Le marketing du vin (4e edition)

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Emmanuelle Rouzet • Gérard Seguin

Le marketing du vin Savoir vendre le vin e édition

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Des mêmes auteurs Guide pratique de la vente directe du vin, Dunod, 2009.

Marketing du tourisme durable, Dunod, 2010.

Bien gérer son exploitation vinicole, Dunod, 2013.

Illustrations de couverture (de haut en bas) : © Jeka84 / fotolia.com © rh2010 / fotolia.com © volff / fotolia.com

© Dunod, 2003, 2006, 2012, 2017 11, rue Paul Bert, 92240 Malakoff ISBN 978-2-10-076697-0

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TABLE DES MATIÈRES

Remerciements

IX

Introduction

1

1 • La filière vin

3

1.1

Les chiffres clés

3

1.2

La classification des vins

4

1.3

L’organisation de la filière

6

1.4

Les principaux marchés

7

A Le marketing du vin 2 • Définitions et spécificités

15

2.1

Le marketing

15

2.2

Les principes du marketing

18

3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

25

3.1

Connaître son marché

25

3.2

Connaître les acteurs du marché

35

3.3

Les douze questions clés pour analyser son marché

42

4 • Le marketing mix des vins (produit, prix, distribution, communication)

45

4.1

Le produit «vin» en marketing

45

4.2

Le prix

57

4.3

La distribution

61

4.4

La communication

66

4.5

Exemple d’un marketing mix cohérent

77

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Table des matières

5 • La communication digitale dans le marketing du vin

79

5.1

Internet l’outil indispensable pour vendre le vin et communiquer

79

5.2

Les blogs et les forums

82

5.3

L’e-communication et les réseaux sociaux

83

6 • Les études marketing

93

6.1

L’expérimentation

94

6.2

L’observation

94

6.3

Les études qualitatives

94

6.4

Les études quantitatives

96

7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

103

7.1

Stratégie et plan marketing

103

7.2

Bâtir une stratégie commerciale à l’export

111

7.3

Présentation d’un cas marketing réalisé par Sopexa Belgique pour les vins du Beaujolais

116

B La vente du vin 8 • Les techniques de vente par circuit de distribution 8.1

Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente

126

8.2

Les outils d’aide à la vente

132

8.3

La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

138

8.4

La vente aux groupes

154

8.5

La vente aux cavistes

156

8.6

La vente aux cafés, hôtels et restaurants

160

8.7

La vente aux comités d’entreprise

163

8.8

La vente sur foires et salons

163

8.9

La vente en grande distribution

172

8.10 La vente des vins et les activités complémentaires

9 • L’agencement du stand de vente

VI

125

179

183

9.1

L’approche

183

9.2

L’environnement

184

9.3

Le stand ou caveau de dégustation

186

9.4

Quelques règles et principes utiles à l’aménagement du stand et à la présentation des vins

195

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Table des matières

10 • Les outils d’aide à la commercialisation

199

10.1 Les outils

199

10.2 Les opérations de promotion

210

10.3 L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins

212

11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

219

11.1 Choix et organisation de l’activité commerciale

219

11.2 Stratégie et plan d’actions commerciales

225

11.3 Gestion et suivi de l’action commerciale

237

11.4 La stratégie digitale

248

12 • Choisir un partenaire commercial

251

12.1 Les partenaires commerciaux internes: les VRP

252

12.2 Les partenaires commerciaux externes

258

12.3 Le recrutement

261

Conclusion

267

Annexes III • La dégustation des vins

271

III • La pyramide de Maslow

283

III • Texte de loi

285

Bibliographie

289

Index

291

VII

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REMERCIEMENTS

A «Le vin est vraiment un universel qui sait se rendre singulier, s’il trouve toutefois, un philosophe qui sache le boire1.»

Ce manuel méthodologique doit beaucoup à tous les viticulteurs, vignerons, agriculteurs, commerciaux, acheteurs professionnels, importateurs, clients, consultants, étudiants… que nous avons rencontrés, suivis, formés, questionnés, aidés, encadrés… depuis plus de vingt ans. Qu’ils en soient tous remerciés.

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Nous sommes tout aussi reconnaissants à Jean Verger pour avoir participé à la rédaction des accords mets-vins de cet ouvrage.

1. G. Bachelard, La terre et les rêveries du repos, José Corti, Paris, 1948.

IX

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INTRODUCTION

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

A Cette quatrième édition du Marketing du vin est marquée par les profondes mutations qui sont apparues sur le marché mondial du vin depuis une décennie.

L’apparition des marchés émergents et de nouveaux opérateurs a renforcé le phénomène de mondialisation de l’industrie viti-vinicole. La maturité affichée par les producteurs de vin du nouveau monde et principalement de la Chine, associée à une compétition toujours plus forte avec les pays producteurs traditionnels a permis de renforcer l’importance de l’activité dans l’économie de marché du XXIe siècle.

Sur un plan technique la recherche de qualité est devenue un facteur clé de succès dans l’élaboration des produits et leur élevage. Mais c’est sans doute l’évolution générale des techniques d’élaboration des vins biologiques qui constitue l’élément principal de progrès de l’industrie viticole. En effet la sensibilité des producteurs à l’utilisation de techniques écologiques voire naturelles permet de proposer des gammes de vins aux accents naturels très attractifs pour les consommateurs.

Au niveau commercial, la vente directe du vin est encore un élément important dans le maintien de la relation à la terre entre producteur et consommateur, mais les cinq dernières années ont complètement révolutionné le marché. Si la vente sur les circuits de distribution traditionnels est encore forte, que ce soient via les grandes surfaces, les cavistes ou les magasins spécialisés, l’essor du e-commerce est tel qu’il favorise la mondialisation de la distribution des vins.

Pour confirmer cette tendance, le développement de la communication et de la promotion des produits via les réseaux sociaux est universel. Pour les professionnels, cette évolution est parfois compliquée à «percevoir» mais ce phénomène est irréversible et dans un proche avenir l’absence de communication sur le vin via les réseaux sociaux signifiera la perte irrémédiable de parts de marchés. Si l’utilisation des techniques de communication traditionnelle est indispensable, elle doit s’accompagner d’une activité forte sur les réseaux sociaux que sont Facebook, YouTube, Twitter, Instagram, LinkedIn, etc. Aujourd’hui posséder un site marchand n’est plus suffisant quand il faut par exemple répondre aux questions des internautes, proposer des offres pour booster ses ventes, communiquer sur des journées portes ouvertes, motiver ses fans et animer sa communauté de followers en présentant les nouvelles étiquettes de ses vins. Le producteur devient un acteur multitaches ou doit se doter des compétences externes pour assurer la promotion et la commercialisation de ses vins. À travers cette édition les auteurs ont voulu montrer que les techniques traditionnelles spécifiques au marketing du vin et à sa promotion sur le marché mondial 1

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Marketing du vin

Introduction

sont indispensables à son évolution. Mais ils veulent insister sur la nécessaire complémentarité avec les nouvelles technologies sociales de communication qui vont petit à petit influencer leur comportement productif car ne l’oublions pas le monde du vin est passé d’un couple produit-marché à un couple marché produit ce qui signifie que comme pour bien d’autres secteurs d’activité la production viticole doit s’aligner sur les attentes du marché que ce soit en termes de produits, de qualité ou de communication.

Emmanuelle Rouzet e.rouzet@free.fr

2

Gérard Seguin gerard.seguin1@orange.fr

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1 • LA FILIÈRE VIN

La production mondiale de vin (hors jus et mouts) s’est élevée à 274,4 millions d’hectolitres en 2015. Avec 165,8 millions d’hectolitres, la filière vitivinicole européenne est de loin la plus importante dans le monde.

La France, avec l’Italie, domine la production mondiale de vin avec 17% des volumes produits. Elle se place en troisième pays exportateur en volume mais reste leader en valeur. Cependant, la filière vitivinicole française doit faire face à différentes menaces. L’érosion de ses parts de marché à l’export, en volume comme en valeur, en dépit d’une montée en gamme de ses exportations montre que la concurrence des autres pays s’est renforcée1. C’est pourquoi elle doit développer de véritables stratégies marketing offensives tant au niveau collectif qu’individuel.

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1.1 Les chiffres clés Quelques chiffres clés permettent de dresser un état de la filière en France: – un vignoble qui a perdu près de 13% de sa superficie depuis 2000 se stabilise avec 752 000 hectares (2015) et permet de produire environ 45 millions d’hectolitres par an; – 66 départements viticoles sur 96 hors DOM; – une superficie en baisse depuis 10 ans principalement dans le LanguedocRoussillon; – 65 000 exploitations à activité à caractère économique, avec une moyenne de 8 hectares par exploitation; – 57% de ces exploitations vinifient elles-mêmes leurs raisins, les autres adhèrent à des caves coopératives; – 142 000 viticulteurs. La filière au sens le plus large comprenant les emplois induits (fournisseurs bouchons, bouteilles…) et la commercialisation représenterait jusqu’à 558 000 emplois; – 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2014; – À l’exportation, les ventes en valeurs sont estimées à 7,9 milliards d’euros et représentent 1,7 milliard de bouteilles2.

1. Analyse des filières vitivinicoles des principaux pays producteurs dans le monde, FranceAgriMer, CNIV, décembre 2016.

2. Douanes, FEVS 2015, CNIV.

3

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1 • La filière vin

1.2 • La classification des vins

1.2 La classification des vins 1.2.1 Les principales catégories de vins en France

Il existe trois catégories de vins: – les vins tranquilles dont la fermentation est achevée et qui ne dégagent plus ni bulle ni gaz carbonique; – les vins mousseux ou champagnisés qui sont issus d’une seconde fermentation du vin de base au cours de laquelle sont ajoutées une solution sucrée et des levures; – les vins doux naturels et les vins de liqueur dont la fermentation est interrompue par l’adjonction d’alcool, opération appelée le mutage.

1.2.2 La classification des vins en France

Conformément à la réglementation européenne, la filière est divisée en deux grandes familles: – les appellations d’origine qui regroupent les AOP (appellations d’origine protégée) et les IGP (indications géographiques protégées); – les vins sans indication géographique (VSIG). m Les appellations d’origine M Les vins d’appellation d’origine contrôlée (AOC)1 ou protégée (AOP)

Ils sont produits dans des terroirs délimités en fonction de caractéristiques climatologiques, pédologiques et historiques précises. Chaque appellation d’origine fait l’objet d’un décret qui définit son aire de production, les cépages autorisés, les techniques culturales à respecter, etc.

Chaque année en France, 21,4 millions d’hectolitres de vin, soit 2,8 milliards de bouteilles de 75 cL, sont produits par environ 366 AOC, pour un chiffre d’affaires global de 14 milliards d’euros soit 56,6% de la récolte française.

M Les vins à indication géographique protégée (IGP)

L’IGP (on trouve dans cette catégorie les anciens vins de pays) distingue un vin dont toutes les phases d’élaboration ne sont pas nécessairement issues de la zone géographique de production.

Il existe en 2015, 74 vins en IGP en France, des vins de département, de zone et de régions comme par exemple les vins d’Ardèche, les vins des Côtes de Gascogne ou les vins de l’Atlantique.

Les IGP représentent un volume de 13,2 millions d’hectolitres par an, soit 33,7% de la production nationale.

Les vins AOC (AOP en dénomination européenne) et les vins IGP sont issus d’une démarche collective. Ils sont obligatoirement portés par une structure ou une fédération, organisme de défense et de gestion (ODG).

1. INAO – www.inao.gouv.fr

4

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1 • La filière vin

1.2 • La classification des vins

Ces signes officiels de qualité (AOP, AOC, IGP) sont en France sous la tutelle de l’INAO (Institut national des appellations d’origine).

Il apparaît sur le marché de plus en plus de vins IGP dits «de cépage» produits à partir d’un seul ou deux cépages. Les principaux cépages utilisés sont, en rouge, le Merlot, le Cabernet Sauvignon et la Syrah, en blanc, le Chardonnay, et le Sauvignon.

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Figure 1.1 — Carte des principales zones des vins et eaux de vie AOC de France (source INAO).

m Les vins sans indication géographique (VSIG)

Cette catégorie regroupe des vins de consommation courante à proprement parler, les vins anciennement nommés vins de table, c’est-à-dire des vins d’expression ordinaire. Ils sont exclusivement issus d’un même pays.

L’étiquetage doit mentionner le nom de l’État membre producteur, par exemple «Vin de France». Il peut être complété par les mentions facultatives du nom du ou des cépages et du millésime sous réserve que l’opérateur (c’est-à-dire le metteur en marché) ait souscrit à une procédure d’agrément et à une certification de la traçabilité des vins; la responsabilité de ces contrôles est assurée par FranceAgriMer. 5

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1 • La filière vin

1.3 • L’organisation de la filière

1.3 L’organisation de la filière 1.3.1 L’organisation verticale par produit

Chaque appellation regroupe ses producteurs au sein d’un organisme de défense et de gestion. Cet organisme défend son appellation et ses conditions de production.

Les organismes de défense et de gestion d’AOC sont réunis au sein de la CNAOC (Confédération nationale des producteurs de vins et d’eaux-de-vie de vins à appellation d’origine contrôlée).

Les organismes de défense et de gestion d’IGP sont regroupés au sein de la CFVIGP (Confédération française des vins IGP de France).

Le négoce et les entreprises commerciales concentrées sur les AOC sont, quant à eux, principalement regroupées au sein de l’EGVF (Entreprises des grands vins de France) ainsi qu’au sein de l’AFED (Association des négociants embouteilleurs).

Il existe aussi des structures regroupant les négociants exportateurs comme la FEVS (Fédération des exportateurs de vins et spiritueux).

Figure 1.2 — Organisation de la filière (Monographie France Agrex C./Sève C./Efeso C).

Producteurs et négociants se retrouvent au sein des interprofessions. L’interprofession a pour but de rassembler la filière autour du suivi économique et de la promotion de son produit. Au niveau national, le CNIV (Comité national interprofessionnel des vins à appellation d’origine) regroupe l’ensemble des interprofessions de vins AOC, tandis que, de la même façon, l’ANIVIN (Association nationale interprofessionnelle des vins de France) regroupe les syndicats et le négoce des vins sans indication géographique. L’ensemble des produits est sous la tutelle d’organismes publics à caractère interprofessionnel chargés des mesures relatives à chacune des deux grandes familles de vins: 6

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1 • La filière vin

1.4 • Les principaux marchés

– l’INAO (Institut national des appellations d’origine); – FranceAgriMer (établissement national des produits de l’agriculture et de la mer), qui est un établissement public administratif placé sous la tutelle de l’État.

1.3.2 L’organisation transversale

Les producteurs sont aussi regroupés par appartenance soit au milieu coopératif, soit à celui des caves particulières sous l’appellation de «vigneron indépendant».

Ces structures sont organisées par département, par région et se retrouvent au niveau national au sein de la CCVF (Confédération des coopératives vinicoles de France) ou au sein des VIF (Vignerons indépendants de France).

Producteur d’un vin AOC ou IGP« X »

Négociant d’un vin AOC ou IGP« X »

Organisme de défense et de gestion avec Organisme de contrôle du vin AOC ou IGP « X »

Syndicat de négociants d’un vin AOC ou IGP « X »

Interprofession du vin AOC ou IGP «X » Bassin regroupant plusieurs AOC et IGP d’une même région Instances de représentation nationale par type de vin (AOP, IGP, VSIG)

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Figure 1.3 — Présentation schématique de l’organisation de la filière AOC ou IGP en France.

Depuis 2007, par décret, 10 bassins viticoles ont été créés en France. Ils regroupent par grande région l’ensemble des partenaires viticoles d’une région. Le bassin est une instance de concertation entre les partenaires de la filière viticole et les pouvoirs publics pour l’ensemble des questions touchant à la production vitivinicole.

1.4 Les principaux marchés 1.4.1 Le marché national, premier marché pour les vins français

Avec environ 47,4 millions d’hectolitres de vin produits chaque année en France dont 14 millions d’hectolitres (2015) exportés, le marché national reste, pour les vins français, un débouché prioritaire. Les volumes de production sont en baisse de 13% depuis 2002 (en raison d’une politique d’arrachage importante). Depuis plus de dix ans, ce marché connaît de profondes modifications des comportements de consommation et des modes de distribution.

7

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1 • La filière vin

0

100

1.4 • Les principaux marchés

200

N

Lille

kilomètres

Amiens Rouen Caen

Paris

Châlons-enChampagne

Metz

Champagne

Alsace-Est

Strasbourg

Rennes Orléans Dijon

Nantes

Besançon

Val de Loire Centre Bourgogne Beaujolais Savoie-Jura

Poitiers

Limoges

CharentesCognac

ClermontFerrand

Bordeaux BordeauxAquitaine Vallée du RhôneProvence

Sud-Ouest

Montpellier

Toulouse LanguedocRoussillon

Marseille Bastia

Chef-lieu Bassin viticole Ajaccio Corse

Départements Mer-Océan

Source : VINIFLHOR/CIHEAM - IAM.M Fonds IGN - 31 mars 2009

Figure 1.4 — Les bassins viticoles français en 2007. m Une consommation régulière en baisse

Si la consommation individuelle a baissé en moyenne de 1,8 litre par an et par habitant depuis 1960, passant de 160 litres par an en 1965 à 44 litres par an par habitant en 2014, la part de non-consommateurs dans la population de plus de 14 ans a, dans le même temps, fortement augmenté. Elle était de près de 40% en France en 2009.

Pour la première fois, cette part a diminué en 2015 à hauteur de 33% de la population. Les enquêtes de l’INRA sur la consommation de vin en France, menées tous les 5 ans depuis 1980, permettent d’affirmer que le niveau de consommation d’un individu est expliqué à 75% par son âge et son sexe. La part de non consommateurs est de 39% chez les femmes tandis qu’elle est de 25% chez les hommes. m Une consommation occasionnelle festive

Si la consommation régulière ne représente plus que 16% des consommateurs, la part des consommateurs occasionnels, elle, a fortement augmenté pour représenter aujourd’hui 51%. Cette évolution des comportements peut s’expliquer par les 8

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1 • La filière vin

1.4 • Les principaux marchés

Figure 1.5 — Fréquence de consommation des vins en France (enquête INRA).

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importants changements d’ordre sociologique comme le passage d’une population rurale à une population urbaine. Le vin n’est plus un liquide permettant d’étancher sa soif après de durs travaux agricoles mais de plus en plus un plaisir à partager au moment et en dehors des repas. Il peut être résumé ainsi «Boire moins mais mieux!».

Il est intéressant de noter que la part des consommateurs «rares» a augmenté chez les 15-24 ans, fait expliqué par une consommation festive et occasionnelle.

Cette baisse de consommation est différemment ressentie selon le type de vin. Elle touche principalement les vins de table et les IGP, mais les vins AOC sont aussi concernés. Sur ce marché, la concurrence des vins dits «du Nouveau Monde» reste encore faible mais pour peu de temps. Les prévisions réalisées par les cabinets d’études semblent confirmer ces tendances.

Cet engouement pour des vins perçus comme de meilleure qualité profite à l’essor des vins bio, dont la production a été multipliée par 5 depuis 20 ans.

1.4.2 L’importance de l’export pour les vins français

Avec ses 14,2 millions d’hectolitres1 commercialisés à l’export, le vin est le premier excédent de la balance commerciale agroalimentaire française devant les céréales et les produits laitiers, et représente 8,27 milliards d’euros.

Premier marché à l’export, l’Europe absorbe 68% des ventes françaises en volume et 57% en valeur, principalement au Royaume-Uni, en Allemagne, en Belgique et aux Pays-Bas. Sur ces marchés, avec une offre des vins français souvent désorganisée et une concurrence importante de la part des vins dits «du Nouveau Monde», les volumes et les valeurs sont globalement en baisse. «Sur le seul marché britan1. Agreste 2015.

9

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1 • La filière vin

1.4 • Les principaux marchés

nique, la part de marché des vins français n’a cessé de diminuer depuis dix ans».

Les États-Unis, avec la Chine, sont devenus les principaux marchés hors Europe des vins français.

«Désormais, les États-Unis deviennent la première destination des exportations françaises de vins en valeur avec 1,33 milliard d’euros d’exportations, ce qui représente une croissance de 24% par rapport à 2014. Cette performance est due à la forte progression des exportations de Champagne vers ce marché (+ 36% par rapport à 2014 en valeur)»1.

L’ensemble de ces principaux éléments a été présenté par Jacques Berthomeau, contrôleur général des offices, dans son étude Comment mieux positionner les vins français sur les marchés de l’exportation? et a permis de «réveiller» l’ensemble de la viticulture française sur l’urgence de trouver des solutions. L’une d’elles consiste à mettre en place de véritables stratégies marketing pour l’ensemble de la filière, produit par produit, entreprise par entreprise, en mettant le client au centre de la problématique. Quelles que soient les enquêtes ou les analyses actuelles, sur ce marché, une tendance apparaît clairement: le comportement du consommateur diffère suivant son âge, son sexe mais aussi selon sa catégorie socioprofessionnelle, son appartenance à un sociostyle particulier, son lieu de résidence, etc. La réponse adaptée à cette segmentation du marché ne peut pas être «Un vin pour tous» mais une gamme de vins spécifiques au sens marketing du terme. Cette réponse doit permettre aux professionnels de choisir leurs cibles de clientèle et d’y adapter un marketing mix cohérent pour clarifier leur positionnement.

Chaque filière regroupant production et vente, qu’il s’agisse d’un vin classé en AOP ou d’un vin sans indication géographique, doit impérativement réfléchir à son positionnement. Quels clients, pour quels vins? En accord avec la politique nationale et les directives européennes, ce type de démarche est en cours, que ce soit par l’intermédiaire des filières, des bassins, des entreprises ou de l’État. Des groupes de réflexion se sont constitués en France, regroupant production et négoce pour étudier et proposer des solutions pour l’ensemble de la viticulture française (Plan stratégique 2010, le défi des vins français2). Le CNIV, présidé par Jean-Marie Barrillère, travaille à la recherche de solutions ainsi que tous les organismes professionnels en partenariat avec le gouvernement. La viticulture française est en mutation profonde, il est urgent de s’engager dans des stratégies réfléchies qui mettent les consommateurs au cœur de la réflexion.

1. FranceAgriMer – Synthèse Vins Commerce Extérieur mars 2016.

2. groupe-stratégique@onivins.fr

10

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1 • La filière vin

1.4 • Les principaux marchés

En résumé LA FILIÈRE VIN: UNE FILIÈRE EN CRISE QUI DOIT S’ADAPTER… • La filière viticole européenne est la plus importante du monde. Les principaux pays producteurs et consommateurs sont la France, l’Italie et l’Espagne.

• Le vignoble français produit en moyenne 45 millions d’hectolitres par an sur 752 000 hectares.

• La situation est contrastée entre les AOP, les IGP et les vins sans indication géographique.

• En France, il existe environ 366 vins AOC et 74 IGP. • La consommation régulière en baisse évolue vers une consommation occasionnelle festive. La part des non-consommateurs absolus diminue.

Les vins bio sont en croissance.

• Le marché à l’export est soumis à la forte concurrence des vins dits «du Nouveau Monde».

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• Des groupes de réflexions recherchent des solutions.

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A Le marketing du vin

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2 • DÉFINITIONS ET SPÉCIFICITÉS

2.1 Le marketing

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Définir ce qu’est le marketing n’est pas tâche facile. Pour certains, il s’agit d’un concept, pour d’autres, d’une «philosophie». Chaque spécialiste en donne sa propre définition. Pour les auteurs du dictionnaire Larousse, le marketing est défini comme «l’ensemble des moyens et des actions coordonnées (études de marché et de motivations, publicité, promotion sur le lieu de vente, stimulation du personnel de vente, recherche de nouveaux produits, etc.) dont dispose une organisation ou une entreprise pour influencer, dans un sens favorable à la réalisation de ses propres objectifs, les attitudes et les comportements des publics auxquels elle s’intéresse». Pour Jacques Lendrevie et Denis Lindon, «le marketing est l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients d’une manière rentable1». Enfin pour Marc Benoum, «le marketing est une démarche qui consiste à découvrir et à analyser les besoins latents ou exprimés d’une population afin de concevoir et de mettre en œuvre une politique adaptée répondant aux attentes de la totalité ou d’une partie de la population considérée2».

De façon plus pragmatique, il s’agit ici de définir le champ d’application du concept de marketing au secteur des vins. Le marketing pourrait alors être défini comme «l’ensemble des outils et des moyens qui permettent de vendre un vin de manière rentable et durable à un client afin qu’il puisse le prescrire à d’autres».

Les principaux éléments contenus dans ces définitions sont les suivants.

Le marketing est une démarche. Il s’agit d’une façon de penser et d’agir qui met le client et non plus le produit au cœur de la réflexion. Il ne s’agit plus de trouver un client qui achètera un vin mais de définir un «vin» qui sera adapté aux désirs et aux motivations d’un client choisi. On entre dans l’ère du couple marché-produit (qui a parfaitement été anticipé par les structures commerciales des vins dits «du Nouveau Monde» en particulier sur les marchés anglo-saxons).

Choisir son client équivaut à répartir l’ensemble de la population en typologies de clients regroupés selon leurs besoins et leurs motivations. Puis, après avoir étudié qualitativement et quantitativement leurs comportements, cibler les clients à qui l’on souhaite vendre son vin. Il s’agit ici des clients finaux, des destructeurs du produit et non des intermédiaires commerciaux (cavistes, importateurs ou acheteurs en grande distribution).

1. Mercator, Dalloz, 1996.

2. Marketing. Savoirs et savoir-faire, Economica, 1991.

15

LE MARKETING DU VIN

A

2.1.1 Définitions

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2 • Définitions et spécificités

2.1 • Le marketing

L’ensemble des outils et des moyens. Ceci concerne tous les outils du marketing, depuis la mise en place d’un marketing mix cohérent (définition du produit, du prix, de la distribution et de la communication) en suivant une stratégie définie jusqu’aux actions commerciales regroupant les acteurs (producteurs et vendeurs), les produits et les clients. Toutes ces opérations ont un coût qui doit être rentabilisé par les ventes à moyen terme. Le marketing comme la production, demande des investissements financiers qui peuvent être envisagés sur du long terme.

Vendre son vin. Le marketing du vin est spécifique, même s’il s’appuie sur les techniques pratiquées dans la grande consommation, l’industrie et les services. Vendre du vin, c’est vendre avant tout un symbole, du plaisir et du rêve, un territoire, une histoire, un savoir-faire. On retrouve, en termes de techniques marketing, des principes beaucoup plus proches du marketing territorial que du marketing de grande consommation. Quant aux techniques de vente, elles sont spécifiques à la fois au produit vin mais aussi aux circuits de distribution ou à la clientèle.

D’une manière rentable et durable. Le tout n’est pas de trouver un client mais de savoir le garder et le fidéliser. La production et la commercialisation du vin sont des processus longs. De la plantation de la vigne à la présentation du produit au client, les étapes sont nombreuses et coûteuses. Il s’agit pour tous les intermédiaires de la filière de rentabiliser les investissements tant au niveau de la production que de la commercialisation. Il est donc important de choisir le marché en adéquation avec sa stratégie en associant demande du client et outil de production.

Le client prescripteur. Sur un marché où l’offre est très importante et particulièrement touffue, la notion de prescription devient capitale aux yeux du client. Qu’il s’agisse du client particulier fidèle à un vin ou à un producteur, ou du caviste qui va conseiller une gamme sélectionnée à sa clientèle, les actions engagées pour développer les ventes sont essentielles. C’est un des éléments forts et différenciateurs du marketing spécifique du vin.

2.1.2 Historique Il existe dans l’histoire du marketing d’étonnants parallèles entre la problématique des entreprises du milieu du XXe siècle et la situation actuelle des vins français.

Né aux États-Unis au début du siècle, le marketing dans sa définition la plus classique prend son envol en France après la crise de 1973.

Avant cette période, de 1945 à 1960, vendre est facile, la demande est supérieure à l’offre. L’agriculture sert à nourrir la population. Il suffit de produire. On qualifie la situation à cette époque d’économie de pénurie.

De 1960 à 1973, l’offre répond à la demande. L’important est de consommer.

Nous sommes dans une période qualifiée de «société d’abondance». Puis, à partir de 1973, produire devient «facile». L’offre est supérieure à la demande. Les consommateurs sont sollicités par une multitude de produits de qualité identique.

La difficulté n’est plus de produire mais de vendre.

Aujourd’hui, une vision globale du secteur des vins, permet de constater que le marché évolue dans une situation similaire à celle d’après 1973 avec une offre bien supérieure à la demande dans un contexte mondial de forte concurrence.

Le marketing du vin en est à ses balbutiements en France comme en Europe.

Mais comme le montrent l’histoire et les «cris» d’alarme des spécialistes du 16

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2 • Définitions et spécificités

2.1 • Le marketing

domaine, l’important n’est-il pas de passer rapidement d’une logique de production à une logique de vente? Et donc de développer efficacement une pensée marketing orientée vers le produit vin?

2.1.3 Les spécificités du marketing du vin

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Exemple: le Gers – Une véritable démarche d’œnotourisme

Le Gers, premier département de France producteur de vin IGP blanc, a mis en place, depuis 2007, par l’intermédiaire de son comité départemental du tourisme un véritable plan marketing départemental.

Dans ces plans qui regroupent toutes les forces vives du département, la viticulture est largement présente. Unies autour d’un objectif commun, les filières (Armagnac, vins IGP Côtes de Gascogne, Floc de Gascogne, Côtes de Saint-Mont et Madiran) sont actives sur l’ensemble des actions de promotion du département. Qu’il s’agisse d’accueil presse, de salons dans les pays émetteurs ou d’actions de promotion spécifiques, les filières, les producteurs et les négociants se regroupent pour présenter une image cohérente de leurs produits et de leur territoire. Ces partenariats font l’objet de conventions qui précisent les engagements de chacun, tant financiers qu’humains. Dans cette dynamique, des actions de formation sont régulièrement mises en place. Elles permettent aux différents acteurs de se rencontrer et surtout de mieux connaître les produits viticoles du département ou les composantes de la filière touristique sur le territoire. Pour les acteurs du tourisme, cette forte implication des filières viticoles leur permet de se différencier des autres destinations. Pour les acteurs de la viticulture, les moyens de promotion touristiques apportent un «plus» indéniable à la vente de leurs produits.

Ces moyens vont de l’outil d’aide à la vente (offrir une présentation «Découverte du Gers» en vente directe, pour l’achat d’un nombre de bouteilles important) à une communication commune ou des organisations de salon en partenariat. L’ensemble de ces actions permet de développer une réelle image Gers et Gascogne, valorisée par ses produits et par l’utilisation d’un «langage commun».

Dans une démarche marketing commune, il a été décidé de cibler un comportement de consommation particulier et de positionner le produit «Gers-Gascogne» et les produits viticoles qui l’accompagnent sur le concept «festif». Ce choix de positionnement se décline à travers une charte graphique, des opérations communes de prestige et surtout en linéaire pour les produits viticoles du territoire.

17

A LE MARKETING DU VIN

Le marketing du vin est souvent apparenté au marketing territorial ou au marketing touristique. En effet, avant de vendre un cépage, une technique de vinification ou une bouteille, vendre du vin, c’est avant tout vendre une région, une histoire et des hommes. Ceci est dû à l’organisation des filières autour de la notion d’appellation et de la forte corrélation entre terroir et typicité d’un vin. «Vendre un Côtes de Provence, c’est bien plus vendre l’image de la Provence que celle d’un assemblage de Syrah et de Grenache.» De ce fait, les producteurs et les entreprises commerciales sont fortement liés au monde du tourisme, par l’intermédiaire des filières (syndicat, interprofession…) et des structures territoriales de promotion du tourisme (comités départementaux et régionaux du tourisme, Maison de la France à l’étranger, etc.).

Ces structures créent des partenariats et des synergies pour la promotion des produits et des services à travers des actions locales (salons, accueil presse, accueil tour-operators, etc.) ou des actions internationales (promotion sur les bassins émetteurs, salons, actions commerciales directes…). Les entreprises de production et de commercialisation viticoles sont associées à des structures d’accueil (hôtels, gîtes, chambres et tables d’hôtes, campings, restaurants, offices de tourisme, etc.) pour développer des produits touristiques viticoles communs. L’œnotourisme est devenu un véritable enjeu pour l’attractivité des territoires et l’image touristique de la France.

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2 • Définitions et spécificités

2.2 • Les principes du marketing

L’ensemble des produits viticoles, les restaurateurs, les hébergeurs, etc. se sont regroupés sous une marque commune «Les Bons Crus d’Artagnan». Ils développent, en partenariat avec les offices de tourisme, des produits touristiques complets, tant pour les groupes que pour les clients individuels.

Depuis 2014, cette destination a obtenu le label «Vignobles et Découvertes».

L’importance et la dispersion de l’offre (366 AOC, 74 IGP différents) obligent les professionnels à se réunir autour d’un produit (voire plusieurs) quand leur taille critique est trop faible pour être visibles sur les marchés ciblés. De la notion de produit d’entreprise et donc de marketing d’entreprise, on en vient à un marketing de filière.

Exemple

InterRhône représente l’ensemble de la viticulture et du négoce des Côtes-du-Rhône et de la Vallée du Rhône et fédère toutes les démarches promotionnelles, économiques et techniques des vins AOC de la zone.

Les filières permettent de regrouper les moyens financiers d’une promotion générique d’un ou de plusieurs produits et commencent à développer de véritables stratégies marketing. Elles proposent à leurs adhérents (producteurs et négociants) des outils marketing (études, conseils, formations) et des actions commerciales groupées pour développer au mieux les ventes de leurs produits. Les résultats sont probants quand les entreprises de commercialisation et de production s’accordent sur des stratégies communes. Il est alors possible de proposer un modèle de bouteille par produit, des conventions de communication communes, une fourchette de prix conseillés par circuit de distribution en fonction des marchés ciblés. De même, il peut être envisagé de mettre en place des stratégies marketing concertées entre négoce et production en fonction des marchés choisis.

Cette richesse d’histoire, de territoire, de culture, cette multitude de partenariats possibles quels que soient les vins et les régions concernés, permettent d’envisager des stratégies marketing originales et spécifiques au monde du vin.

2.2 Les principes du marketing 2.2.1 La segmentation

En général, la demande est représentée aussi bien dans la filière agricole que viticole, comme un bloc uniforme appelé «consommateurs». Dans l’approche marketing, les consommateurs n’existent pas au sens large du terme car chacun est différent par ses attentes, sa manière d’acquérir et de consommer.

Mieux comprendre qui sont ces consommateurs, quelles sont leurs spécificités, essayer de déterminer leurs besoins et leurs habitudes d’achat, nécessite un découpage du marché en catégories de clients. C’est cette approche qui permettra ensuite de proposer des vins adaptés aux attentes de ces clients.

Comme pour toute autre activité économique, l’entreprise viticole ou la filière est obligée de classer les clients par type, par comportement, par lieu de vie, etc., et donc de segmenter le marché. Il n’existe pas de segmentation idéale. La segmentation est un travail de création, d’intuition, de sensibilité et de perception, qui permet de créer des ensembles de consommateurs unis par des traits communs et des comportements plus ou moins semblables dans des situations données.

18

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2 • Définitions et spécificités

2.2 • Les principes du marketing

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Une enquête régulière FranceAgriMer/INRA sur la consommation des vins en France a permis de dégager une typologie des consommateurs de vin.

Dans cette étude, cinq groupes sont identifiés selon l’âge, le sexe, le niveau socioéconomique, l’implication personnelle vis-à-vis du vin, l’ouverture sociale du foyer et son système de valeur.

La segmentation sur le «besoin» existe de plus en plus souvent dans l’univers du vin. On peut citer le moment de consommation (apéritif, fêtes, mariage…), les accords mets/vins, la découverte, la formation, le besoin d’offrir, le souvenir d’un territoire…

Quand une entreprise ou une filière décide de rechercher un ensemble de clients pour vendre son vin, elle choisit d’abord son segment de marché puis adapte son marketing mix pour vendre ses produits aux clients. Il s’agit alors de ciblage. Face à la segmentation de la clientèle, on parle souvent de segmentation «produit» ou 19

A LE MARKETING DU VIN

– Le groupe des «non-consommateurs» (25% de l’échantillon). Il s’agit plutôt de femmes de moins de 25 ans issues de foyers moyens ou modestes, qui préfèrent d’autres boissons, peu ouvertes socialement, privilégiant des valeurs de sécurité et de respectabilité. Le vin ne fait pas partie de leur univers de consommation.

«Je n’aime pas le vin.»

– Le groupe des «occasionnels peu impliqués» (20% de l’échantillon). Il s’agit plutôt de femmes de moins de 45 ans, aimant le goût du vin mais préférant d’autres boissons, issues de foyers aisés, socialement ouvertes, privilégiant des valeurs d’hédonisme et d’insertion. Pour ce groupe, le vin fait partie de la fête et de la convivialité mais n’est pas un sujet d’intérêt en soi. «Je ne connais pas le vin, mais j’en bois un peu lors de fêtes.»

– Le groupe des «occasionnels par tradition» (18% de l’échantillon). Ce groupe, qui attache peu d’importance au produit, se compose plutôt d’hommes âgés de plus de 56 ans aimant le goût du vin. Ils sont issus de foyers modestes, peu ouverts socialement, se retrouvent dans des valeurs de sécurité et de respectabilité. Ils en consomment occasionnellement par tradition car ils ont été élevés dans la culture du vin mais ne s’y intéressent pas. «Je bois du Champagne aux mariages, et un bon Bordeaux à Noël.»

– Le groupe des «inconditionnels quotidiens» (16% de l’échantillon). Ce groupe est à forte dominante masculine, âgé de plus de 45 ans. Le vin, élément indispensable de leur alimentation quotidienne, est perçu comme une boisson désaltérante, plutôt que comme un plaisir du goût. Ces hommes issus de foyers modestes se retrouvent dans des valeurs privilégiant l’insertion. «Il n’y a pas de repas sans vin.»

– Le groupe des «occasionnels hédonistes impliqués» (21% de l’échantillon). Ce groupe est à dominante nettement masculine, entre 36 et 55 ans. Les hommes qui consomment régulièrement du vin se caractérisent par le plaisir et l’intérêt qu’ils portent à sa culture et à sa tradition. Ils sont issus de foyers aisés, ouverts et socialement intégrés. Ils se reconnaissent plutôt dans des valeurs d’hédonisme. «Je suis passionné par le vin. J’ai une bonne cave chez moi!»

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2 • Définitions et spécificités

LES NOVICES 9,8% Une convivialité fun, axée sur la fête Un vin détourné, un vin à cocktails Ambiance festive, exotique LES DÉCOUVREURS 25%

Exploration

Des moments d’exception, d’émotion, de découverte chez soi ou en sorties.

Un vin «tendance» de grande qualité Dégustation originale, surprenante Du bio

2.2 • Les principes du marketing

Sensations

LES COCOONERS 21%

Une convivialité informelle d’évasion simple Des produits «doux», basiques, des préparations LES RÉGULIERS 16,8% toutes faites Nouveaux mélanges Conservation d’habitudes Tradition régulières LES ESTHÈTES 27,4% pour un vin de terroir, Consommation d’art d’identité de vivre partagé, dans nationale un cadre plutôt formel et régionale Plaisir épicurien, fabriqué selon œnologie, collection la tradition, Le goût de la qualité saine et de l’exception

Art de vivre

Figure 2.1 — Autre exemple de segmentation des consommateurs de vin rouge en France: styles de consommation de vin des groupes de consommateurs.

(Source: CCA International, «CAP 2010, le défi des vins français», 21 août 2002; toujours d’actualité.)

Icon 20-30 €

Ultra premium

10 €

Super Premium

5€

Premium

2,50 €

Popular Premium

1,20 €

Basic

Figure 2.2 — Segmentation de l’offre par le prix (source: Ernst & Young).

20

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2.2 • Les principes du marketing

de segmentation de l’offre. Cette segmentation oublie le ciblage et partage les vins en fonction de quelques éléments du marketing mix, comme le prix.

Il semble que, dans le monde des vins, la segmentation de l’offre (au sens anglosaxon du terme) différencie bien les catégories de vins, principalement à l’export, mais ne spécifie pas le type de clientèle ciblée ni la stratégie marketing à développer. Elle permet de regrouper les vins suivant leurs prix de vente TTC consommateurs (figure 2.2). En France, la majorité des vins produits sont commercialisés dans la catégorie Popular Premium (30%), Basic (25%) et Premium (25%).

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2.2.2 Le choix de la cible

Choisir un segment de marché n’est pas une démarche neutre. Cela permet de bâtir toute une stratégie autour d’un produit, d’une gamme mais surtout autour de l’entreprise elle-même. Le segment doit être analysé et réfléchi. Il est intéressant d’étudier l’ensemble des cibles possibles et, lors de la réalisation du diagnostic marketing, d’adapter les opportunités et les contraintes du marché ciblé aux forces et aux faiblesses de l’entreprise. Il s’agira ensuite de construire en totalité le plan marketing (cf. chapitre 6). Lorsqu’on présente la cible de clientèle sur un segment donné, on parle de cœur de cible, c’est-à-dire du client type défini sensu stricto.

Considérons la cible constituée de femmes de 35 à 45 ans, appartenant à des catégories socioprofessionnelles élevées (CSP+), vivant en ville, de sociostyle «confort et tradition». En principe, le cœur de cible dans la réalité de la vente du vin, avec un marketing mix cohérent et un positionnement clair, représente 45% de la clientèle réelle de l’entreprise. Les autres ventes s’adressent à ce que l’on appelle la cible élargie, soit en principe 30% de la clientèle, ici les femmes de 20 à 55 ans de catégorie CSP+. Le reste de la clientèle (soit 25%) n’est pas caractéristique du segment, ici les hommes de 20 à 55 ans. Or, ce n’est pas parce que l’on cible une clientèle précise, que l’on ne vendra ses produits qu’à cette clientèle. Il est important de prendre cela en compte dans la mise en place du plan marketing. L’erreur serait alors d’essayer de vendre à tout le monde. Ce «tout le monde», comme on l’a vu précédemment, n’existe pas. Le fait même de choisir un type de clientèle et d’adapter le marketing mix du produit facilite le choix du consommateur dans un linéaire «vin» où l’offre est abondante.

2.2.3 Le positionnement

Le concept de positionnement a été créé il y a plus de trente ans aux États-Unis à la suite de l’observation de la non-mémorisation des messages publicitaires par des consommateurs surinformés. Il fut présenté par Jacques Trout et Al Ries. Le positionnement est une stratégie qui consiste simplement à se concentrer sur une idée (voire un mot) qui définit l’entreprise et ses produits dans l’esprit de ses clients face à ses concurrents. Plus généralement, il s’agit de définir un concept marketing qui répond à une problématique du client ciblé selon le principe que l’on ne retient bien que ce qui nous intéresse ou qui répond à un problème posé.

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A LE MARKETING DU VIN

2 • Définitions et spécificités

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2 • Définitions et spécificités

2.2 • Les principes du marketing

Dans le domaine des vins, il est important d’associer un «vin» à une catégorie de clients avec un message clair pour une identification rapide. L’exemple de la société Lacheteau (Grands Chais de France) et son concept «Boire et Manger» illustre bien ce type de stratégie. La problématique des clients ciblés par Lacheteau (les 18-25 ans consommateurs occasionnels de sociostyle plutôt décalé) était de ne pas savoir associer un plat et un vin. Par un message rapide visuel, sérigraphié sur la bouteille, Lacheteau renvoie à ses clients une réponse facilement mémorisable: le concept «Un aliment, un vin».

Le choix du positionnement se fait aussi en fonction de l’action de la concurrence. Choisir un segment de clientèle et positionner de manière claire son concept marketing autour de son vin demande d’avoir reconnu la (ou les) problématique(s) clients. Que boire avec quel plat? Ce vin peut-il être gardé? Ce vin est-il vraiment bon? Ces questions et bien d’autres peuvent être facilement détectées chez les clients ciblés. Mais il s’agit aussi de vérifier comment la concurrence répond à ces questions. Pour cela, il faut d’abord avoir repéré ses concurrents directs et indirects et analysé leur propre positionnement. Cette stratégie permet d’éviter de les copier sauf dans une véritable approche «me too» (moi aussi) si le marché ciblé le permet et si la puissance financière de l’entreprise est suffisante.

En fait, la meilleure solution consiste à inventer un concept différent. La stratégie de certains IGP ou vins de table français qui copient aujourd’hui les packagings des vins du Nouveau Monde sans la puissance marketing des sociétés commerciales australiennes ou américaines avec une image de «vieux vin» français n’est pas viable à moyen terme. On peut imaginer dès à présent que si l’entreprise ou la filière ne se positionne pas d’une manière volontaire, le client, lui, le fera avec ses propres critères de sélection.

Le positionnement doit permettre au client de pouvoir répondre à ces trois questions de façon claire et simple: – Quel est le produit? (Identification.)

– À qui s’adresse-t-il? (Destination.)

– Qu’est ce qui le distingue des autres produits? (Différenciation.)

Segmenter un marché, décider de positionner ses produits et son entreprise sur ce marché relève de décisions volontaires sujettes à risques. Croire qu’en essayant de vendre à tout le monde, on finira par commercialiser son vin chaque année et, bon an mal an, à trouver des débouchés à sa production, n’est valable qu’en situation où la demande est supérieure à l’offre. Cette situation n’est plus. Elle demande aux viticulteurs, aux négoces, aux filières, aux services de l’État de s’y adapter tant en France qu’en Europe. Positionner ses produits sur un marché ciblé est une des solutions qui doit être étudiée au cas par cas, produit par produit, filière par filière, entreprise par entreprise suivant la méthodologie présentée dans la suite de cet ouvrage.

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2 • Définitions et spécificités

2.2 • Les principes du marketing

En résumé LE MARKETING DU VIN EST SPÉCIFIQUE!

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A LE MARKETING DU VIN

• Le marketing du vin, c’est «l’ensemble des outils et des moyens qui permettent à un professionnel de vendre son vin de manière rentable et durable à un client pour que celui-ci puisse le prescrire à d’autres».

• L’histoire du marketing montre que celui-ci se met en place quand l’offre est supérieure à la demande.

• Le marketing du vin est apparenté à celui du territoire et du tourisme.

• Il ne concerne pas seulement les entreprises mais aussi les filières.

• Faire du marketing consiste principalement à segmenter le marché (choisir une cible de clientèle) et à se positionner de façon claire vis-àvis des attentes de cette cible (avoir un marketing mix cohérent) en se démarquant de ses concurrents. Il est urgent de développer ce type de démarche de manière générale dans le monde du vin.

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Le marketing du vin 3 • RÉALISER SON DIAGNOSTIC MARKETING EXTERNE

3.1 Connaître son marché

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Étudier son marché est la première étape incontournable à laquelle est confrontée une entreprise viticole qui veut développer la vente de ses produits.

L’analyse du marché existant et du marché potentiel concerne tout aussi bien une exploitation qui veut commercialiser directement ses produits, une cave coopérative qui souhaite maintenir ou voir augmenter la vente des produits de ses adhérents, un négociant qui décide de pénétrer de nouveaux marchés ou bien une filière qui met en place une politique marketing efficace pour son produit.

Qu’est-ce qu’un marché? Si historiquement il s’agissait de lieux d’échanges de la production agricole, économiquement ce terme symbolise la rencontre entre l’offre et la demande. Ce marché de type économique peut être quantifié. Toutefois, le concept de marché s’est enrichi de critères qualitatifs comme le comportement du client ou la réponse à des besoins et à des motivations. Connaître le plus finement possible son marché permet surtout de mieux comprendre ses clients, de réagir, d’agir et d’anticiper sur la demande.

Pour connaître leur marché, les professionnels de la filière viticole utilisent différents moyens qui vont du recueil d’informations directes à l’analyse de données chiffrées.

3.1.1 Le recueil de données

Pour une entreprise viticole traditionnelle qui commercialise ses produits en vente directe, connaître son marché signifie pouvoir analyser les réponses aux questions suivantes: Quels sont les clients qui viennent dans la salle des ventes de l’exploitation? Combien sont-ils? D’où viennent-ils? Quel âge ont-ils? Est-ce plutôt des hommes ou des femmes? Viennent-ils en famille? Quelle est leur profession?

Qu’achètent-ils? Avec quelle fréquence?

La plupart de ces informations qualitatives sont obtenues lors des face-à-face entre clients et producteurs en salle de vente ou lors des foires et salons auxquels ils participent.

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LE MARKETING DU VIN

A

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

Pour les informations quantitatives, les données comptables et le suivi commercial (fichier clients, enregistrement des ventes réalisées, etc.) permettent un recueil d’éléments utiles. Il est important pour les professionnels d’assurer un suivi permanent de la collecte de ces informations et de leur analyse.

Les tableaux 3.1 et 3.2 donnent un exemple simple et utile de suivi de données quantitatives et qualitatives en salle des ventes.

Tableau 3.1 — Exemple de suivi de données quantitatives en salle des ventes.

Nombre de clients dans la journée

Total CA (€ TTC)

Panier moyen (€ TTC)

Produit le plus acheté

20 juillet 2016

67

5 000

75

IGP rouge

Total par mois

1 500

15 000

88

IGP blanc

Total par an

12 000

190 000

94

IGP rouge

Date

Tableau 3.2 — Typologie des principaux clients particuliers de la cave (achats de plus de 100 € TTC). Âge

Nationalité

Région de résidence

Profession

Produits achetés

Masculin

45 ans

Française

Paris

Enseignant

Sélection Prestige

Féminin

38 ans

Belge

Bruxelles

Secrétaire

IGP blanc

Sexe

Ce type de tableau permet au vigneron qui commercialise ses produits directement au caveau de définir la taille de son marché existant et de le qualifier (par exemple, 12 000 clients par an viennent au caveau, ils achètent en moyenne pour 94 € de vins par achat, ils sont à 80% de nationalité française et viennent pour la majeure partie de la région parisienne, il s’agit principalement de cadres du secteur tertiaire). À partir de ces premières analyses, le producteur peut alors réaliser son diagnostic marketing (ses produits et sa stratégie sont-ils adaptés à cette clientèle?).

Une meilleure connaissance de la clientèle locale passera aussi par l’analyse du territoire via les données Insee1. Les principales informations à recueillir sont: le nombre, les catégories socioprofessionnelles, la moyenne des revenus fiscaux, les tranches d’âge, la taille des ménages, le type d’habitation, le nombre de résidences secondaires… L’ensemble de ces données permet de définir le marché local 1. www.insee.fr.

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

potentiel. Il est possible de compléter l’étude du marché captif pour développer les ventes directes par exemple, par les études des observatoires économiques touristiques des comités départementaux du tourisme. En effet, ceux-ci étudient en permanence les flux, les profils et le nombre de touristes présents sur les territoires.

Exemple

3.1.2 Le panel distributeur

Il existe deux grands types de panels: les panels distributeurs et les panels consommateurs. Les panels distributeurs permettent de connaître les ventes des magasins aux consommateurs ainsi que de quantifier la taille des marchés, la part des marques et celle des produits concurrents. Ils peuvent être utilisés par exemple par une cave coopérative qui commercialise ses produits en grande distribution.

Les panels consommateurs permettent d’analyser le comportement du consommateur envers les marques et les produits. Il existe trois grandes sociétés qui fournissent des panels de ce type: IRI Group, Nielsen et GFK. Ces panels permettent de bien connaître les marchés et de les suivre. Ils font, comme d’autres outils marketing, partie intégrante des éléments indispensables à la mise en place d’un plan marketing. Nous présentons, au chapitre 5, des études marketing plus spécifiques comme les études qualitatives et quantitatives qui permettent de mettre en place un marketing mix cohérent et de valider des positionnements sur des cibles de clientèles choisies. Il faut ensuite croiser ces éléments d’étude avec ceux de la connaissance du marché.

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m Exemple de panel distributeur: la société IRI Group2

Information Resources Inc. (IRI), maintenant IRI Group, a été créé en 1979 aux États-Unis. Avec un chiffre d’affaires de 728 millions de dollars en 2010, l’entreprise fait partie du Top Ten mondial des sociétés d’études et du Top 5 français. Ses activités couvrent les cinq continents.

IRI France, filiale d’Information Resources Inc., a été créée en 1993 avec le regroupement des panels détaillants Intercor de Secodip et d’Europanel de GFK. Elle développe autour du panel InfoScan® des services dans le domaine du marketing, des ventes, des promotions, de la logistique et du merchandising.

InfoScan permet d’établir un diagnostic permanent et fiable de l’évolution des marchés et de mesurer l’influence des actions promotionnelles.

Le panel InfoScan est construit à partir de la collecte quotidienne des données de 5 700 points de vente en France. Ces magasins appartenant à des enseignes telles que Carrefour, Auchan ou Leclerc, ont une surface de plus de 400 m2. Les cavistes, la vente directe au caveau ou les cash & carry du type Métro ne sont pas inclus.

1. http://bourgognedusud.tourisme-bourgogne.pro.

2. Information société IRI Group.

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A LE MARKETING DU VIN

L’observatoire économique du Comité départemental de Saône-et-Loire (Bourgogne Sud) publie chaque année une synthèse des données touristiques de son territoire. Il existe 145 000 lits touristiques sur le département, qui génèrent plus de 10 millions de nuitées. 37% des nuitées proviennent d’une clientèle étrangère venue de Belgique, d’Allemagne, des Pays-Bas, du Royaume-Uni et de Chine1.

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

IRI France est le seul panéliste à proposer le Census, qui traite l’exhaustivité des magasins dans le but de mettre un terme à tous les biais liés à l’extrapolation, notamment la prise en compte de magasins très atypiques comme ceux de Calais (commerce transmanche) et de magasins dont la fréquentation est liée au tourisme. À partir des données de plus de 5 700 magasins, hypermarchés et supermarchés confondus (sur un univers de 7 400), InfoScan Census est un ensemble de solutions spécifiques. Les applications concrètes sont le suivi de chaque région commerciale, de chaque zone, selon des données sociologiques et économiques, etc.

Les ventes de ces magasins sont recueillies directement chaque jour aux caisses via le scanning des codes-barres et ce depuis 1994. Auparavant la méthode de l’audit classique était utilisée: les enquêteurs relevaient les factures et les stocks tous les deux mois, la différence étant assimilée aux ventes. Le scanning a apporté l’exhaustivité des ventes, plus de fiabilité et de réactivité à la production des bases de données.

Au recueil des données de vente est associé le relevé systématique des actions de promotion. Chaque semaine les enquêteurs relèvent manuellement sur ordinateur les mises en avant, les prospectus, la communication magasin (stop-rayon, par exemple, avec libellé du produit et son prix) ainsi que les quantités gratuites. Les promotions par réduction de prix sont calculées pour chaque EAN (code-barres différent), chaque semaine. Pour être prise en compte il faut que la réduction de prix soit supérieure à 5%. Enfin le linéaire est relevé en une fois chaque trimestre.

Il s’exprime en mètre ou en palette. Les emplacements temporaires (tête de gondole, îlots promotionnels…), les ruptures de stock (linéaire réel et non alloué) et les casquettes ne sont pas relevés.

Ainsi chaque référence standard et chaque référence promotionnelle sont identifiées, codifiées selon des critères objectifs.

Différents niveaux de services sont disponibles afin d’apporter des réponses adaptées à chaque besoin.

Les informations sont restituées au travers d’une nomenclature hiérarchique (pour les vins il s’agit d’une nomenclature technologique sur la base des couleurs/types de vins/vignobles…). Les références sont classées automatiquement.

Les circuits sont définis par la surface des magasins: – Hyper + (> 6 500 m2).

– Hyper – (entre 2 500 et 6 500 m2).

– Super + (entre 1 200 et 2 500 m2).

– Super – (entre 400 et 1 200 m2).

Le découpage régional peut être standard (9 régions IRI) ou spécifique.

IRI France a développé une expertise dans le domaine du vin et des alcools.

L’entreprise a une légitimité sur ces marchés à travers la cellule du pôle «vins» qui est spécifiquement dédiée à tous les clients «vins», l’ensemble des clients «effervescents» mais aussi certains clients «alcools». Ce groupe d’une dizaine de personnes (5 personnes pour l’activité commerciale et 5 pour la production des données) est en place via une structure dédiée à ces marchés.

Les prestations du pôle «vins» sont variées et adaptées aux besoins et aux structures des différents interlocuteurs (interprofessions, négociants…): 28

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3.1 • Connaître son marché

– la mise à disposition des bases de données via le logiciel OSA™ (Oracle Sales Analyzer) qui permet d’accéder directement aux données, de les analyser et de les présenter sous forme de tableaux et de graphiques; – la réalisation de conjonctures sur les différents marchés vins et alcools; – la réalisation de présentations basées sur des problématiques spécifiques.

Les données InfoScan standard peuvent être complétées par une large gamme d’études spéciales qui fournissent des réponses à des problématiques toujours plus pointues: les études Click Profiler, Smart Profiler, Driver. m Exemple de données présentées par IRI (tableau 3.3)

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Les données sont présentées par année civile de 52 semaines découpées en 13 périodes de 4 semaines de P1 à P13.

– Ventes Vol: ventes volume. Somme des ventes unitaires enregistrées en sortie caisse, converties en litres. En 2014, il s’est vendu 73 948 000 litres de vin de table rouge 75 cl.

– PdM Vol/VDT: part de marché en volume des vins de table. Rapport des ventes du produit en volume sur les ventes de la catégorie de produits durant la période considérée. En 2015, la marque A a une part de marché en volume de 19,1% par rapport aux autres vins de table.

– Evol Vol a 1 an%: évolution en volume par rapport à la même période de l’année précédente. La marque A en lot de 4 a augmenté ses ventes de 10% en volume de 2014 à 2015.

– CA Ke: chiffre d’affaires en k€. La marque B a rapporté un chiffre d’affaires TTC sortie caisse de 14 461 000 €.

– PdM Euro/VDT: part de marché en valeur des vins de table. Rapport des ventes du produit en valeur sur les ventes de la catégorie de produits durant la période considérée. En 2015, la marque B a une part de marché valeur de 14,1% par rapport aux autres vins de table.

– Evol CA a 1 an%: évolution en valeur par rapport à la même période de l’année précédente. La marque A en lot de 4 a augmenté ses ventes de 0,6% en valeur de 2014 à 2015.

– DN: distribution numérique. Il s’agit d’un pourcentage. C’est le nombre de magasins ayant vendu au moins une unité de produit durant la période considérée rapportée au nombre de magasins de l’univers. En 2014, la marque B est présente dans 84% des supermarchés.

– DV: distribution en valeur. Il s’agit d’un pourcentage ou de points. À partir des points de vente du produit, on calcule leur part de chiffre d’affaires sur la catégorie (dans cet exemple, celle des vins tranquilles) et ce pour connaître le potentiel de ventes de ces magasins. La DV a pour objectif de mesurer la «qualité» de la présence d’un produit ou d’une marque au point de vente. Êtes-vous référencé dans des magasins «petits vendeurs» DN > DV ou «gros vendeurs» DV > DN? La marque B en 2015 a une DN de 83 et une DV de 79, DN > DV. La marque B n’est pas vendue par les magasins qui vendent le mieux ce type de produit.

29

A LE MARKETING DU VIN

3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

9782100762248-Livre.fm Page 30 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

Tableau 3.3 — Les ventes de vins de table 75 cl rouges en supermarchés.

Ventes Vol (1000)

PdM Vol / VDT

Evol Vol a 1 an (%)

CA Ke

PdM Euro / VDT

E vol CA a 1 an (%)

DN Totale

DV Totale

VMH Volume / Mag

SUPER (TOTAL)

2014

73 948

100,0

–

102 342

100,0

–

100

100

231,8

2015

66 819

100,0

–10 %

94 030

100,0

– 08 %

100

100

215,9

2014

12 006

16,2

–

18 436

18,0

_

64

62

58,4

2015

12 789

19,1

+ 07 %

19 583

20,8

+ 06 %

76

73

54,7

2014

2 152

2,9

–

3 641

3,6

–

56

53

12,0

2015

2 039

3,1

– 05 %

3 520

3,7

– 03 %

60

57

10,9

2014

9 780

13,2

–

14 700

14,4

–

51

47

59,9

2015

10 737

16,1

+ 10 %

16 046

17,1

+ 09 %

66

60

52,9

2014

9 427

12,7

–

14 461

14,1

–

83

79

35,6

2015

9 206

13,8

– 02 %

14 042

14,9

– 03 %

84

82

35,6

2014

2 710

3,7

–

4 513

4,4

–

65

60

13,1

2015

2 515

3,8

– 07 %

4 159

4,4

– 08 %

66

63

12,3

2014

6 679

9,0

–

9 900

9,7

–

47

45

45,0

2015

6 689

10,0

+ 00 %

9 881

10,5

– 00 %

51

48

42,1

VDT

Marque A

Unité

Lot de 4

Marque B

Unité

Lot de 4

30

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

Tableau 3.3 (suite) — Les ventes de vins de table 75 cl rouges en supermarchés.

Nbre Moy Ref / Mag

Lineaire Moyen (m)

Prix Moyen Volume

Prix Vol Promo

Prix Vol de Base

% Vol avec Promo

DN Promo

% Vol Promo Lourde (Meas et/ou Prosp)

2014

739

11,3

3,56

E1,38

E1,28

E1,43

26,0

75

16

2015

668

11,8

3,39

E1,41

E1,29

E1,46

27,6

79

16

2014

194

2,0

0,75

E1,54

E1,38

E1,62

36,7

25

24

2015

176

2,0

0,71

E1,53

E1,40

E1,61

42,2

36

26

2014

41

1,1

0,28

E1,69

E1,63

E1,70

5.6

4

03

2015

36

1,0

0,28

E1,73

E1,72

E1,73

4,0

4

02

2014

209

1,3

0,79

E1,50

E1,37

E1,60

43,0

23

29

2015

179

1,3

0,68

E1,49

E1,39

E1,59

49,4

34

30

2014

119

1,5

0,55

E1,53

E1,38

E1,55

17,1

14

13

2015

113

1,5

0,54

E1,53

E1,38

E1,55

18,9

19

14

2014

45

1,0

0,29

E1,67

E1,53

E1,67

3,0

2

00

2015

40

1,0

0,28

E1,65

E1,64

E1,66

4,5

5

02

2014

150

1,2

0,64

E1,48

E1,37

E1,51

22,3

13

17

2015

141

1,2

0,64

E1,48

E1,36

E1,50

24,3

16

19

A LE MARKETING DU VIN

Ventes Vol (1000) / DV

SUPER (TOTAL)

VDT

Marque A

Unité

Lot de 4

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Marque B

Unité

Lot de 4

31

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

– VMH Volume/Mag: ventes moyennes hebdomadaires. Ce sont les ventes moyennes par semaine en litre par magasin. Il s’est vendu en moyenne par semaine et par supermarché 54,7 litres de la marque A en 2015.

– Ventes Vol (1 000)/DV: ventes en volume réalisées pour un point de DV. Cette mesure permet d’appréhender la demande, sans biais liés au potentiel des magasins détenteurs. En 2015, il se vend 113 000 litres de la marque B par point de DV au lieu de 119 000 litres en 2014.

– Nbre Moy Ref/Mag: nombre moyen de références par magasin. Nombre de GENCOD différents vendus par magasin dans le mois. La marque A présente en 2015 en moyenne, 2 références par magasin.

– Lineaire Moyen: place, en mètres, qu’occupe le produit sur le linéaire. La marque B en 2015 occupe 0,54 m.

– Prix Moyen Volume: prix moyen au litre payé quelles que soient les circonstances en magasin. Chiffre d’affaires TTC sortie caisse/Volume. Il prend en compte les actions promotionnelles se traduisant par une modification de prix à la caisse. La marque B à l’unité s’est vendue en moyenne en 2015 à 1,65 € le litre.

– Prix Vol Promo: prix moyen au litre vendu en promotion. IRI Group tient compte de six types de promotions: mise en avant (tête de gondole, îlots de masse…), prospectus, mise en avant et prospectus, communication à l’intérieur du magasin, spécial Pack seul, réduction de prix (à condition qu’elle soit de plus de 5% par rapport au prix de base sur au moins 6 semaines consécutives). Si la baisse de prix dépasse ce délai, le prix en question devient le nouveau prix de base. La marque A en 2015 a un prix moyen au litre en promotion de 1,40 €.

– Prix Vol de Base: prix «lissé» de la référence calculé à l’aide d’un modèle économétrique qui prend en compte l’historique de la vente, la saisonnalité, la régionalisation. La marque A en 2015 a un prix de moyen de base au litre de 1,61 €.

– % Vol avec Promo: part des volumes vendus en promotion hors «spécial Pack» (du type 2 + 1 gratuit). La marque A en 2015 s’est vendue en volume à 42,2% en promotion.

– DN Promo: pourcentage des magasins ayant réalisé des promotions. En 2011, la marque A s’est vendue dans 36% des magasins en promotion.

– % Vol Promo Lourde (Meas et/ou Prosp): pourcentage des litres de vin commercialisés sous forme de promotion comme les mises en avant. Meas: délocalisation temporaire du produit en tête de gondole, îlot à l’entrée du magasin. Prosp: quand un produit est sur un prospectus spécifique à un magasin ou à l’ensemble d’une enseigne. La marque A en 2015 a vendu 26% de ses volumes ainsi.

Ces données sont fournies régulièrement par la société IRI Group en fonction des besoins de la structure cliente. IRI Group possède la quasi-totalité des références vins dans sa base de données générale. Ces données sont fournies sur support papier ou sur support informatique. À partir de l’analyse complète des données, il est possible de déterminer: – la taille du marché en volume et en chiffre d’affaires; – les tendances en volume et en valeur du marché de référence; – la saisonnalité du marché; – la segmentation du marché; 32

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

– l’évolution des ventes en volume de la marque par rapport à ses concurrents; – l’analyse de la rotation de sa marque et celle de ses concurrents; – l’évolution des poids des circuits hypermarchés (+) et (–) ou des supermarchés (+) et (–) dans la commercialisation de sa marque; – l’analyse des ventes de sa marque et des marques concurrentes selon la région.

Pour cet exemple, il a été déterminé entre autres que:

Pour une entreprise commercialisant ses produits en grande distribution, ce type de panel est indispensable. Il lui permet d’augmenter sa force de négociation vis-àvis des enseignes qui en général n’ont pas ce type d’information. Ces outils sont aussi utilisés par les filières via leurs ODG ou leurs interprofessions qui peuvent ainsi vérifier l’impact de leurs actions de promotion.

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3.1.3 Le panel consommateur

Le panel consommateur permet de mesurer les achats des ménages pour leur consommation à domicile tous circuits confondus. Il s’agit donc d’analyser le comportement des acheteurs qui ne sont pas toujours les consommateurs des produits. Ce type de panel ne permet pas de connaître les motivations d’achats, les besoins du consommateur, ses attentes ou ses opinions.

Prenons un exemple de panel consommateur vin, le panel Kantar Worldpanel (TNS a été racheté par Kantar). Il s’agit d’un échantillon de 20 000 ménages représentatifs de la société française en termes d’âge, du nombre de personnes par foyer, de la région de résidence, des revenus et de la taille de la ville de résidence.

La société Kantar a équipé ces foyers de la technique du home-scanning. Chaque ménage passe le contenu de ses achats sous un lecteur optique (baptisé scannette) qui lit les codes-barres (GENCOD-EAN). Puis il saisit le prix des articles payés figurant sur son ticket de caisse, le lieu d’achat, le nom du magasin et la date de l’achat, et il précise si le produit acheté fait l’objet d’une promotion. Les données sont transmises deux fois par semaine à la société Kantar par le système de télétransmission des données Transpac. Pour les articles sans GENCOD, les mêmes informations directement saisies sont transmises par le ménage.

La société Kantar remet ensuite les résultats au client en fonction de sa demande.

Ces résultats sont accompagnés d’une analyse et proposés sur support papier ou informatique.

33

A LE MARKETING DU VIN

– le marché des vins de table 75 cl rouges représente en hypermarchés et en supermarchés de plus de 400 m2, un volume de 118 millions de litres sur un an de juin 2010 à mai 2011 pour un chiffre d’affaires de 162 millions d’euros; – ce marché régresse de 8%: les deux circuits perdent du volume mais ce sont les supermarchés (57% des ventes de la grande distribution nationale) qui sont les plus pénalisées avec un recul de leurs ventes de 10%; – le marché est dominé par la marque A (22% des parts de marché) suivie par la marque B (12% de parts de marché); – l’évolution de la marque A est due à une forte contribution du lot de 4 sur l’évolution des ventes période par période.

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.1 • Connaître son marché

3 44218 025642 8

Code national - France = 3

Chiffre de contrôle

Code article 6 chiffres dit CIP fixé par les fabricants

Code fabricant à 5 chiffres dit CNUF attribué par la société GENCOD

Figure 3.1 — Exemple de lecture d’un GENCOD-EAN.

Répartition Volume

25 33

65 ans et plus

36

31

- 2010 - HMSM hs HD

29

30

34

40

37

32

23

23

22

25

29

30

30

32

25

24

26

25 de 50 à 64 ans 42

37

42

34

28

de 35 à 49 ans

19

22

21

10

12

16

7

14

6

9

16

5 Moins de 1,49 ECOL

1,50 à 1,99 ECOL

2,00 à 2,49 ECOL

2,50 à 2,99 ECOL

3,00 à 3,99 ECOL

4,00 à 4,99 ECOL

5,00 à 6,99 ECOL

7,00 à 9,99 ECOL

Plus de 10,00 ECOL

22

< 35 ans

POP.

Total HMSM hs HD

– Total Vins tranquilles

Figure 3.2 — Plus on monte en gamme, plus le profil des acheteurs se rajeunit (exemple de données Kantar – année 2010).

Ils permettent principalement: – de mieux identifier la cible d’acheteurs des vins ou de la marque en termes de critères socio-démographiques; – de connaître le nombre de ménages touchés par les produits ou la marque en France, ainsi que la fidélité des acheteurs pour un produit ou une marque donnée par rapport aux concurrents; – de déterminer la part de marché par produit et par circuit de distribution par exemple en vente directe, chez les cavistes, par enseigne de grande distribution, etc.; – de mesurer le potentiel des acheteurs: sont-ils de gros acheteurs sur le marché?

Quelle est leur fréquence d’achat? Quelle est la quantité moyenne achetée par acte d’achat?

34

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.2 • Connaître les acteurs du marché

3.1.4 Les données macroéconomiques de la filière

Exemples d’études permettant de mieux appréhender le marché du vin d’une manière qualitative: analyse de la filière vitivinicole française1

«En France, le nombre de consommateurs “occasionnels” de vin (plus de 2 fois par semaine) est en augmentation, ils représentent désormais 51% de la population contre 45% en 2010. Les jeunes de 15 à 24 ans se déclarent majoritairement, à 59%, non consommateurs. La tendance est également à une consommation de plus en plus orientée vers les vins haut de gamme. Enfin, la consommation de vin s’oriente de plus en plus vers le rosé au détriment du rouge.»

On constate que si l’on souhaite répondre à la demande croissante des consommateurs occasionnels, moins fidèles à une marque, il faut être capable d’adapter le produit à ce type de client (contenance, facilité de stockage, mode de consommation…).

L’ensemble de ces outils d’étude, qu’il s’agisse de mesures sur le lieu de vente ou de panels, permet de mieux connaître les clients d’un vin à un moment donné.

3.2 Connaître les acteurs du marché

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Identifier le mieux possible ses clients finaux ne suffit pas pour réellement cerner son marché. Il faut aussi connaître l’ensemble des acteurs, leur importance et leur poids, car si c’est bien le client final qui mène le marché et qui doit être au centre de toutes les préoccupations de chacun des intervenants, la politique des autres acteurs ne doit pas pour autant être négligée.

3.2.1 Les acteurs primaires m Les fournisseurs

La relation entre fournisseurs et entreprises viticoles est particulièrement forte.

Une innovation dans le monde de la production peut remettre en cause tout un savoir-faire et obliger les professionnels de la filière à reconsidérer le positionnement choisi. Pour illustrer cette relation, nous prendrons l’exemple de l’arrivée de l’Altec dans le monde du bouchon.

1. Analyse de la filière vitivinicole française – CNIV/FranceAgriMer – Décembre 2016

35

A LE MARKETING DU VIN

Pour l’ensemble des structures, exploitation indépendante, cave coopérative, négociants et autres, toutes ces données individuelles sont à croiser et à analyser avec les données macroéconomiques de la filière.

Depuis 1980, FranceAgriMer et l’INRA (Institut national de la recherche agronomique) réalisent des enquêtes sur la consommation du vin en France. Ces enquêtes ont lieu tous les 5 ans auprès d’un échantillon de 4 000 personnes, représentatif de la population française âgée de plus de 14 ans. Les entretiens ont lieu en face à face et à domicile.

Ces données sont disponibles dans le cadre des publications mensuelles de FranceAgriMer ou directement en ligne sur le site Internet www.franceagrimer.fr.

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

Fournisseur Bouteille Bouchon Produit œnologique

Entreprises Producteurs individuels ou en cave coopérative

3.2 • Connaître les acteurs du marché

Négoce Embouteilleur

Distributeurs GD Détaillants

Consommateurs Nombre Comportement

Le trade-marketing Le marketing achat

Figure 3.3 — Exemple d’organisation des acteurs primaires d’un marché.

Pour répondre aux attentes des embouteilleurs (professionnels du vin, qui souhaitent en finir avec les couleuses et les goûts de bouchon), la société Œno Bouchage, après dix années de recherche, met sur le marché en 1995 un nouveau composant à base de farine de liège (la subérine) et de microcellules de synthèse, le bouchon Altec. Ce type de bouchon, totalement homogène et reproductible, permet aux professionnels du vin de posséder un bouchon industriel avec toutes les caractéristiques du bouchon traditionnel en liège, sans en subir les inconvénients. Ce modèle de bouchon est adapté aux vins jeunes.

Il apporte une touche de tradition et reste compatible à une production industrielle. Les chercheurs ont travaillé sur un programme de développement d’un procédé qui permettrait d’éliminer totalement la TCA (molécule responsable du goût de bouchon) des bouchons en liège et propose depuis 2004 les bouchons DIAM1. Plus d’un milliard de bouchons ont été vendus en 2014.

Par ailleurs, on voit apparaître sur le marché de nouveaux bouchons à tirebouchon intégré. Cette facilité d’utilisation peut permettre, sur des cibles de clientèle spécifique, de marquer un positionnement original et attractif.

Il en est de même avec les fournisseurs de bouteilles. Les principaux groupes français verriers que sont BSN Glass Pack, Saint-Gobain Emballage ou la Verrerie Ouvrière d’Albi interfèrent fortement sur le marché. Leurs contraintes de production (le verre vert est moins cher à produire que le verre blanc) ont engendré, hors des contraintes de conservation du vin lui-même, une tradition de création de bouteilles.

Le CEP, pionner en France du Bag in Box a créé en 2009 la Wine Pouch®, dont les caractéristiques séduisent de plus en plus de consommateurs qui ne se retrouvent pas dans le conditionnement traditionnel2.

Tous les intermédiaires situés entre le consommateur final du produit et le producteur, rendent le marché plus ou moins opaque. Plus les intermédiaires sont nombreux, plus l’effet écran entre client et producteur est fort.

Il est donc très important de bien se situer sur la chaîne et de comprendre les besoins et motivations de chaque intermédiaire.

1. www.diam-bouchon-liege.com.

2. www.wine-pouch.fr.

36

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.2 • Connaître les acteurs du marché

m Les caves coopératives ou unions de producteurs

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m Le négoce

Le négociant, par définition, achète des vins pour les revendre. Il peut aussi être producteur, ou encore négociant éleveur. La commercialisation par voie de négoce présente des spécificités par la diversité de ses activités. Les sociétés de négoce sont organisées en fonction de leurs activités (production, apport, promotion, vente), selon les marchés sur lesquels elles évoluent (régional, national, international) et de l’environnement concurrentiel. Leurs tailles varient de la PME à des structures quasi industrielles (pour certaines d’entre elles implantées dans des grands vignobles). Ces structures développent des marques et commencent à mettre en place de véritables stratégies marketing. Par exemple, les Grands Chais de France avec J.P. Chenet et sa «bouteille penchée» sont très facilement reconnaissables, ou encore les marques Baron de Lestac ou Malesan du groupe Castel ont acquis une forte notoriété sur le marché des vins.

Leurs organisations commerciales impliquent la mise en place de forces de vente bien structurées et dotées des outils et moyens de commercialisation adaptés aux conditions dans lesquelles elles évoluent.

Certaines sociétés de négoce choisissent de créer leurs propres structures de commercialisation en développant un réseau de cavistes-revendeurs qui commercialisent parfois des marques exclusives et parfois des produits diversifiés (par exemple, Vigouroux dans le sud de la France ou la chaîne nationale de cavistes Nicolas qui appartient au groupe Castel).

En matière d’achat, les besoins et les motivations d’un négociant ne sont pas du même type que ceux, par exemple, de la distribution. Un négociant va être plus à l’écoute «d’arguments directement issus de la production». Il peut être amené à 37

A LE MARKETING DU VIN

Le principe de la cave coopérative est ancré dans la profession viticole depuis longtemps. Elle peut regrouper quelques viticulteurs parfois des milliers autour de la production et de la commercialisation d’un ou plusieurs produits. Les viticulteurs, selon les régions, apportent directement leurs raisins (leurs vendanges) à la coopérative qui assure la vinification ou encore leurs vins partiellement ou totalement vinifiés sur leurs exploitations, ou enfin leurs vins déjà embouteillés. Cette forme de regroupement est prépondérante dans certaines régions, comme en LanguedocRoussillon où une grande partie des viticulteurs confient leurs récoltes à une cave coopérative et, plus rare, comme dans le Bordelais.

La cave coopérative valorise la commercialisation par la vente directe d’une partie de la production mise en bouteilles, mais surtout regroupe de gros volumes en bouteilles ou en «vrac» qui permettent d’accéder à des marchés plus importants (négoce, grande distribution, export, etc.). La coopérative, tout comme l’entreprise individuelle, réalise une partie de son chiffre d’affaires grâce à la vente directe; ce mode de commercialisation peut être un moyen de faire connaître ses produits à la clientèle en regard du peu de chiffre d’affaires qu’elle génère. Pour certaines caves, et notamment pour les caves de villages, la vente directe est un moyen essentiel pour assurer une partie de la commercialisation active des produits et devient alors un moyen de fidélisation de la clientèle de proximité.

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.2 • Connaître les acteurs du marché

sélectionner des types de vins ne correspondant pas aux marchés choisis par la production, sur des critères qui lui sont propres, sans tenir compte de la demande du consommateur final.

Aujourd’hui, la demande des négociants est forte sur des vins blancs issus de cépages chardonnay. Cette demande est issue de l’arrivée massive des vins dits «du Nouveau Monde». À quel segment de marché ces vins correspondent-ils? À quelle cible de clients finaux sont-ils destinés? Ces critères sont-ils ceux de l’entreprise viticole qui possède d’autres cépages?

Pour une entreprise viticole qui commercialise principalement son vin auprès de ce type de client, bien comprendre la stratégie de ses clients négociants est indispensable.

L’ensemble de ces points est largement débattu et permet de définir des politiques globales de relations entre la production et le négoce dans les instances professionnelles que sont les interprofessions ou les ODG. Les politiques choisies ne sont pas toujours issues de la demande du segment de clientèle finale (alors que celle-ci devrait être définie dans le cadre des stratégies marketing des filières). Comme cela a pu être évoqué dans le chapitre 2, le marketing au sens global du terme est une démarche récente dans le secteur vinicole. m La distribution

Pour réaliser un diagnostic marketing de son entreprise ou de sa filière, il est important de connaître ses réseaux de distribution, de bien savoir (dans le cas de vente de vins en vrac) qui commercialise le vin et quels sont les enjeux stratégiques de chacun des intermédiaires. Les principaux circuits de distribution sont détaillés dans le chapitre 4 (présentation du marketing mix). m Le consommateur final: le destructeur du produit

Le comportement des consommateurs est particulièrement étudié par les instances professionnelles et les cabinets d’études spécialisés. La typologie du consommateur de vin est de plus en plus connue comme le montrent les quelques résultats d’études présentés chapitre 2. Quand on réalise le diagnostic de son entreprise ou de sa filière, ce qui importe, c’est d’affiner la typologie et le comportement de ses consommateurs.

Bien connaître le comportement de ses clients, s’adapter à leurs attentes, est une des clés du succès. C’est en les observant que l’on réalise avec succès cette partie du diagnostic.

3.2.2 Les acteurs secondaires m Les concurrents directs (type I)

Identifier ses concurrents est une étape capitale, quelle que soit la taille de son entreprise, qu’il s’agisse d’exploitation viticole ou de cave coopérative. Il en est de même pour une filière. En fonction du marché sur lequel on se trouve, la concurrence n’est pas toujours celle que l’on croit. Qu’achètent les clients comme autres produits pour une consommation ou utilisation équivalente?

La concurrence produit: par exemple, compte tenu de la clientèle visée pour le Floc de Gascogne (segment des femmes de 40 à 50 ans), les principaux produits 38

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

Cabinets d’études

3.2 • Connaître les acteurs du marché

Agences de communication

Associations de consommateurs

Concurrents I

Fournisseur

Entreprises

Négoce

Distributeurs

Consommateurs

A

État

Organismes socio-professionnels

Instituts de recherche

LE MARKETING DU VIN

Concurrents II

Prescripteurs

Figure 3.4 — Exemple d’organisation des acteurs secondaires d’un marché.

concurrents directs sont le Banyuls, le Pineau des Charentes, le Porto, le Martini et les vins doux naturels comme le muscat Beaumes de Venise. Pour une clientèle «amateur de vin», un Bordeaux classé grand cru sera en concurrence avec certains Bourgognes.

Ces éléments sont connus au sein des filières organisées par type de marché.

Les entreprises concurrentes: pour une exploitation viticole, il s’agit d’abord des autres exploitations commercialisant les mêmes vins qu’elle, sur un même segment de marché. Par exemple, un vigneron qui accueille des touristes et qui fait de la vente directe sur son exploitation sera en concurrence avec tous les autres vignerons qui font de la vente directe sur son secteur.

Un vigneron qui commercialise son vin auprès d’un négociant est en concurrence avec les autres vignerons qui fournissent du vin à ce négociant.

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m Les concurrents de substitution (type II)

Il s’agit là de produits différents qui répondent aux mêmes besoins et motivations d’une clientèle. Par exemple, un vigneron qui accueille des touristes et qui fait de la vente directe sur son exploitation est en concurrence avec les autres producteurs qui font de la vente directe (miel, fromages, foies gras ou tout autre produit gastronomique), ou encore les commerçants de souvenirs touristiques…

Les entreprises qui commercialisent leurs vins auprès de grossistes qui approvisionnent le circuit CHR sont en concurrence avec les structures commercialisant par exemple de la bière.

La connaissance intime de la concurrence est capitale pour anticiper sur les actions à développer.

Pour cela, il suffit d’acheter les produits concurrents, de les déguster (pour connaître les différences organoleptiques par rapport aux siens), de comparer leurs présen39

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.2 • Connaître les acteurs du marché

tations, leurs prix, les moyens employés pour les commercialiser et les politiques de communication mises en place pour les promouvoir. Il est aussi intéressant de comprendre les stratégies développées par les entreprises concurrentes. Ces informations sont souvent présentées dans la presse professionnelle. Les fournisseurs sont aussi de bons relais d’informations. m L’État

S’il est un domaine où les directives des États sont particulièrement présentes, c’est bien celui du vin. Qu’il s’agisse de la production ou de la commercialisation, chaque étape est fortement contrôlée. De la plantation de la vigne au choix des cépages, des volumes de production aux indications légales à mentionner sur les étiquettes, les lois régissent l’ensemble du parcours, de la vigne au consommateur. Les marges de manœuvre sont faibles. La connaissance complète de toutes les normes est bien sûr obligatoire. Les organismes socioprofessionnels les discutent pied à pied. D’importantes forces de lobbying permettent de faire évoluer certains textes que ce soit au niveau de l’État ou des instances européennes.

Toutes les informations à ce sujet sont disponibles auprès des ODG, de FranceAgriMer, de l’INAO et des services de l’État dans les départements (DDCCRF, direction départementale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes, DDAF, direction départementale de l’agriculture et de la forêt, douanes, chambres d’agriculture, etc.). m Les organismes socioprofessionnels

Ces groupements qui fonctionnent en organisation verticale ou transversale (syndicats de producteurs, interprofessions, fédérations, organismes de défense et de gestion, bassins) sont les structures indispensables pour se procurer toutes les informations utiles concernant la production et la commercialisation. La grande force du marketing du vin est en fait de pouvoir se regrouper sous une même bannière pour mettre en place des stratégies communes de filières et définir ainsi de véritables plans marketing qu’une entreprise de petite taille, seule, n’aurait pas les moyens de développer. m Les instituts de recherche

Le plus reconnu dans cette filière est l’IFV (Institut français de la vigne et du vin) qui développe depuis des années des programmes de recherche sur l’amélioration de la production vitivinicole. Ces résultats sont disponibles auprès des relais locaux de développement technique. Les laboratoires de recherche nationaux, qu’ils soient universitaires ou intégrés à des écoles d’ingénieurs, travaillent tous principalement sur des programmes d’amélioration de la production.

L’INRA (Institut national de la recherche agronomique) de Montpellier s’est doté d’un important département de recherches et d’études économiques sur la filière vin. Les résultats des recherches effectuées sont disponibles auprès de cet organisme et auprès de FranceAgriMer. 40

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.2 • Connaître les acteurs du marché

m Les prescripteurs

m Les cabinets d’études

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Qu’ils soient issus d’organismes publics ou privés, ils permettent d’obtenir des informations sur les marchés, sur le comportement des clients ou encore sur l’évolution de la consommation. À côté des principaux déjà cités, il en existe bien d’autres qui permettent de réaliser des études quantitatives ou qualitatives dans le secteur viticole (Sofres, Louis Harris, Ernst & Young, etc.). m Les agences de communication

Elles travaillent pour la plupart sur des concepts de communication qu’elles proposent aux professionnels du secteur viticole, gèrent les budgets qui leur sont confiés et créent des outils (souvent visuels) qu’elles développent ensuite sur un ensemble de supports. Les contraintes légales en vigueur sur la communication des produits alcoolisés rendent souvent difficile le travail de ces professionnels sur le marché français. m Les associations de consommateurs

Les plus connues, comme l’ADEIC (Association de défense, d’éducation et d’information du consommateur), l’ORGECO (Organisation générale des consommateurs), l’UFC Que choisir (Union fédérale des consommateurs), ne sont pas 41

A LE MARKETING DU VIN

Qui sont-ils? Toutes les personnes ou structures qui vont présenter et conseiller les produits aux clients potentiels d’une exploitation. Du point de vue du consommateur, le vin est un monde qui paraît très compliqué. Choisir un vin adapté à un plat demande des connaissances approfondies. De plus en plus, la technicité du vin engendre un besoin capital de conseils. L’effet «prescription» a tendance à se développer. Parmi les intervenants prescripteurs, journalistes et consultants occupent une place non négligeable sur le marché. Le plus médiatisé, Robert Parker, influence chaque année par l’intermédiaire de son guide les ventes de plus de 7 300 vins. Une citation de Robert Parker peut se traduire par une augmentation importante des ventes pour le vin sélectionné. D’autres journalistes comme Jancis Robinson font profiter les consommateurs de leur expertise en recommandant via leurs sites Internet tel ou tel producteur de tel ou tel vignoble.

On ne manquera pas de citer les guides professionnels spécialisés comme le Guide Hachette des vins ou encore les guides gastronomiques (Michelin, Gault et Millau, Champérard) et bien sûr l’ensemble des magazines spécialisés (La Revue des vins de France, etc.) qui jouent un rôle primordial dans la découverte des produits, des producteurs et de leurs domaines.

Mais d’autres prescripteurs influencent les clients comme les chefs restaurateurs ou les sommeliers. Il s’agit alors de prescripteurs professionnels intervenant dans le cadre des actions commerciales réalisées par les producteurs (ou les coopératives).

Des structures professionnelles comme «vin et société» défendent les valeurs du vin auprès des consommateurs et mettent en place des actions de lobbying pour influencer les politiques et les décideurs.

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3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

3.3 • Les douze questions clés pour analyser son marché

spécifiques au vin. D’autres, par exemple les associations de militants anti-alcool comme l’ANPAA (Association nationale de prévention en alcoologie et en addictologie) peuvent influer aussi sur le marché.

Tous les acteurs occupent une place importante qui peut influencer le marché de chaque entreprise, ou de chaque filière. Réaliser l’analyse externe de son diagnostic marketing équivaut à dénombrer, nommer et qualifier ces intervenants.

Cette démarche sert de base à l’élaboration d’une stratégie à moyen terme et à la mise en place d’un plan marketing cohérent. À partir de cette analyse globale, il est possible de déterminer si ce marché (ou un segment de celui-ci) est intéressant, attractif ou non.

3.3 Les douze questions clés pour analyser son marché 1. Qui sont mes fournisseurs? Quels sont ceux dont l’apport technique est stratégique pour mon entreprise?

Il est important pour une entreprise viticole, d’avoir une politique de veille pour repérer, par exemple, les innovations techniques de ses fournisseurs. La plupart du temps, il suffit de s’adresser directement aux fournisseurs pour avoir les informations et de lire la presse professionnelle qui s’en fait largement l’écho.

2. Qui sont mes clients négociants? À qui revendent-ils mon vin? Quel est le devenir de mon vin? Qui sont les clients destructeurs du produit? Combien sont-ils? Quels sont leurs comportements?

Ces informations sont plus difficiles à collecter directement auprès des clients négociants. La filière interprofessionnelle ou syndicale gère l’ensemble des informations qu’elle a pu recueillir dans le cadre d’études réalisées sur le terrain ou après analyse des panels.

3. Qui sont mes distributeurs? Combien sont-ils? Quelles sont leurs stratégies? À qui vendent-ils mes produits? Quels sont les comportements de leurs clients?

Pour la grande distribution, le suivi se fait directement avec l’acheteur, par le retour des animations, par les merchandiseurs, par le suivi des panels distributeurs, par la presse professionnelle (Rayon Boissons, LSA, Linéaires…).

Pour les grossistes, les informations directes sont plus faciles à recueillir. S’ils revendent dans le circuit CHR, il est possible de retrouver les produits sur les cartes et d’en mesurer l’impact.

Pour les détaillants: Combien sont-ils? Qui sont-ils? À qui vendent-ils mes produits? Le suivi du fichier clients permet d’obtenir facilement ces informations.

4. Qui sont mes clients finaux? Combien sont-ils?

Panels et tableaux commerciaux sont les sources de données les plus utiles.

5. Qui sont mes concurrents? Combien sont-ils? Quels sont les plus «dangereux»? Quelles sont leurs stratégies? Sont-ils meilleurs? Moins performants?

Pourquoi?

6. Quelles sont les prochaines modifications réglementaires? Vont-elles modifier mon activité? Vont-elles influencer ma production? Ma commercialisation?

7. Que fait ma filière? Quelle est sa stratégie? Quelles sont les actions qu’elle va mener? En quoi vont-elles m’aider? Me freiner?

8. Y a-t-il des résultats issus de la recherche technique et économique que je peux utiliser? Dans ma production? Dans ma commercialisation?

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3.3 • Les douze questions clés pour analyser son marché

9. Quels sont mes prescripteurs? La presse a-t-elle cité mon entreprise? Mes produits?

10. J’ai travaillé avec des cabinets d’études. Quelles sont leurs conclusions?

11. En communication, quelle est l’image de mes produits? Quelles sont les agences qui ont travaillé? Qu’ont-elles produit?

12. Que pensent les associations de consommateurs de mes produits? Sont-elles critiques?

Répondre à ces douze questions essentielles doit permettre au producteur d’optimiser son regard sur son marché et sur son environnement, et de construire une démarche marketing adaptée à son activité.

En résumé RÉALISER SON DIAGNOSTIC EXTERNE: ANALYSER SON MARCHÉ, UNE DÉMARCHE INDISPENSABLE! • Connaître son marché par le biais d’études de marché spécifiques (études directes, panels, etc.).

• Détailler et analyser les acteurs primaires (fournisseurs, entreprise individuelle, cave coopérative, négoce, distributeurs, consommateur final).

• Définir les acteurs secondaires (concurrents, État, organismes socioprofessionnels, instituts de recherche, prescripteurs, cabinets d’études, agence de communication, associations de consommateurs). Qui sont-ils? Que font-ils?

• Répondre aux douze questions clés qui permettent d’analyser son marché.

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• Réaliser une analyse externe de son entreprise, de sa filière, afin de bâtir une stratégie.

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A LE MARKETING DU VIN

3 • Réaliser son diagnostic marketing externe

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Le marketing du vin 4 • LE MARKETING MIX DES VINS (PRODUIT, PRIX, DISTRIBUTION, COMMUNICATION)

Comme cela a déjà été évoqué, un client achète surtout une satisfaction qui répond à un besoin, à une motivation. Il a une appréciation subjective de son achat. La disponibilité du vin, la manière dont celui-ci est présenté, son prix, son aspect, la communication qui est faite autour sont des éléments qu’il prend en compte dans son processus de décision.

En fait, ce que le client achète n’est pas seulement un produit au sens strict du terme mais un marketing mix cohérent qui inclut un prix, un circuit de distribution et une communication.

4.1 Le produit «vin» en marketing

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Simple au départ dans son approche conceptuelle, le produit «vin» devient peu à peu complexe dans sa réalisation et sophistiqué à travers les techniques de mise en marché et de communication utilisées pour séduire le client final.

Différents intervenants agissent tout le long du circuit afin que le produit présente la meilleure attractivité marchande lorsqu’il rencontre le consommateur final.

Pour le client, le produit «vin» en marketing est constitué principalement par ses caractéristiques techniques, son packaging et les services associés qui sont présentés figure 4.1.

4.1.1 Les caractéristiques intrinsèques du produit «vin»

Le produit vin peut être défini au départ comme le contenu de la bouteille ou de la cuve: un produit résultant de la fermentation de jus de raisin, issu de cépages spécifiques, vinifié, vieilli, avec un degré d’alcool, des arômes particuliers, en résumé tout un ensemble de caractéristiques techniques et organoleptiques. La promesse que l’on fait au client doit être perceptible sur la robe, au nez et lors de la mise en bouche. Chaque individu a une perception unique de la couleur, des arômes ou du goût. Pour un même vin dans les mêmes conditions de dégustation, certains trouveront des arômes de fruits rouges, d’autres seront plus sensibles aux arômes issus du bois, etc. En fait, si les consommateurs ont une perception souvent différente du même produit lors de la dégustation, celle-ci sert avant tout à permettre au client de décider s’il aime ce vin ou s’il ne l’aime pas.

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LE MARKETING DU VIN

A

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

Service après-vente Étiquette Graphisme Couleur Forme Papier Sérigraphie

Bouteille, BIB® Forme Format Couleur

Crédit

Contre-étiquette

VIN Caractéristiques techniques Cépages Vinification Degré Année Arômes etc.

Autres services

Marque

Nom

Livraison

Habillage Sur-emballage Histoire

Mise en route

Figure 4.1 — Le produit «vin» en marketing.

Une chose est sûre: en aucun cas le marketing ne fait vendre des produits de mauvaise qualité même si cette notion concerne surtout la qualité relative perçue.

Si la qualité du produit est un critère essentiel, elle ne suffit pas pour vendre. La qualité doit être perçue par le client en cohérence avec le marketing mix complet du produit. Que vaut un grand Bordeaux dans une bouteille en plastique à un prix de 1 €? Il sera classé mauvais par le client même si ses caractéristiques organoleptiques sont extraordinaires.

4.1.2 La bouteille

80% de l’achat d’un vin en grande surface est conditionné par la bouteille avant même de parler de l’étiquette. La bouteille, sa forme, sa couleur, son design, sa composition, renvoient immédiatement au client une perception du produit. Le type de bouteille, tout d’abord, fait référence à un univers produit: la bouteille bourguignonne principalement utilisée en Bourgogne, la bordelaise en Bordeaux, la champenoise en Champagne. Ces bouteilles sont devenues génériques et on peut trouver quasiment toute sorte de vin dans une bouteille de type bordelaise. Cela pose d’ailleurs un véritable problème de reconnaissance du produit par le client.

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4.1 • Le produit «vin» en marketing

Car si la bouteille, comme tout emballage, a une première utilité technique, celle de conserver et d’emballer le produit «vin», elle est avant tout un premier reflet de la «promesse» que le produit présente au client.

L’habillage de la bouteille revêt une importance capitale dans le choix du vin en linéaire. Ceci est d’autant plus perceptible en grande distribution où le produit vit seul en principe, sans vendeur permanent pour le conseiller.

La sélection d’un type de bouteille par les entreprises viticoles se réfère la plupart du temps à la tradition d’utilisation, aux contraintes de production (outillage, coût) mais plus rarement à une véritable stratégie marketing. Compte tenu du coût de création d’une bouteille originale, de plus en plus de filières développent des bouteilles gravées du sceau de l’appellation ou du nom du vin.

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Bordelaise

Bourguignonne

Flûte à corset

Muscadet

Figure 4.2 — Exemples de types de bouteilles (source: VOA et Saver Glass).

m La forme

Plus une bouteille va être allongée, fine, plus elle va être perçue comme moderne, dynamique, originale, élégante. Ce type de forme répond plus à une clientèle féminine, ou de sociostyle décalé. L’image de tradition est amenée par les épaules de la bouteille et surtout par le rapport entre la longueur du col et l’évasement des épaules.

Plus les épaules sont marquées, plus le poids de la tradition est appuyé. Une bouteille bourguignonne apporte plus une image de tradition qu’une bouteille de type bordelaise. Bien sûr, ces perceptions diffèrent selon la cible de clientèle choisie.

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A LE MARKETING DU VIN

4 • Le marketing mix des vins

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

La bague, qu’elle soit plate, flange, carrée, en couronne, pour bouchon à vis ou sétie… rentre de la même façon dans l’image globale que perçoit le client à condition que les différences soient perceptibles. Quelques millimètres de différence par rapport à un diamètre ou à une hauteur totale ne sont pas perçus par le client.

Bague Col

Épaules

Fond Piqûre

Figure 4.3 — Les caractéristiques d’une bouteille. m Le fond

Plus le fond va être rehaussé, plus le client va percevoir le produit comme haut de gamme. Bien sûr ce fond est à étudier dans la création du design global de la bouteille puisqu’il garantit le volume de remplissage. m Le poids

Plus une bouteille est lourde, plus elle promet au client un vin haut de gamme. La prise en main de la bouteille par le client engendre immédiatement cette perception.

Mettre un «grand vin» dans une bouteille allégée peut ne pas être valorisant. Par contre, cet élément est de plus en plus pris en compte dans le transport et le bilan carbone. m La couleur

Pour des raisons historiques et techniques, la plupart des bouteilles de vin sont en verre, de teinte verte (vert champagne), vert-marron (teinte feuille morte) ou brune (teinte antique). Mais elles cachent la couleur du produit au client. Les consommateurs demandent à être sécurisés sur les produits et à voir avant d’acheter à défaut de pouvoir goûter. On se dirige vers la généralisation de bouteilles en verre blanc qui montrent la robe du vin. Pour les vins rosés on utilise de préférence des bouteilles en verre blanc pour mettre en évidence leur fruité et leur jeunesse.

Les vins doux naturels, les vins de liqueur et certains vins blancs sont de plus en plus commercialisés sous cette forme. Cette tendance est générale dans les principaux pays d’Europe consommateurs de vin. On commence aussi à voir sur le marché, des bouteilles en verre bleu, jaune, rose, fumé… Cette composante non négligeable de la bouteille est à étudier selon la clientèle ciblée et le positionnement que 48

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

l’on veut donner à son produit. Commercialiser un vin qui communique sur sa fraîcheur, son fruité, son côté festif et qui s’adresse à une clientèle jeune et non conformiste nécessite un travail sur la couleur de sa bouteille en cohérence avec les autres composantes du marketing mix. m La qualité du verre

m La gravure

Une bouteille personnalisée peut placer le produit en gamme haute. Le blason audessus de l’étiquette valorise le produit, apporte une image de tradition et, plus qu’un gage de qualité pour le client, amène un réel signe de reconnaissance.

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m Le format

Le format traditionnel des bouteilles de vin est de 75 cl pour les vins de type AOP. Les vins sans indication géographique sont plutôt commercialisés au litre. Le comportement de certaines catégories de consommateurs, comme nous l’avons présenté dans le chapitre 1, évolue vers des consommations festives de groupe: ceci entraîne une modification de la taille classique des bouteilles et surtout un besoin de volume plus important d’où la croissance des ventes de BIB (bag-in-box) ou petit cubitainer de 5 litres. Pour d’autres, l’évolution se traduit par une consommation de vin en bouteille de plus petit format (50 cl, 37,5 cl voire même 25 cl).

Ces formats se prêtent plus aux tendances de consommation actuelle, compte tenu de l’évolution de la composition familiale (1 ou 2 têtes), de plus en plus urbaine. Cette évolution de format est déjà particulièrement sensible aux PaysBas, en Grande-Bretagne et dans les pays scandinaves.

Il est à noter l’apparition de nouveaux types d’emballage comme les wine pouch® qui s’adressent à des consommateurs en recherche d’innovation.

Le choix d’une bouteille, d’un emballage, fait appel à une réflexion marketing orientée vers le positionnement choisi et la clientèle ciblée.

4.1.3 L’étiquette

La réglementation sur ce sujet est très précise. Il est conseillé pour toute création d’étiquette, de faire contrôler la maquette avant impression par la DDCCRF (Direction départementale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes).

Une étiquette est surtout un outil de communication et doit être traitée comme tel. Les signes, les couleurs, la typographie présents sur l’étiquette sont perçus de manière différente selon le type d’acheteur. Les éléments qui la composent sont présentés ci-dessous à titre indicatif car ils font actuellement l’objet de discussion entre les organismes socioprofessionnels et les services de l’État.

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A LE MARKETING DU VIN

Cette qualité dépend de l’entreprise verrière. Elle doit être perceptible par le client.

Il existe des verres plus ou moins brillants, selon le traitement réalisé en fin de chaîne de production. Un verre brillant met mieux en valeur la robe du vin.

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

m Les mentions obligatoires

– Le nom de l’appellation d’origine contrôlée ou d’origine, dans les normes énoncées dans son décret; pour les vins à IGP, la mention «IGP» suivie immédiatement du nom de la zone de production, pour les vins sans indication géographique, la mention «Vin de France».

– Pour les vins sans indication géographique, la mention «Vin de France» peut être suivie du cépage et/ou du millésime.

– L’indication de la teneur en alcool.

– Le nom ou la raison sociale de l’embouteilleur, son adresse ou le code embouteilleur.

– Le volume du vin contenu dans la bouteille.

– Le numéro du lot, qui peut être apposé ailleurs que sur l’étiquette, ainsi que la présence d’allergènes. Il est obligatoire d’indiquer la présence d’anhydride sulfureux et de sulfites en concentration supérieure à 10 mg/l exprimée en SO2 sur les étiquetages des boissons titrant à plus de 1,2% vol. Cette indication doit figurer sous la forme suivante: «contient des sulfites», ou «de l’anhydride sulfureux», ou «du dioxyde de soufre».

– Le pictogramme représentant une femme enceinte buvant de l’alcool rayé par une barre ou la mention «la consommation de boissons alcoolisées pendant la grossesse, même en quantité faible, peut avoir des conséquences graves sur la santé de l’enfant».

– Le pays d’origine quand il s’agit d’exportation. m Les mentions que l’on peut utiliser

– Les sous-catégories de l’appellation: grands vins…

– Pour les vins IGP, un ou deux cépages s’il s’agit de vin issu uniquement de ce ou ces cépages.

– Pour les vins sans indication géographique, la couleur, le type de produit, le cépage et/ou le millésime.

– Le millésime pour le vin provenant intégralement de l’année en cause.

– La marque commerciale.

– Un logotype qui peut être un dessin, un signe, etc.

– Le nom de l’exploitation viticole qui peut être un domaine, un château, etc.

– Des mentions concernant le mode de vinification.

– Le lieu de mise en bouteille: mise en bouteille au domaine.

– Les distinctions attribuées par un organisme officiel.

La forme, les couleurs, la qualité du support sont libres. Cet outil permet d’informer le client sur le produit, de communiquer une image cohérente avec le positionnement choisi et la clientèle visée.

Il est tout aussi important d’avoir une qualité de papier d’étiquette en correspondance avec la gamme voulue. Le haut de gamme en la matière est le papier de type Chromolux. La technologie de l’étiquette «adhésive» ou «sèche à encoller» positionne aussi clairement le produit. La tendance pour les vins positionnés en moyen et haut de gamme est l’étiquette adhésive qui donne un meilleur rendu que l’étiquette sèche à encoller La sérigraphie est parfois utilisée. Elle facilite la production par moins de manutention, mais positionne souvent le produit en entrée de gamme. Les 50

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

formes et les couleurs des étiquettes sont en train d’évoluer sous l’impulsion des vins du Nouveau Monde qui développent pour la plupart de véritables stratégies marketing. Comme pour la bouteille, l’étiquette ne doit pas être celle qui plaît au producteur mais celle qui plaît au consommateur final. Malheureusement on voit souvent des vignerons choisir leurs étiquettes seulement en fonction de leurs goûts personnels voire même parfois en fonction du goût de l’imprimeur. m La contre-étiquette

4.1.4 La capsule et le bouchon

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m La capsule

Elle est, en premier lieu, le support de la vignette fiscale, c’est-à-dire la preuve que les droits de circulation, appelés congés, ont été acquittés. On parle alors de capsules congés ou CRD (capsule représentative de droits) lorsque la bouteille n’est pas fiscalisée, elle doit être accompagnée d’un document commercial délivré par la perception spécialisée la plus proche ou par le vendeur. La couronne lie de vin peut être utilisée pour les vins tranquilles AOP ou IGP. La couronne verte est réservée aux vins tranquilles, aux effervescents et aux vins doux naturels AOP, la bleue aux VSIG ainsi qu’à tous les produits fiscalement assimilés aux vins comme par exemple les vins de sureau, l’orange pour les vins de liqueur, les produits intermédiaires bénéficiant d’une AOC comme le Floc de Gascogne ou le Pineau des Charentes, la grise pour les autres produits intermédiaires, etc. Mais c’est aussi un élément incontournable de la présentation esthétique du vin. La couleur et le modèle de capsule doivent être en harmonie avec la bouteille, sa forme et sa couleur ainsi qu’avec l’étiquette et la contre-étiquette. Le remplissage de la bouteille de 75 cl qui se fait traditionnellement à 63 mm ou à 55 mm depuis le haut de la bouteille doit, selon le type de capsule, permettre de laisser un espace libre significatif. m Le bouchon

Il dépend comme tous les autres éléments de la définition du produit marketing «vin». Le bruit d’une bouteille que l’on ouvre fait partie d’une tradition culturelle et, selon la clientèle visée, il est plus ou moins indispensable. «Dis-moi qui est ton 51

A LE MARKETING DU VIN

Elle est de plus en plus indispensable car elle permet d’alléger l’étiquette de nombreuses informations facultatives et d’expliquer au client final ce qu’il va découvrir en ouvrant la bouteille. La présentation du lieu de production du vin, sous forme de carte claire, est utile, ainsi que les indications concernant les cépages utilisés, les arômes dominants et le mode de consommation conseillé ou encore les modalités de conservation.

Elle est bien sûr en accord avec la charte graphique de l’exploitation. À l’exportation, adaptée aux modes de consommation du pays et à la clientèle ciblée, elle permet de présenter le vin dans la langue du client final. Il faut penser, lors de la création, à l’emplacement réservé au futur code-barres ou flashcode selon le circuit de distribution choisi. Pour éviter les contrefaçons et les vols, de plus en plus de vins utilisent les étiquettes RFID qui permettent de reconnaître le produit et d’obtenir toutes ses caractéristiques.

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

client et quel est ton vin, je te dirais quel est ton bouchon.» Si l’on vise une clientèle de spécialistes avec un vin de garde, le bouchon traditionnel en liège s’impose.

Si l’on cible une clientèle novice et que l’on a un vin jeune, un bouchon en Altec est le bienvenu. De nombreux clients à la recherche de vins jeunes et à ouverture pratique ont choisi des bouchons métalliques à vis. Comme on peut encore le remarquer, tout dépend réellement du choix de la cible et du positionnement du produit sur cette cible.

4.1.5 Le sur-emballage

Dans le secteur des vins, la notion de sur-emballage apparaît souvent. Qu’il s’agisse du carton (6 ou 12 bouteilles) ou de l’emballage cadeau (coffret, caisse en bois…), le sur-emballage doit être intégré à la stratégie globale en fonction du positionnement choisi. Le carton, qui a aussi une fonction technique importante dans le conditionnement des palettes et le stockage, est aussi vecteur d’image.

Selon les circuits de distribution choisis, les cartons seront plus ou moins à disposition du consommateur final. S’ils le sont, il est important que leur conception soit en phase avec l’image que l’on souhaite véhiculer. S’ils sont uniquement manipulés par les distributeurs, ils doivent correspondre aux contraintes techniques de ceux-ci. Il faut garder malgré tout à l’esprit que de plus en plus de clients achètent le vin en caisse et ce quel que soit le circuit considéré.

Le sur-emballage permet aussi de singulariser le produit dans le rayon. Par exemple, le Champagne Chanoine (groupe Boizel) développe une bouteille de Champagne dans un étui isotherme jaune fluo. D’après le responsable marketing de ce groupe, un client passe en moyenne 1 minute 30 au rayon Champagne en grandes surfaces, la reconnaissance doit être rapide…

Les différents types de coffrets cadeaux réalisés à partir de matériaux comme le carton, le bois, et autres tissus… sont des outils de reconnaissance importants et font partie intégrante du produit vin. Les filières et les entreprises du secteur en ont bien conscience, elles travaillent régulièrement à leur conception avec des designers et des grands couturiers. Dans un univers de consommation occasionnelle et de plus en plus festive, le sur-emballage fait souvent la différence.

4.1.6 La marque m Qu’est-ce qu’une marque?

«La marque de fabrique, de commerce ou de service est un signe susceptible de représentation graphique servant à distinguer les produits ou services d’une personne physique ou morale1.» Tout signe pouvant donner lieu à une représentation écrite ou graphique peut donc constituer une marque. La marque permet au client de reconnaître le produit. Elle porte de nombreuses significations symboliques.

Elle est un véritable «concentré» d’informations qui rassure le client. Elle doit être facilement mémorisable et internationale. On ne change pas souvent de 1. Code de la propriété industrielle, livre VII, article 711.1.

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4.1 • Le produit «vin» en marketing

marque car installer une marque prend du temps (minimum 10 ans). Les marques par le fait de la mondialisation impliquent que les mots recherchés soient courts.

La marque est un signe verbal, un mot usuel, un ensemble de mots (Reflets de France). Le o et le a, symboles de féminité et de rondeur, apportent douceur au produit; la présence d’une lettre forte comme le x amène sérieux et solidité. La marque dans le domaine viticole est souvent la signature du producteur, le nom du vigneron ou celui de l’un de ses ancêtres, le nom de son domaine, de son lieu-dit ou de son château.

La marque renvoie au client une promesse «produit» ou entreprise. Elle est l’un des supports du reflet du positionnement choisi. Elle demande du temps et des moyens pour se faire une place auprès des clients ciblés. Elle peut être très rapidement remise en question au moindre faux pas.

Exemples Moët et Chandon en Champagne

La maison Moët est créée en 1743 par Claude Moët qui décide d’utiliser les travaux de Dom Pérignon sur le vin effervescent. Après avoir pris son ampleur sous Napoléon, en 1832 sous l’impulsion de Victor Moët et de Pierre Gabriel Chandon, la raison sociale de la maison devient «Moët et Chandon». En 1936, Robert Jean de Vogüe crée la cuvée «Dom Pérignon», produite ensuite uniquement lors des années millésimées exceptionnelles. En 1962, le groupe s’enrichit de grands noms comme les Champagnes Ruinart (la plus ancienne maison de Champagne fondée en 1729), des parfums Dior et de bien d’autres encore. En 1971, la marque se rapproche des Cognacs Hennessy pour créer une holding Moët Hennessy. Autre date charnière, en 1987, le groupe LVMH (Louis-Vuitton-Moët-Hennessy) est créé. Autant d’événements qui ne changent pas la vertu du Champagne «seul vin qui laisse les femmes belles après boire1». Le 28 septembre 2006, Moët et Chandon illumine la statue de la Liberté à l’occasion de son 120e anniversaire.

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Mouton Cadet de la société Baron Philippe de Rothschild SA

La création du vin Mouton Cadet remonte aux années 1930. Suite aux difficultés climatologiques et techniques que connaît le Médoc dans ces années-là, le baron Philippe de Rothschild décide en 1932, que le vin issu de la récolte 1930 ne sera pas vendu sous la marque du château. Il choisit de le commercialiser sous la marque Mouton Cadet (le baron Philippe était le cadet de la famille). Il le présente à une clientèle parisienne avec l’image du mythique Château Mouton Rothschild. La demande est telle que dès 1931, le vin Mouton Cadet devient un vin d’assemblage issu du Château Mouton Rothschild mais aussi de Pauillac et de Saint-Estèphe. En 1932, le Baron Philippe définit lui-même les conditions de production et de vinification. Le développement des ventes du vin Mouton Cadet continue jusqu’à la Seconde Guerre mondiale. À partir de 1947 jusqu’en 1970, sa popularité grandit hors du territoire national. La gamme s’étoffe de Mouton Cadet blanc et rosé toujours soutenu par la notoriété du Château Mouton Rothschild. En 1988, la baronne Philippine de Rothschild prend la direction de la société suite au décès de son père. 3 millions de bouteilles sont commercialisés en 1975, 12 millions de bouteilles aujourd’hui dans le monde entier dont 75% à l’exportation, succès sans précédent dans le domaine du vin2. En 2004, un nouvel élan est donné à la marque. Les vins deviennent plus fruités et plus expressifs. Cette évolution s’accompagne d’un nouvel habillage de la bouteille avec une étiquette blanche, épurée. L’icône qui devient l’emblème de Mouton Cadet rapproche, imbrique et fusionne une grappe et un mouton, évocation de la nature généreuse et du travail de l’homme. Mouton Cadet est un phénomène sans précédent dans le monde du vin.

1. www.moet.com 2. www.bpdr.com

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A LE MARKETING DU VIN

4 • Le marketing mix des vins

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

La marque devient parfois le nom même du produit. On parle alors de «branduit». C’est le cas actuellement dans le sud-ouest de la France avec le domaine de Tariquet (IGP Côtes de Gascogne principalement) de la famille Grassa, qui devient simplement le vin «Tariquet».

La marque «produit» représente le produit, c’est en fin de compte un résumé du marketing mix. La marque «ombrelle» recouvre l’ensemble des marques «produit», qu’elle soit homogène ou hétérogène.

Une marque doit être protégée. Pour cela, il suffit de s’adresser à l’INPI (Institut national de la propriété industrielle). La marque avec son visuel se dépose dans une ou plusieurs des 45 classes qui regroupent l’ensemble des produits. Les marques des vins sont en principe déposées dans la classe 33 en France. C’est aussi auprès de l’INPI que l’on vérifie, avant de créer une marque, que celle-ci n’existe pas déjà. La protection internationale se fait ensuite toujours au travers de l’INPI auprès de l’OMPI (Organisation mondiale de la propriété industrielle). L’enregistrement d’une marque est valable pour 10 ans, renouvelable indéfiniment pour de nouvelles périodes de 10 ans. Toute marque non exploitée pendant une période ininterrompue de 5 ans peut faire l’objet d’une demande de déchéance par un tiers qui la convoite.

Marque ombrelle homogène Baron de Rothschild

Un positionnement Une promesse client Marque «produit»

Château Mouton Rothschild

Mouton Cadet

Gamme complète Millésime, etc.

Gamme complète blanc - rouge - rosé

Figure 4.4 — Exemple de marque ombrelle homogène: Baron de Rothschild. m Stratégie de marque

La filière viticole européenne (cf. chapitre 1) évolue dans un contexte d’offre supérieure à la demande: elle «découvre» l’importance du marketing dans la commercialisation des produits viticoles. Celui-ci est le plus souvent présenté par la dénomination stratégie de marque. La marque est un élément incontournable de la définition du «produit» vin. La marque (nom du domaine ou du produit) doit correspondre à la cible de clientèle et au positionnement voulu. La stratégie de marque dans le monde 54

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4.1 • Le produit «vin» en marketing

viticole concerne en général la communication sur un nom. Elle omet parfois d’y associer la mise en place d’un marketing mix cohérent. Il est évident que l’un ne peut pas aller sans l’autre pour un développement durable de la marque.

Le développement d’une marque demande du temps et des moyens; prenons par exemple, la marque Gallo, l’une des plus célèbres aux États-Unis. Les frères Gallo ont commencé à produire du vin en 1933 dans le vignoble californien. En 20081, cette société a développé sa marque dans plus de 90 pays et produit 780 millions de bouteilles soit 15 millions par semaine. Une bouteille consommée sur quatre aux États-Unis est une bouteille de marque Gallo. Le concept de départ était de répondre à une demande de consommateurs non spécialistes en vin. Cette société a utilisé très tôt les techniques marketing pour commercialiser ses vins. Elle a placé le client au cœur du système. Les Américains voulaient des vins faciles à boire, que l’on trouve en supermarchés; les frères Gallo les ont produits. Ils s’inscrivent dans une production et une commercialisation industrielle du vin.

Actuellement sous leur marque ombrelle «Ernest et Julio Gallo», une cinquantaine de sous-marques aux positionnements bien ciblés cohabitent. La gamme est principalement composée de vins de table commercialisés sous les marques «Carlo Rossi», «Livingstone Cellars», «Twin Valley» vendus en supermarchés entre 3 et 5 $. Ces vins représentent la moitié des ventes de la firme Gallo. Au milieu des années 80, les équipes marketing détectent que de plus en plus d’Américains recherchent en consommateurs avertis de «bons vins». L’entreprise Gallo investit et propose des vins haut de gamme sous la marque «Gallo of Sonoma».

Ces premières bouteilles sont commercialisées dès 1993. C’est avec cette nouvelle image de vin haut de gamme que cette société se développe en Europe. La stratégie est basée sur une offre simplifiée, des tests consommateurs réguliers, l’utilisation de techniques de marketing principalement issues du monde de la grande consommation et des moyens en publicité. Pour pénétrer le marché français, Gallo a investi dans un programme marketing équivalent à la moitié du budget du comité interprofessionnel des vins de Bordeaux. Pour continuer à se développer, Gallo est passé d’une stratégie de volume à une stratégie de spécialisation tout en continuant à s’appuyer sur sa marque.

Comme on peut le remarquer, développer une stratégie de marque demande du temps et des moyens. Ce type de développement concerne principalement des entreprises dont la taille critique correspond aux marchés ciblés. Ce qui n’empêche pas les entreprises de plus petite taille de développer des stratégies marketing cohérentes sur des marchés moins importants. Pour les accompagner, les filières mettent en place des stratégies marketing «produit» claires avec les budgets correspondants. m Exemple d’une marque internationale française: J.P. Chenet

J.P. Chenet2, marque du groupe Grands Chais de France (GCF) est présente dans plus de 160 pays.

1. www.gallo.com 2. www.jpchenet.com

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4 • Le marketing mix des vins

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4 • Le marketing mix des vins

4.1 • Le produit «vin» en marketing

Créée en 1980, elle a comme signe de reconnaissance universel «la bouteille tordue» Joséphine. En 1992, elle dépasse le cap des 400 000 caisses de 9 l vendues. En 2015, 10,6 millions de cols sont vendus en France en hyper et supermarchés. La marque suit les évolutions du marché et se décline en différents cépages, couleurs et formats.

J.P. Chenet est la toute première marque française «world wine». Elle véhicule l’image d’un vin français moderne adapté aux us et coutumes des marchés.

La marque est suivie par un important programme de communication tant événementiel que médias dans les principaux pays du monde.

Figure 4.5 — Les bouteilles J.P. Chenet.

Les stratégies de marque ne sont pas suivies uniquement par le négoce ou les vignerons mais aussi par les structures collectives comme les interprofessions. Celles-ci développent des stratégies de marque «ombrelle» pour améliorer la notoriété et la cohérence de leurs appellations. m Exemple d’une stratégie de marque collective – la marque «Vins du Sud-Ouest»

L’interprofession des vins du Sud-Ouest rassemble 43 dénominations (29 AOP et 14 IGP) du Pays basque à l’Aveyron qui produisent environ 2,9 millions d’hectolitres soit 320 millions de bouteilles qui portent les valeurs du SudOuest. Pour permettre le développement des ventes de l’ensemble de ses ressortissants, l’interprofession a décidé de mettre en place une stratégie de marque «ombrelle» et/ou «caution». Cette marque, avec son logo et son slogan «des vins à découvrir !», porte les valeurs de son territoire et des hommes et femmes qui le composent.

L’interprofession a choisi pour attacher les valeurs à sa marque de développer un plan marketing ambitieux tant en France qu’à l’international par l’intermédiaire d’actions sur tous les circuits de distribution, de partenariats avec les instances du tourisme régional ainsi qu’une communication événementielle forte.

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4 • Le marketing mix des vins

4.2 • Le prix

LE MARKETING DU VIN

A

Figure 4.6 — Le cœur de la marque.

4.1.7 L’histoire

On peut différencier un vin d’un autre par ses qualités intrinsèques et sa présentation.

Mais son histoire permet de le ramener dans une dimension affective et de le raconter avec sa part de rêve. Elle est à décliner sur tous les supports de communication qui l’accompagnent. On peut même voir certains domaines australiens et américains créer artificiellement une histoire en construisant des châteaux de type médiéval.

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4.1.8 Les services

La qualité des services associés au produit entre dans la définition du «produit» marketing. Pour certains, ces services deviennent même le facteur de différenciation comme la possibilité de déguster le vin en compagnie du producteur.

On trouve des services associés liés au tourisme (visite des chais, parcours découverte, etc.) ou aux facilités de transport (livraison à domicile ou sur le lieu de travail, possibilité de commandes groupées, etc.). Ces services, bien adaptés à la clientèle ciblée, sont ensuite utilisés pour mettre en place des actions commerciales performantes.

Ces services sont de plus en plus présentés de manière virtuelle via Internet.

4.2 Le prix S’il est un sujet auquel la filière viticole est sensible, c’est bien celui du prix du produit. Nous parlerons ici principalement du prix qui permet de positionner un produit, du prix qui valorise la qualité du vin sans s’attacher au prix de revient. Le prix de revient est une composante essentielle pour le producteur. Il doit évidemment 57

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4 • Le marketing mix des vins

4.2 • Le prix

être inférieur au prix de vente, mais ce qui compte réellement, c’est le prix auquel le client achète le produit, le prix positionné par rapport au marché et aux produits concurrents.

Par le fait du changement des modes de consommation, le vin n’est plus un produit de première nécessité sur lequel la variable prix est capitale. Nous sommes plutôt dans une situation de consommation de plaisir, de réponse à des besoins d’appartenance sociale, de reconnaissance et d’estime comme définis par la pyramide de Maslow (voir annexe II). Le prix de vente TTC du produit est à choisir en fonction de la clientèle ciblée, du choix de positionnement voulu et en fonction des produits concurrents présents sur le marché. Le prix TTC comprend aussi les droits sur alcool et la TVA. Les trois plus importantes variables dans la détermination du prix sont la demande, la concurrence et le prix de revient.

4.2.1 La sensibilité au prix

Il s’agit ici de déterminer le prix psychologique que le client ciblé est prêt à payer pour acheter un vin. Il ne faut pas oublier que la plupart des clients ne connaissent pas le prix exact des produits, en particulier le prix des produits qu’ils ne jugent pas indispensables.

Par contre, les clients interprètent les prix dans le cadre d’une fourchette d’acceptabilité.

Dans une fourchette prix minimum – prix maximum, le client associe systématiquement un prix élevé à un symbole de qualité. Dans le cadre d’un marché de luxe, plus un produit est cher, plus il se vend (effet Veblen). L’important est alors de déterminer quelle est la fourchette adéquate à la cible visée. Ceci se fait en principe dans le cadre d’une étude qualitative lors d’un choix de positionnement donné (exemple du Floc de Gascogne, chapitre 6).

Pour comprendre le principe de la notion de prix psychologique, il faut présenter tout d’abord ses différentes composantes en francs, puis en euros. m Le prix rond

Il se présente en chiffres entiers (1 €, 2 €, 5 €, 10 €, 15 €). Ces prix facilement mémorisables entraînent immédiatement un calcul chez le client qui les associe à un «ce n’est pas assez cher donc de mauvaise qualité» ou «c’est trop cher». Ceci peut résulter d’un calcul véritable ou d’un réflexe inconscient. Bien que cela dépende du circuit de distribution, ce type de prix ne valorise pas le produit. Il est associé en principe (et ceci quel qu’en soit le montant), dans la limite de la fourchette acceptable à des vins bas de gamme. m Le prix agressif

Il s’approche par les décimales de la variable supérieure, le célèbre 2,99 € qui n’est pas 3 €. Ce type de prix est principalement utilisé en grande distribution, il est d’ailleurs complètement assimilé à ce circuit. «Que penser d’un producteur commercialisant ses produits par la vente directe, qui affiche pour son vin un prix de 3,99 €?»

Il est préférable de laisser ce type de prix à la grande distribution. En euros, les prix jugés agressifs sont plutôt sous la forme décimale, associée à une conversion exacte vis-à-vis du franc, par exemple, 3,38 €, 5,59 € ou 10,71 €.

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4 • Le marketing mix des vins

4.2 • Le prix

m Le prix rassurant

4.2.2 Les prix et les circuits de distribution

L’exemple des prix de vente moyens conseillés par circuit de distribution pour le Floc de Gascogne illustre la stratégie de positionnement d’un prix. m Prix de vente à la propriété

Pour un gewurztraminer d’Alsace 19,80 € TTC la bouteille de 0,75 l est un prix rassurant qui correspond à la qualité du produit au sens marketing du terme et à la qualité des services qui lui sont associés (accueil, salle des ventes aménagée, dégustation commentée, vendeur formé…). Dans le cadre d’une stratégie marketing de filière ou d’entreprise, le prix de vente à la propriété ou à la coopérative doit être plus élevé que celui affiché en grande distribution pour le même type de produit auprès des clients ciblés; ceux-ci s’attendent à une meilleure qualité chez le producteur, qualité qui se traduit alors par un prix plus élevé. m Prix de vente en grande distribution en région de production,

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en grande région et au niveau national

Pour le Floc de Gascogne en région de production, le prix conseillé est de 9,80 €, en grande région de 11,20 € et hors région de 12,80 €. Ces prix s’entendent TTC, sortie caisse. Ils sont indicatifs pour garantir une cohérence du plan marketing de la filière. Ils sous-entendent un prix de vente moyen facturé aux différentes enseignes. Il s’agit ici d’une politique globale de filière qui ne tient pas compte de la stratégie de chaque enseigne. Les prix en France sont libres et chacun les choisit tant qu’il ne vend pas à perte.

Suivant les marges brutes MB1, MB2, MB3, on parlera de prix d’achat brut (sans ristourne ni remise), de prix d’achat net (MB1), de prix d’achat net net (MB2) ou de prix d’achat net net net (MB3).

Le prix facturé par le producteur ou la structure commerciale, en fonction de la négociation hors contrats commerciaux, engendre alors un prix de vente sortie caisse pour le client. Bien sûr, il s’agit d’une négociation point par point qui diffère selon la politique de chaque enseigne et du niveau de référencement (magasin, régional, national).

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A LE MARKETING DU VIN

Il s’agit du prix qui associe immédiatement une qualité au produit sans engendrer une réflexion du type «c’est cher, ce n’est pas cher». Il s’agit plutôt de nombres finissant par 2, 4, 6 ou 8 avec des centimes d’euros à 2 chiffres intégrant 0 ou 5 (ex.: 3,25 €, 4,75 €, 7,30 €).

L’étude de la présentation du prix de vente peut être réalisée par l’entreprise qui commercialise les produits auprès d’une clientèle ciblée, selon les circuits de distribution. Pour les filières qui mettent en place des stratégies marketing concertées entre producteurs et négociants au sein des interprofessions par exemple, ce type d’étude à grande échelle permet de fixer les seuils minimum et maximum acceptables par circuit de distribution.

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4 • Le marketing mix des vins

4.2 • Le prix

Prix HT Tarif général

Prix de revient Départ chais Marge brute de commercialisation Super RFA

RFA

Prix de vente HD HT

TVA + Droits sur les alcools

PVPSC

Marge brute de la distribution RSF

MB1 MB2 MB3

Figure 4.7 — Présentation des principaux paramètres pour construire un prix en grande distribution.

PVPSC: prix de vente public sortie caisse; ce prix est parfois différent du prix affiché, c’est le prix que paye le client quand il passe à la caisse. RSF: remise sur facture; l’acheteur calcule sa marge brute sur le prix d’achat net (cf. MB1); cette remise apparaît sur la facture. RFA: ristourne de fin d’année, calculée sur le chiffre d’affaires en fonction d’objectifs contractualisés. Super RFA: ristourne de fin d’année supplémentaire.

m Prix de vente dans le circuit traditionnel

Pour le Floc de Gascogne, le prix conseillé est de 11,20 € TTC en région et de 12,80 € TTC hors région. Suivant la clientèle ciblée, ce circuit est perçu comme spécialisé. Le caviste sélectionne sa gamme et conseille ses clients. Les prix consommateurs sont plus élevés que chez le producteur et qu’en grande distribution.

4.2.3 La présentation d’un prix

La présentation d’un prix, quel que soit le marché ciblé ou le type de clientèle professionnelle visé, peut se décomposer de la manière suivante: Prix de vente proposé hors droits hors taxes Marge de négociation Prix de vente minimum hors droits hors taxes Marge incompressible Prix de revient hors droits hors taxes Le prix de vente proposé à une clientèle professionnelle doit prendre en compte les taux de marge pratiqués par la profession concernée, pour que le prix TTC consommateur corresponde bien au positionnement choisi. La marge de négociation intègre ces paramètres. Quoi qu’il en soit, le commercial ou le producteur ne pourra pas descendre en dessous du prix de vente minimum. Il est important de toujours se laisser une marge de négociation. Commercialement, il est indispensable de s’éloigner de la notion de prix de revient. Les commerciaux dans l’entreprise en principe ne le connaissent pas. La seule composante qui leur est présentée, c’est le prix de vente et le prix minimum. Vendre sans faire de marge, c’est vendre à perte.

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4 • Le marketing mix des vins

4.3 • La distribution

4.3 La distribution Exploitation viticole

Négoce

Cave coopérative

A LE MARKETING DU VIN

Export

Grossistes Vente directe Grande distribution

Caviste

Café - Hôtel Restaurant

Client final - Particuliers

Figure 4.8 — Les principaux circuits de distribution des vins en France.

Le choix des circuits de distribution dépends de la clientèle visée et du positionnement choisi.

4.3.1 La vente directe

La vente directe représente 4% de la distribution des vins en France en 2015.

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m En entreprise individuelle

La vente directe est un élément prioritaire dans le choix de la démarche de commercialisation pour une entreprise individuelle. Ce mode de distribution permet d’assurer un chiffre d’affaires non négligeable, de faire connaître ses produits et d’avoir un contact direct avec le consommateur final. Bien entendu, la vente directe nécessite l’acquisition de savoir-faire spécifiques à l’organisation et à la gestion de l’activité commerciale.

Les producteurs doivent se doter d’un lieu de vente avec stand, espace d’accueil, espace de présentation des produits, espace de dégustation. Dans beaucoup de régions viticoles, ils organisent ce lieu de vente sur leurs exploitations et aménagent les espaces nécessaires à l’accueil de la clientèle (individuels et groupes). Certains se limitent à une seule activité de dégustation-vente (les plus nombreux au niveau des petites exploitations), d’autres évoluent vers des activités plus diversifiées: dégustation-vente, visite de l’exploitation, hébergement et restauration. Cette formule est la plus répandue dans le monde viticole puisqu’elle permet d’assurer un contact exclusif entre producteurs et clients sur le site même de l’exploitation. On la retrouve en France, en Espagne, en Italie mais aussi en Hongrie ou en Bulgarie ainsi que dans les pays émergents que sont l’Australie, l’Afrique du Sud ou les États-Unis.

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4 • Le marketing mix des vins

4.3 • La distribution

m En groupement de producteurs volontaires

Pour assurer une meilleure commercialisation par la vente directe, certains producteurs n’hésitent pas à regrouper leurs activités autour d’un stand de vente créé sur un lieu indépendant de leur exploitation, sur un site touristique à forte densité de passage, près d’une route passante ou d’un monument, par exemple.

Ces producteurs regroupent leur activité de dégustation-vente et assurent une promotion commune de leurs produits.

Les démarches collectives se développent tant en France qu’à l’international avec les «Points de vente collectifs» – magasins de producteurs qui fleurissent en ville comme en campagne. Ils associent produits fermiers/produits «bio» et vins. m Exemple: Biotinel – Saint-Paul-lès-Dax (Landes)

Biotinel est une coopérative née de la volonté de quelques producteurs issus de l’agriculture biologique pour vendre leurs productions sans intermédiaire1. Les producteurs de vins Bio de la région y sont largement représentés.

4.3.2 Les cavistes

Les cavistes représentent 10%2 de la distribution des vins en France et, d’après une étude SCP/Equonoxe de 2014, compteraient 5 536 points de vente en France métropolitaine et Corse3.

Les cavistes sont organisés pour assurer une vente traditionnelle des produits.

Au départ, ils privilégiaient une activité associant vente de vin en petit «vrac» aux particuliers et ventes en bouteilles. Aujourd’hui, l’évolution des conditions de mise en marché des produits favorise l’ouverture des cavistes vers des gammes complètes de vins et spiritueux. Leurs activités évoluent vers une démarche dynamique de recherche de produits et d’achat sélectif pour leur permettre de solliciter une clientèle en attente de fidélisation ou déjà fidélisée. m Les cavistes indépendants

Les plus nombreux, ils servent de relais soit aux coopératives, soit aux groupements de producteurs, soit aux producteurs individuels et représentent une vitrine pour la vente des produits Ils favorisent une activité commerciale basée sur le conseil qui permet d’apporter au client une culture «vin» très attractive. Spécialisés ou polyvalents, ils sont en permanence en recherche de développement de gamme. Certains sont regroupés au sein de la FCI (Fédération des cavistes indépendants)4. m Les cavistes franchisés

Ils exercent leur activité dans le cadre de groupements et commercialisent une partie de la gamme sur catalogue, proposée par le franchiseur. Leur autonomie 1.

2.

3.

4.

62

www.magasin-de-producteurs.fr FranceAgrimer/CNIV www.cavistes.org www.cavistes.org

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4 • Le marketing mix des vins

4.3 • La distribution

d’achat se situe dans la plupart des cas sur une partie de la gamme de produits régionaux mis à disposition sur leur zone d’implantation. Ils bénéficient, pour assurer leur commercialisation, des actions de promotion et de communication mises en place par les franchiseurs.

4.3.3 La grande distribution

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4.3.4 Le circuit CHR (cafés, hôtels et restaurants)

Avec 27 000 cafés, 32 000 hôtels et 123 000 restaurants2, ce secteur est porté par l’augmentation du nombre de bars à vin en dépit d’une baisse en nombre de restaurants. C’est un circuit en baisse, qui représente une part de moins en moins importante de la commercialisation des produits viticoles. Près de 10% des repas principaux sont consommés par les Français hors du domicile. Ce marché représenterait jusqu’à 8 millions d’hectolitres de vin par an. S’il constitue un débouché non négligeable pour l’ensemble de la filière, il représente surtout un important vecteur de communication et de référence dans lequel la prescription est efficace. Les grossistes, plutôt régionaux, fournissent principalement ce marché.

1. FranceAgrimer, statistiques 2014.

2. FranceAgrimer – Synthèse 2016.

63

A LE MARKETING DU VIN

Elle est devenue incontournable pour la distribution des produits viticoles. Qu’il s’agisse de GMS (grandes et moyennes surfaces), de supérettes, de hard-discount, de «Drive», ces chaînes regroupées en enseignes sont le principal lieu d’achat de vin par le client final. «En 2015, les GMS assurent 78% des ventes de vin aux ménages en France avec 9,8 millions d’hectolitres vendus.1» Il en est de même en Grande-Bretagne et en Allemagne.

L’importance de ce marché a entraîné la mise en place de nouvelles méthodes de commercialisation et de vente des produits. On assiste à une professionnalisation forte des principales enseignes pour assurer le savoir-faire nécessaire à la mise en marché.

Bien que les produits viticoles n’échappent guère aux contraintes imposées par les différentes enseignes en matière d’acquisition et de promotion des produits, on assiste de plus en plus à la mise en place d’un partenariat visant à assurer dans les meilleures conditions la mise à disposition des produits aux consommateurs.

On peut constater des efforts portant sur l’équilibre des assortiments, la présentation des produits en rayon, la mise en place d’opérations de sensibilisation de la clientèle et des campagnes de promotion attractives (foire aux vins). La présentation par les producteurs de leurs produits aux clients dans le cadre d’animations et de campagnes de dégustation complète cette approche stratégique.

La grande distribution développe aussi de plus en plus de marques propres à chacune des enseignes (MDD pour marque de distributeurs) qui représentent jusqu’à 30% des volumes de vins vendus, par exemple, Pierre Chanau (Auchan), le Club des sommeliers (Casino) ou l’Expert Club (Intermarché). Ces marques peuvent être multiproduits (Reflets de France/Carrefour, Nos régions ont du talent/ Leclerc…).

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4 • Le marketing mix des vins

4.3 • La distribution

m La restauration de chaîne

Selon le système juridique ou commercial dans lequel ils évoluent, les restaurants de chaîne représentent aujourd’hui un marché intéressant à prospecter. Qu’ils soient organisés ou non en franchise, ils centralisent la plupart de leurs achats (cela représente environ 60% de leur carte). Ils achètent aussi localement, ce qui leur permet de positionner souvent des vins régionaux pour lesquels ils servent de référence ou de tremplin commercial. Ce segment de marché est très intéressant pour les producteurs individuels car il favorise une pénétration utile à une implantation locale ou régionale. Il donne aussi au producteur la possibilité d’acquérir une notoriété à travers sa présence dans certaines enseignes franchisées de dimension nationale et internationale (Hippopotamus, Brasseries Flo, etc.). On retrouve la même logique commerciale dans la restauration d’entreprise, marché non négligeable dans la vente des vins. m La restauration indépendante

La restauration indépendante présente une situation différente dans la mesure où les conditions d’exploitation et les politiques d’achat des établissements sont souvent des obstacles à une simplification de la relation commerciale entre producteurs et professionnels des métiers de bouche. Ce marché est intéressant car les différentes catégories d’établissements proposent des opportunités différenciées aux producteurs ou négociants en vins. Selon le type de restaurant, on trouve souvent une approche plus ou moins professionnelle de l’achat des produits viticoles.

Indépendamment des contraintes économiques qui grèvent leurs investissements en produits de qualité, la plupart des restaurateurs essaient de développer leur carte des vins car ils savent que c’est à travers ces produits qu’ils peuvent réaliser une marge commerciale intéressante. Cela a pour conséquence de contraindre le producteur à pratiquer des prix bas et donc à perdre de la rentabilité chez ce type de client. C’est pour cette raison que la négociation des produits viticoles en restauration, ajoutée aux contraintes de logistique (coût de transport des produits), est plus facile pour les négociants de proximité ou certains agents commerciaux car elle permet d’offrir des gammes complètes de produits et d’aller vers des politiques de prix mieux adaptées aux attentes des restaurateurs.

Toutefois, pour un producteur indépendant, le choix de ce type de circuit peut s’avérer payant lorsque celui-ci cible certaines catégories d’établissements «portedrapeau» de la gastronomie régionale ou nationale. Une bonne relation restaurateur/cave ou producteur permet sur une même zone de mettre en place des actions commerciales performantes. m L’hôtellerie de chaîne

Comme en restauration de chaîne, la politique d’achat est en partie centralisée.

Comme en grande distribution, on voit apparaître des centrales d’achat ou des achats groupés entre établissements d’une même région pour peser vis-à-vis des interlocuteurs et des négociants. Pour le reste, l’acheteur liquide, appelé aussi F&B (Food and Beverage Manager), a la possibilité de compléter la carte avec des vins de qualité, en particulier des vins régionaux. L’intérêt commercial 64

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4 • Le marketing mix des vins

4.3 • La distribution

d’un partenariat avec l’hôtellerie de chaîne peut aussi résider dans la diffusion de gammes de produits au niveau international à travers la recherche d’une politique de «référencement» par exemple.

4.3.5 La vente par correspondance (VPC)

4.3.6 Le commerce on-line

Le développement du commerce on-line se manifeste à travers deux niveaux d’intervention sur le marché: – les producteurs individuels et les groupements qui assurent par la création de leur propre site Internet la mise en marché directe des produits. Cette approche, accompagnée de nombreuses possibilités d’information sur les exploitations, les vignobles, les éléments techniques liés au vin, assure à la clientèle les connaissances objectives nécessaires à l’achat; – les sociétés de négoce et les structures de distribution spécialisée qui assurent la vente de produits par la mise en place de catalogues en ligne. Cette démarche est aujourd’hui bien répandue dans les pays anglo-saxons, les États-Unis, l’Australie et le Japon alors que son succès dans les pays latins tarde à venir.

Naturellement, cette technique favorise la mise à disposition des produits adaptés aux conditions du marché, mais nécessite l’intégration des coûts d’acheminement des produits vers les clients finaux.

4%

1%

7% GD 10 % Cavistes et détaillants © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

CHR Vente directe 78 % Vente par Internet et autre

Figure 4.9 — La distribution des vins en France par circuit de distribution.

«Le commerce en ligne de vin maintient un rythme de croissance effréné. Les ventes sur Internet ont atteint près de 1,3 Md€ en 2015), principalement portées par l’engouement croissant des Français pour ce mode d’achat, souvent jugé plus rapide et pratique que l’achat en magasin. Elles profitent par ailleurs 65

A LE MARKETING DU VIN

Cette formule de vente directe des produits viticoles a connu un réel succès mais est aujourd’hui concurrencée par la vente sur Internet. Elle reste importante pour les sociétés spécialisées et apporte un revenu non négligeable en complément de la vente sur l’exploitation ou à la cave coopérative, par exemple: Savour Club…

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

du développement continu de l’offre sur Internet (box œnologiques) et de la multiplication des plateformes dédiées sur la période récente (e-cavistes, pure players spécialisés, etc.)»1.

4.3.7 L’export: le commerce international

Les exportations représentent un tiers des débouchés des vins français, dont 70% dans la Communauté européenne. Les trois premiers pays clients de la France sont le Royaume-Uni, les États-Unis et l’Allemagne. L’organisation de la distribution des vins est différente dans les 197 pays du monde. Les intermédiaires sont souvent des importateurs mais il existe un grand nombre d’autres possibilités pour vendre son vin à l’étranger. La mise en place d’une stratégie marketing et l’acquisition d’un meilleur savoir-vendre sont des éléments incontournables, que l’on commercialise ses vins en France ou à l’export.

4.4 La communication La communication est une composante essentielle du marketing mix dans le monde du vin. Elle permet au client de visualiser, d’entendre, de percevoir, les messages élaborés à partir du marketing mix mais elle ne peut à elle seule le remplacer. «Il ne sert à rien de communiquer si le produit n’est pas défini, si le prix n’est pas cohérent avec le circuit de distribution et la clientèle ciblée.» C’est par la communication au sens large que l’entreprise, va pouvoir s’adresser à sa clientèle et à ses prescripteurs. Les phénomènes concurrentiels, les différentes formes de distribution associées à la multiplicité des produits présents sur le marché ont amené les professionnels à construire des démarches commerciales et promotionnelles destinées à influencer le choix de la clientèle. Ces démarches, cohérentes ou non, adressent un grand nombre de messages au client consommateur. «On ne peut bien communiquer que si l’on sait à qui l’on s’adresse et ce que l’on veut dire.»

Que dire? À qui? Pour répondre à quelles attentes? Pour quel objectif? Avec quelles techniques? Telles sont les questions auxquelles une stratégie de communication efficace doit pouvoir répondre.

4.4.1 La communication globale: la construction d’une image

Avant même de parler de communication de filière ou de produit, il est important de présenter tout d’abord la communication de l’entreprise. m La communication interne

Dans un domaine, une cave coopérative ou chez un négociant, l’ensemble du personnel communique de manière informelle avec tout l’environnement de l’entreprise. Hormis l’importance d’une communication interne fluide entre les personnes qui travaillent sur le domaine ou dans la cave, qui génère une bonne organisation du travail, une bonne communication interne fait partie intégrante de la construction de l’image. Le personnel d’une exploitation, d’une entreprise 1. Étude Xerfi «La Distribution de vin» Juin 2016

66

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4.4 • La communication

est le premier ambassadeur de l’entreprise. Des salariés mécontents peuvent détruire une communication externe pourtant pertinente.

Cette notion de communication interne est une composante essentielle du management. Elle doit être prise en compte pour la mise en place d’une stratégie de communication globale. Il est capital que l’ensemble du personnel connaisse les objectifs et la stratégie de l’entreprise, quelle que soit sa taille. Il est vrai que, dans le domaine de la production viticole, beaucoup d’entreprises travaillent en famille, ce qui simplifie les relations entre les personnes (rencontres faciles) mais peut aussi les compliquer. Il s’agit en principe de structures à taille humaine où la communication est facile mais qui manquent cruellement de méthode et d’organisation.

Au sens plus large, la communication interne doit aussi être étudiée au sein des filières. Il est important que les acteurs parlent le même langage et partagent les mêmes objectifs et la même stratégie. Selon la taille des filières, ce type de communication s’entend à plus ou moins long terme. m La communication externe M Le contact téléphonique

La communication externe commence dès le premier contact téléphonique avec les clients et les interlocuteurs de l’entreprise (voir chapitre 10). Il est tout aussi important si l’on souhaite donner une image professionnelle de son entreprise, de son exploitation, de sa cave, de bien gérer la réception des appels téléphoniques.

Pour les petites exploitations, il s’agit de différencier les appels personnels des appels professionnels par l’installation de lignes spécifiques. «Que pense le client professionnel qui laisse un message à une personne de la famille qui ne travaille pas sur le domaine?» Le bon usage d’un répondeur avec un message professionnel accueillant permet de régler ce type de situation. Dans les entreprises de taille plus importante, l’accueil téléphonique doit, de la même façon, être de qualité.

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M L’environnement de l’entreprise

L’environnement de l’entreprise doit refléter son choix de positionnement (bâtiments, salle des ventes, bureaux).

Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises viticoles installent des points d’accueil pour les clients professionnels. Il s’agit d’espaces spécifiques avec des lieux de dégustation technique intégrant tous les éléments de communication commerciale de l’entreprise (présentation complète de la gamme, plaquettes et fiches «produit» professionnelles, tarifs, carnets de commande…). Cet espace permet d’accueillir la clientèle (cavistes, importateurs, restaurateurs…) dans les meilleures conditions. Certaines entreprises n’hésitent pas à aménager des hébergements pour leurs meilleurs clients.

M Le nom du domaine, de l’entreprise, son logotype

Le nom du domaine, de l’entreprise, son logotype sans parler même de marque spécifique, font partie, eux aussi, des éléments incontournables de la communication externe. Ils sont déclinés de manière cohérente sur l’ensemble des documents qui sortent de l’entreprise (papier à entête, carte de visite, tampons, facturier…)

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A LE MARKETING DU VIN

4 • Le marketing mix des vins

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

en respectant une charte graphique que l’on retrouvera sur la signalétique extérieure, sur les étiquettes, etc. Le logotype, indispensable à l’identification visuelle, est fonction de la stratégie de positionnement choisie. Il doit «vivre» sur de longues périodes. Il est une signature qui permet d’être perçu, compris, mémorisé et attribué. L’identité visuelle se décline en: – un nom; – un symbole; – un système de couleur; – un code graphique.

On retrouve le logotype sur tous les éléments de présentation classique (plaquettes, etc.) qui sont détaillés au chapitre 10 car considérés comme des outils indispensables d’aide à la vente.

4.4.2 La stratégie de communication m Les principes de base de la communication

Selon la définition proposée par Webster, la communication «est un processus par lequel l’information est échangée entre deux individus au moyen d’un système identique de signes, de symboles et de comportements». Le principe de base repose sur le transfert d’un message vers une cible appelée récepteur. Le message est transféré vers le récepteur au moyen d’un support (radio, journal, affiche, etc.) et l’ensemble des supports de même nature constitue un média.

Sur le marché viticole, la finalité de la communication consiste: – à acquérir une notoriété «produit»; – à acquérir une notoriété de marque; – à renforcer une image «produit»; – à renforcer une image de marque.

Pour être efficace, la communication doit respecter un schéma logique qui a pour objectif d’attirer l’attention du consommateur, puis de susciter son intérêt de manière à l’impliquer et enfin de déclencher l’acte d’achat.

Toutefois, il est essentiel de noter que si un consommateur est exposé à environ 200 à 250 messages publicitaires par jour, il n’en retient que 20 à 30. La difficulté de persuasion est réelle pour l’annonceur dans la mesure où le consommateur est plus sensible à un message susceptible d’apporter la solution à une de ses attentes plutôt qu’à une communication banalisée.

Dans ce cadre de référence, l’investissement des professionnels peut être: – indépendant des autres acteurs de la filière (un producteur utilise un espace publicitaire dans la presse magazine thématique pour renforcer la notoriété de ses produits); dans ce cas, le taux de couverture dépend de la performance du support. Par exemple, Listel a inséré une page de présentation de ses résultats dans Rayon Boissons (juin 2010), un support mensuel (tirage à 7 500 exemplaires) spécialisé dans la vente des vins, des alcools et de tous les liquides en grande distribution qui s’adresse principalement aux acheteurs et chefs de rayons liquides; 68

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4.4 • La communication

– autonome par rapport aux autres acteurs mais intégré dans un processus de filière ou d’appellation (un producteur utilise un publi-rédactionnel pour vanter la performance de ses produits primés) alors que la filière construit une démarche de communication pour dynamiser une appellation (campagne pour le Muscat de Rivesaltes: une série d’affiches 4 × 3 dans la zone de production présente les mérites du produit générique en créant une relation producteur/ client); – dépendant, c’est-à-dire totalement intégré à une campagne de filière ou de produit générique. Le producteur utilise alors la campagne publicitaire de la filière pour valoriser ses propres produits. Exemple: «Côtes du Rhône, des vins hauts en couleur.»

On trouve par rapport à un type de produit viticole donné une complémentarité de campagnes de communication croisées dont l’objectif peut être de renforcer l’image de la filière (générique) et de développer la notoriété de certains produits ou de certaines appellations. Par exemple, l’interprofession des vins du Sud-Ouest qui regroupe 15 AOC et 9 IGP en Aquitaine et Midi-Pyrénées, communique en générique sur la dénomination «France Sud-Ouest» et en fonction des objectifs de chaque campagne, communique sur Gaillac, Fronton, Côtes de Saint Mont, etc.

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m Le plan de communication

Il s’agit d’actions développées à partir d’un plan de communication qui reprend les objectifs de l’entreprise ou de la filière. Ce plan permet de communiquer autour du positionnement choisi. Il est important de communiquer par le biais d’actions spécifiques vers le client final mais aussi auprès des intermédiaires qui distribuent ou prescrivent le produit. On parle alors de stratégies «push-and-pull».

Les stratégies push-and-pull, orientées vers le client final ou vers le distributeur, ont permis de modifier le comportement des consommateurs à travers l’ensemble des campagnes promotionnelles et publicitaires engagées et ce malgré les contraintes légales imposées par la loi Évin en France qui réduit fortement les opportunités de communication élargie sur les produits. (Voir en annexe III, le détail de la loi Évin, loi n˚ 91-32 du 10 janvier 1991.) Cette loi soumet en France les professionnels commercialisant du vin et des alcools à des normes de communication précises (communication principalement en presse écrite hors jeunesse, pas de télévision, messages orientés vers la composition du produit, sa production, sa consommation, etc.). Ces normes de communication strictes ont, pendant plus de dix ans, soumis la communication sur les vins dans quasiment toutes les régions viticoles à des messages stéréotypés non ciblés, «une bouteille, un verre». Depuis dix ans, tout en restant dans le cadre prévu par la loi, les filières et les entreprises commencent à communiquer différemment en recherchant un meilleur positionnement pour leurs messages. Un message ne peut être retenu que s’il parle le langage du client et s’il correspond à une réponse à une problématique spécifique.

Un produit d’excellente qualité, offert à un prix acceptable et distribué de telle manière qu’il soit facilement accessible aux consommateurs, sera bien vendu s’il 69

A LE MARKETING DU VIN

4 • Le marketing mix des vins

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

est accompagné de toute l’information nécessaire pour répondre aux attentes de la clientèle.

Mais quels sont les moyens les mieux adaptés pour faire passer un message à un client potentiel? Comment peut-on attirer son attention et quel outil peut être assez convaincant pour le séduire dans le choix des opportunités qui lui sont offertes? Comment peut-on aider un client potentiel à se rappeler qu’une offre lui a été faite et le transformer en acheteur?

Les moyens qui permettent à un individu de reconnaître un produit, de l’identifier comparativement à d’autres sur un lieu de vente, de déclencher un intérêt voire un acte d’achat immédiat ou différé doivent être combinés pour assurer le succès de la commercialisation. «Communiquer dans le cadre d’un plan marketing sert à vendre!»

Une problématique essentielle de la filière viticole concerne la recherche de la cohérence qui peut exister entre la notion de marque et celle de produit, la communication de l’entreprise et celle de la filière1.

Il existe deux techniques de communication: la communication média et la communication hors média. L’utilisation de ces techniques facilite le positionnement de l’entreprise viticole sur son marché.

4.4.3 La communication média

La communication média permet d’utiliser six grands médias, la presse, la télévision, la radio, l’affichage, le cinéma et Internet. Les contraintes imposées au milieu viticole par la loi Évin rendent difficile la mise en place d’une communication tout média. Le média le plus utilisé dans le domaine viticole en France est le média presse suivi par l’affichage, en forte progression, et Internet. m La presse

La presse spécialisée destinée aux professionnels de l’activité vitivinicole, La Vigne, La journée vinicole, Viti, Réussir vignes, Revue vinicole internationale, etc., concerne la vie technique et économique de la viticulture et de l’œnologie et sert de plate-forme à une communication marketing sur le vin. Les autres supports de presse sont fréquemment utilisés par les filières ou les producteurs pour faire connaître leurs produits. Le choix du support se fait en fonction de la clientèle que l’on vise, suivant les objectifs de communication fixés. L’insertion se fait soit sur les couvertures soit en page intérieure avec la possibilité d’utiliser différents formats (page, demi-page, etc.).

M La presse magazine «thématique»

Cette presse, comme la Revue des vins de France, Cuisinez Magazine, Saveurs, Elle Cuisine, etc., est fréquemment utilisée pour faire connaître les produits et le savoir-faire.

Il s’agit en général de revues spécialisées sur les vins et/ou sur la gastronomie. La cible de clientèle visée par chaque support est connue et mesurée. Elle utilise deux types d’actions: 1. J.-M. Décaudin, La communication marketing, Economica, pp. 161-163.

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

– la publication d’un encart publicitaire traditionnel pour déclencher l’intérêt de la part du lecteur ou encore mémoriser le produit ou la marque référence. Cet encart peut être associé à une offre commerciale; – la réalisation d’un publi-rédactionnel pour valoriser l’activité de production par exemple ou mettre en avant le savoir-faire du producteur, de la filière ou du territoire.

M La presse magazine généraliste et les suppléments quotidiens nationaux ciblés

Elle est souvent utilisée pour atteindre des cibles à travers une communication cohérente. Elle a pour objectif de permettre au lecteur de s’identifier comme consommateur potentiel du produit grâce à un environnement du message attractif et à une mise en situation suggestive: la filière «Bordeaux, il y a tant à découvrir» dans Télérama ou bien dans Le Monde, dans Le Figaro, etc.

La presse magazine représente 70% des investissements publicitaires du secteur des vins tranquilles dans la presse.

M La presse quotidienne régionale

Souvent utilisée pour accompagner un événement (vendanges, fête du vin, concours de dégustation, etc.), elle est un moyen efficace pour assurer une communication sélective dans un environnement proche du lieu de vente.

Celle-ci a représenté 10% des investissements publicitaires du secteur des vins ces dernières années1.

L’insertion «Presse» est un support intéressant car elle favorise un temps de lecture long.

Il est aussi pertinent d’insérer des encarts publicitaires dans des guides partenaires.

Par exemple, pour une entreprise qui travaille principalement dans le circuit traditionnel, le guide de la fédération des cavistes indépendants peut être un bon support. Une filière qui a des produits à forte image touristique peut aussi s’associer à un guide comme ceux des gîtes de France.

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M Les relations «presse»

Travailler les relations «presse» constitue une des actions de communication les plus pertinentes et les plus profitables à l’entreprise viticole.

Communiquer auprès d’un panel de journalistes prescripteurs, transmettre des informations sur l’évolution de sa gamme, de son entreprise ou de la vie de son territoire fait partie intégrante d’une bonne politique de communication. Les entreprises viticoles utilisent en principe pour cela, une lettre périodique dite «News» (chapitre 10). Les filières ou les grosses entreprises commerciales s’assurent les services d’une agence de presse. Les principaux supports utilisés pour communiquer avec les journalistes sont le communiqué de presse et le dossier de presse. Comme pour les autres activités commerciales réalisées auprès des prescripteurs, il faut savoir intéresser le journaliste avec des informations qui 1. FranceAgriMer.

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A LE MARKETING DU VIN

par type de clientèle

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

lui permettent d’écrire un article, le séduire par une démarche originale et ne pas hésiter à lui présenter les produits et l’inviter à visiter le domaine. L’utilisation de l’e-communication pour ce type de public est particulièrement efficace (communiqué de presse envoyé par e-mail, site web avec espace dédié à la presse, etc.).

La revue de presse, qui rassemble les articles présentant l’entreprise, la filière ou les produits, est un outil d’aide à la vente efficace. m Le média affichage

Il est autorisé par la loi, respecte les contraintes de création de visuel et intègre les mentions obligatoires liées à la consommation d’alcool, les valeurs intrinsèques du produit, etc. (voir en annexe III, la loi Évin). L’affichage qu’il soit au format 4 × 3 (panneaux de 4 mètres sur 3 en ville, en zone commerciale, en balisage, en réseau) ou sur des supports plus petits (Abri-bus, sur vitrines de magasins en cœur de ville, etc.) peut se décomposer en quatre catégories: – l’affichage «produit» sur les zones de production; – l’affichage «produit» hors zones de production; – l’affichage filière sur tout le territoire national; – l’affichage «commercial» organisé à proximité des lieux de vente.

Il s’agit là d’un média à temps de lecture, court. Le visuel utilisé doit diffuser un message clair et facilement compréhensible. Il doit respecter les règles de communication classique (utiliser les trois canaux de communication: visuel, auditif, kinesthésique, cf. chapitre 7), présenter le produit que le client retrouvera sur son lieu de vente, respecter le sens de lecture, etc.

Les réseaux d’affichage sont en général la propriété d’entreprises privées (Giraudy, Avenir, Decaux, etc.), d’institutions (Conseil régional, Conseil général, organismes consulaires, Mairie…) ou de filières. La durée de la campagne d’affichage et le nombre de panneaux se négocient avec le propriétaire ou l’exploitant du média.

Les contraintes de la loi Évin ne permettent pas de proposer l’utilisation de ce média sur l’ensemble des vecteurs possibles du territoire national (environnement sportif, lieux éducatifs, etc.). Cette approche est parfois contournée par les filières regroupant production et négoce qui utilisent des événementiels forts, à l’étranger en particulier lors de manifestations sportives retransmises par la télévision (Cellier des Dauphins pour la Formule 1 ou la Coupe d’Europe de Football) et qui sont suivis par les téléspectateurs français.

La radio, le cinéma et la télévision sont des médias peu usités dans la communication sur les produits viticoles sauf dans les créneaux horaires permis par la loi. Ces créneaux ne permettent de toucher qu’un faible public mais restent tout de même non négligeables dans le cadre d’un plan média performant. Par exemple, on peut envisager d’utiliser des radios de la fréquence FM. Construire un plan média n’est pas chose facile car cela nécessite des moyens techniques importants ainsi que la recherche de partenariats avec des professionnels de la communication (agences, conseils, etc.). La mise en place de ce plan est conditionnée par l’utilisation de moyens financiers non négligeables. Tous les producteurs, caves de vinification ou négociants ne possèdent pas la dimension financière 72

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

suffisante pour assurer la réalisation de plans médias d’envergure. Il faut alors adapter la stratégie de l’entreprise ou de la filière à ses moyens. Dans ce cadre de référence, on assiste plutôt à la réalisation d’actions cohérentes intégrées dans le plan d’accompagnement du plan d’actions commerciales (chapitre 11). En général, pour dynamiser leur communication et renforcer leur notoriété ou leur image, les professionnels de la filière développent des moyens et des outils de communication adaptés à leurs budgets et à leurs objectifs.

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4.4.4 La communication hors média

m La communication par l’événement

Elle permet à l’entreprise du secteur vitivinicole de sponsoriser un événement existant ou de créer un événement de toutes pièces.

M Sponsoriser un événement (en France dans les limites de la loi Évin)

On utilise l’événementiel pour développer la notoriété de l’entreprise et de ses produits. C’est le cas des opérations de parrainage de festivals de musique, de cinéma, de manifestations sportives et culturelles… (Mouton Cadet et le festival de 73

LE MARKETING DU VIN

A

La communication hors média permet d’utiliser des techniques complémentaires telles que le marketing direct, la promotion des ventes, les relations publiques, le sponsoring et le mécénat. Il est important que cette communication soit cohérente avec le plan marketing de l’entreprise ou de la filière et avec la communication média. Cette cohérence passe souvent par la mise en place et l’ordonnancement des actions adaptées à l’utilisation combinée de supports. Le plan de communication permet d’ordonner l’ensemble des opérations et de les programmer efficacement.

En général l’objectif de la communication doit permettre: – d’informer sur de nouveaux produits; – de persuader; – de rappeler l’existence d’un produit; – de faire connaître sa marque, etc.

Comme pour les autres secteurs d’activité, la démarche de communication dans le domaine viticole est centrée sur la finalisation de l’image de l’entreprise à travers le positionnement de ses produits, de son savoir-faire commercial et de la reconnaissance acquise sur les différents marchés. La communication hors média englobe tout ce qui va concourir à la création d’image, tant au niveau du produit que de l’entreprise.

Il s’agit, souvent, de créer et produire des outils d’aide à la vente, des éléments de PLV (tire-bouchon marqué de la signature du domaine, tablier de sommelier, carnets de recettes, verres gravés, porte-cartes de restaurant…) ou de définir des moyens promotionnels. Les filières produisent un grand nombre de ces outils marqués au nom du vin, les entreprises les produisent à leur marque ou à leur nom. Il s’agit, là aussi, de créer et d’utiliser ces outils en fonction des circuits de distribution ciblés.

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

Cannes, présentation de produits lors des corridas de Nîmes pour les vins AOC des Costières de Nîmes, dégustations commentées à l’Université du chocolat pour le Pineau des Charentes…).

Cette stratégie consiste à utiliser la notoriété de l’événement pour développer celle de la marque ou des produits. Le sponsoring est une technique intéressante de positionnement car il permet de créer une dimension affective entre les valeurs rattachées à l’événement et les valeurs de la marque ou du produit.

M Créer l’événement

La plupart du temps, ce sont des événements qui permettent de créer ou de renforcer l’image de l’entreprise viticole. On peut citer comme exemple d’événement créateur d’image, le vigneron Alain Brumont en Madiran qui décide de faire vieillir quelques-uns de ses vins en haut du Pic de Midi de Bigorre dans les Pyrénées.

Il revient souvent aux filières la mission d’organiser des événements «produits»: le plus célèbre reste en France chaque année l’arrivée du Beaujolais Nouveau.

En principe les filières et les entreprises confient leur communication à des agences spécialisées. La plupart du temps, ces agences sont des agences de communication, capables de créer des concepts, des visuels, des plans médias et hors médias cohérents… mais plus rarement des agences de marketing capables d’étudier les marchés, de conseiller un positionnement et de décliner un marketing mix en phase avec les objectifs de la filière ou de l’entreprise. m Comment choisir une agence de communication?

Dans le cadre des opérations liées à la mise en œuvre du plan marketing (cf. chapitre 6), l’entreprise ou la filière peut décider de choisir une agence de communication: – pour créer par exemple un logotype, une charte graphique et la déclinaison sur les supports de communication (étiquettes, signalisation…) pour une entreprise viticole de petite taille; – pour créer des visuels de communication ainsi que des plans médias et hors médias dans le cas d’une filière ou d’une entreprise de négoce, Les deux principales étapes à respecter dans la procédure de sélection d’une agence de communication sont les suivantes: 1. La préparation d’un «brief agence». Le brief est un document écrit de quelques pages qui permet de bien clarifier la demande. Il est ensuite présenté aux agences en compétition qui doivent y répondre.

Le brief agence doit contenir les principaux éléments suivants: – une présentation détaillée du domaine, de la cave, de l’entreprise, de la filière (histoire, savoir-faire, taille, produits, gamme, équipe, chiffre d’affaires, nombre de cols vendus, etc.); – les objectifs de vente et la stratégie de l’entreprise viticole à échéance de 3 ans; – le positionnement et la cible de clientèle choisis; – les marchés visés; 74

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

les principales composantes du marketing mix; les objectifs de communication; la taille de l’enveloppe budgétaire allouée; une définition précise du travail demandé à l’agence; les délais de réalisation.

2. La sélection des agences: il est conseillé de ne pas mettre plus de 5 agences en compétition. L’élimination des candidats se fait sur des critères tant créatifs que financiers. La relation avec une agence est à prévoir sur du moyen terme.

Il est important de pouvoir travailler ensemble régulièrement. La qualité de la demande fait la qualité des réponses.

L’agence de communication est un partenaire qui doit faire preuve d’esprit d’analyse, d’imagination, de bon sens et de recul. Les hommes et les femmes qui la composent doivent être capables de se remettre en question et de critiquer les suggestions émises par l’entreprise ou la filière cliente.

– – – – –

m Pour une entreprise individuelle

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En fonction de sa stratégie commerciale ou de sa volonté de promouvoir sa marque et ses produits, un producteur choisira de construire, soit un plan média, soit un plan d’accompagnement commercial.

Il utilisera alors la communication hors média à travers: – la participation aux foires, salons et workshops professionnels (Vinexpo, Vinisud, Vinalies…) qui sont des manifestations qui permettent d’acquérir une bonne notoriété ou de conforter une image; – les opérations de promotion sur les lieux de vente, souvent avec l’aide des distributeurs, en particulier les cavistes et la grande distribution; – la prescription des produits, effectuée par les professionnels, notamment lors des manifestations de reconnaissance (vignobles, produits viticoles, guides, presse, etc.); – le bouche à oreille naturel entre les consommateurs prescripteurs; – la création d’une charte graphique pour l’ensemble de ses supports; – l’implantation de systèmes de signalisation et d’information à proximité des lieux de vente; – tous les outils susceptibles d’assurer la promotion de l’exploitation et de ses produits (plaquettes, fiches techniques, kits, site Internet…); et la communication média à travers: – le média presse: les supports de la presse quotidienne régionale et de la presse magazine, mais aussi la presse thématique, plus facile à utiliser mais aussi plus ciblée; – le média affichage: les supports de campagne de proximité ou proche des zones de commercialisation.

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LE MARKETING DU VIN

4.4.5 Exemples d’actions de communication possibles

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4 • Le marketing mix des vins

4.4 • La communication

Cinq étapes permettent au producteur de construire une campagne efficace: 1. Faire une analyse de la clientèle de l’exploitation viticole et choisir son marché: – nombre de clients et répartition du chiffre d’affaires suivant les marchés, – profil des clients, taux de fidélisation, – plate-forme géographique, etc.

2. Faire une synthèse des précédentes actions de communication réalisées sur ce marché: – ventes réalisées suite aux actions engagées, – clientèle fidélisée, – accroissement de notoriété, etc.

3. Choisir un objectif stratégique pour la campagne: – accroissement des ventes directes ou indirectes de l’exploitation, – développement de la notoriété (produits ou marques), – renforcement de l’image de marque de l’exploitation.

4. Définir les actions à réaliser pour atteindre les objectifs fixés: – manifestations, foires, salons, – rédactionnel dans la presse magazine, – mailing et phoning sur clientèle segmentée, etc., – campagnes d’e-mailing, – animations des réseaux sociaux.

5. Définir les supports ou les moyens nécessaires à mettre en place pour réaliser les actions choisies. m Pour un caviste

La communication d’un caviste est souvent axée sur une double démarche.

M Une communication hors média

Avec la mise en œuvre: – d’opérations de promotion sur les lieux de vente et l’utilisation (cf. chapitre 9) des jeux et concours; – d’opérations de marketing direct (mailing et phoning); – de manifestations et événementiels (dégustations, découvertes de produits); – partenariat événementiel avec un restaurateur ou un prestataire culturel.

M Une communication média

Elle se fait à travers la presse quotidienne régionale et l’insertion d’encarts dans les guides spécialisés. m Pour un négociant ou une cave de vinification

La communication dépend de la taille, de la couverture de marché et de la stratégie marketing. Elle résulte aussi de la volonté de développer une politique de marque plutôt que de produit. Dans ce contexte, la démarche est réalisée à travers 76

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4 • Le marketing mix des vins

4.5 • Exemple d’un marketing mix cohérent

plusieurs opérations de communication intégrées dans une succession de plans médias sur plusieurs années.

M Une communication média

Deux médias sont en général utilisés: – le média affichage: campagnes nationales et campagnes de proximité; – le média presse: presse thématique et presse spécialisée; – e-marketing sur bandeaux Internet.

A LE MARKETING DU VIN

M Une communication hors média

Trois techniques favorisent cette forme de communication: – la promotion: foires et salons professionnels; – l’événementiel: sponsoring non sportif; – la fidélisation des partenaires commerciaux.

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4.5 Exemple d’un marketing mix cohérent La cote des Roses1 de Gérard Bertrand, symbole de l’art de vivre du Sud est un bon exemple de choix de positionnement clair accompagné d’un marketing mix cohérent.

En 2013, Gérard Bertrand lance sur le marché la cote des Roses, appellation Languedoc, en trois couleurs (blanc, rosé et rouge) qui cible une clientèle féminine «cocooners» de 25 à 45 ans en recherche d’un cadeau original associant «vin et fleurs». Sa bouteille, hors du commun dont la piqure est façonnée en forme de rose, imaginée par une étudiante, Mélitine Courvoisier de l’école Boulle, est produite par Verallia.

Elle est commercialisée en grande distribution aux prix conseillé de 6,90 €. La communication qui accompagne son lancement présente les points forts de son positionnement: «C’est un vin qui s’offre comme un bouquet de roses !»

Dans ce cas particulier, le concept de tradition s’efface devant la réponse apportée au besoin du client. Cette gamme n’essaye pas de s’adresser à l’ensemble du marché. Elle cible précisément un segment de clientèle grâce à un marketing mix cohérent, qui permet aux produits qui la composent de se démarquer en linéaire et de contribuer à la réussite de son lancement.

1. www.gerard-bertrand.com

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4 • Le marketing mix des vins

4.5 • Exemple d’un marketing mix cohérent

En résumé LE MARKETING MIX DU VIN Le client «achète» un marketing mix cohérent (un produit, un prix, un circuit de distribution, une communication). Pour cela, il faut: • Un produit vin au sens «marketing» composé d’un vin, d’une bouteille, d’une étiquette, d’un habillage, d’une histoire, d’un nom, d’une marque, de services associés, etc.

• Un prix dont dépend la perception de la qualité.

• Des circuits de distribution cohérents – actuellement en France 78% des vins sont commercialisés en grande distribution.

• Une politique de communication qui permet de reconnaître un positionnement clair.

• Un message ciblé qui propose une réponse aux besoins et aux motivations du client.

• Une communication de filière et d’entreprise cohérente avec la clientèle ciblée.

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Le marketing du vin 5 • LA COMMUNICATION DIGITALE DANS LE MARKETING DU VIN

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La stratégie digitale constitue l’axe clé de la communication de l’entreprise viticole sur son marché. Elle doit être parfaitement intégrée dans la stratégie de communication de l’entreprise et nécessite de répondre à cinq questions essentielles: 1. Quels sont les objectifs poursuivis par le domaine à travers la communication digitale?

2. Quels sont les messages à faire passer pour renforcer le positionnement de l’entreprise viticole sur son marché?

3. Quelles actions de communication digitale mener auprès des marchés cibles pour faire passer ces messages?

4. Quelles plateformes utiliser pour dynamiser la relation «client», capter et fidéliser les internautes?

5. Quelle complémentarité trouver entre communication digitale et traditionnelle?

Le choix des outils de communication digitale présentés ci-dessous, ainsi que la cohérence dans l’utilisation des plateformes permettront de répondre à ces questions. Mais cette approche nécessitera pour le domaine ou l’exploitation de: mettre en place les savoir-faire nécessaires au pilotage de la communication, définir les volumes d’activité qui y seront consacrés (budget et temps), organiser et mettre en place les tableaux de suivis des différentes actions à engager auprès du marché (plan d’actions de communication digitale, tableaux de bord de communication et ratios de performance des actions engagées sur les réseaux sociaux).

5.1 Internet l’outil indispensable pour vendre le vin et communiquer Internet est devenu un élément incontournable de la communication de l’entreprise. Internet, via le courrier électronique, les sites Web, les réseaux sociaux et l’e-marketing permet en temps réel de communiquer, de vendre et de présenter de manière ludique et vivante les vins et l’entreprise.

Chaque entreprise, exploitation ou domaine qui a une stratégie commerciale doit avoir un site Internet qui présente son activité.

Il existe quatre grands types de sites Internet: 79

LE MARKETING DU VIN

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5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.1 Internet l’outil indispensable pour vendre le vin et communiquer

– le site «vitrine» qui permet de présenter de manière détaillée l’entreprise, les modes de production, les vins et les possibilités de contacts; – le site marchand qui permet aux producteurs de commercialiser leurs vins mais aussi de promouvoir leur exploitation et de mettre œuvre des campagnes d’e-communication; – le site «interactif» qui permet de gérer des campagnes d’e-mailing, une plateforme d’échanges avec les internautes qui peuvent laisser des commentaires (forum par exemple) ou l’e-commerce collaboratif; – le site «Intranet» intégré qui permet de gérer toute l’entreprise du contact clients, jusqu’à la comptabilité. Le site Internet devient alors l’organisation informatique complète propre à la structure. Ce type de site est de plus en plus utilisé dans les relations avec la grande distribution pour gérer au plus près la logistique dans le cadre de l’ECR (Efficient Consumer Response) c’est-à-dire le lien marketing permanent entre le distributeur et le producteur.

Le choix du type de site Internet dépend de la stratégie commerciale envisagée et de son développement. La majorité des professionnels du vin communiquent et vendent à travers l’utilisation de site internet spécifique à leur activité. Certains utilisent toutefois des supports ou sites de e-commerce qui mettent en avant leurs vins (au même titre que les vins concurrents) et en assurent la commercialisation (de la commande à la livraison).

Il faut savoir qu’en 2017, plus de 10% des internautes français achètent leur vin en ligne. Pour ce faire, ils ont accès à plus de 430 sites marchands qui fonctionnent dans un environnement concurrentiel fort et redoublent d’idées et d’originalité pour les attirer et les fidéliser.

Même si les sites marchands ont tendance à se généraliser car ils simplifient l’approche commerciale, certains producteurs s’interrogent sur le type de site à utiliser et d’autres préfèrent scinder leur commercialisation/communication avec deux sites, un site portail pour communiquer et un site marchand pour vendre.

5.1.1 Site vitrine ou site marchand: que choisir?

Le site vitrine contient l’ensemble des fonctionnalités associées à la communication sur l’exploitation, le savoir-faire, les vins, les événements, etc. Les principes de création d’un site vitrine concernent la stratégie de communication que le domaine ou la cave souhaitent développer.

Le site vitrine est l’outil de communication privilégié pour: – présenter son exploitation; – communiquer sur le savoir-faire; – communiquer sur les vins; – informer sur les événements relatifs à l’évolution de l’exploitation; – témoigner de la réussite de l’exploitation sur son marché; – informer de l’évolution de l’activité; – construire la notoriété par les témoignages clients; – échanger; – servir de lien avec via les réseaux sociaux.

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5.1 Internet l’outil indispensable pour vendre le vin et communiquer

Le site marchand intègre l’ensemble des fonctionnalités commerciales et promotionnelles et permet une relation de vente directe entre producteur et client: informations, newsletter, présentation du domaine, commande, règlement, etc.

Les principes de création d’un site marchand reposent sur la dynamique commerciale que le producteur souhaite donner à sa relation avec les clients.

Il permet de: – présenter son exploitation et communiquer sur le savoir-faire; – informer sur les vins; – dynamiser la communication par des newsletters associées au site.

Mais aussi de: – proposer et vendre les vins (tarifs bons de commande en ligne, règlement en ligne, conditions d’expédition et de livraison); – proposer des opérations promotionnelles aux clients; – recueillir et afficher les avis des clients et des «critiques».

Et surtout de: – créer des comptes clients en ligne pour mémoriser les informations personnelles; – organiser des fichiers permettant de mettre en place une batterie d’actions commerciales et promotionnelles spécifiques (invitations, salons, dégustations, offres privilégiées).

Les 7 règles de base à respecter pour la création d’un site Internet marchand sont: 1. Conserver les codes et chartes graphiques de la communication utilisée par le domaine ou la cave (logo, couleurs, typographie, formats, etc.). Si l’on constate un décalage (logo peu compatible entre le format papier et le format électronique par exemple) ou une impossibilité de respecter sur les supports du site les chartes et codes, il faudra envisager une refonte générale de tous les outils de communication, des chartes et des codes graphiques.

2. Respecter une cohérence de réalisation du site selon les différentes plateformes d’utilisation pour pouvoir conserver la même identité visuelle que ce soit sur les smartphones, les tablettes ou encore les ordinateurs.

3. Donner à l’utilisateur l’envie de parcourir le site dès la lecture de la page d’accueil. Pour cela le menu doit être facile à utiliser, interactif et dynamique (court avec 5 rubriques au maximum). Les accroches doivent reprendre les «mots» des clients.

4. Faciliter l’accès et la navigation sur le site par la fluidité des rubriques et faciliter l’accès aux réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Instagram, etc.) via des liens visuels simples d’utilisation.

5. Mettre en place un processus d’achat facile, discret, sécurisant pour les clients (lien commande, règlement, livraison).

6. Organiser un système de mémorisation des informations client pour pouvoir ultérieurement monter des actions commerciales et promotionnelles de fidélisation auprès des cibles.

7. Utiliser un visuel dynamique qui permet à l’internaute de pénétrer dans le domaine. Par exemple, une visite en 3 dimensions du chai de vinification.

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A LE MARKETING DU VIN

5 • La communication digitale dans le marketing du vin

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5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.2 Les blogs et les forums

Comme pour le site vitrine, la création d’un site marchand nécessite de faire appel à des prestataires professionnels. Il sera déterminé avec eux principalement la déclinaison de la charte graphique de l’entreprise, le nom du site, l’architecture, les possibilités de mise à jour, l’hébergement et le référencement.

5.1.2 Le courrier électronique: support idéal de communication interactive sur le marché du vin

Le courrier électronique est devenu l’outil de communication professionnelle par excellence. Il permet de réaliser de véritables campagnes de communication commerciale via des actions d’e-mailing. L’entreprise peut ainsi envoyer régulièrement de l’information «news» sur ses vins et ses activités.

Cette démarche demande de mettre en place un fichier clients (e-mail) déclaré à la CNIL1. Les adresses e-mail des clients, des prospects, des prescripteurs, des journalistes, des partenaires et autres sont à mettre à jour régulièrement.

La conception de l’e-mailing se fait de la même manière que le mailing classique (cf. chapitre 10) mais demande d’intégrer texte et photos (HTML) ou seulement du texte pour éviter les barrières anti-spam (protection contre les mails indésirables). Il est conseillé d’utiliser des logiciels spécifiques d’envoi et non sa messagerie personnelle.

5.1.3 E-marketing et outils Web 3.0

L’e-marketing via les smartphones et les tablettes est en train de révolutionner une part importante de la communication dans le monde du vin. Celle-ci s’appuie sur un site Internet performant et une communication interactive. Au travers des flashcodes (code-barres à deux dimensions lisibles par les smartphones avec l’application adéquate) apposés par exemple sur les étiquettes, le consommateur est immédiatement informé sur la composition du vin, les modalités d’accompagnement, le suivi de la production, les promotions en cours, etc. Créer un flashcode est très facile et gratuit, par exemple via flashcode.fr.

Dans un proche avenir d’autres outils vont permettre d’identifier dans les points de vente les consommateurs et de reconnaître leurs habitudes d’achat pour leur proposer des vins qui correspondent à leurs goûts spécifiques. Ces techniques sont déjà présentes sur les pages mails Web à travers les accroches faites aux clients par les bandeaux promotionnels et les bannières.

Il est tout aussi capital de suivre et de mesurer sa e-notoriété selon les actions de Web marketing développées. Il est possible de suivre celle-ci par exemple sur: www.youseemii.fr/.

5.2 Les blogs et les forums Ils sont essentiels à la gestion des relations entre professionnels du vin et grand public.

1. www.cnil.fr

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5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

Ils sont créés et tenus par différents intervenants comme: – des consommateurs passionnés; – les producteurs indépendants et certaines caves; – les cavistes de chaîne (ex: blog Nicolas) et certains cavistes indépendants; – les distributeurs et les enseignes GMS; – des groupes de consommateurs identifiés à travers des applications; – des journalistes spécialisés; – la presse magazine…

Les blogs constituent un vecteur de communication à la fois efficace et dangereux pour les producteurs. Ils nécessitent une veille quasi permanente de leur part avec obligation de: – veiller à leur e-réputation et donc répondre en temps réels aux remarques publiées par les sources; – répondre aux sollicitations directes et indirectes des consommateurs au niveau des vins de leur élevage, de leur consommation, etc.

Mais aussi de participer de manière dynamique à certains blogs pour apporter l’information utile à la communauté, en particulier pour annoncer la sortie de nouvelles cuvées ou des événements (participation au Concours Général Agricole, sortie du Guide Hachette…).

Comme pour tous les autres supports et outils de communication, l’investissement humain dans la communication via les blogs est chronophage et nécessite une veille permanente et donc une activité spécifique pour l’entreprise viticole.

C’est de la régularité de cette activité, de la pertinence des informations apportées mais aussi de leur originalité et bien sûr de leur fiabilité que relève pour partie la e-réputation de l’exploitation ou du producteur.

Si chaque mois, il se crée plus de 3 millions de blogs dans le monde, certains blogs spécialisés sont devenus des références en France dans leur domaine comme missglouglou.blog.lemonde.fr par Ophelie Neiman, vendredis.wordpress.com, ideesliquidesetsolides.blogspot.fr, www.idealwine.net/blog et www.verywinetrip.fr.

Les forums sont créés comparativement aux blogs par des internautes individuels passionnés par le vin mais aussi par des professionnels qui souhaitent animer des débats et autres réflexions entre passionnés sur différents thèmes spécifiques à l’activité.

Comme les blogs, les forums nécessitent une veille permanente de la part des producteurs et des réponses immédiates à apporter aux acteurs et aux animateurs des débats qui seront organisés. Les forums en général permettent aux producteurs ou à leur représentant d’informer les acteurs sur leur histoire, leur savoir-faire, mais aussi d’apporter une certaine pédagogie sur la façon de consommer leurs vins, de construire des accords mets vins etc.

5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux Apparus pour la plupart au début des années 2000, ils constituent des vecteurs de communication incontournables pour attirer les clients, les informer et leur proposer des formules interactives destinées à les fidéliser et les transformer en prescripteurs.

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A LE MARKETING DU VIN

5 • La communication digitale dans le marketing du vin

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5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

Chaque réseau social possède une fonction spécifique ou un ensemble de fonctionnalités telles qu’ils deviennent complémentaires si l’on veut communiquer, fidéliser, promouvoir ou encore vendre. Mais leur intérêt premier consiste, comme leur nom l’indique, à rassembler les clients sous une communauté spécifique avec des attentes et des préférences particulières, et ce par rapport au marché du vin.

L’e-communication permet de créer un véritable lien permanent avec cette communauté de clients ou de passionnés du vin.

L’étude succincte de l’objet des différents réseaux sociaux conduite ci-dessous permettra d’identifier leur intérêt par rapport au monde du vin. m LinkedIn

Créé en 2002, LinkedIn est un réseau professionnel avant tout. Il présente un triple intérêt pour le producteur: – établir un fichier de clients professionnels; – rechercher des partenaires ou collaborateurs professionnels (via les cv et fiches de compétences); – communiquer soit de manière globale sur sa cave auprès des clients en général ou de façon plus spécifique auprès de certains segments de marché.

De plus, ce type d’outil offre la possibilité d’apporter un suivi régulier et peu coûteux pour la communication, l’événementiel et le relationnel.

Tableau 5.1 — Linkdln, à faire et à ne pas faire.

Linkedln À faire

À ne pas faire

Mise à jour régulière

Utiliser LinkedIn seul

Informer sur la succès story du domaine ou des produits

Être répétitif dans les informations communiquées. Les internautes ont besoin «d’actualités» sur le monde du vin

Valoriser l’expertise via la plateforme Montrer la dynamique commerciale du domaine par l’information sous forme de références «client» Utiliser une communication professionnelle vers les clients via la plateforme m Facebook

Créé en 2004, Facebook est le réseau social le plus utilisé en France et dans le monde. 60% des internautes y sont actifs, avec une moyenne d’âge de 40 ans.

L’intérêt de Facebook pour le marché du vin est tel que nous consacrerons une étude spécifique à ce réseau à la fin de ce chapitre.

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5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

m YouTube

Tableau 5.2 — YouTube, à faire et à ne pas faire.

YouTube

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À faire

À ne pas faire

Être innovant pour attirer les fans

Utiliser seul

Créer des thématiques d’actualité pour les vidéos (exemple: dégustation des vins primeurs)

Oublier de communiquer sur les autres plateformes lors du lancement d’une nouvelle vidéo

Être innovant dans les rubriques, mais subtil (susciter l’achat de vin par un tutoriel sur la dégustation de tel ou tel vin)

Proposer uniquement des vidéos généralistes, par exemple: présentation du domaine (les fans apprécient les vidéos thématiques)

Impliquer les fans dans les vidéos pour créer une reconnaissance vis-à-vis du domaine ou du produit

Utiliser toujours les mêmes techniques de montage et d’architecture des vidéos

Communiquer sur ses vidéos via les autres plateformes (Facebook, Twitter)

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A LE MARKETING DU VIN

Créée en 2005, YouTube est la seconde plateforme sociale la plus répandue en France et dans le monde. Les vidéos postées y sont visionnées puis relayées.

YouTube repose sur la mise en place et le développement d’une banque de vidéos proposées par les internautes (clients et prospects) mais aussi par des professionnels. Ce réseau a pour objectif: – de créer du lien avec les consommateurs à travers une approche interactive basée sur la réponse aux commentaires/questions émis par les consommateurs; – d’apporter aux consommateurs des réponses à des questions spécifiques concernant l’exploitation viticole, par exemple: • «Comment sont élaborés les vins de la cave de Turenne?»

• «Comment déguster un vin effervescent?»

• «Comment réaliser tel accord mets vins?»

Ces vidéos pédagogiques (tutoriels) ou informatives sont pour les producteurs ou les professionnels du vin un moyen de communiquer sur leur expertise mais aussi de faire découvrir leur vin et de le commercialiser de manière indirecte.

En fonction de leur performance et de leur originalité, ces vidéos peuvent être transférées via d’autres plateformes de communication. Ceci leur permet d’accroître la notoriété du producteur et de développer une viralité, c’est-à-dire de démultiplier les possibilités d’accès auprès des internautes grâce à l’incitation à la visualisation des sujets proposés aux internautes.

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5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

Un autre intérêt de YouTube réside dans la possibilité de créer d’autres liens avec l’ensemble des autres plateformes de communication et donc de multiplier les possibilités de contacts.

Aujourd’hui, d’autres plateformes de vidéo se développent (en particulier Dailymotion). Toutefois, YouTube, issu de Google, présente l’accès le plus facile pour les professionnels du vin et possède le meilleur référencement. m Twitter

Twitter est un réseau social particulier. Il repose sur la publication de contenu de moins de 140 caractères auprès d’une clientèle spécifique appelée followers.

L’intérêt de Twitter consiste à communiquer, soit auprès du grand public pour des informations générales (sortie d’un nouveau vin sur le marché par exemple), soit auprès de segments de marché concernés par des tweets particuliers (communication promotionnelle par exemple).

Twitter possède une fonction spécifique: la fonction retweet, qui permet à un tweet de devenir viral, entraînant l’augmentation du nombre de récepteurs, et par là même sa visibilité.

Tableau 5.3 — Twitter, à faire et à ne pas faire.

Twitter À faire Utiliser Twitter de manière régulière pour informer

Répéter les tweets et mettre les followers «sous pression»

Créer des campagnes de tweets promotionnelles pour vendre ses vins

Être absent de la communication par tweet sur une longue période (les followers sont souvent addicts aux tweets)

Être innovant mais subtil dans sa communication via Twitter

Avoir une communication trop décalée (messages peu clairs)

Poster des tweets pour rappeler des informations présentes sur les autres plateformes (par exemple: «pour assister à la dégustation sur YouTube»…)

Chercher à atteindre différents objectifs sur un même tweet.

Un tweet = un objectif.

Exemple: informer sur une promotion pour un seul vin.

Communiquer pour inviter les followers aux événements Remercier les clients par tweet pour une visite au point de vente…

Utiliser twitter pour inviter ou confirmer des prises de rendez-vous avec les clients

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À ne pas faire

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5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

Twitter est complémentaire des autres plateformes de réseaux sociaux. Il permet de: – proposer différentes formes de communication à ses utilisateurs (information sur les vins, promotion commerciale, relations évènementielles par exemple); – créer et renforcer le trafic vers le site du domaine ou de l’exploitation; – échanger avec les consommateurs et répondre à leurs questions ou à leurs remarques; – communiquer par la dynamique informative (exemple: information flash sur un vin primé); – assurer une veille concurrentielle efficace; – fidéliser ses followers et les transformer en prescripteurs (clients références); – informer la presse et les blogueurs.

Twitter peut devenir un outil de viralité si la communication du domaine ou de la cave génère un trafic important et permet d’utiliser les followers comme relais/ prescripteurs de l’information (exemple: tweet expliquant csomment participer à une dégustation publique d’un vin nouveau ou encore tweet de rappel d’une invitation à une dégustation sur un salon 24 heures avant la manifestation). m Instagram

Instagram est un réseau social basé sur la photo et la vidéo. Il permet de montrer à une communauté d’amateurs son domaine, son savoir-faire, la vie de son exploitation.

La mise en scène des photos doit être agréable et dynamique sur ce réseau social principalement centré sur la curiosité émotionnelle des utilisateurs.

Tableau 5.4 — Instagram, à faire et à ne pas faire.

Instagram

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À faire

À ne pas faire

Être innovant pour provoquer l’émotion des utilisateurs

Utiliser seul

Créer des thématiques d’actualité pour les photos vidéos (exemple: dégustation des vins primeurs)

Être conventionnel dans la présentation de son exploitation

Utiliser Instagram pour relayer des événements sur le vin concernant la cave ou le domaine

Ne pas renouveler fréquemment sa banque de photos ou de reportages

Impliquer les fans dans les photos en respectant les contraintes légales (droit à l’image, etc.)

Communiquer sur ses photos ou vidéos via les autres plateformes (Facebook, Twitter...) à travers les liens Utiliser Instagram en support d’autres plateformes

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A LE MARKETING DU VIN

5 • La communication digitale dans le marketing du vin

9782100762248-Livre.fm Page 88 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

m Pinterest

Pinterest est une plateforme qui permet de partager avec son réseau des images, vidéos ou articles selon différentes thématiques. Cette plateforme va permettre à des domaines de raconter leur histoire, et donc de générer du trafic, voire de créer des prescripteurs. m Snapchat

Snapchat permet d’envoyer des photos et vidéos éphémères à ses contacts. Ce réseau peut être intéressant, comme avec Instagram, pour présenter ses produits, n’autorise que très peu d’interactions et les utilisateurs présents sont principalement les moins de 25 ans.

Google+

Linkedln

WhatsApp

Viadeo

Pinterest

YouTube

30

10,5

12,5

10

10,4

8,7

5,7

3,4

2,7

23,5

Prévisions pour 2020

32

11,8

14

11

11,6

9,6

7,2

3,9

3,5

26

Instagram

Twitter

Utilisateurs en 2016

En millions d’individus

Facebook

Snapchat

Tableau 5.5 — Les utilisateurs des réseaux sociaux en France.

m Le cas particulier de Facebook

Aujourd’hui, le monde de la communication évolue vers une société où les consommateurs deviennent de véritables acteurs dans la manière d’interagir avec les industriels et les professionnels de toutes les activités économiques.

Dans le monde du vin, ces «consommacteurs» utilisent les réseaux sociaux pour s’informer, échanger, évaluer, comparer, choisir ou encore se «cultiver» et acquérir une réelle expertise technique sur les vins et le savoir-faire (élaboration, dégustation, accords mets vins).

Parmi les réseaux sociaux Facebook est celui qu’ils utilisent le plus fréquemment grâce à son côté interactif et polyvalent. Une bonne partie des consommateurs qui achètent en ligne s’informent sur les pages Facebook des producteurs puis «basculent» sur les blogs qui peuvent les motiver dans leur choix avant d’accéder aux sites marchands des producteurs, des cavistes, des sites de vente privées etc.

D’un autre côté, les producteurs ou les professionnels utilisent Facebook pour développer leur relation avec les «consommacteurs» et améliorer leur notoriété voire leur image.

Pour vendre sur Internet, Facebook, au même titre que les autres réseaux sociaux, est un support qui dynamise les ventes et renforce la communication avec les clients. m Comment utiliser Facebook?

La plupart des organismes professionnels (exemple: Pôle numérique de la CCI de Bordeaux) ainsi que les acteurs industriels communiquent sur les avantages à 88

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5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

utiliser Facebook en respectant un certain nombre de consignes de prudence lies à la sécurité et au cadre légal dans lequel cette plateforme est censée fonctionner. À cet effet, la communication autour du vin est réglementée par la loi Évin en France, actualisée en 2009 par la loi Bachelot qui inclut Internet et les réseaux sociaux dans le cadre législatif.

Pour un professionnel du vin, Facebook est un outil qui ne doit pas être utilisé seul. Il faut avant tout rechercher la complémentarité entre les plateformes pour construire la cohérence de la communication sur le vin… et donc accompagner la stratégie de l’entreprise.

M Quelques conseils pour créer sa page Facebook

1. Organiser un accès facile à la page par un menu visuel, original, et attractif.

2. Se donner la possibilité de modifier/changer les photos et images publiées.

3. Choisir des rubriques destinées à impliquer les internautes (communication interactive sur les types de vins présentés par exemple).

4. Utiliser des rubriques-témoin (appréciation par des professionnels, restaurateurs, etc.) pour amener les fans à réagir).

5. Proposer des jeux permettant de faire vivre la page (la meilleure recette, le meilleur accord mets/vin).

6. Proposer des liens vers les autres plateformes (exemple lien YouTube pour une présentation/dégustation de tel vin).

7. Informer et selon les cas, inviter les fans à des événements, puis utiliser les autres plateformes (Snapchat, Instagram, YouTube…) pour restituer l’événement (foire aux vins par exemple ou journée portes ouvertes à la cave).

8. Utiliser dans les rubriques spécifiques un style narratif voire descriptif pour «raconter» l’histoire des vins (vins ou mariages mets vins).

9. Ne pas vendre directement mais communiquer discrètement pour donner envie aux internautes d’acheter le vin.

10. Utiliser les mentions légales sur l’abus d’alcool et la consommation sur la page Facebook et tous les visuels utilisés.

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M Avec quel support ou quelle plateforme utiliser Facebook?

Utiliser Facebook c’est aussi construire un réseau de liens utiles pour communiquer avec les autres plateformes et atteindre les objectifs de communication du domaine ou de l’exploitation viticole.

Cette approche nécessite a minima une expertise dans la gestion de l’outil Facebook. Outre les contraintes de temps (mise à jour des différentes plateformes) et actualisation des informations, le producteur ou son intermédiaire devra, en temps réel, assurer la gestion de l’information pour: – répondre aux remarques des internautes; – apporter les réponses aux questions sur les vins, la gamme, la consommation etc.; – créer des flux par des liens entre les plateformes autour de Facebook (renvois liens et adresses); – créer une interactivité entre le blog du domaine et le contenu Facebook.

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A LE MARKETING DU VIN

5 • La communication digitale dans le marketing du vin

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5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

Tableau 5.6 — Avec quels supports utiliser Facebook et dans quel but (exemples).

Twitter pour

Lancer des invitations pour participer à une dégustation ou un autre événement

Rappeler aux clients une promotion sur les vins

Construire une opération destinée à promouvoir un vin en particulier

YouTube pour

Présenter une exploitation ou un domaine viticole (histoire, culture, savoir-faire, etc.)

Présenter une dégustation de vin et faire un retour d’informations de la part des fans

Témoigner d’un événement ou d’une manifestation associée à l’exploitation

Snapchat pour

Témoigner d’un «instantané» de dégustation

Présenter le côté «festif» de la dégustation de vin

Mettre en scène un vin par une photo

Instagram Pour

Faire un reporting photos sur une journée portes ouvertes

Faire faire un concours photos sur les vins de l’exploitation

Créer un jeu thématique de photos sur les possibles étiquettes d’un vin

Linkedln pour

Créer une relation professionnelle à travers des témoignages d’experts (œnologues, sommeliers)

Témoigner d’une référence sur un marché étranger par exemple ou apporter des données économiques justifiant de la success story de l’exploitation viticole

Relayer les succès de l’entreprise viticole auprès des différents marchés Communiquer sur les choix de développement de l’entreprise

Quels sont les principaux facteurs clé de succès dans l’utilisation de Facebook?

1. L’utilisation de Facebook doit être intégrée dans la stratégie de communication de l’entreprise vitivinicole.

2. Facebook doit permettre de communiquer sur l’image de l’exploitation ou a minima sur la notoriété de celle-ci.

3. Facebook doit, à travers la présentation de la gamme des vins, mettre en avant la cohérence de l’offre du producteur et si possible théâtraliser la présentation des vins pour attirer les clients.

4. Facebook doit permettre de valoriser la relation client à travers la réactivité face aux remarques, critiques, témoignages et questions des consommateurs.

5. Facebook doit être dynamique et présenter l’environnement producteur de façon interactive (exemple: témoignages sur la qualité de service offerte par l’exploitation ou encore appel aux fans pour dynamiser la mise en marché d’une nouvelle cuvée).

6. Facebook doit «cibler» dans sa communication les «émotions» des clients par rapport au vin (dégustation, culture, etc.).

7. Facebook doit enfin utiliser la communication de manière ludique pour booster le trafic et faire entrer les fans dans l’univers du produit vin (jeux, quizz, course au e-tresor, couponing etc.)

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5 • La communication digitale dans le marketing du vin

5.3 L’e-communication et les réseaux sociaux

Tableau 5.7 — Facebook, à faire et à ne pas faire.

Facebook À faire

À ne pas faire

Mise à jour au quotidien

Utiliser Facebook seul

Motiver les fans (témoignages consommateurs)

Vendre

Être innovant dans les rubriques mais subtil

Ne pas actualiser

Poster des visuels attractifs (étiquettes, etc.)

Rester dans une communication passive

Mettre en scène les produits

Ne pas se différencier des «concurrents»

Faire participer les fans (jeux, quizz)

Ne pas témoigner

Susciter plutôt qu’inciter

Ne pas créer d’événements sur les vins

LE MARKETING DU VIN

A

En résumé INTERNET ET LE MARKETING DU VIN Communiquer et vendre dans le monde du vin implique quelle que soit la stratégie commerciale choisie de: • avoir un site Internet respectant la charte graphique et les modes de communication de l’entreprise; • fidéliser et informer ses clients via les réseaux sociaux; • sensibiliser les prescripteurs via les blogs et les forums; © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

• développer une véritable stratégie pour enrichir sa e-notoriété.

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Le marketing du vin 6 • LES ÉTUDES MARKETING

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Les études marketing sont de précieux outils d’aide à la décision pour qui veut lancer un nouveau concept de vin, une nouvelle bouteille, choisir un positionnement sur une clientèle ciblée ou se développer sur de nouveaux marchés. Elles sont souvent réalisées par des cabinets spécialisés. Il s’agit de sociétés de marketing et de sondage. On en trouve de différentes tailles, d’importantes comme BVA, Louis Harris, IFOP, Sofres, etc., ou de plus petites comme Learning ou Ki2. Certaines sont spécialisées dans le secteur des vins.

Les études marketing sont utilisées aussi bien par les entreprises de production ou de négoce que par les filières.

Les études tant qualitatives que quantitatives interviennent à plusieurs étapes de la vie d’un produit: – en amont de sa création, pour définir les attentes du marché, elles permettent alors de mieux apprécier les besoins et motivations du consommateur; – en aval de sa création, avant son lancement sur le marché, elles permettent de valider auprès des consommateurs ciblés, l’acceptabilité du produit créé et de fixer les composantes du marketing mix en fonction de l’évolution de la demande (positionnement, cible, prix psychologique, circuit de distribution, packaging, promotion); – en aval, après son lancement sur le marché, elles permettent de suivre son existence et d’adapter les éléments du marketing mix en fonction des étapes de sa vie.

Le principe des études réside dans le recueil et l’analyse d’informations comportementales et la perception objective des opinions des clients concernés par l’achat du produit.

Ce recueil de données s’effectue par différentes méthodes, en fonction du type d’information à acquérir: – – – –

l’expérimentation, l’observation, les études qualitatives, les études quantitatives.

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LE MARKETING DU VIN

A

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6 • Les études marketing

6.1 • L’expérimentation

6.1 L’expérimentation Cette méthode consiste à manipuler un certain nombre de variables dans un environnement soigneusement contrôlé, ce qui permet d’attribuer les effets observés aux variations introduites dans les stimuli.

La méthode expérimentale est utilisée pour tester des formations de vendeurs, des stimulations de ventes, des stratégies de prix ou des campagnes publicitaires.

Elle met en scène le produit, le comportement des vendeurs ou la campagne de communication dans les mêmes conditions qu’une situation réelle.

Cette technique peut être utilisée, par exemple, dans un magasin donné, pour choisir entre deux types de bouteilles (forme, couleur, étiquette…): les deux bouteilles testées sont posées en linéaire et les ventes sont enregistrées sur une période donnée puis analysées en fonction de paramètres définis au préalable.

6.2 L’observation Cette méthode consiste à observer le client dans son comportement, sans intervenir dans le processus.

Elle est utilisée, par exemple, pour suivre un trajet d’achat en magasin, compter le temps passé dans des linéaires ou encore devant un packaging.

Elle peut s’accompagner de techniques poussées qui appareillent les consommateurs afin de suivre le trajet de l’œil face à un linéaire (appelé eye-tracking).

Elle est généralement suivie par une phase qualitative qui va chercher à expliquer le comportement observé.

Cette technique peut être utilisée pour compter le nombre de prises en main d’une bouteille en linéaire ou pour étudier les trajets réalisés en salle des ventes.

6.3 Les études qualitatives Les études qualitatives recherchent, par des méthodes empruntées aux sciences humaines, à décrypter la réaction du consommateur face à un stimulus. Elles partent du postulat que les comportements ne sont pas exclusivement rationnels, mais sont également soumis à des composantes d’ordre affectif et à une versatilité présente chez tout être humain. Elles ne se basent pas sur des chiffres, mais s’attachent à mettre en évidence les différents comportements possibles et les paramètres influençant ces comportements (ou les différentes opinions possibles).

Les études qualitatives sont utilisées: – en amont de la création du produit, au niveau de la conception, pour faire émerger des pistes de nouveautés envisageables ou valider des idées; – en aval du lancement, pour déterminer les composantes du marketing mix les plus en phase avec le produit et le marché.

Elles s’accompagnent de méthodes quantitatives qui permettent d’apporter des données chiffrées au ressenti qualitatif.

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6.3 • Les études qualitatives

Elles sont réalisées à l’aide de deux techniques d’enquête, utilisées en fonction des objectifs souhaités: – L’entretien individuel qui consiste à passer environ une heure (ou plus si nécessaire) avec une personne, dans son cadre de vie, et à la faire parler le plus ouvertement et librement possible sur le sujet étudié. Il est utilisé lorsqu’il s’agit de retracer un comportement, ou de rechercher un grand nombre de profils de personnes concernées par un même sujet. Il sert à établir des typologies, à réfléchir à une segmentation.

– La réunion de groupe (ou focus group) consiste à réunir une dizaine de personnes recrutées en fonction de critères particuliers, pour une durée de trois heures environ, dans un environnement agréable (hôtel, salon de réception). Cette technique est utilisée pour rechercher des éléments qui n’existent pas concrètement (un nouveau produit, par exemple) ou lorsqu’un consensus de groupe est attendu. Elle est également plus appropriée lorsqu’il s’agit de tester une marque ou une campagne de communication. Elle permet aussi de connaître les «mots» et le langage utilisés par la clientèle visée. Ils permettront lors du cycle de vente de bâtir un argumentaire convaincant.

Les deux techniques demandent de recourir à des animateurs formés aux techniques d’entretiens (individuel et groupe). Les échanges, enregistrés, font l’objet d’une analyse de discours.

Ces techniques peuvent être utilisées par exemple: – pour valider la pertinence d’une publicité auprès de la cible envisagée; – pour déterminer le marketing mix associé à un produit (positionnement, cible, niveau de prix psychologique, circuit de vente, packaging, promotion); – pour dégager des axes de développement envisageables pour une entreprise reconnue dans un domaine de compétences particulier.

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Exemple d’une étude qualitative réalisée pour un vin AOC du sud-ouest de la France

Ce vin AOC distribué par une entreprise commerciale voyait ses ventes stagner depuis plus de 3 ans. En 2009, Le directeur commercial a décidé de procéder à une étude marketing afin de déterminer les éléments du marketing mix à modifier pour redynamiser le produit.

Les objectifs de l’étude étaient: • d’établir un diagnostic marketing de la demande; • d’évaluer le mix actuel du produit.

Deux publics distincts ont été concernés: • les clients professionnels des circuits de vente du produit (restaurateurs, bars, hôtels, grossistes de la restauration, cavistes, chefs de rayon en grande surface); • les clients particuliers (consommateurs/acheteurs du produit, consommateurs/non-acheteurs, nonconsommateurs/non-acheteurs mais connaissant le produit ainsi que les ex-consommateurs).

Le recueil d’informations s’est effectué par entretiens qualitatifs car les cibles étaient nombreuses.

Au total, 40 entretiens ont été réalisés auprès des professionnels et 50 auprès du grand public, sur la région parisienne et la région toulousaine.

Cette étude a permis de redéfinir un marketing mix cohérent avec le marché actuel et le type de produit que représente ce vin AOC. Un positionnement est clairement identifié: • une cible particulière; • une nouvelle image visuelle avec un nouveau packaging; • une nouvelle offre avec des coffrets redessinés en cohérence avec les nouvelles bouteilles choisies;

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A LE MARKETING DU VIN

6 • Les études marketing

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6 • Les études marketing

6.4 • Les études quantitatives

• des préconisations sur les prix de vente à appliquer par circuit de distribution; • un merchandising à appliquer en grande surface apportant plus de clarté pour le consommateur; • une vente directe à dynamiser. À la suite de cette étude qualitative, une agence de création graphique a travaillé sur les bouteilles.

Trois pistes ont été proposées, en suivant les préconisations de l’étude marketing.

Un test a déterminé quel projet était le mieux en adéquation avec la cible définie dans le marketing mix.

Deux réunions de groupe ont été effectuées, à Paris et à Toulouse, avec des personnes présentant le profil de la cible définie comme étant celle à privilégier. Ces réunions ont permis de sélectionner le projet le plus adéquat en fonction de l’image que l’on souhaitait donner au produit, et de définir les axes d’amélioration à apporter pour plus de lisibilité de l’étiquette.

6.4 Les études quantitatives Les études quantitatives sont des méthodes basées sur les lois statistiques qui permettent d’extraire et d’exploiter l’information contenue dans toute forme de réalité. Toutes les études quantitatives, simples ou complexes, sont des tentatives de modélisation de la réalité. Elles visent à représenter avec le plus d’exactitude possible un ensemble souvent vaste qui ne peut être perçu directement. La description de la réalité, mais aussi sa compréhension et son explication, est alors déduite des ordres de grandeur des variables du système à observer et de la compréhension des liens entre les variables représentatives. Ce type d’étude permet souvent de quantifier des résultats obtenus par les études qualitatives. «En étude qualitative, il a été démontré que tel type de bouteille correspondait bien à une cible de clientèle féminine puis en étude quantitative, il a été montré que les femmes ciblées préféraient à 80% cette nouvelle bouteille.»

Les études quantitatives, lorsqu’elles sont répétitives et périodiques, sont appelées baromètres. Quand elles s’adaptent à un contexte original et spécifique, le terme d’enquête ad hoc est utilisé. Plus généralement, le terme de sondage est employé indifféremment par les non-spécialistes…

6.4.1 Les points forts

Appliquées aux comportements des êtres humains, à leur choix politiques, à leurs goûts alimentaires, à l’agriculture ou à l’industrie, les études quantitatives produisent des données statistiques. Ces données chiffrées permettent de disposer d’une aide à la décision, basée sur une représentation de l’environnement. Elles peuvent donc simplifier efficacement des phénomènes complexes.

6.4.2 Les points faibles

Chaque démarche quantitative possède cependant ses propres limites, liées à la robustesse du modèle créé par l’échantillon, à la rigueur méthodologique de sa mise en œuvre et aux erreurs d’interprétation dans l’analyse. Les études quantitatives se protègent de leurs propres imprécisions à l’aide d’indicateurs d’erreurs, indissociables d’une démarche complète et rigoureuse.

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6 • Les études marketing

6.4 • Les études quantitatives

6.4.3 Les biais

6.4.4 Les principes méthodologiques

Tous les types d’enquêtes quantitatives répondent au protocole suivant: – définition de l’information recherchée; – définition de l’échantillon et du questionnaire correspondant; – validation et limites de l’analyse.

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6.4.5 Les techniques d’échantillonnage

Il existe deux grandes familles de techniques d’échantillonnage.

Les plus rigoureuses sont directement issues des lois mathématiques et ne s’appliquent que dans des conditions précises, celles où tous les individus ont la même probabilité d’être interrogés. Ce sont les méthodes probabilistes, par exemple, les enquêtes en sortie de caisse d’un grand magasin.

L’autre famille, adaptable aux nombreux contextes et conditions où les méthodes probabilistes ne peuvent être mises en œuvre, repose sur un postulat. On construit un échantillon «identique» à la composition de la population en fonction de certains indicateurs statistiques. L’existence et le choix pertinent de ces indicateurs restent le principal handicap…, par exemple le sondage politique basé sur la méthode des quotas.

6.4.6 Comment construire un questionnaire?

Il est primordial de veiller à la formulation des questions la mieux adaptée aux objectifs retenus. Des questions bien posées doivent permettre de recueillir des parcelles d’information précises et cohérentes sans induire ni bloquer les réponses de l’interviewé, de façon à identifier, filtrer, recouper les informations recueillies.

L’ordre des questions n’est pas anodin et doit guider l’interviewé du général au particulier de façon à l’impliquer progressivement et à réduire les freins psychologiques de réaction à l’enquête.

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A LE MARKETING DU VIN

Les erreurs de conception, l’inadaptation des méthodes de recueil de données sont nombreuses et autant de biais et d’obstacles à la justesse de l’interprétation.

Les principaux biais dont il faut se prémunir dans une démarche d’étude quantitative sont, par ordre chronologique: – une définition des objectifs recherchés par une étude insuffisamment précise; – une population mal définie; – un questionnaire mal bâti, sans cohérence avec les objectifs et inadapté à la population visée; – un échantillonnage insuffisamment représentatif de la population étudiée; – l’inexpérience de la phase de recueil; – une analyse arbitraire et incomplète.

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6 • Les études marketing

6.4 • Les études quantitatives

6.4.7 Un exemple: le Floc de Gasgogne

Les études quantitatives sont fréquemment mises en œuvre en marketing et en sciences sociales afin de valider des hypothèses de comportement ou d’opinion.

En marketing du vin, on peut rechercher: – l’impact d’un nouveau packaging sur la rotation du produit en linéaire; – l’élasticité des prix et son impact sur l’évolution des ventes; – la segmentation éventuelle d’un marché.

Reprenons l’exemple du Floc de Gascogne1. Dans le cadre d’une nouvelle stratégie marketing pour la filière Floc de Gascogne, le comité interprofessionnel du Floc de Gascogne, réunissant 200 producteurs et 10 négociants, a demandé au cabinet Learning de réaliser une étude pour quantifier les résultats des premières études qualitatives et valider ainsi les éléments et la cohérence du marketing mix choisi.

L’ensemble de ces éléments a été validé auprès des consommateurs et non-consommateurs de ce vin de liqueur: – le choix de la nouvelle étiquette; – un nouveau packaging, la nouvelle bouteille «Élégance»; – la fourchette de prix optimale par circuit de distribution. m Les biais

La population étudiée a été limitée aux femmes, principales cibles de l’achat et de la préconisation de consommation du produit étudié. L’enquête a été réalisée auprès de 376 femmes qui: – constituaient le cœur de cible composé de femmes aimant cuisiner, s’intéressant aux livres ou magazines de cuisine et appartenant au style «confort et tradition»; – répondaient aux différents critères socio-économiques; – résidaient dans les différentes zones géographiques jugées pertinentes par rapport à la zone de production et aux zones de commercialisation du produit.

Cette démarche s’appuie sur un échantillonnage suffisamment représentatif de la population étudiée grâce à des quotas sur les critères socio-économiques (âge et revenus) et sur la consommation d’apéritifs. Un échantillon fiable de 376 individus garantissant une précision standard (n’excédant pas 5%) sur les proportions mesurées est retenu. Cette précision est cependant inférieure vers des publics spécifiques2, essentiellement pour des raisons budgétaires.

Tableau 6.1 Pourcentage mesuré

5

10

20

30

40

50

Erreur maximale

2,2%

3%

4%

4,6%

4,9%

5%

1. Étude Learning.

2. Cœur de cible, zones géographiques particulières.

98

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6 • Les études marketing

6.4 • Les études quantitatives

Le questionnaire est rendu cohérent par rapport aux objectifs et adapté à la population visée par une phase qualitative préalable et par un pré-test auprès de la cible. Il intègre également des questions ouvertes en quantité suffisante pour recueillir des avis qualifiés sur les points où les questions fermées et d’échelle s’avèrent clairement insuffisantes, par exemple:

– la réalisation en «box-test» permettant l’isolement du répondant dans un espace neutre et privilégié; – trois ordres de présentation différents afin de minimiser les biais sur la perception dus à l’ordre de découverte.

L’analyse, grâce à la diversité des publics représentés dans l’échantillon, est limitée au strict public pertinent et n’extrapole aucune des conclusions obtenues. m Les résultats

Trois modèles d’étiquettes ont été testés: une étiquette A, une autre I et une troisième J. Elles obtiennent des résultats très distincts, privilégiant nettement l’étiquette A (figure 6.1) par rapport aux deux autres.

Convivial 300 250 200

De qualité

Naturel

150

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100 50 Festif

Original

0

Noble

Raffiné Authentique

A

I

J

Figure 6.1 — Perception du Floc de Gascogne à travers ses étiquettes.

99

A LE MARKETING DU VIN

– le choix de la nouvelle étiquette; – la perception du nom «Floc de Gascogne»; – la perception du produit à travers le packaging.

La phase de recueil, confiée à des enquêteurs professionnels, est réalisée sur différentes zones géographiques. Le protocole d’enquête garantit l’absence de biais pouvant influencer les réponses grâce à:

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6 • Les études marketing

6.4 • Les études quantitatives

Élaboré

50

Naturel

40 30

Noble

20

Simple

De qualité

10 Raffiné

0

Original

Banal

Trafiqué

Authentique

Rustique Bas de gamme

Figure 6.2 — Perception du Floc de Gascogne à travers son nouveau packaging.

Le produit est perçu comme simple, naturel, authentique, raffiné et de qualité par l’ensemble des interviewées. Certaines distinctions dans les perceptions apparaissent toutefois selon les zones d’enquête.

Tableau 6.2 — Perception du Floc de Gascogne suivant les zones d’enquête.

Toulouse

Paris

Naturel

53%

37%

Rustique

38%

23%

Noble

26%

14%

Raffiné

29%

43%

Les deux produits, blanc et rouge, sont perçus comme doux, fruités et parfumés par l’ensemble des femmes. Une distinction apparaît cependant quant aux aspects sucrés et alcoolisés (figure 6.3).

La demande potentielle associée à chaque seuil de prix est calculée par la différence des réponses cumulées aux deux questions: – En dessous de quel prix auriez-vous peur que ce produit ne soit pas de bonne qualité?

– Au-dessus de quel prix pensez-vous que ce produit est trop cher?

Les seuils de prix cités ne dépendent donc ni de la perception du produit, ni des préférences sur les étiquettes.

Ces prix sont présentés en euros dans le circuit de la grande distribution. Audessous de 6,50 €, le Floc de Gascogne perd 1% de clients tous les euros et audessus de 12 €, le produit dans ce circuit de distribution est perçu trop cher.

100

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6 • Les études marketing

6.4 • Les études quantitatives

70 60 50 40 30 20 10

Sec

Amer

Parfumé Doux

Sucré 0

A LE MARKETING DU VIN

Écœurant

Agressif

Banal

Fruité Fort en alcool Produit blanc

Produit rouge

Figure 6.3 — Perception des deux produits Floc de Gascogne blanc et Floc de Gascogne rouge.

% 70 60 50 40 30 20 10 0

0

2

4

6

8 10 11 12 13 14 15 18 €

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Figure 6.4 — Perception des niveaux de prix du Floc de Gascogne.

% 70 60 50 40 30 20 10 0 0

2

4

6

8

10 11 12 13 14 15 18 €

Figure 6.5 — Perception des niveaux de prix du Floc de Gascogne à Toulouse.

101

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6 • Les études marketing

6.4 • Les études quantitatives

Il existe des différences réelles1 de perception des niveaux de prix entre Toulouse et Paris. Toulouse étant proche de la région de production (figure 5.5).

En résumé, les études sont des outils d’aide à la décision qui permettent de valider les choix concernant la stratégie marketing de l’entreprise ainsi que tous les aspects concernant les comportements des clients face au produit. Dans le monde viticole, ces études sont utilisées par les filières et les entreprises, par exemple dans le cas d’une nouvelle campagne de communication lors du lancement de gammes. Il est conseillé de bien étudier l’impact d’une campagne de communication avant son lancement par des études qualitatives et de mesurer ses effets par des études quantitatives post-test.

En résumé LES ÉTUDES MARKETING: DES OUTILS D’AIDE À LA DÉCISION, EN PLUS DES PANELS ET DES ÉTUDES DE MARCHÉ!

• Ces études sont utilisées pour créer des produits (du test gustatif à la cohérence du marketing mix), pour les mettre en marché et en assurer le suivi.

• Les études qualitatives permettent de réaliser des tests clients et d’analyser le comportement des clients ciblés.

• Les études quantitatives mesurent, en données chiffrées, des composantes des études qualitatives.

• Elles sont tout autant utilisées par les entreprises que par les filières.

1. Ils ont été calculés à Toulouse et à Paris parmi des interviewés bénéficiant de niveaux de revenus comparables.

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Le marketing du vin 7 • STRATÉGIE ET PLAN MARKETING STRATÉGIE EXPORT

7.1 Stratégie et plan marketing Après avoir étudié tous les éléments externes à l’entreprise ou à la filière, il est maintenant nécessaire d’en analyser les forces et les faiblesses par rapport au marché avant de définir sa stratégie marketing.

7.1.1 Analyse interne de son entreprise/de sa filière

Cette analyse concerne toutes les ressources dont dispose l’entreprise et inversement toutes les contraintes qui limitent ses possibilités d’action.

Les principaux éléments de l’analyse interne sont: – les compétences techniques et la qualité de l’outil de production; – l’efficacité des services commerciaux; – l’attitude des consommateurs et des prescripteurs vis-à-vis des produits; – la position de l’entreprise ou de la filière vis-à-vis de la distribution; – les ressources financières disponibles; – la qualité du marketing mix de chacun de ses produits; – l’évaluation des stratégies antérieures; – la conclusion de l’analyse.

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m Les compétences techniques et la qualité de l’outil de production

Il est intéressant pour une entreprise, qu’elle soit de production ou de négoce, d’analyser les points forts et les points faibles de son vignoble ou de ses fournisseurs selon le marché visé. Exemple: le circuit de la grande distribution du Sud de la France touchant une clientèle féminine de 30 à 45 ans, de style «cooconners», aimant les vins faciles à boire. «L’encépagement du vignoble permet-il de répondre à ce type de clientèle? La production est-elle suffisante pour fournir toutes les enseignes du Sud?» L’entreprise ou la filière étudie ensuite la qualité de son outil de production de vinification et la compétence de son équipe technique vis-à-vis de ce marché.

«Toujours pour le même marché, la cuverie est-elle suffisante pour les volumes qu’il faut produire? Le maître de chais est-il capable de produire ce type de vin?

Quels sont les points forts techniques? Quels sont les points faibles?»

103

LE MARKETING DU VIN

A

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.1 • Stratégie et plan marketing

m L’efficacité des services commerciaux

L’entreprise mesure ses capacités à vendre, par rapport au marché visé. «Quelles sont les qualités du service commercial? Quels sont ses défauts? Pour aller sur la grande distribution régionale, a-t-on le bon agent? Est-on capable d’y aller seul? Quels sont les points forts, les points faibles pour aller vendre sur ce marché?» m L’attitude des consommateurs et des prescripteurs vis-à-vis des produits

Produit par produit, sur le marché visé, l’entreprise analyse le nombre et la qualité de ses clients fidèles, le nombre et la qualité de ses prospects (cf. chapitre 11, analyse du fichier clients). «Les vins correspondent-ils bien à ce type de client?

A-t-on déjà beaucoup de clients de ce type dans le fichier? Quels sont les points forts des produits vis-à-vis de ce type de client? Leurs points faibles?» m La position de l’entreprise ou de la filière vis-à-vis de la distribution

L’entreprise ou la filière détermine quel est son taux de présence par produit dans les différents circuits de distribution et quelles sont ses relations avec ses distributeurs, puis comme précédemment en analyse les points forts et les points faibles. «Les produits sont-ils déjà présents en grande distribution? Le grossiste que je livre est-il déjà sur ce marché?» m Les ressources financières disponibles

L’entreprise ou la filière mesure quelle contribution financière elle est prête à investir dans la stratégie de développement de ses produits. m La qualité du mix de chacun de ses produits

On étudie les points forts et les points faibles des quatre composantes du marketing mix de chaque produit en fonction de son marché. «La bouteille que je développe aujourd’hui correspond-elle bien à la clientèle féminine visée? Mon prix de vente est-il en phase avec le marché? Ma politique de communication est-elle suffisante?» m L’évaluation des stratégies antérieures

Cette étude concerne plus particulièrement les réalisations marketing passées.

L’entreprise ou la filière analyse les stratégies marketing mises en place et en mesure les résultats. Ceux-ci sont traduits en points forts et points faibles. «En développant la gamme de l’année dernière, ai-je bien réussi mon positionnement?

Pourquoi?» m La conclusion de l’analyse

Elle se présente sous la forme d’un tableau synthétique qui récapitule les points forts et les points faibles de chacune des parties étudiées.

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.1 • Stratégie et plan marketing

7.1.2 Le diagnostic global

Tableau 7.1 — La matrice diagnostic 9 cases.

Mix-Marketing

Concurrents

Clients

Mix-Marketing

1

2

3

Concurrents

4

5

6

Demande «Clients»

7

8

9

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m Étape 1: trier l’information

Case 1: les points forts et les points faibles du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque. Il s’agit ici du regard du responsable marketing sur ses produits.

Case 2: les points forts et les points faibles du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque face à ses principaux concurrents.

Case 3: les points forts et les points faibles du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque face à ses clients ou à ses futurs clients.

Case 4: il s’agit ici de regarder le mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque du point de vue des concurrents. Les points forts et les points faibles des concurrents face au mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque. C’est l’inverse de la case 2. Cette analyse permet de mieux comprendre la stratégie des concurrents. Un point fort du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque n’est pas automatiquement un point faible pour le concurrent et vice-versa.

Case 5: il est intéressant dans le tri de l’information et l’analyse stratégique de prendre du recul et de regarder les interactions entre concurrents. Il s’agit dans cette case d’analyser les points forts et les points faibles des mix-marketing des concurrents entre eux.

1. Gérard Seguin – Les Cahiers de la recherche, IAE Toulouse

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A LE MARKETING DU VIN

Il s’agit de la rencontre entre l’analyse externe et l’analyse interne.

L’analyse externe du marché et les résultats obtenus lors de l’analyse interne permettent de réaliser le diagnostic marketing complet de son entreprise ou de sa filière. Le diagnostic sert alors de base pour définir une stratégie. Il met en évidence les opportunités et les contraintes que l’entreprise, ou la filière, va rencontrer sur son marché. C’est un outil d’aide à la décision qui permet de mettre en place une réelle stratégie marketing.

Pour prendre des décisions importantes et opérationnelles, il est aussi possible d’utiliser une matrice diagnostic, adaptée aux PME et aux structures vitivinicoles: la matrice diagnostic 9 cases ou dynamique croisée1.

Cette matrice permet de trier les informations concernant le mix-marketing des vins (produit, prix, distribution et communication) face à ses clients et face à ses concurrents. Elle permet dans un second temps de prendre les bonnes décisions stratégiques.

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.1 • Stratégie et plan marketing

Case 6: Les points forts et les points faibles des mix-marketing concurrents face aux clients ou futurs clients. Il s’agit de l’inverse de la case 3.

Case 7: les points forts et les points faibles de la demande des clients ou futurs clients face aux mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque.

Case 8: les points forts et les points faibles de la demande des clients ou futurs clients face aux mix-marketing des principaux concurrents.

Case 9: Il s’agit ici de la démarche prospective. Quels sont les futurs besoins clients à 3-5 ans? Points forts et faibles de cette future demande.

En répartissant l’information dans chacune de ces cases, le responsable marketing, peut prendre conscience du manque d’éléments et mettre en place immédiatement une recherche d’informations supplémentaires. m Étape 2: prendre des décisions

La prise de décisions se fait avec cette matrice en mesurant les écarts entre chacune des cases. Il est indispensable pour cela de chiffrer chacune des cases.

Par élément de chaque case, il est tout d’abord réalisé une pondération en mettant des coefficients de 1 à 3. Cela permet de comparer des éléments très différents: 1 = peu important; 2 = moyennement important; 3 = très important.

Ensuite chaque élément est chiffré sur une échelle de – 5 à + 5 (de – 5 à 0 pour les éléments négatifs ou points faibles et de + 1 à + 5 pour les éléments positifs ou points forts). Il suffit ensuite de multiplier le coefficient par la note puis d’ajouter ou soustraire tous les éléments d’une case. À la fin du chiffrage, chaque case à un nombre.

Exemple: Case 2, le mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque de face à ses concurrents.

Tableau 7.2 — La matrice diagnostic 9 cases pour un vin en Côtes du Rhône en stratégie de vente directe Points forts

Coefficient

Note

Total

Points faibles

Coefficient

Note

Total

Un logo bien visible sur l’étiquette

1 (peu important)

4

4

Un nom de vin moins facile à prononcer

2

–3

–6

Un site Internet interactif

2 (moyennement important)

3

6

Une force de vente que familiale

2

–4

–8

Un prix < de 10%

2 (moyennement important)

3

6

Un magasin loin des axes principaux

2

–2

–4

Vendu uniquement en vente directe

3 (moyennement important)

4

12

Une faible présence dans les restaurants locaux

3

–2

–6

Total

28

Total case

4

106

– 24

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.1 • Stratégie et plan marketing

La mesure des écarts peut se faire entre toutes les cases mais la plupart du temps, les écarts suivants sont mesurés:

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La mesure des écarts donne trois types de résultats qui vont orienter le responsable marketing sur trois modèles de stratégies.

L’écart est négatif. Ceci implique immédiatement une stratégie de réaction.

Exemple: le domaine en Côtes du Rhône est concurrent d’un autre domaine qui a développé une stratégie de vente directe. Celui-ci a une faible présence dans les restaurants locaux prescripteurs. Case 2 = 4 – Case 4 = 8. L’écart est de – 4, il est négatif. La stratégie adoptée par le domaine en Côtes du Rhône sera une stratégie de réaction dont le point principal sera de développer sa présence dans la restauration locale.

Si l’écart est égal à zéro, cela veut dire dans le cas de la mesure entre les cases 2 et 4, le mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque est comme ceux de ses concurrents, la stratégie à développer est une stratégie d’action qui permettra de se différencier.

Il est possible de rencontrer un troisième type d’écart positif, la stratégie à développer sera alors une stratégie d’influence.

Exemple: entre la case 2 et 4, cette fois-ci le résultat est + 2. Le domaine de Côtes du Rhône est meilleur que son concurrent. Il s’agira de le rester en développant des actions sur la durée avec des moyens financiers plus importants. Il s’agira par exemple de développer une nouvelle gamme de vin ou de démarcher de nouveaux circuits de distribution.

7.1.3 La stratégie marketing

Après avoir réalisé le diagnostic marketing, les dirigeants doivent définir les objectifs généraux de l’entreprise ou de la filière afin de construire la stratégie marketing. Les objectifs généraux sont présentés en part de marché, en chiffre d’affaires, en nombre de bouteilles à vendre ou en revenu pour l’exploitant. Ils sont établis pour une durée moyenne de 3 ans. Exemple: la filière décide de commercialiser 40 millions de bouteilles par an, d’ici 5 ans. Je veux dégager 2 000 € par mois de revenu en 2020. Mon entreprise souhaite être leader sur le marché japonais en 2022. Une fois fixés les objectifs généraux, il faut ensuite chiffrer les objectifs par produit suivant l’étude du marché réalisée lors de l’analyse externe.

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A LE MARKETING DU VIN

– Case 2 – case 4: la position du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque face à ses concurrents.

– Case 3 – case 6: la position du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque vis-à-vis de ses clients selon celles de ses concurrents.

– Case 3 – case 7: la position du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque vis-à-vis de la demande de ses clients.

– Case 1 – case 9: la position du mix-marketing des vins du domaine, de l’appellation ou de la marque vis-à-vis de la future demande clients.

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.1 • Stratégie et plan marketing

Ce chiffrage peut être présenté sous forme de tableau.

Tableau 7.3 — Exemple de chiffrage des objectifs généraux.

Année

Produit

Nombre de cols

Chiffre d’affaires (en €)

Part de marché

2018

Beaujolais AOC

30 000

150 000

6%

2019

Beaujolais AOC

50 000

250 000

8%

2020

Beaujolais AOC

80 000

420 000

10%

2021

Beaujolais AOC

100 000

510 000

12%

Une stratégie marketing est la définition de l’ensemble des outils et des moyens que l’on va mettre en place pour réaliser ces objectifs (figure 7.1).

Se fixer des objectifs économiques – non économiques

⇓ Réaliser un diagnostic Dresser un état des lieux de l’entreprise vitivinicole ou de la filière face à son environnement

⇓ Élaborer une stratégie Définir des lignes de conduite à tenir selon les prévisions de l’évolution de l’environnement concurrentiel et les problématiques de l’entreprise ou de la filière

⇓ Mettre en place un plan d’actions Puis contrôler le résultat des actions après réalisation

Figure 7.1 — Les étapes de la démarche stratégique.

Après analyse des opportunités et des contraintes, l’entreprise ou la filière décide d’aller sur le marché choisi. Elle a ciblé la clientèle dont elle connaît les caractéristiques comportementales. Elle mesure la taille du segment de clientèle ciblée. Et peut enfin déterminer son choix de positionnement pour développer le marketing mix complet adapté à ce marché.

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.1 • Stratégie et plan marketing

m Les 9 questions clés à se poser pour développer une stratégie marketing

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à la suite du diagnostic global

m Exemple de stratégie marketing pour une entreprise individuelle

Une entreprise viticole veut se développer sur le marché de la vente directe sur l’exploitation dans une zone touristique.

1. L’entreprise étudie son marché en recueillant les données de proximité, elle les analyse. «Combien de touristes fréquentent la zone? Qui sont-ils?

D’où viennent-ils? Quand viennent-ils?» L’étude reprend le schéma classique d’analyse externe. La plupart des renseignements concernant les flux touristiques sont disponibles auprès du comité départemental du tourisme.

109

A LE MARKETING DU VIN

1. Quels sont les objectifs commerciaux de l’entreprise ou de la filière? (Exemple: commercialiser 4 millions de bouteilles par an.) Ces éléments ne peuvent être définis que par l’entreprise elle-même ou, quand il s’agit d’une filière, par les responsables de celle-ci (conseil d’administration d’interprofession ou organisme de défense et de gestion par exemple).

2. Quelle est la clientèle que l’on souhaite viser pour atteindre ces objectifs? On parle ici de la clientèle finale, celle qui «détruit» le produit. Cette clientèle est décrite qualitativement et quantitativement. (Exemple: on souhaite développer une gamme de produits vers une clientèle de sociostyle décalé vivant en France, de tranche d’âge situé entre 25 et 45 ans en catégorie CSP+. Il s’agit principalement de consommateurs occasionnels. La taille de ce segment de clientèle est de 3 millions de personnes.)

3. Le produit correspond-il à la cible visée? On parle ici du produit au sens «marketing» du terme. Vin, packaging, étiquette, nom, etc. (cf. chapitre 4).

Il est possible de faire tester l’ensemble du produit par un cabinet d’études spécialisé, si besoin est. S’il ne correspond pas, que doit-on faire?

4. Le prix du produit proposé par circuit de distribution est-il cohérent avec cette cible? Ceci s’étudie en fonction du prix des produits concurrents, du positionnement choisi, de la logique de distribution et du prix de revient. (Exemple: on souhaite que ce vin d’Alsace lancé en grande surface à l’échelle nationale soit positionné à un prix moyen de 12,80 € TTC.) 5. Quel est le circuit de distribution que l’on doit choisir si l’on veut atteindre sa cible de clientèle et respecter ses objectifs?

6. Quelle communication doit-on développer? Faut-il être en accord avec la filière? Doit-on faire appel à une agence (exemple: reprise de la communication «cigogne» et création de PLV pour lancer le vin en grande distribution)?

7. Quelles sont les actions commerciales que l’on peut mettre en place?

(Exemple: mailing de lancement auprès des principaux acheteurs, présentation de l’argumentaire commercial auprès des agents spécialisés, campagne d’animations-dégustations en magasins.)

8. Quel est le budget prévisionnel de l’ensemble des actions à mettre en place?

9. Est-il possible de calculer un retour sur investissement? À quelle échéance?

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.1 • Stratégie et plan marketing

Pour mieux connaître qualitativement ses clients potentiels, elle met en place un mini-questionnaire au sein de l’office de tourisme.

2. L’entreprise, après avoir réalisé son analyse interne, constate en élaborant son diagnostic que sa force de vente est insuffisante, qu’elle n’a pas une salle des ventes adéquate. Par contre, ses produits et leur présentation sont parfaitement adaptés au marché. Les prix sont à redéfinir ainsi que la promotion qui est inexistante. Les volumes de produits sont suffisants par rapport à la taille du marché. Financièrement, l’entreprise peut investir.

3. L’entreprise décide de se développer et chiffre ses objectifs: réaliser 150 000 € de chiffre d’affaires la première année puis 200 000 € la seconde année et 250 000 € la troisième année avec une gamme de quatre produits.

4. Elle définit son positionnement. «Elle est la seule entreprise à proposer des petits contenants, spécial randonneurs.»

5. Elle met en place le plan marketing avec les éléments suivants: – Former à la vente un des salariés de l’entreprise (novembre 2018).

– Aménager une salle des ventes sur l’exploitation (de décembre 2018 à janvier 2019).

– Flécher l’arrivée sur l’exploitation depuis les sentiers de randonnées alentour (février 2019).

– Préparer des plaquettes de présentation et des kits voyageurs (décembre 2018).

– Définir le marketing mix complet de la gamme (avril 2019).

– Préparer une action commerciale forte vers tous les prescripteurs de la randonnée sur la zone et en France (mai 2020).

6. L’entreprise chiffre l’ensemble de ces points et construit son budget.

7. L’entreprise réalise son plan marketing.

8. L’entreprise vérifie en fin de saison si les objectifs ont été atteints et agit en conséquence.

Cet exemple illustre la démarche qui peut être mise en place quels que soient la taille de marché visé et le type d’entreprise.

7.1.4 Le plan marketing

La stratégie marketing est déclinée sous la forme d’un plan marketing qui reprend point par point le détail de l’ensemble des actions à mettre en place pour atteindre les objectifs préalablement définis. Ces points planifiés, budgétés sont contrôlés après chaque réalisation. Le plan marketing se bâtit année par année.

Exemple: année 1 – Objectifs: 30 000 cols de Beaujolais AOC. – Cible visée: jeunes cadres urbains français (25-35 ans), soit un marché estimé à 2 millions d’individus, de sociotype «action et tradition».

– Le plan marketing est détaillé en actions.

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.2 • Bâtir une stratégie commerciale à l’export

Tableau 7.4 — Actions du plan marketing.

Objectif de l’action

Détail de l’action

Marketing mix produit

Décliner un mix cohérent avec la cible

Tester la bouteille, le produit et son étiquette dans une étude qualitative

Suivant les résultats, créer une nouvelle étiquette

Avoir une étiquette spécifique à cette clientèle

Écrire un brief pour l’agence (demander 3 pistes de développement)

Dates de mise en place

Coûts prévisionnels

Responsable interne

A LE MARKETING DU VIN

Action

Ressources externes

Janvier 2018

7 600 € TTC

Jean Verdier

Agence ABC

Avril 2018

3 000 € TTC

Jean Verdier

Agence com’i et imprimeur Touti

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Ce plan d’actions est suivi d’un planning détaillé mois par mois et d’un récapitulatif budgétaire. Il est en principe suivi d’actions commerciales (cf. chapitre 11).

Il existe de nombreux marchés, ou segments de marchés, pour la vente de produits viticoles en France ou à l’export. La démarche marketing globale de l’entreprise ou de la filière reste identique que l’on s’adresse à des clients ciblés sur le marché français, européen ou dans le reste du monde. Ce qui diffère réellement quand on commercialise ses produits à l’export, c’est l’accès à l’information, aux cultures et aux modes de vie des clients. Les contraintes culturelles, logistiques, politiques et financières imposent aux entreprises de développer de réelles stratégies à l’export, débouché non négligeable dans le commerce du vin.

En France, 14,2 millions d’hectolitres de vin ont été commercialisés à l’export en 2015.

7.2 Bâtir une stratégie commerciale à l’export Si la logique marketing reste identique, la mise en place d’une véritable stratégie export pour une entreprise vitivinicole s’avère plus complexe. Deux possibilités s’offrent à l’entreprise, au négociant ou à la filière: – répondre aux sollicitations de clients professionnels étrangers par des ventes au coup par coup (par exemple, un importateur anglais souhaite connaître les prix pour l’un des produits et les conditions commerciales avant de négocier); – choisir de développer les ventes sur un pays, sur un marché ciblé de ce pays, dans le long terme (par exemple, l’entreprise souhaite commercialiser son Muscadet sur le marché anglais auprès de la clientèle féminine londonienne).

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.2 • Bâtir une stratégie commerciale à l’export

Dans le premier cas, l’entreprise fait le choix de répondre, si cela ne perturbe pas sa stratégie globale, sans prendre de risque financier et sans programmer d’investissements futurs. L’opération proposée sera immédiatement rentable et ne demandera aucune modification de l’existant. L’offre commerciale sera calculée suivant ces critères. Ce type de réponse reste intéressant à condition que l’entreprise ne compte pas sur cette stratégie pour bâtir son programme de développement. Dans le deuxième cas, elle choisira de bâtir une véritable stratégie à l’export qui sera réalisée de la manière suivante. m Quel pays choisir?

Répondre à cette première question demande à l’entreprise ou à la filière d’étudier synthétiquement l’ensemble des possibilités qui s’offrent à elle, à la suite d’un contact d’opportunité, ou par des études systématiques. Il existe, en 2016, 197 pays dans le monde. Il est possible d’utiliser un grand nombre d’outils méthodologiques qui vont permettre à l’entreprise ou à la filière de définir le ou les pays ciblés. L’utilisation d’outils de stratégie d’entreprise (matrice de Mc Kinsey, tableau de comparaison, etc.) facilitera une première étude des critères suivants: – accessibilité au marché; – potentialité du marché; – risque pays; – atouts de l’entreprise.

La recherche d’informations sur les marchés étrangers sera orientée par la nature (taille, ressources humaines et capacité financière) des entreprises qui effectuent cette recherche1. Plus l’entreprise aura de contraintes, plus elle devra effectuer la sélection de marchés de manière rigoureuse pour éviter la dispersion des moyens et être capable de stabiliser son chiffre d’affaires sur les zones choisies.

Les informations nécessaires à la sélection de marché sont accessibles auprès de Business France. Business France est un établissement public industriel et commercial qui accompagne les entreprises françaises dans leur développement à l’international. Il possède 93 sites dans le monde. Il est possible de trouver un grand nombre d’informations, même très techniques, en visitant le site de Business France2. Pour chaque pays, les postes de Business France regroupent des fonctionnaires dont le rôle est double. Ils analysent les marchés, publient des notes de conjoncture, des études sectorielles et accompagnent les exportateurs dans leurs démarches sur place. Il est possible d’y trouver aussi bien des données macroéconomiques (nombre d’habitants, PIB, habitudes de consommation, réseaux de distribution…) que techniques (taux de la TVA, montants des droits sur alcool, contraintes douanières…).

1. Martine Boutary, «PME, gestion internationale et systèmes d’information marketing: au-delà des évidences technologiques», Revue internationale de la PME, volume XIII, n˚ 3-4, 2001.

2. www.businessfrance.fr et celui de http://export.businessfrance.fr/vins-spiritueux-boissons.

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7.2 • Bâtir une stratégie commerciale à l’export

Ce premier choix permet de repérer une dizaine de pays qui peuvent être intéressants pour l’entreprise ou la filière. Celle-ci doit ensuite sélectionner deux ou trois pays prioritaires au moyen de véritables études de marché (cf. chapitre 3). Ces études peuvent être réalisées, soit par les institutions publiques présentées ci-dessus, soit par des cabinets d’études implantés dans le pays. Il existe, dans le domaine des vins, une structure spécialisée dans ce type de mission et le développement de stratégies marketing dans un grand nombre de pays, la Sopexa. Cet organisme travaille le plus souvent avec les filières (comités interprofessionnels, syndicats de producteurs…). Les filières sont, à ce titre, un bon relais d’informations pour les entreprises.

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m Comment appréhender un nouveau marché?

Après avoir réalisé l’étude de marché qui a permis de sélectionner deux ou trois pays prioritaires, il faut définir le type de clientèle visé, segmenter le marché choisi et positionner son produit. Il existe pourtant une différence importante par rapport aux plans marketing mis en place sur le marché français. Le responsable des ventes à l’export doit apprendre à appréhender des cultures et des fonctionnements différents et savoir reconnaître les contextes dans lesquels il se trouve.

E. Hall1 identifie deux zones de communication dans le monde.

Les zones de communication à contexte pauvre: les messages y sont explicites. Seul le contenu verbal véhicule l’information, ce qui a pour conséquence d’obtenir des résultats rapidement. La communication est directe, sans ambiguïté, les présentations sont logiques, la préférence est donnée au langage technique et à l’approche quantitative.

Par contre les relations humaines sont pauvres. Les commandes et les contrats sont rapidement signés mais peuvent aussi se rompre rapidement. Il s’agit des zones d’Amérique du Nord, de l’Europe du Nord, de l’Allemagne, du Royaume-Uni, etc.

Les zones de communication à contexte riche: les messages y sont implicites et tirent l’essentiel de leur sens du contexte dans lequel ils sont émis. En conséquence, toute négociation est précédée d’une période d’observation pour l’établissement d’une relation de confiance réciproque. La communication passe par une multitude de formules de politesse. Elle favorise le relationnel et l’intuitif. Les relations commerciales s’envisagent sur la durée. Les premières commandes sont longues à venir mais elles durent dans le temps. Il s’agit plutôt des pays du Sud, l’Afrique, l’Asie, le Moyen-Orient…

Il existe des zones à contexte mixte, comme les pays d’Europe latine.

L’exportateur devra comprendre aussi les différentes approches que l’on peut avoir de la perception du temps et de l’action. Le temps peut être perçu comme linéaire ou cyclique selon les civilisations. Les attitudes face à l’action sont aussi différentes, pragmatiques pour certains (États-Unis, Europe du Nord…) et idéologiques pour d’autres (Europe du Sud, Japon, Asie…). L’ensemble de ces différences de perception et de comportement montre bien à l’exportateur qu’il devra s’adapter.

Hors des contraintes liées à la barrière de la langue, il faudra tout d’abord comprendre le contexte culturel de la vente et de la négociation (réussir à implanter ses produits au Japon peut prendre deux à trois ans) puis adapter ses produits à d’autres modes de communication et de consommation et ceci même en Europe.

1. La danse de la vie – Temps culturel – Temps vécu, Seuil, 1984.

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A LE MARKETING DU VIN

7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.2 • Bâtir une stratégie commerciale à l’export

m Comment développer de premiers contacts?

Des missions et des salons permettent de prendre contact et contribuent au choix final du pays dans lequel on souhaite exporter. Tout cela n’a de raison d’être que s’il s’agit réellement d’une stratégie de développement à l’export, ne serait-ce que par le coût et le temps des études préalables, l’adaptation de ses produits (marketing mix complet) aux marchés et les déplacements. Qu’il s’agisse d’une mission organisée par exemple par les filières ou à la demande de l’entreprise par un organisme consulaire ou le poste d’expansion économique, l’exportateur devra préparer et organiser sa présentation. Le temps de préparation avant même le premier voyage est très long, quel que soit le pays concerné, jusqu’à 60% du temps global lié au développement des produits sur le pays choisi. Les salons professionnels qui permettent de rencontrer un grand nombre d’importateurs et d’avoir des contacts avec des clients prospects comme Vinexpo ou Vinisud se préparent au moins un an à l’avance. Ces actions sont financièrement lourdes et sont la plupart du temps organisées par les filières. m Quels sont les clients?

Le client particulier concerné par la vente directe est rarement le client que l’exportateur recherche. L’exportateur a besoin de relais pour s’implanter dans le pays concerné. Le relais le plus courant dans le milieu des vins est l’importateur. Choisir un importateur dans un pays relève d’une démarche stratégique selon le segment de marché ciblé. L’importateur vend sous la marque de l’entreprise exportatrice et représente donc l’image de l’entreprise. En Europe, il est important d’avoir une vision globale du marché que l’on souhaite développer. Il est difficile pour l’entreprise d’avoir le même produit sous deux identifications différentes, par exemple en France et en Belgique. L’Europe, commercialement, est considérée comme une seule zone.

L’importateur facilite l’accès au marché de l’entreprise, mais il est propriétaire des vins achetés et les commercialise comme il le désire sur le marché qui lui convient suivant sa politique de prix. Il est utile de développer des partenariats contractualisés avec les importateurs pour bénéficier de relations à long terme. Il existe aussi la possibilité de traiter avec des agents commerciaux commissionnés qui appliqueront sur place la politique commerciale de l’entreprise (cf. chapitre 12). Il existe bien d’autres solutions par le biais de la création de sociétés dans le pays choisi en partenariat avec des sociétés locales (joint venture), la mise en place d’une antenne commerciale qui agit pour l’entreprise, etc. Le choix de l’intermédiaire dépend de la stratégie à développer sur le pays choisi. m Que présenter? À quel prix?

Les produits au sens marketing du terme doivent correspondre aux clients ciblés sur le marché choisi. Il est important de prévoir une présentation dans la langue du pays (contre-étiquettes, plaquettes, fiches produits…).

Les quantités de produits disponibles pour le marché ciblé doivent être suffisantes.

Les conditions et les modalités de paiement sont définies au départ avec la structure importatrice, ainsi que les conditions d’expédition et les délais de mise à disposition.

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7.2 • Bâtir une stratégie commerciale à l’export

Le calcul du prix prend en compte les éléments suivants: – le prix du produit sorti du chai (prix EXW - Ex works). EXW est un Incoterm particulièrement utilisé dans la vente des vins, on y ajoute toujours le lieu de départ (par exemple, 10 € EXW Dijon). Il s’agit ici d’un prix hors droits/hors taxes; – le coût du transport de préacheminement au port ou à la frontière de départ; – le coût de dédouanement à l’exportation (en principe nul dans l’exportation des vins depuis la France); – le coût du transport principal (bateau, camion, train…); – le coût de dédouanement à l’importation (taxes, droits sur alcool, TVA…); – le montant des assurances, par exemple celles pour risque de non-paiement (cf.

Coface); – le coût du stockage; – les marges des différents intermédiaires; – le prix au client final.

Il est intéressant, pour présenter un prix cohérent, de connaître les prix TTC au client final des produits concurrents sur le marché dans le pays concerné. On peut ainsi détailler les différents éléments ci-dessus pour présenter un prix EXW acceptable.

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m Comment financer?

Comme tout projet de développement, l’export, s’il rapporte à moyen terme, demande des investissements parfois lourds pour une petite structure. Il existe deux grands types de financements: – l’aide à l’exportation sous forme de subventions (FranceAgriMer, conseils régionaux). Ces aides sont souvent réservées à des actions collectives, au sein des filières, sur des pays ciblés; – l’assurance prospection et l’assurance foire (cf. Coface).

L’exportation du vin doit répondre à des normes techniques et commerciales qui dépendent des pays choisis. Il existe toute une méthodologie de l’export dont on trouve les éléments détaillés dans les guides de l’exportateur de Business France.

Ce service possède aussi des fiches de présentation sur le marché des vins pour la plupart des pays du monde. Les filières disposent en principe de beaucoup d’informations sur ces sujets.

L’exportation est plus simple et moins onéreuse quand les entreprises se regroupent. Les filières ont les moyens de mettre en place de réelles stratégies d’accompagnement en partenariat avec les entreprises et de lancer des opérations de communication d’envergure. Les filières ou les entreprises utilisent alors les services de la Sopexa.

La Sopexa est une société de conseil en marketing et communication pour l’expansion des ventes des produits agricoles et alimentaires français.

Cette société a été créée en 1961 à l’initiative du ministère de l’Agriculture et de la Pêche qui souhaitait voir la balance du commerce agroalimentaire français redevenir excédentaire. Elle regroupe 26 agences dans 61 pays (Europe, Asie, Amérique, Proche et Moyen-Orient). Avec 70 millions d’euros d’activité en 2015, la Sopexa a pour mission de promouvoir en France et sur les marchés à l’export les produits agro115

A LE MARKETING DU VIN

7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.3 • Présentation d’un cas marketing

alimentaires français. Elle agit pour le compte des interprofessions, des entreprises et des organismes publics français qui lui confient leurs budgets de communication. Elle intervient à deux niveaux: – le conseil en marketing et en communication; – la réalisation de plans de communication.

Pour illustrer ce que peut être une action marketing collective, voici un exemple réalisé pour les vins du Beaujolais par l’antenne Sopexa en Belgique.

Les services proposés couvrent les métiers suivants: le marketing, la publicité, la promotion par circuits de distribution, les relations «presse» et les relations publiques.

Selon la stratégie du client, la Sopexa apporte son expertise pour l’ensemble de ces métiers. Voici quelques exemples d’actions mises en place par l’antenne de Bruxelles: – pour les vins d’Alsace, grâce à un dispositif mêlant voyages «découverte», concours gourmands et ateliers de dégustation à l’occasion du Salon du blog culinaire, mise à l’honneur par le «buzz» des vins d’Alsace au sein de la blogosphère food; – pour les vins de pays, montage d’opérations promotionnelles chez Carrefour et Cora, envois de communiqués de presse sur la nouvelle campagne, sponsoring d’un festival de musique et création d’un bar à vins de pays; – pour différentes entreprises dont les investissements varient de 2 000 € à 20 000 € et plus, montage de programmes d’animations-dégustations sur lieu de vente, formation des animatrices, envois de communiqués de presse avec échantillons, organisation de concours consommateurs sur collerettes, etc.

7.3 Présentation d’un cas marketing réalisé par Sopexa Belgique pour les vins du Beaujolais 7.3.1 La problématique

Les vins du Beaujolais sont trop majoritairement et exclusivement associés au Beaujolais nouveau, et l’Interprofession a souhaité que Sopexa Belgique leur propose un moyen pour faire émerger les vins du Beaujolais (et notamment les Crus) en communication à une autre période de l’année.

7.3.2 La stratégie développée

Après avoir réalisé des interviews de consommateurs belges, il s’est avéré que les vins du Beaujolais bénéficiaient naturellement (et plus que les autres AOC) d’une image de convivialité, de fête, de spontanéité… de vins qui créent des liens sociaux.

C’est sur la base de ces atouts majeurs que Sopexa a entrepris sa réflexion et a proposé à Inter-Beaujolais de s’associer à un événement naissant en Belgique: l’opération «Immeubles en Fête», également appelée «La Journée du voisin». Cet événement européen a pour but d’inciter les gens à inviter leurs voisins à prendre un verre pour faire connaissance et créer des liens. Il est fortement créateur d’image et en parfaite adéquation avec les objectifs visés, de positionnement des 116

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.3 • Présentation d’un cas marketing

Beaujolais. De plus, la période de communication, fin mai, est idéale pour les Crus du Beaujolais.

LE MARKETING DU VIN

A

Figure 7.2 — Campagne d’affichage «Immeubles en Fête» (source: Sopexa Belgique).

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7.3.3 Les outils utilisés

Le partenariat Vins du Beaujolais et Immeubles en Fête a été développé entre 2003 et 2005. En plus des «immeubles partenaires», de nombreux échanges média ont été réalisés ainsi que l’organisation de l’événementiel et en particulier des distributions de bouteilles. m Les médias

– Sponsoring de l’événement, association à la campagne de média nationale.

– Négociation d’un partenariat supplémentaire avec la radio Bel-RTL (décrochage antennes en direct le jour de l’événement, interview des vignerons présents, jeu concours pour gagner des bouteilles pour une fête de quartier).

– Présence de la communication sur des cartes postales publicitaires distribuées dans des restaurants branchés.

– Partenariats avec les grands quotidiens belges et les principaux médias (La Libre Belgique, La Libre Match, La Dernière Heure, Vif L’express, Knack…).

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.3 • Présentation d’un cas marketing

Figure 7.3 — Jeu-concours en partenariat avec le quotidien La Libre Match (source: Sopexa Belgique). m L’événementiel

– – – – –

Collecte des demandes dans les différents quartiers.

Organisation de tournées de camionnettes «Beaujolais» le jour J – 1 et le jour J. Présence de vignerons et dégustations commentées.

Distributions de plus de 4 000 bouteilles.

Extension de l’action promotionnelle par le biais de dégustations organisées chez Carrefour.

m L’information à la presse et aux professionnels

– Conférence de presse en amont, en partenariat avec la ville de Bruxelles.

– Dossiers de presse.

– Paniers bouteilles pour les journalistes.

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.3 • Présentation d’un cas marketing

LE MARKETING DU VIN

A

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Figure 7.4 — Camionnette «Beaujolais» distribuant les vins pendant l’événement (source: Sopexa Belgique).

7.3.4 Bilan des actions

– Une très forte couverture médiatique, très largement supérieure à l’investissement de sponsoring.

– Plusieurs dizaines d’articles de presse reprenant l’événement au nom du Beaujolais.

– Plusieurs dizaines de milliers de verres de Beaujolais servis et bus lors d’un événement civique et porteur d’image.

– Une action renouvelée.

Bâtir sa stratégie d’entreprise et sa stratégie marketing de manière cohérente et réfléchie sur un segment de marché dont les opportunités et les contraintes sont en phase avec les forces et les faiblesses de l’entreprise ou de la filière, telle est la 119

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.3 • Présentation d’un cas marketing

démarche pour réussir à développer ses ventes aussi bien sur son territoire qu’à l’export. Il est ensuite important quand on a mis en place cette «nouvelle» façon de penser, d’avoir de réelles compétences commerciales spécialisées dans la vente du vin.

Avoir la «pensée» marketing demande d’être continuellement à l’écoute de ses clients et de ses marchés, d’anticiper sur la demande en proposant toujours l’offre correspondante. Celle-ci, source de créativité permanente, valorise tout le savoirfaire de «vignerons» et de «producteurs».

7.3.5 Un nouvel exemple d'activation des ventes au Pays-Bas pour le Beaujolais1 (pas que le Nouveau !)

Revaloriser «la marque» Beaujolais afin de stimuler les ventes sur le marché néerlandais en s’appuyant sur les atouts de la région et de toute la gamme Beaujolaise en profiter du salon Taste of Amsterdam qui accueille chaque année + 25 000 foodies (amateurs avertis) qui sont à la recherche de produits tendance. «Prouver aux visiteurs du salon que le Beaujolais est beaucoup plus que le Nouveau» Michèle Lainé, senior Public Relations Manager à l’agence Sopexa Pays-Bas. m Le dispositif

– Un bistrot Beaujolais avec un bar de dégustation et une terrasse ou les visiteurs du salon peuvent se relaxer dans une ambiance conviviale autour des différentes appellations et spécialités du Beaujolais.

– 19 workshops accessibles ou les visiteurs du salon qui veulent en savoir plus sur les vins de la région peuvent s’inscrire gratuitement.

– Communication sur la région et ses vins sur le site Web et les réseaux sociaux du salon Taste of Amsterdam.

– Invitation de la presse et du trade pour un cocktail dans une ambiance conviviale sur le stand Beaujolais. m Résultats

+ 3 000 vins de Beaujolais dégustés. + 500 participations aux workshops. + 15 retombées presse/facebook/tweeter. + Une douzaine d’importateurs néerlandais impliqués dans les dégustations sur le stand.

1. http://www.sopexa.com/fr/agence/benelux

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7 • Stratégie et plan marketing Stratégie export

7.3 • Présentation d’un cas marketing

LE MARKETING DU VIN

A

Figure 7.5 — Le Bistrot Beaujolais.

En résumé BÂTIR SA STRATÉGIE MARKETING ET SON PLAN MARKETING À PARTIR D’UN DIAGNOSTIC COMPLET Les cinq étapes à suivre pour réussir: • L’analyse interne des forces et des faiblesses de l’entreprise ou de la filière confrontée à l’analyse externe permet de réaliser le diagnostic complet.

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• On détermine ensuite les objectifs généraux pluriannuels et la stratégie marketing.

• On bâtit un plan marketing annuel reprenant les actions à mettre en place de manière détaillée et budgétées.

• On met en place les éléments de mesure et de contrôle de ces actions.

• À partir de la stratégie globale de l’entreprise ou de la filière, on peut bâtir ensuite une stratégie export spécifique.

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B La vente du vin

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8 • LES TECHNIQUES DE VENTE PAR CIRCUIT DE DISTRIBUTION

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La vente des produits viticoles est une démarche professionnelle, qui nécessite des compétences multiples et une totale polyvalence de la part des acteurs.

La plupart d’entre eux utilisent des techniques de vente adaptées au produit. Pour cela, ils maîtrisent l’environnement du vin qu’ils commercialisent mais aussi les stratégies de négociation adaptées à ce type de situation.

Cinq raisons justifient cette situation: – l’émergence d’une nouvelle clientèle qui achète le vin par plaisir pour une consommation festive ou conviviale. Ces consommateurs apprennent à connaître les produits, s’informent, comparent, s’éduquent. L’utilisation d’Internet et des réseaux sociaux a révolutionné le monde du vin et transformé rapidement les consommateurs en amateurs éclairés et pour certains en spécialistes; – le savoir-faire technique des acheteurs professionnels qui connaissent parfaitement les produits, leurs qualités et leurs défauts et sont capables de «créer» des assortiments complémentaires pour optimiser la présence de tel ou tel vignoble dans leurs linéaires; – une offre de plus en plus complexe qui n’apparaît pas clairement aux yeux des consommateurs et qui oblige les professionnels à faire un effort d’information plus soutenu à travers des contacts plus fréquents avec leurs clients; – la volonté d’avoir une commercialisation plus poussée des produits auprès d’une clientèle de professionnels (cavistes, grande distribution, cafés-hôtelsrestaurants, importateurs à l’export, etc.). Ceci entraîne l’utilisation de pratiques commerciales (référencement ou contrat de coopération commerciale en grande distribution par exemple) qui nécessitent des contacts de plus en plus rapprochés avec des professionnels experts en achat-négociation.

Dans ce cadre, producteurs, négociants ou courtiers doivent se doter des outils et des moyens qui leur permettent d’optimiser leurs compétences face aux différents types de clients qu’ils rencontrent.

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LA VENTE DU VIN

B

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.1 Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente

8.1 Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente Avant d’engager une démarche de prospection ou de négociation, il faut qualifier les différents types de clients que l’on est susceptible de rencontrer.

Définir les catégories auxquelles appartiennent les clients permet de s’adapter plus facilement à leurs comportements dans le cadre des entretiens de négociation.

8.1.1 Les clients m Le marché et les familles de clients

Il existe sur le marché cinq grandes familles de clients: – les prospects: ils connaissent le produit, mais ne l’ont jamais acheté. Par contre, ils peuvent être en négociation autour de ce produit; – les nouveaux clients: ce sont des clients «volatils», peu sensibles à la relation avec le producteur et qui sont en recherche de produits nouveaux; – les clients occasionnels: ils achètent assez rarement les vins; – les clients fidèles: ils sont sensibles à la relation avec le vendeur et lui sont fidèles; – les clients en ré-achat: ils sont totalement fidélisés au produit ou à l’appellation et en deviennent prescripteurs; – les clients en sommeil: ils ont un achat routinier, qui s’effrite avec le temps et ont besoin d’être relancés pour acheter à nouveau de manière dynamique et régulière.

Effort de vente fort

V

Relationnel faible

PROSPECTS

R

OCCASIONNELS FIDÈLES RÉ-ACHAT

V Effort de vente faible

HYPER FIDÈLES «ZZ»

R Relationnel fort

Figure 8.1 — Familles de clients, évolution du relationnel et de l’effort de vente.

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8.1 Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente

Le schéma de la figure 8.1 est valable pour les clients particuliers comme pour les clients professionnels. Avoir peu de prospects, beaucoup de clients fidèles, peu de clients en ré-achat et quelques clients en sommeil est dangereux car la fidélisation repose uniquement sur l’individu et implique un suivi commercial et relationnel permanent qui peut poser des problèmes en matière de gestion du temps (en particulier pour les producteurs).

Il est préférable d’avoir beaucoup de clients en «ré-achat», ainsi qu’un fort potentiel de prospects. Les clients en ré-achat sont attachés aux produits et deviennent souvent des intermédiaires de commercialisation efficaces quand ils peuvent conseiller et prescrire les produits qu’ils achètent à leur entourage (professionnel et privé). Toute démarche active de commercialisation nécessite une connaissance des clients la plus étroite possible.

Bien qu’il n’existe pas de répartition idéale de clientèle, on peut être sûr que la construction d’un portefeuille qui prend en compte la segmentation des clients par circuit de distribution favorise la professionnalisation de la vente. m Les différents types de clients et leurs profils

S’il est difficile d’établir une typologie à partir d’une approche comportementale des différentes catégories de clients, on peut toutefois définir des profils types qui se différencient dans les manières d’aborder l’acte d’achat.

Ces profils peuvent aussi bien être associés à des clients particuliers qu’à des professionnels (cavistes, acheteurs de grande distribution, chefs de rayon, importateurs, etc.).

Ils sont de trois types et peuvent être caractérisés par les points forts et les points faibles suivants.

Tableau 8.1 — Le client de type subjectif: «Moi je…» (30% de la clientèle).

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Points positifs

Points négatifs

• parle, se découvre, sympathique

• est autoritaire, borné, têtu

• a de la répartie

• est difficile à convaincre

• est direct, déterminé

• a des idées très arrêtées

• sait ce qu’il veut

• n’écoute pas

• a de l’humour

• provoque

• crée des synergies

• est agressif

• est exigeant

• fait semblant de connaître le vin

• achète

• se croit libre

• est fidèle

• est prétentieux

• est pressé

• est peu technique

• négocie • est dynamique

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B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.1 Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente

Tableau 8.2 — Le client objectif: «Nous» (40% des clients).

Points positifs • • • •

est à l’écoute, attend des conseils est poli, curieux, calme s’informe, ne compare pas est intéressé par le produit, par la technique • ne discute pas les prix • a du temps • est un bon ambassadeur

Points négatifs • • • • • •

déguste sans acheter est exigeant, prudent, indécis est lent dans son analyse est hésitant ne sait pas ce qu’il veut n’achète pas

Tableau 8.3 — Le client comparatif: «On» (30% de la clientèle).

Point positifs • • • • • • • • •

est acheteur, connaisseur, informé compare, est cultivé, curieux mène l’entretien, est précis, technique est méthodique dans sa démarche d’achat écoute aime la qualité est prescripteur pose des questions est sensible au rapport qualité/prix

Points négatifs • • • •

négocie, discute est inquiet et parfois méfiant prend du temps est procédurier, tatillon

– Le client subjectif est fidèle à la fois au produit et au producteur. Son comportement en fait un prescripteur lorsque le niveau de fidélisation est important.

Il peut alors assurer la vente des vins en faveur du producteur.

– Le client objectif est un connaisseur. Il a une bonne maîtrise technique du vin.

Il s’informe, apprend, pose les bonnes questions mais achète peu.

– Le client comparatif est très technique. Il maîtrise parfaitement l’approche des produits et l’art de la négociation.

8.1.2 Les différents types de vendeurs et leurs profils

Le producteur, ou toute personne s’occupant de vente, s’identifie à un des trois profils de vendeurs présentés ci-après.

– Le vendeur influenceur dynamise la démarche commerciale et gère les entretiens commerciaux.

– Le vendeur conseiller est à l’écoute des clients et leur apporte une réponse technique. Par contre il a des difficultés à concrétiser l’acte commercial.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.1 Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente

– Le vendeur polyvalent maîtrise aussi bien la relation client que la technique produit. Excellent négociateur, il est toutefois très attaché à son savoir-faire pour apporter l’information nécessaire à la satisfaction des clients.

Tableau 8.4 — Le vendeur influenceur.

• est bavard, convaincant • est sûr de lui, persuasif, dynamique, séduisant • a une argumentation commerciale performante • vend, fidélise le client • argumente parfaitement sur le plan commercial • a une image dynamique et valorisante

Points négatifs • • • • • • • •

est énervant, crispant vend selon ses besoins ne connaît pas bien les vins n’écoute pas et ne connaît pas les besoins des clients ne traite pas les remarques est agressif est prétentieux est autoritaire

B LA VENTE DU VIN

Point positifs

Tableau 8.5 — Le vendeur conseiller.

Point positifs

Points négatifs

• est technique, connaît le vin

• est fatigant

• écoute, est patient, gentil, aimable

• est trop technique

• analyse les besoins du client

• est lent, peu séduisant

• traite toutes les remarques faites par le client

• ne vend pas • perd du temps

• argumente parfaitement sur des bases

techniques • est disponible

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Tableau 8.6 — Le vendeur polyvalent.

Points positifs

Points négatifs

• a les qualités du conseiller et les qualités de l’influenceur

• est prétentieux car il vend toujours, fier

• est performant dans les domaines de la vente sans être totalement un spécialiste du vin

• procède étape par étape, n’anticipe pas

• est capable de s’adapter à des situations et à des interlocuteurs différents

• est procédurier

• ne supporte pas de ne pas vendre, a besoin d’avoir la maîtrise de l’entretien • ne fidélise pas le client

• fonctionne dans un registre gagnantgagnant avec ses interlocuteurs

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.1 Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente

8.1.3 La rencontre entre les trois types de vendeurs et les trois types de clients Clients

Vendeurs

S

I

O

C

C

P

Figure 8.2 — Rencontre entre les types de vendeurs et de clients.

(Gauche) S: client subjectif. O: client objectif. C: client comparatif. (Droite) I: vendeur influenceur. C: vendeur conseiller. P: vendeur polyvalent.

Les différents profils de vendeurs et d’acheteurs se confrontent dans le cadre des entretiens de négociation.

La relation entre un client subjectif et un vendeur influenceur est extrême. C’est un peu le «tout ou rien». Ils se fidélisent mutuellement, ou c’est l’échec. Le vin passe souvent au second plan. La négociation commerciale est dominante.

Dans la relation entre un client subjectif et un vendeur conseiller, le client subjectif domine et manipule souvent le vendeur conseiller en fin de négociation (demande de remise sur les vins ou de conditions de paiement).

Dans la relation entre un client subjectif et un vendeur polyvalent, le vendeur domine. Sûr de son produit, du savoir-faire technique de son entreprise, il a le pouvoir de refuser les avances de son client en matière de prix ou de remise quantitative.

La relation entre un client objectif et un vendeur conseiller est une relation commerciale dans la durée, avec peu de concrétisation au cours de l’entretien.

Par contre, l’approche technique est très présente avec des dégustations comparatives.

La relation entre un client objectif et un vendeur influenceur est dominée par le vendeur qui va pousser le client à l’acquisition du produit en utilisant tous les artifices commerciaux possibles.

La relation entre un client objectif et un vendeur polyvalent est complémentaire dans la mesure où le vendeur va sécuriser le client connaisseur à l’aide de la dégustation et des références du vin sur le marché.

La relation entre un client comparatif et un vendeur subjectif est maîtrisée par le client qui est suffisamment technique pour mettre en difficulté son interlocuteur au profil parfois trop «commercial».

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8.1 Les différents acteurs de la vente et les outils d’aide à la vente

La relation entre un client comparatif et un vendeur conseiller est intéressante du point de vue technique qui permet une négociation sécurisante.

La relation entre un client comparatif et un vendeur polyvalent est une relation «professionnelle» entre deux intervenants experts en négociation technique et commerciale.

Pour optimiser sa démarche face au client, le producteur/vendeur utilise différents outils de communication et de négociation. Ces outils sont «intégrés au mode de fonctionnement» du vendeur. Certains présentent un caractère verbal, d’autres, un caractère non verbal. Ils permettent de s’adapter au comportement du client et de faciliter son approche. En fait, le vendeur fonctionne dans un registre de compétences qui lui permet d’utiliser efficacement quatre niveaux de savoir-faire et d’approches comportementales: – les caractéristiques naturelles: présence, gestuelle, regard, posture, accent, voix, débit, tonalité, sourire. Elles doivent être utilisées comme armes ou comme atouts pour gérer les situations relationnelles; – les connaissances techniques sur le vin: on a du mal à vendre un vin que l’on ne connaît pas à une clientèle professionnelle. Il est donc important de parfaitement connaître les composantes techniques des vins que l’on commercialise; – la maîtrise des relations interpersonnelles: savoir qui est le client face à soi, connaître ses jeux de négociation et observer son comportement, sont des éléments indispensables à la gestion d’une bonne relation commerciale; – les techniques de vente et de négociation: accompagnées par la mise en place d’outils d’aide à la vente, elles assurent la maîtrise de la stratégie de négociation face aux différents types de clients rencontrés.

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Savoir-faire technique

Techniques de négociation

Caractéristiques naturelles

Maîtrise des relations interpersonnelles

Figure 8.3 — Les quatre approches fondamentales.

Remarque

Les acheteurs professionnels maîtrisent en général l’ensemble de ces quatre composantes.

131

B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.2 • Les outils d’aide à la vente

8.2 Les outils d’aide à la vente 8.2.1 Les types d’outils m Les outils non verbaux

Ce sont souvent des signes de reconnaissance qui peuvent être utilisés dans l’environnement commercial: dans le monde du vin, les médailles, les guides, les marques, ou les appellations permettent de mettre en avant les savoir-faire et de valoriser les produits.

Mais les outils non verbaux peuvent aussi concerner le producteur ou le vendeur dans son approche du client: par exemple le port d’un tablier de sommelier sur une foire peut être utile en matière de reconnaissance et d’accroche visuelle. m Les outils verbaux

Parmi les outils verbaux utilisés, on retrouve certains outils issus de l’utilisation des techniques de programmation neurolinguistique ou d’analyse transactionnelle (transactions, gestion de l’information par collections, rackets et fins de non-recevoir par exemple).

Deux outils essentiels sont particulièrement utilisés dans le monde viticole, les langages sensoriels dominants et les jeux stratégiques de négociation. Les techniques de questionnement et les effets viendront compléter cette panoplie pour aider producteurs et vendeurs à mieux négocier et bien vendre.

8.2.2 Les langages sensoriels dominants

Issue des techniques utilisées en programmation neurolinguistique, cette approche permet de repérer les canaux de communication utilisés par les individus à partir de leur registre sensoriel. À partir des cinq sens, la vue, l’ouïe, le goût, le toucher, l’odorat, l’individu utilise trois canaux de communication prioritaires: le canal visuel, le canal auditif et le canal kinesthésique (qui regroupe les perceptions olfactives, gustatives et sensitives).

Associés à ces canaux, on retrouve trois langages qu’acheteur et vendeur utilisent naturellement.

Il est possible de repérer les mots et expressions correspondant aux trois langages dans le vocabulaire employé par les individus.

– En langage visuel: voir – montrer – regarder – admirer – examiner – beau – magnifique – imaginer – rêves – formes – couleurs et… dans le monde viticole: «Je voudrais visiter votre chai» ou encore «La robe de ce Collioure est rubis.»

– En langage auditif: écouter – raconter – dire – parler – bruit – son – calme – faible – fort… et dans le monde viticole: «Expliquez-moi comment est élevé ce Jurançon» ou «J’ai entendu dire que votre produit a été primé au Concours général agricole de Paris.»

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8.2 • Les outils d’aide à la vente

– En langage kinesthésique : fatigué – forme – chaud – froid – bon – mauvais – amer – heureux – triste – pouvoir – falloir… et dans le monde viticole: «J’aime le côté boisé de ce Faugères» ou encore «Est-il possible de déguster votre Sylvaner?»

Chaque individu utilise ces trois langages mais on peut penser que l’un ou l’autre domine par rapport aux deux autres. Ceci signifie qu’un client sera au départ naturellement réceptif à une communication qui met plus en avant un langage visuel, s’il est visuel, auditif s’il a une dominante auditive ou kinesthésique s’il a une dominante kinesthésique.

Dans le cadre des dégustations proposées aux clients, l’utilisation des langages sensoriels dominants par le producteur ou le commercial d’un caveau de vente est indispensable à la réussite de l’acte commercial.

L’utilisation des trois canaux est essentielle dans la conception de tous les outils de communication, qu’ils soient commerciaux, promotionnels ou publicitaires. Par exemple, lorsque l’on conçoit une plaquette, une affiche ou tout autre support, il faut cibler les trois types de clients (auditif, visuel et kinesthésique).

8.2.3 La gestion des couleurs et des styles comportementaux dans la vente de vin

Dans le monde du vin, l’application de la théorie du DISC de William Marston prend tout son sens lorsqu’il s’agit de déterminer le comportement des acheteurs et d’adapter la vente du vin. Cette théorie permet d’identifier les comportements des acteurs associés aux caractéristiques des préférences de couleurs.

On peut associer un individu à travers son état «couleur» naturel qui correspond à un comportement normal. On peut aussi associer un individu à travers un état «couleur» adapté à une situation qu’il va vivre (comportement stratégique).

Souvent les acheteurs mettent en avant leur état «couleur» naturel alors que les professionnels mettent en avant leur état «couleur» adapté. Pour simplifier, seul l’état «couleur» naturel sera ici considéré.

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m Comment caractériser les acheteurs de vin en fonction de leur état couleur «naturel»?

Quatre couleurs de base sont ici considérées ! Elles permettront de déterminer quatre profils d’acheteur de vin.

1. L’acheteur rouge: il est dynamique, aime avoir le pouvoir, la maîtrise de la négociation, adore mettre la pression sur le vendeur, est interessé par ce que le vin va lui apporter (qualité, bénéfice gustatif, image, voire investissement/ rentabilité en cas de vin de garde). Il est spontané, achète vite, se fidélise facilement, négocie pour la forme… Par contre, il peut être vindicatif, parfois agressif et peut perdre patience s’il n’est pas pris en charge rapidement par le caviste ou le vendeur.

2. L’acheteur jaune: très actif, il aime conduire la relation commerciale avec le producteur, a besoin d’être reconnu comme un acheteur sérieux, attache peu d’importance au côté financier, manque de fiabilité par rapport à la fidélité… se décide en imaginant différentes options de consommation du vin (toujours en recherche d’accords mets vins originaux). Cet acheteur est malgré tout en 133

B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.2 • Les outils d’aide à la vente

décalage avec la réalité, mais fonctionne à partir d’émotions comportementales («super !», «génial ce vin !»).

3. L’acheteur vert: il est calme, posé, a un processus d’achat long basé sur l’aspect technique du vin et différentes dégustations. Son comportement d’achat est construit à partir d’une absence de prise de risque par rapport au vin. De ce fait il a besoin de collecter beaucoup d’informations et d’avis pour être sécurisé avant d’acheter son vin. Il est un consommateur averti des blogs spécialisés dans le vin.

4. L’acheteur bleu: il fonctionne selon des procédures bien précises pour l’achat de son vin. Dégustation oblige, il compare beaucoup et ne prend aucun risque. Il n’est jamais satisfait par son acte d’achat, émet souvent des remarques et des objections pour lesquelles il attend des réponses précises de la part du producteur ou du caviste. m Comment se comporter avec les différents acheteurs en fonction de leur couleur?

Acheteur rouge: – Préparer sa dégustation.

– Soutenir ses demandes en matière de type de vin.

– Être direct, ne pas se perdre dans les détails techniques sur le vin.

– Faire miroiter un bénéfice, dire ce que cela va apporter au niveau accords mets vins au moment de la dégustation.

– Proposer plusieurs options d’achat (cartons, tri packs, etc.) pour qu’il décide ou valide – Ne rien imposer ni passer en force.

– Respecter son territoire (même physiquement).

Acheteur jaune: – Être amical, convivial, chaleureux.

– Soutenir ses opinions, ses rêves en matière d’accords mets vins (valorisation des recettes, valorisation des vins).

– Parler de personnes et de sentiments.

– S’intéresser à lui, lui laisser la place dans son discours vis-à-vis des vins (lui permettre de montrer son expertise).

– Accepter ses digressions, tout en surveillant la montre.

– Demander des solutions, son avis, ses souhaits.

– Éviter les détails et les chiffres.

– Faire des compliments au moment des jeux de dégustation.

– Être dans le contact, toucher.

Acheteur vert: – Être chaleureux, proche et respectueux.

– Soutenir sa perception et sa connaissance du vin.

– Parler de lui avant tout en tant que consommateur averti.

– Mettre en avant son expertise pour faire avancer la négociation.

– Prendre son temps, ne pas le brusquer ni le forcer.

– Lui demander de définir des accords mets vins, avancer pas à pas et montrer sa confiance.

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8.2 • Les outils d’aide à la vente

Acheteur bleu: – être préparé, précis et systématique sur la dégustation et la présentation du vin.

– Soutenir son besoin de normes et d’analyses objectives.

– Parler de chiffres, d’historique, de processus d’élaboration et de conservation du vin – Prendre le temps d’expliquer de façon logique.

– Être sobre et distant.

– Identifier les objections autour du vin ou les informations manquantes, les reformuler et les traiter systématiquement.

En conclusion, la gestion de l’acte de négociation sur le vin à travers la perception des couleurs est devenue indispensable à la maîtrise et à l’évolution des comportements d’achat des clients. Pour le producteur ou le caviste tout un travail de réflexion doit être engagé afin de pouvoir adapter sa démarche à celle des acheteurs.

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8.2.4 Les jeux de négociation

Issus des techniques d’analyse transactionnelle, les jeux de négociation permettent de mettre en place des tactiques efficaces pour mener à terme acte de vente et processus de négociation.

Professionnel ou particulier, le client négociateur réagit toujours par rapport à ses habitudes. Il fonctionne à partir de routines et réagit toujours de la même manière quand il rencontre des situations similaires à des moments différents. Ces modes comportementaux sont liés à la base de références de chaque individu. Cette base rassemble à la fois les expériences, le savoir, les émotions vécues, les connaissances, les croyances de chacun et crée un registre de stockage d’informations qui déclenche certaines réactions en fonction des situations vécues.

Parmi ces réactions, certaines permettent de se protéger: «Je ne déguste pas, je conduis», d’autres d’être reconnu: «Je ne bois que des AOC», d’autres encore de se positionner: «Quelle remise me faites-vous?» La plupart d’entre elles sont des réflexes routiniers. Mais d’autres sont beaucoup plus réfléchies. Elles sont mises en place de manière volontaire par l’individu. Souvent, elles prennent la forme de vraies stratégies comportementales, de véritables jeux joués par les interlocuteurs. Ces jeux deviennent alors des tactiques pour chacun et sont reproduits en fonction des situations vécues.

Dans la filière viticole, au cours des étapes de la négociation, l’utilisation des réflexes stratégiques peut devenir confortable pour le producteur/vendeur qui est capable de repérer les dix principaux jeux routiniers de ses interlocuteurs.

Parmi ces jeux, on trouve: – «Fais-moi peur!» Les clients ont besoin d’être rassurés. Ils fonctionnent suivant un stress positif qui les aide à prendre une décision souvent favorable. «Vous êtes sûr que ce vin rouge peut être consommé durant tout le repas…» ou «Il vous reste bien un millésime 1995…» ou encore «Vous me garantissez que si je commande aujourd’hui ces deux cartons de douze bouteilles, je serai bien livré avant le 23 octobre, n’est-ce pas?»

– «Fais-moi mal!» Besoin de souffrir, d’être mis en échec pour réagir en comportement positif par la suite. «Je suis passé tout à l’heure, vous m’aviez dit qu’il ne vous restait que deux bouteilles et maintenant, il n’y en a plus!»

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B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.2 • Les outils d’aide à la vente

– «Avec toi c’est toujours pareil!» Jeu fréquemment utilisé qui permet de mesurer l’esprit critique de son interlocuteur – parfois jeu de provocation ou de valorisation. «De toute façon, chez le producteur, c’est toujours plus cher!» ou encore «Ce qu’il y a de bien avec vous, c’est que quel que soit le millésime, le vin est toujours d’excellente qualité!»

– «Je te l’avais bien dit!» Jeux de reconnaissance qui donne souvent l’occasion de se justifier pour appuyer une décision. «Je vous avais bien dit que je n’aimais pas ce vin trop typé!»

– «Fais-moi plaisir!» C’est le jeu de négociation par excellence. Il peut être parfois dangereux pour le vendeur. «J’aime bien cet emballage, vous me l’offrez?»

– «Laisse-moi t’aider!» C’est un jeu d’aide à la décision. Il permet d’apporter une solution dans une situation difficile. «C’est bien parce que c’est vous que j’accepte de mettre en place cette année un système de livraison différée pour votre enseigne!»

– «Je te tiens salaud!» C’est un jeu souvent utilisé par les acheteurs professionnels. «Vous me faites bien une remise de 10% si je vous prends deux palettes de vin IGP, n’est-ce pas?»

– «Si tu étais à ma place» C’est un jeu qui permet de se justifier par rapport à une situation complexe proposée par son client. «Vous me demandez une remise de 20% sur ces bouteilles. Franchement, si j’acceptais, je vendrais sans aucune marge ! À ma place que feriez-vous?»

– «Moi si j’étais à votre place… !» C’est un jeu d’aide à la décision de la part du producteur ou du caviste. Jeu de conseil, il incite à l’achat: «À votre place je prendrai deux bouteilles de chaque référence pour pouvoir faire déguster ces vins à vos amis…»

– «Je compte sur vous !» C’est un jeu d’engagement: «je compte sur vous pour diffuser ma brochure dans votre entreprise…»

8.2.5 Les formes de questionnement

Cinq types de questions sont couramment utilisés en négociation. Selon leur formulation, ces questions peuvent entraîner une décision (même négative) de la part de l’acheteur ou une simple préférence.

Les questions fermées: une seule réponse est possible, spontanée et immédiate.

– «Préférez-vous le Médoc?» (question de préférence).

– «Achetez-vous du Sancerre?» (question de décision).

Les questions ouvertes: elles impliquent un raisonnement, des explications et permettent au client de donner son opinion.

– «Que pensez-vous de l’étiquette que nous avons conçue pour le marché chinois?» (question de préférence).

– «Pour quelles raisons allez-vous travailler avec cet importateur allemand?» (question de décision).

Les questions alternatives: elles permettent de proposer deux opportunités à son interlocuteur et d’obtenir une réponse induite.

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8.2 • Les outils d’aide à la vente

– «J’ai deux formes d’étiquettes possibles pour le marché japonais, l’étiquette ronde et l’étiquette ovale, laquelle préférez-vous?» (question de préférence).

– «Pour notre prochain rendez-vous avec le sommelier de l’hôtel Dynasty, il y a deux possibilités: le 4 novembre ou le 7 décembre, quelle date choisissez-vous?» (question de décision).

Les questions point d’appui: ce sont des questions de consensus ou parfois de synthèse qui permettent de rechercher un accord avec le client.

– «On est bien d’accord, vous préférez cet emballage, n’est-ce pas?» (question de préférence).

– «On est bien d’accord, vous prenez un carton de six bouteilles, n’est-ce pas?» (question de décision).

Les questions orientées: elles apportent trois opportunités à l’interlocuteur en lui laissant la possibilité de proposer une autre solution ou un autre choix. Moins fréquemment utilisées que les précédentes, elles permettent toutefois de savoir pour quelles raisons le choix ne s’est pas porté sur un des produits proposés par le vendeur.

– «Alors, que préférez-vous, le millésime 1962, 1970, 1975 ou un millésime plus récent?» (question de préférence).

– «Alors, que choisissez-vous, le rouge, le blanc, le moelleux ou autre chose?» (question de décision).

En complément de ces cinq types de questions, on utilise une question d’information, la question de référence. C’est une question fermée qui permet d’argumenter ou de verrouiller une argumentation en faisant référence à un produit, un événement ou à autrui.

– «Savez-vous que ce produit figure dans le Guide Hachette des vins de France?»

– «Savez-vous que ce Banyuls a été primé au Concours général agricole 2016?»

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8.2.6 Les effets

Ce sont des combinaisons d’outils verbaux qui sont utilisées dans un but précis: faire parler son client, le convaincre, etc.

L’effet source: il permet d’accueillir le client par une question ouverte puis d’aller rechercher la source de l’information ou de la remarque qu’il a formulée.

«Vous pensez que notre Champagne est cher, mais par rapport à quoi exactement?»

L’effet référence-point d’appui (appelé effet REF-PA): c’est en premier lieu une question de référence qui permet d’apporter un argument. Elle est suivie par une question point d’appui qui permet de valider l’argument présenté.

«Vous savez que ce produit a obtenu 97/100 dans le guide Parker cette année?…

Nous sommes bien d’accord que c’est une preuve de qualité, n’est-ce pas?… » L’effet de reformulation synthétique: il permet de reprendre en quelques mots les éléments apportés par son interlocuteur. Cet effet est de moins en moins utilisé.

«Si je comprends bien vous donnez les raisons pour lesquelles vous ne souhaitez plus référencer mon produit, n’est-ce pas?»

En résumé, il est important de pouvoir utiliser de manière spontanée les outils d’aide à la négociation afin de ne jamais être pris au dépourvu par son interlocuteur. La 137

B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

maîtrise des outils rend plus naturelle l’approche de la négociation pour le producteur/vendeur et lui permet de garder plus facilement «la main» dans l’entretien.

Les entonnoirs de questionnement: ils sont utilisés en négociation professionnelle pour arriver à obtenir les informations qualitatives souhaitées auprès des interlocuteurs. Au départ un entonnoir consiste à utiliser les questions ouvertes comme base de recherche d’informations auprès d’un client. En fonction du niveau de satisfaction obtenu, il est possible ou non de faire compléter les informations reçues du client en utilisant une batterie de questions complémentaires: questions orientées, questions ouvertes, questions alternatives ou encore questions point d’appui.

Dans la vente de produits viticoles, l’utilisation des techniques commerciales traditionnelles demeure confrontée au type de négociation engagée.

Les styles de négociations seront différents selon qu’elles mettront aux prises: – un producteur et un client traditionnel, – un producteur et un négociant, – un caviste et un client, – un commercial de cave et un acheteur en grande distribution. À chaque style de négociation correspondent différentes techniques de recherche ou d’apport d’information.

8.3 La vente directe au domaine – Les accords mets-vins Le cycle de vente concerne le producteur, mais aussi par extension tous les vendeurs sédentaires qui reçoivent leur clientèle sur les stands, dans les points de vente des caves de production ou chez un caviste.

Ce cycle de vente comporte six phases: – l’accueil; – la présentation du domaine; – la recherche des besoins et des motivations du client; – l’argumentation, la présentation des vins et la dégustation; – le traitement des remarques émises par le client; – la conclusion.

8.3.1 L’accueil du client

C’est une phase très importante. L’accueil, qui doit être personnalisé, permet de prendre la maîtrise de l’entretien par le regard, le sourire et… parfois le silence.

L’accueil: – est chargé de bienvenue et permanent; – est chaleureux, accompagné d’un sourire; – est à la base de la relation que le client aura avec le vendeur; – prend du temps; – est le préalable à toute négociation; – enclenche le processus de vente; – est gage de crédibilité; – traduit l’image de l’entreprise/de l’exploitation/de la cave.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

Il faut se rappeler qu’accueillir un client, c’est avant tout établir une relation humaine qui doit déboucher sur une relation commerciale, mais aussi établir une forme de communication avancée qui sera facilitée si le vendeur optimise l’utilisation de ses caractéristiques naturelles. m L’accueil hors stand

Il doit être décalé par rapport au produit. On peut prendre la maîtrise de l’entretien avec une accroche sur l’environnement (le paysage, les vignes, etc.) puis, après avoir remercié le client de sa visite, passer à la présentation du domaine.

Plusieurs situations sont possibles: – Le vendeur est occupé ou en présence d’un autre client. Le vendeur interrompt l’entretien et accueille le nouveau client qui arrive, avec un «Bonjour monsieur, je suis à vous dans un instant» (prise de rendez-vous) puis reprend et termine l’entretien avec son précédent client.

– Le vendeur est seul quand le client arrive. Le vendeur salue le client puis le laisse entrer, regarder les produits, les toucher, se familiariser avec l’environnement et lui laisse prendre la parole.

8.3.2 La présentation du domaine, de la cave de production ou de l’exploitation

Cette étape essentielle de l’acte commercial doit enclencher une approche «culturelle» pour le client et suffisamment pertinente pour amener les premières questions et demandes d’informations. La présentation d’un domaine, d’une cave de producteurs est une démarche professionnelle qui doit être structurée et dont la longueur et la précision varient en fonction de l’intérêt que porte le visiteur à cette approche.

Le modèle le plus fréquemment utilisé est celui de la présentation en «V» (figure 8.4).

Objectifs

Caractéristiques

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LE DOMAINE LA CAVE

Historique – Implantation – Terroir Produits – Activité – Commercialisation Cépages – Volume – Qualité

– – – – – –

LA GAMME

LE SAVOIR-FAIRE

Vinification Conservation Élevage Particularités Produits Références

Se mettre à la disposition du client

CRÉDIBILISER

SÉCURISER

DONNER ENVIE

Figure 8.4 — Le modèle de présentation en «V».

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B LA VENTE DU VIN

m L’accueil dans le stand ou à la cave

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

8.3.3 La recherche des besoins et des motivations du client

En utilisant les techniques de questionnement, le vendeur/producteur recherche les besoins et motivations de son client. Deux possibilités existent: le client a des besoins ou non. Pour un producteur ou un caviste, un client qui émet des besoins permet d’entrer plus facilement dans une démarche de présentation technique du produit à condition que ces besoins soient pertinents et bien exprimés (figure 8.5).

Accueil du client

Le client a des besoins

Le client n’a pas de besoin

Écoute

Présentation du domaine

Le client annonce ce qu’il recherche Validation

Connaître son expérience

Connaître son expérience

Figure 8.5 — Les premières étapes du cycle de vente. m Le client a des besoins

Il exprime directement ses besoins, le vendeur l’écoute et en déduit ses motivations. Quel type de vin aimerait-il? Qu’est-ce qui lui ferait plaisir? Que recherche-t-il? Que souhaiterait-il découvrir? Que consomme-t-il d’habitude? A-t-il une cave? Dans quelles conditions achète-t-il son vin? Les réponses obtenues pourront permettre de cibler le type de client et d’en déduire le mode d’argumentation à lui proposer (dégustation commerciale et présentation simplifiée du produit ou alors dégustation technique et apports thématiques). m Le client n’a pas de besoin

Que consomme-t-il? Quel vin aime-t-il? Comment? Pourquoi? Dans quelles conditions achète-t-il? Le vendeur va chercher à connaître les habitudes de consommation du client et ses lieux d’achat avant d’argumenter ou/et de proposer une dégustation. Grâce à ces questions, le vendeur découvre les envies du client (ce qui lui ferait plaisir) qui pourraient déclencher un achat spontané.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

m Les motivations

Tableau 8.7 — Argumentaire «produit-vin» selon les motivations des clients 1. Sécurité

2. Orgueil

3. Nouveauté

4. Confort

Habitude

Unique

Peu alcoolisé

Label

Difficile à trouver, rare

Jeune

Se conserve bien

Confiance

Flatteur

Fruité

Vente directe

Ambassadeur

Original

Tout le monde peut en boire

Normes

Festif

Traçabilité

Produit nouveau chaque année

Universel

Original

AOC

Personnalisé

Diverses utilisations

Diverses utilisations

Histoire

Naturel

Produit polyvalent

Références

Traditions

Recherches techniques

Agrément

Savoir-faire

Produits dérivés

Frais, fruité

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Références 5. Argent

6. Convivialité

7. Pratique

8. Éthique

9. Esthétique

Bon rapport qualité/prix

Cadeau original

Le bouchon La capsule

Selon les circuits de distribution

Bouteille

Festif

Livraison à domicile

Normes de production

Présentation

Moment de consommation

Lutte raisonnée

Cadeau

Naturel

Prescripteur

Tradition Terroir Vacances

Transparence Étiquette Logo Forme

Rappel des fêtes

Gravure

Découverte

Couleur Brillance Graphisme

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B LA VENTE DU VIN

Qu’il achète pour lui-même ou pour autrui, le client évolue selon ses motivations.

Tout client a des motivations essentielles et des motivations secondaires. L’acte d’achat qu’il réalise se fait en fonction de la réponse que le vin est susceptible de lui apporter. Derrière les besoins émis et les habitudes de consommation se cache(nt) la (ou les) motivation(s) qu’il ressent, perçoit et qui influence(nt) sa décision d’achat. Le producteur/vendeur doit répondre, à travers la présentation de ses vins, aux motivations de son client. Il existe neuf motivations essentielles qui impliquent une réponse argumentée du producteur/vendeur. Ces neuf motivations d’achat sont: la sécurité, l’orgueil, la nouveauté, le confort, l’argent, la convivialité, le pratique, l’éthique et l’esthétique. Le tableau 8.7 reprend d’une manière générale les caractéristiques qui, autour du produit, peuvent être argumentées pour répondre à chacune de ces neuf motivations.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

Pour un commercial, il est intéressant de préparer un argumentaire de chaque produit de la gamme selon le tableau 7.7. À côté de ces neuf motivations, deux motivations synthétiques apparaissent, en particulier chez les clients qui n’arrivent pas à exprimer leurs attentes de manière précise. Ces deux motivations sont «fourre-tout» et permettent de «généraliser» les besoins: – la qualité: elle cache souvent un comportement prudent chez le client. En parlant de qualité, le client met son interlocuteur sous contrainte!

– le plaisir: elle est globale et très généraliste, mais aussi facile à exprimer pour le client.

En général, les motivations synthétiques permettent au producteur (vendeur) d’apporter des réponses plus larges et mieux adaptées à la spécificité de son produit ou de son savoir-faire.

Il est plus facile d’introduire une réponse «qualité» ou «plaisir» à travers une dégustation, qui permet une participation active du client dans cette étape incontournable du cycle de vente.

8.3.4 La présentation, l’argumentation et la dégustation du vin

Il faut toujours présenter un vin avant de le faire déguster. Les techniques de présentation peuvent varier en fonction de la situation, du lieu d’achat, du type et du nombre de clients face à soi. Il existe toutefois une marche à suivre générale qui a le mérite de présenter toutes les étapes successives destinées à convaincre le client de l’intérêt de l’achat de tel ou tel vin. m Présentation du vin

Le nom, la composition, les cépages utilisés et assemblés, le savoir-faire, le terroir, la vinification, l’élevage, la conservation sont présentés au client, bouteille en main.

En fonction du type du client et de son niveau de connaissance, il sera intéressant d’insister plus ou moins sur les composantes techniques du vin.

Il faut savoir que, pour un client traditionnel peu connaisseur, seule la valeur d’usage du vin est importante: de ce fait, les caractéristiques techniques seront limitées au niveau de reconnaissance que le client peut avoir du vin s’il l’assimile à un mariage mets-vin par exemple. Cette option peut permettre au producteur d’introduire une promesse technique au client: «Vous allez retrouver, lors de la dégustation de ce vin, le côté tannique qui…» m Présentation de la bouteille

La forme, la contenance, les spécificités (gravure), la transparence, l’étiquette, sont des éléments qu’il est nécessaire de mettre en avant pour vendre les produits viticoles. À ce stade, il est utile pour le producteur/vendeur de faire «adopter le produit par le client en lui mettant la bouteille entre les mains».

Les arguments concernant l’aspect général de la bouteille (package, forme de la bouteille, capsule, étiquette) peuvent être déterminants dans la négociation, en 142

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

particulier pour favoriser un positionnement du produit sur le lieu de vente (table de restaurant, linéaire, etc.).

Ces arguments sont indispensables à la valorisation générale du produit, en particulier si les attentes des intermédiaires commerciaux ou des consommateurs finaux intègrent l’esthétique comme motivation générale. m Dégustation commerciale

m Les étapes de la dégustation commerciale

Le producteur/vendeur explique d’abord au client qu’il s’agit d’un jeu de découverte et présente ensuite le déroulement de la dégustation (œil, nez, bouche). Il se sert toujours en premier, pour vérifier la qualité et pour éviter une dégustation prématurée de la part du client. Il sert ensuite son client (il lui tend le verre).

Parallèlement, il isole la bouteille mais la maintient dans le champ visuel du client.

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M Première étape: la découverte de l’aspect (œil)

Le vendeur présente au client l’aspect visuel du vin, le verre tendu vers la lumière.

Il définit les caractéristiques visuelles du produit: robe, brillance, jambes… (voir en annexe I, le vocabulaire de la dégustation). Cette première étape a pour objectif de donner envie au client de poursuivre la dégustation et de s’imprégner de l’environnement du produit (la couleur en référence aux cépages par exemple).

M Deuxième étape: la découverte des arômes (nez)

C’est un moment important car il a pour but de faire découvrir les arômes du produit au client («À quoi cela vous fait-il penser?»). Au besoin, le vendeur peut avoir recours à une question alternative qui permet au client de faire un choix si celui-ci n’a pas découvert les arômes («Plutôt cassis ou plutôt cerise?»). Le client propose les arômes qu’il perçoit. Ce qui est important, c’est que le client découvre des arômes même si ce ne sont pas exactement ceux perçus par le vendeur. En effet, nous sommes tous différents devant la dégustation.

La réponse apportée par le client doit être validée de manière naturelle par le producteur/vendeur qui passe immédiatement à la troisième étape.

143

B LA VENTE DU VIN

Si pour un client professionnel une vraie dégustation technique s’impose, pour un client particulier une dégustation à caractère commercial réussie est un élément moteur de sa décision d’achat.

Attention, certains clients ne dégustent pas. Il n’est pas nécessaire d’imposer de façon systématique la dégustation comme élément incontournable de la vente. La dégustation est utile pour convaincre un client à condition qu’elle soit réalisée de manière attractive.

La dégustation doit permettre d’apporter au client une «culture du vin». Elle est utile pour éduquer le client sur la connaissance du vin. L’enjeu de cette étape est de transformer le client en prescripteur. Le but à atteindre consiste à donner au client particulier toutes les informations nécessaires pour qu’il puisse ensuite «vendre» le vin à ses amis ou à ses relations. La dégustation doit être ludique.

Elle est un jeu à la fois pour le client et pour le producteur/vendeur.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

Cette deuxième étape doit permettre au client d’entrer dans le processus de découverte des composantes techniques et aromatiques du vin. Pour lui, la notion de découverte des arômes est synonyme de «reconnaissance» par rapport à ses expériences (culinaires ou gastronomiques). Cette phase, lorsqu’elle est bien conduite par le commercial (ou le producteur), dynamise l’implication du client dans la découverte du produit: elle le met «en attente» de la confirmation de «sa découverte des arômes».

M Troisième étape: la découverte du vin en bouche

L’objectif de cette étape est double: faire confirmer les arômes perçus «au nez» par le client (en mettant l’accent sur les qualités techniques du produit) et enclencher la démarche qui conduit à la décision d’achat. Pour cela, il est nécessaire d’introduire le jeu de l’accompagnement mets-vins. (Exemple: «Avec quels plats allez-vous déguster ce vin?») Traditionnellement il est utile de proposer pour un vin, des plats régionaux et des plats locaux mais aussi de présenter des recettes de cuisine réalisées par des chefs réputés qui servent de référence et déclenchent souvent l’envie d’acheter (c’est le phénomène de reconnaissance induite chez le client).

Il est toujours possible de considérer lors de cette étape que le client a déjà acheté le vin pour anticiper l’acte de vente final: «Allez-vous le conserver dans votre cave? Quand allez-vous le déguster?», sont des questions qui sous-entendent une appropriation du vin par le client.

Dans le cas d’un client qui précise qu’il ne boit pas de vin (pour différentes raisons dont la conduite, le goût ou la santé), on peut contourner sa remarque en lui proposant la découverte de l’aspect du produit, et surtout la recherche des arômes (les deux premières étapes), complétée par une argumentation du producteur/vendeur sur les qualités en bouche du produit.

8.3.5 L’harmonie des mets et des vins1

Savoir présenter les accords mets-vins permet d’amplifier l’argumentation tout en apportant au client un «plus» culturel. Sont détaillés ici des éléments qui permettent aux vendeurs, aux producteurs et aux amateurs de vin de proposer des accords judicieux. m Les bases de l’harmonie mets-vins

Au cours d’un repas, le plaisir des sens doit aller crescendo. L’appareil sensoriel ne perçoit les sensations que si elles sont de plus en plus fortes. Une sensation plus légère derrière une plus forte paraîtra fade. Un repas implique une montée en puissance des sensations procurées par les plats, l’organisation gustative des vins est conseillée des vins blancs secs jeunes aux vins blancs secs évolués, puis les vins rouges progresseront des plus légers aux plus puissants pour terminer par les vins blancs liquoreux. Si au cours du repas un mets appelle un vin blanc liquoreux, il 1. Paragraphe écrit en collaboration avec Jean Verger, œnologue, formateur spécialisé dans les accords mets-vins (jmverger@wanadoo.fr).

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

est conseillé d’envisager une rupture après celui-ci (par exemple un granité au champagne) avant de reprendre la dégustation des vins rouges. Il est essentiel d’harmoniser le caractère du vin au caractère du plat, d’autant que les accords réussis procurent des moments rares et magiques. L’objectif premier de l’harmonie des mets et des vins est d’augmenter le plaisir de la dégustation. Choisir un vin qui accompagne un plat permet d’augmenter la satisfaction du client. Ce plaisir sera décuplé ou annulé suivant les mariages mets-vin choisis.

Dans tous les cas, pour rester dans la zone du plaisir, la consommation de vin sera limitée à l’équivalent d’une demi-bouteille par repas soit un verre de vin par plat.

Les plats étant différents, ils seront harmonisés avec des vins différents.

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Cette théorie est basée essentiellement sur le goût du mets et le goût du vin.

Le goût est principalement formé des quatre composantes suivantes: – salé, – sucré, – acide, – amer.

En règle générale, les vins et les mets sont dégustés de l’acidité à la sucrosité. Le sel augmente la sapidité des aliments mais n’est pas perçu quand le dosage est bon. Il n’est ressenti que s’il n’est pas assez ou trop présent. En appliquant un des trois principes suivants, une première approche de l’harmonie des mets et des vins est proposée: – analogie, – association, – qualités sensorielles.

Analogie de goût du mets et du vin: c’est exprimer la même nature de goût du plat et du vin. Par exemple, le goût d’un foie gras est rond, gras et parfumé; pour une analogie, il sera proposé un vin rond, gras et parfumé comme un vin liquoreux.

Association de goût entre le mets et le vin. La rencontre de l’alliance a un intérêt commun. Par exemple: l’acide efface le sel, l’alcool tempère l’épice, le tanin précipite les protéines…

Chaque fois que la dominante d’un mets est le sel, comme les salaisons, les fromages de chèvre, les coquillages, etc., il faut l’équilibrer avec un vin dont la dominante gustative sera l’acidité. Quand la dominante du plat est l’épice, seule la puissance de l’alcool pourra l’équilibrer. Plus le plat est épicé plus le vin devra être alcooleux. À l’opposé, un plat fin et délicat ne doit pas être envahi par la puissance d’un vin alcooleux mais par un vin plus léger. Avec une viande riche en protéine (rouge, voire noire), il sera proposé des vins riches en tanins qui précipitent les protéines. Le vin comme la viande s’en trouvent magnifiés. A contrario, une viande blanche demande un vin à la structure peu tannique.

De même niveau de qualités sensorielles qu’un plat rustique et chaleureux, il peut être indiqué un vin rustique et chaleureux. Par contre, avec un plat sophistiqué et fin, il sera choisi un vin de même lignée avec de l’élégance et de la noblesse.

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LA VENTE DU VIN

B

m Théorie des alliances

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

Le mariage entre mets et vin ne supporte pas de mésalliance, la différence de catégorie rend immédiatement le mariage impossible. L’attrait peut naître aussi d’un contraste, mais il faut savoir que les contrastes sont très difficiles à réussir. Il faut être un virtuose pour trouver les bons dosages, les nuances, les effets qui vont se valoriser et pas se détruire. Certains grands chefs de cuisine pratiquent cet art de l’opposition des saveurs avec bonheur, mais souvent au prix de multiples jours d’ajustement et de dosage pour trouver l’accord parfait. Si les producteurs, les clients, les vendeurs sont des amateurs éclairés, ils réussiront assez facilement des mariages de raison (analogie, association, niveau de qualité) alors qu’il sera très difficile de réussir des mariages par contraste. m Lecture des alliances

Afin de trouver le meilleur accord mets-vin, les tables de correspondance permettent, en fonction de la nature du plat et de son accommodement, de choisir les vins les mieux adaptés.

Les mets sont classés par grandes familles: – produits aquatiques, – charcuteries, – viandes, – fromages.

Les vins sont présentés par influences climatiques comme par exemple (figure 8.6): – océanique septentrional (comme les vins de Loire), – océanique méridional (Bordeaux et vins du Sud-Ouest), – continental (Bourgogne, Beaujolais, Alsace), – méditerranéen (Languedoc-Roussillon, Côtes du Rhône, Provence).

0°

Influence océanique septentrionale

Influence continentale

45° Influence océanique méridionale

Influence méditerranéenne

Figure 8.6 — Présentation des régions climatiques françaises (document Jean Verger).

146

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8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

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Les mets aquatiques sont classés des mets les plus salés et plus secs et/ou maigres aux plus gras, aux plus fumés, aux plus épicés (coquillages, crustacés, poissons maigres, poissons gras, poissons fumés et/ou épicés). Ce classement permet d’appliquer, en parallèle, l’ordre de dégustation des vins blancs ou rosés, selon leur structure gustative et donc leur origine et influence climatique, en classant les vins des plus vifs au plus tendres (figure 8.7).

Ainsi, les mariages entre ces vins et les mets iront du plus sec au plus rond. Il sera dégusté un vin dont l’origine est océanique septentrionale ou méridionale pour les premiers plats, qui seront les plus salés ou plus secs alors qu’il sera choisi un vin continental ou méditerranéen pour les derniers plats, plus gras, plus riches ou plus épicés. De même, les coquillages et crustacés seront harmonisés avec des vins blancs jeunes et légers et il sera proposé, avec des vins blancs plus évolués et plus puissants, des poissons gras, fumés ou épicés. Par exemple, pour des huîtres, il sera choisi un vin provenant d’une influence climatique océanique septentrionale ou méridionale dans une année légère où la dominante gustative sera l’acidité. Elle effacera le sel de l’huître, ce qui valorisera la saveur du coquillage et assouplira le vin. Par contre, si l’huître est préparée chaude avec un sabayon relevé et épicé, il sera proposé un vin d’une influence climatique méditerranéenne ou continentale riche, qui équilibrera la rondeur du sabayon et des épices.

En lisant, toujours verticalement, la figure 8.7, il est possible de connaître la température idéale de dégustation des vins car c’est la structure gustative qui détermine celle-ci. Si l’accommodement est dominant, il sera tenu compte de celui-ci pour harmoniser le vin et non pas du plat.

Figure 8.7 — Les typicités et harmonie des vins blancs et des vins rosés avec les mets aquatiques (document Jean Verger).

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B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

Le schéma des charcuteries est identique à celui des produits aquatiques (figure 8.8). Il sera associé plutôt un vin blanc sec ou un rosé sec avec des charcuteries salées et sèches. Puis, il sera choisi un vin de plus en plus rond au fur et à mesure que les charcuteries seront cuisinées et douces pour terminer par celles épicées et relevées. Les charcuteries sèches et salées seront mariées avec des vins blancs ou rosés océaniques septentrionaux ou méridionaux légers et les charcuteries épicées et fortes avec des vins continentaux riches ou méditerranéens.

Il est possible de faire évoluer le mariage des mets et des vins selon l’accommodement. Ainsi, les vins les plus jeunes et plus légers seront proposés sur les premiers plats pour aller vers les plus évolués et les plus puissants sur les accommodements plus relevés.

Figure 8.8 — Les typicités et harmonie des vins blancs et rosés avec les charcuteries (document Jean Verger).

Les viandes sont classées des viandes blanches aux viandes rouges, voire noires.

Dans cette progression, les viandes sont classées selon leurs teneurs en protéines (myoglobines). Plus la teneur en protéine est forte, plus il faut l’équilibrer avec des tanins. Ce mariage permet d’assouplir les tanins, de les rendre plus soyeux, plus aimables et de valoriser la viande. À l’inverse, les viandes blanches appellent des vins rouges peu tanniques, voire des vins blancs ronds. Attention, pour des vins rouges vénérables, même s’ils sont océaniques méridionaux ou méditerranéens, il faudra revenir sur des viandes blanches, car la puissance d’une viande rouge ne lui permettra plus de s’exprimer. Par exemple pour une volaille rôtie, il sera choisi un vin 148

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

rouge océanique septentrional. Si cette volaille est basquaise, avec des épices et des piments, il sera tenu compte de l’accommodement, un vin rouge méditerranéen sera proposé.

LA VENTE DU VIN

B

Figure 8.9 — Les typicités et harmonie des vins rouges avec les viandes (document Jean Verger).

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

m Interaction des saveurs

Les saveurs interagissent entre elles (figure 8.10): – le sel renforce le sucre: les pâtissiers mettent très souvent un peu de sel dans leurs pâtisseries, celui-ci renforçant les saveurs des gâteaux; – le sucre diminue la perception de l’amertume: par exemple, si l’on fait braiser des endives, elles paraîtront moins amères si l’on ajoute pendant la cuisson un carré de sucre; – l’amertume atténue l’acidité: dans un thé au citron, les odeurs du citron sont perçues mais pratiquement plus son acidité, qui est masquée par l’amertume du thé; – l’acidité efface le sel: avec les mets à dominante salée, les salaisons, certains fromages, les coquillages, il est fortement recommandé de déguster un vin blanc vif (donc acide) car cette acidité effacera le sel du mets et renforcera sa saveur.

Les différentes suggestions proposées permettent de tester les harmonies les plus heureuses sans pour autant être des codes intangibles car les accords entre mets et vins se découvrent aussi par l’expérience personnelle et les goûts de chacun.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

Figure 8.10 — Les interactions des saveurs (document Jean Verger).

La présentation de ces accords mets-vins permet au producteur/vendeur d’apporter des informations complémentaires au client en lui proposant des solutions d’accompagnement.

8.3.6 Le traitement des remarques des clients (arguments, effritement, décalage) Le client formule des remarques, tout au long du cycle de vente: – négatives: 1 à 5% des cas, parfois excessives et souvent prétexte au non-achat; – neutres: 80% des cas. Le client a besoin de comparer, de se renseigner, de se sécuriser; – positives: 15% des cas. Il s’agit souvent d’objections de négociation pour obtenir un avantage de la part du vendeur (remise, cadeau, etc.).

Il existe quatre manières de traiter ces différentes remarques: – La réponse directe: une réponse simple et claire. 80% des remarques entraînent une réponse directe de la part du producteur/vendeur et un bon niveau de satisfaction du client.

– Le décalage: c’est une manière de ne pas traiter immédiatement les remarques du client qui ne sont pas crédibles ou trop personnelles.

– L’effet REF-PA (référence-point d’appui) ou l’apport d’informations crédibles en deux étapes (voir plus haut).

– L’effritement: cette technique permet de traiter les objections délicates et en particulier les objections sur le prix ou sur la qualité. Elle est intéressante car elle permet de faire parler le client, lorsque celui-ci à un comportement comparatif ou subjectif (vin de meilleure qualité chez le concurrent, produit moins cher 150

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

ailleurs) puis d’apporter ses propres contre-arguments (qualité, références, vin d’appellation, vin primé…) pour justifier le prix et/ou la qualité.

La figure 8.11 présente les différentes étapes pour mener à bien le traitement d’une objection sur le prix par l’effritement.

OBJECTION Prix du vin concurrent moins élevé «Votre vin est plus cher que…»

Étape 6: point d’appui. Le vendeur verrouille «Ce qui justifie bien son prix, n’est-ce pas?»

Étape 1: le vendeur fait parler son client du produit concurrent et cherche à connaître d’autres motivations concernant les qualités du produit concurrent, etc. Il faut accompagner le client qui ne parle pas. «Quels arômes retrouvez-vous dans le produit de mon confrère?»

Étape 4: le vendeur introduit les «jokers», «les plus» du produit. Il parle des références, médailles, les «plus conseils» qui lui permettent de différencier son produit.

Étape 3: le vendeur revient sur son produit.

Il argumente et vante les qualités de son produit par rapport aux besoins et aux motivations du client.

Étape 2: le vendeur valide le choix actuel du client pour le concurrent.

«C’est vrai, c’est un bon produit!»

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Figure 8.11 — Schéma d’effritement.

Il faut savoir que différentes remarques de la part des clients ont été recensées par les producteurs et les vendeurs en fonction du type de produit commercialisé. La plupart de ces remarques demandent une réponse directe mais certaines nécessitent parfois des techniques de traitement spécifique (effritement, REF-PA).

On trouvera ici une liste de quelques objections formulées par les clients et les techniques de réponse les mieux appropriées.

– «C’est cher!»: technique d’effritement. Faire parler le client: quel produit at-il l’habitude de consommer, à quel moment, pourquoi, etc.? Puis argumentation sur l’appellation, la dénomination, la notion de produit de qualité et enfin les références de son produit.

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LA VENTE DU VIN

B

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

– «Les frais d’expédition sont chers!»: réponse directe. Soit il existe une possibilité de prix franco par le biais d’une commande groupée, soit le vendeur peut conseiller de prendre les produits sur place en quantité. Une dernière solution consiste à donner le nom d’un caviste ou d’un distributeur qui revend les produits sur la zone du client.

– «Votre étiquette ne me plaît pas!»: technique d’effritement possible. Le vendeur peut aussi demander l’avis du client sur la création d’une nouvelle étiquette. «Comment la verriez-vous?»

– «Le vin est moins cher ailleurs!»: technique d’effritement. Le vendeur fait parler le client puis valide son choix, argumente et verrouille en terminant sa présentation par les «plus produits» et les références.

– «Votre vin n’est pas connu!»: effet REF-PA. Parler de l’appellation, de la marque, de la forte communication de la filière. «Savez-vous que…»

– «Chez nous, il n’y en a pas!»: réponse directe. Le vendeur propose une commande groupée ou confie au client la mission de trouver un caviste ou un revendeur sur sa région.

– «Qu’est-ce que vous me donnez en cadeau?»: réponse directe. Cela dépend du volume acheté. Prévoir d’avoir des outils d’aide à la vente (mignonnettes, carnets de recettes, verres…). Donner une bouteille d’un produit complémentaire en cadeau pour que le client le fasse déguster et qu’il en parle à ses amis.

Lui proposer de remplir un questionnaire de dégustation et de le retourner par la suite.

– «Je préfère le Merlot de Gallo!» ou «C’est comme le Merlot de chez Gallo!»: technique d’effritement. Écoute des arguments du client en faveur du vin concurrent, validation puis retour sur le vin, dégustation et mise en avant des références (primé, restaurant, etc.).

– «Je ne bois jamais de vin!»: effet source. «Que sert-il à ses amis?» Présenter le vin et faire découvrir les arômes.

– «Vous me faites un prix?»: en vente directe à des clients particuliers, ne pas faire de remise. Cela ne permet pas de mieux vendre et diminue considérablement les marges. Mieux vaut argumenter, conseiller et faire déguster les vins.

On choisit de ne pas faire de prix car à l’exploitation ou sur une foire on vend un service au client! La remise est propre au circuit professionnel de la grande distribution ou à des actions commerciales très précises.

– «J’en ai déjà bu, il n’était pas bon!»: technique d’effritement. Faire parler le client de son expérience et lui faire découvrir les arômes par le jeu de la dégustation puis introduire les points forts du vin et les références.

8.3.7 Comment conclure?

La décision d’achat est rapide. Elle doit être optimisée par le vendeur. Six techniques permettent de réaliser une conclusion efficace, la plus naturelle étant celle du client qui achète directement le vin. m Le client achète

Il est nécessaire d’insister sur la quantité et de toujours proposer au client des alternatives avec une hypothèse basse (la quantité que l’on est sûr qu’il achètera) et une 152

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.3 • La vente directe au domaine – Les accords mets-vins

hypothèse haute qui correspond à la prise de risque nécessaire pour espérer faire une vente «rentable» (un ou deux cartons, trois ou six bouteilles, etc.). m La conclusion naturelle

m La vente conclue

Cette technique se situe très en amont dans l’acte de vente. «À quel moment allez-vous le déguster? Comment allez-vous le consommer? Payez-vous par chèque? Quand souhaiteriez-vous être livré?» C’est une excellente technique si elle n’est pas utilisée de manière manipulatoire. m Le challenge

Il permet de bloquer le client difficile (celui qui demande l’impossible), en apportant une solution de manière conditionnelle pour verrouiller l’achat.

«Si je trouve une solution pour la livraison des quarante-huit bouteilles de champagne, vous les commandez maintenant, n’est-ce pas?» m La vente joker

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C’est une technique de conclusion simple: le «plus produit» apporté au moment de la vente va permettre de consolider l’acte et éviter la demande d’avantages financiers (remise). «Puisque vous achetez 3 cartons, je vous offre 6 verres de dégustation!» Ne jamais employer le «si» (vente conditionnelle). m La vente promotionnelle

Il s’agit d’une vente avec remise sur quantités, d’une vente conditionnelle (à utiliser le moins possible bien entendu). Mieux vaut offrir un vin que le client n’a pas acheté. m La vente intermédiaire et la vente en cascade

Cette technique est utilisée pour vendre plusieurs vins différents.

Dans un premier temps, le vendeur fait déguster par exemple deux vins. Sur ces deux bouteilles, il met de côté celle choisie par le client. Ensuite il fait déguster un troisième vin puis propose une conclusion alternative à son client «Que fait-on?

On met de côté?» Puis le vendeur passe au quatrième vin et ainsi de suite. Il faut conclure après chaque vin présenté avant de passer au suivant. Le but de cette technique est de faire acheter plusieurs bouteilles au client.

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B LA VENTE DU VIN

Le client n’a plus de question à poser, il s’instaure quelques secondes de silence. Il est important de savoir gérer ce silence par le regard en observant le client.

Si le client regarde le vendeur, le produit, la bouteille, la caisse…, il a déjà acheté et est en attente d’être reconnu comme partenaire de l’achat.

On utilise alors la technique du «on», du «nous». «Nous sommes d’accord pour un tri-pack rouge rosé blanc?»

Si le client regarde d’autres produits ou détourne son regard du vendeur, il est en situation de «bascule». Dans ce cas, il a besoin d’être sécurisé, accompagné, pris en main. On utilise alors la technique du «Je… vous…». «Je vous accompagne…

Je vous prépare un carton de six…»

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.4 • La vente aux groupes

Le cycle de vente au domaine, en cave: les six étapes clés

L’accueil est le préalable à toute négociation. Il permet au vendeur de prendre la maîtrise de l’entretien.

La présentation du domaine, de la cave, de l’entreprise crédibilise le vendeur qui présente la gamme et le savoir-faire. Il ne s’agit pas, à ce stade-là, d’un argumentaire mais de donner envie au client d’en savoir plus.

La recherche des besoins et des motivations est une étape indispensable pour développer ensuite un argumentaire adapté.

L’argumentation débute toujours par une présentation du vin. Elle répond aux besoins et aux motivations primaires voire secondaires. Elle est suivie (ce n’est pas systématique) par une dégustation commerciale.

Le traitement des objections est présent tout le long de la négociation. Les objections sont traitées par des techniques spécifiques.

La conclusion est une étape décisive pour le vendeur qui en prend la maîtrise.

8.4 La vente aux groupes La vente aux groupes se fait dans la plupart des cas sur l’exploitation ou au stand de vente de la cave. Dans les zones d’affluence touristique, la réception des groupes nécessite l’aménagement d’espaces particuliers, de salles de dégustation et de présentation et une réelle professionnalisation de l’accueil des clients. Il faut penser que la taille des groupes (40 à 50 personnes pour un bus) et la manière de les gérer sont souvent des contraintes difficiles à surmonter pour un producteur sur une petite exploitation. Il faut en principe être au moins 2 personnes pour accueillir 45 à 50 visiteurs. L’accueil d’un groupe doit être méticuleusement préparé.

Deux techniques sont possibles pour ce type de vente: – La technique traditionnelle. Dans ce cas, le producteur/vendeur accueille et accompagne le groupe lors de la visite. Il présente les vins, les fait déguster et vend. C’est une démarche efficace, mais qui implique souvent la perte d’intérêt de la part d’une partie du groupe, surtout lorsque la visite est longue. Souvent, pour la vente au groupe, on prévoit de faire la visite avant de vendre. Il est à juste titre nécessaire d’organiser le circuit de visite en respectant à la fois les contraintes de signalisation et les normes de sécurité.

– La vente par leader/prescripteur. L’objectif prioritaire consiste, dès l’arrivée du groupe, à en repérer le leader ou celui qui est reconnu comme tel. Ce n’est en général ni le guide, ni l’accompagnateur, ni le chauffeur. Pour la présentation des vins et pour la dégustation, on s’appuie sur le leader du groupe en l’impliquant par rapport au reste des visiteurs, en lui faisant faire la dégustation en public, puis en lui donnant l’opportunité de faire déguster les autres participants de manière ludique. Bien souvent le leader devient par son implication, un prescripteur des vins pour son groupe et facilite naturellement l’achat de ceux-ci. Contrairement à la vente traditionnelle en groupe dans laquelle le producteur est impliqué de manière permanente, cette technique lui permet d’intervenir en soutien du leader prescripteur.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.4 • La vente aux groupes

Les visites des caves et des producteurs sont aujourd’hui bien organisées pour proposer aux groupes des découvertes à caractère ludique. Trois techniques s’opposent:

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Figure 8.12 — Accueil groupes aux 9 caves à Banyuls-sur-Mer.

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B LA VENTE DU VIN

– Les visites de domaine avec arrêt-dégustation des vins tout au long du circuit, au chai, en salle de dégustation, au stand de vente. Cela permet d’étaler la dégustation des produits sur une période plus longue et donc d’approfondir les informations que l’on apporte aux clients. Mais cela présente l’inconvénient de ne pas avoir les vins en vente disponibles immédiatement après dégustation (éloignement du point de vente) sauf si l’on remet aux visiteurs un carnet de dégustation-achat qu’il remplit au fur et à mesure de la visite et qu’il donne au vendeur à son arrivée au stand de vente.

– Les visites de domaine avec dégustation en fin de visite, en salle de dégustation, ou au stand de vente. C’est le système de la dégustation packagée avec conseils apportés aux clients et vente immédiate. Cette technique permet de gagner du temps mais peut présenter comme inconvénient un manque de fluidité dans le processus de dégustation-vente et parfois un sentiment de pression commerciale mise sur les clients.

– Les visites intégrant une découverte gastronomique: elles sont totalement professionnalisées et font partie de packages vendus par les tour-opérateurs ou certains autocaristes régionaux. Elles nécessitent de la part du producteur une organisation spécifique en matière d’accueil-restauration mais présentent comme intérêt de proposer la dégustation des vins dans des conditions de consommation idéales (repas-dégustation), mariant produits du terroir et vins locaux. De plus elles permettent de présenter la gamme complète des produits élaborés et facilitent l’acte d’achat grâce à un système de découverte plutôt convivial.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.5 • La vente aux cavistes

Aujourd’hui, bon nombre de domaines et de caves particulières se sont donné les moyens de dynamiser l’activité de vente aux groupes. Les circuits de dégustation, les opérations «Une cave, un vin» sont de plus en plus utilisés par les professionnels. Les partenariats actifs avec les tour-opérateurs et les auto-caristes ne cessent de se développer. C’est le cas dans la plupart des vignobles avec une mention spéciale pour les vignobles d’Alsace et de Loire qui possèdent en la matière un accueil groupe particulièrement professionnel.

Chez les vignerons indépendants principalement dans les régions champenoise, bordelaise ou bourguignonne, il est proposé des accueils de groupes sophistiqués alliant l’art et la culture du vin, mais ausssi la découverte gastronomique.

8.5 La vente aux cavistes 8.5.1 L’approche des cavistes

Cette clientèle est intéressante à prospecter pour un producteur car le caviste est souvent un bon prescripteur. Ceux-ci sont plus ou moins spécialisés par vignobles ou par types de vins. Ils vendent des alcools, des vins et des spiritueux. Toutefois leur gamme de vins s’élargit à d’autres spécialités: ustensiles et accessoires liés au monde du vin, produits du terroir, etc. En contact permanent avec les clients, ils animent leurs points de vente, font connaître les vins et servent de relais commerciaux.

Tableau 8.8 — Points forts et points faibles du caviste.

Points forts

Points faibles

• Le caviste est un relais qui permet de mieux vendre.

• Le caviste a tendance à acheter un vin connu.

• Il fait connaître les vins.

• Il pratique parfois une politique de remise et de prix bas à ses clients.

• Il conseille.

• Il cherche la qualité.

• C’est un spécialiste, un professionnel.

• C’est un prescripteur potentiel car il communique.

• Il éduque les clients.

• La mise en avant du vin est délicate si celui-ci n’a pas une image suffisante.

• Il a souvent des problèmes de gestion d’espace en linéaire.

• Il possède une clientèle fidèle.

• Il manque de temps pour accueillir les producteurs.

• Il organise des animations régulières.

• Il a peu de rotation.

• Il prospecte.

• Il est souvent plus «conseiller» que vendeur.

• Il n’est pas toujours spécialiste.

Quelques éléments permettent de bien négocier avec un caviste: – rechercher un partenaire; – connaître la stratégie et le plan marketing de la filière en cours et à venir; 156

9782100762248-Livre.fm Page 157 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8.5 • La vente aux cavistes

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

– connaître les outils de PLV qui permettent de mettre en avant les vins; – connaître les différentes étapes de la production; – avoir avec soi la liste des clients (extraite du fichier commercial) qui peut intéresser le caviste surtout lorsque l’on va prospecter hors de la région de production.

Pour optimiser son approche commerciale, il est nécessaire de parfaitement connaître l’activité du caviste. Cela nécessite dans la plupart des cas une visite préalable.

Avant d’engager toute négociation, il est nécessaire: – de connaître son bassin de clientèle (d’où viennent ses clients); – d’analyser son implantation: le flux de consommateurs (par exemple en galerie marchande); – de mesurer l’attractivité visuelle de ses linéaires; – de vérifier sa communication interne, ses relations clients (comment travaille-t-il sa clientèle?); – d’analyser l’organisation de son linéaire et sa gamme.

L’implantation chez un caviste passe par trois possibilités: – le choix d’une implantation en complément de gamme; – le choix d’une implantation en gamme complète: le caviste aime avoir la totalité des produits et satisfaire ainsi tous les besoins de ses clients; – le choix d’une implantation nouvelle par une entrée de gamme (produit phare du producteur, produit d’appel): c’est un moyen attractif pour séduire le caviste, en particulier si le vin proposé est primé ou référencé dans un restaurant reconnu par exemple.

Le caviste doit devenir prescripteur des produits. Il faut donc lui apprendre les techniques de dégustation «commerciale» pour qu’il les reproduise avec ses clients.

Pour optimiser la relation commerciale, le producteur peut «proposer» de donner au caviste un extrait de son fichier clients (adresses des clients qui sont sur la zone de chalandise du caviste) après commande et paiement.

8.5.2 Le cycle de vente chez le caviste m La recherche des besoins du caviste

Pour comprendre les besoins du caviste il faut le faire parler de sa clientèle, en dissociant bien ses habitudes d’achats de celles de ses clients: – sa clientèle: les habitudes de consommation et d’achat. Cette démarche est liée à une analyse de segmentation de la clientèle; – ses produits: la gamme d’AOC, de vins IGP, de vins de la région… Il faut connaître les produits qu’il propose dans son point de vente. Exemple: «Quelle gamme de vins primeurs présentez-vous dans vos linéaires?»; – ses volumes: la recherche du volume des ventes actuelles pour les vins similaires à ceux que l’on va proposer; 157

B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

9782100762248-Livre.fm Page 158 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.5 • La vente aux cavistes

– sa commercialisation/promotion/animation: il est important de connaître les méthodes de commercialisation, de promotion et d’animation mises en œuvre par le caviste pour attirer et fidéliser sa clientèle (dégustations, animations terroir etc.).

Enfin, comme pour les clients particuliers, il est nécessaire de découvrir les motivations du caviste pour l’inciter à acheter.

Tableau 8.9 — La recherche des besoins du caviste et de ses clients.

Le caviste

Ses clients

Quelles sont ses relations avec les producteurs et les fournisseurs?

Quelles sont les fréquences de leurs achats?

Quelles sont ses fréquences de commandes?

Qui sont-ils? sont-ils fidèles?

Quels sont les types de vins présents en linéaire?

Qu’achètent-ils?

Comment compléter sa gamme?

Quelles sont leurs attentes?

Que souhaite-t-il en matière d’animation et de promotion?

Sont-ils réceptifs aux animations et aux dégustations?

m La présentation du domaine, de l’exploitation et des produits

Pour la présentation de l’activité, il vaut mieux présenter, dans cet ordre, les éléments suivants: le domaine, l’historique, la géographie, l’encépagement, les appellations, les dénominations, les techniques de vinification, les crus, la qualité, l’image, le savoir-faire, les références, l’aperçu des produits génériques.

Lors de la présentation des vins, l’ensemble des outils de communication que l’on peut mettre à sa disposition doivent être mis en avant. Mieux vaut introduire les outils de communication (affiches, dépliants, présentoir, PLV) avant le produit lui-même et justifier le positionnement des vins sur le marché avec un press-book, des plaquettes, des photographies et une revue de presse. En complément il est bon de prévoir une fiche technique ainsi qu’une fiche argumentaire, qui vont aider le caviste à mieux vendre.

Il sera nécessaire d’insister sur la présentation des caractéristiques spécifiques du produit qui en font sa particularité vis-à-vis d’autres vins de la gamme et des produits concurrents. Les apports techniques sur les caractéristiques du vin permettront de l’aider à construire un argumentaire susceptible d’être utilisé face au client final. m La dégustation

Le producteur/vendeur rencontre en général deux situations.

Le caviste ne veut pas déguster: on peut alors lui laisser un échantillon et un questionnaire de dégustation (cf. chapitre 10) puis convenir d’un rendez-vous téléphonique. Avant de donner le questionnaire, il est nécessaire de réaliser une argumentation technique courte sur la dégustation (découverte des arômes) et les modes de consommation.

158

9782100762248-Livre.fm Page 159 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.5 • La vente aux cavistes

Le caviste veut déguster: dans ce cas il faut le considérer au départ comme un prescripteur puis comme un consommateur (client final). Dans un premier temps, on réalise une dégustation classique en apportant comme plus, l’idée du jeu de dégustation pour ses clients et la découverte des caractéristiques du vin à la vue, au nez et en bouche.

Dans un deuxième temps, en fin de dégustation on lui demande comment il dégusterait le produit s’il était client et on lui apporte alors les informations complémentaires à la mise en valeur du vin: des recettes, les références, les médailles, les accords mets-vins.

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Le traitement des remarques et objections des cavistes se fait avec les mêmes techniques que celles détaillées pour les clients particuliers, par exemple: – «C’est cher!»: technique de l’effritement.

– «J’en ai déjà!»: introduction d’un vin complémentaire dans la gamme – positionnement, référence, région.

– «Ce n’est pas connu!»: argumentation sur l’appellation, la dénomination, le plan de communication de la filière, la présentation des outils d’aide à la vente, les références.

– «Je n’ai pas de place»: proposer si possible un présentoir, argumenter sur les outils d’aide à la vente.

– «J’ai l’équivalent»: notion de complémentarité. Technique de l’effritement, présentation des outils d’aide à la vente. Introduction des références sur le produit.

– «Mes clients ne consomment pas ce vin»: proposer une dégustation avec la remise d’un questionnaire de dégustation pour les clients.

– «Je ne sais pas comment le vendre»: présenter le positionnement du vin, éduquer le caviste, présenter les outils d’aide à la vente, les conseils de consommation, et les possibilités d’animations régulières.

– «Il n’y a pas de pub»: apporter l’information sur la campagne de communication qui est mise en place par la filière, par l’entreprise.

– «Je n’ai pas la demande»: «Vous savez que j’ai des clients sur la zone (adresse, nom)», introduire son fichier client auprès du caviste situé hors zone.

– «Je ne veux pas de produit nouveau»: même réponse que pour la remarque précédente.

– «J’en ai depuis 3 ans»: proposer des animations pour l’aider à vendre.

– «J’ai un autre vin concurrent»: introduire la complémentarité de gamme – technique de l’effritement.

– «Je n’ai pas le temps»: prendre un autre rendez-vous directement ou par téléphone. m Conclusion

Les techniques de conclusion utilisées avec les cavistes se rapprochent des techniques traditionnelles utilisées pour la vente aux particuliers: – conclusion naturelle avec par exemple une proposition de mise en place d’animations ou d’un essai; 159

B LA VENTE DU VIN

m Les objections du caviste

9782100762248-Livre.fm Page 160 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.6 • La vente aux cafés, hôtels et restaurants

– alternative de conclusion avec un choix général (commande régulière ou ponctuelle) ou un choix spécifique suivant les volumes: hypothèse basse à déterminer en fonction des ventes des produits concurrents (deux ou trois cartons par exemple); – joker: pour consolider l’acte de vente. Le port gratuit pour une commande importante, ou l’offre d’essai pour des produits complémentaires sont des techniques éprouvées. On peut aussi proposer les outils d’aide à la vente de manière à aider le caviste à dynamiser la vente de son produit; – le «plus» commercial: on peut proposer une animation, une dégustation, un plan d’action, une mini-campagne, un dépôt-vente (en opération temporaire).

8.6 La vente aux cafés, hôtels et restaurants 8.6.1 L’approche des CHR

Ce marché comprend de nombreuses composantes et particularités. Pour le segment restauration comme pour le segment hôtelier, il existe deux approches.

Celle de l’hôtellerie et de la restauration de chaîne est basée sur une démarche de quasi-référencement, de diffusion en volumes, de négociation de prix très professionnelle. Elle présente certaines similitudes avec la vente en grande distribution.

Stratégique, elle se déroule dans un environnement concurrentiel: négociants, producteurs, groupements de producteurs, coopératives, se retrouvent sur ce marché qui assure à terme rentabilité et références pour les professionnels. Pour les négociants régionaux et les caves de production, le volume de clientèle potentielle représenté par la restauration est intéressant dans la mesure où il est possible grâce à leur force de vente d’en assurer un suivi commercial permanent.

Dans ce secteur d’activité, le parcours pour arriver à être référencé dans les établissements, est souvent semé d’embûches. Les techniques de vente se rapprochent de celles utilisées en grande distribution.

L’approche de l’hôtellerie et de la restauration indépendante est une démarche plus adaptée aux producteurs qui recherchent un partenariat sur le long terme.

Ces segments de marché sont attractifs dans la mesure où ces établissements appartiennent à la zone de production et proposent sur leurs cartes des vins de producteurs dont ils deviennent les prescripteurs.

Hors zone de production, ils peuvent représenter de fortes références commerciales («Quel producteur ou cave n’a pas rêvé qu’un de ses produits figure sur une carte des vins d’un restaurant gastronomique classé et bien noté par les critiques des guides Michelin ou Gault et Millau?»).

Pour les producteurs individuels, il n’est pas nécessaire de posséder un portefeuille de restaurants ou d’hôtels très volumineux. Par contre, il est important de travailler avec un nombre restreint de restaurants que l’on aura préalablement ciblé comme étant susceptibles de servir de références et de prescripteurs.

Pour les établissements indépendants, le producteur/commercial se trouve confronté à quatre interlocuteurs: le chef de cuisine, le sommelier, le gérant propriétaire, le maître d’hôtel ou le directeur de restaurant.

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8.6 • La vente aux cafés, hôtels et restaurants

Le chef de cuisine et le gérant achètent, le maître d’hôtel vend, le sommelier conseille pour vendre. Dans l’approche commerciale et indépendamment des contraintes économiques, la réussite passe par le fait de convaincre le chef de cuisine qui, pour des raisons culinaires, est le moteur de l’acte d’achat. L’avis du sommelier reste essentiel pour l’analyse des composantes techniques des produits.

En préalable à toute négociation, il est indispensable pour le producteur/vendeur de connaître parfaitement la carte des menus et celle des vins de l’établissement.

Cette condition nécessite souvent une visite préalable destinée à appréhender la carte de l’établissement. Le producteur/vendeur doit envisager une association entre un plat et son produit en complémentarité des couples mets/vins que le sommelier est susceptible de proposer (cf. § 8.3.5).

L’acte de vente est réalisé la plupart du temps pour une future carte sauf pour les opérations de type «suggestions ou vin du mois» qui permettent à un restaurateur d’intégrer immédiatement un produit.

8.6.2 La conduite de l’acte de vente en restauration

L’acte de vente est différent selon que l’on reçoit le restaurateur au domaine ou que l’on se déplace sur son lieu de travail. La réception d’un restaurateur au domaine présente l’avantage de le mettre dans des conditions optimales d’appréhension et de dégustation des vins (pas de pression, pas de stress) avec un esprit libre.

La visite chez le restaurateur permet de présenter le vin dans l’environnement dans lequel il sera utilisé (carte, menu ou préparation culinaire) mais est souvent «polluée» par les conditions dans lesquelles se déroule l’entretien avec le maître d’hôtel, le gérant, le chef de cuisine ou encore le sommelier. Stress, tension, rush ou encore horaires de rendez-vous peu adaptés à la dégustation sont des contraintes qui pénalisent l’acte de vente des vins.

Dans la plupart des situations, la visite chez le restaurateur est la pratique la plus courante et elle nécessite une préparation efficace de la part du producteur.

Pour plus de commodité, on présentera ici le cas du producteur (commercial) qui rend visite au restaurant dans lequel il souhaite implanter ses vins. m Accueil, introduction et présentation du domaine, de la cave de production,

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de la société de commercialisation

La phase d’accueil et de présentation est essentielle à la motivation du restaurateur.

Elle doit être dynamique et montrer: – l’intérêt que porte le producteur au fait d’être partenaire du restaurateur, – l’intérêt que pourrait avoir le restaurateur à travailler avec le producteur.

Dans cette phase, l’impact de la présentation repose souvent sur les références des vins, et sur la notoriété du producteur.

Toutefois, le style de présentation diffère selon l’interlocuteur que le producteur va rencontrer. L’intérêt porté par le sommelier ou le maître d’hôtel à la présentation de l’exploitation sera important dans la mesure où ces deux professionnels pourront être amenés à utiliser ces informations pour vendre le vin aux clients de l’établissement. Pour un chef de cuisine, par contre, l’intérêt sera moindre, sauf si la présentation est centrée sur l’aspect technique ou le savoir-faire.

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B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.6 • La vente aux cafés, hôtels et restaurants

M L’évaluation des besoins

Elle se déroule en deux phases. Lors de cette étape, la présence du chef de cuisine est indispensable à la réussite de l’analyse. Le vendeur analyse l’expérience du chef ou du sommelier. Il cherche à connaître la manière dont ils réalisent leur carte. Il repère ensuite s’il existe un vin concurrent au sien présent sur la carte et/ou associé à un plat. Enfin, il étudie avec le chef de cuisine s’il est possible d’introduire son vin seul sur la carte ou associé à un plat.

M La présentation du vin

Elle intéresse souvent le chef de cuisine et le sommelier mais on se heurte à leur disponibilité pour la dégustation. Comme ils sont trop sollicités par les producteurs ou les commerciaux, les dégustations sont souvent décalées dans le temps.

Il faut alors prévoir un nouveau rendez-vous ou un contact téléphonique et laisser un questionnaire de dégustation avec les échantillons (cf. chapitre 10).

Lorsqu’il y a effectivement dégustation, l’objectif est l’appropriation du vin par le chef de cuisine et le sommelier. Pour cela, il faut rechercher avec le chef de cuisine comment il cuisinerait le produit et quel plat pourrait l’accompagner (insister sur la découverte des arômes et le travail en bouche). Il est important de lui demander des idées de recettes ne figurant pas actuellement sur sa carte mais pouvant y figurer dans l’avenir. Avec le sommelier, on vérifie si le vin peut accompagner plusieurs plats (afin de proposer un vin unique pour, par exemple, un menu) ou être associé à un plat spécifique (cf. § 8.3.5).

La présentation du vin au chef de cuisine et au sommelier nécessite de pouvoir communiquer dans un langage qui correspond à leur savoir-faire professionnel.

Dans ces conditions, le profil d’un vendeur polyvalent sera mieux adapté pour réussir cette tâche. m Objections et remarques

Lorsque certaines objections classiques sont formulées comme celles sur le prix, sur la qualité, sur les délais de livraison, ou sur le fait d’avoir des vins similaires en carte, les techniques classiques de traitement peuvent être utilisées.

Par contre, certaines objections émanant du chef de cuisine peuvent montrer qu’il est en train de s’approprier le produit. Par exemple, «C’est un produit difficile à travailler!» La réponse est alors «Pourquoi ne pas essayer d’imaginer une recette avec?» Il est toujours possible de prendre avec le chef de cuisine un engagement sur une collaboration dans la recherche d’un accord entre une recette et le vin présenté. On peut proposer de faire référencer ultérieurement la recette par la presse gastronomique. m Conclusion

La technique la plus utilisée reste la conclusion naturelle. Dans ce cas, l’achat par le client est immédiat. Il est aussi possible de conclure un contrat pour une durée limitée dans le cadre d’un essai (opération «suggestion», vin du mois, etc.).

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.7 • La vente aux comités d’entreprise

8.7 La vente aux comités d’entreprise

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8.8 La vente sur foires et salons Vendre sur un salon ou une foire est devenu une priorité mais encore faut-il faire la différence entre foires, salons et marchés. Il existe en France de multiples possibilités offertes aux producteurs et caves de production pour faire connaître et commercialiser leurs vins dans un environnement public: – les marchés, installés sur un même lieu de manière récurrente, permettent aux producteurs de faire connaître leurs produits, de les commercialiser de manière régulière et de fidéliser à terme une clientèle de particuliers; les volumes de commandes réalisées sont assez faibles, mais réguliers; – les foires régionales ou nationales non spécialisées offrent chaque année sur un même lieu la possibilité de promouvoir et commercialiser les vins en partenariat ou indépendamment des relais locaux (cavistes, épiceries fines, par exemple); – les salons traditionnels souvent à caractère thématique (vins et fromages, vins et foies gras, etc.) sont spécialisés et permettent aux producteurs de recevoir une clientèle dans un environnement concurrentiel; – les salons et foires de prestige sont des lieux de promotion et de communication plutôt que des sites de vente immédiate. Ils permettent de rencontrer des clients professionnels.

163

B LA VENTE DU VIN

Le comité d’entreprise est en charge du développement des activités sociales et d’accompagnement de l’ensemble du personnel des entreprises de plus de 50 salariés.

Dans ses attributions, le comité d’entreprise peut être considéré comme un intermédiaire permettant à des fournisseurs de proposer des gammes de vins à des conditions avantageuses négociées par celui-ci.

L’approche commerciale nécessite une démarche dynamique et suivie de la part du producteur ou de la cave de production. Elle demande de franchir un certain nombre d’étapes comme la prise de contact avec la personne responsable des achats, un rendez-vous pour la présentation des produits puis la dégustation et la sélection des vins par les responsables du comité d’entreprise.

Puis plusieurs options sont possibles pour concrétiser la négociation comme: – la participation à des journées portes ouvertes (vente sur stand au sein de l’entreprise); – la vente sur catalogue (avec redevance pour être sur le catalogue du comité); – la diffusion par affiches pour les salariés de l’entreprise; – la proposition d’actions promotionnelles (colis de Noël, par exemple).

La démarche de commercialisation en comité d’entreprise est intéressante si elle est pérennisée. Le comité devient alors un vecteur de promotion des vins de l’exploitation ou du négociant.

Ce type de client demande un investissement en temps important et des contraintes de négociation fortes. Il est donc nécessaire de bien orienter ses actions sur des comités à forts potentiels. Pour faciliter ces démarches, il peut être utile d’envisager une participation test aux salons des comités d’entreprise organisés à Paris et dans les grandes agglomérations régionales mais aussi à l’étranger.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.8 • La vente sur foires et salons

Le choix de la manifestation fait partie de la stratégie commerciale de l’entreprise et doit être prévu dans le cadre du plan d’actions commerciales et du plan d’accompagnement selon le caractère mercantile ou promotionnel de l’opération. Ce choix est lié à l’implantation directe ou indirecte (caviste, distributeur) de la cave dans le secteur géographique du salon. Le producteur assure sa propre opération commerciale, si son fichier clients sur la zone est suffisamment important. Si tel n’est pas le cas, il construit alors des actions pour aider ses partenaires à assurer la commercialisation des vins. Parmi ces actions, figurent des campagnes de promotion-dégustation des vins mais aussi des offres commerciales particulières destinées à la clientèle des partenaires. L’utilisation d’outils de marketing direct (mailing et phoning) et des réseaux sociaux (Twitter, Facebook, Instagram) devient alors indispensable pour accompagner la commercialisation.

Choisir une manifestation nécessite une réflexion de la part du producteur, en particulier en ce qui concerne le lieu, le marché potentiel et les possibilités de suivi ou de relance des visiteurs.

Les critères de choix doivent aussi prendre en compte le temps pris par la préparation, par le déroulement de la manifestation ainsi que par le suivi qui en découle.

Participer une fois l’an au salon des producteurs fermiers de «Beauvais» n’a aucun intérêt si l’on n’a pas au préalable appréhendé le marché, mis en place un véritable plan d’actions et surtout programmé le suivi de la manifestation sur l’année. À titre indicatif, la gestion d’une manifestation commerciale peut se découper ainsi: – un quart du temps est consacré à la préparation, – un quart du temps est consacré au déroulement, la moitié du temps est consacrée au suivi commercial de la manifestation, qu’il soit direct (force de vente active) ou indirect (via les partenaires commerciaux du domaine).

Parmi les autres critères qui doivent être pris en compte dans le choix de la bonne manifestation on trouve: – – – – – – –

son éloignement par rapport à la zone de production; l’importance de la concurrence présente; la représentativité des différents vignobles; l’ancienneté de la manifestation; le coût de l’investissement total; la fréquentation des visiteurs; la notoriété du salon ou de la foire.

8.8.1 La préparation de la manifestation

La réservation et le choix de l’emplacement sont essentiels à la réussite de l’opération: Certains salons sont parfois très demandés. Il est alors nécessaire d’effectuer la réservation le plus tôt possible.

Une bonne préparation permet à l’opération de devenir une réussite commerciale.

Deux phases bien distinctes sont mises en avant dans ce chapitre.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.8 • La vente sur foires et salons

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

L’approche technique assure une bonne préparation matérielle. Pour se démarquer dans un environnement concurrentiel fort, il est nécessaire de prévoir un stand qui soit le plus attractif possible. Il comprend un agencement (présentoirs, signalisation, etc.) adaptable en fonction des espaces réservés pour la manifestation. Une check-list et un dossier foire et salon sont les outils qu’il faut utiliser pour garantir la réussite de l’opération.

L’approche commerciale concourt aussi à la réussite de la manifestation. Que celleci soit axée sur la promotion ou sur la vente immédiate, elle fait partie du plan d’accompagnement commercial de l’exploitation ou de la cave de production. Elle se décompose en trois étapes.

8.8.2 La réception des clients sur le stand et l’acte de vente dans le cas d’une manifestation à caractère commercial

Indépendamment des moments privilégiés programmés sur rendez-vous avec les clients et les professionnels au cours desquels les techniques de vente traditionnelles sont utilisées (présentation des produits, dégustation technique et commerciale, etc.), on peut envisager une démarche attractive auprès de la clientèle de passage. La principale difficulté rencontrée est d’avoir un nombre suf165

B LA VENTE DU VIN

– Première étape: deux mois environ avant l’opération, il est nécessaire de constituer le fichier cible de la manifestation (c’est une recherche documentaire) qui sera composé de prospects professionnels (restaurants, distributeurs, cafés, hôtels, comités d’entreprise), de clients fidèles ainsi que des partenaires actuels et/ou futurs de l’exploitation. Il peut être intéressant d’inviter les journalistes des supports spécialisés du marché ciblé (par exemple la presse spécialisée en restauration si on vise les restaurateurs).

– Deuxième étape: dans les six semaines qui précèdent la manifestation et après constitution du fichier, une opération de phoning pour prise de rendezvous est réalisée. Elle est suivie par une confirmation d’invitation par mailing ou sur Facebook. Il est nécessaire de planifier sa présence sur la manifestation afin de pouvoir recevoir les visiteurs dans les meilleures conditions possibles et aux moments les plus opportuns. Il faut prévoir avant ou après la manifestation une à deux journées pour programmer les rendez-vous nécessaires au suivi ou à la concrétisation de certains accords.

– Troisième étape: dans les quarante-huit heures qui précèdent la manifestation, une confirmation de rendez-vous par téléphone est réalisée auprès des clients et des professionnels contactés. Parallèlement et lorsque ce type de manifestation est organisé en partenariat avec un ou plusieurs cavistes, il est utile de préparer cette opération en commun afin de laisser aux partenaires la possibilité de recevoir leurs clients sur le stand. Quand une manifestation se déroule dans une zone géographique éloignée de la région de production, le producteur ne joue qu’un rôle de prescripteur pour le partenaire. Il peut ensuite lui céder tout ou partie de la clientèle particulière qui fréquente le stand dans la mesure où un accord commercial à long terme existe entre eux.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.8 • La vente sur foires et salons

fisant de vendeurs pour pouvoir accueillir les clients dans des conditions acceptables. En cas d’affluence, il est nécessaire d’optimiser la gestion des files d’attente. Pour cela la règle veut que l’on termine toujours la démarche commerciale engagée avec un client avant de recevoir un autre visiteur tout en l’invitant à patienter ou en prenant rendez-vous avec lui. En cas de faible affluence ou de problèmes pour attirer les visiteurs sur le stand, on utilise plusieurs techniques parmi lesquelles: – une dégustation entre professionnels qui, par son côté technique, attire l’attention des visiteurs; – l’accroche du visiteur par le regard et le «welcome» (sourire plus accueil) de manière à lui faire baisser les yeux vers les vins présentés et déclencher un intérêt pour ceux-ci.

La partie commerciale de l’acte de vente devient alors traditionnelle mais synthétique. Quelques informations sur la connaissance des produits, les habitudes de consommation suffisent pour enclencher la présentation du vin. Cette présentation débouche naturellement sur la dégustation qui sera le facteur déterminant de l’acte de vente. Là encore, il faudra envisager une approche ludique, apporter un «plus culturel» (découverte des arômes par le consommateur, etc.). La réussite viendra du fait que le client particulier se sentira traité comme un professionnel. Il aura en quelques minutes, acquis une culture du produit. Pour conclure, on utilisera ensuite les techniques présentées en vente directe.

8.8.3 La réception des clients sur le stand dans une manifestation à caractère non commercial

Lorsque le salon n’a pas une vocation commerciale (c’est en général le cas de certains salons de prestige), le producteur/vendeur adoptera une démarche différente.

Celle-ci sera axée sur la présentation du savoir-faire, de la gamme des vins et sur la mise en avant des références. Il sera alors nécessaire de programmer des plages de rendez-vous plus étalées dans le temps pour recevoir les visiteurs en réalisant des dégustations techniques (apports œnologiques). Dans ce type de manifestation, le relationnel avec les visiteurs devient prioritaire. Les conditions d’accueil doivent être particulièrement soignées et la disponibilité du producteur doit être totale.

8.8.4 Le suivi du salon

Le suivi d’un salon peut s’opérer en deux étapes.

La première étape concerne les opérations à court terme.

Dans tous les cas, la participation à un salon n’est efficace que si l’exploitation des contacts est immédiate. Il est nécessaire de finaliser, parfois rapidement, les opérations commerciales engagées sur le stand. C’est l’intérêt des rendez-vous programmés dans les quarante-huit heures qui suivent la manifestation. Tous les contacts utiles qui nécessitent un suivi à court et moyen terme qui se seront concrétisés par une vente ou une prise de coordonnées bénéficieront de l’envoi dans la semaine suivant la manifestation d’un mailing ou d’un tweet de remercie166

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8.8 • La vente sur foires et salons

ments personnalisé avec accompagnement ou non d’une offre promotionnelle.

Le bilan commercial et économique ainsi que le calcul du retour sur investissement de la manifestation se feront à moyen terme, dès que les opérations de suivi et de relances commerciales auront été finalisées.

La deuxième étape concerne les opérations à moyen terme. Elle est construite autour d’un plan d’actions commerciales destiné à la relance des clients. Comme indiqué précédemment, les opérations de marketing direct doivent être engagées de manière régulière (phoning-mailing, mailing-phoning) ainsi que des campagnes de promotion commerciales sur Facebook ou sur les autres réseaux sociaux utiles (offres spéciales) pour intéresser, satisfaire ou encore fidéliser les clients rencontrés lors du salon ou du marché. Cette étape prend du temps. Elle s’étale globalement sur les six mois qui suivent la manifestation. Elle est aussi la condition de réussite incontournable de la manifestation car elle pourra permettre d’en calculer efficacement le retour sur investissement.

8.8.5 Quelques conseils et schémas d’implantation d’un stand sur un salon ou une foire

Il faut prévoir un fond derrière le stand avec panneau, affiches et informations qui arrêtent le regard. Le vendeur se place face au flux de passage des visiteurs. Plus le stand est sobre, plus il est agréable pour le client. Il est important que le nom du domaine et/ou du producteur soit bien visible. Un éclairage direct est indispensable.

Les vins sont présentés au centre du stand, quand l’arrivée des clients est face au stand. Lorsque les clients arrivent latéralement, les produits sont présentés de chaque côté du stand. La présentation des produits se fait dans le respect des règles d’aménagement (nombre impair, volumes, étiquettes de prix cohérentes…).

FOND DE STAND PRODUITS

PRODUITS

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Passage des visiteurs

Figure 8.13 — L’organisation du stand.

1 FORT

2 MOYEN

2 MOYEN 3 FORT

Sortie

2 MOYEN

FAIBLE

FAIBLE

FAIBLE

MOYEN

1 FORT 2 MOYEN

Entrée

3 FORT

Figure 8.14 – Emplacement du stand dans un salon ou une foire.

Les points 1 sont les plus attractifs. Il vaut mieux éviter les angles intérieurs.

167

B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.8 • La vente sur foires et salons

8.8.6 Le dossier de préparation et de suivi de la participation à une foire ou un salon, outil indispensable pour le producteur ou le vendeur

Le dossier ci-après (figures 8.15 à 8.18) permet de préparer et suivre une foire ou un salon. Il se présente en quatre pages.

SALON

SAVEURS

Adresse :

Porte Champeret, 71 rue de Billancourt 92100 Boulogne-Billancourt

Ville :

Paris

Code postal : 75 Michèle Mendes-France

Contact : NOM et Prénom : =

01 46 05 80 77

Fax :

01 46 05 80 03

06 décembre 2016

DATE : du

E-mail : salonsaveurs@free.fr

au

09 décembre 2016

PARTICIPATION RÉSULTATS

OBSERVATIONS Intérêt par rapport à sa stratégie commerciale

ANNÉE

Chiffre d’affaires

Nombre de cols vendus

Nouveaux clients

Nombre

2013

4 500

400

—

—

2014

6 200

600

20 %

—

Particuliers

+

2015

6 800

720

20 %

—

Restaurateurs

++

Qualité

—

INTÉRETS POUR CETTE FOIRE/SALON CONTRAINTES Délai de réservation :

8 mois

Coût : Emplacement : Installation : Autres observations :

J8 / Hall A 2 jours avant prévoir stockage supplémentaire sur Paris

Figure 8.15 — Page 1 du dossier de préparation et de suivi à la participation à une foire.

168

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.8 • La vente sur foires et salons

RÉSERVATION STAND Fait le :

10/01/16

Emplacement :

J8 Hall A

PRÉSENTATION DU STAND - À FAIRE Non

– Eau

h 2

h

– Branchement électrique – Éclairage – «Carte bleue»

h 2

h

– Réfrigérateur

h

– Décoration – PLV

h

h 2 h 2

– Assurances, demande de licence, etc.

h 2

h

– Emplacements réservés, réservation de badges, parking, etc.

h

h 2

B LA VENTE DU VIN

Oui

PRÉPARATION STOCK PRODUITS

QUANTITÉS

Bandol

CONDITIONNEMENT

1 000

Caisse de 12

Patrimonio

200

Caisse de 6

Baux de Provence

100

Caisse de 6

DOCUMENTATION ET MATÉRIEL Voir concurrence – prix revendeur – tarif :

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DÉSIGNATION Tarif

QUANTITÉS 600

Plaquettes – Dépliants

1 000

Kits voyageurs

1 000

Affiches

10

Étiquettes

50

Verres

96

Prises, rallonges, etc. Étagères Torchons, nappes, autres

5 2 25

Figure 8.16 — Page 2 du dossier de préparation et de suivi à la participation à une foire.

169

9782100762248-Livre.fm Page 170 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.8 • La vente sur foires et salons

BUDGET LOCATION STAND

AMÉNAGEMENT STAND : mobilier, électricité, etc.

FRAIS DE TRANSPORT

FRAIS D'HÔTEL REPAS

FRAIS DIVERS : parking, etc .

—

—

BUDGET TOTAL :

PRÉPARATION DES ACTIONS COMMERCIALES Exemple CIBLE

ACTION

CAVISTE

Mailing

SEMAINE –2 Préparation mailing

Phoning DÉTAILLANTS

SEMAINE –1 Envoi mailing

X

X

X

X

J–2

=

CONTACT

RÉSULTATS CONFIRMATION

Relance M. X téléphonique

……

Appel M. Y téléphonique M. Z

…… 2 rendez-vous

Rendez-vous le ……… à 10 h

……

PRISE DE RENDEZ-VOUS PHYSIQUE – SUR PLACE

CIBLE

Journaliste

ACTION

Téléphone

DATE

08/12/15

RÉSULTATS

CONTACTS

M. X

1 RDV

Figure 8.17 — Page 3 du dossier de préparation et de suivi à la participation à une foire.

170

9782100762248-Livre.fm Page 171 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.8 • La vente sur foires et salons

CLIENTS PRIORITAIRES (par zone) Ceux qu'il faut voir absolument cette année

PARTICULIERS

NOM

=

CAVISTES

NOM

=

COMITÉS D’ENTREPRISE

NOM

=

DÉTAILLANTS GROSSISTES

CHR

NOM

=

NOM

=

PRESCRIPTEURS

NOM

=

LA VENTE DU VIN

B ACTIONS APRÈS FOIRE CLIENTS

DATES

ACTIONS

Sur place

RÉSULTATS

À distance

COMMENTAIRES QUALITATIFS :

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RÉSULTATS

INVESTISSEMENTS

CHIFFRES D’AFFAIRES

CLIENTS NOUVEAUX

PRODUITS

Figure 8.18 — Page 4 du dossier de préparation et de suivi à la participation à une foire.

171

9782100762248-Livre.fm Page 172 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.9 • La vente en grande distribution

8.9 La vente en grande distribution Aujourd’hui on assiste de plus en plus à la mise en œuvre d’une politique agressive des grandes surfaces alimentaires sur le marché du vin. Comme pour d’autres activités, les grandes surfaces alimentaires ont compris que leur réussite, dans les rayons liquides en général et vin en particulier, passait par une approche amontaval mieux intégrée. Les enseignes les plus puissantes dont Leclerc, Carrefour, Auchan-Intermarché ou Casino ont adopté une approche concentrée de l’activité en intervenant plus en amont dans le schéma production/commercialisation.

Depuis quelques années, l’évolution des politiques d’achat a été telle que la plupart des enseignes ont décidé de réduire la longueur du circuit existant entre les producteurs et les distributeurs. Les stratégies de développement des centrales d’achat ont permis aux enseignes de supprimer les intermédiaires et d’adopter une politique de négociation directe avec les producteurs, avec les groupes coopératifs et avec certains négociants. Pour faire face à cette nouvelle situation (et parfois pour se protéger), ces derniers ont acquis les compétences et les outils nécessaires à la gestion de la relation commerciale avec les acheteurs et les gérants des établissements. Toutefois, l’évolution des comportements d’achat a modifié le comportement des producteurs et des distributeurs vis-à-vis du consommateur. On peut s’attendre à une approche qui aurait tendance à se transformer en fonction de l’évolution du marché et de son comportement.

Les distributeurs suivent l’évolution du marché du vin (produit de première nécessité devenu produit plaisir). Ils mettent en œuvre les moyens nécessaires pour attirer la clientèle en aménageant de manière attractive les linéaires de présentation des produits viticoles. Pour cela, certains donnent au linéaire une apparence de stand de dégustation voire de cave (Leclerc), d’autres professionnalisent les responsables de rayons pour assurer le conseil aux clients. Certaines enseignes ont intégré des conseillers pour assurer la gestion de leur rayon vins et spiritueux et optimiser la relation avec le consommateur. Certains comme Auchan proposent des week-ends «découverte» (par exemple en Champagne). D’autres encore ouvrent leurs portes aux produits régionaux en développant une politique de partenariat avec les caves et les producteurs de leur zone d’implantation (en leur offrant une place de choix sur leurs linéaires). Dans ce cas, ils pratiquent souvent une politique de prix concurrentielle (cas des hypermarchés du Languedoc-Roussillon et de la région RhôneAlpes).

Enfin la plupart favorise les politiques de promotion et d’animation à l’intérieur de leurs rayons. Ils contribuent au développement commercial des différentes gammes de produits de la plupart des vignobles dans le cadre des nombreuses manifestations (foires aux vins) organisées tout au long de l’année.

En résumé, on constate que, du point de vue des actions entreprises pour dynamiser l’approche commerciale et optimiser la relation avec la clientèle, la plupart des enseignes jouent le jeu. Malheureusement cette approche s’avère insuffisante en merchandising et en lisibilité pour le consommateur.

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8.9 • La vente en grande distribution

Malgré ces efforts, des études réalisées ont mis en avant trop d’insuffisances en matière d’attractivité visuelle des produits en linéaire, de désorganisation de certains rayons, de déséquilibre entre les différentes catégories de produits (vins de table, vins IGP par rapport aux AOC, par exemple).

Si l’on ajoute les constats faits par les consommateurs sur des assortiments irréguliers avec des ruptures fréquentes d’approvisionnement et surtout un manque de lisibilité (peu d’informations, peu d’explications apportées sur les produits et une signalisation souvent médiocre sur les linéaires), on voit qu’il est utile d’envisager des actions fortes tournées vers le consommateur. Si la diffusion des produits viticoles en grande distribution est devenue incontournable (en 2010, en France, les ventes en hypermarchés et supermarchés représentaient plus de 75% en volume, alors que les ventes chez les cavistes ou chez les professionnels représentaient chacune moins de 10% en volume), il n’en demeure pas moins que de nombreuses interrogations subsistent de la part des consommateurs et des producteurs quant à la crédibilité et à la confiance que l’on peut mettre dans certains produits commercialisés par la distribution alimentaire.

«Comment se fait-il que tel château soit vendu si bon marché en grande distribution alors qu’il coûte tant au domaine? Dans cet hypermarché, ce vin estil bien le même que celui qui est vendu par le producteur ou chez un caviste?»

Ces interrogations, parmi tant d’autres, montrent la crainte que certains producteurs peuvent avoir par rapport aux règles instaurées par les grandes surfaces alimentaires. Elles freinent certains d’entre eux dans leur intention de tenter l’aventure de la grande distribution. Il en est aussi de même pour tous les intermédiaires qui, petit à petit, ont été évincés du jeu de la négociation commerciale et qui essaient de refaire surface en cherchant des partenariats orientés vers les consommateurs à travers le développement de points de vente spécialisés.

Enfin, il faut signaler un fait constaté par nombre de producteurs: certaines enseignes diminuent la place occupée par les produits viticoles dans les rayons liquides arguant que la rotation de certains vins ou de certains produits issus de vignobles traditionnels est beaucoup trop faible pour assurer la rentabilité du linéaire. Au lieu de choisir d’autres produits ou de dynamiser les actions promotionnelles avec des manifestations en rayon, les enseignes se tournent plutôt vers le produit qu’elles ont identifié comme celui à la rotation la plus forte, par exemple l’eau minérale sous toutes ses formes dont elles augmentent l’implantation en diminuant celle des vins et alcools.

Les prévisions faites à moyen terme montrent un possible recul de la vente des vins de consommation courante et une augmentation de la place occupée par les vins du Nouveau Monde sur les linéaires. Il devient alors nécessaire d’envisager de manière rigoureuse et sérieuse une approche marketing de ce segment, pour assurer un développement qualitatif de toute la filière.

Indépendamment des marques et signatures, il faut poursuivre la redynamisation de l’offre dans une approche de partenariat entre producteurs, intermédiaires et distributeurs pour rendre plus attractifs les produits proposés à la clientèle.

173

B LA VENTE DU VIN

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

9782100762248-Livre.fm Page 174 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.9 • La vente en grande distribution

Dans cette optique, l’importance du rôle joué par les producteurs en partenariat avec les distributeurs ne peut que s’en trouver renforcée. C’est la fonction première du «trade marketing» qui devient essentiel au développement commercial du produit viticole dans la grande distribution alimentaire.

8.9.1 Le processus de commercialisation en grande distribution

Il est complexe et peut revêtir plusieurs formes en fonction du type de négociation à conduire (auprès des magasins, des centrales régionales, des centrales nationales), de la taille des distributeurs alimentaires, de leur politique commerciale, mais aussi des objectifs et stratégies commerciales des producteurs et intermédiaires de commercialisation.

Un producteur doit mesurer l’intérêt de travailler avec une enseigne et/ou un distributeur. Il est important de choisir la couverture de marché sur laquelle il souhaite se positionner: – une couverture nationale nécessitera un référencement national dans la plupart des cas; – une couverture régionale nécessitera un référencement régional voire national selon les enseignes; – une couverture locale (un établissement) nécessitera souvent pour des produits régionaux une négociation de gré à gré avec le responsable du rayon liquide ou l’acheteur.

Dans les deux premiers cas, le producteur devra franchir les étapes traditionnelles du référencement. Elles nécessitent une approche contractuelle parfois difficile à appréhender car les conditions imposées par les centrales d’achat sont contraignantes (volumes, délais, ristournes et remises intégrées dans les contrats de coopération commerciale, etc.).

Quoi qu’il en soit, la complexité des rapports entre distributeurs et producteurs et les enjeux correspondants nécessitent pour ces derniers de comprendre et connaître les différentes terminologies pour communiquer efficacement avec un acheteur ou un responsable du rayon liquide en distribution.

Il est parfois utile d’établir entre les parties un contrat de collaboration ou de coopération commerciale qui régit l’ensemble des conditions de fourniture de produits ainsi que les délais de livraison et les conditions de règlement.

Ce contrat est l’aboutissement de la démarche de négociation. À ce contrat global peuvent être associés d’autres contrats ponctuels destinés à mettre en place des accords spécifiques qui concernent des opérations commerciales ou promotionnelles (promotions, mises en avant des produits, prestations publicitaires, attributions de têtes de gondole, manifestations et événementiels ou autres contributions).

Il est important pour les différentes parties de négocier sur des bases juridiques identiques. Un bref rappel permet de mieux connaître la signification de chaque terme employé par les distributeurs.

174

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.9 • La vente en grande distribution

8.9.2 Rappel de terminologie applicable en négociation commerciale dans le secteur de la grande distribution m Les conditions générales de vente

Elles sont élaborées en deux parties: 1. un volet juridique qui régit les relations entre le distributeur et le producteur ou fournisseur où sont notifiées: le type de contrat de vente et ses composantes; les clauses de validité des commandes passées; la forme et les différentes conditions de règlement; les conditions de livraison (transport, franco de port, litiges prévus); les contraintes et clauses pénales concernant les retards de paiement (loi du 31 décembre 1992); – les clauses concernant la réserve de propriété jusqu’au paiement intégral de la commande; – les clauses d’attribution des juridictions en cas de litige avéré entre les différentes parties; 2. un volet commercial appelé conditions générales commerciales de vente qui fait apparaître les conditions et accords commerciaux entre les parties.

Les conditions générales de vente doivent être conformes aux textes en vigueur (loi Galland du 1er juillet 1996). Elles doivent respecter les règles concernant les conditions de vente non discriminatoires, les éléments constitutifs du calcul du prix plancher constituant le seuil de vente à perte, l’ensemble des conditions commerciales prévues entre les parties (en particulier les ristournes, les remises, et les différents rabais tels que remises promotionnelles, budgets, participation publique promotionnelle, etc.).

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m La remise

Elle constitue un avantage acquis et certain, applicable au moment de la facturation. C’est le prix facturé qui sert de base et non la remise. La remise servant de base à l’acheteur pour calculer sa marge brute et son prix de vente consommateur.

Cette remise permet de calculer le prix net d’achat hors taxes. Naturellement, elle apparaît sur la facture.

Exemple de remise

100 000 bouteilles vendues au prix de 3,14 € l’unité HT et hors droits, soit 314 000 €, avec une remise de 10%, soit 31 400 € de remise, soit un reste à payer de 282 600 €. m Les ristournes sur facture

C’est un avantage non acquis au départ, soumis à conditions et appliqué sur certains produits, une fois remplies et constatées les conditions commerciales adoptées pour une période donnée. Elles apparaissent sur facture.

175

B LA VENTE DU VIN

– – – – –

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.9 • La vente en grande distribution

Les ristournes de fin d’année sont conditionnelles et calculées sur les chiffres d’affaires ou volumes réalisés en fonction des objectifs fixés. m Les participations publiques promotionnelles

Plus connues sous le sigle PPP, elles font partie d’opérations qualifiées de coopération ou collaboration à caractère commercial. Elles concernent des actions ciblées sur des produits ou des gammes définies dans le temps. Elles font l’objet de contrats précis entre acheteur et producteur/vendeur.

8.9.3 Un paramètre essentiel de la négociation avec les distributeurs: le calcul du prix

Il est prioritaire pour un producteur/vendeur d’avoir une vision claire de la politique de prix telle qu’elle est pratiquée dans le circuit de la distribution alimentaire.

Cette politique associée aux contraintes d’approvisionnement (volumes et délais) constitue les bases essentielles de la négociation. Chaque enseigne possède sa propre méthodologie de calcul mais on arrive à une approche relativement standardisée.

Un producteur/vendeur doit garder à l’esprit qu’un acheteur, dans son approche commerciale, calcule toujours sa marge brute sur le prix d’achat net des produits et qu’il va chercher à obtenir en cascade remises sur factures et ristournes de fin d’année. Il est important de bien calculer la marge de commercialisation que l’on souhaite obtenir à partir du prix du produit départ cave sans oublier que cette marge risque d’être amputée par le coût des différentes opérations de collaborations commerciales proposées par l’acheteur: têtes de gondoles, mise en avant des produits, etc.

8.9.4 Les techniques de négociation de gré à gré avec un acheteur en grande distribution

Les techniques traditionnelles utilisées pour négocier avec un acheteur en grande distribution doivent être adaptées au contexte particulier de cette négociation.

Les profils des acheteurs rencontrés par les producteurs/vendeurs sont essentiellement subjectifs ou comparatifs pour des comportements «bleus» ou «rouges» (8.2.3). Bien peu de producteurs sont rompus aux techniques de négociation avec des acheteurs qui prennent souvent la maîtrise de l’entretien dès la prise de contact. Si l’on ajoute à cela une attente longue lors des rendez-vous, les conditions préalables à la recherche de ce qui devrait être un partenariat dans la durée ne sont pas forcément réunies. Toutefois, les situations évoluent en fonction de certains paramètres: – l’acheteur a contacté le producteur ou le vendeur et non l’inverse; – l’acheteur est spécialisé «vin»; – l’acheteur a besoin des produits proposés pour compléter son assortiment; – il existe un passé positif entre les deux parties (expérience commerciale et animations réussies par exemple), etc.

En général malgré tout, les entretiens sont menés sur un rythme dynamique laissant peu de temps à des considérations relationnelles voire extraprofessionnelles.

176

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.9 • La vente en grande distribution

8.9.5 Les étapes de l’entretien de négociation

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La prise de contact est souvent le moment crucial au cours duquel la maîtrise de l’entretien est recherchée par l’acheteur et le producteur/vendeur. Il est nécessaire pour celui-ci d’anticiper sur la démarche (timing, ordre du jour) présentée par l’interlocuteur et de proposer un déroulement différent:

– dynamiser la vente de ses produits dans le magasin en permettant au client de les localiser en linéaire, de les découvrir et de les acheter souvent après dégustation; – établir une relation avec le client à travers l’enseigne et engager un processus de fidélisation avec comme objectif final un réflexe d’achat pour le produit, soit dans le linéaire soit à la propriété; – apporter au consommateur un «plus» culturel afin de l’aider à mieux appréhender le produit et ses possibilités de consommation ou de conservation; 177

B LA VENTE DU VIN

– en particulier dans le cadre d’un premier entretien: présentation du domaine, présentation des produits, argumentation sur l’utilité de la place de son vin en linéaire (complément d’assortiment, par exemple) proposition de dégustation, présentation des références, proposition de volumes et négociation de prix; – dans le cadre plus général d’entretiens routiniers: un bilan des actions menées et des ventes réalisées, la présentation si nécessaire de nouveaux vins, une réflexion sur les implantations en linéaire (facings accordés, etc.) et une approche de nouvelles opérations.

Une fois que le rythme de l’entretien est pris, le schéma des différentes étapes de la négociation se déroule alors normalement. Il faut conseiller au producteur/ vendeur d’isoler dans un entretien spécifique (rendez-vous particulier) tous les éléments concernant une négociation particulière (promotion, animation, négociation sur les prix, etc.) et surtout de se préparer parfaitement en envisageant toutes les hypothèses de négociation, en particulier le seuil d’acceptabilité des propositions qui peuvent être faites. En définitive, et lorsqu’il est de l’intérêt des deux parties de créer un partenariat sur le long terme, la plupart des relations commerciales avec les professionnels de la grande distribution sont attractives.

Les accords d’intervention des producteurs/vendeurs en magasin concernent principalement l’aide à la mise en rayon et les animations qui constituent les phases clés de la négociation. L’aide à la mise en rayon est plus souvent proposée dans les petites unités où le chef de rayon n’a pas le temps de présenter les produits en linéaire. C’est une approche intéressante pour le producteur qui peut optimiser le facing de ses vins. Mais cette approche contribue souvent à la désorganisation totale du linéaire et à l’incompréhension du client final devant la multitude de produits indifférenciés.

Les animations sont très utiles, en particulier pour un producteur local, et très attractives en période de forte fréquentation du magasin (fin de semaine, fêtes) ou dans les zones touristiques. Elles sont réalisées soit dans le cadre de foires aux vins proposées par le distributeur, soit dans le cadre d’opérations promotionnelles.

Pour un producteur ou un vendeur, elles présentent un quadruple intérêt:

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.9 • La vente en grande distribution

– motiver le responsable du rayon liquide en lui permettant de mieux connaître les produits de son rayon mis en situation de vente.

Comme toute action commerciale, les animations doivent être parfaitement préparées pour réussir (préparation matérielle, outils de communication commerciale et stand). Les animateurs, qu’il s’agisse ou non de producteurs, doivent parfaitement maîtriser les techniques de vente des produits viticoles et connaître le produit et la gamme à présenter au client.

8.9.6 Éléments de gestion des linéaires en grande distribution

Pour un producteur, il est important de savoir qu’un distributeur affecte une destination à un rayon en fonction de plusieurs paramètres. m La politique commerciale de l’enseigne

C’est un facteur déterminant dans le choix de l’assortiment.

Les politiques commerciales varient avec les distributeurs, en particulier par rapport aux emplacements en linéaires que l’enseigne réserve à ses propres marques de distribution. m La dynamique de rotation des vins en linéaire

Elle est un élément déterminant de la rentabilité des produits. C’est un des critères pour le maintien des vins en linéaire et pour l’optimisation des facings par produit. m La rentabilité commerciale du rayon

Les linéaires qui sont destinés aux vins suivent les mêmes principes que les autres produits, à savoir une surface proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, à la rotation des stocks et à la marge brute dégagée.

Il faut savoir que les linéaires développés sont adaptés au marché local et aux conditions de consommation. Dans certaines régions (Bordeaux, Languedoc, SudOuest, Beaujolais), les facings (ou présentation frontale) des produits régionaux sont plus ou moins importants suivant la part de marché détenue et la différenciation voulue vis-à-vis des enseignes concurrentes. m Les conditions d’approvisionnement

La stratégie d’implantation des produits en rayon nécessite la mise en place d’une politique d’approvisionnement qui est supposée empêcher d’éventuelles ruptures de stock, sauf en cas de campagne promotionnelle. m Les campagnes de promotion et les différents événementiels prévus

dans le cadre de l’animation du rayon

Elles permettent de dynamiser les ventes des vins mis en avant mais sont aussi des vecteurs forts de commercialisation pour les autres vins en particulier dans les zones hors production (par exemple, la mise en avant d’un Muscat dans le cadre d’un événement peut provoquer l’achat d’un volume important de vins doux naturels ou d’apéritif ).

178

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.10 • La vente des vins et les activités complémentaires

Les animations et les dégustations en rayon permettent de modifier de manière temporaire l’implantation du rayon et souvent d’apporter un plus en matière d’esthétique.

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8.9.7 L’implantation des vins en linéaire

8.10 La vente des vins et les activités complémentaires La vente directe de vin s’est généralisée sur le marché national depuis plus d’une dizaine d’années. Si la plupart des producteurs ont parfaitement intégré cette démarche, pour certains elle n’est pas suffisante pour leur permettre d’assurer une rentabilité pérenne de leur exploitation. Ils choisissent donc de s’orienter vers des 179

B LA VENTE DU VIN

La distribution classique des linéaires «vins» est de plus en plus remise en cause par les principales enseignes. Un constat fait par les panels et sociétés d’études montre que les consommateurs passent plus de temps (de 1,5 à 2 minutes) dans le rayon boissons (vins, alcools, boissons non alcoolisées) que dans les autres rayons.

L’évolution du comportement des consommateurs (de plus en plus avertis) entraîne une approche plus technique, parfois plus comparative dans l’acte d’achat.

L’architecture des rayons vins s’en trouve modifiée et les distributeurs transforment leur espace de commercialisation. Une bonne partie des rayons liquides dans les GMS est réaménagée avec la création de véritables espaces caves.

La plupart des enseignes réorganisent leur activité avec des stratégies différentes: – certaines n’hésitent pas à embaucher un caviste attitré pour assurer la gestion de leur linéaire; – d’autres développent un savoir-faire avec des animations/dégustations dans le but de fidéliser la clientèle; – d’autres encore créent des pôles totalement professionnalisés et dédiés au monde du vin avec hôtesse d’accueil, œnologue, conseiller commercial et bornes interactives.

Enfin, certaines enseignes n’hésitent pas à développer des activités commerciales complémentaires comme la vente par correspondance (cas d’Auchan) ou encore des activités de grossiste.

En ce qui concerne la répartition des produits à partir de différents critères dans l’organisation du linéaire, on assiste à l’implantation d’espaces qui mettent en valeur: – les vignobles et les régions de production; – les types de vins: AOC, IGP, etc.; – les couleurs des vins; – les marques de distributeurs; – les vins de prestige et les autres vins, etc.

La présence des producteurs régionaux et locaux est un élément souvent valorisant pour les enseignes régionales. Cette tendance se révèle être porteuse d’une attractivité supplémentaire pour les rayons liquides lorsqu’elle est complétée par une politique d’animation et de promotion des vins en rayon.

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.10 • La vente des vins et les activités complémentaires

activités complémentaires qui nécessitent à la fois de nouvelles compétences commerciales et un nouveau savoir-faire technique.

Parmi ces activités, certaines peuvent leur permettre de bénéficier rapidement d’un apport commercial intéressant mais aussi de développer la vente de leurs vins. On trouve par exemple: – les activités œno-touristiques (visites, dégustations…); – l’accueil à la ferme; – les journées portes ouvertes au domaine ou à la cave; – les marchés tournant chez les producteurs; – les spectacles, concerts et autres festivals inter producteurs; – l’hébergement; – la restauration table d’hôte; – la restauration traditionnelle; – etc.

Pour réaliser la plupart de ces activités, les producteurs travaillent individuellement (avec les contraintes de temps et d’animation à surmonter) ou se regroupent pour mettre en place une démarche collective attractive.

Tel est le cas que nous présentons ci-dessous et qui est un bel exemple des différentes possibilités de développement et de diversification des activités viticoles dans la commune de Banyuls-sur-Mer dans les Pyrénées-Orientales.

8.10.1 Les 9 caves à Banyuls-sur-Mer: un projet solidaire

En février 2012, la cave de l’Abbé Rous (une des caves d’élevage de la cave coopérative des Templiers d’environ 1700 mètres carrés) est mise en vente suite au projet de construire la nouvelle cave coopérative à l’extérieur du village de Banyuls possédant sa propre station d’épuration; la loi de 2011 interdisant aux caves de plus de 500 hectares de rejeter leurs eaux usées dans les stations d’épuration des communes.

Un groupe de vignerons travaillant en agriculture biologique (en manque de visibilité et d’espace) y voient l’opportunité de se rassembler en un même lieu permettant à la fois la vinification et une meilleure visibilité. L’idée est d’acheter le bâtiment pour pouvoir y créer plusieurs caves de vinification et un espace de vente commun.

Rapidement germe l’idée de construire des gîtes au-dessus des caves pour développer un concept œnotouristique supplémentaire. En effet, les vignerons souhaitaient pouvoir proposer un logement aux visiteurs (importateurs, clients, œnotouristes…).

La volonté commune de ce groupe de passionnés était de valoriser un territoire, communiquer sur la qualité et la richesse du vignoble, d’expliquer la difficulté de cette agriculture viticole dont le territoire est limité par le non-mécanisable (et pourquoi elle est plus chère) par un maximum de transparence. Avec un appui du conseil départemental (conscient de ces difficultés) d’une valeur de 200 000 € pour un projet œnotouristique en agriculture biologique, il paraissait d’ailleurs logique de proposer également des vins d’autres domaines (non bio) qui partagent les mêmes contraintes de travail.

180

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8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.10 • La vente des vins et les activités complémentaires

m La cave de dégustation et vente M Le projet

B LA VENTE DU VIN

Sur une surface de 200 mètres carrés, l’objectif était de créer une vitrine de ce qui est produit sur le terroir en agriculture biologique mais pas seulement.

Rapidement, il est apparu évident de proposer un grand nombre de vins produits en agriculture biologique dans le département (avec des pratiques de vinification «nature» et biodynamiques).

L’espace le permettant, une partie épicerie fine proposant des produits de terroirs variés ayant toujours cette éthique biologique a été pensée.

Enfin l’idée d’accompagner la dégustation de vins par une dégustation de produits de la région à table s’est imposée.

Figure 8.19 — Les 9 caves à Banyuls-sur-Mer.

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M La réalisation

L’espace a été partagé en deux parties: – La cave à vins à l’entrée avec l’étalage des cuvées classées par appellations et la partie épicerie fine: la dégustation et découverte des vins de Banyuls est proposée avec explication des méthodes de vinification, etc. Sont également proposés à la dégustation des produits d’épicerie fine du terroir (vinaigre de Banyuls, miels et huiles d’olive du département).

– La partie restauration propose une petite restauration à base de produits artisanaux (salaisons, fromages, produits frais et de saison). Elle est composée d’un grand bar comprenant la partie préparation (devant le client), d’une partie salle et du patio adjacent aux caves de vinification donnant accès aux visites des caves et aux gîtes se trouvant à l’étage. L’espace le permettant, l’organisation de concerts et d’expositions a rapidement était envisagée et se prête parfaitement 181

9782100762248-Livre.fm Page 182 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

8 • Les techniques de vente par circuit de distribution

8.10 • La vente des vins et les activités complémentaires

au lieu. Aujourd’hui, la partie restauration s’est transformée en véritable restaurant avec l’aménagement de la partie cuisine afin d’adapter encore plus l’espace à la demande.

En résumé LA VENTE DU VIN: DES TECHNIQUES DE VENTE SELON LES CIRCUITS DE DISTRIBUTION! Les grands principes à suivre sont: • Savoir reconnaître le client, ses comportements, ses jeux de négociation, ses couleurs naturelles et adaptées.

• Se connaître en tant que vendeur et posséder les outils pour s’adapter au client.

• Le cycle de vente: maîtriser les 6 étapes clés.

• La vente aux groupes: privilégier l’accueil professionnel.

• La vente aux cavistes: accroître la recherche d’un partenariat.

• La vente aux restaurateurs: mesurer l’importance de leur rôle comme prescripteurs.

• La vente aux comités d’entreprise: toucher un vecteur de communication.

• La vente sur foires et salons: optimiser la préparation et le suivi.

• La vente en grande distribution: posséder le vocabulaire et les techniques de négociation professionnelles.

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La vente du vin 9 • L’AGENCEMENT DU STAND DE VENTE

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9.1 L’approche Le principe de l’approche réside dans la nécessité pour le producteur d’informer la clientèle potentielle de la direction et du lieu d’implantation du stand de vente. Le vecteur de cette information est variable en fonction de l’emplacement du stand et surtout de son implantation géographique: dans une agglomération, sur une route nationale, en retrait d’une voie communale, etc. Les contraintes réglementaires imposées par les directions du territoire afin de lutter contre la signalisation et l’affichage sauvage ainsi que la signalétique proposée sous forme thématique à l’intérieur des communes réduisent les possibilités de communication des producteurs.

Il est important d’indiquer le lieu de commercialisation. Pour cela, on utilise une signalisation horizontale qui indique la direction à suivre. Tout ce qui est horizontal indique le mouvement.

Domaine Desaize à 5 minutes Vente et dégustation de vins fins

Figure 9.1 — Exemple de signalisation horizontale.

183

B LA VENTE DU VIN

Au même titre qu’un site Internet marchand, la création d’un stand de vente que ce soit sur le lieu de production ou à proximité d’un lieu de passage est un atout pour la commercialisation et la promotion des produits viticoles. Avoir une salle des ventes aménagée permet de mieux vendre et valorise les vins et l’entreprise.

Comme pour toute activité commerciale, la réalisation d’un stand de vente nécessite le respect d’un certain nombre de principes et de règles tant en matière d’attractivité qu’en matière d’organisation ou d’agencement. L’implantation et l’aménagement d’un espace de vente doivent donner l’opportunité au professionnel de proposer une vitrine de ses activités à la fois au marché et à son environnement concurrentiel. Cette démarche complète parfaitement l’activité commmerciale via Internet et les réseaux sociaux. Pour réaliser un espace commercial attractif, trois thèmes doivent être traités en priorité: l’approche, l’environnement et le stand lui-même.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.2 • L’environnement

Sur ce type de signalisation, la distance doit être indiquée en minutes et non en kilomètres (sécurité routière oblige!) et la communication restreinte à l’essentiel: logo, nom du domaine, activité…

Deux pré-enseignes sont en général autorisées. Ces panneaux de 1,50 m2 de surface au maximum complètent le marquage d’approche. Les panneaux doivent être situés à 5 m de la route. On peut prévoir d’installer un panneau en amont et en aval du site.

Ces panneaux peuvent permettre d’avoir une communication plus enrichie (en utilisant les langages visuels, auditifs et kinesthésiques pour accroître les chances d’un arrêt au stand, cf. chapitre 8), plus relationnelle et parfois plus commerciale.

Comme tous les autres outils de communication de la cave, ils doivent respecter la charte graphique, les couleurs utilisées ainsi que le logo ou le visuel de référence.

Ils doivent comporter une véritable accroche commerciale articulée autour d’un lieu et d’une promesse pour le visiteur.

Logo

«

À 2 MINUTES

LE DOMAINE DESAIZE VOUS ACCUE ILLE ! »

Espace temps

Localisation

DÉGUSTATION - VENTE DE BANDOL ROSÉ Accroche Promesse

Figure 9.2 — Les éléments d’une pré-enseigne.

Il est capital que le fléchage et la signalisation respectent les mêmes codes couleurs et les mêmes graphismes, pour que le client puisse facilement suivre et repérer les indications.

9.2 L’environnement Dans l’environnement immédiat du site de commercialisation, il est utile d’organiser un accueil visuel pour le visiteur. On entend par «accueil visuel» le découpage en trois espaces de la plate-forme d’accueil: – le parking, – les abords, – la façade.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.2 • L’environnement

Dans la plupart des régions viticoles, domaines et caves ont parfaitement identifié leurs espaces et leur plate-forme d’accueil. Ils utilisent pour cela une signalisation verticale appelée signalisation d’arrêt. Cette signalisation est issue des outils de merchandising utilisés pour indiquer un marquage au sol par exemple ou encore un produit en promotion dans un linéaire.

A C C U E I L

B

Figure 9.3 — Exemple de signalisation verticale.

9.2.1 Le parking

Il est visible, bien éclairé, matérialisé avec fléchage et marquage au sol. Dans la majeure partie des cas, il doit être situé à proximité de l’entrée du lieu de vente afin de faciliter la manutention des marchandises.

9.2.2 Les abords

Les abords, propres et fleuris, doivent faire l’objet d’une attention particulière en matière de décoration et faire référence à l’activité viticole par des visuels/objets (muids, comportes, etc.). Une signalisation particulière (en fléchage horizontal reprenant la charte graphique du domaine ou de la cave) peut accompagner les clients vers les différents points de visite.

Le stand est bien visible. On peut matérialiser son chemin d’accès (gravier, allée, etc.). Tout ce qui est visible par le client lors de son arrivée au domaine, à la cave ou au magasin donne une image de la qualité des produits et de l’entreprise.

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9.2.3 La façade et l’entrée

L’entrée doit avoir une forte attractivité visuelle. Le portique d’entrée doit se distinguer du reste de la façade par une bonne gestion des couleurs, quelle que soit l’architecture de la façade (couleurs sans agressivité et harmonie avec le reste de l’immeuble).

Un éclairage extérieur blanc est souvent utile pour attirer l’œil du visiteur.

En matière d’information autour de l’entrée du stand ou du point de vente on trouve: – les jours et les horaires d’ouverture; – un présentoir en forme de boîte aux lettres avec des plaquettes en libre-service et la possibilité pour le client qui vient hors des périodes d’ouverture de laisser ses coordonnées; – un hashtag qui permet au visiteur d’utiliser son téléphone portable pour se connecter par la suite sur le site du producteur ou de la cave.

Au-dessus de la porte et sur la façade doivent figurer le nom du domaine ou de la cave de vinification, le nom du ou des produits leaders commercialisés et l’invitation à entrer dans le site de dégustation.

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LA VENTE DU VIN

P A R K I N G

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

9.3 Le stand ou caveau de dégustation L’organisation du stand ou du caveau varie en fonction du type d’activité que l’on développe dans le lieu de vente. Elle dépend de plusieurs facteurs déterminants dans le choix du mode de présentation de la gamme: – la décision d’aménager un caveau traditionnel en continuité du lieu de production (comptoir de dégustation à proximité des foudres par exemple); – la décision de dissocier le caveau de dégustation de la partie production et d’en faire une entité commerciale (ce qui permet souvent d’organiser à côté une visite du site d’élevage et de conservation des vins) tout en restant sur le domaine viticole; – le choix de créer une entité commerciale complètement indépendante du site de production dans un lieu différent avec la possibilité de réaliser une architecture spécifique.

Les critères qui influent sur le choix des responsables (producteurs, conseils d’administration) sont fondamentalement liés à la stratégie de l’exploitation ou de la cave. Certains considèrent à juste titre que la valorisation des produits passe par celle du site de commercialisation et réalisent des investissements destinés à renforcer leur image sur le marché car ils se situent sur une zone d’attractivité touristique par exemple. Ils font alors appel à des architectes et décorateurs d’intérieur qui réalisent des projets originaux innovants et qui associent souvent culture et terroir. Ils transforment les caves de dégustation en des lieux de vie ou sont mêlés culture viticole (œnologie, découverte des produits) et animation culturelle (exposition de peintures, sculptures, récitals de musique, conteurs, etc.). Dans ce cas, on trouve aussi bien des agencements réalisés en mode traditionnel (caves voûtées en Champagne, en région bordelaise ou en Provence) que des sites qui associent art moderne et vins (par exemple, le château de Branda dans le vignoble Bordelais).

Figure 9.4 — Salle des ventes du domaine de Magnaut.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

D’autres réalisent des salles de commercialisation destinées à centrer leur accueil sur l’aspect présentation des produits/dégustation/vente en privilégiant l’aspect pratique (vente à emporter, stockage des cartons) et une vente en volumes.

LA VENTE DU VIN

B

Figure 9.5 — Salle des ventes de la cave des vignerons de Mancey.

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D’autres décident d’aménager très simplement leur site de production en réservant des salles destinées à l’accueil des clients individuels et des groupes sans donner une finalité commerciale à leur agencement.

Figure 9.6 — Salle des ventes du château Millet.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

D’autres enfin utilisent leur site de commercialisation pour des activités mixtes en associant présentation des produits et gastronomie régionale et aménagent leur lieu de vente en salle de restauration/dégustation (essentiellement en direction des groupes).

Même s’il existe différentes opportunités d’aménagement des lieux de vente, il faut bien retenir que la taille des exploitations, les contraintes de production et les difficultés de commercialisation induisent une gestion budgétaire draconienne. Cette contrainte ne donne pas à toutes les entreprises viticoles la possibilité de réaliser les investissements nécessaires à la promotion de leurs produits sur les lieux de commercialisation bien qu’elle devienne prioritaire pour ceux qui ont choisi de privilégier la vente en bouteilles au domaine.

9.3.1 La répartition des espaces

En général une salle est divisée en sept espaces: – accueil, – présentation du domaine ou de la cave, – présentation des produits (avec ou sans vitrine donnant sur l’extérieur), – informations sur le savoir-faire, – informations culturelles, – dégustation, – vente.

Aujourd’hui, il est nécessaire de prévoir en plus de cette répartition: – des WC extérieurs à la salle des ventes et des aménagements pour l’accueil des personnes à mobilité réduite, – un espace pour les enfants.

Tout lieu de commercialisation organisé pour recevoir la clientèle subit les contraintes de mise en place des différents modules de présentation des produits. Les caveaux de vente ne dérogent pas aux habitudes comportementales des consommateurs qui sont prises dans le cadre de la fréquentation des grandes et moyennes surfaces et qui privilégient un sens de circulation à l’intérieur du lieu de vente.

Il est tout à fait possible de rompre avec ces habitudes en ignorant totalement la logique de circulation des clients, mais il est alors nécessaire de définir une architecture d’aménagement spécifique.

Dans la plupart des cas, le sens de circulation est respecté par les producteurs ou les cavistes avec une répartition cohérente des espaces telle que le représente la figure 9.7.

Il est important de rappeler que tout ce qui est présent dans une salle des ventes doit servir à la vente. Le point de vente n’est pas un endroit de stockage ni un grenier.

Il permet de mettre les produits et l’entreprise en valeur.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

Produits

Produits

Culturel

Angle Chaud

Angle Chaud

Dégustation

Produits

Présentation Produits

B

Produits

LA VENTE DU VIN

Information

Présentation Domaine Produits

Vente Accueil Sortie

Vitrine

Entrée

Figure 9.7 — Sens de circulation dans la salle des ventes.

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m L’espace accueil

Avec ou sans vitrine à proximité, le client doit pouvoir entrer sans crainte. C’est un espace de liberté de mouvement dans lequel le client n’est pas directement confronté au vendeur. Par rapport à la porte d’entrée, il peut couvrir un rayon de 2 m environ. m L’espace présentation du domaine ou de la cave

C’est un ensemble d’informations, d’illustrations, d’affiches, de photos, de documents et de témoignages qui mettent en avant, l’implantation, l’histoire, le développement et le savoir-faire du domaine, de la cave ou de la coopérative. Bien entendu les cavistes et négociants qui réalisent un stand de vente peuvent ne pas inclure cet espace sauf si leur activité est centrée sur un terroir unique (une région viticole).

Certains professionnels privilégient les nouvelles techniques de communication et valorisent leur présentation grâce à l’outil vidéo, à une borne interactive ou à l’aide de tablettes.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

m L’espace de présentation des vins

Certaines règles sont à respecter parmi lesquelles: – la nécessité d’avoir une vision claire des bouteilles: le client doit voir les bouteilles où qu’il soit dans la salle de vente (à 180˚ autour de lui); – un éclairage cohérent avec une mise en avant des points chauds (éclairage halogène de biais ou vertical dans les angles pour mettre en évidence un produit).

On entend par «point chaud», un lieu particulièrement attractif pour le client. Il s’agit le plus souvent des angles et du point situé face à l’entrée; – la possibilité pour le client de prendre en main la bouteille, la toucher, se l’approprier (pour cela des présentoirs originaux et des tables peuvent être utilisés).

Pour que les clients puissent bien voir les bouteilles, il est conseillé de les placer au minimum à 80 cm du sol. Pour les bouteilles «debout», il vaut mieux faire une présentation en nombre impair (3 ou 5 bouteilles) pour garantir une bonne lisibilité des étiquettes dans les trois sens de vision possibles (figure 9.8).

Sens de vision

Mur

Figure 9.8 — Sens de vision.

Pour les bouteilles «couchées», le système de pyramide est efficace (6 ou 10 bouteilles) car il facilite souvent la prise en main de la bouteille mais doit être accompagné d’une bouteille debout à proximité et d’une fiche explicative (figure 9.9) accompagnée d’un hashtag du produit. Celui-ci permet au client d’accéder, via son smartphone, à des informations sur le produit disponibles sur le site Internet (technique d’élaboration, production, aromes, conservation, accord mets-vin, recettes gastronomiques).

Possiblité de prise en main Étiquette et Fiche produit

Figure 9.9 — Système de pyramide pour bouteilles couchées.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

Si on présente des cartons (cartons de 6 bouteilles par exemple), il est plus agréable d’avoir une présentation en bloc pyramide avec une bouteille en présentation dans un carton ouvert (figure 9.10).

Ouvert avec une bouteille en présentation

B

Cartons debout = 4 en hauteur mini

LA VENTE DU VIN

Cartons couchés = 5 en hauteur mini

Sol

Figure 9.10 — Présentation des cartons.

Différents types de présentation sont possibles en fonction du sens esthétique que l’on souhaite donner à l’aménagement du stand. Tables, meubles, présentoirs modernes, comportes, etc., peuvent être utilisés pour mettre en valeur les bouteilles avec un éclairage attractif (en général vertical par le plafond).

Il est important de créer une ambiance dans le point de vente. L’ameublement et les éléments de décoration doivent donner au client une image cohérente des vins et de l’entreprise. Une clientèle traditionnelle sera sensible à un aménagement mettant en valeur les éléments d’histoire, du terroir, du domaine ou de la cave.

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m L’espace culturel

Il est souvent utile de réaliser sur le lieu de vente un espace culturel. Cela permet de poursuivre trois objectifs: – attirer le visiteur vers un lieu précis de la salle de vente; – créer une file d’attente lorsque le nombre de visiteurs est important; – apporter un «plus» pédagogique ou culturel aux visiteurs.

L’organisation de l’espace culturel dépend de la créativité, des moyens et des budgets à la disposition des caves ou des producteurs mais aussi des formes de communication que l’on souhaite mettre en place.

On trouve aussi bien de vieux outils ou des photos d’époques commentées (vendanges, compte rendu historique du domaine) présentés dans des vitrines que de véritables «corners» avec espace de présentation vidéo (culture viticole ou histoire locale) à l’intérieur de la salle des ventes ou des salles réservées à un réel espace 191

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

culturel thématique (souvent un «musée») avec projections vidéos. Cet espace permet de bien se différencier de ses concurrents. Il est tout aussi impératif qu’il soit de qualité. m L’espace information

Une partie du stand de vente peut être réservée à la présentation d’informations à destination du public. Fréquemment, dans les zones touristiques, ces espaces contiennent des informations sur l’environnement du site, les visites à réaliser, les infrastructures touristiques de la région, mais aussi les plaquettes des partenaires du domaine ou de l’exploitation (produits de terroir). Des présentoirs permettent au visiteur de retirer les fiches et brochures qui leur sont utiles. S’il est important de présenter les partenaires de la cave et du domaine ainsi que les atouts touristiques de la zone, la cave ne doit pas devenir pour autant une antenne d’un office de tourisme. Les sujets présentés doivent être connus par les personnes responsables de l’accueil clients, qui peuvent apporter ainsi, un conseil personnalisé. m L’espace dégustation

Cet espace est en général assez éloigné de la porte d’entrée et situé dans une partie conviviale du lieu de vente. Il peut revêtir plusieurs configurations, simple table de dégustation aménagée, comptoir style «bar» ou encore demi-muid, tout dépend du type d’architecture choisie pour le lieu de vente.

Cet espace est prévu uniquement pour la dégustation (verres propres, produits frais, etc.) et doit être situé à proximité immédiate d’un meuble de conservation des produits. Si l’on reçoit des groupes, il est préférable de prévoir un site spécifique pour pouvoir travailler correctement la phase de dégustation.

Par contre, il est nécessaire d’organiser la présentation des produits (bouteilles au mur, sur une table, etc.) afin que les visiteurs puissent pendant la dégustation voir et prendre en main les produits qu’on leur propose, ceci dans un objectif d’appropriation. Il est bien aussi de présenter visuellement les conseils de dégustation. m L’espace vente

L’espace vente est situé dans un lieu qui permet de faciliter la manutention des produits (avec un accès direct vers la pièce de stockage par exemple). Il est bien dégagé pour permettre l’achat, le conditionnement et le paiement des produits.

En fonction du type d’aménagement choisi pour le stand, la caisse enregistreuse et les outils d’aide à la vente sont présents mais intégrés à l’ensemble du mobilier.

Dans cet espace, on trouve aussi les plaquettes commerciales, les fiches techniques sur les produits, les tarifs et les bons de commande qui sont proposés à la clientèle en libre service.

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

Les produits commercialisés sont eux aussi bien mis en évidence. Les produits complémentaires, à savoir coffrets cadeaux, bouteilles fantaisie, ainsi que les produits partenaires (conserves, miels, cadeaux artisanaux), doivent être proposés dans un présentoir différent à proximité du comptoir de vente car ils peuvent constituer un élément déclencheur d’un acte d’achat de la part du consommateur. Les cartons à disposition sont eux proposés près de la sortie du stand ou dans un espace de manutention facile.

LA VENTE DU VIN

B

Figure 9.11 — Agencement des 9 caves à Banyuls-sur-Mer.

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9.3.2 Les vitrines

Lorsque le stand est doté d’une vitrine donnant sur l’extérieur, il est nécessaire d’aménager celle-ci de la manière la plus attractive possible. La présentation d’une vitrine au public, sur les lieux à forte fréquentation (cave de vente en centre ville, par exemple) doit susciter la curiosité des passants et donc être renouvelée fréquemment (une fois par mois en moyenne) pour devenir un lieu d’attraction. La présentation d’une vitrine dans un stand de vente, dans un domaine à l’extérieur d’une agglomération, nécessite moins de mobilité dans son aménagement.

L’aménagement d’une vitrine de présentation de produits viticoles doit respecter les mêmes règles que dans les autres activités commerciales avec: – des thématiques fortes pour l’environnement des produits (vendanges, fêtes, événements culturels, manifestations, saisons, etc.) et un habillage en conséquence, original, attractif et agréable à l’œil; – un respect des équilibres dans la présentation des volumes (nombre d’or et découpage vertical en espaces impairs); 193

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9 • L’agencement du stand de vente

9.3 • Le stand ou caveau de dégustation

– un éclairage stratégique: éclairage croisé en angle des bords gauches et droits de la vitrine et éclairage vertical par le haut pour mettre en valeur un produit ou un groupe de produits; – la possibilité de laisser voir à travers le fond, l’intérieur du stand de vente (dans ce cas l’éclairage de la vitrine doit être suffisant mais inférieur en intensité à celui du fond du stand pour faciliter la vision vers l’intérieur); – des produits mis en avant autour de référentiels (produits primés); – une information technique restreinte mais plutôt une invitation à entrer dans la cave (session de dégustation comparée, par exemple); – une information commerciale susceptible d’attirer le client à l’intérieur (disponibilité de certains millésimes, par exemple).

La figure 9.12 représente un découpage de vitrine en trois espaces: – la case centrale qui bénéfice d’un éclairage vertical est la plus attractive en accroche visuelle et permet la mise en avant d’un produit ou d’une famille de produits; – les deux plates-formes latérales autorisent la présentation de produits complémentaires ou d’éléments de décoration. Les zones d’information sont équitablement proportionnées; – quant aux thématiques de décoration, elles peuvent s’inscrire dans l’environnement restant. Éclairage

Zones d’information

Éclairage

Éclairage

Produits Produits

Produits

Figure 9.12 — Découpage d’une vitrine en trois espaces.

194

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9 • L’agencement du stand de vente

9.4 • Règles et principes utiles à l’aménagement du stand et à la présentation des vins

9.4 Quelques règles et principes utiles à l’aménagement du stand et à la présentation des vins 9.4.1 L’étiquetage du prix

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Château Desaize

Hauteur de la lettre la plus grande : 2 cm

Vin d’Appellation d’Origine Contrôlée

22 euros

Taille de la lettrine «prix» : 2 cm

Figure 9.13 — Exemple de respect des tailles: étiquette-bouteille et étiquette-prix.

195

B LA VENTE DU VIN

Il est présent de manière réglementaire mais doit influer positivement sur l’achat du vin. L’affichage du prix est un problème réel car il est souvent difficile de trouver la formule idéale. Une technique simple consiste à mettre des étiquettes prix dont la taille des chiffres est inférieure ou égale à la taille des caractères de l’étiquette de la bouteille en respectant le même graphisme. Ceci permet d’identifier le prix en même temps que le produit lorsque l’on s’approche du linéaire (voir exemple cidessous). Le prix doit être affiché à proximité de la bouteille ou du carton. Le support d’affichage du prix comporte de nombreuses possibilités, parfois très originales (bouchons, galets, liège, pomme de pin, etc.). Selon le lieu de présentation des produits, il est aussi nécessaire de respecter les contraintes légales.

Les couleurs des étiquettes présentant les prix doivent être aussi proches que celles des étiquettes des bouteilles présentées. Mais une meilleure approche consiste à respecter les coloris de la charte graphique créée pour tous les outils de communication de la cave ou de l’exploitation. Cette méthode permet de renforcer la cohérence de l’approche visuelle.

Enfin, il est utile de préciser que, pour les produits viticoles en particulier, le support d’affichage du prix de type «flash» avec une gamme de couleurs agressives

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9 • L’agencement du stand de vente

9.4 • Règles et principes utiles à l’aménagement du stand et à la présentation des vins

(jaune ou orange fluo) n’est en aucun cas représentatif de l’image «terroir-produit noble» que l’on souhaite donner de son activité. Un stand de vente de producteur ou d’un caviste traditionnel ne doit pas reprendre les codes de communication des grandes surfaces de distribution.

9.4.2 Les vins primés

Ils doivent être mis en évidence sur le lieu de vente ou en vitrine. Ils sont présentés seuls avec, à proximité, la médaille, la référence, le diplôme ou la fiche technique qui les accompagne. Ils bénéficient d’un éclairage particulier de manière à pouvoir être repérés sans difficulté par les visiteurs. Pour les exploitations ou les caves de vinification qui ont régulièrement des produits primés, il est important de mettre en avant ceux qui sont actuellement commercialisés ou ceux auxquels peuvent se substituer des produits équivalents. Trop de vins primés en présentation peuvent nuire à la performance commerciale du site; il vaut mieux les intégrer dans l’espace de présentation du domaine ou de la cave pour en valoriser le savoir-faire.

9.4.3 Les informations commerciales complémentaires

Comme dans d’autres secteurs d’activités, elles permettent de mettre en avant des produits, des gammes et d’apporter au client un complément d’argumentation commerciale.

Il existe plusieurs possibilités: – la «référence guide» avec copie de la fiche d’évaluation du produit lors d’une dégustation par tel ou tel professionnel; – la «mise en situation» du produit avec conseils de dégustation et mariage vin-mets; – les fiches références de restauration qui donnent un excellent positionnement commercial; – la signalisation verticale «stop produit», intéressante dans un caveau de grande dimension pour attirer les clients vers un produit.

Enfin toute la batterie d’outils commerciaux de promotion de la cave doit pouvoir être mise à disposition des clients (dans l’espace vente en particulier).

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9 • L’agencement du stand de vente

9.4 • Règles et principes utiles à l’aménagement du stand et à la présentation des vins

En résumé L’ACCUEIL ET L’AGENCEMENT DU STAND DE VENTE: LA BASE DE LA RELATION COMMERCIALE!

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B LA VENTE DU VIN

Les clés de la réussite sont: • Une signalisation parfaite.

• Un accès agréable.

• Un environnement propre.

• Un lieu de présentation et un sens de circulation.

• Une visualisation attractive du stand et des produits.

• Une présentation des produits souvent renouvelée.

• Une bonne combinaison des produits présentés (produits de base et produits complémentaires).

• Une information sur les produits qui soit à la fois technique et culturelle avec des liens obligatoires vers le site Internet de la cave et les réseaux sociaux.

• Le stand sert de point d’appui d’aide à la vente pour les personnes en charge de la commercialisation.

• L’agencement est le reflet de l’image de marque des produits et de l’entreprise.

• Un agencement original permet d’attirer le client • Un agencement de qualité est le premier support pour la vente.

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La vente du vin 10 • LES OUTILS D’AIDE À LA COMMERCIALISATION

10.1 Les outils Les outils sont développés pour dynamiser la présence commerciale du producteur ou du négociant auprès de ses clients et de ses prospects. Ils accompagnent les actions publicitaires, les campagnes de promotion et les opérations de marketing direct. En fonction du marché que l’on cible, on peut utiliser: – les mailings (remerciement, événementiel, promotionnel, d’information); – les tarifs et les bons de commande; – les flyers; – les kits voyageurs; – les plaquettes de présentation; – les fiches produits; – les questionnaires de dégustation (cavistes et restaurateurs).

Et bien sûr les outils Internet et les réseaux sociaux (Facebook, Snapchat, etc. ) que nous analyserons par ailleurs.

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10.1.1 Les mailings

Ils sont utilisés soit seuls, soit en accompagnement d’une opération de marketing direct. Ils sont intéressants à développer dans la mesure où ils sont personnalisés et font partie d’une stratégie commerciale bien spécifique auprès de tel ou tel segment de clientèle. On trouve quatre types de mailings habituellement utilisés par les professionnels. Les mailings sont de plus en plus souvent réalisés en e-mailing. m La lettre de remerciement

Immédiatement adressée au client après sa visite au domaine ou à la cave, elle donne au client un signe de reconnaissance. Cette lettre est bien sûr personnalisée.

L’objectif avoué est de fidéliser le client.

Le plan de la lettre est le suivant: – Introduction.

– Reconnaissance du client: «Il a découvert – Il a acheté…»

– Remerciements.

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LA VENTE DU VIN

B

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

– Prise de rendez-vous, suite relationnelle (on l’informe): informations sur la gamme, les vendanges…

– Prise de congé et conclusion.

La lettre ne doit pas être photocopiée. Sur l’enveloppe, l’adresse du client est manuscrite ainsi que la signature.

Figure 10.1 — Modèle de lettre de remerciement. m Le mailing promotionnel

L’objectif de ce type de mailing est de vendre. Personnalisé, il comprend tous les éléments destinés à établir un contact commercial avec son client.

Le plan de la lettre est le suivant: – Accueil.

– Reconnaissance du client.

– Information, annonce et présentation de l’offre commerciale.

– Bénéfice pour le client: «Cela vous permettra de…»

– Validité.

– Prise de rendez-vous dans le cas où on doit appeler le client par téléphone.

– Prise de congé et conclusion.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

L’intérêt de ce mailing est d’être associé à une relance par téléphone. Il n’est pas nécessaire d’envoyer un grand nombre de lettres. Il est bien plus important de faire une bonne relance par téléphone. Mieux vaut utiliser la technique du 5 + 5.

On fait de petits envois de courriers (5 lettres) et on rappelle par téléphone sous 72 heures. On renvoie un mailing de 5 lettres, une fois que l’on a contacté par téléphone les 5 premiers. Nous présentons plus loin les éléments clés de l’utilisation du téléphone dans la relance commerciale.

M. Marcel LAPOUY 5, avenue de l’Herme 75010 PA RIS

B LA VENTE DU VIN

Logo Domaine de Laverdure 10, avenue de la mer 34270 LAURET

Lauret , le 22 novembre 2016

Cher Monsieur, Depuis 5 ans, vous êtes un fidèle client de no tre domaine. Vous avez particulièrement apprécié nos crus 2011.

Pour fêter l’arrivée de notre vin primeur 2016, nous réservons à nos meilleurs clients l’offre « vendange » qui vous permettra de découvrir la qualité exceptionnelle du cru 2016.

12 bouteilles d’IGP d’Oc 2016 rouge au prix « vendange » de 48 TTC rendues chez vous Cette proposition est valable jusqu’au 22 décembre 2016.

Nous nous permettrons de vous contacter par téléphone en début de semaine prochaine pour convenir avec vous de votre prochaine commande.

Restant à votre disposition pour tout complément d’information, nous vous prions de recevoir, Monsieur, l’expression de nos salutations cordiales.

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Jean FAVRE Viticulteur indépendant

Figure 10.2 — Modèle de mailing promotionnel. m Le mailing événementiel

Ce document personnalisé s’adresse à une clientèle ciblée et se concrétise par une relation commerciale.

Le contenu du document est le suivant: – Accueil.

– Reconnaissance du client.

– Information et annonce.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

– Événement (nouvelle bouteille, nouvelle étiquette, présence sur un salon, etc.) ou événement commercial.

– Bénéfice pour le client: «À cette occasion vous pourrez…»

– Prise de rendez-vous dans le cas où on doit appeler le client par téléphone.

– Prise de congé et conclusion.

Il est souvent plus intéressant d’envoyer un mailing événementiel hors des périodes classiques, Noël, fin d’année, etc.

L’ensemble de ces outils peuvent être délivrés par mail. m Le mailing d’information

Il s’agit d’une lettre de type «News» au format A4 qui permet de fidéliser le client à travers l’apport d’informations sur le domaine (info vendange, distillation, etc.).

Cet envoi est réalisé auprès d’une clientèle choisie et ciblée, deux fois par an et est accompagné d’une carte de visite signée. Il est conseillé de développer ce type de communication via les e-news.

Bien entendu, l’émergence et le développement des réseaux sociaux favorisent une adaptation des professionnels dans leur manière de communiquer avec leur clientèle et leurs prospects…

Informations sur le domaine

Nouvelles informations sur les produits

Recettes à base des produits

Savoir-faire vendange

Références

et par exemple : Invitation

Figure 10.3 — Modèle de mailing d’information.

202

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

10.1.2 Le tarif et le bon de commande

Parmi les différents formats possibles, le format tiers de page horizontale est le plus pratique. Lorsque l’on réalise un tarif, il vaut mieux le dissocier de la plaquette de présentation pour avoir la possibilité de le modifier sans être obligé de réimprimer la plaquette. On trouve de plus en plus de tarifs-bons de commande en format double tiers de page qui permettent un envoi par courrier plus facile à un coût moins élevé.

La réalisation d’un tarif-bon de commande nécessite le respect de certaines règles:

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10.1.3 Le flyer

C’est un prospectus de format demi-page distribué sur la voie publique. Il concerne souvent des opérations promotionnelles (par exemple, «offre coup de poing») réalisées dans un environnement proche du lieu de vente.

L’intérêt du flyer réside dans une diffusion en masse de l’information qui doit être succincte avec un message direct. Le format idéal est le tiers de page car il assure une lisibilité parfaite Il est important de respecter les codes couleurs de l’exploitation ou du point de vente (ne pas utiliser les codes couleurs réservés à l’administration soit le noir et le blanc). Enfin, la mention «Ne pas jeter sur la voie publique» est obligatoire ainsi que le lieu d’impression et de conception du document.

10.1.4 Le kit-voyageur

Le format est celui d’une carte bancaire, d’aspect pelliculé, à imprimer en une seule langue. Cet outil est intéressant car il remplace une plaquette et se conserve dans un portefeuille.

Il permet d’apporter une information succincte mais nécessaire sur l’entreprise, le savoir-faire, les produits, les sites de commercialisation et les coordonnées commerciales.

203

B LA VENTE DU VIN

– Les conditions de vente sont inscrites sur la partie recto du bon de commande (ou au verso de celui-ci), mais jamais sur le tarif.

– L’espace pour la signature du client est toujours réservé en bas du bon de commande pour valider l’acceptation des conditions de vente présentées au recto (ou pour valider l’acceptation des conditions de vente situées au verso du bon de commande).

– Il est important de toujours mentionner la date limite de validité du tarif et du bon de commande (tarif et bon de commande valables du 1er janvier au 31 décembre 2017 ou du 1er juin au 30 septembre 2017). La lecture d’un tarif-bon de commande doit être horizontale pour faciliter le choix du client (lecture idéale: référence produit-prix unitaire – quantité commandée – montant total).

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

TARIFS VALABLES du

ET

BON DE COMMANDE

1er janvier au 31 décembre 2016

Désignation

P rix T T C

Exemple IGP charentais cépage Chardonnay Pineau des Charentes

3, 9,20

du

1 er janvier

au 31 décembre 2016

Quantité

Total TTC

24 6 Total hors expéditition Frais d'expédition Total C onditions de vente « J’accepte les conditions de vente et d’expédition inscrites au verso » Mode de règlement : Nom du client : Adresse de livraison :

Coût du transport 6 et 12 bouteilles 48 bouteilles

12

120 bouteilles

gratuit

Signature du client

Figure 10.4 — Modèle de tarif et de bon de commande.

« Enfin … » « Dégustation gratuite… »

Accroche objet Intérêt pour le client

On justifie du 23 au 29 mai 2011 Bénéfice pour le client Où trouver le produit Adresse – Tél.

Heures d’ouverture

Plate-forme Validité

Figure 10.5 — Conception du flyer.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

RECTO

VERSO

Nom du domaine

Présentation de la gamme et des produits

Origines régionales – infos

Photographie Logo

Plan d’accès Jours et horaires d’ouverture

B

Présentation du domaine Dégustation – Visite

Flashcode ou QR Code

LA VENTE DU VIN

Coordonnées Adresse Téléphone – Fax – e-mail Site Internet Coordonnées GPS

Figure 10.6 — Présentation recto verso du kit-voyageur.

10.1.5 La plaquette

Les professionnels utilisent de nos jours les plaquettes commerciales pour valoriser leur exploitation, leur savoir-faire et leur image sur le marché national et international.

La plaquette commerciale peut être conçue dans le respect de différents objectifs:

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– objectif de vente: elle revêt alors un caractère informatif et commercial; – objectif de développement d’image ou de notoriété: elle est plus centrée sur la communication autour de l’entreprise, de son savoir-faire et de ses références. On la compare souvent à une brochure de type «prestige».

La réalisation d’une plaquette est devenue un élément incontournable à la mise en œuvre d’une politique de communication commerciale de l’entreprise viticole.

La conception d’une plaquette nécessite une approche professionnelle et doit être confiée à des spécialistes (graphiste, agence de communication, atelier publicitaire) afin d’obtenir un résultat attractif et intéressant aux yeux des consommateurs et des clients.

Différents formats peuvent être proposés qui présentent pour chacun d’entre eux des avantages et des inconvénients. Deux modèles sont couramment utilisés: le format deux volets à caractère commercial et le format trois volets, plus polyvalent. m La plaquette 2 volets

Elle se présente sous divers formats comme par exemple le tiers de page.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

VOLET 1

VOLET 2

Présentation (Recto)

Recto

Accroche commerciale Objet de la vente : …

Photo Logo Signature PLATE-FORME

Présentation des produits de la gamme Références

Invitation Visite Dégustation

(Localisation – Site – Région) VOLET 1

VOLET 2

Verso

Verso

Histoire – Domaine Environnement

Photographie du stand et du domaine Plan d’accès

Savoir-faire Élaboration

Heures d’ouverture Nom et adresse du producteur Téléphone – e-mail Flashcode Site Internet ou QR Code Coordonnées GPS

Figure 10.7 — Conception de la plaquette 2 volets.

Voici quelques conseils techniques pour la réalisation de ce type de plaquette.

La page de couverture doit donner envie d’ouvrir la plaquette. Elle doit respecter les codes sensoriels: visuel (photo ou logo ou dessin), kinesthésique (accroche commerciale), auditif (communication vers le client).

La présentation des produits doit toujours être faite sur le volet 2 recto ainsi que l’invitation commerciale (proposition de visite ou de dégustation par exemple).

S’il y a des photographies sur les pages intérieures, il faut équilibrer leur présentation: par exemple, une photo sur la page de droite et une photo sur la page de gauche ou encore une photo centrale.

Il est nécessaire de respecter les codes couleurs choisis pour la communication de l’entreprise viticole (codes et graphismes).

La durée de vie d’une plaquette deux volets est d’environ 3 ans lorsque la gamme de produits n’est pas fondamentalement modifiée durant cette période.

L’utilisation de la plaquette 2 volets avec un format pratique permet de glisser à l’intérieur des fiches «produits» qui peuvent évoluer d’année en année tandis que l’essentiel 206

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

du contenu de la plaquette reste d’actualité. D’autres documents peuvent aussi être intégrés dans un format identique à celui de la plaquette: fiche tarif-bon de commande, fiche événement, flyer promotionnel, questionnaire de dégustation, etc. m La plaquette 3 volets

VOLET 1 (RECTO)

VOLET 1 (VERSO) Historique Présentation du domaine

Page de couverture identique à la plaquette en 2 volets

Environnement

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Savoir-faire

VOLET 2 (RECTO)

VOLET 3 (RECTO)

Présentation des produits avec photos

Présentation des produits avec photos

VOLET 3 (VERSO)

VOLET 2 (VERSO)

Présentation des produits avec photos

Photographie du stand et du domaine

Plan d’accès Témoignages et références Invitation - Visite Dégustation

Flashcode ou QR Code

Heures d’ouverture Coordonnées Adresse – Tél. – e-mail Site Internet – Coord. GPS

Figure 10.8 — Conception de la plaquette 3 volets.

207

B LA VENTE DU VIN

Elle est moins pratique que la plaquette 2 volets mais demeure un outil polyvalent de présentation de l’entreprise, du savoir-faire et des vins. Elle est organisée selon un modèle de communication qui intègre la totalité de l’information qu’il est nécessaire d’apporter aux consommateurs pour qu’ils aient une vision globale de l’entreprise. Une partie est consacrée à l’implantation et à l’activité, une autre au savoir-faire et à la découverte des vins avec un apport d’informations techniques plus complet que dans le modèle précédent.

Le point fort de ce type d’outil concerne souvent les références et les témoignages que l’on peut ajouter. Il est utile de mettre en avant le témoignage d’un chef de cuisine, d’un critique gastronomique ou d’un client réputé pour valoriser un vin en général ou un millésime en particulier.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

10.1.6 La fiche produit

Pratique, on peut la glisser dans une plaquette 2 volets. Il faut prévoir une fiche par vin. Cette fiche peut être régulièrement mise à jour sans avoir besoin de refaire toute la plaquette. En général, elle n’est que recto. Si elle a un verso, mieux vaut prévoir une présentation de recette par exemple. La fiche produit doit être présentée de manière à être utilisée comme un argumentaire de vente vis-à-vis du client et comme un outil d’aide à la vente pour le professionnel.

Produit – Photo Étiquette Nom du produit

Terroir – Cépages Environnement

Vendange Vinification – Élevage Recettes : Dégustation : robe, arômes, en bouche Recettes

Plat régional Plat traditionnel Plat national

Conseils de consommation

Promotion PLV mise à disposition

Flashcode ou QR Code

Plate-forme commerciale Nom – Adresse Téléphone – e-mail Site Internet

Figure 10.9 — Conception de la fiche produit.

10.1.7 Le questionnaire de dégustation (cavistes et restaurateurs)

Destiné aux cavistes et aux chefs cuisiniers, c’est-à-dire à des clients professionnels, cet outil est utilisé pour mettre en place un système d’évaluation du produit susceptible d’alimenter une fiche technique ou un argumentaire commercial.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.1 • Les outils

NOM : Adresse : Nombre de dégustateurs : Noms des dégustateurs : …………………

Date – heure – lieu de la dégustation : Produit dégusté : Type : Nom du producteur ou du domaine :

……………………

………………

Température du produit : Millésime :

Notation de 1 à 3 (1 = moyen – 2 = bien – 3 = très bien)

NOTATION

1 – Présentation – bouteille : forme – couleur – étiquette – contre-étiquette – bouchon

1

2

LA VENTE DU VIN

B REMARQUES 3

2 – Produit a) Œil – couleur – robe – aspect b) Nez – arômes – intensité – diversité c) Bouche – attaque – équilibre – intensité – longueur

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Note globable sur 10 : – Consommation et accompagnement : Avec quels plats conseilleriez-vous ce produit ?

1 2

Dans quelles recettes souhaiteriez-vous introduire ce produit ?

Recette 1 ……………………

Recette 2 ……………………

Nous vous remercions de bien vouloir nous retourner ce questionnaire au ………… (adresse) à l'attention de ……………………………… (Nom du producteur)

Figure 10.10 — Modèle de questionnaire dégustation destiné aux cavistes et aux restaurateurs.

209

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.2 • Les opérations de promotion

10.2 Les opérations de promotion 10.2.1 Les différents types d’opérations de promotion

Pour une entreprise vitivinicole, la gestion des outils de promotion commerciale est liée à plusieurs variables: – la taille de l’exploitation (volumes disponibles); – les segments de marché sur lesquels elle travaille (catégories de clientèle); – la politique commerciale de l’exploitation; – la politique de promotion-communication suivie par la force de vente; – la fréquence des opérations de promotion.

L’utilisation des outils de promotion est aussi liée à la structure de l’appareil commercial de l’exploitation. La force de vente régulière est la mieux préparée pour assurer la promotion de la gamme des produits viticoles. Le choix des outils utilisables dépend des objectifs en matière de vente de produits et de conquête ou de fidélisation de la clientèle.

Parmi ces outils, certains nécessitent un contact immédiat entre client et producteur (jeux-dégustations lors de visites au caveau de vente par exemple), d’autres un contact décalé (cartes de fidélité).

D’autres outils peuvent être mis en place pour attirer la clientèle vers le stand de vente. C’est le cas des bons de réduction et autres coupons à rapporter à l’exploitation pour bénéficier d’une offre attractive.

L’investissement commercial en temps et en moyens est nécessaire à la réussite de telles opérations. Pour une meilleure efficacité, le producteur a intérêt à confier de telles démarches aux acteurs commerciaux de l’exploitation.

Tableau 10.1 — Exemples d’outils de promotion commerciale.

Outil

Cartes de fidélité

Jeux au caveau de vente ou sur Internet

Concours réservé aux professionnels

Journées de concoursdégustations

Évaluation

Fort impact sur la fidélisation de la clientèle

Bon impact pour dynamiser la clientèle

Permet de transformer les professionnels en prescripteurs des vins du domaine

Bon impact en matière de notoriété

Pour les entreprises individuelles comme pour les caves de vinification, il existe une batterie de moyens et d’outils que l’on peut mettre en place pour attirer et fidéliser une clientèle vers le lieu de vente. Certains de ces moyens sont plus efficaces que d’autres aux yeux des clients mais aussi des professionnels.

Les jeux sur points de vente, souvent réalisés dans le cadre des animations organisées par les producteurs, permettent de créer un attachement des clients aux vins. Ce sont en particulier les jeux de dégustation. D’autres jeux comme le «winner per store» permettent de favoriser une dynamique commerciale sur le lieu de vente des 210

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© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

10.2 • Les opérations de promotion

vins grâce à un tirage au sort sur place. Ces jeux ne sont pas soumis à une obligation d’achat de la part du client.

Les jeux autour des points de vente sont destinés à une clientèle plus mobile. Ils peuvent être organisés autour d’un ensemble de points de vente par plusieurs producteurs (souvent des producteurs de produits fermiers complémentaires – fromages, foies gras, miel, fruits, etc.) à l’aide d’un questionnaire de découverte (culturel et ludique). Ce jeu permet aux consommateurs, sur une durée de séjour courte, de fréquenter plusieurs points de vente avec la possibilité de gagner des lots de produits sur place tout au long du parcours. Ces circuits de type rallyes sont des moyens de promotion très efficaces dans les régions touristiques.

Les cartes de fidélité clients sont connues et appréciées des consommateurs. Deux grands types de modèles existent: – La carte de fidélité en système linéaire, la plus classique et la plus utilisée. Elle permet d’obtenir une remise décalée dans le temps après plusieurs achats. On utilise des cartes de fidélité anonymes avec une durée de validité courte, qui permettent une multiplication des achats (donc une rotation des produits). Ces cartes ne sont pas nominatives et peuvent être utilisées par plusieurs personnes.

– La carte de fidélité croisée: il s’agit d’une carte préimprimée qui permet au client d’acheter des produits par lots (d’une valeur équivalente) et de choisir lui-même parmi les offres figurant sur la carte celui qui ne sera pas acheté et qui lui sera offert. Ce système permet au producteur ou au négociant de faire découvrir au consommateur tous les vins de sa gamme.

Les coupons de réduction, systèmes utilisés sur Internet, par voie de presse ou de flyer, permettent aux clients d’obtenir sur le stand de vente ou chez l’exploitant des avantages commerciaux (remises promotionnelles) sur la vente de vins.

D’autres systèmes permettent à partir de l’achat des vins sur le stand d’obtenir des bons ou coupons de réduction pour remises ultérieures.

Les primes directes sont des cadeaux offerts en complément des achats faits par les consommateurs sur le stand (tire-bouchon et livret de recettes, par exemple).

Les offres spéciales correspondent à des avantages commerciaux temporaires proposés aux consommateurs (6 bouteilles pour le prix de 5 sur certains produits lors des foires aux vins 2016 organisées par l’enseigne Carrefour), et les offres groupées permettent, souvent à partir d’une gamme de vin proposée, de faire découvrir au consommateur un produit complémentaire (1 bouteille de vin blanc liquoreux offerte pour l’achat de 12 bouteilles de Merlot Château Varna).

Les échantillons, très présents sur le marché des produits viticoles, sous forme de mignonnettes ou de mini-flacons, permettent de faire connaître les produits en décalé par rapport au moment et au lieu de leur remise au client.

10.2.2 L’adéquation entre les opérations et le cycle de vie du produit m La phase de lancement

Sur le marché viticole c’est un moment crucial qui va conditionner la réussite du produit sur son marché. Lors de cette phase, échantillons, dégustations et primes directes sont les moyens les plus couramment utilisés pour assurer la réussite de l’opération.

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B LA VENTE DU VIN

10 • Les outils d’aide à la commercialisation

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.3 • L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins

m En phase de croissance du produit

Pour assurer la prise de parts de marché par rapport aux concurrents, il est utile de mettre en place le système de cartes de fidélité linéaires qui va dynamiser les ventes et transformer les clients fidèles en prescripteurs. Les animations sur les lieux de vente avec dégustation et «pédagogie œnologique» modifieront le comportement des acheteurs vis-à-vis du produit et leur donneront les moyens d’assurer une communication commerciale efficace. m En phase de maturité

Sur un produit stabilisé sur son marché, offres de réduction à destination d’une clientèle privilégiée et fidèle, cartes de fidélité croisées et primes directes maintiennent le produit à son niveau de performance commerciale. m En phase de déclin

Une dynamisation commerciale s’avère nécessaire avec jeux, coupons de réduction, et parfois offres spéciales pour permettre un nouveau positionnement du produit sur son marché.

Avoir les outils commerciaux adaptés au marché ciblé permet à l’entreprise viticole de développer rapidement ses ventes et donne à ses commerciaux les moyens d’atteindre les objectifs définis.

10.3 L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins Le téléphone est un outil d’aide à la commercialisation efficace qui permet à la force de vente d’organiser ses actions, de prospecter, de négocier, de vendre et d’assurer le suivi de la démarche auprès de la clientèle.

L’utilisation du téléphone est aujourd’hui essentielle dans l’organisation et la gestion du temps. Elle doit être rationalisée et intégrée dans l’action commerciale.

Le téléphone est un outil de type interactif qui permet à distance un échange d’informations et une communication directe.

10.3.1 L’utilisation du téléphone dans la démarche commerciale m Le téléphone, outil de prospection commerciale dynamique

Les producteurs et les commerciaux utilisent dans le cadre de leurs campagnes de prospection le téléphone comme outil de prise de rendez-vous. La performance commerciale dans la gestion des appels vient alors pour partie de la préparation de la démarche. Cette préparation nécessite d’avoir à disposition les fiches clients ou prospects ainsi que les notes utiles aux objectifs que l’on se fixe pour l’appel: prise de rendez-vous, proposition de promotion, invitation à une manifestation, etc. La préparation et un objectif clair sont des composantes essentielles à une bonne démarche commerciale par téléphone.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.3 • L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins

Pour la plupart des professionnels, la performance dans l’utilisation du téléphone réside dans la maîtrise des objectifs poursuivis et dans la préparation de l’entretien.

C’est en préparant parfaitement ses entretiens et en dégageant les plages horaires suffisantes pour ne pas utiliser cet outil dans l’urgence que l’on évite de ressentir le stress qui pénalise la réussite des actions de marketing téléphonique. m Le téléphone, outil de suivi de clientèle

10.3.2 Le téléphone et les principes de communication commerciale

Dans l’utilisation du téléphone, la réception et l’émission d’appels nécessitent une préparation différente.

La réception d’appels ne permet pas de programmer un type de réponse. Les réponses sont plus spontanées sauf pour des appels thématiques (règlement de litiges sur les commandes, problèmes de livraison ou autres). Dans la plupart des cas, on engage une communication normale. La réception d’appel est la première image que le client a de l’entreprise et donc des produits. Elle doit être professionnelle.

L’émission d’appel est structurée puisque ciblée, elle doit être préparée et ce, quel que soit le type d’appel passé.

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

10.3.3 Les outils de communication utilisés

Ils sont identiques aux outils d’aide à la vente utilisés dans les face-à-face commerciaux. Les questions sont fréquemment utilisées car elles permettent d’orienter la communication, d’acquérir de l’information et de la valider.

Exemples: – question fermée: «À quelle heure puis-je vous inviter dans notre caveau de dégustation?»

– question ouverte: elle permet de préparer une réponse adaptée à celle de l’interlocuteur. «Pourquoi pensez-vous que nous devrions être présents à Vinexpo?»

– questions alternatives: choix entre deux opportunités. «Préférez-vous que l’on se rencontre sur le stand ou dans votre restaurant?»

– questions point d’appui: utilisée en consensus. «Nous sommes bien d’accord sur un règlement de votre part d’ici à la fin du mois, n’est-ce pas?»

Bien d’autres formulations peuvent être utilisées au téléphone comme «Vous allez me dire que…» ou encore «C’est la raison pour laquelle je souhaiterais vous rencontrer…». Elles permettent d’utiliser au maximum l’efficacité et le sens des mots pour réussir les appels. Il ne faut pas oublier que la communication par téléphone utilise principalement en première approche, le langage auditif. Elle n’autorise pas de longues conversations. Il faut aller à l’essentiel. En principe, il s’agit la plupart du temps d’obtenir un rendez-vous. Il vaut mieux éviter d’argumenter par téléphone quand on s’adresse à des clients professionnels.

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B LA VENTE DU VIN

Les producteurs et les commerciaux utilisent le téléphone pour assurer le suivi clientèle en approche relationnelle, en gestion des commandes, en recherche d’accords sur les règlements ou en relance pour non-paiement par exemple.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.3 • L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins

Découvrir le langage dominant de son interlocuteur peut s’avérer très efficace.

Cela permet d’utiliser soi-même les langages adaptés. Une argumentation «visuelle» au téléphone peut être attractive vis-à-vis de l’interlocuteur. «Voyezvous de quelle manière nous pourrions organiser cette visite au caveau de dégustation?» De même pour une argumentation auditive: «Savez-vous pour quelles raisons nous demandons toujours aux chefs de bien vouloir tester nos vins en cuisine?» Enfin pour une argumentation de type kinesthésique: «Cette dégustation vous permettra de choisir le produit adapté à votre assortiment actuel.»

10.3.4 L’utilisation du téléphone en émission d’appels

Lorsque l’on appelle directement un client, il existe en général peu de difficultés à franchir pour obtenir son interlocuteur sauf parfois en entreprise (secrétariat, assistante de direction etc.). Même si l’on est sûr du numéro direct, il est bien de se faire confirmer que la personne qui répond est bien celle que l’on croit. m Le franchissement des barrages

On peut utiliser différentes techniques pour franchir les barrages (secrétaire, standardiste, employés…).

M Le standard

L’appel en dérivation: on appelle directement le service commercial pour demander un transfert sur l’interlocuteur. En général le commercial transfère l’appel au destinataire.

L’appel en numéro de poste proche de celui du destinataire. On demande le poste 444. La première réaction de l’interlocuteur est de dire: «Qui demandez-vous?»

La réponse est: «Jean-Pierre Dubois l’acheteur liquide, je croyais que son numéro de poste était le 444!» et l’entretien se termine par «Non, c’est le 846, ne quittez pas, je vous le passe!»

L’appel en implication: un appel dans lequel on reconnaît la fonction de son interlocuteur: «Bonjour Madame, vous êtes bien la personne qui…» Puis on l’implique d’un «Vous allez peut-être pouvoir m’aider…» Dans toutes les situations, il est nécessaire de personnaliser la relation d’un «Bonjour Madame, Pierre Giguet, producteur à Mâcon…» tout en essayant d’être directif.

M La secrétaire

Le barrage de la secrétaire consiste souvent à verrouiller l’appel ou à obtenir l’objet immédiat de l’appel. Dans ce cas, il est important de chercher à obtenir une réponse positive: «… Monsieur Flavio est-il là?» Réponse: «Oui, mais il est en réunion commerciale». Devant cette réponse positive, il ne reste plus qu’à boucler l’appel: «Je dois lui proposer un rendez-vous pour une dégustation. À quelle heure me conseillez-vous de l’appeler?»

Il est aussi possible de franchir le barrage à travers l’importance que l’on donne à l’appel et au comportement directif: «Écoutez, je dois le joindre aujourd’hui!»

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.3 • L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins

m Le déroulement de l’appel avec le destinataire

D’abord une présentation personnalisée, «Michel Flavio? Bonjour, Pierre Giguet producteur à Mâcon…», puis l’objet de l’appel, «Je vous appelle dans le cadre de l’opération Vins primeurs que nous organisons…», ensuite la proposition, «Quand pouvons-nous nous rencontrer pour en discuter? Vous préférez lundi à 17 heures ou plutôt mardi vers 10 heures?», enfin la confirmation du rendez-vous et la prise de congé. m Les particularités des appels de négociation

m Les appels de prospection passés dans le cadre d’opérations de marketing direct

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(phoning-mailing et mailing-phoning)

Les appels de prospection passés dans le cadre d’opérations de phone-mail ont pour objectif d’informer l’interlocuteur de l’arrivée d’un document écrit. Ils doivent être courts et présenter essentiellement ce que sera l’objectif de la communication écrite (une promotion, une invitation à une manifestation, une dégustation). La conclusion de l’appel présente comme enjeu une prise de rendez-vous ultérieur à la réception du mailing par le client.

Les actions de mail-phone ont pour premier objectif d’introduire chez le client une information écrite (offre promotionnelle, campagne de fidélisation etc.).

Cette information annonce l’appel téléphonique à venir. L’entretien téléphonique permet de conclure la proposition introduite dans le courrier reçu par le client (une commande, un rendez-vous, une invitation…).

10.3.5 L’utilisation du téléphone en réception d’appels

Plus facile à gérer et moins stressante, la réception d’appels doit être réalisée dans un espace-temps particulier dans lesquels le producteur/vendeur est disponible (fin de journée par exemple).

Pour les réceptions d’appels qualifiés de stratégiques (par exemple dans le cadre d’une négociation de référencement ou d’une négociation sur les prix), il vaut mieux décaler les communications dans des créneaux de disponibilité plutôt que de recevoir une communication contraignante. Cette technique peut permettre au producteur ou au commercial de préparer une relance téléphonique dynamique au cours de laquelle il prendra plus facilement la maîtrise de l’entretien de négociation.

215

B LA VENTE DU VIN

Lorsque l’on connaît son interlocuteur, les barrages sont franchis plus aisément.

Par contre, il est nécessaire de préparer son appel avec un outil simple, la fiche d’appel qui est un guide d’entretien et qui permet de parfaitement gérer le déroulement de la communication.

Le modèle de fiche proposé ici peut être utilisé (figure 10.11).

Les appels de négociation génèrent souvent du stress de la part du producteur ou du commercial. Plus la préparation est précise, plus il sera facile de conduire un entretien de négociation. L’essentiel est d’avoir en permanence à l’esprit l’objectif prioritaire de l’entretien et de chercher à concrétiser la négociation autour de cet objectif.

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10 • Les outils d’aide à la commercialisation

Nom du domaine

10.3 • L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins

Domaine de la Verdure

Nom de la cave Adresse

Date : 22 octobre 2016

Rue de La Grande-Guerre 71640 Melleley

Nom du client : INTERMARCHÉ (Jean-Pierre Dubois acheteur liquide) Adresse : 12, Passage de L’Est 51000 Reims Téléphone : 07 26 89 00 00

Objet de l'appel:

Commande

h

Invitation dégustation

h

Prise de rendez-vous

m

Litige sur règlement

h

Autre

h

Objectifs de l'entretien : Proposer un référencement de la gamme de vins de Bourgogne Objectif prioritaire : Savoir quels sont les concurrents sur les vignobles de Bourgogne Objectif secondaire : Connaître la rotation des produits dans les 6 magasins Questions à poser : Gamme de produits, politique d'achat, volumes minimum

Informations à apporter au client : Souplesse d'approvisionnement, produits primés à Mâcon, références?

Déroulement de l’entretien : Prise de rendez-vous rapide.

Conclusion de l’entretien : Dégustation comparative demandée par le client car trop de produits en linéaire. Il veut les meilleurs !

Date du prochain contact : 15-11-2011

Figure 10.11 — Modèle de fiche d’appel.

216

9782100762248-Livre.fm Page 217 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

10 • Les outils d’aide à la commercialisation

10.3 • L’utilisation du téléphone dans la démarche de commercialisation des vins

Dans le cas de petites entreprises, l’utilisation d’un répondeur téléphonique avec un message accueillant est fortement conseillée. Il est plus simple de rappeler un correspondant que de lui répondre dans un environnement défavorable.

Qu’il s’agisse d’émissions ou de réceptions d’appel, le téléphone est un élément indispensable dans la vente du vin.

En résumé POUR ACCOMPAGNER LA VENTE, DES ACTIONS COMMERCIALES PERFORMANTES DOIVENT ÊTRE MISES EN ŒUVRE À L’AIDE D’OUTILS ADÉQUATS! Parmi ces actions, on trouve: • Le mailing de remerciement, à mettre en place en vente directe au domaine ou à la cave.

• Le mailing promotionnel, lors d’actions spécifiques hors des fêtes de fin d’année.

• Le mailing événementiel, pour toute nouveauté ou en complément d’une action foire et salon.

• La lettre d’information, pour entretenir de bonnes relations commerciales.

• L’e-mailing, outil complémentaire à la démarche commerciale.

• La présentation professionnelle du domaine ou de la cave par des plaquettes 2 volets et des fiches produits.

• Le «kit voyageur», une présentation simple adaptée à la vente directe et aux prescripteurs.

• Les opérations de promotion, pour attirer et fidéliser une clientèle.

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• L’utilisation du téléphone, indispensable pour vendre le vin.

Aujourd’hui, l’utilisation des réseaux sociaux et des nouvelles techniques de communication facilite l’emploi des outils existants en permettant aux producteurs de les diffuser sur leur plateforme (Twitter, Facebook, YouTube) même si, à court terme, ces plateformes remplaceront les différents supports papiers présentés dans ce chapitre.

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LA VENTE DU VIN

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La vente du vin 11 • STRATÉGIE COMMERCIALE ET ACTIONS COMMERCIALES

Pour un producteur comme pour un distributeur, les préoccupations liées à la vente du vin sont souvent identiques.

Quelle forme d’activité commerciale choisir?

Comment organiser son activité?

Quels moyens et quels outils mettre en place pour assurer un suivi et un contrôle de la commercialisation?

11.1 Choix et organisation de l’activité commerciale 11.1.1 Les différentes stratégies commerciales

Différentes stratégies peuvent être utilisées par l’exploitant en fonction de ses objectifs. m La stratégie commerciale de pénétration

Elle est construite par le producteur qui souhaite conquérir des parts de marché sur des cibles de clientèle qui lui paraissent fiables.

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M Un seul produit sur un seul segment de marché

Commercialement, cette approche permet de spécialiser les actions sur une seule catégorie de clients potentiels. C’est un moyen de choisir une porte d’entrée de manière à construire une notoriété pour l’entreprise.

Elle implique de densifier l’action commerciale sur des prospects qui sont susceptibles de devenir à terme des prescripteurs pour l’entreprise.

M Un seul produit sur plusieurs marchés

Cette approche commerciale est beaucoup plus ouverte que la précédente.

Elle implique un positionnement basé sur la polyvalence du client donc beaucoup plus généraliste. Elle est souvent organisée autour de zones géographiques ou à l’occasion de manifestations (foires, salons) autour desquelles il va construire sa prospection commerciale (cavistes, restaurants, hôtels, épiceries). C’est une phase simplificatrice qui permet d’utiliser une communication réduite sur les produits.

219

LA VENTE DU VIN

B

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.1 • Choix et organisation de l’activité commerciale

Dans la majeure partie des cas, la commercialisation monoproduit sur différents marchés est assurée avec un plan d’action bien construit.

M Un marché avec plusieurs produits

Elle nécessite une conduite commerciale différente selon les marchés choisis et un investissement en promotion et en communication permanent.

La difficulté pour l’exploitant réside dans la perception des attentes du marché pour les différents produits et en particulier la notion de gamme qui implique un ensemble d’efforts commerciaux cohérents.

M Plusieurs marchés avec plusieurs produits

C’est la commercialisation éclatée qui est construite autour d’un plan d’actions général. Cette méthode est peu facile à utiliser pour une petite exploitation car il est souvent difficile pour le viticulteur de construire une cohérence commerciale à partir de ses objectifs.

La perception des attentes du marché et la mise en œuvre d’un plan d’actions pour chaque marché sont difficiles à réaliser de manière permanente. m La stratégie de fidélisation

Pour toute exploitation viticole, fidéliser la clientèle permet de pérenniser la position des produits sur le marché et à terme de construire leur image. Mettre en place une politique de fidélisation consiste à choisir un mode de commercialisation et d’accompagnement particuliers, orientés vers un accompagnement promotionnel et relationnel fort. La stratégie de fidélisation peut être directement associée à l’engagement du producteur auprès de certains marchés. Les animations, les dégustations, les opérations promotionnelles, les actions auprès des prescripteurs sont des actes que le producteur va conduire régulièrement sur son marché.

Ces actions sont planifiées et nécessitent l’intervention permanente de la force de vente de l’exploitation.

Certaines de ces actions (animations sur foire et salon) nécessitent une préparation particulière (lancement d’invitations et prospections) et un suivi post-opération (visites des clients professionnels rencontrés sur le stand).

Si la stratégie commerciale de pénétration de marché est réalisée à l’aide d’un plan d’actions commerciales efficace, la stratégie de fidélisation s’appuie sur un plan d’accompagnement de l’activité. Ce plan permet de programmer de manière cohérente les opérations, les moyens mis en place pour les réaliser (campagnes publicitaire ou promotionnelle) et le niveau d’implication des différents acteurs.

Les campagnes de fidélisation ont un double objectif pour le producteur: – transformer les nouveaux clients ou les clients occasionnels en clients fidèles (à ce stade, l’aspect «produit» est prioritaire dans la démarche d’accompagnement); – transformer les clients fidèles en prescripteurs (clients susceptibles de vendre ou promouvoir les produits de l’exploitation).

Aujourd’hui, les campagnes de fidélisation doivent être menées en utilisant les réseaux sociaux de façon permanente.

220

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.1 • Choix et organisation de l’activité commerciale

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m La stratégie de sélectivité

11.1.2 Quelle forme d’activité commerciale choisir? m Le type d’activité commerciale M Pour une exploitation individuelle

Deux options sont possibles en complément du choix de confier une partie de sa production à une société de négoce: – l’organisation d’une activité commerciale interne à l’exploitation viticole. Cette approche complète la vente directe sur l’exploitation. Pour les producteurs, elle nécessite la mise en place de moyens et d’outils adaptés à la taille de leur exploi221

B LA VENTE DU VIN

Elle est intéressante pour l’exploitation lorsque l’entreprise souhaite monter une approche spécifique à certains marchés ou sur une partie de la gamme de produits.

Dans ce cas l’action commerciale est centrée sur des objectifs précis définis autour de segments de marché particuliers (par exemple GMS en région Poitou, cavistes dans l’agglomération parisienne). Pour atteindre ces marchés et assurer un niveau de pénétration suffisant, le producteur doit mettre en place une campagne de commercialisation adaptée aux attentes des différentes cibles de clientèle.

La stratégie de sélectivité nécessite un investissement important en moyens humains et financiers car elle est centrée sur une couverture du marché et des réseaux de distribution à travers un programme d’actions permanentes.

Ces actions relèvent de la prospection, du télémarketing, de la négociation mais aussi d’un important suivi publicitaire et promotionnel (jeux, animations, dégustations professionnelles, participation aux foires et salons, etc.). Pour une exploitation viticole, elles représentent un savoir-faire qui peut être lourd à mettre en place et onéreux à pérenniser.

Cette stratégie de sélectivité nécessite pour les petites exploitations, de choisir un ensemble de partenaires, avec lesquels il sera possible de construire une démarche commerciale efficace: – vendeur cave pour la vente directe au particulier; – VRP en interne pour négocier avec certains clients; – agents commerciaux pour pénétrer les circuits sélectionnés; – partenaires commerciaux (parfois cavistes ou restaurateurs comme clients prescripteurs) pour servir de références sur certains marchés.

La mise en place des opérations commerciales et du programme d’accompagnement doit être coordonnée et pose un problème de pilotage dans le temps. Dans ces conditions c’est au chef d’entreprise d’assurer cette fonction ou à un membre de son entourage proche.

Le pilotage des opérations commerciales liées à la stratégie de sélectivité s’accompagne d’une programmation d’actions complémentaires sur des cibles de marché spécifiques. Le choix des actions complémentaires (campagnes sur les réseaux sociaux, télémarketing par exemple) s’impose pour certains segments de marché (implantation géographique éloignée de l’exploitation, insuffisance de couverture de marché). Il est devenu prioritaire pour conquérir certains segments.

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.1 • Choix et organisation de l’activité commerciale

tation, le recrutement du personnel commercial (vendeur) et l’acquisition des compétences nécessaires à la commercialisation; – la mise en place d’une activité commerciale externe à l’exploitation à travers la recherche d’agents commerciaux qui peuvent assurer la prospection et la commercialisation des produits.

Parfois les deux activités peuvent être associées pour développer une organisation complète avec commercialisation interne et externe.

M Pour une coopérative ou un groupement de producteurs

Dans la majeure partie des cas, une double activité de commercialisation (interne et externe) est mise en place. Une équipe commerciale parfois réduite assure la vente des produits sur les marchés choisis par la direction et le conseil d’administration. Un partenariat avec le négoce est aussi organisé pour assurer la commercialisation d’une partie de la production (vrac et/ou bouteilles).

M Pour le négoce

Les sociétés de négoce possèdent leurs propres organisations commerciales. Selon leur taille, elles varient d’une équipe commerciale simplifiée (vendeur au comptoir, commerciaux terrain) à une équipe lourde avec des ramifications (organisation régionale, nationale, service export). Le fonctionnement de ces équipes est identique à celui de n’importe quelle entreprise commerciale évoluant dans d’autres secteurs d’activité. Lorsque les forces de vente de ces sociétés possèdent une couverture importante de marché, elles fonctionnent en organisation centralisée ou décentralisée et se donnent les moyens d’assurer le suivi de la clientèle avec des outils d’aide à la vente adaptés à leur activité spécifique (informatique portable, lecteurs de codes-barres, etc.). m Les critères de choix

La forme d’activité commerciale choisie dépend du type de marché sur lequel on souhaite évoluer. Les contraintes liées à un marché de proximité seront plus légères que celles liées à un marché régional, national, voire international. La structure de commercialisation choisie n’en sera que plus efficace.

Le choix de la forme de commercialisation dépend de cinq types de facteurs: – l’étendue de la gamme et le volume de produits à commercialiser; – le type de marché sur lequel on souhaite se développer: clients particuliers ou clients professionnels (cafés, hôtels, restaurants), cavistes (individuels ou franchisés), grande distribution, VPC ou e-commerce, importateurs (export), clientèle d’entreprise (comités d’entreprise, par exemple), autres; – le mode de commercialisation choisi: commercialisation directe (et) ou indirecte; – la volonté de développer une réelle organisation commerciale pour conquérir son marché; – le type de marché ciblé: pour une exploitation individuelle, pour le négoce, les groupements de producteurs ou les grosses exploitations, la forme de commercialisation est choisie en fonction du marché à conquérir et du développement de l’activité qui y est associé (marché de proximité local ou 222

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.1 • Choix et organisation de l’activité commerciale

régional, marché national, marché international avec différentes zones: Europe, hors Europe…).

La commercialisation s’articule autour d’une direction commerciale et d’une répartition par zones d’activité ou segments de marché sur lesquels évoluent les commerciaux.

Naturellement, c’est aussi en fonction de la taille de l’exploitation ou de l’entreprise qu’il est facile ou non de choisir son mode de commercialisation.

11.1.3 Comment organiser son activité commerciale? m Le recrutement des commerciaux

Quel que soit le type d’organisation, on recrute deux types de commerciaux: – des vendeurs sédentaires au profil technique avec des connaissances en œnologie voire en restauration (sommeliers) mais possédant aussi de bonnes capacités à l’accueil et à la vente de produits viticoles; – des commerciaux itinérants ou VRP statutaires au profil commercial fort avec une bonne capacité de prospection. Une bonne connaissance du marché et de l’environnement concurrentiel est utile.

M Les commerciaux externes

Les commerciaux externes ont des profils différents. Ils gèrent leur clientèle de manière individuelle et possèdent de bonnes compétences commerciales. Parmi eux, les agents commerciaux et les mandataires proposent différentes gammes de produits viticoles. m La rémunération des commerciaux

Plusieurs systèmes sont possibles et peuvent être mis en place en fonction du type d’organisation (cf. chapitre 12).

M Pour les commerciaux internes ou représentants statutaires

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Un fixe sous forme de salaire, ou un fixe avec variable, sont les systèmes de rémunération classiques appliqués dans la plupart des exploitations.

M Pour les commerciaux externes (et parfois internes)

On choisit plutôt une rémunération variable qui peut prendre plusieurs formes: pourcentage sur le chiffre d’affaires, sur la marge, primes sur objectifs, rémunération aux points, etc.

Pour les agents commerciaux, les systèmes de rémunération proposés sont souvent construits autour de la réalisation d’objectifs en marge, en chiffre d’affaires ou en volumes de produits. m La motivation de la force de vente

On retrouve dans la filière viticole des systèmes de motivations similaires à ceux qui existent dans d’autres branches d’activités.

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B LA VENTE DU VIN

M Les commerciaux internes

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.1 • Choix et organisation de l’activité commerciale

Les primes exceptionnelles, en complément de la rémunération, sont accordées à la vente de certains vins, au déstockage sur une période (mois, trimestre, etc.), au développement de certains marchés (cavistes ou CHR sur une région, par exemple).

Les jeux, individuels ou collectifs, permettent de relever des challenges imposés par la situation commerciale de l’entreprise ou de l’exploitation.

Les concours concernent les forces de vente de grande taille et peuvent aussi bien être utilisés pour des forces de ventes itinérantes ou sédentaires. Pour être efficaces, ils doivent être réalisés sur de courtes périodes et permettre à la majeure partie des commerciaux de bénéficier à tour de rôle des lots proposés. Mieux vaut une dotation en lots répartie entre tous les participants en fonction des résultats de vente obtenus qu’une dotation offerte à 30% des commerciaux seulement.

Les catalogues primes lots: certains groupements font bénéficier leurs commerciaux d’opérations qui permettent d’attribuer, en fonction des ventes réalisées (par produits, marchés, en conquête de nouveaux clients), une valorisation en points ou en euros. Le cumul des points ou les montants obtenus permettent de choisir dans un catalogue les lots désirés (voyage, hi-fi, électroménager, etc.). Des sociétés ont élaboré ce type de système (appelé «incentive») pour permettre un renforcement de l’efficacité commerciale des entreprises. m La sectorisation de l’activité

Elle dépend de la taille de l’entreprise ou de l’exploitation viticole, des volumes à commercialiser (vrac ou cols), des marchés sur lesquels on souhaite se développer et du type de force de vente à mettre en place.

Les petites exploitations privilégient souvent: – la vente sédentaire (par l’exploitant lui-même); – la vente régionale (par l’exploitant et/ou un commercial); – la vente à distance (avec agent commercial exclusif ou pas).

Elles développent de plus en plus une activité commerciale par segments de marché (cavistes, CHR, grande et moyenne distribution, épiceries fines, comités d’entreprise…) et celles qui en ont la volonté utilisent l’e-business, soit à travers leur e-mail, soit en création de sites Internet de commercialisation. Cette dernière solution permet d’élargir les champs de commercialisation. Ces pratiques demandent une bonne connaissance des législations sur les alcools suivant les pays et une bonne maîtrise de la logistique.

Les coopératives et groupements de producteurs se dotent, en fonction de leur volume de production, de leur taille et de leur marché: – d’une force de vente sédentaire (vente au stand, vente en cave); – d’une force de vente mixte composée de commerciaux salariés qui permettent de privilégier l’activité sur certains segments de marché (grande distribution, par exemple) ou certaines zones géographiques; – d’agents commerciaux voire de courtiers qui vont développer leur activité sur des segments de marché qu’ils maîtrisent et qu’ils connaissent parfaitement.

Les négociants ont souvent une approche similaire de celle des groupements de producteurs. Leur organisation comprend: – une activité commerciale basée sur une force de vente interne (commerciaux salariés) qui reprend souvent les échelons hiérarchiques de toute entreprise 224

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

traditionnelle: direction commerciale (export et national), chef des ventes et commerciaux; – une activité commerciale basée sur une force de vente externe (agents commerciaux et courtiers).

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11.1.4 Moyens et outils pour assurer un suivi de la commercialisation

11.2 Stratégie et plan d’actions commerciales 11.2.1 Le diagnostic commercial

C’est le point de départ d’une action commerciale efficace.

225

B LA VENTE DU VIN

L’activité commerciale est modulable en fonction du type d’exploitation et du mode d’organisation choisi pour commercialiser les produits. Pour un producteur individuel comme pour une entreprise de négoce, la professionnalisation de l’activité passe par la mise en place de la stratégie commerciale, la création d’outils et de moyens adaptés au suivi de l’activité sur le terrain et à la gestion de la relation client.

Aujourd’hui si les techniques de CRM (Customer Relation Management) s’appliquent au négoce et aux groupements les plus importants.

Pour les entreprises de moindre dimension et les producteurs indépendants, la construction de la démarche commerciale peut être réalisée à travers deux plateformes commerciales: – La plateforme clients créée avec l’ensemble des fichiers commerciaux utilisés par les vendeurs (construits sur l’historique de l’exploitation par exemple).

– Les bases de données techniques que l’on peut acheter à certaines plateformes comme Facebook.

Dans les deux cas et même si la démarche est différente on peut utiliser l’outil CRM qui favorise un suivi permanent de toutes les relations commerciales avec les prospects et les clients. L’utilisation d’un outil CRM permet en général d’accroître le chiffre d’affaires de l’entreprise d’environ 25% par an Le système de gestion de l’activité commerciale consiste, pour une exploitation, à construire sa démarche autour d’une approche de rentabilisation de sa production.

Les différentes politiques intégrées au développement du plan marketing dans le cadre du marketing mix doivent permettre de mettre en place une stratégie commerciale cohérente. Pour développer une approche commerciale efficace, producteurs et structures commerciales peuvent adopter la démarche suivante: – réalisation d’un diagnostic commercial permanent; – choix des priorités et des objectifs commerciaux (stratégie commerciale); – mise en place d’un plan d’actions commerciales; – gestion de l’activité commerciale interne et externe; – gestion de l’activité à travers les outils et les moyens de suivi et de contrôle de l’action commerciale, analyse des résultats et des tableaux de bord commerciaux; – mise en place d’une stratégie digitale appropriée à son positionnement sur le marché.

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

Quelle que soit la taille de l’exploitation viticole, il est nécessaire de connaître en permanence la situation de l’activité commerciale par rapport: – à ses objectifs initiaux (volumes, parts de marché, opérations promotionnelles, etc.); – à son environnement concurrentiel immédiat (parts de marché, situation des ventes et des volumes commercialisés, etc.); – à la position du marché sur lequel on se trouve (situation, demandes, attentes, etc.).

Cela nécessite bien sûr une recherche d’information organisée, adaptée à chaque exploitation et qui oblige d’être en permanence à l’écoute de ses clients, de ses concurrents et aussi de sa propre force de vente.

Neuf types d’informations doivent être recueillis pour obtenir le meilleur niveau d’analyse susceptible de répondre à un problème commercial ou d’expliquer la position favorable (ou non) de l’entreprise par rapport à son environnement.

Le tableau 11.1 (appelé diagnostic commercial croisé) constitue une méthodologie de recherche d’informations susceptibles de faciliter la mise en place d’une stratégie commerciale pour une entreprise.

Tableau 11.1 — Diagnostic commercial croisé d’une exploitation viticole.

Exploitation viticole

Concurrents directs

Exploitation viticole

Organisation commerciale Motivation et fonctionnement de l’activité commerciale

Quelles actions ont été entreprises pour se positionner sur certains marchés par rapport aux concurrents directs (foires, promotions, prix, etc.)?

Quelles sont les parts de marché (IGP, AOC, etc.)?

Quelle est la présence commerciale sur certains marchés (segment, cavistes par exemple) Quels sont les résultats commerciaux (volumes, cols, CA, marge)?

Concurrents directs

Quelles actions les concurrents directs ont-ils mises en place pour se positionner vis-à-vis de l’exploitation (prix, animations commerciales en GMS, etc.)?

Comment utilisent-ils les réseaux sociaux pour être plus performants?

Qui sont les concurrents directs de l’exploitation?

Quels sont les plus efficaces en matière commerciale?

Quels sont ceux qui ont la force de vente la plus performante, etc.?

Quels sont les résultats des principaux concurrents directs sur les différents segments de marché, avec les différents produits, sur les différentes zones géographiques?

Marché

Que nous demandent les différents segments de marché (en matière de prix, de promotion, d’animation, de présence sur le terrain, etc.)?

Que demandent les différents segments de marché à nos principaux concurrents (en matière de prix, de promotion, d’animation commerciale, etc.)?

Comment évolue actuellement le marché?

Quelles sont les tendances en matière de comportement d’achat?

226

Marché

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

Si l’on différencie l’activité commerciale dans la filière viticole entre exploitation et négoce, le diagnostic commercial d’une exploitation pourra par exemple contenir les critères de recherche suivants.

Pour une exploitation traditionnelle la notion de diagnostic commercial est essentielle pour décider de la démarche à entreprendre, en particulier pour le choix des segments de marché sur lesquels on peut envisager de se positionner.

Le chef d’exploitation comme le producteur ou le responsable commercial d’un groupement doit pouvoir, en permanence, connaître sa position vis-à-vis de ses concurrents directs en reprenant les éléments du tableau 11.1.

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Il revêt la même forme que le précédent mais nécessite un travail d’analyse croisée des informations recueillies tant au niveau de l’activité de la force de vente que de l’activité commerciale (volumes, résultats, marge, etc.).

Ce type d’outil peut s’utiliser pour réaliser une analyse par segments de marché, par zones géographiques ou par types de vins, etc. Il devient alors un moyen stratégique de recherche et d’analyse dynamique de l’activité de la coopérative, du groupement de producteurs ou encore de la société de négoce.

En fonction des problèmes posés, il sera nécessaire de réaliser un diagnostic de l’activité commerciale et de croiser les informations reçues. La mesure et l’analyse des écarts obtenus permettront ensuite d’effectuer les bons choix prioritaires et de fixer de nouveaux objectifs commerciaux.

Prenons par exemple, le problème du choix des animations en grande distribution pour un groupement de producteurs de vins d’Alsace.

Constat de départ: l’impact des animations-dégustations réalisées dans l’enseigne Y n’est pas assez important pour rentabiliser cette activité sur le long terme.

Les questions essentielles à se poser, choisies parmi les neuf sections du tableau de diagnostic, sont les suivantes: 1. Comment sont organisées les animations et quel en est le suivi commercial réel?

2. Avons-nous une méthode d’animation moins efficace que celle de nos concurrents principaux? Pourquoi?

3. Quel est l’impact de nos animations sur la clientèle qui fréquente l’enseigne Y? 4. Nos concurrents organisent-ils leurs animations dégustations de manière plus dynamique que nous? Quels en sont les résultats?

5. Quels sont les concurrents qui ont les meilleurs résultats d’animations-dégustations sur ce type d’enseigne? Pour quelles raisons?

6. Quel est l’impact des animations organisées par les concurrents sur la clientèle de l’enseigne Y? 7. Que nous demande l’enseigne Y pour organiser et mettre en place les animations?

8. Que demande l’enseigne Y à nos principaux concurrents pour organiser et mettre en place leurs animations?

9. Comment évolue le marché en matière de perception des animations-dégustations en GMS? 10. Par quels réseaux sociaux sont annoncées les campagnes de dégustation? Quels messages fait passer l’enseigne Y à son public?

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B LA VENTE DU VIN

m Le diagnostic commercial sur les grosses unités

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

Les informations recherchées pour analyser cette situation proviendront de trois sources: – la force de vente de l’entreprise; – les clients (enseigne et consommateurs finaux); – les sources privées (panel et cabinets d’études).

Selon les résultats obtenus, il sera possible de croiser les informations en fonction des questions posées.

Dans ce cas précis, l’écart négatif au détriment de l’activité est constaté.

Il s’agira alors de choisir si la réduction de cet écart deviendra ou non une priorité de la démarche commerciale de l’exploitation dans l’objectif de mieux satisfaire les attentes de l’enseigne et de ses clients.

La démarche globale du diagnostic commercial consiste à pouvoir analyser en permanence et de la manière la plus précise qu’il soit, les problématiques qui se posent à l’entreprise ou à l’exploitation.

C’est avec la connaissance des principaux écarts qui existent entre l’entreprise, l’environnement concurrentiel direct et le marché qu’il sera ensuite possible de mettre en place la politique commerciale adaptée au développement de l’exploitation. m Analyse des écarts constatés en réalisant le diagnostic commercial

Pour une petite exploitation comme pour une entreprise de négoce de produits viticoles, trois types d’écarts peuvent être constatés.

M Les écarts négatifs

Ce sont les moins favorables, car ils sont pénalisants par rapport aux concurrents ou par rapport au marché. Pour l’exploitation, le problème consiste à définir si ces écarts sont prioritaires ou non par rapport à la stratégie commerciale qu’elle souhaite poursuivre ou construire.

Exemples d’écarts négatifs: – Campagne de promotion insuffisante par rapport à son principal concurrent.

– Suivi de certains clients totalement absent.

– Participation à un salon, demandée par la clientèle caviste à Paris et non réalisée.

– Vente de vin de cépage insuffisante par rapport aux objectifs commerciaux fixés sur la période.

– Marge dégagée par col trop faible pour rentabiliser une mise en bouteille particulière (cuvée prestige pour un vin d’appellation).

– Manque de retombée en chiffre d’affaires suite à une campagne de communication publicitaire engagée.

– Non-respect de la demande de certains clients en matière de tarification (vrac et déstockage, par exemple).

– Couverture de marché (comme la présence sur une zone géographique) insuffisante par rapport à un concurrent.

– Utilisation très faible des réseaux sociaux pour promouvoir ses vins. Mise à jour du site Internet insuffisante.

228

9782100762248-Livre.fm Page 229 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

M Les écarts neutres ou inexistants

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

M Les écarts positifs

Ils sont favorables à l’exploitation et lui permettent de créer des situations qui ont une incidence positive sur son fonctionnement et qui lui confèrent une position dominante dans une activité.

Exemples d’écarts positifs: – Avoir obtenu l’exclusivité d’un vin de cépage sur la carte d’un restaurant gastronomique de grande renommée.

– Avoir la possibilité de positionner de manière attractive un produit en linéaire par rapport à son principal concurrent.

– Dépasser les prévisions commerciales sur une ligne de produits.

– Avoir de manière régulière ses vins sélectionnés et primés lors de concours nationaux et internationaux.

– Faire l’objet d’articles de presse vantant les mérites de son exploitation, de ses produits et de sa dynamique commerciale.

La recherche des écarts existants est à la fois quantitative et qualitative: – quantitative à travers les résultats donnés par les tableaux de bord commerciaux de l’exploitation ou de la société, par les documents d’analyse de l’activité de la force de vente mais aussi par les documents comptables et les analyses de panels; – qualitative à travers l’analyse de l’activité globale, l’étude des comportements des consommateurs et de la demande en général, l’observation concurrentielle, etc.

11.2.2 Les priorités et les objectifs commerciaux – La stratégie commerciale m Le système RAI (réaction, action, influence), base de la stratégie commerciale

L’analyse des écarts constatés dans le cadre de l’activité commerciale de l’entreprise permet de définir les priorités commerciales.

229

B LA VENTE DU VIN

Ce sont les situations dans lesquelles l’exploitation ou la société ont un positionnement normal qui ne les différencie pas de leurs principaux concurrents (à taille comparable). C’est une situation favorable qui permet à l’exploitation de fonctionner de manière acceptable.

Exemples d’écarts neutres ou nuls: – Les résultats de vente en vrac sont conformes aux prévisions pour la période.

– Les actions commerciales entreprises lors de la participation à un salon ont été réalisées.

– Les formes de bouteilles et d’étiquettes répondent aux attentes de la clientèle après étude.

– La promotion commerciale pratiquée autour d’un vin IGP a un impact identique à celui du principal concurrent.

– L’augmentation des visites et des dégustations auprès des clients cavistes d’Ilede-France correspond bien aux objectifs fixés pour l’année en cours.

9782100762248-Livre.fm Page 230 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

Réaction

Écarts

Priorités commerciales

Action

Influence

Figure 11.1 — Le système RAI.

Les choix prioritaires permettent d’élaborer une véritable stratégie commerciale pour l’exploitation viticole ou la société de négoce. Ils se traduisent par des objectifs clairs, crédibles et facilement identifiables.

Ces objectifs sont le reflet des priorités et se situent à trois niveaux.

La réaction consiste à réduire les écarts existants par rapport aux prévisions ou par rapport à l’environnement (concurrence, demande de la clientèle) dans le but d’accéder à une situation plus acceptable.

Elle nécessite souvent des approches commerciales dynamiques et ne prévoit pas de prise de risques commerciaux. Elle consiste simplement à s’adapter à la demande du marché (par exemple, les cavistes qui, pour mieux vendre, ont besoin d’animations de la part des producteurs) ou parfois aux actions de la concurrence (réaliser une campagne de promotion avec une enseigne pour lutter contre un confrère qui renforce sa position sur tel marché).

La réaction consiste souvent à mettre en place des actions commerciales pour atteindre les objectifs acceptables fixés par l’exploitant ou le responsable commercial.

C’est une situation normale par laquelle on va mettre en place les moyens suffisants: – pour conserver sa place sur le marché en volume, chiffre d’affaires, nombre de cols vendus; – pour renforcer sa notoriété en participant à des événements promotionnels ciblés (foire, salons); – pour asseoir sa position sur tel segment de marché par rapport à un produit donné, etc.

La stratégie de réaction est normale pour assurer le développement commercial de l’entreprise viticole. Dans la plupart des sociétés commerciales, 60 à 70% de l’activité commerciale consiste à développer une politique de réaction-adaptation.

L’action consiste en une approche commerciale destinée à se différencier, à créer des écarts par rapport à son marché ou à son environnement concurrentiel.

Ce n’est pas encore une politique d’innovation commerciale mais plutôt une approche destinée à renforcer sa position et sa notoriété sur le marché. L’action peut consister à définir des objectifs commerciaux spécifiques dans l’optique d’une prise de parts de marché.

L’action peut permettre de pratiquer une politique de différenciation sur certains segments de marché. Elle peut être ciblée sur des concurrents directs (anticiper sur une politique de promotion commerciale par les prix sur certains vins IGP).

230

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11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

Elle peut permettre de développer certaines opérations pour fidéliser sa clientèle (marketing direct, e-marketing, mailing et phoning) ou pour la conquérir. La stratégie d’action est nécessaire au développement commercial à moyen terme d’une entreprise viticole. Dans les sociétés commerciales, 20 à 30% de l’activité se caractérise par une stratégie d’action.

L’influence est une stratégie qui naît de la volonté du producteur, de l’exploitant, d’acquérir une position dominante sur un marché particulier. Dans le domaine viticole cette démarche s’accompagne souvent d’opérations destinées à renforcer la notoriété de l’exploitation et de ses produits.

Cette démarche est utile lorsque l’on souhaite renforcer sa politique de différentiation par rapport à la concurrence, lorsque l’on souhaite conquérir de nouveaux marchés (export sur des zones où l’on était absent précédemment) ou lorsque l’on veut renforcer la présence de sa marque, etc.

Dans ce cadre cette approche se justifie pleinement mais nécessite d’accompagner la démarche commerciale d’un support marketing très opérationnel (campagnes publicitaires, opérations de promotion permanentes, relations publiques, etc.).

Comme pour la stratégie d’action, la stratégie d’influence permet d’offrir sur le marché une approche attractive, de développer son image et d’accroître sa position commerciale.

Pour les entreprises viticoles, cette approche nécessite souvent la recherche de partenariats efficaces aussi bien dans l’environnement commercial (alliances avec d’autres producteurs ou importateurs à l’export) que dans l’environnement produits (partenariat dans la recherche d’un nouveau design pour le conditionnement).

La stratégie d’influence est toutefois reconnue comme une démarche sur le long terme sauf pour certains «coups commerciaux» étroitement ciblés sur des marchés spécifiques.

Cette approche nécessite, pour devenir pérenne, un investissement en moyens et en temps avec des coûts commerciaux importants. C’est aussi une action à risque si elle ne s’accompagne pas d’un environnement marketing efficace. Souvent la finalité de l’influence est d’acquérir une position de leadership sur son marché (soit par la densité commerciale, soit par les volumes vendus ou par l’image).

L’influence dans la démarche commerciale se caractérise par: – une campagne de promotion agressive sur certains vins; – la couverture la plus forte possible d’un segment de marché particulier (la niche des comités d’entreprise du secteur informatique, par exemple); – une présence totale sur toutes les manifestations promotionnelles organisées dans une même région (salons et foires); – des campagnes de prospection permanentes; – des actions commerciales innovantes; – une politique de prix dynamique pour certains vins.

La démarche commerciale d’influence représente en moyenne 10% à 20% de l’activité de l’entreprise.

Les tableaux 11.2 et 11.3 donnent des exemples de stratégies commerciales RAI pour deux types d’unités: exploitation viticole traditionnelle et négociant.

231

B LA VENTE DU VIN

11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

Tableau 11.2 — Stratégie commerciale pour une exploitation viticole traditionnelle.

Réaction

Action

Influence

Délai de mise en œuvre

3 mois

6 mois

1 an

Exemples d’actions commerciales

Organiser le suivi commercial des cavistes clients de Bretagne (à leur demande). Être présent en animation en supermarchés sur le département du Finistère (pour contrer tel concurrent).

Faire une campagne promotionnelle sur un vin de table en cubitainer pour déstocker.

Se démarquer de son principal concurrent par un programme de fidélisation des distributeurs.

Construire une politique de prix destinée à commercialiser plus de volumes.

Choisir de participer aux salons professionnels non fréquentés par les principaux concurrents.

Priorités

Construire une gamme commerciale adaptée au marché de l’Europe du Nord.

Signer un contrat d’exclusivité avec une chaîne de restauration internationale.

Tableau 11.3 — Stratégie commerciale pour une société de négoce.

Réaction

Action

Influence

Délai de mise en œuvre

3 mois

6 mois

1 an

Exemples d’actions commerciales

Accompagner l’action commerciale par une politique tarifaire adaptée à la demande de certains clients (restaurants d’entreprise par exemple).

Construire un fichier commercial crédible pour assurer un suivi efficace de la clientèle.

Réduire l’écart qui existe avec ses concurrents sur les volumes vendus de vins de cépage en pratiquant une campagne de télémarketing sur la région Centre.

Adopter un positionnement nouveau par des actions d’animation-vente sur une seule enseigne.

Développer un partenariat avec une franchise de cavistes pour obtenir l’exclusivité commerciale d’une gamme de vins (vins IGP par exemple).

Mettre en place une force de vente interne susceptible de prospecter certains marchés spécifiques sur la France (cuisines centrales par exemple).

Créer une marque commerciale temporaire pour un produit donné sur une zone test.

Développer des actions promotionnelles destinées à renforcer la présence de la marque dans telle enseigne et à obtenir une implantation en linéaire dominante par rapport à ses principaux concurrents.

Obtenir l’exclusivité de commercialisation sur une niche de marché (compagnie aérienne, chaîne hôtelière, par exemple).

Priorités

Ces exemples mettent clairement en évidence la relation qui peut exister entre priorités, stratégies et objectifs commerciaux tant pour les exploitations traditionnelles que pour les sociétés de négoce ou les groupements de producteurs.

232

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

11.2.3 La mise en place d’un plan d’actions commerciales

La réalisation d’un plan d’actions commerciales dépend des objectifs commerciaux.

Priorités

Objectifs commerciaux

Plan d'actions commerciales

Figure 11.2 — Mise en place d’un plan d’actions commerciales.

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

m Le plan d’actions commerciales

Pour construire un plan d’actions commerciales, il est nécessaire de définir des objectifs précis et de mettre en place l’ensemble des moyens qui permettront de les atteindre.

Il faut avoir à l’esprit cinq notions essentielles: – le marché viticole est un marché sensible où les composantes de la production sont prépondérantes. Un aléa climatique peut compromettre toute une stratégie; – les lieux de commercialisation sont souvent éloignés des lieux de production; – il existe une concurrence multiple dont le degré d’agressivité commerciale varie en fonction des performances des vins et de leur notoriété (exemple: situation due à l’entrée massive des vins du Nouveau Monde); – l’attractivité des segments de marché dépend des produits et des périodes (campagnes rosés, campagnes vins nouveaux, campagnes primeurs); 233

B LA VENTE DU VIN

Le plan d’actions commerciales est constitué par un plan d’actions «cœur de l’activité», un plan d’accompagnement et un plan de prospection qui traduit la mise en place des objectifs commerciaux de l’entreprise sur de nouveaux marchés.

Le choix des priorités conditionne, pour toute activité, la démarche commerciale à mettre en place. Pour faire des choix il est nécessaire de définir les critères qui accompagneront la prise de décision. La taille de la structure (exploitation ou autre), la volonté de développer une approche efficace sur le marché et la capacité de mise en place des moyens appropriés (financiers, humains, etc.) constituent le préalable à la définition des objectifs et des plans d’actions. Sur le marché viticole, certaines spécificités des conditions de fonctionnement des entreprises permettront de donner (ou non) aux objectifs un caractère d’urgence et donc de moduler les plans d’actions.

D’autres critères comme: – les récoltes prévendues, – les stocks importants restant des dernières campagnes, – la pression du négoce pour l’acquisition d’un certain type de vin (pour les exploitations traditionnelles), – les choix commerciaux faits par certaines enseignes, influencent la définition des objectifs commerciaux et la validité des plans d’actions.

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

– la démarche commerciale (prospection, fidélisation de clientèle) s’accompagne toujours d’une politique de communication qui se traduit par différents types d’actions publicitaires, promotionnelles ou relationnelles. Ces actions peuvent précéder, être conduites en même temps ou succéder à la dynamique commerciale.

Elles font partie intégrante du plan d’actions commerciales.

Un plan d’actions commerciales est élaboré en deux parties.

M Le plan d’actions commerciales «cœur de l’activité»

Les objectifs commerciaux sont définis par lignes de produits (vins IGP, AOC), par segments de marché (segmentation clients), par zones géographiques, par périodes.

Ils doivent traduire évidemment les priorités de réaction, d’action ou d’influence en termes de nombre de cols, de volumes, de chiffre d’affaires.

Ils se différencient en fonction de stratégies commerciales définies, selon qu’il s’agisse par exemple d’ouverture de nouveaux marchés, ou de fidélisation de clientèle.

Les moyens sont les actions commerciales directes mises en œuvre par la force de vente. On différencie bien les actions de prospection (hors parc de clientèle) pour conquérir des parts de marché, des actions de fidélisation (sur le parc de clientèle) pour conserver la clientèle acquise.

Parmi ces moyens, on définira les opérations de prospection que l’on engagera par segments de marché (clientèles particulières, cavistes, restaurants, etc.). Plus on voudra mettre en place une approche commerciale précise, plus il sera nécessaire de quantifier le nombre de visites à organiser chez les clients, le nombre de dégustations à prévoir sur chaque zone, etc.

L’ensemble de ces moyens sera chiffré et réparti sur la totalité de la force de vente agissant pour le compte de l’exploitation ou du négociant.

Il est bon d’impliquer dans cette démarche l’ensemble des forces de vente externes (agents commerciaux en particulier) et internes (vendeurs sédentaires) afin d’optimiser la cohérence de la stratégie commerciale.

M Le plan d’accompagnement

Associé au plan d’actions «cœur d’activité», ce plan pour sa partie prévisionnelle doit être construit en même temps. Il doit exister une complémentarité totale entre les deux outils pour associer la communication et la promotion à la commercialisation des produits viticoles.

Pour que la lisibilité soit immédiate, et que les priorités commerciales soient choisies dans un cadre cohérent, on programme quatre types d’actions essentielles au développement de l’activité commerciale: – les opérations de marketing direct: mailing, mail-phone, phoning, phone-mail; – les opérations promotionnelles: participation aux manifestations professionnelles, foires et salons; – les opérations de communication publicitaire et la mise en place des outils nécessaires au développement de l’activité (plaquettes, brochures, affiches, kits de communication, etc.); 234

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11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

– l’intégration de ces outils au plan de communication de l’entreprise; – les opérations événementielles auxquelles l’entreprise peut être associée, qui permettront de renforcer sa notoriété et celle de ses produits.

Pour que l’efficacité de la démarche soit bien évaluée, les choix d’accompagnement des actions commerciales effectuées seront articulés et positionnés selon l’organisation suivante: – type d’action; – cible; – période de préparation; – période de réalisation; – période de suivi (relance commerciale par la force de vente); – budget; – priorité (choix de retenir l’action programmée en fonction de son incidence budgétaire ou pas et d’autres critères commerciaux).

Construire son plan d’actions «cœur d’activité» et son plan d’accompagnement constitue une priorité pour le développement commercial d’une entreprise viticole et ce, quelle que soit sa taille.

S’il existe une réelle volonté d’associer communication, promotion et vente dans ce secteur d’activité, la taille de l’exploitation, la force de vente interne ou externe n’ont en soi que peu d’importance en regard de la performance commerciale recherchée.

Un bon plan d’actions commerciales est le signe d’une réelle démarche marketing de l’entreprise viticole.

Il est le reflet: – de la recherche de cohérence entre production (volumes et produits) et attentes du marché; – du choix d’un positionnement marketing adapté à la stratégie de développement de l’entreprise.

La durée d’un plan d’actions commerciales est programmée: – à trois mois pour du très court terme. Ceci permet par exemple de planifier des actions ponctuelles de prospection sur certains marchés ou des actions de promotion en fonction de la situation commerciale. Plus généralement, il permet d’engager la plupart des démarches prioritaires réactives (malheureusement souvent dans l’urgence); – à six mois pour du moyen terme. Cette planification permet de programmer un ensemble d’opérations destinées à positionner l’activité commerciale de l’exploitation ou de la société de négoce; – à un an pour du long terme. Cette approche permet de construire une véritable stratégie de développement de gamme sur le plan commercial et joue un rôle essentiel dans la construction de l’image de marque de l’entreprise.

La combinaison entre action commerciale et action d’accompagnement s’inscrit parfaitement dans les choix marketing de l’entreprise (politique de marque, par exemple) puisque les actions choisies sont «pensées» et construites pour répondre à une cohérence d’ensemble et rendre plus efficace la démarche d’influence vis-àvis du marché.

235

B LA VENTE DU VIN

11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

236

Département 75

Cible particuliers

Fidélisation «fans» Facebook

Non défini

Non défini

1 000 bouteilles

Objectif en cols

Envoi d’invitations.

Mailing puis rendez-vous semaine 12.

Un mailing et une relance téléphonique.

Action de prospection

Semaine 1

Préparation campagne

Programmation

Mise à jour du fichier

Semaine 2

Suivi

Envoi du mailing

Semaine 3

Novembre

Relance téléphonique

Semaine 4

Suivi de l’action

Semaine 1

Tableau 11.5 – Modèle de plan d’accompagnement commercial.

2 300 euros par jour

Non défini

3 000 euros

Trouver le fichier

Foire des gastronomes à Vannes

Clients particuliers

1 Mailing caviste

Département 54

Comités d’entreprise

Cibles

Département 75

Cavistes

Objectif en CA

Semaine 2

Semaine 4

800 euros Moi-même.

1 500 euros Un agent spécialisé.

50 bouteilles Moi-même et ma famille.

Moyens financiers et humains

Semaine 3

Décembre

Cadeau d’accueil sur le stand.

Proposition de dégustation (offre personnalisée).

Une offre de dégustation.

Une offre promotionnelle.

Action commerciale

11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

Actions

Cibles

Clients

Tableau 11.4 – Modèle de plan d’actions commerciales d’une exploitation viticole.

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11.2 • Stratégie et plan d’actions commerciales

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

m Le plan de prospection

11.3 Gestion et suivi de l’action commerciale

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11.3.1 Organisation et gestion des opérations commerciales

Que ce soit sur le marché national ou international, la gestion des opérations commerciales doit être mise en place pour assurer un suivi cohérent de l’activité et apporter les ajustements nécessaires à la poursuite des objectifs commerciaux.

Une exploitation viticole ou une société de négoce doivent gérer au mieux les outils et les moyens qui permettent de mener à bien les campagnes commerciales programmées.

Dans cette approche, il est nécessaire de se donner les moyens de structurer l’organisation commerciale pour optimiser la relation client.

En effet, la mise à disposition des outils et moyens qui assurent le suivi et l’animation de la force de vente renforce la performance commerciale des équipes de terrain.

Plusieurs options sont possibles en matière de choix d’outils mais il faut savoir qu’une approche commerciale performante est construite autour de la maîtrise des outils informatiques. Les logiciels de gestion de l’activité commerciale, liés au monde viticole, apportent aux producteurs et autres entreprises les éléments de base nécessaires au suivi général de l’action commerciale.

Il est utile ici de rappeler quels doivent être les outils et les moyens à mettre à la disposition du gestionnaire de l’activité (producteur, responsable commercial, etc.) et des vendeurs afin de leur permettre d’améliorer leur productivité commerciale et leur efficacité en clientèle.

On peut décomposer les outils de gestion de l’activité en trois catégories, les outils d’organisation, les outils de suivi et les outils de contrôle.

237

B LA VENTE DU VIN

Pour développer une campagne de prospection efficace, le producteur et son équipe doivent segmenter leur marché et procéder par plans d’actions sur des cibles spécifiques. Le choix des critères de prospection est important.

Les critères doivent être associés à la capacité de l’exploitation à fournir les volumes de vin nécessaires à la couverture du marché.

Ces critères concernent: – les possibilités d’actions sur les cibles identifiées dans les zones ou les produits de l’exploitation, déjà présentes; – les possibilités d’actions sur des segments de marché particuliers (cavistes, cafés, hôtels, restaurants, grandes et moyennes surfaces, etc.); – les possibilités d’investissement en temps de la part des partenaires commerciaux (en particulier des partenaires externes – agents commerciaux).

Le plan de prospection doit être construit de manière régulière. La périodicité idéale est mensuelle, toutefois une périodicité trimestrielle peut être suffisante en fonction des objectifs fixés. Le plan de prospection adapté à la taille de l’exploitation doit être personnalisé pour chaque commercial ou partenaire commercial.

L’exploitant doit tenir compte de l’impossibilité d’assurer un contrôle particulier sur l’activité des partenaires externes.

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

Parmi les outils d’organisation, on trouve les suivants. m Les fichiers clients

Ils sont élaborés par la force de vente sur la base des informations qu’il faut collecter pour optimiser la relation client.

Généralistes ou spécifiques, ils concernent la clientèle hors parc de l’entreprise – ce sont les fichiers prospects – et la clientèle fidèle à l’entreprise – ce sont les fichiers clients.

Ces fichiers sont construits à travers différents critères de segmentation de clientèle souhaités par l’entreprise en fonction de sa stratégie commerciale. Mettre en fiche tous les clients ne sert à rien. Il s’agit là de fichiers clients qui permettent de mettre en place des actions commerciales et non pas de suivre une gestion comptable.

Ces fichiers peuvent être structurés: – par critères géographiques (zone, département, région ou pays); – par critères de circuits de distribution (grande distribution, cavistes, CHR, épiceries fines, revendeurs, négociants, etc.); – par types de clients (particuliers, clubs, associations, comités d’entreprise, compagnies aériennes, etc.).

Dans la plupart des cas, les producteurs et les négociants préfèrent utiliser une segmentation croisée avec des fichiers intégrant plusieurs critères, par exemple des choix permanents en matière de produits ou de périodes d’achat, etc.

Ces fichiers sont construits de manière dynamique. Chaque client possède une fiche qui regroupe les informations le concernant classées en trois parties: – l’une concerne l’état civil et les données commerciales (contact, coordonnées…); – la deuxième concerne les observations sur les comportements d’achat du client, ses préférences, son positionnement concurrentiel; – la troisième permet de noter l’historique des relations: nombre et qualité d’animations, chiffre d’affaires réalisé, produits vendus, attentes, et ceci contact après contact, visite après visite.

La durée de vie des fichiers clients dans le secteur viticole est un élément clé de la démarche commerciale. On estime aujourd’hui qu’une fiche non mouvementée (c’est-à-dire sans aucun contact utile) depuis 18 mois doit être retirée du fichier actif et placée dans un fichier passif (fichier stock) puis supprimée après 24 mois. Mais il est évident que la décision d’éliminer ou non du fichier un client ou un prospect doit être prise selon des considérations commerciales contractuelles.

Les modèles de fiches suivants donnent un aperçu du type d’outil que l’on peut utiliser par types de clients (figures 11.3 à 11.7): – fiche modèle pour les clients particuliers; – fiche modèle pour les clients cavistes; – fiche modèle pour les clients du circuit CHR; – fiche modèle pour les clients du circuit de la vente par correspondance; – fiche modèle pour les clients de la grande distribution.

238

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

1. - ÉTAT CIVIL NOM :

Prénom :

Adresse : Code postal :

Ville :

=

Fax :

Profession :

e-mail : Entreprise :

B

Mode de paiement : Age :

LA VENTE DU VIN

Origine du 1er contatct : N client :

Sexe :

Actif

h

Retraité h

2. - OBSERVATIONS Goût du client Habitudes de consommation

Habitudes d'achat

Observations

(produits concurrents)

3. - CHRONOLOGIE

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Dates

Type de contact

Besoins

Exemple 12/04/2016

Produits achetés C.A.

Foire de Paris

Prochain contact

Observation

Nombre de cols/produit

Dégustation

20/11/2016

Fort potentiel

Accueil 21/11/2016 Téléphone Appel du client Cadeaux

450

04/01/2016

Figure 11.3 — Modèle de fiche client particulier.

239

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

1. - ÉTAT CIVIL Nom du caviste ou de la société :

Prénom :

Raison sociale : Nom de(s) cave(s) : Franchise :

Responsable des achats :

Adresse : Code postal :

Ville :

=

Fax :

e-mail :

Horaires d'ouverture :

Fermeture annuelle :

2. - OBSERVATIONS Type de clientèle : Produits concurrents : Évaluation des produits concurrents : Évaluation des produits sur le linéaire : Chiffre d’affaires annuel du caviste : Observations : Événements organisés : Attentes :

Évaluation de l’implantation commerciale :

3. - CHRONOLOGIE Date

Type de contact

Besoins

Exemple

12/10/2016

Vente

Actions

C.A. Suite à une

Produit

relance

nouveau

—

contact

Observation

Nombre de cols/produit

1 palette

Mailing

17/12/2016

À relancer régulièrement

Figure 11.4 — Modèle de fiche caviste.

240

Prochain

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

1. - ÉTAT CIVIL Raison sociale : Nom du gérant :

Prénom :

Appartenance : Adresse : Code postal :

Ville :

=

Fax :

e-mail :

Mode de paiement :

B

Conditions de paiement :

LA VENTE DU VIN

Nom et prénom de l’acheteur : Nom et prénom du sommelier : Nom et prénom du chef cuisinier : Spécialités :

Horaires d’ouverture :

Fermeture annuelle :

Heures de réception fournisseurs :

2. - OBSERVATIONS PRODUITS CONCURRENTS HABITUDES D’ACHAT CARTES

ET ACCOMPAGNANT

ATTENTES

OBSERVATIONS

SPÉCIFICITÉS

Date de changement de la carte :

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

3. - CHRONOLOGIE Date

Type de contact

Besoins

Vente

Actions

Exemple

C.A.

Prochain contact

Observation

Nombre de cols/produit

Nouvelle recette au 15/09/16

Visite

Carnets

Pineau des

de

Charentes

recettes

36 bouteilles de Pineau des Charentes

15/03/16

Figure 11.5 — Modèle de fiche CHR.

241

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

Raison sociale : Nom de l'acheteur :

Prénom :

Adresse : Code postal :

Ville :

=

Fax :

e-mail :

2. - OBSERVATIONS Marchés : Produits concurrents : Période d’achat : Méthode d’achat : 1. Achat/commande : 2. Dépôt ventes : 3. Achat direct : Validité du référencement : Critères de sélection : Points forts : Points faibles du catalogue : Support de communication et promotion :

Budget

Période

Catalogue : Internet : Téléphone : Magasins : Sites WEB :

3. - CHRONOLOGIE Date

Type de contact

Besoins

Vente

Actions

Exemple

C.A.

Prochain contact

Observation

Nombre de cols/produit

M. DUPONT Veut faire

Acheteur 17/12/2016

Demande Internet

une dégustation

12 bouteilles 12 bouteilles

—

échantillons

15/01/2016

Figure 11.6 — Modèle de fiche pour Vpciste ou Internet.

242

avec ses clients

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

1. - ÉTAT CIVIL ENSEIGNE : Référencement local :

Régional :

National :

Nom de l'acheteur :

Prénom :

Responsable rayon: Adresse : Code postal :

Ville :

=

Fax :

B

e-mail :

LA VENTE DU VIN

Journées de réception des fournisseurs : Horaires de réception :

2. - OBSERVATIONS Implantation rayon : Schéma d'implantation – produits concurrents g facing

Vente moyenne

Chiffre d'affaires

Comportement d'achat de l'acheteur

hebdomadaire

Services facturés : Contrats commerciaux :

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Outils de promotion utilisés par l'enseigne :

3. - CHRONOLOGIE Date

Type de contact

Besoins

Prochain

Vente

Actions

contact

C.A.

Nombre de cols/produit

10 000

5 400

Observation

Acheteur liquide 22/04/16

SCASO

Augmenter Animations

Janvier 2016

les VMH

Figure 11.7 — Modèle de fiche pour la grande distribution.

243

9782100762248-Livre.fm Page 244 Mercredi, 22. mars 2017 5:32 17

11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

m La gestion de l’activité à travers l’utilisation des fichiers

Pour un producteur comme pour un commercial, la classification des fichiers permet d’organiser l’action commerciale à travers une segmentation croisée.

Il sera par exemple plus facile de mettre en place une campagne de prospection auprès d’une clientèle de cavistes si l’on a classé ce segment par zone géographique (Ile-de-France, par exemple) par intérêt pour tel type de produit (vins de cépage), ou encore par fréquentation d’un type particulier de salon ou de foire.

Cette classification est aujourd’hui rendue très aisée grâce à l’outil informatique qui permet d’effectuer les tris nécessaires en fonction des paramètres fixés par le négociant ou l’exploitant et prend en compte uniquement les cibles de clientèles qui lui sont utiles pour le type d’opération commerciale programmée. m Les fiches de visites

Elles sont le complément idéal du fichier clients ou prospects mais ne sont utiles qu’à la gestion d’une clientèle professionnelle dans la mesure où elles permettent d’assurer un suivi complet des entretiens commerciaux de la préparation à la conclusion.

11.3.2 Suivi et contrôle de l’activité – Analyse des résultats et des tableaux de bord commerciaux

Le producteur (ou la force de vente d’une société de négoce ou d’une cave de production) peut utiliser un ensemble d’outils qui permettent de gérer l’évolution de la démarche commerciale, en particulier celle réalisée auprès de la clientèle professionnelle.

Comme pour d’autres activités commerciales, il est nécessaire de faire la distinction entre outils de gestion et outils de contrôle de l’activité.

Parmi les outils de gestion on trouve: – les bilans d’actions qui sont des documents qualitatifs permettant d’analyser les écarts entre les prévisions et les ventes effectives. Leur lecture se fait à partir du plan d’actions commerciales et des documents de synthèse des résultats; – le portefeuille d’affaires qui permet de programmer les négociations avec les partenaires importants (négociants, exportateurs, acheteurs en grande distribution) qui sont susceptibles d’aboutir à court terme (délai moyen de trois mois).

Indispensable à la gestion commerciale de l’exploitation, c’est à la fois un document de prévision d’actions commerciales, de prévision de ventes, d’engagement d’activité. Il est établi selon la segmentation de clientèle de l’exploitation viticole (hôtels, restaurants, cavistes, GMS, comités d’entreprise etc.). Il est élaboré à partir des offres commerciales et cotations effectuées sur le marché. Il permet de voir où se situe la démarche commerciale de l’établissement et fait le lien entre les actions engagées par le commercial dans le cadre du plan d’actions commerciales de l’exploitation viticole ; – les documents d’enregistrement des ventes qui comprennent les tableaux de résultats commerciaux.

244

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

m Les tableaux de bord

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m Interprétation et analyse

Le tableau de bord 11.6 permet de mesurer l’activité d’une force de vente sur son marché et de déterminer les écarts et les ratios utiles qui permettent d’analyser la performance de la force de vente sur une période fixe (1 mois) ou mobile (2 mois dans cet exemple). Il privilégie l’action par cible de clientèle ou segment de marché tous produits confondus. D’autres tableaux auraient pu être présentés mettant en avant l’action par commercial, par produit, par zone géographique. Il est possible de tirer des indications intéressantes de ce type d’outil. m L’analyse linéaire en période mobile M Les écarts d’objectifs de mai 2016 à juin 2016

En vente CHR prospects, l’évolution du chiffre d’affaires de 12 300 € à 12 500 €, soit 200 € de plus, permet d’identifier une volonté de prise de parts de marché pour ce secteur. Ceci peut se vérifier par la prévision de croissance du nombre de cols: 1 850 – 1 560 = 190 et par l’accroissement du nombre de visites: 26 – 21 = 5. Cette démarche constitue la phase technique de mise en application du plan d’actions commerciales pour la force de vente de la coopérative de vinification.

245

B LA VENTE DU VIN

Parmi les documents de contrôle, on retrouve tous les tableaux de bord commerciaux.

Dans le secteur viticole encore plus que dans d’autres activités commerciales, il est nécessaire de construire des tableaux de bord segmentés qui privilégient les analyses que les producteurs souhaitent faire à partir des actions réalisées sur le terrain.

Quatre tableaux de bord linéaires sont utilisés: – le tableau de bord «Vendeurs» met en avant l’action de la force de vente de l’exploitation ou du négociant par rapport aux autres critères; – le tableau de bord «Produits» privilégie l’analyse des gammes de produits; – le tableau de bord «Marchés» est construit autour de la commercialisation sur les différents segments de marché (professionnels); – le tableau de bord géographique est réalisé à partir des zones géographiques sur lesquelles l’action commerciale de l’exploitation est engagée.

De ces tableaux de bord, on tirera un tableau de bord synthétique qui sera uniquement composé de ratios utiles au producteur ou à la force de vente pour juger de leur performance commerciale.

Trois types de ratios seront analysés: – des ratios d’activité permettant de mesurer la densité de l’activité commerciale sur les différents marchés (cavistes, par exemple); – des ratios de performance, c’est-à-dire les ratios classiques de rentabilité marge/ CA, marge moyenne par commande, etc.; – des ratios de contribution, une génération de ratios beaucoup plus performante et orientés «marketing» qui permet de mesurer l’importance de tel ou tel facteur dans la vente de vin auprès de tel segment de marché par exemple.

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

Tableau 11.6 – Exemple de tableau de bord commercial (cave des Vignerons de la Pardalère, mai-juin 2016).

Mai 2016 objectifs

réalisations

12 300 15 600 21 000 21 000 14 000 18 000 101 900

Juin 2016 écarts

objectifs

réalisation

écarts

10 500 19 850 13 690 22 050 15 200 17 000 81 290

−1 800 +4 250 −7 310 +1 050 +1 200 −1 000 −20 610

12 500 15 600 20 000 21 000 14 000 19 000 102 100

16 500 18 600 20 500 18 000 17 000 19 100 109 700

+4 000 +3 000 +500 −3 000 +3 000 +100 +7 600

1 560 2 100 2 200 2 500 3 300 2 560 14 220

2 300 2 140 2 200 2 600 2 230 2 500 13 970

+740 +40 0 +100 −1 070 −60 −250

1 850 2 400 2 600 2 800 3 900 3 560 17 110

2 420 1 850 2 400 2 600 2 800 3 900 15 970

+570 −550 −200 −200 −1 100 +340 −1 140

21 23 21 15 04 21 105

32 22 21 12 02 11 100

+11 −1 0 −3 −2 −10 −5

26 23 21 19 08 22 119

28 26 22 28 10 24 138

+2 +3 +1 +9 +2 +2 +19

7 8 7 9 7 5 43

8 5 5 5 6 3 32

+1 −3 −2 −4 −1 −2 −11

7 9 9 9 6 6 46

8 4 6 5 6 6 35

+1 −5 −3 −4 0 0 −11

11 6 9 9 2 5 42

10 8 8 8 1 7 42

−1 −2 −1 −1 −1 +2 0

11 6 9 9 8 5 48

11 9 10 12 8 9 59

0 +3 +1 +3 0 +4 +11

Ventes en CA CHR prospects CHR clients Cavistes prospects Cavistes clients GD prospects GD clients Total Ventes en cols CHR prospects CHR clients Cavistes prospects Cavistes clients GD prospects GD clients Total Nombre de visites CHR prospects CHR clients Cavistes prospects Cavistes clients GD prospects GD clients Total Nombre de dégustations CHR prospects CHR clients Cavistes prospects Cavistes clients GD prospects GD clients Total Nombre de commandes CHR prospects CHR clients Cavistes prospects Cavistes clients GD prospects GD clients Total

246

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.3 • Gestion et suivi de l’action commerciale

M Les écarts de résultats de mai 2016 à juin 2016

Pour le même secteur d’activité, on trouve un chiffre d’affaires de 16 500 – 10 500 = 6 000 €, en cols de 2 420 – 2 300 = 120, en commandes de 11 – 10 = 1 et en visites de 28 – 32 = – 4. La lecture de ces données permet d’identifier les facteurs responsables de la croissance ou de la baisse de performance commerciale de la force de vente.

M L’analyse complexe

La phase d’analyse complexe permet d’identifier sur une période fixe ou mobile les ratios d’activité, de performance et de contribution de la force de vente au développement de l’entreprise viticole.

Nombre moyen de visites par jour en juin 2016 (hypothèse sur 22 jours de travail).

Nombre total de visites/22: en objectifs 119/22 = 5,40.

Nombre total de visites/22: en réalisations 138/22 = 6,27.

Il y a donc un accroissement d’activité que l’on pourra ou non confirmer avec un accroissement de prise de commandes ou de chiffre d’affaires.

Ratios de performance Ce sont les ratios traditionnels que l’on calcule à partir du tableau de bord.

Ici, on peut par exemple extraire le chiffre moyen par commande en pénétration de marché chez les cavistes au mois de juin 2016: 20 500/11 = 1 863 € par commande. On pourrait aussi mesurer l’évolution sur la période de mai à juin 2016 en rentabilité, etc.

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Ratios de contribution Ce sont les ratios stratégiques. Exemple: contribution des CHR à la pénétration du marché au mois de juin 2016: 16 500 € sur un total de 109 700 € soit 15%.

Il est donc possible, pour une cave de vinification, un propriétaire ou un négociant, d’optimiser et d’affiner sa démarche commerciale à l’aide d’outils simples pour analyser l’action de la force de vente interne et externe.

Cette analyse doit être faite en fonction de la démarche de développement commercial choisie. Elle doit faciliter la réflexion en ne prenant en compte que les chiffres et ratios permettant d’avoir une parfaite lisibilité du fonctionnement de l’exploitation ou de la société de négoce.

Avoir une stratégie commerciale, des objectifs et des résultats par marché permet à l’entreprise de prévoir et de suivre son évolution.

247

LA VENTE DU VIN

B

Ratios d’activité

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.4 • La stratégie digitale

11.4 La stratégie digitale Elle constitue l’actuel et le futur du développement commercial de l’activité viticole. Il est inconcevable d’imaginer le suivi des relations clients sans mettre en œuvre une stratégie digitale appropriée.

La stratégie digitale repose sur: – la mise en place et l’actualisation de son site Internet; – le choix et l’utilisation des plateformes de réseaux sociaux appropriés (Twitter, Facebook, etc.); – la mise en place et le suivi des blogs liés à la découverte et la consommation des vins et spiritueux.

Il n’existe pas de priorité spécifique au choix de telle ou telle plateforme de communication sur les réseaux sociaux ou plus généralement au choix des réseaux sociaux eux-mêmes.

Si certains sont incontournables comme Facebook, d’autres peuvent être utilisés de manière plus ou moins ponctuelle.

Trois contraintes majeures s’opposent à la mise en place de stratégie digitale pour les producteurs de vin: – le manque de temps voire de budget; – l’actualisation des sites et supports utilisés; – les réponses à apporter sur les blogs et forums qui peuvent concerner les producteurs…

Selon la taille des exploitations et le personnel à disposition, il est nécessaire de faire effectuer les tâches liées à la stratégie digitale par des opérateurs spécialisées (ou de les sous-traiter).

Quant à la stratégie digitale, elle dépend des choix effectués par le producteur par rapport aux différents segments de marchés ciblés.

En priorité, on choisira une stratégie de commercialisation/promotion commerciale basée sur des opérations lancées via Facebook et confirmées par Twitter. On choisira une stratégie de communication basée sur la gestion des blogs pour valoriser l’image de la cave et/ou des produits. Enfin, on choisira une stratégie d’image basée sur la gestion des visuels ou des scénarios proposés via des plateformes comme YouTube.

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11 • Stratégie commerciale et actions commerciales

11.4 • La stratégie digitale

En résumé UNE STRATÉGIE DÉVELOPPÉE SELON LES MARCHÉS VISÉS, UN PROGRAMME D’ACTIONS PLANIFIÉ!

• Une organisation commerciale interne et externe.

• Une force de vente motivée.

• Un diagnostic commercial qui permet de mettre en place une stratégie.

• La gestion d’un fichier clients et son utilisation dans le cadre d’actions commerciales.

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• Le contrôle et le bilan des actions engagées.

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B LA VENTE DU VIN

• La mise en place d’un plan d’actions commerciales, d’un plan d’accompagnement et d’un plan de prospection.

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La vente du vin

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12 • CHOISIR UN PARTENAIRE COMMERCIAL

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B LA VENTE DU VIN

Pour les professionnels de la filière viticole, le choix du partenaire commercial fait vite l’objet d’un débat critique: – Faut-il intégrer ou non le partenaire commercial à l’entreprise viticole?

– Peut-on embaucher ou pas des commerciaux? Avec quel statut?

Ces questions montrent la difficulté à trouver la «perle rare» qui assurera dans les meilleures conditions la diffusion des vins de l’exploitation ou de la coopérative de vinification.

Pour les entreprises de grande taille, le choix des partenaires commerciaux est lié à la structure de la force de vente qu’il est nécessaire de mettre en place pour assurer une présence efficace sur le marché. La professionnalisation de l’activité commerciale s’est trouvée renforcée dans les plus grandes sociétés de négoce et leur a permis de développer leur image de marque et de renforcer leur notoriété.

Des groupes comme Henri Maire ou Louis Eschenauer ont parfaitement su asseoir leur réussite commerciale sur l’efficacité de leurs partenaires commerciaux (internes ou externes à l’entreprise).

Mais pour la plupart des acteurs de la filière, le choix du ou des partenaires demeure difficile, en particulier pour la définition des statuts, les méthodes possibles de recrutement, les types de contrats et le système de motivation qu’il est nécessaire de proposer au candidat.

Avant de prétendre pouvoir recruter le meilleur partenaire, il est important de différencier les principales catégories de commerciaux existantes et surtout de bien mesurer si le statut auquel ils peuvent prétendre correspond aux besoins de l’exploitation ou de la cave de vinification.

De plus il est nécessaire de connaître les conditions à remplir pour pouvoir bénéficier du statut de VRP (voyageur représentant placier) et de la convention collective qui l’accompagne.

Parmi les différents types de partenaires commerciaux, quatre catégories sont fréquemment rencontrées: – le VRP statutaire; – le VRP non statutaire; – l’agent commercial; – le mandataire.

Les deux premiers sont internes à l’entreprise (salariés), les deux autres sont externes.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.1 • Les partenaires commerciaux internes: les VRP

12.1 Les partenaires commerciaux internes: les VRP 12.1.1 Le statut professionnel des VRP

Il représente l’ensemble des dispositions légales qui définissent les conditions à remplir et les droits qui en découlent. Le statut professionnel résulte de la loi du 18 juillet 1937, modifiée par les lois des 7 mars 1957, 9 mai et 20 décembre 1973.

Pour bénéficier du statut professionnel, le représentant doit répondre aux conditions énumérées par l’article L. 751.1 du Code du travail.

Six conditions doivent être remplies.

I. L’exercice de la représentation. La représentation est définie comme la visite d’une clientèle potentielle ou existante exercée à l’extérieur de l’entreprise en vue de prendre ou de provoquer des commandes ou ordres. Ne peuvent prétendre bénéficier du statut de VRP les salariés qui n’ont pas de contact personnel avec la clientèle ou encore ceux qui sont chargés de recevoir à la cave ou chez le négociant d’éventuels clients ou encore d’attendre la venue de ceux-ci sur le stand d’une foire ou sur un marché.

II. L’exercice exclusif et constant de la profession. Le statut n’est pas applicable à une personne faisant de la représentation mais travaillant en même temps (salarié ou non) pour une autre entreprise ou pour son compte personnel. Le statut est applicable aux employés qui, conjointement à l’exercice effectif et habituel de l’activité de représentation, ont accepté de se livrer à d’autres activités, quelle qu’en soit la nature, pourvu qu’ils les exercent pour le compte d’un ou plusieurs employeurs pour lesquels ils exercent la représentation.

Le représentant doit tirer de l’exercice de la profession de représentant l’essentiel de ses ressources parce qu’on ne saurait reconnaître la qualité de représentant à une personne qui tire une proportion trop importante de ses ressources d’une autre activité.

III. L’absence d’opérations commerciales. Pour être VRP statutaire, le représentant ne doit faire aucune opération commerciale pour son compte personnel, que ce soit dans l’exercice de sa profession ou en dehors de celle-ci.

IV. Vente ou achat de produits ou de services. Depuis la loi de 1957, le statut s’applique aussi bien au représentant qui vend pour le compte de son ou de ses employeurs qu’au représentant qui achète. Le statut s’applique aux transactions portant sur des marchandises et sur des prestations de services.

V. Secteur. Zone géographique ou catégories de clients; un représentant chargé de prospecter toute la France ne bénéficie pas du statut car il n’a pas de secteur délimité. La notion de secteur peut aussi concerner une ou plusieurs catégories de clients bien segmentés (liste nominative de clients ou catégories déterminées).

De plus, selon la jurisprudence, le secteur est fixe.

VI. Rémunération fixée à l’avance. L’engagement liant le VRP à son employeur doit déterminer le taux des rémunérations. La loi ne se prononce pas sur la forme des rémunérations. Par contre, il importe que les bases préétablies et permanentes fassent l’objet d’un accord entre le salarié et l’employeur pour sa détermination.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.1 • Les partenaires commerciaux internes: les VRP

Le mode de rémunération retenu peut consister soit en un salaire fixe, soit en une commission, soit en une rémunération mixte de type fixe plus commissions (ou variable).

Si les conditions posées par l’article L. 751.1 sont réunies, le représentant peut se prévaloir de la qualité de VRP statutaire, même si son contrat ne lui reconnaît pas expressément cette qualité ou la lui refuse car ce statut est d’ordre public.

12.1.2 Le VRP statutaire

m Les aspects contractuels

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M L’embauche

Le représentant qui travaille pour un seul employeur est couramment appelé VRP à carte unique ou monocarte ou VRP exclusif.

Lorsqu’il travaille pour le compte de plusieurs employeurs, il est appelé VRP multicartes.

Le contrat de VRP multicartes doit indiquer: – que celui-ci n’a pas le droit de représenter des maisons ou des produits concurrents (démarche classique dans le négoce de produits viticoles); – la liste des autres entreprises représentées (pour vérification); – s’il y a obligation de ne pas prendre d’autres cartes sans autorisation préalable, soit seulement s’il y a obligation d’informer l’employeur au fur et à mesure de la prise de nouvelles cartes commerciales.

Qu’il soit représentant à carte unique ou représentant multicartes, la situation juridique du VRP est identique même si les deux catégories se différencient sur certains points, par exemple en matière de rémunération où les VRP multicartes ne perçoivent pratiquement jamais de fixe ou de frais de déplacements.

253

B LA VENTE DU VIN

Il est salarié de l’entreprise, c’est une personne physique et non une personne morale. Il doit être affilié au régime général de la Sécurité sociale.

Bien entendu la reconnaissance conventionnelle du statut permet au représentant de bénéficier, vis-à-vis de son employeur, de tous les droits et avantages que confère ce statut (préavis, indemnité de clientèle…) mais ne lui permet pas d’obtenir la carte d’identité professionnelle de VRP. La convention collective des VRP (élargie en application de l’article L. 133.12 du Code du travail) complète les dispositions du statut professionnel du VRP. Elle a essentiellement pour objet: – d’assurer aux VRP des garanties de même nature que celles accordées aux autres salariés de l’entreprise en les adaptant aux conditions spécifiques de leur métier.

Ceci s’applique donc à toutes les entreprises de la filière viticole qui ont choisi ce type de statut pour leurs partenaires commerciaux; – d’instituer à leur profit les indemnités de rupture se substituant aux traditionnelles indemnités de clientèle dont l’appréciation et le calcul font souvent l’objet de conflits; – de réglementer les pratiques des clauses de non-concurrence.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.1 • Les partenaires commerciaux internes: les VRP

M Le contrat de travail

Le contrat de travail est le plus couramment à durée indéterminée mais peut aussi être à durée déterminée. L’écrit peut être synthétique mais doit au minimum préciser la date d’embauche, le secteur et le taux de commission.

Le représentant est présumé statutaire en l’absence de contrat écrit.

M La période d’essai

Elle ne s’applique que si elle a été préalablement convenue. Sa durée ne peut pas dépasser 3 mois et doit correspondre à un travail effectif.

M La carte d’identité professionnelle

Les personnes assurant l’activité de représentation dans les conditions prévues par le statut professionnel doivent être en possession d’une carte d’identité professionnelle.

M Les congés payés

Ils sont identiques à ceux de tous les autres salariés.

M La Sécurité sociale et la retraite

Les VRP soumis aux dispositions des articles L. 751.1 et suivant du Code du travail sont affiliés obligatoirement aux assurances sociales du régime général. Pour les VRP travaillant pour un seul employeur, on applique les mêmes principes et les mêmes règles en matière d’immatriculation, de taux de cotisations et de versement à l’URSSAF que pour les autres salariés.

Dès qu’il travaille pour deux employeurs au moins, le VRP doit demander luimême son immatriculation à la Caisse d’assurance maladie de son lieu de résidence et son affiliation à la Caisse nationale de compensation des cotisations de sécurité sociale.

M La retraite complémentaire et la prévoyance

Comme tous les salariés, les représentants bénéficient d’une retraite complémentaire et relèvent à ce titre soit du régime des cadres, soit d’un des deux régimes propres aux VRP. M L’assurance chômage

Les VRP exclusifs ou multicartes ayant perdu la totalité de leur portefeuille ont droit aux allocations de chômage. Les VRP à cartes multiples qui ont perdu une partie de leur carte sont indemnisés sur leurs pertes partielles. Ceci est important dans le secteur viticole eu égard à l’importance et à la variété des portefeuilles de produits commercialisés par les différents professionnels.

M Le contentieux

Comme pour d’autres activités, l’ensemble des litiges relatifs à l’application des contrats de représentation est de la compétence du conseil des Prud’hommes.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.1 • Les partenaires commerciaux internes: les VRP

m Les salaires et les systèmes de rémunération

M Le fixe

Ni le statut, ni la convention collective des VRP n’imposent à l’employeur l’attribution d’un fixe, même quand il s’agit d’un représentant exclusif.

Lorsqu’il existe, le montant du fixe est déterminé librement par les parties lors de la discussion des conditions d’embauche.

Les conditions d’augmentation du fixe doivent être fixées à l’avance. Dans la filière viticole, le calcul du niveau de fixe dans le cadre de la rémunération proposée est souvent lié à la maîtrise de marché par le partenaire commercial.

Quant aux conditions d’augmentation du fixe, elles doivent être fixées à l’avance.

Dans la filière viticole, l’approche de détermination du niveau de fixe dans le cadre de la rémunération proposée est souvent liée à la notion de maîtrise de marché par le partenaire commercial ou encore par la taille de la force de vente chargée d’assurer la commercialisation des produits.

On attribuera volontiers un fixe important à des commerciaux travaillant sur des négociations longues avec des partenaires à fort potentiel qui nécessitent souvent une démarche de référencement et de tests de produits. L’export, la négociation en centrale en grande distribution, ou encore avec des chaînes hôtelières font partie des approches qui peuvent nécessiter un cycle de négociation lourd et être accompagnées par une rémunération fixe de bon niveau.

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M Les commissions

La commission est due sur toutes les commandes reçues par l’employeur, dès leur réception lorsqu’elles proviennent de clients situés dans le secteur attribué au VRP. Ce principe se trouve malgré tout aménagé par des dispositions contractuelles qui nécessitent la réalisation de certaines conditions: – le mode de transmission des commandes: il faut faire la distinction entre les commandes directes (ordres pris par le VRP directement chez le client et transmis à l’entreprise au moyen d’un bon de commande) et les commandes indirectes (ordres que le client transmet directement à l’entreprise sans passer par l’intermédiaire du représentant); – l’acceptation des commandes par l’employeur; – l’exécution de ces commandes (certaines clauses prévoient que la commission n’est due que lorsque les commandes sont livrées); – le paiement de la facture par le client.

255

B LA VENTE DU VIN

En contrepartie de son activité, le VRP reçoit une rémunération qui peut prendre différentes formes.

Dans tous les cas, même s’il est payé exclusivement par des commissions, cette rémunération constitue bien un salaire au sens juridique du terme et doit donner lieu à la remise d’un bulletin de salaire par le ou les employeurs.

Le salaire d’un VRP peut être composé d’un ou plusieurs des éléments suivants: – fixe; – variable/commissions; – primes diverses.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.1 • Les partenaires commerciaux internes: les VRP

Ce cadre de référence que l’on retrouve pour les partenaires commerciaux intervenant dans la filière viticole permet d’envisager plusieurs systèmes.

Chaque système présente ses avantages et ses inconvénients. Certaines méthodes de commissionnement accordent une place plus importante à la motivation sur les produits ou à la pénétration du marché.

Généralement les systèmes les plus utilisés dans la filière viticole sont le pourcentage, la rémunération sur la marge et la rémunération aux points.

Le pourcentage, appelé système américain, se décompose en deux catégories: le système linéaire et le système progressif.

Le système linéaire se décompose: – en linéaire par produit: 3% par bouteille vendue, par exemple; – en linéaire sur le chiffre d’affaires: 5% du chiffre d’affaires réalisé; – en linéaire par chiffre d’affaires par types de clients: 3% sur le chiffre d’affaires réalisé chez les cavistes et 5% sur le chiffre d’affaires réalisé auprès des comités d’entreprise, etc.

Le pourcentage s’applique sur le chiffre d’affaires hors droits/hors taxes/hors transport.

Par exemple, le montant des commissions sera de 10% du chiffre d’affaires HD/ HT/net de transport réalisé chez les cavistes de la région parisienne.

Le système progressif se calcule sur un pourcentage croissant en fonction de l’augmentation du chiffre d’affaires par palier ou tranche. C’est un système attractif, peu complexe et efficace pour motiver les agents. Exemple par commande: 5% jusqu’à 24 cols commandés, 10% jusqu’à 36 commandés et 15% pour une palette commandée.

Pour la rémunération sur la marge, la formule de calcul, donnée par le producteur, est explicitée dans le contrat. Ce mode de rémunération permet de bien sensibiliser le représentant au prix de vente.

Exemple

Prix de vente TTC public: 10,37 € chez le caviste.

Prix de vente sortie chai HD/HT: 4,27 € la bouteille.

Prix de vente avec marge incompressible: 3,51 € la bouteille.

Prix de revient: 3,20 € par bouteille.

Si on évalue la marge à 0,76 € par bouteille, soit un prix de vente de 4,27 €, le représentant sera rémunéré 0,46 € par bouteille.

Si on évalue la marge à 0,15 € par bouteille, soit un prix de vente de 3,66 €, le représentant sera rémunéré 0,08 € par bouteille.

La méthode de la rémunération aux points permet de bien contrôler les ventes du représentant mais aussi de l’orienter vers tel ou tel produit sur un segment de clientèle particulier.

Ce système permet surtout de gérer un «mix» produits attractif à travers une motivation centrée sur l’attribution d’un nombre de points à chaque produit vendu. La valorisation de chaque point est définie par exemple en euros (un col de vin de cépage = 3 points, 1 point = 0,05 €, rémunération du col pour le commercial = 0,15 €).

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.1 • Les partenaires commerciaux internes: les VRP

Ce système est utilisé pour assurer la motivation des vendeurs à partir de différents choix stratégiques de commercialisation: – objectif de pénétration ou de fidélisation de marché par produit; – objectifs de pénétration ou de fidélisation de marché par segment de clientèle; – objectifs de pénétration ou de fidélisation de marché par zone géographique.

Comme tous les salariés, les VRP bénéficient de l’intéressement.

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m La cessation d’activité

257

B LA VENTE DU VIN

Le contrat de travail d’un VRP peut prendre fin, comme celui de tout salarié par: – la démission; – le licenciement; – le départ à la retraite; – la mise en retraite ou un mode de cessation d’activité propre aux VRP, la cession de carte.

Il est possible de rompre un contrat avec un représentant d’un commun accord moyennant le versement d’une indemnité transactionnelle sans faire appel aux procédures traditionnelles de licenciement ou de démission.

La cession de carte est l’opération par laquelle un VRP qui souhaite abandonner son activité trouve une personne qui désire lui succéder. Pour cela: – il fait embaucher ce successeur par son ou ses employeurs; – il cesse son activité sans percevoir aucune indemnité de la part de son ou de ses employeurs; – il reçoit de la part de son successeur une somme d’argent représentant la valeur de la carte cédée.

Par contre, il ne peut en aucun cas imposer un successeur à son employeur qui est en droit de refuser cette démarche.

Contrairement à une idée souvent répandue, un VRP n’est pas propriétaire de sa clientèle même s’il l’a entièrement créée.

Dans la filière viticole cette notion de carte commerciale est répandue dans certains vignobles et entraîne des négociations difficiles en cas de cession de carte provenant par exemple d’activités réalisées sur des clientèles segmentées (grande distribution, comités d’entreprise, etc.). Parfois les valeurs de cession de cartes peuvent atteindre 150% de la marge réalisée par le cédant sur ses segments de marchés au cours des trois dernières années d’exploitation de la carte.

Le préavis en cas de démission ou de licenciement est fixé soit par la convention collective, soit par le contrat du VRP. Sa durée ne peut pas être inférieure à un mois la première année ou deux mois la deuxième année.

La résiliation d’un contrat à durée indéterminée par le fait de l’employeur, sans faute grave de la part du VRP, entraîne une indemnité pour la part qui lui revient personnellement sans l’importance en nombre et en valeur de la clientèle apportée, créée ou développée par lui. Le Code du travail ne fixe pas le montant de l’indemnité de clientèle qui est fréquemment évaluée par les tribunaux à deux années de commission.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.2 • Les partenaires commerciaux externes

D’autres indemnités peuvent être calculées en regard des spécificités de la convention collective des VRP telles que l’indemnité de convention collective de branche, l’indemnité conventionnelle de rupture ou encore l’indemnité spéciale de rupture. Pour simplifier, un VRP payé à la fois par des commissions et un fixe aura droit en cas de cessation d’activité: – à une indemnité spéciale de rupture sur ses commissions (0,70% par année pour les trois dernières années); – à une indemnité conventionnelle de rupture sur son fixe (par exemple, 0,30% par mois pour deux ans d’ancienneté).

12.1.3 Le VRP non statutaire

On appelle représentants non statutaires ou représentants salariés ordinaires, des personnes qui exercent une activité de représentation mais qui: – ne remplissent pas l’ensemble des conditions énumérées par l’article L. 751.1 du Code du travail; – sont vis-à-vis de leur employeur dans un état de subordination qui leur donne la qualité de salariés.

Le représentant salarié ordinaire ne remplit pas les conditions du statut et à ce titre n’a pas droit à la carte professionnelle de VRP (et ne bénéficie pas de la convention collective des VRP). Il ne peut pas non plus prétendre à l’indemnité de clientèle.

Par contre, il bénéficie de toutes les possibilités de rémunération et de primes qui sont proposées au représentant statutaire.

Dans la filière viticole, certaines coopératives de vinification ou certains négociants régionaux préfèrent utiliser ce type de force de vente pour optimiser le contrôle sur leur action commerciale et sur le développement de marchés.

12.2 Les partenaires commerciaux externes 12.2.1 Les types de partenaires externes m L’agent commercial

L’agent commercial est un mandataire qui, à titre de profession indépendante, sans être lié par un contrat de louage de services, est chargé de façon permanente, de négocier et de conclure pour le compte de producteurs, de coopérative de vinification, de commerçants cavistes, de négociants, des contrats de vente de produits viticoles auprès d’une clientèle existante ou potentielle.

Les rapports entre l’agent et le mandant sont régis par une obligation de loyauté et un devoir réciproque d’information.

L’agent commercial peut être une personne physique ou morale puisqu’il n’est pas lié par un contrat de travail mais par un contrat de mandat.

L’agent commercial individuel et le VRP exercent souvent la même activité mais juridiquement, l’agent commercial est un mandataire indépendant, non salarié alors que le VRP est lié par un contrat de travail.

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12.2 • Les partenaires commerciaux externes

L’agent commercial bénéficie des conditions de rémunération variables liées à son activité sur la base des méthodes de calcul pratiquées par le mandant.

En général le système de rémunération pratiqué dans la filière viticole intègre uniquement une commission variable (sans fixe) sur la base des méthodes de calculs proposées ci-avant à savoir: – rémunération au pourcentage; – rémunération à la prime sur objectif et plus rarement rémunération aux points.

En cas de cessation du mandat, la loi du 25 juin 1991 a réglementé le droit de l’agent à commission sur certaines affaires conclues après la cessation de son mandat (contrat «trade» en grande distribution, par exemple) ou encore l’application d’une éventuelle clause de non-concurrence. m Le mandataire libre

On appelle mandataire libre la personne qui exerce la représentation mais n’exerce pas son activité de façon permanente.

Le mandataire bénéficie des mêmes conditions de rémunération que l’agent commercial mais a la possibilité de mettre fin à son mandat à sa guise.

De même le mandant peut aussi mettre fin au mandat de sa propre initiative, sans indemnités, sauf si la résiliation n’est fondée sur aucun motif légitime, cette démarche ouvrant droit à une indemnité compensatrice de préjudice.

La filière viticole privilégie ce type de partenariat, notamment lorsqu’il est nécessaire de rechercher un partenaire multiproduits (produits fermiers et vin, ou hébergement œnotourisme et vin, par exemple).

Toutefois ce type de partenariat, comme le précédent peut souffrir, pour le producteur comme pour le négociant local, d’un manque de clarté dans la définition des objectifs commerciaux et surtout dans le suivi de l’activité sur le terrain.

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12.2.2 Le choix d’un partenaire externe et le type de contrat commercial

Concrétiser un contrat avec un agent commercial s’avère beaucoup plus difficile qu’avec un VRP salarié statutaire ou non. Un producteur, un négociant, une cave de vinification qui souhaite mettre en place un partenariat rapproché avec un agent recherchera par exemple une forme de contrat d’exclusivité pour la commercialisation de ses produits.

Ce contrat pourra être établi: – selon le type de clientèle (grande distribution, circuit traditionnel ou CHR); – par zone géographique (marché international, national, local); – pour une durée déterminée; – ou en mixant certains de ces critères en fonction des objectifs poursuivis.

Il devra stipuler: – les contraintes d’objectifs; – les moyens alloués; – les modalités de suivi et de contrôle.

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B LA VENTE DU VIN

12 • Choisir un partenaire commercial

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.2 • Les partenaires commerciaux externes

m Les critères permettant de fixer les objectifs

Les objectifs sont fixés de manière périodique. Ils peuvent être définis selon: – le parc clientèle de l’agent, par exemple, référencement de toute la gamme du producteur chez 20% du parc clientèle en 3 mois; – le parc clientèle du producteur, par exemple, doublement des volumes sur l’ensemble du parc en 6 mois; – le chiffre d’affaires, par exemple, réaliser sur 4 mois 20 000 € de CA; – la pénétration du marché, par exemple, référencer le Bourgueil chez 50 cavistes de la région parisienne en 4 mois; – en fonction des prospects, par exemple, reprendre le fichier des prospects et placer le Bandol rosé dans les dix plus importants comités d’entreprise de la région PACA. Il sera possible de fixer contractuellement la périodicité et les modalités de suivi de l’activité commerciale mais il est difficile d’imposer à un agent des retours d’informations réguliers. m Quels sont les éléments essentiels à prendre en compte dans le cadre

d’un partenariat avec un agent commercial exclusif?

– Quel que soit le partenariat choisi, la contractualisation sera négociée!

– Si l’agent exclusif travaille sur le parc du producteur, en cas de rupture de contrat et sauf mention contraire, il n’a plus le droit de suivre la clientèle du producteur ou du négociant auprès duquel il était engagé. Ceci est spécifié dans la clause de non-concurrence.

– La clause de non-concurrence est prévue sur une durée et sur un lieu, par exemple 2 ans maximum sur le parc de clients de la région Auvergne.

– Si l’on prévoit un contrôle et un suivi de l’activité, il faut faire un point régulier, par exemple chaque semaine. Ce suivi ne pourra être efficace que s’il est réalisé en fonction de prévisions commerciales.

– Il est possible d’accompagner son agent en tournée et de tenir avec lui le fichier des clients visités. Mais il est aussi nécessaire de faire un point téléphonique quotidien pour mesurer son efficacité commerciale si l’on veut évaluer son activité à distance.

– Comme pour un agent individuel, le suivi de plusieurs agents doit se faire périodiquement au moins au téléphone. Il est aussi nécessaire d’organiser des rencontres régulières entre les agents (réunions régionales, par exemple).

– La mise en place d’opérations d’accompagnement commercial est tout aussi utile avec des agents qu’avec des représentants salariés statutaires ou non. Il est indispensable d’organiser ou de participer aux foires ou salons avec son agent sur sa zone de commercialisation pour évaluer sa performance commerciale.

D’autres actions telles que les mailings communs et des actions commerciales de prospection peuvent être réalisées en faveur des agents commerciaux travaillant pour une exploitation, un domaine ou une cave de production.

– Certains agents sous-traitent des ventes. Il est important d’en être averti et donc de stipuler cette clause dans le contrat.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.3 • Le recrutement

12.3 Le recrutement 12.3.1 Comment trouver un agent ou un représentant?

12.3.2 Les outils d’aide au recrutement

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m Modèle d’annonce presse

Pour réaliser une annonce presse efficace lorsque l’on recherche un candidat, il est nécessaire de traiter les cinq thèmes suivants: – descriptif du poste; – potentialités souhaitées du candidat; – motivation et rémunération proposées (facultatif ); – invitation à une rencontre; – contact (coordonnées avec logo si possible).

Il est conseillé de ne pas oublier d’utiliser les trois langages de communication (visuel, auditif et kinesthésique) pour optimiser les chances de retour de l’offre.

Cette annonce peut être modifiée pour un poste de représentant statutaire salarié en intégrant des données de rémunération plus précises et des contraintes d’expérience (en entreprise viticole, sur certains marchés, etc.).

Les fiches descriptives proposées aux partenaires ou prescripteurs susceptibles d’intervenir dans une démarche de recherche d’agents commerciaux (ou de commerciaux salariés) peuvent être établies selon le modèle de la figure 11.2.

261

B LA VENTE DU VIN

Il existe six possibilités pour rechercher un partenaire commercial: – Le prescripteur au sein du réseau: de bouche à oreille, d’agent à agent. Il peut être intéressant de motiver un agent pour qu’il trouve un autre agent.

C’est une situation idéale. Cette démarche est intéressante pour sortir de la région de production. Il est conseillé de remettre une fiche technique descriptive du poste et du profil recherché, à l’agent ou au professionnel mandaté.

– L’agent dit «complémentaire»: c’est la recherche d’un agent qui commercialise des produits complémentaires à ceux du producteur, par exemple un agent spécialisé en produits régionaux (foies gras, charcuterie, etc.) que l’on va impliquer dans la commercialisation des vins.

– Le relais de la Chambre syndicale des représentants. Cet intermédiaire possède de bons renseignements concernant les contrats, les modes de rémunération, et parfois un fichier de candidats disponibles.

– L’annonce dans la presse quotidienne régionale (de la région où l’on souhaite recruter un agent). C’est une solution pratique réalisée à l’aide d’un «pavé» de format minimum (60 ¥ 80 mm) inséré dans la rubrique «offre commerciale».

– L’aide d’un client professionnel: on «transforme» le client professionnel (caviste par exemple) en prescripteur et on lui laisse une fiche descriptive du poste et du profil de l’agent que l’on recherche.

– L’annonce de son site Internet spécifique: exemple Vitijob.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.3 • Le recrutement

Recherchons AGENT COMMERCIAL spécialisé VINS Pour un domaine viticole au cœur du Languedoc spécialisé dans la production de vins IGP. Vous êtes dynamique et possédez une solide expérience de la vente des produits de terroir dans le circuit traditionnel.

Nous vous proposons de développer une nouvelle clientèle CHR en Bretagne.

Une rémunération évolutive vous sera proposée en fonction du chiffre d'affaires obtenu auprès des clients que vous prospecterez.

Contactez-nous au :

Figure 12.1 — Modèle d’annonce presse (format étiquette, 60 × 80 mm, avec logo).

Présentation du domaine Stratégie commerciale Poste recherché Objectif

Profil

Conditions

Mission

Caractéristiques

Contact

Figure 12.2 — Modèle de fiche technique descriptive.

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Références

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.3 • Le recrutement

Chaque propriétaire ou directeur de cave de production qui souhaite engager une démarche de recrutement d’un partenaire ou d’un agent commercial peut réaliser une fiche descriptive de l’emploi proposé à partir de son activité.

L’avantage de ce type de fiche réside dans la possibilité de fournir une information complète au candidat potentiel.

1) Présentation du domaine Notre domaine familial situé au pied des citadelles cathares a construit sa notoriété sur la typicité de ses produits (Corbières rouges et rosés).

B LA VENTE DU VIN

2) Stratégie commerciale Bien implanté dans la région Sud-Ouest, nous souhaitons dans le cadre de notre développement commercial étendre notre activité auprès de clients professionnels de la région parisienne.

3) Poste recherché Nous recherchons un agent commercial pour développer les réseaux détaillants, cavistes et CHR. 4) Objectifs et Missions Nous souhaitons dès la première année atteindre 50 000 € de chiffre d'affaires.

Nous visons une fidélisation de la clientèle pour promouvoir la notoriété de notre domaine.

5) Profils - Caractéristiques - Références Nous recherchons un agent commercial exclusif dynamique et expérimenté auprès d'une clientèle établie dans ce secteur et recherchant des cartes complémentaires

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dans les produits de terroir. Références demandées.

6) Conditions - Contact Conditions de rémunération à négocier.

Monsieur X Contactez: ----------------------------------(adresse) --------------------------------------------------(téléphone) ---------------------------------------------------

Figure 12.3 — Modèle de fiche descriptive (producteur de Corbières), utilisation via les sites Internet dédiés.

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12 • Choisir un partenaire commercial

12.3 • Le recrutement

12.3.3 L’entretien de recrutement d’un agent

C’est l’étape essentielle de la sélection d’un candidat. Elle a lieu après l’étude et l’évaluation du dossier de candidature (CV et lettre de motivation). Il est nécessaire de parfaitement analyser les compétences du candidat en mesurant l’adéquation entre les caractéristiques du poste proposé et les éléments intégrés dans le dossier de candidature. Dans la plupart des cas, il est nécessaire de construire l’entretien de recrutement: – en présentant au départ le domaine, la cave coopérative, l’entreprise, l’activité afin de donner envie à l’agent de travailler avec l’exploitant; – en présentant les caractéristiques du poste proposé; – en proposant au candidat de présenter son savoir-faire et ses références; – en pratiquant un jeu de questions réponses pour se faire une idée définitive du candidat.

Les questions stratégiques à poser au futur agent portent principalement sur son expérience: ses résultats, son activité, sa disponibilité, ses autres marchés, ses références, ses connaissances viticoles, ses compétences techniques et commerciales, ses capacités à animer son parc de clientèle, ses prospections, ses relais (cf. prescripteurs).

Parmi les principales questions, on trouve: – Sur quel secteur êtes-vous spécialisé? Auprès de quel type de clientèle?

– Depuis combien de temps?

– Comment animez-vous votre réseau?

– Faites-vous des animations? Des dégustations? De quoi avez-vous besoin?

– Que vendez-vous?

– Quelle est votre formation vitivinicole?

– Combien visitez-vous de clients par jour?

– Combien de visites faites-vous à vos clients?

– Comment faites-vous pour recouvrer les factures?

– Quelle est votre clientèle existante?

– Quel est votre CA? – Quels sont les produits que vous représentez?

– Depuis combien de temps avez-vous ces cartes?

– Quelle est l’évolution de votre CA? – Combien avez-vous de clients?

– Êtes-vous formé à vos produits?

– Quelles sont vos cartes exclusives?

– Sur une clientèle limitée quelle est l’évolution de votre CA? – Combien de cols de nos produits pourriez-vous vendre?

– Sous-traitez-vous certaines de vos cartes?

– Quels sont les produits que vous souhaiteriez développer?

Pour un représentant salarié, statutaire ou non, quelques questions supplémentaires pourront être intégrées au processus de recrutement. Par contre, les questions relatives aux cartes commerciales nécessaires au recrutement d’un agent ne seront pas posées: – Quelle connaissance avez-vous du marché vitivinicole?

– Qu’allez-vous apporter à notre société en termes de performance?

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12 • Choisir un partenaire commercial

– – – – – –

12.3 • Le recrutement

Appréciez-vous le travail en équipe?

Comment allez-vous intégrer notre société?

Que souhaitez-vous que nous vous apportions?

D’ici combien de temps comptez-vous être opérationnel?

Avec quels types de fichiers commerciaux travaillez-vous habituellement?

Quelles sont vos prétentions salariales?

En résumé CHOISIR UN PARTENAIRE COMMERCIAL OU COMMENT RECRUTER UN AGENT!

B LA VENTE DU VIN

• Choisir le bon statut en fonction de la stratégie commerciale.

• Créer des systèmes de rémunération motivants.

• Définir des objectifs commerciaux pour chaque partenaire.

• Mettre en place les outils de suivi et d’accompagnement.

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• Rédiger le contrat de partenariat.

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CONCLUSION

Le marketing du vin est devenu incontournable pour assurer le développement et la promotion des produits viticoles. Dans un environnement concurrentiel de plus en plus fort, les acteurs du vin ont professionnalisé leur savoir-faire commercial pour positionner leurs produits et conquérir les parts de marché nécessaires à leur développement.

Pour ce faire, ils ont dû se familiariser à l’utilisation de nouvelles techniques de communication. Ces techniques ont favorisé l’acquisition de nouvelles expertises dans différents secteurs de la communication: maîtrise d’Internet, gestion de la communication via les réseaux sociaux, organisation des activités de communication collaborative via les forums et les blogs, professionnels ou non.

Si les professionnels du vin ont su s’adapter aux nouvelles tendances, ils utilisent toujours les méthodes traditionnelles de promotion et de commercialisation qui leur permettent de mettre en marché leurs produits, de les promouvoir et de les présenter aux clients qu’ils rencontrent.

Organiser l’activité commerciale, construire des offres pour se positionner sur différents marchés, maîtriser les techniques de vente directe ou d’agencement des points de vente sont aujourd’hui des approches bien maîtrisées par les producteurs ou leurs intermédiaires de commercialisation.

Négocier avec les acheteurs de la distribution, avec les grossistes, les importateurs ou les représentants des chaînes de restauration nécessitent des compétences spécifiques que les professionnels du vin ont acquises et qu’ils utilisent avec succès auprès des différents clients qu’ils rencontrent.

D’une manière plus générale le monde du vin a parfaitement intégré la révolution de la mondialisation et su se doter des savoir-faire et savoir être nécessaires à son développement.

Qu’en sera-t-il demain?

L’évolution des marchés internationaux au niveau des pays émergents et l’apparition de nouvelles catégories de clients aux comportements d’achat et de consommation différents vont nécessiter une forte réactivité de la profession dans les prochaines années.

Ceci nécessitera: – une adaptabilité plus forte aux attentes des acheteurs de vin; – une capacité à utiliser différentes techniques commerciales susceptibles de «peser» sur le marché; 267

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Conclusion

– la maîtrise continue des nouvelles techniques de communication sur le vin (web 3.0 par exemple).

Mais aussi de conforter l’image «qualitative» des produits qui font le succès du vin et attirent sans cesse de nouveaux consommateurs en particulier au niveau de la viticulture biologique ou de la biodynamie.

Ce sont les enjeux de la prochaine décennie !

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Annexes

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III • LA DÉGUSTATION DES VINS

La présentation des vins ANNEXES

– Les vins les moins alcoolisés avant les plus alcoolisés.

– Les vins les moins tanniques avant les plus tanniques.

– Les vins blancs avant les vins blancs moelleux.

Associer les mets et les vins: les dix commandements 1. Consommer le vin léger avant le vin corsé.

2. Commencer par le sec et terminer par le doux.

3. Débuter par le blanc et terminer par le rouge.

4. Servir les jeunes avant les vieux.

5. Si on ne change pas de vin, varier le millésime.

6. Pas de grands vins blancs liquoreux avec les viandes rouges ou le gibier.

7. Pas de grands vins rouges avec les coquillages et les poissons.

8. Servir les vins dans leur meilleure saison.

9. Les vins frais avant les vins chambrés.

10. Un grand vin ne doit pas figurer seul dans un repas.

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L’influence de certains facteurs sur la dégustation Influence du voisinage.

Influence du cadre.

Influence de la lumière (éclairage artificiel).

Influence des sons.

Influence des odeurs (tabac).

Influence de la température.

Influence du débouchage/décapsulage.

Influence des tire-bouchons.

Influence du bouchon lui-même.

Influence du service des vins.

Influence de la verrerie (forme du verre, nettoyage de la verrerie).

Influence du contexte économique.

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Annexes

I • La dégustation des vins

Les conditions «ambiance idéale» Température du local: 20 ˚C Hygrométrie: 80% Éclairage: jour, non fluorescent (Néon).

Préserver un silence absolu: moins de 40 décibels.

Prendre soin de l’état du verre (lors du lavage, éviter les poudres à vaisselle, lors du séchage, utiliser un linge propre pour éviter les goûts de carton, de linge sale…). Éviter les odeurs étrangères (fumeur, voisin ou voisine parfumée).

Soigner l’accompagnement (vin et gastronomie).

Certaines peintures et couleurs influencent les sens: Bois Jaune Faim.

Pierre Rouge Désir amoureux.

Tapisserie Vert Repos.

Tapisserie Bleu Refus.

Tableau I.1 — L’influence des couleurs.

Rouge Sucre Sels Acide Amer

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Jaune

Vert

Bleu

+ + + +

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Annexes

I • La dégustation des vins

Tableau I.2 — Le dégustateur, les cinq sens et l’ambiance.

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Organes

Sensations perçues

Observations

Visuelles (la vue)

Œil

Aspect: couleur, limpidité, bulles.

Ambiance lumineuse, couleurs.

Difficulté pour déguster dans l’obscurité.

Rôle de la vue sur les questions à se poser (fausse couleur, trouble).

Influence de la couleur sur le goût.

Gustatives (le goût)

Bouche

Saveurs élémentaires: sucrée, acide, salée, amère

Dégustation analytique: temps de perception, durée des sensations.

Tactiles (le toucher)

Bouche

Stimulations complémentaires: température, astringence, onctuosité, pétillement, etc.

Influence de la forme et de la qualité du verre sur la dégustation.

Olfactives (l’odorat)

Nez (voie nasale directe) Bouche (voie rétronasale)

Odeur, arôme, bouquet, ambiance odorante

Les arômes élémentaires.

Les perceptions distinctes.

Les arômes fondus et complexes.

La longueur d’arôme.

Auditives (l’ouïe)

Oreilles

Ambiance sonore

La musique agit sur le goût.

La nuisance auditive diminue la perception.

Conditions physiologiques de la dégustation

Fatigue des organes

Importance de l’ambiance

Habitude, accoutumance.

Les heures de la dégustation.

Soif, inappétence, fatigue.

Les erreurs à éviter.

L’environnement humain.

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ANNEXES

Stimulations

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Annexes

I • La dégustation des vins

Tableau I.3 — Le vocabulaire de la dégustation (document INAO).

1˚ Examen visuel

2˚ Examen olfactif

Surface du liquide

brillante – terne – propre – irisée – traces huileuses

Couleur

Vin blanc

clair avec reflets verts ou jaunes – jaune pâle – doré – jaune paille – jaune serin – jaune ambré

Vin rosé

pâle – blanc taché avec reflets roses ou violets – gris rosé clair – rosé foncé – œil de perdrix – pelure d’oignon

Vin rouge

rouge clair avec reflets vermillons ou violacés – rouge cerise – rubis – grenat – foncé – fauve

Teinte

franche – oxydée – cassée

Aspect

cristallin – brillant – limpide – voilé – louche – terne – plombé – trouble avec ou sans dépôt

Perles

rapides ou lentes à se former – inexistantes – lourdes – légères

Première impression

agréable – ordinaire – désagréable

Arôme

Intensité

puissant – suffisant – faible – inexistant

Qualité

très fin – racé – distingué – fin – ordinaire – peu plaisant – grossier – désagréable

Caractère

primaire – secondaire – évolué – madérisé – rancio – fruité – floral – végétal – animal

Durée

longue – moyenne – courte

Odeurs anormales

CO2 – SO2 – H2S – mercaptans – évent – bois – malolactique – acescence – phéniqué – bouchon défaut: passager – durable – léger – grave

Particularités 3˚ Examen gustatif

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Première impression

très agréable – plaisante – ordinaire – mauvaise

Saveur et sensations originelles

Sucre

liquoreux – sucré – doux – sec – brut

Glycérine et alcool

moelleux – onctueux – velouté – coulant – rude – desséché

Douceur

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Annexes

I • La dégustation des vins

3˚ Examen gustatif (suite)

Saveur et sensations originelles (suite)

Acidité

Corps

Arôme bouche

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Saveurs acquises ou accidentelles

Impression finale

Excessive

acide – vert – mordant – nerveux – acidulé

Équilibrée

frais – vif – gouleyant – souple

Insuffisante

plat – mou

Puissance alcool

généreux – capiteux – chaud – puissant – lourd – suffisant – léger

Chair (extraits)

étoffé – gras – rond – plein – mince – maigre

Tanin

riche et bon – équilibré et bon – insuffisant – astringent – amer

Intensité

puissant – moyen – faible – court – long

Qualité

très fin – élégant – plaisant – commun – usé

Nature

floral – fruité – herbacé – complexe – jeune foxé

Terroir

accusé – sensible – agréable – déplaisant

Maladies

graisse – tourne – aigre – aigre – doux – casse – goût de soufre – rancio – piqûre acétique – piqûre lactique

Accidents

goût de croupi – de moisi – de lie – de bois – de bouchon phéniqué – métal – H2S – herbacé – âcre

Équilibre

harmonieux – ample – correct – trompeur – anguleux – fatigué

Arrière – goût

droit – franc – déplaisant – stable – instable

Persistance du goût

très longue – longue – moyenne – courte

275

ANNEXES

Tableau I.3 (suite) — Le vocabulaire de la dégustation (document INAO).

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Annexes

I • La dégustation des vins

Tableau I.4 — Le vocabulaire du vin: pendant la dégustation, traduisez vos impressions dans le langage des professionnels.

Vin amer

Goût très désagréable. S’il est dû à un excès de tanin il peut s’atténuer, voire disparaître après vieillissement.

Vin âpre

Rude, un tel vin donne l’impression de râper le palais.

Vin cassé

Se dit d’un vin qui noircit, qui «plombe», au contact de l’air.

Vin charnu

Expression qui s’emploie pour qualifier un vin qui a beaucoup de consistance. Syn.: vin qui a de la mâche.

Vin qui a du corps

Vin bien constitué, rond, bien charpenté, qui emplit la bouche.

Vin corsé

Produit généreux, coloré, puissant, riche en alcool.

Vin doux

Signification variable selon les produits. Peut se dire d’un vin dont la fermentation alcoolique n’est pas terminée.

Vin dur

Expression qui intéresse un vin déséquilibré (son excessive richesse en acides n’est pas compensée par une force alcoolique suffisante).

Vin élégant

Vin racé, distingué. Produit de classe.

Vin équilibré

Complet, ce vin présente un ensemble harmonieux de caractère.

Vin étoffé

Produit soyeux, solide, dont les qualités sont bien marquées.

Vin fin

Vin élégant, distingué, délicat.

Vin frais

Vin ayant conservé la fraîcheur du fruit. Vin de primeur.

Vin franc de goût

Vin net aux qualités directes.

Vin généreux

Dispensant la chaleur et le bien-être, ce vin est riche en alcool et en qualités essentielles.

Vin gras

Vin charnu, ample. En général riche en glycérol.

Vin léger

Pauvre en alcool et souvent en couleur, ce vin peut être très agréable s’il est jeune ou décevant s’il est de noble naissance.

276

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Annexes

I • La dégustation des vins

Vin blanc trop vieux ou oxydé qui prend une teinte jaune-brun et un goût rappelant le Madère.

Vin maigre

Sans gras, creux, un tel vin est mince et pauvre.

Vin moelleux

Produit onctueux, velouté.

Vin mou

Vin manquant d’acidité, de vivacité, de nerf (le contraire de vif).

Vin nerveux

Vin bien équilibré en acides, souvent vigoureux.

Vin plat

Insipide, ce produit sans corps n’a ni tenue ni vivacité.

Vin de primeur

Vin jeune mais fait et agréable à boire.

Vin puissant

Vin très corsé, étoffé, riche.

Vin racé

Il s’agit d’un vin de haut lignage, d’un grand seigneur.

Vin rond

Vin souple, gras et plein. Sans aspérité.

Vin sec

Vin blanc: pauvre en sucre.

Vin rouge: produit ayant perdu son moelleux (péj.).

Vin souple

Produit moelleux, pas trop riche en tanin, très agréable au goût.

Vin terne

Produit neutre, sans grand intérêt.

Vin usé

Vin trop vieux ayant perdu ses qualités initiales.

Vin velouté

Vin qui flatte le palais comme une caresse, très souple.

Vin vert

Produit trop jeune, en tout cas trop acide.

Vin vif

Vin riche en acides, qui a du nerf, du mordant (contraire de mou).

Vin vineux

Vin très riche en alcool. Généralement sans finesse.

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Vin madérisé

ANNEXES

Tableau I.4 (suite) — Le vocabulaire du vin: pendant la dégustation, traduisez vos impressions dans le langage des professionnels.

277

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Annexes

I • La dégustation des vins

Tableau I.5 — Les nuances odorantes (d’après Émile Peynaud et Jacques Blouin, Le goût du vin, le grand livre de la dégustation, Dunod, 2e édition, 1996).

Série animale

Ambre – gibier, venaison, civet, fourrure, chien mouillé – musc, musqué, civette – sueur, suint – urine de souris, de chat – viande, viandé, viandu – indol, scatol, faisandé – marée, «fraichin».

Série balsamique

Huile de cade, genévrier – pin, pitchpin, résine, résiné, résineux, térébenthine – encens – vanille, vanillé.

Série boisée

Bois vert – vieux bois, bois rancio – bois d’acacia – de chêne – de cèdre, de santal, crayon, boîte à cigares – douelle – écorce, ligneux – rancio de Cognac, d’Armagnac.

Série chimique

Acétique – alcool – carbonique – hydrocarbures, naphtol, phénol, phéniqué – soufre, sulfuré, sulfureux – celluloïd, ébonite – médicinal, pharmaceutique, désinfectant – iode, chlore, graphite.

Série épicée (et odeurs d’aromates)

Anis, aneth, badiane, fenouil – champignon, agaric, girolle, bolet, cèpe, truffe – cannelle, gingembre, girofle, muscade, poivre, poivre vert – basilic, menthe verte, menthe poivrée, thym – angélique – réglisse – ail, oignon – origan, marjolaine – lavande, garrigue – camphre – vermouth.

Série empyreumatique

Fumée, de tabac, fumé – fumet – encens – brûlé, grillé, caramel, amande grillée, pain grillé, pierre brûlée, pierre à fusil, silex, poudre, bois brûlé, incendie, caoutchouc – cuir, cuir de Russie – café torréfié, cacao, chocolat.

Série éthérée (et odeurs de fermentations)

Acétate d’isoamyle, acétone, amylique, banane, bonbon acidulé, bonbon anglais, vernis à ongles – esters d’acides gras supérieurs (caprates, caproates, caprylates), savon, savonneux, bougie, cire, stéarine – levure, ferment, pâte fermentée, froment, bière, cidre – lactique, lait aigre, laitage, laiterie, fromagerie, beurre, diacétyle, yaourt, choucroute – serpillière, étable, écurie.

Série florale

Fleuri, floral – fleur d’acacia – d’amandier – d’oranger – de pommier – de pêcher – de troène – de sureau – de vigne – aubépine, églantine, chèvrefeuille – citronnelle – jacinthe, narcisse – jasmin – géranium, pélargoniurn – bruyère, genêt – guimauve – magnolia – miel – pivoine, réséda, rose – camomille, tilleul – verveine – iris, violette – chrysanthème, giroflée, œillet.

Série fruitée

Raisin sec, de Corinthe, confit, passerillé, raisiné, muscaté – cerise noire, cerise sauvage, griotte, bigarreau, merise, kirsch, cherry – prune, pruneau, prunelle, mirabelle, noyau, amande, amande amère, pistache – baies sauvages, petits fruits, airelle, myrtille, cassis, fraise, fraise des bois, framboise, groseille, mûre – abricot, coing, pêche, poire, pomme golden, pomme reinette, melon – hespéridée, bergamote, cédrat, citron, orange, pamplemousse – ananas, banane – figue sèche, figué – grenade, grenadine – noix, noisette – olive verte, olive noire.

Série végétale

Herbe, herbé, herbeux, herbacé, herbage, foin, fenaison, arôme des prés – feuille verte, goût de vrille, feuille de cassis froissée, fanée, laurier-sauce, tisane, infusion, feuille morte – odeur de verdure, verduré, armoise, aristoloche, chou, cresson, lierre, mercuriale, rambergue, œillet d’inde – raifort, radis – fougère – café vert – thé, tabac – humus, poussière, sous-bois, terre, terreux, marais, mousse d’arbre.

278

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Annexes

I • La dégustation des vins

Tableau I.6 — Odeurs et arômes: quelques commentaires sur la relation caractère/qualité.

Caractères

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Fruité*

Qualité

Acacia, aubépine, chèvrefeuille, narcisse, fleurs des champs, œillet, vigne

Parfums agréables, fins et légers qui se rencontrent essentiellement dans les vins blancs secs et les vins effervescents.

Rose, violette, genêt, tilleul, jasmin

Parfums plus violents et lourds, présents dans les vins blancs soutenus, de garde et dans quelques vins rouges.

Géranium

En excès, c’est un défaut lié à une mauvaise utilisation de l’acide sorbique.

Citronnelle

Parfum élégant et aérien qui allège le bouquet et donne de la fraîcheur au vin.

Abricot, pêche

Parfums de très grande qualité, assez rares, que l’on rencontre dans les vins blancs très soutenus.

Cassis, framboise, petits fruits rouges

Parfums très agréables, très répandus dans les vins rouges à boire jeunes et les vins de garde consommés jeunes.

Mûre

Parfum original de qualité qui s’exprime à travers la tonalité de la confiture de mûres. On le trouve dans certains vins rouges légers ou un peu tanniques.

Coing, fraise

Selon le cépage et le terroir, ces parfums pourront s’exprimer dans un vin vieillissant, voire sur le déclin, ou dans certains vins à leur apogée.

Citron, mandarine, orange, bergamote, muscat

Parfums puissants et élégants, très caractéristiques des vins doux naturels.

Cerise

Parfum subtil qui s’exprimera la plupart du temps avec la tonalité du noyau de cerise.

Pomme

En réalité c’est une famille de parfums à caractères variables qui peuvent exprimer soit un défaut soit une qualité. Le parfum de pomme très mûre ou blette se rencontrera dans des vins oxydés ou ayant eu des problèmes de fermentafion malolactique. Les parfums de pomme golden, de pomme verte, de reinette sont très agréables et sont présents dans beaucoup de vins blancs secs à consommer jeunes.

Banane

Parfum à caractère amylique, voire de vernis à ongles en cas d’excès. Parfum simple manquant d’originalité, très fréquent dans les vins rouges primeurs et les rosés technologiques.

Prune, raisin frais, groseille

Ces parfums sont assez rares dans le vin.

ANNEXES

Floral

Exemples

* Les parfums de fruits évoluent avec l’âge du vin vers les tonalités confiture, compote, pâte de fruits, fruits confits et fruits séchés.

279

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Annexes

I • La dégustation des vins

Tableau I.6 (suite) — Odeurs et arômes: quelques commentaires sur la relation caractère/qualité.

Fruité*

(suite et fin)

Fruits secs

Végétal

280

Kiwi, fruit de la passion, papaye, goyave, lychee

Parfums très à la mode actuellement dans les desserts et boissons aromatisés. Dans les vins ce sont des parfums originaux et agréables lorsqu’ils ne sont pas trop violents. Ils se rencontrent dans certains vins blancs.

Noisette, amande grillée

Parfums de très grande classe présents dans le bouquet tertiaire des grands vins blancs soutenus.

Noix, figue sèche

Parfums très classiques des vieux vins doux naturels et qui se rencontrent également dans de grands vins de garde arrivés à maturité.

Pruneaux

Parfum des vins rouges arrivés en fin de vie ou présentant un défaut d’oxydation lié à une mauvaise conservation.

Herbacé, herbe écrasée, rafles

Parfums désagréables. C’est un défaut parfois proche de l’évent qui se rencontre dans les vins issus de vendanges maltraitées, écrasées, trop pressurées ou mal éraflées. Ces parfums désagréables se trouvent également dans les vins technologiques trop vieux.

Fougère

Parfum sévère et distingué qui se rencontre dans certains vins blancs et rouges de garde.

Foin coupé

Parfum agréable présent dans certains vins rouges.

Pin, résine, térébenthine, genièvre, encens

Parfums puissants, sévères et très distingués, souvent caractéristiques des vins rouges issus des zones méridionales couvertes de pinèdes.

Champignon, moussé, lichen, sous-bois, humus, marais, paille humide

Parfums évolués, liés à des phénomènes de réduction développés en bouteilles. Une aération affine l’expression de cette série aromatique. On les rencontre dans des grands vins rouges ayant été conservés quelques années en bouteilles.

Tisane, infusion, thé, tabac, feuilles sèches, feuilles mortes

Parfums très agréables et fins, présents dans les vins à caractères évolués. Ce sera le cas pour certains vins blancs et rouges de garde et pour certains vins doux naturels.

Feuilles et bourgeons de cassis, feuilles de noyer

Parfums particuliers et puissants.

Poussière, terre

Parfums pas très nobles, parfois présents dans certains vins.

Ils disparaissent avec l’aération.

Poivron vert

Parfum de vins issus de cépage Cabernet et récoltés à maturité insuffisante.

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Annexes

I • La dégustation des vins

Épices et aromates

Animal

Cannelle, laurier, thym, muscade, lavande, basilic

Parfums puissants, caractéristiques des vins rouges et de quelques vins blancs très vieux issus de vendanges très mûries par le soleil.

Poivre, réglisse

Parfums très fins et racés, souvent présents dans les vins rouges de grande classe issus des meilleurs terroirs.

Anis, fenouil, clou de girofle

Parfums à caractère très agréables si l’expression n’est pas trop violente.

Ail, oignon

Parfums caractéristiques de défauts liés à des phénomènes de réduction.

Vanille

Parfum très plaisant qui apporte une sensation d’équilibre, une persistance des arômes et une harmonie.

Parfum largement représenté dans les vins élevés dans des fûts en bois de chêne neuf.

Truffe

Parfum violent, pouvant se rapprocher de la famille végétale (sous-bois, humus) ou animale (sueur, urine).

L’aération est indispensable pour une bonne expression qualitative de ce parfum que l’on rencontre dans les très vieux vins rouges.

Ambre

Parfum extrait des concrétions intestinales du cachalot qui se rapproche de l’odeur de musc. Parfum très utilisé en parfumerie.

Parfum issu de la sécrétion d’une glande abdominale du chevrotain des hautes montagnes d’Asie.

Substance odoriférante sécrétée par la civette (chat musqué d’Afrique), parfum dilué à tonalité scatologique.

Ambre, musc et civette sont des parfums sévères, surprenants, très appréciés en parfumerie. On les rencontre dans les vins rouges (et quelquefois blancs) évolués après un bon vieillissement.

Muse

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Civette

Gibier, civet «Pipi de chat»

Odeurs puissantes qui se rencontrent dans les très vieux vins rouges.

Parfum de vin issu de cépage Sauvignon récolté à maturité insuffisante.

Sueur, cuir, fourrure, «chien mouillé»

Parfums appréciés dans les grands vins rouges de garde après une très longue conservation. Parfums très racés qui ne sont appréciés que par les amateurs de ces types de vins.

Renard, entrailles de poulet, scatolindol

Parfums désagréables qui apparaissent dans des vins mal vinifiés ou issus de cépages hybrides.

281

ANNEXES

Tableau I.6 (suite) — Odeurs et arômes: quelques commentaires sur la relation caractère/qualité.

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Annexes

I • La dégustation des vins

Tableau I.6 (suite) — Odeurs et arômes: quelques commentaires sur la relation caractère/qualité.

Empyreumatique et torréfaction

Divers

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Odeur de brûlé, odeur de grillé, fumée, pain grillé

Parfums présents dans quelques vins blancs et dans les vins rouges capiteux.

Café, cacao, chocolat

Parfums très agréables, ces arômes de fond se manifestent dans les grands vins rouges arrivés à leur plénitude.

Créosote, goudron, fumée froide, caoutchouc, bois brûlé

Parfums caractéristiques de certains grands vins rouges en cours d’évolution. Ces parfums disparaissent parfois lorsque le vin atteint son apogée.

Caramel

Parfum lourd, comme le coing, qui indique un vieillissement accéléré ou une vinification à trop haute température.

Silex, pierre à fusil, poudre brûlée

Parfums qui se rencontrent dans certains vins blancs secs.

Miel, cire

Parfums qui se développent merveilleusement dans les vins blancs soutenus de grande classe.

Odeurs amyliques, acétate d’isoamyle, vernis à ongles

Parfums simples des vins rouges primeurs ou des rosés technologiques.

Laitage, fromage, bière, cidre, yaourt, choucroute, serpillière, levure

Ensemble de parfums désagréables dont l’apparition est liée à des problèmes de mauvaise maîtrise des fermentations.

Étable, savon, moisi, croupi

Ensemble de parfums désagréables dont l’apparition est liée à une mauvaise conservation, notamment dans des fûts de mauvaise qualité.

Alcool, eaux-de-vie, vieux marc, kirsch

Parfums présents dans certains vins capiteux, riches en alcool.

Iode

Parfum qui existe parfois dans certains vins.

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ANNEXES

III • LA PYRAMIDE DE MASLOW

Besoins d‘épanouissement ou de plaisir

Besoins de reconnaissance ou d'estime

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Besoins d‘appartenance ou sociaux Besoins de sécurité Besoins de survie ou physiologiques

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III • TEXTE DE LOI

Extrait de la loi Evin.

lutte contre le tabagisme et

l’alcoolisme1

L’Assemblée nationale et le Sénat ont adopté, Vu la décision du Conseil constitutionnel n˚ 90283 DC en date du 8 janvier 1991, Le Président de la République promulgue la loi dont la teneur suit: Art. 1er. – À compter du 1er janvier 1992, il est interdit de prendre en compte le prix du tabac pour le calcul des indices de prix à la consommation, publiés par les administrations de l’État, et notamment l’Institut national de la statistique et des études économiques.

Art. 2. – L’article L. 192 du code de la santé publique est complété par un alinéa ainsi rédigé : « Ils reçoivent à cette occasion par le médecin scolaire une information concernant les causes, les conséquences et les moyens de traitement et de lutte contre le tabagisme, l’alcoolisme et la toxicomanie. » […]

TITRE II

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

DISPOSITIONS RELATIVES À LA LUTTE CONTRE L’ALCOOLISME Art. 10. – Le code des débits de boissons et des mesures contre l’alcoolisme est ainsi modifié : I. – Au troisième alinéa (1˚) de l’article L. 1er, les mots: « un degré » sont remplacés par les mots : « 1,2 degré » et au cinquième alinéa (2˚) du même article, le chiffre: « 1 » est remplacé par le chiffre : « 1,2 ».

II. – L’article L. 13 est ainsi rédigé : « Art. L. 13. – La délivrance de boissons alcooliques au moyen de distributeurs automatiques est interdite. »

III. – Au premier alinéa de l’article L. 17, les mots : « messages publicitaires » sont remplacés par les mots: « publicité directe ou indirecte » et les mots: « un degré » sont remplacés par les mots: « 1,2 degré ».

IV. – À compter du 1er janvier 1993, l’article L. 17 est ainsi rédigé : « Art. L. 17. – La propagande ou la publicité, directe ou indirecte, en faveur des boissons alcooliques dont la fabrication et la vente ne sont pas interdites sont autorisés exclusivement : « 1˚ Dans la presse écrite à l’exclusion des publications destinées à la jeunesse, définies au premier alinéa de l’article 1er de la loi n˚ 49-956 du 16 juillet 1949 sur les publications destinées à la jeunesse; « 2˚ Par voie de radiodiffusion sonore pour les catégories de radios et dans les tranches horaires déterminées par décret en Conseil d’État; « 3˚ Sous forme d’affiches et d’enseignes dans les zones de production, sous forme d’affichettes et d’objets à l’intérieur des lieux de vente à caractère spécialisé, dans des conditions définies par décret en Conseil d’État ; « 4˚ Sous forme d’envoi par les producteurs, les fabricants, les importateurs, les négociants, les concessionnaires ou les entrepositaires, de messages, de circulaires commerciales, de catalogues et de brochures, dès lors que ces documents ne comportent que les mentions prévues à l’article L. 18 et les conditions de vente des produits qu’ils proposent ; « 5˚ Par inscription sur les véhicules utilisés pour les opérations normales de livraison des boissons, dès lors que cette inscription ne comporte que la désignation des produits ainsi que le nom et l’adresse du fabricant, des agents ou dépositaires, à l’exclusion de toute autre indication ; « 6˚ En faveur des fêtes et foires traditionnelles consacrées à des boissons alcooliques locales et à l’intérieur de celles-ci dans des conditions définies par décret ;

1. JO du 12 janvier 1991.

285

ANNEXES

Loi n˚ 91-32 du 10 janvier 1991 relative à la

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Annexes

« 7˚ En faveur des musées, universités, confréries ou stages d’initiation œnologique à caractère traditionnel ainsi qu’en faveur de présentations, de dégustations, dans des conditions définies par décret. « Toute opération de parrainage est interdite lorsqu’elle a pour objet ou pour effet la propagande ou la publicité, directe ou indirecte, en faveur des boissons alcooliques. » V. – Après l’article L. 17, il est inséré un article L. 17-1 ainsi rédigé : « Art. L. 17-1. – Est considérée comme propagande ou publicité indirecte toute propagande ou publicité en faveur d’un organisme, d’un service, d’une activité, d’un produit ou d’un article autre qu’une boisson alcoolique qui, par son graphisme, sa présentation, l’utilisation d’une dénomination, d’une marque, d’un emblème publicitaire ou de tout autre signe distinctif, rappelle une boisson alcoolique. « Toutefois, ces dispositions ne sont pas applicables à la propagande ou à la publicité en faveur d’un produit autre qu’une boisson alcoolique qui a été mis sur le marché avant le 1er janvier 1990 par une entreprise juridiquement ou financièrement distincte de toute entreprise qui fabrique, importe ou commercialise une boisson alcoolique. » VI. – L’article L. 18 est ainsi rédigé : « Art. L. 18. – La publicité autorisée pour les boissons alcooliques est limitée à l’indication du degré volumique d’alcool, de l’origine, de la dénomination, de la composition du produit, du nom et de l’adresse du fabricant, des agents et des dépositaires ainsi que du mode d’élaboration, des modalités de vente et du mode de consommation du produit. « Cette publicité peut comporter en outre des références relatives aux terroirs de production et aux distinctions obtenues. « Le conditionnement ne peut être reproduit que s’il est conforme aux dispositions précédentes. « Toute publicité en faveur de boissons alcooliques, à l’exception des circulaires commerciales destinées aux personnes agissant à titre professionnel, doit être assortie d’un message de caractère sanitaire précisant que l’abus d’alcool est dangereux pour la santé. » VII. – L’article L. 19 est ainsi rédigé : « Art. L. 19. – Un décret en Conseil d’État fixe les conditions dans lesquelles le ou les initiateurs d’une opération de mécénat peuvent faire connaître leur participation par la voie exclusive de mentions écrites dans les documents diffusés à l’occasion de cette opération. »

286

III • Texte de loi

VIII. – L’article L. 21 est ainsi rédigé : « Art. L. 21. – Les infractions aux dispositions des articles L. 17, L. 18, L. 19 et L. 20 sont punies d’une amende de 50 000 F à 500 000 F. Le maximum de l’amende peut être porté à 50 p. 100 du montant des dépenses consacrées à l’opération illégale. « En cas de récidive, le tribunal peut interdire pendant une durée d’un à cinq ans la vente de la boisson alcoolique qui fait l’objet de l’opération illégale. « Le tribunal peut, compte tenu des circonstances de fait, décider que les personnes morales sont en totalité ou en partie solidairement responsables du paiement des amendes et des frais de justice mis à la charge de leurs dirigeants ou de leurs préposés. « Le tribunal ordonne, s’il y a lieu, la suppression, l’enlèvement ou la confiscation de la publicité interdite aux frais des délinquants. « La cessation de la publicité peut être ordonnée soit sur réquisition du ministère public, soit d’office par le juge d’instruction ou le tribunal saisi des poursuites. La mesure ainsi prise est exécutoire nonobstant toutes voies de recours.

Mainlevée peut en être donnée par la juridiction qui l’a ordonnée ou qui est saisie du dossier. La mesure cesse d’avoir effet en cas de décision de non-lieu ou de relaxe. « Les décisions statuant sur les demandes de mainlevée peuvent faire l’objet d’un recours devant la chambre d’accusation ou devant la cour d’appel selon qu’elles ont été prononcées par un juge d’instruction ou par le tribunal saisi des poursuites. « La chambre d’accusation ou la cour d’appel statue dans un délai de dix jours à compter de la réception des pièces. » IX. – Après l’article L. 49-1-1, il est inséré un article L. 49-1-2 ainsi rédigé : « Art. L. 49-1-2. – La vente et la distribution de boissons des groupes 2 à 5 définis à l’article L. 1er est interdite dans les stades, dans les salles d’éducation physique, les gymnases et, d’une manière générale, dans tous les établissements d’activités physiques et sportives. « Des dérogations peuvent être accordées par arrêté conjoint du ministre chargé du tourisme et du ministre chargé de la santé pour des installations qui sont situées dans des établissements classés hôtels ou restaurants de tourisme. « Le préfet peut, dans des conditions fixées par décret, accorder des dérogations temporaires aux dispositions du premier alinéa pour des raisons liées à des événements de caractère sportif, agricole ou touristique. »

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III • Texte de loi

X. – Après le deuxième alinéa de l’article L. 68, il est inséré un alinéa ainsi rédigé :

XIV. – Après l’article L. 97, il est inséré un article L. 97-1 ainsi rédigé:

« Il est interdit de vendre des boissons alcooliques à emporter, entre vingt-deux heures et six heures, dans les points de vente de carburant. »

« Art. L. 97-.1 – Les campagnes d’information menées dans le cadre de la lutte antialcoolique doivent comporter des messages de prévention et d’éducation. Ces messages ne doivent pas présenter de caractères discriminatoires entre les différents produits. »

XI. – L’article L. 80 est ainsi rédigé : « Art. L. 80. – Dans les débits de boissons et tous commerces ou lieux publics, il est interdit de vendre ou d’offrir gratuitement à des mineurs de moins de seize ans des boissons alcooliques à consommer sur place ou à emporter. » XII. – L’article L. 85 est ainsi rédigé : « Art. L. 85. – Il est interdit de recevoir dans les débits de boissons des mineurs de moins de seize ans qui ne sont pas accompagnés de leur père, mère, tuteur ou de toute personne de plus de dixhuit ans en ayant la charge ou la surveillance. « Toutefois, les mineurs de plus de treize ans, même non accompagnés, peuvent être reçus dans les débits de boissons assortis d’une licence de première catégorie. » XIII. – L’article L. 96 est ainsi rédigé :

Art. 12. – [Dispositions déclarées non conformes à la Constitution par décision du Conseil constitutionnel n˚ 90-283 DC du 8 janvier 1991.]

Art. 13. – Un rapport d’évaluation de la présente loi devra être soumis par le Gouvernement au Parlement pour le 1er janvier 1993 et pour le 1er janvier 1995.

La présente loi sera exécutée comme loi d’État.

Fait à Paris, le 10 janvier 1991.

© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

« Art. L. 96. – Les associations dont l’objet statutaire comporte la lutte contre l’alcoolisme, régulièrement déclarées depuis au moins cinq ans à la date des faits, peuvent exercer les droits reconnus à la partie civile pour les infractions aux dispositions du présent code. »

Art. 11. – À compter du 1er janvier 1993, par dérogation aux dispositions de l’article L. 17 du code des débits de boissons, l’exécution des contrats en cours au 1er janvier 1991 et relatifs à des opérations de publicité dans l’enceinte des débits de boissons est poursuivie jusqu’au 31 décembre 1993 au plus tard.

287

ANNEXES

Annexes

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INDEX

A accords mets-vins 144 accueil du client 138 actions commerciales 233 activité commerciale 221 agence de communication 74 agent commercial 258 animations 227 argumentation 142

B besoins du client 140 bon de commande 203, 204 bouchon 51 bouteille 46

C

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit.

cafés, hôtels et restaurants 63, 160 capsule 51 caves coopératives 37 cavistes 62, 156 CHR 63, 160 cible 21 clients 126 comités d’entreprise 163 communication 66 concurrents 38 corner 191 cycle de vente 154, 157

D dégustation 142, 155, 158, 192 commerciale 143 diagnostic commercial 225, 227 distribution 61

E effet référence-point d’appui 137 source 137 effritement 150, 151, 159 entonnoir de questionnement 138

étiquette 49, 99, 190, 195 études marketing 93 qualitatives 94 quantitatives 96 événementiel 73, 118 expérimentation 94 export 66, 111

A

F facing 177 fiche client 238, 239 de visite 244 produit 208 fichiers clients 238 foires et salons 163

G GENCOD 32, 33 grande distribution 63, 172

J jeux de négociation 135

L langages sensoriels dominants 132 linéaire 178, 179 loi Évin 72

M mailings 199 marché 25, 43 marketing mix 16, 45, 77 marque 52 ombrelle 54 motivations du client 140, 141

O observation 94

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Index

P

S

panel consommateur 33 distributeur 27 plan d’accompagnement 234 d’actions commerciales 236 de prospection 237 marketing 110 plaquette 205 positionnement 21 présentation 142 du domaine 139 presse 70, 118 prix 57, 59, 60, 100, 176, 195 promotion 210

salle des ventes 183, 189 stand 167, 183, 186 stratégie commerciale 229 de communication 68 de marque 54 sur-emballage 52

Q questionnaire de dégustation 158, 162, 208 questionnement 136, 140

R recrutement 261 des commerciaux 223 remise 175 rémunération des commerciaux 223

292

T tableau de bord 245, 246 tarif 203, 204 téléphone 212 tête de gondole 174 traitement des remarques des clients 150

V-W vendeurs 128 vente aux groupes 154 directe 61, 138 vitrines 193 VRP 252 winner per store 210