Twynstra Gudde maatschappelijk financieel jaarverslag 2011

2011 maatschappelijk financieel

Jaarverslag

2011 maatschappelijk financieel

Jaarverslag

Jaarverslag 2011 | 3

Inhoud

01 02 03

Voorwoord Kerncijfers

pag. 07

Profiel

pag. 08

Woord van de directie

pag. 10

Visie en doelstellingen MVO Inleiding

pag. 16

MVO doelstellingen

pag. 18

Markt Duurzaamheid speerpunt in crisistijd

pag. 20

Keuzes gericht op continu誰teit

pag. 22

Eerst samenwerken, dan het contract

pag. 24

De klant centraal?

pag. 26

04 05

Maatschappij Maatschappij

pag. 28

Kennisleiderschap

pag. 34

Medewerkers

pag. 40

Duurzaamheid

pag. 44

Duurzame mobiliteit

pag. 48

Samenleving

pag. 52

Assurance - rapport

pag. 56

Over dit verslag

pag. 58

Financieel Resultaat 2011

pag. 60

Balans

pag. 61

Resultaat

pag. 62

Liquiditeit

pag. 63

Bijlage GRI-tabel

pag. 64

01

Voorwoord

Voor u ligt het maatschappelijk financieel jaarverslag van Twynstra Gudde. Het is de tweede keer dat we ons maatschappelijk verslag combineren met de belangrijkste onderdelen van het financieel jaarverslag. De informatie in het verslag is beoordeeld door onze externe accountant.

Dit verslag vloeit voort uit onze wens om onze maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen en om aan onze opdrachtgevers, medewerkers, aandeelhouders en omgeving duidelijk te maken wat de resultaten zijn van het door ons gevoerde beleid. Door op deze manier met onze stakeholders te communiceren dragen we bovendien bij aan de openheid en transparantie die Twynstra Gudde voorstaat, en die past in deze tijd.

Wij laten graag zien waar we mee bezig zijn en wat onze ideeën, resultaten en doelen zijn en leggen verantwoording af aan iedereen die daarin geïnteresseerd is. Bovendien hopen we daarmee anderen, binnen en buiten de sector, te stimuleren. Bedrijven kunnen de aanjager zijn en standaarden creëren op het gebied van duurzaamheid. Suggesties om het nog beter te doen ontvangen we overigens graag.

Alle maatregelen om duurzaam te opereren worden pas succesvol wanneer ze worden omarmd door onze mensen en onze opdrachtgevers. Wij willen het verschil maken, duurzaamheid implementeren, efficiënter met energie omgaan en producten, samen met talloze externe toeleveranciers, duurzamer fabriceren of inkopen. We hopen dat u dit verslag met belangstelling zult lezen en zijn benieuwd naar uw reactie.

Directie Twynstra Gudde: Juni 2012 Carol Lemmens Ellen Peper Marcel de Rooij

6 | Twynstra Gudde

Kerncijfers x â‚Ź 1.000

2011

2010

2009

2008

2007

50.975

59.314

65.048

71.102

64.724

79%

92%

101%

110%

100%

51.697

56.975

61.604

66.425

60.387

Bedrijfsresultaat

722 -

2.339

3.444

4.677

4.337

Netto resultaat

781 -

1.498

2.519

3.093

2.958

14.517

19.676

22.210

23.400

22.283

Groepsvermogen

5.042

7.121

7.943

8.317

7.983

Solvabiliteit (%)

34,7%

36,2%

35,8%

35,5%

35,8%

2.139 -

1.641

6.204

5.071

1.714

1.7

1.7

1.7

1.9

2.0

In opdrachten

327

343

350

349

322

Totaal. inclusief interne medewerkers

428

448

457

450

415

Netto omzet in % van omzet 2007

Bedrijfslasten

GeĂŻnvesteerd vermogen Balanstotaal

Liquiditeit Kasstroom uit operationele activiteiten Current ratio (%) *

Medewerkers gemiddeld op basis van fulltime gedurende het boekjaar (fte)

* Vlottende activa/kortlopende schulden

Data 2011

Onderwerp

Data 2010

CO2 NS business card Lease

58.854 kg

72.977 kg

1.500.861 kg

1.800.240 kg

Jaarverslag 2011 | 7

Profiel

Onze kerncompetenties

Integraal onderdeel bedrijfsvoering

Twynstra Gudde is een onafhankelijk en toonaangevend

Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft bij

organisatieadviesbureau. Onze kerncompetenties

Twynstra Gudde een integrale plek in de adviespraktijk

zijn project- en programmamanagement, veranderkunde,

en de bedrijfsvoering. Adviseurs verankeren het thema

organisatiekunde en samenwerkingskunde.

in hun advies aan opdrachtgevers, en als organisatie kijkt Twynstra Gudde kritisch naar de gevolgen van de eigen

Spraakmakende projecten

bedrijfsactiviteiten.

Dagelijks doen het bedrijfsleven en de publieke sector een beroep op onze adviseurs en buigen we ons over uitdagende,

Eigendom medewerkers

veelal complexe vraagstukken. Al ruim 45 jaar adviseert

Twynstra Gudde is eigendom van partners en medewerkers.

ons bureau een veelheid aan gerenommeerde opdrachtgevers.

Waar alle partners van het bureau verplicht aandeelhouder

Onze naam is verbonden aan een groot aantal spraakma-

zijn, hebben adviseurs en interne medewerkers de mogelijk-

kende projecten in Nederland en daarbuiten.

heid om certificaten van aandelen aan te schaffen. Hiermee wordt een extra binding met Twynstra Gudde gecreĂŤerd.

Multidisciplinair Twynstra Gudde biedt plaats aan professionals met uiteen-

ROA

lopende expertise die, ieder vanuit hun eigen vakgebied en

Twynstra Gudde is aangesloten bij de Raad van Organisatie-

perspectief, gezamenlijk opereren. Door onze multidiscipli-

Adviesbureaus (ROA), de belangrijkste vereniging voor

naire aanpak zijn we in staat anders tegen onze adviesopga-

organisatieadviesbureaus in Nederland.

ven aan te kijken en kunnen we onze kennis en ervaring op een unieke manier productief inzetten.

Highland Worldwide Als partner van Highland Worldwide maken wij deel uit van een vooraanstaande, internationale groep adviesbureaus.

Dat geeft ons werk, waar nodig, internationale kracht en kleur.

8 | Twynstra Gudde

Twynstra Gudde Project Executives BV

Core Counsellors BV

100%

Twynstra The Bridge BV

100%

Twynstra Gudde Opleidingen en Trainingen BV

70%

Advies Talent BV

65%

100%

Twynstra Gudde Adviseurs en Managers BV

100%

YNNO BV

20%

Twynstra Gudde Interim Management BV

100%

Twynstra Gudde Nederland BV

100%

Twynstra Gudde Holding BV

TOELICHTING ORGANOGRAM Alle aandelen in het kapitaal van Twynstra Gudde Holding B.V. worden gehouden door Twynstra Gudde Ondernemers B.V. De partners van Twynstra Gudde zijn met Stichting Administratie-kantoor Twynstra Gudde de enige aandeelhouders van Twynstra Gudde Ondernemers B.V. Het bestuur van Twynstra Gudde Holding B.V. wordt gevormd door een drie hoofdige directie (zie uittreksel handelsregister).

Dochterondernemingen Twynstra Gudde heeft een aantal dochterondernemingen waaronder: Adviestalent, The Bridge business innovators en Twynstra Gudde Interim Management.

Adviestalent heeft dertig

De adviseurs van The Bridge opereren altijd op het grensge-

jonge, breed inzetbare, weten-

bied tussen wat bestaand is en wat nieuw, in de overtuiging

schappelijk opgeleide adviseurs in dienst die gedurende

dat wie de markt wil verrassen de traditionele vormen van

drie jaar worden opgeleid in het adviesvak. In die drie jaar

strategieformulering moet durven verlaten.

voeren de adviseurs tijdelijke opdrachten uit bij opdrachtge-

www.thebridge.nl

vers, en volgen ze opleidingen en trainingen van adviseurs van Twynstra Gudde in organisatieadvies en management.

Adviestalent helpt (semi-)overheden en bedrijven met tijde-

Twynstra Gudde Interim Management

Twynstra Gudde Interim Management (TGIM) bemiddelt bij de invulling

lijke ondersteuning, management en advies. De adviseurs

van hogere managementfuncties in het bedrijfsleven en de

van Adviestalent zijn werkzaam in projecten en program-

publieke sector. De interimmanagers van Twynstra Gudde

ma’s, strategietrajecten, bedrijfsvoering- en omgevings-

bestrijken de volle breedte van de advies- en management-

vraagstukken, waarbij zij volledig meewerken binnen de

markt.

organisatie van de opdrachtgever. www.adviestalent.nl Dankzij permanente scholing van onze ‘interimmers’ en The Bridge business innova-

vernieuwing in de dienstverlening is TGIM uitgegroeid tot

tors heeft zich als zelfstandig

preferred supplier voor veel overheidsinstanties, bedrijven

onderdeel van Twynstra Gudde

en not-for-profitorganisaties. www.tgim.nl

gespecialiseerd in business innovation. The Bridge helpt organisaties bij het uitwerken van hun groeistrategie, het versterken van de innovatiekracht en het succesvol in de markt zetten van nieuwe producten en diensten.

Jaarverslag 2011 | 9

Marcel de Rooij

10 | Twynstra Gudde

Carol Lemmens

Ellen Peper

‘Gezond ondernemerschap en relevantie’ De vraagstukken rondom duurzaamheid en maatschappelijke

verantwoordelijkheid

zijn

niet alleen taai maar ook heel verschillend.

Juist de adviseurs en managers van Twynstra Gudde, met hun ervaring in vele markten en hun deskundigheid op vakgebieden als veranderkunde, samenwerken, projectmanagement en omgevingsmanagement, zijn als geen ander in staat om organisaties hierbij succesvol te begeleiden. De maatschappelijke betrokkenheid van onze medewerkers is daarbij een krachtige stimulans. Bovendien zijn we onze portfolio aan het verdiepen en uitbreiden. Ons organisatiemodel, dat is gestoeld op ondernemende professionals draagt bij aan het leveren van kwaliteit en toegevoegde waarde.

Jaarverslag 2011 | 11

Carol Lemmens: “We bouwen met Twynstra Gudde een duurzame organisatie op, die ons dwingt keuzes te maken.

Ons nieuwe ondernemingsmodel combineert gezond ondernemerschap met de relevantie van ons bedrijf. De cultuur van Twynstra Gudde is gericht op de lange termijn. We proberen duurzaamheid te bevorderen en zo meerwaarde te leveren aan zowel onze opdrachtgevers als de Nederlandse samenleving als geheel. Op een aantal gebieden spelen we wat dat betreft een (bijzonder) prominente rol. Dit geldt voor duurzame energie, duurzaam bouwen, gezonde gebouwen en duurzame mobiliteit, watermanagement en leefbaarheid in wijken. Over deze onderwerpen heeft Twynstra Gudde in de loop der jaren veel kennis opgebouwd en een uitgebreid netwerk opgezet – om duurzame ideeën te helpen verwezenlijken. Onze aanpak over een breed front draagt bij aan de transitie naar een nieuw, maatschappelijk verantwoord en duurzaam evenwicht.”

Veranderende markt “Sinds de economische crisis verandert onze markt”, aldus

“Hoe kunnen wij een bijdrage leveren aan het oplossen van de nieuwe, complexe opgave van onze opdrachtgevers”

Ellen Peper. “Dat was in 2011 nog sterker het geval dan de voorgaande jaren. Voor ons nog meer reden om te kijken wat de vragen zijn waar onze opdrachtgevers mee zitten en wat voor soort advies ze willen. Wij kunnen verschil-

Complexe vragen blijven

lende adviesrollen vervullen, zoals de rol van expertadvi-

Marcel de Rooij beaamt: “We hebben prima kwaliteiten

seur, coach, en project- en programmamanager, los van de

waar we de markt mee kunnen helpen, maar we hebben

inhoud. We hebben in 2011 de markt nog scherper geana-

die in 2011 niet snel genoeg naar de veranderende markt

lyseerd en stellen ons voortdurend de vraag “Hoe kunnen

gebracht. Dat heeft te maken met de organisatievorm, onze

wij een bijdrage leveren aan het oplossen van de nieuwe,

structuren en ingesleten cultuurpatronen. We hadden tot

complexe opgave van onze opdrachtgevers”. Er komen

dan onvoldoende daadkrachtig gereageerd, en we moeten

thema’s op ons af die maatschappelijke betekenis hebben,

ons dus aanpassen. Hoe gaan we om met de moeilijkere

die complex zijn en die partijen ieder voor zich heel moei-

voorspelbaarheid? Daar worstelen onze opdrachtgevers ook

lijk aan kunnen pakken en kunnen oplossen. Wij kunnen

mee. We maken een transitie door naar meer decentraliteit:

daar instappen en tot resultaten komen. Daarnaast zorgen

we moeten dichter op de markt zitten. Dat is een grote

wij dat wij voortdurend nieuwe kennis en vaardigheden

slag. Ons ondernemingsmodel was aan vernieuwing toe.

ontwikkelen, om voorop te blijven lopen op wat opdracht-

Onze stakeholders zullen merken dat we beseffen dat

gevers in huis hebben, en dat combineren met een grotere

de adviesvraag echt veranderd is. Onze opdrachtgevers

commerciële slagkracht.”

doen meer zelf. Daarom gaat het nog meer om kwaliteit

12 | Twynstra Gudde

en onderscheidende toegevoegde waarde. Met het oog

blijven consultants nodig hebben. Dat de markt wat wordt

daarop zijn we onze portfolio aan het verdiepen en aan het

opgeschoond, is goed. Maar complexe vragen verdwijnen

uitbreiden. Bedrijven worden gedwongen om scherper te

niet.”

zijn als het gaat om inhuren van externen: dat is goed voor bedrijven en voor consultants. Maar bedrijven en overheden

Veel kansen Terugblikkend op de resultaten verklaart Ellen Peper: “In 2011 zagen wij nog steeds veel vraag op gebied van contractering en risicomanagement. Ook gaan opdrachtgevers meer en meer beseffen dat niet alle risico’s beheersbaar zijn. Wij hebben een dienst ontwikkeld ‘Omgaan met on-zekere risico’s’. Waar ook veel vraag naar was, ondanks de bezuinigingen bij organisaties, waren leiderschapsontwikkeling en management development. Organisaties zijn meer op zichzelf aangewezen, willen minder externen, maar dat vraagt ook iets van de mensen zelf. Bedrijven blijven investeren in de ontwikkeling van eigen mensen. Verder hebben we ingezet op de doorontwikkeling van ‘serious gaming’, iets waar Twynstra Gudde van oudsher heel sterk in is. ‘Serious gaming’ richt zich op: het ontwikkelen en trainen van mensen door middel van simulatie in een spel van hun werkzaamheden en werkomgeving. En waar wij het, tegen de crisis in, ook goed doen is op het gebied van huisvesting & vastgoed en het doen van beleidsevaluaties.

In het ruimtelijke domein zijn we onze proposities aan het vernieuwen door de compleet veranderende markt. 2012 wordt het eigenlijke transitiejaar. We blijven wel gericht op de markt. We moeten het buiten verdienen terwijl we binnen verbouwen. En we zien nog veel kansen. We gaan uit van onze eigen kracht.”

“In tijden van schaarste is men gauw geneigd om vernieuwingen weg te bezuinigen” Jaarverslag 2011 | 13

“Het nieuwe model legt de basis, waarin we nog meer meedenken en nog meer aandacht hebben voor opdrachtgevers.”

Meer meedenken

Gekozen voor vernieuwing

Marcel De Rooij: “Wat 2011 betreft kijk ik met plezier

“In tijden van schaarste is men gauw geneigd om ver-

terug op een aantal opdrachten als de Afsluitdijk, het

nieuwingen weg te bezuinigen”, zegt Carol Lemmens,

vliegveld Groningen, de Zero Emissie Bussen. En op de

“en te blijven doen waar men toch al goed in is. Maar wij

spankracht van ons bureau: op het moment dat het nodig

hebben bewust gekozen voor vernieuwing. Er leven ook

is, zet iedereen een tandje bij. Je kunt op onze mensen

krachtige nieuwe vragen bij opdrachtgevers. We moeten

terugvallen, en mensen groeien naar elkaar toe. We gaan

ruimte houden voor nieuwe initiatieven, om de lifecycle

back to basics, en daar worden we niet slechter van. Het

te blijven voeden. Internationaal gezien loopt Nederland

operationele resultaat (exclusief afschrijvingen) is positief.

achter qua innovatie. Nederlanders letten goed op de

Netto zijn we qua aantal medewerkers gekrompen met

winkel maar investeren daardoor soms te weinig, zeker in

10%, maar we hebben redelijk wat nieuwe mensen aan-

vergelijking met Amerika en omringende landen. Interna-

genomen. In 2012 willen we de omzet op het niveau van

tionale partners leren veel van ons op het gebied van onze

vorig jaar houden en de winstgevendheid vergroten door de

competenties als organisatiekunde, samenwerkingskunde,

kosten te drukken. We geven de transitie verder vorm en

veranderkunde, zorg, energie en innovatie. Omgekeerd

werken naar een vitale portfolio. Het nieuwe model legt de

zouden wij in Nederland ook meer open moeten staan

basis voor TG 2012-2014, waarin we nog meer meedenken

voor internationale kennis, bijvoorbeeld op het gebied

en nog meer aandacht hebben voor opdrachtgevers.”

van sociale media, zakelijke dienstverlening en business-

14 | Twynstra Gudde

ontwikkeling. Er liggen voor ons voldoende kansen: als

schappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen zit onze

het gaat om complexe opgaven op het vlak van infrastruc-

organisatie in het bloed. Wij zijn van mening dat juist de

tuur, water of zorg loopt Nederland voorop.” Sinds 2008

huidige financiële crisis een impuls kan geven aan pogingen

is Twynstra Gudde een partner in de Highland Worldwide

om responsibility – in de zin van integer, verantwoord en

(HWW) alliantie. Lemmens: “Via HWW beschikken wij

duurzaam ondernemen – door te voeren op álle fronten.

over de kennis en kunde van meer van 2.500 collega’s, met

Een crisis impliceert in het algemeen een keuzemoment,

wereldwijd 50 kantoren. We zijn ons steeds meer bewust

een kruispunt om zich te heroriënteren op de toekomst, en

van het potentieel van HWW. Onze klanten opereren steeds

is dus een kans om de juiste wegen in te slaan. Dat is ook

meer in een internationale context of spiegelen zich aan

precies wat onze opdrachtgevers zoeken: kansen benutten

ontwikkelingen buiten Nederland. Een internationale

en oplossingen vinden die direct op meerdere fronten winst

oriëntatie versterkt ons imago, zeker gezien het toenemend

opleveren. Met de kerncompetenties die wij nu al in huis

belang van referenties en ervaringen met opdrachten in een

hebben en het enthousiasme van onze adviseurs voor het

internationale context. We willen nadrukkelijk versterken

thema duurzaamheid, kunnen wij in de markt absoluut iets

in het bedrijfsleven, maar ook bij werving & selectie is het

krachtigs aanbieden. Het is nu tijd om de vruchten van dat

bieden van internationale kansen een pré.”

aanbod te plukken.”

Maatschappelijk betrokken Maatschappelijke betrokkenheid is voor Twynstra Gudde adviseurs en managers een vanzelfsprekendheid. Carol Lemmens: “De maatschappij is immers ons werkveld.

Onze partners zijn werkzaam in markten met stuk voor stuk een grote maatschappelijke relevantie: energie, ruimtelijke investeringen (mobiliteit, groen, water, gebiedsontwikkeling en infrastructuur), bouw, zorg, onderwijs. Zij kennen en nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid beroepshalve en vanuit de dagelijkse praktijk. Maat-

“Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen zit onze organisatie in het bloed.”

Jaarverslag 2011 | 15

02

Visie en doelstellingen maatschapperlijk verantwoord ondernemen

Inleiding Maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt bij Twynstra Gudde een centrale plaats in. We zetten menselijk en intellectueel kapitaal in voor het creĂŤren van waarde voor onze cliĂŤnten, onze medewerkers en andere stakeholders. Het doel is daarbij altijd om een actieve, positieve bijdrage te leveren aan de maatschappij, waarbij we onze footprint, onze invloed op het milieu, op bedrijfseconomisch verantwoorde wijze zo veel mogelijk reduceren.

16 | Twynstra Gudde

Onze stakeholders Ons MVO-beleid is bedoeld om tegemoet te komen aan

ambities te delen op het gebied van duurzame adviezen

de behoeften van al onze stakeholders. Opdrachtgevers,

aan opdrachtgevers. Op de agenda staan onderwerpen als

medewerkers, aandeelhouders, eigenaren en het bureau

marktontwikkeling, interessante duurzaamheidsthema’s en

hebben allemaal baat bij een organisatie die zo schoon en

duurzaamheidsopdrachten. Verder ontwikkelt de Initiatief-

duurzaam mogelijk werkt en maatschappelijk verantwoord

groep nieuwe marktproposities die inspelen op de groeiende

ondernemen (MVO) in het algemeen zo veel mogelijk

behoefte aan integrale oplossingen. Twynstra Gudde onder-

bevordert.

scheidt zich door kennis over duurzaamheidsvraagstukken zo breed mogelijk toegankelijk te maken en daardoor

Initiatiefgroep Duurzaamheid

toegevoegde waarde te bieden.

De directie is verantwoordelijk voor het MVO-beleid. Zij stuurt onder meer de Initiatiefgroep Duurzaamheid aan,

Structureren doelstellingen

die het overkoepelend duurzaamheidsbeleid ontwikkelt en

De afgelopen twee jaar hebben we onze activiteiten geĂŻn-

implementeert. De directie draagt de verantwoordelijkheid

ventariseerd op een aantal gebieden: de omgang met onze

voor verslaggeving en de betrouwbaarheid van de gepubli-

medewerkers, onze maatschappelijke rol, onze interne

ceerde data ten behoeve van dit verslag.

milieuzorg en de verhouding met onze opdrachtgevers. In 2011 is specifiek aandacht besteed aan het structureren

De Initiatiefgroep Duurzaamheid bestaat sinds januari 2009

van onze inspanningen op het gebied van maatschappelijk

en fungeert als een center of excellence. De adviseurs die

verantwoord ondernemen.

deel uitmaken van deze groep komen regelmatig bijeen om

Jaarverslag 2011 | 17

MVO doelstellingen De inspanningen die wij verrichten voor maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn samengevat in een MVO doelstellingen overzicht. Deze strategie stelt ons in staat ons nog sterker te concentreren op de doelstellingen die voor ons het belangrijkst zijn. Concreet gaat het dan om de invloed die het werk van de adviseurs en managers van Twynstra Gudde heeft op het maatschappelijk leven. In dit verslag wordt die invloed behandeld op vier gebieden: Medewerkers, Markt, Duurzaamheid en Samenleving.

In 2012 werken wij aan het verder concretiseren en kwalificeren van deze doelstellingen.

18 | Twynstra Gudde

MVO Doelstellingen Doelstelling

KPI

Activiteiten

Markt Als kennisleider lopen we voorop met het leveren van maatschappelijk relevante diensten

Maatschappelijk relevante projecten

Binnenhalen van meer maatschappelijk relevante opdrachten

Kennisleiderschap Ruimte voor nieuwe business en innovatieve initiatieven

et streven is bij alle opdrachten de H duurzaamheidsaspecten mee te nemen in het advies

Medewerkers Twynstra Gudde behoort tot de beste werkgevers van Nederland en biedt een cultuur waarin mensen geïnspireerd worden, kunnen samenwerken en hun talent ontplooien

Ontwikkeling van medewerkers

Kritisch blijven investeren in de ontwikkeling van onze medewerkers

Betrokkenheid Aantrekkelijk werkgever

Binden en boeien van junioren en medioren

Duurzaamheid Wij nemen het initiatief tot en nemen deel aan duurzame ontwikkelingen en willen zowel onze opdrachtgevers als medewerkers inspireren tot duurzaam gedrag. Duurzame ontwikkeling en mobiliteit is een integraal onderdeel van onze bedrijfsvoering

Papier-, energieverbruik en catering Lease- en treinkilometers CO2-uitstoot Netwerk

CO2-uitstoot reduceren door te verbeteren over de hele linie door: - thuiswerken te bevorderen; - te werken vanuit vestigingen dichtbij de klanten; - treinreizen te stimuleren; - het gebruik van duurzame energie te bevorderen

Samenleving Wij initiëren en ondersteunen maatschappelijke initiatieven

Persoonlijke initiatieven Twynstra Gudde initiatieven

I nventariseren van maatschappelijk relevante doelen die ‘geadopteerd’ kunnen worden Bezien of er structureel tijd beschikbaar kan worden gesteld voor vrijwilligerswerk

Benchmark Het ministerie van Economische Zaken, Landbouw & Innovatie laat elk jaar de Transparantiebenchmark uitvoeren. De benchmark is een onderzoek naar de kwalitatieve en kwantitatieve ontwikkeling van maatschappelijke verslaggeving onder de grootste ondernemingen van Nederland. Twynstra Gudde is met zijn ‘MVO-verslag 2010’ in 2011 in die benchmark op de 85e plek geëindigd, met 116 punten (in totaal deden 469 organisaties aan deze benchmark mee). In de deelcategorie Dienstverlening scoort Twynstra Gudde een mooie 13e plek, hoger dan bijvoorbeeld Arcadis, KPMG en Capgemini.

Jaarverslag 2011 | 19

03

Markt

Duurzaamheid speerpunt in crisistijd Bij Twynstra Gudde signaleren we dat meer en

“De bewustwording dat integrale duurzaamheid geld

meer opdrachtgevers de toegevoegde waar-

oplevert, wordt steeds groter”, volgens De Vaal-van

de inzien van duurzaamheid. Steeds meer

Hooren. “Veel organisaties gaan in tijden van crisis back

bestuurders willen hun verantwoordelijkheid

to basics. Daar maakt duurzaamheid ook deel van uit: de

nemen, maar kunnen hun duurzaamheidsbeleid aan de buitenwereld en de eigen mede-

focus verduidelijken, verantwoordelijkheid nemen voor het primaire proces. Mensen zeggen dat er met duurzaamheid in crisistijd niets wordt gedaan, maar ik merk precies het

werkers niet goed uitleggen. Daar probeert

tegenovergestelde: het is juist een belangrijk speerpunt voor

drs. Andrea de Vaal-van Hooren, van de

veel organisaties. Goed, efficiënt en milieubewust met je

vakgroep Huisvesting, Vastgoed & Facility

corebusiness bezig zijn én de eigen identiteit terugvinden:

management, bij te helpen.

dat wordt eerder meer dan minder.”

Gouden regels Twynstra Gudde helpt duurzaamheid handen en voeten geven. En dat is vaak hard nodig, constateert De Vaal-van Hooren. “In veel organisaties weet men niet helemaal hoe men het duurzaamheidsbeleid, als het ooit al is opgesteld, moet vertalen in projecten en in de uitvoering. Wat opdrachtgevers helpt is als we eerst bepalen waarom een organisatie duurzaam wil zijn. Is dat om aan de wettelijke eisen te kunnen blijven voldoen, is dat om een beter imago

20 | Twynstra Gudde

of betere omzetten te behalen, is het om ideologische redenen? Ook vragen wij opdrachtgevers of ze duurzaamheid breed willen inzetten en daarbij het People-Planet-

BREEAM is een instrument om de duurzaamheid van

Profitprincipe willen hanteren, of dat het hen juist alleen

nieuw en bestaand vastgoed meetbaar te maken.

om het milieu (de planet-kant) gaat. De meeste opdrachtge-

BREEAM let op materiaalgebruik en energiegebruik én op

vers wensen een meer integrale benadering waarbij ook aan

de leefbaarheid van het gebouw en de omgeving.

de menskant en de financiële kant een meerwaarde behaald moet worden. Met deze PPP-balans in gedachten stellen

GPR (Gemeentelijke Praktijk Richtlijn) is een methode

wij dan samen enkele ‘duurzame gouden regels’ op die het

waarmee ontwerpkeuzes in een vroeg stadium de duur-

beste in lijn liggen met het primaire proces en de benoemde

zaamheid van een gebouw zichtbaar kan maken.

ambities. De ‘gouden regels’ zijn voor iedere organisatie uniek en zijn goed communiceerbaar, zodat het bestuur ze

Er zijn verschillende onderdelen die de gemiddelde GPR-

ook kan uitleggen aan de mensen op de werkvloer.”

score bepalen. energie (energieprestatie, energievraag, even-

Brede vertaling

tueel energieaanbod)

En dat is precies wat Twynstra Gudde beoogt: helpen om duurzaamheid te organiseren bij opdrachtgevers. “Een

milieu (water, milieuzorg, materialen)

duurzaam gebouw gaat niet alleen over een bepaalde BREEAM of GPR-score (zie kader) of het toepassen van

gezondheid (geluid, luchtkwaliteit, thermisch

duurzame technieken. Het gaat verder; het gaat ook om de

comfort, licht en visueel comfort)

inrichting van de faciliteiten, om de gebruiksfase van de huisvesting, om het in de breedte vertalen van duurzaam-

gebruikskwaliteit (toegankelijkheid, functiona-

heidsbeleid voor de bestuurslaag, de directie en de men-

liteit, technische kwaliteit, sociale veiligheid)

sen die het moeten uitvoeren. En het gaat om duurzame gedragsverandering. Wij bieden de instrumenten die dat

toekomstwaarde (toekomstgerichte voorzie-

mogelijk maken en helpen daarmee organisaties en Neder-

ningen, flexibiliteit, belevingswaarde).

land een stukje mooier en duurzamer te maken.”

Jaarverslag 2011 | 21

Keuzes gericht op continuïteit Duurzaamheid is gericht op de lange termijn. Bij elke situatie horen andere te realiseren doelen.

“Voor zorginstellingen betekent het een realiseerbare continuïteit van organisatie door een goede balans te vinden tussen mensen, materialen en (financiële) middelen”, weet Maarten Sijpestein van de adviesgroep Zorg.

“Wij hanteren als definitie voor duurzaamheid: een

investering met zich meebrengen. Wanneer daarmee echter

ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige

de levenscyclus van het gebouw verlengd wordt, kunnen de

generatie, zonder daarbij de behoeften van de toekomstige

jaarlijkse kapitaallasten daardoor juist verminderen.”

generaties in gevaar te brengen”, zegt de projectmanager die zich hoofdzakelijk bezighoudt met de huisvesting van zie-

Praktische uitwerking

kenhuizen. “Zo bezien zijn wij dus veel met duurzaamheid

Bij alle nieuwe projecten die de vakgroep Huisvesting van

aan de slag: we proberen organisaties te adviseren in keuzes

Twynstra Gudde uitvoert is duurzaamheid een vast onder-

die ook voor de lange termijn goed zijn. De maatschappe-

werp, en uitgangspunt van beleid. “Als wij een programma

lijke discussie over verantwoord ondernemen en duurzaam-

van eisen opstellen voor nieuwbouw, zit de duurzaam-

heid gaat niet aan de zorg voorbij. Bij huisvesting in de zorg

heidseis er inmiddels standaard bij. Denk bijvoorbeeld

maken we businesscases die gericht zijn op continuïteit,

aan energieverbruik, maar ook aan eisen op het gebied

om de toekomst te waarborgen.”

van gezondheid. We hanteren daarbij vaak de BREEAM-

Structurele maatregelen Momenteel is men in de zorg vooral bezig om goed te presteren onder de financiële druk van overheid en verzekeraars, aldus Sijpestein. “Vandaar dat maatschappelijk verantwoord ondernemen geen hoge prioriteit heeft. Maar de vraag komt wel steeds meer op. Steeds meer organisaties beseffen dat duurzaamheid thuishoort in hun langetermijnvisie. Een focus op de toekomst is ook nodig, want het zijn juist de maatregelen voor de lange termijn die richting geven en perspectief verschaffen. Toch zijn er ook maatregelen die al op de korte termijn vruchten afwerpen,

‘Als wij een programma van eisen opstellen voor nieuwbouw, zit de duurzaamheidseis er standaard bij.’

en die worden dan ook eerst uitgevoerd. Het effect is snel zichtbaar en je wordt er direct enthousiast van.”

Vervolgens moet worden doorgepakt naar meer structurele maatregelen. Daarvoor moet in veel gevallen eerst

methodiek, een certificeringsmethode voor gebouwen over

geïnvesteerd worden, om er vervolgens op de lange termijn

negen aspecten, waarmee je een ambitie weergeeft. Hoe

van te profiteren. “Dat is iets minder gemakkelijk, maar

je dan van zo’n ambitie naar duurzaamheidsbeleid komt

door zorgvuldige afwegingen kan duidelijk voordeel worden

en vervolgens naar een praktische uitwerking daarvan,

behaald. Duurzame huisvesting is daar een voorbeeld van.

daar spelen wij een adviserende rol in. We proberen met

Het gebruik van duurzame bouwmaterialen kan een hogere

onze kennis van hoe organisaties werken te zorgen dat

22 | Twynstra Gudde

de ambities kloppen met wat een organisatie doet.” Voor Twynstra Gudde is duurzaamheid het integraal organiseren van toekomstwaarde, benadrukt Sijpestein nog maar eens.

“Op alle vlakken, ook op het gebied van services en systemen. Wij vertalen de wensen van de organisatie naar een programma van eisen en een ontwerpproces. We verbinden de pijlers met elkaar: het fysieke gebouw, de werkprocessen en alles wat er voor nodig is om er te werken. Dat hebben we bijvoorbeeld gedaan voor Gemini Ziekenhuis in Den Helder.”

Duurzaamheidsscan Eind vorig jaar is door de adviesgroep Zorg een duurzaamheidsscan uitgezet onder ziekenhuizen. “Met de respons daarop willen we nu verder, om duurzaamheid op de bestuurstafels te krijgen.” De belangrijkste drijfveren voor een ziekenhuis om duurzaamheid te verankeren in de organisatie zijn wettelijke eisen, kostenbesparing en imago.

De ambities variëren van het halen van een keurmerk tot energie- en afvalbesparing, duurzaam bouwen en inkopen en mobiliteitsbeleid. De komende jaren zullen de nieuwe partijen die zich om de zorg heen organiseren bepalend zijn voor de kaders die aan duurzaamheid zullen worden gesteld, verwacht Sijpestein: “Zorgverzekeraars, gemeenten, banken. Als de kwaliteitsvergelijking van zorgorganisaties doorzet, zet dat aan tot de wens zich meer te onderscheiden en zal duurzaamheid op termijn een nog grotere rol gaan spelen.”

Jaarverslag 2011 | 23

Eerst samenwerken, dan het contract Publiek-private samenwerking (PPS) is in het verleden opgezet als een manier om overheid en bedrijfsleven effectief en efficiënt te laten samenwerken.

Betrokkenen

associëren

de

term PPS vandaag de dag echter vooral met omvangrijke contracten. De samenwerking waar het bij PPS-projecten om gaat dreigt zo

reel project uitvoeren, zoekt een marktpartij die dat kan

haar centrale plaats te verliezen. Door eerst te

doen, en sluit daarmee een overeenkomst. Op dat moment

kiezen voor samenwerking en dan pas voor een

is een PPS geboren. De realiteit is weerbarstiger. Projecten

contractvorm, krijgt PPS haar slagvaardigheid terug en ontstaat er meer ruimte voor kwaliteit en innovatieve oplossingen.

worden in Nederland soms vele jaren lang voorbereid. Een extreem voorbeeld is het project A4 Midden-Delfland, dat zich zo’n 40 jaar heeft voortgesleept. Ons hele bestel zit zo in elkaar dat allerlei partijen – van particulieren tot lokale overheden, van provincies tot waterschappen en noem

Ellen Lastdrager-van der Woude is als senior partner

maar op – allemaal hun mening hebben over wat wel en

verbonden aan adviesbureau Twynstra Gudde en is tevens

niet kan.”

secretaris/directeur van de Stichting Zero Emissie Busvervoer. De Stichting Zero Emissie Busvervoer bestaat uit

Spraakverwarring

publieke en private partijen die zich gezamenlijk inzetten

Zelfs de term PPS kan tot spraakverwarring leiden. PPS is

voor schoon en betaalbaar openbaar busvervoer. Zij geeft

afgeleid van het Engelse PPP, ofwel Public Private Partner-

haar mening over de essentie van PPS: “Het concept lijkt

ship. Die term duidt een samenwerkingsverband aan tussen

eenvoudig: de overheid wil bijvoorbeeld een infrastructu-

de overheid en één of meer bedrijven. Daarnaast kennen de

24 | Twynstra Gudde

Engelsen het Private Financial Initiative (PFI), wat betrek-

proces betrokken, en in dat stadium liggen alle randvoor-

king heeft op de financieringsvorm van een PPP. In Neder-

waarden doorgaans vast. Nieuwe, innovatieve technie-

land wordt de term PPS vaak gebruikt in de betekenis van

ken die zouden kunnen zorgen voor betere, snellere en

PFI, waardoor de begrippen ‘samenwerking’ en ‘financie-

goedkopere oplossingen komen dan niet meer aan bod.

ring’ door elkaar lopen en er verkeerde verwachtingen

Dat is niet alleen jammer voor die marktpartijen, maar

kunnen worden gewekt. Zo valt een DBFMO-contract (zie

ook voor de belastingbetaler die het PPS-project uiteinde-

kader) vaak onder de parapluterm ‘publiek-private samen-

lijk financiert. De burger heeft er belang bij dat zijn geld

werking’, terwijl het in feite vooral de financiering van een

een zo hoog mogelijk rendement oplevert. En de overheid

project vastlegt, en ervoor zorgt dat de kosten en opbrengs-

heeft er belang bij om te profiteren van de kennis die de

ten evenredig worden verdeeld over de termijn waarop een

marktpartijen te bieden hebben. Lastdrager: “Het gaat dus

project loopt. Het mag duidelijk zijn dat wanneer verschil-

om strategische samenwerking, in plaats van het gangbare

lende partijen verschillende definities hanteren van PPS,

operationele model van working apart together. En die

dat niet bevorderlijk is voor het onderlinge begrip.

samenwerking veronderstelt een ruime investering in een cultuur waarin vertrouwen en transparantie centraal staan.

Door dit als leidend principe te hanteren komt er meer ruimte voor innovatie en interactie. De wederzijdse betrok-

Samenwerken in een vroeg stadium

kenheid van mensen bij uitvoering en design is dan ook erg belangrijk. Dat geldt ook voor de lifecycle-post. Betrok-

Het begrip PPS kan verschillende dingen betekenen voor verschillende

kenheid bij het onderhoud is belangrijk om tot een echte

partijen. Tegenwoordig is dat vaak een ‘Design, Build, Finance, Maintain

‘maintenance engeneering’ te komen.”

en Operate’-contract, ofwel een DBFMO. Zo’n contract regelt de financiering van een project en legt onder meer vast welke partij verantwoordelijk

Lef

is voor exploitatie en onderhoud. Kosten en opbrengsten van het project

De wil om samen te werken is belangrijker dan de juridi-

worden zo uitgesmeerd over de hele levensduur van het project.

sche vorm waarin die samenwerking uiteindelijk wordt

Early Contractor Involvement, of ECI, geeft aan dat private partijen vanaf

gegoten, aldus Lastdrager. “Er zou eerst gekozen moeten

het begin bij een vraagstuk worden betrokken. Ze kunnen dus meepraten

worden voor samenwerken, en dan pas voor het con-

over het ontwerp en de bouw van het project, en zijn medeverantwoorde-

tract. Dat stelt de publieke partijen in staat om kennis te

lijk voor de realisatie ervan.

vergaren die nu is voorbehouden aan private partijen. De

Het grote voordeel van ECI is dat het de creativiteit van opdrachtgevers,

overheid wordt daar kwalitatief beter van, en zal haar toe-

opdrachtnemers en consultants bundelt, waardoor ze efficiënter, innova-

zichthoudende taken beter kunnen vervullen. Bovendien

tiever en vaak goedkoper kunnen werken.

zal er meer ruimte ontstaan voor innovatieve oplossingen die door de private partijen kunnen worden ontwikkeld.

Het wordt tijd dat we ook in Nederland de durf tonen om

Overleg stimuleert rendement

primair te kiezen voor samenwerking. Alleen dan kan PPS

Waar alle partijen het in elk geval wel over eens zijn, is

weer doen waar het ooit voor bedoeld was: een vliegwiel

dat het tijd wordt om de samenwerking tussen publiek

zijn voor innovatie en kwaliteit.”

en privaat een nieuwe impuls te geven. En de manier om dat te bereiken is door overheid en marktpartijen in een zo vroeg mogelijk stadium met elkaar te laten overleggen.

Marktpartijen worden momenteel pas laat bij het hele

Jaarverslag 2011 | 25

De klant centraal? In de financiële sector valt het niet mee dat te bereiken In de media is een intensieve discussie gaande

Kenmerkend voor de huidige crisistijd is dat de regeldruk

over de toekomst van ons nationale en Euro-

tot ongekend niveau is opgevoerd. De nadruk ligt daarbij op

pese bancaire stelsel. Overheden, toezichthouders, raden van bestuur en wetenschappers

het inperken van risico’s, vooral als die te maken hebben met de bedrijfsvoering. Banken worden geacht alles onder controle te hebben, en zo veel mogelijk te werken volgens

beraden zich op maatregelen om de financiële

vaste protocollen en procedures. Afwijkingen worden per

sector op termijn weer gezond te maken en te

definitie als fouten aangemerkt, en worden niet geaccep-

ontdoen van systeemweeffouten uit het verle-

teerd: het is goed of fout. In de afgelopen periode hebben

den. Het is een noodzakelijk maar moeizaam proces, en de resultaten zullen pas op de lan-

banken daarom vooral aandacht gehad voor het in orde brengen van hun interne procedures en controlesystemen.

In de drang om risico’s te beperken worden helaas ook

ge termijn zichtbaar zijn. Ferry Bezem, partner

steeds meer aspecten van de klantbediening als risicovol

bij Twynstra Gudde en expert in het effectief

gezien.

inrichten van organisaties in combinatie met verandermanagement: “Maar dat wil niet zeggen dat banken daar gelaten op moeten wach-

Elke systeemafwijking wordt een risico Dat heeft merkbare gevolgen voor de manier waarop klanten worden bediend. Bezem: “De procedures die medewer-

ten. Ze kunnen op een ander niveau direct aan

kers moeten volgen worden voortdurend aangescherpt, en

de slag om hun positie ten opzichte van hun

de ruimte om zelf situaties te beoordelen wordt navenant

klanten te verbeteren.”

minder. Het vooropstellen van het systeem leidt ertoe dat menselijke interpretatie gelijk komt te staan aan een onbeheersbaar risico. Toezichthouders en politiek zouden zich dit moeten realiseren. Het wordt daardoor immers moeilijker om klantgericht te handelen, iets dat door iedereen juist als noodzakelijk wordt gezien. Bankmedewerkers zijn eraan gewend geraakt om bij alles procedures te moeten volgen die van bovenaf zijn opgelegd. Van de context waarin die tot stand zijn gekomen weten ze te weinig, maar ze zijn zich er terdege van bewust dat het van het grootste belang is dat regels en protocollen stipt worden toegepast. Elke afwijking is synoniem met een fout, die hen direct worden aangerekend. Door deze organisatiedynamiek verdwijnt de motivatie om buiten kaders te denken.”

Het is uiteindelijk de individuele klant die hierdoor op de achtergrond raakt. In het uiterste geval is er geen sprake meer van relatiebeheer, maar worden er alleen nog dossiers

26 | Twynstra Gudde

afgehandeld. Het contact met de klant verwatert, en zijn

omgegaan. Dat vraagt ook iets van het hogere management:

binding met de bank verdwijnt op den duur. Er is geen bank

dat moet namelijk bereid zijn discussies hierover aan te

die dat wil, want een uitstekende relatie met hun klanten

gaan, het eigen gedrag onder de loep te nemen en leren

is juist de kurk waar banken op drijven.

om ruimte te geven aan het gezond kritisch vermogen van medewerkers en leidinggevenden. De ambitie moet zijn

Relatiebeheer is balanceeract

om niet op te houden bij het voldoen aan regelgeving, maar

Het is dus zaak de door toezichthouders en stakeholders

juist om meer te doen aan het ontwikkelen van de eigen

opgelegde eisen te combineren met het geven van maxi-

organisatie. Een goed gesprek over onderwerpen die ertoe

male persoonlijke aandacht aan de klant. Dat kan een

doen en kunnen leiden tot openheid, begrip en inspiratie.

lastige balanceeract zijn. Maar het is wel iets waarmee een

Maar het is opmerkelijk hoe weinig ruimte bankmedewer-

bank zich kan – en moet – onderscheiden. “Om hun mede-

kers momenteel hebben om hun eigen inzicht, ervaring

werkers gemotiveerd en hun klanten tevreden te houden,

en intuïtie mee te laten wegen in hun dienstverlening aan

zullen directies van banken dus moeten investeren in het

individuele klanten.”

aanscherpen van de ambities van hun organisatie”, zegt Bezem. “Aan de eisen aan procedures kunnen ze weinig

Ambities formuleren

veranderen, want die komen voort uit wet- en regelgeving.

De zorg voor creëren van evenwicht in het uitvoeren van

Wel kunnen ze de organisatie zodanig ontwikkelen dat die

procesgeöriënteerd werken enerzijds en klantgerichtheid

meer kan focussen op de klantenbediening. Dat begint bij

anderzijds ligt allereerst bij de directie, de raad van com-

een bewustwording van de huidige prestaties op dat gebied,

missarissen en het management. Maar ook de medewerkers

en van de manier waarop de organisatie nu functioneert.

vervullen een sleutelrol. “Bankpersoneel beschikt over veel

Welke aandachtsgebieden staan bij de bank centraal? Hoe is

drive en creativiteit, en directies zouden daar gebruik van

de bank georganiseerd, en hoe kunnen personeelsleden bij-

moeten maken. Bij elke poging om ambities vorm te geven

dragen aan een betere performance? Het is daarbij belang-

moeten alle niveaus van een organisatie worden betrokken.

rijk dat medewerkers die daadwerkelijk contact onderhou-

Als consultants van de bancaire wereld merken wij dat de

den met de klanten zich bewuster worden van het hoe en

beschikbare kracht en ambities van zowel management

waarom van alle regels en procedures waarmee ze dagelijks

als medewerkers nog weinig worden benut. Om banken in

te maken krijgen, zodat hier vaardiger mee kan worden

beweging te krijgen is dus een fundamenteel andere aanpak nodig. Een programmatische aanpak die de buitenwereld

‘Een uitstekende relatie met hun klanten is juist de kurk waar banken op drijven.’

naar binnen haalt, die de nadruk legt op co-creatie en organisatieontwikkeling, en die weer samenhang brengt tussen denken en doen. Door deze voorgestane aanpak, waarbij de medewerkers zelf aan de slag gaan met ambitieformulering ontstaat een nieuwe focus op klantdoelen. Elke bank die een goede relatie wil opbouwen met haar klanten moet ervoor zorgen dit evenwicht te herstellen. Het is aan het management om daarbij de eerste stap te zetten.”

Jaarverslag 2011 | 27

04

Maatschappij

Twynstra Gudde staat midden in de maatschappij. Aan die maatschappij en – als onderdeel daarvan – de markt willen we in dit jaarverslag laten zien wat we doen, hoe we dat doen en welke afwegingen we daarbij maken. Maatschappelijk verantwoord of duurzaam ondernemen is iets waar we bij Twynstra Gudde oprecht in geloven, en is een essentieel onderdeel van onze bedrijfscultuur.

Het is voor ons ook dé manier om een zichtbare bijdrage te leveren aan de samenleving. De maatschappelijk relevante en impactvolle opdrachten die we mogen en willen uitvoeren, en het kennisleiderschap dat we doelbewust nastreven, maken daarvan een centraal deel uit.

Omdat Twynstra Gudde zich betrokken voelt bij actuele vraagstukken, proberen we via kennisleiderschap een inspirerende en zinvolle bijdrage te leveren aan maatschappelijke discussies. Waar mogelijk zetten we daartoe onze specifieke kennis, ervaring en deskundigheid in.

28 | Twynstra Gudde

Maatschappelijk relevante projecten Excellent stadskantoor

Meer dan Voetbal

De gemeente Rotterdam heeft een hoge duurzaamheids-

Na zes jaar hard werken kan de Stichting Meer dan Voet-

doelstelling, geformuleerd in het RCI Rotterdam Climate

bal terugkijken op een zeer succesvolle ontwikkeling.

Initiative. In het kader van deze doelstelling heeft men de

De Stichting Meer dan Voetbal is van grote toegevoegde

lat voor het nieuwe Stadskantoor gelegd op het niveau van

waarde voor betaald-voetbalorganisaties die invulling

een te behalen BREEAM Excellent-certificaat. Twynstra

geven aan hun maatschappelijke rol. Maar de stichting

Gudde stond als procesmanager voor de uitdaging om naast

wilde in 2011 een andere koers inslaan en zich richten op

het behalen van de thans hoogste duurzaamheidsscore in

het centrale thema Voetbal verbindt. In dat thema staat

Nederland ook de duurzaamheidsambitie te vertalen in

één concept centraal: de ‘open club’. Met dat thema en

het gebruik. Om de duurzaamheidsambitie te verankeren

concept wordt de rol van Meer dan Voetbal anders. Waar

in het proces heeft Twynstra Gudde een projectorganisatie

de organisatie voorheen gezamenlijk met betaald-voetbal-

ontworpen, waarin een continue monitoring van de duur-

organisaties projecten uitvoerde, krijgt ze nu meer een rol

zaamheidsdoelstelling plaatsvindt en waarbij het ontwerp-

op afstand. Dit betekent dat de Stichting Meer dan Voetbal

team een gezamenlijke verantwoordelijkheid draagt voor

een kenniscentrum wordt en dat zij betaald-voetbalorga-

de te behalen doelen. In april 2011 heeft de gemeente Rot-

nisaties faciliteert en stimuleert in de ontwikkeling van

terdam op basis van de meetbare resultaten het certificaat

hun maatschappelijke rol. Communicatie speelt hierin

BREEAM Excellent kunnen ontvangen. Om niet alleen het

een cruciale rol. De Stichting Meer dan Voetbal heeft aan

gebouw, maar ook het gebruik duurzaam te laten worden

Twynstra Gudde gevraagd om hen te ondersteunen bij het

is een programma gestart. In dit programma wordt niet

inrichten en organiseren van deze nieuwe koers. Op basis

alleen gekeken naar de facilitaire invulling, maar ook naar

van de geformuleerde opgave hebben we gezamenlijk een

het optimaal faciliteren van Het Nieuwe Werken en het

inspiratiebijeenkomst georganiseerd en een plan van aan-

verruimen van het gebruik van het Stadskantoor door de

pak opgesteld waarin wordt beschreven welke stappen de

omgeving. Hiermee draagt het gebouw bij aan een stedelijk

Stichting Meer dan Voetbal moet nemen. Twynstra Gudde

weefsel met voorzieningen die het wonen, werken, winke-

heeft een ‘strippenkaart’ beschikbaar gesteld waarmee de

len en ontmoeten optimaal mengen.

Stichting Meer dan Voetbal, na overleg, ondersteuning aan Twynstra Gudde kan vragen bij het uitvoeren van (onderdelen van) het plan van aanpak. Deze samenwerking heeft op basis van gesloten beurzen plaatsgevonden.

Jaarverslag 2011 | 29

Kracht = kwetsbaar durven zijn Impuls voor het onderwijs Twynstra Gudde investeerde samen met het Openbaar Onderwijs in Amsterdam Nieuw-West in het project Maatschappelijke OnderwijsImpuls. Wij hebben de overtuiging dat de betrokkenheid van ouders, bedrijven, burgers en instellingen op scholen veel groter kan zijn. We denken ook dat met die vergrote betrokkenheid een hoger onderwijsniveau bereikbaar is. En dat daarmee onze kinderen, het onderwijs en de maatschappij het meest vooruit worden geholpen. De Maatschappelijke OnderwijsImpuls ontsluit de geefkracht van de maatschappij (ouders, bedrijven,

Wat hebben we gedaan?

- De ambitie en ontvangstkracht van de school in kaart brengen, en daarbij het motto gehanteerd: Kracht = kwetsbaar durven zijn en onbevangen openstaan voor de ander.

- De ambitie en ontvangkracht organiseren binnen de school.

Organiseren van voorwaarden voor de continuïteit van het project in de school.

- Analyse van de omgeving (ouders, bedrijven, burgers en instellingen).

- Workshop(s) voor ouders en bedrijven.

- Atelier ter bestendiging van de werkwijze.

burgers en instellingen) om samen met de school excellent onderwijs te realiseren. Het helpt de school uit de eigen routine te stappen en de omgeving toe te laten en zich daar-

Drie scholen die meededen aan het experiment

mee te verbinden, en het geeft de ouders, bedrijven, burgers

Eén school (Vlaamse Reus) ontvangt ouders die op buiten-

en instellingen de gelegenheid van betekenis te zijn. Tussen

schoolse tijden een groep leerlingen vertellen over hun

hen en de kinderen ontstaat aandacht – een schaars en

werk/hobby (verpleegster, directeur distributiecentrum,

kostbaar goed.

directeur muziekschool, stempedagoog, fotograaf, kapper, medewerker kaas-afdeling AH, et cetera). Een andere school (De Horizon) ontvangt ouders die meedenken met bedrijfsvoering. Diverse werkgroepen zijn (met hulp van ABN Amro, verschillende zzp’ers, XS4ALL en NOS) aan de slag met zaken als ICT-structuur, online community, personeelszaken, huisvesting en inrichting en financiën.

De derde school (Ru Paré) ontvangt ouders die iets willen doen en bedrijven (o.m Apple, Thieme) die willen bijdragen.

30 | Twynstra Gudde

Actieve buurtondernemers bieden ook inzet aan. Meer dan

thema’s en onderwerpen die in een wijk spelen en die voor

50 ouders zijn op 3 scholen in korte tijd actief geworden en

de gemeente relevant zijn.

meer dan 25 bedrijven hebben interesse getoond. Bedrij-

Op basis van het netwerk is een project gestart om in een

ven zullen worden ingezet als de scholen een voldoende

van de deelnemende gemeenten de burger aan het stuur

stabiele basis hebben. Geïnteresseerde bedrijven zijn onder

te zetten. Hiervoor worden de verschillende partijen in de

meer ABN Amro, PwC, Apple, Achmea, Afval Energie

organisatie ‘vrijgemaakt’ en krijgen zij de opdracht om te

Bedrijf, MAS-dienstverleners, Allen and Overy, TNO, NOS,

onderzoeken welk oordeel, cynisme en angst hen belemmert

Nedpho, KPMG, Nissan, Mexx, JC Deceaux, Westerzake en

om de kanteling te maken. Verschillende personen krijgen

Bureau Jeugdzorg Amsterdam.

opdrachten om de waarheid in kaart te brengen en zich te verbinden met partijen in en buiten het systeem. In kleine

Effecten voor de school op de langere termijn:

onderzoeksteams wordt gesproken met burgers, kunste-

1. Sterkere ouderbetrokkenheid bij school en kind

naars en experts van buiten, maar ook met mensen in de

2. Hogere schoolresultaten (causaal verband met 1)

eigen organisatie. Dit leidt er toe dat de belemmerende

3. Bredere maatschappelijke oriëntatie van de kinderen

factoren worden losgelaten en dat op individueel niveau

4. Duurzame verbinding van bedrijven aan scholen en

kan worden afgewogen welke mogelijkheden er zijn om

omgeving 5. Op termijn betere arbeidspopulatie (betere beroepsoriëntatie en studiekeuze).

de gewenste situatie te realiseren. De ontdekking dat het anders kan wordt zo snel mogelijk uitgeprobeerd en met snelle feedback wordt optimaal geleerd en snel bijgesteld.

De nieuwe werkelijkheid is er nooit in één keer en is nooit

Burgers aan het stuur vergt systeemverandering

meteen perfect. Maar actiegericht leren helpt om steeds

Als burgers aan het stuur komen, wordt het systeem van de

verder te verfijnen.

overheid op de proef gesteld. De controletaken van raadsleden veranderen, als de wethouder inhoudelijke taken niet kan bepalen omdat de burgers dat doen. Datzelfde geldt voor de wethouders zelf, voor hun directieleden en frontliniemedewerkers én voor de betrokken burgers. Dit impliceert een stevige ontwikkelvraag. Het overheidssysteem is zeer krachtig en reflexief en in staat om nieuwe ontwikkelingen die bij aanvraag haaks lijken te staan op het systeem te neutraliseren. Om die ingreep op het systeem te begeleiden heeft TG het initiatief genomen het Leernetwerk Burgers aan het Stuur te starten. Dit leernetwerk brengt een tiental gemeenten bij elkaar die taken willen overlaten aan burgers. In het Leernetwerk wordt gezamenlijk gekeken naar de mogelijkheden om burgers verantwoordelijk te maken. De gemeenten leren van elkaar door met elkaar mee te kijken, elkaar feedback te geven en door kritisch op elkaar te zijn. Het biedt de mogelijkheid om te sparren over

Jaarverslag 2011 | 31

Op weg naar authentiek leiderschap Social Corporate Development (SCD) is een initiatief van Stichting ImproveGhana en Twynstra Gudde. SCD staat voor het ontwikkelen van mens, organisatie en het land Ghana. Via het programma ‘Leadership Experience’ in Ghana stelt SCD bedrijven in staat om hun professionals versneld te laten groeien. Zij gaan werken aan zichzelf, buiten hun eigen comfortzone in een divers samengestelde groep, in samenwerking met de lokale bevolking van Ghana. De opbrengst van SCD gaat naar Stichting ImproveGhana. De stichting heeft als doel het bevorderen van educatie in Ghana.

‘The Leadership Experience’ start in Nederland met een intakegesprek met elke deelnemer en een groepsgesprek tussen alle deelnemers over de filosofie en achtergrond

Artistieke interventies bij complexe problemen

van dit programma. De deelnemer krijgt voor vertrek een

André Schaminée heeft het afgelopen jaar gewerkt voor

portfolio met enkele reflectieopdrachten waar tijdens het

No Academy, een kunstopleiding die afgestudeerde kunste-

programma aan gewerkt wordt. Vervolgens beginnen we

naars opleidt tot ‘social designers’: de kunstenaars zetten

aan de achtdaagse reis naar Ghana. Een maand na terug-

hun ontwerpvaardigheden in om sociaal-maatschappelijke

komst vindt een zogeheten ‘oogstgesprek’ plaats, waarin

vraagstukken van nieuw perspectief te voorzien. Twynstra

samen met de begeleiders wordt ingegaan op het veranke-

Gudde is partner geworden van No Academy, omdat wij zien

ren van nieuwe inzichten en gedrag. Zo wordt gewerkt aan

dat het adviesvak verandert. Vraagstukken worden complexer

duurzame verandering.

en de oplossing moet vaker gezocht worden buiten bestaan-

Op www.socialcorporatedevelopment.nl vindt u meer

de kaders, waarbij een (beleids)rapport niet de gewenste

informatie over het programma.

verandering of oplossing brengt. “Wat ik het afgelopen jaar heb onderzocht is hoe we de creativiteit van kunstenaars en ontwerpers kunnen inbrengen in complexe vraagstukken.”

“Twynstra Gudde is een adviesbureau dat adviseert op het vlak van project- en procesmanagement, organisatiekunde en veranderkunde”, aldus Schaminée. “In mijn werk zie ik mijzelf geplaatst voor lastige vraagstukken. Vraagstukken waar ik zeker niet als eerste over nadenk, waar al het nodige bij is geprobeerd en waar dikwijls te horen is ‘we moeten out of the box denken’. De wens is dan vaak de vader van de gedachte. Onze opdrachtgevers en wijzelf kennen het vraagstuk als onze broekzak. Maar toch, of misschien wel juist daarom, lopen we tegen bestaande kaders aan die we zelf hebben gecreëerd.”

32 | Twynstra Gudde

Reële vraagstukken No Academy biedt in dergelijke gevallen de mogelijkheid

cieerd met iets ludieks; een gezellig knutselproject tijdens

om het ‘denken over’ te verbreden en te verruimen. Door-

een teamdag. Maar we bieden ook iets bieden dat vooraf

dat artistiek onderzoek wordt gedaan naar reële vraagstuk-

niet helemaal is te overzien. We kunnen namelijk niet

ken met reële probleemeigenaren, worden betekenisvolle

precies zeggen wat er gaat gebeuren en wat de uitkomst

strategieën mogelijk. “Onder de naam Geen Kunst breng

zal zijn. Het feit dat we onzekerheid toe willen laten door

ik, samen met collega Jaap Warmenhoven we artistiek

bestaande kaders te bevragen, is soms even wennen. Van

onderzoek en artistieke interventies bij onze opdracht-

een consultant wordt vaak verwacht dat hij om te beginnen

gevers in de praktijk. Dit doen we met No Academy-

onzekerheid reduceert. Maar nu we ruime ervaring hebben

studenten en alumni, aangevuld met kunstenaars uit ons

opgedaan, kunnen we opdrachtgevers laten zien hoe deze

eigen netwerk. Een voorbeeld is de beleidsevaluatie die we

manier van werken het nieuw perspectief biedt. Ik durf

uitvoerden voor een ministerie. In plaats van de resultaten

te stellen dat we een manier hebben gevonden om buiten

van interviews te vervatten in een PowerPoint, gaven we

bestaande kaders te denken en dat bovendien hanteerbaar

de transcripten aan een theatergezelschap, dat drie stukken

weten te maken in de praktijk.”

maakte op basis van hun interpretatie. Die stukken speelden ze voor de betrokkenen bij het project, en dit had grote impact. Deelnemers herkenden de thema’s en het gevoel dat de stukken opriepen uit hun eigen realiteit. Door de bijzondere vorm werd het mogelijk een gesprek te voeren dat als vanzelf meer over het hart ging dan over het hoofd, en niet om de lastigste vragen heen draaide.”

Buiten de kaders “Het duurde even voordat we onze opdrachtgevers konden uitleggen wat de toegevoegde waarde van artistiek onderzoek is. De inzet van kunstenaars wordt vaak nog geasso-

Jaarverslag 2011 | 33

Kennisleiderschap Onze kennis, inzichten en ervaringen uit de praktijk willen we delen en verrijken. Dat doen we onder meer met verwante kennispartners, en met samenwerkingspartners, met name universiteiten en hogescholen. Een aantal van onze adviseurs is actief als hoogleraar of lector bij een universiteit of hogeschool.

Kennispartners

Twynstra Gudde Kennisbank

- YNNO B.V.

Met de Kennisbank laten we zien dat Twynstra Gudde een

- Multividuals B.V.

organisatie is die kennis heeft én deelt. Via de Kennisbank

- Hutspot B.V.

wordt de verzamelde kennis toegankelijk voor collega’s en voor (potentiële) opdrachtgevers. Op de Kennisbank staat

Samenwerkingspartners

informatie over onze kerncompetenties, waaronder veran-

- Vrije Universiteit Amsterdam

derkunde, projectmanagement, organisatiekunde, program-

- Hogeschool Utrecht

mamanagement, risicomanagement, communicatie en

- Hanzehogeschool Groningen

leiderschap. Het aanbod groeit nog steeds. Daarnaast delen

- Stoas Hogeschool

we via de Twynstra Gudde Kiosk onze brochures en actuele artikelen, onderzoeken en whitepapers. Deze delen wij via

TCU: Twynstra Corporate University

www.twynstragudde.nl/kiosk.

Twynstra Gudde heeft sinds 2000 een eigen Corporate University. De TCU (Twynstra Corporate University) heeft

Twynstra Gudde organiseert cursussen en seminars waarin

als centrale opgave het ondersteunen van collega’s bij het

we elk volgens een geheel eigen opzet en leerweg kennis,

met en van elkaar leren. Naast een pakket interne oplei-

inzicht en vaardigheid aanbieden. In de opleidingen leren

dingen organiseert de TCU ook ‘open’ opleidingen voor

mensen van de docent en van elkaar, aan de hand van ver-

individuele deelnemers van opdrachtgevers. Denk hierbij

schillende inleidingen, discussies, cases, praktische

bijvoorbeeld aan de open training projectmanagement en

oefeningen en besprekingen van eigen praktijksituaties.

de open training programmamanagement. Deze worden meermalen per jaar aangeboden.

34 | Twynstra Gudde

Voorbeelden van kennisleiderschap Onze adviseurs en managers laten zien waar ze voor staan. Met boeken, artikelen, casebeschrijvingen en ideeën, en soms via de toegevoegde waarde van een (neven)functie elders. Wij willen onze kennis delen én verrijken.

Wijkaanpak van morgen lukt alleen sámen Het netwerk ‘Leiders in de wijkaanpak’ van gemeenten

Kansen pakken

en corporaties, geïnitieerd en gefaciliteerd door Twynstra

Het netwerk ‘Leiders in de wijkaanpak’ boog zich over de

Gudde, heeft het manifest Wijkgericht werken als geza-

vraag ‘hoe nu verder?’ Kern van hun inzet is: “Wij willen

menlijke inspanning! gepubliceerd. Naast een analyse van

niet bij de pakken gaan neerzitten, maar waar mogelijk

de huidige situatie van de wijkaanpak en het benoemen

juist de kansen benutten. We zoeken heel realistisch aan-

van vier katalysatoren om met wijkgericht werken een

sluiting bij het kabinetsbeleid om in de wijken ruimte te

doorstart te maken, wil het manifest een pleidooi zijn aan

bieden aan de eigen kracht van bewoners en deze bewoners

gemeenten en corporaties om elkaar nóg meer op te zoeken

en hun initiatieven te ondersteunen.” Over twee dingen

en de wijkaanpak van morgen in gezamenlijkheid vorm te

zijn de ‘Leiders in de wijkaanpak’ het zeker eens: de wijk-

geven. Alleen dan heeft zo’n aanpak kans van slagen.

gerichte aanpak moet doorgaan, en wijkgericht werken lukt alleen als het een gezamenlijke inspanning is.

Voor de wijkaanpak – de wijkgerichte aanpak van maatschappelijke kwesties – was 2011 zogezegd het jaar van de waarheid. Wat in 2007 een krachtige impuls van de overheid kreeg, bijvoorbeeld met het programmaministerie Wonen, Wijken en Integratie, krijgt nu geen grote stimulansen meer. Gevoegd bij de bezuinigingen bij gemeenten en de krappe financiële positie van veel woningcorporaties maakt dat de toekomst voor de wijkaanpak onzeker.

Jaarverslag 2011 | 35

Vier aanjagers De kernvraag is enerzijds hoe het goede van de wijkaanpak

Samenwerkende generaties

– samenwerkingsverbanden, nieuwe en succesvolle projec-

Voor het eerst zijn in één organisatie vier verschillende

ten, en de organisatievormen van wijkgericht werken – te

generaties tegelijkertijd werkzaam. Ze hebben hun eigen

behouden, en hoe anderzijds met minder geld de wijkaan-

wensen over hoe er gewerkt dient te worden. Het nieuwe

pak voort te zetten. ‘Leiders in de wijkaanpak’ noemen

boek Zo X! van Marjolein Risseeuw biedt een handreiking

daarvoor vier katalysatoren:

over die generatieverschillen aan de huidige top en aan de aanstormende nieuwe managers. Met dit boek wordt

1. Woningcorporaties en gemeenten moeten zich gezamenlijk, met bewoners, heroriënteren op de nieuwe realiteit

inzicht geboden in hoe de verschillende leeftijdsgroepen zich met elkaar kunnen verbinden.

onder het kabinet-Rutte.

2. Staan de neuzen weer dezelfde kant op, dan is de tweede

Auteur en managementadviseur Marjolein Risseeuw, ver-

stap het gezamenlijk doorpakken op wijkgericht werken.

bonden aan Twynstra Gudde, over het boek: “We hebben

Want er is al veel in gang gezet.

verbinders nodig die de vier generaties van talenten kunnen

3. De belangen en de betrokkenheid van de wijkbewoners

faciliteren en inspireren tot betere bedrijfsresultaten, zeker

zijn bij dit alles van doorslaggevend belang. Er moet nog

in deze turbulente tijden. Deze nieuwe leiders, de X-genera-

meer een beroep worden gedaan op de eigen kracht van

tie, moeten bovendien de schaarse talenten vasthouden in

bewoners.

een tijd van vergrijzing en vergroening, ook om de diversi-

4. Ten slotte staat of valt de toekomst van de wijkaanpak met het werk en de kwaliteit van de medewerkers zelf

teit aan medewerkerpotentieel te verzilveren. En juist dat vraagt om een andere manier van leiderschap.”

in de wijken. Zij zijn het die de nodige stappen moeten Het boek Zo X! geeft voor de aankomende jaren inzicht in

realiseren.

de benodigde aanvullende leiderschapskwaliteiten, naast de Pleidooi voor samen optrekken

bekende macht en ‘control’. Er is behoefte aan opleiding en

Met het benoemen van de katalysatoren willen de ‘Leiders

ontwikkeling die generatie-overstijgend of generatiebreed

in de wijkaanpak’ vooral focussen op de onderlinge samen-

samenwerken stimuleren. Want juist als de generaties meer

werking tussen alle stakeholders: gemeenten, woning-

met elkaar gaan samenwerken, met het accent op persoon-

corporaties, ondernemers, zorg en welzijn én bovenal de

lijke ontwikkeling, kan de rijke diversiteit in organisaties

Zo_X_cover_Zo_X.qxd 25/08/11 17:14 Pagina 1

bewoners. Hun manifest Wijkgericht werken als

ook werkelijk worden benut. Bovendien

gezamenlijke inspanning! is tevens bedoeld als Voor het eerst zijn vier verschillende generaties werkzaam in organisaties. Iedere generatie wordt in een andere tijd, in een

wordt aangegeven hoe managers (jonge)

Marjolein Risseeuw

andere wereld en uit ander geboren. Zij hebben geheel om pleidooi richting gemeenten enmateriaal corporaties eigen wensen en opvattingen over het werk en hoe er gewerkt dient te worden. De babyboomers overwegen een ‘tweede’ carrière of een andere tijdbesteding. Generatie X heeft behoefte aan zingeving in het werk, wil een goede balans tussen werk en privé en vindt het belangrijk dat leiders empathie aan de dag leggen. Generatie Y stelt hoge eisen aan haar zelfstandigheid en wil eigen verantwoordelijkheid. En de Einstein-generatie wil werk en werktijd helemaal zelf kunnen inrichten om alleen beoordeeld te worden op het resultaat.

Dit alles vraagt om nieuw leiderschap: we hebben verbinders nodig die vier generaties van talenten kunnen steunen en inspireren tot betere bedrijfsresultaten in turbulente tijden. Deze nieuwe leiders moeten bovendien de schaarse talenten vasthouden ook om de diversiteit aan talenten te verzilveren.

talenten kunnen vinden en behouden in

elkaar nóg meer op te zoeken en de wijkaanpak

een zich vernieuwende bedrijfscultuur.

van morgen in gezamenlijkheid vorm te geven.

Daar ontstaat meer ruimte voor zinge-

Uiteraard door daar zo veel mogelijk andere partijen bij te betrekken en ruimte te laten voor

Marjolein Risseeuw geeft aan de hand van concrete voorbeelden van huidige leiders, opdrachtgevers en collega’s, en vooral op basis van haar eigen ervaringen, inzicht in de successen en valkuilen op weg naar verbindend leiderschap.

resultaat.

Marjolein Risseeuw

de eigen kracht van de wijkbewoners.

Zó X! biedt een handreiking aan de huidige top en aan de aanstormende generatie leiders. Het geeft inzicht in de aanvullende leiderschapskwaliteiten, naast macht en ‘control’, die we de komende jaren keihard nodig zullen hebben. Bovendien wordt aangegeven hoe je medewerkers kunt behouden in een zich vernieuwende bedrijfscultuur met meer zingeving, zelfstandigheid, vrijheid én concreet resultaat.

ving, zelfstandigheid, vrijheid én concreet

Hoe de nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden

isbn 978 90 5594 847 5

www.scriptum.nl twitter.com⁄scriptumnl

36 | Twynstra Gudde

scriptum

Inspiratie voor de brandweer Met het boek Brandweer onderweg willen de auteurs de brandweerkorpsen inspireren tot verdere ontwikkelingen binnen hun vak. Het boek borduurt voort op de strategische visie die is neergelegd door de Raad van Regionaal Commandanten (RRC).

Recent heeft de RRC zijn visie op de ontwikkeling van de brandweer beschreven in De brandweer over morgen; strategische reis als basis voor vernieuwing. Het boek Brandweer onderweg beschrijft de weg waarlangs concreet invulling gegeven kan worden aan die toekomstvisie op de brandweer.

De adviseurs van Twynstra Gudde, die intensief betrokken zijn bij brandweerkorpsen door heel Nederland, schreven het boek. “In een groot aantal regio’s hebben wij een rol vervuld bij de doorontwikkeling en professionalisering van de korpsen. In 2005 beschreven wij ons beeld van de toenmalige ontwikkelingen en kansen voor de brandweer in het boek Rood aan zet. Naar aanleiding van alle nieuwe ontwikkelingen en ervaringen hebben we in dit nieuwe boek onze aanvullende opvattingen beschreven over de kansen en mogelijkheden die er liggen voor de brandweer.”

Brandweer onderweg biedt concrete modellen en handreikingen waar lezers direct mee aan de slag kunnen. Verschillende thema’s, zoals leiderschap, leren en ontwikkelen en besturing, worden zowel via cases als in theorie behandeld.

Jaarverslag 2011 | 37

Rudy koR

De waarde van social media Hoewel social media erg populair zijn, zijn er maar weinig mensen die écht weten wat een netwerk is, hoe het werkt en hoe het ingezet moet worden. Het nieuwe boek #Volgjemenog? van Tom Gouman gaat over de échte waarde van

Managen =Gewoon Doen

deze online netwerken en hoe die stapsgewijs vormgegeven moet worden voor de eigen persoonlijke ontwikkeling,

Rudy Kor neemt de acht managementrollen van de Ameri-

online zichtbaarheid en zakelijke relevantie.

Praktische ideeën voor kaanse wetenschapper Quinn als uitgangspunt in Managen

Auteur Tom Gouman, organisatieadviseur bij Twynstra

deNederlandstalige chef, manager, akela, teamleider, publicatie die deze acht rollen uitgebreid

= gewoon doen. Zijn boek is daarmee de eerste originele

Gudde op het gebied van Web 2.0 en social media, laat in #Volgjemenog? zien dat professionals nog te vaak een

uitwerkt en ze zo praktisch vormgeeft dat het uitnodigt het

baas engewoon projectmanager inderdaad te gaan doen.

verkeerde interpretatie geven aan social media. Het boek gaat daarom niet over social media als medium, maar over

Het boek besteedt aandacht aan de volgende onderwerpen:

hoe online netwerken écht werken vanuit een sociologisch

- acht rollen van managers;

oogpunt. Wat gebeurt er achter de ‘social mediaschermen’;

- inhoudsopgave van een missie;

hoe werkt het écht, waar zit de potentie en waarom is de

- twaalf regels voor het structureren van een organisatie;

grens tussen optimaal gebruik en misbruik zo flinterdun?

- suggesties voor effectief leidinggeven;

“Succesvol deelnemen aan sociale media begint wat mij

- zes eisen voor een procesbeschrijving;

betreft met personal branding”, vertelt Tom Gouman. “Als

- praktische richtlijnen voor een organisatiediagnose;

dat niet helder op het netvlies staat, zal men nooit de echte

- twaalf vragen bij de start van een project;

waarde van online netwerken kunnen inzien.” Verder biedt

- manieren om een conflict constructief op te lossen.

#Volgjemenog? aan de hand van theorieën uit de sociologie en de netwerkanalyse een dieper inzicht in de werking van

Het boek biedt de (beginnende) manager een duidelijk over-

sociale netwerken. De échte waarde van sociale netwerken

zicht van zijn taken, en de niet-managende lezer krijgt een

zit hem namelijk niet in het vergaren van geld of kennis of

goede indruk waarover managers zich zoal druk maken. Het

het vinden van een baan, maar in de mensen. Zij gunnen u

boek belooft geen nieuwe visies en oplossingen. Wel geeft het

uiteindelijk een baan, vragen u voor een opdracht of beve-

handvatten over hoe je slim kunt managen. Management-

len u bij anderen aan.

benaderingen die de afgelopen jaren in de praktijk succesvol zijn gebleken, worden helder geordend. Zo weet je als manager wat je te doen staat: managen is gewoon doen.

38 | Twynstra Gudde

Hulpmiddel voor professionals Goed kunnen samenwerken is van groot belang voor de

ren of evalueren.” De centrale boodschap van dit boek is dat

toekomst van iedere organisatie. Het aangaan van een

een samenwerking kansrijk is als mensen en organisaties

samenwerkingsrelatie zoals een alliantie, netwerk, keten of

zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend

een strategisch partnership blijkt echter in de praktijk niet

proces dat recht doet aan ieders belangen en gericht is op

eenvoudig te zijn. Er zijn dan namelijk heel andere regels

een betekenisvolle ambitie.

en logica aan de orde. Het nieuwe boek Leren samenwerken tussen organisaties helpt om deze regels en logica te doorzien.

De auteurs en partners bij Twynstra Gudde, Edwin Kaats en Wilfrid Opheij, over het boek: “Het is vooral bedoeld als hulpmiddel voor professionals die samenwerkingsverbanden totstandbrengen en hun functioneren daarin willen verbete-

Data 2010

Data 2011

Kennisdocenten

3 hoogleraren 1 lectoraat 7 promovendi

2 hoogleraren 3 lectoraten 7 promovendi

Publicaties

156

231

Nieuwe boeken uitgegeven

8

3

Aantal maatschap­ pelijke projecten

Niet gemeten, wel voorbeelden in MVOverslag vermeld

Niet gemeten, wel voorbeelden in MVOverslag vermeld

Onderwerp Kennisleiderschap

Maatschappelijk relevante projecten

Doelstelling 2012

Het formuleren van criteria om maatschappelijke projecten te duiden

Jaarverslag 2011 | 39

Medewerkers Het aantal medewerkers van Twynstra Gudde bedroeg ultimo 2011 455. Onze medewerkers vormen met hun specialismen, kwaliteit, betrokkenheid en enthousiasme het hart van onze organisatie. De kwaliteit van onze medewerkers waarborgt de kwaliteit van onze dienstverlening. Twynstra Gudde heeft een kenmerkende bedrijfscultuur. Wij worden geĂŻnspireerd door een open en creatieve werksfeer, waarin de beste mensen met plezier samenwerken en waar voortgaande professionele ontwikkeling en nieuwe initiatieven gestimuleerd worden.

Tevredenheid

Gudde op nummer vier. In de categorie interim-management

Begin 2011 hebben wij een uitgebreid medewerkers-

staat Twynstra Gudde Interim Management (TGIM) voor

tevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. Wij scoren een

het tweede achtereenvolgende jaar op de tweede plaats.

prachtige 7,9 op algemene tevredenheid. Kijkend naar de benchmark scoren wij hoog op de onderdelen tevredenheid

Het MT100 onderzoek is uitgevoerd onder 1.200 managers.

(7,9), betrokkenheid (8,0), engagement (8,0), loyaliteit (7,8),

Aan de respondenten is gevraagd om de bureaus te noemen

werksfeer (7,7) en efficiĂŤntie (6,7).

die ze aanbevelen.

Aanbevolen

Werkgeversonderzoek Intermediair

Twynstra Gudde heeft een mooie tweede plaats behaald in

In september 2011 hebben 200 medewerkers deelgenomen

de categorie management en organisatie in de MT100, het

aan het onderzoek van Intermediair naar de beste werkge-

jaarlijkse onderzoek van Management Team naar de beste

vers (met meer dan 100 medewerkers) van Nederland. De

adviesbureaus van Nederland. In 2010 stond Twynstra

optelsom van alle uitkomsten brengt Twynstra Gudde op

40 | Twynstra Gudde

Instroom/Uitstroom

2011

2010

27

42 16

69

43 15

10

19

Adviseur Interne medewerkers

Instroom

Uitstroom

Instroom

Uitstroom

een prachtige 5e plek in de lijst ’50 beste werkgevers van

Verloop

Nederland’. In de categorie ‘consultancy’ staan we zelfs op

Het personeelsverloop laat bij Twynstra Gudde een wis-

de eerste plaats!

selend beeld te zien. Het segment senior adviseurs vertoont een stabiel beeld, maar Twynstra Gudde moet meer aan-

Uit het onderzoek komt naar voren dat Twynstra Gudde

dacht besteden aan het aan boord houden van medior- en

haar medewerkers uitstekende primaire en secundaire

junior adviseurs.

arbeidsvoorwaarden biedt. Daarnaast is de werktevreden-

Medewerkers die een aantal jaren bij Twynstra Gudde wer-

heid onder het personeel bijzonder hoog. Zo waarderen

ken, leren alle aspecten van hun vak kennen. Dat maakt ze

medewerkers van Twynstra Gudde de inhoud van hun werk

veelgevraagd op de arbeidsmarkt. Met die realiteit moeten

gemiddeld met het rapportcijfer 8,6. Intermediair laat sinds

we rekening houden. Het verloop in deze groep is daarmee

2001 jaarlijks onderzoeken welk bedrijf of organisatie de

ook een compliment voor het hoge niveau waarop we onze

beste werkgever is voor hoogopgeleiden. De totaalscore van

medewerkers opleiden. Ons doel is om (nieuwe) medewer-

tevreden medewerkers én beste arbeidsvoorwaarden maakt

kers niet alleen langer, maar ook intensiever aan Twynstra

dat Twynstra Gudde wordt geclassificeerd als uitmuntende

Gudde te (ver)binden.

werkgever.

De volgende arbeidsvoorwaarden springen er in positieve

Zorg voor medewerkers

zin uit: het aantal vakantiedagen, de salarisstijgingen, de

In september 2011 zijn we gestart met een pilot op het

mobiele telefoon, de auto van de zaak en de mogelijkheid

gebied van ‘mama coaching’. Een aantal vrouwelijke col-

tot deelname in de organisatie door het kopen van certifi-

lega’s, zowel adviseurs als interne medewerkers, heeft de

caten.

afgelopen jaren de terugkeer naar het werk na een periode van zwangerschapsverlof lastig gevonden. Het gaat voor-

Qua werktevredenheid scoort Twynstra Gudde in posi-

namelijk over het vinden van de juiste balans tussen werk

tieve zin op de volgende aspecten: werkinhoud, werksfeer,

en privé. In een aantal situaties leidde deze onbalans tot

doorgroeimogelijkheden, vrijheid in het werk, flexibele

ongewenste uitstroom, maar ook arbeidsongeschiktheid.

werktijden, thuiswerken, steun van leidinggevenden en

Inmiddels is de pilot, die werd uitgevoerd door Working

organisatiecultuur.

Parents Program, omgezet in een vast onderdeel van onze bedrijfsgezondheidszorg. De eerste resultaten waren goed

Jaarverslag 2011 | 41

Leeftijdopbouw

0

170 75 < 28

141 29 – 36

159 37 – 49

87 50 >

en medewerkers zijn enthousiast. In de begeleiding, van net

Digitaal archiveren

voor het verlof tot een aantal maanden na terugkeer op het

Human Resouces is in 2011 gestart met het digitaal archi-

werk, wordt aandacht gegeven aan verschillende onderwer-

veren van verschillende documenten voor het personeels-

pen, van het managen van verwachtingen tot het geven van

dossier. Documenten die digitaal zijn, worden niet meer

praktische (opvoedkundige) tips.

geprint en fysiek gearchiveerd. Alles wat digitaal is, blijft digitaal. Voor iedere medewerker bestaat een fysiek en een

Begin 2011 zijn we gestart met een aanbestedingstraject

digitaal dossier. Doel is om het aantal fysieke documen-

voor een nieuwe arbodienst en bedrijfsarts. We hebben met

ten sterk te verminderen en zoveel mogelijk digitaal te

verschillende partijen gesproken en op basis van onze wen-

bewaren.

sen en eisen gekozen voor Human Capital Care uit Amsterdam. De keuze voor onze bedrijfsarts, Shalomé Motshagen, hebben wij gemaakt vanwege haar visie op bedrijfsgezondheidszorg, haar vernieuwende en integrale aanpak en haar toegevoegde waarde in verzuimbegeleiding. Het aanbestedingstraject is in samenspraak met de Ondernemingsraad inhoudelijk gevormd.

Voor het tweede jaar hebben wij medewerkers de mogelijkheid gegeven zich kosteloos te vaccineren tegen de influenza (griep). Ongeveer 50 medewerkers hebben van deze mogelijkheid gebruik gemaakt. Deze mogelijkheid wordt ook in 2012 weer aangeboden.

Verder hebben wij in 2011 bedrijfsgezondheidszorg meer kader en body gegeven. Vooral in de individuele begeleiding van medewerkers heeft dit zijn vruchten afgeworpen. In 2012 zullen wij dit beleid verder gaan optuigen.

42 | Twynstra Gudde

Dilemma’s Investeren in medewerkers Als kennisintensieve organisatie geloven wij in het oplei-

medewerkers. In 2011 zijn we nog scherper gaan kijken naar de toegevoegde waarde van voorstellen, om zo nog doelbewuster te investeren.

129

57

partner

ging per verzoek en gaan door met het investeren in onze

senior adviseur

tijdelijk even wachten. We maken nu een kritische afwe-

medior adviseur

of we met het investeren in opleidingen ook doorgaan of

junior adviseur

economische situatie stelt ons alleen wel voor het dilemma

interne medewerker

den en ontwikkelen van onze medewerkers. De huidige

72

129

75

Werving & selectie

Functieschaal verdeling

Kies je in deze tijd voor groei of wacht je de markt af?

Twynstra Gudde heeft een bewuste afweging gemaakt en heeft gekozen voor groei. Groei in kennis en talent, dus we blijven werven.

Data 2010

Onderwerp Aantrekkelijk werkgever

Data 2011

Verdeling functieschaal* Interne medewerker

129

129

Junior adviseur

58

57

Medior adviseur

82

75

Senior adviseur

145

129

76

72

Partner

Opleiding

Ontwikkeling van medewerkers

Via Twynstra Corporate University TOP-training (21 dagen)

1,2 dagen per mw

1,6 dagen per mw

TOP-trainingen

13 mw’s

15 mw’s

Instroom/uitstroom

Instroom

Uitstroom

Instroom

Uitstroom

Adviseurs

27

42

43

69

Interne medewerkers

16

15

10

19

Betrokkenheid Alumninetwerk

690

710

TG LinkedIn-leden

635

972

TG LinkedIn-collega’s

444

418

* Cijfers zijn incl. dochters

Jaarverslag 2011 | 43

Duurzaamheid Al is onze ecologische voetafdruk als zakelijke dienstverlener relatief klein, toch wil Twynstra Gudde ook op dit punt zijn verantwoordelijkheid nemen. Daarom voeren we in eigen huis al geruime tijd een strikt duurzaamheidsbeleid. Medewerkers van Twynstra Gudde spannen zich in om op onze kantoren zo min mogelijk energie en materiaal te verspillen en zo veel mogelijk alternatieven en innovaties te benutten. Met concepten als ‘Het Nieuwe Werken’ en ‘duurzame mobiliteit’ zijn hier nog substantiële verbeteringen te halen.

Duurzame bedrijfsvoering Ruimtegebruik Door een veranderende manier van wer-

Thuiswerken Thuiswerken wordt actief gestimuleerd.

ken kunnen we met substantieel minder ruimte toe. Het

De paradox van duurzame mobiliteit is ‘niet-rijden’, dus

afgelopen jaar hebben we dan ook een flink aantal vierkan-

thuiswerken. Wie daarvoor kiest wordt maximaal gefaci-

te meters afgestoten. Op deze manier besparen we meteen

liteerd met IT-applicaties, met name door de toepassing

op energie. We staan nu aan de vooravond van de herinde-

van het zogeheten ‘always online-principe’ op de laptops

ling van het gebouw: met het nieuwe werken moeten col-

van onze adviseurs en managers. Deze ‘always online-

lega’s elkaar gemakkelijker kunnen vinden. We denken aan

faciliteit’ hebben we als innovatie doorgevoerd en we zijn

een informelere, minder klassieke inrichting, niet langer op

daarmee redelijk uniek in de Nederlandse advieswereld.

afdelingsniveau, maar bijvoorbeeld op kennisgebied. Ons

Toch blijven we voortdurend zoeken hoe we de nieuwe

streven is om meer ontmoetingsplekken te creëren, zoals

generatie IT-apparatuur op nog andere slimme manieren

het bedrijfsrestaurant of het TG-café. Zodat mensen elkaar

kunnen inzetten om duurzame mobiliteit te bevorderen.

ook op een andere manier kunnen spreken. Om samen-

Tegelijk willen we ook onze adviseurs ‘verleiden’ om er nog

werking te stimuleren moet je als werkgever investeren in

slimmer mee om te gaan. Mobiliteitsbudgetten kunnen die

slimme IT-faciliteiten, sharepoints en inspirerende omge-

houding stimuleren. Ook video-conferencing en conference

vingen. Het is onze ambitie om dit nieuwe kantoorconcept

calls werken uitstekend. Op verzoek faciliteren we mensen

dit jaar te realiseren.

die thuiswerken op ARBO-gebied.

Twynstra Gudde kreeg in 2011 als eerste in de provincie Utrecht subsidie ten behoeve van onze initiatieven op het gebied van ‘Het Nieuwe Werken’.

44 | Twynstra Gudde

Energieverbruik

2010 2011

m3 gas 274.489 217.840 %

Eco gas

3%

3%

KWh elektra

1.697.851 1.627.604

%

5%

5%

9.674

9.207

Eco stroom

m3 water

Bovenstaande cijfers zijn een optelling van onze panden in Amersfoort en Den Haag. Laatst genoemde heeft 100% Eco stroom en Eco gas.

Ronald McDonald Kinderfonds Eén vleugel van het

zoeken naar de meest geschikte oplossing. Bij het afsluiten

pand hebben we verhuurd aan het Ronald McDonald Kin-

van nieuwe contracten met leveranciers letten wij op elk

derfonds. De medewerkers van het fonds voelen zich hier

gebied op duurzaam energieverbruik.

heel comfortabel: ze betalen een lagere huurprijs dan voor hun voormalige huisvesting, ze hebben meer ruimte tot

ICT Op ICT-gebied vindt er weer een nieuwe uitrol van

hun beschikking en ze kunnen gebruik maken van profes-

mobiele telefoons en laptops plaats, waarmee centrale

sionele faciliteiten als ICT-ondersteuning, receptiedienst,

data nog beter ontsluitbaar zijn. Bij het inloggen komen

beveiliging en het bedrijfsrestaurant. Wij zien in de combi-

medewerkers op een zogeheten ‘personal page’ waarmee

natie van twee culturen in één pand ook een maatschappe-

ze direct in de centrale database kunnen. We gaan anders

lijke meerwaarde: we leren van elkaar. Doel van Twynstra

om met de encrypted data, om de veiligheid nog beter te

Gudde is om dit jaar een kennismakingsbijeenkomst voor

kunnen garanderen. Laptops die Twynstra Gudde niet meer

beide partijen te organiseren, waarbij we onze medewerkers

gebruikt, krijgen een tweede leven elders. Wij kijken zeer

willen mobiliseren om diensten te verrichten ten behoeve

kritisch naar de partijen waar ze uiteindelijk belanden,

van het Ronald McDondald Kinderfonds. Daarmee kunnen

vanuit de MVO-gedachte dat wij ze hebben gekocht en

we wellicht, behalve dat we een bijdrage aan de interne

dus ook willen weten wat ermee gebeurt. We nemen ook

bedrijfsvoering leveren, ook op andere gebieden wat voor

onze verantwoordelijkheid voor randapparatuur die niet

het fonds betekenen.

goed meer werkt, om e-waste in landen als India te helpen voorkomen.

Energiegebruik Als we verbouwen, kiezen we standaard voor energiezuinige verlichting. Op enkele plaatsen zijn

Papierverbruik We gebruiken uitsluitend papier met het

experimenten gaande met inloopverlichting en sensoren.

FSC-keurmerk (waarbij de grondstof voor papier afkomstig

Onze wens om het pand nog duurzamer te maken, blijft

is uit verantwoord beheerde bossen) en het ECF-keurmerk

van kracht. Ons streven om een ander energielabel te berei-

(voor chloorvrij geproduceerd papier). En we gebruiken zo

ken, is voorlopig opgeschort vanwege de onbalans tussen

min mogelijk papier. De cijfers tonen een sterk afnemend

investeringen en energieopbrengsten. We blijven echter

volume in een achtereenvolgende reeks van jaren. We sti-

Jaarverslag 2011 | 45

muleren onze medewerkers om zo mogelijk dubbelzijdig te

- zo mogelijk biologisch in te kopen;

printen. Bovendien schaft Twynstra Gudde steeds geavan-

- alleen geavanceerde printers te kopen die ook kunnen

ceerde apparatuur aan, bijvoorbeeld multifunctionele kopi-

scannen;

eerapparaten met opties voor scannen of printen. Inmiddels

- uitsluitend auto’s te leasen met A-, B- of C-label;

zijn we in onderhandeling over duurzame printers.

- te zoeken naar nieuwe alternatieven voor mobiliteit, zoals de elektrische auto.

Afvalscheiding In het bedrijfsrestaurant van Twynstra Gudde worden de verpakkingen gescheiden van de overige

Voedsel Ook in 2011 kozen we zo veel mogelijk voor bio-

materialen. Maar we willen het aantal verpakkingen nog

logisch voedsel van goede kwaliteit. Een steeds groter deel

verder terugbrengen. Het broodbeleg wordt bijvoorbeeld

van het lunchassortiment is van biologische herkomst en

zonder verpakking aangeleverd, en vanaf januari 2011

voorzien van het ‘Mijnboer-label’ (zie kader). In 2011 heeft

werken we met glazen kannen en drinkglazen in plaats van

het bedrijfsrestaurant de dinerservice uitgebreid, zodat

losse verpakkingen. Koffie- en theebekertjes worden apart

werknemers hier ook ’s avonds een hapje kunnen eten. Ons

verwerkt via speciaal hiervoor ontwikkelde afvalbakken.

streven is om zo min mogelijk voedsel te verspillen. Brood

Ook GFT, plastic en glas wordt allemaal gescheiden. Het

dat overblijft wordt naar een instelling ten behoeve van

apart houden en afvoeren van klein chemisch afval (kca)

dak- en thuislozen gebracht.

zoals batterijen, accu’s, elektr(on)ische apparatuur enzovoort gebeurt consequent.

Duurzaamheidsconvenanten Op het gebied van bereikbaarheid en CO2-uitstoot heeft Twynstra Gudde duurzaam-

Duurzaam inkoopbeleid Duurzaam inkopen houden we

heidsconvenanten afgesloten met de regio’s Amersfoort

secuur in de gaten. We proberen ook onze leveranciers en

en Haaglanden en de provincie Utrecht. Met deze conve-

klanten in de supplychain aan te spreken op een verant-

nanten gaan partijen een inspanningsverplichting aan om

woord en duurzaam gebruik van middelen en energiebron-

gezamenlijk toe te werken naar een duurzame en bereik-

nen. Bevorderen van duurzaam ketenmanagement doen we

bare regio.

al door:

46 | Twynstra Gudde

B50 Twynstra Gudde is betrokken bij de zogenoemde B50: vijftig beeldbepalende werkgevers in Nederland die

Mijnboer

impulsen willen geven aan bereikbaarheid, ontstaan uit de

Twynstra Gudde is een afnemer van Mijnboer-producten.

Taskforce Mobiliteit. Wij verlenen onze expertise aan dat

Wat betreft aardappelen, groenten en fruit wil Mijnboer

platform.

een duurzaam alternatief kunnen bieden. Voor elk product zoekt Mijnboer een teler die in zowel teeltwijze als in

U15 De U15 bestaat uit vijftien grotere werkgevers in de

ondernemerschap past bij Mijnboer. De producten wor-

provincie Utrecht die hun verantwoordelijkheid nemen

den steeds rechtstreeks ingekocht bij eigen telers. Ook

voor een betere bereikbaarheid en de ontlasting van het

daar waar ingekocht wordt via verpakkers wordt gestuurd

wegennet in Utrecht. Twynstra Gudde denkt mee over

op inkoop van eigen telers. Een Mijnboer-product voldoet

mobiliteitsoplossingen.

altijd aan een van de volgende criteria: milieukeur (MK), biologisch (EKO, organic), erkend streekproduct (ES) en fairtrade (FT). Het Nederlands product heeft bij dit alles nadrukkelijke voorkeur. Er wordt pas uitgeweken naar een duurzaam alternatief uit het buitenland als de eigen teler door zijn oogst heen is. Een netwerk van telers in het buitenland is volop in ontwikkeling.

Jaarverslag 2011 | 47

Duurzame mobiliteit Intern voert Twynstra Gudde al decennialang een ruimhartig, stimulerend en vooral duurzaam mobiliteitsbeleid. Per slot van rekening kun je andere organisaties pas echt goed adviseren over het thema als je zelf daarin het goede voorbeeld geeft.

Mobiliteit Intern voert Twynstra Gudde al decennialang een ruimhartig, stimulerend en vooral duurzaam mobiliteitsbeleid.

Per slot van rekening kun je andere organisaties pas echt goed adviseren over het thema als je zelf daarin het goede voorbeeld geeft.

Twynstra Gudde in de buurt Sinds jaar en dag hanteert Twynstra Gudde in zijn milieubeleid de splitsing auto en OV. Al onze adviseurs beschikken over een NS Business Card. Hierdoor kunnen zij bewust kiezen hoe zij naar hun opdrachtgevers of naar kantoor gaan. We overwegen de mogelijkheid om verschillende kleine vestigingen van Twynstra Gudde te openen, zodat we letterlijk dichter bij onze opdrachtgevers en bij onze werknemers komen. Dat kan het aantal gereden kilometers aanzienlijk reduceren. De keuze voor dergelijke decentrale locaties zal strategisch moeten zijn, dus ook in de buurt van OV-stations en -haltes. Het succes van onze Haagse Kamers wordt mede bepaald door de beloopbare afstand tot Den Haag CS.

48 | Twynstra Gudde

Mobiliteit

2010

2011

10.280.385

9.785.554

Totaal km’s per leaseauto

27.414

29.124

Trein km’s Business Card

1.871.206

1.509.101

5.619

4.900

72.977 kg

58.854 kg

1.800.240 kg

1.500.861 kg

72

48

Totaal km’s leaseauto’s

Trein km’s Business Card per gebruiker CO2 Business Card* CO2 lease Trajectkaarten

* In 2011 heeft Twynstra Gudde als bezuinigingsmaatregel haar Businesscardhouders opgeroepen 2e klas in plaats van 1e klas te reizen. Wij zien nu dat dit heeft geleid tot een afname van het treingebruik ten opzichte van het autogebruik. Wij zullen in 2012 deze maatregel nader onder de loep nemen.

Voorbeeld

Het eerste openbare elektrische oplaadpunt in Amersfoort werd op 16 mei officieel geïntroduceerd. Dit oplaadpunt staat op het Stationsplein en is door de gemeente ontwikkeld, samen met Twynstra Gudde en de stichting E-laad.nl.

Bij de oplaadpaal kunnen elektrische auto’s worden opgeladen. Hiermee wil de gemeente het gebruik van duurzame vervoersmiddelen stimuleren.

De Amersfoortse wethouder Van ‘t Erve introduceerde samen met Carol Lemmens, directeur van Twynstra Gudde, het oplaadpunt door de opvallende elektrische auto van het organisatiebureau op het Stationsplein te parkeren en vervolgens op te laden. “Geweldig dat Twynstra Gudde het voortouw neemt”, zei wethouder Van ’t Erve, “de gemeente wil duurzaam vervoer stimuleren en mogelijkheden daarvoor bieden, maar dat moet vervolgens wel worden opgepakt door bedrijven.

Twynstra Gudde doet dat nu.”

Amersfoort heeft drie oplaadpunten: in de parkeergarage onder het Stadhuis, een in de Koestraatgarage en dus nu aan het Stationsplein. In het eerste kwartaal van 2011 worden in totaal 15 tot 20 oplaadpunten in Amersfoort geplaatst. De locaties hiervoor moeten nog worden bepaald.

Jaarverslag 2011 | 49

Voorbeeld

Kosten en imago zijn voor veel organisaties de belangrijkste reden om aan duurzaamheidsbeleid te doen. Dit is een van de conclusies uit de duurzaamheidsenquête uitgevoerd door Twynstra Gudde. Deze enquête werd gehouden onder 75 kantoorhoudende organisaties, met medewerkersaantallen variërend van 250 tot enkele duizenden.

De onderzochte organisaties komen uit de rijksoverheid, gemeenten, financiële instellingen, zakelijke dienstverlening en het onderwijs. Er wordt in de duurzaamheidsenquête ingezoomd op zes onderwerpen: duurzaam huren, toetsing van beleid, investeringskosten versus exploitatiekosten, het nieuwe werken, imago en mobiliteit.

Opvallend is dat bij 88% van de financiële instellingen een goed imago een belangrijke drijfveer is om aan duurzaamheidsbeleid te doen. Kennis en cultuur zijn daarentegen de belangrijkste belemmeringen om de doelstellingen te halen. In vergelijking met de andere onderzochte bedrijfstakken scoren de financiële instellingen op het gebied van duurzaamheid het beste.

Bij 86% van de onderzochte instellingen is kostenbesparing de belangrijkste reden om over te gaan op duurzamer beleid.

Investeringskosten zijn hierbij de belangrijkste belemmering. ‘Goedkoop is duurkoop’ lijkt hier van toepassing. Een duurzame investering levert op de lange termijn juist meer op dankzij de lagere exploitatiekosten, en omdat ze vaak beter aansluiten bij de langetermijndoelen van de organisatie.

De onderzoekers van Twynstra Gudde concluderen uit hun onderzoek dat commitment van bestuurders essentieel is. Zij zijn het die vanuit hun missie en leiderschap ambities kunnen formuleren over duurzaamheid en die op alle niveaus in de organisatie toetsbaar en meetbaar kunnen maken.

50 | Twynstra Gudde

Data 2010

Onderwerp

Data 2011

Papierverbruik (Kg)

Bedrijfsvoering Centraal

6.800

5.117

Decentraal

10.500

10.132

Energie Amersfoort en Den Haag m3

gas

274.489

217.840

KWh

elektra

1.697.851

1.627.604

m3

water

9.674*

9.207

Catering

Biologische

10,0%

11,6%

Mobiliteit

Totaal kmâ&#x20AC;&#x2122;s

10.280.385

9.785.554

Km per leaseauto

27.414

29.124

Treinkm's Business Card

1.871.206

1.509.101

Trajectkaarten

72

48

Conference calls (minuten)

20.142

11.766

Deelnemers conference calls

688

1373

Videoconference

26

58

Always online

1.251.935 Mb

1.221.641 Mb

CO2 Business Card

72.977 kg

58.854 kg

CO2 lease

1.800.240 kg

1.500.861 kg

CO2

* gecorrigeerde waarde

Jaarverslag 2011 | 51

Samenleving Naast onze reguliere en professionele inzet voor maatschappelijke projecten en kwesties onderscheiden we not-for-profitactiviteiten op hetzelfde vlak. Het betreft activiteiten die we als individuele medewerker of als organisatie ontplooien zonder enig commercieel oogmerk. Als vrijwilliger ontplooien medewerkers van Twynstra Gudde naast hun werk ook maatschappelijk relevante activiteiten. Vaak benutten ze daarbij de competenties en vaardigheden die ze ook voor en in hun reguliere werk inzetten. We constateren met genoegen dat veel van onze medewerkers zich graag nuttig maken voor de maatschappij. Dit type maatschappelijk betrokken medewerkers past goed in onze organisatie. Daarom faciliteren we het vrijwilligerswerk graag.

In dit jaarverslag willen we in kaart brengen wat individuele medewerkers aan dit soort activiteiten ontplooien.

Daarnaast hebben we de schijnwerper gezet op enkele nonprofitactiviteiten die Twynstra Gudde voor de samenleving onderneemt. Op dit moment stimuleert de directie vrijwilligerswerk vooral op individueel niveau. Gezien het grote enthousiasme van onze medewerkers gaan we komend jaar onderzoeken hoe we dat formeel en organisatiebreed het beste kunnen organiseren. Daarbij kan gedacht worden aan een (nog te bepalen) aantal uren of dagen die vrij invulbaar zijn voor vrijwilligerswerk. Bovendien gaan we zoeken naar specifieke projecten die we als organisatie kunnen adopteren.

Veel van onze collegaâ&#x20AC;&#x2122;s zijn actief in de samenleving, en als organisatie zijn wij bijzonder trots op die onvoorwaardelijke en vrijblijvende inzet. Voor ons reden om hier een aantal van die collegaâ&#x20AC;&#x2122;s te noemen.

52 | Twynstra Gudde

cases Bouw nieuw Dierenbeschermingscentrum Amersfoort voor de Dierenbescherming Sinds 2007 is Twynstra Gudde betrokken bij de vervanging van het oude Dierentehuis van Amersfoort door nieuwbouw; een intensief traject met vele partijen. Carol Lemmens, directeur van Twynstra Gudde, heeft zitting in de Stuurgroep. Het projectmanagement en de kostenexpertise zijn verzorgd door twee adviseurs van Twynstra Gudde. Deze werkzaamheden zijn voor een groot deel onbezoldigd of tegen flinke korting op de tarieven verricht. Twynstra Gudde is betrokken geweest bij tal van activiteiten die hebben geleid tot onder meer de formulering van ambities, ondersteuning bij politieke beïnvloeding, het ontwikkelen van subsidieaanvragen, het ontwikkelen van het definitief ontwerp voor de nieuwbouw, het begeleiden tot en met de prijsvorming en contractering, het beheren van de beheersaspecten en het leiden van het bouwteam.

Stilstaan bij vrijheid Recent hebben wij ons als partner verbonden aan de campagne Stilstaan bij Vrijheid van het Nationaal Comité 4 en 5 mei. Naar aanleiding hiervan zijn Helmuth Stoop en Hannah Boven uitgenodigd voor een kort onderhoud met Koningin Beatrix, voorafgaand aan de afsluiting van Bevrijdingsdag met het concert op de Amstel in Carré. Tijdens dit gesprek, samen met Gerdi Verbeet, voorzitter van de Tweede Kamer en Shula Rijxman, CEO van IDTV, hebben zij verteld waarom wij ons verbinden aan deze campagne. “Zo niet-vanzelfsprekend als vrijheid is, zo vanzelfsprekend is het voor onze organisatie om bij te dragen aan de bewustwording van die vrijheid. De Koningin was zeer geïnteresseerd in onze bijdrage aan deze campagne. Een bijzondere ontmoeting”, zo vertelt Helmuth. De kern van de opdracht van Twynstra Gudde is de ontwikkeling van de organisatie van het Nationaal Comité 4 en 5 mei, mede naar aanleiding van de overdracht van taken vanuit het ministerie van VWS naar het Nationaal Comité. “Het Nationaal Comité maakt Nederland een beetje mooier door de continue aandacht voor herdenken en vieren. Wij leveren daar deels om niet een bijdrage aan.”

Jaarverslag 2011 | 53

The Bridge helpt Dokters van de Wereld Dokters van de Wereld is een internationale medische hulporganisatie en onderdeel van het internationale netwerk Médecins du Monde. The Bridge zet tijd en denkwerk vrijwillig in om het bevlogen Nederlandse team een stapje verder te helpen. Dat doen zij ook om te leren hoe NGO’s marketingtools inzetten en welke resultaten je daarmee haalt.

Annemarie van Hoogstraten van The Bridge is met twee collega’s betrokken: “Samen met collega’s Rob Gruyters en Martijn Hielkema zijn we gestart met een project voor Dokters van de Wereld. Dokters van de Wereld verleent medische en psychosociale hulp aan kwetsbare groepen overal ter wereld, zoals in Haïti en Papua. Zij helpen zogezegd ‘de mensen die de wereld beetje bij beetje vergeet’. The Bridge helpt de medewerkers van Dokters van de Wereld met het schrijven van de online marketing- en communicatiestrategie voor de komende drie jaar, om zo de naamsbekendheid van Dokters van de

“ Zij helpen zogezegd ‘de mensen die de wereld beetje bij beetje vergeet’.”

Wereld maximaal te verhogen door de inzet van onder meer social media. Dit doen wij door speciaal aandacht te geven aan het project Operatie Glimlach. Operatie Glimlach is een internationaal project waarbij kinderen worden geopereerd aan lip- en gehemeltespleten.

Daarbij wordt nauw samengewerkt met de lokale teams in Afrika en Azië, zodat zij uiteindelijk zelf de benodigde vaardigheden kunnen opdoen die nodig zijn bij dergelijke operaties.

Dit jaar gaat er voor het eerst ook een Nederlandse chirurg mee op missie.” Meer informatie over Dokters van de Wereld en de projecten staat op www.doktersvandewereld.org.

54 | Twynstra Gudde

Stichting NorGhaVo Stichting NorGhaVo is een Ghanees-Nederlandse ontwikkelingsorganisatie, die zich inzet voor de ontwikkeling van NoordGhana. De stichting steunt lokale initiatieven op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg en ICT door middel van gerichte inzet van goed getrainde vrijwilligers, advies op het gebied van management en organisatie en door financiële middelen.

Adviseur Pim Nijssen woonde in 2000 en 2001 enige tijd in

kunnen krijgen. Om die reden is de succesvolle samenwer-

Ghana en gaf daar les op een school. Nadien heeft hij met

king voortgezet, ook na terugkeer van de Nederlanders uit

enkele Nederlandse en Ghanese collega’s deze organisatie

Ghana. NorGhaVo was geboren. Hun missie is in Ghana een

opgezet, vanuit de overtuiging dat kennis van de lokale

bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het noorden van

situatie effectieve hulp mogelijk maakt. “Het idee voor

het land en in Nederland de betrokkenheid bij het ontwik-

NorGhaVo ontstond in 2001 in Ghana. Enkele Nederlandse

kelingsvraagstuk te vergroten.”

vrijwilligers en Ghanese collega’s werkten prettig samen op een aantal projecten. Deze samenwerking was vruchtbaar

In de afgelopen 10 jaar heeft Nijssen zich daarvoor als voor-

en wekte de waardering van de lokale gemeenschap. Met

zitter van de stichting ingezet. In die periode hebben talloze

wat energie en toewijding bleek je heel wat voor elkaar te

mensen en organisaties zich ingespannen voor de doelen van NorGhaVo en zijn in Ghana onder meer vier grote projecten

“ Met wat energie en toewijding bleek je heel wat voor elkaar te kunnen krijgen”

opgezet en afgerond (een medische kliniek, een basisschool en twee computercentra) en zijn in totaal zo’n 300 vrijwilligers uitgezonden voor uiteenlopende werkzaamheden.

Met de afronding van de belangrijkste projecten is de stichting overgedragen aan de lokale partners in Ghana. De doelen zijn bereikt.

Jaarverslag 2011 | 55

Assurance-rapport Aan de Directie van Twynstra Gudde Holding B.V.

Rapport betreffende het Maatschappelijk Financieel Jaarverslag Opdracht en verantwoordelijkheden

Verslaggevingscriteria

Wij hebben het Maatschappelijk Financieel Jaarverslag

Twynstra Gudde heeft verslaggevingscriteria ontwikkeld

(hierna: ‘het Verslag’) over 2011 van Twynstra Gudde Hol-

die zijn gebaseerd op de G3 Richtlijnen van het Global

ding B.V. te Amersfoort (hierna: ‘Twynstra Gudde’) beoor-

Reporting Initiative (‘GRI’). Deze criteria kunnen inhe-

deeld. In dit Verslag legt Twynstra Gudde verantwoording

rente beperkingen bevatten die de betrouwbaarheid van de

af over de maatschappelijke prestaties in 2011.

informatie kunnen beïnvloeden. Dit is adequaat toegelicht in het Verslag op pagina 58. Wij achten de verslaggevings-

Een beoordeling is gericht op het verkrijgen van een

criteria relevant en geschikt voor ons onderzoek.

beperkte mate van zekerheid op basis van werkzaamheden die minder diepgaand zijn dan bij een controleopdracht. De

Reikwijdte en werkzaamheden

mate van zekerheid die wordt verkregen naar aanleiding

Wij hebben onze beoordeling verricht in overeenstem-

van beoordelingswerkzaamheden is daarom ook lager dan

ming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3410N

de zekerheid die wordt verkregen naar aanleiding van con-

‘Assurance-opdrachten inzake maatschappelijke verslagen’.

trolewerkzaamheden.

Onze uitgevoerde werkzaamheden hebben in hoofdzaak bestaan uit:

Wij geven geen zekerheid bij de vooronderstellingen en de

- het uitvoeren van een omgevingsanalyse en het verkrij-

haalbaarheid van toekomstgerichte informatie in het Ver-

gen van inzicht in de branche, relevante maatschappe-

slag, zoals doelstellingen, verwachtingen en ambities.

lijke thema’s en kwesties, relevante wetten en regels en de kenmerken van de organisatie;

De Directie van Twynstra Gudde is verantwoordelijk voor

- het beoordelen van de aanvaardbaarheid van het verslag-

het opstellen van het Verslag. Wij zijn verantwoordelijk

gevingsbeleid van Twynstra Gudde en de consistente

voor het verstrekken van een assurance-rapport inzake het

toepassing hiervan, in relatie tot de informatiebehoeften

Verslag.

van stakeholders;

56 | Twynstra Gudde

- het beoordelen van de systemen en processen voor data-

Conclusie

verzameling en de aggregatie van gegevens tot informa-

Op grond van ons onderzoek hebben wij geen reden te con-

tie zoals opgenomen in het Verslag;

cluderen dat het Verslag geen, in alle van materieel belang

- het beoordelen van de interne en externe documentatie

zijnde opzichten, betrouwbare en toereikende weergave

om te bepalen of de informatie in het Verslag adequaat is

bevat van het beleid van Twynstra Gudde ten aanzien van

onderbouwd;

maatschappelijk verantwoord ondernemen, alsmede van

- het beoordelen of de financiĂŤle cijfers in dit Verslag op

de bedrijfsvoering, de gebeurtenissen en de prestaties op

juiste wijze zijn ontleend aan de jaarrekening 2011 van

dat gebied in het verslagjaar, in overeenstemming met de

Twynstra Gudde;

verslaggevingscriteria van Twynstra Gudde.

- het evalueren van het algehele beeld van het Verslag in lijn met Twynstra Guddeâ&#x20AC;&#x2122;s verslaggevingscriteria; - het beoordelen van het toepassingsniveau volgens de G3 Richtlijnen van GRI.

Amsterdam, 20 juni 2012 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assuranceinformatie voldoende en geschikt is als basis voor onze conclusie. drs. F. S. van der Ploeg RA

Jaarverslag 2011 | 57

Over dit verslag

Reikwijdte, informatiesystemen en verslaggevingsproces Over ons MVO-beleid leggen we verantwoording af in

beschikbaar. Wij zijn ook bezig om onze leveranciers te

dit maatschappelijk jaarverslag. Het verslag schetst de

vragen om onze waarden te onderschrijven.

voortgang die wij hebben geboekt op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen, ofwel ‘corporate

Twynstra Gudde volgt de richtlijnen van de Global

social responsibility’. Het heeft betrekking op alle activi-

Reporting Initiative en neemt acht van de criteria van de

teiten van Twynstra Gudde van 1 januari 2011 tot en met

Transparantiebenchmark. Twynstra Gudde bekijkt ook of

31 december 2011. Als gegevens betrekking hebben op een

zij externe richtlijnen, zoals de Global Compact van de

andere periode, of als gegevens uit het verleden zijn bijge-

Verenigde Naties, wil ondertekenen.

steld, is dit expliciet vermeld in de tekst.

De Sustainability Reporting Guidelines van de Global Onze activiteiten hebben invloed op de markt waarin

Reporting Initiative (GRI) uit 2006 vormen het uitgangs-

wij werken en daarmee op onze stakeholders. Tot onze

punt voor dit verslag. De GRI-tabel is te vinden op pagina

stakeholders behoren onze opdrachtgevers, onze huidige

64. De GRI-tabel geeft weer welke onderwerpen wel en

en toekomstige medewerkers, aandeelhouders, raad van

niet zijn opgenomen in het verslag en verwijst eventueel

bestuur en raad van commissarissen. Met hen hebben wij

naar andere bronnen. Voor de GRI-richtlijnen zijn diverse

regelmatig, op individuele basis, contact om onze rol verder

toepassingsniveaus mogelijk. Ons toepassingsniveau is C+.

in te kunnen vullen. Tot slot hebben we in dit verslag

Wij verzorgen de vereiste profielinformatie, een overzicht

enkele dilemma’s geformuleerd, met een toelichting op de

van de managementbenadering en ten minste 10 perfor-

keuze die we in die gevallen hebben gemaakt.

mance indicators.

Internationale richtlijnen en gedragscodes

De HR-informatie is ontleend aan ons geïntegreerde ERP-

Twynstra Gudde hanteert een eigen gedragscode. Deze

informatiesysteem. De overige informatie is verzameld in

code is opgenomen in onze personeelsgids en is ook online

de verschillende onderdelen van de organisatie. Voor de

58 | Twynstra Gudde

gegevens ten behoeve van het hoofdstuk Duurzaamheid hebben we gebruik gemaakt van de gegevens zoals aangeleverd door onze toeleveranciers. Onze verslaggevingscriteria hebben inherente beperkingen. In enkele gevallen zijn conversiefactoren gebruikt en was volledige brondocumentatie niet voorhanden. Daardoor worden sommige indicatoren gecalculeerd (CO2), geschat of geĂŤxtrapoleerd (op basis van gemeten data). Waar van toepassing wordt dit toegelicht in het verslag. Wij hechten eraan onze data te laten beoordelen door een externe partij, om de betrouwbaarheid en volledigheid ervan te garanderen. Onze accountant PwC heeft daarom de data en informatie over onze MVO-activeiten beoordeeld. Het assurance-rapport van PwC is te vinden op pagina 56.

Jaarverslag 2011 | 59

05

Financieel

Resultaat 2011 Omzet

Horizontaal toezicht

De geconsolideerde omzet van Twynstra Gudde Holding

In 2011 heeft Twynstra Gudde een convenant met de

B.V. is in 2011 uitgekomen op € 50,9 mln. en is daarmee

Belastingdienst afgesloten in het kader van Horizontaal

circa 15% lager dan 2010 (€ 59,3 mln.). De afname van

toezicht. Eind april 2012 zal deze overeenkomst officieel en

de omzet wordt vooral verklaard door lagere omzetten bij

feestelijk worden ondertekend. Daarmee is de relatie met

Twynstra Gudde Adviseurs en Managers B.V. en Twynstra

de Belastingdienst weer hersteld en zal er periodiek overleg

Gudde Interim Management B.V. Omzet van The Bridge

plaats vinden over fiscale aangelegenheden.

Business Innovators B.V. en Adviestalent was nagenoeg gelijk aan 2010.

Samenvattend 2011 is een zwaar jaar geweest. Omzet en resultaat hebben

Bedrijfsresultaat

duidelijk onderdruk gestaan als gevolg van de economische

Het bedrijfsresultaat daalde van € 2,3 mln. in 2010 naar

crisis en de sterk afnemende vraag van met name de Rijks-

-/- € 0,7mln.. in 2011. Deze teruggang is te verklaren door

overheid. Mede dankzij interne kostenreducties en inten-

een substantiële daling van de omzet en duidelijk hogere

sieve marktbewerking is het resultaat voor belastingen en

afschrijvingslasten op immateriële vaste activa. De bijdrage

afschrijvingen (EBITDA) bescheiden positief uitgekomen

stond ook onder druk als gevolg van lagere resultaten van dochterondernemingen en deelnemingen.

De geconsolideerde balans, winst- en verliesrekening en kasstroomoverzicht zoals vermeld op pagina 8-10 van de

Afschrijvingen

jaarrekening, zijn gecontroleerd door PricewaterhouseCoo-

In 2011 bedroegen de afschrijvingen op de materiele vaste

pers Accountants N.V.. De goedkeurende accountantsver-

activa € 0,6 mln.; een lichte daling ten opzichte van 2010.

klaring voor de Twynstra Gudde Holding B.V. is opgeno-

De afschrijvingen op de immateriële vaste activa stegen

men in de jaarrekening 2011.

aanzienlijk als gevolg van de volledige impairment van de goodwill Core Counsellors BV. Totale afschrijvingen kwamen uit op € 0,9 mln.

Vooruitzichten 2012 De eerste resultaten 2012 wijzen op een beperkt en voor-

Balansratio’s

zichtig herstel van de markt. Deze beweging is zowel zicht-

Het balanstotaal van Twynstra Gudde Holding BV komt uit

baar bij de Rijksoverheid als het bedrijfsleven. Mede op

op € 14,5 mln. Solvabiliteit bedraagt per ultimo 2011 bijna

basis daarvan en in combinatie met het afgeven van nieuwe

35 % en is daarmee in lijn met voorafgaande jaren.

startbewijzen aan de adviesgroepen en incubators van Twynstra Gudde, is zij terughoudend positief voor 2012.

Kasstroom Vooral in het huidige economische klimaat, blijft een strak

Voor 2012 wordt een duidelijke groei verwacht in de Zorg-,

kasstroom management van grote betekenis. Op Twynstra

Energie- en Onderwijs sector, terwijl daarnaast ook posi-

Gudde Holding BV niveau, daalde de operationele kas-

tieve signalen waar te nemen zijn in overige marktsectoren.

stroom van € 1,6 mln. in 2010 naar € 0,1 mln. in 2011. De daling van de kasstroom wordt vooral veroorzaakt door de afname van het bedrijfsresultaat en de daling van de omzet.

60 | Twynstra Gudde

Balans Geconsolideerde balans voor verwerking voorstel winstbestemming (€) 31-12-2011

31-12-2010

Activa Vaste activa - Immateriële vaste activa

-

942.425

- Materiële vaste activa

842.306

1.448.898

- Financiële vaste activa

545.178

511.796 1.387.484

2.903.119

Vlottende activa - Lopende opdrachten - Vorderingen - Liquide middelen

1.644.431

1.235.413

10.568.932

12.481.410

916.376

3.055.833

Totaal

13.129.739

16.772.656

14.517.223

19.675.775

Geconsolideerde balans voor verwerking voorstel winstbestemming ( € )

31-12-2011

31-12-2010

Passiva Eigen vermogen

5.042.391

7.121.454

66.967

102.420

167.240

127.659

Langlopende schulden

1.584.000

2.583.000

Kortlopende schulden

7.656.625

9.741.242

14.517.223

19.675.775

Minderheidsaandeel derden Voorzieningen

Totaal

Jaarverslag 2011 | 61

Resultaat Geconsolideerde winst en verliesrekening (€) 2011

2010

Netto omzet

50.974.548

59.314.322

Kosten uitbesteed werk en andere externe kosten

18.112.678

20.220.732

Lonen en salarissen

25.376.857

28.729.332

Sociale lasten

2.985.290

3.120.203

Pensioenlasten

3.643.339

3.796.047

Vaste activa

636.746

704.420

Afschrijvingen op immateriële vaste activa

942.425

404.816

Afschrijvingen op materiële

Som der bedrijfslasten Bedrijfsresultaat

- 51.697.335

- 56.975.550

- 722.787

2.338.772

Rentebaten en soortgelijke opbrengsten

217.581

75.829

Rentelasten en soortgelijke kosten

264.348

152.286

om der rentebaten S en rentelasten Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen

- 46.767

- 76.457

- 769.554

2.262.315

- 19.852

- 693.252

- 8.846

- 32.584

- 16.787

- 38.881

- 781.465

1.497.598

Belasting resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening

Resultaat deelnemingen Aandeel derden Resultaat na belastingen

Netto omzet Netto omzetverdeling naar categorie (€ mln.)

Bedrijfsleven

Zakelijke dienstverlening

7

10

Zorg

7

10

Ruimtelijke ontwikkeling

12 2 11

62 | Twynstra Gudde

Rijksoverheid

Veiligheid

Lokale overheid

Liquiditeit Geconsolideerd kasstroomoverzicht (€) 2011

2010

Kasstroom uit operationele activiteiten Bedrijfsresultaat

- 722.787

2.338.772

Aanpassingen voor: - Afschrijvingen - Mutatie voorzieningen

1.579.171 39.581

1.109.236 - 29.301

Veranderingen in werkkapitaal : - Vorderingen - Lopende opdrachten - Kortlopende schulden

1.912.478 - 409.018 - 2.308.580

Kasstroom uit bedrijfsoperaties Rentebaten en soortgelijke opbrengsten Rentelasten en soortgelijke kosten Vennootschapsbelasting Ontvangen dividend

- 653.520 1.277.311 - 1.523.128 - 805.120

- 899.337

90.845

2.519.370

44.563

75.830

- 241.513

- 314.344

153.294

- 651.477

8.077

12.115

Kasstroom uit operationele activiteiten

- 35.579

- 877.876

55.266

1.641.494

Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen immateriële vaste activa

-

-

Investeringen materiële vaste activa

- 30.154

- 206.840

Investeringen financiële vaste activa

- 31.134

-

Kasstroom uit investeringsactiviteiten

- 61.288

- 206.840

Kasstroom uit financieringsactiviteiten Langlopende schulden Dividend Dividend en overige betalingen aan minderheids­ aandeelhouders

- 798.000

-

- 1.297.598

- 2.319.029

- 37.837

- 84.142

Kasstroom uit financieringsactiviteiten

- 2.133.435

- 2.403.172

Netto kasstroom

- 2.139.457

- 968.518

3.055.833

4.024.351

916.376

3.055.833

- 2.139.457

- 968.518

Liquide middelen Stand per 1 januari Stand per 31 december Netto kasstroom

Jaarverslag 2011 | 63

Bijlage In deze Global Reporting Initiative-tabel (GRI) rapporteert Twynstra Gudde alleen over de indicatoren die in dit verslag zijn opgenomen.

GRI-tabel

Strategie en analyse

Verwijzing/toelichting

Pagina

1.1

Verklaring van de directie

Woord van de directie

10-15

1.2

Beschrijving van gevolgen, risicoâ&#x20AC;&#x2122;s en mogelijkheden

Niet gerapporteerd

Organisatieprofiel

Verwijzing/toelichting

Pagina

2.1

Naam van de organisatie

Profiel

8/9

2.2

Voornaamste merken, producten en/of diensten

Profiel

8/9

2.3

Operationele structuur

Profiel

8/9

2.4

Locatie van het hoofdkantoor

Profiel, Contact

8, 69

2.5

Aantal landen met vestiging

Profiel

8/9

2.6

Eigendomsstructuur en de rechtsvorm

Profiel

8/9

2.7

Markten

Kerncijfers, Profiel

7, 8/9

2.8

Bedrijfsomvang

Kerncijfers, Profiel

7, 8/9

2.9

Organisatieveranderingen

Profiel, geen verandering

8/9

2.10

Onderscheidingen

Niet gerapporteerd

Verslagparamaters

Verwijzing/toelichting

Pagina

3.1

Verslagperiode

Over dit verslag

58/59

3.2

Datum van het meest recente verslag

Over dit verslag

58/59

3.3

Verslaggevingscyclus

Over dit verslag

58/59

3.4

Contactpunt voor vragen over het verslag of de inhoud ervan

Colofon

69

3.5

Proces voor het bepalen van de inhoud van het verslag

Inleiding maatschappij

28

3.6

Afbakening van het verslag

Over dit verslag

58/59

3.7

Eventuele specifieke beperkingen voor de reikwijdte of afbakening van het verslag

Over dit verslag

58/59

3.8

Basis voor verslaggeving over samenwerkingsverbanden

Profiel

8/9

64 | Twynstra Gudde

Verslagparamaters

Verwijzing/toelichting

Pagina

Technieken en berekeningsgrondslagen voor gegevens足 metingen

Over dit verslag

58/59

3.10

Eventuele herformuleringen van eerder verstrekte informatie

Over dit verslag, geen veranderingen

58/59

3.11

Significante veranderingen t.o.v. vorige verslagperiodes

Over dit verslag, geen veranderingen

58/59

3.12

Standaardonderdelen van de informatievoorziening

Deze GRI-index

64/65

3.13

Beleid externe assurance

Over dit verslag, Assurance-report

58/59 56/57

Bestuur, verplichtingen en betrokkenheid

Verwijzing/toelichting

Pagina

4.1

Bestuursstructuur van de organisatie

Profiel

8/9

4.2

Voorzitter van het hoogste bestuurslichaam

Profiel

8/9

4.3

Onafhankelijkheid hoogste bestuursorgaan

Profiel

8/9

4.4

Mechanismen voor aandeelhouders en medewerkers

Profiel

8/9

4.5

Beloning topkader

Niet gerapporteerd

4.6

Processen die waarborgen dat strijdige belangen worden vermeden

Niet gerapporteerd

4.7

Expertise van de leden van het hoogste bestuurslichaam

Niet gerapporteerd

4.8

Intern ontwikkelde missie- of beginselverklaringen

Inleiding maatschappij

4.9

Procedures van het hoogste bestuurslichaam

Niet gerapporteerd

4.10

Prestaties van het hoogste bestuurslichaam

Niet gerapporteerd

4.11

Voorzorgsprincipe door de verslaggevende organisatie

Niet gerapporteerd

4.12

Niet verplichte externe initiatieven

Niet gerapporteerd

4.13

Lidmaatschap van verenigingen

Profiel, Samenleving

8/9, 52-55

4.14

Lijst van groepen belanghebbenden

Woord van de Directie, Inleiding maatschappij

10-15 28

4.15

Inventarisatie en selectie van belanghebbenden

Profiel, Over dit verslag

8/9, 58/59

4.16

Benadering van het betrekken van belanghebbenden

Profiel, Over dit verslag

8/9, 58/59

4.17

Onderwerpen door de betrokkenheid van belanghebbenden

Niet gerapporteerd

3.9

28

Legenda Volledig gerapporteerd Gedeeltelijk gerapporteerd Niet geraporteerd

Jaarverslag 2011 | 65

EC 1

Economische prestatie-indicatoren

Verwijzing/toelichting

Pagina

Directe economische waarden

Kerncijfers en financieel

7, 60

Milieu prestatie-indicatoren

Verwijzing/toelichting

Pagina

EN 4

Indirect energieverbruik

Duurzame bedrijfsvoering

44-47

EN 16

Emissie van broeikasgassen

Duurzame bedrijfsvoering

44-47

EN 26

Initiatieven ter compensatie van de milieugevolgen

Duurzame bedrijfsvoering

44-47

EN 29

Milieugevolgen van het transport

Mobiliteit

48-51

Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk

Verwijzing/toelichting

Pagina

LA 1

Profiel personeelsbestand

Kerncijfers, Medewerkers

40-43

LA 2

Personeelsverloop per leeftijdsgroep, geslacht en regio

Medewerkers

43

LA 10

Gemiddeld aantal uren aan opleidingen en trainingen

Medewerkers

43

LA 11

Programmaâ&#x20AC;&#x2122;s voor competentiemanagement en levenslang leren

Medewerkers

43

Mensenrechten Wij hebben alle indicatoren die vallen onder deze categorie doorgenomen en beoordeeld op of zij van toepassing zijn op onze organisatie. Onze conclusie is dat zij voor dit verslag niet van toepassing zijn op Twynstra Gudde.

SO 1

Maatschappelijke prestatie-indicatoren

Verwijzing/toelichting

Pagina

Maatschappelijke activiteiten

Samenleving

52-55

Prestatie-indicatoren productverantwoordelijkheid Wij hebben alle indicatoren die vallen onder deze categorie niet gemeten voor dit verslag, zodoende wordt hierover niet gerapporteerd.

66 | Twynstra Gudde

Jaarverslag 2011 | 67

68 | Twynstra Gudde

COLOFON Tekst

Arjan Gras (Gras communicatie)

Redactie Marianne Ellens, Mark Pel, Jan-Willem de Roos, Frits Stinkens, Kim van de Vinne Ontwerp

Siger Smit (Studio Twynstra Gudde)

Drukker

NPN drukkers Breda

Fotografie Wiep van Apeldoorn, Studio Twynstra Gudde CONTACT Bent u naar aanleiding van dit verslag ge誰nteresseerd in onze activiteiten, of wilt u uw mening over dit verslag met ons delen? Neem dan contact op via mpe@tg.nl.

Jaarverslag 2011 | 69

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creĂŤren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.

Twynstra Gudde

Tel 033 4677777

Stationsplein 1

Fax 033 4677610

3818 LE Amersfoort

info@tg.nl

Postbus 907

www.twynstragudde.nl

3800 AX Amersfoort