Personeelsschaarste in welzijn en zorg

HEALTH COMMUNITY

PAPER

C SH AAR STE

Een uitgave van Voka Shared Services | Koningsstraat 154 - 158, 1000 Brussel

MAART 2020

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

Kick-offpaper met startanalyse, eerste aanbevelingen en volgende stappen

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

KICK-OFFPAPER MET STARTANALYSE, EERSTE AANBEVELINGEN EN VOLGENDE STAPPEN

colofon Voka Health Community Ria Binst | projectmanager Health Community Pieter Van Herck | senior adviseur welzijnsen gezondheidsbeleid

Eindredactie Joke Verbeke

Druk INNI Group, Heule

Foto’s Shutterstock

‘Personeelsschaarste in welzijn en zorg’ is een brochure van Voka H ealth Community. De overname of het citeren van tekst uit deze Health Community paper wordt aangemoedigd, mits bronvermelding.

Concept Propaganda, Zaventem Vormgeving Capone

2 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

Verantwoordelijke uitgever Patrice Bakeroot i.o.v. Voka Shared Services Blauwhuisstraat 12 - 8978 Watou info@voka.be - www.voka.be

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

De essentie Het is duidelijk wat de eerste prioriteit is van steeds meer welzijnsen zorgondernemingen: antwoorden vinden op personeelsschaarste. “Als Voka daarin iets kan bijdragen, helpt dit ons erg vooruit”, zo stellen steeds meer CEO’s.

a drie overlegmomenten met betrokken directieleden en experten in het domein van human resources in welzijn en zorg (waarvoor heel veel dank), wisten we dat dit geen onderwerp is dat je in één paper behandelt. Niet enkel is de uitdaging te groot (en verdient die continue aandacht), ook de vertakkingen van mogelijke oplossingen leiden naar quasi alle andere elementen in welzijn en zorg, zoals hr, drivers, financiering, organisatiemodellen, de rol van technologie, enz. Daarom lanceren we als beginpunt deze kick-offpaper, als start van de ruimere aandacht die we aan personeelsschaarste zullen schenken doorheen 2020. Want, zoals we verder zullen zien, dit is hét onderwerp dat in de komende vijf jaar bovenaan de agenda zal staan bij steeds meer welzijnsen zorgorganisaties. In deze paper analyseren we de uitdaging: de krapte op de arbeidsmarkt. We gaan na welke factoren aan de basis ervan liggen en hoe dit probleem in de komende jaren verder zal evolueren. We maken een stand van zaken op van klassieke aandachtspunten: instroom, uitstroom, welzijn op het werk, enz. Dat stelt ons in staat een eerste reeks van aanbevelingen te formuleren. Daarbij moeten we ook enkele taboes benoemen die steeds terugkomen wanneer het gaat over personeelsinzet in welzijn en zorg.

Een reeks instrumenten die deel zijn van de oplossing verdienen een eigen plaats in afzonderlijke papers: (1) hoe we niet anders zullen kunnen dan het kader grondig te hertekenen wat betreft ‘beroepen’, ‘kwalificaties’, ‘vaardigheden’ en ‘verschuivingen’ (de kern van personeelsinzet); (2) hoe vooral ‘tijd’, (arbeids)organisatie en productiviteit (≠ harder werken) het antwoord sluitend kunnen maken, incl. aandacht voor technologie; (3) noodzakelijke hervormingen in het systeem van onderwijs en (permanente) opleiding, en (4) de mate waarin we specifieke doelgroepen (inactieven, personen met een beperking, personen van andere herkomst, enz.) beter kunnen/moeten inschakelen in het welzijnsen zorgwerk. In deze kick-offpaper leggen we het eerste fundament, zodat we deze instrumenten in het vervolgtraject onderbouwd kunnen uitdiepen.

“Dit is hét onderwerp dat in de komende vijf jaar bovenaan de agenda zal staan bij steeds meer welzijnsen zorgorganisaties.” MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 3

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

Startanalyse, aanbevelingen en volgende stappen 16% van de beroepsbevolking werkt vandaag in welzijn en zorg. Ook in best practice-landen ligt dit percentage rond de 15%. 20% van alle vacatures gaan over jobs in welzijn en zorg. Bij personeelsinzet zijn het aantal professionals en hun kwalificatie beide van belang. Wetenschappelijke studies tonen aan dat een adequate bestaffing de welzijnsen zorguitkomsten (t.e.m. sterftecijfers in algemene ziekenhuizen; RN4CAST), het aantal heropnames en de patiëntervaringen verbetert, en het welzijn en de retentie van de zorgverleners doet toenemen. De grootteorde van de effecten ligt tussen de 1 en 7%.

elijkaardige relaties worden vastgesteld bij meer ondersteunende rollen t.a.v. welzijnsen zorgverleners (vb. impact op mortaliteit als gevolg van te weinig of te veel inzet van assistenten) (Griffiths, 2018). Nochtans kennen we minder dan 10% ondersteunende functies versus 20% als evidence based best practice. Bovendien maakt de inzet van professionals zowat 70 tot 80% uit van alle investeringen en uitgaven in welzijn en zorg. Met de inzet (operationeel en psychologisch) van werkenden staat of valt de mate waarin we in ons land en regio goede welzijn en gezondheid kunnen behouden en versterken. Personeelsschaarste: de tweespalt ontcijferd Welke cocktail van factoren drijft de personeelsschaarste in welzijn en zorg vandaag en in de komende jaren op de spits? Enerzijds nemen de behoeften (vraag op de arbeidsmarkt) steeds toe, vooral als gevolg van de vergrijzing: mensen worden ouder en hebben meer en vaker langdurige ondersteuning nodig. De prognose is dat de tewerkstelling jaarlijks 2 tot 3% groeit, het hoogste percentage van alle sectoren. Die groei is zeven maal groter dan gemiddeld op de globale arbeidsmarkt. De tewerkstelling in welzijn en zorg is sinds het jaar 2000 over alle landen heen met 40% toegenomen (versus een stijging van 30% in andere dienstverlening en een daling van 10% in industrie). In Vlaanderen kennen we sinds 2010 een stijging van het aantal geregistreerde zorgverleners van 62%, zo leren we uit cijfers van Lon Holtzer, Vlaams Zorgambassadeur (www.ikgaervoor.be). Als regio groeien we hierin dus sneller dan het geval is in de meeste andere landen. Het is vooral het aandeel zorgverleners onder de dertig jaar oud dat relatief sneller toeneemt in vergelijking met hun oudere collega’s. Anderzijds is één op de drie welzijnsen zorgprofessionals op de arbeidsmarkt boven de vijftig, 4 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

70-80% 70 tot 80% van alle uitgaves in welzijn en zorg gaat naar personeelsinzet.

wat in vergelijking met andere sectoren ook uitzonderlijk hoog is. Bij artsen is dit zelfs 45%, de vijfde hoogste positie in de OESO. Een grote golf van welzijnsen zorgverleners verlaat de arbeidsmarkt en wordt slechts deels vervangen via de natuurlijke instroom vanuit de jongere, nieuwe lichtingen uit de basisopleidingen.

“Een grote golf verlaat de arbeidsmarkt en wordt slechts deels vervangen via de instroom vanuit de jongere, nieuwe lichtingen uit de basisopleidingen.” Deze tweespalt doet zich net voor in de periode dat het aantal werkzoekenden in het algemeen ook daalt, in alle sectoren. Zo botsen we op dit zeer cruciale probleem: zelfs als we erin slagen om via uitbreidingsbeleid nieuwe behoeften financieel extra op te nemen in onze solidaire sociale bescherming, evolueren we in snel tempo naar het moment waarop de professionals om die ondersteuning en zorg te verstrekken simpelweg ontbreken. De schaarste aan middelen verschuift vrij snel naar een schaarste in welzijnsen zorgberoepen, en personeel. Dit is trouwens een brede, internationale tendens (Kings Fund, 2019).

1 op 3

Eén op de drie welzijnsen zorgprofessionals op de arbeidsmarkt is ouder dan vijftig.

Alarmerend snel tempo, op korte termijn Verso berekende dat we in Vlaanderen tot 2026 elk jaar 46.000 nieuwe werknemers nodig hebben in welzijn en zorg als we de vervangingsvraag en uitbreidingsvraag willen opvangen. In de praktijk stellen we vast dat we hier allesbehalve in slagen. Het gaat niet zozeer over de grootteorde van dit aantal (in 2019 waren er ook reeds 37.000 vacatu-

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

res in een selectie van welzijnsen zorgberoepen, zie tabel). Het alarmerende is hoofdzakelijk dat er zich tegenover deze vraag steeds minder aanbod vanuit de arbeidsmarkt aanbiedt. De spanningsindicator van de arbeidsmarkt in zijn totaliteit bedroeg vier in 2019. Dit wil zeggen dat er per beschikbare vacature gemiddeld vier werkzoekenden waren. Dit is historisch

Beroepsgroep Hoofdverpleegkundige

46.000

Zoveel nieuwe werknemers zijn tot 2026 elk jaar nodig in Vlaanderen in welzijn en zorg.

Spanningsindicator 2014

laag; vijf jaar geleden was dit nog het dubbele. Dit is problematisch doorheen alle sectoren. Vooral in West-Vlaanderen, met een algemene spanningsindicator van drie, wringt het schoentje. Als we naar welzijn en zorg kijken, zien we dat verpleegkundigen, logopedisten, kinesitherapeuten, zorgkundigen, ergotherapeuten en artsen nog veel schaarser zijn op de arbeidsmarkt.

Spanningsindicator 2019

Aantal vacatures 2019

0,36

0,23

919

Verpleegkundige

0,36

10577

Logopedist

0,96

510

Kinesitherapeut

1,03

742

2,5

1,38

5439

Ergotherapeut

1,69

1023

Arts

2,14

217

Apotheker

3,87

164

Verantwoordelijke kinderopvang

358

Tandarts

4,34

Monitor-begeleider in de sociale economie

4,74

469

Psycholoog

5,04

993

Opvoeder-begeleider

5,5

4455

Vroedvrouw

5,83

Verzorgende

6,46

2154

Begeleider kinderopvang

7,24

3159

DiĂŤtist

8,3

145

Maatschappelijk werker

9,25

2255

Sociaal Verpleegkundige

9,66

Kinderverzorger

14,07

998

Sociocultureel werker

21,49

670

Begeleider ADL

29,79

524

Polyvalent medewerker in zorginstellingen

120

33,45

1111

Zorgkundige

Bron: VDAB; rangschikking op basis van spanningsindicator 2019

MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 5

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

Wat enorm opvalt, maar alsnog onderbelicht gebleven is, is het ongeziene tempo van de toenemende schaarste. Bovenstaande tabel toont de evolutie in spanningsindicator. In slechts vijf jaar tijd nam het aanbod op de arbeidsmarkt af met een factor die voor heel wat welzijnsen zorgberoepen veel meer dan een halvering inhoudt: drie maal minder kandidaten bij vacatures voor verpleegkundigen, apothekers, diëtisten, maatschappelijk werkers,… vier maal minder kandidaat-verzorgenden, vijf maal minder personen die zich aandienen als verantwoordelijken kinderopvang en vroedvrouwen, zes maal minder kandidaten bij de psychologen en opvoeder-begeleiders, zeven maal minder bij tandartsen, tien maal minder bij logopedisten.

“Het valt op hoeveel professionals eraan denken om de sector te verlaten en andere beroepsactiviteiten te ontplooien.” een andere job switcht. Zo voorkomen we (langdurige) uitval als gevolg van kennisveroudering, werkloosheid, ziekte of arbeidsongeschiktheid. Ook zoeken professionals het best tijdig naar ander werk als er te weinig uitdaging is in wat men doet of als het werk te belastend wordt.

Basisbeschikbaarheid in het gedrang Deze cijfers vatten niet de totale arbeidsmarkt, enkel de VDAB-registraties. Maar de snelle trend spreekt boekdelen. Dit zijn geen geleidelijke dalingen in aanbod, eerder een aardverschuiving op korte termijn. Als deze evolutie zich doorzet, komt de werking van welzijn en zorg bij ongewijzigd beleid binnen vijf jaar serieus in het gedrang als gevolg van de toenemende tekorten. 10-20% van de jobs in welzijn en zorg zal op korte termijn niet meer ingevuld geraken als we geen grondige actie ondernemen. Met andere woorden: welzijn en zorg voor zorgvragers komt in het gedrang. De schaarste doet zich daarnaast ook voor bij andere profielen: administratie, ICT, hr, communicatie, enz., afhankelijk van welke loonhoogte men hanteert.

Zulke bewegingen moeten waar nodig door de werkgever worden ondersteund i.p.v. afgeremd. Men kan hierop inspelen door ook binnen de organisatie zelf voldoende ruimte tot zijwaartse jobmobiliteit te creëren. Des te ruimer de toepassing, vb. op netwerkniveau, des te meer opties een win-win kunnen zijn. Waar nodig moet men als werkgever ook de noodzakelijke omscholingstrajecten mee vormgeven. De ruimere creatie van een leerrekening kan daartoe bijdragen. Dit is een virtueel platform waarbij de betrokken medewerker in één oogopslag ziet hoe het staat met zijn loopbaan en zijn al dan niet uitgeputte rechten in het kader van vorming, opleidingsverlof, etc. Ook de bredere heroriëntatie van ontslagvergoedingen naar omscholingspremies is een nuttige piste. Een deel van de sectorale werkbaarheidsfondsen wordt het best benut om ook personen vanuit andere sectoren als zij-instromers deels financieel te ondersteunen tijdens de omscholingsperiode. Daar knelt immers vaak het schoentje.

Instroom en uitstroom mee aan de bron van schaarste Los van demografische en arbeidsmarktevoluties is het bij welzijn en zorg (op internationaal niveau en ook bij ons) opvallend hoeveel professionals ervoor kiezen om de sector in haar geheel te verlaten en volledig andere beroepsactiviteiten te ontplooien. 10% denkt daaraan, bleek uit de recentste KCE-studie over ziekenhuisbestaffing. Ook in internationale studies is een jaarlijkse uitstroom uit het werk in welzijn en zorg ter hoogte van 5.000 personen niet ongewoon (los van pensionering). Oplopend doorheen de jaren kan dit dus een verschil maken van tienduizenden welzijnsen zorgverleners. 10 tot 30% denkt eraan om zijn job te verlaten. Studies bij ons bevestigen een uitstroom van 8,5% (Verso; exclusief 55-plussers). Het feit dat welzijnsen zorgverleners soms van job veranderen is als dusdanig niet negatief. Immers, om voldoende wendbaar en weerbaar te zijn en zich dus aan te passen aan veranderende omstandigheden in de onvoorspelbare wereld van werk, is het goed dat men waar nodig tijdig naar 6 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

Het is een gegeven dat de ‘trouwheid’ van medewerkers t.a.v. één organisatie als werkgever afneemt in welzijn en zorg, net zoals in andere sectoren. Dit is ok, voor zover dat niet het gevolg is van structurele evoluties in het ganse welzijnsen zorgsysteem (in welke mate biedt men antwoord op de toenemende intensiteit van werk?) of van suboptimaal hr-ondernemerschap.

10-20% 10-20% van de jobs in welzijn en zorg zal op korte termijn niet meer ingevuld geraken als we geen grondige actie ondernemen.

We slagen er onvoldoende in om de tekorten (deels) op te vangen via instroom uit onderbenutte groepen uit de samenleving (denk maar aan de scheefgetrokken geslachtsratio in de zorg, personen met een beperking of gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid, enz.) en/of via personen van niet-Belgische herkomst (zowel degenen die hier reeds aanwezig zijn, als het rekruteringspotentieel in het buitenland).

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Proactieve werkgevers nemen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid om mensen met een lage productiviteit aan de slag te helpen. Tegelijk moeten we in alle sectoren (in welzijn en zorg en daarbuiten) bekijken hoe we de prikkel via gerichte doelgroepkortingen op RSZ of andere instrumenten juist kunnen zetten, om meer personen met een beperking of gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid professioneel aan boord te halen. Het aantal mannelijke gezondheidszorgverleners is sinds 2010 wel met 37% gestegen, maar is tegelijkertijd verhoudingsgewijs t.o.v. de vrouwelijke collega’s gezakt van 22 naar 18% omdat het aantal vrouwelijke collega’s sneller steeg. De mensen die wel professioneel actief zijn in welzijn en zorg worden gemiddeld slechts voor 80% benut in gradatie van tewerkstelling, wat lager is dan in andere landen. Dit maakt ons Europese koploper in deeltijds werk. Enerzijds moeten we waar mogelijk deeltijdse werknemers aansporen om meer voltijds aan de slag te gaan. Anderzijds is de keuze voor deeltijds werk vaak onvrijwillig en het gevolg van operationele efficiëntie-overwegingen van inplanning en werkroosters. We dienen van de best practice-landen, zoals Scandinavië, te leren hoe zij met een hoger aandeel voltijds tewerkgestelde medewerkers toch voldoende flexibiliteit bewaken in het inzetten ervan. Gekoppeld aan rode cijfers en lineaire besparingen Bovendien worden de tekorten aan mensen op de werkvloer verder opgeblazen doordat lineaire besparingen eerst en vooral hen treffen, zowel in aantal professionals als in ondersteunend personeel. Het is immers vaak een eerste, soms onvermijdelijke stap om rode cijfers te corrigeren via het laten gaan van X aantal medewerkers. Op die manier worden er op korte termijn brandjes geblust ten koste van personeelsinzet. Een deel ervan is gerechtvaardigd (bij inefficiëntie), maar een deel is ook ongerechtvaardigd en is schadelijk voor welzijnsen zorguitkomsten. Dit verhoogt de werklast voor een uitgedund team, met een groter risico op afhaken en met

“We moeten bekijken hoe we via gerichte doelgroepkortingen meer personen aan boord kunnen halen met een beperking of gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid.”

een potentieel negatieve impact op de veilige welzijnsen zorgomstandigheden t.a.v. de zorgvrager (Hall et al, 2016). Er is dus een dringende nood aan structurele hervormingen die niet ten koste gaan van het welzijn van welzijnsen zorgprofessionals, maar die het in tegendeel versterken en tegelijk een alternatief bieden voor toekomstige grootschalige lineaire besparingen. Anders komen we in een neerwaartse spiraal terecht ten koste van de burgers en de werkenden in welzijn en zorg. Het gaat over meer dan basisbeschikbaarheid We varen grotendeels blind, want de projecties over personeelsbehoeften en de mate van invulling vanuit de arbeidsmarkt zijn en blijven beperkt tot slechts enkele (historisch dominerende) en hoofdzakelijk residentiële segmenten binnen welzijn. Voor tientallen andere segmenten tasten we grotendeels in het duister, zeker wat betreft de langetermijnplanning buiten opnamevoorzieningen. Voorziene stijgingen (daar waar wel sporadisch voorhanden) zijn in grote mate lineaire historische patronen die men doortrekt zonder rekening te houden met inhoudelijke evoluties (denk maar aan de impact van de verschuiving van opnames naar een geïntegreerde eerstelijnswelzijn en -zorg, impact van technologie,…), en zonder benchmark t.a.v. best practice-landen. MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 7

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

Nochtans zijn de vereiste taken en vaardigheden van morgen zeker niet identiek aan die van vandaag. We geven twee voorbeelden: populatiemanagement en de impact van digitalisering. Populatiemanagement vereist veel meer collectief leiderschap en accountability, het samen ontwikkelen van doelstellingen (boordtabellen) en plannen, het omgaan met risicosegmentering op basis van behoeftegegevens, interactie via gebruikersportalen, meer adaptieve en gedragsvaardigheden (ondersteuning van zelfmanagement). Dit alles heeft een impact op de skills en mensen die je zoekt op de arbeidsmarkt. Hetzelfde geldt voor digitalisering: 90% van de welzijnsen zorgjobs zal meer digitale vaardigheden vereisen. Dit gaat niet enkel over opleiding en expertise, maar ook over bewustzijn en gebruik. Online, tele, robotica, genomics, AI…: het ene hulpmiddel klopt vandaag al sneller aan de deur dan het andere, met gebruikers steeds meer als ‘partners’ in de samen af te leggen trajecten. Zo’n evolutie doet zich niet enkel voor in zorg, maar evengoed ook in welzijn en gezinsondersteuning, en gaat gepaard met de opbouw van nieuwe sets van vaardigheden. Wereldwijd voorspelt men vooral een verhoging van de behoeften aan generalistische i.p.v. sterk gespecialiseerde competenties. Dit wil zeggen: meer nadruk op basiszorg dan gespecialiseerde jobprofielen En: meer ondersteunend personeel dan verpleegkundigen en zorgkundigen (zie vb. de predicties van het Department of Health and Social Care in het VK). Vooral dit laatste onderdeel van het gewenste teammodel is bij ons allesbehalve realiteit, vermits we op beroepsniveau al te vaak ‘iedereen doet alles’ toepassen, los van gedifferentieerde competenties. Bovendien zijn er ook op korte termijn altijd al veranderingen geweest in welzijn en zorg die de gewenste competenties op onvoorspelbare wijze bijsturen (nieuwe welzijnsen zorgvormen, behandelingswijzen,…). Des te meer moeten arbeidskrachten flexibel zijn in hun huidige en toekomstige vaardigheden. Werkbaar werk met werkomgeving als centrale spil Werkbaar werk verwijst naar jobs waarvan je niet overspannen of ziek wordt, die boeiend en motiverend zijn, die kansen bieden op bijblijven/bijleren en die voldoende ruimte laten voor gezin en privéleven. De welzijnsen zorgsector in Vlaanderen kende in 2019 een werkbaarheidsgraad van slechts 50,8% (SERV, 2019). In 2010 was dit nog 60,3%. Ook internationale studies wijzen op een laag moraal bij 54% (vooral bij oudere zorgverleners). 49% zou het beroep niet aanbevelen aan eigen kinderen en 8 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

48% wil zijn werk afbouwen. De werkdruk in welzijn en zorg neemt internationaal en ook bij ons toe , jaarlijks met 3 tot 4% stijging in zorgzwaarte. Hetzelfde geldt voor de mate van ontevredenheid en risico op burn-out (merk op dat de burn-outmetingen als dusdanig wel nog enigszins discutabel zijn in welzijn en zorg, zie vb. Rotenstein et al, 2018, JAMA met een variabiliteit in meetuitkomsten gaande van 0 tot 80%). Als gevolg van tijdgebrek worden sommige taken af en toe verwaarloosd, zoals observatie, planning, preventie, pijnmanagement, educatie,… (KCE, 2019).

90%

Quasi alle welzijnsen zorgjobs zullen meer digitale vaardigheden vereisen.

De factor die het meest bijdraagt tot de daling in werkbaar werk is de factor werkstress, inclusief emotionele stress. Denk o.a. aan de risico’s op schade als gevolg van ondersteuning en zorg en hoe dit zich kan vertalen in ‘second victims’, een aspect waarop binnen een cultuur van openheid wel gericht wordt ingezet in sommige deelsectoren. Andere factoren, zoals opleiding en werkprivébalans, evolueren wel positief.

“Welzijns- en zorgondernemingen moeten soepeler kunnen inspelen op de voortdurende veranderingen en de beweeglijke arbeidsmarkt.” Er is bijkomend veel ontevredenheid over de tijdverspilling in uit te voeren administratiewerk en het moeten uitvoeren van taken die in feite niet tot de focus van het werk behoren. Bij artsen wijst 60% naar deze factor voor het feit dat er echt niets meer bij kan qua extra werklast. 25% van de werktijd in zorgberoepen gaat naar administratie. 82% van de verpleegkundigen dient mee maaltijden op. 61% transporteert patiënten binnen het ziekenhuis. Dit zijn duidelijke signalen dat de potentiële productiviteit (optimale tijdsinzet) nog een grote ruimte voor verbetering kent. Daarnaast is tewerkstelling in welzijn en zorg relatief inflexibel in de huidige manier van werken met een standaardaanpak en verouderde arbeidswetgeving. Dit maakt het vooral moeilijk voor zorgverleners die tegelijk in de levensfase zitten waarin ze hun kinderen volop moeten ondersteunen (vroege en late werkuren, weekends, nachtwerk…). Dit geldt ook voor mantelzorgers, die instaan voor ondersteuning van familie of vrienden. Een familievriendelijk personeelsbeleid vereist niet altijd veel extra middelen; het kan ook met aangepaste verlofstelsels, tijdige transparantie in werkplanning en/of het voorzien van flexibele kinderopvang.

Maar de noodzaak aan flexibiliteit moeten we ruimer interpreteren in termen van wendbaarheid. Welzijns- en zorgondernemingen moeten als werkgever soepeler kunnen inspelen op de voortdurende veranderingen en de beweeglijke arbeidsmarkt, deels door de wendbaarheid van hun medewerkers in de eigen organisatie te versterken. Dit impliceert dat ook de regelgeving interne wendbaarheid moet versterken, wat vandaag allesbehalve het geval is. Voortrekkers creëren ruimte voor innovatie door autonomie en ondernemerschap bij werknemers te stimuleren; steeds meer medewerkers vragen daar om. Werkbaarheid vereist weerbaarheid en wederkerigheid Werkenden moeten de ruimte en middelen hebben om zich te blijven ontwikkelen en worden indien nodig met loopbaanbegeleiding en persoonlijke ondersteuning geholpen bij beslissingen over scholing, (praktijk)leren of werkleertrajecten. Verder krijgen ze persoonlijke ondersteuning en begeleiding bij overgangen van werk naar werk of van uitkering naar werk. Weerbaarheidsverlies door periodes van inactiviteit wordt zo tot een minimum beperkt. Het weerbaar zijn wordt ondersteund door een breed fundament waarop werkenden kunnen terugvallen. Het fundament biedt alle werkenden, ongeacht de contractvorm, bescherming tegen grote risico’s als inkomensverlies door kennisveroudering, ouderdom en arbeidsongeschiktheid. Het fundament zorgt er zo voor dat de keuze tussen het werknemer- en het zelfstandig ondernemerschap, evenals overgangen naar of combinaties van deze twee werkvormen, een bewuste keuze is en niet louter wordt ingegeven door het verschil in (ook fiscale) regels. Verder biedt het fundament de infrastructuur en de voorzieningen die nodig zijn voor scholing, (individuele) loopbaanbegeleiding en de realisatie van soepele overgangen naar ander werk. Kortom, alle zaken die nodig zijn om mensen in staat te stellen om duurzaam en volwaardig te kunnen participeren, ook als zij beperkingen hebben en daardoor niet zonder meer plaatsbaar zijn in het reguliere arbeidsproces.

“Wederkerigheid omvat niet enkel dat iedereen solidair mee betaalt, maar veronderstelt daarnaast ook een actieve (werk)houding.” MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 9

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

vallend genoeg zijn er voor zo’n minimum niet heel veel extra financiële middelen nodig (zestien miljoen euro). Maar uiteraard verandert dat budgettaire plaatje als men zich spiegelt aan de strengste normen wereldwijd. Australië en Californië werken bijvoorbeeld met ratio’s rond de zes patiënten per verpleegkundige.

“In de praktijk liggen de ratio-waarden in de Belgische algemene ziekenhuizen tussen 6 en 12,7.”

Tegelijk stelt zich de vraag of het een kwestie is van subsidies, personeelsschaarste of de mate waarin een welzijns- of zorgorganisatie zelf al dan niet voortrekker is in de creatie van een degelijke werkomgeving. Immers, de variatie van de vermelde ratio’s in de Belgische algemene ziekenhuizen loopt uiteen tussen 6 en 12,7 als gemelde ratiowaarden in de praktijk. Dus sommige organisaties zijn reeds ‘top of the bill’ in het toepassen van de internationaal laagste ratio’s. Andere laten de werkdruk voor hun personeel oplopen tot bijna het drievoudige in termen van aantal patiënten tijdens éénzelfde shift. Dit wil dus zeggen dat deze specifieke uitdaging vooral een managementvraagstuk is, en in veel mindere mate een beleidsvraagstuk dat moet worden beantwoord door de overheid.

Tegelijk mag men wel wederkerigheid verwachten tussen werkenden, werkgevenden en het collectief. Dit omvat niet enkel dat iedereen solidair mee betaalt aan het brede fundament, maar veronderstelt ook een actieve (werk)houding. Van de gehele beroepsbevolking wordt een actieve inzet verwacht om duurzaam aan het werk te blijven. En iedereen die tijdelijk niet werkt, spant zich in zo snel mogelijk weer aan het werk te komen. Wie dat niet op eigen kracht kan, krijgt hulp; wederkerigheid impliceert immers ook dat het collectief ondersteuning biedt waar dat nodig is (cf. rapport ‘In wat voor land willen wij werken’, commissie-Borstlap 2020). De strategie en aanpak hebben grote impact Goede zorgverlener/zorgvrager-ratio’s worden gepromoot op het niveau van welzijnsen zorgondernemingen, al dan niet uniform opgelegd door de overheid (zie vb. Californië). Sommige elementen hiervan zijn duidelijk haalbaar. Het KCE verwees heel recent naar de nood om in algemene ziekenhuizen minstens overdag de ratio van max. acht patiënten per verpleegkundige te respecteren, en ’s nachts een ratio van max. vijftien patiënten per verpleegkundige (versus in realiteit gemiddeld 7,8 tot 8,12 op basis van registraties en 9,4 op basis van bevraging). Op-

Er zijn opvallende verschillen tussen welzijnsen zorgorganisaties wat betreft tevredenheid (0-77%), turnover (2-39%) en absenteïsme (2-12%, gemiddeld rond de 6% en hoger dan in andere sectoren). Dat benadrukt de rol en impact van het interne ondernemerschap. Zogenaamde ‘magnet’-interventies hebben duidelijk een positief effect op werkbaar werk en dus ook op de welzijnsen zorguitkomsten. ‘Magnet’ is als term ontstaan in de accreditatiebeweging vanuit de VS, die focust op ‘magneet’-

Figuur 1: Algemene patiënt-per-verpleegkundige ratio, 15

7,4 6,8 7,6 7,2 7,7 7,4 7,6 7,8 7,7 7,8 7,8 7,9 7,8 8,0 7,9 8,0 8,0 8,1 8,0 8,1 8,1 8,1 8,1 8,2 8,1 8,2 8,2 8,2 8,3 8,3 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,4 8,6 8,6 8,6 8,6 8,6 8,6 8,6 8,6 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 8,8 8,8 8,8 8,8 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 9,0 8,9 9,0 9,0 9,0 9,0 9,1 9,0 9,1 9,1 9,2 9,1 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,3 9,2 9,3 9,2 9,3 9,3 9,4 9,3 9,4 9,3 9,5 9,4 9,6 9,4 9,6 9,5 9,6 9,6 9,7 9,6 9,8 9,8 9,6 9,9 9,7 9,9 9,8 10,0 9,8 10,0 9,9 10,1 9,9 10,1 10,0 10,3 10,0 10,3 10,4 10,1 10,5 10,1 10,6 10,3 10,7 10,3 10,7 10,4 10,8 10,5 10,8 10,6 10,9 10,7 11,1 10,7 11,1 11,1 10,8 11,1 10,8 11,4 10,9 11,5 11,1 11,7 11,1 12,0 12,3 11,1 12,5 11,1 12,7 11,4 12,7 11,5

Totaal

6,8 7,2

Nationaal gemiddelde = 9,4

6,1

10 Patiënt-per-verpleegkundige ratio

Nationaal gemiddelde = 9,4

6,1

Patiënt-per-verpleegkundige ratio

11,7 12,0 12,3 12,5 12,7 12,7

Totaal

per ziekenhuis en per regio (2019)

0 0

Ziekenhuis

Bron: KCE, 2020

10 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

Brussel

Ziekenhuis

Vlaanderen

Wallonië

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

organisaties in welzijn en zorg om professionals aan te trekken en te behouden. Het betreft o.a. de kwaliteit van het leiderschap en de leiderschapsstijl, professionele persoonlijke doelstellingen, ontwikkeling en permanente vorming als onderdelen van talentmanagement (incl. carrièremogelijkheden, ook hier wringt vaak

het regelgevende keurslijf waarin men zit), inspraak, betrokkenheid en empowerment in de organisatie en in het eigen werk (shared decision making), horizontale, interdisciplinaire opleidingen en samenwerkingsstructuren. Dit zijn heel wat aandachtspunten die op zich niet altijd bijkomende middelen vergen.

Figuur 2: Percentage verpleegkundigen met een hoog risico op emotionele uitputting, 15 per ziekenhuis en regio (2019)

6,8 7,2 7,4 7,6 11 15 7,7 15 7,8 17 7,8 17 7,9 17 8,0 18 8,0 19 8,1 19 8,1 20 8,1 20 20 8,2 21 8,2 21 8,3 23 8,4 23 8,4 23 8,4 24 8,6 25 8,6 25 27 8,6 27 8,6 28 8,7 28 8,7 28 8,7 29 8,7 29 8,8 29 8,8 29 29 8,9 29 8,9 30 8,9 31 8,9 31 8,9 32 9,0 32 9,0 33 9,0 34 35 9,1 36 9,1 36 9,2 36 9,2 36 9,2 37 9,2 37 9,3 38 9,3 38 38 9,3 39 9,4 39 9,4 39 9,5 40 9,6 41 9,6 42 9,6 42 9,7 42 42 9,8 43 9,8 44 9,9 44 9,9 45 10,0 45 10,0 45 10,1 47 10,1 48 49 10,3 50 10,3 51 10,4 51 10,5 53 10,6 53 10,7 53 10,7 55 10,8 55 10,8 56 10,9 57 57 11,1 59 11,1 60 11,1 60 11,1 60 11,4 64 11,5 76 11,7 12,0 12,3 12,5 12,7 12,7

Totaal

100%

Nationaal gemiddelde = 9,4

80% 6,1

10 Percentage hoog risico op burnout

60%

40%

Nationaal gemiddelde = 9,4

20%

Patiënt-per-verpleegkundige ratio

Totaal

Ziekenhuis

Bron: KCE, 2020

Brussel

Ziekenhuis

Vlaanderen

Wallonië

MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 11

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

Figuur 3: Manieren om de retentie te verbeteren

Veelvoorkomende praktijk

Beste praktijk

Toonaangevende praktijk

Standaard shifttoewijzing van taken (toewijzing + invoegen ‘vaste’ factoren)

Flexibele planning (om tegemoet te komen aan speciﬁeke noden van de organisatie of het individu)

Werkshifts worden web-based aangeboden (welzijnsen zorgverleners kunnen wijzigingen online aanvragen)

Negeren van ergonomie in de werkomgeving (weinig nagedacht over het design van werkplaatsen)

Correct ergonomisch design (speciﬁeke inrichting om de werkomgeving functioneler te maken voor welzijnsen zorgverleners)

Gepersonaliseerde ergonomie (mogelijkheden gaan verder dan ergonomische uitrusting; de dagelijkse taken worden ondersteund via gerichte aanpassingen)

Top-down management (traditioneel model met weinig betrokkenheid van personeel)

Betrokkenheid van het personeel (nog altijd gestuurd door de top, maar met meer betrokkenheid)

Gedeelde inspraak (personeel wordt betrokken bij het beslissingsproces)

Geen compensatie op basis van verdiensten (job-speciﬁeke compensatie)

Compensatie op basis van verdiensten (er wordt rekening gehouden met individuele performantie)

Beloning op basis van bereikte resultaten (er wordt rekening gehouden met kwaliteitsuitkomsten en het bereiken van doelstellingen)

Tolerantie voor misbruik (bv. van verpleegkundigen door artsen)

Beleid en procedures geïmplementeerd en gecommuniceerd (incidenten worden niet genegeerd; er zijn geschreven richtlijnen waarvan het personeel op de hoogte is)

Er wordt kordaat actie ondernomen wanneer nodig (consistente toepassing van processen om af te rekenen met negatief gedrag)

Continue kwaliteitsverbeteringen via een aparte dienst (geen integratie, opereert als aparte silo)

Welzijns- en zorgverleners worden betrokken bij initiatieven om de kwaliteit te verbeteren

Kwaliteitsinitiatieven worden aangestuurd door welzijnsen zorgverleners.

Gefragmenteerde IT-initiatieven met inadequaat veranderingsmanagement (technologie wordt erkend maar zonder procesverandering)

Gefragmenteerde IT-initiatieven gekoppeld aan een adequaat veranderingsmanagement (erkenning dat onderliggende processen moeten veranderen om technologie in te zetten)

IT is volledig geïntegreerd met excellent veranderingsmanagement (volledige erkenning van procesverandering en -verbetering)

Welzijnsinitiatieven t.a.v. professionals zijn veelzijdig van aard; ze kunnen gaan over mentaal welzijn, voeding, beweging, aanpassingen op het werk, opleiding, wijziging in werktijden, ergonomie & veiligheid, enz. Uit internationale studies blijkt een take-up rond de 30%. Het ondergebruik bevestigt tegelijk het grotendeels onontgonnen potentieel. Ook bij artsen zijn interventies zoals stressmanagement, groepsdiscussies, etc. effectief om burn-out te helpen voorkomen (West et al, 2016; Lancet). De best practice-voorwaarden zijn altijd dezelfde: engagement en inspraak, een strategisch uitgewerkt systematisch beleid (incl. middelen), de rol van het leiderschap en de voortdurende inzet op continue verbetering. Het is op deze wijze dat werken in welzijn en zorg inhoudelijk aantrekkelijker wordt, naast de ver12 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

sterkte inzet op sensibilisering en promotiecampagnes om mensen naar welzijnsen zorgwerk toe te leiden. Bij campagnes moet men zoals bij STEM-opleidingen niet enkel de beeldvorming bij het doelpubliek analyseren, maar ook bij de familie en omgeving, en de aanbevelingen vanuit het onderwijs onder de loep nemen. Hoe kijken leraren bijvoorbeeld naar welzijnsen zorgberoepen? Erkenning en appreciatie wegen zwaarder door dan loon Het inkomen speelt minder expliciet een rol in de aantrekkelijkheid en retentie als het gaat over werken in welzijn en zorg. De lonen zijn bovengemiddeld en vergelijkbaar met andere landen. Bij wijze van voorbeeld: enkel Ierland, Nederland en Luxemburg kennen binnen de EU een hogere verloning voor verpleegkundigen, wat in tijden van schaarste een uitstroom naar het buitenland kan versterken.

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

“Enkel Ierland, Nederland en Luxemburg kennen binnen de EU een hogere verloning voor verpleegkundigen.” Omgekeerd is ons land financieel aantrekkelijk voor welzijnsmedewerkers en zorgverleners uit andere EU-lidstaten. Recent is de verloning verder verhoogd, zodat we een goede positionering bewaren. In welke mate men zich ‘beloond’ en ‘erkend’ voelt voor het werk dat men doet en de doelstellingen die welzijnsmedewerkers en zorgverleners behalen, is echter een heel andere zaak. Hierin spelen meerdere obstakels: (1) de rigiditeit van loonbarema’s en het feit dat men in welzijn en zorg al te vaak niet wenst of kan differentiëren (vb. via bonussen). Zelfs al kan dat in theorie, in de praktijk zijn financiële kaders vaak zo gebetonneerd dat er geen ruimte meer overblijft. Dit hangt ook samen met het feit dat de verloning nog steeds te veel wordt gedomineerd door de anciënniteitsopbouw (met lichte bijstelling als gevolg van IFIC).

Welzijn en zorg vallen nog steeds onder zes paritaire comités, die instaan voor afspraken over loon- en arbeidsvoorwaarden.

(2) Sommige inkomensverschillen zijn totaal verouderd (vb. binnen het medisch korps en tussen het medisch korps en andere welzijnsen zorgberoepen). Dit impliceert vooral dat er bijsturing nodig is bij sommige specialismen, vermits er objectief gezien duidelijke overcompensatie plaatsvindt als men de evolutie in kostenpatroon in rekening brengt – iets wat volgens Europese regels overigens niet mag en dus illegaal is. De soms exuberante verschillen in verloning zijn nog voor een groot stuk gebaseerd op een verouderd, hiërarchisch systeem zoals dat ruim honderd jaar geleden tot stand kwam. Dit is niet meer te verantwoorden in een modern systeem van meer horizontale arbeidsrelaties binnen welzijn en zorg. Wat niet wil zeggen dat zorgverstrekkers niet goed betaald moeten worden, in lijn met de internationale waardering.

“De soms exuberante verschillen in verloning zijn nog voor een groot stuk gebaseerd op een verouderd, hiërarchisch systeem.” Echter, zoals uit alle studies blijkt: interne en externe appreciatie en respect zijn zeker zo belangrijk als de mate van verloning. Het zijn net deze psychologische factoren die mee een buffer creëren tegen negatieve gevoelens op het werk en risico’s op uitval. Daarin is duidelijk nog ruimte voor verbetering te vinden (zie o.a. RN4CAST). Wat er extra in meespeelt, is het feit dat welzijn en zorg nog steeds onder zes verschillende paritaire comités vallen, die instaan voor afspraken over loon- en arbeidsvoorwaarden. Deze paritaire comités zijn gesitueerd op het federale beleidsniveau, terwijl de praktijk over het Vlaamse en federale niveau verdeeld is. Dit leidt tot bijzonder veel fragmentatie en onderlinge tegenstellingen doorheen welzijn en zorg. In tijden van zeer snel groeiende personeelskrapte is dat onverantwoord. Er is dus dringend nood aan een bijsturing richting één paritair comité voor de hele welzijnsen zorgsector, gesitueerd op één duidelijk en coherent Vlaams beleidsniveau. Historische maatregelen doen soms meer kwaad dan goed De ‘Sociale Maribel’ werd in 1997 gecreëerd vanuit sociaal overleg (als deel van een socialebijdrageshift) om de werkdruk in welzijn en MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 13

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

zorg bijkomend te verminderen, op basis van per sector paritair af te spreken criteria voor herverdeling van dit budget, vooral criteria i.v.m. werkbehoefte en zorgzwaarte. Hr-beleid komt door zulke mechanismen al te veel in de handen van top-downvakbonden te liggen, die veraf staan van het ondernemerschap in elke organisatie. Zo’n aanpak versterkt de rigiditeit en de focus op regels i.p.v. te focussen op de mensen zelf en hun specifieke behoeften op maat. In de periode 2005-2010 werden er maatregelen genomen over arbeidsduurvermindering (ADV- of ‘rimpeldagen’). Vanaf 45 jaar kan men gradueel steeds minder werken. Werkgevers ontvangen hiervoor een financiële compensatie. Maar de scope en invulling zijn in tijden van langer werken en een sterk toenemende druk op het resterende personeel zo van de pot gerukt dat je zo’n systeem aan niemand meer uitgelegd krijgt. Wanneer er geen vervanging kan worden gevonden, zoals in 80% van de gevallen, wordt het doel van de maatregel niet gehaald, aangezien de werkdruk op de afdeling daardoor net stijgt (HIVA, 2015). Slechts een beperkte minderheid van de werkgevers observeert positieve effecten in termen van ziekteverzuim of mate van productiviteit. Bovendien vormt dit systeem een extra drempel om oudere werknemers aan te nemen, zo getuigt 60% van de werkgevers. In ruim 30% van de gevallen is het zelfs praktisch niet meer mogelijk om ADV op te nemen, vb. als gevolg van de toename in werkdruk bij de collega’s. Dit wordt volledig onhoudbaar naarmate het aantal ADV-gerechtigden toeneemt, in lijn met de vergrijzing. Bovendien benadrukten respondenten uit de sector ook de noodzaak om de nodige aandacht te besteden aan de jongere medewerkers binnen de sector, zodat zij ook voldoende stimulansen krijgen om gemotiveerd in de sector te blijven werken. Bovendien tonen internationale studies aan dat een te grote mate van discontinuïteit door cycli van verlof en werken ook schadelijk is voor de welzijnsen zorguitkomsten bij de zorgvrager. ADV betreft een budget van ruim 100 mio euro dat op alternatieve wijze werkbaar werk in welzijn en zorg veel beter zou kunnen ondersteunen, doorheen de ganse carrière-opbouw. Het is een goede zaak om welzijnsen zorgverleners langer aan de slag te houden, waar nodig met aanpassingen op maat van het individu i.p.v. een star kader. Dat kan met flexibel werken, een afbouwcascade van taken naar jongere generaties, positieve erkenning en ruimte voor intrapreneurship voor ervaren werkkrachten, ergonomische ondersteuning, inzet van assistenten in ondersteuning t.a.v. de werkbelasting, enz. 14 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Sinds 2002 is er een nieuwe functieclassificatie ontwikkeld voor welzijn en zorg: IFIC. Deze omvat 218 functies. Het startopzet was goed: het loon meer baseren op wat men doet i.p.v. op de link met het diploma. Sinds 2018 vertaalt dit zich in nieuwe barema’s in functie van achttien salarisgroepen. Werkenden hebben keuze tussen het behoud van hun eerder salaris of de overstap naar het nieuwe systeem. Zo’n shopgedrag en het doorbreken van het principe van ‘gelijk loon voor gelijk werk’ staat haaks op de oorspronkelijke intentie. Bovendien biedt IFIC geen oplossing voor de wanverhouding op het vlak van loon t.a.v. leidinggevenden, zoals

80%

Als er geen vervanging kan worden gevonden, zoals in 80% van de gevallen, wordt het doel van de maatregel niet gehaald, aangezien de werkdruk op de afdeling daardoor net stijgt.

“We moeten voorkomen dat IFIC op lange termijn een nieuwe vorm van ‘betaling per prestatie’ introduceert.” hoofdverpleegkundigen. En IFIC heeft eerder een nivellerend i.p.v. een differentiërend effect. In tegenstelling tot wat je zou verwachten, is de loonkoppeling gebaseerd op de huidige, weinig gedifferentieerde praktijk. Een vast systeem van gedetailleerde functiebeschrijvingen staat haaks op meer recente hr-beleidsopties zoals talentontwikkeling, jobcrafting en zelfsturing/ zelforganiserende teams. Er is een grote nood aan meer generalistische omschrijvingen. IFIC doorkruist de interne mobiliteit in personeelsinzet, omdat de afdeling waar men werkt de hoogte van de verloning bepaalt. Een verpleegkundige die op een OK werkt zal niet meer op geriatrie willen inspringen omdat daar werken een lagere IFIC-klasse impliceert, en dus een lager loon. Net in een VUCA-wereld waar flexibiliteit ook in zorg cruciaal is, maakt IFIC dit nog moeilijker. Last but not least: IFIC leidt in haar huidige vorm tot een hogere financiële waardering voor technische taken in vergelijking met niet-technische, intellectuele taken. Dit leidt tot een scheefgroei (zo worden de diensten ok, spoedgevallen en intensieve zorgen aantrekkelijker), los van het volledige takenpakket in welzijn en zorg. Hoe kan het bijvoorbeeld dat een HBO5-verpleegkundige werkzaam in een operatiekwartier meer verdient dan een bachelor-verpleegkundige op geriatrie? Dit bevestigt oude patronen, los van toekomstige behoeften. In die zin moeten we voorkomen dat IFIC op lange termijn een nieuwe vorm van ‘betaling per prestatie’ introduceert. Gezien de zeer grote schaarste in segmenten zoals dat van de hoofdverpleegkundigen, en de andere vermelde

tekortkomingen, moet IFIC op heel wat punten dringend worden bijgestuurd. Tegelijk moeten we ook waken over de verdere, tijdige implementatie vermits de invoering in fases (sommigen nog per diploma, anderen per functie) een coherent hr-beleid doorkruist. Ook veel sterke punten We mogen ondanks de probleemstelling ook niet te pessimistisch zijn. Werken in welzijn en zorg is vooral heel zinvol, met een kenmerkende hoge intrinsieke motivatie. Dat is net één van de factoren die mee verklaart waarom men zich in dit soort jobs wel eens blijft ‘smijten’, ten koste van zichzelf. Dit gaat gepaard met een grote gedrevenheid. In die zin heeft de sector een unieke troef, maar moet men tegelijk des te meer aandacht hebben voor welzijn op het werk. Het aantal welzijnsen zorgverleners is relatief hoog t.o.v. het buitenland en hetzelfde geldt voor hun groei in aantal tijdens het laatste decennium. In de (weinige) studies die voorhanden zijn, stellen we vast dat het aantal zorgvragers per welzijnsen zorgprofessional geleidelijk afneemt, wat een goede zaak is. Ook het kwalificatieniveau neemt geleidelijk toe. Specifieke aandachtspunten in de werkomgeving, zoals kwaliteit van leiderschap, autonomie, professionele status (erkenning) en de werkrelatie tussen disciplines kennen ook een positieve evolutie. Dit zijn evidence based-elementen die welzijn op het werk positief beïnvloeden en waar heel wat welzijnsen zorgorganisaties gericht op inzetten. Slotbeschouwing en aanbevelingen Het is nog niet echt doorgedrongen binnen en buiten welzijn en zorg hoe snel de krapte in dit domein toeneemt. Als voorbeeld: zelfs waar er ooit grote overtallen waren, is dit vandaag reeds drastisch gereduceerd. Bij de psychologen boden zich in vijf jaar tijd bijvoorbeeld zes keer minder kandidaten aan, op basis van VDAB-cijfers. Aan dit tempo zal de krapte binnen vijf jaar zich ook even nijpend voordoen in het bredere welzijnsveld, met een groot risico dat wachtlijsten nog bijkomend toenemen.

“Dit is geen werf die we kunnen uitspreiden over drie legislaturen, want dan komen we te laat. We kunnen niet wachten.” MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 15

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

“De personeelsschaarste zal wellicht de fundamentele hefboom worden om noodzakelijke veranderingen onvermijdelijk door te voeren.” Dit is geen werf die we kunnen uitspreiden over drie legislaturen, want dan komen we te laat. We kunnen niet wachten. Er is dringend een zeer grondige oefening nodig om oplossingen te vinden. Stakeholders moeten hierbij hun verantwoordelijkheid nemen en niet van zich afschuiven onder het mom van ‘gevoelige discussies’. Tegelijk is deze oefening een grote opportuniteit. Immers, in dit dossier is geld niet echt het fundamenteel probleem. Zelfs als de overheid plots een groot extra budget uittrekt voor bijkomende aanwervingen, zal dat de krapte initieel enkel erger maken. Meer bestaffing kan op termijn welzijn en zorg aantrekkelijker maken, maar op korte termijn is dit niet zo eenvoudig, want de instroom zal niet volgen. Werkgevers in regio’s met de strengste bestaffingsnormen, zoals Californië, wijzen op het ontstaan van fundamentele problemen in basisbeschikbaarheid van welzijn en zorg, simpelweg omdat men de mensen niet vindt. Waar nodig moeten we uiteraard wel minimale veiligheid kunnen garanderen en daarbij de bestaffing bijsturen, maar dit kan enkel slagen binnen een veel ruimere oefening van structurele hervormingen. De druk neemt maand na maand toe. Geld is niet de directe oplossing en dus zal de personeelsschaarste wellicht de fundamentele hefboom worden om noodzakelijke veranderingen onvermijdelijk door te voeren. Bovendien kunnen professionals in diezelfde beweging meer klaargestoomd worden voor nieuwe modellen en hulpmiddelen zoals populatiemanagement en digitalisering. Het is niet zo dat we vandaag, zonder structurele hervormingen, niets kunnen doen. Werken in welzijn en zorg is erg zinvol, met fantastische jobs. En we kunnen nog bijkomend vooruitgang boeken in het creëren van een goede, ondersteunende werkomgeving. Tal van recepten werden daartoe benoemd. Erg opvallend is de rol van het ondernemerschap: ondernemers kunnen het verschil maken. De cijfers wijzen op knappe voortrekkers in state-of-the-art hr. Het is dus wel mogelijk. Dit is zeer belangrijk op de korte termijn, zodat het einde van de staart de kopgroep dringend bijbeent, naast de dringende noodzaak tot bijkomende hervormingen. 16 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

Bovendien zal de krapte werkgevers ertoe dwingen om op sommige punten de huidige praktijk bij te sturen. Zo zal men meer gaan werken met afstemming van de verwachtingen en doelstellingen tussen werkgever en individuele werknemer, met minder nivellering. Argumenten zoals ‘geen precedenten scheppen’ zullen daarbij op de schop gaan. Ook de mobiliteit tussen jobs en functies, binnen en buiten de organisatie, zal onvermijdelijk meer omarmd worden als een tool om gericht in te zetten. Quid de zelfstandige welzijnsen zorgwerkers? Zij werken niet altijd met ‘personeel’ en zien zichzelf ook niet als ‘personeel’. Maar de krapte slaat ook toe in hun expertisedomeinen, ook bij de mensen waar zij in teamverband van afhankelijk zijn. De VDAB-cijfers (cf. tabel p.5) geven de evolutie van het aantal zelfstandigen in welzijn en zorg op de arbeidsmarkt niet weer. Dit is een lacune die dringend moet worden uitgeklaard. Want alle signalen en internationale voorspellingen wijzen erop dat de krapte bij welzijnsen zorgzelfstandigen even hard zal toeslaan. Bovendien is het bij hen vaak niet de gewoonte om aan ondersteuning van welzijn op het werk te doen, ondanks soms heel confronterende cijfers (vb. burn-out bij zorgverstrekkers). Er bestaat voor hen ook nauwelijks een kader daarrond. We zagen dat gerichte programma’s echter wel effectief kunnen zijn om hier antwoorden op te bieden. We hebben reeds een aantal concrete beleidsmaatregelen benoemd: • Voer een doelgroepkorting op de RSZ in voor het aanwerven van personen met een beperking en/of gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid. • Voer leerrekeningen in, zodat men vormingsopportuniteiten meer benut.

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

• Faciliteer zij-instromers die kiezen voor een job in zorg en welzijn tijdens hun omscholingstraject (zowel voor hoog- als laaggeschoolden). • Hervorm de ontslagvergoeding naar een omscholingspremie. • Ga van zes paritaire comités in welzijn en zorg naar één. • Hanteer bestaffingsratio’s als een outputi.p.v. inputparameter. Daar kan men direct mee aan de slag, op basis van publieke transparantie (public reporting) en gekoppeld aan een kwaliteitsprikkel (‘pay for quality’). De relatie tussen ratiowaarde en kwaliteit moet wel evidence based zijn. • Pak ongerechtvaardigde, exuberante honoraria aan die niet voldoen aan EU-spelregels i.v.m. staatssteun.

“De drivers om meerwaarde van welzijn en zorg te versterken zullen voor een groot deel dezelfde zijn als die om personeelskrapte ongedaan te maken.” Dit zijn goede maatregelen, maar ze vormen nog geen voldoende antwoord op de personeelskrapte. Daar is een veel grondigere transitie voor nodig in welzijn en zorg, met het heruitvinden van ‘beroepen’, ‘kwalificaties’, organisatiemodellen, productiviteit, enz. De drivers om meerwaarde van welzijn en zorg te versterken (cf. vorige Voka paper) zullen voor een groot deel dezelfde zijn

MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 17

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

als de drivers om personeelskrapte ongedaan te maken. In de vervolgpapers werken we deze stappen verder uit voor het macro- en microniveau, gekoppeld aan praktijkcases. Aandachtspunten zoals de hervorming van Maribel, IFIC, ADV-dagen moeten direct meegenomen worden in die ruime oefening, op korte termijn.

“De prognoses over personeelsevoluties zijn gebaseerd op het verder doortrekken van historische evoluties in elk van de bestaande silo’s. Dit moet gecorrigeerd worden.” Last but not least: het is opvallend dat er in studiewerk heel wat minder aandacht is voor het personeelsvraagstuk in kleinere subsectoren, zoals preventie, welzijn, gezinszorg,... Dit is een internationaal gegeven (Cooke et al, 2015). Nochtans heeft de verschuiving in hoofdfocus van welzijn en zorg van opnamevoorzieningen naar ondersteuning in de brede samenleving en thuisomgeving een grote impact op de inzet van welzijnsen zorgprofessionals. Dit wil zeggen dat men in de brede samenleving tot een geïntegreerde teamwerking moet komen, over alle silo’s heen, doorheen de ganse ketens en netwerken rondom de behoeften van zorgvragers. Bij de planningsmodellen moet hiermee expliciet rekening worden gehouden, zodat dit een tool wordt die de positieve verschuiving mee ondersteunt i.p.v. belemmert. 18 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020

AR Al te vaak zien we in beleidsnota’s de voorwaardelijke (en dus afremmende) eis vermeld staan dat eerst het personeelskader in de eerstelijnszorg en welzijn volledig moet worden uitgebouwd vooraleer zulke verschuiving mogelijk te maken. En tegelijk richten de studies en lobbywerk over personeelsinzet zich nog steeds bijna exclusief op het omgekeerde: de opnamesectoren in acute en langdurige zorg en welzijn (ziekenhuizen, ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg, jeugdhulp…). Ook de Vlaamse prognoses van personeelsevoluties vanuit de sector zijn gebaseerd op het verder doortrekken van historische evoluties in elk van de bestaande silo’s. Dit moet gecorrigeerd worden, zowel om de geleidelijke verschuivingen tussen deelsegmenten in rekening te brengen, als om op kortere termijn expliciet nauwer aan te sluiten bij de transitie die best practice-landen reeds hebben doorgemaakt. Men moet hier dus niet op ‘wachten’, maar wel de betrokken sectoren top-down en bottomup de aansturing en prikkels geven om zelf de overgang te maken. Kwantitatief moeten we de personeelsinzet op preventie verdubbelen, naast een extra transfer van 10% arbeidscapaciteit van opnames naar welzijn en zorg in de gemeenschap. In Vlaanderen betekent dat ruim 20.000 te verschuiven FTE’s, bovenop de normale evolutie. Enkel zo kunnen we internationaal excelleren door de voortrekkers bij te benen. Deze verschuiving doet geen afbreuk aan de gelijktijdige opwaartse evolutie, ook in opnamevoorzieningen, in lijn met de vergrijzingsbehoeften (aantal zorgvragers en de intensiteit van hun behoeften).

VOKA.BE/HEALTHCOMMUNITY

Dankwoord Een Voka Health Community paper komt nooit tot stand zonder input van leden, experten en federaties. We danken de volgende personen voor hun bijdrage: Vlaams Welzijnsverbond Linda Beirens Emmaüs Veerle Bogaert Vivalto Home Anthony Cafmeyer Zorgbedrijf Antwerpen Kirsten Casteleyn Rode Kruis Vlaanderen Peter Catry Fit It Eva Dauw RusTThuiS Jan De Knibber VLOZO Véronique De Schaepmeester Federatie Van Wit-Gele Fransiska Deberdt Kruisverenigingen Van Vlaanderen Kompas Inge Decatelle Möbius Business Redesign Melissa Desmedt AZ Sint-Blasius Marianna Dierickx OrthoGrow Jeroen Dille VLOZO Daan Duppen Wit-Gele Kruis Antwerpen Véronique Grossi Poolstok Jan Haex Vlaams Zorgambassadeur Lon Holtzer Talent In Motion Mona Hulsmans Emmaüs Ilse Janssens AZ Maria Middelares John Meurysse De Wyngaert An Meuwes Ziekenhuis Netwerk Antwerpen Martine Mols Hogeschool UCLL Toon Quaghebeur AZ Groeninge Ellen Sintobin Workplace Options Belgium Anna Smets WZC Witte Meren Jan Smolders WZC Buitenhof Kurt Stabel ViCre Greet Stevens De Lovie Bart Vallaeys Zorgbedrijf Antwerpen Stefan Van Eeckhout Janssen Pharmaceutica Anouck Van Hoydonck Ziekenhuis Netwerk Antwerpen Diederik Van Noten UZ Brussel Jan Van Raes AZ Maria Middelares Kristel Vandenbossche SOM Patrick Vander Weyden De Lovie Geert Vannieuwenhuyze

MAART 2020 HEALTH COMMUNITY PAPER 19

PERSONEELSSCHAARSTE IN WELZIJN EN ZORG

Kick-offpaper met startanalyse, eerste aanbevelingen en volgende stappen

20 HEALTH COMMUNITY PAPER MAART 2020