24
Innovatieve arbeidsorganisatie in de praktijk De vermarkting van de zorg, de ‘war on talent’, de persoonsgebonden financiering, de opkomst van doelstellingsgerichte zorg, superdiversiteit bij cliënten en medewerkers… Het zijn maar enkele van de uitdagingen waar zorginstellingen vandaag mee geconfronteerd worden. We vroegen aan drie organisaties hoe innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) hen helpt in een zorglandschap dat voortdurend in beweging is.
BART ROEGIERS, PROJECTLEIDER IAO BIJ FAMILIEHULP “In 2016 zijn we gestart met ons ‘project 2020’. Via innovatieve arbeidsorganisatie hebben we onze divisie gezinszorg en aanvullende thuiszorg omgevormd naar 800 zelforganiserende teams, samengesteld uit huishoudhulpen en verzorgenden. Om iedereen mee te trekken in het verhaal organiseerden we overlegmomenten met personeel en klanten, ze kregen allemaal een stem in het proces. We hebben het principe van IAO in onze volledige organisatie doorgetrokken, ook het middenkader en de directiegroep werden in teams opgedeeld. Ik gebruik graag het beeld dat we van een
DIRK POPPE, DIRECTEUR BIJ ZORGNETWERK TRENTO
grote tanker naar verschillende kleine wendbare bootjes zijn gegaan. IAO staat niet gelijk voor ‘vrijheid, blijheid’. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de teams werden duidelijk afgebakend, zo weten ze binnen welk kader ze verantwoordelijkheden kunnen opnemen. Meer autonomie geven aan medewerkers betekent ook dat je je leiderschapsstijl hieraan moet aanpassen, deze bestaat nu vooral uit coaching en mentorschap. In uitzonderlijke gevallen kan de leidinggevende inspringen om knopen door te hakken wanneer het team er zelf niet uit raakt. Het is belangrijk om de tijd te nemen om van een groep mensen naar een team te evolueren. Onze begeleidende medewerkers en ondersteunende diensten werden opgeleid tot ‘coaches in verandering’ om teams die vastzaten te deblokkeren. Na de eerste coronagolf hebben we de maturiteit van onze zelfsturende teams geëvalueerd. Velen deden het erg goed in deze bijzondere omstandigheden en namen hun extra verantwoordelijkheden op, anderen zijn teruggevallen op hun leidinggevende en zullen we dus extra moeten ondersteunen. Het zal een continu proces zijn maar we zien dat de omslag naar meer zelfstandigheid mentaal is ingezet.”
“Ons traject begon in 2015 na een kritische evaluatie met bewoners, familie en stakeholders. Naar aanleiding daarvan hebben we besloten om ons organogram plat te maken. In WZC De Vliet werken we sinds een tweetal jaar met autonome multidisciplinaire teams die instaan voor 15 tot 19 bewoners. Het logistieke team, het poetsteam, het cafetaria- en animatieteam en koude keuken medewerkers werden omgeschoold tot woonzorgmedewerkers die al deze disciplines combineren in één functie. Door deze manier van werken, wordt het hele team verantwoordelijk voor de totale dienstverlening en dat geeft goede resultaten. Vroeger was enkel het poetsteam verantwoordelijk wanneer er ergens een klacht opdook over de netheid van een kamer, nu neemt het voltallige team van die bewonersgroep dat op zich. Er zijn ook twee teamcoaches op een totaal van 104 bewoners. Om die coaches te helpen, is er een supportteam dat aan procesbegeleiding doet en nieuwe medewerkers opvangt. Doordat de teamleden de noden van hun bewoners goed kennen en de communicatielijnen kort zijn, kan er snel op de behoeftes van de bewoners ingespeeld worden. Met de coronacrisis hebben we gezien hoe wendbaar we geworden zijn door deze manier van werken. We willen hier in de toekomst nog verder in kunnen gaan. Zo kunnen we bijvoorbeeld budgetten voor maaltijden toewijzen die teams dan zelf kunnen beheren. Uit onze gebruikers- en medewerkersbevraging in 2020 blijkt dat deze nieuwe aanpak vruchten afwerpt. De bewoners zijn positiever over de maaltijden, de
