Article spécialisé
Une compétitivité accrue grâce à la conversion en Lean Enterprise De David Moser, gérant associé de Wertfabrik SA
Le franc fort mine la compétitivité des entreprises suisses. De nombreuses entreprises ressentent de plus en plus les effets du franc fort. Et cela ne concerne pas seulement les entreprises exportatrices, mais aussi celles qui subissent la concurrence de sociétés étrangères sur le marché suisse. Avec la transformation en Lean Enterprise, une entreprise peut toutefois renouer avec le succès.
«Renforcer durablement la compétitivité grâce au Lean Management»
Lean Enterprise: L’entreprise s’oriente sur la simplification dans tous les domaines.
On associe souvent le Lean Management à des structures organisationnelles simplifiées, une réduction de personnel et des volumes de production importants. Pourtant, il n’a rien à voir avec tout cela. Simplifié, ou «Lean» d’ailleurs, signifie que les processus permettent d’éviter tout gaspillage. Quelle que soit la nature de ceux-ci. Les optimisations de processus passant par la réduction des éléments qui ne créent pas de la valeur peuvent et doivent être mises en œuvre à tous les niveaux de l’entreprise. Le Lean Management renforce durablement la compétitivité. De nombreuses entreprises l’ont déjà compris. Mais comment introduire le Lean Management? Comment simplifier, dégraisser une entreprise? Quelles conditions doivent être réunies? Quel est la meilleur manière de procéder? Les cinq points suivants doivent impérativement être observés sur le chemin vers la Lean Enterprise.
1. Implication de la direction Les conditions les plus importantes sont la volonté et l‘implication de la direction pour prendre et progresser sur la voie du Lean sans faire de compromis. Le Lean Management n’est pas un projet temporaire, il doit être ancré définitivement dans la stratégie et la culture d’entreprise. Le changement est la clé du processus et ne saurait être délégué. Les seules transformations qui réussissent sont celles que la direction fait progresser avec la plus grande priorité. La direction doit être consciente du fait qu’une transformation Lean représente un travail de fond. En effet, les hommes n’aiment pas vraiment le changement. Les processus ne peuvent être simplifiés que si les collaborateurs et dirigeants consacrent une énergie constante aux évolutions visées. L’implication signifie également de pouvoir consacrer du temps à l’analyse des processus existants au sein de l’équipe, à l’identification des potentiels et à l’élaboration et à la mise en œuvre de nouveaux processus simplifiés. Cet «investissement» doit se dérouler en parallèle des activités quotidiennes.
«Introduire la gestion d‘atelier au plus tôt»
2. Succès rapide dans le cadre d’un projet pilote Nombreux sont ceux qui restent sceptiques quant à l’efficacité du Lean. On peut toutefois convaincre les sceptiques grâce à des résultats tangibles. Ceux-ci peuvent être présentés par le biais d’un projet pilote sélectionné avec soin. Difficile d‘opposer des contre-arguments face à une augmentation de la productivité de 30 % ou une réduction des délais d’exécution de 80 %. Dans ce contexte, le processus à optimiser ou le projet pilote doit être pertinent pour l’entreprise. Suite au projet pilote, il est possible d’élaborer le plan Lean, qui doit impérativement correspondre à la stratégie de l’entreprise. Le plan comprend des projets partiels nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques et détermine l’ordre de ceux-ci. Dans ce contexte, il convient de procéder pas à pas et de ne pas chercher à débuter des projets Lean dans tous les domaines à la fois. Il est certain que cela impliquerait une sollicitation trop forte en termes d’organisation.
3. Créer la transparence Le temps dont disposent les dirigeants est limité. Pour le mettre à profit au mieux, une transparence quotidienne concernant les divergences avec les valeurs cibles est nécessaire. La gestion d’atelier apporte cette transparence. Alliée à un processus de résolution des problèmes structuré, elle permet de corriger immédiatement ces divergences par le biais de contre-mesures efficaces. C’est pourquoi la gestion d’atelier doit être introduite au plus tôt durant la transformation Lean. La transparence implique également une communication ouverte au sein de l’entreprise, afin d’éliminer constamment les inquiétudes au sein de la main d‘œuvre. Le Lean doit permettre d‘obtenir plus d’efficacité et de compétitivité, afin d‘augmenter les capacités avec une équipe équivalente et non de maintenir les capacités existantes en réduisant les effectifs. Il s’agit d’une différence subtile mais importante, qui opère une grande influence sur la motivation des collaborateurs.
4. Soutien externe «Nul n’est prophète en son pays.» Ainsi, des soutiens extérieurs sont nécessaires en interne pour apporter l’élan nécessaire à la transformation Lean. Les conseillers Lean vous apporte la méthodologie et le savoir-faire nécessaires. En l’absence de conseils, il existe un risque que les améliorations de processus se limitent à des mesures «cosmétiques» moins efficaces. Le conseiller Lean extérieur veille à ce que l’entreprise adopte une approche «révolutionnaire» qui apporte des améliorations drastiques s’agissant des chiffres clés. Dans la mesure où le conseiller représente un coût, au quotidien, il faut consacrer du temps à l’organisation d’ateliers. En l’absence d’un conseil externe, on néglige généralement ce temps et les projets d’optimisation traînent en longueur.
«Apporter un savoir-faire externe pour augmenter l’efficacité» 5. Une orientation personnalisée vers l’amélioration Même si on bénéficie d’un soutien externe, la mise en place d’une organisation Lean personnalisée est importante. Les experts Lean en interne reprennent le savoir-faire méthodologique des conseillers Lean extérieurs. Les secteurs et départements font appel à leur soutien et après un certain temps, ils remplacent les conseillers extérieurs. En la matière, la règle empirique prévoit un plein-temps Lean par tranche de 100 collaborateurs.
Conclusion La Lean Enterprise est synonyme d’une augmentation de la productivité à tous les niveaux. On atteint cette augmentation en évitant en permanence les activités qui ne créent pas de valeur. Cependant, il est étonnant que constater que trop peu d’entreprises prennent le train du Lean. La raison réside probablement dans le fait que les dirigeants redoutent la charge de travail nécessaire au lancement de la transformation Lean au sein de leur entreprise. Toute organisation a besoin de temps pour évoluer, tout dépend donc de la patience des dirigeants, du choix du bon dosage Lean et de l’endurance et de la capacité de mise en œuvre, déterminant si une entreprise peut se transformer en organisation «qui apprend». Il ne faut pas sous-estimer les efforts nécessaires, mais au regard de l’augmentation de la productivité et des avantages compétitifs sur le long terme, ceux-ci en valent la peine.
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Coordonnées Wertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch