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Notos Say■ 95 1st Edition Kolektif
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Asuhan Kebidanan Pada Kehamilan Buku Ajar Bd Yulizawati
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Feni Andriani S Keb Bd M Keb
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Handbuch Industrie 4 0 Bd 2 Automatisierung 2te Birgit Vogel-Heuser
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Handbuch Industrie 4 0 Bd 1 Produktion 2nd Edition
Birgit Vogel-Heuser
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Yoko Tsuno Bd 7 Zwischen Leben Und Tod 2001st Edition Roger Leloup
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Ein Mord erster Klasse Smiley Bd 2 1st Edition John Le Carré
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Handbuch Industrie 4 0 Bd 3 Logistik 2nd Edition Birgit Vogel-Heuser
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Die Staatskonkurs Aufgaben im Jahre Die Aufgaben in den Jahren 1885 bis 88 für die Rechstpraktikanten in der Pfalz
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序
现代职场讲求高效，执行力越强就越容易在激烈的职场竞争中脱 颖而出。同样地， 个具备高效执行能力的团队也更容易在激烈的市 场竞争中站稳脚跟。
执行力看似是 个老生常谈的话题，却处处显示着它举足轻重的 作用。真正做到高效执行需要花一番心力，下一番苦功。如果能做到 超效行动，将执行落到实处，那么，无论个人还是企业的未来都不可 限量。
我们都知道，执行和执行力并不是 回事，执行是做，是动作； 而执行力是执行所能达到目标的能力。我们每天都在执行，却未必有 很高的执行力。那么，怎样才能提高自己和团队的执行力呢？有什么 可具体操作的方式、方法呢？通过本书的分享，相信大家会有所收 获。
执行力可以通过训练得到提升。管理者需要制定制度、设定标准 来规范员工行为，强化执行力的训练；而个人需要根据自己的实际情 况制订目标，安排计划，一步步提高执行力。
超效行动要求我们以最快的速度完成预定目标，将执行落地。这 中间涉及以结果为导向的认知力、时间管理能力、沟通协调力、合作 配合力、压力管理能力、抗拖延能力等，本书将从这些方面为大家详 细讲述提高执行力的方法，有实例、步骤和图表，直观易懂，便于操 作。可以说，这是一部诚意满满的作品。
本书每一章最后都配有实用的App工作法，可以最大限度地帮助大 家提升工作效率，将执行力发挥到极致。
第一章 极速执行力是怎样炼成的
第一节 标准都没有，谈什么执行力？
第二节 “裁掉最后一个”，用危机改变惰性
第三节 在其位，谋其政
第四节 规矩可松弛，执行应严格
第五节 规律作息与习惯养成之间的关系
第六节 直接有效地培训执行力
第七节 征求合理化意见，让员工思维活跃起来
第八节 做一事成一事的高效率
第二章 30秒把问题讲清楚
第一节 有效倾听，找出问题的关键点
第二节 别让下属猜，传达指令要明确
第三节 通过情绪感知，了解下属的接受程度
第四节 节点追踪，催化进程
第五节 让人听得懂的极简说话术
第六节 忙而不乱的反复确认法
第七节 共情共事才能共进
第八节 谨慎力 越级沟通的前提
第三章 短时间内完成更多任务
第一节 利用工作日记呈现时间面貌
第二节 善用会议时间，执行更便利
第三节 用碎片时间来整理思路
第四节 一定要记下瞬间灵感
第五节 别小看文件夹管理
第六节 台历是个提示器
第七节 尊重上司的时间，给自己足够的时间
第八节 珍惜自己的时间，会做“便利贴”
第九节 掌握大脑规律，时间有利可图 第四章 以终为始的结果目标思维力
第一节 目标契约书的制订与实施
第二节 专业人做专业审查
第三节 准确把控重要的时间节点
第四节 你更需要的是教练，不是教授
第五节 删除与结果无关的环节
第六节 检查表上看玄机
第七节 跟人要结果
第八节 明确前置条件，合理开展工作 第五章 成为超级合作者
第一节 合作是双向性的
第二节 抓住利益共同点结成联盟
第三节 资源共享1+1＞2
第四节 一条鱼会腥了一锅汤
第五节 学会求助，让任务变easy
第六节 解决冲突，掌握主动权
第七节 定期举行分享会
第六章 高效能人士的极简会议课
第一节 发言挑重点说
第二节 早会站着开更有效率
第三节 制定会议议程
第四节 谨防“会中会”
第五节 会议纪要表格化
第六节 向会议要决策
第七节 发言顺序有讲究
第八节 会议有频次，开会须斟酌
第七章 DEADLINE——利用微压力激发潜能
第一节 提前一点任务期限
第二节 及时调整日程
第三节 精神饱满，迎接战斗
第四节 加快节奏的工作法
第五节 表明时间要求，避免他人浪费时间
第六节 总在加班可能是时间处理失当
第七节 不逼自己一下，不知道自己有多优秀
第八章 提升行动力的清单管理技巧
第一节 利用计划表激活效率
第二节 取消待办事项
第三节 整理事件“布草间”
第四节 集中精力做好清单前几项
第五节 清单外突发的工作事项处理
第六节 化零闲暇时间，充实工作外的生活
第七节 制作总结清单，定期重读
第九章 你需要一个资料“图书馆”
第一节 文件分类多便利
第二节 文档命名有讲究
第三节 掌握文档存放技巧
第四节 电脑桌面文档的摆放技巧
第五节 加密保密文档
第六节 文件需要定期归集与清理
第七节 登记、统计文件收发、借用情况
第十章 拖延症是必须解决的问题
第一节 我生待明日，万事成蹉跎
第二节 五分钟解决小问题
第三节 控制虚拟世界的停留时间
第四节 别把时间浪费在写报告上
第五节 抓住机会，掌握克服拖延的方法
第六节 别让拖延偷走快乐
第七节 先做重要的事，还是先做紧急的事？
第八节 记忆不讲理，还得靠支笔
第十一章 对抗压力，执行更轻松
第一节 适度为第一原则
第二节 抓大放小，给自己减压
第三节 区别对待才能减轻人际压力
第四节 善用工具提高效率，工作更轻松
第五节 总有一种适合你的减压方式
第六节 关注内心，给精神松绑
第七节 合理分配时间，兼顾事业与家庭
第八节 竞争并没有想象的那么可怕
第十二章 人人都该学点超级领导力
第一节 你需要一个高效执行人
第二节 拿捏授权与控权
第三节 不能只想做老好人
第四节 省时应酬术
第五节 减少上下级干扰
第六节 任人以亲与任人唯贤
第七节 激励的有效手段
第八节 帮助下属解决他解决不了的问题
企业领导者渴望拥有具备高度执行力的员工，让企业良性发展； 员工渴望拥有高效执行的能力，能够让自己脱颖而出。执行力受到人
们的广泛重视，而它并非玄奥的学问，而是有规律可循，可以通过训 练培养的。第一章我们就从管理者的角度来谈谈执行力是怎样炼成 的。本章既能为中层以上的管理者如何培养下属执行力提供思路，又 能为普通员工强化执行、自我培训提供建设性的意见。
第一节 标准都没有，谈什么执行力？
工作标准像个模子，规定了工作项的尺度、范围，明确了工作项 应该达到的具体质量及完成周期，同样也决定了工作项的执行方式。
没有明确标准的工作项容易让执行者在摸着石头过河时失足落水。
我曾在一家不成熟的贸易公司供职。当时公司上上下下不过十几 人，没有完整的公司管理制度，更没有相应的工作标准。对于从事行 政人资工作不久的我来说，总有一种工作无从下手的感觉。什么事该 怎么做，做到什么程度，达到什么效果，我完全没有清晰的概念，所 以在工作中经常出现不同程度的纰漏。
总经理为了让员工按时上下班，制定了简单的上墙考勤管理制 度，总条款不过13条。在上下班、迟到、早退、事假、病假、婚假、 年假等方面规定了时间，但没有规定迟到、早退等处理细则；符合什 么条件算作病假，病假薪资如何发放；入职多长时间可享受多少天年 假等。
有段时间，员工工作相当低效，迟到、早退、假冒病假等现象非 常普遍，工作状态懒散。我在做考勤月报时不知该怎么进行处罚统 计，只好找总经理询问意见。工资发下去后，员工杜某找到我询问为 什么扣款，为什么要扣某笔金额的款，他说自己的情况跟小许一样， 为什么处罚标准不
样？更重要的是，杜某说，上个月他也出现过类 似情况，与这次相比，扣款差额相差很大。
时间，我被问得哑口无言，只好勉强解释：“这是公司定的，大 家下次注意点就行！”言外之意就是这是上面的主意，找我也没用。幸
好杜某不是个难缠的人，也知道公司这方面的管理一向混乱，悻悻地 嘟囔几句就走了。
这之后我开始思考公司执行标准的设置问题，这不仅包括行政人
资业务标准也包括其他方面的业务标准，如什么样的工作适合做出明 确的标准，怎么拟定标准，标准怎样生效，由谁来执行。按照这个思 路，我和同事用了近三个月的时间做出了公司各项业务标准的初步模 板。
（除销售外）迟到、早退、各种假期管理规范起来，奖惩明晰， 很少再出现员工找上门的情况。各部门在各自业务口的工作效率大大 提高，我也得到了领导的认可，薪资同步上涨。
下面我把制作工作标准的思路分享给有需要的朋友，希望对大家 有所帮助。
从上图不难看出，制定执行标准有以上四个流程，确定哪些事需 要制定标准、起草标准、组织标准讨论、实施标准。具体内容如上图 所示。
有了标准，执行者才能明白自己要做什么，怎么做，做到什么程 度，需要达到什么效果，涉及不同方面的连接人该找谁。明白了这 些，执行起来才能省力、到位。所以说，标准到了，执行才能到。
第二节 “裁掉最后一个”，用危机改变惰性
人在危机之下，往往会爆发出惊人的潜能。职场生态与动物界生 态有很多相似之处。“广袤的非洲大草原上 群狮子正在追赶 群羚 羊，为了避免被吃掉，羚羊拼命地奔跑
最后我们都知道，跑得最 慢的羚羊通常会被狮群猎食。职场上，没有赤裸裸的血腥场面，但弱 肉强食从来没有停止过，每个人都面临危机，不想被淘汰就只能奋力 拼搏。很多情况下，人们在熟悉的环境中更容易产生安全感，形成惰 性。为了避免这类现象给企业带来弊端，我们可以通过一系列方法进 行施压，激发员工的危机执行力。
个人认为，激发员工危机执行力最有效的手段便是建立“末位淘汰 制”，即企业将绩效考核处于最末端的10%的员工进行裁剪或调岗。当 然，“末位淘汰制”建立的前提是企业规模较大，人力资源管理体系较为 健全。否则后续力量不足将造成资源流失和人力资源成本增加。
我曾在一家食品生产型企业工作，以生产、销售牛肉干、牛肉粒 为主。
线流水工人有近三百人，研发、管理人员有近百人。在未实 行“末位淘汰制”之前，流水工人实行基本薪资+计件工资制，管理人员
实行基本工资+绩效薪资制。但那时的普遍状况是，薪资高的员工总保 持高薪资，薪资低的员工总拿低薪资，甚至部分员工总是拿基本薪 资，生产总量长期维持在同一水平线上。
那么，问题来了：低薪员工没有进步，企业产能没有增加，企业 业绩上涨只能依靠招聘更多一线工人来应对，而这样就给招聘工作带 来了不小的压力，同时公司人力资源成本成倍增长。
这个问题一直困扰着公司的领导者，一次偶然的机会，人力资源 部经理带我们几个职员参加了 堂企业管理培训课，课堂上讲到“末位
淘汰制”。这堂课对人力资源部的员工触动很大。回来之后，我们就开 始着手研究怎样通过考核来达到效能最大化。
考核是与薪资挂钩的，首先我们进行了薪资结构的调整。由原来 线工人“基本薪资+计件工资”制改为“基本薪资+计划达成薪资+超额 薪资”制，计划达成薪资+超额薪资的和大于等于计件工资。工人连续 考核三个月都处于本班次后10%位的进行再培训，经培训依然处于末 位的予以淘汰。
管理人员薪资结构由原来“基本薪资+
资+绩效薪资+类型员工薪资”制，绩效薪资与类型员工薪资总和大于 等于原来的绩效薪资。类型员工薪资由月度考核决定，连续两个月考 核分值在某个阶段的确定为ABC类员工。ABC类员工所得类型员工薪资
系数不同，最终薪资有所差异。连续6个月都享受C类待遇的员工予以
淘汰。研发人员类似，因为研发成果不是短期行为，所以其考核鉴定 的期限延长。
经过上述调整，
线员工压力加大，尤其是那些只想混日子拿基 本薪资的员工压力空前上涨，前两个月发完薪资直骂人力资源部，但 也因此不得不努力工作。一个季度下来，企业季度产能同比增长5%， 人员精简3%，人力资源总成本下降4%。
在半年度总结大会上，我们部门受到执行董事及总经理嘉奖，薪 资也有所上调。
“末位淘汰制”
是较为强势的管理手段，用利益直接逼迫懒散的员 工，激发优秀员工的工作热情，大大提高了员工的执行能力。但也有 一定的弊端，如容易破坏人际关系，给员工压力过大，所以在制定标 准时需注意保有弹性，如末位员工再培训、另调岗、后续安排等缓冲 手段。
“在其位，谋其政”有两层含义，一是在什么岗位上做什么事；二是 不在什么岗位上不做什么事。职责之内的事情必须完成，职责之外的 事情不越权。不管是管理层还是普通员工都需要把握这一原则。
在什么岗位做什么事并不难理解，完成自己的工作才有薪水拿， 漂亮地完成了自己的工作才有奖金拿，自己在本职工作范围内有突出 表现才有升职、加薪的机会。
我在做部门主管时，曾经有个下属特别热心肠，喜欢帮别人做工 作，而对自己的本职工作却不怎么上心。当时，她的岗位是档案管理 员，负责整个公司11个部门的档案管理工作。这个工作的难度并不
大，但琐碎又繁杂，稍有不慎便会收错门类，不能及时找到文件。因 为有空闲时间，又喜欢帮忙，所以其他同事有打印、复印、文档整理 的工作都会找她，她也从不拒绝。在月末档案抽查时，问题出现了。
她将产品档案收归到业务档案中；将采购档案收归到产品档案中，结 果在抽检中花费很长时间才找到对应文件，这位下属连试用期都没过 就被解雇了。
身在职场需要明白什么是自己安身立命之本——是要完成自己的工 作，而不是帮助他人完成工作。自己的本职工作做不好，即使帮助再 多的人也无法凸显自己的价值，同时也无法获得应有的回报。
做好自己的本职工作，职责之外的工作如果不是别人请求尽量不 要插手。这不是冷漠，而是涉及责任划分和承担的问题。
我曾有过这样的经历，采购部新来了 名采购助理，负责日常产 品信息的搜集、整理、比价工作。因为工作量不饱和，他本人又积极
热心，所以经常围在采购员身边要求帮忙处理工作。采购员忙不过来 时会请他协助在ERP系统录入需要采购的产品。一次，采购助理录完采 购产品向厂家下单后，采购员没有检查就直接下班回家了。过了四 天，厂家产品到库，库管员请采购员验收。采购员一看傻眼了，这并
不是自己要采购的产品啊！由于这批产品急需用于生产，换货会延长 生产期，从而延误了交货期限。采购经理痛批了采购员，并扣发了当 月的绩效薪资。此后，采购员再也不敢请这位助理帮忙录入采购信息 了。
在什么位置做什么事，是应有的担当，也是应尽的责任。那么， 什么是应做的事呢？这就要根据公司给个人的职位说明书及部门领导 给的工作范围来决定了。将你的职位说明书拿到手里， 审核自己 的工作内容，在本子上列出每一项工作所需的资源、资料、人员、流
程、达到的效果等，之后在做每一项工作时向着达成效果，按照要求 整合资源，完成每个流程，直到达成目标。尽量避免外界干扰，以保 证工作顺利完成。
以人事专员部分岗位职责为例，其中一项工作内容——招聘。招聘
要达到的效果是，某岗位所需要的人员按时上岗。以此为目标，组织 资源—招聘渠道确认（网络、现场、推荐、报纸等）、简历筛选、组 合人员面试、面试题库终选题，在招聘过程中，要经过简历筛选—通
知人员面试 初试 复试 评选 通知入职 培训上岗流程。流程走 完，目的达到，招聘这项工作才算告一段落，人事专员招聘才算尽到 这部分职责。以此类推，做好岗位职责内的所有工作项，才算真正的 尽职尽责，才算“在其位，谋其政” 。
第四节 规矩可松弛，执行应严格
马云说：“一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的 执行，三流的创意。”实际上，这句话阐释了想与做的关系，也就是理 念与执行的关系。想得再好、理念再好，都不如做到位来得好。一个
制度再完美，如果不执行或执行不到位，它都会成为高阁里的摆件， 实际用途微乎其微。而 个并不完善的制度倘若执行到位，那么在收 获预期结果的同时还会收到不一样的效果。
当执行不到位，一个制度是如何变成形同虚设的呢？
比如，考勤管理制度执行不到位，对迟到、早退的人没有按照制 度进行处罚，对全勤的人没有按照制度给予奖励，久而久之会有越来 越多的人迟到、早退，纪律越发涣散，考勤制度形同虚设。
当执行不到位，一项工作为什么会不了了之？
比如，之前我公司在采购管理制度上执行不到位，导致一些工作 不得不搁置。原本制度规定，采购来的物品应先入库，之后再领用， 库管部门做好出货记录，月末库管部门分门别类做统计，分析哪个部 门、哪种耗材用量大，是否合理，是否有改进方案。但因执行不到
位，采购来的物品直接由申购部门领用，不做或漏做登记，月末统计 工作失真，结果一直也没有推出改进方案，这项工作也不了了之。
不完善的制度，若执行到位会有意想不到的收获。
发现问题、解决问题的能力是职场的生存之本、发展之源。不可 否认的是，很多制度的问题是在执行过程中被发现的，而解决这些问
题的能力也是在执行过程中得以提升的。我曾经遇到过这样一种情
况，当时公司新招了一批员工，公司要求所有员工经培训后上岗，业 务员培训期为15天，由人力资源部门负责安排。以往培训之后直接交 给部门经理，由部门经理负责安排新员工的工作。结果在移交业务员
不久后，业务经理气急败坏地找来说：“××是什么人推荐来的吗？人资 怎么招上来这样的人？培训过了还一问三不知，你们是怎么办事 的？”我当时也被问蒙了，培训考核出来的结果显示并无不妥，怎么一
上岗就什么都不懂了呢？经过详细调查和分析，我发现，在培训中我 们缺乏过程监控，注重教授而不注重实操，且培训过程缺少专业人士 指导，做培训考核时部门负责人未被列入其中。这之后，我们在制度
和流程上加以完善，邀请部门专业人士担当讲师，模拟实际业务场景 进行讲授和检查，在培训考评时部门负责人必须到场，考核结束需要 签字确认。果然，在这之后培训质量提高了很多，培训制度也得到了
进一步的完善，最重要的是，我解决其他问题的能力也在变强。
很多人会困扰，怎么做到执行到位呢？很简单，要严格！
1.思想上对自己严格
“差不多就行”
经常会导致工作中漏洞百出，给后续工作带来麻烦， 甚至给公司带来损失。我部门在与新员工签订劳动合同时，因为合同 专管员的疏忽，未能在 个月内给劳动者签订劳动合同，后来发生纠 纷，公司不得不赔付劳动者那个月的双倍工资。所以，“差不多”实际上 差很多。
2.讲人情，更要讲标准
很多人有“面子”的想法作祟，公司有制度、有标准，却碍于面子不
好意思要求，结果导致制度落空。如果部门经理不好意思处罚后进员 工；如果对接业务的同事不好意思退回出错的业务单据；如果考核考
评不好意思给同事打分……那么，我们的很多制度、标准将流于形式。
制度执行应当严格，标准控制应当严苛。
3.说到做到
不管是在工作中，还是在生活上，都要养成“说到做到”的习惯。承
诺同事完成的工作任务，一定要在承诺时间内高质量完成；上级安排 的工作定要在期限内保质保量完成；和朋友约定见面就要按时出席； 答应父母、孩子的事就要及时做到……养成“说到做到”的习惯，执行便 不觉严苛。
4.给自己制定任务卡
每个工作日的清晨都要给自己列一个任务卡，哪些工作必须处 理，什么时间节点需要完成什么任务，任务要达到什么效果，完成一 项划去 项。尤其要注意达到的效果，如果达到的效果 般就不算完 成。
5.奖励自己
为自己执行工作到位而取得的成绩奖励自己。买 朵花、看 场 电影，或吃一顿想了很久的美食……
第五节 规律作息与习惯养成之间的关系
有人说，习惯的养成需要21天；也有人说习惯的养成平均要66 天，甚至更长时间。这取决于个人的接受力和习惯本身的难度。要养 成极速执行的习惯也因人而异。但有一点是可以肯定的，那就是养成 新习惯要克服旧习惯的禁锢。这时，我们可以借助规律的作息来推动 习惯的养成。
相信大家都有这样的体验，明明已经放假了，心里想着睡个大懒 觉，可到了第二天还是在上班的那个时间醒来。这就是我们常说的生 物钟，即借由时间规范得来的习惯，也可以说是规律的作息培养出来 的习惯。
规律作息，是指在某个特定时间点做特定的事形成的作息规律， 如几点起床，几点吃饭，几点赶公交上班才不会迟到，几点休息，几 点娱乐，几点睡觉，上班第一件事做什么，处理事情的先后顺序，休 息时间做什么，等等。
我刚参加工作时习惯并不好，因为大学里养成了晚睡晚起的习 惯，刚上班时改不过来，总是踩着上班的时间点打卡。到了工作岗位 又因睡眠不足经常哈欠连天，无法集中注意力，这种状态自然工作效 率低下，也经常被领导提点。意识到这样下去对未来没有好处，我开 始琢磨用什么样的方法能够克服这个坏习惯，提高工作效率，实现高
效执行。首先，我给自己定了一个目标，每天提前10分钟到公司，即
每天8：50到岗。一来不会迟到，二来可以为这一天的工作做准备。为 了这个目标，我开始调整作息时间表，先记录每天从起床、洗漱、吃 早餐到公交车站的时间，再记录从上公交车到进公司的时间，共需55 分钟左右。为了达到目标，我需要在7：55之前起床，为了避免堵车等 情况造成的时间延误，预留10分钟作为机动时间，即7：45分起床。为 了保证充足的8小时睡眠，要在晚上11：45之前上床休息。
在确定了起床、睡觉时间后，这中间的时间就是工作、休闲时 间。工作时间可以进一步切割，按照工作事项的轻重缓急来做计划； 休闲时间也可以做有效的安排。这在以后的章节会有详细介绍，现在 要讲的是如何借助时间来使自己的行为形成规律，进而培养出良好的 习惯，提高工作效率。
初始阶段是非常难受的，设置的闹钟叫了又叫就是起不了床，没
办法只好调大声音，换成最不爱听的音乐；为了在设定时间内吃完早 餐，手机放在包里不拿出来刷微信、微博；上了公交车，脑袋里迅速 过滤接下来一天要处理的事务，有哪些是必须做的；之后利用公交车 上的碎片时间看看手机新闻，知道现在世界上发生着怎样的变化；到 公司的第一件事，不再是急匆匆地打卡、取文件，而是按照先前想好 的计划，把事项一一放在手边，一件一件地做。
最重要的是坚持，这时候暗示开始起作用。吃饭忍不住想掏手机 的时候、上班累了想刷网页的时候，看到好看的视频舍不得睡觉的时 候……我就告诉自己不能做，做了就前功尽弃恢复到原来的无序状态 了，这样一来，工作会依然没有起色，薪资也不会提高，生活就得不 到改善。告诉自己，这么简单的“不要”一定能做到。这样坚持了一个多 月，渐渐地，我适应了这个节奏，不再过得慌慌张张，工作效率和生 活状态也有了很大改善。
所以要改变习惯，只要有决心，肯坚持，配合适当的方法就能做 到。下面一组简图方便大家理解和记忆，希望能加深大家的印象。
第六节 直接有效地培训执行力
执行力是指利用有效资源，按时保质保量达成目标的能力。我们 每天都在执行，但想要使执行能力达到 定高度并非 朝 夕的事， 需要持续、有效的训练。最为直接、有效的手段就是培训。培训最容 易让人形成整体理念，也最容易让人找到执行的脉络，有意识、有针 对性、有方法地指导行动，提高执行能力。
因为从事人力资源工作多年，个人觉得培训说容易也容易，说难 也难。说容易是因为可控性高，说难是因为员工参与积极性不高，即 便是外聘讲师，也会出现“听着激动，会后不动，两天就忘”
果不花费精力很难取得成效，培训执行力也不例外。
团队管理者的有效引导很重要
关于执行力的培训，我总结出两个基本方法， 种方法是以PPT课 件为主，这一方法主要从理念上帮助个人树立起执行意识，同时传授 可操作的方法以供参考。另一种方法是实际操作层面的执行力培训。
这方面有几个不同的方式，如在常规培训中引入拓展训练内容，利用 游戏强化执行，寓教于乐（此类游戏在网络上基本能搜集到，当然， 如果自己能够设置游戏更好，这对培训讲师有很高的要求），这一方
式受大家欢迎，在潜移默化中影响参与者，但需要持之以恒，且需要 阶段性总结和持续引导。
另一种方式是现场做情景再现，把现实中遇到的执行力问题一一 呈现在大家面前，再提出解决方法。这 方式直观明了，直击问题， 最为有效。但缺点是，听者容易对号入座，引导不好容易激化矛盾， 所以运用时需小心、谨慎。
比如，课堂上随机选三个人组成临时部门，三个人就一个任务互
相推诿，一个借口不会，一个借口忙不过来，一个提出客观条件无法 配置到资源，这项任务便无法进行下去。在现场的参训者中寻找解决 方案，最后结合参与者的方案引导出此次执行力培训需要解决的问 题。
还可以选用互换角色的方式，即普通员工转换成领导角色，领导 转换成员工角色；同级别不同岗位互换（特别是业务有交接的岗 位），这种方式不仅可以让不同角色领悟传达与接收的差异，也可以
增强个人同理心，减少执行中产生的抱怨心理。但这种方式不适合专 业门槛高的岗位互换角色。
比如，员工换成领导岗位，下达指令模糊，身为领导的员工会猜 不准意图，会明确指令的达成目标，会进一步询问事情向不同方向发 展时需要怎样的决策。这个过程中，换成领导的员工会意识到自己在 执行中考虑的事情只到浅层，而领导要考虑到深层，从而意识到自己 的不足。领导也会领悟到，自己在下达指令时需明确。角色互换训练 可顺畅沟通，使执行更迅速。
以上两种方法现在都在企业中运用，但基于各种原因，更多的倾 向于第一种方法，因而收效有限。如果能更多地倾向于第二种方法， 可能会有更为乐观的结果。
总之，要行之有效地培训好执行力，首先要在思想上给予高度重 视。就个人而言，不要把培训当作形式、过场、任务来做，而要当作 提升自己能力、展现自己魅力、引起管理层关注的机会。不要怕暴露 缺点，缺点显露出来才能找到方法弥补。对管理者而言，执行力培训 一方面能够提升团队的战斗力，另一方面也能提升自我的管理能力。
只有在思想上给予足够的重视，才能在态度上认真，在行动上积极， 在结果上看成绩。
第七节 征求合理化意见，让员工思维活跃起来
如果大家回想一下就会发现，我们所在的企业、所在的部门包括
我们自己多半是任务型员工，即公司下达什么指令、领导下达什么命 令，我们就完成什么任务。很少有人主动从部门或企业的角度出发去 思考怎样做对企业更有利。这可能与我国应试教育的传统有关。进入
社会后，主动解决问题的意识和能力变得尤为可贵。不是我们不聪 明，而是习惯了被支配、被指导，疏于主动思考。怎样让员工由被动 变主动，激发其潜能是摆在管理者面前的重要课题。
我所接触的方式中
历的第 家房产公司是南方地区数 数二的商业地产公司，各方面制 度都十分健全，因为制度健全、流程较为固定，因而更侧重执行，思 维延展度受限，部分陷入僵化。为了激活企业活力，增强员工参与 度，集团人力资源总监在考察了几个企业后建议公司自上到下实行“征 求合理化建议”的方案，并将这项工作纳入“奖惩制度”。开始时，该方
案规定“每个人提出一条合理化建议并被采纳则奖励50元，与当月薪资 一同发放”。虽然有奖励，但员工参与度不高，在实践中成效不大。
鉴于此，人力资源总监对方案进行了调整，强制性规定每个人每 月至少提交 条合理化建议，否则在绩效考核中扣除2分，同时将这项 工作列入部门经理的绩效考核范围。
这条制度一实施，合理化建议方案迅速增多，虽然有些建议并不 适用于目前企业状况，但看得出提交方案的人在积极思考工作现状及 改善策略。接下来的工作就是汇总意见，逐条推敲、筛选，上报上层 领导研究、决策。对被选中的可行性方案的提交人实行阶段性奖赏。
比如，选中时给予奖励；在执行中给公司带来便利、提高效率、节省 成本或创造价值的按所创造价值的 定比率给予奖赏，并通报表扬， 上调职级，增长薪资。
这一制度实施半年后，员工参与积极性大大提高，提出建议的质 量、可行性、全面性都有所提高，应付性的行为渐渐减少。
印象比较深刻的一个建议是一名仓库管理员提出的“限制营销活动 类采购数量”。据他观察和记录，每次营销活动所用的物料都有节余， 而有些物品用了 次就再难派上用场，作为员工福利发放，员工多数 并不领情，还浪费资金、占用库房位置。建议对营销活动类申购予以 控制，营销部门需要经过详细测算确定采购数量，避免浪费。公司采 用此建议，一个季度节省支出3.6万元。为此，这名仓库管理员获奖金 360元，上调一等职级，薪酬上涨200元。此员工在以后的工作中更加
积极投入，提出了许多好建议。我离开公司时他已经升职为部门经 理。
对于管理者而言，“征求合理化建议”是让员工思维活跃起来最快
捷、最有效的手段，也是加强员工参与意识，弥补管理不足，促进企 业发展的良好渠道。对于个人而言，是展现自己才智，获得认可和提 升的途径。