www.hrpraktijk.nl jrg 7, nr 2, april 2012
magazine
Laura Baselaar, werving&selectie consultant VUmc
‘Kijk bij employer branding eerst naar je recruitmentproces’ Geel en blauw, de ideale mix - De WKR - Special Verlof en Verzuim
001-001_HRP02_CVR.indd 1
27-03-2012 16:07:32
HRpraktijk Magazine, vaktijdschrift over Human Resourcevraagstukken, is een uitgave van WEKA Uitgeverij BV Uitgave: WEKA BV, Postbus 58056, 1040 HB Amsterdam Uitgever: Nathalie Lusink Marketing: Arjan Weijer Redactie: Peter van den Hout (hoofdredacteur) Mariel Hovemann (eindredacteur) Aan dit nummer werkten mee: Peter Bekkering, Lianne Bouman, Ronald Buitenhuis, Willem Dercksen, Carlos Estarippa, Peter Runhaar, Manon Schuttrups, Martine Sprangers, Hans Veltmeijer Vormgeving: colorscan bv, Voorhout – www.colorscan.nl HRpraktijk huisstijl: Edenspiekermann – www.edenspiekermann.com Advertentie-exploitatie: Cross advertising, Jens van Meuwen, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl Realisatie: Fleur Scherer-Eeltink Druk: DeltaHage, Den Haag Website: www.hrpraktijk.nl E-mail: redactie@weka.nl Productnummer: 658201202 issn: 1874-7264 Abonnementen: alleen de verzend- en administratiekosten (€ 39,95 ex. btw voor vijf nummers) worden in rekening gebracht. Meld u aan via www.hrpraktijk.nl, mail naar info@weka.nl of bel 020-582 66 66 (klantenservice). © Copyright WEKA Uitgeverij BV. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.
08 Een juiste mix van gele en blauwe mensen
Roland Hameeteman - zelf een geel persoon - begon zijn bedrijf vrijwel zonder structuur. Dat ging lang goed, totdat de crisis zich aandiende. Toen bleek een blauwe inbreng zo gek nog niet. “Je moet eigenlijk elk jaar je bedrijf analyseren en kijken waar werkt geel en blauw voor je en waar werkt het tegen je.”
31 Zo stelt u sterke social media-richtlijnen op
Uit recent onderzoek blijkt dat bijna alle ondernemingen de aanwezigheid van de eigen medewerkers op social media zeer serieus nemen, maar dat de helft ontevreden is over de eigen social media-richtlijnen. Begrijpelijk, als we kijken naar de snelheid van de ontwikkelingen. Een aantal tips.
34 ‘Zorg eerst voor een goed recruitmentproces’
Omdat het sollicitatieproces bij de VUmc lang duurde en incompleet was, moest het beleidsmatig opgezet worden en een plek krijgen binnen P&O. Maar zolang het recruitmentproces niet op orde was, was de organisatie nog helemaal niet klaar voor employer branding op dat level.
Foto cover: martine sprangers
37 ‘WKR is helemaal niet zo spannend’
004-005_HRP02_INH.indd 4
Werkgevers kunnen nu nog kiezen of zij de WKR willen invoeren. Vanaf 1 januari 2014 is deze nieuwe fiscale afhandeling verplicht. Salarisadministrateur Frank Aarts van het Elkerliek ziekenhuis werd direct geprikkeld door de mogelijkheden van de nieuwe regeling en liet zich niet ontmoedigen.
28-03-2012 15:06:29
19 Special Verlof en Verzuim
In deze special onder meer een praktijkcase bij Reym waar een bonus voor een aanzienlijke daling van het - hoge - ziekteverzuim zorgde. En een interview met Willemijn Roozendaal, universitair hoofddocent arbeidsrecht aan de VU, over wel of niet ingrijpen in de levensstijl van medewerkers.
6
HRpraktijk.nl
12
Werken aan vertrouwen
15
HR Strategie
25
Adviesdesk
30
Kruip in de huid van...
40
LinkedIn: levensstijl werknemers
41
HR Control
42
Column Kim Castenmiller
Yellow & Blue Heeft u wel eens met een gele of blauwe bril naar uw organisatie gekeken? Geel vertegenwoordigt hierbij inventiviteit, oplossend vermogen, klant- en toekomstgerichtheid. Blauw staat voor structuur, efficiency, discipline en voorspelbaarheid. Het gaat erom de juiste mix van Yellow & Blue te vinden, zo betoogt Roland Hameeteman in deze editie van HRpraktijk Magazine (zie pagina 8). Beide bloedgroepen zijn immers nodig om goed te functioneren als organisatie. Bij een teveel aan geel ligt chaos en gebrek aan discipline op de loer; een overdaad aan blauw remt het innovatievermogen. Iedere werkgever zou op zoek moeten gaan naar de juiste balans. Hameeteman ondervond dit aan den lijve in zijn eigen softwarebedrijf, e-office. De eerste tien jaar floreerde het met een overmaat aan gele medewerkers. Na 11 september 2001 volgde de omslag: de markt zat tegen en de medewerkers raakten de weg kwijt. Hameeteman: “Ze keken allemaal naar mij met de vraag ‘wat nu?’, in plaats van zelf actie te ondernemen.” Om zijn bedrijf van de ondergang te redden, haalde hij vervolgens veel ‘blauwe elementen’ naar binnen. Hierdoor keerde de rust terug en was het bedrijf in staat om beloftes aan de klant waar te maken. Hameeteman: “Voor HR is het de uitdaging om de medewerkers zo professioneel en enthousiast mogelijk te laten opereren met alleen het noodzakelijke minimum aan structuur, voor henzelf en voor het bedrijf.” Op de komende HRpraktijk Dag op 8 mei in Kasteel De Vanenburg legt hij precies uit hoe u dit kunt aanpakken. Zet vandaag alvast die gele en blauwe bril op en kijk eens goed rond in uw eigen organisatie. Ik ben benieuwd wat u aantreft.
In dit magazine treft u regelmatig verwijzingen aan naar onze online ‘broer’ HRpraktijk.nl HRpraktijk.nl biedt een schat aan praktische informatie: een complete vakbibliotheek, dossiers, best practices, tools en dagelijks nieuws. Alle links die in dit magazine worden aangeboden zijn op een overzichtelijke manier gebundeld op www.hrpraktijk.nl/magazine
004-005_HRP02_INH.indd 5
Peter van den Hout Hoofdredacteur HRpraktijk Magazine
28-03-2012 15:06:32
8
tekst peter bekkering
Geel en blauw hebben elkaar nodig
Op zoek naar evenwicht Hoe combineer je op de juiste manier inventiviteit (yellow) en structuur (blue)? Dat gegeven staat centraal in het boek Yellow & Blue dat Roland Hameeteman eind 2011 publiceerde en waarin hij uit eigen ervaring spreekt. Een gesprek over optimaal gebruikmaken van de ‘corporate brain’. Roland Hameeteman startte in 1991 samen met Rutger Stekelenburg e-office. “De jaren daarvoor werkte ik bij Volmac, de voorloper van Capgemini. In de laatste drie jaar was ik adjunct-directeur bij een van de werkmaatschappijen. Wat mij toen opviel was dat zo’n grote organisatie, met 1.500 man, moeite had om gebruik te maken van de talenten van de medewerkers, het corporate brain. En dat kwam door de structuren, de verantwoordelijkheden, de manier van besturen, de manier waarop zaken georganiseerd waren en de behoefte om steeds ‘in control’ te willen zijn. Niet alleen overigens bij Volmac, maar ook bij grote klanten van Volmac. Eigenlijk werd de dienstverlening vaak gerund alsof het een fabriek was.” HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
008-011_HRP02_ART01-03 8
Hameeteman probeerde eigenhandig bij Volmac een cultuurverandering door te voeren, maar liep daarbij aan tegen bestaande structuren: “Ik voelde me een Don Quichotte die een strijd voerde die ik niet kon winnen.” Er bleef voor Roland en Rutger daarom in 1991 niets anders over dan om eruit te stappen en hun eigen bedrijf, e-office, te beginnen. Hameeteman wijst op de ‘Golden Cirkel’ voor succesvolle mensen en bedrijven van Simon Sinek met in de buitenste ring ‘What’, in de middelste ring ‘How’ en in het hart ‘Why’. “De Why van e-office is dat wij geloven in de kracht van mensen. Daarom zijn we op zoek naar organisatievormen, waarmee we nog meer en beter gebruik
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
28-03-2012 16:14:41
9
kunnen maken van de potentie die mensen al in zich hebben.” Daarbij lag de technologie en het product dat e-office op de markt bracht, Lotus Notus, destijds in het verlengde van deze filosofie. “Lotus Notes was collaboration software in een tijdperk dat internet nog niet was doorgebroken naar bedrijfsleven en particulieren. Het maakt het begin jaren 90 al mogelijk om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. En dat deden we dan ook. Eigenlijk kwamen er een aantal zaken bij elkaar: de juiste software, de drijfveer om gebruik te maken van het menselijk potentieel en de zoektocht om dat op de juiste manier te organiseren.”
Naïef
De zoektocht verliep niet zonder slag of stoot. “We zijn vaak naïef geweest en deden aannames die in de praktijk niet waar bleken te zijn. Bovendien gebruikten we ons eigen bedrijf als proeftuin voor het product dat we verkochten.” Bij de zoektocht namen Roland en Rutger niet de organisatietheorieën van mensen als Henry Mintzberg als uitgangspunt, maar veeleer de chaostheorie uit de natuur. “In onze ogen is een organisatie niet meer dan een groep mensen die samen hetzelfde doel willen bereiken.” Deze andere wijze om naar organisaties te kijken, leidde ook tot andere oplossingen. “We kwamen erachter dat het gedoemd is om te mislukken wanneer je een grote organisatie nog steeds probeert centraal te besturen. Je moet dan juist gebruik maken van de intelligentie aan de randen van de organisatie, die in contact staan met de samenleving. En die intelligentie van binnenuit faciliteren.” De opzet leek tien jaar lang goed te werken. “We wilden maximaal gebruikmaken van kennis en talent in de organisatie en sloopten daarom alles eruit dat daarbij in de weg stond. Daarom wilden we geen afdelingen, geen processen, geen procedures, geen managers en geen functies. Dat laatste om te voorkomen dat iemand zich te zeer zou vereenzelvigen met de functie en het bijbehorende gedrag zou vertonen. En we vertrouwden erop dat werknemers die thuis gewend waren na te denken, dit ook op de werkvloer zouden doen. En niet – zoals we bij veel bedrijven zagen – bij binnenkomst
zouden stoppen met nadenken. Bij ons daarentegen waren er geen strakke regels en clusterden mensen zich om een bepaalde taak of opdracht heen, die ze probeerden zo goed mogelijk uit te voeren.”
Schijn bedriegt
Schijn bleek echter te bedriegen. Het systeem werkte goed zolang het economisch tij meezat en de opdrachten niet waren aan te slepen. Toch waren de eerste haarscheuren ook toen al zichtbaar, volgens Hameeteman. “We gingen op een gegeven moment te snel mensen aannemen, die soms niet meer begrepen waar het bij e -office om ging: dat verantwoordelijkheid nemen essentieel is, evenals het elkaar bijstaan waar nodig. Tegelijkertijd ging het vanwege het economisch tij soms te gemakkelijk, waardoor mensen niet meer echt scherp waren: het ging immers toch wel.”
‘Door het economisch tij waren mensen niet meer echt scherp’ Nu terugkijkend, was het eigenlijk het begin van het einde, vindt Hameeteman. “We hadden moeten ingrijpen toen we dat signaleerden. Omdat we aanvoelden dat het ondanks de successen toch niet goed ging. We hadden iedereen duidelijk moeten maken wat de kernwaarden en -normen van e-office waren.”
Wat nu?
Het ingrijpen werd onvermijdelijk na de aanval op de Twin Towers in 2001. “Onze branche stortte ineen. Tot dan toe kozen veel bedrijven voor pilots bij ons, maar toen de economie instortte, gingen veel bedrijven terug naar hun corebusiness.”
Yellow&blue, Roland Hameeteman, Business Contact, ISBN 978-90-470-0448-6. Over het zoeken naar deze mix en over hoe een organisatie optimaal gebruik kan maken van de corporate brain spreekt Hameeteman op 8 mei tijdens de HRpraktijk Dag. Zie pagina 11 voor het programma van deze dag. HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
008-011_HRP02_ART01-03 9
Roland en Rutger dachten aanvankelijk dat e-office daar wel tegen zou kunnen: “We hadden een beeld dat we allemaal ondernemende mensen in dienst hadden; die wel ‘naar buiten’ zouden gaan om nieuwe opdrachten binnen te halen.” Het bleek een enorme misrekening: “Ze keken allemaal naar ons met de vraag ‘wat nu?’ in plaats van zelf actie te ondernemen.” E-office, dat in die tijd zo’n 100 mensen in dienst had, moest drastische maatregelen nemen. Hameeteman: “We hadden net tien consultants in dienst genomen die Het Nieuwe Werken moesten gaan promoten. Zelf deden we het al tien jaar, maar de markt was daar in 2001-2002 nog niet rijp voor. We hebben toen noodgedwongen voor het eerst in het bestaan van e-office mensen moeten ontslaan en dan ook nog tien in een keer!” Het leidde tot een omslag binnen e-office: mensen die eerst zelfbewust waren, werden nu angstig en durfden zich amper te bewegen omdat ze gingen denken ‘wie is de volgende?’. Hameeteman: “Omdat de inkomsten terugliepen en we zagen dat ons model (geen regels) niet meer werkte, moesten we ingrijpen. We hebben er toen voor gekozen om teams te vormen om zo het gevoel van veiligheid weer terug te brengen. De teams stonden onder leiding van een facilitator.” De omslag van non-structuur naar een lichte structuur gebeurde met dezelfde groep mensen. Hameeteman: “Je zag dat het wijen zijgevoel daardoor veranderde. In de eerste fase (non-structuur) waren wij e-office en zij de buitenwereld en in de tweede fase (lichte structuur) was wij het eigen team en zij de andere teams.” Maar de ingreep had nog meer gevolgen: “We moesten als e-office zaken gaan organiseren, zoals bijvoorbeeld sales. Dat had als gevolg dat de mensen zelf minder ondernemend werden en zelf geen opportunities meer gingen aandra-
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
28-03-2012 16:14:47
10
gen. Ze hingen, net als bij de ‘klassieke’ bedrijven, hun hersenen bij binnenkomst aan de kapstok en namen niet meer hun eigen verantwoordelijkheid.” Het bevestigde Hameeteman in zijn overtuiging dat beoordelings- of verantwoordelijkheidssystemen direct het gedrag van mensen beïnvloeden. “Een van de grootste
nadelen voor mij in de tweede fase was dat je de energie zag wegvloeien uit mensen, omdat ze zich steeds minder betrokken voelden. Er stond overigens een voordeel tegenover: in de tweede fase waren we veel beter in staat na te komen wat we de klant beloofd hadden.” Nadat hij in de eerste fase vooral geel had aangestuurd (nadruk op inventiviteit), lag in de tweede fase de nadruk meer op blauw (structuur). Beide bleken echter hun voor- en nadelen te hebben, zo ontdekte Hameeteman. Ook constateerde hij dat veel bedrijven worstelen met deze twee omgevingen, overigens zonder dat ze het als twee omgevingen zien. “Dat komt omdat we in onze opleiding zijn gedeformeerd om goed te functioneren in een blauwe, industriële, producerende wereld. Bedrijven worden bovendien blauw bestuurd: je mag geen fouten maken, want die verstoren het proces om zo effectief en voorspelbaar mogelijk tegen een zo hoog mogelijke marge te produceren. Daarom willen zulke bedrijven ook het liefst uniforme medewerkers, die onderling inwisselbaar zijn. Daar zitten
Geel
Blauw
Voordelen • Ruimte voor vernieuwing • Luisteren naar de omgeving (klanten) • Groot oplossend vermogen • Gebruik van menselijk talent (de kracht van mensen) • Toekomstgericht • Vertrouwen • Open, waardoor gebruik gemaakt wordt van de kracht van het netwerk • Tijd- en plaatsonafhankelijk
Voordelen • Structuur • Repliceerbaar • Voorspelbaar • Efficiënt • Duidelijk • Verantwoordelijkheden zijn afgebakend • Discipline
Nadelen • Gevaar van hobbyisme • Ongestructureerd • Moeilijk te reproduceren • Onvoorspelbaar • Gebrek aan discipline/nemen van verantwoordelijkheid
Nadelen • Geen ruimte voor vernieuwing • Weinig ruimte voor de kracht van mensen • Gesloten • Doorgaans plaats- en tijdgebonden
Bron: Roland Hameeteman, Yellow & blue. De juiste mix van inventiviteit en structuur, pagina 46-47.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
008-011_HRP02_ART01-03 10
echter ook nadelen aan: ten eerste gaan mensen die gecontroleerd worden alleen nog maar de gevraagde informatie delen en komen ze niet met eigen initiatieven; ten tweede kun je als organisatie niet inspelen op wensen van klanten die niet standaard zijn.” Organisaties maken daarbij de fout dat ze denken dat innoveren en controleren samen kunnen gaan. Hameeteman: “Essentieel bij innovatie is kennis delen en juist kennis delen staat op gespannen voet met de blauwe, industriële, producerende wereld. De toekomst van je bedrijf zit in de hoofden van de mensen, maar om het eruit te krijgen zul je ze op een andere manier moeten benaderen. Anders gezegd: met produceren verdien je nu je geld, met het creëren verdien je je geld over een of misschien wel vijf jaar. De dynamieken zijn dus totaal anders en veel bestuurders begrijpen de gele dynamiek niet.”
Evenwicht
De crux voor een succesvol evenwicht tussen blauw en geel in een organisatie zit volgens Hameeteman erin dat je begrijpt waar creativiteit nodig is en waar vooral niet. ”Bovendien moet je de uitkomsten van de creativiteit gaan meten. Waar heeft het toe geleid?” Een tweede voorwaarde is dat je erkent dat het een niet zonder het ander kan: “Zelf ben ik geel en kan dus het blauwe element niet brengen in een organisatie. Dus heb ik iemand aangetrokken die binnen de directie van e- office juist de blauwe kant goed kan invullen. Omgekeerd moet hij mij de ruimte geven om met creatieve ideeën te komen en risico’s te nemen.” Hameeteman trekt de lijn ook door binnen de rest van de organisatie. “Je moet goed kijken naar het product dat je belooft aan je klanten. Je moet zo efficiënt mogelijk organiseren dat dat product er komt tegen een vooraf vastgestelde prijs. Hoe meer herhaling in dat proces zit, hoe ‘blauwer’ het georganiseerd moet worden. Daarnaast moet je ruimte creëren voor het creatieve proces binnen het bedrijf omdat dat je toekomst is. Een complicerende factor daarbij is dat zo’n creatief proces tijd- en plaatsonafhankelijk is. Daarom moet je organiseren dat iemand altijd in contact kan
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
28-03-2012 16:14:52
11
komen met zijn team. Een valkuil voor de creatievelingen zelf is dat ze vaak problemen hebben met discipline en niet altijd in staat zijn om zichzelf goed te managen. Mijn ervaring is dat je ze dat alleen kunt aanleren door het stapje voor stapje te doen. Zodra ze hebben bewezen een beetje verantwoordelijkheid aan te kunnen, geef je ze meer verantwoordelijkheid.” De taak voor de HR-manager binnen een bedrijf is om bij het blauwe deel zo veel mogelijk te streven naar uniformiteit en bij het gele deel naar uniciteit. Hoe unieker, hoe rijker de oplossing, aldus Hameeteman. “Voor de HR-manager is de uitdaging om de medewerkers zo professioneel en enthousiast mogelijk te laten opereren met alleen het noodzakelijke minimum aan structuur, voor henzelf en voor het bedrijf.” In de derde fase heeft e-office de teamstructuur gehandhaafd, maar toch is het weer veel meer een bedrijf dan in de tweede fase. “Dat komt door de manier waarop we als managementteam georganiseerd zijn. We hebben gemeenschappelijke doelen, delen de successen en spreken wekelijks door hoe we elkaar bij wat kunnen ondersteunen.”
Les
Het brengt Hameeteman bij de belangrijkste les die hij in de afgelopen twintig jaar heeft geleerd: geel en blauw kunnen niet zonder elkaar. “Je hebt bepaalde processen nodig vanwege efficiency en om duidelijkheid te kunnen bieden aan mensen. Je moet eigenlijk elk jaar je bedrijf analyseren en kijken waar werkt geel en blauw voor je en waar werkt het tegen je. En daarbij niet alleen je blauwe bril opzetten!” Hameeteman verwacht dat in de toekomst steeds meer directies zich de vraag zullen stellen wat hun bedrijf eigenlijk uniek maakt: is het het proces of het product dan wel de dienstverlening? “Misschien kan het unieke juist de kracht zijn, waarmee je je als bedrijf weet aan te passen aan wisselende (markt)omstandigheden. Met nieuwe producten en diensten die daarop inspelen. De kritische succesfactor wordt dan hoe snel je het gele (nieuwe creatieve ideeën) kunt omzetten naar het blauwe (efficiënte productieprocessen).”
HRpraktijk Dag, 8 mei 2012 Kasteel De Vanenburg, Putten
Programma: 9.30 Opening door dagvoorzitter Tom van ’t Hek 9.45 Verandering en de vrije wil – Victor Lamme 10.30 Organisatie van de toekomst – Roland Hameeteman 11.15 Pauze 11.45 Eerste ronde parallelsessies: 1. Generatiemanagement - Marjolein Risseeuw 2. Moderne arbeidsvoorwaarden en de flexibele schil 3. Strategische personeelsplanning - Jan Tjerk Boonstra 4. De metamorfose van HR - Kim Castenmiller en Kees Gabriëls 12.45 Lunchpauze Employer branding: werkgever van de toekomst Laura Baselaar & Marcel van der Haas 14.20 Tweede ronde parallelsessies: 1. Generatiemanagement - Marjolein Risseeuw 2. Moderne arbeidsvoorwaarden en de flexibele schil 3. Strategische personeelsplanning - Jan Tjerk Boonstra 4. De metamorfose van HR - Kim Castenmiller en Kees Gabriëls 15.45 Uitreiking HRpraktijk scriptieprijs 16.15 The Voice of HR: overtuigen voor HR-professionals - John Bijl 17.00 Borrel en netwerken Ga voor de laatste updates en inschrijven naar www.hrpraktijkdag.nl
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
008-011_HRP02_ART01-03 11
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.2 - 2012
28-03-2012 16:14:57