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LE DÉVELOPPEMENT DE LA RECHERCHE EN PRATIQUES SOCIALES NOVATRICES AU COLLÉGIAL LES PARTENARIATS DU CHANGEMENT SOCIAL

LE RÉSEAU DES CÉGEPS ET DES COLLÈGES FRANCOPHONES DU CANADA


CONCEPTION ET RÉDACTION : Marie-Ève Bédard, Ph. D., chercheure au Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN) et conseillère pédagogique à la recherche au Cégep de Drummondville Claire Bélanger, Ph. D., responsable du développement de la recherche à l’Université de Saint-Boniface Nathalie Mercier, coordonnatrice du Bureau de la recherche et de l’innovation et directrice du Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN) du Cégep de Drummondville Linda Parent, agente de développement en innovation communautaire au Collège communautaire du Nouveau-Brunswick Charline Vautour, Ph. D., chercheure indépendante affiliée au Collège communautaire du Nouveau-Brunswick AIDE À LA RÉVISION Julie Castonguay, T.S., Ph. D. (cand.), chercheure au Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN) du Cégep de Drummondville. RÉVISION LINGUISTIQUE Valérie Sansoucy, secrétaire au Bureau de la recherche et de l’innovation du Cégep de Drummondville. GRAPHISME Caroline Grégoire, technicienne en arts graphiques au Cégep de Drummondville. Citation suggérée : Bédard, M.-È., Bélanger, C., Mercier, N., Parent, L. & Vautour, C. (2018). Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social. Drummondville (Québec), Campbellton (Nouveau-Brunswick) et Winnipeg (Manitoba) : Cégep de Drummondville, Collège communautaire du Nouveau-Brunswick & Université de Saint-Boniface. DROITS DE REPRODUCTION La reproduction partielle ou complète de ce document à des fins personnelles et non commerciales est permise, à condition d’en citer la source. © Bédard, Bélanger, Mercier, Parent & Vautour, 2018 FINANCEMENT Ce guide est financé par le Programme structurant de partage et de renforcement de l’expertise des collèges et des cégeps canadiens en enseignement professionnel et technique dispensé en français (PRÉCEPT-F) du Réseau des cégeps et des collèges francophones du Canada (RCCFC). AVERTISSEMENT Les opinions et les interprétations figurant dans la présente publication sont celles des auteures et ne représentent pas nécessairement celles du Réseau des cégeps et des collèges francophones du Canada. REMERCIEMENTS Les auteures remercient chaleureusement les personnes suivantes pour leur précieuse collaboration sous forme d’entrevues de consultation au cours de l’élaboration du présent guide : — Danielle de Moissac, Université de Saint-Boniface; — Josée Landry, Collège communautaire du Nouveau-Brunswick; — Sylvain Poirier, Collège communautaire du Nouveau-Brunswick; — Raphaël Roy, Collège communautaire du Nouveau-Brunswick.


TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION CHAPITRE 1 |

LA MISE SUR PIED D’UN BUREAU DE LA RECHERCHE

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1.1 La reconnaissance de la recherche par la Direction du collège

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1.2 La structure organisationnelle du Bureau de la recherche

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1.3 Les rôles et les responsabilités

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1.4 La planification stratégique de la recherche

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CHAPITRE 2 |

LES EXIGENCES DE LA RECHERCHE COLLÉGIALE

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2.1 La conduite responsable de la recherche et exigences en matière de conformité 20 2.2 Les politiques institutionnelles

21

2.2.1 La Politique de la recherche

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2.2.2 La Politique d’intégrité en recherche

21

2.2.3 La Politique sur les conflits d’intérêts

21

2.2.4 La Politique d’éthique de la recherche avec les êtres humains

22

2.3 Le comité d’éthique de la recherche

22

2.4 L’Entente : Demande d’admissibilité aux trois Conseils

23

2.5 Les organismes subventionnaires

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CHAPITRE 3 |

LA RECHERCHE EN INNOVATION SOCIALE

26

3.1 La culture de la recherche

26

3.2 Le développement de la recherche

28

3.3 La définition de l’innovation sociale

28

3.4 La recherche en PSN et les rôles au sein du partenariat

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3.4.1 Les types ou méthodologies de recherche

31

3.4.2 Les dispositifs de recherche ou les approches méthodologiques

32

3.5 Le rôle du Bureau de la recherche

35

3.6 Les divers rôles de l’équipe de recherche collégiale

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CHAPITRE 4 |

LE DÉVELOPPEMENT DE LA RECHERCHE EN PSN

36

4.1 Le processus d’innovation sociale

36

4.2 Le point de départ

36

4.2.1 Les équipes de recherche multidisciplinaires

36

4.2.2 La mise en place de partenariats de recherche

39

4.2.3 Le recrutement des chercheurs externes ou affiliés

39

4.2.4 L’entente de partenariat

39

4.2.5 La gouvernance

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4.2.6 Le financement

41

4.3 La phase de développement 4.3.1 Le déroulement de la recherche

43 43

4.3.2 La mise en œuvre du partenariat

43

4.3.3 Le suivi ou la régulation du partenariat et les retombées

44

CHAPITRE 5 |

LE TRANSFERT ET LA MOBILISATION DES CONNAISSANCES

45

5.1 Au cœur de la recherche en PSN

45

5.2 Définition du transfert et de la mobilisation des connaissances

45

5.3 Les étapes du processus de transfert et de mobilisation des connaissances

45

5.4 Les déterminants du processus de transfert et de mobilisation des connaissances

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5.5 Les stratégies de transfert et de mobilisation des connaissances

48

5.6 Les agents de liaison pour favoriser le transfert des connaissances

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CONCLUSION

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RÉFÉRENCES ET RESSOURCES

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ACRONYMES

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LE GUIDE EN BREF Dans un monde toujours plus complexe, les finalités d’un enseignement et d’un apprentissage général et technique dépassent le cadre du curriculum et de l’établissement. Les collèges emboîtent le pas et visent, plus que jamais, à répondre au bien-être commun par le service à la collectivité. L’innovation sociale – qui se veut la rencontre de savoirs théoriques, scientifiques et expérientiels en vue d’un transfert et d’une mobilisation de connaissances et de compétences ou d’expertises – est assurément un cadre qui leur permet de répondre à ce mandat. Le défi, alors, pour tout collège, est d’assurer la mise en place d’une structure de gouvernance de la recherche ainsi que d’une vision stratégique quant aux objectifs et retombées de ces initiatives pour l’ensemble des acteurs impliqués : les établissements collégiaux, les organisations des secteurs communautaire, public ou privé et la collectivité. Par l’expertise actualisée des chercheurs et du corps enseignant, par l’apport de nouvelles pratiques pédagogiques et par ses réponses aux enjeux sociaux importants, la recherche en pratiques sociales novatrices émerge des collèges pour apprendre et comprendre autrement, en plus de contribuer à leur rayonnement. Le présent guide reflète la réalité des collèges partenaires et se veut un outil dans cette démarche.


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

SYMBOLES UTILISÉS DANS LE GUIDE Les symboles qui suivent permettent de mieux repérer les informations à retenir, les sources d’information complémentaires, les conseils, les éléments sur lesquels porter une attention particulière et les conditions de succès pour le développement de la recherche en milieu collégial.

Garder en tête

Aide-mémoire sur les informations clés à retenir

Pour en savoir +

Documents ou sites Web qui présentent des exemples, inspirent la réflexion ou donnent des informations complémentaires

Conseils

Conseils pour favoriser le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial

Important/avertissement

Éléments qui soulignent un enjeu pour l’établissement

Conditions de succès

Éléments essentiels pour favoriser le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices

L’expérience du Cégep de Drummondville, du Collège communautaire du Nouveau-Brunswick ou de l’Université de Saint-Boniface

L’expérience des trois établissements dans le développement de la recherche

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Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

PRÉSENTATION DU GUIDE Ce guide – intitulé Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social (ci-après nommé Guide) – a été développé conjointement par le Cégep de Drummondville, le Collège communautaire du Nouveau-Brunswick (CCNB) et l’Université de Saint-Boniface, de mai 2017 à août 2018; trois établissements qui ont la volonté de contribuer au développement de la recherche en milieu collégial au Canada. Ce partenariat se définit par sa diversité, en ce sens qu’il implique trois réalités de recherche qui découlent de trois structures différentes, soit un cégep (structure de formation préuniversitaire et technique), un collège (CCNB qui forme des gens en parallèle avec le système universitaire après le secondaire) et une université (ancien collège universitaire de Saint-Boniface). Les collèges ont pour mandat l’enseignement, la recherche et le service à la collectivité. Si l’enseignement général et technique y est bien ancré, le développement de la recherche, quant à lui, n’est pas une tâche facile. La recherche étant pour eux un acte volontaire, elle a souvent été tributaire des efforts consentis par les collèges et de leur souci de rationalisation, ce qui a mis à rude épreuve son développement. Le Guide a pour objectif premier d’accompagner les gestionnaires et professionnels dans la mise sur pied d’un Bureau de la recherche. C’est l’étape qui établit les assises d’un virage. Quant au deuxième objectif, soit l’établissement d’une culture de la recherche et le développement de la recherche, il met l’accent sur des étapes préliminaires d’un investissement stratégique en recherche et la mise en œuvre de travaux en pratiques sociales novatrices (PSN), bien qu’il demeure tout aussi pertinent pour les établissements qui souhaitent miser sur l’innovation technologique. Le regard que

pose le Guide sur les PSN est celui d’un Bureau de la recherche, à savoir un outil de planification stratégique qui répond également aux enjeux sociaux, tout en positionnant l’établissement comme un lieu de savoirs. Le Guide fournit également des indications et des exemples qui faciliteront le virage en recherche que voudra entreprendre un collège. En tant que gestionnaires, chercheurs et professionnels d’un Bureau de la recherche, nous avons souhaité échanger et documenter notre vision et notre cheminement professionnel dans le développement de la recherche en milieu collégial, en vue de les partager avec des collègues des autres collèges canadiens. Le contenu du Guide s’appuie en partie sur un survol des principales politiques en recherche, des exigences en matière de reddition de comptes, ainsi que du déroulement des travaux en innovation sociale. Des témoignages de chercheurs et de gestionnaires ont aussi été recueillis. Le Guide s’inscrit dans l’amélioration continue en gestion. Il pourra être bonifié à la lumière de nouvelles politiques en recherche et de l’expérience des gestionnaires, chercheurs et professionnels de la recherche des collèges canadiens qui le liront et qui nous feront part de leurs commentaires. Nous espérons que le Guide vous appuiera dans le développement de la recherche au sein de votre établissement et dans la mise en œuvre de projets en PSN. Il vous revient de l’adapter selon les besoins et les priorités de votre établissement. Enfin, nous espérons que vous y trouverez écho de votre passion pour la recherche, comme cela a été le cas pour nous.

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INTRODUCTION Le concept d’innovation sociale est apparu dans les années 1970 en tant que façon inédite de répondre à des besoins sociaux (Taylor, 1970). Avec les années, deux champs de recherche se sont développés en ce sens, soit l’innovation technologique et le développement social (Rollin & Vincent, 2007). L’innovation de produits, de méthodes manufacturières et de principes administratifs et de gestion en vue d’une percée des marchés, tel l’entrepreneuriat, est certes mieux connue. Cette innovation implique des partenariats entre les établissements de recherche et les entreprises ou l’industrie. Le développement social, lui, s’appuie, sur des équipes de chercheurs et d’acteurs sociaux qui travaillent en partenariat pour trouver des solutions novatrices à un enjeu social. C’est la rencontre, la création et la transformation de savoirs théoriques, pratiques et expérientiels. De même sont privilégiés un transfert et une mobilisation des connaissances, compétences ou expertises produites depuis et vers divers milieux (pratique, recherche, enseignement et décisionnel) au niveau régional, provincial, national et international. La recherche en innovation sociale est une démarche concertée qui rassemble notamment les milieux académique, communautaire, public et privé. Il sera surtout question, dans ce Guide, des établissements collégiaux et des organisations des secteurs communautaire et privé, mais il sera aussi mention, entre autres, des décideurs lors de la diffusion des résultats. L’évolution du concept d’innovation sociale est bien présentée par Rollin et Vincent (2007) dans le rapport intitulé Acteurs et processus d’innovation sociale au Québec. En voici un extrait :

« Dans le premier cas, l’innovation sociale est décrite comme un effet de l’innovation technologique qui produit des conséquences sur l’organisation sociale là où elle se crée ou encore là où elle est diffusée. La technologie transforme alors l’état des relations entre les acteurs ainsi que les rapports sociaux dans l’organisation ou dans l’entreprise. Par la suite, prenant acte des critiques adressées à ce paradigme déterministe, innovation technologique et innovation sociale ont été analysées côte à côte comme autant de processus simultanés s’influençant mutuellement. (…) Le lien entre l’innovation sociale et le développement social est un champ de recherche beaucoup plus récent et moins exploré que le précédent. La crise de l’État providence et le retrait de l’État de certains champs d’intervention laissent place à des initiatives prises par des acteurs issus de la société civile et possédant les capacités, les compétences et le pouvoir nécessaires pour mettre au point de nouveaux services aux personnes et des services de proximité. Dans ce champ ouvert à la mise sur pied d’initiatives, l’innovation sociale est abordée sous l’angle des liens entretenus avec différents mouvements sociaux, lesquels se situent, à l’origine, dans la contestation et le conflit, puis se déplacent vers des espaces de création et de recherche de solutions à des problèmes vécus (p. 13). » — L’innovation sociale est maintenant reconnue comme un cadre de recherche appliquée en sciences sociales qui vise le développement social. En effet, en 2000, le Conseil de la science et de la technologie (CST) du Québec jumelait les termes « innovation sociale » et « pratiques sociales novatrices ». On les retrouvait l’année suivante dans la Politique québécoise de la science et de l’innovation du ministère de la Recherche, de la Science et de la Technologie (MRST) (Veillette, 2010). Les termes sont depuis lors synonymes. Ils ont donc été retenus dans le cadre du Guide.


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Pour en savoir + Pour en connaître davantage sur l’innovation sociale, voici d’autres références qu’il est possible de consulter : •

Le rapport du Groupe de travail sur l’innovation sociale dirigé par Camil Bouchard intitulé Recherche en sciences humaines et sociales et innovations sociales. Contribution à une politique de l’immatériel (1999)

L’avis du Conseil de la science et de la technologie dirigé par Camille Limoges, intitulé Innovation sociale et innovation technologique. L’apport de la recherche en sciences sociales et humaines (2000)

Le rapport des Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques de Goldenberg, Kamoji, Orton et Williamson, intitulé Compte rendu de l’innovation sociale au Canada (2009)

Le site Web du Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES) : http://crises.uqam.ca/

Le site Web du Réseau québécois en innovation sociale (RQIS) : http://www.rqis.org/innovation-sociale/

Le site Web du Standford Center for Social Innovation. https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/centers-initiatives/csi/

Le site Web de Young Foundation : https://youngfoundation.org/

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Depuis plus de 40 ans, le gouvernement du Canada privilégie l’appui à la recherche appliquée par des programmes de subventions auxquels sont admissibles les universités et les collèges. La recherche appliquée en innovation technologique est d’ailleurs bien ancrée en milieu collégial. Plus récemment, le gouvernement fédéral fait aussi preuve d’un intérêt marqué en matière de PSN. Au Québec, le mandat de recherche en innovation sociale est inscrit dans la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel (Gouvernement du Québec, 2018). On y reconnaît qu’un collège peut : •

contribuer à l’innovation sociale et, donc, au développement de la région, par des activités : •

d’appui à l’élaboration et à la réalisation de projets d’innovation;

de formation auprès des étudiants et des entreprises ou groupes communautaires;

de valorisation et de transfert aux entreprises;

effectuer des études ou des recherches en pédagogie et soutenir les membres du personnel du collège qui participent à des programmes subventionnés de recherche.

Le Projet de loi 44 – Loi modifiant la loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel en matière de gouvernance (Gouvernement du Québec, 2009) – oriente le type de recherche que peuvent réaliser les collèges, qui ont pour mission de dispenser une formation préuniversitaire et technique, tant à l’enseignement régulier qu’à la formation continue. Ce projet de loi stipule que la recherche appliquée, le transfert des connaissances et les services à la collectivité font également partie de leur mission. Au Nouveau-Brunswick, le Projet de Loi 30 – Loi sur les collèges communautaires du Nouveau-Brunswick – stipule qu’« à titre d’institution postsecondaire, chaque société est chargée de rehausser le bien-être économique et social de la province en comblant les besoins de la population en matière de formation professionnelle et les besoins du marché du travail de la province » (Gouvernement du Nouveau-Brunswick, 2010 : 4).

Ainsi, le mandat des collèges englobe plus que l’enseignement, en raison : •

des défis auxquels ces établissements sont confrontés en termes de recrutement - ils doivent cibler des créneaux porteurs qui les feront rayonner au-delà de leurs limites territoriales, notamment, selon le contexte, par le développement de la recherche, des compétences entrepreneuriales ou du développement international;

d’un besoin de renouveau de l’enseignement et de l’apprentissage, dans les approches innovantes, entre autres, en intégrant des activités de recherche et d’innovation;

d’une pression sociale accrue pour répondre aux enjeux sociaux.

La recherche demeure tout de même un défi important pour les collèges. Le Guide s’adresse ainsi à tout gestionnaire qui désire établir les assises d’un Bureau de la recherche et assurer le développement de la recherche dans son établissement : il vise, en premier lieu, à appuyer le virage en recherche en brossant le portrait des étapes clés de la mise en place des politiques institutionnelles et des effectifs nécessaires. Encore faut-il arrimer le tout à une planification stratégique. À cela s’ajoute une plus grande reconnaissance des activités de recherche du corps enseignant, du temps nécessaire à la recherche et la mise en place des infrastructures, tel un centre de recherche, pour encadrer les travaux. Le gestionnaire doit aussi identifier les principales sources de financement, contribuer à la culture de recherche déjà en place au sein de l’établissement et s’investir dans la mobilisation du corps enseignant — pour qui la recherche demeure un acte volontaire. Quant à une culture de la recherche et au positionnement stratégique en recherche en PSN, cela comprend des défis additionnels. Le Bureau de la recherche doit donc avoir des connaissances approfondies en recherche afin d’être en mesure d’appuyer et, parfois même, d’assurer la rédaction de demandes de subvention. Il doit appuyer la recherche, tout en visant la réalisation des objectifs stratégiques de l’établissement. Le choix des projets et des partenariats s’avère des éléments clés dans l’atteinte de ces objectifs. Ils exigent également un investissement de la part de l’établissement


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en termes d’effectifs et de locaux. Le Bureau de la recherche surveillera donc le déroulement des travaux de manière à être en mesure de trouver réponse aux obstacles qui pourraient émerger au sein d’un partenariat. Il doit aussi veiller au transfert et à la mobilisation des connaissances, considérés comme l’un des objectifs à atteindre. Contribuer au rayonnement de l’établissement fait aussi partie de ses préoccupations. Ce dernier sera alors davantage disposé à poursuivre ses démarches en recherche Le Guide se divise en cinq chapitres. Le premier chapitre, intitulé La mise sur pied d’un Bureau de la recherche décrit les rôles et les responsabilités de l’établissement collégial et du Bureau de la recherche. C’est le stade du virage en recherche, soit les assises de cette dernière et de la planification stratégique, qui permettront à l’établissement de développer une expertise en PSN. Le deuxième chapitre dresse un bref portrait des exigences de la recherche collégiale en matière de conduite responsable, de politiques institutionnelles et de financement. Il s’attarde également à la création du comité d’éthique de la recherche — comité essentiel veillant à l’acceptabilité éthique des travaux de recherche tout au long de leur réalisation. Le troisième chapitre, intitulé La recherche en innovation sociale traite de la culture de la recherche. On y retrouve une définition de l’innovation sociale, les types ou méthodologies de recherche, et les dispositifs ou approches méthodologiques de recherche, ainsi que les acteurs et les rôles au sein du partenariat. Le chapitre quatre est réservé au développement de la recherche en PSN. Il y est question des initiatives menées par le Bureau de la recherche pour asseoir un parcours en recherche, du processus de recherche, ainsi que des défis et des conditions de réussite des partenariats, lesquels sont intrinsèques à la recherche en innovation sociale. Finalement, le chapitre cinq porte sur le transfert et la mobilisation des connaissances — élément essentiel et indissociable de la recherche en PSN.

La conclusion, quant à elle, reprend, de manière succincte, les retombées d’un cheminement en recherche pour le développement des capacités de l’établissement collégial en termes d’expertises, d’enseignement, de formation continue et de rayonnement au sein de la région par le développement social.

Conseils Notre premier conseil pour développer la recherche en PSN : NE PAS SE DÉCOURAGER!

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CHAPITRE 1

LA MISE SUR PIED D’UN BUREAU DE LA RECHERCHE La mise en œuvre d’une capacité institutionnelle en innovation sociale exige que l’on en définisse les assises par la planification stratégique. Une fois ces assises bien établies, l’établissement collégial peut alors s’investir en recherche tout en gardant le cap sur les enjeux et les retombées qui y sont associés. L’évaluation continue des retombées en PSN décidera de son investissement à long terme en recherche.

La reconnaissance de la recherche par la Direction du collège 1.1

La reconnaissance de la recherche par la Direction du collège est manifeste dans le plan stratégique de l’établissement collégial. Tout établissement collégial se dote d’un plan stratégique qui tient compte du contexte local et des orientations du ministère provincial duquel il relève. Le plan stratégique, qui est entériné par le Conseil d’administration, cerne la mission, les valeurs et la vision de l’établissement et établit les objectifs qui lui permettront d’atteindre les résultats escomptés. Il est primordial d’inscrire le développement de la recherche dans le plan stratégique du collège. Pour faire valoir la capacité à faire de la recherche auprès des organismes subventionnaires et autres bailleurs de fonds, la mise sur pied d’un Bureau de la recherche – qui veillera à la bonne gestion des fonds, au respect des politiques institutionnelles et qui soutiendra les chercheurs, les professionnels et les étudiants dans leurs activités – est essentielle. N’oublions pas qu’un Bureau de la recherche est la plaque tournante d’où émergent les projets puisés à même les pôles d’excellence des collèges; et que la recherche peut être mobilisatrice et collaborative, qu’elle vise à accroître les connaissances (et, ainsi, à mieux comprendre des réalités), et contribue au rayonnement de l’établissement collégial.

Il revient au Bureau de la recherche de veiller à ce qu’une place soit accordée à la recherche et aux projets de recherche dans la planification stratégique. Le Conseil d’administration et la Direction du collège, qui entérinent la création du Bureau de la recherche, lui donnent pour mandat de dresser l’état des lieux des domaines d’expertises du corps enseignant ainsi que des effectifs et des infrastructures de recherche de son établissement. Cet état des lieux permettra de définir les domaines stratégiques de recherche et leurs indicateurs de succès. Il doit aussi tenir compte des besoins et des enjeux de la collectivité et des partenaires actuels ou éventuels (ex. : organisme communautaire, entreprise privée) en matière d’innovation sociale. Les cibles stratégiques seront alors choisies de manière plus réaliste. Par ailleurs, les membres de la Direction doivent : •

reconnaître les expertises des enseignants;

collaborer au transfert de la charge d’enseignement pour la recherche (ex. : les dégrèvements et congés sabbatiques);

assurer l’attribution de l’espace nécessaire aux travaux de recherche;

reconnaître les contributions aux projets et le temps requis pour les mener;

créer des espaces de recherche (ex. : centres de recherche, équipes ou groupes de recherche).


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Garder en tête Les défis et les conditions favorables à la mise sur pied d’un Bureau de la recherche selon les témoignages de gestionnaires : •

une culture de la recherche;

la reconnaissance de la part de la Direction de l’apport de la recherche au profit de l’enseignement et de l’apprentissage, et de la capacité du collège à faire de la recherche en innovation dans différents milieux et secteurs;

la participation des chercheurs;

l’appui de la Direction du collège dans la promotion de la culture de la recherche et l’approbation de dégrèvements pour une meilleure adhésion de l’équipe-collège à la recherche;

l’assouplissement des structures et des politiques d’embauche pour faciliter la formation de l’équipe de recherche;

l a présence et la participation active du Bureau de la recherche aux activités communautaires, en vue de recruter des partenaires, chercheurs et intervenants.

Le Bureau de la recherche contribue activement à l’émergence d’une culture de la recherche au sein de son établissement collégial et au développement de projets innovants.

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Le Bureau de la recherche chapeauté par la Direction générale Le gestionnaire du Bureau de la recherche occupe, dans la plupart des cas, un poste de cadre à temps complet. Il est proactif auprès d’enseignants-chercheurs, mais également auprès des chercheurs externes à l’établissement collégial (des chercheurs affiliés). Dans certains cas, la vision du Bureau de la recherche projette la création, à moyen terme, d’un centre de recherche thématique. C’est une version plus autonome que le modèle précédent et plus favorable au développement de projets de recherche porteurs, axés sur des enjeux sociaux actuels. Afin d’atteindre ses objectifs, l’établissement collégial misera sur un gestionnaire du Bureau de la recherche ayant une expertise en recherche, ainsi que de fortes capacités en matière de planification stratégique et de gestion, y compris la gestion financière des subventions. De plus en plus au Québec, les Bureaux de la recherche sont dirigés par des gestionnaires ayant une forte expertise en entrepreneuriat, puisque leur gestion suppose régulièrement une forme d’autofinancement.

La structure organisationnelle du Bureau de la recherche 1.2

Une fois que l’établissement collégial a décidé de prioriser la recherche, il choisit ou décide de la structure organisationnelle du Bureau de la recherche. Plusieurs modèles sont présents dans le réseau collégial, mais deux d’entre eux se démarquent : Le Bureau de la recherche chapeauté par la Direction des études Le gestionnaire du Bureau occupe souvent une tâche à mi-temps. Il agit en soutien aux enseignants-chercheurs. En collaboration avec la Direction des études, il veille notamment à leur dégrèvement pour favoriser leur participation à des projets de recherche.

Le Bureau de la recherche assure une évaluation continue des projets à la lumière des cibles stratégiques. Il s’adonne, pour ce faire, à la collecte de statistiques en recherche en lien avec sa performance, notamment pour les demandes de subvention soumises auprès des bailleurs de fonds. 1.3

Les rôles et les responsabilités

Le Bureau de la recherche répond aux attentes signifiées par la Direction qui le chapeaute. Il doit constamment assurer sa stabilité en mobilisant les ressources humaines, financières et matérielles nécessaires à son fonctionnement et, donc, au développement de la recherche. Le plan de travail annuel, avec des cibles clairement identifiées, est en lien avec le plan stratégique du collège et présenté à la Direction. Il sert de guide pour déterminer les attentes signifiées et favoriser des actions prometteuses durant l’année pour atteindre les objectifs fixés. De plus, si les projets de recherche nécessitent le dégrèvement d’enseignants, le gestionnaire du Bureau de la recherche doit s’assurer de l’approbation de la Direction des études à cet effet.


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

Le Bureau de la recherche joue un rôle clé dans l’obligation de rendre compte auprès des instances fédérales et provinciales, soit en matière de conduite responsable de la recherche et de la gestion des fonds subventionnaires.

Les principales étapes ou composantes de la mise en œuvre de la planification stratégique de la recherche sont, entre autres : •

l a mission, les valeurs et la vision qui doivent être en complémentarité avec le collège;

Le Bureau de la recherche peut être appelé à siéger en tant que personne-ressource à divers comités, dont :

les champs d’intervention préconisés par le Bureau de la recherche;

l es écosystèmes internes et externes reliés aux champs d’intervention;

les comités de direction;

le conseil d’administration du collège;

l es enjeux, les stratégies et les facteurs clés de succès;

les comités consultatifs des centres, chaires et groupes de recherche.

l es prévisions financières;

l e plan de mise en œuvre, incluant un échéancier;

l’évaluation des retombées des projets.

Il est également appelé à soutenir le comité d’éthique de la recherche (CÉR) dans son organisation, sa logistique. Il ne peut toutefois pas siéger à ce comité.

Conseils Un Bureau de la recherche doit aussi s’assurer de connaître les organismes ou associations pertinentes en lien avec la recherche sur les plans provincial et fédéral. L’Association pour la recherche au collégial (ARC) est un organisme clé, au Québec, pour les Bureaux de la recherche : www.cvm.qc.ca/arc.

La planification stratégique de la recherche 1.4

La planification stratégique de la recherche oriente le gestionnaire et son équipe dans la priorisation des actions à entreprendre. Sa rédaction suscite réflexions et remises en question permettant ainsi de trouver réponse aux enjeux sociaux identifiés en lien avec l’expertise de l’équipe de chercheurs et répondant aux besoins de partenaires potentiels ou actuels. Elle doit être en lien avec les enjeux et les actions priorisés par le collège dans son plan stratégique. D’ailleurs, elle possède la même périodicité que ce dernier.

Le Bureau de la recherche, en accord avec la Direction, peut choisir de mettre l’accent sur l’amélioration ou le maintien de l’excellence dans un seul domaine de recherche ou, encore, d’investir dans plusieurs domaines. Parmi les questions qui surviennent durant le processus de rédaction, citons notamment : •

quels sont les objectifs de la planification stratégique de la recherche?

quelles sont les ressources humaines, financières et matérielles dont dispose le Bureau de la recherche et celles nécessaires à la réalisation de ces objectifs?

q  uelles sont les infrastructures en place ou à venir?

quels sont les partenariats et réseaux envisagés qui permettront d’accroître et de maintenir l’excellence dans ce domaine? Le collège s’inscrit-il d’ores et déjà dans des partenariats ou des réseaux (ex. : Association pour la recherche au collégial)?

comment le collège entend-il investir en recherche et obtenir des fonds des organismes subventionnaires ou d’autres sources?

q  uels sont les résultats escomptés? Quelles cibles permettront de déterminer l’atteinte des objectifs fixés?

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Les domaines d’expertise, les cibles et les retombées attendues doivent être choisis de manière réaliste afin que le Bureau de la recherche puisse atteindre les objectifs visés. Lors de la mise en œuvre du premier exercice de planification stratégique, il faut tenir compte que le développement de la recherche s’échelonne dans le temps, surtout quand il nécessite la mise en place d’une culture de la recherche, de procédures et outils de gestion, de politiques, ainsi que l’obtention des fonds nécessaires à sa réalisation. Des cibles prévisionnelles, qui indiquent une croissance trop rapide et peu réalistes en recherche dans les premières années de la mise en œuvre du virage en recherche, auront une incidence négative sur le Bureau de la recherche et son collège.


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L’expérience du Cégep de Drummondville Le Bureau de la recherche et de l’innovation a créé le Programme de soutien à la recherche pour la communauté collégiale, ayant trois niveaux : •

L  e niveau 1 offre un soutien continu tous azimuts aux enseignants-chercheurs et aux chercheurs affiliés qui proposent des projets de recherche en lien avec son Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN);

L  e niveau 2 propose un soutien de 14 heures aux enseignants-chercheurs qui suggèrent des projets de recherche dans les axes d’intervention (pôles d’excellence) de la planification stratégique de la recherche du collège. Le soutien peut comprendre l’identification de programmes de subventions et la relecture de projets. Il peut aussi proposer un maillage judicieux avec d’autres chercheurs, collèges, universités ou organisations (organismes communautaires, entreprises privées, etc.);

L  e niveau 3 représente un soutien de 7 heures aux enseignants-chercheurs qui veulent élaborer des projets de recherche dans des domaines non priorisés par le collège. Les mêmes services qu’au niveau 2 seront alors offerts.

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CHAPITRE 2

LES EXIGENCES DE LA RECHERCHE COLLÉGIALE La conduite responsable de la recherche et exigences en matière de conformité 2.1

La conduite responsable de la recherche et ses politiques afférentes relèvent du Conseil d’administration du collège. Son cadre de référence — soit le Cadre de référence des trois organismes sur la conduite responsable de la recherche (CRSH, CRSNG & IRSC, 2016) — stipule que l’établissement collégial et les chercheurs doivent s’acquitter des obligations suivantes : •

f aire des études sérieuses et honnêtes;

f aire une analyse rigoureuse;

s’engager à transférer et à mobiliser les connaissances produites (dont à diffuser les résultats de la recherche).

Les organismes subventionnaires – notamment, le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH), le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG), et les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC), ainsi que la Fondation canadienne pour l’innovation (FCI) – doivent, tout comme les établissements collégiaux, s’engager à mettre en place et à maintenir un environnement qui encourage et favorise la conduite responsable de la recherche. Le Cadre de référence décrit les responsabilités et les politiques connexes qui s’appliquent aux organismes subventionnaires, au Conseil d’administration, au Bureau de la recherche et aux chercheurs qui, ensemble, adhèrent à la probité en recherche. Les étudiants et partenaires qui participent aux projets de recherche sont également assujettis à ces exigences. Le Cadre de référence précise aussi les exigences minimales, qui doivent être intégrées aux politiques de l’établissement collégial en ce

qui concerne les allégations de violation des politiques, ainsi que ses responsabilités à l’égard de la promotion de la conduite responsable de la recherche et de la présentation de rapports au Secrétariat sur la conduite responsable de la recherche (SCRR). La reddition de comptes en matière de probité de la recherche est un engagement de la plus haute importance pour le Conseil d’administration d’un établissement collégial. La Direction de la recherche et son Bureau de la recherche doivent faire rapport annuellement au SCRR. Le rapport annuel est soumis au SCRR et affiché sur son site Web – il présente les allégations en matière de conduite responsable de la recherche, ainsi que les cas confirmés et la décision rendue par l’établissement. Le SCRR affiche, lui, les atteintes à la conduite responsable rapportées par chaque établissement. Ces différentes mesures permettent de mieux comprendre le degré d’imputabilité d’un établissement en recherche.

Pour en savoir + Le site Web concernant le Cadre de référence des trois organismes sur la conduite responsable de la recherche offre de plus amples renseignements. Vous pouvez le consulter au lien suivant : http://www. rcr.ethics.gc.ca/fra/policy-politique/ framework-cadre/#a2-1 Vous pouvez également consulter le PDF du Cadre de référence à l’adresse suivante : http://www.rcr.ethics.gc.ca/policy-politique/files/Framework2016-CadreReference2016_fra.pdf


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2.2

Les politiques institutionnelles

Le développement de recherche exige la mise en place, au préalable, de politiques institutionnelles. Ces politiques sont un critère d’admissibilité auprès des organismes subventionnaires. Elles décrivent de fait les rôles et les responsabilités de l’établissement collégial, d’un Bureau de la recherche, et des chercheurs. Le Bureau de la recherche s’assure de la rédaction et de l’actualisation des politiques institutionnelles et fait en sorte qu’elles soient entérinées par le Conseil d’administration. Ce n’est qu’une fois les politiques institutionnelles mises en place, que l’établissement collégial pourra entamer la mise en chantier de demandes de subventions auprès des organismes subventionnaires et autres bailleurs de fonds. Les principales politiques institutionnelles sont abordées ci-après. 2.2.1

2.2.2

Afin d’être autorisé à signer l’Entente avec les organismes subventionnaires (présentée au point 2.4 de ce chapitre), l’établissement collégial doit se doter d’une Politique d’intégrité en recherche. Cette politique a pour but d’encadrer l’intégrité dans toutes les activités de recherche, afin de prévenir des situations qui porteraient atteinte à la recherche scientifique et à la réputation de l’établissement et, ce faisant, à la confiance du public et des bailleurs de fonds. Plus précisément, elle encadre : •

la rigueur intellectuelle et scientifique lors du déroulement et de la diffusion des travaux;

la bonne gestion de dossiers complets et exacts — pour la gestion des données et leur accès;

une gestion détaillée qui comprend les permissions requises pour toute propriété intellectuelle ainsi que les droits de reproduction;

l ’attribution du statut d’auteur aux individus qui ont contribué aux travaux de recherche et à leur diffusion;

l a mention due aux bailleurs de fonds et aux commanditaires des travaux.

La Politique de la recherche

La politique de l’établissement en recherche encourage la recherche et reconnaît l’importance et le potentiel de ses chercheurs. Ainsi, elle accorde une place importante à la recherche dans son milieu. Cela permet aux collèges de contribuer davantage au développement régional ainsi qu’au renouveau pédagogique, notamment en enrichissant l’enseignement et en stimulant l’intérêt des jeunes adultes pour des carrières en recherche dans tous les domaines et dans bon nombre de disciplines. Cette politique s’harmonise habituellement avec les autres politiques de l’établissement et constitue un outil additionnel lui permettant d’atteindre les visées éducatives du collège, autant celles concernant la qualité des apprentissages et de la formation, que celles favorisant une ouverture sur les valeurs et les forces de la communauté.

La Politique d’intégrité en recherche

2.2.3 La Politique sur les conflits d’intérêts

Cette politique vise à fournir un cadre clair en matière de gestion de conflits d’intérêts dans le domaine de la recherche. Le moteur de la recherche est le désir fondamental de comprendre et d’acquérir de nouvelles connaissances; cette activité offre des possibilités de développement personnel et professionnel autant aux membres du personnel enseignant qu’aux étudiants.

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Toute personne peut, à un moment ou un autre, être placée en situation de conflit d’intérêts dans le cadre de ses activités. Ainsi, plusieurs facteurs peuvent nuire à l’impartialité, à l’intégrité, à l’objectivité et aux perceptions de probité. Bien que ces conflits soient souvent perçus comme inévitables, il revient aux établissements collégiaux de les gérer adéquatement et de veiller à ce que les situations présentant un conflit d’intérêts réel, apparent ou potentiel soient déclarées. Cette politique vise donc à encadrer le personnel de recherche dans l’exercice de ses responsabilités et à préciser le processus à suivre dans un cas d’allégation de conflits d’intérêts.

La Politique d’éthique de la recherche avec les êtres humains 2.2.4

Cette politique traduit l’engagement de l’établissement collégial à respecter et promouvoir les règles d’éthique de la recherche avec les êtres humains. S’inspirant de l’Énoncé de politique des trois Conseils : Éthique de la recherche avec des êtres humains (EPTC2) (CRSH, CRSNG & IRSC, 2014), elle guide les chercheurs dans la gestion de la dimension éthique de leurs activités. La recherche engendre des responsabilités et les personnes participant aux recherches doivent être traitées avec respect et dignité, en toute intégrité. La recherche avec les êtres humains doit se réaliser dans une perspective d’avancement des connaissances ou d’intérêt social. Il est primordial, lors d’une recherche avec les êtres humains, de s’assurer que les avantages escomptés pour les personnes participantes soient plus importants que les inconvénients prévisibles. L’ensemble des politiques susmentionnées s’inspire de l’Énoncé de politique des trois Conseils : Éthique de la recherche avec des êtres humains (EPTC2) (CRSH, CRSNG & IRSC, 2014). Il décrit les responsabilités et les politiques connexes qui s’appliquent aux établissements collégiaux, aux chercheurs et aux organisations, et qui, ensemble, contribuent à la mise en place d’un environnement de recherche favorable à son émergence. Un établissement collégial doit, pour toute recherche avec des êtres humains effectuée sous sa responsabilité, respecter cet énoncé. Les politiques relèvent des plus hautes instances de l’établissement, soit le Conseil d’administration.

2.3

Le comité d’éthique de la recherche

Le collège ou le Bureau de la recherche voit à la mise en place du comité d’éthique de la recherche (CÉR). Il peut mandater un CÉR externe ou créer son propre CÉR. Selon l’Énoncé de politique des trois Conseils : Éthique de la recherche avec des êtres humains (EPTC2), le mandat du CÉR comporte : « le pouvoir d’évaluer l’acceptabilité éthique des travaux de recherche, suivant son processus normal de gouvernance. En fixant la portée du mandat d’un CÉR, l’établissement doit préciser clairement les attributions du CÉR de façon à ce que le mandat englobe un éventail de domaines de recherche qui s’accorde avec la compétence disciplinaire du comité et la charge de travail que le CÉR sera en mesure d’assumer. L’établissement qui a besoin de plus d’un CÉR prévoira un mécanisme de coordination des activités de tous ses CÉR et précisera les relations entre eux et avec d’autres autorités compétentes. Les établissements doivent adopter des politiques écrites décrivant clairement le mandat de chaque CÉR. Il leur est loisible de recourir à divers modèles pour l’évaluation éthique des travaux de recherche réalisés sous leurs auspices (CRSH, CRSNG & IRSC, 2014 : 78). » Le Comité d’éthique de la recherche doit être composé obligatoirement : •

d’au moins deux personnes ayant une expertise pertinente en ce qui concerne les disciplines, les domaines et les méthodes de recherche relevant de l’autorité du CÉR;

d’au moins une personne versée en éthique;

d  ’au moins une personne versée en droit dans un domaine pertinent pour la recherche biomédicale seulement. Cette personne ne doit pas être le conseiller juridique de l’établissement ni son gestionnaire de risques. La présence de cette personne est conseillée, mais non obligatoire pour les recherches dans d’autres domaines;

d’au moins un membre de la collectivité n’ayant aucune affiliation avec le collège.

Le Comité d’éthique de la recherche est souverain et nécessaire pour tous projets de recherche. C’est à l’établissement collégial ou


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au Bureau de la recherche de veiller à la formation et à l’information des membres du CÉR. Un formulaire de demande éthique doit être rempli par les chercheurs et ces derniers doivent se conformer au calendrier de rencontres du CÉR. Le CÉR peut demander des éclaircissements aux chercheurs avant de délivrer le certificat (ou l’approbation) éthique. Cette certification éthique est obligatoire avant d’entamer le recrutement de participants et la collecte de données de tout projet de recherche comportant des êtres humains. Dans le cadre de projets multicentriques, qui regroupent plusieurs instances, chaque membre de l’équipe de recherche ou regroupement de chercheurs au sein d’une instance est responsable de l’obtention de sa certification éthique auprès de son CÉR. Il importe de noter qu’au Québec, pour réaliser un projet de recherche multicentrique au sein des établissements publics du réseau de la santé et des services sociaux (RSSS), il y a, depuis le 1er février 2015, un Cadre de référence. Ce Cadre de référence sert d’entente entre les établissements publics, afin qu’un projet de recherche réalisé dans plus d’un établissement ayant un conseil d’administration distinct ne donne lieu qu’à un seul examen éthique, qui est ensuite reconnu par chacun des établissements qui accordent à un chercheur l’autorisation de réaliser la recherche sous ses auspices.

Pour en savoir + Pour en connaître davantage sur le Cadre de référence des établissements publics du RSSS pour l’autorisation d’une recherche menée dans plus d’un établissement, veuillez consulter le lien suivant : http://www.msss. gouv.qc.ca/professionnels/ethique/ comites-d-ethique-de-la-recherche/ mesures-additionnelles-pour-lautorisation-des-recherches-quisont-menees-dans-plus-d-unetablissement-public/

L’Entente : Demande d’admissibilité aux trois Conseils 2.4

Une fois les politiques rédigées et approuvées par le Conseil d’administration, l’établissement collégial est prêt à effectuer sa demande d’admissibilité aux trois Conseils en vue de l’obtention de l’Entente sur l’administration des subventions et des bourses des organismes par les établissements de recherche avec les organismes subventionnaires (ci-après nommée l’Entente). L’Entente avec les organismes subventionnaires fédéraux (CRSH, CRSNG, IRSC et FCI) est le document-cadre en recherche. Il s’appuie sur la conduite intègre de la recherche dont il a été question plus haut. En tant que signataire de l’Entente, l’établissement collégial s’engage à respecter les normes qui y sont décrites. Un des organismes subventionnaires peut exiger un examen indépendant s’il a raison de croire qu’il y a violation grave ou systémique de l’Entente. L’Entente définit les rôles et les responsabilités de manière succincte, soit : •

 l e mandat des trois organismes subventionnaires en matière de recherche;

 l e mandat des établissements d’enseignement postsecondaire;

 l’importance de la recherche et de la formation à la recherche;

 l e rôle de l’évaluation par les pairs;

 l a conduite responsable de la recherche;

 l es responsabilités du collège en matière de gestion des fonds;

 l es responsabilités des détenteurs de subventions dans la gestion des fonds et le déroulement éthique de la recherche;

l’importance de l’équité, de la diversité et de l’inclusion.

La gestion des fonds publics englobe le suivi du financement accordé et la reddition de comptes. Cela exige, tel que mentionné plus haut, d’établir et de maintenir des politiques, des systèmes, des procédures et des contrôles qui obligent les titulaires de subventions à se conformer aux exigences financières de

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l’organisme subventionnaire et qui permettent de s’assurer de cette conformité. Assurez-vous de bien comprendre les exigences et n’hésitez pas à communiquer avec l’organisme subventionnaire si vous avez des questions en ce sens.

Pour en savoir + Les politiques en matière de gestion des fonds, en ligne, sont : •

le Guide d’administration financière des trois organismes;

l e Guide des trois organismes à l’intention des titulaires d’une bourse de formation en recherche;

l e Guide d’administration financière des trois organismes du Programme d’innovation dans les collèges et la communauté,

Important/Avertissement L’établissement collégial doit s’acquitter de ses responsabilités en matière de conformité et de reddition de comptes. Un manque sérieux à l’Entente – et à la conduite responsable de la recherche – peut mener à sa résiliation. De plus, l’établissement collégial peut faire l’objet de vérification par les organismes subventionnaires. Les cas de défauts ainsi que la soumission de renseignements erronés ou trompeurs sont des violations de l’Entente. Les organismes subventionnaires sont alors en lieu d’exiger des mesures correctives, la suspension des fonds, voire leur remboursement. Dans des cas exceptionnels, l’établissement collégial peut être jugé inadmissible auprès des organismes subventionnaires.

Voir http://science.gc.ca/eic/site/063.nsf/ fra/h_56B87BE5.html?OpenDocument

Les politiques en lien avec l’accès aux résultats de la recherche : •

Politique de libre accès du CRSH;

Politique sur l’archivage des données de recherche du CRSH

Voir 2.5

Les organismes subventionnaires

http://www.science.gc.ca/eic/site/063. nsf/fra/h_9990CB6B.html

Les politiques constituent un critère d’admissibilité des établissements collégiaux auprès des trois principaux organismes subventionnaires canadiens que sont :

La politique sur l’équité, la diversité et l’inclusion :

le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH);

le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG);

les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC).

Les organismes subventionnaires comprennent aussi la Fondation canadienne pour l’innovation (FCI).

Un établissement postsecondaire doit adhérer aux sept principes établis sur les questions d’équité, de diversité et d’inclusion et se doter d’un plan d’action.

Voir https://www.univcan.ca/fr/salle-depresse/communiques-de-presse/principes-duniversites-canada-en-matiere-dequite-de-diversite-et-dinclusion/


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

Les Fonds de recherche du Québec, regroupant les trois Fonds – Nature et technologies, Santé, Société et culture –, vont dans le même sens. Les politiques encadrent les rôles et les responsabilités d’un établissement collégial. La non-conformité à la conduite responsable peut mener à la non-admissibilité d’un collège auprès des organismes subventionnaires. Comme l’accent dans ce Guide est mis sur les PSN en milieu collégial au Canada, il est pertinent de préciser l’existence d’autres fonds et subventions, au fédéral, qui appuient précisément la recherche dans ce domaine, tel que :

Conditions de succès Le Bureau de la recherche a donc pour rôle, à l’étape du virage en recherche : •

d  ’être porteur de la vision en recherche et de la mise en place d’une culture de la recherche;

d’assurer le respect des politiques en matière de recherche;

d’établir un climat de confiance et d’efficacité auprès de la Direction, des enseignants et des chercheurs externes (ou affiliés);

l es subventions d’engagement partenarial (SEP);

le Fonds d’innovation sociale destiné aux collèges et aux communautés (ICC);

les subventions de renforcement de l’innovation (RI).

de connaître les domaines d’expertises des enseignants;

d  e participer à la création des espaces de recherche;

de connaître les besoins et les enjeux sociaux de la région, mais également de la province et du pays.

Il est important de bien comprendre les fonds et les programmes de subvention, ainsi que les exigences des organismes subventionnaires : il faut les lire attentivement et ne pas hésiter à communiquer avec leurs responsables. Certains organismes subventionnaires identifient des thèmes prioritaires; cela peut vous aider à orienter vos choix. Il importe aussi d’en prendre connaissance lors de votre planification stratégique en recherche.

Pour en savoir + La définition des rôles au sein du partenariat de recherche peut varier selon les organismes subventionnaires. Ces distinctions sont pertinentes au regard des exigences de la demande de subvention. Pour en connaître davantage sur les définitions du CRSH, consultez le lien suivant : http://www.sshrc-crsh.gc.ca/funding-financement/programs-programmes/definitions-fra.aspx#a6

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CHAPITRE 3

LA RECHERCHE EN INNOVATION SOCIALE 3.1

La culture de la recherche

Une fois les assises du virage en recherche bien établies, l’établissement collégial peut passer à la conduite de projets en PSN. Il importe, dès le départ, de bien en comprendre les tenants et aboutissants. Le gestionnaire du Bureau de la recherche vise, à ce stade, à développer une culture de la recherche stimulante pour les chercheurs, les enseignants, les professionnels, les étudiants et les acteurs de la communauté. Un environnement où les idées foisonnent et les projets émergent – pour répondre aux enjeux sociaux actuels les plus pressants. En vue d’y arriver, il importe de créer un milieu de vie professionnelle et étudiante stimulant et innovant et de faire valoir la place de la recherche en milieu collégial, ainsi que le rôle social et économique du collège en recherche et en innovation. Une étape qui consiste à partager avec la communauté collégiale les axes d’intervention et de recherche privilégiés. En vue de commencer à former une équipe de recherche, il y a lieu de recenser des personnes-ressources en matière de recherche; il faut, par exemple, identifier les enseignants potentiellement intéressés à mener ou à participer à des recherches. Pour ce faire, un sondage peut être réalisé auprès des enseignants du collège. On s’enquerra de leurs champs d’intérêt et de leurs qualifications. Cela

s’accompagne d’un service de soutien aux enseignants qui désirent faire de la recherche ou intégrer la démarche scientifique dans les programmes d’études. Le soutien prendra diverses formes : séances d’information et de formation, par exemple, ou encore des services individualisés. La culture de la recherche repose sur les démarches menées pour susciter l’intérêt des enseignants-chercheurs potentiels et les appuyer. Chez les enseignants, on retrouve de l’intérêt, mais souvent, on décèle de l’incertitude quant à la façon de procéder pour démarrer un projet de recherche. L’une des solutions gagnantes est le maillage d’enseignants-chercheurs avec un chercheur externe (ou affilié) au Bureau de la recherche. En principe, ce dernier possède une excellente maîtrise dans la rédaction de projets de recherche et dans leur mise en œuvre. Son apport favorise la participation des enseignants-chercheurs au processus de recherche. En fait, il s’agit d’entraide, car les enseignants-chercheurs et les chercheurs affiliés ont leurs forces respectives, et leur pairage permet de mettre en commun ces forces. Chacun apporte quelque chose à l’autre. Il faut, enfin, établir les procédures nécessaires pour l’embauche des étudiants pour travailler dans le cadre de projets de recherche.


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Conditions de succès À l’étape de la mise en œuvre d’une culture et du développement de la recherche, le Bureau de la recherche a pour rôle : •

de recruter des chercheurs affiliés dont l’expertise contribue aux domaines de recherche et sert de complément à l’expertise de la communauté collégiale, et ce, afin que l’équipe détienne l’expertise reliée au sujet ou au projet proposé;

de créer des maillages stratégiques entre les chercheurs et les organisations susceptibles de trouver un intérêt à collaborer et à innover en vue de partenariats éventuels;

de vérifier l’admissibilité des demandes de subventions et de participer à leur élaboration;

d’impliquer des étudiants dans le projet de recherche et ainsi enrichir leur formation professionnelle et la qualité de la main d’œuvre;

d’appuyer les équipes de recherche et trouver des solutions aux obstacles qui entravent le déroulement des travaux de recherche;

d’assurer la bonne gestion des fonds;

d’assurer l’élaboration d’actions précises liées au transfert et à la mobilisation des connaissances depuis et auprès des partenaires et des membres du milieu collégial;

d’évaluer les retombées des projets à la lumière de la planification stratégique de l’établissement.

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3.2

Le développement de la recherche

Le Bureau de la recherche cherchera par la suite à saisir des occasions de collaborer avec des organisations issues notamment des secteurs communautaire, public ou privé, en réalisant des projets conjoints à court ou moyen terme. Il importe de noter que la recherche en innovation sociale est peu exploitée auprès des entreprises privées, malgré un créneau fort intéressant et diversifié. Le Bureau de la recherche se doit donc d’être proactif auprès d’elles, en les informant des différentes possibilités de recherche, et ce, afin de susciter leur intérêt à y participer — comme partenaire. Il pourrait s’agir par exemple de réaliser une recherche pour mieux comprendre un problème social au sein de l’entreprise et développer une formation ou un outil pour aider à le régler.

regroupements, des comités, au niveau régional de prime abord pour ensuite étendre son rayonnement au niveau provincial, voire national et international. Il s’agit, en fait, de faire valoir les activités de recherche du collège, mais aussi de saisir les occasions de partenariats et de collaborations; d’adhérer aux groupes régionaux et nationaux d’établissements postsecondaires et de recherche, et d’explorer des partenariats et des collaborations possibles en dressant un état des lieux des ressources de la communauté en matière de recherche.

Conditions de succès Une démarche non linéaire du développement de la recherche : témoignages de gestionnaires

Il existe des programmes de subvention pour réaliser des projets-pilotes, donc des projets exploratoires réalisés sur une courte période de temps (6 mois, 1 an). Cela permet d’initier des partenariats, qui demandent un moins grand investissement ou engagement de la part des organisations. Ces projets-pilotes peuvent ouvrir sur des projets de plus grande envergure et faciliter l’obtention de financement en ce sens.

1. Le développement d’une culture de la recherche et la création d’équipes de recherche; 2. L’obtention de subventions pour des projets de collaboration à petite échelle; 3. La mise sur pied de projets;

Pour se faire connaître et faire connaître la recherche en PSN aux organisations, le Bureau de la recherche peut les inviter à participer à des activités ponctuelles du collège – présentations, ateliers, conférences, webinaires — sur la recherche en PSN ou un sujet sur un domaine d’expertise du collège. Ces occasions de rencontres et d’échanges permettent de mieux se connaître, de développer des relations de confiance mutuelle, d’acquérir de l’expérience en « démarche partenariale », et de planifier des projets de plus grande envergure. D’ailleurs, il est important, dans l’attente des décisions des bailleurs de fonds pour des projets de plus grande envergure, de maintenir des contacts soutenus avec tout type de partenaires. Le Bureau de la recherche voudra assurer une présence et jouer un rôle actif dans la communauté, dans des associations, des

4. Le suivi des travaux; 5. L’évaluation des processus et des résultats de la recherche; 6. La recherche de nouvelles pistes de partenariat et de collaboration.

3.3

Une définition de l’innovation sociale

Bien qu’il existe plusieurs définitions de l’innovation sociale, nous avons choisi de retenir celle proposée par le Réseau québécois en innovation sociale (RQIS), car elle offre un cadre — « une marche à suivre » — par le Bureau de la recherche pour la rédaction d’une demande de subvention, le déroulement des travaux et l’évaluation des retombées de la recherche. Cette définition est la suivante.


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

« Une innovation sociale est une nouvelle idée, approche ou intervention, un nouveau service, un nouveau produit ou une nouvelle loi, un nouveau type d’organisation qui répond plus adéquatement et plus durablement que les solutions existantes à un besoin social bien défini, une solution qui a trouvé preneur au sein d’une institution, d’une organisation ou d’une communauté et qui produit un bénéfice mesurable pour la collectivité et non seulement pour certains individus. La portée d’une innovation sociale est transformatrice et systémique. Elle constitue, dans sa créativité inhérente, une rupture avec l’existant (RQIS, 2011a : 3). » Cette définition met en lumière la nature même de l’innovation sociale, son caractère novateur et son processus, lequel se caractérise notamment par la participation d’une diversité d’acteurs et l’échange et la création d’expertises et de connaissances (Rollin & Vincent, 2007).

La recherche en PSN et les rôles au sein du partenariat 3.4

Il importe que le Bureau de la recherche ait une bonne connaissance des divers types ou méthodologies de recherche et des dispositifs ou approches méthodologiques de recherche, et ce, afin de mieux contribuer à la rédaction de demandes de subventions. Cela lui permettra de cerner les engagements de l’établissement collégial qui seront nécessaires au bon déroulement de la recherche, mais aussi d’augmenter les chances de succès des demandes soumises. En voici donc un résumé. La recherche appliquée

La recherche en PSN s’inscrit dans de la recherche appliquée, à savoir une recherche qui se déroule sur le terrain auprès d’acteurs sociaux, et vise, comme son nom l’indique, le développement de pratiques sociales novatrices. De façon plus précise, la recherche appliquée permet : •

de trouver des applications aux connaissances théoriques;

d  e vérifier des propositions théoriques et de s’assurer de leur utilité dans la pratique (Burns & Grove, 2001);

de trouver des solutions immédiates et de provoquer des changements dans des situations déterminées;

ou de déterminer les effets des interventions dans la pratique (Fortin, Côté & Filion, 2006).

La recherche appliquée étudie donc « des problèmes pratiques » ou « des problèmes vécus ». La plupart du temps, la recherche réalisée dans les domaines psychosociaux, de l’éducation et de la santé se traduit par de la recherche appliquée.

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L’expérience de l’Université de Saint-Boniface — La recherche menée à la demande de la collectivité. La Société franco-manitobaine (SFM) est l’organisme porte-parole officiel de la population francophone du Manitoba. La SFM revendique le plein respect des droits garantis aux francophones ainsi que l’adoption de nouvelles lois et de nouvelles politiques gouvernementales visant l’épanouissement de la vie en français au Manitoba. Elle gère depuis 1993 le Réseau communautaire, dont le mandat est de favoriser le développement de chaque ville et village francophones du Manitoba, selon ses besoins réels. États généraux de la francophonie manitobaine. Les États généraux sont une consultation communautaire par, pour et avec les francophones du Manitoba. Cette consultation comprend une compilation d’opinions de personnes pour bâtir un plan d’action communautaire pour les 20 prochaines années. Les consultations, sous forme de café-citoyen, ont été réalisées par une équipe de chercheurs de l’Université de Saint-Boniface sous la direction de madame Danielle de Moissac. L’équipe de chercheurs et le comité directeur ont assuré la logistique, la prise de note et le respect du cadre établi pour les discussions. Les retombées des États généraux de la francophonie manitobaine ont donné lieu au Plan de la francophonie du Manitoba, Ensemble vers 2035.


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

Les types ou méthodologies de recherche 3.4.1

La recherche appliquée comprend divers types ou méthodologies de recherche – soit la recherche quantitative, qualitative ou mixte. Ce qui guide le choix d’un type de recherche, ce sont notamment la question et les objectifs de recherche. Les méthodologies quantitatives

Les méthodologies quantitatives s’intéressent aux causes « objectives » des phénomènes, et font abstraction de la situation propre à chaque individu. De fait, ces méthodologies : •

f ont appel à la déduction, aux règles de la logique et à la mesure;

s ont fondées sur l’observation de faits, d’événements et de phénomènes objectifs;

c  omportent un processus systématique de collecte de données observables et mesurables;

nécessitent des devis structurés et leur réalisation suit un plan préalablement établi;

o  nt pour caractéristiques distinctives — la prédiction, le contrôle et la généralisation (Fortin & al., 2006).

Un chercheur, qui réalise une recherche quantitative — donc qui emploie une méthodologie quantitative — suit une démarche rationnelle, qui l’amène à traverser une série d’étapes allant de la définition du problème de recherche à la mesure des concepts et à l’obtention des résultats (Fortin & al., 2006).

De fait, ces méthodologies : •

font usage d’un raisonnement inductif;

e  t ont pour but d’arriver à une compréhension élargie des phénomènes (Fortin et al., 2006).

Un chercheur, qui réalise une recherche qualitative — donc qui emploie une méthodologie qualitative — observe, décrit, interprète et apprécie le milieu et le phénomène tels qu’ils se présentent, mais il ne mesure ni ne contrôle. Le chercheur veut comprendre le phénomène tel qu’il est vécu et rapporté par les participants (Fortin & al., 2006). Le processus de recherche qualitative n’est pas linéaire : ses différentes étapes sont interdépendantes et s’influencent. Par conséquent, dans une recherche qualitative, il est possible de modifier la façon de procéder et de répéter plusieurs fois l’échantillonnage, la collecte, l’analyse et l’interprétation des données. Les méthodes de collecte des données habituellement employées dans les recherches qualitatives sont : •

l’observation, pour recueillir de l’information sur des activités ou des comportements;

e  t l’entrevue (individuelle ou de groupe), pour récolter des informations sur les perceptions des participants (Fortin & al., 2006). Une entrevue permet d’avoir accès au sens que les gens attribuent à leurs réalités.

Plusieurs méthodes de collecte de données peuvent être utilisées en complémentarité, ce que l’on appelle la triangulation des méthodes de collecte de données.

Les méthodes de collecte des données employées généralement dans les études quantitatives sont : •

les questionnaires, pour recueillir de l’information sur les opinions, les attitudes et les comportements;

et les échelles, pour récolter de l’information sur des traits psychologiques ou des attitudes par exemple (Fortin & al., 2006).

Les méthodologies qualitatives

Les méthodologies qualitatives, quant à elles, servent à comprendre le « sens de la réalité sociale » dans laquelle s’inscrit l’action.

Important/Avertissement Une heure d’entrevue = sept heures pour la transcription en verbatim. Prévoir ce temps, lorsque nécessaire, à l’étape de l’analyse des données. Cette transcription peut être faite par un étudiant.

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Les méthodes de recherche mixtes

Les méthodes de recherche mixtes (MRM) sont une approche méthodologique où se combinent recherche quantitative (RQT) et recherche qualitative (RQL) à des fins de corroboration et d’approfondissement (Briand & Larivière, 2014; Creswell & Creswell, 2018; Johnson, Onwuegbuzie & Turner, 2007). On reconnaît que la recherche quantitative et la recherche qualitative ont leurs propres forces et limites (Creswell & Creswell, 2018). Les MRM permettent de mettre ces forces en commun et, ainsi, d’obtenir une meilleure compréhension du phénomène à l’étude (Castonguay, 2018). Cependant, la recherche quantitative et la recherche qualitative ne doivent pas être vues comme deux opposés irréconciliables, mais plutôt comme deux extrémités d’un continuum — une recherche tant à être plus quantitative que qualitative ou vice versa. Les MRM peuvent se situer au centre de ce continuum, car elles incorporent des éléments à la fois de la recherche quantitative et de la recherche qualitative (Castonguay, 2018). Ce qui distingue une approche d’une autre est leur vision du monde sous-jacente, c’est-à-dire leur positionnement paradigmatique (Castonguay, 2018).

En PSN, au collégial, il semble important de prioriser : •

des recherches appliquées,

qui emploient une méthodologie quantitative ou qualitative ou mixte,

et qui sont participatives.

La recherche participative permet de créer un partenariat entre : •

un ou des établissements de recherche (collégial ou universitaire);

une ou des organisations issues des secteurs communautaire, public ou privé — partenaires;

des chercheurs (enseignants ou affiliés);

une ou des organisations — collaboratrices;

des professionnels ou assistants de recherche;

et des étudiants

et ce, afin de co-construire des interventions et des connaissances, qui intègrent à la fois les savoirs scientifiques et les savoirs d’expériences (Carbonneau, Castonguay, Fortier, Fortier & Sévigny, 2017). Les acteurs de ce partenariat sont donc des « acteurs-partenaires ». La recherche participative, de façon plus précise, peut se définir comme :

(Creswell & Creswell, 2018)

Les dispositifs de recherche ou les approches méthodologiques 3.4.2

Les types ou méthodologies de recherche (recherche quantitative, qualitative ou mixte) comprennent des dispositifs de recherche ou des approches méthodologiques, tels que l’étude de cas, la théorisation ancrée et la recherche participative — qui suppose des degrés divers de participation des acteurs concernés.

« “une approche qui met l’accent sur les relations entre les partenaires des milieux de recherche et de pratique, les principes de co-apprentissage, de bénéfices mutuels et d’engagement à long terme et qui intègre les théories, la participation et les pratiques dans le processus de recherche” (Wallerstein & Duran, 2006 : 312, traduction libre). Ainsi, la recherche participative va bien au-delà de l’implication de la communauté et requiert un effort systématique afin d’arrimer la participation et la prise de décision, aux savoirs locaux et aux pratiques en place, dans une démarche de changement (Wallerstein & Duran, 2006) » (Carbonneau & al., 2017 : 2).


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

Les forces de la recherche participative •

Même si elles ne visent pas toutes directement un changement de pratique, elles tiennent compte des acteurs du milieu et de leur évolution, ce qui favorise l’appropriation et l’application des résultats par les acteurs concernés (Larivière, Briand & Corbière, 2014);

Elles permettent de mieux arrimer la recherche avec les besoins des acteurs du milieu de la pratique ([van der Riet & Boettiger, 2009; Wallerstein & Duran, 2006], dans Carbonneau & al., 2017);

Elles permettent de donner une voix à des acteurs qui habituellement ou plutôt traditionnellement ne participent pas à toutes les étapes d’une recherche (soit les acteurs du milieu de la pratique) (Larivière & al., 2014);

Elles peuvent favoriser le pouvoir d’agir des acteurs du milieu de la pratique, mais aussi des collectivités (Blair & Minkler, 2009, dans Carbonneau & al., 2017);

Elles facilitent le décloisonnement entre la pratique et la recherche (Larivière & al., 2014).

Les limites de la recherche participative •

Le fait de maintenir l’intérêt et la participation de tous les acteurs, tout au long du projet de recherche, peut représenter un défi pour le ou les chercheurs (Larivière & al., 2014);

Les projets de recherche, qui intègrent une approche participative peuvent prendre beaucoup de temps avant de se terminer (Larivière & al., 2014);

« Il existe un certain flou concernant l’application de cette approche, notamment lorsque la recherche est sujette à des aléas sur lesquels les chercheurs n’ont pas le contrôle » (Larivière & al., 2014 : 649).

Afin de rendre ces propos plus concrets, nous présentons ci-après un exemple de recherche participative. Il s’agit du résumé du projet de recherche-action intitulé Pour des milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants : Identifier, implanter et évaluer

des initiatives intergénérationnelles. Ce projet, mené conjointement par le Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN) du Cégep de Drummondville et le Centre communautaire récréatif SaintJean-Baptiste de Drummondville, a été financé en 2018, par le Programme Québec ami des aînés (QADA), du ministère de la Famille (MF), du gouvernement du Québec.

*Il importe de noter que la recherche-action est la forme de recherche participative impliquant le plus grand degré de participation des acteurs-partenaires.

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L’expérience du CCEG du Cégep de Drummondville — résumé du projet de recherche-action intitulé Pour des milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants : Identifier, implanter et évaluer des initiatives intergénérationnelles. Que les aînés puissent vivre dans un milieu de vie sain, sécuritaire et accueillant représente, pour les principaux intéressés, leurs proches et le gouvernement du Québec, une préoccupation majeure. Or, l’intergénérationnel apparaît comme un levier pour favoriser le développement de tels milieux. D’ailleurs, plusieurs organisations et acteurs de tout âge, aînés comme jeunes, s’entendent sur le besoin de favoriser les liens intergénérationnels. Cela dit, au Centre-du-Québec, aucune organisation ne porte actuellement ce leadership. Le Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN) et le Centre communautaire récréatif Saint-Jean-Baptiste (CCRSJB) de Drummondville ont ainsi décidé d’unir leurs forces, en collaboration avec d’autres acteurs du milieu, pour réaliser cette recherche-action, dont l’objectif général est de favoriser le développement de milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants, en identifiant, en implantant et en évaluant des initiatives intergénérationnelles signifiantes pour les aînés et les jeunes qui encouragent leur participation sociale dans leur communauté. Ensemble, ils produiront des connaissances scientifiques et pratiques concernant : les initiatives intergénérationnelles régionales, provinciales, nationales et internationales; les freins et les leviers aux liens et aux initiatives intergénérationnels; les freins et les conditions favorables à leur implantation; leur évaluation; leur pérennité; leurs effets sur les aînés et les jeunes, et au sein de leur milieu de vie. Le transfert et la mobilisation de ces connaissances seront assurés vers divers milieux (pratique, recherche, enseignement et décisionnel) aux niveaux régional, provincial, national et international. (Bédard, Castonguay, Mercier, Fortier, Rioux & Gagné, 2018-2021)


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

3.5

Le rôle du Bureau de la recherche

La feuille de route du Bureau de la recherche, tout comme celle du partenariat de recherche, comprend : •

 l a définition des besoins et des intérêts;

 l es retombées anticipées;

 l e déroulement de la recherche ou la mise en œuvre des méthodes choisies;

 l es ressources humaines et financières nécessaires au projet;

 l es rôles et les responsabilités, ainsi que la formation des acteurs-partenaires lorsque ceux-ci participent à différentes étapes du processus de recherche (ex. : à la collecte et à l’analyse des données).

Cette feuille de route devrait aussi comprendre un plan de transfert et de mobilisation des connaissances. 3.6 Les

divers rôles de l’équipe de recherche collégiale Le gestionnaire du Bureau de la recherche dirige l’équipe-collégiale. Il associe un chercheur principal à chacun des projets. Il advient que l’équipe de recherche fasse appel à des chercheurs externes. Un exemple est lorsqu’un collège, au stade du développement d’un projet de recherche, fait appel à des chercheurs affiliés à un autre établissement (ex. : collège, université) et ayant l’expertise recherchée pour appuyer l’équipe-collégiale dans son élaboration et sa réalisation. Cette démarche est fortement favorisée auprès des organismes subventionnaires, puisqu’elle démontre l’ouverture du collège pour la création de partenariats de recherche visionnaires et durables avec des chercheurs indépendants ou des chercheurs affiliés à d’autres collèges ou universités. Comme l’objet d’étude est souvent un phénomène que l’on souhaite mieux comprendre, si on préconise une approche participative, les acteurs du partenariat, seront partie prenante du processus de recherche et non passifs. Ces acteurs-partenaires peuvent faciliter l’accès au terrain de recherche et la collecte de données, mais il faut surtout

les voir les comme un tout; c’est-à-dire que chacun apporte une expertise complémentaire à celle des autres. La participation de chacun des acteurspartenaires peut varier au cours du processus de collaboration. Il importe toutefois de voir ce qui convient le mieux à l’atteinte des objectifs visés ainsi qu’aux disponibilités, aux capacités, aux intérêts et aux aptitudes de chacun des acteurs-partenaires.

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CHAPITRE 4

LE DÉVELOPPEMENT DE LA RECHERCHE EN PSN 4.1

Le processus d’innovation sociale

La communauté d’intérêts du Réseau québécois en innovation sociale 2 s’est appuyée sur huit projets choisis à l’échelle du Québec pour élaborer et illustrer le processus d’innovation sociale. Ce processus en trois temps peut s’étendre sur une courte ou une longue période; les différentes phases se chevaucher et se dérouler avec de fréquents allers-retours entre elles (Rollin & Vincent, 2007). La recherche en innovation sociale est un processus structuré, codifié et formel qui permet au Bureau de la recherche d’en évaluer les retombées et, ce faisant, confirmer le fondé de la planification stratégique ainsi que de nouveaux investissements en recherche.

Schéma global d’un processus d’innovation sociale simplifié

Appropriation Expérimentation

Émergence

Figure 1 :

Identification du problème Élaboration du projet

Application Rétroaction

Appropriation de proximité

4.2

Le point de départ

La phase d’émergence se fait en deux étapes : l’identification d’un enjeu ou de pratiques à modifier; l’élaboration d’un projet qui fait appel à divers modes de connaissances, dont la théorie et les savoirs expérientiels. Les gestionnaires, chercheurs et professionnels qui dirigent ou gèrent des initiatives ou des activités de recherche en PSN témoignent de l’effort soutenu et de longue haleine qu’exige la mise en place d’un Bureau de la recherche et le regroupement d’une équipe de recherche. Cela fait partie des défis.

Les équipes de recherche multidisciplinaires 4.2.1

Selon le contexte collégial, les membres de l’équipe collégiale peuvent comprendre notamment le gestionnaire du Bureau de la recherche, des enseignants-chercheurs, des chercheurs affiliés et des professionnels ou assistants de recherche (ex. : des étudiants). La complexité de l’équipe de recherche, pour le gestionnaire du Bureau de la recherche, réside dans sa multiplicité et la participation de ses membres à différents niveaux. De plus, le travail est à refaire avec chaque projet. En milieu collégial, les effectifs du Bureau de la recherche et les chercheurs affiliés participent à l’ensemble des projets, ou y sont affectés de façon ponctuelle selon leurs expertises.

Appropriation étendue

Tirée de RQIS (2011b : 19) et adaptée pour le présent guide

Le schéma du RQIS (2011b) illustre bien le déroulement d’un projet de recherche en PSN.

Cette communauté regroupe une vingtaine d’acteurs provenant des milieux de la recherche, de la pratique et de la liaison œuvrant dans les secteurs économique, social, de l’éducation et de la culture (Site Web du RQIS). 2


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L’expérience du Collège communautaire du Nouveau-Brunswick (CCNB) – Regroupement d’une équipe multidisciplinaire Au CCNB, le développement de la recherche en innovation sociale s’appuie sur une expérience ancrée en recherche appliquée. Depuis le début des années 2000, le collège s’est progressivement doté d’une équipe composée aujourd’hui de près de 30 employés affectés à cinq divisions réunies sous le réseau CCNB-INNOV. La recherche au collège s’est développée par projets, pas à pas. À ses débuts, les employés réalisaient des projets de développement, puis, avec le temps, des projets de recherche. Vers la fin 2005, un directeur scientifique fut mandaté de développer la capacité de recherche et les services industriels. En 2009, le CCNB franchit l’étape cruciale d’admissibilité aux subventions du CRSNG. En 2015, il devient admissible aux subventions du CRSH et donne ainsi naissance à sa division Entrepreneurship et innovations sociales. Comme de nombreux collèges, le CCNB rencontre les défis de recrutement d’une équipe de recherche multidisciplinaire. Le regroupement des divisions du réseau CCNB-INNOV sous un même toit, la Direction Entrepreneurship et Innovation, a favorisé la formation d’une équipe dont les diverses spécialisations des membres peuvent être mises à contribution lors de projets qui traversent les disciplines.

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Cette complexité repose aussi sur la nature multidisciplinaire et interdisciplinaire de la démarche de recherche. Les membres de l’équipe proviennent de champs disciplinaires différents afin d’appréhender la complexité des enjeux sociaux. Le chevauchement des disciplines et le « travail ensemble » peuvent présenter des défis d’ordre épistémologique et relationnel au sein de l’équipe. Les défis de la construction et de la consolidation de l’équipe-collège sont de taille. S’entourer d’une équipe multidisciplinaire engagée nécessite, tel que mentionné au chapitre précédent, le développement d’une culture de la recherche, une excellente connaissance des forces des enseignantschercheurs du collège et une facilité à créer des maillages efficients et créatifs dans le cadre des projets de recherche. L’implication et la contribution d’étudiants sont des éléments de succès. Susciter l’intérêt de la recherche chez les étudiants, dès leurs études collégiales, c’est garantir une relève riche de savoirs, mais surtout qui apprendra à intégrer la recherche à sa pratique, comprendra la portée de la recherche participative, valorisera la participation citoyenne et proposera un transfert et une mobilisation de connaissances mieux adaptés aux milieux sociaux et économiques.

Certains cours de formation en milieu collégial intègrent la recherche ou la démarche scientifique de résolution de problèmes à leurs contenus. Les organismes subventionnaires octroient des budgets pour que les étudiants participent activement aux recherches. La multidisciplinarité nécessaire de l’équipe de recherche amène les gestionnaires du Bureau de la recherche et les directeurs de recherche (ou chercheurs principaux) à jouer un rôle actif dans le regroupement d’une équipe interne, mais aussi la consolidation de partenariats avec d’autres collèges ou universités, et les organisations issues des secteurs communautaire, public ou privé. Il s’agit alors d’établir des relations « équitables » avec des milieux très différents – notamment celui de la recherche et celui de la pratique, et c’est pour cela qu’il est nécessaire, avant d’entamer un projet de recherche, de préciser les retombées souhaitées par une entente de partenariat (point 4.2.4 de ce chapitre).

L’expérience du Collège communautaire du Nouveau-Brunswick (CCNB) – Intégration des étudiants et des enseignants à la recherche L’enseignement au CCNB, majoritairement composé de journées complètes, pose problème pour l’intégration des enseignants et des étudiants à la recherche. Dans son premier projet de recherche en innovation sociale, le CCNB s’est d’abord servi du financement du CRSH comme levier pour obtenir des fonds qui ont permis d’ouvrir deux espaces « laboratoires » pour ses activités de recherche en innovation sociale dans deux de ses campus. Les espaces de travail servent aux étudiants qui souhaitent participer à des projets en cours et amènent une solution aux espaces non adaptés pour la recherche en salle de classe. Ces espaces, qui créent un sens d’appartenance, peuvent aussi servir aux partenaires. Par ailleurs, les enseignants et les étudiants sont invités à participer à des volets distincts des projets afin de les intégrer et pallier en quelque sorte aux craintes liées au temps et au manque de connaissances ou d’expérience en recherche. Cette approche s’avère intéressante comme modèle d’intégration du personnel et des étudiants à la recherche.


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

4.2.2

La mise en place de partenariats de recherche

4.2.3

Le processus de création de partenariats de recherche décrit ici est inspiré des témoignages des gestionnaires des trois établissements, ainsi que des écrits recensés.

Le recrutement de chercheurs externes est synonyme de défis pour le Bureau de la recherche. Les chercheurs dans les domaines priorisés du collège sont en poste dans des universités locales ou situées à l’extérieur et dans des organismes non universitaires ou encore ils travaillent comme chercheurs autonomes. Il s’agit de les trouver!

Le Bureau de la recherche bénéficie de multiples alliés potentiels, par le biais de liens antérieurs et des réseautages établis avec la communauté, et qui sont susceptibles de participer à la recherche. Le réseautage peut se faire auprès de différents milieux (pratique, recherche, enseignement et décisionnel), selon les domaines d’expertise du collège, les activités de recherche en cours et sa planification de développement régional. Les acteurs-partenaires de la recherche, comme il a été mentionné précédemment, proviennent le plus souvent d’organisations issues des secteurs académique, communautaire, public et privé. Un collège est un pilier du développement social et économique de sa communauté et ses liens intersectoriels avec les organisations et la collectivité font partie de son mandat. Il entretient des liens soutenus avec différents secteurs, notamment lors du recrutement ou du placement de ses étudiants sur le marché de l’emploi, sa participation aux stratégies de développement régional, ses initiatives en développement international, et ainsi de suite. Le Bureau de la recherche est souvent appelé, pour un projet spécifique, à développer de nouveaux partenariats (et de nouvelles collaborations). Il doit également entreprendre de nouvelles démarches pour solliciter la participation des partenaires à la conception du projet qui les intéresse, soit de développer ou de consolider des liens amorcés avec des organisations (communautaires, publiques, privées, etc.) et des chercheurs externes, selon les axes d’interventions priorisés dans le plan stratégique. Il propose des projets en innovation sociale aux futurs partenaires, qui répondent à leurs préoccupations et à leurs contextes (conditions socioéconomiques, ressources disponibles, etc.), mais il se peut aussi que des partenaires potentiels proposent au Bureau de la recherche un projet, ou lui signalent leurs besoins.

Le recrutement des chercheurs externes ou affiliés

Pour faciliter le recrutement de chercheurs, et d’intervenants qui joueront un rôle de co-chercheurs, le gestionnaire doit participer à des colloques, à des activités ou siéger sur des comités, où il est susceptible de rencontrer des chercheurs intéressés dans les domaines priorisés. Ce réseautage revêt une importance primordiale, car il offre au gestionnaire des occasions d’initier des contacts. Si cette procédure demande un certain doigté, elle est accessible à tous. Certains collèges, notamment le CCNB, se dotent d’une politique lui permettant de s’adjoindre et d’encadrer des chercheurs associés provenant d’universités et autres, tout comme dans les universités. 4.2.4

L’entente de partenariat

Avant d’entamer un projet de recherche, le Bureau de la recherche rédige une entente de partenariat avec les acteurs-partenaires. Il s’agit d’un document qui engage notamment : •

le ou les établissements de recherche (collégial ou universitaire);

la ou les organisations issues des secteurs communautaire, public ou privé — partenaires;

les chercheurs (enseignants ou affiliés);

la ou les organisations — collaboratrices;

les professionnels ou assistants de recherche;

et les étudiants.

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L’élaboration d’une entente de partenariat claire et de mandats précis fait partie des exigences. Il faut s’assurer, comme gestionnaire, de la clarté des attentes, des rôles et des responsabilités, du degré d’implication, du respect de l’éthique de la recherche et des retombées attendues, concernant notamment le transfert des connaissances (ex. : l’engagement soutenu pour la durée du projet, les livrables et la diffusion des résultats de la recherche, la tenue de conférences, la rédaction d’articles scientifiques).

Garder en tête Les éléments d’un partenariat de recherche : •

un travail de collaboration à la réalisation d’objectifs communs;

u  ne relation équitable établie entre les acteurs-partenaires, basée sur la confiance et le respect mutuel;

u  n accord officiel de collaboration bilatérale ou multilatérale;

un engagement mutuel à l’accord convenu;

u  n profit mutuel des acteurs-partenaires en contrepartie de leurs contributions au succès de la recherche (leadership intellectuel et expertise, et contributions en espèces ou en nature);

des rôles et responsabilités clairement définis.

4.2.5

Reproduction de l’image: Geneviève Boily

La gouvernance

La gouvernance en PSN est un défi d’ordre organisationnel et relationnel. Celles-ci exigent une structure de gouvernance basée sur la prise de décisions par consensus, incluant des ententes basées sur la compréhension, le respect et la confiance (Hall & Tremblay, 2012). Les PSN exigent aussi une capacité de gérer les risques, de s’adapter à de nouvelles façons de faire et de tenir compte du point de vue des acteurs-partenaires, et des échéances (Rollin & Vincent, 2007). Il y a donc un partage équitable du pouvoir et une mise en valeur des savoirs respectifs dans la prise de décisions (Carbonneau & al., 2017; Gélinas, 2016;


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

Hall & Tremblay, 2012; Wallerstein & Duran, 2010). Cette reconnaissance mutuelle et cette équité dans les relations (Hicks, 2013) favorisent une expérience de recherche valorisante (Larkan & al., 2016).

L’expérience du CCEG du Cégep de Drummondville – Gouvernance du projet de recherche-action intitulé Pour des milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants : Identifier, implanter et évaluer des initiatives intergénérationnelles, et outils utilisés pour assurer une participation et une collaboration harmonieuse entre les différents acteurs.

4.2.6

Le financement

La recherche en PSN repose sur la capacité de la Direction du collège à prendre certains risques financiers, afin de faire éclore des projets de recherche — par l’attribution d’une enveloppe discrétionnaire, par exemple, visant à rémunérer les chercheurs pour la rédaction des demandes de subvention. Les défis d’ordre financier concernent tous les collèges, mais plus particulièrement ceux qui n’ont pas de budget de financement dédié à la recherche. Les attentes quant à l’obtention de subventions par le Bureau de la recherche sont alors encore plus élevées. Lors de la planification budgétaire, il faut aussi tenir compte du manque de ressources au sein des organisations des acteurs-partenaires, et voir au partage équitable du financement au sein du partenariat.

Pour assurer la bonne marche du projet de recherche-action, deux comités sont mis sur pied : 1. Un comité de travail‒ formé d’une représentante de l’organisme du milieu (le Centre communautaire récréatif Saint-Jean-Baptiste), d’une représentante de l’organisme de recherche (le Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN)) et des membres de l’équipe de recherche ‒ se réunit environ une fois par mois. Il a pour mandat de coordonner le projet. 2. Un comité-conseil, formé des membres du comité de travail et d’un représentant de chacun des organismes collaborateurs, se réunit au moins 3 fois par an. Il a pour mandat de guider le comité de travail dans la réalisation du projet de recherche-action : il offre des conseils et des recommandations qui aident à la prise de décisions et à l’avancement des travaux. Ces rencontres sont également une occasion de faire le bilan des activités réalisées. D’ailleurs, une fois par an, les membres du comité-conseil sont invités à compléter une grille d’analyse de partenariat développée par Fortier et ses collaborateurs (2016). Pour favoriser la collaboration entre les membres de ces deux comités, ces derniers sont liés par une entente (un protocole) de partenariat (Fortier & al., 2015) précisant, entre autres, les attentes, les rôles et les responsabilités de chacun. (Bédard & al., 2018-2021)

Conseils Quelques conseils offerts par des gestionnaires au collégial : •

f aire preuve de persévérance pour relever les défis, surmonter les obstacles et anticiper la résolution de problèmes et de conflits possibles;

c  roire en ce que nous faisons en innovation;

c  ommuniquer clairement;

p  arler le langage des acteurs-partenaires;

c  ommencer pas à pas, par exemple par de petits projets, et ne pas brûler d’étapes;

f ormuler des ententes de partenariat claires pour les différentes parties, incluant des retombées possibles et réalistes;

i ntégrer les activités de transfert et de mobilisation des connaissances avant, pendant et après la réalisation du projet de recherche en PSN;

o  ser faire les choses différemment et sortir de sa zone de confort;

p  rendre des risques financiers et se permettre des erreurs;

t ravailler avec la Direction et les syndicats pour assouplir les structures et les pratiques pédagogiques.

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Garder en tête Difficultés et conditions favorables de nature relationnelle : Des ententes claires, au départ et tout au long du processus, •

le développement de relations de confiance (Gélinas, 2016; Jagosh & al., 2015; Larkan & al., 2016) et la prise en compte du contexte historique de ces relations (Hicks & al., 2013);

la transparence dans les intentions et les attentes de chacun (Carbonneau & al., 2017), les objectifs, les stratégies et le programme (Larkan & al., 2016), la définition des rôles et des niveaux de participation (Rollin & Vincent, 2007);

Prise en compte du contexte, •

la prise en compte des contextes spécifiques de la recherche (Gélinas, 2016) et des acteurs-partenaires (Larkan & al., 2016) et l’intégration des pratiques culturelles de la communauté (Wallerstein & Duran, 2010);

La persévérance, •

la conscience de la possibilité de différends entre les milieux au sujet des objectifs, des échéanciers et des façons de voir et de faire les choses (Gélinas, 2016; Larken & al., 2016; Rollin & Vincent, 2007), la volonté de résoudre les conflits et l’engagement des acteurs-partenaires (Larkan & al., 2016);

un leadership solide basé sur des relations constructives et l’allocation de temps pour laisser émerger de nouvelles formes de leadership collaboratif (Hall & Tremblay, 2012);

La communication, •

la création de modes de communication, la circulation de l’information (Rollin & Vincent, 2007), l’interaction entre acteurs-partenaires et l’ouverture (Gélinas, 2016; Hicks & al., 2013; Larkan & al., 2016).


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

4.3

La phase de développement

Ici, nous tenons pour acquis que le gestionnaire du Bureau de la recherche exerce un encadrement soutenu des travaux de recherche en cours. Cela lui permet de mieux cerner son rôle d’appui à la recherche et d’élaborer des outils de gestion en matière de suivis de projets et de partenariats. 4.3.1

L’expérience du Collège communautaire du Nouveau-Brunswick – Deux exemples de partenariats entre établissements au cœur de la recherche en innovation socialePour assurer la bonne marche du projet de recherche-action, deux comités sont mis sur pied :

Le déroulement de la recherche

Ce sont les moments où les acteurs-partenaires expérimentent, de façon formelle, les stratégies élaborées. Il peut s’agir, par exemple, d’une phase d’expérimentation où les acteurs-partenaires identifient, conçoivent ou développent une nouvelle approche, un nouveau service ou un nouveau produit; l’implantent dans un milieu de pratique — où des acteurs sont partie prenante de la recherche —; puis l’évaluent (ex. : évaluent la mise en œuvre de l’implantation; les effets, etc.)3 . C’est aussi une occasion, pour le Bureau de la recherche, de vérifier que les objectifs seront atteints.

Un premier projet financé par un regroupement national (RCCFC) a permis au CCNB de se lier en partenariat avec le CCTT-PSN CIRADD (Centre d’initiation à la recherche et d’aide au développement durable) du Cégep de la Gaspésie et des Îles afin de procéder à la création d’un questionnaire d’analyse quantitative sur l’intégration et le maintien à l’emploi de récents diplômés d’études postsecondaires. Cette initiative a permis aux équipes de recherche des deux établissements de s’unir pour créer un outil selon de bonnes pratiques en recherche tout en tenant compte des facteurs divers susceptibles d’influencer la qualité des résultats. L’initiative aura aussi permis d’intégrer des enseignants et des étudiants dans certaines phases du projet, notamment pour la collecte et l’analyse des données. Le questionnaire et une synthèse de l’activité sont accessibles sur le site Web du RCCFC : http://rccfc.ca/

La réalisation d’une recherche peut donc inclure des PSN ou contribuer à en développer de nouvelles; elle repose sur un processus réflexif et cyclique pour assurer une rétroaction entre la théorie et la pratique (Carbonneau & al., 2017; Wallerstein & Duran, 2010). 4.3.2

La mise en œuvre du partenariat

La bonne marche d’un projet de recherche en PSN suppose un processus collaboratif harmonieux entre les acteurs-partenaires. Pour ce faire, il est important que le gestionnaire du Bureau de la recherche et les chercheurs : •

préparent un plan de travail qui tienne compte des objectifs communs, des éléments de l’entente et des échéanciers de chacun;

reconnaissent l’expertise de tous les acteurs-partenaires et favorisent les échanges de connaissances et le partage équitable du pouvoir tout au long du processus de la recherche;

sollicitent la participation des acteurspartenaires, selon les rôles et responsabilités convenus, dans toutes les étapes de la réalisation de la recherche;

tiennent compte des éléments clés d’un partenariat réussi (Hicks & al., 2013; Larkan & al., 2016; Rollin & Vincent, 2007).

Un deuxième projet de collaboration aura permis au CCNB et à quatre autres établissements canadiens membres du RCCFC, dont le CIRADD, l’Université SainteAnne, le Collège Boréal, et le CCTT-PSN ÉCOBES du Cégep de Jonquière, de s’unir pour produire des modules d’apprentissage en recherche à l’intention des étudiants et pouvant servir d’outils pour les enseignants et autre personnel des collèges canadiens. Cette collaboration a permis aux cinq établissements membres de contribuer à l’intégration des étudiants canadiens francophones collégiaux en recherche.

Il faut penser à inclure un volet évaluatif à l’intérieur du processus de recherche, dépendamment du projet qui est réalisé. 3

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4.3.3

Le suivi ou la régulation du partenariat et les retombées

de comptes auprès de l’établissement collégial et des organismes subventionnaires.

L’évaluation du partenariat d’un projet de recherche en PSN n’est pas centrée uniquement sur des critères d’opération et de productivité, mais aussi en regard des contextes dans lequel il s’inscrit et les relations entre ses acteurs. Pour évaluer un partenariat, le Bureau de la recherche et les chercheurs peuvent notamment :

Tout comme le processus du développement des partenariats de recherche est inhérent au processus d’innovation sociale, le processus de transfert et de mobilisation des connaissances est au cœur du processus partenarial et de la recherche en PSN.

procéder à l’évaluation continue du processus et des résultats, en tenant compte de l’augmentation des capacités des acteurs-partenaires, de leurs pratiques d’influence, de l’objet des résultats anticipés, des éléments de contextes;

faire état des éléments de transformations des acteurs-partenaires et de transformations sociales et économiques;

réaliser le processus continu de transfert et de mobilisation des connaissances;

identifier les pistes d’amélioration ou de nouveaux projets de recherche en PSN (Hicks & al., 2013; Larkan & al., 2016; Rollin & Vincent, 2007).

La recherche en PSN permet un meilleur arrimage de la recherche avec les besoins du milieu de la pratique. Elle donne lieu, en effet, à un processus valorisant la co-production des connaissances, des retombées concrètes et un bien commun (Johnson, 2014; Carbonneau & al., 2017). Le décloisonnement des savoirs — qui découle d’un partenariat entre chercheurs et acteurs du milieu de la pratique — permet d’arrimer les enjeux sociaux à l’expertise des chercheurs. L’objectif étant l’appropriation des résultats de la recherche par les acteurs du milieu de la pratique. Les défis, de part et d’autre, sont notamment le temps requis pour réaliser ce type de travaux et il est souvent difficile de maintenir l’intérêt de l’ensemble des acteurs-partenaires (Larivière & al., 2014). Les rôles et les responsabilités, ainsi que les étapes du déroulement de la recherche, laissent entrevoir les défis de la recherche en PSN et le rôle éventuel du Bureau de la recherche dans la médiation des conflits, le respect des échéances et la réalisation concrète des retombées anticipées, en termes de transfert et d’appropriation, en prévision de la reddition

Pour en savoir + Deux autres ouvrages importants peuvent être consultés (en ligne) pour en savoir plus sur l’innovation sociale, son processus et ses retombées : •

soit celui de Dancause (2014), intitulé Guide pour développer vos indicateurs d’innovation sociale, qui vous orientera dans l’identification d’indicateurs répondant à votre besoin spécifique en innovation sociale;

et celui de Goldenberg et al. (2009), intitulé Compte rendu de l’innovation sociale au Canada.


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

CHAPITRE 5

LE TRANSFERT ET LA MOBILISATION DES CONNAISSANCES 5.1

Au cœur de la recherche en PSN

Lemire, Souffez et Laurendeau (2009) ont écrit un rapport intitulé Animer un processus de transfert des connaissances : Bilan des connaissances et outil d’animation, dans lequel on retrouve un bilan des connaissances sur le transfert et la mobilisation des connaissances. Nous avons tiré de ce bilan des informations qui permettent de mieux comprendre ce processus, soit des informations sur : •

la définition du transfert et de la mobilisation des connaissances;

les étapes et les déterminants du processus de transfert et de mobilisation des connaissances;

les stratégies de transfert et de mobilisation des connaissances — dont les stratégies de diffusion et les stratégies d’appropriation.

Ces informations sont pertinentes pour aider le gestionnaire d’un Bureau de la recherche, les chercheurs et les professionnels notamment à avoir une pratique structurée et efficiente en transfert et en mobilisation des connaissances dans le cadre de projets de recherche en PSN.

Définition du transfert et de la mobilisation des connaissances 5.2

« Le transfert et la mobilisation des connaissances] réfère à l’ensemble des activités et des mécanismes d’interaction favorisant la diffusion, l’adoption et l’appropriation des connaissances les plus à jour possible en vue de leur utilisation dans la pratique (...). Ces activités et mécanismes d’interaction prennent forme à l’intérieur d’un processus englobant le partage, l’échange et la transmission de connaissances entre plusieurs groupes d’acteurs œuvrant dans

des environnements organisationnels différents » (Lemire & al., 2009 : 7).

Les étapes du processus de transfert et de mobilisation des connaissances 5.3

Pour élaborer et mettre en œuvre un plan de transfert et de mobilisation des connaissances, le gestionnaire du Bureau de la recherche, les chercheurs et les professionnels notamment, peuvent s’inspirer des trois étapes suivantes, adaptées des travaux de Lemire et al. (2009), soit : •

la production d’un contenu, qui consiste à générer ou à sélectionner des connaissances adaptées au public auquel elles s’adressent. L’implication d’utilisateurs potentiels dans cette démarche contribue aux étapes subséquentes (diffusion, adoption, appropriation et utilisation des connaissances);

la diffusion des connaissances, qui réfère au processus par lequel les connaissances sont rendues accessibles aux utilisateurs potentiels par des moyens appropriés;

l’adoption, l’appropriation et l’utilisation des connaissances, qui réfère au processus par lequel les utilisateurs potentiels décident d’adopter les nouvelles connaissances, les assimilent et les intègrent à leurs propres expertises et savoir-faire (ex. : changement de perception, amélioration des pratiques) et, conséquemment, les utilisent. L’adoption et l’appropriation des connaissances sont préalables à leur utilisation (Bédard & al., 2018-2021).

Il importe de noter que malgré l’utilisation du terme « étapes », il ne s’agit pas d’un processus linéaire, mais plutôt d’une dynamique impliquant de nombreux allers-retours; il doit aussi y avoir

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une interaction entre les « producteurs de connaissances » (les acteurs-partenaires de la recherche) et les « utilisateurs ». Bien qu’il s’agit d’une co-production de savoirs. De plus, tout au long du processus de transfert et de mobilisation des connaissances, il est important d’apprécier les retombées, c’est-à-dire de voir « si les connaissances transférées ont été facilement accessibles, bien comprises des publics cibles, si elles ont été utilisées et, le cas échéant, si cela a engendré les changements souhaités » (Lemire & al., 2009, p. 26). Pour y arriver, il est conseillé : « de faire le point régulièrement sur le processus en interrogeant les acteurs impliqués pour recueillir leurs commentaires, en distribuant des fiches d’évaluation lors des activités de transfert, et en maintenant des interactions continues avec le ou les publics cibles afin de documenter les changements rapportés ou observés sur le plan de leurs connaissances, de leurs attitudes et de leurs pratiques » (Lemire & al., 2009 : 27). De la même manière, en précisant, dès le départ, les retombées souhaitées, cela contribue à définir l’étendue du processus de transfert et de mobilisation des connaissances à réaliser, et à fournir des indicateurs de résultats ou de progrès qui peuvent servir de point de comparaison d’une étape à l’autre. Pour illustrer ces propos ou les rendre plus concrets, nous présentons ci-après la méthodologie utilisée pour atteindre l’objectif 6 du projet de recherche-action Pour des milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants : Identifier, implanter et évaluer des initiatives intergénérationnelles, mené conjointement par le Centre collégial d’expertise en gérontologie (CCEG | CCTT-PSN) du Cégep de Drummondville et le Centre communautaire récréatif Saint-Jean-Baptiste de Drummondville. Ce sixième objectif est celui d’assurer le transfert et la mobilisation des connaissances produites vers divers milieux (pratique, recherche, enseignement et décisionnel) aux niveaux régional, provincial, national et international.


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

L’expérience du CCEG du Cégep de Drummondville – Méthodologie utilisée pour atteindre l’objectif 6 du projet de recherche-action Pour des milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants : Identifier, implanter et évaluer des initiatives intergénérationnelles. : Objectif 6 : Assurer le transfert et la mobilisation des connaissances produites vers divers milieux (pratique, recherche, enseignement et décisionnel) aux niveaux régional, provincial, national et international. Méthodologie : A. Élaboration et mise en œuvre d’un plan de transfert et de mobilisation des connaissances. B. Réalisation d’un site Web, mis à jour en continu, documentant la recherche-action, ainsi que les initiatives intergénérationnelles recensées et expérimentées. C. Production d’un recueil portant sur les liens et les initiatives intergénérationnels favorisant le développement de milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants. D. Envoi périodique d’une infolettre aux membres du projet de recherche-action (membres des comités, participants aux initiatives, etc.) et à ses collaborateurs. E. Rédaction et publication d’au moins un article dans une revue arbitrée (ex. : Journal of intergenerational relationships, Vie et Vieillissement) et d’au moins un article dans une revue professionnelle ou grand public (ex. : Le Propageur, le bulletin d’information de la Table régionale de concertation des personnes aînées du Centre-du-Québec; revue Reflet de l’Association québécoise des retraité(e)s des secteurs public et parapublic). F. Présentation du projet de recherche-action et des initiatives expérimentées dans le cadre des cours offerts par le CCEG, de son site Web, de sa page Facebook et de son infolettre. G. Réalisation de communications dans des rendez-vous annuels, journées thématiques, colloques ou congrès (ex. : rendez-vous des générations, journées annuelles de l’Institut sur le vieillissement et la participation sociale des aînés de l’Université Laval, réunions annuelles de l’Association canadienne de gérontologie, International Association of Gerontology and Geriatrics World Congress, etc.). H. Participation à la Semaine L’amitié n’a pas d’âge (troisième semaine du mois de mai de chaque année). (Bédard & al., 2018-2021)

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5.4

Les déterminants du processus de transfert et de mobilisation des connaissances

le manque de marge de manœuvre ou d’autonomie pour adopter de nouvelles connaissances;

Les déterminants du transfert et de la mobilisation des connaissances – c’est-à-dire ce qui peut favoriser ou non ce processus – peuvent être classifiés en tenant compte des connaissances transférées et mobilisées, des acteurs concernés et des organisations impliquées (Lemire & al., 2009).

le manque de ressources pour les appliquer;

et la résistance au changement.

Les stratégies de transfert et de mobilisation ne sont pas toujours en mesure de contrer ces déterminants/obstacles.

5.5

Les déterminants liés aux connaissances peuvent avoir trait aux caractéristiques suivantes : •

l’adéquation entre les besoins des « utilisateurs » et les connaissances produites;

la qualité, l’accessibilité, la pertinence, l’utilité et l’applicabilité des connaissances produites;

ainsi que le langage et le format utilisés lors de leur transfert et de leur mobilisation.

Les déterminants liés aux « producteurs des connaissances » (les acteurs-partenaires de la recherche) peuvent avoir trait aux facteurs suivants : •

leur statut;

leur crédibilité;

leur réputation;

leur expérience;

leur implication dans des réseaux;

leur intérêt pour les activités de transfert et de mobilisation des connaissances;

et leur capacité à interagir avec des publics différents.

Les déterminants ou les obstacles liés aux caractéristiques organisationnelles peuvent se traduire par : •

une culture organisationnelle qui n’encourage pas l’innovation et la recherche;

Les stratégies de transfert et de mobilisation des connaissances Il existe deux grandes catégories de stratégies de transfert et de mobilisation des connaissances, soit : les stratégies de diffusion, et les stratégies d’appropriation. Ces stratégies sont complémentaires et ont des portées différentes (Lemire & al., 2009). Les stratégies de diffusion : •

favorisent la réception des connaissances, mais sont toutefois reconnues comme étant insuffisantes pour susciter leur utilisation concrète dans la pratique ([St-Cyr Tribble & al., 2008; Bero & al., 1998; Davis & TaylorVaisey, 1997], dans Lemire & al., 2009]);

comme elles sont plus linéaires, toutefois, elles ont l’avantage de rejoindre un public très large (Lemire & al., 2009).

Les stratégies d’appropriation : •

exigent un plus grand engagement des organisations et des acteurs impliqués;

et comme elles sont plus interactives, elles ne rejoignent qu’un certain nombre de personnes à la fois et impliquent un plus grand investissement en termes d’argent et de temps (Lemire & al., 2009).


Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

La figure suivante illustre ce rapport. Figure 2 : Interaction

requise par différentes stratégies de transfert Stratégies de transfert

Publication

Session de formation/atelier

Dans le rapport de Lemire & al. (2009) :

Interactions

un outil conçu pour soutenir l’animation d’un processus dynamique de transfert et de mobilisation des connaissances est présenté à l’annexe 1;

un aide-mémoire, qui résume – en un coup d’œil – l’ensemble du processus de transfert et de mobilisation des connaissances est aussi présenté à l’annexe 2.

Aucune interaction

Interactions minimales, peu structurées

Échanges plus structurés, mais pontuels entre participants et formateurs

Réunion remue-méninge table ronde

Échanges interactifs mais brefs entre producteurs et utilisateurs

Pratiques collaboratives

Échanges interactifs et continus entre producteurs et utilisateurs

Tirée de Lemire & al. (2009 : 31) et adaptée pour le présent guide.

Or, dans toutes ces stratégies de transfert et de mobilisation des connaissances, un minimum d’interaction avec des « utilisateurs » est recommandé, car le développement de liens de collaboration plus étroits entre les « producteurs des connaissances » (les acteurs-partenaires de la recherche) et les « utilisateurs » est considéré comme un facteur ou une condition susceptible d’augmenter l’utilisation des connaissances produites par les milieux de pratiques ([Kothari & al., 2005; Lavis & al., 2003; Innvaer & al., 2002], dans Lemire & al., 2009).

Intensité de l’interaction

Étendue du rayonnement

Conférence/ présentation

Pour en savoir +

Vous pouvez consulter ce rapport disponible à l’adresse suivante : https://www. inspq.qc.ca/pdf/publications/tc_aide_ memoire_web.pdf

Les agents de liaison pour favoriser le transfert des connaissances 5.6

Pour conclure ce chapitre, il importe de préciser qu’il existe des organismes regroupant des professionnels qui agissent comme des agents de liaison ou de transfert et de mobilisation des connaissances ou des courtiers de connaissances. Ces personnes peuvent aider le gestionnaire d’un Bureau de la recherche, les chercheurs et les professionnels notamment dans la planification et la mise en œuvre de leurs stratégies et de leurs activités de transfert et de mobilisation des connaissances. Il y a, par exemple, le CLIPP : http://www.clipp.ca/. Il existe plusieurs organismes et réseaux dignes de mention qui offrent des occasions d’échanger, d’apprendre et d’explorer des partenariats de recherche avec d’autres établissements, à l’échelle régionale et nationale. Nous y retrouvons notamment les organismes et réseaux qui regroupent les collèges et les universités. Les laboratoires d’innovation sociale et les Laboratoires d’innovation sont un exemple d’occasions de co-apprentissage et d’exploration de partenariats de recherche possibles.

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Les laboratoires d’innovation sociale sont de plus en plus populaires et peuvent appuyer le gestionnaire d’un Bureau de la recherche, les chercheurs et les professionnels notamment dans l’émergence de leurs activités. Ils réunissent des acteurs interdisciplinaires qui souhaitent répondre à un problème complexe. La forme et l’ampleur du laboratoire sont définies selon la nature du problème. Les méthodes et les outils utilisés peuvent varier, mais tous offrent une structure qui permet aux acteurs d’apprendre ensemble et d’innover socialement.

Pour en savoir + Sur les réseaux des collèges et universités canadiennes et sur les laboratoires d’innovation sociale : •

Réseau des cégeps et des collèges francophones du Canada (RCCFC), http://rccfc.ca

La Fédération des cégeps, http://www. fedecegeps.qc.ca

L’Association des collèges et universités de la francophonie canadienne (ACUFC), http://www.acufc.ca

L’Association pour la recherche au collégial, http://vega.cvm.qc.ca/arc/

Collèges et instituts Canada (CICan), https://www.collegesinstitutes.ca/fr/

Universités Canada, https://www.univcan. ca/fr/universites/universites-et-colleges-partenaires-en-education)

Le laboratoire d’innovation sociale Innoweave, http://www.innoweave.ca

Fondation Pierre-Elliot Trudeau, Pour apprendre sur les laboratoires d’innovation sociale, http://www.fondationtrudeau.ca/fr/activites/nouvelles/ apprendre-sur-les-laboratoires-dinnovation-sociale

La Maison de l’innovation sociale, https://www.mis.quebec

De nouveaux organismes se penchent sur l’importance des partenariats plurisectoriels en innovation sociale et peuvent accompagner le gestionnaire d’un Bureau de la recherche, les chercheurs et les professionnels notamment dans l’exploration, le choix et la mise en œuvre de nouvelles approches pour maximiser « l’impact » d’un projet. Ces organismes reconnaissent l’importance d’une vision commune des parties prenantes et de la compréhension partagée et multisectorielle du problème à résoudre. Par exemple, Innoweave, une initiative de la Fondation J.W. McConnell et de Génération de l’innovation sociale au Canada, offre des ateliers gratuits pour réaliser des changements à grande échelle et propose diverses approches par l’entremise de modules. Innoweave offre aussi aux organismes qui ont participé à l’un de leurs ateliers du financement pour les aider à obtenir l’encadrement nécessaire pour mettre en œuvre une approche novatrice. L’organisme Territoires innovants en économie sociale et solidaire – liaison et transfert (TIESS) est un autre exemple : http://www.tiess.ca/

Conditions de succès Les laboratoires d’innovation sociale pour répondre à des problèmes complexes Pour en apprendre plus sur Innoweave, nous vous invitons à parcourir le lien suivant : http://innoweave.ca/fr/about

L’innovation sociale est caractérisée par la démocratisation de la recherche qui vient répondre aux demandes sociales. Les savoirs de pratique et d’action innovants émergent d’une coproduction de la théorie et des savoirs expérientiels et contribuent à des solutions et au développement des politiques publiques. La participation au changement social et professionnel contribue ainsi au bien-être collectif (Anadón, 2017). ll s’agit assurément d’un cadre de recherche qui offre les plus grands défis, mais aussi des retombées enrichissantes pour l’établissement collégial.


Le dĂŠveloppement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collĂŠgial : les partenariats du changement social

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Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

CONCLUSION Dans un monde en mouvance, toujours plus complexe, les enjeux sociaux, qu’ils soient au plan régional ou à une échelle provinciale, nationale ou internationale, nous rejoignent et cherchent réponse. Ces enjeux, qui interpellent une citoyenneté qui se veut participative et en quête d’une plus grande équité et inclusion, attestent du besoin pour de nouveaux modes de création et de diffusion des savoirs. De par leur mission, soit l’enseignement général et technique ainsi que le service à la communauté, les collèges ont une tradition établie de collaboration avec la communauté. En effet, ancrés dans un territoire par la formation de la relève et le service à la collectivité, les collèges sont amenés, de plus en plus, à relever le défi de taille que posent ces enjeux aux retombées tout de même structurantes pour la collectivité et l’établissement. Ainsi, l’équipe-collégiale se sent interpellée par la mise en œuvre de son expertise dans le cadre de travaux de recherche sur le terrain. Le bassin d’expertises du corps enseignant et la formation à la recherche qu’on y offre débouchent sur des pratiques d’enseignement et d’apprentissage enrichies et des infrastructures de recherche qui feront la renommée d’un collège. Les espaces de recherche, tels un centre et un laboratoire de technologie, en sont des exemples. Quant aux acteurs des partenariats, les bénéfices socioéconomiques et sociocommunautaires immédiats sont liés à la résolution de problèmes concrets. Ces bénéfices s’inscrivent dans les transferts des compétences et l’appropriation de nouvelles connaissances. Parmi les retombées socioéconomiques, des solutions concrètes permettent de reconfigurer les façons de faire, établir de nouveaux services et augmenter l’efficacité. Et ce faisant, jouer un rôle de levier pour affronter la compétitivité des marchés. Les avantages sociocommunautaires découlent, eux, de la mise en œuvre de pratiques professionnelles innovantes et autres réponses à des enjeux ou à besoins de la communauté.

Un tel virage en recherche aux retombées structurantes permet au collège de se positionner avantageusement dans les réseaux de l’innovation sociale. Ce faisant, l’établissement démontre qu’il est habilité à mener des projets et à gérer des fonds de recherche. Chaque projet contribue à la capacité de recherche de l’établissement. Cela engendre également la mise à jour des énoncés de mission de l’établissement. L’innovation sociale contribue, ce faisant, à la mise en œuvre de sa mission et de son plan stratégique. La mise à contribution des expertises des chercheurs et des enseignants contribue au renouveau de curriculum et aux plans de cours. L’établissement est alors assuré de former une main-d’œuvre encore plus qualifiée en raison des expériences pratiques acquises par les étudiants. Une expérience et des compétences qui seront consolidées dans le cadre de leurs futures études universitaires ou qui permettront d’améliorer leurs perspectives d’emploi. Enfin, la formation en recherche, par le biais d’assistanats de recherche, leur inculque aussi des notions de formation continue et d’engagement social. Le Bureau de la recherche, qui aura jeté les assises de la recherche, contribué au positionnement de l’établissement, notamment en PSN, et encadré, même, le déroulement de la recherche ainsi que le transfert et la mobilisation des savoirs et des compétences, est en mesure d’évaluer les retombées des projets aux fins de la planification stratégique des futurs engagements de l’établissement. Le rayonnement de ce dernier et son positionnement, sur le plan régional contribuent à sa renommée et, donc au recrutement, mais aussi à la mise sur pied de nouveaux partenariats. Les retombées pour le collège et la collectivité attestent que les efforts investis portent bel et bien fruit, ce qui vient confirmer, aux yeux de la Direction, le fondé d’un investissement continu en recherche.

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RÉFÉRENCES ET RESSOURCES Anadón, A. (2013). « Recherche participative », dans I. Casillo, avec R. Barbier, L. Blondiaux, F. Châteauraynaud, J.-M. Fourniau, R. Lefebvre, C. Neveu et D. (dir.), Dictionnaire critique et interdisciplinaire de la participation. Paris : GIS Démocratie et Participation. En ligne http://www.dicopart.fr/it/dico/recherche-participative , consulté le 13 juillet 2018. Bédard, M.-È., Castonguay, J., Mercier, N., Fortier, J., Rioux, D., & Gagné, M. (2018-2021). Pour des milieux de vie sains, sécuritaires et accueillants : Identifier, implanter et évaluer des initiatives intergénérationnelles. Programme Québec ami des aînés (QADA). Drummondville, Québec : Cégep de Drummondville. Bouchard, C. (avec la collaboration du Groupe de travail sur l’innovation sociale) (1999). Contribution à une politique de l’immatériel : recherche en sciences humaines et sociales et innovations sociale. Québec, Québec : Conseil québécois de la recherche sociale (CQRS). Briand, C., & Larivière, N. (2014). Les méthodes de recherche mixtes : Illustration d’une analyse des effets cliniques et fonctionnels d’un hôpital de jour psychiatrique. Dans M. Corbière & N. Larivière (Eds.), Méthodes qualitatives, quantitatives et mixtes : Dans la recherche en sciences humaines, sociales et de la santé (pp. 625-648). Québec: Presses de l’Université du Québec. Burns, N., & Grove, S. K. (2001). The Practice of Nursing Research: Conduct, Critique, and Utilization (4e éd.). Philadelphie: W.B. Saunders. Carbonneau, H., Castonguay, J., Fortier, J., Fortier, M., & Sévigny, A. (2017). La recherche participative : Mieux comprendre la démarche pour mieux travailler ensemble. Développement de partenariat La participation sociale des aînés : des savoirs à l’action. Castonguay, J. (2018). GER 723. Méthodes de recherche mixtes. Programme de maîtrise en gérontologie, Faculté des lettres et sciences humaines, Université de Sherbrooke. Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH), Conseil de recherches en sciences naturelles et génie du Canada (CRSNG) et Institut de recherche en santé du Canada (IRSC) (2014). Énoncé de politique des Trois conseils : Éthique de la recherche avec des êtres humains (No de catalogue : MR21-18/2010F-PDF). En ligne http://www.ger.ethique.gc.ca/ pdf/fra/eptc2-2014/EPTC_2_FINALE_Web.pdf, consulté le 23 mai 2018. Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH), Conseil de recherches en sciences naturelles et génie du Canada (CRSNG) et Institut de recherche en santé du Canada (IRSC) (2016). Cadre de référence des trois organismes sur la Conduite responsable de la recherche. En ligne http://www.rcr.ethics.gc.ca/policy-politique/files/Framework2016-CadreReference2016_fra.pdf, consulté le 23 mai 2018. Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2018). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches (5th ed.) [Kindle Edition]. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications Ltd. Dancause, L. (2014). Guide pour développer vos indicateurs d’innovation sociale : un document en évolution v. 1. Basé sur la recension des écrits produite en 2013 par David Longtin. Montréal, Québec : Réseau québécois pour l’innovation sociale. En ligne http://www.rqis.org/wp-content/uploads/2014/07/Guide_dev_vos_indicateurs_IS_v1-2-2.pdf, consulté le 2 juin 2018. Fortier, J., Carbonneau, H., Levasseur, M., Sévigny, A., Éthier, S., Dumont, S., Castonguay J., Fortier M., & Turcotte, P.-L. (2015). Protocole de partenariat. Québec, Québec : Développement de partenariat La participation sociale des aînés : des savoirs à l’action. Fortier, J., et al. (2016). Grille d’analyse d’un partenariat. La participation sociale des aînés : des savoirs à l’action. Québec, Québec: Développement de partenariat La participation sociale des aînés : des savoirs à l’action.


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Le développement de la recherche en pratiques sociales novatrices au collégial : les partenariats du changement social

ACRONYMES

CCEG : Centre collégial d’expertise en gérontologie CCNB : Collège communautaire du Nouveau-Brunswick CCRSJB : Centre communautaire récréatif Saint-Jean-Baptiste CCTT : Centre collégial de transfert de technologie Cégep : Collège d’enseignement général et professionnel CÉR : Comité d’éthique de la recherche CRSH : Conseil de recherches en sciences humaines CRSNG : Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie CST : Conseil de la science et de la technologie ÉPTC2 : Énoncé de politique des trois conseils : Éthique de la recherche avec des êtres humains FRQSC : Fonds de recherche du Québec – Société et culture IRSC : Instituts de recherche en santé du Canada MF : Ministère de la Famille PRÉCEPT-F : Programme structurant de partage et de renforcement de l’expertise des collèges et cégeps canadiens en enseignement professionnel et technique dispensé en français PSN : Pratiques sociales novatrices QADA : Québec ami des aînés RCCFC : Réseau des cégeps et des collèges francophones du Canada RQIS : Réseau québécois en innovation sociale RSSS : Réseau de la santé et des services sociaux SEP : Subvention d’engagement partenarial

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