CHƯƠNG 8 QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TỔNG THỂ
“B
í mật của sự thay đổi là tập trung toàn bộ năng lượng của bạn vào việc xây dựng những điều mới mẻ, chứ
không phải chiến đấu chống lại những thứ lạc hậu.” Socrates Như bạn có thể thấy, có rất nhiều điều cần phải làm để tiến tới trong từng yếu tố của quá trình chuyển đổi. Hãy nhớ lại những gì chúng tôi đã đề cập đến ở đầu cuốn sách về việc cân bằng nó xuyên suốt trong tổ chức của bạn. Lắng nghe phản hồi và thúc đẩy, nhưng thúc đẩy người khác với những lời khuyên mang tính xây dựng, vì như thế có thể khiến mọi người đi theo bạn. Điều quan trọng nhất, như Socrates đã nói với chúng ta hàng ngàn năm trước, bạn phải có cái gì đó đáng để tiến tới. Nếu Socrates - người được coi là một trong những người sáng lập ra triết học phương Tây - đã nói thế, thì chúng ta là ai mà dám tranh luận chứ. Bạn có thể sẽ nghĩ rằng chúng ta có thể đã học được cách thay đổi tốt hơn trong suốt khoản thời gian đó, nhưng không hẳn là vậy. 304
Chương 8: Quản lý sự thay đổi tổng thể
Ngoài lề một chút, ông ấy cũng đã từng nói “Khởi đầu của trí tuệ là một định nghĩa về các thuật ngữ (từ điển dữ liệu), thấu hiểu chính mình (đánh giá sự trưởng thành) cho phép người đó thay đổi thế giới bằng cách thay đổi chính mình đầu tiên (lãnh đạo bằng cách làm gương).” Chúng tôi nghĩ rằng ông ấy có lẽ cũng là một trong những nhà lãnh đạo dữ liệu đầu tiên. Chúng ta thường nói về hành trình thay đổi của bạn như là một cuộc cách mạng dữ liệu nội bộ, bạn muốn chiến thắng những con tim và khối óc trong toàn công ty và biến mọi người thành những người cổ vũ dữ liệu. Tuy nhiên, điều đó không thể tự xảy ra, có rất nhiều thứ bạn cần phải làm để khiến cho quá trình chuyển đổi tổ chức trở thành một công ty theo định hướng dữ liệu trở nên dễ dàng hơn. Thay đổi là một điều khó khăn, chúng ta chẳng dễ dàng thực hiện nó, ngay cả khi chúng ta đã nói về nó suốt hàng ngàn năm qua. Nó được gọi là vùng thoải mái chỉ vì một lý do - nó thoải mái. Nó mang lại cảm giác an toàn, vì vậy mà mọi người sẽ chiến đấu để được ở trong vùng thoải mái và làm những gì họ quen thuộc, thay vì đâm đầu vào những rủi ro mới. Trừ khi là có đám cháy lớn dưới chân bạn gây nên cảm giác bất an, hoặc sự thay đổi quá hấp dẫn đến mức lấn át cả nỗi sợ hãi về việc phải thay đổi (hoặc cả hai). Nếu bạn chọn một nhóm người và hỏi họ rằng ai muốn nhìn thấy sự thay đổi diễn ra, bạn sẽ nhìn thấy một rừng những cánh tay đưa cao minh chứng rằng sự thay đổi luôn là một ý tưởng tuyệt vời. Bây giờ, bạn hãy tiếp tục hỏi cùng một nhóm người đó xem ai muốn thay đổi và bạn sẽ không nhìn thấy những phản ứng nhiệt thành như trên nữa. Điều đó chứng tỏ rằng bản chất 305
Chuyển đổi số doanh nghiệp theo định hướng dữ liệu
của con người là chống lại sự thay đổi, và họ luôn cho rằng sẽ tốt hơn khi đi theo một quá trình đã được quyết định sẵn. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng con người có niềm yêu thích rõ ràng với những gì đã tồn tại lâu dài. Chẳng hạn, con người sẽ có thái độ vững tin hơn đối với thuật châm cứu, khi họ biết rằng nó đã tồn tại hơn 2.000 năm hơn, so với lúc họ nghĩ phương pháp đó mới được thực hiện khoảng 200 năm trở lại đây. Chúng ta thường nghĩ rằng thời gian sử dụng càng dài đồng nghĩa với hiệu quả càng cao. Đây là một cách tiếp cận hợp lý và có lẽ đã cứu mạng nhiều người trong suốt nhiều thiên niên kỷ qua. Nếu một phương pháp làm việc nào đó đã tồn tại trong một thời gian dài thì có lẽ nó có những khía cạnh vượt trội hơn những cách khác. Cho nên, không hẳn là mọi người sợ thay đổi, chúng tôi nghĩ đó cũng chỉ là một yếu tố mà thôi, điều quan trọng là trong thâm tâm họ cho rằng một khi họ đã làm tốt một việc gì đó trong suốt khoảng thời gian đài, thì đó chính là cách tốt hơn. Tuy nhiên, đây cũng không phải là chỉ số chính xác nhất để đánh giá xem điều gì là tốt cho công ty của chúng ta. Trên thực tế, nó dẫn đến trì trệ và có khả năng chống lại sự thay đổi. Nó là một định kiến vô thức mà rất nhiều người trong số chúng ta mắc phải và bạn cần phải hiểu rõ điều đó, cũng như mức độ khó chịu mà bạn gây ra cho những cá nhân khác trong công ty, trước khi bạn làm mọi thứ tốt đẹp hơn. Chỉ đơn giản là bước vào và tự phụ cho rằng cái bạn đang mang lại cho mọi người đơn giản đến mức chỉ có những người ngớ ngẩn mới không theo bạn mà thôi - thái độ này sẽ không giúp bạn có được sự đắc nhân tâm. Hãy dành thời gian để hiểu vị trí mà họ đang đứng. Hiện trạng của họ là gì và họ đang chiến đấu vì điều gì? Nó sẽ giúp 306
Chương 8: Quản lý sự thay đổi tổng thể
bạn hiểu rõ “những lý do” đằng sau “những gì bạn đang làm.” Động lực là chìa khóa để thực hiện bất kỳ loại thay đổi nào. Một điều tuyệt vời khác về con người là một khi chúng ta đã hiểu được tại sao chúng ta được yêu cầu làm điều gì đó khác biệt, thì chúng ta sẽ sẵn sàng nhìn nhận một cách khách quan hơn về sự thay đổi đó. Không ai thích bị dồn vào chân tường và đó chính là cảm giác khi bạn không hiểu vì sao chuyện gì đó đang xảy ra và lợi ích của nó (cho bạn và cho cả công ty) là gì. Phải có ai đó dẫn dắt sự thay đổi - đó là tâm điểm mà chúng tôi đã đề cập đến khi thảo luận về yếu tố tổ chức. Trong suốt quá trình thay đổi, “ai đó” có thể là một người, nhưng thường thấy trong quá trình chuyển đổi số trong doanh nghiệp, “ai đó” có thể là nhà lãnh đạo dữ liệu. Chỉ nói thôi thì không đủ trong trường hợp này, mọi người phải được dẫn dắt bằng những việc làm cụ thể. Hãy quay lại diễn giãi lời của Socrates lần nữa: “Hãy là sự thay đổi mà bạn mong muốn nhìn thấy ở người khác.” Không nhất thiết chỉ có một nhà lãnh đạo cho công việc này, hãy chia sẻ nhiệm vụ nặng nề này. Tại sao bạn phải làm tất cả mọi thứ khi bạn không cần phải làm thế? Hãy thu hút mọi người cùng tham gia vào cuộc hành trình, đây thật sự là một trường hợp mà có càng nhiều người tham gia càng tốt. Bạn sẽ hiểu rõ về những gì bạn muốn xảy ra bằng cách tạo ra một tầm nhìn và sau đó phát triển một chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó, đó là một trong những điều đầu tiên mà bạn cần xác định. Điều này củng cố cho “cõi niết bàn” dữ liệu của bạn, trao cho bạn nền tảng của câu chuyện hấp dẫn mà bạn đang cung cấp cho công ty để thuyết phục họ cùng bạn với bạn tham gia 307
Chuyển đổi số doanh nghiệp theo định hướng dữ liệu
vào hành trình thú vị này. Nó cũng phát triển sự rõ ràng mà bạn cần để giữ cho mọi người tập trung vào cùng một mục tiêu. Bạn biết rằng “điều tốt đẹp” trông như thế nào, vì vậy hãy sử dụng nó, truyền đạt lại cho mọi người về bức tranh tương lai mà bạn đang phát thảo. Hãy nhớ rằng bạn cần tạo ra cảm giác cấp bách để chống lại những phản ứng như “tại sao phải thay đổi ngay lúc này, có thể chờ thêm một chút nữa hay không?” và “luôn luôn có gì đó cấp bách hơn, vậy nên không vội gì mà thực hiện sự thay đổi lúc này.” Sử dụng cả hai cách tiếp cận dựa trên rủi ro và dựa trên giá trị, pha trộn cả hai để nhấn mạnh vào lĩnh vực có ý nghĩa nhất đối với công ty bạn; xác định các mối đe dọa và chứng minh giá trị bạn phải có được. Ý chúng tôi là phải THẬT SỰ tập trung vào giá trị: bắt đầu với rủi ro như là điểm khởi đầu nhưng phải lướt qua giai đoạn đó càng nhanh càng tốt và đầu tư vào giá trị, bởi vì điều đó thật sự khiến mọi người phấn khích. Sẽ là vô nghĩa nếu bạn chỉ âm thầm làm công việc này mà lại không chia sẻ với bất kỳ ai khác - vậy bạn phải làm điều đó như thế nào? Đây chính là lúc bạn gắn kết những mảnh ghép nhỏ lại với nhau. Không có vấn đề gì nếu bạn vẫn chưa được gắn kết đầy đủ, không chỉ đơn giản là truyền thông (gửi e-mail hàng loạt không phải là công cụ tốt nhất cho việc này) để kết nối, hãy lắng nghe và điều chỉnh để gắn kết tốt hơn. Phương pháp yêu thích của chúng tôi là tận dụng những người ủng hộ: mọi người sẽ lắng nghe những người mà họ biết và tin tưởng, và họ dần dần thay đổi hành vi của mình nếu người mà họ tôn trọng nêu ra một lý do chính đáng để làm như vậy. Không quan trọng bạn giỏi đến mức nào trong việc xây dựng mối quan hệ, 308
Chương 8: Quản lý sự thay đổi tổng thể
trừ khi toàn bộ công ty có ít hơn mười người, bạn sẽ chẳng thể làm quen với tất cả mọi người được, hãy tìm đến những người ủng hộ. Một người ủng hộ là người chia sẻ tầm nhìn của bạn, tin tưởng vào tương lai bạn đang tạo ra, và muốn hướng tới tương lai đó. Họ không phải luôn luôn bắt đầu từ sự say mê; trong rất nhiều trường hợp, chúng tôi đã làm việc với những người ủng hộ đã được người khác chỉ định. Mặc dù sẽ thật tuyệt khi có được sự cam kết, ủng hộ nhiệt tình từ những ngày đầu tiên, bạn vẫn có khả năng phải làm việc với những người hoài nghi, những người thích phương thức vận hành hiện tại. Bằng cách hoạt động rõ ràng, súc tích, và cam kết với tầm nhìn của bạn, lắng nghe những mối quan tâm của họ và giải quyết chúng trong khi thúc đẩy những mặt tích cực, bạn có thể biến những người hoài nghi này thành những người ủng hộ lớn nhất của bạn. Bây giờ, nếu bạn đã chọn thực hiện phương pháp tiếp cận ma trận cho tổ chức của mình, bạn có nhà vô địch dữ liệu, điều đó có nghĩa là bạn có một đội quân ủng hộ. Nếu bạn có một cách tiếp cận tập trung thì bạn vẫn cần tìm những người ủng hộ để giúp thực hiện sự thay đổi. Đừng cho rằng mọi người đều học hỏi, giao tiếp và gắn kết theo cùng một cách; mỗi người tiếp nhận thông tin theo một cách khác nhau. Mặc dù bạn cần phải rõ ràng, nhất quán và kiên trì về tầm nhìn của mình, bạn cần liên tục sửa đổi cách bạn cung cấp điều đó cho những người ủng hộ để có được những gì tốt nhất từ họ. Lắng nghe những phản hồi từ họ về những gì có ý nghĩa đối với họ và tận dụng chúng. Sử dụng e-mail nếu nó hữu ích, nhưng đừng biến nó thành tất cả những gì bạn có; thử 309
Chuyển đổi số doanh nghiệp theo định hướng dữ liệu
nghiệm mọi thứ trong khả năng của bạn và xem những gì hoạt động tốt nhất. Khi bạn bắt đầu đưa ra thông điệp của mình ra, sẽ có một quá trình sàng lọc và triển khai liên tục diễn ra và sau đó lặp lại. Một vòng xoắn tuyến có giá trị. Gỡ bỏ những chướng ngại vật để giúp những người ủng hộ trên hành trình của họ, dù là những công cụ hoặc các quy trình lạc hậu, các lỗ hổng về đào tạo hoặc nhận thức không chính xác nói chung. Tìm hiểu những gì đang ngăn chặn họ hoặc làm cho cuộc sống của họ khó khăn và đối phó với nó. Làm cho con đường mới dễ dàng hơn so với việc quay trở lại con đường cũ (hãy sử dụng nỗi đau chung: đó có thể là một bài tập liên kết tuyệt vời). Dù rằng chúng ta sẽ không bao giờ hết ngạc nhiên bởi sự tháo vát và óc sáng tạo của con người trong việc giữ nguyên trạng, nhưng khi liên tục được giới thiệu một hành trình khác dễ dàng hơn, họ sẽ bắt đầu đi theo con đường ít chông gai nhất. Hãy chắc chắn rằng bạn dành thời gian để ăn mừng những thành công đó - tích cực củng cố hành vi đúng đắn! Cuối cùng, đừng mong đợi bất kỳ loại thay đổi văn hóa có ý nghĩa nào diễn ra một cách nhanh chóng; bạn đang quan sát một quá trình được tính bằng năm chứ không phải tính bằng tháng, vì vậy để duy trì sự quan tâm, bạn sẽ phải chứng minh rằng con đường đó là đúng đắn và nó có giá trị trong suốt hành trình. Ở đây, bạn có thể sử dụng các kết quả tức thì có giá trị cho doanh nghiệp. Không có gì khiến mọi người phải lập tức chú ý nhiều như khi bạn thực sự chứng minh một kết quả tích cực. Điều đó khiến họ nghĩ rằng nếu như bạn đã đạt được một kết quả tích cực chỉ trong thời gian ngắn thì họ có thể tin trưởng vào 310
Chương 8: Quản lý sự thay đổi tổng thể
khả năng của những gì họ có được trong dài hạn. Nhưng đừng vội ngủ quên trong vinh quang của mình. Hãy hành thời gian để ăn mừng những thành công đó, quảng bá cho nghệ thuật của tính khả thi, và chứng minh rằng con đường đến “cõi niết bàn” dữ liệu rải đầy những kết quả và lợi ích tuyệt vời. Bạn đọc có thể đặt phiên bản sách giấy tại đây: http://wetransform.vn/DX Hoặc quét mã QR
311