De voorspellers van succes bij IFM outsourcing

White paper De voorspellers van succes bij IFM outsourcing Onderzoeksresultaten

George Maas Niels Wiarda Barbera van Schaik - van Schuppen Ellen Gijsbers Jelle van der Kluit

Integrated facility management (IFM) is een actueel onderwerp, maar concreet onderzoek naar succesfactoren was nog niet eerder uitgevoerd. Twynstra Gudde heeft in 2010 onderzoek gedaan naar de factoren die het succes van IFM-outsourcing in belangrijke mate bepalen. In dit white paper vindt u de resultaten van dit onderzoek.

De evolutie in uitbesteden In dit white paper gaan wij achtereenvolgens in op de evolutie van uitbesteden, integrated facility management (IFM) en de ontwikkelingsfasen van IFM. Vervolgens, tevens de kern van dit white paper, beschrijven wij de resultaten van het door ons uitgevoerde onderzoek naar de voorspellers van succes bij IFM-outsourcing.

Uitbesteding van facility management kent vele soorten en vormen waarin een zekere evolutie kan worden onderkend.

In het begin van de jaren ‘60 van de vorige eeuw is de uitbestedingsgolf in Nederland gestart met het extern inhuren van capaciteit welke onder eigen aansturing werkzaamheden uitvoerde. Randstad was in Nederland de eerste die hier professioneel op insprong. Dit sourcingsmodel noemen wij outtasking.

Niet lang daarna werden individuele processen (schoonmaak, catering, onderhoud) aan individuele gespecialiseerde

dienstverleners

uitbesteed.

De

dienstverleners waren zowel verantwoordelijk voor de uitvoerende als de aansturende processen. Omdat de processen werden uitbesteed aan verschillende

Eigen beheer

Out tasking

Single service

Multi service

IFM

DBFMO

Infrastructuur Demand/supply management Besturende processen Aansturende processen Uitvoerende processen

specialisten hadden organisaties vaak te maken met een zeer groot aantal externe dienstverleners hetgeen niet alleen inefficiënt is maar ook de coördinatie tussen deze externe partijen is tijdrovend en intensief. Zo ontstond de behoefte om contracten te bundelen waarbij meerdere diensten werden

2 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’

uitbesteed aan één dienstverlener. Denk daarbij aan het uitbesteden van het onderhoud aan klimaatinstallaties, brandmeldinstallaties, liften en het gebouwbeheerssysteem aan één installateur. Derge-

Uit onderzoek blijkt dat 42% van de facilitaire organisaties overweegt om meerdere diensten bij één aanbieder in te kopen lijke contracten worden multi-services contracten genoemd. Uit onderzoek van Twynstra Gudde uit 2010 blijkt dat 42% van de facilitaire organisaties overweegt om meerdere diensten bij één aanbieder in te kopen. Als belangrijkste overwegingen voor multi-services worden genoemd: Kostenbesparing (53%), Continuïteit (48%) en Flexibiliteit (47%) Vanaf de jaren ’90 zien wij weer een nieuwe vorm van uitbesteding namelijk het uitbesteden van alle uitvoerende, aansturende en besturende processen aan één integrator. Deze vorm van outsourcing wordt integrated facility management genoemd, hierover in de volgende paragraaf meer. Een laatste verbijzonderde vorm van uitbesteding zijn de zgn. Design, Built, Finance, Maintenance en Operating (DBFMO) contracten, ook wel Publiek Private Samenwerking (PPS) genoemd. Bij dergelijke contracten wordt niet alleen het beheer uitbesteed maar ook het ontwerp, de realisatie en de financiering van de infrastructuur (het kantoorgebouw, het ziekenhuisgebouw of het schoolgebouw).

White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 3

Integrated facility management Integrated facility management (IFM) doet zijn intrede in Nederland in de midden jaren ’90 toen Johnson Controls IFM verantwoordelijk werd voor facility management bij IBM. Sinds die tijd is de markt aanzienlijk geprofessionaliseerd. De IFMmarkt is in de afgelopen jaren hard gegroeid, uit onderzoek van Twynstra Gudde komt naar voren dat deze markt de afgelopen jaren gemiddeld met bijna 50%! per jaar groeit.

Er zijn in de afgelopen 15 jaar drie ontwikkelingsfasen te onderkennen.

Fase 1. Pionieren Kenmerkend voor deze fase is het opportunisme bij de aanbieders. Van een serieuze aanbiedersmarkt was nauwelijks te spreken. Johnson Controls, Prisma en Facilicom waren de enige partijen die actief waren op deze markt en die laatste twee meer met een multi-servicemodel dan een volwaardig IFM-model.

In de directiekamers van alle zichzelf respecterende single-service providers werd de strategische vraag gesteld wat IFM precies was en of deze markt kansen bood. Geen van de aanbieders had in die tijd

Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering over deze nieuwe vorm van outsourcing intern de zaken goed op orde. Processen waren vaak niet beschreven, er werd niet of nauwelijks gewerkt met geïntegreerde IT-systemen, performance werd niet omschreven en niet gemeten en het ontbrak de medewerkers van deze bedrijven aan kennis over de gevolgen van deze contractvorm voor de operatie en de aansturing.

Aan de vraagzijde was een collectieve verwondering over deze nieuwe vorm van outsourcing. ‘kan niet’, ‘onmogelijk’ of ‘bestaat niet’ waren de meningen van de facility managers.

4 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’

Fase 2. Professionaliseren Nadat de eerste verwondering over deze nieuwe vorm van uitbesteden geluwd was, ontstond de tweede

ontwikkelingsfase.

De

aanbiedersmarkt

professionaliseerde, groeide in aantal en verenigde zich. Rond 2002 werd het maincontracting-platform opgericht door de belangrijkste IFM-aanbieders en adviseurs op dit terrein. Het maincontracting-platform had ten doel om kennis op het gebied van IFM te ontwikkelen en de facility management-markt in Nederland bekend te maken met het IFM-fenomeen.

In deze fase professionaliseerde de IFM-aanbieders zich, terwijl van een echte groei van de markt niet kon worden gesproken. Een paar bedrijven fungeerde als early adaptors, zij waren grote aanhangers van Prahalad die in die tijd het kerncompetentie-denken predikte. Philips, DSM en BHP-Biliton bestede hun facilitaire activiteiten in Nederland volledig uit.

Fase 3. Groei De derde fase kan gekarakteriseerd worden als de groeifase. Deze ontstond in 2007/2008. IFM breekt echt door als sourcingsvorm, overigens zonder dat nu gesproken kan worden over een ongebreidelde groei. Er zijn voldoende professionele aanbieders hetgeen keuze biedt aan bedrijven die kiezen voor dit uitbestedingsmodel. Overigens zijn het nog steeds de voorlopers die kiezen voor IFM, het rijtje bevat met een enkele uitzondering geen organisaties uit de publieke sector, ook voor ziekenhuizen en onderwijsinstellingen is het IFM-model nog een stap te ver.

De belangrijkste global werkende service-suppliers (Sodexo, ISS, Compass) zijn allemaal actief met hun IFM-propositie op de Nederlandse markt. Doordat een aantal Publiek Private Samenwerkingsprojecten (PPS) in Nederland veel aandacht krijgen lijkt er ook vanuit de vastgoedwereld interesse te ontstaan voor IFM.

White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 5

Het onderzoek Wij hebben onderzocht wat dé belangrijkste voorspellers voor een succesvolle outsourcing zijn. Om deze voorspellers van succes te kunnen bepalen hebben wij de belangrijkste IFM-outsourcingscases in Nederland kwantitatief en kwalitatief onderzocht. De onderzochte cases worden gekenmerkt als IFM-cases. Een korte beschrijving van de onderzochte cases is weergegeven in tabel 1.

Sector

Jaarlijks contract volume (€ *1 mln)

Aantal sites

Startdatum contract

Portfolio

Overgang medewerkers

1 Telecom

>30

60

2009

Kantoren en technische sites

100

2 Industrie

>30

177

2001

Kantoren en productie

100

3 Logistiek

10-30

120

2009

Kantoren en wachtverblijven

40

4 Farma

1-10

1

2010

Productiesite

9

5 Energie

1-10

7

2006

6 IT

>75

270

2008

Kantoren en distributiecentra

100

7 Zakelijke dienstverlening

10-20

18

2006

Kantoren

180

8 Financiële dienstverlening

10-20

7

2004

Kantoren

100

12

Tabel 1. Onderzochte cases De onderzoeks-steekproef is representatief voor de IFM-markt in Nederland. Zowel grotere als kleinere organisaties cq. contracten zijn opgenomen in de steekproef en zowel landelijke als Europese contracten maken onderdeel uit van onze steekproef. Met alle organisaties die onderdeel uitmaken van de steekproef zijn diepte-interviews afgenomen met de voor het contract verantwoordelijke functionaris aan de kant van de opdrachtgever. De voorspellers van succes zijn derhalve vanuit de optiek van de opdrachtgever NIET de dienstverlener!

Alle contracten uit de steekproef zijn door middel van een uitgebreid selectietraject in competitie gegund. Bij alle contracten was sprake van overgang van medewerkers van de opdrachtgever naar de IFM-dienstverlener, het aantal varieerde van minder dan 10 bij de kleine contracten tot meer dan 100

De belangrijkste doelstellingen voor de uitbesteding waren in willekeurige volgorde: - besparingen/fte-reductie - flexibiliteit - meer focus op primaire proces.

bij de grote contracten. Alle organisaties hebben een professionele Demand-Supply Organisatie (DSO) ingericht, de bezetting van de DSO bedraagt gemiddeld 1 fte per € 6 mio. jaarlijks contractvolume.

De gemiddelde contracttermijn bedraagt 4 jaar, de gemiddelde besparing als gevolg van de uitbesteding bedroeg bij de onderzochte cases 15%.

6 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’

De vijf voorspellers van succes Analyse van de onderzochte cases maakt duidelijk dat er bepaalde factoren zijn die een belangrijke bepalende factor zijn voor het succes van IFM-outsourcingstrajecten. Deze vijf voorspellers van succes zijn: 1. Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid 2. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwachtingen 3. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s 4. Selecteer op een fit tussen organisaties 5. Professionaliseer opdrachtgeverschap en formuleer doelstellingen.

1. Investeer in vertrouwen, betrokkenheid en wederkerigheid Vertrouwen tussen partijen is de belangrijkste bepalende factor voor het succes van de outsourcing. Niet geheel vreemd want IFM-outsourcing kenmerkt zich door een grote mate van afhankelijkheid tussen opdrachtgever en

externe

dienstverlener.

In

tegenstelling tot outsourcing van operationele activiteiten is het niet eenvoudig, en volgens sommigen zelfs vrijwel onmogelijk, om contracten tussentijds te beëindigen en met een andere dienstverlener in zee te gaan. De verwevenheid van mensen en systemen is zo groot dat het beëindigen en ontbinden van het contract, de selectie van een nieuwe dienstverlener en de transitie- en mobilisatieperiode al snel meer dan één jaar vergt.

Selecteer op vertrouwen, betrouwbaarheid en betrokkenheid van de toekomstige partner Als beide partijen elkaar vertrouwen, biedt dat tal van voordelen: zij zijn meer betrokken, bereid meer informatie uit te wisselen, zich kwetsbaarder op stellen en zijn bereid op langere termijn in elkaar te investeren in de wetenschap dat op termijn beide partijen hun doelstellingen zullen verwezenlijken.

White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 7

Het definiëren van wederkerige doelstellingen

met een IFM-oplossing zorgt voor een bepaalde mate

wordt niet door alle respondenten als dominant

van onzekerheid bij de opdrachtgever. Kan de dienst-

gezien voor het succes van de outsourcing maar

verlener datgene wat zij aanbiedt ook daadwerkelijk

de grote standaarddeviatie maakt wel duidelijk dat

leveren? Worden de gecontracteerde besparingen

dit wel het geval is bij een substantieel deel van de

behaald? Blijft de tevredenheid van onze interne

respondenten.

klanten op peil? Een cruciaal aspect is dan ook het

Uit de analyse blijkt ook dat vertrouwen niet geba-

goed documenteren en vastleggen van de gemaakte

seerd hoeft te zijn op de persoonlijke ‘fit’ tussen

afspraken en instrumenten inrichten om te moni-

opdrachtgever en dienstverlener, maar veel meer op

toren of dit ook daadwerkelijk plaats vindt.

zaken als het nakomen van afspraken en de wijze

Het leveren van dienstverlening in overeenstem-

van samenwerken.

Een belangrijk inzicht is dat organisaties in retroperspectief het succes van outsourcing in belangrijke mate toekennen aan ‘vertrouwen’ terwijl in het formele selectieproces dit aspect maar in beperkte mate wordt meegenomen bij de keuze voor een

Communicatie rondom het project wordt door vrijwel alle respondenten genoemd als een cruciale succesfactor

toekomstige IFM-dienstverlener. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat vertrouwen moet groeien en moeilijk meetbaar en kwantificeerbaar is. Toch pleiten wij ervoor om, gegeven de resultaten

ming met de gemaakte afspraken wordt door

van dit onderzoek, in het selectietraject nadrukke-

opdrachtgevers beschouwd als een zeer belangrijke

lijker te selecteren op vertrouwen, betrouwbaarheid

indicator van het succes van de uitbesteding. De

en betrokkenheid van de toekomstige partner en

IFM-dienstverlener is een resultaatsverplichting

in de transitie- en mobilisatiefase hier actief aan te

aangegaan en moet zich hiervan continu bewust

werken.

zijn. Een belangrijke lesson learnt is dat verwachtingen door zowel de opdrachtgever als de dienstver-

2. Realiseer doelstellingen en expliciteer verwachtingen

lener goed gemanaged moeten worden. Dit kan door

Een tweede belangrijke voorspeller van succes

doelstellingen èn resultaten te benoemen en deze te

is het leveren van dienstverlening in lijn met

prioriteren. Het gedurende het contract sturen op

tijdens de transitie- en mobilisatiefase gezamenlijk

gemaakte

afspraken

en

deze overeengekomen doelstellingen en resultaten

gewekte

verwachtingen.

en het maandelijks zichtbaar maken van de resul-

Deze succesfactor is, in

taten voorkomt teleurstellingen aan de kant van de

tegenstelling tot de hiervoor

opdrachtgever. Het probleem is vaak dat de externe

besproken

succesfactor,

dienstverleners zich gedurende de selectiefase

meetbaar en kwantificeerbaar. Tussen partijen zijn

hebben laten verleiden tot allerlei beloftes die niet

in de selectie- en contracteringsfase verwachtingen

altijd zijn waar te maken. Toch mag dit geen reden

gewekt en harde afspraken gemaakt. Het uitbesteden

zijn om geen transparante en meetbare resultaten op

8 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’

papier te zetten, beter vooraf het goede en eerlijke gesprek dan achteraf een gebrek aan vertrouwen en vermogen om resultaten waar te maken.

3. Regisseer het veranderproces en beheers risico’s IFM-outsourcing is een zeer complex project. Er zijn vaak grote groepen medewerkers bij betrokken, er is sprake van een aanzienlijke financiële impact, allerlei procedures en afspraken moeten opnieuw geformuleerd worden, er is compliancy vereist ten aanzien van juridische en fiscale regelgeving, etc. Deze complexiteit vereist een zorgvuldig geregisseerd veranderproces.

Om te beginnen is sponsorship nodig bij de top van de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat expliciete commitment vanuit de top van de organisatie een significante succesfactor is. Een stuurgroep zonder topmanagement (HR, finance, procurement) is een slecht teken.

Communicatie rondom het project wordt door vrijwel alle respondenten genoemd als een cruciale succesfactor. Een open deur? Ja, natuurlijk maar in talloze projecten moet communicatie nog veel beter georganiseerd worden. Zeker met de opkomst van social media kan het kwaad snel geschieden. Betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders bij het traject kan als ballast worden ervaren maar aan de andere kant creëert het commitment die de besluitvorming kan versnellen. Dus investeer in het begin van het traject in betrokkenheid en vertrouwen bij de belangrijkste stakeholders.

Ook is leiderschap en expertise nodig in het projectteam dat de outsourcing voorbereid. Denk daarbij aan expertise op het gebied van financiën, HR, communicatie, inkoop, juridisch en fiscaal. In het projectteam mogen deze expertises niet ontbreken.

White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 9

4. Selecteer op een ‘fit’ tussen organisaties Het succes van uitbesteden, zeker wanneer de afhankelijkheden erg groot zijn, is ook afhankelijk Succesfactor

Gemiddelde score op vijfpunten schaal

van de ‘fit’ tussen opdrachtgever en

Vertrouwen tussen opdrachtgever en dienstverlener

4,9

0,4

Goede communicatie

4,6

0,7

Nakomen afspraken

4,5

0,5

Sponsorship management/directie

4,4

1,2

Kwaliteit dienstverlening

4,3

1,0

Goed projectmanagement

4,1

1,0

Samenwerking opdrachtgever en dienstverlener

4,1

0,6

Professioneel opdrachtgeverschap

4,0

1,1

Realiseren doelstellingen

4,0

1,3

Betrokkenheid belangrijke stakeholders

3,9

1,5

Cultural fit tussen opdrachtgever en dienstverlener

3,9

1,0

Oplossing provider passend bij ogranisatie opdrachtgever

3,9

1,0

Duidelijke dienstverleningsafspraken

3,9

0,7

Realistische doelstellingen

3,8

0,9

Monitoring performance

3,6

1,2

Wederkerige doelstellingen opdrachtgever & dienstverlener 3,6

1,3

Heldere demarcatie verantwoordelijkheden

0,9

3,5

externe dienstverlener. Het gaat bij

Standaard deviatie

Persoonlijke fit opdrachtgever en dienstverlener

3,3

1,5

Volwassenheid aanbiedersmarkt

3,1

1,3

Toekomstperspectief medewerkers

3,0

1,5

Eerdere ervaring met uitbesteding

2,6

1,3

Contractvorm

2,4

1,3

‘fit’ om aspecten als overeenkomstige waarden en normen, maar ook de mate waarin de oplossing van de externe dienstverlener past bij de organisatie van de opdrachtgever. De ene marktpartij is de andere niet. Er zijn extreem grote verschillen tussen de ‘global’ en ‘onesize-fits-all’ denkende Amerikaanse dienstverleners zoals Johnson Controls, Jones Lang Lasalle of CB Richard Ellis en de Nederlandse ‘recht-op-en-neer’ oplossingen van dienstverleners zoals FSN, Prisma en Facilicom.

Een oer-Nederlands bedrijf met 10 produktielocaties in Brabant en Zeeland zoekt geen provider die een multi-client service desk heeft georganiseerd

Er moet een fit zijn tussen opdrachtgever en dienstverlener en deze ‘fit’ is er of die is er niet in Bangalore en waarvan het European Headquarter zich bevindt in Zurich. Anderzijds zal een global werkende IT-dienstverlener al snel uitgekeken raken op een dienstverlener die niet kan voorzien in de behoefte om haar sites in heel Europa te services en die het niet voor elkaar krijgt om de Quarterlyreports en de facturen via het SAP-systeem van de opdrachtgever te laten lopen.

Ook verschillen de business modellen van de IFMdienstverleners aanzienlijk. Er is een school van dienstverleners, de zgn. self-delivery school, die operationele diensten waar mogelijk met eigen mensen wilt organiseren. Daarnaast is er een school die als toegevoegde waarde van de IFM-dienstverlening juist het management van de diensten beschouwt en alle operationele diensten bij derden inhuurt. Er is hier geen vraag van goed of slecht,

10 | White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’

maar de business modellen verschillen en het ene model past op het ene moment beter bij de één en het andere model beter bij de ander.

Kortom, er moet een fit zijn tussen opdrachtgever en dienstverlener en deze ‘fit’ is er of die is er niet.

Daar kun je, in tegenstelling tot de eerste succesfactor vertrouwen, niet aan werken. Overigens is het onze ervaring dat ‘fit’ zeer snel wordt ervaren en ook goed benoemd kan worden. Een pitch in de tenderfase in het Engels door een strak in het pak zittende business development director uit Zwitserland voor een Nederlands vervoersbedrijf waar de directie met spekzolen en geitenwollen sokken aan tafel zit is een duidelijk voorbeeld van ‘misfit’!

5. Professionaliseer opdrachtgeverschap en definieer transparante afspraken De laatste voorspeller van succes bij outsourcingstrajecten is de rolinvulling aan de kant van de

opdrachtgever.

Professioneel

opdrachtgeverschap, goed contractmanagement, heldere afspraken en een heldere demarcatie van verantwoordelijkheden beïnvloeden eveneens de kans op succes. Wij ervaren dat opdrachtgevers zich meer en meer bewust zijn van het belang van professioneel opdrachtgeverschap maar tegelijkertijd zoeken zij naar instrumenten om deze rol ook professioneel in te kunnen vullen.

Bij professioneel opdrachtgeverschap hoort ook dat de opdrachtgever heldere contractuele afspraken maakt met de IFM-dienstverlener en er duidelijkheid is over de performance criteria en het gehanteerde cost-model.

Opdrachtgevers zijn zich meer en meer bewust van het belang van professioneel opdrachtgeverschap

White paper ‘De voorspellers van succes bij IFM outsourcing’ | 11

Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden op vragen, tot het creĂŤren van kansen. Dat betekent goed luisteren, durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze adviseurs en managers kenmerken. Zodat u de juiste strategische keuzes kunt maken.

Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met oplossingen die echt werken. Onze mensen staan u terzijde.

Twynstra Gudde staat erachter.

Twynstra Gudde

Tel 033 4677777

Stationsplein 1

Fax 033 4677666

3818 LE Amersfoort

info@tg.nl

Postbus 907

www.twynstragudde.nl

3800 AX Amersfoort

1935