Nc158 Spa Manager: Gestire il Settore

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spa manager:

gestire il settore

Il buon funzionamento, innanzitutto economico, di una SPA non può prescindere da un manager specializzato, in grado di gestire ogni aspetto come si deve. Tracciamo l’identikit del responsabile ideale, descrivendone qualità innate e apprese

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ggi, purtroppo, più dell’80% delle SPA in Italia non è gestito da un manager. E probabilmente è anche questa una delle ragioni per le quali, nonostante la costante crescita del settore (in termini di numero di aperture) numerose aree spa di fitness club non sono redditizie o addirittura vengono chiuse.

Alla luce di questo scenario, in queste pagine affrontiamo un tema importante come l’inserimento nell’organico del club di un manager del benessere, affrontandolo nei suoi diversi aspetti e in modo

di Roberta Minardi

strutturato: dalla selezione – illustrando le caratteristiche che devono contraddistinguere questa figura e le mansioni che deve realmente svolgere – agli strumenti funzionali a una gestione efficace.

Per evitare di prendere decisioni avventate, la prima cosa da fare è astenersi dal nominare responsabile del settore la persona che sembra più competente a livello operativo, o che semplicemente vanta una maggiore anzianità lavorativa rispetto agli altri. Se il talento manageriale di un seppur bravo professionista non si è ancora manifestato, è molto probabile che non si manifesti nemmeno in futuro.

Il ruolo di spa manager è a tutti gli effetti un ruolo di gestione strategica, commerciale e finanziaria e, come tale, deve essere ricoperto da una figura che, per formazione e ancor prima per propensione caratteriale, sia in grado di sviluppare e gestire tutte le variabili di questa delicata attività.

non si può insegnare tutto In special modo nella fase di selezione, è doveroso ricordare che alcune caratteristiche, indispensabili per ricoprire questo ruolo (ad esempio il temperamento), sono innate, strettamente correlate al carattere e all’indole. Quindi, se non si manifestano durante il colloquio o nella prima fase d’inserimento, sarà improbabile che affio-

rino in seguito. Diversamente, le caratteristiche che si possono trasferire nel tempo, attraverso una buona formazione e l’esperienza sul campo, sono soprattutto quelle correlate alla conoscenza.

Anche la motivazione e la determinazione sono aspetti da non sottovalutare. Possedere le capacità e le caratteristiche per essere un leader, ma non essere motivato a farlo, equivale a non averle. La prima cosa, dunque, da individuare nel candidato è la motivazione e la propensione caratteriale a ricoprire il ruolo. Solo successivamente ci si può concentrare sul livello di preparazione e competenza specifica richiesto dal settore. La conoscenza profonda e trasversale della materia “benessere” è ovviamente un elemento importante in quanto consente al candidato di attingere rapidamente a contenuti consolidati e a trasferirli allo staff in modo efficace e strutturato.

l’utilità della job description La cosiddetta job description è convenzionalmente considerata l’evoluzione di quello che un tempo era definito “mansionario”, ossia il documento che l’azienda realizza per definire, in modo chiaro e dettagliato, ciò che si aspetta dal ruolo da ricoprire, e al tempo stesso per regolare l’ambito delle mansioni attese. Stilare un documento di questo tipo è estremamente utile in fase di selezione per chiarire in primo luogo le caratteristiche del profilo ricercato, in secondo luogo per ridurre al minimo il rischio di essere influenzati in modo forviante, nel corso del colloquio, da fattori quali simpatia, aspetto fisico e sintonia che si può istaurare tra candidato e selezionatore.

I punti principali da sviluppare per strutturare un mansionario sono i seguenti: •• titolo; •• posizione nell’organigramma aziendale; •• dipartimento di riferimento; •• requisiti professionali richiesti; •• scopo/finalità della posizione; •• descrizione delle attività da svolgere;

La gestione della SPA richiede un manager specializzato, in grado di gestirla nel rispetto dei principi e delle dimamiche del “fare impresa”

•• livello di responsabilità richiesto; •• relazioni inter-funzionali interne ed esterne; •• attrezzature e dpi prescritti.

che cosa richiedere a questo ruolo?

Il ruolo di spa manager è molto articolato, paragonabile a quello di un business manager, anche se limitato a un solo settore. Principalmente deve essere in grado di guidare un gruppo, svolgendo in prima persona la maggior parte di quanto richiede ai collaboratori in termini sia qualitativi sia quantitativi. Deve essere riconosciuto come leader, saper impostare procedure e metodi efficaci e al tempo stesso saperli far rispettare e rispettarli lui stesso. Deve inoltre definire policy che garantiscano il controllo e lo sviluppo continuo del settore ed essere in grado di relazionarsi con un superiore per comunicare piani d’azione e risultati. Tutte queste sono qualità indispensabili per essere un buon referente.

Come ogni manager, deve inoltre essere in grado di definire e raggiungere i propri obiettivi e quelli altrui e al tempo stesso sviluppare una chiara visione globale del piano di business e delle relative strategie commerciali

e di comunicazione. Deve altresì individuare, selezionare, gestire e motivare i membri dello staff impostando e sviluppando personalmente i piani formativi.

E non è tutto.

Alla luce di tutte queste capacità che richiede, il ruolo di spa manager non può essere assegnato con leggerezza o in modo casuale in quanto costituisce la chiave di volta per la realizzazione e il mantenimento di un business di successo nelle SPA.

strumenti che aiutano lo spa manager a sviluppare il settore Le azioni fondamentali richieste da una buona gestione dell’area spa sono essenzialmente le seguenti: analizzare, scegliere, impostare, azionarsi, monitorare e, se necessario, compensare le mancanze con l’implementazione di nuove strategie. Fortunatamente, esistono strumenti che facilitano tutte queste attività, supportandole e rendendole efficaci. Il bravo manager può e deve sapersi avvalere di strumenti utili, talvolta indispensabili, e gestire il reparto in modo attivo, sostenibile e consapevole.

Di seguito la descrizione dei principali strumenti operativi per incrementare l’efficacia:

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Gestire bene una SPA di un fitness club significa anche renderla sinergica con le altre aree

geo-marketing non solo per l’apertura L’analisi del bacino d’utenza e dei competitor è una pratica alla quale normalmente si ricorre negli studi di fattibilità, prima cioè di aprire una struttura, per valutarne la reale convenienza e sostenibilità.

Effettuarla quando il centro è già aperto e avviato è un modo nuovo, ma molto efficace, per sviluppare il proprio business nel corso degli anni, in maniera innovativa, tenendo in considerazione il territorio e la concorrenza. Lo studio avviene attraverso un’approfondita analisi dei competitor, e delle loro peculiarità, e del territorio, intersecando la ripartizione geografica della zona in cui si opera con gli indicatori di mercato. Il risultato fa emergere aspetti determinati come le variabili demografiche, socio-economiche, geografiche e psicografiche, creando le condizioni necessarie e sufficienti per identificare abitudini di acquisto, stili di vita, propensione al consumo, carenza di servizi , nuove esigenze etc.

Questo tipo di analisi può ad esempio evidenziare la carenza di una specifica offerta nel territorio di riferimento, ovvero un bisogno della popolazione presente non soddisfatto. L’area, per fare un altro esempio, potrebbe apparire satura per quanto concerne la presenza di centri SPA ed estetici, ma assolutamente carente di centri specializzati in medicina estetica a

elevato contenuto tecnologico, in presenza di una significativa fetta di popolazione femminile stanziale, con un buon livello di reddito e target di età ideale (dai 28 ai 55 anni). L’approfondimento reso possibile da questo tipo di strumento può innanzitutto evidenziare la tipologia e la profilazione del target di riferimento a cui rivolgersi e, soprattutto, fornire precise indicazioni sulle offerte da impostare per differenziarsi dai competitor e indirizzare gli investimenti su nuovi settori e nuove tecnologie.

check point spa Per rendersi conto di eventuali problematiche interne, il manager può decidere di avvalersi di uno strumento di analisi obiettiva ed esterna, estremamente utile “per aggiustare il tiro” in maniera rapida e diretta. Lo strumento in questione, noto come mistery shop, si struttura in due momenti distinti. Il primo consiste nell’indagare un centro in modo diretto, esperienziale e ufficioso attraverso un test diretto sul servizio e sul prodotto, avendo così la possibilità di comprendere: la funzionalità dell’area SPA, la competenza dei collaboratori, l’incisività del messaggio, l’efficacia del format, l’applicazione del metodo operativo, di vendita e di lavoro. Tutto ciò che viene evidenziato in questa prima fase viene analizzato in modo dettagliato

attraverso documenti che mostrano le eventuali criticità e al tempo stesso indicano le relative strategie correttive. Nella seconda parte, che completa il processo, avviene la raccolta e l’analisi dei dati e degli andamenti economici che vengono quindi comparati con le medie di mercato per individuarne eventuali scostamenti.

condivisione della vision Se si è deciso di demandare la gestione del settore a un manager affinché lo sviluppi secondo principi chiari e ben definiti, sarà necessario che tali principi vengano espressi attraverso strumenti oggettivi ai quali tutto lo staff, manager compreso, possano rifarsi e uniformarsi. Oltre alla job description, risulta di grande utilità condividere con il manager anche gli altri strumenti di definizione aziendale. La scelta e la gestione del partner in ambito cosmetico, ad esempio, che rappresenta l’anima e il concept del centro, può essere semplificata solo se precedentemente è stata definita la mission della società, stilata la lista dei focus e delineato il codice etico per inquadrare la visione, gli obiettivi e la filosofia. Il codice etico, nello specifico, è uno strumento adottato per favorire e promuovere un elevato standard professionale all’interno della struttura. Esprime i principi deontologici riconosciuti dall’azienda e sui quali l’azienda stessa intende richiamare all’osservanza tutti coloro che collaborano direttamente o indirettamente. L’assenza di questo strumento, spesso mette a repentaglio la coerenza e l’unicità del format, nonché l’identità della gestione stessa.

metodologia strategica Il manager sa molto bene che creare un metodo strutturato e completo significa poter disporre di uno strumento cardine per lo sviluppo di tutto il centro. Tale metodo deve essere completo e racchiudere in sé tutte le fasi della vendita e della gestione dell’ospite. Non esiste un metodo standard: deve essere sviluppato in base alla specificità di ogni struttura e delineare tutti i passaggi dell’esperienza del cliente (comprese tutte le procedure

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strumenti per la gestire delle risorse Per rendere ogni progetto e ogni azione supportati dalla massima motivazione del gruppo, il manager dovrebbe far ricorso a piccole, ma determinanti, leve e azioni di incentivazione del gruppo. L’impostazione di un Piano Incentivi, ossia il riconoscimento di premi e confer-

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schede prestazione Esistono schede, da impostare e condividere con lo staff, che consentono di definire, in modo chiaro, alcune Key Performance della SPA, ovvero i parametri a cui tendere, molto utili per valutare gli andamenti e le scelte strategiche.

Quelli basilari sono: la percentuale di occupazione cabina, che in una gestione funzionale non dovrebbe scendere sotto il 50%; la percentuale di occupazione dello staff tecnico, che dovrebbe aggirarsi intorno al 65% rispetto alle ore di presenza nel centro; l’indice di efficacia di vendita per ciascun collaboratore, che non dovrebbe scendere sotto il 60% rispetto alle proposte effettuate. Anche il manager dovrebbe quotidianamente monitorare queste performance abbinandole al controllo di altre variabili che influenzano l’andamento finanziario come la marginalità dei differenti servizi proposti o l’incidenza di alcune promozioni sull’innalzamento del costo di cabina o la media di vendita dei trattamenti e dei prodotti rispetto ai forecast (previsioni).

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e tutti gli strumenti operativi) da quando è solo un potenziale ospite (prospect) a quando decide di abbandonare il centro (missing).

In questa delicata fase di impostazione, è consigliabile supportare lo Spa manager coinvolgendo un esperto nel settore che lo affianchi nella creazione del Piano d’azione annuale e del Piano d’azione mensile affinché costituiscano due strumenti coordinati tra loro, adeguatamente contestualizzati e di semplice utilizzo.

Il piano d’azione è composto da diversi livelli e diversi fogli di lavoro.

Non è facile svilupparlo e tantomeno renderlo onnicomprensivo.

me al raggiungimento di obiettivi prefissati, può rivelarsi molto utile in tal senso. Nel caso, ad esempio, del raggiungimento dell’obiettivo di vendita definito dal budget si potrebbe riconoscere a ogni collaboratore un premio corrispondente a una percentuale del fatturato compresa tra il 2 e il 5%, maturato a seconda del ruolo, oppure un premio per ogni singolo prodotto di autocura venduto. Impostando questo strumento, tuttavia, bisogna evitare di circoscrivere la valutazione dei collaboratori al solo indice quantitativo della prestazione, tenendo in considerazione anche e soprattutto agli aspetti qualitativi del lavoro che alimentano l’impegno e favoriscono il miglioramento continuo della prestazione. Ad esempio il monitoraggio di quante persone richiedano, per una data prestazione, un determinato operatore rispetto agli altri è spesso indice di buona esecuzione del lavoro. Il miglioramento del punteggio registrato attraverso le valutazioni dei brand standard - ispezioni nel corso delle quali viene assegnati un punteggio all’ordine, alla pulizia e alla manutenzione della struttura rispetto a livelli predefiniti - denota invece un interesse reale al miglioramento del servizio.

schede personali per ogni collaboratore Essere realmente coinvolti nella gestione dello staff significa averne cura. L’impostazione di schede personali condivise con i colla-

boratori può essere un’espressione tangibile di questo interesse.

Nella realtà, si tratta di banali raccoglitori, in genere cartacei, nei quali annotare e condividere tutto quanto contraddistingue il percorso aziendale di una risorsa umana, tutt’altro che banale. Prevedendo l’inserimento di questo strumento, il manager compie il primo passo per realizzare un piano formativo che inizia nella fase di selezione e si conclude alla fine del rapporto.

Si tratta di un metodo efficace per impostare nel tempo obiettivi di crescita, valutazioni e auto-valutazioni delle performance.

la minaccia del “conflitto” Qualsiasi manager, prima o poi, si trova di fronte alla difficile situazione di dover gestire tensioni interne al gruppo. Questo tipo di minaccia, se non gestita, con il passare del tempo provoca lo sgretolamento di molti team. Se il manager non sviluppa un livello di leadership sufficiente e riconosciuto dal gruppo, la gestione delle dinamiche interne si indirizzerà facilmente verso tipologie di approccio errato che porteranno a conflitti distruttivi.

Questo tipo di attriti e scontri sono stimolati dallo sviluppo di forti competizioni all’interno del gruppo, da preferenze manifeste, da attacchi personali che creano un clima chiuso e sterile, destinato a collassare. Il conflitto è fisiologico in un gruppo, ma il manager-leader sa bene come gestirlo e convertirlo

Essere un bravo professionista sul piano operativo non significa avere le capacità del manager

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in conflitto costruttivo: sviluppando un clima aperto e di cooperazione, assicurando imparzialità, chiarezza e supporto, preservando in ogni situazione l’approccio positivo del win win (entrambe le parti ne escono vittoriose).

Se ad esempio si deve porre rimedio a un conflitto che inasprisce gli animi di due collaboratori, può risultare utile definire delle linee guida insieme a entrambi, con l’obiettivo esplicito di gestire al meglio future situazioni simili. Il fatto di prendere parte attiva alla definizione di policy ufficiali conferirà a entrambi la responsabilità di valutare la situazione da più punti di vista. Come risolvere il problema?

A chi va la fetta più grande della torta? Il primo taglia la torta, l’altro sceglie la fetta. Molto semplice.

la forza dell’umorismo

La formazone del manger della SPA gioca un ruolo fondamentale

Quanti momenti di tensione vengono spazzati via da un’improvvisa e provvidenziale risata?

Molte volte si sottovaluta la forza dirompente dell’umorismo, il cui valore è inestimabile per chiunque, ma soprattutto per un manager che deve gestire quotidianamente un gruppo di persone sotto stress, magari dello stesso sesso.

Molti studiosi del passato compre-

sero la forza dell’umorismo e tra questi figura Sigmund Freud che, nel 1905, scrisse Il motto di spirito e la sua relazione con l’inconscio, opera fondamentale per comprendere la psicologia dell’umorismo.

«L’umorismo è il più eminente meccanismo di difesa» affermò lo stesso Freud nel 1927. Con la risata, infatti, le inibizioni e le tensioni vengono spazzate via e gli impulsi istintivi, non più ostacolati, vengono soddisfatti con un mezzo che è piacevole e accettato dagli altri.

Pertanto, nel momento della scelta del candidato a guidare il gruppo è bene prestare molta attenzione nel valutare questo prezioso talento che alleggerirà il peso dei problemi e la ripetitività inevitabile del lavoro quotidiano. In fondo, ogni manager esperto conosce molto bene chi è il suo “vero” cliente, al quale deve dedicare attenzioni ed energie perché sia sempre al massimo della forma. E sa esattamente come arrivare, attraverso di lui/ lei, a soddisfare con puntualità e precisione le richieste del cliente “pagante”.

formazione da zero: un case history emblematico Il Wellnext Sport Club di Sant’Agata di Militello, in provincia di

Messina, offre un interessante case history per quanto concerne la formazione del manager selezionato per gestire la SPA che sarebbe stata aperta. E’ un esempio emblematico della creazione di un manager.

La giovane candidata, dal forte temperamento e dalla spiccata intraprendenza, pur essendo neofita del ruolo, e sotto diversi punti di vista principiante nel settore, attraverso un percorso formativo personalizzato è riuscita a far emergere e a sviluppare i suoi talenti e a tradurli rapidamente in operatività di successo.

Il percorso ha approfondito tutti gli aspetti specifici inerenti il benessere: dall’analisi del mercato del wellness e della spa alle competenze del ruolo, dagli strumenti gestionali e operativi ai piani di sviluppo business e marketing.

La concomitanza del periodo di formazione della nuova risorsa con l’impostazione e l’apertura del centro Wellnext SPA ha facilitato la creazione di ambienti funzionali, dotati di servizi e spazi in linea con la strategia commerciale ipotizzata. L’impiego e lo sviluppo di strumenti indispensabili per il lancio e la gestione dello start-up hanno consentito alla manager di individuare le corrette strategie.

In poco più di sei mesi dall’apertura, la neonata SPA contava già 680 clienti attivi.

Sono state inoltre impostate le corrette tecniche di attenzione al cliente, finalizzate al raggiungimento dei suoi obiettivi (anche attraverso i servizi in cabina), grazie alle quali i trattamenti viso e corpo sono stati acquistati da oltre il 50% dei clienti dell’area benessere. Inoltre, l’utilizzo di un voucher di benvenuto SPA all’atto dell’iscrizione ha indotto più del 70% dei soci del club a richiedere il passaggio alla formula di abbonamento più costosa che dà accesso all’area spa-benessere.

Quest’ultimo risultato è stato conseguito anche grazie all’introduzione di numerosi momenti di contatto con il cliente per evitare l’isolamento del servizio SPA ed estetica all’interno della struttura e, al contrario, renderlo parte integrante, e indispensabile, di numerosi protocolli di lavoro, sia nelle attività di gruppo sia nel lavoro specifico e personalizzato con i personal trainer.