Ondernemingsplan vitalis 2012 2015

VITALIS 2012 - 2015

RUIMTE VOOR EEN EIGEN LEVEN betrouwbaar, blij, bijzonder

Raad van Bestuur Eindhoven, 1 december 2011 RvB/PvV/M11.337

December 2011 blad 2 van 11

INLEIDING Een ondernemingsplan gaat over de (middel)lange termijn koers van een organisatie. Vaak begint het vaststellen van deze koers met het onderzoeken van kansen en bedreigingen in de omgeving, en sterkten en zwaktes van de organisatie.

Vitalis is haar ondernemingsplan ‘begonnen’ met het onderzoeken van de wensen en ideeën van onze bewoners, hun familie, onze medewerkers en vrijwilligers. Onder het motto ‘Hoe kan het morgen zijn?’ werden -in een estafette van 195 bijeenkomsten met meer dan 1700 deelnemers- verhalen opgetekend over wensen voor vandaag en morgen, over de waarde en passie voor het werk en over de Vitalis-organisatie. Een aantal uitspraken van deelnemers van dit traject typeert heel goed waar het ons om gaat. We gebruiken meerdere van deze uitspraken in dit plan.

Het zijn verhalen over de wens van een eigen leven, waarin eigen keuzes gemaakt kunnen worden , eigenstandigheid gecreëerd wordt.

Het zijn verhalen over de wens van samenleven, elkaar op weg helpen , samen betekenis geven aan de dag van vandaag en morgen.

Het zijn verhalen van ‘eigen kracht’ waarin humor, levensvreugde, ‘lekker stunten soms’ en herinneringen, verlies en verdriet bijna vanzelfsprekend hand in hand gaan.

Het is opvallend hoe vergelijkbaar de wensen en ideeën zijn van bewoners, familie, medewerkers en vrijwilligers.

Bewoners wensen ruimte voor een eigen leven, medewerkers wensen ruimte voor hun vak.

Dat ‘wat er toe doet’ en ‘waar men voor gaat’ blijkt voor alle groepen deelnemers hetzelfde.

Wij baseren de koers van Vitalis op de waarden en drijfveren die uit de verhalen van bewoners, familie, medewerkers en vrijwilligers naar voren komen. Drie kernwaarden -de rode draad- uit alle gesprekken kiezen wij als centrale leidraad en richtsnoer voor de komende jaren. Dit zijn ‘ertoe doen’, ‘zelf doen’, ‘meedoen’. We vertalen deze kernwaarden in de gehele organisatie; in ons beleid, in onze werkmethoden, de cultuur en ons gedrag als zorg- en dienstverlener, als woonaanbieder, als werkgever en als maatschappelijk samenwerkingspartner. We geven hiermee concreet invulling aan dat wat we zo vaak benoemen als ‘het Vitalisconcept’. Het is een logisch vervolg op de inspanningen van de afgelopen twee jaar waarin het realiseren van een nieuwe Vitalis-hoofdstructuur centraal stond. Dat deze nieuwe structuur in zo’n korte tijd ‘staat’ is een compliment voor iedereen in onze organisatie: we doen het samen en we doen het op eigen kracht. Dit zullen wij ook de komende jaren blijven doen.

We willen dat de kwaliteit van het Vitalisconcept voor iedereen herkenbaar is in alle locaties en diensten van onze organisatie. Dit betekent een veranderingsopdracht voor de komende periode. Het verankeren en zichtbaar maken van kernwaarden in onze organisatie vraagt verandering van werkstijl, bedrijfsprocessen en gedrag; soms een beetje maar soms ook ingrijpend. Wij realiseren ons dat dit niet eenvoudig zal zijn. Immers: velen willen graag innoveren, maar niet zo graag veranderen.

Wij kiezen bewust voor deze ‘waardengeoriënteerde’ benadering. Toekomstige klanten en medewerkers maken, naar onze overtuiging, hun keuzes op basis van de afweging of Vitalis in hun ogen bijdraagt aan, of invulling geeft aan de waarden en drijfveren die voor hen persoonlijk belangrijk zijn.

Medewerkers kiezen voor werkgevers die hen ruimte bieden hun werk zelfstandig, in eigen regie en in goede balans werk-privé te kunnen doen. De herkenbaarheid en kracht van onze organisatie wordt in de eerste plaats bepaald door de mate waarin wij deze waarden in Vitalis kunnen verankeren en tot uitdrukking kunnen laten komen. We versterken hierdoor de weerbaarheid en snelheid van onze organisatie om te anticiperen in een snel veranderende omgeving. Daarnaast zijn deze kernwaarden ook in belangrijke mate het bindmiddel in een grote organisatie verspreid over vele locaties. Hierin investeren is investeren in een herkenbaar profiel van onze organisatie voor klanten, medewerkers, vrijwilligers, betrokkenen en samenwerkingspartners.

December 2011 blad 3 van 11

DE MISSIE EN VISIE VAN VITALIS Missie ‘Wij bieden ‘ruimte voor een eigen leven’ door het leveren van integrale ondersteuning aan ouderen en hun naasten’: deze missie is nog steeds passend en geeft duidelijk aan waar we voor staan.

De gesprekken met bewoners, familie, medewerkers en vrijwilligers hebben ons bewogen om de missie compleet te maken met de woorden ‘betrouwbaar, blij en bijzonder’. Dit vertelt iets over de kwaliteit van onze integrale ondersteuning, gericht op het realiseren van dat wat door de bewoner als waardevol wordt ervaren.

‘De basiszorg moet altijd en altijd veilig zijn’ (betrouwbaar) bewoners en familieleden verwachten van Vitalis een vaste, betrouwbare kwaliteit. Het is een vanzelfsprekende voorwaarde, die niet in oog hoeft te springen, soms zelfs niet in het oog mag springen. Het bieden van betrouwbare, state-of-the-art kwaliteit is een vanzelfsprekend fundament van onze dienstverlening.

‘Verras iemand eens met dat wat niet verwacht wordt’ (blij) betrouwbaarheid alleen is onvoldoende. Zorg niet alleen voor tevredenheid, maar streef naar enthousiasme. Vitalis onderscheidt zich niet alleen met betrouwbare organisatie. Blij worden bewoners en medewerkers pas van een werkstijl die zich kenmerkt door respect, eigenheid en saamhorigheid. Het gaat daarbij vaak om de kleine acties van grote betekenis.

‘Ouderen kunnen best sexy zijn’ (bijzonder) Vitalis is de afgelopen periode bezig geweest met de zienswijze op oud worden. Wij kiezen daarin bewust steeds vaker voor een andere weg dan het geijkte pad. Durf, lef en doorzettingsvermogen worden ingezet om mensen uit te dagen en te prikkelen.

We onderscheiden ons door een andere zienswijze op oud worden en oud zijn uit te dragen in beeld, geluid en activiteiten. We staan voor beweging door het bijzondere te laten prevaleren.

Met een integraal ondersteuningspakket dat bestaat uit een betrouwbaar fundament, een herkenbare werkstijl en bijzondere (out of the box) accenten wil Vitalis ouderen ‘ruimte bieden voor een eigen leven’ en zo een aantrekkelijke woonzorgorganisatie zijn voor bewoners, familieleden, medewerkers, vrijwilligers en partners.

Visie Bewoners en familie hebben in alle bijeenkomsten van ‘Hoe kan het morgen zijn?’ duidelijk laten weten dat zij zelf hun leven in wensen te richten, zo lang mogelijk zelfstandig willen zijn en dingen zelf willen blijven doen. Zij geven aan hierin ondersteund en gefaciliteerd te willen worden door betrokken en deskundige medewerkers en vrijwilligers die tijd en ruimte hebben om hen te leren kennen en van daaruit aan te kunnen sluiten op de mogelijkheden die eenieder heeft. Medewerkers en vrijwilligers hebben van Vitalis als werkgever aangegeven meer ruimte voor hun vak te wensen, meer vrije regelruimte en ondersteuning door de organisatie om zich te ontwikkelen. Allen verwachten van Vitalis een eigen koers én een zichtbare maatschappelijke betrokkenheid.

De drie kernwaarden ‘ertoe doen, zelf doen, meedoen’ vormen de visie voor de komende vier jaar. Zij zijn het vertrekpunt voor ons handelen, ongeacht functie, discipline of niveau. Ze gelden voor iedereen.

Ertoe doen: ‘Het gaat om u, het gaat om nu’ ‘Bewoners willen echte aandacht krijgen en personeel wil de ruimte hebben om die aandacht ook te geven, zo moeilijk kan het toch niet zijn?’

‘Echte aandacht voor mensen. Je wordt gezien en gehoord’ ‘Je werk wordt gewaardeerd’ ‘Ik wil geen haast merken bij medewerkers, ik wil echte aandacht’ ‘Ik wil niet pas op begrafenis horen hoe zijn/haar leven was’ ‘Vriendelijk zijn mag geen moeite kosten’ ‘Duidelijke en tijdige communicatie, net dat ene telefoontje maakt het verschil’ ‘Het geeft mij een lekker gevoel iets voor een ander te betekenen’

December 2011 blad 4 van 11

Gastvrijheid, ondernemerschap en gemeende aandacht: bewoners, familie, medewerkers en vrijwilligers worden respectvol bejegend. Wij zijn duidelijk in informatieverstrekking en verwachtingen (wat kunt u wel en niet verwachten en hoe kan ik u helpen om het anders te regelen). Flexibiliteit in handelen, snelheid van handelen, pro-actief en in antwoord op vragen. In het handelen hebben we aandacht en focus bij het moment zelf.

Zelf doen: ‘Van zorgen voor, naar zorgen dat’ ‘Mensen ondersteunen zich zo gezond mogelijk te voelen is misschien wel de belangrijk-

ste omslag in denken die medewerkers en bestuurders van zorginstellingen moeten maken’ ‘Eerst laten doen, dan pas ingrijpen’ ‘Wat je zelf kan, moet je zelf doen’ ‘Mensen benaderen vanuit een vitale invalshoek’ ‘Ik wil mij niet afhankelijk voelen, ik ben in alles al zo afhankelijk van anderen’ ‘Ik wil het verlengstuk zijn in de ondersteuning van de cliënt’ Een omgeving die uitnodigt om dingen zelf te blijven doen’ ‘Weg van het bestwil principe, niet voor maar met iemand meedenken’ ‘Ben een weerbare organisatie, die op eigen kracht zijn weg gaat’ De kern is dat wij bewoners en hun familie ondersteunen zo veel of zo lang mogelijk ‘zelf te kunnen doen’ en ‘zelf te kunnen regelen’. Weg van het bestwilprincipe: niet vóór maar mét iemand meedenken, het gaat om de vraag wat kunnen wij toevoegen. In methodiek en organisatie van het werk wordt daarom ingezet op ‘hoe kunt u het zo lang mogelijk zelf?’ en ‘het organiseren en ondersteunen van het informeel netwerk’. Ook voor onze medewerkers is deze kernwaarde van toepassing: hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers het werk zo goed mogelijk kunnen doen, zonder verstoringen, belemmeringen en vanuit de eigen kracht en wijsheid.

Meedoen: ‘Iedereen hoort erbij’ ‘De een leert de ander, ondersteun dit’ ‘Betrek cliënten bij organiseren van activiteiten’ ‘Zet de deuren eens open voor anderen’ ‘Zet kennis en kunde en mogelijkheden in voor de gehele wijk’ ‘Maak een netwerkorganisatie en wees er zelf één’ ‘Een locatie is als een klein dorp, het is toch te gek dat ik mijn buren niet eens ken’ ‘Voorkom eenzaamheid: faciliteer ontmoeting’ ‘Organiseer en maak gebruik van de kracht van het netwerk’

Hier gaat het om het concretiseren van de wens van bewoners en familie naar ‘community’ of ‘buurschap’. Dat gaat vaak niet vanzelf. Een mooie ruimte of grand café creëert niet als vanzelf ontmoeting, sociale contacten. We zullen dit actief faciliteren en ondersteunen. Onze cliënten lijden het meest door het zich afgeschreven voelen. We stimuleren, waar mogelijk, op een actieve bijdrage.

December 2011 blad 5 van 11

DE STRATEGIE EN POSITIONERING VAN VITALIS Ontwikkelingen in de (externe) omgeving lijken vaak turbulent en dynamisch met veel (politieke) onzekerheden. Dat is ook zo. Tegelijkertijd zijn ontwikkelingen in de omgeving ook relatief consistent.

Belangrijk bij het ontwikkelen van een strategische koers is niet zo zeer te weten welke ontwikkelingen de omgeving kenmerken, maar vooral hoe de organisatie deze ontwikkelingen interpreteert en welke keuzes de organisatie hierin maakt.

In dit hoofdstuk bespreken wij onze omgevingsanalyse en lichten wij de positioneringkeuze van Vitalis toe. Vijf centrale thema’s - die ons informatie aanreiken over markten, doelgroepen en activiteitenzijn leidend voor de strategische positionering van Vitalis. We bespreken ze hieronder.

Toename extramuralisering in relatie tot afname collectieve en verzekerde voorzieningen Het accent in maatschappelijke ontwikkeling en landelijk gezondheidszorgbeleid ligt op de versterking van extramurale zorg en thuiszorg. Dit roept de vraag op of wij ons –als grotendeels intramurale stichting- moeten concentreren op een uitbreiding van onze markt in het extramurale veld; dan wel zelfstandig, danwel in samenwerking met bijvoorbeeld thuiszorgorganisaties.

De vergoeding van enkelvoudige extramurale zorg zal de komende jaren verder onder druk komen te staan. De overheveling van functies naar de WMO, en de ontwikkeling van eigen bijdrageregelingen in de verzekerde sector zijn voorbeelden die duidelijk maken dat een deel van de enkelvoudige extramurale zorg omgezet zal worden naar informele zorg. Aan de ‘voorkant’ zal de extramurale markt, naar onze inschatting, krimpen.

De extramurale groei lijkt meer te verwachten in de complexere multidisciplinaire extramurale zorg.

De ontwikkeling van nieuwe financieringsgrondslagen voor bijvoorbeeld Verpleeghuiszorg Thuis (VPT) en casemanagement ondersteunen een verdere groei op het grensvlak van intra- en extramuraal. De ontwikkeling van zorgtechnologie versterkt de mogelijkheden in dit marktsegment nog eens.

Vitalis kiest voor een positionering op het grensvlak van intramurale en complexe extramurale zorg.

We bieden alle zorg in onze woonzorg- en verpleegcomplexen, we bieden complexe multidisciplinaire verpleeghuiszorg thuis en bieden ondersteuning aan anderen (eerstelijn, welzijn, gemeente). We zullen met intramurale zorg thuis meer buiten de muren van onze eigen complexen werkzaam zijn, we brengen specialistische verpleeghuiszorg naar de wijk. We sluiten enkelvoudige extramurale zorg niet per definitie uit maar hier ligt geen prioriteit in de ontwikkeling van zorg.

Specialiseren in relatie tot generalistisch werken in de wijk We zien twee parallelle tendensen in onze (en omliggende) sectoren. Als gevolg van verdere extramuralisering en substitutie van zorg treedt een verzwaring op van de zorgzwaarte en doelgroepen in verpleeghuizen en geclusterde woonvormen. Deze tendens zal zich verder doorzetten. Aan de ‘voordeur’ kiezen mensen later voor een overstap naar een geclusterde woonvoorziening, aan de ‘achterdeur’ komen bewoners met steeds complexere problematiek en een onstabiel beeld binnen vanuit ziekenhuizen, revalidatiecentra en GGZ-instellingen. Hier ligt niet alleen een kans, maar ook een noodzaak om te ‘verzwaren’ en te specialiseren. Bij een verwachte afname van instroom via de voordeur is het openzetten van de achterdeur gewenst.

Een tweede tendens is de versterking van het buurt- en wijkgericht werken. Hier gaat het om de ontwikkeling van generalistische zorg, gericht op ondersteuning van kwetsbare ouderen in de wijk. Een snellere opsporing, signalering en interventie bij kwetsbare ouderen versterken en verlengen de mogelijkheden voor zelfstandig wonen. Om dit te realiseren ontwikkelen zich brede buurtgerichte steunsystemen voor ouderen. Het gaat dan om meer dan zorg alleen: ontmoeting, publieke functies, prikpoli’s, welzijnsdiensten etc.

In aansluiting op de geschetste ontwikkeling zullen de verpleeghuislocaties en de behandelorganisatie zich de komende tijd verder specialiseren rondom doelgroepen (kenniscentra en concentratie): geriatrische revalidatie, gerontopsychiatrie en ouderen met psychische kwetsbaarheid en gedragsproblematiek, neurologische revalidatie/niet aangeboren hersenletsel zijn belangrijke speerpunten. Daarnaast zal de verpleeghuis- en behandelzorg zich verder specialiseren in snelheid en flexibiliteit (transfer, doorstroom, revalidatiezorg-aan-huis-of-in-de-buurt). (Specialistische) revalidatiezorg wordt in verpleeghuizen (behandelcentra) geboden vanuit een specifieke Vitalis-ambiance en (behandel)methodiek van ‘ertoe doen, zelf doen, meedoen’.

December 2011 blad 6 van 11

De verbinding met wijkbewoners, welzijn, gemeenten en het extramurale veld/eerste lijn realiseren we door onze woonzorglocaties nadrukkelijk als belangrijke partner in de wijk te positioneren. Woonzorglocaties fungeren als levendig ankerpunt in de wijk voor ondersteuning, eten en sociale activiteiten en 7/24-uur bereikbaarheid, beschikbaarheid en opvang. Verbinding met gemeentelijke of buurtvoorzieningen zorgt voor de gewenste levendigheid en integratie in de wijk als binnen onze locaties.

Wonen in relatie tot zorg en welzijn Wonen met een plus ontwikkelt zich sterk. Aan de ene kant zien wij woningcorporaties die in hun gebouwde omgeving, en vaak in samenwerking met de thuiszorg, een ‘plus’ inbouwen; extra ruimtes voor ontmoeting, veiligheid en service. Aan de andere kant komt de woonomgeving en woonbeleving ook vanuit zorginstellingen weer veel nadrukkelijker op de voorgrond te staan. Het planetree-concept, waarin een belangrijke rol is weggelegd voor woonbeleving is bezig aan een zeer sterke opmars in zowel de care als cure-sector. Het wonen, het gebouw en de omgeving zijn voor bewoners zeer belangrijke pijlers in het keuzeproces voor een instelling, en voor (indien men niet kan kiezen) de beleving van kwaliteit. Het wonen-plus is een belangrijk ‘uithangbord’. Daar waar Vitalis voorheen een van enige aanbieder van de wonen-plus-beleving was, zien we dit nu ook bij vele andere aanbieders ontwikkelen.

Als woonorganisatie zullen wij onze, van oudsher krachtige, positie als wonen-plusaanbieder verder uitbreiden. In de eerste plaats door nadrukkelijk onze rol als specialistisch wonen-plusaanbieder in Eindhoven zichtbaar te maken. Woonzorglocaties bouwen we uit tot ankerpunt in de wijk, we leggen verbindingen met wijk- en gebiedsontwikkelingsprogramma’s in Eindhoven. Dit betekent een nadrukkelijke focus op de kwaliteit van ons vastgoed, zowel in gebouwde omgeving als in sfeerbeleving voor bewoners en wijkbewoners. In onze locaties ontwikkelen wij een herkenbaar Vitalis kwaliteits- en belevingsprofiel. Willen wij onze positie als een volwaardige (sociale en residentiële) woonorganisatie behouden, dan zullen wij –in deze tijden weliswaar low profile- ook een groei in dit specifieke woonzorgsegment moeten nastreven. Doel is om op het gebied van wonen en zorg in Eindhoven een koploperspositie in te nemen en het wonen-plus uit te bouwen tot een herkenbaar Woonmerk-Vitalis.

We zullen hiervoor de vastgoedportefeuille verder professionaliseren. Onze vastgoedorganisatie willen wij -gezien de huidige omstandigheden- stabiliseren conform de hoofdstructuur. Het Directoraat Vastgoed zal, als expertisecentrum, invulling geven aan de functie van moderne verhuurder teneinde de transparantie van de vastgoedexploitatie te vergroten en een meer marktconforme exploitatie mogelijk te maken.

De specialist in relatie tot andere professionals (de ‘grijze as’) Ontwikkelingen zoals hierboven kort geschetst leiden er toe dat de verpleeghuissector meer behandelprofiel krijgt. Als in deze ontwikkeling een goede mix gevonden kan worden tussen behandelprofiel, huislijkheid en woon- comfortkenmerken biedt dit grote kansen voor de professionele ontwikkeling van de verpleeghuissector. De ontwikkeling van multidisciplinaire (casemanagement) teams biedt –in het extramurale veld- eenzelfde kans. ‘Intramuraal werken-buiten-de-muren’ reikt goede oplossingsmogelijkheden aan voor een toename van alleenstaande kwetsbare ouderen. Schaarste aan hoger opgeleide professionals in de VVT, een achterstand als professionele organisatie belemmeren deze ontwikkeling. De sterke ketenontwikkeling van de eerstelijns, vaak in combinatie met thuiszorg en ziekenhuisgeriaters op het terrein van kwetsbare ouderen is gelijktijdig een kans en bedreiging voor het gemixte behandelprofiel van de sector.

Vitalis kiest hier een dubbele positie. Ten eerste als partner in de keten, ondersteunend naar huisarts en geriater. De Behandelgroep zal actief de marktpositie verder uitbouwen door het aangaan van dienstverleningsovereenkomsten met de eerste lijn en door specialistische ondersteuning te geven bij complexe vraagstukken bij senioren in de wijk. In onze woonzorglocaties zullen meer faciliteiten komen voor logeerfuncties of ‘eerstelijns-opnames’. Ten tweede willen wij het eigen (kennis)domein en de multidisciplinaire expertise van behandelzorg voor complexe ouderen als Vitalis uitbouwen, eventueel in samenwerking met andere VVT-organisaties: integrale multidisciplinaire outreachende behandelteams en het bieden van integrale behandelzorg in onze geclusterde woonvormen zijn hier voorbeelden van.

December 2011 blad 7 van 11

Medewerker en vrijwilliger in relatie tot de arbeidsmarkt Medewerkers en vrijwilligers kiezen steeds ‘zelfbewuster’ hun werkzaamheden. Inhoud van de werkzaamheden is de belangrijkste motivatie, naast salaris, loopbaanmogelijkheden, levensbalans en werksfeer. De voorspelde krapte op de arbeidsmarkt maakt dat zorgorganisaties meer hun best moeten gaan doen om scholieren, leerlingen, starters en zij-instromers op de arbeidsmarkt te laten kiezen voor de ouderenzorg. Het imago, het aanbod en het onderscheidend vermogen van organisaties speelt hierin een essentiële rol, maar nog belangrijker lijkt daarin de eigen regelruimte en ondersteuning die de werkgever medewerkers biedt om hun werk met plezier te kunnen doen.

Vitalis gaat zich de komende jaren actief inzetten om potentiële medewerkers en vrijwilligers te vinden, te binden en te boeien. We doen dit primair door onze visie ‘ertoe doen – zelf doen – meedoen’ ook als werkgever voor medewerkers en vrijwilligers te vertalen in ons HR-beleid, ons opleidings- en kennisbeleid en in onze bedrijfsprocessen.

Ruimte voor vakmanschap en specialisatie, eigen regelruimte en eigen verantwoordelijkheid zijn de kernbegrippen die we op de voorgrond zetten. We zullen meer en beter gaan opleiden, we zullen anders gaan opleiden en andere meer passender opleidingen ontwikkelen. We zetten in op een onderzoeks- en kennisbeleid dat aansluit op onze Vitalisvisie én deze ook verder kan versterken.

We herorganiseren onze werkprocessen en administratieve processen zodat ‘regelruimte’ ook in het werk van alledag gerealiseerd en beleefd wordt.

Door de Vitalisvisie in de gehele organisatie herkenbaar ‘handen en voeten te geven’ én ruimte te maken voor medewerkers en vrijwilligers om deze gezamenlijk verder te ontwikkelen, zullen wij ook voor externen een organisatie met een herkenbaar eigen gezicht zijn. Dit vergroot de aantrekkelijkheid van Vitalis als werkgever. We zullen ons gezicht actief naar buiten brengen. We doen dit met behulp van moderne marketing maar veel belangrijker hierin is de rol van medewerkers en vrijwilligers zelf. Zij zijn de beste ambassadeurs en reclame voor Vitalis. ‘Gewoon gaan doen wat we zeggen’ is hiervoor de sleutel.

December 2011 blad 8 van 11

DOELSTELLINGEN Missie, visie en algemene positionering en typering van Vitalis zijn in de vorige paragrafen kort uiteengezet. In deze paragraaf geven wij puntsgewijs een overzicht van concrete beleidsdoelstellingen.

We handhaven daarbij onze vijf pijlers: Ruimte voor een eigen leven, Werken met plezier, Een gezond bedrijf, Aansprekende gebouwde omgeving en Vitaal netwerk.

Ruimte voor een eigen leven: zorg, wonen, welzijn en behandeling De primaire doelstelling is de toename van de tevredenheid en enthousiasme van bewoners en hun netwerk over de diensten van Vitalis (realisatie 2010 score CQ 3,09 en ZI 3,20). Teneinde te bereiken dat bewoners en naasten enthousiast zijn (en blijven) over de Vitalis WoonZorg Groep dienen de navolgende doelstellingen in de komende jaren te worden gerealiseerd: Werken conform de Vitalisstijl • De Vitalisvisie ‘ertoe doen- zelf doen – meedoen’ is uitgewerkt in concrete (inspiratie)programma’s t.b.v. bewoners, familie, medewerkers en vrijwilligers. Voor bewoners en familie zijn er ondersteuningsprogramma’s.

• Van medezeggenschap naar partnership: het beleid ten aanzien van de constructieve participatie van bewoners en cliënten is, mede op basis van de nieuwe regelgeving, verder uitgewerkt en in praktijk operationeel.

Woonzorglocaties als ankerpunt in de wijk • De wijkfunctie van Vitalis (rondom de woonzorglocaties) is uitgewerkt en voor alle woonzorglocaties geïmplementeerd. Dit omvat in ieder geval horeca/grand café, 7/24-uurs ondersteuning/zorgcirkels, wijkbedden, specialiteitenpoli’s, integrale wijkteams in samenwerking met anderen.

• Het aanbieden van (multidisciplinaire) intramurale zorg thuis (VPT-variant) is een herkenbare Vitalisexpertise in de wijk.

• De Behandelgroep heeft aantoonbare ketensamenwerking met de eerstelijn en levert specialistische ondersteuning bij complexe vraagstukken voor senioren in de wijk.

• We bieden laagdrempelig advies en maatwerkondersteuning aan ouderen/mantelzorgers.

• De netwerkorganisatie in de wijk is helder en functioneert ‘lean and mean’.

Specialisatie en flexibiliteit in revalidatiezorg • De specialisatie en -op onderdelen- concentratie rondom doelgroepen in verpleeghuizen is geëffectueerd.

• De flexibiliteit in revalidatiezorg waarborgt de directe doorstroom vanuit ziekenhuizen en meer mogelijkheden voor 7/24 uur revalidatie thuis.

De residentiële zorg binnen en buiten de muren • De ontwikkeling en realisatie van residentiële verpleeghuiszorg is medio 2013 in meerdere locaties gerealiseerd.

• De ontwikkeling en realisatie van residentiële thuiszorg is medio 2013 in Eindhoven gerealiseerd.

Werken met waardetoevoegende zorgtechnologie en E-communicatie • Medio 2013 is de rol en functie van ICT in het algemeen en die van zorgtechnologie in het bijzonder in de ondersteuning van de zelfredzaamheid/eigen regie van onze cliënten en van onze medewerk(st)ers in het primaire proces geëxpliceerd. Enerzijds door administratieve lastenverlichting en anderzijds door ondersteuning bij toezicht en logistiek.

• E-mogelijkheden (communicatie, informatie, communities en learning) wordt actief ingezet ten behoeve van de ondersteuning van bewoners en familieleden.

Werken met plezier: voor medewerkers en vrijwilligers De primaire doelstelling is de toename van de tevredenheid van medewerkers en vrijwilligers over hun werkzaamheden en over Vitalis (realisatie 2009 score tevredenheid uitgedrukt in een rapportcijfer over het werk 7,9 en een rapportcijfer over de organisatie 6,9). Tevens zal het strategisch personeelsbeleid 2012-2015 in het licht staan van een duurzaam beleid.

December 2011 blad 9 van 11

Teneinde concreet te bereiken dat medewerkers, vrijwilligers, leerlingen en stagiaires enthousiast zijn (en blijven) over de Vitalis WoonZorg Groep dienen de navolgende doelstellingen in de komende jaren te worden gerealiseerd: Werken conform Vitalisstijl • De Vitalisvisie ‘ertoe doen- zelf doen –meedoen’ is uitgewerkt in concrete programma’s ten behoeve van bewoners, familie, medewerkers en vrijwilligers. Medewerkers en vrijwilligers zijn geschoold en worden hierop gecoacht. Voor bewoners en familie zijn er ondersteuningsprogramma’s.

• De Vitalisvisie is verder uitgewerkt in functieprofielen, verwachtingen ten aanzien van gedrag en vastgelegd in HR-beleid/management en gedragscode (werving, selectie, IOP, functioneringsgesprekken).

• Er is een hernieuwd en toekomstproof strategisch beleid opgesteld ten aanzien van de rol en functie van vrijwilligers en mantelzorgers binnen de Vitalis WoonZorg Groep.

Kernteams met vaste gezichten voor de bewoners • Vaste teams vormen het ‘gezicht van Vitalis’ en coördineren de organisatie van de (zorg)vraag.

• Hoger opgeleiden worden meer ingezet als vaste basis in de dienstverlening.

• Vitaal Flex-medewerkers worden enerzijds ingezet als flexibele schil naast de vaste teams en anderzijds gestuurd op piekmomenten en door het aanbod en inzet van lagere niveaus.

• Door gebruik van ZZP-tool en een aan CURA-gelieerd plansysteem wordt de omslag gemaakt van roosteren naar plannen.

Ruimte voor het vak • Door een betere facilitering, zowel op administratief als logistiek gebied, wordt meer ruimte gecreëerd voor de invulling van de behandel-, verpleeg, en verzorgfunctie.

• Mede door de in te zetten specialisatie en de keuze voor doelgroepen wordt onderlinge kennisuitwisseling, best practices en intervisie bevorderd.

Opleiden en kennisontwikkeling • Door de Vitalis Academie wordt een scholingsprogramma aangeboden dat beter aansluit bij de wensen van de (zorg-)praktijk van alledag. De ontwikkeling en invulling geven aan deze scholing gebeurt gezamenlijk met regionale onderwijsinstellingen (ROC/ Fontys).

• Het, in samenwerking met derden ontwikkelen van kennis en onderzoeksprogramma’s rondom ‘eigen regie’ en zorgtechnologie.

• Vormgeven aan de verdere uitwerking van het Opleidingsbeleid in de betere inbedding/profilering van de Vitalis Academie in relatie tot E-learning en de samenwerking met ROC-Fontys-Actiz-andere zorgaanbieders.

• E-mogelijkheden gericht op opleiding en bijscholing wordt actief ingezet ten behoeve van medewerkers en vrijwilligers.

Vrijwilligers en mantelzorgers • Op basis van het tevredenheidsonderzoek van begin 2012 zal worden bezien welke beleidsmatige (en organisatorische) wijzigingen doorgevoerd moeten worden om de effectiviteit van de inzet van vrijwilligers en mantelzorgers te optimaliseren.

• In overleg met de coördinatoren vrijwilligers zal, in goed overleg met de Vitalis Academie, een breder scholingsprogramma vrijwilligers worden opgezet.

Een gezond Bedrijf: bedrijfsvoering en -ondersteuning Voor de komende jaren kent het nieuwe directoraat Bedrijfsondersteuning twee majeure uitdagingen.

Op de eerste plaats het zodanig inrichten van bedrijfsvoering dat de primaire processen optimaal worden gefaciliteerd en ondersteund en anderzijds het zodanig inrichten van de eigen ondersteunende processen dat de kwaliteit toeneemt en de kosten meer inzichtelijk worden en beheersbaar blijven.

Hoge kwaliteit met minimale overhead • Een verlaging van de overheadkosten bij een verbeterde dienstverlening: uitgangspunt een ‘nulgroei’ voor de komende 4 jaren met uitzondering van de kosten ICT (gezien de nauwe relatie met de toekomstige ICT-ontwikkelingen in het primaire proces).

• De verdere verbetering van de financiële verslaglegging en periodieke verslaggeving als basis voor een betrouwbare, tijdige en volledige financiële maandrapportage van kosten en opbrengsten en daardoor continu inzicht in de kosten van onze dienstverlening en een stelselmatig inzicht in de kostprijs van onze diensten en producten.

• Het verbeteren van het exploitatiemodel van alle Horecadiensten.

• Het stelselmatig onderzoeken welke voordelen behaald kunnen worden met strategisch uitbesteden en/of samenwerken.

December 2011 blad 10 van 11

Minimale bureaucratie en regels • Onderzocht dient te worden welke administratieve vereenvoudigingen kunnen worden doorgevoerd teneinde het primaire proces te ondersteunen.

• In overleg te gaan met de tariefsbepalende en overige instanties welke mogelijkheden gecreeerd kunnen worden om te komen tot een verlichting van administratieve verplichtingen.

Nieuwe dienstverleningsconcepten en financieringsvormen • Het Vitalis woonzorgconcept in de markt beter faciliteren door enerzijds transparantie ten aanzien van kosten/opbrengsten van diensten en anderzijds door aantrekkelijke en innovatieve financieringsconcepten voor de (potentiële) cliënten.

• Marketing: extra inzetten op profilering van de organisatie, gericht op nieuwe cliënten en huurders als medewerkers en vrijwilligers.

Rendementseisen • De zorgexploitatie dient een vergoeding over het eigen vermogen van tenminste 1,5% boven inflatie voorgaand jaar te realiseren.

• De vastgoedportefeuille dient over 2014 een direct rendement te behalen, over het eigen vermogen primo en op basis van waardering tegen actuele waarde, van tenminste 2,5% boven inflatie 2013 voor Vitalis Sociaal en van tenminste 3,5% boven inflatie 2013 voor Vitalis Residentieel.

De gebouwde omgeving: aansprekende gebouwen Voor de komende jaren kent het nieuwe directoraat Vastgoed twee majeure uitdagingen. Op de eerste plaats dienen bewoners en hun naasten enthousiast te zijn en te blijven over de gebouwde omgeving en ambiance van Vitalis-locaties door de locaties te ervaren als zijnde ‘herkenbaar Vitalis’ en anderzijds dienen de locaties als de vastgoedportefeuille toekomstproof te zijn en een marktconform rendement op te leveren.

Herkenbaar Vitalisconcept in sfeer en stenen • Het concept wonen-met-een-plus verder verstevigen en uitbouwen tot ‘woonmerk Vitalis’: open stellen naar de wijk, betere benutting van de huidige faciliteiten en gezamenlijke ruimten, het uitbreiden/aanpassen van de zorginfrastructuur.

• Het intramurale vastgoed, gegeven de beoogde te huisvesten doelgroepen, beter te laten aansluiten op de verwachte vraag van de cliënt.

• Het revitaliseren van het bestaand (met name) sociaal vastgoed om zodoende tijdig te kunnen inspelen op de toekomstige vragen en wensen in de markt.

• Een verdere versterking van de vastgoedorganisatie met innovatieve kennis en kunde omtrent een brede toepassing van zorgtechnologie in het primaire (zorg- en behandel)proces en ten behoeve van ‘Wonen met een plus’.

Versterking koploperspositie als woonzorg (wonenplus) vastgoedorganisatie • Het verrichten van een nader onderzoek naar mogelijke samenwerkingsverbanden met regionale zorgaanbieders met een woonzorgvastgoedportefeuille, o.a. op het gebied van onderhoud en beheer.

• Terugdringen van leegstand door specifiek verhuurbeleid te voeren, aangepast aan Vitalis Sociaal dan wel Vitalis Residentieel.

• Het leveren van een actieve bijdrage in de herontwikkeling van en het implementeren van het Vitalisconcept voor Vitalis Landgoed De Klokkenberg.

• De realisatie van nieuwbouw Vitalis Den Elzent als ‘parel’ van de residentiële portefeuille.

• Handhaving van de positie in Heerlen met een onderzoek naar de mogelijkheden van een bestuurlijke- en financiële versteviging van onze positie.

Kwalitatief goede vastgoedorganisatie • Het opstellen van een strategisch vastgoedplan (strategisch voorraadbeheer) en een LangeTermijnHuisvestingPlan inclusief het verbijzonderd Lange Termijn Onderhoudsplan alsmede een Vitalisbrede visie inclusief een stappenplan voor bestaand vastgoed, waarin heldere (realistische) doelstellingen worden opgenomen betreffende duurzaamheid en energie.

• Een verdere versterking van de financieel-administratieve functie teneinde te waarborgen dat elke investeringsbeslissing wordt gebaseerd op een sluitende business case, de vastgoedprocessen stelselmatig worden gemonitord en de vastgoedorganisatie aantoonbaar marktconform werkt en presteert.

December 2011 blad 11 van 11

Vitaal netwerk: samenwerking en profilering externe omgeving De strategische doelstellingen voor deze pijler houden nauw verband met de beschreven doelstellingen van de vier voorgaande pijlers. Kernpunt daarbij is een open mind en houding naar alle stakeholders om een optimale invulling te kunnen geven aan onze maatschappelijke doelstelling.

Samenwerken vanuit een win-win-situatie. Kernbegrippen daarbij zijn: Profilering • Proactief en midden in samenleving staan. Onderdeel willen zijn van de relevante netwerken en ketens vanuit de positie van een sterke, ondernemende en innovatieve partner.

Positionering van VVT-sector • Naast een actieve landelijke participatie zal de focus voor de komende jaren met name zijn gericht op een intensieve (horizontale) samenwerking met collega zorgaanbieder Archipel, op het gebied van vastgoed/verhuur/onderhoud, de behandelorganisatie, 7/24-dienstenstructuur, scholing- en opleiding, keuken en voeding.

Netwerkpartner in de wijk • Dat betekent een actieve samenwerking in de wijk met alle daarbij betrokken partijen en vorm gegeven in een verticaal netwerk. Hierbij zullen de ontwikkelingen in Brainport en met de zorgcirkels zeker een belangrijke rol gaan spelen.

Ketenpartner van cure-sector • Zeker op het gebied van revalidatie (zowel somatiek als PG) maar ook in het kader van de zogenaamde ‘verkeerd-bed-problematiek’ zal een proactieve houding richting de ziekenhuizen en een uitgebalanceerd opnamebeleid van groot belang zijn in een goede sturing van patiëntenstromen en als gevolg daarvan een optimale bezetting van onze (intramurale) capaciteit.