MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Widifer Toloza

Managerial Grid o DO del tipo Grid Propuesto por Blake y Mouton

Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence

Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia Gerencial de Reddin

INTRODUCCIÓN

El Desarrollo Organizacional es el medio más frecuentemente utilizado por las organizaciones que buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en evolución constante.

También se trata sobre el desarrollo, funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización con un fin en común.

Existen varios modelos de Desarrollo Organizacional que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales se refieren son: Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton, modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia Gerencial de Reddin.

CONTENIDO

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Managerial Grid o DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton

Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsch

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Modelo 3-D de Eficacia Gerencial de Reddin.

PAG. 4 MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO GRID PROPUESTO POR BLAKE Y MOUTON

El cambio organizacional comienza con el cambio individual para generar los cambios en los niveles interpersonal, grupal e intergrupal, que deben solucionarse antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organización La tecnología DO adoptada por Blake y Mouton descansa sobre tres premisa en cuanto a las organizaciones: 1.Los individuos y las organizaciones reducen discordancia entre su autoimagen y realidad. Eso incrementa la autoconciencia de la organización. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organización (en las políticas, estructura, sistemas, entre otras) 2.Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial. Tanto su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean más competitivos y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes.

3.Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedican a conductas disfuncionales. Como se ve en las burocracias, cuando se provoca lo que se denomina "cultural drad", la organización se hace inhábil para adaptarse y cambiar en respuestas a los problemas internos y externos. Se hace necesaria una nueva forma de obtener cambios (el cambio sistemático) que ofrece la alternativa de aprender con base en la experiencia. Los autores proponen una tecnologìa de DO para analizar la cultura organizacional, cambiar la conducta y los valores, mejorar el clima organizacional y los estilos de Gerencias y consolidar tales cambios para incrementar la eficiencia en la organización como un todo, del equipo y del individuo.

PAG. 5 MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO GRID PROPUESTO POR BLAKE Y MOUTON

El programa de DO de tipo grid incluye seis etapas que son Seminarios de laboratorio: Involucra a los miembros de la organización desde la cima hasta la base para analizar la cultura organizacional.

Desarrollo de equipos: En todas las áreas de la organización partiendo de la cima, para estudiar la dinámica conductista de la organización.

Juntas de confrontación intergrupal: Para desarrollar la interface entre los grupos y mejorar la coordinación entre grupos.

Establecimiento de objetivos organizacionales por la cúpula: El equipo de la cima define a través de la Rúbrica de la Excelencia Empresarial, el modelo estratégico ideal, al cual la organización debería asemejarse si fuera excelente.

Implementación a través de equipos: Para la implementación del modelo organizacional ideal, el equipo de cúpula indica el equipo de planeación para cada centro de utilidades, así como su coordinador.

Evaluación de los resultados: Se hace por medio de los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetivos para el futuro.

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MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH Concepto de diferenciación e integración: Los autores proponen el modelo de diferenciación e integración. La organización representa la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente.

Concepto de confrontaciones: Todo sistema social constituye grupo de personas ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus recursos con base en ciertas expectativas.

Etapas del DO. Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que forman un ciclo: 1.- Diagnóstico: El primer paso es el levantamiento de la confrontación entre organización y su ambiente enfocándose en las alteraciones estructurales necesarias.

2.- Planeación de la acción: La segunda etapa del modelo es la planeación de la acción del cambio que permitirá la alteración requerida 3.- Naturaleza transaccional. Para cambiar el contrato psicológico de contribución-incentivos.

4.- Implementación de la acción. Es la etapa del modelo en que se obtienen el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos necesarios.

5.- Evaluación. La evaluación es la etapa que cierra el proceso del DO y puede alterar el diagnóstico, lo que nos lleva a nuevos levantamientos, nueva planeación, implementación, entre otros.

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MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL DE REDDIN Reddin presenta un modelo para el Desarrollo de la Eficacia Gerencial, denominado Teoría Tridimensional. El Modelo conceptual se basa en el hecho de que se solicita que el administrador sea eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia se mide en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de forma apropiada en situaciones de cambio. La única tarea del administrador es la de ser eficaz.

GERENTE EFICIENTE •Hace las cosas de forma correcta •Soluciona los problemas •Cuida de los recursos •Cumple su deber •Reduce costos

GERENTE EFICAZ •Hace las cosas correctas •Produce alternativas creativas •Optimiza la utilización de los recursos •Obtiene resultados •Aumenta ganancias

Los principales conceptos de esta teoría son: Eficacia gerencial. La eficacia gerencial debe evaluarse en términos de producto (resultado) en lugar de insumo, es decir, más por aquello que el administrador alcanza en resultados que por aquello que hace.

Estilos gerenciales. Para la Teoría tridimensional, la conducta gerencial está compuesta de dos elementos básicos: la tarea de realizar y las relaciones con las personas.

Las habilidades gerenciales básicas. La teoría tridimensional tiene como objetivo desarrollar tres habilidades gerenciales básicas, que son: a.Sensibilidad situacional, b.- Flexibilidad de estilo y c.- Destreza de gerencia situacional.

Relación entre eficacia y situación. Las situaciones administrativas pueden ser organizadas como campos de fuerzas ejercidas por los subordinados, colaboradores, organización y tecnología

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MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA GERENCIAL DE REDDIN La Teoría tridimensional se basa en estos cinco Conceptos Básicos •El cambio organizacional es un proceso para reunir gerentes en diferentes combinaciones que intercambien ideas sobre temas que deben ser discutidos en un clima de confianza e interés, para alcanzar la eficacia. Los ejecutivos, y no los consultores externos, conocen mejor cuál es la dirección para la organización.

El programa tridimensional no provee una dirección; pero propone que se ponga a consideración la eficacia como valor central y reconoce que los medios para obtenerla varían. No propone un estilo ideal. Busca una respuesta a la pregunta: ¿Qué hacer para ser eficaz en esta situación?

Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y conferencias que proveen más información no solucionan el problema. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar lo que saben. El objetivo del programa tridimensional es liberar y canalizar la reserva de eficacia potencial que los ejecutivos poseen.

El cambio debe involucrar a todas las unidades. La organización involucra individuos, equipos, departamentos, relaciones, entre otros, Para que el cambio afecte a toda la organización todos deben participar del proceso.

La flexibilidad es condición necesaria del cambio: y debe estimularse para obtenerse el cambio deseado.