Ledelsesgrundlag

gladsaxe.dk

Ledelsesgrundlag – for ledere i Gladsaxe Kommune

En leder i Gladsaxe Kommune er en ansat, der har selvstændigt personaleansvar og/eller selvstændigt budgetansvar som væsentligste jobfunktion.

Det er denne lederkreds, som består af cirka 200 ledere, der er målgruppen for kommunens ledelsesgrundlag og lederudviklingsinitiativer, med mindre andet er anført.

2

Ledelsesgrundlag Fokus på professionel ledelse Gladsaxe Kommune arbejder ud fra en overordnet målsætning om, at ledelse i kommunen skal udøves professionelt, og med et fælles afsæt.

Ledelsesgrundlaget formulerer, hvad det vil sige at bedrive god ledelse i Gladsaxe Kommune. Det indeholder forventninger og krav til kommunens ledere.

Samtidig er det centralt at gøre sig klart, at hvad der opleves som god ledelse i én institution, ikke nødvendigvis fungerer i en anden. Eller at det, der fungerer i dag, ikke nødvendigvis fungerer om et halvt år.

leder i kommunen bør tage særlig stilling til. Det enkelte fokusområde kan ikke stå alene, men tilsammen udgør de et kvalificeret bud på, hvad der skal til for at udøve ledelse med succes.

Ledelsesgrundlaget kan ikke stå alene. Det vigtigt at understrege, at det øverste ledelsesniveau i kommunen spiller en betydningsfuld rolle i forhold til at skabe en ledelseskultur, der giver rum og plads for nye ideer, og som gør det muligt for de øvrige ledere at udvikle deres ledelsespraksis.

Der er således to overordnede forventninger til ledere i Gladsaxe Kommune:

Ledelse handler om at forberede og træffe beslutninger og om at gennemføre dem i et samspil med andre.

Vilkårene for at træffe beslutninger varierer fra område til område, og gennemførelsen er afhængig af relationer med andre, for eksempel medarbejdere, borgere, politikere, andre ledere i kommunen eller uden for kommunen. Forskellige relationer betyder, at der for lederne i Gladsaxe Kommune er betydelige forskelle i det daglige ledelsesarbejde.

• D en enkelte leder forholder sig løbende til alle aspekterne i ledelsesgrundlaget og bruger det aktivt i dialog med andre ledere for at opnå en helhed i sin ledelsespraksis og for at bedrive god ledelse i Gladsaxe Kommune.

God ledelse får liv og mening i den daglige praksis.

Det er således håbet og ambitionen, at ledelsesgrundlaget lægger op til dialog, refleksion og handling.

Alligevel har Gladsaxe Kommune med ledelsesgrundlaget valgt at formulere en række fokusområder, man som

• D en enkelte leder er bedst selv i stand vurdere, hvordan vedkommende konkret vil integrere ledelsesgrundlaget i den daglige ledelsespraksis.

3

4

Ledelsestrekanten er blevet til et ledelseshjul Trekanten der kunne give anledning til en hierarkisk forståelse af forholdet mellem de fem ledelsesområder er nu erstattet af et ledelseshjul, der i højere grad understøtter den dynamiske og gensidige relation mellem forskellige ledelsesområder.

Samtidig er ledelseshjulet bedre til at illustrere det personlige lederskabs betydning for den samlede ledelsespraksis. En god leder skal formå at navigere mellem mange forskellige krav og forventninger. Det er samtidig en udfordring at skabe mening i de skiftende kontekster med såvel nye som gamle opgaver og relationer.

Strategisk ledelse

• Politisk samspil • Helhedsforståelse • Innovation Faglig ledelse

• Borgerne i centrum • Kvalitet i opgaveløsningen • Delegering

Fem ledelsesområder Ledelsesgrundlaget er opbygget med afsæt i fem ledelsesområder. Til hvert af de fem ledelsesområder knytter sig tre fokusområder.

Styring og administrativ ledelse

Ledelsesområdernes indbyrdes vægt er afhængig af lederens placering i kommunen og vil også for den samme leder variere over tid. Nogle steder fylder den faglige ledelse meget, andre steder vil den strategiske ledelse være dominerende. I tider med store omstillingsprojekter påvirkes vægtningen.

Personaleledelse

Fokusområderne bliver i det følgende meningsudfyldt med forventninger og handlinger. De understøttes af en række refleksionsspørgsmål, der kan bidrage til, at den enkelte leder relaterer fokusområderne til egen kontekst og praksis.

• Målsætning og prioritering • Effektivitet • Dokumentation og evaluering

• Rekruttering og medarbejderudvikling • Trivsel • Motivation Personligt lederskab

• Påtage sig lederskab • Kommunikation • Selvrefleksion og udviklingsvilje

5

Strategisk ledelse

Strategisk ledelse i Gladsaxe Kommune indebærer ledelsesmæssig bevågenhed overfor, at kommunen er en politisk ledet organisation. En opmærksomhed på, at alle kommunens enheder og dermed ledere og medar-

Politisk samspil Forventning

Ledere i Gladsaxe Kommune er bevidste om arbejde inden for politisk fastsatte mål og rammer. Samspillet med det politiske niveau er præget af respekt, faglighed og ansvarlighed.

Handling

Du bakker som leder op om de politiske beslutninger og formidler mål og værdier til medarbejderne, så de kender, forstår og forfølger målene – også når de udfordrer den eksisterende opgaveløsning, faglige trends eller daglige rutiner.

Du er som leder lydhør over for ønsker fra de folkevalgte og er bevidst om dit ansvar for, at de får nuanceret og rettidig information og rådgivning. Du bidrager til nytænkning med kvalificeret viden fra de faglige miljøer, så de folkevalgte har de bedst mulige forudsætninger for at træffe beslutninger og opstille mål.

6

bejdere indgår i en fælles helhed. Strategisk ledelse sikrer løbende innovation, nytænkning og udvikling både i lederens enhed og for kommunen som helhed.

Politisk samspil – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvad kan jeg som leder på Rådhuset gøre for at sikre, at mine institutionsledere kender baggrunden for de politiske beslutninger ?

• Hvad kan jeg som institutionsleder gøre for at

sikre, at min forvaltning og politikerne er tilstrækkeligt informeret om mit område til at træffe velfunderede beslutninger ?

•

Hvad kan jeg gøre for at informere mine medarbejdere om baggrund for de beslutninger, der er truffet af forvaltningen eller politikerne ?

•

Hvad kan jeg gøre, for at mine medarbejdere oplever, at vi i afdelingen arbejder loyalt for at efterleve de politiske målsætninger ?

Helhedsforståelse Forventning

En del af ledelsesopgaven i Gladsaxe Kommune er at udøve ledelse med respekt for helheden i kommunen. Alle ledere tager ansvar for dels at drive og lede egen enhed, dels sikre sammenhæng på tværs i kommunen i servicen over for borgerne.

Handling

Du afstemmer som leder egen indsats med kommunens overordnede mål – både i ord og handling. Du samarbejder konstruktivt med andre enheder både vertikalt og horisontalt i kommunen. Det omfatter at bygge bro mellem forskellige hensyn i kommunen og bidrage til at erfaringsudveksle og videndele med andre i kommunen – gerne i netværk.

Innovation Forventning

leder evner du at distancere dig fra egne erfaringer og ’sådan plejer vi’ for at rette opmærksomhed på langsigtet udvikling og forbedring af kommunens opgaveløsning.

Helhedsforståelse – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvordan sikrer jeg, at mine medarbejdere har en forståelse af, at vi er end del af en større helhed og har fælles interesse i at nå kommunens mål ?

•

Hvad kan jeg gøre for, at viderebringe gode erfaringer til glæde for andre enheder i kommunen ?

• Hvad kan jeg gøre for at inddrage ideer fra andre

enheder til udvikling af min egen enhed ?

Innovation – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

Kommunens ledere opfanger og omsætter ideer til nytænkning, forandring og udvikling, der giver værdi i organisationen og for borgerne. Inspiration udefra er velset.

Hvordan vil jeg kunne nytænke og være kreativ med mit og min enheds arbejde, så det udføres smartere eller med bedre resultater ?

Handling

oftere eller med større effekt kan være kreative og nytænke i deres arbejde ?

Du er som leder med til at skabe en kultur, hvor der er rum og plads til nye ideer. Du opmuntrer medarbejderne til nytænkning i opgaveløsningen, og inddrager interessenters ideer og forslag. Du har lyst og vilje til at arbejde med nye opgaver, evt. inden for ændrede rammer. Som

•

• Hvad kan jeg gøre, for at mine medarbejdere •

Hvad kan jeg gøre for at sikre, at borgere/brugere og lignende har mulighed for at komme med ideer og forslag at udvikle opgaveløsningen ?

7

Faglig ledelse

Faglig ledelse i Gladsaxe Kommune fokuserer på den faglige kvalitet i ydelserne ud fra en respekt for borgernes behov og ønsker inden for de fastlagte rammer.

Borgerne i centrum Forventning

Kommunens ledere sikrer, at opgaver og ydelser udføres ud fra viden om borgernes/ brugernes behov og ønsker, og så kommunens borgere ved, hvad de kan forvente.

Handling

Du sikrer som leder, at dine medarbejdere er i stand til at gennemføre en respektfuld dialog med borgerne. Det betyder også, at du sikrer, at dine medarbejdere formår at afstemme forventninger med borgerne, således at borgeren tilbydes den ydelse, rådgivning eller information, vedkommende har krav på og behov for.

8

Faglig ledelse indebærer også at delegere opgaver til rette medarbejder og understøtte, at medarbejderne kan levere en høj faglig kvalitet.

Borgerne i centrum – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan sikrer jeg, at effekten af de borgerret-

tede ydelser er i overensstemmelse med de politisk fastsatte mål ?

• Hvordan støtter jeg op om, at mine medar-

bejdere møder borgerne i en respektfuld og faglig funderet dialog ?

•

Hvordan håndterer vi i vores enhed konflikter mellem faglige hensyn og borgerønsker ?

Kvalitet i opgaveløsningen Forventning

Lederne i Gladsaxe Kommune har løbende fokus på kvalitet, og på at de udvikler ydelserne til borgerne blandt andet ved at anvende brugernes, medarbejdernes og andre kommuners erfaringer til at bedre kvaliteten i opgaveløsningen.

Handling

Som leder besidder du et fagligt overblik og ved, hvor der kan opsøges viden. Du er ikke nødvendigvis faglig ekspert, men du sparrer med dine medarbejdere og understøtter, at de har adgang til viden på højt fagligt niveau, så de kan levere kvalitet i opgaveløsningen. Du er lydhør over for borgernes tilkendegivelser.

Kvalitet i opgaveløsningen – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvad gør jeg i dagligdagen for at sikre, at mine medarbejdere får den nødvendige sparring og feedback til at sikre kvaliteten i opgaveløsningen ?

•

I hvor høj grad bruger mine medarbejdere mig som specialist eller som sparringspartner ? Og er det en fornuftig balance ?

•

Hvordan sikrer jeg, at vi udnytter både egen og andres viden til at opnå bedre kvalitet i de ydelser vi leverer ?

Delegering Forventning

Kommunens ledere formår at delegere opgaver og ansvar, og den enkelte leder har blik for medarbejdernes særlige kvalifikationer i forhold til at løse opgaverne.

Handling

Du formår som leder at få medarbejdere til at tage ansvar for opgaveløsningen.

Du er opmærksom på, hvilken sparring medarbejderne har brug for. En bæredygtig delegering er at finde rette person til opgaven, definere ejerskab og følge op for at få den bedste løsning på opgaven.

Delegering – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvad gør jeg i dagligdagen for at sikre et tilstrækkeligt overblik til, at jeg formår at delegere ansvar og opgaver til mine medarbejdere ?

•

Hvordan inddrager jeg medarbejderne, så de rigtige opgaver og mål bliver prioriteret og udført ?

•

Hvordan følger jeg som ansvarlig leder op på varetagelsen af delegerede opgaver ?

9

Styring og administrativ ledelse

Styring i Gladsaxe Kommune har fokus på økonomi og sikre rammer for den daglige drift. Det indebærer at sætte klare mål og prioritere opgaverne, at løse opgaver effektivt samt at dokumentere og evaluere resultaterne.

Målsætning og prioritering Forventning

Med styreformer såsom kontraktstyring og lønsumsstyring er der etableret et råderum for ledelse. At lede indebærer at fastlægge og formidle mål og resultatkrav for enhedens indsats indenfor de økonomiske rammer.

Handling

Som leder omsætter du politiske målsætninger, resultatkrav og budgetrammer til klare mål inden for dit ansvarsområde. Du kommunikerer klart, hvor vi skal hen og hvad skal der til, for at vi når målene. Du sikrer, at dine medarbejdere ved, hvilke opgaver der skal prioriteres hvornår.

10

Målsætning og prioritering – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan formulerer jeg mål for min enhed, der

både er klare, ambitiøse og realistiske ?

• Hvad kan jeg gøre for at sikre, at de mål og for-

ventninger, jeg har opstillet for mit ansvarsområde, støtter op om kommunens overordnede mål ?

•

Hvordan inddrager jeg medarbejderne, så de rigtige opgaver bliver prioriteret og udført ?

Effektivitet Forventning

Gladsaxe Kommune ser ingen modsætning mellem kvalitet og effektivitet. De politisk fastsatte mål skal nås inden for de personalemæssige og økonomiske rammer. For at kunne realisere effektiviseringspotentialer er der i kommunen en forventning om et ledelsesmæssigt fokus på sammenhæng mellem mål, arbejdsgange, ressourcer og resultater.

Handling

Du er som leder optaget af at få alle medarbejdere til løbende at skabe bedre løsninger uden at bruge flere ressourcer. Du søger at skabe overblik over arbejdsgange og arbejdsmetoder for kontinuerligt at kunne forbedre dem. Der kan være tale om spild i form af overflødige arbejdsgange og forældede metoder eller stort tidsforbrug på fejlretning i stedet for på opgaver, der giver værdi for borgerne og brugerne.

Dokumentation og evaluering Forventning

Øget fokus på kvalitet i ydelserne til borgerne og krav om effektivisering gør dokumentation og evaluering til et vigtigt ledelsesredskab i Gladsaxe Kommune.

Handling

Som leder arbejder du med at synliggøre over for borgere og politikere, hvad får de for pengene. Samtidig er dokumentation og evaluering et redskab til løbende at vurdere, hvor og hvordan indsatsen kan forbedres.

Effektivitet – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvordan sikrer jeg opmærksomhed på at ændre uhensigtsmæssige arbejdsgange i min enhed ?

• Hvordan skaber jeg rammer for at vi kan blive

bedre til at løse opgaverne med færre ressourcer eller nå mere med de samme ressourcer ?

•

Hvordan understøtter jeg medarbejderne i at forbedre de daglige arbejdsprocesser ?

Dokumentation og evaluering – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvordan tydeliggør jeg effekten af vores indsats og af måden vi udfører opgaverne på ?

•

Hvordan sikrer jeg, at medarbejdere inden for mit ansvarsområde er med til at dokumentere effekten af de ydelser, de leverer ?

•

Hvad kan jeg gøre, for at medarbejderne bliver bedre til at dokumentere de daglige processer og arbejdsgange ?

•

Hvad kan jeg gøre, for at medarbejderne evaluerer konstruktivt og bruger evalueringer fremadrettet ?

11

Personaleledelse

Personaleledelse i Gladsaxe Kommune indebærer at sammensætte og udvikle et godt team af medarbejdere til at varetage opgaverne, løbende understøtte kompetenceudviklingen og sikre motivation og trivsel til gavn for den enkelte og helheden.

Rekruttering og medarbejderudvikling Forventning

Det er en ledelsesopgave at rekruttere, sammensætte og løbende udvikle det rigtige hold af medarbejdere, der er kvalificerede til at løfte enhedens ansvar og levere kvalitet i ydelserne.

Handling

Du sikrer som leder løbende kompetenceudvikling i medarbejdergruppen, så målsætningen om at kvalitetssikre opgaverne og løse dem så effektivt som muligt kan honoreres. Du giver medarbejderne ansvar og indflydelse og har løbende fokus på at udvikle medarbejdernes ansvarsområder. Du understøtter, at medarbejderne rokerer til andre arbejdsområder i kommunen.

Du er ansvarlig for, at såvel rekruttering som afvikling af medarbejdere foregår på en sober måde, der medvirker til en opfattelse af, at Gladsaxe Kommune er en attraktiv arbejdsplads.

12

Rekruttering og medarbejderudvikling – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

• Hvordan sikrer jeg en strategisk rekruttering og

fastholdelse af kvalificerede medarbejdere i kommunen ?

•

Hvordan kan jeg støtte mine medarbejdere i, at de udvikler netop de kvalifikationer og kompetencer, som vil gavne helheden og dem selv som arbejdskraft ?

•

Hvordan sikrer jeg, at den enkelte medarbejder stiller sin viden og sine kompetencer til rådighed for andre, så det kommer arbejdspladsen til gavn ?

Trivsel Forventning

Kommunens ledere har fokus på medarbejdernes trivsel.

Det er en ledelsesopgave, i samarbejde med medarbejderne, at skabe et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø.

Trivsel – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

Handling

Hvad kan jeg gøre for at fremme gensidig respekt og anerkendelse på arbejdspladsen ?

For at fremme konstruktivt samarbejde er du som leder opmærksom på, at du indgår i relationer med tillid, troværdighed og tolerance. Du har øje for sammenhængen mellem medarbejdernes trivsel og din anerkendelse af den enkelte medarbejders indsats. Samtidig har du fokus på at skabe en fornuftig balance mellem arbejdsopgaver og ressourcer hos den enkelte medarbejder.

•

• Hvordan kan jeg blive mere opmærksom på,

om medarbejdere mistrives på arbejdspladsen for eksempel i relation til arbejdspres, stress, mobning, sygdom, overforbrug af alkohol, ubalance mellem arbejds- og familieliv eller andet ?

•

Hvad kan jeg selv gøre mere eller mindre af for at mindske eventuel arbejdsmæssig mistrivsel hos medarbejderne ?

Motivation Forventning

Det er en ledelsesopgave at motivere medarbejderne ved at skabe et positivt og dynamisk arbejdsklima, hvor der er mulighed for faglig udfoldelse og udvikling. At sikre at ansvar og beføjelser følges ad.

Handling

Som leder er du opmærksom på forskelle i, hvordan forskellige typer medarbejdere bedst motiveres og stimuleres til at varetage enhedens opgaver på højt niveau. Du støtter op om medarbejdernes udvikling ved at vejlede medarbejderne i forhold til deres kvalifikationer og ambitioner.

Motivation – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvordan oplever jeg, at mine medarbejdere motiveres forskelligt ?

•

Hvordan får jeg viden om mine medarbejderes forskellige potentialer og bliver bedre til at benytte dem bedst muligt ?

• Hvordan skaber jeg gode rammer for medarbejdernes motivation og udvikling ?

13

Personligt lederskab

Personligt lederskab i Gladsaxe Kommune handler om at stå ved sin som rolle som leder. At være opmærksom på, hvordan man selv definerer sit ledelsesrum og løbende udvikler sin personlige ledelsesstil, og hvordan det bi-

Påtage sig lederskab Forventning

Ledere i Gladsaxe Kommune påtager sig lederskabet.

Der er en forventning om, at kommunens ledere afklarer deres ledelsesrum og tager ansvar for at træffe beslutninger og lede medarbejderne. Lederne er bevidste om deres rolle som kulturbærer.

Handling

Du er som leder opmærksom på at skabe sammenhæng mellem ord og handling, så du fremstår som troværdig og tillidsvækkende hos dine medarbejdere og samarbejdspartnere. Du er i stand til at træffe beslutninger, når det er nødvendigt, og du formår at angive retning.

14

drager til at skabe en bestemt kultur på arbejdspladsen.

Det handler om, hvordan man som leder anvender sine sociale kompetencer blandt andet i relation til at kommunikere, at træffe beslutninger og føre dem ud i livet.

Påtage sig lederskab – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvordan forhandler og afklarer jeg grænserne for mit ledelsesrum ?

•

Er jeg opmærksom på at påtage mig mit lederskab og min rolle som kulturbærer ?

•

Hvordan sikrer jeg en løbende opmærksomhed på, om der er sammenhæng mellem mine ord og handlinger ?

Kommunikation Forventning

Kommunikative kompetencer indgår bredt i ledelsesopgaven. I Gladsaxe Kommune er der en forventning om, at kommunens ledere er bevidste om, at kommunikation og dialog er afgørende for den forståelse, der skabes for opgaver, problemer eller udfordringer, og også for de løsninger der bliver mulige.

Handling

Fokus på kommunikation betyder, at du som leder indgår i konstruktiv og anerkendende dialog med samarbejdsparter, så forskellige opfattelser og perspektiver udforskes, og at du derved er med til at sikre helstøbte beslutninger.

Kommunikation – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvad gør jeg for, at dialogen med medarbejdere og andre samarbejdspartnere er nysgerrig og anerkendende ?

•

Hvordan sikrer jeg en stadig opmærksomhed på, om jeg gennem mit eget sprogbrug selv er med til at skabe muligheder eller begrænsninger ?

•

Hvordan arbejder vi i min enhed med at sikre en frugtbar kommunikationsform ?

Selvrefleksion og udviklingsvilje Forventning

I Gladsaxe Kommune er der en forventning om at kommunens ledere er i stand til at reflektere – både over sig selv og over organisationen. Ledere skal have vilje og lyst til løbende at udvikle egne ledelseskompetencer og organisationen.

Handling

Du iagttager organisationen og egen lederrolle med et nysgerrigt blik, og du har vilje og lyst til løbende at udvikle dine kompetencer i relation til medarbejderne og organisationen som helhed.

Selvrefleksion og udviklingsvilje – spørgsmål til dialog, refleksion og handling

•

Hvordan fastholder jeg en nysgerrighed på min egen praksis ?

• Hvordan sikrer jeg, at min egen udvikling sker til

gavn og glæde for medarbejdere og organisationen som helhed ?

•

Hvordan imødekommer jeg medarbejdere eller andre samarbejdspartneres ønsker til min kompetenceudvikling på en positiv og konstruktiv måde ?

15

Om ledelsesgrundlaget Ledelsesgrundlaget er et arbejdsredskab. Det op til dig som leder at gøre det til en levende del af dit daglige arbejde – at udfordre ledelsesgrundlaget og din praksis i samspil med andre ledere og medarbejderne.

Du kan sætte spot på et helt ledelsesområde eller udvælge et enkelt fokusområde. Du kan gå i tænkeboks, drøfte ideer med kolleger, vende tingene på hovedet og se i nye sammenhænge i hverdagen.

Der er mange veje til professionel ledelse. God fornøjelse.

Gladsaxe Kommune Center for Personale og Udvikling Udviklingssekretariatet Rådhus Allé 2860 Søborg E-mail: udv@gladsaxe.dk Telefon: 39 57 60 13 16

Layout: Mette Edlers • Tryk: Grafia ApS • Oplag: 1000 • Marts 2008

Læs også om kommunens tilbud om lederudvikling i pjecen ”Udviklingstilbud til ledere i Gladsaxe Kommune”.