Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave In de dagelijkse stroom van werkzaamheden is het nauwelijks een vraag wie verantwoordelijk en bevoegd is voor welke taken. In de organisatiestructuur is vastgelegd wie verantwoordelijk is voor wat, wie welke onderwerpen aanstuurt, enzovoort. Het management heeft ooit procedures en richtlijnen opgesteld die het medewerkers mogelijk maken het werk uit te voeren.
Whitepaper Rudy Kor
1. Plaatsbepaling: een project past niet in de lijnorganisatie Veel te vaak wordt geprobeerd om ook projecten in de bestaande structuren te persen, met alle problemen van dien. Projecten zijn immers uniek en tijdelijk, waardoor niet of nauwelijks kan worden teruggegrepen op de bestaande structuren, procedures, richtlijnen en bestaande overlegorganen. Omdat elk project (tot op zekere hoogte) uniek is, betekent dit uitgangspunt ook dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de opdrachtgever, projectleider, teamlid, lijnmanagers, gebruikers en van de diverse overlegorganen, per project moeten worden ingevuld. Om de activiteiten in een project te kunnen uit-
de structuur belemmerend voor werkzaamheden
voeren, zijn mensen nodig die met elkaar moe-
die dwars door de muren, functies of lagen van de
ten samenwerken. Hoe de ‘formele kant’ van de
organisatie heen moeten worden uitgevoerd. De
samenwerking in het project wordt geregeld, valt
tweede tekortkoming van de permanente organisa-
onder het beheersaspect ‘organisatie’. Daarover
tie is de ontoereikendheid van diverse systemen.
gaat dit epistel. Het gaat daarbij om vragen als:
Veel systemen zijn afdelingsgericht in plaats van
-- Wat moet er duidelijk zijn voordat het project-
dat ze over de afdelingen heen werken. De finan-
team benoemd kan worden? -- Wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en
ciële rapportage voldoet bijvoorbeeld vaak niet, omdat ze niet beschikbaar is op het moment dat
bevoegdheden van de projectleider?
het nodig is, en te periodiek en te historisch van
-- Wat is de rol van de opdrachtgever?
aard is. In projecten is immers een toegesneden
-- Wanneer stel je het projectteam samen?
en up to date financiële rapportage nodig op het
-- Mag de opdrachtgever ook projectleider zijn?
moment dat een voortgangsrapportage opgesteld
-- Is er maar één type projectorganisatie of zijn er
moet worden. Ten derde is het voor de permanente
meerdere varianten mogelijk? -- Mag de projectleider ook een teamlid zijn?
organisatie ongebruikelijk een tijdelijke bevoegdheidsverdeling te regelen, waardoor de projectmanager moet terugvallen op formele standaardproce-
Er zijn verschillende redenen waarom een pro-
dures. Dit kan de snelheid van werken aanmerkelijk
ject niet zonder meer past binnen de bestaande
vertragen. Ten vierde is er vaak geen bereidheid om
inrichting van de permanente organisatie. Vaak is
alles per project telkens weer ter discussie te stellen, wat gezien de wijze waarop de projectmatige aanpak werkt eigenlijk wel nodig is.
‘Er zijn verschillende redenen waarom een project niet zonder meer past binnen de bestaande inrichting van de permanente organisatie’
Een belangrijke relatie in een project is die tussen projectleider en opdrachtgever. De opdrachtgever moet zijn eigen organisatie zodanig inrichten, dat de gewenste bijdrage aan het project kan worden gerealiseerd. De projectleider geeft leiding aan de medewerkers van het project. De relatie met de gebruikers (mensen die het projectresultaat gaan gebruiken, beheren of onderhouden) verdient bijzondere aandacht. De inbreng van kennis en ervaring van de gebrui-
2 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave
De projectorganisatie moet daarom per project geregeld worden; het werken voor een project is namelijk niet gebruikelijk voor betrokken partijen.
kers zorgt voor kennis over het gebruik van het projectresultaat. Door ze op tijd te betrekken ontstaat er draagvlak, daardoor kan de overdracht van het projectresultaat (van project naar lijn) gemakkelijk kan verlopen. Er zijn mensen en organisaties die niet bij het project betrokken zijn maar wel een relatie met het project (willen) hebben, zoals de leidinggevenden van de aan het project uitgeleende medewerkers. Het is van belang om een goed contact te ontwikkelen tussen de projectorganisatie en deze leidinggevenden. In een project werken mensen samen die speciaal voor dit project bij elkaar gezocht zijn. Om hun werk te kunnen doen, zijn ze soms voor een halve dag in de week ingepland, in andere gevallen werken ze fulltime aan het project. Te vaak wordt er nog vanuit gegaan dat er maar ĂŠĂŠn soort projectorganisatie bestaat. Niets is echter minder waar. Er bestaat een oneindig aantal varianten. Ten slotte: Een project zonder mensen bestaat niet. Dus leidinggeven aan de mensen in en om het project is een belangrijke taak van de projectleider. Het is de kunst is om in het project de verschillen tussen medewerkers te benutten en om het enthousiasme voor het project er in te krijgen en te houden. Dit document biedt vooral aanknopingspunten voor het opzetten van een projectorganisatie met als kernboodschap dat iedere projectorganisatie net zo uniek is als de projectinhoud.
Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 3
2. De organisatie regelt zich niet vanzelf
Projectmatig werken is een bewerkelijke manier van doen: Per project moeten er afspraken worden gemaakt over de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de wijze van rapporteren aan de opdrachtgever en aan de permanente organisatie(s). Bij ieder nieuw project dat door de organisatie wordt opgepakt is het nodig om na te denken over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De keuze voor een projectaanpak houdt ook de
taatomschrijving, waarna de daartoe benodigde
keuze in voor het afstand nemen van het principe
werkzaamheden worden ge誰nventariseerd. Vaak is
van de eenhoofdige leiding. Het projectteamlid
er wel al een (beoogd) projectleider aan het werk,
wordt immers aangestuurd door zowel de eigen lei-
en wellicht ook al een (beoogd) opdrachtgever.
dinggevende als door de projectleider. Alle betrokkenen bij een project moeten accepteren dat er enige frictie is tussen project en omgeving. Een
Per fase moet er over de inrichting van de pro-
project heeft alleen kans van slagen wanneer bij
jectorganisatie nagedacht worden, aangezien
conflicten, allen die er bij betrokken zijn, de dialoog
de samenstelling en de verdeling van taken,
willen voeren en men op grond van argumenten tot
verantwoordelijkheden en bevoegdheden per
besluiten wil komen.
fase kan wisselen.
Het begint als er duidelijkheid is over het op te
De werkzaamheden in de initiatieffase moeten
leveren resultaat
vooral leiden tot duidelijkheid over het te bereiken
De projectorganisatie kan pas worden ingericht
projectresultaat. Vanuit het perspectief van organi-
nadat er overeenstemming is bereikt over het te
satiebeheersing komen vragen aan de orde zoals
behalen projectresultaat en over de werkzaamhe-
Wie doen mee in het projectteam? Wie doet welk
den die daarvoor nodig zijn. Objecten van organi-
werk? Wat is de positie van de opdrachtgever?
satiebeheersing zijn de relatie van de projectorga-
Aan wie wordt het projectresultaat overgedragen
nisatie met haar omgeving en de ontwikkeling (en
voor gebruik, beheer en onderhoud? Hoe wordt
implementatie) van organisatorische regelingen en
er in het projectteam samengewerkt? Op welke
structuren zoals:
manier worden partijen in de omgeving betrokken
-- taak-, verantwoordelijkheid en bevoegdheid-
bij het project? Hoe zijn verantwoordelijkheden en
stoewijzing in het project en aan hen in de
bevoegdheden verdeeld? In deze fase probeert
relevante omgeving die met het project te
de projectleider het beoogd projectteam samen
maken hebben;
te stellen. Aan het eind van de initiatieffase heeft
-- overlegstructuren binnen het project en tussen project en omgeving (zoals gebruikersoverleg, stuurgroepen); -- besluitvormingsprocessen en -- selectie van projectteamleden en teamvorming. In de initiatieffase worden werkzaamheden veelal uitgevoerd in adhoc werkverbanden. In deze fase wordt immers nog gezocht naar de goede resul-
4 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave
hij zijn team bij elkaar, en hebben de teamleden samen bovenstaande vragen beantwoord.
Opdrachtgever
Projectleider
Kan
Projectmedewerker
Zal
Doet
-- Projectmatig werken vereist een ragfijn rollenspel -- Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken -- Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie -- De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen
Spelers moeten elkaar vertrouwen en respecteren
Figuur 1. In een project moeten drie rollen zijn ingevuld
Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 5
3. Het opdrachtgeverschap
Van de opdrachtgever wordt verwacht dat hij gedu-
kans dat er in afwachting van de beslissingen niets
rende de looptijd van het project betrokken blijft bij
wordt gedaan en dat er bovendien alsnog tegen-
het project. Hij moet in het begin zowel de doelen
strijdige opdrachten worden verstrekt.
en het resultaat (laten) definiëren als alle benodigde middelen (personele, financiële en materiële) ter
Degene die voor de opdrachtgevende functie in
beschikking (laten) stellen. Wellicht nog belangrij-
aanmerking komt, is de persoon die een probleem
ker is dat de opdrachtgever gedurende het verloop
opgelost wil hebben of een kans wil benutten. Het
van de opgave bereid is zich als opdrachtgever te
is degene die het projectresultaat uiteindelijk in
gedragen. Dat wil zeggen: sturing geeft door tijdig
handen krijgt.
de beslissingen te nemen en de keuzen te maken die nodig zijn voor een goede voortgang. De opdrachtgever is dus meer dan een initiator of financier. Hij moet ervoor zorgen dat het projectteam het werk kan (laten) uitvoeren. Tevens moet
Een goede opdrachtgever verbindt zich emotioneel aan het project en wil acties ondernemen en risico’s nemen. Het gaat om iemand die er wakker van ligt.
hij op gezette tijden kiezen of ervoor zorgen dat wordt gekozen voor stoppen, bijsturen of doorgaan. Hij is derhalve degene die het overkoepelende zicht
Commissies en managementteams liggen er niet
heeft op de besluitvorming rond het project. De
zo snel wakker van als hun gemeenschappelijke
opdrachtgever moet gedurende het gehele traject
opgave in een zorgelijke situatie verkeert. De kans
betrokken (willen) zijn.
is groot dat men denkt dat een collega-commissielid wel de noodzakelijke actie zal ondernemen.
Soms is een stuurgroep de opdrachtgever Er zijn organisaties waar een stuurgroep opdracht-
De opdrachtgever stelt middelen beschikbaar
gever is van een project. In de stuurgroep worden
De opdrachtgever hoeft het project niet zelf te stu-
de beslisdocumenten vastgesteld. Ook de voort-
ren (dat is de taak van de projectmanager met zijn
gangsrapportages worden er besproken en goed-
team) en hoeft ook niet alles inhoudelijk te begrij-
gekeurd. Het moet wel duidelijk zijn wie namens
pen en te kunnen beoordelen (daar kan hij experts
deze groep de contactpersoon voor de projectlei-
voor inhuren). De opdrachtgever zorgt er wel voor
der is en met wie (en ook alleen met die persoon)
dat de voorwaarden (mensen en middelen) aanwe-
de projectleider overlegt.
zig zijn die nodig zijn om het project te laten slagen. Hij moet een dusdanige positie in de organisatie
Eenhoofdig opdrachtgeverschap heeft de voorkeur
bekleden dat hij middelen kan regelen en bevoegd
Waar mogelijk heeft eenhoofdig opdrachtgever-
is om keuzen te maken. Denk hierbij niet alleen aan
schap de voorkeur. De ervaring heeft geleerd dat
formele bevoegdheden, maar ook aan zijn draag-
er veelvuldig overleg nodig is tussen opdrachtge-
vlak binnen de organisatie. Anders gezegd: men
ver en projectmanager. Overleg dat in veel situaties
moet hem toestaan beslissingen te nemen. Daar-
niet kan wachten op de eerstkomende vergadering
toe moet de opdrachtgever voldoende ‘postuur’
van een stuurgroep of managementteam.
hebben en geaccepteerd zijn door de partijen die bij de unieke opgave worden betrokken.
Een ander argument tegen meerhoofdig opdrachtgeverschap is dat hoe meer mensen menen dat ze
Opdrachtgever en projectleider zijn echt twee ver-
het laatste woord mogen hebben, hoe groter de
schillende rollen, en kunnen in de praktijk slecht
6 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave
worden gecombineerd. De opdrachtgever houdt de projectleider ‘bij de les’ en
heeft vaak een
hogere positie in de organisatie. De opdrachtgever is er voor verantwoordelijk dat ‘het goede’ wordt
Opdrachtgever
gedaan, en de projectleider dat ‘het goed’ wordt gedaan.
De gedelegeerd opdrachtgever In de praktijk komt het regelmatig voor dat degene die formeel bevoegd is om als opdrachtgever te functioneren, zo veel aan zijn hoofd heeft of zo ver weg staat van de opgave, dat het niet zinvol is van hem een acterend opdrachtgever te maken. Dan wordt nog wel eens gebruikgemaakt van de
Projectleider
constructie van de gedelegeerd opdrachtgever. Deze zal, binnen de taakstelling, voor het project als opdrachtgever functioneren. Belangrijk is dan dat vooraf duidelijk is waarover de gedelegeerd opdrachtgever zonder last of ruggespraak mag beslissen en in welke situaties de opdrachtnemer rechtstreeks contact kan opnemen met de formele opdrachtgever.
De opdrachtgever moet heel wat doen
Projectmedewerker
Ongeacht de vorm waarin het opdrachtgeverschap gegoten is, horen bij de rol de volgende taken: -- voor een goed begin zorgen: de doelen en het resultaat van het project (laten) omschrijven -- de projectleider selecteren en ondersteunen; -- ervoor zorgen dat het project binnen de organisatie(s) wordt ingebed (draagvlak) en rugdekking krijgt -- afspraken maken over de manier van rapportage (tussentijds en aan het einde van een fase) -- bewaken of het project nog bijdraagt aan (organisatie)doelen;
++ Ervaart lasten en lusten ++ Wil het hebben ++ Straalt betrokkenheid uit ++ Kan, mag, wil beslissen ++ Beschikt over M3 ++ Delegeert bevoegdheden
-- de tussentijdse resultaten goedkeuren -- beslissen over onverwachte, noodzakelijke
Maar:
tussentijdse wijzigingen (die buiten de marges
-- Opdrachtgever ≠ Projectleider
vallen)
-- Laat project niet zweven
-- bepalen aan wie de uitkomsten worden overgedragen (voor gebruik, beheer en onderhoud)
-- Is geen veelkoppig monster -- ...
-- het project beëindigen.
Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 7
4. De projectleider zorgt er voor dat het resultaat er komt De projectleider heeft een belangrijke inbreng bij het vormgeven van de samenwerking. In het project moet er iemand zijn die bereid is de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor het tot stand komen van het resultaat en die in staat is de bevoegdheden die hem als projectleider toekomen, te benutten. De projectleider kan dingen voor elkaar krijgen,
per week. Deze deeltijd projectleider is vaak ook
zoekt naar oplossingen voor problemen, heeft een
meewerkend voorman (m/v) in dat project, anders
open oog voor nieuwe ontwikkelingen die het pro-
gezegd, hij voert ook nog veel inhoudelijke werk-
ject raken, managet belanghebbenden actief en
zaamheden uit. Wel wordt van hem verwacht dat
heeft aandacht voor details maar niet ten koste van
hij enige vaardigheid heeft in het leidinggeven aan
het grote geheel. Verder moet hij een balans vin-
project medewerkers.
den tussen uitvoering en planning. Het eindeloos maken van planningen helpt het project niet echt
De projectleider maakt en bewaakt plannen
vooruit, er moet een keer gehandeld worden.
Welke titel de projectleider ook heeft, het hoort altijd tot zijn de taakinhoudelijke activiteiten te initi-
Projectleiderschap is meer dan een functie of titel. Het gaat vooral om een mens met een resultaatgerichte oriëntatie die het leuk vindt om dat resultaat op planmatige wijze met een aantal teamleden te realiseren. De projectleider heeft daarbij oog voor de onderlinge verhoudingen.
ëren. Om te voorkomen dat er in het project langs elkaar heen gewerkt wordt, moet hij ook zorgen voor de coördinatie tussen de diverse betrokkenen. Om de planning en bewaking van het project mogelijk te maken, moet de projectleider er in ieder geval voor zorgen dat er plannen voor de beheeraspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie komen, dat er naar deze plannen gehandeld wordt en dat ze bewaakt worden.
Sommige projectleiders werken in projectenorga-
Naast al deze activiteiten is net zo belangrijk dat
nisaties zoals adviesbureaus, ingenieursbureaus,
de projectleider zorgt voor een goede sfeer in het
IT dienstverleners en aannemers die veelal full-
projectteam, dat er een productieve vertrouwens-
time projectleiders in dienst hebben. Deze worden
relatie met de toekomstige gebruikers van het
meestal projectmanager genoemd. Steeds vaker
projectresultaat ontstaat. Ten slotte moet hij de
zijn deze projectmanagers (IPMA, PMI of Prince2)
opdrachtgever tijdens het gehele project ‘bij de les
gecertificeerd. Hun vak is projecten managen.
houden’ gedurende de gehele looptijd van het project.
De deeltijd projectleider voert ook inhoudelijk werk uit
Er moet balans zijn tussen verantwoordelijkhe-
De meeste projectleiders werken in een organi-
den en bevoegdheden
satie waar projecten geen onderdeel zijn van de
De verantwoordelijkheden en bevoegdheden van
dagelijkse werkstroom. Het projectleiderschap
de projectleider moeten in balans zijn. Het makke-
wordt uitgevoerd naast het eigen dagelijkse werk,
lijkst en duidelijkst is de situatie waarin de project-
eigenlijk is er in deze gevallen sprake van een ‘deel-
leider alle bevoegdheden heeft voor de vijf beheer-
tijd projectleider’. De projectleider besteedt enkele
saspecten. Hij kan dan hier ook verantwoordelijk
uren per week aan het project tot enkele dagen
voor zijn.
8 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave
In de praktijk hebben de meeste projectleiders veel minder bevoegdheden. Het maakt (theoretisch) niet uit of de projectleider bijvoorbeeld zeggen-
Opdrachtgever
schap heeft over geld. Als hij geen rekening af kan tekenen en/of geen eigen budget heeft, is dat niet erg. Maar het is wél erg als de projectleider niet de bevoegdheid heeft maar wel verantwoordelijk wordt gehouden voor het budget. De projectleider moet stevig genoeg in zijn schoenen staan om verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid te weigeren. Zonder bevoegdheden kan er immers niet gestuurd worden!
Projectleider
De projectleider moet heel wat doen Ongeacht de naam of titel van de projectleider, bij zijn rol horen de volgende taken: -- teamleden ondersteunen -- contact onderhouden met de opdrachtgever -- activiteiten initiëren -- inhoudelijke werkzaamheden coördineren (die elders worden geïnitieerd en uitgevoerd) -- relaties onderhouden met en tussen de afdelingen van de bijdragende organisatieonderdelen
Projectmedewerker
-- initëren van en participeren in de totstandkoming van plannen en beslisdocumenten (inclusief alle beheersaspecten) -- de voortgang bewaken van de uitvoering van deze plannen (anderen kunnen zorgen voor de instrumenten en de bijsturing ervan) -- vergaderingen uitschrijven en voorzitten -- deelrapportages uit de afdelingen/organisaties verzamelen en deze samenvoegen tot een voortgangsrapportage en tot beslissingsrijpe voorstellen.
++ Zal het waarmaken ++ Voelt zich verbonden ++ Initieert en integreert ++ Test grenzen ++ Krijgt het voor elkaar ++ Staat ten dienste van ++ ...
Maar: -- Is inhoudelijk niet de beste -- Is geen rommelaar -- Is geen slavendrijver -- ...
Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 9
5. De projectmedewerker maakt het
Vaak is het meewerken aan een project voor teamleden aantrekkelijk. Het kan hun nieuwe ontplooiingskansen bieden en het kan een uitdaging zijn om mee te doen met een nieuwe opgave met nieuwe mensen. Maar er is ook een keerzijde aan het werken in projectteams. Te denken valt aan het ‘schipperen’ tussen de te verrichten werkzaamheden voor de eigen afdeling en die voor het project. Daarbij vindt niet iedereen het werken onder tijdsdruk en het tot stand brengen van iets nieuws een uitdaging.
toetsers, beoordelaars en anderen horen zitting te De opdrachtgever is degene die een bepaald
nemen in een commissie, stuurgroep, klankbord-
resultaat tot stand gebracht wil hebben, de
groep of iets dergelijks.
projectleider is degene die ervoor zorgt dat het resultaat er kan komen. Maar het zijn de
Voor belangenbehartiging zijn andere organen
projectteamleden die zorgen dat het er ook
(nodig), zoals een klankbordgroep en een stuur-
daadwerkelijk komt!
groep. Uiteindelijk is het de opdrachtgever die de belangen van verschillende partijen op een lijn moet zien te krijgen; dit is niet de taak van een medewer-
Betrek de projectmedewerker tijdig
ker. De medewerker moet er dan ook voor oppas-
De belangrijkste opgave voor een projectteamlid
sen dat hij spreekbuis wordt van de opvattingen en
is ‘doen’ (uitvoeren, maken, schrijven, intervie-
belangen van de afdelingen.
wen, modellen ontwerpen, denken, berekeningen maken, vragenlijsten opstellen en afnemen e.d.).
De medewerker moet kunnen werken met en voor
Ook al heeft een aantal medewerkers in het begin
meer ‘bazen’
nog geen grote inbreng, het is zaak om de diverse
De wijze waarop een medewerker zich opstelt,
medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij
wordt niet geheel en alleen door hem zelf bepaald.
het project te betrekken. Op die manier kan gebruik
Deze opstelling wordt mede bepaald door de opvat-
worden gemaakt van alle kennis en ervaring van de
tingen en gedragingen van de projectleider en door
betrokkenen en voelt men zich verantwoordelijk
de organisatie waar hij normaal in werkt. Er zullen
voor de gezamenlijk geformuleerde opgave.
immers maar weinig medewerkers te vinden zijn die niet een deel van hun tijd werken in een perma-
De medewerker is geen belangenbehartiger
nente organisatie, een afdeling, groep, paviljoen of
Een projectteam is een groep mensen die
departement waar zij hun thuisbasis hebben. Daar
ervoor zorgt dat het resultaat daadwerkelijk
vult de chef de drie rollen in: hij zegt wat er moet
tot stand komt! Het gaat vaak mis in project-
gebeuren (operationele aansturing), hoe het moet
teams omdat het onduidelijk is waarom iemand
gebeuren (functionele aansturing) en hij heeft ook
gevraagd is deel te nemen aan het project.
de zorg voor het persoonlijke welbevinden van de
Anders gezegd; de verwachtingen zijn niet goed
medewerker (hiërarchieke aansturing).
afgestemd. Zo zitten medewerkers vaak als belangenbehartiger van de eigen afdeling in een
Wanneer er voor gekozen is om een vraagstuk/
team, en niet als werker gericht op het projectre-
opdracht op projectmatige wijze te realiseren, dan
sultaat. In een projectteam behoren (als het goed
is er ook meteen ‘gekozen’ voor het afstand nemen
is) alleen werkers te zitten! Belangenbehartigers,
van het principe van de eenhoofdige leiding. In pro-
10 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave
jecten worden de invloeden meestal over meerdere mensen verdeeld. Een projectmedewerker heeft dan verschillende ‘bazen’. Wanneer de (formele en informele) bevoegdheidsverdeling niet
Opdrachtgever
goed wordt geregeld en afgestemd, kan dat onaangename gevolgen voor betrokkenen (projectleider, lijnmanagement en projectmedewerker) hebben. Daarom is het van belang om de drie invloeden expliciet te onderscheiden en in te vullen.
De medewerker moet heel wat doen Per taak en per medewerker zijn afspraken nodig wie operationeel, functioneel en hiërar-
Projectleider
chisch de ‘baas’ is.
Ook al heeft niet ieder vanaf het begin dezelfde inbreng, het is zaak om de diverse medewerkers in een zo vroeg mogelijk stadium bij het project te betrekken. Taken van de projectmedewerker zijn: -- eigen deskundigheid inbrengen -- de geformuleerde/goedgekeurde opdrachten uitvoeren, respectievelijk laten uitvoeren
Projectmedewerker
-- capaciteitsbronnen, afkomstig uit de eigen organisatie of van buiten, inschakelen -- bijdragen aan het afstemmen van activiteiten van werkgroepen c.q. deelprojecten -- de voortgang van het eigen werk bewaken -- de eigen afdelingsleiding informeren over van tevoren afgesproken zaken die het project betreffen (bijvoorbeeld bestedingen aan middelen en capaciteit); -- meewerken aan het opstellen van documenten ten behoeve van de (tussentijdse) rapportages aan de opdrachtgever
++ Maakt het ++ Houdt van zijn werk ++ Is deskundig ++ Levert een bijdrage ++ Stemt af op het project ++ Wil samenwerken ++ ...
-- in voorkomende gevallen leiding geven aan werkzaamheden van werkgroepen of deelpro-
Maar:
jectgroepen
-- Is geen belangenbehartiger
-- deelresultaten op het totale project afstemmen en -- bijdragen in teamondersteunende functies.
-- Is geen afwachter -- Is geen slaaf -- ...
Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 11
6. E en project kan op heel wat manieren gestructureerd worden Er zijn heel veel manieren hoe een project georga-
Een voorbeeld hiervan is de introductie van
niseerd of gestructureerd wordt: van een projec-
een nieuw bancair product bij een middel-
torganisatie zonder bevoegdheden en eigen mede-
grote bank. Er was een helder omschreven
werkers tot een zelfstandige projectorganisatie. Er
resultaatbeschrijving en een globale inven-
bestaat dan ook niet één beste vorm. Hieronder
tarisatie van uit te voeren werkzaamheden.
worden de twee uiterste kort beschreven.
De projectleider overlegde met de diverse afdelingshoofden over de inbreng van hun
In de coördinatiestructuurvormen regelt de lijn
afdelingen. Vervolgens stuurden afdelings-
het werk
leiders zelf hun eigen medewerkers aan, en
In het meest extreme geval bestaat de ‘project-
zij droegen zelf de resultaten over aan de
groep’ uit weinig meer dan de deeltijdprojectleider
projectleider. De afdelingshoofden waren zelf
zelf. Als er al anderen voor het project werkzaam
verantwoordelijk voor het budget en voor het
zijn, dan heeft de projectleider geen of weinig
voldoen aan de kwaliteitsafspraken.
gezag over hen. In de coördinatiestructuur (zie figuur 2) heeft de pro-
Het is een geschikte vorm wanneer acceptatie door
jectleider haast geen bevoegdheden. Deze organi-
de organisatie van het project voorop staat en er
satievorm is geschikt in organisaties waar men de
minder waarde gehecht wordt aan de beheersing
bestaande organisatie eigenlijk niet wil veranderen.
van het project. In deze organisatievorm zijn kos-
Directie
Opdrachtgever Staf
Afdelingschef
Afdelingschef
Afdelingschef
Medewerkers
Medewerkers
Medewerkers
Figuur 2. De coördinatiestructuur
12 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave
Projectcoördinator
ten namelijk veelal moeilijk terug te leiden naar het
een organisatie binnen de organisatie. Medewer-
project omdat ze op afdelingen geboekt (blijven)
kers zijn voor de duur van het project ‘in dienst’
worden.
van het project. De projectleider kan in overleg met de projectteamleden de werkvolgorde aanpassen
De projectleider zou je bij deze organisatie beter
zonder dat er eerste overlegd moet worden met
voorzitter, chasseur of coördinator kunnen noe-
de functionele chefs. Het project heeft een eigen
men. Zijn belangrijkste taken zijn het coördineren
budget en werkt met eigen kwaliteits- en informa-
(dus niet sturen) van inhoudelijke werkzaamheden.
tiesystemen.
Dus het opnemen van de stand van zaken van de vijf beheersaspecten (en niet bijsturen) en het verzamelen van deelrapportages uit de afdelingen en deze samenvoegen zodat de opdrachtgever actie kan nemen.
De zelfstandige projectorganisatie De projectleider beschikt in een zelfstandige projectorganisatie (zie figuur 3) over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projectgebonden activiteiten te realiseren. Er is eigenlijk sprake van
Directie
Opdrachtgever
Derden Derden
Staf
Afdelingschef
Afdelingschef
Afdelingschef
Projectcoördinator
Medewerkers
Medewerkers
Medewerkers
Projectmedewerkers
Figuur 3. De zelfstandige projectorganisatie
Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 13
7. Zorg er voor dat de functie van de overleggroepen duidelijk is Vaak werken de projectteamleden meerdere dagen voor het project, waardoor er meer betrokkenheid en snelheid in het project komt. Er hoeft immers niet steeds opnieuw opgestart te worden. Vaak heeft het project een eigen werkplek, zodat men elkaar ook makkelijk informeel kan ontmoeten. Deze wijze van projectorganisatie is bij uitstek
ontwerp of over de mate van acceptatie van het
geschikt voor projecten die van levensbelang zijn
resultaat, wordt er vaak een gebruikersoverleg
en waarbij het resultaat voorop staat. De project-
benoemd, met als doelen het inbrengen van kennis
gebonden kosten zijn zeer goed zichtbaar en de
en ervaring; het meedenken bij het opstellen van
projectleider is bij uitstek `accountable’, hij heeft
eisen (in de definitiefase). Soms wordt ook van de
alle middelen in eigen hand om het project te laten
leden ook gevraagd te participeren bij het voorbe-
slagen en kan erop worden `afgerekend’.
reiden van de invoering en het toetsen van ideeën op praktische haalbaarheid. Aan het einde van het
Naast het overleg tussen opdrachtgever en project-
project kunnen zij soms een bijdrage leveren bij het
leider en het overleg in het projectteam zijn er vaak
toetsen van het projectresultaat.
nog andere overlegvormen zoals een stuurgroep, gebruikersoverleg en een klankbordgroep.
De klankbordgroep geeft (on)gevraagd advies Een klankbordgroep kan bestaan uit gebruikers,
Per groep is het van belang dat er vooraf bij alle betrokkenen een duidelijk beeld bestaat waarvoor het overleg bedoeld is: opdrachtgevend, informerend, opiniërend, besluitvormend en/of toetsend.
inhoudelijke deskundigen, betrokkenen uit de maatschappij, e.d. De taken zijn het geven van advies (gevraagd of ongevraagd) en het - al dan niet bindend - toetsen van (deel)resultaten Naar keuze kan de taak van deze groep gericht zijn op inhoud en/of acceptatie van het projectresultaat.
De stuurgroep als adviseur
Het is niet hun taak om de projectaanpak of het
Soms vervult de stuurgroep de rol van opdrachtge-
management tegen het licht te houden.
ver (daarover is eerder al het een en ander gezegd). Soms wordt er een stuurgroep ter ondersteuning van de opdrachtgever benoemd. In deze groep
In ieder geval moet de projectleider op faseover-
wordt de opdrachtgever geholpen bij het voorberei-
gangen toetsen of de huidige projectorganisatie
den van beslissingen, doordenkt men consequen-
ook voor de komende fasen voldoet. Misschien zijn
ties van besluiten, zorgt voor men draagvlak in de
er andere overlegstructuren nodig, is er een andere
omgeving e.d. In dit geval adviseert de stuurgroep
manier van besluitvorming gewenst of komen er
de opdrachtgever maar de opdrachtgever behoudt
nieuwe medewerkers bij het projectteam.
zich het recht voor om zelf te bepalen wat hij met de aangereikte informatie doet.
Maar ook tussentijds kunnen er signalen zijn dat de projectorganisatie niet voldoet. Die zijn soms
In het gebruikersoverleg staat de praktische
rechtstreeks te betrekken op organisatiegebied:
haalbaarheid centraal
een medewerker die zich beklaagt over de samen-
Ter wille van het verkrijgen van voldoende infor-
werking of een lid van een klankbordgroep dat pro-
matie over eisen, over de uitvoerbaarheid van een
testeert omdat zijn suggestie niet is verwerkt. Iets
14 | Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave
wat op het eerste gezicht een tijdsprobleem lijkt, bijvoorbeeld een activiteit die niet tijdig wordt afge-
Ten slotte
rond, kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door
Het beschrijven van de projectorganisatie in
een organisatorisch probleem: een betrokkene wist
het projectplan (het eerste beslisdocument)
niet wat er van hem werd verwacht of aan wie hij
legt de basis voor de duidelijkheid over wie
iets moest aanleveren. Beide gevallen vragen om
wat met welke verantwoordelijkheden en
bijsturing door de projectleider, een verduidelijking
bevoegdheden doet in het project. Dit is
van de bestaande organisatie of, indien nodig, een
echter niet voldoende voor organisatiebeheer-
aanpassing daarvan.
sing. De projectleider moet er vooral voor zorgen dat mensen zich er naar gaan gedragen.
Het inrichten van een projectorganisatie is een hele opgave | 15
‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland
3209
economisch sterker en mooier maken.’
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
Rudy Kor rko@tg.nl 06 - 53 72 36 67
Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership