EL SERVIDOR PÚBLICO, EL GERENTE Y SUS COMPETENCIAS.

Por: Bermúdez, María; Colina, María; Noguera, Elba.

En la actualidad, el poder que han alcanzado los colaboradores del líder constituye un factor básico y esencial para el éxito del gerente, director o jefe; un líder ganador procura la formación, el mejor trato y los mejores estímulos para su equipo de colaboradores, estos colaboradores constituyen el capital humano que posibilita un alto desempeño en términos de efectividad, productividad y calidad de la gestión del líder y, por ende, de la institución pública o la empresa de la que se trate, en tal sentido, el gerente público debe ser un gran motivador al logro de la excelencia del servidor público para la prestación de un servicio público de calidad.

En consecuencia, se puede decir que, en toda empresa u organización pública o privada, existen esas personas emprendedoras, con alta motivación al logro que desean convertir sus sueños en realidades, con base a ello, estas personas alcanzan altos niveles de liderazgo en las organizaciones, que le permiten conducirlas al éxito con base a su influencia y ascendencia sobre el equipo humano que posibilita el desempeño, producción y gestión de las mismas.

Es por ello que, la formación, el conocimiento técnico y alto desarrollo de las habilidades y actitudes gerenciales con que cuentan estos gerentes, así como su capacidad para transmitirlas a sus colaboradores, es fundamental para liderizar grupos humanos y organizaciones para conducirlas y orientarlas al alcance de resultados en términos de excelencia, como en alguna oportunidad, dijo un filósofo de la antigüedad: “nadie puede dar de lo que no tiene”.

Por otra parte, la gestión pública actual no solo por los avances de la tecnología gerencial, sino, además, por las exigencias y demandas político sociales, necesita contar con personal, cada vez más calificado en las distintas disciplinas de la dirección y la gerencia, especialmente en las referidas a la gerencia pública, que le faciliten el desarrollo de actitudes gerenciales, alta disposición al logro, al trabajo en equipo, y alto nivel de competencia para el análisis de problemas y la formulación de planes, programas y proyectos, entre otras herramientas técnico gerenciales. sustancialmente, la atención a los problemas y las demandas sociales, ello, junto al conocimiento acumulado o memoria organizacional y la experiencia, los cuales constituyen elementos fundamentales que posibilitan un buen desempeño de las organizaciones e instituciones que integran a la administración pública.

En general, para realizar una exitosa gestión consideramos necesario que:  Los principios éticos deben ser claros para el servidor público.  Los parámetros éticos deben estar reflejados en las leyes.  Los funcionarios públicos deben conocer: sus derechos y obligaciones.  El proceso de toma de decisiones debe ser: transparente y abierto.

En tal sentido, para una formación gerencial, referida a lo estrictamente técnico, el gerente público debe procurar una adecuada formación tecno política, que le permita desempeñarse con idoneidad en el complejo entorno de lo público que implica,  Deben haber lineamientos para la interacción entre el sector público y el sector privado.

En cuanto a las necesidades y demandas sociales, generalmente referidas a problemas que afectan a la población, a una comunidad en particular o a toda una región, requieren del gerente público en el abordaje de estos problemas para que, mediante su adecuada caracterización, análisis y determinación

de sus causas, de lugar a la formulación de planes de gestión que mediante programas, proyectos y acciones intervengan estas causas y, por ende, avanzar en la solución de la situación negativa que, para el colectivo, implican los problemas.

Por otro lado, la adecuada comprensión del planteamiento estratégico, que implica una clara visión a largo plazo, una definida misión, objetivos y metas de la organización, que faciliten la planeación de la gestión, constituye la mejor herramienta del gerente exitoso y ganador; por lo que, el pensamiento estratégico junto a un alto grado de habilidades y actitudes gerenciales, son elementos básicos para el líder del siglo XXI; por lo tanto, un servidor público, debe estar en disposición de atender, adecuada y efectivamente a las demandas de los ciudadanos, bajo las indicaciones y dirección del gerente y supervisor que corresponda, en procura del bienestar de los usuarios en el desarrollo de la institución para la cual se labora. Es decir, implica vocación de servicio y principios que deberían regir la conducta de los servidores públicos, entre los cuales se tienen:  Satisfacción cuando presta atención de calidad a la ciudadanía.  Dar uso a la premisa: entenderatender- resolver, a las solicitudes por parte del supervisor cuando la ciudadanía realiza una solicitud.  Tener en cuenta la atención con humanidad, cordialidad y rapidez a los distintos planteamientos, que sean presentados.  Desarrollo y mejoramiento de las distintas capacidades y estar abiertos a la constante instrucción y a las nuevas ideas y conocimientos.

 Mantener buena conducta, tanto dentro como fuera de la institución, cumpliendo con las normas de la ética.  Actuar con los fundamentos de la razón, la justicia y el razonamiento por encima de los intereses, orientando hacia el bien del colectivo.  Tratar de implementar la creatividad e innovación en el desempeño del cargo, con el fin de resolver las distintas problemáticas que se presenten, en el día a día.  Aplicar los principios y valores de la sociedad tales como: . - Ética - Honestidad. - Igualdad. . - Solidaridad. -Participación protagónica. . -Vocación de servicio. - Eficiencia, y . -Responsabilidad. Sin embargo, un servidor público presenta aspectos positivos y negativos.

Aristóteles dice: “Quién no sea capaz de vivir en sociedad porque crea bastarse por sí solo o porque no necesita de ella tiene que ser animal o un Dios”.

Con base a este pensamiento, en función del servidor público, el deber es actuar con ética, ya que aunque no existe una ley que la imponga, la ética es un principio básico que funciona para regir y orientar la conducta y comportamiento hacia los demás, se puede establecer que, “hay que hacer el bien y evitar el mal”, es decir, el bien obliga, y esta obligación cuando es libre se vuelve incondicional; por lo tanto,

entre los aspectos positivos y negativos que tiene un servidor público en la práctica laboral, se tienen:

Aspectos Positivos.

Prestación de un servicio leal y profesional; flexibilidad para cumplir con las necesidades planteadas; un empleo estable; cumplimiento de un horario; los derechos laborales: Jubilación, cotización en la Seguridad Social, igualdad salarial para hombres y mujeres; no hay estrés constante.

Aspectos Negativos.

Inexistencia de meritocracia; carencia de flexibilidad para impartir conocimientos; Falta de imparcialidad, en todos los aspectos; el tabulador de pago se ha hecho insuficiente; la movilidad geográfica, por la falta de transporte; las posibilidades de promoción en la gerencia pública son limitadas; ausencia de un plan de carrera a largo plazo; profesionales, instalados en el cargo pero con un desempeño insatisfactorio, lo que desmoraliza al resto del personal y contamina el ambiente de trabajo, y, por último, resistencia a la modernización constante de la legislación y las herramientas de gestión, por parte del personal acostumbrado al "viejo modelo" del servicio público.

En general, se han presentado situaciones negativas no cónsonas con los valores de la ética y la honestidad, como: la corrupción, la impunidad, el atropello, la intolerancia, el rechazo, la descortesía, la discriminación, entre otros. Aun así, cumpliendo con los valores y principios como ser humano con libre albedrio, se han tomado las decisiones correctas inclinadas a actuar cabalmente dentro de los cánones establecidos. Indiscutiblemente, la conducta del Servidor Público se rige por el Código de Ética del Funcionario Público, y está obligado a su acatamiento y cumplimiento, por temor o por castigo, pero en todo caso, para su propio beneficio.

En cuanto al gerente público, se puede definir como aquel funcionario que, ocupa cargos de dirección en la administración pública por selección meritocrática o no, que gozan por supuesto de un régimen particular en la función pública y jerarquía administrativa.

Desde otro punto de vista, es aquel que debe dar ejecución a: procesos técnicos de diagnóstico, planeación, programación y diseño e incorpora procesos relacionales y políticos de diálogo, movilización de apoyo, deliberación, generación de consensos y toma de decisiones.

El gerente de hoy en día, ha de contar con las habilidades conceptuales, técnicas y humanas que lo hagan idóneo para racionar los recursos públicos y organizar las instituciones con una estructura adecuada para el logro de la visión, misión y objetivos institucionales que conlleven a la prestación de los bienes y servicios públicos con efectividad.

En este sentido, el tipo de organización debe ser participativa, abierta, autónoma o descentralizada; todo esto se basará en el enfoque en que se desenvuelve y los recursos de que dispongan, lo importante es lograr en cualquiera de ellas un nivel admisible de eficacia, con un nivel apropiado de eficiencia. Es aquí donde se formula una visión del gerente, para concebir el cambio en la Administración Pública.

El gerente que se pretende desde esta concepción, es aquel que fundamenta su poder y autoridad en los resultados de su gestión en la sociedad. Se trata del gerente que satisface las demandas de la población y paga un salario justo a sus trabajadores.

Es decir, la idea primordial es: los cambios profundos se suministrarán en la medida en que se obtengan los cambios en los individuos y dentro de las instituciones; emprendiéndose por la alta gerencia, debido a que estas deberán dar el ejemplo y ser el motor que inspira el cambio en las instituciones que dirigen.

Esto sólo es posible conseguirlo con aptitudes idóneas y cambios de actitud, por lo que se exhorta a los gerentes al cúmulo de un conjunto de conocimientos que les permitirá el logro de los cambios necesarios y deseados en cada situación para adaptarse a las circunstancias sobrevenidas en tiempos de crisis. Las competencias gerenciales son las que le dan la capacidad para lograr estos cambios.

Por lo tanto, para administrar cualquier institución, se necesita la noción en el propio campo de acción de la institución pero, no es suficiente. Es preciso, disponer de los discernimientos sobre los principios gerenciales que deben ser utilizados según el argumento en que se despliega cada institución. Es decir, el gerente requiere tener los instrumentos administrativos que le permitan solucionar asuntos correspondientes con el diseño de: instituciones, de operaciones y procedimientos, guía, motivación y la vigilancia de las funciones del sector a su cargo.

Así mismo, la planificación, organización, dirección y control son funciones que debe llevar a cabo un gerente en su gestión, y para ello, la organización debe contar con una filosofía de gestión como la visión, misión, objetivos, valores y principios que contribuyan al logro de las metas organizacionales, y, por tanto, se deberán establecer prioridades, de acuerdo a los planes, programas y proyectos ya que su ejecución contribuirá a satisfacer las demandas y necesidades del colectivo. Para mejorar la gestión y lograr la modernización de la gerencia pública se sugiere aplicar ante todo, siete (07) prioridades:

Lograr la eficacia y eficiencia. La eficacia como la eficiencia son indicadores primordiales. Si la planificación y la ejecución no cumple adecuadamente con los objetivos, no se logrará una exitosa gestión. Eficacia, es

una o varias funciones realizadas, mientras que Eficiencia, es la capacidad para cumplir apropiadamente una función con la menor cantidad de recursos.

Desde otro punto de vista, de la capacidad de crear e implementar acertadas políticas públicas, depende el brindarle al ciudadano lo que precisa al menor costo posible y alcanzando el efecto sobre su satisfacción y mejoramiento de su calidad de vida, lo cual debe señalar el gran contraste entre una buena gestión, donde promete y cumple con sus responsabilidades establecidas en el ordenamiento jurídico.

Orientarse al ciudadano. Un rasgo característico de la modernización para la buena gestión del Estado, es su orientación al ciudadano. El buen gerente siguiendo los lineamientos del gobierno nacional, estadal y municipal diseña sus procesos y planea los resultados en función de las necesidades de la población. Esto le ofrece flexibilidad para adecuarse a los cambios del entorno sin perder de vista sus objetivos principales.

Descentralización. La orientación debe compensar las necesidades de la ciudadanía, para conseguirlo, el buen gerente se debe apoyar en los gobiernos descentralizados, ofreciéndoles autonomía en los ámbitos que les corresponden, vinculándose con el gobierno central, pero sin obstaculizar su desempeño, garantizando los recursos públicos necesarios y las políticas públicas que promueven el bienestar del colectivo.

Inclusividad. Las acciones del buen gerente deben propiciar la igualdad de oportunidades para todos los ciudadanos, proponiéndole acceso a los servicios y opciones para sus elecciones vitales. Una gestión inclusiva debe buscar delimitar las fisuras de desigualdad existentes, ofreciendo a todos los ciudadanos servicios de calidad sin ninguna discriminación. Por lo que los derechos son para todas las personas.

Apertura y transparencia. Una gestión efectiva debe incluir ser: transparente, viable a los ciudadanos, rendir cuentas y fomentar la participación ciudadana, sin duda en este caso el

gerente ha entendido el proceso donde debe haber la integridad pública, la cual es primordial tanto para los funcionarios públicos como para las instituciones en las que se desempeñan.

Innovación. Es conocida la metáfora: Con enormes elefantes ya extintos, la cura es incorporar la innovación a sus procesos. Se trata de añadir el cambio como método habitual para que al implementar novedades a la gestión, estemos ¡Innovando!. Por lo que instruir a gestores públicos que se encuentren listos para que cosas nuevas pasen a establecer en él, el pensamiento creativo e innovador.

Resultados. Definitivamente, emprender en función de metas es una de las prioridades de una gestión efectiva. Se debe cumplir un objetivo, para así cambiar asertivamente la vida de las personas, generando un eficaz y eficiente resultado en la realidad, la mejora de la gestión no se da si se pierde utilidad y, por lo tanto, debilita la conformidad de la ciudadanía.

La elaboración de nuevos objetivos es menos complicada que lograrlos, pero una visión clara del norte establecido en la organización, es un ingrediente principal que ayuda a cumplir las metas y permite establecer prioridades y empezar a resolver el dilema, de una verdadera mejora en la gestión.

De este modo, la buena gestión de un gerente público, es aquella que realiza una consistente planeación y un debido control institucional, con el exitoso cumplimiento de las metas gerenciales, dejando de prevalecer las jefaturas, las cuales pasaran a un segundo lugar, permitiendo así, una consistente evaluación de desempeño a los empleados públicos midiendo así los logros y superando de esta manera los obstáculos; por lo que realmente habrá una relación causa efecto entre lo que es: la evaluación institucional y la evaluación del desempeño.

Es así como una gestión efectiva está dirigida a tener cierto control en la organización, entre los que podemos señalar: el control del cumplimiento de la función administrativa, contemplando el establecimiento de las acciones planeadas, permitiendo así a la institución garantizar el cumplimiento de las funciones y el diseño de procedimientos de verificación.

Además, el gerente público debe tener un control estratégico, creando conciencia en los empleados públicos, reforzando la importancia del control, estableciendo un diseño y desarrollo organizacional, consiguiendo administrar de forma expedita.

Por otro lado, una buena gestión será lograda con un efectivo control de ejecución, determinando procedimientos de prevención, detección y corrección permitiendo mantener las funciones, operaciones y actividades institucionales.

Más aún, también se debe tener el control de la información, el gerente público que ejerza una buena gestión debe tener una serie de procedimientos para que se genere en la organización información veraz y confiable, tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, verificando oportunamente la entrega de la información que se requiera por los distintos órganos de control interno. Reafirmar el derecho al acceso de la información pública como una noción inherente a la gestión pública, encaminando así todos los esfuerzos para una comunicación efectiva, lo que evita rumores y malos entendidos.

En efecto, una gestión de calidad resulta muy útil para asemejar las prácticas que harán que la organización se dirija hacia la excelencia. Entre ellas está:

Fomentar el liderazgo. El liderazgo es una de las piedras angulares de los modelos de excelencia. Administrar una organización tomando en cuenta la visión, misión, los objetivos, principios y

valores, permite acrecentar la productividad de la organización, con un alto desempeño del talento humano, utilizando tecnología de punta y un alto rendimiento de los equipos, motivando a las personas para convertirse en un modelo a seguir. de las metas contempladas en el plan a ejecutar para la satisfacción de las demandas y necesidades de la población constituidas por bienes, servicios y obras públicas, lo que es vital en la administración pública tomar las acciones correctivas para subsanar las desviaciones del plan. Perfeccionar los procesos. No existe gestión pública que logre el éxito sin el establecimiento de los procesos y procedimientos para que las actividades se realicen de manera apropiada. Los procesos públicos son esa serie de actividades relacionadas entre sí, mediante las cuales se logra la prestación de los servicios públicos a los ciudadanos.

Hacer uso de la estrategia. Tener el conocimiento de hacia dónde vamos, cuál es el objetivo y cómo vamos a lograrlo, logrará distinguir la diferencia entre una gestión triunfante y una que no lo sea. La estrategia, también, exhorta a contar con información adecuada sobre las políticas públicas que se van a implementar para solventar los problemas del colectivo.

Gestionar efectivamente el talento

humano. La utilidad de los recursos humanos dentro de las instituciones es importante para garantizar una gestión pública más efectiva. Desde la selección apropiada del personal hasta su ubicación estratégica en cargos afines a sus capacidades.

Gestión para resultados. Claridad en lo que se desea alcanzar, cual es la visión, misión y objetivos para el logro

En tal sentido, la buena gestión debe tener como finalidad el mejoramiento de la capacidad de respuesta del gobierno para lograr un incremento en la gobernanza y gobernabilidad para poder implantar procesos de mejora continua en los procesos administrativos, con el objetivo de resolver de manera eficaz, eficiente y expedita los problemas que presenta la sociedad. Por lo tanto, se debe cumplir con:  Promover la utilización de las estrategias más adecuadas en la elaboración de proyectos innovadores.  Contribuir al progreso y desarrollo de la región con elevados índices de calidad de gestión de los proyectos de desarrollo económico y social.

Es decir, debe ser aquel que esté pendiente de construir un nuevo modelo de gestión que tenga como eje central lo humano, sus valores, actitudes y creencias, símbolos, historias, ritos, mitos, arquetipos, el lenguaje, el sentido y el espacio físico, así como lo racional de lo humano en una constante definición de lo organizacional de su sistema.

En cuanto a las competencias para la gestión efectiva de un servidor público y del gerente, Fernández y Cubeiro (2004, p.24), en su libro “Las Competencias: Clave para la gestión integrada de los Recursos Humanos”, ofrece una definición de competencia como la: “Característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo…”, es decir, que una persona debe tener características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del puesto.

Por otra parte, Boyatzis (1982, p.7) establece que:

“…Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente, de los adecuados o entre los trabajadores eficaces o ineficaces”.

De lo anterior se deduce que, la competencia de una persona va a depender de la capacidad productora, en la cual se define y se mide el desempeño laboral determinado eficazmente y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Según Fernández y Cubeiro (op. Cit.), las competencias solicitadas en una organización que desee ser competitiva, en este cambiante mundo que se plantea actualmente, son las siguientes:

EN DIRECTORES:

Flexibilidad: Es la predisposición y capacidad para cambiar las estructuras y procesos de dirección, cuando sea necesario para poner en práctica la estrategia de cambio de su organización.

Introducción al cambio: Es la capacidad de “liderazgo del cambio” (similar a la de los ejecutivos) necesaria para comunicar a los compañeros de trabajo que la organización necesita cambiar; y dotes de gestión de cambio: comunicación, formación y fomento del proceso de grupos, necesarias para poner en práctica el cambio en sus grupos de trabajo.

Sensibilidad interpersonal: Es la capacidad de comprender y valorar las aportaciones de otras personas, muy diversas.

Delegación: Es el conjunto de conductas de dirección, compartir la información, solicitar ideas de los compañeros de trabajo, fomentar el desarrollo de los empleados delegar responsabilidades significativas,

proporcionar información de retorno como asesor, lograr que los trabajadores se sientan más capacitados y motivados para asumir mayores responsabilidades.

Trabajo en equipo: Es el conjunto de dotes de proceso de grupos necesario para lograr que diversos grupos de personas trabajen juntos para alcanzar un objetivo común.

Transferibilidad: Es la capacidad para adaptarse rápidamente y funcionar eficazmente en entorno foráneos, de modo que un director sea transferible a cualquier otra parte del mundo.

EN LOS EMPLEADOS

Flexibilidad: es la predisposición a considerar el cambio como una estimulante oportunidad en lugar de una amenaza; por ejemplo, considerar que la adopción de nueva tecnología representa la posibilidad de “jugar con nuevos artilugios, los últimos y los mejores.

Motivación para buscar información y capacidad para

aprender: Es el verdadero entusiasmo para las oportunidades de adquirir nuevas habilidades técnicas e interpersonales; es el interés por un aprendizaje durante toda la vida de cualquier nuevo conocimiento y técnica exigida por las cambiantes necesidades de los futuros puestos de trabajo.

Orientación hacia el logro: Es el impulso hacia la innovación por ejemplo, el “Kayzen”, la continua mejora en la calidad y productividad necesaria para hacer frente (o mejor, liderar) a una siempre creciente competencia.

Motivación para el trabajo bajo

presión del tiempo: Es una combinación de flexibilidad, motivación por los logros, resistencia al estrés y dedicación a la organización que permite a las personas trabajar bajo una creciente exigencia de demandas y necesidades, en periodos de tiempo cada vez más cortos, que a menudo, se expresa en esta frase: “trabajo mejor bajo presión, el reto hace que mi sangre circule con más fuerza”.

Colaboración: es la capacidad de trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios con compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto a los demás, compresión interpersonal, dedicación a la organización.

Orientación hacia el usuario: es el deseo de ayudar verdaderamente

a los demás; comprensión interpersonal suficiente para escuchar las necesidades de los usuarios y su estado emocional, así como suficiente iniciativa para superar los obstáculos que ofrece la propia empresa a fin de resolver los problemas del usuario”.

En líneas generales, la gerencia privada dio origen a la gerencia pública, lo que generó que los gerentes obtuvieran un conjunto de habilidades, tanto conceptuales como técnicas y humanas; sin embargo, a medida que se ejercen funciones de gerencia, de administración o de dirección, se requiere una mayor habilidad humana que conceptual y técnica. Mientras que los servidores públicos requieren una mayor cantidad de habilidades conceptuales y técnicas en comparación con las habilidades humanas. Entonces, para generar la competencia hay que tener un conjunto de aptitudes y actitudes, donde el gerente las conoce y adopta estas estrategias para tener sentido de pertenencia y enfocarlo a la generación de una cultura organizacional, satisfaciendo la necesidad del ser humano de pertenecer a un grupo Social.

En fin, para gerenciar y conseguir un buen gobierno, se requiere de la participación de la comunidad, de las acciones efectivas de los gerentes y de los trabajadores a todo nivel, donde prevalezca la transparencia, la rendición de cuentas, la eficacia y eficiencia en relación al uso de los recursos públicos, para la solución de los problemas y la satisfacción de las demandas y necesidades de bienes y servicios públicos, que se dé una respuesta oportuna a las necesidades sociales, se le dé cumplimiento de las leyes y demás ordenamiento jurídico de la administración pública para la coexistencia de los gobernantes y los ciudadanos donde reine la armonía, la solidaridad, la justicia, el equilibrio económico y social, con ética y respeto a las diferencias de los demás.

Referencias bibliográficas

Boyatzis (1982) El desarrollo de competencias sin valores es como el sexo sin amor. Disponible en: https:// www.redalyc.org>pdf. [ Consultado: 9 Mayo 2021].

FERNÁNDEZ, Guadalupe y Cubeiro, Juan Carlos. (2004).Las competencias:

Clave para la gestión integrada de

los recursos humanos. 3ra Edición. Editorial Deusto. España.Disponible en: https://webs.ucm.es . [ Consultado: 9 Mayo 2021]

Por: Ig @esanchez07_8

Fotografía: Iglesia San Francisco de Asís