Page 1

www.adp.nl Jaargang 1 – nr 3, juni 2012

TRENDING TOPICS

HR Metrics & Analytics Op weg naar meetbaar personeelsbeleid

HR. Payroll. Benefits.


3

Meetbaar HRM

12 ‘Zowel HR als managers vragen om rapportages’ Vroeger stuurde Abbott niet echt op kengetallen, maar dat is veranderd. Een nieuwe oplossing voor Rapportage en Analyse toont op diverse terreinen haar waarde, vertelt Suzan Zandbergen, HR Specialist bij Abbott.

Verzuimpercentages, personeelsverloop, opleidingsbudgetten. Directies vragen in toenemende mate van hun HR-afdeling om met harde cijfers te komen op het gebied van personeelsbeleid. Ken- en stuurgetallen, HR Metrics en HR Analytics kunnen u daarbij helpen. Maar waar moet u beginnen? Wat is de juiste aanpak om uw HR-beleid én de impact van HR-inspanningen op de organisatieresultaten meetbaar te maken? In deze editie van ADP Trending Topics helpen we u op weg met stappenplannen, benchmarkgegevens en twee praktijkcases. Daarin leggen collega’s van u uit hoe zij profiteren van het gebruik van ADP Rapportage & Analyse. Meer informatie over deze thematiek, zoals modellen en checklists, vindt u op ADP Online, onder Trending Topics in het dossier Metrics & Analytics.

Colofon ADP Trending Topics is een uitgave van ADP Nederland BV. Het magazine verschijnt vijf keer per jaar en wordt verspreid onder klanten. Hoofdkantoor ADP Nederland BV K.P. van der Mandelelaan 9-35, 3062 MB Rotterdam Postbus 2000, 2900 BA Capelle a/d IJssel (010) 459 8911, info@adp.nl, www.adp.nl

14 ‘We werken nu veel doelgerichter’ De Alliantie maakte grote stappen op het gebied van Rapportage & Analyse. Jantine le Noble, P&O-adviseur: “Als we het verzuim willen terugdringen gaan we veel doelgerichter te werk dan vroeger.”

En verder... 04 06 09

Wat zijn ken- en stuurgetallen? De dynamiek van het personeelsbestand ‘Met cijfers alleen kom je er niet’

16 18 20 21 22

Stappenplan HR Analytics Aan de slag met R&A Op Maat Check en Training Column Anders kijken e-UB: informatie rond salarisverwerking en HR

Redactie: Hanco van Basten, Grace van Diest, Peter van den Hout, Mariel Hovemann (HR Praktijk), Marco de Man Met medewerking van: Berenschot, Gerard Evers, Human Capital Group, iNostix, Jantine le Noble, Peter Runhaar, Martine Sprangers, Suzan Zandbergen Vormgeving: colorscan bv, Voorhout Druk: DeltaHage, Den Haag © Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden. De maker heeft bij het samenstellen van deze uitgave uiterste zorg betracht en zich maximaal ingespannen de inhoud zo correct mogelijk te produceren, maar zij kan niet instaan voor de juistheid van de opgenomen informatie, bedragen en berekeningen. De uitkomsten van de berekeningen zijn indicatief. Aan de bedragen kunnen geen rechten worden ontleend. De informatie in deze uitgave heeft een algemeen karakter en dekt daarom geen specifieke situaties.


4

Wat zijn ken- en stuurgetallen? Ken- en stuurgetallen, HR Metrics, HR Analytics: verschillende termen die allemaal te maken hebben met meetbaarheid van HR en de invloed van personeelsbeleid op de resultaten van de organisatie. Wat zijn de verschillen tussen deze begrippen en wat kun je ermee? De begrippen ken- en stuurgetallen worden vaak in één adem genoemd, terwijl de doelstelling en toepassing ervan wezenlijk van elkaar verschillen. Kengetallen worden gebruikt voor diagnose en stuurgetallen voor besturing.

Ken- en stuurgetallen vormen tezamen een set van data die we kunnen aanduiden met de Engelse term HR Metrics. Kengetallen worden gebruikt als instrument voor diagnose van de huidige situatie. Op basis van de HR-strategie

HR Metrics of Analytics? Zoek de verschillen…

Metrics

Analytics

Boekhouden Verleden Data Omvangrijk Transactioneel Informatie Verzamelen Rapporteren HR scorecard HR ownership Controlling Inside-in perspectief

Vooruitzien Toekomst Inzichten Selectief Strategisch Transformatie Vragen stellen Analyseren Business scorecard Management ownership Optimalisatie Outside-in perspectief

Bron: The iNostix HR Intelligence Blog

HR. Payroll. Benefits.

wordt geïnventariseerd welke kengetallen ons meer vertellen over een bepaald thema. Deze kengetallen worden vervolgens periodiek opgesteld om te signaleren hoe de organisatie binnen dit thema presteert. Stuurgetallen worden gebruikt om bij te sturen naar de gewenste situatie. Op basis van de HR-strategie wordt een planning gemaakt waarin voor een aantal stuurgetallen streefwaarden worden vastgelegd. De scores op de stuurgetallen worden vervolgens periodiek gemeten om te bepalen of en zo ja welke aanvullende sturing nodig is om de doelstellingen te bepalen. Het onderscheid tussen ken- en stuurgetallen betekent overigens nadrukkelijk niet dat ken- en stuurgetallen verschillende indicatoren hoeven te zijn. Een kengetal verandert in een stuurgetal op het moment dat er een doelstelling aan wordt gekoppeld. Wel gebruikt een organisatie meestal meer kengetallen dan stuurgetallen. Het verschil houdt ook in dat er verschillende eisen kunnen worden gesteld aan kengetallen en stuur-


5

getallen. Over het algemeen kunnen we stellen dat alle stuurgetallen ook kengetal kunnen zijn, maar niet alle kengetallen tot stuurgetal kunnen worden verheven. Voorbeelden van kengetallen voor personeelsmanagement: ã samenstelling en diversiteit personeelsbestand ã in-, door- en uitstroompercentages ã verzuimcijfers ã personeelsverloop ã opleidingsbudgetten ã opbouw HR-afdeling

HR Metrics versus HR Analytics Wat is het verschil tussen HR Metrics (ken- en stuurgetallen) en HR Analytics? HR Metrics leggen de focus op het verzamelen en rapporteren van stati-

sche HR-data. Uitgangspunt is de huidige situatie en de vergelijking met data uit het verleden. Bij HR Analytics is het verzamelen van data niet het eindpunt maar juist het startpunt. Hierbij gaat het nadrukkelijk om het in kaart brengen van de business impact van HR-praktijken door deze te combineren met andere data, bijvoorbeeld van de afdeling Finance. Je gaat daarbij op zoek naar verbanden tussen bepaalde HR-inspanningen en hun impact op de prestaties van de werknemers en de organisatie. Bij HR Analytics koppelt men HR Metrics (bijv. verzuim, personeelsverloop) en softere HR-data (bijv. medewerkerstevredenheidsonderzoeken, survey’s met betrekking tot employer

branding, leiderschap, talent) aan data met betrekking tot organisatieprestaties zoals klanttevredenheid, winst, omzet en productiviteit. Met dank aan Filip van den Bergh (Berenschot) en Jeroen Delmotte / Luk Smeyers (iNostix)

Wilt u meer ondersteuning met stappenplannen, modellen en checklists? Kijk dan in het Trending Topics-dossier Metrics & Analytics op ADP Online.

Wat is HR benchmarking? Benchmarking betekent dat u ken- en stuurgetallen met die van andere afdelingen (intern) of organisaties (extern) vergelijkt. Benchmarking kan zich richten op verschillende kengetallen. U dient altijd te streven naar een combinatie van deze drie benchmarkcategorieën: 1. Benchmarking van de HR-afdeling of -functie. Deze is gericht op de kosten, formatie, tijdsbesteding en de kwaliteit van de HR-afdeling of – bij voorkeur – de HR-functie. 2. Benchmarking van de trends, effecten en uitkomsten van het HR-beleid en -instrumentarium. Hierbij wordt gekeken naar hoe de trends en strategische keuzes die bepalen waar HRM zich op richt zich verhouden tot die in andere organisaties. En hoe de uitkomsten van het gevoerde HR-beleid te vergelijken zijn met die van andere groeperingen. 3. Benchmarking van de kenmerken en kosten van het personeelsbestand. Het gaat hierbij om een vergelijking van demografische samenstelling, de kwantiteit, de kwaliteit en de kosten van het personeelsbestand met die van relevante vergelijkingsgroepen. Benchmarks zijn uitermate geschikt om bandbreedtes of normen vast te stellen voor respectievelijk ken- en stuurgetallen. Dit is echter niet zonder risico. Veel organisaties gebruiken de uitkomsten van benchmarkonderzoeken te veel en te gemakkelijk als afrekenmechanisme. Een benchmarkonderzoek moet altijd worden aangevuld met een kwalitatieve analyse om op basis daarvan grote veranderingen of reorganisaties door te voeren. In benchmarks wordt slechts in beperkte mate rekening gehouden met de specifieke context waarin de met elkaar vergeleken organisaties zich bevinden. Een belangrijke vraag bij benchmarking is waar u uw organisatie mee wilt vergelijken. Uitgangspunt hierbij is dat u zich erbij neerlegt dat u altijd appels met peren aan het vergelijken bent. Dit is niet erg, zolang u zich er maar bewust van bent. Op welke punten is uw organisatie verschillend, en in hoeverre biedt dat de verklaring van de afwijking met de benchmark? Daarnaast is de vraag relevant hoe de eigen organisatie wil presteren ten opzichte van de organisaties waarmee vergeleken wordt. Wilt u tot de top van de vergelijkingsgroep behoren of neemt u genoegen met een gemiddelde score?


6

De dynamiek van het Hoe effectief is de organisatie in het behalen van de gewenste uitkomsten van het gevoerde HR-beleid? De resultaten van de Benchmark Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement in dit artikel zijn te gebruiken om een beeld te krijgen. 474 unieke organisaties, waarvoor in totaal bijna 513.000 medewerkers werkzaam zijn, hebben meegewerkt aan een of meerdere van de onderzoeken die voor de tiende editie van Kenen stuurgetallen personeelsmanagement zijn uitgevoerd. De resultaten gaan daarmee over het personeelsbeleid voor bijna 7 procent van de werkzame beroepsbevolking in Nederland. Dit onderdeel van het benchmarkonderzoek bevat gegevens over de uitkomsten van het werk van HRM: de demografische samenstelling van het personeels-

bestand, gegevens over de dynamiek in het personeelsbestand als gevolg van externe en interne mobiliteit van personeel en gegevens die indicatief zijn voor de inzetbaarheid van medewerkers.

Verhouding vast/tijdelijk 85 procent van de medewerkers die in dienst zijn bij de onderzochte organisaties heeft een vast contract voor onbepaalde tijd, en 15 procent van de medewerkers heeft een contract met een bepaalde duur. Het percentage medewerkers met een vast contract is het hoogst

90 70

Overheid Collectieve sector Totaal

10 30

87

13

95 82 85

5 18 15

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100% Vast contract Tijdelijk contract Bron: Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement, HR Strategie/Berenschot

HR. Payroll. Benefits.

Verhouding m/v Binnen de deelnemende organisaties zijn in totaal circa 107.000 mannen, en 108.000 vrouwen werkzaam. De sekseverdeling is daarmee bijna fifty-fifty. De verhouding man/vrouw verschilt sterk per sector. In de industrie en nijverheid is het percentage vrouwen relatief laag (14 procent), terwijl vrouwen in de collectieve sector juist een grote meerderheid vormen (74 procent).

Deeltijdfactor

Verhouding vast contract/tijdelijk contract naar sector Industrie en nijverheid Handel, transport en dienstverlening Kennisintensieve dienstverlening

binnen de overheid (95 procent), en het laagst binnen de handel, transport en dienstverlening (70 procent).

De gemiddelde deeltijdfactor binnen de onderzochte organisaties is 0,80. Dit betekent dat de medewerkers gemiddeld een aanstelling hebben voor 80 procent van het aantal uur van de voor de organisatie gangbare werkweek. Met een deeltijdfactor van 0,95 hebben de medewerkers in de industrie en nijverheid gemiddeld genomen een aanstelling voor het meeste aantal uur per week, terwijl de collectieve sectors getuige de gemiddelde deeltijdfactor van 0,66 de meeste parttimers kent.


7

personeelsbestand Gemiddelde leeftijd De gemiddelde leeftijd van medewerkers lag in 2010 op het hoogste punt sinds de eerste editie van dit onderzoek in 1991: 41,2 jaar (twee jaar geleden was de gemiddelde leeftijd nog 40,6 jaar). Er zijn bovendien forse verschillen tussen de sectoren: het medewerkersbestand van de overheid is met 45,8 jaar gemiddeld het meest ‘vergrijsd’, terwijl medewerkers in de handel, transport en dienstverlening met gemiddeld 36,2 jaar relatief jong zijn. Vooral binnen de overheid en de collectieve sector is het personeelsbestand vergrijsd: respectievelijk 23 procent en 18 procent van de medewerkers in deze sectoren is 55 jaar of ouder. Opvallend is verder dat de handel, transport en dienstverlening relatief veel medewerkers heeft die jonger zijn dan 35 jaar (47 procent) en relatief weinig medewerkers heeft die 45 jaar of ouder zijn (25 procent ten opzichte van het totale gemiddelde van 40 procent).

Diensttijd De gemiddelde diensttijd is gedefinieerd als de tijd in jaren dat de huidige medewerkers gemiddeld bij de organisatie werkzaam zijn. Deze is met 9,9 jaar voor het eerst sinds 2002 gestegen: van gemiddeld 9,1 naar 9,9 jaar. De gemiddelde functieverblijftijd is gedefinieerd als de tijd in jaren dat een medewerker zijn/haar huidige functie bekleedt. Deze ligt op 6,7 jaar. De gemiddelde diensttijd is het hoogst binnen de overheid en de industrie en nijverheid, met respectievelijk 12,6 en

Gemiddelde deeltijdfactor naar sector Industrie en nijverheid

0,95

Handel, transport en dienstverlening

0,78

Kennisintensieve dienstverlening

0,88

Overheid

0,85

Collectieve sector

0,66

Totaal

0,80 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Bron: Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement, HR Strategie/Berenschot

12,3 jaar. De gemiddelde functieverblijftijd is binnen de industrie en nijverheid en de collectieve sector het hoogst, met respectievelijk 8,4 en 8,3 jaar. Binnen de handel, transport en dienstverlening zijn zowel diensttijd (6,3 jaar) als functieverblijftijd (4,0 jaar)gemiddeld het laagst. 59 procent van de medewerkers in de handel, transport en dienstverlening is korter dan vijf jaar bij hun huidige werkgever in dienst. Het percentage medewerkers dat meer dan 25 jaar in dienst is, is relatief hoog binnen de industrie en nijverheid (15 procent) en de overheid (14 procent). Eindeschalers zijn in dit onderzoek gedefinieerd als alle medewerkers van wie het salaris is gebaseerd op het einde van de loonschaal waarin de functie zich bevindt. Dit is van toepassing op 38 procent van de medewerkers van de onderzochte organisaties. Het percentage eindeschalers is het hoogst binnen de overheid (63 procent).

In- en uitstroom In de bovenste grafiek op pagina 8 staan instroom- en uitstroompercentages weergegeven. Instroompercentage is gedefinieerd als het aantal medewerkers dat in een jaar in dienst trad tot de organisatie als percentage van het totaal aantal medewerkers in dat jaar, en uitstroompercentage als het aantal medewerkers dat in een jaar uit dienst trad bij de organisatie als percentage van het totaal aantal medewerkers in dat jaar. In- en uitstroompercentage zijn over het algemeen conjunctuurgevoelige kengetallen. Binnen alle sectoren waren deze percentages in 2010 dichtbij elkaar, voor alle deelnemende organisaties respectievelijk 13 en 12 procent. Zowel de in- als uitstroom waren relatief het hoogst binnen de handel, transport en dienstverlening, en het laagst binnen de overheidssector. Gemiddeld 26 procent van de medewerkers die in 2010 uit dienst traden bij de deelnemende organisaties, was


8

daar minder dan twee jaar in dienst. Binnen de handel, transport en dienstverlening was het meeste sprake van uitstroom binnen twee jaar: 35 procent van de medewerkers. Bij de overheid was het kleinste aandeel van de uitstroom korter dan twee jaar in dienst: 16 procent. Veruit de meest voorkomende reden voor uitstroom is vrijwillig ontslag: in 2010 was dit de uitstroomreden voor 42 procent van de medewerkers die uit dienst traden. Ten opzichte van 2008 is dit percentage echter wel gedaald: in dat jaar was de uitstroom als gevolg van vrijwillig ontslag nog 56 procent van de totale uitstroom. De uitstroom als gevolg van het aflopen van een tijdelijk contract, en als gevolg van gedwongen ontslag, vormen in 2010 een relatief groter deel van de totale uitstroom dan voorheen.

In- en uitstroompercentage naar sector 11 10

Industrie en nijverheid Handel, transport en dienstverlening Kennisintensieve dienstverlening Overheid

25 23 12 13 6

7 11 10

Collectieve sector

13 12

Totaal

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Instroom Uitstroom Bron: Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement, HR Strategie/Berenschot

Interne mobiliteit De interne mobiliteit was het grootst in de kennisintensieve dienstverlening: 8,1 procent van de medewerkers in deze sector kreeg in 2010 een andere functie binnen de eigen organisatie. De

interne mobiliteit was het laagst binnen de overheid (3,6 procent) en de collectieve sector (3,8 procent). Demotie van medewerkers kwam in alle sectoren weinig voor.

Procentuele verdeling interne mobiliteit naar sector 5,0% 4,0% 3,0%

Vervulling vacatures Bij de onderzochte organisaties duurde het in 2010 – na de dag van de openstelling van een vacature – gemiddeld 57 dagen voordat deze vervuld was. De gemiddelde vervullingsduur van een vacature is daarmee slechts iets lager dan in 2008 (62 dagen). De gemiddelde vervullingsduur van een vacature is bij de overheid het hoogst (86 dagen). De collectieve sector is gemiddeld genomen het snelst met het vervullen van vacatures: dit kost organisaties uit deze sector gemiddeld 47 dagen.

2,0% 1,0% 0,0%

IN

HTD

KD

OV

CS

Totaal

Promotie

3,8%

3,1%

4,6%

1,9%

1,7%

3,3%

Horizontale doorstroming

1,9%

3,4%

3,5%

1,5%

1,9%

2,5%

Demotie

0,3%

0,5%

0,5%

0,2%

0,2%

0,4%

Bron: Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement, HR Strategie/Berenschot

HR. Payroll. Benefits.

Wilt u meer ondersteuning met stappenplannen, modellen en checklists? Kijk dan in het Trending Topics-dossier Metrics & Analytics op ADP Online.


9

Met cijfers alleen kom je er niet Bijna alles op het gebied van HR is te meten, maar Gerard Evers van EuroHRM vindt dat een HR-manager zichzelf altijd de vraag moet stellen waaróm hij meet en of hij op een zuivere en betrouwbare manier kan meten. Bovendien moet achter de cijfers altijd een goed verhaal zitten: “Anders kun je er net zo goed een pratende robot neerzetten.” Gerard Evers is van huis uit wiskundig econoom. Hij werkte circa 30 jaar op universiteiten en para-universitaire instituten in Groningen en Tilburg. In de loop der jaren kwam zijn focus steeds meer te liggen op het gebied van toegepaste economie, arbeidseconomie en personeelswetenschappen. Hij hield zich daarbij zowel bezig met onderwijs als met het onderzoeksprogramma. “Ik hield me steeds meer bezig met toegepast onderzoek voor verschillende partijen. Werken in de praktijk met mijn hoofd in de wolken en mijn voeten op de grond. Daarom schrijf ik ook liever voor vakgenoten, die in de praktijk werken, dan voor collega’s van de universiteit.” Sinds twee jaar heeft hij zijn eigen adviesbureau, EuroHRM, dat zich bezighoudt met economisch personeelsmanagement. Evers heeft een uitgesproken mening over de meetbaarheid van HR. Daarbij begint hij met te stellen dat vrijwel alles in principe te meten is, bijvoorbeeld door te kijken naar hersenactiviteiten en fysiologische reacties. “Dat geldt ook voor de meer softe kanten, kijk bijvoorbeeld maar naar organisatiepsycholoog Geert Hofstede, die cultuur meetbaar maakte. Hetzelfde geldt voor zaken als ‘leiderschap’ en natuurlijk voor zaken als ‘verloop’ en ‘verzuim’.Ik trek vaak de vergelijking met een etala-

ge: alles is te zien, maar dat wil niet zeggen dat je overal naar moet kijken.” Het draait echter bij alle te meten zaken volgens Evers om twee kernvragen. Als eerste en meest belangrijke: waarom zou je het willen meten? Is het nice to know of need to know? Wat wil je ermee en hoe ga je het gebruiken? En als tweede, meer praktisch-wetenschappelijk: als je het gaat meten, kun je het zuiver en betrouwbaar doen? Het meten wordt vaak gedaan, aldus Evers, omdat het kan helpen bij het maken van analyses en keuzes. Toch zijn er wel, met name ethische, grenzen. “Als bedrijf moet je geen zaken meten die al te zeer de privacy van je werknemers raken. Daarbij zijn er altijd zaken die op het grensvlak liggen, zoals het gebruik van social media, leefstijl en alcoholgebruik. In de VS is het bon ton om het laatste te meten, in Nederland hebben we daar veel meer moeite mee. In het meten van zaken als betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers zie ik daarentegen geen enkel bezwaar. Zolang het maar relevant is.” Relevante terreinen, waarop meten uitermate nuttig kan zijn de komende jaren, zijn volgens Evers productiviteit, de ontwikkelbaarheid van kennis en competenties en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. “Je weet dat mensen die op een bepaalde baan

zitten, vaak een tijdelijke fit is. Of omdat mensen veranderen, of omdat banen veranderen. Of omdat banen wegvallen, bijvoorbeeld door outsourcen. Het is dan belangrijk om te weten of mensen ook elders inzetbaar zijn; of ze gezond van lijf en leden zijn, maar ook of ze over de benodigde kennis en competenties beschikken. En of ze bereid zijn ander werk te gaan doen.”

‘Alles is te zien, maar dat wil niet zeggen dat je overal naar moet kijken’ Evers verwacht dat het belang van het meten de komende jaren alleen maar toeneemt, omdat er vanwege de vergrijzing en ontgroening steeds meer behoefte is aan flexibel inzetbare medewerkers. Tegelijkertijd merkt hij echter ook op dat de mogelijkheden voor een HR-manager om te meten sterk afhangen van met name de grootte van het bedrijf en de grootte van de HRafdeling. “De HR-manager die als éénpitter moet functioneren en dus ook veel andere zaken moet oplossen heeft er vaak amper de tijd voor.”


10

Evers ziet dat het belang van meten vooral wordt ingezien voor zaken als verzuimbeleid en arbeidsongeschiktheid, met name wanneer organisaties zelf hiervoor aanspreekbaar zijn en het dus om het eigen risico gaat. Wanneer het verder gaat dan het verzamelen van ‘platte’ data, dan wordt het volgens Evers lastiger: “Zaken als medewerkersbetrokkenheid worden weliswaar vaak uitbesteed, maar hebben nog wel de interesse van de HR-manager. Het wordt al moeilijker bij productiviteitsmanagement en inzetbaarheid.” Waar veel HR-managers volgens Evers

HR. Payroll. Benefits.

afhaken is de stap van HR Metrics naar HR Analytics. “Je gaat dan niet alleen metingen doen om iets te kunnen vertellen over het hier en nu, maar om de uitkomsten te combineren met relevante informatie op organisatie- c.q. businessniveau (finance, bedrijfseconomisch en marketing), met marktontwikkelingen en met te verwachten toekomstige ontwikkelingen. Je gebruikt kortom als HR-manager data om toekomstige ontwikkelingen te voorspellen.” Als verklaring ziet Evers enerzijds koudwatervrees, maar anderzijds ook

het nog onvoldoende zicht hebben van HR-managers op de mogelijkheden van HR Analytics. “Bovendien hebben HRmanagers vaak de neiging zich te focussen op ‘eigen’ HR-data en hebben ze amper affiniteit met data van de business.” De omgekeerde wereld, aldus Evers: “HR-beleid zou juist een afgeleide moeten zijn van wat je met je business beoogt. Het is geen stand aloneafdeling. HR moet uit zijn hokje, nadrukkelijker schakelen met andere specialisten en meer business-wise denken.” Toch zijn er uitzonderingen. “KPN heeft in zijn HR-beleid vroegtijdig de omschakeling gemaakt van een klassiek P&Obeleid naar een meer businessgeoriënteerd model. Dat betekent: de wensen en eisen van de business als vertrekpunt nemen en het HR-model daarop aanpassen.” Om de stap te maken, adviseert Evers de HR-managers om ‘teentje-voorteentje’ hun koudwatervrees voor HR Analytics te overwinnen. En om veel te praten met collega’s, die er al mee werken. Daarnaast moet, ook al ziet Evers het niet als de bottleneck, de techniek en de software er klaar voor zijn om analyses op basis van de data te verrichten. “De beschikbaarheid van data is niet het probleem, bedrijven zitten vaak al op een schat aan informatie.” HR Analytics is volgens Evers geen ‘rocket science’: “Je hoeft niet jaren statistiek te hebben gestudeerd om het je eigen te maken. Het gaat meer om het bedenken van de juiste, slimme vragen dan om het zoeken naar de goede meetinstrumenten of goede data. De operationele vragen bedenken lukt nog wel – hoeveel vacatures heb ik – maar de strategische vragen bedenken is een stuk moeilijker. Evers ziet een historische ontwikkeling van ken- en stuurgetallen naar HR Metrics, naar HR Analytics. “Bij ken- en stuurgetallen ging het om losse platte data en een voorzichtige start met


11

benchmarken. HR Metrics ging een stap verder door koppelingen te maken tussen de verschillende HR-kengetallen. En bij HR Analytics, de volgende stap, wordt een koppeling gemaakt met bedrijfsspecifieke niet-HR data (finance, operations) en wordt gedacht in businesscases en de koppeling tussen HR en andere domeinen. Je kijkt dan bijvoorbeeld naar de samenloop van enerzijds opleidingen en ontwikkeling van personeel en anderzijds de productiviteit en de performance-maatstaven. En naar de koppeling met strategische thema’s als leiderschap.” Een actueel thema, waarbij HR Analytics zijn nut kan bewijzen de komende tien jaar, is het vervangingsvraagstuk. De babyboomers gaan met pensioen en daarom moet worden nagedacht over opvolgingsplanning, ‘succession planning’. “Je moet dan op zoek naar mensen die daarvoor geschikt zijn of geschikt zijn te maken, zodat je de kennis kunt borgen en veilig stellen. En dan heb je het over business continuity management en make-or-buy beslissingen en niet meer over loopbaanmanagement.” HR Analytics is in Nederland pas sinds vijf jaar voorzichtig in opkomst en pas sinds zo’n anderhalf jaar doorgedrongen tot de (vak)pers. “Mede dankzij WEKA Uitgeverij die met het organiseren van symposia over dit onderwerp ertoe bijdroeg dat de uitdaging werd opgepikt.” Evers onderkent dat kijkend naar ontwikkelingen als vergrijzing en ontgroening het merkwaardig is dat niet eerder de waarde werd ingezien van HR Analytics als tool. “Zowel de politiek als de HR-manager hebben als een struisvogel de kop in het zand gestoken voor de gevolgen van vergrijzing en ontgroening voor de arbeidsmarkt. De politiek keek niet naar de lange termijn en de HR-manager zag evenals het lijnmanagement en de individuele werkgever het probleem niet zo.” Dat is inmiddels in snel tempo aan het veran-

deren: “Bij de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid en Organisatieontwikkeling staat personeelsplanning voor 2012 in de top drie en naar verwachting voor 2013 ook. De crisis is bij deze ontwikkelingen, aldus Evers, een ‘blessing in disguise’. “Door de crisis kan de arbeidsmarkt er iets langer en dus geleidelijker over doen om de schokken van de demografische ontwikkeling op te vangen.”

‘Voor een second (work)life is HR Analytics ook heel geschikt’ Naast het vervangingsvraagstuk ziet Evers nog een tweede grote uitdaging, waarbij HR Analytics van groot belang kan zijn: het ervoor zorgen dat de mensen productief en inzetbaar zijn. “Met name oudere werknemers (boven de 45 jaar) moeten ervan worden doordrongen dat ze vanwege de meer schokkige arbeidsmarkt niet meer nog twintig jaar hetzelfde werk doen. En dat ze daarom een ‘second (work)life’ moeten starten. HR Analytics moet daarbij in beeld brengen hoe je proactief met dit vraagstuk kunt omgaan en zich gaan bezighouden met performancemanagement.” Naast het vervangingsvraagstuk en de duurzame inzetbaarheid verwacht Evers dat HR Analytics ook steeds meer worden gebruikt om breder naar de arbeidskosten te kijken. “Bedrijven zullen het gebruiken om kritisch naar hun overhead te kijken en zichzelf steeds meer de vraag stellen: wat heb ik aan overhead nodig om een bepaalde productie te kunnen draaien?” Evers ziet ook een sociaal-psychologische rol voor HR Analytics bij de invulling en de aard van de relatie tussen werkgever en werknemer. “Bijvoor-

beeld bij het bevorderen van een meer risicovollere en ondernemende rol van werknemers. Dat leidt tot andere verhoudingen tussen werkgever en werknemer, waarbij een werknemer een product/dienst ‘verkoopt’ op een semi-interne markt.” Hebben HR Analytics voorspellende waarde? Evers benadrukt dat een HRmanager daarbij minder toeschouwer en meer actor of – nog beter – co-piloot naast de lijnmanager is. Samen grijpen ze in wanneer een toekomstig probleem wordt voorzien, bijvoorbeeld een stijgend verzuim. “HR Analytics zijn daarom vaak self-denying prophecies in plaats van self-fullfilling prophecies. Je beïnvloedt namelijk de uitkomsten van je eigen experiment.” Maar hoe onderbouw je HR-interventies die je niet meetbaar kunt maken? Voor Evers is deze vraag de juiste aanleiding om het belang van cijfers te relativeren en om te benadrukken dat cijfers alleen waarde hebben als er een goed verhaal achter zit. Een verhaal waarmee de HRmanager de lijnmanager kan overtuigen van het belang van een bepaalde maatregel. “Goede cijfers helpen daarbij wel, maar ze zijn maximaal een noodzakelijke en nooit een voldoende voorwaarde. Tegelijkertijd zijn de medewerkers tegenwoordig ook mondiger: een lijnmanager kan niet meer roepen ‘jullie zijn teveel ziek’, maar moet dit met harde cijfers onderbouwen.” Evers vindt dat een HR-manager altijd een slag dieper moet gaan, wanneer hij naar cijfers kijkt. “Een mooi voorbeeld daarvan is het ziekteverzuim bij oudere werknemers. Daar kunnen een of meer langdurig zieke mensen – bijvoorbeeld omdat ze terminaal ziek zijn – een enorme invloed hebben op het ziekteverzuim van een afdeling.” Juist door dieper te kijken en de cijfers daarmee te kleuren en te interpreteren, heeft de HRmanager een toegevoegde waarde: “Anders kun je er net zo goed een pratende robot neerzetten.”


12

TEKST PETER RUNHAAR FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS

´Vraag naar rapportages Vroeger stuurde Abbott niet echt op kengetallen, maar dat is veranderd. Een nieuwe oplossing voor Rapportage en Analyse toont op diverse terreinen haar waarde, vertelt Suzan Zandbergen. “Sinds getallen worden aangeleverd, wordt de vraag ook steeds groter. Eerst vanuit HR, maar daarna ook van de managers.”

Suzan Zandbergen: ´Voor het inwerken en feeling krijgen van nieuwe collega’s is het superhandig om deze data te hebben.´

HR. Payroll. Benefits.

Suzan Zandbergen is HR-specialist bij Abbott Laboratories in Zwolle. Dit Nederlandse onderdeel van een grote Amerikaanse moeder heeft tien vestigingen, en timmert sinds enige jaren flink aan de weg op het gebied van Rapportage en Analyse. “Toen ik hier kwam in 2009 was een van de eerste bijeenkomsten gewijd aan de introductie van Rapportage en Analyse. De concrete aanleiding kwam destijds vanuit ons hoofdkantoor in Chicago. Men wilde meer gegevens, over zaken als inschalingen, maar ook over simpele dingen als fte-overzichten. Abbott was voorheen niet echt een bedrijf dat stuurde op kengetallen op HR-gebied. Maar dat kentert momenteel. De economische crisis vraagt om strakker te sturen, ook op HR-gebied. Reden genoeg dus om te investeren in betere mogelijkheden voor Rapportage en Analyse. Daar komt bij dat Abbott in Nederland erg gegroeid is. Vier jaar geleden hadden we net 1.000 medewerkers, en nu zitten we op ruim 2.000. Bij die omvang kun je van een HR-adviseur niet meer vragen om even de getalletjes bij te werken. We gebruiken het systeem heel breed. Je hebt op alle HR-gebieden data waarmee je dingen inzichtelijk kunt maken. We zijn bijvoorbeeld aan het praten met de NS over OV-jaarkaarten voor mede-


13

wordt steeds groter´ werkers. Vroeger had je op dit soort terreinen weinig inzicht. Nu heb je met twee drukken op de knop een overzicht van het aantal mensen dat met de auto komt, het aantal mensen dat het openbaar vervoer gebruikt. Je hebt heel snel informatie op basis waarvan een MT beslissingen kan nemen vanuit de vraag: ‘Wat levert het ons op en wat gaat het ons kosten.’ Het systeem heeft ons afgelopen jaar ook goed geholpen bij een harmonisatieslag. We hebben tien verschillende locaties, en vanuit alle directies kwam de vraag om te harmoniseren. Dat had onder meer te maken met het feit dat personeel steeds meer ging schuiven. Alle vestigingen hadden een eigen arbeidsvoorwaardenpakket. De een had een IT-vergoeding, de ander een kledingvergoeding, en de derde weer wat anders. De verschillen hebben we met ADP Rapportage & Analyse goed inzichtelijk kunnen maken. We hebben de verschillen op een rij gezet en konden op basis daarvan harmoniseren. En sinds getallen worden aangeleverd, wordt de vraag ook steeds groter. Eerst vanuit HR, maar daarna ook van de managers. Zij komen steeds vaker met vragen over, bijvoorbeeld, de hoogte van het ziekteverzuim. In de farmacie is ziekteverzuim een minder hot item dan in andere branches waar ik heb gewerkt, maar dat is nu aan het draaien. Er worden nu voorstellen geschreven op basis van gegevens uit het rapportagesysteem.

Heel actief Vorig jaar hebben we het initiatief genomen om standaardrapportages te maken op ziekte en fte’s. We leveren die informatie ook op detail, zodat de

managers de gegevens op afdelingsniveau kunnen zien. Daar wordt heel veel mee gewerkt, en ik krijg van een aantal MT’s ook specifieke vragen, die zijn er heel actief mee. Ik vind het altijd wel leuk als er een beetje concurrentie ontstaat tussen verschillende afdelingen. Mensen zien: ‘Hé, mijn cijfers zijn lager dan die van andere afdelingen’, en willen daar wat aan doen. Wij willen activeren dat mensen aan elkaar gaan vragen: ‘Hoe heb jij dat nou gedaan?’. We hebben verder een Health Management Team dat ook bezig is de getallen landelijk op te pakken, de gegevens tussen locaties te vergelijken en conclusies te trekken.

´De verschillen in arbeidsvoorwaarden hebben we goed inzichtelijk kunnen maken´ Wat de voordelen zijn voor HR? Ik merk dat het voor het inwerken en feeling krijgen van nieuwe collega’s superhandig is om deze data te hebben. Ze vormen een goede basis voor het inwerken op locatie, en ook om je collega’s in het land te leren kennen. De kengetallen vormen de basis van kennis delen en harmoniseren. Verder besparen we als HR veel tijd doordat we niet meer alles in Excel hoeven om te bouwen. Die tijdbesparing wordt overigens deels weer gecompenseerd omdat mensen je steeds beter

weten te vinden om allerlei informatie en lijstjes te leveren. Naarmate de mogelijkheden meer bekend worden zie ik grafiekjes en getallen ook opduiken in newsletters en op informatieborden. Ik zie dat de vraag naar rapportages groeit en ook de vraag naar mooie rapportages. Managers willen niet alleen lijstjes met kengetallen maar ook grafiekjes; ‘de afdeling verkopen’ wordt steeds meer gevraagd.

Hoofdkantoor Zelf ben ik verder bezig met Global Data Management; maandelijks haal ik via ADP Rapportage & Analyse 72 basisgegevens per medewerker uit het systeem. Die stuur ik door naar het hoofdkantoor in Chicago. Deze gegevens dienen als basis voor het toekennen van autorisaties voor toegang tot systemen, software. Dat is voor Chicago heel belangrijk. Zij vragen mutaties, het verschil tussen het oude en nieuwe salaris bijvoorbeeld. Dat staat niet standaard in het personeelsinformatiesysteem. Ik moet daarvoor zelf rapportages bouwen, samen met ADP, om die verschillen te kunnen aangeven en niet alleen de harde data. Dat zijn heftige formules, het aanleveren is een enorme klus, maar het bouwen van die rapportages vind ik heel leuk. Hoe ik de toekomst zie? Ons bedrijf wordt steeds groter. We gaan naar een periode van split. Je ziet dat mensen meer regionaal gaan werken en elkaar minder goed kennen. Juist dan worden kengetallen steeds belangrijker. Mensen gaan steeds meer sturen op hun kengetallen en gaan op basis daarvan acties ondernemen. Ik voorzie dat daarom steeds meer rapportages aangeleverd zullen moeten worden.”


14

TEKST PETER RUNHAAR FOTOGRAFIE MARTINE SPRANGERS

‘We gaan nu veel doelgerichter te werk’ Jantine le Noble is P&O-adviseur bij De Alliantie. De woningcorporatie – een van de grootsten van Nederland – maakte grote stappen op het gebied van Rapportage & Analyse. En daar worden inmiddels de vruchten van geplukt, vertelt Le Noble: “Als we het verzuim willen terugdringen gaan we veel doelgerichter te werk dan vroeger.” “We zijn een paar jaar geleden overgestapt op een andere ADP-oplossing. We kregen toen als P&O eindelijk de mogelijkheid om goede rapportages te leveren over allerlei issues. Ziekteverzuim en verloop zijn de twee belangrijkste. Met ADP zijn we aan de slag gegaan om te kijken welke rapportages standaard in het systeem zitten en wat onze behoeften zijn. Vanuit de wensen van onze controllers en lijnmanagers hebben we een serie maatwerkrapportages ontwikkeld. Vanaf dat moment zorgen wij voor maandelijkse en kwartaalrapportages. Binnen ons koersplan is geformuleerd dat het verzuim niet boven de 5 procent mag uitkomen. Daar wordt door het lijnmanagement en P&O maandelijks op gerapporteerd. We kunnen in het huidige systeem veel beter vergelijkingen maken tussen afdelingen of tussen verschillende bedrijfsonderdelen. Verder kunnen we per persoon kijken. Deze rapportagevorm geeft de directie beter inzicht in de afdelingen waar het verzuim mogelijk hoger is. De rapportages worden echt gebruikt om te kijken waar mogelijke problemen liggen en om te beoordelen wat daaraan gedaan kan worden. Zijn er functies waar het ver-

HR. Payroll. Benefits.

zuim hoger is? Is de werkdruk daar te hoog? Het verschil met vroeger is dat je veel directer actie kunt ondernemen, veel directer managers en medewerkers kunt aanspreken. Daarmee maken we ook een efficiencyslag. Als we het verzuim willen terugdringen nemen we niet meer, zoals vroeger, Alliantie-brede maatregelen, maar we gaan veel doelgerichter te werk: we zien in het systeem waar het verzuim

‘Lijnmanagers kunnen nu zelf ook heel goed zien met wie ze een gesprek moeten gaan voeren’ hoog is, en daar gaan we specifiek actie onder nemen. Voordeel is verder dat juist de lijn nu veel beter inzicht heeft in de eigen afdeling. Bij P&O hadden we ’t altijd al redelijk in beeld, maar de lijnmanagers kunnen nu zelf ook heel goed zien met wie ze een gesprek moeten gaan voeren. Ze hebben bovendien ver-

gelijkingsmateriaal en kunnen zien hoe hun eigen afdeling het doet tegenover andere afdelingen. Als de eigen afdeling minder dan gemiddeld scoort geeft dat de manager toch snel een gevoel van ‘Ik moet wat doen, want ik loop uit de pas.’ Het is wel belangrijk dat we ons realiseren dat het uiteindelijk een rapportagetool blijft. Het blijven cijfertjes, en je moet ze altijd blijven interpreteren om er de juiste waarde aan te kunnen hechten. Je verzuimpercentage kan hoog uitvallen vanwege één persoon die langdurig ziek is. Of, het tegenovergestelde, ik kan een laag verzuim hebben, maar wel veel maandagochtendziekte. Verder is het best lastig om goed met elkaar te definiëren wat nu de juiste formule is. Hoe stel je bijvoorbeeld een formule voor verzuimfrequentie vast? Soms luistert zo’n selectie zo nauw dat je zes verschillende rapportages krijgt terwijl je naar jouw idee steeds hetzelfde hebt ingevoerd. Een rapportage maken kan snel, maar om echt goed de ins & outs te zien moeten mensen wel heel goed in het systeem zitten.

Lager verzuim Of het nieuwe systeem een positieve invloed heeft op de feitelijke verzuimcij-


15

fers? Ja, uiteindelijk zien we dat terug in een lager verzuim. De afgelopen jaren hebben we heel actief gestuurd op het terugdringen van ziekteverzuim, en goed rapporteren heeft daartoe bijgedragen. Tot zover even het verzuim. Maar er zijn meer voordelen. Bijvoorbeeld het aanleveren van managementinformatie. Vroeger waren dat hele lastige en moeizame rekeningen, nu komt dat keurig uit het systeem. Het is tegenwoordig letterlijk één druk op de knop. Vroeger was het berekenen van ieders verlofsaldo een heel traject. Tegenwoordig is dat gewoon netjes een mooie formule erin en in een halve dag hebben we alles voor iedereen uitgewerkt en in de systemen ingelezen. Dat scheelt enorm in het werk. We zijn op dit moment een paar grote veranderingen aan het doorvoeren in ons bedrijf. Onlangs hebben we de personeelsadministratie gebundeld. Vroeger had elke werkmaatschappij haar eigen personeelsadministratie. De administraties waren redelijk standaard, maar vertoonden toch onderlinge verschillen. Nu heb je iedereen bij elkaar, waardoor we nog beter kunnen werken aan standaardisering. Dat vind ik ook een erg positieve ontwikkeling. Vroeger werkten verschillende mensen met allerlei verschillende Excel-lijstjes. Nu werken we allemaal in één systeem. We hoeven niet meer op vijf verschillende plekken het wiel opnieuw uit te vinden. Nieuwe lijsten kunnen ook alleen door applicatiebeheer aangemaakt worden, en zijn dan meteen ter beschikking van alle collega’s. Mensen kunnen dus niet op eigen houtje dingen gaan aanmaken. Bovendien weet je ook altijd zeker dat je met de juiste informatie werkt, want alles komt uit het juiste bronsysteem en de gegevens zijn altijd up to date. Je loopt dus niet meer het risico dat iemand per ongeluk een lijstje van een half jaar oud pakt.

Jantine le Noble: ‘Je weet altijd zeker dat je met de juiste informatie werkt, want alles komt uit het juiste bronsysteem.’

Hoe ik de toekomst zie? Ik denk dat wij vooral doorgaan vanuit de vraag hoe we nog beter informatie kunnen faciliteren naar het management. Ik hoop en reken erop dat vanuit de lijn en vanuit P&Oadvies en P&O-management veel meer gekeken gaat worden hoe we de infor-

matie nog beter kunnen gebruiken om de bedrijfsdoelstellingen te verwezenlijken. Denk aan het beter sturen op fte’s, beter vergelijken van verschillende afdelingen om uit te vinden hoe we nog efficiënter kunnen gaan werken. Ik ga er zeker vanuit dat dat gaat gebeuren.


16

Stappenplan voor het starten met HR Analytics HR Analytics is het kwantificeren van de organisatie-impact van de investeringen in menselijk kapitaal. Waar bij HR Metrics de focus ligt op het verzamelen en rapporteren van statische HR-data, is bij HR Analytics het verzamelen van data niet het eindpunt maar juist het startpunt. Door de volgende vijf stappen te volgen kunt u een vliegende start maken met HR Analytics. Stap 1: Bepaal wat je wilt gaan meten Begin met het nauwkeurig in kaart brengen van de knelpunten en strategische kansen binnen de organisatie. Kijk ook naar buiten: Hoe ziet de markt eruit en wat doen de concurrenten? Wat is de huidige financiële situatie van de organisatie en in welke opzichten wordt waarde gecreëerd? Vraag jezelf af wat je klanten nodig hebben en wat dit betekent voor je bedrijfsvoering en personeelsbeleid. Essentieel bij HR Analytics is om steeds te kijken naar de impact van personeelsgerelateerde zaken op de organisatieresultaten. Kijk bijvoorbeeld naar leiderschap. Hoe ga je dat meten? Beantwoord voor de organisatie dan de vraag wat iemand tot een goede leider maakt. Welk gedrag moet iemand daarvoor vertonen? Neem je dit gedrag waar bij de betreffende medewerkers? De consequenties van vertoond gedrag uiten zich weer in zaken als betere service voor klanten, betere kwaliteit van producten en diensten et cetera. Laatstgenoemde zaken komen weer terug in de financiële resultaten. Andere voorbeelden van zaken die je

HR. Payroll. Benefits.

kunt meten in het kader van HR Analytics zijn: ã Verloopcijfers op strategische functies. Hoeveel tijd kost het om die functies weer in te vullen? Wat kost dit de organisatie? ã Effect van engagement op productiviteit en klanttevredenheid. In hoeverre zijn zeer betrokken medewerkers productiever dan minder betrokken collega’s? ã Impact van prestaties van medewerkers op de klanttevredenheid. Welk gedrag leidt tot tevreden en terugkerende klanten?

Stap 2: Breng de databronnen in kaart Laat medewerkers voor hun eigen terrein - van boekhouding en klantenservice tot sales en marketing - de kritische gegevens rapporteren. Leg de verantwoordelijkheid waar die hoort. Als je al die gegevens vervolgens bij elkaar brengt, heb je het gewenste overzicht waar je analyses op kunt loslaten. Belangrijk is dat binnen de organisatie de mensen niet bovenop hun kennis blijven zitten, maar die juist uitwisselen met elkaar.

Ga naast de gebruikelijk HR Metrics c.q. ken- en stuurgetallen zoals verzuimpercentages en opleidingsbudgetten uitdrukkelijk op zoek naar data die gelinkt zijn aan de bedrijfsresultaten. Vermijd daarbij geaggregeerde data zoals het totale personeelsverloop van de organisatie; dit cijfer zegt weinig. Focus op gesegmenteerde data, in het genoemde geval het verloop van de kritische doelgroep van salesmedewerkers tijdens hun eerste dienstjaar, afhankelijk van leeftijd, afdeling en manager. Maak binnen de HR-afdeling iemand verantwoordelijk voor het periodiek verzamelen van alle databronnen. Iemand die affiniteit heeft met cijfers en over de juiste sociale vaardigheden beschikt.


17

Onderhandel met collega’s van Finance, leg uit waarom HR de cijfers nodig heeft die ze toch al moeten opleveren voor de financiële administratie. Schroom niet om aan collega’s van Finance te vragen hoe het werkt. Neem ze desnoods werk uit handen. Voor wat hoort wat.

Stap 3: Koppel relevante data aan elkaar Bij HR Analytics draait het om het koppelen van HR-data (bijv. specifieke verloopcijfers, uitkomsten van MTO’s) aan organisatiedata zoals omzet, klanttevredenheid en productiviteit. Doel is om causale verbanden vast te stellen tussen investeringen in HR en de organisatieresultaten. Kortom, wat is de impact van HR-interventies op de (financiele) resultaten? Software op het gebied van e-HRM is veelal uitgerust met rapportagetools om relevante data naar voren te halen. In sommige gevallen kunnen die data gekoppeld worden aan financiële systemen in de organisatie. Uiteindelijk komt het aan op een juiste analyse van de gegevens. Wat vertellen deze cijfers over het effect van HR? Is er een correlatie tussen de HR-inspanningen en de bedrijfsresultaten? Welke trends nemen we waar? Hoe zijn die te beïnvloeden? Beantwoord deze vragen per gekozen probleemstelling (zie stap 1). Schroom niet om hierbij advies in te winnen, binnen of buiten de organisatie. Het vinden van causale verbanden tussen data vergt veel analytische kennis, die niet altijd direct voor handen is.

Stap 4: Verbind concrete acties aan de uitkomsten Wanneer je eenmaal een causaal verband hebt gevonden tussen een HR-actie en een organisatieresultaat, ga je hiermee aan de slag. Wat moet je veranderen aan je HR-inspanningen om het resultaat positief te beïnvloeden? Moet de focus wellicht worden verlegd op heel andere HR-interventies? Moeten

bepaalde programma’s wellicht helemaal worden stilgelegd? Begin in ieder geval klein, met een pilot om zo draagvlak te creëren binnen de organisatie (en met name bij het management). Als je eenmaal – aan de hand van harde gegevens – kunt laten zien wat precies de toegevoegde waarde is van een specifieke HR-interventie, krijg je vanzelf de handen op elkaar bij de directie. Dat is je startpunt om je HR Analytics aanpak verder uit te rollen binnen de organisatie.

Stap 5: Stel een plan op met toekomstige doelstellingen Een valkuil bij het verrichten van metingen is dat ze in de eerste plaats iets zeggen over de huidige situatie. Maar wat betekent dit voor de toekomst? En nog een stap verder: hoe kun je daarop anticiperen? Daarmee komen we op het terrein van predictive analytics. Neem bijvoorbeeld het vraagstuk van opvolging. Heb je als organisatie direct een oplossing paraat als cruciale mensen plotseling wegvallen? Is de continuïteit van je bedrijf dan nog gegarandeerd en kun je blijven voldoen aan de kwaliteitseisen? Veel bedrijven hebben daar geen idee van, terwijl dit toch goed van tevoren is te regelen. En daarmee is het in hoge mate voorspelbaar. De Amerikaans HR Analytics grondlegger dr. Jac Fitz-enz vat dit samen in zijn cyclus van scan – plan – analyze – predict. Wat betreft het plannen gaat het daarbij meestal om een periode van drie tot vijf jaar. Een hoge mate van onzekerheid is daarbij niet uit te sluiten; zeker wat betreft allerlei externe factoren zoals conjunctuurschommelingen en marktomstandigheden. Werk daarom twee tot drie verschillende scenario’s uit aan de hand van de onzekere factoren die de grootste impact hebben op je resultaten.

Vraag jezelf af wat de meest waarschijnlijke economische scenario’s zijn. Die hebben vanwege de huidige instabiliteit op de financiële markten namelijk de meeste impact op je organisatie. Van daaruit zou je verder kunnen kijken naar de situatie op de arbeidsmarkt en wat dat voor je HR-beleid betekent. Je kunt bijvoorbeeld berekeningen loslaten op de gewenste in- en uitstroom van generaties binnen je organisatie. Op dit moment zijn er vier of vijf generaties naast elkaar werkzaam, maar de uitstroom van babyboomers is al begonnen en de instroom van jongeren droogt op. Daar moet je je dus op gaan voorbereiden. Het toepassen van HR Analytics in je organisatie kan daarbij helpen. Met dank aan Luk Smeyers, iNostix en dr. Jac Fitz-enz, Human Capital Source

Wilt u meer ondersteuning met stappenplannen, modellen en checklists? Kijk dan in het Trending Topics-dossier Metrics & Analytics op ADP Online.


18

Aan de slag met ADP R ADP Rapportage & Analyse, powered by QlikView, is een dynamische Business Intelligence-oplossing om vastgelegde data grondig te analyseren. U beschikt snel over alle gewenste informatie, zowel statisch als dynamisch, en inzichten die u nodig hebt om écht handen en voeten te geven aan beleidsvormend en strategisch personeelsmanagement. Van data naar informatie naar inzicht. Dankzij nieuwe, innovatieve technologie en een uiterst gebruiksvriendelijke, grafische weergave op uw beeldscherm, analyseert u snel een veelheid aan complexe data vanuit meerdere invalshoeken. Daarmee is in een oogopslag die informatie voor handen en worden die inzichten duidelijk die nodig zijn om aansturing van uw HRM-beleid een stuk efficiënter maken.

Van data naar HR Metrics & Analytics ADP Rapportage & Analyse (R&A) wordt standaard mee­

geleverd met de personeelsinformatiesystemen van ADP. Elke klant heeft dus de beschikking over deze state of the art Business Intelligence-oplossing. Met ADP R&A wordt het mogelijk om de stap van data naar informatie naar ­kenen stuurgetallen naar HR Metrics en wellicht naar HR ­A nalytics daadwerkelijk te maken. Naast statische lijsten en overzichten stelt ADP R&A u namelijk in staat vergaande ­d ynamische analyses te maken. Hiermee wordt het mogelijk om écht sturing te geven aan de HRM-processen binnen uw organisatie.

Nieuwe ontwikkelingen ADP R&A wordt ook doorontwikkeld met nieuwe functionaliteit. Zo kunt u na de overgang naar QlikView 11 Comparative Analysis gebruiken om snel en interactief verschillende views en selecties te vergelijken. Het wordt hiermee eenvoudiger om trends en verschillen te identificeren. Conditional Enablement geeft u de mogelijkheid om op makkelijke wijze aangepaste ­objecten te genereren. Met Social Business Discovery (Collaboration sessions) kunnen gebruikers gezamenlijk interactief en verspreid over meerdere locaties aan hetzelfde document werken. Documenten kunnen ­gedeeld worden door (via een URL) een uitnodiging te versturen voor een gezamenlijke sessie. Als laatste zijn er natuurlijk ook ‘mobiele’ ontwikkelingen: toegang tot apps via HTML 5 browser (browser onafhankelijk!) op een tablet naar keuze.

HR. Payroll. Benefits.

018-020_ADP03_ART05.indd 18

22-06-2012 14:46:04


19

P Rapportage & Analyse Eenvoudige implementatie Vaak vergt de implementatie van een geavanceerde Business Intelligence-oplossing veel tijd. Met ADP R&A is dit niet het geval, u kunt er direct mee aan de slag. ADP R&A is geheel geschikt om decentraal uit te rollen. Als organisaties hier behoefte aan hebben kan elke lijnmanager beschikken over ADP R&A. Uiteraard kunnen specifieke rechten toegekend worden aan de verschillende gebruikersniveaus, waardoor de in het HRM-systeem vastgelegde autorisatiestructuur ­gevolgd wordt.

Loonkosten & budgetsimulatie Met ADP R&A Loonkosten en Budgetsimulatie verkrijgt u op dynamische wijze informatie op het gebied van loonkosten en budgetsimulatie. U krijgt op eenvoudige wijze vergaand inzicht in de administratie en budgetten die beschikbaar gesteld kunnen worden aan professionals en managers . Daarnaast is alle informatievoor handen om de budgetrealisatie te kunnen monitoren en indien gewenst zelf aanpassingen te doen om ­diverse scenario’s door te rekenen.

018-020_ADP03_ART05.indd 19

22-06-2012 14:46:05


20

R&A Op Maat Check De R&A Op Maat Check bestaat uit het in kaart brengen van wensen en eisen voor het op maat maken van ADP R&A, aangevuld met een inventarisatie van de huidige rapporten. Bij het op maat maken gaat het om: ã instellen van de klassenindelingen, aanpassen van de lay-out, ã toevoegen van klantspecifieke velden, ã toevoegen van extra selectiemogelijkheden, ã vermeerderen of verminderen van het aantal jaren historie, ã instellen van alle verzuimvariabelen, ã inrichten van de autorisatie op afdeling en op tabblad, ã instellen normeringen behorende bij de stuurgegevens, ã inrichten manager dashboard en verder alle andere wensen om R&A op maat in te richten.

De R&A Op Maat Check neemt afhankelijk van uw personeelsinformatiesysteem een halve of een hele dag in beslag. Gedurende dat tijdsbestek worden zoveel als mogelijk ook al aanpassingen doorgevoerd. Voor de eventuele extra werkzaamheden en te ont-

wikkelen maatwerkrapportages maken we een ureninschatting en stellen we een offerte op.

om bedrijfsspecifieke vragen te stellen. Tijdens de training hoort u ook van andere beroepsgenoten/gebruikers hoe zij ADP R&A gebruiken.

Beide trainingen worden op regelmatige basis gegeven. U heeft dus volop keuze in data.

Prijs: vanaf € 381,- (excl. BTW), afhankelijk van uw personeelsinformatiesysteem.

Verder wordt gekeken naar de huidige rapporten en de behoefte aan aanvullende of nieuwe maatwerkrapporten. Ten slotte wordt de behoefte aan extra licenties en opleidingen geïnventariseerd.

Training Wilt u aan de slag met ADP Rapportage & Analyse maar weet u niet goed waar u moet beginnen? Of u werkt er wel mee, maar wil graag verder. Volg een training. We bieden trainingen aan voor verschillende groepen gebruikers: afhankelijk van uw behoefte aan business intelligence en van het personeelsinformatiesysteem dat u gebruikt. De groepen zijn klein, u krijgt daardoor persoonlijke aandacht van de docent en u heeft ruimte

HR. Payroll. Benefits.

Investering

Meer informatie en aanmelden

Op dit moment hanteren we een speciaal prijsaanbod voor zowel de introductie als de professional-training, ongeacht het systeem dat u gebruikt. De prijs bedraagt € 299,- (excl. BTW).

Op ADP Online (https://online.adp.nl/ opleidingscentrum/productopleidingen/) vindt u per systeem alle productopleidingen waaronder ook de R&Amogelijkheden.


21

Anders kijken Maakt u al gebruik van KPI’s om HR-prestaties te meten? Uit onderzoek blijkt dat slechts twintig procent zich hier in meer of mindere mate mee bezighoudt. Nog veel minder HR-professionals zetten de stap naar het doorrekenen van HR-cijfers naar organisatieresultaten. En in hoeverre is HR-beleid eigenlijk meetbaar te maken? Naast de gebruikelijke HR Metrics zoals ziekteverzuim en verloop, meet ik ook de impact op de bedrijfsresultaten als gevolg van onze HR-acties. Zo zien we bijvoorbeeld dat onze inspanningen voor het werven van hoger gekwalificeerd personeel, direct leiden tot een verbetering in de dienstverlening en uiteindelijk omzetresultaten. Dit sluit natuurlijk goed aan bij de tendens binnen HR, waarbij de toegevoegde waarde van onze acties niet alleen intern wordt ervaren, maar ook impact heeft op onze externe relaties en klanten. Ook hebben we binnen onze HR-afdeling al doorberekeningen gemaakt van de gevolgen van in- en uitstroom van generaties binnen het bedrijf. Overigens zeggen cijfers op zich niet zo veel. Neem bijvoorbeeld je verloopcijfers. Een laag verloop van zeg acht procent klinkt misschien best goed, maar om welke medewerkers gaat het precies? Je weet namelijk niet of je hiermee de mensen hebt behouden die je ook graag wilt behouden. Daarvoor moet je de data verder analyseren. Het is voor mij nu de uitdaging om deze stap binnen HR Analytics te maken. Van rapporteren naar analyseren naar uiteindelijk

voorspellen. En meetbaar maken van de toegevoegde waarde van HR op de bedrijfsresultaten. De harde realiteit binnen de meeste HR-afdelingen is dat we een groot deel van de tijd bezig zijn met ‘brandjes blussen’. Tussendoor moeten we de tijd zien te vinden om de juiste informatie uit verschillende bronnen te verzamelen. Samenwerking met andere af-

Loraine Blommendaal, HR Directeur ADP

delingen, waaronder Finance is wederom key. Uitgangspunt voor HR zou moeten zijn om zich wat vaker te onttrekken aan de dagelijkse sleur. Neem afstand en vraag je af wat je human capital aan waarde toevoegt en hoe je dit voor iedereen zichtbaar kan maken. Uiteindelijk draait het om mentaliteit en het vermogen om anders naar de dingen te kijken.


22

e-UB: praktische informatie rond Iedere twee weken ontvangen onze klanten het e-UB, onze digitale nieuwsbrief. Deze bevat informatie die u nodig heeft om uw salarisverwerking correct te laten verlopen, maar ook handige informatie over de weten regelgeving, nieuwe producten en regelingen. In ADP Trending Topics bundelen we voor u de belangrijkste berichten van de afgelopen periode. Extra run Een fout of vergissing in de salarisadministratie is niet altijd te voorkomen. Herstellen is uiteraard mogelijk. U kunt hiervoor een extra run gebruiken, maar daarvoor worden dan wel extra kosten in

rekening gebracht. Werkt u echter met TWK, dan is een extra run alleen noodzakelijk als u na periode 12 fouten ontdekt. U kunt fouten of vergissingen op een eenvoudige wijze corrigeren in de

Het lenteakkoord en de werkgever Iedereen krijgt te maken met de bezuinigingsmaatregelen als gevolg van het onlangs gesloten lenteakkoord. Lang niet alle maatregelen zijn al deďŹ nitief of volledig uitgewerkt. Met een aantal zaken krijgt u als werkgever zeker te maken en kunt u ook vragen van uw medewerkers verwachten: ä'HDIVFKDIĆQJYDQGHRQEHODVWHUHLVNRVWHQYHUJRHGLQJYRRUKHWZRRQZHUNYHUkeer. De vergoeding voor de echte zakelijke km’s blijft wel bestaan. ä%LMKHWYDVWVWHOOHQYDQGHELMWHOOLQJYRRUGH$XWRYDQGH]DDNZRUGWZRRQZHUNverkeer voortaan als privĂŠ gezien. Dit kan uiteraard consequenties hebben voor medewerkers die tot heden minder dan 500 km privĂŠ claimden te rijden en daardoor geen bijtelling betaalden. ä%LMRQWVODJEHWDDOWGHZHUNJHYHUGHHHUVWHPDDQGHQ::8ZZHUNQHPHURQWvangt de uitkering via het UWV, de werkgever krijgt hiervoor een nota. ä'HYHUKRJLQJYDQGH$2:OHHIWLMGQDDUMDDU Uiteraard houdt ADP u van de uitwerking en de gevolgen daarvan voor de salarisadministratie op de hoogte.

Overgang naar SEPA in 2014 Iedereen in Nederland krijgt een langer rekeningnummer. Waar moet u als bedrijf rekening mee houden? De nieuwe SEPA-standaarden betekenen onder meer aanpassingen in uw administratie.

HR. Payroll. BeneďŹ ts.

Dit heeft dus ook gevolgen voor uw salarisadministratie. Uw ADP-systeem is in ieder geval SEPA-proof. Dat betekent dat de systemen geschikt zijn voor het verZHUNHQYDQ,%$1%,&QXPPHUVHQHHQ SEPA-betaalbestand kunnen aanleveren.

eerstvolgende reguliere salarisrun door TWK-mutaties. Dan blijven de kosten beperkt tot de gemuteerde medewerker. Handig: ook vakantiegeld en gratiďŹ catie kunnen met TWK worden verwerkt.

0DDNWXJHEUXLNYDQ$'3%HWDDOVHUYLFH dan bent u trouwens al ‘SEPA-proof’. Voor de overgang op SEPA is er een Nationaal Migratieplan opgesteld. Volgens deze planning moeten Grootzakelijke gebruikers per 1 oktober 2012 VWDUWHQPHWGHRYHUJDQJRS,%$1HQ %,&'HNOHLQ]DNHOLMNH]LMQSHUPDDUW 2013 aan de beurt. Praktisch betekent dit dat alle rekeningnummers die in uw administratie zijn opgenomen, moeten ZRUGHQRPJH]HWQDDU,%$1%LMYRRUbeeld van medewerkers, klanten, OHYHUDQFLHUVUHODWLHVOHGHQHQRI donateurs. Handig: via www.ibanbicservice.nl, een tijdelijke service van de banken, kunt u gebruikmaken van de mogelijkheid om grote bestanden rekeningnummers in ĂŠĂŠn keer om te laten ]HWWHQQDDU,%$1$'3PDDNWRSGLWPRment een stappenplan om u te ondersteunen bij de migratie in uw ADP-systeem. Wilt u liever hulp bij de migratie GDQNDQ$'3XRRNYDQGLHQVW]LMQ%LQnenkort volgt hierover meer informatie.


23

salarisverwerking en HR Voorwaarden onbelaste thuiswerkplek Staatssecretaris Weekers heeft in antwoord op vragen van het Tweede Kamerlid Sterk over Het Nieuwe Werken laten weten wanneer de verstrekking van een thuiswerkplek onbelast is: ä'HEHHOGVFKHUPZHUNSOHNWKXLV ä=DNHQGLH]RZHORSGHZHUNSOHNDOVGH thuiswerkplek worden gebruikt zoals de mobiele telefoon en gereedschap. ä9HUVWUHNNLQJHQHQYHUJRHGLQJHQYRRU de thuiswerkplek die u als eindheffingloon aanwijst. Sterk stelde de vragen omdat verstrekkingen op de werkplek onder de werk-

ADP Workforce scoort met talentmanagement Vooral in de onderdelen Performance Management en Competentie Management scoort ADP Workforce hoog in een grootschalig onderzoek naar ondersteunende systemen voor Talentmanagement. Het onderzoek ‘Fit for purpose’ werd recent uitgevoerd door Atos Consulting, Deloitte Consulting en Vroom. ADP Workforce scoorde op de onderdelen Performance Management en Competentie Management het op één na hoogste niveau (3). Voor het onderdeel Succession Planning was de score van ADP Workforce niveau 2. Het onderzoek richtte zich op de deelgebieden Performance Management, Competentie Management en Succession Planning en onderscheidde vier ondersteunende niveaus. Niveau 1 is de basis HR, niveau 4 is het meest geavanceerde niveau. Op basis van een uitgebreide vragenlijst en het demonstreren van de functionaliteiten aan het onderzoeksteam zijn de leveranciers beoordeeld.

kostenregeling onbelast zijn, terwijl exact dezelfde verstrekking op de thuiswerkplek wel belast is. Aanleiding voor de staatssecretaris om mee te delen dat er drie categorieën verstrekkingen voor de thuiswerkplek zijn die net als op de werkplek onbelast zijn: 1. Verstrekkingen die rechtstreeks voortvloeien uit het arbeidsomstandighedenbeleid van de werkgever, zoals de beeldschermwerkplek thuis. 2. Verstrekkingen die deels op de werkplek (onbelast) en deels op de thuiswerkplek (onbelast) worden gebruikt, zoals de mobiele telefoon en gereedschap.

3. Verstrekkingen en vergoedingen voor de thuiswerkplek kunnen ook onbelast blijven als deze door de werkgever als eindheffingloon worden aangewezen. Deze verstrekkingen en vergoedingen blijven onbelast als de 1,4% van de totale loonsom niet wordt overschreden. Verstrekkingen uit categorie 1 en 2 zijn onbelast omdat de wet het loonvoordeel van deze verstrekkingen onder voorwaarden op nihil stelt. Printers en privé getinte zaken zoals koffie zijn verstrekkingen die op de werkplek onbelast blijven maar voor de thuiswerkplek wel belast zijn.

Contact met ADP.com De mailadressen van ADP Nederland zijn omgezet. Mail naar oude adressen wordt voorlopig omgeleid. In de nieuwe adressen is de toevoeging .nl vervangen door .com. Ook ziet u een andere naam in Outlook. Zo wordt het oude e-mailadres: planburo@adp.nl nu nl-planburo@adp.com en ziet u in de display Netherlands Planburo (ESI). Alle contact informatie vindt u op ADP Online: https://online.adp.nl/contact/klantenservice/ Wilt u zo vriendelijk zijn om de mailadressen van uw contacten bij ADP aan te passen?

Dropbox in Multi Documents Multi Documents beschikt over een zogeheten dropbox. Zo kunt u gemakkelijk grote (.zip en .pdf) bestanden downloaden. In Explorer kwam het enige tijd geleden af en toe voor dat bestanden bleven hangen. Overkomt dit u ook, ver-

wijder dan dropboxbestanden, sluit de browser af en maak het bestand opnieuw. Blijft een bestand erg lang hangen en werkt ook het afsluiten vn de browser niet? Neemt u dan even contact op met uw afdeling Klantenservice.

Lees de volledige berichten op ADP Online, vakkennis, e-UB (online.adp.nl/ vakkennis/e-ub/). Mocht u e-UB (nog) niet ontvangen, neem dan contact op met uw afdeling Klantenservice of stuur een e-mail naar nl-nieuwsbrief@adp.com met daarin uw naam, e-mailadres en debiteurnummer.


7:FD[Z[hbWdZ8L J&'&*+/.,** <&'&**(&/&, ;_d\e6WZf$db Mmmm$WZf$db

ADP Trending Topics 3 - Metrics & Analytics  

Trending topis Metrics & Analytics

Advertisement