RICHARD KÜHN
URS FUHRER
CRISTIAN KÜHN
ZOÉ WALDENMEYER
MARKETING
ANALYSE UND STRATEGIE
16. VOLLSTÄNDIG ÜBERARBEITETE UND ERWEITERTE AUFLAGE mit Integration der zunehmenden Dienstleistungsorientierung, der Digitalisierung und des Customer Experience Managements
RICHARD KÜHN
URS FUHRER
CRISTIAN KÜHN
ZOÉ WALDENMEYER
MARKETING
ANALYSE UND STRATEGIE
16. VOLLSTÄNDIG ÜBERARBEITETE UND ERWEITERTE AUFLAGE
Impressum
Alle Angaben in diesem Buch wurden von den Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erstellt und von ihnen und dem Verlag mit Sorgfalt geprüft. Inhaltliche Fehler sind dennoch nicht auszuschliessen. Daher erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder die Autoren noch der Verlag übernehmen Verantwortung für etwaige Unstimmigkeiten.
Alle Rechte vorbehalten, einschliesslich derjenigen des auszugsweisen Abdrucks und der elektronischen Wiedergabe.
© 2020 Werd & Weber Verlag AG, Gwattstrasse 144, 3645 Thun / Gwatt www.werdverlag.ch www.weberverlag.ch
Texte: Richard Kühn, Urs Fuhrer, Cristian Kühn, Zoé Waldenmeyer
Werd & Weber Verlag AG Satz: Milena Portenier Korrektorat: Patrick Leuenberger
ISBN 978-3-03922-058-8
Der Verlag Werd & Weber wird vom Bundesamt für Kultur mit einem Strukturbeitrag für die Jahre 2016 – 2020 unterstützt.
Vorwort
Drei wesentliche Veränderungen haben die Entwicklung des Marketingdenkens der letzten Jahrzehnte geprägt:
Die steigende Bedeutung von Dienstleistungen für die Marketingpraxis und für grundsätzliche, konzeptionelle Vorschläge zur Lösung von Marketingproblemen. Speziell die Auseinandersetzung mit der sog. «Service Dominant Logic» führte zur Erkenntnis, dass das Dienstleistungsmarketing einen umfassenderen Ansatz zur Behandlung von Marketingproblemen bietet, der das Marketing für materielle Produkte (Konsum- und Industriegüter) als Spezialfall einschliesst.
Die zunehmende Digitalisierung, die einerseits neue Potenziale zur Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle eröffnet und andererseits die Möglichkeiten zur Gestaltung der Marketinginstrumente wesentlich erweitert. Ausdruck dieser Entwicklung sind u. a. die Herausbildung des OnlineMarketings als Spezialdisziplin und eine grundlegende Veränderung der Marketingpraxis, die speziell in den Bereichen der Marketingkommunikation und des Vertriebs Online-Instrumente intensiv einsetzt.
Die sich aus dem Dienstleistungsfokus und der Digitalisierung ergebende Notwendigkeit, Kundenbeziehungen prozessorientiert zu interpretieren: Kurzfristig geht es um Kundenerfahrungsprozesse, mittel- und langfristig um Kundenbindungsprozesse. Konkret hat diese Entwicklung zur Entstehung des Kundenbeziehungsmarketings (Relationship Marketing), des Erlebnismarketings und des Kundenerfahrungsmanagements (Customer Experience Management) geführt.
Die drei grundlegenden Veränderungen des Marketingdenkens und der Marketingpraxis führen zu einer Neuinterpretation der Marketinglogik, d. h. des Grundverständnisses der Zusammenhänge zwischen den Unternehmenszielen, den zur Beeinflussung des Marktgeschehens eingesetzten Marketinginstrumenten und den Wirkungen dieser Instrumente auf das Kundenverhalten.
Die bisherigen fünfzehn Auflagen dieses Buches basierten schwerpunktmässig auf der am Marketing von Konsumgütern ausgerichteten klassischen Marketinglogik. Im Zentrum stand als Aufgabe die Kundengewinnung zur Sicherung von Marktanteilen durch die Gestaltung eines im Wettbewerb überlegenen, kundengerechten Einsatzes der «4 Ps» – Product, Price, Promotion und Place – als Marketing-Mix.
Das zentrale Anliegen der 16. Neuauflage von «Marketing – Analyse und Strategie» besteht darin, eine die Veränderungen des Marketingdenkens berücksichtigende neue Marketinglogik zu erarbeiten und in die aus den bisherigen Auflagen bekannte und bewährte Methode zur Planung von Marketing-Mix-Konzepten bzw. von Marketingstrategien zu integrieren. Die Erfüllung dieses Anliegens bedingte eine vollständige Überarbeitung und wesentliche Erweiterung des bisherigen Textes durch das Autorenteam, in dem neben Richard Kühn und Urs Fuhrer neu Cristian Kühn und Zoé Waldenmeyer mitwirkten.
Der Text wird in drei Teile gegliedert.
Teil I (Von der klassischen zur neuen Marketinglogik) erläutert zunächst den dem Buch zugrunde liegenden Marketingbegriff und vermittelt grobe Ideen zum Inhalt der neuen Marketinglogik (Kapitel 1). In drei umfangreicheren, neuen Kapiteln (Kapitel 2 bis 4) werden sodann die drei prägenden Veränderungen des Marketingdenkens und ihre Bedeutung für die Marketingpraxis dargestellt.
Teil II (Marktgeschehen und Marketingstrategie) bietet in Kapitel 5 eine Präzisierung der wichtigsten Modelle und Grundbegriffe zur Beschreibung des Marktgeschehens. Dabei zeigt sich, dass altbekannte Begriffe neu zu formulieren und insbesondere neue Begriffe und Modelle zu integrieren sind, um der neuen Marketinglogik gerecht zu werden. Kapitel 6 beinhaltet eine Darstellung des Marketing-Mix-Konzeptes und der M-Mix Methode, die im Wesentlichen den aus der 15.Auflage bekannten Vorschlägen entspricht.
Teil III (Marketing-Situationsanalyse und MarketingStrategieentscheide) erklärt ausführlich die beiden zentralen Phasen der M-Mix-Methode, die MarketingSituationsanalyse (Kapitel 8) und die Marketing-Strategieentscheide (Kapitel 9). Bei der Marketing-Situationsanalyse bleibt die Grundstruktur mit drei Schritten (Marktanalyse, Angebotsanalyse, Diagnose) unverändert, in den Detailvorschlägen zum Vorgehen sind jedoch viele Anpassungen und Ergänzungen nötig, um die Entwicklungen im Marketingdenken zu berücksichtigen. Grössere Veränderungen gibt es bei den Marketing-Strategieentscheiden. Insbesondere die Marktbearbeitungsstrategie war weitgehend neu zu formulieren. Zudem mussten die Entscheide zur Steuerung der Umsetzung neu strukturiert und durch einen neuen Vorgehensschritt ergänzt werden. Neu sind demgemäss auch viele Detailvorschläge zum Vor-
gehen. Die neuen Kapitel 7 und 10 sollen als Klammer zu den zentralen Phasen die praktische Anwendung der M-Mix-Methode unterstützen. Kapitel 7 beschreibt Vorarbeiten zur Auslösung des Strategieprojektes, insbesondere die Definition des Projektauftrags. Kapitel 10 erläutert die Arbeiten, die zur Finalisierung und Umsetzung des Strategieprojektes nötig sind.
Unverändert bleiben das Ziel und das Zielpublikum des Buches:
«Marketing – Analyse und Strategie» wurde in erster Linie als systematisches Arbeitsmittel für Marketingverantwortliche aller Stufen geschaffen, die Marketingstrategien für bestimmte Produktmarktbereiche überprüfen oder von Grund auf neu planen müssen. Diesen Anspruch erhebt auch die hier vorgelegte 16. Auflage. Um die Anwendung des Buches als Arbeitsinstrument zu erleichtern, finden die Leserinnen und Leser – wie bisher – im Anhang Arbeitsblätter und Erläuterungen zur Marketing-Situationsanalyse, Checklisten zu den strategischen Entscheiden und ein Glossarium mit den wichtigsten Begriffen.
«Marketing – Analyse und Strategie» soll auch weiterhin als Lehrmittel für Studierende an Hochschulen sowie für Teilnehmerinnen und Teilnehmer von berufsbegleitenden Ausbildungsgängen dienen. Zur Unterstützung von praxisorientierten Bachelor- und Masterarbeiten können speziell die Kapitel 8 und 9 sowie die diese ergänzenden Anhänge I und II nützlich sein. Für die Lösung konkreter Fallstudien sind insbesondere die Ausführungen zu den Konzeptentscheiden der Planung einer Marketingstrategie (Kapitel 9) und die zu deren Unterstützung geschaffenen Arbeitsblätter (Anhang II) von Bedeutung.
Die Vorschläge zur Durchführung der Marketing-Situationsanalyse und der Marketing-Konzeptentscheide konnten in ihrer jetzt vorliegenden Form nur entstehen, weil eine grosse Zahl von Unternehmen den Autoren Gelegenheit gab, das «Funktionieren» der Methodik in Beratungsmandaten zu testen und weil Studierende verschiedenster Ausbildungsgänge durch ihre kritischen Fragen bzw. Kommentare viele Präzisierungen, Verbesserungen sowie Ergänzungen auslösten. Ihnen allen, den Unternehmen und den Studierenden, möchten die Autoren herzlich danken.
Persönlich möchte ich mich an dieser Stelle auch bei meinen drei Co-Autoren Urs Fuhrer, Cristian Kühn und Zoé Waldenmeyer bedanken, die während mehr als zwei Jahren die Entstehung des Werkes durch Textbeiträge sowie durch viele kritische Kommentare und Verbesserungsvorschläge unterstützt haben. Ohne ihre sorgfältige Arbeit, ihre aufmunternden Bemerkungen und die technische Unterstützung bei den dem CoronaVirus geschuldeten Videokonferenzen hätte ich wohl kaum die Motivation und Energie aufgebracht, um den Schreib- und Korrekturmarathon durchzustehen.
Ein ganz besonderer Dank gebührt schliesslich meiner Frau Mariella. Sie hat mich dazu motiviert, das Abenteuer eines fast völlig neuen Buches zu wagen. Sie hatte die Idee, das Projekt mit einem erweiterten Autorenteam anzugehen. Was dann folgte, kam ihr sicher bekannt vor: Ein durch das Schreiben absorbierter Ehemann, der geistig häufiger beim Buch als bei der Familie war. Ganz herzlichen Dank Mariella für Deine Initiative und Geduld.
Bern, im Mai 2020 Richard Kühn
Inhaltsverzeichnis
2.
4.
5.
5.4
6.
6.2
6.3 Das Marketing-Mix-Konzept als methodisches Hilfsmittel zur Bestimmung eines optimalen Marketing-Mix
6.4 Das Marketing-Mix-Konzept als strategisches Führungsinstrument
6.5 Marketingstrategien mit mehreren Marketing-Mix-Konzepten
6.6 Vorgehen zur Bestimmung des Marketing-Mix-Konzeptes
7. Vorarbeiten zur Auslösung des Strategieprojektes
7.1 Projektauftrag, Projektorganisation und Projektablauf
7.2 Definition des Projektauftrags
8. Marketing-Situationsanalyse
8.1 Vorgehensschritte zur Marketing-Situationsanalyse im Überblick
8.2 Teilaufgaben der Marktanalyse (Schritt 1)
8.3 Die Teilaufgaben der Angebotsanalyse (Schritt 2)
8.4 Die Teilaufgaben der Diagnose (Schritt 3)
9.
9.4
9.5
10.
Anhang
Teil I: Von der klassischen zur neuen Marketinglogik
Die Entwicklung des Marketingdenkens der letzten Jahrzehnte wird durch drei wesentliche Veränderungen
geprägt:
die steigende Bedeutung von Dienstleistungen für die Marketingpraxis und für grundsätzliche, konzeptionelle Vorschläge zur Lösung von Marketingproblemen
die zunehmende Digitalisierung, die einerseits neue Potenziale zur Entwicklung alternativer Geschäftsmodelle eröffnet und andererseits die Möglichkeiten zur Gestaltung der Marketinginstrumente wesentlich erweitert
die sich aus dem Dienstleistungsfokus und der Digitalisierung ergebende Notwendigkeit, Kundenbeziehungen prozessorientiert zu interpretieren: Kurzfristig geht es um Kundenerfahrungsprozesse, mittel- und langfristig um Kundenbindungsprozesse
Der Teil I unseres Buches soll diese Veränderungen des Marketingdenkens in ihren Grundzügen vorstellen.
Zu diesem Zweck wird in Kapitel 1 zunächst der dem Text zugrunde liegende Marketingbegriff diskutiert und damit die Grundlage zum Verständnis alternativer Versionen der Marketinglogik vermittelt. Es folgt eine kurze Charakterisierung der auch heute noch in vielen Marketinglehrbüchern dominierenden klassischen Marketinglogik sowie eine Darstellung der Grundzüge der Veränderungen des Marketingdenkens, die zur Entwicklung der neuen Marketinglogik führen.
Die Kapitel 2 bis 4 bieten eine eingehendere Darstellung der drei grundlegenden Entwicklungen des Marketingverständnisses:
Kapitel 2 zeigt auf, warum das Dienstleistungsmarketing das Produktmarketing als Fokus des Marketingdenkens ablöst. In diesem Zusammenhang wird die Bedeutung des in der Literatur intensiv diskutierten Konzeptes der «Service Dominant Logic» von Vargo und Lusch erläutert. Hierauf aufbauend werden die Besonderheiten des Marketings von Dienstleitungen und ihre Konsequenzen für die Marketingpraxis aufgezeigt.
Kapitel 3 behandelt die Folgen der zunehmenden Digitalisierung für das Marketing. Im Wesentlichen geht es dabei um vier Arten von marketingrelevanten Einflüssen: (1) neuartige Instrumente des Marketing-Mix, (2) verbesserte Möglichkeiten zur Beschaffung individualisierter Daten zum Kundenverhalten, (3) neue Instrumente und Methoden zur Planung von Marketingmassnahmen, (4) Möglichkeiten zur Realisierung neuartiger Geschäftsmodelle.
Kapitel 4 erklärt die Notwendigkeit, die klassische auf einzelne Kaufhandlungen bezogene Betrachtungsweise durch eine prozessorientierte Sicht abzulösen. Zwei Ansätze der prozessorientierten Interpretation der Kundenbeziehungen werden dargestellt: (1) das auf Kundenbindungsprozesse ausgerichtete Relationship Marketing und (2) das auf Kundenerlebnis- und Kundenerfahrungsprozesse bezogene Customer Experience Management.
1. Marketingbegriff und Marketinglogik
1.1 Marketingbegriff
1.1.1 Gebrauch des Ausdrucks Marketing
Der Begriff Marketing hat sich seit den 60er-Jahren des letzten Jahrhunderts in der betriebswirtschaftlichen Literatur etabliert. Inzwischen ist er zu einem gängigen Ausdruck der Umgangssprache geworden. Marketing schliesst in einem umfassenderen Sinn alle Massnahmen ein, die das Verhalten von Kunden beeinflussen können. Dazu gehören insbesondere auch die Gestaltung des Leistungsangebots, die Preisbestimmung, der Verkauf und der Vertrieb sowie die vielfältigen Kommunikationsmassnahmen, die zur Beeinflussung von Kunden einsetzbar sind.
In der Marketingliteratur existieren jedoch weiterhin unterschiedliche Interpretationen des Wortes Marketing. Verschiedene Autoren beklagen deshalb die Vielfalt und z. T. auch die Widersprüche der verwendeten Marketingbegriffe. Dementsprechend ist der diesem Buch zugrundeliegende Marketingbegriff zu präzisieren.
Unklarheiten sind darauf zurückzuführen, dass – wie in Abbildung 1-1 dargestellt – für den Ausdruck Marketing drei Anwendungsbereiche zu unterscheiden sind: Marketing dient zur Bezeichnung (1) einer wissenschaftlichen Disziplin, (2) einer unternehmerischen Grundhaltung und (3) spezifischer praktischer Unternehmensaktivitäten (vgl. Krulis-Randa 1977, S. 61).
Im Folgenden sind diese drei Anwendungsbereiche des Ausdrucks Marketing zu erläutern.
1.1.2 Marketing als Wissenschaft
Bis in die späten 60er-Jahre sprach man im deutschen Sprachbereich, wenn absatzmarktbezogene Fragen diskutiert wurden, von «Absatzlehre». Diese wurde dann innerhalb weniger Jahre durch die von Autoren wie Drucker, Levitt, McCarthy in den USA entwickelte, umfassendere Marketinglehre abgelöst.
Wissenschaftliche Disziplinen (wie z. B. die Betriebswirtschaftslehre) oder auch Teildisziplinen (wie z. B. die Marketinglehre) werden üblicherweise durch die Umschreibung des Forschungsgegenstands und der behandelten Grundprobleme definiert.
Die Marketingwissenschaft interessierte sich zunächst in erster Linie für Konsumgüter und Konsumgütermärkte als Forschungsgegenstand . Diese dominieren auch heute noch den Inhalt der bekanntesten deutschsprachigen Lehrbücher. Zwischen 1970 und 1990 wurde der Gegenstandsbereich der Marketinglehre sukzessive auf Industriegüter und Dienstleistungen ausgeweitet. Auch das Marketing von Non-Profit-Organisationen, von Wirtschaftsregionen und Nationen wurde integriert.
Marketing als Wissenschaft
Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre
Marketing als Grundhaltung
Kundenorientierung oder Produktorientierung
Marketing als praktische Aufgabe
Gesamtheit von Aktivitäten, um Absatzmärkte zu finden und Kunden in ihrem Kaufverhalten zu beeinflussen
Abbildung 1-1: Anwendungsbereiche des Ausdrucks
Marketing
Die von der Marketingwissenschaft behandelten Grundprobleme werden wesentlich durch die Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre als übergeordneter wissenschaftlicher Disziplin geprägt. In den 50er Jahren ging es häufig noch um Begriffsfragen (z. B. um die Definition von Werbung und Verkaufsförderung) und um Konzepte (z. B. um das «4 P»-Konzept zur Strukturierung des Marketing-Mix). Ab 1960 lag das Forschungsschwergewicht dann bei Entscheidungsmethoden (z. B. Methoden zur Bestimmung des Werbebudgets) und bei Methoden zur Beschaffung von Kundendaten (z. B. Methoden der Imageforschung oder Methoden zur Messung der Werbewirkung). Ab 1970 wurde in der Betriebswirtschaftslehre der Einfluss der wissenschaftstheoretischen Doktrin des «kritischen Rationalismus» (Popper 1966) immer deutlicher. Die Betriebswirtschaftslehre wandelte sich von einer methodenorientierten «praktisch normativen» zu einer an Erklärungstheorien und Erklärungsmodellen orientierten «theoretischen» Wissenschaft. Marketing folgte diesem Trend: Die Forschungsprioritäten lagen nun bei Theorien und Modellen zur Erklärung des Kauf- und Konsumverhaltens. Methoden zur Erforschung des Kundenverhaltens blieben wissenschaftlich im Fokus, wenn es darum ging die Erklärungstheorien und Modelle durch empirische Untersuchungen zu bestätigen oder zu widerlegen.
Angesichts dieser Situation müssen sich auch die Autoren dieses Buches die Frage stellen, welche wissenschaftliche Position sie einnehmen. Unser prioritäres Forschungsinteresse galt schon immer den Problemen der Marketingpraxis. Das sind in erster Linie Probleme der Erfassung, Analyse und Prognose von Marktentwicklungen sowie Probleme der Bestimmung des Marketing-Mix und einzelner Marketingmassnahmen. Theorien und Modelle des Kundenverhaltens können zwar Erkenntnisse zur Prognose von Marktentwicklungen und zur Wirkung spezifischer Marketingmassnahmen liefern. Sie bieten jedoch wenig Unterstützung, wenn systematische Vorgehensweisen zur Analyse komplexer Marktsituationen oder zur Bestimmung des Marketing-Mix als Ganzes zu definieren sind. Entgegen der herrschenden Lehre plädieren wir deshalb für einen Ansatz, der die praktisch normative und die theorieorientierte Sicht kombiniert.
In diesem Sinn definieren wir Marketingwissenschaft als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, die die Erfüllung praktischer Marketingaufgaben durch die Entwicklung von Methoden zur wissenschaftlich fundierten Erfassung des Marktgeschehens und zur systematischen Durchführung von Marketingentscheiden sowie von Modellen zur Beschreibung und Erklärung des Zusammenhangs zwischen Marketingmassnahmen, Kundenverhalten und Markterfolg unterstützen soll.
Für die Autoren dieses Buches steht Marketing als Wissenschaft somit eindeutig im Dienst der Marketingpraxis.
Dies hat zur Folge, dass Marketing als Wissenschaft die oben beschriebenen, praxisgetriebenen Erweiterungen des Forschungsgegenstandes akzeptieren sollte.
1.1.3 Marketing als Grundhaltung
In deutschsprachigen Marketinglehrbüchern dominiert ein an die anglosächsischen Vorbilder angelehnter Marketingbegriff, gemäss dem Marketing als spezifische Grundhaltung der Unternehmung bzw. ihrer Mitarbeiter gegenüber den Kunden und dem Markt verstanden wird. Alternativ wird diese Grundhaltung auch als Unternehmensphilosophie bezeichnet, die den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten stellt.
In älteren Texten wird Marketing mit einer auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse fokussierten Grundhaltung gleichgesetzt. So schreibt z. B. Bidlingmaier (1973, S. 13 f.): «Marketing ist eine Konzeption der Unternehmungsführung, eine Unternehmungs-
philosophie. Das Unternehmen ist konsequent vom Markt her zu führen, so dass über eine möglichst optimale Befriedigung der Kundenwünsche die Unternehmensziele in möglichst hohem Mass erfüllt werden.» Marketing wird somit als kundenorientierte Unternehmensführung verstanden.
Unter dem Einfluss von Meffert wird in jüngeren Publikationen die Forderung nach «Kundenorientierung» durch die umfassendere Forderung nach «Marktorientierung» abgelöst. In seinem Standardwerk «Marketing –Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung» (2000, S. 8) umschreibt Meffert den zentralen Marketingbegriff wie folgt: «Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.» Diese Definition geht in zwei entscheidenden Punkten weiter als die früheren Begriffsfassungen: Zum einem impliziert sie ein Primat des marktorientierten Denkens für alle Unternehmensbereiche, also auch etwa für die Produktion, den Einkauf und die Produktentwicklung. Manche Autoren interpretieren dies als Primat des Marketings gegenüber den anderen betrieblichen Funktionsbereichen und stossen damit naturgemäss auf den Widerspruch der Vertreter der anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen. Zum andern bringt die Marktorientierung eine umfassendere Sicht. Sie beinhaltet neben der Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse (Kundenorientierung) eine bewusste Berücksichtigung der Konkurrenz (Wettbewerbsorientierung).
Zahlreiche empirische Untersuchungen belegen den wesentlichen Beitrag einer im Unternehmensalltag verankerten Marktorientierung zu einer positiven Unternehmensentwicklung (vgl. z. B. Peters/Waterman 1984). Einer Forderung nach vermehrter Marktorientierung ist deshalb beizupflichten. Dagegen erachten es die Autoren dieses Buches als unzweckmässig, die Marktorientierung als Kern der grundlegenden Marketingdefinition zu verwenden. Viele Unternehmen orientieren sich z. B. bei der Entwicklung neuer Marktleistungen nicht an den Kundenbedürfnissen, sondern an ihren eigenen Fähigkeiten und an technologischen Möglichkeiten. Man bezeichnet eine derartige Grundhaltung als «Produktorientierung» und interpretiert sie als Gegenpol zur «Kundenorientierung» bzw. zur «Bedürfnisorientierung». Auch kommt es durchaus nicht selten vor, dass Unternehmen die Massnahmen und Strategien der Konkurrenz nur oberflächlich kennen oder gar bewusst bei den eigenen Überlegungen ausblenden. All diesen Unternehmungen kann man eine ungenügende Marktorientierung vorwerfen. Es wäre jedoch kaum zielführend, in Anwendung der von Meffert proklamierten Gleichsetzung von Marktorientierung und Marketing, zu sagen, dass diese Firmen kein Marketing betrieben.
Aus der Sicht der Autoren dieses Buches sollte eine allgemeine Marketingdefinition nicht a priori wertend eine bestimmte Grundeinstellung postulieren. Sie sollte vielmehr mit verschiedenen Grundeinstellungen verbunden werden können. Nur unter dieser Voraussetzung lässt sich dann die Frage aufwerfen, welche Grundeinstellung die Unternehmenskultur prägt, wie diese zu beurteilen ist und ob sie gegebenenfalls geändert werden sollte. Gezielte Massnahmen zur Verbesserung der Marktorientierung sind ein wichtiges Anliegen der Marketingpraxis.
In Unternehmen wird die Marketinggrundhaltung in erster Linie dann zu einem Thema, wenn sich Misserfolge auf eine Vielzahl von Fehlentscheiden zurückführen lassen und deshalb der Eindruck entsteht, dass ein grundsätzliches, die ganze Unternehmung betreffendes Problem existiert. Meist zeigt sich dann eine Vielzahl konkreter Symptome, wie z. B. ungenügende Kundenund Wettbewerbsinformationen, sich häufende, aber nicht ernst genommene Kundenbeschwerden oder regelmässige Flops bei der Lancierung neuer Produkte. Es stellt sich in der Folge die Frage, wie die Unternehmung vorgehen soll, um ihre Marketinggrundhaltung zu erfassen, zu beurteilen und zu verbessern.
Zur Beantwortung dieser Frage wird vorgeschlagen, die Marketinggrundhaltung als Dimension der Unternehmenskultur zu interpretieren und die in der allgemeinen Managementliteratur entwickelten Methoden der Kulturanalyse und Kulturentwicklung anzuwenden (vgl. Homburg/Krohmer 2003, S. 1283 ff.). Zur Erfassung und Analyse der vorherrschenden Marketinggrundhaltung werden normalerweise Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, um Meinungen und Verhaltensweisen zu ermitteln, die auf eine eher kunden- oder eher produktorientierte Marketinggrundhaltung hinweisen. Zum gleichen Zweck werden auch Kundenbefragungen und gezielte Analysen der Massnahmen, die die Kundenkontakte beeinflussen, vorgenommen. Die grundsätzliche Beurteilung der vorherrschenden Kultur und der Ansatzpunkte für eine gezielte Kulturentwicklung bildet die Basis für einen umfangreichen Massnahmenkatalog zur Veränderung der Marketinggrundeinstellung. Im Vordergrund stehen oft Massnahmen der Personalentwicklung und der Mitarbeiterausbildung. Aber auch an organisatorische Änderungen, wie die Schaffung neuer Stellen oder die Verbesserung von Planungsprozessen, ist zu denken. Nicht selten sind schliesslich personelle Wechsel auf den obersten Führungsebenen nötig, falls diese nicht schon vor dem ganzen Prozess stattgefunden haben oder gar zu diesem Prozess führten.
Diese groben Hinweise auf das Vorgehen zur Änderung der Marketinggrundhaltung verdeutlichen, dass es sich
um einen komplexen, oft auch kostspieligen sowie langwierigen Prozess handelt. Eine eingehende Erläuterung der dabei eingesetzten Methoden würde den Rahmen des vorliegenden Buches sprengen. Eine ausführlichere Darstellung eines Ansatzes zur systematischen Analyse und Planung der Verbesserung der Marketinggrundhaltung findet sich bei Kühn (1991, S. 100 ff.).
1.1.4 Marketing als praktische Aufgabe
Entsprechend unserer im Abschnitt 1.1.2 beschriebenen wissenschaftlichen Position verstehen wir Marketing primär als praktische Aufgabe . In erster Linie geht es dabei um die Durchführung von Massnahmen, die das Verhalten potenzieller und effektiver Kunden beeinflussen. Im Vordergrund stehen die Gestaltung und Distribution von Angeboten, die Formulierung von Preisofferten, die Realisierung von Werbe- und anderen Kommunikationsmassnahmen. Die Massnahmen sollen letztlich Kaufentscheide auslösen, indem die Kontakte mit dem Unternehmen vor, während und nach dem Kauf und Konsum bzw. Gebrauch der Leistungen so gestaltet werden, dass daraus positive Erlebnisse resultieren. Von positiven Erlebnissen verspricht man sich neben Wiederkäufen insbesondere auch Weiterempfehlungen.
Die Gesamtheit der im Markt direkt wahrnehmbaren Aktivitäten einer Unternehmung wird üblicherweise auch als Marketing-Mix bezeichnet. Wichtig erscheint dabei, dass jede Unternehmung, die irgendwelche Leistungen anbietet, über einen Marketing-Mix verfügt, auch wenn sie diesen nicht bewusst und systematisch plant.
Neben der Realisierung der Massnahmen des Marketing-Mix existieren eine ganze Reihe weiterer Marketingaufgaben, die zu Aktivitäten führen, die für die Kunden mehrheitlich nicht «sichtbar» sind. Zu denken ist z. B. an die Beschaffung von Marktdaten mit Hilfe der Markt- und der Konkurrenzforschung, an Marktanalysen und die Erarbeitung von Marketingplänen, die Bestimmung der Marketingorganisation und anderer komplexer Systeme wie z. B. das Marketing-Informationssystem und das Vertriebssystem, die Bereitstellung der nötigen Ressourcen (speziell der Human- , der IT- und der Finanzressourcen), die Sicherung von Vertriebs- und Markenrechten etc. Die Gesamtheit dieser unternehmensinternen Aufgaben bezeichnen wir als Aufgaben der Marketing-Infrastruktur.
Die Aufgaben der Marketing-Infrastruktur dienen letztlich der Planung und Realisierung des MarketingMix. Sie werden damit nur indirekt im Markt wirksam. Sie bestimmen jedoch wesentlich die «Qualität» des
Marketing-Mix. Ein weiteres Merkmal dieser Aufgaben besteht darin, dass sie bewusst durch die Unternehmung wahrgenommen werden müssen. Sie werden jedoch durchaus häufig schlecht oder nur unvollständig ausgeführt, mit naturgemäss negativen Folgen für die «Qualität» des Marktauftritts.
Zusammenfassend lässt sich auf dieser Basis Marketing definieren als Gesamtheit unternehmerischer Aufgaben , die dazu dienen,
Absatzmärkte zu finden,
den Marketing-Mix zu gestalten und
durch die Nutzung der Instrumente der MarketingInfrastruktur zu optimieren,
um auf diese Weise die Erreichung der Unternehmensziele sicher zu stellen.
Die Umschreibung der Aufgaben der Gestaltung des Marketing-Mix und der Aktivitäten der MarketingInfrastruktur ist bewusst offen und breit gewählt, um die häufigen Veränderungen und Innovationen bei den Mix-Instrumenten und der Marketing-Infrastruktur einzuschliessen. Man denke etwa an neue Instrumente des Online-Marketings oder an spezielle Methoden des Customer Experience Managements. Diese Veränderungen und ihre Konsequenzen für das Marketingdenken werden im folgenden Abschnitt 1.2 und insbesondere in den Kapiteln 2 bis 4 dieses Buches eingehender erläutert.
1.2 Marketinglogik
1.2.1 Die klassische Marketinglogik
Als Marketinglogik bezeichnen wir das Grundverständnis des Zusammenhangs zwischen den Unternehmenszielen, den zur Beeinflussung des Marktgeschehens eingesetzten Marketinginstrumenten und den Wirkungen dieser Instrumente auf das Kundenverhalten.
Die auch heute noch in vielen Marketinglehrbüchern dominierende klassische Marketinglogik (vgl. Abbildung 1-2 ), bezieht sich auf Marketing-Situationen mit folgenden Charakteristika:
Im Mittelpunkt stehen die Marketingaufgaben von Herstellern materieller Produkte, oft von Konsumgütern oder noch spezifischer von Markenprodukten des Konsumgüterbereichs.
Marketing als Teilbereich der Unternehmensführung dient der Erfüllung übergeordneter Unternehmensziele: In erster Linie geht es dabei um für die Unternehmung als Ganzes definierte Gewinn- und Wachstumsziele.
Das Kernziel des Marketings besteht darin, im Wettbewerb spezifische Kaufentscheide der Kunden
zugunsten der eigenen Unternehmung zu beeinflussen, um höhere Marktanteile, Umsätze und Renditen zu realisieren. Verschiedene Autoren sprechen von einem auf «Einzeltransaktionen» fokussierten Marketing (vgl. z. B. Bruhn 2016, S. 11 ff.).
Die Kernaufgabe des Marketings ist die Gestaltung des Marketing-Mix repräsentiert durch die «4 Ps»: Product, Price, Promotion, Place (McCarthy 1964).
Die Nachfrager beurteilen das Angebot der Unternehmung aufgrund des geforderten Preises in Abhängigkeit von der erwarteten Bedürfnisbefriedigung. Es geht hierbei um den «Tauschwert» bzw. den «Exchange-Value» (vgl. Vargo/Lusch 2004, S. 7).
Als Wirkung wird ein den Umsatz- und Marktanteilszielen der Unternehmung entsprechendes Kauf- und Konsumverhalten erwartet.
Fokus: Konsumgüter, Markenartikel
Unternehmensziele und andere übergeordnete strategische Vorgaben:
Insbesondere Gewinnziele und Wachstumsziele
Vorgaben zur Marktwahl, zur Wettbewerbsstrategie und zum Geschäftsmodell
Kernziele:
Marktanteilsziele
Umsatz- und Margenziele, Gewinnziele
Kernaufgaben:
Gestaltung der «4 Ps» als Instrumente zur Kundengewinnung
Nutzung der Marktforschung zur Ermittlung der Bedürfnisse und anderer verhaltensrelevanter Merkmale der Kunden
Marketing-Mix
Gestaltung der «4 Ps» für ein Produktangebot
Wirkungen:
Bekanntheitsgrad, Image und andere psychische Kundenmerkmale als Bestimmungsfaktoren des Kauf- und Konsumverhaltens
Kauf- und Konsumverhalten
Generierter Umsatz, erreichter Marktanteil, erzielte Rendite
Abbildung 1-2: Eine schematische Zusammenfassung der zentralen Merkmale der klassischen Marketinglogik.
1.2.2
Entwicklung einer neuen Marketinglogik
Bereits in den 70er- und 80er-Jahren wurde die klassische Marketinglogik von verschiedenen Autoren hinterfragt. Kritisiert wurde zunächst insbesondere die als zu eng empfundene Fokussierung auf das Konsumgütermarketing bzw. auf das «B2C» (Business to Consumer) Marketing. Man begann damit, sich intensiver mit den Besonderheiten von Industriegütern und auch von Dienstleistungen auseinanderzusetzen. Im Rahmen dieser Entwicklung entstanden erste grundlegende Lehrbücher zum Industriegüter- bzw. «B2B» (Business to Business) Marketing (vgl. z. B. Backhaus 1982) und zum Dienstleistungsmarketing (vgl. z. B. Meffert/ Bruhn 1995).
Speziell im Rahmen des Dienstleistungsmarketings wurde klar, dass die wahrgenommene Dienstleistungsqualität und das Kundenverhalten nicht nur von den klassischen «4 Ps» sondern auch vom Auftreten der in die Dienstleistungserstellung involvierten Mitarbeiter (Personnel), von dem für die Kunden erlebbaren Dienstleistungserstellungsprozess (Process) und von die Dienstleistungen ergänzenden physischen Elementen (Physical facilities) abhängen (vgl. Magrath 1986, S. 44 f.). Es lag deshalb nahe, die Einteilung des Marketing-Mix in vier Instrumentenkategorien auf eine Struktur mit sieben Instrumentenkategorien, die sog. «7 Ps», zu erweitern: Neben den klassischen vier Ps –Product, Price, Promotion und Place – werden zusätzlich drei Ps – Personnel, Process und Physical Facilities – als Instrumente des erweiterten MarketingMix integriert.
Berücksichtigt man die Tatsache, dass der Dienstleistungssektor in entwickelten Volkswirtschaften heute oft mehr als 80 % der Wirtschaftsleistung erbringt, liegt es nahe, das Dienstleistungsmarketing mit den «7 Ps» als Normalfall zu betrachten bzw. eine neue Marketinglogik in erster Linie an den Erkenntnissen des Dienstleistungsmarketings zu orientieren. Für ein solches Vorgehen spricht auch der Umstand, dass das Produktemarketing sich als vereinfachte Form des Dienstleistungsmarketings auffassen lässt, bei der gewisse Marketinginstrumente weniger wichtig sind oder nicht eingesetzt werden.
Im Zusammenhang mit der Akzentverschiebung zum Dienstleitungsmarketing entwickelte sich zudem eine grundsätzliche Kritik an der Tatsache, dass die klassische Marketinglogik primär die Beeinflussung von «Einzeltransaktionen» thematisiert. Marketingaktivitäten dienen dabei in erster Linie der Kundengewinnung. Die Kundenpflege und Kundenbindung erfahren dagegen eine eher stiefmütterliche Behand-
lung. Die Kundenbindung wird letztlich dem intuitiven Verhalten der Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt überlassen. Mit dem Dienstleistungsmarketing rückt jedoch die Gestaltung des gesamten KundenkontaktProzesses in den Mittelpunkt. Damit wird neben der Kundengewinnung die Kundenbindung zu einem von der Marketingforschung intensiver behandelten Thema. Offensichtlich genügt es nicht, durch Marketingmassnahmen bloss auf einzelne Kaufentscheide und damit auf «Einzeltransaktionen» einzuwirken. Um Kunden langfristig an das Unternehmen «zu binden», ist vielmehr der Kundenkontaktprozess als Ganzes und damit eine Vielzahl von Situationen zu beeinflussen, in denen Informationen ausgetauscht, Leistungen gekauft und konsumiert bzw. genutzt und erlebt werden. Diese Erkenntnisse führten zur Entwicklung des prozessorientierten Beziehungsmarketings (Relationship Marketing), das das in der Vergangenheit betriebene «Transaktionsmarketing» ablösen sollte (vgl. Bruhn 2016, S. 11 ff.).
Viele Forschungsresultate bestätigen die hohe Bedeutung der Kundenbindung für den langfristigen Unternehmenserfolg und mithin auch die Notwendigkeit, Marketing als Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse zu interpretieren (vgl. z. B. Venohr/Zinke 1998). Die am häufigsten zitierte Publikation zu diesem Themenkreis stammt von Reichheld/Sasser (1991, S. 108 ff.). Reichheld/Sasser weisen nach, dass der Unternehmensgewinn aus einer Kundenbeziehung proportional zur Dauer der Kundenbindung steigt. Im Vertiefungsfenster 1-1 werden die wichtigsten Resultate der wegweisenden Studie von Reichheld/Sasser vorgestellt.
Eine weitere bedeutende Veränderung im Marketingdenken ist auf die in den letzten Jahrzehnten zu beobachtende Entwicklung der Informations- und der Kommunikationstechnologie zurückzuführen. Speziell das Internet und die darauf aufbauenden sozialen Medien haben das Marketinginstrumentarium wesentlich erweitert. Die zunehmende Digitalisierung stellt zweifellos eine zentrale Herausforderung für die Marketingpraxis dar, die auch das Marketingdenken wesentlich verändert. In einem interessanten Artikel konstatiert Day (2011, S. 183 ff.) einen wachsenden Gap zwischen der zunehmenden Komplexität der Marktsituation und den Marketingfähigkeiten bzw. dem Marketing Know How der Unternehmen. Die zunehmende Komplexität der Marktsituationen führt er zurück auf das technologiegetrieben veränderte Kundenverhalten, die zunehmende Verbreitung neuartiger IT-basierter Kommunikationsmedien, Vertriebskanäle und Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) sowie auf die neuen Möglichkeiten der «Mikrosegmentierung» und des «Targeting».
Der Einfluss des Dienstleistungsmarketings auf die prozessorientierte Interpretation der Kundenbeziehungen wurde bereits oben kurz erläutert. Die zunehmende Digitalisierung verstärkt diese Tendenz u. a. durch Erleichterung der Individualisierung der Kundenkontakte (Stichworte: Mikrosegmentierung und Targeting) und durch die Schaffung neuartiger Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) in den sozialen Medien sowie generell im Internet (Stichworte: UnternehmensHomepage, Apps, soziale Medien). Neben den bereits erläuterten Kundenbindungsprozessen sind in den
letzten Jahren als weitere Spielart der prozessorientierten Interpretation der Kundenbeziehungen sog. Kundenerfahrungsprozesse (Customer Experience) ins Zentrum des Marketinginteresses gerückt. Das in diesem Zusammenhang entwickelte «Customer Experience Management» verdankt seine hohe Bedeutung für die aktuelle Marketingpraxis insbesondere auch den vielfältigen Tools, die die Digitalisierung zur Analyse, Planung und Erfolgskontrolle der Kundenerfahrungsprozesse zur Verfügung stellt.
Vertiefungsfenster 1-1: Die wichtigsten Resultate der Studie von Reichheld / Sasser zur Kundenbindung
(Quelle: Reichheld/Sasser 1991, S. 108 ff.)
Die nachfolgende Abbildung zeigt eine schematische Darstellung des inzwischen für viele Dienstleistungs- und Produktemärkte nachgewiesenen Zusammenhangs zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und dem Gewinnpotenzial.
Kunden werden mit der Zeit profitabler
geringerer Preisdruck Weiterempfehlung
Gewinnpotenzial
Einsparung bei Vertrieb und Verwaltungskosten
Gewinn aus besserer Kundenkenntnis (Kaufintensität, Cross-Selling)
Basisertrag
Akquisitionskosten 0 1 2 3 4 5 6 7 Jahre
Abbildung: Zusammenhang zwischen der Dauer einer Kundenbindung und dem Gewinnpotenzial (Quelle: Reichheld/Sasser 1991, S. 111)
Es ist wichtig zu erkennen, dass als abhängige Variable das Gewinnpotenzial und nicht der Gewinn verwendet wird. Dies soll darauf hinweisen, dass es von den konkreten Massnahmen der Unternehmung abhängt, ob das Potenzial genutzt werden kann.
Vier Faktoren werden von Reichheld/Sasser als Ursachen für das mit der Dauer der Bindung steigende Gewinnpotenzial genannt. Wichtig ist insbesondere der Umstand, dass mit der Dauer der Kundenbeziehung die Unternehmung über bessere Kundenkenntnisse verfügen sollte, die es ihr ermöglichen, sensibler auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. Dies erlaubt, durch entsprechende Marketingmassnahmen die Kaufintensität sowie die Wiederkaufrate zu steigern und durch Cross-Selling Zusatzumsätze mit weiteren Angeboten zu realisieren. Die an zweiter Stelle genannten Einsparungen bei Vertriebs- und Verwaltungskosten sind immer möglich, wenn die Unternehmung über ein systematisches Management der Kundendaten verfügt. Positive Weiterempfehlungen dürfen erwartet werden, wenn die Kunden bei der Unternehmung bleiben, weil sie mit der Angebotsleistung zufrieden sind. Geringerer Preisdruck macht sich bemerkbar, wenn zunehmendes Vertrauen oder auch schlicht Gewöhnung dazu führen, dass Kunden weniger häufig Konkurrenzofferten einholen oder auch generell auf Preisvergleiche verzichten.
Im Einzelnen geht es beim «Customer Experience Management» um die Beeinflussung der verschiedenen Interaktionen der Unternehmung mit den Kunden vom Erstkontakt bis zum Kaufabschluss, zum Verbrauch oder zur Anwendung der erworbenen Angebotsleistung. In der jüngeren Literatur wird empfohlen diese Sequenz als Touchpoint-Kette einer KundenerlebnisReise (Customer Journey) zu interpretieren. Das Wort Touchpoint erfasst nur ungenügend, dass es in allen Fällen um eine zweiseitige Interaktion von Mitarbeitern und/oder Massnahmen der Unternehmung mit Kunden geht. Kunden reagieren auf die Unternehmensaktivitäten, sie beeinflussen diese in Verhandlungsprozessen (z. B. bei Preisverhandlungen) oder durch ihre Mitarbeit in Dienstleistungsprozessen (z. B. durch ihre Involvierung in Beratungsprozesse) und erbringen häufig eigene Leistungen als Co-Produzenten (z. B. Zubereitung einer Mahlzeit). Die Unternehmung kann somit zwar Touchpoints kreieren und Massnahmen planen, um die am Touchpoint ablaufenden Interaktionen zu beeinflussen. Sie kann den Ablauf und das Ergebnis dieser Interaktionen jedoch nicht «bestimmen». Dabei entsteht für sie eine zusätzliche Schwierigkeit dadurch, dass sie z. T. auch ihre eigenen Instrumente (z. B. das Verhalten ihrer Kundendienstmitarbeiter oder der Verkäufer) nicht wie technische Werkzeuge «beherrscht». Die Marketing-Führungsinstrumente dienen u. a. zur Bewältigung dieser Schwierigkeit.
Grundsätzlich sind aufgrund dieser Entwicklungen drei wesentliche in Abbildung 1-3 aufgeführte Veränderungen im Marketingdenken auszumachen, die für die Entwicklung einer neuen Marketinglogik von zentraler Bedeutung sind.
Dienstleistungsmarketing als Normalfall
Erweiterung des Marketing-Mix auf «7 Ps», Angebot als Leistungsversprechen
Zunehmende Digitalisierung
Neue Geschäftsmodelle und Nutzung von OnlineMarketing
Prozessorientierte Interpretation der Kundenbeziehungen
Orientierung an Kundenbindungs- und Kundenerfahrungsprozessen, Individualisierung der Kundenkontakte
Abbildung 1-3: Drei für die Entwicklung einer neuen Marketinglogik zentrale Veränderungen des Marketingdenkens.
Die Pfeile in Abbildung 1-3 sollen zeigen, dass die drei Veränderungen zusammenwirken. So beeinflusst die Digitalisierung das Dienstleistungsmarketing durch neue Geschäftsmodelle. Zu denken ist etwa an «Car Sharing»-Angebote oder an die Umwälzungen im Bereich der Informationsmedien, wenn elektronisch verfügbare Bücher oder Tageszeitungen die entsprechenden physischen Produkte verdrängen. In der umgekehrten Richtung wirkt der Umstand, dass Entwicklungen im Dienstleistungsbereich, z. B. die steigende Bedeutung von Online-Shops im Detailhandel, zu zunehmenden Investitionen in die Digitalisierung führen. Dass der steigende Einfluss des Dienstleistungsmarketings und die gestiegene Bedeutung der Digitalisierung die prozessorientierte Interpretation der Kundenbeziehungen bedingen und verstärken, wurde bereits oben erläutert.
Abbildung 1-4 zeigt die wichtigsten Charakteristika der neuen Marketinglogik, die weitgehend durch die drei zentralen Veränderungen des Marketingdenkens bestimmt werden.
Aufgrund der ersten zentralen Veränderung des Marketingdenkens, Dienstleistungsmarketing als Normalfall, basiert die neue Marketinglogik auf einer deutlich erweiterten Definition des Anwendungsbereiches . Wie in Abbildung 1-4 dargestellt, wird der Fokus der klassischen Marketinglogik auf Konsumgüterhersteller ersetzt durch einen umfassenderen Ansatz, der sowohl Anbieter von Dienstleistungen als auch Anbieter von materiellen Produkten in B2B-Märkten einschliesst.
Marketing wird auch in der neuen Marketinglogik als Teilbereich der Unternehmensführung interpretiert, der zur Erfüllung der für die Unternehmung als Ganzes definierten Gewinn- und Wachstumsziele beitragen soll. Dem Marketing übergeordnet sind deshalb auch weiterhin strategische Vorgaben der Unternehmensstrategie, insbesondere Vorgaben, die die zu bearbeitenden Märkte und die Wettbewerbsstrategie betreffen. Neu werden in Abbildung 1-4 Geschäftsmodelle als übergeordnete strategische Vorgaben aufgeführt. Damit wird dem Umstand Rechnung getragen, dass die Diskussion alternativer Geschäftsmodelle unter dem Einfluss der zweiten zentralen Veränderung, der Digitalisierung, an Bedeutung gewonnen hat.
Fokus: Dienstleistungs- und Produktangebote
Unternehmensziele und andere übergeordnete strategische Vorgaben:
Insbesondere Gewinnziele und Wachstumsziele
Vorgaben zur Marktwahl, zur Wettbewerbsstrategie und zum Geschäftsmodell
Kernziele:
Kundenbindungs- und Kundengewinnungsziele
Marktanteilsziele
Umsatz- und Margenziele, Gewinnziele
Kernaufgaben:
Gestaltung von Angeboten als Leistungsversprechen (Value Proposals)
Nutzung der «7 Ps» zur Kundengewinnung und Kundenbindung
Fokussierung auf Kundenerlebnisse und auf Erfahrungsprozesse der Kunden
Nutzung der klassischen Marktforschung und der Online-Daten-Analyse zur Planung und Realisierung des Marketing-Mix
Marketing-Mix
Gestaltung der «7 Ps» für Dienstleistungs- oder Produktangebote als Leistungsversprechen
Wirkungen:
Kundenerlebnisse und Kundenerfahrungen als Bestimmungsfaktoren der psychischen Merkmale, die das Kauf- und Konsumverhalten beeinflussen
Kauf- und Konsumverhalten
Kundenbindung und Weiterempfehlung
Generierter Umsatz, erreichter Marktanteil, erzielte Rendite
Abbildung 1-4: Zentrale Merkmale der neuen Marketinglogik.
Als Kernziele des Marketings stehen gemäss Abbildung 1-4 neu Kundenbindung und Kundengewinnung im Vordergrund. Hier zeigt sich ein erster Einfluss der dritten zentralen Veränderung, der prozessorientierten Interpretation der Kundenbeziehungen. Konkret werden damit die Grundideen des «Kundenbeziehungsmarketings» (Relationship Marketing) in die neue Marketinglogik integriert. Mit der Erwähnung der relativen Bedeutung von Umsatz- und Margenzielen als
weiteren Kernzielen wird die weiterhin relevante Bindung an die übergeordneten strategischen Unternehmensziele angesprochen.
Wie aus Abbildung 1-4 ersichtlich, führt die neue Marketinglogik zu einer grundsätzlichen Neuinterpretation der Kernaufgaben des Marketings. Dabei zeigen sich Einflüsse aller drei zentralen Veränderungen. Die erste zentrale Veränderung, Dienstleistungsmarketing als Normalfall, führt dazu, dass als Angebote Leistungsversprechen im Vordergrund stehen. Dabei ist die Rede bewusst nicht von Leistungen, sondern von Leistungsversprechen. Die mangelnde Materialität von Dienstleistungen führt bekanntlich dazu, dass die Qualität der Leistung erst mit der Nutzung und als Konsequenz der Nutzung beurteilt werden kann. Beim Kaufabschluss zur Inanspruchnahme einer Dienstleitung, z. B. einer Unternehmensberatung, kennt der Käufer als Angebot offensichtlich noch nicht die effektive Leistung, sondern nur das z. B. in der Offerte abgegebene Leistungsversprechen. Aber auch materielle Produkte sind letztlich nur Leistungsversprechen, deren Leistungsfähigkeit sich erst bei der Nutzung zeigt. Besonders deutlich wird dies etwa an beim Kauf eines Gebrauchtwagens, dessen «Qualität» sich erst «im Betrieb» herausstellt; der viel diskutierte VW-Diesel-Skandal zeigt zudem, dass selbst bei neuen Produkten die effektive Leistung vom Leistungsversprechen abweichen kann.
Die Nutzung der «7 Ps» als Kernaufgabe des Marketings ist naturgemäss ebenfalls auf die erste zentrale Veränderung zurückzuführen. Dabei ist zu beachten, dass die zweite zentrale Veränderung, die zunehmende Digitalisierung, dazu führt, dass bei allen Instrumenten Massnahmen eine Rolle spielen können, die die Möglichkeiten des Online-Marketings oder generell des Einsatzes von IT-Technologien nutzen. Am deutlichsten ist dies im Bereich der Online-Kommunikation und des Online-Vertriebs zu erkennen. Aber auch bei allen anderen Instrumentenkategorien zeigen sich neue Möglichkeiten zur Massnahmengestaltung. Man denke etwa bei der Angebotsgestaltung an Smart Connected Products (vgl. Porter/Heppelmann 2014), bei der Preisgestaltung an neue durch Digitalisierung getriebene Geschäftsmodelle, die Kauf durch Miete ersetzen sowie an den Einsatz von Tablets in der Kundenberatung zur Prozessoptimierung oder zur Steigerung der Beratungsqualität.
Neu ist auch die Orientierung der Marketingmassnahmen an Kundenerfahrungsprozessen bzw. an den Touchpoints der Customer Journey. Hier zeigt sich in erster Linie der Einfluss der dritten zentralen Veränderung, der prozessorientierten Interpretation der Kundenbeziehungen. Sie wird ihrerseits zusätzlich durch
die beiden anderen Veränderungen, durch Dienstleistungsmarketing als Normalfall und durch die zunehmende Digitalisierung beeinflusst.
Bei den im letzten Kasten der Abbildung 1-4 aufgeführten Wirkungen des Einsatzes der Marketinginstrumente wird der Einfluss der dritten Veränderung, der prozessorientierten Interpretation der Kundenbeziehungen noch deutlicher sichtbar. Das Kauf- und Konsumverhalten wird direkt in Beziehung gesetzt zu den Kontakterlebnissen im Rahmen der Customer Journey. Die Hervorhebung des «Value in Use» bzw. des Nutzenwertes als Basis zur Beurteilung der Angebote folgt aus der im Dienstleistungsmarketing verankerten Gleichsetzung von Angeboten mit Leistungsversprechen. Die Betonung des Konzepts der Kunden als «Co Producer» und generell der Interaktionsprozesse hat ihre Wurzeln sowohl im Dienstleistungsmarketing als auch in der Literatur zur Digitalisierung. Die Zurückführung der für die Unternehmung als übergeordnetes Ziel im Vordergrund stehenden Rendite auf Kundengewinnung und Kundenbindung reflektiert schliesslich nochmals die prozessorientierte Interpretation der Kundenbeziehungen.
Die drei zentralen Veränderungen des Marketingdenkens und ihre Konsequenzen für das Marketing werden in den nachfolgenden Kapiteln 2 bis 4 eingehender erläutert.