Issuu on Google+

De 8 rollen van de manager De rollen die nodig zijn in een organisatie om goed te kunnen functioneren

Rudy Kor

Van de manager verwachten we dat hij affiniteit heeft met managen. Nog veel te vaak worden er mensen in managementfuncties benoemd die er helemaal geen zin in hebben om medeverantwoordelijkheid te nemen voor het werk van medewerkers en om met hen samen te werken. Ze willen alleen de titel en de voorrechten die bij de functie horen. Vaak krijgt de leidinggevende immers een hoger salaris, een betere werkruimte, heeft hij meer status, mag hij naar fraaiere opleidingen, et cetera. Veel goed functionerende vakmensen ervaren het uitvoeren van managementtaken als een onaangename verstoring van hun vakinhoudelijke of professionele werkzaamheden. Daarbij komt dat een goede professional niet per definitie een goede manager is.


Samenvatting

• Managen is werk dat het best kan worden gedaan door iemand die wil managen met oog voor de medewerkers en die zich verantwoordelijk wil voelen voor het behalen van resultaten • Het werk van de manager is op te delen in acht managementrollen • De leidinggever is in staat mensen met verschillende stijlen te beïnvloeden door mensen te instrueren, te coachen, te delegeren, te inspireren en te corrigeren • De teamleider weet hoe hij een groep losse individuen kan omvormen tot een homogeen goed samenwerkend team • De strateeg is kansgedreven en in staat doelen om te zetten in een uitvoerbare strategie • De netwerker is in staat ideeën effectief te presenteren en deze te verkopen • De producent is vooral taakgericht en maakt doelen realiseerbaar • De organisator besteedt aandacht aan zes ontwerpvariabelen • De coördinator is bedreven in het laten managen van projecten en het inrichten van projectorganisaties • De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt normen en controlesystemen

2 | Managen is het invullen van acht rollen


Zich verantwoordelijk willen voelen

Het is voor de competente vakman, die op grond van

De oriëntatie van de professional moet nu worden

zijn bewezen vakmanschap wordt gepromoveerd tot

uitgebreid van inhoud naar aandacht voor mensen en

manager, moeilijk voorstelbaar dat wat gisteren zijn

werkprocessen. Daarvoor is nodig dat hij er lol in heeft

kracht was – inhoudelijke/specialistische/profes-

om met mensen om te gaan. Hij moet nu met anderen

sionele kennis – nu zijn zwakte dreigt te worden.

(medewerkers, chefs en anderen in zijn omgeving)

Managen is werk dat het best kan worden gedaan

op een passende wijze betekenisvol communiceren.

door iemand die (1) leiding wil geven aan medewer-

Hij moet medewerkers helpen bij het uitvoeren van

kers en (2) die zich verantwoordelijk wil voelen voor

hun werk, deelnemen aan allerlei overleggen, mensen

het behalen van resultaten. Van managers (en vooral

beoordelen en soms lastige keuzen maken.

van het eerstleidinggevende niveau, of zoals het in het Amerikaans heet, the first line supervisor) wordt minimaal inzicht in of affiniteit met het primaire proces vereist. Maar, het is vooral nodig dat zij vaardig kunnen omgaan met mensen, ofwel de medewerkers. Zij verzorgen immers patiënten, serveren koppen koffie, geven les, bedenken nieuwe producten, repareren auto’s of verkopen spullen.

De supervakman als chef Janssen had zich in de afgelopen zeven jaar bewezen als een excellent functionerende professional. Als beloning werd hij gepromoveerd tot groepsleider van een groep van negen medewerkers. Janssen laat zich zo weinig mogelijk zien op vergaderingen. Daar wordt volgens hem alleen maar wat gekletst en in de notulen kun je altijd lezen wat er is besloten. Zijn medewerkers durven hem bijna geen vragen over hun vak te stellen, want je krijgt meteen college. Of zoals een medewerker het zegt: ‘Als je wat aan hem vraagt, krijg je daarna het gevoel dat je dom bent’. Ze regelen achter zijn rug om zaken met andere afdelingen wat vervolgens niet in goede aarde valt bij de chefs van deze afdelingen. Ook al vinden zijn medewerkers hem een goede vakman, ‘als chef heb je niet veel aan hem, want hij kan niets met andere chefs regelen en hij helpt je ook niet echt’.

Managen is het invullen van acht rollen | 3


Managen is niet het leuke werk doen

Sommige managers vinden het vakinhoudelijke of professionele werk zo interessant dat ze liever daar hun tijd aan besteden dan aan het anderen mogelijk te maken hun werk te doen. Deze managers zijn meestal ook erg goed in dat inhoudelijke werk! Veelal is die bekwaamheid ook de reden voor promotie geweest. Je mag hopen dat naast de inhoudelijke bekwaamheid ook de persoonlijke managementcompetenties van de betrokkene een rol hebben gespeeld bij de benoeming. Soms is het samen met medewerkers een klus klaren een goede manier van leidinggeven. De leiding­gevende fungeert dan als rolmodel. Al sinds de middeleeuwen bestaat deze wijze van leidinggeven en leren, namelijk in de meester-gezelverhouding. Tijdens de industriÍle revolutie zijn we deze wijze van werken in de meeste organisaties jammer genoeg kwijtgeraakt. Het gebeurt niet altijd bewust dat de manager taken van medewerkers uitvoert. Soms doe hij het zelf omdat hij het sneller en beter kan. Soms vindt hij het gewoon leuk om het inhoudelijke werk zelf te doen. Maar in veel situaties vergeten managers dat ze er zijn om anderen te helpen hun werk te doen. Deze managers kunnen maar met moeite delegeren.

4 | Managen is het invullen van acht rollen


Managers worden door hun omgeving geleefd

Als ik met managers praat, merk ik dat ze vaak

Ondanks alle beschikbare managementtechnieken

on­tevreden zijn over hoe hun werkweek eruitziet. Ze

is de manager overheersend actiegericht. Er bestaat

moeten (vaak) naar (veel) vergaderingen, ze horen op

een sterke voorkeur voor mondelinge informatie-

feesten en begrafenissen de organisatie te vertegen-

overdracht. Informatie wordt verkregen ‘door er te

woordigen, ze moeten wat ze op de ene vergadering

zijn’. Besluiten worden veelal genomen op basis

gehoord hebben vervolgens aan hun medewerkers

van onvolledige informatie. Managementtechnieken

doorgeven. Kortom, ‘je blijft maar praten’.

worden vaak niet, ad hoc of selectief toegepast. De manager is veel bezig met het verdelen van geld,

Dit past niet bij het fraaie ideaalbeeld dat hij misschien

menskracht, hulpmiddelen en materialen maar ook

ooit had: je hoort veel tijd te besteden aan het voor-

met het verdelen van zijn eigen tijd aan personen

bereiden en plannen van werkzaamheden, je hoort

en activiteiten en het in relatie daarmee nemen van

weinig vaste verplichtingen op een dag te hebben, je

beslissingen. Daarnaast besteden ze veel tijd aan het

krijgt informatie uit management­informatiesystemen

oplossen van stoornissen zoals conflicten tussen

en je kunt besluiten nemen op grond van volledige

medewerkers, aan het oplossen van capaciteits­

informatie.

problemen (zoals een operatiekamer die overbezet is), spanningen tussen afdelingen en tekorten aan hulp-

De manager kan gefrustreerd raken van dit beeld

middelen. Volgens Mintzberg mag ook het vertegen-

omdat de dagelijkse praktijk van de meeste mana-

woordigen van de organisatie en het behartigen van de

gers daar absoluut niet op lijkt. Vooral het klassiek

belangen van de organisatie (binnen en buiten) tot het

geworden onderzoek van Mintzberg (voor het eerst

werk van de manager gerekend worden.

uitgevoerd in 1973 en herhaald in 2009) helpt bij het begrijpen en bespreken van het werk van managers. Het feitelijke gedrag van managers ziet er volgens Mintzberg niet erg systematisch uit. Zijn onderzoek demystificeert het werk van de manager (en in elk geval wat erover geschreven wordt). Het bevestigt wat elke manager al lang wist (maar waar hij zich schuldig over voelde): de manager wordt door zijn omgeving geleefd. Zijn activiteiten zijn groot in aantal, van uiteenlopende aard en vooral kort-cyclisch.

Managen is het invullen van acht rollen | 5


De manager moet acht rollen kunnen invullen

Het werk van managers kan geordend worden met

De

manager

wordt

enerzijds

verantwoordelijk

behulp van het ‘competing values model’ van de

gehouden voor toekomstige ontwikkelingen (externe

bekende managementdenker Robert Quinn van de

gerichtheid), tegelijk moet hij ervoor zorgen dat er

University of Michigan in Ann Arbor (‘Becoming a

regels en procedures zijn die het huidig functioneren

Master Manager’). Quinn onderkent vier oriëntaties

regelen (interne gerichtheid). De top verwacht dat de

van managers, zoals blijkt uit het figuur. De horizon-

eenheid (groep, afdeling, project, directoraat) waar

tale as gaat van interne focus naar externe focus. Op

de manager leiding aan geeft flexibel is (flexibili-

de verticale as staat op het ene uiterste flexibiliteit

teit). Maar tegelijk vinden ze het ook normaal dat hij

en op het andere uiterste beheersing. De acht rollen

controle heeft over het dagelijkse werkproces (beheer-

bevinden zich tussen deze assen.

sing). Het lijkt er meer op dat de manager vooral een evenwichtskunstenaar moet zijn die zijn best doet om niet te vallen (maar hij weet dat hij af en toe valt). Deze tegenstellingen in het werk zullen namelijk altijd bestaan. In eerste oogopslag lijken ze elkaar uit

Flexibiliteit

Gericht op ontwikkeling van mensen

te sluiten, in werkelijkheid vullen ze elkaar aan.

Gericht op groei

Intern

Extern

Gericht op consolidatie en continuiteit

Gericht op output

Beheersing

De vier oriëntaties van managers (naar Quinns Concurrerende waardenmodel)

‘Momenteel vindt er opmerkelijk weinig systematisch onderzoek naar de aard van management plaats. Veel boeken hebben het woord ‘management’ in de titel, maar weinig van deze boeken gaan echt over management. Als je op zoek gaat naar de beste boeken over het onderwerp die gebaseerd zijn op onderzoek, kom je vermoedelijk terecht bij ‘The general Manager’ van John Kotter en ‘Becoming a Master Manager’ van Robert Quinn.’ (Mintzberg in ‘Managing’)

6 | Managen is het invullen van acht rollen


Op grond van wetenschappelijk onderzoek kwam hij

mij aan omdat het aansluit bij mijn overtuiging dat

tot het inzicht dat er acht managementrollen nodig

de manager het nooit helemaal goed kan doen. Ik

zijn om een organisatie goed te laten functioneren.

volg het ‘competing values model’ van Quinn in de

Het hangt van de situatie af welke rol of rollen er op

geest maar niet naar de letter. Zo heb ik enkele rollen

een bepaald moment nodig zijn. Maar ook waar de

vrijpostig vertaald en de invulling van de rollen geac-

manager zich bij zijn gemak voelt en waar hij goed

tualiseerd en ‘vernederlandst’ (zie figuur). Hieronder

in is. Ik kan me niet voorstellen dat er managers zijn

worden de acht rollen kort toegelicht.

die alle acht rollen even goed kunnen vervullen. Voor mij geldt hierbij het motto: als je maar weet waar je goed in bent en wie je zwakheden compenseert (als dat nodig mocht zijn). Het model van Quinn spreekt

Flexibiliteit - Zorgt dat werk gedaan wordt - Geeft aandacht

- Stimuleert samenwerken - Hanteert conflicten

Leidinggever

Teamleider

Intern - Verzamelt gegevens - Legt verbanden

- Organisiseert projecten - Bewaakt de voortgang

- Zorgt voor missie en doelen - Initieert veranderingen

Strateeg

Netwerker Manager

Beheerder

Extern Producent

Coördinator

- Bespeelt de omgeving - Schept win-win situaties

Organisator

- Zorgt voor een motiverende werkomgeving - Verbetert werkprocessen

- Richt de organisatie in - Ontwikkelt structuur en cultuur

Beheersing

Managers vervullen acht rollen (naar Quinns concurrerende waardenmodel)

Managen is het invullen van acht rollen | 7


De teamleider en leidinggever richten zich op de ontwikkeling van medewerkers De motivatie en de inzet van de medewerkers in de

De teamleider weet hoe hij van een groep losse indi-

organisatie – individueel maar ook als werkgroep

viduen een homogeen en goed samenwerkend team

en in teamverband – staan voor de teamleider en de

kan vormen. Hij weet door welke fasen een groep

leidinggever centraal. Er is aandacht voor binding en

heen moet om dit te bereiken en welke rol hij daarin

onderlinge afhankelijkheid. Het is een procesgericht

speelt. Zo kan hij feedback geven en ontvangen en is

perspectief waarbij men ervan uitgaat dat je de wereld

hij in staat conflicten te managen. De schaduwkant

alleen kunt begrijpen via menselijke interactie. Er is

van deze rol is dat de teamleider onzichtbaar wordt

ruimte voor spontane gebeurtenissen en gedragingen.

en geen verantwoordelijkheid neemt of te lang wacht met het nemen van besluiten. Het gevolg hiervan is

De leidinggever is in staat mensen met verschillende

dat er geen resultaten behaald worden.

stijlen te beïnvloeden door mensen te instrueren, te coachen, te delegeren, te inspireren en te corrigeren.

Adviezen voor de manager

Hij vermengt ambitie met aandacht voor indivi-

• Leid het team door de verschillende ontwikkelings-

duen en zorg voor het primaire proces. Zijn motto:

fasen

leiders zonder volgers zijn dolende ridders. Hij weet

• Maak van medewerkers teamspelers

dat zelfkennis belangrijk is en het fundament vormt

• Hanteer conflicten en loop er niet voor weg

onder de andere zeven rollen. De schaduwkant van de leidinggevende rol is dat je een deurmat wordt

In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-

(mensen nemen je niet meer serieus), een windvaan

ment wel het ‘human relations’-model genoemd.

(die verantwoordelijkheid afschuift) of een bullebak

Rond 1930 ontstond het inzicht dat mensen meer

(die mensen commandeert).

zijn dan ‘machines met hersens’. De inzichten van de psychologie begonnen door te dringen in het

Adviezen voor de manager

vak management. McGregor, Maslow en Mayo zijn

• Weet wat de eigen manier van leidinggeven beïn-

bekende namen uit de begintijd van deze denkschool.

vloedt (zelfkennis) • Ontwikkel sociale en persoonlijke vermogens (sociale vaardigheid) • Ontwikkel een flexibele stijl van leidinggeven die past bij de taak en de medewerker

Mayo is vooral beroemd geworden door het zogenaamde ‘Hawthorne effect’. Mayo onderzocht rond 1930 bij de Hawthorne-fabrieken van Western Electric in de USA, de invloed van de arbeidsomstandigheden, zoals de invloed van verlichting op de productiviteit van werk (bijvoorbeeld snelheid, accuraatheid). De hypothese van het onderzoek luidde: naarmate de arbeidsomstandigheden beter zijn (bijvoorbeeld meer licht, aangepaste verwarming), ligt de output hoger. Maar bij zowel bij meer licht als bij minder licht in de werkruimte steeg de productiviteit (en het steeg ook bij de controlegroep waar niets veranderde maar waar wel met de medewerkers gesproken werd). Het bleek dat medewerkers de belangstelling van de onderzoekers en hun hiërarchische chefs als zeer motiverend ervoeren. Omdat de groepen nauwgezet werden ge­observeerd, groeid er bovendien een soort groepsgevoel om goede prestaties neer te zetten. Het waren de emotionele belevenissen, de wens om gerespecteerd te worden en de wens om samen een hechte groep te vormen die het gedrag beïnvloedden.

8 | Managen is het invullen van acht rollen


De coördinator en de beheerder zijn gericht op consolidatie en continuïteit De coördinator en de beheerder maken zich druk over

De beheerder verzamelt informatie en ontwerpt

het goed laten verlopen van de interne processen en over

normen en controlesystemen waardoor een basis

de stabiliteit en continuïteit in hun organisatie. Het zijn

ontstaat voor inzicht wat er in de dagelijkse praktijk

de managers die geloven dat het niet kan zonder heldere

gebeurt in de organisatie. Hij zoekt naar routines,

procedures voor routines of projecten. Ze nemen ruim

herhaling en standaardisering. Hij legt werkmethoden

de tijd om feitelijke informatie te verzamelen en deze

vast en zorgt ervoor dat activiteiten zijn toegewezen

systematisch te analyseren. Voorop staan voorspelbaar-

aan personen binnen afdelingen die geacht worden

heid, orde en duidelijkheid en er is weerzin tegen chaos,

deze uit te voeren. Door deze wijze van werken

willekeur en vriendjespolitiek.

wordt werk overdraagbaar. Doordat bekend is wat er op welke wijze door wie gedaan moet worden, geeft

De coördinator is bedreven in het laten managen van

het de betrokkenen zekerheid en heeft de organisatie

projecten en het inrichten van projectorganisaties. Steeds

inzicht in de voortgang van de werkzaamheden. De

vaker zijn er in organisaties opgaven die vanwege hun

schaduwkant is fantasieloosheid, saaiheid en regels

aard niet zijn toe te wijzen aan één organisatorische

omwille van regels.

eenheid (bedrijf, groep, afdeling) en niet zijn uit te voeren volgens van tevoren geregelde standaardpro-

Adviezen voor de manager

cedures. Projectmanagement helpt de opdrachtgever

• Zorg voor niet te veel regels: bewaak de kosten en

en de projectmanager bij het succesvol realiseren van de opdracht. De coördinator weet dat hij er met het toepassen van een methode alleen niet komt. Teamvorming, communicatie en leiderschap zijn net zo belangrijk voor het slagen van een project. De scha-

opbrengsten van elk systeem • Houd de 80/20-regel in de gaten (regel alleen wat er toe doet) • Een procedure zonder norm is niets, maar zonder voortgangsbewaking werkt het ook niet

duwkant van deze rol dat is dat er te veel nadruk wordt gelegd op het nut en de noodzaak van hand-

In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-

boeken, richtlijnen en dat daardoor veel bestuurlijke

ment wel het ‘intern procesmodel’ genoemd. Hierbij

drukte en regelneverij wordt gecreëerd.

draait het vooral om stabiliteit en continuïteit in organisaties en staat de opvatting centraal dat je dit

Adviezen voor de manager

bereikt met behulp van routines en procedures.

• Zorg voor een goede start van een project • Zorg voor duidelijkheid wie verantwoordelijk en bevoegd is • Neem de tijd om je project te (laten) managen

Dit denkmodel stamt uit begin 1920 en is afkomstig van Europese denkers als Max Weber en Henri Fayol. Volgens dit denkmodel bepalen administratie, procedures en structuren de gang van zaken in een bedrijf. Het is bureaucratisch denken en doen in de goede betekenis van het woord. Het is de zorg voor helderheid, rechtvaardigheid, het voorkomen van chaos, willekeur en vriendjespolitiek. Zo formuleerde Weber een aantal regels voor de overheidsmedewerker: er moet sprake zijn van een duidelijk gedefinieerde hiërarchie van functies waarbij elke functie duidelijke bevoegdheden kent. Elke functie moet worden vervuld op grond van een vrije, contractuele relatie door medewerkers die niet gekozen worden maar benoemd en die worden beloond volgens vastgestelde salarisschalen. En ten slotte verricht een functionaris zijn werkzaamheden geheel los van het eigendom van de bestuurlijke middelen en zonder voordeel te halen uit zijn functie.

Managen is het invullen van acht rollen | 9


De producent en organisator zijn doel- en taakgericht

De rollen in dit kwadrant zijn gericht op output,

De organisator weet dat organiseren meer is dan

werkprocessen en een goed werkende organisatie.

structureren. Organiseren is niet óf aandacht besteden

Hier bestaat een voorkeur voor zekerheid en pres-

aan de structuur óf aan de strategie óf aan de cultuur,

tatienormen. Mensen die deze rollen vervullen

maar het is het op evenwichtige en samenhangende

richten zich op het verhelderen van samenwerkings­

wijze managen van zes ontwerpvariabelen. Als de

verbanden, zijn voortdurend op zoek naar transpa-

organisator in zijn kracht zit, dan is hij doortastend.

rantie en geloven dat de meeste zaken met logisch

Hij schept duidelijke voorwaarden waardoor het werk

denken op te lossen zijn

gedaan kan worden. De schaduwkant van deze rol is

De producent is vooral taakgericht, betrokken bij de

dat hij een technocraat wordt die enkel oog heeft voor

medewerkers en zorgt ervoor dat de doelen gehaald

taken en verantwoordelijkheden.

kunnen worden. Om dit mogelijk te maken is het noodzakelijk dat hij inzicht heeft in wat mede­

Adviezen voor de manager

werkers beweegt en welke rol hij daarin als manager

• Wees duidelijk waar het met de organisatie

speelt. Hij probeert de werkinhoud voor medewerkers

heen gaat (visie)

zinvol te maken. De producent heeft veel oog voor

• Formuleer haalbare en uitdagende doelen

het verbeteren van werkprocessen. Leidinggeven aan

• Zorg voor een werkbare organisatie

verbeteringsprocessen, of het nu statische kwaliteitszorg betreft of Six Sigma, de producent voelt zich er

In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-

vertrouwd mee. De schaduwkant van deze rol is te

ment wel het ‘rationeel doelmodel’ genoemd. De

veel nadruk op prestaties en weinig oog voor samen-

centrale gedachte: in een organisatie draait het om

werking. Daarbij loopt vooral de manager in deze rol

productiviteit en winst. En deze doelen worden

het risico om het werk maar zelf te gaan doen (niet

bereikt door het ontwikkelen van duidelijke richting

kunnen delegeren en veel nadruk op details).

en door het werk goed te organiseren.

Adviezen voor de manager •H  elp medewerkers doelgericht en productief te werken •V  erbeter de processen in de organisatie systematisch • Laat problemen daar waar ze thuis horen (maar zorg er wel voor dat ze opgelost worden)

Het rationeel doelmodel dateert uit het begin van de 20e eeuw. In die periode maakten de ideeën van Frederick Taylor een snelle opkomst door. Taylor was de bedenker van ‘scientific management’. Volgens Taylor kon je de productiviteit in fabrieken sterk vergroten door het rationeel en zorgvuldig analyseren van de handelingen van de medewerkers en het gericht verbeteren daarvan. In de goede oude tijd hoorde hier het beeld bij van de manager met een stopwatch in de hand die keek hoeveel tijd iedere handeling in een arbeidsproces in beslag nam. Ook de naam van Henry Ford hoort hierbij, de man die de auto bereikbaar maakte voor grote groepen mensen door deze goedkoper te produceren. Hij introduceerde de lopende band in 1914 in zijn Fordfabrieken in Dearborn.

10 | Managen is het invullen van acht rollen


De strateeg en de netwerker richten zich op groei in de buitenwereld In zijn rol van strateeg en netwerker zorgt de manager

De netwerker is in staat ideeën effectief te presen-

ervoor dat de organisatie ook morgen nog bestaans-

teren en deze te verkopen. Een idee heeft alleen effect

recht heeft. In het bedrijfleven heet dat concurreren,

als duidelijk is dat de uitvoering ervan voordelen

in de non-profitsector is dat zorgen voor continuïteit.

biedt. De netwerker is politiek handig en kan mensen

De nadruk ligt op aanpassingsvermogen, groei en het

beïnvloeden. Hij heeft inzicht in welke partijen in

verwerven van externe legitimiteit. Vooral in een

de omgeving welk belang vertegenwoordigen. De

onvoorspelbare, complexe omgeving is dit een belang-

netwerker is vooral bezig met het handhaven van

rijke rol, maar ook in een voorspelbare omgeving moet

externe relaties. Imago, presentatie en reputatie zijn

er veel aandacht aan de buitenwereld besteed worden.

hierbij belangrijk. Van de netwerker wordt verwacht

Om in de gaten te houden wat klanten of doelgroepen

dat hij politiek behendig is en overredingskracht,

willen en wat de concurrentie of andere aanbieders

invloed en macht heeft. De schaduwkant is opportu-

doen. Om de noodzakelijke middelen en mensen van

nisme en principeloosheid.

buiten de organisatie verkrijgen moet er aandacht zijn voor ontwikkelingen in de omgeving, zijn creativiteit

Adviezen voor de manager

en innovatie nodig.

• Onderhoud relaties en breng informatie die je

De strateeg ziet veranderingen en komt met analyses

• Verwerf een machtsbasis

en voorstellen. Hij is kansgedreven en in staat doelen

• Onderzoek wat er over een paar jaar staat te

hieruit krijgt de organisatie in

om te zetten in een uitvoerbare strategie. Daarbij is

gebeuren in jouw werkveld

hij in staat veranderprocessen te managen. In deze rol moet de manager afgaan op voorspellingen afgeleid

In de organisatiekunde wordt deze visie op manage-

van feiten, ideeën en zijn eigen intuïtieve inzicht. De

ment wel het ‘open systeemmodel’ genoemd. In dit

schaduwkant is dagdromen en het gedrag van de pyro-

denkmodel gaat het erom dat een bedrijf moet (over)

maan: hoe meer verandering tegelijkertijd hoe beter.

leven in een onvoorspelbare, complexe omgeving.

Adviezen voor de manager • Formuleer een uitvoerbare (maar wel ambitieuze) strategie • Combineer in analyses intuïtie met feiten • Ken de eigen aannamen over veranderen

Na de Tweede Wereldoorlog waren organisaties vooral gericht op produceren wat ze konden produceren. In deze periode van schaarste waren klanten blij met elk product dat verkrijgbaar was. Rond 1960 kregen veel westerse organisaties voor het eerst te maken met serieuze concurrentie uit het buitenland, vooral uit Japan. Het is ook een periode met veel technologische vooruitgang. Al met al moesten bedrijven zich steeds meer naar buiten richten, dit geldt tot de dag van vandaag. De organisatie kan alleen voortbestaan als je in de gaten te houdt wat de klant wil en wat de concurrentie doet. Om de noodzakelijke middelen en mensen van buiten de organisatie te verkrijgen, moet de nadruk worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, creativiteit en innovatie.

Managen is het invullen van acht rollen | 11


Ziet de manager van morgen er anders uit?

Hoe de ‘Nieuwe Manager’ er in de toekomst uit zal zien, is een moeilijk te beantwoorden vraag. Het hangt immers af van de bedrijfstak, de levensfase van de organisatie, het type medewerkers, hun ambities, et cetera. Sterk veralgemeniserend is er een aantal ontwikkelingen waar te nemen wat betreft de manager-van-de-nabijetoekomst (met dank aan Van der Heijden en Bakas): - Stuur op het realiseren van een gezamenlijke missie of ambitie (vooral bij professionals) en weinig op controle en beheersing. Medewerkers weten vaak meer dan hun manager, ze zijn steeds hoger opgeleid. - Leer te leven met medewerkers die door ICT-technologie wel bereikbaar zijn maar die maar incidenteel op de werkplek aanwezig zijn. - Méér sturen op afstand en op resultaat (output: wat lever je op?), minder sturen op ´throughput´. Op verzoek begeleiden (coachen: hoe doe je je werk?). - De populaire manager is niet altijd de beste manager. De kunt is het vinden van een balans tussen ‘leiden’ (duidelijk zijn) en ‘verleiden’ (motiveren, persoonlijke belangstelling tonen). - Medewerkers helpen hun grenzen te stellen ten aanzien van bereikbaarheid (wat is gewenst?) en ze helpen bij het trekken van de grens tussen werk en privé. - De inzetbaarheid van medewerkers helpen verbeteren: welke ervaring of opleiding heeft een medewerker nodig om een volgende stap te maken? De opgave voor de manager is het balanceren tussen het kortetermijnbelang van de organisatie en het langetermijnbelang van de medewerker (vergroten van zijn eigen inzetbaarheid). - Medewerkers bewust inzetten in verschillende rollen en verantwoordelijkheden: wie is toe aan welke (project)rol? Vraag je steeds dezelfde medewerkers voor projecten of wissel je dat bewust af? - ‘Fatsoenlijk’ en ethisch gedrag laten zien (wees een voorbeeld) en ‘verhuftering’ tegengaan. - Wat nodig is zijn managers die niet het eigenbelang voorop stellen maar dat van allen die er gevolgen van ondervinden. Kenmerkende elementen hierbij zijn: integriteit, authenticiteit en bereidheid om te dienen.

12 | Managen is het invullen van acht rollen


Internet en social media herdefiniëren de rol van de ‘managervan-de-nabije-toekomst’ Wat in ieder geval duidelijk is, is dat de rol van de manager langzaam maar zeker wordt geherdefinieerd door de mogelijkheden die de informatietechnologie en social media bieden. Nog steeds is het integrale managementinformatiesysteem

niet

operationeel.

Soms lijkt het er wel op dat ICT managers bedolven worden onder nóg meer gegevens en die gegevens hen maar ten dele helpen bij het uitvoeren van hun werk. Maar managers gebruiken elektronische netwerken/ internet/intranet/e-mail steeds vaker om over de grenzen van de organisatie heen te communiceren en om samen te werken. Steeds meer wordt er gewerkt in teams of in projectgroepen die via een netwerk met elkaar verbonden zijn. Het maakt niet meer uit waar mensen gehuisvest zijn, ze kunnen altijd samenwerken met anderen en hebben toegang tot alle informatie op het moment dat zij deze nodig hebben. Er wordt in dit verband dan ook wel gesproken van een virtueel team, het team dat zonder de normale face-toface contacten intensief samenwerkt. Door internet ontdekken mensen nieuwe manieren om relevante informatie met de snelheid van het licht te delen. Als een gevolg daarvan worden markten slimmer en sneller dan de meeste bedrijven. In het managementboek van jaar 2011 (‘Connect!) van Menno Lanting, wordt gesproken over een wereld waarin scheidingen tussen organisaties, consumenten en werknemers vervloeien. Volgens hem transformeren organisaties van hiërarchische, naar binnen gekeerde en aanbodgestuurde organisaties naar niet-hiërarchische, naar buiten gekeerde en vraaggestuurde organisaties.

Managen is het invullen van acht rollen | 13


Situationeel en horizontaal leiderschap

Het hiermee samenhangende leiderschap is het enthousiasmeren, interesseren en stimuleren van sociale netwerken om bij te dragen aan collectief gedragen doelstellingen. Deze managers passen vooral situationeel en horizontaal leiderschap toe. Managers krijgen op twee manieren te maken met de macht van sociale netwerken. Om te beginnen zullen consumenten meer macht krijgen over producten en diensten. Daarnaast zullen zij voor een aanzienlijk deel de strategie van een bedrijf gaan bepalen. Niet vanuit de organisatiehiĂŤrarchie omdat ze bijvoorbeeld aandeelhouder zijn, maar doordat ze in sociale netwerken de opinie beĂŻnvloeden. Uiteindelijk verwachten mensen dat organisaties transparant worden en publiekelijk verantwoording afleggen. Managers worden hierdoor gedwongen zich aan anderen dan de traditionele stakeholders te binden en daar verantwoording aan af te leggen. Dit artikel is een bewerking van een hoofdstuk van het boek: Echt Managen is Gewoon Doen (praktische ideeĂŤn voor de chef, manager, akela, teamleider, baas en projectmanager), Rudy Kor, Kluwer, 2011.

14 | Managen is het invullen van acht rollen


Literatuur

Bakas, A., M van der Woude, De toekomst van werk, Pi Company 2009 Heijden.H., en S. Bochlan, De werkelijkheid van morgen, Kluwer, 2006 Kor, R., G. Wijnen en M. Weggeman, Meesterlijk Organiseren, Kluwer, 2008 Lanting, M., Connect, Business Contact, 2010 Mintzberg, H., The nature of managerial work, Harper & Row, 1980 Mintzberg, H., Managing, Business Contact, 2010 Quinn, R.E. e.a., Handboek managementvaardigheden, Academic Service, 2008.

Managen is het invullen van acht rollen | 15


Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creĂŤren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken. Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.

Twynstra Gudde

Tel 033 4677777

Stationsplein 1

Fax 033 4677666

3818 LE Amersfoort

info@tg.nl

Postbus 907

www.twynstragudde.nl

3800 AX Amersfoort

2422


De 8 rollen van de manager