Issuu on Google+

hr strategie Human Resources in de boardroom ã www.hrstrategie.nl ã Jaargang 7 nr. 2 ã mei 2011

nicole maathuis, hoofd arbeidszaken cofely

‘HR mag de komende jaren op z’n kop gaan’

6 mythen over belonen en bonussen

001-001_HRS02_CVR.indd 1

De New Employment Deal

02-05-2011 17:47:03


colofon

inhoud

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

p10

Adresgegevens WEKA Uitgeverij BV Postbus 61196 1005 HD Amsterdam Telefoon (020) 582 66 00 Fax (020) 582 66 99 E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl Hoofdredactie Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group) Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij) Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy) Redactieadviesraad Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)

‘Ik geloof niet in een HR-strategie’ Continue innovaties en explosief groeiende mogelijkheden van mobiele communicatie maken de telecomsector tot een van de meest dynamische. Vodafone Nederland ziet grote kansen op zowel de zakelijke markt als in Het Nieuwe Werken. Paul Smits vertelt hoe hij daaraan ‘een heel specifieke bijdrage levert in een van de meest creatieve functies in de organisatie’.

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Ronald Buitenhuis, Arthur Claassen, Jeroen Delmotte, Henri Finkers, Lonneke Gillissen, Marielle Hoekman-Bruens, Patrick Houtkamp, Frank Lekanne Deprez, Luk Smeyers, Martine Sprangers, Eef Stevens, Arthur Stenfert Kroese, Rene Tissen, Nicole Toorenaar Uitgever Sabine Wernars Marketing Nina Rawie en Pieter Lieverse Abonnementen Voor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl Advertentie-exploitatie Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl Vormgeving colorscan, Voorhout - Amsterdam Druk Deltahage, Den Haag Productnummer 8122601131 Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdiensten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en realiseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale organisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krijgen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

p18

p24

6 mythen over belonen en bonussen

De invloed van HRM op bedrijfsprestaties

De meeste discussies over bonussen vervallen steevast in aannames en mythen. Wat is er wel/niet van waar? Worden ze door de feiten gestaafd? Ligt er wetenschappelijk onderzoek aan ten grondslag? We legden het voor aan enkele experts.

De kennis over de relatie tussen HRM en bedrijfsprestaties groeit weliswaar, maar vooralsnog blijven een aantal vragen onbeantwoord. Wat hebben de laatste decennia van onderzoek ons eigenlijk opgeleverd?

4   

004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 4

03-05-2011 11:05:19


redactioneel

Investeren

En verder

p34 ‘We zijn hard op zoek naar oplossingen’ Een tekort aan servicemonteurs, een grote groep ouderen die gewend is om traditioneel te werken en een instroom van jongeren die het juist heel anders willen. Hoofd Arbeidszaken bij Cofely Nicole Maathuis over de uitdagingen van HR.

p6 HR-trends p14 HR analytics p17 Column Arthur Stenfert Kroese p21 New Employment Deal p28 Case strategische personeelsplanning p31 (Contra)trends p37 Column Patrick Houtkamp p38 HRStrategie.nl p40 Innovatieplatform p41 HRM voor de toekomst p42 Boekrecensies

We blijven worstelen met de naweeën van de financiële crisis. Onrustig makende berichten over staatsschulden en eurostabiliteit terwijl de vraag naar arbeidskrachten juist weer toeneemt en bedrijfsprestaties verbeteren. Gelukkig zien organisaties weer mogelijkheden om mensen aan te trekken en in ze te investeren. Het woord ‘herstructureren’ lijkt nu alleen nog van toepassing op Griekse en Ierse staatsschulden. Investeren in mensen geeft aan dat er weer vertrouwen ontstaat in de kracht van organisaties en mensen en in hun ideeën. We lezen in dit nummer dat de impact daarvan op bedrijfsprestaties nog altijd niet hard aantoonbaar is. Onderzoek van prof. David Guest maakt duidelijk dat goed HR-beleid impact heeft op bedrijfsprestaties maar dat de mate waarin moeilijk is vast te stellen (pagina 24). Misschien is het een mooie gedachte maar ook een illusie? Wij zouden willen zeggen; natuurlijk loont het om goede mensen te hebben en hen in staat te stellen hun talenten optimaal in te zetten voor hun organisatie. Wij hebben daarvoor geen wetenschappelijk bewijs nodig maar hoeven alleen maar om ons heen en naar onszelf te kijken. Hoe willen wij en hoe wilt u worden behandeld is slechts een retorische vraag. We moeten minder vastleggen en juist beweeglijkheid en flexibiliteit mogelijk maken, dat is volgens Vodafone HR-directeur Paul Smits de missie van HR (pagina 10). Goede mensen aan je binden die de organisatiestrategie realiseren; als je dat doet is HR geslaagd en is er geen noodzaak voor een vastgelegde HR-strategie. Daarmee evolueert HRM volgens prof. Tissen en Lekanne Deprez naar een nieuwe fase (pagina 31). Zij bepleiten een HRgrondwet voor organisaties waarin de fundamentele principes voor het omgaan met mensen zijn vastgelegd. Als je als diep verankerde principes vastlegt dat je oprecht gelooft in de kracht en kwaliteit van mensen – en er naar handelt – hoef je volgens ons geen onderzoek te doen naar de relaties met bedrijfsprestaties. Aan HRM zal het dan niet liggen.

Jan Tjerk Boonstra Peter van den Hout Marcel Knotter   

 5

004-005_HRS02_COL-INH-RED.indd 5

03-05-2011 11:05:22


034-036_HRS02_ART02.indd 34

02-05-2011 17:29:06


de praktijk tekst: ronald buitenhuis fotografie: martine sprangers

‘HR mag de komende jaren op zijn kop gaan’ Hoofd Arbeidszaken Nicole Maathuis ziet bij Cofely met enige zorg een tekort aan servicemonteurs ontstaan. Ze ziet ook bij de regionale werkmaatschappijen een grote groep ouderen die gewend is om traditioneel te werken en een instroom van jongeren die het volstrekt normaal vinden flexibel te werken en 4x9 voorstaan. Toch vindt ze het ‘prachtige uitdagingen voor ons vakgebied’.

In 2009 heeft GTI haar naam gewijzigd in Cofely. Cofely is onderdeel van het Franse GDF Suez en deelt deze naam met vergelijkbare zusterbedrijven in Europa. Al voor de naamswijziging sloeg het bedrijf een nieuwe richting in. De onderneming stond in de jaren daarvoor vooral bekend als breed opererende technisch dienstverlener met een nadruk op installeren. Cofely profileert zich nu als een bedrijf dat haar klanten ontzorgt door innovatieve oplossingen aan te bieden waarin duurzaamheid hoog in het vaandel staat. Cofely maakte op het moment van de naamswijziging zware tijden door. Als groot bedrijf in de technische dienstverlening werd Cofely geraakt door de economische crisis omdat bijvoorbeeld de bouwwereld harde klappen kreeg. Voor een flink deel van haar activiteiten maakt Cofely deel uit van de bouwketen. Ze hebben zich er ondanks een reorganisatieronde redelijk doorheengeslagen. Van de 7.600 medewerkers moesten er ongeveer vierhonderd een nieuwe baan zoeken. Nicole Maathuis zegt daarover: “Ook wij worden geacht onze financiële resultaten te halen. Onderdeel daarvan is zorgen dat de kostenniveaus en de omvang van onze bedrijven beter aansluit op de markten waarin ze opereren. Resultaat daarvan was het gedwongen ontslag van mensen, daar ontkwamen we niet aan. Terwijl we ook toen al zagen dat er op termijn schaarste zou ontstaan op het gebied van goed geschoolde techneuten. We zijn in deze moeilijke tijden zeker geholpen en gesteund door ons moederbedrijf GDF Suez dat ons de tijd gunde. We konden een redelijk zachte landing maken en zoveel mogelijk vakkrachten behouden.” Ze heeft als Hoofd Arbeidszaken als gevolg van de reorganisatie een zware tijd achter de rug. Veel onderhandelen met vakbonden en medezeggenschapsorganen. “Wat deze periode me

geleerd heeft? Dat je best op een nette manier van mensen afscheid kunt nemen. Er is prima met de medezeggenschap en vakbonden te praten als je goede plannen hebt. We hebben niemand zo maar op straat gezet, maar bijvoorbeeld geholpen met ‘van-werk-naar-werk-trajecten’ of in begeleiding van sollicitaties. Banenmarkten inrichten, mensen weerbaar maken. Dat is wat anders dan een zak geld meegeven en de groeten. Er waren medewerkers die hier 25 jaar hebben gewerkt en geen idee hadden hoe je op internet solliciteert. Die mensen moet je extra helpen.”

Spandoeken De reorganisatieperiode heeft inmiddels plaats gemaakt voor nieuwe uitdagingen. In de utiliteitsmarkt gaat het nog steeds moeizaam (‘we verwachten niet dat de niveaus van 2007/2008 ooit nog terugkomen’), maar in bijvoorbeeld Services is het al weer lastig geworden om aan goede mensen te komen. Het is één van de hoofdbrekens van het HR-kernteam waar Maathuis lid van

‘Managers willen hun mensen nog altijd graag zien’ is. Maathuis: “Je kunt erop wachten dat er binnen anderhalf jaar hier langs de A12 weer spandoeken te zien zijn met teksten erop dat we mensen zoeken (het hoofdkantoor van Cofely huist in Bunnik langs de A12-red.). Babyboomers nemen afscheid en er is domweg veel te weinig instroom via MBO en HBO, maar ook op universiteiten is het dun gezaaid met technici. Het is een simpele rekensom. En als je me vraagt, hoe gaan jullie dat oplossen... ik   

 35

034-036_HRS02_ART02.indd 35

02-05-2011 17:29:08


de praktijk

heb werkelijk nog geen idee. Daar denken we momenteel hard over na in het HR-kernteam. Gelukkig hebben we nog even de tijd.” Cofely is al langer zover dat ze zichzelf geregeld op basisscholen en middelbaar onderwijs laat zien om kinderen en jongeren te enthousiasmeren voor technische beroepen. Ze geven voorlichting en bezoeken beurzen waar de potentiële doelgroep komt. Maathuis: “En we denken na over arbeidsvoorwaarden. De jonkies gaan duidelijk anders met hun leven om dan de oudere generatie die bij Cofely werkt. De nieuwe generatie wil papadagen, een sabbatical en kijken anders aan tegen werken van 9 tot 5. Intern botst dat soms, want we zijn toch op veel fronten een heel traditioneel bedrijf.” Ook hier is Cofely vooral nog aan het nadenken al ontbreken de pasklare antwoorden. Maathuis: “We zoeken via onze HR-mensen al wel contact met leidinggevenden in het land en nemen ze mee in de discussies over Het Nieuwe Werken. Het gevoel overheerst nog steeds dat managers hun mensen nog altijd graag willen zien, terwijl er in de toekomst meer op output gestuurd zal moeten worden. Zie maar wanneer je je werk doet, als de klus maar afgerond wordt binnen de gestelde tijd. Het is lastig om die grote ommezwaai in één keer te maken. Daar is ook geen panklaar antwoord op. Traditionele patronen doorbreken is heel lastig.” Het biedt echter ook fantastische uitdagingen, meent Maathuis. “Ja, ik geloof echt dat het vak van HR komende jaren echt op zijn kop gaat. HR is het kloppend centrum dat projecten als Het Nieuwe Werken moet gaan trekken. We moeten als professie niet lijdzaam toezien hoe de wereld verandert, maar vraagstukken proactief aanpakken. Dat is een prachtige uitdaging. HR kan soms zo lekker zeuren. Zo van: er wordt toch niet naar ons geluisterd. Het Nieuwe Werken is zo’n dossier waarop we ons kunnen laten zien. HR moet daarbij wel bereid zijn om over de grenzen van het eigen vak heen te kijken en als business partner te willen opereren. Hoe? Door bijvoorbeeld te leren rekenen. Maak inzichtelijk wat je toegevoegde waarde is. Becijfer eens wat een langdurig zieke de organisatie echt kost. Ik verzeker je dat de ogen van het management dan gaan knipperen. Nu zijn we vooral bezig om zo snel mogelijk een vervanger te zoeken zodat het werk door kan.” Een ander dossier dat momenteel op het bordje van het kernteam ligt, is het ontwikkelen van een strategisch personeelsplan. Wat heeft Cofely in huis, wat zijn de competenties, wie moeten ze in de toekomst hebben en wat is de ‘gap’ tussen die twee? Gezien de tekorten bij bijvoorbeeld Services zijn mensen (bijvoorbeeld uit de kwijnende utiliteitsbouw) wel om te scholen om zo aan de toekomstige vraag van servicemonteurs te voldoen? Ander dossier is het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Maathuis: “Ons personeelsbestand wordt ouder, en we zien een toename in de problemen rondom het bewegingsapparaat. Hoe kunnen we deze mensen aan het werk houden? Daarbij zitten we in een hele rare spagaat. Veel bedrijfstak cao’s zijn erop ingericht dat oudere werknemers niet meer over hoeven te werken en veel vrije tijd krijgen. Daarnaast biedt de pensioenregeling de mogelijkheid eerder met pensioen te gaan. Een regeling waar veel gebruik van wordt gemaakt. De overheid verplicht ons nu om door te werken tot 67. Dat levert intern ingewikkelde vraagstukken op.” Nog zo-

iets: het klassieke installatiewerk binnen Cofely gaat hand in hand met het hip hedendaagse energy solutions. Dat vergt wel totaal andere competenties. Aan HR natuurlijk de vraag om daar handvaten voor te verzinnen die binnen de wetten van de cao’s van het kleinmetaal passen. Zowaar, uitdagingen genoeg. Maathuis: “Neem Het Nieuwe Werken. Het is ondoenlijk om voor alle regio’s en alle verschillende activiteiten één centraal beleid te ontwikkelen. De bedrijven zijn niet alleen te divers, ze zijn ook nog eens vrij autonoom in hun doen en laten. Je kunt hooguit van corporate HR leidinggevenden enthousiasmeren voor nieuwe manieren van werken en hopen dat ze meegaan. Afdwingen lukt niet en willen we ook niet. Ik denk dat je het meer moet hebben van een team van ambassadeurs dat zoiets als Het Nieuwe Werken omarmt. Dat het vanzelf een kras op de plaat wordt.” In dat geweld van uitdagingen heeft HR bij Cofely in elk geval op één dossier rust gecreëerd. De controle en uitvoering van sociale verzekeringen hebben ze uitbesteed (zie ook kader). Maathuis: “Eigenlijk is dat best bijzonder dat we dat hebben gedaan. We vinden hier dat HRM in huis moet gebeuren. Zowel personeelsadministratie als de salarisadministratie doen we in huis. Op elke vestiging hebben we wel iemand op HRM zitten die snel even iets kan muteren. Als mensenbedrijf willen we er ook voor onze mensen zijn. Dat geldt echter niet voor de administratie van sociale verzekeringen. Die wetgeving is zo complex en zo veranderlijk, dat het niet wenselijk is om dat in huis te doen. Inmiddels heeft de zogenaamde veegactie waarbij te veel betaalde premies zijn teruggevorderd ons aardig wat opgeleverd. En zijn we overgestapt op eigenrisicodragerschap in de WGA.”

ScoreCard De controle en (in)vordering van premies heeft Cofely bij Robidus HR Control & Risk Management neergelegd. Mick Netiv, directeur: “Cofely is een pracht voorbeeld van hoe een klantrelatie eruit kan zien. We laten een klant geheel vrij in hoe ver hij met ons gaat. Hebben ze alleen behoefte aan een veegactie om premies terug te halen, prima. Wil een klant verder ook prima natuurlijk. Dan hebben we op het gebied van sociale verzekeringen meer een regierol. Het heeft vaak met de omvang en de fase waarin een bedrijf zich bevindt te maken, welke rol we krijgen.” “Onze werkwijze is overigens als vertrekpunt bij vrijwel elke organisatie identiek. We maken om te beginnen ´een foto´ van de organisatie. We kijken dan hoe organisaties omgaan met kennis, administratie en processen met betrekking tot sociale verzekeringsregelingen. Dit levert een zogenaamde ScoreCard op, waarin wordt aangegeven hoeveel geld organisaties waarschijnlijk laten liggen en op welke gebieden ze verbeteringen zouden kunnen aanbrengen om te zorgen dat men in de toekomst niet teveel betaalt aan HR-gerelateerde kosten, zoals SV-regelingen, verzuimkosten etc. Vervolgens bepaalt de betreffende organisatie zoals gezegd wat ze doet met die geconstateerde punten.”

36   

034-036_HRS02_ART02.indd 36

03-05-2011 16:35:21


hr strategie innovatieplatform

Ga bloggen over uw vak Wilt u kennis uitwisselen over strategische HR-thema’s zoals meetbaarheid, ken- en stuurgetallen, high performance, talentmanagement of HR-transformatie? Beschouwt u zichzelf als expert op deze of andere innovatieve HR-gebieden? Dan is er nu een exclusief online podium voor u: HR-strategie innovatieplatform. Hieronder alvast twee blogs ter inspiratie.

Strategische inbedding arbvwden Nooit meer reorganiseren Door: Patricia de Wit

Door: Kim Castenmiller

Organisaties kiezen arbeidsvoorwaarden vaak op basis van wat gebruikelijk is in de markt. Uitgangspunt daarnaast is in veel gevallen wat medewerkers willen. Echter, wat dan nog ontbreekt, is de inbedding van de arbeidsvoorwaarden in de strategische keuzes van een bedrijf. En dat zou veel goed doen: bij organisaties die zelf bewust kiezen voor bepaalde arbeidsvoorwaarden ter ondersteuning van hun strategie, is de tevredenheid over en het effect van die arbeidsvoorwaarden veel groter. Benchmarken van arbeidsvoorwaarden is in. Hiermee voorkom je als bedrijf dat je medewerkers weglopen omdat ze ergens anders beter betaald worden, meer opleiding mogen volgen, betere compensatie krijgen voor extra inzet of werken onder zware omstandigheden et cetera. Benchmarken is daarmee erg nuttig. Rekening houden met de wensen van het personeel is eveneens goed. Een tevreden medewerker presteert beter, dat is wetenschappelijk bewezen. Personeelstevredenheidenquêtes geven hiertoe prachtig input. Om rekening te houden met de wensen van het personeel zijn bijv. de cafetariasystemen in zwang geraakt. Het is een goed voorbeeld van arbeidsvoorwaarden die afgestemd worden op de individuele behoefte van de medewerker. Maar nu mijn punt: wat dan nog mist is een strategische inbedding van de arbeidsvoorwaarden. Arbeidsvoorwaarden kunnen de strategie van een bedrijf ondersteunen of ontkrachten. Een bedrijf dat de strategische keuze maakt altijd bereikbaar te zijn voor de klanten, kan niet te soepel omgaan werktijden. Hier de methode: ´het kiezen van de juiste arbeidsvoorwaarden in drie stappen.´ Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl

Met de komst van Het Nieuwe Werken eindigt het reorganisatietijdperk. Dag statische organisatie die vraagt om aanpassingen van structuur, om een re-organisatie. Welkom de dynamische netwerkorganisatie die, jawel, continu verandert. Iedereen die in een grotere organisatie werkt, kent het fenomeen reorganiseren. Het werk moet steeds goedkoper én beter worden gedaan. De oplossing zoeken managers vaak in het herverdelen van het werk. Functies worden herschikt, nieuwe afdelingen worden in het leven geroepen, de OR wordt om advies gevraagd en tenslotte kan de implementatie beginnen. Wanneer de ideeën die achter de reorganisatie schuil gingen, daadwerkelijk in de praktijk tot wasdom komen, ligt er alweer een nieuwe reductiedoelstelling en daarmee de kiem voor de volgende reorganisatie. Met de komst van HNW wordt een nieuw tijdperk ingeluid. Stap voor stap krijgt de medewerker vrijheid en zeggenschap over de manier waarop hij zijn werk doet. Het zijn kleine maar onmiskenbare stappen in de richting van de netwerkorganisatie: een vrijere manier van organiseren waarbij mensen gelegenheidsteams vormen voor de periode waarin ze gezamenlijk werken aan een concreet doel. Van statisch en fragmentarisch naar dynamisch en verbonden. In netwerkorganisaties kijken we steeds naar wat er moet gebeuren en wie dat het beste kan. Dat moet ook wel. Ontwikkelingen gaan zo snel. Tegen de tijd dat je voor een nieuw idee een business case hebt uitgewerkt, budget hebt voor een afdeling en nieuwe functies hebt ingericht, is een nieuwkomer op de markt het al gewoon aan het doen. Lees verder op www.hrinnovatieplatform.nl

Heeft u interesse om lid te worden of beschouwt u zichzelf als expert op bovengenoemde gebieden? Meld u dan gratis aan als lid op www.hrinnovatieplatform.nl en discussieer mee over de toekomst van uw vakgebied. 40   

040-040_HRS02_Innovatie.indd 40

03-05-2011 15:22:25


boekbespreking

Zeven uitdagingen voor HRM HRM is een prachtige, maar lang niet altijd krachtige discipline aldus prof. dr. Rob Vinke. Het is een vakgebied waar we veel meer gebruik van kunnen en moeten maken. Om die reden heeft hij HRM voor de toekomst – op weg met de menselijke maat geschreven. Deze uitgave is inmiddels aan zijn derde druk toe. In HRM voor de toekomst schetst Vinke zeven uitdagingen waar HRM ‘de tanden in kan zetten’. “In Europa en Nederland leggen we het steeds meer af tegen landen als China en India voor het maken van simpele massaproducten en het bieden van eenvoudige massadiensten. Voor de succesvolle ontwikkeling van werkgelegenheid kunnen we dus niet om het optimaal inzetten van onze unieke competenties en begaafdheden, onze motivatie en gedrevenheid en onze persoonlijkheid en cultuur heen,” aldus prof. dr. Rob Vinke, hoogleraar personeelswetenschappen aan Nyenrode Business Universiteit. “Reden temeer om de menselijke maat en daarmee de menselijke mogelijkheden als uitgangspunt te nemen.” Uitdaging 1: Begrijp je werkwereld De wereld is nog niet zo klein geweest als vandaag de dag en de invloed van de omgeving op organisaties nog nooit zo groot. Om de mogelijke toekomsten en de relevantie daarvan te doorgronden moeten we steeds meer met scenario’s leren werken. Als HRM de directe klanten goed wil bedienen, is het een aanbeveling om geregeld stage in de eigen organisatie te lopen en wellicht zelfs stages bij externe klanten. Uitdaging 2: Wees de beste in je vak Een specialisme kan pas gedijen bij een aansluitende inbedding. We moeten T-profielen in begaafdheden ontwikkelen. Dat is een combinatie van specialistische en generalistische kennis. Superspecialisten moeten werken aan meer generieke kennis en generalisten moeten een specialisme ontwikkelen. Dan sluiten beide profielen beter op elkaar aan. Uitdaging 3: Doe beter waar je goed in bent Verhoog de emotionele intelligentie van medewerkers. Leer ze wat het kan betekenen om ergens goed in te zijn en leer hoe anderen daarmee omgaan. Bewaak bovenal de motivatie en de beschikbare energie. Als medewerkers werken in de kern van hun primaire begaafdheid, levert dat energie op. Werken in een secundair gebied kost alleen maar energie. Bovendien moet er een individueel budget per medewerker komen. Met dat budget voor inzetbaarheid wordt de waarde van de medewerker voor zichzelf en voor de arbeidsmarkt hoog gehouden. Uitdaging 4: Opschorting nieuwe personeelsinstrumenten Het probleem van HRM is niet dat we te weinig instrumenten hebben, maar juist dat we er te veel hebben en dat we ze niet gericht genoeg inzetten. Zo neemt HRM zijn eigen instrumenten niet se-

rieus. Hoe kunnen we dan verwachten dat anderen dat wel doen? Nieuwe instrumenten inzetten op bekende terreinen is een vlucht naar voren. Heel gericht instrumenten inzetten en dan ook blijven volhouden, ook als het niet meteen succesvol is. Uitdaging 5: Weeg alles naar de menselijke maat We kunnen nog zo veel willen en nog zo veel van medewerkers verwachten en verlangen, als het niet binnen hun handelingsrepertoire valt of binnen dat repertoire te brengen is, wordt het niets. HRM moet veel kritischer zijn als er reorganisatie- en fusieplannen worden voorgelegd. De komende jaren kunnen we ons beter richten op de vorming van strategische allianties of het splitsen en herindelen in eenheden van maximaal 150 mensen. Uitdaging 6: Verbind de cultuur van gisteren aan die van vandaag Over cultuur is veel geschreven, maar weinig daarvan dringt door in de dagelijkse besluitvorming. Juist nu de ruggengraat van menige organisatie onder druk staat door het permanente bombardement van veranderingen, is kennis van cultuur essentieel. Voor HRM een schone taak om de waardebeelden te concretiseren en een onderdeel te laten zijn van het veranderdebat. Uitdaging 7: Begrijp mensen Begrijp de begaafdheden van mensen in een natuurlijke cyclus van ontdekken, ontwikkelen, ontginnen, onthullen, ontladen, ontgroeien en onthechten. Een heldere orde en rolinvulling van het management is essentieel. HRM moet de behoefte aan authentiek gedrag honoreren door deze kwaliteiten net als ondernemerschap, daadkracht en omgevingsgevoeligheid in het stroombeleid zichtbaar te maken.

HRM voor de toekomst De zoektocht naar de toegevoegde waarde van HRM is volgens Vinke nog lang niet af. De uitgave HRM voor de toekomst is slechts ‘een eeuwig nieuw begin’. Ga naar de shop van hrstrategie.nl en bestel de eerste stap in uw zoektocht.

  

 41

041-041_HRS02_VAV.indd 41

02-05-2011 17:35:19


HR Strategie 2