EJERCICIO GERENCIAL

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE HUMANIDADES SEDE ESCUINTLA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA CON ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE CALIDAD CURSO: EJERCICIO GERENCIAL TUTORA: M.A. MARÍA ELENA PEREIRA ORDOÑEZ DE LEMUS

EJERCICIO GERENCIAL

VIVIAN RUBI CRUZ AVILA NO. DE CARNE: 3713-16-15363

04 DE NOVIEMBRE DEL 2020

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INDICE

PRESENTACIÓN .................................................................................................... 3 ACTIVIDAD 1: DEFINICIÓN DE GERENCIA Y GERENCIA INTEGRAL ................ 4 ACTIVIDAD 2: COMIC LINDA Y SOFIA CONOCIENDO LAS FUNCIONES GERENCIALES DE HENRY FAYOL. .................................................................... 10 ACTIVIDAD 3: ENFOQUES GERENCIALES ........................................................ 16 ACTIVIDAD 4: ORGANIZADOR GRAFICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.. 27 ACTIVIDAD 5: CASO TEXTILES FABRICATO TEJICONDOR S.A.. .................... 30 CONCLUSIONES:................................................................................................. 38 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................... 40

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PRESENTACIÓN: El presente informe del curso de ejercicio gerencial se centra en la integración de actividades desarrolladas durante el tiempo transcurrido de estudio, en el cual se da a conocer él estudió de la gerencia y sus diferentes definiciones, como también las funciones gerenciales, los diferentes modelos, la cultura organizacional de las empresas tanto de la época antigua como moderna, desarrollando un conocimiento más amplio sobre la temática y conociendo la importancia que posee en las empresas o instituciones.

Se presentan actividades creativas con análisis y comprensión del contenido que hace que la información sea más fácil de comprender e interpretar para un conocimiento más significativo. Con el propósito de dar a conocer más a fondo la gerencia en todas sus dimensiones, que ayuda a comprender y poder identificar las estrategias que alguna empresa puede estar implementando para el desarrollo de una buena gestión para poder salir a flote o tener más rentabilidad en los servicios y funciones prestadas a la población.

En este documento se encuentran organizadores gráficos que presentan una información más detallada, la utilización de herramientas didácticas como lo es la utilización de un comic para poder generar ideas e interpretar el tema de una manera más innovadora y creativa que llame la atención y pueda desarrollar un conocimiento más fácil de interpretar.

A continuación se da a conocer cada uno de los procesos antes mencionados para que se logren comprender de una manera más efectiva y significativa el proceso de gerencia.

3

DEFINICIÓN DE GERENCIA Y GERENCIA INTEGRAL

4

1. Cualidades del gerente para la toma de decisiones: 

Experiencia: Tiene un importante papel en la toma de decisiones porque cuando un mano se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los soluciono con anterioridad.  Buen juicio: Tener la capacidad de juzgar adecuadamente y poder discernir correctamente sobre el bien y el mal, lo correcto e incorrecto. 

Creatividad: Debe ser capaz de generar nuevas ideas, combinar sus conocimientos con la imaginación. 

Habilidades cuantitativas: Tener la capacidad de resolver problemas ya sean matemáticos y tener un buen proceso de razonamiento.

2. Funciones o roles que debe tener el gerente integral: 

Interpersonal. 

Asegurar la representación de la empresa en el exterior.



Dirigir a los subalternos.



Asegurar el enlace entre los públicos.

 Informacional.  Actuar como vocero.  Comunicar los objetivos de la organización.  Controlar la implementación de la estrategia.  Decisional.  Iniciar el cambio en la organización.  Resolver los problemas cuando se presentan.  Asignar los recursos de la empresa.  Negociar con los públicos.

3. Características debe poseer el gerente integral 

Liderazgo.

5



Estratega.



Aplicar en su vida personal, su filosofía administrativa.



Conocer las necesidades de sus clientes externos e internos.



Aceptar el cambio y retos.



Organizador.



Reconocimiento continuo al personal



Delineamiento claro de la misión y la cisión de la empresa.



Eliminar el miedo de opinar, decidir y trabajar.



Humildad.



Revolucionaria en sus ideas/ innovación constante.

4. Gerencia integral: Es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad, el gerente debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.

5. Dimensiones de la gerencia Integral. 

LA ESTRATEGIA: Nos ayuda a saber qué camino tomar, como se hará para lograrlo y conseguir los mejores resultados.



LA ORGANIZACIÓN: ayuda a llevar a cabo las metas y objetivos según las estrategias planteadas de una manera eficiente.



LA CULTURA: se basa en el bienestar de las personas haciendo que el trabajo sea más dinámico y se animen a lograr los objetivos propuestos.

6. Cómo utilizar las herramientas de la gerencia integral de la Planificación Estratégica y el método Delfi para ser más competitivos, asegurar la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento.

6



Herramientas de la planificación estratégica: 

Modelo de análisis global DAFO.



Análisis del macro entorno o entorno general: PEST-EL.



Análisis del micro entorno o entorno específico o sectorial: Modelo de

las cinco fuerzas competitivas de porter. 

Matriz de Ansoff.

La planificación estratégica ayudará a definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias, su método es que los ejecutivos de la organización participen en la toma de decisiones para poder hacer de la empresa más competitiva. 

Método Delfi:

El método Delfi se utiliza por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, con el fin de poner en evidencia las convergencias de opiniones y de obtener eventuales consensos.

Para poder aplicarlo es necesario: 

Definir el tema, problemática o contexto a abordar y el tiempo de aplicación del método.



Elaborar el cuestionario.



Definir el panel de expertos.



Informar a los expertos el objetivo del método.



Distribuir el cuestionario e iniciar la primera vuelta.



Tabular respuestas y analizar.



Iniciar segunda vuelta.

Se distinguen dos tipos de Delfi, según el método se aplica a la previsión del entorno (Delfi-E) o a la elaboración de políticas de empresa (Delfi-P).

Para que la empresa sea competitiva es necesario que el consumidor tenga preferencia y compre los productos que son distribuidos por ella es por eso que se deben de desarrollar estrategias para hacer de esto posible.

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7. ORGANIZADOR GRÁFICO “Cuadro Sinóptico”.

Cualidades del gerente

Funciones o roles del gerente integral

Características que debe poseer el gerente integral

GERENCIA INTEGRAL Es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad

   

Experiencia Buen juicio Creatividad Habilidades cuantitativas

• Interpersonal.

Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

• Informacional.

Actuar como vocero.

Comunicar los objetivos de la organización.

• Decisional.

Iniciar el cambio en la organización.

Resolver los problemas cuando se presentan.

• • • • • •

Liderazgo.

Estratega.

Aceptar el cambio y retos.

Organizador.

Reconocimiento continúo al personal.

Eliminar el miedo de opinar, decidir y trabajar.

Humildad.

•

 Dimensiones de la gerencia integral

LA ESTRATEGIA: Nos ayuda a saber qué camino tomar, como se hará para lograrlo y conseguir los mejores resultados.

LA ORGANIZACIÓN: ayuda a llevar a cabo las metas y objetivos según las estrategias planteadas de una manera eficiente.





Herramientas de planificación estratégica

LA CULTURA: se basa en el bienestar de las personas haciendo que el trabajo sea más dinámico y se animen a lograr los objetivos propuestos.

 

Modelo de análisis global DAFO. Análisis del macro entorno o entorno general: PEST-EL. Análisis del micro entorno o entorno específico o sectorial: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de porter.





Método Delfi

     

Definir el tema, problemática o contexto a abordar y el tiempo de aplicación del método.

Elaborar el cuestionario.

Definir el panel de expertos.

Informar a los expertos el objetivo del método.

Distribuir el cuestionario e iniciar la primera vuelta.

Tabular respuestas y analizar.

Iniciar segunda vuelta.

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¿Qué fue lo que aprendí de este tema?

Las cualidades y funciones que un gerente debe de poseer para tomar decisiones que sean de beneficios para la empresa o institución, que son el tener experiencia en la resolución de problemas y formar soluciones viables, poseer un buen juicio para poder juzgar las actitudes o desarrollo de la empresa en el desempeño del trabajo, ser creativo para ser capaz de generar ideas claras y precisas que ayuden al rendimiento y buena administración de la empresa, la gerencia integral que se refiere desempeñar un buen manejo para la organización donde se busca tener la competitividad esperada para la empresa, en el cual el gerente debe desarrollar o desempeñar diversas funciones y dirigir con eficiencia y eficacia la empresa. Las herramientas que pueden ser utilizadas para, la implementación de una planificación estratégica para lograr definir los objetivos de una empresa y logren que estos sean llevados a cabo.

A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo.

Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."

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COMIC LINDA Y SOFIA CONOCIENDO LAS FUNCIONES GERENCIALES DE HENRY FAYOL. 10

LINDA Y SOFIA CONOCIENDO LAS FUNCIONES GERENCIALES DE HENRY FAYOL

11

12

13

14

¿Qué fue lo que aprendí de este tema?

Saber utilizar métodos diferentes para presentar o interpretar la información por medio del comic que es una herramienta educativa, que representa la información de una manera creativa para poder entender las funciones gerenciales de Henry Fayol por medio de imágenes y una breve historia desarrollada en esta herramienta didáctica, combinando destrezas innovadoras para poder entender de una forma diferente y realista, como también a generar la utilización de escenarios diferentes en las cuales se puede socializar e interpretar para entender y analizar, el desarrollo de un conocimiento y saber diferenciar las funciones gerenciales.

Reina, C., Sánchez, M. (2014).Define que es difícil que una actividad didáctica tienda a la consecución de un solo objetivo, pero cabe anotar, que cuando se lee un cómic, más allá de su facilidad de lectura, éste supone un proceso de abstracción y síntesis por parte del lector que permite acceder desde otra perspectiva al discurso narrativo. Al integrar en el salón de clases un texto que para el alumno resulta familiar por su frecuente circulación social se logra en el alumno una comprensión y producción de vocabulario, al combinar diferentes destrezas y competencias comunicativas, es decir, que el estudiante maneje un vocabulario, que se sepa escribirlo, pronunciarlo, su significado, y aplicarlo dependiendo del contexto.

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ENFOQUES GERENCIALES

16

No

01

02

Modelos Gerenciales o enfoques

Modelo de calidad Justo a tiempo-Just in time, de Taiichi ohno ingeniero industrial japonés.

Empoderamiento (empowerment), de Julian Rappaport.

¿En qué consiste el Principios reguladores modelo gerencial?

El método  Eliminación del japonés justo a desperdicio en tiempo es un tiempo y en sistema de producción. organización de la producción  Hacer las cosas para las bien desde la fábricas, su primera vez: Filosofía de filosofía se calidad de la traduce en un fuente. sistema que Reducción en el tiende a tiempo de producir justo lo alistamiento. que se requiere, cuando se  Organización en efectiva del necesita, con proceso de excelencia producción: calidad y sin Equilibrio, desperdiciar sincronización y recursos del flujo. sistema.

Se refiere a un comportamiento gerencial cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad para asumir riesgos



Aprendizaje en equipo.



Formación permanente.

  

Riesgo compartido.

Permitir equivocarse.

Operación



Diseñar sistemas efectivos de medición en procesos de producción y servicio.



Diseñar sistemas para identificar problemas.



Participación de todos los colaboradores.

Utilizar poder de negociación con proveedores.





Creación de condiciones de autodependencia .



Creación de grupos de alto rendimiento.



Desconcentració n de autoridad.



Estructura organizacional aplanada.



Valuación de

Espíritu empresarial.

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calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión.

03

04

Benchmarking G Inteligencia de negocios de David Kearns

Kaizen Mejoramiento continúo del japonés Masaaki Imai.

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico para evaluar, diagnosticar y comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia de la cual podemos adoptar sus mejores prácticas y su aplicación Modelo administrativo que involucra las actividades de Planear, Hacer, Revisar y Actuar en todos los procesos de la

cargos y evaluación del desempeño por competencias.



Gestión gerencial de primer nivel.



Soporte tecnológico.





Identificación de organizaciones acreditadas y reconocidas por sus mejores prácticas.

Evaluación de la posibilidad de transferencia de excelencia a la propia empresa u organización.



Calidad total de implantación gradual y progresiva.



Desarrollo y mantenimiento de una cultura de mejoramiento



Determinar a qué se le aplica el Benchmarking.



Definir los factores claves de éxito que serán evaluados.



Identificar organizaciones con las mejores prácticas.



Gestionar el conocimiento.



Formular el Plan y obtener compromiso.



Ejecutar el Plan y evaluar resultados.



Establecer interdependencia entre la alta administración, la gerencia media y la base, en actividad de mantenimiento, mejoramiento e

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vida individual y organizacional.

Implica mantenimiento, mejoramiento continuo e innovación dentro de los lineamientos de la calidad total.

05

Outsourcing Subcontratacióntercenarizaciónexternalización de Ronald Coase

Proceso planificado de transferencia de actividades para que estas sean realizadas por terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero a quien se le delegan procesos que no generan valores agregados.

continúo. 



Proceso de mejoramiento gradual en la gente, en el trabajo y en la tecnología.

Formación integral a todos los miembros de la organización.



Identificación esencial del negocio en que se está.



Dedicación exclusiva al desarrollo del negocio.



Costeo de la producción de bienes y servicios.





Identificación de procesos que no generan valor agregado.

Mantenimiento de ventajas comparativas y competitivas.

innovación. 

Promover calidad de vida.



Promover círculos de calidad o de participación.



Crear sistemas de sugerencias con premios y reconocimiento.



Aplicar kamban.



Análisis exhaustivo del capital humano.



Análisis exhaustivo de factores o procesos que no generan valor agregado.



Conformar equipo de “Outsourcing”.



Planear estratégicamente el proyecto.



Presentar hallazgos y propuestas de “Outsourcing”.



Seleccionar proveedores “outsourcers”.

19

 

06

07

Gerencia del conocimiento de Tom Davendport.

Hoshin-Kanri Administración por políticas, del profesor Yoji Akao.

El conocimiento de inteligencia de una empresa está determinado por la medida en que su infraestructura informática conecta la información, la comparte y le da estructura.

Las aplicaciones aisladas, los datos aislados, por impresionantes que resulten producen memoriones, pero no una conducta corporativa de elevada funcionalidad.

Es una filosofía gerencial que busca, mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente autocontrolar las metas









Diagnostico objetivo de las necesidades de información.

Estrategias para extraer información del microentorno y del macroentorno.

Estrategias para organizar la información y distribuirla.

Contratación y transferencia de procesos.

Control y seguimiento.



Redes de comunicación servidores, P. C. ´s y terminales.



Software especializado.



Intranet, extranet e internet.



Digitalización de documentos.



Tecnologías en inteligencia de negocios.

Integración de los temas estratégicos al plan estratégico de la organización.



Participación de todos los gerentes.



Formación en Hoshin y en liderazgo.



Enfoques en la raíz de las causas.



Compromiso total de la organización.



Empoderamient o-tomar la



Definición de guías

20

fundamentales de la organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios correspondiente s y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización.

Hoshin proviene de dos palabras chinas “ho” que significa método y “shin” que significa brújula.

Kanri significa control.

08

Teoría de las necesidades aprendidas Por McClellan

iniciativa. 

Equipos de alto rendimiento.



Definición de una visión.



La determinación de unos valores.



diseño de un sistema flexible.



Diseño por los equipos de planes derivados de las políticas.

Conceptúa que Necesidad de logro: las necesidades humanas se  tiene una fuerte aprenden y inquietud por adquieren durante la vida establecer y de las personas, lograr metas las cuales enfoca las tres desafiantes y son necesidades buenas básicas: logro,

corporativas en forma de cascada. 

Replantear estructura organizacional.



Definición de guías corporativas por equipos de trabajo.



Definición interfuncional de los procesos estratégicos.



Integración de metas y políticas a nivel vertical y horizontal.



Revisión de formulario de políticas para el próximo periodo.



Reciclaje del sistema basado en el aprendizaje organizacional.



Identificar los motivadores dominantes de las personas que forman parte del equipo y así influir en los procesos de decisión de objetivos y retroalimentación

21

poder y afiliación,

, así como en la administración de incentivos y recompensas.

asumiendo riesgos calculados para lograr sus



Se utiliza para diseñar el trabajo en función de las características de cada miembro del equipo para logara una mayor eficacia



La colaboración es la forma de trabajar



La retroalimentación para las personas motivadas por el poder deber ser directa. Además, su rendimiento se ve potenciado en aquellas empresas que les ayudan a alcanzar sus aspiraciones profesionales.

objetivos. 

Les gusta recibir retroalimentación regular sobre su progreso y sus logros,



suelen preferir trabajar solos

necesidad de afiliación: 

se caracteriza por querer permanecer al grupo



prevalece la colaboración sobre la competencia



no les gustan los retos acompañados de un riesgo alto y en los que predomina la incertidumbre

necesidad de poder: 

se caracterizan

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por querer controlar e influir en los demás 

les gusta ganar argumentos



disfrutan de la competencia y de ganar, así como de estatus y reconocimiento.



09

Planeación estratégica Por Sun Tzu

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización.





Proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización.

Ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basado en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización. establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza



Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio



Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito



Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.



Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.



Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización.

23

La teoría X teoría X y teoría Y de Douglas Mcgregor

10

Se basa en un estilo de administración tradicional, estricto y rígido.

La creencia principal de este modelo es que las personas son un simple medio de producción. Los directivos consideran que los trabajadores sólo se mueven por motivaciones económicas, rehúyen de las responsabilidad es, necesitan ser dirigidos y poseen métodos deficientes de trabajo.





que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro.



Incrementa la eficiencia operacional



Se implanta un estilo de liderazgo en el que los superiores crean esquemas de trabajo, diseñan los objetivos, instruyen a los trabajadores y controlan que las tareas se desarrollen como ellos desean.



Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos.

Establece la necesidad de emplear un estilo de dirección autoritaria.

Creen, además, que los empleados deben tener claro quién es su líder y guardarle respeto y obediencia.



Debe dar órdenes y sancionar para conseguir que los trabajadores sean eficientes y cumplan sus objetivos.



Sólo pueden motivarse a niveles fisiológicos y de



se basa en un modelo de gestión y pensamiento anticuado



Es necesario adoptar medidas más duras, como los castigos y las amenazas, con el objetivo de cumplir las solicitaciones de la organización.



La administración es la única responsable por manejar los recursos de la empresa y su principal meta son los logros económicos.



El empleado es fundamentalment e egocéntrico y sus objetivos personales son

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seguridad.

Teoría Y

Los administradores piensan que sus empleados consideran el trabajo como una fuente de motivación y satisfacción diaria. Por eso, no hay dificultades en alcanzar los objetivos de la organización y tampoco existe el desgaste en cumplir plazos y alcanzar metas, ya que el trabajo es desarrollado con placer y satisfacción.

Los funcionarios no se sienten obligados o presionados en su ambiento de trabajo, sino todo lo contrario: los funcionarios se sienten parte importante para el crecimiento de la empresa.



es la precursora en promover la integración de los objetivos individuales del empleado y los corporativos



En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidade s sino a buscarlas.



La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

contrarios a los objetivos de la organización. 

Este estilo permite que el trabajador impulse su aprendizaje y desarrolle un crecimiento personal y profesional.



obedece a un comportamiento más actual y cada vez más utilizado



La creencia de este estilo de liderazgo es que los trabajadores se esfuerzan, se auto-dirigen, se motivan y se organizan por sí mismos.

25

¿Qué fue lo que aprendí de este tema?

Que los modelos gerenciales dentro de las empresas direccionan los sistemas estratégicos de una organización, como también son parte de las estrategias desarrolladas por las empresas con el propósito de mantener o impulsar su efectividad de gestión y hacer que tenga un rendimiento eficiente, como también la función y operación que posee cada uno de los modelos que pueden ser utilizados por una empresa como estrategia para su rentabilidad, buena administración, organización y gestión empresarial.

Tibisay y Reyes, (2012) son modelos que aplican las empresas, en donde éstos se diferencian unos de otros, más por la diversidad de los términos que utilizan y la posición de la que parte que por las cosas distintas que realmente dicen o proponen.

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ORGANIZADOR GRÁFICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

27

Las culturas ya existen porque se basa Se caracterizan por ser innovadora y el en las interacciones de las personas, desarrollo de los equipos es de alto en una organización las personas desempeño, tiene estrategias socializan y van fomentando una mejor de comunicación claras, estas cultura con valores dentro de la Organizaciones se desempeñan por empresa, haciendo diferenciarse Comunidades virtuales, centrándose de las demás empresas, en una mejora basándose en lo que realiza la empresa herramientas modernas, valoran es que orienta, dirige y el almacenar los conocimientos Por historias, van moldea el desarrollo fomentando así actividades Las organizaciones conociendo como de esa cultura. innovadoras de antiguas los fue fundada, cuando se investigación y desarrollo.

Conocimientos eran desarrollaron dificultades adquiridos por la rituales, actividades que experiencia desempeñada ayuden a reforzar los las decisiones tomadas valores principales de una individualmente en cambio organización material ¿Qué se entiende por cultura la moderna contrata arquitectura del edificio, personas innovadoras con organizacional entre personas y el tipo de gran capacidad para el conocimiento y lenguaje es cambio, eliminando la Se entiende como los hábitos utilizado para identificar a duplicidad en puestos de todos los miembros de la y creencias que son trabajo comunicación.

establecidos a través de normas, actitudes y valores que comparten los trabadores de la organización, esta diferencia a una organización de otra si los empleados aplican y emplean los valores de la organización debidamente, esta transmite la identidad de los empleados.

Transmitirles a los empleados lo que es importante y que se espera de ellos, también contratar personal, realizar ascensos, motivarlos, recompensar al empleado para que siga creando una cultura adecuada que ayude a la empresa a tener una mejor organización, los directivos también deben de estar atentos y evaluar Se da cuando no se al personal para saber cuenta con un buen si están realizando liderazgo de parte de las una labor personas encargadas, competente. si estas personas que lideran la organización son negativas y muy poco innovadoras y creativas esto llega a afectar el desarrollo de la empresa, si no existe transparencia en el desarrollo del trabajo, si no existe trabajo en equipo y no hay una relación interpersonal adecuada.

Sus funciones son el de hacer que los empleados no se sientas cansados del mismo procesos de trabajo, hacer que contribuyan para el bienestar de la empresa, tengan opinión y den a conocer estrategias que puedan ayudar a la errores. Hacer que los trabajadores desarrollen Se pueden crear una relación de comportamientos que compañeros pueden llegar a favorecer amistosos. o a desfavorecer el crecimiento de la organización, el desarrollo si es bien aplicado puede ayudar a crecer a la empresa, llegar a la excelencia si se cuenta con una debida planificación y organización, la cultura tiene factores que influyen en ella negativamente y positivamente en este caso la tecnología y el cambio de valores.

28

¿Qué fue lo que aprendí de este tema?

Que es la cultura organizacional dentro de las empresas o instituciones, como se van formando dentro de las organizaciones de la empresa, a que se refieren las organizaciones modernas las cuales son innovadoras dispuestas al cambio para el desarrollo de un alto desempeño, como se diferencian de las culturas antiguas ya que estas se basaban en que todo se realizaba en base a la experiencia y que las decisiones se podían tomar de manera individual sin consultar con los demás los impactos que tendrían. Las funciones de la cultura organizacional es hacer que sus trabajadores no se sientan agotados de los mismos procesos de trabajo, hacer que ellos participen para la mejora del rendimiento y funcionamiento de la empresa, la manera que afecta a que se desarrollen dentro de la empresa comportamientos inadecuados que puedan llegar a dañar el funcionamiento, como hacer para reconocer si la cultura se está desarrollando de una manera adversa o inversa y la solución a esta situación en caso dañara su rendimiento, la manera más eficaz de que la cultura pueda mantenerse vigente, es realizar motivaciones a los empleados y contratar a personal con ideas innovadoras y creativas, para aprender de la cultura organizacional los empleados deben de conocer mejor la historia de esta, como también tener el conocimiento de actividades que fortalezcan los valores personales.

Palaci Descals (2005). Define la cultura organizacional como Un modelo de presunciones básicas. Inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse en sus problemas de adaptación externa e interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y ser señaladas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

29

CASO TEXTILES FABRICATO TEJICONDOR S.A. 30

CASO FABRICATO Y TEJICONDOR 1.

Diferencias entre tejidos Hato, tejidos Condor y textiles Fabricato

Tejicondor s.a.

ORGANIZACIÓN HATO

ORGANIZACIÓN CONDOR

ORGANIZACIÓN TEXTILES FABRICATO TEJICONDOR S.A.

1. Fabricaba fibras,

1. Tejicóndor era la tercera

1. Trataban al personal de la

después comenzó con la

fábrica textil más

mejor manera posible hasta

fabricación de lana

importante del país.

tuvieron gastos extras para

cuando adquirió a la propiedad de tejidos santa fe.

mantener un buen clima laboral.

2. El Doctor Luis Mariano Sanín Echeverri presidente de Tejicóndor

2. Fabricato absorbe a

2. Las ventas mostrar un aumento significativamente ascendente.

asume la presidencia

Tejicondor jurídicamente

integrada de las dos

y ésta, desaparece sin

empresas, Fabricato y

de las dos empresas facilito el

liquidarse.

Tejicondor.

manejo del mismo.

3. Los trabajadores tenían

3. Los trabajadores de

3. La unificación de los inventarios

4. Incrementó el poder sobre los

más prestaciones

Tejicondor no contaban

clientes, y la depuración del

salariales.

con muy buenas

mismo.

prestaciones salariales.

5. Ahorro en el personal directivo.

4. Estaba organizado por unidades de negocio;

4. estaba organizado por

entendiendo esto se

ventas a nivel nacional,

pasó a organizar el área

todos los vendedores

comercial por negocios,

vendían de todo porque el

por líneas de productos.

portafolio era pequeño.

6. Reducción de costos de operación.

31

5. Realizaba todas sus

5. contaba además con una

ventas a través de

cadena comercial de

distribuidores mayoristas

muchas pequeñas

y clientes directos, como

agencias propias.

Estudio de Moda y el Éxito.

32

2.

Funciones de cada una las tres organizaciones: tejidos Hato, tejidos Condor y la nueva organización textiles Fabricato Tejicondor S.A.

TEGIDOS HATO

TEJIDOS CONDOR

TEXTILES FABRICATO TEJICONDOR S.A.

1.

Establecer rutas de

1.

Establecer una

1.

Establecer una visión y

innovación.

comunicación y un buen

objetivos claros y en común para

2.

clima laboral con los

buscar su cumplimiento.

anticipación los problemas

empleados de la

2.

que con el paso del tiempo

organización.

crecimiento de la empresa y de la

existieran tras la toma de

2.

economía del país.

decisiones.

inversores.

Identificar con

Búsqueda de

3.

Trabajar buscando el

Buscar mercados distintos a

lo acostumbrado para su crecimiento.

4.

Organizar al personal

cuidando la estabilidad financiera de la empresa y de la sociedad.

5.

Establecer un salario digno

y adecuado para los empleados conforme a sus esfuerzos y a la ley.

33

3.

Cómo afecta el desarrollo la cultura organizacional en la organización Hato y Cóndor El desarrollo cultural en ambas empresas se ve afectado debido a los cambios que sufren en la cultura organizacional ya que se deben de acostumbrar a las nuevas normas, actitudes, comportamientos de una empresa, al momentos de ser trasladados ellos son nuevos dentro de ella, con nuevos espacios de trabajo compartiendo el trabajo con otros y adaptándose a la manera de laborar de las personas que llevan un largo tiempo dentro de la empresa, esto les resulta un gran problema tener que adaptarse a un nuevo ambiente laboral, tener que comenzar de cero en las relaciones interpersonales y poner el mayor cuidado para conocer a las personas con las que deben de trabajar, para evitar malos entendidos o conflictos laborales que afecten su trabajo o pueda llegar a ser despedido debido a estos problemas, la razón de eso es que las empresas tienen su propia cultura sus propias formas de trabajar y desarrollarse, convivir con alguien que tiene pensamientos diferentes y adaptarse a ellos resulta un poco complicado, pero se debe de acoplar para hacer que la empresa salga a flote y tenga más ganancias y mejorar su productividad, salir del riesgo de irse a la quiebre, los empleados de ambas empresas sufren estos cambios que afectan tanto en el área administrativa como en la organización de la empresa, y sobre esto la empresa debe tomar un gran cuidad y mejorar las relaciones dentro de la empresa y realicen un trabajo adecuado.

El clima organizacional puede afectar las actitudes de los empleados de ambas empresas ya que durante la fusión entre ambas, los empleados deben acomodarse a áreas de trabajo algunas superiores a la otra donde su cargo es más bajo del que tenían o tienen un jefe al cual no conocen su personalidad ni su forma de trabajar es una dificultad que presentan las empresas que se unen ya que todos tienen sus formas de trabajar y su clima organizacional ya estaba desarrollado a su manera, sufrir un cambio tan drástico puede afectar las emociones, comportamientos y actitudes de los empleados, para evitar esto la empresa debe de desarrollar estrategias que ayuden a mejorar las relaciones dentro de la empresa para poder conocerse mejor y desarrollar un clima adecuado de trabajo.

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4.

Cómo la cultura puede ser adversa al desarrollo de la nueva organización que surgió de la fusión de ambas organizaciones La cultura y su desarrollo para la organización que es fusionada por las partes Hato y Cóndor para convertirse en una sola como textiles Fabricato Tejicondor S.A., puede llegar a ser desfavorable por las diferencias y su complementación no solo en el desarrollo de las actividades, sino también en el quehacer de cada uno de los ejecutivos; en ello incluimos que desde la parte externa de la organización la existencia de deficiencias y la poca claridad en la misión y la visión de la empresa, en conjunto con el enfoque que tengan de los objetivos para la producción y el número de ventas anual que quieran lograr alcanzar, ya que la sincronía de ambas partes es de suma importancia, desde el punto de vista de la parte interna de la organización de las culturas existen también riesgos que conviertan en adverso el desarrollo al no estar claras las definiciones o niveles de poder de cada empresa por parte de sus representantes o gerentes y que cada uno de ellos desee imponer decisiones por fuera de una junta directiva en donde se determine la cabeza principal que guiará a la empresa.

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5.

Cómo debe de hacerse para mantener vigente la cultura en la nueva organización y como aprovecharon lo de las organizaciones que se fusionaron 

La organización debe de contar o contrata personal adecuado que tengan conocimientos, aptitudes y habilidades para realizar con mayor efectividad el trabajo dentro de la empresa, hacer que sea más productiva, desarrollando estrategias innovadoras.



Las acciones de la alta dirección al coordinar las actividades como también los beneficios que los empleados pueden obtener, realizar acciones que mejoren la motivación en ellos como el aumentar el sueldo, dándoles reconocimientos e incluso premiarlos para que ellos se sientan motivados y quien dar lo mejor de sí mismos por la empresa que ayuda a que su ambiente laboral sea agradable para ellos.



Desarrollar horarios de trabajo más accesibles, poseer bonificaciones adecuadas y en las cuales se sientan cómodos con su salario para poder desempeñar un mejor trabajo.



Capacitar a los empleados para proporcionar nuevas estrategias que ayuden en el desarrollo de su trabajo.  Crear un clima laborar adecuada para los empleados.

Al fusionarse se pudo escoger los mejores equipos de ambas empresas Hato y cóndor que eran desde el punto de vista operacional, más eficientes porque consumían menos energía, requerían menos mano de obra, consumían menos repuestos y hacían productos de mejor calidad, y pudo mejorar en productividad.

Reduce el manejo de inventarios, y por lo tanto se hace más fácil mantener el control sobre los mismos.

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Realizan un mejor trabajo de organización y administración ya que tienen a las personas con mayor conocimiento y experiencia para hacerlo mejor y como también poder ahorrar dinero.

6. Los 5 retos que debe superar la nueva organización

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Respeto e integración a cada cultura de las empresas fusionadas.

Confianza a la inversión adecuada de los recursos financieros.

Reorganización de los puestos y empleados dentro de la organización para disminuir el desempleo.

Recuperación del tiempo perdido tras el incremento de las importaciones países industrializados Recuperación de la reputación y credibilidad en el mercado textil.

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¿Qué fue lo que aprendí de este tema?

Las empresas deben de considerar que al momento de fusionar una empresa con otra, es necesario que tomen en consideración que el personal de la compañía es un factor fundamental dentro de toda organización, las empresas al tomar cualquier decisión deben de tener en cuenta el impacto que esta tendrá sobre las personas que la conforman, en el caso de Textiles Fabricato Tejicondor S.A. Uno de los factores fundamentales que hicieron para hacer de su fusión exitosa fue el manejo que se le dio a las personas ya que no se opusieron porque desarrollaron campañas de comunicación y negociaron con cada uno, es por eso que el proceso de más importancia para toda empresa es el saber comunicarse como organización e involucrar a las personas que laboran para ella, en los procesos de cambio, como también las que no; como los inversionistas o accionistas, proveedores y clientes. Con este caso se conoció la manera en que se forman las alianzas estratégicas y los procesos que se deben de desarrollar para que puedan estas funcionar para el logro de diferentes objetivos.

Según Carlos Mario Villegas, actual Jefe de Relaciones Industriales de Fabricato, el éxito de la fusión, en lo que al personal respecta, se debe a la claridad y certeza que tenían de que iban a conservar las mismas condiciones salariales y laborales, que no iba a haber despidos masivos, y en el caso de los empleados de Tejicóndor, de que iban a pasar de una empresa a otra con sus mismas retroactivas y de que se respetaría su convención colectiva vigente hasta el 2003; todo gracias a la efectiva comunicación que hubo entre directivos y empleados, factor fundamental en cualquier proceso de fusión.

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CONCLUSIONES: 

La gerencia es el proceso desarrollado para la coordinación de los recursos y el logro de objetivos, se define como un equipo de personas que desarrollan actividades para el logro de una buena organización, alcanzando el éxito dentro de la empresa.

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Un gerente debe de poseer cualidades que ayuden a que desempeñe una labor más eficiente y eficaz entre estas están en poseer una experiencia sobre la toma de decisiones, para poder tener las soluciones más pertinentes y relevante, para la resolución de algún problema que sea generado dentro de la empresa, la creatividad es una habilidad importante ya que ayuda a generar ideas más innovadoras que logren formar estrategias para el rendimiento de la empresa, poseer un buen juicio para poder juzgar y conocer al personal, saber qué tipo de trabajador está su mandato, ser razonable y estar abierto a los cambios.

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Los modelos son las estrategias desarrolladas por una empresa o institución que ayudan a la gestión, en los cuales van adaptándolos para que su funcionamiento sea de manera eficiente, para el logro del cumplimiento de los objetivos y metas que la empresa tiene planteadas que ayude a mantener una empresa a flote y tenga sea de más rentabilidad para la población.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Gómez, A. (25 nov. 2014). Modelos gerenciales. Recuperado de: https://es.slideshare.net/alemgoto/modelos-gerenciales-42011697

Amorós, E. (2016). Comportamiento Organizacional. En busca del desarrollo de ventajas competitivas. Perú: Universidad católica Santo Toribio de Mogrovejo. Escuela de Economía. Pág 229-240 Disponible en: https://issuu.com/waltersilva04/docs/comportamiento_organizacional-eduar

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