GUIA DE PROYECTOS N. 2 by Edwin Del Pozo

SEDE IBARRA ESCUELA DE CIENCIAS AGRÍCOLAS Y AMBIENTALES

GUÍA DE CONTENIDOS ASIGNATURA: PROYECTOS

DOCENTE: MSC. EDWIN DEL POZO VILLACÍS 2020

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GUÍA n. 2 ASIGNATURA: PROYECTOS DOCENTE: MSC. EDWIN DEL POZO

TEMA: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMAS

Todos podemos conocer los problemas que tiene nuestra comunidad, empresa, u organización agropecuaria, pero los recursos con los que se cuenta para resolverlos son limitados. No tendremos nunca un número suficiente de técnicos que asesoren en campo, tampoco tendremos todos absolutamente todos los caminos asfaltados. Esto demandaría recursos a una escala difícil de cubrir ni juntando todos los disponibles en los sectores privado y público. Imaginemos una empresa con un sinnúmero de problemas. Será conveniente intervenir en cada uno de los departamentos o áreas, en lugar de una intervención integral, que resultaría poco provechosa y además muy costosa. Por esto, se plantea dividir o fragmentar al problema en subproblemas o problemas de menor tamaño. Como si se tratasen de departamentos o áreas de una empresa. EJERCICIO: Formen grupos de trabajo y realicen una división del sector agropecuario que consideren resulte favorable para la determinación de sus problemáticas. Ejemplo: Agricultura Cultivos frutales Manzana frutilla Otro ejemplo: Ganadería De leche Pastos Maquinaria Créditos A partir de este momento, al subproblema seleccionado para ser resuelto, lo denominaremos Problema central. ¿Cuáles son algunos de los criterios de selección de problema central? -

Debe contarse con los recursos (actuales, potenciales o futuros) para resolverlo Debe tener una solución posible Debe tener claro el grupo objetivo de los beneficios Debe ser relevante y de interés común Debe contar con el compromiso de los intervinientes de colaborar en la solución

Esta selección del Problema central implica un análisis de la situación que deseamos resolver, tomando en cuenta el entorno que influye en su permanencia, los recursos y capacidades de cada uno de los actores involucrados, etc.

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Por ello es fundamental, entender que el sector agropecuario requiere construir agendas (planes, programas y proyectos) que hayan sido analizadas por la mayoría de actores intervinientes.

En el ejemplo anterior de la problemática de la Ganadería de Leche, convendría invitar a analizar la situación del sector a los ganaderos sin importar el tamaño de sus ganaderías. No sería adecuado invitar a un actor que solo produce papas. Sin embargo, los diagnósticos muchas veces no incluyen a todos los actores que participan en la cadena productiva. Sería importante el aporte de los dueños de almacenes de insumos agropecuarios, de maquinaria, de los comerciantes de la leche, de los transportistas de la leche, así como de las autoridades que regulan el tema como el Ministerio de Agricultura, Asociación de Ganaderos, etc. Un correcto diagnóstico tomando en cuenta la opinión de todos los involucrados, nos permitirá alcanzar de mejor manera los objetivos que buscan alcanzar los afectados por la problemática.

RECORDEMOS: El diagnostico de un proyecto tiene por objetivo principal efectuar la identificación del problema y caracterizarlo, con la finalidad de identificar la solución que tiene el mayor impacto.

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En el sector agropecuario cientos de proyectos involucran a miembros de comunidades, o asociaciones que muchas veces no son incluidos en la diagnosis del problema y, por tanto, sin el compromiso formal de participar en la solución. Es fundamental que en el proceso de diagnóstico del problema se involucre a la mayoría de personas que resultan afectadas directa o indirectamente. Resulta crucial entonces identificar a los actores del futuro proyecto, cada uno de los cuales tiene sus propias necesidades, expectativas e intereses. Debemos identificar su rol, participación e impacto. Es decir, debemos reconocer si ese actor será un respaldo o será un obstáculo. Hay que establecer el nivel de influencia que posee hacia la obtención del éxito o del fracaso posterior.

Generalmente los involucrados del proyecto pertenecen a uno de los siguientes grupos: Beneficiarios Los que ejecutan (ONG, Ministerios, Consultoras, etc.) Los que toman decisiones (Ministerios, GADs, Directivos, etc.) Los que financian (Ministerios, ONG, GADs, etc.) EJERCICIO: Haga un listado de los involucrados en el tema de Insumos agropecuarios. Y mencione a qué grupo pertenecería en un proyecto de Asistencia Técnica del Ministerio de Agricultura que promueve el cultivo de aguacate para exportación. A este proceso de inclusión en el análisis de la problemática llamaremos Diagnóstico Participativo. ¿Qué es el Diagnóstico Participativo? También conocido como diagnóstico comunitario o diagnóstico compartido es el realizado por un colectivo. Es un proceso que permite identificar los problemas que afectan a la población de una realidad social que se quiere intervenir en un momento determinado, con la participación de los ciudadanos y las comunidades organizadas.

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Es un instrumento empleado por las comunidades para la edificación en colectivo del conocimiento de su realidad, en el que se publican los problemas que las afectan, los recursos con los que cuentan y las potencialidades propias de la localidad que puedan ser aprovechadas en beneficio de todos; lo cual, permite identificar, ordenar y jerarquizar los problemas comunitarios. Se trata la integración de la población en general, en los procesos de toma de decisiones, la participación colectiva o individual en política, entendida esta como algo de lo que todos formamos parte.

La participación es la acción de involucrarse en cualquier tipo de actividad de forma intuitiva o cognitiva. Una participación intuitiva es impulsiva, inmediata y emocional, en cambio una participación cognitiva es premeditada y resultante de un proceso de conocimiento, al hacerlo se crea un vínculo entre los ideales y los valores, lo que se traduce en compromiso, para cada uno y con la sociedad. Es necesario promover la participación ciudadana en todos los espacios de convivencia de esta manera se involucra a todos a tomar parte en las decisiones y acciones necesarias así cada uno aporta lo que pueda dar, algo positivo y valioso para llegar a un fin en conjunto e impactar a otros con lo que tenemos dentro. La participación como valor es una herramienta para lograr que las personas se unan para un bien en común, con pequeñas acciones de las personas, se aporta con lo que cada uno puede contribuir, pudiendo lograr los cambios más grandes del mundo. Con el tiempo y la persistencia, la participación de cada persona se acumula y genera un impacto como un efecto domino; cuando un grupo tiene la unión que crea la participación, no hay meta que no puedan cumplir. Así como muchas personas se unen para contribuir, pueden hacerlo para destruir. Es igualmente de importante reportar las acciones negativas, ya que al mantener la boca cerrada participas de una manera indirecta. ¿Por qué o para que hacer un diagnóstico participativo? Porque, mientras la comunidad analiza el diagnóstico, va comprendiendo mejor su situación, identificando los problemas y obstáculos que impiden su desarrollo y determinando las prioridades. Existe una marcada diferencia entre un diagnóstico hecho por agentes externos a una localidad y aquel hecho por los propios vecinos; de hecho, los planes de acción y las soluciones suelen ser más apropiados y eficaces cuando se basan en el análisis de los problemas realizados por las personas afectadas. El diagnóstico participativo es una actividad del colectivo comunal; sin embargo, es conveniente que la comunidad cuente con el apoyo de

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facilitadores para aplicar la metodología adecuada al proceso investigativo llevado a cabo por los sectores populares.

¿Cuáles son los problemas, necesidades, recursos y potencialidades? Definiremos como problemas comunitarios aquellos que afectan el normal desenvolvimiento social de los habitantes residentes en un área geográfica determinada: falta de servicios básicos (aseo urbano, electricidad, agua, cloacas, asfalto); inseguridad, desempleo, falta de infraestructura recreativa (canchas, centros culturales, parques, plazas); de infraestructura social (escuelas, ambulatorios, hogares de cuidado de niños, recreación), entre otros.

Asimismo, definiremos como recursos comunitarios, a las fortalezas presentes en la comunidad: talento humano (albañiles, artesanas, panaderos, ingenieros, mecánicos, maestras); vocación económica y productiva; elementos naturales (árboles frutales, minas, peces, playas, ríos); organización social existente (unidades políticas, grupos culturales, deportivos, religiosos, comerciantes, grupos de voluntarios); líderes naturales; aspectos geográficos (representantes de sector o barrio), entre otros. Las oportunidades comunitarias son los componentes ajenos a la comunidad que pueden ser empleados en su beneficio: los programas sociales del gobierno nacional (Misiones, Bonos); los planes de financiamiento popular nacional, regional o municipales (Cajas de ahorro, bancos cooperativos, fondos de crédito regional); las potencialidades del suelo, entre otros. ¿Quiénes realizan el diagnóstico? El diagnóstico participativo es realizado simultáneamente por las personas que habitan en la propia comunidad, pudiendo apoyarse inicialmente por un grupo de especialistas, pero la idea es que una vez que la comunidad se apropia de la metodología sea ella quien se responsabilice del proceso. Es indispensable que dentro del grupo que realiza el diagnóstico se encuentren los líderes naturales, personas con distintas responsabilidades en la comunidad (profesor, médico, presidente/a de la asociación de vecinos, entre otros). ¿Cómo se logra la participación de la comunidad en la elaboración del diagnóstico? Debe realizarse una convocatoria abierta y atractiva a todos los habitantes de la localidad sin distingo alguno, es algo natural que los habitantes de una determinada área geográfica se interesen por los problemas que aqueja a su comunidad y estén dispuestos a proponer soluciones y a participar en la ejecución de las mismas; pero lo más usual, es que asuman la tarea del diagnóstico los actores con más vocación participativa. Lo importante es que exista siempre un acceso abierto a las reuniones de tal modo que si algún miembro de la comunidad no se siente interpretado por quienes la representan, pueda expresar en ellas sus opiniones críticas. Para realizar la convocatoria es conveniente apoyarse en los líderes naturales, así como en todas las fuerzas sociales y políticas que hagan vida en la comunidad. ¿Cómo podemos agilizar la formulación del diagnóstico participativo? Se puede agilizar el proceso, haciéndose las siguientes preguntas: ¿Cuál es el problema que más te afecta? ¿Cuáles son las causas que lo originan? ¿Qué relación tienen los problemas que tú planteas con otros expuestos por otros vecinos?

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¿Qué soluciones pueden emplearse para resolverlos? ¿Qué posibilidades reales existen de solución? ¿Cómo hemos aprovechado la capacidad técnica, artesanal, laboral y profesional que existe en la comunidad? ¿Cuál es el origen de los conflictos intrafamiliares y entre vecinos? ¿Estamos aprovechando los recursos y las condiciones naturales, organizativas, geográficas y económicas que tiene la comunidad?

EJERCICIO: Conformen grupos de trabajo y establezcan un listado de los involucrados en la problemática: La baja matrícula en carreras de ingeniería. Una vez que tenemos reunidos a los involucrados, es hora de trabajar en la priorización del problema, para esto en el mundo de los proyectos, existen un sinnúmero de herramientas metodológicas a nuestra disposición. Les presentaremos tres herramientas que facilitan la identificación del problema partiendo de las causas que lo provocan. La primera se denomina ¿Pero por qué?, otra es el Diagrama de Ishikawa y la última se la conoce como Árbol de Problemas. Están diseñadas para ayudarles a centrarse en las causas en lugar de los síntomas del problema. Identificar soluciones genuinas a un problema requiere saber cuáles son las verdaderas causas del problema. Actuar sin identificar qué factores contribuyen al problema puede derivar en esfuerzos mal encaminados. Esto desperdicia tiempo y recursos. Herramienta ¿Pero porqué? Técnica también llamada de los “5 por qué” y fue creada por Sakichi Toyoda, inventor e industrial japonés, fundador de Toyota. Lo aplicó como componente vital en la resolución de problemas en la fabricación de sus famosos automóviles. Es una herramienta de análisis de causa – efecto que actúa a través de preguntas. Con la técnica conseguimos analizar un problema haciéndonos la pregunta ¿por qué? Obtenida la respuesta, nuevamente debemos preguntarnos ¿por qué? y así sucesivamente. La técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué? sin embargo el 5 no es camisa de fuerza. La pregunta debe hacerse hasta considerar que hemos llegado a la causa raíz del fenómeno analizado. No obstante, hay quienes afirman que con 5 porqués suelen llegar a la causa raíz del problema, aunque la cantidad de interrogantes puede variar con el problema analizado. EJEMPLO: Una maquina tiene un problema de funcionamiento 1. ¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga. 2. ¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación. 3. ¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo circular suficiente aceite 4. ¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba obstruida con virutas de metal

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5. ¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de metal?… Porque la bomba no cuenta con filtro. Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de filtro generó una sobrecarga en el fusible lo que finalmente ocasionó la avería de la máquina. En este ejemplo cada causa trae su propio efecto, por lo que, actuando sobre el quinto porqué, debería solucionar el problema de raíz. OTRO EJEMPLO: El sistema está arrojando datos desactualizados de los puntos de los clientes

1. ¿Porque el sistema está arrojando datos desactualizados? Porque el analista no cargó los puntos del mes anterior. 2. ¿Por qué el analista no cargo los puntos del mes anterior? Porque nadie le enseñó como hacerlo. 3. ¿Porque nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque nadie conoce el procedimiento y la persona que si lo conocía renunció. 4. ¿Por qué nadie conoció el procedimiento? Porque la anterior persona no se lo explicó a nadie y nunca se documentó. 5. ¿Por qué no se explicó a nadie ni se documentó? Porque no se ha estimado la probabilidad de que una persona crítica o no pueda salir de la empresa, su dificultad de reemplazo y la complejidad del procedimiento. En este ejemplo, lo que parecía un problema en el software terminó siendo un problema humano cuyo fondo es mucho más relevante de lo que parece. La corrección aflora en el primer porqué: cargar los puntos del mes anterior; ¿cómo? Habrá que revisar con el desarrollador del software ya que nadie sabe cómo. Sin embargo, la causa raíz de este problema deja entrever una problemática mucho más importante: no se ha definido la criticidad de los puestos del trabajo, por ende, hay conocimiento en el personal que no se ha documentado. OTRO EJEMPLO: Se evidenció que los costos por compra de neumáticos han aumentado en los últimos 8 meses 1. ¿Por qué ha aumentado el costo por la compra de neumáticos? Porque los neumáticos duran la mitad del tiempo de lo que antes duraban y ahora toca comprar antes. 2. ¿Por qué duran menos? Porque nunca ingresaron los nuevos neumáticos, se siguen usando los viejos pero se hace la compra de nuevos. 3. ¿Por qué se sigue usando los viejos neumáticos y se continua comprando nuevos neumáticos? Porque el líder de negocio está vendiendo los nuevos neumáticos que le llegan, además está recibiendo dinero de los talleres de mantenimiento por atender con más frecuencia los daños en los neumáticos viejos. 4. ¿Por qué no nos dimos cuenta? Porque no realizamos seguimiento a la duración estimada de las compras ni lo comparamos con su duración real. Este ejemplo es bastante particular. En este caso bastaron 4 porqués? para llegar a la raíz del problema, aunque la corrección del problema se evidencia en el «tercer por qué»; «echar» al líder de negocio, pues es un claro caso de robo.

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No obstante, echar al líder de proceso no llega a la raíz y deja abierta la posibilidad de que la siguiente persona que ocupe el cargo también incurra en esta práctica, por lo que calcular la duración estimada de ciertas compras y hacer seguimiento a su duración es imperativo. EJERCICIOS:

1. Don Jorge está produciendo maíz, pero sus cultivos están obteniendo muchas pérdidas. Implemente ficticiamente la técnica de los Porqué? 2. El Ecuador no ha logrado exportar fruta desde Imbabura. Implemente ficticiamente la técnica de los Porqué? 3. En la comunidad de Pueblo Viejo existe un alto nivel de alcoholismo entre su población. Implemente ficticiamente la técnica de los Porqué? 4. En una empresa existe una alta rotación de personal en el área técnica. Implemente ficticiamente la técnica de los Porqué? 5. El lago de Yahuarcocha es un sitio con altos niveles de contaminación. Implemente ficticiamente la técnica de los Porqué?

Herramienta Diagrama de Ishikawa Conocida también como el diagrama causa efecto, espina de pescado, diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa, es quizá una de las herramientas de calidad más utilizadas. Consiste en la representación de las causas en torno a un problema o situación específica. Es específicamente útil en un ambiente de grupo o en situaciones en las que se tienen pocos datos cuantitativos disponibles. ¿Qué es el diagrama de Ishikawa? Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque central y sus causas de una forma visual, donde el problema representa la «cabeza del pescado», de la que emerge una espina central. Desde allí se derivan las causas mayores o espinas grandes. A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también llamadas causas menores. NOTA: Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de pescado se desarrollara hasta el quinto nivel de causas. Tipos de diagrama de Ishikawa No podemos decir que exista específicamente tipos de diagrama de Ishikawa, no es tan así, pues el diagrama de Ishikawa es uno solo y ya. Sin embargo, basándonos en la forma en como desarrollamos una espina de pescado, tenemos los siguientes diagramas. a. Diagrama causa efecto con método de las 6m Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. ¿Cuáles son las 6m? • Mano de obra: Considera todos los aspectos asociados a la gente, al personal, a la mano de obra. Interrogantes frecuentes independiente del problema suelen ser:

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¿Está capacitada la mano de obra? ¿Está seleccionado el personal idóneo para ese trabajo? ¿El personal se siente motivado y trabaja con deseo? ¿El trabajador muestra habilidad en su trabajo? Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura, incluye todas las herramientas con las que contamos para dar salida al producto final: Software, hardware, máquinas de fabricación, montacargas, etc. Interrogantes comunes suelen ser: ¿Tiene capacidad suficiente para cumplir su función? ¿Qué tan eficiente es? ¿Cómo es el manejo? ¿Existen repuestos? ¿Es conforme el mantenimiento? ¿Está actualizado a su última versión? Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al evaluar los métodos, estamos evaluando si la forma en que desarrollamos las actividades se reflejan en resultados, así pues, tratamos de buscar la falla en el hacer de las cosas que ocasiona el problema. ¿Te suena a mano de obra? Sí, pero veamos la diferencia. Es diferente la localización de planta donde tenemos una secuencia de producción en línea a la localización hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos diferentes. Simplemente es la forma en como producimos independiente de los trabajadores implicados. Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes medidas con que se trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de muestra, error de medición, etc. Por ejemplo, si queremos evaluar los resultados de dos grupos de ventas, No será la mejor idea evaluar uno de los grupos por el número de artículos vendidos y otro por el monto de ventas alcanzado. Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en la empresa, desde los que se usan para dar el producto final hasta los que se usan para hacer el aseo al baño. Todo es todo. Interrogantes comunes se asocian a los proveedores, variabilidad de las características y especificaciones del material, conformidad del material, facilidad para trabajar, etc. Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se trabaja. Cultura organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve… son aspectos del medio ambiente que se tienen en cuenta.

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b. Método de flujo de proceso En este caso desarrollamos la espina de pescado por medio del flujo de proceso. Dicho de otra forma, tomamos la secuencia o paso a paso del proceso que se evalúa, y se desarrolla a través de la espina principal. Una buena idea es tener claro el flujo del proceso en términos de fases, actividades y tareas.

c. Método de estratificación Es muy útil cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede dividir en diferentes causas que tienen que ver directamente con su naturaleza, de tal forma que las espinas mayores sean subcomponentes del problema central. EJEMPLO: Existe un problema relacionado con un carro (las espinas mayores se van a asociar a las diferentes partes de éste): • • • •

El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Bujía, inyector, sensor, caja de velocidades, etc. Chasis: Piensa en las causas menores de esta parte: Amortiguadores, llantas, focos, etc. Interiores: Las causas menores se evaluarán en torno a: Bolsas de aire, bocinas, cinturón de seguridad, etc. Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.

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d. Diagrama de pescado simple No debemos olvidar que el diagrama causa y efecto es una herramienta flexible, y es porque nos regimos a las categorías de causas predeterminadas, y esto no siempre es lo mejor.

Con el diagrama de Ishikawa simple desarrollamos nuestras propias espinas mayores y menores, por lo que será un diagrama único en todo sentido para la situación que se analiza. Por ejemplo, una empresa de externalización de procesos puede tener afinidades que no se encontrarían en una de fabricación, y viceversa, por lo tanto, considerar para ambas el método de las m’s podría traer mejores resultados para una u otra.

REFLEXIÓN: Conformemos grupos, leamos uno de los pensamientos de Kaoru Ishikawa y analicemos su significado. Algunas empresas eligen el camino de la orientación hacia el productor y no el de la orientación hacia el consumidor, siendo estos productos desplazados con facilidad ante la aparición de nuevas fuentes de satisfacción para el usuario KAORU ISHIKAWA

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EDWIN DEL POZO EJERCICIOS: Conforme equipos de trabajo y analice utilizando cualquier tipo de uso de la herramienta Diagrama de Ishikawa los siguientes problemas:

1. Los elevados volúmenes de pérdidas poscosecha de hortalizas que se dan en el sector agrícola ecuatoriano. 2. Los bajos precios que obtienen los productores de leche en el Ecuador 3. Los elevados niveles de contaminación de los ríos en el Ecuador

Otras formas de hacer un diagrama de causa y efecto Más allá de las detecciones hechas por controles de calidad y demás, existen clasificaciones específicas de áreas del conocimiento, concretamente las 8 p del mercadeo y las 4 s de la industria de servicios. Las 8 p del mercadeo Es una evolución de las 4p’s. En este caso, el diagrama de pescado estaría compuesto por: • • • • • • • •

Personas Evidencia física o presentación (Physical evidence) Proceso (Process) Alianzas estratégicas (Partners) Producto (product) Precio (price) Plaza o distribución (Place) Promoción o comunicación (promotion)

Fue E. Jerome McCarthy quien creó el revolucionario concepto del Marketing Mix de las 4 P’s en la década de los 60’s, útil por su simplicidad y la facilidad con la que se explica. Las 4 P’s del Marketing y cómo evolucionaron Cuando se estudia marketing, en la teoría siempre se habla de las 4 P’s del marketing o mercadotecnia como un mix de atributos que las empresas les tienen que configurarles a sus productos, para cubrir las necesidades y expectativas de sus clientes, esas 4 P’s son: Product (producto) Cuando hablamos del producto nos referimos a éste en sí y todo lo que tiene que ver con él directamente, es decir diseño, utilidad, características, envases, embalajes, etc. Place (Ubicación, distribución o Plaza en algunos manuales) Aquí englobaremos todo lo que tienen que ver con la distribución de nuestro producto, canales, ubicación, en definitiva, dónde lo vamos a vender o dónde prestaremos y comercializaremos nuestros productos y/o servicios

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Price (Precio) La política de precios a seguir debe ser planificada, pues el posicionamiento de nuestros productos y servicios dependen de ésta. Aquí entran los costes, descuentos, ofertas y todo lo que afecte a nuestros precios. Promotion (comunicación o promoción en algunos manuales)

Muchos especialistas por un tema de traducción utilizas promoción y se refieren a este apartado como promociones de venta (ofertas). Pero en realidad este apartado se enfoca en la comunicación, en qué canales y de qué manera vamos a abrir líneas de comunicación con nuestros clientes; publicidad, redes sociales, estrategias de marketing digital, entre otros. Las 8 P’s del Marketing Mix Ya hemos comentado las primeras, producto (product), distribución (place), precio (price) y comunicación (promotion); ahora incorporaremos las otras 4 que nos faltan: people (personas), Physical Evidence (aspecto físico), Process (procesos), Partners (alianzas estratégicas). People (personas) Las organizaciones están conformadas por personas y éstas son las que prestan los servicios, esto que es algo fundamental, hoy en día tiene un gran valor estratégico puesto que, si tenemos empleados motivados y en consonancia con la misión, visión y valores de nuestra organización, serán creadores de valor para nuestra empresa y se esforzarán por que la experiencia de nuestros clientes sea satisfactoria. Physical Evidence (presentación, aspecto físico o evidencia física) Una de las características que juega en contra de los servicios es que son intangibles, por eso las empresas de servicios que tienen enfoque de marketing se esfuerzan por hacer tangibles sus servicios, ya sea por los espacios físicos dónde se prestan (decoración, música, olores) o por artículos que refuercen de una manera tangible la prestación del servicio (merchandising, panfletos, catálogos, manuales, etc). La evolución en este aspecto lo podemos ver prácticamente en cualquier tipo de empresa, restaurantes que tienen una decoración y presentación de platos impecables, peluquerías decoradas y con música adaptada a sus clientes e incluso talleres mecánicos en los que no ves ni una pizca de grasa o aceite derramada por el suelo y con un orden impecable en sus herramientas. Process (el proceso) Ya no sólo es importante tener un producto acorde con lo que demanda el cliente, sino también cuidar todos los aspectos de nuestro proceso productivo, generar valor desde la adquisición de la materia prima, pero no solo para la empresa sino también para todos sus grupos de interés. En esta complejidad de procesos u operaciones empresariales, hay que dar un enfoque importante a la eficiencia de éstos, cumplir con la propuesta de valor de la empresa, en forma y tiempo. Por eso las principales empresas siempre tienen a

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profesionales trabajando en la optimización de sus procesos, para conseguir en ellos una ventaja competitiva real. Partners (Alianzas estratégicas) Contemplar las alianzas en el marketing es una política acertada, pues crecer en solitario es más complicado, así que apoyarnos en otras empresas nos ayuda a crear sinergias que nos permiten obtener mejores resultados en menos tiempo. A raíz de la crisis muchos proveedores se empezaron a preocupar más de la forma en que sus clientes vendían sus productos, por eso comenzaron a brindar su apoyo para fortalecer los puntos de venta, claro esto es algo que ya hacían muchas empresas, pero con la contracción del mercado fueron más las que se dieron cuenta que proveedores e intermediarios podían aliarse para incrementar sus ventas.

Otro ámbito en el que vemos muchas alianzas estratégicas es en la internacionalización de empresas pues si acudimos juntos a un mismo mercado, repartimos costes y minimizamos riesgos. Los prescriptores en el marketing En este apartado tampoco podemos dejar de lado a los prescriptores, que son esas personas que por sus conocimientos, empleo o imagen, influyen en la decisión de compra de los clientes, los médicos son prescriptores por excelencia, si te dice que te vas a mejorar con un «determinado producto» no dudas en adquirirlo, pero siguiendo este ejemplo encontramos más como fontaneros, dentistas, entre muchos otros. También podemos conseguir prescriptores en medios sociales como bloggers, youtubers, instagramers, etc., y en definitiva cualquier persona que pueda influir en la decisión de compra en medios sociales. EJERCICIO: Realice un análisis de los 8 p de una empresa privada orientada a la asistencia técnica en el sector agropecuario.

4’s de la industria de servicios Es de común aplicación en la industria de servicios al considerar los siguientes aspectos: • • • •

Entorno (Surroundings) Habilidades (Skills) Sistemas (systems) Proveedores (Suppliers)

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¿Cómo hacer un diagrama de Ishikawa?

La elaboración de un diagrama de Ishikawa gira en torno a una lluvia de ideas que tiene como enfoque un problema o situación. En este sentido, puede serte útil considerar técnicas de generación de ideas que te permitan «exprimir» al máximo a los asistentes. También puede ser recomendable complementarlo con otras herramientas de control de calidad, por ejemplo hojas de chequeo para la recolección de datos relevantes que permitan hacer mejores análisis de causas.

Antes que nada, considera desarrollar el diagrama de Ishikawa en compañía, con papel, lápiz o una pizarra. Hacerlo en un computador o dispositivo no es la mejor idea si te pones a colocar el cuadro de texto, acomodarlo y teclear. Se trata de un proceso de generación de ideas. •

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• •

Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe y luego se dibuja una caja alrededor de él, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar el problema en términos del efecto que se presenta en la situación de análisis. Hecho esto, traza una recta (la espina central) por el lado izquierdo de la caja de texto. Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama. Cada una de las causas detectadas será una espina mayor derivada de la espina central (la recta que trazaste en el paso 1). Considera usar las causas genéricas (6m, 4s, 8p, etc) o uno de los métodos de elaboración de diagrama de ishikawa antes descritos, según la naturaleza del problema. Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por ejemplo, si elegiste las 8p’s del mercadeo para hacer tu espina de pescado y estas analizando la p de precio, pregúntate, en cuánto a los precios, ¿por qué se presenta «menciona el problema«? Traza una línea desde espina mayor y coloca la respuesta. Este es el segundo nivel de causas. Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la respuesta del interrogante anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con respecto al problema central. Traza una línea desde el segundo nivel de causas y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel de causas con respecto a la p de precio. Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas tanto como te lo permita el problema. Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2,3 y 4 fue hecho sólo para una causa mayor, si lees el paso 2 verás que hablamos de la p de precio. Realiza el mismo procedimiento según tantas causas mayores hayas identificado. Siguiendo el ejemplo del paso 2, lo haríamos para las otras 7 p’s. Si el grupo se queda sin ideas, centra la atención en aquellas espinas donde las ideas son pocas. Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en cuáles se va a actuar: De seguro tienes un gran abanico de causas. Por votación o consenso definimos cuáles son las causas principales y cuáles vamos a intervenir. Aquí consideramos factores como el número de veces que se presenta la causa, el impacto sobre el problema central, el costo, tiempo y esfuerzo que se requeriría para su solución. Considera hacer este análisis frente a un público más amplio, por ejemplo: gerencia, inversionistas, patrocinadores, etc.

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EJEMPLO RESUELTO Diagrama de Ishikawa: Paso a paso Para este ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa vamos a utilizar un banco. Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del banco es: Tiempo de espera muy elevado para los usuarios del banco. Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las categorías que más han estado afectando el servicio del banco actualmente. Una revisión de las quejas y reclamos fue suficiente para tener información para definirlas. En consecuencia, las espinas mayores son:

• Personal de servicio • Sistema • Capacidad de servicio • Método Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.

Pregunta: • • •

¿Cómo afecta el personal del banco para que el tiempo de espera para los usuarios sea muy elevado? En cuanto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy elevado para los usuarios? ¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del usuario sea muy elevado?

Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estás analizando con el problema central te permitirá definir causas. Así pues, se han obtenido estas respuestas: • • •

El personal no asiste a las capacitaciones El personal presenta desconocimiento del proceso El personal no es ágil en la digitación

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Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas obtenidas en el paso 3. • •

El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de entrenamiento están basados en el software anterior, es decir que no están actualizados. El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se tuvo en cuenta al contratarlos. Observando el perfil de cargo, esta no es una competencia que esté incluida.

Para la categoría personas, se buscaron causas hasta el segundo nivel del diagrama Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores. El aspecto del diagrama terminado es el siguiente:

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Sería buena idea revisar método y capacidad de servicio con el objetivo de ahondar más en sus causas. Veamos que, al profundizar en las causas, puede que lo empezado con una categoría, se relacione posteriormente con otra categoría. Por ejemplo, al profundizar en las causas de sistema, se observa que el elevado número de usuarios es una de las causales para las caídas en la aplicación móvil, esto tiene sentido si nos fijamos en la espina de capacidad de servicio, donde se aprecia que hacen falta más sucursales en esa zona e insuficientes cajas de servicio para el banco.

¿Hay relación? Por supuesto que sí. Ya tienes una idea de cuál puede ser la solución. A modo de conclusión, podemos mencionar que la causa principal gira en torno a la insuficiente capacidad de servicio del banco desde los diferentes canales que tiene: Su canal virtual, telefónico y físico. La intervención puede estar dirigida a los siguientes aspectos: • • • •

Determinar las solicitudes más frecuentes e incluirlas en los canales de servicio telefónico y virtual. Definir la población que se atiende a través de la sucursal del banco, examinando la posibilidad de soportar el servicio con otra sucursal. Cambiar la distribución de las instalaciones del banco o mejorar las instalaciones para incluir a más operadores de servicio. Intervenir los servidores que soportan el uso de la aplicación móvil para aumentar el número de usuarios que pueden usarla al mismo tiempo.

Herramienta Árbol de problemas ¿Qué es el árbol de problemas? Esta herramienta fue adaptada por la Agencia de Cooperación Alemana (GTZ) desde el ámbito empresarial en donde se originó, de la mano del ingeniero japonés Kaoru Ishikawa. El análisis del árbol de problemas, llamado también análisis situacional o simplemente análisis de problemas, ayuda a encontrar soluciones a través del mapeo del problema. Cuando hablamos de modo coloquial de problemas, siempre hablamos de la raíz que lo ocasiona. Pues, esta técnica representa al problema como un árbol. Este método tiene las siguientes ventajas: -

Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que problemas aparentes, futuros o pasados;

Debe formular el problema central de modo tal que permita diferentes alternativas de solución, en lugar de una solución única.

El problema se puede desglosar en proporciones más manejables y definibles. Esto permite, priorizar más claramente en relación a qué problema o tema es más

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importante y esto a su vez, permite enfocar los objetivos haciendo más efectiva su influencia;

Hay un mayor entendimiento del problema;

Identifica los argumentos constitutivos y ayuda a establecer quienes son los actores políticos y procesos en cada etapa;

Ayuda a establecer qué información adicional, evidencia o recurso se necesita para fundamentar el caso o construir una propuesta de solución convincente;

Este proceso de análisis frecuentemente ayuda a construir un sentimiento compartido de comprensión, propósito y acción;

Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta; y

Los objetivos identificados como componentes o productos se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.

El problema principal es representado como el tronco de un árbol y los factores relevantes, influencias y resultados se reflejan como raíces y ramas. Un árbol de problemas se realiza de modo secuencial con el árbol de Objetivos (revisaremos esto más adelante). ¿Cómo se elabora el árbol de problemas? Como se dijo anteriormente, la identificación y el análisis de problemas es el primer paso para la identificación de los objetivos estratégicos de desarrollo. Además, este tipo de análisis es el que se utiliza para la identificación de alternativas de solución a un determinado problema; y constituye, por tanto, la primera fase de un proceso de planificación. La “identificación” de ideas, es una etapa muy importante. Por lo general, la tendencia es que, más que analizar problemas, lo que se hace es proponer, a priori, soluciones. Son comunes frases como:

Lo que aquí hace falta es un hospital;

Hay que construir una escuela;

La ausencia de medicamentos ha incrementado los casos de diarrea;

Es necesario construir un nuevo centro polideportivo para disminuir la delincuencia juvenil.

Aseveraciones como estas, corresponden a propuestas de soluciones, pero sin tener una cabal comprensión de cuál es el asunto que se quiere resolver y si, en realidad, ellas se ajustan y corresponden a la problemática que se quiere solucionar. Es conocido que si se identifica bien el problema que aqueja a una determinada comunidad, de partida se tiene un gran porcentaje de la solución del mismo(los japoneses afirman que 90%); y es por ello

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que es importante hacer hincapié en esta fase, que además nos conducirá a identificar los objetivos de desarrollo. Los árboles de problemas son una buena forma de analizar una cuestión y pueden utilizarse fácilmente en un grupo. El árbol de problemas les permite identificar las causas fundamentales y los efectos principales del problema. El primer paso metodológico consiste en el establecimiento del problema central. Al efecto, se siguen los siguientes pasos:

Analizar e identificar los que se consideren que son los principales problemas de la situación analizada.

ii.

A partir de esta primera “tormenta de ideas”, se establece cuál es, a juicio del grupo, el problema central que nos afecta.

iii.

Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de tal forma de analizar y verificar su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden de gravedad de las consecuencias que tiene no resolver la problemática que se ha detectado y que hace que se amerite la búsqueda de soluciones.

iv.

Anotar las causas del problema central detectado.

Diagramar el árbol de causas y efectos asociado al problema.

vi.

Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado todas las veces que sea necesario.

Para la elaboración del árbol de causas y efectos se sugiere seguir las siguientes recomendaciones: •

Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo; se define como una carencia o déficit

•

Centrar el análisis de causas y efectos sólo en un problema central;

•

No confundir el problema con la falta de algo. No se debe confundir con la falta de un servicio específico.

•

Es una situación real no teórica

•

Se localiza en una población objetivo bien definida

EJERCICIO: Enumere 10 problemas que conozca se dan en el sector agropecuario del Ecuador.

A partir del problema central hacia abajo, se identifican y se sigue la pista a todas las causas que pueden estar originando éste. Es esencial tratar de determinar el encadenamiento que tienen ellas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes entre sí que se piensa que están originando el problema. Mientras más raíces se puedan dibujar en el árbol de causas, más cerca se estará de las posibles

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soluciones que se deben identificar para superar la condición restrictiva que se ha detectado.

Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las causas que lo generan como los efectos negativos producidos, y se interrelacionan los tres componentes de una manera gráfica. La graficación sería de la siguiente manera: A. Se define el problema central (TRONCO). B. Las causas esenciales y directas del problema se ubican debajo del problema definido (RAÍCES). Las causas son las condiciones que determinan o influyen en la aparición del problema. Es importante verificar la relación directa que existe entre ellas y el problema. C. Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el problema central (COPA O FRUTOS). Se refieren a las consecuencias e impacto producidas por el problema. D. Se examinan las relaciones de causa y efecto, y se verifica la lógica y la integridad del esquema completo. El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos. La lógica es que cada problema es consecuencia de lo que aparece debajo de él y, a su vez, es causante de lo que está encima, reflejando la interrelación entre causas y efectos. Primeramente, se establecen los efectos, que en una secuencia de lo más inmediato o directamente relacionado con el Problema Central, avanzan hasta niveles más generales. La secuencia se detiene en el instante que se han identificado efectos suficientemente importantes como para justificar la intervención que el programa o proyecto imponen. Cada bloque debe contener sólo un efecto.

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Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiere una SOLUCION, lo que exige la identificación de sus CAUSAS. Una vez identificados los efectos, se procede a la Identificación de las causas y sus interrelaciones (las raíces). La secuencia de causas debe iniciarse con las más directamente relacionadas con el Problema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo.

De preferencia se deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se van desagregando e interrelacionando. Una buena técnica es preguntarse ¿por qué sucede lo que está señalado en cada bloque?. La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior. Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean modificables, deteniéndose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que recordar que lo que se persigue es elaborar un modelo causal para la formulación de un proyecto y no un marco teórico exhaustivo. Cada bloque debe contener sólo una causa Resumiendo, el Arbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a continuación, se enumeran: 1. Formular el Problema Central 2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema), 3. Analizar las interrelaciones de los efectos 4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones 5. Diagramar el árbol de Problemas y verificar la estructura causal. ⇒ Es importante recordar que los componentes del árbol de Problemas deben presentarse de la siguiente manera: • Sólo un problema por bloque • Problemas existentes (reales)

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EDWIN DEL POZO • Como una situación negativa • Deben ser claros y comprensibles ⇒ El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas).

La idea es que, si se encuentra solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen. A continuación, se presentan unos ejemplos esquematizados del árbol de problemas.

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EJERCICIOS: Conforme grupos de trabajo y analice las siguientes temáticas: 1. Contrabando de ganado 2. Insuficiente infraestructura para comercialización agrícola 3. Elevadas tasas de interés en créditos bancarios para el sector agropecuario Conforme la metodología: • Establezca el problema central • Realice el árbol de problemas correspondiente

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FUENTES BIBLIOGRĂ FICAS:

https://es.slideshare.net/Ingridadm/arbol-de-problemas-14942009 https://www.cepal.org/ilpes/noticias/noticias/9/33159/Arboles_Diagnostico.pdf https://ingenioempresa.com/diagrama-causa-efecto/ https://www.youtube.com/watch?v=I0TKIGyCU2g