We Are HR #5

NR.

5|

OCTOMBRIE-DECEMBRIE

2018

Cum ne responsabilizăm angajații

ȘI CE SĂ FACEM PENTRU A NU MAI PASA RĂSPUNDEREA DE LA UN BIROU LA ALTUL

SUMAR 7

EDITORIAL

10 IN THE NEWS: HR la zi 13 OFFICE VIEW: Ce relație avem cu spațiul în care lucrăm?

18 MIX & MATCH: Ce împrumutăm din alte domenii 20 CONFESIUNI DE LIDER: Sorina Donisa

p. 24 24 OPINIE: Asumarea în toate formele ei 26 FEATURE: Regulile asumării la birou 3 NU-uri care să ne dea de gândit 30 OPINIE: Dă mai departe!

p. 18

32 FEATURE: A cui e vina?

Despre greșeli, oamenii care le fac și cei care i-au angajat 36 OPINIE: Cel mai rău lucru care se poate întâmpla e tot al tău

CE CITIM ÎN NUMĂRUL ĂSTA

p. 26

p. 45

38 CANDIDATE & EMPLOYEE JOURNEY Jocurile recrutării și ale retenției 40 FEATURE Liderii care formează lideri 45 DOSAR Responsabili față de generațiile viitoare 54 STUDIU: Cât contează transparența pentru români atunci când își aleg angajatorul

64 HR PITCH

60 OPINIE: Stop joc!

Ce faci cu angajații care nu se descurcă la jobul lor?

66 CASE STUDY: Furtună-ntr-o postare pe social media Cum aducem curcubeul în online și-n companie

p. 60

70 HR AGENDA 72 HR SPEED DATING 74 GHID DE BUNĂ RECRUTARE 5

MEET THE TEAM

powered by

CHIEF CONTENT EDITOR

Raluca Dumitra

raluca.dumitra@wearehr.ro

Alex Gâlmeanu

Raluca Dumitra

Gergely Világhy

Nu mai are nevoie de introducere: a făcut prima fotografie în urmă cu mai bine de două decenii, iar imaginile sale au apărut în toate publicațiile de la noi. A avut expoziții în România, dar și în afară, în țări ca Irlanda sau Franța. Îl găsești pe alex.ro și alexgalmeanu.com.

De mai bine de 10 ani contribuie la conturarea de proiecte editoriale, multe de la zero, cel mai recent fiind chiar We Are HR. CV-ul ei include presă, marketing și e-commerce. La eJobs e responsabilă de crearea și implementarea strategiei de conținut B2B și B2C.

E responsabil de ilustrația de pe coperta acestei ediții, dar și de noua identitate vizuală eJobs. Originar din Budapesta, în ultimii 10 ani a acumulat experiență în graphic și UX/UI design în echipe eterogene din Ungaria, India, Maroc și, de ceva vreme, România. Îi găsești portofoliul pe www.behance.net/tyr.

ARTIST VIZUAL

CHIEF CONTENT EDITOR

GRAPHIC DESIGNER

ART DIRECTOR

Andrei Ion TEXTE:

Ana Călugăru Steluţa Năstase-Lupu Mihaela Pascari Iulia Văcăroiu GRAFICĂ:

Mihnea Trușcă Gergely Világhy FOTOGRAFII:

Alex Gâlmeanu shutterstock.com unsplash.com CORECTURĂ:

Mihaela Pascari

Bogdan Badea

Absolventă de Relații Economice Internaționale (ASE București), scrie de peste trei ani despre provocările cu care se confruntă piața muncii.

Pasiunea pentru nevoile angajaților și ale companiilor a descoperit-o în 2014, când a luat contact prima oară cu HR-ul. Ulterior, a ocupat poziția de editor la Ziarul Financiar.

Specializat în managementul vânzărilor și business development, are peste 12 ani de experiență în managementul echipelor și leadership-ul orientat către rezultate. La eJobs e responsabil de dezvoltarea strategiilor de business și de alinierea acestora cu obiectivele pe termen lung și scurt ale companiei, dar și de motivarea, dezvoltarea și creșterea echipei.

EDITOR

CEO

Iulia Văcăroiu

COPYWRITER & SOCIAL MEDIA SPECIALIST

Și-a conturat abilitățile de copywriter de-a lungul anilor în advertising, iar recent s-a avântat în freelancing. Îi place să descopere locuri noi și să ia pulsul orașului, întorcându-se mereu la scris. Se implică oricând trup și suflet în proiecte ce au în centru creativitatea.

Liliana Cornea Lucia Gruescu CHIEF EXECUTIVE OFFICER

Bogdan Badea

bogdan.badea@wearehr.ro ADRESA REDACȚIEI

Bd. Dimitrie Pompeiu, 9-9A, Iride Business Park, corp B2B, sector 2, București WWW.WEAREHR.RO Revista We Are HR este un produs marca eJobs Group, publicat de Ringier România ISSN 2601 - 1093 ISSN-L 2601 - 1093

DIRECTOR GENERAL

Mihnea Vasiliu Ana Călugaru PR MANAGER

A absolvit Facultatea de Comunicare și Relații Publice, a lucrat 7 ani în presa de business și 5 în comunicare și PR. Îi plac cuvintele, poveștile și imaginile pe care acestea le creează și puterea pe care o au în dezvoltarea business-urilor. Din 2018, se ocupă de activitățile de comunicare și PR ale eJobs România.

6

Steluța Năstase-Lupu CONTENT EDITOR

După 7 ani în PR, jurnalism și marketing, a simțit că e momentul să dea tot ce e mai bun din ea chiar din redacția noastră.

Astfel, din 2016 face parte din echipa eJobs, luând pulsul pieței muncii atât pentru candidați, cât și pentru angajatori. Îi găsești portofoliul pe stelutanastase.ro.

Mihnea Trușcă

GRAPHIC DESIGNER

Ce au în comun designul grafic, actoria și pictura?

Unele mai multe, altele mai puține, însă Mihnea reușește să le îmbine pe toate dedicându-se full time celui dintâi, dar având grijă să nu le neglijeze nici pe cele din urmă.

CHIEF FINANCIAL OFFICER

Richard Toth

HEAD OF SALES

Andrei Ursuleanu DIRECTOR PRODUCȚIE

Sebastian Cârneci Tipărit la Tipografia Everest © Reproducerea oricărui material din această publicaţie este categoric interzisă în lipsa consimţământului prealabil al editorului.

WeAreHR | ediția 01

FOTO: ALEX GÂLMEANU

EDITORIAL

Până la capăt sau deloc

Raluca Dumitra

CHIEF CONTENT EDITOR

Nu e nimic care să mă enerveze mai tare în mediul profesional decât asumarea. Sau, mai bine spus, lipsa acesteia. Dublul standard prin care ne traducem această noțiune, alegând să ne asumăm numai ce vrem noi.

Cât vrem noi. Până unde vrem noi.

De multe ori ne înghesuim să ne asumăm lucruri, mai ales dacă ele sunt laude, proiecte sau aprecieri. Când vorbim însă despre asumarea lucrurilor mai puțin confortabile, cum ar fi, de exemplu, un eșec, o scăpare, o întârziere, o decizie, toată lumea dă din colț în colț și se aruncă pisica în curtea vecinului, sperând că nimeni n-o să vadă.

Câți dintre voi aveți colegi care, atunci când lucrurile nu merg tocmai așa cum trebuie sau sunt departe de a fi roz, ies fără probleme în față și spun, din prima, înainte de a se căuta vinovați pe la toate departamentele

posibile și imposibile: „E vina mea. Am greșit! Îmi asum repercusiunile!”?

Eu observ că lucrul ăsta se întâmplă tot mai rar în mediul profesional. Ne e greu să ne asumăm asperitățile de pe drumul spre laurii pe care tânjim cu toții să ni-i așezăm glorios pe cap. Ne e greu să acceptăm și să interiorizăm până și potențialele greșeli, ce așteptări să mai avem deci în legătură cu cele reale?

Pentru că, în general, lumea vrea să-și asume doar ceea ce-i convine și aici intervine și se simte ca peștele în apă dublul standard. Ne flatează pe toți să fim in charge de un anumit proiect important în companie, să simțim că facem lucruri mărețe și că ai noștri colegi știu asta, dar când apar greutăți parcă nu prea ne mai vine să ni le asumăm.

Pentru că-i mai comod, mai simplu, cu jumătăți de măsură.

Am însă o veste proastă: această fugă de asumare e o dovadă de imaturitate. Și nu mai suntem copii, deci hai să maturizăm mediul profesional și din punctul ăsta de vedere! Să nu ne mai temem să ne asumăm și să ne încurajăm colegii să o facă la rândul lor. Până la capăt, nu pe jumătate. Hai să nu ne mai ascundem după deget, să nu ne mai băgăm capul în nisip! Pentru că ownership-ul trebuie să ajungă pe buzele tuturor, indiferent de echipa sau compania despre care vorbim.

7

VREI SĂ FII CU UN PAS ÎNAINTEA CONCURENȚEI?

ABONEAZĂ-TE LA NEWSLETTERUL WE ARE HR! Săptămânal îți ridicăm la fileu cele mai actuale subiecte din HR!

www.wearehr.ro/subscribe/

CAPITOLUL 1 C E E N O U + C E S C H I M B Ă R I N E - A Ș T E A P TĂ

HR la zi text

Cele mai proaspete schimbări din piață + câteva lecturi care să-ți prindă bine în carieră.

Mihaela Pascari și Steluța Năstase-Lupu

Companiile prognozează cel mai puternic climat de angajare din ultimii 10 ani

În perioada octombrie-decembrie 2018, planurile de angajare ale companiilor din România sunt cele mai optimiste din Europa, la egalitate cu Slovenia și în topul celor mai optimiste țări din lume, potrivit unui studiu realizat de ManpowerGroup.

Astfel, Previziunea Netă de Angajare pentru următoarea perioadă este de 19%, fiind cea mai puternică raportată în România din 2008 până în prezent.

Cei mai optimiști din țară sunt angajatorii din regiunea de Sud, raportând o Previziune Netă de Angajare de 28%, mai arată datele Manpower.

Deși sunt favorabile și indică un ritm de angajare relativ, perspectivele din regiunea București și Ilfov sunt cel mai puțin luminoase din țară, cu o previziune de 13%. Un declin similar de la trimestru la trimestru și de la an la an se raportează și în regiunea de Vest, unde Previziunea Netă de Angajare pentru intervalul octombrie-decembrie al acestui an este de 15%.

10

românii stau, în medie, PATRU ANI LA ACELAȘI LOC DE MUNCĂ Angajații români își schimbă jobul o dată la patru ani, arată datele unui studiu derulat de eJobs România.

Cele mai frecvente mutări au loc pe segmentul angajaților din generațiile Millennials și Z. Spre exemplu, în cazul primilor, angajatorii ar trebui să se aștepte la o plecare după 2,7 ani petrecuți în cadrul companiei. Cu cât media de vârstă scade, cu atât scade și nivelul lor de stabilitate, astfel că tinerii care abia în ultimii 5 ani au intrat pe piața muncii obișnuiesc să-și caute alt job după aproximativ un an petrecut într-o companie.

Pe de altă parte, semnificativ mai stabili sunt angajații care aparțin Generației X, adică cei care au acum între 38 și 48 de ani. În medie, ei petrec 4,2 ani la un loc de muncă și iau decizia de a pleca mult mai greu decât cei foarte tineri. Cei mai statornici sunt angajații care au depășit pragul de 50 de ani. Ei ajung la o perioadă medie petrecută în aceeași companie de peste 13 ani.

We Are HR | ediția 03

Costul forței de muncă a crescut cu aproape 16% în ultimul an Costul orar al forței de muncă a crescut cu 15,6% în trimestru II al acestui an prin comparație cu perioada similară din 2017, arată datele de la INS. Cele mai mari creșteri ale costului orar al forței de muncă (în formă ajustată după numărul zilelor lucrătoare) s-au regăsit în IT&C (19,11%), în tranzacții imobiliare (18,32%) și în construcții (17,98%).

La pol opus, sectoarele economice cu cele mai mici creșteri au fost industria extractivă (6,32%), activități de servicii administrative și activități de servicii suport (10,52%), activități de spectacole culturale și recreative (10,53%) și industria prelucrătoare (10,53%), mai arată datele INS.

O TREIME DINTRE COMPANII CONSIDERĂ CSR-UL O VALOARE ORGANIZAȚIONALĂ

Peste o treime dintre companii consideră că responsabilitatea socială este parte din valorile organizației, arată un studiu realizat de CSRMedia.ro în colaborare cu Valoria. În acest sens, aproape 90% dintre companii spun că au o strategie de CSR. Creșterea cea mai mare față de anul trecut o au companiile care spun că au primit strategia de CSR de la compania-mamă (38%), acest mecanism fiind, de altfel, principalul mod de evoluție a CSR-ului în România.

Totodată, semnificativ mai puține companii respondente decât anul trecut, 67% vs 79%, spun că își implică angajații în acțiunile de CSR derulate de companie.

Ce AUDIOBOOKS îți recomandăm toamna asta

taking charge:

how to make things happen in your organization Perry Smith Audiobook-ul vine cu sfaturi în ce privește delegarea, pentru că astăzi e destul de greu ca o singură persoană din organizație să ia toate deciziile. Autorul vorbește despre o revoluție a leadershipului, punând accent pe flexibilitate, gândire strategică, simplitate și delegarea la toate nivelurile din companie.

finish what you start:

the art of following through, taking action, executing & self-discipline Peter Hollins Lectura te va ajuta să-ți asumi activitățile pe care le-ai început.

De asemenea, vei avea la dispoziție diverse tactici pentru a-ți dezvolta voința, pentru a te concentra mai bine și pentru a obține mai ușor ceea ce-ți dorești. Totodată, vei învăța să eviți distragerile, demotivarea și scuzele.

the art of taking action:

how to stop overthinking, get over your fears and become insanely proactive Hung Pham Vei afla cât de important este să ne asumăm anumite task-uri sau acțiuni și să nu renunțăm la temeri și gândire critică. Ideea de bază a lecturii este că lipsa de acțiune duce la pierderea unor oportunități importante și la eliminarea timpului pierdut.

11

Office

Raluca Dumitra Alex Gâlmeanu asistent foto Alin Purcăroiu retouching Adrian Mihaiu interviuri foto

Meseriile asupra cărora punem lupa astăzi, în demersul nostru de a documenta relația oamenilor cu spațiul în care își desfășoară munca, au un fir roșu comun. Absolut toate, sub o formă sau alta, implică un nivel ridicat de responsabilitate pe care subiecții și-o asumă zi de zi în timpul programului. Cum influențează această nouă dimensiune, responsabilitatea ridicată, randamentul la job? Aflăm imediat!

13

OFFICE VIEW

VANDA RESTYE Tattoo Artist @DARK INK

A Atunci când tatuezi povești direct pe pielea oamenilor, responsabilitatea pe care o ai în mâini (și la propriu, și la figurat) e cel puțin dublă – trebuie, pe de o parte, să te asiguri că rezultatul va fi pe placul clienților, iar, pe de altă parte, trebuie să acorzi o atenție maximă tuturor lucrurilor care țin de sănătatea și de confortul acestora. Această responsabilitate e unul dintre primele lucruri pe care le observi la Vanda, care face meseria asta de patru ani. Deși la momentul la care o fotografiem în mansarda studioului unde își desfășoară zilnic activitatea nu are niciun client, cu greu o convingem să-și dea jos mănușile – nu vrem să transmitem un mesaj greșit, îmi zice.

14

O zi de lucru obișnuită pentru ea începe cu o cafea bună. În timp ce cofeina își face încet-încet efectul, scopul său este să afle cât mai multe date pentru tatuajul zilei de la client, asta în cazul în care nu a făcut o consultație în prealabil. „Cred că baza oricărui tatuaj reușit este să stabilești de la început un dialog constructiv cu omul care îl primește, astfel încât să poți să te ghidezi intuitiv spre cea mai bună idee pentru modelul pe care îl dorește.”

Colțul de lucru al Vandei e personalizat după chipul și asemănarea sa, a avut grijă să își aducă aproape elemente care să o facă să se simtă bine, curățenia, igiena și confortul jucând un rol primordial în toată ecuația. Energia bună a spațiului a fost unul dintre lucrurile care au cucerit-o când a început să lucreze la Dark Ink, îmi spune. Un element poate și mai important e faptul că cel care îi e coleg și are „biroul” în stânga sa e chiar iubitul său, și el tattoo artist.

Recunoaște că poate cele mai importante elemente din spațiul de lucru sunt aparatele pe care le folosește, față de care a ajuns chiar să dezvolte un atașament puternic, iar asta se vede din modul în care interacționează cu acestea, căci se poartă cu ele aproape ca și cum ar fi însuflețite. Vanda se simte norocoasă, îmi spune, că poate să facă această meserie care îi place la nebunie și recunoaște că nu și-ar fi imaginat niciodată că orele pe care le-a petrecut când era mică desenând caiete întregi (și pereții uneori) au avut un rost, iar pasiunea sa s-a transformat într-o meserie în toată regula. „Un spațiu de lucru liniștit e vital pentru oricine, mai ales pentru un artist.

Faptul că mi-am creat în salon spațiul meu cu tot ceea ce mă face să mă simt bine mă ajută mult mai mult să îmi concentrez atenția pe ceea ce am de realizat.”

MARIA JITARU Patiser

@DELICIOUS DOUGHNUTS

C Când treci pragul cofetăriei din apropierea Pieței Iancului, primul gând care-ți trece prin minte e: „Am ajuns în rai!”. Al doilea gând e: „Trebuie să gust din toate, arată ca la mama acasă!” După ce validezi într-adevăr că produsele sunt delicioase, dai cu ochii de doamna Maria și brusc totul are sens, mai ales când zâmbește din toată inima, cât de sincer știe.

Face meseria asta de 25 de ani și se vede că pune suflet în ceea ce face. Deși ziua sa de lucru începe dimineața devreme, la ora 5, doamna Maria pare neobosită. Primul lucru pe care îl face când ajunge la muncă e să aprindă cuptorul,

apoi vine dozatul, frământatul, modelatul, dospitul și produsele ies rând pe rând: de la gogoși până la plăcinte și tarte apetisante.

Pentru că petrece foarte mult timp în picioare și condițiile dintr-o bucătărie nu sunt cele mai prietenoase din lume, oricât de mult ar ajuta-o aparatura de înaltă tehnologie, zilele de lucru pot deveni obositoare, în pofida pasiunii pe care o pui în ceea ce faci. Doamna Maria însă se remontează repede, când își amintește de ce face meseria asta și ce satisfacție are la final de zi, iar asta o face să uite de orice oboseală. În plus, se simte direct responsabilă nu doar de satisfacția clienților, ci și de sănătatea acestora, motiv pentru care se asigură că ingredientele pe care le folosește sunt de cea mai bună calitate. „În meseria asta, ador pur și simplu satisfacția din ochii clienților care nu știu ce produs să aleagă. Dorința lor de a le gusta pe toate îmi dă putere să trec și peste durerile de spate și de

picioare de la sfârșitul zilei de muncă și mă face să mă gândesc deja la comenzile de mâine!”

Doamna Maria se simte foarte influențată de spațiul în care își desfășoară munca și crede că se reflectă în mod direct în rezultatele delicioase care ajung la raft. Deși micuță, bucătăria e echipată cu toate ustensilele de care are nevoie pentru a-și face treaba la cel mai înalt nivel, de la masa de lucru până la mixerul planetar și malaxor. Un element care nu poate să îi lipsească din spațiul de lucru, indiferent de zi, e muzica populară, care îi dă energie și spor. „Eu cred că spațiul de muncă și atmosfera de aici sunt primordiale în modul de desfășurare a activității. Atunci când nu există stres sau ceartă și domină numai armonia, cozonacul crește pufos în cuptor și gogoșile stau mândre în dospitor!”

15

OFFICE VIEW

COSTICĂ BURLACU Macaragiu @EPCO

S Sunt convinsă că, dacă pentru fiecare meserie care acum nu mai e la fel de populară cum era odată ar fi câte un domn Costică să vorbească cu atâta pasiune despre ea, România nu ar mai duce, cu siguranță, lipsă de meseriași. În cei 46 de ani de când e macaragiu, domnul Costică a trecut prin toate transformările posibile. Dacă până nu demult „biroul” său era sus, undeva între 60 și 125 de metri deasupra solului, astăzi e cu picioarele pe pământ, căci tehnologia a evoluat într-atât încât să-i permită să controleze totul dintr-o cutie cu manete pe care o poartă pe umăr.

16

Îi place acest lucru, faptul că acum are mai multă mobilitate și poate acorda mai multă atenție fiecărui detaliu, nemaifiind dependent de stație pentru a vorbi cu colegii săi, deși, recunoaște, îi lipsește vederea de ansamblu asupra șantierului pe care o avea din cabină.

Experiența a căpătat-o lucrând foarte mult în afară, în Iran, Germania, Israel și Libia, pe utilaje cât mai diverse și în echipe extrem de eterogene, iar astăzi e conștient că munca pe șantier e direct influențată de respectul pe care și-l poartă membrii echipei, că lucrurile nu pot funcționa fără acesta. „Trebuie să avem și oameni cu care ne înțelegem.

Din 25 de oameni, câți suntem aici, unul nu mi-a zis: «Vezi că mi-ai dat cu cârligele în cap sau mi-ai prins degetul», ne înțelegem foarte bine.”

A fost mereu conștient de responsabilitatea enormă pe care o presupune

meseria sa, îmi zice, însă faptul că îl pasionează, că nu s-a oprit niciodată din învățat și că și-a făcut întotdeauna treaba cât de bine a știut, toate l-au făcut să evite experiențele neplăcute: „În atâția ani de muncă n-am zgâriat un om.” Îi place faptul că zilele pe șantier sunt diferite și nu are timp să se plictisească, chiar dacă, la bază, operațiunile sunt aceleași. Ordinea acestora diferă însă de la o zi la alta: într-o zi poate să facă pereții unui etaj, în următoarea, să toarne placa deasupra și, chiar dacă etajul superior presupune aceleași operațiuni, dinamica de pe șantier e diferită. „Trebuie să-ți placă, să faci de drag ceea ce faci, să nu vii la serviciu ca la spânzurătoare. Trebuie să avem grijă și de oamenii cu care lucrăm, că nu lucrăm singuri, nu suntem în pădure.”

ALEXANDRA DILIRICI Farmacist diriginte @CATENA

Î În meseria Alexandrei, spațiul în care își desfășoară activitatea joacă un rol extrem de important. Una dintre principalele calități pe care acesta trebuie să le aibă este să fie generos și bine organizat atât pentru ea, având impact direct asupra performanței, cât și pentru pacienți, cărora le sporește gradul de încredere pe care o au în ea și în compania pe care o reprezintă.

Farmacia din Piața Iancului, unde Alexandra își desfășoară activitatea zi de zi, e una dintre cele mai aglomerate pe care le-am văzut, nu există zece minute în care să fie liniște în timpul unei zile

normale de lucru. Însă acest lucru nu o obosește, din contră – o face să conștientizeze în fiecare clipă că absolut tuturor pacienților trebuie să le răspundă cu același grad de responsabilitate. În cei opt ani de când e farmacistă, Alexandra a învățat că lucrul cel mai important e să nu înșele încrederea pe care pacienții o au în ea, motiv pentru care la fiecare interacțiune cu aceștia face tot posibilul să îi ajute și are grijă să o facă mereu cu zâmbetul pe buze. „Satisfacția cea mai mare o am atunci când știu că prin sfatul meu ajut un pacient să se simtă mai bine. Interacțiunea cu un pacient poate să nu fie mai lungă de câteva minute și, în general, nu este, însă poate avea un impact semnificativ asupra acestuia dacă reușim să ascultăm empatic, cu răbdare și cu atenția 100% canalizată asupra lui și a nevoilor pe care le are”, îmi povesește cu entuziasm.

Astfel, orice problemă ar avea pacientul,

încearcă mereu să îi ofere o soluție care să-i amelioreze starea, fiecare interacțiune încărcând-o cu energie.

La nivel pur pragmatic, Alexandra spune că n-ar putea să-și facă jobul fără câteva elemente-cheie din spațiul de lucru: agenda – pentru organizare –, citatele zilei (pe care le are la vedere în birou) – pentru inspirație – și markerele colorate – pentru prioritizarea taskurilor. Are și alte elemente, la fel de importante, care, deși nu pot fi măsurate sau contabilizate, îi influențează modul în care-și face jobul. „Oamenii sunt cel mai important element din spațiul meu de lucru. Și aici mă refer atât la echipa cu care lucrez, cât și la pacienți. Fără ei nu nu-mi pot desfășura activitatea, iar cu o echipă puternică și bine sudată poți să îți îndeplinești toate obiectivele propuse.”

17

mix&match

Ziua de lucru a unui om de HR ar putea fi definiția multitasking-ului. Recrutări, angajări, negocieri, wellbeing, engagement etc. Lista nu se termină prea curând, așa că e normal ca uneori să nu vedem riscurile care sunt chiar sub nasul nostru.

Pentru o secundă, două, trei; apoi trebuie să deschidem ochii și să ne asumăm că e datoria noastră să anticipăm nevoile angajaților. text

NATURĂ & DESIGN Înăuntru, la iarbă verde Avem tendința de a privi predominant către tot ce e făcut de om, ignorând din reflex natura din jurul nostru.

Nu e greu să o ignorăm din moment ce ne petrecem 90% din timp înăuntru: acasă, la job, în mașină sau în metrou*. În plus, în puținele momente în care chiar ieșim afară, ne uităm mai mult la ecranele telefoanelor decât la cuibul de mierle din copaci sau la dudul ăla din colț ale cărui fructe până acum câțiva ani le culegeau toți copiii din cartier.

Iulia Văcăroiu

90

%

din timpul nostru este petrecut în spații închise: acasă, în mașină și la muncă.*

Am ajuns îngrădiți de tehnologia care ar fi trebuit să ne elibereze, iar asta ne face înfometați după natură, după verde și miros de iarbă proaspăt cosită. Putem, ca soluție, să ne scoatem angajații afară mai des: să creăm mai multe spații verzi la intrarea în birou sau să facem teambuilding-uri în natură, dar asta nu ar schimba acel 90% petrecut în interior. De aceea, în 2016, Amanda Sturgeon, CEO al International Living Future Institute, un ONG din Seattle, împreună cu un grup de arhitecți, constructori și cercetători, au propus inițiativa design-ului biofil, care pune pe primul loc wellbeing-ul angajaților, transformând clasicul birou într-o oază naturală cu iarbă, flori, cascade și iazuri.

Oare e prea mult? Posibil. Integrarea inteligentă a naturii în orice sediu e un proces complex și costisitor.

Trebuie să iei în calcul nu doar întreținerea plantelor, ci și modul în care va afecta mediul de lucru. Cert e că acum facem prea puțin: două-trei plante pe la colțuri, care îngheață vara de la aerul condiționat, sunt o glumă. Arată că vedem problema, dar că nu avem viziune în ce privește soluția. Momentul în care ne asumăm că angajații au nevoie de mai multă natură e momentul în care designul biofil n-o să mai pară exagerat. Companii precum Amazon, Microsoft, Facebook și Etsy deja l-au adoptat în America. La noi pe când? * NBC News, martie 2018

18

We Are HR | ediția 05

PSIHOLOGIE Pași mici și susținuți până la încredere Într-un studiu eJobs derulat în primăvară am fost puși față în față cu o cifră surprinzătoare: doar 9% dintre angajați susțin că se întâlnesc periodic cu departamentul de HR. De ce așa puțini? Ne e foarte ușor să plecăm de la premisa că angajații nu au nevoie mai des de noi, că nu au probleme cu mediul de lucru sau cu managerii, dar adevărul e, de obicei, altul. Se vede în numărul oamenilor care părăsesc organizațiile și în nemulțumirile lor. De ce nu vin la noi din timp cu problemele lor la job?

Poate nu știu că avem puterea de a-i ajuta? Posibil. Din același studiu am aflat că doar 32% dintre angajați înțeleg că HR-ul se preocupă și de starea de bine a oamenilor la job. Ce se întâmplă însă cu diferența procentuală de la 32% la 9%? Vorbim de o lipsă de încredere? Dacă răspunsul e cel din urmă, atunci psihologia ar putea să ne ofere soluția de care avem nevoie. „În terapie, problemele reale nu apar în discuție la început. Omul nu are curaj să vină cu ele la un necunoscut.

Așa că vine cu situații mai mici, iar în momentul în care vede că ești cu adevărat preocupat de viața lui se deschide și-ți spune motivul real pentru care a apelat la tine. Relația terapeutică e un proces de durată”, spune Alina Tache, psihoterapeut la Clinica Asist.

Putem extrage astfel o lecție importantă din procesul terapeutic: nu e suficient ca angajatul să știe că poate apela la tine. Trebuie să și înceapă ca să puteți ajunge la problemele adevărate. Soluția? Întâlnirile de tip one-to-one. Ca să vină cu problemele adevărate trebuie să îi arăți că ești dispus să auzi și platitudinile la început: că un coleg refuză să deschidă geamul sau că managerul l-a mustrat pentru că a întârziat la o întâlnire. Poate apoi va avea curajul și încrederea să-ți spună de ce se gândește să plece înainte de a-și da demisia.

COMUNICARE Nu mai merge cu „parola123” Dacă în numărul trecut al revistei am vorbit despre GDPR, Regulamentul General Privind Protecția Datelor, intrat în vigoare în luna mai anul acesta, de data asta aducem în discuție rolul de DPO, Data Protection Officer, noua poziție creată în majoritatea companiilor care operează cu date personale. În cele mai multe cazuri, DPO-ul a fost prins în ultimele luni reglând modul în care diferitele organizații își pun la dispoziție serviciile și produsele clienților, dar în curând va ajunge și la departamentul de HR, dacă nu a făcut-o deja, pentru a se asigura că datele angajaților sunt în siguranță.

Ce poți face tu pentru a ține pasul cu schimbările? În primul rând e bine să te informezi. Intră pe wearehr.ro și caută articolele despre GDPR. În al doilea rând, pregătește-te să digitalizezi toate actele angajaților, iar toate documentele reale, tangibile și pe hârtie, fie să le închizi într-un loc supersecurizat în care au acces doar persoanele autorizate, fie, da, să le treci prin tocătorul de hârtie pentru că nu mai poți să le lași nesupravegheate pe birou când pleci la masă.

Dar și digitalizarea asta vine cu reguli. Îți trebuie o parolă serioasă la calculator și parole la fel de serioase, dar diferite pentru toate programele pe care le folosești în munca ta. De asemenea, așa cum nu poți lăsa documente nesupravegheate pe birou, nici pe calculator nu trebuie să o faci. Pentru toate documentele angajaților ar trebui să folosești un serviciu de stocare virtual care utilizează cele mai moderne tehnici de securizare și back-up. Așadar, dacă încă nu ai vorbit cu DPO-ul companiei tale despre protecția datelor angajaților, acum e momentul să o faci, iar dacă încă nu ai angajat un DPO, e timpul să începi căutarea.

19

confesiuni de lider

Sorina Donisa Oamenii din vârful companiilor sunt cei pe care îi urmăm, îi admirăm și care știu cum să ne transmită misiunea și viziunea organizației. Iar pentru că din fiecare poveste a acestor oameni putem să tragem niște concluzii și pentru noi, continuăm seria interviurilor cu un lider care ne inspiră: Sorina Donisa, country manager la apt, companie care se numără printre cei mai mari jucători din piața de recrutare și închiriere de forță de muncă temporară. interviu

20

Mihaela Pascari

We Are HR | ediția 05

CONFESIUNI DE LIDER

S

S-a alăturat echipei APT în 1998, când a preluat funcția de director economic, iar în toți acești ani a reușit să câștige admirația și recunoașterea pentru ca, ulterior, în 2010, să preia frâiele companiei din funcția de CEO. Are o experiență de peste 20 de ani atât în domeniul resurselor umane, cât și în cel financiar. Iar pe lângă faptul că a coordonat mai mulți ani la rând departamentul financiar, a contribuit și la dezvoltarea mai multor servicii de resurse umane.

Care a fost primul contact cu domeniul resurselor umane și ce te-a determinat să urmezi o carieră în acest domeniu, în care activezi de atâția ani?

Nu a fost o schimbare planificată, pur și simplu am avut oportunitatea să îmi schimb cariera de pe zona financiară pe zona de resurse umane. Primul contact a fost cu activitățile de payroll și admin.

Mi-a plăcut foarte mult interacțiunea cu oamenii, faptul că puteam să-i ajut răspunzând la întrebările lor. În timp, prin natura activității, am ajuns să fac resurse umane, dar mai mult partea care ține de traseul profesional al persoanei în companie, și mai puțin zona de recrutare.

Care a fost cea mai mare provocare cu care te-ai confruntat de-a lungul carierei?

Cea mai mare provocare a fost în timpul crizei, în momentul în care peste 30% din business-ul companiei a scăzut într-un timp extraordinar de scurt și trebuia să iau decizii ultrarapid. Fiind o companie antreprenorială, este imposibil să nu suferi în momentul în care trebuie să-ți redimensionezi echipa internă în funcție de volumul de afaceri al companiei.

Care e cel mai mare risc pe care ți l-ai asumat vreodată?

Nu cred că pot să fac o clasificare, cred că orice business presupune riscuri mai mari sau mai mici, dar important este să le conștientizezi, să ți le asumi și să le ții sub control. Îmi place să am planuri de back-up, să anticipez ce se poate întâmpla în anumite situații riscante și să iau măsuri de siguranță din timp.

„Echipei mele îi datorez ceea ce sunt ca profesionist. Cu ea împărtășesc bucuria oricărei reușite, ea mă susține în momentele grele, cu ea mă sfătuiesc de fiecare dată, ea mă iartă atunci când greșesc.”

APT a trecut prin diverse schimbări de-a lungul timpului. Cum ai reușit să gestionezi aceste situații?

Am noroc de o echipă excepțională, implicată și căreia îi pasă.

Pentru noi toți e important ce se întâmplă cu această companie, cu colegii cu care petrecem uneori mai mult timp decât cu familia. În echipa de management, încrederea dintre noi, faptul că ne bazăm unii pe alții, că ne înțelegem de multe ori din priviri ne-au făcut să trecem împreună peste toate provocările. Pentru mine proverbul „Omul sfințește locul” și-a demonstrat aplicabilitatea de fiecare dată. Echipei mele îi datorez ceea ce sunt ca profesionist. Cu ea împărtășesc bucuria oricărei reușite, ea mă susține în momentele grele, cu ea mă sfătuiesc de fiecare dată, ea mă iartă atunci când greșesc.

Care a fost cea mai bună decizie pe care ai luat-o vreodată cu privire la business?

Aș menționa mai degrabă un principiu după care mă ghidez și care m-a ajutat să acționez de-a lungul timpului. Experiența m-a învățat că lucrul cel mai rău pe care-l poți face în situații critice este să nu iei nicio decizie și să lași lucrurile la voia întâmplării. Sunt de părere că e mai bine să acționezi într-un fel, să deblochezi situația decât să nu faci nimic. Ți s-a întâmplat vreodată să realizezi că nu poți face un anumit lucru și să îți vină să renunți?

Este greu, atât în business, cât și în viață, să nu ajungi la momente de cotitură și ele, de regulă, se finalizează cu decizii. Nu cred că

21

→

CONFESIUNI DE LIDER

crezi că le-ai pus pe toate în ordine, de fiecare dată apare ceva neprevăzut, ești mereu „în priză”.

a fost un moment în care m-am dat bătută, ci pur și simplu am căutat soluţii, m-am documentat, am apelat la oameni care mă pot ajuta, persoane care au mai trecut prin aceleași situaţii și din a căror experienţă pot învăţa.

Care consideri că sunt ingredientele necesare pentru a reuși în carieră?

Muncă, perseverenţă și oportunitate. Tot ce am obţinut durabil și care mi-a adus împlinire sufletească a fost prin foarte multă muncă. Satisfacţia profesională cere efort și pasiune pentru ceea ce faci.

Există o persoană care ți-a influențat traseul profesional, de la care ai învățat sau ai preluat lucruri, chiar și de la distanță?

Au fost chiar mai multe persoane și îmi este greu să le enumăr pe toate, pentru că în fiecare etapă din viaţa mea profesională a existat cineva de la care am învăţat. Am învăţat foarte mult de la echipa mea, de la partenerii mei și mai ales de la clienţi. Pot spune că am crescut odată cu APT și cu clienţii săi.

22

„În HR nu ai ocazia să te plictisești niciodată. Când crezi că le-ai pus pe toate în ordine, de fiecare dată apare ceva neprevăzut, ești mereu «în priză».”

Cum e să coordonezi o echipă atât de mare, care numără peste 1.600 de angajați?

O mare parte dintre angajaţi sunt temporari și, ca atare, coordonarea acestora din punct de vedere operaţional este făcută de client.

Dar tot ceea ce ţine de partea de administrare de personal și de relaţia cu angajaţii pe întreg traseul lor profesional în APT este un serviciu asigurat de echipa internă APT. Pentru că am avut libertatea de a-mi alege echipa cu care lucrez, nu consider o provocare coordonarea acestui business, ci mai degrabă o oportunitate de a învăţa mereu. În HR nu ai ocazia să te plictisești niciodată. Când

După o experiență de peste 20 de ani în HR, ce ai transmite celor aflați la început de drum în resurse umane?

Mi se pare foarte important ca oamenii de HR să înveţe business.

Chiar dacă își încep activitatea în resurse umane, este obligatoriu să înţeleagă ce se întâmplă în operaţional, altfel nu vor putea găsi resursele necesare companiei sau nu vor putea înţelege nevoia acesteia. Trebuie să intre în rolul celorlalţi manageri operaţionali pentru a fi un HR excepţional, să poată să stea la aceeași masă, să poarte discuţii despre procese operaţionale sau bugete fără niciun fel de problemă, cu orice nivel de management.

Lăsând la o partea poziția din cadrul APT, spune-ne cine e Sorina Donisa în timpul ei liber.

Cel mai mult îmi place să petrec timp cu familia și ideal e să călătorim împreună. Copiii mei, Diana și Carol, sunt deja mari și, pe măsură ce trece timpul, valorizez din ce în ce mai mult orice clipă petrecută alături de ei. De asemenea, îmi place să citesc, mai ales pe malul mării și, de ce nu, din când în când, să fac câte o prăjitură.

Putem să fim împliniți în toate aspectele vieții sau trebuie să alegem între carieră și familie?

Cred că putem să îmbinăm cariera cu familia. Experienţa m-a învăţat că sunt momente în care poţi să le îmbini armonios și momente în care timpul se comprimă și tendinţa a fost să pun munca pe primul loc. Trebuie să recunosc că am găsit întotdeauna sprijin în familie și oricât de greu mi-a fost în business, mi-am încărcat mereu bateriile prin weekendurile petrecute cu cei dragi. ■

We Are HR | ediția 05

CAPITOLUL 2 T I PS & T RI C KS , TRENDURI + P O V E Ș T I C A R E N E A C A PA R E A Z Ă C U T O T U L

OPINIE

asumarea în toate formele ei TEXT

Bogdan Badea

Să ne imaginăm o ședinţă obișnuită într-o companie mică sau mare din România. Unul dintre participanţi spune „Avem o problemă cu datele din raportul X”. Sunt șanse maxime ca următoarea replică în acea ședinţa să fie „Cine e de vină/Cine e responsabil?”.

De multe ori o astfel de abordare apare natural, oamenii caută rapid, în stilul Sherlock Holmes, vinovatul pentru „crimă”, chiar dacă în cele mai multe cazuri nu există nicio „victimă”.

Modul în care am fost crescuţi să înfruntăm eșecul stă la baza acestei abordări – de mici am fost învăţaţi să fim mereu primii, să luăm premiul întâi, să câștigăm cursa sau să intrăm primii la liceu. Iar eșecul de a le bifa pe toate acestea se traducea automat prin frustrarea că nu poţi să fii ca X, comparaţiile fiind inevitabile. La pol opus însă de cultura noastră, cea americană încurajează eșecul, mai precis încurajează învăţămintele pe care le aduce fiecare eșec.

Această abordare a eșecului se reflectă și în business: avem corporaţii care încurajează inovaţia și iniţiativa, deși 9 din 10 probabil nu vor ajunge în faza de implementare. Datorită acestor experimente, ele evoluează mult mai rapid decât alte companii unde, dacă nu avem o probabilitate de reușită a unui proiect de peste 95%, nu se implementează proiectul.

24

Cum putem schimba această abordare? În primul rând, schimbarea trebuie să vină de sus în jos.

Dacă vom avea iniţiative în care ne concentrăm pe soluţii, pe învăţăminte și pe ce putem inova, prin asumarea de sus în jos, și o vom repeta pentru diferite proiecte, mentalitatea tuturor angajaţilor se va schimba și îi va face mai relaxaţi în asumarea responsabilităţii.

Un lider trebuie neapărat să își asume un eșec în faţa întregii organizaţii, fără să caute vinovaţi. Să caute acele elemente pe baza cărora se poate construi un alt proiect mai bun. Pe termen lung, o să avem angajaţi care își vor asuma riscuri, pentru că, până la urmă, aici se ajunge – frica de a-ţi asuma responsabilităţi înseamnă frica de a risca în orice iniţiativă, în orice proiect.

Oare nu este visul oricărui manager să existe angajaţi care își asumă riscuri, care caută soluţii și care au abordarea „Eu pot”?

Din păcate, managerii cer o astfel de abordare de la angajaţi, dar nu oferă mediul propice pentru aceasta, deci frica de asumare pornește de sus în jos, dar se și rezolvă tot de sus în jos.

Multe companii susţin că angajaţii pe care îi caută sunt cei cu o atitudine pozitivă și care sunt proactivi, dar dacă mediul pe care îl găsesc este unul în care fiecare își știe „cutia” în care are loc să se joace și nu prea este încurajată ieșirea în afara „cutiei”, atunci este destul de clar că astfel de angajaţi vor deveni foști angajaţi.

We Are HR | ediția 05

26

We Are HR | ediția 05

ASUMAREA LA BIROU

Regulile asumării la birou + 3 NU-uri care să ne dea de gândit Mai ții minte ce se întâmpla în școala primară, după ce cineva făcea vreo boacănă – spărgea, rupea, găurea sau strica ceva (nici nu contează ce)? Lasă-mă să-ți împrospătez memoria!

TEXT

Raluca Dumitra

Toată lumea fugea speriată înapoi în clasă, se ascundea spăsită în bănci și aștepta momentul dramatic când învăţătorul sau directorul venea, cu o falcă în cer și cu una în pământ, să caute responsabilul. Nu pentru că boacăna îl supăra în mod direct, ci pentru că, mai degrabă decât dauna în sine, era important să se găsească un cap deasupra căruia să așeze vina. Deși asta nu repara nimic.

Ce se întâmpla apoi? Ceva destul de simplu. Învăţătorul întreba cine e făptașul, făptașul tăcea mâlc de frica perdafului care i s-ar fi tras (o dată de faţă cu toţi colegii, apoi acasă, de la părinţi), învăţătorul se enerva și mai tare, iar, direct proporţional cu nervii acestuia, creștea și teama celui mic. Însă invers proporţional scădea orice gând al juniorului de a-și asuma fapta.

Cam asta e cultura în care am crescut, așa cum povesteam și la pagina 24, și, deși au trecut ani buni peste noi de la primii ani de școală, deși maturizarea s-a întâmplat pentru fiecare acum mulţi ani, ea întârzie să aibă loc la scară largă și în mediul profesional. În continuare ne comportăm ca niște copii neajutoraţi în faţa figurii autoritare – doar că, de data asta, învăţătorul s-a transformat în șef sau în colegi – când vine vorba de asumarea răspunderii și a responsabilităţilor. Deși matur din majoritatea punctelor de vedere, mediul profesional se află în continuare în faza adolescenţei când vine vorba de ownership și de asumare. Pentru că ne asumăm numai ce ne place, numai când ne place, numai cum ne place. Ce putem face ca să grăbim puţin procesul de maturizare și la acest capitol?

Pisica NU mai trebuie aruncată Aproape în fiecare echipă din cele cinci din care am făcut parte în ultimii 11 ani episodul cu învăţătorul și geamul spart/catedra ruptă/you name it s-a repetat cu stricteţe.

Nu a existat echipă în care să fi ajuns unde asumarea să se întâmple până la capăt. Absolut peste tot, cu religiozitate, mai ales acolo unde rolurile, ierarhia și responsabilităţile nu erau foarte clar trasate, toată lumea se înghesuia să-și asume proiecte, visând cu ochii deschiși la laurii de după. Însă ce se întâmpla până la lauri era cel puţin comic. Când venea vorba de a lua orice decizie, oricât de mică, toţi dădeau din colţ în colţ până ajungeau la biroul șefului pentru că nu puteau să și-o asume, indiferent că impactul ei era unul insesizabil sau, din contră, colosal.

De multe ori asta venea chiar de sus, de la un șef obsedat de control, care încuraja micromanagementul mai mult sau mai puţin asumat. Am văzut însă scenariul incapacităţii de a asuma decizii repetându-se întocmai și în echipe în care cultura organizaţională susţinea și încuraja ownershipul. Dintr-un motiv sau altul avem oroare de asumarea deciziilor, astfel că ajungem la momente absolut comice în care, de la proiecte care sunt ale tuturor la început, imediat cum se complică treaba și șeful vrea să știe niște lucruri, devin ale nimănui. Apoi, când proiectul iese bine, iar avem coadă la lauri și la asumare.

Un vechi proverb românesc spune „A arunca pisica moartă în curtea vecinului” pentru a vorbi plastic despre

→ 27

Nu ar trebui să fie un secret că e încurajată meritocrația în companie, ba din contră.

Totul ar trebui să fie extrem de transparent, astfel încât toată lumea să știe ce e de făcut pentru a ajunge la merele de aur.

fuga de răspundere. Sau găina. E mai puţin relevant ce aruncăm sau în curtea cui, important e c-o facem în continuare la scară largă în mediul profesional și că asta trebuie să se oprească. De unde începem? În primul rând, iniţiativa trebuie să pornească de sus, așa că vorbește cu managerii și stabilește un plan de acţiune pe care să-l comunici apoi angajaţilor și pe care să-l susţii prin orice se va întreprinde la nivel de companie pe termen mediu și lung. E important ca oamenii să știe că nu se taie capul nimănui dacă se face o greșeală – poate sună pueril și crezi că toată lumea știe asta, dar să nu uităm că ipoteza de la care am plecat e că, din păcate, ne purtăm în continuare ca niște copii în mediul profesional când vine vorba de asumare. E important ca oamenii să știe, acolo unde cultura organizaţională permite, evident, că și compania crede că greșelile sunt bune pentru că ne ajută să învăţăm și să evoluăm și tocmai de asta nu ar trebui să ne dezicem de ele. Uneori și cele mai evidente lucruri trebuie rostite și subliniate ca să fie înţelese, oricât de clar, implicit sau de la sine înţeles ţi s-ar părea că sunt.

Dacă transparență NU e, nimic nu e O prietenă îmi povestea zilele trecute cum câţiva dintre colegii ei, într-o dimineaţă, au coborât în faţa clădirii în care compania are sediul, și-au chemat Uber-uri și au plecat în teambuilding pe furiș. Întrebaţi înainte, pe rând, unde pleacă – căci asta nu mai puteau să ascundă, absenţa lor de la birou –, fiecare a zis ce i-a trecut prin cap.

Unii au invocat o conferinţă, alţii un weekend prelungit, alţii probleme personale, cert e că niciunul n-a zis că ar pleca cu vreun alt coleg undeva, însă, ce să vezi, universul s-a încăpăţânat să-i aducă pe toţi împreună în acea dimineaţă, așteptând aceleași mașini. Deși mi s-a părut și mie episodul de râsu’-plânsu’, nu pot să zic că m-a mirat pentru că și eu, la rândul meu, trecusem prin momente similare la joburile anterioare. Mai exact, de câte ori eram recompensată pentru performanţe cu bonusuri de orice fel, trebuia ca toţi ceilalţi să nu afle „ca să nu se supere”, așa că le ţineam „secrete”, cum mă sfătuia șeful, ca să fie „copiii” bine-mersi. Din păcate însă acest comportament nu e de domeniul trecutului, ci pare să se întâmple în continuare (și nu izolat) în companii. În continuare nu știm ce să facem cu echipele, cum să gestionăm oamenii. E minunat că recunoaștem meritele, că oferim bonusuri, dar, până nu vom putea să ni le asumăm până la capăt, în văzul întregii echipe, e ca și cum nu le-am recunoaște cu adevărat. Ce mesaj le transmitem celor buni de teamă să nu se supere cei care nu performează așa bine? Felicitări, bravo, ești minunat, dar să nu zici nimănui, e secretul nostru? C’mon! Nu ar trebui să

28

We Are HR | ediția 05

fie un secret că e încurajată meritocraţia în companie, ba din contră. Totul ar trebui să fie extrem de transparent, astfel încât toată lumea să știe ce e de făcut pentru a ajunge la merele de aur. Mai degrabă pare că favorizezi pe unul sau pe altul dacă nu se vorbește deschis despre asta.

Pentru că, la un moment dat, oricât de în șoaptă sau pe furiș s-ar acorda bonusuri ori s-ar recunoaște merite, tot o să se afle, sper că suntem cu toţii conștienţi de asta, oricât de în adolescenţă am fi când vine vorba de asumare.

Iar asumarea transparenţei la nivel de companie nu se aplică doar în interiorul acesteia, ci trece și graniţele sediului, fie că îţi place sau nu, și se reflectă direct în brandul de angajator. Mi-e greu să înţeleg, de exemplu, de ce în 2018 încă avem anunţuri în care angajatorul se ascunde sub eticheta „CONFIDENŢIAL”. Lăsând deoparte cazurile excepţionale în care poziţia respectivă nu e oficial deschisă, e dovedit că astfel de anunţuri performează mult mai slab (cu 60% mai exact). Pe lângă mesajul complet greșit pe care îl transmiţi candidaţilor – că se întâmplă lucruri ilicite în companie, că ţi-e rușine de propriul nume, că ai ceva de ascuns și scenariile pot continua până mâine –, nu-mi dau seama exact ce așteptări au angajatorii respectivi. Speră ca viitorul angajat va semna un contract de muncă în alb și abia după îi vor dezvălui numele companiei, dar va fi prea târziu, căci va fi căzut deja în plasă? Că îi vor lua ochii la interviu cu beneficiile sau salariul, astfel că nu va mai conta numele angajatorului? Să fim serioși!

O altă discuţie apropo de cât de transparenţi suntem ca angajatori e legată de salarii. E aproape amuzant cum, cu cât candidaţii cer mai aprig să știe salariile dinainte, încă din anunţul de recrutare – 48,3% dintre români asociază precizarea salariului în anunţ cu sinceritatea angajatorului, arată cel mai recent studiu eJobs (pagina 52) –, cu atât angajatorii se încăpăţânează să îl ţină secret în continuare. Și, în timp ce sunt conștientă că transparentizarea salariilor de cele mai multe ori chiar nu depinde de departamentul de HR și că România mai are multă pâine de mâncat până să îmbrăţișeze modelul norvegian în care absolut orice salariu al oricărui cetăţean e public și de găsit pe internet, tot nu pot să nu mă întreb: de ce în continuare salariile rămân un subiect tabu? Gândește-te doar cât timp ai salva dacă salariul ar fi filtru eliminatoriu.

Din păcate însă, atâta timp cât managementul nu-și poate asuma o comunicare transparentă, nu cred că putem avea pretenţii de la angajaţi sau candidaţi să își asume ownershipul, responsabilităţile, greșelile, deciziile, răspunderea sau orice altceva. Pentru că, întocmai ca în cazul copiilor, care replică ce văd la adulţi, și angajaţii sunt oglinda perfectă a managerilor, a oamenilor care îi ghidează și a culturii organizaţionale.

NU contează a cui e vina, contează cine e responsabil Știm cu toţii că să arăţi cu degetul nu ajută la nimic.

Ba, mai mult, în momentul în care „boacăna” s-a întâmplat nu e deloc productiv și nu se rezolvă absolut nimic dacă-l treci printr-un întreg proces de vinovăţie pe cel care se face responsabil de întâmplare. Dar hai s-o luăm altfel: dacă nu contează cu adevărat a cui e vina, atunci cum am putea să cerem angajaţilor să și-o asume dacă nu avem nevoie de nume pe care să le corelăm cu rezultate și consecinţe? Sună cel puţin contradictoriu, nu? În astfel de cazuri trebuie să subliniem că e important ca oamenii să-și asume chiar și lucrurile de care nu sunt mândri, care nu le sunt confortabile și nu pentru a le trage perdaful de rigoare cu care sunt obișnuiţi încă de mici, ci pentru că tot ei sunt cei care ar trebui să le repare.

Nu contează a cui e vina pentru că absolut niciodată nu avem de a face cu un singur vinovat, așadar vina se împarte între stakeholderii din echipă, în procente mai mari sau mai mici, însă e important ca cineva (cel care are procentul cel mai mare de obicei) să se ridice în picioare, să facă un pas în faţă, să ia hăţurile în mâini și să se angajeze că va repara ce e de reparat cu ajutorul echipei.

E important să ne ridicăm de câte ori avem ocazia în picioare chiar înainte ca „învăţătorul” să întrebe „Cine e de vină?”. E important, pentru a ieși din „adolescenţa” de care vorbeam la început, nu doar să ne recunoaștem vina și să ne asumăm consecinţele, ci și să interiorizăm și să înţelegem efectele, amploarea acţiunilor noastre și repercusiunile pe care o decizie neinspirată le poate avea în mediul de lucru. Să conștientizăm unde am greșit nu pentru a nu mai greși data viitoare, ci pentru a face greșeli mai bune, mai deștepte, din care să învăţăm și mai mult. Însă cel mai important dintre toate e să transmitem toate aceste lucruri colegilor noștri și, ușor-ușor, să începem să le îmbrăţișăm la nivel de companie. Pentru ca data viitoare când se va sparge un geam învăţătorul să nu mai tune și fulgere și elevii să nu mai fugă să se ascundă, ci să găsească împreună un furnizor de geamuri de unde pot lua unul mai frumos. Calm, cu tact, proactiv. Cum ar trebui să fie totul la birou. ■

29

Dă mai departe!

text:

FOTO: UNSPLASH.COM/JOSH CALABRESE

Țin minte de parcă ar fi fost ieri interviurile pe care le făceam, cu 6-7 ani în urmă, pe când lucram în presa economică. Vorbeam cu unii dintre cei mai importanți executivi din prima linie de management a celor mai mari companii românești și, la finalul fiecărei discuții, aproape cu religiozitate, îi întrebam care sunt sfaturile pe care le au pentru managerii tineri. Din ce se compunea, în opinia lor, rețeta succesului și ce le-ar fi plăcut să știe la început de drum, ce ar fi schimbat, dacă ar fi avut puterea de a da timpul înapoi. Unii se rezumau la două-trei sfaturi-cheie, alții construiau un decalog riguros, dar aproape niciunul nu a omis două reguli de aur: NU micromanagementului, DA delegării! Oricât de logice, de firești și intuitive sunt aceste două reguli, pentru o persoană care are o pasiune (a se citi „obsesie”) pentru control, să înveți să le aplici este aproape la fel de greu ca mersul pe sârmă.

Ana Călugăru

30

We Are HR | ediția 05

OPINIE

Ș

tiți cum spun americanii: „Dacă aș avea un cent pentru fiecare dată când…”? Ei bine, dacă aș avea un cent pentru fiecare dată când am spus că este ultima oară când fac X lucru singură sau îmi asum Y fără să apelez la un ajutor, cred că aș fi fost de mult bogată. Aș avea, poate, o scuză, dacă nu aș ști cât de contraproductiv este micromanagementul și cât de importantă este delegarea, dar cum ajungi să te lupți (și să câștigi) cu pornirea de a nu lăsa nici mort pe mâna altora ceea ce tu crezi că poți să faci mai bine?

Nu sunt un vânător al greșelilor celorlalți, dar simt, aproape compulsiv, nevoia de a pune un retuș, oricât ar fi de mic, atunci când ajunge la mine ceva ce a ieșit din „mâna” altcuiva. Nu sunt workaholică și nu (mai) simt nevoia să fac mult ca să demonstrez ceva cuiva sau să primesc confirmare, înțeleg cât de important (și necesar, de multe ori) este să faci un pas în spate și să te bazezi pe alții, dar încă îmi este dificil să aplic ceea ce știu, de aproape 10 ani, că este obligatoriu atunci când vrei să fii eficient și productiv fără să fii overworked, frustrat și irascibil. Am o capacitate reală de a recunoaște valoarea celor din jurul meu și de a-i aprecia, în mod autentic. Cu toate astea, tot trebuie să fiu și eu un mic observator din umbră (ca să folosesc un eufemism convenabil). Și văd același tipar profesional în atâtea cazuri din jurul meu. Cumva, în companiile din România, în special în cele antreprenoriale, s-a cultivat mai mereu acest tip de comportament, acest micromanagement care îi înnebunea pe angajați și îi obosea până la epuizare pe manageri. Care simțeau mereu nevoia să se uite la orice virgulă (deși nu mai era, de mult, treaba lor), să verifice fiecare cifră (deși aveau specialiști perfect pregătiți să facă asta pentru ei) și să valideze fiecare cuvințel și imagine. Este o boală pe care multinaționalele și, mai ales, excutivii străini au încercat să o vindece, după ani de experiență pe piețe din afară, unde fiecare activitate era bine stabilită, delimitată și atribuită unei persoane sau unei echipe de oameni dedicați. Fiecare era responsabil pentru ceea ce avea de făcut și conștient că de munca lui depind cei din dreapta, din stânga, de sus sau de jos, în lanțul organizațional. Ușor-ușor, și la noi a început să se transmită această genă a delegării, deși virusul micromanagementului încă își scoate capul la iveală, din când în când.

Poate așa se explică și rezultatele unui recent studiu derulat de eJobs România, care arăta că 4 din 10 români lucrează și în zilele libere și că, în acest scop, alocă până la două ore zilnic sau chiar mai mult activităților legate de birou. Pentru că, da, avem cu toții impresia că lumea va sta în loc dacă timp de două săptămâni, în loc să ne verificăm e-mailurile și să mai scriem puțin pentru o prezentare, vom citi o carte pe plajă. Sau vom bea un cocktail. Sau ne vom uita la cei din jurul nostru. Orice, până la urmă.

Pentru că este timpul nostru liber. Noi, în schimb, stăm cu un ochi la ce am lăsat în urmă. Că, poate, cei de la birou nu se descurcă fără noi. Că, poate, fără intervenția noastră, nu se duc proiectele la bun sfârșit. Sigur că se descurcă și sigur că se duc la bun sfârșit. Așa cum au făcut-o și înainte de venirea noastră în companie și așa cum o vor face și la mult timp după ce vom fi plecat din ea.

Cum ajungi să te lupți (și să câștigi) cu pornirea de a nu lăsa nici mort pe mâna altora ceea ce tu crezi că poți să faci mai bine?

Sigur că important este să mergi pe varianta care îți oferă și confortul psihic de care ai nevoie. Și pentru unii asta înseamnă să simtă că au o fărâmă (cel puțin) de control în orice moment, în orice proiect, în orice echipă. Le reamintesc ceea ce și mie îmi răsună în minte de vreo șapte ani, sfaturile acelor manageri care au găsit cheia succesului: nimic nu este mai nociv, pentru tine și pentru echipa ta, decât micromanagementul. Așa cum nimic nu este mai indicat, atunci când vrei să go sky high decât să delegi. ■

31

CINE E DE VINĂ?

A cui e vina?

despre greșeli, oamenii care le fac și cei care i-au angajat Într-o lume perfectă nimeni nu se ceartă, nimeni nu ratează deadline-uri și nimeni nu scrie mailuri furioase. Dar nu trăim într-o lume perfectă, iar asta înseamnă că trebuie să ne asumăm că omul din fața noastră, da, candidatul acela care tocmai îți semnează un contract de muncă, va face greșeli la job.

Cum reacționăm atunci când se întâmplă? text

A

Iulia Văcăroiu

cum doi ani, la un fost loc de muncă, am comis, probabil, cea mai mare greșeală a mea de până acum și, sper eu, cea mai mare greșeală pe care o voi comite vreodată. Cochetam cu ideea de a învăța să fac Performance Marketing, adică ad-uri online, și nu am ezitat să îmi exprim această dorință în fața managerilor. N-a durat mult și mi s-a oferit oportunitatea de a face asta. Sub o scurtă supraveghere mi-am setat primele ad-uri și am așteptat rezultatele, care au fost excepționale la momentul respectiv, nu din vreun merit al meu, ci pentru că așa s-a nimerit. Doar că, la momentul respectiv, asta mi-a oferit siguranța aceea de început care se poate transforma ușor în aroganță.

După câteva luni în care mi s-a spus să aplic același buget pentru aceeași perioadă am continuat să fac asta fără să mai întreb nimic, uitând complet că interesul meu trebuia să fie să obțin anumite rezultate, nu să intru într-o rutină. Astfel că, după trei luni în care am ignorat complet aceste obiective care ar fi trebuit atinse, m-am trezit cu un telefon de la clientul pentru care făceam ad-urile acelea, supărat că nu am obținut rezultatele promise, cele de care eu uitasem complet. În acel moment au intervenit managerii mei, care, pentru a recupera cât mai rapid eforturile ratate, au investit, în pierdere, 10.000 de euro într-o nouă campanie de performance pentru acest client. În paragraful de mai sus am pus suma asta pe umerii lor, dar adevărul e că eu am pierdut banii ăia. Oricâte scuze mi-aș găsi, că eram obosită, că aveam mult de lucru și prea multe reponsabilități, știu mult prea bine și știam chiar și atunci că vina era a mea. Și mi-am asumat-o din plin. Cred că managerii mei de atunci ar fi vrut să se supere pe mine și să ne certăm.

În schimb, am purtat o discuție cât se poate de civilizată și, cu toate că am avut multe să le reproșez cu alte ocazii, de data asta m-au învățat o lecție de management pe care sper să o țin minte mult timp. Și-au recunoscut și ei vina. Pentru că da, vina le aparținea și lor. O dată pentru că mi-au lăsat această responsabilitate fără să verifice dacă totul merge bine, știind că nu am niciun fel de experiență în acest domeniu, și a doua oară pentru că știau, din discuții anterioare, că am prea multe pe cap.

După acea conversație nu mi-au mai reproșat niciodată ce s-a întâmplat și au angajat un Performance Specialist adevărat. Și, cu toate că nu pot să uit ce responsabilitate am avut eu în treaba asta, apreciez extrem de mult responsabilitatea pe care și-au asumat-o ei în greșeala mea.

respiră, expiră și bea un pahar cu apă Încercând să găsesc și alte exemple în care atât compania, cât și angajatul au reacționat OK în fața greșelilor, asumându-și-le, Sorina, o prietenă din liceu, mi-a povestit un moment similar prin care a trecut. Tocmai terminase facultatea și se angajase pe un post de Community Manager al unui brand cunoscut de pantofi sport. La momentul respectiv se ocupa, printre altele, de o activare pe contul de Twitter al brandului respectiv, cont care tocmai sărise de jumătate de milion de followeri. Totul mergea perfect, până când a publicat accidental o postare personală pe contul cu pricina, fără să își dea seama.

→ 33

„Dacă pe Twitter aveam 500 de mii de followers, pe Facebook aveam 10 milioane și o echipă globală, deci nu avea cum să nu se sesizeze cineva.

Cinci minute mai târziu, primesc un SMS: «Hey, tu ai făcut asta?». Nu, evident! Dar am intrat să văd cine a comis-o și atunci mi-am dat seama că tocmai eu fusesem”, își amintește Sorina. „M-a sunat managerița mea în timp ce făceam combinări de n luate câte k apropo de cum să împachetez mai repede și să dispar de pe fața pământului! Mi-a căzut cerul în cap. Sincer. A fost una dintre cele mai horror zile ever!”

A fi lider presupune, înainte de toate, a fi om în fața oamenilor tăi.

Nu vei părea slab în ochii lor, din contră, așa le devii mentor, așa le arăți că orice greșeală poate fi o lecție (și pentru ei, și pentru tine) și că merită să aibă încredere în tine.

Nimeni nu-și dorește să facă greșeli. Cert este că ele se-ntâmplă și contează foarte mult felul în care reacționăm în fața angajaților noștri. În cazul acesta, Sorina a avut noroc de un manager empatic, care a simțit panica din ea. I-a sugerat să bea un pahar cu apă, să respire, să se ducă la o colegă și să o îmbrățișeze, să mai bea un pahar cu apă și abia apoi s-o sune înapoi. Personal, cred că e un sfat bun și pentru orice manager.

Dacă un angajat a comis-o grav, respiră, expiră, bea un pahar cu apă și abia apoi poartă o discuție cu acesta.

„Jur, au fost cele mai lungi cinci minute din viața mea, dar și cea mai rapidă metodă de slăbit”, își amintește Sorina despre incident. „Am sunat-o, m-am scuzat, m-am speriat, mi-a tăiat-o. Mi-a zis că știe că n-am făcut-o intenționat, evident, și că se poate întâmpla oricui, dar să o luăm pas cu pas, să vedem unde s-a rupt lanțul. Am descoperit, am râs, am făcut planul cum să ștergem postarea și ce să le scriem celor care s-au sesizat, apoi am schițat o procedură ca să ne asigurăm că nu se mai întâmplă așa ceva în vecii vecilor. Și nu doar mie, întregii echipe.”

Greșelile pot avea, astfel, o concluzie pozitivă, atât timp cât îți permiți să privești mai departe de ele, mai departe de ce se-ntâmplă acum. La fel ca în cazul meu, și managerul Sorinei a venit nu doar cu o soluție pentru incident, ci și cu o soluție pentru viitor, pentru a evita alte posibile greșeli similare. Pentru că o greșeală e și o lecție, iar dacă n-o înveți e de două ori mai rea.

amintește-ți că și tu ai mai făcut greșeli Atitudinea unui manager în fața greșelilor unui angajat contează cu atât mai mult în cazul celor la început de carieră, cum a fost și situația Sorinei. În situația mea, spre exemplu, nu m-am panicat la gândul că aș putea fi concediată sau că

34

voi fi nevoită să plătesc banii respectivi din buzunarul propriu, dar, dacă aș fi fost la început de carieră, când orice mică eroare sau moment de uitare îmi provoca un mic atac de panică, atunci cu siguranță situația ar fi stat altfel, cel puțin în capul meu. Așa a fost și în mintea lui Cristi, care, la începutul carierei sale, a încurcat două apeluri pentru doi clienți diferiți.

„În 2012 m-am angajat ca Agent Call Center pentru un proiect în engleză, iar după câteva luni am primit încă un proiect, doar că acele apeluri intrau doar până în ora 16:00, iar eu mereu munceam după ora 17:00. Ei bine, într-o dimineață am fost nevoit să vin de la ora 6:00, iar undeva pe la finalul programului mi-a intrat un astfel de apel. Am răspuns ca și când aș fi primit un telefon de la clientul principal și, culmea, persoana de la celălalt capăt nu mi-a atras deloc atenția. Cred că a durat un minut jumate până când m-am prins că am greșit procedura de Support și că nu puneam întrebările care trebuie, moment în care aproape că am înghețat complet!” Într-un final, Cristi a dres situația cu persoana care sunase și s-a dus pușcă la șeful său să-i spună ce se întâmplase, de frică să nu fie concediat. „În mintea mea puteam fi dat afară după așa o greșeală, dar eram la început, iar șeful a empatizat cu mine. Atunci credeam că vina nu-mi aparține, că nu era normal să-mi impună să iau apeluri pe alt proiect, că ar fi trebuit să angajeze pe altcineva, dar acum, înțelegând mai bine, nu pot să zic că a existat alt vinovat în afară de mine.”

Cu toate astea, managerul lui Cristi și-a asumat incidentul și e normal să fie așa, indiferent dacă ne place sau nu, indiferent dacă angajatul are nevoie de noi sau nu, pentru că se presupune că avem mai multă experiență și că știm cum să ieșim (mai) neafectați din situații neprevăzute.

Am discutat cu mai multe persoane în căutarea acestor exemple și, chiar dacă am avut norocul (și eu, și cei cu care am vorbit) de a auzi doar concluzii fericite, cu manageri empatici, sunt sigură că există și reversul medaliei: că există angajați care nu pot recunoaște atunci când au greșit și angajatori care se spală pe mâini de greșeala oricui. Pe angajații aceia îi poți educa, dar, ca manager, dacă nu ești capabil de empatie sau nu ești capabil să-ți asumi greșelile oamenilor pe care i-ai angajat sau pe care îi ai în subordine, atunci nu ești unde trebuie pe scara ierarhică. Pentru că a fi lider presupune, înainte de toate, a fi om în fața oamenilor tăi. Nu vei părea slab în ochii lor, din contră, așa le devii mentor, așa le arăți că orice greșeală poate fi o lecție (și pentru ei, și pentru tine) și că merită să aibă încredere în tine. ■

We Are HR | ediția 05

Cel mai rău lucru care se poate întâmpla e tot al tău Înainte de a ne asuma lauri, responsabilități sau greșeli, e necesar să ne asumăm temerile.

text:

36

Raluca Dumitra

We Are HR | ediția 05

OPINIE

Imaginează-ți o lume fără frici sau temeri. În care te arunci cu capul înainte în absolut orice fără să te temi de consecințe. Sari în piscină cu avânt, deși nu știi să înoți, pentru că nu ți-e teamă c-o să te îneci. Îi spui șefului verde în față că habar n-are să conducă o echipă pentru că frica de a fi dat afară ți-e străină. Te duci la un meeting îmbrăcat în pijama fiindcă nu ți-e teamă c-o să fii judecat. Mănânci și bei cele mai nesănătoase produse, stai la soare cu orele fără protecție solară, îți intoxici corpul cu cele mai nocive lucruri fiindcă în lumea asta nu s-a auzit de frica de moarte.

Deși la ani lumină de realitatea noastră cea de toate zilele, ar fi, cu siguranță, un film interesant, a cărui acțiune cred că ar ține pe multă lume cu sufletul la gură. Lăsând deoparte însă scenariile SF și utopiile la care mulți dintre noi ne trezim visând cu ochii deschiși, e important să înțelegem faptul că de cele mai multe ori fricile au un rol constructiv în dezvoltarea fiecăruia ca individ și, mai ales, în evoluția noastră ca specie. Ele sunt parte din noi, fie că ne place sau nu.

O relație de durată

Facem cunoștință cu ele devreme, în copilărie. Învățăm empiric, încă de mici, de la primele julituri, arsuri și capete sparte, de ce să ne fie teamă și care sunt consecințele.

Fricile sunt o chestiune de supraviețuire în cea mai pură formă. Ne ajută să mergem mai departe, deși, la prima vedere, senzația e opusă: pare că numai ne pun bețe în roate. Partea interesantă e că, în funcție de importanța pe care le-o acordăm, ne pot înghiți cu totul într-adevăr sau, din contră, ne pot ajuta să mergem înainte. Important e însă să nu fugim de ele, să le acceptăm și interiorizăm, fără însă a le maximiza rolul.

De ce ne e mult mai ușor să ne asumăm laudele, reușitele, laurii decât eșecurile, bâlbâielile și rateurile?

Pentru că eșecurile presupun confirmarea temerilor, iar succesele le infirmă. Respingem fricile și nu vrem să ne uităm la ele. De ce? Pentru că să ne asumăm temerile înseamnă să ne asumăm că avem defecte și pentru nimeni nu e confortabil, oricât de maturi emoțional am fi. Dar dacă ne-am uita altfel la lucruri? Să-ți fie frică înseamnă că ești om, cu bune și cu rele. Frica nu te face mai slab, doar îți zugrăvește tabloul complet al rezultatelor posibile și te stimulează să iei în calcul și lucruri mai puțin confortabile.

Cu temerile în open space

În mediul profesional parcă ne e mai greu ca oriunde să ne asumăm temerile. Nu vrem ca managerul, colegul X, șeful departamentului Y să se prindă că avem și noi frici, ca toți oamenii. Pentru că ar însemna că suntem profesioniști slabi, că nu ne facem teama cum trebuie, că nu suntem perfecți. Așa că le băgăm sub preș și ne zicem, ca niște copii, că dacă nu se văd înseamnă că nu există.

Hilar, perfect pueril, dar atât de adevărat.

Eu nu cred că există oameni pe lumea asta care să nu aibă frici, temeri, anxietăți. Cred că există doar oameni care le dau o importanță mai mare sau mai mică. Și Bill Gates, Steve Jobs, Elon Musk, Da Vinci, Newton sau Einstein le-au avut pe-ale lor. Și managerul, colegul X sau șeful departamentului Y le au, doar că nu se lasă înghițiți de ele.

Eu cred că există oameni care le interiorizează și le acceptă ca parte integrantă din ei și oameni care le bagă sub preș și, de câte ori bate un pic vântul și se ridică covorul, rămân paralizați în fața lor, până când o nouă rafală de vânt va binevoi să le ascundă iar confortabil sub preș.

Drumul spre lauri

Și mai cred un lucru. Cred că teama e o parte extrem de importantă din succes. Pentru că, dacă am ajuns la el, înseamnă că ne-am uitat la temeri, frici și anxietăți, ni le-am asumat și interiorizat, le-am acceptat ca parte integrantă din noi, n-am mai fugit de ele și, cu tot cu ele, am reușit. Nu în pofida lor, ci împreună cu ele.

De asta cred că sfatul cel mai important pe care ar putea să-l dea managerii echipelor pe care le conduc sau le ghidează când vorbim de asumare e că nu putem să ne asumăm rolurile până la capăt și cu bune, dar, mai ales, cu rele – căci cele din urmă ridică adevăratele probleme – până când nu înțelegem că fricile sunt parte din noi și nu mai fugim de ele. Iar când o să ne asumăm fricile, totul va fi mai ușor. Ce înseamnă să-ți asumi fricile? Înseamnă să nu te ascunzi în spatele paravanului „mi-e frică”, ridicând resemnat din umeri. Înseamnă să faci lucruri, fiind perfect conștient și de bunele, și de relele care se pot întâmpla, dar niciunele să nu te oprească.

Pentru că laurii vin la pachet nu doar cu aplauze, ci și cu responsabilități și temeri. Sunt toate ale noastre. ■

37

JOCURILE RECRUTĂRII ŞI ALE RETENŢIEI Știm că-i greu să ții pasul cu toate: cu agenda, cu calendarul, cu telefoanele și cu e-mailurile.

Apoi venim noi, hodoronc-tronc, și te punem față-n față cu un boardgame. Asta-ți mai lipsea, așa-i? Ei bine, da, tocmai asta îți lipsea, pentru că atragerea și retenția talentelor seamănă foarte mult cu un joc, iar tu ești responsabil de traseul angajaților de la primul contact cu ei, când sunt potențiali candidați, până la ultimul, când îți părăsesc compania.

CANDIDATE JOURNEY

TEXT

38

1

Iulia Văcăroiu

2

Construiește drumuri noi!

3

Luptă pentru candidații tăi!

Fii prezent pe harta candidaților!

Cererea de candidați e imensă și e foarte ușor să te rătăcești pe drum în căutarea talentelor potrivite. Dar în loc să mergi de la om la om, nu mai bine îți transformi tu compania în magnet? Cu ajutorul unui brand de angajator ușor de recunoscut, arată-le candidaților cine ești și de ce e cea mai bună idee să vină la tine.

Demonstrează-le tuturor candidaților activi, dar și celor latenți, că organizația ta e prezentă, matură, de încredere și că vede mai departe de linia orizontului.

4

Nu există un unic instrument care să-ți aducă toți candidații de care ai nevoie. Unii aplică prin eJobs, alții îți caută direct pagina de cariere, iar alții n-au nicio jenă să-ți trimită CV-ul direct printr-un mesaj privat pe Facebook. Fiecare drum nou deschis îți poate aduce o mulțime de oportunități. Trebuie să te asiguri doar că ești prezent ca angajator la fiecare capăt de traseu. Cum faci asta? Deschizând fiecare canal de comunicare disponibil, de la website-ul companiei până la paginile de social media. Niciun drum nu e greșit dacă-ți aduce candidați!

În boardgame-ul ăsta, primul dragon cu care te vei confrunta va fi bugetul. Sigur, îți permiți să-l crești un pic la nevoie, nu te oprește nimeni să negociezi.

Dar ce faci când un super candidat îți cere mai mult decât poți să-i dai? Trebuie să lupți pentru el. Atunci când mizele sunt pe măsură, merită să ceri mai mult pentru candidatul ideal. Într-un final o să aprecieze și omul, și compania, iar tu vei fi demonstrat că ești un specialist capabil, căruia nu îi e teamă să modifice regulile jocului, la nevoie.

Uită de garduri!

Din instinct, îți vei dori întotdeauna să te ferești de privirea celorlalți, dar cea mai verde iarbă în industria recrutării nu crește în curtea vecinului cu gard, ci în curtea care e deschisă pentru toată lumea. Lăsând metafora la o parte, ce vreau să spun de fapt prin asta e că e foarte important să-ți scoți cultura organizațională la vedere. Ai tot felul de activități cool cu echipa? Nu-ți fie teamă să le arăți și altora, pe Facebook, pe un blog sau printr-un video pe YouTube!

We Are HR | ediția 05

CANDIDATE & EMPLOYEE JOURNEY

8 Lasă democrația să-și spună cuvântul!

De-a lungul ultimilor câțiva pași te-ai implicat direct în traseul angajatului.

O vei face în continuare, dar la un moment dat trebuie să-l și înveți să se descurce singur. Ajuns cu bine la acest punct, angajatul o să știe că poate depinde de tine și că ușa de la biroul de HR îi va fi tot timpul deschisă.

Acum trebuie să înțeleagă că face parte dintr-un colectiv și că uneori dorințele majorității nu vor coincide cu ale lui. Te gândești să adaugi un nou beneficiu? Fă un sondaj intern cu rezultate publice.

Există conflicte nevorbite între două departamente? Pune-le față-n față și mediază întâlnirea. La un moment dat, lucrurile se vor echilibra, conflictele se vor aplana, iar oamenii tăi vor învăța să aibă încredere în restul echipei, la fix ca să te poți dedica noului val de angajați.

PS: cu punctele #1, #2, #4 și #6 te putem ajuta și noi!

Află cum pe BrandYourHR.ro

5

7 6

Nu-ți uita forțele în urmă!

Am citit recent un articol despre cum specialiștii de HR nu pot fi prieteni cu oamenii pe care îi angajează. Mi se pare o perspectivă destul de sumbră, pentru că relațiile de prietenie sunt mai complexe decât ne imaginăm. Atât timp cât există respect și empatie din partea persoanelor implicate, atunci cu siguranță putem vorbi despre începutul unei prietenii. Trebuie totuși create ocaziile necesare pentru a dezvolta respectul și empatia. Cum? Simplu! Găsește-ți timp pentru o întâlnire de tipul one-to-one cu fiecare angajat. Crede-ne, merită!

Pune-ți logo-ul peste tot!

Dacă prima parte a jocului venea cu o mulțime de necunoscute, acum am aterizat pe terenul tău de joacă. Începe cu un onboarding kit consistent cu produse branduite: agendă, tricou, hanorac, rucsac etc. și, desigur, un ghid al angajatului menit să-i ușureze noului membru al echipei primele săptămâni în companie. Continuă apoi cu mici cadouri constante care să-i amintească angajatului că face parte dintr-o familie. Bonus: de fiecare dată când își va scoate umbrela branduită în ploaie va contribui direct la pasul #3 ca ambasador de brand.

EMPLOYEE JOURNEY

9

Întoarce-te la harta asta de oricâte ori poți, ia-o de la capăt fără teamă și nu sări peste pași! Fiecare are importanța sa.

Ține-te de promisiuni! Ăsta nu-i un joc de alianțe, ci de lucru în echipă. Dacă-i promiți unui om o renegociere de salariu în trei luni, trece-o în calendar! De prea multe ori angajații se plâng de companiile care nu se țin de promisiuni. Crezi că e datoria angajatului să vină la tine în trei luni ca să-ți amintească de discuția voastră? Așa e, dar dacă nu o face, crezi că a uitat de mărire sau că nu și-o mai dorește? Nu-ți permiți riscul ăsta dacă vrei să eviți o demisie.

39

liderii care formează lideri Cu siguranță ai povești despre colegi cu viziune și, mai ales, cu spirit de echipă, pentru care asumarea rolului de manager a venit în mod natural.

Ai învățat din experiențele lor, i-ai văzut cu satisfacția primului proiect încheiat cu bine, dar și în situații în care au fost nevoiți să-și asume roluri dificile. Din păcate însă pentru alți colegi asumarea pentru prima oară a unei poziții de manager nu vine natural sau ușor. Hai să vedem cum îi poți ajuta pe cei din urmă! text

40

Steluța Năstase-Lupu

We Are HR | ediția 05

LIDERII CARE FORMEAZĂ LIDERI

Un studiu recent, realizat de Manpower, arată că România este pe locul trei în ceea ce priveşte deficitul de personal (72%), după Taiwan (73%) şi Japonia (89%). În acest context, rolul oamenilor de HR în îndrumarea și dezvoltarea angajaților devine tot mai important, mai ales, când vine vorba de ocuparea pozițiilor-cheie din companie, căci e mult mai eficient să recruteze lideri din interior decât din afară.

Dar ce se întâmplă, de fapt, în companii? Trei profesioniști care lucrează în domenii diferite vin să povestească cum și-au asumat pentru prima dată rolul de manager, dar și ce abordare au avut superiorii și colegii din departamentul de HR față de ei și care le erau așteptările.

Manageri pentru prima dată

Î

n urmă cu doar câțiva ani, când mi-a revenit rolul de a coordona un proiect editorial care presupunea multă disciplină pentru a livra un număr fix de articole, m-am întrebat de unde să pornesc. Recunosc că mi-a lipsit îndrumarea managerilor și a colegei de la HR, care mă așteptam să-mi povestească din experiențele lor, să-și asume rolul de a mă ajuta și influența în sensul pozitiv al cuvântului. Așa că, în lipsa unui sprijin, exemplul care mi-a venit în minte a fost primul meu editor coordonator, care lucra împreună cu echipa până în ultima clipă înainte de predarea revistei la tipar. Am avut grijă să-i urmez modelul și să fiu în primul rând colega din echipă, să scriu alături de colegii mei, să explic ceea ce îmi doresc și împreună să găsim soluții.

Valentina Roman a devenit director executiv al Asociației Curtea Veche acum trei ani, la doar 27 de ani, după ce a lucrat la Editura Curtea Veche ca membru al echipei de comunicare. Ușor-ușor, a fost antrenată în provocările pieței de carte, iar când Iren Arsene, directorul general al editurii, a înființat Asociația, s-a simțit imediat tentată să-și asume un nou rol. Tranziția practic a venit de la sine, iar timpul dedicat lucrului pentru ONG a devenit din ce în ce mai mare. Povestește că pentru această poziție simte că au recomandat-o empatia și atitudinea axată pe soluții, dar și tipologia sa de problem solver. Cu toate acestea, momentele dificile nu au întârziat să apară: „Atragerea de finanțări și formarea echipei sunt greutățile cu care se confruntă orice manager la început de drum, mai ales când se află într-o organizație proaspăt înființată”, spune Valentina Roman.

Dacă pentru directorul executiv de la Asociația Curtea Veche cele mai dificile momente au fost atragerea de finanțări și formarea unei echipe, pentru Gabriela (28 de ani), care lucrează într-o bancă din Capitală de mai bine de doi ani, cele mai grele momente au fost legate chiar

41

→

de reticenţa echipei în momentul în care a devenit manager. Înainte să fie avansată în funcţie, a făcut parte din echipa pe care acum o coordonează, ocupând poziţia de agent de vânzări. „În vara lui 2017 am fost promovată pe poziţia rămasă vacantă, iar tranziţia a durat în jur de două luni, timp în care am preluat treptat diverse sarcini.

Cel mai greu cred că a fost să fiu acceptată de colegi ca superior. Și, într-adevăr, a durat ceva timp până au început să-mi accepte feedback-urile și să-și schimbe atitudinea. Oamenii sunt reticenţi atunci când unul dintre colegii lor, alături de care cu ceva timp în urmă stăteau la povești și căruia puteau să-i vorbească deschis despre absolut orice, le devine superior.

Lucrurile au venit treptat, atunci când au început să prindă încredere și să înţeleagă că, orice problemă apare, au parte de suport din partea mea”, explică Gabriela.

Provocarea este însă și mai mare când devii manager și ai de condus o echipă formată din colegi aflaţi în alte ţări. Regina Ichim (27 de ani) a lucrat ca Change Management Coordinator pentru o bancă internaţională până în 2015. În același an a aplicat și a obţinut un job de natură tehnică, Support Engineer pentru o companie multinaţională unde, practic, a luat-o de la capăt: „După primele luni îmi setasem un plan de dezvoltare personală, cu accent pe project management. Printre obiectivele mele se număra și leadership-ul. Așadar, după primul an într-un domeniu tehnic am început să conduc o echipă restrânsă. Datorită performanţelor, la scurt timp, mi-a fost oferită și o poziţie temporară ca Project Manager al unui proiect global în cadrul organizaţiei”, povestește Regina Ichim. Tranziţia în sine nu a fost grea, pentru că a avut sprijinul sponsorilor proiectului, care i-au oferit încredere și i-au fost alături în elaborarea planului de acţiune. „După ce am acceptat rolul, a durat aproximativ 10 zile până

am început să ţin sesiuni de coaching cu echipa. După primele zile, mă aflam, într-o vineri dimineaţa, la ora 8, într-o sală de conferinţe cu sponsorul executiv al proiectului, desenând pe un whiteboard schiţe, obiective și strategii referitoare la proiect. În mai puţin de o săptămână îmi recrutam echipa, aflată într-o locaţie diferită de a mea – Irlanda”, își amintește Regina. Iar faptul că echipa se afla în alt colţ al lumii a pus-o în faţa unor provocări și mai mari: „Nu a trebuit doar să învăţ cum să dezvolt echipa, ci și cum să comunic cu ea la distanţă. Comunicarea a fost un al doilea impediment: deși am reușit să stabilesc obiectivele individuale ale membrilor, coordonarea și comunicarea acestora s-a dovedit mai grea decât părea.

Așadar, fără a putea vedea fizic colegii, a trebuit să învăţ cum să fiu atât managerul, cât și liderul unei echipe formate din membri aflaţi la mulţi kilometri distanţă și cu peste 15 ani mai multă experienţă decât mine, iar acest ultim aspect s-a dovedit a fi destul de important în comunicare”, adaugă Regina.

Cine sunt mentorii tinerilor manageri

Așa cum povesteam, momentele dificile nu întârzie să apară pentru tinerii care devin pentru prima dată manageri, pentru

„Cred foarte mult în ideea de echipă, însă e nevoie de multe eforturi și din partea managerului, și din partea membrilor.

Munca în echipă nu apare ca prin minune.”

Valentina Roman

că leadership-ul nu se învaţă la școală. De multe ori, aceștia întâmpină situaţii noi, iar cele mai mari provocări vin din relaţiile cu oamenii.

Gabriela povestește că nu a avut parte de niciun training din partea departamentului de HR, dar a primit susţinere permanentă din partea superiorului direct: „M-a ajutat atât în ceea ce privește sarcinile zilnice, cât și în ceea ce privește viziunea și comunicarea cu membrii echipei. Cred că orice tânăr care devine pentru prima oară manager are nevoie atât de suport, cât și de abilităţi de lider. Un profesionist poate fi foarte bun în ceea ce face, însă dacă nu știe să lucreze cu oamenii, poziţia de manager ar putea să nu fie potrivită pentru el”, spune Gabriela. Iar managerii direcţi joacă în continuare un rol important în formarea sa. „Primesc sfaturi în fiecare zi de la managerul direct, chiar și acum, după un an și jumătate de când am un rol de conducere în cadrul băncii. Cred că e o învăţare continuă atunci când lucrezi cu oamenii, iar cel mai important este să poţi să-i motivezi în fiecare zi, să le transmiţi energie și să asiguri un mediu plăcut de lucru”, povestește Gabriela. Și Regina Ichim menţionează că s-a bucurat de susţinerea managerilor, care au ajutat-o să conștientizeze cât de importante sunt deciziile sale în fiecare etapă a proiectului: „Din această perspectivă mă pot considera destul de norocoasă. Am avut parte de patru manageri mai mult sau mai puţin direcţi. În primele trei luni pot spune că mă aflam în faţa lor săptămânal cu întrebări referitoare la comunicare, încredere, motivarea angajaţilor sau coordonarea lor. Am primit nenumărate sfaturi, dar cel mai important a fost referitor la gândirea mea: un proiect, de orice natură, trece printr-o multitudine de etape, pragurile și strategia acestuia se află în sfera mea de influenţă ca Project Manager, așadar deciziile sunt în mâna mea.” Nu același lucru se poate spune și despre departamentul de HR, care nu a avut un rol activ în formarea sa ca lider: „În cadrul companiei în care lucrez, departamentul de HR poate oferi sfaturi în cazul în care este consultat, însă nu se implică direct în schimbarea rolului unui individ”, menţionează Regina. În general, cei care se implică în mod direct în formarea noilor manageri sunt

42

We Are HR | ediția 05

LIDERII CARE FORMEAZĂ LIDERI

superiorii direcți, iar rolul lor este și mai mare când business-ul este de natură antreprenorială. Valentina Roman, directorul executiv de la Asociația Curtea Veche, povestește că managerii direcți sunt cei care i-au oferit libertatea ideilor și a implementării lor și i-au dat sentimentul siguranței și al încrederii că face bine ceea ce face. Cel mai mult a ajutat-o că nu s-a lovit de regulile tipice unei corporații, ci a avut tot sprijinul să pornească la drum cu ideile ei, să întâmpine situații mai mult sau mai puțin așteptate și să învețe să le facă față. „Unul dintre lucrurile care au contat foarte mult pentru mine a fost încrederea.

Cea în forțele proprii, dar și aceea de a aborda împreună oportunitățile nou apărute”, spune Valentina.

De la mentorship la leadership

Așadar, una dintre ideile pe care tinerii manageri o preiau de la superiorii direcți este abordarea în echipă a oportunităților nou apărute. La rândul lor au grijă să aplice această idee: „De la managerii mei am învățat că e bine să mă comport ca membru al echipei, să lucrez cot la cot alături de colegii mei, iar aceștia, la rândul lor, au prins încredere în mine. Și, chiar dacă au fost reticenți la început, în scurt timp au venit și mulțumirile pentru ajutorul pe care l-am oferit ori de câte ori a fost nevoie”, povestește Gabriela.

Tot pe construirea unei relații de încredere s-a bazat și Regina Ichim în momentul în care a început lucrul cu echipa: „Am fost sinceră de la început în ceea ce privește experiența mea și le-am arătat colegilor că îmi place să lucrez alături de ei. Mi-am propus să dezvolt un mediu de încredere, de comunicare deschisă, în care orice subiect, oricât de irelevant ar fi, poate fi discutat. Unul dintre primele sfaturi primite a fost să am încredere în echipă și în lucrul cu oamenii.

Am învățat că fiecare Project Manager își definește un stil propriu – sunt convinsă că al meu va fi definit în continuare de experiențele și provocările pe care le voi întâmpina”, își amintește cu drag Regina.

Un stil propriu de management și-a format și Valentina Roman, în care are grijă să includă și să aplice ceea ce a învățat

„Unul dintre primele sfaturi primite a fost să am încredere în echipă și în lucrul cu oamenii. Am învățat că fiecare Project Manager își definește un stil propriu, iar al meu va fi definit în continuare de experiențe.”

Regina Ichim

de la managerii săi antreprenori, aspecte care pe ea au ajutat-o să evolueze și să dea sens jobului său: „A trebuit să îmi formez o echipă nouă. Au fost multe schimbări și este un proces de durată, dar am învățat multe. Atunci când reunești o echipă în jurul unui proiect, ca manager trebuie să încurajezi oamenii să vorbească despre atuurile lor și despre modul în care ei vor contribui la efortul comun. De regulă, oamenii se implică mai bine când au la dispoziție un plan care are sens pentru ei”, precizează Valentina. Iar faptul că lucrează într-un mediu unde încă din prima zi se bucură de încrederea managerilor dă sens muncii sale și o ajută ca, la rândul ei, să transmită încredere noilor colegi din generația Z: „Cred foarte mult în ideea de echipă. Mai bine de jumătate din efortul de manager îl constituie deprinderea tehnicilor sociale de a-i încuraja pe acei membri ai echipei care nu se descurcă prea bine, de a-i îndruma când vor să ceară și să ofere feedback, cum să se încadreze și să reacționeze potrivit unui anumit context. Munca în echipă nu apare ca prin minune”, spune Valentina.

Ce așteptări au tinerii manageri de la colegii din HR

Cel mai important însă, când vorbim de echipă, e să nu uităm că și departamentul de HR trebuie să facă parte din ea.

Contează ca în acest departament să fie oameni recunoscuți pentru implicarea în parcursul profesional al colegilor, care nu se limitează doar la a numi și revoca din funcții colegi.

Important e că tinerii manageri caută sfaturi în jurul lor și nu au o problemă în a le primi de la colegii de la HR, atât timp cât se bazează pe experiențe. De multe ori însă acest rol este asumat exclusiv de managerii direcți și e timpul să schimbăm asta: „Mă așteptam, în primul rând, să fiu ajutată. În cazul meu am considerat că sfaturile primite de la managerii mei ar fi mult mai valoroase decât multe cursuri despre leadership”, crede Regina.

Povestea continuă cu liderii din HR

Așa cum am văzut, tinerii manageri sunt deschiși să învețe din poveștile celor cu mai multă experiență în conducerea de echipe, iar mentori le pot fi chiar oamenii de la HR. Din păcate, celor din urmă uneori le vine greu să își asume și rolul de a-i ghida. Și nu pentru că nu ar vrea sau nu ar avea ce povesti, ci pentru că de multe ori sunt evaluați în funcție de câți oameni aduc în companie sau câți evaluează.

Primul pas este ca tu să fii un model pentru ei, exact ca în mediul antreprenorial, să le câștigi încrederea colegilor prin încurajarea transparenței, pe baza rezultatelor. Astfel câștigi nu numai încrederea, ci și atenția tinerilor manageri. Apoi discută cu ei oricând despre problemele pe care le întâmpină în echipă. Ține cont și de faptul că leadership-ul nu se învață la școală, iar mulți dintre manageri sunt la prima experiență de acest fel. Iar aici intervii tu. În orice situație, fii alături de ei, cu atenție la nevoile și preocupările lor. Fii tu un model de urmat! ■

43

responsabili

faţă de

generaţiile

viitoare De ce au nevoie angajatorii de azi?

De candidați cu valori, viziune și competențe solide. Însă nu pot aștepta ca astfel de generații să apară de la o zi la alta, fără să se implice în formarea lor, ținând cont de nevoile și realitățile de pe piața muncii. Am stat de vorbă cu patru angajatori care au ales să nu se plângă de provocările pe care le întâmpină în recrutare, ci să contribuie în mod direct cu resurse și know-how la o societate mai bună. Iar prin puterea exemplului vrem să încurajăm și alți angajatori să vină cu inițiative prin care să aducă atât piața muncii, cât și întreaga Românie, la un alt nivel.

TEXT:

Steluța Năstase-Lupu și Mihaela Pascari

perfo rm a n ța

TREBUIE SUSȚINUTĂ În era în care suntem din ce în ce mai preocupați să ne ducem copiii la cele mai înalte școli, uităm de aspecte simple, dar esențiale, precum sportul sau pasiunile.

Printre argumente se numără cel mai adesea lipsa timpului, cele mai recente date arătând că, în mediul urban, fotbalul, de exemplu, este ales doar de 16% dintre copii.

Prin tradiție, mediul rural a fost întotdeauna o sursă importantă de talente în fotbalul românesc, însă era foarte puțin valorificat, iar tinerii talentați din aceste zone aveau șanse mai mici de a se face remarcați. Gillette și-a propus să facă primul pas spre schimbare și, în august 2016, a dat startul proiectului „Performanța are Viitor” împreună cu Federația Română de Fotbal. Principalul obiectiv? Să sporească șansele tinerilor din mediul rural de a se face remarcați și de a avea acces la o pregătire sportivă la cele mai bune standarde încă de la cele mai fragede vârste, întrucât cei talentați pot fi antrenați astfel încât să ajungă la performanță în sportul ales între 10 și 14 ani. La ei a ajuns caravana „Performanța are Viitor”.

46

Selecții sub îndrumarea marilor fotbaliști Astfel, timp de două sezoane, între august 2016-mai 2017 și august 2017-mai 2018, caravana „Performanța are Viitor” a ajuns la copiii din 10 localități din mediul rural. Peste 3.000 de tineri cu vârste între 10 și 14 ani s-au înscris la selecții de-a lungul celor două sezoane, iar 22 dintre aceștia, câte 11 în fiecare sezon, au avut șansa de a se antrena chiar în Barcelona, la baza Ciudad Deportiva Joan Gamper, sub îndrumarea și supravegherea antrenorilor de la FC Barcelona Escola. În plus, chiar dacă nu s-au aflat printre câștigători, mulți dintre participanți au rămas pe listele Comisiei Tehnice a FRF cu perspective reale pentru o carieră în fotbal.

DOSAR

Selecţiile au avut loc sub îndrumarea Comisiei Tehnice și a Departamentului de Scouting ale Federaţiei Române de Fotbal din care au făcut parte Miodrag Belodedici și Jean Vlădoiu, foști internaţionali, și Ion Geolgău, managerul Departamentului de Scouting al FRF, fiecare dintre ei participând activ la selecţii, evaluând și oferind sfaturi participanţilor și câștigătorilor. „Primul pas spre performanţă este de a găsi tineri talentaţi, acei copii care dau dovadă că prin pregătire constantă «Performanţa are Viitor». Al doilea este de a ne asuma responsabilitatea faţă de ei, oferindu-le oportunitatea să vadă și să experimenteze fotbalul la cele mai înalte standarde. Astfel, prin parteneriatul cu Federaţia Română de Fotbal, participanţii la selecţiile naţionale au fost evaluaţi de cea mai importantă comisie tehnică din ţară. În plus, prin parteneriatul cu FC Barcelona le-am putut oferi experienţa unui antrenament direct pe terenurile de pregătire ale unuia dintre cele mai importante cluburi de fotbal la nivel global”, spune Radu Dobrescu, Brand Manager Shave Care South East Europe la Procter & Gamble.

Barcelona, campioană pentru 11 juniori Așadar, cei mai buni unsprezece jucători ai fiecărui sezon, din totalul de peste 3.000 înscriși la preselecţiile ambelor ediţii organizate de Federaţia Română de

Fotbal și Gillette, au mers la Barcelona. Franc Carbo, manager FC Barcelona Escola, a apreciat că vizita echipei „Performanţa are Viitor” este o excelentă ocazie de a cunoaște tinere talente din România, cu atât mai mult cu cât suntem o ţară renumită pentru pasiunea pentru fotbal.

Pe lângă antrenamentul la aceeași bază sportivă la care se antrenează și jucătorii FC Barcelona, juniorii au avut parte și de activităţi distractive: au vizitat muzeul și stadionul campioanei Spaniei, având ocazia să vadă trofeele clubului catalan și să se plimbe prin vestiare, pe gazon și prin sala de conferinţă. Bineînţeles că excursia nu se putea încheia fără participarea la un meci pe stadionul Camp Nou, dar nici fără o sesiune de fotbal pe plajă alături de antrenori.

Juniorii, la prima experiență internațională Experienţa câștigătorilor nu s-a oprit însă după excursia la Barcelona, tocmai pentru că performanţa are viitor.

Dintre câștigători, Răzvan Sava evoluează ca portar. El a fost component și căpitan al echipei naţionale de fotbal sub 16 ani, iar acum face parte din echipa naţională sub 17 ani. Recent, a semnat cu Juventus Torino, una dintre cele mai importante echipe de fotbal din Italia, unde va evolua ca portar, în echipa de juniori. Alţi doi câștigători, Robert Jerdea și Fabrizio Constantin, evoluează în echipa de juniori a unui club din România și în cadrul echipei naţionale de fotbal de juniori sub 16 ani.

Cert e că tinerii se bucură în continuare de sprijinul Gillette care, practic, le-a valorificat talentul și le-a oferit posibilitatea de a-și urma pasiunea. În același timp, compania și-a asumat responsabilitatea pentru viitorul lor în fotbal, deschizându-le drumul spre echipele internaţionale.

„Primul pas spre performanță e să găsim tinerii talentați. Al doilea este de a ne asuma responsabilitatea față de ei, oferindu-le oportunitatea să experimenteze fotbalul la cele mai înalte standarde.” (Radu Dobrescu)

47

MESERIAȘII

au u n n o u viito r Lipsa meseriașilor este una dintre marile provocări cu care se confruntă piața muncii în momentul de față. Tinerii nu mai aleg școlile profesionale, ci mai degrabă liceele teoretice.

Dacă în urmă cu zece ani de pe băncile școlilor profesionale ieșeau peste 150.000 de absolvenți, astăzi numărul lor a scăzut semnificativ, ca urmare a desființării învățământului profesional în 2009. Deși reînființat în 2012, lipsa de meseriași nu a reușit să fie acoperită nici până astăzi. Nevoia acută de forță calificată de muncă a determinat mai multe companii de pe piața locală să se implice în sistemul educațional creând școli profesionale duale și punând pe picioare și alte proiecte care aduc în atenția românilor importanța educației profesionale.

Printre companiile interesate să crească numărul de meseriași se numără și OMV Petrom, care a creat, acum patru ani, „România Meseriașă”, proiect demarat în urma unor studii prin care au fost identificate nevoile reale din piața muncii. „Această inițiativă de susținere a educației profesionale a apărut dintr-o nevoie de business: nevoia de personal, resimțită și de alte companii, pe o piață a muncii în care 85% dintre angajatori consideră că 48

numărul absolvenților de învățământ profesional este insuficient”, spune Mona Nicolici, Manager Departament Sustenabilitate la OMV Petrom.

Scopul proiectului e să pregătească elevii claselor X-XI din licee tehnologice și școli profesionale pentru piața muncii după încheierea studiilor. Astfel, vară de vară, OMV Petrom selectează tineri care participă timp de o săptămână la un program intens de cursuri de dezvoltare profesională și ateliere practice. Aici, liceenii simulează un program de muncă real, învățând noțiuni de bază despre meseria pe care o deprind.

Cine sunt aleșii?

Toți elevii motivați să facă parte din învățământul profesional, care vor să își câștige traiul din asta, sunt invitați să aplice pentru program. „Atunci când facem selecția ne uităm la planurile elevilor, la aspirațiile lor profesionale,

DOSAR

Sub umbrela „România Meseriașă”

la ce vor să facă după absolvire, la dorinţa de a învăţa meserie, dar luăm în calcul și situaţia financiară a fiecăruia, pentru a le oferi o șansă celor talentaţi să nu părăsească școala”, mai spune Mona Nicolici. În urma experienţei din Tabăra Meseriașilor, unii elevi ajung să-și urmeze pasiunea și să se angajeze în domeniu.

De la lansarea proiectului până astăzi, aproape 1.000 de elevi şi 150 de profesori au trecut pragul taberei – viitori electricieni, constructori, operatori de sondă, mecanici, bucătari, ospătari, croitori și frizeri – din aproximativ 60 de licee tehnologice și școli profesionale.

Cu pași mici spre un viitor meseriaș Iniţiativele OMV Petrom nu s-au oprit aici, ci au continuat cu alte proiecte menite să susţină învăţământul profesional, printre care și „Liga Elevilor Meseriași”, proiect care pregătește tinerii să devină lideri în societate, să aducă pe agenda publică problemele elevilor din învăţământul profesional și tehnic.

Mai mult decât atât, prin „Școala Petroliștilor”, OMV Petrom susţine șase clase de școală profesională cu specializări din industria de petrol și gaze în mai multe unităţi de învăţământ. Timp de trei ani, elevii studiază după o programă actualizată și beneficiază de stagii de practică în cadrul companiei, de burse școlare și cursuri de dezvoltare profesională susţinute de angajaţii OMV Petrom.

Iar prin iniţiativa de marketing legată de cauza învăţământului profesional „Sandvișul Meseriaș”, compania a contribuit alături de 20.000 de români la strângerea de fonduri pentru dotarea laboratoarelor din școlile profesionale.

„România Meseriașă” e campania sub umbrela căreia se află proiectele OMV Petrom menţionate anterior, dar și alte proiecte adresate comunităţii extinse din jurul învăţământului profesional și tehnic, formate din elevi, profesori, părinţi, școli, angajatori și autorităţi, educaţia fiind principalul domeniu susţinut de companie în ultimii ani, cu un accent pe educaţia profesională. Astfel, numai anul trecut, aceasta a contribuit cu peste 2.800.000 de euro la dezvoltarea comunităţilor în domenii-cheie: educaţie, mediu, siguranţă și prevenţie, dezvoltarea comunităţii și a infrastructurii și voluntariat. „Dincolo de a contribui în timp la reducerea deficitului de personal despre care auzim tot mai des, ne propunem să creștem calitatea muncii meseriașilor, să pregătim o nouă generaţie de meseriași responsabili. Ne dorim, de asemenea, să îi ajutăm pe elevi și pe părinţii lor să aprecieze importanţa meseriilor și să includem învăţământul profesional printre opţiunile lor”, adaugă Mona Nicolici.

Cei mai importanți sunt elevii Cu toate că de pe urma proiectelor OMV Petrom câștigă comunitatea în sens larg (de la companii la fiecare dintre noi, având meseriași pricepuţi la care să apelăm), elevii sunt cei care au cele mai multe beneficii. Ajung să se descopere și să se cunoască mai bine – inclusiv cu ajutorul profilării vocaţionale care a loc în Tabăra Meseriașilor –, leagă prietenii trainice și descoperă mentori care uneori le schimbă viaţa, pentru că le deschid ochii în privinţa propriului potenţial. „Elevii au parte de o experienţă care le crește dorinţa de implicare și îi ajută să fie deschiși la nou”, completează Mona Nicolici.

„Ne dorim să îi ajutăm pe elevi și pe părinții lor să aprecieze importanța meseriilor și să includem învățământul profesional printre opțiunile lor.” (Mona Nicolici)

49

v i i to r u l tin erilo r este

ÎN ROBOȚI

Tehnologia este deja o componentă principală a mediului în care trăim, iar noile generații se nasc cu ea în ADN.

Tot mai multe studii arată că piața muncii va arăta total diferit față de ce există în momentul de față. Astfel, noile generații au nevoie de ajutor pentru a-și găsi locul în lume, au nevoie de oportunități de a experimenta tehnologia și de a crea noi sisteme sau programe, care ar putea să ne ușureze viața și nouă.

Pentru a pregăti noile generații pentru viitor, BRD, împreună cu asociația Nație prin Educație, a pus pe picioare proiectul BRD First Tech Challenge în 2016, competiție care încurajează elevii de liceu să utilizeze principii de inginerie în domeniul roboticii, dezvoltându-le nu doar competențele tehnice, ci și spiritul antreprenorial. „Ne dorim să contribuim la dezvoltarea societății prin inovație și tehnologie. Astfel, participăm la co-crearea 50

unui ecosistem în care tinerii se pregătesc să devină liderii viitorului”, spune Roxana Miloș, Brand Communication Manager, BRD – Groupe Société Générale.

Ce presupune competiția?

Echipele, formate din elevi de liceu și mentorii lor, învață să proiecteze, să construiască și să programeze un robot, formează alianțe și lucrează împreună pentru a rezolva task-urile și a obține cel mai bun rezultat. Efortul este enorm, timp de 7-8 luni echipele pregătindu-se pentru etapa finală din București. Mai exact, provocarea lansată echipelor participante este să construiască un robot funcțional, aplicând principii ale educației

DOSAR

STEM - Science, Technology, Engineering, Mathematics, iar miza e participarea la campionatul naţional din București și ulterior la campionatul mondial din SUA, alături de cele mai bune echipe din întreaga lume. „BRD FIRST Tech Challenge e mai mult decât un concurs de robotică, e o experienţă la capătul căreia un elev își însușește o serie de hard skills, dar și soft skills la fel de importante: gândire analitică și găsirea de soluţii atunci când întâmpină un obstacol, munca eficientă în echipă sau fairplay-ul înaintea competitivităţii. Ambele seturi de abilităţi sunt la fel de importante pentru ei și îi vor ajuta atât pe parcursul traseului lor profesional, cât și în viaţa de zi cu zi”, mai spune Roxana Miloș.

Punct de plecare pentru elevi Elevii care doresc să se înscrie în competiţie o fac în lunile iunie-octombrie și sunt selectaţi în funcţie de trei materiale pe care trebuie să le pregătească, un fel de probe de concurs pe baza cărora vor fi evaluaţi. „Proiectul este și mai atractiv, având în vedere că nu trebuie să fii expert programator pentru a te înscrie: poţi porni la drum cu minime cunoștinţe tehnice sau poţi participa ca persoană care se ocupă de marketing sau de crearea alianţelor”, explică Roxana Miloș.

Cât despre interesul faţă de competiţie, acesta a fost imens încă de la prima ediţie (în momentul de faţă se pregătește cea de-a treia ediţie), când s-au înscris 54 de echipe, adică 810 elevi din 33 de orașe din ţară.

După ce sunt selectate, echipele primesc, pe lângă piese de bază pentru roboţi, și terenuri de antrenament,

și imprimante 3D, iar spaţiile lor de lucru se regăsesc în toată ţara, de la Cluj la Beclean, Eforie Sud sau Petrila. „Sunt încurajate să se descurce cât mai mult pe cont propriu – să-și găsească suporteri, sponsori, resurse, tot ce au nevoie. Organizatorii le pun la dispoziţie și tutoriale, webinarii și ghiduri pentru construcţia roboţilor”, detaliază Roxana Miloș. În completarea acestora, organizatorii au construit și un hub de robotică în campusul de la Universitatea Politehnică din București, unde, de asemenea, elevii au acces zi de zi la truse de scule, imprimante 3D și alte echipamente care îi ajută să își construiască si să-și antreneze roboţii.

Tinerii la Campionatul Mondial Până acum au fost alese patru echipe în fiecare an pentru a merge la Campionatul Mondial de Robotică din Statele Unite, mai bine de 40 de elevi și mentorii lor participând la aceste competiţii internaţionale.

La prima ediţie BRD FIRST Tech Challenge România au mers în finala din SUA trei echipe selectate în cadrul finalei de la Sala Polivalentă și una calificată în urma competiţiilor câștigate în alte ţări. Iar anul acesta cinci echipe au participat la finala din Detroit. „Simplul fapt că echipele au ajuns în finala unui Campionat Mondial de Robotică ce reunește cele mai bune echipe din lume este o reușită imensă. Trebuie subliniat acest aspect deoarece competiţia nu este despre premii, este în primul rând despre a învăţa și a vrea să devii mai bun. Dar, concret, echipa Technogods a câștigat semifinala Campionatului Mondial de la Detroit”, conchide Roxana Miloș.

Programul BRD își propune să facă mai mult decât să îi înveţe pe tineri programare și mecanică, scopul acestuia fiind de a le dezvolta abilităţile de lucra în echipă, gândirea strategică, dar și capacitatea de a-și susţine ideile și de a le transforma în soluţii reale.

„Ne dorim să contribuim la dezvoltarea societății prin inovație și tehnologie. Astfel, participăm la co-crearea unui ecosistem în care tot mai mulți tineri se pregătesc să devină liderii viitorului.” (Roxana Miloș)

51

co mpe ten țele dig ita le

CONTEAZĂ

În viitorul apropiat, 90% din locurile de muncă vor implica folosirea competențelor digitale, iar România se poziţionează pe ultimul loc în Uniunea Europeană în ceea ce priveşte abilitățile digitale ale locuitorilor.

Pornind de la aceste date, în 2016 Google a dat startul Atelierului Digital în România, parte a programului internațional Grow with Google, prin care își propune să crească competențele digitale ale tinerilor care își caută un loc de muncă. În acest sens, mai întâi a lansat platforma learndigital.withgoogle.com cu numeroase cursuri gratuite despre online marketing. Dar, pentru că interesul studenților era din ce în ce mai mare, iar în mediul academic nu aveau cum să aplice cunoștințele despre digital marketing, Google a simțit nevoia de a lega teoria de practică și a încheiat parteneriate cu peste 13 universități din România prin care s-a introdus în programa universitară un modul de trei ore ținut de un trainer Google care lucrează într-o agenție de digital marketing.

Este o investiție pe Google o face în viitorul profesional al tinerilor care, la terminarea facultății, sunt mai aproape de cerințele de pe piața muncii.

52

Bootcamp cu pitch pentru studenți și agenții Cum networkingul s-a dovedit a fi cea mai îndrăgită parte a întâlnirilor din universități, Google și-a propus să treacă la următorul nivel și să organizeze o sesiune intensivă de cursuri cu studenți și traineri. Anul acesta le-a dat întâlnire în cadrul unui bootcamp de cinci zile, organizat la Facultatea de Filosofie din București, la care au participat 45 de studenți și 15 agenții de digital marketing. „Scopul a fost win-win: să ajutăm tinerii să-și găsească joburi, dar și agențiile să-și găsească viitorii angajați, iar pentru asta trainerii au făcut pitch pentru agențiile lor”, spune Dan Oroș, directorul de marketing de la Google. Bootcampul a inclus o parte de prezentare a culturii agenției, iar fiecare student a trebuit să-și aleagă top trei agenții, având apoi a avut one to one cu

DOSAR

Certificarea abilităților digitale

fiecare. Unii studenţi s-au angajat chiar atunci, alţii la scurt timp după bootcamp. Cert e că mulţi dintre ei sunt în continuare ambasadorii proiectului Atelierul Digital.

Start în carieră prin Atelierul Digital Martina Orlea, studentă în anul III la ASE, Facultatea Relaţii Economice Internaţionale, povestește că a fost atât cursant, cât și project manager și ambasador pentru Atelierul Digital. Își amintește și acum de experienţa de cursant: „Am obţinut un overview complet și clar despre ce înseamnă digital marketing, am învăţat cum să folosesc Google Ads și cât de important e YouTube pentru o afacere. Ulterior m-am angajat la Fundaţia Leaders, unde jobul meu a avut o componentă de social media și cunoștintele de la Atelierul Digital mi-au fost utile.

Tot prin Fundaţia Leaders am ajuns și în echipa de organizare a bootcamp-ului din 2017”, povestește Martina.

Experienţa și cunoștinţele de la Atelierul Digital și de la bootcamp o ajută și acum. Vara aceasta, de exemplu, a lucrat în Portugalia, în echipa de inovaţie digitală a companiei Consoyevo, iar în paralel face digital marketing pentru trei branduri românești. Ana Maria Calotă, o altă absolventă a Atelierului Digital, este studentă în anul II la Relaţii Economice Internaţionale. Spune că atunci când Asociaţia Alumni ASE, la consolidarea căreia contribuie, a dorit să acceseze Google Grants, avea bazele despre digital marketing și a mai primit și ajutor din partea unui consultant Atelierul Digital din ASE. Acum este în faza de implementare. Abilităţile digitale au ajutat-o să fie mai productivă și să se remarce la locul de muncă.

Pașii pe care trebuie să-i urmeze tinerii pentru a avea mai multe șanse de a se angaja sunt: înscrierea online la Atelierul Digital din orașul lor și participarea la cursurile susţinute de traineri. În paralel, au ocazia de a parcurge și cursuri online pentru obţinerea certificării Google, recunoscută de toţi angajatorii din Europa. „Ceea ce am făcut nou acum a fost să legăm persoana de certificare. Înainte era o certificare standard, dar acum candidatul are un cod pe care îl oferă angajatorului și acesta află dacă certificarea respectivă este valabilă”, spune Dan Oroș, directorul de marketing Google.

Digitalizarea nu se oprește aici Google a ajuns până acum în 55 de orașe din România care găzduiesc cursurile offline Atelierul Digital. Peste 34.000 de studenţi au participat la cursurile ţinute în 30 de universităţi din ţară. Iar digitalizarea nu se oprește aici: compania pune accent în continuare pe educaţie gratuită, în limba română, în marketingul digital, iar feedback-ul cursanţilor este cel mai bun indicator în evaluare. Dan Oroș, directorul de marketing Google, spune că entuziasmul tinerilor este atât de mare, încât cei care participă la cursuri le povestesc prietenilor, iar prietenii, la rândul lor, le cer profesorilor să includă în cursuri și un modul cu un trainer Google, una dintre cele mai populare iniţiative. Compania îi susţine și pe studenţii care au idei interesante de start-up-uri. Mai nou, aceștia pot merge în hub-urile tehnice din București, Cluj și Timișoara, unde se bucură de un co-working space și de suport pentru dezvoltarea ideilor de afacere. Tot aici vor avea și cursuri gratuite de programare în Java și Android. ■

„Scopul a fost win-win: să ajutăm tinerii să-și găsească joburi, dar și agențiile să-și găsească viitorii angajați, iar pentru asta trainerii au făcut pitch pentru agențiile lor.” (Dan Oroș)

53

ADEVĂR SAU PROVOCARE?

Cât contează transparența pentru români atunci când își aleg angajatorul Te străduiești să faci anunțul de angajare cât mai atractiv și, odată începute interviurile, așteptările cresc. „Care este următoarea etapă a procesului de recrutare?”, „Când voi afla răspunsul din partea companiei?”, „Ce salariu oferiți pentru acest post?”. De multe ori ai vrea să dai cât mai multe detalii, dar nici tu nu ai toate răspunsurile. O abordare sinceră însă este întotdeauna apreciată de candidați și joacă un rol important în alegerea viitorului angajator.

Acest lucru reiese și din cel mai recent studiu derulat de eJobs. Să vedem! text

Steluța Năstase-Lupu

ilustrații

Mihnea Trușcă

Angajatorul la care ai fost la interviu ți-a oferit și răspuns după întâlnire?

Deloc neașteptat, românii și-ar dori să primească un răspuns din partea angajatorului la finalul procesului de recrutare. Acest lucru însă nu se întâmplă cât de des și-ar dori. Astfel, doar 37,5% dintre respondenții studiului spun că au primit feedback din partea angajatorului, în timp ce 54,1% nu au fost informați despre rezultate. Aceste date nu ar fi poate un semnal de alarmă dacă nu le-am corela cu alte informații ce reies din studiu și la care e nevoie să reflectăm mai ales în criza actuală de talente de pe piața muncii. Mai exact: numai 10% dintre respondenți spun că ar mai aplica la angajatorul care nu le-a oferit feedback.

Feedback-ul însă nu e singurul aspect la care angajatorii mai au de lucrat când vine vorba de transparență în relația cu candidații. Un alt subiect care nu ar trebui să mai fie un tabu este salariul. Astfel, doar 30% dintre respondenți spun 54

că au aflat care este oferta financiară pentru un anumit job chiar de la recrutor, restul apelând la surse neoficiale, precum grupurile de discuții.

Din studiu reiese și faptul că pentru români e foarte important să aibă noțiuni transparente despre condițiile de muncă încă din anunțul de angajare. Adică exact de la prima etapă din candidate journey. În acest sens, sondajul arată faptul că 50,3% dintre români ar vrea să știe de la bun început, în mod transparent, detalii legate de job, nu să le afle la interviu sau chiar după angajare, fiind puși în fața faptului împlinit. Îi interesează să știe cât timp vor

We Are HR | ediția 05

STUDIU

Care dintre următoarele elemente dintr-un anunț de job îți indică faptul că angajatorul e sincer?

dedica jobului, dacă vor sta mai mult la birou sau dacă au și posibilitatea să călătorească în țară ori în străinătate, să participe la evenimente ori traininguri. De asemenea, mulți dintre candidați vor să afle la bun început dacă pot să lucreze remote, odată ce telemunca a fost legalizată, sau dacă au program de lucru flexibil. Îi interesează condițiile de muncă, pentru că sunt din ce în ce mai selectivi și pun tot mai mult pe primul plan echilibrul dintre viața profesională și cea personală, motiv pentru care anunțurile care includ doar cerințele jobului nu îi mai conving. Și nu îi mai convinge nici salariul competitiv, mult prea rar menționat în anunțul de angajare.

Atribuțiile jobului, clar specificate în anunț și cât mai detaliat, sunt și ele o dovadă a sincerității angajatorului în opinia a 46,5% dintre respondenți. În plus, pentru 36,5% dintre candidați, o altă dovadă este descrierea pachetului

de beneficii. Vor să știe în ce măsură acesta vine în completarea salariului și dacă angajatorul pune accent și pe sănătatea și starea lor de bine. Au și un top al preferințelor când vine vorba de beneficii și sunt atenți dacă angajatorul oferă cursuri de dezvoltare profesională, abonamente medicale, program flexibil sau facilități sportive. Pe lângă beneficii, contează și brandul de angajator, 36% dintre candidați fiind atenți la renumele companiei.

Așadar, conform studiului eJobs, cele mai importante aspecte pe care românii le iau în considerare atunci când evaluează sinceritatea angajatorului sunt: condițiile de muncă, salariul, atribuțiile postului, beneficiile și renumele companiei. Însă, odată ce ajung la interviu, așteptările lor cresc.

55

Dacă nu ai primit răspuns, ai mai aplica la acel angajator pe viitor?

5 din 10 români nu au primit feedback după interviu După ce au început discuțiile pentru un job, candidații se așteaptă să fie informați despre fiecare etapă de recrutare sau cel puțin la final să primească un feedback. Din păcate, peste jumătate dintre respondenți (54%) spun că nu au primit acest feedback, doar 37,5% dintre ei declarând că angajatorul i-a contactat după interviu.

Partea bună este că feedback-ul de la angajatori este din ce în ce mai personal, fiind oferit prin telefon sau față în față, iar candidații cu siguranță apreciază această abordare. Astfel, spre deosebire de răspunsul standard, nepersonalizat, prin e-mail sau prin SMS, pe care ai fi tentat să-l oferi, o discuție la telefon sau în cadrul unei întâlniri față în față este mult mai personală și mai apreciată de candidații. Pe lângă faptul că îi ajuți să se evalueze, ca angajator ai de numai de câștigat, încrederea candidaților crescând odată ce le-ai oferit feedback personalizat. Iar, pe 56

termen lung, vei observa o atitudine pozitivă a candidaților, pentru că transparența la interviu devine subiect de discuție în cercurile de prieteni, pe grupuri și forumuri, deci și brandul tău de angajator are numai de câștigat.

Ce e important însă de subliniat e faptul că, pe lângă feedback-ul personalizat oferit candidaților, contează și timpul în care transmiți răspunsul. Cei mai determinați în comunicarea cu potențialii angajați au grijă să se încadreze într-un timp acceptabil (maximum o lună de la interviu/ probă). Sunt puține însă cazurile în care feedback-ul vine ca urmare a solicitării candidatului, de cele mai multe ori angajatorul fiind proactiv. Pe viitor, este important să scurtezi totuși timpul de răspuns la interviu și să revii la candidat cât de repede posibil. Chiar dacă nu veți bate palma acum, s-ar putea ca data viitoare să iasă.

STUDIU

Cât de important este feedback-ul?

Dacă acei candidați pe care i-ai întâlnit la interviu și cărora le-ai oferit răspuns povestesc despre această experiență și prietenilor, iar unii chiar sunt dispuși ca pe viitor să revină la o nouă discuție, nu același lucru îl poți spune despre cei care nu primesc răspuns la interviu:

69% dintre respondenți spun că nu ar mai aplica la angajatorul care nu le-a oferit feedback.

Așadar, dacă nu oferi feedback candidaților, este indicat să începi s-o faci (mai bine mai târziu decât niciodată), să le explici motivul, să le povestești cum a decurs procesul de recrutare și chiar să le prezinți noi oportunități în cadrul companiei dacă au potențial. Există soluții și pentru cei 11,1% candidați care se mai gândesc dacă să aplice. În acest caz, pot fi eficiente campaniile de employer branding cu accent pe experiențele angajaților. Angajații fericiți care vorbesc despre ceea ce le place și ceea îi motivează în companie au puterea de a convinge și de a consolida reputația companiei. 64% dintre respondenții care au participat la un sondaj realizat recent de eJobs România au declarat că reputația unei companii este unul dintre cele mai importante criterii în funcție de care decid să-și depună CV-ul în vederea angajării. Dacă nu acorzi prea mare atenție consolidării unui brand de angajator și nici comunicării post interviu, află că: doar 10,4% dintre respondenți ar mai aplica la angajatorul care nu le-a oferit feedback.

Scenariile candidaților pentru lipsa de feedback Când nu oferi feedback după interviu îi lași pe candidați să-și răspundă singuri, iar de cele mai multe ori sunt cât se poate de departe de adevăr. Iată ce scenarii își fac: 40% dintre respondenți consideră că angajatorul a finalizat recrutarea și nu a mai considerat necesar răspunsul. În acest caz, impresia este că ești un angajator care, odată ce ți-ai atins obiectivul, nu mai acorzi atenție unui aspect important, comunicarea cu oamenii care, pe viitor, ar putea aplica din nou la joburile companiei.

28,2% dintre respondenți cred că angajatorul oferă feedback doar celor care iau interviul.

Prin urmare, este bine să nu lași impresia că discriminezi candidații, ci să oferi feedback fiecăruia, indiferent de cum s-a prezentat la interviu sau de etapa de recrutare în care a ajuns. Sunt și optimiști (17,2%) care își explică lipsa de feedback prin faptul că procesul de recrutare este încă în desfășurare, iar 7,2% dintre respondenți sunt de părere că angajatorul îi va păstra în baza de date pentru alte poziții deschise.

Care crezi că este motivația angajatorului care nu ți-a oferit răspuns la un interviu?

57

Cu salariul pe masă la interviu?

De unde începe discuția despre salariu

Da, așa și-ar dori candidații în cel mai optimist scenariu.

Cert e că arăți seriozitate și profesionalism dacă spui care este salariul pentru un job încă de la începutul discuțiilor.

Evitarea subiectului înseamnă un deserviciu atât pentru tine, ca angajator, la nivel de imagine, cât și pentru aplicanți, care vor căuta să-l afle de pe internet sau de la prieteni. Din păcate însă, doar 30% dintre respondenții sondajului eJobs despre transparența în recrutare spun că au aflat salariul de la intervievator, deși acesta ar trebui să fie cel care informează primul și în mod oficial candidații despre grila de salarizare.

Dacă recrutorul nu deschide însă subiectul despre salariu, candidații merg să se informeze din surse neoficiale, precum grupuri de discuții sau forumuri. De încredere sunt și prietenii din companie pentru a afla salariul. Un sfert dintre respondenți spun însă că nu au aflat salariul nici de la recrutor, nici din alte surse. Ce este surprinzător este că, deși salariul afișat este pe locul 2 în ordinea importanței (după condițiile de muncă) în evaluarea inițială a transparenței angajatorului, doar

Angajatorii au diferite abordări în încercarea de a nu dezvălui salariul pe care îl poate oferi compania pentru un job. Majoritatea respondenților la sondajul eJobs spun că angajatorul i-a întrebat care ar fi salariul minim pentru care ar accepta jobul. Așadar negocierile încep de la minimumul satisfăcător pentru candidat, care, de multe ori, e satisfăcător și pentru companie, căci bugetul pe care îl are pentru postul respectiv e adesea mai mare decât cerințele modeste ale candidatului. O discuție care nu prea lasă loc negocierii inițiale este: „Pentru început îți putem oferi X, dar îl putem crește cu Y% în următoarele luni, în funcție de performanțe”. În acest caz, este bine să specifici ce performanțe vor fi luate în calcul pentru mărirea salariului, când va fi evaluarea și cine va face această evaluare.

7,6% dintre respondenți au aflat salariul din anunțul de recrutare.

Prin urmare, este indicat să oferi detalii despre salariu încă din anunțul jobului, pentru un proces de recrutare transparent. În caz contrar, dacă nu afișezi salariul, 58% dintre candidați consideră că vrei să faci economie, să oferi un salariu sub bugetul pe care şi-l poate permite compania.

Sunt însă și candidați (21,3%) cărora li s-a impus salariul prin abordarea „Noi avem salariul X pe care ți-l putem oferi”. În această situație este bine să subliniezi și beneficiile, programul flexibil și alte aspecte care ar putea să îl convingă pe candidat că ești un angajator sincer și preocupat de starea lui de bine.

Partea bună e că tot mai puțini candidați sunt întrebați despre salariul de la fostul job, ca reper în calcularea ofertei.

O astfel de abordare îi demotiva și le indica faptul că nu pot avea un salariu cu mult mai mare decât la jobul anterior. În SUA chiar sunt legi care interzic angajatorilor să întrebe despre istoricul salariilor, obligându-i să se concentreze pe calificările candidatului și pe experiență.

Care crezi că e motivul pentru care unii angajatori nu afișează salariul în anunțul de recrutare?

Studiul eJobs a fost derulat în perioada 7-21 august 2018 pe un eșantion reprezentativ de 1.188 de respondenți cu vârste cuprinse între 18 și 55 de ani.

58

STUDIU

Candidații vor să afle salariul corect

În cazul în care a existat o discuție despre salariu la interviu, care a fost abordarea angajatorului?

Cea mai potrivită abordare față de candidați este, în mod sigur, sinceritatea. De aceea, este important să menționezi salariul încă din anunțul jobului sau măcar să precizezi un interval salarial. Interesul românilor pentru acest subiect este atât de mare, încât tot mai mulți caută online detalii despre cât ar trebui să ceară la interviu și folosesc toate instrumentele pe care le au la îndemână pentru a-și compara salariul cu media industriei. În acest sens, o treime dintre respondenții sondajului eJobs declară că vor să folosească comparatorul de salarii oferit de Paylab pentru a ști cum să-și negocieze salariul, iar o altă treime pentru a veni cu mai multe exemple la interviu despre cât câștigă oameni cu experiență și studii similare.

Cum ai aflat salariul pentru un job pe care ți-l doreai?

Interviul cu happy end Am aflat care sunt părerile candidaților și cât de importantă este transparența recrutorului la interviu. Să vedem ce facem de azi înainte pentru a da dovadă de mai multă onestitate în recrutare. Pe scurt, pentru a fi angajatori fericiți cu angajați fericiți. Cea mai apreciată atitudine apropo de feedback este sinceritatea, însă cel mai important e să existe acest feedback. La interviu, nu evita discuția despre salariu și beneficii, iar în ofertare ține cont și de așteptările candidatului. Ia în considerare și alte dorințe ale candidaților: pe parcursul procesului de recrutare să arăți că ești preocupat de ei prin informare, răspunsul să vină la scurt timp după interviu (1-2 săptămâni sau chiar imediat atunci când e posibil) și, chiar dacă feedback-ul e unul negativ, oferă-l pentru a-i ajuta să îmbunătățească anumite aspecte. Și, cel mai important, promisiunile de la interviu trebuie să se dovedească a fi adevărate odată ce persoana este angajată.

59

STOP JOC!

Ce faci cu angajații care nu se descurcă la jobul lor?

Sigur ți s-a întâmplat, cel puțin o dată, să întâlnești un angajat mai puțin competent decât ți s-a părut din CV sau la interviu. Din orice alt punct de vedere ar putea fi perfect în regulă: e conștiincios, nu ratează nicio ședință, vine la timp la muncă și se înțelege cu toată lumea. Dar efectiv nu se descurcă la jobul pentru care a fost angajat. Ce responsabilitate avem în fața unui astfel de angajat?

text:

60

Iulia Văcăroiu

We Are HR | ediția 05

OPINIE

La prima vedere răspunsul pare evident, ba chiar banal: trebuie să purtăm o discuție cu angajatul respectiv, să aflăm unde se pierde în munca sa, ce competențe are de fapt, apoi să luăm în considerare ce ar fi mai util: un training sau o reconversie profesională, preferabil chiar în compania ta. Iar cu acest scurt plan aș putea încheia articolul chiar aici, cu o concluzie benefică pentru toată lumea. Dar adevărul e că lucrurile nu sunt chiar atât de simple în cele mai multe cazuri, pentru că angajații mai puțin competenți sunt uneori dificil de recunoscut și cu atât mai dificil de gestionat.

Unii parcă poartă ochelari de cal

Acum câțiva ani, la una dintre companiile pentru care am lucrat, am fost nevoită să recrutez un coleg în echipa mea. Aveam nevoie de o persoană care să preia o parte din atribuțiile mele, iar pe altele să le împărțim. După câteva zeci de interviuri cu oameni aroganți, candidați complet nepregătiți și încă două-trei persoane care mințiseră cu nonșalanță în CV-urile lor, am stat de vorbă cu o fată cam de vârsta mea, dornică să învețe și să facă treabă.

Cu toate că a fost ultima persoană cu care m-am întâlnit în săptămâna respectivă, ea a fost cea mai promptă cu răspunsurile la testul pe care i l-am dat și, așa cum s-a dovedit câteva zile mai încolo, când am primit testele rezolvate și de ceilalți candidați, chiar persoana cu cele mai bune răspunsuri. Simțeam că își dorește jobul cu adevărat și că s-ar potrivi de minune în echipa noastră, așa că am angajat-o imediat.

La puțin timp însă, când am început să preluăm proiecte mai complicate, mi-am dat seama că nu e capabilă să se ocupe de ele. Nu reușea să le înțeleagă, oricâte explicații am încercat să îi ofer și chiar dacă pe hârtie aveam același număr de ani de experiență și, după o logică matematică, ar fi trebuit să fim la același nivel profesional. Îmi place să cred că am încercat să o ajut, dându-i feedback peste feedback timp de multe săptămâni, până când, din frustrare că nimic nu se schimbă, am decis să preiau eu tot ce era mai greu și să-i las ei lucrurile mai simple, un rezultat nefavorabil pentru amândouă în acel moment.

Era o colegă de nota 10 din orice alt punct de vedere și cred că asta m-a ținut din a fi mai fermă și din a-i explica

pe bune ce credeam, că nu era pregătită pentru jobul pentru care fusese angajată. Nici eu, nici ea nu am zis nimic de genul ăsta însă, iar lucrurile au continuat exact la fel, până în momentul în care mi-am schimbat jobul.

Din păcate nu a fost o situație unică de care m-am lovit. Am avut, de-a lungul anilor, numeroși colegi, dar și superiori care nu erau unde trebuie pe plan profesional.

Unii mai de treabă, alții mai antipatici, dar de fiecare dată complet orbi la faptul că nu se pricepeau la jobul lor.

Acceptă și pariurile proaste

Într-un fel înțeleg inconștiența asta în fața lucrurilor pe care putem sau nu să le facem. Fac parte, împreună cu o bună bucată din populația activă, din generația Millennials, acea generația care a auzit în mod constant „Poți face orice și poți deveni oricine”. M-am mințit și eu de câteva ori bune cu ideea că sunt capabilă să învăț și să fac orice, dar trecerea anilor mi-a dovedit că mai bine găsești ceva la care excelezi cu adevărat și lași toate celelalte lucruri în mâinile altor specialiști.

Totodată, am mai realizat ceva după aceste experiențe: că nu poți să-i ignori pe cei incapabili să recunoască atunci când nu sunt meniți pentru ceva. Dacă ei nu au trecut prin autoconștientizarea necesară pentru a realiza asta, atunci e datoria ta să faci ceva, în special dacă tu ești persoana care i-a adus în echipă sau managerul lor direct.

Pune-te în pielea unui jucător de poker. Dacă nu joci poker, e OK. Nici eu nu joc. Imaginează-ți însă că într-un joc de poker poți avea tactici, strategie, poți juca pe mize mici și multe și să câștigi treptat pe termen lung, dar uneori se-ntâmplă să pariezi mult și prost, și să pierzi destul de grav cu ultima mână jucată. Într-un joc de poker nu te-ai preface niciodată că de fapt ți-a picat o altă mână și că nu știi unde ți-a fugit o carte. Așa e și-n HR. Nu poți să-i cauți scuze în mod continuu angajatului care nu se descurcă la jobul său, oricât de simpatic ar fi, oricât de mult te-a impresionat la interviu sau oricât de apreciat ar fi în domeniu, în general. Trebuie să-i explici situația, să-ncercați să înțelegeți ce se-ntâmplă împreună și, nu în ultimul rând, să-l convingi că lipsa anumitor competențe nu e un capăt de lume. Ba chiar din contră, e o oportunitate care-i permite să se reprofileze fără remușcări către un job mai potrivit, către un job de care s-ar putea îndrăgosti. ■

61

CAPITOLUL 3 PROVOCĂRI CARE NU NE DESCURAJEAZĂ

Tocmai te-ai întâlnit cu un tânăr în aeroport. Își caută job, dar vrea să lucreze într-o companie responsabilă pe toate planurile. Are zbor în maximum 10 minute, timp în care îl poți convinge să se alăture echipei tale. Pornind de la celebrul Elevator Pitch, reprezentanții Webhelp România și Lagardère Travel Retail au acceptat provocarea de a face o prezentare scurtă, memorabilă și convingătoare despre compania lor. 10 întrebări cu 10 răspunsuri.

HR companie

respondent

Webhelp România

Andra Adam Head of Recruitment and Mobility

Cum atrageți colegi în companie?

Webhelp își dorește să fie employer of choice, astfel că acțiunile noastre merg în această direcție. Recrutăm candidați din cât mai multe surse și le prezentăm posturile adaptate experienței și dorințelor lor. De asemenea, avem un proces de recrutare transparent, în care îi informăm pe viitorii colegi despre fiecare etapă de recrutare și îi pregătim pentru următoarele.

Ce responsabilități își asumă compania față de angajați?

Odată angajat, fiecare coleg începe un training. Apoi, pentru ca integrarea să fie cât mai ușoară, fiecare are acces la formările continue disponibile (peste 160 de cursuri). Programul flexibil le permite studenților să continue studiile fără ca rezultatele lor să fie afectate.

Mediul de lucru plăcut, tânăr și cosmopolit, posibilitățile reale de promovare, mobilitățile internaționale în cele 35 de țări unde Grupul Webhelp este prezent, toate sunt gândite să răspundă așteptărilor pe care tinerii le au de la angajator.

Cum încurajați angajații ca, la rândul lor, să aibă o atitudine responsabilă?

Credem în puterea exemplului personal. Modul în care managerii își asumă responsabilitățile, eventualele greșeli și modul în care oferă feedback, toate își pun o amprentă puternică asupra noilor

64

colegi. De aceea, nu întâmplător valorile Webhelp sunt: egalitatea de șanse, meritocrația, disponibilitatea de a ne asculta și ajuta colegii și respectul.

Dă-ne un exemplu când angajații și-au asumat responsabilitatea.

Greșelile sunt umane și inevitabile, însă acestea sunt tratate cu maturitate.

De exemplu, dacă un coleg prezintă o informație eronată în interviu, tot el este cel care va trebui să revină și să-i explice candidatului care este varianta corectă. Astfel, pe viitor, evită greșelile.

Cum încurajați colegii să-și asume ownership-ul pe anumite proiecte?

Prezentarea unui proiect unui membru al echipei este întotdeauna însoțită de contextul, resursele și obiectivele proiectului. Modul în care un coleg gestionează proiectul poate deveni o rampă de lansare pentru acesta în companie.

Sunt situații în care apar discuții în contradictoriu. Cum le abordați?

Dacă există conflicte, acestea sunt gestionate de cei implicați, cu posibilitatea de intervenție a unui manager care să trateze cu tact situația.

Cum a evoluat asumarea responsabilității la nivel de companie?

Vorbim de responsabilitate pe mai multe planuri: modul în care fiecare

își asumă rolul pe care îl exercită, apoi acțiunile companiei cu impact asupra angajaților - de la programe de formare continuă la procesele de promovare internă derulate în Assessment (cu peste 450 de colegi promovați în ultimii cinci ani) și, nu în ultimul rând, acțiuni de protejare a mediului înconjurător și de susținere a unor cauze sociale.

Cum vă diferențiați de competitori când vine vorba de atitudine responsabilă?

Cultivăm o atitudine responsabilă printre angajați și încercăm să fim noi, în primul rând, modele de asumare și responsabilitate, dincolo de a ține cont de competiție. Asumarea responsabilității este ceva ce ne interesează pe toți.

Joc de imaginație: Cum ar arăta compania fără oameni responsabili?

Nu îmi imaginez cum ar putea funcționa ceva fără responsabilitate de orice fel.

Ce face Webhelp pentru a fi un employer of choice pentru tineri?

Vrem să îi cunoaștem pe tineri, să înțelegem ce doresc și cum își văd parcursul profesional pentru a fi cât mai atractivi pentru ei. Astfel, derulăm workshopuri cu centrele universitare, oferim un program flexibil, în funcție de prioritățile tinerilor și organizăm Open Doors unde au ocazia să ne cunoască și să ia contact cu echipa.

We Are HR | ediția 05

PITCH companie:

respondent:

Lagardère Travel Retail

Raluca Tuică HR Manager

Cum îi încurajați ca, la rândul lor, să aibă o atitudine responsabilă?

Promovăm ideea că din greșeli putem învăța, ceea ce este un mare câștig. Am avut și situații în care bunele intenții și chiar prea mult entuziasm au dus la un rezultat nedorit, dar n-a fost sfârșitul lumii. Am tras învățăminte și am mers mai departe, mai înțelepți.

Dă-ne un exemplu când angajații și-au asumat responsabilitatea.

Am deschis magazine care s-au dovedit nu tocmai profitabile și le-am închis, am testat branduri care nu au funcționat

Cum încurajați colegii să-și asume ownership-ul pe anumite proiecte?

Colegii noi văd exemplul colegilor mai vechi care își asumă ownership-ul pe anumite proiecte. Astfel, cei care se alătură echipei deprind mai ușor experiență, își depășesc limitele, ies din zona de confort și se dezvoltă profesional.

Finalizarea cu bine a unui proiect este un câștig atât pentru companie, cât și pentru angajat.

Sunt situații în care apar discuții în contradictoriu. Cum le abordați?

Există situații când avem discuții în contradictoriu la ședință, până ajungem la o concluzie, dar mai apoi ieșim la o cafea, la o bere. În general, managerii îi încurajează pe colegi să socializeze, să se detașeze de micile conflicte și să nu le transpună în plan personal.

Cum a evoluat asumarea responsabilității la nivel de companie?

Acum suntem mai responsabili pentru că avem mai multă mână liberă; este în-

curajată inovarea; fiecare e liber să vină cu idei noi și dacă în urma discuțiilor în echipă se dovedește că ideea e bună, aceasta e pusă în aplicare. Suntem mai responsabili și mai implicați când acționăm după propriile idei, nu pentru că ne-a spus cineva.

Cum vă diferențiați de competitori când vine vorba de atitudine responsabilă? Întreaga noastră activitate are ca scop final satisfacția și siguranța clienților noștri, oferirea unei experiențe unice prin ambianța creată în magazinele noastre. Această atitudine responsabilă față de clienți și față de comunitate nu ar putea fi susținută decât de o echipă responsabilă, atât în ansamblu, cât și la nivelul fiecărui coleg.

Joc de imaginație: Cum ar arăta compania fără oameni responsabili?

Probabil ca o instituție de stat din trecut, prăfuită și anostă, cu angajați care așteaptă ora exactă ca să „rupă” ușa.

Steluța Năstase-Lupu

Ce responsabilități își asumă compania față de angajați?

Susținem echilibrul dintre viața profesională și viața personală și încurajăm hobby-urile, în special pe cele legate de mișcarea în aer liber. Promovăm o viață sănătoasă atât pe plan fizic (o zi de fructe pe săptămână, organizarea de drumeții, întreceri sportive, abonamente 7card), cât și psihic (organizarea programului de wellbeing SEVA: Sistem Educațional pentru o Viață Armonioasă).

conform așteptărilor și a căror dezvoltare am fost nevoiți să o stopăm. Cu toții ne-am asumat responsabilitatea pentru acele proiecte, de la manageri până la colegii cu rol strict executiv. Important este că întotdeauna reușim să ne repliem, să ne reinventăm și, cu lecția învățată, să mergem mai departe.

Ce face Lagardère Travel Retail pentru a fi un employer of choice?

Promovăm un stil de viață sănătos prin brandurile noastre; ne implicăm în comunitate prin acțiuni CSR, dar cel mai important indicator este satisfacția angajaților noștri, care se vede în recomandările pe care ni le fac pentru recrutare, devenind astfel ambasadori.

INTERVIURI

Cum atrageți colegi în companie?

Răspundem tuturor întrebărilor candidaților cu exemple concrete, pentru a-și crea o imagine cât mai exactă a ceea ce vor găsi la noi. Astfel, ulterior, nu avem surprize nici noi, nici ei.

65

FURTUNĂ-NTR-O POSTARE PE SOCIAL MEDIA +

Cum aducem curcubeul în online și-n companie text

66

Steluța Năstase-Lupu

We Are HR | ediția 05

CASE STUDY

Cât de mult contează atitudinea responsabilă în relația cu publicul și, implicit, cu actualii și potențialii angajați? Într-o eră în care orice pas greșit poate ajunge oricând în social media, e important să avem mai multă grijă ca oricând ce comunicăm și ce mesaje părăsesc sediul companiei. Câteodată însă nu putem controla tot, așa că e important să existe proceduri și strategii bine puse la punct apropo de cum gestionăm greșelile de orice fel ajunse publice.

Mai important însă decât a ști cum ne asumăm public o poziție sau alta e să avem grijă să ne informăm publicul primar, angajații, și abia apoi publicul extins, cel din social media.

Nu e nimic mai neplăcut pentru angajați decât să afle de pe o rețea de socializare ce se întâmplă în compania pentru care lucrează. Hai să vedem cum îi putem ține aproape!

S

Să pornim de la așteptări. Ce așteptări au oamenii de la o companie prezentă în spațiul public și în social media? Să arate mai mult decât oricine că este responsabilă pentru ceea ce face, pentru ceea ce comunică. Să fie în fruntea schimbărilor. Să fie prezentă prin dialog. Să fie transparentă. Să lucreze cot la cot cu publicul său pentru a face lumea mai bună. Să-și asume greșelile care, de altfel, sunt omenești și să le transforme, cu responsabilitate, în povești cu happy-end. Iar pretențiile stakeholderilor față de branduri cresc tot mai mult.

Cel mai recent studiu realizat în 2017 de compania americană de social media management Sprout Social arată că 84% dintre consumatori așteaptă un răspuns din partea companiilor în 24 de ore după ce le-au scris pe o rețea de socializare, iar 81% dintre respondenți consideră că prezența în social media determină brandurile să fie mai responsabile. Iată cum. Respondenții consideră că social media arată cum își tratează brandurile consumatorii (80%), dă putere consumatorilor (75%), încurajează transparența (70%) și ajută angajații să împărtășească experiențele (55%).

Peste jumătate dintre respondenți declară că au folosit social media pentru a-și exprima opinia despre un brand, iar dacă privim situația pe generații, millenalii sunt cei mai activi și mai vehemenți. 56% dintre ei scriu despre un brand în social media măcar o dată, în general fiind deranjați mai degrabă de atitudinea brandului decât de un produs. Dacă primesc un răspuns pozitiv din partea brandului, 45% dintre ei sunt gata să posteze despre interacțiunea pozitivă, 37% dau share, 37% cumpără produsele brandului din nou, iar 36% povestesc prietenilor față în față.

Dar cum stau lucrurile când vine vorba despre responsabilitatea pe care brandurile și-o asumă în social media

și nu numai? Venim cu exemple din industrii diferite și cu idei de gestionare a unor situații-cheie.

Codul de conduită al responsabilității Poate cel mai important lucru e cum transmitem și întipărim în mințile angajaților noștri ideea de asumare a responsabilității față de propriile acțiuni. Așa cum spuneam, este important ca într-o companie să existe un plan și un cod de conduită a responsabilității, iar în acest sens avem, din fericire, și exemple de „așa da”. IKEA are un astfel de plan încă din 1976, când fondatorul companiei, Ingvar Kamprad, a dedicat o pagină întreagă acestui subiect în „Testamentul unui comerciant de mobilă”. Pentru acesta, asumarea responsabilității nu avea nicio legătură cu educația, statutul financiar sau social, fiind de părere că cei care își asumă responsabilitatea pot fi găsiți în depozit, printre cumpărători, în echipele de vânzări și în birouri – pe scurt, peste tot. În opinia lui Kamprad, numai când dormim nu putem greși, iar oamenii activi sunt cei mai predispuși la greșeli și tot ei le pot corecta și îndrepta.

Așadar, e în ADN-ul companiei IKEA să fie responsabilă. De exemplu, pentru angajați aplică o regulă importantă: „Angajații trebuie să știe primii”, aceștia fiind informați înainte ca noutățile să apară în social media. Odată ce angajații au fost anunțați, informațiile sunt publicate pe rețelele de socializare, unde apar și „Regulile casei”. Practic, utilizatorii sunt responsabili de conținutul publicat, iar compania e cea care moderează discuțiile. Cel mai important aspect e însă faptul că cei care au nevoie de orice informație au la îndemână mai multe canale de social media unde pot adresa întrebări, răspunsurile venind în cel mai scurt timp și cu extrem de multă transparență.

67

În cazul unei erori umane, este bine ca HR-ul și managerul general să aibă o viziune de ansamblu asupra problemei și să conștientizeze că angajatul face parte dintr-o echipă.

G

Greșelile asumate, Pe jumătate iertate În orice dialog și interacţiune cu publicul pot apărea însă și greșeli. Sunt inevitabile. Și sunt umane. Contează abordarea acestora și cum le rezolvi în favoarea companiei.

Un exemplu în acest sens este cazul uneia dintre cele mai mari companii de software din lume, care, în ianuarie 2017, a șters date despre clienţi de pe serverul principal.

Oficialii companiei au dat imediat detalii despre cum s-a întâmplat greșeala, apoi compania a trecut la remedierea problemei și a menţinut comunicarea cu publicul prin intermediul blogului, prin Twitter și Google Docs (actualizat pe măsură ce apăreau noi evoluţii). Astfel, a reușit să comunice în timp real veștile bune: baza de date care fusese afectată nu conţinea codul nimănui, doar comentariile și rapoartele de erori ale userilor. Chiar dacă în astfel de situaţii poate cea mai la îndemână metodă este blamarea sau concedierea angajatului responsabil de greșeală, este de remarcat faptul că nu au pasat vina spre acesta, ci au luat greșeala asupra întregii echipe. Așadar, în cazul unei erori umane, este bine ca HR-ul și managerul general să aibă viziunea de ansamblu asupra problemei și să conștientizeze că angajatul face parte dintr-o echipă. Mai mult decât atât, învinuirea unui angajat aduce o atitudine ostilă din partea altor angajaţi și chiar din partea candidaţilor care își pierd încrederea în companie.

O altă eroare umană ajunsă în social media, imediat blamată, dar, în final, corectată s-a întâmplat în aprilie 2017, când un producător de sportswear a trimis un e-mail finaliștilor Maratonului Boston cu subiectul „Felicitări, ai supravieţuit maratonului din Boston!”. Ce-i scăpase din vedere e-mail marketing specialistului era că în urmă cu doar patru ani trei persoane fuseseră ucise și peste 260

68

rănite la maratonul oficial al orașului Boston. Mulţi dintre finaliști și-au exprimat părerea pe Twitter, cerând demisia omului care făcea e-mail marketing pentru companie.

Reacţia companiei a venit abia a doua zi pe Twitter: „Ne pare incredibil de rău. În mod evident, nu ne-am gândit cât de sensibil a fost titlul e-mail-ului trimis marţi. Ne cerem scuze profunde pentru greșeala noastră.” Followerii au reacţionat la răspunsul brandului prin retweet și like-uri, acestea fiind chiar mai numeroase decât comentariile în care oamenii își manifestau nemulţumirea faţă de subiectul e-mail-ului. Trei lucruri au fost evidente pentru public: reacţia întârziată din partea companiei, la o zi distanţă, lipsa moderării comentariilor și lipsa opiniei angajaţilor, care ar fi putut să tempereze reacţiile, să comunice cu publicul și să ofere mai multe detalii despre ce s-a întâmplat de fapt în companie.

Printr-o situaţie asemănătoare a trecut și o companie din industria frumuseţii în octombrie 2017, când a postat un gif de trei secunde, sponsorizat, în care apar trei femei. O femeie afro-americană își dă jos tricoul de culoare maro și se transformă într-o altă femeie, caucaziană, în tricou alb, femeie care la rândul ei se dezbracă și apare o alta cu piele mai închisă. Interpretarea pe care au găsit-o unii a fost că brandul pune egal între murdărie și culoarea închisă a pielii, respectiv între curăţenie și culoarea deschisă, reacţiile publicului neîntârziind să apară pe Twitter. Reprezentanţii brandului și-au cerut scuze pentru că nu au reprezentat corect femeile de culoare și au retras ad-ul considerat rasist. Răspunsul a venit însă la o zi după ce ad-ul a apărut pe Facebook, timp în care, pe Twitter, oamenii s-au arătat confuzi: au fost peste 9.000 de comentarii în care publicul a criticat angajatul care a aprobat conţinutul, unii chiar declarându-și intenţia de a renunţa la produsele brandului. Niciun angajat nu a intervenit însă să susţină brandul în comentarii și nici nu a existat un moderator al situaţiei.

Unde e nevoie să lucrăm în abordare Așa cum povesteam, greșelile asumate în faţa publicului sunt pe jumătate iertate. Apar însă și situaţii în care brandul ignoră părerea publicului și nu mai este atent la tonul vocii. În iulie 2017 o agenţie de marketing și relaţii publice anunţa pe Facebook că este în căutarea unui Social Media & Web Specialist. Însă descrierea jobului arăta că vrea un om bun la toate care să știe: grafică, social media, copywriting, digital marketing, administrare site, programare web și e-mail marketing. Mai mult decât atât, angajatorul își dorea ca noul coleg să se descurce în Adobe (Illustrator, Photoshop, Dreamweaver, InDesign, After Effects), dar să aibă și cunoștinţe de editare video. Acest anunţ a stârnit discuţii, cei mai activi și vehemenţi fiind milenialii care au experienţă profesională și sunt atenţi la atitudinea brandurilor. Aceștia au criticat numeroasele cerinţe pentru acest

We Are HR | ediția 05

CASE STUDY

post, multe care nu aveau de-a face cu denumirea jobului.

Mai mult decât atât, au considerat că este jobul tipic cerut de angajatorul român care își dorește un om bun la toate.

Care a fost răspunsul agenţiei? Și-a tratat publicul cu aroganţă, pretinzând că acesta nu cunoaște nici profilul, nici clienţii, nici așteptările acestora. Reacţiile agenţiei au încurajat o fostă angajată să-și împărtășească și ea experienţa negativă. Multe dintre comentarii au rămas nemoderate, au apărut gif-uri cu meme-uri amuzante, iar ratingul companiei a scăzut într-o clipită de la cinci stele la una, compania încercând să demonstreze până în ultima clipă că nu a greșit nicăieri. E de remarcat că au lipsit scuzele clare din partea agenţiei și, mai ales, respectul faţă de public, reușind să atragă atenţia într-un mod nedorit, totul cu impact asupra numărului de aplicări și imaginii sale ca angajator.

Responsabilitatea față de angajați, înainte de comunicarea în public Cum ar trebui să reacţionăm în situaţiile cu potenţial de criză care se întâmplă în social media? Ana-Maria Diceanu, founder & CEO Brain 4 Strategy, a gestionat de-a lungul timpului numeroase crize de imagine și vine cu o privire la 360 de grade despre responsabilitatea brandurilor în social media și în spaţiul public, în general: „Social media este atât sala de judecată, cât și călău. Orice face brandul, orice i se întâmplă companiei în offline este criticat, condamnat sau judecat online, pe Facebook în mod special”, spune Ana-Maria Diceanu. În orice moment, echipa și atitudinea acesteia pot transmite ideea de responsabilitate, iar o postare controversată rămâne o simplă postare controversată atât timp cât echipele de social media gestionează și ţin sub control situaţia.

Mai mult decât atât, Ana subliniază faptul că, în general, companiile se concentrează pe gestionarea comentariilor, iar angajaţii sunt de multe ori uitaţi în procesul de comunicare sau află după ce situaţia a fost rezolvată. Și, dacă mergem și mai departe, de multe ori nici echipele de social media nu sunt informate decât foarte târziu. „Ce trebuie să înţeleagă companiile în ziua de azi este faptul că, atunci când apare o știre despre companie, oamenii, chiar și angajaţii, tind să intre pe Facebook și să vadă poziţia companiei. Ar fi respectuos pentru angajat să afle de la companie înainte să citească în presă sau în social media. În plus, dacă angajatul înţelege situaţia, poate chiar să ajute compania, vorbind coerent cu familia sau cu vecinii și explicând corect situaţia”, spune Ana-Maria Diceanu.

Echipele de comunicare nu sunt însă tot timpul pregătite să gestioneze comentariile și situaţiile mai tensionate care pot apărea în social media. Cea mai întâlnită reacţie este no comment – nu spunem nimic că poate trece. E important să nu uităm că prima oră este extrem

„Ar fi respectuos față de angajat să afle noutățile de la companie înainte să le citească în presă sau în social media. Dacă acesta înțelege situația, poate chiar să ajute compania.”

Ana-Maria Diceanu

de importantă – în prima oră se pierde sau se salvează o reputaţie. În prima oră echipele de social media trebuie să măsoare și să estimeze impactul, iar echipele de comunicare trebuie să se apuce să dezvolte strategia și mesajele-cheie. Managerii social media trebuie să informeze echipele de comunicare, să urmărească discuţiile de pe reţelele de socializare, să monitorizeze tone of voice și să identifice oamenii pro și contra. „O parte din cei pro sunt de multe ori angajaţii. Însă, dacă ei nu știu nimic despre subiect, căci compania nu le-a comunicat nimic, atunci doar se uită neputincioși. În ziua de azi, când toate companiile suferă în zona de HR, orice angajat care își pierde încrederea în companie contribuie la creșterea turnoverului de personal. De aceea, în comunicare trebuie inclus și directorul de HR, care să ajute pe zona asta de informare a angajaţilor, dar și a directorilor de departament care primesc valuri de întrebări din partea colegilor. Compania are o responsabilitate faţă de toţi stakeholderii companiei – nu doar faţă de clienţii din social media”, adaugă Ana-Maria Diceanu.

Așadar, atitudinea responsabilă faţă de toţi stakeholderii este întotdeauna cea mai bună conduită a brandurilor. În acest sens, este important ca în fiecare companie să existe un cod de conduită care să răspundă și la întrebările: „Cine?”, „Ce?”, „Cui?”, „Când?” și „Cum comunicăm?”

Managerul de resurse umane ar trebui să fie cel care informează angajaţii despre evenimentele/situaţiile din companie înainte ca informaţiile să apară în spaţiul public și să ia amploare, folosind canalele interne de comunicare sau întâlniri faţă în faţă. Astfel, angajaţii se simt mult mai motivaţi și implicaţi în protejarea brandului în spaţiul public. ■

69

HR Agenda

Ce evenimente nu trebuie să ratezi dacă vrei să fii la curent cu noile tendințe în HR

26-27.10

29.10

Training Leadership

Modificări ale Codului Fiscal 2018 și alte noutăți contabile

Unde: Sibiu Preț: 950 lei Înscrieri: traininguri.evolution-hcc.ro/

Unde: Timișoara Preț: 222,53 lei Înscrieri: www.seminare.ro/inscriere/286/ De ce să mergi: Dacă vrei să afli răspunsurile la întrebări precum: „Care sunt modificările concrete din Codul Fiscal și unde vei întâmpina dificultăți?”, „Ce situații atipice pot apărea?”, „Ce soluții ai la îndemână?” sau „Cum îți poți maximiza eforturile?”.

contact/

De ce să mergi: Dacă îți dorești să cunoști noi strategii și tactici prin care să coordonezi o echipă. În cadrul trainingului, participanții vor beneficia de discuții pe teme importante, precum identificarea conflictelor dintre membrii unei echipe, dar și rezolvarea lor într-un mod inteligent.

Nu în ultimul rând, vei descoperi abilitățile pe care trebuie să le dețină un lider, dar și care sunt metodele prin care îți poți motiva și inspira echipa.

Operational HR Unde: Cluj Preț: 451 lei + TVA Înscrieri: business-mark.ro/cart/ De ce să mergi: Ca să afli mai multe despre managementul motivării și să descoperi noi metode de gestionare a performanței. Agenda mai conține și alte arii de interes, precum valorificarea capitalului uman, softuri inteligente versus capital uman, dar și modalități de retenție a angajaților în industrii care se confruntă cu schimbări accelerate.

27-28.11 The HR Congress Unde: Bruxelles Preț: 395-1.395 euro Înscrieri: brussels.hr-congress.com/register/ De ce să mergi: Pentru că evenimentul reunește reprezentanți ai mediului de afaceri, antreprenori și manageri din peste 40 de țări. Conferința va genera discuții incitante despre construirea organizațiilor centrate pe oameni. De asemenea, participanții vor descoperi noi strategii de recrutare și de retenție în contextul crizei acute de forță de muncă.

12.12

12-13.12 București Business Days

Unde: București Preț: 225 euro + TVA Înscrieri: clementina.anghelache@

Unde: București Preț: 42,5-127,5 euro Înscrieri: businessdays.ro/evenimente/

learningnetwork.ro

inscrie-te-la-eveniment-2

De ce să mergi: Dacă vrei să înveți să abordezi constructiv conflictele care apar în cursul activității la job, dar și să eviți stresul. În urma acestui curs vei putea să identifici cauzele unui conflict, să le previi și să le elimini. Nu în ultimul rând, vei putea reacționa asertiv la comportamentele agresive.

De ce să mergi: Pentru a te pune la curent cu ultimele noutăți, oportunități și modele de business și a afla în ce mod vor afecta trendurile economia și societatea.

Totodată, vei putea să-ți dezvolți rețeaua de conexiuni participând la diverse sesiuni de business networking formal sau informal.

text

Healthy Conflict

Mihaela Pascari

1-2.11

70

CEL MAI BUN MOMENT SĂ CONSTRUIEȘTI UN BRAND DE ANGAJATOR ERA IERI. AL DOILEA CEL MAI BUN MOMENT ESTE ACUM. Proudly introducing

Află mai multe pe www.BrandYourHR.ro

SPEED DATING

s p e e d

d a ti n g

INTERVIURI

Mihaela Pascari

Într-o companie mare e destul de dificil ca oamenii să devină prieteni, chiar dacă lucrează în același sediu.

Iar pentru că vrem să ajutăm tot mai mulți angajați să depășească barierele de comunicare din organizația lor, le propunem să încerce HR Speed Dating.

De această dată am ales doi angajați ai hotelului Novotel, care desfășoară activități total diferite.

Așadar, să facem cunoștință cu persoanele care ne fac șederea într-un hotel mai plăcută ca acasă.

Andreea Dobre Sales Manager

72

Ana Maria Milea Chef de Partie Tournant

We Are HR | ediția 05

M-am alăturat echipei de vânzări în urmă cu un an, când mi-am dorit să fac o schimbare în carieră și să preiau noi responsabilități. Întotdeauna am avut o slăbiciune pentru locurile care poartă o istorie în spate, iar Novotel a fost unul dintre ele.

Primul contact cu Novotel l-am avut ca elev practicant. Este o companie mare, iar echipa numeroasă m-a primit cu brațele deschise.

Aici am văzut posibilitatea de creștere pe plan profesional, dar și un început bun.

Cum ai descrie colaborarea cu colegii?

Am redescoperit oameni cu care am mai colaborat, ceea ce mi-a adus un anumit confort, dar cel mai important a fost că am descoperit oameni de la care am învățat să comunic deschis, prin feedback constructiv.

Relațiile de la job se bazează pe sentimente de simpatie sau antipatie, dar colegii mei sunt prietenoși și îmi este ușor să colaborez cu ei.

Cum treci peste zilele de lucru mai stresante?

Cu dulciuri, o cafea și glume bune cu colegii de birou.

Pentru mine stresul este o reacție naturală inevitabilă. Încerc să îl folosesc în favoarea mea: mă concentrez și lucrez mai bine. Așa stresul dispare!

Cum arată o zi de lucru în cadrul Novotel?

Ziua de lucru începe la ora 9:00, când pregătesc rapoartele pentru directorul de vânzări. De-a lungul zilei, am în jur de două întâlniri cu clienții, fie în hotel, fie la sediul lor, pentru a discuta despre oferte de cazare sau organizare de evenimente. În restul zilei, îmi prioritizez email-urile și telefoanele pe care trebuie să le dau.

Ziua începe furtunos, cu pregătirea micului dejun, apoi, în funcție de evenimentele care au loc în hotel, activitățile diferă de la un moment la altul. Important e că fiecare zi se termină cu satisfacția îndeplinirii sarcinilor.

Ce apreciezi cel mai mult la locul tău de muncă?

Cel mai mult apreciez faptul că sunt încurajată să vin cu propuneri de proiecte, precum idei noi de dezvoltare a portofoliului de clienți, dar mai ales preluarea de noi responsabilități.

Fac ceea ce îmi place, lucrurile sunt în continuă mișcare, am libertatea de a încerca unele combinații de arome și lucruri noi, și, nu în ultimul rând, am susținerea managerului meu, de la care am învățat lucruri noi pe care le aplic în meseria mea.

Ce simți că e diferit în companie acum față de primele tale luni ca membru al echipei?

Am simțit că acomodarea a venit undeva după șase luni de când m-am angajat, întrucât am început să cunosc produsul foarte bine (camerele, sălile de conferință ale hotelului, facilitățile sale), ceea ce mi-a conferit mult mai multă încredere în a vinde și a promova hotelul.

Odată cu trecerea timpului, simt că suntem mai uniți, atât ca echipă în bucătărie, cât și cu celelalte departamente. Am învățat să ne cunoaștem, să ne înțelegem, iar asta ne ajută să ne organizăm activitatea cât mai bine.

Ce ai descoperit cu surprindere lucrând pentru Novotel?

Angajații tăi se cunosc între ei? Poate e cazul de o sesiune de HR Speed Dating.

Ce te-a atras la Novotel atunci când ai hotărât să te alături echipei?

Cred că mai degrabă decât surprindere este vorba de admirația pentru angajații hotelului, care pun accent pe echilibrul dintre viața profesională și cea personală.

Sunt o fire care se plictisește destul de repede, iar aici am fost surprinsă să descopăr că fiecare zi este altfel, cu provocări noi, care îmi permit să evoluez în carieră.

Ești mulțumită cu responsabilitățile și atribuțiile tale zilnice?

Da, pentru că toate segmentele de care mă ocup au la bază customer focusul.

Ceea ce face interesant jobul de om de vânzări dintr-un hotel este dinamismul.

Da, mai ales că, odată cu avansarea profesională, vin și multe responsabilități, dar pentru mine asta înseamnă o reușită.

73

GHID DE BUNĂ RECRUTARE

CE SĂ FACI / CE SĂ NU FACI

PENTRU A FI U N ANGAJATOR RESPONSABIL Î N OCH II CAN DIDAȚILOR Mihaela Pascari

aşa da

50%

dintre mileniali consideră că firmele se comportă etic și că liderii de business contribuie la îmbunătățirea climatului social.*

OFERĂ UN PROGRAM DE LUCRU FLEXIBIL!

90%

aşa nu

dintre manageri sunt de părere că angajații care lucrează remote pot aduce economii semnificative pentru companie și că utilizarea unor birouri flexibile ar scădea cu până la 10% cheltuielile de management al spațiilor.***

NU ECONOMISI BANI CÂND VINE VORBA DE CSR!

44%

50% 80%

dintre companii oferă angajaților programe de formare, ca soluție la lipsa de calificare a acestora.**

peste

dintre tinerii din generația milenială cred că liderii de business generează un impact pozitiv în societate. Prin comparație, doar 19% au aceeași părere despre liderii politici.*

NU LUA DECIZII FĂRĂ SĂ CUNOȘTI TOATE DATELE PROBLEMEI!

CREEAZĂ ÎNCĂ DE LA ÎNCEPUT O RELAȚIE SOLIDĂ CU ANGAJAȚII! dintre angajați spun că relația defectuoasă cu șeful le influențează productivitatea.*****

NU IGNORA NIVELUL DE STRES!

55%

dintre români spun că sunt dispuși să accepte un loc de muncă mai prost plătit, dar care să le ofere mai mult timp liber și mai puțin stres.****

NU UITA SĂ IMPLICI PROPRIII ANGAJAȚI ÎN PROGRAME DE VOLUNTARIAT!

80% 3/10 dintre managerii de top spun că au făcut greșeli în procesul decizional și au luat hotărâri strategice pornind de la informații eronate.***

români fac voluntariat în mod activ pentru cauze sociale sau de mediu, fără să fie constrânși.****

***** Studiu realizat de eJobs

mai puţin de

IMPLICĂ-TE ÎN ȘCOLIREA VIITOAREI GENERAȚII DE ANGAJAȚI!

*** Studiul „IWG Flexible Working Survey”, realizat de IWG **** Studiul „Trenduri la români în 2018”, realizat de Hunters

PARTICIPĂ ACTIV LA VIAȚA COMUNITĂȚII!

* Studiul „Millennial Survey” realizat de Deloitte ** Studiul „Randstad HR Trends” realizat de Randstad

TEXT