Live magazines ns

1

WOENSDAG 16 MEI 2012 DE RIJTUIGENLOODS, AMERSFOORT

CONFERENTIE NAAR AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK VAN DE ARBEIDSVERHOUDINGEN & ARBEIDSRELATIES BIJ DE NS.

INTERVIEW

COLOFON Deze Live Magazines editie is gemaakt door: Redactie, grafisch ontwerpers William van Giessen Julius van der Vaart Jimme Bakker Schrijvers Martijn Brugman Nynke de Jong Richard Derks Hanneke Hendrix Fotograaf Tom Roelofs Live Magazines® is een concept waarbij we tijdens een congres, brainstormsessie, feest, workshop of evenement ter plekke live een magazine maken dat aan het eind van de dag onder de arm mee naar huis gaat.

Live Magazines® is een geregistreerd merk & concept van ontwerpburo O.K. PARKING. info@livemagazines.nl www.livemagazines.nl

VOORWOORD

DE GEUR VAN SMEEROLIE

2 Aan een van de stalen dragers boven het oude rijtuig van de Deutsche Reichsbahn hangt een rood bord met een waarschuwing.

‘Binnen 10 meter van snij- en laswerk is roken en open vuur verboden.’ De verwijzingen naar haar industriële verleden liggen in de Rijtuigenloods in Amersfoort voor het oprapen. Het ruikt er zelfs nog een beetje naar smeerolie.

De keuze voor deze locatie is niet toevallig. Vandaag moet er ook gesleuteld gaan worden.

Aan de arbeidsverhoudingen en arbeidsrelaties bij de NS. Want net als treinstellen moeten ook die met enige regelmaat onderhouden worden. Er lijkt in het geval van de NS zelfs sprake van achterstallig onderhoud. Dat is althans het gevoel dat bij veel medewerkers leeft. In de film die bij de opening getoond wordt spreekt een van de stuurgroepleden niet voor niets van ‘oud zeer’.

Aan het begin van de dag valt direct al op dat iedereen het op één punt gelukkig al wel eens is. Dat die arbeidsverhoudingen echt moeten veranderen. Gelukkig wordt de dag niet met lege handen begonnen.

Het onderzoek van Altersum dient als vertrekpunt. Op basis van het onderzoek is het zaak vandaag tot concrete afspraken te komen.

Wat dat oplevert proberen wij vandaag zo goed mogelijk vast te leggen in deze editie van Live Magazines.

Over de arbeidsverhoudingen binnen het Live Magazines-team willen we nog wel wat kwijt. Wat bij ons goed werkt is dat ene gemeenschappelijke doel. Aan het einde van de dag moet het magazine klaar zijn. Teamwork is dan een must. Of het vandaag gewerkt heeft? Oordeelt u zelf!

3

INTERVIEW

WOENSDAG 16 MEI 2012 DE RIJTUIGENLOODS, AMERSFOORT

CONFERENTIE NAAR AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK VAN DE ARBEIDSVERHOUDINGEN & ARBEIDSRELATIES BIJ DE NS.

INHOUDS OPGAVE ONDERZOEKS RESULTATEN ALTERSUM P. 8 DE INGANG P. 6

DE OPENING P. 7

GESPREKSRONDES NSR P. 14

ONDERZOEKSBEVINDINGEN NEDTRAIN P. 10 ACHTERWERK IN DE KAST P. 12

INTERVIEW STUURGROEP P. 20

ONDERZOEKSBEVINDINGEN NSREIZIGERS P. 11 INSPIRATIEMOMENTEN P. 13

HARTENKRETEN P. 17

STEEKWOORDEN & DOELEN P. 22

4

WELKE GEREEDSCHAPPEN WILLEN WE MEEGEVEN AAN DE STUURGROEP?

5

DE INGANG

6

WAT VERWACHT U VAN VANDAAG? Nancy Vroomen werkt bij P&O NedTrain. “Ik verwacht een leuke en inspirerende dag die de mensen veel energie geeft.

Zeker, er zijn problemen, en het is goed om die open te benoemen. Er is zorg over de duurzame inzetbaarheid, over het overlegklimaat. Maak die dingen bespreekbaar. Grijp je kans om je mening te laten horen, om dingen te verbeteren!”

Willy Bronckers is procesleider bij NedTrain: “Het is afgesproken in de CAO om te werken aan de verbetering van de arbeidsverhoudingen, daar is deze dag een onderdeel van. Ik ben benieuwd wat er uitkomt.

Ik ben benieuwd naar de interviews die met de medewerkers gehouden zijn... En vooral ben ik benieuwd naar wat we er samen aan gaan doen!”

Willy kijkt naar de bril die hij bij de ingang gekregen heeft: “Nou, ik weet nog niet wat hier precies de bedoeling van is...”

Joke Heming werkt bij de holding, HR Arbeidszaken: “We gaan het zien! Ik wil de sfeer proeven, meekrijgen welke afspraken er worden gemaakt... Ik hoop dat we verbinding kunnen maken, dat we de kloof tussen werknemers en management kunnen verkleinen. Ja, ik denk dat de werknemers een grotere rol moeten spelen.”

Tom Parijs is machinist.

Hij is positief gestemd over vandaag: “Ik hoop informatie te krijgen, ik ben benieuwd hoe de geluiden uit de organisatie worden opgepakt. En of ik er misschien iets aan kan toevoegen! Ik denk dat er best meer inlevingsvermogen kan komen. Ook van werknemerskant. Iedereen doet toch zijn best om het werk zo goed mogelijk te laten verlopen, ook het management. Klagen is makkelijk, daar doe ik niet aan mee!”

Machinist Martin ten Kate stapt blanco naar binnen. “Ik kom vooral om te luisteren. Ik ben heel benieuwd naar de resultaten van het onderzoek. Ja, er is een kloof tussen het management en de werkvloer. Er worden vaak beslissingen genomen die we niet snappen. Laat ons gewoon ons werk doen!”

7

DE OPENING

ALLES OP TAFEL In 2010 begonnen de gesprekken voor de ontwikkeling van een nieuwe CAO voor de NS. Er moest met een kritisch oog gekeken worden naar de arbeidsverhoudingen binnen het bedrijf. ‘Wat bleek was dat er binnen ons bedrijf een traditionele overlegcultuur heerst’, zo vertelt Harry van der Kraats, directeur HR, in zijn openingspraatje.

Maar die overlegcultuur liep niet overal even lekker. De nieuwe CAO zou moeten zorgen voor betere arbeidsvoorwaarden, maar daarvoor moest de relatie tussen het management en de medewerkers eerst verbeterd worden. Vandaar dat onderzoeksbureau Altersum werd ingehuurd om te kijken of die arbeidsverhoudingen daadwerkelijk zo verstoord waren, of dat mensen elkaar een beetje

napraten, en het daadwerkelijk wel meeviel. ‘We hebben een prachtig bedrijf, met veel vakmensen’, zo stelt Van der Kraats.’We moeten alleen de kloof tussen management en medewerkers dichten. En dat betekent dat we moeten investeren in leidinggeven.’

“WE HEBBEN EEN PRACHTIG BEDRIJF, MET VEEL VAKMENSEN”

De mensen van Altersum moesten zonder scrupules hun

werk kunnen doen. En daarvoor moest alles op tafel komen: de goede dingen, maar zeker ook de mindere punten. Men moest elkaar niet sparen, alles moest bespreekbaar zijn.

Harry van der Kraats: ‘We moeten kijken hoe we het voor heel veel mensen heel veel beter kunnen maken, want de NS heeft met het personeel echt goud in handen.’

ONDERZOEKSRESULTATEN

“EEN KBEDRIJF, MAAR WEL MIJN KBEDRIJF”

8

9 Om de uitkomsten van het onderzoek aan ons voor te leggen, neemt Cees de Wildt van onderzoeksbureau Altersum het woord. Het was gemakkelijk om onderzoek te doen, want de medewerkers van alle onderdelen van de NS wilden maar wat graag over hun werk vertellen. ‘Jullie zijn erg open over je werk. En hoewel sommige gesprekken begonnen met de zin: de NS is een kutbedrijf, op het einde van het gesprek was de conclusie wel: maar wel mijn kutbedrijf.’

In de media ziet men het misschien niet altijd, maar de klantoriëntatie is bij de medewerkers van de NS goud.

Alles staat in het teken van het juist informeren van de klant, en zijn reis zo aangenaam mogelijk maken.

De medewerkers op de trein willen dus zo goed mogelijk hun werk doen, maar daarvoor moeten zij wel goed aangestuurd worden.

En daarom moet er geïnvesteerd worden in leiderschap. ‘Dat iemand de juiste pet op heeft en de goede strepen op zijn pak, maken hem nog niet een goed leider’, zo stelt Cees de Wildt.

Één van de grote pijnpunten die uit het onderzoek naar voren kwamen, is de kwestie van de rusttijden, de arbeidstijden en de roosters. Medewerkers snappen niet dat het zo ingewikkeld is om verlof aan te vragen. Cees stelt dat, wil je een aantrekkelijke werkgever zijn, je dit soepel geregeld moet hebben.

Niet alleen voor de oudere medewerkers die op een gezonde manier naar hun pensioen geleid moeten worden, maar ook voor de jongere medewerkers die hun baan combineren met de zorg voor kinderen.

“IEDEREEN WIL DAT DE NS DE NS BLIJFT”

Wat betreft het management wordt het tijd voor iets meer leiderschap, en minder management. Meer aandacht voor de

mensen, in plaats van aandacht voor de processen.

Uit de gesprekken die Altersum de afgelopen twee jaar gevoerd heeft, springt er één ding in het oog: iedereen wil dat de NS de NS blijft. Door meer onderlinge samenwerking moet dit kunnen.

Zodat de NS het bedrijf blijft waar iedereen met liefde voor werkt.

PRESENTATIE ONDERZOEKSBEVINDINGEN: NEDTRAIN

10

VEEL COMMUNICATIE, WEINIG INFORMATIE Fred Kagie (van onderzoeksbureau Altersum) presenteert voor zo’n dertig medewerkers van NedTrain (en dat zijn vooral mannen) de bevindingen van het onderzoek in de organisatie. In een reeks dia’s geeft hij aan wat zijn bureau heeft gezien bij NedTrain, en vervolgens waar er kansen liggen om te verbeteren. Hij geeft als start een compliment: “Met de mensen van NedTrain in gesprek gaan is buitengewoon goed gelukt.”

Daarna nodigt hij de zaal uit om vooral te reageren op zijn dia’s: “Herken je wat we hebben gezien?”

“MET DE MENSEN VAN NEDTRAIN IN GESPREK GAAN IS BUITENGEWOON GOED GELUKT”

Eerder in het snotje!

Dat laat de zaal zich geen twee keer zeggen. De eerste dia stelt dat het inroosterproces bij de OB’s en de SB’s over het algemeen weinig problemen geeft. “Dat is wat we zien”, zegt Kagie. In de zaal klinkt gemor. “Dan heb je niet goed gekeken!” Het inroosteren van diensten en van verlof blijft een lastig punt. “Het is bij overleggen altijd weer een thema, maar het wordt nooit echt opgelost.” Hoe dat komt? Iemand in de zaal geeft een analyse: “De crux zit ‘m in het reservepercentage. We hebben vooral bij de SB’s gewoon te weinig fte’s. De bezetting is te laag.” Ook hierop komen reacties.

Iemand zegt: “Dat vind ik net iets te makkelijk. We doen ons best om de roosters vol te krijgen, dat is dan gelukt, en dan wordt er weer een cursustraject voor nieuw materieel ingeknald. Er is te weinig overleg.”

Er volgt een reactie: “NedTrain is een bedrijf in verandering. “Je hebt bij veranderingen altijd believers en non-believers. Ik ben een believer.

We moeten blijven proberen om in gesprek te blijven!” Iemand vat samen en komt met een inzicht: “Waar we bij NedTrain niet zo goed in zijn is om op tijd aan te haken bij de vraag van onze klant. Als we éérder overleggen over de vraag van onze klant en onze inzet, dan kunnen we eerder in het snotje krijgen wat er speelt. We wachten teveel af. De kunst is om op tijd in gesprek te gaan.”

Een bedrijf met directe aanspreekvormen Veel onderwerpen in de presentatie vinden instemming bij de zaal. De vaststelling dat de overlegorganen goed werken klopt. Dat er veel loyaliteit en betrokkenheid bij het bedrijf is klopt ook. Ook worden de arbeidsvoorwaarden over het algemeen als goed gezien, al komt hier ook een reactie op: “Nah! Het is een grote baggerzooi!” Dat wordt meteen weersproken: “Dat herken ik helemaal niet. Het is van belang dat we veilig werken, als jij vindt dat dat niet zo is, dan wil ik dat meteen van je horen!”

Dat kan ook, want een van de onderzoeksresultaten is dat er veel ‘sociale veiligheid’ is en dat er hele directe aanspreekvormen gelden: medewerkers kunnen met een klacht over het algemeen goed terecht bij een direct herkenbare leidinggevende. Wel is er zorg over het sturen en aansturen. Er zijn veel lagen en de afstand tussen vloer en top is groot. Die top, zo is het gevoel bij veel medewerkers, ‘zendt vooral veel.’ Fred Kagie vat het samen: “Er wordt heel veel gecommuniceerd, maar medewerkers voelen zich weinig geïnformeerd.” Voldoende stof om te bespreken in het vervolgprogramma!

11

PRESENTATIE ONDERZOEKSBEVINDINGEN: NSREIZIGERS

ROOSTEREN EN INDELEN: HET BLIJVEN HEIKELE PUNTEN Voordat de presentatie van de bevindingen van het onderzoek dat door Altersum is uitgevoerd binnen NSReizigers van start gaat, maak ik een praatje met Silvana Franken, dienstindeling, waarbij ik aan tafel zit.

Ik vraag haar of ze zich herkent in de zaken die in de inleiding als knelpunten werden genoemd. De problemen binnen de roostering werden daarin expliciet aangestipt.

Silvana vindt ook dat er zowel op de werkvloer als binnen het management inderdaad veel vanuit angst gereageerd wordt. “Ik ben blij dat er eens gewoon gezegd wordt waar het op staat, want er is toch wel best wat angst op de werkvloer. Voor de media, angst voor onrust. Dat merk je bij het maken van de roosters.”

Het roosteren is een heikel punt, vertelt Cees van onderzoeksbureau Altersum in de zaal. In ieder geval

binnen NSReizigers blijft het lastig. “Helemaal sociaal kunnen roosteren zou geweldig zijn,” zegt Silvana naast me. “Maar in de praktijk is het gewoon moeilijk. Wat voor de één werkt, is voor de ander juist helemaal niet handig. Ik hoop dat de boel niet nu doorslaat naar de andere kant. Maar dat de dialoog wordt aangegaan, dat is alleen maar toe te juichen.”

Voorkeursroosters zijn heilig, maar het kan soms zomaar vijf jaar duren tot je een voorkeursrooster kunt bemachtigen. Het onderzoeksbureau begrijpt niet waarom mensen niet sneller een voorkeursrooster kunnen krijgen. Verder blijft het moeizaam toekennen van verlof een grote irritatie. “Op de trein vertelde een mevrouw me het verhaal dat ze al tien jaar de derde zondag in september familiedag heeft,” zegt Cees. “Ieder jaar. Tien jaar lang.

Maar nog steeds, ook al werkt ze al jaren op de trein, nog steeds weet

ze pas een week van tevoren of ze vrij heeft of niet.”

Cees vraagt zich af of het echt allemaal zo ingewikkeld moet, dat indelen en roosteren. “Ze zeggen vaak: ‘Cees, je bent naïef.’ Maar ik denk écht dat het gemakkelijker kan. Natuurlijk, als je de techniek van het hele systeem induikt, dan is het snel een chaos. Maar misschien is het een idee om niet bij de techniek te beginnen.”

Aan mijn tafel wordt geknikt.

Maar ook gezucht. Het zal nog een hele klus gaan worden.

ACHTERWERK IN DE KAST

12

TEGEN DE MOPPERCULTUUR! Op het centrale rangeerterrein van de Rijtuigenloods staat een treinstel met een camera erin. Hier kunnen de deelnemers van deze dag hun hart luchten. Zoals we dat kennen van Achterwerk in de Kast.

De vraag is: ‘wie wil je zijn, en wat zou je dan doen?’ De filmpjes van 15 seconden worden aan het eind van de dag op internet gezet.

Het duurt even voor de aanwezigen de weg weten te vinden, maar uiteindelijk is de animo om iets te zeggen groot.

Iemand repeteert een verhaal.

“Ik wil iets zeggen tegen de moppercultuur. Mopperen, daar heb ik echt een hekel aan. Als je iets te mopperen hebt, DOE er dan wat aan!” Dan stapt hij het treinstel in.

Kijk zelf op: www.livemagazines.nl/edities/ns

13

INSPIRATIEMOMENTEN: NEDTRAIN

UITWISSELEN KAN PAS ALS ER VERTROUWEN IS...

We wonen de inspiratiemomenten bij van Kees Korevaar en Martine Maes.

Bij Maes, die de brainstormtechniek Superheld toepast, praat een groepje over een centrale vraag. Aan de hand van beelden en superhelden raakt de groep snel aan de praat. In de wagon van Kees Korevaar, expert op het gebied van arbeidsverhoudingen, gaat al snel over de verschillen in beleid tussen jongere en oudere werknemers én die daar weer tussenin. Vooral in de grote teams heeft men last van lange lijnen en bureaucratie.

Er wordt gepraat over hoe de

verhoudingen veranderen als het beleid van bovenaf wat betreft het materieel wordt aangepast. Veel cijfers en statistieken vliegen ons om de oren. ‘Wij hebben allemaal ouderen in ons team,’ zegt een meneer. ‘En die moeten ’s nachts naar het spoor?’ vraagt Korevaar.

‘Ja,’ zegt de meneer. Bij de NS is het meer dan treinen alleen, blijkt maar weer.

‘Superman!’ wordt geroepen bij Maes, want die kan supersnel informatie uitwisselen. En – verrassend – de filosoof Blaise Pascal. ‘Die staat boven de

stof.’ Iemand kiest het beeld van de Mercedes. ‘Oerdegelijk en betrouwbaar.’ Maes omcirkelt belangrijke woorden.

Vertrouwen. Betrouwbaar.

Relatie. Verantwoordelijkheid.

‘Teveel woorden worden al snel geouwehoer,’ oppert iemand.

Eigenlijk zou het in twee woorden moeten. De groep komt er niet goed uit. Dat is de conclusie voor vandaag: ‘We zijn het niet eens over de woorden, maar we zijn wel in gesprek.’

GESPREKSRONDES WORLD CAFÉ NSREIZIGERS

SAMEN DE WISSEL MAKEN

Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek van Altersum worden de deelnemers uitgenodigd tot het aangaan van een dialoog, aan grote ronde tafel die verspreid staan door de ruimte.

We maken een ronde langs die tafels waaraan de gesprekken plaatsvinden. Bij elke tafel staat een flip-over klaar. ‘Dus,’ leidt een gespreksleider aan een tafel in de hoek de boel in. ‘Als jij vindt dat bloemkool het lekkerst is en de rest blijkt liever spruitjes te eten, dan moet je toch gewoon zeggen dat jij wél van bloemkool houdt. Open zijn en spreek vanuit je hart. Dat is vandaag het belangrijkst.’ Aan één van de medezeggenschapstafels wordt nogmaals benadrukt wat de tendens van de hele dag moet zijn: ‘we zitten hier als gelijkwaardigen.

Wat je functie ook is. Je moet alles tegen elkaar kunnen zeggen.’ Een goed uitgangspunt voor het verdere gesprek, want de deelnemers moet op post-its opschrijven wat hun meest negatieve punt, maar ook wat hun positiefste punt is wat betreft de NS. Kreten als ‘Je ziet me niet!’ en ‘Angst regeert’ komen voorbij, maar ook ‘Passie! Mijn NS!’ wordt opgeschreven. Stof genoeg voor een flinke discussie.

Bij een andere groep verzucht een

14 meneer dat dit hele onderzoek een behoorlijke open deur is. ‘Om te weten dat de mensen ontevreden zijn, had ik geen onderzoeksbureau nodig’. Toevallig schuift precies op dat moment Cees de Wildt van Altersum aan, die concludeert dat hij precies op het juiste moment komt binnenvallen.

Een mevrouw vertelt over haar ervaringen met een collega.‘Ik heb een collega die echt heel erg vaak ziek is. Die past eigenlijk helemaal niet op onze afdeling. Ze zou super passen bij Tickets en Service, maar door alle regeltjes en protocollen kan ze niet zomaar overgeplaatst worden. Dat terwijl we gewoon één bedrijf zijn. Regels en protocollen werken het maatwerk tegen. En nu zit de NS met een werknemer die elke maand een keer ziek is.’

Aan een tafel verderop vertelt een teammanager over zijn ervaring van de omschakeling als conducteur naar manager. ‘Dat was toch wel erg moeilijk. Het is nu een paar jaar geleden en vooral in het begin moest ik erg wennen aan het schipperen tussen bovenaf en de werkvloer. Dat heeft me toch wel wat slapeloze nachten gekost.

Nu gaat het ondertussen erg goed en ben ik blij dat ik die overstap

15 gemaakt heb.’ De anderen aan de tafel glimlachen en knikken naar hem.

“JE MOET GEWOON ZEGGEN DAT JIJ WÉL VAN BLOEMKOOL HOUDT.”

In deze rondetafelgesprekken komt de verhouding tussen management en medewerkers vaak aan bod. ‘Er is weinig aandacht voor tachtig procent van de medewerkers’, zo stelt iemand.

‘Terwijl dat de mensen zijn die dag in, dag uit hun werk goed doen.

‘Voortgangsgesprekken worden afgeraffeld’, valt een vrouw hem bij, ‘meestal wordt er helemaal niet over het functioneren gesproken’.

‘Het lijkt wel of er een link is tussen de hoeveelheid tijd die een manager met zijn team doorbrengt en de tevredenheid binnen dat

team,’ zegt een mevrouw die bij Tickets en Service werkt, van een groep die even in cateringgedeelte is gaan zitten.

‘Maar een teammanager heeft vaak teveel te doen om zich veel op de werkvloer te begeven,’ zegt een meneer in diezelfde groep. ‘Ze hebben het wel over de verdeling van 70% die een manager aan de mensen in zijn team moet besteden en 30% die hij aan zijn managementtaken moet besteden, maar in de praktijk werkt het juist omgekeerd. Een manager heeft de tijd niet om op de werkvloer te staan.’

‘Daar hoor ik verschillende geluiden over,” zegt een meneer in een rode sjaal. “Want dan wordt de boel geëvalueerd en dan blijkt er helemaal niet zoveel op het bordje van de teamleider te liggen.’ ‘Sommige managers zeggen zelf dat er niet teveel op hun bordje ligt!’ zegt een ander.

‘Maar anderen zeggen juist wel dat ze het druk hebben,’ roept nu iemand aan de andere kant van de kring. ‘Ja, met Marktplaats, ja,’ mompelt een meneer die met zijn armen over elkaar zit.

Er klinkt gelach. ‘Misschien is de naam teammanager gewoon niet juist,’ oppert een ander.

‘Iemand die leiding geeft aan een

stel conducteurs of machinisten heeft eigenlijk helemaal geen team. Die heeft gewoon een groep losse mensen, die weinig met elkaar te maken hebben.’ ‘Dat is dan een leidinggevende en geen teammanager.’

‘Volgens mij is dat verschil helemaal niet goed gedefinieerd,’ zegt weer iemand anders. ‘En willen we een leidinggevende of juist een manager?’ ‘Ik vind dit eigenlijk eerder een semantische discussie,’ zegt de mevrouw van Tickets en Service.

Het is even stil.

‘Ja,’ zegt een meneer in de hoek.

De man met de armen over elkaar heen leunt naar achter.

Veel kritiek op de managers dus, maar er klinkt ook een tegengeluid.

‘Een manager wil misschien wel heel veel voor je doen, maar wordt hij of zij geremd door de regels en procedures die er tussen manager en medewerkers staan.’ Het hoeft dus geen gebrek aan goodwill te zijn. Vandaag probeert iedereen er in ieder geval met elkaar uit te komen.

BEELD

16

JE KUNT BEST EERLIJK TEGEN ELKAAR ZIJN ZONDER METEEN TE KWETSEN

17

VRAGENRONDJE

HARTENKRETEN

Jan van de Kerkhof Regelvakman van de elektrische afdeling van het componentenbedrijf

Frans Sonders Assistent Manager Operations en Solutions ‘Doordat veel mensen niet op een eerlijke manier met elkaar communiceren, is men erg wantrouwend naar elkaar toe. Dat moet anders. Je kunt best eerlijk zijn tegen elkaar zonder daarbij elkaar te kwetsen. Als iedereen zonder wantrouwen met elkaar zou samenwerken, zou dat het werk stukken gemakkelijker maken.’

Marie-Louise Pol Teammanager HC ‘Ik zou willen dat iedereen op een volwassen manier met elkaar in gesprek gaat, en niet telkens de nadruk legt op feiten en cijfers. Als je steeds naar de cijfers kijkt, ben je alleen maar bezig met problemen oplossen, in plaats van ze te voorkomen. Terwijl dat laatste veel fijner werkt.’

‘Ik zou graag willen dat problemen sneller teruggekoppeld worden.

Mijn werknemers zitten soms lang te wachten op onderdelen. Ze moeten dan het werk stilleggen, zonder dat ze weten wanneer ze weer aan de slag kunnen. Dit is slecht voor het werkplezier, want het is veel fijner om dingen meteen te kunnen afhandelen.’

Wisse van de Velde FNV-bondgenoten ‘Het zou erg fijn zijn als er een balans gevonden wordt tussen het werk dat gedaan moet worden en de mensen die het moeten doen. Die balans is nu vaak scheef. Je moet eerst het werk halen en dan zorgen dat je genoeg man in huis hebt om het te doen. Nu gaat het vaak andersom.

Het is belangrijk dat een manager de dialoog aangaat met degene op de werkvloer. Op een gelijk niveau, als gelijkwaardigen.

Dat mis ik nu nog vaak.’

SFEERIMPRESSIE

18

19

INTERVIEW

‘HET LASTIGE VAN VERTROUWEN IS DAT JE HET NIET KUNT AFSPREKEN.’

20

21

TIJDENS DE LUNCH KOMT DE STUURGROEP EVEN BIJEEN OM DE TUSSENSTAND OP TE NEMEN. VOOR ONS DE UITGELEZEN KANS OM DE LEDEN AAN HET WOORD TE LATEN. HOE DENKEN ZIJ OVER HET VERANDERINGSTRAJECT DAT ZIJ ZELF INGEZET HEBBEN? EN WAT ZIJN HUN EERSTE INDRUKKEN VAN VANDAAG?

Wim Willemse (lid centrale ondernemingsraad): ‘Ik zit op uitnodiging in de stuurgroep, vanuit de ondernemingsraad. Dat ik op de uitnodiging ben ingegaan komt omdat ik vind dat de werknemers in deze stuurgroep vertegenwoordigd moeten zijn. De problemen waar het hier om gaat los je alleen maar op samen met werknemers. Dat er niet genoeg naar ze geluisterd wordt is ook een van de oorzaken van de problemen.’

Gerard Groten (directeur arbeidszaken) ‘De kracht van het onderzoek van Altersum is dat het niet veralgemeniseerd. Ik beschouw het als een enorme winst dat vastgesteld wordt dat bij elk onderdeel andere kwesties spelen.

Dat bijvoorbeeld het probleem van het wantrouwen tussen leidinggevenden en medewerkers niet overal speelt. Laten we het daarom ook niet de hele dag hebben over dat wantrouwen. Er zijn genoeg andere punten waar aan gewerkt moet worden.’

Sietse Brouwer (voorzitter centrale ondernemingsraad) ‘Waar ik vandaag wel een beetje van geschrokken ben, is hoe de problemen beleefd worden binnen brede kringen van werknemers.

Het gebrek aan vertrouwen valt me op en ik hoor veel belemmerende overtuigingen. Ik hoopte dat we daar al wat verder mee waren. Als de instelling er niet is om er wat van te maken wordt het moeilijk. In dat kader word ik niet heel vrolijk van vandaag. Hier ligt echt een hoop werk te doen. Het lastige van vertrouwen is dat je het niet kunt afspreken.’

Cees van de Wildt (Altersum) ‘Ik ben daar iets minder pessimistisch over. Tijdens dit onderzoek spreken we mensen door heel de organisatie heen. Wat ik overal tegenkom is dat de wil om het anders te gaan doen echt breed gedragen is. Die wil, daar twijfel ik echt niet over. Of je nu met de directie spreekt of met werknemers.

De vraag is nu wat we er mee gaan doen. En daar is deze dag zo belangrijk voor. Dat mensen daar over met elkaar in gesprek komen.’

Jan Wevers (bestuurder CNV Vakmensen) ‘De stap die wij binnen de vakbondsgeledingen willen maken is het benoemen van het wantrouwen. Vervolgens willen we niet in dat wantrouwen blijven hangen. De vraag die wij willen stellen is eerder: wat heb je nodig om vertrouwen te krijgen? Het begint met kleine stappen. Door kleine stappen te zetten kunnen je uiteindelijk een beeldvorming creëren die over dat wantrouwen heen gaat.’

Gezina ten Hove (bestuurder VHS) ‘De kracht van deze organisatie is dat we bij calamiteiten schouder aan schouder staan. Men voelt zich met huid en haar bij de organisatie betrokken. Waar ik blij mee ben is dat als het bijvoorbeeld over dat wantrouwen gaat, dat we vandaag concreet vaststellen dat het er is. Dat is een eerste stap. Een opmerking die ik vandaag veel hoor is: wat kan ik er zelf aan doen om het beter te maken. Die opmerking komt vanuit de mensen zelf. Het geeft mij veel energie dat wij dat als stuurgroep terugkrijgen. Ze willen er mee aan de slag. Geweldig toch.’

Roel Berghuis (bestuurder FNV Spoor) ‘Het is prachtig dat NedTrain en NSR vandaag samen bij elkaar zijn in deze prachtige ambience.

Mooi dat de discussie op scherp wordt gezet. De pijnpunten en de dilemma’s waar aan de koffietafel over gesproken wordt komen boven tafel. Wat ik hoor van de mensen: ze herkennen het beeld en vinden dat er keiharde afspraken moeten komen. Anders beschouwen ze deze dag en het hele project als mislukt. Het moet nu dus niet bij loze woorden blijven. Er zijn verwachtingen, daar spreken ze mij ook op aan. Iedereen moet winst en verlies pakken en nu stappen vooruit gaan maken.’

AFSPRAKEN NSREIZIGERS

WAT GAAN WE DOEN?

22 Wat kunnen we aan het einde van de dag concluderen? De volgende drie punten blijken de leidraad voor alle discussies:

• VERLOFDAGEN EN ROOSTEREN • VERTROUWEN EN WANTROUWEN • MANAGER EN WERKNEMER Over deze drie punten blijven we met elkaar in gesprek, en over een half jaar zullen we wederom de koppen bij elkaar steken om te zien of er al vooruitgang is geboekt en wat de verbeterpunten zijn.

AFSPRAKEN NEDTRAIN

WAT GAAN WE DOEN? “WAT NODIG IS, IS NIEUWE ONDEUGENDHEID.”

23

We liepen een dag lang met jullie mee. Luisterden naar jullie discussies, noteerden jullie hartenkreten. En zo hebben wij in een dag een heel behoorlijk beeld gekregen van de NS-medewerker.

Jullie hebben hart voor jullie bedrijf, en werken zo hard mogelijk om het de reiziger zo comfortabel mogelijk te maken. Maar achter de schermen worden jullie regelmatig gek van alle cijfers en procedures die jullie werk bepalen.

Het gaat te vaak over het oplossen van problemen, en niet over het voorkomen ervan Dat werkt demotiverend. En dan is er nog het punt van de roosters. Waarom is het zo lastig om verlof te vragen?

Allemaal opmerkingen waar de NS de komende tijd haar tanden in kan gaan zetten. Zodat de sfeer binnen het bedrijf nog beter wordt, zowel in de trein als daarbuiten. – Live Magazines