Acht takeaways uit balanslezen voor ondernemers 46
Inhoudsopgave
“Met vallen en opstaan, maar met veerkracht als rode draad.”
Met kennis inspireren en groei stimuleren
Deze vierde editie van Enroute verschijnt op een moment waarop ondernemers heel veel vragen hebben met betrekking tot de omgeving waarin ze ondernemen. Het is moeilijker om te plannen, te beslissen, vooruit te kijken, te investeren ... Tel daarbij ook de technologie die zich razendsnel ontwikkelt, en de som is een onzeker ondernemingsklimaat.
Zonder onbescheiden te willen klinken: de ondernemersverhalen in dit nummer zullen ongetwijfeld inspireren. We hebben namelijk verschillende getuigenissen bijeengebracht over wat het inhoudt om in dit klimaat - en over verschillende sectoren heen - te ondernemen. Niet altijd evident, maar met veerkracht als rode draad.
Zo hebben we een mooi verhaal over hoe twee broers erin slagen om met hun winkels binnen de Delhaize-franchise toch een eigen identiteit te ontwikkelen; vertellen we het groeiverhaal van een software scale-up die zonder aarzelen de ambitie uitspreekt om marktleider in zijn technologiedomein te worden, met name wat betreft AI; zoomen we in op een ondernemersfamilie die na het faillissement van het productiebedrijf de gronden een make-over gaf, met als resultaat een site met maar liefst 11.000 vierkante meter aan industrieel huurvastgoed; laten we enkele leden van bedrijvennetwerk BEPASIN in Sint-Niklaas getuigen over de kracht en noodzaak van partnerships en kennisdeling; en gaan we ten slotte op spreekuur bij een huisarts in een groepspraktijk, omdat ook medische en bij uitbreiding vrije beroepen vaak met dezelfde fiscale en vermogensvraagtekens als ‘klassieke’ ondernemers zitten.
Uiteraard behoort de pluim op de hoed in de eerste plaats aan de ondernemers zelf, maar toch ben ik er fier op dat wij hen vanuit VGD in hun traject hebben kunnen ondersteunen met onze kennis, expertise en ons hands-on advies.
We zien onze rol ook breder dan die klantenondersteuning an sich: omdat we het belangrijk vinden dat ondernemers los van projectwerk groeien, investeren we sterk in kennisdeling. Via podcasts, deze Enroute, opleidingen rond digitalisering en procesverbetering,… Maar ook tijdens inspiratie- en netwerkmomenten over nieuwe ontwikkelingen binnen digitalisering. In deze Enroute vindt u trouwens ook een verslag van zo’n event, waarbij zo’n honderd ondernemers kwamen luisteren naar een expertpanel dat zich boog over digitalisering. Die mooie opkomst geeft meteen aan hoezeer dit thema leeft.
Kortom, heel wat relevante topics voor u als ondernemer, veel variatie en dus hopelijk ook de nodige inspiratie en reflectie. Ik wens u veel leesplezier en – aangezien de zomer is aangebroken – hopelijk ook wat welverdiende rust. Want de batterijen opladen is voor een ondernemer ook belangrijk.
Koen De Staercke
Voorwoord
Retail, stenen en kant-en-klare gerechten
Twee broers, één visie, drie passies: dat vat het succesverhaal van Geert en Hans Van Brussel mooi samen. In 1996 namen ze in Rotselaar een eerste winkel over. Vandaag tellen ze zeven winkels, staan ze in voor de productie van vers bereide maaltijden en bouwden ze een stevige vastgoedportefeuille uit. Intussen maken de broers, hoewel pas vijftigers, ook al werk van de toekomstige generatiewissel.
het gevarieerde ondernemersverhaal
van de broers Van Brussel
Van buurtwinkel naar supermarkt
In 1996 stond in Rotselaar een buurtwinkel van zo’n 150 à 200 vierkante meter over te nemen. Broers Geert en Hans Van Brussel grepen hun kans, en toen de winkel begon te groeien, bouwden ze op een nieuwe locatie een supermarkt van 400 vierkante meter én stapten ze naar Delhaize om onder het logo van de leeuw verder te gaan. Ook dat bleek een succes, want de supermarkt werd nogmaals aanzienlijk uitgebreid.
“Toen zijn we beginnen nadenken: kunnen we als twee broers op termijn van één winkel blijven leven?”, steekt Geert van wal. “We besloten daarom op zoek te gaan naar een tweede vestiging en vonden in de regio een meubelwinkel die we tot supermarkt konden omvormen. Die winkel kende een moeilijke start. Meteen een mooie les: niet élke winkel die je opent zal meteen een succes zijn. Maar kijk, na die lastige start waren we vertrokken en die winkel draait tot op vandaag.”
Intussen kwam er nóg een vestiging bij, net als een krantenkiosk in Leuven – een stukje jeugdsentiment, omdat de broers er destijds nog vakantiewerk hadden gedaan, maar vooral zakelijk een goede zet, want met 1200 klanten per dag was het de best draaiende krantenwinkel van Vlaams-Brabant.
“We hebben de supermarkt, we verwerven het vastgoed én onze productie krijgt een nieuwe klant.”
Uit de kluiten gewassen
Omdat de eerste winkel in Rotselaar blééf groeien, namen Hans en Geert een koffiebranderij in de buurt over, om de supermarkt te kunnen herlokaliseren op een site van 1200 vierkante meter. “Daar realiseerden we een heel mooie omzet, waardoor de winkel vrij snel alweer te klein was”, gaat Geert verder. “Bijgevolg hebben we een groot perceel aangekocht en er een flink uit de kluiten gewassen winkel van 2600 vierkante meter gebouwd.”
Toen Delhaize de broers vroeg of ze de Red Market-winkel in Tielt-Wingene wilden overnemen, begon een nieuw hoofdstuk in het succesverhaal. Ze namen het aanbod aan en vormden het filiaal om tot een nieuwe winkel. Alleen doemde stilaan ook een risico op. “We beseften dat we al onze eieren in dezelfde Delhaize-mand aan het leggen waren”, vertelt Hans. “Bijgevolg besloten we verder te gaan kijken dan retail. Omdat we onze winkels zelf hadden gekocht en dus van vastgoed hadden geproefd, besloten we daarop verder te werken en bijvoorbeeld op de site in Wezemaal ook appartementen te bouwen. Daarnaast investeerden we in een productie-eenheid van kanten-klare maaltijden in Wezemaal, vanuit het idee dat we weliswaar voldoende leveranciers hadden, maar het evengoed zelf konden doen.”
“Het idee achter die drie pijlers – retail, vastgoed en productie – was dat we bij de opstart van elke nieuwe winkel drie keer zouden groeien: we hebben de supermarkt, we verwerven het vastgoed én onze productie krijgt een nieuwe klant.”
“In totaal zitten we vandaag op zeven winkels, met de ambitie om tussen nu en 2029 door te groeien naar dertien – met die investeringen zijn we nu al concreet mee bezig”, vult Geert aan. “We bepalen die expansies ook helemaal zelf, bijvoorbeeld door gewoon rond te rijden met de wagen en opportuniteiten te zien. Dat is nu al 29 jaar onze manier van werken. En duidelijk met succes.”
Pittige discussies
De broers Van Brussel varen zoals gezegd onder de vlag van Delhaize, maar bepalen wel heel bewust een eigen koers. “We zijn voor alle duidelijkheid franchisenemers, zij het met het voordeel dat de meeste stenen bij ons zitten”, gaat Geert verder. “Dat geeft ons als ondernemers meer rust én een betere onderhandelingspositie dan wanneer we zouden moeten huren van het logo. Zo besloten we op een bepaald moment dat de winkel in Wezemaal een bakkerij met bediening moest hebben. Delhaize ging aanvankelijk niet mee in die visie, tot ze zagen dat die bakkerij een echte aantrekkingspool bleek, voor meer klantenbinding zorgde en de marges positief beïnvloedde.”
maar hadden tegelijkertijd een eigen visie.”
Samen bouwen aan veerkracht.
“Prompt lieten ze in onze contracten opnemen dat onze toekomstige supermarkten datzelfde concept moesten volgen. Omdat Delhaize inzag dat we er op die manier uitsprongen, wat in de concurrentiële retailsector met heel kleine marges een ongelooflijk voordeel is. Uiteraard moeten we opletten dat we geen concurrent van ons eigen logo worden, dus zijn er zeker pittige discussies met Delhaize geweest. We moesten bepaalde spelregels volgen, maar hadden tegelijkertijd een eigen visie.”
“Door te differentiëren en eigen concepten te lanceren, hebben we ook meer onderhandelingsmarge naar leveranciers toe”, pikt Hans in. “Als die langskomen met een nieuw product, laat het feit dat we zeven succesvolle winkels met een trouw cliënteel hebben ons toe om exclusiviteit te eisen, omdat we dat product in al die winkels kunnen aanbieden. Of we kunnen eisen om het onder onze eigen naam te verkopen. Zo hebben wij vandaag onder meer desserts en wijn onder eigen logo, net als een reeks Selected by-producten, een soort eigen kwaliteitsstempel binnen het aanbod van Delhaize. Klanten verwachten gaandeweg ook die kwaliteit en uitstraling. En als ze die krijgen, komen ze terug.”
Mentaliteit van kruidenier
De taakverdeling tussen de broers? “Geert werkt en ik kijk toe”, lacht Hans. “Nee serieus, we hebben twee totaal verschillende achtergronden, maar vullen elkaar net daarom goed aan. Geert is meer de man van de cijfers, terwijl mijn passie grotendeels bij de werkvloer ligt: ik kan er echt van genieten om een dag mee te draaien in de keuken of bakkerij, of kassacontrole te doen. Ik blijf dat ook doen, zelfs al hebben we vandaag 300 medewerkers en mikken we tegen 2029 op 700. Waarom? Omdat ik het belangrijk vind dat we niet alleen bankiers maar ook kruideniers zijn, die weten wat er in hun winkel ligt, welke kwaliteit de klanten verwachten, wat goed scoort in welke periode en met welke lokale producenten we idealiter samenwerken.”
Daar viel het jaartal 2029 weer. Waarom hebben de broers precies dat tijdstip op de kalender omcirkeld? “Omdat we tegen dan normaal gezien alle lopende winkelprojecten zullen hebben gerealiseerd en dus met dertien vestigingen zullen zitten”, aldus Geert. “Dat jaar word ik ook zestig – Hans is vijf jaar jonger – en samen hebben we afgesproken dat we minstens tot dan verder gaan. Wat daarna gebeurt, bepalen we elk voor onszelf. Ik heb voor mezelf al uitgemaakt dat ik doorga, omdat mijn drive me niets anders toelaat – toch zolang ik gezond blijf (klopt op tafel). Hans heeft wat zijn persoonlijke situatie betreft een andere visie, maar die vrijheid moeten en willen we elkaar geven. Door 2029 voorop te stellen, geven we de kinderen bovendien de kans om zich rustig te ontplooien: ikzelf heb drie kinderen, Hans heeft er twee. Geen idee of ze zullen instappen – en dat moet ook helemaal niet – maar nu hebben ze tijd genoeg om daarover na te denken en zich desgewenst in de retailsector in te werken, terwijl wij hen op basis van onze ervaring de nodige coaching en strategische ondersteuning kunnen geven.”
“Ons verhaal is complex, maar net daarom ook flexibel.”
“Laat mij het zo stellen: het is vandaag nog niet aan de orde om het stokje aan de volgende generatie door te geven, maar de structuur zal klaar zijn eenmaal het wel zover is.
Dat creëert gemoedsrust: de zekerheid dat wat je hebt opgebouwd, niet als een kaartenhuisje in elkaar zal stuiken.”
“Verder laat het ons toe om samen met VGD de overdracht naar de volgende generatie optimaal te organiseren. Sowieso moet je er als ondernemer naar streven operationeel niet meer nodig te zijn, maar door de structuur met verschillende vennootschappen is het echt wel nodig om hier genoeg tijd voor uit te trekken, zodat we dat goed kunnen overdenken en stroomlijnen. En we moeten genoeg flexibiliteit inbouwen om tegen 2029 in alle vrijheid te beslissen om ofwel verder te doen, ofwel alleen een passief inkomen uit het vastgoed te halen, ofwel nog een andere optie te overwegen.”
“Langetermijnplanning is in het verhaal van Van Brussel cruciaal”, zegt Hans. “Laat mij het zo stellen: het is vandaag nog niet aan de orde om het stokje aan de volgende generatie door te geven, maar de structuur zal klaar zijn eenmaal het wel zover is. Dat creëert gemoedsrust: de zekerheid dat wat je hebt opgebouwd, niet als een kaartenhuisje in elkaar zal stuiken. Zélfs niet in het geval van – hout vasthouden –een onverwacht overlijden van een van ons.”
Extra kind
Het opzetten van die opvolgingsstructuur ging uiteraard niet over één nacht ijs. “Dat zijn we as we speak allemaal aan het opzetten, wat niet zo evident is”, legt Estate Planning Director bij VGD Evert Huyghe uit. “Er komt namelijk een taxgedeelte, een juridisch luik en een familiaal aspect bij kijken. Dat gaat gepaard met levendige discussies: er moet een evenwicht worden gevonden tussen het financieren van de eigen oude dag en het overdragen van het familiaal vermogen, waarbij de controle – gefaseerd en naar eigen inschatting van Geert, Hans en hun echtgenotes – kan toekomen aan één of meerdere actieve kinderen. Maar het siert Geert en Hans dat ze, ondanks hun relatief jonge leeftijd, nu al denken over de toekomst van de groep, die ze echt als een extra kind beschouwen.”
“Zo zal de volgende generatie zeker gestimuleerd worden door Geert & Hans om hun eigen verhaal te schrijven in de snel evoluerende retailmarkt, maar zullen ze altijd kunnen terugvallen op het opgebouwde familiaal gezamenlijk aangehouden patrimonium als stabiele basis.”
“Het helpt bij dat alles dat we al sinds 1996 met VGD samenwerken”, vult Geert aan. “Peter Maes is voor ons niet langer een accountant, maar een echte vertrouwenspersoon.
Hij kent ook heel de historiek, wat met name bij vermogensplanning goed van pas komt: zeker gezien de transitie die we aan het maken zijn en de standvastigheid die we onze kinderen willen aanbieden.”
Er is de boekhouding, de vermogensplanning, de betrokkenheid bij de groei van 300 naar 700 medewerkers. Dat betekent dat heel wat diensten van VGD in het verhaal van de broers van Brussel betrokken zijn.
“Absoluut”, beaamt VGD-partner Peter Maes. “Vermogensplanning, zoals hierboven al bleek, maar bijvoorbeeld ook HR Advisory. Je kan geen bedrijf aan de volgende generatie overlaten als de structuur en je functiehuis niet in orde zijn. Je functiehuis vormt een helder en consistent fundament voor alle personeelsprocessen – van aanwerving tot evaluatie en belonging.”
“Ons verhaal is complex, maar net daarom ook flexibel”, besluit Geert. “Eenmaal je een bepaald vermogensniveau hebt opgebouwd, moet je zien hoe je je optimaal kan herpositioneren, bijvoorbeeld omdat de retail in een bepaalde regio niet meer goed loopt en je beter naar vastgoed overschakelt. Je moet zo goed en vlot mogelijk kunnen inspelen op de markt. We focussen al sinds het begin op diversificatie en de totaalaanpak van VGD sluit daar goed op aan.”
Samen bouwen aan veerkracht.
Ondernemersverhaal
Van Brussel
“De enige juiste vraag is:
waar wil je binnen x
jaar
staan met je onderneming op vlak van digitalisering?”
Peppol, digitalisering en AI zetten bedrijven aan het denken over de opportuniteiten die ze bieden. Die liggen vooral in durven springen: processen automatiseren die je kent, aan de slag gaan met de data die je eruit wint ... Omdat wij kennisdeling als een kerntaak zien, organiseerden we een netwerkevent rond deze topics. Niet alleen om bezorgdheden te kaderen, maar ook kansen bloot te leggen.
Dat digitalisering leeft onder ondernemers, bleek meteen al uit de mooie opkomst in de smaakvolle B2B-eventlocatie La Vue van Kris De Leeneer in Lokeren. Samen kwamen ze luisteren naar enkele inzichten rond digitalisering, Peppol en AI, gebracht door een panelgesprek met vier specialisten ter zake en in goede banen geleid door onze CEO Koen De Staercke.
In zijn inleidende woord nam Koen de deelnemers even terug in de tijd, specifiek naar de coronaperiode, toen duidelijk bleek dat bedrijven met een zekere digitale maturiteit sneller en meer agile wisten te schakelen. Bovendien konden ze zich vrij vlot aanpassen aan de nieuwe realiteit van telewerken, online meetings en de alomtegenwoordigheid van de cloud. Die crisis mag nu wel al een tijdje achter ons liggen, de wijze les die we eruit leerden is nog steeds brandend actueel: digitalisering is key voor ondernemers die de trein niet willen missen.
Samen bouwen aan veerkracht.
Honderd meter lopen
“Digitalisering is geen vrijblijvende optie”, aldus Koen na die terugblik. “Maar een must om te overleven en te groeien. Alleen is de vraag die veel ondernemers zich stellen hoe je daar concreet aan begint. Mijn advies: door eerst en vooral processen in kaart te brengen waarvan je weet dat de data kloppen én die je onder controle hebt. Welke daarvan zijn bijvoorbeeld repetitief of vormen geen kerntaak? Ik denk dan bijvoorbeeld aan facturatie, voorraad- of klantenbeheer. Door in eerste instantie die processen te digitaliseren en automatiseren kan je al tot een aanzienlijke ROI komen.”
“Denk dus zeker niet dat digitalisering per se een grote transformatie of disruptie inhoudt”, benadrukte de CEO. “Het gaat vaak om kleine aanpassingen die leiden tot betere rapportering, minder fouten, meer data … en dus aantoonbare ROI. Mijn advies aan ondernemers? Begin er gewoon aan. Test, probeer dingen laagdrempelig uit, betrek medewerkers die ervoor openstaan en vooral: durf falen. Beschouw digitalisering als een marathon waarbij je heel bescheiden begint met dagelijks honderd meter te lopen en daarop voortbouwt. Vooral dat beginnen is cruciaal: je loopschoenen aan en de deur uit. Alles ontwikkelt zich zo snel dat je eigenlijk geen andere keuze hebt.”
Change management op steroïden
Tijdens het panelgesprek dat zich na die introductie ontspon, pikte Geert Vromman in op de woorden van de CEO. Geert is founder van CROPLAND, serviceprovider die met behulp van artificiële intelligentie de slagkracht van ondernemingen wil maximaliseren. Hij beaamde de stelling van Koen over de snelheid waarmee alles zich ontwikkelt, en benadrukt daarbij het belang van goed leiderschap. “Net omdat digitalisering zo snel gaat, is begeleiding vanuit het management zo belangrijk. Heb je daar geen oog voor, dan zal je change management op steroïden nodig hebben (lacht). Kijk, er verandert vandaag heel veel, maar sommige zaken blijven ook altijd hetzelfde. Bijvoorbeeld de drie muren waarop voortgang altijd te pletter loopt: slecht leiderschap, ondermaatse datakwaliteit en gebrekkige processen. Dat was al zo toen ik 25 jaar geleden in de business begon, en dat is vandaag nog altijd zo.”
“Alles begint daarom bij die processen”, ging Geert verder. “In die zin dat het zinvol moet zijn om ze te
digitaliseren. AI toepassen omdat het een hype is heeft geen zin. Waarom zou je bijvoorbeeld je contractflow automatiseren of taaltechnologie in debiteurencommunicatie implementeren zonder dat je daar enige meerwaarde uit haalt? Kijk eerst hoe je aan de slag kunt met je data en welke inzichten je wil om je organisatie vooruit te helpen. Pas dan kan je bewust nadenken over AI en automatisering. Want het ding is: je weet niet wat je niet weet. Als het over AI en de toekomst gaat, is het gewoon onduidelijk hoe we ernaar moeten handelen of het moeten gebruiken. Begin dus bij de processen die je kent.”
Tijd vertalen in iets constructiefs
“Beschouw digitalisering ook niet als een doel op zich, maar als een middel”, vulde panellid Nanouck Loir, Senior Manager Accountancy bij VGD, vervolgens aan. “Dat is een les die wij zelfs binnen VGD hebben moeten leren: heb je al nagedacht over Peppol? was bijvoorbeeld de verkeerde vraag om aan klanten te stellen. De enige juiste vraag bleek: waar wil je binnen x jaar staan met je onderneming op vlak van digitalisering? In wezen gaat het om dezelfde transitie, maar door de vraag op die manier te stellen vertaal je de geïnvesteerde tijd als iets constructiefs – als de weg naar meer rendabiliteit, betere cijfers en andere opportuniteiten. Er zit een onuitgesproken engagement in. Die eerste vraag is strikt genomen puur materieel: heb je Peppol al geïnstalleerd? Daar spreekt geen meerwaarde uit.”
“Maar: die specifieke vraag houdt dus zoals gezegd een engagement in. Bijvoorbeeld om binnen je organisatie iemand aan te stellen die de digitale transitie overziet en in goede banen leidt. Heb je dat profiel niet in huis? Werf het dan aan. Ik noem dat graag een afgebakende investering die voor heel wat ROI kan zorgen.”
Vragen rond Peppol
E-invoicing en Peppol: de termen zijn gevallen. Veel ondernemers in de zaal stelden er terecht de nodige vragen rond. Maar wat vooral opviel, was dat bij een snelle rondvraag bleek dat slechts een absolute minderheid er al actief mee bezig is. In België zou de adoptie vandaag zelfs maar twintig procent bedragen. En dat terwijl het vanaf 1 januari 2026 verplicht is voor alle B2B-transacties met btw-plichtigen, zowel aan de aan- als verkoopzijde.
“Alles
begint bij de processen die je kent in kaart te brengen.”
“Tijdig beginnen met Peppol is een absolute must”, benadrukte panellid Christoph Hillegeer, CEO van Effect, softwarespeler die bedrijven in staat stelt om document-gestuurde bedrijfsprocessen te digitaliseren en automatiseren. “Hoe meer je je aan- en verkoopfactuurprocessen gestroomlijnd hebt – vergeet niet dat je bij Peppol maar één access point of brievenbus hebt – hoe groter de meerwaarde die je eruit zal halen in termen van gestructureerde data. Wacht dus als ondernemer niet en begin al met je volledige aan- en verkoopflow in kaart te brengen, desnoods aan de tekentafel opnieuw uit te werken en zo future-proof mogelijk te maken. En is Peppol voor jou als ondernemer geen wettelijke verplichting omdat je niet btw-plichtig bent? Dan nog zou ik het aanraden. Want een systeem dat je toelaat sneller betalingen te innen, veiliger te werken en incorrecte data uit je systemen te filteren: waarom zou je dat laten liggen?”
Contracten goed bekijken
Maar zoals voor zowat alles in het leven geldt: bezint eer ge begint. Daar wilde het vierde en laatste panellid Stijn Van Dam, Director van het CFO Services-team bij VGD, iets over kwijt. “Laat je begeleiden door een – al dan niet inhouse – financieel profiel dat end-to-end meewerkt met die implementatie van Peppol of bij uitbreiding elke digitale transformatie. Want hoe je het ook draait of keert, een operationeel proces in je organisatie zal bijna altijd uitdraaien op een financiële transactie. Let wel op: als je zou kiezen voor een externe partner om die processen te digitaliseren, bekijk dan zeker goed de contracten. Wie is bijvoorbeeld eigenaar van de licentie? Want voor je het weet ben je contractueel gebonden bent aan deze partij of die specifieke tool. Zorg er bovendien voor dat de externe partner past bij jouw DNA van jouw onderneming. Ik zie de ideale leverancier van een tool daarom als een soort interieurarchitect, die niet zomaar begint, maar eerst de processen van de klant bestudeert en dan pas iets uittekent en de must haves en nice to haves in kaart brengt. Het moet dus echt iemand zijn waarmee je op één lijn zit.”
Springen maar
Het laatste woord in deze boeiende sessie was toepasselijk voor Koen De Staercke, die van de gelegenheid gebruikmaakt om nog een keer terug te keren in de tijd. “Tot enkele jaren geleden konden ondernemers qua digitalisering en automatisering een duidelijk plan opmaken:
we gaan voor dit ERP-pakket of dit CRM-systeem. Dat waren zware beslissingen, omdat er behoorlijk wat resources voor moesten vrijgemaakt worden. Maar er was tijd voor, en er kon vervolgens op voortgebouwd worden. In de daaropvolgende fase zagen we meer de zogenaamde watervalaanpak: snelle sprints, waarbij iets agile en wendbaar werd ontwikkeld, getest en stap voor stap verbeterd. Vandaag bevinden we ons opnieuw in een nieuwe fase, waarin de razendsnelle evolutie van digitalisering en AI het niet langer toelaat om te wachten tot we over alle nodige kennis beschikken. De technologie verandert zo vlug dat we als ondernemers bijna niet anders kunnen dan gewoon springen. Je kan niet wachten, want wie vandaag treuzelt, mist de trein. Maar: digitalisering hoeft dus geen complexe revolutie te zijn. Wat telt, zijn doordachte keuzes, betrouwbare processen en leiderschap dat ruimte laat voor vallen en opstaan. Van Peppol tot datagedreven beslissingen: elk stapje vooruit maakt je organisatie veerkrachtiger en wendbaarder.”
Hoe werkt Peppol?
Vanaf 1 januari 2026 moet alle B2B-facturatie die onderworpen is aan btw verlopen via Peppol (Pan-European Public Procurement OnLine), het beveiligde, wereldwijde netwerk dat speciaal hiervoor werd ontworpen. Om e-facturen te ontvangen via Peppol, moet jouw onderneming zich aanmelden op Peppol via een Access Point (dat je prefereert of dat gelinkt is aan je boekhoud/ ERP-pakket). Het Access Point verbindt bedrijven en overheden met het Peppol-netwerk via een unieke identificator – in België is dit meestal het btw-nummer. Het Access Point werkt als een soort digitale brievenbus en Peppol zorgt ervoor dat elke factuur automatisch in de juiste brievenbus terechtkomt.
Wil je e-facturen uitsturen, dan dient je facturatiesoftware ook verbinding (te kunnen) maken met het Peppol-netwerk via een Access Point. Heel concreet: je stelt de factuur op in een facturatiesoftware die Peppol ondersteunt. Die factuur wordt doorgestuurd naar een Access Point, waar ze gevalideerd en vervolgens verzonden wordt naar het Access Point van de ontvanger. Van daaruit komt de factuur automatisch terecht in de boekhoud- of ERP-software van de ontvanger, zonder dat er nog manuele handelingen nodig zijn.
Accountancy uitgedokterd:
waarom ook een arts op de juiste cijfers rekent
Samen bouwen aan veerkracht.
Accountancy, tax, vermogensplanning …: we associëren deze topics misschien in de eerste plaats met kmo’s. Maar medische, en andere vrije beroepen hebben er even goed mee te maken. De ideale aangelegenheid om een spreekuur te boeken bij dokter Sam Delvaux, die deel uitmaakt van de bloeiende huisartsenpraktijk Van ’t Sestich in Leuven. “Tussen afstuderen en professionele start zit letterlijk geen overgangsruimte, dus is een betrouwbare accountancypartner goud waard.”
De nu 31-jarige Sam Delvaux startte in 2012 met zijn artsenopleiding, die in totaal zes jaar duurde. Daarna koos hij voor de specialisatie huisartsengeneeskunde, die nog eens drie jaar in beslag zou nemen. “Een heel intense specialisatie”, zegt hij daarover, “met focus op praktijkvoering, stages en het onder de knie krijgen van de materie. Gek genoeg komt het financiële luik van een dokterspraktijk daarin amper aan bod, en al helemaal niet in een specifiek vak: we leren weliswaar over de werking van een groepspraktijk in bepaalde lessen, maar niets over pakweg geldstromen of inkomsten- en uitgavenbeheer. Dat zorgt ervoor dat je als arts eigenlijk al heel snel advies nodig hebt op dat vlak. Zeker omdat je meteen voor grote beslissingen wordt gesteld: ga ik voor de oprichting van een vennootschap of een eenmanszaak? Associeer ik mij al dan niet met een groepspraktijk? Wil ik een nieuwbouwpraktijk laten zetten en hoeveel ga ik daarvoor lenen? Enzovoort.”
Eerstelijnszorg
Sam was altijd al van plan om voor een groepspraktijk te gaan en koos zijn stage in functie daarvan. In een groepspraktijk kan je namelijk goed onderlinge afspraken maken, wat de work-life balance van de arts ten goede komt, omdat die zo geen fulltime permanentie moet waarborgen. Bovendien creëert het de financiële ruimte om overkoepelende werkingskosten te dragen.
“Ik kreeg de kans om toe tot te treden tot de multidisciplinaire huisartsenpraktijk Van ’t Sestich in Leuven”, gaat hij verder. “Dus qua reikwijdte van eerstelijnszorg zat het zeker goed. En na een korte inloopperiode, waarin bleek dat er een klik was, besloot ik me vol te associëren. Maar ik tastte zoals gezegd in het duister rond de praktische, financiële en fiscale organisatie daarvan. Op 30 september 2022 liepen mijn specialisatiejaren als HAIO (huisarts in opleiding) af en letterlijk de dag erna, op 1 oktober, ging ik als zelfstandige aan de slag. Gelukkig had ik al tijdens mijn opleiding Accountancy Director Bart Albrecht van VGD leren kennen.
“Een vrij klassieke structuur voor een gemeenschappelijke praktijk, maar daarom een behoorlijk complex verhaal om zomaar in te stappen.”
“In een groepspraktijk maken goede afspraken, goede vrienden.”
“Als arts wil je in de eerste plaats met je vak bezig zijn, en niet met je centen te tellen.”
Complex verhaal
Dat partnership bleek ook hard nodig, aangezien het niet zomaar om de oprichting van een doktersvennootschap ging. Bart schetst voor ons even het plaatje. “De acht artsen in deze praktijk hebben elk hun eenmanszaak of doktersvennootschap. Daarboven staat een associatie, waar de gemeenschappelijke kosten worden betaald, de gemeenschappelijke inkomsten worden gecentraliseerd – bijvoorbeeld van de HAIO’s of forfaitaire bedragen van de globale medische dossiers –en de verdeling van die inkomsten gebeurt. Verder heb je ook nog de praktijk zelf, de stenen dus, die doorgaans in een aparte immovennootschap is ondergebracht. Die verhuurt het gebouw aan de associatie, zodat die de kosten draagt. Een vrij klassieke structuur voor een gemeenschappelijke praktijk, maar daarom een behoorlijk complex verhaal om zomaar in te stappen.”
“Het verdelen van die inkomsten is uiteraard iets dat grondig moet doorgesproken worden, zeker omdat iedereen daar een eigen visie over heeft”, gaat Sam verder. “Wordt die pot met vaste inkomsten standaard door acht gedeeld? Creëren we een verdeelsleutel in functie van de inkomsten per arts? Daarbij moet je ook nog eens rekening houden met de eigen inkomsten als arts, met name uit patiëntencontacten en raadplegingen, waar je van de overheid een bedrag voor krijgt plus het remgeld. Kortom, met al die afwegingen is het geen evidentie om de inkomsten uit de associatie te verdelen en tot een gezond evenwicht te komen. Maar eenmaal die overeenkomst is bepaald, komt ook de gemoedsrust.”
Samen bouwen aan veerkracht.
“Investeren in een tweede verblijf of opbrengsteigendom? Beleggen in een fonds dat investeert in medische ontwikkelingen? Dat kan allemaal besproken worden.”
“In combinatie met die work-life balance van een groepspraktijk, die een stuk aangenamer is dan bij de klassieke huisdokter, is dat voor mij essentieel. Goede afspraken maken goede vrienden. Bovendien wil je als arts in de eerste plaats met je vak bezig zijn, en niet met je centen te tellen.”
“Maar evident is het niet”, vult Bart aan. “Want omdat je met al die structuren zit, heeft het verhaal niet alleen een financiële en boekhoudkundige kant, maar ook nog eens een juridisch luik: er moet een huurovereenkomst worden opgemaakt met de immovennootschap, de associatie moet een officieel document met de verdeelsleutel opstellen, enzovoort.”
Gedetailleerde vermogensinventaris
Waar we VGD dan exact in dit verhaal moeten situeren, willen we van Bart weten. “Binnen de Leuvense praktijk zijn er een aantal huisartsen van wie wij de vennootschapsboekhouding voeren – huisartsen die Sam heeft aangebracht, waardoor we hem met recht en rede een echte VGDambassadeur mogen noemen. Omdat artsen doorgaans na verloop van tijd een bepaald vermogen opbouwen, helpen wij hen ook met estate planning. Op basis van een gedetailleerde vermogensinventaris helpen we hen dat vermogen optimaal te beschermen én verder uit te bouwen. Investeren in een tweede verblijf of opbrengsteigendom? Beleggen in een fonds dat investeert in medische ontwikkelingen? Dat kan allemaal besproken worden.”
Specialist in medische beroepen
Vier jaar geleden nam VGD een klein accountancykantoor in Leuven over en bouwde er een cliënteel uit met heel wat artsen en specialisten, omdat de regio rijk is aan ziekenhuizen en praktijken. “De basisprincipes bij medische beroepen zijn op boekhoudkundig en fiscaal vlak dezelfde”, licht Bart toe, “maar er zijn een aantal specifieke zaken waar je extra rekening mee moet houden. Ik denk dat we ons daar met VGD echt in onderscheiden: we vormen als het ware een one-stop-shop die klanten op al die vlakken ontzorgt.”
“Zeker omdat het als medisch professional belangrijk is om daar al bij de start over na te denken: ga ik de aandelen in de immovennootschap alleen maar op mijn naam zetten? Ben ik al dan niet gehuwd onder wettelijk stelsel en wat zijn daar de consequenties van? Enzovoort.”
“Kijk, als artsen praat je onderling ook wel eens over de boekhouding”, besluit Sam. “En aangezien ik tevreden was over VGD, heb ik die met veel plezier als accountancypartner gesuggereerd. Ik beschouw Bart intussen ook meer als vertrouwenspersoon dan fiscaal adviseur, omdat ik altijd snel bij hem terechtkan, ook voor niet-evidente vragen. Als ik een extra opleiding zou starten aan de universiteit, zou dit wel in mijn financiële plaatje passen? Want de kans bestaat dat ik dan tijdelijk inkomstenverlies lijd omdat ik me op de studies moet focussen. Met al die kwesties kan ik altijd terecht bij Bart.”
“De basisprincipes zijn op veel vlakken hetzelfde.”
Zorg dragen voor zij die zorgen
De noden van medische beroepen in een veranderende context
Zorgprofessionals combineren hun maatschappelijke rol met ondernemerschap. Dat brengt uitdagingen met zich mee die vaak buiten hun kerndomein vallen: administratieve verplichtingen, keuzes rond structuur, vermogensbeheer en toekomstplanning.
Bij de start van een carrière duiken al meteen belangrijke vragen op: kies ik als arts of specialist voor een eenmanszaak of een vennootschap? Stap ik in een groepspraktijk? Elke keuze heeft fiscale, juridische en sociaalrechtelijke gevolgen op korte en lange termijn. Begeleiding op maat is dan essentieel.
Ook tijdens de loopbaan steken vraagstukken de kop op: wat met vermogensopbouw? Laat ik nieuwe partners instappen in de vennootschap of associatie? Hoe moet de winst dan verdeeld worden? Ook daar is gericht advies cruciaal: dergelijke beslissingen hebben niet alleen impact op het dagelijks functioneren van de praktijk, maar ook op de eigen financiële stabiliteit op lange termijn.
Voor zorgprofessionals, net als voor alle ondernemers, is het cruciaal om het overzicht te houden in de financiële situatie. Deze is vaak gelaagd: vennootschappen, privévermogen, vastgoed en pensioenopbouw lopen door elkaar. Een duidelijk overzicht is dan geen overbodige luxe. Door het volledige plaatje in kaart te brengen — een soort ‘vermogensfoto’ — ontstaat er niet alleen rust, maar ook ruimte voor reflectie. Waar zitten de risico’s?
Wat kan efficiënter? En hoe evolueert alles richting pensioen of overdracht? Die analyse vormt het vertrekpunt voor gesprekken over de toekomst.
“Wat we vaak merken bij medische beroepen, is dat hun praktijk gaandeweg groeit, en dan is het opzetten van de juiste juridische/financiële structuur cruciaal. Goede afspraken van bij de beginfase zorgt voor een zekere continuïteit.”
Bart Albrecht, Accountancy Director bij VGD
Naarmate het pensioen dichterbij komt, verschuiven de vragen: hoelang wil ik nog actief blijven? Wat zijn de financiële gevolgen van het wegvallen van mijn professioneel inkomen? Welke mogelijkheden zijn er om aanvullend pensioen op te bouwen, op een fiscaal doordachte manier? Een heldere analyse van je opgebouwde vermogen en pensioenplannen vormt dan de basis voor een evenwichtige financiële toekomst.
Tot slot verdient ook successieplanning de nodige aandacht. Een goed uitgewerkte regeling rond zorgvolmachten, schenkingen en testamenten zorgt ervoor dat de beslissingen over je opgebouwde vermogen bij de juiste personen blijft en dat vermogen ook correct wordt overgedragen. Dat brengt niet alleen duidelijkheid, maar ook gemoedsrust.
Vier bouwstenen voor een goed gestructureerde medische praktijk
1. Een doordachte vennootschapsstructuur
Zelfstandig, in een associatie of verbonden aan een ziekenhuiswij bekijken welke vorm het best past bij jou.
3. Slim omgaan met praktijkvastgoed
Bij de aankoop of verhuur van een praktijkruimte komt vaak een immovennootschap in beeld. Wij begeleiden je van oprichting tot huurovereenkomst.
2. Duidelijke afspraken
Goede contracten zijn cruciaal. Van overeenkomsten tot statuten en meer: we zorgen voor juridisch sluitende documenten in lijn met jouw werking en doelen.
4. Vermogensplanning: wie zet je praktijk verder?
Hoe koop je best privévastgoed aan? Hoe structureer je best je pensioen? Jij vraagt: wij vinden een antwoord op maat.
“Vier
bouwstenen voor een sterke praktijk.”
De grote ambities van softwarespeler Qargo:
“Uiteraard willen we opnieuw een unicorn worden”
Na het succes van OTA Insight, dat wereldwijd 60.000 hotels bediende, stapte co-founder Adriaan Coppens bewust uit het bedrijf om zich op zijn familie te focussen. Maar het ondernemersbloed kruipt waar het niet gaan kan. In 2021 lanceerde hij in zijn ‘tweede thuis’ Londen softwareplatform Qargo, dat transportbedrijven helpt hun efficiëntie én duurzaamheid drastisch te verbeteren. “Ik dacht dat het makkelijker zou zijn dan mijn eerste start-up, maar dat bleek al snel een misrekening,” zegt hij met een glimlach.
In die nieuwe start-up – met naast de hoofdvestiging in Londen ook een kantoor in Gent – kwamen twee thema’s samen die Adriaan intens bezighielden: enerzijds klimaatverandering, één van de grootste uitdagingen waar onze maatschappij mee kampt, en anderzijds de transportsector. Als je weet dat die verantwoordelijk is voor een aanzienlijke CO2-uitstoot – meer dan alle internationale vliegtuigvluchten samen – dan leek het businessplan zich bijna vanzelf te schrijven.
“Het feit is vooral dat de transportsector heel wat inefficiënties bevat, waardoor je als ondernemer een merkbaar verschil kan maken”, legt Adriaan uit. “Zo kan de CO2-uitstoot in de transportsector drastisch omlaag door iets te doen aan het feit dat vrachtwagens een derde tot zelfs de helft van de tijd leeg rondrijden. Kortom, ik had echt zin om die sector door elkaar te schudden en als ondernemer duurzame impact te creëren. Zeker gezien mijn verleden bij de Belgische spoorwegen.”
“Ik had zin om de sector eens op te schudden.”
“De ambitie
Verouderde systemen
Een sector transformeren vergt lef en daadkracht. Alleen: hoe begin je daaraan? “Samen met mijn co-founders Joeri De Turck en Sander De Wilde ben ik eerst grondig op zoek gegaan naar de minst efficiënte software die transportbedrijven gebruikten, en zo kwamen we uit bij de Transport Management Systems. Daarin gebeurde namelijk nog heel wat manueel: de opstelling van de planning, het inbrengen van data … Die administratieve last zouden we aanzienlijk kunnen verlichten én de sector een stuk verduurzamen door minder vaak lege vrachtwagens de baan op te sturen. “De uitdaging was dus niet louter administratief: in de eerste plaats moesten we een product zien te ontwikkelen dat zodanig goed was dat het de transportmarkt kon overtuigen. Die draait namelijk al heel lang op die verouderde systemen en zou dus niet zomaar onze oplossing omarmen.”
“We hebben het onszelf niet gemakkelijk gemaakt door met iets volledig nieuws te komen, maar het resultaat mocht er zijn: Qargo is veel gebruiksvriendelijker dan andere producten, en we maken intensief gebruik van AI. Er is héél veel administratie en papierwerk in de transportsector, dus als je die orders, planning en facturatie kan automatiseren en optimaliseren, kunnen transportbedrijven veel tijd besparen én meer doen met hetzelfde team. Bovendien werkt ons product cloud-gebaseerd, terwijl de meeste van onze concurrenten on-premise zijn. Wij beheren ook het hele securityaspect en hebben in dat opzicht recent zelfs onze ISO 27001-certificatie gekregen (de internationale standaard voor informatiebeveiliging, red.). Wij nemen, kortom, heel veel kopzorgen weg bij onze transporteurs.”
“In het eerste jaar van Qargo bleven we vooral gefocust op de uitbouw van ons product, omdat het heel veel functionaliteiten nodig had vooraleer het echt nuttig en dus overtuigend kon zijn”, gaat Adriaan verder. “We moesten dus én orders én planning én facturatie in de tool inwerken, omdat een product op de markt met slechts één van die features nul slaagkansen zou hebben. Na de lancering van het product in 2022 gingen we van start met vijf klanten, van wie we actief feedback verzamelden om onze oplossing verder te verbeteren. Sindsdien zijn we stelselmatig gegroeid tot een bedrijf met zo’n 85 medewerkers en 300 klanten. Het Verenigd Koninkrijk is vandaag onze grootste markt, gevolgd door België, Nederland en Ierland. En dat hebben we vooral te danken aan de kwaliteit van ons product.”
“De eerste vijf klanten overtuigen was naast de product-market fit vinden één van de echte hordes.”
Andere sector, ander product
Met Qargo ontwikkelde Adriaan een platform dat transportbedrijven ondersteunt in hun volledige operationele proces – een fundamenteel andere oplossing dan OTA Insight, dat zich richtte op de hotelsector. Wat dreef hem om opnieuw te starten, en dat in een totaal andere sector? “Ik ben destijds uit OTA Insight gestapt omdat ik mijn tijd niet wilde opdelen tussen mijn familie en mijn bedrijf. Dus besloot ik een stap terug te zetten om volledig op mijn familie te kunnen focussen, gelukkig met veel begrip van het bestuur. Nu ik deze tweede start-up heb opgericht, wil ik er tot het einde van mijn carrière blijven. En of ik het fijn vond opnieuw te beginnen? Goh, het was vooral een reality check, omdat ik dacht dat het de tweede keer makkelijker zou zijn – viel dat echter tegen (lacht). Niet alleen omdat het om een volledig andere sector en een totaal ander product ging, maar ook omdat de uitdagingen anders waren. Geld ophalen en getalenteerde mensen aantrekken bleek dit keer bijvoorbeeld een stuk gemakkelijker, maar de product-market fit vinden, een héél goed product uitbouwen en die eerste vijf klanten overtuigen waren dan weer echte hordes.”
Wijze raad van Jeff Bezos
Begonnen als start-up en intussen uitgegroeid tot scale-up. Wat dan vandaag vooral die hordes zijn, willen we graag weten. “Onze groei bestendigen met de juiste mensen”, antwoordt Adriaan. “Niet alleen hebben we een extra salesteam nodig dat nieuwe klanten kan optekenen, we zoeken ook een onboardingteam dat de klanten opleidt en helpt om live te gaan: ons Transport Management System is het kloppend hart van onze onderneming, dus de uitrol ervan moet altijd vlot verlopen. Ook de ontwikkeling van nieuwe functionaliteiten en integraties blijft een uitdaging, en daar hebben we dan weer developers voor nodig. Want ons product is een never-ending story dat klanten moet blijven overtuigen. Zoals Jeff Bezos ooit zei: een van de beste eigenschappen van klanten is dat ze nooit tevreden zijn.”
door minder lege vrachtwagens de baan op te sturen.”
“Groeiplannen kunnen niet zonder
“Met je tweede start-up wil je uiteraard niet onderdoen voor de eerste. Ik durf zelfs de ambitie uit te spreken om decacorn te worden.”
Salesteam, onboardingteam, developers ... Qargo schreeuwt om talent dat de groei kan helpen realiseren. Maar hoe vind en vooral houd je die mensen? Mede dankzij een optimaal samengesteld loonpakket met de juiste fiscale incentives. “De medewerkers van Qargo genieten bijvoorbeeld van aandelenopties”, pikt Senior Tax Manager van VGD Robrecht Schoonjans in. “Die geven medewerkers het recht om gedurende een bepaalde periode Qargo-aandelen te verwerven tegen een vooraf bepaalde prijs. Hoe sterker het bedrijf groeit, hoe waardevoller de aandelen worden – en hoe groter de motivatie van medewerkers om zich mee in te zetten voor dat groeiverhaal. Ze delen immers mee in het succes, en dat op een fiscaalvriendelijke manier. Aandelenopties zijn om die reden een klassieker bij start- en scale-ups. Vaak zijn dit jonge ondernemingen met heel wat groeipotentieel die actief streven naar een volgende kapitaalronde of exit. Dit vormt een mooi moment voor medewerkers om hun aandelenopties te verzilveren. Bovendien verhoogt een aandelenoptieplan de betrokkenheid van medewerkers en aligneert dit hun belangen met die van de organisatie.”
Decacorn worden
Tot slot nog even naar de ambities van Adriaan. Hoopt hij dat zijn bedrijf opnieuw tot een unicorn uitgroeit? “We zijn vandaag actief in vier landen”, antwoordt hij. “Daar willen we uiteraard verder groeien. Daarnaast willen we uitbreiden naar de Verenigde Staten, omdat het land een enorme markt is met heel veel potentieel voor ons product – op voorwaarde dat we erin slagen om voldoende Amerikaans te worden om hen te kunnen overtuigen (lacht). Ten slotte willen we marktleider worden in het domein van transportmanagementsystemen, door niet alleen transporteurs, maar op termijn ook expediteurs en internationale forwarders aan te trekken die containers naar Japan, China of de VS verschepen. We willen, kortom, een allesomvattend systeem worden voor de logistieke sector. En unicorn worden? Graag, want met je tweede start-up wil je uiteraard niet onderdoen voor de eerste. Ik durf zelfs de ambitie uit te spreken om decacorn te worden.
Dergelijke groeiplannen kunnen niet zonder stevige basis. En die basis wordt mee gevormd door stevige en vooral juiste cijfers. Adriaan benadrukt hierbij het belang van VGD als partner van het eerste uur. “Het is fijn dat ze er vanaf het begin bij waren als partner, zodat we samen dit verhaal kunnen vertellen en vormgeven”, besluit hij. “Dossierbeheerder Anouk Naudts is zo’n beetje onze huisarts, die maandelijks de vinger aan de pols houdt en er als SPOC voor zorgt dat de expertise uit de diensten van VGD tot bij ons komt. Zo heeft VGD onder meer geassisteerd bij de uitrol van enkele fiscale incentives zoals de korting bedrijfsvoorheffing voor onderzoekers en de investeringsaftrek. We investeren immers fors in de blijvende ontwikkeling van ons platform. Het is dus mooi meegenomen dat dergelijke maatregelen ons toelaten een deel van onze O&O gerelateerde loonkosten en andere investeringen terug te verdienen via de fiscaliteit. Dankzij de brede expertise van VGD – van fiscale incentives tot dossieropvolging – kunnen wij ons focussen op innovatie en groei, ook in een uitdagend land als België”, besluit Adriaan.
deze basis vorm je door juiste cijfers.”
Samen bouwen aan veerkracht.
Bedrijfsovername financieren:
een blik op de mogelijkheden
Het gebeurt zelden dat een bedrijfsovername volledig met eigen middelen wordt betaald, ondermeer omdat dit niet de meest gunstige optie is. Een klassieke banklening lijkt de meest logische keuze om tot de volledige aankoopsom te komen, maar het is niet de enige mogelijkheid. Ook de overlater, friends, family & fans, overheid en investeringsfondsen kunnen – letterlijk –partner zijn om tot een evenwichtige financieringsmix te komen.
Er zijn verschillende financieringsmogelijkheden bij een bedrijfsovername, maar in de allereerste plaats moet gekeken worden naar de structuur van de overname zélf. “Deze zal namelijk een impact hebben op de financiering én op de fiscale effecten”, aldus Wouter Wellens, Corporate Finance Senior Manager bij VGD. “Er zijn klassiek twee mogelijke structuren: overname via een handelsfonds of via een aandelentransactie. Bij die laatste is sprake van typisch beperkte looptijden qua bankfinanciering, meestal vijf à zeven jaar. Terwijl je bij een handelsfonds geen aandelen koopt, maar de activa, activiteiten en klanten van een vennootschap. Daar zal de looptijd bijvoorbeeld afhangen van het type activa dat wordt overgedragen. Is dat een gebouw, dan kan die looptijd dus substantieel hoger liggen dan de financieringsperiode voor een aandelentransactie.”
Beperkt risico
De financiering of financieringsmix moet dus in functie van de structuur worden gekozen, maar wat zijn dan concreet die financieringsmogelijkheden?
Corporate Finance Manager Thomas Sintobin: “De meest bekende en populaire is natuurlijk de banklening, waarbij banken slechts een gedeelte van de overnameprijs willen financieren – tot bijvoorbeeld maximum 75%.
Voor het resterende gedeelte moet de kandidaat-overnemer dan zelf instaan. Uiteraard zal de bank alleen maar toehappen als je een overtuigend financieel en operationeel plan kan voorleggen waaruit terugbetalingscapaciteit blijkt.”
“Als achtergestelde leningen een voldoende lange looptijd hebben – idealiter langer dan de looptijd van de bankfinanciering– dan kan de bank die meetellen als eigen inbreng. Een achtergestelde lening houdt namelijk in dat die in geval van faillissement pas wordt terugbetaald nadat onder meer de bank volledig werd terugbetaald. Risicomatig is dit voor de bank hierdoor evenwaardig aan een eigen inbreng.”
Extra voordeel voor leninggever
Dergelijke (achtergestelde) lening wordt regelmatig ook verschaft door de overlater. Men spreekt dan van een vendor loan, waarbij je als overnemer betalingsuitstel krijgt van de overlater en maar een deel van de aankoopprijs betaalt bij het sluiten van de deal.
Ook de eigen omgeving kan een bron van financiering zijn: ondersteuning door de typische friends, family & fans “Als ze dat via een achtergestelde lening doen, biedt dat de leninggever een extra rendement”, duidt Wouter. “De interestvergoeding zal namelijk een stukje hoger liggen dan bij een klassieke lening: naargelang risico en looptijd van de lening. Indien uitdrukkelijk werd voorzien in de leningsvoorwaarden, kan een achtergestelde lening later ook nog geconverteerd worden naar aandelen.”
“Daarnaast zijn er nog specifieke fiscale stimulansen om particulieren warm te maken om te investeren in ondernemersschap in hun omgeving. Via de Winwinlening van de Vlaamse overheid bijvoorbeeld, waarbij de ondersteuners tussen de 2,25% en 4,5% rente genieten op een lening van maximaal € 75 000 per kredietgever. Bovenop deze rente geniet de leninggever een jaarlijks fiscale vergoeding van 2,5%, waardoor een mooi totaal rendement bekomen wordt èn garandeert de overheid 30% van het gegeven krediet indien de kredietnemer finaal niet kan terugbetalen.”
Een evenwichtige financieringsmix
Daarnaast behoort financiering via de overheid tot de mogelijkheden. Dan denken we concreet aan PMV, kort voor ParticipatieMaatschappij Vlaanderen. Bij deze investeringsmaatschappij van de Vlaamse overheid kunnen zowel startups, scale-ups als gevestigde waarden terecht. Absolute voorwaarde om daar kapitaal, een lening of waarborg te verkrijgen is een stevig doortimmerd en realistisch businessplan.
“Vlaanderen heeft PMV in het leven geroepen om ondernemerschap aan te moedigen”, licht Thomas toe. “Niet alleen kan deze financieringspartner specifieke leningsproducten toekennen (startlening, cofinanciering, cofinanciering+ ...), maar ook de bank overtuigen om een lening toe te kennen door een stukje risico op zich te nemen via een PMV-garantie.”
“Waar het vooral op neerkomt, is tot een evenwichtige financieringsmix komen”, besluit Wouter. “Maatwerk in functie van de mogelijkheden en wensen, met idealiter een deel eigen inbreng, een deel vendor loans en een stukje friends, family & fans.”
Besluit? Een brede waaier aan financieringsmogelijkheden is beschikbaar. VGD staat haar klanten graag bij in de zoektocht naar de ideale mix. Een goed doordachte financieringsmix kan immers voor de investeerder-aandeelhouder het rendement verhogen. Door gebruik te maken van externe financiering creëer je namelijk een hefboomeffect en krijg je met een gedeeltelijke eigen inbreng een volledige, goed renderende onderneming in handen op het moment dat de bank (vaak na vijf tot zeven jaar) terugbetaald is. Door eventueel de eigen inbreng nog voor een deel te vervangen door (achtergestelde) leningen kan je dit hefboomeffect verder vergroten en een nóg sterker rendement halen op je eigen middelen.
Stevig geworteld, over 17 industrieterreinen vertakt: het verhaal van Bedrijvenpark Sint-Niklaas
Samen bouwen aan veerkracht.
“Leer de méns achter de ondernemer
Samen sterk: met die twee woorden vat je BEPASIN (Bedrijvenpark Sint-Niklaas) perfect samen. De netwerkorganisatie met 190 ondernemende leden focust namelijk in de eerste plaats op verbinding, om zo met één krachtige stem te kunnen spreken. Richting stedelijke overheid, onderwijs en andere stakeholders. “Als ondernemers staan we voor dezelfde uitdagingen, waarom daar dan niet samen over sparren?”
Een stad met maar liefst 17 industriezones en 450 bedrijven wordt onvermijdelijk gebombardeerd met een spervuur aan vragen en issues van economische, logistieke of andere aard. Het idee om die uitdagingen in de mate van het mogelijke te bundelen leidde in 2017 tot de oprichting van BEPASIN: een vereniging die als spreekbuis van de ondernemers met het stadsbestuur zou communiceren.
“Verbindingskanaal zijn tussen beide partijen was ons eerste doel”, vertelt Peter Van Hoecke, CEO van functioneel-meubelbeslagexpert Van Hoecke NV en raadslid van BEPASIN. “Maar we zagen al gauw een andere dynamiek ontstaan: bedrijven die elkaar vonden en onderling gingen netwerken. Logisch, want die bedrijven worden geconfronteerd met gelijkaardige uitdagingen wat betreft arbeidsmarkt, mobiliteit, rekrutering … Enerzijds legde BEPASIN de brug naar het stadsbestuur en zijn verschillende diensten, maar anderzijds zagen we eenzelfde beweging tussen de bedrijven. ‘Verbinding’ is voor mij dan ook hét kernbegrip van onze vereniging, samen met ‘lokale verankering’.”
Ambassadeurs van industrieterrein
Ook Kelly Van Landeghem is – naast zaakvoerster van het renovatiebedrijf Tifre, dat door de Bouwunie verkozen werd tot beste werkgever van de bouwsector – raadslid van BEPASIN.
“Het is een lang traject geweest om te staan waar we vandaag staan met onze 190 leden. Ten eerste omdat we spreken over 17 industriezones, die als eilanden over de stad verspreid liggen. Om daar verbinding tussen te maken én te weten wat er in andere zones leefde, stelden we per industriezone een aanspreekpunt aan: iemand die niet alleen de lokale besognes goed aanvoelde – bijvoorbeeld rond wegenwerken of huisvesting – maar ook en in de eerste plaats een echte BEPASIN-ambassadeur was.”
“Die ambassadeurs waren ook belangrijk omdat elk industriepark een eigen dynamiek heeft: je hebt de nieuwe en al wat oudere zones, terreinen waar grote bedrijven zitten en terreinen met vooral kmo’s … Met als gevolg specifieke uitdagingen: de ene kampt met meer zwerfafval, in een andere parkeren dan weer vaak buitenlandse chauffeurs, enzovoort. Dankzij die ambassadeurs hadden we een veel beter beeld van wat er op die eilanden leefde.”
Onderlinge industriezones met elkaar connecteren, ambassadeurs met de vinger aan de pols, een spreekbuis naar de stadsdiensten toe … Dat klinkt allemaal heel mooi, maar hoe kreeg BEPASIN de bedrijven zélf mee, en hoe zorgde het ervoor dat die elkaar beter leerden kennen? Heel eenvoudig: met Ken Je Buur-momenten.
“We vroegen aan de ambassadeurs uit de verschillende industriezones welke bedrijven mogelijk openstonden voor een netwerkmoment en/of blik achter de schermen”, gaat Kelly verder.
“Er zijn ons al bedrijfsleiders komen zeggen dat ze in geen jaren een cursus hadden gevolgd. Tot nu.”
“Een spreker, een ontbijt, gewoon een rondleiding – laagdrempeliger kon het niet. Dat bleek een succes, zeker omdat veel van die bedrijven hun buren niet eens kenden: wat produceren ze daar precies? Er staat ‘labo’ op hun gevel, maar wat gebeurt er in dat labo? Vragen die jarenlang sluimerden, zonder dat er een antwoord kwam. Dankzij die Ken Je Buur-momenten gingen de ogen echt open: deelnemers zagen opeens wat zich achter die gevel afspeelde aan processen, en welke producten of diensten er precies werden vervaardigd.”
zo ontstaat er spontaan een gunfactor.”
“Het is een community van mensen en bedrijven die verschillende
On-site opleidingen
“Die Ken Je Buur-momenten lieten de deelnemers bovenal toe om de méns achter de ondernemer te leren kennen. Op die manier ontstond spontaan ook een gunfactor om samen dingen te bereiken en kennis te delen rond zaken die iedereen aanbelangt, zoals GDPR of CSRD of andere Europese regelgeving die moet vertaald worden naar het lokale niveau. Grote bedrijven zijn van dergelijke kwesties doorgaans beter op de hoogte dan kmo’s, maar delen graag hun expertise met de ‘kleine broertjes’, net omwille van die gunfactor en de lokale verbondenheid.”
Die kennisdeling toont zich ook in verschillende opleidingen die on-site worden georganiseerd. “Voor opleidingen moeten mensen vaak naar Brussel, Antwerpen of Gent, wat vaak een heel gedoe is, of zelfs een reden om gewoon niet te gaan”, aldus Peter. “Daarom maken we werk van lokale kennisdeling in de vorm van lokale opleidingen, zodat ondernemers op het bedrijfsterrein zelf kunnen investeren in zichzelf. Het aanbod dat we intussen met en voor onze leden hebben uitgewerkt, werpt zijn vruchten af: er zijn ons al bedrijfsleiders komen zeggen dat ze in geen jaren een cursus hadden gevolgd. Tot nu.”
Zwerfvuilactie
“Die gunfactor was een heel aangenaam effect”, gaat Peter verder. “Maar de lokale verankering zet ik nog een trapje hoger als meerwaarde. Ondernemersplatformen en verenigingen zijn uiteraard heel verdienstelijk, maar hun focus is doorgaans boven-gewestelijk en zelfs nationaal. Bij BEPASIN vormt dat lokale verhaal echt de kern.”
“Het is een community van mensen en van grote en kleine bedrijven die verschillende dingen doen, maar de lokale verankering delen.”
“Kijk, bij Van Hoecke NV komen elke dag 370 mensen werken. Hun professionele bestaan is hier, op de site, en vaak liggen ze niet wakker met wat er in Oost-Vlaanderen of op nationaal vlak beweegt qua reglementering. BEPASIN speelt heel direct in op hun realiteit van alledag: waar liggen onze medewerkers wakker van? Hoe kunnen we ondernemers samenbrengen op een manier die concrete meerwaarde biedt? Eigenlijk mag je BEPASIN niet eens zien als netwerkorganisatie – het is een community van mensen en van grote en kleine bedrijven die verschillende dingen doen, maar de lokale verankering delen.”
Wat de lokale verankering en verbondenheid binnen BEPASIN misschien nog het best typeert, is een recente zwerfvuilactie die werd georganiseerd. “In onze stoutste dromen hadden we op 100 deelnemers gehoopt, maar er daagde zowaar 400 man op, verspreid over de verschillende bedrijvenparken”, aldus Kelly. “Dat was een heel verbindend moment, wat ook bleek uit de bevraging achteraf. Zowel elke deelnemer noemde ‘elkaar beter kennen’ de belangrijkste winst van die dag.” Leuk weetje: ook VGD, die lid is van BEPASIN, nam deel aan de zwerfvuilactie.
Wegen op beleidsplan
Ook naar de stad en stadsdiensten toe doet BEPASIN grote inspanningen om de banden aan te halen. “Op een bepaald moment stelden we vast dat de meeste ondernemers geen gezicht konden plakken op de contactpersonen van de respectievelijke diensten”, vertelt waarnemend lid Vanessa Coppens. “Niet onlogisch, als je weet dat zo’n 1500 man voor Sint-Niklaas werkt, maar toch. We hebben toen het idee opgevat om een gezamenlijke avond te organiseren in de feestzaal van het stadhuis. Wat bleek? De mensen van de stadsdiensten hadden de partytafels voorzien van vlaggetjes met daarop de verschillende diensten: economie, milieu, enzovoort. Zo kon iedereen gericht gaan luisteren wat die betreffende diensten precies deden en eventueel konden betekenen. Ook de ambtenaren in kwestie waren ongelooflijk enthousiast, omdat ze eindelijk de ruimte en tijd kregen om hun verhaal te doen.”
Rest nog de vraag waar de ambities met BEPASIN liggen. De organisatie telt nu 190 leden, maar in totaal bevinden zich zo’n 450 bedrijven op de industrieterreinen. Nog flink wat groeimarge, zou je denken. “Ja en nee”, antwoordt Peter. “We willen niet dat leden zich aansluiten om de verkeerde reden, namelijk puur om extra business te genereren. Dat kan een fijn neveneffect zijn en het wordt nergens in de statuten verboden, maar verbinding is echt het allerbelangrijkste. Het is dus wellicht een illusie dat we ooit aan 450 leden zullen komen, maar dat moet ook niet: liever 190 gemotiveerde, actieve leden die concrete meerwaarde bieden dan bijkomende leden die alleen maar meer omzet willen zien.”
“Liever verdieping dan verbreding dus”, beaamt Vanessa. “Maar dat gezegd zijnde, mag het ledenaantal natuurlijk nog de hoogte in: hoe groter de vereniging, hoe krachtiger de stem waarmee je kan praten. Bijkomende ambitie is wegen op het beleidsplan van de stad, dat as we speak geschreven wordt. Wetende dat dit document de komende vijf jaar grondig zal beïnvloeden, moeten wij ons volle gewicht in de schaal leggen om daar genoeg inbreng in te hebben. Daarom hebben we voor de verkiezingen ook een memorandum uitgeschreven. We hebben ook een belangrijke taak: de grote opdracht van Sint-Niklaas is de werkzaamheidsgraad omhoog krijgen, die voor een centrumstad als de onze heel pover is.”
“Luisteren, inspireren, verbinden en toegevoegde
“Daar willen wij graag aan meewerken, onder meer door met de betreffende schepenen samen te zitten en open en transparant te communiceren”, aldus Kelly. “Hoe kunnen we meer werkgelegenheid creëren? Hoe kunnen we onze mobiliteit beter organiseren? Hoe kunnen we beter samenwerken met het hoger onderwijs, bijvoorbeeld naar duaal leren toe, of door een nieuwe opleiding als Sales Support aan hogeschool Odisee mee te ondersteunen? Met dat alles willen we als ondernemers onze rug rechten en een van de steunpilaren worden van een beleid dat mensen lokaal aan het werk zet.”
“Om die reden hebben we na de laatste verkiezingen het nieuwe stadsbestuur hier uitgenodigd voor een ontbijtsessie”, besluit Peter. “De burgemeester, die toch al twaalf jaar dienstdoet, liet ons toen weten dat dit de allereerste keer in zijn carrière was dat een voltallig schepencollege aanwezig was op een evenement. En dat nog wel op een ontbijtsessie die om half acht begon (lacht).”
VGD en BEPASIN
Ook VGD maakt deel uit van het BEPASIN-netwerk. “Maar dan echt als ondernemer en niet als consultant”, benadrukt Nanouck Loir. “De waarden van ons kantoor sluiten namelijk heel sterk aan bij die van BEPASIN: luisteren, inspireren, verbinden en toegevoegde waarde bieden. Door in dat netwerk te participeren, voelen wij ook heel goed aan waar de kennisnoden zitten en kunnen wij daar gericht op inspelen. Zo gaven wij onder meer een sessie rond balanslezen voor niet-financiële profielen, en een sessie rond alternatieve verloningstechnieken. Een ander initiatief was een ontbijtsessie rond transparant loonbeleid, voor een beperkt aantal deelnemers, puur om interactie mogelijk te maken en te leren van elkaar.”
maar ook: een plek waar samenwerken en kennis delen centraal staan
en zeker:
ruimte voor initiatief, innovatie en vernieuwing
maar bovenal: een plek waar ik mezelf kan zijn! In mijn job wil ik: flexibiliteit en verantwoordelijkheid
4x check?
Scan de code en ontdek al onze vacatures
In 2017 viel na 113 jaar het doek over Hoebeek nv. Wat volgde, was geen einde maar een hergeboorte. De families Hoebeek en Francx besloten om na de faling van het houtbedrijf de site open te stellen voor bedrijven op zoek naar huurvastgoed. Met succes. Meer nog, dankzij de strategische ligging tussen de assen A12 en N16 was het zelfs een gouden zet.
A B.I.T. of entrepreneurship: het verhaal van een ondernemersfamilie
die zichzelf heruitvond
“Bij een faillisement kan je in een hoekje zitten treuren,
“Het klinkt als een succesverhaal, maar de overgang van houtbedrijf naar verhuurder van
bedrijfsvastgoed ging toch niet zonder slag of
stoot.”
Familiebedrijf Hoebeek nv vroeg in 2017 het faillissement aan. De specialist in massief-houtproducten kampte met de naweeën van de financiële crisis van 2008, had te worstelen met schadeclaims na de faling van een leverancier en werd geconfronteerd met bikkelharde concurrentie uit de lageloonlanden. Hard nieuws voor een bedrijf dat al in 1904 werd opgericht, in de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw enorm wist te groeien, vestigingen in Frankrijk, Ierland, Engeland en Hongarije kon openen en op het hoogtepunt 120 medewerkers in de productie had rondlopen.
Up-to-date brandbescherming Zo dreigde liefst 113 jaar familiale bedrijfsgeschiedenis in rook op te gaan. Maar dat was buiten de ondernemersspirit van de families Hoebeek en Francx gerekend. “Je moet weten dat de bedrijfsgebouwen garant stonden voor bancaire schulden, waardoor het behoud ervan allesbehalve evident was. De verkoop van een substantieel gedeelte van deze bedrijfsgebouwen was dan ook in de reddingsoperatie helaas onvermijdelijk”, vertelt Koen Hoebeek. “We besloten met de familie om die gebouwen om te bouwen tot kmo-units.
“De plannen blijven daarnaast ook komen, want de site van B.I.T. heeft nog heel wat potentieel. Zo droom ik ervan om hier op termijn een park van superchargers te plaatsen. Zo kunnen we de overtollige zonne-energie ten gelde maken. Dat vraagt natuurlijk weer een investering, en een ander soort uitbating. Maar we denken erover na, ook omdat de investeringsaftrek voor dit project ook nog een (kleine) fiscale incentive geeft.”
Zijden draadje
Het klinkt als een succesverhaal, maar de overgang van houtbedrijf naar verhuurder van bedrijfsvastgoed ging niet zonder slag of stoot. “De meeste familieleden waren niet meer betrokken bij Hoebeek nv, maar van de ene dag op de andere werden we door de situatie gedwongen om van passieve vennoten super actieve vennoten te worden. Je kan je wel voorstellen dat daar de nodige chaos mee gepaard ging (lacht). Bovendien liep hier als gevolg van het faillissement nog een curator rond om alle bedrijfsgoederen te verkopen. Anderzijds bleek de diverse pluimage in de familie net een troef: ik ben meer de ondernemer met een IT-achtergrond, maar er zijn bijvoorbeeld ook juristen. Zo konden we met de juiste mensen vrij snel een mooi verhaal uitbouwen. Let wel, het heeft aan een zijden draadje gehangen, daar moeten we niet flauw over doen.”
“Maar het feit dat we heel snel huurders hebben gevonden en aanvankelijk heel mild in de huurprijs waren, heeft ons toegelaten stelselmatig te verbouwen, een lening af te sluiten zonder grote risico’s … Vandaag hebben we, dankzij het succes van B.I.T., ook de luxe om selectiever te zijn in wie we toelaten als huurder.”
“We mogen van de vorige generatie de vruchten
VGD kwam in 2022 in dit verhaal kijken. “We moesten redelijk wat zaken op orde zetten die nog gelinkt waren aan het verleden van het familiebedrijf”, aldus VGD-partner Peter Bruggeman. “Zo waren er nog participaties in Frankrijk en Hongarije en stonden nog machines op de balans die er niet 100 procent meer thuishoorden. En dan was er ook nog de familiale holding: hoe kon die constructie het best georganiseerd worden zodat iedereen tevreden is?”
“Het is fijn om te kunnen terugvallen op mensen die niet alleen de regels kennen maar ook vooruitziend durven meedenken”
“Wat bijvoorbeeld met het moment dat het bedrijf naar de volgende generatie gaat: de vierde generatie bestaat ten slotte voor de meerderheid uit 50-plussers, die allemaal kinderen hebben. Kunnen er eventueel schenkingen gebeuren? Stel dat het vererfd wordt, tegen welke tarieven dat zou kunnen gebeuren en zijn er eventueel gunsttarieven mogelijk? Enzovoort. Een heel moeilijke oefening, omdat de rechtspraak over bepaalde aspecten niet eenduidig is.”
“Ook de huidige situatie maakt het trouwens behoorlijk complex,” pikt Koen in, “want je kan verhuren met of zonder btw, met gesplitste btw, met uitgestelde btw,…Daarom ben ik blij dat we met VGD in zee zijn gegaan: de diversiteit aan competenties vind ik de grootste kwaliteit van het kantoor. Zeker omdat het in onze situatie ook echt nodig is. Bovendien komt de expertise uit de verschillende business lines heel vlot tot bij mij, omdat ik met Peter en Mathias Supply twee aanspreekpunten heb. Dat maakt de samenwerking heel aangenaam.”
Historische productie
Of iedereen ook wilde dat het bedrijf überhaupt in handen van de familie bleef, willen we graag weten. “Daar waren en zijn verschillende meningen over”, antwoordt Koen. “De betrokkenheid van de ene is natuurlijk al wat groter dan de andere, en hoe groter de betrokkenheid, hoe meer je er probeert aan vast te houden. De ene is ook altijd wat sneller mee met beslissingen, terwijl er bij de andere wat gemasseerd moet worden.
“Ik behoor in elk geval tot de groep die het bedrijf in de familie wil houden, vooral omdat we over een uniek concept op een unieke locatie spreken. Bovendien is het iets dat we van de vorige generatie hebben gekregen en waar we nu de vruchten van mogen plukken. Dan vind ik het onze taak om dat verder te zetten. Verder zijn kmounits de laatste jaren echt booming business: België is sowieso al een kmoland bij uitstek, en je ziet ook steeds kleine bedrijven met een camionette die ze ergens kwijt moeten. Maar het mooiste is dat je op deze site nog effectief productie mag doen, drijfkracht mag gebruiken en machines plaatsen. Zoals ik al zei, is hier in de buurt vooral logistiek, waardoor de instanties geen vergunningen meer geven voor productiebedrijven. Maar op onze site mag het historisch gezien wel: zo zit hier bijvoorbeeld een poederlakker.”
VGD moest dus meteen aan de slag om de ‘koterijen’ op te ruimen en de uitdaging rond het vorige bedrijf aan te pakken. “We schakelden verschillende experten in om orde te scheppen in de complexe situatie. Dat gaf ons opnieuw overzicht en gemoedsrust.
Bijvoorbeeld of er een dividend kan worden uitgekeerd. Of over de tax shelter, die hen onlangs werd aangeboden.”
“Het is fijn om te kunnen terugvallen op mensen die niet alleen de regels kennen, maar ook vooruitziend durven meedenken”, aldus Koen. “Dat soort advies heeft ons al voor fouten behoed. Noem hen gerust een klankbord. Of nog beter: een neutrale, objectieve navigator die helder maakt vanwaar we komen, waar we vandaag staan en waar we naartoe kunnen.”
Het verhaal van de families Hoebeek en Francx is er een van veerkracht, ondernemingszin en familiale verbondenheid. Wat begon als een gedwongen transitie na een faillissement, groeide uit tot een toekomstgericht vastgoedproject met een duidelijke visie. Dankzij de juiste keuzes – en omringd door mensen die hen daarin ondersteunden – bouwt de familie vandaag aan een duurzame onderneming, klaar voor de volgende generatie. Een voorbeeld van hoe falen niet het einde hoeft te zijn, maar net het begin van iets nieuws.
dus is het onze taak om dat verder te zetten.”
Samen bouwen aan veerkracht.
Grip op je cijfers
Acht takeaways uit ‘Balanslezen voor Ondernemers’
Elke ondernemer krijgt te maken met het voeren van een boekhouding, maar ziet dat vaak als jaarlijkse verplichting. Onterecht, vond VGD’er Nanouck Loir. Om dat te mediëren, reisde ze het afgelopen jaar Vlaanderen af om ondernemers meer grip te geven op hun cijfers. Uit die reeks – ‘Balanslezen voor Ondernemers’ –geeft ze ons acht takeaways mee.
“Ondernemen vanuit buikgevoel is wat we klassiek zien, maar met inzicht in je cijfers kan je dat buikgevoel ook staven en onderbouwen.”
2. Solvabiliteit – risicograad voor aandeelhouders en schuldeisers
1. Je cijfers zijn een belangrijk instrument in het nemen van bedrijfsbeslissingen
Om een sterke koers te varen, is een goede kennis van je cijfers cruciaal. “Je cijfers vertellen niet alleen waar je staat, maar ook of je je bestemming kan bereiken”, steekt Nanouck van wal. Je cijfers kennen én interpreteren zorgt er niet alleen voor dat je op tijd kan ingrijpen als het misloopt, maar ook dat je kan staven welke investeringen je kan doen en hoe. Dat levert je een groot voordeel op als je groeiplannen in het verschiet hebt.
Je solvabiliteit vertelt je in welke mate je bedrijfsvoering gefinancierd is door bv. banken of investeerders. “Dat weerspiegelt je financiële stabiliteit. Een gezonde verhouding tussen eigen en vreemd vermogen verkleint risico’s voor aandeelhouders, vergroot de kans op financiering en geeft je meer speelruimte om te groeien.”
3. Kwaliteit boven kwantiteit
Je cijfers geven je dieper inzicht in de onderliggende financiële stromen van je onderneming, maar vaak zijn ook die van je concullega’s publiekelijk raadpleegbaar. “Het is een krachtig instrument om trends bij jezelf of in de markt tijdig te spotten, maar je moet er dan wel zeker van zijn dat de data die je bekijkt kwalitatief is”, benadrukt Nanouck.
4. Bepaal de belangrijkste cijfers en splits ze op
“Om je cijfers echt te kunnen inzetten als instrument voor je bedrijfsvoering, moet je ervoor zorgen dat je weet welke cijfers belangrijke drivers zijn. Kijk dus naar je bedrijfsmodel, bepaal waar je winst vandaan komt en wat die onder druk kan brengen.” Door te sturen op bepaalde KPI’s die je zelf meet, zoals je brutomarge, vaste kostenstructuur of EBITDA, weet je wanneer je moet ingrijpen.
Splits bovendien je omzet en directe kosten op, op basis van de inzichten die je nodig hebt. “Als je bijvoorbeeld zonnepanelen en laadpalen installeert naast je gewone bouwactiviteiten, dan kan het interessant zijn om die omzetstromen met de daarbij gerelateerde directe kosten op te splitsen om te zien of die activiteiten winstgevend zijn.”
5. Hou schommelingen in de gaten
Eens je weet welke KPI’s het belangrijkste zijn, loont het om die op frequente basis te monitoren. Ook daar is de boodschap: vertrek vanuit je noden. “Het heeft geen zin om wekelijks te kijken naar je brutomarges, maar afhankelijk van je activiteit is op maandbasis of zelfs kwartaalbasis wel aan te raden.”
6. Keep an eye on the cashflow
“Door je cijfers te begrijpen, kan je je cashflow gaan optimaliseren. Dat is cruciaal: je wil niet in de positie komen dat je plots je schulden niet kan afbetalen en ongunstige leningen moet afsluiten.” Door je cashflow te aligneren op je bedrijfsvoering en vooral eerst te sturen op werkkapitaal, kan je seizoensschommelingen opvangen en zorgen dat je op het juiste moment investeringen kan doen.
7. Begrijp hoe parameters elkaar beïnvloeden
“Wanneer je écht inzicht hebt in de cijfers van je onderneming, worden het voor jou als bedrijfsleider knoppen waaraan je kan draaien om je bedrijfsvoering te optimaliseren”, vertelt Nanouck. “Stel bijvoorbeeld dat je begint na te denken om verder te groeien, dan kan je meten in welke mate je buffer groot genoeg is om die groei op te vangen en uit te breiden. Merk je anderzijds dat de economische situatie moeilijker wordt, dan kan je berekenen welke buffer je hebt om een tijdelijke dip heelhuids door te komen. En zo kan ik nog wel even doorgaan”, lacht Nanouck.
8. Bevraag je adviseur
Misschien wel de belangrijkste insteek die Nanouck wil meegeven: “Ga in gesprek met je adviseur over je noden en toekomstplannen! Er zitten weinig mensen zo dicht op je cijfers als wij. Samen kunnen we de juiste inzichten creëren die je in staat stellen om je onderneming verder te sturen. Betrek ons dus niet enkel als accountant, maar als echte sparringpartner.”
“Een goede kennis van je cijfers is cruciaal.”
“Ondernemen vanuit buikgevoel is wat we klassiek zien, maar met inzicht in je cijfers kan je dat buikgevoel ook staven en onderbouwen.”
Balanslezen voor ondernemers
Scan de QR code en bekijk het online webinar
“Test, probeer dingen laagdrempelig uit, betrek medewerkers die ervoor openstaan en vooral: durf falen.”
