Travailler avec les petits exploitants

TRAVAILLER AVEC LES PETITS

EXPLOITANTS

TROISIÈME ÉDITION

Un manuel pour les entreprises qui construisent des chaînes d’approvisionnement durables SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS ­EXPLOITANTS UN MANUEL POUR LES EN T RE P RI S E S Q U I ­C O N S T RU I S E N T D E S C HA Î N E S D ’ A PPROV I S I O N N E M E N T ­D U RA B L E S ( T RO IS IÈME É D I T I O N ) Société Financière Internationale

© 2025 Banque internationale pour la reconstruction et le développement/La Banque mondiale 1818 H Street NW, Washington, DC 20433 Téléphone : 202–473–1000 ; Internet : www.worldbank.org Certains droits réservés 1 2 3 4 28 27 26 25 La publication originale de cet ouvrage est en anglais sous le titre de Working with Smallholders : A Handbook for Firms Building Sustainable Supply Chains en 2023. En cas de contradictions, la langue originelle prévaudra.

Cet ouvrage a été établi par les services de la Banque mondiale avec la contribution de collaborateurs extérieurs. Les observations, interprétations et opinions qui y sont exprimées ne reflètent pas nécessairement les vues de la Banque mondiale, de son Conseil des Administrateurs ou des pays que ceux-ci représentent.

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Washington, DC : La Banque mondiale. doi:10.1596/978-1-4648-2258-2. Licence : Creative Commons Attribution CC BY 3.0 IGO Traductions — Si une traduction de cet ouvrage est produite, veuillez ajouter à la mention de la source de l’ouvrage le déni de responsabilité suivant : Cette traduction n’a pas été réalisée par la Banque mondiale et ne doit pas être considérée comme une traduction officielle de cette dernière. La Banque mondiale ne saurait être tenue responsable du contenu de la traduction ni des erreurs qu’elle pourrait contenir.

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ISBN (imprimé) : 978-1-4648-2258-2 ISBN (digital) : 978-1-4648-2259-9 DOI : 10.1596/978-1-4648-2258-2 Conception de la page de couverture : © Kerry Nash of Red Fox/World Bank. Autorisation nécessaire pour toute autre utilisation.

Crédits photos : chapitre 1 arrowsmith2/Shutterstock; chapitre 2 Diyana Dimitrova/Shutterstock; chapitre 3 Eva Kali/Shutterstock; chapitre 4 arrowsmith2/Shutterstock; chapitre 5 inka88/Shutterstock; chapitre 6 Westock Productions/Shutterstock; chapitre 7 Lakshan LG/Shutterstock; chapitre 8 La Famiglia/Shutterstock; chapitre 9 alter-ego/Shutterstock; chapitre 10 encierro/Shutterstock; chapitre 11 Kehinde Olufemi Akinbo/Shutterstock; chapitre 12 Media Lens King/Shutterstock; chapitre 13 MyTravelCurator/ Shutterstock; chapitre 14 PeopleImages.com—Yuri A/Shutterstock. Toutes les images sont utilisées avec l’autorisation du photographe et Shutterstock.com; Autorisation nécessaire pour toute autre utilisation.

Le numéro de contrôle de la Bibliothèque du Congrès : 2023907857

SOMMAIRE

Avant-propos Préface Remerciements Abréviations

xxi xxv xxvii xxix

Chapitre 1. L’impératif du changement Messages clés L’impératif du changement Les motivations des entreprises à investir dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Les entreprises agroalimentaires s’approchent d’un point de critique en matière de durabilité Notes Références

1 1 3

24 27 28

Chapitre 2. Les écarts de rendement Messages clés Contexte Pourquoi est-il important de considérer les écarts de rendement ?

Les facteurs qui influencent les écarts de rendement Liste de contrôle Annexe 2A Notes Références

33 33 34 39 43 70 71 73 74

12

v

vi

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Chapitre 3. Le regroupement et le travail rentable à l’échelle Messages clés Les raisons de s’approvisionner auprès des petits exploitants et de recourir au regroupement Les coûts liés à l’approvisionnement auprès des petits exploitants Les principes fondamentaux du regroupement dans le cadre de l’approvisionnement auprès des petits exploitants Les acteurs clés : Les agriculteurs, les regroupeurs/preneurs d’ordre et les facilitateurs Les modèles d’approvisionnement et de regroupement Les promoteurs et les motivations La mise en œuvre L’exécution du contrat Notes Références Chapitre 4. La technologie agricole Messages clés Introduction Analyses approfondies : La technologie agricole à potentiel élevé pour les chaînes valeur des petits exploitants La technologie agricole en tant qu’outil de renforcement de l’engagement des petits exploitants Le renforcement des chaînes d’approvisionnement des petits exploitants grâce à la technologie agricole : Liste de contrôle pour la prise de décision Liste de contrôle Notes Références Chapitre 5. Les besoins et les solutions de financement au profit d’une chaîne d’approvisionnement agroalimentaire Messages clés Introduction Le financement assuré par les entreprises agroalimentaires de référence L’utilisation de la technologie dans le cadre du financement de la chaîne de valeur agricole (AVCF) Les sources de financement au niveau de l’AVCF

79 79 80 86 90 91 96 99 100 108 118 119 121 121 122 131 149

152 155 162 163

167 167 169 175 185 192

SOMMAIRE

Comment une entreprise agricole peut-elle aider les petits exploitants agricoles (SHF) à devenir bancables auprès des institutions financières ?

Les recommandations pour les entreprises agroalimentaires Notes Références Chapitre 6. La formation et la communication Messages clés L’intérêt économique de la formation et de la communication à l’intention des agriculteurs Introduction La communication et la formation des agriculteurs assurées par le secteur privé Les approches de vulgarisation à l’intention des petits exploitants La vulgarisation et les technologies de l’information et de la communication (TIC) Le choix d’une approche de vulgarisation L’apprentissage mixte utilisant les TIC L’impact du COVID-19 sur la vulgarisation L’exécution des programmes de formation destinés aux petits exploitants Note Références Chapitre 7. La gestion des risques en vue de la durabilité et de la résilience Messages clés Introduction Les arguments en faveur de la gestion des risques E&S au niveau de la chaîne d’approvisionnement auprès des petits exploitants L’intérêt de la pratique de la gestion des risques climatiques, environnementaux et sociaux Références Ressources complémentaires Chapitre 8. La mesure des résultats Messages clés L’analyse de la rentabilité dans le cadre de la mesure des résultats

222 229 231 232 235 235 236 237 239 241 251 260 264 268 269 272 272

277 277 278

280 321 323 326 329 329 330

vii

viii

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le suivi et l’évaluation (S&E), le processus et l’impact Les solutions, les stratégies et les meilleures pratiques pour la collecte et l’analyse des données de la chaîne d’approvisionnement La mesure des résultats – Les besoins en données Les mesures d’impact à prendre en compte dans le cadre des interventions sur la chaîne d’approvisionnement des petits exploitants Les outils disponibles pour la collecte de données Quelques conseils pratiques pour la collecte et l’analyse des données Liste de contrôle Note Références

332

333 338

341 344 354 357 361 361

Chapitre 9. L’alimentation Messages clés Introduction Les arguments économiques en faveur de l’alimentation L’amélioration de l’alimentation des femmes La nourriture, les soins et la santé Les cultures, les soins et la communauté Les principes directeurs Un exemple réussi en Indonésie Les principales étapes à suivre par les entreprises pour démarrer un programme sur l’alimentation des agriculteurs Notes Références

363 363 364 368 374 378 379 381 382

Chapitre 10. La participation des jeunes Messages clés Les arguments économiques en faveur d’une plus grande participation des jeunes dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Les bonnes pratiques pour accroître la participation des jeunes dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Notes Références

391 391

383 386 387

391 394 398 398

SOMMAIRE

Chapitre 11. La participation des femmes Messages clés La rentabilité économique d’une plus grande participation des femmes aux chaînes de valeur des petits exploitants Les agricultrices et les productrices dans les chaînes de valeur Les défis liés à la participation des femmes Les stratégies et les outils pour développer des solutions tenant compte du genre Mise en pratique : Études de cas Les points importants à retenir Références Réssources complementaires

401 401

Chapitre 12. Les stratégies de partenariat Messages clés Introduction Les partenariats commerciaux Les principaux facteurs des partenariats multipartites Conclusion Liste de contrôle Note Références

431 431 432 433 445 460 463 467 467

Chapitre 13. Les tables rondes multipartites et les normes volontaires Messages clés En quoi consistent les tables rondes et pourquoi sont-elles utiles ?

Qu’est-ce qui rend crédible une table ronde ?

Les tables rondes et les petits exploitants agricoles Les approches alternatives pour garantir la durabilité des petits exploitants Liste de contrôle pour les entreprises Notes Références Chapitre 14. Les perspectives d’avenir Introduction Tendance principale n° 1 : La participation des petits exploitants aux projets carbone se renforce au fur et à mesure que les marchés de ce secteur prennent de l’ampleur

401 403 404 409 417 425 426 429

471 471 472 473 479 493 503 504 504 509 509

511

ix

x

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Tendance principale n° 2 : L’agriculture régénératrice et l’agriculture à faible utilisation d’intrants se généralisent Tendance principale n° 3 : Les chocs mondiaux révèlent la nécessité d’une flexibilité et d’une redondance dans les chaînes d’approvisionnement agroalimentaire Tendance principale n° 4 : L’urbanisation et l’intégration de la chaîne de valeur déclenchent l’expansion de l’agriculture urbaine et périurbaine Tendance principale n° 5 : L’adoption de plus en plus généralisée des technologies agricoles masque les divergences entre les marchés émergents Tendance principale n° 6 : La traçabilité apparaît comme une condition essentielle de la compétitivité des entreprises dans l’agriculture Tendance principale n° 7 : L’évolution des préférences et des technologies favorise le développement des marchés de protéines traditionnelles et alternatives Conclusion Notes Références Ressources complémentaires

517

522

531

536

541

549 561 562 565 570

ENCADRÉS

1.1 1.2 1.3 1.4

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

L’impact du changement climatique sur les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Les petites exploitations agricoles ont un rôle considérable à jouer sur les marchés où la demande est en forte croissance L’innovation en matière de durabilité entraîne un changement structurel sur les marchés de l’huile de palme Les marchés du carbone : Une opportunité commerciale croissante pour les agro-entreprises au service des agriculteurs Étude de cas : Projet d’irrigation au Niger en faveur des femmes Étude de cas : Hello Tractor Étude de cas : Projet d’irrigation goutte-à-goutte de Ramthal Étude de cas : Fair Planet Étude de cas : Le stockage post-récolte de l’Organisation pour l’alimentation et l’agriculture (FAO)

4 14 21

23 45 48 50 52 56

SOMMAIRE

2.6 2.7

2.8

2.9 3.1

3.2

3.3 3.4

4.1

4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5.1 5.2 5.3

Étude de cas : Projet de productivité agricole intégrée au Bangladesh 59 Étude de cas – La création de chaînes d’approvisionnement en riz durables grâce à la formation des agriculteurs et à l’application des normes SRP par le Groupe Loc Troi, Sustainable Rice au Vietnam 61 Étude de cas : Chaîne d’approvisionnement durable du café robusta de Mercon Coffee, au Nicaragua, avec un regroupement par l’intermédiaire de centres de collecte 64 Étude de cas : Programme pilote de la SFI pour la résilience climatique au Bangladesh 66 Étude de cas : L’approvisionnement durable et traçable de Cargill en Côte d’Ivoire, auprès d’organisations d’agriculteurs 87 Étude de cas : L’approvisionnement local en orge brassicole de Heineken Breweries Share Company (HBSC) en Éthiopie, auprès d’organisations d’agriculteurs et d’agriculteurs modèles 93 Les partenaires stratégiques privilégiés dans le cadre des regroupements 103 Étude de cas : L’approche des « agripreneurs » pour le regroupement et le développement holistique des chaînes d’approvisionnement de Bayer Better Life Farming Alliance en Inde 113 Les disparités observées sur les marchés émergents en ce qui concerne l’évolution du marché de la technologie agricole 125 Les services de conseil numérique dédiés aux petits exploitants dans le monde entier 132 Étude de cas : CropIn 134 Les plates-formes électroniques dédiées aux petits exploitants dans le monde entier 140 Étude de cas : Pinduoduo - une plateforme numérique de commerce électronique en Chine 141 Les solutions numériques pour les chaînes d’approvisionnement à travers le monde entier 143 Étude de cas : La plateforme Jiva en Indonésie 173 Étude de cas : Modèle de ferme en bloc de l’initiative pour le commerce durable (IDH), cas du manioc au Nigéria 182 Étude de cas : Olam Direct 187

xi

xii

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

5.4

5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10

5.11 5.12 5.13 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9

Étude de cas : Le financement de la chaîne d’approvisionnement du sucre lié à la durabilité, Barry Callebaut-Demica-SFI, au Mexique Étude de cas : La Solution de Farmforce et Cargill, une entreprise spécialisée dans le cacao (Côte d’Ivoire) Étude de cas : Energise Africa Étude de cas : Fonds COOPASER/Althelia, Pérou Étude de cas : eFishery en Indonésie Le Projet Kilimo Salama L’expansion du modèle d’entreprise de CropIn : De la gestion de la chaîne d’approvisionnement aux services financiers Étude de cas : E-Granary, Afrique de l’Est Étude de cas : TraSeable, îles du Pacifique Étude de cas : KALRO au Kenya Un système de vulgarisation agricole qui s’appuie sur les agriculteurs chefs de file Étude de cas : Fondation Syngenta, programme indien pour les agro-entrepreneurs Étude de cas : L’Alliance Better Life Farming (BLF) Étude de cas : Programme de conseils d’Olam Inde Étude de cas : Formation des agriculteurs et des agents du secteur avicole à l’aide de SMS Chatbots Étude de cas : Vulgarisation agricole par vidéo en Éthiopie Étude de cas : Farm Radio International (FRI) Étude de cas : La télé-réalité pour les agriculteurs Étude de cas : Le programme de leadership en agribusiness Le Groupe de la Banque mondiale et l’Accord de Paris Modèle d’évaluation environnementale de l’élevage au niveau mondial Les normes de performance de la SFI Le revenu de subsistance Étude de cas : La gestion des risques liés à la santé animale dans les petites exploitations laitières ougandaises L’utilisation d’antibiotiques dans l’agriculture et la résistance aux antimicrobiens Suguna Foods Un meilleur coton, une meilleure offre Les principes de l’Équateur

190 191 196 196 209 211

214 217 218 225 243 247 250 253 255 256 258 259 266 281 283 284 286 288 290 291 292 294

SOMMAIRE

7.10

7.11 7.12 7.13 7.14 7.15 7.16 7.17 7.18

7.19 7.20 7.21 7.22 7.23 7.24 8.1 9.1 9.2 9.3 9.4

9.5

9.6 9.7

Étude de cas : Une entreprise chinoise met en œuvre un approvisionnement responsable auprès des petits exploitants de soja au Brésil Les sources utiles de données sur les risques Une approche progressive des risques et des solutions environnementales et sociales pour les petits exploitants Normes pour le café et le cacao Que signifient les normes et la certification volontaire ?

Les normes de durabilité Exemples de normes agricoles La structure de la certification de groupe Étude de cas : L’intégration des petits exploitants indépendants de palmiers à huile dans les chaînes d’approvisionnement La certification de SourceUp par l’intermédiaire des Compacts Étude de cas : La traçabilité de bout en bout et les données sur la durabilité des agriculteurs Les plateformes de données destinées à assurer la durabilité La traçabilité en vue de la certification La RSPO PalmTrace Les défis de l’agriculture biologique Les fonctionnalités des systèmes d’entretien personnel assisté par ordinateur (CAPI) Qu’est-ce qu’une bonne alimentation ?

Les types de malnutrition La faim inapparente : Le problème omniprésent de la malnutrition par carence en micronutriments Étude de cas : Leçons tirées de l’intégration du soutien en matière d’alimentation dans les chaînes d’approvisionnement - Création de partenariats pour réduire les coûts et obtenir un impact Étude de cas : Comment Touton a soutenu l’amélioration de l’alimentation et de l’hygiène dans les communautés de petits exploitants de cacao au Ghana Selon les économistes mondiaux, le meilleur investissement économique serait dans l’alimentation L’amélioration de l’alimentation des familles d’agriculteurs accroît la croissance économique et réduit la pauvreté

295 300 302 304 305 306 306 310

310 312 313 315 316 317 320 353 365 366 367

369

370 372 373

xiii

xiv

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

9.8 9.9

10.1

10.2 10.3 11.1 11.2 11.3

11.4 11.5 11.6 11.7 11.8

11.9 11.10 12.1 12.2

12.3

Investir dans l’alimentation des femmes est une décision stratégique pour l’entreprise Étude de cas : Programme de santé et de nutrition pour les femmes des ménages de petits exploitants de palmiers à huile Étude de cas : Relier les jeunes du secteur informel dans le milieu rural, aux chaînes de valeur de l’aviculture et de l’aquaculture au Mali Étude de cas : Proposer des apprentissages structurés à de jeunes agriculteurs ayant un grand potentiel Étude de cas : L’utilisation d’un modèle d’incubation pour les cultivateurs Les retombées positives de l’initiative pour le commerce durable (IDH) en faveur des agricultrices Les constats faits dans une ferme de l’État de Washington (États-Unis) Pourquoi les femmes bénéficient-elles moins des programmes d’approvisionnement et de soutien aux petits exploitants mis en place par les entreprises ?

Les indicateurs de performance liés au genre L’indice d’autonomisation des femmes dans l’agriculture (IAFA), un outil novateur Étude de cas : La chaîne de valeur de la canne à sucre de DCM Shiram en Inde Étude de cas : L’intégration des femmes dans les chaînes d’approvisionnement du café en Indonésie et au Vietnam Projet du Programme alimentaire mondial (PAM) au Rwanda : Les agricultrices et les rôles de leadership dans les coopératives Étude de cas : Le Programme alimentaire mondial (PAM) et la Farm to Market Alliance - Rwanda Étude de cas : EthioChicken et la participation des femmes dans le secteur de la volaille en Éthiopie Etude de cas : Les partenariats de Nestlé avec les producteurs de cacao Étude de cas : Les partenariats d’Olam avec les coopératives de producteurs dans le secteur de la noix de cajou Étude de cas : Exemples de projets d’alliances productives en Amérique latine et au Guatemala

376

382

396 396 397 402 407

409 416 417 418 419

421 421 423 434

435 439

SOMMAIRE

12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9 12.10

13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 14.1 14.2

14.3 14.4

Étude de cas : Le Programme de Paysage de Production (PLP) de Proforest en Afrique de l’Ouest et du Centre Étude de cas : La plateforme SourceUp Étude de cas : Le dialogue FACT Étude de cas : Les pôles d’innovation alimentaire (Food Innovation Hubs) Étude de cas : Le financement accordé aux producteurs de cacao du groupe Cargill en Côte d’Ivoire Étude de cas : Les leçons tirées de Farm to Market Alliance au Rwanda et en Tanzanie Étude de cas : Collaboration multipartite pour intégrer les petits exploitants dans la chaîne d’approvisionnement en maïs de l’Ouganda Musim Mas et le programme de la SFI en Indonésie Programme de soutien aux producteurs de soja (SOYPSI) en Inde Saraburi Sugar Company et la certification Bonsucro en Thaïlande IKEA et Better Cotton Loc Troi Group et la SFI, Le riz au Vietnam Étude de cas : La SFI et Barry Callebaut établissent un partenariat pour un mécanisme de financement durable La comité pour l’évaluation de la durabilité La santé des sols et la séquestration du carbone : L’essence de l’agriculture régénératrice L’élaboration de systèmes automatisés de gestion de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement pour la gestion des chocs extérieurs Les solutions de haute technologie par rapport aux approches basées sur des plateformes Les pratiques de la SFI en matière d’investissement durable dans les exploitations d’élevage du secteur privé

441 441 442 448 451 454

461 482 483 485 487 489 497 501 519

529 534 559

FIGURES

B.1.1.1 Les principaux facteurs contribuant aux émissions dans le secteur de l’agriculture 2.1 Les principaux pays producteurs d’orge dans le monde 2.2 Comparaison de la production et des rendements de caoutchouc en 2020 dans les pays asiatiques 2.3 Terres cultivées mondiales par habitant, 1961-2016

6 36 37 48

xv

xvi

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

2.4 3.1

Utilisation d’engrais par pays, 2018 (milliers de tonnes) 54 Les principaux avantages comparatifs de l’approvisionnement auprès des petits exploitants, tels qu’ils sont perçus par les investisseurs 83 3.2 Les acteurs de la chaîne d’approvisionnement contribuant à l’environnement favorable 92 3.3 Les modèles d’approvisionnement à des niveaux d’intermédiation décroissants 97 4.1 Les types de technologies agricoles (Agtech) au sein des marchés émergents 124 4.2 Les impacts des solutions de technologie agricole sur la chaîne de valeur des petits exploitants 127 4.3 Les niveaux de développement de la technologie agricole dans les pays émergents 130 4.4 Les choix stratégiques du Groupe consultatif d’assistance aux pauvres (CGAP) pour les modèles de plates-formes électroniques 136 4.5 Les besoins énergétiques de la chaîne de valeur agroalimentaire 145 4.6 Les principaux facteurs de risque des solutions numériques 150 4.7 Les défis et avantages de l’engagement numérique entre les agriculteurs et les entreprises agroalimentaires 153 5.1 Matrice : Choix de financement pour les petits exploitants agricoles (SHF) 172 5.2 Les motivations de l’analyse de rentabilité pour les programmes impliquant des cultivateurs 181 B5.2.1 Le financement du modèle de ferme en bloc 183 5.3 Le modèle de paiement numérique de Cargill pour les achats de cacao 200 5.4 Les fonds de roulement nécessaires aux acteurs des chaînes de valeur ghanéennes 202 5.5 Flux financiers entre les participants à la chaîne de valeur du plantain en Côte d’Ivoire 203 5.6 Exemple de partenariat de partage des risques entre acteurs de la chaîne d’approvisionnement 204 B6.1.1 Exemple d’organigramme d’un programme de vulgarisation 243 6.1 Le coût par rapport à la capacité de transmission de l’information 261 7.1 Émissions de gaz à effet de serre du secteur alimentaire et des boissons au niveau mondial 282

SOMMAIRE

7.2

Le comportement des consommateurs face aux primes de prix 8.1 L’enquête sur le bien-être par le biais d’un suivi instantané et fréquent (SWIFT) 8.2 Un exemple de fiche d’évaluation de la pauvreté B8.1.1 La démarche du SurveyCTO 9.1 Les éléments essentiels d’une bonne alimentation 9.2 Les voies d’impact de l’agriculture sur l’alimentation 9.3 Les avantages de l’amélioration de l’alimentation des femmes dans les chaînes de valeur de agroalimentaires 9.4 Le cadre pour l’amélioration de l’alimentation des femmes et des enfants 11.1 Les écarts en matière de genre dans les chaînes de valeur agroalimentaires 11.2 Le genre est une question importante à chaque étape de la conception et de la mise en œuvre d’un programme 11.3 Évaluation de la cartographie du genre de la SFI 12.1 Les éléments essentiels d’une alliance productive 12.2 Exemples de problèmes au niveau du paysage 12.3 Série de notes sur la mise en pratique des connaissances en matière d’investissement responsable dans l’agriculture (RAI Knowledge into Action) B12.8.1 Structure de financement mixte pour les coopératives de cacao d’Afrique de l’Ouest 14.1 Comment rendre l’agriculture régénératrice rentable aux yeux des agriculteurs ?

14.2 L’augmentation des coûts des denrées alimentaires en raison de la COVID-19 B14.2.1 Les quatre étapes essentielles pour l’automatisation des systèmes de planification de la chaîne d’approvisionnement 14.3 Les facilitateurs, les leviers et les objectifs de la plateforme de traçabilité

298 348 350 353 366 375 377 378 404 410 411 438 443

449 452 521 524

530 548

CARTES

2.1 2.2 9.1

Répartition des propriétaires fonciers agricoles par sexe, moyennes mondiale et régionale Produits et intrants sur les parcelles agricoles gérées exclusivement par des hommes ou des femmes L’emploi des femmes dans l’agriculture (en pourcentage)

44 46 375

xvii

xviii

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TABLEAUX

1.1 2.1

Avantages de la collaboration avec les petits exploitants Rendements (tm/ha) des principales cultures vivrières et d’exportation des petits exploitants en 2018 2.2 Rendements (tm/ha) des principales cultures vivrières et d’exportation des petits exploitants en 2020 3.1 Modèles de regroupement, structure et motivations 3.2 Aperçu des défis et des solutions potentielles 3.3 Le soutien aux petites organisations agricoles à tous les niveaux pour répondre aux besoins, renforcer et développer des activités durables 4.1 Les contraintes liées à la croissance du secteur agro-énergétique 5.1 La typologie des dispositions courantes du financement de la chaîne de valeur agricole (AVCF) 5.2 Cartographie de l’impact des technologies sur les options de financement agricole en faveur des entreprises agroalimentaires et des petits exploitants agricoles (SHF) 5.3 Les facteurs d’amélioration des flux d’information 5.4 Les sources potentielles de financement externe B5.9.1 Aperçu du projet 5.5 Les types d’informations sur l’emprunteur pour promouvoir la bancabilité des SHF 5.6 Les contributions potentielles des entreprises agroalimentaires à l’atténuation ou au partage des principaux risques liés aux prêts 6.1 Analyse comparative des coûts de formation B7.14.1 La part du marché mondial certifiée durable 7.1 L’établissement d’un budget d’évaluation indépendante de la conformité 8.1 Exemple de cadre logique pour un fournisseur de café 8.2 La mesure des résultats : Un processus, pas un point final 9.1 Le cadre cultures-soins-communauté (Triple C) pour améliorer l’alimentation: Clients et chaînes de valeur - Familles de petits exploitants agricoles 11.1 Les défis auxquels les petites agricultrices sont confrontées dans les chaînes de valeur agroalimentaires 13.1 Les principales tables rondes sur les cultures et le bétail

25 38 38 85 99

110 146 176

186 189 199 211 224

227 262 305 319 336 337

379 405 491

SOMMAIRE

14.1

14.2

Les tendances émergentes qui déterminent les opportunités et les menaces dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants 510 Quelques exemples de solutions basées sur la nature 516

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AVANT-PROPOS

Les petits exploitants agricoles détiennent plus de 80 % des exploitations agricoles dans le monde.

Selon les estimations de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), ces petites entreprises familiales assurent environ un tiers de la production alimentaire mondiale. Sur les principaux marchés de la Société financière internationale (SFI) en Afrique et en Asie, les petits exploitants dominent la production de cultures vivrières et de produits d’exportation tels que le cacao, le café et le coton. Pourtant, les petits exploitants et les travailleurs du secteur agricole continuent de faire partie des segments les plus pauvres de la population et sont en première ligne face au changement climatique. Ces dernières années ont été particulièrement difficiles : les multiples crises liées à la pandémie de COVID-19 (coronavirus), à l’invasion de l’Ukraine par la Russie et aux conditions météorologiques extrêmes ont entraîné des perturbations sur les marchés et une instabilité des prix des cultures vivrières, du carburant ainsi que des intrants agricoles.

L’un des grands défis du développement consiste à répondre aux besoins alimentaires de 9,7 milliards de personnes d’ici 2050, tout en réduisant l’empreinte environnementale de l’agriculture. Pour y parvenir, il est nécessaire d’intensifier durablement l’agriculture : produire plus de

xxi

xxii

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

denrées alimentaires sur moins de terres, avec moins d’eau, tout en renforçant la résilience aux chocs extérieurs et au changement climatique.

Compte tenu de la prédominance des petits exploitants dans les systèmes alimentaires des pays à revenu faible et intermédiaire, l’augmentation de la productivité au niveau de l’exploitation est une priorité essentielle.

La grande majorité des petits exploitants agricoles est confrontée à des difficultés d’accès aux intrants, au financement, aux connaissances, à la technologie, à la main-d’œuvre et aux marchés. Sans oublier que toutes les exploitations agricoles doivent faire face à un climat changeant et imprévisible.

Le marché des denrées alimentaires évolue également, ce qui peut avoir un impact positif sur les petits exploitants. La croissance économique et l’urbanisation dans les marchés émergents entraînent une augmentation la demande de produits alimentaires de meilleure qualité. Les préoccupations des consommateurs en matière de durabilité et de provenance des produits alimentaires ouvrent de nouvelles perspectives commerciales aux entreprises privées tout au long de la chaîne de valeur. Parallèlement, les technologies agricoles émergentes («agtech») peuvent contribuer à faire baisser les coûts, à accroître l’efficacité, à renforcer la résilience et à réduire de façon conséquente l’impact de l’agriculture sur l’environnement. L’ingéniosité, l’innovation et des investissements considérables seront nécessaires pendant les décennies à venir. L’avenir de l’agriculture exige des partenariats nouveaux et novateurs entre les différentes parties prenantes du système alimentaire.

Depuis la publication de la première édition de ce manuel en 2014, la SFI a presque doublé son portefeuille d’investissements dans le secteur agroalimentaire, qui est passé d’environ 2 milliards de dollars à 3,9 milliards de dollars à la fin de l’exercice 2022. En septembre 2022, la SFI a lancé un nouveau mécanisme de financement de la sécurité alimentaire mondiale de 6 milliards de dollars pour renforcer la capacité du secteur privé à répondre à la crise et à soutenir la production alimentaire.

Les entreprises doivent de plus en plus adopter et développer des méthodes de travail avec les groupes de consommateurs, les gouvernements, les instituts de recherche, les organisations de la société civile et les millions de petits exploitants agricoles — en particulier au sein des marchés émergents — qui sont essentiels à l’approvisionnement futur de nombreux produits agricoles, comme le bétail, le café, le cacao, les légumes, les produits laitiers et l’huile de palme. Les nouvelles législations en vigueur dans l’Union européenne et aux États-Unis obligent les

AVANT-PROPOS

entreprises à rendre davantage compte de de leurs chaînes d’approvisionnement et à démontrer qu’elles sont durables, qu’elles ne contribuent pas à la déforestation et qu’elles ne recourent pas au travail des enfants.

Sur la base de notre expérience, nous pensons que les entreprises peuvent construire des chaînes d’approvisionnement traçables et transparentes tout en contribuant de manière significative à l’amélioration des résultats économiques pour tous.

Cette nouvelle édition du manuel, produite avec le soutien du Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire, est un guide pratique pour les entreprises qui souhaitent développer leurs chaînes d’approvisionnement au sein des marchés émergents en travaillant avec les petits exploitants agricoles. L’objectif est de favoriser des interactions plus productives entre les entreprises privées et les petits exploitants, en créant de la valeur à tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement. Ce manuel est orienté vers l’action et propose des solutions pratiques dans le cadre de notre contribution au développement des entreprises agroalimentaires durables. Notre vision est celle d’un système alimentaire dans lequel la production durable est la norme et où la sécurité alimentaire et nutritionnelle est assurée pour les générations futures.

Wagner Albuquerque de Almeida Directeur de Global Manufacturing, Agribusiness, and Services Société financière internationale

xxiii

PRÉFACE

Les petits exploitants agricoles deviennent des acteurs essentiels dans les chaînes alimentaires mondiales, car les entreprises agroalimentaires cherchent à garantir l’approvisionnement alimentaire futur d’une population mondiale en pleine croissance. Pour certaines cultures, les petits exploitants constituent déjà une source importante de production, mais leur rôle s’élargit à mesure que les contraintes foncières limitent le potentiel de croissance de l’agriculture de plantation et que la croissance future des marchés alimentaires se déplace vers les marchés émergents.

Ces marchés sont confrontés à une demande croissante d’aliments abordables et nutritifs pour les populations urbaines à faibles revenus.

Ces changements offrent des opportunités — en particulier pour la croissance économique et la réduction de la pauvreté dans les zones rurales — mais posent également des défis quant à la modernisation et à l’intégration des petites exploitations agricoles dans un contexte de changement climatique et de pénurie croissante d’eau. En outre, les entreprises agroalimentaires, soumises à une pression croissante de la part des consommateurs, des actionnaires, des gouvernements et d’autres parties prenantes, prennent des engagements publics importants en matière de durabilité, notamment en adoptant des normes environnementales et de travail. Pour répondre à ces demandes concurrentes, il faudra trouver de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux partenariats pour faire évoluer les choses, notamment en

xxv

xxvi

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

intégrant des technologies agricoles susceptibles d’améliorer l’efficacité des opérations et de réduire les coûts.

Ce manuel encourage les entreprises agroalimentaires à travailler avec les petits exploitants chaque fois que cela est possible, et met en évidence les principales opportunités qui s’offrent à elles, tout en expliquant comment surmonter les principaux défis. L’intégration des concepts abordés dans cet ouvrage peut aider les entreprises agroalimentaires à moderniser leurs chaînes d’approvisionnement et leurs opérations, en travaillant plus efficacement avec les petits exploitants et d’autres acteurs de manière rentable et durable.

Ce manuel s’adresse aux responsables opérationnels des entreprises agroalimentaires chargés d’intégrer les petits exploitants agricoles dans les chaînes de valeur en tant que fournisseurs, clients ou consommateurs.

Ces responsables sont notamment les suivants : • Les responsables des produits et des ventes pour les fabricants ­d’intrants, les distributeurs, les grossistes et les détaillants • Les responsables de terrain pour les institutions financières et leurs petites entreprises clientes • Les prestataires de services qui forment les petits exploitants • Les responsables de la chaîne d’approvisionnement et de la durabilité pour les preneurs d’ordre • Les responsables de la durabilité pour les entreprises de transformation et les entreprises du secteur alimentaire • Les responsables d’entreprise chargés de l’engagement dans le cadre de partenariats public-privé.

Bien qu’il soit principalement destiné à décrire les besoins et les possibilités de formation et d’assistance pour le secteur privé — que ce soit sur les marchés à revenus élevés, frontaliers, faibles ou intermédiaires — le manuel peut également être utile au personnel des programmes gouvernementaux ou non gouvernementaux de développement agricole travaillant avec les petits exploitants, ainsi qu’aux instituts d’agriculture et de recherche.

REMERCIEMENTS

La préparation de ce manuel a été supervisée par Alan Johnson (responsable des chaînes d’approvisionnement des petits exploitants, conseil en agroalimentaire, SFI), Dieter Fischer (responsable du conseil en agroalimentaire en Amérique Latine et dans les Caraïbes, SFI), Ernest E. Bethe III (responsable régional du conseil en agroalimentaire, SFI) et Hileena Eshetu Chole (consultante, chaînes d’approvisionnement des petits exploitants, conseil en agroalimentaire, SFI).

L’équipe remercie Oksana Nagayets (spécialiste sectorielle principale, horticulture, agroalimentaire et foresterie, SFI), Sandra Broka (économiste agricole principale, Banque mondiale), Steven Haggblade (professeur de développement international, département d’économie agricole, alimentaire et des ressources, Michigan State University) et Tania Lozansky (conseillère principale, SFI) pour leurs révisions approfondies et leurs commentaires perspicaces.

Le soutien éditorial a été assuré par Dina Towbin et Teresa Barensfeld de Dina Towbin and Associates ; la conception de la couverture a été assurée par Kerry Nash de Red Fox, et la conception intérieure par Bill Pragluski de Critical Stages. L’équipe tient également à remercier l’équipe des publications de la Banque mondiale pour son soutien à l’édition : Jewel McFadden (rédactrice en chef des acquisitions), Mary Fisk (rédactrice en chef de la production) et Deb Appel-Barker (impression et diffusion électronique).

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xxviii

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’équipe remercie le Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire pour sa contribution financière à la production de ce manuel.

Enfin, ce manuel est le résultat des connaissances, de l’expertise et de la compétence des auteurs suivants : Chapitre 1.

L’impératif du changement : Ashley Elliot

Chapitre 2. Les écarts de rendement : Richard Colback et Ernest E. Bethe III Chapitre 3. Le regroupement et le travail rentable à l’échelle : Martin Albani Chapitre 4.

La technologie agricole : Ashley Elliot

Chapitre 5. Les besoins et les solutions de financement au profit d’une chaîne d’approvisionnement agroalimentaire : Adam Gross, Panos Varangis et Margarete Biallas Chapitre 6. La formation et la communication : Amy Warren et Yemesrach F. Gebremikael Chapitre 7. La gestion des risques en vue de la durabilité et de la résilience : Kate Bottriell Chapitre 8. La mesure des résultats : Kalyan Neelamraju et Victoria Chang Chapitre 9. L’alimentation : Richard Colback, Liudmila Pestun, Olivia Elliott et Victoria Quinn Chapitre 10. La participation des jeunes : Namita Datta et Sunamika Singh Chapitre 11. La participation des femmes : Andi Wahyuni Sofiyanti Baso, Jyoti Dar, Patricia Biermayr-Jenzano, Sanola Alexia Daley et Lydia Mbevi Chapitre 12. Les stratégies de partenariat : Christopher Brett, Peter Kamicha Kamau, Asuka Okumura, Lindsey Larson, Niraj Shah, Daphna Berman, Josefina Maiztegui et Tanja Havemann Chapitre 13. Les tables rondes multipartites et les normes volontaires : Kate Bottriell Chapitre 14. Les perspectives d’avenir : Ashley Elliot.

ABRÉVIATIONS

3G

Troisième génération

4C

Code commun pour la communauté du café

AC

Coordonnateur d’activation

AE

Agro-entrepreneur (programme)

AfCFTA

Accord de libre-échange continental africain

ag-énergie

agriculture-énergie

AGRA

Alliance pour une révolution verte en Afrique

agtech

technologie agricole

ALC

Amérique latine et Caraïbes

ALE

Accord de libre-échange

ALP

Programme de leadership en agroalimentaire

alt-protein

protéine alternative

AMEA

Alliance pour l’écosystème du marché agroalimentaire

AMR

Résistance aux antimicrobiens

AOPP

Association des organisations professionnelles agricoles

ARPU

Revenu moyen par utilisateur

ARS 1000

Norme régionale africaine pour le cacao durable (projet)

AS

Services de conseil (SFI)

ASEAN

Association des nations de l’Asie du Sud-Est

ASS

Afrique subsaharienne

xxix

xxx

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

AT

Assistance technique

AVCF

Financement de la chaîne de valeur agricole

B2B

Entreprise à entreprise

B2C

Entreprise à consommateur

B4ICA

La banque pour l’impact sur le climat dans l’agriculture

BaaS

Banque en tant que service

BCI

Better Cotton Initiative, également connue sous le nom de Better Cotton

BID

Banque interaméricaine de développement

BLF

Better Life Farming (Agriculture pour une vie meilleure)

BLFA

Better Life Farming Alliance (Alliance pour une agriculture plus respectueuse de la vie)

BSF

Mouches soldats noires

BSI

Initiative pour une meilleure canne à sucre

C.A.F.E

Coffee and Farmer Equity (Pratiques)

CAPEX

Dépenses en capital

CAPI

Entretien personnel assisté par ordinateur

CAR

Cadastro Ambiental Rural

CC

Côte caraïbe

CCC

Cultures-Soins-Communauté

CCNUCC

Convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques

CFS-RAI

Principes du CSA pour l’investissement responsable dans l’agriculture et les systèmes alimentaires

CGAP

Groupe consultatif d’assistance aux pauvres

CGIAR

Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale

CH4

méthane

CLIP

Consentement libre, préalable et éclairé

CNOP

Coordination Nationale des Organisations Paysannes du Mali

CNUCED

Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement

CO2

Dioxyde de carbone

CoCo

Connecter en ligne Connecter hors ligne

ABRÉVIATIONS

COFCO

China Oil and Foodstuffs Corporation (International)

COP21

21e conférence des Nations unies sur le changement climatique

COP26

26e conférence des parties des Nations unies sur le ­changement climatique (2021)

COP27

27e conférence des parties des Nations unies sur le ­changement climatique (2022)

COSA

Comité pour l’évaluation de la durabilité

COVID-19

Coronavirus

CRM

La gestion de la relation client

CSA

Agriculture intelligente face au climat

CSPO

Centre pour l’huile de palme durable

DDE

Responsable de développement du secteur laitier

DFI

Institution financière de développement

DFS

Services financiers numériques

DJSI

Indice de durabilité Dow Jones

DLEC

Développement des capacités locales de vulgarisation (projet)

DLTP

Don’t Lose the Plot (émission de télé-réalité)

DVD

Disque vidéo numérique

E&S

Environnement et social

ECHOES

Renforcement les capacités des ménages du secteur du cacao par des opportunités et des solutions en matière d’éducation

ECR

Essai contrôlé randomisé

EM

Marché émergent

EMDE

marchés émergents et économies en développement

ESG

Environnemental, social et sur la gouvernance

ESS

Bourse des valeurs durables

EUCORD

Coopérative européenne pour le développement rural

EY

Rendement économique

FACT

Forest, Agriculture and Commodity Trade (Dialogue sur les forêts, l’agriculture et le commerce des produits de base)

FAO

Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture

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xxxii

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FCFA

Franc de la Communauté Financière Africaine (Franc ouest-africain)

FENAFER

Fédération Nationale des Femmes Rurales (Mali)

FENAJER

Fédération Nationale des Jeunes Ruraux (Mali)

FFO

organisation paysanne formelle

IF

Institution financière

FIES

Échelle d’expérience de l’insécurité alimentaire

fintech

technologie financière

FIRA

Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura

FLEGT

Application des réglementations forestières, gouvernance et échanges commerciaux

FLO

Organisations internationales d’étiquetage du commerce équitable

FMCG

Biens de consommation à rotation rapide

FRI

Radios Rurales Internationales

FSA

Évaluation de la durabilité des exploitations agricoles

FSC

Conseil de bonne gestion forestière

FSC

Score de consommation alimentaire

PSF

Prestataire de services financiers

FTAW

Fair Trade Accountability Watch (Observatoire de la responsabilité du commerce équitable)

FTC

Centre de formation des agriculteurs

FtMA

Farm to Market Alliance (Alliance de la ferme au marché)

GAFSP

Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire

GBV

Violence basée sur le genre

GCP

Plateforme mondiale du café

GCP

Garantie partielle de crédit

GEMS

Système mondial de surveillance de l’environnement

GES

Gaz à effet de serre

GIEC

Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat

GIF

Groupe d’agriculteurs informels

GIZ

Agence allemande pour la coopération internationale (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit)

ABRÉVIATIONS

GLEAM

Modèle mondial d’évaluation environnementale de l’élevage

GMAP

Carte mondiale des risques environnementaux et sociaux liés à la production de produits agroalimentaires

GPS

Système de positionnement mondial

GRSB

Table ronde mondiale pour le bœuf durable

GS

Système de garantie

GtCO2E

L’équivalent d’une gigatonne de dioxyde de carbone

GTPS

Table ronde brésilienne sur l’élevage durable

GTSF

Global Trade Supplier Finance (programme)

ha

hectare

HBSC

Heineken Breweries Share Company (Société anonyme des brasseries Heineken)

HCV

Haute valeur de conservation

HNT

Santé et nutrition (programme)

IA

Intelligence artificielle

ICT4Ag

Technologies de l’information et de la communication pour l’agriculture

IDH

Initiative pour le commerce durable (néerlandais)

IFAT

Association internationale du commerce équitable

IFNB

Institutions financières non bancaires

IFOAM

Fédération internationale des mouvements d’agriculture biologique

IFPRI

Institut international de recherche sur les politiques alimentaires

IMF

Institution de microfinance

INP-HB

Institut national polytechnique Félix Houphouët-Boigny

insurtech

Entreprises de technologie du secteur de l’assurance

IoT

Internet des objets

IPO

Offre publique initiale (Introduction en bourse)

IPODS

Programme indonésien de développement de l’huile de palme pour les petits exploitants (IPODS) (Projet)

IRRI

Institut international de recherche sur le riz

ISCC

International Sustainability & Carbon Certification (­certification internationale en matière de durabilité et de carbone)

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xxxiv

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ISEAL

International Social and Environmental Accreditation and Labeling (Alliance) (en anglais)

ISO

Organisation internationale de normalisation

ISR

Investissement socialement responsable

ISSB

Conseil international des normes de durabilité

IT

Technologie de l’information

ITC

Centre du commerce international

ITCZ

Zone de convergence intertropicale

KALRO

Organisation de recherche sur l’agriculture et l’élevage du Kenya

kcal

kilocalorie

kg

kilogramme

KgCO2 eq

L’équivalent en kilogrammes de CO2

KHCP

Projet de compétitivité de l’horticulture au Kenya

KPI

Indicateur clé de performance

KYC

Connaissance du client

LEAF

Faire le Lien entre l’environnement et l’agriculture

LEAF

Réduire les émissions en accélérant le financement des forêts (Coalition)

LED

Développement à faible taux d’émission

LIFT

Leading Innovation and Farmers’ Traceability (programme)

LSMS

Étude de mesure des niveaux de vie

LTG

Groupe de Loc Troi

L’UE

L’Union européenne

m3

mètres cubes

M&E

Suivi et évaluation

MC

microcollecteur

MIGA

Agence multilatérale de garantie des investissements

MIS

Système d’information de gestion

MK

Kwacha malawien

ML

Apprentissage automatique ou apprentissage machine

MM

Musim Mas

MMI

Initiative pour le milieu manquant

MOU

Protocole d’accord

ABRÉVIATIONS

MPME

Micro, petites et moyennes entreprises

MPOA

Association de l’huile de palme de la Malaisie

MPOC

Conseil malaisien de l’huile de palme

MSP

Partenariat multipartite

MtCO2E

L’équivalent d’une tonne métrique de dioxyde de carbone

MTN

Opérateur de réseaux mobile

NBS

solutions basées sur la nature

NERICA

Nouveau riz pour l’Afrique

NO2

Dioxyde d’azote

N2O

Oxyde nitreux

OCP

Office Chérifien des Phosphates

OCDE

Organisation de coopération et de développement économiques

OFIS

Système d’information des agriculteurs d’Olam

OGM

Organisme génétiquement modifié

OIT

Organisation internationale du travail

OMS

Organisation mondiale de la santé

ONG

Organisation non gouvernementale

ONU

Organisation des Nations unies

OP

Organisation de producteurs

OPEX

Dépenses d’exploitation

OPHI

Oxford Poverty and Human Development Initiative (Initiative d’Oxford pour la pauvreté et le développement humain)

ORM

Opérateur de réseau mobile

P4P

Achat pour le progrès

PA

Alliance productive

PACT

Paris-Aligned & Climate Transition (L’alignement sur l’Accord de Paris et la transition climatique) (Indices)

PAM

Programme alimentaire mondial

PAYGO

Pay-as-you-go (Payez à l'utilisation)

PCV

Véhicule de capital permanent

PDD

Pinduoduo

PE

Capitaux privés

PEFC

Programme de reconnaissance des certifications forestières

xxxv

xxxvi

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

PESTLE

Politique, économique, social, technologique, juridique et environnemental

PFR-PRI

Pays à revenu faible et intermédiaire

PIB

Produit intérieur brut

PLP

Programme de production paysagère

PME

Petites et moyennes entreprises

PNUE

Programme des Nations unies pour l’environnement

PPP

Partenariat public-privé

PrSW

Fenêtre du secteur privé

QR

Réponse rapide

R&D

Recherche et développement

RAI

Investissement agricole responsable

REDD

Réduction des émissions dues à la déforestation et à la dégradation des forêts

RFID

identification par radiofréquence

ROI

Retour sur investissement

ROSCA

Association rotative d’épargne et de crédit

RSE

Responsabilité sociale des entreprises

RSF

Mécanisme de partage des risques

RSPO

Table ronde sur l’huile de palme durable

RSSF

Fonds RSPO de soutien aux petits exploitants

RTRS

Table ronde sur le soja responsable (norme)

SaaS

Logiciel en tant que service

SACCO

Coopérative d’épargne et de crédit

SAI

Initiative pour l’agriculture durable

SAN

Réseau d’agriculture durable

SANE

Renforcement de la vulgarisation agricole et nutritionnelle

S&P

Standard & Poor’s

SARRSB

Table ronde de la région d’Afrique australe sur le bœuf durable

SASSP

Sélection Avicole de la Sarthe et du Sud-Ouest

SCI

système de contrôle interne

SDGs

Objectifs de développement durable

SFI

Société financière internationale

ABRÉVIATIONS

SHF

Petit exploitant agricole

SHWG

Groupe de travail des petits exploitants

SIB

Société Ivoirienne de Banque

SIG

Système d’information géographique

SMART

Spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et limité dans le temps

SMS

Service de messages courts

SocGen

Société Générale Côte d’Ivoire

SOYPSI

Initiative de soutien aux producteurs de soja

SRP

Plateforme pour la culture durable du riz

SSA

Surface spécifique

SVA

Services à valeur ajoutée

SVI

Réponse vocale interactive

SWIFT

Enquête sur le bien-être par suivi instantané et frequent

t

tonne métrique

t/ha

tonne métrique par hectare

TIC

Technologies de l’information et de la communication

TRR

Thai Ruang Roong (Groupe)

UNICA

Association brésilienne de l’industrie de la canne à sucre

UNICEF

Fonds des Nations Unies pour l’enfance

USAID

Agence des États-Unis pour le développement international

USDA

Département de l’agriculture des États-Unis

USSD

Données de services supplémentaires non structurées

VSA

Zone de sourcing vérifiée

VSLA

Association villageoise d’épargne et de crédit

WBA

Alliance mondiale de benchmarking

WCF

Fondation mondiale du cacao

WEAI

Indice d’autonomisation des femmes dans l’agriculture

WEF

Forum économique mondial

WFTO

Organisation mondiale du commerce équitable

WII

Assurance climatique indicielle

WRF

Financement par récépissés d’entrepôt

WRI

Institut des ressources mondiales

WWF

Fonds mondial pour la nature

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xxxviii

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Ya

Rendement moyen

YEY

Rendement techniquement efficace

Yg

Écart de rendement

Yg-E

Écart de rendement exploitable

Yp

Rendement potentiel

Ypi

Rendement potentiel des cultures partiellement irriguées

Yw

Rendement potentiel limité par l’eau

CHAPITRE 1 L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT Ashley Elliot

MESSAGES CLÉS Æ Les tâches impérieuses de l’agriculture à petite échelle au cours de la prochaine décennie consisteront à mener à bien la transition de l’agriculture de semi-subsistance à l’agriculture en tant qu’entreprise familiale et à améliorer le volume et la qualité de la production alimentaire pour répondre à l’évolution de la demande, tout en réduisant dans le même temps les effets néfastes de l’agriculture sur l’environnement et en s’adaptant au changement climatique. Æ Ce paysage complexe offre également aux petits exploitants la possibilité d’intégrer les chaînes d’approvisionnement commerciales et de contribuer à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté ainsi qu’à la croissance économique. Dans le contexte de la raréfaction des terres arables et de l’augmentation de la demande alimentaire, les petites exploitations sont appelées à attirer beaucoup plus d’investissements, tandis que les innovations en matière de modèles d’entreprise et les progrès réalisés dans le domaine des technologies neutres en termes d’échelle élargissent le spectre des possibilités par lesquelles les agriculteurs et les grandes entreprises peuvent bénéficier d’un engagement plus important. Les acteurs mondiaux reconnaissent également de plus en plus le rôle central que jouent les petits exploitants en tant que garants de la durabilité et de la conservation de l’environnement.

1

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Æ Pour les agro-entreprises, les principales raisons de travailler en étroite collaboration avec les petits exploitants sont de garantir l’approvisionnement en produits, de profiter des avantages des petits exploitants dans la production de certaines cultures, d’améliorer la qualité et la sécurité des aliments et/ou de générer des revenus en vendant des intrants et des services aux exploitants agricoles. Souvent, ces facteurs incitent les entreprises à investir en priorité dans l’approvisionnement auprès des petits exploitants, même lorsqu’il est possible d’opter pour l’exploitation directe d’une plantation. Æ En outre, la durabilité et l’équité de la chaîne d’approvisionnement représentent une motivation de plus en plus importante pour l’engagement des petits exploitants. Les questions de durabilité sont devenues cruciales pour les entreprises agricoles en raison de la transformation des chaînes d’approvisionnement due à la demande des consommateurs pour un approvisionnement responsable, de l’émergence de marchés finaux plus différenciés, du développement de nouvelles technologies et de nouvelles réglementations,1 de l’importance croissante des objectifs en matière de climat et de déforestation. Æ En mettant l’accent sur la durabilité, les entreprises ayant des petits exploitants comme fournisseurs se préoccupent de faire face aux exigences suivantes : ¼ Une traçabilité plus complète de l’approvisionnement pour préserver et renforcer leur image de marque. ¼ La démonstration d’un impact social positif dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants – notamment par des actions qui aident les agriculteurs à obtenir des salaires stables et des investissements qui réduisent les écarts en matière de genre dans les chaînes de valeur agricoles. ¼ La mise en œuvre d’exigences de certification volontaire afin de débloquer l’accès aux marchés haut de gamme et d’atteindre des objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ambitieux. ¼ L’utilisation d’accords d’approvisionnement avec les petits exploitants pour démontrer l›action de l›entreprise en matière de changement climatique, particulièrement en établissant des partenariats avec eux pour protéger la biodiversité et réduire les émissions de carbone.

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

L’impératif du changement Le système alimentaire mondial est en crise. Les effets conjugués de la pandémie de COVID-19 (coronavirus), de l’invasion de l’Ukraine par la Fédération de Russie et du changement climatique ont entraîné des ruptures d’approvisionnement et des hausses de prix du carburant, des engrais et des aliments de base tels que le blé. À long terme, l’un de nos plus grands défis sera de répondre aux besoins alimentaires de 9,7 milliards de personnes d’ici 2050 tout en réduisant les effets néfastes de l’agriculture sur l’environnement. Cela nécessitera une intensification durable de l’agriculture : produire plus de nourriture sur moins de terres, avec moins d’eau, tout en renforçant la résilience aux chocs extérieurs et au changement climatique.

Dans les économies les plus peuplées et à croissance rapide du monde, l’agriculture reste une activité exercée en majorité par les petits exploitants qui gèrent des fermes de deux hectares ou moins. On estime à 608 millions le nombre de petits exploitants agricoles dans le monde, contribuant à environ 35 % de l’approvisionnement alimentaire mondial (Chang 2022), et à peu près 80 % des exploitations agricoles dans les pays à revenu faible et moyen inférieur ont une superficie de moins de deux hectares. Ces exploitations se trouvent principalement en Asie de l’Est et dans le Pacifique, en Asie du Sud et en Afrique subsaharienne (Lowder, Sanchez et Bertini 2021).

Les petits exploitants fonctionnent en général selon un mode de semi-subsistance, une partie de la production de l’exploitation étant conservée pour la consommation familiale et l’autre vendue sur le ­marché pour répondre aux besoins de liquidités. Étant donné que l’agriculture des petits exploitants présente des avantages concurrentiels par rapport à l’agriculture industrielle dans certains contextes (diversité des cultures, productivité des terres par habitant, impact social et environnemental), de nombreuses cultures importantes sur le plan commercial dépendent de la production et de l’approvisionnement des petits exploitants. Il s’agit notamment du cacao, dont 70 pour cent est produit par les petits exploitants (IISD 2022), du café, avec 60 pour cent (Siles, Cerdans et Staver 2022), et du coton, avec 75 pour cent (IDH n.d.) ; ainsi qu’une série de légumineuses riches en protéines, pour ne citer que celles-ci. En Afrique et en Asie, les petits exploitants produisent également la plupart des cultures vivrières de base, telles que le maïs et le riz, qui sont consommées au niveau national plutôt que commercialisées au niveau international. En outre, les petits exploitants agricoles représentent 60 % des emplois en Afrique et 50 % en Asie de l’Est et dans le Pacifique, et

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produisent respectivement jusqu’à 70 % et 80 % des denrées alimentaires consommées dans ces régions. Les petites exploitations agricoles représentent également la plus grande part de la contribution de l’agriculture au produit intérieur brut (PIB) : 23 pour cent en Afrique et 28 pour cent en Asie (BAD 2021 ; Goedde, Ooko-Ombaka, et Pais 2019 ; IFAD n.d.).

Les petits exploitants agricoles, agents du changement en première ligne face au défi climatique Au cours des prochaines décennies, le réchauffement climatique bouleversera les modèles agricoles établis et incitera les entreprises mondiales, les gouvernements et les organisations à but non lucratif à investir dans la résilience et l’adaptation de la chaîne d’approvisionnement des petits exploitants. Les petits exploitants se trouvent sur la ligne de front climatique à plusieurs égards à la fois : d’une part, ils vont subir les impacts les plus précoces et les plus dommageables du changement climatique et, d’autre part, ils sont sans doute les mieux placés pour réduire la contribution de l’agriculture aux émissions de gaz à effet de serre (GES) - qui représente actuellement 24 % du total des émissions mondiales (Tubiello et al. 2014) - en menant la transition vers une agriculture durable tout en augmentant la production alimentaire pour répondre à une demande croissante (voir l’encadré 1.1).

ENCADRÉ 1.1

L’impact du changement climatique sur les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Alors que de nombreux acteurs de l’agro-industrie mondiale apprécient le rôle majeur que les systèmes de production et de marché des petits exploitants peuvent jouer pour relever les défis liés au climat et à la biodiversité, une communauté d’acteurs beaucoup plus large reconnaît aujourd’hui la possibilité de lutter contre le changement climatique en donnant aux petits exploitants les moyens (1) de produire des cultures plus nutritives et plus résistantes au climat et (2) d’être les protecteurs de la biodiversité et de l’atténuation du changement climatique. Comme l’a déclaré l’ancien secrétaire général des Nations unies Ban Ki Moon, Il existe dans le monde plus de 500 millions de petites exploitations agricoles. L’agriculture fournit 40 % des emplois en Afrique subsaharienne et en Asie. Pourtant, les petits exploitants manquent souvent de sécurité foncière et d’accès aux marchés et aux financements.

Suite de l’encadré

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L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

ENCADRÉ 1.1

Impact du changement climatique sur les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants (suite) Ils subissent également de plein fouet les multiples crises liées au changement climatique, aux conflits et à la récession économique, ainsi que l’impact de la Covid-19. Si nous voulons un monde libéré de la faim et de la pauvreté tout en nous adaptant à la crise climatique et en l’atténuant, nous devons placer les petits exploitants au cœur de nos efforts pour « mieux rebondir »a Un nombre croissant d’éléments le confirment. Une méta-analyse récente publiée dans la revue

Nature, par exemple, a démontré que les petites exploitations ont en moyenne des rendements plus élevés et abritent une plus grande biodiversité végétale et non végétale à l’échelle de l’exploitation et du paysage que les grandes exploitations (Ricciardi et al. 2021).

Un défi et une opportunité multidimensionnels Le rôle multidimensionnel joué par les petits exploitants agricoles dans le contexte de la crise climatique peut être examiné sous trois angles principaux : 1. Le risque lié à la production alimentaire et à l’instabilité des prix : Les petits exploitants sont au cœur des efforts mondiaux visant à empêcher que la crise climatique ne mette en péril le système alimentaire mondial en portant atteinte à la production et à la distribution des denrées alimentaires. Étant donné que la plupart des petites exploitations agricoles des marchés émergents sont des exploitations pluviales et qu’elles sont configurées pour les anciens climats, elles sont très vulnérables aux stress climatiques de plus en plus courants, tels que le changement des régimes pluviométriques, la modification de la saisonnalité et les sécheresses, la chaleur, la salinité et les événements météorologiques plus extrêmes. Les petits exploitants ont cependant un fort potentiel pour adapter leurs cultures et leurs pratiques aux changements climatiques, à condition que le financement, les outils et les services adéquats soient en place. Cela sera nécessaire non seulement pour éviter les mauvaises récoltes et les mortalités au niveau du bétail, mais aussi pour réduire la fluctuation des prix induite par le changement climatique.

2. Les émissions et atténuation : Bien que les efforts de réduction des émissions au niveau mondial se soient traditionnellement concentrés sur l’énergie et les transports, l’agriculture émet davantage de gaz à effet de serre (GES que les voitures, les camions, les trains et les avions du monde entier réunis (figure B1.1.1) (Albright 2014). Il s’agit non seulement du dioxyde de carbone (CO2), mais aussi d’autres GES tels que le méthane, un gaz qui n’a guère retenu l’attention il y a une demi-décennie, mais qui est aujourd’hui au cœur de la politique du « zéro net ».

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 1.1

Impact du changement climatique sur les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants (suite) FIGURE B.1.1.1 Les principaux facteurs contribuant aux émissions dans le secteur de l’agriculture Les principaux contributeurs aux émissions de l'agriculture comprennent :

La fermentation entérique

Le fumier

La culture du riz

La libération La La d'engrais et le consommation production ruissellement d'énergie dans d'engrais l'exploitation azotés

La déforestation

Source : Aminetzah et al. 2019.

De même, les petits exploitants agricoles sont bien placés pour être les fers de lance d’un grand nombre de solutions qui, selon les projections, devraient fournir un tiers de l’atténuation climatique nécessaire d’ici 2030 pour maintenir le réchauffement de la planète en dessous de 2°C. (Albright 2014). Toutefois, ce potentiel est actuellement entravé par un manque (1) de planification du développement agricole intégré et de capacités institutionnelles qui prennent en compte de manière adéquate les risques de mauvaise adaptation et les besoins d’investissement et (2) d’accès à un financement climatique abordable pour les agriculteurs et les agro-industries afin d›investir dans des pratiques et des technologies à faibles émissions, ainsi que dans l›agriculture régénératrice et, le cas échéant, dans la séquestration du carbone (GCF 2021).

En principe, les solutions pour réduire les impacts environnementaux des agriculteurs existent. L’éventail des options est impressionnant : on y trouve l’électrification des machines agricoles et l’amélioration de l’entretien des équipements, le travail du sol réduit ou inexistant et les pratiques de semis direct à sec, la sélection génétique axée sur la réduction des GES, l’application d’engrais stabilisés et à libération contrôlée, la passage de l’irrigation par inondation à l’irrigation au goutte-à-goutte ou par aspersion, l’optimisation des mélanges d’aliments pour animaux et les interventions sectorielles telles que la sélection variétale optimale et l’amélioration de la gestion de la paille et du paddy dans le secteur rizicole. En effet, une étude récente a conclu que « si elles sont mises en œuvre à grande échelle, plusieurs pratiques existantes pourraient réduire les émissions provenant de la production animale, rizicole et

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L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

ENCADRÉ 1.1

Impact du changement climatique sur les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants (suite) végétale d’environ 20 à 25 % des émissions annuelles de la production agricole ; [et] si toutes les pratiques de production efficaces en matière de GES disponibles étaient mises en œuvre à grande échelle, le système alimentaire mondial pourrait réaliser des économies de coûts de plus de 50 milliards de dollars par an » (Bora et Prabhala, 2020).

La difficulté réside toutefois dans le coût et le rythme des investissements. Le retour sur investissement de la plupart des pratiques efficaces en matière de réduction des émissions de GES pour les petits exploitants agricoles est actuellement peu attrayant, étant donné que les coûts sont élevés par rapport aux avantages économiques obtenus. C’est particulièrement vrai pour la production de protéines animales, par exemple. Ainsi, des investissements à grande échelle et bien coordonnés dans les technologies de soutien, des infrastructures et des financements seront nécessaires pour réduire les coûts à un niveau qui soit financièrement intéressant pour les agriculteurs. Et même lorsque les investissements dans les pratiques agricoles efficaces en matière de lutte contre les émissions de GES sont rentables, une aide extérieure sera souvent nécessaire pour résoudre les problèmes de trésorerie (c’est-à-dire les coûts initiaux élevés) (Bora et Prabhala 2020).

3. La préservation et la perte de la biodiversité : Une grande partie des petites exploitations agricoles produit déjà une gamme de cultures plus diversifiée que les grandes exploitations commerciales ; elles sont donc en mesure de contribuer à inverser le brusque déclin mondial de la nature et de la biodiversité observé au cours des dernières décennies. Ceci est particulièrement important face aux preuves de plus en plus nombreuses que le changement climatique et les menaces qui pèsent sur la biodiversité toucheront plus durement les régions où l’agriculture est majoritairement pratiquée par les petites exploitations agricoles comme l’Afrique subsaharienne, l’Asie de l’Est et le Pacifique, l’Asie du Sud et l’Amérique latine, régions qui abritent les puits de carbone les plus riches de la planète (y compris les forêts tropicales et anciennes) et les zones humides, les tourbières, les mangroves et les écosystèmes marins les plus riches en biodiversité. a. La citation est tirée de Ban Ki-Moon (2021) et a été éditée pour des raisons de concision.

Comme le montre chaque chapitre de ce manuel, il est impossible d’assurer une transition équitable vers une production plus durable et plus résistante au climat qui réponde aux besoins mondiaux en matière d’alimentation et de produits de base sans libérer tout le potentiel des communautés de petits exploitants agricoles. Mobiliser et coordonner

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efficacement les investissements nécessaires à cette fin représente peutêtre le défi le plus pressant auquel est confronté le système alimentaire mondial aujourd’hui.

Les stratégies de subsistance des petits exploitants dans un monde en mutation Une caractéristique importante et sous-estimée des petites exploitations qui produisent les quatre cinquièmes de tous les aliments consommés dans les pays en développement est leur capacité à atténuer et à gérer les risques dans un système agricole en mutation (Chikava 2021 ; FAO 2011).

Une connaissance approfondie des conditions locales de culture et de marché, associée à une main-d’œuvre familiale flexible et motivée, peut permettre aux petits exploitants de gérer le changement tout en générant une production agricole par unité qui dépasse souvent l’efficacité des grandes exploitations (Fan et Rue 2020). Cette résilience et cette capacité d’adaptation n’ont jamais été aussi nécessaires : sur tous les continents et dans toutes les catégories de cultures, les petites exploitations agricoles sont aujourd’hui confrontées à un moment de crise et de transition sans précédent, sous l’effet d’une confluence de contraintes de longue date et de menaces émergentes.

Les défis qui peuvent compromettre les stratégies de subsistance des petits exploitants sont notamment les suivants :

• La dépendance excessive à l’égard des méthodes de culture tradition-

nelles, dont certaines dégradent la fertilité des sols et provoquent l’érosion.

• L’accès physique et économique aux marchés est limité, ce qui est aggravé

par le manque d’infrastructures de stockage modernisées, les coûts de transport élevés dans les zones rurales et le manque d’accès aux informations sur les marchés et les prix.

• La faible organisation au niveau de la production : seuls 19 % des agricul-

teurs latino-américains, 14 % des agriculteurs asiatiques et 7 % des agriculteurs africains sont membres de coopératives agricoles, ce qui pourrait améliorer l’accès au marché grâce à la propriété collective des camions et des installations de stockage.

• L’insécurité foncière, notamment l’absence de titres de propriété offi-

ciels, qui empêche les petits exploitants de consolider leurs propriétés foncières ou d’utiliser leurs terres comme garantie pour obtenir un financement.

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

• Un faible accès au crédit en raison de la faiblesse des garanties des agriculteurs et de la saisonnalité de leurs produits, entre autres facteurs.

• Un faible niveau d’alphabétisation et de connaissances en calcul, car de

nombreux petits exploitants n’ont qu’un faible niveau d’éducation formelle, ce qui limite leur capacité à tenir des registres écrits adéquats ou à s’informer sur les pratiques agricoles améliorées.

• Des techniques de culture intercalaire inefficaces, car les cultures de sub-

sistance et de rente sont souvent combinées sur la même exploitation d’une manière qui peut réduire les rendements commercialisables.

Au vu de ces contraintes liées au capital humain et à l’infrastructure du marché, un ensemble de menaces plus dynamiques et largement externes émerge, liées à la démographie, à l›urbanisation, à la vulnérabilité du marché et, surtout, au climat et à la biodiversité. Ces tendances évolutives sont susceptibles de déstabiliser de plus en plus rapidement les méthodes traditionnelles des petits exploitants agricoles, ce qui rend nécessaire la transition vers un système alimentaire fondé sur des modèles plus durables, plus adaptables et plus intégrés au marché.

Comme indiqué dans l’encadré 1.1, le changement climatique représente la première et la plus importante menace pour le statu quo. Les petits exploitants qui s’appuient sur des techniques de culture traditionnelles sont confrontés à d’énormes défis lorsqu’ils tentent de s’adapter à l›accélération des effets des changements climatiques, du stress thermique, de la pénurie d’eau, de la dégradation de l’environnement, des conditions météorologiques extrêmes et de l’augmentation de l’incidence des ravageurs et des maladies des cultures.

Alors que le changement climatique reconfigure les conditions de croissance de régions entières, les saisons des pluies imprévisibles réduisent la confiance des agriculteurs dans la plantation des cultures au moment habituel. En cas de sécheresse ou d’inondation, les variétés traditionnelles peuvent donner de faibles rendements ou ne pas se révéler productives du tout. Les changements de température et d’humidité augmentent la prévalence des ravageurs et des maladies, comme la nécrose létale du maïs et la chenille légionnaire d’automne, tandis que les petits exploitants qui dépendent des eaux souterraines pour l’irrigation constatent de plus en plus que les nappes phréatiques s’abaissent hors de leur portée. À moins que ces menaces ne soient atténuées de manière préventive, les rendements moyens des cultures mondiales de maïs, par exemple, pourraient diminuer de 24 % d’ici la fin du siècle, si les tendances actuelles du changement climatique se maintenaient (SubbaRao et Jaegermeyer 2022).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

En Afrique, les zones agricoles qui représentent actuellement 70 pour cent de la production agricole en valeur seront probablement dévastées par une aridité et un stress thermique graves ou extrêmes d’ici l’an 2050.

Ce rythme de changement signifie que « la hausse des températures, la modification des régimes climatiques et les événements météorologiques plus extrêmes qui accompagnent le changement climatique transforment les conditions plus rapidement au point que de nombreux petits exploitants agricoles ne parviennent pas à suivre le rythme » (Chikava 2021).

Une deuxième tendance, liée à la première, est la baisse croissante de la fertilité des sols. La plupart des petits exploitants vivent dans des zones tropicales où la fertilité des sols est naturellement faible et l’acidité élevée. Au cours des décennies de récoltes, les agriculteurs ont encore réduit les éléments nutritifs du sol en utilisant des engrais inadéquats, et de nombreux petits exploitants ne savent pas comment améliorer la fertilité de leurs sols parce qu’ils ne comprennent pas les systèmes pédologiques et ne disposent pas de services d’analyse des sols adéquats. Une fois encore, c’est sur le continent africain que ces défis sont les plus prononcés : quelque 46% des terres africaines sont dégradées, ce qui affecte au moins 485 millions de personnes et coûte 9,3 milliards de dollars par an, selon le Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC). Environ 75 % des terres cultivées sont menacées de dégradation, avec des pertes de 30 à 60 kilogrammes de nutriments par hectare et par an (Sakho-Jimbira et Hathie 2020).

Troisièmement, la population des petits exploitants agricoles est vieillissante. Avec les nouvelles opportunités économiques qui s’offrent aux jeunes dans les zones urbaines, les méthodes agricoles traditionnelles ont perdu de leur attrait auprès de la nouvelle génération. En outre, la croissance démographique aggrave la difficulté de rendre la propriété et la gestion des exploitations agricoles attrayantes pour la prochaine génération - par exemple, la réduction de la taille des exploitations en raison de la densité croissante de la population rurale et de la fragmentation due à l’héritage peut obliger les petits exploitants à cultiver leurs champs en permanence, ce qui aggrave les problèmes déjà graves de fertilité des sols (Sakho-Jimbira et Hathie 2020).

Quatrièmement, la fréquence et la gravité des chocs économiques mondiaux augmentent, avec des effets en cascade sur les petits exploitants. La pandémie de COVID-19 a plongé plus de 30 millions de personnes dans l’extrême pauvreté, redoublant l’importance de l’agriculture à petite échelle comme moyen de sortir de la pauvreté, en particulier dans les pays en développement où la croissance de l’agriculture peut

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

réduire la pauvreté plus de deux fois plus vite que la croissance des secteurs non agricoles (Chikava 2021). La pandémie a également perturbé des chaînes d’approvisionnement essentielles et a temporairement bloqué l’accès à des marchés finaux clés pour les produits agricoles dans les pays où des restrictions de mouvement ont été imposées. Entre-temps, l’invasion non provoquée de l’Ukraine par la Russie a provoqué une flambée des prix des engrais, conduisant à des pénuries d’engrais qui pourraient causer une baisse de la production alimentaire en Afrique pouvant aller jusqu’à 20 pour cent (Shah 2022).

La dernière tendance dont l’impact sur les petites exploitations agricoles s’accélère est la nécessité d’adapter les systèmes agricoles pour répondre à la demande alimentaire croissante d’une population de plus en plus urbanisée. Avec une population mondiale qui devrait atteindre 9 milliards d’habitants d’ici 2050 et plus de 11 milliards d’ici la fin du siècle (UNDESA n.d.), de vastes changements seront nécessaires pour permettre aux systèmes alimentaires existants de répondre au doublement prévu de la demande de produits agricoles d’ici le milieu du siècle.

Il faudra améliorer non seulement la quantité, mais aussi la qualité. La production alimentaire devra fournir suffisamment d’hydrates de carbone, de protéines et de graisses aux quelques 870 millions de personnes qui manquent actuellement de sécurité alimentaire. Parallèlement, l’augmentation des revenus et l’urbanisation entraîneront une hausse de la consommation de viande, de produits laitiers et de biocarburants.

C’est particulièrement le cas en Afrique et en Asie, les deux continents qui s’urbanisent le plus rapidement.

La transition vers des systèmes alimentaires efficaces, résilients et inclusifs Malgré l’ampleur et la gravité des défis auxquels sont confrontés les modèles traditionnels d’agriculture à petite échelle, l’évolution du paysage offre également aux petits exploitants la possibilité d’intégrer les chaînes d’approvisionnement mondiales et de contribuer à la sécurité alimentaire, à la réduction de la pauvreté et à la croissance économique.

Dans un contexte mondial de raréfaction des terres arables et d’augmentation de la demande alimentaire, les petits exploitants sont appelés à attirer plus que jamais les investissements des grandes entreprises.

Pendant ce temps, les innovations en matière de modèles d’entreprise et les progrès réalisés dans le domaine des technologies neutres en termes d’échelle élargissent le spectre des possibilités où les agriculteurs et les entreprises peuvent bénéficier d’un engagement plus important.

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Plus important encore peut-être, tous les acteurs clés - des consommateurs mondiaux aux entreprises et aux régulateurs - reconnaissent de plus en plus le rôle central que les petits exploitants ont à jouer en tant que garants de la durabilité, de la conservation et de la diversification de l’environnement, y compris dans les écosystèmes les plus importants et les plus riches en biodiversité de la planète.

Dans la section suivante ainsi que dans les chapitres suivants, ce manuel explique comment les mêmes pressions qui incitent à la transition des petits exploitants renforcent également les motivations à investir dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants, créant ainsi des opportunités uniques pour résoudre bon nombre des défis urgents auxquels le système alimentaire mondial est confronté au cours de ce siècle.

Les motivations des entreprises à investir dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Les principaux facteurs Les principaux facteurs qui poussent les agro-entreprises à travailler avec les petits exploitants sont la nécessité de faire ce qui suit :

• Répondre à la demande alimentaire mondiale croissante en profitant des avantages concurrentiels des petits exploitants.

• Améliorer la qualité des produits et prévenir la contamination et les maladies d’origine alimentaire.

• Répondre à la croissance de la demande en matière de durabilité.

• Accéder à des marchés relativement inexploités en matière d’intrants et de services dans les pays en développement et émergents.

En raison de ces motivations, un grand nombre d’entreprises ont développé des modèles d’engagement direct avec les petits exploitants agricoles - non seulement des agro-entreprises spécialisées, des marques tournées vers le consommateur et des sociétés cotées en bourse, mais aussi des entités souvent considérées dans le passé comme « intermédiaires », telles que les sociétés de négoce de matières premières et les sociétés commerciales. En effet, plusieurs entreprises mondiales de matières premières sont aujourd’hui à l’avant-garde des efforts visant à établir des relations mutuellement bénéfiques avec les petits exploitants sur le terrain dans les pays en développement.

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

Répondre à la demande et sécuriser l’offre Pour les entreprises qui ont besoin de s’assurer un approvisionnement en produits agricoles - en termes de volume, de qualité et de cohérence - les petits exploitants représentent souvent le moyen le plus viable d’accroître l’approvisionnement. En ce qui concerne les produits agricoles tels que le cacao, le café et le coton, les petits exploitants sont la principale source d’approvisionnement, de sorte que les entreprises doivent, par défaut, travailler en étroite collaboration avec ces derniers afin d’accéder à des volumes significatifs. Dans le cas du cacao, 70 % des 9 milliards de dollars de production annuelle mondiale est réalisée manuellement par des petits exploitants (Voora, Bermúdez et Larrea 2019) ; tandis que dans le secteur du café, 80 % de la production est assurée par les 25 millions de petits exploitants du monde entier (Fairtrade Foundation 2022).

Pour les autres cultures, lorsque la production est répartie entre les petits exploitants et les grandes exploitations commerciales, les raisons les plus fréquemment avancées par les entreprises de s’approvisionner auprès des petits exploitants sont les suivantes :

• L’accès à des volumes d’approvisionnement plus importants.

• La réduction des coûts d’achat.

• Des prix de vente plus élevés pour les produits finis issus de la production agricole des petits exploitants (TechnoServe 2021)

D’une manière générale, une tendance structurelle principale à long terme incitant les entreprises à travailler avec les petits exploitants est le niveau croissant de la demande alimentaire mondiale - qui devrait doubler d’ici 2050 (Albright 2014) - dans le contexte d’une disponibilité limitée de terres arables. Une grande partie des 1,4 milliard d’hectares de terres arables exploitables qui ne sont pas encore utilisées pour la production de cultures est concentrée dans seulement sept pays,2 et la concurrence pour garantir l’approvisionnement au sein des chaînes de valeur alimentaires s’intensifie chaque année, la demande mondiale de cultures dépassant le rythme beaucoup plus lent de l’expansion des surfaces cultivées.3 Les 500 millions de petits exploitants du monde entier disposent d’une marge de manœuvre considérable pour augmenter leurs rendements et, compte tenu de la pression croissante exercée pour répondre à la demande de matières premières en augmentant les rendements et l’intensité des cultures, l’agriculture des petits exploitants prend de plus en

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plus d’importance dans les chaînes d’approvisionnement mondiales (encadré 1.2). Ces exploitations produisent environ un tiers des denrées alimentaires mondiales, dont 75 % de la production laitière, 60 % de l’approvisionnement en viande et 50 % de l’approvisionnement mondial en céréales (Dioula et al. 2013).

La question qui se pose à un nombre croissant d’entreprises mondiales opérant dans les chaînes d’approvisionnement alimentaire - des agro-entreprises intégrées aux conglomérats de biens de consommation - n’est donc pas de savoir si elles doivent investir dans des accords directs et structurés avec les petits exploitants agricoles, mais comment elles doivent s’y prendre.

En outre, dans les secteurs où les petits exploitants sont les principaux producteurs, la population agricole vieillit sans cesse, étant donné que de nombreux jeunes choisissent d’émigrer vers les zones urbaines. Cette dynamique crée une pression supplémentaire pour améliorer la productivité en investissant dans des chaînes d’approvisionnement renforcées pour les petits exploitants afin de maintenir les volumes de production.

Même dans les secteurs agricoles où il est possible de s’approvisionner auprès de grandes exploitations, les petits exploitants peuvent, dans

ENCADRÉ 1.2

Les petites exploitations agricoles ont un rôle considérable à jouer sur les marchés où la demande est en forte croissance Les petits exploitants agricoles occupent la plus grande part des terres agricoles et assurent ainsi la majeure partie de la production alimentaire sur les marchés d’Afrique et d’Asie où la demande alimentaire est appelée à augmenter de manière significative. Dans un système alimentaire mondial où 85 % des aliments sont produits dans le pays où ils sont consommés, la production agricole en Afrique subsaharienne et en Asie du Sud devra plus que doubler d’ici 2050 pour répondre à l’augmentation de la demande, tandis que l’augmentation moyenne mondiale sera d’un tiers par rapport aux niveaux actuels (FAO 2017).

L’agriculture représente un pourcentage élevé du PIB dans la plupart des économies africaines et asiatiques (entre 15 et 30 %, respectivement, contre une moyenne mondiale de 4 %) et compte pour environ 40 % des emplois (Ban Ki-Moon 2021). En Chine, près de 98 % des agriculteurs exploitent des fermes de deux hectares ou moins, alors que dans les grands marchés africains tels que l’Égypte et l’Éthiopie, près de 90 % des exploitations sont des petites propriétés. En Inde, ce chiffre tombe à 80 %, et en Amérique latine, la proportion tombe entre 20 % au Brésil et 50 % au Mexique (Rapsomanikis 2015).

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

certaines circonstances, être plus efficaces et efficientes. Les raisons en sont notamment les suivantes :

• Les coûts de supervision de la main-d’œuvre sont moins élevés, c’està-dire que les petits exploitants sont leurs propres superviseurs et font généralement appel à une main-d’œuvre familiale très motivée.

• Une plus grande capacité à mettre sur le marché des produits diffé-

renciés (tels que les produits de qualité supérieure ou des produits de niche destinés au commerce équitable, à l’agriculture biologique ou à des boutiques).

• Des économies de production dans les cultures à forte saisonnalité.

• Une réduction des coûts fixes dans les cultures pour lesquelles il

n’existe pas de base d’approvisionnement préexistante à moyenne ou grande échelle.

• L’accès des petits exploitants à des ressources subventionnées fournies par le gouvernement ou les organisations non gouvernementales (ONG), auxquelles n’ont pas accès les grandes exploitations.

• Des connaissances locales intensives, souvent hyperlocales, concernant les sols et les conditions de culture, par exemple.

• Une plus grande résilience face aux chocs météorologiques et aux

autres chocs externes susceptibles d’entraîner de mauvaises récoltes, étant donné l’effet de réduction des risques de la dispersion géographique des petits exploitants.

Les secteurs dans lesquels un ou plusieurs de ces avantages concurrentiels s’appliquent souvent, mettant ainsi en avant la production des petits exploitants malgré l’existence d’autres options, comprennent l’industrie des fleurs coupées, le secteur laitier et les cultures de fruits et légumes à forte valeur ajoutée destinés à l’exportation.

Toutefois, il convient de noter que les caractéristiques agronomiques et la dynamique du retour sur investissement (RSI) font qu’il est difficile, dans certaines catégories de cultures, pour les entreprises d’investir dans des relations de travail approfondies avec les petits exploitants.

Par exemple, le profil de maturité agronomique de certaines cultures agroforestières et arboricoles crée un décalage important, de plusieurs années, entre les dépenses engagées pour mettre en œuvre des modèles d’approvisionnement inclusifs et les résultats financiers tangibles. Ce décalage peut être comblé dans certains cas par des mécanismes de financement innovants ou des partenariats avec des ONG et

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des « connecteurs d’écosystèmes »4 mais le point fondamental reste valable - à savoir que, l’approvisionnement auprès des petits exploitants peut ne pas être rentable et viable dans tous les cas, compte tenu du coût et de la complexité de la gestion de l’approvisionnement auprès d’un grand nombre de petits producteurs. Cela montre l’importance d’utiliser un projet pilote pour tester les hypothèses lors de l’élaboration d’un modèle d’approvisionnement des petits exploitants, ainsi que la nécessité de maintenir les coûts bas et des technologies simples et conviviales, tout en veillant à ce que l’organisation chargée de la mise en œuvre bénéficie d’une forte adhésion de la part de la direction (allant au-delà des unités nationales et des équipes chargées de la durabilité, pour inclure les fonctions centrales financières, juridiques, marketing et exécutives).

Atténuer les risques liés aux transactions foncières Dans les catégories de cultures et les zones géographiques où les plantations à grande échelle sont théoriquement possibles, le désir d’éviter les risques juridiques, opérationnels et de réputation associés à la propriété foncière à grande échelle peut faire pencher la balance risque/avantage en faveur de l’investissement dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants. Comme l’a fait remarquer une étude phare, « les alternatives aux modèles de production des petits exploitants, telles que les plantations, comportent leurs propres risques et coûts opérationnels que l’approvisionnement auprès des petits exploitants peut atténuer » (TechnoServe 2021). Le manque de terres arables disponibles et, dans de nombreux endroits, la résistance locale à la privatisation à grande échelle des terres représentent un obstacle de plus en plus courant à l’établissement de modèles agricoles à grande échelle. Dans ce contexte, il est souvent moins coûteux et moins risqué de s’approvisionner auprès de petits exploitants pour un marché défini et rentable que d’investir directement dans de nouvelles plantations à forte intensité de capital.

La décision de s’approvisionner auprès de petits exploitants libère des capitaux qui, autrement, seraient immobilisés dans des contrats fonciers à long terme, tout en offrant la possibilité d’augmenter ou de réduire la production sans encourir de coûts fixes élevés. Plus important encore, elle garantit la diversité de la base d’approvisionnement, évitant ainsi un scénario dans lequel un arrêt de production dans une seule grande plantation isolée réduirait à néant une part importante du volume d’approvisionnement. Et comme la détention de terres de plantation par des étrangers devient plus complexe et contestée dans de nombreux pays en développement, de tels scénarios deviennent plus fréquents. En Afrique,

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

par exemple, une étude récente a montré que si le continent « continue d’être très ciblé par les grandes transactions de terres agricoles, avec plus de 420 transactions portant sur 10 millions d’hectares conclues entre 2000 et 2016, peu de ces transactions ont été exécutées, et les simples chiffres semblent indiquer que l’expansion des terres ne sera pas un facteur majeur d’augmentation de la production » (Goedde, Ooko-Ombaka, et Pais 2019).

Les facteurs de risque couramment associés à la détention directe de grandes exploitations agricoles par des sociétés dans les pays en développement et émergents sont notamment les suivants :

• Les processus d’enregistrement foncier peu transparents qui créent des incertitudes en matière d’application des règles de droit.

• Le risque de déchéance du titre foncier ou d’annulation du contrat

dans un environnement politique et stratégique en constante évolution.

• Les interprétations divergentes des droits fonciers entre le gouvernement central et les autorités locales.

• Les tensions sur l’utilisation commune des terres et des ressources liées aux droits fonciers coutumiers, à l’accès à l’eau et à la présence d›éleveurs, pour ne citer que ceux-ci.

D’une manière générale, ces risques sont typiquement plus élevés pour les acheteurs étrangers que pour les propriétaires locaux.5 La libéralisation du marché des intrants et des services agricoles destinés aux petits exploitants La part des petits exploitants dans la demande des intrants sur les marchés est en croissance, tout comme leur besoin en matière de conseils techniques et de canaux d’accès au marché utilisant la technologie. Pour les fournisseurs d’intrants agricoles, de services financiers ou de services d’information et d’intégration des marchés, l’intérêt de l’engagement des petits exploitants réside dans la possibilité d’atteindre une clientèle importante, bien que fragmentée, à des coûts de prestation de services qui deviennent plus supportables d’année en année grâce à l’amélioration de l’infrastructure de connectivité dans les marchés émergents et à l’adoption plus fréquente de la technologie mobile par les agriculteurs.

Bien que les besoins des agriculteurs individuels puissent être limités, en tant que membres de coopératives agricoles, ils peuvent disposer d’un

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pouvoir d’achat important et, comme le montre le chapitre 4, « AgTech », du présent manuel, les plateformes technologiques sont de plus en plus en mesure de regrouper les utilisateurs géographiquement dispersés.

L’utilisation accrue de la technologie pourrait également inciter la prochaine génération à reprendre les exploitations familiales et à les gérer de manière plus professionnelle et plus productive.

En outre, pour les entreprises mondiales qui cherchent à exploiter le potentiel de vente de denrées alimentaires ou d’aliments pour animaux sur les marchés nationaux et sous-régionaux des pays émergents, l’approvisionnement local peut être l’option la plus compétitive. Cette dynamique est potentiellement renforcée par (1) les avantages des chaînes d’approvisionnement raccourcies dans une économie mondiale sensible aux perturbations de l›approvisionnement transfrontalier causées par des chocs tels que la COVID-19 ou les guerres commerciales et (2) la prolifération des accords commerciaux régionaux et des régimes tarifaires dans les régions des marchés émergents (ME) , tels que l’accord sur la zone de libre-échange continentale africaine (AfCFTA) inauguré en janvier 2021, qui vise à relier 1,3 milliard de personnes dans 55 pays avec un PIB global de 3,4 milliards de dollars américains (Maliszewska et al. 2020).

L’assurance de la qualité et de la sécurité des aliments Investir dans des relations de travail plus étroitement intégrées avec les petits exploitants peut également permettre aux agro-entreprises d’améliorer la qualité des produits et de prévenir la contamination et les maladies transmises par les aliments, car les chaînes d’approvisionnement solides et transparentes des petits exploitants permettent la traçabilité et le contrôle direct du respect des normes.

On estime que les aliments contaminés sont à l’origine de 1,5 milliard de malades et de 3 millions de décès par an dans le monde, les causes les plus fréquentes de maladies transmises par les aliments étant les agents de maladies diarrhéiques, en particulier les norovirus et les Campylobacter spp. (OMS 2015). Bien que le nombre d’incidents officiellement signalés et documentés soit beaucoup plus faible, le risque de mauvaise réputation pour les entreprises et le potentiel de pertes économiques sont importants. Comprendre et atténuer les risques liés à la sécurité alimentaire est donc une priorité essentielle, et souvent une obligation légale, pour les entreprises.

La contamination des aliments peut survenir au cours de la production, après la récolte ou lors de la transformation. Par exemple, les pesticides non approuvés ou mal utilisés constituent un problème courant en

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

matière de sécurité alimentaire. Un autre problème est celui de l’aflatoxine, une substance cancérigène produite par des moisissures qui se développent sur des cultures mal séchées ou manipulées. Cette toxine peut également être transmise au bétail par le biais d’aliments contaminés. Sur le marché kenyan, par exemple, le maïs contaminé par l’aflatoxine a provoqué plusieurs centaines de cas d’insuffisance hépatique et plus de 150 décès dans le cadre de multiples incidents au cours des dernières décennies, ce qui présente des risques majeurs pour la santé des consommateurs ainsi qu’une responsabilité pour les fournisseurs et les acheteurs.6 Les entreprises qui s’engagent avec les petits exploitants à développer des chaînes d’approvisionnement traçables sont mieux à même de contrôler toutes les étapes de la production, de la récolte et de la transformation, ce qui leur permet d’avoir une vue d’ensemble de l’origine et du cheminement des produits. Lorsque des problèmes sont détectés, tels qu’un séchage inadéquat des récoltes susceptible d’entraîner la formation de moisissures et d’aflatoxines, les entreprises disposent déjà de systèmes permettant de former rapidement et efficacement les agriculteurs à de meilleures pratiques.

En outre, les progrès technologiques (abordés en détail au chapitre 4) élargissent les possibilités d’accroître la transparence dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants. De nouvelles applications numériques adaptées aux téléphones portables et les capacités émergentes de génération, de traitement et d’analyse de données peuvent permettre une visibilité et une vérification en temps réel des produits des petits exploitants à faible coût, ce qui permet non seulement de garantir la sécurité et la conformité, mais aussi de donner aux entreprises la possibilité de récompenser les petits exploitants et les coopératives en leur accordant des prix premium pour des produits de haute qualité (Marie 2022). Une application basée sur la blockchain récemment lancée, développée par IBM et Farmer Connect, axée sur la production de café et de cacao en Amérique latine, n’est qu’un exemple parmi de nombreuses autres applications émergentes démontrant le potentiel de la technologie pour améliorer la traçabilité de la chaîne d’approvisionnement et le sourcing (Marie 2022).

Réaction à la demande croissante de la durabilité Si les facteurs traditionnels d’engagement des petits exploitants liés à la sécurité, au prix, à la qualité et à la sûreté de l’approvisionnement sont toujours valables, ce qui a changé de manière significative depuis

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

l’édition précédente de ce manuel, c’est la montée en flèche de l’attention accordée à la durabilité en tant que composante de l’analyse de rentabilité pour le renforcement des chaînes d’approvisionnement des petits exploitants. Auparavant considérées comme « agréables à avoir » par certaines entreprises internationales, les références en matière de durabilité sont devenues essentielles à mesure que les chaînes d’approvisionnement alimentaire sont transformées par les éléments suivants :

• La demande croissante des consommateurs pour un approvisionnement res-

ponsable, des impacts sociaux positifs et une répartition plus équitable de la valeur tout au long de la chaîne d’approvisionnement : Cela implique des actions qui aident les agriculteurs à obtenir des salaires stables et de meilleures conditions de travail, ainsi que des investissements qui comblent les écarts en matière de genre dans les chaînes de valeur agricoles (par exemple, en ciblant l’augmentation des revenus et de la propriété des biens dans les exploitations agricoles gérées par des femmes).

• L’émergence de marchés finaux moins banalisés et plus différenciés pour les

produits agricoles : Cela donne lieu à des primes de prix de certification ainsi qu’à l’image de marque des produits de base qui met en évidence le rôle des petits exploitants agricoles.

• L’accroissement de l’importance et des attentes à l’égard des mesures prises

par les entreprises pour atteindre les objectifs climatiques : Celles-ci existent parallèlement à la reconnaissance du rôle que jouent les petits exploitants en tant que protecteurs de la biodiversité et victimes des effets néfastes du climat.7

• L’émergence de nouvelles technologies, réglementations et initiatives mon-

diales qui prennent en compte la durabilité sur les marchés agricoles et alimentaires.

• Des possibilités croissantes pour les entreprises d’accéder à des coûts de capi-

taux plus faibles : Ces formes démontreraient des impacts sociaux positifs mesurables dans leur chaîne d’approvisionnement, grâce à la généralisation de l’investissement d’impact et des outils de financement du développement tels que le financement mixte (voir chapitre 14, « Perspectives d’avenir ») (TechnoServe 2021).

L’ensemble de ces facteurs signifie que l’accès au marché pour les agro-entreprises est, de plus en plus, directement lié à l’ampleur et à l’adéquation des investissements des entreprises dans la durabilité et l’inclusion. Voir l’encadré 1.3 à titre d’exemple.

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

ENCADRÉ 1.3

L’innovation en matière de durabilité entraîne un changement structurel sur les marchés de l’huile de palme Dans certaines chaînes de valeur, la durabilité s’impose plus rapidement que dans d’autres. Les produits de base favorisant la déforestation, tels que le soja, le bétail, l’huile de palme et le cacao, ainsi qu’une série de produits de niche de marque, sont à l’avant-garde. Plusieurs textes législatifs récents introduisent une obligation de diligence raisonnable dans la chaîne d’approvisionnement pour ces produits de base, comme indiqué au chapitre 7, « La gestion des risques pour la durabilité et la résilience », avec une impulsion supplémentaire donnée par la Déclaration des dirigeants de Glasgow sur les forêts et l’utilisation des terres de 2021, dans laquelle 141 pays - représentant environ 90 % de la couverture forestière mondiale - se sont engagés à stopper et à mettre fin à la déforestation et à la dégradation des sols d’ici l’an 2030.a Le secteur de l’huile de palme, où la pression des consommateurs et des investisseurs a incité certains producteurs à abandonner des pratiques d’approvisionnement dommageables pour l’environnement et la société, en est un exemple concret. La plupart des grands producteurs palmiers à huile se sont engagés à ne pas déboiser, et la déforestation dans le cadre de la culture du palmier à l’huile a eu tendance à diminuer chaque année au cours des cinq dernières années, alors même que la déforestation pour la production de soja et l’élevage de bœuf continue de prendre de l’ampleur.b De nombreuses grandes entreprises intégrées de production d’huile de palme disposent désormais d’un bureau dédié à la durabilité, représenté au niveau du conseil d’administration et soutenu à la fois par un personnel de terrain spécialisé résidant dans les plantations de l’entreprise et par des spécialistes indépendants accrédités en matière de durabilité. Ces investissements dans un modèle d’approvisionnement plus durable profitent également aux résultats des entreprises : Selon le Fonds mondial pour la nature (WWF), de nombreuses entreprises productrices d’huile de palme ont obtenu des avantages substantiels grâce aux primes de prix disponibles pour l’approvisionnement durable, notamment par le biais du système de certification durable du Center for Sustainable Palm Oil (CSPO) supervisé par la Table ronde sur l’huile de palme durable (RSPO) et soutenu par des vérifications indépendantes sur le terrain.c Bien qu’imparfaite, cette évolution structurelle du marché de l’une des plus importantes cultures commerciales au monde montre comment les entreprises peuvent se différencier efficacement en collaborant autour d’objectifs de durabilité à long terme (Funk 2021). a. Déclaration des dirigeants de Glasgow sur les forêts et l’utilisation des terres (consulté le 25 mai 2022), https://ukcop26.org/glasgow-Déclaration des dirigeants sur les forêts et l’utilisation des terres/. b. World Resources Institute, 2020, cité dans Funk (2021). c. Pour plus d’informations, visitez le site web de la RSPO, https://rspo.org/who-we-are/.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Du point de vue des grandes entreprises agroalimentaires, les tendances qui viennent d’être énumérées et qui font de la durabilité une préoccupation majeure, se traduisent par les priorités suivantes en matière d’investissement dans la chaîne d’approvisionnement :

• Les investissements dans des accords d’approvisionnement avec les

petits exploitants qui améliorent la traçabilité de l’approvisionnement afin de protéger et de renforcer le capital marque de l’entreprise et d’atténuer les risques environnementaux et sociaux tels que la déforestation et le travail des enfants.

• Les investissements dans des modèles opérationnels pratiques qui

permettent de s’assurer que les accords d’approvisionnement des petits exploitants répondent aux normes de durabilité et aux exigences de certification afin de faciliter l’accès aux marchés finaux haut de gamme.8

• La fourniture d’une assistance technique et le renforcement des capacités des petits fournisseurs afin de s’adapter au changement climatique et à d’autres chocs externes.

• La mise en place de processus d’approvisionnement plus souples pour

répondre à l’évolution rapide des tendances de consommation, assurer une plus grande différenciation des produits et accélérer la mise sur le marché.

• Les investissements visant à débloquer de nouvelles sources de revenus ou de financement créées par des partenariats avec des petits exploitants dans le cadre de projets paysagers à grande échelle axés sur la préservation de la biodiversité et la séquestration du carbone (voir chapitre 12).

Parmi ces priorités, la possibilité d’établir des partenariats avec les petits exploitants dans le cadre de projets liés au carbone - des projets conçus pour réduire ou séquestrer le carbone atmosphérique de manière quantifiée et documentée - est peut-être la plus récente et celle qui a le plus changé la donne. Alors que de nombreux membres de la communauté mondiale des agro-entreprises apprécient le rôle central que les systèmes de production et de marché des petits exploitants peuvent jouer pour relever les défis liés au climat et à la biodiversité, une communauté d’acteurs beaucoup plus large reconnaît aujourd’hui la possibilité de lutter contre le changement climatique en donnant aux petits exploitants les moyens d’être les protecteurs de la biodiversité et de l’atténuation des effets du climat. Comme l’a déclaré le Forum économique

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L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

mondial, « les petites exploitations agricoles jouent un rôle essentiel dans le maintien de la santé de notre planète et dans la lutte contre le changement climatique. [Pour lutter contre le changement climatique, l’agriculture durable et les petites exploitations en Afrique sont quelquesuns des meilleurs investissements que nous puissions faire] » (WEF 2021).

Les chapitres 12 et 13 ainsi que l’encadré 1.4 examinent en détail les possibilités de participation des petits exploitants aux projets carbone, en mettant l’accent sur l’émergence de projets carbone menés conjointement par les agriculteurs et les solutions fondées sur la nature (NBS).

ENCADRÉ 1.4

Les marchés du carbone : Une opportunité commerciale croissante pour les agro-entreprises au service des agriculteurs À mesure que les cadres de financement du climat et des projets carbone en faveur des agriculteurs arrivent à maturité, nous prévoyons une augmentation progressive des engagements des secteurs public et philanthropique pour promouvoir l’engagement du secteur privé auprès des petits exploitants, notamment par le biais du financement de partenariats public-privé. Cela représente d’importantes opportunités commerciales pour les agro-entreprises qui investissent dans des relations étroites et structurées avec les petits exploitants afin de développer de nouvelles sources de revenus tout en augmentant les revenus et les capacités des petits exploitants. En effet, les entreprises agroalimentaires intégrées à l’échelle mondiale et régionale sont souvent les plus organisées, les mieux financées et les plus fiables de toutes les institutions au service des agriculteurs, car elles ont des horizons d’investissement relativement à long terme et un intérêt mutuel à fournir l’assistance technique et les infrastructures nécessaires aux petits producteurs pour faire face au changement climatique. Comme l’a fait remarquer un investisseur spécialisé dans le déploiement de capital à long terme sur les marchés agricoles africains, « le secteur privé peut être un mécanisme très efficace pour fournir un soutien - il s’agit d’entreprises responsables dont les propres performances financières dépendent de l’amélioration durable des rendements et de la qualité des produits des agriculteurs locaux. »a Les exemples pratiques sont entre autres les suivants : • La formation sur les pratiques agricoles avancées afin de sauvegarder et d’améliorer la productivité des petits exploitants dans le cadre des conditions météorologiques de plus en plus imprévisibles.

• L’assistance technique pour s’orienter vers des pratiques culturales moins polluantes (par exemple, la production de riz pluvial comme solution de rechange à faible teneur en méthane).

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 1.4

Les marchés du carbone : Une opportunité commerciale croissante pour les agro-entreprises au service des agriculteurs (suite) • L’introduction de nouveaux produits et de nouvelles variétés pour diversifier la production des petits agriculteurs, afin de réduire la concentration des risques liés au changement climatique.

• Les investissements dans des installations de stockage modernisées et dans la transformation locale afin de limiter les pertes post-récolte.

• L’accès aux intrants améliorés, conçus pour renforcer la résilience au changement climatique.

• La fourniture d’informations en temps réel sur les marchés et les conditions météorologiques afin de gérer les fluctuations.

Les plateformes de courtage de développement de projets carbone réunissent trois principaux intervenants : les investisseurs internationaux spécialisés dans les projets carbone, les agro-entreprises et les communautés de petits exploitants agricoles. Ce type de partenariat a le potentiel de générer une série de projets carbone pouvant faire l’objet d’un investissement, qui offrent non seulement de nouvelles sources de revenus aux agro-entreprises et aux petits exploitants, mais aussi des réductions réelles, permanentes et vérifiables des émissions de gaz à effet de serre - par exemple, par le biais d’activités de restauration de l’habitat où les communautés agricoles jouent un rôle de surveillance ou d’intendance. a. Voir https://www.agdevco.com/news/article-tackling-the-impacts-of-climate-change-in-africa-can-improve​ -agricultural-production-and-get-more-cash-into-the-pockets/.

Les entreprises agroalimentaires s’approchent d’un point de critique en matière de durabilité Le tableau 1.1 illustre l’importance majeure des objectifs de durabilité dans la prise de décision au niveau de l’entreprise concernant les modèles d’approvisionnement auprès des petits exploitants dans toute une série de domaines, le texte gris représentant les avantages traditionnels et permanents de la collaboration avec les petits exploitants et le texte bleu représentant les opportunités émergentes liées à des questions de durabilité de plus en plus préoccupantes ou à des nouvelles technologies.

En résumé, si les pressions en faveur de la durabilité existent depuis des décennies, elles ont souvent été confinées dans les dernières pages des rapports annuels des entreprises, sous la rubrique « Responsabilité sociale de l’entreprise ». Aujourd’hui, par contre, le système alimentaire

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L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

TABLEAU 1.1 Avantages de la collaboration avec les petits exploitants

Type d’entreprise

Avantages à court terme

Avantages à moyen terme

Fournisseurs d’intrants et d’équipements

• Augmentation des ventes • Utilisation plus efficace des intrants, entraînant une préférence pour les produits authentiques, qui peuvent être plus coûteux que les contrefaçons.

• Une distribution plus • Marchés pour les efficace par le biais des nouveaux produits groupes conçus pour les petits • Possibilité de vendre exploitants des produits sur mesure • Des informations sur le et à plus forte valeur marché local concernant ajoutée sur la base des la manière dont les chocs informations fournies climatiques modifient les par les clients (par besoins des agriculteurs exemple, biopesticides, et les exigences en engrais spécifiques au matière de produits. sol).

• Marché en croissance • Possibilités de vendre pour les équipements des technologies mécanisés modulaires, d’agriculture de les actifs connectés précision qui améliorent compatibles avec l’utilisation des intrants, l’internet des objets (IoT). telles que les capteurs d’humidité et de sol

Institutions financières

• Un grand nombre de clients potentiels dans des segments inexploités de la population • Garantir des références solides en matière de durabilité et respecter les critères de prêt environnementaux, sociaux et de gouvernance, ainsi que permettre à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement de connaître les exigences de vos clients.

• Développement d’accords avec les producteurs extérieurs pour faciliter le remboursement • Conserver le soutien des acteurs sociaux et environnementaux des parties prenantes ou des contreparties conscientes

Avantages à long terme

• Accéder aux segments mal desservis de l’agriculture des petits exploitants grâce à de nouveaux services financiers numériques (crédit, assurance, épargne, etc.), rendus possibles par l’amélioration de l’infrastructure de connectivité et de la culture numérique • Fidélisation des nouveaux agriculteurs de taille moyenne

Suite du tableau

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 1.1 Avantages de la collaboration avec les petits exploitants (suite)

Type d’entreprise

Avantages à court terme

Avantages à moyen terme

Avantages à long terme

Fournisseurs • Un grand nombre de clients potentiels, d’informations, accessibles grâce à la de technologies technologie mobile et de formations • Les données agricoles constituent une catégorie de biens à part entière

• Partenariat avec des • Accès aux données en preneurs d’ordre ou des temps réel nécessaires fournisseurs d’intrants pour développer des qui paient pour des techniques agricoles plus services précises et plus efficaces • Opportunité • Possibilité de créer des d’intégration de la « super plateformes », chaîne de valeur en par c’est-à-dire des marchés le biais de l’infrastructure en ligne qui génèrent des de connectivité et revenus non seulement des services financiers à partir des utilisateurs, numériques pour faire mais aussi en prenant correspondre une une part de la valeur (par offre précédemment exemple, frais d’accès, fragmentée à un publicité) créée pour paysage fragmenté les intermédiaires et les d’acheteurs et de partenaires vendeurs.

Les soustraitants et entreprises de transformation

• Accès aux marchés finaux de qualité supérieure grâce à une participation efficace aux systèmes de traçabilité et de certification • Réduction des risques environnementaux et sociaux • Réagir de manière préventive aux préoccupations en matière de sécurité alimentaire et de bienêtre des animaux • Différenciation des produits ou des marques et accès aux marchés haut de gamme

• Une production plus importante pour la même superficie • Meilleure qualité • Une logistique plus efficace • Flexibilité et réactivité des processus d’approvisionnement pour s’adapter à l›évolution des tendances de consommation (y compris la demande d›une plus grande transparence de la chaîne de valeur).

• Stabilité de l’offre • Augmentation de la fidélité des fournisseurs • S’attaquer à la fragilité de la chaîne d’approvisionnement en établissant des partenariats pour l›adaptation au changement climatique

Source : Le tableau original de ce livre a été fourni par la SFI. Note : Le texte en bleu représente les opportunités émergentes liées à des questions de durabilité de plus en plus préoccupantes ou aux nouvelles technologies. Le texte gris représente les avantages traditionnels et permanents de la collaboration avec les petits exploitants.

L’IMPÉRATIF DU CHANGEMENT

mondial se trouve à un point critique où les entreprises qui occupent une position de leader9 en matière de durabilité peuvent saisir des opportunités commerciales importantes (allant d’un accès privilégié au marché à un meilleur positionnement dans la compétition pour sécuriser les approvisionnements rares). Les entreprises qui tardent à changer sont de plus en plus confrontées à des difficultés d’accès au marché, de stabilité de la chaîne d’approvisionnement et même d’options de financement à long terme.

Notes 1. Le chapitre 4, « AgTech », décrit le paysage en évolution rapide des nouvelles technologies agricoles, en évaluant le potentiel des modèles commerciaux basés sur la technologie pour transformer les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants à l›échelle des marchés émergents.

2. Ces sept pays sont l’Angola, l’Argentine, le Brésil, la Chine, la République démocratique du Congo, le Mozambique et le Soudan. Une grande partie de ces terres théoriquement exploitables ( ) est située dans des environnements sociopolitiques fragiles et loin des ports et des routes.

3. La demande mondiale des produits agricoles de base devrait augmenter de 60 % d’ici 2050 (en prenant 2010 comme référence), alors que la superficie cultivée ne devrait croître que de 10 % (Fischer, Byerlee, et Edmeades 2014).

4. Selon une étude récente, « les investisseurs devraient envisager d’établir des structures d’investissement agricole avec des horizons d’investissement plus longs que les échéances habituelles du capital-risque ou du capital-investissement. Un exemple d’une telle structure est le véhicule à capital permanent (PCV) qui n’a pas de date fixe de sortie d’un investissement. Les PCV offrent le temps et la flexibilité nécessaires pour que les investissements génèrent des rendements à leur propre rythme, ce qui peut être une nécessité agronomique » (TechnoServe 2021). La même étude note la montée en puissance des « connecteurs et intermédiaires de l’écosystème » qui conseillent les partenaires publics, privés et philanthropiques sur le partage des connaissances relatives aux chaînes d’approvisionnement des petits exploitants. Parmi les exemples cités, citons l’Initiative pour le commerce durable (IDH), Farmfit et ses travaux sur les modèles de prestation de services, Bain and Company, qui a récemment publié un article sur les intermédiaires alliés des agriculteurs, et TechnoServe et ses travaux sur les chaînes d’approvisionnement inclusives. Ces mêmes organisations, ainsi que ISF Advisors et le Mastercard Foundation Rural and Agricultural Finance Learning Lab, ont commencé à développer les typologies pour mieux comprendre les modèles d’entreprise et d’approvisionnement dans le contexte de leurs chaînes de valeur (TechnoServe 2021).

5. Certains de ces risques s’appliquent également aux petits exploitants, dont beaucoup sont confrontés à l’insécurité foncière en raison de l’absence de systèmes numérisés d’enregistrement des terres. Néanmoins, du point de vue des entreprises internationales qui cherchent à sécuriser leurs approvisionnements, il est souvent avantageux de travailler avec des petits exploitants et des coopératives plutôt que d’investir directement dans des transactions portant sur des terres de plantation.

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6. En 2021, le gouvernement du Kenya a temporairement interdit l’importation de maïs en provenance des pays voisins afin de lutter contre la contamination par l’aflatoxine, illustrant ainsi la manière dont les questions de sécurité alimentaire peuvent également imposer des barrières au commerce agricole transfrontalier.

7. Selon une étude publiée dans la Harvard Business Review, dans le secteur de l’agriculture, de l’alimentation et des boissons, les effets du changement climatique peuvent modifier les saisons et les conditions de croissance , augmenter le nombre de parasites et de maladies et diminuer le rendement des cultures. Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement peuvent affecter les processus de production qui dépendent des biens naturels non tarifés tels que la biodiversité, les eaux souterraines, l’air pur et le climat ». L’article cite la certification Rainforest Alliance comme exemple de la manière dont les grandes entreprises cherchent à faire face à ces menaces tout au long de leur chaîne d’approvisionnement, en notant que « des entreprises comme Mars, Unilever et Nespresso ont investi dans la certification Rainforest Alliance pour aider les agriculteurs à faire face aux variations climatiques, à réduire la dégradation des terres et à accroître la résilience à la sécheresse et à l’humidité » (Whelan et Fink 2016).

8. Il est important de noter que les objectifs et les exigences en matière environnementale, sociale et de gouvernance (ESG) fixés par les actionnaires dépassent souvent les exigences minimales des systèmes de certification volontaires et/ou des réglementations en vigueur dans les pays où se situe la production.

9. Voir le site web de la World Benchmarking Alliance : https://www.worldbench​ markingalliance.org/.

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31

CHAPITRE 2 LES ÉCARTS DE RENDEMENT Richard Colback and Ernest E. Bethe III

MESSAGES CLÉS Æ Ce chapitre est dédié aux agriculteurs, aux agents de terrain, aux concepteurs de projets et aux opérateurs de la chaîne d’approvisionnement agroalimentaire qui cherchent à mieux comprendre ce qui détermine les performances de production et à estimer avec précision le rendement potentiel, les écarts de rendement et les performances potentielles. Les lecteurs apprendront : ¼ Ce qu’est un écart de rendement, pourquoi il est important de considérer les écarts de rendement et à utiliser une mesure pratique des écarts de rendement. ¼ À connaître les principaux facteurs qui influencent le rendement agricole et donc les écarts de rendement ; en d’autres termes, le contexte dans lequel les écarts de rendement doivent être pris en compte en ciblant les écarts et leur réduction. ¼ Ce que disent certaines des principales recherches universitaires sur les écarts de rendement. ¼ Quelques sources de comparaison des performances de production.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

¼ À déterminer les facteurs qui influencent les écarts de rendement. ¼ Des cas pratiques qui illustrent ces facteurs

Contexte Ce chapitre est dédié aux agriculteurs, aux agents de terrain, aux concepteurs de projets et aux opérateurs de la chaîne d’approvisionnement agroalimentaire qui cherchent à comprendre ce qui détermine les performances de production et comment estimer avec précision le rendement potentiel (quantitatif), les écarts de rendement et les performances potentielles (qualitatives et quantitatives). La notion d’écart de rendement agricole fait souvent partie du débat sur l’augmentation potentielle ou nécessaire du rendement pour atteindre un certain résultat par unité de terre, généralement en tonnes métriques par acre ou hectare (ha). Ce concept diffère selon qu’il s’agit d’agronomes ou d’économistes, et selon qu’il s’agit de mesures académiques ou d’applications pratiques. Par exemple, « les évaluations agronomiques de l’écart de rendement ont tendance à se concentrer sur les déterminants biophysiques et physiologiques de la production végétale, mais elles ne tiennent pas compte des contraintes socio-économiques telles que les conditions du marché, les infrastructures, l’attitude face au risque et les institutions. Les économistes, en revanche, soulignent le rôle des prix, des marchés et de l’efficacité en tant que variables décisives de la production agricole, mais ils omettent souvent de prendre en compte les opportunités et les contraintes biophysiques qui sont très spécifiques au niveau local » (van Djik et al. 2017, 90). Conscients de l’augmentation de la demande mondiale de cultures vivrières, certains ont suggéré de passer du résultat par unité de terre au nombre de personnes nourries par unité de terre (Cassidy et al. 2013), parmi bien d’autres possibilités.

Ce chapitre s’appuie sur une mesure particulière de l’écart de rendement, à savoir l’écart de rendement réalisable, et explore la manière de le définir, de le réduire en identifiant et en traitant les facteurs qui y contribuent. Pour savoir s’il est possible de réduire les écarts de rendement et comment y parvenir, il faut comprendre ce qui provoque les écarts de rendement et savoir si les intérêts de toutes les parties peuvent être conciliés. La définition de l’écart de rendement réalisable fournit un objectif pratique qui est essentiel pour identifier les causes et les effets lors de la planification de la réduction de l’écart de rendement.

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

La définition d’objectifs réalistes est une première étape essentielle lors de la conception et de la mise en œuvre d’approches visant à réduire un écart de rendement dans une période donnée. La comparaison des rendements entre pays, entre régions d’un même pays ou avec une moyenne mondiale peut mettre en évidence un écart significatif. Les parties prenantes cherchent à réduire les écarts de rendement dans un délai aussi court que possible ; cependant, des améliorations substantielles sur des périodes très courtes sont souvent irréalistes ou non viables. Par exemple, il est très peu probable que les rendements doublent en un an, deux ans ou même trois ans grâce à des interventions typiques basées sur des mesures telles que la formation. Le changement de comportement, la réhabilitation des terres et la mise en place de nouveaux systèmes de production prennent généralement des années. Des augmentations dues à des changements de paradigme ou à de nouvelles technologies sont possibles, mais même dans ces cas, un encadrement et un soutien continus sont généralement nécessaires pour maintenir les augmentations de rendement et garantir l’adoption des changements opérationnels. Les engrais sont souvent considérés comme une solution rapide et, bien qu’ils contribuent à l’amélioration des rendements, leur utilisation excessive expose les agriculteurs et leur environnement à des risques tels que la dégradation des sols, la contamination et les ­émissions de gaz à effet de serre (GES). Les décisions relatives aux ­interventions doivent donc tenir compte des conséquences à court et à long terme. Les changements durables impliquent que l’on s’attende à ce que de petites augmentations immédiates des rendements se ­développent, récolte après récolte, et au fur et à mesure que l’on s’attaque aux différents facteurs qui les contraignent.

Les rendements d’orge en Éthiopie sont un bon exemple de ces préoccupations. Un rapport de 2015 de l’Institut international de ­ recherche sur les politiques alimentaires présente une belle illustration des rendements moyens dans le monde, en Afrique et dans plusieurs grands pays producteurs d’orge (Rashid et al. 2013). Par exemple, les rendements moyens d’orge en Éthiopie sont plus élevés que les rendements moyens en Afrique ; ils représentent environ 58 % du rendement mondial, mais moins de la moitié du rendement en Afrique du Sud ou au Kenya (figure 2.1). Il est évident que ces rendements pourraient augmenter, comme l’indique le rapport : « Du côté de l’offre, il existe un fort potentiel d’augmentation de la productivité grâce à l’amélioration des pratiques agricoles et à l’utilisation d’intrants modernes » (Rashid et al. 2015).

En outre, le rendement potentiel brut de quatre variétés améliorées testées dans une station de recherche locale dix ans auparavant était de

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

l’ordre de 4 tonnes métriques (tm) par hectare et quatre autres variétés avaient un potentiel de rendement allant jusqu’à 5 tm/ha. Un simple objectif de 4 tm/ha (ou 4,5 tm/ha, à mi-chemin entre les deux groupes) pourrait sembler réalisable. Cependant, selon le rapport, « malgré le développement d’un certain nombre de variétés « prétendument » adaptées à diverses conditions agro climatiques, plus de 80 pour cent de la production d’orge a été confinée à deux régions seulement, Amhara et Oromia. Enfin, malgré une croissance moyenne des rendements de 5 pour cent par an, l’écart entre le rendement potentiel et le rendement réel d’orge reste considérable, atteignant plus de 200 pour cent pour certaines variétés » (Rashid et al. 2015). Un certain nombre de facteurs doivent ralentir l’adoption et la culture de ces variétés améliorées, ce qui maintient les rendements à un niveau relativement bas.

FIGURE 2.1 Les principaux pays producteurs d’orge dans le monde Maroc

1,02

Tunisie

1,10

Afrique

1,14

Algérie

1,41

Éthiopie

1,43

Égypte, République arabe

1,91

Fédération de Russie

1,97

Ukraine

2,17

Le monde

2,43

Afrique du Sud

2,91

Kenya

3,09

Canada

3,26

Allemagne

6,01

Nouvelle-Zélande

6,13

France 0,50

6,30 1,50

2,50

3,50

4,50

Rendement (t/ha) Source : Données FAOSTAT rapportées dans Rashid et al. 2015.

Note : t/ha = tonnes métriques par hectare.

5,50

6,50

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LES ÉCARTS DE RENDEMENT

Il existe d’autres cultures pour lesquelles une comparaison directe n’est pas toujours utile. Le caoutchouc naturel en est un exemple. Il s’agit d’un produit agricole important pour les petits exploitants en Asie, où la Thaïlande est le premier producteur mondial et l’Indonésie le deuxième (figure 2.2). Le rendement de la Thaïlande était de 1,43 tm/ha en 2020, contre 1,12 tm/ha pour le Cambodge, 0,47 tm/ha pour la Malaisie et 0,92 tm/ha pour l’Indonésie. Fixer comme objectif au Cambodge d’augmenter son rendement de 50 % pour atteindre la production thaïlandaise peut sembler raisonnable, mais l’examen de l’agriculture thaïlandaise montre une situation très différente de celle du Cambodge.

Par exemple, un rapport de 2011 montre que plus de 85 pour cent du caoutchouc thaïlandais a été cultivé de manière monoculturale en utilisant du matériel de plantation clonal à des densités de plantation standard (Simien et Penot 2011).

Les rendements de référence peuvent également varier d’une année à l’autre. Par exemple, les tableaux 2.1 et 2.2 fournissent des données de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAOSTAT) pour 2018 et 2020, respectivement, pour plusieurs cultures vivrières et d’exportation clés des petits exploitants : il s’agit des rendements mondiaux de ces cultures et des rendements dans plusieurs pays producteurs sélectionnés, ainsi que des rendements régionaux. Les tableaux montrent qu’il existe des différences entre plusieurs des moyennes des récoltes de 2018 et de 2020 ; il est important de savoir quelle année est choisie comme référence.

FIGURE 2.2 Comparaison de la production et des rendements de caoutchouc en 2020 dans les pays asiatiques b. Rendement en caoutchouc de l'année 2020 (t/ha)

a. Production de caoutchouc en 2020 (en milliers de tonnes métriques) 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0

5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0

Cambodge Indonésie

Malaisie

Thaïlande

Cambodge Indonésie

Malaisie

Source : D’après les données de FAOSTAT (consulté le 4 mai 2022), https://www.fao.org/faostat/en/#data/QCL. Note : t/ha = tonnes métriques par hectare.

Thaïlande

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 2.1 Rendements (tm/ha) des principales cultures vivrières et d’exportation des petits exploitants en 2018

Riz paddy

Blé

Manioc

Maïs

Canne à sucre

Production de sucre

Le monde

4.58

3.42

10.90

5.75

72.80

70.18

Région Afrique

1.94

2.93

8.85

2.05

62.77

61.46

Région Asie

4.82

3.36

21.57

5.38

73.79

71.97

Pays d’Afrique

4.34

5.30

34.85

5.39

103.62

103.62

Pays d’Asie

7.22

5.42

28.61

6.10

80.20

80.20

Pays d’Afrique

Kenya

Namibie

Zambie

Afrique du Sud

Zambie

Zambie

Pays d’Asie

Japon

Chine

Inde

Chine

Inde

Inde

2018 (tm/ha)

Source : Basé sur les données FAOSTAT (https://www.fao.org/faostat/en/#home), (consulté le 3 février 2022).

TABLEAU 2.2 Rendements (tm/ha) des principales cultures vivrières et d’exportation des petits exploitants en 2020

Riz paddy

Blé

Manioc

Maïs

Canne à sucre

Production de sucre

Le monde

4.61

3.47

10.72

5.75

70.64

68.46

Région Afrique

2.21

2.53

8.62

2.10

60.62

59.13

Région Asie

4.82

3.42

21.89

5.54

68.15

67.22

Pays d’Afrique

6.40

7.37

28.34

5.86

103.52

103.52

Pays d’Asie

7.04

5.74

30.75

6.32

79.43

77.35

Pays d’Afrique

Kenya

Zambie

Zambie

Afrique du Sud

Zambie

Zambie

Pays d’Asie

Chine

Chine

Inde

Chine

Chine

Inde

2020 (tm/ha)

Source : Basé sur les données FAOSTAT (https://www.fao.org/faostat/en/#home), (consulté le 3 février 2022).

L’agriculture moderne a introduit des changements significatifs dans les rendements, comme en témoigne la troisième révolution agricole, ou « révolution verte », qui s’est déroulée entre le milieu des années 1960 et 1990 environ. (Au néolithique, ou première révolution agricole, l’homme est passé de la chasse et de la cueillette à l’agriculture et à la sédentarisation ; au cours de la deuxième révolution agricole, la Grande-Bretagne a connu une croissance agricole sans précédent grâce à une productivité élevée de la main-d’œuvre et de la terre). Au cours de cette période, des pays allant de l’Inde au Mexique ont adopté une combinaison de nouvelles technologies et de pratiques. Cette approche globale comprenait (1) la technologie - en particulier les variétés de blé et de riz à haut rendement dans les premières années de la révolution verte1 - et l’accès au

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

capital pour accélérer l’adoption, (2) l’extension des méthodes modernes d’agriculture, (3) la sélection et l’introduction de variétés de semences à haut rendement adaptées aux conditions locales, (4) l’utilisation d’engrais synthétiques au bon endroit, au bon moment et en bonne quantité, (5) la consolidation des propriétés foncières pour permettre des économies d’échelle, et (6) l’introduction ainsi que l’utilisation de machines pour réduire les besoins en main-d’œuvre supplémentaire par rapport à la capacité familiale. Ces facteurs ont permis de réduire ou de combler les écarts de rendement dans de nombreux pays asiatiques, tels que l’Inde et les Philippines, et de réaliser des percées en Amérique latine, en particulier au Mexique. L’Afrique, en revanche, n’a pas connu le même succès et continue de se heurter à des obstacles physiques liés à l’accès à l’eau, à la diversité des sols et à des défis topographiques, en plus d’un paysage politique fragmenté.

Aujourd’hui, le secteur privé a intégré de nombreux principes de la révolution verte dans ses activités, et ce chapitre reflète une théorie du changement et fournit plusieurs exemples de réussite provenant d’un éventail d’institutions. Le principe fondamental découlant de la révolution verte repose sur l’exigence d’une approche intégrée et holistique qui s’attaque à une série de facteurs inhibiteurs. Les sections suivantes sont conçues comme des lignes directrices permettant au lecteur d’évaluer les facteurs potentiels qui affectent le rendement, de les classer par ordre d’importance et de créer un ordre de priorité pour les solutions à développer. Une liste de contrôle en fin de chapitre vient renforcer cette démarche.

Pourquoi est-il important de considérer les écarts de rendement ?

En plus des arguments commerciaux en faveur de la prise en considération des écarts de rendement au niveau des producteurs, comme l’a décrit la Société financière internationale (SFI) dans la deuxième édition de ce manuel (SFI 2019, 172), l’augmentation de la demande alimentaire due à la croissance démographique, à l’évolution des préférences alimentaires et à la dépendance accrue à l’égard des cultures vivrières pour des usages autres que l’alimentation, a conduit de nombreuses personnes à suggérer que la production alimentaire mondiale devra augmenter de 50 pour cent, doubler ou même plus d’ici 2050 pour répondre à la demande. Étant donné que peu de terres supplémentaires sont disponibles pour l’expansion, que les pertes et gaspillages alimentaires

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

représentent environ un tiers de la production alimentaire mondiale totale et que la sélection des cultures par les agriculteurs est principalement liée aux préférences des consommateurs à court terme, l’augmentation de la production sur les terres disponibles est le principal moyen de faire face à l’augmentation de la demande. Bien que la productivité par unité de terre soit généralement la mesure la plus appropriée pour les petits exploitants, une faible productivité par unité de main-d’œuvre, par unité de combustible fossile ou par unité d’eau peut également entraîner des écarts de rendement. Pour les éleveurs d’animaux et les producteurs de produits animaux, la productivité est généralement mesurée par animal et par unité de temps (litres de lait par vache et par jour).

Au cours de la seconde moitié du vingtième siècle, l’offre alimentaire mondiale a augmenté encore plus rapidement que la croissance démographique, passant de quelque 2,47 milliards de personnes en 1950 à environ 6,06 milliards en 2000. En grande partie grâce à la révolution verte - qui a permis l’adoption de variétés améliorées, le développement de l’irrigation, l’utilisation accrue d’engrais chimiques et de pesticides, ainsi que des avancées technologiques complémentaires - les rendements céréaliers mondiaux ont à peu près doublé à la fin des années 1990 par rapport aux années 1960, pour atteindre 3 tonnes métriques par hectare (Southgate, Graham et Tweeten 2007, 58). (Le rendement céréalier est une mesure convenable, bien que grossière, des rendements alimentaires mondiaux, étant donné que les céréales sont à l’origine de plus de la moitié des aliments consommés par les populations, si l’on tient compte du bétail). Les apports alimentaires par habitant sont passées d’environ 2 200 kilocalories (kcal) par jour au début des années 1960 à plus de 2 800 kcal par jour en 2009, soit une augmentation d’environ 27 % pour chaque personne. Bien que le taux de croissance de la population mondiale soit en train de ralentir, la population mondiale totale devrait encore augmenter pour atteindre quelque 9,7 milliards de personnes d’ici 2050 (ONU 2020).

Même si les terres cultivées sont passées de 1,22 milliard d’hectares en 1950 à 1,51 milliard d’hectares en 2000 (le total des terres agricoles est passé de 3,84 milliards d’hectares à 4,83 milliards d’hectares au cours de cette période), la croissance des rendements a été la principale raison pour laquelle l’offre de nourriture a augmenté plus rapidement que la demande de nourriture au cours des 50 dernières années du siècle précédent. Selon l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), l’amélioration de la productivité sera essentielle pour nourrir durablement la population mondiale croissante. On estime que

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

87 % de l’augmentation nécessaire de la production proviendront de l’accroissement des rendements, tandis que 6 % proviendront de l’extension de l’utilisation des terres et 7 % de l’augmentation de l’intensité des cultures. « En comblant les écarts de rendement dans les terres cultivées irriguées et pluviales actuelles, il est possible de produire respectivement environ 24 % et 80 % de calories supplémentaires par rapport à l’an 2000.

La plupart des pays atteindront l’autosuffisance alimentaire ou amélioreront leurs niveaux actuels d’autosuffisance alimentaire si les niveaux potentiels de production végétale sont atteints » (Pradhan et al. 2015).

Pour atteindre les niveaux potentiels de production agricole, il faudra augmenter les rendements des cultures en améliorant les intrants.

Parallèlement à l’augmentation de la population humaine et à l’accroissement correspondant des besoins alimentaires, les effets du changement climatique, qui se traduisent par une hausse des températures et une plus grande variabilité des précipitations, devraient entraîner une baisse significative des rendements des cultures de base.

L’augmentation des températures et la modification des régimes pluviométriques peuvent nécessiter la sélection de cultures alternatives ou l’introduction de variétés mieux à même de s’adapter aux nouvelles conditions. Il est possible de déplacer la production de cultures de base dans les zones climatiques actuellement plus froides des latitudes septentrionales ou à des altitudes plus élevées, mais cela risque d’entraîner des changements importants dans les habitats naturels. Une étude (Jägermeyr et al. 2021) sur le changement climatique et les modèles de production agricole prévoit que les rendements spécifiques des cultures seront affectés de manière inégale, avec des baisses potentielles plus marquées pour les cultures clés telles que le maïs et les augmentations pour le blé. Au niveau mondial, le maïs pourrait diminuer de 24 % tandis que le blé pourrait augmenter de 17 % d’ici 2030.

Ces écarts sont considérables étant donné la corrélation entre les écarts de rendement et les écarts de pauvreté, en particulier par rapport à l’augmentation de la superficie totale cultivée. Du point de vue de la durabilité, ces écarts favorisent également la déforestation et, lorsqu’ils sont dus à une mauvaise utilisation des ressources (dégradation des sols, pollution de l’eau, etc.), ils causent des dommages à long terme qui réduisent la capacité des agriculteurs à tirer profit de leurs terres et à accroître leur prospérité. L’amélioration de l’utilisation d’intrants, tels que les engrais et les semences, permet de combler le fossé dans certains pays : par exemple, en Inde, où les rendements se sont considérablement améliorés au cours de la révolution verte. Toutefois, de nombreux pays, en particulier en Afrique subsaharienne (ASS), restent confrontés à une

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

série de défis qui n’ont pas encore été relevés. En fait, la croissance de la productivité agricole en Afrique subsaharienne au cours des quatre dernières décennies n’a été en moyenne que de 2,4 %, contre 4 % dans le reste du monde en développement (Banque mondiale 2013).

Malgré l’ampleur des défis à relever, les progrès mondiaux vers de meilleurs rendements par unité de surface et en volume absolu de production agricole se poursuivent, puisque l’expansion des terres cultivées et l’amélioration de l’accès aux intrants tels que les engrais et les semences à haut rendement ont permis à la production brute d’augmenter de 11 pour cent entre 2010 et 2016 (OCP 2023). Toutefois, ces gains n’ont pas été répartis dans toutes les régions, les pays les plus pauvres étant généralement confrontés à un plus grand nombre de défis à relever tout en offrant le plus grand potentiel d’amélioration des rendements à partir d’une base de référence plus faible. Une stratégie globale est donc nécessaire pour continuer à augmenter la productivité afin de répondre à la demande croissante et prévue.

Qu’est-ce qu’un écart de rendement ?

En termes simples, l’écart de rendement est la différence entre les rendements potentiels et les rendements réalisables avec les pratiques actuelles à un niveau donné (parcelle, champ, exploitation, pays, région ou monde). Toutefois, cette définition simple n’explique pas ce qui peut être réalisé dans une exploitation donnée en raison de divers facteurs qui sont souvent combinés pour influencer les rendements. Plusieurs facteurs peuvent être traités à court ou moyen terme, mais d’autres sont fixés pour des périodes plus longues. En outre, les rendements sont influencés par une combinaison de facteurs qui sont perçus ou définis de différentes manières en fonction des intérêts et des ressources des parties prenantes.

Une combinaison d’informations sociales, financières, économiques et agronomiques peut fournir des définitions techniques exploitables qui décomposent les écarts de rendement en divers éléments pouvant être exprimés en termes relatifs et en termes de niveau. L’annexe de ce chapitre énumère diverses mesures du rendement potentiel.

La fixation d’objectifs en fonction de l’écart de rendement

Ce chapitre utilise le terme « rendement réalisable », c’est-à-dire le rendement que les petits exploitants peuvent obtenir avec de bonnes pratiques et les technologies actuellement disponibles, en tenant compte de facteurs indépendants de leur volonté, tels que le

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

changement climatique. Les rendements potentiels pour une culture donnée sont les rendements qui peuvent être obtenus avec des technologies et des pratiques de pointe, qui peuvent ne pas être utilisables ou disponibles pour les petits exploitants à un coût raisonnable. Au fur et à mesure que le coût des nouvelles technologies diminue, les rendements réalisables devraient se rapprocher des rendements potentiels.

Les facteurs qui influencent les écarts de rendement Les acteurs des secteurs privé et public peuvent considérer qu’il est souhaitable de combler les écarts de rendement. Toutefois, les intérêts du secteur public en matière de sécurité alimentaire au niveau des ménages sont plus étroitement liés à ceux des agriculteurs et peuvent ne pas tenir pleinement compte du coût marginal supplémentaire de l’augmentation de la production, alors que la maximisation du profit est essentielle dans le secteur privé. Dans certains cas, les intérêts du secteur privé s’alignent sur les intérêts économiques, tels que la maximisation des taxes gouvernementales, et sur le revenu des agriculteurs. Une série de facteurs communs peuvent affecter les écarts, quel que soit le point de vue adopté.

Les facteurs clés des écarts de rendement sont examinés dans les sections suivantes.

Les droits fonciers Dans de nombreux pays en développement, les droits fonciers sont toujours mal définis dans les communautés rurales. Cette situation affecte de nombreuses familles de petits exploitants qui n’ont pas la sécurité d’un régime foncier formel, ce qui limite l’accès au financement. Il existe également une importante dynamique de genre liée aux droits fonciers. Au niveau mondial, moins de 15 % des propriétaires fonciers sont des femmes, alors qu’elles représentent plus de 40 % de la main-d’œuvre mondiale dans la production agricole. Il existe également des différences culturelles en matière de droits fonciers, la répartition des femmes propriétaires foncières allant de 5 % au Moyen-Orient et en Afrique du Nord à 18 % en Amérique latine et dans les Caraïbes (FAO 2018). Des études de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO 2020a) ont montré que des biens fonciers similaires, lorsqu’ils sont contrôlés par des femmes, permettent d’accroître la sécurité alimentaire et d’améliorer les niveaux de nutrition. L’augmentation potentielle des

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

rendements qui pourrait être obtenue en donnant l’égalité d’accès et de droit de propriété à la terre a été estimée à 20-30 pour cent, avec le potentiel d’augmenter la production agricole totale dans les pays en développement de 2,5 à 4,0 pour cent.

La terre est souvent le principal bien du ménage, acquis par héritage, achat ou attribution par le gouvernement local. L’actualisation des pratiques en matière de droits fonciers est donc une étape essentielle dans l’amélioration des rendements pour les femmes et au niveau national. (Voir la carte 2.1).

Outre les droits de propriété foncière privée, l’accès à la terre communautaire est également un problème pour les femmes dans de nombreux pays. Voir l’encadré 2.1 pour une étude de cas sur l’accès des femmes à la terre au Niger. Pour une comparaison de la production agricole et des intrants dans les exploitations appartenant à des hommes ou à des femmes, voir la carte 2.2.

CARTE 2.1 Répartition des propriétaires fonciers agricoles par sexe, moyennes mondiale et régionale

0–9 % 10–19 % 20–29 % 30–39 % >40 % NÉANT

BIRD 47382 | JUILLET 2023

Source : FAO, Base de données sur le genre et les droits fonciers, Rome (consulté le 5 mai 2022), https://www.fao.org/gender​ -landrights-database /en/.

Note : Les statistiques sont basées sur 104 pays pour lesquels des données de recensement étaient disponibles : 20 pays d’Afrique subsaharienne ; 2 pays d’Amérique du Nord ; 20 pays d’Amérique latine et des Caraïbes ; 8 pays du Proche-Orient et d’Afrique du Nord ; 14 pays d’Asie centrale, orientale et méridionale ; 34 pays d’Europe ; et 6 pays d’Océanie. Les moyennes régionales sont pondérées par le nombre total de propriétaires fonciers dans chaque pays.

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LES ÉCARTS DE RENDEMENT

ENCADRÉ 2.1

Étude de cas : Projet d’irrigation au Niger en faveur des femmes Dans le cadre du projet d’irrigation au Niger, les femmes ont eu accès aux terres communales pendant la saison sèche, une période de l’année où le transport de l’eau représente une charge de travail importante et dissuade les hommes de pratiquer l’agriculture. Les droits fonciers se sont avérés correspondre à la volonté d’investir des agricultrices, des droits renforcés constituant la base de la décision d’investir et des droits peu renforcés ou inexistants n’entraînant aucun investissement de la part des femmes. Dans les cas où les terres n’étaient sécurisées que de manière saisonnière, malgré une production très rentable, il n’était pas possible d’investir dans des infrastructures d’irrigation nécessitant plus d’une saison pour un remboursement complet et une incitation à la rentabilité.

• Le rendement d’une série de cultures de saison sèche établies a augmenté de plus de 26 %, et les revenus ont augmenté de plus de 31 % en raison du prix élevé des cultures de saison sèche.

• Des sources de revenus entièrement nouvelles ont été développées à partir de cultures qui n’avaient pas connu de croissance auparavant.

• La consommation d’eau a diminué de 56 % si l’on compare l’irrigation de surface à l’irrigation au goutte-à-goutte.

Pour de nombreux petits exploitants, la propriété foncière constitue également une source essentielle de garantie pour les prêts qui permettent des investissements saisonniers dans des intrants tels que les semences ou les produits agrochimiques et les engrais indispensables à une amélioration des rendements. Les liens entre les droits fonciers, l’accès au financement et la possibilité d’acheter ou de louer des équipements, des intrants et des systèmes d’irrigation sont directement proportionnels aux rendements des femmes. Selon l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), les femmes représentent 43 % de la main-d’œuvre agricole dans les pays en développement. Si ces femmes avaient le même accès au financement que les hommes, la production agricole pourrait augmenter de 4 % dans 34 pays. La différence est encore plus marquée pour certaines cultures et certains pays, comme l’Inde : Une étude récente de la SFI sur le genre dans la chaîne d’approvisionnement du riz a révélé que 60 à 80 % de la main-d’œuvre était fournie par les femmes, qui ont la possibilité d’augmenter les rendements si elles ont accès au financement.

De manière plus générale, les statistiques sur l’inclusion financière dans les zones rurales, même à partir de ressources formelles, sont très faibles et rarement réparties par sexe. Des efforts supplémentaires sont nécessaires pour intégrer l’accès au financement des femmes dans les zones rurales et agricoles au niveau du secteur privé, du secteur financier et des entreprises agroalimentaires,

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 2.1

Étude de cas : Projet d’irrigation au Niger en faveur des femmes (suite) ainsi qu’au niveau du secteur public pour intégrer les femmes dans les stratégies, programmes et projets nationaux d’inclusion financière visant à promouvoir le développement dans les zones rurales et agricoles. Compte tenu de l’augmentation relative de la productivité des agricultrices et de l’impact de l’accès au financement sur les rendements, l’identification et la résolution des problèmes et des contraintes auxquels sont confrontées les femmes dans les zones rurales pourraient entraîner des augmentations significatives de rendements.

CARTE 2.2 Produits et intrants sur les parcelles agricoles gérées exclusivement par des hommes ou des femmes

Niger

Ouganda

Valeurofdeoutput Value la production (CFA per (FCFA parha) ha) Nombre parcelles Number de of plots

50 369 50,369

35,885 35 885

2,288 2 288

613 613

Valeurofdeoutput la production Value (CFA ha) ($ parper acre)

158

129

Valeurofdes engrais répandus Value fertilizer applied ($ per acre) ($ par acre)

1.17 1,17

0.12 0,12

Plot managersdewho Gestionnaires parcelles received government ayant bénéficié des services extension services (%) de vulgarisation du gouvernement (%)

22,9 22.9

16,9 16.9

Malawi

BIRD 47383 | JUILLET 2023

Source : OBG 2021.

Note : FCFA = franc ouest-africain ; ha = hectare ; MK = kwacha malawien.

Value Valeurofdeoutput la production (MWK (MK parperha)ha)

56 810 56,810

42 477 42,477

Number of plots Nombre de parcelles

12 029 12,029

4 534 4,534

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

La technologie L’utilisation de la technologie a permis d’accroître la productivité des terres et du travail dans les pays développés, où elle joue un rôle dans le suivi et l’évaluation des conditions de culture et favorise ainsi une prise de décision optimale. Toutefois, la plupart des technologies et des machines disponibles dans le commerce sont optimisées pour une utilisation à grande échelle, et la technologie moderne est conçue pour être utilisée de façon conjointe avec le transfert de données en grandes quantités ou à grande vitesse. On peut citer comme exemples l’utilisation de commandes d’irrigation automatisées basées sur les conditions du sol et de l’eau et l’utilisation d’analyses de nutriments pour déterminer le moment optimal et la composition des engrais à appliquer sur une culture et un lieu spécifique.

Sans accès à ces technologies sur le terrain, les engrais sont souvent inappropriés ou appliqués à un moment inefficace ou dans des conditions d’humidité inadéquates, ce qui entraîne des résultats inférieurs aux attentes et des pertes de rendement permanentes.

La mécanisation L’augmentation possible des rendements doit également tenir compte des limites physiques de la main-d’œuvre disponible pour les opérations de plantation, de récolte et de transformation des cultures. Les agriculteurs sont souvent limités par le manque de fonds pour embaucher de la maind’œuvre ou par l’absence de ressources en main-d’œuvre appropriées, sauf au moment de la récolte. Cela se traduit par un désherbage, une irrigation et une lutte contre les parasites inadéquats au cours du cycle de culture, ainsi que par des récoltes retardées, ce qui réduit encore les rendements.

Les herbicides font partie des outils couramment utilisés pour lutter contre les mauvaises herbes, ce qui permet aux agriculteurs de réduire le travail de désherbage, l’utilisation de machines et la consommation de carburant lorsque ces alternatives sont plus coûteuses (Haggblade at al. 2017).

Le renforcement de la mécanisation offre une solution au manque de main-d’œuvre. Cependant, de nombreux petits exploitants sont limités par le coût élevé de l’achat et de l’entretien des équipements, ainsi que par l’insuffisance des économies d’échelle mentionnées. Une exception à cette tendance concerne les cultures horticoles, qui sont délicates et peuvent être mieux adaptées à la récolte manuelle pour maintenir une qualité supérieure. Les économies d’échelle sont d’autant plus préoccupantes en raison de l’augmentation de la population mondiale et de la diminution des terres cultivées par habitant, ce qui crée un besoin urgent de solutions de mécanisation efficaces conçues pour les petits exploitants. Ce défi

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consiste notamment à répondre aux besoins d’équipements de mécanisation robustes, peu coûteux, faciles à entretenir, avec des pièces de rechange largement disponibles.

Il existe plusieurs modèles de mécanisation proposés par le secteur privé qui permettent de réaliser de plus grandes économies d’échelle, notamment le paiement par service, la propriété communautaire, les modèles de crédit-bail qui éliminent les coûts d’investissement et les modèles de location qui permettent une utilisation à court terme (voir encadré 2.2).2 Ces services peuvent être inégalement disponibles car les agriculteurs se les disputent pendant les opérations de plantation et de récolte. D’autres solutions consistent à utiliser des équipements plus petits qui sont disponibles sur le marché dans les pays à revenu intermédiaire et dans certains pays développés. Par exemple, les mini tracteurs utilisés au Japon et en Inde sont désormais disponibles dans certaines régions d’Afrique, où ils sont bien adaptés à des terres de plus petites tailles.

FIGURE 2.3 Terres cultivées mondiales par habitant, 1961-2016

Hectare par habitant

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1

20 16

11 20

20 06

20 01

96 19

91 19

86 19

81 19

76 19

71 19

66 19

19

61

0

Source : FAO 2020b.

ENCADRÉ 2.2

Étude de cas : Hello Tractor Touchant plus d’un demi-million d’agriculteurs en Afrique, Hello Tractor est une entreprise de ­technologie agricole qui permet aux agriculteurs de planter leurs cultures 40 fois plus vite qu’avec la main-d’œuvre traditionnelle. C’est essentiel, car chaque jour de retard équivaut à une perte de

Suite de l’encadré

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

ENCADRÉ 2.2

Étude de cas : Hello Tractor (suite) rendement de 1,5 %. Hello Tractor a découvert qu’au Nigéria, les agriculteurs plantent généralement avec 30 jours de retard, ce qui se traduit par une perte financière considérable sur le terrain, selon le fondateur et PDG, Jehiel Oliver. (Banque mondiale en direct, 19 avril 2017 https://live.worldbank​ .org/experts/jehiel-oliver).

Non seulement Hello Tractor accélère le travail des agriculteurs, mais il rend l’agriculture plus économique pour eux. En général, la main-d’œuvre agricole coûte 200 dollars par hectare, mais un tracteur ramène ce coût à 75 dollars par hectare. L’entreprise contacte les agriculteurs par SMS et utilise les technologies de positionnement global (GPS) pour mettre en relation les tracteurs disponibles et les demandes des agriculteurs, selon un modèle de paiement à l’utilisation, à la manière d’Uber. En fin de compte, cela aide les agriculteurs à devenir plus bancables, puisqu’ils commencent à se constituer un historique de transactions.

Source : Voir “Hello Tractor Case Study”, vidéo YouTube, 2017, https://www.youtube.com/watch?v=tzIu6MYPuUM. Voir également le site web de Hello Tractor, https://hellotractor.com, et “Hello Tractor, une brochure décrivant ses services, https://static1.squarespace.com/static/5acdc066c258b4bd2d15050b/t/5fbe08bc1972c46e3c6646 6d/1606289607555/Better+Finance%2C+Better+Food+-+Case+study+catalogue+50.pdf. L’entreprise est basée à Nairobi, au Kenya, et possède un bureau à Abuja, au Nigeria.

L’irrigation L’agriculture irriguée représente environ 20 % de la surface cultivée mondiale et 40 % de la production alimentaire totale, ce qui fait de l’irrigation un facteur qui double en moyenne la productivité des terres.

Ce doublement tient compte non seulement de l’augmentation des rendements, mais aussi des cycles de culture supplémentaires qui peuvent être cultivés sous irrigation chaque année. Les terres irriguées ne sont pas uniformément réparties : l’Asie représente 70 %, les Amériques 16 %, l’Europe 8 % et l’Afrique 5 % de la superficie mondiale irriguée.

Pour les petits exploitants agricoles, le manque d’eau disponible dans le sol à des stades critiques de la croissance des cultures est l’une des principales raisons de la baisse des rendements. Les premiers stades de croissance de la plupart des cultures dépendent de précipitations adéquates (quantité et moment) ou de l’irrigation afin de s’assurer que les graines disposent d’eau pour la germination, la levée et le développement initial des racines. Aux premiers stades de la croissance d’une culture, les pertes de rendement peuvent être absolues, un manque d’eau pendant cinq jours ou plus peut entraîner la perte totale de la culture dans la plupart des cas. Le manque d’eau peut affecter les rendements

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

à des stades de croissance plus avancés, alors que le stress hydrique peut entraîner une perte partielle ou totale de la composante récoltable de la plante en raison de l’absence de floraison et de fructification. Malgré ce lien entre la croissance des cultures et l’eau disponible, à peine 6 % des terres arables du continent sont irriguées, ce qui signifie que la plupart des petites exploitations agricoles restent vulnérables à des régimes de précipitations de plus en plus imprévisibles, ainsi qu’à des périodes prolongées de chaleur excessive, de sécheresse, d’inondations et d’épisodes de précipitations intenses. Bien que le changement climatique ait été progressif jusqu’à présent, il s’accélère à mesure que le réchauffement de la planète entraîne des conditions météorologiques extrêmes.

L’introduction de l’irrigation présente plusieurs avantages pour les petits agriculteurs, notamment la possibilité d’obtenir de l’eau à la demande afin de réduire le stress et de s’assurer que les cultures survivent à de courts intervalles de déficit pluviométrique, ainsi que la possibilité de planifier l’application d’engrais afin d’augmenter les nutriments pour les cultures. L’irrigation à petite échelle, également connue sous le nom d’irrigation pratiquée par les agriculteurs, est très efficace si l’eau est appliquée en complément des précipitations. Des projets récents visant à soutenir l’adoption de l’irrigation par les agriculteurs ont démontré des avantages significatifs en fournissant des solutions qui correspondent aux contraintes locales et sont donc extensibles, ce qui entraîne des coûts moins élevés par unité de surface et donc une adoption plus rapide qu’avec le développement plus traditionnel de systèmes d’irrigation à grande échelle (Banque mondiale 2021). Le projet d’irrigation communautaire de Ramthal en est un exemple (encadré 2.3)

ENCADRÉ 2.3

Étude de cas : Projet d’irrigation goutte-à-goutte de Ramthal Le projet d’irrigation au goutte-à-goutte de Ramthal, dans le Karnataka, en Inde, est le plus grand projet d’irrigation au goutte-à-goutte au monde, créé pour atténuer les problèmes liés à la pénurie d’eau pour 14 000 agriculteurs. Dans le cadre de systèmes d’irrigation communautaires tels que celui de Ramthal, l’eau est fournie par des systèmes d’irrigation au goutte-à-goutte entièrement automatisés, avec un mélange d’engrais et de pesticides. Des alertes automatisées sont envoyées par SMS aux agriculteurs concernant les périodes d’application de l’irrigation, les alertes sur les cultures et d’autres pratiques agronomiques. Ce système combiné de technologie, de formation et

Suite de l’encadré

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

ENCADRÉ 2.3

Étude de cas : Projet d’irrigation goutte-à-goutte de Ramthal (suite) de prestation de services permet d’améliorer l’efficacité de l’eau, de réduire l’utilisation de pesticides et d’engrais et d’augmenter le rendement des cultures.

Grâce à la technologie d’irrigation au goutte-à-goutte, les rendements ont augmenté de 25 % dans les zones utilisant une approche d’irrigation communautaire.

Source : Orbia 2019

Les intrants Les semences et les matériels de plantation

Le développement de normes de production de semences hybrides, génétiquement modifiées ou améliorées a permis d’augmenter la vitalité et les taux de germination. L’accès à du matériel végétal cloné à haut rendement a permis d’augmenter les rendements dans de nombreux pays, en particulier en Asie. Cependant, une grande partie de l’Afrique reste tributaire des semences conservées d’une saison de culture à l’autre. Ces semences d’origine locale et stockées peuvent présenter des avantages en termes de résistance aux facteurs climatiques locaux et de réduction des coûts, mais elles sont souvent moins performantes en termes de rendement. L’écart entre les rendements réalisés et les rendements potentiels des cultures dans le monde se creuse donc davantage. Dans certains cas, la faiblesse des bénéfices financiers liés à la fourniture de semences améliorées sur des marchés plus petits où la demande actuelle est faible conduit à une réticence du secteur privé à développer ou à fournir des semences provenant de plus grandes entreprises. Toutefois, les organisations non gouvernementales (ONG) ont démontré que les semences peuvent être introduites commercialement dans le cadre de certains modèles d’exploitation. L’approche adoptée par Fair Planet (encadré 2.4) en est un exemple : cette organisation a mis au point un système permettant de regrouper les semences de plusieurs entreprises de technologie semencière et de mener des essais « en aveugle » dans les champs de petits exploitants agricoles au sein d’un marché cible à fort potentiel.

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ENCADRÉ 2.4

Étude de cas : Fair Planet Fair Planet a mis au point un système permettant de regrouper les semences de plusieurs entreprises de technologie semencière et de mener des essais en aveugle dans les champs des petits exploitants au sein d’un marché cible à fort potentiel. Fair Planet a identifié les semences qui répondaient le mieux aux exigences locales en matière de culture et de conformité et a aidé le semencier concerné à vendre ses semences sur ce marché afin de répondre à la demande créée lors des essais et des démonstrations. Cette stratégie d’entrée sur le marché en aveugle a permis de créer une masse critique de demande et de s’assurer que les résultats obtenus par une variété de semence donnée seraient réalistes pour les agriculteurs - en fixant un rendement réalisable plutôt qu’un rendement de ferme pilote comme base de calcul du retour sur investissement.

Lorsque Fair Planet a mené son essai dans la région de Butajira en Éthiopie, 90 % des 16 000 agriculteurs ciblés ont utilisé des semences de haute qualité. Leurs rendements ont été quatre fois plus élevés pour les tomates et huit fois plus élevés pour les poivrons. En outre, de nombreux agriculteurs ont doublé leur revenu annuel au cours de la saison d’essai (par rapport à la saison précédente).

L’utilisation de méthodes de culture tissulaire pour améliorer l’uniformité, les rendements et la résistance aux maladies offre également d’importantes possibilités. Plusieurs cultures sont déjà fournies commercialement aux petits exploitants, notamment la pomme de terre, le manioc, la banane, le riz, l’ananas et le palmier-dattier. Le Centre du riz pour l’Afrique a évalué des croisements entre plusieurs espèces de riz asiatiques et africaines, dans le but de préserver la résistance climatique du riz africain et les rendements du riz asiatique (les espèces de riz africaines atteignent en moyenne 1 tm/ha et les espèces asiatiques 5 tonnes/ha). Ces nouvelles espèces de riz pour l’Afrique (NERICA) ne peuvent être créées qu’en utilisant des méthodes de culture tissulaire. Malgré les avantages en termes de rendement, l’adoption des variétés NERICA a été lente en raison des infestations de ravageurs et des événements climatiques extrêmes qui ont causé des pertes, ainsi que l’augmentation des risques et des difficultés d’accès au financement pour les petits exploitants agricoles.

Source : site web de Fair Planet : Site web de Fair Planet, https://www.fairplanet.ngo/

Les engrais

La disponibilité d’engrais de bonne qualité qui fournissent des éléments nutritifs et répondent aux exigences de la culture et du type de sol est essentielle pour combler les écarts de rendement des petits exploitants. De nombreux rendements de référence sont basés sur

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

l’hypothèse que ces intrants sont universellement disponibles et de qualité constante. Cependant, dans de nombreux pays en développement, l’utilisation d’engrais reste faible (figure 2.4). La ­ Banque mondiale a réalisé en Ouganda une évaluation de l’impact des intrants sur les rendements et a constaté que, malgré la fluctuation significative des prix des produits, les rendements et la rentabilité augmentaient tous deux avec l’utilisation d’engrais azotés inorganiques (document de travail de recherche sur les politiques de la Banque mondiale, 2018/10/29). Toutefois, l’utilisation accrue d’engrais comporte également des risques, notamment des conséquences environnementales potentielles si une formation n’est pas dispensée sur l’utilisation appropriée, comme la formulation et le calendrier d’application en fonction du sol, de la culture, du climat et des besoins du sol.

L’amélioration des variétés de semences a également eu un impact direct sur les rendements, bien que le coût d’utilisation de certains types de semences hybrides ait dépassé les revenus supplémentaires obtenus. La qualité des intrants s’est également révélée être un facteur important, 30 pour cent des échantillons d’herbicides contenaient moins de 75 pour cent de la quantité recommandée d’ingrédient actif (Ashour et al. 2016). Les semences de maïs hybride étaient également de moindre qualité, car de nombreuses entreprises fournissaient des mélanges contenant 50 pour cent de semences hybrides et 50 pour cent de semences traditionnelles. Enfin, la teneur en azote des engrais s’est avérée inférieure de 30 pour cent à celle recommandée (Bold et al.

2017). Ces écarts de qualité combinés ont empêché l’utilisation d’intrants améliorés et ont entraîné un retour sur investissement négatif, avec des gains de rendement réduits grâce à l’utilisation de semences hybrides et d’azote, qui n’ont permis d’obtenir que 75 à 87 pour cent du rendement ciblé. La disponibilité des engrais est également très variable, une étude récente menée par l’Office Chérifien des Phosphates (OCP) identifie une large gamme d’utilisation selon l’OBG (Oxford Business Group) (2021). (https://oxfordbusinessgroup.com/wp​ - c o n t e n t / u p l o a d s / f i l e s ​ / b l o g ​ / s p e c i a l re p o r t s ​ / 9 6 0 4 6 9 / O C P​ _Agriculture_Africa_Report_2021​.pdf).

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FIGURE 2.4 Utilisation d’engrais par pays, 2018 (milliers de tonnes)

l ga né é S Burkina Fas o

1 200 1 000 800 600

Nig ér ia

iopie Éth

400 200

Ma li

ine Ch

0

Tanz ani e

Phosphate de diammonium

ya Ken

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Azote, phosphore et potassium

Potasse

Urée

Source : OBG 2021.

La protection des cultures

Les invasions de ravageurs et de maladies saisonnières peuvent également entraîner d’importantes pertes de rendement pendant la production agricole. Ces dernières années, les criquets et les chenilles légionnaires africaines ont dévasté les cultures en Afrique et en Asie.

Lors de la crise acridienne de 2020, la Banque mondiale a estimé à 8,5 milliards de dollars les dommages causés aux cultures par les criquets notamment les cultures de base, la production animale et les dommages infligés aux biens - dans les pays de la région de l’Afrique de l’Est au sens large, à Djibouti et au Yémen. La même année, une éruption acridienne similaire, mais de moindre ampleur, s’est produite en Afrique de l’Ouest, du nord du Soudan au Sénégal, et en Asie du Sud-Ouest, de l’Iran à l’Inde en passant par le Pakistan. Dans de tels cas, la masse d’insectes nécessite une combinaison de lutte biologique, chimique et physique pour faire face à l’attaque et pour répondre aux besoins de nombreuses petites exploitations qui ne peuvent pas couvrir toute leur surface avec des produits chimiques ou se préparer aux vagues d’attaque qui s’étalent sur de nombreux mois.

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

La diversité des ravageurs nécessite également des approches différentes, certains réduisant les rendements d’une seule culture, comme les foreurs de tiges, qui s’attaquent au maïs, et d’autres moins sélectifs, comme les criquets de la chenille légionnaire africaine, qui dévastent toutes les plantes se trouvant sur leur passage.

Les maladies virales et bactériennes peuvent également s’amplifier dans les grandes zones de monoculture, par exemple l’aflatoxine dans le maïs et les arachides et le champignon de la pyriculariose du riz.

Toutefois, des maladies fongiques plus répandues, telles que les rouilles (Puccinia spp.), peuvent réduire les rendements de cultures allant du café de haute altitude en Colombie au riz du fleuve delta au Viêt Nam. La croissance de secteurs entiers de cultures peut soit (1) être stimulée pour les petits exploitants dans de nouvelles zones de culture où les maladies sont inexistantes et où les rendements peuvent donc être maintenus à un niveau élevé, soit (2) s’effondrer lorsque les maladies s’installent et ne peuvent être éradiquées efficacement au sein de la base des petits exploitants. Les solutions à ces défis varient en fonction de la cause et vont de la lutte intégrée contre les ravageurs, qui fait appel à des techniques telles que la lutte biologique, la manipulation de l’habitat, la modification des pratiques culturales et mécaniques et l’utilisation de variétés résistantes, à l’utilisation de produits chimiques, qui nécessitent des techniques de stockage et d’application prudentes ainsi qu’une sensibilisation aux résidus post-récolte et à l’impact environnemental sur les pollinisateurs.

Le stockage

Les pertes de rendement peuvent également survenir après la récolte, lorsque des cultures récoltées en bon état avec un rendement mesuré et enregistré sont stockées avant d’être vendues ou transformées en produits alimentaires (voir encadré 2.5). Les pertes importantes comprennent celles qui rendent la récolte inappropriée pour la transformation en raison de l’altération, du séchage excessif d’une récolte entraînant une réduction du poids, des caractéristiques de la récolte telles que la réduction de la couleur, du goût ou de l’odeur, des pertes de valeur nutritionnelle et des pertes de viabilité des semences. Ces pertes physiques et biologiques se traduisent par une réduction de la valeur de la récolte et des pertes commerciales associées. Les problèmes rencontrés dans les installations de stockage peuvent être attribués à une série de facteurs communs tels que les dommages fongiques,

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parasitaires et physiques. Les coûts d’investissement liés à l’amélioration du stockage sont souvent élevés pour les agriculteurs individuels, bien que les coopératives ou les banques de semences communautaires constituent souvent un moyen approprié pour les agriculteurs de regrouper les cultures dans de meilleures conditions de stockage. Cela est particulièrement vrai pour les cultures telles que les céréales, dont 60 % du volume peut être perdu au cours du stockage. Au niveau des petits exploitants, cet écart de rendement peut se produire au point de vente plutôt qu’au point de récolte, où les rendements auraient été enregistrés à une valeur plus élevée.

ENCADRÉ 2.5

Étude de cas : Le stockage post-récolte de l’Organisation pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) La FAO soutient une série de projets axés sur le stockage post-récolte, généralement au niveau communautaire. Les membres ayant accès aux installations de stockage de la FAO sont en mesure de maintenir la qualité de leurs semences entre les saisons, réduisant ainsi les pertes causées par les parasites entre la récolte et la vente sur le marché. Les semences peuvent également être vendues à d’autres agriculteurs de la communauté directement à partir des installations de stockage, offrant ainsi des avantages en dehors du groupe des membres directs.

Au Mozambique, les semences de cultures de grande valeur et à haut risque telles que le maïs, les haricots ordinaires, les niébés, les arachides, les citrouilles, les concombres et le sésame sont stockées dans des récipients simples tels que des bouteilles et de petites boîtes en plastique, qui sont scellées pour empêcher les insectes d’y accéder. En Ouganda, des entrepôts peu coûteux d’une capacité de 30 tonnes ont été conçus, ce qui a permis d’augmenter les revenus en permettant aux petits exploitants de maintenir en toute sécurité le poids et la qualité des récoltes, afin qu’ils puissent commercialiser leurs excédents de production au moment opportun et réaliser des bénéfices plus élevés.

Au Pakistan, la FAO estime que la construction et l’entretien d’installations de stockage pourraient considérablement améliorer la production de blé, qui est la culture la plus importante du pays. L’économie pakistanaise perd entre 76 et 90 millions de dollars par an en raison du faible niveau de qualité de stockage du blé. Chaque nouveau silo à grains moderne devrait avoir un taux de rendement interne de 29 % sur la base d’une durée de vie de 25 ans (Prikhodko et Zrilyi 2013).

Source : Pakistan : review of the wheat sector and grain storage issues 2013 Auteur(s) : Prikhodko, D., Zrilyi, O. Serie(s) : Points forts de l’investissement dans les pays

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

Les ressources naturelles Le sol

Le sol est une ressource fondamentale pour l’agriculture. Toutefois, l’intensification de l’agriculture axée sur les cultures de rente destinées à l’exportation, associée à de mauvaises pratiques culturales, a entraîné une dégradation de la santé des sols et de leur capacité à être productifs.

Le déclin de la fertilité se produit dans toutes les zones géographiques, et un récent rapport des Nations unies sur l’état des ressources mondiales en sols a révélé que « la majorité des ressources en sols du monde se trouve dans un état passable, médiocre ou très médiocre » (Borrelli et al.

2017). Outre les mauvaises pratiques culturales et le manque d’intrants pour remplacer les nutriments extraits lors des cultures, des dommages importants sont causés par l’exposition des sols à une érosion accélérée due à des phénomènes météorologiques violents provoqués par le changement climatique, à la déforestation, au surpâturage, au labourage, à une mauvaise gestion des terres et à l’utilisation excessive d’intrants. Le Partenariat mondial pour les sols, dirigé par la FAO, a estimé que l’érosion entraîne une perte de 75 milliards de tonnes de sol par an, ce qui équivaut à une perte financière estimée à 400 milliards de dollars par an en raison de la baisse des rendements. Des sols fortement érodés et pauvres en nutriments ont un impact direct sur la capacité d’une culture à atteindre des rendements optimaux. La mesure de la fertilité des sols et l’établissement de profils de sols restent coûteux, et la plupart des petits exploitants ne sont donc pas en mesure d’utiliser ces procédés.

L’eau

La majorité des cultures vivrières des petits exploitants, qui représentent plus de 60 % des denrées alimentaires et 80 % des terres dans les pays en développement, repose toujours sur des systèmes de production pluviale qui dépendent de précipitations prévisibles et suffisantes.

Malgré des avantages significatifs, le coût d’accès, du transport et d’utilisation de l’eau pour l’irrigation reste élevé ; moins de 20 % des terres arables sont irriguées dans les pays en développement, produisant 40 % des cultures et plus de 60 % des cultures sensibles à l’eau, telles que les céréales. L’accent mis de plus en plus sur les systèmes d’irrigation complémentaires gérés par les agriculteurs favorise des systèmes d’irrigation plus petits et plus flexibles qui peuvent être utilisés à des moments critiques du cycle des cultures et qui sont souvent en mesure de doubler les rendements, créant ainsi la plus grande réduction des écarts de rendement.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le climat Les réalités du changement climatique deviennent de plus en plus évidentes avec des changements continus dans les régimes pluviométriques et l’augmentation de la fréquence et de l’intensité des événements météorologiques extrêmes. Pour comprendre les effets du changement climatique sur les rendements, il est important de distinguer les conditions climatiques de base et les aléas dus au changement climatique.

Les changements des régimes de mousson en Asie et les modifications de la période et de la durée de la zone de convergence intertropicale (ZCIT) en Afrique rendent plus difficiles les décisions en matière de gestion des cultures. Les agriculteurs ne sont pas en mesure de déterminer les périodes optimales de semis et de récolte lorsque les régimes changent. Ce problème est d’autant plus aigu que l’on s’éloigne de l’équateur et que la durée, la quantité et la fiabilité des précipitations diminuent. Les changements dans les précipitations limitent le potentiel de rendement en fonction de la latitude et de l’altitude ; les pays d’Afrique du Nord tels que la Tunisie et l’Égypte et les pays montagneux tels que le Népal en Asie sont confrontés à une importante variabilité et à des risques liés au changement climatique.

Le changement climatique a également un impact sur les températures diurnes et nocturnes, qui sont essentielles à la floraison, à la nouaison et à l’ensemencement de nombreuses cultures commerciales. Par exemple, une étude réalisée en 2004 montre que le rendement en grains de riz (la partie comestible du riz) diminue de 10 % pour chaque augmentation de 1 °C de la température minimale pendant la saison sèche, alors que l’effet de la température maximale sur le rendement des cultures est insignifiant (Peng, 2004). Ces baisses de rendement du riz sont directement liées au réchauffement climatique et modifient les zones de culture optimales pour de nombreuses cultures, ce qui oblige les entreprises agroalimentaires à rechercher de nouvelles zones d’approvisionnement pour diversifier les risques et maintenir les volumes de la chaîne d’approvisionnement. Cependant, les petits exploitants ne peuvent pas se déplacer facilement et il faut trouver de nouvelles options de culture plus adaptées à leurs nouvelles réalités climatiques pour s’assurer que les écarts de rendement ne se traduisent pas par des retombées négatives.

La hausse des températures contribue également à la perte de terres productives par le biais de la désertification et de la dégradation

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

permanente de terres autrefois arables. À mesure que les températures et la pression démographique augmentent et que les rendements diminuent, les petits exploitants sont obligés de s’étendre sur de nouvelles terres et d’éliminer les arbustes et les arbres qui les protègent, ce qui accélère encore le processus de dégradation des sols. On estime aujourd’hui que les taux actuels de dégradation sont 30 fois plus élevés que par le passé (UN n.d.). Ce défi est particulièrement aigu dans les régions du nord du Sahel et du Maghreb de l’Afrique, qui bordent le désert du Sahara. Au Sénégal, au Mali, au Burkina Faso, au Niger et au Maroc, on estime que les terres productives disparaissent à un rythme de 2 millions d’hectares par an.

Non seulement les cultures réagissent au changement climatique, mais l’influence des ravageurs et des maladies augmente et diminue en fonction des conditions de température et d’humidité. Les criquets sont particulièrement sensibles au climat : Des essaims ont récemment été déclenchés par le changement climatique lié au réchauffement des océans et aux cyclones qui créent des conditions propices à une saison de reproduction extrême des criquets. La pénurie de nourriture qui s’ensuit et les conditions météorologiques favorables favorisent les essaims, qui peuvent éliminer des récoltes entières.

ENCADRÉ 2.6

Étude de cas : Projet de productivité agricole intégrée au Bangladesh Au Bangladesh, 25 % de la population connaît des taux élevés d’extrême pauvreté. Plus de 60 % de la population et 85 % des pauvres vivent dans des zones rurales. Le pays est fortement touché par le changement climatique : dans le sud, les basses terres vulnérables sont touchées par les raz-demarée et l’élévation du niveau de la mer qui provoquent la salinisation des terres et des inondations soudaines, et dans le nord, l’irrégularité des précipitations entraîne la sécheresse. Ce sont des conditions difficiles pour l’agriculture pluviale qui prédomine.

Le projet de productivité agricole intégrée travaille avec les communautés agricoles pour relever ces défis. Grâce à une combinaison de technologies agricoles intelligentes sur le plan climatique, de pratiques agronomiques, de variétés de cultures et d’ensembles de technologies de production conçus pour répondre à l’évolution des conditions climatiques et environnementales, plus de 250 000 agriculteurs ont été sensibilisés et un écart de rendement a été comblé de 15 %.

Source : GAFSP 2018.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le changement climatique a également entraîné une augmentation de la fréquence des phénomènes météorologiques extrêmes tels que les inondations, les sécheresses, les vents violents et les fortes températures.

Contrairement aux changements plus progressifs des conditions météorologiques, ces événements extrêmes sont plus facilement mesurables et peuvent être directement liés aux baisses et aux pertes de production alimentaire. Les baisses mesurées de plus de 2,5 % se sont accélérées, passant d’une année sur 12,5 (1982-2006) à une année sur 2,5 (2007-2016).

Une enquête menée auprès des agriculteurs sur ce sujet a montré qu’environ 32 % des personnes touchées par un événement météorologique extrême au cours de la dernière décennie ont déclaré être en situation d’insécurité alimentaire après l’événement, et 27,5 % ont déclaré avoir perdu plus de la moitié du revenu de leur ménage (Harvey et al. 2018).

L’agriculture intelligente face au climat

La plateforme de l’Initiative pour l’agriculture durable (SAI) a dressé une liste détaillée des principes et pratiques liés à l’agriculture durable3. Les outils de normalisation et d’évaluation offrent des possibilités de conseil tout en permettant l’auto-évaluation des lacunes et des progrès réalisés en matière de développement. L’évaluation de la durabilité des exploitations agricoles (FSA) de la SAI est un ensemble d’outils permettant d’accélérer l’agriculture durable sur le terrain ainsi que la collaboration et l’alignement de la chaîne d’approvisionnement (SAI 2014).

Spotlight est un service en ligne destiné à mettre en relation les membres de la SAI (transformateurs mondiaux) avec les parties prenantes (SAI n.d.). Il vise à transformer plus rapidement les chaînes d’approvisionnement agricole, de l’agriculteur au détaillant, et à favoriser la collaboration pré concurrentielle, en permettant aux membres de mettre en place des pratiques durables qui sont pertinentes au niveau local et significatives au niveau mondial. À l’instar de la SAI, la Plateforme pour une riziculture durable (SRP) et ses membres aident les riziculteurs à évaluer les lacunes et à renforcer leurs capacités en vue d’une riziculture durable4. Des résultats impressionnants sont obtenus en ce qui concerne l’augmentation des revenus des agriculteurs (10 à 15 %), l’amélioration des paramètres environnementaux (réduction de 20 % de la consommation d’eau et de 50 % des émissions de gaz à effet de serre) et les contributions à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) appréciées par les exportateurs et les négociants, et finalement récompensées par les consommateurs. La norme SRP pour la riziculture durable comprend 46 exigences réparties en huit thèmes, chacun visant un impact spécifique sur la durabilité au niveau

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LES ÉCARTS DE RENDEMENT

des petits exploitants (SRP 2020c). Chaque exigence est pertinente, pratique et sous le contrôle de l’agriculteur. La norme est complétée par un ensemble de 12 indicateurs de performance SRP quantitatifs (SRP 2020b). Depuis 2020, GLOBALG.A.P.5 - une marque de solutions d’assurance agricole intelligente développée par FoodPLUS GmbH avec la coopération de producteurs, de détaillants et d’autres parties prenantes de l’agroalimentaire - gère le processus d’approbation de la vérification du système d’assurance de l’ASR (ASR 2020a).

SAI et SRP, les réseaux du secteur privé et les institutions qui les soutiennent représentent des solutions de partenariat économiques et efficaces pour travailler avec les petits exploitants et les appuyer dans l’intégration à rebours de chaînes de valeur durables et inclusives. Le respect des lignes directrices et des mesures de durabilité a permis une utilisation économique des intrants, une augmentation des rendements et des revenus des agriculteurs, une réduction de la charge sur l’environnement, ainsi qu’une augmentation des ventes et de la rentabilité pour les entreprises agroalimentaires qui les ont mises en œuvre. L’étude de cas du groupe Loc Troi, projet de riz durable au Viêt Nam, présentée dans l’encadré 2.7, en apporte une preuve supplémentaire.

ENCADRÉ 2.7

Étude de cas – La création de chaînes d’approvisionnement en riz durables grâce à la formation des agriculteurs et à l’application des normes SRP par le Groupe Loc Troi, Sustainable Rice au Vietnam Le Viêt Nam est l’un des plus grands exportateurs de riz sur le marché mondial. Il compte environ 15 millions de petits exploitants agricoles et produit en moyenne 40 millions de tonnes par an. En réponse à la demande croissante d’aliments de base, le secteur rizicole vietnamien s’est concentré sur l’amélioration des rendements et a atteint le niveau de productivité le plus élevé parmi les pays de l’Association des nations de l’Asie du Sud-Est (ANASE). Néanmoins, le secteur se caractérise par de faibles rendements pour les agriculteurs, une production très fragmentée avec plusieurs intermédiaires et des pratiques agricoles non durables (utilisation intensive d’engrais et de produits chimiques). Par conséquent, les marques de riz vietnamien sont à peine connues des consommateurs internationaux. Conscient de cette situation, le groupe Loc Troi (LTG) s’est engagé à mettre en place une chaîne d’approvisionnement en riz durable et à promouvoir une marque de

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 2.7

Étude de cas – La création de chaînes d’approvisionnement en riz durables grâce à la formation des agriculteurs et à l’application des normes SRP par le Groupe Loc Troi, Sustainable Rice au Vietnam (suite) riz vietnamien. LTG s’est lancé dans un projet avec la SFI et l’Institut international de recherche sur le riz (IRRI) pour développer une chaîne d’approvisionnement en riz durable et traçable qui met en œuvre les directives et les normes SRP. Grâce à cette intervention, LTG vise à créer une marque de riz vietnamien de haute qualité internationalement reconnaissable.

Le projet de LTG visait à accroître le savoir-faire et l’application de pratiques agricoles améliorées pour les agriculteurs par le biais du programme SRP. Au niveau de l’entreprise, le projet a développé des modules de formation axés sur le renforcement des capacités des vulgarisateurs de LTG pour la mise en œuvre et le suivi des pratiques SRP, la collecte de données et la mesure des performances. Au niveau de l’exploitation, le projet a dispensé des formations sur les pratiques agricoles durables, qui ont été élaborées à partir des critères du SRP par le biais d’une formation et d’un accompagnement dans les écoles d’agriculture de terrain. Les formations ont d’abord été dispensées aux agents de vulgarisation, puis aux agriculteurs, et enfin aux exploitants d’entrepôts et de moulins sur les pratiques de manutention post-récolte et les procédures d’exploitation normalisées des meilleures pratiques. Outre les formations, des aides ont été apportées pour l’installation d’un système d’aération pour le stockage en vrac, le traitement des termites afin d’éviter la fumigation des entrepôts, la ventilation des entrepôts et l’étalonnage des instruments de pesage.

LTG a d’abord mis en œuvre des pratiques durables dans la production de riz en adoptant les normes SRP avec 150 agriculteurs sur 463 ha de terres en 2016, qui ont ensuite été étendues à plus de 3 000 agriculteurs sur 11 520 ha en 2018. Grâce à ces programmes, LTG a réussi à déployer des normes et des pratiques agricoles durables tout au long de sa chaîne d’approvisionnement en riz.

L’approche de la formation s’est faite en personne avec une forte interaction, ce qui a entraîné des augmentations significatives de la productivité parmi les 3 494 riziculteurs participants. Les résidus de métaux et de pesticides (par exemple, l’aluminium, l’isoprothiolane et le tébuconazole) ont été réduits ou n’ont pas été détectés dans les produits finaux. L’adaptation des normes SRP était forte parmi les agriculteurs ciblés, ce qui les a aidés à augmenter les rendements et à obtenir des prix plus élevés, ce qui a finalement conduit à une augmentation du revenu net. L’amélioration des pratiques de manutention post-récolte a également contribué à réduire considérablement les pertes au cours des étapes de séchage, de broyage et de polissage. En outre, les changements dans les pratiques d’entreposage ont amélioré la qualité des produits rizicoles et ont contribué à augmenter le niveau de conformité aux exigences du marché international. À cet égard, la SFI a coordonné avec les acheteurs internationaux (VSR, Phoenix Commodities) l’adoption du riz de LTG produit selon les normes SRP.

Suite de l’encadré

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

ENCADRÉ 2.7

Étude de cas – La création de chaînes d’approvisionnement en riz durables grâce à la formation des agriculteurs et à l’application des normes SRP par le Groupe Loc Troi, Sustainable Rice au Vietnam (suite) S’appuyant sur son projet SRP initial avec la SFI et l’IRRI, LTG a étendu le programme SRP à un plus grand nombre d’agriculteurs par le biais d’une série de formations sur les normes SRP pour les agents de vulgarisation locaux, qui ont ensuite atteint un plus grand nombre de riziculteurs au-delà de la base de fournisseurs de LTG. Comme l’a déclaré le représentant de LTG, « la mise en œuvre du programme SRP a été reproduite dans les zones environnantes et a bénéficié du soutien du gouvernement local, des chercheurs et d’autres entreprises ». (Rapport interne de la SFI)

L’agriculture intelligente face au climat (CSA) est un ensemble de pratiques qui aident les agriculteurs à travailler de manière durable ; elles comprennent les pratiques d’agriculture de conservation. La CSA est importante parce qu’elle aide les agriculteurs à s’adapter et à renforcer leur résilience face au changement climatique. Elle peut accroître la productivité agricole et les revenus des agriculteurs. Syngenta, par exemple, forme et aide les agriculteurs à mettre en œuvre des pratiques CSA qui favorisent la séquestration du carbone. Ces actions sont menées dans le cadre du Good Growth Plan et s’articulent autour de quatre thèmes : accélérer l’innovation pour les agriculteurs et la nature, s’efforcer de parvenir à une agriculture neutre en carbone, aider à préserver la santé et la sécurité des personnes et établir des partenariats pour avoir un impact6.

La séquestration du carbone à la ferme est un élément de l’agriculture intelligente face au climat abordé par le Good Growth Plan de Syngenta.

Le Farm Carbon Toolkit fournit des conseils pratiques pour la gestion des ressources agricoles afin d’augmenter le potentiel de séquestration via les sols et la biomasse7. La séquestration du carbone peut même se traduire par des avantages financiers directs (Flesher 2020 ; Indigo 2023).

L’agriculture régénératrice est une approche de conservation et de réhabilitation des systèmes alimentaires et agricoles. Elle se concentre sur la régénération de la couche arable, l’augmentation de la biodiversité, l’amélioration du cycle de l’eau, le renforcement des services écosystémiques, le soutien à la bio séquestration, la remise en production de terres dégradées, l’augmentation de la résilience au changement climatique et le renforcement de la santé et de la vitalité des sols agricoles.

L’expérience de la production durable de café robusta de Mercon au Nicaragua (encadré 2.8) est expliquée plus en détail dans l’étude de cas suivante.

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ENCADRÉ 2.8

Étude de cas : Chaîne d’approvisionnement durable du café robusta de Mercon Coffee, au Nicaragua, avec un regroupement par l’intermédiaire de centres de collecte Au Nicaragua, la production de café représente 15 à 20 pour cent des exportations totales ; environ 44 000 petits exploitants agricoles du pays produisent principalement des variétés de café Arabica.

Depuis 2013, le gouvernement du Nicaragua a autorisé la culture de variétés robusta dans des zones caféières non traditionnelles, notamment la côte caraïbe (CC). Cette région a un potentiel de production agricole important, mais elle est confrontée à son éloignement, avec un accès routier plus difficile que dans d’autres zones et des coûts de prestation de services plus élevés. Le groupe Mercon Coffee a commencé à intensifier le développement d’une chaîne d’approvisionnement en café robusta avec sa propre exploitation de 1 000 ha et en engageant les petits exploitants environnants.

Le principe directeur de Mercon a été de convertir les terres dégradées en fermes de production de robusta en évitant l’expansion dans les terres forestières. Pour atteindre ses objectifs, Mercon s’est associé à la SFI dans le cadre de programmes conjoints de services de conseil et d’investissement afin d’accéder au financement, à l’assistance technique et aux marchés sécurisés. Les services de conseil développent la culture du robusta dans la région CC du Nicaragua en profitant des opportunités de collaboration avec les initiatives de la Banque mondiale. Mercon a également lancé son programme LIFT (Leading Innovation and Farmers’ Traceability), qui fournit une assistance technique aux agriculteurs afin d’augmenter l’offre, la productivité et la qualité du café robusta. Le matériel de formation est numérisé à la fois pour les agronomes et les agriculteurs fournisseurs en utilisant la plateforme en ligne de Mercon et via des applications mobiles. Mercon fournit également des financements à court et à long terme aux agriculteurs par le biais du Programme mondial de financement des entrepôts de la SFI en utilisant les récoltes comme garantie. Dans l’ensemble, l’initiative Mercon devrait favoriser une production plus durable et l’accès aux marchés grâce à une assistance technique adaptée, d’un accès à des intrants améliorés et d’une approche pratique de regroupement. (SFI)

Les finances Le coût des intrants

L’augmentation du coût d’utilisation des intrants améliorés est souvent le principal obstacle à la réduction de l’écart de rendement pour les agriculteurs qui ne sont pas liés à une chaîne d’approvisionnement ou à un marché formel ou qui sont trop petits (pré-commerciaux) pour couvrir les coûts de transaction impliqués. Un écart de rendement imputable au manque d’intrants appropriés ou abordables est donc le plus souvent constaté au départ de tout projet de développement ou commercial impliquant des petits exploitants. Cet écart de rendement a fait l’objet d’un soutien important du secteur public, car la plupart des pays se sont

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

attachés à subventionner ou à fournir des intrants avant la saison des récoltes afin d’accroître la productivité et la sécurité alimentaire. Dans les pays où les intrants sont importés, et donc chers, il n’est pas toujours rentable d’augmenter l’utilisation des intrants pour atteindre des niveaux optimaux de productivité.

En outre, les programmes du secteur privé offrent des intrants ou des prêts pour la campagne agricole en échange d’un remboursement au moment de la récolte sous la forme de la récolte ou d’un remboursement en espèces de la part des preneurs qui s’engagent dans l’accord de financement en tant que garants. La durée des prêts est courte et la période de remboursement est généralement d’une saison de culture, ce qui rend ces accords de financement populaires et relativement peu risqués.

Les coûts d’équipement

L’accès au crédit pour l’équipement d’irrigation et de mécanisation est un défi persistant en raison de la durée plus longue des prêts et du risque plus élevé associé aux multiples saisons nécessaires pour les remboursements et au risque plus élevé résultant de l’échec des récoltes lié au climat.

Les coûts d’opportunité

L’optimisation du rendement exige une attention constante au climat, à la croissance des cultures, aux parasites, aux maladies et à la période des récoltes. Les agriculteurs peuvent ressentir le besoin de trouver d’autres sources de revenus, ce qui réduira le temps consacré à l’agriculture. Dans ce cas, le rendement est évidemment affecté. Toutefois, d’autres sources de revenus peuvent permettre de diversifier les risques, ce qui pourrait conduire à une plus grande stabilité du bénéfice brut global.

Un facteur négligé dans l’évaluation des écarts de rendement est la sous-déclaration. Plusieurs raisons peuvent être à l’origine de ce phénomène, notamment la vente parallèle de cultures commerciales, qui réduit les ventes déclarées aux acheteurs, la consommation ou le stockage d’une partie de la récolte par le ménage, le report de semences sur l’année suivante et les inexactitudes de mesure dues à une mauvaise pondération ou à une taille de terre incorrecte en tant que dénominateur. Si plusieurs de ces raisons peuvent être résolues rapidement, d’autres persistent et affectent généralement les rendements globaux déclarés.

Les capacités techniques L’agriculture est autant une culture associée d’une série de pratiques qu’un processus de gestion des plantes et des ressources naturelles. Les pratiques agricoles traditionnelles sont étroitement liées à la culture et, pour de nombreux petits exploitants, les schémas climatiques saisonniers sont

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entrés dans une phase de changement rapide évoluant plus vite que l’adoption de nouvelles pratiques et technologies. Le décalage entre les facteurs de changement et l’adoption des changements est souvent dû à un manque de formation, qui joue un rôle essentiel dans l’introduction, le soutien et le renforcement des nouvelles technologies et pratiques. Cependant, la formation seule n’est pas une solution. Une formation soutenue sur le terrain en gestion des sols et de l’eau et de pratiques agronomiques permet de modifier les pratiques agricoles, mais elle doit être complétée par l’accès à des prestataires de services formés, capables de fournir des compétences techniques avancées après la mise sur le marché. La combinaison de technologies et de pratiques agricoles et non agricoles nécessite une série d’approches de formation ciblées. Par exemple, l’augmentation durable des rendements grâce à l’utilisation de systèmes d’irrigation nécessite des compétences en matière de conception, d’installation, d’exploitation et d’entretien, qui peuvent impliquer plusieurs parties prenantes allant des fournisseurs d’équipement aux agents de service après-vente, en passant par les agriculteurs eux-mêmes. La formation visant à augmenter les rendements ne peut être abordée que dans le cadre d’une approche holistique des équipements, des intrants, des pratiques et des démonstrations. Ces démonstrations doivent être réalisées avec les agriculteurs, idéalement dans leurs champs, car les changements de comportement proposés fonctionnent rarement avec les petits exploitants s’ils sont présentés dans les conditions artificielles des fermes modèles ou limités aux stations de recherche.

L’initiative Agribooster de l’OCP en Afrique de l’Ouest est un exemple d’approche intégrée de la formation (encadré 2.9).

ENCADRÉ 2.9

Étude de cas : Programme pilote de la SFI pour la résilience climatique au Bangladesh Depuis 2014, la SFI travaille avec la Supreme Seed Company et mPower pour former les petits exploitants agricoles du sud du Bangladesh à des techniques agricoles résistantes au climat. La formation des agriculteurs comprenait des techniques d’irrigation et de désherbage efficaces, l’utilisation équilibrée des pesticides et les avantages des semences de riz hybrides, intelligentes face au climat. MPower a organisé une formation par le biais d’une approche hybride qui a maximisé le transfert d’informations, le renforcement des capacités pratiques et la disponibilité de matériel de référence. Cette approche comprenait une combinaison de technologies, dont les SMS et les

Suite de l’encadré

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

ENCADRÉ 2.9

Étude de cas : Programme pilote de la SFI pour la résilience climatique au Bangladesh (suite) appels téléphoniques, renforcés par des agriculteurs chefs de file qui transmettaient la formation en personne.

Les rendements ont augmenté de 0,68 tonne par hectare, soit 20 %, pour le groupe de traitement composé de plus de 23 000 agriculteurs, et les revenus ont augmenté de 15 %. Dans des études similaires menées auprès de quelques milliers d’agriculteurs, les rendements étaient encore plus élevés pour les pommes de terre (31 %), pour les haricots mungo, les pastèques et les piments (29 %). La formation dispensée à la fois par la technologie mobile et par des spécialistes sur le terrain a joué un rôle essentiel dans la réussite du projet pilote. (Rapport interne de la SFI)

Les facteurs externes Une série de facteurs supplémentaires peuvent également affecter l’enregistrement des rendements après ou avant la récolte. Plusieurs de ces facteurs ne sont pas techniques, comme ceux qui sont basés sur la culture ou les interactions humaines. Ils peuvent être plus complexes à évaluer : par exemple, la volonté de changer les pratiques de sélection des semences ou l’escalade progressive de la fragilité et de la rupture des chaînes d’approvisionnement. Parmi les facteurs plus absolus et clairement quantifiables, figurent les conflits, qui interfèrent souvent avec les intrants et l’accès aux marchés. En ce qui concerne ces facteurs, il convient de procéder à une évaluation plus large ou, si possible, à une évaluation initiale des pratiques afin de déterminer si ces facteurs joueront un rôle.

Les conflits et la fragilité

L’escalade des conflits, l’accélération des extrêmes climatiques due au réchauffement de la planète et l’apparition d’une pandémie mondiale de COVID-19 ont tous eu un impact négatif important sur les rendements agricoles dans les pays en développement. L’association Saskawa Africa a étudié les effets de la pandémie mondiale et a identifié les facteurs ayant un impact direct sur les rendements qui ont entraîné des baisses :

• L’accès aux exploitations • La formation des services de vulgarisation • Les services de manutention avant et après la récolte

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• L’accès des agro-transformateurs aux matières premières • Les services de traitement post-récolte (c’est-à-dire usinage du riz).

Outre l’impact global de la pandémie, qui a touché tous les pays, les conflits violents restent l’une des principales causes des écarts de rendement. Les conflits ont augmenté entre 2010 et 2020 en termes de nombre de lieux, de durée et d’intensité (Delgado, Murugani et Tschunkert 2021). Le conflit entre la Russie et l’Ukraine a entraîné une hausse des prix des principales denrées alimentaires de base, à savoir le maïs, le riz, le soja et le blé, ce qui a des conséquences négatives pour les pays qui dépendent des importations de denrées alimentaires. Ces effets sont amplifiés par les prix élevés du gaz naturel. Le gaz étant un intrant essentiel à la production d’engrais, cette situation a également fait grimper les prix des engrais. Les prix élevés des engrais pourraient faire baisser la production agricole future, ce qui exercerait une pression à la hausse sur les prix des denrées alimentaires.

Bien que ces facteurs soient incontrôlables au niveau de l’exploitation, ils contribuent tous à des réductions significatives des rendements à court terme ; ils créent également une opportunité pour des changements dans la chaîne de valeur agricole et l’introduction de mesures pour soutenir l’amélioration de l’efficacité pendant le processus de rétablissement. Ces chocs exogènes renforcent la prise de conscience de la nécessité d’optimiser les rendements et de réduire les écarts au niveau national, ce qui offre des opportunités mais crée également un risque d’inégalité au niveau mondial.

Les pratiques de gestion des terres

L’utilisation de la main-d’œuvre familiale et l’élevage font partie intégrante de la culture de nombreux petits exploitants agricoles. En particulier, le nombre de têtes de bétail qu’ils possèdent leur confère un statut social important, qui n’est pas (encore) totalement remplacé par un statut équivalent lié à la possession d’un tracteur, malgré le potentiel du tracteur à augmenter la superficie des terres qui peuvent être cultivées ou à mener des activités qui nécessiteraient une puissance supérieure à la capacité de la famille ou des animaux. Les pratiques de gestion durable des terres augmentent la fertilité des sols, ce qui accroît la productivité et séquestre le carbone.

Les pratiques culturales traditionnelles

Un certain nombre de pratiques culturales clés entravent les rendements, notamment l’utilisation de semences reportées d’une saison de culture à l’autre. Bien que cela puisse permettre aux variétés adaptées localement de

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

supporter les conditions climatiques et les chocs, l’utilisation de semences reportées n’optimise pas les rendements de la même manière que l’utilisation de semences hybrides ou d’organismes génétiquement modifiés (OGM) au cours du premier cycle de culture. Cela est dû en partie aux méthodes traditionnelles de stockage qui ne protègent pas suffisamment les semences contre les ravageurs, les maladies ou les dommages climatiques.

Au fur et à mesure que des idées ou des méthodes sont acceptées par une société, elles sont progressivement considérées comme coutumières.

Il y a 150 ans, la préparation des terres dans la majeure partie de ce qui est aujourd’hui le Botswana se faisait à l’aide de houes. Les agriculteurs ont vu des charrues utilisées dans ce qui est aujourd’hui l’Afrique du Sud et les ont introduites dans leurs propres fermes, si bien qu’une charrue tirée par des bœufs est aujourd’hui considérée comme l’équipement normal pour la préparation des terres et l’ensemencement. Plus récemment, dans certaines régions du Pakistan et de l’Égypte, les tracteurs font de plus en plus partie de la culture et remplacent progressivement les animaux de trait comme source d’énergie dans les exploitations agricoles.

De nouvelles cultures peuvent également être introduites. Le cacao était inconnu au Ghana jusqu’à ce qu’il soit importé des États-Unis. Les agriculteurs ghanéens ont commencé à le cultiver au XIXe siècle, lorsque les commerçants étaient désireux d’exporter les fèves de cacao vers l’Europe. Les agriculteurs ont appris les techniques nécessaires à la croissance des jeunes arbres, à la fermentation et au séchage des fèves, ainsi qu’au stockage. Les règles foncières ont changé, les familles se sont déplacées vers de nouvelles régions pour acquérir des terres sur lesquelles elles ont commencé à cultiver le cacao. Le cacao est progressivement devenu un élément central de l’économie, de la tradition et de la culture du Ghana.

Le résumé du chapitre et les prochaines étapes Les écarts de rendement agricole font l’objet d’une myriade de définitions, allant des plus théoriques aux plus pratiques. Ce chapitre s’est concentré sur des définitions pratiques qui peuvent aider les parties prenantes à identifier les écarts de rendement dans leur domaine d’influence et à élaborer des plans pour réduire ou éliminer ces écarts. Il a également présenté plusieurs facteurs qui influencent les écarts de rendement, certains concernant un grand nombre de pays et de contextes, d’autres se limitant à quelques pays.

Les parties prenantes peuvent avoir intérêt à utiliser la liste de contrôle suivante en quatre étapes pour identifier et planifier les activités visant à combler les écarts de rendement. Les informations obtenues grâce à la liste de contrôle doivent être spécifiques, mesurables et exploitables.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Liste de contrôle Établir une base de référence appropriée en matière de rendement : • Comparez les rendements observés dans les provinces ou pays voisins, ou dans des lieux présentant des conditions agro- climatiques similaires, aux rendements observés dans le lieu que vous envisagez. L’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) gère une excellente base de données gratuite, FAOSTAT, qui fournit des données sur l’alimentation et l’agriculture pour plus de 245 pays et territoires depuis 1961. Une autre ressource utile est l’Atlas mondial de la désertification de la Commission européenne8.

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Fixer des objectifs de rendement appropriés • Déterminer dans quelle mesure une famille d’agriculteurs doit augmenter ses rendements pour atteindre divers objectifs. Les objectifs doivent être réalisables compte tenu du contexte.

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° Objectif de rendement opérationnel : Augmenter le rendement pour rester ou

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° Objectif de rendement des investissements : Augmenter les rendements et les

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° Objectif de rendement de commercialisation : Il s’agit d’un producteur fiable pour

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devenir rentable compte tenu des coûts opérationnels supplémentaires (c’est-à-dire les semences, les intrants et les coûts saisonniers).

bénéfices pour permettre un investissement en capital d’un niveau prédéterminé dans l’exploitation (c’est-à-dire les pompes, l’équipement et l’infrastructure).

un acheteur (c’est-à-dire un rendement supérieur au niveau des besoins des ménages pour la sécurité alimentaire).

Identifier les principaux facteurs d’impact sur les rendements • Identifier, parmi les facteurs énumérés dans ce chapitre (sexe, technologie, accès aux intrants, facteurs liés aux ressources naturelles, climat, accès aux services financiers, capacité technique et facteurs externes), ceux qui ont le plus d’importance et d’influence sur les rendements dans votre région.

Examinez dans quelle mesure chacun de ces facteurs peut affecter les rendements et déterminez en connaissance de cause le pourcentage de réduction de votre comparateur de la première étape. Utilisez le chiffre obtenu pour le comparer au rendement actuel observé afin d’estimer l’impact des changements dus aux interventions proposées.

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Déterminer le processus d’amélioration • Comparer le rendement actuel et l’objectif de rendement pour déterminer l’écart de rendement et les principaux facteurs d’influence à prendre en compte.

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LES ÉCARTS DE RENDEMENT

Annexe 2A Il est utile de savoir comment les mesures de rendement diffèrent pour déterminer les écarts de rendement. Ce chapitre et plusieurs études traitent de différentes mesures de rendement ; vous trouverez ci-dessous un ensemble de mesures utilisées dans ce chapitre ou, dans certains cas, par d’autres auteurs, à des fins de comparaison.

Le rendement réel moyen (Ya) Ya est défini comme le rendement moyen (par exemple, au cours des cinq dernières années pour les systèmes de culture irrigués et les dix dernières années pour les systèmes de culture pluviaux) obtenu par les agriculteurs dans une région donnée en fonction des pratiques de gestion les plus courantes (période d’ensemencement, maturité du cultivar et densité de plantation) et des propriétés du sol.

Le rendement potentiel des cultures partiellement irriguées (Ypi) Pour les cultures irriguées qui ne reçoivent pas suffisamment d’eau pour satisfaire pleinement leurs besoins, la quantité d’eau utilisée pour l’irrigation et le moment de l’irrigation doivent être pris en compte pour simuler l’Ypi. Ce terme correspond au potentiel de rendement de l’ »irrigation déficitaire » tel qu’il est utilisé par d’autres (par exemple, English 1990).

Ypi est utilisé comme référence pour estimer les écarts de rendement dans les cultures partiellement irriguées.

Le rendement potentiel (Yp) Dans les systèmes irrigués, Yp (parfois appelé potentiel de rendement) est le rendement d’un cultivar cultivé lorsque l’eau et les nutriments ne sont pas limités et que le stress biotique est efficacement contrôlé (Evans 1993 ; Van Ittersum et Rabbinge 1997). La croissance des cultures est donc déterminée par le rayonnement solaire, la température, la concentration atmosphérique de dioxyde de carbone (CO2) et les caractéristiques génétiques. Yp est spécifique à un lieu déterminé en raison du climat mais, en théorie, il ne dépend pas des caractéristiques du sol. Yp est utilisé comme référence pour estimer les écarts de rendement uniquement pour les cultures entièrement irriguées. Yp n’est pas défini en termes de cultures pluviales, bien qu’il soit utilisé pour estimer le potentiel de rendement limité par l’eau (voir la définition ci-dessous).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le rendement potentiel limité par l’eau (Yw) Pour les cultures pluviales, Yw est la référence la plus pertinente. Yw est défini de la même manière que Yp mais tient compte du fait que la croissance des cultures est limitée par l’approvisionnement en eau et influencée par la texture du sol et la topographie du champ. Yw est utilisé comme référence pour estimer les écarts de rendement uniquement pour les cultures pluviales. Par conséquent, Yw n’est pas indiqué pour les cultures irriguées.

L’écart de rendement (Yg) Yg est la différence entre Yp (cultures irriguées), Yw (cultures pluviales) ou Ypi (cultures partiellement irriguées) et le rendement réel (Ya). Yg est basé sur Yp, Yw ou Ypi simulé en utilisant une gestion agronomique optimale (c’est-à-dire la maturité du cultivar, la période d’ensemencement et la densité de plantation). Dans l’approche fondée sur la recherche de l’analyse de l’écart de rendement global, la période d’ensemencement optimale, la densité de plantation et la maturité du cultivar sont basées sur les pratiques dominantes actuellement utilisées par les agriculteurs. Dans ces cas, la période d’ensemencement optimale, et la maturité du cultivar sont déterminées en fonction des contraintes temporelles de la séquence dominante de cultures (par exemple, dans les régions où plusieurs cultures sont pratiquées chaque année dans le même champ).

L’écart de rendement exploitable (Yg-E) Yp et Yw sont définis par l’espèce cultivée, le cultivar, le climat, la texture du sol (Yw, Ypi) et l’approvisionnement en eau (Yw, Ypi), et sont donc très variables d’une région à l’autre et à l’intérieur d’une même région. Il est impossible pour une large population d’agriculteurs de perfectionner la gestion des cultures et des sols afin d’atteindre Yp ou Yw ou Ypi, et il n’est pas rentable de le faire car la réponse du rendement aux intrants appliqués se traduit par des « rendements décroissants » à mesure que les rendements moyens des exploitations s’approchent de Yp ou Yw ou Ypi (Koning et al. 2008). Par conséquent, les rendements agricoles moyens commencent souvent à plafonner lorsqu’ils atteignent 75 à 85 % de Yp ou Yw ou Ypi, et l’écart de rendement exploitable (Yg-E) est défini comme la différence entre 80 % de Yp ou Yw ou Ypi et les rendements agricoles moyens actuels (Cassman et al. 2003 ; Lobell, Cassman et Field 2009).

LES ÉCARTS DE RENDEMENT

Le rendement techniquement efficace (YEY) Le YEY est le niveau de production le plus élevé d’une exploitation pour un ensemble d’intrants (De Koeijer et al. 2002). Le rendement économique (EY) est une hypothèse pour le YEY. La matière sèche totale produite par une culture est appelée rendement biologique, et la fraction de cette matière utile à l’homme en tant qu’aliment, fourrage ou fibre est appelée rendement économique.

Notes 1. La révolution verte, également connue sous le nom de troisième révolution agricole, a été une période d’initiatives de transfert de technologies qui ont permis d’augmenter considérablement les rendements des cultures et de la production agricole.

2. Voir “Hello Tractor Case Study,” YouTube video, 2017, https://www.youtube.com​ /­watch?v=tzIu6MYPuUM. Voir aussi le site web Hello Tractor, https://hellotractor​ .com, and a pamphlet describing its services, https://static1.squarespace.com​/s­ tat ic/5acdc066c258b4bd2d15050b/t/5fbe08bc1972c46e3c66466d/1606289607555​ /­Better+Finance%2C+Better+Food+-+Case+study+catalogue+50.pdf. L’entreprise est basée à Nairobi et dispose d’un bureau à Abuja, au Nigeria.

3. Pour plus d’informations, visitez le site web de SAI : SAI (Sustainable Agriculture Initiative) Platform, Geneva. https://saiplatform.org/.

4. Pour plus d’informations, visitez le site web de SRP : SRP (Sustainable Rice Platform), Bangkok, http://www.sustainablerice.org/.

5. Pour en savoir plus sur GLOBALG.A.P., consultez son site web, https://www​ .­globalgap.org/uk_en/who-we-are/about-us/.

6. Des informations sur tous les projets de Syngenta sont disponibles sur le site web de l’entreprise. Voir Syngenta Group, “Good Growth Plan,” https://www​ .syngenta.com/en/sustainability/good-growth-plan; “Accelerate Innovation for Farmers and Nature,” https://www.syngenta.com/en/sustainability/good​ -growth​-plan/accelerate-innovation-farmers-and-nature; “Strive for Carbon Neutral Agriculture,” https://www.syngenta.com/en/sustainability/good​-growth​ -plan​/strive-carbon-neutral-agriculture; “Help People Stay Safe and Healthy,” https://www.syngenta.com/en/sustainability/good-growth-plan/help​-people​ -stay-­safe​-and-healthy; “Partnering for Impact,” https://www.syngenta​.com/en​ /­sustainability/good-growth-plan/partnering-impact; and “How Can Agriculture Play a Role in Addressing Climate Change?” https://www.syngenta.com/en​ /­sustainability/climate-change/carbon-sequestration.

7. Pour en savoir plus sur ces sujets, consultez le site web du Farm Carbon Toolkit.

Farm Carbon Toolkit, “Carbon Sequestration,” Blackbirds Perch, St Martin’s, Isles of Scilly, UK, https://farmcarbontoolkit.org.uk/toolkit-page/carbon​ -­sequestration/; and “Soils for Sequestration,” https://www.farmcarbontoolkit​ .org.uk/toolkit/soils-sequestration.

8. FAOSTAT est accessible à l’adresse suivante https://www.fao.org/faostat​ /­en/#home. L’Atlas mondial de la désertification de la Commission européenne est accessible à l’adresse suivante https://wad.jrc.ec.europa.eu/yieldsgaps.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

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CHAPITRE 3 LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE Martin Albani

MESSAGES CLÉS Æ S’approvisionner auprès de petits exploitants agricoles est souvent à la fois nécessaire et préférable. Æ L’approvisionnement auprès de petits exploitants nécessite que des individus soient rassemblés en groupes. Æ Pour s’assurer un approvisionnement durable auprès de ces groupes (organisations d’agriculteurs), il convient de conclure des accords d’approvisionnement qui s’apparentent à de l’agriculture contractuelle. Æ L’agriculture contractuelle, dans le cadre de modalités commerciales inclusives, est le meilleur moyen d’intégrer la production et l’approvisionnement en amont dans une chaîne d’approvisionnement contrôlée. Æ Les organisations d’agriculteurs ont besoin de renforcer leurs capacités pour combler leurs lacunes en matière de compétences et de performances, accroître leurs besoins et leurs possibilités, et développer des opportunités de création de valeur ajoutée. Æ Les piliers du renforcement des capacités sont le conseil, la formation, le coaching et le recours à des investissements rentables et réalisés avec des partenaires.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Æ Le renforcement ciblé des capacités est un outil permettant de consolider le lien acheteur-fournisseur nécessaire pour garantir la collaboration et l’engagement en faveur du respect des contrats. Æ Ce chapitre examine les nécessités, les exigences et les possibilités de s’approvisionner auprès des petits exploitants agricoles, et de le faire avec succès.

Les raisons de s’approvisionner auprès des petits exploitants et de recourir au regroupement Il est nécessaire de s’approvisionner auprès des petits exploitants, car à l’échelle mondiale, la grande majorité des agriculteurs, environ 500 millions, sont des petits exploitants qui, dans certains secteurs, fournissent de 70 à 90 % du volume des chaînes d’approvisionnement correspondantes (Lowder, Sanchez et Bertini 2021). Pour nourrir le monde, il est impératif de s’approvisionner auprès des petits exploitants. Dans le même temps, l’accès aux terres agricoles est crucial et constitue l’un des avantages comparatifs de l’approvisionnement auprès des petits exploitants. Dans la plupart des pays, la propriété des terres agricoles est fortement réglementée et le fait de disposer d’une parcelle de terre n’est souvent pas une option envisageable pour les preneurs d’ordre. (Cela prend trop de temps, est trop coûteux et/ou est trop restrictif).

Il est préférable de s’approvisionner auprès des petits exploitants, et les avantages sont, entre autres, la capacité d’augmenter ou de réduire la production sans encourir de coûts fixes (agriculture contractuelle) ; d’accroître les volumes tout en renforçant la sécurité de l’approvisionnement sur des marchés sensibles; de réduire les risques de sous-approvisionnement ; de faire face aux problèmes locaux de santé des sols, de parasites et de maladies ; d’avoir accès à l’aide des donateurs ; de créer des opportunités de développement de nouvelles entreprises ; d’utiliser de nouveaux processus et des technologies d’optimisation de production ; d’assumer les responsabilités de l’entreprise ; d’atteindre les objectifs de durabilité et d’inclusion ; de profiter de la bonne volonté de la communauté ; et d’obtenir une licence d’exploitation.

Le regroupement est nécessaire, car il n’est pas possible pour les entreprises de traiter individuellement avec un grand nombre de petits fournisseurs dispersés dont elles ont besoin, pour répondre à leurs exigences en

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

matière d’approvisionnement en produits. Dans les sections suivantes, nous étudions comment procéder au regroupement et nous examinons différents modèles de regroupement en fonction des cultures et des circonstances, en tenant compte des objectifs d’entreprises en matière d’intégration et de durabilité. Nous abordons ensuite la manière de relever les défis de l’agriculture contractuelle et de saisir les opportunités contextuelles en nous basant sur des expériences réelles et sur les meilleures pratiques décrites dans la littérature. Cette analyse est complétée par des études de cas d’entreprises.

Les avantages comparatifs Les avantages potentiels sont nombreux et attrayants, mais les entreprises doivent être déterminées à les saisir et à les exploiter. Plusieurs investisseurs ont trouvé les éléments suivants particulièrement intéressants (CASA 2021) Le volume d’approvisionnement : L’intégration des petits exploitants dans la chaîne d’approvisionnement contribue à renforcer la stabilité de l’approvisionnement et constitue un moyen important pour les entreprises en expansion de s’assurer un approvisionnement plus important. Cela sous-entend l’accès à des terres qu’il serait difficile ou trop coûteux pour l’entreprise agroalimentaire d’obtenir dans d’autres circonstances.

L’économie du processus de transformation : Les entreprises agroalimentaires engagées dans la transformation primaire avec de faibles marges doivent s’assurer que leurs installations de transformation fonctionnent à pleine capacité afin de réaliser et de maintenir des économies d’échelle.

Pour résoudre directement et rapidement les problèmes d’approvisionnement, les petits exploitants doivent être inclus dans la chaîne d’approvisionnement.

Les coûts d’approvisionnement : L’élasticité de l’offre est plus grande pour les agriculteurs commerciaux, mais à un coût et généralement à un prix unitaire plus élevé pour leurs acheteurs. Les petits exploitants ont des coûts de production plus faibles, en particulier la main-d’œuvre, et représentent une source d’approvisionnement plus économique que les autres solutions, telles que les importations, lorsqu’elles existent. Par ailleurs, les importations sont exposées aux risques de change.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les prix de vente : Dans certaines chaînes de valeur, l’approvisionnement auprès des petits exploitants offre aux entreprises agroalimentaires la possibilité d’obtenir des prix de vente plus élevés, en particulier pour une gamme de produits destinés à l’exportation. De plus, la prise de conscience croissante des consommateurs a introduit des primes de prix pour les produits éthiques, durables, équitables et d’autres caractéristiques de produits associées à la responsabilité sociale. Ce phénomène est étroitement lié à la perception de l’agriculture à petite échelle par rapport à l’agriculture au niveau des plantations. Certains vont jusqu’à dire que l’approvisionnement auprès des petits exploitants est en train de passer d’un avantage supplémentaire à une exigence de compétitivité.

La licence sociale et politique d’exploitation : La gestion de la réputation et l’adhésion de la communauté peuvent être des facteurs essentiels à la réussite des entreprises agroalimentaires dans les pays à revenu faible et intermédiaire (PRFI), ce qui n’est peut-être pas évident à première vue.

L’approvisionnement auprès des petits exploitants est considéré comme un outil précieux, mais il doit être véritablement mutuellement bénéfique et inclusif pour améliorer la durabilité des entreprises agroalimentaires. Parallèlement à la licence sociale d’exploitation, il existe la notion de licence politique d’exploitation, qui peut être plus importante dans certains pays à faible revenu et pays à revenu intermédiaire (PFR-PRI).

Cette licence implique de renforcer la crédibilité et la bonne volonté non seulement des communautés locales, mais aussi des gouvernements locaux et nationaux. Dans certains contextes, l’approvisionnement auprès des petits exploitants a été cité comme une forme d’atténuation du risque politique pour les entreprises (CASA 2021).

Le coût du capital : Les entreprises agroalimentaires qui s’approvisionnent auprès de petits exploitants peuvent avoir plus de facilité à obtenir un financement de la part d’investisseurs en capital d’impact ou en capital patient. Elles peuvent bénéficier de conditions plus généreuses, notamment de taux d’intérêt inférieurs à ceux du marché, de périodes de grâce prolongées ou d’échéances et de plans d’amortissement plus longs.

Même dans les sociétés de capital-investissement à vocation plus commerciale, le potentiel d’impact sur la base de la pyramide est souvent un élément de l’analyse de préinvestissement. Les entreprises agroalimentaires ont également noté que le potentiel de réduction des prix d’achat est particulièrement élevé par le canal de l’approvisionnement direct (voir figure 3.1). (Voir figure 3.1.)

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LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

FIGURE 3.1 Les principaux avantages comparatifs de l’approvisionnement auprès des petits exploitants, tels qu’ils sont perçus par les investisseurs

Amélioration du volume et de la diversification de l'approvisionnement

Optimisation des coûts de transformation

Réduction des coûts d'approvisionnement

Augmentation des prix de vente

Obtenir l'autorisation sociale et politique pour exercer son activité

Meilleures conditions d'accès au capital

Source : Les illustrations originales de ce manuel ont été fournies par la SFI.

Par ailleurs, les entreprises agroalimentaires qui s’approvisionnent déjà auprès des petits exploitants s’orientent vers une intégration en amont, s’éloignent des modèles intermédiaires et s’approvisionnent plus directement auprès des exploitations agricoles, des coopératives et des groupes d’agriculteurs. L’élimination des intermédiaires peut produire des avantages multiples en réduisant les prix d’achat pour les entreprises agroalimentaires, tout en augmentant les prix de vente en faveur des petits exploitants.

En outre, l’approvisionnement direct se traduit par plus de contacts et par une intégration en amont de la chaîne d’approvisionnement de l’acheteur qui est plus performante, plus impliquée, mieux gérée et mieux contrôlée. Une tendance importante montre que les entreprises accordent de plus en plus de valeur aux “biens intangibles” obtenus grâce à des modèles d’entreprise inclusifs avec les petits exploitants, ce qui est récompensé par leurs clients. Une démonstration visible et crédible de la responsabilité sociale de l’entreprise, intégrée à une image de marque qui implique une conscience sociale et environnementale, une contribution à la durabilité, un approvisionnement responsable, et ainsi de suite, peut permettre d’obtenir ces récompenses.

Les opportunités et les défis Avantages = opportunités qui ont été saisies. Cette conclusion peut sembler banale, mais son adoption a des conséquences importantes, car elle peut

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

notamment être utile pour concevoir une approche systématique qui ne néglige pas une opportunité qui n’est pas évidente. La même approche logique s’applique au risque. Pour réduire la probabilité d’un risque, il est important d’anticiper les risques les plus courants et ceux qui ont les conséquences les plus graves.

Les retombées positives liées à la collaboration avec les petits exploitants sont décrites comme suit : Les marges : Il est possible d’obtenir de meilleures marges en réduisant les coûts unitaires d’approvisionnement (en éliminant les intermédiaires) et en augmentant éventuellement les prix de vente des produits “originaux” et de première qualité.

La sécurité de l’approvisionnement : La sécurité est renforcée par l’accès à la terre, surtout si l’on considère les problèmes d’approvisionnement sur des marchés sensibles, et par la répartition géographique du portefeuille, pour réduire le risque de sous approvisionnement. Cet avantage comprend également la possibilité de couvrir les risques associés aux problèmes de ravageurs et de maladies localisés.

Le développement commercial et l’économie : L’approvisionnement auprès des petits exploitants offre la possibilité de développer de nouvelles activités, de trouver des clients pour d’autres produits et services et d’atteindre la base de la pyramide. Il est possible d’accéder à de nouvelles technologies, telles que des équipements de transformation efficaces à petite échelle, des technologies de l’information pour la coordination et des systèmes de traçabilité à moindre coût. L’agriculture contractuelle peut permettre d’augmenter ou de réduire la production sans encourir de coûts fixes pour l’entreprise agroalimentaire. Le développement d’un commerce inclusif avec les petits exploitants ouvre la porte au soutien des donateurs.

Les biens intangibles : Les avantages matériels sont accompagnés d’avantages liés à la responsabilité sociale de l’entreprise, qui renforcent son image de marque. Le fait de gagner la sympathie de la communauté améliore l’environnement pour un modèle d’entreprise inclusif.

Le tableau 3.1 présente une liste non exhaustive des opportunités et des défis liés à l’approvisionnement des petits exploitants pour les entreprises agroalimentaires.

Obtenir ces avantages ne se fait pas sans difficultés, mais les opportunités l’emportent sur les risques et ces derniers sont gérables. La question

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

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TABLEAU 3.1 Modèles de regroupement, structure et motivations

Modèle

Structure

Promoteurs / motivations

Groupement informel d’agriculteurs (GIA, premier regroupement et point d’entrée pour établir ou développer un approvisionnement durable)

Généralement construits autour d’agriculteurs chefs de file et disposent de capacités de base : partage d’informations, participation conjointe à des formations, point de collecte commun.

Les producteurs eux-mêmes : Les membres conservent leur indépendance tout en poursuivant des intérêts communs afin d’accroître leur pouvoir de négociation, d’accéder aux intrants et à l’assistance technique, de garantir l’accès au marché et d’améliorer l’accès aux ressources rares, par exemple l’eau.

Exploitation Nucleus

Exploitation “championne” expérimentée, donnant l’exemple et attirant la collaboration

Les producteurs ou les agriculteurs chefs de file : ils peuvent collaborer avec les petits exploitants ou les regrouper afin de tirer parti de leurs propres relations avec les acheteurs ou les marchés.

Organisation formelle d’agriculteurs (production collective encore trop faible, mais entité autogérée valable dans le cadre d’un ensemble plus vaste)

Formellement enregistrée en tant que coopérative ; gère et agit comme une petite entreprise ; gère les besoins des groupes en matière de soutien et d’intrants ainsi que les ressources partagées.

L’acheteur est pousséa à sécuriser ou élargir la base d’approvisionnement : il s’agit des négociants, des transformateurs, des grossistes, des détaillants, des exportateurs ; également des fournisseurs d’intrants (semences, produits chimiques et services) qui peuvent également jouer le rôle de regroupeurs et servir les acheteurs supérieurs ; il s’agit d’intermédiaires spécialisés soutenus (agripreneurs) pour améliorer la gestion des finances et la qualité/quantités des produits ; sous l’impulsion (ou mieux, à l’initiative) d’intermédiaires ONG/gouvernementaux afin de renforcer les capacités et de devenir durables.

Entreprise agricole (parfois appelée organisation de second rang)

Une société enregistrée, établie sur la base d’un regroupement de petites exploitations agricoles, souvent par le biais d’un actionnariat : elle agit en tant que regroupeur et gère les fournitures d’intrants et les services de la même manière ou mieux que les exploitations agricoles ; elle fait du commerce.

Les entreprises sont motivées par les opportunités du marché et par les économies d’échelle, ce qui maximise le pouvoir de négociation : elles sont gérées comme des sociétés commerciales avec des objectifs de profit, versant des dividendes aux actionnaires.

Elles sont désignées par divers noms, notamment dépôts, forums et coopératives faîtières.

Elles peuvent être des fournisseurs accrédités par les pouvoirs publics et des acheteurs institutionnels, et donc qualifiés pour répondre aux appels d’offres. L’avantage pour l’acheteur est qu’il est moins impliqué dans le regroupement et les efforts connexes, et qu’il partage la responsabilité juridique de la diligence raisonnable. Il faut du temps et des ressources pour créer des coopératives faîtières solides, car la taille peut réduire la confiance entre les membres.

Source : Banque mondiale.

Note : FFO = organisation formelle d’agriculteurs ; ONG = organisations non gouvernementales. a. Pour des raisons stratégiques, afin d’obtenir un succès rapide, la première cible du regroupement devrait être les FFO ayant des capacités, des besoins et des perspectives de développement similaires, mais pas trop diversifiés.

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ne devrait pas être de savoir s’il faut inclure les petits exploitants dans la chaîne d’approvisionnement, mais comment le faire efficacement pour obtenir des avantages mutuels, économiques et autres.

La vente parallèle, qui consiste pour les agriculteurs à vendre leurs produits à des acheteurs autres que ceux avec lesquels ils ont conclu des accords contractuels, est probablement le principal risque inhérent à l’approvisionnement auprès des petits exploitants. En fait, la vente parallèle est un indicateur que tous les efforts de collaboration n’ont pas été suffisants et ont échoué. Donc, si la vente parallèle est un symptôme, concentrons-nous sur les interventions de soutien nécessaires pour établir une relation étroite et durable entre les petits exploitants et les preneurs d’ordre. L’établissement d’une relation et d’une confiance par le biais d’un soutien ciblé de différents types et d’une communication étroite et fréquente peut empêcher les risques les plus inquiétants de se matérialiser. En ce sens, les faiblesses des petits exploitants représentent une opportunité pour le preneur d’ordre de construire et de consolider des relations avec les petits exploitants et les organisations agricoles, d’intégrer les éléments de la chaîne en amont, et d’ajouter de la valeur pour avoir un impact et une entreprise inclusive mutuellement bénéfique. Les types de soutien nécessaires et la manière de les mettre en œuvre seront examinés plus loin dans ce chapitre.

En conclusion, les avantages de l’approvisionnement auprès des petits exploitants l’emportent sur les risques, compte tenu des garanties, des avantages et des opportunités offertes par rapport aux autres solutions, qu’il s’agisse d’importations, d’intermédiaires ou de fournisseurs individuels s’approvisionnant dans de grandes plantations.

Les coûts liés à l’approvisionnement auprès des petits exploitants Il n’existe pas de chiffres uniformes en matière de coûts pour les q ­ uestions relatives aux coûts et aux avantages, lorsque l’on s’approvisionne auprès de bases de producteurs dispersées et de types variés, sur des gammes de cultures différentes, dans des zones géographiques différentes (chacune avec des paramètres physiques, politiques et socio-économiques particuliers), et à des stades de développement diversifiés. La nature complexe des coûts et des bénéfices mérite toutefois d’être explorée à des fins de planification.

Les coûts comprennent les charges et les investissements. Il existe des coûts fixes tels que les frais généraux et les investissements de démarrage. En règle générale, les modules de formation doivent être adaptés et

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LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

personnalisés en fonction des exigences locales et traduits dans les langues locales pour être utiles aux petits exploitants. Les frais de personnel supplémentaires doivent être pris en compte proportionnellement. Les efforts de gestion peuvent être plus difficiles à mesurer en unités monétaires. Les coûts variables cumulés dépendront du nombre d’interventions et de la durée des activités de renforcement des capacités.

Les avantages et les impacts du modèle commercial inclusif sont très variés et se matérialisent à différents moments. Ils affectent les acteurs, le secteur et l’environnement. L’impact va au-delà de l’économie à court terme : il se traduit par exemple, par des marges bénéficiaires plus compétitives. Certains peuvent d’abord apparaître comme des éléments intangibles qui se traduisent par la suite par des gains tangibles. Les éléments intangibles peuvent avoir un impact inestimable et servir principalement à protéger la durabilité de l’entreprise en tant que telle, en représentant plus qu’une valeur monétaire.

Par expérience et comme le montre l’étude de cas de l’encadré 3.1, ni le preneur d’ordre ni l’organisation agricole ne doivent assumer seuls les coûts et les efforts. La collaboration et le partenariat avec d’autres acteurs directs et indirects au sein des chaînes de valeur et d’un bout à l’autre de celles-ci sont les meilleurs moyens de parvenir à un regroupement et à un travail rentable à l’échelle. Les partenaires les plus rentables seront ceux qui partagent les objectifs de développement commercial des preneurs d’ordre : par exemple, les organisations de développement, les

ENCADRÉ 3.1

Étude de cas : L’approvisionnement durable et traçable de Cargill en Côte d’Ivoire, auprès d’organisations d’agriculteurs Cargill est l’un des principaux producteurs mondiaux de cacao et de chocolat qui s’est engagé à assurer une production de cacao plus durable et plus traçable. Au cœur de ses opérations se trouve un partenariat avec plus de 100 organisations agricoles en Côte d’Ivoire, représentant plus de 125 000 petits exploitants. La Côte d’Ivoire est l’un des principaux producteurs mondiaux de fèves de cacao, produisant 40 % du cacao mondial et engageant environ 1 million de petits exploitants qui, à leur tour, assurent les moyens de subsistance de 8 millions de personnes. Mais la plupart des cultivateurs de cacao vivent avec 0,97 dollar par jour, ce qui est inférieur au seuil d’extrême pauvreté mondiale.

Conscient de cette situation, Cargill a lancé en 2012 le programme Cargill Cocoa Promise, qui vise à créer des moyens de subsistance durables pour les cultivateurs de cacao et leurs familles.

Suite de l’encadré

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ENCADRÉ 3.1

Étude de cas : L’approvisionnement durable et traçable de Cargill en Côte d’Ivoire, auprès d’organisations d’agriculteurs (suite) Cargill s’est engagée à s’approvisionner auprès des coopératives. Toutefois, l’entreprise est confrontée à des difficultés à cet égard. Le manque de professionnalisme dans la gestion des coopératives a un impact sur la loyauté des agriculteurs à l’égard des preneurs d’ordre, ainsi que sur la capacité des coopératives à connaître une croissance viable et rentable et à répondre aux besoins croissants de Cargill en matière d’approvisionnement. En tant que regroupeurs, les coopératives n’ont souvent pas réussi à garantir l’approvisionnement et à être rentables. Les coopératives étaient également confrontées à des problèmes de logistique, car elles fonctionnaient avec de vieux camions usés dont l’entretien était coûteux, et les institutions financières n’étaient pas disposées à prêter aux coopératives de cacao en raison des taux de défaillance historiques dans ce secteur. Une étude fondamentale menée par la SFI auprès de plus de 1 000 agriculteurs en 2014 a également montré que plus de 2 milliards de dollars circulent dans la chaîne de valeur du cacao en dehors du système financier formel, avec tous les risques et les inefficacités que ces flux de trésorerie impliquent.

Dans ce contexte, en 2014, Cargill a établi un partenariat avec la SFI pour des services d’investissement et de conseil. La première phase du projet de conseil a été mise en œuvre de 2014 à 2018 avec pour objectif de développer la chaîne d’approvisionnement locale en cacao. Elle a soutenu la professionnalisation de 80 organisations agricoles et s’est concentrée sur l’amélioration de leurs capacités logistiques et financières afin de garantir un approvisionnement en cacao plus durable et traçable. Le volet conseil s’est accompagné d’une facilitation du financement pour l’achat de nouveaux camions pour les coopératives, ainsi que de la création de partenariats multipartites avec des banques et des entreprises de télécommunications pour enregistrer près de 15 000 agriculteurs sur des canaux de paiement numériques.

La SFI et Cargill ont également fait équipe avec IDH, TechnoServe et l’Institut National Polytechnique Félix Houphouët-Boigny (INPHB) pour lancer la Coop Academy, la première du genre, afin de professionnaliser les coopératives de cacao en fournissant à leurs dirigeants les compétences de gestion nécessaires à l’amélioration des opérations quotidiennes de leurs organisations. Un programme personnalisé de renforcement des capacités a été conçu avec 28 jours de formation et 12 mois de coaching personnalisé, comprenant SCOPEinsight pour le benchmarking et l’Agribusiness Leadership Program (ALP) de la SFI pour la formation et le coaching. Parallèlement, un mécanisme de partage des risques d’un montant maximal de 6 millions de dollars a été mis en place pour financer l’achat de nouveaux camions pour les coopératives partenaires de Cargill.

Les résultats de l’intervention de la phase 1 ont été très bénéfiques pour les coopératives et les agriculteurs individuels. Sur les 80 coopératives soutenues, 74 % ont amélioré leurs performances

Suite de l’encadré

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

ENCADRÉ 3.1

Étude de cas : L’approvisionnement durable et traçable de Cargill en Côte d’Ivoire, auprès d’organisations d’agriculteurs (suite) commerciales ; 62 coopératives ont accédé à plus de 8 millions de dollars sous forme de crédit-bail pour de nouveaux camions avec un taux de défaillance nul ; 27 coopératives ont effectué des paiements numériques aux agriculteurs membres ; les revenus des agriculteurs individuels ont augmenté en moyenne de 125 % par rapport à la base de référence ; et les coopératives ont collectivement réinvesti plus d’un million de dollars de leurs paiements de primes dans leurs communautés.

Une deuxième phase (2019-23) travaille avec 140 organisations agricoles sur la professionnalisation ainsi que sur l’élargissement de l’utilisation des canaux de paiement numériques aux agriculteurs et aux coopératives afin d’améliorer leur inclusion dans le système financier formel. Cent vingt coopératives utilisent déjà des canaux de paiement numériques en partenariat avec des FinTechs (OnPoint, Wave) ou des opérateurs de réseaux mobiles (MTN), enrôlant plus de 25 000 agriculteurs dans les canaux numériques, avec un volume de plus de 1,5 million de dollars de paiements de primes effectués numériquement. Cargill et la SFI en sont également aux dernières étapes du lancement d’une plateforme numérique en partenariat avec Eclectics qui permettra le paiement numérique des achats de cacao auprès des coopératives en partenariat avec quelques institutions financières, et 50 coopératives ont accédé à plus de 4,6 millions de dollars de prêts pour 175 camions en décembre 2021. En outre, 2 000 femmes dans les groupes de femmes sont formées sur les compétences de base de l’entrepreneuriat pour promouvoir l’autonomisation économique des femmes.

Dans l’ensemble, les coopératives les plus professionnelles fournissent des volumes plus importants à Cargill, gèrent mieux leurs agriculteurs, assurent la qualité de l’approvisionnement, gèrent les certifications et investissent dans les agriculteurs et leur communauté. Avec cette intervention, l’expérience de Cargill démontre que la collaboration et le partenariat avec d’autres acteurs clés du secteur sont les meilleurs moyens de parvenir à un regroupement et à un travail rentable. La méthodologie de renforcement des capacités de ce projet (évaluation, formation, coaching et réévaluation) est également devenue un modèle pour le développement de l’ALP, qui a depuis été utilisé dans plus de 30 projets et 20 pays, touchant plus de 500 000 agriculteurs dans le monde.

instituts de recherche, les départements de l’agriculture, les négociants d’intrants et d’équipements agricoles, les agripreneurs, les plateformes de durabilité, les organismes de certification, les consultants, les institutions financières, les fournisseurs de technologies agricoles (agtech), les organisations non gouvernementales (ONG) et leurs bailleurs de fonds.

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Les principes fondamentaux du regroupement dans le cadre de l’approvisionnement auprès des petits exploitants Les relations, les accords, la transparence, la compréhension, les avantages mutuels, les perceptions et la confiance sont des éléments fondamentaux de l’approvisionnement auprès des petits exploitants. On ne saurait trop insister sur le fait qu’un approvisionnement réussi et durable auprès des petits exploitants et de leurs regroupements (OA) doit reposer sur l’établissement et le maintien de bonnes relations, d’une véritable compréhension mutuelle et d’accords fondés sur une confiance implicite.

Le terme “agriculture contractuelle”, avec l’accent mis sur le contrat, semble être réservé à une seule option particulière de regroupement et d’approvisionnement auprès des petits exploitants. C’est peut-être correct d’un point de vue juridique, mais l’accent mis sur le contrat n’est pas judicieux d’un point de vue opérationnel. L’intégration en amont nécessite la mise en place d’une chaîne d’approvisionnement solide avec un approvisionnement contrôlé et responsable dans le cadre d’accords fermes.

Il est toutefois important de comprendre que, même si la conclusion d’un contrat est importante, se fier à un contrat formel sans s’appuyer sur une relation, une véritable compréhension, un accord mutuel et la confiance serait voué à l’échec. En outre, le contrat en soi n’est pas le seul moyen de regroupement et surtout pas la première étape. Tout regroupement fait suite à une série de discussions et d’accords, et ce n’est qu’une fois que les mesures nécessaires ont été prises que des contrats formels doivent être conclus.

Selon cette interprétation, tout regroupement de petits exploitants agricoles est en fait une sorte d’agriculture contractuelle, c’est-à-dire un approvisionnement basé sur divers accords qui couvrent les promesses et les attentes. Par exemple, l’agriculteur principal d’un groupe informel d’agriculteurs (GIA) propose aux membres plusieurs avantages pratiques et économiques découlant d’un travail en commun. Si elle est acceptée, l’idée commune devient un accord, une forme de contrat.

Le regroupeur (preneur d’ordre ou intermédiaire) propose aux petits exploitants et à leurs organisations agricoles d’adhérer à un accord par lequel les fournisseurs s’engagent à produire et à livrer les récoltes comme spécifié, à condition que celui-ci fournisse certains types et montants de soutien comme spécifié et promis ou engagé dans le cadre d’un contrat.

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

Les accords verbaux et les contrats écrits doivent être considérés comme ayant la même validité. Les différences entre l’accord apparemment informel et le contrat écrit, attesté et signé sont principalement de nature juridique, mais aussi émotionnelle, avec des avantages et des inconvénients différents. D’une part, la version verbale laisse plus de place à l’argumentation et à la contestation de la signification et de la compréhension d’un élément. D’autre part, il peut exister des normes culturelles et sociales qui provoquent un profond malaise et une aversion à l’égard de la sensation d’”entrave” que procurent les contrats très formels.

Les perceptions comptent et sont importantes !

Les acteurs clés : Les agriculteurs, les regroupeurs/preneurs d’ordre et les facilitateurs Les agriculteurs Les principaux acteurs sont les agriculteurs et les regroupeurs eux-mêmes.

Dans ce contexte, les “agriculteurs” sont les petits exploitants agricoles regroupés en groupes, c’est-à-dire les organisations d’agriculteurs.

Les petits exploitants sont généralement définis comme des exploitations familiales possédant 2 hectares de terres ou moins (bien que certains élargissent cette définition). Ils sont vulnérables à bien des égards et incapables, en tant qu’individus, de maintenir leur activité en toute sécurité. Leur force est de disposer d’une terre et des compétences fondamentales pour la cultiver. Leur faiblesse réside dans des dépendances multiples et un accès réduit au financement, généralement identifié comme le principal obstacle.

L’évaluation de la situation des petits exploitants est d’une importance capitale pour les preneurs d’ordre qui s’efforcent de les regrouper et de les intégrer dans une chaîne d’approvisionnement contrôlée par l’intermédiaire de groupes (organisations d’agriculteurs). Les lacunes des organisations de petits exploitants et leurs besoins représentent des défis pour le preneur d’ordre, mais aussi des opportunités de fournir un soutien ciblé pour établir et garantir une activité durable.

La confiance mutuelle et la conviction partagée selon laquelle, le preneur d’ordre et le producteur poursuivent des intérêts communs pour un bénéfice mutuel, sont les clés du succès. En fait, ils doivent se transmettre cette compréhension mutuelle et chacun doit comprendre que le succès de l’un dépend du succès de l’autre.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FIGURE 3.2 Les acteurs de la chaîne d’approvisionnement contribuant à l’environnement favorable

Contexte du marché Environnement favorable Infrastructures, PPP Producteurs et distributeurs d'intrants

agriculteurs

transformateurs de produits alimentaires

distributeurs

Services financiers

détaillants

Consommateurs : plus de 7 milliards

Services de conseil/techniques Services des écosystèmes environnementaux et sociaux

Source : Banque mondiale 2018, 13.

Note : PPP = partenariat public-privé.

Il est à noter que les petits exploitants ne constituent pas une catégorie uniforme. Il sera donc nécessaire, pour des raisons de gestion, d’économie et de réussite, de regrouper dès le départ les petits exploitants qui répondent à des critères d’évaluation similaires1.

La figure 3.2 illustre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement et ceux qui fournissent des services de soutien aux entreprises et contribuent à la création d’un environnement favorable.

Les regroupeurs / les preneurs d’ordre À première vue, un regroupeur est un preneur d’ordre ou un intermédiaire qui achète des produits agricoles aux petits exploitants et les vend à d’autres acteurs de la chaîne d’approvisionnement. Il a les moyens et la capacité d’acheter de grandes quantités et connaît la demande qualitative et quantitative du marché, les préférences, les tendances et les prix. Le regroupement peut également être initié par un agriculteur chef de file qui forme un groupe pour mettre en commun les ressources et obtenir collectivement un meilleur accès au marché. Il ne faut surtout pas oublier

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LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

les regroupeurs associés, tels que les fournisseurs d’intrants, généralement de semences, d’engrais et de produits agrochimiques, et les prestataires de services, qui contribuent au renforcement des capacités des organisations agricoles et fournissent des services de vulgarisation agricole aux petits exploitants. Ils ont tous besoin de regrouper les petits exploitants parce que ces derniers représentent leur marché. Ce sont également des candidats privilégiés pour devenir des partenaires potentiels et de grande valeur dans la mise en œuvre de l’agriculture contractuelle.

Les facilitateurs Les ONG, les organisations de développement et les agences gouvernementales peuvent jouer un rôle important de facilitation et de soutien depuis la création des organisations agricoles jusqu’à leur autonomie, en passant par les étapes de renforcement des capacités. Ils apportent généralement un soutien transversal essentiel pour créer un environnement favorable et peuvent conclure des partenariats public-privé. L’étude de cas présentée dans l’encadré 3.2 le montre bien, en s’appuyant sur les expériences de Heineken et de Soufflet en Éthiopie. Toutefois, dès le départ, les ONG et les gouvernements ne doivent prévoir que des activités de lancement et de soutien et disposer d’une stratégie de sortie pour encourager la durabilité dès que possible ou lorsque les capacités essentielles ont été renforcées.

ENCADRÉ 3.2

Étude de cas : L’approvisionnement local en orge brassicole de Heineken Breweries Share Company (HBSC) en Éthiopie, auprès d’organisations d’agriculteurs et d’agriculteurs modèles Heineken International (Heineken N.V.) est une société brassicole néerlandaise fondée en 1864 qui possède plus de 160 brasseries dans plus de 70 pays. En Éthiopie, Heineken a commencé ses activités en 2011 en achetant deux brasseries au gouvernement éthiopien et a inauguré sa troisième brasserie, aujourd’hui la plus grande d’Éthiopie, en 2015.

Heineken a lancé le premier projet local de développement de la chaîne d’approvisionnement en orge de brasserie en Éthiopie, en partenariat avec le gouvernement néerlandais, de 2013 à 2017.

Le projet a permis d’introduire avec succès de nouvelles variétés de semences à haut rendement en collaboration avec des instituts de recherche gouvernementaux. Il a été suivi d’une deuxième

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 3.2

Étude de cas : L’approvisionnement local en orge brassicole de Heineken Breweries Share Company (HBSC) en Éthiopie, auprès d’organisations d’agriculteurs et d’agriculteurs modèles (suite) phase (2018-19), mise en œuvre conjointement par la SFI et Heineken, qui met davantage l’accent sur le regroupement et le développement des compétences commerciales des regroupeurs.

Malgré le grand potentiel de l’Éthiopie en matière de production d’orge de brasserie et l’empressement du gouvernement à stimuler la production, le rendement en orge de brasserie était trop faible - 2,4 tonnes métriques par hectare (tm/ha) - pour répondre à la demande nationale avant la mise en œuvre de ce projet. Le regroupement des produits disponibles n’était pas suffisamment efficace pour répondre aux besoins des gros acheteurs, et les prix intérieurs d’orge de brasserie n’étaient pas compétitifs par rapport aux importations. Par conséquent, toutes les brasseries importaient la majeure partie du malt dont elles avaient besoin. Dans ce contexte, le projet a été conçu pour accroître l’approvisionnement local de Heineken en orge de brasserie en augmentant la productivité des agriculteurs, en améliorant les compétences commerciales des regroupeurs et en facilitant le financement des intrants et des extrants.

Heineken et la SFI se sont associés à la Coopérative européenne pour le développement rural (EUCORD), à une société de conseil locale (PRECISE), à l’Organisation inter-églises pour le développement (ICCO) et à trois institutions locales de microfinance (IMF) pour mettre en œuvre la deuxième phase du projet. Les agriculteurs ont bénéficié d’une formation agronomique et d’un accès à des intrants améliorés, tandis que les regroupeurs (coopératives, syndicats et agriculteurs modèles) ont reçu l’ensemble des outils d’évaluations de SCOPEinsight et la formation ALP de la SFI. Le projet a fait appel à des agriculteurs modèles en tant que regroupeurs pour la première fois en Éthiopie et a été le premier à mettre en œuvre l’ALP dans le pays. Les interventions en matière d’agronomie et de compétences commerciales se sont appuyées sur le système public de vulgarisation du pays.

Au total, 80 regroupeurs (39 coopératives, 16 unions et 25 agriculteurs modèles) ont bénéficié d’un renforcement de leurs capacités commerciales grâce à l’ALP, et les réévaluations finales de SCOPEinsight ont montré qu’un peu plus des trois quarts des regroupeurs ont obtenu une note supérieure à 3,5 (sur 5,0), ce qui représente une amélioration de 11 % par rapport à la situation de départ. Dans le cadre de ces regroupeurs, 40 152 agriculteurs (dont 20 000 issus de la première phase du projet) ont bénéficié d’une formation agronomique, d’intrants améliorés et d’un accès au marché. Il y a également eu des retombées, puisque 50 000 agriculteurs supplémentaires ont adopté les pratiques agricoles et les intrants améliorés. Par ailleurs, 1,8 million de dollars ont été mobilisés par l’intermédiaire des institutions de micro finance (IMF) locales et ont permis à 29 235 agriculteurs de bénéficier d’un financement à court terme pour l’achat d’intrants (semences, engrais et produits agrochimiques). Le rendement a doublé chez les petits exploitants ciblés, passant de

Suite de l’encadré

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

ENCADRÉ 3.2

Étude de cas : L’approvisionnement local en orge brassicole de Heineken Breweries Share Company (HBSC) en Éthiopie, auprès d’organisations d’agriculteurs et d’agriculteurs modèles (suite) 2,4 TM/ha à 4,5 TM/ha, ce qui a entraîné une augmentation supplémentaire du chiffre d’affaires des agriculteurs estimée à 59 millions de dollars (avec les ventes à Heineken et à d’autres acheteurs).

Grâce au renforcement des regroupeurs, Heineken a considérablement augmenté son approvisionnement local, qui est passé de 5 000 tonnes en 2017-18 (base de référence) à 19 000 tonnes en 2018-19 et à 15 000 tonnes en 2019-20. Plus important encore, le projet a joué un rôle clé en prouvant le bien-fondé de la production commerciale d’orge de brasserie en Éthiopie, ce qui a conduit aux investissements des sociétés internationales de maltage Soufflet et Boortmalt.

Sur la base du succès de la deuxième phase du projet, la même approche est actuellement reproduite à grande échelle avec Soufflet Malt Ethiopia. Soufflet prévoit de s’approvisionner localement pour 100 % de son orge de brasserie, dont 80 % auprès de petits exploitants agricoles. Au cours de la période de mise en œuvre (2020-23), 100 regroupeurs (coopératives, syndicats et agriculteurs modèles) bénéficient d’un soutien au renforcement des capacités commerciales, et 50 853 agriculteurs (dont 3 404 femmes) reçoivent une formation agronomique et ont accès à des intrants améliorés. Jusqu’à présent, grâce aux regroupeurs, les agriculteurs ont généré 17,6 millions de dollars de recettes de vente et 31 500 tonnes d’orge de brasserie ont été fournies à Soufflet.

Les produits agricoles Les produits agricoles peuvent être classés grossièrement en fonction de leur valeur unitaire, de leurs segments de marché et de certaines caractéristiques de leur chaîne d’approvisionnement.

Les chaînes de valeur des denrées alimentaires de base, telles que le riz, le manioc et le maïs, sont complexes et se composent principalement d’accords commerciaux informels ou semi-formels entre les petits exploitants agricoles et une série de négociants et de transformateurs dans des chaînes d’approvisionnement très fragmentées et le plus souvent peu structurées.

Les chaînes de valeur des cultures de rente, telles que celles du coton, du café, du cacao et des régimes frais de palmiers à huile, sont plus formelles, avec des chaînes plus courtes et plus serrées et peu d’acteurs clés.

Les chaînes de valeur des cultures vivrières à forte valeur ajoutée, telles que les fruits et légumes, fonctionnent généralement sur des marchés bien coordonnés, avec un conducteur de chaîne de valeur précis, tel qu’un exportateur, un supermarché ou un grand transformateur.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’élevage d’animaux et les chaînes de valeur des produits connexes, comme celles de la viande animale et des produits laitiers, nécessitent généralement des chaînes d’approvisionnement hautement réglementées, sûres sur le plan alimentaire et biologique, sur des marchés bien coordonnés, semblables à celles des cultures vivrières à forte valeur ajoutée.

Les chaînes de valeur serrées par rapport aux chaînes de valeur flexibles : Dans toutes les catégories, les chaînes d’approvisionnement doivent être serrées ou resserrées comme condition préalable à une production de qualité contrôlée et à un approvisionnement traçable, ce qui peut être réalisé par le biais de l’agriculture contractuelle. Des chaînes serrées sont impératives pour accéder au financement et pour garantir la traçabilité, la sécurité alimentaire et, le cas échéant, la biosécurité (Mattern et Ramirez 2017).

Les modèles d’approvisionnement et de regroupement Les moyens de s’approvisionner auprès des groupes de petits exploitants Il est utile de distinguer jusqu’à six modèles d’approvisionnement distincts en termes de relation entre l’agriculteur ou l’organisation d’agriculteurs et les entreprises agroalimentaires, mais il faut garder à l’esprit que, dans la pratique, ces distinctions sont souvent floues. Un preneur d’ordre peut fusionner différents modes d’approvisionnement ou les exploiter de façon distincte.

Dans le modèle de marché ouvert, un négociant itinérant achète directement sur le lieu d’exploitation, amène éventuellement la récolte à un point de collecte et vend à un autre intermédiaire. Le produit peut passer par plusieurs négociants avant d’arriver à l’entreprise. Dans les modèles intermédiaires, les entreprises agroalimentaires s’approvisionnent auprès de regroupeurs tiers indépendants ou travaillent plus étroitement dans le cadre d’accords ou de contrats avec des intermédiaires ou des regroupeurs spécifiques, tels que des collecteurs, des pré-transformateurs ou des agents qualifiés qui établissent des liens et coordonnent les transactions avec les petits exploitants ou leurs organisations agricoles.

L’approvisionnement direct auprès des petits exploitants ou de leurs organisations agricoles comprend l’approvisionnement approfondi (accord d’achat juste avant la saison) ou, mieux encore, l’agriculture contractuelle réelle de cultures spécifiques dans des conditions convenues d’un commun

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

FIGURE 3.3 Les modèles d’approvisionnement à des niveaux d’intermédiation décroissants Degré d'intermédiation Faible

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Élevé

Source : Adapté de Gradl et al. 2012, figure 14.

Note : Ni le marché libre ni le modèle entièrement intégré ne répondent aux critères de l’entreprise inclusive. Le regroupement des produits des petits exploitants convient à la fois à l’approvisionnement en cultures à grande échelle et à la vente d’intrants agricoles. Les entreprises qui s’approvisionnent auprès des petits exploitants, en particulier dans le cadre de l’intégration en amont par le biais de l’agriculture contractuelle, devront fournir des intrants et des services de soutien. Les entreprises qui vendent des intrants peuvent également ajouter l’agriculture contractuelle à leur modèle d’entreprise afin de promouvoir et d’influencer l’utilisation correcte de leurs produits - une stratégie appréciée en combinaison avec la promotion de l’agriculture durable.

accord. Dans le modèle «nucleus estate», les entreprises agroalimentaires maintiennent une plantation centrale et complètent la production par des accords informels ou contractuels avec les petits exploitants voisins2.

Toutefois, le terme “nucleus estate» peut également être utilisé pour désigner une exploitation agricole bien développée appartenant à l’agriculteur principal qui, en tant que champion, soutient et collabore avec d’autres petits exploitants dans le cadre d’un groupe d’agriculteurs. Ces modèles d’approvisionnement sont décrits dans la figure 3.3.

L’approvisionnement direct et l’approvisionnement par le biais d’intermédiaires L’approvisionnement direct implique clairement que le preneur d’ordre opère dans le cadre d’un accord ou d’un contrat direct avec le fournisseur, qu’il fournit directement des services d’appui en amont, qu’il exige des produits conformes au cahier des charges et qu’il exerce un contrôle. L’agriculteur produit et fournit, et le preneur paie directement.

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En revanche, dans un modèle d’approvisionnement indirect par le biais d’intermédiaires, l’entreprise agroalimentaire n’est pas nécessairement épargnée des mêmes obligations et contrôles, mais ceux-ci sont simplement moins directs. En d’autres termes, le preneur d’ordre ou l’entreprise agroalimentaire peut déléguer, mais ne doit pas renoncer à son influence et à son contrôle décisif et, par conséquent, perdre les avantages de l’intégration en amont. L’entreprise agroalimentaire doit travailler avec l’intermédiaire, s’assurer que les organisations agricoles bénéficient d’un soutien, renforcer leurs capacités et continuer à exercer un contrôle. Pour renforcer cet important aspect de contrôle et de contribution, posons la question suivante : “L’approvisionnement indirect sans soutien est-il vraiment une option ?” La réponse doit être “non” - pas pour l’intégration dans une chaîne d’approvisionnement solide et un modèle d’entreprise durable et inclusif. À part les commerçants itinérants ou les simples courtiers, l’intermédiaire choisi doit ­établir des liens et fournir des services aux acheteurs et aux fournisseurs.

Cet intermédiaire s’approvisionne directement, éventuellement par le biais de l’agriculture contractuelle.

La responsabilité de fournir un soutien et d’exercer une diligence raisonnable et un contrôle ne peut être partagée qu’entre les acteurs. Le transfert des responsabilités n’élimine pas les efforts et les coûts associés sans mettre en péril le modèle d’entreprise et le résultat. Les critères ­fondamentaux et avancés d’une agriculture contractuelle réussie s’appliquent à toutes les formes d’approvisionnement responsable, qu’elles soient directes ou indirectes. Étant donné que la responsabilité finale de la qualité et de la sécurité des produits incombe au propriétaire de la marque ou au vendeur, le preneur d’ordre ou l’entreprise agroalimentaire doit faire preuve de diligence pour s’assurer que le petit exploitant ou l’organisation agricole fournisseur reçoit le soutien en amont nécessaire pour livrer les produits comme prévu et convenu.

En conclusion, tout acheteur direct ou intermédiaire, devra s’approvisionner par le biais de l’agriculture contractuelle pour parvenir à une véritable intégration en amont dans le cadre d’un modèle commercial inclusif.

Les modèles de regroupement Les modèles de regroupement des petits exploitants peuvent être classés en fonction de leurs promoteurs, de leurs structures, de leurs motivations, de leur taille et de leur degré d’organisation et de professionnalisme.

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

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Les promoteurs et les motivations Le regroupement en groupes informels ou en organisations agricoles plus élaborées peut être initié par un agriculteur chef de file ou par un preneur d’ordre, un intermédiaire ou un commerçant indépendant (tableau 3.2). La formation de groupes ou le regroupement peut également être impulsé par un gouvernement ou une ONG afin d’améliorer les performances du secteur agricole. Ces modèles de regroupement sont conçus pour travailler avec plusieurs petits exploitants en même temps, ce qui permet de réduire les coûts de transaction.

Les agriculteurs chefs de file sont des agriculteurs expérimentés et innovants dans une certaine localité, qui agissent comme des points de

TABLEAU 3.2 Aperçu des défis et des solutions potentielles

Les défis à relever pour assurer la sécurité

Les solutions faisant appel à la collaboration directe des agriculteurs ou à des partenaires en réseau

Quantité, qualité, cohérence, uniformité

Conseil, formation et coaching en matière d’agriculture durable - Initiative pour une agriculture durable (SAI) et Plate-forme pour un riz durable (SRP) – Allant de l’utilisation d’intrants de qualité, de l’ensemencement et des techniques agricoles à la gestion de la qualité, en passant par l’exploitation des services de vulgarisation.

Sécurité, traçabilité

Conseil en matière de sécurité alimentaire, dans le cadre des normes d’agriculture durable (par exemple, Global GAP) ; application de la technologie agricole (par exemple, FarmForce, Bluenumber)

Le respect des normes en vigueur

Le preneur d’ordre/ regroupeur doit anticiper les tendances et fournir ou faciliter le conseil et le renforcement des capacités.

La logistique du conditionnement

Fourniture de matériel et/ou externalisation d’activités, en partenariat avec des prestataires de services compétents.

Loyauté et respect des engagements par les agriculteurs (vente à la sauvette)

Accords sur le type de soutien à gérer et sur les lacunes et les besoins de l’organisation agricole des petits exploitants à combler - clairement et spécifiquement abordés dans le contrat ; promouvoir ces accords avec les membres pour gagner leur confiance, leur adhésion et leur loyauté.

Les efforts de renforcement des capacités et leurs coûts

Efforts avec les partenaires = investissement et non un coût, rémunéré par les gains de rendement, de qualité, de loyauté et d’exécution des contrats.

Opposition politique à la commercialisation des petits exploitants

Plaidoyer, promotion des contributions au développement socioéconomique et à la stabilité politique apportées par l’inclusion, le soutien et la durabilité du modèle d’entreprise introduit par le preneur d’ordre.

Source : Banque mondiale.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

regroupement pour les petits exploitants voisins. Ils peuvent dispenser des formations et faciliter l’accès aux marchés. En tant qu’agriculteurs performants, ils jouissent de la confiance et du respect de leurs pairs. Par conséquent, les informations fournies par eux ou par leur entremise sont plus facilement adoptées que celles provenant d’autres sources.

Les exploitations nucléus sont des exploitations commerciales bien développées, dotées de capacités de transformation et de liens étroits avec le marché. Dans le cadre de modèles d’agriculture contractuelle, elles sont utilisées, développées, voire créées par les entreprises agroalimentaires pour organiser la collaboration avec les petits exploitants, les soutenir de diverses manières et servir de point de collecte des produits.

Les organisations d’agriculteurs et les organisations formelles d’agriculteurs (FFO) sont des groupes de petits exploitants agricoles qui mettent en commun leurs ressources pour atteindre des objectifs communs. Il peut s’agir de groupes informels ou formels, de coopératives, d’associations commerciales ou de sociétés d’approvisionnement et de commerce appartenant à des agriculteurs. Les organisations agricoles sont commerciales, fournissent des services commerciaux à leurs membres et les représentent collectivement. Même si elles sont initiées ou facilitées par des acteurs externes, elles sont détenues et contrôlées par les petits exploitants eux-mêmes. Elles poursuivent des intérêts communs en matière d’achats et de ventes. Elles peuvent acheter des équipements à utiliser en commun et produire, stocker et transformer collectivement.

Elles visent à garantir l’accès de leurs membres au financement.

Les preneurs d’ordre doivent soutenir le développement et la professionnalisation des organisations agricoles. Les moyens économiques pour y parvenir sont examinés en détail plus loin dans ce chapitre, avec des études de cas à l’appui.

La mise en œuvre Le regroupement, la confiance, l’analyse des lacunes, le contrat, le soutien des organisations agricoles, les ressources, les solutions et les partenaires sont les éléments clés de la mise en œuvre de l’approvisionnement des petits exploitants. Le processus global de mise en œuvre comprend les tâches suivantes : identifier et sélectionner les petits exploitants et leurs organisations agricoles, établir des contrats qui sont perçus comme étant avantageux pour tous, et assurer le suivi et le respect des éléments du contrat convenus d’un commun accord et développer l’activité.

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

Le regroupement Pour des raisons stratégiques et pour obtenir un succès rapide, le premier objectif du regroupement doit être le type de FFO avec lequel s’engager : un type dont les membres ont des capacités, des besoins de développement et des perspectives similaires, mais pas trop diversifiés.

Dans cette optique, des économies d’échelle peuvent être réalisées pour le type de soutien qui contribue à la viabilité commerciale de l’affaire et à l’augmentation de la rentabilité. Cela va des intrants, des services de vulgarisation et de la formation spécifique aux perspectives de création de valeur et de développement (qualité et quantité). Au cours du processus de regroupement, cette approche peut également créer des champions FFO qui peuvent servir de modèles pour motiver les groupes informels d’agriculteurs et les petits exploitants individuels à se joindre au développement, élargissant ainsi la base de fournisseurs de l’entreprise agroalimentaire au fil du temps. Cela élargit le spectre de l’inclusivité et de l’impact sur le développement.

Un guide en cinq étapes pour regrouper les petits exploitants Étape 1 : Déterminer les objectifs fondamentaux de l’entreprise agroalimentaire.

Il peut s’agir du type de cultures, des variétés à acheter et des spécifications, des volumes requis par saison ou par an, du degré de contrôle à exercer et du soutien à apporter. Ces éléments déterminent le niveau d’approvisionnement, d’intégration et de contrôle nécessaire pour atteindre les objectifs de l’entreprise agroalimentaire. Étape 2 : mener des recherches documentaires et sur le terrain, travailler en réseaux et établir des partenariats dans la chaîne d’approvisionnement. Des recherches documentaires et sur le terrain doivent être menées simultanément pour étudier les paramètres contextuels, analyser la chaîne de valeur (notamment les données de production actuelles, les canaux d’approvisionnement, l’infrastructure d’appui aux entreprises) et déterminer les facteurs environnementaux. L’expérience montre que ce processus nécessite un va-et-vient entre la recherche documentaire et la recherche sur le terrain afin d’évaluer les informations et les résultats.

Il existe des exploitations et des organisations agricoles qui sont prêtes, ou qui ont la volonté et la capacité de se préparer, à faire partie d’un regroupement de fournisseurs. Il est conseillé de commencer par des organisations formelles d’agriculteurs (FFO) qui ont des capacités similaires et de répondre à leurs besoins, ce qui augmentera l’efficacité

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de la formation et du soutien, les économies d’échelle et la viabilité commerciale de l’entreprise.

Le choix des exploitations ou des organisations agricoles (OA) peut être effectué soit directement par sa propre équipe, soit en collaboration avec des partenaires (professionnels, entreprises et institutions) qui travaillent avec des agriculteurs pratiquant les cultures requises dans la zone cible. Dans les deux cas, préparez une liste de contrôle avec les critères de sélection des exploitations ou des organisations paysannes appropriées. Ces critères d’aptitude comprendront, entre autres exigences spécifiques ou individuelles, la variété, la qualité et la quantité attendues de la culture ; la taille des exploitations ; les emplacements et la logistique ; les indicateurs de performance ; la conformité avec les normes d’agriculture durable ; et, surtout, une analyse des lacunes pour estimer le niveau d’effort requis pour développer et améliorer la capacité du fournisseur potentiel. SCOPEinsight fournit les outils nécessaires à cet effet3.

Effectuer une première série de visites sur le terrain auprès des petits exploitants, des exploitants agricoles, des autres professionnels, des négociants et des autres intermédiaires de la chaîne d’approvisionnement. Ces visites sont nécessaires pour ajouter des informations et valider ce qui a été obtenu à partir de sources secondaires. Commencez ensuite à esquisser la partie amont de la chaîne d’approvisionnement.

Voir la liste des sources d’information recommandées et des partenaires de collaboration potentiels, c’est à dire les partenaires potentiels pour gérer le processus de regroupement et pour collaborer ultérieurement à la fourniture d’un soutien en amont. Les partenaires stratégiques potentiels ont des intérêts commerciaux communs dans les mêmes chaînes d’approvisionnement et sont désireux de collaborer pour des avantages mutuels, probablement sans coûts supplémentaires pour l’entreprise agroalimentaire. Ce point est développé dans l’encadré 3.3. Étape 3 : Rencontrer les petits exploitants ou les organisations agricoles ciblés afin de procéder à une évaluation et d’établir une évaluation de départ. Analyser les lacunes en matière de capacités (accès aux ressources, à l’information, au savoir-faire et aux capacités de gestion) de l’organisation agricole potentielle. Des outils d’évaluation complets sont fournis par plusieurs institutions et initiatives telles que SCOPEinsight et l’Agribusiness Leadership Program (ALP) de la SFI4. Accorder une attention particulière aux lacunes et aux critères d’exclusion en matière d’agriculture durable (diligence raisonnable). Bien que ce processus soit très formel, le regroupeur doit créer une atmosphère de conversation ouverte avec

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

ENCADRÉ 3.3

Les partenaires stratégiques privilégiés dans le cadre des regroupements • Les associations d’industriels et de commerçants travaillant dans la même catégorie de cultures et de produits agricoles.

• Les associations de producteurs, de commerçants ou d’industriels, les chambres de commerce.

• Les départements ruraux de l’agriculture (peuvent avoir mis en place des stratégies de soutien, disposer d’informations sur les activités de développement dans la région et être en mesure d’identifier des partenaires potentiels sur le plan local).

• Les départements d’investissement (le cas échéant).

• Les fournisseurs de semences certifiées et d’autres intrants de qualité, probablement certifiés (ils servent évidemment les mêmes, c’est-à-dire le bon segment d’agriculteurs ou d’organisations agricoles, déjà expérimentés ou désireux d’investir dans la performance).

• Les prestataires de services de vulgarisation et leurs employeurs ou organisations.

• Les universités agricoles et/ou les établissements de formation professionnelle.

• Les ONG travaillant dans le domaine cible du développement de la chaîne de valeur.

• Les organismes de certification disposant d’informations sur leurs clients actuels et potentiels, certainement désireux de coopérer.

• Des plateformes telles que l’initiative pour une agriculture durable (SAI) et la plateforme pour un riz durable (SRP) (pour fournir des outils d’évaluation de la durabilité, des normes et des indicateurs de performance, ainsi qu’un accès aux réseaux).

• Les institutions financières, en particulier celles qui proposent un soutien à la microfinance.

• Les fournisseurs de solutions de technologie agricole (Agtech) ou technologies de l’information et de la communication pour l’agriculture.

• Les vendeurs de matériel agricole et sociétés de crédit-bail.

• Les entreprises de logistique ou fournisseurs de services de récolte.

• Les agripreneurs et les intermédiaires actuels de la chaîne d’approvisionnement (l’agripreneur a une double valeur potentielle, d’abord dans cette phase de regroupement, et ensuite en tant que formateur ou extension du regroupeur à faible coût ou sans frais ; les négociants ou courtiers actuellement en concurrence doivent également être examinés pour déterminer s’ils sont aptes et prêts à devenir des partenaires de regroupement contractuel).

• Les agriculteurs chefs de file et les exploitants de propriétés nucléus sont eux-mêmes des candidats de choix pour le regroupement et d’excellentes sources d’information sur les possibilités de regroupement dans la localité (et les zones voisines) et sur les besoins et les possibilités de développement.

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l’organisation agricole, discuter de ses besoins et de ses attentes, et négocier sur ce qui peut être convenu. Étape 4 : Déterminer les partenaires stratégiques pour l’organisation et la gestion du regroupement et de l’approvisionnement auprès des petits exploitants.

Nombre d’entre eux peuvent fournir plus tard, de façon conjointe, le soutien convenu aux petits exploitants pour l’agriculture contractuelle (intégration en amont). La meilleure façon de procéder à la sélection est de discuter et d’utiliser un protocole d’accord. Une fois que toutes les parties sont satisfaites, il convient de conclure des contrats fermes et formels avec les partenaires de collaboration sélectionnés et avec les intermédiaires. Étape 5 : Rencontrer les petits exploitants ou les organisations agricoles sélectionnés pour finaliser la formulation des accords - le contrat. Lors de la rencontre avec les finalistes, apparaissez comme le décideur, soyez prêt à expliquer et à vous engager sur le champ pour le soutien que vous pouvez apporter.

Conclure un contrat équitable et transparent, s’assurer qu’il est réellement compris et accepté, et le faire signer par une personne d’influence respectée et en qui les deux parties ont confiance (voir la section suivante sur le contrat).

Ce processus doit être suivi d’une préparation et d’un accord sur un calendrier de fourniture de biens, de services et d’informations avec la FFO. Veillez à ce qu’il en résulte une communication à double sens, à savoir des échanges d’informations tels que des rapports d’avancement, la collecte et l’enregistrement de données de suivi et des observations ad hoc.

La confiance et la communication Pour de bonnes raisons, la confiance et les relations personnelles doivent être mises en avant de manière répétée, en particulier en ce qui concerne les entreprises agroalimentaires dont le siège et l’expérience opérationnelle se situent principalement dans des pays ayant une “culture contractuelle”, qui s’appuient sur des documents formels, des contrats écrits et leur application légale. Dans la plupart des marchés émergents agroalimentaires, la culture est très différente et l’exécution des contrats par des moyens juridiques est perçue différemment, comme une défaite sur le plan de la communication et une perte de réputation. Même la demande initiale de signer un contrat très légaliste peut être considérée comme

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

une expression de méfiance sur laquelle il est difficile de fonder des affaires avec succès.

La confiance repose sur de nombreux éléments, mais une bonne communication - fréquente, formelle et informelle, et de différents types - est un facteur essentiel.

En ce sens, le fondement d’un regroupement et d’une agriculture contractuelle réussies est la confiance, et l’agriculture contractuelle est l’épine dorsale de l’intégration en amont. Pour rédiger le contrat proprement dit, il faut connaître les intérêts compréhensibles de chaque partie, avoir une perception commune des avantages mutuels, faire preuve de transparence, conclure des accords clairs sur les situations éventuelles, à savoir les variations prévisibles avec des systèmes de récompenses et de remises, signer le contrat et en témoigner, puis communiquer fréquemment tout au long de l’opération.

L’agriculteur veut avoir confiance envers le preneur d’ordre et s’attend à ce que l’approvisionnement et le paiement se fassent comme convenu, à ce qu’il soit soutenu au moment opportun et dans toute la mesure convenue, à ce qu’il soit équitable et à ce qu’il fasse preuve d’empathie à l’égard de l’agriculteur, qui est perçu comme étant dans une position plus faible5.

Le preneur d’ordre veut faire confiance à l’agriculteur et s’attend à ce qu’il lui fournisse la variété cultivée conformément aux spécifications, en qualité et en volume, comme convenu, et à ce que la communication soit excellente tout au long du processus, avec des mises à jour et des avertissements précoces informant de tout changement susceptible de se produire ou l’anticipant.

L’accent mis sur la confiance n’est pas une invitation à faire confiance aveuglément. Une bonne communication est essentielle, et le dicton “la confiance, c’est bien, mais le contrôle, c’est mieux” peut sembler dur, mais il se vérifie dans le monde des affaires. Pour y parvenir, et en l’absence de relations déjà anciennes, une solution consiste à faire équipe avec d’autres et à former des alliances stratégiques. Au lieu de déployer une armée de son propre personnel sur le terrain (des intermédiaires dans le meilleur sens du terme), le preneur d’ordre peut s’appuyer sur des intérêts communs et chercher à collaborer avec ses fournisseurs préférés de produits (semences, produits chimiques et autres intrants agricoles) et de services (formation ou vulgarisation, financement et logistique). Cela nécessite souvent de former le personnel des fournisseurs et d’améliorer, voire d’organiser, leurs systèmes d’information et de communication, mais l’effort en vaut la peine.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’analyse des lacunes Avant de conclure un accord et de formuler un contrat, le preneur d’ordre doit procéder à une analyse approfondie des lacunes de l’organisation paysanne fournisseuse. Cette analyse constitue la base de la prise de décision, des discussions et de la planification du soutien et du renforcement des capacités, ainsi que des investissements potentiels à réaliser. Des outils complets d’analyse des lacunes sont, par exemple, fournis par SCOPEinsight, et des outils spécifiques d’auto-évaluation et d’évaluation par un tiers sont disponibles pour l’agriculture durable (Farm Sustainability Assessment)6 par la Sustainable Agriculture Initiative et pour la riziculture durable par la Sustainable Rice Platform (SRP)7, respectivement.

Dans la section précédente du chapitre intitulée « Opportunités et défis », plusieurs risques ou défis typiques, tels qu’ils sont souvent rencontrés dans l’agriculture contractuelle, ont été mis en évidence. Il est utile de les revoir avant de rédiger le contrat et d’anticiper la manière d’atténuer les risques et de traiter les questions délicates. Le tableau 3.3 présente des considérations générales sur les défis et les solutions potentielles, tandis que les détails sont présentés dans les sections « Mise en œuvre du contrat - Renforcer les petites organisations agricoles « et » Ressources, solutions, partenaires en matière d’agriculture contractuelle ».

Le contrat Récapitulons : Un contrat est un accord complet, détaillé, équitable et négocié sur des obligations mutuellement convenues. Le contrat est très important en tant qu’outil de référence pour la communication avec l’organisation des petits exploitants agricoles, mais se fier à ce document formel sans une relation solide, une véritable compréhension, un accord mutuel et de la confiance conduirait à l’échec. Sur la base de l’expérience acquise, voici les principales considérations et les éléments spécifiques sur lesquels le contrat doit être établi.

Les principes de succès commencent par l’introduction et le maintien de la transparence dans le contrat et la bonne compréhension de celui-ci. À cette fin, le preneur d’ordre doit être en étroite et fréquente collaboration avec l’acheteur et le vendeur pendant toute la durée de l’accord, ce qui découragera également l’ingérence des négociants indépendants.

Dans le cas d’accords étendus impliquant des normes et des pratiques spécifiques, les entreprises doivent renforcer et contrôler les capacités des petits exploitants. Dans ce cas, des partenaires de confiance et des

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

intermédiaires spécialisés sont d’une grande utilité, non seulement pour fournir des conseils techniques, mais aussi pour maintenir une étroite collaboration et un flux de communication.

La gestion des attentes est un excellent moyen de minimiser les déceptions. Le preneur d’ordre doit insister sur la discussion de l’équité réciproque et de la flexibilité du contrat, ce qui renforcera les attitudes de coopération et le respect du contrat. Il faut également accepter la réalité et donc définir des dispositions réciproques pour les “ventes parallèles” et les “achats parallèles”. Il faut également se mettre d’accord sur les ajustements de prix finaux mutuellement acceptables, basés sur les rendements réels, la qualité et les niveaux de prix prévalant sur le marché. Il faut définir clairement les normes de qualité requises et les conséquences en cas d’insuffisance ou d’excès. Il faut offrir des récompenses pour la réalisation d’objectifs convenus dans le respect des lignes directrices, mais aussi prévoir un système de rabais pour les produits déficients.

Le partenariat et la formation d’alliances stratégiques commencent par l’établissement de partenariats avec des groupes d’agriculteurs qui facilitent la communication, la fourniture de services, l’approvisionnement sûr des volumes convenus et la qualité des produits. Le preneur d’ordre devrait envisager de recruter des intermédiaires indépendants pour qu’ils deviennent des acheteurs collectifs et des consultants sur le terrain. Il est relativement facile et très utile de s’associer à des prestataires de services sélectionnés dans le domaine de la logistique, par exemple pour l’aide à la récolte. La formation d’alliances stratégiques avec des fournisseurs de semences ayant des intérêts communs commence au stade du regroupement et profite des relations de longue date qu’ils entretiennent avec leurs clients et les clients de leurs distributeurs. Des suggestions plus détaillées sont fournies dans la section “Ressources, solutions et partenaires dans le domaine de l’agriculture contractuelle”, suivies d’exemples de ressources, de réseaux, de programmes, de plateformes et d’initiatives auxquels il est possible de faire appel ou avec lesquels il est possible de s’associer. Enfin, n’oubliez pas que les intermédiaires et les partenaires doivent être formés et équipés pour garantir le respect des critères de durabilité et d’inclusion au niveau de l’exploitation.

Le renforcement des relations entre les fournisseurs et les acheteurs, et donc la fidélisation, est la base, et il doit être axé sur l’exploration et la réponse aux besoins sociaux et infrastructurels des entreprises agricoles, en particulier ceux qui ne sont pas liés à la liquidité (ce qui semble être généralement sous-utilisé). Cela concerne les besoins socio-économiques des agriculteurs ou des organisations agricoles dans les domaines des soins de santé, des soins infirmiers, de l’éducation (bourses d’études), de la

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

défense des intérêts, de la visibilité, des activités sociales et de la formation. Le financement indirect est également intéressant et économique.

Il peut s’agir, par exemple, d’un financement favorable à des taux inférieurs à ceux du marché ou d’un prix nominal en espèces si un enfant fréquente l’université. Le plus pratique et le plus demandé est la fourniture de semences certifiées ou la facilitation de l’accès à ces semences.

Associé à une formation permettant d’obtenir une meilleure qualité et de meilleurs rendements, il s’agit d’un élément très attractif de l’agriculture contractuelle. Un dernier outil qui a fait ses preuves pour améliorer le respect du contrat consiste à le faire signer par un leader respecté de la communauté (en acceptant la culture du mécénat).

Exceller dans la communication est un objectif à atteindre en sécurisant le flux et l’échange d’informations tout au long de la chaîne d’approvisionnement, en mettant l’accent sur les éléments critiques (y compris les mises à jour et les alertes) et les acteurs cruciaux. Le preneur d’ordre doit étudier la possibilité d’utiliser en collaboration les bases de données et les connaissances des principaux fournisseurs d’intrants et prestataires de services. Assurer une communication étroite par tous les moyens disponibles, tels que les contacts personnels directs, les appels téléphoniques, les discussions sur les réseaux numériques ou sociaux, les partenaires et les alliances de mise en réseau, et les prestataires de services. Si possible, transformer certains intermédiaires en agents d’achat ou en agripreneurs, en collaborant plutôt qu’en se faisant concurrence.

Au-delà de la nécessité d’assurer le succès de l’agriculture contractuelle, des contacts continus et fréquents avec les fournisseurs visent à prévenir l’ingérence des intermédiaires.

Parmi les exemples de contribution sociale utile, on peut citer l’engagement du preneur d’ordre à fournir des prestations sociales ou des contributions à des services gérés par l’organisation agricole, par exemple dans les domaines de la santé (infirmière visiteuse), du transport des étudiants (minibus loué) et de la garde d’enfants. Le preneur d’ordre peut créer une fondation pour des causes communautaires et contribuer à hauteur d’un montant nominal par tonne métrique de récolte. De même, une bourse d’études peut être créée et financée ; la communauté peut alors être habilitée à sélectionner les candidats chaque année.

L’exécution du contrat L’entreprise agroalimentaire doit adopter une approche complète des besoins et des possibilités de création de valeur ajoutée. La collaboration

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

est le moyen le plus rentable de renforcer les petites organisations agricoles, d’augmenter les résultats et l’impact et de parvenir à une utilisation optimale des ressources. Il existe trois niveaux clés pour cela : Tout d’abord, la coopération avec les petits exploitants est le fondement de toute entreprise agroalimentaire inclusive. Les petits exploitants doivent être regroupés pour établir des relations commerciales avec des centaines ou des milliers de petits exploitants, souvent éloignés. Le preneur d’ordre doit veiller dans sa gestion, à ce que le personnel chargé des achats soit pleinement informé de son rôle et formé à l’exécution des accords (contrats) conclus par l’entreprise avec les organisations agricoles de petits exploitants et les éventuels intermédiaires.

Deuxièmement, il est possible de profiter des synergies et des complémentarités par le biais d’organisations ou d’entités partenaires pour compléter les forces de l’entreprise afin de poursuivre des intérêts communs avec les petits exploitants. Les relations avec d’autres organisations peuvent aller d’une relation purement transactionnelle à des partenariats très solides, par exemple sous la forme d’entreprises communes.

Troisièmement, il peut être efficace d’améliorer l’environnement général des entreprises par une action collective avec des organisations à but non lucratif et un dialogue politique avec les gouvernements. Pour cela, il existe des plateformes spéciales dans le domaine des entreprises agroalimentaires qui facilitent l’action collective et le dialogue politique en vue d’un meilleur environnement.

Dans une chaîne de valeur serrée et bien interconnectée, le développement holistique veillera à ce que le renforcement d’un élément ait des effets synergiques sur les autres : depuis de meilleurs intrants et une meilleure production jusqu’à de meilleurs marchés, et de meilleurs marchés jusqu’à des améliorations réalisées en amont, tout au long de la chaîne.

Le tableau 3.3 donne une vue d’ensemble des besoins de développement des organisations d’agriculteurs, tandis que les besoins communs les plus importants, tels que l’accès au financement et aux marchés, s’étendent à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. La segmentation de la chaîne en trois éléments facilite l’identification des besoins spécifiques et la planification d’interventions ciblées. La segmentation peut également être utilisée comme un outil pour rendre les interrelations plus visibles et créer des scénarios d’interventions dans un segment qui ont un impact sur les deux autres. En adoptant ce type de vision globale dans la planification, les coûts/bénéfices des interventions peuvent être optimisés.

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TABLEAU 3.3 Le soutien aux petites organisations agricoles à tous les niveaux pour répondre aux besoins, renforcer et développer des activités durables

Soutien à la production

Soutien à la transformation

Soutien au marketing

Soutien en matière d’informations et de conseils

Soutien en matière d’informations et de conseils

Soutien en matière d’informations et de conseils sur les exigences réglementaires, la demande du marché, les tendances de la consommation et les préférences des consommateurs.

Soutien à l’agriculture numérique : Système mondial de surveillance de l’environnement (GEMS)

Soutien en matière de conseil post-récolte, d’équipement et de services logistiques : par exemple, Tun Yat,a Twiga smart crates (Silafrica 2020)

Collecte et regroupement des produits par catégories

Échange d’informations : plateformes de chatbot

Applications numériques - traçabilité : par exemple, Bluenumber,b FarmForcec

Services de prospection de marché : recherche de nouveaux marchés pour les cultures et les produits diversifiés

Accès à des intrants de qualité

Applications/techniques visant à réduire la détérioration/à prolonger la durée de conservation des produits : par exemple, Apeeld

Facilitation à la participation aux foires commerciales, commerce en ligne e-commerce : par exemple, Pinduoduoe

Accès aux équipements de production

Soutien consultatif sur les possibilités de création de valeur ajoutée et de prétraitement

Connexion aux associations de commerce

Services de vulgarisation agricole aux agripreneurs

Traitement des sous-produits en vue d’une création de valeur supplémentaire

Aide à la compréhension des acheteurs et des potentiels d’exportation

Agriculture durable - Initiative pour une agriculture durable (SAI) et Plate-forme pour un riz durable (SRP)

Accès aux équipements de transformation

Évaluation de la durabilité des exploitations agricoles (SAI)f Label vérifié par SRP SRP Manuel de la marqueg

Agriculture intelligente face au climat (AIC) résiliente et régénératrice

Accès aux installations de conditionnement

Récits pour le marketing et la promotion : www. sustainablemarkets.org

Séquestration du carbone dans l’exploitation

Soutien consultatif/formation en matière de sécurité alimentaire

Récits pour le marketing et la participation aux marchés du carboneh,i

Suite de tableau

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

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TABLEAU 3.3 Le soutien aux petites organisations agricoles à tous les niveaux pour répondre aux besoins, renforcer et développer des activités durables (suite)

Support to production

Support to processing

Support to marketing

Conseil sur l’agriculture de précision-agtech

Étiquetage et certifications

n.a.

Soutien consultatif sur les activités complémentaires, telles que la rotation des cultures, les cultures de contre-saison, la gestion des déchets et l’utilisation de la biomasse.

Soutien de conseil en matière de notation, de contrôle de la qualité et de logistique

n.a.

Source : Banque mondiale. a. Site web de Tunyat, https://www.tunyat.com/. b. Site web de Bluenumber, https://www.linkedin.com/company/bluenumber/. c. Site Internet de FarmForce, https://farmforce.com/. d. Site web de l’Apeel, https://www.apeel.com/. e. Site web de Pinduoduo, https://en.pinduoduo.com/. g. Site web de SRP, https://www.sustainablerice.org h. https://ag.purdue.edu/commercialag/home/resource/2021/06/opportunities-and-challenges-associated-with-carbon-farming​ -for-u-s-row-crop-producers/.

I. https://www.ucsusa.org/resources/agricultural-soil-carbon-and-carbon-markets.

Les ressources, les solutions et les partenaires de l’agriculture contractuelle Pour les trois composantes de la chaîne d’approvisionnement production, transformation et commercialisation - il existe des res­ sources qui peuvent être utilisées pour répondre aux besoins de développement et pour créer de la valeur ajoutée. La recherche de ces ressources et des solutions proposées sera toujours un travail évolutif en raison des développements continus des technologies soutenant la production, la transformation, la communication avec les marchés et les interactions numériques avec l’environnement, entre les acteurs et avec les communautés dans le monde des affaires.

De nombreuses ressources présentées dans cette section sont accompagnées de références basées sur le web qui auront leurs propres mises à jour dynamiques. Les lecteurs sont encouragés à utiliser les URL fournis dans la liste des références du chapitre et dans les notes de fin de chapitre ou les mots-clés pour leurs propres recherches sur internet.

Il existe de nombreux services, réseaux, initiatives et partenaires potentiels pour soutenir la production et professionnaliser les organisations d’agriculteurs. Ils peuvent aider les petits exploitants à améliorer leur productivité grâce à la remise en état des exploitations et du matériel, à un meilleur accès aux intrants, à une mécanisation améliorée et à

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

des techniques agricoles durables sur le plan environnemental, transmises par des services de conseil, et idéalement introduites, fournies et/ ou facilitées par le preneur d’ordre. Ce qui suit constitue un point d’entrée pour le preneur d’ordre afin de naviguer à travers les options apparemment infinies.

La professionnalisation de l’organisation paysanne L’IWA 29:2019 Professional Farmer Organization Guidelines (ISO 2019) est une norme qui établit des lignes directrices communes pour les organisations agricoles professionnelles afin d’améliorer leurs performances commerciales.

L’Agribusiness Market Ecosystem Alliance (AMEA)8 est un réseau mondial du secteur agricole visant à accélérer la professionnalisation des organisations agricoles, qui touche actuellement des millions de petits exploitants dans plus de 80 pays.

L’Agribusiness Leadership Program (ALP)9 de la SFI prépare les organisations agricoles à devenir plus professionnelles et plus productives afin qu’elles puissent attirer des financements et des clients, vendre davantage et faire plus pour leurs membres et pour les communautés agricoles. L’ALP intègre les évaluations SCOPEinsight10 pour la capacité et la solvabilité. La formation et le coaching sont conçus pour améliorer de manière mesurable les compétences de gestion et le professionnalisme des organisations agricoles.

ALP Metrics propose également une nouvelle solution numérique.

Il s’agit d’une enquête d’évaluation par téléphone mobile destinée aux organisations de producteurs, aux agriculteurs modèles et aux détaillants du dernier kilomètre. L’apprentissage mixte d’ALP intègre l’apprentissage en ligne et la formation virtuelle en direct aux approches traditionnelles en face à face. Ces deux innovations offrent la possibilité de mettre en œuvre des projets de manière plus efficace, avec un impact plus important sur le développement et à moindre coût.

Les solutions de services de vulgarisation à faible coût ou sans frais Le Last Mile Retailer11 offre aux détaillants un lien précieux, souvent négligé, entre les entreprises agroalimentaires et les petits exploitants.

Souvent, les détaillants d’intrants agricoles sont la première source de conseils et de connaissances pour les agriculteurs. La SFI et ses partenaires, dont SCOPEinsight, Cultivating New Frontiers in Agriculture12,

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LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

Bayer13 et Syngenta14, ont créé le Last Mile Retailer. Il vise à améliorer le professionnalisme, la base de connaissances et les performances commerciales des détaillants d’intrants agricoles.

L’entrepreneur agricole - agripreneur, un concept de la Fondation Syngenta15, est une approche centrée sur l’entrepreneur qui vise à résoudre les problèmes de fond de la communauté agraire marginale.

Chaque agripreneur travaille avec 150 à 200 agriculteurs dans un groupe de deux à trois villages et agit comme un fournisseur unique de ressources pour les besoins agricoles des petits exploitants. Kuza One16 est une plateforme numérique de technologie agricole qui s’appuie sur les agents ruraux du dernier kilomètre pour améliorer la productivité, la résilience et les revenus des agriculteurs. Ils fournissent des services de conseil ou de vulgarisation aux petits exploitants et facilitent les transactions pour l’achat, l’entretien, les intrants de qualité, la mécanisation, le crédit, le marché et les services connexes. Kuza met en place et forme des agripreneurs qui génèrent leurs propres revenus par le biais de commissions sur les transactions que les agriculteurs effectuent sur le marché. Les agripreneurs peuvent constituer une branche de vulgarisation à faible coût, en conseillant les petits exploitants pour le compte d’un preneur d’ordre, au lieu que l’entreprise emploie sa propre force de vulgarisation sur le terrain. L’expérience pratique du modèle de l’agripreneur est présentée dans l’encadré 3.4, une étude de cas de Bayer en Inde.

ENCADRÉ 3.4

Étude de cas : L’approche des « agripreneurs » pour le regroupement et le développement holistique des chaînes d’approvisionnement de Bayer Better Life Farming Alliance en Inde Un partenariat mondial entre Bayer Crop Science, Netafim, Swiss Re et la SFI a été lancé en 2018, visant à permettre à 3 millions de petits exploitants de libérer leur potentiel agricole et d’améliorer leurs moyens de subsistance.

L’initiative vise à atteindre son objectif en encourageant l’adoption de pratiques et de technologies agricoles modernes et intelligentes face au climat, en facilitant l’accès à des intrants agricoles de qualité et en offrant un accès aux marchés. En conséquence, Bayer a introduit l’approche Better Life Farming Alliance (BLFA), qui consiste à travailler avec un réseau d’agro-entrepreneurs

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 3.4

Étude de cas : L’approche des « agripreneurs » pour le regroupement et le développement holistique des chaînes d’approvisionnement de Bayer Better Life Farming Alliance en Inde (Suite) ruraux - les agripreneurs - afin de fournir des services holistiques de vulgarisation et de regroupement. Dans le cadre de la BLFA, Bayer travaille avec 5 000 agripreneurs qui offrent des services de vulgarisation et de regroupement en même temps que l’équipe de vulgarisation générale qui s’occupe de l’engagement des agriculteurs.

L’initiative de Bayer fournit aux petits exploitants un ensemble complet d’intrants agricoles (protection des plantes, engrais équilibrés, semences, micro-irrigation) ainsi qu’une formation et des démonstrations agricoles utilisant l’approche BLFA (agripreneurs) pour aider à augmenter durablement les rendements agricoles et à créer des marchés pour les produits. Les agripreneurs constituent le dernier maillon de la chaîne dans les zones géographiques mal desservies, en fournissant un accès aux intrants agricoles et aux marchés. L’initiative soutient les agripreneurs par le biais d’un programme de formation aux compétences commerciales sur mesure, Last Mile Retailer, et un renforcement complet des capacités est également fourni pour professionnaliser leur rôle de regroupement en utilisant l’ALP de la SFI. En Inde, l’initiative de Bayer vise à atteindre 25 000 petits exploitants, dont 50 % de femmes.

Le programme vise également à soutenir 300 agripreneurs, dont 150 femmes. Dans le cadre de cette initiative, la SFI collabore avec les partenaires de la BLFA pour renforcer les capacités des agripreneurs à soutenir les petits exploitants en leur proposant des pratiques agronomiques et des technologies améliorées afin d’accroître les rendements agricoles. Les agripreneurs sont également responsabilisés dans leur rôle de regroupement afin d’intégrer de manière significative les petits exploitants dans les chaînes d’approvisionnement commerciales de l’entreprise agroalimentaire. L’alliance des partenaires de la BLFA, y compris les fournisseurs d’intrants, les renforceurs de capacités, les financiers, les acheteurs et autres prestataires de services, garantit la fourniture d’un soutien complexe et global aux agripreneurs et aux petits exploitants agricoles afin de parvenir à un développement holistique des chaînes d’approvisionnement. À cet égard, l’initiative augmente considérablement l’inclusion des petits exploitants des zones mal desservies et améliore leur sens des affaires et la productivité de leur exploitation. Ce processus, à son tour, élargit la base de fournisseurs pour les preneurs d’ordre et développe le marché des fournisseurs d’intrants et de services.

Les résultats d’une telle initiative sont bénéfiques pour toutes les parties prenantes. La part de marché de Bayer augmente dans les zones géographiques mal desservies, la valeur de sa marque est renforcée et sa base de fournisseurs est élargie. Les agripreneurs voient leurs revenus augmenter grâce à d’autres moyens de subsistance et leur professionnalisme commercial s’améliore. Les petits

Suite de l’encadré

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

ENCADRÉ 3.4

Étude de cas : L’approche des « agripreneurs » pour le regroupement et le développement holistique des chaînes d’approvisionnement de Bayer Better Life Farming Alliance en Inde (Suite) exploitants agricoles doublent leurs rendements, augmentent leurs revenus et renforcent la durabilité grâce aux pratiques agricoles intelligentes sur le plan climatique. Au vu de ces résultats, l’approche BLFA est prête à être reproduite, pour atteindre à terme 100 000 000 de petits ­exploitants dans le monde.

Bayer développe actuellement l’approche BLFA dans le cadre de ses plans de croissance et de ses efforts d’expansion au Bangladesh et en Indonésie. Des plans similaires sont également en cours au Kenya, aux Philippines et au Vietnam. L’engagement de Bayer en faveur de la BLFA, ses objectifs, la formation et d’autres activités de renforcement des capacités sont institutionnalisés dans le cadre de l’Académie Better Life Farming (BLF) (travail en cours). L’Académie BLF cherche à normaliser les programmes ALP et Last Mile Retailer à mesure qu’elle s’étend au-delà de l’Inde.

L’initiative BLFA en Inde est un projet pilote et un tremplin pour atteindre les objectifs plus larges de Bayer et des membres de son alliance en augmentant les parts de marché, la valeur de la marque et la portée dans les zones géographiques mal desservies.

Soutenir la production et faciliter l’accès au marché des cultures de contre-saison Les preneurs d’ordre et les partenaires peuvent soutenir la création de valeur ajoutée au niveau de la production dans leur intérêt mutuel par d’autres moyens : par exemple, en encourageant la rotation des cultures et en aidant l’agriculteur à accéder au marché pour la culture alternative (exemple typique : haricots ou légumineuses comme culture de contre-​ saison en remplacement du riz).

Soutien aux entreprises complémentaires L’utilisation des déchets post-récolte est un exemple de création d’entreprise en collaboration. L’utilisation des déchets post-récolte des cultures comme biomasse pour la production d’énergie, d’engrais biologique, etc. est assez courante et représente une ressource pour de nombreuses entreprises dérivées. Les matériaux tels que la paille de riz (ou simplement les talons) offrent de multiples possibilités d’activités complémentaires (voir IRRI 2018).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Un projet récent d’un entrepreneur soucieux de la responsabilité sociale des entreprises (Urmatt) consiste à collecter la paille de riz auprès des petits exploitants, qui les brûleraient normalement. L’entrepreneur transforme la paille en pâte à papier pour produire du matériel d’emballage biodégradable et sûr pour les aliments, qui remplace les plastiques à usage unique, évitant ainsi la pollution post-récolte (émissions de gaz à effet de serre dues à la combustion) voir URMATT17.

L’accès aux ressources financières L’accès limité au financement est l’obstacle commercial le plus cité par les petits exploitants, et il n’existe pas de solution unique ; une approche sur plusieurs fronts est nécessaire pour trouver des solutions à court et à long terme à ce problème à multiples facettes. Une activité immédiate pour un impact à plus long terme est la formation à l’éducation financière qui comprend la préparation de plans d’affaires, car les institutions financières attendent ces plans pour les demandes de prêt. Cette formation fait partie des programmes visant à professionnaliser les petites organisations agricoles (par exemple, l’ALP). Les interventions à court terme dépendent d’options qui varient en fonction du lieu, de l’infrastructure et de l’environnement réglementaire.

Le preneur d’ordre peut collaborer avec des institutions de microfinance et de micro-assurance. Par exemple, un mécanisme de paiement anticipé pour soutenir l’accès des petits exploitants aux intrants a été mis en place pour préfinancer les intrants des membres des organisations paysannes avant la production et les ventes, au Burkina Faso et au Mali (FIDA 2016). Sur la base d’estimations du volume des produits qui seront vendus par l’intermédiaire de l’organisation agricole, les paiements anticipés sont effectués en deux tranches : l’une au cours de la première semaine de la saison agricole et l’autre lorsque les produits sont livrés à l’organisation agricole. Les solutions numériques sont incluses dans la sous-section “Solutions numériques” après la soussection suivante.

Le système de récépissé d’entrepôt est une bonne solution lorsque l’infrastructure existe. Les agriculteurs ou les organisations agricoles stockent leurs produits dans un entrepôt en échange d’un bon. Ce bon peut ensuite être utilisé comme garantie pour obtenir un financement

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

auprès d’une institution financière rurale. Le système dépend de la disponibilité d’installations de stockage adéquates et d’organismes de financement prêts à s’engager.

Les services d’information Le manque d’information est mentionné comme le deuxième déficit le plus important de l’organisation des petits exploitants agricoles (après l’accès au financement). En fait, le volume d’informations accessibles aujourd’hui est énorme, mais il faut les rechercher de manière ciblée et ensuite les traiter. Les preneurs d’ordre sont très bien placés pour prouver leur valeur de soutien, fournir des informations et en tirer profit. Les sources d’information sont trop nombreuses pour être énumérées, mais elles comprennent les réseaux, les plateformes et les initiatives déjà mis en évidence dans les trois premières sous-sections de la section “Ressources, solutions et partenaires de l’agriculture contractuelle”. Les canaux permettant de fournir des services d’information sont directs, passent par des intermédiaires et par le réseau de partenaires. Pour répondre aux inquiétudes parfois exprimées, le partage transparent des informations sur le marché et la commercialisation ne diminue pas le pouvoir de connaissance des preneurs d’ordre s’il est appliqué de manière proactive, mais aide plutôt à obtenir l’adhésion, la volonté de mise à niveau, la conformité et la loyauté de l’organisation agricole des petits exploitants ; une fois encore, cela procure des avantages mutuels.

Les solutions numériques Les solutions numériques sont utilisées à tous les niveaux, le long des chaînes d’approvisionnement et d’un bout à l’autre de celles-ci. Elles renforcent ou rendent possibles les activités de soutien et de suivi à tous les niveaux : gestion des exploitations et des données, suivi de la production et de la transformation, traçabilité, développement des agents, information des agriculteurs et services de vulgarisation, formation et coaching, analyse comparative de la chaîne d’approvisionnement et agriculture de précision, afin d’aider les petits exploitants à améliorer leurs performances et à assurer la réussite du modèle commercial inclusif.

Les solutions numériques sont abordées plus en detail au chapitre 4.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Notes 1. Voir les outils de l’Agribusiness Market Ecosystem Alliance (AMEA) et de l’Agribusiness Leadership Program (ALP) sur le site web de l’ALP, http://www​ .ameaglobal.org/.

2. Une plantation centrale est un modèle de nucleus-estate appartenant à une entreprise, dont il faudrait évaluer s’il offre les avantages comparatifs des petits exploitants (atténuation des risques, diversité et inclusion) pour qu’il puisse entrer dans l’une des catégories de fournisseurs.

3. Voir la page web SCOPEinsight, « Assessments », pour les outils et l’approche utile à cette démarche., https://scopeinsight.com/how-we-do-it/assessments/.

4. Voir le site web de SCOPEinsight, https://scopeinsight.com, et SFI : Société financière internationale/Banque mondiale, page web du programme de leadership en agribusiness, https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/Industry​ _EXT_Content/IFC_External_Corporate_Site/Agribusiness/Advisory/Agribusiness​ +Leadership+Program/.

5. Les attentes de l’agriculteur quant à la volonté de trouver un compromis de la part du preneur d’ordre peuvent s’avérer difficiles à satisfaire.

6. Voir la gamme complète des ressources sur l’évaluation de la durabilité des exploitations agricoles (FSA) sur le site de SAI (Sustainable Agriculture Initiative) https://saiplatform.org/resource-centre/fsa/.

7. Voir la page web de la SRP (Sustainable Rice Platform), « Ressources » http:// www.sustainablerice.org/Resources/.

8. Voir le site web de l’AMEA (Agribusiness Market Ecosystem Alliance), https:// amea-global.com/.

9. Voir le site web du programme de leadership en agribusiness de la SFI, https:// www.ifc.org/wps/wcm/connect/industry_ext_content/ifc_external_corporate​ _site/agribusiness/advisory/agribusiness+leadership+program.

10. Voir la page web SCOPEinsight, « Evaluations ». https://scopeinsight.com/how​ -we-do-it/assessments/.

11. Voir le site Internet de la SFI, Last Mile Retailer: Améliorer les résultats sur le site de l’Agribusiness, https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/Industry_EXT_Content​ /IFC_External_Corporate_Site/Agribusiness/Advisory/Last+Mile+Retailer/.

12. Voir le site web de la CNFA, « Cultivating New Frontiers in Agriculture » (Cultiver de nouvelles frontières dans l’agriculture), https://www.cnfa.org/.

13. Voir Bayer, « Our Targets to Be Met by 2030 » (Nos objectifs à atteindre d’ici 2030), site web, mis à jour le 24 février 2022, https://www.bayer.com/en/agriculture.aspx.

14. Voir le site web du groupe Syngenta, « Innovating Sustainable Agriculture Solutions » (Innover dans les solutions de l’agriculture durable)., https://www​ .syngenta.com/innovation-agriculture.

15. Voir les pages web de la Fondation Syngenta pour l’agriculture durable, « India », https://www.syngentafoundation.org/agriservices/wherewework/india.

16. Le site web de Kuza Biashara Limited, « Revolutionizing Rural Businesses » (révolutionner les entreprises rurales)., http://www.kuza.one/.

17. Communication privée avec le personnel du projet Urmatt. De plus amples informations sur Urmatt sont disponibles sur son site web, https://www.urmatt​ .com/.

LE REGROUPEMENT ET LE TRAVAIL RENTABLE À L’ÉCHELLE

Références CASA (Commercial Agriculture for Smallholders and Agribusiness). 2021 Sourcing from Smallholders: Complex Challenge or Commercial Opportunity? Perspectives from Investors and Agribusinesses. Edinburgh, Scotland: CASA. https://www​ .­c asaprogramme.com/wp-content/uploads/Sourcing​-from-Smallholders​ -Complex-Challenge-or-Commercial-Opportunity_vf.pdf.

Gradl, Christina, Christina Kükenshöner, Juliane Schmidt, and Christiane Ströh de Martínez. 2012. Growing Business with Smallholders: A Guide to Inclusive Business.

Bonn: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ). https:// endeva.org/wp-content/uploads/2015/09/Guide-Growing_Business_with​ _­Smallholders_large-2.pdf.

Grow Asia. 2020. Grow Asia Digital Program presentation, “Startup Landscape.” https://agritech-webinars.com/wp-content/uploads/2020/10/Digital-Program​ -Intro_Grow-Asia-2020.pdf.

IFAD (International Fund for Agriculture Development). 2016. Engaging with Farmers’ Organizations for More Effective Smallholder Development: Module 3: Support to Farmers’ Organizations Business Models. Rome: IFAD. https://www.ifad.org/­documents​ /38714170/40309250/Module3_FO_BusinessModel_web.pdf/bec656d0-5afb​ -4d88-9db8-af32ab4c4fae.

IRRI (International Rice Research Institute). 2018. “Rice Straw Management.” IRRI, Manilla. https://www.irri.org/rice-straw-management.

ISO (International Organization for Standardization). 2019. International Organization for Standardization/IWA 29:2019 Professional Farmer Organization—Guidelines.

Geneva: ISO. https://www.iso.org​/­standard/75808.html.

Lowder, Sarah K., Marco V. Sánchez, and Raffaelle Bertini. 2021. “Which Farms Feed the World and Has Farm Land Become More Concentrated?” World Development 142: 105455. https://doi.org/10.1016/j.worlddev.2021.105455.

Mattern, Max, and Rossana Ramirez. 2017. Digitizing Value Chain Finance for Smallholder Farmers. Washington, DC: World Bank. https://documents1.worldbank.org/curated​ /­en/685021505111787704/pdf/119216-BRI-PUBLIC-Focus-Note​-­Digitizing-Value​ -Chain-Finance-Apr-2017.pdf.

Silafrica. 2020. “Silafrica Launches the First Smart Crates in Africa for Twiga Foods.”

Press Release. May 2020. https://silafrica.com/news/silafrica-launches-the-first​ -smart-crates-in-africa-for-twiga-foods.

World Bank. 2018. Working with Smallholders: A Handbook for Firms Building Sustainable Supply Chains. Washington, DC: World Bank Group. https://doi​ .org/10.1596/978-1-4648-1277-4.

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CHAPITRE 4 L A TECHNOLOGIE AGRICOLE Ashley Elliot

MESSAGES CLÉS Æ Grâce à l’amélioration des infrastructures de connectivité et à la diversité des écosystèmes technologiques dans de nombreux marchés émergents, les technologies numériques qui renforcent les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants se développent chaque année. Æ Les solutions émergentes englobent la manière dont les agriculteurs reçoivent des paiements, obtiennent des financements, se protègent contre les risques, accèdent aux marchés, optimisent la production et gèrent les données et les chaînes d’approvisionnement. Æ Ces technologies visent non seulement à augmenter les revenus et les rendements, mais aussi à assurer la traçabilité et la certification de la chaîne d’approvisionnement, pour répondre à la demande croissante des consommateurs. Æ Cependant, la « révolution » de la technologie agricole (agtech) n’en est qu’à sa phase initiale d’essai et d’apprentissage. Le paysage est à la fois fragmenté - en raison du manque d’interopérabilité et d’accessibilité - et surpeuplé, en raison d’un manque de consolidation entre les jeunes entreprises de petite taille.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Æ Les entreprises de technologie agricole qui se distinguent par des produits polyvalents et évolutifs apparaîtront progressivement, stimulés par la baisse des coûts des données mobiles, des combinés et du stockage dans le cloud, mais comme pour la « révolution fintech » précédente, il est difficile de prédire à l’avance quels modèles seront couronnés de succès. (Fintech est un raccourci pour désigner la technologie financière et les entreprises qui l’utilisent). Æ Avant tout, le coût et la complexité détermineront la portée et l’engagement : à moins que les outils de technologie agricole ne soient compatibles avec des contextes à faibles ressources ou à faible culture numérique et qu’ils ne répondent aux besoins essentiels des agriculteurs à un coût extrêmement bas, l’adoption sera difficile. La sur-­ ingénierie est un risque majeur : Les solutions de technologie agricole devraient se concentrer uniquement sur les principaux obstacles à surmonter, en simplifiant les interfaces utilisateur, en minimisant les dépendances externes et en garantissant la rentabilité financière à un seuil réaliste ciblé. Æ Les entreprises agroalimentaires devraient revoir régulièrement leur modèle d’exploitation afin de déterminer si les nouvelles solutions numériques peuvent apporter une valeur ajoutée à leurs besoins commerciaux spécifiques. Pour les responsables opérationnels qui appliquent des solutions numériques à leur système d’approvisionnement des petits exploitants, les domaines clés sont les conseils agronomiques, la collecte de données sur le terrain, la gestion de la force de travail des agents sur le terrain et les logiciels qui améliorent la traçabilité, la certification et l’approvisionnement.

Ce chapitre se termine par une liste de contrôle pratique destinée à guider les responsables opérationnels dans les décisions clés et les éléments à prendre en compte tout au long du cycle de vie d’un investissement en matière de technologie agricole, depuis sa création jusqu’à sa mise en œuvre.

Introduction Avant d’évaluer les opportunités offertes par la technologie agricole aux organisations de petits exploitants, il convient d’en donner une définition pratique. Si certains acteurs du secteur limitent la technologie agricole aux outils numériques, d’autres y incluent du matériel qui n’est pas

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

exclusivement lié à la numérisation, comme les nouveaux systèmes agricoles, les aliments innovants et l’agriculture cellulaire, la robotique agricole et la biotechnologie. Dans ce manuel, nous ne limitons pas notre définition de la technologie agricole aux activités numériques. Nous nous concentrons plutôt sur l’ensemble des technologies qui ont des applications dans les systèmes agricoles des petits exploitants qui prédominent dans les contextes de marchés émergents (ME), comme le montre la figure 4.1.

Les services de conseil numérique au niveau de l’exploitation, les services financiers numériques, les places de marché numériques (plateformes électroniques), la gestion numérisée de la chaîne d’approvisionnement et les technologies de santé animale sont les secteurs les plus prometteurs en termes d’évolutivité dans le contexte des marchés émergents, comme le montre la figure 4.1 ci-dessus.1 Ces secteurs correspondent aux problèmes les plus fréquents auxquels sont confrontés les petits exploitants et les marchés des preneurs d’ordre, tout en réduisant les barrières à l’entrée pour les entrepreneurs technologiques locaux.

En revanche, les technologies plus complexes et à plus forte intensité de capital qui s’articulent autour d’une agriculture intensive sont davantage applicables aux marchés développés, où le prix des produits finis serait suffisamment élevé pour compenser l’investissement initial considérable et les coûts unitaires (ces technologies comprennent l’agriculture verticale et sous abri, les systèmes de production automatisés et les innovations alimentaires de substitution telles que les protéines alternatives). Le même constat est valable pour les solutions basées sur l’internet des objets qui reposent sur des équipements de capteurs coûteux et pour les applications de la blockchain destinées à l’agriculture2 - même si un nombre de plus en plus important d’exceptions existe dans les marchés émergents les plus matures du secteur agroalimentaire.3 Les avantages pratiques dans l’utilisation des solutions de technologie agricole Du point de vue des petits exploitants, les effets bénéfiques des solutions de technologie agricole sont notamment les suivants (voir également la figure 4.2) : • L’amélioration de la productivité et la réduction des pertes de récoltes grâce à des données agronomiques ou commerciales en temps réel, des analyses associées et des conseils numérisés.

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FIGURE 4.1 Les types de technologies agricoles (Agtech) au sein des marchés émergents Cas d'utilisation principal

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Dans le champ d'application

Dans le champ d'application

L'agriculture numérique

Modèles d'agriculture à petite échelle/de cultivateurs sous-traitants Registres des agriculteurs

Traçabilité/ certification

Données recueillies sur le terraina

Outils de gestion des agents de terrain Services de conseil et d'information numériques Services financiers numériques

Autres technologies (pas exclusivement numériques)

Agriculture commerciale à grande échelle

Crossover

Analyse des données

Plusieurs technologies émergentes ont des applications transversales : par exemple, les cas d'utilisation pour l'analyse des données couvrent la production à petite et grande échelle, les marchés d’intrants et les marchés des prestataires.

Logiciels de gestion CRM et ERP

Satellites et imagerie

Internet des objets

Télédétection

Plateformes électroniques Modèles d'économie de partage

La plupart des applications de technologie agricole dans les systèmes dominés par les petits exploitants s'appuient sur le canal numérique, tandis que les applications de technologie agricole dans les cas d'utilisation limités à l'agriculture commerciale intensive à grande échelle ont tendance à inclure du « matériel » hautement spécialisé et lourd en termes de dépenses d'investissement.

AI et apprentissage machineb Diagnostics portables (plantes, sol, parasites) Lien entre l'agriculture et l'énergiec Technologies biologiques et génétiquesd Technologies des intrants biologiques

La capacité d'interconnexion « envoi-réception » de l'IoT relie les avancées matérielles (par exemple, les drones, les capteurs) aux avancées logicielles (par exemple, l'IA).

Drones Intégration des données des capteurs aux outils d'analyse, de surveillance et de gestion à distance Véhicules agricoles robotisés et autonomes

Nouveaux systèmes agricolese

Aliments innovants/ protéines alternativesf

Applications de technologie agricole de plus en plus spécialisées et à forte intensité de capital

Source : Société Financière Internationale.

Note : AI = intelligence artificielle (IA) ; CAPEX = dépenses d’investissement ; CRM = gestion de la relation client ; ERP = planification des ressources de l’entreprise ; IoT = internet des objets (IdO). a. Les exemples comprennent les données de transaction, les données agronomiques, les données météorologiques, les données sur les sols, et la surveillance des cultures ainsi que des troupeaux. b. Les catégories ne s’excluent pas mutuellement : par exemple, l’« analyse de données » numérique se recoupe avec l’IA et l’apprentissage machine, car l’IA peut être utilisée pour fournir des informations et des outils de prise de décision aux agriculteurs ou aux agents de vulgarisation, aux négociants en produits agricoles, aux entreprises agroalimentaires, aux banques et aux organismes de réglementation. c. Les exemples comprennent le stockage modulaire de la chaîne du froid et les systèmes d’irrigation solaire. d. Les développements transformationnels de la génomique et de l’édition de gènes sont appliqués à la biologie végétale, à la microbiologie et à la biochimie. Un exemple clé est le développement de semences optimisées pour des environnements spécifiques. L’intensification de la recherche sur les microbes, les phéromones et les revêtements spécialisés débouche également sur des solutions biologiques qui augmentent les rendements et réduisent les dégâts causés par les ravageurs et les déchets après récolte. Un exemple est le CRISPR, une technologie d’édition de gènes sans organismes génétiquement modifiés (OGM) qui peut améliorer la sélection des caractères chez les plantes et d’autres organismes. e. Se réfère principalement aux formes émergentes d’agriculture en milieu contrôlé, telles que l’agriculture verticale ou l’agriculture d’intérieur en « circuit fermé ». f. Par exemple, l’agriculture cellulaire (notamment les produits à base de « viande » végétale).

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Logiciel de gestion pour les exploitations agricoles

Hors du champ d'application

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

ENCADRÉ 4.1

Les disparités observées sur les marchés émergents en ce qui concerne l’évolution du marché de la technologie agricole • L’Afrique a connu la croissance la plus rapide au monde en matière de services de conseil et de services financiers numériques dans l’agriculture, bien qu’elle soit partie d’un niveau peu élevé, avec une croissance particulièrement forte sur les marchés d’Afrique de l’Est tels que le Kenya, le Rwanda, la Tanzanie et l’Ouganda, qui disposent d’infrastructures bien développées en matière de téléphonie mobile et de monnaie mobile.

• En Amérique latine et dans les Caraïbes, c’est le commerce électronique agricole qui a connu la croissance la plus rapide ces dernières années, les services de conseil numérique et les services de conseil en ligne étant à la traîne.

• En Asie du Sud, un modèle de service agricole à valeur ajoutée dirigé par un opérateur de réseau mobile (ORM) prédomine, souvent soutenu par des programmes gouvernementaux ambitieux. Ce modèle fonctionne parallèlement à un écosystème de commerce électronique agricole qui repose sur des entreprises locales bien établies, sur la demande des grands centres urbains et sur une importante population rurale desservie par l’Internet au Bangladesh, en Inde et au Pakistan.

• En tant que leader mondial du développement de logiciels, le marché indien de la technologie agricole est à l’avant-garde de l’innovation dans la plupart des sous-secteurs de la technologie agricole, y compris les solutions naissantes à faible coût basées sur l’internet des objets » (IdO).

• Sur les marchés d’Asie du Sud-Est tels que l’Indonésie, les Philippines et le Vietnam, les solutions de technologie agricole bénéficient de chaînes de valeur relativement bien structurées, en particulier pour les produits de base destinés à l’exportation. En conséquence, de nombreuses solutions numériques d’approvisionnement et de chaîne d’approvisionnement, ainsi qu’un nombre limité de solutions « d’agriculture intelligente » reposant sur l’internet des objets (IdO), ont vu le jour. Toutefois, le manque de solutions d’argent mobile dans la région a freiné l’innovation en matière de services financiers numériques (DFS) dans l’agriculture.

• La Chine s’est imposée comme le leader mondial des « super-plateformes » de commerce électronique rural, grâce aux solides infrastructures de transport, d’énergie et de connectivité du pays, ainsi qu’aux politiques de soutien au commerce électronique. En 2019, la Chine a construit le plus grand réseau de fibre optique et de téléphonie mobile au monde, avec un taux de couverture en fibre optique et en 4G de plus de 98 % pour ses villages administratifs. Le pays compte 1 milliard d’internautes et 4,2 millions de kilomètres de routes rurales. Aujourd’hui, la Chine représente plus de 42 % de toutes les transactions mondiales de commerce électronique (262 milliards de dollars par an en 2019)a.

a. Voir Phatty-Jobe 2020. Pour les données spécifiques à la Chine, voir FAO et ZJU 2021.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Un meilleur accès à des produits financiers appropriés grâce à la numérisation des processus de préparation à l’investissement, de sélection des crédits et de prise de décision en matière de prêts (par exemple, en établissant un dossier numérique à partir des données de paiement mobile et de localisation des exploitations agricoles).

• La réduction des problèmes liés à la constitution de garanties grâce à la cartographie numérique et satellitaire des exploitations agricoles, qui renforce la sécurité des titres fonciers.

• Le renforcement des liens par rapport aux marchés d’intrants de qualité (semences, engrais et pesticides) et aux marchés de preneurs d’ordre structurés, grâce à la fréquentation de plates-formes électroniques.

• De meilleurs résultats nutritionnels, car les cultures produites et consommées bénéficient de solutions de technologie agricole qui fournissent des aliments plus nutritifs, notamment grâce à une nutrition et une protection plus précise des cultures (Valverde 2020 ; Tsan et al. 2019).

Par ailleurs, pour les fournisseurs d’intrants à grande échelle et les preneurs d’ordre qui s’engagent auprès des petits exploitants, les avantages des solutions de technologie agricole sont notamment les suivants (voir également la figure 4.2) : • Une plus grande capacité à intégrer les petits exploitants dans les chaînes d’approvisionnement commerciales grâce à la réduction des coûts des agents de terrain, à l’augmentation de la capacité de regroupement et à l’amélioration de l’efficacité opérationnelle.

• Une amélioration des liens marchands entraînant une augmentation de la demande des intrants, une réduction des pertes de récoltes, une augmentation des volumes de production et une amélioration de la rentabilité globale.

• Des volumes d’approvisionnement moins irréguliers grâce au suivi en temps réel et à l’analyse prédictive.

• Une visibilité accrue tout au long de la chaîne de valeur, permettant aux preneurs d’ordre de comprendre en détail les besoins et les motivations des agriculteurs, et d’adapter les produits et les services en conséquence.

• Une utilisation plus efficace de l’énergie et des ressources, renforçant la durabilité environnementale.

• Améliorer les liens entre les agriculteurs et les transformateurs • Réduire les pertes post-récolte grâce à des pratiques de récolte améliorées, des prêts à la récolte et des récépissés d'entrepôt numérisés • Contrôler les conditions de stockage • Augmenter le pouvoir de négociation des agriculteurs en leur communiquant les prix du marché • Suivi de la provenance pour l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et le gradage

• Aider les services de vulgarisation à atteindre un plus grand nombre d'agriculteurs • Effectuer des rappels/alertes en temps utile • Utiliser les médias permettant de modifier les comportements pour promouvoir les meilleures pratiques auprès des agriculteurs • Accroître la précision/ l'adaptabilité des interventions et des choix de cultures au moyen de données appliquées • Réduire la consommation d'eau • Améliorer la qualité des cultures et la sécurité alimentaire

• Réduire les contrefaçons • Réduire les coûts et les risques pour les acheteurs • Améliorer l'accès à des intrants de qualité • Permettre aux vendeurs de connaître la demande à l'avance • Fournir aux agriculteurs des moyens pratiques et sûrs d'acheter, d'épargner et de recevoir des crédits d'intrants.

• Permettre un meilleur accès aux solutions biologiques innovantes

• Aider les agriculteurs à planifier ce qu'ils doivent planter et quand ils doivent le faire • Renforcer les relations avec les acheteurs et les transformateurs • S'adapter au changement climatique • Fournir des données aux agriculteurs pour qu'ils puissent prendre des décisions commerciales concernant les flux de trésorerie et l'optimisation des bénéfices.

• Renforcer la solvabilité des PME agricoles afin de favoriser les investissements patients et à long terme dans les activités de production et de post-récolte.

Source : Adapté et développé à partir de USAID 2018.

Note : PME = petites et moyennes entreprises.

Stockage et transformation

Production

Intrants

Planification et gestion

Sur l'exploitation

• Réduire les coûts de transport, notamment par le « reroutage » le long de la chaîne d'approvisionnement • Accroître la vitesse d'acheminement des produits de la ferme au marché, en particulier en ce qui concerne les produits frais • Augmenter la durée de conservation • Élargir le choix des différents types de transport pour les agriculteurs • Améliorer l'accès aux informations en temps utile afin que les agriculteurs sachent si et quand les moyens de transport sont disponibles.

Logistique

En dehors de l'exploitation

FIGURE 4.2 Les impacts des solutions de technologie agricole sur la chaîne de valeur des petits exploitants

• Accroître la capacité des petits exploitants à vendre sur des marchés plus vastes en permettant aux acheteurs de suivre les cultures jusqu'à la source (certification et provenance).

• Fournir davantage d'informations relatives au marché aux agriculteurs afin qu'ils disposent d'un plus grand nombre de choix

Marchés finaux

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE 127

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Une amélioration de la sécurité et de l’intégrité de la marque, grâce à une meilleure traçabilité et au respect des normes, ainsi qu’à une réduction de la contrefaçon, ce qui peut permettre de trouver des marchés finaux de plus grande valeur, par exemple ceux des aliments certifiés biologiques (Valverde 2020 ; Tsan et al. 2019).

Toutefois, il ne suffit pas de faire correspondre les défis agricoles aux solutions technologiques. Pour comprendre pourquoi certaines solutions de technologie agricole ne sont pas viables dans les régions à faibles ressources, il est indispensable d’examiner les calculs de coûts-avantages qui déterminent l’adoption des technologies à travers le prisme des motivations des petits exploitants.

Les nouveaux matériels ou logiciels sont-ils « agréables à avoir » pour les petits exploitants (par exemple, ils permettent d’améliorer la formation ou de mieux comprendre les performances des cultures) ou sont-ils « indispensables », avec un impact immédiat sur les revenus (par exemple, ils permettent d’accéder pour la première fois à des marchés alimentaires durables à forte valeur ajoutée) ? Si l’adaptation au climat est une priorité pour les institutions de développement qui travaillent avec les petits exploitants, cela signifie-t-il nécessairement que les agriculteurs souhaitent lui accorder la priorité dans l’immédiat ? Ces distinctions sont importantes car les solutions de technologie agricole ne seront largement utilisées que si elles répondent directement aux priorités des agriculteurs. Les avantages de la technologie agricole pour les petits exploitants peuvent également se traduire par une réduction des dépenses du ménage et une amélioration des flux de trésorerie, car il serait plus rapide et moins coûteux d’effectuer les activités déjà répertoriées comme avantages.

Ce point est mis en évidence par l’écart entre le nombre d’utilisateurs uniques (mais non engagés) sur les plateformes de technologie agricole et le nombre de personnes qui utilisent réellement le service. En Afrique, en 2019, 26 millions d’utilisateurs étaient enregistrés sur plus de 400 applications de technologie agricole, dont seulement 40 % environ (11 millions) pouvaient être considérés comme engagés. Il s’agit donc moins d’atteindre les utilisateurs que d’inciter à un engagement actif et durable.4 L’infrastructure du marché Comprendre le niveau de développement du marché est également essentiel pour savoir si les nouvelles technologies sont appropriées. Pour chaque application de technologie agricole, il existe un niveau minimum

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

nécessaire d’infrastructure et de réglementation de base pour que le projet devienne réalisable à grande échelle. Le développement du marché peut être décomposé en quatre éléments : 1. Les fondamentaux structurels du système agricole, notamment la taille moyenne des exploitations, la qualité des liaisons de transport, la formalisation des marchés d’intrants et de preneur d’ordre, la qualité et l’ouverture des politiques agricoles, des programmes et des systèmes de recherche et de développement (R&D), la prévalence du commerce agricole informel et le capital humain, en particulier la formation des agronomes et des agents de vulgarisation.

2. La maturité de l’infrastructure de connectivité numérique, notamment la portée du réseau mobile, les coûts de la transmission de la voix et des données, la pénétration du réseau de paiement numérique, les cadres d’identification numérique et le logiciel ou le matériel qui permet l’acquisition, le stockage et l’analyse des données.

3. L’état de préparation de l’infrastructure physique de marketing et de logistique, qui est nécessaire pour « soutenir » les activités numériques.

4. La Conformité réglementaire de l’environnement - en particulier la modernisation du numérique, de la monnaie mobile, du commerce électronique, des politiques saines en matière de confidentialité des données et un climat d’investissement orienté vers le marché.

Deux exigences sont susceptibles de changer la donne. Premièrement, le niveau de l’écosystème des paiements numériques, sans lequel de nombreuses solutions de technologie agricole deviennent non viables5, et deuxièmement, la qualité des systèmes de données agricoles : par exemple, les registres d’agriculteurs qui génèrent un identifiant d’agriculteur et enregistrent des informations sur les exploitations individuelles, des données spécifiques à chaque lieu sur les prix des intrants et des cultures, des cartes nationales des sols qui identifient les carences en nutriments spécifiques à chaque lieu, des données du registre des titres de propriété foncière, des données météorologiques et agronomiques, et des données financières provenant des transactions de produits agricoles6.

La segmentation du marché Bien que le niveau de développement du marché de technologie agricole varie d’un pays à l’autre et d’une sous-région à l’autre, le cadre des éléments constitutifs permet de classer les pays émergents en deux grandes catégories : les pays naissants et les pays avancés (figure 4.3).

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FIGURE 4.3 Les niveaux de développement de la technologie agricole dans les pays émergents

Écosystème technologique

▪ Entrepreneuriat technologique limité ▪ Manque cruel de services numériques ▪ Coûts excessivement élevés des SMS et des données mobiles

▪ Écosystème technologique émergent ▪ Petit groupe identifiable de jeunes entreprises technologiques ▪ Les premiers investisseurs providentiels et le capital-risque sont au rendez-vous

▪ Un marché technologique de plus en plus concurrentiel et vaste ▪ Services technologiques sophistiqués, notamment dans le domaine de l'agriculture

▪ Marché mature avec des acteurs technologiques régionaux bien établis, financés par un important écosystème de VC/PE comprenant des fonds spécialisés dans le secteur.

Infrastructure numérique

▪ Faible infrastructure de télécommunications et faible taux de pénétration de la téléphonie mobile et de l'internet ▪ La plupart des petits exploitants n'utilisent pas de m-money

▪ L'infrastructure numérique de base est présente dans les zones urbaines, mais la connectivité rurale est limitée ▪ Les coûts relativement élevés de la téléphonie mobile et des données freinent l'adoption de cette technologie

▪ L'infrastructure numérique est bien développée, bien que la connectivité rurale soit variable et que l'infrastructure complémentaire soit moins développée.

▪ Une infrastructure numérique bien développée fournissant des services mobiles et internet abordables à l'échelle nationale, y compris dans les zones rurales

Système agricole

▪ Secteur agricole dominé par les SHF ; taille moyenne des exploitations < 1 ha ▪ Pays à faible revenu ; le secteur agricole ne reçoit que des flux d'investissement réduits.

▪ Le secteur agricole reste dominé par les SHF,en dépit d'un groupe d'exploitations commerciales ; la taille moyenne des exploitations est environ de 1 ha ; pays à faible revenu.

▪ Un grand nombre de SHF équilibré par une cohorte d'exploitations de taille moyenne appartenant à des propriétaires locaux et de grandes exploitations agricoles commerciales ; pays à revenu faible et intermédiaire

▪ Nombre élevé d'exploitations de taille moyenne à grande taille ; taille moyenne des exploitations de plus de 40 ha ; l'agriculture représente une part relativement faible du GDP ; pays à revenu élevé et moyen.

Environnement favorable

▪ Les politiques de numérisation sont mal définies et ne sont pas appliquées ; les réglementations du secteur agricole ne sont pas axées sur le marché.

▪ Les politiques agroalimentaires et technologiques sont obsolètes ou mal définies, mais la politique environnementale est largement orientée vers le marché.

▪ Les politiques sont globalement bien définies et généralement appliquées, avec des cadres réglementaires sectoriels clairs pour la technologie et l'agriculture.

▪ Niveau de conformité relativement élevé avec des politiques bien définies, élaborées avec la contribution du secteur, et appliquées de manière durable.

LES CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES

Avancé

Basique

EXEMPLES ILLUSTRATIFS : Niveau de développement du marché de la technologie agricole

Source : La figure originale de ce manuel a été fournie par la SFI. Note : GDP = produit intérieur brut ; ha = hectare ; m-money = mobile money ; PE = capital-investissement ; SHF = petit exploitant agricole ; SMS = service de messages courts (c.-à-d. texte) ; VC = venture capital (capital-risque).

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Intermédiaire

Naissant

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

En appliquant cette segmentation sur une base qualitative, environ deux tiers de tous les pays d’Afrique subsaharienne tombent dans la catégorie des pays naissants, principalement en raison de sérieuses lacunes dans l’infrastructure de connectivité. De même, les États fragiles d’Asie et d’autres régions sont en phase de développement. Pour l’instant, la plupart des investissements en matière de technologie agricole dans ces régions ne sont pas susceptibles d’être durables. À l’autre extrémité de l’échelle, plusieurs grandes économies des marchés émergents peuvent être classées comme avancées, avec des secteurs de technologie agricole qui ont plus de points communs avec les centres de technologie agricole de classe mondiale tels qu’Israël, les Pays-Bas ou les États-Unis qu’avec les pays des catégories naissante ou de base. C’est le cas de l’Argentine, du Brésil, du Chili, de la Colombie et de la Turquie.

Entre ces groupes naissant et avancé, on trouve deux catégories : les régions de base et les régions intermédiaires. Si l’on prend l’exemple de l’Afrique, le nombre de régions appartenant à ces catégories intermédiaires est à deux chiffres et comprend la Côte d’Ivoire, l’Égypte, le Ghana, le Kenya, le Maroc, le Sénégal, la Tanzanie, la Tunisie, l’Ouganda et la Zambie. Nous pensons que c’est sur ces marchés que les investissements dans la technologie agricole peuvent avoir le plus d’impact pour relever le défi alimentaire mondial.

Analyses approfondies : La technologie agricole à potentiel élevé pour les chaînes valeur des petits exploitants Les services de conseil et d’information numériques Les solutions de conseil ont été à l’origine de la première vague d’innovation en matière de technologie agricole destinée aux pays émergents, en fournissant aux agriculteurs des informations et une aide à la prise de décision dans un large éventail de domaines, notamment les suivants : • L’utilisation des intrants.

• La gestion agricole (par exemple, les décisions relatives à la gestion des cultures sont plus précises et fondées sur des données).

• La fixation des prix du marché et les canaux d’accès au marché.

• Les techniques agronomiques.

• La surveillance des ravageurs et des maladies.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• La gestion des risques météorologiques et climatiques.

• L’analyse de données (fournissant des informations sur les pays, les régions et les cultures).

• Les outils du système de vulgarisation.

• L’aide à la gestion des plantations pour les preneurs d’ordre.

Si relativement peu d’entreprises de technologie agricole parviennent à la commercialisation uniquement en fournissant des services de conseil numérique, ces services sont couramment proposés à un coût nul ou quasi nul comme moyen d’établir des relations approfondies avec les agriculteurs ou les clients, ce qui permet de développer d’autres secteurs d’activité. (Voir l’encadré 4.2 pour une vue d’ensemble et l’encadré 4.3 pour une étude de cas sur l’entreprise de technologie agricole CropIn). Il existe donc un lien important entre cette catégorie et les autres catégories décrites dans ce chapitre.

ENCADRÉ 4.2

Les services de conseil numérique dédiés aux petits exploitants dans le monde entier Le marché des solutions de conseil est en constante évolution, car les jeunes entreprises testent et modifient leurs nouvelles offres, s’orientent vers de nouveaux services ou partenariats, ou échouent.

Avec le temps, toute étude des acteurs existants devient obsolète. Cependant, il est utile de faire la lumière sur des modèles provenant de différentes régions de marchés émergents afin d’illustrer l’étendue des propositions de valeur que les entrepreneurs mettent sur le marché. Nous présentons cinq exemples :a 1. Depuis sa base au Nigeria, KITOVUb utilise des données pour éliminer les inefficacités de la chaîne d’approvisionnement dans l’agriculture africaine, ce qui permet aux agriculteurs de générer plus de revenus grâce à l’augmentation des rendements et à l’accès au marché.

2. En Inde et sur d’autres marchés, Digital Greenc, le fournisseur de services de conseil participatifs et de pair-à-pair, propose des vidéos de formation pertinentes au niveau local en 50 langues,

Suite de l’encadré

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

ENCADRÉ 4.2

Les services de conseil numérique dédiés aux petits exploitants dans le monde entier (suite) en plus de collecter et d’analyser des données grâce à Connect Online Connect Offline (CoCo), un tableau de bord qui permet aux utilisateurs de visualiser des informations sur n’importe quel appareil, quelle que soit la connectivité, et de fournir aux agriculteurs des informations sur la santé des sols, la disponibilité des intrants, les prévisions météorologiques et les risques liés aux parasites grâce à son produit FarmStak, ainsi que des conseils scientifiquement validés, localisés et diffusés en temps réel.

3. Toujours en Asie du Sud, l’application agronomique BharatAgri(d), basée sur l’intelligence artificielle (IA), fournit des conseils dynamiques relatifs aux conditions météorologiques via sa propre application pour aider les agriculteurs à faire face aux risques climatiques, ainsi que des conseils sur la gestion des cultures et l’adoption de technologies.

4. Au Kenya, Farmingteche développe des technologies mobiles qui augmentent la productivité et la rentabilité grâce à des décisions fondées sur des données, notamment (a) DigiCow, une application qui tient des registres numériques, analyse des rapports et permet d’alerter les éleveurs en temps opportun sur les dates de gestation importantes, et (2) le Digital Vet System, un service basé sur des données de service supplémentaires non structurées (USSD) qui permet aux éleveurs de demander des services vétérinaires.

5. AgroCaresf, dont le siège est aux Pays-Bas, fournit à une clientèle mondiale des conseils agricoles de précision basés sur des informations en temps réel sur les nutriments. Ses produits comprennent SoilCares, qui surveille et analyse la fertilité des sols en temps réel ; FeedCares, qui mesure la qualité des nutriments dans les ensilages et les matières premières ; LeafCares, qui permet de tester rapidement et à moindre coût les nutriments dans les tissus foliaires afin de faciliter les décisions de récolte ; et InsectCares, une solution informatique qui localise les insectes nuisibles afin d’orienter les décisions en matière de protection des cultures. a. Les exemples sont sélectionnés pour montrer la variété en termes de géographie et de modèle d’entreprise et n’impliquent pas une recommandation ou une préférence de la part de la SFI face à d’autres entreprises de technologie agricole dans le(s) segment(s) de marché. Ceci s’applique à toutes les études de cas du chapitre. b. Site web de Kitovu, https://kitovu.com.ng/. c. Site web de Digital Green, https://www.digitalgreen.org/. d. Site web de BharatAgri, https://www.bharatagri.com/. e. Site Internet de Farmingtech, https://digicow.co.ke/. f. Site web d’AgroCares, https://www.agrocares.com/.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 4.3

Étude de cas : CropIn En bref : CropIn Technology Solutions a mis au point une solution de gestion agricole flexible, basée sur le logiciel-service (SaaS), qui permet la numérisation des exploitations agricoles, la prise de décision fondée sur les données et une visibilité totale des personnes, des processus et des performances. Ayant adopté très tôt l’imagerie satellitaire optique et l’intelligence artificielle (IA) pour la gestion agricole, les produits phares de CropIn - SmartFarm, SmartRisk, SmartWare et RootTrace - proposent leurs solutions en s’appuyant sur l’analyse des données de masse, l’apprentissage machine, la surveillance par satellite et l’analyse météorologique. Initialement destinées aux États indiens du Bihar et du Madhya Pradesh, les solutions de CropIn ont été appliquées à un large éventail de zones géographiques. La gamme complète de produits comprend : • Des services de conseil intelligents en matière de climat (notamment des configurations de cultures en fonction des saisons).

• Des services de conseils météorologiques en langue locale, dont des prévisions hyperlocales à sept jours basés sur les meilleurs systèmes d’observation météorologique et de modèles de prévision disponibles.

• Des tableaux de bord consultatifs fonctionnant sur internet et à partir des téléphones portables pour fournir des informations agronomiques rapides visant à lutter contre les ravageurs et à assurer la santé des cultures au moment opportun.

• Des contributions techniques en temps réel de la part d’experts en agriculture (par exemple, par l’intermédiaire d’instituts de recherche publics).

• La numérisation de tous les documents liés à la production agricole.

• Le suivi des coûts de production et des données financières, avec notamment les indicateurs clés de performance (KPI).

• Une fonction de traçabilité et des rapports d’inventaire en temps réel pour garantir les normes de qualité et le respect des exigences en matière de conformité et de certification.

Objectif : CropIn répond à la nécessité d’améliorer la résilience des petits exploitants dans le contexte de l’augmentation des chocs météorologiques et du changement climatique. En utilisant la technologie pour conseiller les agriculteurs sur les moyens d’obtenir des récoltes optimales en fonction des conditions météorologiques, du sol et d’autres indicateurs, l’entreprise permet aux agriculteurs d’adopter des pratiques résistantes au climat et de s’adapter à l’incertitude climatique.

Opportunité : CropIn a développé des produits climato-intelligents, basés sur des données, qui guident les agriculteurs vers des pratiques agricoles durables grâce à l’application de mesures prédictives et curatives. Ces données en temps réel sont ramenées au niveau de la parcelle afin d’aider les agriculteurs à prendre des décisions efficaces pour leurs cultures spécifiques. La conversion de

Suite de l’encadré

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

ENCADRÉ 4.3

Étude de cas : CropIn (suite) technologies sophistiquées et de données complexes en conseils personnalisés et conviviaux crée une opportunité de transformation au niveau de l’exploitation pour les agriculteurs.

Les Impacts : Les produits de CropIn se concentrent sur trois domaines : (1) l’amélioration de l’efficacité, grâce à la collecte de données au moyen d’une application, qui offre une visibilité en temps réel aux agents de terrain ; (2) l’amélioration de la productivité, grâce à des informations opportunes et exploitables qui permettent aux gestionnaires agricoles de prendre des décisions commerciales qui améliorent la qualité et la quantité des rendements ; et (3) l’amélioration de la durabilité, grâce à des informations exploitables qui responsabilisent les agriculteurs et les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement. De plus, grâce à un modèle de tarification flexible par hectare ou par utilisateur et à des solutions qui ne sont pas spécifiques à une culture ou à un lieu, les solutions de CropIn peuvent facilement être mises à l’échelle. L’entreprise est également bien placée pour développer des partenariats, par exemple avec des fournisseurs d’équipements agricoles et de machines de transformation, où CropIn fournit le logiciel adéquat, qui aide les agriculteurs à améliorer la qualité des intrants qui entrent dans leurs machines.

Les plateformes électroniques Présentation générale

Les modèles commerciaux de marchés numérisés qui créent des liens à travers la chaîne de valeur de l’agroalimentaire ont pris de l’importance au cours des cinq dernières années. Étant donné qu’une grande partie de la vague initiale de solutions de conseil s’est heurtée à des problèmes de monétisation et d’engagement des utilisateurs, de nombreux innovateurs dans le domaine de la technologie se sont donc orientés vers une analyse de rentabilité qui met l’accent sur l’intégration de la chaîne de valeur – il s’agit des modèles qui offrent généralement une valeur plus convaincante pour les utilisateurs en leur permettant d’accéder à des financements et à des marchés plus vastes.

Le Groupe consultatif d’assistance aux pauvres (CGAP) identifie six choix stratégiques qui déterminent le modèle spécifique d’une plateforme électronique dans le domaine de l’alimentation et de l’agriculture (voir figure 4.4).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FIGURE 4.4 Les choix stratégiques du Groupe consultatif d’assistance aux pauvres (CGAP) pour les modèles de plates-formes électroniques 1

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Modèle Quel type de modèle la plateforme utilisera-t-elle ?

Ouvert, médiatisé ou contractuel ?

Cultures Sur quelles cultures/chaînes de valeur la plateforme se concentrera-t-elle, en particulier au début ?

Acheteurs Qui seront les acheteurs cibles de la plateforme ?

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Transport et logistique Comment la plateforme gérera-t-elle ses moyens de transport et sa logistique ?

Implication des agriculteurs Comment la plateforme va-t-elle impliquer les agriculteurs et faciliter l'acheminement des marchandises vers les acheteurs ?

Services financiers et paiements Quels sont les services financiers et les solutions de paiement que la plateforme peut et doit fournir ?

Source : Shrader, Morawczynski et Karlyn 2018.

Note : CGAP = Groupe consultatif d’assistance aux pauvres.

De ces points de décision découlent quatre grandes catégories de plates-formes électroniques : 1. Des plateformes intégrées de marché qui mettent les agriculteurs en contact direct avec les grossistes, les détaillants ou les consommateurs, ce qui permet aux agriculteurs de conserver une part plus importante des revenus (ces plateformes peuvent également investir dans les infrastructures physiques manquantes - voir la section « Des liens marchands aux super-plateformes »).

2. Des modèles d’entreprise à consommateur (B2C) pour les intrants agricoles et/ou les marchés d’intrants en ligne.

3. Des bourses de produits agricoles numérisées.

4. Des plateformes d’économie de partage pour le matériel agricole et d’autres biens non alimentaires.

Quelle que soit la catégorie, pratiquement toutes les plateformes électroniques utilisent les systèmes de téléphonie mobile et d’argent mobile pour atteindre un grand nombre de petits exploitants répartis dans les paysages ruraux, en regroupant et en formalisant une offre et une demande auparavant fragmentées. La présence sur les places de marché numériques réduit les coûts et les risques encourus par les agriculteurs pour trouver des fournisseurs ou des acheteurs et effectuer des transactions avec eux, améliorant ainsi leurs revenus grâce à un cercle vertueux dans lequel un accès plus

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

structuré au marché encourage les agriculteurs à investir davantage dans des intrants, des équipements et d’autres actifs de qualité. Ces avantages sont en partie le résultat d’une plus grande certitude : les plateformes électroniques permettent aux agriculteurs de comprendre et de faire confiance aux exigences du marché (en matière de normes, de volumes et de délais) tout en fournissant simultanément le soutien financier et technique nécessaire pour leur permettre de saisir les opportunités du marché.

Des liens marchands aux super-plateformes La première vague de solutions de plates-formes électroniques ouvre la voie à l’émergence de super plates-formes de bout en bout qui combinent les liens marchands agricoles à un écosystème plus large de produits et de services intégrés - depuis les données sur les prix du marché, les conseils agronomiques et les outils de gestion des exploitations agricoles et de la chaîne d’approvisionnement jusqu’au crédit et à l’assurance mobiles, aux solutions énergétiques distribuées, aux biens de consommation domestiques et à d’autres services non agricoles (par exemple, la m-santé). Ce modèle est complexe et implique un niveau d’investissement initial impressionnant - notamment la nécessité d’engager de vastes réseaux d’agents de terrain - mais ses avantages sont multiples.

Il est pratique, propose des prix plus attractifs (c’est-à-dire qu’il a un meilleur pouvoir de négociation vis-à-vis des vendeurs d’intrants) et présente des avantages fortement liés à la qualité des intrants, puisque la super plateforme participe également à l’augmentation de la productivité et des revenus des agriculteurs. [En outre,] les services financiers sont susceptibles d’être beaucoup plus abordables que les autres solutions en raison de l’accès privilégié de la super plateforme aux données de l’agriculteur et, surtout, de sa capacité à contrôler les achats d’intrants ou les transactions liées à l’écoulement (Tsan et al. 2019).

Pour le propriétaire de la plateforme, l’offre groupée de services apporte une réponse à la question la plus épineuse en matière de technologie agricole destinée aux petits exploitants : comment monétiser l’activité des utilisateurs étant donné que la volonté de payer de chaque agriculteur est négligeable ? En regroupant un éventail de services à valeur ajoutée, les plateformes peuvent créer une valeur instantanée pour laquelle les agriculteurs sont prêts à payer, contrairement aux

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

résultats à plus long terme associés aux solutions de conseil uniquement axées sur l’amélioration du rendement. Dans le même temps, le propriétaire de la plateforme crée des opportunités d’arbitrage et des flux de revenus secondaires. En créant des économies d’échelle intéressantes pour les intermédiaires et les partenaires de la plateforme, le propriétaire de la plateforme peut prendre une part de la valeur créée pour chaque segment de clientèle, par exemple, par le biais de revenus publicitaires interentreprises ou de frais d’accès à la plateforme, plutôt que de compter sur les abonnements des agriculteurs ou sur la monétisation des données des agriculteurs.

La combinaison des actifs en ligne et hors ligne Pour réussir dans les zones rurales, les plateformes électroniques doivent déployer des réseaux semi-numériques hybrides qui combinent les canaux numériques, les points de contact humains et l’infrastructure physique afin de surmonter les difficultés créées par la faible connectivité rurale, les lacunes en matière de culture numérique et le manque de confiance des utilisateurs. Cela nécessite des investissements parallèles dans les domaines suivants : • Les points de contact humains au niveau du village, avec des équipes de terrain composées d’agents de vulgarisation numériquement qualifiés, d’agents d’entreprise ou de réseaux d’agriculteurs chefs de file : Pour les plus grandes plateformes, ce réseau en présentiel peut être considérable. La plateforme rurale Taobao d’Alibaba, par exemple, a engagé 60 000 agents en Chine en 2019, et prévoit de passer à 300 000.

• Les équipements de liaisons manquants qui sont stratégiquement positionnés pour combler les principales lacunes de l’infrastructure existante reliant les marchés ruraux/informels et urbains/formels : par exemple, les investissements dans des installations de traitement ou d’entreposage et de stockage modernisées, des installations de gestion de la qualité, des emballages de la chaîne du froid et des dépôts logistiques au niveau local.

L’investissement dans les capacités hors ligne permet de mieux contrôler les aspects numérisés d’une plateforme de commerce électronique. Comme le souligne une étude récente, « les entreprises de commerce électronique agricole les plus prospères investissent dans plus

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qu’une plateforme ; elles fournissent des fonctions supplémentaires, telles que la partcipation des agriculteurs et des acheteurs au processus commercial, les paiements et la logistique, le contrôle de la qualité et l’entreposage » (Phatty-Job 2020).

Cependant, ces investissements hors ligne augmentent également les exigences en matière de dépenses d’investissement (CAPEX) et de dépenses d’exploitation (OPEX) à un niveau beaucoup plus élevé que celles auxquelles sont confrontées les plateformes électroniques non agricoles ou les fintechs, par exemple. Parmi les exemples de plateformes électronique dédiées à l’agriculture qui ont entrepris d’importants investissements en capital pour développer des infrastructures hors ligne et des services en personne, parallèlement à une offre numérique, on peut citer TaniHub en Indonésie, qui gère la chaîne du froid et les fonctions de stockage, et la plateforme chinoise Pinduoduo.

Les perspectives d’avenir De façon significative, l’avenir de la technologie agricole dédiée aux petits exploitants appartient à la nouvelle génération de super-plateformes. À l’instar des principales plateformes de commerce électronique dans le monde, d’Amazon à Alibaba, la création de plateformes destinées aux agriculteurs et commercialement viables à grande échelle (c’est-à-dire plusieurs millions d’utilisateurs actifs) est une entreprise de longue haleine. Au cours de cette aventure, la maîtrise et la consolidation des coûts seront la voie à suivre. La plupart des plateformes fonctionneront à perte pendant plusieurs années avant d’atteindre le niveau visé. Par conséquent, cette partie du paysage de la technologie agricole devrait émerger tout au long des années 2020, à la fois comme le segment comptant le moins de « gagnants » et comme le modèle ayant l’impact le plus transformationnel sur les chaînes de valeur des petits exploitants. En effet, d’ici 2030, les investissements dans la connectivité agricole pourraient débloquer plus de 500 milliards de dollars de produit intérieur brut (PIB) au niveau mondial (Goedde et al.

2020). Voir l’encadré 4.4. L’encadré 4.5 présente une étude de cas sur Pinduoduo en Chine.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 4.4

Les plates-formes électroniques dédiées aux petits exploitants dans le monde entier Comme indiqué dans ce chapitre, la technologie agricole est relativement jeune et évolue rapidement : De nombreux modèles d’entreprise connaîtront des avancées ou des échecs à moyen terme. Toute enquête sur les acteurs existants sera remplacée à terme. Néanmoins, il est utile de mettre en évidence les modèles actuels émergeant de différentes régions afin d’illustrer la variété des propositions de valeur déjà en jeu. Nous avons sélectionné six exemples : 1. WeFarma, basée au Royaume-Uni et au Kenya, propose une plateforme peer-to-peer en ligne et hors ligne permettant aux petits exploitants de plusieurs marchés d’effectuer des transactions avec des détaillants par l’intermédiaire d’une plateforme d’utilisation gratuite.

2. Au Kenya également, DigFarmb propose à 1,3 million d’agriculteurs kenyans enregistrés des services de conseil, des liens marchands, des intrants, des crédits d’intrants et une assurance récolte, dans le but de devenir un guichet unique, le tout soutenu par l’infrastructure et le réseau représentants de Safaricom, l’opérateur de réseau mobile leader sur le marché.

3. Depuis sa base en Inde, la place de marché électronique basée sur la blockchain et la société d’analyse de données agri10x c fournit une synchronisation en temps réel de l’offre et de la demande en utilisant l’intelligence artificielle, la blockchain et l’internet des objets. L’entreprise identifie et résout les problèmes liés à la santé des sols, aux niveaux d’humidité, aux parasites et aux maladies pour garantir des cultures saines et de meilleurs prix, et elle prédit et donne des conseils sur le calendrier des récoltes et le prix des produits de base.

4. Une autre entreprise d’Asie du Sud, Agrim(d), a créé une place de marché interentreprises pour les intrants agricoles, permettant aux petits détaillants d’intrants agricoles d’offrir, grâce à la technologie, une large sélection de produits, les meilleurs prix d’achat, des livraisons en magasin et des paiements flexibles.

5. Dans la même zone géographique, DeHaate offre un guichet unique pour les services agricoles.

Les agriculteurs ont accès à des intrants de qualité, à la vente coordonnée de leurs produits à des acheteurs institutionnels et à des conseils agricoles scientifiques personnalisés. L’accès au dernier kilomètre est assuré par une chaîne de centres DeHaat.

6. Enfin, Bijackf, une plateforme B2B de produits agricoles basée en Inde, numérise et organise le marché de la commercialisation des produits agricoles en connectant les acheteurs et les vendeurs par le biais d’une plateforme unique. L’entreprise renforce la responsabilité et la transparence grâce à un système d’évaluation des acheteurs et des vendeurs. a. Site web de WeFarm, https://wefarm.com/. b. Site web de DigFarm, https://digifarm.com/, c. site web agri10x, https://www.home.agri10x.com/. d. Site web d’Agrim, https://agrim.app/. e. Site web de DeHaat, https://agrevolution.in/. f. Site web de Bijack, https://www.bijak.in/.

141

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

ENCADRÉ 4.5

Étude de cas : Pinduoduo - une plateforme numérique de commerce électronique en Chine La Chine a le taux de pénétration du commerce électronique le plus élevé au monde, mais le taux de pénétration du commerce électronique relatif aux produits agricoles est inférieur à 10 %, et de nombreux agriculteurs vivent encore en dessous du seuil de pauvreté. Pinduoduo (PDD) est une place de marché exclusivement mobile qui met en relation des millions de producteurs agricoles avec des consommateurs dans toute la Chine. Elle vise à intégrer davantage d’entreprises et de personnes dans l’économie numérique afin que les communautés locales puissent bénéficier d’une productivité et d’une commodité accrues grâce à de nouvelles opportunités de marché. La plateforme permet le regroupement et la création de la demande (introduisant des produits sur les marchés) par le biais de recommandations, et fournit aux agriculteurs des informations sur les préférences des consommateurs et les prix du marché. À la fin de l’année 2019, le total des transactions de PDD s’élevait à 150 milliards de dollars ; 600 millions d’acheteurs étaient en relation avec 5,1 millions de commerçants, et il y avait 54 millions de commandes par jour (19,7 milliards par an). Les produits agricoles représentent 13 % de ces transactions, pour une valeur de 21,3 milliards de dollars, au bénéfice de 12 millions d’agriculteurs à l’échelle nationale. Les commerçants sont des agriculteurs individuels, des coopératives, de jeunes entrepreneurs et des distributeurs.

PDD utilise un modèle commercial d’achat en équipe qui offre un prix plus bas que l’achat individuel (les prix sont déterminés par les marchands sur la plateforme). Deux acheteurs peuvent former une équipe, et les acheteurs peuvent inviter des amis à acheter avec eux ou à rejoindre des équipes existantes. Malgré la possibilité d’acheter individuellement, 99 % des acheteurs utilisent le modèle d’achat en équipe. L’approche de l’achat en équipe facilite le regroupement de la demande en évitant les achats fragmentés, en améliorant l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement, en permettant la livraison de produits frais, en réduisant les prix à la consommation et en fournissant aux agriculteurs des informations sur les consommateurs.

Les clients donnent leur avis sur la qualité des produits agricoles, et les commerçants sont sanctionnés pour les produits abîmés, tandis que les clients sont récompensés par des coupons gratuits.

Le PDD aide les coopératives agricoles à créer des marques pour les produits agricoles qui permettront de récompenser les qualités supérieures.

Malgré la forte demande, des problèmes structurels limitent la capacité des agriculteurs à y répondre de manière adéquate, notamment le fait qu’il y a 500 millions d’agriculteurs dans le pays pour nourrir une population de 1,4 milliard d’habitants. Conscient de cette situation, PDD s’est associé aux gouvernements provinciaux dans le cadre de son initiative Duo Duo Farms pour développer des fermes pilotes qui adoptent des innovations financières, agronomiques et technologiques afin d’améliorer la productivité des exploitations et d’accroître les revenus des agriculteurs. L’objectif de

Suite de l’encadré

142

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 4.5

Étude de cas : Pinduoduo - une plateforme numérique de commerce électronique en Chine (suite) l’entreprise est de mettre au point des modèles durables qui pourront être reproduits dans les comtés les plus pauvres de Chine.

Les facteurs de réussite du PDD sont les suivants : (1) une forte pénétration de la connectivité et une utilisation accrue des médias sociaux, (2) un système de paiement en ligne utilisé dans la vie quotidienne en Chine, (3) un accès élargi au portefeuille électronique, et (4) une forte pénétration de la logistique et une infrastructure physique bien développée pour permettre les livraisons.

Afin d’approfondir les efforts d’inclusion numérique de PDD dans l’agriculture, la société alloue tous les bénéfices à partir du deuxième trimestre 2021 à l’Initiative 10 milliards pour l’agriculture.

Cette nouvelle initiative facilite l’avancement de la technologie agricole, promeut l’inclusion numérique et motive davantage les talents et les travailleurs œuvrant dans le domaine de la technologie agricole.

Le modèle d’entreprise de PDD peut être reproduit et transposé à plus grande échelle dans les pays en développement à forte population et à grand nombre de petits exploitants agricoles, où les chaînes d’approvisionnement sont fragmentées et où la multiplicité des intermédiaires fait augmenter les prix à la consommation. Toutefois, dans ces contextes, les infrastructures moins développées et les incertitudes politiques peuvent limiter l’ampleur et le niveau de réussite de l’entreprise.

Néanmoins, le commerce électronique à faible marge, avec un grand nombre de transactions et des volumes importants impliquant des millions d’agriculteurs, de commerçants et de consommateurs, le rend viable dans ces pays.

Source : Site web de Pinduoduo, PDD Holdings, Shanghai, https://en.pinduoduo.com/

Les chaînes d’approvisionnement numériques Si les plates-formes électroniques occupent le devant de la scène, il n’en demeure pas moins que des modèles de technologie agricole plus spécialisés sont nécessaires pour remédier à des difficultés spécifiques, en particulier dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Les opportunités sont nombreuses pour les solutions basées sur des logiciels et des données qui améliorent la capacité des entreprises à suivre et à gérer numériquement les chaînes d’approvisionnement des petits

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LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

exploitants - par exemple, de l’approvisionnement au stockage de la chaîne du froid, de la transformation et de la livraison aux marchés.

D’une manière générale, cette catégorie se divise en trois segments : 1. Le logiciel en tant que service (SaaS) et approvisionnement numérisé pour améliorer l’efficacité et les normes tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

2. Les solutions de traçabilité pour l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

3. Les solutions de certification de durabilité (notamment le suivi de la certification des produits biologiques) Ces fonctions se chevauchent souvent dans le cadre d’une solution multi catégorie, car le principe d’utilisation est le même à la base : réduire les coûts, débloquer l’accès aux marchés sensibles à la ­qualité, et simplifier et renforcer l’engagement des petits exploitants.

Voir l’encadré 4.6.

ENCADRÉ 4.6

Les solutions numériques pour les chaînes d’approvisionnement à travers le monde entier Pour illustrer le large éventail de propositions de valeur dans le domaine de la technologie agricole, nous décrivons une sélection variée d’exemples provenant de différentes régions de marchés émergents : • Un fournisseur norvégien de logiciels de planification des ressources d’entreprise et de traçabilité pour la chaîne d’approvisionnement, FarmForcea propose des solutions numériques pour l’agrofourniture durable à l’échelle mondiale, avec des ventes en Amérique latine, en Afrique, en Asie et dans d’autres régions. L’entreprise travaille avec les acheteurs pour savoir où et comment les produits sont cultivés et pour se connecter aux marchés mondiaux via une « plateforme web et mobile à l’épreuve de la brousse » (Farmforce n.d.).

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 4.6

Les solutions numériques pour les chaînes d’approvisionnement à travers le monde entier (suite) • Un fournisseur de solutions SaaS pour la traçabilité et la chaîne d’approvisionnement, SourceTraceb opère dans 32 pays avec une plateforme logicielle qui permet une visibilité totale de la chaîne de valeur agroalimentaire, avec des points de contact de la ferme à la vente au détail.

• Une entreprise ghanéenne spécialisée dans la traçabilité et la lutte contre la contrefaçon, mPedigreec déploie des technologies mobiles et web pour protéger les produits contre la falsification, la contrefaçon et le détournement.

• Depuis sa base en Inde, AgNextd fournit une évaluation rapide de la qualité des aliments grâce à sa plateforme complète Qualix, qui repose sur un mélange d’intelligence artificielle, d’apprentissage machine, d’internet des objets et d’analyse avancée des données. L’entreprise instaure la confiance et la rapidité en offrant une précision en temps réel, et elle intègre des solutions d’analyse physique et chimique applicables à l’ensemble des produits de base (céréales, épices, thé, lait et aliments pour animaux).

• Une spécialiste de la vérification et de la certification de la chaîne d’approvisionnement du café, Enveritase renforce la participation des petits exploitants aux chaînes d’approvisionnement mondiales du café en réduisant les coûts élevés de vérification, en exploitant les données géospatiales et les statistiques pour réduire les coûts. a. Site Internet de Farmforce, https://farmforce.com/. b. Site web de SourceTrace, https://www.sourcetrace.com/. c. Site web mPedigree, https://mpedigree.com/. d. Site web d’AgNext, https://agnext.com/. e. Site web d’Enveritas, https://www.enveritas.org/.

Le lien entre l’agriculture et l’énergie La question de l’énergie dans l’agriculture est une dimension naissante mais importante de l’écosystème de la technologie agricole destinée aux petits exploitants ; les solutions énergétiques innovantes ont le potentiel d’alimenter la productivité au niveau de l’exploitation et les activités post-récolte. Cette section se concentre sur l’utilisation de solutions énergétiques au service (c’est-à-dire modulaires, hors réseau) de

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LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

l’agriculture à petite échelle, allant de l’irrigation solaire et de la technologie de l’eau à l’entreposage frigorifique modulaire, aux centres de séchage des récoltes alimentés par mini réseau et aux appareils d’élevage laitier fonctionnant au biogaz (figure 4.5).

Malgré le grand nombre de demandes de solutions d’énergie sous forme de service destinées à l’agriculture dans les environnements ruraux (en grande partie hors réseau), peu de modèles commerciaux viables ont émergé dans le domaine de l’agro-énergie. Cela est souvent dû à la nécessité d’un investissement initial important, qui est souvent hors de portée des petits exploitants ayant un accès limité au financement. À ce jour, plusieurs contraintes qui se chevauchent ont freiné ce secteur - comme l’a identifié un rapport historique produit par Factor[e] Ventures,7 que nous résumons dans le tableau 4.1.

FIGURE 4.5 Les besoins énergétiques de la chaîne de valeur agroalimentaire

Intrants

Production

Transport/ collecte local(e)

Stockage et manutention

Transforma- Transport et tion avec logistique valeur ajoutée

• Semences • Mécanisation • De la ferme • Entreposage • Séchage au centre de frigorifique au sein de • Irrigation/ • Meulage collecte l'exploitation pompage • Contrôle de • Broyage l'humidité • Réduction des • Du centre de • Aliments collecte à besoins en pour bétail • Tri/emballage l'installation main d'œuvre mécanisé • Engrais de transforhumaine mation/au • Augmentation marché de l'efficacité opérationnelle

Source : Factor[e] Ventures 2020.

• Entrepôt • Transport routier, ferroviaire et maritime

Commercialisation et distribution

Utilisateur final

• Emballage • Commerce de détail (supermarchés) • Réfrigération

• Cuisine • Transport • Appareils ménagers

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 4.1 Les contraintes liées à la croissance du secteur agro-énergétique

Sous-secteur

Exemple de répartition de l’utilisation d’énergie

Les contraintes traditionnelles

Irrigation

En Afrique, seulement 4 % des terres agricoles sont irriguées. Les chiffres pour l’Asie et l’Amérique latine - où respectivement 37 % et 44 % des terres cultivées sont irriguées - sont plus élevés mais restent faibles en termes absolus.

Les données sur l’environnement et le marché sont limitées, ce qui freine les efforts visant à se concentrer sur le marché principal des services d’irrigation. L’innovation en matière de modèle d’entreprise est nécessaire pour intégrer la cartographie du marché, le financement, l’éducation des agriculteurs et le changement de comportement, ainsi que pour améliorer l’accès au marché pour les produits à forte valeur ajoutée. Une politique efficace et des subventions publiques sont également nécessaires pour permettre des partenariats et des modèles d’entreprise innovants.

Chaîne du froid

Les pays développés disposent d’une capacité de stockage réfrigéré de 200 mètres cubes (m3) pour 1 000 habitants. Dans les pays en développement, cette capacité est de 19 m3, et au Kenya et au Nigeria, elle est inférieure à 3 m3. L’Inde et la Chine disposent ensemble de 255 millions de mètres cubes d’espace d’entreposage réfrigéré, mais les autres pays émergents sont loin derrière.

Il est nécessaire d’adapter la technologie pour permettre la réfrigération en l’absence d’une alimentation électrique ininterrompue.

Le coût du contrôle de la température des produits agricoles doit également être mieux adapté à la valeur créée par la réfrigération à chaque point de la chaîne de valeur. À l’heure actuelle, les conditions économiques sont rarement réunies. Il est nécessaire d’innover dans les modèles d’entreprise pour rendre possible le financement des produits de réfrigération, les risques étant partagés plus équitablement entre les parties prenantes.

Transformation des produits agricoles

Les agriculteurs peuvent perdre jusqu’à 30 % de leurs céréales à cause des mycotoxines et des bactéries dues à un mauvais stockage et à un mauvais séchage.

Il y a dix ans encore, la valeur économique des pertes postrécolte était estimée à 15 milliards de dollars singapouriens pour la seule Inde. L’agroalimentaire devrait être le sous-secteur qui connaîtra la croissance la plus rapide au cours de la prochaine décennie : une augmentation des revenus de 122 milliards de dollars.

L’adaptation technologique est nécessaire pour les modèles de marché et d’entreprise qui peuvent fournir des capacités de transformation dans des zones plus dispersées et plus éloignées. Il n’y a pas assez d’entreprises agroalimentaires proches des agriculteurs et opérant dans des zones reculées pour s’associer avec les petits exploitants, s’approvisionner auprès d’eux, ajouter de la valeur et mettre leurs produits à disposition des marchés.

Suite de tableau

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

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TABLEAU 4.1 Les contraintes liées à la croissance du secteur agro-énergétique (suite)

Sous-secteur

Exemple de répartition de l’utilisation d’énergie

Les contraintes traditionnelles

Utilisation des déchets agricoles comme source d’énergie

Moins de 0,5 % des résidus de biomasse disponibles en Afrique sont utilisés pour l’énergie. Au niveau mondial, l’utilisation de la biomasse à des fins énergétiques représente environ 10 % de la production d’énergie, principalement pour la cuisson et le chauffage dans les pays émergents.

Dans le même temps, le carburant pour les générateurs représente à lui seul 24 % des dépenses totales des consommateurs africains en électricité, alors qu’il ne fournit que 7 % du service électrique.

Le développement et l’adaptation des technologies sont nécessaires pour que les exploitations agricoles plus petites et plus éloignées puissent bénéficier des avantages des solutions de valorisation énergétique des déchets. Pour exploiter cette ressource, il faudra mettre en place des mécanismes de regroupement des déchets agricoles et changer les comportements pour en reconnaître la valeur.

Productivité dans ­l’exploitation

Les moteurs ne fournissent que 10 % de l’énergie agricole en Afrique, un continent où les rendements céréaliers sont inférieurs de 70 % à ceux du reste du monde en développement.

En Inde, au moins 240 millions de personnes n’ont pas accès à l’électricité, dont plus de 90 % dans les zones rurales. Dans le monde, 1,1 milliard de personnes vivent sans accès à l’énergie moderne, ce qui oblige les agriculteurs à compter sur l’énergie humaine ou animale pour labourer, cultiver et récolter.

Les systèmes de distribution et le manque de financement des agriculteurs sont les principaux obstacles à l’augmentation de la productivité. Les moyens publics et privés (et en partenariat) de fournir aux agriculteurs un accès physique et financier aux intrants, à la mécanisation et aux équipements doivent être développés et étendus.

L’innovation technologique est une limite, en particulier pour les mécanismes qui fournissent et mettent à l’échelle des moyens durables pour stimuler la productivité des exploitations agricoles.

Source : Adapté et synthétisé à partir de Factor[e] Ventures, 2020. The Opportunity at the Nexus of Energy and Agriculture. Données supplémentaires de la Banque mondiale ; FAO ; 2018 GCCA Global Cold Storage Capacity Report ; Tayyab Safdar et Brian Heap (Smart Villages 2016), Énergie et agriculture pour des villages intelligents en Inde.

L’agriculture de précision Comme indiqué dans l’introduction du chapitre, les technologies complexes et à forte intensité de capital qui s’articulent autour de l’agriculture à haute intensité sont moins applicables aux chaînes de valeur des petits exploitants. Toutefois, cela n’exclut pas toutes les solutions relevant de l’« agriculture de précision », car les coûts de certaines

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

applications sont gérables (en particulier pour les spécifications de faible technicité) et diminuent chaque année. Si l’agriculture intelligente est le mode opératoire le plus récent dans les pays émergents, les entreprises qui développent des solutions relativement peu coûteuses exploitant les fonctionnalités de l’internet des objets mobile sont de plus en plus présentes, souvent associées à des solutions d’agronomie numérique, en particulier sur les marchés de l’Asie du Sud et du Sud-Est. Actuellement, la plupart des modèles commerciaux se concentrent sur un ou plusieurs des éléments suivants : • Le pilotage autonome de l’équipement agricole.

• Les biens communs intelligents8.

• La surveillance intelligente des cultures grâce à l’imagerie satellitaire • La surveillance intelligente du bétail.

D’autres exemples d’utilisation, tels que la robotique autonome pour la pulvérisation automatisée de pesticides et d’herbicides et l’agriculture par drone, sont moins répandus, bien qu’il en existe quelques-uns. Pour l’instant, les systèmes d’internet des objets (IdO) sans licence restent la principale source de connectivité pour les solutions d’agriculture de précision, ce qui crée des difficultés, car ces systèmes ont du mal passer à un niveau supérieur et souffrent souvent d’un manque de fiabilité. Ainsi, nous prévoyons une percée significative à grande échelle pour les applications basées sur l’internet des objets dans les petites exploitations agricoles au cours de la prochaine moitié de la décennie. Les opérateurs de réseaux mobile ORM à capital élevé s’engagent de plus en plus dans des modèles commerciaux destinés aux solutions en matière d’agriculture et technologie de l’information (agri-IoT) qui exploitent leurs propres infrastructures de connectivité profonde (pour en savoir plus, voir GSMA n.d.). Cela représente un point décisif passionnant à court terme.

Les solutions basées sur l’internet des objets (IdO) atteindront leur échelle plus rapidement sur les marchés où la proportion d’exploitations agricoles de taille moyenne est plus élevée, car celles-ci ont une plus grande capacité à se numériser et sont davantage incitées à le faire.

Les coûts initiaux de développement des solutions d’internet des objets (IdO) sont plus facilement compensés par les gains d’efficacité réalisés sur de plus grandes surfaces agricoles et dans des chaînes de valeur plus intensives ou à volume élevé telles que les céréales, les grains, les fruits et les légumes (Goedde et al. 2020).

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

La technologie agricole en tant qu’outil de renforcement de l’engagement des petits exploitants La technologie agricole n’est qu’un outil, pas une solution miracle. Pour avoir un impact maximal, les solutions doivent être conçues et mises en œuvre en gardant à l’esprit leurs limites et leurs risques, et en tenant compte des contraintes liées à une infrastructure de connectivité irrégulière, à la faiblesse des liens marchands ou au manque de compétences numériques. Dans cette section, nous décrivons les principales vulnérabilités avant de conclure par une liste de contrôle pour guider la conception et l’exécution centrées sur l’utilisateur et tenant compte du contexte.

Les facteurs de risque Certaines solutions de technologie agricole émergentes ne résisteront pas à l’épreuve du temps. Nous sommes encore dans la phase d’essai et d’apprentissage, au cours de laquelle de nombreux nouveaux modèles n’ont pas de vision claire de la viabilité commerciale sans subventions et sans financement souple perpétuel. Dans ce contexte, les solutions qui auront les meilleures chances de succès seront celles qui auront été conçues avec des stratégies d’atténuation des facteurs de risque connus (figure 4.6), tels que les suivants : • L’incapacité des solutions numériques à se substituer aux investissements dans les infrastructures physiques qui facilitent le commerce agricole (par exemple, les routes, l’énergie, l’irrigation, la transformation et le stockage).

• Le risque que la numérisation des systèmes agricoles entraîne une diminution du nombre d’emplois en raison de la consolidation, même si le nombre d’emplois de qualité augmente.

• Les risques liés à la confidentialité des données et à la sécurité de l’information qui accompagnent la numérisation.

• Le manque d’interopérabilité avec d’autres plateformes numériques et systèmes bancaires ou de télécommunications dans un écosystème de technologie agricole mal coordonné et très fragmenté.

• Le risque que la complexité des solutions de technologie agricole dépasse la capacité et la volonté des gouvernements et des petits exploitants de les adopter à court terme.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Le risque de désintermédiation, c’est-à-dire le risque que les utilisateurs de la plateforme deviennent dépendants, pour leur accès au marché, de solutions numériques qui peuvent brusquement échouer : Par exemple, lorsqu’une application est abandonnée par un opérateur de réseau qui cherche à lancer sa propre version interne ; ou encore lorsque les plateformes numériques deviennent obsolètes en raison de mises à niveau ou de dégradations de l’infrastructure. Si ce facteur de risque a des précédents dans le secteur de la fintech, il est souvent négligé dans la technologie agricole.

FIGURE 4.6 Les principaux facteurs de risque des solutions numériques a. Côté de la demande : les agriculteurs

b. Côté de l'offre : les entreprises de technologie

Inégalité d'accès (infrastructure numérique et connectivité)

Écosystème numérique

• Le manque de connectivité et la mauvaise qualité de la connectivité de l'infrastructure à large bande entraînent une inégalité d'accès, en particulier dans les zones rurales.

• Si la technologie nécessite un investissement substantiel, des segments comme les SHF, les femmes et les jeunes seront souvent exclus.

• Les solutions de technologie agricole s'appuient sur des données existantes (par exemple, les indices météorologiques, la base de données du ministère de l'agriculture, la chaîne d'approvisionnement, les données sur les prix du marché, les enquêtes et les capteurs agricoles). L'absence de ces données de base accroît les difficultés.

• Il y a une faible de disponibilité de DFS et peu de e-commerce/e-logistique spécialisés dans l'agroalimentaire.

Préparation technologique et confidentialité des données • Les problèmes d'adoption de la technologie agricole subsistent, en particulier pour les SHF; d'autres problèmes concernent le manque de préparation et de formation à la technologie.

• La technologie numérique soulève des questions sur la propriété et l'utilisation des données acquises par ces technologies.

• La prédominance des SHF dans les EMDE limite la viabilité des modèles d'entreprise traditionnels et des entreprises du secteur de la technologie.

VC et modèles d'entreprise non éprouvés • Les modèles d'entreprise non éprouvés sont perçus comme plus risqués, ce qui limite les investissements et conduit à se concentrer sur des marchés plus développés comme le Brésil et l'Afrique du Sud. • Des modèles d'entreprise non testés pourraient conduire à des taux d'échec plus élevés, ce qui nécessiterait une plus grande prise de risque.

• Il n'y a pas assez d'incubateurs et d'accélérateurs pour aider à créer un flux régulier d'entreprises de technologie agricole.

Des infrastructures physiques de marketing et de logistique appropriées sont nécessaires pour « soutenir » les activités numériques.

Source : Figure originale fournie par la SFI. Note : DFS = services financiers numériques ; EMDE = marchés émergents et économies en développement ; SHFs = petits exploitants agricoles ; VC = capital-risque.

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

Un seul élément chiffré fait ressortir l’immaturité de l’écosystème de la technologie agricole : en 2018, le stock total annuel de subventions en faveur de la technologie agricole (175 millions d’euros) a en fait dépassé les revenus gagnés grâce aux solutions de technologie agricole (127 millions d’euros) en Afrique. La situation est plus encourageante au sein des marchés émergents hors Afrique, mais même dans les grands marchés tels que l’Inde et la Chine, les éléments de preuve soutenant la rentabilité commerciale des solutions de technologie agricole constituent actuellement l’exception et pas encore la règle.

En plus du manque de données sur les performances financières, les données sur les retombées sociales et environnementales de la technologie agricole sont également insuffisantes.

Il est difficile de trouver des informations fiables sur les performances et les impacts dans le domaine de l’agriculture numérique. Le secteur a besoin d’un investissement important afin d’obtenir des données fiables d’impact si nous voulons mieux comprendre les succès et les échecs (Tsan et al. 2019).

Ce manque de données sur les performances est un bon indicateur de la réalité, mais il n’est pas une raison pour être pessimiste. Cela montre surtout à quel point le secteur de la technologie agricole est encore à un stade embryonnaire dans les économies en développement. Si l’on se place dans une perspective pluri décennale, nous sommes encore sur la ligne de départ d’un marché dont le potentiel est pratiquement inexploité. Aujourd’hui, la part de marché des solutions de technologie agricole en Afrique détenue par les opérateurs habituels n’est que de 4 à 8 % (Tsan et al. 2019), des pourcentages comparables s’appliquant aux marchés asiatiques à revenus faibles et moyens inférieurs. Toutefois, d’ici 2030, les trajectoires de croissance actuelles indiquent qu’environ 200 millions de petits exploitants participeront aux plateformes de technologie agricole en Afrique. En Inde, la plupart des 120 millions de petits exploitants du pays auront accès à des solutions de technologie agricole d’ici la fin de la décennie (EY 2020).

En résumé, le secteur connaît une croissance rapide à partir d’une base faible et à un taux dans toute l’Afrique qui est actuellement de 44 pour cent par an – témoignant de son caractère naissant et exubérant (Tsan et al. 2019). Ce qui nous attend, alors que nous entrons dans une phase où les utilisations multiples sont regroupées, c’est le travail difficile de consolidation du secteur et de mise à l’échelle de quelques modèles commerciaux sélectionnés qui s’avèrent durables.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le renforcement des chaînes d’approvisionnement des petits exploitants grâce à la technologie agricole : Liste de contrôle pour la prise de décision Comment les responsables opérationnels chargés d’intégrer les petits exploitants agricoles dans les chaînes d’approvisionnement peuvent-ils décider en connaissance de cause et en fonction des risques s’il est opportun d’investir dans la technologie agricole et de quelle la manière (figure 4.7) ? Dans cette section, nous mettons en évidence les principales décisions et questions qui se posent tout au long du cycle de vie d’une décision d’investissement dans la technologie agricole et de son déploiement lorsque la solution est dédiée à la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise. La gamme d’outils comprend, sans s’y limiter, les éléments suivants : • Les outils de collecte de données sur le terrain qui remplacent les systèmes papier pour permettre une plus grande intégration et automatisation des données, fournissant des informations plus précises sur une base de petits exploitants dispersés : par exemple, la cartographie des paramètres et les fonctions d’enquête numérisées qui collectent des données biométriques sur les agriculteurs, telles que les coordonnées du système d’information géographique (SIG) de l’exploitation agricole.

• La gestion de la force de travail des agents sur le terrain.

• La formation des agriculteurs et la fourniture de conseils agricoles directement aux petits exploitants.

• La rationalisation du traitement des paiements aux fournisseurs des petits exploitants.

• L’analyse des données.

• Les données météorologiques.

• Les informations sur le marché.

• Les logiciels de suivi, de traçabilité et de certification permettant de réduire les déchets ou d’améliorer les normes.

• Les outils de gestion de la chaîne d’approvisionnement et les logiciels d’exploitation (par exemple, la gestion des achats).

FIGURE 4.7 Les défis et avantages de l’engagement numérique entre les agriculteurs et les entreprises agroalimentaires a. Défis Exemples de points de blocage dans le cadre de l'engagement des agriculteurs dans le secteur agroalimentaire

Engagement entre entreprises agroalimentaires et agriculteurs

Exemples d'activités de la chaîne de valeur

Exemples de points de blocage

Approvisionnement du dernier kilomètre

Renforcement des capacités

Gestion du programme

Achat de produits agricoles

Paiement

• Profilage des exploitations et des agriculteurs • Accompagnement de l'agriculteur • Fourniture d'intrants

• Soutien à la vulgarisation agricole • Plans de développement agricole

• Durabilité • Certification • Traçabilité • Programmes pour les cultivateurs sous-traitants

• Collecte des récoltes • Transport des récoltes • Contrôle de la qualité • Entreposage

• Paiement des récoltes • Délivrance de reçus

• Le profilage manuel prend beaucoup de temps et n'est pas organisé (il entrave la prévision des récoltes pour la saison suivante).

• La tenue manuelle des registres fait du rapprochement des prêts saisis un processus difficile et fastidieux.

• La diffusion de l'information est coûteuse.

• Les agriculteurs sont souvent occupés et ne peuvent pas participer.

• Tous les agriculteurs ne bénéficient pas de l'aide de la vulgarisation, ce qui a des répercussions négatives sur le rendement et la qualité des cultures.

• La collecte manuelle des données empêche de suivre les progrès en temps réel.

• Les organismes de certification s'opposent aux enregistrements manuels, qui peuvent être sujets à des erreurs ou plus faciles à falsifier ou à modifier.

• Les agriculteurs qui ne sont pas informés de la date de collecte finissent par vendre à d'autres acheteurs ou par attendre longtemps l'arrivée des collecteurs.

• Les véhicules de collecte des récoltes ne sont pas utilisés de manière efficace (par exemple, il n'est pas économique de collecter de petits volumes).

• Les paiements en espèces sont risqués et coûteux.

• Le rapprochement manuel des paiements prend du temps et est sujet à des erreurs.

• Les reçus sous forme de papier sont susceptibles d'être trafiqués et falsifiés (ils entravent les programmes de traçabilité).

Les opportunités de numérisation des derniers kilomètres b. Avantages

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

Recrutement d'agriculteurs

Les opportunités de numérisation du dernier kilomètre dans le cadre de l'engagement entre les entreprises agroalimentaires et les agriculteurs

Les opportunités de numérisation du dernier kilomètre

Les outils numériques de passation de marchés permettent une collecte ciblée de données dans une variété de formats et un enregistrement complet et précis des données.

Les outils d'enquête numériques permettent de personnaliser les questionnaires et les programmes de collecte et de suivre les progrès en temps réel.

L'agriculteur informe l'acheteur de son intention de vendre à l'aide de la technologie mobile. Le programme de collecte optimisant les itinéraires est communiqué aux agriculteurs.

Le mobile money permet de passer des paiements en espèces aux paiements numériques et de créer des transactions transparentes. Les notifications numériques remplacent les reçus sous forme de papier.

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Source : Adapté de Phatty-Jobe 2020.

La technologie mobile permet aux acheteurs de produits agricoles d'envoyer des notifications et de diffuser des informations en temps opportun et de manière rentable.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Il n’existe pas deux modèles agroalimentaires identiques, mais la liste de contrôle suivante rassemble les thèmes récurrents observés dans un certain nombre de régions – en rassemblant diverses leçons et idées à l’intention des responsables de la chaîne d’approvisionnement et des achats, des responsables de la durabilité et des responsables de terrain.

Nous nous concentrons sur l’identification et la gestion (1) des problèmes spécifiques au contexte de l’adoption par les petits exploitants sur un marché où les aspects économiques liés la technologie agricole restent complexes et (2) sur les facteurs critiques pour la réussite d’une exécution opérationnelle.

La liste de contrôle n’est pas exhaustive et est plus générale que spécifique à la chaîne de valeur. Nous espérons néanmoins qu’elle constituera un point de référence utile parmi d’autres, pour ceux qui entament un processus de prise de décision et de conception d’un investissement dans la technologie agricole, ainsi que pour les programmes gouvernementaux ou non gouvernementaux de développement agricole qui ont recours à la technologie pour s’engager auprès des petits exploitants.

Toutes les questions de la liste ne s’appliquent pas à chaque investissement ou processus de conception. Cependant, six principes directeurs se distinguent comme étant universellement applicables : 1. Se concentrer uniquement sur la résolution des problèmes les plus critiques.

2. Privilégier les solutions à usage multiple plutôt qu’à usage unique afin d’en favoriser l’adoption.

3. Faire en sorte que les interfaces utilisateurs soient simples et éviter les personnalisations.

4. Réduire au minimum la dépendance à l’égard des entreprises technologiques et des cabinets de conseil externes, ainsi qu’à l’égard des changements réglementaires en cours ; au contraire, conserver le contrôle de la technologie en interne.

5. Éviter le recours aux subventions - s’assurer que la solution peut être financièrement viable à un seuil pertinent de l’échelle visée.

6. Concevoir de manière à garantir un « engrenage opérationnel », c’est-à-dire la capacité d’augmenter les recettes ou l’impact à mesure que le nombre d’utilisateurs croît, sans augmentation des coûts ou de la complexité9.

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LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

Liste de contrôle Partie 1 : Définition des objectifs Identifier les points faibles.

• Quels défis opérationnels connus, la solution de technologie agricole proposée permettra-t-elle de relever ?

□

° Exemples : la réduction de la dépendance à l’égard des moyens de paiement physiques dans la chaîne d’approvisionnement et l’amélioration de la visibilité et de la qualité de l’approvisionnement en produits.

□

• Le coût d’opportunité de l’absence de réponse à ces défis peut-il être quantifié afin de déterminer avec précision l’ampleur des points de blocage existants ?

□

• Si plusieurs difficultés ont été identifiées, est-il possible de les classer (de la plus haute à la plus basse priorité) en utilisant une méthodologie de probabilité de risque ou d’impact, afin d’identifier le(s) problème(s) le(s) plus critiques ?

□

Fixer et harmoniser les priorités • Quels partenaires seront impliqués au-delà des agriculteurs (par exemple, les négociants en produits agricoles, les transporteurs, les regroupeurs, les détaillants)? ° Quelle est la proposition de valeur pour eux ? ° Comment collaboreront-ils entre eux ?

□ □ □

• Quel est le niveau et la composition de la demande en matière de technologie agricole émanant des petits exploitants de la chaîne d’approvisionnement ?

□

° Des entretiens en personne ou des enquêtes de perception sont-ils nécessaires?

• Si la solution de technologie agricole proposée est jugée « indispensable » par l’entreprise, dans quelle mesure est-elle également prioritaire pour les petits exploitants de la chaîne d’approvisionnement ?

□

° Exemple : Si la solution améliore la productivité, cela se traduira-t-il par une meilleure rentabilité pour les agriculteurs ? Les agriculteurs l’ont-ils compris ?

□

• L’objectif de la solution de technologie agricole est-il clair et binaire (par exemple, l’obtention d’une certification biologique grâce à la collecte de données numérisées sur le terrain) ou incrémental (par exemple, la réalisation d’économies de coûts marginales) ?

□

° Concevoir des indicateurs de performance clés selon un système de feux de signalisation ou une échelle mobile, en conséquence.

□

• Existe-t-il un plan de mise en œuvre documenté et échelonné pour toutes les parties ? Quelle est la preuve du concept ? Quelle est l’assurance que le modèle fonctionnera et sera rentable ?

□

□

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

La mesure de l’impact • Quel est l’impact commercial, social ou environnemental mesurable visé ?

□

° Comment cet impact sera-t-il mesuré ?

• À quoi ressemblerait le succès à un moment donné (par exemple, à la fin de la première année)?

□

• Pouvons-nous nous concentrer sur les trois mesures les plus faciles à suivre ?

□

° La simplicité est la clé pour éviter de surcharger les participants avec des exigences en matière de rapports.

□

□

L’inclusion et exclusion • La solution risque-t-elle d’exclure certains petits exploitants de la chaîne d’approvisionnement (en raison d’une culture numérique limitée ou de l’incapacité de certains agriculteurs à changer de techniques agricoles)?

□

° Dans l’affirmative, la solution peut-elle être modifiée pour garantir un résultat positif net pour tous les agriculteurs ? (Prévoir des adopteurs précoces ou tardifs et une échelle variable sur la volonté de payer ou d’utiliser, [GSMA 2022]).

□

Partie 2 : La mobilisation des ressources et la budgétisation La collecte de fonds et les coûts de financement • La solution peut-elle être financée en interne ? (L’option interne est privilégiée car les projets financés par le bilan de l’entreprise génèrent des niveaux d’appropriation plus élevés et sont plus souples pour répondre à l’évolution des besoins).

□

° Si ce n’est pas le cas, est-il possible d’identifier des partenaires qui apportent à la fois un financement et une expertise technique ?

□

° Si le financement initial est basé sur une subvention, celle-ci est-elle bloquée ? Existe-t-il un risque de retard de décaissement ?

□

• S’il y a plusieurs bailleurs de fonds, leurs objectifs sont-ils en phase ou risquentils d’entrer en conflit pendant le déploiement ?

□

° Exemple : Certains bailleurs de fonds visent un rendement financier, tandis que d’autres donnent la priorité à l’impact social.

□

• Est-il possible d’obtenir un financement en monnaie locale, plutôt que de dépendre d’un financement en dollars américains (ce qui peut créer un risque de change si les recettes futures sont libellées dans une monnaie locale dont la valeur se déprécie) ?

□

La budgétisation • Un processus de budgétisation réaliste a-t-il été mis en place et testé sous pression, en tenant compte des retards éventuels ?

□

• Est-il possible de mener un projet pilote d’essai et d’apprentissage à faible budget afin d’éliminer le risque financier du projet ?

□

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LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

• Si un processus d’appel d’offres est mené pour sélectionner un partenaire technologique, quelles informations peuvent être tirées des soumissions concernant les possibilités de réduction des coûts ?

□

° Exemple : Réduire au minimum les frais de déplacement transfrontaliers et les dépenses des consultants.

□

• Quelles sont les lacunes en matière de compétences internes à combler pour former une équipe capable de concevoir et de mettre en œuvre un projet ?

□

° Exemples : marketing, développement du contenu des applications, conception de l’expérience utilisateur, gestion des produits, analyse des données.

□

Partie 3 : La taille du marché La base d’utilisateurs • Quelle est la base d’utilisateurs cibles ou la taille totale du marché accessible ?

□

Les solutions en boucle fermée • Pour les projets en boucle fermée ciblant un nombre connu de petits exploitants agricoles participant déjà à la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise, un nombre précis peut être déduit sur la base des opérations d’approvisionnement actuelles (allant généralement de quelques centaines à quelques dizaines de milliers).

□

Les solutions évolutives • Pour les solutions de technologie agricole évolutives commercialisées auprès des petits exploitants à l’intérieur et à l’extérieur de la chaîne d’approvisionnement existante d’une entreprise, la taille du marché sera moins précise. Les estimations peuvent être basées sur une évaluation de la population totale des utilisateurs atteignables qui ont la capacité et la volonté hypothétiques d’utiliser la solution (déterminée par l’accès aux appareils, à l’infrastructure de connectivité et au revenu disponible requis, ainsi que par des données d’enquête sur les niveaux de la demande). Il convient de noter que la tranche de population pour les solutions de conseil est limitée au nombre d’agriculteurs dans une région donnée (ce serait le cas pour un accord de prise en charge du marché par voie numérique, par exemple), alors que pour les produits groupés offerts via des plateformes électroniques (comme le crédit et l’assurance mobiles), le nombre de ménages peut être une mesure plus utile. Dans les deux cas, le nombre d’utilisateurs prévu peut être multiplié par le revenu moyen par utilisateur (ARPU) médian estimé, mais il doit ensuite être fortement actualisé (nous conseillons de l’ordre de deux tiers) pour refléter le ratio moyen d’engagement des utilisateurs par rapport au non-engagement historiquement connu par les plateformes de technologie agricole, en l’absence d’un mécanisme solide d’incitation à la participation ou de mise en œuvre.

(En réalité, les taux d’adoption sont surestimés dans la grande majorité des cas).

□

158

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Partie 4 : La conception de produits adaptés aux besoins de l’agriculteur En interne ou par l’intermédiaire d’un tiers • Quel est l’intérêt de développer la technologie en interne (plus complexe mais générant des données propriétaires précieuses et garantissant le contrôle de la technologie) par rapport à une coentreprise avec un partenaire technologique, un modèle de construction-exploitation-transfert ou une externalisation complète ?

□

• La solution souhaitée existe-t-elle déjà, que ce soit dans le pays ou dans d’autres marchés émergents ? (Si c’est le cas, cherchez à établir un partenariat avec le fournisseur et à adapter le modèle - il est toujours judicieux de travailler à partir d’une technologie prête à l’emploi qui a fait ses preuves si elle répond aux exigences de base).

□

• Si la solution est initialement élaborée par un tiers, qui sera propriétaire des données de l’utilisateur ?

□

• Existe-t-il un plan crédible pour développer des technologies internes à l’avenir afin de posséder et d’exécuter les personnalisations (par opposition à une dépendance indéfinie à l’égard de consultants « fly-in/fly-out ») ?

□

Usage unique ou usage multiple • Si la solution est à usage unique, sa capacité à résoudre les problèmes est-elle suffisamment convaincante pour garantir son adoption ? Peut-elle être testée dans le cadre d’un pré-pilote ?

□

° S’agit-il d’une culture unique ou d’une culture multiple (GSMA 2022) ? ° Si la solution se concentre sur la collecte de données ou les services de conseil, ceux-ci peuvent-ils être liés à des avantages plus tangibles pour les agriculteurs, tels que l’accès aux intrants, l’accès au marché (par exemple, l’établissement de relations avec les distributeurs ou les acheteurs finaux), ou le crédit à taux réduit (par exemple, en créant un dossier numérique qui soutient les demandes de financement) ?

□

• Comment les besoins actuels ou futurs en matière de personnalisation peuventils être réduits au minimum ?

□

• La solution peut-elle fonctionner sur des téléphones dotés d’une fonction de base et par le biais de messages courts (SMS), ou nécessite-t-elle une connexion internet ?

□

• La solution est-elle dédiée uniquement aux petits exploitants individuels (par exemple, conseils aux agriculteurs) ou peut-elle être appliquée aux petites et moyennes entreprises (PME) agroalimentaires (par exemple, planification des ressources de l’entreprise) ?

□

□

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LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

L’instauration de la confiance • La solution a-t-elle été conçue pour être participative et pour s’assurer que l’information circule dans les deux sens, entre les représentants ou les partenaires de l’entreprise et les petits exploitants fournisseurs ?

□

• Comment la confiance sera-t-elle établie avec les utilisateurs cibles ?

□

° Exemples : la compatibilité avec la langue locale, les démonstrations en personne et les centres de formation, l’identification de « champions d’utilisateurs » ou le partenariat avec des marques locales de confiance ou des ONG10.

□

• L’interface utilisateur est-elle simple et sensible aux différences de langue, d’alphabétisation et de compétences numériques ?

□

Le coût le plus bas possible • Quel est le coût minimum nécessaire pour offrir aux agriculteurs le principal cas d’utilisation ? Quelles sont les fonctions auxiliaires qui peuvent être supprimées pour maintenir les coûts à un niveau peu élevé ?

□

La reproductibilité maximale possible • Comment améliorer la reproductibilité de la solution, même si cela implique de perdre un certain degré de précision ?

□

• Existe-t-il des possibilités d’intégration avec les systèmes bancaires locaux, les systèmes de télécommunications ou les programmes agricoles gouvernementaux ?

□

• Si le modèle est initialement destiné à la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise, peut-il être conçu pour permettre des franchises ou des opportunités SaaS à plus long terme ?

□

L’impact du COVID-19 • Comment l’impact du COVID-19 affecte-t-il le comportement des agriculteurs et quelles sont les implications pour la conception du projet ? Existe-t-il une possibilité d’adoption accélérée (par exemple, les avantages des paiements sans contact pour la santé publique) ?

□

Les dépendances critiques • Quelles sont les principales dépendances en termes (1) d’infrastructure de base nécessaire au fonctionnement de la solution (par exemple, disponibilité des registres des agriculteurs, des données agronomiques numériques, des cartes des sols, etc.) et (2) de réglementations nécessaires pour permettre la mise en œuvre de la solution, telles que les lois sur les données qui donnent accès aux données agricoles détenues par le gouvernement ? (Il convient de noter que les délais d’adoption des projets de réglementation technologique sont souvent plus lents que prévu).

□

• Comment ces dépendances peuvent-elles être réduites ? Si ce n’est pas possible, l’analyse de rentabilité tient-elle toujours ?

□

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Partie 5 : Le modèle de livraison et de tarification Les prévisions fondées sur des données probantes • Quel est le mode de financement (le cas échéant) et comment évoluera-t-il du projet pilote à la mise à l’échelle ? Les estimations du revenu moyen par utilisateur (ARPU) sont-elles fondées sur des exemples réels pertinents, plutôt que sur des prévisions au niveau macroéconomique ? De même, les objectifs de mise à l’échelle sont-ils fondés sur des données réelles ?

□

• Le modèle de tarification est-il flexible et reflète-t-il différents profils d’accessibilité financière pour différents segments d’utilisateurs ? Existe-t-il des options de prise en charge ou de report des coûts initiaux d’utilisation afin de stimuler l’adoption ?

□

• Le chemin vers la rentabilité dépend-il d’un seuil d’échelle spécifique ? Dans l’affirmative, cette base minimale d’utilisateurs a-t-elle été identifiée au préalable ?

□

• Ou, si l’utilisation de la solution est gratuite, comment le retour sur investissement (ROI) sera-t-il mesuré ? Quelles économies la solution permettra-t-elle de réaliser par rapport au modèle d’exploitation actuel (par exemple, réduction du besoin de formation en personne d’agriculteurs très dispersés, ou réduction du besoin d’agents de terrain grâce à un regroupement plus efficace) ?

□

La monétisation • Si l’intention est de monétiser les données, le conseiller juridique du pays a-t-il été consulté pour s’assurer de la conformité avec les réglementations en matière de données ? Les données doivent-elles être hébergées à l’étranger ? Quel en sera le coût ?

□

• La volonté de payer a-t-elle été testée parmi les clients des données regroupées ?

(L’expérience passée montre qu’il est très difficile de monétiser les données agricoles).

□

• La possibilité de monétiser une partie de la valeur créée pour les intermédiaires a-t-elle été étudiée, en tant que modèle de revenu plus réaliste que les frais d’utilisation ou la monétisation des données (par exemple, par le biais de recettes publicitaires interentreprises ou de frais d’accès à la plateforme) ?

□

Partie 6 : l’engagement des acteurs et des partenaires La cartographie des acteurs • Quelles sont les acteurs locaux qui ont une influence sur la solution de technologie agricole et sur les agriculteurs qui l’utiliseront (par exemple, les représentants du gouvernement, les dirigeants communautaires, les propriétaires de magasins, les regroupeurs, les négociants en produits agricoles, les ONG, les opérateurs de réseaux mobiles (ORM), les institutions de microfinancement [IMF] ou les banques locales) ? Quel est leur niveau de soutien probable ?

□

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LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

• Un protocole d’accord écrit a-t-il été rédigé, confirmant les rôles et les responsabilités de tous les acteurs clés, ainsi qu’un mécanisme de règlement des griefs?

□

L’appropriation du processus d’engagement • Si la sensibilisation au projet a déjà été menée par un tiers (par exemple, une ONG), le message a-t-il été clair et cohérent, ou y a-t-il un risque d’hériter d’attentes exagérées (en particulier si le projet est retardé ou suspendu) ?

□

• Existe-t-il un mécanisme de retour d’information de la part des utilisateurs permettant d’identifier et de traiter les problèmes à un stade précoce ?

□

La due diligence des partenaires • Si un partenaire technique est impliqué, quels sont ses antécédents techniques et sa réputation ? A-t-il de l’expérience dans cette chaîne de valeur spécifique et dans ce contexte culturel ?

□

• Quel est le point de vue du partenaire sur les délais - y a-t-il un risque qu’il fasse des promesses excessives pour décrocher le contrat ? Quelle est sa source de financement et est-elle fiable ?

□

• L’équilibre entre le risque d’exécution et l’engagement financier est-il partagé équitablement avec le(s) partenaire(s) ?

□

• Avant tout, partagent-ils vos valeurs et vos normes ?

□

• Est-il possible d’identifier un seul partenaire stratégique, plutôt que de s’engager avec plusieurs partenaires ?

□

Partie 7 : Le changement de cap lors de la phase d’exécution Les portails décisionnels • Quels sont les points de contrôle et les étapes de la phase pilote qui déclencheront une décision quant à l’opportunité de passer à l’échelle supérieure ?11 Il existe de nombreux exemples de certification de la qualité des intrants par cartes à gratter, mais quels sont leurs résultats et leur rapport coût-efficacité ?

□

• Quel rôle les agents de marketing ou de vente et les agents de terrain joueront-ils dans les efforts de formation continue, c’est-à-dire en incitant les agriculteurs à faire confiance au produit et à le comprendre ?

□

• Comment les besoins en ressources internes évolueront-ils entre la phase de conception, la phase pilote et le passage à l’échelle supérieure (par exemple, en passant d’un modèle dirigé par une équipe chargée de l’élaboration du contenu à un modèle dirigé par une équipe de marketing ou d’agents de terrain) ?

□

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Notes 1. Il s’agit notamment de technologies génétiques permettant de produire des aliments plus riches en nutriments et de prévenir les maladies sans avoir recours aux antibiotiques.

2. La capacité d’enregistrement offerte par la blockchain n’est pas utile tant que la qualité des données de base n’est pas suffisamment élevée. Par conséquent, dans le contexte agroalimentaire des marchés émergents, la nécessité de résoudre les problèmes de collecte de données de base vient en premier lieu. Voir Patel (2020).

3. Dans des pays comme la Chine, la Colombie, l’Inde, l’Indonésie et l’Afrique du Sud. 4. Voir la présentation de Dalberg Advisors, « Dalberg on AgTech: Delivering on the Potential of Digital Agriculture Platforms for Smallholder Agriculture in the Age of COVID-19 and Beyond, » World Bank Webinar Series, June 2020, https:// olc.worldbank.org/content/digital-ag-series-dalberg-agtech-potential-digital​ -agriculture-platforms-smallholder (log in required). Une estimation plus basse de 30 % est fournie par McKinsey & Co. in Goedde et al. (2021).

5. Lorsque les données mobiles sont omniprésentes et relativement abordables, que la possession d’un smartphone est courante et que les réseaux 3G, 4G, voire 5G sont présents, les solutions de technologie agricole qui dépendent de capteurs de terrain connectés, de services de conseil fournis par vidéo ou d’applications pour le diagnostic sur le terrain des ravageurs, des maladies et des sols deviennent toutes viables. En revanche, lorsque l’infrastructure de connectivité est faible ou coûteuse, les modèles de technologie agricole doivent revenir à des données de services supplémentaires non structurées (USSD), à des SMS et à des canaux de distribution d’alertes textuelles basés sur des systèmes de réponse vocale interactive (IVR), ce qui réduit leur utilité.

6. Adapté de Tsan et al. 2019.

7. Une société de capital-risque à impact qui soutient les entreprises technologiques en phase de démarrage dans les domaines de l’énergie et de l’agriculture, principalement en Afrique de l’Est. 8. Les solutions en matière de biens communs intelligents facilitent l’accès aux biens agricoles à forte intensité de capital en répartissant les coûts entre de grands groupes d’agriculteurs sur la base d’une « économie de partage ».

9. Plusieurs de ces principes sont en phase avec les recommandations formulées dans l’excellente présentation d’AgDevCo intitulée « Navigating the Agri-Tech Landscape » (Capelli, Valverde et Roberts 2021) ainsi que dans Valverde (2020).

Un autre rapport d’orientation de la GSMA (2022) a servi de base à l’élaboration de ces principes.

10. Comme indiqué dans la présentation d’AgDevCo, « Navigating the Agri-Tech Landscape » (Capelli, Valverde et Roberts 2021). La même présentation en ligne comprenait également plusieurs études de cas réels très instructives.

11. Certaines sections de la partie 6 s’inspirent de Valverde (2020) et de présentations sur ce sujet par l’investisseur d’impact spécialisé dans l’agriculture africaine, AgDevCo, y compris Capelli, Valverde et Roberts 2021.

LA TECHNOLOGIE AGRICOLE

Références Capelli, Matt, Alvaro Valverde, and Sandi Roberts. 2021. Presentation at AgDevCo webinar “Navigating the Agritch Landscape,” February 18, 2021. The presentation archive has been taken down. Find a summary at https://www.casaprogramme​ .com/casa-partners-with-agdevco-to-encourage-agribusinesses-to-use-agri-tech​ -to-access-small-scale-producers/.

EY (Ernst & Young). 2020. Agritech—Towards Transforming Indian Agriculture. Kolkata: Ernst & Young. https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/en_in/topics​ /­start-ups​/2020/09/ey-agritech-towards-transforming-indian-agriculture.pdf.

Factor[e] Ventures. 2020. The Opportunity at the Nexus of Energy and Agriculture.

December 1, 2020. Fort Collins, CO: Factor[e] Ventures. https://www.factore​ .com/ag-energy-nexus-report.

FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations) and ZJU (Zhejiang University). 2021. Digital Agriculture Report: Rural E-Commerce Development Experience from China. Rome: FAO/ZJU. www.fao.org/documents/card/en/c​ /cb4960en.

Farmforce. n.d. «The Farmforce Story.” Farmforce, Oslo. https://farmforce.com​ /​articles/from-the-syngenta-foundation-to-the-world-the-story-of-farmforce/.

Goedde, L., J. Katz, A. Ménard, and J. Revellat. 2021. Agriculture’s Connected Future: How Technology Can Yield New Growth. London: McKinsey & Company. www​ .mckinsey.com/industries/agriculture/our-insights/agricultures-connected​ -future-how​-technology-can-yield-new-growth.

Goedde, Lutz, Ryan McCullough, Amandla Ooko-Ombaka, and Gillian Pais. 2021.

How Digital Tools Can Help Transform African Agri-Food Systems. London: McKinsey & Company. www.mckinsey.com/industries/agriculture/our-insights/how-digital​ -tools-can​-help-transform-african-agri-food-systems.

GSMA. 2022. Toolkit for the Digitisation of Agricultural Value Chains. London: GSMA. www.gsma.com/mobilefordevelopment/resources/the-gsma-agritech-toolkit-for​ -the-digitisation​-of-agricultural-value-chains/.

GSMA. n.d. “GSMA Internet of Things.” GSMA, London. https://www.gsma.com/iot​ /about/.

Patel, Komal. 2020. “Why Blockchain Isn’t a Silver Bullet for Sustainable Food Supply Chains.” AgThentic Blog, August 31, 2020. blog.agthentic.com/why-blockchain-isnt​ -a-silver​-bullet-for-sustainable-food-supply-chains-b7fff77fa4f5.

Phatty-Jobe, A. 2020. Digital Agriculture Maps: 2020 State of the Sector in Low and MiddleIncome Countries. London: GSMA. www.gsma.com/r/wp-content/uploads​ /2020/09/GSMA-Agritech-Digital-Agriculture-Maps.pdf.

Safdar, Tayyab, and Brian Heap. 2016. Energy and Agriculture for Smart Villages in India.

Cambridge, UK: Smart Villages. https://e4sv.org/wp-content/uploads/2017/01​ /Energy-and-Agriculture-for-Smart-Villages-in-India.compressed.pdf.

Salin, Victoria. 2018. GCCA Global Cold Storage Capacity Report. Arlington, VA: Global Cold Chain Alliance. https://www.gcca.org/sites/default/files/2018%20GCCA%20 Cold%20Storage%20Capacity%20Report%20final.pdf.

Shrader, L., O. Morawczynski, and A. Karlyn. 2018. “Super Platforms: Connecting Farmers to Markets in Africa.” CGAP Blog, October 22, 2018. www.cgap.org​ /blog/super-platforms-connecting-farmers-markets-africa.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Tsan, Michael, Swetha Totapally, Michael Hailu, and Benjamin K. Addom. 2019. The Digitalisation of African Agriculture Report 2018–2019. Wageningen, The Netherlands: CTA/Dalberg Advisers. https://cgspace.cgiar.org/handle/10568/101498.

USAID (United States Agency for International Development). 2018. “How Digital Tools Impact the Value Chain.” USAID, Washington, DC. https://www.usaid.gov​ /digitalag/documents/digital-tools-and-agriculture-value-chain.

Valverde, A. 2020. Information and Communication Technologies for Improving Investment Readiness of Small and Medium Agribusinesses. London: Commercial Agriculture for Smallholders and Agribusiness (CASA). www.casaprogramme.com/wp-content​ /uploads/Information-and-Communication-Technologies-for-Improving​ -Investment-Readiness-of-Small-and-Medium-Agribusinesses.pdf.

CHAPITRE 5 LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT AU PROFIT D’UNE CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT AGROALIMENTAIRE Adam Gross, Panos Varangis, and Margarete Biallas

MESSAGES CLÉS Æ Le financement de l’agriculture présente de nombreux avantages. Il permet aux entreprises agroalimentaires d’atteindre leurs objectifs commerciaux en termes d’achat de produits de base ou de vente de biens et services, aux agriculteurs démunis d’accroître leur richesse et facilite le développement des chaînes de valeur alimentaires nécessaires pour nourrir 9 milliards de personnes d’ici 2050. Æ Les besoins financiers des petits exploitants agricoles, des micros, petites et moyennes entreprises (MPME) rurales et des entreprises agroalimentaires sont variés, allant des paiements à l’épargne et aux prêts, en passant par les instruments d’atténuation des risques. Æ Les entreprises agroalimentaires de référence peuvent accorder des financements aux petits exploitants agricoles (SHF) de façon directe ou par l’intermédiaire de regroupeurs tels que les organisations d’agriculteurs. Cependant, la plupart des entreprises agroalimentaires n’ont pas la capacité administrative ou la volonté commerciale de

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

préfinancer plus qu’une part relativement faible de la totalité des petits exploitants agricoles. Æ Le financement agricole existe depuis des siècles. Mais sur la plupart des marchés, les prêts agricoles dépassent rarement 3 à 5 % des actifs bancaires, ce qui ne suffira pas à financer les besoins croissants du secteur agricole qui doit augmenter sa production alimentaire de 70 % d’ici 2050 (World Resources Institute 2019). Æ Les institutions financières ont toujours été réticentes à s’engager dans le financement agricole en raison d’un manque de compréhension, d’une perception élevée des risques et du coût élevé des services. Æ Les entreprises agroalimentaires peuvent contribuer à améliorer la bancabilité directe des petits exploitants agricoles auprès des institutions financières en élargissant l’éventail des informations sur les petits exploitants agricoles emprunteurs mises à la disposition du financier, en les aidant à répondre aux critères d’éligibilité des financiers et à collaborer avec eux pour atténuer les principaux risques liés aux prêts. Æ La technologie change la donne et peut améliorer considérablement l’accès au financement. À cette fin, il est essentiel d’exploiter les relations au sein de la chaîne de valeur et de créer des partenariats, car l’accès aux données peut réduire significativement les risques liés aux prêts agricoles. Æ Pour réduire les risques liés au financement agricole, il existe d’autres instruments tels que l’assurance indexée et l’évaluation des risques climatiques, qui sont des outils qui s’appuient sur les innovations technologiques. Æ La prolifération des solutions de technologie agricole (agtech) et de technologie financière (fintech) permet de mettre en place des méthodologies de prêt plus efficaces aux petits exploitants agricoles, avec des techniques qui exploitent mieux les informations sur les emprunteurs et incitent au remboursement pour atténuer le risque de crédit, ce qui encourage à son tour une augmentation des prêts directs aux petits exploitants agricoles effectués par les bailleurs de fonds.

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Introduction Les petits exploitants agricoles et les entreprises agroalimentaires ont des besoins de financement variés, allant des paiements au moyen de l’épargne, en passant par les prêts et les instruments d’atténuation des risques.

Les besoins financiers globaux des petits producteurs des pays en développement sont estimés à environ 240 milliards de dollars par an (Dalberg/KfW 2018), ce qui donne une idée de l’ampleur des investissements nécessaires à l’agriculture à petite échelle. Sur ce montant, les 270 millions de petits exploitants du monde ont besoin de 188 milliards de dollars pour faire face aux intrants agricoles ou aux investissements dans la mécanisation et de 50 milliards de dollars pour couvrir les dépenses non agricoles liées au ménage, telles que les soins de santé, les frais de scolarité, l’amélioration de l’habitat et les événements de la vie. (ISF 2019). Il est important de noter que ces estimations ne tiennent pas forcément compte des capitaux spécifiques au climat, qui sont actuellement estimés à 70 milliards de dollars par an (FIDA 2020).

En outre, les estimations révèlent qu’au moins 80 milliards de dollars d’investissements annuels seront nécessaires pour répondre à la demande alimentaire mondiale croissante. La majeure partie de cette somme devra provenir du secteur privé en raison des ressources publiques limitées. Des investissements sont nécessaires pour que les agriculteurs et les micros, petites et moyennes entreprises (MPME) agricoles puissent augmenter leur productivité tout en réduisant l’impact sur l’environnement et en tenant compte des risques climatiques. Il s’agit notamment d’investissements dans les intrants, du financement du commerce, de l’équipement et de la technologie. L’accès au financement aide une entreprise agricole à gérer ses flux de trésorerie et à produire des volumes suffisants de récoltes, de manière durable, avec la qualité requise et dans les délais impartis. En fin de compte, le financement devrait aider l’entreprise agroalimentaire à augmenter ses revenus.

Les banques, les institutions de microfinance et les investisseurs institutionnels ont traditionnellement fourni des ressources très limitées au secteur agricole. Les portefeuilles de prêts et d’investissements agricoles sont actuellement disproportionnés par rapport à la part du secteur agricole dans le produit intérieur brut (PIB). Alors que l’agriculture représente 15 à 50 % du PIB d’un pays, les prêts accordés par les banques au secteur agricole se situent entre 3 et 15 %. Les institutions financières sont confrontées à d’importants défis, notamment (1) la gestion des risques propres à l’agriculture, (2) les coûts de transaction élevés liés au

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

traitement d’un grand nombre de petits agriculteurs et de MPME le long des chaînes de valeur agricoles, (3) une demande de financement effective limitée et (4) le manque d’expertise dans la gestion des portefeuilles de prêts agricoles. Les systèmes financiers sont encore moins préparés à financer la transition vers une agriculture et des entreprises agroalimentaires durables. Les défis auxquels sont confrontées les institutions financières, tels que le manque d’expertise dans l’évaluation des risques liés aux prêts ou dans la gestion des portefeuilles de prêts agricoles, peuvent être relevés grâce au renforcement des capacités.

Il existe plusieurs outils qui aident les prestataires de services financiers à réduire les risques liés aux prêts agricoles. Par exemple, les deux dernières décennies ont vu l’émergence d’outils d’atténuation des risques tels que l’assurance récolte indexée et les outils d’évaluation des risques agro-climatiques. L’exploitation des relations au sein des chaînes de valeur peut également réduire les risques liés au financement agricole.

En outre, les innovations technologiques et l’amélioration incessante de la performance des ordinateurs ont un impact considérable sur le financement agricole. L’augmentation de la puissance de calcul permet d’analyser en temps réel de grandes quantités de données provenant de diverses sources, telles que les paiements au sein des chaînes de valeur.

Ces données peuvent à leur tour être utilisées pour améliorer les profils des clients, en fournissant des informations supplémentaires sur leur comportement financier et leur capacité financière. L’utilisation du paiement mobile et de l’infrastructure des agences peut réduire significativement le coût du service, tandis que la numérisation des flux de paiement peut constituer la base de l’analyse des données, au fur et à mesure que les transactions invisibles deviennent visibles.

Au cours des dix dernières années ou plus, un flux d’investissements relativement faible mais croissant a conduit à une prolifération des services financiers numériques (SFN) et des services d’information connexes destinés au secteur agricole. Ces services ont été lancés par des sociétés déjà en place dans les secteurs de la finance et des paiements, ainsi que par de nouveaux entrants, tels que des opérateurs de réseaux mobiles (ORM) et des entreprises de technologie numérique. Ces offres présentent un grand nombre de modèles financiers et opérationnels et s’appuient toutes sur des solutions numériques pour une grande partie, voire la totalité, de leurs opérations commerciales. Les offres peuvent varier en termes de complexité financière, allant des paiements échelonnés pour les petits exploitants agricoles afin d’acheter des intrants sans prêt à l’assurance météorologique indexée pour les réassureurs mondiaux. En termes de complexité numérique, ces offres présentent un éventail tout

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

aussi large : cela va de l’absence d’obligation pour un petit exploitant agricole de posséder ou d’avoir accès à un appareil mobile à l’utilisation de smartphones et de codes de réponse rapide (QR) par les petits exploitants agricoles et de systèmes d’information de gestion basés sur le cloud par d’autres entreprises ou acteurs d’une chaîne de valeur agricole.

En même temps que la technologie crée de nouveaux modèles d’entreprise, les plateformes de technologie agricole peuvent aider à organiser les petits producteurs en un écosystème mieux optimisé et à améliorer l’allocation de leurs ressources, ainsi que leurs performances, tout en renforçant les chaînes de valeur. Ces plateformes sont capables de relier les producteurs aux consommateurs (business-to-consumer, ou B2C), mais aussi les producteurs aux entreprises agroalimentaires (businessto-business, ou B2B) qui sont des acheteurs de produits agricoles (par exemple, le commerce, la transformation locale, et ainsi de suite). La technologie peut également être utilisée pour aider à regrouper le financement et l’assurance de manière plus efficace et à un coût moindre par agriculteur. Le financement des agriculteurs par l’intermédiaire de ces plateformes peut réduire les risques d’investissement en augmentant la diversification et en améliorant la transparence.

L’analyse des données est un facteur essentiel pour réduire les risques liés au financement agricole. Le développement de partenariats stratégiques permet d’accéder à une variété d’ensembles de données provenant de fournisseurs d’intrants, d’opérateurs de réseau mobile, d’acheteurs, etc. Les partenariats avec les entreprises évoluant dans le domaine de la technologie peuvent fournir une analyse des risques agro-climatiques et des stratégies d’atténuation, ainsi que d’autres informations susceptibles d’améliorer la capacité des bailleurs de fonds à comprendre et à atténuer les risques. L’intégration de la finance dans des chaînes de valeur spécifiques, où les paiements sont numérisés, peut réduire davantage les risques, car les participants et les flux deviennent transparents.

Le modèle le plus courant d’accès au financement pour les petits exploitants agricoles et les MPME rurales est celui des grandes entreprises agroalimentaires (les entreprises de référence) qui financent directement ou indirectement les petits exploitants agricoles, en s’appuyant sur leurs relations avec la chaîne d’approvisionnement et/ou de distribution. Ce financement peut provenir du propre bilan de l’entreprise agroalimentaire, ou être emprunté auprès des banques pour être rétrocédé aux agriculteurs, ou encore faire l’objet d’un partenariat avec des banques et des institutions de microfinance (IMF) pour que ces dernières accordent des prêts aux petits exploitants agricoles sur la base d’une garantie de l’entreprise agroalimentaire plus importante. Chacun de ces

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mécanismes présente des avantages et des inconvénients. En outre, les options ne s’excluent pas mutuellement, car elles peuvent être combinées : pour certains groupes d’agriculteurs, l’entreprise agroalimentaire pourrait financer directement, tandis que pour d’autres groupes d’agriculteurs, les institutions financières pourraient accorder des prêts. Les options permettant à une entreprise agroalimentaire de financer ses fournisseurs et ses distributeurs sont résumées dans la figure 5.1.

Les plus grandes entreprises agroalimentaires ont accès aux marchés des capitaux et peuvent lever des fonds à des taux inférieurs à ceux des banques locales. Leur connaissance des petits exploitants agricoles, ainsi que l’accent mis sur l’utilisation du financement pour garantir des volumes d’affaires, pourraient conduire à des coûts de crédit compétitifs pour les petits exploitants agricoles. Les petites et moyennes entreprises (PME) agroalimentaires pourraient ne pas être en mesure d’obtenir des financements à moindre coût. En effet leur financement par les banques commerciales locales pourrait être limité par leur bilan et leurs actifs, et le recours au crédit pourrait donc s’avérer plus couteux.

Le fait de faire appel aux banques et aux institutions de microfinance (IMF) pour accorder des prêts aux agriculteurs pourrait être avantageux pour une entreprise agroalimentaire, car elle n’aurait pas besoin d’utiliser son propre bilan pour lever des fonds afin de les rétrocéder, tout en étant en mesure de faciliter le financement de ses fournisseurs. Les petits

FIGURE 5.1 Matrice : Choix de financement pour les petits exploitants agricoles (SHF) Transactions directes avec les SHF

Financement direct

Financement direct des SHF

Faciliter le financement externe des SHF

100 % de risque pour les entreprises agroalimentaires

0-100 % de risque pour les entreprises agroalimentaires

Intermédiaires de financement direct

Faciliter le financement externe des intermédiaires

100 % de risque pour les entreprises agroalimentaires

0-100 % de risque pour les entreprises agroalimentaires

Transactions intermédiées avec les SHF Source : Figure originale pour ce manuel établie par la Société financière internationale (SFI) Note : SHF = smallholder farmers (petits exploitants agricoles).

Faciliter le financement externe

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LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

exploitants agricoles peuvent également trouver d’autres produits financiers que ceux destinés à la production agricole. Cependant, les banques et les IMF peuvent être plus réticentes au risque que les entreprises agroalimentaires, et les agriculteurs peuvent ne pas avoir le profil de risque que ces institutions financières recherchent. Par conséquent, la disponibilité du crédit pour les petits exploitants agricoles peut être limitée par rapport aux prêts directs de l’entreprise agroalimentaire, et moins d’agriculteurs seraient en mesure d’accéder au crédit, étant donné les exigences des banques et des IMF en matière de demande de prêt, qui sont plus structurées par rapport au crédit à la production des entreprises agroalimentaires.

Le financement assuré par les entreprises agroalimentaires pourrait s’appuyer sur des contrats ou des bons de commande passés avec leurs fournisseurs (agriculteurs), ce qui donnerait lieu à des accords d’agriculture contractuelle. Cependant, le financement peut également avoir lieu dans un environnement moins formel, dans lequel les entreprises agroalimentaires pourraient fournir des intrants à crédit aux petits exploitants agricoles, qui à leur tour devraient rembourser le prêt en nature par la livraison de la récolte, en fournissant au moins un pourcentage de la récolte pour faire face au coût des intrants fournis. L’étude de cas présentée dans l’encadré 5.1 fournit un exemple d’un tel système.

ENCADRÉ 5.1

Étude de cas : La plateforme Jiva en Indonésie Jiva Ag Pte Ltd (« Jiva ») - créée en 2019 - est une filiale à 100 % du groupe Olam Ltd. Depuis le début de l’année 2021, Jiva exploite une plateforme numérique en Indonésie qui fournit des intrants aux producteurs de maïs et achète la récolte après la moisson pour la livrer aux usines d’aliments destinés aux animaux. Les intrants sont fournis à crédit, Jiva gagnant une marge sur l’achat et la vente des intrants. Cette approche intègre le coût du financement dans le prix de la récolte et il n’y a pas de taux d’intérêt. Les agriculteurs peuvent payer le crédit d’intrants en espèces ou en livrant une partie de leur récolte ; toutefois, l’objectif est de lier le crédit d’intrants à l’achat de la récolte.

Après la récolte, Jiva avance des fonds à ses acheteurs pour qu’ils paient au comptant, agrègent la récolte et la livrent aux usines d’aliments pour animaux avec lesquelles elle a conclu des contrats.

Le modèle commercial de Jiva se concentre sur les marges pour le commerce des intrants et des récoltes, tandis que l’entreprise facilite l’approvisionnement en intrants et l’achat des récoltes en

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 5.1

Étude de cas : La plateforme Jiva en Indonésie (Suite) octroyant des crédits. Grâce à cette plateforme, Jiva établit un historique des transactions des agriculteurs, offre des conseils agronomiques personnalisés et permet aux agriculteurs d’accéder aux marchés des intrants et des produits, améliorant ainsi leurs revenus et leur bien-être. Jiva utilise une combinaison de technologies numériques et de présence sur le terrain pour faciliter le financement. L’entreprise emploie les services de micro-collecteurs (MC) qui servent d’agents à la commission et constituent le principal point de contact de Jiva avec les agriculteurs. Les MC ont quatre fonctions principales : a) enregistrer les nouveaux agriculteurs grâce à leurs données de « connaître son client » ; b) aider les agriculteurs à demander un crédit (intrants en nature) et à passer des commandes d’intrants via l’application dédiée aux micro-collecteurs (MC) ; c) recevoir et distribuer les intrants aux agriculteurs ; et d) utiliser les avances sur achats fournies pour acheter les récoltes aux agriculteurs et les payer immédiatement. Jiva fait appel à des coordinateurs d’activation (AC) qui sont des employés à temps plein pour embaucher, former et gérer les MC. À la fin de l’année 2022, Jiva avait atteint plus de 12 000 agriculteurs et 1 000 micro-collecteurs, pour un volume total de 50 000 tonnes de maïs. La SFI apporte des ressources financières et son expertise pour développer, renforcer et étendre ce modèle d’entreprise. La participation de la SFI permet à Jiva d’étendre son programme de prêt aux micro-collecteurs et aux agriculteurs et contribuera à établir un suivi de comportement de remboursement pour les prêts commerciaux (partage des risques) de la SFI et d’autres institutions financières. La SFI offre également son expertise pour améliorer les processus de crédit de Jiva et la durabilité environnementale et sociale de ses opérations.

Source : Société financière internationale.

L’un des principaux risques est la vente parallèle, par laquelle les petits exploitants agricoles vendent leurs produits à quelqu’un d’autre pour éviter de rembourser le prêt. L’ampleur de la vente parallèle dépend de la structure de la chaîne de valeur et des relations entre les agriculteurs et les entreprises agroalimentaires. Les cultures qui nécessitent une collecte et une transformation centralisées (par exemple, la canne à sucre, le coton et le latex) et qui ont une chaîne de valeur bien structurée autour d’un acheteur principal permettent de mieux contrôler les ventes parallèles. Au-delà de ces éléments, les mesures incitatives liées à la fidélisation, la fourniture de services non financiers, le suivi sur le terrain, l’utilisation des technologies numériques et d’autres mesures similaires peuvent réduire le risque et l’incidence des ventes parallèles.

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Les entreprises agroalimentaires peuvent fournir des données et des informations sur leurs petits exploitants agricoles fournisseurs, aux institutions financières (banques et institutions de microfinance) pour permettre à ces institutions d’évaluer les besoins financiers, de concevoir des produits financiers et d’évaluer les risques de crédit et autres. Au-delà des données et des informations, les entreprises agroalimentaires peuvent partager certains risques de crédit (par exemple, le partage des risques de crédit liés à la première perte) ou fournir certaines garanties aux banques et aux institutions de microfinance (IMF). Le remboursement de ces prêts est souvent basé sur la livraison de la récolte à l’entreprise agroalimentaire, bien que les agriculteurs puissent également avoir la possibilité de vendre ailleurs s’ils remboursent le prêt à la banque ou à l’IMF. Toutefois, dans de tels scénarios, il est peu probable que les entreprises agroalimentaires soient disposées à partager les risques.

Le financement assuré par les entreprises agroalimentaires de référence Les petits exploitants agricoles ont le plus souvent besoin de petits montants de crédit pour leur fonds de roulement, ce qui rend peu pratique la demande de garanties. Par conséquent, le financement agricole destiné aux petits exploitants agricoles met l’accent sur des modèles de prêt qui atténuent les risques grâce à une meilleure compréhension des flux de trésorerie de l’emprunteur et de la manière dont ils sont pris en compte pour le remboursement du prêt. La sous-section suivante aborde brièvement le financement de la chaîne de valeur agricole (AVCF), une forme courante de préfinancement des petits exploitants agricoles dans le cadre d’une relation contractuelle1. La deuxième sous-section examine plus en détail les produits et les techniques du financement agricole permettant de renforcer les accords de l’AVCF face aux risques élevés de vente parallèle. La troisième sous-section examine les possibilités de financement agricole des petits exploitants qui ne nécessitent pas d’engagement de préfinancement de la part des entreprises agroalimentaires de référence.

Le financement de la chaîne de valeur agricole (AVCF) par le biais des entreprises agroalimentaires de référence L’AVCF implique le préfinancement de biens ou de services, généralement des intrants agricoles, au producteur pendant le cycle de

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production en échange de la livraison des produits à un preneur d’ordre désigné après la récolte. Un contrat établit une relation de financement dans laquelle l’octroi d’un crédit avant la récolte (en espèces ou en nature) est remboursé à l’aide du produit des ventes de la récolte du petit exploitant après la moisson, payable par le preneur d’ordre directement au financier (lorsque le financier est une partie autre que le preneur d’ordre).

Le tableau 5.1 présente les modalités courantes de l’AVCF.

TABLEAU 5.1 La typologie des dispositions courantes du financement de la chaîne de valeur agricole (AVCF)

Type de l’AVCF

Source de financement / répartition des risques

Description

Motivations courantes

Le préfinancement du preneur d’ordre

Le preneur d’ordre

Le preneur d’ordre préfinance les intrants des petits exploitants agricoles, en attendant le remboursement du crédit d’intrant après la récolte.

• La sécurité de l’approvisionnement • L’assurance de la qualité • La traçabilité • La responsabilité sociale des entreprises

Le préfinancement des fournisseurs d’intrants

Le fournisseur d’intrants

Le fournisseur d’intrants préfinance les intrants du petit exploitant agricole et attend la livraison après la récolte pour récupérer le crédit d’intrants.

• La commercialisation des produits • La stabilité de la demande • La vente anticipée et la vente croisée

Accord tripartite

Le preneur d’ordre, le fournisseur d’intrants, ou les deux, avec une répartition des risques entre eux.

Le fournisseur d’intrants et/ou le preneur d’ordre préfinancent les intrants du petit exploitant agricole et attendent la livraison au preneur d’ordre après la récolte en vue du remboursement du crédit d’intrant.

• La combinaison de ce qui précède

Accord dirigé par le bailleur de fonds

Le bailleur de fonds, est celui qui peut assumer la totalité du risque ou le partager avec le preneur ou le fournisseur d’intrants.

Le bailleur de fonds préfinance les intrants du petit exploitant agricole qui attend la livraison après la récolte au preneur d’ordre désigné, en vue de rembourser le crédit d’intrant.

• Le renforcement des relations • Les nouvelles opportunités d’affaires • La diversification du portefeuille • L’investissement d’impact

Source : Société financière internationale.

Note : AVCF = financement de la chaîne de valeur agricole.

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Les systèmes de l’AVCF peuvent être mis en place par des preneurs d’ordre liés à un programme d’agriculture contractuelle ou à un programme de sous-traitance, ainsi que par des fournisseurs d’intrants (ou, beaucoup plus rarement, par des vendeurs d’équipement) dans le cadre d’une stratégie de commercialisation des produits. Dans ce dernier cas, le fournisseur d’intrants peut lui-même prélever des produits et les revendre à des acheteurs, ou il peut s’associer à un ou plusieurs preneurs, qui prélèvent directement des produits auprès des producteurs sous contrat et assurent ensuite le remboursement du crédit d’intrants. La relation contractuelle de l’entreprise agroalimentaire dans le cadre de l’AVCF peut se faire directement avec le producteur ou via un intermédiaire - par exemple, une organisation de producteurs (OP), un détaillant/distributeur ou un négociant/agrégateur - qui se verrait confier la responsabilité totale ou partielle de la fourniture des intrants et du regroupement des produits.

Les organisations de producteurs (OP) ont souvent été engagées par les entreprises agroalimentaires de référence comme un moyen utile de réduire le risque lorsqu’elles prêtent à de nombreux petits exploitants agricoles (SHF). L’implication de l’organisation de producteurs (OP) peut contribuer à réduire les coûts de transaction en facilitant la logistique et la distribution sur le dernier kilomètre. L’OP assume également le risque de remboursement par un petit exploitant agricole membre individuel et est généralement mieux placée qu’une entreprise agroalimentaire ou un bailleur de fonds pour atténuer ce risque : cela de manière préventive en vertu de la relation étroite avec le petit exploitant agricole membre, au moment de la défaillance, en compensant les obligations de remboursement du défaillant par des produits fournis par d’autres membres, et a posteriori en augmentant la probabilité de recouvrement sur la base d’interactions financières et juridiques sociales et communautaires. La dette qui en résulte peut alors être réglée au sein de l’OP plutôt que par le biais d’une procédure de saisie, qui peut avoir un impact sur la capacité d’emprunt future du petit exploitant agricole individuel ou de l’organisation de producteurs.

Le bailleur de fonds compte sur le preneur d’ordre pour rembourser le prêt à partir du produit des ventes du petit exploitant agricole (SHF) plutôt que de compter sur le SHF pour lui verser des paiements directement, ce qui se traduit par une augmentation des coûts de transaction et des risques pour le bailleur de fonds. Cependant, l’AVCF basé sur le préfinancement par le preneur d’ordre ou le fournisseur d’intrants présente des limites inhérentes à son application pour des raisons à la fois commerciales et structurelles :

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Raison commerciale : La plupart des entreprises agroalimentaires n’ont pas la capacité administrative ou la volonté commerciale de préfinancer plus qu’une part relativement faible de la totalité des petits exploitants agricoles (SHF). Pour engager le grand nombre de petits exploitants dans sa zone de chalandise, une entreprise agroalimentaire peut explorer des sources de financement externe. Lorsqu’un bailleur de fonds externe préfinance les petits exploitants agricoles, l’entreprise agroalimentaire peut envisager de soutenir le préfinancement en (1) fournissant des informations pertinentes pour aider le bailleur de fonds à évaluer la solvabilité du petit exploitant agricole ; (2) en s’engageant à prendre le crédit afin que le bailleur de fonds soit assuré que les petits exploitants agricoles préfinancés puissent trouver un marché pour leurs produits et un mécanisme pour faciliter le remboursement ; (3) en partageant dans une certaine mesure le risque de remboursement ; et (4) en fournissant des garanties totales ou partielles. Ces thèmes sont approfondis dans les sections intitulées « Comment une entreprise agroalimentaire peut-elle aider les petits exploitants agricoles à devenir directement bancables par les institutions financières » et « Les sources de financement de l’AVCF ».

Raison structurelle : L’AVCF a tendance à mieux fonctionner dans les chaînes de valeur « serrées ». Ces chaînes de valeur présentent un ou plusieurs éléments contraignants le long de la chaîne, généralement, mais pas toujours, au niveau de la transformation des produits agricoles.

Ces éléments contraignants offrent un choix limité de voies d’acheminement des marchandises vers le marché, réduisant ainsi les possibilités de ventes parallèles (c’est-à-dire lorsqu’un producteur vend ses produits à quelqu’un d’autre que le preneur d’ordre désigné, contournant ainsi le mécanisme de remboursement stipulé dans l’accord de financement)2. Il est particulièrement difficile d’éviter les ventes parallèles avec les cultures vivrières, car elles sont vendues et consommées partout. Pour préfinancer les SHF dans les chaînes de valeur qui ne soutiennent pas habituellement l’AVCF, une entreprise agroalimentaire peut envisager des produits et des techniques qui peuvent renforcer l’AVCF contre le risque de vente parallèle, en repoussant potentiellement la limite de l’AVCF au-delà des chaînes de valeur traditionnelles serrées, ou envisager d’autres approches pour financer les petits exploitants agricoles en dehors du préfinancement.

Le renforcement de l’AVCF contre les risques de ventes parallèles Quatre techniques de financement agricole générales permettent à l’AVCF de se prémunir contre les risques de ventes parallèles :

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1. Inciter positivement les SHF à remplir leurs obligations de livraison.

2. Élargir le financement d’un cadre transactionnel à un cadre relationnel.

3. Réduire les possibilités de ventes parallèles.

4. Renforcer le recours du bailleur de fonds à l’encontre des petits exploitants agricoles.

Les mesures d’incitation destinées aux petits exploitants agricoles Une étude des programmes d’aide aux petits exploitants à grande échelle en Afrique menée par TechnoServe (2014) en 2014 révèle que les « carottes » peuvent être plus efficaces que les « bâtons » pour lutter contre les risques de ventes parallèles. La carotte la plus élémentaire pour une bonne performance peut être le maintien du petit exploitant agricole dans l’accord de préfinancement - c’est-à-dire que pour continuer à bénéficier du programme au cours de la saison suivante, le petit exploitant agricole doit remplir ses obligations de livraison au cours de cette saison. D’autres carottes importantes sont (1) un prix équitable pour les intrants et les produits, (2) des services de sensibilisation et de vulgarisation pour promouvoir une compréhension transparente par le petit exploitant agricole et une capacité effective à bénéficier des intrants préfinancés, (3) un paiement rapide à la livraison des produits, et (4) le caractère abordable de l’engagement de livraison du SHF.3 L’expérience montre que les échanges continus avec le petit exploitant agricole effectués par l’entreprise agroalimentaire ou ses représentants désignés est un aspect clé de la conception d’un programme attractif : pendant le cycle de production pour le suivi et la résolution des problèmes, et à l’approche de la récolte, afin d’acheter rapidement avant que d’autres acheteurs potentiels n’entrent en jeu. La distribution de matériel d’emballage, tel que des sacs de céréales, est une autre mesure incitative efficace. D’autres incitations plus sophistiquées peuvent inclure des récompenses basées sur les performances, des mécanismes de partage des bénéfices et des programmes de fidélisation qui incitent les agriculteurs à atteindre les objectifs de production et de livraison.

Les récompenses mentionnées dans l’étude de TechnoServe comprennent l’extension progressive des paquets d’intrants préfinancés et l’accès à des biens et services subventionnés (par exemple, le petit matériel et l’assurance).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’élargissement du financement La vente peut être motivée par des facteurs qui ne sont pas liés à la transaction de l’AVCF des intrants contre des extrants, mais qui peuvent être enracinés dans la situation socio-économique plus large du petit exploitant agricole, qui entraîne une forte exposition et une faible résilience aux chocs et aux instabilités structurelles. Par conséquent, en élargissant l’accord de financement au-delà de la transaction pour répondre aux besoins plus larges du ménage, notamment en proposant des produits d’épargne et d’assurance pour renforcer la résilience, certains des facteurs de causalité qui conduisent à la vente parallèle peuvent être atténués. Cette technique n’est probablement applicable que lorsque les prêteurs sociaux sont impliqués en tant que source externe de financement, ce qui est abordé dans la section « Les sources de financement au niveau de l’AVCF ».

La réduction des possibilités de vente parallèle Les chaînes de valeur peuvent être resserrées de deux manières : (1) en limitant l’accès des acheteurs non autorisés à la production du petit exploitant agricole et (2) en élargissant l’ensemble des preneurs d’ordre acceptables participant à l’accord de l’AVCF. En outre, l’entreprise agroalimentaire, par le biais d’un réseau d’agents de terrain, peut contrôler les agriculteurs qu’elle a financés et s’assurer qu’au moment de la récolte, ces agriculteurs livreront au moins une quantité suffisante pour rembourser le préfinancement en espèces ou en nature (intrants) qu’ils ont reçu.

Les acheteurs non autorisés peuvent faire l’objet d’une interdiction totale ou d’une surveillance renforcée aux points d’inspection ou à l’aide de technologies de surveillance de trafic et de suivi des véhicules. Toutefois, ces dispositions, bien que possibles, ne sont pas courantes.

Une approche plus courante est celle de l’octroi de licences ou de mesures de zonage. Certaines règles d’autorisation ou de zonage sont des règles d’exclusion, d’autres sont basées sur des quotas et d’autres encore sont structurées de manière à exiger des acheteurs qu’ils remplissent des critères d’éligibilité. Ces dispositions sont souvent appliquées par une agence publique. Toutefois, elles peuvent également être supervisées par une association sectorielle agissant sur une base d’autorégulation. Pour que la réglementation soit utile, elle doit être structurée de manière à ce

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

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que les avantages l’emportent clairement sur les coûts et les risques. Un certain niveau de participation de ce secteur peut contribuer à promouvoir cette approche. De tels arrangements sont généralement basés sur le concept des concessions dans les secteurs du coton et du sucre, où les égreneurs de coton et les usines de sucre se voient attribuer une certaine zone dans laquelle ils sont les seuls acheteurs. Cela s’est avéré nécessaire pour contrôler les variétés ou la qualité des produits cultivés et la distribution efficace des intrants. Toutefois, au-delà de quelques types de cultures commerciales de rente sur certains marchés (par exemple, le coton, le sucre, le caoutchouc et l’huile de palme), de tels accords de concession ne sont pas courants.

Les programmes d’attribution de terres aux agriculteurs locataires sont également un moyen de resserrer la chaîne de valeur. Pour ce faire, l’entreprise agroalimentaire doit avoir (ou chercher à établir) un noyau d’exploitation. Il faut également que l’entreprise agroalimentaire dispose d’un dossier commercial lui permettant de faire appel à des métayers plutôt que de gérer directement l’exploitation en tant qu’entreprise à part entière. L’institution financière spécialisée dans le développement agricole AgDevCo, basée au Royaume-Uni, a exploré en profondeur et investi dans des entreprises agroalimentaires développant des programmes pour les cultivateurs (AgDevCo 2017). La figure 5.2 présente des exemples de motivations de l’analyse de rentabilité pour les programmes impliquant des cultivateurs.

FIGURE 5.2 Les motivations de l’analyse de rentabilité pour les programmes impliquant des cultivateurs Analyse de la rentabilité financière

Analyse de la rentabilité opérationnelle

Le SHF, plutôt que l'entreprise agroalimentaire, prend en charge le coût de la gestion des terres, de la main-d'œuvre, de l'équipement et des intrants, les remboursements du financement étant effectués saison par saison à partir du produit des ventes du SHF dans le cadre d'un accord de type AVCF.

Le rendement ou la qualité du produit est amélioré par la cueillette manuelle ou l'attention individuelle portée à la parcelle de terre, mieux assurée par les SHF que par la main-d'œuvre saisonnière.

Analyse de la rentabilité sociale

Analyse de la rentabilité politique

Dans certaines chaînes de valeur, une prime de commerce équitable liée à l'environnement, à la société et à la gouvernance peut être générée pour des pratiques agricoles inclusives et durables.

Les autorités locales ou nationales peuvent être plus motivées à allouer des terres, parmi d'autres formes de soutien, à une entreprise agroalimentaire lorsque ce projet profite directement aux communautés locales.

Source : La figure originale de cet ouvrage a été réalisée par la Société financière internationale.

Note : AVCF = financement de la chaîne de valeur agricole ; SHF = petits exploitants agricoles.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Une autre technique consiste à soutenir l’entreprise agroalimentaire (directement ou indirectement) dans la mise en place d’une « fermebloc » dont l’accès est contrôlé et au sein de laquelle les petites exploitations agricoles peuvent être des terres vendues ou louées (encadré 5.2).

Cette solution peut être envisagée lorsque l’entreprise agroalimentaire de référence ne souhaite pas établir un noyau d’exploitation. Le dispositif peut plutôt être développé et supervisé par une société de gestion agricole tierce disposant de l’expertise nécessaire, ou par une institution financière qui nomme une société de gestion agricole en tant qu’agent pour travailler en son nom. L’entreprise agroalimentaire peut conclure un accord d’enlèvement avec la société de gestion agricole, qui sert d’intermédiaire dans la relation de l’AVCF avec l’entreprise agroalimentaire et tout bailleur de fonds externe intervenant pour le compte des petits exploitants agricoles qui participent à l’opération.

ENCADRÉ 5.2

Étude de cas : Modèle de ferme en bloc de l’initiative pour le commerce durable (IDH), cas du manioc au Nigéria L’Initiative pour le commerce durable (IDH) est une fondation qui travaille avec les entreprises, les bailleurs de fonds, les gouvernements et la société civile pour réaliser un commerce durable dans les chaînes de valeur mondiales. L’IDH a déployé son modèle de ferme en bloc au Nigeria afin d’augmenter la productivité et le volume de manioc livré au secteur de la farine de manioc, de l’amidonnerie et de la transformation de l’éthanol, qui connaît une croissance rapide. Ce secteur comprend des entreprises telles que Psaltry International Ltd, un transformateur d’amidon fondé en 2013 avec une capacité de traitement de 50 tonnes métriques par jour. Des fermes collectives ont été créées et des terres ont été attribuées aux petits exploitants agricoles pour la culture du manioc dans le cadre de contrats d’enlèvement. La formation, les intrants, la vulgarisation et les services de gestion des cultures ont été fournis par un prestataire de services, financé par une banque locale qui, à son tour, a prêté des fonds de financement de gros provenant d’institutions de financement du développement (IFD). La banque paie le prestataire de services à hauteur de 50 pour cent à la livraison du service et le reste après la récolte. Lorsque le producteur livre le manioc, le preneur d’ordre verse le produit de la vente à la banque. La banque déduit le montant dû au prestataire de services et envoie le reste à l’agriculteur. Les résultats indiquent un gain de productivité de 300 % pour le petit exploitant agricole, une réduction de 50 % des pertes post-récolte et une augmentation des revenus de 74 %. Le financement de la ferme en bloc est illustré à la figure B5.1.1.

Suite de l’encadré

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LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

ENCADRÉ 5.2

Étude de cas : Modèle de ferme en bloc de l’initiative pour le commerce durable (IDH), cas du manioc au Nigéria (Suite) FIGURE B5.2.1 Le financement du modèle de ferme en bloc

Plantes racines

Agriculteurs Coût des plantes racines après déduction du coût des services et des intérêts

Liquidité/ garantie DFI

Réduction des risques

Banque locale

Service

La formation

L'accès au marché

La vulgarisation

IDH TA

Les intrants SP

Transformateur

L'accès au financement

Coût des services fournis aux agriculteurs Le paiement des plantes racines

Source : IDH 2020.

Note : DFI = institution financière de développement ; IDH = Initiative pour le commerce durable ; SP = prestataire de services ; TA = assistance technique.

Les entreprises agroalimentaires envisagent souvent d’investir dans la production primaire par le biais de programmes de plantation sur place et de fermes en bloc afin de réduire les risques liés à la vente parallèle, mais aussi de renforcer les performances du SHF dans le cadre de l’agriculture dirigée.

L’élargissement de la gamme de preneurs d’ordre acceptables participant à l’accord de l’AVCF réduit les canaux disponibles pour la vente parallèle et permet de mieux capter les flux de trésorerie des petits exploitants pour le remboursement des prêts d’intrants. Une solution de ce type peut émerger lorsqu’un programme de financement AVCF implique plusieurs grands preneurs d’ordre dans un lieu et une chaîne de valeur donnés. Le développement de programmes de l’AVCF dans le

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

cadre d’initiatives sectorielles telles que le Anchor Borrowers Program (CBN 2021) du gouvernement nigérian et la Farm-to-Market Alliance4 illustrent la manière dont cette approche peut être mise en œuvre.

Le renforcement du recours du bailleur de fonds contre les petits exploitants agricoles Le fait de renforcer le recours du bailleur de fonds a un effet dissuasif plus important contre les ventes parallèles et réduit les pertes du bailleur de fonds en cas de défaillance. Cette technique présente certaines limites, étant donné que la taille relativement petite des transactions et le caractère informel des petits exploitants agricoles rendent difficile la mise en œuvre d’actions de recours. Un meilleur recours consisterait peut-être à exclure de la chaîne de valeur les agriculteurs qui ont effectué des ventes parallèles et n’ont pas honoré leurs engagements financiers.

Dans l’ensemble, cependant, il est préférable de trouver des « carottes » plutôt que des « bâtons » pour inciter les petits exploitants agricoles à ne pas effectuer de ventes parallèles, par exemple en leur offrant des récompenses de fidélité.

Une façon de renforcer le recours du bailleur de fonds consiste à prêter à une organisation de producteurs (OP), qui prête ensuite aux petits exploitants agricoles (SHF) individuels, plutôt que de prêter à l’emprunteur SHF individuel. En plus de profiter de la position plus forte de l’OP pour atténuer le risque de remboursement du SHF individuel, l’OP ellemême est plus susceptible d’avoir des actifs qui peuvent être utilisés pour garantir, en tout ou en partie, l’accord de prêt. Dans la plupart des cas, l’OP n’a même pas besoin d’utiliser des garanties pour accéder au financement et peut s’appuyer sur ses antécédents en matière d’approvisionnement. En outre, le financement ne sera pas nécessaire pour couvrir la valeur totale de la récolte de tous ses membres, ce qui signifie que l’OP peut toujours honorer ses engagements envers les bailleurs de fonds en s’engageant à ne vendre qu’un certain pourcentage de la production de ses membres.

Le financement par le biais des intermédiaires Travailler avec des intermédiaires (par exemple, des organisations d’agriculteurs, des détaillants-distributeurs ou des négociants-agrégateurs), lorsqu’ils ont la capacité et la motivation de conclure un contrat, peut offrir aux entreprises agroalimentaires le scénario du « meilleur des deux mondes ». De cette manière, les entreprises agroalimentaires peuvent

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

éviter la perte de temps et le coût de traiter directement avec une base de petits exploitants agricoles fragmentée tout en créant des liens suffisants avec les petits exploitants agricoles par le biais des intermédiaires.

Les entreprises agroalimentaires de référence ont tendance à se concentrer sur la mise à disposition de liquidités (c’est-à-dire de prêts) aux intermédiaires avec lesquels elles travaillent avant et après la récolte.

Cela peut impliquer un accord de prêt non garanti : par exemple, fournir des intrants en nature à l’intermédiaire pour qu’il les rétrocède aux petits exploitant agricoles ou offrir des paiements anticipés pour faciliter le regroupement, en particulier pour les acteurs les plus importants et les plus dignes de confiance. Il peut également s’agir de prendre une certaine mesure de garantie, comme un gage sur les actifs mobiliers de l’intermédiaire5 - par exemple, des camions, des machines ou des stocks - contre lesquels le crédit est accordé. Une option de plus en plus populaire pour les entreprises agroalimentaires est de participer à un programme de financement de la chaîne d’approvisionnement tel que l’affacturage inversé. Dans le cadre de l’affacturage inversé, un bailleur de fonds escompte l’obligation de paiement différé de l’entreprise agroalimentaire (par exemple, 30, 60 ou 90 jours) afin de libérer des liquidités pour le fournisseur peu de temps après la livraison6. Cela permet de développer l’activité commerciale du fournisseur tout en augmentant le fonds de roulement de l’entreprise agroalimentaire.

En rendant opérationnelles ses relations avec les intermédiaires, l’entreprise agroalimentaire de référence peut encourager les interactions positives entre les petits exploitants agricoles et les objectifs de l’entreprise. Il peut s’agir de la saisie de données pertinentes au niveau du petit exploitant agricole, de la distribution d’intrants et d’équipements, de la prestation de services de vulgarisation et de conseil, de l’enregistrement pour l’assurance et d’autres services, de modèles de tarification liés à des normes, d’accords de rétrocession et de la diffusion d’informations sur le marché. L’intermédiaire peut être rémunéré non seulement en fonction du volume ou de la valeur globale de l’activité, mais aussi en fonction de la réalisation des indicateurs clés de performance définis pour les petits exploitants agricoles.

L’utilisation de la technologie dans le cadre du financement de la chaîne de valeur agricole (AVCF) L’AVCF peut être soutenu par le recours à certaines technologies.

Les sections suivantes examinent l’impact de la technologie sur le

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

financement agricole sous quatre aspects : la force de la relation entre l’entreprise agroalimentaire et le petit exploitant agricole, le volume d’informations pertinentes générées sur les petits exploitants emprunteurs, la capacité à distribuer et à gérer efficacement les produits et services financiers liés aux petits exploitants agricoles (activation des produits), et le soutien à l’exécution des processus fonctionnels associés à la finance (tableau 5.2).

Le renforcement de la relation entre l’entreprise agroalimentaire et les petits exploitants agricoles (SHF) Les technologies émergentes peuvent orienter les relations entre l’entreprise agroalimentaire et les SHF dans l’une des deux directions.

Premièrement, la richesse des nouveaux outils numériques et des flux d’informations qui sont devenus disponibles permet à l’entreprise agroalimentaire de créer une relation directe beaucoup plus étroite avec un nombre beaucoup plus important de petits exploitants agricoles (SHF) qu’auparavant, en utilisant la gamme d’opportunités de financement présentée dans ce chapitre. Deuxièmement, les opérateurs émergents de plateformes de technologie agricole et financière proposent des formes de valeur ajoutée à moindre coût pour la chaîne d’approvisionnement et l’intermédiation financière des SHF afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise agroalimentaire de manière plus efficace et plus rentable en travaillant avec les SHF (par exemple, le volume, la fidélité, la qualité, la résilience et la réactivité de l’approvisionnement). Voir l’encadré 5.3 pour un exemple.

TABLEAU 5.2 Cartographie de l’impact des technologies sur les options de financement agricole en faveur des entreprises agroalimentaires et des petits exploitants agricoles (SHF)

Domaine Impacts

Renforcement des relations

Production d’informations

Mise en œuvre des produits

• La proximité • La loyauté • Les incitations • Le regroupement • Les prestations de services

• La connaissance du client (KYC) • La solvabilité • Les antécédents • Les communications

• La plateforme • La distribution • La gestion de risques • La capacité

Source : Société financière internationale.

Processus fonctionnel • L’évaluation du crédit • Les paiements numériques • La gestion de la chaîne d’approvisionnement • La gestion financière

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ENCADRÉ 5.3

Étude de cas : Olam Direct Le groupe Olam est une entreprise agroalimentaire multinationale qui propose des denrées alimentaires, des aliments destinés aux animaux et des ingrédients alimentaires dans le monde entier. Olam Direct est une plateforme technologique qui permet aux agriculteurs qui ne sont actuellement pas couverts par les stations d’achat d’Olam d’avoir un accès direct aux conseils, au financement, aux fournitures et aux ventes. Grâce à leur téléphone portable, les agriculteurs peuvent obtenir des prix et effectuer des transactions avec Olam via la plateforme plutôt que de passer par des intermédiaires, ce qui se traduit par un prix de vente plus élevé pour l’agriculteur et des économies sur les dépenses liées au dernier kilomètre. Chaque transaction est géolocalisée et horodatée pour assurer la traçabilité et la transparence. Les agriculteurs peuvent demander des prêts aux banques par l’intermédiaire de la plateforme. Les banques effectuent des évaluations de crédit par l’intermédiaire de la plateforme et les fonds sont versés dans un portefeuille mobile. La plateforme a atteint plus de 70 000 agriculteurs dans 12 pays.

Source : Site web d’Olam, https://www.olamgroup.com/sustainability/innovation-technology​/farmgate/olam​ -direct.html.

La capacité de l’entreprise agroalimentaire à choisir entre une technologie agricole ouverte ou propriétaire est un aspect qui détermine l’évolution du commerce électronique dans d’autres secteurs -à savoir celui qui contrôle l’accès au client (ou, dans ce cas, le SHF). Dans le cas d’une plateforme de technologie ouverte, quelles sont les garanties qu’elle le restera toujours ? Et même si c’est le cas, cela continuera-t-il à créer des conditions de concurrence équitables ? Ou bien certains acteurs seront-ils privilégiés par rapport à d’autres (à l’instar des systèmes de cartes de fidélité des compagnies aériennes) ? Les plateformes de technologie agricole propriétaires peuvent-elles évoluer suffisamment pour répondre aux besoins de l’entreprise agroalimentaire par rapport à une plateforme ouverte ? Dans l’affirmative, cette mise à l’échelle peut-elle être maintenue de manière rentable ? Et même si c’est le cas, une plateforme propriétaire se heurterait-elle à terme à des obstacles réglementaires liés à un comportement anticoncurrentiel ?

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Dans l’ensemble, y a-t-il un moment où il est judicieux pour une entreprise agroalimentaire de se séparer d’une plateforme propriétaire pour servir un plus grand nombre d’entreprises agroalimentaires ? Cela lui permettrait-il de financer une plus grande mise à l’échelle et de surmonter les problèmes réglementaires ?

C’est sans doute en Chine que cette dynamique des petites exploitations agricoles est la plus avancée. Les plateformes de commerce électronique avancées, ouvertes et axées sur l’agriculture, telles que Pinduoduo et Taobao Rural d’Alibaba, peuvent être utilisées par les entreprises agroalimentaires pour s’approvisionner directement auprès des agriculteurs. Cette connexion peut être alimentée par de puissants moteurs propriétaires tels que la plateforme d’agriculture moderne de Syngenta et une série d’applications propriétaires de commerce électronique de ferme à entreprise ou de ferme à consommateur telles que Wangjiahuan et Songxiaocai. Wangjiahuan est un bon exemple. À l’origine, il s’agissait d’une entreprise traditionnelle d’approvisionnement en denrées alimentaires, mais le succès de sa plateforme de technologie agricole a conduit l’entreprise à se transformer en portail interentreprises pour les produits agricoles. Elle a, à son tour, obtenu des investissements importants de Meituan, une plateforme ouverte de commerce électronique qui utilise des technologies de pointe pour proposer des offres d’approvisionnement alimentaire en aval directement aux restaurants et, plus récemment, aux consommateurs par le biais de drones.

La génération d’informations pertinentes sur les petits exploitants agricoles emprunteurs Les technologies émergentes permettent de saisir et d’analyser beaucoup plus d’informations qu’il n’était possible de le faire auparavant, ce qui permet de surmonter les obstacles à l’engagement et à la facilitation du financement des petits exploitants agricoles. Cela provient de trois sources principales, présentées dans le tableau 5.3.

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

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TABLEAU 5.3 Les facteurs d’amélioration des flux d’information

Les données générées par les utilisateurs

Les technologies de surveillance

La diffusion de matériel (téléphones portables, tablettes), de logiciels et de services (par exemple, les médias sociaux, les outils de communication tels que les SMS ou WhatsApp, et les solutions de gestion agricole) a permis des flux importants de données en temps réel fournies par les utilisateurs pour remplacer les techniques exhaustives précédemment utilisées pour les données d’enquête ponctuelles initiées par les bénéficiaires. Cette tendance a permis d’approfondir, de dynamiser et d’actualiser le profil des SHF emprunteurs, et de créer un flux de données à double sens pour la promotion et la création de produits financiers et l’adoption de services, ainsi que pour les opportunités de vente croisée ou incitative.

L’intégration des technologies numériques et des technologies basées sur des capteurs dans les exploitations agricoles, ainsi que l’imagerie par drone et par satellite, ont permis de collecter efficacement des données pertinentes sur les performances des exploitations agricoles. Ces données peuvent ensuite être utilisées pour mieux adapter les services financiers et autres afin d’optimiser, au niveau de l’exploitation, les ressources en terre et en eau, l’utilisation des intrants et des équipements, et de permettre la détection précoce et l’atténuation des risques liés à la production, à la post-récolte et à la vente parallèle.

Les capacités d’analyse Le déploiement de l’intelligence artificielle associée à des solutions de big data permet aux entreprises agroalimentaires et aux bailleurs de fonds d’établir et d’analyser les antécédents, de développer et d’effectuer des évaluations de crédit et de suivre les performances individuelles et au niveau du portefeuille pour un nombre presque illimité de SHF.

Source : Société financière internationale.

Note : SHF = petits exploitants agricoles.

L’activation des produits Des plateformes de technologie financière spécialisées ont été développées pour gérer l’AVCF, le financement de la chaîne d’approvisionnement et les opérations de financement des récépissés d’entrepôt (WRF)7.

Les entreprises agroalimentaires peuvent accéder à ces plateformes moyennant des frais de licence initiaux et un hébergement autonome ou un service d’abonnement basé sur un logiciel en tant que service (SaaS) dans le nuage - pour administrer des produits spécifiques de bout en bout, notamment l’origination, la distribution, l’approvisionnement, la constitution de garanties, le suivi, la gestion des risques, le remboursement et le recouvrement. Un exemple, dans l’encadré 5.4 ci-dessous, concerne l’acheteur mondial de matières premières, Barry Callebaut, qui utilise la plateforme technologique de financement de la chaîne d’approvisionnement fournie par Demica.

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ENCADRÉ 5.4

Étude de cas : Le financement de la chaîne d’approvisionnement du sucre lié à la durabilité, Barry Callebaut-Demica-SFI, au Mexique Le groupe Barry Callebaut est le premier fabricant mondial de chocolat de haute qualité. En 2021, il s’est associé à la SFI et à Demica, une plateforme de technologie financière basée sur le cloud et spécialisée dans les solutions automatisées de financement des fonds de roulement et de la chaîne d’approvisionnement, pour offrir des solutions de financement des fonds de roulement à court terme aux fournisseurs de sucre de petite et moyenne taille de Barry Callebaut au Mexique. La plateforme Demica est utilisée par Barry Callebaut pour accroître l’efficacité de l’intégration des fournisseurs et automatiser les processus de paiement et de financement de la chaîne d’approvisionnement. En tant qu’incitation et avantage supplémentaire pour les fournisseurs, les taux d’intérêt dépendent des résultats de durabilité liés aux normes de travail, de santé, de sécurité et d’environnement de Barry Callebaut.

Source : Thompson 2021.

La performance des processus fonctionnels Les technologies financières offrent des solutions qui peuvent rapidement renforcer les capacités et améliorer l’efficacité des processus entreprises agroalimentaires qui s’engagent dans la finance, notamment par le biais d’offres de financement intégrées. Ces solutions peuvent soutenir la gestion et la traçabilité de la chaîne d’approvisionnement, les fonctionnalités de financement et d’investissement, les solutions de paiement numérique et la capacité de collecte de fonds externes (par exemple, les places de marché financières en ligne et les outils de crowdfunding).

Elles comprennent également les offres de services bancaires (BaaS) décrites dans la section « Les Sources de financement au niveau de l’AVCF », ainsi que les systèmes d’évaluation du crédit et de gestion des risques.

Des solutions de technologie agricole et financière de gestion de la chaîne d’approvisionnement émergent et sont spécifiquement configurées pour répondre aux réalités des contextes de prévalence du petit exploitant agricole. Ces solutions permettent de rationaliser l’interface

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

entre les équipes de terrain et l’infrastructure de l’entreprise agroalimentaire (par exemple, les centres de collecte, les nœuds de distribution et les entrepôts centraux), d’une part, et les fournisseurs de produits alimentaires de grande consommation et les petits regroupeurs, d’autre part. Leurs principales caractéristiques sont généralement la saisie de données pertinentes sur les fournisseurs et les produits (généralement via des téléphones portables ou des appareils portatifs), la traçabilité tout au long de la chaîne d’approvisionnement grâce à des codes-barres ou à la géolocalisation, ainsi que le suivi et l’analyse des statistiques.

Outre les gains d’efficacité potentiels en matière d’approvisionnement, l’avantage, d’un point de vue financier, est de fournir une vue en temps réel et actualisée de manière dynamique des performances des fournisseurs et des stocks physiques ou des garanties. L’exemple 5.5 ci-dessous montre comment Cargill, négociant mondial en matières premières, utilise la plateforme FarmForce pour renforcer ses processus d’approvisionnement durable.

ENCADRÉ 5.5

Étude de cas : La Solution de Farmforce et Cargill, une entreprise spécialisée dans le cacao (Côte d’Ivoire) Cargill, l’entreprise agroalimentaire mondiale, a dû relever un défi de taille pour atteindre les normes de certification Rainforest Alliance auprès de 130 fournisseurs coopératifs, représentant plus de 250 000 cultivateurs de cacao en Côte d’Ivoire. En 2017, elle s’est associée à FarmForce, une plateforme d’approvisionnement durable pour les acteurs de la chaîne de valeur, afin de développer une traçabilité au niveau des sacs, basée sur des codes-barres, jusqu’à l’agriculteur individuel dans sa chaîne d’approvisionnement en cacao. La solution comprend des tableaux de bord personnalisables consolidant les flux de données en temps réel provenant de ses fournisseurs coopératifs et tout au long de la chaîne de valeur à travers la Côte d’Ivoire. Elle garantit à Cargill la qualité et la traçabilité de l’approvisionnement, ainsi que la visibilité des conditions de production et des performances des agriculteurs.

Source : Farmforce.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les sources de financement au niveau de l’AVCF L’implication d’un bailleur de fonds réduit les coûts et les risques encourus par l’entreprise agroalimentaire. À l’exception des grandes multinationales et des entreprises agroalimentaires régionales, les bailleurs de fonds ont généralement accès à des niveaux de capitaux beaucoup plus élevés que les entreprises agroalimentaires, souvent à un coût de capital inférieur, avec une capacité technique spécialisée pour évaluer et atténuer le risque de prêt et la capacité de présenter et de structurer une solution de financement holistique combinant de multiples produits et services. Les entreprises agroalimentaires doivent soigneusement peser le pour et le contre.

Le financement externe présente quatre inconvénients. Premièrement, dans certains cas, les taux d’intérêt prélevés sur le petit exploitant agricole (SHF) par un bailleur de fonds peuvent être plus élevés que ceux prélevés par l’entreprise agroalimentaire, en fonction des coûts relatifs du capital et des coûts et de la marge de répercussion de ce capital : par exemple, une entreprise agroalimentaire peut avoir plus de flexibilité pour décider de la part du coût à répercuter et de la marge à prendre dans les prêts octroyés au SHF qui permettent d’atteindre des objectifs commerciaux plus vastes. Toutefois, le coût du financement proposé par l’entreprise agroalimentaire peut être moins transparent que celui des institutions financières, car il est lié aux conditions du commerce physique. Deuxièmement, un bailleur de fonds peut être plus sélectif que l’entreprise agroalimentaire en ce qui concerne le nombre et le type de SHF qu’il est prêt à financer, ainsi que le montant du financement à accorder à chaque SHF. Il s’agit d’une information asymétrique : l’entreprise agroalimentaire est plus proche du bailleur de fonds et connaît mieux les SHF ; en d’autres termes, elle est mieux placée pour évaluer et prendre des risques. En outre, l’entreprise agroalimentaire doit s’assurer des approvisionnements qui la rendent plus disposée à financer les SHF. Troisièmement, les bailleurs de fonds externes peuvent avoir moins de patience pour maintenir un financement d’une saison à l’autre si les niveaux de performance sont mis sous pression ou si la situation même de ces derniers change. Quatrièmement, l’intervention du bailleur de fonds prive l’entreprise agroalimentaire d’une partie de sa marge de manœuvre, par exemple en ce qui concerne le choix de l’ensemble des intrants ou du fournisseur, ou encore les délais de remboursement.

Il y a aussi des avantages. Peu d’entreprises agroalimentaires, en particulier les PME agroalimentaires locales, disposent d’un bilan leur permettant d’emprunter et de rétrocéder des fonds aux SHF. En outre,

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comme mentionné précédemment, le fait de traiter avec des institutions financières rend les conditions de prêt plus transparentes. Bien que les entreprises agroalimentaires soient plus proches des SHF et disposent de plus d’informations, elles n’ont pas la rigueur des systèmes de crédit des institutions financières, ce qui peut créer de graves problèmes financiers pour l’entreprise agroalimentaire si les remboursements des SHF ne sont pas effectués en temps voulu. Enfin, le fait d’intégrer des institutions financières peut permettre d’offrir davantage de produits financiers aux SHF au-delà des prêts liés à la production, tels que des comptes d’épargne, des paiements, de la finance numérique, des prêts pour les frais de scolarité, etc.

Le financement en interne Lorsqu’une entreprise agroalimentaire octroie directement un financement, le niveau de capacité interne requis pour gérer le financement est un élément important à prendre en considération. L’échelle, la complexité, le coût et le risque sont des paramètres clés et, au minimum, un système de crédit est nécessaire. À une extrémité de l’échelle, une entreprise agroalimentaire gérant un plan de financement simple à petite échelle peut s’appuyer sur son équipe financière interne existante en coordination avec les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement et le personnel de terrain. À l’autre extrémité, l’entreprise agroalimentaire peut envisager de créer une unité interne spécialisée ou de recourir à un service externe ; cette dernière option est de plus en plus réaliste avec la diffusion de plateformes de technologie financière offrant des services bancaires et financiers (voir la section « L’utilisation de la technologie dans le cadre de l’AVCF »).

Les priorités d’une unité de financement interne peuvent couvrir des dimensions financières et opérationnelles. Sur le plan financier, la mise en place d’une fonction de risque de crédit est essentielle, en s’appuyant sur des techniques et des systèmes couramment utilisés par les banques, notamment l’intégration des sources de données, la méthodologie d’évaluation des crédits, ainsi qu’un suivi efficace du portefeuille et des systèmes d’alerte précoce. Sur le plan opérationnel, il est essentiel de concevoir des processus et des systèmes efficaces pour gérer le cycle des transactions. Ces efforts peuvent s’appuyer à la fois sur le capital humain et les solutions de technologie financière pour gérer les coûts, réduire les risques et améliorer les niveaux de service destinés aux SHF emprunteurs, aux intermédiaires, aux partenaires et à l’entreprise agroalimentaire.

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Alors qu’une unité interne peut être établie initialement comme un centre de coûts, elle pourrait, avec le temps, se transformer en un centre de profit. C’est ce qui ressort de l’expérience de plusieurs secteurs d’activité dans le monde, dans lesquels une possibilité de financement intégrée est devenue un moteur important de la croissance de l’entreprise en tant que telle. En tant que centre de profit, l’unité commerciale responsable peut avoir son propre bilan et ses propres objectifs. Dans les expériences les plus réussies de financement intégré, les unités internes ont été scindées ou fusionnées avec des entreprises synergiques, créant ainsi une valeur actionnariale significative pour l’entité qui les sponsorise.

Une évolution relativement récente est la croissance du secteur « Banking as a Service ( Banque en tant que service) » (BaaS), qui fournit des produits et services bancaires par l’intermédiaire de distributeurs tiers, en l’occurrence les offres de financement intégrées d’une entreprise agroalimentaire liées à ses produits et services non financiers. Parmi les exemples les plus courants, on peut citer un portefeuille numérique permettant aux producteurs d’être payés après avoir livré leurs produits, un crédit acheteur lié à l’achat d’intrants et une assurance récolte intégrée au crédit acheteur et à l’achat d’intrants afin de garantir le remboursement du prêt.

Le BaaS est généralement un service basé sur l’informatique en nuage qui implique un abonnement mensuel plutôt que des frais de licence initiaux élevés. Dans certains cas, le fournisseur de BaaS peut également avoir obtenu une licence bancaire, qu’il peut « exporter » vers l’entreprise agroalimentaire pour permettre à cette dernière d’offrir des produits et services financiers (par exemple, des prêts en espèces) qui pourraient autrement nécessiter une licence de l’autorité de régulation bancaire. À l’heure actuelle, on ne sait pas s’il existe sur le marché des solutions BaaS spécialisées dans le financement agricole plutôt que dans le crédit en général. Étant donné que ce secteur naissant connaît une croissance rapide, des solutions BaaS personnalisées dédiées au financement agricole sont susceptibles d’être disponibles dans un avenir proche.

Les sources de financement externe Lorsque l’on envisage de recourir à des sources de financement extérieures, il faut tenir compte de paramètres tels que le montant, la durée, le taux, la devise, le délai de remboursement, l’éligibilité et l’utilisation autorisée des fonds. Les institutions financières de développement (IFD) telles que la SFI peuvent fournir des financements plus importants, à plus long terme et à moindre coût que les banques ou les institutions financières non bancaires (IFNB). Ces prêts peuvent être accordés en

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

monnaie locale ou étrangère, mais ils exigent généralement des tickets minimums plus élevés et une diligence raisonnable, des rapports et une divulgation plus étendue qui pourraient rendre les coûts de transaction trop élevés pour les petites entreprises agroalimentaires. Les IFD prêtent donc souvent indirectement aux acteurs de petite taille en fournissant des lignes de crédit aux banques ou aux IFNB, telles que les sociétés de crédit-bail, qui rétrocèdent ensuite les prêts aux clients. Les IFNB peuvent généralement servir les emprunteurs les plus modestes, mais souvent à un coût plus élevé et à des conditions plus restrictives que les banques. Les investisseurs à impact et les donateurs peuvent accorder des financements mixtes ou des subventions, mais l’éligibilité, les conditions de financement et l’utilisation autorisée des fonds peuvent être restrictives, avec l’exigence d’un impact élevé.

L’intérêt commun entre les fournisseurs d’intrants ou les vendeurs d’équipements et les preneurs d’ordre de faciliter l’accès des petits exploitants (SHF) aux intrants et aux équipements est bien établi et peut être propice au partage des risques sur les accords de financement des intrants et des équipements. Les populations rurales étant de plus en plus intégrées dans l’économie nationale grâce aux services mobiles et à l’internet, d’autres prestataires de services - par exemple, les vendeurs de technologie, les opérateurs de réseau mobile, les détaillants, les entreprises de biens de consommation courante, les fournisseurs d’assurance et les entreprises de médias - ont également un intérêt commercial croissant à partager les risques liés à l’établissement de relations avec les SHF, d’autant plus qu’une entreprise agroalimentaire a généralement une longueur d’avance lorsqu’il s’agit d’entrer en contact avec les petits exploitants agricoles (SHF).

Une entreprise agroalimentaire de référence a la capacité de s’appuyer sur plusieurs nouvelles sources de financement externe et mixte. Les marchés de capitaux (financement de gros), les financements octroyés par les technologies financières (de gros ou de détail) et le financement climatique constituent des sources de capital supplémentaires - voir l’encadré 5.6 qui met en évidence une plateforme qui met en relation des porteurs de projets agricoles avec des investisseurs des marchés de capitaux pour la recherche de formes alternatives , et l’encadré 5.7 qui illustre comment un projet agricole s’est approvisionné auprès d’un fonds de financement climatique. Les marchés de capitaux et le financement de technologies financières offrent un accès aux ressources provenant d’autres types d’investisseurs. Les institutions de marchés de capitaux, telles que les fonds de pension ou d’assurance, cherchent des moyens de diversifier leurs expositions avec des rendements dans l’agriculture qui

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ont généralement une faible corrélation avec les investissements traditionnels dans les actions et les obligations. Les plateformes de technologie financière sont généralement structurées comme des IFNB, souvent financées par des fonds d’investissement privés, des bailleurs de fonds de gros et - dans le cas d’une gamme croissante de plateformes de technologie financière de crowdfunding - le grand public, qui peut offrir un financement de détail directement aux petits exploitants agricoles (SHF).

ENCADRÉ 5.6

Étude de cas : Energise Africa La plateforme de technologie financière Energise Africa combine les marchés de capitaux, le crowdfunding et le blended finance en permettant aux entreprises africaines de générer des émissions obligataires financées par le crowdfunding, en profitant du financement jumelé, du co-investissement et des garanties partielles des bailleurs de fonds et d’institutions de financement du développement (IFD). Depuis son lancement en 2017, plus de 21 millions de dollars ont été levés.

Initialement axée sur le secteur africain de l’énergie solaire et renouvelable, Energise Africa a récemment étendu ses ailes à l’agriculture avec une émission de 500 000 livres sterling au profit de la technologie agricole kényane iProcure, spécialisée en chaîne d’approvisionnement. La plateforme est basée sur la technologie, avec de faibles frais généraux et une large distribution. Elle a surmonté les obstacles liés au coût et à la complexité, ce qui a permis la participation d’émetteurs d’obligations et d’investisseurs de toutes tailles.

Source : CCNUCC n.d.

ENCADRÉ 5.7

Étude de cas : Fonds COOPASER/Althelia, Pérou COOPASER est une coopérative péruvienne de petits exploitants de cacao qui aide ses membres à accéder aux infrastructures et aux services (par exemple, les séchoirs, les installations de fermentation et les camions) et à faciliter les ventes avec les acheteurs internationaux de cacao. COOPASER a obtenu 5,8 millions de dollars de l’Althelia Climate Fund, un investisseur d’impact, pour regrouper le crédit pour les intrants des petits exploitants et le soutien au développement des entreprises, avec un financement de la conservation lié à une norme volontaire REDD+70. Le montant total du prêt a

Suite de l’encadré

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

ENCADRÉ 5.7

Étude de cas : Fonds COOPASER/Althelia, Pérou (Suite) été remboursé par les fonds générés par l’émission et la vente ultérieure de crédits de carbone. Le financement a couvert 1 500 dollars d’intrants agricoles par hectare sur trois ans, ainsi que des services de formation, de certification et de suivi pour la restauration des terres dégradées dans les zones tampons par l’établissement de plantations de cacao dans des systèmes agroforestiers gérés par les SHF (où les cacaoyers sont cultivés sous la canopée de la forêt tropicale). Au total, 4 millions de tonnes de réduction de dioxyde de carbone ont été générées, avec un prix plancher de 3 dollars par tonne, pour une valeur de 12 millions de dollars. Au total, 570 000 hectares de forêt tropicale naturelle ont été préservés et 12 000 hectares supplémentaires de terres cultivées de manière durable ont été développés. Le projet a permis d’atténuer la variabilité du prix des crédits carbone et le délai nécessaire pour contrôler et vérifier la réduction des émissions en utilisant les revenus de la vente de cacao durable pour rembourser partiellement le prêt.

Source : WWF 2021.

Au fil des ans, les sociétés agroalimentaires ont reconnu la nécessité de travailler avec les institutions financières (IF) pour prêter aux petits exploitants agricoles. Les entreprises agroalimentaires de référence prêtent aux agriculteurs généralement en raison de l’absence d’IF prêtant à ces agriculteurs. Les IF formelles, telles que les banques et les IMF, ne sont pas toujours physiquement présentes dans les zones rurales. En outre, les produits financiers appropriés ne sont pas proposés en raison d’un manque d’intérêt stratégique pour le secteur et/ou d’une connaissance limitée du secteur et des risques élevés associés à l’agriculture, tels que les risques météorologiques et la saisonnalité des revenus. Il est possible de conclure des accords informels avec des prêteurs locaux, mais ces accords ne répondent pas toujours aux besoins des entreprises agroalimentaires. Comme indiqué dans la section précédente, emprunter des fonds pour les rétrocéder aux agriculteurs devient une charge pour les bilans des entreprises, tant en termes de flux de trésorerie que de coûts d’opportunité. La prestation de services financiers n’est généralement pas considérée comme une compétence de base ou une activité principale pour les entreprises agroalimentaires. Leur limitation à cet égard pourrait empêcher les entreprises agroalimentaires de se développer et d’impliquer un plus grand nombre de petits exploitants agricoles.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’implication des IF pourrait renforcer les transactions commerciales des entreprises agroalimentaires de référence et des chaînes de valeur.

Certaines IF formelles sont attirées par les opportunités commerciales dans le secteur agricole et explorent de nouveaux modèles d’affaires en effectuant des prestations de services financiers. Une gamme plus large de produits financiers proposés par les IF pourrait accroître la résilience des petits agriculteurs et, par conséquent, stabiliser les transactions commerciales dans les chaînes de valeur. Par exemple, des produits d’épargne et des prêts en dehors des transactions de la chaîne de valeur permettraient aux agriculteurs de faire face aux situations d’urgence et de diversifier leurs sources de revenus au-delà des cultures qu’ils produisent pour les sociétés agroalimentaires. Les petits exploitants agricoles pourraient se constituer des dossiers de crédit et avoir la possibilité d’accéder à des crédits plus importants auprès des IF pour développer leurs activités commerciales. L’augmentation des flux de crédit provenant des IF peut permettre aux entreprises agroalimentaires de s’engager auprès d’un nouveau groupe de petits exploitants au fur et à mesure que l’activité se développe.

Les sources de financement externes peuvent être divisées en sources de financement de gros et de détail. Le financement de gros est un financement que l’entreprise agroalimentaire de référence peut prendre et ensuite transmettre au petit exploitant agricole (SHF). Le financement de détail est celui qui est fourni directement au SHF, que l’entreprise agroalimentaire de référence peut contribuer à faciliter directement, par exemple en participant à un accord tripartite avec le financier et le SHF emprunteur, ou indirectement en acceptant de jouer un rôle particulier tel que la prise en charge, la distribution d’intrants et le partage d’informations. La section suivante se concentre sur le financement de détail fourni directement aux SHF et aux micros, petites et moyennes entreprises (MPME) rurales par les prestataires de services financiers.

Les prestations agro-financières réalisées par les institutions financières (IF) Les banques commerciales restent la principale source de financement externe, mais il existe une gamme croissante de sources alternatives, d’autant plus que le financement bancaire peut être limité. Les sources se répartissent entre les secteurs financier et non financier, comme le montre le tableau 5.4. Le financement le plus formel par le biais des institutions financières est assuré par les banques publiques (environ 64 pour cent), tandis que la deuxième source de financement est constituée

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

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TABLEAU 5.4 Les sources potentielles de financement externe

Les sources de financement du secteur financier • Les banques commerciales • Les banques publiques • Les institutions financières non bancaires (IFNB) : par exemple, les microfinances, les banques rurales et les sociétés de crédit-bail.

• Les institutions financières de développement (IFD) • Les fournisseurs d’assurance et de partage des risques • Les prêteurs sociaux • Les financements spécialisés (par exemple, le financement de la lutte contre le changement climatique) • Les fonds de financement mixte • Les investisseurs d’impact • Les plateformes en matière de technologie financière • Les marchés de capitaux

Les sources de financement du secteur non financier • Les autres entreprises agroalimentaires • Les prestataires de services • Les fournisseurs d’équipements • Les détaillants • Le gouvernement • Les donateurs • Les financements participatifs (crowdfunding)

Source : Société financière internationale.

par les institutions de microfinance (22 pour cent), suivies par les banques commerciales (8 pour cent), le reste des institutions financières représentant ensemble les 6 pour cent restants (Dalberg 2016). Depuis que l’étude de Dalberg a été entreprise il y a six ans, ces proportions peuvent avoir évolué vers de nouvelles formes de financement, en particulier liées à la finance numérique.

Bien que les banques soient la principale source de financement externe du secteur agricole, la part du portefeuille agricole dans le registre des prêts d’une banque est généralement bien inférieure à 5 %.

La principale raison de la réticence des institutions financières à développer leur portefeuille agro financier est liée aux risques, réels et perçus. Les risques clés tels que l’impact des événements météorologiques et les flux de trésorerie cycliques des producteurs agricoles sont difficiles à gérer. Cependant, les institutions financières peuvent être incitées à étendre leurs engagements dans le secteur agricole si certains des risques peuvent être traités.

Les prestations de services financiers destinées aux petits exploitants agricoles ainsi qu’aux micros, petites et moyennes entreprises rurales sont également affectées par les coûts de transaction élevés, qui sont fonction de la taille réduite des tickets et de la difficulté d’accès aux sites.

Ici, la technologie peut grandement contribuer à réduire les coûts.

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En Afrique de l’Est notamment, l’utilisation de l’argent mobile est très répandue car des agents fournissent un accès aux services de dépôt et de retrait de fonds dans les zones reculées. L’utilisation de cette infrastructure et la numérisation des flux de paiement, comme le décaissement et le recouvrement des prêts, réduisent le coût des services. Les entreprises agroalimentaires de référence peuvent soutenir la numérisation en convertissant les paiements au sein de leurs chaînes de valeur du liquide au numérique. La SFI a, par exemple, aidé Cargill en Côte d’Ivoire à numériser les paiements des producteurs de cacao. La figure 5.3 illustre les différents modèles mis en place. Le paiement à l’agriculteur est déclenché à la livraison lorsque le cacao est pesé. Les balances numériques sont connectées à l’application FarmForce, grâce à laquelle les détails concernant l’origine, la qualité et le poids du cacao sont enregistrés.

Les entreprises agroalimentaires de référence peuvent également contribuer à répondre aux préoccupations des institutions financières en matière de risque de deux manières : (1) elles peuvent fournir certaines garanties ou partager les risques afin que les institutions financières (IF) soient incitées à prêter aux agriculteurs ; et (2) elles peuvent intervenir dans le cadre d’un accord où les institutions financières prennent tous les risques liés aux prêts, mais où les transactions sont basées sur des accords tripartites entre les institutions financières, les entreprises agroalimentaires et les agriculteurs, l’entreprise agroalimentaire s’engageant à acheter la production aux agriculteurs. Dans les deux FIGURE 5.3 Le modèle de paiement numérique de Cargill pour les achats de cacao

Paiement par virement bancaire

Virement bancaire

Paiement effectué sur les comptes bancaires des agriculteurs

La coopérative achète de la monnaie électronique par l'intermédiaire de son compte bancaire. à ue ille nq eu Ba tef lle r ui e po fe u te anq r Po rs b ve

La coopérative effectue un paiement groupé vers le compte de chaque agriculteur.

Paiement par virement bancaire

Paiement par virement bancaire La coopérative achète de la monnaie électronique par l'intermédiaire de son compte à la SocGen

La coopérative effectue un paiement groupé vers le compte de chaque agriculteur.

Source : La figure originale de ce manuel a été fournie par la Société financière internationale.

Note : SocGen = Société Générale Côte d’Ivoire.

La coopérative paie les agriculteurs par le biais de paiements groupés

Sortie de fonds gratuite

Transfert vers chaque compte Wave

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modèles, les accords financiers tendent à être fortement adaptés à une chaîne de valeur spécifique ainsi qu’au contexte national. Par conséquent, une connaissance approfondie des chaînes de valeur et des agriculteurs est indispensable, et les entreprises agroalimentaires de référence fournissent normalement des informations privées sur les agriculteurs (emprunteurs) obtenues par le biais des anciennes transactions commerciales.

Il existe des arguments commerciaux convaincants pour que les institutions financières (IF), en particulier les institutions de prêt déjà actives dans l’agriculture, accordent des prêts aux petits exploitants agricoles dans des chaînes de valeur spécifiques. En travaillant avec des entreprises agroalimentaires de référence, le prêt aux agriculteurs est moins risqué pour une IF ; d’une part, l’encaissement est garanti et d’autre part, l’historique des transactions passées est disponible. En outre, les IF pourraient déléguer la sélection et le suivi des emprunteurs aux entreprises agroalimentaires ou à l’organisation d’agriculteurs (coopérative). Les agriculteurs peuvent également, par l’intermédiaire de l’entreprise agroalimentaire, avoir accès à d’autres avantages supplémentaires qui améliorent leur productivité, tels que l’assistance technique et les intrants de qualité supérieure. La prestation de ces services réduirait encore leur risque de crédit et augmenterait les possibilités de vente croisée pour les institutions financières. Enfin, un partenariat avec une entreprise agroalimentaire peut réduire les coûts de transaction, car les services financiers peuvent être regroupés avec d’autres transactions commerciales. Par exemple, un modèle populaire de prêt direct de la part de l’entreprise agroalimentaire de référence, dans lequel les remboursements de prêts sont regroupés avec d’autres paiements aux agriculteurs, pourrait facilement être adapté pour impliquer les IF. Dans ce modèle, les IF traitent principalement avec les entreprises agroalimentaires, en s’appuyant sur les transactions commerciales entre les entreprises et les agriculteurs.

L’autre argument en faveur d’un engagement accru des institutions financières dans le secteur agricole est l’ampleur du marché qui, dans la plupart des pays, est encore largement inexploité. Globalement, le secteur agricole a besoin de 80 milliards d’USD d’investissements par an.

Pour exploiter cet énorme marché, il est indispensable de comprendre les intervenants des différentes chaînes de valeur et les flux financiers.

Certaines banques reconnaissent cette opportunité et visent à étendre leur portefeuille agricole à 30 % de leurs actifs totaux.

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La figure 5.4 est un exemple illustratif de fonds de roulement nécessaire aux acteurs des chaînes de valeur sélectionnées du Ghana. Ce type de dimensionnement du marché peut être réalisé par une entreprise agroalimentaire de référence et présenté aux institutions financières pour ses chaînes de valeur et de distribution respectives.

De même, les entreprises agroalimentaires de référence sont généralement en mesure de fournir des données sur les flux de transactions et les participants à la chaîne de valeur. La figure 5.5 présente un exemple de flux financiers entre les participants à la chaîne de valeur du plantain en Côte d’Ivoire.

FIGURE 5.4 Les fonds de roulement nécessaires aux acteurs des chaînes de valeur ghanéennes Production Chaîne de valeur

Emprunteurs potentiels

Part de l’opportunité de financement (US$)

% d’opportunité

Cacao

35 000

120 000 000

40 %

Maïs

45 000

75 000 000

25 %

Manioc

70 000

75 000 000

25 %

Riz

20 000

30 000 000

10 %

Part de l’opportunité de financement (US$)

% d’opportunité

Réduction des pertes après récolte Chaîne de valeur

Emprunteurs potentiels

Cacao

75

7 500 000

50 %

Riz

40

3 750 000

25 %

Horticulture

40

3 750 000

25 %

Emprunteurs potentiels

Part de l’opportunité de financement (US$)

% d’opportunité

600 000

10 588 235

35 %

1 000 000

1 764 706

6%

100 000

17 647 059

59 %

Financement des intrants Chaîne de valeur Cacao Maïs et manioc Riz

Source : La figure originale de cet ouvrage a été réalisée par la Société financière internationale.

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FIGURE 5.5 Flux financiers entre les participants à la chaîne de valeur du plantain en Côte d’Ivoire 123 milliards de FCFA de flux entre les participants à la chaîne de valeur

Producteurs

Collecteurs

Grossiste

Transformateur

2,7 bn Transformation industrielle

SHF 2,8 bn Collecteurs Petits exploitants agricoles/ coopératives/ organisations d'agriculteurs

Intrants

41 bn

Vendeurs urbains

4,6 bn

Fournisseur d'intrants

Marché

14,8 bn

7,4 bn

12,8 bn

24,8 bn 7,4 bn

Vendeurs ruraux

Paiement du plantain en FCFA

Consommateurs

Transformation rurale/ artisanale 62 bn

12,2 bn Transformation du plantain

Source : La figure originale de cet ouvrage a été réalisée par la Société financière internationale.

Note : bn = milliards ; FCFA = francs ouest-africains ; SHF = petits exploitants agricoles.

Néanmoins, les institutions financières (IF) chercheront probablement des moyens d’atténuer les risques associés à la finance agricole au-delà de l’exploitation des relations avec les chaînes de valeur. Par conséquent, des mécanismes supplémentaires d’atténuation des risques sont souvent introduits indépendamment d’un partenariat avec une entreprise agroalimentaire de référence dans une chaîne de valeur. Un tel mécanisme peut être structuré par une institution financière de développement (IFD), telle que la SFI, qui partage les risques avec les IF participantes. L’analyse des données, l’assurance indexée et les outils d’évaluation des risques climatiques sont d’autres moyens d’atténuer les risques.

Le partage des risques Il existe une longue tradition de mécanismes de réduction des risques agricoles afin d’attirer les financements du secteur privé. La plupart des mécanismes de réduction des risques concernent les risques de production (assurance agricole ou assurance récolte) et les risques de crédit. Les mécanismes de gestion des risques de crédit vont des systèmes de garantie de crédit partielle (GCP) gérés ou parrainés par l’État aux solutions

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purement privées, qui peuvent également impliquer des garanties et des mécanismes de partage des risques mis en place par des donateurs ou des IFD. Les systèmes de garanties de crédit partielles gérés par l’État offrent une protection partielle aux institutions financières, généralement des banques commerciales, pour les risques de crédit. Ces garanties partielles couvrent généralement 50 à 80 % des pertes dues à un défaut de paiement, moyennant une commission qui varie souvent entre 1,0 et 2,5 %. Il existe des règles claires concernant les activités/prêts couverts par ces garanties partielles, les bénéficiaires, les modalités de traitement des demandes d’indemnisation, etc. Certains dispositifs de GCP sont consacrés à l’agriculture (par exemple au Mexique FIRA, une institution mexicaine de financement du développement, Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura, ou Fonds fiduciaires liés à l’agriculture), en Colombie Finagro, en Roumanie, ainsi que des systèmes de GCP plus larges, axés sur les prêts aux PME, qui couvrent l’agriculture en tant que secteur (prêts à l’agriculture primaire et aux entreprises agroalimentaires). Les institutions financières qui participent à ces programmes se qualifient sur la base de critères prédéterminés. Les GCP peuvent être établis prêt par prêt ou au niveau du portefeuille. La structure d’un accord type de partage des risques est illustrée au point 5.6 ci-dessous.

FIGURE 5.6 Exemple de partenariat de partage des risques entre acteurs de la chaîne d’approvisionnement

Agri-PME

Prêts ∞ Examen du crédit ∞ Décaissement ∞ Suivi ∞ Recouvrement

Banque Accord de partage des risques SFI

Source : SFI 2014.

Note : SFI = Société financière internationale ; PME = petites et moyennes entreprises.

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Les mécanismes de partage des risques (RSF) impliquent généralement une institution financière spécifique dont les risques de crédit sur un portefeuille de prêts spécifique sont partagés avec des parties prenantes externes, qu’il s’agisse de donateurs, d’assureurs, d’entreprises agroalimentaires, d’IFD ou d’autres. Dans ces structures de RSF, le risque est partagé entre l’institution financière qui accorde le prêt et une tierce partie (ou plusieurs) en fonction de la complexité de la structure. Les bailleurs de fonds peuvent partager une partie de la première perte (ou même au-delà ) avec l’institution financière, ou la première perte peut être partagée entre l’institution financière et une entreprise agroalimentaire dont la chaîne d’approvisionnement bénéficie de ces prêts. Les IFD pourraient partager les risques au-delà d’une certaine tranche de première perte, et ainsi de suite. Les structures peuvent varier considérablement en fonction des conditions du marché, des acteurs impliqués et des risques. L’une des questions clés pour un RSF est son degré d’utilisation : quel est le montant utilisé par l’institution financière qui fournit les prêts ? Cela dépend beaucoup de la structure du RSF (par exemple, la couverture, la tranche de première perte, les conditions) et de la tarification. La rigueur d’un RSF doit permettre d’équilibrer la nécessité pour l’institution financière d’avoir une « peau dans le jeu » (ce qui l’inciterait à accorder une attention suffisante à l’approbation des prêts) et la nécessité pour l’institution financière de réduire le risque d’un portefeuille spécifique de prêts. La tarification joue également un rôle clé dans l’utilisation d’un RSF. Dans certains cas, les RSF nécessitent une approche mixte afin de maintenir les prix à un niveau suffisamment bas pour encourager l’utilisation. Cette approche fait souvent appel à des donateurs ou à des investisseurs d’impact pour partager le risque de première perte à des prix peu élevés. Les fonds publics peuvent également être utilisés pour assumer le risque de première perte (ou même au-delà).

Souvent, les RSF s’inscrivent dans le cadre d’un soutien plus large aux IF et aux emprunteurs couverts par le RSF. Cette approche globale vise à accroître la bancabilité des emprunteurs ciblés par le RSF et à aider l’institution financière à mieux comprendre et évaluer les risques liés à l’octroi de prêts à ces clients. Par exemple, la SFI a soutenu avec succès les coopératives d’une chaîne d’approvisionnement en cacao d’Afrique de l’Ouest par le biais d’une formation visant à renforcer leur capacité à opérer dans un environnement commercial, ce qui leur a permis d’utiliser le mécanisme de partage des risques de ladite institution.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les autres instruments d’atténuation des risques des institutions financières L’offre de solutions financières au sein de chaînes de valeur structurées est une approche permettant de réduire les risques liés à l’offre du financement agricole. D’autres solutions d’atténuation des risques sont disponibles : • L’analyse des données (exploitation des données relatives à la chaîne de valeur et aux paiements) • L’assurance récolte basée sur un indice • Les solutions d’évaluation des risques agro-climatiques.

L’analyse des données Les paiements numériques remédient à l’inefficacité de l’argent liquide en réduisant la durée et le coût des déplacements pour les transactions, en augmentant la vitesse à laquelle les paiements parviennent à leur destinataire, en réduisant le risque de vol et de fraude associé au transport d’argent liquide sur de longs trajets, en augmentant la facilité et la transparence de la comptabilité, et en fournissant un point d’accès à des services financiers plus larges pour les agriculteurs auparavant mal desservis.

Cinquante-neuf pour cent des 235 millions d’adultes non bancarisés dans le monde qui reçoivent des paiements en espèces pour la vente de produits agricoles disposent d’un téléphone portable, condition préalable à l’enregistrement pour utiliser les services de paiement mobile, ce qui donne une idée du potentiel d’expansion de cette modalité. Si les paiements agricoles numériques sont loin d’être une panacée pour les problèmes d’accès financier auxquels sont confrontés les petits exploitants agricoles, ils peuvent constituer un réseau de distribution numérique à partir duquel d’autres cas pratiques peuvent étendre l’utilisation de l’argent mobile en milieu rural.

L’objectif des paiements agricoles numériques est que le paiement facilité à l’agriculteur serve de point de départ d’une utilisation plus large et plus active des services de paiement électronique. En effet, les paiements numériques rejoignent ou soutiennent un certain nombre d’autres produits abordés dans cette section, notamment l’épargne, le crédit et l’assurance numériques, qui nécessitent des mécanismes de paiement pour les transferts sur les comptes, les prêts et les remboursements, ainsi que les transferts de primes et de paiements. Les paiements agricoles numériques peuvent également aider les entreprises agricoles à

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surmonter les inefficacités et le manque de transparence inhérents au paiement en espèces d’un grand nombre d’agriculteurs. Les paiements numériques peuvent en effet aider les entreprises agroalimentaires à améliorer leur efficacité opérationnelle, à fidéliser les agriculteurs et à relever divers défis commerciaux en fournissant des données en temps réel.

Grâce à l’utilisation d’un produit de paiement numérique, les agriculteurs reçoivent non seulement une contrepartie pour leur récolte ou le commerce de leur bétail, mais peuvent également effectuer, avec plus de facilité, d’autres paiements pour des biens et des services, tels que des intrants, des matériaux de construction, des articles ménagers, et de nouveaux modèles de paiements échelonnés pour des produits d’énergie renouvelable tels que l’éclairage solaire et l’irrigation par pompage. Les paiements numériques peuvent également renforcer les relations au sein de la chaîne de valeur ; en payant numériquement les agriculteurs, les entreprises agroalimentaires établissent des profils individuels d’agriculteurs au sein de leurs réseaux. Les relevés de transactions de paiements agricoles numériques peuvent constituer le premier état financier de ces agriculteurs, et les entreprises agroalimentaires peuvent ajouter à ces informations d’autres données relatives aux parcelles et à la production des agriculteurs afin d’établir un profil plus complet. Grâce à ces données, les agriculteurs peuvent devenir éligibles à d’autres produits numériques, tels que le crédit et l’assurance.

L’offre combinée de services financiers numériques (SFN) pourrait, par exemple, permettre aux agriculteurs de recevoir des informations météorologiques par SMS s’ils s’inscrivent aux paiements numériques des récoltes. Le passage des paiements en espèces aux paiements numériques permet également aux entreprises agroalimentaires d’investir dans « l’approvisionnement durable en cultures certifiées » plus facilement et à moindre coût. Selon les estimations, la numérisation des paiements agricoles des gouvernements et des entreprises agroalimentaires devrait rapporter 2 milliards de dollars américains aux prestataires de services financiers numériques (SFN) d’ici 2020. Il existe au moins deux modèles qui permettent la numérisation du dernier kilomètre des paiements agricoles. Dans l’un d’eux, les opérateurs de réseaux mobiles (ORM) offrent des services de paiement et de recouvrement de masse aux entreprises agroalimentaires par l’intermédiaire d’une plateforme d’argent mobile. Dans un autre modèle, les institutions financières ou les fournisseurs de technologie tiers profitent de l’infrastructure du réseau mobile et associent ce produit de paiement avec d’autres services numériques à valeur ajoutée (SVA) pour les

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

entreprises agroalimentaires. Les ORM sont au cœur des deux modèles et il existe de fortes incitations à leur participation, qui pourrait créer de nombreux avantages, tels que l’attraction de nouveaux clients et l’amélioration de la fidélité des clients existants, ainsi que l’augmentation du nombre total de transactions.

Une fois que l’infrastructure de paiement numérique est en place, les agriculteurs qui produisent pour des entreprises agroalimentaires ou des coopératives sont généralement enregistrés et sensibilisés en personne, par des agents de terrain, étant donné qu’il est probable qu’ils ne connaissent pas la technologie. Les entreprises agroalimentaires ou les coopératives aident le prestataire de services financiers numériques (SFN) à obtenir ou à confirmer les numéros de téléphone mobile et les noms propres des agriculteurs. Une fois que la récolte ou le bétail d’un agriculteur a passé le cap de l’inspection de l’acheteur, l’agriculteur est payé numériquement soit par l’agent de terrain chargé de l’inspection à l’aide d’un appareil mobile, soit par un autre membre du personnel basé dans un bureau à l’aide d’un ordinateur de bureau ou d’un ordinateur portable. Compte tenu du nombre de rôles impliqués dans cet accord, les initiatives de paiement en vrac des produits agricoles bénéficient de partenariats coordonnés. Par exemple, lorsque la Wood Foundation, une entreprise de thé au Rwanda, a voulu réduire les inefficacités liées au paiement en espèces des producteurs de thé, elle s’est associée à Tigo Rwanda et à une initiative financée par des donateurs, Access to Finance Rwanda, à laquelle les agriculteurs des coopératives d’épargne et de crédit (SACCO) appartenaient déjà, afin de s’assurer que le produit résultant serait exploitable et utile pour les agriculteurs qui n’avaient peut-être même pas de téléphone portable au départ. Chaque partenaire a apporté une expertise distincte qui a permis le succès de l’offre.

Dans le contexte de la finance agricole, la numérisation des flux de paiement constitue la base de l’élaboration de fiches de crédit pour les petits exploitants agricoles non bancarisés et les micros, petites et moyennes entreprises (MPME) rurales (voir un exemple concernant le financement de la pêche indonésienne au point 5.8 ci-dessous). Les données relatives aux paiements peuvent être associées à d’autres données disponibles dans le contexte d’une chaîne de valeur, telles que les intrants fournis et les produits livrés au cours d’une période donnée. Ce type de données est souvent disponible au niveau des coopératives et/ou du fournisseur d’intrants. Les paiements numériques et la valeur stockée fournissent des informations sur le comportement des clients,

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

en particulier s’ils peuvent être associés à des points de données supplémentaires tels que l’utilisation de recharges vocales et de données.

L’utilisation des données est pertinente tout au long du cycle de vie d’un client afin de mieux comprendre ses besoins et ses préférences.

L’évaluation du crédit peut être décrite de manière générale comme l’étude du comportement et des caractéristiques antérieurs des emprunteurs afin de prédire le comportement futur des emprunteurs nouveaux et existants. L’émergence du big data et les sources et formats de ces données ont présenté des approches supplémentaires pour le processus d’évaluation du crédit. L’intégration de ces sources de données alternatives conduit à des modèles alternatifs d’évaluation du crédit, fournissant une image plus complète et améliorant ainsi la précision des évaluations et la réduction du risque des prêts.

ENCADRÉ 5.8

Étude de cas : eFishery en Indonésie eFishery, une start-up indonésienne de technologie agricole fondée en 2013, propose un écosystème aquacole complet aux éleveurs de poissons et de crevettes, structuré autour de ses technologies automatisées d’alimentation des poissons. Les éleveurs peuvent personnaliser et contrôler leurs opérations et accéder aux aliments, aux mangeoires, aux prêts et aux services du marché électronique par l’intermédiaire de leurs smartphones. Les données fournies par les mangeoires sont utilisées pour automatiser et optimiser l’alimentation, automatiser les commandes d’aliments supplémentaires en cas de besoin et prévoir le volume de la production et de la vente de poissons, ce qui permet aux éleveurs d’entrer en contact avec des acheteurs par l’intermédiaire d’eFishery avant de se rendre sur le marché. Son service de financement Kabayan, introduit en 2019, permet aux éleveurs d’acheter des nourrisseurs et des aliments à crédit et de payer plus tard, en utilisant des algorithmes d’évaluation de crédit automatisés liés aux flux de données et aux antécédents capturés par le biais de la plateforme eFishery. Plus de 30 000 éleveurs de poissons et de crevettes utilisent eFishery. À ce jour, plus de 7 000 éleveurs ont reçu 28 millions de dollars de prêts de plusieurs institutions financières par l’intermédiaire de la plateforme eFishery. En seulement huit ans d’existence, eFishery est devenu le plus grand distributeur d’aliments pour animaux et le plus grand fournisseur de poissons d’Indonésie.

Source : Shu 2022.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’assurance récolte indexée Du point de vue de la gestion des risques météorologiques, il y a deux grands types de risques à prendre en considération. Il s’agit (1) des événements soudains et imprévus (par exemple, les tempêtes de vent ou les fortes pluies) et (2) des événements cumulatifs qui se produisent sur une longue période (par exemple, la sécheresse). Les conséquences de l’un ou l’autre de ces types de risques varient considérablement en fonction du type et de la variété de la culture et du moment où ils se produisent.

Les risques météorologiques peuvent être atténués grâce à l’assurance indexée sur les conditions météorologiques (AICM), un type relativement nouveau de produit de transfert de risque financier, qui pourrait aider à surmonter certains des problèmes posés par les régimes d’assurance traditionnels. Contrairement à l’assurance récolte basée sur l’indemnisation, par laquelle un agriculteur assuré reçoit une compensation pour la perte vérifiable à la fin de la saison de croissance, l’AICM verse des indemnités en fonction de la réalisation d’une variable météorologique mesurée objectivement (par exemple, les précipitations) qui est en corrélation avec les pertes de production. L’assurance peut être structurée de manière à protéger contre la réalisation d’indices si élevés ou si faibles qu’ils devraient entraîner des pertes de récolte. Par exemple, l’assurance peut être structurée de manière à protéger contre des précipitations trop importantes ou trop faibles. Une indemnité est versée lorsque la valeur réalisée de l’indice dépasse un seuil prédéfini (par exemple, dans le cas d’une protection contre des précipitations trop abondantes) ou lorsque l’indice est inférieur au seuil (dans le cas d’une protection contre des précipitations trop faibles). L’indemnité est calculée sur la base d’un montant assuré convenu à l’avance par unité de l’indice. Les indemnités couvrent généralement la perte d’actifs et d’investissements, principalement le fonds de roulement (par exemple, les semences, les engrais et les pesticides). Par rapport à l’assurance traditionnelle, la gestion de l’AICM est moins coûteuse à mettre en œuvre, ce qui peut conduire à des contrats plus abordables et à des paiements plus rapides aux agriculteurs, qui ont souvent besoin de fonds pour planter en temps voulu la saison suivante - voir l’exemple du Kenya dans l’encadré 5.9 ci-dessous.

L’assurance indexée sur les conditions météorologiques a le potentiel de réduire le risque des opérations de prêt et de jouer un rôle essentiel dans l’amélioration de la résilience des petits producteurs face aux événements climatiques.

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ENCADRÉ 5.9

Le Projet Kilimo Salama Kilimo Salama est la première police de micro-assurance au monde à être distribuée et mise en œuvre par le biais d’un réseau de téléphonie mobile. L’utilisation de la technologie est la clé de l’accessibilité financière du produit et de l’évolutivité du modèle. Les clients sont de petits exploitants agricoles répartis dans toute l’Afrique rurale. Dans l’un des canaux de distribution, Kilimo Salama travaille avec des institutions de microcrédit agricole et des petits détaillants agricoles locaux qui vendent des intrants agricoles tels que des semences, des engrais et des pesticides. Voir le tableau B5.9.1.

TABLEAU B5.9.1 Aperçu du projet

Lancement sur le marché Clients

2013 (Dans le cadre du programme Kilimo Salama, 121 956 agriculteurs ont été assurés entre 2009 et 2012.)

Entre 2013-2017: Kenya—992,214 | Rwanda—391,602 | Tanzanie—205,584

Partenaires

Assureurs: Au Kenya: UAP Insurance, APA Insurance, CIC Insurance Group Limited, Allianz Kenya, Jubilee, APA, Heritage, CIC, et AMACO. Au Rwanda: Soras Insurance, UAP Insurance. En Tanzanie: UAP Insurance Tanzania.

Ré-assureurs: Swiss Re, Africa Re Canaux de distribution : Distribution de semences liée au service de localisation d’un opérateur de réseau mobile ; entreprises agroalimentaires ayant recours à des producteurs sous contrat ou à des agriculteurs sous contrat ; établissements de crédit (banques, institutions de micro-finance) ; coopératives d’épargne et de crédit (SACCO) accordant des prêts pour l’achat d’intrants ; et agriculteurs professionnels de taille moyenne.

Maïs, haricots, blé, sorgho, haricots mungo, riz, café, thé, pommes de terre, noix de cajou, tournesols et vaches laitières

Cultures assurées/bétail Périls assurés

Portefeuille d’assurances Coût moyen de l’assurance Informations de contact

Cultures : sécheresse, pluies excessives et tempêtes, dégâts causés par le gel, incendies, ravageurs incontrôlables et maladies.

Bétail : Risques liés aux pertes de gestation chez les vaches allaitantes et pertes financières causées par la mort d’animaux d’élevage due à des maladies.

76,9 millions de dollars américains (sommes assurées en 2017) 5 dollars américains, prime moyenne de 8 % Rahab Karanja Kariuki, Directeur général, ACRE Africa RKariuki@ acreafrica.com

Source : SFI 2023.

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 5.9

Le Projet Kilimo Salama (Suite) Lorsqu’un agriculteur souscrit à une assurance, l’agent de microcrédit ou le détaillant agricole enregistre l’achat en scannant un code de réponse rapide à l’aide d’une application développée spécialement pour les téléphones portables. L’achat est transmis à un serveur basé dans le nuage, qui gère les polices d’assurance et envoie à l’agriculteur un SMS automatisé contenant le numéro de la police d’assurance. À la fin de chaque saison de culture, les statistiques météorologiques recueillies par des stations météorologiques à énergie solaire sont automatiquement comparées à un index de données météorologiques historiques. Les mesures des précipitations sont intégrées dans des modèles agronomiques spécialisés afin de déterminer l’impact et les pertes potentielles subies par les agriculteurs. Les indemnités d’assurance sont calculées et envoyées aux agriculteurs assurés par le biais de paiements mobiles automatisés. Il n’y a pas de procédure de demande d’indemnisation. L’objectif ultime des polices de micro-assurance tels que l’assurance indexée est de réduire les risques liés aux intempéries et de fournir ainsi un filet de sécurité indispensable aux agriculteurs, ce qui favorise l’investissement agricole et améliore les moyens de subsistance des populations rurales.

La technologie de la téléphonie mobile s’est avérée essentielle au succès du programme. La Fondation Syngenta, au nom de Kilimo Salama, a établi un partenariat avec le géant des télécommunications Safaricom en 2010, qui a fourni un réseau de communication pour la vente des produits et la communication avec les clients. Le système bancaire mobile M-PESA de Safaricom aide Kilimo Salama à maintenir les primes d’assurance indexée à un niveau abordable pour les petits exploitants agricoles et permet pour la première fois aux compagnies d’assurance de les atteindre de manière économiquement viable. Les agriculteurs reçoivent leur numéro de police d’assurance indexée et leurs reçus de prime par SMS, et les paiements sont également envoyés électroniquement via M-PESA. Source : SFI.

Les solutions d’évaluation des risques agro-climatiques Le changement climatique représente un risque important pour le secteur agricole, en particulier pour les petits exploitants du monde entier.

Ces risques font que les institutions financières traditionnelles hésitent davantage à prêter au secteur agricole, qui est déjà gravement sous-financé. Si la plupart des prestataires de services financiers disposent de solides capacités d’évaluation des risques de marché et de crédit, peu d’entre eux sont en mesure d’évaluer correctement les risques climatiques.

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Le développement récent des technologies et des applications numériques, telles que la télédétection et l’imagerie satellitaire, pourrait permettre de collecter des données et de les modéliser afin d’améliorer la prise de décision financière. La collecte de données basée sur la technologie peut aider les prestataires de services financiers (PSF) à analyser les risques climatiques au niveau de l’individu, du panier de crédit et de la région, ce qui sera de plus en plus important pour les PSF opérant dans le secteur de l’agriculture. En outre, ces outils et services peuvent aider les PSF à se conformer à l’évolution du paysage réglementaire en matière de risques financiers liés au climat.

Comme indiqué, le risque climatique fait peser des menaces croissantes sur le secteur agricole, ce qui a un impact direct sur les décisions de prêt des prestataires de services financiers (PSF). En l’absence de méthodologies appropriées pour évaluer le risque climatique, de nombreux PSF choisissent souvent d’éviter ce risque, contribuant à leur tour au déficit de financement déjà important pour les petits exploitants agricoles (SHF) et les agri-PME. Par exemple, les PSF peuvent avoir recours à la restructuration de leurs prêts ou limiter leur portefeuille agricole s’ils estiment que les risques climatiques sont trop élevés. Ce faisant, les PSF manquent d’importantes opportunités d’élargir leur portefeuille dans le secteur agricole.

Heureusement, l’arrivée de fournisseurs proposant des outils et des services innovants pour identifier, mesurer et gérer les risques agro-climatiques offre un potentiel énorme pour aider les PSF à naviguer dans ces risques de plus en plus apparents. Les PSF peuvent profiter de ces outils et services pour développer leurs portefeuilles agricoles et prendre des décisions de prêt éclairées qui tiennent compte des risques agro-climatiques.

• Les activités de développement des entreprises. Les PSF peuvent utiliser les outils et les services offerts par les prestataires pour développer leur portefeuille agricole, favorisant ainsi l’augmentation des prêts et des investissements dans le secteur. Alors que les PSF se sont toujours appuyés sur les informations de base concernant les agriculteurs et les exploitations collectées par les agents de terrain pour prendre des décisions de prêt, les prestataires innovants peuvent fournir des données plus précises sur les risques agroclimatiques associés au niveau de l’exploitation ou de la région. Ces données peuvent être intégrées dans les décisions de prêt et aider les PSF à accroître leur présence dans le secteur agricole. Grâce à une meilleure compréhension du secteur, les PSF peuvent lancer de

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

nouveaux produits de prêt adaptés aux petits exploitants agricoles (SHF) et aux agri-PME afin d’atteindre des marchés inexploités.

• L’amélioration des opérations existantes. Les PSF peuvent également utiliser les services des fournisseurs et une meilleure connaissance des risques agro-climatiques pour améliorer divers aspects de leurs opérations existantes : (1) optimiser la planification et l’allocation du capital et du portefeuille, (2) numériser et rationaliser les processus de prêt pour les petits exploitants agricoles, (3) améliorer les systèmes d’évaluation et de gestion des risques, et (4) réduire les coûts de recouvrement des prêts agricoles.

• La promotion d’investissements intelligents sur le plan climatique. Les PSF peuvent s’appuyer sur les fournisseurs pour les aider à développer des produits financiers qui permettraient à leurs clients d’investir pour rendre leurs produits agricoles et d’élevage plus résistants aux risques climatiques, plus productifs et moins polluants.

ENCADRÉ 5.10

L’expansion du modèle d’entreprise de CropIn : De la gestion de la chaîne d’approvisionnement aux services financiers Fondée en 2010, CropIn s’est développée selon un modèle B2B (business-to-business) axé sur la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la numérisation. À ce jour, elle a travaillé avec plus de 250 partenaires commerciaux pour numériser la taille et l’emplacement d’exploitations agricoles couvrant plus de 16 millions d’acres. Son travail est centré sur la saisie de données au niveau de l’exploitation individuelle, en utilisant des équipes sur le terrain et l’imagerie satellite pour aider les entreprises agroalimentaires à gérer leurs exploitations et à assurer leur traçabilité.

Bien que CropIn ait historiquement travaillé avec des entreprises agroalimentaires, l’entreprise a reconnu que ses données pouvaient également être utilisées pour aider les PSF dans le processus de prise de décision en matière de crédit. CropIn a donc lancé SmartRisk, une plateforme d’intelligence artificielle et d’apprentissage machine basée sur des données satellitaires et des données météorologiques qui aide les PSF à prendre des décisions en matière de crédit et à recouvrer des prêts. Cette plateforme combine l’imagerie satellitaire, les données météorologiques et les données de terrain pour détailler le risque agro-climatique au niveau de l’exploitation individuelle et de la région.

Source : SFI 2022.

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

En outre, dans un contexte d’évolution du paysage réglementaire en matière de risque climatique, ces fournisseurs peuvent aider les PSF à se conformer aux nouvelles réglementations relatives au climat. Par exemple, la demande accrue des institutions financières (IF) britanniques pour leurs services de données sur le risque climatique est venue en réponse aux tests exploratoires de stress climatique de la Banque d’Angleterre. Bien que ces exigences réglementaires ne soient pas encore très répandues sur les marchés en développement, il est presque certain qu’elles apparaîtront dans les années à venir, car les pays cherchent à atteindre le niveau zéro d’émissions de gaz à effet de serre et à accélérer le financement des investissements dans le domaine du climat. Ces prestataires peuvent travailler avec les PSF pour fournir et analyser les données sur le risque climatique dont ils ont besoin pour répondre aux exigences réglementaires. Les prestataires de services liés aux risques climatiques peuvent être classés en cinq catégories principales : 1. Les fournisseurs d’informations sur le climat.

2. La gestion de la chaîne d’approvisionnement et la prise de décision.

3. La technologie de l’assurance.

4. Les sociétés d’analyse financière.

5. L’initiative en faveur des biens publics.

La majorité des fournisseurs appartiennent à la première catégorie de renseignements généraux sur les risques climatiques. Cette catégorie comprend à la fois les fournisseurs qui s’adressent d’abord aux PSF (par exemple, SatSure) et ceux qui travaillent principalement avec les entreprises agroalimentaires ou d’autres acteurs de la chaîne de valeur (comme 6th Grain). Un sous-ensemble plus restreint de fournisseurs - classés dans la catégorie des sociétés d’analyse financière - se concentre principalement sur les PSF. Les trois catégories restantes – la gestion de la chaîne d’approvisionnement et la prise de décision, la technologie de l’assurance et l’initiative en faveur des biens publics - sont des fournisseurs qui collectent et/ou analysent des données sur les risques agro-climatiques, mais leur modèle d’entreprise n’est pas centré sur les PSF. Au sein de ces catégories, seule une poignée de fournisseurs semblent avoir réussi à faire pivoter ou à étendre leur modèle pour inclure des offres destinées aux PSF (par exemple, CropIn).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le rôle des technologies agricoles dans le financement agricole Le marché mondial de la technologie agricole s’est rapidement développé au cours de la dernière décennie. En 2020, la GSMA a recensé plus de 700 services agricoles numériques, soit une augmentation considérable par rapport aux 53 services recensés en 2009 (GSMA 2020). Cet univers de solutions de technologie agricole comprend des technologies numériques dont les applications sont prometteuses pour les PSF travaillant dans le secteur agricole, par exemple pour quantifier le risque climatique et prendre des décisions de prêt en connaissance de cause.

Cet afflux est dû en grande partie aux progrès technologiques réalisés à la fois dans les offres de technologie agricole et dans l’environnement propice.

Du côté de la technologie agricole, des modèles commerciaux innovants, tels que les plateformes numériques et les offres de paiement à l’utilisation (PAYGO), profitent de l’accès à la technologie et analysent les données sur les clients ruraux. Du côté des utilisateurs, la pénétration croissante de la téléphonie mobile dans la région permet aux utilisateurs d’interagir avec les produits et services numériques et de faciliter les paiements directement par l’intermédiaire de l’argent mobile.

Il existe plusieurs types de plateformes de technologie agricole, allant des fournisseurs de services logiciels aux plateformes fermées. Dans le cadre de ce chapitre, nous nous concentrons sur les plateformes de technologie agricole qui créent un écosystème de services destinés aux petits exploitants agricoles (SHF). Ces services comprennent souvent le commerce électronique des produits, l’achat d’intrants, les conseils agronomiques, les données agro-climatiques sur les cultures, les informations sur les prix, les prêts d’intrants, le leasing d’équipement, les services de paiement numérique et l’assurance récolte ou indexée. Les plateformes de technologie agricole peuvent être des plateformes « ouvertes » dans lesquelles les SHF peuvent vendre à n’importe quel fournisseur enregistré sur la plateforme et acheter des intrants à n’importe quel fournisseur enregistré, ou elles peuvent être des plateformes « fermées » dans lesquelles un fournisseur utilise la plateforme pour organiser sa chaîne de valeur de manière à pouvoir offrir plusieurs services essentiels, financiers et non financiers, à ses fournisseurs.

La valeur des plateformes de technologie agricole réside dans leur intégration de la chaîne de valeur. Les opérateurs des plateformes engagent généralement leur propre personnel de terrain pour inscrire les SHF (directement ou par l’intermédiaire de leurs organisations de producteurs), les inciter à fournir des données et à utiliser la plateforme

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

(généralement par l’intermédiaire d’un téléphone portable, parfois d’une tablette), et de suivre les SHF tout au long de la saison. En conséquence, la plateforme permet des flux multidirectionnels de produits, d’informations, de financements et de services entre les SHF inscrits et les entreprises agroalimentaires, les financiers et les autres prestataires de services.

Plusieurs de ces plateformes sont ouvertes par nature et prennent la forme de marchés électroniques pour les intrants, les produits, l’équipement, le financement ou d’autres services - voir 5.11 et 5.12 ci-dessous pour des exemples concernant respectivement les céréales et la pêche.

De multiples entreprises agroalimentaires, financiers et autres prestataires de services peuvent alors accéder à la communauté de SHF enregistrés que ces plateformes créent. Les opérateurs de la plateforme monétisent cette communauté en prélevant de petites commissions sur les transactions facilitées (« services marchands ») à partir des recettes publicitaires, dans certains cas à partir de la fourniture directe de services (par exemple, le contrôle de la qualité, la logistique, le stockage), ainsi qu’à partir de l’accès à la base de données d’informations sur les SHF qui est en expansion.

ENCADRÉ 5.11

Étude de cas : E-Granary, Afrique de l’Est E-Granary assure la gestion des cultures, l’approvisionnement en intrants à faible coût, les services post-récolte, la commercialisation des produits et les services financiers aux agriculteurs du Rwanda et de l’Ouganda. Lancé en novembre 2018 par la Fédération des agriculteurs d’Afrique de l’Est, son système de communication et de paiement mobile crée un espace virtuel pour négocier des partenariats commerciaux et des contrats entre agriculteurs, acheteurs et vendeurs d’intrants, tout en connectant les agriculteurs au crédit et à l’assurance, à des coûts de transaction peu élevés. La plateforme est utilisée par plus de 38 000 agriculteurs, dont près de la moitié sont des femmes.

Source : GAFSP n.d.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 5.12

Étude de cas : TraSeable, îles du Pacifique TraSeable, fondée en 2017, est une technologie agricole basée aux îles Fidji qui fournit un outil de gestion de la chaîne de valeur entièrement intégré par l’intermédiaire d’une plateforme collaborative basée sur le cloud et la blockchain pour le secteur de la pêche en haute mer (et par la suite également pour l’agriculture). Cela comprend la gestion de la flotte, l’analyse des récoltes, l’octroi de permis et la commercialisation pour les pêcheurs ; l’approvisionnement en produits de la pêche bruts, le stockage de la chaîne du froid et la gestion des stocks, ainsi que l’emballage et la facilitation des exportations pour les transformateurs ; la traçabilité et les solutions de gestion des importations pour les acheteurs finaux ; et les autorisations, la vérification, les certifications et l’analyse pour les autorités de réglementation.

Cependant, certaines entreprises agroalimentaires - généralement de grandes entreprises ayant accès à des fonds suffisants et à une expertise interne - ont développé des plateformes agroalimentaires propriétaires « verticales » ou « fermées ». Bien que cela n’empêche pas l’entreprise agroalimentaire de travailler avec des plateformes de technologie agricole ouvertes, le fait de disposer d’une plateforme interne fermée permet à l’entreprise agroalimentaire de s’engager directement auprès des petits exploitants agricoles (SHF) sous sa propre marque d’entreprise. Au fur et à mesure que la plateforme se développe, l’opérateur de la plateforme agroalimentaire peut inviter des bailleurs de fonds et d’autres prestataires de services à en faire partie, ce qui présente l’avantage de regrouper et de fournir des services par l’intermédiaire d’un seul canal. Le portail d’accès aux SHF n’agit pas seulement comme un puissant facteur de différenciation de l’entreprise agroalimentaire par rapport à ses concurrents, mais il incite également fortement les petits exploitants agricoles à rester fidèles à leur relation avec l’entreprise agroalimentaire par le biais de la carotte et du bâton ils reçoivent des récompenses matérielles, financières et informationnelles qui les incitent à s’engager davantage, et des coûts indirects et d’opportunité plus élevés s’ils passent à la concurrence.

Source : Orlowski 2020.

Les types émergents de modèles de technologie agricole liés aux services financiers peuvent être scindés en deux catégories : Les services d’entreprise à consommateur (B2C) et les services d’entreprise à entreprise (B2B).

Les modèles B2C s’appuient sur les technologies numériques pour entrer en contact avec les petits exploitants agricoles, soit directement, soit par l’intermédiaire de coopératives agricoles. Ces modèles peuvent établir des liens avec les clients finaux et collecter des données pertinentes sur les activités de production. Cela leur permet d’utiliser des

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

méthodes alternatives pour réduire les risques des petits exploitants et fournir un financement direct ou agir en tant qu’intermédiaire financier.

Les modèles B2C se répartissent en deux grandes catégories, chacune ayant un type de modèle distinct et des différences internes : 1. Les technologies financières spécialisées sont des modèles de financement d’abord centrés sur l’octroi de crédit aux petits exploitants agricoles. Le crédit se présente principalement sous la forme de financement d’intrants et, dans une moindre mesure, sous la forme de liquidités pour des services agricoles. Nombre de ces modèles regroupent des produits et des services, tels que le financement intégré, la formation et l’assurance. La majorité des acteurs qui réussissent sont des entreprises sociales, telles que Babban Gona et One Acre Fund. Apollo Agriculture, basée au Kenya, est unique parce qu’elle a prouvé avec succès la viabilité commerciale de son modèle 2. Les plateformes numériques reposent sur des effets de réseau, permettant à de multiples utilisateurs des deux côtés d’un échange d’interagir et de créer une valeur partagée. Les plateformes numériques peuvent aider les petits exploitants agricoles et les PME agroalimentaires à surmonter les obstacles du marché par les moyens suivants : • La suppression des intermédiaires des marchés, générant ainsi une plus grande richesse pour l’agriculteur final.

• La connexion de plusieurs utilisateurs pour améliorer l’efficacité des interactions entre les utilisateurs.

• La facilitation du partage d’informations, comme l’échange d’informations sur les prix ou de connaissances sur les meilleures pratiques.

• La fourniture aux agriculteurs d’une empreinte financière numérique grâce à l’enregistrement des données transactionnelles sur la plateforme.

Les plateformes numériques permettent quatre types principaux de financement intégré : 1. Le financement des vendeurs, pour les produits et services vendus sur la plateforme.

2. Le financement des intrants, crédits accordés aux petits exploitants sous forme d’intrants en nature (ou de liquidités pour le travail) au début de la saison, généralement remboursés à la récolte.

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3. Le financement d’actifs, pour les actifs productifs, souvent sous la forme de modèles d’entreprise innovants, tels que PAYGO. 4. L’assurance, regroupée pour les produits et services offerts sur la plateforme.

Alors que les modèles B2C sont destinés à l’utilisateur final (généralement l’agriculteur), les modèles B2B visent un public plus large, que l’on peut classer en quatre groupes : 1. Les prestataires de services financiers, qui bénéficient d’une meilleure compréhension du secteur agricole, d’une plus grande capacité à évaluer/suivre les risques, d’une meilleure acquisition de clients et d’une rationalisation du traitement des prêts.

2. Les Agri-PME, qui bénéficient d’une meilleure gestion des agriculteurs, d’une réduction des obstacles à l’échelle, d’une diminution des coûts de transaction et d’une accélération de la prise de décision.

3. Les entreprises agroalimentaires en qualité de preneurs d’ordre, qui bénéficient d’une réduction des coûts de transaction, d’une plus grande responsabilisation des agriculteurs, d’une meilleure assurance qualité et d’une meilleure traçabilité, d’une rentabilité accrue et d’une prise de décision accélérée.

4. Les entreprises agroalimentaires fournisseurs d’intrants qui bénéficient de meilleures relations avec les agriculteurs, d’une meilleure qualité des intrants et d’une réduction de la contrefaçon des intrants.

En ce qui concerne le financement des petits exploitants agricoles, les modèles interentreprises sont des catalyseurs plutôt que des facilitateurs directs de financement. La manière dont ils facilitent le financement varie en fonction du type de modèle. Pour illustrer les distinctions entre les types de modèles, chaque type de fournisseur a été associé à l’un des cinq facilitateurs de financement : (1) la connexion avec les clients, (2) les données, (3) le traitement des données, (4) la capacité de financement, et (5) les services/incitations de réduction des risques.

Les modèles B2B se répartissent en deux catégories principales : 1. Les facilitateurs d’accès financier sont principalement axés sur les offres destinées aux prestataires de services financiers. Chacun de ces modèles et leur fourniture indirecte de services financiers varient considérablement, comme l’indique la taxonomie : • Les modèles alternatifs d’évaluation du crédit et de suivi à distance sur le terrain collectent et analysent des données permettant aux

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

prestataires de services financiers de prendre des décisions de prêt objectives.

• Les modèles de numérisation des prestataires de services financiers permettent à ces derniers d’améliorer leur efficacité et leur efficience tout en facilitant l’accès aux clients ruraux.

• Les entreprises de technologie de l’assurance (insurtechs) sont un peu à part dans cette catégorie, car elles ne servent pas les prestataires de services financiers, mais elles représentent un instrument d’accès direct aux services financiers.

2. Les solutions de gestion de la chaîne d’approvisionnement servent principalement les entreprises agroalimentaires ou les PME agricoles et fournissent généralement des services de numérisation tout au long de la chaîne d’approvisionnement. La numérisation des activités agricoles et non agricoles permet d’améliorer la collecte des données et l’empreinte numérique des petits exploitants. Un certain nombre d’entreprises, telles que CropIn, présentent leurs données sous la forme d’un service sur mesure pour les institutions financières.

Une troisième catégorie - les modèles climatiques – constitue une force émergente sur le continent. Au-delà de l’Afrique subsaharienne, le secteur s’oriente vers des solutions climatiques générales (par exemple, la surveillance du carbone et l’identification des risques agro-climatiques pour la production) dans les décennies à venir.

Les technologies agricoles peuvent contribuer à accroître le financement du secteur agricole en s’associant aux institutions financières. Au Nigeria, par exemple, les partenariats entre les banques commerciales et les technologies agricoles sont directement soutenus par les mandats de la Banque centrale du Nigeria. La majorité des technologies agricoles B2C semblent s’être développées en réponse à ces mandats et se concentrent sur les technologies agricoles qui enregistrent les agriculteurs, leur fournissent un financement pour les intrants et garantissent l’achat de la récolte. Ces technologies agricoles collectent des données sur les petits exploitants et les orientent vers des programmes de prêts commerciaux. Ainsi, les institutions financières perçoivent ces technologies agricoles principalement comme des prestataires de services qui aident à la collecte de données de base sur la connaissance du client (KYC), plutôt que comme des partenaires stratégiques.

Au Kenya, la diversité des types de modèles B2C indique un potentiel de partenariats stratégiques. Toutefois, du point de vue des banques, plusieurs de ces modèles de technologie agricole sont encore en phase de

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

maturation et tentent de s’adapter au marché des produits. En outre, les banques commerciales sont confrontées à leurs propres limites réglementaires, ce qui entrave le potentiel de partenariats innovants et d’approches alternatives en matière d’évaluation du crédit. Par conséquent, les partenariats stratégiques entre les jeunes entreprises innovantes et les institutions financières commencent tout juste à voir le jour.

Les technologies agricoles représentent un potentiel important pour accroître la prestation de services financiers aux petits exploitants agricoles et aux PME agricoles - bien qu’il n’y ait pas d’approche unique. Les types de modèles que nous avons étudiés, et les modèles d’entreprise individuels au sein de chaque catégorie, offrent des compétences variées pour permettre la prestation de services financiers directement et indirectement.

En ce qui concerne le B2C, il existe des dizaines de modèles dans ce domaine, mais seuls quelques acteurs commerciaux ont prouvé leur adéquation produit-marché. L’un des plus grands défis est la pénurie de financement par emprunt, qui empêche les modèles de technologie agricole de se développer.

Au niveau du B2B, le nombre de prestataires qui proposent directement des services financiers ne fait qu’effleurer la surface. Quelques acteurs remarquables (tels que SatSure et CropIn) adaptent avec succès leurs services aux prestataires de services financiers. Cependant, beaucoup d’autres commencent à peine à réfléchir à la manière dont leurs données peuvent permettre le financement de l’agriculture.

SatSure travaille avec les PSF pour fournir des données agro-climatiques prédictives soutenues par l’analyse de l’imagerie satellitaire, l’apprentissage machine (ML) et l’intelligence artificielle (IA) pour faciliter la prise de décision tout au long du cycle de prêt.

Pour les modèles B2B et B2C, il existe plusieurs types de modèles émergents - dont beaucoup sont axés sur le climat - provenant d’autres marchés, en particulier de l’Asie du Sud-Est. Il s’agit notamment de la monétisation du carbone et de l’automatisation de l’agriculture de précision.

Comment une entreprise agricole peut-elle aider les petits exploitants agricoles (SHF) à devenir bancables auprès des institutions financières ?

Une entreprise agroalimentaire peut aider à rendre les petits exploitants agricoles (SHF) plus aptes à être financés par des bailleurs de fonds externes de trois manières : (1) en fournissant plus d’informations, (2) en

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

élargissant l’éligibilité, et (3) en partageant les risques/en fournissant des garanties. Les activités visant à soutenir l’amélioration des relations directes des SHF avec les institutions financières peuvent être menées directement par une entreprise agroalimentaire de référence par l’intermédiaire de son personnel de terrain, en s’engageant auprès des SHF individuels ou des groupes à base de SHF (organisations de producteurs (OP), organisations villageoises ou groupes d’entraide, et ainsi de suite).

Par ailleurs, l’entreprise agroalimentaire de référence peut s’associer à des organisations qui travaillent en étroite collaboration avec les SHF, telles que les regroupeurs, le gouvernement, les organisations non gouvernementales (ONG), les prêteurs sociaux, les opérateurs de plateformes de technologie agricole et les prestataires de services destinés aux agriculteurs. Dans ces partenariats, le soutien à l’amélioration de la bancabilité des SHF peut faire partie d’un ensemble de services fournis tels que la distribution d’intrants et d’équipements, les services de vulgarisation, les données et l’information, la vente au détail, etc.

L’élargissement de l’éventail des informations sur les petits exploitants agricoles (SHF) emprunteurs La finance est fondamentalement guidée par l’information8. Pour déterminer la bancabilité de l’emprunteur, le bailleur de fonds doit confirmer l’identité et l’adresse de l’emprunteur et évaluer sa solvabilité - c’est ce que l’on appelle la diligence raisonnable KYC. Par conséquent, les bailleurs de fonds doivent recevoir des informations provenant des bases de données que les entreprises agroalimentaires développent généralement au cours de leurs opérations commerciales ordinaires : par exemple, le carnet de commandes d’un fournisseur d’intrants et les registres des fournisseurs d’un exportateur.

Les bailleurs de fonds peuvent utiliser les informations extraites de ces bases de données pour identifier et sélectionner les SHF qu’ils sont prêts à financer, et pour savoir s’ils doivent financer les SHF directement ou par le biais d’intermédiaires. Les téléphones portables et l’utilisation croissante du courrier électronique et des médias sociaux, ainsi que la diffusion progressive des technologies de suivi dans les zones de production des SHF, ont élargi les possibilités de générer des informations fiables pour les agriculteurs à partir de sources telles que les entreprises agroalimentaires, les prestataires de services et le gouvernement. Le tableau 5.5 présente quelques types d’informations sur les emprunteurs qui peuvent aider à promouvoir la bancabilité des SHF. L’encadré 5.13 illustre une étude de cas menée par le gouvernement du Kenya pour consolider les données au niveau de l’agriculteur.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 5.5 Les types d’informations sur l’emprunteur pour promouvoir la bancabilité des SHF

Type d’information

Description

L’identité unique et vérifiable

L’identification sous la forme d’un numéro de passeport ou de permis de conduire, d’un numéro d’identification fiscale ou nationale, ou d’un numéro d’enregistrement d’entreprise est une exigence fondamentale de la connaissance du client. Un nom seul peut ne pas être suffisamment distinctifa Des données biométriques vérifiables deviennent également disponibles dans de nombreuses juridictions et peuvent aider à surmonter les inefficacités de l’administration des documents d’identité physiques.

Les coordonnées de la personne à contacter

Les informations relatives aux coordonnées comprennent un numéro de téléphone portable et peuvent inclure une adresse électronique ainsi que des noms d’utilisateur et des hashtags sur les réseaux sociaux. Dans de nombreux pays, une adresse postale ou une boîte postale reste importante pour les exigences en matière de connaissance du client (KYC).

Les performances antérieures

Les principaux indicateurs sont le volume de production, le volume livré et les antécédents en matière de crédit. Si le passé n’est jamais une garantie des performances futures, il permet néanmoins de prédire la capacité de l’emprunteur et sa volonté probable de rembourser. Plus l’historique est long, plus il est rassurant. Les antécédents du producteur en matière d’utilisation d’intrants, d’irrigation et d’équipement, de recours aux services de vulgarisation et d’assurance, et d’adhésion à une organisation de producteurs (OP) peuvent fournir un aperçu plus approfondi de la capacité et de la résilience du producteur.

La cartographie des parcelles agricoles

La cartographie de la parcelle agricole, généralement à l’aide de coordonnées GPS, fournit des données utiles sur la bancabilité de l’agriculteur, telles que les calculs de superficie et de rendement, tout en permettant de valider le statut de la propriété foncière et d’évaluer la parcelle agricole en fonction du microclimat, du sol, de l’accès à l’eau et à l’énergie, ainsi que d’autres types de données.

Les informations sur l’intermédiaire

L’identification des liens entre les SHF et un intermédiaire particulier, ainsi que la collecte d’informations personnelles pertinentes et de données sur les antécédents de cet intermédiaire, peuvent aider les bailleurs de fonds à fournir efficacement des services aux SHF.

Les informations sur les ménages

Les informations sur les ménages comprennent les autres sources de revenus, les actifs et les dépenses. La collecte de ce type de données demande généralement plus d’efforts et n’est généralement pas disponible pour une entreprise agricole. Cependant, elles sont très utiles pour structurer des accords de prêt durables basés sur les flux de trésorerie et pour identifier les opportunités de services financiers supplémentaires (par exemple, les prêts aux petites entreprises, aux éleveurs ou aux ménages), pour renforcer la résilience (par exemple, l’épargne ou l’assurance), ou pour réduire le coût des services (par exemple, les paiements numériques).

Suite de tableau

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

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TABLEAU 5.5 Les types d’informations sur l’emprunteur pour promouvoir la bancabilité des SHF (suite)

Type d’information Les données d’impact

Description Pour soutenir l’engagement des financeurs du développement, des investisseurs d’impact et des donateurs, ainsi que pour suivre la performance en matière d’ESG de manière plus générale, une entreprise agroalimentaire peut définir et suivre de manière proactive les impacts clés découlant de l’engagement du petit exploitant agricole (SHF). Il peut s’agir d’indicateurs de performance clés liés à l’agriculture, aux finances, aux moyens de subsistance, au genre, à l’emploi et au climat.

Source : Société financière internationale.

Note : ESG = environnement, social et gouvernance ; KYC = know your customer (Connaître son client); OP = organisation de producteurs ; SHF = smallholder farmer (Petit exploitant agricole). a. Par exemple, plusieurs personnes peuvent porter le même nom ou un nom similaire ; les noms sont susceptibles d’être mal orthographiés ; la traduction des noms à partir des langues ou dialectes locaux dans la langue commerciale dominante pose des problèmes ; et il peut y avoir des conventions d’appellation différentes.

ENCADRÉ 5.13

Étude de cas : KALRO au Kenya L’Organisation kényane de recherche sur l’agriculture et l’élevage (KALRO), avec le soutien du Groupe de la Banque mondiale par le biais du projet Kenya Climate-Smart Agriculture et du projet national kényan de croissance agricole et rurale inclusive, s’est lancée dans la numérisation du secteur agricole au Kenya et la mise en place d’une plateforme de big data pour transformer l’agriculture et le système alimentaire dans le pays. Cette plateforme de big data permet à KALRO d’intégrer les données agro-climatiques et les données de marché collectées sur tous les marchés du Kenya et d’exploiter les données des agriculteurs pour fournir aux agriculteurs et aux décideurs politiques des informations personnalisées, géospatiales et opportunes sur les conditions météorologiques agricoles et les marchés. En outre, des conseils agronomiques intelligents sur le plan climatique (bonnes pratiques agricoles) pour 19 chaînes de valeur ont également été numérisés et mis à la disposition des agriculteurs par le biais d’applications, d’un portail web et d’un système de réponse vocale interactive (RVI). Grâce aux portails web, aux applications mobiles et aux SMS, les informations et les connaissances agricoles ont atteint plus de 8 millions de SHF. Source : Mercy Corps 2021.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’amélioration de l’éligibilité au financement des petits exploitants agricoles (SHF) emprunteurs.

Au-delà de la collecte de données, les entreprises agroalimentaires peuvent envisager de soutenir les efforts visant à améliorer l’éligibilité aux prêts des petits exploitants agricoles (SHF). L’une des dimensions de cette démarche pourrait consister à aider les SHF à obtenir les documents et les informations pertinents mentionnés dans la section « L’élargissement de l’éventail des informations sur les SHF e ­ mprunteurs », à savoir les documents d’identité, les données biométriques, la cartographie des parcelles agricoles et les titres de propriété foncière.

L’entreprise agroalimentaire peut également contribuer à accroître l’éligibilité des emprunteurs au financement, en soutenant les efforts visant à renforcer les capacités de gestion financière et commerciale des SHF ou des regroupeurs, ce qui peut permettre d’améliorer la loyauté des fournisseurs et de réduire les risques de ventes parallèles. Les domaines à couvrir peuvent inclure l’éducation financière, la facilitation des liens financiers, l’aide à l’ouverture de comptes bancaires traditionnels ou d’argent mobile, le développement de compétences en gestion d’entreprise (par exemple, la tenue de registres, la planification d’entreprise), la navigation dans les modalités de demande de prêt, et l’introduction aux opportunités de technologies financières émergentes, en particulier celles qui sont les plus accessibles aux SHF, telles que les services délivrés par SMS. Pour les organisations de producteurs (OP) et les autres groupes d’agriculteurs, les entreprises agroalimentaires peuvent contribuer à renforcer leur gouvernance et leurs capacités.9 L’atténuation et le partage des principaux risques liés aux prêts.

Une entreprise agroalimentaire peut contribuer à accroître la bancabilité des SHF auprès des bailleurs de fonds externes en aidant à atténuer ou à partager les principaux risques de prêt. Les contributions potentielles des entreprises agroalimentaires sont présentées dans le tableau 5.6.

TABLEAU 5.6 Les contributions potentielles des entreprises agroalimentaires à l’atténuation ou au partage des principaux risques liés aux prêts

Contribution potentielle de l’entreprise agroalimentaire

Définition

Facteurs de risque

Au niveau de la production

La production est insuffisante pour rembourser le prêt.

• Agro-climatiques (par exemple, faibles précipitations) • Au niveau de l’exploitation (par exemple, faible fertilité des sols) • Liés à la production (par exemple, application incorrecte des intrants) • Liés au producteur (par exemple, blessure ou décès de l’agriculteur)

• Faciliter la fourniture d’intrants pertinents (par exemple, des semences résistantes à la sécheresse ou aux parasites), l’irrigation, l’équipement et les services de vulgarisation, ce qui est généralement l’objectif du financement lui-même.

• Étudier les possibilités d’associer l’assurance au crédit pour atténuer les facteurs de risque de production (par exemple, l’assurance récolte ou l’assurance indexée pour traiter les facteurs climatiques, ou l’assurance santé ou l’assurance vie pour traiter les facteurs liés au producteur).

• Fournir les assurances nécessaires concernant l’efficacité des produits et services fournis dans le cadre du dispositif de financement.a • Concevoir un régime efficace de contrôle de la production afin de permettre une détection précoce des problèmes et d’y remédier.

Après la récolte

Les produits sont perdus ou endommagés avant d’arriver sur le marché.

Mauvaises pratiques de récolte, de séchage, de nettoyage, d’ensachage, de transport ou de stockage.

• Faciliter la fourniture d’équipements et de formations pertinents dans le cadre du financement.

• Fournir les assurances nécessaires concernant la logistique et la qualité des installations de stockage.b

Au niveau du marché et des prix

La vente des produits génère des revenus insuffisants pour rembourser le prêt.

• Absence de demande (risque de marché) • Prix instable/en baisse (risque de prix).

• Passer un contrat avec les SHF pour faire face au risque de marché.c • Offrir un minimum de prix garanti pour faire face au risque de prix.d • Faciliter l’accès aux instruments de gestion du risque de prix (il est vrai qu’ils sont peu courants dans les contextes des SHF).

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Suite de tableau

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Type de risque

Définition

Facteurs de risque

Au niveau du remboursemente

Le prêt n’est pas remboursé en temps voulu.

• Risque de vente latérale • Retard de livraison, de commercialisation ou de paiement • Urgence domestique • Manque de respect pour le caractère sacré des contrats

Contribution potentielle de l’entreprise agroalimentaire • Fournir les assurances nécessaires que le financement est abordable et intéressant pour les SHF emprunteurs.f • Concevoir un régime efficace de contrôle des récoltes.

• Fournir les assurances nécessaires concernant les modalités de livraison ou de collecte en temps voulu.

• Proposer un mécanisme de tarification équitable afin de réduire les tentations de vente parallèle.

• Partager (ou aider un tiers à partager) le risque global du prêt, par exemple par le biais d’un cofinancement, et garantir un montant minimum de remboursement du prêt indépendamment de la performance.g

Source : Société financière internationale. a. Par exemple, les caractéristiques du paquet d’intrants et de l’équipement sont adaptées pour générer des bénéfices pour les SHF ; les polices d’assurance en place (par exemple, l’assurance récolte, l’assurance vie et l’assurance santé) atténuent l’éventail des risques probables de perte ; les intrants et l’équipement sont des produits authentiques provenant d’un fournisseur réputé ; les intrants seront disponibles au bon moment dans le cycle de production ; Les producteurs ont la motivation et le savoir-faire nécessaires pour adopter les intrants et l’équipement et, plus généralement, pour mettre en œuvre les bonnes pratiques agricoles et les exigences en matière de durabilité propres à la chaîne de valeur. b. Par exemple, la certification de la conformité aux normes pertinentes, l’octroi d’une licence dans le cadre d’un système de récépissé d’entrepôt, une documentation opérationnelle solide, un personnel qualifié et un contrôle indépendant. c. La contractualisation peut impliquer un ensemble d’engagements réciproques entre l’entreprise agroalimentaire et le producteur dans le cadre de l’AVCF. Cependant, le contrat peut également impliquer un engagement unilatéral d’enlèvement par l’entreprise agroalimentaire sans aucune obligation de livraison de la part du SHF. Cet arrangement tient toujours compte du risque de marché. d. Les contrats à prix minimum et à prix fixe peuvent être soutenus par un instrument de couverture de base ou par la négociation du contrat adossé au propre contrat de l’entreprise agroalimentaire avec un acheteur. Une position non couverte peut exposer l’entreprise agroalimentaire à un risque de prix important. e. Le risque de remboursement est également connu sous le nom de risque de crédit. Cependant, le risque de crédit est parfois utilisé comme un terme générique couvrant tous les types de risques liés aux prêts. Le terme « risque de remboursement » est utilisé ici pour éviter toute ambiguïté. f. Le montant du prêt représente une part relativement faible de la valeur de la production. Le coût implicite du montage (principal et intérêts) est plus que compensé par les avantages. L’accord ne prive pas l’emprunteur de liquidités lorsqu’il a besoin de financer son activité principale ou les dépenses de son ménage. g. L’entreprise agroalimentaire peut atténuer une partie du risque qu’elle prend en charge par le biais d’une assurance (par exemple, des produits de niveau méso, qui remboursent l’entreprise agroalimentaire si, par exemple, les précipitations sont faibles) ou en faisant participer des tiers à l’accord (par exemple, des donateurs, des fournisseurs de capital patient ou des fournisseurs d’instruments de partage des risques).

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Type de risque

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TABLEAU 5.6 Les contributions potentielles des entreprises agroalimentaires à l’atténuation ou au partage des principaux risques liés aux prêts (suite)

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Les recommandations pour les entreprises agroalimentaires • Prêter attention aux tendances clés de l’environnement opérationnel.

En particulier, mais pas uniquement, les éléments sociaux, technologiques et environnementaux de l’analyse traditionnelle PESTLE (politique, économique, sociale, technologique, juridique et environnementale)10 permettent des améliorations progressives de la productivité et des performances post-récolte. Ces progrès répondent à la demande mondiale croissante de produits agroalimentaires, façonnent les besoins sociaux et environnementaux des acheteurs finaux et d’autres parties prenantes tout au long de la chaîne de valeur et ont un impact sur la continuité de l’activité et les risques de durabilité associés à l’intensification des phénomènes de changement climatique.

• Réfléchir stratégiquement à l’engagement du petit exploitant agricole (SHF). Quantifier les avantages potentiels (volume, fidélité, qualité, traçabilité, responsabilité sociale, etc.), cartographier les modèles d’engagement du SHF pour obtenir ces avantages (contrat direct, engagement intermédié, etc.), et calculer les coûts et les risques associés à chacun d’entre eux.

• Préciser les objectifs en termes quantitatifs. Ils peuvent être liés à des indicateurs de performance clés à court et à long terme dans le contexte des objectifs globaux du plan d’entreprise. Pour un consommateur, il s’agit d’exigences en matière d’approvisionnement (volume, qualité, calendrier et emplacement) ; pour un fournisseur d’intrants, il s’agit d’objectifs en matière de marketing et de distribution.

• Adopter une approche basée sur le portefeuille. Déterminer le nombre et la localisation des SHF (et/ou des intermédiaires) avec lesquels travailler plus étroitement pour atteindre les objectifs et évaluer le portefeuille des SHF et/ou d’intermédiaires, et identifier les critères de sélection (antécédents, taille de l’exploitation, proximité, groupement, lien avec un intermédiaire, lien avec un bailleur de fonds, et ainsi de suite) et les défis (organisation au niveau de l’agriculteur, capacité, extension, logistique, accès au financement, et ainsi de suite).

• Quantifier le besoin global de financement. Faites-le pour l’entreprise agroalimentaire et pour les SHF (et/ou les intermédiaires) - évaluer les besoins de financement spécifiques de chacun en termes de coût,

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

de durée, de garantie et de mécanisme de remboursement et évaluer les mérites des produits financiers alternatifs (préfinancement, financement du fonds de roulement post-récolte, financement de la chaîne d’approvisionnement [liquidité], et ainsi de suite).

• Identifier et cartographier les sources de financement potentielles. Il peut s’agir de financements internes (groupe, filiale, ligne d’activité), de sources de financement externes existantes (actionnaires/ investisseurs, banques) et de sources de financement potentielles alternatives (financement du développement, donateurs, microfinance, plateformes de technologie financière, prêteurs sociaux, financement climatique, et ainsi de suite).

• Combiner les sources de financement. Évaluer l’attrait relatif du financement de gros qui serait pris en charge et prêté aux SHF par l’entreprise agroalimentaire par rapport au financement de détail qui serait fourni directement par le bailleur de fonds au SHF (et/ou à l’intermédiaire), en déterminant une combinaison de financement cible basée sur des facteurs tels que la disponibilité/liquidité du financement, le coût du capital, les conditions de financement, les prévisions de trésorerie, la disponibilité des garanties, les limites de crédit et les critères d’éligibilité du bailleur de fonds.

• Élaborer une stratégie pour gérer au mieux la combinaison de financements.

Par exemple, renforcer les capacités internes de financement intégré, sous-traiter à des prestataires de services, collaborer avec des partenaires technologiques ou de distribution, et créer des filiales de financement spécialisées.

• Comprendre quelles mesures rentables peuvent être prises pour améliorer la bancabilité directe des SHF auprès des bailleurs de fonds externes. Cela peut se faire par une action directe ou par un partenariat avec des acteurs bien positionnés qui ont l’expertise, l’expérience et les relations nécessaires pour travailler avec les SHF, y compris les ONG, les plateformes de technologie agricole, le gouvernement, etc… dans des domaines tels que l’élargissement de l’éventail d’informations disponibles sur les SHF emprunteurs, l’amélioration de l’éligibilité des SHF emprunteurs au financement et l’atténuation des risques liés à l’octroi des prêts aux SHF. • Évaluer la combinaison de carottes et de bâtons. Ceux-ci peuvent être utilisés pour inciter les SHF à réaliser de bonnes performances dans le cadre de la relation de financement - en offrant des récompenses basées sur les bonnes performances et la loyauté, ainsi que des

LES BESOINS ET LES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

mécanismes visant à resserrer la chaîne de valeur ou à augmenter les recours en cas de non performance.

• Réfléchir à la manière dont les opportunités de services financiers numériques peuvent être exploitées au mieux. Ceux-ci peuvent améliorer l’efficacité et la performance de la relation de financement entre l’entreprise agroalimentaire et les SHF, la génération d’informations sur les SHF emprunteurs, la gestion et la distribution des produits financiers des SHF, et l’administration des processus fonctionnels associés à la finance, tels que les paiements numériques et l’évaluation du crédit.

Notes 1. L’AVCF est bien décrit dans la littérature existante. Miller et Jones (2010), Agricultural Value Chain Finance : Tools and Lessons, est un ouvrage qui fait office d’autorité.

2. Les autres risques importants pour l’AVCF sont les risques de production, les risques agro-climatiques et les risques de prix. Les risques de production sont liés à la capacité du producteur à produire le volume de récolte nécessaire pour satisfaire à l’obligation de livraison établie par l’AVCF et sont généralement atténués par la prestation de services de vulgarisation aux agriculteurs bénéficiant d’un préfinancement. Les risques agro-climatiques se rapportent aux conditions météorologiques et climatiques défavorables qui peuvent compromettre la production du volume de cultures nécessaire pour répondre à l’obligation de livraison établie par l’AVCF et sont généralement atténués par des solutions basées sur l’assurance. Les risques de prix sont liés à la valeur marchande de la culture au moment de la récolte, de sorte que les produits livrés par le SHF aient une valeur suffisante pour permettre le remboursement du préfinancement. Selon le contexte, il peut être atténué soit par la stipulation d’un prix minimum par le preneur d’ordre dans le cadre d’un accord d’enlèvement, soit par un instrument de couverture, généralement un dérivé financier tel qu’un contrat à terme ou un contrat d’option.

3. En règle générale, cela signifie que (1) le remboursement du préfinancement est proportionnel aux avantages liés à l’accès aux intrants, (2) que le remboursement se fait sans laisser de fonds résiduels insuffisants au SHF pour soutenir ses activités productives et domestiques, et (3) que le SHF dispose d’une certaine flexibilité pour commercialiser une partie de sa production par d’autres canaux s’il peut obtenir de meilleures conditions.

4. Il s’agit d’une alliance impliquant le Programme alimentaire mondial, Rabobank et un consortium de fournisseurs d’intrants mondiaux axés sur certaines économies africaines. Voir le site web de l’Alliance de la ferme au marché, https://ftma.org.

5. Exploiter les régimes émergents de registres de garanties et de prêts basés sur des actifs mobiliers, comme indiqué précédemment.

6. L’étude du financement de la chaîne d’approvisionnement dépasse le cadre de ce chapitre. Pour plus de détails, voir IFC (2014), Supply Chain Finance Knowledge Guide.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

7. L’auteur n’a pas connaissance de solutions technologiques financières complètes en matière de financement agricole offrant la gamme complète des produits, services et outils du financement agricole pour intégrer la gestion de toutes les activités et expositions liées au financement agricole, bien qu’il soit probable que de telles solutions deviennent disponibles dans un avenir proche.

8. Plus précisément, les institutions financières cherchent à évaluer la probabilité de non remboursement, ce qui implique d’estimer (1) le flux de trésorerie de l’emprunteur, qui détermine sa capacité de remboursement ; (2) la perte en cas de défaillance, ce qui implique de quantifier le recours pour recouvrer la créance une fois la défaillance survenue ; et (3) la volonté de remboursement, qui est déterminée à partir des antécédents de remboursement de l’emprunteur, accessibles par l’intermédiaire d’une agence d’évaluation du crédit, ou, en l’absence de tels antécédents, de l’historique des relations non financières, par exemple avec les preneurs d’ordre ou les prestataires de services, complétée par des références de moralité et, dans certains cas, par des tests psychométriques.

9. L’Alliance pour l’écosystème du marché de l’agroalimentaire (AMEA) est l’un de ces cadres mondiaux. Voir son site web, www.amea-global.com.

10. L’analyse PESTLE est un outil stratégique privilégié pour évaluer les composantes politiques, économiques, sociales, technologiques, juridiques et environnementales de l’environnement opérationnel d’une organisation.

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Dalberg Advisors. 2016. Business Case for Digitally Enabled Smallholder Finance. Mumbai: Dalberg Advisors. https://dalberg.com/wp-content/uploads/2016/01/business​ _­case_for_digitally_enabled_smallholder_finance.pdf.

Dalberg Advisors/KfW. 2018. Africa Agricultural Finance Market Landscape. Mumbai: Dalberg Advisors.

Farmforce. 2022. First Mile Traceability of the Agriculture Supply Chain. Oslo: Farmforce. https://farmforce.com/case-studies/Cargill/.

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IDH (Sustainable Trade Initiative). 2020. “Block Farming Model.” May 6, 2020. Utrecht, The Netherlands. https://www.idhsustainabletrade.com/publication/block-farming​ -model/.

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IFAD (International Fund for Agricultural Development). 2020. Examining the Climate Finance Gap for Small-Scale Agriculture. Rome: IFAD. https://www.ifad.org/documents​ /38714170/42157470/climate-finance-gap_smallscale_agr.pdf/34b2e25b-7572​ -b31d-6d0c-d5ea5ea8f96f.

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Orlowski, Aaron. 2020. “TraSeable’s blockchain-based traceability technology overcomes challenges in the Pacific.” SeafoodSource, January 8, 2020. https://www.seafood​ source.com/news/environment-sustainability/traseable-s-blockchain-based​ -traceability-technology-overcomes-challenges-in-the-pacific.

Shu, Catherine. 2022. “Indonesia’s eFishery Raises $90M from Temasek, SoftBank Vision Fund 2 and Sequoia Capital India.” TechCrunch, January 10, 2023. https:// techcrunch.com/2022/01/10/indonesias-efishery-raises-90m-from-temasek​ -softbank-vision-fund-2-and-sequoia-capital-india/.

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CHAPITRE 6 L A FORMATION ET L A COMMUNICATION

MESSAGES CLÉS Æ La formation et la communication sont essentielles pour améliorer la productivité des petits exploitants, tandis que les entreprises agroalimentaires jouent un rôle vital dans la fourniture de ces services de vulgarisation. Æ La formation par des agriculteurs chefs de file, soutenue par des mesures incitatives appropriées, est un moyen rentable d’accroître la portée de la vulgarisation et de modifier le comportement des agriculteurs. Æ Il est possible d’impliquer les femmes et les jeunes en tant qu’agriculteurs chefs de file, agents de village et « agripreneurs ». Æ L’évolution des technologies de l’information et de la communication (TIC) a permis un accès aux smartphones, aux systèmes de positionnement global (GPS) et aux tablettes électroniques à des prix abordables. Cela a transformé la manière dont les services de vulgarisation et de conseil agricoles sont assurés.

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Æ L’Agribusiness Leadership Program (ALP) de la SFI utilise la formation en face à face et l’apprentissage en ligne pour renforcer la capacité de gestion des organisations de producteurs, des détaillants d’intrants agricoles et des agriculteurs modèles. Æ Le COVID-19 a modifié les approches des programmes de communication et de formation des petits exploitants.

L’intérêt économique de la formation et de la communication à l’intention des agriculteurs La formation et la communication sont essentielles pour intégrer les petits exploitants agricoles dans les chaînes d’approvisionnement. Les entreprises agroalimentaires qui accordent la priorité à la formation et à la communication sont susceptibles de bénéficier des avantages suivants : • L’instauration d’un approvisionnement durable en matières premières en amont de leurs activités commerciales.

• Le renforcement de la capacité des petits exploitants à répondre aux besoins des marchés mondiaux et à interagir avec les partenaires de la chaîne d’approvisionnement.

• La promotion de la loyauté, qui permet de réduire les ventes parallèles et d’établir des partenariats à long terme et mutuellement bénéfiques.

• La possibilité de trouver des solutions concertées pour surmonter les inefficacités et les autres défis.

• La création de conditions favorables à l’adaptation et à l’innovation dans la chaîne d’approvisionnement.

• Le renforcement des avantages concurrentiels qui vont au-delà de la production et de la qualité (par exemple, dans le transfert des rôles de l’entreprise aux petits exploitants pour l’amélioration des systèmes de traçabilité).

• La mise en place d’un système d’alerte précoce, par lequel les agriculteurs informent l’entreprise à l’avance de l’apparition de problèmes et vice versa.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

Introduction La formation et la communication sont deux des principales composantes de la vulgarisation agricole. Birner et al. (2016, 17) définissent la vulgarisation agricole - également connue sous le nom de services de conseil agricole - comme « l’ensemble des organisations qui aident les personnes engagées dans la production agricole à résoudre des problèmes et à obtenir des informations, des compétences et des technologies afin d’améliorer leurs moyens de subsistance et leur bien-être ». La vulgarisation agricole peut aider les petits exploitants à obtenir des conseils et des informations sur le marché, à se procurer des intrants de qualité (tels que des semences et des engrais), à adopter de nouvelles pratiques et à renforcer leur résistance aux risques et aux catastrophes. Dans le cadre de ce chapitre, les termes « vulgarisation », « services de vulgarisation » et «­ services de vulgarisation et de conseil » sont utilisés de manière interchangeable.

Le concept de vulgarisation n’est pas nouveau. La vulgarisation moderne trouve ses racines dans l’Angleterre du XIXe siècle, mais des hiéroglyphes trouvés sur des colonnes égyptiennes datant de 1800 avant notre ère conseillaient les agriculteurs sur la manière d’éviter les dégâts causés aux cultures par les inondations (Jones et Garforth 1997).

Ce qui est nouveau, c’est la manière dont la vulgarisation est assurée, le rôle des petits exploitants dans la vulgarisation et les défis (et les ­opportunités) de la vulgarisation actuelle.

La vulgarisation traditionnelle était un processus dirigé du haut vers le bas par le gouvernement et orienté vers le transfert de technologies et d’informations techniques. Le modèle « formation et visite », populaire dans les années 1980, incarnait cette approche. Les agents de vulgarisation du secteur public appliquaient un régime normatif de visites d’exploitations, de formation des agriculteurs et de transfert de technologie basé sur la recherche financée par le gouvernement (Davis et Alex 2020).

Aujourd’hui, l’accent est davantage mis sur l’apprentissage et le changement de comportement des petits exploitants. En plus du contenu technique, la vulgarisation couvre des sujets commerciaux (tels que la finance et le marketing) et des compétences non techniques (telles que la communication et le leadership). Les agriculteurs ont davantage leur mot à dire sur le contenu des programmes de vulgarisation, ce qui fait que la vulgarisation est davantage guidée par la demande que par l’offre

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(Davis et Alex 2020). Les prestataires de services de vulgarisation ont également changé. Ils sont moins susceptibles de provenir exclusivement du secteur public et représentent plutôt un éventail d’organisations publiques, privées, non gouvernementales et d’agriculteurs.

Le passage à des systèmes de vulgarisation plus pluralistes, participatifs et axés sur le marché a coïncidé avec une diminution du financement public de la vulgarisation. Au cours des 30 dernières années, les pressions fiscales ont poussé de nombreux gouvernements à réduire les dépenses consacrées aux activités de vulgarisation, dont les coûts peuvent être élevés et récurrents, tandis que les résultats peuvent prendre des années à se matérialiser, voire pas du tout (Davis et Alex 2020 ; Fischer, Byerlee et Edmeades 2014). Au cours de cette période, les stratégies de développement ont réduit l’importance des interventions du secteur public au profit d’un rôle plus significatif des marchés et du secteur privé. L’approche fondée sur la formation et les visites a cédé la place à un recours accru aux agriculteurs chefs de file, aux agriculteurs bénévoles et aux jeunes agripreneurs (Davis et Alex 2020). Tous les aspects de la vulgarisation traditionnelle n’ont pas disparu : Les démonstrations sur l’exploitation, les journées sur le terrain et les cours de formation pour les agriculteurs font toujours partie d’une approche qui se concentre désormais davantage sur l’apprentissage par l’expérience et la participation des agriculteurs.

Ces changements dans la vulgarisation se sont produits dans un contexte de défis qui nécessitent des réponses urgentes et coordonnées, il s’agit notamment du changement climatique, de la sécurité alimentaire et de l’inclusion des femmes et des jeunes. La vulgarisation qui dépend entièrement du gouvernement n’est pas la meilleure approche, mais un système où le secteur public n’a aucun rôle à jouer ne l’est pas non plus. Le gouvernement est responsable de la mise en œuvre des politiques et de la coordination des réponses aux défis identifiés ci-dessus. Il doit combler les lacunes là où le secteur privé n’a que peu d’intérêt : par exemple, en travaillant avec des agriculteurs marginalisés ou pratiquant une agriculture de subsistance et qui ne sont pas connectés aux chaînes de valeur mondiales (Davis et Alex 2020 ; Babu et Zhou 2016). Toutes les parties prenantes - publiques et privées, à but non lucratif et commerciales, clients et agents - doivent travailler ensemble « pour identifier et traiter les problèmes et les opportunités ainsi que développer des liens avec d’autres acteurs de la chaîne de valeur agricole afin d’obtenir le soutien nécessaire -en termes de ­financement, d’intrants, de marchés, de technologies ou de services » (Davis et Alex, 2020, 42).

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

Ce chapitre vise à aider les entreprises agroalimentaires à comprendre l’évolution du paysage de la vulgarisation et à tirer des conclusions sur la manière de former et de communiquer efficacement avec les petits exploitants agricoles. Par rapport aux éditions précédentes de ce manuel, ce chapitre traite davantage des défis et des opportunités liés aux technologies de l’information et de la communication (TIC), en particulier en ce qui concerne l’apprentissage mixte. Il contient également des cas mis à jour et aborde les changements (potentiellement) durables induits par la pandémie de COVID-19.*** La communication et la formation des agriculteurs assurées par le secteur privé Bien que le secteur privé et d’autres acteurs non gouvernementaux aient accru leur rôle dans la prestation de services de vulgarisation, la vulgarisation est encore largement financée par les pouvoirs publics au travers de subventions accordées aux gouvernements locaux, aux organisations non gouvernementales (ONG) et aux organisations de producteurs (Fischer, Byerlee et Edmeades 2014). En outre, le gouvernement reste le principal prestataire de services de vulgarisation pour les petits exploitants pratiquant l’agriculture de subsistance.

Un rapport de l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) (2019) intitulé Developing Local Extension Capacity Project (DLEC) (Projet de renforcement des capacités locales de vulgarisation) est parvenu aux conclusions suivantes sur la prestation de services de vulgarisation privée par rapport à celle de services de vulgarisation publique : • La vulgarisation privée est adaptée à la diffusion des innovations liées aux intrants, tels que les semences hybrides, les produits chimiques, les engrais et les aliments destinés aux animaux.

• La vulgarisation privée est mieux adaptée et plus pertinente pour les agriculteurs disposant d’un pouvoir d’achat leur permettant de se positionner sur le marché, pour les grandes exploitations, pour les cultures à forte valeur ajoutée et pour les systèmes de culture de rente.

• La vulgarisation privée est peu axée sur les besoins de consommation domestique, les innovations générales en matière de moyens de subsistance, l’action collective et les activités de conservation des ressources naturelles.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Le rôle de la vulgarisation publique est d’encourager l’expansion des services complémentaires à la vulgarisation privée, c’est-à-dire de fournir un soutien technique, d’identifier les lacunes dans la prestation de services et d’éviter la duplication des efforts.

Le secteur privé a tendance à s’impliquer dans la vulgarisation quand il s’agit des systèmes de production de cultures de rente et quand l’agriculture commence à passer de la subsistance à la production commerciale. Dans leur analyse de 10 cas de vulgarisation en Afrique, en Asie et en Amérique latine, Babu et Zhou (2016) ont tiré les enseignements suivants en ce qui concerne les prestataires privés de services de vulgarisation : • La création d’une valeur partagée. La vulgarisation privée devrait réduire les coûts des petits exploitants et améliorer leur accès aux intrants, augmentant ainsi les profits et les rendements agricoles.

Tout le monde en profite : les petits exploitants, les regroupeurs, les fournisseurs d’intrants et les autres acteurs du système de vulgarisation. Ce modèle de valeur partagée est essentiel à la viabilité de la vulgarisation privée.

• La prestation des services intégrés. Les entreprises agroalimentaires qui travaillent avec les petits exploitants sont bien placées pour faciliter les échanges entre les agriculteurs et les fournisseurs d’intrants. En proposant une solution intégrée, le secteur privé peut s’assurer que les agriculteurs reçoivent les intrants, les conseils, les informations sur le marché et d’autres messages de vulgarisation en temps voulu.

• L’amélioration des liens entre la recherche et la vulgarisation. Une vulgarisation privée efficace utilise la recherche publique ou mène ses propres recherches dans le but d’améliorer la productivité des petits exploitants. Les entreprises agroalimentaires ont tout intérêt à aider les agriculteurs à adopter de meilleures variétés de cultures ou de meilleures pratiques agricoles pour répondre aux normes des marchés de la production.

• La promotion de l’innovation inclusive. Une relation de travail étroite entre les entreprises agroalimentaires et les petits exploitants améliore les connaissances de toutes les parties. Les petits exploitants sont mieux informés sur la production pour les marchés cibles ; les entreprises acquièrent des connaissances locales et une meilleure compréhension des besoins des petits exploitants. Cela facilite l’innovation tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

• Contribuer à la vie des communautés. Les entreprises qui travaillent avec des petits exploitants peuvent investir dans des initiatives communautaires visant à résoudre les problèmes d’intérêt communs. Cela permet de fidéliser les petits exploitants et de gagner la confiance de la communauté à l’égard des entreprises agroalimentaires.

Les systèmes de vulgarisation pluralistes d’aujourd’hui - dans lesquels le gouvernement, les entreprises, les organisations de producteurs, les ONG et autres collaborent - peuvent déterminer ce qui fonctionne le mieux dans un contexte particulier. En outre, un tel mélange de prestataires de services de vulgarisation, de sources de financement et d’approches augmente la durabilité des services de vulgarisation (Davis, Babu et Ragasa 2020). Dans le système de vulgarisation actuel, diversifié et dynamique, les entreprises agroalimentaires doivent continuellement renforcer les capacités techniques, managériales et de leadership de leur personnel de vulgarisation. La formation agronomique seule ne suffit plus. Le professionnel de la vulgarisation d’aujourd’hui est autant un facilitateur et un résolveur de problèmes qu’un formateur technique. Il doit être capable d’aider les petits exploitants à identifier les problèmes et les opportunités, de les mettre en relation avec les ressources appropriées et de leur permettre de participer à la prise de décision, tout en relevant les défis du changement climatique, de la santé, de la nutrition et de l’inclusion sociale.

Les approches de vulgarisation à l’intention des petits exploitants Les programmes de vulgarisation utilisent aujourd’hui une série d’approches adaptées à différentes situations. Les sections suivantes examinent deux approches actuelles de la vulgarisation : la vulgarisation d’agriculteur à agriculteur et l’agripreneuriat des jeunes. La demande d’une vulgarisation plus participative et plus inclusive s’est accrue et ces deux approches permettent d’y répondre. Les entreprises doivent tenir compte des avantages et des inconvénients de ces deux approches, ainsi que des pratiques susceptibles d’augmenter leurs chances de réussite.

La vulgarisation d’agriculteur à agriculteur Les programmes de vulgarisation privés font de plus en plus appel aux agriculteurs pour transmettre des messages de vulgarisation et

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

des formations à d’autres agriculteurs. La vulgarisation d’agriculteur à agriculteur est « le fait pour les agriculteurs de dispenser des formations à d’autres agriculteurs, souvent par la création d’une structure d’agriculteurs-formateurs » (Franzel et al. 2015). Les agriculteurs formateurs peuvent également être appelés agriculteurs chefs de file (terme utilisé dans ce chapitre), agriculteurs bénévoles, agriculteurs de contact ou conseillers communautaires (Davis 2020 ; Franzel et al.

2015).

Les agriculteurs chefs de file font partie de la vulgarisation depuis des décennies. Dans le modèle traditionnel de formation et de visite, les agents de vulgarisation travaillaient avec les agriculteurs chefs de file pour diffuser les meilleures pratiques et les nouvelles technologies. Toutefois, les programmes antérieurs avaient tendance à recruter des élites villageoises et des agriculteurs riches et influents. Ces chefs de file étaient choisis par les agents de vulgarisation ou les politiciens (Ragasa 2019). Aujourd’hui, les agriculteurs chefs de file sont plus susceptibles d’être sélectionnés par la communauté et ressemblent davantage à l’agriculteur moyen. Certaines données montrent que cette approche est la bonne : Quelques études ont montré que les agriculteurs sont plus convaincus par ceux avec qui ils partagent une identité de groupe et des conditions agricoles similaires (Ragasa 2019).

Les agriculteurs chefs de file sont sélectionnés pour travailler en étroite collaboration avec le gouvernement, les entreprises privées et les ONG. Ils sont implantés localement, parlent les langues locales et bénéficient de la confiance de leurs collègues agriculteurs (Davis 2020). Certains agriculteurs chefs de file reçoivent un salaire, mais la majorité d’entre eux n’en reçoivent pas. Les gouvernements de pays tels que l’Indonésie et le Pérou commencent à rémunérer les agriculteurs chefs de file, mais les récompenses non monétaires, telles que la reconnaissance sociale et les opportunités de formation, jouent également un rôle dans la motivation des agriculteurs formateurs (Franzel et al. 2015). Bien que les rôles varient en fonction du projet ou du programme, l’agriculteur chef de file forme généralement d’autres agriculteurs de son groupe, effectue des démonstrations, fournit des services de suivi, répond aux questions et met les agriculteurs en contact avec des agents de vulgarisation et d’autres ressources. La figure B6.1.1 de l’encadré 6.1 montre comment les agriculteurs chefs de file assurent des services de vulgarisation auprès des agriculteurs.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

ENCADRÉ 6.1

Un système de vulgarisation agricole qui s’appuie sur les agriculteurs chefs de file Dans le modèle présenté ci-dessous, cinq employés rémunérés forment et supervisent le travail de 800 agriculteurs, en leur transmettant chaque semaine un nouveau message en fonction du calendrier de production agricole. Un superviseur de terrain coordonne le travail de quatre agents de terrain qui transmettent les messages et dispensent les formations aux agriculteurs et aux groupes d’agriculteurs d’un territoire donné. Comme décrit au chapitre 3, les groupes d’agriculteurs peuvent être des organisations de producteurs préexistantes ou constituées dans le but de recevoir une formation agricole.

En fonction du temps de trajet entre les groupes d’agriculteurs, un agent de vulgarisation peut généralement rencontrer deux groupes d’agriculteurs par jour. Cela lui permet de rendre visite à huit groupes d’agriculteurs en quatre jours, le cinquième jour étant réservé aux réunions, à la planification, à la rédaction de rapports et à l’entretien des véhicules. Le cinquième jour peut également être consacré à une formation dispensée par un agronome sous contrat qui se charge de concevoir les messages et les supports de formation utilisés par le personnel de terrain.

Les entreprises ont souvent recours à une « conception continue » qui maximise le nombre d’agriculteurs formés. Si un cycle de formation intensive suffit pour atteindre un nombre critique d’agriculteurs formés dans une région donnée, l’équipe de vulgarisation passe à un nouvel endroit.

Le réseau d’agriculteurs de référence et de groupes d’agriculteurs soutient alors l’apprentissage des derniers à adopter la technique dans la première région. Le programme de vulgarisation peut fournir périodiquement un soutien supplémentaire à la performance par le biais de formations de remise à niveau moins intensives afin de renforcer les messages importants.

FIGURE B6.1.1 Exemple d’organigramme d’un programme de vulgarisation LF Agriculteur chef de file Agronome Superviseur de terrain

Agent de Agent de Agent de Agent de 25 25 LF vulgarisation LF AgriculLF vulgarisation LF Agricul- LF vulgarisation LF LF vulgarisation LF LF LF LF LF LF LF LF LF teurs teurs LF LF LF LF LF LF LF LF LF LF LF LF LF LF LF LF 25 25 25 25 AgriculAgriculAgriculAgriculteurs teurs teurs teurs 25 Agriculteurs

Source: SFI 2019, 145–6.

25 Agriculteurs

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’un des avantages de la vulgarisation agricole est son faible coût. Des coûts sont encourus pour la formation initiale (deux à trois jours), la formation de suivi (environ deux jours par an) et les mesures incitatives pour les agriculteurs chefs de file (par exemple, des vêtements et des jeux-concours). Une étude kenyane a montré que ces coûts s’élevaient à 160 dollars par agriculteur chef de file et par an (Franzel et al. 2015).

En travaillant avec les agriculteurs chefs de file, les entreprises peuvent prendre les mesures suivantes pour améliorer l’efficacité du programme : • La Sélection de manière transparente des bons chefs de file. Le processus de recrutement des agriculteurs chefs de file doit être crédible et participatif (Ragasa 2019). Le personnel de vulgarisation et la communauté peuvent travailler ensemble pour y parvenir. Par exemple, « une procédure courante consiste à convenir de critères avec les représentants de la communauté et à utiliser les critères convenus pour sélectionner les agriculteurs-formateurs » (Franzel et al.

2015, 2). Les critères peuvent inclure la maîtrise de la langue locale, la bonne réputation, l’expertise agricole et l’intérêt pour le partage d’informations.

• La Compréhension des motivations des chefs de file. Certains chefs de file sont motivés par la reconnaissance de la communauté. D’autres sont motivés par les revenus tirés des activités de vulgarisation.

D’autres encore sont motivés en interne pour aider les autres (Franzel et al. 2015). En comprenant les motivations des agriculteurs chefs de file, les entreprises peuvent concevoir de bonnes mesures incitatives, ce qui augmente les chances de succès du programme.

• Le Renforcement des capacités des agriculteurs chefs de file. Il ne suffit pas de former les chefs de file une seule fois. Ils ont besoin d’être formés et recyclés sur les concepts agricoles, les nouvelles technologies et les compétences en matière de communication (Ragasa 2019).

Ils ont également besoin du soutien d’un réseau de vulgarisation plus large. Les agriculteurs chefs de file ont été moins performants dans les communautés où il n’y avait pas d’agents de terrain ou de responsables communautaires compétents.

• L’Inclusion des femmes, des jeunes et des personnes démunies. La vulgarisation d’agriculteur à agriculteur est un moyen efficace d’accroître la diversité de la vulgarisation et d’améliorer l’accès des groupes sous-représentés. Certains programmes de vulgarisation peuvent plus facilement recruter des femmes en tant qu’agricultrices

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

principales qu’en tant que personnel de vulgarisation. Franzel et al.

(2015) donnent l’exemple du Programme de développement de la production laitière en Afrique de l’Est en Ouganda, où environ un tiers des agriculteurs-formateurs sont des femmes, contre moins de 5 pour cent du personnel de vulgarisation.

• L’élaboration d’une stratégie de sortie permettant d’assurer un soutien continu. Le programme doit appartenir aux institutions locales et y être intégré. Il faut prévoir que le personnel de vulgarisation du gouvernement ou une organisation locale d’agriculteurs poursuive les services de soutien après la fin d’un programme du secteur privé (Franzel et al. 2015). Cela augmente les chances des petits exploitants agricoles de continuer à apprendre les uns des autres.

Ragasa résume les enseignements ci-dessus : « L’accès à des [agriculteurs chefs de file] de qualité, le comportement d’adoption des [agriculteurs chefs de file] et la formation régulière reçue par les [agriculteurs chefs de file] ont des effets considérables et cohérents sur la sensibilisation et l’adoption de la plupart des technologies promues sur la base des modèles d’adoption des technologies » (Ragasa 2019, 35).

Le modèle de l’agent de village est une approche de vulgarisation également implantée dans la communauté. Les agents de village mettent les agriculteurs en relation avec les fournisseurs d’intrants, les regroupeurs de produits et d’autres prestataires de services (Franzel et al. 2020).

Certains agents travaillent directement pour les prestataires de services, tandis que d’autres sont engagés par des ONG ou des entreprises. Les agents de village sont rémunérés pour leurs services ou reçoivent une commission sur les ventes d’intrants. L’Ouganda, la Tanzanie et le Rwanda ont été à l’avant-garde du modèle des agents de village.

Comme les chefs de file, les agents de village contribuent à réduire les coûts et à étendre la portée de la vulgarisation. Cependant, l’objectif des agents de village est généralement plus restreint que celui des agriculteurs chefs de file. Le modèle classique de l’agent de village vise à augmenter le volume et la qualité des produits grâce à la fourniture d’intrants et au partage des connaissances (Feed the Future 2019). Récemment, l’accent a été mis sur l’engagement des jeunes dans les services de vulgarisation et de conseil. Le modèle de l’agent de village est l’une des approches permettant d’encourager la participation des jeunes à la vulgarisation. De nombreux programmes recrutent des jeunes au chômage ou sous-employés en tant qu’agents de village ou « vulgarisateurs agricoles ». L’agripreneuriat des jeunes apparaît aujourd’hui comme une approche de vulgarisation de plus en plus populaire qui mérite d’être traitée à part.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’agripreneuriat des jeunes Tout comme les femmes, les jeunes sont une cible privilégiée des programmes de vulgarisation et de conseil agricoles. Des millions de jeunes sont au chômage dans des économies encore basées sur l’agriculture et soutenues par des agriculteurs et des professionnels de la vulgarisation vieillissants (Franzel et al. 2020). La vulgarisation axée sur les jeunes crée des opportunités économiques pour ceux qui en ont besoin et contribue au développement durable du secteur agricole. Les innovations en matière de TIC convergent avec l’accent mis sur la jeunesse, car la technologie attire davantage de jeunes vers les carrières agricoles (Davis et Franzel 2019).

Bien qu’il existe plusieurs façons d’inclure les jeunes dans la vulgarisation, ce chapitre se concentre sur le domaine émergent de l’entrepreneuriat agricole des jeunes : l’agripreneuriat. Les jeunes peuvent être considérés comme des bénéficiaires des services de vulgarisation puisqu’ils reçoivent une formation pour devenir des agripreneurs, ­servant de prestataires de services à guichet unique pour les agriculteurs - s’engageant dans la fourniture d’intrants, le regroupement et la facilitation d’autres services. Les jeunes peuvent également fournir des services de vulgarisation en tant qu’agents de village, comme décrit ci-dessus, ou en tant que prestataires de services de vulgarisation payants.

Dans une étude sur la manière d’impliquer les jeunes agripreneurs en Ouganda et au Rwanda, Franzel et al. (2020) font des recommandations sur la manière de les impliquer dans l’agripreneuriat. Ces recommandations ne s’adressent pas uniquement au secteur privé, car le secteur public est essentiel pour réduire les obstacles à l’agripreneuriat des jeunes. Par exemple, le gouvernement est responsable de la mise en place des bonnes politiques, de l’offre d’une éducation de base et de la levée des restrictions sur la propriété des femmes en matière de biens de production. Pour les entreprises, les recommandations les plus pertinentes sont les suivantes : • Proposer des solutions basées sur le marché. « Les marchés inclusifs sont réalisés lorsque les jeunes bénéficient d’un engagement avec le secteur privé, et lorsque le secteur privé bénéficie d’un engagement avec les jeunes sur les marchés » (Franzel et al. 2020, 42).

L’agripreneuriat, le modèle d’agent de village et la vulgarisation payante comptent parmi les solutions fondées sur le marché les plus efficaces et les plus durables. L’étude a révélé que les trois quarts des agents de village étaient des jeunes. Cependant, la proportion de femmes parmi ces jeunes variait de 16 à 33 pour cent seulement.

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LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

• Engager de manière proactive les jeunes femmes. Si les entreprises ne tiennent pas compte des contraintes auxquelles sont confrontées les femmes, la plupart des agripreneurs seront de jeunes hommes.

Les jeunes femmes peuvent être gênées par une mobilité limitée et un accès restreint à la technologie et aux ressources productives (Franzel et al. 2020). L’agripreneuriat est un moyen pour les femmes de gagner leur propre revenu, d’acquérir un pouvoir de décision et d’améliorer leur position au sein de la communauté (Palladium 2020). Les entreprises peuvent augmenter le nombre de femmes agripreneurs en consultant les femmes sur la manière dont elles souhaitent participer et en encourageant leur participation, par exemple en proposant des services de garde d’enfants pendant les sessions de formation.

• Offrir des services intégrés. Tout comme les agriculteurs qu’ils aident, les jeunes agripreneurs ont besoin d’accéder à une gamme de services de développement d’entreprise, tels que la planification d’entreprise, le financement et le mentorat. Les entreprises peuvent soit fournir ces services, soit mettre les agripreneurs en relation avec ceux qui le font (Franzel et al. 2020).

La Fondation Syngenta Inde soutient l’agripreneuriat des jeunes par le biais de son programme destiné aux entrepreneurs agricoles (encadré 6.2).

ENCADRÉ 6.2

Étude de cas : Fondation Syngenta, programme indien pour les agro-entrepreneurs Le programme Agri-Entrepreneur (AE) de la Fondation Syngenta Inde recrute des jeunes ruraux sans emploi pour servir d’agri-entrepreneurs aux petits agriculteurs et aux agriculteurs marginaux.

Chaque AE travaille avec 150 à 200 agriculteurs dans un groupe de deux à trois villages. Les AE fournissent aux agriculteurs des crédits et des liens marchands, des intrants agricoles et des services de conseil.

Une étude récente a cherché à comprendre les raisons des différences de performance entre les AE, afin de mieux les soutenir. Les AE ont été classés en trois groupes en fonction de leurs

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 6.2

Étude de cas : Fondation Syngenta, programme indien pour les agro-entrepreneurs (suite) performances : ceux qui progressent vite, ceux qui progressent normalement et ceux qui progressent lentement. Les facteurs suivants ont été analysés : • L’éducation. Un niveau d’éducation plus élevé est associé à de meilleures performances.

Parmi ceux qui progressent vite, 46 % des personnes interrogées étaient diplômées. Parmi ceux qui progressent normalement, 41 % étaient des élèves de l’enseignement secondaire supérieur.

• L’âge, l’état civil et l’expérience professionnelle. Vingt-cinq à 30 ans semblent être l’âge optimal pour un AE. Quarante-six pour cent des AE de cette tranche d’âge étaient des personnes qui progressaient vite, contre seulement 8 % des plus de 40 ans et 28 % des moins de 25 ans.

En outre, les AE mariés à un conjoint employé ont obtenu de meilleurs résultats. Parmi les personnes qui progressent vite et normalement, ceux qui ont une expérience professionnelle antérieure enregistrent de meilleurs résultats.

• Les motivations à s’inscrire au programme. Les AE, toutes catégories confondues, ont cité l’intérêt pour l’entrepreneuriat, le travail à proximité du domicile et l’aide à la communauté comme les principales raisons de s’inscrire au programme. Un pourcentage plus élevé de personnes qui progressent vite et de personnes qui progressent normalement ont fait état d’un intérêt pour l’agriculture comme raison d’adhérer au programme.

• La formation spécialisée. La formation spécialisée (c’est-à-dire la formation au-delà de ce qui est requis pour commencer le programme) a été associé à de meilleures performances : 76 % des personnes qui progressent vite ont déclaré avoir participé à une formation spécialisée, contre 66 % des personnes qui progressent normalement et 48 % des personnes qui progressent lentement.

• Les services de conseil. 61 % des personnes qui progressent vite ont proposé des formations deux fois par mois, contre 38 % des personnes qui progressent normalement et 24 % de celles qui progressent lentement. Les agriculteurs étaient plus enclins à s’adresser à ceux qui proposaient des formations deux fois par mois, ce qui suggère qu’ils considéraient ces AE comme des fournisseurs de solutions.

• Les défis commerciaux. Dans tous les groupes de performance, les AE ont cité le capital comme le principal défi à relever. Le manque de réactivité des agriculteurs était un défi pour les personnes qui progressaient vite et celles qui progressaient lentement. Ces dernières étaient plus enclines à considérer les connaissances comme un défi majeur.

Suite de l’encadré

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

ENCADRÉ 6.2

Étude de cas : Fondation Syngenta, programme indien pour les agro-entrepreneurs (suite) Quelles sont les implications de ces résultats pour l’AE et les programmes similaires ? L’étude révèle ce qui suit : • Le relèvement des niveaux de compétence. Un AE ayant un niveau de compétences plus élevé est susceptible d’être plus performant. Les diplômés sont les plus performants. Une formation spécialisée peut améliorer les performances des personnes peu instruites.

• La compréhension des motivations à s’inscrire au programme. Utilisez cette compréhension pour attirer les bons candidats. Les AE doivent trouver un équilibre entre l’intérêt pour l’entrepreneuriat et la motivation sociale d’aider leurs communautés. L’intérêt pour l’agriculture pourrait stimuler les performances de l’AE. • L’aide apportée aux AE pour qu’ils se positionnent en tant que fournisseurs de solutions. Les AE doivent former les agriculteurs au moins deux fois par mois. Cela les différencie de ceux qui n’offrent pas de services de conseil. Les AE qui proposent davantage de formations sont contactés plus souvent par les agriculteurs, ce qui leur permet d’être plus performants.

• La proposition d’un mentorat sur les liens marchands. Dans l’ensemble des groupes de performance, peu d’AE proposent des liens marchands en tant que service, bien qu’il s’agisse d’une lacune à laquelle les agriculteurs sont confrontés. Renforcer le mentorat dans ce domaine et encourager davantage d’AE à proposer ce service.

• L’amélioration des connaissances des personnes qui progressent lentement. Ce défi est peutêtre lié au manque de formation des personnes qui progressent lentement et aux contacts moins fréquents qu’elles ont avec les agriculteurs. L’amélioration de ces facteurs devrait renforcer les connaissances de ce groupe.

Source : Chowdhry 2019.

Dans les services de vulgarisation traditionnels de type dirigé, la formation des agriculteurs était dispensée en tant que service autonome sans soutenir l’accès aux intrants et aux services nécessaires pour appliquer l’apprentissage et réaliser des gains de productivité. Les modèles de l’agriculteur chef de file et de l’agripreneur - tous deux implantés dans les communautés locales - commencent à réaliser les avantages d’une approche intégrée de la vulgarisation, dans laquelle les services de conseil sont proposés en même temps que les intrants, la facilitation du crédit, les technologies agricoles et le regroupement, parmi

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d’autres services. Cette approche holistique répond aux besoins des petits exploitants, tout en générant des revenus qui restent dans la communauté. Elle réduit le risque de dépendance des petits exploitants à l’égard du gouvernement, des ONG et des entreprises, tout en encourageant la fourniture continue de services sur une base commerciale.

L’alliance Better Life Farming (BLF) est un exemple de cette approche intégrée (encadré 6.3). Les partenaires publics et privés collaborent pour créer des écosystèmes locaux qui soutiennent les petits exploitants.

ENCADRÉ 6.3

Étude de cas : L’Alliance Better Life Farming (BLF) Better Life Farming (BLF) est une alliance entre Bayer, SFI, Netafim et Swiss Re, avec plus de 20 partenaires au niveau national. La BLF aide les petits exploitants agricoles à devenir plus rentables tout en réduisant leur impact sur l’environnement. Son objectif est d’améliorer les moyens de subsistance de 3 millions de petits exploitants d’ici 2030.

La BLF travaille à travers des écosystèmes locaux qui permettent aux petits exploitants d’accéder aux produits et aux services dont ils ont besoin pour développer leur activité agricole. Au cœur de cet écosystème se trouve le Better Life Farming Center, qui est détenu et géré par un agripreneur local, généralement un petit exploitant ou un jeune. Chaque centre BLF relie jusqu’à 500 petits exploitants qui étaient auparavant isolés. Avec le soutien d’un conseiller agricole de la BLF, l’agripreneur se concentre sur cinq domaines principaux : 1. L’éducation. L’agripreneur exploite une ferme modèle où les petits exploitants sont formés à des pratiques agricoles économiquement et écologiquement saines. L’agripreneur travaille également avec des partenaires locaux pour développer les compétences financières et entrepreneuriales des agriculteurs.

2. Des solutions agronomiques personnalisées. L’agripreneur partage des solutions personnalisées qui intègrent des semences de haute qualité, des produits de protection des cultures et une technologie d’irrigation de précision.

3. L’assurance et la finance. L’agripreneur travaille avec des partenaires locaux pour offrir des services d’assurance et des services financiers aux petits exploitants.

4. L’accès au marché et à des prix équitables. L’agripreneur regroupe les produits des agriculteurs et les met en relation avec des fournisseurs réputés d’intrants - semences, engrais, protection des cultures, irrigation et équipement agricole.

5. Les partenariats. L’agripreneur aide les petits exploitants à entrer en contact avec d’autres regroupeurs, distributeurs, acheteurs et partenaires de renforcement des capacités.

Suite de l’encadré

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

ENCADRÉ 6.3

Étude de cas : L’Alliance Better Life Farming (BLF) (suite) La BLF est une solution gérée localement qui promeut à la fois l’agriculture durable et l’agripreneuriat. Elle a fait ses débuts en 2016 avec 20 producteurs de piments verts en Inde. Entre 2016 et 2020, les rendements de ces agriculteurs ont triplé et leur revenu net annuel est passé de 600 à 3 300 dollars. Actuellement, dans le cadre du partenariat Bayer-SFI, 119 agripreneurs ont reçu des formations en matière de techniques agronomiques, en gestion d’entreprise et en sensibilisation à l’égalité des sexes. En moyenne, ces agripreneurs servent 40 000 à 50 000 agriculteurs par an. La BLF vise à créer 1 000 centres en Inde, en Indonésie et au Bangladesh, afin d’atteindre plus de 800 000 agriculteurs.

Sources : Site Internet de Better Life Farming, https://www.betterlifefarming.com ; Dias, Kaplan et Singh 2021.

La vulgarisation et les technologies de l’information et de la communication (TIC) Les services de vulgarisation ont évolué parallèlement aux progrès des TIC. Appliquées à l’agriculture, les TIC peuvent guider la prise de décision des agriculteurs, des entreprises agroalimentaires, des gouvernements et d’autres acteurs des chaînes de valeur agricoles. Les TIC permettent aux agriculteurs de prendre de meilleures décisions en matière de production et d’établir des liens marchands. Elles aident les entreprises agroalimentaires à mieux comprendre les petits exploitants qu’elles ciblent et donc à proposer des solutions plus efficaces. Elles permettent aux gouvernements d’élaborer de meilleures politiques qui favorisent les investissements, les subventions intelligentes et la gestion des risques.

Les TIC peuvent également contribuer à relever les défis interdépendants du changement climatique et de la sécurité alimentaire. Le volume et la qualité des données disponibles pour les petits exploitants agricoles augmentent de manière exponentielle. Un rapport de 2019 sur la numérisation de l’agriculture africaine indique que les solutions d’agriculture numérique ont déjà atteint « 33 millions de petits exploitants agricoles et d’éleveurs sur l’ensemble du continent » et que le secteur connaît une croissance de 44 % par an en termes de nombre d’agriculteurs concernés (Tsan et al. 2019, 8). Certains grands opérateurs du secteur des TIC commencent à élaborer des modèles commerciaux viables, et il existe des

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

signes précurseurs de l’impact positif des TIC sur les rendements, l’engagement des jeunes et le changement climatique (Tsan et al. 2019).

Pourtant, des obstacles restent à franchir. De nombreux petits exploitants et entreprises agroalimentaires des pays en développement ne bénéficient pas des TIC. Ces pays n’investissent pas suffisamment dans les capacités humaines, physiques et institutionnelles requises pour les TIC. Nombre d’entre eux sont limités par des infrastructures médiocres (notamment les routes, les télécommunications, les stations météorologiques et les réseaux énergétiques), des marchés sous-développés, des services financiers inadéquats et l’absence de politiques et de réglementations propices à l’utilisation des TIC. L’élimination des obstacles à l’utilisation des TIC progresse, même si elle est lente.

Les sections suivantes explorent les applications des TIC relatives à la formation et la communication en faveur des agriculteurs et donnent des exemples d’entreprises qui ont utilisé ces innovations.

Les téléphones portables et l’internet Les TIC dans le domaine de la vulgarisation se sont considérablement développées grâce à la pénétration des téléphones portables et de l’internet dans les zones rurales. Les téléphones portables ont permis la mise en place de multiples solutions technologiques, notamment le service de messages courts (SMS) et de messages vocaux. En 2020, il y avait 8,3 milliards d’abonnements à la téléphonie mobile dans le monde, soit plus que la population mondiale de 7,7 milliards d’habitants1. Au total, 93 % de la population mondiale a accès à un réseau mobile à large bande, défini comme étant de troisième génération (3G) ou plus. L’omniprésence des téléphones portables est illustrée par le (triste) fait qu’il y a plus de gens qui ont un téléphone portable que de gens qui ont accès à des services d’assainissement adéquats.

Malgré la forte pénétration mondiale des téléphones portables et de l’internet, il existe d’énormes différences d’accès entre les régions. Dans les pays les moins avancés, 17 % de la population rurale n’a pas de couverture mobile, tandis que 19 % ne peut accéder qu’à un réseau 2G (sans données). Les téléphones mobiles 2G restent répandus dans une grande partie du monde rural. Ils peuvent être utilisés pour collecter et diffuser de petites quantités d’informations par le biais de SMS, mais les applications à forte intensité de données (telles que la vidéo et l’apprentissage en ligne sur ordinateur) ne sont pas accessibles. L’accès à l’internet est encore plus limité. En Afrique, seuls 6,3 % des ménages ruraux ont accès à l’internet. Cela s’explique notamment par le coût

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LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

relatif élevé de l’accès à l’internet dans les zones rurales en développement.

Il existe également des disparités entre les sexes. Dans les pays les moins développés, les hommes sont presque deux fois plus nombreux que les femmes à avoir accès à l’internet (28 % contre 15 %). Les femmes sont plus proches de la parité en matière de téléphonie mobile, mais elles ont encore 20 % de chances de moins que les hommes de posséder un téléphone portable dans les pays à revenu moyen ou faible.

Les entreprises devraient s’efforcer de réduire ces écarts. Les téléphones portables et l’internet sont moins coûteux que la communication en face à face. Ils permettent d’atteindre un plus grand nombre de petits exploitants et offrent la possibilité de renforcer l’apprentissage et de mesurer l’impact. Pour réaliser le plein potentiel de la téléphonie mobile et de l’internet, les acteurs des secteurs public et privé doivent travailler ensemble pour combler les lacunes en matière de compétences numériques, augmenter les investissements dans les infrastructures, réduire les coûts d’accès et créer des modèles commerciaux durables qui intègrent les femmes et les groupes marginalisés (Tsan et al. 2019).

Les études de cas d’Olam Inde (encadré 6.4) et d’Arifu (encadré 6.5) montrent comment les téléphones mobiles peuvent être utilisés pour soutenir l’apprentissage des petits exploitants.

ENCADRÉ 6.4

Étude de cas : Programme de conseils d’Olam Inde Le riz est l’une des principales cultures de base en Inde, consommée par plus de 500 millions de personnes, et l’une des principales exportations de l’Inde vers les marchés internationaux.

Cependant, le riz est l’un des produits de base les moins durables du pays, en raison de l’utilisation excessive d’intrants agricoles tels que les pesticides chimiques et les engrais inorganiques, ainsi qu’une irrigation excessive de la part de la grande majorité des petits exploitants engagés dans sa production.

Pour Olam Inde, qui fait partie d’Olam International, le riz est une activité clé, et l’objectif est l’approvisionnement en riz cultivé de manière durable, avec une faible utilisation de pesticides chimiques. À cette fin, Olam Inde travaille actuellement avec la SFI sur un projet qui renforcera la capacité de 5 000 petits riziculteurs à adopter des pratiques de riziculture durables, à atteindre une efficacité de 20 % dans l’utilisation de l’eau dans les exploitations et l’irrigation, à soutenir

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 6.4

Étude de cas : Programme de conseils d’Olam Inde (suite) 1 000 agricultrices dans des groupes d’entraide et à mettre en œuvre une extension sectorielle avec des parties prenantes clés couvrant plus de 25 000 petits exploitants. Jusqu’à présent, 800 agriculteurs ont été formés aux pratiques et techniques de riziculture durable.

La SFI collabore avec Olam pour développer une chaîne de valeur rizicole intelligente sur le plan climatique, résiliente et durable, avec une augmentation des rendements et des revenus pour les petits exploitants. Elle a aussi fourni une assistance technique pour la formation et le renforcement des capacités des agriculteurs et de l’équipe de vulgarisation d’Olam sur les pratiques agricoles durables et intelligentes face au climat, en se concentrant sur l’eau, l’utilisation optimale des intrants agricoles et l’amélioration de la gestion des résidus de culture. En outre, pour exploiter le potentiel des petites exploitations féminines, la SFI a mis au point des modules de sensibilisation à l’égalité des sexes et a soutenu les efforts de sensibilisation.

La SFI a également conçu (en interne), développé et déployé une application numérique mobile d’auto-apprentissage pour l’ensemble du personnel de vulgarisation et des agriculteurs du bassin versant, contenant tous les aspects techniques agronomiques. Grâce à cette application, les petits exploitants peuvent participer à un apprentissage interactif sur les pratiques durables de culture du riz. Olam Inde a intégré cette application à ses services numériques existants. Le projet utilise également une plateforme numérique basée sur la blockchain qui fournira des services de traçabilité en suivant les cultures de riz cultivées et récoltées par les agriculteurs du projet. Cela permet d’assurer le respect des meilleures pratiques et de garantir la qualité du lot de riz récolté ou acheté sur le terrain ; de suivre et de tracer la manipulation post-récolte, les pratiques d’approvisionnement sur le terrain et les informations sur le stockage dans les entrepôts. Des applications pour smartphones ont été fournies pour collecter des données directement auprès des agriculteurs et des animateurs de terrain. En 2020, 250 agriculteurs ont utilisé ces solutions.

Le déploiement de ces applications d’apprentissage numérique s’est accéléré avec l’apparition des restrictions liées au COVID-19, et les actions de sensibilisation ou de formation des agriculteurs dans les zones rurales reculées ont pu se poursuivre malgré les restrictions de voyage. En outre, la numérisation des données relatives aux agriculteurs et aux exploitations a permis à Olam de maintenir une traçabilité de bout en bout, ce qui lui a permis de se conformer aux normes mondiales relatives au riz, à savoir les normes de la Plateforme pour un riz durable (SRP).

Source : Rapport d’avancement du projet de la SFI.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

ENCADRÉ 6.5

Étude de cas : Formation des agriculteurs et des agents du secteur avicole à l’aide de SMS Chatbots Une étude réalisée en 2019 a conclu que la fourniture d’informations agricoles à l’aide de technologies numériques augmentait les rendements de 4 % et les chances d’adopter les techniques recommandées de 22 %. En outre, les systèmes basés sur la téléphonie mobile peuvent accroître la productivité et la responsabilité des agents de vulgarisation en personne et améliorer la fonctionnalité de la chaîne d’approvisionnement. Il y a plusieurs raisons à cela. Par exemple, les organisations peuvent utiliser les données des téléphones portables pour envoyer des messages plus personnalisés. Les utilisateurs de téléphones portables sont également plus enclins à partager avec d’autres personnes, les informations qu’ils reçoivent sur leur téléphone portable.

En 2021, la SFI a lancé deux projets pilotes d’apprentissage mobile en Éthiopie pour tester cette hypothèse. L’objectif de ces projets pilotes était de déterminer si une formation complémentaire par SMS serait un outil d’apprentissage efficace qui pourrait aider à améliorer l’adoption par les petits exploitants de techniques agronomiques et de gestion d’entreprise.

Dans le cadre du premier projet pilote, la SFI s’est associée à EthioChicken et à Arifu pour envoyer à 4 000 éleveurs de volailles une formation complémentaire par SMS via la plateforme de chatbot d’Arifu. Arifu a envoyé des contenus de formation sur la production avicole et la gestion d’entreprise directement sur les téléphones des participants - principalement sur des téléphones à fonctionnalités sous forme de SMS. À la fin du programme pilote, la SFI comparera les taux d’adoption et de production de ces participants avec ceux de 500 agents avicoles qui n’ont reçu qu’une formation en personne.

Pour le deuxième projet pilote, la SFI a collaboré avec Habesha Breweries et Soufflet Malt Ethiopia pour envoyer des messages SMS de formation supplémentaires à 56 500 petits exploitants d’orge de brasserie par le biais de la plateforme KuzaBot de Microsoft. En plus de la formation en personne, ces agriculteurs recevront le contenu de la formation sous forme de SMS envoyés directement sur leur téléphone. Les sujets de formation comprennent les meilleures pratiques agronomiques pour la plantation, la récolte, le stockage et la commercialisation d’orge de brasserie. Au fur et à mesure de l’évolution du projet pilote, il est possible d’étendre la formation à un plus grand nombre de cultivateurs d’orge de brasserie et d’ajouter un contenu plus dynamique, tel que des images, du matériel audio et vidéo. À l’issue de ces projets pilotes, la SFI utilisera les enseignements tirés pour adapter son programme de leadership en agrobusiness (ALP) à l’apprentissage mobile. Cela permettra d’offrir des options de formation plus solides aux futurs clients de la SFI ayant des chaînes d’approvisionnement de petits exploitants.

Source: Rapport de supervision du projet AgTech East Africa à paraître prochainement sous la direction de la SFI.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

La vidéo Si les vidéos peuvent être visionnées par le biais d’appareils mobiles ou connectés à Internet, cette section traite en particulier de la vulgarisation assistée par vidéo. Dans ce contexte, la vidéo est montrée aux petits exploitants agricoles un nombre limité de fois par un prestataire de services de vulgarisation, au moment choisi par ce dernier. Cette vulgarisation par vidéo peut être utilisée seule ou combinée à d’autres services de vulgarisation utilisant les TIC (par exemple, les messages SMS) et à des services non basés sur les TIC (par exemple, les groupes de discussion).

La vidéo présente de multiples avantages pour les entreprises et les petits exploitants. Elle est généralement peu coûteuse et peut être adaptée aux besoins et aux préférences des petits exploitants (Abate et al. 2019). Par exemple, une vidéo peut aborder des questions spécifiques à un lieu dans la langue locale en faisant appel à des personnes locales. Les individus sont plus susceptibles de prêter attention aux messages qui sont personnalisés pour eux et délivrés par des personnes auxquelles ils s’identifient. La vidéo réduit également l’incohérence des messages qui peut se produire dans la communication en face à face.

Depuis 2014, le gouvernement éthiopien travaille avec Digital Green sur une approche de la vulgarisation agricole par vidéo (encadré 6.6).

ENCADRÉ 6.6

Étude de cas : Vulgarisation agricole par vidéo en Éthiopie En 2014, le gouvernement éthiopien et l’ONG Digital Green se sont associés pour mettre en place une approche de vulgarisation par vidéo. Ce partenariat vise à encourager les agriculteurs à adopter des technologies et des pratiques qui stimuleront la productivité agricole dans les principales cultures vivrières. Les agriculteurs visionnent de courtes vidéos présentant un contenu local et des acteurs locaux s’exprimant dans les langues locales. Ils discutent des vidéos au sein de groupes animés par des agents de vulgarisation (appelés « agents de développement » en Éthiopie).

Une étude menée par l’Institut international de recherche sur les politiques alimentaires (IFPRI) a cherché à déterminer si cette approche par vidéo était efficace. L’étude s’est concentrée sur trois cultures de base : le teff, le blé et le maïs. L’étude a comparé les résultats de la vulgarisation par

Suite de l’encadré

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

ENCADRÉ 6.6

Étude de cas : Vulgarisation agricole par vidéo en Éthiopie (suite) vidéo à ceux d’une approche de vulgarisation conventionnelle. Elle a montré que la vulgarisation par vidéo • Atteignait un public plus large que la vulgarisation conventionnelle ; • Améliorait les connaissances des agriculteurs en matière de technologies et de pratiques clés ; et • A conduit à une plus grande adoption de technologies et de pratiques clés.

L’étude a montré que l’approche vidéo a permis d’augmenter de 3 à 10 points de pourcentage l’adoption de nombreuses technologies et pratiques recommandées pour la culture du teff, du blé et du maïs (par exemple, l’ensemencement en ligne et les taux de semis recommandés). Cela représente jusqu’à 35 % d’augmentation dans l’adoption d’une technologie donnée pour une culture donnée par rapport au groupe de contrôle. Les recherches futures permettront de déterminer s’il y a un impact sur les rendements et les revenus.

Source : Abate et al 2019.

La radio et la télévision Les formes de TIC plus traditionnelles, notamment la radio et la télévision, ne doivent pas être négligées dans la course à l’adoption des technologies les plus récentes. La radio et la télévision sont des outils puissants pour communiquer avec les agriculteurs des pays en développement. Elles sont rentables et peuvent atteindre de nombreux petits exploitants sur une vaste zone. Elles sont également disponibles dans les langues locales et accessibles aux agriculteurs peu alphabétisés.

L’utilisation de la radio et de la télévision à des fins de vulgarisation comprend la publicité, les programmes de discussion sur les cultures ou les intrants, les interviews d’agriculteurs, les feuilletons, les programmes radiophoniques et la télé-réalité. La combinaison de la radio et de la formation en face à face, où les agriculteurs écoutent les programmes radio avec le personnel de terrain et mettent ensuite en pratique les compétences ensemble, est une stratégie efficace. La radio a été et continue d’être une technologie importante pour informer les agriculteurs (encadré 6.7). Elle touche plus de 70 % de la population mondiale. L’encadré 6.8 présente une étude de cas sur l’utilisation de la télé-réalité.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 6.7

Étude de cas : Farm Radio International (FRI) La SFI met actuellement en œuvre un projet de distribution de races de volailles améliorées et d’aliments pour volailles aux petits exploitants agricoles en Éthiopie. Ce projet vise à accroître la consommation par les ménages de produits avicoles et leur commercialisation par les petits exploitants agricoles. Le projet vise donc à atteindre son objectif en professionnalisant les agents avicoles et les vendeurs d’aliments qui fournissent des poulets de chair et des pondeuses ainsi que des aliments aux petits exploitants. En conséquence, le projet fournit à la fois des compétences commerciales (tenue des registres, relations commerciales, gestion des contrats, gestion des stocks, marketing et promotion) et des formations techniques à la gestion des volailles (logement, santé, alimentation et hygiène) aux agents avicoles et aux vendeurs d’aliments destinés aux animaux.

En plus des formations en personne et du coaching, la SFI a lancé un programme radio ciblé sur l’aviculture qui renforce les leçons sur les compétences commerciales et les bonnes pratiques de gestion dans le domaine l’aviculture. En outre, l’émission de radio visait à atteindre les petits exploitants engagés dans l’élevage de volailles dans les quatre principales régions du pays, ciblant au moins 300 000 petits exploitants. Pour ce faire, la SFI s’est associée à Farm Radio International (FRI) pour concevoir et mettre en œuvre un programme radio sur 20 semaines couvrant 24 sujets en collaboration avec trois stations de radio locales et en utilisant trois langues locales. Le système de réponse vocale interactive de FRI, basé sur les TIC, a été utilisé pour le programme radio. Le système de FRI, ULIZA, permet d’appeler les agriculteurs enregistrés et d’envoyer de courts messages.

Cela permet de rappeler aux agriculteurs inscrits l’heure et la date du programme. La plupart du temps, il est déployé avant le début du programme. Le système permet également aux agriculteurs d’accéder à une version abrégée du programme au cas où ils l’auraient manqué. Il y a aussi ULIZA Poll, qui aide à obtenir un retour d’information de la part des appelants par le biais d’un système audio. Il permet aux agriculteurs de poser des questions ou de répondre aux questions soulevées dans chaque épisode. Il permet également de recueillir les commentaires des auditeurs sur l’utilité du programme pour eux. Les partenaires impliqués dans ce domaine peuvent écouter les programmes, faire des commentaires supplémentaires et répondre aux questions des agriculteurs à l’aide de la plateforme.

Le rapport de FRI sur ce projet fait état d’un total de 29 762 appels de petits exploitants, dont 12 311 appels uniques et 3 080 appels de femmes. La participation hebdomadaire aux programmes radio varie de 677 à 4 194, avec une participation moyenne de 128 femmes et 394 hommes par semaine. Au total, 152 408 interactions ont été enregistrées sur la plateforme de la FRI au cours des 20 semaines d’émissions radiophoniques. En outre, 8 918 agents avicoles et négociants en aliments pour animaux ont reçu des rappels, des questions de sondage et des informations par le biais de

Suite de l’encadré

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LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

ENCADRÉ 6.7

Étude de cas : Farm Radio International (FRI) (suite) messages directs afin de renforcer les enseignements tirés des formations en face à face et du coaching. Dans l’ensemble, les résultats d’une enquête réalisée à l’aide de la plateforme ULIZA montrent que plus de 70 % des personnes interrogées ont bénéficié de ce programme radiophonique.

Les enseignements tirés de l’intervention du programme radio ont montré que les approches multicanaux de la formation et du renforcement des capacités sont efficaces. Les programmes radiophoniques interactifs ne servent pas uniquement à sensibiliser les gens. Au contraire, ils peuvent motiver et soutenir le changement de comportement. La radio interactive peut renforcer l’impact des formations en personne et atteindre les communautés isolées.

Source : SFI, à paraître, Radios Rurales Internationales, 2022 Étude finale.

ENCADRÉ 6.8

Étude de cas : La télé-réalité pour les agriculteurs « Don’t Lose the Plot » (DLTP) est une émission de télé-réalité qui met en scène de jeunes agriculteurs du Kenya et de Tanzanie. Elle met en scène des jeunes hommes et femmes qui vivent et cultivent côte à côte, en compétition pour gagner 10 000 dollars. Environ 4,1 millions de jeunes ont regardé la saison pilote, diffusée en 2017.

Le DLTP vise à « promouvoir l’agriculture auprès des jeunes en tant qu’activité professionnelle « à la mode » et viable ». Elle utilise des moyens de haute et de basse technologie pour fournir des informations aux jeunes sur la manière de démarrer une entreprise agricole. Le site web de l’émission présente Budget Mkononi, un outil budgétaire en ligne qui aide les jeunes à créer et à développer une entreprise agricole. Il fait également la promotion de iShamba, un centre d’appel qui répond aux questions par SMS ou par téléphone.

Une évaluation du DLTP a abouti aux conclusions suivantes : • Le DLTP a permis d’améliorer les connaissances en matière d’agriculture et d’agro-entreprise chez les téléspectateurs les plus assidus.

• Le DLTP a permis d’améliorer la tenue des registres de production chez les jeunes qui pratiquent déjà l’agriculture.

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 6.8

Étude de cas : La télé-réalité pour les agriculteurs (suite) • Le DLTP a favorisé le recours à l’irrigation au Kenya et en Tanzanie, ainsi qu’à l’utilisation d’engrais en Tanzanie.

• Rien ne prouve que l’émission ait incité des jeunes n’ayant jamais pratiqué l’agriculture à se lancer dans cette activité.

• En Tanzanie, les téléspectateurs les plus assidus ont fait preuve d’une attitude plus positive à l’égard de l’agriculture.

Le DLTP donne les leçons suivantes aux autres responsables de la mise en œuvre de la vulgarisation télévisuelle : • La répétition des messages clés. Les messages répétés sur plusieurs canaux et épisodes sont plus susceptibles de modifier les connaissances, les attitudes et les comportements.

• Le travail avec d’autres personnes pour l’élimination des obstacles. Une émission de télévision ne suffit pas. Les jeunes doivent avoir accès à des terres et à un soutien financier.

• Le suivi des participants dans le temps. Une période d’évaluation plus longue est nécessaire pour savoir si le nombre d’agriculteurs a augmenté.

Source : site web de « Don’t Lose Plot », https://dontlosetheplot.tv/en/; Evaluation of the Don’t Lose the Plot Television Program, 2018, Kantar Public East Africa, https://mediae.org/documents/9/DLTP_Evaluation_Report.pdf.

Le choix d’une approche de vulgarisation Les progrès réalisés dans le domaine des TIC ont introduit des méthodes de vulgarisation sans contact qui constituent une alternative aux formations traditionnelles en face à face. L’utilisation de la technologie permet de réduire les coûts et les besoins en agents de vulgarisation, tout en atteignant un plus grand nombre d’agriculteurs. Toutefois, cette approche peut se traduire par une réduction de l’impact. Les messages radio, par exemple, coûtent moins d’un dollar par agriculteur, mais ils transmettent des informations limitées avec une interaction minimale auprès des destinataires du message. Par conséquent, l’impact des messages peut être inférieur à celui d’une interaction en direct et le pourcentage d’agriculteurs adoptant de nouveaux comportements peut être plus faible. La figure 6.1 illustre le rapport entre le coût et la capacité de transmettre des informations pour différentes méthodes de vulgarisation.

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LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

Élevée

FIGURE 6.1 Le coût par rapport à la capacité de transmission de l’information

Personnel mobile sur le terrain

Les chefs de file soutenus par l'entreprise

Coût par agriculteur et par an Faible

$50

$5

Centres d'achat ruraux

Kiosques d'information Vidéos de formation sur DVD Documents écrits Smartphone

Radio SMS

Faible

<$1

Capacité à transmettre des informations

Source : Banque mondiale 2018.

Note : DVD = disque vidéo numérique ; SMS = service de messages courts.

Compte tenu des méthodes de vulgarisation en personne et sans contact, le choix de l’approche à utiliser nécessite de trouver un équilibre entre plusieurs facteurs en compétition. D’une part, les approches en personne (notamment le personnel de vulgarisation sur le terrain et les agriculteurs chefs de file) peuvent être très efficaces parce qu’elles permettent de transmettre un message de vulgarisation complet et d’établir une communication bilatérale. D’autre part, les approches en personne peuvent être coûteuses, avec une moyenne d’environ 110 dollars par agriculteur (voir tableau 6.1). Elles sont également difficiles à mettre à l’échelle.

Élevée

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 6.1 Analyse comparative des coûts de formation

Le nombre d’agriculteurs atteints

247-55 000 agriculteurs

Les programmes de vulgarisation menés par le secteur privé (entreprises agroalimentaires) touchent généralement 250 à 50 000 agriculteurs.

La durée

26-2 946 heures

Les programmes de formation visent à promouvoir des pratiques agricoles spécifiques et l’utilisation d’intrants améliorés. Ces formations sont proposées au cours de plusieurs saisons culturales et durent en moyenne près de 700 heures.

Le coût par agriculteur

$13-$227

Le coût de la formation par agriculteur est plus faible pour les projets (programmes de formation) qui touchent un plus grand nombre d’agriculteurs, ce qui indique des échelles d’économie. Des coûts de formation plus élevés sont principalement liés à des heures de formation plus longues. Le coût moyen de la formation par agriculteur est d’environ 110 $.

Le coût par heure et par agriculteur

$0.03-$2.40

Les programmes de formation comportant un plus grand nombre de sessions et des heures de session plus longues sont associés à des coûts plus élevés. Les coûts de formation des agriculteurs par heure s’élèvent en moyenne à 0,5 $.

Les avantages pour les agriculteurs

Revenu annuel supplémentaire 112 $ - 5 955

Le revenu supplémentaire moyen des agriculteurs est de 1 585 dollars, ce qui est nettement plus élevé que les coûts de formation encourus par agriculteur. Mais en plus des formations, il y a les coûts des intrants et de la main d’œuvre parmi d’autres facteurs de production.

Source : Les résultats proviennent de l’enquête de la SFI sur les coûts d’extension de ses 10 programmes de conseil dans neuf pays d’Afrique subsaharienne, d’Asie et d’Amérique latine.

Les entreprises qui proposent des services de vulgarisation peuvent utiliser une combinaison d’approches de vulgarisation et de canaux de distribution. L’un n’exclut pas l’autre. Un agent de vulgarisation équipé d’une tablette informatique peut montrer des vidéos et collecter des données. Un agriculteur peut poser des questions et y répondre par SMS. Une telle approche mixte permet à la fois de réduire les coûts (par exemple, en réduisant la nécessité d’une formation en personne) et d’accroître l’efficacité (par exemple, en renforçant les messages de formation). La section suivante explore la manière dont les méthodes en personne et numériques peuvent être combinées pour une solution d’apprentissage mixte.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

À part le coût, d’autres facteurs doivent être pris en compte lors du choix d’une méthode de vulgarisation, notamment les suivants : • Les données démographiques sur les agriculteurs. À qui s’adressent les services de vulgarisation ? Les hommes, les femmes, les deux ? Sontils jeunes ou âgés ? Les hommes peuvent être plus à même de participer à une formation en personne. Les femmes sont confrontées à des obstacles qui peuvent les empêcher de se déplacer pour suivre une formation (par exemple, les obligations ménagères et le risque de voyager seules). Cependant, les femmes sont également confrontées à des obstacles en ce qui concerne la vulgarisation technologique. Elles sont moins susceptibles de posséder un appareil connecté à l’internet et d’avoir les compétences nécessaires pour accéder au contenu numérique et l’utiliser. Les jeunes sont plus susceptibles d’avoir les compétences et l’enthousiasme nécessaires à la vulgarisation technologique. Les entreprises doivent veiller à ce que l’approche soit accessible à ceux qui en ont besoin.

• La localisation de l’agriculteur. Combien d’agriculteurs doivent être formés dans chaque localité ou village ? Quelle est la distance entre les villages ? Combien de réunions d’agriculteurs un agent de vulgarisation peut-il organiser par jour ? Si les agriculteurs sont très dispersés, une seule réunion par jour peut être possible.

Dans les zones à forte densité, il est possible d’organiser jusqu’à quatre réunions par jour. La technologie peut aider à atteindre les agriculteurs qui sont très dispersés, réduisant ainsi la nécessité de voyager davantage.

• L’accès à la technologie. La technologie ne peut être utilisée que si les petits exploitants y ont accès. L’accès à la technologie comporte plusieurs aspects. L’un d’eux est la technologie elle-même : Ontils un accès fiable à l’internet ? Le débit est-il élevé ? Utilisentils des smartphones ou des téléphones ordinaires ? Si les petits exploitants ciblés utilisent des téléphones de base, les entreprises devraient envoyer des messages par SMS. Les connaissances et les compétences constituent un autre aspect de l’accès à la technologie.

Il ne suffit pas d’avoir la technologie - les apprenants doivent être en mesure d’accéder au contenu numérique, de le comprendre et de l’appliquer à leur pratique agricole. Ils peuvent avoir besoin d’un agent de vulgarisation pour les former à l’accès au contenu. Ils peuvent avoir besoin d’une aide supplémentaire pour comprendre le contenu.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Le comportement des agriculteurs. Les entreprises doivent se renseigner sur les formations proposées antérieurement. Quel a été le résultat des efforts de vulgarisation passés ? Les agriculteurs ont-ils adopté la formation ? Si oui, pourquoi ? Ont-ils été motivés pour adopter des pratiques qu’ils ont vu être mises en œuvre par d’autres ? Quelles sont les lacunes qu’une approche de vulgarisation peut contribuer à combler ?

• L’organisation des agriculteurs. Il est moins coûteux de former des agriculteurs bien organisés car certains groupes peuvent transmettre des informations entre leurs membres sans aide extérieure. Les petits exploitants sont-ils organisés en coopératives, associations ou autres organisations de producteurs ? Si les agriculteurs ne sont pas organisés, le personnel de terrain devra peut-être les aider à former des groupes de base avant de commencer la formation. S’ils sont organisés, l’organisation répond-elle aux besoins des membres ?

Comment l’entreprise peut-elle aider à identifier et à satisfaire les besoins des membres ?

• Les autres acteurs et soutiens de la vulgarisation. Existe-t-il d’autres organisations qui peuvent fournir ou co-fournir des services de vulgarisation ? Par exemple, existe-t-il dans la région des détaillants d’intrants agricoles qui peuvent proposer des formations ou d’autres services à valeur ajoutée en même temps que les intrants ? Existet-il des ONG qui s’associeront à l’entreprise pour former les petits exploitants ? Existe-t-il des agriculteurs chefs de file disposant de parcelles de démonstration ? Existe-t-il des médias et des fournisseurs d’informations susceptibles de diffuser des messages de vulgarisation ?

• Les compétences et l’expérience du formateur. Si la vulgarisation en face à face est combinée à des méthodes numériques, le formateur doit être capable d’utiliser la technologie en toute confiance. Les formateurs qui sont à la fois expérimentés et familiarisés avec la technologie peuvent participer à des programmes de formation virtuelle des formateurs et dispenser des formations aux agriculteurs à l’aide de méthodes numériques.

L’apprentissage mixte utilisant les TIC Comme nous l’avons vu dans les sections précédentes, l’évolution des TIC a modifié la manière d’apprendre des petits exploitants.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

L’approche traditionnelle de la formation des agriculteurs - dispensée en personne par des agents de terrain - n’est qu’un des nombreux moyens disponibles. Aujourd’hui, les petits exploitants peuvent apprendre par l’intermédiaire d’un chatbot sur un téléphone portable. Ils peuvent écouter une émission de radio et en discuter avec leurs pairs. Ils peuvent recevoir des rappels de ce qu’ils ont appris par SMS. En outre, ces méthodes numériques peuvent être combinées à des formations en face à face pour créer une solution d’apprentissage mixte.

L’apprentissage mixte est l’intégration de plusieurs méthodes d’apprentissage, comprenant l’apprentissage en ligne (apprentissage à son propre rythme qui nécessite un ordinateur, une tablette ou un appareil mobile), la formation virtuelle avec un instructeur (formation en direct qui se déroule en ligne, par exemple via Zoom) et la formation avec un instructeur (formation en direct qui se déroule en personne). Pour les entreprises, l’apprentissage mixte offre les avantages suivants : • Une augmentation de l’échelle. Tous les petits exploitants qui souhaitent participer à une formation en face à face n’en ont pas la possibilité. Il est coûteux d’offrir une formation en classe. Il est difficile, d’un point de vue logistique, de se rendre dans des régions éloignées. Une salle de classe peut accueillir 25 ou 30 personnes. Des milliers de personnes peuvent accéder à un contenu d’apprentissage numérique, à condition qu’elles disposent de l’infrastructure technologique appropriée et de compétences numériques.

• Une plus grande efficacité. L’apprentissage mixte permet aux personnes d’accéder au contenu dont elles ont besoin, au moment et à l’endroit où elles en ont besoin. La formation en face à face ne permet qu’une adaptation limitée aux besoins de l’individu. Dans une session en face à face, il peut y avoir des personnes qui maîtrisent les concepts et d’autres qui ont des difficultés. Lorsque les apprenants ont accès à l’apprentissage numérique, ils peuvent se concentrer sur les sujets les plus importants pour eux et avancer à leur propre rythme. Le contenu numérique permet également aux apprenants de revenir sur ce qu’ils ont appris, ce qui favorise la mémorisation et l’application de l’apprentissage.

• Une plus grande durabilité. Il est risqué de s’appuyer sur quelques formateurs experts qui peuvent partir à tout moment. La numérisation du contenu permet de le codifier et de le rendre moins dépendant d’une seule personne. Elle permet également de créer des « archives » - vidéos, graphiques, modules d’apprentissage en

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ligne - que les membres de la communauté pourront utiliser après le départ de la structure chargée de la vulgarisation.

• Une plus grande rentabilité. Pour les prestataires de services de vulgarisation, les formations en face à face sont coûteuses, surtout s’ils doivent payer les frais de déplacement, de nourriture et d’hébergement des participants. Pour les participants, le fait d’être éloignés de leur organisation représente un coût. Le remplacement de certaines formations en face à face par l’apprentissage numérique permettra de réduire ces coûts.

L’ALP de la SFI utilise désormais l’apprentissage mixte pour renforcer les capacités des organisations de producteurs, des détaillants du dernier kilomètre et des principaux agriculteurs (encadré 6.9). Comme de nombreuses organisations, la SFI a accéléré l’adaptation de son modèle de renforcement des capacités à une approche d’apprentissage mixte en raison de la pandémie de COVID-19.

ENCADRÉ 6.9

Étude de cas : Le programme de leadership en agribusiness La SFI a créé l’Agribusiness Leadership Program (ALP) en 2016 pour renforcer les opérations des clients des entreprises agroalimentaires qui dépendent des chaînes d’approvisionnement des petits exploitants. L’ALP est un programme de renforcement des capacités pour les organisations de producteurs agricoles, les détaillants d’intrants agricoles (également connus sous le nom de détaillants du dernier kilomètre) et les agriculteurs modèles (également connus sous le nom d’agriculteurs chefs de file). Le programme intègre l’évaluation, la formation, le coaching et les liens marchands afin d’aider ces groupes cibles à développer leurs capacités de gestion d’entreprise et leur état d’esprit pour devenir des partenaires fiables de la chaîne d’approvisionnement des entreprises agroalimentaires commerciales. Le programme ALP a été utilisé dans 35 projets dans 23 pays d’Afrique, d’Asie, d’Amérique latine et des Caraïbes, touchant plus de 500 000 agriculteurs.

Jusqu’en 2020, l’ALP a été dispensé en face à face par des formateurs et des coachs, qui ont été formés en personne par les maîtres formateurs de la SFI. Les formateurs et les coachs utilisaient des diapositives, des guides d’instructeur et des guides de coaching, complétés par des documents imprimés et un plan de développement imprimé. Cette approche est coûteuse et difficile à mettre à l’échelle ; en outre, depuis mars 2020, date à laquelle le COVID-19 a été déclaré, elle a été difficile à mettre en œuvre. En raison de la pandémie, le personnel des projets de la SFI a dû convertir les

Suite de l’encadré

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

ENCADRÉ 6.9

Étude de cas : Le programme de leadership en agribusiness (suite) formations en classe en formations virtuelles. Par exemple, les agriculteurs du Nicaragua qui devaient se rencontrer en personne ont utilisé WhatsApp pour consulter le contenu de la formation sous forme de graphiques et de courtes vidéos. Les agronomes du même projet ont utilisé la plateforme d’apprentissage en ligne Edmodo pour accéder aux documents dont ils discuteraient plus tard lors de séances de formation virtuelles en direct.

Le COVID-19 a accéléré la transformation du programme ALP en un programme d’apprentissage mixte. En septembre 2021, 82 thèmes du programme ALP étaient disponibles sous forme d’apprentissage en ligne. Le programme de formation des formateurs ALP est également disponible en anglais et en français. Même si les formations en présentiel reprennent, l’ALP continuera à utiliser l’apprentissage mixte pour obtenir un plus grand impact sur le développement à moindre coût.

Le guide de mise en œuvre de l’ALP contient les conseils suivants à l’intention du personnel chargé de la mise en œuvre des projets d’apprentissage mixte : • Tenir compte de la fracture numérique. Il faut être stratégique lorsque l’on remplace une formation en face à face par un apprentissage en ligne. Tous les apprenants cibles ne seront pas en mesure d’accéder à une formation en ligne à forte composante graphique. Pour ceux qui disposent d’un téléphone de base, il convient d’utiliser un chatbot d’apprentissage qui envoie des messages par SMS. Si les formateurs ont accès à la technologie, ils sont invités à animer une session en utilisant le contenu numérique comme support.

• Tenir compte des compétences en culture (numérique). Créer des vidéos, des podcasts et des voice-overs pour l’apprentissage en ligne qui transmettent les concepts clés. Il faut faire appel à des coachs pour aider les apprenants à travailler sur le matériel numérique et fournir des supports physiques (par exemple, des affiches).

• Localiser la conception de l’apprentissage. Déterminer si les applications populaires localement peuvent être utilisées pour soutenir l’apprentissage. Par exemple, les applications de messagerie, telles que WhatsApp et Telegram, peuvent être utilisées pour diffuser des contenus d’apprentissage par petits segments. Les applications peuvent permettre l’apprentissage de pair à pair et le partage du contenu d’apprentissage.

• Soutenir l’apprentissage au-delà de la salle de classe. Fournir un contenu numérique qui aide les apprenants à se rappeler de ce qu’ils ont appris pendant la formation. L’apprentissage mixte permet d’étendre l’apprentissage à ceux qui n’ont pas assisté à la formation. Par exemple, d’autres membres de la famille peuvent regarder une vidéo ou utiliser une application d’apprentissage mobile.

Source : Pour en savoir plus sur l’ALP, consultez son site web, www.ifc.org/AgriLeadership.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’impact du COVID-19 sur la vulgarisation Les services de vulgarisation et de conseil ont toujours évolué en fonction des crises et des changements d’environnement. Les institutions de vulgarisation sont des partenaires essentiels pour aider les communautés à faire face aux catastrophes naturelles, aux épidémies et à d’autres chocs. Les prestataires de services de vulgarisation de confiance sont bien placés pour aider les petits producteurs qui ont besoin d’informations, de conseils et de coaching pour surmonter les défis posés par les crises.

Cela a été particulièrement vrai lors de la pandémie de COVID-19.

L’ampleur et la dévastation du COVID-19 ont nécessité des changements plus radicaux et plus rapides que lors des crises précédentes, telles que les épidémies d’Ebola et de grippe aviaire. Presque du jour au lendemain, les prestataires de services de vulgarisation ont été contraints d’adopter des méthodes de formation et de communication sans contact. Par exemple, le ministère chinois de l’agriculture et des affaires rurales a créé « un portail d’information de vulgarisation basé sur le cloud utilisé pour l’engagement numérique et l’accès aux experts par les agriculteurs et la diffusion de conseils pertinents liés au marché et à la production ».

Au Malawi, l’initiative SANE (Strengthening Agricultural and Nutrition Extension) vise à renforcer les capacités du département gouvernemental des services de vulgarisation agricole. Lorsque la pandémie de COVID-19 a fait son apparition, SANE a travaillé avec des comités de coordination dans 13 districts pour aider les services de vulgarisation à adopter des plateformes de communication numérique, telles que Zoom et WhatsApp (Davis et al. 2021). La SANE a fourni une formation sur les nouveaux outils, en plus du temps d’antenne, pour que les participants puissent s’y joindre. Malgré cela, les services Internet variables et le manque de smartphones ont rendu les réunions virtuelles difficiles au niveau des villages. Le Malawi a également expérimenté des foires agricoles virtuelles en utilisant Zoom et Facebook Live. En connectant virtuellement les agriculteurs et les acheteurs, les prestataires de services de vulgarisation ont permis d’éviter l’engorgement des marchés en personne. Les services de vulgarisation ont également utilisé des outils numériques pour conseiller aux agriculteurs de se concentrer sur les cultures destinées à la consommation intérieure plutôt que sur les cultures d’exportation. Cela a permis d’atténuer l’impact des perturbations de la chaîne d’approvisionnement mondiale et d’améliorer la sécurité alimentaire.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

Des approches plus traditionnelles ont également prévalu. Comme nous l’avons vu, la radio est une source d’information fiable dans les communautés agricoles. Elle est utilisée pour transmettre des informations et des conseils aux populations vulnérables, en particulier pendant les crises et la reconstruction qui s’ensuit. Pendant le COVID-19, la radio a été un moyen sans contact de diffuser des informations sur la santé publique. En Afrique, Farm Radio International (FRI) travaille avec 1 000 radiodiffuseurs pour dissiper les informations erronées sur le virus.

Les services de vulgarisation et de conseil sont des passerelles vers les communautés agricoles en période d’incertitude et de crise. Les prestataires de services de vulgarisation proposent des stratégies qui aident les petits exploitants à se remettre des chocs et à renforcer leur résilience.

Pendant la crise de COVID-19 (en cours), la vulgarisation a joué un rôle essentiel en diffusant des messages de santé publique, en conseillant les petits exploitants sur la manière d’éviter l’insécurité alimentaire et en aidant les communautés à passer à des méthodes de formation et de communication à distance.

La pandémie a également révélé les défis auxquels sont confrontés les prestataires de services de vulgarisation. Les outils numériques peuvent améliorer l’accès des agriculteurs aux services de vulgarisation de manière rentable. Cependant, ils risquent également de creuser le fossé entre des groupes ayant des niveaux variables d’accès à l’internet et de compétences numériques (par exemple, entre les petits exploitants masculins et féminins) (Davis et al. 2021). Il est important d’utiliser plusieurs canaux – notamment l’internet, la radio, la télévision et les brochures pour atteindre les agriculteurs ciblés avec des services de vulgarisation et de conseil. En outre, le personnel de vulgarisation et les petits exploitants ont besoin de connaissances et de compétences pour participer à un système de vulgarisation numérique. Le renforcement des capacités doit porter non seulement sur l’utilisation des outils, mais aussi sur la réflexion critique et la résolution des problèmes liés à la crise.

L’exécution des programmes de formation destinés aux petits exploitants Sur la base de son expérience avec l’ALP, il est recommandé aux entreprises agroalimentaires d’utiliser ces six étapes dans leurs programmes de formation destinés aux petits exploitants : 1. Sélectionner les partenaires locaux. Il existe de multiples façons de travailler avec des partenaires locaux. Par exemple, les entreprises

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

agroalimentaires peuvent passer directement un contrat avec les personnes chargées de dispenser la formation. Dans d’autres cas, les ONG sous contrat, les groupes de producteurs ciblés ou d’autres partenaires locaux engagés peuvent embaucher ou contracter les formateurs. En travaillant avec un partenaire local, les entreprises agroalimentaires peuvent atteindre un plus grand nombre de petits exploitants, ce qui leur permet de passer à l’échelle supérieure. Les entreprises agroalimentaires doivent renforcer les capacités de leur partenaire local à dispenser les formations et veiller à ce que la communauté s’approprie le programme afin d’assurer la continuité du service.

2. L’évaluation des besoins. L’évaluation des besoins est un élément essentiel de la conception du programme. Elle consiste à s’entretenir avec un échantillon de petits exploitants, d’organisations de producteurs, d’agents de vulgarisation et d’autres parties prenantes concernées.

L’évaluation des besoins permet d’obtenir des informations sur les points suivants : • Les lacunes en matière de performances : Dans quels domaines les agriculteurs peuvent-ils s’améliorer ? Par exemple, ne livrent-ils que la moitié de la quantité de produit promise ? Livrent-ils un produit de qualité inférieure ?

• Les caractéristiques et la situation des agriculteurs : Quel est leur niveau d’alphabétisation ? Ont-ils un accès fiable à la technologie ?

Peuvent-ils utiliser la technologie ? Qu’est-ce qui les motive ?

(Voir la section « Le choix d’une approche de vulgarisation » pour d’autres facteurs à prendre en compte).

• La capacité de vulgarisation existante : Existe-t-il un réseau de formateurs ou d’agents de vulgarisation ? Si ce n’est pas le cas, comment l’entreprise agroalimentaire trouvera-t-elle et formerat-elle les personnes chargées de mettre en œuvre le programme ?

3. La conception du programme de vulgarisation. Décider de l’approche et de la stratégie en fonction des résultats de l’évaluation des besoins. Il existe de nombreux moyens de dispenser une formation aux petits exploitants, tels que les suivants : • Les canaux traditionnels, comme les agents de vulgarisation (gouvernement, ONG ou entreprise), les centres de formation agricole et les écoles d’agriculture de terrain.

LA FORMATION ET LA COMMUNICATION

• Les organisations de producteurs, qui peuvent être à la fois les destinataires de la formation et être sollicitées pour dispenser une formation à leurs membres • Les agriculteurs chefs de file et les agents de village, comme nous l’avons vu précédemment • Les entreprises locales, en particulier les petits détaillants agricoles, qui ont intérêt à proposer des services de conseil en complément de leur offre de produits de base.

4. Le renforcement de la capacité des partenaires à mettre en œuvre le programme. Quel que soit le mode de prestation, les entreprises doivent former les personnes directement responsables de la prestation des services liés au programme. Cela permet de maintenir un niveau de qualité constant dans l’offre de formation. Cela favorise également le développement d’un cadre de professionnels de la vulgarisation formés qui peuvent continuer à assurer la formation et les services de conseil sur d’autres projets une fois que le programme de l’entreprise prend fin.

5. La création de liens marchands. La formation pour le plaisir de la formation n’est pas suffisante. Un programme de vulgarisation efficace profitera commercialement aux petits exploitants qui participent au programme et s’engagent à l’améliorer. Les entreprises qui proposent des formations et d’autres services de vulgarisation doivent, dans la mesure du possible, faciliter les liens marchands et d’autres services.

Il s’agit notamment de liens avec des fournisseurs de crédit et de services financiers, d’informations sur le marché et d’autres services de développement commercial.

6. Le suivi et évaluation des travaux accomplis. Les entreprises agroalimentaires doivent suivre les travaux réalisés, évaluer les résultats et les impacts, tirer des leçons et les utiliser pour orienter les activités restantes du programme, notamment la conception de projets futurs. Le chapitre 8, « La mesure des résultats », fournit de plus amples détails sur la manière de mesurer le changement et l’impact dans les systèmes agricoles des petits exploitants.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

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CHAPITRE 7 L A GESTION DES RISQUES EN VUE DE L A DURABILITÉ ET DE L A RÉSILIENCE Kate Bottriell

MESSAGES CLÉS Æ La gestion des risques dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants consiste en la réduction des impacts environnementaux et sociaux. Æ Les risques et les impacts du changement climatique, tels que la déforestation et les impacts environnementaux sur la biodiversité, les écosystèmes, la qualité des sols, la qualité de l’eau et la qualité de l’air, doivent être pris en compte. Æ Les impacts sociaux sur le travail et les conditions de travail, les communautés, les droits sur la terre et l’eau, les droits des autochtones, le patrimoine culturel, la résistance aux antibiotiques, les maladies zoonotiques et la sécurité alimentaire sont des questions clés. Æ Les risques environnementaux et sociaux (E&S) sont pertinents dans toute une série de contextes pour les petits exploitants, notamment les cultures annuelles, les cultures arboricoles et l’élevage des animaux. Æ Les entreprises agroalimentaires prennent de plus en plus souvent des engagements publics importants concernant leurs positions sociales et environnementales.

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Æ Ces engagements publics sont motivés par les préoccupations environnementales et du changement climatique émanant d’une série de parties prenantes et comprennent : la protection de la valeur des actions et de la marque, les demandes des consommateurs, l’accès au marché et les opportunités de financement. Æ L’évaluation des risques environnementaux et sociaux (E&S) par rapport à des normes crédibles et internationalement reconnues constitue une première étape importante pour les entreprises qui élaborent et mettent en œuvre une stratégie d’engagement et d’approvisionnement auprès des petits exploitants. Æ Les progrès des technologies de l’information et de la communication ainsi que la baisse des prix de la télédétection ont facilité l’émergence de systèmes de géolocalisation, de suivi et de rapports sur les progrès réalisés par les petits exploitants en matière de critères de durabilité. Æ Pour assurer la réussite de la mise en œuvre à long terme, il est essentiel que les entreprises et les petits exploitants comprennent les coûts et les avantages des différentes approches.

Introduction En étendant leurs chaînes de valeur aux marchés frontaliers et émergents à la recherche de coûts plus bas, d’une plus grande capacité de production et de nouveaux marchés, les entreprises agroalimentaires mondiales et les marques de produits alimentaires s’exposent également à un éventail de risques de plus en plus large.

Les risques liés aux chaînes d’approvisionnement des petits exploitants comprennent leurs contributions au changement climatique et ses conséquences, la déforestation, les impacts environnementaux sur la biodiversité, les écosystèmes et la qualité des sols, de l’eau et de l’air, les impacts sociaux sur le travail et les conditions de travail, les communautés, les droits fonciers et les droits relatifs à l’eau, les droits des populations autochtones et leur patrimoine culturel, la résistance aux antibiotiques, les maladies zoonotiques et la sécurité des aliments.

L’approvisionnement durable, c’est-à-dire l’intégration de facteurs sociaux, éthiques et environnementaux dans le processus de sélection des fournisseurs (Ecovadis 2021), est un moyen de gérer ces risques E&S.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

Les avantages de l’adoption d’une approche de gestion des risques E&S dans le cadre des petits exploitants fournisseurs sont notamment les suivants : • L’amélioration de la productivité, de l’efficacité et de la sécurité de l’approvisionnement.

• L’accès au financement.

• La protection et l’amélioration de la valeur des actions et de la marque.

• L’accès aux marchés réglementés et aux tarifs commerciaux favorables.

• L’accès aux marchés privilégiés qui paient des prix plus élevés pour une production durable.

La cartographie des risques est une première étape que les entreprises peuvent utiliser pour cibler leurs investissements au niveau des petits exploitants. Les entreprises qui s’approvisionnent directement auprès des agriculteurs ou des intermédiaires locaux peuvent utiliser des normes internationalement reconnues et crédibles pour identifier les éléments d’une chaîne d’approvisionnement qui ont besoin d’un renforcement de capacités et de ressources ciblées. Sur la base de ces informations, elles peuvent ensuite élaborer une feuille de route par étapes.

La certification peut améliorer l’accès aux marchés qui exigent la vérification des bonnes pratiques d’une entreprise. C’est particulièrement vrai pour le café de spécialité, le cacao de qualité et les produits horticoles, pour lesquels les consommateurs recherchent souvent des produits certifiés. De plus en plus, les réglementations gouvernementales peuvent imposer certaines pratiques, comme l’interdiction récemment approuvée par l’UE d’importer 14 produits de base à moins qu’ils ne soient certifiés exempts de déforestation. La certification est souvent associée à d’autres outils de gestion des risques, ainsi qu’à des partenariats de collaboration à grande échelle. Les points de regroupement de la chaîne d’approvisionnement, tels que les organisations de producteurs, peuvent faciliter la cartographie des risques, la certification et la formation nécessaire des agriculteurs. Les progrès technologiques permettent aux entreprises de suivre et de gérer les risques E&S liés à leur approvisionnement auprès des petits exploitants.

Une entreprise agroalimentaire qui envisage d’adopter des approches volontaires pour gérer les risques E&S tout au long de sa chaîne

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d’approvisionnement auprès des petits exploitants, doit prendre en compte les opportunités et les coûts des différentes approches : par exemple, le risque d’exclure un grand nombre de petits exploitants.

Les arguments en faveur de la gestion des risques E&S au niveau de la chaîne d’approvisionnement auprès des petits exploitants Les risques et impacts dans les chaînes d’approvisionnement agricole Les chaînes d’approvisionnement agricole peuvent avoir des impacts environnementaux et sociaux importants et généralisés, en raison de l’empreinte de la production agricole et du nombre de personnes impliquées. Ces impacts contribuent largement au changement climatique et posent des risques de réputation importants pour les regroupeurs et les entreprises en contact avec les consommateurs. Les incendies de forêt occasionnés par la déforestation destinée à dégager de nouvelles terres agricoles pour le palmier à huile et le travail des enfants dans le secteur du cacao, en sont deux exemples récents.

Le contexte climatique

Le changement climatique est une question cruciale pour les entreprises. Les premiers effets se font sentir de manière plus aiguë dans les pays en développement, ce qui aggrave la pauvreté et les inégalités. En l’absence de mesures radicales, le changement climatique aura des répercussions sur une grande partie de la population mondiale.

L’augmentation des températures, la variabilité des précipitations, les tempêtes violentes, les inondations et l’intrusion d’eau salée modifieront le paysage agricole, entraînant probablement l’effondrement des chaînes d’approvisionnement et des migrations massives, avec des effets déstabilisateurs en chaîne sur les gouvernements et la société.

Le Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC) estime que 23 % des émissions totales de gaz à effet de serre (GES) générées par l’homme (2007-16) proviennent de l’agriculture, de la foresterie et d’autres utilisations des terres (GIEC 2020). Par conséquent, les entreprises agroalimentaires ont la responsabilité (ainsi que l’opportunité) de s’engager dans des activités d’atténuation et de développement à faibles émissions (DEL).

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

En décembre 2015, lors de la 21e Conférence des Parties (COP21) des Nations unies sur le changement climatique (COP21), 196 pays ont signé un traité international juridiquement contraignant (largement connu sous le nom d’Accord de Paris) visant à limiter le réchauffement climatique bien en deçà de 2 °C, de préférence à 1,5 °C (CCNUCC 2015). Le Groupe de la Banque mondiale s’oriente désormais vers ­l’Accord de Paris dans tous ses investissements (encadré 7.1). Pour les entreprises, cela signifie qu’elles doivent mesurer, déclarer et chercher à réduire leurs émissions directes de GES (appelées Scope 1), leurs émissions indirectes (par exemple, provenant de l’énergie achetée, Scope 2) et leurs émissions provenant d’activités qui ne leur appartiennent pas, telles que la chaîne d’approvisionnement (Scope 3). Le plus souvent, ce sont les émissions le long de la chaîne de valeur qui ont le plus d’impact sur les GES (figure 7.1). Pour les entreprises en aval qui s’approvisionnent en produits agricoles et forestiers, cela signifie qu’elles doivent assumer la responsabilité des émissions du champ d’application 3, telles que celles des petits exploitants, des plantations, du transport et de la transformation tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Cette responsabilité inclut également la déforestation due à l’expansion de la production agricole.

Dans ce contexte, il est clair que le changement climatique doit être considéré comme un risque commercial, et pas seulement comme une question de responsabilité sociale des entreprises.

ENCADRÉ 7.1

Le Groupe de la Banque mondiale et l’Accord de Paris Le Groupe de la Banque mondiale s’est engagé à aligner les flux de financement sur les objectifs de l’Accord de Paris. La Banque mondiale prévoit d’aligner toutes les nouvelles opérations d’ici le 1er juillet 2023. Pour la Société financière internationale (SFI) et l’Agence multilatérale de garantie des investissements (AMGI), 85 % des nouvelles opérations seront alignées d’ici le 1er juillet 2023, et 100 % d’entre elles d’ici le 1er juillet 2025.

Source : Banque mondiale 2021.

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FIGURE 7.1 Émissions de gaz à effet de serre du secteur alimentaire et des boissons au niveau mondial

Domaine 1 (7 %)

Domaine 2 (5 %)

b.

Part moyenne des émissions des domaines 1, 2 et 3 des 100 premières entreprises mondiales du secteur de l'alimentation et des boissons

Domaine 3 (88 %)

a.

CH4

N2O

Domaine 2

Domaine 3

Biens et services achetés

Biens d'équipement

CO2

Domaine 1

Domaine 3

Achat d'électricité, des installations de vapeur de l'entreprise, du chauffage et de la réfrigération

Installations de l'entreprise

Investissements

Transport et distribution Véhicules de l'entreprise Actifs loués

Transport et distribution Actifs Déplacements Déplacements loués des salariés professionnels

Activités en amont

Traitement de Transformation fin de vie des produits vendus et utilisation des produits vendus

Les activités de l'entreprise

Activités en aval

Source : Reavis et al. 2021 Note : CH4 = méthane ; CO2 = dioxyde de carbone ; N2O = oxyde nitreux.

Les risques climatiques

Pour les petits exploitants agricoles, l’impact le plus important sur le climat sera probablement les émissions de GES dues au défrichement et à la déforestation. L’abattage des arbres libère du dioxyde de carbone (CO2) du sol et constitue une source majeure d’émissions de GES au niveau mondial. Lorsque les terres ou les arbres abattus sont brûlés, du CO2 supplémentaire est libéré dans l’atmosphère. En outre, les forêts absorbent le CO(2) dans le cadre de leur cycle de croissance, et la disparition des forêts diminue la capacité d’absorption du CO2 à l’échelle mondiale.

Les petits exploitants peuvent également produire des émissions de GES sur des terres qui n’ont pas été récemment défrichées : L’agriculture implique souvent le labourage et la perturbation des sols, ce qui libère le CO2 stocké ; l’utilisation d’engrais agricoles, qui émet de l’oxyde d’azote (N2O) ; l’élevage de bétail et la production de riz, qui émettent du méthane (CH4). Ces deux derniers ont respectivement un potentiel de

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réchauffement global 273,0 et 82,5 fois supérieur à celui du CO2 et ont donc un impact significatif (GIEC 2021). Les faibles rendements et les pertes post-récolte élevées associés à la production des petits exploitants augmentent également l’intensité des émissions de GES par unité de production. Il convient toutefois de noter que certaines activités agricoles des petits exploitants, comme la culture du cacao et du café, peuvent également séquestrer ou stocker du carbone (encadré 7.2) (Grewer et al. 2018).

La communauté scientifique s’accorde largement à dire que le maintien de l’augmentation de la température mondiale dans les zones tempérées en dessous de 2°C entraînera tout de même des changements climatiques (GIEC 2018). Par conséquent, la gestion des risques futurs doit également inclure l’accès des petits exploitants à des espèces végétales et animales adaptées au climat et soutenir des stratégies visant à protéger les cultures et le bétail de la variabilité climatique, comme les températures extrêmes chaudes et froides, les inondations et les sécheresses. La réduction des risques passe donc aussi par le développement de sources d’approvisionnement alternatives pour les entreprises et par le soutien aux petits exploitants en cas de pertes de produits agricoles à grande échelle au niveau régional. Les entreprises peuvent accéder à des scénarios de projection climatique au niveau national pertinents pour leurs chaînes d’approvisionnement sur le portail de connaissances sur le changement climatique de la Banque mondiale (n.d., base de données).

ENCADRÉ 7.2

Modèle d’évaluation environnementale de l’élevage au niveau mondial Le modèle d’évaluation environnementale de l’élevage au niveau mondial (GLEAM) de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) est une méthodologie que les entreprises peuvent utiliser pour calculer l’intensité des émissions de GES de leurs exploitations animales et identifier les possibilités d’atténuation. L’évaluation tient compte du troupeau, de la ration alimentaire et de l’ingestion, des émissions des animaux et des émissions du fumier et des aliments destinés aux animaux. Un outil en ligne, GLEAM-i, permet aux entreprises de saisir des données et d’exporter les résultats de la simulation.

Source : FAO 2023.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le changement climatique peut exacerber les risques environnementaux existants, en raison de la variabilité des conditions météorologiques et des phénomènes climatiques extrêmes, qui entraînent la dégradation des écosystèmes. Il peut s’agir de l’érosion des sols et de la pollution de l’eau (par exemple, les inondations entraînant la contamination des cours d’eau), en particulier dans les zones côtières de faible altitude, les deltas des fleuves, les zones arides et les zones de pergélisol. Le changement climatique peut également amplifier les risques sociaux, tels que les pertes de récoltes et l’évolution des conditions locales entraînant une augmentation de la pauvreté et une pression sur les coûts de maind’œuvre et d’exploitation, ainsi qu’une concurrence pour des ressources rares. Ces conditions peuvent entraîner des migrations de population et des conflits avec les populations locales existantes. Voir l’encadré 7.3 pour les normes de performance de la SFI qui traitent du large éventail de risques interconnectés et de leurs conséquences.

ENCADRÉ 7.3

Les normes de performance de la SFI Les normes de performance de la SFI constituent une ressource utile pour les entreprises. Ces normes définissent les responsabilités des clients de la SFI en matière de gestion des risques E&S et fournissent des informations détaillées sur les stratégies de gestion et d’atténuation de ces risques.

Norme 1 : Évaluation et gestion des risques et des impacts environnementaux et sociaux.

Norme 2 : Performance en matière d’emploi et de conditions de travail.

Norme 3 : Performance en matière d’utilisation efficace des ressources et de prévention de la pollution.

Norme 4 : Performance en matière de santé, de sûreté et de sécurité de la communauté.

Norme 5 : Performance en matière d’acquisition de terres et de réinstallation involontaire.

Norme 6 : Conservation de la biodiversité et gestion durable des ressources naturelles vivantes.

Norme 7 : Norme de performance pour les peuples autochtones.

Norme 8 : Patrimoine culturel.

Source : SFI, 2012

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Les risques liés à la déforestation, à la biodiversité, aux écosystèmes et aux ressources naturelles

La déforestation et le changement en matière d’utilisation des terres ont des répercussions de grande ampleur sur l’environnement, en plus des émissions de GES décrites dans la section précédente (« Risques climatiques »). Le rapport d’évaluation mondiale sur la biodiversité et les services écosystémiques (Brondizio et al. 2019), publié par les Nations unies en 2019, prévoit qu’environ un million d’espèces de plantes et d’animaux risquent de disparaître au cours des prochaines décennies en raison des actions humaines.

Lorsqu’on examine l’impact sur l’environnement naturel local, il convient de tenir compte de l’impact global des petits exploitants de la région, plutôt que de l’impact d’une seule exploitation. Cette vision plus large englobe toute une série d’impacts : la chasse aux populations locales d’animaux sauvages jusqu’à leur extinction ; le défrichement cumulatif à petite échelle, qui peut déstabiliser le fonctionnement d’écosystèmes plus vastes ; la collecte de bois de chauffage entraînant la déforestation ; la perte d’habitat ; et la dégradation des sols. La pollution diffuse est particulièrement importante pour l’agriculture, où le ruissellement après la pluie entraîne dans les cours d’eau des produits chimiques agricoles tels que les pesticides et les engrais, ainsi que des déchets. En outre, les petits exploitants qui brûlent des déchets agricoles ou de la végétation naturelle dans le cadre du défrichement peuvent nuire considérablement à la qualité de l’air au niveau local. Les petits exploitants peuvent également subir les effets négatifs de ces impacts, par exemple la perte d’insectes nécessaires à la pollinisation des cultures.

Les risques liés au travail, à la communauté et aux droits de l’homme

Le respect des personnes et des communautés reste l’épine dorsale des pratiques commerciales responsables dans le monde entier. Les droits de l’homme, les droits de la femme, les droits de l’enfant, les droits des autochtones et les droits du travail ont été inscrits dans un certain nombre de traités internationaux au cours de la seconde moitié du XXe siècle. L’éradication de l’esclavage moderne et du travail des enfants a fait l’objet d’une attention particulière de la part du secteur agricole au cours des dernières années. La protection de ces droits est importante pour les petits exploitants, car ils ne dépendent pas uniquement de la main-d’œuvre familiale, et les questions

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relatives à l’esclavage, aux salaires et aux heures de travail sont donc toujours d’actualité. De même, lorsque l’on fait appel à la maind’œuvre familiale, il existe un risque que le travail entrepris par les enfants interfère avec leur éducation ou implique la manipulation de produits chimiques et de pesticides, deux pratiques interdites par la Convention sur l’âge minimum de l’Organisation internationale du travail (OIT) (OIT 1973). En outre, les paiements pour les produits des petits exploitants risquent d’être insuffisants pour couvrir les frais de subsistance et donc de perpétuer la pauvreté (voir l’encadré 7.4 pour plus d’informations). Si les petits exploitants ne sont pas en mesure de tirer un revenu de leurs activités de production, ils ne seront pas en mesure de mettre en œuvre des pratiques durables.

ENCADRÉ 7.4

Le revenu de subsistance Le revenu de subsistance est le revenu net dont un ménage aurait besoin pour permettre à tous ses membres d’avoir un niveau de vie décent. ALIGN, un outil d’orientation destiné aux entreprises agroalimentaires, permet d’identifier les principaux domaines dans lesquels les activités commerciales et les relations de la chaîne d’approvisionnement d’un ménage ont un impact négatif sur les salaires et les revenus, de mesurer les niveaux de salaire et de revenu de subsistance, de visualiser les écarts et de prendre des mesures. ALIGN a été développé par le Living Wage Lab (lancé par Hivos et Fairfood) et Rainforest Alliance. Parmi les autres ressources, l’on peut citer la communauté de pratique sur le salaire vital, la coalition mondiale pour le salaire vital et la feuille de route sur le salaire vital de l’initiative pour le commerce durable (IDH) (un effort conjoint d’entreprises et d’organisations internationales et de durabilité). En outre, Fairtrade International fournit des prix de référence pour le salaire vital ainsi que des méthodes de calcul.

Les conflits liés au régime foncier, aux droits sur la terre et l’eau, à l’utilisation traditionnelle et au patrimoine culturel peuvent également survenir à l’échelle des petits exploitants, en particulier lorsque ces derniers se sont installés sur des terres en raison de nouvelles opportunités de production lucratives, de programmes de relocalisation gérés par le gouvernement, de migrations liées au changement climatique ou d’autres mesures incitatives.

Source : L’outil ALIGN est disponible à l’adresse https://align-tool.com/

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Les risques liés à la sécurité alimentaire

La sécurité alimentaire comprend la manipulation, la préparation et le stockage des aliments de manière à prévenir les maladies d’origine alimentaire (causées par des bactéries, des virus, des parasites, des prions et des toxines). Elle implique également l’exclusion de la consommation humaine des matières dangereuses (métal et verre) et des résidus d’antibiotiques ou de produits chimiques (tels que l’utilisation inappropriée d’engrais ou de pesticides).

Pour les petits exploitants produisant des produits frais et périssables tels que les fruits, les légumes, la viande, les produits laitiers, les œufs et les fruits de mer, la contamination et le maintien de la chaîne de refroidissement sont des problèmes majeurs de sécurité alimentaire. Pour les petits producteurs de céréales, la contamination fongique par les mycotoxines (notamment les aflatoxines) est très préoccupante, en particulier pour les arachides et, dans une moindre mesure, pour le maïs. La contamination par les mycotoxines peut également se produire au niveau de l’alimentation animale et a été citée comme l’un des facteurs limitant la sécurité et la qualité des aliments qui empêchent les petits éleveurs de passer à l’agriculture commerciale (Changwa et al. 2021).

La qualité et la sécurité des aliments sont également liées aux émissions de GES. On estime que 8 à 10 % des émissions mondiales de GES sont liées au gaspillage alimentaire, notamment les pertes dans la chaîne d’approvisionnement et les aliments gaspillés par les consommateurs (Mbow et al. 2019).

Les risques liés à la santé animale

La bonne santé des animaux est au cœur de durabilité dans le secteur des protéines animales. Les maladies infectieuses telles que la grippe aviaire, la grippe porcine africaine, la salmonelle et la maladie de Newcastle, pour n’en citer que quelques-unes, représentent un risque élevé pour les secteurs de l’élevage. Cependant, les petits exploitants disposent rarement des ressources nécessaires pour investir dans la santé de leurs troupeaux, et l’utilisation des vaccins est limitée chez ces derniers. Les dépenses préventives pour la lutte contre les maladies sont minimes, et une épidémie peut tuer jusqu’à 70 % d’un troupeau. La connaissance joue donc un rôle essentiel dans l’utilisation des vaccins et dans les actions préventives visant à réduire l’incidence et la propagation des infections. Pearl Dairy, un client de la SFI en Ouganda, a réduit le risque de maladies transmises par les tiques grâce à la formation des éleveurs par un réseau de 50 agents de vulgarisation (Encadré 7.5)

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 7.5

Étude de cas : La gestion des risques liés à la santé animale dans les petites exploitations laitières ougandaises Aperçu Une entreprise de transformation du lait propose une formation en santé animale aux éleveurs ruraux et les aide à améliorer leur production laitière.

Défi L’élevage bovin est le principal moyen de subsistance de la majorité des Ougandais vivant en milieu rural. Mais alors que l’élevage représente 9 % du produit intérieur brut, de nombreux troupeaux laitiers peinent à atteindre leur potentiel en termes de production et de qualité du lait. Les maladies du bétail transmises par les tiques sont courantes et constituent une contrainte majeure. Cela a un effet préjudiciable sur les revenus des petits exploitants, ainsi que sur la disponibilité des produits laitiers dans un pays où plus d’un tiers des enfants (2,4 millions) souffrent d’un retard de croissance.

Opportunité En Ouganda, la SFI et le Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire (GAFSP) ont travaillé avec Pearl Dairy, la plus grande usine de transformation du lait du pays, afin d’apporter un soutien technique aux petits fournisseurs de lait cru de cette entreprise. Cette approche collaborative réussie peut s’avérer utile en tant que modèle à appliquer ailleurs.

En 2013, la SFI et le GAFSP ont réalisé un investissement conjoint de 8 millions de dollars dans Pearl Dairy pour soutenir l’expansion des opérations de l’entreprise, notamment l’établissement de centres de collecte de lait et d’infrastructures d’entreposage frigorifique dans la région occidentale de l’Ouganda, où de nombreux petits exploitants agricoles n’ont traditionnellement pas accès aux marchés laitiers formels.

Parallèlement, la SFI s’est associée à Pearl Dairy dans le cadre d’une initiative de conseil, le Dairy Development Program, qui a mis en place une équipe professionnelle de 50 agents de vulgarisation laitière appelés Dairy Development Executives (DDE). Les DDE fournissent un soutien technique aux agriculteurs sur des questions pratiques, telles que les méthodes de contrôle des tiques les plus efficaces et les plus durables qui soient appropriées et financièrement abordables pour les petits exploitants. Travaillant avec 700 fournisseurs principaux de produits laitiers, les DDE touchent un réseau de 10 000 agriculteurs par l’intermédiaire des agriculteurs principaux et d’autres événements de formation en groupe.

Suite de l’encadré

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.5

Étude de cas : La gestion des risques liés à la santé animale dans les petites exploitations laitières ougandaises (suite) Impact L’action de Pearl Dairy a déjà eu un impact. La majorité des petits fournisseurs de Pearl ont adopté les 10 règles d’or de la lutte contre les tiques et, par conséquent, les agriculteurs ont enregistré une réduction de 60 % de la mortalité due aux maladies transmises par les tiques. Grâce à la formation, les agriculteurs produisent également un lait de meilleure qualité, et la capacité de production de lait cru est passée à 7-8 litres par vache et par jour, contre moins de 4 litres auparavant.

Ces agriculteurs assurent désormais un approvisionnement stable en lait cru de haute qualité que Pearl Dairy transforme, augmentant ainsi la disponibilité des produits laitiers nutritionnels pour les consommateurs. Pearl Dairy prend également des mesures incitatives pour encourager les agriculteurs à livrer plus de lait de meilleure qualité. Ces incitations comprennent un financement prénégocié avec des institutions de microfinance locales pour l’amélioration des fermes, avec des remboursements garantis sur les recettes du lait, des paiements ponctuels et une amélioration de la logistique grâce à des centres de collecte de lait supplémentaires situés à proximité des fermes laitières. « Nous ne pouvons nous développer que si nos agriculteurs se développent également et nous devons donc travailler ensemble pour les amener à un niveau de production supérieur », a déclaré Amit Sager, PDG de Pearl Dairy.

Source : Banque mondiale.

Selon l’Organisation mondiale du commerce (OMS), la résistance aux antimicrobiens (RAM) constitue aujourd’hui l’une des plus grandes menaces pour la santé mondiale, la sécurité alimentaire et le développement. La résistance aux antimicrobiens entrave les réponses de la santé publique mondiale à la menace des maladies infectieuses. La mauvaise utilisation et la surutilisation systématiques des médicaments antimicrobiens en médecine humaine et dans la production alimentaire mettent tout le monde en danger (Banque mondiale 2017). Pour les petits exploitants agricoles des pays à revenu faible et intermédiaire, le mauvais usage et la consommation excessive d’antibiotiques sont particulièrement répandus chez les éleveurs de vaches laitières (Suriyasathaporn et al. 2012 ; Chauhan et al. 2018 ; Benavides et al. 2021)

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ainsi que chez les éleveurs de volailles et de porcs (Cuong et al. 2018).

Dans la plupart des cas, cette situation a été attribuée à la faiblesse des systèmes de santé animale, au manque de conseils vétérinaires et à la facilité d’accès aux antibiotiques non prescrits. Voir l’encadré 7.6 pour plus d’informations.

Comme l’a souligné la pandémie mondiale de COVID-19, les maladies animales infectieuses peuvent devenir zoonotiques (passer de l’animal à l’homme) et passer rapidement d’une importance locale à une importance internationale. Les mesures de biosécurité empêchent les agents pathogènes d’entrer ou de sortir de tout endroit où ils peuvent présenter un risque pour les animaux d’élevage, les autres animaux, les humains ou la sécurité et la qualité d’un produit alimentaire. Une routine rigoureuse de biosécurité est toujours essentielle pour les petits exploitants agricoles, et pas seulement en cas d’épidémie majeure. De bonnes pratiques d’hygiène animale doivent être mises en œuvre dans les exploitations d’élevage, ainsi que par les petits exploitants qui utilisent des animaux pour le labourage et le transport, ou qui élèvent des animaux à des fins domestiques, comme le montre l’encadré 7.7.

ENCADRÉ 7.6

L’utilisation d’antibiotiques dans l’agriculture et la résistance aux antimicrobiens Les antibiotiques sont également utilisés sur les plantes cultivées pour lutter contre les bactéries phytopathogènes, dans toutes les régions du monde à l’exception de l’Afrique (pas de données pour l’Europe). Dans une étude portant sur les pays à revenu faible et intermédiaire (où les antibiotiques seraient librement disponibles par le biais de chaînes d’approvisionnement non réglementées et de ventes libres), les principales cultures sur lesquelles des antibiotiques ont été utilisés sont le riz et, dans une moindre mesure, la tomate, les agrumes, le paprika, la pomme de terre, le chou, l’aubergine, la citrouille, l’oignon et le maïs. Cela inclut l’utilisation d’antimicrobiens extrêmement importants pour la médecine humaine, en particulier la streptomycine, ainsi que l’amoxicilline, la tétracycline, l’oxytétracycline, la gentamicine et le céfadroxil. Il s’agit là d’une grave préoccupation pour la résistance aux antimicrobiens.

Source : Taylor et Reeder 2020.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.7

Suguna Foods Suguna Foods, client de longue date de la Société financière internationale (SFI), est l’une des plus grandes entreprises avicoles entièrement intégrées en Inde. Le système d’agriculture contractuelle de Suguna réduit les coûts de transaction pour tous les intrants et les services vétérinaires, transfère les meilleures pratiques de gestion agricole à l’agriculteur et fournit un revenu régulier aux éleveurs de poulets de chair. Ce modèle d’élevage en sous-traitant fonctionne bien dans un contexte de faibles revenus où les agriculteurs disposent d’un surplus de main-d’œuvre mais n’ont pas le capital nécessaire pour investir dans leurs exploitations. Les agents de vulgarisation de Suguna visitent chaque jour chacune des exploitations qui leur sont attribuées.

Entre autres services, les éleveurs reçoivent une formation pratique aux bonnes mesures de biosécurité - qui vont de la désinfection des véhicules à la limitation de l’accès au troupeau, et des pratiques de gestion des aliments et de l’eau à l’élimination des œufs endommagés, des oiseaux morts, de la litière et du fumier. Les éleveurs de poulets de chair sous contrat avec Suguna sont rémunérés en fonction d’indicateurs de performance clés définis dans leurs contrats, avec des paiements plus élevés pour une meilleure qualité et une livraison dans les délais, de sorte que les éleveurs sont incités à suivre les conseils qu’ils reçoivent.

Le modèle de Suguna a fait ses preuves, tant pour les éleveurs de poulets de chair sous contrat que pour l’entreprise : En 2019, l’entreprise a généré des revenus d’environ 1,334 milliard de dollars et un bénéfice net de 30 millions de dollars. Quant aux petits fournisseurs, des études ont montré que le modèle de Suguna a conduit à une augmentation de 114 % de leurs bénéfices nets.

Source: SFI.

Le contexte économique et les avantages Pour les entreprises agroalimentaires qui s’approvisionnent auprès des petits exploitants, l’identification et la gestion de ces risques E&S sont essentielles, tant d’un point de vue sociétal qu’économique. Le choix de la stratégie doit mettre en balance les avantages escomptés et les coûts associés à la mise en œuvre d’activités de gestion et d’atténuation des risques.

L’amélioration de la productivité, de l’organisation et de la sécurité de l’approvisionnement

La mise en œuvre d’approches d’atténuation des risques E&S exige souvent que les agriculteurs soient formés à des pratiques qui améliorent

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la productivité et la qualité de l’exploitation. L’écart entre le rendement actuel des petits exploitants et leur rendement potentiel est important, généralement supérieur à 40 % (Fischer, Byerlee et Edmeades 2014).

Les pratiques agricoles améliorées qui permettent de réaliser des économies au niveau de l’exploitation et d’obtenir des rendements plus élevés ou des produits de meilleure qualité sont bénéfiques à la fois pour les agriculteurs et pour les entreprises, car elles aident ces dernières à sécuriser leur base d’approvisionnement et à améliorer la rémunération des agriculteurs. Investir dans les agriculteurs par le biais de la formation peut également accroître leur fidélité vis-à-vis de l’entreprise (encadré 7.8).

Une meilleure organisation des agriculteurs (résultant de l’engagement systématique d’une entreprise auprès des petits exploitants) peut également contribuer à la mise en place de pools de maind’œuvre partagés, d’unions de microcrédit et d’autres économies d’échelle. En aidant les agriculteurs à mettre en œuvre des stratégies d’adaptation au climat, les entreprises pourront également sécuriser l’approvisionnement futur.

ENCADRÉ 7.8

Un meilleur coton, une meilleure offre Dans le cadre de la Better Cotton Initiative (BCI), les agriculteurs agréés doivent satisfaire à un ensemble d’exigences minimales, telles que la lutte intégrée contre les parasites et la conservation des sols, de l’eau et de l’habitat. Par la suite, les agriculteurs suivent une approche d’amélioration continue, qui leur permet de faire l’objet d’une nouvelle évaluation - les producteurs qui obtiennent de bons résultats au niveau des indicateurs d’amélioration sont récompensés par des périodes d’autorisation prolongées. Les membres des égreneurs de coton (ceux qui achètent aux agriculteurs) ont noté que le respect de la norme BCI entraînait pour eux des coûts initiaux de formation des agriculteurs, mais qu’ils étaient ensuite en mesure de sécuriser leur approvisionnement et leurs marchés, tandis que les agriculteurs augmentaient leurs revenus nets par hectare.

Source : Banque mondiale.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

L’accès au financement

Les entreprises peuvent avoir accès au financement et à l’assistance technique par le biais de guichets de financement et de programmes réservés aux petits exploitants ou au développement durable de la chaîne d’approvisionnement. Les petits exploitants eux-mêmes peuvent avoir accès au financement grâce à la conformité ou à la certification. Certaines banques exigent des emprunteurs qu’ils démontrent qu’ils respectent les directives relatives aux questions sociales et environnementales (telles que celles énoncées dans les Principes de l’Équateur, voir l’encadré 7.9), concernant notamment la consultation des communautés, les peuples autochtones et les normes du travail. Cette tendance est motivée par les demandes des consommateurs, les préoccupations en matière de sécurité alimentaire, les pressions en faveur de l’atténuation du changement climatique et le souhait des entreprises d’éviter tout risque pour leur réputation.

La valeur des actions et de la marque

La gestion proactive et la divulgation des risques environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), y compris ceux de la chaîne d’approvisionnement des petits exploitants, peuvent bénéficier aux entreprises si elles sont cotées dans des indices boursiers ESG et d’investissement socialement responsable (ISR). Il existe plus de 1 000 indices qui évaluent les performances des entreprises en matière de durabilité (BlackRock 2019), par exemple l’indice de durabilité Dow Jones (DJSI), la série d’indices FTSE4Good, les indices Paris-Aligned & Climate Transition (PACT) de Standard and Poor (S&P), etc. La Sustainable Stock Exchanges Initiative (SSE) indique que plus de la moitié des bourses suivies publient des guides de reporting public ESG pour leurs entreprises cotées (SSE Initiative 2019). En outre, ces dernières années, les actions ESG ont surperformé le marché général (Pástor, Stambaugh et Taylor 2021).

Pour les entreprises privées et publiques, les campagnes des organisations non gouvernementales (ONG) et les boycotts des consommateurs, en particulier sur les questions de destruction de l’environnement ou de violation des droits de l’homme, peuvent gravement nuire à la valeur de la marque et avoir des répercussions sur les parts de marché et les bénéfices. La valeur de la marque et la perception de l’éthique de l’entreprise sont également importantes pour le recrutement et la fidélisation des employés.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 7.9

Les principes de l’Équateur Les principes de l’Équateur sont basés sur les normes de performance de la SFI et servent de guide aux institutions financières pour déterminer, évaluer et gérer les risques E&S dans les projets. Ces principes fournissent une norme de base pour la diligence raisonnable et le suivi afin de soutenir la prise de décision responsable en matière de risque, et se concentrent sur huit questions sociales, environnementales et de gouvernance clés. En avril 2021, 117 institutions financières dans 37 pays avaient officiellement adopté les principes de l’Équateur, couvrant ainsi la majorité des financements de projets internationaux sur les marchés émergents et développés.

Source : Site web des Principes de l’Équateur, « News », https://equator​-principles.com/news/.

L’accès aux marchés réglementés et aux tarifs commerciaux préférentiels

Ces dernières années, des réglementations nationales ont été introduites pour tenir les entreprises responsables des pratiques E&S dans leur chaîne d’approvisionnement. On peut citer les lois sur l’esclavage moderne (Australie, Royaume-Uni), la loi sur la transparence des chaînes d’approvisionnement (Californie), la loi sur le devoir de vigilance (France), la loi sur le devoir de diligence en matière de travail des enfants (Pays-Bas), le FLEGT (Forest Law Enforcement, Governance and Trade) dans l’UE, la loi Lacey aux États-Unis (les deux dernières portent sur le devoir de diligence pour exclure le bois illégal) et le code forestier au Brésil qui est appliqué aux entreprises et aux institutions financières en cas de non-conformité de la chaîne d’approvisionnement (Amaral, Reis et del Giudice, 2017). La Commission européenne prépare actuellement une proposition législative sur la gouvernance d’entreprise durable, qui introduira une obligation de diligence raisonnable en matière de droits de l’homme et d’environnement pour les entreprises, notamment en ce qui concerne les risques liés au travail forcé (UE 2021).

L’accord de libre-échange (ALE) de 2021 entre l’Indonésie, l’un des principaux producteurs mondiaux d’huile végétale de palme, et les États européens membres de l’ALE (Islande, Liechtenstein, Norvège et Suisse)

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LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

est un exemple de tarifs commerciaux préférentiels en faveur de pratiques durables. Cet accord prévoit des réductions tarifaires de 20 à 40 % pour les huiles végétales et leurs dérivés commercialisés conformément aux « lois, politiques et pratiques visant à protéger les forêts primaires, les tourbières et les écosystèmes connexes, à mettre un terme à la déforestation, au drainage des tourbières et au nettoyage par le feu dans le cadre de la préparation des terres, à réduire la pollution de l’air et de l’eau, et à respecter les droits des communautés locales et autochtones et des travailleurs » (CE, n.d.).

L’accès privilégié aux marchés

La demande des consommateurs pour des produits respectant de bonnes pratiques sociales et environnementales est bien établie sur les marchés européens et nord-américains. La demande augmente dans les économies émergentes, telles que le Brésil, la Chine (voir encadré 7.10) (Proforest n.d.) et l’Inde, où les négociants et les fabricants commencent également à exiger de leurs fournisseurs qu’ils livrent des produits de base provenant d’une source responsable.

ENCADRÉ 7.10

Étude de cas : Une entreprise chinoise met en œuvre un approvisionnement responsable auprès des petits exploitants de soja au Brésil L’aperçu Un grand acheteur chinois de soja met en œuvre un système d’approvisionnement responsable des petits exploitants, qui inclut la formation et la collecte de données E&S à distance.

Les défis Pour les entreprises agroalimentaires qui s’approvisionnent en produits de base auprès de nombreux fournisseurs en vrac, la mise en œuvre d’engagements en matière d’approvisionnement responsable peut s’avérer difficile en raison du manque d’informations sur les fournisseurs et leur production. Les petits exploitants peuvent être involontairement exclus des chaînes d’approvisionnement lorsqu’ils ne peuvent pas prouver qu’ils respectent les exigences en matière d’environnement et de sécurité.

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 7.10

Étude de cas : Une entreprise chinoise met en œuvre un approvisionnement responsable auprès des petits exploitants de soja au Brésil (suite) Les opportunités China Oil and Foodstuffs Corporation (COFCO) International est une holding d’État chinoise spécialisée dans l’agroalimentaire et le plus grand transformateur, fabricant et négociant de produits alimentaires de Chine. En 2019, COFCO International s’est engagée à soutenir la production et l’approvisionnement durables et responsables de l’huile de soja. Cet engagement est mis en œuvre par le biais de son « Code de conduite des fournisseurs », qui s’applique non seulement à ses fournisseurs mais aussi à leurs fournisseurs, ainsi que par un programme de soutien. COFCO s’approvisionne à la fois auprès de grandes exploitations et de petits exploitants.

COFCO encourage tout particulièrement l’intégration des petits exploitants dans sa chaîne d’approvisionnement. Les équipes techniques de COFCO se rendent dans les exploitations au Brésil et au Paraguay pour apporter un soutien de qualité aux petits exploitants tout au long du processus de production, depuis la planification, la préparation du sol, la plantation et la lutte contre les parasites jusqu’à la récolte et au stockage.

COFCO International s’est associé à la SFI au Brésil pour développer une chaîne d’approvisionnement en soja plus traçable et plus durable dans la région de Matopiba au Brésil, comprenant les fournisseurs directs et indirects qui n’ont pas été préfinancés. L’analyse utilise les contours des exploitations, l’imagerie satellitaire, d’autres informations géographiques et des données officielles. L’objectif est de s’assurer que les exploitations fournissant le soja ne recourent pas au travail forcé, qu’elles ne sont pas situées sur des terres détenues par des populations autochtones, des unités de conservation ou des zones sous embargo, et qu’elles respectent le moratoire sur le soja amazonien. Le projet établira également des profils de conversion des terres pour les exploitations individuelles et évaluera la conformité des fournisseurs avec le Cadastro Ambiental Rural (CAR), un enregistrement électronique obligatoire qui combine les données géospatiales des propriétés rurales avec leurs informations environnementales, incluant les zones légalement protégées.

Les impacts En 2019, COFCO a acheté plus de 330 000 tonnes métriques de soja auprès de 24 coopératives, ce qui a profité à plus de 50 000 petits exploitants de soja au Brésil. Au Paraguay, COFCO a travaillé avec Solidaridad et Cooperativa Colonias Unidas sur un projet d’amélioration continue de deux ans (l’initiative MejorAgro), où 100 petits exploitants de soja ont acquis des connaissances sur un large

Suite de l’encadré

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.10

Étude de cas : Une entreprise chinoise met en œuvre un approvisionnement responsable auprès des petits exploitants de soja au Brésil (suite) éventail de sujets liés à l’agriculture durable, notamment la prévention des maladies, la protection des sols, les pratiques de travail équitables et la gestion durable des forêts et de l’environnement au sens large, par le biais de visites sur le terrain, d’ateliers de formation et de divers documents. Les données ont montré que 70 % des exploitations se sont améliorées depuis le début du projet en 2017.

COFCO International et la SFI prévoient que le projet de traçabilité couvrira 85 % des fournisseurs directs de COFCO International Brésil dans la région de Matopiba d’ici 2021 et qu’il couvrira entièrement la région d’ici 2023.

Source : COFCO 2019, 2020, n.d.

Les marques mondiales prennent de plus en plus d’engagements publics en matière de durabilité - notamment en ce qui concerne les normes de travail et d’environnement - qui sont en grande partie motivés par la nécessité de protéger la valeur de la marque et des actions et par la demande du marché. Par exemple, le Consumer Goods Forum (une association industrielle représentant quelque 400 entreprises membres dont le chiffre d’affaires cumulé s’élève à 4,1 mille milliards de dollars) a pris des engagements concernant le maintien de la responsabilité de la chaîne d’approvisionnement, la réduction de la déforestation, la protection des droits de l’homme, la réduction des déchets plastiques et la garantie de la sécurité alimentaire.

Les primes de prix couvrent les coûts d’exploitation

Il semble que le comportement des consommateurs soit en train de changer, une étude de marché réalisée en 2020 indiquant que 80 % des consommateurs étaient prêts à payer plus cher pour des produits durables, contre 50 % en 2013 (Kearney 2020). Toutefois, la même étude a révélé qu’il existe un écart entre le montant que les consommateurs se disent prêts à payer (en moyenne 10 % de plus) et la majoration moyenne réelle des prix de 75 à 85 % pour les biens commercialisés comme durables (voir figure 7.2).

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FIGURE 7.2 Le comportement des consommateurs face aux primes de prix De nombreux consommateurs sont prêts à payer plus cher pour des produits écologiques Tolérance de majoration pour les personnes qui sont prêtes à payer davantage

Nombre de personnes prêtes à payer davantage + 30 points de pourcentage

80 % 66 % 50 %

2013

Jusqu'à +10 %

55 %

2014

2015

70 %

Jusqu'à +30 %

15 %

Plus de +30 %

15 %

2019

Source : Kearney 2020.

Note : En ce qui concerne la tolérance à l’égard des prix, l’étude a révélé qu’environ 70 % des consommateurs interrogés étaient prêts à payer jusqu’à 10 % de plus, 15 % à payer 30 % de plus et 15 % à payer plus de 30 %.

Même sur les marchés où les consommateurs paient des prix plus élevés pour les produits durables, ceux-ci ne sont pas nécessairement réalisés sous forme de bénéfices supplémentaires par les petits exploitants ou les entreprises plus proches de la production primaire (en amont). Les primes de prix peuvent être absorbées par les détaillants, les fabricants et d’autres intermédiaires de la chaîne d’approvisionnement. Si les entreprises reçoivent une prime de marché, il convient de noter que les programmes de suivi et de soutien des petits exploitants engendreront également des coûts. Il se peut donc que des prix plus élevés doivent être payés aux petits exploitants fournisseurs et que, par conséquent, la prime payée soit absorbée par les coûts d’exploitation.

Les solutions, les stratégies et les meilleures pratiques en matière de gestion des risques environnementaux et sociaux (E&S) Les entreprises qui ont une approche mature de l’approvisionnement durable gèrent les risques E&S comme une stratégie de protection et de

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développement de leur activité principale. Elles appliquent généralement une combinaison de gestion des risques, d’exigences en matière d’approvisionnement durable et d’engagement proactif envers les producteurs qui ne respectent pas les normes et qui ont un fort potentiel de changement. De nombreuses entreprises reconnaissent le fait que, pour les petits exploitants de leurs chaînes d’approvisionnement, la mise en conformité avec les normes E&S peut être plus difficile et prendre plus de temps que pour les grands fournisseurs, et elles ont donc cherché les moyens de les soutenir, de les suivre et de les récompenser pour les progrès accomplis. Ces dernières années, les entreprises se sont de plus en plus impliquées dans des partenariats de collaboration afin de réaliser des changements dans des paysages entiers et de s’attaquer à des problèmes sectoriels profondément enracinés qui ne peuvent être résolus au niveau d’un producteur individuel.

L’identification des risques environnementaux et sociaux

Les entreprises doivent commencer par une approche systématique d’identification des risques E&S des petits exploitants faisant partie de leur chaîne d’approvisionnement. Les thèmes décrits ci-dessus dans la section « Risques et impacts dans les chaînes d’approvisionnement agricoles » fournissent un cadre utile, tout comme les normes de performance de la SFI (encadré 7.3) et d’autres normes de durabilité spécifiques au secteur (encadré 7.15). En outre, les objectifs de développement durable (ODD) des Nations unies constituent également une ressource utile pour identifier les domaines d’intervention.

Les entreprises dont les chaînes d’approvisionnement sont complexes (par exemple, qui s’approvisionnent en ingrédients multiples auprès de milliers de fournisseurs répartis dans plusieurs zones géographiques) peuvent estimer qu’il est plus simple de commencer par une analyse de haut niveau des risques liés aux pays et aux produits de base, basée sur des informations disponibles publiquement.

Les entreprises dont les chaînes d’approvisionnement sont concentrées géographiquement et ne concernent qu’un seul produit peuvent choisir de se concentrer sur les facteurs de risque locaux, tels que la proximité de zones forestières et de voies navigables, les rapports des médias locaux et les données gouvernementales (encadré 7.11). Au stade initial, il peut être plus efficace de se concentrer sur les risques dans un paysage ou un rayon économique autour d’une installation de transformation. Une évaluation initiale des risques sur documents peut être complétée par des visites sur le terrain et des discussions avec les fournisseurs, les petits exploitants, les représentants de la société civile,

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ENCADRÉ 7.11

Les sources utiles de données sur les risques • La carte des changements forestiers de Global Forest Watch, • Les chaînes d’approvisionnement de Trase, • L’indice mondial de l’esclavage, • L’indice de perception de la corruption de Transparency International, • Le tableau de bord de la ratification des traités relatifs aux droits de l’homme, • La carte mondiale des risques environnementaux et sociaux liés à la production de matières premières agricoles (GMAP).

les fonctionnaires et d’autres intervenants, en fonction des contraintes de budget et de temps. Des analyses de risques plus complexes, telles que des fiches d’évaluation individuelles des fournisseurs, peuvent être élaborées dans le cadre d’une stratégie de mise en œuvre, une fois que les fournisseurs et les groupes de petits exploitants prioritaires ont été identifiés et que les objectifs ont été fixés.

L’établissement des priorités

Les entreprises doivent établir des priorités et concentrer leur temps et leurs ressources en fonction des éléments suivants : • Les risques environnementaux et sociaux (E&S) les plus élevés.

• Le nombre de fournisseurs et les volumes associés aux risques les plus élevés.

• Le nombre de fournisseurs et les volumes associés à des risques inconnus.

• Les exigences environnementales et sociales (E&S) de leurs acheteurs.

En règle générale, les entreprises développent une approche progressive qui donne la priorité aux chaînes d’approvisionnement présentant les risques les plus élevés et enregistrant les volumes les plus importants.

Lorsque les entreprises achètent directement auprès de petits exploitants ou d’intermédiaires locaux, elles peuvent utiliser l’évaluation initiale des risques et des priorités pour sélectionner les régions ou les groupes de petits exploitants sur lesquels se concentrer, et l’approche

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peut inclure à la fois des stratégies d’engagement et d’exclusion. Étant donné que les petits exploitants sont moins susceptibles d’être en mesure de fournir des preuves de conformité sociale et environnementale, les entreprises ne devraient pas les exclure involontairement de la chaîne d’approvisionnement.

L’étape suivante consiste à obtenir une compréhension initiale de l’état actuel des performances des petits exploitants prioritaires, mesuré par rapport à une norme ou à un cadre crédible, et à faire de même avec le statut organisationnel des agriculteurs. Lorsque les entreprises achètent auprès de petits exploitants ou d’intermédiaires locaux, elles peuvent entreprendre cette démarche directement. Les entreprises en aval (plus éloignées de la production des petits exploitants) devront probablement s’engager avec leurs fournisseurs à développer cette approche en partenariat. Les entreprises doivent affiner leur stratégie sur la base des résultats de l’évaluation initiale, en s’attaquant aux principaux problèmes de conformité, en ciblant le renforcement des capacités et des ressources et en définissant l’objectif final du programme.

Une feuille de route par étapes

Les entreprises sont invitées à établir une politique qui définit les risques, les pratiques des petits exploitants et le niveau de performance visés.

Pour de nombreux secteurs, les systèmes de certification par des tiers sont des outils qui peuvent être utilisés pour définir la portée des questions environnementales et sociales (E&S) et confirmer la conformité (voir la section « Normes, vérification et certification »). Une entreprise peut, par exemple, se fixer comme objectif final la certification à 100 % des organisations de producteurs et des coopératives.

Les objectifs intermédiaires peuvent consister à mettre en place un système de vérification interne concernant la base d’approvisionnement des petits exploitants, à fixer des objectifs annuels relatifs au nombre d’exploitants participant à la formation, ou à fixer des objectifs liés au nombre d’exploitants inclus dans le programme de vérification (voir encadré 7.12). Les entreprises peuvent échelonner la mise en œuvre de leur programme destiné aux petites exploitations en fonction de questions clés : Par exemple, la formation et la vérification peuvent se concentrer d’abord sur les gains faciles, avant de passer à des sujets de mise en œuvre plus difficiles. L’évaluation comparative de l’amélioration continue, la fixation d’objectifs pour mettre fin aux non-conformités ou l’établissement d’objectifs de certification partielle peuvent également être utilisés pour rendre compte des progrès intermédiaires.

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ENCADRÉ 7.12

Une approche progressive des risques et des solutions environnementales et sociales pour les petits exploitants • L’évaluation des risques • L’établissement d’un ordre de priorité • L’évaluation initiale • La limitation de la feuille de route dans le temps • Le soutien aux petits exploitants • La vérification de la conformité des petits exploitants • Les objectifs et les rapports intermédiaires • Les objectifs et les rapports finaux • La révision et la mise à jour de la stratégie.

Source : Banque mondiale.

Une approche progressive peut être une stratégie rentable pour répondre aux exigences des acheteurs en matière de bonnes pratiques environnementales et sociales (E&S), même si les entreprises peuvent être amenées à négocier le délai de mise en conformité avec leurs acheteurs. Lorsque les pratiques de production des petits exploitants agricoles ne sont pas du tout conformes aux exigences du marché, l’approche présentée ici peut constituer une feuille de route pour les entreprises, les exploitants agricoles et les acheteurs.

L’exploitation des structures existantes

Les entreprises gagneront à intégrer les stratégies en matière environnementale et sociale (E&S) dans leurs activités commerciales de base et dans les systèmes de qualité existants, par exemple la certification ISO 14001 de l’Organisation internationale de normalisation, ainsi que dans les systèmes de sécurité alimentaire (tels que la certification ISO 2200).

Les systèmes de traçabilité utilisés pour la sécurité alimentaire et pour le contrôle de la productivité, de la qualité ou des paiements des agriculteurs peuvent être étendus pour inclure des éléments supplémentaires de conformité sociale et environnementale.

Une autre voie efficace pour la mise en œuvre - et qui peut permettre d’économiser du temps et de l’argent - consiste à s’appuyer sur les

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programmes et groupes externes existants auxquels les petits exploitants sont déjà associés. Les écoles d’agriculture de terrain existantes et les autres programmes de développement agricole gérés par le gouvernement, les agences de développement ou les ONG peuvent présenter des synergies et des partenariats utiles. Les organisations d’agriculteurs existantes peuvent également être utiles. Les entreprises ne doivent pas se limiter aux groupes traditionnels d’agriculteurs, mais aussi aux villages, aux familles et aux clans, aux écoles, aux groupes religieux et même aux groupes sportifs, afin de profiter des relations existantes et de la confiance entre eux et les petits exploitants.

La création d’un environnement favorable et la collaboration

Les entreprises qui s’engagent avec d’autres acteurs du secteur en tant que partenaires pour la mise en œuvre représentent une autre opportunité de collaboration, en particulier dans les cas où il existe des défis potentiellement pré-concurrentiels, tels que le travail des enfants, qui bénéficieraient d’approches sectorielles ou nationales. Les partenariats et la mise en commun des ressources peuvent être utiles lorsque les entreprises ont un effet de levier limité, comme dans les cas où les petits exploitants ont la possibilité de vendre à plusieurs entreprises.

Les entreprises peuvent trouver utile de participer à des tables rondes sectorielles ou industrielles afin de comprendre et d’anticiper ce qui sera exigé. Ces discussions permettent également de partager les meilleures pratiques et les enseignements tirés avec d’autres, notamment en ce qui concerne la manière dont les normes peuvent être appliquées dans le contexte des petits exploitants. Certaines de ces normes sont identifiées dans l’encadré 7.15, « Normes de durabilité ».

La démonstration et le contrôle du respect des normes par les petits exploitants Il est coûteux et difficile de contrôler le respect des normes environnementales et sociales par les petits exploitants, car les exploitations sont géographiquement dispersées et ne disposent généralement pas de documents écrits. De nombreux petits exploitants n’ont pas de régime foncier officiel et il n’existe donc souvent pas de cartes numériques des exploitations.

Les normes, la vérification et la certification

La certification volontaire est un outil couramment utilisé pour indiquer qu’un produit provient d’une exploitation agricole ou foncière dont la

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conformité à une norme établie a été vérifiée. Un système de certification comprend une norme, une vérification par des auditeurs tiers accrédités et un système de gouvernance (voir encadré 7.13, encadré 7.14, encadré 7.15 et encadré 7.16). L’élaboration de normes volontaires est normalement entreprise avec une large consultation des parties prenantes et suit les codes de bonne pratique de l’ISEAL pour les systèmes de durabilité (ISEAL n.d.).

Les normes peuvent également être appliquées en dehors de la certification, lorsque les entreprises utilisent les exigences de la norme pour effectuer leurs propres contrôles auprès des agriculteurs et de la chaîne d’approvisionnement ou utilisent des sources de données tierces pour déterminer l’éligibilité des fournisseurs. Certaines entreprises choisissent de développer leurs propres normes et systèmes de vérification.

Cependant, sans l’avantage d’une supervision et d’une gouvernance par une tierce partie, la crédibilité des résultats est réduite et crée une charge administrative plus importante pour transmettre les informations tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Les entreprises doivent évaluer la disponibilité des normes et des systèmes de certification pour leurs produits, l’existence d’une certification de groupe (une approche spécifiquement conçue pour les petits exploitants) et les exigences de leurs acheteurs. Il est possible de combiner plusieurs normes différentes dans un seul programme de soutien et de certification des petits exploitants.

ENCADRÉ 7.13

Normes pour le café et le cacao La chaîne mondiale de cafés Starbucks a élaboré sa propre norme, C.A.F.E. Practices, qu’elle utilise pour procéder à la vérification sur le terrain de ses fournisseurs de café. Parallèlement, 99,7 % du thé provient de fermes certifiées par Rainforest Alliance (un système de certification tiers) et 100 % des fèves de cacao sont issues de chaînes d’approvisionnement vérifiées par COCOA Practices (leur propre norme) ou de fermes certifiées UTZ (qui font désormais partie de Rainforest Alliance).

Source : Banque mondiale.

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LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.14

Que signifient les normes et la certification volontaire ?

Une norme est une règle écrite ou une exigence qui établit un seuil de bonnes pratiques. La vérification est le processus d’évaluation et de confirmation de la conformité à une norme.

• Première partie : Une entreprise vérifie la conformité aux normes en faisant appel à son personnel interne (également appelée auto-évaluation).

• Deuxième partie : Les acheteurs ou d’autres parties intéressées procèdent à la vérification des normes.

• Tierce partie : Un auditeur externe et indépendant vérifie la conformité.

• Audit de certification : Un auditeur externe et indépendant approuvé par le système de certification vérifie la conformité.

La certification est le mécanisme qui permet de communiquer qu’une entreprise a vérifié la ­conformité à une norme établie.

Un système de normes ou de certification comprend généralement les éléments suivants : • Une norme • Vérification par des auditeurs agréés (accréditation) • Un système de gouvernance Les certifications volontaires sont des systèmes auxquels les entreprises choisissent de participer. L’un des principaux objectifs de la certification volontaire est d’atteindre un point de référence où l’ensemble du secteur se réoriente, bien que cela n’ait pas encore été réalisé pour les produits agricoles ou forestiers (tableau B7.14.1). Bien que les certifications volontaires soient des outils précieux, ni l’exclusion basée sur le risque ni les sources certifiées n’abordent la question des fuites, où les fournisseurs les moins performants vendent simplement à d’autres marchés qui n’ont pas d’exigences en matière d’environnement et de sécurité. Par conséquent, d’autres approches collaboratives qui s’attaquent aux causes profondes sont également nécessaires.

TABLEAU B7.14.1 La part du marché mondial certifiée durable

Bois

Cacao, café et thé

Coton

Huile de palme

Soja

28,5 % des bois tropicaux, 18 % de tous les boisa

20-30 % certifié

22 % certifié

19 % certifié

2-3 % certifié

Source: Banque mondiale. a. ATIBT 2019.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 7.15

Les normes de durabilité Les normes de durabilité sont des outils précieux qui permettent aux entreprises de mesurer leurs performances par rapport à des pratiques largement acceptées, de planifier leur stratégie et, lorsqu’elles sont utilisées dans le cadre de systèmes de certification, de communiquer leurs performances en matière d’environnement et de sécurité aux acheteurs. Elles sont essentiellement volontaires et axées sur le marché, et ne sont donc pas réglementées (à l’exception notable des questions de sécurité alimentaire et de santé environnementale). Certaines entreprises ont également élaboré leurs propres normes et systèmes de vérification. Dans chaque catégorie, il existe une myriade de systèmes (plus de 400 au total), chacun ayant une portée et des exigences légèrement différentes. Le Centre du commerce international a mis au point un outil intitulé « Standards Map »a pour aider les entreprises à trouver celui qui correspond le mieux à leurs besoins.

Source : Banque mondiale. a. ITC Standards Map (base de données), International Trade Center, Genève. http://www.standardsmap.org/.

ENCADRÉ 7.16

Exemples de normes agricoles Les systèmes de gestion Les normes relatives aux systèmes de gestion fournissent un cadre pour la définition d’une politique et pour l’élaboration ainsi que la mise en œuvre d’une politique et de procédures, mais elles ne définissent pas ce qu’elles doivent être. Par exemple, la série ISO 9000 concerne la gestion de la qualité et la série ISO 14000 la gestion de l’environnement. Il est peu probable que les petits exploitants mettent en œuvre des systèmes de gestion formels, mais les entreprises qui s’approvisionnent auprès d’eux en disposent souvent.

Les normes relatives à la foresterie et aux produits agricoles de base durables Pour la production de matières premières agricoles, les normes se concentrent sur les pratiques sociales et environnementales et incluent de plus en plus d’exigences liées à l’agriculture intelligente sur le plan climatique et à la réduction des émissions. Ces normes comprennent aussi généralement des systèmes de traçabilité et de contrôle de la chaîne d’approvisionnement. Pour la foresterie, on peut citer le Forest Stewardship Council (FSC) et le Program for the Endorsement of

Suite de l’encadré

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LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.16

Exemples de normes agricoles (suite) Forest Certification (PEFC) ; pour le soja, la Roundtable on Responsible Soy Standard (RTRS) et la Proterra Standard ; pour l’huile de palme, la Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) ; et pour le café, le cacao, le thé et les noisettes, l’UTZ Certified et Rainforest Alliance. Bon nombre de ces systèmes de certification ont des exigences types spécifiques pour les petits exploitants agricoles, ainsi que des options pour la certification de groupe.

Les normes du commerce équitable Les normes du commerce équitable visent à garantir une rémunération équitable des producteurs.

Il existe 20 organisations nationales de commerce équitable qui sont membres de Fairtrade International. Ces organisations utilisent une norme qui exige que les acheteurs paient aux producteurs un prix qui vise à couvrir les coûts d’une production durable et qu’ils versent une somme supplémentaire que les producteurs peuvent investir dans le développement. Les paiements anticipés et les contrats signés font également partie de l’approche. L’Organisation mondiale du commerce équitable, le réseau des Magasins du monde européens et l’Association européenne du commerce équitable sont d’autres exemples.

Les normes relatives à l’élevage de bétail durable et aux produits d’origine animale durables Les normes de durabilité pour le bétail couvrent généralement les bonnes pratiques environnementales et sociales (E&S), en mettant l’accent sur la gestion des déchets animaux et des nutriments, ainsi que sur le bien-être des animaux. En général, ces normes sont conçues pour les grandes exploitations (par exemple, la Global Roundtable on Sustainable Beef [GRSB] et ses normes nationales), bien qu’il existe des normes de niche pour les petits éleveurs : par exemple, le système de certification « Good Cashmere » de l’organisation Aid by Trade.

Les normes biologiques La certification biologique est utilisée pour la production primaire. La certification biologique comprend l’absence d’intrants chimiques synthétiques ne figurant pas sur la liste nationale des substances autorisées et interdites (engrais, pesticides, antibiotiques et additifs alimentaires), d’organismes génétiquement modifiés, d’irradiation et d’utilisation de boues d’épuration. La Fédération internationale des mouvements d’agriculture biologique regroupe 750 organisations membres dans 116 pays. Des normes relatives aux organismes non génétiquement modifiés sont également disponibles.

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 7.16

Exemples de normes agricoles (suite) Les normes sur le climat et le carbone Le Fairtrade Climate Standard (une collaboration entre Fairtrade et le Gold Standard) est une norme volontaire de projet de crédit carbone qui comprend une tarification minimale pour les projets de foresterie, d’énergie renouvelable et d’efficacité énergétique mis en œuvre par les petits exploitants, ainsi que des frais supplémentaires pour soutenir les communautés en matière d’adaptation au climat et les commercialiser en tant que crédits carbone issus du commerce équitable. La norme Gold Standard comprend également des lignes directrices spécifiques pour les petits exploitants (Katz n.d.). L’International Sustainability & Carbon Certification (ISCC) est un système de certification de la biomasse et de la bioénergie. La certification des petits exploitants est disponible et est basée sur la certification de groupe.

Les bonnes pratiques agricoles Les producteurs primaires appliquent des normes axées sur les bonnes pratiques agricoles et la traçabilité, généralement appliquées aux cultures, aux fruits et légumes, à l’horticulture et aux animaux. Ces normes sont particulièrement importantes pour les produits qui sont directement consommés et sont souvent légalement requises pour l’accès au marché, car elles comprennent généralement des éléments de sécurité alimentaire lorsqu’elles s’appliquent aux denrées alimentaires. La productivité, les sols, l’eau, la santé et le bien-être des animaux sont des domaines clés.

Par exemple, GLOBALG.A.P. est appliqué aux fruits et légumes, aux cultures combinables, au café, au thé, aux fleurs et aux plantes ornementales. GLOBALG.A.P. offre un système de reconnaissance mutuelle pour un certain nombre de normes nationales.

Les normes de sécurité alimentaire Les normes de sécurité alimentaire comprennent des pratiques visant à réduire l’incidence des maladies d’origine alimentaire dans la chaîne d’approvisionnement et la traçabilité jusqu’à la source.

La traçabilité est très importante pour isoler la cause des problèmes de sécurité alimentaire. Les normes de sécurité alimentaire ont tendance à être réglementées sur les marchés nationaux et internationaux et, à ce titre, elles diffèrent de la plupart des autres normes volontaires évoquées ici.

Citons par exemple la Global Food Safety Initiative, Safe Quality Food, le British Retail Consortium, l’International Food Safety et la Food Safety System Certification 22000. Plusieurs de ces normes sont basées sur le Codex Alimentarius, un ensemble de normes, de codes de pratique, de lignes directrices et d’autres recommandations reconnus au niveau international et publiés par l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) concernant l’alimentation, la production alimentaire, l’étiquetage des produits alimentaires et la sécurité des aliments.

Source : Banque mondiale.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

La certification de groupe pour les petits exploitants

Les modèles de certification de groupe délivrent un certificat à un certain nombre de petits exploitants qui se conforment à une norme (encadré 7.17). Les groupes peuvent être officiellement enregistrés ou non, en fonction des réglementations en vigueur. Ce modèle de certification est important pour les petits exploitants, car il permet de partager les coûts et l’administration au sein des groupes de producteurs ayant de petits volumes.

Si les petits exploitants vendent à plusieurs entreprises ou disposent d’une organisation de groupe solide, il peut être plus approprié pour le groupe de maintenir et de gérer un système de contrôle interne (SCI) pour la vérification du groupe. Toutefois, si les petits exploitants sont effectivement liés à l’entreprise en raison de la géographie, des contrats de location de terres et d’intrants ou d’autres contrats, il peut être plus approprié pour l’entreprise de gérer la certification au départ et de renforcer la capacité du groupe à déployer certains des éléments du système.

Le SCI peut être mis en place de manière à ce que des groupes d’agriculteurs soient formés et vérifiés, et que les résultats du groupe soient transmis à un système central (de la même manière qu’une plantation peut gérer des blocs ou qu’une grande exploitation peut gérer des champs), ou bien les agriculteurs individuels peuvent alimenter directement un système de contrôle interne unique. Dans de nombreux cas, les systèmes de normes exigent l’homogénéité des membres du groupe en ce qui concerne la situation géographique, le système de production, la taille de l’exploitation et le système de commercialisation commun.

Le SCI tient des registres sur chaque agriculteur du groupe et coordonne un programme de vérification interne qui mesure les performances de chaque agriculteur. Le système assure également le suivi des cas de non-conformité signalés et des mesures correctives prises en conséquence. Ce faisant, le SCI assure la traçabilité complète des fournisseurs jusqu’à l’organisation de producteurs. Certains systèmes comprennent des mécanismes permettant d’exclure les agriculteurs ou les groupes d’agriculteurs non performants. Des vérificateurs tiers contrôlent le fonctionnement du système et vérifient par sondage les pratiques d’un échantillon d’agriculteurs individuels. Voir l’encadré 7.18 pour une étude de cas.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 7.17

La structure de la certification de groupe La certification de groupe requiert généralement les éléments suivants : • Un organisme central, tel qu’une organisation de producteurs • Un groupe défini de petits exploitants • Des dossiers sur tous les membres • Une inspection interne au moins annuelle • L’établissement des procédures et de sanctions en cas de non-conformité.

Source : Banque mondiale

ENCADRÉ 7.18

Étude de cas : L’intégration des petits exploitants indépendants de palmiers à huile dans les chaînes d’approvisionnement L’aperçu Un producteur d’huile de palme indonésien aide les petits exploitants indépendants à former des groupes d’agriculteurs et à respecter les critères internationaux de durabilité permettant d’accéder au marché.

Les défis Pour accéder aux marchés qui exigent une certification durable, comme la Table ronde sur l’huile de palme durable (RSPO), les petits exploitants doivent mettre en œuvre un système de certification de groupe et respecter les critères E&S. Le regroupement de personnes inconnues au sein d’une association d’agriculteurs pour la certification exige que les petits exploitants fassent confiance non seulement aux assistants de terrain, mais aussi les uns aux autres, afin d’éviter que l’association d’agriculteurs ne se dissolve et ne perde la certification. L’Indonésie, qui compte plus de 633 groupes ethniques et 583 dialectes, a un passé de conflits civils et compte près d’un million d’Indonésiens déplacés à l’intérieur du pays, ce qui représente un défi pour les petits exploitants d’huile de palme.

Suite de l’encadré

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.18

Étude de cas : L’intégration des petits exploitants indépendants de palmiers à huile dans les chaînes d’approvisionnement (suite) Les opportunités Musim Mas (MM) est un producteur d’huile de palme indonésien qui possède ses propres plantations et moulins et qui s’approvisionne également auprès de petits exploitants. Avec le soutien de la SFI, MM a mis en place un programme visant à améliorer les moyens de subsistance des petits exploitants en les intégrant dans des chaînes d’approvisionnement durables en huile de palme, dans le but d’augmenter non seulement la valeur financière, mais aussi la valeur durable, et de faire bénéficier l’environnement et la communauté. À la suite d’une étude diagnostique sur les petits exploitants, la SFI et MM ont élaboré et mis en œuvre un programme dans le nord de Sumatra (Rantauprapat) et à Riau (Pelalawan, Rokan Hilir et Rokan Hulu), en Indonésie. Ces usines ont été choisies en priorité parce qu’elles s’approvisionnent principalement auprès de petits exploitants indépendants. Après des programmes pilotes réussis, MM a développé et mis en œuvre une version modifiée dans ses usines et celles de ses fournisseurs.

Les modules de soutien aux petits exploitants du programme reflètent les « principes et c ­ ritères » de la RSPO, et le programme prépare les petits exploitants à la certification de groupe de celle-ci.

Le programme repose sur quatre piliers : l’environnement, la gestion d’entreprise, la dimension sociale et d’autres questions auxquelles les petits exploitants peuvent être confrontés dans leur cheminement vers l’huile de palme durable.

Le programme aide également les petits exploitants à accéder aux subventions gouvernementales pour la replantation et comprend des conseils pour trouver des partenariats avec les institutions financières ou les banques et remplir les documents nécessaires. La replantation de palmiers à huile vieillissants (dont les rendements diminuent) est également un défi pour les petits exploitants, car les coûts s’élèvent à 50-60 millions de roupies (3 400-4 100 dollars) par hectare, et les petits exploitants n’ont pas toujours suffisamment d’économies. Cette aide financière encourage les petits exploitants à adopter des méthodes de replantation plus durables et améliore leur productivité par hectare.

Les impacts Depuis le début du programme en 2015, MM et la SFI ont engagé plus de 30 000 petits exploitants. En décembre 2020, 2 092 petits exploitants indépendants ont été certifiés par la RSPO, et le programme continue de soutenir d’autres petits exploitants qui souhaitent être certifiés par la RSPO. Le programme a aidé des petits exploitants indépendants à vendre des crédits RSPO à Nestlé, Unilever et PepsiCo. Selon un fournisseur de Musim Mas, « nous pourrions maximiser le rendement de notre exploitation en mettant en œuvre de bonnes pratiques agricoles. . . . Cet apprentissage m’a amené à réévaluer ma stratégie d’achat de terres supplémentaires. Désormais, je me concentre davantage sur l’entretien des terres que je possède actuellement et sur la maximisation de leur production.

Source : Banque mondiale.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les approches juridictionnelles ou paysagères

Les approches juridictionnelles cherchent à promouvoir les bonnes pratiques E&S sur une vaste zone géographique, en engageant les gouvernements locaux et les organisations de la société civile sur des questions qui sont difficiles à résoudre au niveau d’une propriété foncière individuelle (ISEAL 2020). Il peut s’agir, par exemple, de la protection des forêts et des zones à haute valeur de conservation (HVC), de la traçabilité des matériaux d’approvisionnement, des droits fonciers ou de l’application du principe du consentement préalable, libre et éclairé (FPIC).

Les approches juridictionnelles peuvent être liées à la certification, lorsque l’ensemble de la production dans un paysage ou une géographie définis reçoit des certificats de conformité avec des normes reconnues (ce qui équivaut aux certificats individuels existants), ou elles peuvent être liées à des engagements pris par un groupe d’acteurs de s’approvisionner auprès d’une juridiction spécifique ou de la financer afin d’encourager les progrès. Cette approche peut être particulièrement intéressante pour les entreprises qui s’approvisionnent auprès de petits exploitants dans une région géographique définie.

Voir l’encadré 7.19.

ENCADRÉ 7.19

La certification de SourceUp par l’intermédiaire des Compacts SourceUp est une plateforme en ligne qui met en relation des entreprises de produits agricoles avec des initiatives multipartites dans les régions productrices, appelées « compacts ». Il existe actuellement 18 compacts juridictionnels et paysagers dans huit pays (Brésil, Cameroun, Colombie, Côte d’Ivoire, Inde, Indonésie, Liberia et Viêt Nam) répertoriés sur la plateforme. Les zones d’approvisionnement vérifiées (VSA) sont celles qui ont commencé à rendre compte des indicateurs de base et dont les résultats ont été évalués par un panel. Un acheteur engagé peut soutenir un accord par l’un des trois modes d’engagement suivants : soutien à la mise en place ou à la gestion d’un accord (financier ou en nature), engagement d’approvisionnement préférentiel ou soutien financier ou en nature à un projet.

Source : SourceUp 2021.

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LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

L’analyse des données environnementales et sociales

La disponibilité d’ensembles de données à grande échelle a évolué rapidement au cours de la dernière décennie et a donné naissance à des outils qui peuvent aider les entreprises à identifier et à contrôler les performances de leurs chaînes d’approvisionnement (encadré 7.20). Par exemple, le suivi de la déforestation et des incendies de forêt peut désormais être effectué presque en temps réel à l’aide de données satellitaires.

Si les entreprises ont cartographié leur chaîne d’approvisionnement par région (par exemple, les points de regroupement des petits exploitants et leur rayon de livraison économique, ou des parcelles spécifiques de petits exploitants), il est alors possible de surveiller les changements d’utilisation des terres à distance, en utilisant les alertes de déforestation de Global Forest Watch, ou MapHubs, et les services de Satelligence, qui fournissent des alertes de déforestation quotidiennes personnalisées pour les données de la chaîne d’approvisionnement de leurs clients (voir l’encadré 7.21).

ENCADRÉ 7.20

Étude de cas : La traçabilité de bout en bout et les données sur la durabilité des agriculteurs L’aperçu Une entreprise agroalimentaire mondiale met en place un système de traçabilité et de gestion des données pour ses agriculteurs.

Les défis Les données relatives aux petits exploitants peuvent être extrêmement précieuses pour planifier et mettre en œuvre des activités de soutien ciblées, ainsi que pour communiquer les progrès réalisés aux acheteurs. Toutefois, la collecte et la gestion d’un grand nombre de sources de données sur le terrain pour les agriculteurs peuvent constituer un défi, et d’avantage encore lorsque ces informations sont demandées par des acheteurs à plusieurs étapes de la production.

Olam International, une grande entreprise agroalimentaire, compte parmi les plus grands fournisseurs mondiaux de fèves et de produits de cacao, de café, de coton et de riz. Olam opère dans 60 pays et compte environ 4,7 millions d’agriculteurs dans sa chaîne d’approvisionnement, dont la grande majorité sont des petits exploitants qui cultivent des produits tels que le cacao, le café et les noix de cajou dans les marchés émergents.

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 7.20

Étude de cas : La traçabilité de bout en bout et les données sur la durabilité des agriculteurs (suite) Les opportunités Olam a développé l’Olam Farmer Information System (OFIS), un outil d’enquête qui permet au personnel de terrain de collecter des données, d’enregistrer les points de données du système de positionnement global (GPS) pour les exploitations agricoles et les infrastructures sociales, de gérer les activités de formation et de suivre toutes les transactions du « premier kilomètre », dont le financement, la distribution d’intrants et l’achat de récoltes. Les données sont collectées dans 12 domaines de la durabilité, avec plus de 80 indicateurs. Tous les paramètres liés à l’amélioration des facteurs économiques, environnementaux et sociaux font l’objet d’une vérification indépendante. Ces données fournissent des modèles complets et détaillés des activités sur le terrain afin d’aider les agriculteurs et les autres intervenants de la chaîne d’approvisionnement à maximiser l’efficacité de leurs efforts.

Par exemple, OFIS est utilisé par Olam Cocoa pour aider les cultivateurs de cacao à améliorer leur productivité et à gagner leur vie sur leurs terres actuelles, ce qui réduit la pression sur la déforestation. Le soutien d’Olam aide les agriculteurs à adopter de meilleures techniques agricoles, comme la taille, ou les encourage à diversifier leurs revenus, par exemple en octroyant des fonds de semences pour des ruchers ou pour d’autres cultures commerciales. L’agroforesterie constitue de loin la plus grande opportunité : les agriculteurs cultivent d’autres plantes indigènes à côté du cacao, ce qui favorise la protection et la restauration des forêts et rend les pratiques agricoles durables réalisables d’un point de vue économique.

L’OFIS est également utilisé pour le suivi du travail des enfants et la remédiation, avec une application pour smartphone fournie aux responsables communautaires et reliée au système. Le programme a été lancé au Cameroun en 2020 et sera utilisé pour couvrir près de 223 000 agriculteurs dans trois pays d’Afrique de l’Ouest, en donnant la priorité aux pays où le risque est le plus élevé.

OFIS est intégré à AtSource, la plateforme d’information sur la durabilité d’Olam pour ses chaînes d’approvisionnement agricoles. AtSource fournit aux clients d’Olam une vue unique des paramètres de durabilité de leur chaîne d’approvisionnement, ainsi que des indications sur la manière d’améliorer ces éléments. Des témoignages d’agriculteurs et des études d’impact sont également disponibles sur le portail client. Les mesures de bout en bout, les plans d’action et les récits correspondants peuvent être utilisés par les clients pour répondre aux exigences en matière de durabilité, renforcer la confiance dans la marque et rendre compte de la durabilité.

Les impacts À ce jour, plus de 550 000 agriculteurs dans plus de 30 pays ont été enregistrés dans le système OFIS, qui poursuit ses activités.

Tout le cacao provenant directement d’Olam Cocoa (deux tiers de ses achats de cacao) bénéficie d’une traçabilité complète de bout en bout, ce qui équivaut au suivi d’environ 12 % des fèves de cacao du monde.

Source : Groupe Olam.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.21

Les plateformes de données destinées à assurer la durabilité De nouvelles approches visant à assurer la durabilité s’appuient sur des plateformes de données telles qu’Enveritas, qui utilise des données satellitaires et l’apprentissage machine pour identifier les petites exploitations de café au sein d’une zone de chalandise sélectionnée d’une coopérative. Une fois les exploitations identifiées, un échantillon aléatoire est généré et des visites sur le terrain sont effectuées. Les visites sur le terrain sont combinées à un suivi du paysage par imagerie satellite, qui fournit une base de données actualisée aux acheteurs (torréfacteurs).

Source : Banque mondiale.

Trase, un outil de transparence de la chaîne d’approvisionnement basé sur des données, permet aux entreprises de suivre les flux commerciaux historiques pour identifier les régions d’approvisionnement (locales et nationales) et les volumes associés aux exportateurs et aux importateurs, afin d’établir le profil des risques de leur chaîne d’approvisionnement (base de données Trase). L’analyse des données peut être utilisée pour identifier l’empreinte réelle de l’approvisionnement. Par exemple, Orbital Insight, une start-up californienne spécialisée dans l’analyse géospatiale, a collaboré avec Unilever pour regrouper des données de téléphonie mobile afin d’analyser les schémas de déplacement des chauffeurs de camion et de déterminer l’origine des fruits de l’huile de palme livrés aux usines. Nestlé a également testé l’implantation de puces d’identification par radiofréquence (RFID) (une étiquette ou une carte qui peut échanger des données avec un lecteur en utilisant des signaux de radiofréquence) dans les régimes de fruits de palmier au Mexique pour suivre le trajet du camion de la plantation à l’usine, afin de s’assurer qu’il ne ramasse pas de régimes de fruits de palmier provenant d’autres exploitations (Andhare 2021).

Les données satellitaires peuvent également être utilisées de manière proactive dans le cadre d’un programme global d’engagement des petits exploitants afin d’identifier les petites exploitations qui ont atteint un âge où la production commence à diminuer. Ces informations peuvent aider les petits exploitants à allouer des ressources pour éviter de défricher de nouvelles terres. La baisse des rendements observée par satellite peut également signaler la présence de ravageurs et de maladies.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

La traçabilité et les technologies de l’information et de la communication

La traçabilité de la chaîne d’approvisionnement est le processus de suivi de l’origine et du parcours des produits et de leurs intrants, depuis le début de la chaîne d’approvisionnement jusqu’à l’utilisation finale (encadré 7.22).

Les normes acceptées par le secteur, utilisées en combinaison avec la certification, permettent aux entreprises de communiquer facilement une grande quantité d’informations sur les bonnes pratiques à leurs acheteurs. Les systèmes de certification comprennent généralement une certification de la chaîne de contrôle, dans laquelle les entreprises de la chaîne d’approvisionnement sont contrôlées pour s’assurer qu’elles comptabilisent et communiquent correctement sur les produits vendus comme certifiés, ce qui réduit considérablement la charge administrative liée au partage des données tout au long de la chaîne d’approvisionnement (encadré 7.23).

ENCADRÉ 7.22

La traçabilité en vue de la certification Les systèmes de certification comprennent généralement quatre types de traçabilité : 1. L’identité préservée, dans laquelle l’origine précise du produit est traçable jusqu’à la propriété foncière d’où il provient.

2. La séparation : l’ingrédient certifié est séparé des ingrédients non certifiés tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

3. Le bilan de masse, dans lequel les ingrédients certifiés peuvent être mélangés à des ingrédients non certifiés dans la chaîne d’approvisionnement, à condition que les « crédits » certifiés soient comptabilisés à chaque étape.

4. Le volume de crédit /registre et réclamation, dans lequel les acheteurs finaux achètent des crédits directement auprès des producteurs, sans aucun suivi de la chaîne d’approvisionnement.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

ENCADRÉ 7.23

La RSPO PalmTrace Certains systèmes de certification sont allés au-delà des audits individuels de la chaîne de contrôle pour garantir la solidité du système. C’est le cas de la RSPO, dont les membres certifiés doivent enregistrer leurs ventes physiques et la transformation de l’huile de palme dans un système en ligne afin de s’assurer qu’il n’y a pas de double comptage. Les données sont disponibles sur la plateforme PalmTrace de la RSPO, qui permet à l’acheteur (un fabricant ou un détaillant) de voir les moulins certifiés et les petits exploitants indépendants d’où provient l’huile de palme (mais pas la chaîne d’approvisionnement intermédiaire, afin de protéger la confidentialité commerciale).

Source : RSPO 2021.

Lorsque les produits agricoles et forestiers sont commercialisés en dehors des systèmes de certification, des solutions alternatives doivent être mises en place pour enregistrer, gérer et communiquer les données.

Si les entreprises s’approvisionnent directement auprès de petits exploitants agricoles, des plateformes logicielles liées à la collecte de données sur le terrain peuvent être utilisées pour enregistrer des informations détaillées sur les performances de chaque exploitant en matière d’environnement et de sécurité. Ces informations peuvent être combinées avec des programmes de soutien aux agriculteurs, qui suivraient des données telles que les intrants et les rendements, la formation reçue, le crédit, etc. Certains logiciels sont basés sur des plateformes blockchain (IBM Food Trust n.d.), où les petits exploitants téléchargent directement leurs informations, qui sont ensuite disponibles tout au long de la chaîne d’approvisionnement jusqu’au consommateur final.

Si la base de la production est fragmentée et que les agriculteurs individuels fournissent de petites quantités de produits qui sont regroupés peu après la récolte, l’établissement d’une traçabilité complète est particulièrement difficile et coûteux. Pour les produits agricoles qui sont commercialisés en grandes quantités, puis transformés et commercialisés au niveau international (comme les huiles végétales ou les aliments destinés aux animaux), les chaînes d’approvisionnement à identité préservée sont généralement d’un coût prohibitif. Pour les produits qui conservent leur forme originale tout au long de la chaîne d’approvisionnement (comme les grains de café, les fruits et légumes frais et certains

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

produits carnés), des dispositifs de suivi tels que des codes-barres, des codes QR ou des étiquettes RFID peuvent être attachés aux produits pour une traçabilité complète.

Les entreprises qui sont plus éloignées de la zone de production (en aval) peuvent choisir d’entreprendre une cartographie de la chaîne d’approvisionnement en s’engageant auprès des fournisseurs de niveau 1 (directs) et de niveau 2 (et au-delà), ou en mettant en œuvre un logiciel de traçabilité. Toutefois, pour les produits de base en vrac, même lorsque l’origine spécifique est connue, les déclarations ne peuvent porter que sur des sources connues sur une période donnée, plutôt que de relier une molécule de produit spécifique à un petit exploitant, en raison de la nécessité d’un stockage en vrac dans la chaîne d’approvisionnement.

Les coûts à prendre en compte lors du choix d’une stratégie d’engagement

Les entreprises doivent définir une approche claire avec des objectifs, du personnel et des budgets, en tenant compte des coûts de mise en conformité, de mise en œuvre et de mise à niveau du système : • Le contrôle, la vérification et la certification • Le soutien à la mise en conformité des petits exploitants • Le coût de la mise en conformité pour les petits exploitants.

Le contrôle, la vérification et la certification Il s’agit notamment du temps consacré par le personnel de l’entreprise au suivi et à l’enregistrement des données sur les performances des petits exploitants, des coûts associés aux nouveaux systèmes de logiciels, aux applications et aux smartphones, à l’accès et à l’analyse des données satellitaires, ainsi que des coûts d’évaluation sur le terrain.

La budgétisation de la certification est simple. Les audits complets sont généralement effectués tous les trois à cinq ans, avec des visites de surveillance annuelles. Il est également possible de faire appel à des auditeurs de tierce partie pour évaluer les lacunes et procéder à des pré-­ évaluations, afin d’identifier les dernières questions en suspens avant l’audit (à condition qu’il ne s’agisse pas de la même société d’audit). Les coûts peuvent inclure les frais d’adhésion de l’entreprise à l’organisation nationale ou mondiale qui administre le système de normes, ainsi que les frais de certification perçus par l’auditeur. Des devis peuvent être obtenus auprès d’organismes de certification accrédités ou, en utilisant les

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

conseils fournis par les systèmes de normes sur l’audit. Les entreprises peuvent calculer le nombre de jours nécessaires à l’audit de leurs petits exploitants et estimer un tarif journalier pour l’audit.

Même dans les cas où la certification n’est pas demandée, des tiers peuvent fournir une évaluation indépendante de la conformité en tant qu’outil de gestion interne du programme et de communication externe, et cette évaluation peut être budgétisée de la même manière (voir tableau 7.1).

Le soutien à la mise en conformité des petits exploitants Lorsque les entreprises décident de s’engager auprès des petits exploitants pour traiter les risques et les impacts, elles doivent prévoir le temps nécessaire à la gestion de la mise en œuvre. La responsabilité peut incomber à un responsable de la qualité ou à un responsable de l’approvisionnement auprès des petits exploitants, et il convient de prévoir du personnel supplémentaire à temps plein pour les activités sur le terrain.

Les entreprises devront probablement engager des coûts tels que les salaires du personnel de vulgarisation supplémentaire, la formation et d’autres matériels et ressources pour améliorer les pratiques, faciliter l’accès aux intrants, soutenir les processus de formalisation des droits fonciers, renforcer l’organisation des agriculteurs, évaluer les lacunes des pratiques actuelles des petits exploitants, procéder à une vérification permanente des petits exploitants par une première partie, etc. Les entreprises peuvent également envisager de verser une prime aux petits exploitants qui atteignent certains objectifs de progrès.

TABLEAU 7.1 L’établissement d’un budget d’évaluation indépendante de la conformité

Le coût

La solidité/crédibilité externe

L’auto-évaluation

$

Faible

La vérification par une seconde partie

$$

Faible

La vérification par une tierce partie

$$$

Élevée

L’audit de certification

$$$

Élevée

Les données satellitaires

$–$$$

Élevée, mais champ d’application limité

Source : Banque mondiale.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Pour estimer les coûts, il faut tenir compte des pratiques de base des petits exploitants fournisseurs, du degré d’organisation des petits exploitants, du nombre de petits exploitants qui approvisionnent l’entreprise et du pays dans lequel ils opèrent, de la demande du marché et du niveau de performance requis. En fonction du nombre de petits exploitants et de l’état de leurs pratiques actuelles, ces coûts varieront considérablement. Toutefois, si une entreprise investit dans le renforcement des chaînes d’approvisionnement des petits exploitants à plus grande échelle, ces coûts peuvent aller au-delà de la gestion des risques E&S. Le coût de la mise en conformité pour les petits exploitants Comme pour tout investissement réalisé par les petits exploitants, les incitations de ces derniers doivent être alignées sur celles de l’entreprise. Les entreprises doivent s’assurer que les petits exploitants comprennent bien leurs coûts supplémentaires, tels que l’augmentation de la main-d’œuvre ou des heures de travail. Les petits exploitants peuvent également entreprendre leur propre analyse coûts-avantages. Si les agriculteurs ne perçoivent aucun avantage à modifier leurs pratiques ou à supporter des coûts supplémentaires, ils risquent de ne pas vouloir adopter et mettre en œuvre les pratiques requises pour se conformer à la norme.

Les coûts de mise en conformité pour les petits exploitants peuvent inclure la tenue de registres supplémentaires et le maintien d’un système de contrôle interne (SCI) avec vérification par une première partie. Si les avantages sont trop faibles ou ne s’accumulent qu’à long terme, les entreprises peuvent proposer un mécanisme de partage des coûts avec les agriculteurs au cours des premières années du programme.

Voir l’encadré 7.24.

ENCADRÉ 7.24

Les défis de l’agriculture biologique L’un des problèmes de l’agriculture biologique est que ses rendements ont tendance à être inférieurs à ceux des exploitations utilisant des engrais chimiques - les études estiment que ses rendements sont inférieurs de 15 % pour l’ensemble des cultures. Les agriculteurs qui obtiennent la certification biologique peuvent voir leurs revenus diminuer s’il n’y a pas de prime de prix, et si la prime ne couvre pas la perte de productivité, il est probable qu’ils abandonneront leurs pratiques.

Source : Knapp et van der Heijden 2018.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

Il existe également des coûts potentiels liés au changement de pratiques. Par exemple, les mauvaises herbes à la base des cultures arboricoles peuvent être éliminées à l’aide d’herbicides tels que le paraquat, de coupe-herbes motorisés ou de coupes manuelles. Cependant, de nombreuses normes E&S interdisent l’utilisation du paraquat et les petits exploitants n’ont pas toujours accès à des coupe-herbes motorisés. Ils doivent donc utiliser des machettes pour couper les mauvaises herbes à la main, ce qui est une tâche laborieuse et ardue. Un autre coût potentiel pour les petits exploitants est l’achat d’équipements de protection pour la pulvérisation de produits chimiques et la construction d’un entrepôt sécurisé pour les produits chimiques (l’utilisation prudente de produits agrochimiques est autorisée dans les programmes de certification tels que Rainforest Alliance, RSPO et RTRS). Certaines entreprises achètent ces équipements supplémentaires pour les agriculteurs fournisseurs afin de réduire leurs coûts.

L’intérêt de la pratique de la gestion des risques climatiques, environnementaux et sociaux Comme pour tout investissement au niveau de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises doivent évaluer les avantages attendus des stratégies de gestion des risques E&S par rapport aux coûts.

Sur les marchés où des primes de prix sont versées pour les produits vérifiés ou certifiés, il s’agit d’un simple calcul du volume multiplié par la prime. Lorsque les primes ne sont pas payées, mais que la gestion des risques E&S est exigée pour l’accès au marché, le coût d’opportunité associé à la perte d’accès au marché peut être calculé.

Il est plus difficile de quantifier les effets du changement climatique puisque, par définition, ces effets se traduiront par une plus grande variabilité. En outre, il n’existe pas de lien direct au niveau de l’entreprise entre les investissements dans l’agriculture intelligente face au climat et l’atténuation des effets globaux du changement climatique : Il s’agit d’une responsabilité à la fois individuelle et mondiale. Un certain nombre de scénarios climatiques prévoient des pertes importantes de récoltes et de bétail, et donc des baisses de rendement, en raison de conditions météorologiques extrêmes. Il est donc possible pour les entreprises de calculer le coût des pertes dues à un événement unique et d’extrapoler le coût total dans le temps ou de calculer une baisse de rendement dans le temps. Il peut être possible d’atténuer certains de ces impacts à l’échelle locale en adoptant de nouvelles variétés et races ou des systèmes de stockage d’eau.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Certains marchés peuvent introduire une taxe sur le carbone, auquel cas les entreprises peuvent utiliser le GHG Protocol Corporate Standard pour estimer leurs émissions de carbone et multiplier les kilogrammes d’émissions d’équivalent CO2 (kg CO2 eq) par un prix du carbone. Un autre calcul peut être effectué pour montrer la valeur financière des émissions évitées, lorsque l’entreprise est capable de mesurer et de quantifier les kg de CO2 grâce à de nouvelles pratiques intelligentes sur le plan climatique et/ou à la lutte contre la déforestation.

Les pertes en matière de biodiversité sont également difficiles à quantifier financièrement au niveau de chaque entreprise. La disparition d’espèces et l’effondrement d’écosystèmes peuvent avoir des répercussions importantes sur les systèmes agricoles : par exemple, la disparition locale d’abeilles et d’autres insectes pollinisateurs, ou l’apparition de ravageurs lorsque les prédateurs naturels ont disparu. Les entreprises peuvent évaluer les processus naturels dont dépend la production de leurs petits exploitants et estimer ainsi le coût financier potentiel des processus menacés.

Les entreprises doivent veiller à ce que la mise en œuvre de leurs programmes comprenne des séances de formation destinées à montrer aux petits exploitants (et aux groupes de petits exploitants) comment calculer les coûts et les avantages pour eux-mêmes. Les entreprises doivent également encourager les petits exploitants à tenir compte d’autres avantages, tels que la santé, l’eau potable et d’autres valeurs écosystémiques. La formation des agriculteurs sur les avantages pour leur santé ainsi que sur la protection des eaux souterraines peut les aider à reconnaître les avantages non financiers de la conformité.

L’amélioration des pratiques sociales et environnementales qui génèrent des économies au niveau de l’exploitation et permettent d’obtenir des rendements plus élevés ou des produits de meilleure qualité (soit directement, soit dans le cadre d’un ensemble de pratiques améliorées) peut compenser les coûts de mise en conformité par des gains de productivité plutôt que par une prime de marché. Même si l’entreprise propose de payer un prix plus élevé, elle doit calculer les coûts probables de mise en conformité et les coûts supplémentaires qui pourraient être supportés par les petits exploitants du fait de la mise en œuvre de mesures d’atténuation des risques climatiques, sociaux et environnementaux. Il incombe à l’entreprise de veiller à ce que l’agriculteur obtienne un résultat net positif.

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

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GLEAM-i L’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) propose un outil ouvert, convivial et spécifique à l’élevage, conçu pour aider les gouvernements, les planificateurs de projets, les producteurs, l’industrie et les organisations de la société civile à calculer les émissions de gaz à effet de serre à l’aide des méthodes de niveau 2 du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC). https://gleami.apps.fao.org/.

Les exigences agricoles (A/R) du Gold Standard. Les lignes directrices pour les petits exploitants et les micro-échelles Ces lignes directrices ont été élaborées pour surmonter certains des obstacles auxquels se heurtent les petits exploitants et les micro-exploitants pour accéder au

LA GESTION DES RISQUES EN VUE DE LA DURABILITÉ ET DE LA RÉSILIENCE

marché du carbone. https://www.goldstandard.org/sites/default/files/ar-­guidelines​ -smallholder-microscale.pdf.

Protocole sur les gaz à effet de serre : Une norme de comptabilité et de reporting pour les entreprises La norme de comptabilité et de déclaration des entreprises du GHG Protocol fournit des exigences et des conseils aux entreprises et autres organisations qui préparent un inventaire des émissions de GES à l’échelle de l’entreprise. https://ghgprotocol​ .org/corporate-standard.

Manuel de la SFI sur la sécurité alimentaire https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/industry_ext_content/ifc_external​ _­corporate_site/agribusiness/resources/food+safety+handbook.

Manuel de bonnes pratiques de la SFI sur l’évaluation et la gestion de l’impact cumulatif : Guide pour le secteur privé dans les marchés émergents Un processus en six étapes pour aider les entreprises du secteur privé dans les marchés émergents à identifier les impacts cumulatifs et les guider dans la conception et la mise en œuvre de mesures efficaces pour gérer ces effets cumulatifs. https:// www.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site​ /­s ustainability-at-ifc/publications/publications_handbook​_cumulative​ impactassessment.

Ressources pour accélérer la professionnalisation des organisations paysannes L’Agribusiness Market Ecosystem Alliance (AMEA) tient un registre des organisations professionnelles d’agriculteurs qui sont en mesure d’établir des partenariats avec des entreprises et de rechercher des financements auprès des banques. Ce registre utilise des évaluations SCOPEinsight normalisées, associées à une formation et à un mentorat systématiques pour combler les lacunes, suivis de réévaluations. http://www.scopeinsight.com/ et https://www.ameaglobal.org/.

Carte des normes Le Centre du commerce international a mis au point une base de données « Standards Map » pour aider les entreprises à trouver les normes les mieux adaptées à leurs besoins. http://www.standardsmap.org/. État d’avancement de la ratification de 18 traités internationaux relatifs aux droits de l’homme par l’UNHR Le tableau de bord interactif sur l’état de la ratification fournit une multitude de données. https://indicators.ohchr.org/.

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CHAPITRE 8 L A MESURE DES RÉSULTATS Kalyan Neelamraju and Victoria Chang

MESSAGES CLÉS Æ Tout comme les entreprises contrôlent et mesurent régulièrement les résultats de leurs activités, elles doivent également évaluer les performances de leur chaîne d’approvisionnement en produits agricoles destinés aux petits exploitants. Æ Les impacts au niveau de l’exploitation sont importants : Le bien-être des agriculteurs est indispensable à la sécurité de la chaîne d’approvisionnement, et les entreprises peuvent utiliser le bien-être des petits exploitants pour faire leur propre promotion et/ou pour rendre des comptes aux autres. Æ Les entreprises ont du mal à mesurer le développement ou l’impact social. Æ Les revenus et les moyens de subsistance peuvent être mesurés à l’aide d’outils d’évaluation rapide, notamment de fiches d’évaluation de la pauvreté qui posent une série de questions faciles à répondre relatives aux biens et d’autres sujets. Des outils rapides sont également ­disponibles pour mesurer l’insécurité alimentaire des ménages et la diversité des régimes alimentaires, ce qui peut encourager des changements dans la qualité de vie des petits exploitants de la chaîne d’approvisionnement.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Æ Les applications numériques qui transforment l’engagement des entreprises agroalimentaires auprès des petits exploitants peuvent également fournir d’importantes informations en matière de suivi. Æ De nouveaux outils sont disponibles pour simplifier et accélérer la collecte et l’analyse des données sur le terrain, notamment des systèmes d’entretiens personnels assistés par ordinateur, utilisant des téléphones intelligents et des tablettes électroniques.

L’analyse de la rentabilité dans le cadre de la mesure des résultats Comme pour toute nouvelle initiative et tout nouvel investissement qu’il soit commercial, gouvernemental, non gouvernemental ou même personnel - il est judicieux de suivre la mise en œuvre pour voir si elle fonctionne comme prévu et si elle produit les résultats escomptés. Les entreprises font souvent référence à des indicateurs clés de performance (ICP). Une entreprise menant une campagne publicitaire pour stimuler les ventes examinera les résultats pour voir si la campagne a été couronnée de succès - et elle veut comprendre la performance relative de certains aspects : Le message, le support et le groupe cible ont-ils été correctement sélectionnés ? Cette logique s’applique également à un nouveau développement dans la chaîne de valeur : • Une banque disposant d’une nouvelle ligne de crédit pour les agriculteurs voudra savoir si elle a été acceptée, si les agriculteurs remboursent leurs prêts, si l’initiative a été rentable et s’il existe des perspectives d’expansion du programme. Pour aller en profondeur, en fonction de son mandat, de sa stratégie commerciale et peutêtre de l’origine du fonds, la banque voudra savoir si et comment les agriculteurs en ont bénéficié.

• Une entreprise de médicaments vétérinaires qui a décidé de former les agro-commerçants locaux, afin qu’ils puissent assurer un meilleur service de vente et offrir des sessions de formation aux éleveurs dans leurs magasins, voudra savoir si ses produits sont plus susceptibles d’être utilisés correctement et si les ventes augmentent à la suite de cette intervention, et ainsi de suite.

La collecte et l’analyse des données sont importantes, utiles et omniprésentes dans le monde des affaires et du développement. La pratique courante consiste à tester initialement une nouvelle approche par le

LA MESURE DES RÉSULTATS

biais d’un projet pilote ; les données recueillies au cours du projet pilote aideront l’entreprise à modifier l’approche. Si l’impact peut être démontré par des données convaincantes, il attirera davantage l’attention de la direction générale. Dans le cas d’un déploiement plus large, des données de suivi actualisées peuvent signaler la nécessité d’adapter les approches ou soutenir les approches d’amélioration de type kaizen1. En outre, les entreprises souhaitent de plus en plus pouvoir revendiquer des impacts positifs sur les populations agricoles locales et, pour ce faire, elles doivent comprendre les résultats obtenus afin de réduire l’exposition aux risques préjudiciables à la marque que sont, par exemple, les mauvaises conditions de travail ou les atteintes à l’environnement. Les résultats d’une évaluation indépendante peuvent mettre en évidence l’engagement d’une entreprise en faveur de la durabilité auprès du grand public.

En bref, « ce qui est mesuré est géré », comme le dit une expression populaire. Le développement des ordinateurs portables et de l’internet a permis d’améliorer la qualité et la disponibilité des données. Une mesure rigoureuse des résultats permet à une entreprise de faire ce qui suit : • Suivre les progrès, orienter les activités et planifier (par exemple, les projections du volume des récoltes peuvent indiquer la nécessité d’augmenter la capacité de stockage).

• Rendre compte de l’utilisation des ressources (peut-être au conseil d’administration, aux donateurs, aux agriculteurs et aux agences de certification).

• Apprendre : Qu’est-ce qui fonctionne vraiment ? Quels sont les coûts et les avantages ?

• Faire de l’autopromotion et convaincre les autres des résultats obtenus.

Ce chapitre sert d’introduction au sujet potentiellement vaste de la mesure des résultats. Il vise à faire ce qui suit : • Expliquer les concepts clés • Guider les entreprises à travers les principales étapes et les considérations relatives à la collecte et à l’analyse des données • Mettre en évidence la manière dont les entreprises peuvent simplifier cette tâche, par exemple : ° En se concentrant sur l’utilisation sélective des données collectées dans le cadre des propres systèmes de gestion de l’entreprise.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

° En intégrant l’utilisation des carnets de bord des agriculteurs dans la mesure des résultats. ° En utilisant la gamme croissante d’outils et de dispositifs qui facilitent et accélèrent la collecte et l’analyse des données. ° En reconnaissant les domaines plus complexes pour lesquels l’intervention d’un expert est conseillée. ° En s’appuyant sur les nombreuses et excellentes ressources d’information sur ce sujet.

• Proposer des conseils pratiques, des idées et des exemples.

Le suivi et l’évaluation (S&E), le processus et l’impact Une distinction est généralement faite entre le suivi et l’évaluation : • Le suivi consiste en un contrôle régulier. Par exemple : le programme respecte-t-il le calendrier prévu ? Est-il conforme aux indicateurs clés de performance ? Se déroule-t-il comme prévu ? Les données de suivi sont généralement plus faciles à recueillir, car la collecte est souvent effectuée par le biais de systèmes ou de processus existants (parfois appelé suivi de processus). ° L’évaluation, et en particulier l’évaluation d’impact, se penche sur des questions plus vastes, généralement sur une longue période.

L’évaluation s’efforce de relier les résultats et l’impact aux activités, ce qui nécessite une conception minutieuse pour garantir la validité des résultats. Par exemple, les investissements dans la chaîne d’approvisionnement ont-ils permis d’améliorer la qualité des produits ? Les investissements dans la chaîne d’approvisionnement ont-ils permis d’améliorer la qualité et la quantité des récoltes ou du bétail au moment où ils étaient nécessaires ? Le programme apporte-t-il des avantages significatifs aux petits exploitants ? Les prêts bancaires accordés aux agriculteurs ont-ils fait d’eux de bons clients pour d’autres produits bancaires ? Le programme a-t-il eu des effets secondaires imprévus importants (bons ou mauvais) ?

En général, l’évaluation de l’impact ne peut avoir lieu que lorsqu’un projet est bien avancé ou après sa conclusion, bien que des données de suivi régulières puissent fournir des informations utiles qui peuvent être

LA MESURE DES RÉSULTATS

intégrées dans l’analyse de l’évaluation et donner des indications provisoires sur la direction du changement.

Une enquête préliminaire portant sur des indicateurs spécifiques à l’intervention de développement ou au partenariat constitue un point de référence utile auquel les données de suivi et d’évaluation peuvent être comparées (FAO 2013 ; Save the Children 2014). Voir la section suivante pour plus de détails sur les besoins en informations).

Les solutions, les stratégies et les meilleures pratiques pour la collecte et l’analyse des données de la chaîne d’approvisionnement L’identification et la planification des besoins en informations dès le départ La première chose à faire est d’identifier ce qui doit être contrôlé. Cette décision est directement liée à la question : Comment définir le succès ?

La réponse permet de déterminer comment la réussite peut être évaluée ou mesurée. Il faut également tenir compte des obstacles qui peuvent entraver la réussite. Ces deux aspects - la façon dont le succès peut être mesuré et les obstacles qui peuvent entraver la réussite - constituent les éléments de base d’un cadre de suivi.

Il est beaucoup plus facile d’identifier et de planifier la collecte de données dès le départ que d’intégrer ultérieurement des décisions d’identification dans le programme - en particulier si l’on a manqué l’occasion de recueillir des données de base. En cas de besoin, les formulaires que les agents de terrain remplissent habituellement (y compris les formulaires électroniques sur les appareils mobiles) peuvent être adaptés pour inclure les données de suivi. La formation des agriculteurs peut également mettre l’accent sur l’importance des registres agricoles et sur la manière dont les données peuvent être collectées et enregistrées.

Si l’on veut mesurer le changement, il est nécessaire de disposer d’une base de référence. Les enquêtes de référence doivent être menées avant le début de l’intervention (même si, dans la pratique, elles sont souvent réalisées au cours des premières phases de l’intervention). Leur portée peut varier énormément, mais le principe de base est le même : si l’on s’attend à ce que certaines variables changent et que l’entreprise souhaite mesurer ce changement, des informations doivent être collectées au départ et à intervalles réguliers. Ces changements peuvent concerner, par exemple, les rendements en café par hectare, le nombre

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

d’agriculteurs utilisant des engrais pour les cultures ciblées, le revenu des ménages agricoles ou l’état nutritionnel des femmes. En fonction des thèmes abordés, il peut s’agir d’une tâche relativement simple ou d’une entreprise de très grande envergure. Heureusement, les récents développements en matière d’outils d’évaluation rapide simplifient cette tâche.

Il est presque inévitable que des besoins supplémentaires en matière de données soient identifiés au cours de la mise en œuvre - il est simplement préférable d’identifier le plus grand nombre de ces données le plus tôt possible. Gardez à l’esprit les deux grandes catégories d’informations : 1. Le suivi des activités et des résultats immédiats et/ou directs (ventes d’engrais, nombre de visites d’exploitations, nombre de formations organisées, etc.)

2. Des données plus évaluatives, qui aideront à répondre à des questions plus générales, mais qui peuvent être plus difficiles à obtenir et impliquer la collecte de données spécifiques ponctuelles ou sporadiques (par exemple, l’amélioration des moyens de subsistance des agriculteurs).

Les initiatives qui impliquent des partenariats multipartites (voir chapitre 12, « Les stratégies de partenariat ») peuvent entraîner des obligations en matière de rapports et de collecte de données qui diffèrent des pratiques habituelles de l’entreprise. Même une entreprise ayant une forte responsabilité sociale peut trouver que le niveau de reporting et la portée des projets financés par des donateurs sont plus rigoureux et plus exigeants.

Les indicateurs et les objectifs SMART SMART est un acronyme utile pour se rappeler la nature de bons indicateurs et objectifs : spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps. Un exemple d’objectif non SMART est « augmenter les rendements de café des agriculteurs ». Un objectif SMART pourrait être le suivant : Augmenter les rendements en café des agriculteurs participants de 30 %, d’ici la fin de la saison 2024/25, mesurés par les ventes d’équivalent de grains verts (50 % de perte de traitement et 12 % d’humidité) en kilogrammes par hectare.

Les objectifs ou indicateurs SMART sont beaucoup plus faciles à contrôler et produisent des résultats qui peuvent être comparés entre les régions ou les programmes, parce qu’ils sont très précis.

LA MESURE DES RÉSULTATS

Un cadre logique pour la planification et la mesure des résultats Depuis des décennies, la communauté du développement utilise un outil appelé « cadre logique » ou « logframe ». L’inclusion d’un tel cadre est une exigence pour de nombreuses demandes de financement des bailleurs de fonds (USAID 2012). L’élaboration d’un bon cadre logique n’est pas nécessairement facile ou rapide - et ce n’est pas une solution parfaite mais il présente néanmoins un certain nombre d’avantages pour la planification, le suivi et l’évaluation. Un cadre logique doit être élaboré au début du processus de planification (tableau 8.1).

• Le cadre logique résume la logique d’une intervention, dans laquelle un but (ou objectif général) est identifié et des résultats ou produits de niveau inférieur sont planifiés pour contribuer à sa réalisation, les activités contribuant à leur tour à la réalisation de chacun de ces produits. On parle parfois de théorie du changement, c’est-à-dire d’une représentation de l’objectif visé et d’une cartographie à rebours pour identifier les conditions préalables à sa réalisation.

• L’éventail, la quantité et la nature des intrants ou des ressources nécessaires à un projet peuvent également être estimés lors de la préparation d’un cadre logique.

• Les hypothèses clés sont également identifiées, la séquence logique étant la suivante : « si ces résultats sont obtenus et si ces hypothèses se vérifient, alors l’objectif sera atteint ».

• L’élaboration du cadre logique soumet la logique et les hypothèses à un examen minutieux : Si nous faisons x et y, cela suffira-t-il vraiment à réaliser z ? L’intégrité du cadre signifie que toutes ses composantes et leur formulation précise sont essentielles ; il est également plus facile d’identifier les éléments qui contribuent peu aux objectifs clés et de les traiter en conséquence.

• Le cadre logique exige que les objectifs soient décrits par des indicateurs SMART (voir ci-dessus), pour lesquels des sources d’information doivent être identifiées - le suivi et l’évaluation sont donc intégrés dans la conception du programme. L’accent mis sur la manière dont les résultats peuvent être mesurés confère un certain réalisme à la conception, réduisant ainsi la possibilité de différer les mesures ou de rester vague sur la manière dont les résultats sont mesurés.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 8.1 Exemple de cadre logique pour un fournisseur de café

Résumé

Indicateurs

Vérification

But

Augmenter le volume de café acheté.

Tonnes métriques achetées

Reçus d’achat

Objectif

Augmenter la productivité des fournisseurs de café de x à y en l’espace de z ans.

Tonnes par hectare

Carnets de bord tenus par les agriculteurs

Résultats

Les agriculteurs adoptent des pratiques améliorées de culture du café.

Nombre d’agriculteurs utilisant des pratiques de taille améliorées et replantant de nouveaux plants

Carnets de bord tenus par les agriculteurs, étayés par des enquêtes sur le terrain

Sorties

• X plants vendus par an.

• X agriculteurs formés aux bonnes méthodes en matière de taille.

• Nombre d’arbres vendus • Nombre d’agriculteurs formés

• Registres des propriétaires de pépinières • Rapports du personnel de terrain

Activités

• Établir x pépinières de plants de café.

• Organiser 15 séances de formation à la taille dans les exploitations agricoles.

• Nombre de pépinières créées • Nombre d’événements de formation organisés

• Rapports hebdomadaires du personnel de terrain • Visites de contrôle par les superviseurs

Hypothèses

• Il n’y a pas de sécheresse.

• Les prix du café restent supérieurs à x.

Source : Banque mondiale.

Les bons indicateurs dans les pratiques commerciales La hiérarchie de la logique dans le cadre reflète la nature des données de suivi et d’évaluation requises ; au niveau inférieur, les activités sont contrôlées, tandis qu’au niveau supérieur, les questions plus générales sont au centre de l’attention : le programme atteint-il son objectif ? Le projet est-il bien conçu ? Le terme « métrique » fait référence à ce qui sera mesuré. Voir le tableau 8.2, qui montre comment le choix de la mesure appropriée change en fonction du niveau de réalisation décrit.

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LA MESURE DES RÉSULTATS

TABLEAU 8.2 La mesure des résultats : Un processus, pas un point final

Pour chaque niveau de réalisation, l’indicateur doit décrire précisément ce qui est attendu. Ces indicateurs fournissent une mesure par rapport à laquelle les réalisations peuvent être évaluées.

Entrées

Activités

Sorties

Résultats

Impacts

Les ressources affectées au projet, par exemple, le financement, l’expertise technique, le soutien administratif et logistique

Les actions spécifiques entreprises dans le cadre du projet, par exemple, 15 sessions de formation à la ferme sur les techniques d’élagage appropriées

Les résultats immédiats des activités, par exemple, 250 agriculteurs ont été formés aux techniques d’élagage appropriées

La manière dont les résultats ont changé le comportement des participants, par exemple, le pourcentage d’agriculteurs adoptant de nouvelles techniques de taille

La manière dont les résultats ont affecté les objectifs généraux du programme, par exemple, le pourcentage d’augmentation de la productivité après trois ans

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Source : Banque mondiale.

Les sources de données Étant donné qu’il peut exister de nombreuses sources de données répondant à des objectifs différents, il n’est pas toujours nécessaire de mener des enquêtes approfondies. Des informations utiles peuvent être trouvées dans les registres de l’entreprise ; les organisations de producteurs ou les agriculteurs peuvent conserver (ou être encouragés à conserver) certains registres ; des informations locales peuvent être disponibles auprès de l’autorité du district ou à partir d’enquêtes menées par d’autres organisations ; et des informations peuvent être disponibles à partir d’images satellites, de drones ou de la télédétection. Même si des informations supplémentaires sont nécessaires, il est possible de prendre des raccourcis. Par exemple, il n’est pas nécessaire d’interroger tous les agriculteurs sur la fréquence des bus desservant la ville de marché. Il peut être plus facile d’obtenir ces informations auprès d’autres sources, comme la compagnie de bus.

Si une enquête est menée, un échantillon représentatif solide et soigneusement sélectionné peut être tout à fait adéquat, sans qu’il soit nécessaire d’enquêter auprès de tous les agriculteurs. Les discussions avec des groupes sélectionnés peuvent être utiles pour approfondir des questions complexes (les approches qualitatives sont examinées plus en détail dans la section « les outils disponibles pour la collecte de données »).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les registres des agriculteurs, souvent présentés sous forme de carnets de bord, sur support papier ou en version électronique, peuvent constituer une autre source importante de données. Les carnets de bord constituent un moyen organisé pour les agriculteurs d’enregistrer leurs pratiques de gestion agricole, les coûts des intrants (y compris la main-d’œuvre rémunérée) et le produit des ventes. Les carnets de bord peuvent également être formatés de manière à encourager l’enregistrement des données météorologiques ou d’autres données importantes. Il est notoirement difficile pour les agriculteurs et les agents de terrain d’établir un lien rétrospectif entre les coûts, les revenus et les pratiques culturales telles que la plantation, le désherbage, la fertilisation, la récolte ou les ventes avec un niveau de précision acceptable. Les carnets de bord constituent un moyen pratique pour les agriculteurs d’enregistrer ces données en temps voulu.

Lorsqu’elle est associée à une sensibilisation aux questions financières ou à une formation à l’agriculture en tant qu’entreprise, la tenue de registres permet aux agriculteurs d’analyser et de professionnaliser leurs activités et de constituer une base solide pour les discussions sur les finances. Les avantages pour l’entreprise comprennent la possibilité d’identifier et de comparer les opérations afin de déceler les lacunes, de documenter les améliorations au fil du temps et de mettre en évidence la vente parallèle de la production sous contrat.

Le concepteur doit réfléchir à la manière dont les données seront regroupées et finalement utilisées. Il doit également être conscient du temps nécessaire aux agriculteurs pour remplir les carnets (qu’ils soient écrits ou saisis numériquement) et du fait qu’un nombre relativement faible de sources de données peut se transformer en une immense base de données lorsque plusieurs agriculteurs enregistrent leurs données au cours d’une ou plusieurs saisons de culture. Il faut également tenir compte de la manière dont les données sur papier peuvent être transférées sur des supports numériques.

La mesure des résultats – Les besoins en données Le suivi : les informations en matière de gestion pour l’entreprise et les autres parties prenantes La plupart des entreprises agroalimentaires disposent déjà de systèmes appropriés pour la collecte et l’analyse des données de suivi de routine, et ces systèmes sont de plus en plus numérisés. Lorsque l’on travaille pour la première fois avec des petits exploitants, il peut être nécessaire d’adapter

LA MESURE DES RÉSULTATS

les outils existants, en particulier si l’agent de terrain doit jouer un rôle plus important dans la collecte et la vérification des données des exploitants, car les registres des petits exploitants risquent d’être peu fiables. Il existe aujourd’hui de nombreux systèmes prêts à l’emploi pour faciliter le fonctionnement et la gestion des chaînes de valeur des entreprises agroalimentaires en collaboration avec les petits exploitants. Il s’agit d’un domaine qui évolue rapidement, car la demande d’informations sur la traçabilité, la durabilité et d’autres exigences est de plus en plus forte. De nouvelles plateformes et de nouveaux outils de technologie agricole (agtech), impliquant parfois la blockchain, font leur apparition (voir chapitre 4).

Avant de choisir un outil de technologie agricole (agtech) à des fins de contrôle et d’exploitation, les entreprises doivent tenir compte des éléments suivants : (1) le nombre d’utilisateurs autorisés pour l’outil, (2) la portée et la disponibilité de l’outil pour les sites d’exploitation de l’entreprise, (3) la disponibilité d’une assistance technique rapide et réactive, (4) les règles relatives à la confidentialité des données, (5) la structure des coûts pour les différentes fonctionnalités de l’outil, et (6) le choix des fonctionnalités couvertes, telles que la traçabilité, les prévisions de récolte, la gestion de l’achat ou de la vente d’intrants, et ainsi de suite.

Hormis les informations de gestion générées, ces types de registres de gestion agricole peuvent aider les entreprises à répondre à des questions telles que : Quel est le pourcentage d’agriculteurs dans la chaîne d’approvisionnement qui taillent correctement leurs cacaoyers ? Bien que ces registres permettent d’évaluer la mise en œuvre du programme, ils n’expliquent pas comment les résultats ont été obtenus et ne peuvent pas être généralisés au-delà des bénéficiaires directs évalués. Ces questions sont traitées par des évaluations qui intègrent une stratégie d’échantillonnage.

Les entreprises peuvent également collecter des données pour vérifier la conformité aux normes et à la certification. À cette fin, il existe des systèmes numériques qui peuvent réduire considérablement les coûts (voir la partie III, « La gestion des risques en vue de la durabilité et de la résilience »).

En résumé : • Les données collectées avant et après une intervention peuvent être utilisées pour évaluer un changement de comportement ou un résultat.

• Cette méthode est utile pour raconter des histoires sur la stratégie d’une entreprise à l’égard des petits exploitants et pour démontrer des résultats qui contribuent à l’amélioration des moyens de subsistance.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Ces données peuvent aider à identifier les aspects de la mise en œuvre qui ont connu plus de succès.

• Ces données peuvent être pour les entreprises, une indication de la rentabilité d’une stratégie (en particulier avec des systèmes de données numérisés et intégrés ainsi qu’en fonction de l’analyse effectuée).

L’évaluation de l’impact Distinctes du suivi à des fins de gestion et de respect des normes, les évaluations d’impact sont moins fréquentes et cherchent à répondre à des questions plus vastes et plus complexes, telles que : « Comment peut-on établir des liens de causalité entre les activités de l’entreprise et les résultats ou l’impact ? Ces études doivent être conçues avec le plus grand soin afin de produire des informations valables et de rentabiliser les coûts investis. Les évaluations peuvent porter sur les résultats et l’impact, mais aussi sur la stratégie d’intervention (par exemple, si elle a été efficace). Il n’existe pas de méthodologie unique : l’approche utilisée dépend de la portée de l’évaluation, de la manière dont les informations seront utilisées, de la complexité de l’opération (par exemple, la mesure dans laquelle de multiples facteurs doivent être pris en compte), des ressources (y compris les compétences) disponibles, du calendrier des résultats et du degré de rigueur requis dans les rapports (par exemple, si l’entreprise souhaite faire des déclarations publiques au sujet de ses réalisations). Dans les sociétés rurales, où il peut être difficile d’obtenir des données précises et où de multiples facteurs influent sur les résultats, les évaluations combinent souvent plusieurs méthodes pour mieux comprendre les processus et les résultats. Bien que les évaluations aient tendance à avoir lieu une fois qu’une intervention est raisonnablement bien avancée, elles devraient idéalement être lancées à un stade précoce de la mise en œuvre. Les premières évaluations, qu’elles soient ou non qualifiées d’évaluations, cherchent néanmoins des réponses préliminaires à des questions évaluatives importantes, et ces résultats peuvent être utilisés pour adapter la conception du programme. Les évaluations peuvent comporter des enquêtes spécifiques et s’appuyer sur des données collectées sur une période plus longue (notamment des données de suivi).

Si une entreprise ne dispose pas d’une expertise interne spécifique en matière d’évaluation, elle doit demander l’avis d’un expert externe. En outre, si l’entreprise souhaite faire des déclarations publiques sur la base de ces enquêtes, le recours à des évaluateurs externes indépendants confirmera l’impartialité et la validité de ces résultats.

LA MESURE DES RÉSULTATS

Les essais agricoles peuvent être utilisés pour l’évaluation de l’impact.

Les essais contrôlés randomisés (ECR) sont parfois utilisés dans le cadre d’une évaluation. Ils visent à comparer les résultats des participants aux résultats de ceux qui n’ont pas participé afin d’attribuer les changements observés dans les résultats des participants au projet, au programme ou à l’intervention. Toutefois, la réalisation d’essais contrôlés randomisés dans le domaine de l’agriculture peut s’avérer difficile et coûteuse, car des échantillons de grande taille (jusqu’à 400-500 agriculteurs) peuvent être nécessaires dans chaque groupe pour garantir la validité statistique.

Pour établir un groupe de contrôle, une stratégie consiste à échelonner la mise en œuvre en deux ou plusieurs cycles.

Les agriculteurs qui recevront une formation ou d’autres interventions au cours des cycles suivants servent de groupe de contrôle pour les agriculteurs qui reçoivent une formation au cours du premier cycle, mais cela reste un défi car le groupe de contrôle peut encore apprendre certaines des nouvelles techniques et modifier ses pratiques à la suite du contact avec le premier groupe. Cette approche nécessite également un délai suffisant (au moins un cycle de culture) entre les cycles de mise en œuvre pour évaluer les résultats du programme.

Les études quasi-expérimentales peuvent également être utilisées pour comparer le groupe bénéficiant de l’aide du programme avec un groupe de non-participants. Cette méthode assure la comparabilité entre les deux groupes grâce à des méthodes statistiques. Toutefois, contrairement aux essais contrôlés randomisés, les deux groupes ne sont pas constitués de manière aléatoire (la « pureté » du groupe de contrôle peut donc être moindre). Au lieu de cela, les gestionnaires du programme identifient un groupe suffisamment similaire au groupe de participants pour qu’il puisse servir de groupe contrefactuel ou de groupe de contrôle (en théorie, ce qui se serait passé sans l’intervention du programme). Les méthodes quasi-expérimentales peuvent être particulièrement utiles dans les interventions agricoles parce qu’elles sont plus rentables lorsqu’on travaille avec des groupes d’agriculteurs.

Les mesures d’impact à prendre en compte dans le cadre des interventions sur la chaîne d’approvisionnement des petits exploitants Le nombre d’agriculteurs contactés La mesure la plus globale et la plus élémentaire qu’une entreprise puisse utiliser est celle des « agriculteurs contactés », qui comptabilise le

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

nombre d’agriculteurs ayant participé à une intervention dans la chaîne d’approvisionnement. Pour les entreprises qui mènent plusieurs interventions dans la chaîne d’approvisionnement auprès d’agriculteurs de différents secteurs et qui utilisent diverses méthodologies, la mesure des « agriculteurs contactés » constitue un indicateur unique et synthétique de l’ampleur du travail de l›entreprise auprès des petits exploitants agricoles. Si plus de détails sont nécessaires, ils peuvent être ventilés, par exemple, par sexe, par district et par type d’intervention ou d’approche.

Il présente toutefois certaines limites. Le nombre d’agriculteurs contactés n’indiquent pas dans quelle mesure les moyens de subsistance des agriculteurs se sont améliorés ou comment leur production a changé.

Il ne fournit pas aux entreprises des informations sur la manière dont la chaîne d’approvisionnement a été renforcée à la suite d’une intervention.

Par conséquent, bien que le nombre d’agriculteurs contactés soit un résumé utile de la portée ou de l’échelle, il ne devrait pas être la seule mesure d’impact utilisée pour un projet donné.

La productivité La plupart des programmes de formation des agriculteurs visent à accroître la productivité (par exemple, en termes de tonnes de blé par hectare, de tonnes de poissons par unité de surface d’étang, ou de litres de lait par vache). Les entreprises qui mettent en place des chaînes d’approvisionnement traçables souhaitent généralement déterminer la productivité de leurs fournisseurs afin de prévoir les achats de récoltes et de calculer le revenu agricole. Cependant, mesurer la productivité peut s’avérer difficile.

• Les données de productivité déclarées par les agriculteurs ne sont pas toujours fiables (Wollburg, Tiberti et Zezza 2021) ; il est conseillé de procéder à une triangulation (entretiens avec les agriculteurs, analyse des récoltes, registres des agriculteurs et entretiens avec les acheteurs).

• Lorsque les petits exploitants vendent leurs récoltes, il se peut qu’elles ne soient pas correctement séchées, ce qui peut entraîner des divergences dans les rapports. Le poids des récoltes au niveau de l’exploitation doit être ajusté aux niveaux d’humidité standard pour la récolte, afin d’être comparable aux données de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) ou à d’autres statistiques publiées.

LA MESURE DES RÉSULTATS

• Comme les cultures sont souvent vendues lorsqu’elles sont humides, de nombreux négociants utilisent des mesures de volume, qui peuvent ne pas correspondre aux volumes métriques standard. Pour garantir l’exactitude des données, les entreprises doivent déterminer les facteurs de conversion corrects.

• La plupart des cultures arboricoles sont récoltées à raison de quelques kilogrammes à la fois, au cours de plusieurs mois ou de l’année entière. À moins que les agriculteurs ne conservent des documents écrits, il leur est difficile de se souvenir de chaque vente.

• Si les agriculteurs font partie d’un programme de sous-traitance qui fournit des intrants en échange des récoltes, ils peuvent être réticents à déclarer les récoltes qui ont été vendues à d’autres acheteurs (vente parallèle).

• De nombreux petits exploitants plantent plus d’une culture sur la même terre (culture intercalaire). Si la densité de plantation de chaque culture n’est pas optimale, les rendements seront plus faibles que prévu et difficilement comparables avec les rendements rapportés ailleurs. Néanmoins, la production de deux cultures sur la même terre peut augmenter la rentabilité globale et réduire les risques pour l’agriculteur.

• Les agriculteurs peuvent passer à d’autres cultures, en fonction du prix, de la disponibilité des intrants ou d’autres facteurs. Dans ce cas, l’agriculteur continue à produire quelque chose, mais il ne fournit plus au preneur d’ordre la culture souhaitée.

• Souvent, les petits exploitants ne connaissent pas la superficie exacte de leur exploitation, surtout s’ils ont des parcelles de forme irrégulière ou plus d’une parcelle. Même au sein d’une même parcelle, certaines zones peuvent ne pas faire l’objet d’une culture en raison de l’état du terrain. Sans une mesure précise de la superficie, la productivité ne peut être déterminée avec exactitude.

La qualité Comme pour les prix, les entreprises collectent généralement des données sur la qualité des cultures qu’elles achètent. Ces données peuvent être utilisées dans le cadre de la mesure de l’impact. Le défi consiste à conserver ces informations sous une forme qui facilite la conception du programme et aide à mesurer les résultats des interventions en matière de formation.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les revenus et moyens de subsistance Alors que le secteur privé joue un rôle de plus en plus important et reconnu dans la réalisation des objectifs mondiaux de développement durable, les entreprises agroalimentaires sont susceptibles d’être appelées à aider les agriculteurs de leurs chaînes d’approvisionnement à améliorer leurs moyens de subsistance de manière équitable. La mesure des moyens de subsistance est généralement multidimensionnelle - en d’autres termes, les entreprises agroalimentaires voudront tenir compte de ce qui est susceptible de changer dans les moyens de subsistance et la qualité de vie des agriculteurs ainsi que de leurs familles au sein de la chaîne d’approvisionnement.

Il est difficile, mais important, de suivre de manière fiable les revenus des agriculteurs. Si les nouvelles pratiques ou les nouveaux intrants n’améliorent pas le bien-être des ménages, il est peu probable que leur utilisation soit maintenue (à moins qu’il n’y ait une exigence réglementaire applicable). Pourtant, les agriculteurs tiennent rarement compte des coûts associés à chaque culture sur leurs parcelles, et les informations qu’ils communiquent eux-mêmes sur leur revenu net ne sont pas toujours très fiables. Les systèmes de suivi standard (voir la section ci-dessous, « Les progiciels de gestion agricole standard pour le suivi des données ») permettent de calculer le revenu net provenant de l’entreprise (achats de produits nets après déduction des coûts des intrants) par agriculteur ou par unité de surface cultivée, et de suivre ces calculs dans le temps.

Au-delà de la mesure des revenus, les entreprises agroalimentaires peuvent juger important de suivre l’accès aux services (notamment les services non agronomiques tels que les soins de santé pour le ménage agricole et l’accès à l’éducation et la réussite scolaire pour les enfants) ainsi que l’alimentation du ménage, en particulier la sécurité alimentaire du ménage et la diversité du régime alimentaire. La recherche a montré que ces deux mesures ont tendance à être fortement corrélées à d’autres mesures du bien-être des ménages et qu’elles sont généralement très réactives aux améliorations des sources de revenus des ménages.

Plusieurs outils sont également disponibles pour suivre l’évolution du revenu des ménages agricoles et des mesures du bien-être des ménages, telles que la sécurité alimentaire et la diversité du régime alimentaire.

Les outils disponibles pour la collecte de données Jusqu’à récemment, les enquêtes étaient menées par de petites unités d’agents recenseurs équipés de planchettes à pince et de formulaires.

LA MESURE DES RÉSULTATS

Les données collectées étaient ensuite saisies dans une base de données informatisée, qui pouvait ensuite être analysée pour générer des informations et répondre à des questions spécifiques. Les choses ont changé et les agents recenseurs utilisent désormais beaucoup plus souvent des tablettes ou des smartphones. En raison des restrictions de voyage et des protocoles sanitaires imposés par la pandémie de COVID-19, les enquêtes téléphoniques ont été de plus en plus utilisées pour réduire les contacts étroits ainsi que le temps et le coût de la collecte de données. Les coordonnées du système mondial de localisation (GPS) permettent d’identifier une ferme ou un champ, ce qui facilite les visites répétées et le suivi.

Les questions relatives à la superficie de l’exploitation et au rendement peuvent également être traitées à l’aide d’outils GPS. Il est toujours important de concevoir soigneusement l’enquête et de former les enquêteurs, mais l’utilisation directe d’ordinateurs et d’appareils portables permet de raccourcir le processus de saisie et d’analyse des données. Le risque d’erreur humaine est également réduit.

Les progiciels de gestion agricole standard pour le suivi des données L’utilisation de la technologie numérique devenant de plus en plus omniprésente dans les tâches quotidiennes, les entreprises peuvent accéder en temps réel à d’importantes données de suivi. Les agents de terrain enregistrent régulièrement des informations. Les entreprises suivent les ventes d’intrants ou les achats de récoltes et utilisent le GPS ou des applications et logiciels pour smartphones afin de suivre les activités quotidiennes de leurs équipes sur le terrain et de générer des analyses et des infographies en temps réel. La collecte de données géoréférencées permet une analyse spatiale. Ces tâches (collecte de données, analyse et élaboration de recommandations) sont transformées par l’utilisation de smartphones, d’ordinateurs tablettes et d’un internet plus rapide avec une portée plus large, combinée au développement rapide de logiciels, à la possibilité d’interfacer avec des données paysagères dérivées de la télédétection ou du suivi par drone, et des données de site capturées via des appareils portables, par exemple pour l’analyse des sols et de l’eau.

Les entreprises agroalimentaires dans leur ensemble ont adopté la révolution numérique et de nombreux systèmes numériques sont désormais disponibles pour soutenir les entreprises travaillant avec un grand nombre de petits exploitants. Ces systèmes comprennent les éléments suivants : • La gestion de la chaîne d’approvisionnement et la traçabilité • La supervision et la gestion du personnel de terrain

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• La gestion de la vulgarisation • L’agriculture de précision.

Les entreprises utilisent ces systèmes pour la collecte, l’analyse et la communication de données, pour effectuer des paiements et faire le suivi des prêts, pour assurer le suivi des biens et services, pour mettre en relation les prestataires de services et les clients, pour l’inventaire, pour aider les agriculteurs en leur prodiguant des conseils et en les informant sur les prévisions météorologiques, pour faire du marketing ciblé, etc.

Cela permet de raccourcir la collecte des données relatives au suivi plus routinier. Les systèmes standard de gestion de la chaîne d’approvisionnement et de traçabilité permettront, par exemple : • De saisir des informations de base sur l’identité de l’agriculteur, son adresse, la superficie de sa parcelle, etc ; • De suivre l’utilisation des intrants par les agriculteurs et leur coût ; • D’afficher les ventes de produits par unité de surface ; et • D’enregistrer les paiements effectués à l’agriculteur.

Nombre d’entre eux offrent la possibilité de personnaliser la collecte des données, afin d’aborder des questions particulières qui ne figurent pas dans la liste standard des variables.

Il devient ainsi très facile de produire des rapports de suivi au niveau de l’agriculteur et de la campagne, couvrant des variables telles que les suivantes : • Le nombre d’agriculteurs contactés • La quantité d’intrants utilisés par agriculteur – les moyennes et les mesures de répartition • Les rendements des agriculteurs (productivité) – les moyennes et la répartition • Le revenu net de l’agriculteur provenant de l’activité par unité de surface (ou par unité d’animal, etc.)

Les données peuvent être séparées ou réparties pour différents groupes d’agriculteurs - agriculteurs dans différentes zones, éventuellement hommes/femmes, ou agriculteurs utilisant différentes technologies, par exemple, avec ou sans irrigation. Les rapports de suivi peuvent être produits presque instantanément, couvrant un ensemble sélectionné de variables avec des choix de visualisation, et sont disponibles à

LA MESURE DES RÉSULTATS

distance pour les superviseurs, une fois que l’agent de terrain a saisi les données et s’est connecté à l’internet.

Les outils d’enquête permettant de mesurer le revenu des ménages agriculteurs Les enquêtes auprès des ménages. Les grandes enquêtes, telles que l’étude de mesure des niveaux de vie (LSMS) de la Banque mondiale, peuvent être utilisées pour collecter des données sur la consommation des ménages, qui est une mesure indirecte du revenu des ménages. Les réponses aux questions sur la consommation (notamment la consommation d’aliments produits à la ferme) tendent à être plus fiables que les réponses aux questions sur le revenu. L’objectif de l’enquête est généralement de comprendre les modèles et les tendances en matière de revenus dans une grande région ou dans l’ensemble d’un pays (en montrant les différences entre les divers types de ménages, les régions, les changements au fil du temps, etc. Pour produire des résultats fiables, ces enquêtes couvrent plus de 1 000 ménages avec des questionnaires qui peuvent prendre plusieurs heures à remplir. Idéalement, l’enquête devrait être répétée après 5 à 10 ans. Étant donné les niveaux élevés de pauvreté dans les pays en développement (en particulier la pauvreté rurale), ces enquêtes sont très importantes et sont principalement entreprises par les gouvernements, éventuellement avec le soutien de donateurs. D’une certaine manière, les informations détaillées qu’elles fournissent remplacent une grande partie des données collectées dans les pays développés par divers moyens (données regroupées provenant des déclarations fiscales, études de marché par téléphone, métadonnées sur l’utilisation des services, etc.) Pour les populations rurales qui opèrent encore largement dans le secteur informel (non enregistré), les LSMS ont encore leur place.

La planification, la conception, les essais sur le terrain, la collecte des données et l’analyse des enquêtes traditionnelles sur les ménages sont des activités spécialisées, généralement coûteuses et qui prennent du temps. Des autorisations gouvernementales peuvent être requises, des équipes d’enquêteurs doivent être formées et il peut s’écouler plusieurs années avant que le rapport complet de l’enquête ne soit disponible.

L’outil d’évaluation rapide SWIFT. L’enquête sur le bien-être par le biais d’un suivi instantané et fréquent (SWIFT) a été mise au point par le Groupe de la Banque mondiale pour estimer les revenus et les dépenses des ménages de manière rentable, rapide et conviviale. Des données LSMS (c’est-à-dire issues d’une enquête antérieure) et des conseils sont

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

nécessaires pour identifier les corrélats de la pauvreté et les utiliser dans la conception d’un questionnaire court, qui est ensuite administré à l’aide d’un logiciel d’entretien personnel assisté par ordinateur (CAPI) (voir figure 8.1). Une équipe de la Banque mondiale apporte son soutien à la conception et au processus de l’enquête, tandis que l’entreprise s’occupe de sa mise en œuvre.

FIGURE 8.1 L’enquête sur le bien-être par le biais d’un suivi instantané et fréquent (SWIFT)

POURQUOI SWIFT ?

Les données sur les revenus sont rares. La collecte de données fiables sur les revenus est coûteuse, longue et complexe.

Les pays dépensent des millions pour collecter des données et il leur faut plus de deux ans pour produire des statistiques sur la pauvreté. Le manque de données rend souvent les pauvres invisibles, marginalisés et sans voix.

SWIFT mesure les taux de pauvreté pour votre projet. Vous n'avez donc pas à le faire.

SWIFT EST RAPIDE, FIABLE ET PEU COÛTEUX En utilisant des méthodes statistiques de pointe, SWIFT estime le revenu, la croissance ou la pauvreté à partir de 10 à 15 questions simples.

SWIFT collecte des données à l'aide de tablettes ou de smartphones.

Cela permet de réduire les erreurs dans la collecte des données et de raccourcir le temps de traitement.

SWIFT est adapté aux besoins spécifiques de votre projet, à son contexte et à sa contribution au double objectif de la Banque mondiale.

Source : Figure originale de ce manuel.

SWIFT SE DÉROULE EN 4 ÉTAPES SIMPLES Conception de l'enquête et de la collecte de données Les enquêteurs interrogent les membres du ménage soit en face à face, soit par téléphone.

Enregistrement et formatage des données Les résultats sont enregistrés sur des tablettes et envoyés à un serveur en nuage.

Analyse et communication des résultats Les données sont téléchargées et analysées.

Ce que vous pouvez faire avec les données Les résultats peuvent vous aider à contrôler et à rendre compte de votre impact, et à mieux cibler la conception de votre projet.

LA MESURE DES RÉSULTATS

Les questions et les rapports peuvent être adaptés aux besoins du client ; un résultat généralement obtenu serait un rapport court contenant des graphiques et comptant environ 5 à 10 pages. SWIFT peut être utilisé pour collecter des données socio-économiques de base ou pour répondre à des questions très spécifiques. Par exemple, une entreprise souhaitait savoir si la vente parallèle était associée à la pauvreté. L’enquête a établi qu’il y avait effectivement un lien, et le client a pu utiliser ces informations pour adapter son approche afin de réduire la vente parallèle.

Les fiches d’évaluation de la pauvreté : Les fiches d’évaluation sont un outil simple et rapide permettant d’évaluer si les ménages se situent au-dessus ou au-dessous d’un seuil de pauvreté - qu’il s’agisse d’un seuil de pauvreté national ou d’une norme internationalement acceptée - ou même d’un objectif de programme. Un score est généré sur la base des réponses à une courte série de questions portant sur les caractéristiques du ménage et les biens qu’il possède, adaptées aux circonstances locales. Voir la figure 8.2. Les résultats (1) indiquent si un ménage se situe au-dessus ou au-dessous d’un seuil de pauvreté ; (2) peuvent mesurer le taux de pauvreté d’un groupe à un moment donné, et donc être utilisés pour suivre l’évolution des taux de pauvreté d’un groupe dans le temps ; et (3) peuvent également être utilisés pour cibler des services ou des interventions. La fiche d’évaluation ne mesure pas les changements qui se produisent au-dessus ou en dessous du seuil de pauvreté.

Les outils d’enquête permettant de mesurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle des ménages La sécurité alimentaire est une préoccupation majeure pour les groupes à faibles revenus, en particulier pour les petits exploitants agricoles. Les changements dans les pratiques agricoles peuvent affecter la sécurité alimentaire de manière imprévisible. Les terres peuvent être détournées des cultures vivrières au profit des cultures de rente, mais l’augmentation des revenus n’est pas nécessairement utilisée pour répondre aux besoins alimentaires. Il est très important de tenir compte de l’impact d’un programme agricole sur la sécurité alimentaire, notamment en ce qui concerne les ménages de petits exploitants, et de mettre en place des mécanismes permettant d’obtenir des résultats positifs.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FIGURE 8.2 Un exemple de fiche d’évaluation de la pauvreté Simple Poverty Scorecard® Outil d'évaluation de la pauvreté Nom du participant

ID de l'interview : Date de l'interview : Pays : Fiche d'évaluation : Poids de l'échantillon :

Participant : MOZ Agent de terrain : 002 Lieu de service : Nombre de membres du ménage : Indicateur Réponse A. Gaza 1. Dans quelle province le ménage réside-t-il ?

B. Nampula, Niassa, ou Zambézia C. Inhambane D. Cabo Delgado E. Manica, ou Maputo Província F. Sofala G. Maputo Cidade H. Tete

Identifiant

Note attribuée 0 2 3 6 12 13 16 20 0 9 15 22 32 36

2. Combien de membres du ménage ont 15 ans ou moins ?

A. Cinq ou plus B. Quatre C. Trois D. Deux E. Un F. Aucun

3. L'homme chef de famille/conjoint sait-il lire et écrire ?

A. Pas de chef de famille/conjoint de sexe masculin 0 5 B. Non 8 C. Oui

4. Quel est le principal matériau de construction A. Saleté, planches brutes ou autres du sol de la résidence ?

B. Adobe, ciment, carrelage/marbre, parquet ou (Enquêteur : Observez vous-même et ne bois scié demandez au répondant que si ce n'est pas évident)

0

A. Bois de chauffage, bougies, 5. Quelle est la principale source d'énergie pour l'éclairage de la résidence du ménage ? huile/paran/kérosène, GPL ou autre B. Électricité, générateur, panneau solaire ou batterie (petite ou grande)

0

3

4

6. Le ménage dispose-t-il d'une table en bon état de fonctionnement ?

A. Non B. Oui

0 3

7. Combien de lits et de berceaux le ménage possède-t-il en bon état de fonctionnement ?

A. Aucun, ou un seul B. Deux C. Trois ou plus

0 5 10

8. Le ménage dispose-t-il d'une télévision en bon état de fonctionnement ?

A. Non B. Oui

0 7

9. Le ménage dispose-t-il d'un fer à repasser électrique ou à charbon de bois en bon état de fonctionnement ?

A. Non B. Oui

10. Le ménage dispose-t-il d'un téléphone portable en bon état de fonctionnement ?

A. Non B. Oui

SimplePovertyScorecard.com Source : Schreiner 2017.

Note : GPL = gaz de pétrole liquéfié.

0 5 0 4 Score:

LA MESURE DES RÉSULTATS

Les projets de la SFI utilisent deux outils qui mesurent la diversité des régimes alimentaires ainsi que l’insécurité alimentaire au niveau des ménages. Ces outils peuvent être intégrés dans les efforts de collecte de données dans le cadre de projets qui devraient avoir un impact sur la capacité des ménages à accéder à une alimentation suffisante, saine et nutritive pour répondre à leurs besoins alimentaires et préférences alimentaires. La littérature montre que la diversité alimentaire est une bonne mesure de référence pour la sécurité alimentaire des ménages, de la disponibilité calorique quotidienne par habitant, des biens et de l’éducation des ménages, ainsi que de leurs revenus.

Pour mesurer l’insécurité alimentaire, les projets de la SFI s’appuient sur l’échelle d’expérience de l’insécurité alimentaire (FIES) développée par la FAO. L’instrument comprend huit questions clés, qui sont disponibles en plusieurs langues sur le site web de la FAO, ainsi que des informations supplémentaires pour aider les enquêteurs (FAO 2017).

Pour mesurer la diversité du régime alimentaire, la SFI a adopté l’outil de score de la consommation alimentaire (FCS) du Programme alimentaire mondial (PAM). Avant la mise en œuvre de l’enquête de référence, l’équipe du projet devra s’appuyer sur les connaissances locales pour identifier des exemples d’aliments locaux pour chacune des catégories alimentaires mentionnées dans l’outil FCS (PAM 2008). Étant donné que l’outil FCS est basé sur les sept jours précédant la collecte des données, les résultats sont extrêmement influencés par la saisonnalité, notamment les saisons de récolte ainsi que les saisons où les communautés suivent des régimes alimentaires spécifiques, tels que le Ramadan. La saisonnalité doit être prise en compte lors de la planification de toute collecte de données axée sur l’alimentation ou lors de l’interprétation et de la comparaison des résultats.

Les approches qualitatives, comprenant l’évaluation rurale participative Les méthodes qualitatives sont généralement plus efficaces pour dégager les relations de cause à effet, les détails des processus et les variations au sein d’un groupe (par exemple, les agriculteurs décrivant les facteurs qui influencent leurs rendements en maïs). Avec les méthodes qualitatives, les enquêteurs utilisent des listes de contrôle et un ensemble d’outils et de compétences pour obtenir des informations.

Ces méthodes comprennent les discussions de groupe, les entretiens

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

avec des informateurs clés, les études de cas, l’observation directe (par exemple, marcher le long d’un transect à travers un paysage et enregistrer systématiquement certains types de détails), et d’autres méthodes.

L’évaluation rurale participative (ou rapide) (voir le chapitre 11 sur la participation des femmes) utilise ces méthodes. Elles permettent parfois d’établir des tendances et des ordres de grandeur. Les méthodes qualitatives offrent également la souplesse nécessaire pour approfondir une question inattendue qui peut survenir au cours du travail sur le terrain.

Les approches participatives impliquent de manière centrale les parties prenantes dans l’évaluation et la mise en évidence des enseignements. Ces méthodes peuvent permettre d’obtenir des informations plus précises et plus riches, et les parties prenantes peuvent s’approprier davantage les résultats et les enseignements qui en découlent. Dans la pratique, presque toutes les évaluations des interventions rurales tendent à être participatives, du moins en partie. Bien que cela puisse paraître simple, la conduite, par exemple, d’une discussion de groupe exige de bonnes compétences en matière d’animation et une attention particulière pour sonder les opinions de ceux qui sont plus silencieux ou moins visibles que d’autres. Il est trop facile de n’entendre que les voix des participants les plus dominants.

L’utilisation d’une approche mixte est également souvent bénéfique.

Par exemple, un travail qualitatif initial peut éclairer la planification d’une enquête quantitative, afin de s’assurer qu’elle couvre les questions clés. Dans certaines circonstances, il est également considéré comme une bonne pratique de faire suivre les résultats quantitatifs d’une recherche qualitative afin de mieux comprendre les résultats (par exemple, pour déterminer pourquoi une certaine tendance est évidente).

Les systèmes d’entretiens personnels assistés par ordinateur Les enquêtes quantitatives peuvent désormais être menées et réalisées à l’aide de systèmes CAPI, incluant les options d’enquête disponibles avec les systèmes de gestion de la chaîne d’approvisionnement. Ces systèmes utilisent des tablettes électroniques ou des smartphones, ce qui élimine la nécessité de transférer manuellement les données dans une base de données, accélère l’examen et l’analyse et réduit l’erreur humaine. Voir l’exemple dans l’encadré 8.1.

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LA MESURE DES RÉSULTATS

ENCADRÉ 8.1

Les fonctionnalités des systèmes d’entretien personnel assisté par ordinateur (CAPI) SurveyCTO est un exemple de fonctionnalités que peut offrir un logiciel d’enquête CAPI (figure B8.1.1).

FIGURE B8.1.1 La démarche du SurveyCTO

Concevoir

Collecter

Contrôler

Apprendre

Source : Site web de SurveyCTO, https://www.surveycto.com.

Il comprend les principaux composants suivants : • Un dépôt central pour les formulaires d’enquête vierges et remplis ainsi qu’un un site web pour aider à la conception et à la gestion des enquêtes : Il fournit également une interface web universelle pour les utilisateurs qui remplissent des formulaires en ligne.

• Une application androïde que les collecteurs de données utilisent pour remplir les formulaires sur leurs téléphones ou tablettes androïdes : Après avoir été collectées, les données sont téléchargées vers le serveur SurveyCTO (ou, pour les configurations hors ligne plus avancées, synchronisées via les réseaux Wi-Fi locaux).

• Une application de bureau qui permet de contrôler les données entrantes en temps réel.

Elle peut être utilisée pour télécharger, transporter, exporter et traiter des données en toute sécurité. Elle gère également le décryptage des données, même sur des ordinateurs installés dans des chambres froides pour les données les plus sensibles.

• Un outil intégré de suivi et de visualisation des données qui permet d’examiner rapidement les données et d’en tirer des enseignements (même les données cryptées) dès qu’elles arrivent dans le navigateur.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Quelques conseils pratiques pour la collecte et l’analyse des données La culture d’apprentissage Les membres du personnel d’une entreprise doivent être une source d’information essentielle, et leur connaissance des questions critiques peut contribuer à orienter l’évaluation. Dans la mesure du possible, encouragez une culture d’apprentissage au sein du personnel. Cela signifie également qu’il faut prendre le temps de comprendre les résultats décevants et d’en tirer les leçons, en appliquant l’adage suivant : « Un échec n’est un échec que si nous n’en tirons pas les leçons. » Ce n’est pas toujours facile, car le personnel craint parfois les représailles en cas de mauvais résultats et peut essayer de dissimuler ou de rejeter la responsabilité sur autrui. À l’extrême, l’absence d’une culture d’apprentissage peut réellement entraver la compréhension, l’amélioration et l’innovation en masquant les résultats et les processus qui y contribuent. Le développement d’une culture d’apprentissage nécessite généralement des actions délibérées - et un soutien clair de la direction - pour prendre le temps de mettre en place les processus nécessaires et pour reconnaître et valoriser explicitement l’apprentissage.

Les équipes internes ou externes Plusieurs facteurs influencent la décision d’une entreprise d’acquérir les compétences nécessaires en interne ou de faire appel à une assistance externe : • L’ampleur des opérations sur le terrain et la fréquence des tâches de collecte et d’analyse des données.

• L’ensemble des compétences nécessaires, en fonction de la question à étudier et du type de données à collecter et à analyser.

• La question de savoir si le recours à des équipes internes affectera la fiabilité des données collectées ou faussera les réponses des agriculteurs (plus que si l’on faisait appel à une équipe externe).

• Le désir réel d’obtenir des points de vue et des perspectives externes.

• L’importance de la perception de l’impartialité du travail, quelle que soit la compétence des équipes internes.

LA MESURE DES RÉSULTATS

Le suivi de routine, à caractère opérationnel, peut être géré de manière compétente en interne, mais les évaluations et les études spéciales bénéficient souvent d’une assistance externe. Une double approche peut parfois s’avérer utile : une assistance externe pour la conception et l’analyse (il est important de concevoir l’enquête à la lumière de l’analyse prévue) et des équipes internes pour la collecte des données.

Si les progrès technologiques facilitent la réalisation et l’analyse des enquêtes, les spécialistes ont encore un rôle à jouer dans la conception des enquêtes par questionnaire (poser les bonnes questions, aux bonnes personnes, de la bonne manière) et d’autres instruments de collecte de données tels que les guides d’entretien qualitatif ou l’imagerie par satellite.

Les partenariats doivent indiquer clairement quel partenaire est responsable de la mesure des résultats, ce point doit être mentionné dans le protocole d’accord (voir chapitre 12 Stratégies de partenariat).

Les préparatifs : La formation des enquêteurs, le test des enquêtes et les considérations particulières Les agents recenseurs doivent être formés à la conduite d’une enquête, afin de comprendre les questions et d’être en mesure de les lire textuellement à haute voix sans laisser transparaître de malentendus ou de questions suggestives - « Vous n’utilisez pas d’engrais, n’est-ce pas ? » au lieu de « Utilisez-vous de l’engrais ? ». Les enquêteurs doivent également savoir comment enregistrer des réponses valables. Vérifiez que les concepts - et pas seulement les mots - sont bien compris. Par exemple, l’accès peut être compris de plusieurs façons tout à fait différentes. Les agents recenseurs peuvent également avoir besoin d’une formation sur la manière d’interagir avec les personnes interrogées.

Si une enquête doit être menée dans une langue locale différente de celle dans laquelle elle a été élaborée, la traduction doit faire l’objet d’un accord et être rédigée. Les traductions écrites permettent d’éviter toute (mauvaise) compréhension des questions traduites.

Les enquêtes doivent être testées avant d’être mises en œuvre.

Certaines questions peuvent ne pas fonctionner correctement dans différentes langues et devront être adaptées à la langue et au contexte de l’entretien. Il peut être nécessaire de raccourcir les questionnaires ou de réécrire les questions si elles ne sont pas claires.

Une attention particulière peut être nécessaire pour enquêter sur des groupes particuliers (langue, sexe, peuples indigènes). Les agents

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

recenseurs peuvent être amenés à travailler à des heures inhabituelles pour s’adapter à l’emploi du temps des personnes interrogées.

Le choix des données et des méthodes : Faire preuve d’un pragmatisme judicieux Il est souvent difficile de mesurer exactement la variable d’intérêt - et essayer de le faire serait très coûteux, avec des niveaux variables de qualité des données. Le revenu des petits exploitants en est un exemple évident. Les effets peuvent également prendre du temps à se manifester.

Une fiche d’évaluation mesurant l’évolution des actifs des ménages peut ne pas détecter un changement immédiat, parce qu’il n’y a pas forcément de changement immédiat.

Souvent, la meilleure solution consiste à essayer de comprendre les effets et les résultats en examinant un certain nombre de mesures différentes et ce qu’elles signifient lorsqu’elles sont prises ensemble. Cela implique de choisir des paramètres qui peuvent être mesurés et de combiner les méthodes - en particulier en combinant les approches qualitatives et quantitatives - pour à la fois mesurer et expliquer. Il faut également de l’expérience pour interroger et interpréter ces résultats.

Dans le même ordre d’idées, il convient de faire preuve de discernement dans la conception de l’enquête, en ne posant que des questions susceptibles de donner lieu à des réponses fiables. Les questions exigeant des agriculteurs qu’ils se souviennent de détails n’obtiendront probablement pas de bonnes réponses : « Quel était le prix l’année dernière ? » « Quelle quantité de récolte a été vendue l’année dernière ? Les agriculteurs comme les enquêteurs peuvent trouver les enquêtes longues et fastidieuses. En les raccourcissant le plus possible, on s’assure qu’elles sont correctement remplies.

Il est toujours possible d’approfondir, d’élargir le champ de l’enquête ou de l’analyse et de la mettre en œuvre avec un échantillon plus important. Pour toute collecte de données, il est utile d’adopter une perspective coût- avantage : Une approche pragmatique permettra-t-elle d’obtenir suffisamment d’informations ? Quel serait le coût supplémentaire lié à l’obtention de données plus précises et quel serait l’avantage supplémentaire qui en résulterait ? Il peut être plus rentable de trianguler des données provenant de sources multiples, afin d’obtenir plus de certitude, que de chercher une réponse définitive et peut-être insaisissable dans une seule enquête élaborée.

357

LA MESURE DES RÉSULTATS

Liste de contrôle Les solutions, les stratégies et les meilleures pratiques pour la collecte et l’analyse des données de la chaîne d’approvisionnement Identifier et planifier les besoins en information dès le départ.

• Comment définissez-vous la réussite ?

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• Comment le succès peut-il être mesuré ?

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• Qu’est-ce qui pourrait faire obstacle à la réussite ?

□

• Quelles sont les activités qui doivent faire l’objet d’un suivi au cours de l’intervention ?

□

• Quelles variables doivent être mesurées lors de la collecte des données de base ?

□

Utiliser des indicateurs et des objectifs SMART. • Les indicateurs et les objectifs fixés sont-ils formulés selon la méthode SMART - spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et limité dans le temps ?

□

Un cadre logique est utile pour la planification et la mesure des résultats.

• Quel est l’objectif du projet ?

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• Quel est le but du projet ?

□

• Quels sont les résultats du projet qui permettent d’atteindre l’objectif fixé ?

□

• Quelles sont les actions requises dans le cadre du projet pour atteindre les résultats ?

□

• Quelles sont les activités qui permettront d’obtenir les résultats escomptés du projet ?

□

• Quelles sont les principales hypothèses qui sous-tendent la réalisation des objectifs par le biais des résultats ?

□

Les bons indicateurs peuvent améliorer les pratiques de l’entreprise.

• Quels sont les indicateurs de niveau inférieur qui peuvent être mesurés par le suivi des indicateurs clés de performance (ICP) du projet ?

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• Quelles sont les questions de plus haut niveau qui doivent trouver une réponse dans l’évaluation ?

□

° Par exemple, le projet atteint-il son objectif ? Le projet est-il bien conçu ? Étudier toutes les sources de données.

• D’autres sources d’information plus efficaces qu’une enquête approfondie sontelles disponibles ?

□ □

358

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

La mesure des résultats : Les besoins en termes de données Faire le suivi des informations de gestion destinées à l’entreprise et aux autres parties prenantes.

• L’entreprise agroalimentaire dispose-t-elle d’un système approprié pour la collecte et l’analyse des données de suivi de routine ?

□

• Si c’est le cas, faut-il l’adapter aux besoins en données de ce projet ?

□

• Si ce n’est pas le cas, quelle solution prête à l’emploi est la plus adaptée pour soutenir les opérations et la gestion des chaînes de valeur agroalimentaires avec les petits exploitants fournisseurs ? Il convient de considérer les éléments suivants :

□

° Le nombre d’utilisateurs autorisés pour l’outil correspond-il aux besoins en données ?

□

° La portée et la disponibilité de l’outil couvrent-elles les sites d’exploitation de l’entreprise ?

□

° La solution offre-t-elle une assistance technique rapide et réactive ? ° La solution respecte-t-elle les règles requises en matière de confidentialité des données ?

□

° La structure des coûts des différentes fonctionnalités de l’outil est-elle adaptée à l’entreprise ?

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° L’outil offre-t-il les fonctionnalités nécessaires ? (Par exemple, traçabilité, prévisions de récolte, gestion de l’achat ou de la vente d’intrants)

□

□

Procéder à une évaluation de l’impact.

• Quelle est la méthodologie d’évaluation la plus appropriée ? (par exemple, quantitative, qualitative, méthodes mixtes, essais contrôlés randomisés) en tenant compte de ce qui suit :

□

° Quelle est la portée de l’évaluation ? (c’est-à-dire quelles sont les questions auxquelles vous voulez répondre et ce qu’il faudra faire pour y répondre).

□

° Comment les informations seront-elles utilisées ? ° Quelle est la complexité de l’évaluation ? (en d’autres termes, faut-il prendre en compte plusieurs facteurs ?)

□

° Quelles sont les ressources disponibles ? ° Quand les résultats sont-ils nécessaires ?

□

° Quelles sont les exigences en matière de rapports ? (par exemple, l’entreprise souhaite-t-elle faire des déclarations publiques sur les réalisations ?)

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• L’entreprise doit-elle faire appel à des experts extérieurs pour mener à bien l’évaluation ?

□

□

□

LA MESURE DES RÉSULTATS

359

Les indicateurs d’impact à prendre en compte pour les interventions sur la chaîne d’approvisionnement auprès des petits exploitants • Quels sont les indicateurs d’impact à mesurer ? (par exemple, les agriculteurs contactés, la productivité, la qualité, le revenu)

□

Les outils disponibles pour la collecte de données Il convient de prendre en compte des outils d’enquête pour mesurer le revenu des ménages agriculteurs.

• Les enquêtes auprès des ménages. Les enquêtes de grande envergure portant sur la consommation des ménages peuvent constituer une approximation du revenu des ménages (par exemple, les enquêtes sur la mesure du niveau de vie ou LSMS de la Banque mondiale). Ces enquêtes visent à comprendre les modèles et les tendances en matière de revenus dans une vaste région ou dans un pays entier, en interrogeant plus de 1 000 ménages ; elles sont très coûteuses et prennent beaucoup de temps.

□

• L’outil d’évaluation rapide SWIFT (Survey of Well-Being via Instant and Frequent Tracking). SWIFT est un outil développé par le Groupe de la Banque mondiale pour estimer les revenus et les dépenses des ménages de manière efficiente, rapide et conviviale.

□

• Les fiches d’évaluation de la pauvreté. Ces fiches sont des outils simples et rapides qui permettent de déterminer si un ménage se situe au-dessus ou au-dessous d’un seuil de pauvreté (national, international ou spécifique à un programme).

□

Il convient de prendre en compte les outils d’enquête permettant de mesurer la sécurité alimentaire et nutritionnelle, qui peuvent être des indicateurs importants du bien-être des ménages de petits exploitants.

• Le projet entraîne-t-il un changement dans les pratiques agricoles ?

□

• Un changement dans les pratiques agricoles entraînera-t-il des changements dans la sécurité alimentaire et nutritionnelle ?

□

• Les outils :

□

° L’échelle d’expérience de l’insécurité alimentaire (FIES). C’est un outil de mesure de l’insécurité alimentaire des ménages développé par l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO).

□

° Le score de consommation alimentaire (FCS). C’est un outil de mesure de la diversité alimentaire des ménages développé par le Programme alimentaire mondial.

□

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Envisager des approches qualitatives, notamment l’évaluation rurale participative.

• Les méthodes qualitatives seront-elles plus appropriées pour découvrir les relations causales, les détails du processus et les variations au sein d’un groupe ?

□

• Une approche participative permet-elle d’obtenir des informations plus précises et plus riches pour ce projet ?

□

• Des méthodes mixtes peuvent-elles être utilisées pour obtenir des informations approfondies sur le projet ?

□

Il convient d’envisager des systèmes d’entretiens personnels assistés par ordinateur (CAPI).

• Des systèmes CAPI sont-ils disponibles pour la collecte des données ?

□

Quelques conseils pratiques pour la collecte et l’analyse des données Il faut tenir compte de la culture d’apprentissage.

• Le personnel de l’entreprise a-t-il une culture d’apprentissage (par exemple, en réfléchissant aux résultats décevants) ?

□

• Si ce n’est pas le cas, comment la direction peut-elle encourager une culture d’apprentissage ?

□

• Élaborer un plan sur la manière dont l›analyse guidera les opérations futures avant d’engager des ressources, et réaffirmer ce plan avec l’équipe de l’entreprise.

□

Déterminer s’il convient de faire appel à des équipes internes et/ou externes.

• L’entreprise dispose-t-elle des compétences nécessaires en interne ou a-t-elle besoin d’une assistance externe ? Tenez compte des éléments suivants :

□

° L’échelle des opérations sur le terrain ainsi que la fréquence de la collecte et de l’analyse des données.

□

° L’ensemble des compétences nécessaires, en fonction de la question à étudier et du type de données à collecter et à analyser.

□

° La question de savoir si le recours à des équipes internes affectera la fiabilité des données collectées ou faussera les réponses des agriculteurs.

□

° Le désir sincère d’obtenir des points de vue et des perspectives externes. ° L’importance de l’impartialité du travail, quelle que soit la compétence des équipes internes.

□ □

Préparatifs : formation des enquêteurs, test des enquêtes et considérations particulières.

• Dans quelle mesure les recenseurs ont-ils besoin d’une formation ?

□

• Le questionnaire doit-il être traduit dans la langue locale ?

□

• La longueur du questionnaire est-elle appropriée ? (Les longues enquêtes, par exemple, peuvent entraîner une certaine lassitude chez les personnes interrogées).

□

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LA MESURE DES RÉSULTATS

• Le questionnaire a-t-il été suffisamment testé ?

□

• Des groupes particuliers (par la langue, le sexe, le statut d’autochtone, etc.) doivent-ils faire l’objet de considérations spéciales ?

□

Choisir les méthodes de données – faire preuve de pragmatisme judicieux.

• Quelles sont les méthodes, ou leur combinaison, qui permettront de mieux comprendre les variables étudiées ?

□

• Quelles sont les questions qui permettent d’obtenir des réponses fiables ?

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• Quelles sont les questions auxquelles d’autres sources pourraient apporter une réponse fiable ?

□

Note 1. Philosophie d’entreprise japonaise visant à améliorer en permanence les méthodes de travail et l’efficacité personnelle.

Références FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations). 2013. Overview of Methods for Baseline Assessments. Rome: FAO. https://www.fao.org/3/az931e​ /­az931e.pdf.

FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations). 2017. The Food Insecurity Experience Scale. Rome: FAO. http://www.fao.org/in-action/voices-of​ -the-hungry/fies/en/.

Save the Children. 2014. “Baseline and Evaluation Design and Management.”

Monitoring Evaluation Accountability and Learning, module 5. London: Save the Children. https://resourcecentre.savethechildren.net/pdf/5_baseline_and​ _­evaluation​_design_management.pdf/.

Schreiner, M. 2017. A Simple Poverty Scorecard for Mozambique. St. Louis, MO: Microfinance Risk Management. https://www.simplepovertyscorecard.com​ /­MOZ_2014_ENG.pdf.

USAID (United States Agency for International Development). 2012. Livelihoods Measurement and Assessment Tools. Washington, DC: USAID. Wollburg, P., M. Tiberti, and A. Zezza. 2021. “Recall Length and Measurement Error in Agricultural Surveys.” Food Policy 100: 102003. https://doi.org/10.1016/j​ .foodpol.2020.102003.

WFP (World Food Programme). 2008. Food Consumption Analysis: Calculation and Use of the Food Consumption Score in Food Security Analysis. Rome: WFP. http://documents​ .wfp​ . org/stellent/groups/public/documents/manual_guide_proced/wfp​ 197216​.pdf.

CHAPITRE 9 L’ALIMENTATION

MESSAGES CLÉS Æ L’alimentation est l’un des facteurs les plus essentiels de la santé et du bien-être de l’homme. Æ La sécurité alimentaire est une condition importante pour améliorer l’alimentation des agriculteurs, mais elle ne peut en elle-même garantir une meilleure alimentation, car il existe toute une série d’autres facteurs qui y contribuent. Æ Bien que les petits exploitants agricoles assurent une grande partie de la production alimentaire mondiale, ils sont souvent ceux qui souffrent le plus de l’insécurité alimentaire et nutritionnelle. Æ Une bonne alimentation nécessite non seulement l’accès à des aliments nutritifs tout au long de l’année (c’est-à-dire la sécurité alimentaire), mais aussi des pratiques alimentaires et de soins adéquats au sein de la famille et l’accès à des services de santé et d’hygiène suffisants. Cette approche de l’amélioration de la nutrition s’incarne dans le cadre alimentation-soins-santé. Æ Investir dans l’alimentation des agriculteurs et de leurs familles est une stratégie économique pertinente qui peut générer un important retour sur investissement (RSI) grâce à l’amélioration de la productivité des agriculteurs, de la résistance au climat et de leur loyauté, ainsi qu’à l’amélioration de l’image de marque de l’entreprise.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Æ Aider les agriculteurs à comprendre l’importance des cultures intercalaires et des cultures riches en nutriments, ainsi que de l’élevage de bétail et de volaille qui sont déjà adaptés et culturellement acceptés dans leur zone agroécologique, peut permettre d’améliorer la diversité alimentaire tout en augmentant la productivité des cultures de rente grâce à l’amélioration de la santé des sols.

Introduction Une mauvaise alimentation ou la malnutrition est un défi pour les familles de petits exploitants, qui n’ont souvent pas accès à une variété d’aliments nutritifs et dépendent donc d’un apport nutritionnel souvent insuffisant. La mauvaise qualité de l’alimentation est un facteur essentiel qui contribue à la malnutrition. La diversité alimentaire est un élément central de la qualité de l’alimentation. En général, une alimentation plus diversifiée est associée à un apport plus élevé en micronutriments, par exemple en vitamines et en minéraux (encadré 9.1). Les carences en micronutriments, comme le fer, le zinc ou la vitamine A, sont souvent à l’origine de graves problèmes de santé, d’une baisse des résultats scolaires, de l’apparition de maladies, voire de la mort, en particulier chez les enfants.

Malheureusement, les niveaux de malnutrition dans le monde restent élevés et touchent environ 700 millions de personnes1. Des progrès ont été réalisés dans certains domaines, comme le rapportent plusieurs agences des Nations Unies (FAO et al. 2022). Les Nations unies ont estimé que la malnutrition, sous la forme d’un retard de croissance chez les enfants de moins de 5 ans, est passée de 33 % en 2000 (UNICEF, OMS et BIRD 2021) à 22 % en 2020 (FAO et al. 2022). Cependant, l’émergence de la pandémie mondiale de COVID-19 en 2020 a entraîné une augmentation de tous les types de malnutrition et a effacé certains des progrès réalisés au cours des années précédentes dans la lutte contre ce problème. Les efforts d’atténuation visant à contenir la propagation du virus ont perturbé les systèmes alimentaires, sanitaires et de transport, ce qui a aggravé l’insécurité alimentaire et la faim, en particulier dans les zones rurales. Cette pandémie a également mis en évidence le lien étroit entre certains types de maladies non transmissibles et le surpoids/l’obésité, qui est une forme de malnutrition, où la mauvaise santé et les comorbidités liées à un régime alimentaire de mauvaise qualité peuvent entraîner une hausse de la mortalité.

L’ALIMENTATION

ENCADRÉ 9.1

Qu’est-ce qu’une bonne alimentation ?

Une bonne alimentation est définie de manière générale comme la capacité à assurer l’accès à l’énergie, aux macronutriments et micronutriments essentiels pour répondre à tous les besoins nutritionnels de l’organisme afin de croître, de lutter contre les infections, de se réparer et d’accomplir les activités que l’on souhaite.

Une bonne alimentation ne se résume pas à une consommation plus importante de calories. De même, l’évaluation des défis nutritionnels va au-delà de l’évaluation de la sécurité alimentaire. Les deux concepts sont liés mais non interchangeables, car une amélioration l’alimentation signifie généralement une amélioration de la sécurité alimentaire, mais l’inverse n’est pas toujours vrai. Une bonne alimentation nécessite l’accès à des aliments diversifiés et riches en nutriments, qui peuvent provenir des marchés locaux, être fournis sur le lieu de travail ou cultivés par les familles d’agriculteurs dans le cadre de leurs choix de cultures. L’encadré 9.1 présente une définition générale de l’alimentation, qui constitue une première étape importante dans la résolution de ce problème.

Il est important pour les personnes, en particulier les femmes et les enfants, de consommer des aliments nutritifs en quantité suffisante pour répondre à leurs besoins biologiques à différents moments de leur cycle de vie. Cela englobe la notion de soins familiaux, qui est l’une des pierres angulaires d’une alimentation appropriée. Une combinaison de (1) connaissances en matière de bonne alimentation, de pratiques alimentaires et (2) d’autonomisation financière est nécessaire pour ­ ­permettre d’agir après avoir pris des décisions éclairées au niveau du ménage, généralement sous la direction des femmes.

Pour que les individus assimilent pleinement les nutriments contenus dans les aliments, ils doivent être en bonne santé. Certaines maladies interfèrent avec l’utilisation et/ou l’absorption des nutriments : par exemple, les calories peuvent être brûlées à cause de la fièvre et la diarrhée peut entraîner une perte de nutriments. Par conséquent, l’accès à des soins de santé adéquats, à de l’eau propre et à des installations sanitaires est une autre condition importante pour les familles désireuses de jouir d’une bonne alimentation (voir figure 9.1). Un soutien important du

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FIGURE 9.1 Les éléments essentiels d’une bonne alimentation

Bonne alimentation

=

Nourriture

+

Soins

+

Santé

Source : Figure originale préparée par la SFI pour cette publication.

ENCADRÉ 9.2

Les types de malnutrition La malnutrition fait référence à des carences, des excès ou des déséquilibres dans l’apport énergétique et/ou nutritionnel d’une personne par rapport à ses besoins biologiques et comprend trois grands groupes d’affections : 1. La sous-alimentation qui se traduit par des déficits de taille et de poids 2. Les carences en micronutriments (également connues sous le nom de «faim inapparente», voir l’encadré 9.3) causées par un apport alimentaire insuffisant en vitamines et minéraux essentiels nécessaires à la santé, à la croissance et au développement.

3. Le surpoids et l’obésité, qui augmentent les risques de maladies non transmissibles liées à l’alimentation : par exemple, le diabète, les maladies cardiovasculaires et certains cancers.

La mauvaise qualité de l’alimentation est liée d’une manière ou d’une autre aux trois types de malnutrition.

Source : Initiatives de développement 2021 ; INDDEX 2022.

secteur public et de la société civile est nécessaire car il faut investir dans des infrastructures collectives telles que le traitement des eaux usées, la distribution d’eau potable et les installations de soins de santé en milieu rural. En résumé, pour parvenir à une bonne nutrition, il faut que tous les membres des familles d’agriculteurs aient accès à une alimentation adéquate, aux soins familiaux et aux services de santé et d’hygiène.

En plus d’une notion générale sur l’alimentation, il est également important d’avoir une compréhension globale des différents types de malnutrition qui existent aujourd’hui (voir encadré 9.2 et encadré 9.3), en particulier au sein des marchés émergents.

367

L’ALIMENTATION

ENCADRÉ 9.3

La faim inapparente : Le problème omniprésent de la malnutrition par carence en micronutriments Les carences en micronutriments ont des effets néfastes sur la santé et la situation économique des enfants et des adultes. Les micronutriments, tels que le fer, la vitamine A et le zinc, sont essentiels pour favoriser une croissance saine de l’enfant et le développement du cerveau, pour limiter le risque de maladies infectieuses, maintenir et accroître la productivité de la main-d’œuvre. Une carence en un ou plusieurs de ces micronutriments essentiels peut avoir des conséquences négatives graves, telles qu’un affaiblissement du système immunitaire et un risque accru de décès. La croissance des enfants et les mauvais résultats scolaires sont également affectés, ce qui a des conséquences à vie sur les revenus des adultes lorsque la capacité physique et l’acuité mentale sont nécessaires.

Malgré la corrélation évidente entre les micronutriments, la santé humaine et les performances économiques, la majorité des populations des pays à revenu faible et intermédiaire (PRFI) présentent des carences en un ou plusieurs de ces micronutriments vitaux. Les signes extérieurs des carences en micronutriments ne sont souvent pas visibles, c’est pourquoi ce phénomène est connu sous le nom de «faim inapparente», qui désigne un manque chronique de vitamines et de minéraux même lorsque le régime alimentaire global peut fournir des calories suffisantes.

The Lancet Global Health a récemment estimé qu’un enfant d’âge préscolaire sur deux et deux femmes en âge de procréer sur trois souffrent d’au moins une carence en micronutriments au niveau mondial (voir von Grember et al. 2016 ; IFPRI 2016). En Afrique subsaharienne, la situation est pire, puisque ces chiffres atteignent respectivement 62 % et 80 %. Ces nouvelles données ont montré que le chiffre largement cité de 2 milliards de personnes souffrant de faim inapparente dans le monde est largement sous-estimé, car le problème est plus important qu’on ne le pensait et il est important d’y faire face.

Une alimentation saine et nutritive nécessite non seulement des calories suffisantes, mais aussi des niveaux adéquats de micronutriments et de macronutriments, en particulier de protéines, pour répondre aux besoins nutritionnels d’un individu à différents moments du cycle de vie, de la petite enfance à l’enfance, de l’adolescence à l’âge adulte. Les aliments d’origine animale constituent une source extrêmement riche de ces nutriments et il est important de les promouvoir dans les régimes alimentaires en tant que stratégie pour favoriser la santé, la croissance physique, le développement cognitif et la productivité future.

Un essai alimentaire randomisé en grappes mené au Kenya a démontré ce constat. L’étude a révélé que la consommation de micronutriments fournis par les aliments d’origine animale - folate, fer, vitamine B₁₂, zinc et riboflavine - contribuait de manière significative à l’évolution positive des résultats des tests scolaires (Development Initiatives 2021). Dans l’étude, des enfants en âge de

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 9.3

La faim inapparente : Le problème omniprésent de la malnutrition par carence en micronutriments (suite) fréquenter l’école primaire ont été répartis au hasard entre un goûter à base de viande, un goûter à base de lait et un goûter sans viande (groupe témoin). Par rapport au groupe de contrôle, les groupes viande et lait ont montré des améliorations significatives dans les résultats des tests dans des matières telles que l’arithmétique, l’anglais, le kiembu (la langue locale), le kiswahili (la langue nationale), les sciences et la géographie.

Il est important d’accroître la diversité alimentaire dans les pays à revenu faible et moyen (PRFM) en promouvant les aliments d’origine animale et les cultures riches en nutriments afin de réduire la faim cachée et d’améliorer les résultats nutritionnels. L’un des défis auxquels sont confrontées les familles à faibles ressources est l’accès aux aliments d’origine animale, car ces aliments sont souvent plus chers, ce qui peut expliquer leur consommation peu fréquente par ces familles.

La Société financière internationale (SFI) travaille en étroite collaboration avec les entreprises dans lesquelles elle investit, telles que Suguna Poultry [voir les études de cas dans le chapitre 7 sur les risques], pour rendre plus abordables les aliments riches en micronutriments, comme la viande, le lait et le poisson, permettant ainsi aux populations qui souffrent particulièrement d’insécurité alimentaire d’avoir accès à ces micronutriments essentiels. Par exemple, Pearl Dairy, un client de la SFI en Ouganda, avec le soutien du service de conseil de la SFI, s’est établi comme la société laitière à la croissance la plus rapide en Afrique de l’Est qui fournit du lait et des produits laitiers nutritifs, abordables et sûrs à ses clients dans plusieurs pays d’Afrique.

Les arguments économiques en faveur de l’alimentation L’amélioration de l’alimentation des agriculteurs ou des travailleurs du secteur agricole ne doit pas être considérée uniquement comme un acte de charité ou comme une question de responsabilité sociale des entreprises. Investir dans une meilleure alimentation tout au long de la chaîne de valeur est une décision commerciale judicieuse en raison de ses liens avérés avec l’amélioration du développement humain et l’augmentation de la productivité économique. Parmi les avantages quantifiables, on peut citer l’augmentation de la productivité de la main-d’œuvre, la présence accrue du personnel au travail et l’augmentation des rendements dans les chaînes d’approvisionnement agricoles. Plusieurs entreprises agro-industrielles, dont Olam, Unilever et Ferrero, reconnaissent l’importance de l’alimentation pour leurs activités et investissent non seulement dans l’alimentation de leurs employés, mais veillent également à ce que les petits exploitants fournisseurs aient accès à une

L’ALIMENTATION

bonne alimentation. Les entreprises agroalimentaires reconnaissent également les avantages d’investir dans l’alimentation tout au long de leur chaîne de valeur, car elles respectent leurs engagements en matière de durabilité, améliorent leur image de marque et répondent ainsi aux besoins de la nouvelle génération de consommateurs qui se soucient de l’impact associé aux produits qu’ils choisissent (Speelman et al. 2019) (voir encadré 9.4 et encadré 9.5).

ENCADRÉ 9.4

Étude de cas : Leçons tirées de l’intégration du soutien en matière d’alimentation dans les chaînes d’approvisionnement - Création de partenariats pour réduire les coûts et obtenir un impact L’examen de l’expérience de six entreprises de la chaîne d’approvisionnement mondiale qui apportent leur soutien à l’alimentation de leurs travailleurs indique que les programmes d’alimentation dans la chaîne d’approvisionnement peuvent ne pas nécessiter d’investissements importants à part les coûts de démarrage et du renforcement initial des capacités, et que certaines interventions en matière de d’alimentation peuvent être auto-entretenues. Les entreprises examinées sont Unilever, Twinings, VF Corporation, Olam, Nestlé et Nature’s Pride.

Les interventions spécifiques en matière d’alimentation sont plus ou moins coûteuses, mais nombre d’entre elles ne nécessitent qu’une adaptation des activités existantes afin d’y intégrer des éléments liés à l’alimentation ou d’exploiter les programmes de santé communautaire existants et les structures connexes afin d’étendre l’alimentation à la main-d’œuvre de l’entreprise, plutôt que de créer des systèmes de soutien nutritionnel à partir de zéro. Compte tenu de l’impact social et de santé publique potentiellement important de ces programmes, des opportunités de coordination et de cofinancement peuvent être recherchées avec les gouvernements nationaux, les donateurs et les partenariats avec les groupes de la société civile travaillant dans le domaine de l’alimentation (ATNI 2021, 7).

Le programme Sustainable Cashewers d’Olam, situé en Côte d’Ivoire, en est un bon exemple. Ce programme s’est associé au programme national de nutrition du ministère de la santé et de l’hygiène publique et à ses partenaires (UNICEF, OMS, Helen Keller International et le gouvernement du Canada) pour contribuer à accroître la couverture des services nutritionnels essentiels, tels que la supplémentation en vitamine A et le dépistage de la malnutrition aiguë. Olam contribue financièrement et en nature à la mobilisation communautaire et la logistique, mais l’expertise en matière d’alimentation, les suppléments nutritionnels et le matériel sont fournis par le gouvernement et les partenaires de développement (Initiatives de développement 2021).

Source : OFI 2020.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 9.5

Étude de cas : Comment Touton a soutenu l’amélioration de l’alimentation et de l’hygiène dans les communautés de petits exploitants de cacao au Ghana Touton est une entreprise française de premier plan qui commercialise et transforme le cacao pour des fabricants de chocolat internationaux tels que Ferrero. La principale motivation de Touton au Ghana à soutenir les petits exploitants en matière d’alimentation n’était pas d’obtenir un rendement financier direct, mais plutôt de renforcer son approche de la durabilité en répondant aux besoins nutritionnels des communautés productrices de cacao et d’attirer des clients internationaux. Le positionnement de la marque était donc au cœur de l’analyse de rentabilité. L’entreprise a décidé que le fait d’être un leader d’opinion et un innovateur en matière de durabilité l’aiderait à devenir un fournisseur de premier choix pour ses acheteurs. L’idée sous-jacente était que sans des cultivateurs de cacao en bonne santé, le secteur du cacao ne serait pas viable à long terme.

Touton a reconnu qu’au Ghana, la malnutrition était un problème dans les communautés de producteurs de cacao où elle opérait. Les familles de cultivateurs de cacao souffraient d’une carence en vitamine A chez les enfants et d’anémie chez les femmes et les enfants, ce qui contribuait à la fatigue physique, à la baisse de l’immunité et à la dégradation de la santé. L’entreprise a de plus en plus compris que les interventions en matière d’alimentation et d’hygiène pouvaient être un moyen de résoudre ces problèmes et d’améliorer les résultats sur le plan de la santé, de la sécurité alimentaire et de la diversification des revenus pour les familles de cultivateurs de cacao.

Touton s’appuie sur un réseau de centres de services ruraux qui servent de plaques tournantes pour apporter leur soutien aux entreprises agroalimentaires et autres aux producteurs de cacao. Le programme pilote de d’alimentation de Touton a été conçu pour être intégré dans le modèle de prestation de services existant de l’entreprise, dans le but d’améliorer l’accès à des aliments de bonne qualité et à des régimes alimentaires diversifiés parmi les familles de producteurs de cacao.

L’approche à deux volets de l’entreprise comprenait à la fois la sensibilisation à l’importance de l’alimentation et de l’hygiène et l’amélioration de l’accès aux produits alimentaires nutritifs (par exemple, les légumes, les fruits et les aliments d’origine animale), notamment par le biais de la production alimentaire domestique. L’amélioration de l’alimentation a donc été abordée à la fois sous l’angle de la sensibilisation et sous celui de la facilité d’accès.

Le personnel de Touton a d’abord mis le programme à la disposition des familles par le biais d’une sensibilisation et d’une formation directes. Cependant, la forte demande en temps de travail du personnel a nécessité d’explorer d’autres voies pour mettre en œuvre le programme. L’un de ces autres moyens consistait à intégrer la formation à la nutrition et à l’hygiène dans la formation agricole existante dispensée par le personnel de Touton par l’intermédiaire des centres de services ruraux. Ces modules de formation comprenaient des formations sur les bonnes pratiques agricoles, des formations sur des cultures spécifiques, des plans de développement agricole, des programmes

Suite de l’encadré

L’ALIMENTATION

ENCADRÉ 9.5

Étude de cas : Comment Touton a soutenu l’amélioration de l’alimentation et de l’hygiène dans les communautés de petits exploitants de cacao au Ghana (suite) d’enseignement agricole et des informations provenant d’associations villageoises d’épargne et de crédit, entre autres.

Le projet pilote nutritionnel de Touton a été soutenu par le Projet d’innovation en nutrition dans le domaine du cacao, ainsi que par Ferrero, le gouvernement néerlandais et IDH (l’Initiative pour le commerce durable). En 2018-19, ce projet pilote a atteint un total de 700 ménages agricoles pratiquant la culture du cacao.

L’approche de Touton visait à intégrer les interventions en matière de nutrition dans des services plus larges, tels que sa propre formation agricole et les services communautaires d’alimentation existants. L’idée est que cette approche réduira les coûts de mise en œuvre et augmentera le potentiel d’extension future, faisant ainsi des programmes de nutrition un investissement à long terme plus viable pour l’entreprise.

L’un des principaux enseignements tirés par Touton est qu’il est essentiel d’avoir des « champions de l’entreprise en matière d’alimentation « pour motiver en permanence le personnel et défendre les activités liées à la nutrition et à l’hygiène.

Touton reconnaît que ses efforts sont encore en train de produire des preuves sur les approches les plus efficaces et les plus évolutives pour améliorer l’alimentation et la santé des communautés cacaoyères. Au moment de la rédaction de cette étude de cas, les résultats n’étaient pas disponibles.

Source : IDH n.d. «Cocoa Nutrition Initiative», n.d. «Touton».

À plus grande échelle, les investissements dans l’alimentation ont un taux de rendement économique très élevé. Pour chaque dollar investi dans l’alimentation des enfants, le rendement est de 18 dollars, principalement grâce à l’augmentation de la productivité résultant de l’amélioration de la santé et de la réduction des maladies (Hoddinott et al. 2013).

L’allaitement maternel est l’un des meilleurs investissements en matière de santé mondiale, puisque chaque dollar investi dans l’amélioration des pratiques d’allaitement sous-optimales génère un rendement économique de 35 dollars (Banque mondiale 2017). À plus long terme, l’amélioration de l’alimentation des enfants se traduit par un meilleur développement cognitif, une meilleure capacité d’apprentissage et, à

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

terme, une augmentation de la productivité et des revenus à l’âge adulte.

(Pour en savoir plus sur les avantages économiques de l’alimentation, voir les encadrés 9.6 et 9.7).

La mauvaise santé et la baisse de productivité associées à la malnutrition n’affectent pas seulement la vie des familles d’agriculteurs, mais ont également des effets néfastes sur les économies des communautés locales et des pays (Siddiqui et al. 2020). À titre d’illustration, on estime que les pertes économiques liées à la malnutrition pour l’économie mondiale s’élèvent à plus de 3 500 milliards de dollars, soit plus que le produit intérieur brut (PIB) de tous les pays africains réunis (Global Panel, 2016).

Le lien entre l’augmentation de la productivité des petits exploitants et la réduction de la malnutrition repose principalement sur un ensemble de recherches montrant que l’amélioration de l’anémie causée par une carence en fer chez les travailleurs peut entraîner une augmentation de la productivité. Il a été prouvé que le traitement de l’anémie ferriprive par des interventions simples et peu coûteuses augmentait les niveaux de productivité des travailleurs : Une augmentation de 1 % du taux d’hémoglobine (une mesure de l’anémie) est associée à une augmentation de 1,5 % de la productivité. Dans une autre étude, la réduction de l’anémie chez les travailleurs agricoles a entraîné une augmentation de 17 % de leur productivité (Horton et Ross 2003). Étant donné qu’il existe un lien direct entre la productivité, l’approvisionnement mondial qui cherche à

ENCADRÉ 9.6

Selon les économistes mondiaux, le meilleur investissement économique serait dans l’alimentation Il y a dix ans, un groupe d’économistes de renommée mondiale, dont quatre lauréats du prix Nobel, a été chargé d’examiner les données économiques afin d’identifier les moyens les plus rentables en matière d’allocation de ressources financières pour faire face à dix des plus grands défis mondiaux.

La lutte contre la malnutrition est apparue comme le meilleur investissement.

Selon le lauréat du prix Nobel et économiste Vernon Smith, «l’un des investissements les plus convaincants consiste à apporter des nutriments aux personnes sous-alimentées dans le monde.

Les avantages qui en découlent - en termes d’amélioration de la santé, de la scolarisation et de la productivité - sont énormes».

Source : Consensus de Copenhague 2012.

L’ALIMENTATION

ENCADRÉ 9.7

L’amélioration de l’alimentation des familles d’agriculteurs accroît la croissance économique et réduit la pauvreté • Des agriculteurs plus vigoureux et en bonne santé sont mieux à même d’être physiquement productifs dans le secteur agroalimentaire, et cela se traduit par une diminution du nombre de jours de maladie et d’incapacité de travail.

• Les enfants bien nourris des familles d’agriculteurs ont de meilleures capacités d’apprentissage à l’école et deviendront plus productifs et plus performants à l’âge adulte.

• Les familles bien nourries ont moins de dépenses en matière de soins de santé que les autres, ce qui leur permet d’investir dans les marchés locaux et de contribuer ainsi à alimenter l’économie locale.

Source : Self-Help Africa 2021.

produire des marchandises à un niveau compétitif, et le désir d’augmenter la rentabilité des petits exploitants qui sont limités par la disponibilité de la main-d’œuvre, l’augmentation de la productivité en s’attaquant à l’anémie peut avoir un avantage concurrentiel direct dans le secteur de l’agriculture.

Une étude récente portant sur une communauté de cultivateurs de café en Indonésie a montré que plus d’un tiers des cultivateurs ont déclaré être absents du travail pour cause de maladie (principalement liée à différentes formes de malnutrition). Plus de 10 % des agriculteurs ont déclaré être fréquemment dans l’incapacité de travailler (Arsyad et al. 2019).

D’autres avantages qui peuvent découler de l’amélioration de l’alimentation des familles d’agriculteurs tout au long de la chaîne d’approvisionnement sont notamment les suivants : • L’augmentation de la diversité alimentaire et de la productivité des cultures pour les familles d’agriculteurs (grâce à des pratiques agricoles améliorées telles que la rotation, le relais et la culture intercalaire et les jardins familiaux pour cultiver des légumes nutritifs) ; le développement de nouveaux produits axés sur l’alimentation (semences biofortifiées, engrais à base de micronutriments) ; et le potentiel de fabrication, de transformation et de commercialisation d’aliments fortifiés et nutritifs.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• L’augmentation des revenus des familles d’agriculteurs qui contribue à l’essor économique des communautés environnantes en raison de l’augmentation du pouvoir d’achat, qui crée une demande sur les marchés locaux, ce qui, à son tour, contribue à alimenter la croissance économique dans les pays à revenu faible ou intermédiaire (PRFI).

• L’amélioration de la sécurité alimentaire locale, car les petits exploitants agricoles peuvent produire des cultures et des aliments nutritifs pour les marchés locaux.

• Une plus grande loyauté des familles d’agriculteurs envers les entreprises agroalimentaires en raison du soutien que ces entreprises apportent à l’amélioration de leur alimentation.

L’amélioration de l’alimentation des femmes Comme indiqué au chapitre 11, «La participation des femmes», les femmes représentent souvent une grande partie de la main-d’œuvre agricole (carte 9.1) et sont souvent plus exposées à la malnutrition.

L’accès à des aliments sains, à de l’eau propre et à un lieu sûr pour la grossesse ou l’allaitement peut améliorer l’état nutritionnel des femmes et de leurs enfants (figure 9.2). Des études ont montré que ce type de soutien peut réduire l’absentéisme et protéger les niveaux de production, tout en fidélisant la main-d’œuvre féminine d’une entreprise (encadré 9.8).

L’amélioration de l’alimentation des femmes favorise non seulement leur santé et leur productivité, mais elle est également essentielle pour briser le cycle intergénérationnel de la malnutrition entre une mère et son enfant. En effet, les femmes sous-alimentées ont tendance à donner naissance à de petits bébés sous-alimentés qui, à leur tour, deviennent des adultes sous-alimentés, le cycle se poursuivant d’une génération à l’autre.

Il est possible de briser ce cycle en investissant dans l’amélioration de l’alimentation des femmes afin qu’elles aient plus de chances de donner naissance à des bébés en bonne santé qui s’épanouissent, grandissent et deviennent des adultes en bonne santé et constituent une main-d’œuvre plus solide pour l’avenir.

375

L’ALIMENTATION

CARTE 9.1 L’emploi des femmes dans l’agriculture (en pourcentage)

<5,89 % 5,89–16,93 % 16,93–32,04 % 32,04–47,70 % >47,70 % Aucune donnée

BIRD 47384 | JUILLET 2023

Source : Base de données des estimations modélisées de l’OIT (base de données ILOSTAT), Organisation internationale du travail (consulté le 29 janvier 2021), https://data.worldbank.org/indicator/SL.AGR.EMPL.FE.ZS?end=2019&start=2019&type​ =shaded&view=map&year=2019.

FIGURE 9.2 Les voies d’impact de l’agriculture sur l’alimentation

Production alimentaire Moyens de subsistance agricoles

Biens et moyens de subsistance des ménages

Croissance économique nationale

Revenu agricole

Prix des denrées alimentaires

Source : USAID 2018.

Transformation et stockage

Les éléments clés de l'environnement favorable : • Environnement du marché des produits alimentaires • Environnement des ressources naturelles • Santé, eau et assainissement • Connaissances et normes en matière de nutrition/santé

Dépenses alimentaires

Accès aux denrées alimentaires

Régime alimentaire

Dépenses non alimentaires

Soins de santé

État de santé

Temps Autonomisation des femmes

Profil nutritionnel national

Dépenses énergétiques

Capacités et pratiques de soins

Résultats nutritionnels de l'enfant Résultats nutritionnels de la mère

376

TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 9.8

Investir dans l’alimentation des femmes est une décision stratégique pour l’entreprise Les femmes sont souvent les garantes du bien-être nutritionnel de leur famille en raison de leurs rôles multiples en tant que personnes s’occupant des enfants, du foyer, en tant qu’agricultrices et en tant que pourvoyeuses de revenus. Trouver des moyens de faire en sorte que les femmes puissent bénéficier de l’alimentation et y contribuer est susceptible d’entraîner des avantages multiples tels qu’une amélioration de leur santé et de celle de leur famille et une augmentation de la productivité des entreprises agroalimentaires qui s’engagent avec elles.

Une mauvaise alimentation limite non seulement la productivité des femmes, mais les expose également à un risque accru de maladie et de mortalité. Deux domaines clés de l’alimentation offrent la possibilité au secteur privé de mener des activités ciblées en coordination avec les ­ressources et les programmes locaux de soins de santé : 1. L’alimentation maternelle. La grossesse et les périodes prénatale et postnatale sont des moments où les femmes sont particulièrement vulnérables à la malnutrition en raison de leurs besoins nutritionnels plus élevés. Comme les femmes continuent souvent à travailler pendant leur grossesse, les entreprises devraient contribuer à la bonne santé des femmes en offrant à leur main-d’œuvre féminine des soins améliorés et des régimes alimentaires nutritifs, qui sont essentiels au bien-être des mères, de leurs nourrissons et de leurs jeunes enfants. Une bonne alimentation maternelle est essentielle pour améliorer les performances, la productivité et l’avancement professionnel des femmes.

2. L’anémie. L’anémie chez les femmes est un problème grave et est souvent liée à une carence en fer due à une alimentation pauvre en fer, à des taux élevés d’infections et à des pertes de sang (par exemple, lors de l’accouchement ou des menstruations). En conséquence, jusqu’à 39 % des femmes en Afrique subsaharienne et 50 % en Asie du Sud sont anémiques. Compte tenu de l’effet dramatique que l’anémie ferriprive peut avoir sur la productivité des travailleurs, la réduction de l’anémie chez les femmes est essentielle non seulement pour diminuer le nombre de décès maternels, mais aussi pour augmenter la productivité de la main-d’œuvre et les résultats tout au long de la chaîne d’approvisionnement agroalimentaire.

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L’ALIMENTATION

Le secteur privé peut également contribuer directement à relever les principaux défis commerciaux auxquels les femmes sont confrontées (figure 9.3), et ce de plusieurs manières telles que : • L’amélioration de l’accès aux intrants productifs pour l’agriculture • L’amélioration de l’accès des femmes aux opportunités de renforcement des capacités • La réduction des écarts de revenus en orientant les paiements vers les femmes • Le renforcement de la prise de décision des femmes dans l’agriculture • Le respect de la législation nationale pour soutenir les droits de la maternité et de l’allaitement pour les mères qui travaillent.

FIGURE 9.3 Les avantages de l’amélioration de l’alimentation des femmes dans les chaînes de valeur de agroalimentaires

Lacunes dans la chaîne de valeur

Solutions intelligentes en matière de nutrition et de genre

Avantages pour les entreprises

Source : SFI 2020.

Accès limité aux intrants et taux élevés de malnutrition (par exemple, anémie)

Faible productivité

Mauvaise manipulation après la récolte

Accès limité aux marchés

Favoriser l'accès au crédit, à la terre et aux intrants

Améliorer la nutrition des femmes et veiller à ce qu'elles participent à la formation

Veiller à ce que les femmes soient rémunérées et formées à la récolte et à la manutention post-récolte

Permettre aux femmes d'accéder aux réseaux ouverts aux hommes

Augmentation de la loyauté des consommateurs

Stabilité de la chaîne d'approvisionnement

Réduction des pertes post-récolte

Concentration du réseau de fournisseurs

Ventes sécurisées

Renforcement de la base de fournisseurs

Amélioration de la qualité des produits

Renforcement de la stabilité de la chaîne d'approvisionnement

Accès à une nouvelle base de consommateurs

Augmentation du rendement des cultures

Nouveaux marchés ou amélioration des marchés

Accès à une nouvelle base de consommateurs

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

La nourriture, les soins et la santé Le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF) (UNICEF 1993) a défini un cadre axé sur les trois principaux groupes de déterminants essentiels de l’alimentation, à savoir (1) la nourriture (c’est-à-dire la qualité et la quantité du régime alimentaire), (2) les soins (c’est-à-dire les pratiques d’alimentation et d’hygiène) et (3) la santé (c’est-à-dire les services de santé et d’hygiène) (figure 9.4). Ces trois groupes de déterminants essentiels peuvent aider à orienter les actions futures pour améliorer les résultats nutritionnels. Cela dit, il est important d’évaluer et d’analyser d’abord l’alimentation locale et les soins de santé pour s’assurer que toutes les actions entreprises sont pertinentes pour les familles d’agriculteurs et leurs communautés.

FIGURE 9.4 Le cadre pour l’amélioration de l’alimentation des femmes et des enfants L'alimentation

Cultures (dans les champs)

Causes immédiates Apport alimentaire

État de santé

Communauté (services locaux en dehors des projets des clients)

Causes sous-jacentes Sécurité alimentaire

Soins Alimentation et pratiques d'hygiène

Santé Services et WASH

Causes fondamentales Institutions Soins (à domicile)

Cadre politique et idéologique

Structure économique

Femmes et considérations de genre

Ressources : environnement, technologie, population

Source : USAID 2022.

Note : USAID = Agence des États-Unis pour le développement international ; WASH = eau, assainissement et hygiène.

379

L’ALIMENTATION

Les cultures, les soins et la communauté La SFI a adopté et ajusté le cadre Nourritue-Soins-Santé décrit ci-dessus dans son travail centré sur les cultures. Le cadre Cultures-SoinsCommunauté (CCC ou Triple C) souligne l’importance des cultures comme source de bonne alimentation pour les familles d’agriculteurs (tableau 9.1) tout en reconnaissant l’importance des aliments d’origine animale.

• Les cultures. Le travail dans ce domaine se fait principalement dans les champs des agriculteurs. Il vise à améliorer la sécurité alimentaire et l’alimentation en aidant les agriculteurs participants à cultiver des plantes riches en nutriments qui sont déjà adaptées et culturellement acceptées dans cette zone agro-climatique grâce à des méthodes de rotation, de relais ou de culture intercalaire, ainsi TABLEAU 9.1 Le cadre cultures-soins-communauté (Triple C) pour améliorer l’alimentation: Clients et chaînes de valeur - Familles de petits exploitants agricoles

Cultures

Soins

Communauté

Locus

Au champ

À domicile

Services disponibles localement

Focus

Promouvoir la culture familiale et la consommation de produits nutritifs par le biais de diverses approches.

• Soutenir les cultures biofortifiées : Par exemple, les haricots à base de fer, le maïs à base de vitamine A, le maïs à base de zinc, le millet perlé à base de fer, le blé à base de zinc, le manioc à base de vitamine A, la patate douce à base de vitamine A, le riz à base de zinc.

• Encourager les approches de rotation, de relais et de cultures intercalaires riches en micronutriments.

• Encourager la création de jardins familiaux pour cultiver des produits nutritifs tout au long de l’année.

• Encourager une irrigation efficace, une meilleure agronomie et une meilleure santé des sols pour les cultures nutritives à forte valeur ajoutée.

Soutenir des activités pertinentes d’éducation nutritionnelle pour les familles d’agriculteurs visant un changement de comportement à long terme, comme l’adoption de meilleures pratiques en matière d’alimentation, de santé et d’hygiène, en particulier pour les femmes enceintes ou allaitantes et les enfants de moins de deux ans.

Établir des liens avec les services de santé et les projets de développement existants, notamment en ce qui concerne l’eau, l’assainissement et l’hygiène, le développement communautaire, etc. et encourager les familles de petits exploitants agricoles à utiliser ces services existants qui sont pertinents pour l’alimentation.

Source : Banque mondiale.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

qu’à l’utilisation de jardins potagers. La sélection de cultures à forte teneur en nutriments peut offrir plusieurs avantages interdépendants : ° L’amélioration de la diversité alimentaire en augmentant l’accès des familles à des fruits et légumes denses en nutriments, riches en vitamines et en minéraux, ainsi qu’à des légumineuses riches en protéines ; la contribution à la santé et à la fertilité des sols, qui améliore la productivité des cultures commerciales (par exemple, les légumineuses sont colonisées par des bactéries qui convertissent l’azote atmosphérique en azote assimilable par les plantes, améliorant ainsi la teneur en azote du sol). ° La protection des cultures sous ombrage (par exemple, la productivité du café peut être améliorée lorsqu’il est cultivé en association avec des arbres fruitiers).

• Les soins. Le soutien nutritionnel peut s’étendre au domicile, à la communauté ou à une salle de classe et être associé à une formation aux compétences commerciales, telle que le programme de leadership en agroalimentaire, ou à d’autres activités de renforcement des capacités. Il est possible d’améliorer la connaissance des options et de renforcer les bonnes décisions en matière de nutrition en concevant et en dispensant une éducation nutritionnelle adaptée au contexte. Cette éducation aide les familles agricoles à changer de comportement et à prendre des décisions alimentaires saines, en abordant des sujets tels que les types de cultures alimentaires nutritives à cultiver ou à acheter, la manière de préparer ces cultures et de les combiner avec d’autres aliments nutritifs, en particulier les aliments d’origine animale riches en nutriments nécessaires à une bonne croissance, au développement du cerveau et à la santé en général, la manière de s’assurer que les femmes et les enfants reçoivent la variété d’aliments dont ils ont besoin pour être en bonne santé, le moment où il faut demander des conseils ou des produits nutritionnels aux agents de santé locaux, et la manière de conserver les aliments en toute sécurité pendant la transformation, la préparation et le stockage.

• La communauté. Les familles d’agriculteurs qui font partie des chaînes d’approvisionnement des clients peuvent également bénéficier d’un soutien extérieur, comme les services de santé et de nutrition qui fonctionnent souvent dans les régions avoisinantes, mais qui ne sont

L’ALIMENTATION

pas encore pleinement exploités. Parmi ces services, on peut citer la distribution de comprimés de fer ou de vermifuges, de fournitures pour la prévention du paludisme, de soins pour les enfants souffrant de malnutrition, etc.

Les principes directeurs La SFI utilise un ensemble de principes directeurs dans son approche de l’amélioration de l’alimentation avec les clients investissant dans le secteur agroalimentaire où la rentabilité est un facteur clé, mais où les résultats nutritionnels à long terme ont un impact significatif sur le développement (Banque mondiale 2023 ; Hawkes Ruel 2008). Les principes suivants sont recommandés : • Évaluer et analyser le contexte local lié aux défis nutritionnels auxquels sont confrontées les familles d’agriculteurs afin d’éclairer les actions pertinentes visant à améliorer l’alimentation.

• Identifier des objectifs nutritionnels clairement définis et des indicateurs de retour sur investissement (RSI) associés dans la conception des projets agricoles.

• Investir dans les agriculteurs pour obtenir le meilleur retour sur investissement face aux défis chroniques qui ont un impact sur les bénéfices et le développement.

• Réduire et gérer l’impact sur le temps de travail des agriculteurs des activités axées sur l’alimentation (en particulier pour les agricultrices) afin de s’assurer que le retour sur investissement au niveau individuel est pris en compte.

• Améliorer l’accès à des aliments à forte teneur en nutriments en soutenant la culture et la consommation de produits locaux ou d’aliments d’origine animale riches en nutriments, ce qui permet d’utiliser des options moins coûteuses et durables.

• Améliorer les connaissances nutritionnelles des familles d’agriculteurs afin d’accroître la diversité alimentaire et de maximiser l’assimilation et les bénéfices d’autres activités.

• Dans la mesure du possible, s’appuyer sur les ressources existantes (par exemple, utiliser les programmes en matière de nutrition des établissements de santé voisins).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Un exemple réussi en Indonésie Depuis 2016, la SFI a soutenu et mis en œuvre des activités de projet qui améliorent l’état nutritionnel des familles de petits exploitants agricoles, par exemple dans le cadre du projet de développement de l’huile de palme en Indonésie pour les petits exploitants (IPODS). Le projet s’est concentré sur l’amélioration de la productivité des cultures grâce à un meilleur accès aux intrants, au financement et aux marchés, ainsi que sur la formation des agriculteurs sur des sujets liés à la diversification du régime alimentaire et à de meilleurs résultats nutritionnels (encadré 9.9).

ENCADRÉ 9.9

Étude de cas : Programme de santé et de nutrition pour les femmes des ménages de petits exploitants de palmiers à huile Le groupe Musim Mas est l’une des plus grandes entreprises d’huile de palme au monde, avec des opérations couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur dans 13 pays d’Europe, d’Asie et des Amériques. Ses activités englobent de grandes exploitations commerciales ainsi que des petits exploitants en Indonésie.

L’Indonésie est le plus grand producteur mondial d’huile de palme, avec 2,67 millions de petits exploitants qui gèrent 40 % de la superficie totale de palmiers à huile du pays et représentent 35 % de la production nationale d’huile de palme. Mais les petits exploitants sont confrontés à plusieurs défis en matière de productivité, de rentabilité et de durabilité. Il s’agit notamment de problèmes fonciers, de mauvaises pratiques agricoles et d’un manque d’accès aux marchés et aux financements pour la replantation et la certification. Conscient de cette situation, Musim Mas investit continuellement dans les communautés afin d’améliorer la productivité, la production globale et le niveau de vie des fournisseurs.

En 2015, Musim Mas s’est associé à la SFI dans le cadre du projet Indonesia Palm Oil Development for Smallholders (Musim Mas et SFI n.d.), visant à intégrer 1 500 groupes d’agriculteurs comptant plus de 30 000 petits exploitants (dont 9 000 femmes) dans la chaîne d’approvisionnement en huile de palme de l’entreprise. L’un des cinq volets d’intervention du projet était le programme de santé et de nutrition (HNT) destiné aux femmes issues de familles de planteurs de palmiers à huile.

Les femmes jouent un rôle clé dans la fourniture d’aliments nutritifs et le maintien de la santé de la famille, mais elles ont souvent moins accès aux ressources et ont un pouvoir de décision inférieur à celui des hommes. Les femmes ont également peu de connaissances, de temps et de ressources pour choisir des aliments nutritifs pour leur famille. Conscient de cette situation, le projet a proposé

Suite de l’encadré

L’ALIMENTATION

ENCADRÉ 9.9

Étude de cas : Programme de santé et de nutrition pour les femmes des ménages de petits exploitants de palmiers à huile (suite) une série de programmes HNT par l’intermédiaire de 70 femmes leaders de la communauté qui ont été formées aux questions de santé et de l’alimentation. Ces dirigeantes ont ensuite travaillé avec 50 à 70 femmes chacune afin d’améliorer leurs connaissances en matière de santé et d’alimentation, et d’encourager le jardinage domestique ou l’élevage (moyens de subsistance alternatifs) comme moyen d’améliorer l’accessibilité à la nourriture et l’apport nutritionnel. Au total, 975 femmes ont été approchées grâce à cette méthode.

Le programme HNT a mis l’accent sur le rôle important des femmes dans la santé familiale, et l’engagement et la motivation des femmes dirigeantes ont été essentiels pour le programme. Les mentors ont également joué un rôle important dans le maintien de l’engagement des dirigeantes.

Les réunions en petits groupes ont été les plus efficaces pour atteindre les participants, mais la mise en œuvre de programmes HNT pendant la pandémie a été difficile ; des groupes WhatsApp ont été utilisés pour maintenir l’engagement pendant cette période. Néanmoins, la participation a été limitée en raison de problèmes de connectivité internet. Dans l’ensemble, l’accès accru à la formation a amélioré les capacités et les connaissances des femmes, tout en contribuant à l’amélioration à long terme de la santé et de l’alimentation de la communauté.

Les résultats de l’intervention HNT ont montré que les scores des participants sur l’échelle de l’expérience de l’insécurité alimentaire étaient meilleurs que ceux du groupe de référence et du groupe témoin. En outre, le score moyen de consommation alimentaire indique une plus grande diversité alimentaire et une fréquence alimentaire plus élevée pour les participants à l’intervention HNT. Ce résultat montre également que la quantité et la qualité de l’alimentation des participants sont meilleures que celles du groupe de contrôle. Dans l’ensemble, les bons résultats du programme HNT encouragent l’extension de l’approche pour améliorer l’alimentation et la sécurité alimentaire dans les communautés de petits exploitants.

Les principales étapes à suivre par les entreprises pour démarrer un programme sur l’alimentation des agriculteurs Étape 1. Déterminer si et pourquoi l’alimentation est un problème dans les communautés où votre entreprise est active.

• Recueillir des rapports et des données d’enquête pertinents sur l’alimentation dans la zone géographique donnée. Parmi les données à examiner, citons les suivantes :

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

° Le retard de la croissance et l’émaciation chez l’enfant (source de données : UNICEF) ° La malnutrition des femmes, y compris l’anémie et le surpoids/ obésité (sources de données : UNICEF et enquêtes démographiques et sanitaires) ° Le score minimum de diversité alimentaire pour les femmes (source de données : FAO) ° Le régime alimentaire minimum acceptable pour les enfants (source de données : UNICEF) ° L’échelle d’expérience de l’insécurité alimentaire et le score de consommation alimentaire. (sources de données : FAO, UNICEF) • Analyser les données pour identifier les principaux défis en matière d’alimentation.

• Valider les conclusions avec des experts locaux en nutrition. Étape 2. Déterminez qui travaille déjà dans le domaine de l’alimentation dans votre région.

• Dresser la liste des entités travaillant sur l’alimentation ou des activités connexes dans les zones données. Ces groupes peuvent inclure le ministère de la santé, le ministère de l’agriculture, les organisations de la société civile et les organisations internationales de développement. Ces entités représentent des partenaires potentiels avec lesquels coordonner ou cofinancer le soutien à l’alimentation.

• Contactez ces groupes pour en savoir plus et vérifier la faisabilité d’une collaboration. Étape 3. Réfléchissez à ce qui pourrait être fait pour relever les défis nutritionnels et limitez les interventions à celles qui sont les plus pertinentes, c’est-à-dire celles qui sont conformes aux objectifs de votre entreprise et aux défis et activités nutritionnels existants dans la région.

• L’alimentation ° Promouvoir la production et la consommation de cultures ou d’aliments d’origine animale disponibles localement et riches en nutriments en intégrant dans les chaînes d’approvisionnement, les jardins familiaux, les journées agricoles, les démonstrations sur le terrain, etc.

L’ALIMENTATION

° Identifier le potentiel de rotation, de relais ou de cultures intercalaires utilisant des plantes riches en nutriments (par exemple, les légumineuses) qui enrichissent également les sols et contribuent à la productivité des principales cultures de rente. ° Intégrer un contenu nutritionnel pertinent sur la manière de produire et d’utiliser des cultures riches en nutriments et/ou d’élever du bétail et de la volaille, et expliquer pourquoi ils sont importants pour la santé de la famille d’agriculteurs, au cours du programme de formation agricole destiné aux agriculteurs. ° Travailler avec les détaillants agricoles pour s’assurer que les agriculteurs ont accès aux intrants appropriés (par exemple, des semences améliorées, des engrais appropriés, des aliments pour animaux, des vaccins, etc.)

• Les soins et la santé ° Établir des partenariats avec les entités qui travaillent déjà dans les communautés cibles pour soutenir les interventions visant à modifier les comportements nutritionnels, en mettant l’accent sur des actions modestes et réalisables qui amélioreront la consommation d’aliments diversifiés et nutritifs par tous les membres de la famille. ° Faire connaître les services de nutrition existants dans la communauté (par exemple, les établissements de santé) auprès desquels les familles d’agriculteurs peuvent obtenir les connaissances et les produits nécessaires (par exemple, des comprimés de fer et d’acide folique pour traiter l’anémie chez les femmes en âge de procréer). ° Mettre l’accent sur les femmes en tant qu’agents clés et bénéficiaires des interventions en matière de nutrition. Étape 4. Déterminer comment dispenser l’éducation et le soutien nutritionnels. Les moyens d’accès et les canaux de communication potentiels peuvent être les suivants : • Le personnel de vulgarisation agricole de l’entreprise • Les organisations de producteurs • Les détaillants agricoles • Les agents basés dans les villages

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Les agents de vulgarisation du gouvernement • Les groupes d’épargne (par exemple, une association villageoise d’épargne et de crédit) • Les activités liées à l’alimentation de la communauté menées par les établissements de santé locaux. Étape 5. Suivez vos réalisations pour savoir quelles interventions nutritionnelles ont été couronnées de succès et lesquelles ne l’ont pas été.

Plusieurs indicateurs au niveau des produits, des résultats et de l’impact peuvent montrer la réussite des interventions nutritionnelles ; certains d’entre eux sont directement liés aux retours sur investissement dans le domaine de l’alimentation : • L’amélioration de la santé et de la capacité physique des agriculteurs2 (Voir le chapitre 8, «la mesure des résultats», pour l’importance du lien d’attribution entre les activités et les résultats).

• L’augmentation des volumes à écouler.

• L’amélioration de la diversité alimentaire à l’aide de l’indicateur «score minimum de diversité alimentaire pour les femmes», car il a été démontré qu’il reflétait la qualité de l’alimentation, en particulier la suffisance en vitamines et minéraux, dans une famille.

• La réduction de l’absentéisme pour cause de maladie lors de la formation des agriculteurs ; cela concerne les chaînes d’approvisionnement où la formation des agriculteurs fait partie du modèle d’entreprise ; cela concerne également les enfants en âge scolaire, dont l’absentéisme à l’école peut également diminuer.

• L’amélioration de l’image de marque.

Notes 1. Les définitions et les informations sur la sécurité et l’insécurité alimentaires utilisées ici proviennent de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO n.d.). Les définitions de la faim, de la sous-alimentation et de la malnutrition proviennent de l’indice mondial de la faim de l’Institut international de recherche sur les politiques alimentaires (von Grebmer et al. 2016 ; IFPRI 2016). https:// www.globalhungerindex.org.

2. Les changements dans la productivité des cultures peuvent être causés par de multiples facteurs : par exemple, les conditions météorologiques au cours d’une saison donnée. Il est important de structurer la collecte de données de manière à ce qu’elle permette d’attribuer les améliorations de la productivité à une intervention particulière ou à un ensemble d’interventions.

L’ALIMENTATION

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CHAPITRE 10 L A PARTICIPATION DES JEUNES Namita Datta and Sunamika Singh

MESSAGES CLÉS Æ Contrairement à la croyance populaire, les jeunes n’abandonnent pas du jour au lendemain le secteur de l’agriculture ; il est même prévu que le nombre absolu de jeunes africains dans l’agriculture augmente dans les années à venir. Æ Étant donné que les jeunes sont généralement plus agiles, plus instruits et plus aptes à s’adapter à des conditions changeantes, ils sont susceptibles de jouer un rôle essentiel dans la transformation de l’agriculture. Æ Le secteur privé peut aider les jeunes à s’engager de manière significative dans les activités agricoles, créant ainsi une relation mutuellement bénéfique. Cela peut se faire par l’établissement de profils de jeunes ruraux (pour identifier leurs besoins et combler les lacunes), par l’apprentissage entre pairs, par des campagnes de sensibilisation et par la mise en œuvre d’activités à proximité des jeunes.

Les arguments économiques en faveur d’une plus grande participation des jeunes dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants C’est principalement par le canal des jeunes que la transformation structurelle s’opère.1

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En général, au fur et à mesure que les pays se développent, le rôle de l’agriculture en tant qu’employeur diminue, et l’agriculteur moyen gagne en âge et devient plus orienté vers les salaires (Christiaensen, Rutledge et Taylor 2020). Parallèlement, le système agroalimentaire au sens large se développe et le champ de création d’emplois liés à l’agriculture s’étend au-delà de l’exploitation agricole pour inclure des emplois dans la chaîne de valeur agroalimentaire, à savoir la production, la transformation, la conservation et d’autres processus de manipulation, ainsi que l’emballage et la commercialisation. Ce processus de transformation structurelle fait passer un plus grand nombre de personnes, de l’agriculture à des emplois non agricoles. Des études récentes ont montré que les opportunités post-agricoles peuvent créer des retombées positives en développant les liens économiques, les infrastructures et l’intégration des marchés locaux.

On a l’impression que les jeunes des marchés émergents ne sont plus intéressés par l’agriculture et qu’ils la fuient pour chercher des opportunités dans les centres urbains (FIDA 209). Cependant, il a été démontré qu’il n’y a pas de sortie soudaine et accélérée des jeunes du secteur agricole (Christiaensen, Rutledge et Taylor 2020). Mabiso et Benfica (2019) ont montré que le nombre absolu de jeunes agriculteurs africains devrait augmenter au cours des prochaines décennies. En fait, de nombreux jeunes restent dans l’agriculture et, avec un soutien approprié, sont susceptibles de prendre la tête de la modernisation du secteur, en augmentant sa productivité et la gamme de produits - ce qui est également un élément clé du processus de transformation structurelle. Les jeunes sont en moyenne plus agiles, plus instruits et plus aptes à s’adapter à l’évolution des conditions du marché du travail. D’autres pourraient s’orienter vers des emplois dans les services agroalimentaires, qui constituent une partie de plus en plus importante de la chaîne agroalimentaire (Christiaensen, Rutledge et Taylor 2020).

Les entreprises peuvent bénéficier d’un certain nombre d’avantages en investissant dans la jeunesse à travers les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants.

L’autonomisation des jeunes agriculteurs pourrait contribuer à soutenir les chaînes d’approvisionnement agricole durables et à créer des opportunités gagnant-gagnant à la fois pour les jeunes agriculteurs et le secteur privé. Bien que peu d’entreprises aient mis en place des initiatives structurées pour engager les jeunes en tant que fournisseurs, il existe de nombreux exemples de soutien à des programmes d’entrepreneuriat pour les jeunes en tant que voie alternative vers l’indépendance économique (MCI 2019). Certaines entreprises, comme Cargill et Nestlé, s’engagent activement auprès des jeunes, les aidant à accéder à la terre, aux compétences et

LA PARTICIPATION DES JEUNES

aux microcrédits, tout en revitalisant leurs propres chaînes d’approvisionnement. Les jeunes agriculteurs bénéficient d’un accès plus facile au financement, de liens marchands plus solides et des revenus plus élevés, tandis que le secteur privé profite de rendements de meilleure qualité, de volumes commerciaux accrus et d’un approvisionnement stable, ce qui est important pour le secteur agroalimentaire, car les agriculteurs fournisseurs sont souvent plus âgés. Puisque cette approche aide les jeunes à accéder aux opportunités économiques, elle contribue également à l’objectif de développement durable (ODD) 8 (ONU 2023). L’autonomisation des jeunes peut présenter un certain nombre d’avantages : • La jeunesse en tant que ressource humaine. Pour un employeur, quel que soit le secteur, le capital humain crée de la valeur, de la croissance et de la prospérité. Les entreprises reconnaissent l’importance des choix de carrière des jeunes et s’engagent auprès des demandeurs d’emploi potentiels pendant leurs études, la transition entre l’école et le monde du travail et au-delà. De nombreuses entreprises agroalimentaires s’intéressent indirectement à l’emploi et aux compétences des jeunes par l’intermédiaire des plateformes auxquelles elles participent. Par exemple, Barry Callebaut, Cargill et Olam sont tous partenaires du programme Cocoa Life de Mondelēz2, qui se concentre sur cinq domaines de transformation de la cacao-culture, notamment en faisant de celle-ci une profession plus attrayante pour les jeunes, qui sont une source essentielle d’innovation, de créativité et de réflexion prospective.

• Les jeunes en tant que consommateurs. Les jeunes représentent un segment de clientèle important pour le secteur privé, à la fois en tant que consommateurs individuels et en tant que futurs décideurs en matière d’achat pour leurs organisations. S’engager auprès des jeunes en tant qu’acheteurs potentiels exige une compréhension approfondie de leurs préférences, de leurs goûts et de leurs habitudes, que l’on peut développer en les engageant en tant que fournisseurs. De tels investissements dans l’engagement des jeunes en tant que fournisseurs créent une valeur partagée, car l’entreprise en tire des avantages commerciaux ou concurrentiels, tout en créant une valeur sociale.

• La cohésion sociale. Les entreprises prospèrent avant tout dans des sociétés pacifiques, cohésives et inclusives. Lorsque les jeunes se sentent en sécurité et valorisés en tant que citoyens, et lorsqu’ils ont accès à l’éducation et à de bonnes opportunités économiques, ils deviennent les bâtisseurs de l’avenir de leurs communautés. Le secteur privé a une contribution cruciale à apporter à l’amélioration du bien-être des jeunes en tant que partenaires de communautés stables et prospères.

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Les bonnes pratiques pour accroître la participation des jeunes dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Selon le rapport de l’Organisation de coopération et de développement économiques intitulé L’avenir des jeunes ruraux dans les pays en développement : Tapping the Potential of Local Value Chains (OCDE 2018), les facteurs généraux de réussite pour l’intégration des jeunes dans les chaînes de valeur agricoles sont les suivants : • Le profilage de la jeunesse rurale. Comprendre la nature et les conditions dans lesquelles les différents groupes de jeunes sont engagés ou exclus, ainsi que les dynamiques générationnelles et de pouvoir le long des chaînes de valeur, permettra d’identifier les obstacles à surmonter lors de la conception d’un projet de chaîne de valeur agricole tenant compte des besoins des jeunes.

• L’apprentissage de pair à pair. L’apprentissage entre pairs s’est avéré efficace dans le cadre de la prestation de services de vulgarisation agricole. Par exemple, un nombre croissant de jeunes ayant fait des études supérieures ont commencé à créer des entreprises agroalimentaires, et les pairs peuvent servir de modèles à d’autres jeunes et jouer un rôle important dans la création et l’investissement dans de petites industries au niveau des zones rurales, dans la construction de réseaux et dans la création d’emplois.

• Les campagnes de sensibilisation. Les jeunes des zones rurales doivent être informés des différentes activités possibles tout au long de la chaîne de valeur si l’on veut qu’ils changent d’avis sur les emplois potentiels dans l’agriculture ou les activités liées à l’agriculture.

Les campagnes doivent inclure des informations sur les exigences du marché, les normes de produits, les connaissances, les outils innovants et les nouvelles méthodes de production.

• La proximité physique. Les activités doivent se dérouler à proximité du domicile des jeunes. Ceci est particulièrement important pour les jeunes femmes qui ne peuvent pas se déplacer pour suivre une formation ou trouver un emploi.

Il existe de nombreux exemples de bonnes pratiques utilisées par le secteur privé pour accroître la participation des jeunes dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants. Ainsi, Starbucks Coffee Company, Kraft Foods, Mars Inc., The Hershey Company, Olam International Ltd. et d’autres entreprises soutiennent le projet

LA PARTICIPATION DES JEUNES

ECHOES (Empowering Cocoa Households with Opportunities and Education Solutions), une initiative de partenariat public-privé soutenue par l’Agence américaine pour le développement international (USAID). Ce projet se concentre sur l’amélioration des opportunités pour les jeunes et les jeunes adultes dans les communautés productrices de cacao en Côte d’Ivoire et au Ghana, par le biais de la formation professionnelle et d’autres formes d’éducation pertinentes (World Cocoa Foundation 2015).

Le secteur privé peut promouvoir des groupes ou des associations de jeunes afin que ces derniers aient accès à des services de vulgarisation et de conseil agricole, à des services financiers et à des intrants agricoles tels que des semences améliorées et des engrais. Les groupes facilitent également la commercialisation des produits. Le Kenya Horticulture Competitiveness Project (KHCP), financé par l’USAID, a travaillé avec les entreprises agroalimentaires Canken et Mace Foods pour intégrer les jeunes dans leurs chaînes d’approvisionnement. (USAID, 2013) Le KHCP, par l’intermédiaire d’un prestataire local de services aux entreprises, a organisé des jeunes en groupes pour servir de fournisseurs à Canken, un exportateur de fruits et légumes vers les Émirats arabes unis et l’Europe ; 15 à 20 pour cent de leur chaîne d’approvisionnement est maintenant composée de jeunes. Mace, qui vend principalement sur les marchés intérieurs, propose des financements intégrés et une formation technique aux jeunes qui, à leur tour, offrent à Mace des services de cueillette, de séchage et de transport.

Les initiatives peuvent également prendre la forme d’une assistance d’une organisation non gouvernementale (ONG) ou d’une organisation aux agriculteurs ou aux organisations d’agriculteurs (Christiaensen 2020), par exemple en offrant des services de vulgarisation agricole et des crédits et/ou en les mettant en relation avec des acteurs en amont et en aval. Pour des exemples, voir les études de cas dans l’encadré 10.1).

De nombreux jeunes agriculteurs ne disposent pas de connaissances et de compétences actualisées sur les meilleures pratiques agricoles. Les programmes qui offrent des possibilités d’apprentissage et de formation en cours d’emploi aux jeunes du milieu rural peuvent améliorer leur employabilité (voir encadré 10.2).

Le mentorat peut se faire par le biais d’incubateurs, où les jeunes agriculteurs apprennent à gérer une entreprise. Les jeunes ont besoin de modèles qu’ils peuvent admirer et suivre. Les chefs d’entreprise et les autres jeunes agriculteurs peuvent contribuer à faire des jeunes des fournisseurs par le biais du mentorat et du coaching (encadré 10.3).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 10.1

Étude de cas : Relier les jeunes du secteur informel dans le milieu rural, aux chaînes de valeur de l’aviculture et de l’aquaculture au Mali L’inclusion des jeunes du milieu rural dans les chaînes de valeur de la volaille et de l’aquaculture au Mali est un projet pilote qui vise à augmenter l’emploi des jeunes en milieu rural et à améliorer leur alimentation.a Le projet travaille par le biais d’organisations de producteurs pour former les jeunes du milieu rural – âgés de 18 à 30 ans et 50 pour cent de femmes - à la production et à la valorisation des volailles et des produits aquacoles, tels que le fumage du poisson, afin d’approvisionner les villages locaux et les marchés régionaux plus vastes. Le projet fournit également un soutien financier.

La première étape du processus consiste à établir des unités de démonstration pour l’aviculture et la pisciculture, ainsi que des fumoirs, à proximité des sites des organisations de producteurs.

Par la suite, les agriculteurs chefs de file des organisations de producteurs sont identifiés et formés, suivis par l’identification et la formation d’environ 1 000 jeunes du milieu rural et ceux qui ont un membre de leur famille comme garant reçoivent également un prêt de démarrage.

Les fonds soutiennent également un centre de garde d’enfants, afin que plus de femmes puissent assister aux formations. Dans une deuxième phase, le programme renforcera les capacités des organisations locales de producteurs et établira des plateformes de chaîne de valeur entre les organisations de volaille et de poisson et les acteurs en amont et en aval afin d’améliorer la coordination et l’intégration.

Source : Christiaensen 2020. a. Le projet est financé dans le cadre du programme phare Missing Middle Initiative (MMI), créé en 2016 dans le cadre du volet secteur public du Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire (GAFSP). Les fonds de la MMI soutiennent les petits exploitants agricoles, leurs organisations et les partenariats entre eux et le secteur privé. Le MMI a accordé 13,2 millions de dollars au projet malien jusqu’à la fin de 2019. Les partenaires de mise en œuvre du projet Mali sont l’Association des organisations professionnelles agricoles (AOPP), la Fédération nationale des jeunes (FENAFER) et la Fédération nationale des femmes (FENAJER), ainsi que la Coordination nationale des organisations paysannes du Mali (CNOP).

ENCADRÉ 10.2

Étude de cas : Proposer des apprentissages structurés à de jeunes agriculteurs ayant un grand potentiel La Future Farmers Foundation s’associe à des acheteurs de produits agricoles tels que Bayer et le groupe Sernick en Afrique du Sud pour gérer un programme d’apprentissage destiné aux jeunes issus de milieux défavorisés qui n’ont pas pu fréquenter les établissements d’enseignement

Suite de l’encadré

LA PARTICIPATION DES JEUNES

ENCADRÉ 10.2

Étude de cas : Proposer des apprentissages structurés à de jeunes agriculteurs ayant un grand potentiel (suite) supérieur, ainsi qu’aux diplômés de l’enseignement supérieur âgés de 18 à 30 ans qui ont du mal à trouver un emploi dans les exploitations agricoles. Future Farmers offre aux jeunes hommes et femmes une porte d’entrée dans le secteur de l’agriculture. Leur modèle crée des opportunités pour les jeunes en plaçant des apprentis dans des fermes locales afin qu’ils acquièrent des compétences et une expertise agricoles grâce à une formation pratique dispensée par des agriculteurs experts soutenus par des mentors. Après quelques années d’expérience pratique, les meilleurs apprentis sont sélectionnés pour effectuer un stage à l’étranger. À leur retour, les stagiaires ont acquis tellement de connaissances et d’expérience qu’ils deviennent systématiquement directeurs ou propriétaires d’exploitations agricoles et travaillent en étroite collaboration avec des fournisseurs locaux et internationaux.

Source: Site web de la Future Farmers Foundation, https://futurefarmers​foundation.com/.

ENCADRÉ 10.3

Étude de cas : L’utilisation d’un modèle d’incubation pour les cultivateurs Agridev, à Nhamatanda, au Mozambique, crée et développe des entreprises grâce à un modèle de producteur. Elle dispose d’une chaîne de valeur structurée, d’un marché garanti et de marges rentables. Agridev s’associe à des institutions techniques du secteur agricole pour sélectionner et former les jeunes diplômés aux connaissances et aux techniques de base des pratiques agricoles. Les jeunes reçoivent une formation d’initiation de trois jours sur le modèle commercial afin de les familiariser avec l’entreprise. Les attentes sont claires en ce qui concerne les ressources à fournir et le pourcentage des bénéfices à recevoir à la fin du cycle de production. Les jeunes sont formés à la gestion financière et à un ou deux cycles de production, en fonction du produit, pendant environ 12 mois. Ils restent «intégrés» dans l›entreprise, ce qui signifie qu›ils travaillent sur des terres appartenant à l’entreprise. Les jeunes reçoivent une assistance technique et tous les intrants dont ils ont besoin, de sorte qu’ils n’ont rien à investir. À la fin du cycle de stage rémunéré, ils reçoivent des conseils sur la possibilité de continuer à travailler avec Agridev ou d’utiliser les fonds qu’ils ont perçus pour créer leur propre entreprise.

Source : Sur la base de consultations avec l’Agence allemande pour la coopération internationale (GIZ).

Note : De plus amples informations sont disponibles sur Agridev, «Services», http://agridev.org/services.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Notes 1. La transformation structurelle est définie ici comme la transformation d’une économie à faible revenu dans laquelle l’agriculture à faible productivité emploie la plupart des travailleurs et génère la majeure partie de la production en une économie à revenu plus élevé, plus industrialisée, orientée vers les services et diversifiée, avec un secteur agricole beaucoup plus productif, mais relativement plus petit. Au cours de cette transformation, l’agriculture libère de la maind’œuvre pour travailler dans d’autres secteurs et fournit des matières premières en abondance pour la transformation secondaire et l’industrie manufacturière, et l’augmentation des revenus des agriculteurs stimule la demande de biens non alimentaires. Ce schéma est fortement associé à la croissance économique, à la réduction de la pauvreté, à l’urbanisation et à une intégration spatiale de plus en plus efficace des marchés de facteurs (par exemple, financiers et de main-d’œuvre) et de produits (par exemple, alimentaires). Voir Barrett et al. (2019).

2. Pour en savoir plus sur le programme Cocoa Life, voir le site web de Mondelēz International, https://www.cocoalife.org/.

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CHAPITRE 11 L A PARTICIPATION DES FEMMES Andi Wahyuni, Sofiyanti Baso, Jyoti Dar, Patricia Biermayr-Jenzano, Sanola Alexia Daley, and Lydia Mbevi

MESSAGES CLÉS Æ Les agricultrices représentent au moins 40 % de la main-d’œuvre agricole, mais elles ont un accès limité à la terre, au financement, à la formation, aux services de vulgarisation et aux intrants par rapport à leurs homologues de sexe masculin. Æ Les agricultrices jouent divers rôles dans les différentes chaînes de valeur agricoles, et les tâches qu’elles accomplissent sont souvent essentielles à la productivité, à la qualité et à la génération de revenus. Æ Le fait de faciliter l’accès des femmes à la formation, au financement, aux marchés et à d’autres ressources permettra de relever directement les défis et d’améliorer la productivité et la qualité dans leur ensemble, tout en optimisant les résultats financiers, sociaux et économiques des agriculteurs, de leurs familles et de leurs communautés.

La rentabilité économique d’une plus grande participation des femmes aux chaînes de valeur des petits exploitants La réduction au niveau mondial de l’écart entre les hommes et les femmes dans le secteur agricole entraînera une hausse des rendements d’environ 20 à 30 %, tout en augmentant la production agricole totale de 2,5 à 4,0 %.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le fait de combler le fossé entre les hommes et les femmes peut contribuer de manière significative aux résultats commerciaux des entreprises ayant des chaînes d’approvisionnement agricoles (encadré 11.1). Soixante et un pour cent des entreprises des secteurs de l’agriculture, de la sylviculture et de la pêche ont déclaré que les politiques diversifiées en matière de genre ont permis d’accroître les bénéfices et la productivité (IDH 2020).

Alors que les femmes jouent des rôles clés dans la production et la manutention post-récolte, ces rôles sont souvent informels, non reconnus et manquent de ressources (IFC 2021a). Pour améliorer l’accès à des intrants agricoles et à des services de conseil abordables, une entreprise du Liberia a examiné sa base de clients constituée de négociants agricoles libériens et a découvert un vaste marché inexploité de clientes. La stratégie mise en place pour déplacer les points de vente des centres urbains vers les marchés hebdomadaires, où les femmes sont plus nombreuses, a permis d’augmenter les ventes annuelles de 77 % et de doubler la clientèle, qui compte désormais 17 000 agriculteurs (Garbarino et Beevers 2022).

Cela montre l’importance de cibler intentionnellement la clientèle féminine ainsi que l’importance d’analyser les données ventilées par sexe et d’utiliser ces informations pour la stratégie et la croissance de l’entreprise. Les femmes contrôlent 64 % des dépenses de consommation (PNUD 2019), et l’établissement de l’égalité des sexes dans les chaînes d’approvisionnement implique de considérer les femmes non seulement comme des productrices, mais aussi comme des clientes/acheteuses, des investisseuses et des leaders en matière de durabilité.

ENCADRÉ 11.1

Les retombées positives de l’initiative pour le commerce durable (IDH) en faveur des agricultrices En adaptant leurs pratiques commerciales aux conditions de travail inégales qui désavantagent les femmes, les entreprises peuvent accroître leur part de marché et réduire leurs coûts. Les retombées positives sont notamment les suivantes : • Une augmentation de 131 % de l’offre de café grâce à la formation des agricultrices.

• 1,3 million d’euros de revenus supplémentaires et 150 000 euros d’économies pour l’entreprise grâce à un ensemble complet de mesures en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes dans les usines de transformation du poisson.

• 367 cercles de leadership dans les usines où les employés expriment leurs idées et leurs préoccupations à la direction.

Source : IDH 2020.

Note : IDH = Initiative pour le commerce durable (en néerlandais)

LA PARTICIPATION DES FEMMES

Investir dans les femmes en tant qu’agricultrices, productrices, employées et clientes peut générer de la croissance, de la rentabilité et de la durabilité dans les chaînes d’approvisionnement agricoles. Alors que de plus en plus d’entreprises et de consommateurs se concentrent sur la durabilité et la traçabilité dans les chaînes d’approvisionnement, des opportunités d’intégration de la dimension du genre émergent dans le domaine de l’approvisionnement : • Au niveau des petits exploitants : Accès des agricultrices et des productrices aux postes de direction et de décision, aux capacités techniques et aux intrants de qualité.

• Au niveau des grandes exploitations : Conditions de travail des ouvrières, approvisionnement auprès de petites et moyennes entreprises (PME) dirigées par des femmes et fourniture à celles-ci, en tant que fournisseurs et distributeurs.

Accroître la participation des femmes dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants et améliorer leurs capacités techniques peut contribuer à maintenir et à augmenter les volumes de production, à améliorer la productivité et à réduire les coûts de gestion. Cela peut également contribuer à améliorer la qualité des produits et à renforcer la crédibilité d’une entreprise qui vise des marchés haut de gamme (Chan 2010).

Les agricultrices et les productrices dans les chaînes de valeur Les femmes et les hommes ont des rôles différents mais complémentaires dans l’agriculture, le secteur agroalimentaire et les systèmes alimentaires.

Les hommes interviennent principalement dans la préparation de la terre, le labourage et la gestion des équipements lourds ainsi que du gros bétail. Quant aux femmes, elles plantent, désherbent, cultivent, récoltent les produits agricoles et s’occupent des petits animaux (poulets, poissons, chèvres, etc.). Elles assurent également la transformation des produits primaires et leur vente sur le marché. Souvent, leur participation à la production et à la transformation se fait dans des entreprises agro-industrielles qui les embauchent sur une base temporaire ou en tant que travailleuses agricoles saisonnières, ce qui les rend instables sur le plan financier. La ­figure 11.1 donne une vue d’ensemble des écarts en matière de genre dans les chaînes de valeur du secteur agroalimentaire. Bien que certaines questions transversales s’appliquent à la fois aux hommes et aux femmes, il existe des difficultés très spécifiques auxquelles les femmes sont confrontées lorsqu’elles participent aux chaînes de valeur agricoles.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FIGURE 11.1 Les écarts en matière de genre dans les chaînes de valeur agroalimentaires

Chaîne de valeur

Les écarts en matière de genre

Fourniture et utilisation d'intrants

Production

Traitement post-récolte et stockage

Les femmes travaillent de façon informelle, ne sont pas reconnues et manquent de ressources

Transport, commercialisation et vente

Elles sont sous-représentées

Accès limité à l'information, à la main-d'œuvre salariée, à la technologie, aux actifs et Questions transversales aux réseaux

Source: SFI 2016.

Les défis liés à la participation des femmes En 2017, la Banque mondiale a constaté qu’en Afrique subsaharienne, les femmes représentaient 40 % de la main-d’œuvre agricole et que dans d’autres régions, leur contribution dépassait 50 %. Le fait qu’elles ne possèdent pas de terres réduit toutefois les garanties dont elles disposent et affecte négativement leur capacité à obtenir des crédits auprès d’institutions financières ou à accéder à d’autres services. Les agricultrices ont un accès réduit aux connaissances techniques et à la formation ; on estime que seulement 15 pour cent des agricultrices dans le monde ont accès à des services de conseil. L’accès réduit aux services de vulgarisation ou aux opportunités de formation pour adultes affecte négativement la qualité de leurs produits sur le marché. Les agricultrices sont également moins bien rémunérées : En Amérique latine, les femmes gagnent 80 % du salaire des hommes dans l’industrie floricole équatorienne et mexicaine, et au Pakistan et dans d’autres pays d’Asie, elles reçoivent 50 % du salaire des hommes dans la production de canne à sucre. Des schémas similaires sont signalés au Kenya, où les agricultrices sont engagées dans 80 % des activités d’exportation de légumes et de fruits, participant à la récolte, au traitement, à l’emballage, à l’étiquetage et à l’apposition de codes-barres sur ces produits ; ce travail n’est pas mécanisé et est donc considéré - et rémunéré - comme un travail non qualifié.

405

LA PARTICIPATION DES FEMMES

Parmi les autres défis importants, citons le manque de moyens de transport, le faible accès à l’internet et aux téléphones portables, l’insécurité des lieux de marché et le manque d’accès aux services de garde d’enfants sur le lieu de travail, ce qui réduit le temps de participation à des activités rémunérées et à des formations. Un résumé de ces défis est présenté dans le tableau 11.1.

La garde d’enfants et la violence basée sur le genre Les femmes et les jeunes filles sont chargées de la responsabilité non rémunérée de la garde des enfants. Pour la plupart des femmes, les frais de garde d’enfants représentent jusqu’à 40 % de leurs revenus. La garde des enfants et les responsabilités qui y sont liées sont également à l’origine de l’absentéisme de nombreuses femmes travaillant dans des exploitations agricoles. Cette situation a des répercussions importantes, car elle affecte la qualité des produits en raison de l’absence d’une employée formée, qui doit être remplacée par une employée non formée.

L’agriculture est singulière en ce sens que la production a des exigences

TABLEAU 11.1 Les défis auxquels les petites agricultrices sont confrontées dans les chaînes de valeur agroalimentaires

La terre

L’inégalité d’accès à la terre et aux titres de propriété est encore exacerbée par des lois et des coutumes restrictives concernant l’héritage des femmes.

Les finances

L’accès réduit des femmes à la terre et aux autres ressources se traduit par un manque de garanties nécessaires pour accéder aux services financiers, tels que les comptes bancaires, le crédit et l’assurance des récoltes.

Les intrants

Le manque d’accès aux intrants agricoles, à l’assistance technique et aux services de vulgarisation limite leur capacité à accroître leur productivité et leurs rendements.

Les informations

Les agricultrices et les productrices reçoivent souvent des prix inférieurs et plus instables pour les cultures qu’elles produisent, car elles manquent d’informations sur le marché.

La formation et la technologie

Les femmes sont confrontées à un manque de formation dans les domaines de la gestion d’entreprise, de la culture financière, des innovations techniques et d’autres sujets cruciaux nécessaires pour accéder aux marchés par le biais des services des technologies de l’information et de la communication (TIC).

La sécurité et le transport

L’absence de moyens de transport sûrs et d’infrastructures telles que des installations sanitaires, y compris des salles de bains et des vestiaires sur les marchés et dans les entreprises, peut augmenter les risques de violence et de harcèlement sexuels.

Suite du tableau

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 11.1 Les défis auxquels les petites agricultrices sont confrontées dans les chaînes de valeur agroalimentaires (suite)

La garde d’enfants et les responsabilités

Les femmes ont peu de possibilités d’accéder à des services de garde d’enfants, à des centres d’allaitement ou à d’autres aides domestiques qui leur permettraient de suivre plus facilement une formation, de travailler et de disposer du temps nécessaire pour transformer, stocker et vendre leurs produits.

Les marchés

Les femmes sont confrontées à un manque de certifications (biologique, commerce équitable, etc.) nécessaires pour accéder à des prix plus élevés.

La jeunesse

Les jeunes femmes et les jeunes filles ont moins d’opportunités de participer aux projets commerciaux actuels en raison du manque de garanties et de connaissances.

L’adhésion à des associations et coopératives d’agriculteurs

Les femmes sont peu représentées dans les coopératives et les associations d’agriculteurs et y exercent moins de responsabilités, alors que ces structures sont essentielles pour accéder aux opportunités et aux avantages dont bénéficient les groupes formels et organisés à vocation commerciale (associations, coopératives, petits détaillants, etc.).

Les prises de décision et le leadership

Les femmes n’ont souvent pas accès aux postes de direction dans les entreprises ainsi que dans les associations d’agriculteurs et ont des difficultés à prendre des décisions importantes dans les associations et au sein du ménage.

Dans les cas où les femmes occupent des postes de direction, elles manquent parfois d’autonomie ou de confiance en elles pour exercer leurs compétences de leadership ou prendre des décisions.

La propriété de l’exploitation et les contrats

Les agricultrices et les productrices peuvent ne pas être officiellement propriétaires des exploitations familiales ou ne pas occuper des rôles décisionnels clés, mais elles représentent la majorité de la main-d’œuvre employée. Cette absence de propriété formelle les empêche d’accéder à la formation, au crédit et aux autres services nécessaires pour obtenir des contrats ou d’autres opportunités d’affaires.

Source : Banque mondiale.

saisonnières avec des périodes de travail à haute intensité. Il s’agit également d’un secteur où les marges sont faibles, ce qui rend les volumes essentiels, et la pénurie de main-d’œuvre dans les zones rurales est une préoccupation croissante pour les entreprises. Les propriétaires d’exploitations agricoles courent d’énormes risques lorsque des enfants sont amenés dans les champs ou sur le site de travail, du fait des problèmes de sécurité, de la distraction des parents et des violations potentielles du droit du travail concernant les enfants.

Pour le secteur privé, la garde d’enfants devient un risque commercial lorsque son inexistence empêche les mères de consacrer leurs heures à un travail ciblé et de qualité. Un nombre plus important de femmes seraient disponibles pour travailler des jours et des heures supplémentaires s’il existait des options de services de garde d’enfants, comme le montre l’encadré 11.2. Une étude réalisée dans le secteur du thé au

LA PARTICIPATION DES FEMMES

ENCADRÉ 11.2

Les constats faits dans une ferme de l’État de Washington (États-Unis) • Soixante-treize pour cent des femmes interrogées qui travaillent à la ferme ont déclaré que la garde d’enfants permettrait aux travailleuses concernées d’effectuer plus d’heures de travail.

• Soixante-huit pour cent d’entre eux ont déclaré qu’il en résulterait une augmentation du nombre de travailleurs.

• Cinquante-sept pour cent d’entre eux ont déclaré que cela permettrait d’avoir une maind’œuvre plus stable.

• Trente pour cent ont déclaré qu’elle réduirait le risque de travail des enfants.

Source: Miller et al. 2016.

Rwanda a révélé que la loyauté et la rétention des travailleurs s’amélioraient lorsque les entreprises offraient des services de garde d’enfants (Salmaso et al. 2021). On a également constaté une nette augmentation de la productivité des travailleurs ayant accès à des services de garde d’enfants financés par l’employeur.

Malheureusement, la violence basée sur le genre (VBG) est très répandue et affecte la capacité des femmes à bénéficier d’activités génératrices de revenus et à contribuer à la croissance économique.

Les recherches indiquent que le coût de la violence à l’égard des femmes représente environ 2 % du PIB mondial (ONU Femmes 2016). Les coûts économiques de la violence basée sur le genre sont énormes, et tout effort de prévention et d’atténuation coûte également de l’argent. Les coûts pour le secteur privé comprennent l’absentéisme, la perte de productivité, le temps passé au tribunal en dehors du travail, les coûts d’assistance aux employés, la relocalisation ou les avantages salariaux. Les recherches montrent que la violence basée sur le genre est très répandue dans les entreprises agroalimentaires et leurs chaînes d’approvisionnement (Agrilinks 2019).

Il existe plusieurs types de violence basée sur le genre (VBG) dans l’agriculture et les systèmes de marché (Eckman et al. 2022), dont la participation à des activités du secteur privé qui peuvent involontairement exacerber la pauvreté liée au facteur temps des femmes. Les partenaires masculins ou les membres de la famille peuvent considérer que la participation de la femme à des activités du secteur privé entre en conflit avec les tâches ménagères, ce qui peut déclencher la VBG. Les types de VBG que l’on peut trouver dans l’agriculture et sur les marchés sont les suivants :

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• La violence économique dans les chaînes de valeur agricoles se manifeste par le fait que les partenaires masculins prennent le contrôle de la négociation, de la vente et des revenus de l’agriculture et décident de l’utilisation de ces revenus.

• La violence émotionnelle et psychologique se produit lorsque les femmes agissant en tant qu’agents de vente, négociants ou agro-commerçants sont victimes de harcèlement, d’intimidation et d’agression.

• La violence basée sur l’honneur peut être déclenchée si l’entreprise place les femmes dans des espaces à prédominance masculine, dans des situations où les femmes doivent rester tard ou parcourir de longues distances pour se rendre aux activités de l’entreprise et en revenir, et dans des situations où l’accès des femmes aux ressources fournies par le client et leur utilisation violent les normes sociales considérées comme déshonorantes pour la famille (par exemple, fournir des services de vulgarisation ou de conseil à des hommes qui ne sont pas de la famille et avoir des interactions avec eux, car cela peut être perçu comme de l’infidélité).

• Les risques d’exploitation sexuelle dans la chaîne de valeur agricole peuvent inclure l’exploitation sexuelle elle-même, les abus et le harcèlement par les fournisseurs d’intrants et les propriétaires fonciers comme condition d’accès aux ressources. Les femmes peuvent également être contraintes de participer à des activités de contrepartie en échange d’eau, de nourriture, de poisson et d’autres ressources. Les femmes peuvent également être vulnérables à l’exploitation si elles ne peuvent pas rembourser leur crédit ou si elles ont besoin de services de manutention après la récolte.

Les travailleuses occasionnelles peuvent être exposés au risque d’exploitation et d’abus sexuels en l’absence de contrat de travail.

L’accès aux marchés Enfin, de nombreuses femmes dirigeantes dans les secteurs des PME agroalimentaires travaillent dans des entreprises familiales conjointes, détenues avec leur conjoint, leur père ou d’autres membres masculins de la famille. Les recherches de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) et d’autres organismes montrent que les hommes sont plus susceptibles de signer des contrats avec les acheteurs, mais que ce sont les femmes qui effectuent la majeure partie du travail (FAO 2011, 2013 ; Smalley, 2013). Au Kenya, une étude a montré que les

LA PARTICIPATION DES FEMMES

femmes représentaient moins de 10 pour cent des agriculteurs participant à des programmes d’agriculture contractuelle dans le secteur des exportations de fruits et légumes du pays (Brewin et Murphy, 2019). Une liste des contraintes et des principales raisons pour lesquelles les femmes ne tirent pas profit des programmes d’entreprise et de soutien est présentée dans l’encadré 11.3.

Les stratégies et les outils pour développer des solutions tenant compte du genre Pour relever les défis identifiés en matière de genre et réussir à intégrer la dimension du genre de manière significative dans l’ensemble d’un projet, il est important que les équipes de projet comprennent et abordent les questions à chaque étape de la conception et de la mise en œuvre du programme (voir figure 11.2). Il est extrêmement important que les équipes de projet définissent un budget réaliste et complet pour les activités liées

ENCADRÉ 11.3

Pourquoi les femmes bénéficient-elles moins des programmes d’approvisionnement et de soutien aux petits exploitants mis en place par les entreprises ?

• Les femmes sont moins nombreuses que les hommes à participer aux programmes d’agriculture contractuelle des entreprises • De nombreuses entreprises s’approvisionnent auprès de groupes de producteurs établis, et les femmes sont généralement sous-représentées dans l’adhésion et la gouvernance de ces groupes.

• Dans les exploitations agricoles détenues par des hommes, les femmes membres de la famille effectuent une grande partie du travail, mais ne reçoivent qu’une faible part des revenus tirés de la vente des récoltes et n’ont guère leur mot à dire sur la manière dont ces revenus sont dépensés.

• Les femmes ont moins de chances que les hommes d’être contactées par la formation technique et les services de vulgarisation.

• Les femmes sont sous-représentées dans les systèmes de certification tels que le commerce équitable.

Source : Chan 2010.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FIGURE 11.2 Le genre est une question importante à chaque étape de la conception et de la mise en œuvre d’un programme

Planifier

Concevoir

• Étudier les rôles des hommes et des femmes dans la chaîne de valeur.

• Lier l'analyse de genre aux objectifs du programme.

• Identifier les préjugés ou les limites liés au genre.

• Choisir des interventions qui tiennent compte de la dimension du genre.

• Examiner les questions de genre à l'aide d'un cadre d'analyse qualitative.

• Créer un sentiment d'appartenance chez les agriculteurs bénéficiaires.

Mettre en œuvre

• Renforcer la capacité du personnel à reconnaître les contraintes et les opportunités liées au genre.

• Obtenir le soutien de la communauté et des dirigeants locaux.

Suivre et évaluer

• Assurer un suivi régulier.

• Évaluer les résultats et l'impact du projet, en le segmentant en fonction du sexe.

Source : SFI 2019b. (voir commentaires et références).

au genre, qui puisse couvrir les coûts de l’analyse du genre, de la mise en œuvre et du développement d’outils, du suivi et de l’évaluation, ainsi que de la communication et de la gestion des connaissances en matière de genre.

Trois solutions et stratégies sont recommandées pour élaborer avec succès un plan en matière de genre. Elles sont présentées dans les sous-sections suivantes.

1. Réaliser une cartographie ou une analyse de la dimension du genre La SFI a développé et mis en œuvre un outil de cartographie du genre qui permet d’identifier où se trouvent les hommes et les femmes dans la chaîne d’approvisionnement, les rôles qu’ils jouent et pourquoi, ainsi que leurs plus grands obstacles en termes de participation (SFI, 2020). La cartographie du genre s’articule autour de 5 modules (voir figure 11.3).

Le processus de collecte des données inclut les petits exploitants et producteurs, hommes et femmes, ainsi que les grands exploitants ­ et les exploitations familiales des fournisseurs dans les domaines d’intervention. Des consultations sont également menées avec d’autres

LA PARTICIPATION DES FEMMES

FIGURE 11.3 Évaluation de la cartographie du genre de la SFI Outil 1

Outil 3

Division du travail Outil 2

Perception de l'accès aux acteurs/parties prenantes de la chaîne de valeur et des avantages qu'ils en retirent

Propriété, accès et contrôle des ressources Outil 4

Outil 5

Étude quotidienne du temps utilisé en 24 heures

Appartenance à un sexe et leadership dans les organisations

Source : SFI 2020.

bénéficiaires et parties prenantes, tels que les intermédiaires financiers locaux, les agents villageois, les représentants des ONG locales, les ministères, les services sociaux, etc. L’analyse cartographique permet d’approfondir les questions essentielles qui sont traditionnellement des contraintes liées à la participation des femmes, ainsi que leur disponibilité à participer à des activités ou à accéder à des services de conseil.

La compréhension des rôles des femmes et des hommes permettra de mieux comprendre et traiter les questions de conception concernant les points suivants : • Le contexte social et culturel dans lequel évoluent les agriculteurs.

• La manière dont les activités du projet peuvent être un facteur de changement pour les femmes bénéficiaires.

• La manière dont les résultats escomptés pourraient affecter différemment les hommes et les femmes.

Cette cartographie des genres est utile pour concevoir des solutions tenant compte de la dimension du genre, basées sur les meilleures

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

pratiques du secteur et pour s’assurer que ces activités en faveur du genre s’alignent sur les objectifs de l’entreprise. L’outil fournit également des conseils sur la manière de mettre en œuvre ces solutions tenant compte de la dimension du genre et d’évaluer l’impact des solutions proposées.

2. Mettre en œuvre des solutions appropriées et tenant compte du genre L’amélioration de l’accès à la formation et aux services de vulgarisation

On estime que seuls 15 % des agents de vulgarisation sont des femmes dans le monde (FAO 2018), et qu’environ 7 % des services de vulgarisation s’adressent aux petites exploitations agricoles féminines (Mercy Corps 2018). Pour remédier à cette situation, il est recommandé de prendre les mesures suivantes : • Garantir une base de référence solide, ainsi qu’un objectif ambitieux, mais réaliste, pour que les agricultrices et les productrices participent à des formations et bénéficient de services de vulgarisation.

• Concevoir des solutions de sensibilisation et exploiter les partenariats locaux et les canaux de communication pour identifier les bonnes parties prenantes et s’assurer qu’elles sont en mesure de participer à la formation et aux services de vulgarisation.

• Le cas échéant, adapter les méthodes, le matériel et les ressources de formation au niveau d’alphabétisation des agricultrices.

• Fournir une formation agricole spécialisée adaptée à leurs besoins et aux rôles que les femmes jouent dans la production, afin de réduire leur charge de travail et d’économiser leur énergie.

• Identifier des moyens et des méthodes innovants - tels que les vidéos et la technologie mobile (par exemple, WhatsApp) - pour s’assurer que la formation et l’information peuvent être reçues et utilisées par les agricultrices.

• Inclure les agricultrices et les productrices dans les formations techniques et les programmes de certification tels que les bonnes pratiques agricoles et le commerce équitable, afin qu’elles ne perdent pas un accès important aux opportunités de marché et à des possibilités de gains accrus de revenus.

• Dans la mesure du possible, recruter des agents de vulgarisation de sexe féminin. Veiller à ce que tous les agents de vulgarisation hommes et femmes - reçoivent une formation de sensibilisation

LA PARTICIPATION DES FEMMES

à la question du genre afin de favoriser l’inclusion, l’expression et l’action des agricultrices, tout en respectant les normes culturelles et en impliquant les agriculteurs et les parties prenantes.

• Dans les grandes exploitations, veiller à ce que les femmes employées et ouvrières aient accès à des formations qualifiantes et à des possibilités d’évolution de carrière.

• Dans la mesure du possible, fournir des services de garde d’enfants pendant les formations afin que les femmes qui ont des enfants puissent participer pleinement à la formation et en tirer profit.

L’amélioration de l’accès aux services financiers et à la culture financière

Les femmes du milieu rural sont confrontées à des préjugés liés au genre lorsqu’elles accèdent au crédit ; les normes culturelles et les demandes de garanties les empêchent d’emprunter de l’argent. Par exemple, au Pérou, seulement 4 % des femmes du milieu rural ont accès au crédit et seulement 2 % d’entre elles épargnent dans le système bancaire formel (TechnoServe 2021). Un autre problème omniprésent qui empêche les femmes de participer pleinement à la vie économique est le manque de garanties pour demander des prêts, même si les dossiers des femmes montrent de meilleures performances de remboursement que ceux de leurs homologues masculins. Ces difficultés démontrent que les agricultrices sont incapables de faire face à des crises telles que le changement climatique, la pandémie et d’autres chocs économiques. Les solutions possibles sont les suivantes : • Exploiter les systèmes de microfinancement et de microcrédit.

• Utiliser les services financiers numériques, tels que les paiements mobiles.

• Utiliser les associations villageoises d’épargne et de crédit (VSLA), les coopératives et les groupes d’entraide (cercles de prêt, associations rotatives d’épargne et de crédit (ROSCA), etc.]

• Identifier des solutions d’assurance innovantes autour de l’assurance récolte, en particulier en raison des difficultés d’accès des femmes aux garanties.

• Former les femmes à la comptabilité afin d’améliorer leurs connaissances en matière de finances et de tenue des comptes.

• Établir des liens avec des prestataires de services financiers accessibles à tous, à l’occasion de journées agricoles, d’expositions ou d’autres événements pertinents.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

L’amélioration de l’accès des femmes aux postes de direction et de prise décision

Remédier aux déséquilibres liés au genre dans le leadership ne se résume pas à une simple question de parité entre les hommes et les femmes.

Pour que le leadership inclusif soit significatif, efficace et bénéfique, une formation appropriée et ciblée doit être dispensée afin de fournir les connaissances, les compétences et les solutions nécessaires à la mise en œuvre de stratégies et de solutions fructueuses au profit de tous les membres de la coopérative.

• Fixer des objectifs pour la participation des femmes à la direction des entreprises, des coopératives ou des associations d’agriculteurs et aider à identifier des candidates appropriées et motivées pour ces postes de direction.

• Fournir une formation technique et des compétences non techniques aux femmes dirigeantes afin de renforcer leurs savoirfaire en matière de gestion d’entreprise. Des connaissances techniques plus solides favoriseront une plus grande confiance en soi, la volonté d’utiliser sa voix et son pouvoir, et la participation à la prise de décision.

• Si nécessaire, dispenser une formation de sensibilisation au genre à tous les membres et dirigeants de la coopérative pour aider à lutter contre les préjugés inconscients et soutenir l’inclusion du genre, notamment au sein du ménage.

L’amélioration de l’accès aux technologies et aux intrants

Les innovations constantes dans le domaine de la technologie, le volume croissant d’informations accessibles par le biais d’appareils numériques et la pandémie de COVID-19 ont renforcé la nécessité de mieux exploiter les solutions numériques, les appareils et les solutions adaptées (telles que les systèmes de positionnement global et l’irrigation au goutte-à-goutte) pour améliorer les techniques agricoles. Parmi les autres solutions à envisager, citons les suivantes : • Cartographier et comprendre comment les hommes et les femmes utilisent la technologie, quels services, appareils et programmes ils utilisent et à qui appartiennent les solutions technologiques.

• Concevoir autour des préférences sur les types de supports de contenu (par exemple, écrit, oral et vidéo) et la manière de les

LA PARTICIPATION DES FEMMES

exploiter pour fournir des formations et des informations ou organiser des groupes d’agriculteurs.

• Identifier et fournir des outils améliorés qui réduisent la quantité de travail nécessaire à l’exploitation.

• Au fur et à mesure que les améliorations se poursuivent, faciliter l’accès des agricultrices à des semences de bonne qualité, à des engrais et à d’autres intrants.

La sécurité psychologique : Aborder la question de la garde d’enfants et de la violence basée sur le genre

Comprendre et soutenir les responsabilités des femmes en matière de soins et offrir des mesures de protection contre la violence basée sur le genre font partie intégrante de la stratégie visant à garantir la participation des femmes aux chaînes de valeur agricoles. Les solutions sont les suivantes : • Réaliser une évaluation des besoins en matière de garde d’enfants et une évaluation de la violence basée sur le genre (VBG) afin d’identifier les besoins et les risques et d’y faire face.

• Faciliter l’accès aux services de garde d’enfants pendant les formations, les services de vulgarisation et sur le lieu de travail ou dans les exploitations agricoles en fournissant des services de garde d’enfants sur place, en établissant des partenariats avec des structures spécialisées ou en subventionnant les coûts associés à l’accès aux services dans ce domaine.

• Fournir aux agricultrices et aux productrices des moyens de transport sûrs ainsi que des toilettes et d’autres installations bien éclairées et accessibles pour les femmes agricultrices et productrices.

• Dans la mesure du possible, aménager une salle d’allaitement ou fournir des installations pour l’allaitement.

• Fournir à toutes les parties prenantes et à tous les bénéficiaires, hommes et femmes, une formation appropriée sur la violence basée sur le genre (VBG), qui la définisse et fournisse les compétences, les solutions et les ressources pour faire face aux incidents.

• Soutenir les entreprises et les parties prenantes dans l’élaboration de politiques, de procédures et de mécanismes appropriés en matière de VBG et communiquer ces informations à toutes les parties prenantes.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

3. Le suivi et l’évaluation La troisième étape de la conception d’un projet intégrant la dimension du genre est le suivi et l’évaluation continus des activités du projet afin de comprendre leurs impacts immédiats, à mi-parcours et à la fin du projet.

Cela permettra de s’assurer que les efforts sont conformes à la politique de la SFI de « ne pas nuire » et de garantir une valeur ajoutée continue et la réalisation des objectifs d’impact sur le développement. Cela permet également de suivre la croissance et les progrès, ce qui est utile pour développer les bonnes pratiques. Les entreprises peuvent élaborer des indicateurs clés de performance (ICP) liés au genre sur la base de leurs domaines prioritaires en matière d’égalité entre les hommes et les femmes et de leurs objectifs. L’encadré 11.4 donne quelques exemples basés sur le dispositif de mesure des résultats de la SFI pour les entreprises agroalimentaires.

Enfin, l’indice d’autonomisation des femmes dans l’agriculture (IFPRI, OPHI et USAID 2012) est un outil supplémentaire permettant de mesurer l’autonomisation économique des agricultrices. Voir l’encadré 11.5.

ENCADRÉ 11.4

Les indicateurs de performance liés au genre 1. Nombre d’agricultrices contactées (directement et indirectement) 2. Nombre de petites exploitations agricoles contactées 3. Nombre d’employés participant à la formation (réparti par sexe) 4. Nombre d’agents de vulgarisation recrutés (réparti par sexe) 5. Nombre de fournisseurs et de distributeurs dans la chaîne de valeur de l’entreprise (réparti par sexe) 6. Nombre d’accords signés entre les agriculteurs et les acheteurs par an (réparti par sexe) 7. Nombre de femmes participant à des ateliers, des formations, des séminaires, des conférences, etc.

8. Montant des économies réalisées par les agricultrices ou les coopératives 9. Nombre de participants à la formation sur la violence et le harcèlement basés sur le genre (réparti par sexe) 10. Nombre de politiques ou de procédures relatives à la violence basée sur le genre mises en œuvre 11. Nombre de personnes ayant accès à des services de garde d’enfants (réparti par sexe) 12. Pourcentage de postes de direction du groupe occupés par des femmes 13. Nombre et/ou pourcentage d’agricultrices utilisant des engrais et d’autres intrants.

LA PARTICIPATION DES FEMMES

ENCADRÉ 11.5

L’indice d’autonomisation des femmes dans l’agriculture (IAFA), un outil novateur L’IAFA a été développé en collaboration avec l’Agence américaine pour le développement international (USAID), l’Institut international de recherche sur les politiques alimentaires (IFPRI) et l’Oxford Poverty and Human Development Initiative (OPHI) de l’Université d’Oxford afin de suivre le changement des niveaux d’autonomisation des femmes qui se produit en tant que résultat direct ou indirect des interventions de l’initiative Feed the Future, l’initiative mondiale de lutte contre la faim et la sécurité alimentaire du gouvernement américain. L’IAFA mesure l’autonomisation, l’agence et l’inclusion des femmes dans le secteur agricole et évalue cinq domaines d’autonomisation : (1) la production, (2) les ressources, (3) les revenus, (4) le leadership et (5) le temps, en adoptant 10 indicateurs. Il mesure également le pourcentage de femmes dont les résultats sont au moins aussi élevés que ceux des hommes dans leur ménage.

L’IAFA est également utile pour suivre les progrès réalisés en matière d’égalité de genre et a été utilisée initialement au Bangladesh, au Guatemala et en Ouganda. Récemment, l’utilisation de l’IAFA a été renforcée, avec de nouveaux indicateurs adaptés à différentes activités agricoles, tels que le pro-WEAI (Malapit et al. 2019) pour mesurer l’autonomisation des femmes au niveau du projet, le WE-LI (Galiè et al. 2019) pour mesurer l’autonomisation des femmes dans la production de bétail, et l’A-WEAI (Malapit et al. 2016), une version facile à utiliser pour collecter des informations sur le terrain. L’adoption de ces indices peut faciliter la conception des interventions les plus bénéfiques dans la mise en œuvre de projets et de programmes visant à renforcer le leadership et la participation des femmes.

Mise en pratique : Études de cas La participation des femmes dans le secteur agroalimentaire est variée et profondément enracinée dans le tissu social de leurs communautés et dans les produits qu’elles tendent à produire et à commercialiser. Les études de cas suivantes ont été sélectionnées parmi les projets de la SFI dans différentes régions. Elles présentent des opportunités à tirer de la participation des femmes tout en renforçant l’autonomie économique et en améliorant de manière exponentielle le bien-être des ménages. Cela s’effectue notamment par le biais de stratégies entrepreneuriales et de l’accès à l’éducation financière.

La réussite décrite dans l’encadré 11.6 repose sur un partenariat solide entre la SFI et DCM Shriram, guidé par une évaluation de l’égalité de genre visant à identifier et à quantifier les difficultés rencontrées par l’entreprise pour atteindre les petites exploitations agricoles féminines.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 11.6

Étude de cas : La chaîne de valeur de la canne à sucre de DCM Shiram en Inde Les productrices de canne à sucre du district de Hardee, situé dans l’État indien de l’Uttar Pradesh, au centre-nord du pays (l’un des plus grands États indiens à faibles revenus), sont agricultrices depuis des générations, s’occupant de la plantation, de la culture et de la récolte - un travail manuel exigeant, avec peu d’accès aux technologies améliorées qui permettraient d’obtenir de meilleurs rendements.

La plupart des femmes sont de facto chefs de famille, car les hommes émigrent à la recherche d’un emploi rentable, laissant aux femmes la responsabilité de la plantation. Les femmes supervisent la plupart des travaux difficiles, mais elles ne sont pas en mesure de demander un crédit ou d’accéder à des services de conseil parce qu’elles ne sont pas légalement propriétaires de la terre, qui est généralement enregistrée au nom de leur mari ou d’un membre masculin de la famille. Plus de 40 % des agricultrices et des ouvrières sont impliquées dans la culture de la canne à sucre, mais elles ne représentent que 6 % des propriétaires de terres agricoles. En outre, les normes sociales les empêchent de sortir du village et de participer à des formations ; par conséquent, les femmes sont moins compétentes en matière d’agriculture et leur contribution aux activités agricoles n’est pas reconnue.

Du côté des entreprises, les sociétés agricoles sont affectées en raison des niveaux incertains de productivité et donc de l’incertitude quant à la quantité et à la qualité des matières premières dont elles ont besoin. Avec le soutien de la SFI, DCM Shriram s’est engagé dans le Meetha Sona ClimateSmart Sustainable Sugarcane Production Project. Le projet a été étendu à plus de 20 000 agricultrices, les aidant à adopter la canne à sucre et des activités agricoles complémentaires telles que la production laitière (les aidant également à devenir des entrepreneurs de première génération dans les chaînes de valeur de la canne à sucre et de la production laitière). Les objectifs étaient d’augmenter les rendements agricoles, de préserver l’eau et la santé des sols tout en améliorant les moyens de subsistance des petits exploitants locaux, en particulier des femmes.

DCM Shriram Sugar Mills exploite quatre sucreries situées à Hardoi, dans l’Uttar Pradesh, l’un des districts les plus pauvres et les plus défavorisés du pays. Elle couvre plus de 100 000 hectares et emploie 200 000 agriculteurs. Le secteur laitier était une nouvelle activité pour le projet, et il a été soutenu par une cartographie des genres, une formation approfondie et un renforcement des capacités pour créer d’importantes opportunités de revenus pour les femmes et améliorer l’ensemble de l’économie rurale dans laquelle l’entreprise opère. Les femmes ont également été formées aux techniques agricoles, à la santé des sols, à l’utilisation rationnelle de l’eau et à la mécanisation.

Les femmes ont contribué à l’amélioration significative des résultats de l’entreprise, avec une augmentation globale du rendement de 20 %, et environ 43 femmes entrepreneurs sont maintenant formées à la gestion de la pépinière de l’entreprise, fournissant des plantations de qualité dans le cadre d’une initiative visant à améliorer le matériel de canne à sucre dans l’ensemble de l’État. Une augmentation du rendement de la canne à sucre de 40 tonnes par hectare à plus de 70 tonnes par hectare en deux ans a été enregistrée, ainsi qu’une amélioration de l’écosystème local. Enfin, il est prévu que la nouvelle activité du projet laitier forme environ 20 000 femmes productrices de lait afin d’augmenter leur rendement laitier et leurs revenus de 10 % et d’améliorer les races de bétail, la qualité du lait et la synergie avec la culture de la canne à sucre (IFC 2019).

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LA PARTICIPATION DES FEMMES

Un soutien a également été apporté à l’élaboration d’un plan d’action visant à renforcer les capacités des femmes par le biais d’une formation aux bonnes pratiques agricoles et d’une sensibilisation aux questions de genre pour les formateurs et les agriculteurs. Le projet a appliqué l’indice d’autonomisation des femmes dans l’agriculture (IFPRI, OPHI et USAID 2012), et le plan est en cours de réalisation de 2017 à 2024.

L’encadré 11.7 montre comment des solutions efficaces en matière de genre ont été utilisées dans un projet de café de la SFI et de l’ECOM pour améliorer les rendements et la qualité des récoltes tout en augmentant les revenus des agriculteurs. Le projet a créé une stratégie innovante pour impliquer les agricultrices dans des pratiques durables de culture du café dans les zones rurales afin d’obtenir un impact meilleur et à plus long terme sur le développement. Le projet a mis au point la conception

ENCADRÉ 11.7

Étude de cas : L’intégration des femmes dans les chaînes d’approvisionnement du café en Indonésie et au Vietnam L’Indonésie et le Vietnam sont parmi les plus grands producteurs de café au monde, et des millions de personnes dépendent du café pour leur subsistance. Pour répondre à la demande croissante de grains de café de haute qualité et produits de manière durable, les deux pays doivent renforcer les chaînes d’approvisionnement de leurs industries de café respectives.

La SFI a travaillé avec le négociant mondial de café ECOM dans ces pays pour établir des centres de formation des agriculteurs (FTC) afin de promouvoir la sensibilisation à la qualité et les meilleures pratiques pour une culture durable du café. Les centres de formation ont aidé les agriculteurs, hommes et femmes, à améliorer leur productivité et la qualité de leur café, tout en réduisant les coûts. À l’issue de la formation, les agriculteurs ont reçu une certification internationalement reconnue pour la production durable.

Les femmes représentent 80 % des travailleurs des plantations de café dans le nord de Sumatra, en Indonésie, et environ 50 % à Lam Dong, au Vietnam, où se sont déroulés les projets. Bien qu’elles jouent un rôle clé dans la culture, la taille, la récolte, la transformation et la commercialisation du café, elles sont souvent exclues des formations et autres opportunités de développement.

Lorsque les agricultrices ont un meilleur accès à la formation technique et aux intrants productifs, elles sont plus susceptibles d’adopter de bonnes pratiques agricoles. Et lorsqu’elles sont associées aux opportunités de développement agricole, elles acquièrent des connaissances, des compétences et des actifs essentiels qui les aident à améliorer la productivité de leur ménage.

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 11.7

Étude de cas : L’intégration des femmes dans les chaînes d’approvisionnement du café en Indonésie et au Vietnam (suite) En Indonésie, l’ECOM formait des hommes, mais sans grand impact. Une analyse de genre a été menée pour identifier le rôle des femmes et des hommes dans les chaînes d’approvisionnement en café afin d’aider l’ECOM à cibler plus efficacement ses formations.

Pour accroître les compétences des agricultrices et améliorer la productivité et la qualité globales du café, la SFI a mis en œuvre une approche tenant compte du genre, notamment en déployant des formatrices et des bénévoles, en impliquant les responsables des syndicats de femmes, des associations d’agriculteurs et les chefs de village, en adaptant les horaires de formation aux besoins des femmes, en développant des supports de formation spécifiques au genre et en fournissant au personnel de l’ECOM et aux communautés locales une formation pour les formateurs. Elle a introduit des supports visuels tels que des vidéos et des photos pour accompagner les matériels de formation traditionnels et a également introduit un outil de gestion financière simple pour aider les agricultrices à documenter et à analyser les dépenses du ménage et de l’exploitation, étant donné que les femmes gèrent traditionnellement les revenus du ménage dans ces pays.

Le projet a réussi à impliquer plus de femmes dans les chaînes d’approvisionnement des exploitations de café et à améliorer la productivité du café. Au Vietnam, environ 4 000 agriculteurs ayant reçu la certification du projet ont augmenté leur revenu total d’environ 6,6 millions de dollars.

Au Vietnam, plus de 2 300 femmes ont été formées, soit environ 25 % du nombre total d’agriculteurs formés. À titre de comparaison, en 2010, seuls 10 % des agriculteurs formés étaient des femmes. Dans le nord de Sumatra, en Indonésie, près de 1 600 femmes ont été formées. La part des femmes recevant une formation est passée de 4 % à 27 % entre 2009 et 2012. Une enquête menée auprès de caféiculteurs a montré que les groupes de formation composés d’hommes et de femmes ont enregistré une augmentation de 92 % de la productivité. Les agriculteurs qui n’ont pas été formés par le programme soutenu par l’ECOM-SFI n’ont enregistré qu’une augmentation de 37 % de leur productivité.

de la formation en vulgarisation sur la base d’une évaluation et d’une analyse approfondies de l’égalité du genre qui ont permis de cartographier les activités de la chaîne de valeur en fonction du genre, de l’origine et du statut économique et social. Les agricultrices ont été placées sur la carte et les rôles, les besoins et les contraintes ont été identifiés tout au long de la chaîne de valeur.

Les projets du Programme alimentaire mondial (PAM) et de la SFI sur le leadership des femmes (encadré 11.8) et la Farm to Market Alliance (encadré 11.9) ont accru la participation des agriculteurs, hommes et femmes confondus. Dans le même temps, les organisations d’agriculteurs

LA PARTICIPATION DES FEMMES

ENCADRÉ 11.8

Projet du Programme alimentaire mondial (PAM) au Rwanda : Les agricultrices et les rôles de leadership dans les coopératives Le Rwanda, qui était autrefois une société patriarcale, se classe aujourd’hui au cinquième rang mondial pour ce qui est de la réduction de l’écart en matière de genre, devançant même les ÉtatsUnis (Jessee 2020 ; Thomson 2017). Après le génocide du début des années 1990, les femmes ont été au premier plan de la reconstruction, et elles représentent plus de 60 % du Parlement national du pays. Le Rwanda a l’un des taux de participation des femmes à la population active les plus élevés au monde, soit 86 %. Des aspects tels que le régime foncier, la propriété des biens, l’accès aux ressources et leur contrôle présentent un aspect différent et positif par rapport à la situation des femmes dans d’autres pays africains.

Malgré ces aspects positifs, les agricultrices des zones rurales du Rwanda sont toujours confrontées à des difficultés liées au manque d’accès à l’information qui pourrait maximiser leur potentiel productif et améliorer leurs résultats. Il leur est toujours difficile de devenir membres d’une coopérative, compte tenu du temps qu’elles doivent investir et du nombre de conditions à remplir.

Même si les femmes sont bien représentées dans les instances dirigeantes, les agricultrices ont tendance à manquer de confiance en elles en ce qui concerne leurs participations et leurs prises de décision. Elles ont besoin d’une formation en leadership et dans d’autres domaines techniques tels que la gestion financière. La SFI, le PAM et une alliance de partenaires commerciaux, dont Rabo Bank, Yara, Bayer Crop Sciences, AGRA et Syngenta, connue sous le nom de Patient Procurement Platform (PAM 2016), ont signé un protocole d’accord pour travailler en mettant l’accent sur l’octroi de financements aux coopératives agricoles tout en soutenant la participation des femmes.

ENCADRÉ 11.9

Étude de cas : Le Programme alimentaire mondial (PAM) et la Farm to Market Alliance - Rwanda L’objectif de l’accord entre la SFI et la Patient Procurement Platform du PAM au Rwanda était d’accroître l’approvisionnement en denrées alimentaires disponibles dans le commerce (principalement du maïs et des haricots) auprès des petits exploitants agricoles ; de garantir l’accès au marché par le biais de contrats d’enlèvement avec les acheteurs ; et de mettre en place une variété de services, tels que le financement avant la récolte, l’accès à des intrants améliorés et l’assistance technique au niveau de la coopérative. Dans un premier temps, 47 coopératives comptant 17 160 membres et couvrant une superficie de 8 125 hectares ont été sélectionnées pour participer au projet. Au total, 75 coopératives de petits exploitants agricoles ont pu améliorer leurs performances professionnelles en fonctionnant plus efficacement et en offrant de meilleurs services à leurs membres.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 11.9

Étude de cas : Le Programme alimentaire mondial (PAM) et la Farm to Market Alliance - Rwanda (suite) Près de 75 % des femmes membres de ces coopératives n’avaient pas accès à des prêts pour investir dans des intrants agricoles, ce qui compromettait leur participation aux associations. Peu de femmes étaient représentées dans les comités supervisant le travail de gestion des coopératives, et il était clair qu’elles devaient améliorer leurs compétences techniques et non techniques telles que la confiance, la communication et l’affirmation de soi pour stimuler leur leadership. En 2018, la SFI a procédé à une évaluation du genre pour étayer la programmation et d’orienter les actions potentielles visant à améliorer l’engagement actif des femmes. Cette intervention sur le genre s’est concentrée sur les activités suivantes : (1) la formation des femmes à la culture financière et la formation de groupes d’épargne, (2) l’accompagnement des femmes leaders potentielles sur la gouvernance et la gestion financière, et (3) la facilitation de la sensibilisation au genre tout en ciblant tous les membres du conseil d’administration de la coopérative afin de stimuler le recrutement de nouveaux membres.

Ces interventions ont eu un impact considérable, touchant 39 462 nouvelles agricultrices de 145 coopératives ; 800 groupes d’épargne de femmes ont été créés avec plus de 114 070,03 $ d’épargne cumulée mobilisée. Les femmes utilisent ces économies pour acheter des intrants afin d’accroître leur production et leur productivité ; 50 % des femmes des coopératives ont été élues à des postes de direction après avoir suivi la formation/le coaching ; et 77 % des femmes ont déclaré avoir amélioré leur capacité à exprimer leur point de vue dans le cadre de la gouvernance de la coopérative. Par la suite, les femmes ont investi leurs économies et acquis des intrants pour améliorer leur productivité.

Les connaissances acquises leur ont permis d’être plus confiantes et d’assumer des rôles de direction et de représentation au sein de plusieurs comités coopératifs. Entre autres gains, de nouvelles cultures ont été adoptées, telles que les bananes et les légumes, avec le potentiel de générer des revenus pour les communautés agricoles et d’améliorer la diversification de l’alimentation et les résultats nutritionnels.

Source: SFI 2021b.

ont amélioré leur production et leur gestion des risques en soutenant une meilleure planification à long terme au sein des coopératives, mesurée par la production de plans d’affaires annuels des coopératives.

L’élevage de volailles est l’un des projets de production les plus courants auxquels se livrent les agricultrices. Elles s’inscrivent d’abord dans le contexte local en élevant des volailles dans leur propre cour, et le rôle qu’elles jouent en s’occupant des animaux leur procure un revenu supplémentaire.

Alors que de nombreuses interventions de développement et entreprises

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LA PARTICIPATION DES FEMMES

mettent l’accent sur la production de gros bétail pour en faire de la viande, il existe d’autres produits que les femmes pourraient apporter sur le marché, notamment la laine, les fibres, les œufs et les poussins, ce qui renforcerait leur présence dans la chaîne de valeur. L’étude de cas de l’Éthiopie présentée dans l’encadré 11.10 présente une perspective différente des études de cas précédentes, car elle vise directement à soutenir les femmes engagées dans la production animale dans plusieurs régions de ce pays.

ENCADRÉ 11.10

Étude de cas : EthioChicken et la participation des femmes dans le secteur de la volaille en Éthiopie EthioChicken est le principal producteur de poussins d’un jour et d’aliments pour volailles en Éthiopie. L’entreprise vend des intrants pour la volaille aux agriculteurs dans les zones rurales. Le régime alimentaire de l’Éthiopie présente des carences, notamment en ce qui concerne la faible consommation de protéines animales, ce qui entraîne des retards de croissance, en particulier chez les jeunes enfants. Un autre problème auquel l’industrie avicole doit faire face est la faible qualité des races de poulets que la plupart des petits exploitants élèvent, qui produisent peu d’œufs, ont un faible rendement en viande et sont très sensibles aux maladies.a En outre, il y a un manque généralisé d’offres d’aliments pour animaux de qualité sur les marchés locaux. Depuis 2018, la SFI et EthioChicken se sont engagés dans la mise en œuvre d’un projet de quatre ans visant à accroître la disponibilité de produits avicoles abordables et de haute qualité sur le marché rural en professionnalisant le système de distribution de races de volailles améliorées et d’aliments pour animaux aux petits exploitants agricoles dans quatre grandes régions du pays. Le projet de conseil a pour objectif d’atteindre 200 femmes agents avicoles. Plus de 1 070 personnes se sont jointes à cet effort dans la production de volaille, et l’un des points forts est l’accent mis sur l’adoption d’activités agricoles tenant compte du genre, avec un soutien pour les femmes vendeuses, les détaillants du dernier kilomètre et les entrepreneurs.

L’évaluation initiale a révélé que les femmes travaillant dans le secteur de la volaille sont moins performantes que leurs homologues masculins. La plupart des agents avicoles féminins ont un niveau d’éducation inférieur à celui de leurs homologues masculins. Seules 46 % des femmes ont déclaré avoir un bon accès aux marchés de la volaille, contre 52 % pour les hommes. Près de 69 pour cent des femmes n’ont pas accès au secteur financier formel, c’est-à-dire aux banques et aux institutions de microfinance. En général, leur financement provient de leur famille et de leurs amis, ce qui n’est ni durable ni évolutif. Les ventes (chiffre d’affaires) et les bénéfices nets des agents

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 11.10

Étude de cas : EthioChicken et la participation des femmes dans le secteur de la volaille en Éthiopie (suite) avicoles féminins sont bien inférieurs à ceux des hommes. Les femmes ont relativement moins accès aux marchés formels. En outre, les femmes sont confrontées à un manque de liquidités et de compétences en gestion d’entreprise, avec peu d’opportunités de formation en raison des distances, du manque d’information et des barrières culturelles.

Une série d’efforts coordonnés pour atteindre les femmes comprenait des programmes de formation dédiés aux exploitants exclusivement féminins afin d’améliorer leurs processus de commercialisation, de tenue de registres et de prise de décision et de les aider à accéder à des informations opportunes sur l’achat de bons intrants lorsque c’est nécessaire. Le projet ne vise que 1 000 agents et 70 négociants en aliments pour animaux ; la société compte actuellement plus de 8 000 agents spécialisés dans la volaille et 450 négociants en aliments pour animaux dans l’ensemble du pays. Grâce au soutien consultatif de la SFI, environ 900 agents d’EthioChicken et 63 négociants en aliments pour animaux suivent une formation et un coaching, et au moins 20 % d’entre eux sont des femmes. On s’attend à ce que le nombre d’agents augmente régulièrement et qu’ils s’engagent pleinement à fournir à 300 000 petits exploitants agricoles des poussins en bonne santé afin d’améliorer les opérations de l’entreprise et l’accès à une race améliorée dans l’ensemble du pays.

Il s’agit d’une situation gagnant-gagnant pour les agricultrices et les jeunes femmes qui envisagent de devenir entrepreneurs. Les femmes continueront à jouer un rôle central, en augmentant le revenu de leur ménage tout en participant aux activités du secteur. Le partenariat d’EthioChicken en Éthiopie avec la SFI est un exemple positif, car il donne aux femmes la possibilité de s’engager dans des chaînes de valeur lucratives tout en améliorant leurs compétences en matière de gestion d’entreprise et en soutenant leur présence sur les marchés agricoles du petit bétail. a. L’introduction de la poule SASSO (Sélection Avicole de la Sarthe et du Sud-Ouest), un hybride français, a été un succès : elle produit plus d’œufs et grandit plus vite, ce qui constitue une amélioration par rapport aux races locales très sensibles aux maladies.

Les projets décrits dans ces études de cas démontrent que les femmes peuvent contribuer de manière significative à différents modèles d’entreprise, en intégrant leurs petites ou moyennes entreprises tout en s’engageant avec succès dans les chaînes d’approvisionnement locales et régionales de produits agricoles. Un effort conscient pour adopter des modèles d’entreprise et des stratégies qui intègrent les femmes entrepreneurs leur ouvrira des voies de participation et de performance sur les marchés traditionnels et les nouveaux marchés, ce qui entraînera une plus grande diversité et de meilleures opportunités pour les entreprises et les consommateurs.

LA PARTICIPATION DES FEMMES

Les points importants à retenir Malgré les défis auxquels les femmes sont confrontées lorsqu’elles participent aux chaînes de valeur, l’entreprenariat féminin en milieu rural a pris de l’ampleur, représentant environ 8 à 10 millions de petites et moyennes entreprises formelles avec au moins une femme propriétaire (Banque mondiale 2021). Les entreprises et les organisations telles que la SFI plaident en faveur d’une présence accrue des femmes en tant que partenaires à part entière dans les différentes chaînes de valeur, en tant qu’agricultrices, entrepreneuses et propriétaires d’entreprises. C’est ce que soulignent les accords conclus par la SFI avec des entreprises agroalimentaires du monde entier, dans le cadre d’un effort délibéré visant à renforcer la participation des femmes afin d’atteindre de nouveaux marchés inexploités. Les mesures peuvent être adoptées non seulement par les grandes organisations, mais aussi par les petites entreprises et les entreprises locales ou régionales, afin de stimuler la participation des femmes aux chaînes de valeur. Les entreprises, grandes et petites, tireront profit de la mise en œuvre de stratégies réalisables pour impliquer les petites agricultrices, en encourageant la diversité et l’innovation pour s’engager avec le secteur privé. Néanmoins, des défis subsistent. Les points suivants devraient être pris en compte lors de l’élaboration d’initiatives visant à faciliter l’inclusion et la participation des femmes et à amener les opérations agroalimentaires à un niveau de performance plus élevé : • Des solutions ciblées et tenant compte du genre peuvent contribuer à identifier des opportunités innovantes et à remédier aux déséquilibres en matière de genre afin de faciliter l’accès des femmes aux services de conseil, au financement, à l’éducation, à la formation (en particulier aux compétences financières) et au développement des capacités pour accroître leur productivité, leur accès aux marchés et leurs revenus.

• Les femmes peuvent avoir besoin d’une aide supplémentaire pour couvrir les coûts relatifs à la logistique et d’autres facteurs leur permettant de participer aux formations et au coaching. Les lieux et installations de formation doivent être confortables pour les femmes qui ont des enfants.

• L’accès à des services de garde d’enfants, à des transports sécurisés, à des entrepôts sécurisés, à des installations d’emballage sécurisées et à des sites de marché sécurisés, ainsi qu’à des ressources et à des formations pour lutter contre la violence basée sur le genre (VBG),

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

peut faciliter l’accès des femmes à la formation et aux opportunités économiques.

• L’accès des femmes aux technologies de l’information et de la communication (TIC) et à la connectivité par le biais des téléphones portables est essentiel pour qu’elles reçoivent en temps utile des informations sur les prix et la disponibilité des produits, qu’elles aient accès à des solutions de services financiers numériques et qu’elles soient en mesure de prendre des décisions au bon moment sur les opportunités du marché.

• Des indicateurs répartis par sexe et des indices tenant compte de la dimension du genre devraient être utilisés pour mesurer l’autonomisation économique des femmes (IAFA, par exemple). Le suivi et l’évaluation des paramètres faciliteront la conception des interventions les plus bénéfiques dans la mise en œuvre des projets et des programmes, renforçant ainsi le leadership des femmes et leur participation aux opportunités économiques.

Ces types d’interventions, adoptés en temps opportun, peuvent contribuer à améliorer les performances des entreprises grâce à la participation intégrale des femmes. Lorsqu’elles auront accès à certaines possibilités et à un environnement commercial favorable, les petites agricultrices s’engageront dans des tendances positives, améliorant leurs moyens de subsistance tout en favorisant l’intégration des petites agricultrices et des fournisseurs dans le secteur agroalimentaire.

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CHAPITRE 12 LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT Christopher Brett, Peter Kamicha Kamau, Asuka Okumura, Lindsey Larson, Niraj Shah, Daphna Berman, Josefina Maiztegui, et Tanja Havemann

MESSAGES CLÉS Æ Les partenariats multipartites (MSP), qui comprennent diverses combinaisons d’entités des secteurs public et privé, constituent une approche de plus en plus courante pour faire face à des problèmes communs, complexes et systémiques qui dépassent le cadre ou le domaine de compétence d’un seul groupe. Æ La durabilité est aujourd’hui la principale force qui anime les MSP dans l’agriculture, souvent catalysée par la réglementation, bien que le déblocage de l’accès au marché, la gestion de l’évolution des préférences des consommateurs et la gestion des risques soient également des facteurs importants. Æ La gouvernance, le financement et la responsabilité restent des défis majeurs qui limitent la longévité et l’efficacité des MSP. Æ Les bonnes pratiques en matière de MSP comprennent l’engagement significatif et durable des parties prenantes, la fixation d’objectifs clairs et réalistes, l’harmonisation des intérêts et des incitations entre les parties prenantes, la mise en place de structures de gouvernance et de financement efficaces ainsi que le suivi des progrès d’une manière transparente afin de permettre aux parties prenantes de rendre compte de leurs contributions.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Introduction Les partenariats multipartites ont proliféré ces dernières années. Selon le Global Development Incubator, le nombre de MSP a plus que quadruplé entre 2000 et 2015, les exemples du secteur agricole étant principalement axés sur (1) le développement des capacités des petits exploitants, l’accès au marché, la diversification des revenus et la commercialisation ; (2) les questions liées au climat et à la biodiversité, en particulier les pressions foncières et les risques de déforestation ; (3) les normes de travail ainsi que l’équité et l’inclusion dans la chaîne d’approvisionnement (Global Development Incubator, 2023).

Ces collaborations multipartites se distinguent par l’ampleur et la profondeur des problèmes communs au niveau du système qu’elles cherchent à résoudre, par le large éventail de parties prenantes décidées à agir de concert et par l’utilisation de formats structurés et de mécanismes de gouvernance pour parvenir à un changement durable dans les systèmes de marché (Winter, Bijker et Carson 2017). Les groupes de parties prenantes réunis dans le cadre des MSP sont en général constitués d’une combinaison des éléments suivants : (1) des entités du secteur privé (entreprises agroalimentaires, prestataires de services financiers et détaillants) ; (2) des agriculteurs et des organisations de producteurs ; (3) des organisations de la société civile (organisations non gouvernementales, universités et groupes de consommateurs) ; et (4) des gouvernements, des donateurs et des organisations multilatérales.

Ce chapitre s’ouvre sur une étude des principales catégories de partenariats dans le secteur agroalimentaire dont les entreprises peuvent s’inspirer pour concevoir de nouveaux partenaires multipartites (MSP) ou pour évaluer l’opportunité d’adhérer à des MSP existants. Ces catégories vont des partenariats commerciaux, des partenariats pré-­compétitifs et des partenariats public-privé (PPP) aux alliances productives (AP), aux partenariats paysagers et aux partenariats avec des institutions financières axés sur la mobilisation de capitaux privés. Les principaux risques, enseignements et facteurs de réussite de chaque modèle sont mis en évidence à travers des études de cas.

Dans la section consacrée à la conclusion, nous posons la question suivante : « Qu’est-ce qui motive un nombre toujours croissant d’entreprises agroalimentaires dans le monde à mettre en place ou à s’engager dans des MSP ambitieux ? Les tendances en matière de réglementation et de préférences des consommateurs jouent un rôle,

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

tout comme les risques systémiques, tels que la volatilité du marché des matières premières et la fréquence croissante des chocs de la chaîne d’approvisionnement mondiale. Cependant, un facteur - la durabilité - suscite plus d’intérêt pour les MSP que tout autre facteur.

Alors que les chefs d’entreprise sont de plus en plus pressés de s’attaquer à des problèmes complexes de durabilité, il est de plus en plus admis que ces défis ne peuvent être relevés que grâce à l’action collective permise par les MSP.

Les partenariats commerciaux Les partenariats commerciaux - définis de manière générale comme des contrats ou des accords avec d’autres entités uniques - sont l’exemple le plus intuitif et le plus simple dans le menu des options de partenariat disponibles. Ils sont courants dans la plupart des chaînes de valeur et des industries des produits agricoles, y compris, entre autres, le cacao, les noix de cajou, le coton, le thé, le café et les matières premières utilisées pour la production d’aliments et de boissons. Si ces partenariats impliquent des produits de petits exploitants, les partenaires commerciaux peuvent être des organisations de producteurs, des négociants ou d’autres intermédiaires.

En plus des partenariats commerciaux entre les producteurs individuels et les acheteurs, les accords contractuels entre d’autres acteurs de la chaîne de valeur sont courants - par exemple, les partenariats commerciaux transformateur-fabricant, fabricant-détaillant et négociant-fabricant sont relativement courants dans l’industrie du cacao. Les chaînes de valeur agricoles les plus structurées et les plus développées dans le monde - par exemple, les cultures commerciales vendues en grandes quantités à un ensemble diversifié de marchés finaux mondiaux - sont généralement caractérisées par le plus grand nombre et la plus grande variété de partenariats commerciaux. Dans les chaînes d’approvisionnement bien structurées, les partenariats commerciaux peuvent être à la fois verticaux (par exemple, entre les petits exploitants et les transformateurs) et horizontaux (par exemple, entre différents transformateurs, distributeurs ou détaillants du secteur privé). En outre, comme le montrent les exemples présentés dans les encadrés 12.1 et 12.2, les partenariats commerciaux peuvent servir de point de référence à un engagement plus profond et plus large au fil du temps.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 12.1

Etude de cas : Les partenariats de Nestlé avec les producteurs de cacao Les investissements réalisés par le conglomérat multinational Nestlé, spécialisé dans l’alimentation et les boissons, dans sa chaîne d’approvisionnement en cacao, constituent un exemple illustrant les partenariats au niveau des producteurs. Le Cocoa Plan de Nestlé offre aux agriculteurs des formations et des ressources pour les aider à augmenter leurs rendements en cacao, en s’appuyant sur l’équipe mondiale de 1 000 agronomes de la société pour optimiser la production et réduire les coûts grâce à des techniques telles que la taille et l’optimisation des engrais. Plus de 16 millions de plants de cacao à haut rendement ont été distribués pour remplacer les plants vieillissants et moins productifs. Le Cocoa Plan a en outre aidé les agriculteurs à accéder à des services financiers de base grâce à la création de 270 associations villageoises d’épargne et de crédit. Au total, plus de 150 000 cultivateurs de cacao ont bénéficié du plan, ce qui représente 198 000 tonnes de cacao fournies par an.

Le Cocoa Plan de Nestlé démontre également le potentiel des partenariats multidimensionnels avec les producteurs. Les producteurs de cacao qui vendent à Nestlé ont en outre été soutenus pour développer des sources de revenus alternatives et protéger de manière proactive l’environnement dans les zones de culture du cacao, avec 2,8 millions d’arbres d’ombrage plantés d’ici 2022, par exemple. Au Ghana, Nestlé s’est associée à la Fédération internationale des sociétés de la CroixRouge et du Croissant-Rouge pour fournir de l’eau potable et des installations sanitaires à environ 38 000 personnes dans les zones de production de cacao entre 2019 et 2021. Comme le montrent ces exemples, les partenariats commerciaux entre les preneurs d’ordre et les agriculteurs peuvent aller bien au-delà des conseils agronomiques. Comme le conclut le rapport de Nestlé sur la durabilité pour 2021, « le maintien des enfants à l’école et le soutien des droits de l’homme des communautés agricoles sont tout aussi essentiels à l’amélioration des moyens de subsistance dans le secteur du cacao et font partie de nos initiatives » (Nestlé 2021b). En élargissant ainsi leurs partenariats, les entreprises mondiales intégrées renforcent non seulement la résilience et la sécurité de leurs approvisionnements, mais elles apprennent également à mieux connaître leurs agriculteurs-fournisseurs, générant ainsi la transparence et les données nécessaires pour démontrer la traçabilité, qui à son tour peut renforcer l’accès au marché ou permettre d’obtenir des prix plus élevés pour les produits finis.

Source : Nestlé 2021b. De plus amples informations sont disponibles sur le site de Nestlé (2021a).

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

ENCADRÉ 12.2

Étude de cas : Les partenariats d’Olam avec les coopératives de producteurs dans le secteur de la noix de cajou L’engagement du groupe Olam en Côte d’Ivoire est un autre exemple de partenariat commercial avec des organisations de producteurs. Olam a travaillé avec le gouvernement de la Côte d’Ivoire et des petites et moyennes entreprises (PME) pour développer la chaîne d’approvisionnement en noix de cajou et en cacao ainsi que pour améliorer l’efficacité de cette dernière. L’entreprise a contribué à la création de coopératives de producteurs qui dispensent une formation sur le décorticage manuel des noix de cajou, ce qui permet d’améliorer la qualité et la valeur du produit et de créer de nouveaux emplois en milieu rural. (Le décorticage à la machine est pratiqué à plus grande échelle, mais le processus endommage mécaniquement un pourcentage important des noix, et le produit final est vendu à un prix inférieur). En outre, Olam a bénéficié de l’aide de l’IDH (Initiative pour le commerce durable) pour développer un réseau de négociants, de transformateurs, de torréfacteurs et de détaillants afin de mettre en place une chaîne d’approvisionnement totalement transparente et traçable pour les noix de cajou. La disponibilité d’une plus grande quantité de noix de cajou de meilleure qualité a permis à Olam d’accroître ses ventes, augmentant ainsi le prix payé aux coopératives de producteurs ou aux transformateurs pour le produit décortiqué à la main.

Sur la base de ces succès, Olam a lancé sa stratégie Cashew Trail en 2021. Cette stratégie vise à augmenter les rendements moyens de 50 % et à soutenir 250 000 ménages producteurs de noix de cajou en améliorant leurs moyens de subsistance grâce à des investissements non seulement dans la production de noix de cajou, mais aussi plus largement dans la santé, l’éducation, la diversification des revenus et la résilience climatique. Au Ghana, par exemple, Olam a distribué des ruches, des équipements de protection individuelle et des presses à miel, et a dispensé une formation aux femmes des communautés productrices de noix de cajou, en partenariat avec l’agence de développement allemande GIZ. Ces ruches augmentent la pollinisation et les rendements des noix de cajou tout en créant des emplois et des revenus alternatifs provenant de la vente de miel et de la cire pour plus de 2 000 femmes.

Grâce à ces partenariats à multiples facettes, Olam est mieux à même de commercialiser des produits finis différenciés auprès des consommateurs : La gamme de produits du groupe à Singapour comprend, par exemple, du beurre de cajou et des offres de noix de cajou dont les principaux ingrédients proviennent directement des chaînes d’approvisionnement durables d’Olam et peuvent être tracés jusqu’à l’origine, reliant ainsi le consommateur à l’agriculteur. Olam a lancé des modèles similaires dans d’autres pays d’Afrique et d’Asie afin d’étendre et d’accroître la transparence de leur approvisionnement en produits de base spécialisés.

Source : Banque mondiale 2018 ; Olam 2021.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les partenariats pré-compétitifs Certains partenariats dans le secteur agroalimentaire se concentrent explicitement sur la résolution des problèmes pré-compétitifs dans les chaînes de valeur agricoles, tels que les faibles niveaux de productivité ou l’organisation de la chaîne d’approvisionnement. Ces partenariats pré-compétitifs impliquent généralement deux entreprises ou plus opérant dans le même secteur et travaillant ensemble sur un problème commun limitant la croissance du secteur (Kennedy, Girard et Olson 2022). Ces partenaires du secteur privé partagent leurs ressources, leur expertise, leurs connaissances et leur champ d’action dans un espace pré-­compétitif afin d’atteindre leurs objectifs.

La plateforme SAI (Sustainable Agriculture Initiative), lancée par Danone, Unilever et Nestlé, en est un bon exemple. La plateforme SAI a été conçue pour accélérer la collaboration pré-compétitive dans ­l’ensemble de l’industrie alimentaire et des boissons. Elle compte actuellement plus de 150 membres dans le monde, dont des coopératives agricoles, des fabricants, des transformateurs, des détaillants et des négociants, qui s’efforcent de faire évoluer les pratiques agricoles durables.

Au Pakistan, la plateforme cherche à obtenir des efforts collectifs de la part de ses membres pour résoudre des problèmes systémiques tels que l’introduction de pratiques régénératrices, l’investissement dans l’autonomisation économique des femmes et la réduction des émissions de gaz à effet de serre. L’objectif du projet est de travailler avec les agriculteurs locaux pour les aider à s’adapter aux changements et à modifier les pratiques qui contribuent à la sécurité de l’approvisionnement et au développement du secteur (Plateforme SAI 2022.)

Les partenariats public-privé Les partenariats public-privé (PPP) rassemblent des acteurs gouvernementaux et non gouvernementaux (notamment la société civile et les entreprises) en vue de la réalisation d’un objectif commun. Les PPP impliquent généralement un co-investissement de la part des institutions publiques, étant donné les avantages escomptés en termes de bien public et/ou de pressions fiscales visant à mobiliser des fonds privés.

Dans le secteur agroalimentaire, ces partenariats peuvent contribuer à la fois à des pratiques agricoles durables et à un développement du marché inclusif et axé sur les petits exploitants (Rankin et al. 2016). Ils permettent aux différentes parties prenantes d’un secteur, y compris les femmes et les jeunes, de s’organiser, de s’équiper et d’accéder aux marchés, au financement et à la formation.

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

Souvent, les objectifs définis d’un partenariat public-privé (PPP) se concentrent sur la résolution des problèmes de la chaîne de valeur qu’aucune partie prenante ne peut résoudre seule - par exemple, par le développement et l’opérationnalisation d’infrastructures de marché physiques et virtuelles précédemment absentes, qui nécessitent une combinaison de politiques de soutien, d’assistance technique, de financement à long terme, d’assurances ou de garanties publiques et privées, et de participation de plusieurs parties prenantes.

Les exemples de partenariats (PPP) dans le secteur agroalimentaire comprennent, sans s’y limiter, des investissements pour construire des infrastructures d’irrigation modernisées, des plateformes de distribution d’intrants, des plateformes numérisées d’intégration des marchés, des bourses de marchandises et des réseaux de stockage après récolte. Pour être le plus efficace possible, le PPP agricole crée et maintient une traction multipartite en répondant à trois grands critères de conception, en s’assurant que (1) les défis à relever sont pré-compétitifs, ce qui permet d’aligner les mesures incitatives ; (2) les objectifs définis sont également prioritaires pour tous les participants clés, avec un retour sur investissement (ROI) clair et mesurable pour toutes les parties impliquées1 - cela implique, entre autres, que le PPP soit « guidé par la demande » et bénéficie du soutien confirmé des partenaires clés au niveau du directeur général, du conseil d’administration et/ou du ministre ou du chef d’État, selon le cas ; et (3) les risques potentiels de mise en œuvre - en termes de temps de gestion consacré, de fonds investis et d’impact sur la r­ éputation sont partagés équitablement par tous les partenaires.

Les alliances productives L’un des plus grands défis du développement dans l’agriculture est de relier les petits exploitants aux marchés. Les alliances productives (AP) constituent une approche efficace pour relever ce défi, car elles renforcent les liens entre les producteurs, les acheteurs et le secteur public au sein des chaînes de valeur agricoles. Les trois parties sont reliées par une proposition commerciale qui identifie les besoins en capital et en services des producteurs et propose des améliorations de leurs capacités de production et de leurs compétences afin de renforcer les liens avec les marchés ou les acheteurs (figure 12.1). Le soutien financier aux projets d’AP prend souvent la forme de subventions de contrepartie. La Banque mondiale a joué un rôle actif en catalysant les alliances productives (AP) (Banque mondiale 2016).

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

FIGURE 12.1 Les éléments essentiels d’une alliance productive

Secteur public

Plan d'affaires

Investissements productifs

Assistance technique

Développement des affaires

• Intrants de la production • Services de vulgarisation • Gestion des entreprises • Petites infrastructures • Transfert de technologie • Comptabilité Producteurs

Accord commercial (alliance verticale) • Spécifications du produit • Quantité de produit • Exigences de qualité • Arrangements en matière de prix

Action collective (alliance horizontale) • Biens communs • Renforcement des capacités partagées • Responsabilité financière

Acheteur(s)

• Spécifications de la livraison • Durée de l'alliance • Biens et services de soutien

Source : Banque mondiale 2016.

Une précédente évaluation de l’expérience de la Banque mondiale en matière de projets d’alliances productives (AP) en Amérique latine a permis d’observer les résultats suivants (Banque mondiale 2016) : • La portée : Presque tous les projets d’alliances productives (AP) ont dépassé leurs objectifs d’évaluation.

• L’inclusion sociale : Les femmes et d’autres groupes défavorisés, tels que les groupes indigènes ou les petits producteurs dans les zones post-conflit, ont été davantage pris en compte.

• Les impacts socio-économiques : La production, les ventes, les revenus et l’emploi ont augmenté - plus précisément, les ventes ont augmenté de 20 à 60 %, tandis que le revenu net moyen des producteurs a augmenté de 30 %.

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

• L’efficience : La plupart des projets d’alliances productives (AP) ont généré des taux de retour moyens satisfaisants avec un taux d’actualisation généralement admis de 12 %, sur la base d’une période d’estimation de 10 ans.

• La durabilité : Des alliances verticales à plus long terme ont été favorisées entre les petits producteurs et les acheteurs, même après la fin du soutien au projet.

Comme le montre cette évaluation, les alliances productives peuvent renforcer les liens entre les producteurs et les acheteurs, en fournissant des arrangements mutuellement bénéfiques en « resserrant » les liens de la chaîne de valeur. Les producteurs bénéficient d’un accès direct aux acheteurs, de volumes d’achat garantis, d’une assistance technique et d’un soutien financier. Les acheteurs bénéficient de la garantie d’une quantité et d’une qualité déterminées de produits agricoles nécessaires à leur activité et d’une plus grande visibilité de leur chaîne d’approvisionnement. Voir l’encadré 12.3 pour des exemples.

ENCADRÉ 12.3

Étude de cas : Exemples de projets d’alliances productives en Amérique latine et au Guatemala La Banque mondiale et la Banque interaméricaine de développement (BID) ont cofinancé le Programme de développement économique rural, mis en œuvre entre novembre 2007 et décembre 2014. Les objectifs du projet étaient doubles : • Améliorer la compétitivité des chaînes d’approvisionnement productives rurales avec une forte participation des populations autochtones.

• Renforcer la capacité institutionnelle des entités publiques participant au programme pour l’adoption d’un modèle de gestion territoriale avec une participation des populations autochtones.

Le coût du projet s’est élevé à 45 millions de dollars, dont 29 millions ont été financés par la Banque mondiale et 16 millions par la BID. En outre, les producteurs bénéficiaires ont apporté une contribution en espèces de 1,04 million de dollars.

Résultats : À la fin du projet, 174 plans d’affaires de l’Alliance productive ont été mis en œuvre avec succès. En outre, le projet a financé 27 plans de renforcement des entreprises. Au total, le programme de développement économique rural a atteint 18 115 bénéficiaires directs.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Les éventuels défis et limites

La structuration et la mise en œuvre des alliances productives sont souvent longues et coûteuses et, dans certains contextes, ces partenariats peuvent s’avérer moins flexibles que d’autres solutions. Les risques de détérioration tendent à être plus importants dans les chaînes de valeur des produits de base qui présentent une différenciation minimale des prix des produits finis en fonction de la qualité, et où les acheteurs qui investissent dans les partenariats de producteurs sont contraints d’entrer en concurrence avec les acheteurs qui n’investissent pas dans de tels partenariats pour s’assurer la même offre limitée.

Par conséquent, pour les transformateurs et les preneurs d’ordre qui envisagent de jouer un rôle clé dans une AP, l’élaboration d’un dossier commercial quantifié et ajusté aux risques est une première étape nécessaire. (Voir la liste de contrôle à la fin de ce chapitre pour plus de détails).

Les risques peuvent être atténués au cours de la mise en œuvre par les mesures suivantes : • La mise en œuvre conjointe avec une organisation non gouvernementale (ONG) sélectionnée qui dispose de compétences techniques éprouvées et, surtout, de la crédibilité qui découle d’une expérience réussie dans le contexte local, socio-économique, linguistique et culturel.

• Adopter une approche graduelle pour renforcer les partenariats avec les producteurs, selon laquelle les nouvelles phases d’investissement d’une entreprise agroalimentaire dans ses agriculteurs-fournisseurs sous la forme d’un renforcement des capacités, d’un meilleur accès au marché ou d’un soutien financier - ne sont déclenchées qu’à l’achèvement des indicateurs clés de performance (ICP) convenus dans le cadre de la phase précédente, créant ainsi une boucle de rétroaction positive basée sur les performances pour toutes les parties.

Les partenariats paysagers La demande mondiale croissante de terres agricoles se heurtant aux objectifs environnementaux, les entreprises impliquées dans la production et l’approvisionnement de produits agricoles travaillent de plus en plus au-delà de leurs propres chaînes d’approvisionnement pour garantir la durabilité. Ces dernières années, les partenariats paysagers ont gagné en popularité en tant que moyen efficace pour les différentes parties prenantes (gouvernement, communautés locales, producteurs, société civile

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LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

et entreprises de la chaîne d’approvisionnement) de travailler ensemble pour relever les défis liés aux pressions foncières, tels que les revenus durables des agriculteurs, les problèmes de travail des enfants, les risques de conflits fonciers, la déforestation et la gestion de l’eau. Les caractéristiques essentielles de ce modèle de partenariat sont l’accent mis sur l’utilisation durable des terres et l’extension du champ d’action des entreprises agroalimentaires participantes au-delà de l’objectif étroit de la chaîne d’approvisionnement directe de l’entreprise. Voir l­’encadré 12.4, ­l’encadré 12.5, l’encadré 12.6 et la figure 12.2 pour des exemples.

ENCADRÉ 12.4

Étude de cas : Le Programme de Paysage de Production (PLP) de Proforest en Afrique de l’Ouest et du Centre Le programme de paysage de production (PLP) est un exemple d’initiative de partenariat paysager.

Il aide les entreprises de la chaîne d’approvisionnement du Cameroun, du Ghana et du Liberia à travailler efficacement en alignant leurs actions et leurs engagements en matière de déforestation et d’autres questions de durabilité sur les processus politiques gouvernementaux et les initiatives de la société civile. Cette synergie est obtenue grâce à la sensibilisation, au renforcement des capacités et à l’élaboration d’orientations nationales pour l’engagement dans des processus multipartites.

Le PLP se concentre sur quatre produits de base – le palmier à huile, le cacao, le caoutchouc et le bois - et cherche à résoudre des problèmes tels que la déforestation, le travail des enfants, le travail forcé, l’insécurité des droits fonciers et la nécessité d’une plus grande inclusion des petits exploitants ainsi que de l’inégalité liée au genre.

ENCADRÉ 12.5

Étude de cas : La plateforme SourceUp La plateforme SourceUp sert de lien entre les entreprises et les initiatives paysagères. Elle travaille avec des accords, qui sont des coalitions de parties prenantes locales dans la région de production (telles que les producteurs, les autorités locales et la société civile). Ces coalitions définissent conjointement des objectifs de durabilité pour l’ensemble de la région, tels que l’augmentation de la couverture forestière ou l’amélioration des conditions de travail, et agissent et rendent compte

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 12.5

Étude de cas : La plateforme SourceUp (suite) de ces objectifs. Les entreprises peuvent soutenir un accord par un approvisionnement préférentiel, le financement de projets et une assistance technique, puis revendiquer des résultats en matière de durabilité sur la base de ces critères. Un bon exemple est celui d’un accord conclu dans les hauts plateaux du centre du Vietnam, qui a permis de réduire de 60 % l’empreinte carbone du café tout en augmentant de 20 % le revenu des petits exploitants, avec le soutien de la marque de café JDE Peet’s.

Pour les investisseurs qui cherchent à financer des entreprises collaborant avec des petits exploitants, la plateforme SourceUp permet d’identifier les possibilités de renforcer les liens avec la chaîne d’approvisionnement, de réduire les risques et d’améliorer la réalisation des objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). Les investisseurs peuvent initier le développement d’un accord local en utilisant le soutien de SourceUp, en engageant un partenaire de développement local et en suivant les progrès sur la plateforme.

SourceUp garantit la crédibilité et la transparence de la collaboration. Elle valide et vérifie les données de durabilité rapportées localement et analyse ces informations par rapport à d’autres ensembles de données, par exemple sur la déforestation. La plateforme a été lancée par l’Initiative pour le commerce durable (IDH) et développée conjointement par de grandes entreprises mondiales, des ONG et d’autres partenaires, dont la Banque mondiale.

Source : IDH 2022

ENCADRÉ 12.6

Étude de cas : Le dialogue FACT Le Royaume-Uni a lancé le dialogue FACT (Forest, Agriculture and Commodity Trade) sur les forêts, l’agriculture et le commerce des produits de base avec l’Indonésie, lors de la conférence des parties sur le changement climatique de 2021 (COP 26). Le dialogue FACT réunit les plus grands producteurs et consommateurs de produits agricoles commercialisés à l’échelle internationale (tels que l’huile de palme, le soja, le cacao, la viande de bœuf et le bois) afin de protéger les forêts et autres écosystèmes tout en promouvant le commerce et le développement. À ce jour, 30 pays y ont participé et 25 ont approuvé les principes communs d’action concertée, s’engageant à travailler ensemble pour protéger les précieuses forêts de la planète tout en promouvant le commerce durable.

Suite de l’encadré

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

ENCADRÉ 12.6

Étude de cas : Le dialogue FACT (suite) Le dialogue comprend d’autres consultations multipartites facilitées par la Tropical Forest Alliance (Alliance pour les forêts tropicales). Ces collaborations sont motivées par le besoin urgent de dissocier la déforestation des moyens de subsistance viables des petits exploitants. Pour appuyer cette mission, le dialogue soutiendra les petits exploitants de la manière suivante : (1) améliorer l’accès à des services abordables, par exemple, les services agronomiques, l’assistance technique, l’enregistrement et le regroupement des agriculteurs ; (2) améliorer l’accès à un financement abordable (sous la forme de paiements pour services environnementaux, de financement du carbone, de financement des intrants et de la replantation, ou de subventions, par exemple) ; et (3) permettre une approche juridictionnelle par le biais d’un engagement national - en se concentrant, par exemple, sur les droits fonciers et les titres de propriété, la gouvernance forestière, le renforcement des capacités institutionnelles, et les services de vulgarisation agricole.

Source : FACT Dialogue 2021.

FIGURE 12.2 Exemples de problèmes au niveau du paysage Travail des migrants

Captage d'eau Source : Proforest 2022.

Questions relatives au travail Travail des enfants Déforestation Travail forcé Salaires de misère

Moulin et ferme certifiés

Production des petits exploitants

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Les conseils à suivre en vue de s’engager dans les initiatives en faveur du paysage

Les conseils suivants décrivent comment les entreprises de la chaîne d’approvisionnement agricole peuvent s’engager le plus efficacement possible dans des initiatives à l’échelle du paysage - les lieux où s’engager, le type d’initiative à soutenir et la manière d’identifier les moyens par lesquels il est possible de commencer à travailler avec les initiatives paysagères existantes (Proforest 2022). Ces conseils peuvent être utilisés conjointement avec la liste de contrôle plus complète fournie à la fin du chapitre, qui couvre toutes les catégories de partenariat multipartite.

Avant de s’engager dans le paysage de la production, il convient de suivre les quatre étapes suivantes : 1. Comprendre la base d’approvisionnement grâce à la cartographie de la chaîne d’approvisionnement.

2. Identifier les paysages prioritaires pour l’engagement, en tenant compte de leur importance pour les achats, du niveau et de la matérialité du risque, de l’effet de levier existant et des facteurs de réussite.

3. Déterminer le type d’approche globale approprié.

4. Identifier et évaluer les initiatives dans le paysage sélectionné.

Par la suite, lorsque vous vous engagez dans un paysage, il convient de procéder de la manière suivante : 1. Comprendre les motivations, les attentes et la prise de décision au niveau local dans le cadre du partenariat.

2. Clarifier les ressources disponibles, le champ d’application, le calendrier prévu et les résultats de l’engagement.

3. Comprendre les structures de gouvernance et les mécanismes de participation du secteur privé, et instaurer la confiance en soutenant les structures de gouvernance existantes et en les développant.

4. Planifier et mettre en œuvre des interventions.

5. Coordonner et harmoniser les communications avec les partenaires.

6. Élaborer un plan d’urgence pour faire face à une mauvaise communication ou à une publicité négative.

7. Assurer le suivi et l’évaluation – notamment en s’alignant sur les dispositifs de suivi du paysage existants, dans la mesure du possible.

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

8. Fixer des règles claires pour les mesures correctives si l’initiative risque de ne pas produire les résultats escomptés.

Les principaux facteurs des partenariats multipartites Les questions de durabilité deviennent de plus en plus préoccupantes dans l’industrie agroalimentaire mondiale. Pour les entreprises agroalimentaires, les références en matière de durabilité deviennent un facteur déterminant de l’accès au marché et de la réussite commerciale. Cela nécessite la collaboration de multiples acteurs et groupes de parties prenantes, étant donné que peu de défis complexes liés à la manière dont nous produisons et consommons les produits agroalimentaires peuvent être relevés par des entreprises individuelles.

Parmi tous les exemples explorés dans ce manuel, la prévalence de la déforestation dans les zones de production agricole ou à proximité de celles-ci est peut-être le plus frappant. La déforestation est l’un des principaux facteurs à l’origine du déclin mondial de 60 % du capital naturel enregistré au cours des 45 dernières années (WWF 2020), et dans plusieurs chaînes de valeur - en particulier le cacao, l’huile de palme, le café et le soja - des mesures actives sont nécessaires pour atténuer les risques directs et indirects liés à la déforestation. Le cacao et le café sont des cultures de petits exploitants ; les cultures de soja et d’huile de palme sont pour la plupart des plantations et des grandes exploitations. La composition du secteur a des répercussions sur la structure et le fonctionnement de ces partenariats. Cette question est examinée plus en détail au chapitre 13. « Les tables rondes multipartites et les normes volontaires». Plusieurs initiatives multipartites s’efforcent actuellement de relever ce défi en reconnaissant que l’action collective est primordiale. Il s’agit notamment de la plateforme mondiale du café, de l’Initiative cacao et forêts, de l’Initiative collaborative sur le soja et les systèmes alimentaires, ainsi que du programme d’impact sur l’utilisation et la restauration des sols, pour ne citer que quelques exemples.

La durabilité et les objectifs de développement durable (ODD) Les objectifs de développement durable ODD des Nations Unies offrent une perspective plus large aux entreprises agroalimentaires confrontées à des questions urgentes liées à la création d’un avenir alimentaire plus durable (sur le plan économique, social et environnemental). De nombreuses entreprises opérant dans les chaînes d’approvisionnement

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agroalimentaire ont pris des engagements liés aux ODD et aux partenariats multipartites (MSP) qui les font progresser en mobilisant et en partageant les connaissances, l’expertise, la technologie et les ressources financières. Les actions et déclarations suivantes de Mars, Nestlé, Unilever et Olam constituent un échantillon représentatif : • « En s’attaquant à la pauvreté dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants, Mars a lancé le Farmer Income Lab, en 2017, en partenariat avec AB InBev, Danone, Oxfam, le Programme de développement de l’ONU et d’autres pour faire avancer la recherche et les pratiques d’approvisionnement qui profitent aux communautés rurales et aux chaînes d’approvisionnement agricoles dans le but de leur permettre de gagner un revenu suffisant et de maintenir un niveau de vie décent » (Mars 2020) - en lien avec l’ODD 1 : Pas de pauvreté.

• « Pour stimuler l’action collective, nous [Nestlé] participons à un certain nombre de plateformes industrielles et multipartites, telles que les coalitions d’action pour une forêt positive et les droits de l’homme du Consumer Goods Forum ou le groupe de leadership pour un recrutement responsable de l’Institute for Human Rights and Business » (Nestlé n.d.) - en rapport avec l’ODD 12 : Consommation et production responsables.

• « Nous [Unilever] travaillons au sein de notre entreprise et avec des partenaires externes pour éliminer la déforestation de notre chaîne d’approvisionnement, soutenir les droits de l’homme et lutter contre le changement climatique » (Unilever n.d.) - en lien avec l’ODD 13 : Action pour le climat et l’ODD 15 : La vie sur terre.

• « Nous [Olam] devons collaborer au niveau sectoriel si nous voulons atteindre les Objectifs de développement durable des Nations unies d’ici 2030. Nous partageons nos connaissances et apprenons des autres. Travailler en partenariat donne également un meilleur accès aux ressources financières et non financières » (Olam 2020) en lien avec l’ODD 17 : Partenariat pour les objectifs.

La publicité faite autour de ce type d’engagement du secteur privé en faveur de la durabilité a conduit à un examen plus approfondi des performances des entreprises en ce qui concerne les ODD, créant ainsi une pression pour resserrer le lien entre les engagements, les actions et les résultats mesurables. Pour répondre à ce besoin, un certain nombre d’organisations et de partenariats ont mis au point des outils et des

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

dispositifs pour aider les entreprises à atteindre et à mesurer l’impact sur le développement durable. Par exemple, la World Benchmarking Alliance (WBA), une alliance multipartite, a mis au point des critères de référence pour évaluer et mesurer de manière crédible cette performance et cet impact. Par ailleurs, le partenariat Banking for Impact on Climate in Agriculture (B4ICA) annoncé lors de la conférence COP26 de 2021 réunira des prêteurs spécialisés dans l’agriculture afin de soutenir les clients des secteurs de l’alimentation, de l’agriculture et de l’utilisation des terres à l’aide d’outils qui permettent la transition vers des émissions nettes zéro et les objectifs fixés dans le cadre de l’Accord de Paris.

L’impératif du changement systémique La fréquence croissante des chocs mondiaux multidimensionnels qui ont un impact sur les chaînes d’approvisionnement agroalimentaires est un autre facteur de la formation et de l’expansion des partenariats multipartites. En particulier, la crise des prix des denrées alimentaires de 2008 a fait de l’élaboration et de la mise en œuvre des principes de l’investissement responsable dans l’agriculture (IRA) l’une des priorités de l’agenda mondial. Les prix élevés des denrées alimentaires et de l’énergie, l’essor du secteur des biocarburants et la nécessité de presque doubler la production alimentaire pour répondre à la demande à long terme ont entraîné une augmentation rapide des investissements étrangers dans les terres. Cette situation a créé une tension profonde entre la nécessité d’investir dans l’agriculture pour améliorer la productivité et réaliser son potentiel de développement économique, et la nécessité de veiller à ce que les personnes les plus pauvres et les plus vulnérables ne soient pas déplacées de leurs terres et à ce que les ressources naturelles soient protégées (voir l’encadré 12.7). Plus récemment, en 2022, alors que la guerre en Ukraine se prolongeait, le blocus des ports de la mer Noire par la Fédération de Russie, ainsi que l’introduction d’interdictions d’exportation de blé par des producteurs tels que l’Inde, ont entraîné une nouvelle flambée des prix mondiaux du blé, cette fois-ci à des niveaux plus élevés qu’au plus fort de la crise de 2008 (Financial Times 2022).

Plusieurs partenariats multipartites offrent des plateformes pour traiter ces risques de volatilité systémique et de pression foncière. Sur la base d’un processus multipartite, les Principes pour l’investissement responsable dans l’agriculture et les systèmes alimentaires (CFS-RAI) ont été élaborés pour promouvoir des investissements responsables dans l’agriculture et les systèmes alimentaires, par exemple (Comité de la sécurité alimentaire mondiale 2014). Le groupe de travail inter-agences

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ENCADRÉ 12.7

Étude de cas : Les pôles d’innovation alimentaire (Food Innovation Hubs) En 2020, le Forum économique mondial (WEF), en partenariat avec des entreprises privées, des institutions publiques et la société civile, a lancé l’initiative Food Innovation Hubs pour soutenir les innovations en matière de durabilité conçues pour améliorer la façon dont nous produisons et consommons les aliments grâce à une approche écosystémique.

Il existe déjà une gamme impressionnante d’innovations susceptibles de transformer nos systèmes alimentaires pour les rendre plus durables, plus inclusifs et plus efficaces. Toutefois, ces innovations doivent être largement adoptées et transposées à plus grande échelle par le biais de collaborations. Les pôles d’innovation alimentaire sont multipartites, pré-compétitifs et axés sur le marché. Ils visent à transformer les systèmes alimentaires à grande échelle en renforçant les écosystèmes d’innovation locaux.

Ces pôles favorisent les partenariats et les réseaux qui débloquent les investissements, stimulent l’innovation et œuvrent collectivement à l’élimination des obstacles. Les premiers pôles d’innovation alimentaire sont en cours de développement en Colombie, en Europe et en Inde, tandis que des travaux de cadrage sont en cours sur plusieurs marchés africains et au Vietnam. Les pôles se concentrent principalement sur les opportunités infranationales, nationales ou régionales et sont guidés par les principes suivants : • Ils sont multipartites et inclusifs, impliquent les gouvernements, le secteur privé, les innovateurs, les organisations d’agriculteurs, la société civile, les organisations internationales, etc.

• Ils sont pilotés et pris en charge au niveau local, alignés sur les objectifs, stratégies et plans nationaux et régionaux, et soutiennent les ODD. • Ils sont basés au niveau du marché, se concentrent sur la catalyse d’investissements durables et inclusifs ainsi que sur des activités liées au marché.

• Ils sont organisés par un facilitateur neutre jouant le rôle de catalyseur et d’honnête courtier.

Source : WEF 2020.

de l’investissement responsable dans l’agriculture (IRA) génère des connaissances empiriques sur l’investissement responsable dans l’agriculture afin de renforcer les capacités des gouvernements, des investisseurs, des entreprises, des bailleurs de fonds, des communautés, des sociétés civiles et des autres parties prenantes. Créé en 2009 par la FAO, le FIDA, la CNUCED et la Banque mondiale, ses activités sont soutenues par l’Assemblée générale des Nations unies, le G7, le G20 et le gouvernement japonais (RAI).

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La série de notes de la CNUCED et de la Banque mondiale intitulée RAI : Knowledge into Action fournit des conseils fondés sur des données probantes concernant la mise en œuvre de l’investissement responsable dans l’agriculture (CNUCED et Banque mondiale 2018). La série vise à fournir des conseils équilibrés, éclairés et pratiques sur les principaux aspects de l’investissement responsable dans l’agriculture (IRA). Elle est unique dans sa couverture systématique d’un large éventail de questions interconnectées, dont la plupart peuvent être traitées au mieux par des partenariats et des collaborations (figure 12.3).

La sécurité alimentaire mondiale et les solutions du secteur privé par le biais du financement mixte Le Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire (GAFSP), créé en réponse à la crise des prix alimentaires de 2007-2008, soutient des initiatives publiques et privées et constitue un instrument FIGURE 12.3 Série de notes sur la mise en pratique des connaissances en matière d’investissement responsable dans l’agriculture (RAI Knowledge into Action) Liens économiques 24 Transfert de technologie 23

1 Introduction 2 Ressources supplémentaires 3 Choisir un modèle

Sécurité alimentaire et nutrition 22 Participation des jeunes 21

d'entreprise approprié Résultats et impacts durables

Autonomisation 20 des femmes Mécanismes de 19 règlement des griefs Accords de développement 18 communautaire

4 Programmes pour les

Investissement responsable : introduction et modèles

cultivateurs sous-traitants

5 Créer un environnement favorable

INVESTISSEMENT AGRICOLE RESPONSABLE

Soutenir et responsabiliser les personnes et les communautés

DE LA CONNAISSANCE

À L'ACTION

Formation et intégration de 17 la population locale dans le monde du travail Un environnement de 16 travail sain et sûr

6 Sélectionner les investisseurs potentiels

7 Outils de sélection des investisseurs

8 Contrats d'investissement Fondements de l'investissement responsable : valeurs et systèmes

Stratégies d'engagement communautaire 15 Évaluations de l'impact environnemental et social 14 Accès à l'eau et gestion de l'eau 13

Source : CNUCED et Banque mondiale 2018b.

Note : RAI = investissement agricole responsable.

Faciliter l'investissement responsable : processus et outils

9 Suivi des investissements 10 Transparence publique 11 Respect des droits fonciers et prévention des litiges fonciers

12 Relocalisation et réinstallation

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de financement mondial de premier plan dédié à la lutte contre la faim, la malnutrition et la pauvreté dans les pays à faible revenu. Le GAFSP soutient des systèmes agricoles résilients et durables en acheminant des financements supplémentaires par l’intermédiaire d’agences multilatérales existantes.

Le guichet du secteur privé du GAFSP (PrSW) est soutenu par les gouvernements de l’Australie, du Canada, du Japon, des Pays-Bas, du Royaume-Uni et des États-Unis. Il offre des solutions de financement mixte avec les investissements et l’expertise de la SFI pour soutenir des projets dans le secteur agricole qui pourraient ne pas attirer de financement commercial. Il soutient des projets agroalimentaires et agrofinanciers tout au long de la chaîne d’approvisionnement alimentaire, notamment les intrants agricoles, la logistique, le stockage, la transformation et la vente au détail. Ensemble, le GAFSP PrSW et la SFI investissent soit directement dans des entreprises agroalimentaires, soit indirectement par le biais d’intermédiaires financiers tels que des banques ou des institutions de microfinance (voir encadré 12.8). Les conditions concessionnelles du GAFSP PrSW sont combinées aux conditions commerciales de la SFI dans une solution de financement mixte qui couvre les prêts à court et à long terme, les garanties, la couverture des pertes de premier ou de second rang et les fonds propres.

En outre, le GAFSP PrSW offre un soutien financier aux projets de services consultatifs de la SFI qui complètent les projets d’investissement. À ce jour, le GAFSP a approuvé 446 millions de dollars pour 84 projets d’investissement dans le secteur agroalimentaire dans 29 pays et 47 ­millions de dollars pour 95 projets de conseil dans 33 pays, visant à améliorer les conditions de vie de plus d’un million de petits exploitants agricoles.

Les changements réglementaires et politiques Les approches réglementaires sont également à l’origine de la création de partenariats multipartites (MSP) à l’échelle sectorielle. Par exemple, l’UE a annoncé une loi sur le devoir de diligence obligatoire en mars 2021 afin d’encourager les entreprises à prendre des mesures pour faire respecter les droits de l’homme et réduire les impacts environnementaux dans leurs chaînes d’approvisionnement (CBI 2021). Cette législation incite déjà les différentes parties prenantes à établir des partenariats et des collaborations afin de garantir le respect de la législation tout au long de la chaîne d’approvisionnement, de l’exploitation à l’assiette du consommateur.

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LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

ENCADRÉ 12.8

Étude de cas : Le financement accordé aux producteurs de cacao du groupe Cargill en Côte d’Ivoire Avec le soutien de la SFI et du guichet du secteur privé du Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire (GAFSP), la grande entreprise de cacao Cargill a lancé la Cargill Coop Academy, un programme de formation pour les gestionnaires de coopératives de cacao que les participants décrivent comme un croisement entre un mini-MBA et un camp d’entraînement organisationnel. Depuis son lancement en 2013, ce programme a touché environ 130 000 agriculteurs en Côte d’Ivoire, formant plus de 700 dirigeants de coopératives à la finance numérique, à la durabilité et à la navigation dans les systèmes de crédit commercial, tout en améliorant la traçabilité et la sécurité. Les programmes sont également adaptés pour former et encadrer les femmes leaders dans le secteur du cacao et renforcer le professionnalisme et la traçabilité. Un projet pilote lancé dans le cadre du programme - qui a depuis été étendu - permet également aux agriculteurs de recevoir le paiement des primes de cacao par voie numérique, ce qui met fin à l’utilisation de l’argent liquide dans le processus et assure la sécurité de milliers d’employés et de membres de coopératives. « En quelques années, les coopératives que nous avons formées sont devenues plus rentables et plus durables, ce qui a aidé les agriculteurs, changé des vies et créé des impacts positifs sur des dizaines de communautés rurales », a déclaré Lionel Soulard, directeur général de Cargill Cocoa & Chocolate pour l’Afrique de l’Ouest. « Nous créons un cercle vertueux : les coopératives sont devenues plus professionnelles et les agriculteurs leur font davantage confiance. En conséquence, les coopératives jouent un rôle de plus en plus important au sein de la communauté».

Kouassi Yao Hervey, un diplômé de Cargill Coop, affirme que « la formation nous a obligés à construire une structure, ce qui a non seulement changé notre vie, mais aussi celle des agriculteurs. » Un autre diplômé, Kouassi Kra, cultivateur de cacao et dirigeant de coopérative, diplômé de la Cargill Academy en 2017, affirme que les changements qu’il a instaurés à la suite de la formation étaient « mesurables immédiatement. » Grâce à sa participation au programme, la ­coopérative de Kra est devenue éligible à l’acquisition de nouveaux camions par le biais d’un contrat de crédit-bail de trois ans, structuré par un mécanisme soutenu par le guichet du secteur privé du GAFSP dans lequel les risques de prêt sont conjointement partagés par Cargill, la SFI et la Société Ivoirienne de Banque (SIB), l’une des plus grandes banques du pays.

Le programme, appelé Doni Doni (« pas à pas » en langue dioula), propose des taux d’intérêt abordables et a contribué à alléger le cauchemar en matière logistique que vivaient de nombreux petits exploitants agricoles lorsqu’ils s’efforçaient d’acheminer leurs fèves de cacao jusqu’au marché. Près de 90 coopératives ont loué 268 nouveaux véhicules, ce qui a permis de réduire les

Suite de l’encadré

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ENCADRÉ 12.8

Étude de cas : Le financement accordé aux producteurs de cacao du groupe Cargill en Côte d’Ivoire (suite) pannes et les frais de carburant. L’académie devrait toucher environ 140 coopératives et 140 000 agriculteurs au total, tandis que la composante de paiement numérique a déjà bénéficié à 25 000 agriculteurs de plus de 120 coopératives inscrites aux paiements numériques.

FIGURE B12.8.1 Structure de financement mixte pour les coopératives de cacao d’Afrique de l’Ouest Coop A Achat de cacao

Location de camions

Mécanisme de partage des risques

Coop B

Preneur d'ordre (Cargill)

Initiateur (SIB)

SFI

Coop C Assistance technique (Coop Academy)

Coop D

Garantie partielle GAFSP

Source : SFI 2019.

Note : SFI = Société financière internationale ; GAFSP = Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire ; SIB = Société ivoirienne de banque.

En juin 2021, une coalition d’acteurs du secteur du cacao, dont Mondelez, Tony’s Chocolonely, Ferrero, Rainforest Alliance et l’International Cocoa Initiative, a recommandé la conclusion d’accords de partenariat avec les pays producteurs de cacao et les parties prenantes concernées, telles que les agriculteurs, la société civile, les représentants des communautés et l’industrie, afin de garantir une mise en œuvre efficace de la législation (Fairtrade International 2021). Ces partenariats et collaborations devraient permettre d’aborder des questions telles que la déforestation, le travail forcé, les droits de l’enfant, la traçabilité, la gestion de l’approvisionnement et les revenus de subsistance, entre autres.

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

Pour les entreprises de la chaîne d’approvisionnement agricole, un examen approfondi et une traçabilité seront nécessaires pour s’assurer qu’il n’y a pas de problèmes liés à des risques humains ou environnementaux tout au long de la chaîne de valeur. À l’avenir, les entreprises agricoles devront investir plus de temps et de ressources pour s’assurer qu’elles s’approvisionnent en produits de base de manière responsable, par exemple en s’approvisionnant auprès de producteurs certifiés, en investissant dans des systèmes de traçabilité et de suivi et en aidant les petits exploitants à respecter les normes internationales et/ou locales en matière de durabilité.

Les stratégies efficaces et les meilleures pratiques pour établir des partenariats solides La création de partenariats multipartites performants (MSP) nécessite beaucoup de temps et de ressources. Par conséquent, une planification adéquate, un engagement et un alignement de tous les acteurs sont essentiels, et les entreprises doivent prendre le temps de réfléchir avant de se lancer (voir l’étude de cas de l’encadré 12.9 à titre d’exemple). La plupart des entreprises ne disposent pas d’une stratégie formelle globale pour choisir, créer ou mettre fin aux collaborations. Les entreprises pourraient donc tirer profit de l’élaboration d’une stratégie de collaboration de haut niveau, fondée sur la prise en compte des domaines fondamentaux suivants (Volkman, Petroy et Lee 2021) : • La Vision : Définir une ambition de haut niveau pour les collaborations de l’entreprise.

• L’étendue ou la profondeur : Indiquer si l’entreprise se concentrera sur quelques initiatives ou si elle se répartira entre plusieurs d’entre elles.

• L’alignement de la stratégie d’entreprise : Expliquer comment la stratégie de collaboration soutient les objectifs généraux de l’entreprise et génère de la valeur pour cette dernière.

• L’alignement de la stratégie de durabilité : Veiller à ce que l’accent soit mis sur les questions importantes et à ce que les objectifs de l’entreprise soient soutenus.

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ENCADRÉ 12.9

Étude de cas : Les leçons tirées de Farm to Market Alliance au Rwanda et en Tanzanie Contexte En s’appuyant sur les résultats positifs du dispositif « Achats pour le progrès » (P4P) du Programme alimentaire mondial (PAM), qui permet d’acheter des denrées alimentaires produites localement en vue de leur distribution régionale, le PAM a décidé d’étendre l’initiative en tirant parti du pouvoir d’achat collectif d’une série d’acteurs du marché pour permettre aux petits exploitants agricoles d’accéder aux marchés et aux financements. En outre, l’initiative élargie offrirait une solution intégrée à la chaîne de valeur en faisant appel à des fournisseurs d’intrants et à des bailleurs de fonds. C’est ainsi qu’est née Farm to Market Alliance (FtMA), officialisée en 2016 par la signature d’un protocole d’accord mondial par huit partenaires : Le PAM, la SFI, Yara International, Syngenta, Bayer CropScience, Alliance for a Green Revolution in Africa (AGRA), Grow Africa et Rabobank Group. Le FtMA visait à atteindre 1,5 million d’agriculteurs grâce à 750 millions de dollars de demandes d’achats groupés et de solutions liées à la chaîne d’approvisionnement.

Des projets pilotes ont été lancés en Tanzanie, au Rwanda, au Kenya et en Zambie. En Tanzanie, la FtMA a facilité la conclusion de contrats d’enlèvement de 16 000 tonnes de maïs entre quatre acheteurs partenaires et 15 000 agriculteurs issus de 69 organisations agricoles. Au total, 7 300 agriculteurs ont eu accès à des intrants par le biais de crédits d’une valeur totale de 2,7 millions de dollars. Au Rwanda, FtMA a travaillé avec cinq regroupeurs, engageant 40 500 agriculteurs par le biais de 120 coopératives avec des contrats pour 9 900 tonnes de maïs d’une valeur estimée à 2,5 millions de dollars.

Résultats et leçons tirées Dans l’ensemble, les résultats ont été mitigés. En Tanzanie, l’exécution du programme a connu un certain nombre de difficultés opérationnelles, mais un « choc » important a causé de grandes difficultés pour le programme et a conduit à une cessation anticipée. Fin 2018, le prix du maïs en Tanzanie est tombé à 50 pour cent en dessous du prix d’enlèvement qui avait été spécifié dans les contrats d’enlèvement avec les organisations agricoles, ce qui a conduit les preneurs (acheteurs), tels que les meuniers locaux, à revenir sur leurs engagements contractuels antérieurs. L’effondrement des prix était dû à plusieurs facteurs, notamment une récolte exceptionnelle dans toute la région et une interdiction d’exportation qui a considérablement réduit l’intérêt pour le maïs parmi les acheteurs en Tanzanie. Les défaillances des acheteurs ont eu un effet d’entraînement sur les défaillances des emprunteurs auprès des banques participantes. Vingt-quatre des 26 organisations agricoles

Suite de l’encadré

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

ENCADRÉ 12.9

Étude de cas : Les leçons tirées de Farm to Market Alliance au Rwanda et en Tanzanie (suite) ont accumulé des arriérés. Il a été fait appel à la garantie de prêt du programme, ce qui a exclu les 24 organisations agricoles (OA) de tout financement ultérieur dans le cadre du programme existant.

L’expérience du Rwanda a été différente : les coopératives étaient plus fortes et bénéficiaient du soutien du gouvernement. Le gouvernement a fixé le prix plancher et s’est fermement engagé à développer la chaîne de valeur des petits exploitants et le financement des agriculteurs, puisqu’il est intervenu pour rembourser les dettes de ces derniers. Les acheteurs au Rwanda étaient également des entreprises à valeur ajoutée relativement importantes ou des transformateurs disposant d’arguments commerciaux clairs pour s’approvisionner en maïs de qualité à des prix fixes et établir de solides relations à long terme avec les coopératives.

Les principales leçons tirées de l’expérience de la FtMA consistent à veiller à ce que les mesures suivantes soient prises : • Mettre en place des mesures suffisantes d’atténuation des risques : Des plans d’assurance contre les intempéries limitées ont été mis en place, mais ils ne sont pas suffisants.

• Établir une gouvernance claire du programme et les rôles relatifs de chacun des partenaires de l’alliance. Dans le cas de la Tanzanie, il y a eu des chevauchements et des doubles emplois qui ont conduit à des résultats opérationnels médiocres. Une fois les problèmes apparus, il n’y a pas eu de mécanismes clairs pour rectifier le tir.

• Veiller à ce que les produits soutenus par le projet aient un acheteur ou un preneur solide. Dans l’idéal, il faut un grand preneur fiable, et non plusieurs petits preneurs locaux ou des négociants qui ne sont pas disposés à honorer les contrats.

• Éviter une dépendance excessive à l’égard d’un seul produit de base. Le maïs seul, par exemple, a une chaîne de valeur peu structurée, avec des antécédents d’ingérence politique, ce qui entraîne des risques supplémentaires. Rétrospectivement, la FtMA aurait dû inclure des quantités plus importantes de cultures supplémentaires telles que les oléagineux, le sorgho et les légumineuses (comme le soja).

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L’engagement des parties prenantes Les partenariats commencent généralement par des ambitions ou des idées dont la réalisation nécessite de l’innovation et du leadership. Pour réussir, il est essentiel d’engager les dirigeants appropriés pour conduire et défendre un tel effort. Lors des premières phases de planification d’un programme, il peut être utile de procéder à une analyse des parties prenantes, en particulier si l’entreprise ne connaît pas bien la région ou les acteurs. L’entreprise doit systématiquement rassembler et analyser les informations afin de déterminer les intérêts à prendre en compte lors de l’élaboration ou de la mise en œuvre du partenariat. Cela permet d’identifier les partenaires potentiels et de mettre en évidence les domaines de convergence ou de conflit d’intérêts. À ce stade, les activités clés sont les suivantes : • La cartographie des intérêts et des motivations de tous les partenaires potentiels.

• La réalisation d’une évaluation détaillée et approfondie des besoins de tous les partenaires potentiels.

• La détermination de la valeur ajoutée, des forces et des faiblesses d’une collaboration avec chaque partenaire potentiel identifié au préalable.

• L’établissement d’un ordre de priorité entre les principales parties prenantes - comprenant non seulement les partenaires directs de la mise en œuvre, mais aussi les régulateurs, les bénéficiaires, les prestataires de services financiers, la société civile, etc. - sur la base d’une combinaison de leur niveau de soutien évalué (d’élevé à faible) et de leur niveau d’influence directe/indirecte sur le succès futur du partenariat (d’élevé à faible). ° Nous recommandons une approche 80-20, selon laquelle 80 % de l’effort d’engagement total doit se concentrer sur les 20 % de parties prenantes les plus favorables et les plus influentes.

• La planification de la manière d’approcher et d’engager les partenaires identifiés, avec en particulier l’élaboration des éléments suivants : ° Un calendrier d’engagement, échelonné de manière à créer une dynamique par le biais d’un engagement précoce avec les principaux influenceurs et faiseurs d’opinion qui sont désireux et capables d’utiliser leurs propres canaux de communication pour créer des groupes de soutien plus larges en faveur du partenariat.

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

° Des messages clés (à la fois des messages principaux et messages adaptés à chaque partenaire potentiel en fonction de ses priorités ou de ses préoccupations) afin de garantir que toutes les parties prenantes sont en phase avec leurs communications et d’éviter les promesses excessives ou insuffisantes.

La définition des objectifs communs Après avoir identifié les bons partenaires, il est essentiel d’élaborer un programme de partenariat commun, comprenant des objectifs et des domaines prioritaires. Cette planification vise à garantir une bonne harmonisation des intérêts, ce qui fait défaut à la plupart des partenariats infructueux. À ce stade, il est bon que les acteurs clés identifient les sujets de préoccupation potentiels et s’efforcent d’y remédier dès le départ. Il est essentiel d’instaurer un climat de confiance et d’apaiser les tensions.

Un programme de partenariat commun devrait comprendre les éléments suivants : • Une déclaration de vision qui décrit clairement les objectifs du partenariat (de préférence, la vision doit être compatible ou complémentaire avec d’autres objectifs mondiaux - par exemple, les objectifs de développement durable (ODD), les Accords de Paris, etc.)

• Des objectifs réalistes, ambitieux et limités dans le temps, ainsi que des plans d’action pour les atteindre.

• Accord sur des indicateurs de performance clés quantifiés et des paramètres pour la mesure et la gestion de l’impact, notamment des seuils de résultats convenus qui détermineront les critères d’acceptation ou de refus à chaque phase de la mise en œuvre.

• Des priorités communes pour le partenariat, comprenant le champ d’application du partenariat et les domaines où le potentiel ou l’impact est le plus élevé : par exemple, la chaîne de valeur des cultures ou des produits de base, la région géographique et les questions transversales, pour ne citer que quelques exemples.

Lors de l’élaboration de la feuille de route et des plans d’action, il est nécessaire de définir clairement les rôles et les responsabilités de chaque partenaire et de se mettre d’accord sur les responsabilités. Il convient d’établir un cadre pour des réunions et des rapports réguliers afin de suivre les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs, notamment des interfaces numériques faciles à utiliser et le stockage ou l’analyse des

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données. Il est également utile que les partenaires discutent et conviennent de la manière dont les coûts et les risques seront partagés et atténués.

La mise en place des structures de gouvernance Une gestion et une collaboration solides sont indispensables pour faire en sorte que les différentes parties prenantes progressent vers les objectifs communs. Des structures appropriées doivent être mises en place pour aider à formaliser le mandat d’action du partenariat et à susciter l’adhésion et l’engagement à l’égard de l’agenda. Les partenaires doivent rédiger un accord de gouvernance et mettre en place des organes de gestion tels que des comités de pilotage, un secrétariat et/ou des équipes de projet. À ce stade, les principales activités sont les suivantes : • Engager du personnel qualifié ayant une expérience en matière de gestion pour occuper des postes de direction.

• Fournir des canaux pour une communication efficace entre les comités de pilotage et les partenaires.

• Établir des rôles et des tâches clairs et transparents pour le personnel, notamment en ce qui concerne la collecte de fonds, le recrutement et la prise de décision, entre autres.

• Créer un mécanisme de résolution des litiges clair, équitable et transparent en cas de conflit.

• Reconnaître les éventuelles disparités de pouvoir et y remédier.

Souvent, les cadres supérieurs représentant les membres constitutifs d’un partenariat multipartite (MSP) ont plusieurs engagements et des rôles concurrents en dehors du partenariat. Il est donc essentiel que le secrétariat principal soit constitué de personnes possédant une solide expertise en matière de gestion et de mise en œuvre, qui s’engagent à temps plein et de manière exclusive à faire progresser les objectifs du partenariat.

La mise en œuvre des plans d’action Lorsque le partenariat quitte le stade de la vision, il devrait se concentrer sur la manière de mettre en œuvre les plans d’action convenus. La mise en œuvre implique généralement l’engagement d’autres parties en

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

dehors de l’accord de partenariat, telles que les organisations de producteurs, les consommateurs, le gouvernement, la société civile et les entrepreneurs privés. Les activités impliquant une telle diversité de parties produiront inévitablement un large éventail de résultats : Le partenariat doit donc prévoir une certaine souplesse pour « échouer rapidement», en adaptant rapidement chaque domaine d’activité sur la base de boucles de rétroaction rapides et de leçons tirées de l’expérience. En plus de ce modèle flexible « tester et apprendre», les lignes directrices suivantes sont recommandées : • Veiller à ce que les opérations quotidiennes correspondent aux objectifs à court, moyen et long terme du partenariat multipartite (MSP).

• Organiser des réunions régulières avec les principales parties prenantes afin de les informer des progrès réalisés et d’obtenir des conseils sur les questions essentielles.

• Affecter les ressources appropriées à la mise en œuvre du plan stratégique du MSP et communiquer en temps opportun aux partenaires, tout problème lié aux capacités ou aux contraintes financières.

• Mettre en place des plans d’urgence pour faire face à des défis et à des nouveaux développements et imprévus (par exemple, des changements dans les politiques juridiques ou réglementaires).

Effectuer le suivi et l’évaluation (S&E) Il est conseillé aux partenaires de procéder régulièrement à un suivi et à une évaluation (S&E). Dans ce contexte, le suivi et l’évaluation impliquent la collecte et l’analyse d’informations sur les performances mesurées par rapport aux objectifs et aux indicateurs clés de performance du MSP, soit en interne, soit par le biais d’évaluations externes, soit par une combinaison des deux. Le suivi est généralement continu, tandis que des évaluations plus approfondies sont menées à intervalles fixes (par exemple, tous les deux ans) et une fois la mise en œuvre achevée. Un suivi régulier des performances peut permettre d’identifier des difficultés imprévues ou des possibilités d’action positive ou corrective.

Alors que les partenaires et les praticiens effectuent généralement eux-mêmes le suivi, des institutions externes, telles que des cabinets de conseil, des ONG et des établissements universitaires, peuvent procéder à des évaluations. Les résultats du suivi et de l’évaluation, qu’ils soient

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

positifs ou négatifs, peuvent être communiqués à l’extérieur afin de montrer les bonnes pratiques pour les futurs partenariats. Dans l’idéal, les résultats devraient servir de base à la poursuite ou à l’interruption du partenariat. Les principales activités de suivi et d’évaluation sont les suivantes : • Élaborer des procédures pour la réalisation d’évaluations internes et externes.

• Maintenir la transparence dans la communication des succès et des échecs liés aux résultats des évaluations.

• Mettre en place des mécanismes appropriés pour traiter les conclusions et les recommandations en temps opportun.

• Évaluer si les objectifs généraux sont atteints ou non, et si le MSP doit être poursuivi ou interrompu sur la base des résultats du suivi et de l’évaluation.

Conclusion Les partenariats multipartites (MSP) sont devenus un moyen de faire progresser les objectifs de développement durable (ODD) mondiaux complexes que les acteurs individuels sont souvent impuissants à atteindre seuls. L’importance des MSP s’est accrue ces dernières années et leur crédibilité ne cesse de croître à mesure que les expériences réussies et les études de cas atteignent un public plus large sur le marché mondial de l’agroalimentaire et que des enseignements sont tirés.

Les grandes entreprises agroalimentaires intégrées ont adopté les MSP, les petits exploitants agricoles étant les bénéficiaires de plusieurs partenariats phares. Ces MSP se fixent de plus en plus d’objectifs ambitieux en matière de durabilité de la chaîne d’approvisionnement, et un nombre croissant de partenariats à l’échelle du paysage voient le jour (voir l’étude de cas dans l’encadré 12.10).

Les entreprises du secteur tournées vers les consommateurs ont été les premières à mettre en place des initiatives multipartites, en particulier celles dont les chaînes d’approvisionnement verticalement intégrées remontent jusqu’à la production agricole primaire. Compte tenu des pressions croissantes exercées pour satisfaire aux normes mondiales de durabilité et des engagements pris par les entreprises dans le cadre des objectifs du Millénaire pour le développement, les initiatives multipartites sont considérées comme un moyen intéressant d’atteindre ces

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LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

ENCADRÉ 12.10

Étude de cas : Collaboration multipartite pour intégrer les petits exploitants dans la chaîne d’approvisionnement en maïs de l’Ouganda Contexte Plus de 70 % de la population ougandaise vit de la culture de produits agricoles, principalement du maïs de qualité médiocre sur de minuscules parcelles. Par le passé, les agriculteurs ont souvent séché leur maïs sur un sol nu partagé avec des animaux domestiques, perdant ainsi 30 à 40 % de la récolte, le reste ne répondant pas aux exigences commerciales minimales et aux normes de sécurité. En conséquence, des entreprises telles que Nile Breweries se procuraient la quasi-totalité de leurs produits céréaliers auprès de fournisseurs étrangers.

Le revenu des ménages dans le pays s’élevait en moyenne à 307 dollars par an (87 cents par jour) en 2010. Onze millions de personnes (30 % de la population) étaient gravement sous-alimentées et 40 % des enfants souffraient d’un retard de croissance dû en partie à la consommation d’aliments contaminés.

Mise en place du partenariat multipartite (MSP) En 2010, un projet visant à créer une chaîne d’approvisionnement inclusive susceptible d’impliquer et d’intégrer les petits exploitants locaux de maïs dans l’économie régionale a été lancé par Carana, un cabinet de conseil en développement économique mondial. Cette initiative a nécessité un engagement important de la part de nombreux acteurs, notamment Nile Breweries, les négociants en céréales et les petits exploitants agricoles. Des investissements importants ont été consacrés à l’achat de nouveaux actifs et à l’amélioration des capacités des négociants et des agriculteurs. Des parcelles de démonstration de maïs ont également été créées pour présenter les bonnes pratiques agricoles et les techniques de manutention post-récolte appropriées. Grâce à un accord d’écoulement, Nile Breweries a facilité l’accès des agriculteurs au crédit et a attiré des fournisseurs d’intrants susceptibles d’aider les agriculteurs à financer l’achat de semences améliorées, d’équipements et d’engrais, ainsi que l’accès à l’irrigation et à des solutions de lutte contre les parasites et les champignons.

Résultats Les résultats suivants ont été rapportés dans une période de cinq ans : • Environ 27 000 agriculteurs - dont plus de la moitié sont des femmes - ont été inclus dans la chaîne d’approvisionnement.

• Les rendements médians des cultures ont augmenté de 65 % et le prix médian par tonne métrique est passé de 139 à 179 dollars.

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 12.10

Étude de cas : Collaboration multipartite pour intégrer les petits exploitants dans la chaîne d’approvisionnement en maïs de l’Ouganda (suite) • Le revenu annuel des ménages a plus que doublé pour atteindre 688 dollars, et les marges brutes des agriculteurs participants ont augmenté de 50 %.

• Les familles d’agriculteurs avaient un régime alimentaire plus diversifié et plus nutritif, comprenant des légumes, des noix, des fruits et, occasionnellement, de la viande, du poisson et des œufs.

• L’accès à de meilleurs intrants (semences résistantes à la sécheresse), à l’assurance récolte et au financement par le biais de systèmes de paiement par téléphone mobile a été amélioré.

• Les ventes annuelles de gruau de maïs du principal négociant en grains, AgroWays, à Nile Breweries sont passées de 480 à 12 000 tonnes métriques. L’amélioration de la qualité et de la transformation a entraîné une hausse des prix.

Source : Kaplan, Serafeim et Tugendhat 2018.

objectifs. Les approches traditionnelles des entreprises qui n’utilisaient que des capacités internes cèdent la place à des approches écosystémiques, car elles permettent une meilleure mise en commun des ressources, de l’expertise et de la portée, et elles sont plus efficaces pour résoudre les problèmes pré-compétitifs liés à la création de marchés.

Les entreprises qui travaillent dans les chaînes d’approvisionnement agricole et alimentaire devraient s’engager sans hésiter dans des partenariats multipartites (MSP), dès lors que ces partenariats sont étroitement liés à des objectifs commerciaux fondamentaux et à des zones géographiques et de produits ciblés. Le présent chapitre a mis en évidence les meilleures pratiques pour la mise en place de MSP fructueux et efficaces, et la liste de contrôle figurant à la fin du chapitre fournit des conseils sur les domaines d’action les plus prioritaires avant et après l’engagement dans des MSP. Si les MSP peuvent absorber une part importante de la bande passante et du budget de gestion, ils offrent des solutions potentielles à un nombre croissant de défis. Ces défis pourraient autrement s’avérer intraitables dans une économie agroalimentaire mondiale où l’accès au marché et la différenciation des produits reposent de plus en plus, non seulement sur la compétitivité des prix ou de la qualité, mais aussi sur les références de l’entreprise en matière de durabilité et sur la traçabilité et l’équité de la chaîne d’approvisionnement.

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

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Liste de contrôle La liste de contrôle peut aider à guider une entreprise tout au long du processus d’identification ou de sélection d’un modèle de partenariat solide.

L’évaluation d’un partenariat : Les considérations internes Impératif : Existe-t-il un impératif clair en faveur d’une approche de partenariat pour relever ce défi ?

• Quelles sont les activités de partenariat déjà en place dans vos domaines d’intérêt ?

Le bureau local de la Banque mondiale est une bonne source d’information.

□

• Quelles sont les capacités et les ressources qui seront exploitées et qui ne sont pas disponibles en interne ?

□

• Quels coûts ou risques seraient partagés si l’on s’attaquait collectivement au(x) problème(s) identifié(s) ?

□

° Envisager l’ensemble des options possibles. Effectuer une analyse coûts-avantages quantifiée de la participation au programme de surveillance maritime par rapport à d’autres solutions identifiées susceptibles d’atteindre le(s) même(s) objectif(s).

□

° Préparer une étude de rentabilité de la participation au MSP, en analysant à la fois les coûts de la participation et le retour sur investissement anticipé en termes financiers et non financiers - qui sera obtenu si les objectifs du MSP sont atteints (par exemple, l’accès à de nouveaux marchés, des niveaux plus élevés de capacité des fournisseurs, une meilleure traçabilité, etc.)

□

° Ne participer au programme MSP que si cette analyse de rentabilité reçoit le soutien total de la direction de l’entreprise, du conseil d’administration et des équipes de gestion du pays concerné.

□

• Quelles innovations pourraient être identifiées ou pilotées plus efficacement en travaillant avec d’autres organisations, acteurs de la chaîne de valeur et/ou des concurrents ?

□

• Comment le partenariat et ses activités seront-ils intégrés dans les opérations de l’entreprise ?

□

• Les objectifs visés sont-ils mesurables et réalistes ?

□

Alignement : Ce partenariat est-il conforme au mandat, aux objectifs, à la couverture g­ éographique et aux avantages concurrentiels de l’entreprise ?

• Le partenariat contribue-t-il à la réalisation des priorités stratégiques ?

□

• Comment le partenariat s’inscrit-il dans les programmes ou initiatives en cours ?

□

• Le partenariat s’inscrit-il dans les objectifs fondamentaux de l’entreprise ?

□

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Existe-t-il un risque que l’évolution de la dynamique du marché (par exemple, l’évolution des prix mondiaux des produits agroalimentaires, les changements apportés aux stratégies de produits ou de mise sur le marché, ou les décisions d’entrée ou de sortie du marché au niveau national) puisse dissocier les activités du partenariat des principaux objectifs commerciaux de l’entreprise ?

Une évaluation prospective des risques, fondée sur des scénarios, a-t-elle été réalisée ?

□

• Déterminer les intérêts et les contributions des partenaires potentiels. Quels seront leurs intérêts ? Sont-ils en phase ou en conflit avec les vôtres ? Ont-ils des antécédents solides et éprouvés en matière de mise en œuvre ?

□

Valeur ajoutée : Le partenariat apportera-t-il une valeur ajoutée ?

• Le partenariat répond-il aux principaux défis ou contraintes qui existent dans la chaîne d’approvisionnement actuelle ou prévue de l’entreprise auprès des petits exploitants ?

□

• Le partenariat apporte-t-il des avantages supplémentaires (par exemple, l’entrée sur le marché, la création de marchés, de nouveaux réseaux, la réduction des coûts grâce à l’amélioration de l’infrastructure du marché, l’amélioration de la réputation ou l’amélioration des relations avec le gouvernement ou la communauté) ?

□

Relations avec les partenaires : Votre entreprise peut-elle travailler avec les organisations ou les membres du partenariat par le biais d’un mécanisme formel ?

□

• Les intérêts du partenariat sont-ils directement alignés sur votre modèle d’entreprise ? Leurs valeurs sont-elles alignées sur les vôtres ?

□

• Le travail avec les membres du partenariat présente-t-il des risques (commerciaux ou de réputation) ?

□

• Les partenaires potentiels ont-ils la capacité d’honorer leurs engagements dans le cadre du programme pluriannuel prévu et de le faire dans les délais convenus ?

□

Risques : Les risques ont-ils été pris en compte et des mesures d’atténuation appropriées ontelles été acceptées ?

• Quels sont les risques présentés par le partenariat, quelle est la probabilité évaluée et le niveau d’impact de chaque risque principal, et comment ces risques peuvent-ils être atténués ? Un registre des risques a-t-il été créé pour suivre les questions liées aux risques de manière dynamique plutôt que comme un exercice ponctuel ?

□

• Le partenariat multipartite (MSP) risque-t-il d’avoir un effet négatif sur les relations ou la réputation d’autres entreprises ?

□

• Lors de la cartographie des risques, les conséquences imprévues ont-elles été prises en compte ?

□

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

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• Les exigences en matière de rapports sont-elles acceptables ? Les informations partagées avec les partenaires et/ou le public posent-elles des problèmes (par exemple, en ce qui concerne la confidentialité commerciale ou le respect des règles relatives à la protection de la vie privée) ?

□

• Les risques liés au partenariat ont-ils été pris en compte dans le plan de communication de crise de l’entreprise ?

□

• L’environnement réglementaire et politique local et son impact sur les activités de MSP sont-ils bien compris ?

□

• Mener une analyse appropriée de l’économie politique afin de déterminer si les agences gouvernementales et les ministères clés soutiennent véritablement le projet de MSP et d’identifier les gagnants et les perdants probables de toute modification du système de marché susceptible de résulter des activités du MSP. Cette analyse peut ensuite servir de base à un engagement « politiquement pertinent » des parties prenantes, à la diffusion de messages et à la formation de coalitions.

□

Les coûts : Les coûts de transaction et de mise en œuvre ainsi que les ressources nécessaires sont-ils acceptables et approuvés ?

• Les décideurs comprennent-ils les ressources nécessaires pour gérer le partenariat ou y participer ?

□

• Des sources de financement pour la participation ou la mise en œuvre ont-elles été trouvées ?

□

• Le temps du personnel a-t-il été alloué et budgétisé pour la durée du partenariat ?

□

Capacité et engagement : Les capacités et l’engagement internes sont-ils suffisants pour participer ?

• Les membres du personnel concernés possèdent-ils les aptitudes et les compétences suffisantes pour participer et apporter une valeur ajoutée au partenariat ?

□

• Qui représentera l’entreprise dans le partenariat en tant que dirigeant ?

□

• L’adhésion de la direction, du personnel et des autres divisions concernées estelle suffisante ?

□

• Les décideurs qui ne sont pas directement impliqués dans le partenariat sontils au courant de l’engagement et s’y engagent-ils (par exemple, les principaux actionnaires de l’entreprise, les membres du conseil d’administration ou les responsables de fonctions) ?

□

L’évaluation d’un partenariat : Les considérations externes Vision commune : Le partenariat dispose-t-il d’une définition clairement articulée du défi et d’une vision pour l’avenir qui alimente sa stratégie ?

• Le partenariat a-t-il clarifié les objectifs d’intérêt commun pour la participation ?

□

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Le partenariat dispose-t-il d’une stratégie claire et d’un ensemble d’activités qui montrent comment chaque partenaire contribue à résoudre le problème posé ?

□

La gouvernance : La structure de gouvernance est-elle équilibrée, légitime et crédible ?

• La structure de gouvernance a-t-elle été mise en place avec l’aide d’un tiers et/ ou sur la base des meilleures pratiques ?

□

• Un processus de diligence raisonnable indépendant et documenté est-il mené avant l’adhésion des partenaires ?

□

• La structure de gouvernance reflète-t-elle un équilibre entre les besoins de chaque partenaire ?

□

• Chaque partenaire est-il reconnu sur un pied d’égalité dans la prise de décision au niveau du conseil d’administration ou du comité de pilotage ?

□

• Existe-t-il une procédure claire de résolution des conflits ?

□

• Existe-t-il un mécanisme permettant de réexaminer périodiquement la structure de gouvernance afin de l’affiner sur la base de l’expérience acquise ?

□

Responsabilité : Existe-t-il un mécanisme permettant d’assurer la responsabilité des partenaires ?

• Les partenaires sont-ils engagés avec l’adhésion explicite des dirigeants et des attentes réalistes ?

□

• Quelle est la sanction en cas de non-participation ?

□

• Les progrès sont-ils partagés publiquement ? Dans l’affirmative, les activités sont-elles ventilées par partenaire ?

□

• Existe-t-il une dépendance à l’égard du calendrier des contributions des partenaires pour le MSP et, dans l’affirmative, les fonds des partenaires sont-ils garantis ?

□

Mesurer l’impact : Le partenariat recueille-t-il et partage-t-il régulièrement des données sur les progrès réalisés ?

Institution de soutien : Le partenariat est-il soutenu par une institution solide ?

La communication : Le partenariat s’appuie-t-il sur des communications et des canaux réguliers pour partager des informations et établir des liens avec les partenaires et un groupe de parties prenantes plus large ?

• Le partenariat dispose-t-il d’un protocole de communication ?

□

Après s’être assuré qu’un MSP est la meilleure option et qu’il existe une forte adéquation entre les partenaires, les points suivants doivent être pris en considération : • Élaborer conjointement une stratégie claire et concise pour le MSP. Qu’est-ce que le MSP devrait idéalement réaliser et dans quel délai ?

□

• Allouer des ressources adéquates en termes de personnel, de temps et d’argent.

□

• Mettre en place une structure de gouvernance et de gestion appropriée.

Tenir compte dès le départ des dynamiques de pouvoir et des motivations conflictuelles.

□

LES STRATÉGIES DE PARTENARIAT

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• Élaborer une carte et une stratégie de responsabilisation.

□

• Établir les règles d’engagement entre les partenaires du programme et les bénéficiaires prévus du programme.

□

• Mettre en place des lignes de communication et d’information appropriées.

□

• Élaborer une stratégie de suivi et d’évaluation. Des évaluations d’impact régulières devraient également être envisagées afin d’adapter et d’améliorer l’initiative en fonction des résultats.

□

• Élaborer une stratégie de sortie. Quand votre entreprise considérera-t-elle que le MSP a atteint ses objectifs, qu’il n’est pas assez performant ou qu’il a échoué ?

□

Note 1. Ce RoI peut être explicitement financier ou non financier (par exemple, amélioration des résultats sociaux, environnementaux ou de l’accès au marché) ou une combinaison des deux.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

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CHAPITRE 13 LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

MESSAGES CLÉS Æ Les tables rondes sont des initiatives qui rassemblent différents types de parties prenantes autour d’un système de normes volontaires de durabilité, généralement axé sur une culture, une denrée ou un produit spécifique. Les normes élaborées par les tables rondes mettent l’accent sur la participation des parties prenantes, une représentation équilibrée et une composition ouverte. Æ Les tables rondes les plus importantes pour les petits exploitants sont celles des secteurs de l’huile de palme, du soja, du riz, de la viande de bœuf, de la canne à sucre et du coton. Les secteurs du cacao et du café, quant à eux, disposent d’un certain nombre de systèmes de normes de durabilité qui n’ont pas suivi la même trajectoire de développement que les tables rondes susmentionnées. Æ Les labels de commerce équitable et de produits biologiques présentent des similitudes avec les systèmes de normes, mais aussi des différences importantes. C’est pourquoi ces labels sont souvent utilisés parallèlement à d’autres systèmes de certification. Æ En raison des difficultés rencontrées par les petits exploitants pour adopter et mettre en œuvre des normes de durabilité, il est nécessaire de mettre en place des programmes de soutien pour les agriculteurs afin qu’ils puissent satisfaire aux exigences de ces normes.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Ces programmes sont mis en œuvre soit par des entreprises, soit par d’autres organisations externes telles que des organisations non gouvernementales (ONG). Æ S’assurer de l’adhésion d’un large éventail de parties prenantes favorise l’adoption du système et crée des possibilités de gains d’efficacité. Les petits exploitants et les producteurs peuvent tirer profit du fait qu’ils n’ont à répondre qu’à une seule série d’exigences et qu’ils ont accès à des ressources partagées telles que du matériel de formation. Les entreprises peuvent bénéficier de la fongibilité entre les demandes des acheteurs et peuvent également bénéficier de l’efficacité des ­données (en particulier lorsque des systèmes de technologie de l’information (TI) pour le partage des données existent dans la chaîne).

En quoi consistent les tables rondes et pourquoi sont-elles utiles ?

Dans le contexte de ce manuel, le terme «table ronde» fait référence à un type spécifique d’initiative multipartite qui comprend le regroupement de différents types de parties prenantes associé à un système de normes de durabilité volontaire (par opposition à réglementaire) et qui se concentre sur une culture, une denrée ou un produit spécifique. Historiquement, ces systèmes de normes ont également été appelés normes volontaires de durabilité ou systèmes de certification de la durabilité.

Les parties prenantes impliquées dans la table ronde sont à l’origine de l’élaboration des normes (c’est-à-dire des exigences sociales, environnementales et de gouvernance qui doivent être respectées) et, quant aux acteurs de l’industrie, ils adoptent et mettent en œuvre les normes dans le cadre de leurs activités. Le fait de réunir les producteurs, les acteurs de la chaîne d’approvisionnement, les détaillants, les bailleurs de fonds et la société civile permet d’élaborer un ensemble d’exigences qui reflètent la réalité du secteur concerné, les demandes des consommateurs et les aspirations de la société civile. Les tables rondes peuvent également rassembler les parties prenantes pour travailler sur des questions sociales et environnementales plus larges qui affectent le secteur.

La participation à une table ronde peut permettre aux entreprises de se faire une idée des tendances qui se dessinent à partir de différents points de vue, ce qui peut les aider à prendre des décisions stratégiques.

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

L’adoption et la mise en œuvre des exigences d’une norme volontaire de durabilité peuvent aider les entreprises à structurer leur conformité environnementale et sociale en fournissant un cadre de questions clés sur lesquelles se concentrer dans leurs opérations. Grâce aux tables rondes, l’adhésion des principales parties prenantes de tous les groupes d’intérêt peut créer des gains d’efficacité sur le marché, car les acheteurs en aval (tels que les fabricants de marque et les détaillants) savent ce qu’ils demandent aux fournisseurs et doivent simplement exiger la conformité à une norme existante. Les entreprises peuvent répondre aux demandes de la société civile sans avoir à élaborer leur propre ensemble d’exigences de durabilité pour chaque fournisseur et sans avoir à développer et à mettre en œuvre des approches de vérification.

Cela est particulièrement important pour les petits exploitants ainsi que pour les petites et moyennes entreprises qui n’ont pas forcément les ressources nécessaires pour développer leurs propres systèmes.

Par exemple, la SFI accepte certaines normes volontaires comme preuve du respect de sa norme de performance 1 (systèmes d’évaluation et de gestion sociale et environnementale)1.

Dans certains cas, les systèmes de normes volontaires de durabilité peuvent également être utilisés par les entreprises pour démontrer qu’elles respectent les réglementations gouvernementales. Par exemple, la législation sur le devoir de diligence dans la chaîne d’approvisionnement et/ou celle sur l’esclavage moderne a été adoptée en Australie, en France, aux Pays-Bas et au Royaume-Uni et a également été proposée pour l’ensemble de l’Union européenne (CE 2022). Les systèmes de normes sont toujours considérés comme volontaires dans ce contexte, car les entreprises disposent généralement de plusieurs options pour démontrer leur conformité.

Qu’est-ce qui rend crédible une table ronde ?

La gouvernance Ce qui différencie les normes élaborées par les tables rondes des autres normes, c’est l’accent mis sur la participation des parties prenantes, la représentation équilibrée et l’ouverture des membres. La plupart des tables rondes sont légalement établies en tant qu’associations, ce qui signifie qu’elles ont des statuts accessibles au public, des assemblées générales annuelles au cours desquelles les membres votent pour le conseil d’administration et pour les décisions clés, et des rapports

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transparents sur les comptes et les activités. Le conseil d’administration est responsable de la supervision et de la gestion de la table ronde, et les activités quotidiennes sont mises en œuvre par un secrétariat exécutif (une équipe d’employés de la table ronde). L’adhésion nécessite généralement le paiement d’une cotisation annuelle et, dans certains cas, l’engagement de respecter un code de conduite, qui peut être assorti de certains objectifs de vérification et/ou la présentation d’un rapport annuel sur les progrès accomplis.

L’étendue des activités Les tables rondes qui prennent la forme d’une association ont une assemblée générale à laquelle tous les membres sont invités. (De nombreuses tables rondes ont été créées en vertu du droit suisse, qui exige une assemblée générale annuelle). Les initiatives plus importantes combinent cette assemblée avec une conférence qui comprend des présentations plénières et des réunions parallèles. Ces événements sont des occasions cruciales pour les membres et les autres parties prenantes de partager leur travail dans le cadre d’événements parallèles et d’interagir par le biais d’échanges informels. Le conseil d’administration de la table ronde se réunit régulièrement au cours de l’année pour prendre des décisions stratégiques et guider le travail du secrétariat.

Comme dans d’autres initiatives multipartites, des task forces et des groupes de travail peuvent être mis en place pour travailler sur des questions spécifiques, rassemblant un éventail de parties prenantes pour tenter de résoudre les défis critiques du secteur en matière de durabilité.

Ce qui différencie les tables rondes des autres initiatives multipartites est la présence d’un système de normes de durabilité. Le travail de la table ronde comprend donc également l’élaboration et la gestion de la norme et de son système d’assurance.

Les bonnes pratiques concernant les systèmes de normes de durabilité Un système de normes comporte trois composantes : l’ensemble des exigences (la norme), la vérification des exigences (l’assurance) et la gestion de l’ensemble du système (la gouvernance). Depuis 2004, l’International Social and Environmental Accreditation and Labeling Alliance (ISEAL), l’association mondiale des systèmes de normes de durabilité, fournit des conseils par le biais de codes de bonnes pratiques sur l’établissement, l’assurance et l’impact des normes. Les principales pratiques en matière

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de crédibilité pour les systèmes de normes sont les suivantes, adaptées de l’International Social and Environmental Accreditation and Labeling Alliance (ISEAL n.d.).

• La durabilité : Les promoteurs de systèmes de normes définissent et communiquent clairement leurs objectifs de durabilité et leur approche pour les atteindre. Ils prennent des décisions qui contribuent le mieux à la réalisation de ces objectifs.

• L’amélioration : Les promoteurs de systèmes de normes cherchent à comprendre leur impact ainsi qu’à mesurer et à démontrer les progrès accomplis vers les résultats escomptés.

• La pertinence : Les normes prennent en compte les impacts les plus significatifs d’un produit, d’un processus, d’une entreprise ou d’un service sur la durabilité.

• La rigueur : Les normes sont fixées à un niveau de performance qui se traduit par des progrès mesurables vers les objectifs de durabilité du système, tandis que les évaluations de la conformité permettent de déterminer avec précision si une entité répond aux exigences de la norme.

• L’engagement : Les organismes chargés de l’élaboration des normes font participer un groupe équilibré et représentatif de parties prenantes à l’élaboration des normes.

• La transparence : Les systèmes de normes mettent gratuitement à disposition des informations pertinentes sur l’élaboration et le contenu de la norme, sur la manière dont le système est régi, sur les personnes évaluées et sur le processus d’évaluation, sur les informations relatives à l’impact ainsi que sur les différentes manières dont les parties prenantes peuvent s’impliquer.

• L’accessibilité : Les systèmes de normes facilitent l’accès aux informations relatives au respect de la norme, à la formation et aux ressources financières afin de renforcer les capacités tout au long des chaînes d’approvisionnement et des acteurs concernés par ces systèmes.

• La véracité : Les affirmations et les communications sont vérifiables, ne sont pas trompeuses et permettent un choix éclairé.

En plus de l’établissement de normes, la garantie de l’intégrité du s­ ystème d’assurance (c’est-à-dire la vérification et l’audit) de la production et de la chaîne de contrôle est un aspect essentiel de la crédibilité.

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Selon le degré d’indépendance de l’évaluation, les organisations jugées conformes à la norme peuvent être qualifiées de «vérifiées» ou de «certifiées». L’élaboration de systèmes de suivi et d’évaluation permettant de comprendre l’impact du système de normes et de déterminer s’il fait réellement la différence sur le terrain est également un élément important de la crédibilité.

Il existe actuellement 34 systèmes de normes de durabilité dans le monde qui sont membres de l’ISEAL, dont un certain nombre concernent l’agriculture. Par exemple, Better Cotton, Bonsucro, FairTrade International, Linking Environment and Farming (LEAF), Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) et Rainforest Alliance sont tous conformes au code ISEAL. La table ronde sur le soja responsable (RTRS), la plateforme pour un riz durable (SRP) et le réseau pour une agriculture durable (SAN) sont des membres qui travaillent à leur mise en conformité (appelés «membres de la communauté»). Tous ces systèmes ne sont pas considérés comme des tables rondes, mais ce sont tous des systèmes de normes de durabilité.

Pourquoi la crédibilité des tables rondes est-elle importante ?

Lorsque les entreprises choisissent d’investir du temps et des ressources financières dans la mise en œuvre d’une norme de durabilité, il est important qu’elles prennent en compte la fiabilité du système afin de garantir cet investissement et d’en tirer profit. Les entreprises doivent tenir compte des objectifs de la table ronde, de l’éventail des parties prenantes impliquées, du nombre de membres et du mode de prise de décision. Des recherches menées par la Harvard Kennedy School ont montré que les initiatives multipartites qui sont représentatives, délibératives et collaboratives ont plus de chances d’être utiles (Winter, Bijker et Carson 2017).

Les entreprises peuvent consulter la liste des membres de l’ISEAL et l’état de leur conformité au code de bonnes pratiques (iseal.org) ainsi qu’à la carte des normes (standardsmap.org), qui est également un outil permettant de comparer les différentes normes.

Les entreprises doivent s’assurer qu’elles ont une bonne compréhension des systèmes de normes acceptés par leurs acheteurs, les autorités de réglementation des pays dans lesquels elles opèrent ou dans lesquels elles fournissent des produits, et leurs bailleurs de fonds actuels ou potentiels. La plupart d’entre elles évaluent à la fois le contenu de la norme et la structure de gouvernance lorsqu’elles déterminent les normes volontaires à approuver en tant qu’outils de démonstration de la conformité.

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

Une table ronde dotée de structures de gouvernance et de prise de décision claires (même s’il s’agit d’une petite organisation) a beaucoup plus de chances de résister aux défis auxquels elle sera inévitablement confrontée, par rapport à un groupement ad hoc.

De par leur nature, les tables rondes réunissent des parties prenantes de différents groupes d’intérêt et se retrouvent souvent au centre des désaccords entre les parties prenantes. S’il n’est pas rare que des parties prenantes de premier plan quittent une table ronde, une représentation équilibrée et des processus décisionnels clairs rendent cette situation moins probable et, le cas échéant, moins perturbante pour le fonctionnement de la table ronde. En outre, une table ronde bien gérée offre une plateforme de négociation structurée à la société civile (c’est-à-dire aux ONG sociales et environnementales), au secteur (producteurs, acteurs de la chaîne d’approvisionnement et détaillants) et aux bailleurs de fonds afin de convenir des détails de la signification de la durabilité pour le secteur et de la manière dont elle peut être mise en œuvre dans les champs, les plantations, les installations de transformation et les bureaux. De même, l’existence d’un conseil d’administration composé de représentants élus des différents groupes de parties prenantes peut aider à résoudre les conflits entre les parties prenantes, par le biais de processus formels et de relations informelles qui se forment grâce à des contacts réguliers.

Il est important d’attirer et de maintenir les parties prenantes autour de la table, car l’adhésion d’un large éventail de parties prenantes conduit à une plus grande adoption, qui à son tour peut créer des opportunités de gains d’efficacité. Lorsque de nombreux acheteurs demandent les mêmes exigences en matière de durabilité, les petits exploitants et les producteurs peuvent bénéficier du fait de n’avoir à respecter qu’un seul ensemble d’exigences, ainsi que de l’accès à des ressources partagées, telles que du matériel de formation.

Les limites et les critiques La perception des systèmes de normes volontaires a varié au fil des ans. Les ONG qui font campagne ont souvent ciblé les tables rondes sur les faiblesses de leurs normes et la nécessité de renforcer les exigences, en particulier en ce qui concerne la déforestation, les droits du travail et les droits de l’homme. Au fur et à mesure que les exigences se sont accrues au fil des années, ces critiques se sont déplacées vers la mise en œuvre et la manière dont les exigences de la norme sont appliquées sur le terrain. Cette question est liée à la qualité de l’audit, et un certain nombre de systèmes de normes ont fait l’objet d’enquêtes qui

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ont révélé des défaillances malgré la mise en place de systèmes de contrôle indépendants. Certains ont critiqué la relation commerciale entre les auditeurs et l’entreprise évaluée, qu’ils considèrent comme un maillon faible (l’entreprise embauche directement l’auditeur). Bien que cela ne soit pas spécifique à l’audit des normes volontaires de durabilité, il s’agit d’une pratique courante dans le secteur de l’assurance. Un rapport publié en 2020 par l’ONG Greenpeace a identifié des faiblesses dans la gouvernance et la prise de décision, la force des normes, la transparence et la traçabilité, les audits et la mise en œuvre (Greenpeace 2020). Étant donné que les tables rondes élaborent des normes sur la base d’un accord entre un large éventail de parties prenantes, ces dernières constituent un compromis. Dans la pratique, à mesure que les tables rondes arrivent à maturité et passent du mode développement au mode opérationnel, certaines parties prenantes se séparent pour mettre en place d’autres initiatives avec des exigences moindres ou plus élevées.

Cela crée une prolifération complexe d’initiatives (particulièrement vrai pour le secteur de l’huile de palme). En outre, certaines grandes marques ont créé leurs propres normes internes et systèmes d’assurance pour s’aligner sur leurs pratiques commerciales spécifiques. Cela réduit les gains d’efficacité que les tables rondes pourraient apporter. Toutefois, certaines initiatives dissidentes peuvent être complémentaires, en particulier lorsque persistent des problèmes endémiques ou sectoriels qui ne peuvent pas être facilement résolus par la certification individuelle des producteurs.

Les systèmes de normes de durabilité ont également été contestés en raison du coût de leur mise en œuvre, souvent sans contrepartie de prix majorés. Le coût de la mise en œuvre comprend les frais directs liés à l’adhésion, les coûts de pré-audit, d’audit et de certification, ainsi que les coûts indirects liés à la modification ou à l’amélioration des pratiques et à la mise en œuvre de systèmes de gestion sociale et environnementale.

Les coûts indirects peuvent varier considérablement en fonction du point de départ des pratiques de production. Pour certains marchés, la mise en œuvre de normes de durabilité est considérée comme un coût essentiel de l’activité commerciale et comme le prix de l’accès au marché.

Toutefois, cela peut avoir un impact disproportionné sur les petits exploitants, qui sont exclus ou finissent par supporter des coûts supplémentaires. Des progrès ont été réalisés dans ce domaine en finançant les coûts directs de la certification pour les petits exploitants et en renforçant les capacités afin d’accroître la productivité et de compenser les coûts.

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

L’existence de limites et de critiques ne signifie pas que les entreprises ne doivent pas utiliser les systèmes de normes volontaires, mais il est important qu’elles comprennent ce que sont ces limites. Les entreprises doivent se rappeler que ces systèmes sont un outil et non un objectif final. Bien qu’il y ait eu une tendance à s’éloigner de la certification pour adopter de nouvelles approches, en particulier au niveau des entreprises dotées de programmes de durabilité bien établis qui ont déjà passé de nombreuses années à mettre en œuvre des systèmes de normes, les tables rondes jouent toujours un rôle important dans la transformation du paysage de la durabilité.

Les tables rondes et les petits exploitants agricoles Comment les tables rondes sont-elles conçues ou adaptées pour soutenir les petits exploitants ?

De nombreuses cultures agricoles et horticoles et de nombreux animaux d’élevage sont produits dans des exploitations de différentes tailles : des petits exploitants aux grandes exploitations commerciales. Si l’on observe l’évolution historique des tables rondes et des normes de durabilité pour des cultures telles que le palmier à huile, le soja et la canne à sucre, les premiers participants aux discussions des tables rondes, du côté du secteur agricole, étaient des producteurs à grande échelle. Par conséquent, les petits exploitants ont été (et continuent d’être) exclus des chaînes d’approvisionnement, ce qui est une conséquence involontaire des engagements des entreprises en matière d’approvisionnement durable.

Il est donc important pour ces secteurs que les entreprises prennent explicitement en compte les petits exploitants dans leurs engagements d’approvisionnement. En revanche, pour les cultures et les produits agricoles qui comptent une part importante de petits exploitants au niveau mondial, comme le coton et le riz, les systèmes de normes ont été conçus en fonction du contexte des petits exploitants.

Les difficultés rencontrées par les petits exploitants dans l’adoption et la mise en œuvre des normes de durabilité sont notamment l’insécurité foncière, l’accès insuffisant aux intrants et au financement, la privation des droits politiques, l’accès insuffisant aux marchés et à l’information, l’absence d’économies d’échelle et le manque de formation et de soutien (AFI 2019). Ils peuvent manquer de capacité à comprendre, interpréter et planifier ce qui doit être fait en pratique dans leurs exploitations pour répondre aux exigences. Cela signifie que les petits exploitants ont besoin de programmes de soutien pour répondre aux exigences de la norme,

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gérés soit par les entreprises, soit par d’autres organisations externes telles que les ONG. En outre, les normes de durabilité exigent généralement des systèmes administratifs et de suivi, la tenue de registres, ainsi que l’élaboration et la mise en œuvre de politiques qui peuvent s’avérer particulièrement lourdes pour les petits exploitants. Certaines tables rondes ont adapté les normes afin de réduire la charge administrative qui pèse sur les petits exploitants.

L’assurance (également appelée vérification ou audit) des petits exploitants peut également poser des problèmes. L’évaluation de chaque petit exploitant par une tierce partie serait d’un coût prohibitif. En réponse à cette situation, des systèmes de certification de groupe ont été introduits, qui nécessitent un système administré de manière centralisée qui est évalué, ainsi qu’un échantillonnage par une tierce partie de certains des membres du groupe. Cependant, même ce système peut s’avérer difficile, et certains systèmes de normes qui travaillent beaucoup avec les petits exploitants ont introduit des auto-évaluations et des déclarations personnelles comme point de départ, soutenues par différents niveaux d’échantillonnage, afin de réduire les charges.

Il existe souvent des difficultés techniques et des coûts importants associés à la traçabilité des produits au niveau des petits exploitants individuels ; des systèmes d’intégrité de la chaîne d’approvisionnement ( « chaîne de conservation ») ont également été développés pour permettre le regroupement par le biais de groupes d’agriculteurs ou de points de collecte, ainsi que des systèmes de crédit dans lesquels les petits exploitants indépendants peuvent vendre directement une valeur équivalente de produit durable aux utilisateurs finaux, sans traçabilité de la chaîne d’approvisionnement. Cette option permet également de verser des primes directement aux petits exploitants.

Les principales tables rondes dédiées aux petits exploitants La table ronde sur l’huile de palme durable

La table ronde sur l’huile de palme durable (RSPO) a été officiellement créée en tant qu’association suisse en avril 2004 par le World Wildlife Fund (WWF), la Malaysian Palm Oil Association (MPOC), le supermarché suisse Migros, Unilever et le transformateur international d’huile végétale AAK. Cette initiative fait suite à plusieurs années de coopération informelle remontant à 2002, avec notamment une réunion fondatrice en Malaisie qui s’est tenue en 2003 à laquelle ont participé 200 personnes de 16 pays. Aujourd’hui, l’association a toujours la forme

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juridique d’une association à but non lucratif, gérée par un conseil ­d’administration (composé de planteurs de palmiers à huile, d’ONG et de représentants d’autres activités liées à l’huile de palme) et un secrétariat exécutif (basé en Malaisie). Elle compte actuellement 5 294 membres et est largement financée par les cotisations de ses membres. Une conférence annuelle des membres est normalement organisée en même temps que l’assemblée générale.

La RSPO gère un système de normes qui comprend des exigences environnementales et sociales pour les producteurs et les cultivateurs de palmiers à huile, ainsi qu’un système de chaîne de contrôle pour garantir l’intégrité du commerce et des déclarations faites tout au long de la chaîne d’approvisionnement. La conformité est certifiée par des auditeurs tiers indépendants. La norme est révisée tous les cinq ans avec la participation du public et de plusieurs parties prenantes. En outre, les membres de l’association sont liés par un code de conduite, qui comprend l’engagement de mettre en œuvre un plan de travail limité dans le temps pour produire ou acheter de l’huile de palme certifiée durable et de rendre compte chaque année des progrès réalisés.

En 2022, il y avait 4,67 millions d’hectares de plantations de palmiers à huile certifiées RSPO (par rapport aux 28 millions d’hectares de plantations de palmiers à huile dans le monde), et 19,5 % de l’huile de palme mondiale est certifiée RSPO (RSPO n.d.).

Les petits exploitants représentent environ 40 % de la production mondiale totale d’huile de palme et constituent donc une part importante du travail de la table ronde. En mars 2022, il y avait 166 891 petits exploitants certifiés par la RSPO, couvrant 490 681 hectares. La RSPO dispose d’une «Stratégie pour les petits exploitants» officielle (approuvée en 2017), qui établit trois objectifs : améliorer les moyens de subsistance, accroître l’accès au marché et simplifier l’approche de la certification pour les petits exploitants. Cette stratégie est mise en œuvre par le groupe de travail des petits exploitants (SHWG). Les résultats comprennent la norme RSPO pour les petits exploitants indépendants, qui a été approuvée en 2019 et permet une approche progressive de la conformité, et le Fonds de soutien aux petits exploitants RSPO (RSSF), qui est mis à la disposition des groupes de petits exploitants indépendants pour couvrir les coûts des audits de certification (financés par 10 % des revenus générés par le commerce de l’huile de palme durable certifiée). L’option de la chaîne de contrôle PalmTrace peut être particulièrement bénéfique pour les petits exploitants, car elle leur fournit un accès direct pour vendre leurs crédits sur le marché, et elle les distingue de sorte que les acheteurs en aval peuvent choisir de préférence d’acheter des crédits de petits exploitants indépendants.

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ENCADRÉ 13.1

Musim Mas et le programme de la SFI en Indonésie Dans le cadre du plus grand programme de petits exploitants indépendants d’huile de palme en Indonésie (qui s’est déroulé de 2015 à 2020), Musim Mas et la SFI ont engagé plus de 35 000 petits exploitants indépendants. Parmi eux, 2 092 ont été certifiés selon les normes de la RSPO (Table ronde sur l’huile de palme durable). Parmi ces petits exploitants, 232 sont des femmes. Cela porte la superficie totale des plantations certifiées à 5 229,44 hectares. Les crédits RSPO de ces petits exploitants ont été vendus à Nestlé, Unilever et PepsiCo.

La table ronde sur l’association du soja responsable

La table ronde sur le soja responsable (RTRS) a été officiellement créée en tant qu’association suisse en 2006 par le WWF Suisse, les détaillants suisses Coop et Migros, Amaggi, Solidaridad, Fetrauf-Sul et Unilever.

Elle s’appuie sur les critères de Bâle pour une production responsable de soja, élaborés en 2004 dans le cadre d’une collaboration entre le WWF Suisse et Coop, ainsi que sur le Forum mondial du soja responsable, qui s’est également tenu en 2004.

La RTRS est une association à but non lucratif, dotée d’un conseil d’administration (représentant l’industrie, le secteur commercial et financier, ainsi que la société civile) et d’un secrétariat (basé en Argentine et en Suisse). Elle compte actuellement 188 membres et est financée par les cotisations des membres et des subventions. Une conférence annuelle des membres est normalement organisée en même temps que l’assemblée générale.

Le RTRS gère un système de normes qui comprend des exigences environnementales et sociales pour les producteurs de soja (avec un module optionnel sans organismes génétiquement modifiés) et un système de chaîne de contrôle pour garantir l’intégrité du commerce et des déclarations faites tout au long de la chaîne d’approvisionnement. La conformité est certifiée par des auditeurs tiers indépendants. Les normes sont révisées au moins tous les cinq ans avec la participation du public et de plusieurs parties prenantes. En outre, les membres de l’association sont liés par un code de conduite, qui comprend l’engagement de mettre en œuvre un plan assorti d’un calendrier pour produire, acheter et

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promouvoir des quantités croissantes de soja RTRS, et de produire un rapport annuel sur les progrès réalisés. À la fin de l’année 2021, 1 193 441 hectares avaient été certifiés RTRS, ce qui équivaut à 4 268 307 tonnes métriques de soja certifié, provenant de 49 890 producteurs (dont tous à l’exception de 211, sont des petits exploitants en Inde). La norme RTRS pour une production responsable de soja et la certification qui l’accompagne ont été lancées en 2011. À ­l’exception de l’Inde, la majeure partie du soja certifié RTRS n’est pas produite par des petits exploitants.

Bien que la RTRS ne dispose pas de norme spécifique pour les petits exploitants, la norme RTRS pour une production de soja responsable comprend des conseils pour les petits exploitants et offre en outre la possibilité d’une certification de groupe. La certification de groupe est un type d’audit dans lequel un administrateur central du groupe est vérifié et les cultivateurs participants sont échantillonnés ; elle convient donc aux coopératives et aux groupes de producteurs. En termes de soutien, la RTRS et l’ONG Solidaridad ont mené l’Initiative de soutien aux producteurs de soja (SOYPSI) de 2009 à 2012, dans le but de soutenir les petits agriculteurs ainsi que les travailleurs du secteur agricole et de les préparer à la certification en Argentine, en Bolivie, au Brésil, en Inde et au Paraguay. Dans sa stratégie «Beyond 2020», la RTRS identifie l’Asie (Chine, Inde et Japon) comme un facteur de croissance pour l’augmentation du soja certifié, qui, en raison de la structure du secteur, impliquera les petits exploitants : le soja (principalement cultivé par les petits exploitants en Chine, 40 millions de petits exploitants de soja) et en Inde (8 millions de petits exploitants de soja sur une superficie maximale de 3 hectares).

ENCADRÉ 13.2

Programme de soutien aux producteurs de soja (SOYPSI) en Inde Dans le cadre du programme SOYPSI, en Inde, environ 30 000 producteurs de soja ont été impliqués dans 13 groupes différents de producteurs dans 17 districts de Madhya Pradesh, avec une superficie moyenne de 2,2 ha. Le programme a permis de former et de préparer les agriculteurs à la certification, ce qui s’est traduit par une augmentation de la productivité (jusqu’à 54 %) et des revenus agricoles.

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Bonsucro (canne à sucre)

Bonsucro Limited a été fondée en tant que société en Angleterre et au Pays de Galles en 2008. Elle a d’abord été créée sous le nom de Better Sugarcane Initiative (BSI) en 2005 et, sous cette bannière, a commencé à développer la première norme BSI. Le groupe multipartite initial comprenait des représentants de l’industrie des spiritueux, des biocarburants, des cosmétiques, des raffineurs et négociants en sucre, de l’UNICA (l’association brésilienne de la canne à sucre), ainsi que de la société civile (Solidaridad et WWF).

En tant que société anonyme, elle dispose d’un conseil d’administration responsable de la prise de décision et d’un secrétariat (basé à Londres). Elle dispose d’un conseil des membres composé de 25 membres au maximum, dont le rôle est de représenter les points de vue des parties prenantes auprès du conseil d’administration. Elle gère une plateforme de réseau qui compte actuellement 284 membres représentant des agriculteurs, des moulins, des industriels, des i­ntermédiaires, des consommateurs finaux et la société civile. Elle a déjà organisé une semaine Bonsucro annuelle et des semaines techniques dans différents endroits du monde.

Bonsucro gère un système de normes qui comprend des exigences environnementales et sociales et des indicateurs de performance pour les producteurs de canne à sucre, ainsi qu’un ­système de chaîne de contrôle pour garantir l’intégrité du commerce et des déclarations faites tout au long de la chaîne d’approvisionnement. La conformité est certifiée par des auditeurs tiers indépendants. La norme est révisée au moins tous les cinq ans avec la participation du public et de plusieurs parties prenantes. En outre, les membres de l’association sont liés par le code de conduite, qui comprend un engagement à intégrer les principes d’amélioration continue et de respect des droits de l’homme dans les chaînes d’approvisionnement en canne à sucre dans leurs opérations et leurs relations commerciales, et à communiquer leurs progrès aux parties prenantes.

Plus de 1,2 million d’hectares de terres mondiales consacrées à la canne à sucre sont certifiés Bonsucro, ce qui, en 2019, équivalait à 5,8 pour cent des terres mondiales plantées en canne à sucre. En outre, 67,7 millions de tonnes métriques de canne à sucre certifiée ont été produites en 2019-20, sur une production mondiale de 1,9 milliard de tonnes métriques au cours de la même période, soit 3,6 pour cent. Il y a actuellement 10 814 petits exploitants certifiés Bonsucro avec 39 829 hectares de superficie, ce qui représente un peu plus de 3 pour cent de la superficie mondiale certifiée Bonsucro.

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ENCADRÉ 13.3

Saraburi Sugar Company et la certification Bonsucro en Thaïlande En Thaïlande, plus de 300 000 petits exploitants agricoles cultivent 100 millions de tonnes de canne à sucre par an, ce qui représente 5,5 % de l’approvisionnement mondial en sucre. La Saraburi Sugar Company, une usine thaïlandaise appartenant au groupe Thai Ruang Roong (TRR), géant de la production de sucre, a été la première usine au monde à aider les petits exploitants à obtenir la certification Bonsucro selon la nouvelle norme, en favorisant le renforcement des capacités au sein de petits groupes d’agriculteurs et en encourageant un plus grand nombre d’agriculteurs à contribuer à accélérer l’adoption de bonnes pratiques.

La canne à sucre est cultivée à la fois dans de grandes et de petites exploitations. Le Brésil, premier producteur mondial de canne à sucre, possède les deux types d’exploitations. Dans d’autres régions comme l’Inde, le Mexique, le Pakistan, la Thaïlande et l’Afrique subsaharienne, les producteurs sont principalement des petits exploitants. Bonsucro a lancé la norme de production pour les petits exploitants agricoles en 2018, qui comprenait l’ajout d’exigences en matière d’organisation des agriculteurs, ainsi que le «calculateur de groupe de petits exploitants» pour regrouper les indicateurs basés sur la performance du groupe. En termes de soutien, il existe le Bonsucro Impact Fund (financé par les frais de transaction sur la plateforme de crédit), et l’un de ses premiers appels à propositions de subventions portait sur l’innovation en matière de durabilité dans la culture de la canne à sucre par les petits exploitants.

Better Cotton Better Cotton (anciennement connue sous le nom de Better Cotton Initiative, ou BCI) est issue d’une table ronde organisée par le Fonds mondial pour la nature (WWF) et la SFI en 2004, à laquelle ont participé IKEA, des détaillants de vêtements, des ONG, l’Organisation inter-­ églises pour la coopération au développement et la Fédération internationale des producteurs agricoles. Après une phase prépara­ toire, elle a été officiellement créée en 2009 en tant qu’association suisse.

Better Cotton est une association à but non lucratif, dotée d’un conseil (représentant les producteurs, les fournisseurs et les fabricants, les détaillants et les marques, ainsi que la société civile) et d’un secrétariat (avec des bureaux en Chine, en Inde, au Pakistan, en Suisse et au Royaume-Uni). Elle compte actuellement 2 100 membres et est financée

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par les cotisations de ses membres : Les utilisateurs de la Better Cotton Platform paient des frais de service, les marques et les détaillants paient des cotisations en fonction de la quantité de Better Cotton qu’ils consomment. Une conférence annuelle est normalement organisée parallèlement à l’assemblée générale.

Better Cotton gère un système de normes qui comprend des exigences environnementales, sociales, de qualité et de gestion pour les producteurs de coton. Les exploitations sont évaluées par le biais d’une structure à plusieurs niveaux comprenant des auto-évaluations régulières par les producteurs, des visites de soutien par les partenaires de mise en œuvre, des évaluations par des membres du personnel de Better Cotton formés, et un échantillon d’évaluations par des vérificateurs tiers agréés.

Pour la chaîne d’approvisionnement, elle gère la Better Cotton Platform, utilisée par plus de 10 000 égreneurs, négociants, filateurs, usines de tissus, fabricants de vêtements et de produits finis, agents d’approvisionnement et détaillants pour documenter électroniquement les volumes de coton provenant de «Better Cotton» au fur et à mesure qu’ils progressent dans la chaîne d’approvisionnement. Les principes et critères de Better Cotton sont révisés au moins tous les cinq ans avec la participation du public et de plusieurs parties prenantes. En outre, les membres de l’association (producteurs, fournisseurs et fabricants, détaillants et marques, ainsi que la société civile) sont liés par un code de pratique, qui ­comprend le soutien à la mission de Better Cotton, le respect des lois environnementales minimales et la défense des droits des travailleurs et des droits de l’homme dans leurs propres activités.

Au cours de la saison 2019-20, il y avait plus de 2,4 millions de cultivateurs de Better Cotton agréés, qui ont produit plus de 6 millions de tonnes métriques de Better Cotton au cours de la saison 2019-20, atteignant près d’un quart (23 pour cent) de la production mondiale de coton.

Environ 99 % des producteurs de coton dans le monde sont des petits exploitants (IDH n.d.), dont 90 % cultivent moins de deux hectares (Voora, Larrea et Bermudez 2020). Cependant, ils ne produisent que 75 % des 25 millions de tonnes métriques de la production mondiale annuelle de coton. Près de 60 % de la production des petits exploitants est destinée à l’alimentation. Les petites exploitations (moins de deux hectares) produisent une plus grande part des fruits, des légumineuses, des racines et des tubercules, les exploitations de taille moyenne produisent davantage de légumes et de fruits à coque, et les grandes exploitations produisent plus d’oléagineux. Si toutes les tailles d’exploitation contribuent largement à la production de céréales, les petites exploitations y consacrent un pourcentage plus élevé de leur production globale (Ricciardi et al. 2019).

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

Les petits exploitants représentent plus de 95 % des agriculteurs qui cultivent le Better Cotton, et les principes et critères du Better Cotton ont été développés spécifiquement pour les petits exploitants. Dans le cadre du système de normes, un programme de renforcement des capacités est mis en œuvre par des partenaires locaux (en utilisant une approche de formation des formateurs) avec du matériel de formation adapté à l’environnement et au contexte des agriculteurs. À ce jour, plus de 2,5 millions d’agriculteurs dans 23 pays ont été formés à des pratiques agricoles plus durables. En outre, de par la structure du programme d’assurance, la vérification sur le terrain est neutre en termes de coûts pour les petites et moyennes exploitations cotonnières. Par ailleurs, le Better Cotton Growth and Innovation Fund, créé en 2016 et géré par le Sustainable Trade Initiative (IDH), identifie, soutient et investit dans des programmes et des innovations sur le terrain.

Sustainable Rice Platform (Plateforme pour un riz durable)

La Sustainable Rice Platform e.V. (SRP) a été initialement convoquée en 2011 par l’Institut international de recherche sur le riz (IRRI), le Programme des Nations unies pour l’environnement (PNUE) et la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH (GIZ), puis hébergée par le PNUE. Au début de l’année 2020, elle a été officiellement constituée en vertu du droit allemand en tant qu’association internationale à but non lucratif basée sur ses membres.

La SRP est dotée d’un conseil d’administration et d’un secrétariat (basé en Allemagne). Elle compte actuellement 92 membres et est

ENCADRÉ 13.4

IKEA et Better Cotton IKEA utilise environ 0,7 % de tout le coton produit dans le monde et a été l’un des membres ­fondateurs de Better Cotton. Plus de 110 000 agriculteurs ont adopté des pratiques agricoles plus durables dans le cadre de projets IKEA, dont plus de 45 000 agriculteurs en Inde et au Pakistan formés aux techniques de Better Cotton dans le cadre d’une collaboration avec le WWF. Une première analyse a permis d’identifier que près de 60 % du volume de coton d’IKEA provenait d’un nombre relativement restreint de fournisseurs de la zone commerciale de l’Asie du Sud, et c’est donc là que l’entreprise a commencé son travail. Depuis 2015, tout le coton utilisé par IKEA provient de «sources plus durables», notamment de Better Cotton (tel que défini par BCI, avec son équivalence dans diverses régions), de coton provenant de cultivateurs travaillant à l’obtention de la norme BCI et de Sustainable Cotton (coton durable) de BASF.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

financée par les cotisations des membres et la coopération avec les organisations internationales de développement. Elle fait notamment partie d’un consortium qui met en œuvre l’initiative pour des paysages rizicoles durables, un projet de 50 millions de dollars financé par le Fonds pour l’environnement mondial et d’autres organisations donatrices importantes.

Historiquement, la SRP s’est concentrée sur les membres qui dispensent des formations aux agriculteurs en utilisant la Norme pour un riz durable comme cadre de travail. En 2022, des projets SRP ont été enregistrés dans les Amériques, en Afrique, en Asie et en Europe, touchant près de 500 000 riziculteurs.

En 2020, la SRP a lancé un système de normes (appelé «système d’assurance»), qui comprend la norme SRP pour la riziculture durable, couvrant les bonnes pratiques agricoles, l’agriculture intelligente face au climat, ainsi que les exigences sociales et environnementales pour les riziculteurs. Cette norme s’accompagne des indicateurs de performance SRP, qui permettent de mesurer l’impact de l’adoption de pratiques durables au niveau de l’exploitation, et d’un système de chaîne de contrôle qui garantit l’intégrité des échanges commerciaux et des déclarations faites tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Il est prévu que ces indicateurs fassent l’objet d’un examen public et multipartite en 2022. GLOBALG.A.P est le prestataire de services d’assurance pour le système et gère la mise en œuvre, y compris l’enregistrement des agriculteurs, la gestion et la formation des organismes de vérification et des auditeurs, la supervision des audits de vérification, les audits fantômes et la gestion de la base de données. Des collecteurs de données recueillent séparément les données d’enregistrement et les rapports d’auto-évaluation des producteurs et des groupements de producteurs. Les partenaires peuvent choisir entre trois niveaux d’assurance agricole : l’auto-évaluation, la vérification par une seconde partie et la vérification par une tierce partie. Les étiquettes apposées sur les emballages ne sont autorisées que pour les produits ayant fait l’objet d’une vérification par une tierce partie.

Les petits exploitants sont au cœur de la SRP : environ 90 % du riz mondial est cultivé en Asie (CRiSP 2013), où 400 millions de personnes cultivent le riz sur 144 millions de petites exploitations, généralement sur moins de 2 hectares. En 2020, 21 projets utilisaient déjà les outils de la SRP pour renforcer la capacité des agriculteurs et des groupes d’agriculteurs à passer à des pratiques durables de culture du riz. Au total, ces projets visent à toucher plus de 420 506 agriculteurs au cours de leur mise en œuvre, en vue d’atteindre l’objectif de la SRP d’un million

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

d’agriculteurs adoptant des pratiques durables et intelligentes face au climat d’ici 2023. L’un des objectifs déclarés de la SRP est de fournir une assistance technique et de renforcer les capacités afin de favoriser l’adoption, au niveau des exploitations, de meilleures pratiques intelligentes face au climat par les petits exploitants du secteur riz. La SRP gère un programme de formation, dispensé par des fournisseurs de formation agréés, afin d’aider à intensifier les efforts de formation pour les formateurs locaux, les responsables de la mise en œuvre et les agriculteurs. En 2019-20, 78 407 agriculteurs ont participé à des formations de renforcement des capacités. Voir l’encadré 13.5 pour un exemple au Vietnam.

La table ronde mondiale sur le bœuf durable (Global Roundtable for Sustainable Beef) La Global Roundtable for Sustainable Beef (GRSB) a été créée en 2012 par des représentants du secteur de l’agriculture et de l’élevage, de l’industrie, des producteurs civils et d’autres organisations, en s’appuyant sur l’expérience de la Table ronde brésilienne sur l’élevage durable (GTPS), qui a vu le jour en 2007. En 2014, la GRSB a été officiellement fondée en tant que société à but non lucratif et d’utilité publique aux États-Unis.

La GRSB a un conseil d’administration (représentant les producteurs, le commerce et la transformation, la vente au détail, les organisations de la société civile et les tables rondes), un comité exécutif (composé de membres du conseil) et un bureau administratif (basé aux États-Unis).

Elle compte actuellement 87 membres, dont 12 tables rondes régionales sur le bœuf, chacune ayant sa propre structure et ses propres membres.

Une conférence mondiale annuelle sur le bœuf durable est normalement organisée parallèlement à l’assemblée générale.

ENCADRÉ 13.5

Loc Troi Group et la SFI, Le riz au Vietnam Loc Troi Group (LTG), principal prestataire de services et de produits agricoles au Vietnam, et la SFI se sont associés pour mettre en place des normes et des pratiques agricoles durables tout au long de la chaîne de valeur de la production de riz. La SFI a travaillé avec environ 4 000 agriculteurs sur une période de deux ans pour aider LTG à se conformer aux normes et pratiques agricoles développées par la Plateforme du riz durable (SRP) pour promouvoir l’efficacité des ressources et la durabilité, à la fois dans les exploitations agricoles et tout au long de la chaîne de valeur du riz.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

La GRSB a d’abord œuvré à l’élaboration d’une norme et, en 2014, les Principes et critères mondiaux de la GRSB pour la définition du bœuf durable ont été approuvés par l’assemblée générale. À l’époque, la GRSB a convenu que les prochaines étapes seraient le développement d’indicateurs régionaux spécifiques, mais qu’aucun sceau, ni certification, ni norme comparable pour le bœuf durable ne serait développé de manière centralisée, ce qui fait qu’il ne répond techniquement pas à la définition d’une table ronde utilisée dans cette publication. Les tables rondes régionales ont adopté des approches différentes en matière de mise en œuvre : La GTPS exploite un cadre de déclaration d’indicateurs volontaires pour les producteurs ; la Mesa Paraguaya de Carne Sostenible dispose du système d’auto-évaluation de la production animale durable ; la Table ronde canadienne sur le bœuf durable exploite un système de normes avec le Cadre de certification du bœuf durable, la norme de la chaîne de contrôle et la vérification par une tierce partie ; le Cadre de durabilité du bœuf australien surveille et rend compte des progrès réalisés par rapport aux indicateurs ; la Table ronde américaine sur le bœuf durable évalue d’autres programmes de l’industrie par rapport au Cadre de durabilité de l’industrie du bœuf américain ; et des indicateurs sont actuellement en cours d’élaboration en Argentine. En 2019, la GRSB a publié les priorités de son plan stratégique 2030, comprenant un changement pour se concentrer sur trois objectifs de durabilité (santé et bienêtre des animaux, climat et nature positive), qui s’appuient sur les principes et critères précédents. Chacun de ces objectifs dispose d’un groupe de travail. Voir le tableau 13.1 pour un aperçu des tables rondes sur le bœuf.

Les petits exploitants n’ont pas été au centre des préoccupations de la GRSB, étant donné que la plupart des membres des tables rondes régionales sont des pays dont les agriculteurs ont des exploitations bovines à grande échelle et que, par conséquent, les membres producteurs, les transformateurs, les détaillants et les services connexes et les membres de l’industrie sont également associés à ces régions. La table ronde de l’Afrique du Sud et de la région pour le bœuf durable (SAR-RSB) constitue une exception ; au niveau régional, plus de 80 % du bétail d’Afrique subsaharienne est détenu par des communautés ou des petits exploitants agricoles. Solidaridad, l’ONG à l’origine de la SAR-RSB, travaille avec des petits éleveurs en Tanzanie (Solidaridad 2020) et en Zambie (Solidaridad.

2020). L’objectif de la GRSB contraste avec la production mondiale de bétail, où deux des plus grands producteurs de bétail, la Chine et l’Inde, ont des industries caractérisées par de petits éleveurs de bétail.

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

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TABLEAU 13.1 Les principales tables rondes sur les cultures et le bétail

La forme juridique

Les catégories de membres des parties prenantes

Les membres

Le système de la norme

Le statut au niveau de l’ISEAL

RSPO

Association à but non lucratif, Suisse

Producteurs de palmiers à huile, transformateurs/ négociants d’huile de palme, fabricants de biens de consommation, détaillants, banques et investisseurs, organisations de protection de l’environnement ou de la nature, organisations sociales ou de développement.

5,294

Norme (principes et critères) contrôlée par des tiers

Conforme au code ISEAL

Better cotton

Association à but non lucratif, Suisse

Organisations de la société civile, organisations de producteurs, détaillants et marques, fournisseurs et fabricants

2,482

Norme (principes et critères) avec auto-évaluation, échantillonnage de seconde partie au sein d’un groupe d’agriculteurs, échantillons aléatoires de tierce partie

Conforme au code ISEAL

RTRS

Association à but non lucratif, Suisse

Organisations de la société civile, industries, organisations commerciales et financières, producteurs

188

Norme (principes et critères) contrôlée par des tiers

Membre de la communauté de l’ISEAL

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

TABLEAU 13.1 Les principales tables rondes sur les cultures et le bétail (suite)

La forme juridique

Les catégories de membres des parties prenantes

Les membres

Le système de la norme

Le statut au niveau de l’ISEAL

Bonsucro

Société anonyme en Angleterre et au Pays de Galles

(Sans droit de vote) organisations de la société civile, utilisateurs finaux, agriculteurs, organisations industrielles, moulins, intermédiaires, associations d’agriculteurs, associations de moulins

284

Norme (principes et critères) contrôlée par des tiers

Conforme au code ISEAL

SRP

Association à but non lucratif, Allemagne

Pas de catégories spécifiques de membres

92

Norme et indicateurs de performance, choix de l’autoévaluation, de l’évaluation par une seconde partie ou de la vérification par une tierce partie

Membre de la communauté de l’ ISEAL

GRSB

Société d’utilité publique à but non lucratif, États-Unis

Producteurs et associations de producteurs, services et industries connexes, organisations de transformation, entreprises de vente au détail, organisations de la société civile et tables rondes nationales.

Les objectifs de durabilité du GRSB pour le bœuf, les tables rondes nationales adoptent des approches différentes

N’est pas un membre de la communauté de l’ ISEAL

87 membres au niveau mondial, dont 12 tables rondes nationales

Source : Banque mondiale : Banque mondiale Note: GRSB = Global Roundtable for Sustainable Beef (Table ronde mondiale sur le bœuf durable) ; ISEAL = International Social and Environmental Accreditation and Labeling Alliance; RSPO = Roundtable on Sustainable Palm Oil ( Table ronde sur l’huile de palme durable) ; RTRS = Round Table on Responsible Soy (Table ronde sur le soja responsable); SRP = Sustainable Rice Platform ( Plateforme pour la culture durable du riz).

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

Les approches alternatives pour garantir la durabilité des petits exploitants L’évolution des normes de durabilité dans le secteur du café On estime que 75 % du café en Amérique latine est cultivé selon des normes durables (Mistiaen 2012). Bien que le secteur du café dispose d’un certain nombre de systèmes de normes de durabilité, ceux-ci n’ont pas suivi la même trajectoire de développement que les tables rondes susmentionnées. Les systèmes de normes de durabilité pour le café sont gérés de manière indépendante, sans structures d’adhésion multipartites. Cependant, la plateforme mondiale du café (GCP) est en train d’émerger comme la plateforme mondiale pré-compétitive multipartite, avec un certain nombre de systèmes de normes gérés de manière indépendante et fournissant séparément une protection pour le secteur du café.

Par le passé, deux des plus grands programmes de certification du café étaient gérés par les ONG Rainforest Alliance (créée en 1987) et UTZ (créée en 2002), qui ont fusionné en 2018. En 2021, Rainforest Alliance travaillait avec plus de 400 000 producteurs de café certifiés en Asie latine, en Afrique de l’Est et en Amérique latine (Rainforest Alliance 2021b). En 2018, plus de 10 % de la production mondiale de café était certifiée dans le cadre des programmes de Rainforest Alliance (y compris UTZ) (Rainforest Alliance n.d.). L’arabica représente 94 % des ventes mondiales de café certifié (Rainforest Alliance 2020a), mais ne couvre qu’environ 60 à 70 % de la production mondiale. Selon le baromètre du café, environ 55 % de la production mondiale totale de café était certifiée en 2019, dont seulement 25 % ont été achetés comme étant certifiés par l’industrie (Panhuysen et Pierrot 2018, 2020).

L’association 4C a été lancée en 2006 en tant qu’organisation de membres multipartites avec un système de normes, basé sur une norme de durabilité d’entrée de gamme (le Code commun pour la communauté du café) et était à un moment donné le plus grand système de certification de café au monde. En 2016, l’association s’est scindée en deux parties : la GCP (Global Coffee Platform), établie en tant qu’association suisse avec 10 plateformes nationales, et le système de certification 4C, géré par une société allemande, 4C Services GmbH. Actuellement, 4C compte plus de 300 000 agriculteurs certifiés dans 20 pays. La GCP a élaboré un code de référence pour la durabilité du café afin d’évaluer les systèmes de normes (et les volumes rapportés par les membres) : Rainforest Alliance, 4C, Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E.) Practices, Nespresso AAA et Olam’s AtSource (entre autres) ont été jugés équivalents.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

Le Sustainable Coffee Challenge est une initiative multipartite conçue par la Conservation International et Starbucks et lancée lors des réunions de Paris sur le climat en 2015 avec 18 partenaires fondateurs. Il s’agit d’une initiative multipartite qui a développé un cadre collectif afin de fournir une vision pour le secteur et héberge un lieu où les parties prenantes peuvent déclarer publiquement leurs engagements en matière de durabilité et rendre compte des progrès réalisés au fil du temps, bien qu’il n’exploite pas de système de normes de durabilité.

Les entreprises de café ont également lancé des systèmes de normes privées, notamment les pratiques C.A.F.E. de Starbucks qui s’approvisionnent auprès de 400 000 agriculteurs, dont 99 % de manière «éthique» (établies en 2004 avec l’ONG Conservation International et la société d’audit SCS Global Services), et le programme AAA de Nespresso incluant 120 000 agriculteurs (initialement développé avec Rainforest Alliance en 2003). Un autre exemple est celui du négociant en café Olam, qui a lancé sa plateforme AtSource en 2018 et qui recueille auprès des agriculteurs des données basées sur des indicateurs de durabilité, accessibles numériquement tout au long de la chaîne d’approvisionnement.

Plusieurs raisons expliquent pourquoi les systèmes de normes pour le café n’ont pas suivi le développement d’une table ronde sectorielle comme l’ont fait d’autres produits de base. La majorité des tables rondes développées au début des années 2000 ont été soutenues par le WWF, qui a utilisé une analyse du risque de déforestation et de la contamination agrochimique comme critères clés pour sélectionner les produits de base sur lesquels se concentrer. Le WWF ne considérait pas le café comme un risque majeur de déforestation et, par conséquent, le café ne figurait pas dans l’initiative. En outre, le système de normes Rainforest Alliance était déjà en place depuis un certain nombre d’années et, bien qu’il ne s’agisse pas d’une table ronde à proprement parler, il offrait au marché un label largement accepté et soutenu par une ONG. Un autre facteur est la structure du secteur du café, qui comprend une industrie de la vente au détail fortement consolidée : les trois plus grandes sociétés de café au monde, Nestlé, Starbucks et JAB, représentent près de 50 % du marché de la vente au détail (chiffres de 2019) (Rennie 2019), contrairement aux 25 millions de petits exploitants agricoles (Acosta-Alba et al.

2020) qui cultivent plus de 70 % de la production mondiale de café. Par ailleurs, les grains subissent peu de transformations entre la récolte et l’achat par les fabricants et sont presque exclusivement utilisés pour produire des boissons, contrairement à d’autres produits de base tels que l’huile de palme, le soja et la canne à sucre, qui sont des ingrédients qui entrent dans la composition d’un large éventail de produits alimentaires

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

et non alimentaires. Cela signifie qu’il y a comparativement moins de types de parties prenantes dans l’industrie, et la réunion d’un large éventail de parties prenantes a été un facteur clé pour les tables rondes.

L’évolution des normes de durabilité dans le secteur du cacao Le cacao est essentiellement une culture de petits exploitants, dont 5 millions produisent plus de 70 % du cacao mondial et assurent des revenus de 40 à 50 millions de personnes. Le secteur est fortement consolidé, avec plus de 60 pour cent de cacao cultivé en Côte d’Ivoire et au Ghana, et les trois principales sociétés de négoce et de transformation (Barry Callebaut, Cargill et Olam) représentent près de 60 pour cent de la majorité du marché mondial de la transformation (IMARC Group 2021). Environ 60 % du marché mondial du chocolat est contrôlé par 10 entreprises.

Au cours de la dernière décennie, la World Cocoa Foundation (WCF) a défini les objectifs de la durabilité dans le secteur, agissant en tant qu’initiative multipartite. La WCF est une association industrielle (juridiquement, une société sans capital social enregistrée aux ÉtatsUnis) qui compte 100 sociétés membres représentant 80 % du secteur mondial du cacao et qui a été créée en 2000. L’adhésion est limitée aux sociétés opérant dans le secteur du cacao, et les décisions clés sont prises par le conseil d’administration (composé de membres élus) et avec l’avis de l’assemblée des membres (WCF 1994). Elle est basée aux Etats-Unis et possède des bureaux en Côte d’Ivoire et au Ghana.

Historiquement, les entreprises chocolatières ont géré leurs propres programmes d’approvisionnement en cacao et de soutien aux cultivateurs. En 2014, la WCF a lancé CocoaAction, une stratégie à l’échelle de l’industrie visant à coordonner et à aligner les efforts de durabilité du cacao des membres afin d’accélérer la durabilité et d’améliorer les moyens de subsistance des cultivateurs de cacao. Chacune des entreprises participantes (ADM Cocoa, Barry Callebaut, Blommer, Cargill, ECOM Agrotrade Limited, Ferrero, The Hershey Company, Mars, Mondelēz International, Nestlé et Olam) a mis cela en œuvre en alignant ses programmes existants pour inclure au minimum les interventions des paquets de productivité et de développement communautaire de CocoaAction dans leurs chaînes d’approvisionnement en Côte d’Ivoire et au Ghana, ciblant 300 000 cultivateurs de cacao. En plus de soutenir la coordination entre les programmes distincts des entreprises, la WCF a géré le Cocoa Livelihoods Program de 2009 à 2019, financé par la Fondation Bill et Melinda Gates (avec une subvention de 23 millions de

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

dollars) et comprenant 16 entreprises membres de la WCF qui ont mis l’accent sur l’augmentation de la productivité, l’amélioration de l’efficacité de la commercialisation et le renforcement des compétences commerciales des agriculteurs. En outre, l’initiative «Cacao et forêts» de la WCF (fondée en 2017) est actuellement opérationnelle et vise à mettre fin à la déforestation et à restaurer les zones forestières. Cette initiative réunit les gouvernements de Côte d’Ivoire et du Ghana ainsi que 35 entreprises de cacao et de chocolat.

Une autre approche multipartite, l’International Cocoa Initiative, a été fondée en 2002 et est née d’un accord international visant à mettre fin aux pires formes de travail des enfants dans la chaîne d’approvisionnement du cacao. Il s’agit d’une association suisse composée de membres de la société civile et de l’industrie, qui conseille les organismes de normalisation et soutient la mise en œuvre.

Indépendamment des initiatives multipartites de l’industrie, Rainforest Alliance gère un système de normes pour le cacao (voir la section précédente pour son histoire) dans 20 pays, qui comprend plus de 870 000 agriculteurs certifiés sur 2,7 millions d’hectares (données de 2020) (Rainforest Alliance 2021a). Cependant, la certification du cacao a connu des difficultés, notamment parce que le travail des enfants est depuis longtemps un problème endémique dans le secteur et que, malgré la certification, il continue d’être constaté dans la pratique. En ce qui concerne la déforestation, en 2019, UTZ (qui fait partie de Rainforest Alliance) a été largement critiquée lorsqu’une enquête a révélé que 4 900 producteurs de cacao certifiés se trouvaient à l’intérieur des limites de forêts protégées au niveau national en Côte d’Ivoire. En conséquence, les nouvelles certifications de cacao ont été suspendues en Côte d’Ivoire ainsi qu’au Cameroun, au Ghana et au Nigéria à partir de 2019, tandis que Rainforest Alliance a examiné et élaboré une stratégie visant à améliorer son programme de certification du cacao. Les entreprises mondiales de chocolat, dont Nestlé, Ferrero, Mars et Wrigley, continuent de s’approvisionner en cacao certifié. Toutefois, certaines, comme Mondelēz, ont choisi ces dernières années de mettre l’accent sur leurs propres programmes de soutien aux agriculteurs pour communiquer sur la durabilité de leurs produits. En outre, l’offre de cacao certifié étant limitée, il n’est pas possible pour les entreprises de s’approvisionner à 100 % en cacao certifié. En 2019, après six ans de développement, la norme ISO 34101 sur le cacao durable et traçable a été publiée et, en 2020, un projet de norme régionale africaine sur le cacao durable (ARS 1000) a été soumis à consultation. Ce projet a été élaboré par les régulateurs de Côte d’Ivoire et du Ghana, qui ont conclu que la norme ISO 34101 ne

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LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

répondait pas entièrement aux préoccupations des pays producteurs de cacao. L’Association européenne du cacao a demandé «une norme solide, crédible et reconnue, facilement applicable et utilisée comme référence pour d’autres programmes de durabilité du cacao» (SCI 2021).

Ces normes sont susceptibles de devenir des outils importants pour se conformer aux réglementations en matière de diligence raisonnable concernant la chaîne d’approvisionnement et l’esclavage moderne, bien que les différences entre les besoins et les perspectives de l’Europe et de l’Afrique de l’Ouest signifient qu’il est peu probable qu’une norme unique acceptée à l’échelle mondiale soit adoptée dans un avenir proche.

Toutefois, le travail des enfants, la pauvreté et la déforestation étant endémiques dans le secteur, des programmes de soutien coordonnés du secteur privé et un engagement avec les gouvernements sont toujours nécessaires, comme le montre l’étude de cas suivante sur Barry Callebaut (encadré 13.6). Si la certification du cacao peut être un cadre efficace pour identifier les lacunes et communiquer sur la conformité, elle n’est pas suffisante et n’est pas non plus conçue pour s’attaquer aux causes profondes.

ENCADRÉ 13.6

Étude de cas : La SFI et Barry Callebaut établissent un partenariat pour un mécanisme de financement durable En 2021, la SFI a annoncé un partenariat avec Barry Callebaut, leader mondial de la fabrication de chocolat et de cacao, afin de récompenser les fournisseurs de l’entreprise qui améliorent la durabilité sociale et environnementale de leurs pratiques commerciales. L’initiative a été lancée parmi les fournisseurs de sucre au Mexique et s’étendra plus tard à d’autres pays et couvrira les fournisseurs d’une gamme plus large d’ingrédients (par exemple, la lécithine de soja et les produits laitiers) utilisés dans les produits Barry Callebaut.

Les fournisseurs de Barry Callebaut au Mexique pourraient bénéficier de réductions de taux sur le financement des fonds de roulement à court terme s’ils respectent les normes de durabilité de l’entreprise en matière de travail, de santé, de sécurité et d’environnement. Plus les niveaux de performance du fournisseur sont élevés, plus les économies sont importantes.

La SFI et Barry Callebaut ont lancé cette initiative en partenariat avec Demica, une société de technologie financière qui fournit des solutions de fonds de roulement, incluant une large gamme de produits de financement des dettes et des créances. L’architecture unique de la plateforme de

Suite de l’encadré

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

ENCADRÉ 13.6

Étude de cas : La SFI et Barry Callebaut établissent un partenariat pour un mécanisme de financement durable (suite) Demica, une société investie par la SFI, automatise le traitement et les rapports liés aux ­transactions de financement des dettes et des créances et permet aux participants d’interagir à l’aide d ­ ’informations en temps réel.

Ce partenariat s’inscrit dans le cadre du programme Global Trade Supplier Finance (GTSF) de la SFI, un programme d’investissement et de conseil multidevises de 500 millions de dollars établi en 2010. Le GTSF fournit un financement à court terme aux petits et moyens fournisseurs des marchés émergents qui vendent à de gros acheteurs nationaux ou qui exportent vers des acheteurs ­internationaux, en escomptant les factures une fois qu’elles ont été approuvées par l’acheteur. Les taux de financement peuvent être liés à des mesures de durabilité visant à minimiser les impacts sur l’environnement et à promouvoir des pratiques agricoles résistantes au climat.

Source : SFI. 2021. «La SFI et Barry Callebaut mettent en place un mécanisme de financement durable pour les fournisseurs d’ingrédients. Communiqué de presse du 28 octobre 2021. https://pressroom.ifc.org/all/pages/Press​ Detail​.aspx?ID=26686.

Le commerce équitable et l’agriculture biologique sont-ils des tables rondes ?

Le commerce équitable

Le mouvement du commerce équitable est composé de plusieurs organisations bénévoles et ses origines remontent à plus de 60 ans. Au départ, les produits issus du commerce équitable n’étaient vendus que dans les magasins de commerce équitable, et le premier label de commerce équitable «Max Havelaar» a été introduit en 1988. Le nom Max Havelaar existe encore aujourd’hui sous la forme d’associations nationales de commerce équitable en France, aux Pays-Bas et en Suisse, qui assurent un dialogue multipartite et fournissent des conseils en vue de l’adoption du système de normes géré par Fairtrade Labelling Organizations International (FLO).

Créée en 1992, FLO est une association internationale à but non lucratif basée sur ses membres et enregistrée en Allemagne. Elle compte parmi ses membres trois réseaux continentaux de producteurs (Afrique, Asie et Amérique latine) et 25 organisations nationales de commerce équitable. Les producteurs sont représentés par 50 % des droits de vote au sein de l’organe décisionnel suprême (assemblée générale) et peuvent donc influer sur la stratégie. FLO est responsable de l’orientation

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

stratégique du commerce équitable et de l’élaboration des normes.

Il existe des normes spécifiques aux produits pour les organisations de petits producteurs, notamment pour la canne à sucre, le cacao, le café, les oléagineux et les fruits oléagineux, ainsi que les plantes à fibres (comme le coton). Les normes se concentrent sur les prix minimums et les primes du commerce équitable, mais comprennent également un nombre limité d’exigences sociales et environnementales. Le respect des normes FLO est contrôlé par des tiers indépendants.

La deuxième association internationale, l’Organisation mondiale du commerce équitable (WFTO), anciennement appelée Association internationale du commerce équitable (IFAT) et créée en 1989, compte plus de 400 membres dans 76 pays, qui sont des entreprises sociales pratiquant le commerce équitable. Il s’agit d’une association enregistrée aux Pays-Bas qui gère un système de normes appelé le système de garantie WFTO (GS), conçu pour évaluer l’ensemble d’une entreprise, et pas seulement un produit, un ingrédient ou une chaîne d’approvisionnement spécifique (WFTO 2020). Le GS comprend cinq composantes principales : la procédure d’admission des nouveaux membres, le rapport d’auto-évaluation, l’audit de suivi, la visite par les pairs et l’Observatoire du commerce équitable (Fair Trade Accountability Watch - FTAW). Le FTAW est un mécanisme de contrôle participatif qui permet au public de signaler les problèmes de conformité concernant les organisations de commerce équitable (WFTO n.d.). Les entreprises bénéficiant du statut d’«entreprise garantie de commerce équitable» peuvent utiliser le label WFTO sur leurs produits.

Bien que FLO et WFTO gèrent toutes deux des systèmes de normes, elles ne disposent pas de structures d’adhésion multipartites complètes (elles limitent toutes deux l’adhésion aux entreprises, aux associations nationales et aux producteurs), et le champ d’application de leurs normes ne cherche pas activement à prendre en compte l’ensemble de l’impact environnemental et social d’une industrie spécifique. C’est pourquoi les labels du commerce équitable sont souvent utilisés parallèlement à d’autres labels de certification, en particulier pour les bananes, le café et les produits à base de cacao. Fair for Life (par IMO/Ecocert) et Fair Choice (par Control Union) sont d’autres certifications de commerce équitable disponibles pour les producteurs et autres opérateurs.

L’agriculture biologique

La certification biologique est un ensemble de normes très répandu et géographiquement diversifié, dont beaucoup sont réglementées par les gouvernements. La Fédération internationale des mouvements d’agriculture biologique (IFOAM, ou Organics International) est

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l’organisation faîtière mondiale qui représente près de 800 membres («affiliés») dans 117 pays. L’IFOAM est une initiative multipartite qui a mis au point un ensemble d’exigences normatives servant de référence internationale pour les normes et réglementations biologiques, mais elle ne gère pas de système de normalisation. En Europe, le règlement de l’UE sur la production biologique (EU-Eco) (approuvé en 1992) fixe des règles concernant la production de produits agricoles biologiques et la manière de les étiqueter, et des organismes de certification nationaux agréés vérifient la conformité des producteurs. Chaque pays de l’UE désigne des «organismes ou autorités de contrôle» chargés d’inspecter les opérateurs de la chaîne alimentaire biologique. Il existe également de nombreux labels privés qui sont encore largement utilisés en Europe car ils dépassent largement les exigences de la réglementation européenne (par exemple, Soil Association, Dameter et BioSuisse). Aux États-Unis, le système de normes a été établi à la suite de la loi de 1990 sur la production d’aliments biologiques (Organic Foods Production Act) et le label biologique du ministère américain de l’agriculture (USDA) est administré par le programme biologique national (National Organic Program). En Chine, la certification biologique est gérée par une agence gouvernementale appelée «Certification and Accreditation Administration» (administration de certification et d’accréditation). À la base, les normes biologiques limitent l’utilisation de substances synthétiques dans l’agriculture. Les règlements de l’UE ont élargi ce champ d’action pour y inclure les pratiques environnementales et climatiques, la biodiversité, la préservation des ressources naturelles et les normes relatives au bien-être des animaux (UE 2018). Les normes privées continuent d’aller au-delà de ces exigences, par exemple en incluant les conditions de travail, bien qu’en général leur portée reste limitée par rapport aux normes sectorielles élaborées par les tables rondes (voir encadré 13.7). La certification biologique est parfois utilisée parallèlement à d’autres labels de certification de produits, en particulier le commerce équitable.

Les opportunités pour les entreprises qui participent aux tables rondes

Une entreprise peut mettre en œuvre la norme de durabilité de la table ronde dans ses propres activités et s’impliquer dans une table ronde en devenant membre, en participant activement à des groupes de travail, en siégeant au conseil d’administration, en participant activement à l’élaboration de normes et en influençant le contenu des normes.

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

ENCADRÉ 13.7

La comité pour l’évaluation de la durabilité Le Comité pour l’évaluation de la durabilité (COSA) est une organisation à but non lucratif qui a développé une série d’indicateurs de durabilité afin d’évaluer et de contrôler la durabilité. Ces indicateurs ont été élaborés par un large éventail d’experts. Le COSA n’est pas une table ronde, mais les indicateurs sont conçus pour être utilisés avec les aliments, le café, le cacao, le coton ainsi que d’autres cultures et peuvent donc être combinés pour soutenir la mise en œuvre des systèmes de normes des tables rondes. Par exemple, en plus d’être appliquée au niveau de l’entreprise, la Global Coffee Platform (GCP) a travaillé avec COSA pour développer un ensemble commun de mesures de performance basées sur la science, avec la contribution d’experts et de cadres de l’industrie.

Source : COSA (Committee on Sustainability Assessment). n.d. «Solutions», https://thecosa.org/what-we-do/#our​ Solutions.

Les systèmes de normes de durabilité développés par les tables rondes peuvent être des outils importants pour les entreprises afin de répondre aux exigences de durabilité des acheteurs et des bailleurs de fonds, ainsi qu’aux exigences réglementaires sur certains marchés. En utilisant une norme et un système de certification communément acceptés, les entreprises peuvent bénéficier de la fongibilité entre les demandes des acheteurs et peuvent également bénéficier de l’efficacité des données. Cela est particulièrement vrai pour les systèmes qui disposent de systèmes informatiques permettant de partager les données à chaque étape de la chaîne.

Pour mettre en œuvre une norme de durabilité, une entreprise devra analyser l’état actuel de ses opérations (notamment la chaîne d’approvisionnement) par rapport aux exigences, élaborer un plan d’action, fixer des objectifs d’adoption et mettre activement en œuvre les exigences.

Dans le cas des petits exploitants qui approvisionnent l’entreprise, cela peut également se traduire par la mise en place d’un programme de soutien aux petits exploitants.

La participation à une table ronde peut également entraîner une collaboration avec d’autres membres sur des projets communs, et les entreprises peuvent choisir de cofinancer des activités communes telles que des groupes de travail pour faire progresser les questions de durabilité qui sont les plus importantes pour leurs activités.

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Bien que les petits exploitants ne soient pas la priorité des tables rondes sur l’huile de palme, le soja et la canne à sucre, chacune d’entre elles fournit des outils et un soutien spécifique aux petits exploitants à des degrés divers ; les entreprises bénéficieront également de l’interaction avec des pairs confrontés à des défis similaires avec les petits exploitants. Les tables rondes sur le riz et le coton ont été conçues spécifiquement pour les petits exploitants et les entreprises y trouveront beaucoup de ressources et de soutien. La «table ronde» sur le bœuf reste un espace marginal en termes de concentration sur les petits exploitants, mais les entreprises qui travaillent avec des petits éleveurs de bétail peuvent toujours bénéficier de la plateforme qu’elle offre pour se connecter et s’engager avec des pairs et des parties prenantes du secteur.

Lorsqu’elles décident de participer à une table ronde et de mettre en œuvre son système de normes, les entreprises doivent tenir compte des éléments suivants : • La portée de la norme : La norme aborde-t-elle les principaux problèmes de durabilité dans le secteur concerné?

• Les exigences du marché : Les acheteurs ou les bailleurs de fonds exigent-ils la conformité et/ou la preuve que les principales questions de durabilité ont été abordées dans le cadre des activités de l’entreprise ? Existe-t-il des réglementations nationales ou régionales que la norme peut servir à respecter ? La norme offre-t-elle le niveau de certitude demandé par les acheteurs, les bailleurs de fonds ou les autorités de réglementation ?

• La politique, les valeurs et les engagements de l’entreprise : Le système de normes est-il conforme à ce que l’entreprise a déclaré vouloir faire ? Peut-il fournir un cadre utile pour l’analyse des activités de l’entreprise ?

• La mesure dans laquelle l’entreprise pourrait bénéficier d’un engagement actif : Qui sont les parties prenantes et quelles sont les structures et les processus en place pour entrer en contact avec elles ? Quelles sont les possibilités qui s’offrent à vous pour définir la stratégie et l’orientation de la table ronde ?

• La crédibilité de la table ronde : La table ronde présente-t-elle une valeur ou un risque pour la réputation des membres ? Les entreprises peuvent examiner les éléments suivants, par exemple :

LES TABLES RONDES MULTIPARTITES ET LES NORMES VOLONTAIRES

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° L’équilibre des membres (catégories de parties prenantes) ° Le nombre de membres ° La gouvernance et la transparence.

Pour aider les entreprises à mieux comprendre ce qu’offrent les tables rondes et les systèmes de normes, l’outil en ligne et la base de données Standards Map de l’International Trade Center (ITC) constituent une ressource essentielle. Cet outil fournit des informations gratuites, complètes, vérifiées et transparentes sur plus de 300 normes relatives à la protection de l’environnement, aux droits des travailleurs, au développement économique, à la qualité et à la sécurité alimentaire, ainsi qu’à l’éthique des affaires. En ce qui concerne les systèmes de normes, ­l’ISEAL fournit des informations sur les systèmes qui respectent leurs codes de bonnes pratiques en matière de systèmes de normes (« conformes au code ») et sur ceux qui sont encore en cours de mise en conformité (« membres de la communauté »). Enfin, toutes les tables rondes ont leur propre site web et celles qui sont des organisations de membres publient généralement des rapports annuels et des statistiques, ce qui peut aider les entreprises à mieux comprendre le rôle qu’elles pourraient jouer2.

Liste de contrôle pour les entreprises • Déterminer s’il existe une table ronde et/ou un système de normes de durabilité pour les produits agricoles et horticoles ou le bétail concernés par les activités et la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise. La carte des normes de l’ITC est un bon outil de départ.

□

• Analyser les exigences de durabilité des acheteurs existants et potentiels.

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• Analyser les exigences de durabilité des bailleurs de fonds existants et potentiels.

□

• Dresser une courte liste des tables rondes et des systèmes de normes de durabilité potentiellement pertinents.

□

• Vérifier la conformité de la liste avec les codes de bonne pratique de l’ISEAL.

□

• Examiner la liste en termes d’équilibre des membres (catégories de parties prenantes), de nombre de membres, de gouvernance et de transparence. La carte des normes de l’ITC et les sites web de chaque table ronde sont des ressources précieuses.

□

• Lire les statuts de la table ronde, la norme de durabilité et les documents relatifs au système d’assurance.

□

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

• Comprendre le contexte actuel des tables rondes envisagées - cela peut inclure des recherches sur Internet, des discussions avec des pairs et des discussions directes avec le secrétariat de la table ronde.

□

• Déterminer les tables rondes qui sont pertinentes et crédibles pour les activités de l’entreprise.

□

• Créer un plan d’action pour la mise en œuvre, en tenant compte de la manière dont les petits exploitants de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise peuvent être aidés à répondre aux exigences de la norme de durabilité.

□

• Faire une première estimation des coûts directs, comprenant le coût de l’adhésion, le coût estimé pour un audit (multiplié par le nombre d’audits potentiels) et le coût d’achat de crédits le cas échéant (au lieu de l’achat de crédits).

□

• Faire une première estimation des coûts indirects, comprenant les coûts de mise en place des systèmes, de formation et d’autres implications financières ou de main-d’œuvre liées à la mise en œuvre de bonnes pratiques sociales et environnementales.

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• S’engager à la collaboration et aux opportunités d’échange offertes par les tables rondes.

□

Notes 1. Des informations complètes sont disponibles sur la page « Performance Standards » du site Internet de la SFI. 2. Pour en savoir plus sur la base de données et la boîte à outils Standards Map de l’International Trade Center (ITC), consultez son site web, https://www​ .standardsmap.org/en/home. L’Alliance internationale pour l’accréditation et l’étiquetage social et environnemental (ISEAL) propose une quantité considérable de ressources sur son site web, www.isealalliance.org/.

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CHAPITRE 14 LES PERSPECTIVES D’AVENIR Ashley Elliot

Introduction Une série de changements interdépendants - de l’urbanisation et de l’évolution des modes de consommation aux bouleversements technologiques, à la pénurie de terres et à la volatilité de la chaîne d’approvisionnement - entraînent des modifications dans le paysage des petites exploitations agricoles, et les équipes en charge de la gestion du secteur agroalimentaire doivent les suivre de près. Une tendance, par-dessus toutes les autres, relie et propulse bon nombre de ces changements structurels qui se croisent : le changement climatique. Au cours de la prochaine décennie, la production alimentaire sera affectée par l’évolution du climat ; et l’agriculture - la plus grande industrie du monde doit évoluer pour relever le défi des risques climatiques, plutôt que d’y contribuer.

Pour les petits exploitants, les conditions vont évoluer à un rythme qui s’avérera extrêmement difficile à gérer, car les températures augmentent, les conditions météorologiques changent, les précipitations et la saisonnalité deviennent moins prévisibles et les événements météorologiques extrêmes sont plus fréquents. En Afrique subsaharienne, par exemple, d’ici le milieu du siècle, «les zones qui fournissent actuellement 70 % de la valeur de la production agricole seront victimes d’une aridité et d’un stress thermique sévères ou extrêmes» (Chikava 2021). Les petits exploitants agricoles sont particulièrement vulnérables à ces impacts, «en raison de la petite taille de leurs 509

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exploitations, de leur accès limité au capital et au soutien technique et de leur faible capacité d’adaptation» (Catacutan et al. 2022).

Dans ce contexte, nous concluons ce manuel par une perspective d’avenir sur une sélection de tendances et d’innovations qui devraient façonner les chaînes d’approvisionnement des marchés émergents et des petits exploitants au cours de la décennie à venir. Cette sélection (tableau 14.1) n’est pas exhaustive. Notre objectif est plutôt de mettre en évidence les tendances les plus susceptibles d’avoir une pertinence directe et croissante pour les gestionnaires opérationnels responsables de l’intégration des petits exploitants agricoles dans les chaînes de valeur - en tant que fournisseurs, clients ou consommateurs - à une époque où la crise climatique occupe le devant de la scène. Pour les entreprises agroalimentaires du monde entier et dans l’ensemble des chaînes de valeur, la priorité absolue sera d’étendre les pratiques agricoles durables et résilientes en développant de nouveaux modèles d’approvisionnement, en mettant en place des politiques et des mécanismes de financement qui répartissent les coûts de la transition, et en positionnant l’agriculture durable comme la meilleure décision commerciale pour les agriculteurs1.

TABLEAU 14.1 Les tendances émergentes qui déterminent les opportunités et les menaces dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants

1

La participation des petits exploitants aux projets carbone se renforce au fur et à mesure que les marchés de ce secteur prennent de l’ampleur.

2

L’agriculture régénératrice et l’agriculture à faible utilisation d’intrants se généralisent.

3

Les chocs mondiaux révèlent la nécessité d’une flexibilité et d’une redondance dans les chaînes d’approvisionnement agroalimentaire.

4

L’urbanisation et l’intégration de la chaîne de valeur déclenchent l’expansion de l’agriculture urbaine et périurbaine.

5

L’adoption de plus en plus généralisée des technologies agricoles masque les divergences entre les marchés émergents.

6

La traçabilité apparaît comme une condition essentielle de la compétitivité des entreprises dans l’agriculture.

7

L’évolution des préférences et des technologies favorise le développement des marchés de protéines traditionnelles et alternatives.

Source : Banque mondiale.

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

Tendance principale n° 1 : La participation des petits exploitants aux projets carbone se renforce au fur et à mesure que les marchés de ce secteur prennent de l’ampleur Le résultat le plus concret de l’accord de la Conférence des Nations Unies sur le changement climatique de Glasgow (COP26) - la finalisation des règles dites de l’article 6 pour un nouveau marché mondial du carbone après un processus de négociation de six ans - ouvre la voie pour que le carbone lui-même devienne la base d’un marché mondial des produits de base (Financial Times 2021a). Si le nouveau système mondial d’échange de droits d’émission de carbone envisagé dans le cadre de l’accord de la COP26 présente des inconvénients - des millions de crédits de moindre qualité créés dans le cadre du protocole de Kyoto ont été autorisés dans le nouveau système, par exemple - il est néanmoins clair que les règles de l’article 6 représentent un tournant pour les marchés du carbone, permettant de remplacer les systèmes fragmentés et opaques d’échange de droits d’émission qui l’ont précédé par un marché mondial viable. En particulier, l’article 6 renforce le potentiel d’émergence d’une architecture clairement définie et réglementée par les Nations unies pour l’échange de crédits carbone entre États souverains (bilatéral) et entre États et entreprises, même si le marché volontaire du carbone (entre entreprises) restera probablement l’espace le plus actif pour l’échange d’actifs environnementaux à court terme.

La mise en pratique à grande échelle des règles de l’article 6 nécessitera un effort considérable de coordination des parties prenantes, y compris des investissements publics et privés dans de nouveaux systèmes de marché - depuis les pratiques normalisées d’audit et de validation des crédits carbone jusqu’aux agences d’évaluation du carbone capables d’évaluer les crédits carbone à l’aide de méthodologies largement acceptées. Ce processus devrait se poursuivre progressivement au cours de la prochaine demi-décennie. Néanmoins, l’obtention d’un accord sur les règles de base d’un marché mondial d’échange de droits d’émission de carbone représente une étape importante, ouvrant la voie à l’émergence d’un système international plus centralisé et plus fiable permettant aux entités privées et aux gouvernements d’échanger des crédits représentant une tonne métrique de carbone réduite ou éliminée de l’atmosphère terrestre. Au fil du temps, cela pourrait entraîner une augmentation massive des échanges de crédits d’émission, avec des implications directes et indirectes pour les marchés agricoles (Financial Times 2021a).

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La viabilité des investissements dans l’agriculture efficace à petite échelle, en matière de gaz à effet de serre et dans les projets carbone menés par les agriculteurs Dès le départ, l’augmentaion de la demande et de la tarification des crédits carbone provoquée par l’émergence d’un marché mondial du carbone viable devrait profiter aux grandes exploitations agricoles dont les cultures sont peu diversifiées, ainsi qu’aux développeurs spécialisés dans les projets carbone. À court terme, il sera plus difficile d’enregistrer et de monétiser avec précision le carbone séquestré par les petits exploitants, en raison des coûts liés à la mesure, à l’établissement de rapports et à la vérification, ainsi que des complexités liées à la production de plusieurs cultures sur la même parcelle de terre. La sécurité de la propriété foncière représente un défi supplémentaire pour la «bancabilité» des projets carbone menés par les petits exploitants, car il est difficile, dans le cadre de nombreux systèmes actuels de titres fonciers, de prouver la propriété à long terme de petites parcelles de terre dans les zones rurales.

Cette preuve est essentielle car de nombreux projets d’élimination et de séquestration des gaz à effet de serre (GES) - qu’ils soient régis par les règles mondiales des Nations unies ou par des systèmes volontaires tels que le Verified Carbon Standard - impliquent une exigence de permanence, selon laquelle les réductions d’émissions créditées dans le cadre du projet doivent être non seulement réelles et supplémentaires, mais aussi manifestement permanentes2.

Néanmoins, ces défis sont surmontables. Alors que les marchés mondiaux du carbone nouvellement centralisés prennent de l’ampleur, des efforts parallèles seront nécessaires pour élaborer des orientations efficaces pour la mise en œuvre - que ce soit des règles de l’article 6 ou des transactions volontaires sur le marché du carbone - qui s’attaquent aux obstacles actuels à la bancabilité des investissements dans les pratiques agricoles à petite échelle efficaces en matière de gaz à effet de serre (GES) et dans les projets de carbone menés par les agriculteurs. Seule une infime partie des agriculteurs bénéficie actuellement directement des marchés du carbone en participant à des projets certifiés, malgré une forte demande. Les possibilités de participation future sont vastes, mais elles ne pourront être exploitées tant que les obstacles techniques n’auront pas été levés : En adoptant des pratiques durables, les agriculteurs peuvent recevoir un crédit carbone pour chaque tonne d’émissions réduite, évitée ou séquestrée. Ces crédits peuvent ensuite être vendus à des entreprises

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

sur les marchés du carbone qui cherchent à acheter des crédits.

Cependant, il existe plusieurs barrières à l’entrée. Par exemple, le suivi des niveaux de référence du carbone dans le sol et la vérification de la variation nette du carbone dans le sol au fil du temps sont coûteuses et prennent beaucoup de temps, en particulier pour les petits exploitants agricoles éloignés. En outre, pour développer un projet carbone, il faut s’inscrire dans des registres de carbone (entités qui distribuent des crédits carbone), mobiliser les agriculteurs pour qu’ils y adhèrent, collecter des données sur les niveaux de carbone de référence, vérifier les réductions d’émissions, vendre des crédits carbone, et ainsi de suite - autant d’activités coûteuses et qui nécessitent énormément du temps (Bora et Prabhala 2020).

Pour faire face à ces difficultés, les gouvernements, les organisations multilatérales, les organisations à but non lucratif, les instituts de recherche et les entreprises ont tous un rôle important à jouer dans la mise en place des éléments suivants : 1. Des modèles conviviaux et libres permettant d’estimer avec précision les niveaux de référence des projets et la quantité prévue de séquestration du carbone à l’aide de techniques abordables d’évaluation des caractéristiques des sols et des pratiques agricoles.

2. Des mécanismes permettant aux agriculteurs de faire usage de leurs titres fonciers et/ou de leurs droits de propriété pour accéder aux marchés du carbone (une condition essentielle compte tenu de l’exigence de permanence sur plusieurs décennies associée aux projets de carbone).3 Un plaidoyer multipartite sera nécessaire pour adapter les normes relativement génériques de la première génération du marché mondial du carbone afin de refléter les réalités de la petite agriculture dans les marchés émergents et les pays en développement. Dans ce contexte, les entreprises agroalimentaires mondiales ont la possibilité d’identifier et de piloter des modèles innovants qui canalisent le financement des compensations carbone vers des projets menés par des petits exploitants, en particulier sur le marché volontaire du carbone. Les entreprises agroalimentaires mondiales combinent souvent une empreinte transfrontalière et une capacité de plaidoyer (utiles pour accéder aux marchés mondiaux du carbone) ainsi que des relations bien établies avec les petits exploitants fournisseurs (utiles pour adopter une approche ascendante afin d’évaluer et de concevoir des opportunités de projets carbone pertinents au niveau local dans les marchés émergents) - une proposition intégrée

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qui est particulièrement bien placée pour capitaliser sur l’opportunité de développer des projets carbone menés par les agriculteurs dans les marchés émergents.

L’émergence de solutions basées sur la nature crée des opportunités dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants Une autre tendance liée à la possibilité de participation des petits exploitants aux projets carbone est l’émergence de solutions basées sur la nature (NBS), une approche visant à protéger, restaurer et gérer les écosystèmes les plus critiques du monde sur le plan climatique d’une manière durable et orientée vers le marché. Plusieurs de ces écosystèmes sont situés dans des marchés émergents ou des pays en développement, à proximité de régions agricoles dominées par les petits exploitants, où sont également concentrées les opérations d’approvisionnement en produits agricoles. Certaines parties de la région subsaharienne se distinguent, notamment parce que l’Afrique est « le foyer de la plus grande opportunité de restauration au monde », avec 700 millions d’hectares de terres dégradées à restaurer et 70 % de toutes les terres appartenant à des communautés locales (AFR100 2021). Le continent abrite également certains des puits de carbone les plus importants et les plus risqués au monde. Par exemple, les plus grandes tourbières tropicales ont été identifiées dans le bassin du Congo en 2017, contenant environ 30 milliards de tonnes métriques de carbone souterrain, ce qui équivaut à trois fois le volume des émissions annuelles mondiales de combustibles fossiles (Wharton, Cusack et Tilleard 2021).

Bien que cette section ne fournisse qu’un bref résumé des solutions basées sur la nature (NBS), les macro-tendances, en particulier l’accélération des investissements dans les projets de séquestration du carbone sur les marchés émergents, représentent une opportunité historique (1) pour les agriculteurs de jouer un rôle clé dans la gestion des écosystèmes critiques en échange d’un flux de revenus supplémentaires et (2) de déployer plus largement des approches positives pour la nature dans la production alimentaire. Comme le souligne le Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale (CGIAR 2021), il s’agit notamment de «fournir des technologies qui aident les agriculteurs à produire plus de nourriture avec moins d’eau et de revitaliser les paysages dégradés grâce à des stratégies holistiques qui soutiennent à la fois la production alimentaire et les services écosystémiques».

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

Comment fonctionnent les solutions basées sur la nature ?

Les solutions basées sur la nature (NBS) renforcent le capital naturel en améliorant la capacité des écosystèmes à séquestrer le carbone atmosphérique, à réguler les inondations, à gérer les ressources en eau, à améliorer la pollinisation et la plantation, à conserver la biodiversité et à soutenir des moyens de subsistance humains durables (tableau 15.2).

Pour les acteurs locaux impliqués dans le maintien des forêts matures et d’autres puits de carbone naturels, les NBS offrent une structure permettant de capitaliser sur une nouvelle opportunité de revenus - les crédits de carbone - en s’appuyant sur les nouvelles technologies pour surveiller les services écosystémiques et en déployant des structures de financement basées sur les résultats ou sur le «paiement pour les services éco­ systémiques» 4 L’approche structurée proposée par les solutions basées sur la nature (NBS), bien qu’elle ait encore besoin d’une plus grande normalisation et harmonisation, attirera de plus en plus de capitaux privés dans un domaine longtemps dominé par les secteurs public et caritatif. À ce jour, plus de 85 % des NBS ont été financés par des gouvernements ou des organisations non gouvernementales (ONG). Il est important de noter que les NBS s’attaquent aux menaces climatiques en réduisant les émissions, en éliminant le dioxyde de carbone (CO ) 2 et en s’adaptant au climat (par exemple, en prévenant l’érosion des sols et la pénurie d’eau) - une triple victoire que peu d’autres investissements dans le domaine du climat peuvent égaler (Wharton, Cusack et Tilleard 2021).

Les NBS s’attaquent également à la crise mondiale de la biodiversité en empêchant la perte d’habitat associée à des changements inappropriés dans l’utilisation des sols, sauvegardant ainsi la diversité de la vie terrestre et marine au sein d’écosystèmes critiques. Dans le contexte d’une diminution de 70 % des populations mondiales de mammifères, d’oiseaux, d’amphibiens, de reptiles et de poissons au cours des cinquante dernières années, la valeur économique de ce type d’efforts de préservation de la biodiversité est de plus en plus évidente : le Forum économique mondial (FEM) estime, par exemple, que 44 000 milliards de dollars de produit intérieur brut (PIB), soit la moitié de la production mondiale, dépendent modérément ou fortement de la nature (Wharton, Cusack et Tilleard, 2021). Compte tenu de cette formidable opportunité, la SFI (2020) a lancé le Guide de référence sur le financement de la biodiversité lors de la COP27 à Sharm-el-Sheikh, en Égypte.

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TABLEAU 14.2 Quelques exemples de solutions basées sur la nature

Paysages durables

Protéger, restaurer et améliorer la gestion des écosystèmes, comme les forêts, les mangroves, les zones humides et les océans, en échange de la vente de crédits carbone.

Entreprises basées sur la nature

Produits et services dont les modèles commerciaux soutiennent les écosystèmes naturels, tels que les produits forestiers, l’écotourisme ou les fourneaux écologiques.

Infrastructures vertes

Collecte des eaux de pluie et gestion des bassins versants basées sur les écosystèmes, protection naturelle contre les inondations et les ondes de tempête, et toits ou murs végétaux dans les villes.

Systèmes alimentaires

Agriculture résistante au climat, agriculture régénératrice, agroforesterie, sylvopasture et aquaculture durable.

Technologies et services d’appui

Observation à distance de la Terre pour mesurer et suivre les stocks de carbone naturel, les systèmes d’irrigation solaire au goutte-à-goutte, etc.

Source : Wharton et al, 2021.

Note : Sylvopasture = intégration délibérée d’arbres et de pâturages sur les mêmes terres.

Au fur et à mesure que les normes communément admises pour la structuration, la vérification et le suivi des projets de solutions basées sur la nature (NBS) seront affinées et formalisées au cours de la prochaine décennie, les NBS deviendront une classe d’actifs plus facilement susceptible de faire l’objet d’investissements. Par exemple, dans une illustration récente des volumes plus importants de capitaux qui commencent à affluer dans ce domaine, la coalition Lowering Emissions by Accelerating Forest Finance (LEAF) a annoncé lors de la COP27 en novembre 2022 une augmentation du montant du financement pour l’achat de crédits de réduction d’émissions à haute intégrité dans les pays tropicaux à plus de 1,5 milliard de dollars, ce qui représente le double du chiffre précédent au moment de la COP26 (Slavin 2022).

Dans ce contexte, les entreprises agroalimentaires qui investissent dans des chaînes d’approvisionnement bien structurées destinées aux petits exploitants sont idéalement placées pour démontrer et soutenir une NBS audacieuse. Alors que les marchés financiers mondiaux commencent à passer de modèles de financement basés sur le principe «prendre et épuiser» à des modèles qui tiennent compte des risques pour le capital naturel, l’investissement privé jouera un rôle croissant pour combler un déficit de financement en faveur de la nature estimé à plus de 700 milliards de dollars par an. Dans ce contexte, les investisseurs mondiaux sont susceptibles d’accorder une grande importance à l’obtention de partenaires de mise en œuvre capables de combiner une forte

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compréhension du marché local avec des opérations d’approvisionnement établies dans les paysages des petits exploitants au centre de la double crise du climat et de la biodiversité dans le monde5.

Tendance principale n° 2 : L’agriculture régénératrice et l’agriculture à faible utilisation d’intrants se généralisent L’agriculture régénératrice repose sur l’application de diverses technologies et de pratiques agricoles spécifiques à un système de production agricole dans le but d’améliorer le rendement et la résistance des revenus tout en réduisant les émissions, en diminuant la dépendance aux intrants chimiques, en utilisant plus efficacement les précipitations, en améliorant la santé des sols et la biodiversité, et en permettant la capture ou la séquestration du carbone dans le sol. Au fond, l’agriculture régénératrice est un mode de production alimentaire qui enrichit le sol et élimine la dépendance à l’égard d’intrants synthétiques coûteux. En réduisant les dépendances créées lors de la transition vers des techniques agricoles commerciales intensives, l’agriculture régénératrice est moins une nouvelle innovation qu’un retour à des pratiques autosuffisantes similaires à celles utilisées depuis des siècles.

Toutefois, malgré ce potentiel positif, la plupart des modèles d’entreprise de l’agriculture régénératrice restent à l’état embryonnaire. Cela s’explique principalement par les inquiétudes – qu’elles soient réelles ou perçues - concernant les coûts initiaux élevés et la lenteur du retour sur investissement, qui limitent l’adoption et la reproductibilité. Il existe des exemples d’investissements importants en matière de pratiques régénératrices, bien qu’il s’agisse principalement de marchés développés. Pour ne citer qu’un exemple, l’investissement de 20 millions de dollars réalisé par rePlant Capital en 2020 avec Danone North America a permis à des exploitations laitières de se convertir à des pratiques de régénération des sols et d’agriculture biologique aux États-Unis (Danone 2020). Cependant, de nombreux observateurs du secteur se demandent si l’agriculture commerciale hautement spécialisée et à grande échelle dans les économies avancées pourra un jour devenir véritablement régénératrice, étant donné que (1) le concept d’agriculture régénératrice repose sur des approches à plus faible intensité qui visent une intégration holistique de l’agriculture animale et végétale et que (2) les techniques régénératrices nécessitent généralement des superficies plus petites en raison de la nécessité d’une gestion agricole pratique et d’une intégration plus profonde des intrants et des extrants de l’exploitation dans l’économie locale.

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Pour les entreprises agroalimentaires qui travaillent avec des petits exploitants sur les marchés émergents et dans les pays en développement, l’agriculture régénératrice offre un vaste potentiel, mais l’état des approches existantes rappelle peut-être la situation dans laquelle se trouvait l’industrie des énergies renouvelables il y a vingt ans. De même que l’énergie solaire et l’énergie éolienne ont évolué en 20 ans, passant d’applications uniques à une gamme de produits beaucoup moins chers, plus personnalisables et modulaires, une vague d’esprit d’entreprise et d’innovation est nécessaire pour développer un menu de modèles d’agriculture régénératrice adaptés au contexte et commercialement attrayants (voir encadré 14.1) à partir desquels les agriculteurs - en particulier les petits exploitants - peuvent choisir (Danone 2020). Actuellement, bien que les avantages à long terme soient largement reconnus, la vitesse d’adoption de l’agriculture régénératrice par les agriculteurs est « trop lente pour avoir un impact significatif sur le changement climatique et la perte de biodiversité dans un avenir proche «. L’agriculture régénératrice est actuellement pratiquée sur environ 15 % des terres cultivées et est adoptée à un rythme de 0,6 % d’hectares par an» (Kassam, Friedrich et Derpsch 2019).

La technologie a un rôle à jouer dans ce domaine, qu’il s’agisse de suivre le carbone ou de mesurer les nutriments. Mais le financement est le principal obstacle à surmonter. Des mécanismes de financement flexibles - combinant l’assistance technique, les mécanismes de garantie et les subventions, par exemple - seront nécessaires pour soutenir les modèles d’agriculture régénératrice qui conviennent aux petits exploitants. Les petits exploitants peuvent ne pas être solvables auprès des banques commerciales, et pour ceux qui ont peu d’épargne et qui travaillent avec des marges réduites, où les risques à court terme liés à l’adoption d’un changement peuvent l’emporter sur les gains potentiels, il est essentiel que les interventions conçues pour orienter les exploitations agricoles vers un modèle régénérateur atténuent deux facteurs de risque : (1) il peut y avoir un décalage de plusieurs années avant que les investissements dans les pratiques régénératrices ne soient récupérés, en particulier pour les cultures commerciales (par exemple, le blé, le maïs et les graines oléagineuses) ; et (2) la transition des modèles traditionnels vers les modèles régénérateurs peut impliquer une période de plusieurs saisons de productivité réduite avant que les gains ne soient obtenus, ce qui a des implications importantes - bien que temporaires - pour la sécurité alimentaire des ménages et de l’ensemble de l’économie. Dans les deux cas, des mécanismes innovants sont nécessaires pour harmoniser les rendements et les bénéfices financiers que les petits exploitants peuvent attendre des investissements dans les pratiques régénératrices.

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LES PERSPECTIVES D’AVENIR

ENCADRÉ 14.1

La santé des sols et la séquestration du carbone : L’essence de l’agriculture régénératrice L’agriculture régénératrice est fortement liée au contexte ; les interventions doivent être guidées par les besoins spécifiques des lieux en matière de santé des sols, par la portée et l’intensité des systèmes agricoles actuels et par la structure des moyens de subsistance existants à l’intérieur et à l’extérieur de l’exploitation (Meulensteen et Duurland 2020). Plutôt que d’évaluer les besoins d’une seule culture ou de pratiques agricoles spécifiques, le système agricole dans son ensemble doit être évalué en fonction de trois paramètres interdépendants : l’efficacité agronomique, la diversité fonctionnelle des plantes et la durabilité de la santé des sols. L’accent doit être mis sur le rôle que les animaux de la ferme peuvent jouer dans l’amélioration de la santé des sols : par exemple, grâce à des systèmes de pâturage en rotation dans lesquels des zones limitées sont pâturées pendant une courte période, ce qui permet de remuer le sol pour en augmenter l’absorption et de répandre des nutriments par le biais du fumier et de l’urine.

Le passage à un modèle plus régénérateur impliquera probablement une combinaison d’applications d’intrants plus durables et plus efficaces, une plantation optimisée, une diversification des cultures, des caractéristiques végétales complémentaires et, en particulier, une gestion proactive de la matière organique du sol (par exemple, le compostage organique qui utilise les déchets et les sous-produits d’un secteur de l’exploitation agricole au profit d’un autre). Au-delà de l’importance de la santé des sols par rapport au potentiel de rendement à long terme, les sols fournissent également des services écosystémiques tels qu’une meilleure absorption de l’eau et la création de microclimats précieux, ce qui réduit la dépendance à l’égard des intrants chimiques et/ou externes et des infrastructures d’irrigation (Meulensteen et Duurland 2020).

Le niveau d’urgence concernant la santé des sols est de plus en plus élevé. Les pratiques conduisant à la dégradation et à l’érosion des sols ont retiré de la production près d’un tiers de l’ensemble des terres arables dans le monde au cours des quatre dernières décennies, et des pertes supplémentaires équivalant à 4,6 mille milliards de dollars sont prévues au cours des 15 prochaines années si aucune mesure corrective n’est prise (Groupe d’étude sur l’agriculture régénératrice en Afrique 2021). Rien qu’en Afrique, 650 millions de personnes sont touchées par une grave dégradation des sols. Sur un continent dominé par de petits exploitants agricoles dont la capacité à financer les coûts des changements de systèmes agricoles pour lesquels les bénéfices ne sont ni immédiats ni garantis est souvent limitée, l’investissement dans de nouvelles pratiques agricoles régénératrices devra, dans la mesure du possible, s’articuler autour de gains rapides qui donnent des résultats rapides (par exemple, au cours d’une saison de culture) et qui reposent principalement sur les connaissances, le temps et la main-d’œuvre plutôt que sur le capital.

Les principaux domaines d’intervention sont la diversification et la rotation des cultures (en mettant l’accent sur l’adoption de légumineuses fixatrices d’azote lorsque cela est possible), la

Suite de l’encadré

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ENCADRÉ 14.1

La santé des sols et la séquestration du carbone : L’essence de l’agriculture régénératrice (suite) plantation d’arbres, la réduction du travail du sol, le paillage et les techniques de conservation de l’eau afin d’améliorer les rendements grâce à l’augmentation de la teneur en nutriments et en matières organiques du sol, à la réduction de l’érosion du sol et à l’amélioration de la rétention de l’eau (Groupe d’étude sur l’agriculture régénératrice en Afrique, 2021). Les grandes entreprises agroalimentaires intégrées ayant des opérations structurées d’approvisionnement des petits exploitants peuvent jouer un rôle de catalyseur dans ce contexte : Par exemple, Olam International, un groupe agro-industriel présent dans 60 pays, a constaté une augmentation de 80 % des rendements de coton grâce à des techniques régénératrices telles que le paillage et la rotation des cultures.

Les premiers projets pilotes et démonstrations sont prometteurs. Une évaluation des programmes d’agriculture régénératrice touchant plus de 100 000 agriculteurs en Afrique a identifié des augmentations potentielles de la productivité allant de 68 % à 300 % (Africa Regenerative Agriculture Study Group 2021). L’agriculture régénératrice en Afrique a également le potentiel de renforcer la sécurité alimentaire et de soutenir près de 5 millions d’emplois d’ici 2040, puisque les agriculteurs bénéficient de revenus plus importants et plus diversifiés. Enfin, il est possible de séquestrer de grandes quantités de dioxyde de carbone à un coût relativement faible : On estime qu’une augmentation de 4,4 gigatonnes d’équivalent de dioxyde de carbone (GtCO2e) de la surface spécifique des sols (SSA) est réalisable, avec 106 tonnes supplémentaires d’équivalent de carbone (MtCO2e) par an séquestrées par la restauration des terres dégradées avec des systèmes d’agroforesterie.

Avant tout, une approche multipartite est nécessaire pour accélérer l’adoption des pratiques agricoles régénératrices, car les organisations individuelles auront du mal à réformer les structures d’incitation et à combler les lacunes en matière de connaissances à elles seules. Les entreprises de production alimentaire, les agriculteurs, les gouvernements, les institutions financières et les ONG doivent plutôt s’aligner sur des mesures et des actions spécifiques qui favorisent (et récompensent) l’adoption de techniques d’agriculture régénératrice. Une étude récente cosignée par plusieurs multinationales des secteurs de l’alimentation et de l’agriculture a identifié cinq domaines clés d’action collective pour rendre l’économie des pratiques régénératrices attrayante pour les agriculteurs, comme le résume la figure 14.1.

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FIGURE 14.1 Comment rendre l’agriculture régénératrice rentable aux yeux des agriculteurs ?

2. Créer des revenus pour les agriculteurs à partir des résultats environnementaux

3. Créer des mécanismes pour partager le coût de la transition des agriculteurs 1. Se mettre d'accord sur des paramètres communs pour les résultats environnementaux

5. Trouver des sources différentes pour partager les coûts tout au long de la chaîne de valeur

4. Veiller à ce que la politique gouvernementale récompense les agriculteurs pour leur transition

Source : SMI 2022.

Le plan d’action de la Sustainable Markets Initiative (SMI 2022) Scaling Regenerative Farming : Un plan d’action a identifié les comportements d’appui suivants comme essentiels : • Changer de mentalité et ne plus se concentrer sur ce que l’agriculteur doit faire, mais sur ce que les entreprises et les gouvernements peuvent faire pour faciliter l’adoption d’une agriculture régénératrice et la rendre plus attrayante.

• Accepter l’ambiguïté et prendre des décisions basées sur l’équilibre des preuves.

• Améliorer la collaboration au sein des secteurs et des chaînes de valeur et entre ces derniers afin de maximiser les avantages et les possibilités de partage des coûts.

• Confier l’élaboration de nouveaux modèles à des experts en commerce et en approvisionnement issus d’entreprises agroalimentaires mondiales, et non pas seulement à des équipes chargées de la durabilité.

• Concevoir des interventions avec un niveau élevé de spécificité locale et de conscience culturelle6.

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Tendance principale n° 3 : Les chocs mondiaux révèlent la nécessité d’une flexibilité et d’une redondance dans les chaînes d’approvisionnement agroalimentaire Depuis les années 1990, les gestionnaires de chaînes d’approvisionnement mondiales de toutes les industries ont eu tendance à donner la priorité à l’efficacité plutôt qu’à la flexibilité, en imposant souvent des stratégies d’approvisionnement transfrontalier en flux tendu pour réduire les volumes de stock et consolider les flux de composants et de produits afin de réduire les coûts unitaires (Schuster et al. 2021). Plus récemment, face à une série complexe de défis mondiaux et de tendances socio-économiques, tels que le conflit en Ukraine et la pandémie de COVID-19, l’équilibre a commencé à changer en faveur d’une plus grande résilience et redondance de la chaîne d’approvisionnement (définie comme la création d’un nombre suffisant de sources et d’itinéraires alternatifs pour assurer le flux de produits malgré les problèmes liés à un ou plusieurs segments de la chaîne d’approvisionnement principale d’une entreprise). La redondance peut entraîner des coûts légèrement plus élevés dans des conditions normales, mais elle peut s’avérer un investissement rentable lorsque des chocs externes se produisent et que de longues interruptions de la chaîne d’approvisionnement peuvent être évitées.

C’est particulièrement vrai dans le cas de l’agriculture, «activité intrinsèquement risquée» (Financial Times 2014). Les chaînes d’approvisionnement agroalimentaires complexes peuvent être confrontées à des vulnérabilités propres au secteur en raison de la durée de conservation limitée des produits alimentaires, des environnements réglementaires complexes régissant la sécurité alimentaire, du rôle prépondérant des institutions publiques et non gouvernementales dans l’infrastructure de la chaîne d’approvisionnement agricole, ainsi que de la saisonnalité inhérente et de l’incohérence de la qualité des produits biologiques (Stone et Rahimifard 2018). Bien que les effets monétaires de certains risques liés à la production puissent être atténués par l’assurance récolte, les stratégies de couverture ou les marchés à terme qui garantissent les prix à terme, il n’existe pas d’options d’atténuation des risques toutes faites pour les multiples pressions inflationnistes sur les coûts et les risques liés à la continuité de l’approvisionnement qui peuvent affecter les chaînes d’approvisionnement agroalimentaires transfrontalières en cas de chocs mondiaux. Au contraire, il est de plus en plus admis que les entreprises agroalimentaires intégrées doivent faire face à des chocs externes de plus en plus fréquents en investissant de manière préventive et continue

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dans des chaînes d’approvisionnement plus courtes, plus diversifiées et plus flexibles.

Quels sont les facteurs clés qui ont déclenché cette attention accrue à la redondance et à la résilience ? La pandémie de COVID-19 et les effets de l’invasion de l’Ukraine par la Russie au premier trimestre 2022 ont exercé une pression considérable sur le commerce mondial et ont mis en évidence la nécessité d’une décentralisation, d’une localisation et d’une capacité accrues de la chaîne d’approvisionnement.

Ces chocs ont généré une instabilité dans la disponibilité et la tarification des matières premières ainsi que des perturbations et des retards dans la circulation physique des marchandises : par exemple, à travers des interdictions ad hoc d’importation et d’exportation, des contrôles des mouvements, et une incertitude du côté de la demande liée aux politiques de confinement du COVID-19 et aux sanctions économiques, aux ruptures de stock et à la vague de protectionnisme des produits agricoles sur les marchés mondiaux qui a résulté de la guerre en Ukraine7.

Ces différentes crises ont illustré la manière dont un choc dans une région peut avoir des effets d’entraînement sur de multiples segments et lieux des chaînes d’approvisionnement mondiales8. Si l’on prend l’exemple de la pandémie de COVID-19, les effets sur le système agroalimentaire se sont fait sentir tout au long de la chaîne de valeur, qu’il s’agisse du manque d’accès des agriculteurs aux intrants en raison des restrictions de circulation, de la fermeture d’installations agroalimentaires en raison de l’apparition de foyers de COVID-19 chez le personnel (obligeant, dans certaines parties de l’industrie de l’élevage à l’abattage et au rejet des animaux), à des problèmes logistiques (par exemple, l’annulation du trafic aérien, qui a empêché le transport par avion de produits frais de grande valeur) et à l’effondrement soudain de la demande des consommateurs pour les produits alimentaires dans des segments clés du marché - par exemple, les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration ayant fermé pendant les périodes de restriction de la circulation (Financial Times 2020a).

Par ailleurs, comme le montre la figure 14.2, la guerre en Ukraine a accéléré les coûts alimentaires mondiaux (parallèlement à une flambée mondiale des prix des engrais et des aliments destinés aux animaux).

Cette situation a mis à rude épreuve les pays qui sont des importateurs nets d’aliments de base tels que le blé, et elle crée une nécessité impérieuse de stimuler la production alimentaire domestique - un objectif qui doit être atteint principalement par l’augmentation de la production des petits exploitants dans la plupart des marchés émergents.

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FIGURE 14.2 L’augmentation des coûts des denrées alimentaires en raison de la COVID-19 (variation en pourcentage depuis janvier 2020) 100 80 Nourriture

60 40

Boissons

20

Matières premières

0 –20 2020

2021

2022

Source : Banque mondiale.

Nouvelle donne : Des chocs plus fréquents dans les chaînes d’approvisionnement mondiales Alors que ces crises géopolitiques et de santé publique, en grande partie imprévues, ont fait la une des médias du monde entier, la nécessité d’une plus grande redondance dans les chaînes d’approvisionnement agroalimentaire était également motivée par une série de tendances à long terme tout à fait prévisibles, notamment les suivantes : • Les barrières commerciales s’intensifieront sur certains marchés clés par le biais de droits de douane plus élevés, de quotas ou de réglementations plus strictes, en raison de la fréquence accrue des guerres commerciales, c’est-à-dire de l’imposition réciproque de barrières commerciales entre les États. Ces barrières exposent les chaînes d’approvisionnement transfrontalières qui manquent de stocks tampons ou qui dépendent trop d’un seul fournisseur (Financial Times 2020a).

• La complexité croissante des réseaux d’approvisionnement s’inscrira dans le contexte d’une offre de produits plus diversifiée et différenciée qui répondra à l’évolution des modes de vie et au désir des consommateurs de disposer de produits agroalimentaires diversifiés.

• Une volatilité accrue du côté de la demande se produira, par exemple, en raison de l’évolution plus rapide des préférences des consommateurs, qui sont de plus en plus influencées non seulement par la qualité, le

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prix et la disponibilité, mais aussi par des critères de durabilité et des demandes d’amélioration des profils de sécurité alimentaire.

• La fréquence croissante des chocs météorologiques et climatiques exacerbera les vulnérabilités auxquelles sont confrontées les chaînes d’approvisionnement agroalimentaire. Par exemple, les critères de qualité et d’homogénéité des produits bruts dans de nombreuses régions de production clés risquent d’être mis à mal au cours des prochaines décennies en raison de l’incidence accrue des phénomènes météorologiques extrêmes tels que les sécheresses, les inondations et les incendies de forêt. Plus de 40 % de la variation des rendements agricoles au cours des dernières décennies a été causée par des précipitations et des températures extrêmes, et ce chiffre devrait augmenter (De Clercq et al. 2022).

La crise mondiale des prix alimentaires de 2008 a fourni un exemple particulièrement frappant du potentiel des chocs météorologiques notamment, la sécheresse dans les principales régions productrices de céréales - se répercutant sur les marchés agricoles mondiaux et ayant un impact sur des lieux et des personnes géographiquement éloignés (Gomez et al. 2021). Dans ce contexte, les chaînes alimentaires mondialisées complexes créées par les conglomérats multinationaux pour améliorer l’efficacité sont fortement exposées, du fait de leur complexité, à «la variabilité environnementale et aux événements extrêmes en de multiples points, ce qui entraîne la possibilité d’une propagation des chocs, de retombées et d’événements de chocs simultanés»9.

• Les transitions alimentaires des marchés émergents et des pays en développement, l’évolution des habitudes de consommation et la croissance démographique exerceront une pression croissante sur les chaînes d’approvisionnement agroalimentaire à moyen terme. La population mondiale devrait atteindre environ 10 milliards d’habitants d’ici 2050 avant de plafonner, ce qui entraînera une augmentation de la demande alimentaire mondiale estimée à 50 % (au moins). Une grande partie de ces besoins supplémentaires sera concentrée dans les zones urbaines et dans des catégories de produits tels que les aliments transformés à forte teneur en protéines, dont les chaînes d’approvisionnement entraînent des coûts énergétiques importants, des besoins en matières premières et une complexité logistique (Financial Times 2014). Comme l’indique un rapport récent, «non seulement nous aurons probablement besoin de plus de nourriture pour nourrir la population mondiale croissante, mais notre capacité

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à produire et à livrer cette nourriture sans perturbation sera probablement limitée» (Stone et Rahimifard 2018).

• Enfin la tendance à long terme vers des exigences environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) plus strictes incite également les entreprises agroalimentaires à prendre un contrôle plus direct sur leurs chaînes d’approvisionnement mondiales, même si les questions ESG ont été temporairement reléguées au second plan par certains à la suite de l’invasion de l’Ukraine par la Russie et des crises mondiales de l’énergie et des chaînes d’approvisionnement qui en ont découlé.

L’impératif de donner la priorité aux critères ESG émane non seulement des parties prenantes et des consommateurs, mais aussi des gouvernements. Ces parties prenantes exigent de plus en plus que les entreprises agroalimentaires aient une visibilité totale des conditions de travail et des impacts environnementaux à chaque étape de la production et de la création de valeur. Par conséquent, l’un des thèmes clés de la prochaine décennie sera l’introduction d’incitations plus fortes à l’innovation en matière de durabilité et de sanctions pour les mauvaises pratiques, à la fois dans la législation et dans les «normes» commerciales (reflétées dans les initiatives et les accords volontaires). Les secteurs pionniers tels que l’huile de palme donneront le ton, et la courbe réglementaire du système agricole et alimentaire dans son ensemble rattrapera progressivement son retard.

Cette tendance est confirmée par la création récente d’une nouvelle entité, l’International Sustainability Standards Board (ISSB), qui vise à élaborer un ensemble d’exigences solides en matière de divulgation d’informations sur la durabilité afin de répondre aux besoins d’information de tous les investisseurs. La mission de l’ISSB sera d’aider les investisseurs et les régulateurs en créant des normes de référence en matière d’information sur la durabilité afin que les informations soient «comparables d’un secteur à l’autre et d’un marché financier à l’autre»10 La gestion de la volatilité dans les chaînes d’approvisionnement agroalimentaires : L’atténuation proactive par rapport à l’atténuation réactive Dans un environnement où les chocs récurrents représentent la «nouvelle tendance», comment les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement peuvent-ils améliorer la résilience tout en minimisant les compromis en matière de rentabilité ? Une première option consiste à passer de manière proactive d’un modèle de chaîne d’approvisionnement agnostique sur le

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plan géographique à un modèle qui donne explicitement la priorité aux centres régionaux ou locaux de production et de consommation. Cela implique un état d’esprit d’analyse proactive pour identifier les opportunités émergentes - telles que l’exploitation de nouvelles technologies, de nouveaux modèles d’entreprise et de nouveaux partenariats - où il est possible de raccourcir la chaîne d’approvisionnement existante tout en maintenant les marges d’exploitation et la qualité (Financial Times 2022b).

Cette analyse des coûts et des avantages doit être un processus continu, car les facteurs qui déterminent la compétitivité de la production locale par rapport à la production non locale sont dynamiques pour pratiquement tous les produits agroalimentaires.

Le raccourcissement des chaînes d’approvisionnement présente l’avantage supplémentaire de stimuler l’accès au marché et la compétitivité des entreprises agroalimentaires mondiales dans les régions de marchés émergents qui ont des accords de libre-échange régionaux existants ou prévus qui privilégient la production et le commerce à l’intérieur du bloc. La zone de libre-échange continentale africaine, signée par 54 pays en 2021, a créé le plus grand bloc commercial du monde en termes de membres. Le partenariat économique global régional de 2020, signé par 15 pays de la région Asie-Pacifique, a créé le plus grand bloc commercial du monde en termes de part du PIB mondial et de population.

L’impératif de régionalisation ou de localisation les chaînes d’approvisionnement s’applique non seulement aux produits agricoles physiques, mais aussi, bien que cela soit moins intuitif, aux applications de technologie agricole (agtech). Dans le passé, les sociétés de technologie et de paiement ont eu tendance à imaginer un marché mondial sans frontières et sans rupture ; cependant, les tendances réglementaires de la prochaine décennie - notamment l’importance accrue accordée à la «souveraineté des données», à la protection des consommateurs et à la sécurité de l’information - sont susceptibles d’imposer des limites aux modèles d’entreprise technologiques mondiaux fortement centralisés. Cela est particulièrement vrai pour les produits de technologie agricole qui utilisent des technologies implicites, telles que les données satellitaires en temps réel, les dispositifs autonomes connectés au nuage et les technologies de surveillance, qui ont des utilisations croisées potentiellement sensibles. À l’avenir, les modèles commerciaux de technologie agricole auront donc plus de chances de prospérer et de bénéficier du soutien du gouvernement hôte s’ils sont (1) considérés comme largement locaux, (2) capables d’héberger et d’analyser des données sur place plutôt qu’à l’étranger, et (3) s’ils peuvent démontrer l’existence de garanties solides et maintenues au niveau local. De nombreux pays en développement

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sont également à la traîne de l’innovation en matière de technologie agricole dans le secteur privé en ce qui concerne leurs cadres réglementaires sectoriels ; par conséquent, la confiance doit être établie entre l’industrie et le gouvernement au fur et à mesure que la politique sectorielle est testée et affinée. C’est une raison supplémentaire pour les entreprises internationales de localiser le développement et le déploiement des applications de technologie agricole.

Deuxièmement, les responsables de la chaîne d’approvisionnement doivent travailler en étroite collaboration avec toutes les fonctions clés de la structure de l’entreprise lorsqu’ils conçoivent des structures de chaîne d’approvisionnement plus courtes et plus adaptables. Ces responsables doivent collaborer avec des fonctions comme celles en matière environnementale, sociale et de gouvernance (ESG), de marketing, de questions juridiques, de risque, de relations avec les investisseurs et de finances, et solliciter leurs conseils. Pour réussir à modifier le modèle d’approvisionnement et de production d’une entreprise, il faudra probablement (1) une stratégie de capital à long terme et une approche des relations avec les actionnaires qui réduisent la pression sur les résultats à court terme en présentant des arguments en faveur de rendements durables à long terme, (2) une culture interfonctionnelle qui valorise la résilience, et (3) une optique de prise de décision qui intègre des objectifs sociaux et de durabilité. Le troisième point implique non seulement de rechercher l’efficacité, mais aussi de maximiser les avantages d’un approvisionnement plus localisé pour la résilience des communautés et des systèmes écologiques, la traçabilité des produits (par exemple de la ferme à la table) et la réduction de l’empreinte carbone.

Troisièmement, la diversité de l’approvisionnement devrait être privilégiée dans les limites des critères de coût, de volume, de sécurité et de qualité minimaux nécessaires. La diversification des sources de production, des itinéraires logistiques et des marchés finaux crée «des voies multiples pour absorber les chocs» (FAO 2021), alors que les chaînes alimentaires super efficaces et hautement centralisées sont fragiles «parce que si elles «tournent mal», elles échouent»11. En particulier dans les pays en développement, cet élargissement proactif de la base d’approvisionnement exigera probablement que les grandes entreprises agroalimentaires s’engagent à fournir un soutien technique pratique à long terme et des garanties d’écoulement pour aider à développer un plus large éventail de petits et moyens producteurs et de coopératives associées ayant la capacité de répondre aux normes minimales d’approvisionnement (Financial Times 2020b). Cela peut nécessiter des changements dans la structure de l’entreprise, par exemple la création de filiales spécialisées

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LES PERSPECTIVES D’AVENIR

dans l’agriculture, situées à proximité des principaux groupes de producteurs ou de fournisseurs et disposant de compétences techniques et de capacités nécessaires pour développer des partenariats avec les gouvernements et les ONG. Enfin, il est conseillé aux gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement de procéder à un examen continu des applications de technologie agricole émergentes afin d’évaluer leur efficacité en termes de renforcement et de raccourcissement de la chaîne d’approvisionnement (le chapitre 4, «La technologie Agricole (Agtech)», fournit plus de détails sur les modèles émergents). (La connectivité peut se faire au niveau de l’exploitation grâce à des dispositifs intelligents compatibles avec l’internet des objets (IdO) ou au niveau du marché grâce à des plateformes électroniques. D’une manière ou d’une autre, la connectivité peut renforcer la capacité des chaînes de valeur agroalimentaires à absorber les chocs extérieurs (voir encadré 14.2) en permettant de changer avec souplesse les sources d’approvisionnement, les voies d’accès au marché et les canaux de vente au détail (Financial Times 2020b).

Au niveau de l’entreprise, la numérisation des systèmes et processus de gestion des risques de la chaîne d’approvisionnement est essentielle, car elle permet (1) des analyses et simulations précises, utilisant des données en temps réel et prédictives, pour informer et prioriser les interventions d’atténuation des risques ; (2) des notifications d’alerte précoce et des décisions rapides sur les problèmes opérationnels (Bain & Company 2022) ; et (3) la capacité d’élaborer en interne une analyse de rentabilité fondée sur des preuves pour l’adaptation de la chaîne d’approvisionnement, en identifiant et en chiffrant les principaux risques et les points de défaillance uniques dans la chaîne d’approvisionnement afin de justifier les investissements dans l’amélioration de la redondance et de la résilience (Bain & Company 2022).

ENCADRÉ 14.2

L’élaboration de systèmes automatisés de gestion de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement pour la gestion des chocs extérieurs Les outils reposant sur des données peuvent permettre aux entreprises agroalimentaires ayant des activités complexes dans plusieurs pays d’évaluer avec précision et en temps réel les endroits où l’entreprise doit avoir une certitude d’approvisionnement, une capacité de stockage et de chaîne du

Suite de l’encadré

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ENCADRÉ 14.2

L’élaboration de systèmes automatisés de gestion de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement pour la gestion des chocs extérieurs (suite) froid excédentaire, ou des niveaux de stocks supérieurs à la normale pour des matières premières et des produits finis spécifiques. Une étude récente de McKinsey & Co. sur la mise en place de systèmes automatisés de planification de la chaîne d’approvisionnement de bout en bout dans les entreprises agroalimentaires pour gérer les chocs mondiaux a identifié quatre étapes critiques : (1) l’intégration des sources de données pour permettre un suivi en temps réel (toutes les informations sur l’état actuel de la chaîne d’approvisionnement sont reflétées avec précision dans le système en temps réel dans un format facilement accessible) ; (2) la simulation pour produire des scénarios de chaîne d’approvisionnement ; (3) le déploiement d’algorithmes d’optimisation appropriés pour des réponses en temps réel aux chocs ; et (4) l’automatisation complète des trois premières étapes pour produire des systèmes de réponse automatique. Voir figure B14.2.1.

FIGURE B14.2.1 Les quatre étapes essentielles pour l’automatisation des systèmes de planification de la chaîne d’approvisionnement

1. Intégrer les données et les contrôler en temps réel

2. Créer des scénarios et des simulations de modèles

3. Optimiser l'exécution en temps réel

4. Automatiser les décisions de réponse

Consolider les sources de données publiques et privées à tous les stades de la chaîne d'approvisionnement, des fournisseurs externes aux clients finaux.

Simuler des milliers de scénarios possibles concernant le climat, l'agronomie, les semis, les récoltes, l'utilisation d'intrants, la pression des maladies, la logistique terrestre et maritime, la politique, le prix des produits de base, les tarifs douaniers et les pandémies mondiales.

Programmer à l'avance les décisions optimales pour des milliers de scénarios individuels.

Si un scénario donné se réalise, les ressources optimales ont déjà été calculées et sont accessibles de manière interprétable.

Automatiser la résolution des problèmes ; mettre les systèmes de décision en pilote automatique avec un minimum de supervision.

Rendre accessible à l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et aux équipes concernées des informations en temps réel sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.

Par exemple, les systèmes peuvent modifier automatiquement les plans de distribution, reporter les commandes de distribution et fournir des suggestions automatisées à la force de vente de première ligne.

Source : De Clercq et al. 2022.

Suite de l’encadré

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

ENCADRÉ 14.2

L’élaboration de systèmes automatisés de gestion de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement pour la gestion des chocs extérieurs (suite) Ces étapes sont sous-tendues par le développement d’une culture d’entreprise, d’une stratégie de communication et d’une structure de gouvernance qui soutiennent la gestion coordonnée de l’exécution et instaurent la confiance dans le système mis en place pour automatiser le suivi de la chaîne d’approvisionnement et la réponse aux crises. Cela peut à son tour nécessiter des investissements appropriés dans l’infrastructure des technologies de l’information (TI) et dans les talents en science des données et en ingénierie afin de maintenir et d’affiner le système, en veillant à ce que les éléments suivants soient en place : (1) une capacité de traitement rapide des erreurs ; (2) la fourniture de mises à jour en temps réel des projections relatives à l’offre, à la demande et aux stocks - ainsi que les coûts, les pénuries et les niveaux de stocks qui en résultent - à des intervalles de temps appropriés ; et (3) une capacité de réponse décisionnelle normative (c’est-à-dire un moteur intelligent capable de produire des recommandations optimales basées sur des compromis entre efficacité et résilience et de planifier des ajustements pour faire face à des problèmes tels que des pénuries soudaines de fournisseurs, des problèmes de qualité sur un site, des pics inopinés en matière de demande ainsi que des commandes inattendues).

Bien entendu, toutes les chaînes d’approvisionnement agricole intégrées ne bénéficieront pas d’une automatisation complète des systèmes de planification et de gestion des risques associés, mais la plupart des équipes de gestion de la chaîne d’approvisionnement qui utilisent des systèmes manuels ou ad hoc dépourvus d’automatisation intelligente bénéficieront largement du passage à un modèle hybride qui incorpore une semi-automatisation parallèlement à des processus manuels clairement délimités.

Source : D’après De Clercq et al. 2022.

Tendance principale n° 4 : L’urbanisation et l’intégration de la chaîne de valeur déclenchent l’expansion de l’agriculture urbaine et périurbaine Bien que la plupart des commentaires sur les paysages agricoles des petits exploitants se concentrent sur les environnements ruraux, nous prévoyons que l’agriculture urbaine à petite échelle devrait prendre de l’ampleur et de l’importance dans les années à venir. L’agriculture urbaine et périurbaine ne remplacera jamais le système alimentaire traditionnel, «elle pourrait bien remplacer une partie de notre système alimentaire

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[...] et être bénéfique pour l’environnement dans le processus» (Jacobs 2018).

L’exode rural vers les centres urbains est une tendance mondiale : Le nombre relatif de petits exploitants ruraux diminue, tandis que la proportion de petits exploitants agricoles engagés dans l’agriculture urbaine ou périurbaine augmente. Ce phénomène est particulièrement évident dans les marchés émergents les plus grands et les plus urbanisés - de la Chine, du Mexique et du Nigeria à l’Inde, l’Indonésie, la Malaisie, la Thaïlande et le Vietnam.

Parallèlement, nous constatons un stock croissant d’investissements nationaux dans les marchés émergents et les pays en développement qui s’orientent vers les marchés alimentaires à chaîne courte et l’agriculture urbaine multifonctionnelle, grâce aux opportunités créées par les nouvelles infrastructures de connectivité et les liens marchands, l’innovation en matière de technologie agricole (agtech) , le désir de renforcer la résilience des systèmes alimentaires locaux face à l’offre mondiale et aux chocs climatiques, et la présence de «mégapoles» qui constituent une base solide pour la consommation alimentaire.

Environ 800 millions de personnes sont aujourd’hui impliquées dans l’agriculture urbaine dans le monde entier, la plupart à temps partiel. Sur ce chiffre, environ 200 millions produisent à petite échelle et 150 millions travaillent à plein temps sur des parcelles urbaines, principalement en Afrique et en Asie. Ces agriculteurs urbains, presque tous de petite taille, contribuent à hauteur de 5 à 20 % aux besoins alimentaires mondiaux et représentent la catégorie de petits exploitants agricoles qui connaît la croissance la plus rapide (Teng 2020). Il est important de noter qu’à l’heure où la population agricole mondiale vieillit et où une proportion croissante de jeunes gens choisit la vie urbaine, l’essor de l’agriculture urbaine contribue largement à résoudre le problème de savoir qui comblera l’écart entre l’offre alimentaire limitée et la demande alimentaire en constante augmentation. Cela est peut-être particulièrement vrai dans les pays où l’âge moyen des agriculteurs est de 60 ans ou plus, comme c’est le cas dans des économies aussi diverses que le Japon, le Kenya et le Royaume-Uni (Henriques 2019). Dans ces cas, la montée en puissance des fermes urbaines et périurbaines favorise l’entrée des jeunes dans l’agriculture qui étaient auparavant dissuadés par la stigmatisation parfois associée à l’agriculture à petite échelle dans les zones rurales - un sentiment parmi ceux qui entrent dans la vie active que l’agriculture rurale offre de mauvaises perspectives en raison des droits fonciers et des problèmes de succession, des marges perçues comme faibles, et/ou d’un manque de mobilité socio-économique.

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

Dans certaines villes, jusqu’à 80 % des légumes frais peuvent provenir de la ville ou de ses terres agricoles en périphérie immédiate ; Dakar, Hanoï et Mexico en sont les principaux exemples. En Chine, plus de 85 % des légumes consommés dans plusieurs grandes villes seraient cultivés dans les limites des municipalités (Nandwani et Akaeze 2020). Les cultures les plus courantes en milieu urbain pour la vente locale sont la courge amère, les fèves, le brocoli, le chou-fleur, le concombre, l’aubergine, le chou frisé, l’oignon, les pois, le poivre, le radis, l’épinard, la courge, la canne à sucre, la patate douce et la tomate.

L’émergence de modèles innovants Les innovations introduites par les entreprises agricoles basées dans les villes rendent le concept d’agriculture urbaine particulièrement intéressant pour les pays dont le climat agricole est pauvre, car les modèles émergents permettent de cultiver des produits dans n’importe quel endroit, du moins à petite échelle. Par exemple, la société française Agricool a mis au point un modèle de conteneur capable, selon elle, de «faire pousser des fruits n’importe où [y compris] dans le désert»12. Outre l’augmentation de la production alimentaire locale, ces modèles peuvent présenter d’autres avantages, car ils «créent de nouveaux foyers pour les prédateurs mangeurs de parasites, réduisent les inondations et pourraient diminuer la consommation d’électricité en abaissant la température des villes pendant l’été. La terre sur les toits peut [également] fournir une isolation qui maintient les bâtiments plus frais sans nécessiter de climatisation» (Jacobs 2018).

La planification urbaine non conventionnelle, l’infrastructure du marché et l’innovation technologique L’idée de cultiver des aliments à proximité de l’endroit où l’on en a besoin n’est pas nouvelle, mais les décideurs politiques et les consommateurs devront adopter des approches non conventionnelles de la production alimentaire, et même des types d’aliments, si l’on veut que l’agriculture urbaine réalise les gains d’autosuffisance qu’elle offre.

L’agriculture urbaine est intégrée à l’écosystème urbain et interagit avec lui. Ces liens comprennent l’utilisation de résidents urbains comme travailleurs et l’utilisation de ressources urbaines typiques (comme les déchets organiques pour le compost et les eaux usées urbaines pour l’irrigation), les liens directs avec les consommateurs urbains, les impacts directs sur

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l’écologie urbaine (positifs et négatifs), la concurrence pour les terres avec d’autres fonctions urbaines, l’influence des politiques et des plans urbains, etc. (Jacobs 2018).

La technologie contribuera à l’émergence de nouveaux modèles d’agriculture urbaine, mais elle ne constitue pas à elle seule une solution miracle. Le chapitre 4, « La technologie agricole (Agtech)», évalue l’état actuel et les perspectives d’avenir de ces technologies - depuis la biotechnologie, la robotique, l’automatisation et les biens connectés basés sur l’internet des objets (IdO) jusqu’aux logiciels de gestion agricole associés et même aux nouveaux systèmes agricoles (par exemple, l’environnement contrôlé) et l’utilisation de la culture cellulaire ou de la technologie de culture sans sol. Nombre d’entre elles ont un effet spectaculaire mais n’ont pas encore fait leurs preuves sur le plan commercial (voir l’encadré 14.3).

ENCADRÉ 14.3

Les solutions de haute technologie par rapport aux approches basées sur des plateformes Les modèles d’agriculture urbaine de haute technologie peuvent-ils fonctionner sur les marchés émergents et atteindre le niveau requis pour contribuer à nourrir les 6,5 milliards de personnes qui, selon les estimations, vivront dans des espaces urbains d’ici 2050 ? Le domaine émergent de l’agriculture verticale, qui consiste à faire pousser des cultures et des plantes en couches superposées dans des locaux en utilisant des techniques aéroponiques et hydroponiques qui réduisent radicalement l’utilisation de l’eau, constitue une étude de cas utile. L’agriculture verticale attire l’attention des médias du monde entier et les capitaux d’investissement des start-ups, malgré l’absence, à ce jour, d’un modèle d’entreprise ayant fait ses preuves à grande échelle.a Parmi les exemples de startups dans ce domaine, on peut citer (1) Plenty, une société américaine d’agriculture verticale visant à développer des fermes verticales intérieures à grande échelle en dehors des grandes villes, qui, en 2022, a obtenu 400 millions de dollars en un seul tour de financement de Softbank, Walmart et d’autres (Plenty 2022) ; et (2) InFarm, une société berlinoise construisant des unités modulaires d’agriculture verticale qui offrent la possibilité d’avoir une «ferme dans chaque magasin», où les clients des supermarchés peuvent cueillir leurs propres produits dans des fermes verticales en magasin. InFarm a signé des accords préliminaires pour placer ses unités chez les plus grands

Suite de l’encadré

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

ENCADRÉ 14.3

Les solutions de haute technologie par rapport aux approches basées sur des plateformes (suite) détaillants allemands, Metro et EDEKA (MBS Group 2018). À l’avenir, une plus grande proportion de la prochaine génération de start-ups expérimentales dans ce domaine proviendra probablement des marchés asiatiques, car les tendances démographiques, l’urbanisation et la hausse des prix dans les chaînes d’approvisionnement alimentaire traditionnelles créent une puissante incitation à l’innovation (Hoang et al. 2022).

Ces jeunes entreprises offrent une vision passionnante de l’avenir. Pour l’instant, cependant, les coûts d’équipement initiaux et les apports énergétiques liés à l’agriculture verticale font qu’il est pratiquement impossible d’obtenir un retour sur investissement positif pour quoi que ce soit d’autre que des herbes et des légumes verts à feuilles de grande valeur vendus dans des supermarchés haut de gamme. Dans les marchés émergents et les pays en développement, les innovations qui permettent une plus grande densité de production sans coûts d’investissement et d’exploitation aussi élevés – notamment , en particulier, les modèles avancés de serres - sont plus susceptibles de gagner du terrain dans les contextes urbains et périurbains à court terme, aux côtés des «intégrateurs de chaîne de valeur», tels que Twiga Foods, qui appliquent la technologie mobile pour intégrer, formaliser et assurer la qualité des chaînes alimentaires urbaines précédemment fragmentées.

Dans l’ensemble, ce sont les innovations de modèles d’entreprise à faible technologie et à faible coût unitaire - celles qui fonctionnent bien dans les infrastructures existantes - qui présentent le plus grand potentiel d’échelle dans le contexte de la production alimentaire urbaine sur les marchés émergents. D’autres exemples comprennent l’amélioration des techniques de culture intercalaire et de plantation à haute densité.

Néanmoins, l’industrie agroalimentaire mondiale devrait suivre de près l’évolution des techniques d’agriculture verticale. Au fur et à mesure que les coûts diminuent et que des économies d’énergie sont réalisées, le cas d’utilisation pourrait s’étendre au-delà des niches haut de gamme actuelles. Après tout, l’attrait de l’agriculture verticale ne réside pas seulement dans sa capacité à résoudre le problème de la densité, mais aussi dans la résilience de la chaîne d’approvisionnement et les avantages environnementaux offerts par un modèle qui implique un minimum de gaspillage et de transport, avec des processus de production largement exempts de produits chimiques et de pesticides - des facteurs qui ne feront que gagner en importance au fil du temps. a. La pulvérisation aéroponique cible les racines des plantes avec une solution riche en nutriments, tandis que les techniques de culture hydroponique consistent à placer les plantes dans un bain peu profond d’eau riche en nutriments.

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Au-delà de la technologie, il existe un besoin crucial d’investissements dans l’urbanisme et les infrastructures qui tiennent compte des besoins de l’agriculture urbaine en raison des contraintes foncières, ainsi que d’un environnement politique propice à l’innovation dans ces domaines.

Les plus grands obstacles à l’investissement dans les petites fermes urbaines en Afrique et en Asie restent la menace permanente de déplacement par la construction, l’incertitude quant au zonage et à la propriété foncière, et le manque d’infrastructures nodales de stockage au frais et de logistique adaptées aux besoins de l’agriculture urbaine (Hoang et al. 2022).

Heureusement, il est de plus en plus reconnu que dépendre uniquement de l’agriculture rurale ou des importations de denrées alimentaires pour répondre aux besoins alimentaires des citadins des marchés émergents et des pays en développement n’est pas viable. Cette situation est exacerbée par les éléments suivants : • La rapidité de l’urbanisation dans certaines régions ; en Afrique de l’Ouest, par exemple, la population urbaine a presque doublé en 15 ans.

• La perte de travailleurs agricoles due à l’exode rural, qui réduit la main-d’œuvre disponible pour la production alimentaire.

• La réduction des terres agricoles causée par le développement urbain ; au moins 2 millions d’hectares sont ainsi perdus chaque année, selon les données de la Banque mondiale.

Au cours de la prochaine décennie, les solutions pour faire face aux défis de la production alimentaire et aux effets négatifs de l’urbanisation - de la pollution à l’insécurité alimentaire urbaine et à la pauvreté - proviendront donc de plus en plus de l’agriculture urbaine et périurbaine.

Tendance principale n° 5 : L’adoption de plus en plus généralisée des technologies agricoles masque les divergences entre les marchés émergents Le chapitre 4, « La technologie agricole», a évalué les possibilités qu’offre la technologie agricole (agtech) en matière d’engagement des petits exploitants dans le contexte actuel. Cependant, le marché de l’agtech est très dynamique et il est important d’examiner comment l’agtech axée sur les petits exploitants est susceptible d’évoluer sur une période de cinq à dix ans afin de s’assurer que les nouveaux investissements sont à l’épreuve

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du temps et qu’ils sont positionnés de manière à exploiter les tendances à moyen terme. À l’avenir, nous pensons que la portée et l’étendue des produits de technologie agricole évolueront principalement en réponse aux progrès de l’infrastructure de connectivité de base. Dans de nombreux marchés émergents et pays en développement, les contraintes traditionnelles liées à la communication mobile, à la monnaie mobile et aux données mobiles s’atténueront considérablement au cours des cinq aux dix prochaines années, ce qui donnera un bon coup de pouce à la technologie agricole : • La plupart des agriculteurs auront accès à un téléphone portable d’ici 2030 (plus de 80 % en Afrique subsaharienne, et des taux plus élevés dans tous les autres marchés émergents et régions de pays en développement), ce qui nous rapproche de l’accès universel au téléphone.

• Une augmentation substantielle de l’accès aux smartphones est prévue à mesure que les coûts des appareils diminuent et que de nouvelles solutions de paiement aident à surmonter les coûts initiaux liés à l’acquisition d’un smartphone (notamment le financement d’actifs connectés et les modèles de paiement par des tiers). Selon les prévisions de la Banque mondiale, la pénétration mondiale actuelle des smartphones, qui est de 33 %, devrait doubler d’ici 2025. La généralisation des ventes de smartphones par l’intermédiaire de réseaux d’agents ruraux soutiendra en particulier les agriculteurs, tout comme la tendance croissante à la conception de smartphones localisés et simplifiés (GSMA 2017).

• Le coût des données mobiles va baisser dans de nombreux pays, ce qui permettra au commerce électronique, à l’analyse des données et aux solutions liées à l’internet des objets (IdO) de prospérer à mesure que la couverture réseau s’étendra également.

• Les agriculteurs seront davantage sensibilisés et familiarisés aux solutions en matière de technologie agricole. Une enquête récente menée auprès de petits exploitants d’Afrique subsaharienne a montré qu’environ 60 % des personnes interrogées s’attendaient à intégrer de nouvelles technologies agricoles au cours des trois prochaines années, par exemple (Tsan et al. 2019).

• Le rôle de l’analyse des données devrait également évoluer au cours de la prochaine demi-décennie, car nous passerons d’un écosystème

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de technologie agricole reposant principalement sur des données d’observation statiques à un écosystème produisant des données en temps réel, voire des données prédictives. L’omniprésence accrue des données mobiles et leur caractère plus abordable seront les principaux moteurs de cette importante transition.

• Il est également probable que nous assistions à une augmentation constante de la disponibilité de l’automatisation à faible coût et des solutions basées sur l’intelligence artificielle (IA) dans le secteur de l’agriculture des marchés émergents. Jusqu’à présent, les modèles commerciaux utilisant l’IA dans les marchés émergents et les pays en développement se sont largement concentrés sur les questions d’accès au marché et au financement par le biais de la création de places de marché en ligne, de l’évaluation automatisée du crédit, etc. Toutefois, les applications abordables de l’IA dans le secteur agroalimentaire se multiplieront de plus en plus en amont de la chaîne de valeur, au niveau de la production agricole et de l’après-récolte : par exemple, l’irrigation intelligente grâce à des capteurs intégrés, les logiciels de gestion agricole qui profitent de l’internet des objets (IdO) pour optimiser la prise de décision, et l’utilisation de la robotique et des données météorologiques par satellite pour optimiser l’application d’intrants et les stratégies de lutte contre les ravageurs.

Les investisseurs de la deuxième vague dans la technologie agricole destinée aux petits exploitants Un nouveau changement interviendra à court ou moyen terme en ce qui concerne la maturité organisationnelle des principaux acteurs du secteur de la technologie agricole. Dans le sillage des start-ups pionnières des marchés émergents et des pays en développement, des entités plus établies vont entrer dans l’espace, notamment les leaders mondiaux de la technologie, les géants du commerce électronique et les «grands acteurs de l’agroalimentaire». Cela permettra d’injecter un niveau transformationnel de capital humain et financier, de savoir-faire technique et d’infrastructure de la chaîne d’approvisionnement. Il est difficile de se faire une idée trop précise de l’impact sur la viabilité de l’affaire lorsque l’on compare les jeunes pousses de la technologie agricole, qui doivent faire face à des coûts de remboursement du capital pouvant atteindre 15 %, avec les multinationales capables de financer de nouvelles entreprises à des taux inférieurs à 10 %. Ces dernières sont en mesure de planifier à long terme, en s’appuyant sur de vastes réserves internes de capital

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

humain pour construire des plateformes multidimensionnelles sans être soumises à la pression à court terme d’atteindre le seuil de rentabilité des divisions commerciales individuelles.

Les divergences dans le développement du marché de la technologie agricole : Les progrès stagnants face aux avancées par étapes Au niveau national, les divergences seront la tendance principale dans le secteur de la technologie au cours des années 2020. Les écosystèmes de technologie agricole des pays qui connaissent des avancées décisives en matière de connectivité et d’infrastructure énergétique prendront de l’avance, car l’augmentation soudaine de la disponibilité et de l’accessibilité financière des données agricoles ouvre de vastes perspectives, en particulier dans les domaines de la télédétection, de la collecte et de l’analyse des données, du diagnostic et de l’internet des objets (IdO). Le Kenya, où l’opérateur Safaricom prépare le lancement commercial de son réseau 5G, est un candidat de choix pour faire ce saut abrupt vers des volumes de données massivement plus élevés.

Les mêmes outils sont nécessaires sur tous les marchés émergents. En tant que tels, ce sont les marchés émergents les plus grands et les plus urbanisés, ainsi que les pays en développement dotés de solides réseaux de connectivité, qui présentent le plus grand potentiel13. La Chine s’est imposée comme un leader mondial à cet égard, tandis que le Kenya se distingue actuellement dans le contexte sub-saharien. Ailleurs, le marché indien est remarquable, car il combine un écosystème de développement de logiciels particulièrement compétitif avec une infrastructure numérique relativement solide, et il accueille déjà plusieurs acteurs en phase de démarrage dans la catégorie des plateformes électroniques, qui cherchent tous à s’approprier une part du marché de la technologie agricole potentiel de 24 milliards de dollars du pays14. En Amérique latine, la Colombie est apparue comme un marché à fort potentiel. Elle accueille plus de 20 entreprises de technologie agricole établies, soit le nombre le plus élevé de la région, ainsi que plusieurs plateformes de commerce électronique (Phatty-Jobe 2020).

Contrairement à ces marchés à fort potentiel, de nombreux pays risquent de stagner dans le développement du marché de la technologie agricole, car l’insuffisance ou l’absence d’amélioration de l’infrastructure de base freine l’innovation et l’adoption. Les gouvernements qui n’investissent pas suffisamment dans l’infrastructure de base tout en étouffant les investissements du secteur privé par une réglementation excessive

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risquent tout particulièrement de bloquer le potentiel de développement du marché de la technologie agricole.

L’Indonésie, par exemple, présente une forte dynamique de l’offre et de la demande pour le commerce électronique agricole, mais sa croissance est freinée au regard du potentiel du marché par des réglementations restrictives pour les services financiers numériques dirigés par les opérateurs de réseaux mobiles (GSMA 2019). Cela n’a pas empêché une cohorte importante de start-ups indonésiennes de «développer des solutions qui optimisent la chaîne de valeur en s’attaquant aux difficultés rencontrées par les producteurs et les acheteurs» (GSMA 2019), en particulier dans les chaînes de valeur les plus structurées du pays (café, cacao et huile de palme). Mais avec seulement deux services de monnaie mobile de moindre envergure sur le marché, l’adoption de cette forme de monnaie reste relativement faible.

Les mêmes obstacles sont présents de manière plus prononcée en Éthiopie, un pays au vaste potentiel agricole où l’absence historique d’investissements privés dans les réseaux mobiles maintient les coûts des données mobiles à un niveau élevé et l’adoption des services financiers numériques à un niveau faible. Par ailleurs, sur de nombreux petits marchés d’Afrique et d’Asie, il existe peu de solutions rapides pour remédier à la longue tradition de sous-investissement dans l’infrastructure numérique, étant donné les coûts initiaux élevés du développement des réseaux.

Comme le suggèrent ces exemples, nous entrons dans une ère de divergence marquée dans le rythme de développement des infrastructures de connectivité entre les différentes régions, pays et localités infranationales. C’est pourquoi la juridiction et/ou la localisation deviendront un facteur déterminant de la viabilité du modèle d’entreprise de technologie agricole au cours de la prochaine décennie.

Les modèles de technologie agricole (agtech) les plus performants s’adapteront à un environnement dans lequel l’infrastructure numérique progresse à des rythmes très différents, à la fois entre les pays et à l’intérieur de ceux-ci. Pour les fournisseurs de technologies agricoles, le défi et l’opportunité - consiste à configurer la technologie pour l’adapter à des marchés très sensibles aux prix et variables en termes de données mobiles et de couverture financière numérique. Le plus souvent, il s’agira de développer la technologie à l’échelle mondiale mais de la rendre opérationnelle localement grâce à des investissements parallèles dans des réseaux d’agents humains, des infrastructures hors ligne et des versions simplifiées et/ou moins coûteuses du matériel et des logiciels destinés à la technologie agricole.

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Tendance principale n° 6 : La traçabilité apparaît comme une condition essentielle de la compétitivité des entreprises dans l’agriculture Dans toutes les chaînes de valeur agricoles, le passage à une traçabilité complète est en train de se mettre en place. Si le concept de traçabilité complète et de vérification de l’origine des produits est depuis longtemps une priorité pour un sous-ensemble de marques alimentaires haut de gamme, les progrès des technologies de traçabilité et l’évolution des préférences des consommateurs et de la réglementation devraient conduire à une transition beaucoup plus large. Comme l’a observé un cabinet de conseil, «au cours de la prochaine décennie, nous nous attendons à ce que les entreprises se regroupent autour de deux courbes de performance différentes : une courbe de performance plus élevée pour les entreprises qui investissent dans la traçabilité et une courbe de performance plus faible pour celles qui manquent de traçabilité» (Saenz, Hinkel, et Bysong 2021).

La demande de traçabilité à spectre complet est croissante, mais des défis subsistent en raison des coûts initiaux impliqués et des exigences imposées aux gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement et aux équipes de direction pour gérer une plus grande complexité organisationnelle. Cette complexité comprend des volumes de données plus importants et le suivi des flux de produits impliquant non seulement les fournisseurs de niveau 1 et les clients de première ligne, mais aussi «le fournisseur de chaque fournisseur et le client de chaque client» (Saenz, Hinkel et Bysong 2021). Dans une culture d’entreprise datant des années 1990 qui privilégie avant tout l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises ont souvent, par le passé, accordé peu d’importance à la traçabilité dans un souci de simplification. Aujourd’hui, cependant, ces priorités changent à trois niveaux : (1) pour être compétitives, les entreprises agroalimentaires doivent s’assurer que leurs chaînes d’approvisionnement ne sont pas seulement efficaces, mais qu’elles sont aussi résilientes, flexibles et équitables ; (2) les nouvelles technologies et les partenariats réduisent la complexité et les coûts liés au développement d’une traçabilité et d’un suivi de premier ordre ; et (3) les entreprises agroalimentaires mondiales sont de plus en plus tenues d’évaluer et de divulguer de manière globale leurs activités commerciales dans toutes les juridictions afin de rendre compte de leurs impacts climatiques aux régulateurs, aux actionnaires et aux autres parties prenantes. En effet, à moyen terme, l’absence de traçabilité et de déclaration de la chaîne d’approvisionnement interne peut directement augmenter le risque de litiges

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liés au changement climatique ou de réduction des options de financement à mesure que les réglementations mondiales se resserrent autour de la divulgation par les entreprises des risques liés au climat et des mesures de transition vers des opérations plus durables (Norton Rose Fulbright 2019). Étant donné le lien intrinsèque entre l’utilisation des terres et les profils d’émissions de gaz à effet de serre (GES), les entreprises alimentaires et agroalimentaires qui sont à la traîne en matière d’autodéclaration des impacts climatiques dans leur propre chaîne d’approvisionnement pourraient se retrouver en première ligne d’une recrudescence des litiges liés au climat, tout comme les organisations d’agriculteurs pourraient émerger au cours de la prochaine décennie à l’avant-garde des efforts visant à intenter des poursuites liées au climat lorsque cela est nécessaire pour protéger leurs moyens de subsistance et la durabilité de l’utilisation des terres (Norton Rose Fulbright 2019) Une analyse de rentabilité multidimensionnelle pour une traçabilité à spectre complet Les avantages de l’élimination de l’asymétrie de l’information au sein de la chaîne d’approvisionnement l’emportent de plus en plus sur les coûts, et ce pour quatre raisons principales. Premièrement, la traçabilité complète des produits permet un contrôle et une transparence inégalés des informations au sein de la chaîne d’approvisionnement. Deuxièmement, une capacité efficace de suivi et de traçabilité peut renforcer la confiance des partenaires de distribution et des consommateurs. Troisièmement, une traçabilité solide est une capacité de plus en plus nécessaire pour que les entreprises agroalimentaires puissent se conformer aux réglementations et obtenir les certifications requises pour accéder aux meilleurs marchés finaux. Quatrièmement, la traçabilité favorise la résilience et la flexibilité des chaînes d’approvisionnement.

1. La traçabilité complète des produits permet un contrôle et une transparence inégalés des informations au sein de la chaîne d’approvisionnement. Cela permet d’améliorer la qualité, la sécurité et la cohérence. Dans le secteur alimentaire, par exemple, les grands livres entièrement numérisés qui assurent le suivi et la traçabilité des matériaux de la ferme à l’assiette constituent un puissant mécanisme de suivi des performances des fournisseurs et permettent d’éviter les rappels de produits préjudiciables à la réputation (Lawson 2021).

2. Une capacité efficace de suivi et de traçabilité peut renforcer la confiance des partenaires de distribution et des consommateurs.

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Cela est particulièrement important sur les marchés émergents et frontaliers où la contrefaçon est souvent répandue et où les consommateurs sont de plus en plus conscients des risques de sécurité liés aux produits contrefaits. En générant des niveaux de confiance plus élevés, la traçabilité renforce la valeur de la marque et devient un point essentiel de différenciation.

La mesure dans laquelle cette contribution à la fidélité de la marque se transforme en pouvoir de fixation des prix et en parts de marché variera en fonction du produit et de la zone géographique, mais la direction à suivre est claire, étant donné que les consommateurs du monde entier accordent une priorité toujours plus grande aux critères de sécurité, de durabilité et d’équité. Comme l’a fait remarquer un commentateur, «aujourd’hui plus que jamais, les gens s’intéressent à la provenance des produits qu’ils consomment. Votre volaille et votre bétail sont-ils traités sans cruauté ? Les méthodes de transformation des aliments sontelles nocives pour l’environnement ? Les travailleurs qui ont produit ces aliments sont-ils traités de manière éthique ?» (Lawson 2021).

3. Une traçabilité solide est une capacité de plus en plus nécessaire aux entreprises agroalimentaires pour se conformer à des réglementations strictes et obtenir les certifications requises pour conserver l’accès aux meilleurs marchés finaux. Lorsque les entreprises peuvent suivre les produits tout au long de la chaîne de valeur - en recueillant des données précises sur l’origine des intrants et sur les méthodes de travail des fournisseurs - elles peuvent adapter de façon dynamique les données qu’elles fournissent pour répondre aux besoins des organismes de certification, des régulateurs et des actionnaires en fonction de l’évolution de ces besoins.

Cette capacité est essentielle car l’environnement réglementaire en matière de sécurité alimentaire est dynamique, en particulier sur les plus grands marchés de consommation du monde. Par exemple, l’Union européenne a adopté de nombreux règlements et directives visant à harmoniser ou à renforcer les exigences en matière de sécurité alimentaire et de traçabilité, en s’appuyant sur le règlement de base (CE) n° 178/2002, qui stipule : «Il est nécessaire de veiller à ce qu’une entreprise du secteur alimentaire ou du secteur de l’alimentation animale, ainsi qu’un importateur, puisse identifier son ou ses fournisseurs afin de garantir, en cas d’enquête, la traçabilité à tous les stades» (Tsolakis et al. 2013). Plus récemment, en février 2022, la Commission européenne a adopté une proposition de directive sur le devoir de diligence des entreprises en

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matière de développement durable. Cette directive vise à encourager le comportement durable des entreprises et à intégrer les droits de l’homme et les considérations environnementales dans les activités des entreprises en exigeant la transparence de leurs chaînes de valeur à l’intérieur et à l’extérieur de l’Europe, et en imposant aux entreprises de remédier aux impacts négatifs identifiés (CE 2022).

Par ailleurs, aux États-Unis, les règles prévues par la Food and Drug Administration, qui s’appliquent à environ 25 % des produits alimentaires, exigeraient des acteurs de la chaîne alimentaire qu’ils conservent des enregistrements électroniques triables de bout en bout «à mettre à disposition sur demande dans les 24 heures lors d’une épidémie d’origine alimentaire ou d’une enquête sur un rappel de produits alimentaires» (Unnikrishnan et al. 2022).

Comme le montrent ces tendances réglementaires, sans une visibilité technologique de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement d’une entreprise, la mise en conformité deviendra un exercice de plus en plus coûteux ou tout simplement irréalisable.

La bonne plateforme de traçabilité contribue également à ce que les entreprises forment des partenariats et des alliances préconcurrentiels - soit avec des fournisseurs, soit avec un sous-ensemble de concurrents - qui développent le marché pour leurs produits à l’avantage mutuel des partenaires coopérants. Il peut s’agir, par exemple, du codéveloppement de technologies de traçabilité par le biais d’un partage des coûts, d’un plaidoyer commun pour développer des normes améliorées, ou d’une collaboration sur la conception de structures d’incitation pour les fournisseurs.

Un exemple de ce dernier type de collaboration est Fishcoin, une plateforme open-source développée pour récompenser les petits producteurs de fruits de mer du monde entier pour les informations qu’ils fournissent sur leurs prises. Fishcoin est basé sur des technologies blockchain hautement évolutives, utilisant des jetons numériques comme moyen d’échange pour les principaux éléments de données15.

4. La traçabilité favorise la résilience et la flexibilité des chaînes d’approvisionnement. Les entreprises qui ne parviennent pas à assurer la traçabilité sont exposées aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement et aux chocs extérieurs (Saenz, Hinkel et Bysong 2021).

Et comme les changements dans la demande des consommateurs sont de plus en plus fréquents, une meilleure adaptation de la chaîne d’approvisionnement et une plus grande réactivité sont nécessaires pour conserver et développer les parts de marché. Cela inclut la capacité d’utiliser les plateformes de traçabilité pour faire des

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prévisions basées sur des données concernant l’évolution du comportement des consommateurs afin d’optimiser la planification de la chaîne d’approvisionnement. En ce sens, une fonction de traçabilité numérisée est «à la fois une stratégie offensive et défensive» liée à des objectifs commerciaux fondamentaux (Saenz, Hinkel et Bysong 2021).

Compte tenu de tous ces facteurs, il est clair que la traçabilité de bout en bout dans les chaînes d’approvisionnement agroalimentaires n’est pas seulement une bonne chose à acquérir, mais qu’elle est en train de devenir la pierre angulaire de la compétitivité. Et avec l’arrivée de régimes de certification plus rigoureux, les entreprises agroalimentaires qui disposent d’une traçabilité de bout en bout ont également plus d’influence : Elles possèdent les données et les références nécessaires à l’élaboration des normes et des paramètres du marché dans leur secteur, en partenariat avec les autres acteurs de l’industrie. Comme l’a conclu un rapport récent : Les avantages d’une bonne gestion de la traçabilité sont considérables. Les entreprises qui se dotent de solides capacités de traçabilité seront en mesure de livrer le bon produit au bon endroit, au bon moment, avec le bon niveau d’adaptation et de rapidité, le tout à un coût compétitif. Elles seront également en mesure de répondre aux principales demandes des parties prenantes en matière de développement durable et aux exigences réglementaires. Enfin, elles disposeront d’une plus grande résilience pour répondre aux chocs de l’offre et de la demande. Ces capacités se traduiront par une croissance et des bénéfices importants et permettront de créer de nouveaux modèles d’entreprise (Saenz, Hinkel et Bysong 2021).

Analyse approfondie : La traçabilité à spectre complet À quoi ressemble la traçabilité à spectre complet dans la pratique et par où les gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement doivent-ils commencer? Une première étape utile consiste à concevoir une solution pilote qui (1) est clairement liée à des objectifs commerciaux de premier plan, (2) comporte un minimum d’adaptation et une évolutivité maximale, et (3) créera une valeur commerciale à court terme. Cette approche, qui consiste à lier l’investissement dans la plateforme de traçabilité de bout en bout directement aux principaux objectifs commerciaux, garantira l’adhésion des principales parties prenantes.

Dans un deuxième temps, il convient de définir le modèle de données qui servira de base à la plate-forme de traçabilité envisagée. Il s’agira d’effectuer une évaluation des lacunes et des capacités pour déterminer les

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données nécessaires, la quantité de ces données déjà disponibles à partir de sources internes disparates (par exemple, à partir des systèmes de planification des ressources de l’entreprise existants), le degré de fiabilité de ces sources de données existantes et les sources de données externes disponibles pour combler les lacunes en matière de données ou améliorer la qualité des données internes (Saenz et al., 2020). Cette évaluation peut ensuite servir de base à la conception d’un modèle de données intégré et complet.

Dans un troisième temps, il convient de réfléchir sur la manière dont le système envisagé enverra et/ou recevra des données et des informations exploitables à destination et en provenance des partenaires de l’écosystème, tels que les organismes de réglementation, les fournisseurs, les clients, les médias et les ONG, tout en tenant compte de la nécessité de préserver la confidentialité des données sources, le cas échéant (Saenz et al., 2020). Il est essentiel d’inclure cette considération de conception dès le départ, et il est très probable qu’elle implique une fonctionnalité différente des systèmes de planification des ressources d’entreprise internes préexistants dont l’entreprise peut disposer, car elle nécessite l’intégration de données directes et indirectes de la chaîne d’approvisionnement, dont certaines peuvent devoir être collectées hors ligne.

Par exemple, il peut s’agir d’une fonctionnalité permettant de connecter le système de traçabilité de l’entreprise à des projets de durabilité spécifiques aux cultures, menés par des organismes publics ou des ONG sur le terrain dans les juridictions des producteurs16.

Les principaux éléments à prendre en compte dans le cadre de la traçabilité d’une chaîne d’approvisionnement agroalimentaire Pour les modèles d’entreprise axés sur les produits agroalimentaires, les principales capacités de capture de données requises dans le cadre de la plateforme de traçabilité sont susceptibles d’inclure les éléments suivants : • La traçabilité en temps réel de l’emplacement des produits.

• La traçabilité en temps réel du processus de création de valeur ajoutée, donnant une visibilité sur chaque étape de la transformation et sur ce qui a été fait à chaque étape.

• La traçabilité des intrants utilisés pour la culture de chaque produit (aliments destinés aux animaux, engrais, produits agrochimiques, etc.)

• Les informations actualisées sur les agents pathogènes ou les pesticides potentiellement associés à chaque produit17.

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• Les contrôles d’authenticité à chaque phase du cycle du produit. ° Il convient de noter que les technologies de la blockchain offrent la possibilité d’étiqueter les produits de manière décentralisée et en open source à l’aide de jetons numériques. En faisant en sorte que tous les acteurs de l’écosystème - fournisseurs, régulateurs et consommateurs - aient accès aux mêmes informations, les solutions blockchain sur mesure peuvent réduire la falsification, améliorer la coordination du secteur, renforcer la reconnaissance de la marque pour les produits d’origine éthique et durable, et ouvrir de nouvelles opportunités de financement (Banque mondiale. 2021).

• Une capacité de contrôle de la sécurité alimentaire, qui permet aux gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement d’observer les produits unité par unité au stade de l’emballage, avant que les produits ne soient acheminés en aval vers les chaînes de vente au détail. ° Il convient de noter qu’il peut être possible de virtualiser partiellement ou totalement cette capacité d’observation avec le déploiement d’une infrastructure intelligente basée sur l’internet des objets (IdO), ce qui offre la possibilité d’optimiser le suivi, la planification et les contrôles de sécurité et d’éliminer le risque d’erreur humaine associé aux contrôles physiques. La virtualisation ouvre également des possibilités pour les systèmes avancés de préalerte en matière de sécurité alimentaire qui tirent parti de l’apprentissage automatique et du traitement ou de l’exploration des données pour signaler les risques potentiels en matière de sécurité alimentaire, sur la base de fils-pièges définis (c’est-à-dire la détection automatisée d’anomalies ayant le plus grand potentiel - à des seuils prédéfinis - d’entraîner des risques pour la sécurité). ° Il convient de noter qu’au cours de la prochaine décennie, une gamme de plus en plus large d’outils moléculaires destinés à l’authentification et à la traçabilité des produits agroalimentaires devrait être mise sur le marché. Ces outils amélioreront la précision de la détermination de l’authenticité des aliments et de la détection des adultérations. Si des méthodes basées sur des marqueurs moléculaires sont déjà disponibles, les approches innovantes basées sur l’amplification isotherme et le métabarcodage de l’ADN sont plus récentes. Le métabarcodage est une technique d’identification des plantes et des animaux basée sur l’identification par l’ADN et le séquençage rapide de l’ADN. Nous recommandons donc un examen de la viabilité commerciale des outils

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nouvellement commercialisés au moment de la conception de la plateforme, ainsi qu’un examen périodique coïncidant avec les mises à niveau du système (Fanelli et al. 2021).

• Le rapprochement de tous les documents commerciaux (étiquetés dans un ordre séquentiel) des informations sur les produits physiques, afin de faciliter le partage d’informations aux partenaires sur la plateforme.

Les capacités susmentionnées peuvent être détenues par les systèmes individuels de l’entreprise ou par le biais d’un système multipartite qui fournit une couverture au niveau de la chaîne de valeur. Quoi qu’il en soit, la capacité la plus importante du système choisi est de pouvoir combiner de manière transparente des sources de données internes et externes, comme le montre la figure 14.318.

FIGURE 14.3 Les facilitateurs, les leviers et les objectifs de la plateforme de traçabilité

Accélérer la révolution de la fabrication et de la chaîne d'approvisionnement en développant la traçabilité numérique pour plus de durabilité, de circularité, d'efficacité et de résilience.

Vision

Objectifs

Améliorer la résilience et la réactivité de la chaîne d'approvisionnement

Créer des chaînes d'approvisionnement plus productives et plus rentables

Atteindre les objectifs de durabilité

Assurer la croissance, créer de nouvelles opportunités commerciales, développer les talents

Concevoir et respecter les normes réglementaires

Solutions de traçabilité Leviers de changement

Facilitateurs Source: WEF 2021.

Conception de produits

Intrants

Conversion

Post-vie

Réduire

Réutiliser

Remanufacturer

Recycler

Modèle opérationnel interne

Partenaires de l'écosystème

Technologie

Données

Normes et certifications

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

Tendance principale n° 7 : L’évolution des préférences et des technologies favorise le développement des marchés de protéines traditionnelles et alternatives Au fur et à mesure que les populations et les revenus augmentent au sein des marchés émergents, la demande d’aliments d’origine animale - de la volaille aux produits laitiers en passant par la viande et les produits de la pêche - devrait croître. Toutefois, la durabilité de certains modes de production animale, dont certains utilisent de grandes quantités d’eau, d’énergie et de terres, suscite de plus en plus d’inquiétudes19.

Les effets directs sur le climat ne sont pas la seule préoccupation que suscitent les modèles d’entreprise à forte intensité de ressources en protéines animales. Les systèmes de production animale peuvent également être à l’origine de la pollution de l’eau, de maladies zoonotiques, de résistance aux antimicrobiens et des risques de dégradation des sols, tout en entrant en concurrence avec les sources d’alimentation humaine. À la lumière de ces problèmes, un nombre croissant d’acteurs de l’industrie ont plaidé en faveur d’un rééquilibrage de l’alimentation humaine au profit d’alternatives aux protéines animales issues de l’élevage intensif.

Dans cette section, nous présentons une perspective sur (1) le marché émergent des protéines alternatives (alt-protein) - en évaluant la capacité des différentes technologies de production à atteindre une échelle globale ; (2) les façons dont la désintensification et les objectifs de durabilité entraînent des changements dans les marchés existants pour les sources traditionnelles de protéines ; et (3) les impacts directs et indirects de l’évolution rapide de l’industrie des protéines pour la prise de décision dans les entreprises mondiales qui investissent dans les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants.

Le secteur des protéines alternatives se développe à partir d’une petite base, mais il est peu probable qu’il prenne de l’ampleur dans les économies en développement Dans la pratique, les impacts directs des innovations dans le domaine des protéines alternatives sur les chaînes d’approvisionnement des petits exploitants seront probablement minimes à court terme. Il peut y avoir des retombées et des opportunités commerciales dans les marchés émergents pour un sous-groupe de produits à base de protéines alternatives, tels que le cacao et le café issus de la fermentation de la biomasse et les insectes comestibles (évalués ci-dessous), mais pour la plupart, les protéines alternatives ne sont pas susceptibles de devenir une «solution

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durable et économiquement viable pour aider à relever les défis nutritionnels auxquels sont confrontés les besoins des pays en développement» à une échelle significative à court ou à moyen terme (WEF 2019).

Néanmoins, il y aura des impacts indirects à mesure que l’émergence de nouvelles technologies, des normes de durabilité plus élevées et l’évolution des coûts et des attentes des consommateurs dans l’ensemble de l’industrie des protéines se combinent pour redéfinir le rôle joué par les petits exploitants.

Le profil de durabilité des produits à base de protéines alternatives Avant d’évaluer les perspectives des protéines alternatives, nous devons d’abord reconnaître que l’affirmation centrale qui sous-tend de nombreuses stratégies de marketing, à savoir que les nouveaux produits à base de protéines alternatives peuvent être produits de manière plus durable que la viande ou les produits laitiers d’élevage, continue de faire l’objet d’un débat animé. Pour certains partisans des protéines alternatives, les produits ne contenant pas de substances animales peuvent avoir un impact positif sur l’homme et la planète20. Étant donné que la fermentation et les produits à base de cellules peuvent être utilisés dans la production des produits agricoles sans avoir besoin d’agriculteurs ou de terres (l’utilisation d’algues et de microalgues pour produire des compléments alimentaires ou des alternatives aux fruits de mer est un exemple fréquemment cité), le potentiel des protéines alternatives pour réduire la déforestation, la consommation d’eau et d’énergie et les émissions de gaz à effet de serre (CO , méthane et oxyde nitreux) semble 2 évident pour de nombreuses personnes. Pourtant, il est peu probable que cela soit universellement vrai. Des analyses récentes ont montré ce qui suit : • Il est peu probable que certaines chaînes d’approvisionnement en protéines alternatives répondent à une définition solide de la durabilité. Par exemple, certains hamburgers à base de soja et laits à base d’amandes sont susceptibles de nécessiter plus d’eau que les produits équivalents issus de l’agriculture conventionnelle. Par ailleurs, les viandes à base de cellules qui impliquent un apport considérable d’énergie n’offrent potentiellement aucun avantage environnemental par rapport aux produits de la mer ou aux produits laitiers issus de l’élevage. Il est donc nécessaire de segmenter soigneusement le marché des protéines alternatives avant de pouvoir prétendre à une quelconque durabilité environnementale.

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

• Comme le souligne une série d’études récentes, le profil de durabilité de certains produits à base de protéines alternatives peut être équivalent, voire inférieur, à celui de la viande d’élevage lorsque des modèles de culture et d’élevage intégrés à faible intensité ou sur de petites surfaces sont utilisés comme point de comparaison, plutôt que d’utiliser la production de bétail commercial à haute intensité comme critère de comparaison. Cette conclusion importante signifie que la réforme des méthodes d’élevage existantes est susceptible, dans de nombreux cas, de produire des bénéfices environnementaux plus rapides et plus étendus que si l’on se concentre uniquement sur l’abandon de la viande d’élevage par les consommateurs21.

• Les impacts sur la durabilité sociale sont complexes. Par exemple, certains modes de production de protéines alternatives sont susceptibles de perturber les systèmes agricoles par une forte concentration de capitaux et de main-d’œuvre hautement qualifiée dans des chaînes de production qui impliquent des barrières élevées à l’entrée, entraînant une perte des moyens de subsistance des agriculteurs et des éleveurs.

• Certaines catégories de protéines alternatives ont également été critiquées pour leur transformation excessive et leurs avantages nutritionnels peu clairs. C’est notamment le cas de la viande à base de cellules, qui demeure la technologie la moins éprouvée sur le marché des protéines alternatives.

L’accessibilité financière et l’évolutivité des protéines alternatives Bien qu’il existe déjà dans les pays industrialisés de petits marchés haut de gamme pour les protéines alternatives à base de plantes, de fermentation et de cellules22, de nombreux observateurs de l’industrie alimentaire s’interrogent sur la faisabilité de l’expansion des marchés des protéines alternatives en tant que solution pour les consommateurs à revenus moyens et faibles sensibles au prix sur les marchés émergents mondiaux.

Cela s’explique en partie par le fait que les substituts végétaux existants qui aspirent à être viscéralement équivalents à la viande d’élevage - tels que les champignons ou les isolats et concentrés de protéines de soja, de blé ou de pois - sont souvent trop chers ou n’ont pas une texture et une qualité suffisantes. Pour illustrer ces obstacles à l’adoption par le marché de masse, l’intérêt des consommateurs pour les produits à base de soja actuellement la chaîne de valeur la plus mature dans l’espace des

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protéines alternatives - a en fait diminué sur une période de 15 ans (Dongoski 2021) Néanmoins, si certains segments du marché des protéines alternatives - tels que les «hamburgers végétariens» de marque haut de gamme vendus dans le commerce de détail23 - peuvent avoir du mal à s’imposer en tant que produits de masse, des segments plus récents et moins médiatisés ont plus de chances de sortir des niches existantes au cours de la prochaine décennie, du moins dans le segment des consommateurs haut de gamme. Cinq tendances sous-tendent cette opportunité de marché potentielle : 1. L’industrie naissante des protéines alternatives fait preuve d’un progrès technologique constant, ce qui pourrait entraîner une diminution des courbes de coûts. Cette évolution peut s’accompagner d’une amélioration des économies d’échelle dans les opérations de fabrication et d’une optimisation des prix des matières premières.

Une étude récente a estimé que le coût moyen de la production de protéines alternatives devrait tomber en dessous du coût moyen de la production de protéines conventionnelles d’ici le milieu des années 2020 - un point d’inflexion critique, même si cette prévision de haut niveau masque des différences substantielles de coût unitaire entre les différents segments des marchés de la viande d’élevage et des protéines alternatives (Dongoski 2021).

2. L’innovation génère de nouvelles catégories de produits.

L’émergence de start-ups spécialisées dans la génétique végétale et axées sur des cultures à très haute teneur en protéines destinées à être utilisées dans des aliments de consommation à base de plantes promet d’élargir l’univers des produits à base de protéines alternatives (Dongoski 2021). De même, de nouvelles applications de fermentation arrivent sur le marché, axées non seulement sur l’utilisation de micro-organismes pour traiter et améliorer les ingrédients d’origine végétale, mais aussi sur la fermentation de la biomasse (où les micro-organismes riches en protéines sont utilisés pour produire de grands volumes de protéines en tant qu’ingrédient principal des produits finis d’origine végétale) et la fermentation de précision (où les microbes sont utilisés pour produire de la saveur et de la texture en tant qu’ingrédients fonctionnels) (GFI 2021). La fermentation de précision et la fermentation de la biomasse peuvent être utilisées pour produire une large gamme de produits agricoles au-delà des protéines animales et des fruits de mer. Des start-ups développent actuellement des processus de fermentation qui utilisent des levures

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

pour produire du cacao, du café, du coton et de la soie. Si ces initiatives expérimentales parviennent à s’étendre et à produire des produits rentables, elles pourraient perturber considérablement l’agriculture des petits exploitants. Ces techniques progressent grâce à une augmentation des investissements dans la technologie de la fermentation ; les investissements mondiaux dans ce domaine ont récemment doublé chaque année. Cela se traduit par une baisse des coûts et un nombre croissant de cas d’utilisation24. Ce qui est clair, pour l’instant, c’est la vitesse impressionnante à laquelle l’innovation technologique permet de relever les défis de l’adoption par les consommateurs en matière de goût et de qualité.

3. Le flux de capitaux d’investissement vers les fabricants de produits à base de protéines végétales, cultivées en laboratoire et issues de la fermentation est en pleine expansion. Au niveau mondial, plus de 1 000 start-ups sont désormais actives dans le secteur des protéines alternatives, et les investisseurs en capital-risque, les investisseurs providentiels et les conglomérats agroalimentaires (y compris les entreprises de transformation de la viande d’élevage) investissent un total de 3,1 milliards de dollars dans les start-ups de protéines alternatives pour la seule année 2020, soit trois fois plus qu’en 2019 (1 milliard de dollars) (Financial Times 2021b). Cette injection de capitaux d’une ampleur inédite accélérera le développement de produits, la croissance et la consolidation du secteur à court et à moyen terme, avec une vague de fusions et d’acquisitions qui se produira probablement.

Le marché des protéines alternatives a déjà enregistré des mouvements de liquidités qui démontrent le potentiel de rendement financier.

Quorn, un pionnier des mycoprotéines, a d’abord été lancé sur le segment des supermarchés britanniques par le biais d’une coentreprise entre Rank Hovis McDougall et Imperial Chemical Industries dans les années 1980, puis, après un changement de propriétaire, a été vendu à Monde Nissin, une société basée aux Philippines, pour un montant de 726 millions de dollars en 2017. Monde Nissin a ensuite déposé une demande d’introduction en bourse (IPO) d’un milliard de dollars aux Philippines en 2021 (GFI 2021).

4. Les changements structurels dans le système alimentaire au sens large, le climat, les réglementations alimentaires et les attitudes des consommateurs sont susceptibles de stimuler la demande globale à la fois au niveau des protéines alternatives et des viandes issues d’un élevage plus durable. Bien que le rythme et l’ampleur du

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changement fassent l’objet d’un débat, l’orientation de l’évolution des attitudes des consommateurs est incontestée, car de plus en plus de consommateurs dans le monde changent de régime alimentaire, se préoccupent davantage du bien-être des animaux et de l’utilisation des antibiotiques, et sont davantage conscients des effets négatifs de certains modes d’élevage intensif sur l’environnement.

5. Une combinaison de réglementations favorables et d’exigences plus strictes en matière de traçabilité et de diligence raisonnable de la chaîne d’approvisionnement peut contribuer à renforcer la rentabilité économique des protéines alternatives, étant donné que ces produits peuvent présenter des chaînes d’approvisionnement plus courtes et plus visibles que celles de la viande d’élevage.

Plusieurs gouvernements renforcent également les investissements publics en matière de recherche et de développement ainsi que les financements subventionnés pour le développement du marché des protéines alternatives (sous l’impulsion, dans un premier temps, des pays disposant des plus grands écosystèmes d’innovation pour les produits à base de protéines alternatives : les États-Unis, Israël, l’Allemagne, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et la France). Entre-temps, les organismes de réglementation du monde entier créent des effets de réseau positifs en approuvant de nouveaux ingrédients, processus de production et produits à base de protéines alternatives. Au quatrième trimestre de l’année 2020, par exemple, le Singapour a approuvé les ventes commerciales d’un produit à base de poulet cultivé commercialisé par Eat Just, une start-up basée aux États-Unis (Dongoski 2021), alors qu’aucune autre juridiction ne l’a encore fait.

Les perspectives au niveau du secteur des protéines alternatives Les facteurs susmentionnés entraîneront une croissance annuelle significative du marché des protéines alternatives au cours de la prochaine décennie par rapport aux niveaux actuels, même si un petit nombre de produits représenteront une part disproportionnée de la croissance globale des ventes, et que la croissance sera probablement concentrée dans une poignée d’économies avancées. Cependant, alors que les entreprises agroalimentaires mondiales élaborent des stratégies d’allocation de capital à long terme, de recherche et développement (R&D) et d’équilibre entre les chaînes d’approvisionnement entièrement détenues et celles basées sur les petites exploitations, la considération la plus importante devrait être que même l’augmentation rapide des ventes de protéines

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

alternatives ne fera qu’une entaille mineure sur la part du marché mondial des protéines animales au cours de la prochaine décennie. Le cabinet d’Ernest & Young spécialisé dans l’alimentation et l’agriculture estime que la taille totale du marché des protéines alternatives se situera entre 77 et 153 milliards de dollars US d’ici 2030, contre 5 à 10 milliards de dollars US en 2021 (Dongoski 2021 ; Boston Consulting Group 2021) ; la consommation future de protéines ne peut se résumer à un remplacement attendu de la viande d’élevage par des «viandes» d’origine végétale.

D’ici 2030, il est probable que la courbe des coûts de certains produits à base de protéines alternatives - mais pas tous - atteigne la parité de prix avec les viandes d’élevage, voire présente un avantage de prix par rapport à ces dernières (Santo et al. 2020). Le secteur des protéines alternatives offre également des possibilités d’amélioration en termes d’émissions de carbone, d’utilisation des terres, de l’eau et des pesticides, d’eutrophisation et de biodiversité, notamment par rapport aux formes les plus intensives de production de viande d’élevage. Toutefois, il est peu probable qu’une substitution totale des protéines animales par des protéines alternatives se produise un jour ; dans tous les cas, la substitution à elle seule n’apporte pas grand-chose en termes de durabilité et de nutrition si elle ne fait que remplacer des types d’aliments transformés dans le cadre de régimes alimentaires par ailleurs malsains et de chaînes d’approvisionnement inéquitables.

Les segments du marché des protéines alternatives à suivre au niveau des marchés émergents Bien que les produits de substitution de la viande aient un potentiel de croissance limité dans les pays en développement, deux autres segments de l’industrie des protéines alternatives, en pleine évolution, ont un potentiel plus important et méritent d’être suivis de près : la fermentation de la biomasse et les insectes comestibles.

La fermentation de la biomasse, qui peut produire des protéines saines et de haute qualité25, présente un fort potentiel sur les marchés africains et asiatiques qui disposent d’importants secteurs agricoles existants, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, il s’agit d’une technologie à fort potentiel de croissance et de volume, car les techniques industrielles émergentes permettent de produire de grandes quantités de biomasse protéique par fermentation. Deuxièmement, la courbe des coûts des protéines obtenues par fermentation diminue plus rapidement que celle de n’importe quel autre segment du marché et pourrait être «sensiblement moins coûteuse que celles des protéines conventionnelles

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entre 2030 et 2035», grâce à la rapidité des investissements dans la recherche et le développement (R&D) et les technologies de fabrication efficaces (Université d’Exeter, 2019). Troisièmement, et c’est le plus important, les investissements dans la fermentation de la biomasse peuvent profiter des chaînes d’approvisionnement agro-industrielles existantes ainsi que de la biodiversité des matières premières locales pour réduire les exigences en matière de dépenses d’investissement et d’exploitation pour les nouveaux projets. Cela permet aux pays disposant d’une large base de production alimentaire d’utiliser leurs ressources naturelles et leurs chaînes de valeur agricoles établies pour renforcer leur compétitivité dans le domaine des protéines alternatives issues de la fermentation. Bien que l’économie spécifique du projet et les flux de matières dépassent le cadre de cette section, un exemple tangible serait la construction d’une bioraffinerie à grande échelle sans déchets couplée à une usine de fermentation aérobie pour produire à la fois des mycoprotéines de qualité alimentaire et du bioéthanol à partir de cultures céréalières.

En ce qui concerne les insectes comestibles, les grillons et les sauterelles représentent théoriquement une source efficace de protéines et peuvent être moulus pour obtenir de la farine. À l’heure actuelle, les procédés permettant d’isoler les protéines de la farine sont d’un coût excessif, bien qu’un certain nombre d’innovateurs investissent dans la recherche et le développement (R&D) pour tenter d’y remédier. À court terme, ce sont plutôt des insectes tels que la mouche soldat noire (BSF) ou le ver de farine utilisés dans l’industrie de l’alimentation animale qui présentent le plus grand potentiel de commercialisation. Dans de nombreux marchés émergents, le coût et la rareté des aliments destinés aux animaux existants, tels que la farine de poisson et le soja, augmentent en raison de la dépendance à l’égard des importations et d’autres facteurs, ce qui fait des larves de BSF produites à partir de fumier animal ou de déchets végétaux disponibles localement, une option potentiellement compétitive. En tant que source de protéines locale, peu coûteuse et de haute qualité, les larves de BSF pourraient approvisionner les chaînes de valeur commerciales locales de la volaille, du porc ou de l’aquaculture.

Les BSF peuvent être produits à partir de biodéchets, ce qui leur confère une faible empreinte carbone, et leur production nécessite relativement peu de terres, d’eau et d’énergie. Les délais de production sont également rapides : les larves peuvent être entièrement séchées et prêtes à être utilisées comme aliments pour animaux en 22 à 24 jours26.

Bien que ce sous-secteur en soit encore à la phase pilote de «test et apprentissage», plusieurs start-ups progressent. Citons par exemple

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Entobel, basée au Vietnam, qui produit et transforme des insectes en utilisant des déchets de brasserie comme matière première ; Protix, basée aux Pays-Bas, qui a lancé des opérations commerciales pour produire du BSF en 2019 ; Ynsect, basée en France, qui développe un modèle basé sur le ver de farine ; et Beta Bugs, basée au Royaume-Uni, qui se concentre sur le développement génétique du BSF. Ailleurs, sur les marchés africains, Insectipro produit des larves de BSF comme source alternative de protéines de haute qualité pour les aliments destinés aux animaux aquatiques au Kenya, et Protek aide les cultivateurs sous-traitants à cultiver le BSF comme source de revenu secondaire, en rachetant les larves aux agriculteurs contre espèces.

Malgré son caractère embryonnaire, il s’agit certainement d’un domaine passionnant à suivre, car les entrepreneurs continuent d’explorer les possibilités d’utilisation des insectes comme source de nourriture et comme matière première. Comme l’a fait remarquer une récente étude du Forum économique mondial (WEF), par rapport au bétail traditionnel, les insectes et autres invertébrés sont plus efficaces lorsqu’il s’agit de convertir les aliments en viande. Les insectes nécessitent peu de terres, d’eau et de main-d’œuvre, génèrent peu de gaz à effet de serre et posent peu de problèmes de bien-être aux animaux. Ils sont particulièrement aptes à convertir les déchets en aliments destinés aux animaux, favorisant ainsi une bioéconomie circulaire. . . .

Plusieurs initiatives s’attaquent aux obstacles qui entravent l’augmentation de la production, notamment les modèles économiques, la sécurité alimentaire, les réglementations et les allergènes. En outre, des recherches supplémentaires pourraient être nécessaires pour déterminer l’espèce optimale, car la valeur nutritionnelle des insectes varie en raison de leur grande diversité. Par exemple, des études ont montré que la teneur en protéines des insectes varie de 30 à 60 %, et que leurs niveaux de vitamine B12 et d’une série d’autres macro- et micronutriments sont variables (WEF 2019).

Les exploitations de bétail restent au cœur de l’industrie des protéines, mais les critères de durabilité détermineront de plus en plus l’accès des entreprises aux marchés et au financement.

Si le défi pour l’agriculture mondiale est d’augmenter l’offre de protéines à des prix abordables d’environ 30 % pour nourrir une future population mondiale de 10 milliards d’habitants (GFI 2021) et de veiller à ce que cette offre tienne compte de l’environnement et soit nutritive, la solution devra consister en une combinaison de trois facteurs

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concurrents : (1) une augmentation de la part de marché des protéines alternatives les plus compétitives en termes de prix et les plus évolutives, même si cette augmentation sera largement limitée aux pays industrialisés à moyen terme ; (2) un rééquilibrage des régimes alimentaires humains pour gérer la demande en protéines ;27 et (3) une transition de l’élevage trop intensif vers des modes agroécologiques de production de protéines animales.

Par conséquent, nous pouvons nous attendre à une évolution sur plusieurs décennies vers un marché à protéines mixtes dans lequel certains produits à base de viande d’élevage deviendront des produits haut de gamme et où certains substituts végétaux peu coûteux gagneront des parts de marché significatives dans certains pays et certaines cultures, mais sans pour autant s’approcher d’une transition complète vers l’abandon des protéines animales. Ce scénario implique les éléments suivants : • De nombreux consommateurs du monde entier adopteront une consommation de protéines plus variée - selon une source, plus de 90 % des consommateurs de viandes alternatives achètent également de la viande animale (Djanian, 2020).

• Bien que la production de viande et de produits laitiers continue d’augmenter, les entreprises opérant dans les chaînes de valeur de l’élevage, tant dans les économies développées que dans les économies en développement, devront démontrer des références de plus en plus solides en matière de durabilité pour conserver leur accès au marché et leur part de marché (voir l’encadré 14.4 pour un résumé du travail de la SFI dans ce domaine critique).

• Les sources traditionnelles de protéines non animales telles que les légumineuses (principalement les haricots, les pois et les lentilles, riches en protéines, en hydrates de carbone, en vitamines et en minéraux) seront davantage mises en avant sur les marchés de masse et feront l’objet d’une diversification et d’une valorisation des produits finis, avec une croissance probablement plus rapide sur les marchés les plus grands et les plus peuplés de la région AsiePacifique, où certains aliments transformés à base de plantes riches en protéines (par exemple, le tofu et le tempeh) sont déjà bien implantés28.

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LES PERSPECTIVES D’AVENIR

ENCADRÉ 14.4

Les pratiques de la SFI en matière d’investissement durable dans les exploitations d’élevage du secteur privé L’augmentation des revenus, le changement des régimes alimentaires et l’accroissement de la population mondiale font du secteur de l’élevage l’un des sous-secteurs agricoles dont la croissance est la plus rapide dans les pays à revenus moyens et faibles. Le commerce d’animaux vivants contribue aux moyens de subsistance et à la sécurité alimentaire de 1,3 milliard de personnes, dont les quelque 500 millions d’éleveurs dans le monde, pour qui le bétail fournit la force de traction et le fumier nécessaires à la production agricole et constitue une source d’alimentation de haute qualité et de revenus réguliers. Pour les communautés pastorales en particulier, le bétail permet de résister aux chocs et peut constituer une réserve de richesse, en plus d’avoir souvent une signification culturelle. La viande et les produits laitiers sont également importants pour aider les gens à satisfaire leurs besoins nutritionnels. Les carences en micronutriments, notamment en fer et en zinc, touchent plus de 2 milliards de personnes dans le monde, et la viande et les produits laitiers sont de riches sources de ces nutriments essentiels.

Les défis à relever L’augmentation prévue de la consommation de viande et de produits laitiers entraînera d’importants problèmes de durabilité qui, comme l’a montré l’analyse présentée dans ce chapitre, ne pourront pas être résolus en orientant simplement les consommateurs vers des protéines alternatives. Il s’agit notamment d’une augmentation des émissions de gaz à effet de serre (GES) liées à l’élevage et à la production alimentaire, d’une augmentation de la conversion des terres pour cultiver des plantes destinées à l’alimentation animale, et d’une augmentation des risques de déforestation et de la perte de biodiversité qui en découle. En outre, la production de viande et de produits laitiers suscite d’autres préoccupations, telles que la santé animale et la biosécurité, le bien-être des animaux et l’utilisation d’antimicrobiens.

Les opportunités Dans un monde où la demande de protéines animales devrait augmenter, et compte tenu des défis mentionnés dans ce chapitre, il est impératif que le soutien à l’industrie suive une trajectoire de croissance durable. La SFI comprend que les entreprises d’élevage qui intègrent des pratiques de gestion durable sont susceptibles d’obtenir un avantage concurrentiel sur le marché mondial tout en minimisant l’empreinte environnementale et sociale de leurs activités. Ces pratiques comprennent la mise en place de systèmes de gestion de l’environnement, des ressources humaines, de la santé et de la sécurité au travail, l’amélioration de la santé animale et des mesures de

Suite de l’encadré

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ENCADRÉ 14.4

Les pratiques de la SFI en matière d’investissement durable dans les exploitations d’élevage du secteur privé (suite) protection du bien-être des animaux, la mise en œuvre de directives en matière de sécurité et de qualité des aliments, la création d’une voie vers la réduction de l’intensité des émissions de gaz à effet de serre et un modèle de production plus écologique, et l’intégration d’un développement résistant au changement climatique. L’approche de la SFI en matière d’investissement dans les entreprises d’élevage consiste à s’assurer que la durabilité sous-tend les activités des entreprises.

Les entreprises qui y parviennent avec succès sont susceptibles de réaliser des gains commerciaux tout en réduisant leurs émissions de gaz à effet de serre. Cela signifie notamment qu’elles peuvent atteindre les objectifs suivants : • Réduire les coûts de production et augmenter la productivité en adoptant de meilleures pratiques en matière de santé et de bien-être des animaux.

• Diminuer l’intensité de leurs émissions de GES en adoptant les bonnes pratiques internationales de l’industrie.

• Saisir les opportunités de marché croissantes en devenant le producteur de choix pour les détaillants et les consommateurs soucieux de la santé et du bien-être des animaux, de la santé humaine, de la sécurité alimentaire et de l’environnement.

Les pratiques Les investissements de la SFI dans les projets d’élevage de bétail et d’aquaculture s’appuient sur sept pratiques fondamentales. Ces pratiques doivent être à la base des activités d’un client, et la SFI travaille avec les clients pour les aider à passer à des activités qui suivent ces pratiques pendant la durée de l’investissement. L’objectif est de faire en sorte que les projets d’investissement de la SFI soient alignés sur ces sept pratiques dans les trois ans suivant l’investissement, à l’exception de la pratique n°7, qui doit être respectée dès le départ.

1. Mettre en œuvre des protocoles solides de gestion de la santé animale et de biosécurité.

2. Mettre en œuvre une utilisation prudente et responsable des antimicrobiens et des médicaments destinés aux animaux.

3. Mettre en œuvre des systèmes de gestion du bien-être animal codifiés par des normes crédibles.

4. Promouvoir les voies de la décarbonisation et renforcer la résilience climatique des opérations.

5. Empêcher la perte de biodiversité.

6. Fournir des aliments sains.

7. Respecter les lois et réglementations nationales pertinentes.

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

Conclusion Quelles leçons générales peut-on tirer de cet aperçu des tendances clés qui guideront l’évolution des chaînes d’approvisionnement des petits exploitants au cours de la prochaine décennie ? Ce qui ressort avant tout, c’est l’accélération du rythme des changements affectant les facteurs qui définissent le contexte opérationnel des chaînes d’approvisionnement agroalimentaires – à savoir l’évolution de la technologie, de la démographie, de la consommation, de la réglementation, de l’utilisation des ressources et, surtout, du climat.

Comme l’illustrent les chapitres précédents, une tendance structurelle à long terme est clairement observable : la transition progressive des petits exploitants qui, partout dans le monde, s’orientent vers une agriculture plus commercialisée et plus axée sur la technologie ou abandonnent l’agriculture pour jouer d’autres rôles dans la chaîne d’approvisionnement ou dans d’autres secteurs de l’économie. Cette transition progressive, qui se produit à des rythmes différents entre les pays et à l’intérieur de ceux-ci, peut inciter les acteurs du secteur à considérer la trajectoire du développement des marchés agricoles comme prévisible et certaine. Mais ce serait une erreur. Toute notion de transition linéaire est démentie non seulement par la fréquence croissante des chocs imprévus sur le marché (du COVID-19 à la guerre en Ukraine), par le nombre croissant de modèles commerciaux perturbateurs et de nouvelles technologies arrivant sur le marché, et par la certitude que la crise climatique s’aggravera avant de se stabiliser. Pour les petits exploitants, les conditions climatiques deviendront plus instables au cours des prochaines décennies, bouleversant les conditions de croissance non seulement des cultures, mais aussi des ravageurs, des mauvaises herbes et des maladies, ce qui aura des répercussions sur les rendements.

Par conséquent, en adoptant un point de vue plus nuancé, bien que le point final de la transition progressive des petits exploitants soit clair, nous prévoyons que le voyage sera probablement marqué par une plus grande volatilité du marché et une plus grande perturbation du modèle d’exploitation que celles auxquelles les entreprises agroalimentaires ont été confrontées dans le passé. Cela fait ressortir à son tour un besoin sans précédent d’une agilité intégrée, d’une solide connaissance du marché local et d’une adaptation continue des modèles de chaîne d’approvisionnement - en bref, un accent sur la flexibilité et la conception spécifique au contexte en lieu et place de l’accent écrasant sur l’efficacité qui a largement défini la gestion de la chaîne d’approvisionnement agricole au cours des décennies précédentes.

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Nous espérons que ce résumé des principales tendances sera utile pour alimenter la discussion et la prise de décision, dans la mesure où les entreprises agroalimentaires cherchent à atténuer les risques et à saisir les nouvelles opportunités, dans un paysage mondial de petits exploitants qui évolue plus rapidement que jamais.

Notes 1. Ce point a été souligné par le Sustainable Markets Initiative’s Agribusiness Task Force dans le cadre de la préparation du sommet sur le climat COP27 en Égypte en novembre 2022 (SMI n.d.).

2. Pour une excellente vue d’ensemble des défis liés à la structuration des projets carbone, voir de Wit, Whitehead et Withers (2022), Creating Carbon Offset Units on the Voluntary Market (Créer des unités de compensation carbone sur le marché volontaire).

3. Les exigences de permanence font référence à la nécessité de maintenir l’augmentation du stock de carbone ou la perte évitée pendant de longues périodes, souvent plus de 50 ans, pour pouvoir être utilisées comme compensation (Bora et Prabhala 2020).

4. Les nouveaux satellites à haute résolution et les algorithmes d’apprentissage automatique permettent des estimations de plus en plus précises de la séquestration du carbone par les forêts. Un exemple de cette capacité émergente en action est le développement par Land Carbon Lab d’un système de surveillance complet pour suivre toutes les formes de couverture terrestre, d’utilisation des terres et de changement d’utilisation des terres au niveau mondial, ainsi que les stocks et les flux de carbone associés. Voir World Resources Institute (WRI) Land & Carbon Lab, base de données, Washington, DC. www.landcarbonlab.org/.

5. Parmi les pionniers, citons la coalition LEAF, soutenue par les États-Unis, le Royaume-Uni et la Norvège, qui vise à catalyser un financement d’un milliard de dollars pour les forêts tropicales dans les marchés émergents ; le Fonds de résilience des paysages du WWF et de South Pole ; et le Fonds d’agriculture résiliente d’Acumen.

6. Le SMI Agribusiness Task Force se concentre désormais sur la mise en place « d’un ensemble commun de paramètres pour mesurer les résultats environnementaux, établir un système crédible de paiements aux agriculteurs pour les résultats environnementaux, alléger le coût de la transition des agriculteurs vers des pratiques durables, s’assurer que la politique gouvernementale récompense les agriculteurs pour l’écologisation de leurs activités, et encourager l’approvisionnement en cultures provenant de zones particulières converties à l’agriculture régénératrice » (SMI 2022). Toutefois, il ne sera pas facile d’aligner toutes les parties prenantes sur une vision commune. Si l’engagement susmentionné de plusieurs des plus grandes entreprises agroalimentaires du monde en faveur de l’agriculture régénératrice témoigne d’une dynamique positive, des organisations à but non lucratif ont souligné le risque de tensions inhérentes entre les systèmes agricoles « industriels » à grande échelle et les systèmes alimentaires locaux à petite échelle qui présentent sans doute le plus grand potentiel pour l’adoption de techniques

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

régénératrices et qui « nourrissent encore la plupart des habitants de la planète » (Rushe 2022).

7. L’Ukraine étant l’un des principaux producteurs mondiaux de produits tels que le blé et les huiles comestibles, les pays à déficit alimentaire et dépendants des importations du monde entier se sont engagés dans une série d’interdictions préventives d’exportation de produits alimentaires afin de préserver la disponibilité nationale de ces produits ou de leurs substituts. Voir Listiyorini et Raghu (2022) et Financial Times (2022a).

8. Voir Listiyorini et Raghu (2022) et Financial Times (2022b). Comme le souligne le rapport phare de l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) de la State of Agriculture Report for 2021, « les systèmes agroalimentaires étant complexes - production primaire, chaînes d’approvisionnement alimentaire, réseaux de transport intérieur et ménages - et impliquant de nombreux acteurs interdépendants, un choc dans l’une de leurs composantes peut se propager rapidement à l’ensemble des systèmes » (FAO 2021).

9. Gomez et al. 2021. Le rapport poursuit : « La recherche commence seulement à comprendre comment ces dynamiques influencent la propagation des effets de la variabilité environnementale à travers les chaînes d’approvisionnement alimentaire mondiales et locales, comment les événements à grande échelle (par exemple, les blocages, les récessions et les pandémies) peuvent aggraver ces effets, et ce qu’ils signifient en fin de compte pour la stabilité et l’accessibilité financière des régimes alimentaires nutritifs ».

10. Voir Financial Times (2021c). Dans ce contexte, des approches qui ont pu paraître radicales par le passé pourraient jouer un rôle à l’avenir, comme (1) la « comptabilité analytique » en tant que mécanisme permettant d’accélérer la transformation du système alimentaire (c’est-à-dire des règles comptables qui reflètent les coûts environnementaux négatifs dans le prix de vente des produits alimentaires) et/ou (2) de nouvelles normes d’information qui apportent une transparence totale sur les performances sociales et environnementales des entreprises et les obligent à rendre compte de leurs actes.

11. La citation est de Tim Benton, directeur de recherche à Chatham House, le groupe de réflexion sur les affaires internationales, cité dans le Financial Times 2020b.

12. Voir Jacobs (2018). Pour parvenir à l’échelle, le défi pour ces modèles naissants sera d’optimiser les intrants énergétiques et de tirer parti de l’électricité renouvelable afin de s’assurer que les avantages sociaux et environnementaux apportés par les fermes urbaines ne sont pas compromis par des coûts et une utilisation élevés de l’énergie.

13. Les entreprises de plateformes électroniques ont également été stimulées par le COVID-19, qui a accéléré l’adoption de solutions numérisées car, comme l’a fait remarquer un investisseur en matière de technologie agricole, « lorsque les marchés traditionnels se sont effondrés pendant les périodes de confinement, les agriculteurs, les négociants et les détaillants ruraux se sont tournés vers les startups du secteur de la technologie agricole pour trouver des solutions » (Omnivore, 2021).

14. L’Inde accueille aujourd’hui plus de 1 000 start-ups dans le domaine de la technologie agricole et a attiré 2 milliards de dollars d’investissements dans ce secteur au cours de la demi-décennie qui s’est écoulée jusqu’en 2019. Voir Ernst &amp ; Young (2020).

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15. Pour plus de détails, voir le site web de Fishcoin, « Seafood Traceability Powered

by Blockchain », https://fishcoin.co/.

16. EEFS (2019) approfondit ce défi.

17. Voir, par exemple, « 6 Best Practices for Traceability in the Food Supply Chain » de TraceX Technologies (Bharadwaj 2022).

18. À cet égard, les progrès de l’imagerie satellitaire en temps réel et de la science des données pourraient constituer un outil supplémentaire précieux de transparence de la chaîne d’approvisionnement et de conformité/vérification pour les entreprises agroalimentaires mondiales dans les années à venir, à mesure que des logiciels d’imagerie et d’analyse en temps réel très détaillées de la production agricole et de l’utilisation des terres seront mis sur le marché. Voir, par exemple, Wilson (2022).

19. L’élevage est responsable de la majeure partie des 25 % d’émissions totales de gaz à effet de serre imputables à la production alimentaire mondiale, bien que certains modes d’élevage produisent plus d’émissions de carbone que d’autres.

20. IFPRI (n.d.) Alternative Proteins : Exploring Emerging Markets for New Protein Solutions de l’IFPRI (n.d.) fournit un résumé utile des défis et des opportunités.

21. Voir, par exemple, Santo et al. (2020).

22. Les trois technologies émergentes qui dominent la production de protéines alternatives sont les substituts de viande d’origine végétale, la fermentation utilisant des levures génétiquement modifiées ou d’autres micro-organismes, et la production à base de cellules, généralement cultivées dans des bioréacteurs à partir de cellules souches dans des milieux spécialisés. Parmi ces catégories, la production cellulaire est la plus récente.

23. Parmi les exemples de cette catégorie de produits, on peut citer Beyond Meat’s Beyond Burger et Impossible Foods’ Impossible Burger.

24. En outre, un nouveau sous-secteur - la culture cellulaire - est en train d’émerger, bien qu’il n’ait pas encore fait ses preuves. Un nombre croissant d’innovateurs développent des viandes à base de cellules (cultivées à partir de cellules animales) qui prétendent être non seulement équivalentes d’un point de vue expérimental, mais aussi « équivalentes d’un point de vue biologique » à la viande d’élevage, en copiant des aspects clés des produits carnés sur une base moléculaire. Cette innovation vise à refondre la définition de base de la viande, même si la dynamique des coûts à long terme des produits de cette nouvelle catégorie reste floue (le coût des milieux de croissance sans animaux est actuellement plusieurs fois supérieur au niveau requis pour être compétitif par rapport à la viande d’élevage). Par ailleurs, de 2018 à 2021, l’investissement total enregistré dans la fermentation pour les utilisations de protéines alternatives a doublé par an, bien que partant d’une base peu élevée (GFI 2021).

25. Pour prendre un exemple concret, la mycoprotéine de Quorn peut développer les muscles plus efficacement que le lait de vache, selon une étude historique de l’Université d’Exeter (2019).

26. Voir, entre autres, Rockefeller Foundation (2020) et IDH (2020).

27. L’importance de l’équilibre alimentaire est illustrée par la différence entre l’augmentation de la production de protéines existante nécessaire pour nourrir 10 milliards de consommateurs à l’apport quotidien en protéines de 60 grammes par personne ciblé par l’Organisation mondiale de la santé (OMS) (seulement 2 % d’augmentation nécessaire), et l’augmentation nécessaire si 10 milliards

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

de personnes consomment au taux moyen actuel des pays développés (79 % d’augmentation nécessaire). Tous les chiffres sont des estimations (présentation interne de la SFI, 2022). Voir également Sweet (2019).

28. Un défi pour cette catégorie d’aliments d’origine végétale est qu’ils peuvent être moins riches en nutriments que les aliments dérivés du bétail et « peuvent devoir être complétés par un régime alimentaire diversifié pour garantir l’apport de l’ensemble des nutriments » (WEF 2019).

Références AFR100 (Initiative pour la restauration des paysages forestiers africains). 2021. Afr100 lance un défi à la COP27 pour mobiliser 2 milliards de dollars pour le mouvement de restauration des terres en Afrique. Midrand, Afrique du Sud: AFR100. https://afr100.org​ /­content/afr100-issues-cop27-challenge.

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SFI (Société financière internationale). 2020. Guide de référence sur le financement de la biodiversité. Washington, DC: IFC. https://www.ifc.org/wps/wcm/connect​

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

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LES PERSPECTIVES D’AVENIR

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Saenz, Hernan, Juliane Stephan, Joe Terino, Tessa Bysong et Jörg Gnamm. 2020.

Comment tracer un chemin vers des chaînes d’approvisionnement résilientes et durables.

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Stone, Jamie, et Shahin Rahimifard. 2018. “La résilience dans les chaînes d’approvisionnement agroalimentaire: Une analyse critique de la littérature et la synthèse d’un nouveau cadre”. Supply Chain Management: An International Journal 23. doi:10.1108/SCM-06-2017-0201. https://www.researchgate.net/publication​ /324042276_Resilience_in_agri-food_supply_chains_a_critical_analysis_of​ _the_literature_and_synthesis_of_a_novel_framework.

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TRAVAILLER AVEC LES PETITS EXPLOITANTS

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Tsolakis, Naoum, Christoa Keramydas, Agorasti Toka, Dimitrios Aidonis, et Eleftherios Iakovou. 2013. “Gestion de la chaîne d’approvisionnement agroalimentaire: A Comprehensive Hierarchical Decision-Making Framework and a Critical Taxonomy” (Gestion de la chaîne d’approvisionnement agroalimentaire: un cadre décisionnel hiérarchique complet et une taxonomie critique). Biosystems Engineering (janvier). https://www.researchgate.net/publication/259161772​_Agrifood​_supply​ _­c hain_management_A_comprehensive_hierarchical_decision-making​ _framework_and_a_critical_taxonomy.

Université d’Exeter. 2019. “Les protéines Quorn construisent mieux les muscles que les protéines du lait”. Communiqué de presse, 3 juillet 2019. https://www.exeter​.ac​ .uk/news/featurednews/title_723771_en.html.

Unnikrishnan, Shalini, Elfrun von Koeller, Markus Mutz, Henry Fovargue et Keong Yong. 2022. Le temps est venu pour la traçabilité alimentaire. MA: Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2021/food-traceability.

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WEF (Forum économique mondial). 2021. Traçabilité numérique: Un cadre pour des chaînes de valeur plus durables et résilientes. Livre blanc, septembre 2021, Forum économique mondial, Genève. https://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital​ _­Traceability_2021.pdf.

Wharton, Kate, Jake Cusack et Matthew Tilleard. 2021. Août 2021. Débloquer des capitaux privés pour des solutions basées sur la nature dans les marchés émergents et frontières.

Août 2021. Washington, DC: Crossboundary. https://www.crossboundary.com​ /­w p-content/uploads/dlm_uploads/2021/08/Unlocking-private-capital-for​ -nature-based-solutions-in-emerging-and-frontier-markets-FINAL.pdf.

Wilson, Tom. 2022. “Kayrros: De la recherche de pétrole par satellite à la lutte contre l’urgence climatique”. Financial Times, novembre 2022. https://www.ft.com​ /­content​/a028b458-2346-4854-84ec-6df4bae86c36.

Banque mondiale. 2021. Digital Ag Series: Blockchain-Powered Traceability Digital Platforms-Unlocking Supply Chain 2.0, webinaire archivé. Washington, DC: Banque mondiale. https://olc.worldbank.org/content/digital-ag-series​-blockchain​ -powered-traceability-digital-platforms-unlocking-supply-chain.

Ressources complémentaires Brodman, Shelby. 2021. “Inspiré par la nature: Bio-Mimicked Spider Silk” (Soie d’araignée imitée biologiquement). Oakland, CA: Cleantech Group. https://www​ .­c leantech.com/inspired-by-nature-bio-mimicked-spider-silk/#:~:text​ =Fermented%20Proteins&text=Bolt%20develops%20proteins%20inspired%20by,​ isolated%20and%20spun%20into%20fiber.

LES PERSPECTIVES D’AVENIR

Perelmutter, Sydney. 2022. “Is Cell-Based Chocolate the Next Big Food Trend?” (Le chocolat à base de cellules est-il la prochaine grande tendance alimentaire?)

Xtalks, 19 août 2022. https://xtalks.com/is-cell-based-chocolate-the-next​-big​-food​ -trend-3196/.

Southey, Flora, 2022. “Café cultivé sur cellules: Meet the Start-Up Making Filter Arabica in a Lab”. Food Navigator, 13 juillet 2022. https://www.foodnavigator.com​ /­Article/2022/07/13/Stem-Cell-cultured-coffee-start​-up-targets​-specialty​-arabica​ -market.

White, Josh. 2022. “Agronomics investit encore 1 million de dollars dans l’entreprise de coton cellulaire GALY”. Sharecast, 14 mars 2022. https://www.sharecast.com​ /­news/aim-bulletin/agronomics-puts-another-1m-into-cellular-cotton-firm-galy​ --9390880.html.

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ECO-AUDIT

Déclaration des avantages environnementaux Le Groupe de la Banque mondiale s’est engagé à réduire son empreinte environnementale. À l’appui de cet engagement, nous exploitons des moyens d’édition électronique et des outils d’impression à la demande installés dans des centres régionaux à travers le monde. Ensemble, ces initiatives permettent une réduction des tirages et des distances de transport, ce qui se traduit par une baisse de la consommation de papier, de l’utilisation de produits chimiques, des émissions de gaz à effet de serre et des déchets.

Nous suivons les normes relatives à l’utilisation du papier recommandées par l’Initiative Green Press. La plupart de nos livres sont imprimés sur du papier certifié par le Forest Stewardship Council (FSC) et contenant entre 50 et 100 % de fibre recyclée dans la quasi-totalité des cas. Cette fibre est soit écrue, soit blanchie à l’aide d’un procédé totalement sans chlore (TCF), d’un traitement sans chlore (PCF) ou d’un blanchiment sans chlore élémentaire amélioré (EECF).

D’autres informations sur les principes environnementaux de la Banque sont disponibles sur le site http://www.worldbank.org​ /corporateresponsibility.

Les petits exploitants agricoles détiennent plus de 80 % des exploitations agricoles dans le monde.

Ces petites entreprises familiales sont à l’origine d’environ un tiers de la production alimentaire mondiale. En Afrique et en Asie, les petits exploitants dominent la production de cultures vivrières et de produits d’exportation tels que le cacao, le café et le coton. Cependant, les petits exploitants et les travailleurs du secteur agricole font toujours partie des segments les plus pauvres de la population et sont en première ligne face au changement climatique.

Les petits exploitants agricoles sont confrontés à des contraintes en matière d’accès aux intrants, au financement, aux connaissances, à la technologie, à la main-d’œuvre et aux marchés.

L’augmentation durable de la productivité des exploitations agricoles est une priorité essentielle du développement. Les entreprises agroalimentaires collaborent de plus en plus avec les petits exploitants des pays à revenus faibles ou intermédiaires afin de sécuriser les produits agricoles.

Des petits exploitants plus productifs stimulent les revenus ruraux et la croissance économique, et réduisent la pauvreté. Les petits exploitants représentent un marché croissant et mal desservi en matière d’intrants agricoles, d’informations et de services financiers.

Travailler avec les petits exploitants : Un manuel pour les entreprises qui construisent des chaînes d’approvisionnement durables (troisième édition) montre aux entreprises agroalimentaires comment s’engager plus efficacement auprès des petits exploitants et développer des chaînes d’approvisionnement durables, résilientes et productives. L’ouvrage présente des solutions pratiques et des idées novatrices pour relever les défis auxquels sont confrontés les petits exploitants. Cette troisième édition a fait l’objet d’une révision substantielle par rapport à la deuxième édition et intègre de nouveaux éléments sur le potentiel des technologies numériques et de l’agriculture durable.

Ce manuel est principalement destiné à présenter les opportunités qui s’offrent au secteur privé. Son contenu peut également être utile au personnel des programmes de développement gouvernementaux ou non gouvernementaux travaillant avec les petits exploitants, ainsi qu’aux institutions universitaires et de recherche.

ISBN 978-1-4648-2258-2

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