Page 1

Wie ben jij ? Vernieuwing in de bouw volgens Rob van Wingerden


Voorwoord

1

Duurzaamheid noodzaak

2

Loskomen van een oude situatie

6

De volgende stap

10

Van start gaan

14

Naar een gedeeld doel

18

Een nieuwe manier van denken (en werken)

22

Nieuw soort leiderschap

26

Hoe bereiken we dit? (1)

30

Hoe bereiken we dit? (2)

34

Colofon

37


Voorwoord Toen ik het verhaal “Wie ben jij?” hoorde van Rob van Wingerden was ik onder de indruk. Zijn verhaal draait om mensen. Rob verontschuldigt zich soms voor het softe gehalte van zijn verhaal, maar dat is nergens voor nodig. Het verhaal van Rob laat zien dat samenwerken en meer winst maken samen gaan. Rob van Wingerden is bestuurslid van Vernieuwing Bouw en lid van de Raad van Bestuur van de Koninklijke BAM Groep. Als directeur van Vernieuwing Bouw kom ik meer mensen tegen met inspirerende verhalen en interessante visies. Daarom heb ik besloten om een aantal van hen uit te nodigen hun verhaal vast te leggen. Dit boekje is het eerste resultaat. Ik hoop dat u door het verhaal van Rob geïnspireerd wordt om ook in uw eigen omgeving vernieuwing door te voeren.

Jacqueline Schlangen, Directeur Vernieuwing Bouw

1


2


Duurzaamheid noodzaak

Duurzaamheid noodzakelijk? Jazeker. Geen twijfel meer over mogelijk. Steeds meer realiseren we ons dat onze planeet niet onaantastbaar is. Er is geen evenwicht meer tussen wat we verbruiken en wat de aarde kan produceren.

3


Kijkend over de lange termijn – duurzaamheid gaat per definitie over de lange termijn – zien we de noodzaak helder. De wereldbevolking groeit gestaag; in 2040 zullen er 9 miljard mensen zijn, die allemaal zullen willen delen in de welvaart. Dat heeft onmiskenbaar gevolgen. De elementaire grondstoffen raken op, de aarde raakt uitgeput, in grote delen van de wereld hebben mensen honger en is er sprake van droogte. Die situatie zal niet vanzelf verbeteren, maar juist steeds kwetsbaarder worden. De urgentie van duurzaamheid wordt daarmee alleen maar groter.

Toegespitst op de bouw Duurzaamheid is urgent; dat geldt ook voor het voortbrengen van de gebouwde omgeving. De bouwende partijen raken steeds meer overtuigd van de noodzaak ervan. Maar we staan nog voor een enorme opgave: om duurzaamheid nog veel uitdrukkelijker gestalte te geven; om de streefgetallen die we gesteld hebben, te halen. Voor de gebouwde omgeving streven we naar energie-neutrale nieuwbouw en naar halvering van het energiegebruik in bestaande bouw. Ook de economische omstandigheden zijn reden om veel duurzamer te gaan denken en handelen. Om verdere ontwikkelingen in de gebouwde omgeving mogelijk en haalbaar te maken, zullen we veel efficiĂŤnter moeten omgaan met de beschikbare resources. We moeten naar in zichzelf sustainable systemen door circulair te denken en te doen.

4


Noodzaak 茅n mogelijk Het is niet alleen de urgentie die dwingt tot duurzaam handelen. Ook de overtuiging: dit moet anders kunnen. Want we beschikken over de tools om het waar te maken. Virtueel bouwen bijvoorbeeld, waarmee we verschillende disciplines aan elkaar kunnen koppelen, stelt ons in staat nieuwe wegen te bewandelen. Duurzame gebiedsontwikkeling is niet alleen noodzaak, het is m贸gelijk.

5


6


Loskomen van een oude situatie

Kiezen voor integraal denken en voor de langere termijn. Dat betekent een andere manier van kijken en doen. Want zaken integraal aanpakken hebben we door de jaren heen afgeleerd. We werken in een multi-monocultuur en bereiken suboptimale resultaten. Onze focus is gericht op de korte termijn.

7


Multi-monocultuur Waar we mee kampen is een situatie die is ontstaan uit de naoorlogse schaarste. Er moest veel gebouwd worden in de wederopbouwperiode, veel in korte tijd. De grote vraag – het denken in kwantiteit - heeft specialisatie uitgelokt. Bouwers specialiseerden zich op één bepaald gebied, voor één bepaalde fase in het project, met als gevolg een sterk gefragmenteerd, gefaseerd bouwproces. De roep om snel te bouwen veroorzaakte bovendien een focus op de korte termijn, vanuit techniek en productie.

Opgeleid als specialisten Al onze opleidingen zijn daar ook op ontwikkeld, we worden als specialisten afgeleverd. Want hoe breed onze scholing ook begint, naarmate we vorderen moeten we steeds meer brede kennis laten vallen en specialiseren we ons in een bepaald segment. We worden monodisciplinair opgeleid. Om vervolgens, als onze carrière begint, te bemerken dat er van ons gevraagd 8


wordt multidisciplinair te werken. Niet verwonderlijk dat we al snel ‘complexiteit’ ervaren!

Nu en morgen Zo is de situatie nu. De markt is aanbod-gestuurd, de rol voor de klant ondergeschikt en onduidelijk, de eindgebruiker ver weg. Het resultaat: we werken in een multi-monocultuur en bereiken suboptimale resultaten. En de menselijke factor, - wie is de man of vrouw met wie je werkt, wat zijn z’n waarden, kennis en vaardigheden - daar komen we nauwelijks aan toe! De wetgeving, de politiek, de rolverdeling in de organisatie van vraag en aanbod en de financiering, zijn geënt op de huidige manier van werken. Gericht op de korte termijn. Terwijl de uitdagingen waar we nu voor staan, een zeer lange termijn bestrijken, en – in onze beleving - steeds complexer worden en waarbij de eindgebruiker het zelf voor het zeggen heeft. Thema’s die vandaag en morgen de boventoon zullen voeren zijn vraagstukken rond de beschikbaarheid van energie, klimaatverandering, schaarste van grondstoffen, borgen van veiligheid, toenemende vergrijzing, oplossingen voor mobiliteit en verdeling van welvaart. Vraagstukken die alle met elkaar verweven zijn en alleen aan te pakken met een langetermijnbenadering. Maar zelfs de politiek heeft de neiging om te veel op korte termijn te denken. Binnen vier jaar zijn er immers weer (her)verkiezingen.

“Wie duurzaamheid laat meewegen in zijn handelen, kiest voor integraal denken, op de lange termijn.” 9


10


De volgende stap

De volgende stap is samenhang aanbrengen. Is de bestaande, gefragmenteerde kennis en kunde beter integreren en koppelen aan een lange termijnbenadering. Dit vraagt om een nieuwe blik: op de positie van de klant, op de rolverdeling, op de organisatie van vraag en aanbod en op regelgeving. Het vraagt om een totaal andere manier van denken en doen.

11


Balans Het zijn steeds drie aspecten die bij een bouwopgave geregeld moeten worden: de inhoud (wat), het proces (hoe), en de onderlinge relaties en verhoudingen (wie). De stelling is dat de balans tussen deze drie aspecten de mate van succes bepaalt waarin het doel (waarom) wordt bereikt. Maar de driehoek is uit balans.

WAT INHOUD

WAAROM DOEL RELATIE WIE

PROCES HOE

Nu nog kiezen we de (unieke) inhoud als vertrekpunt. Vervolgens bedenken we een (even uniek) proces om deze inhoud vorm te geven. Aan de wie-component besteden we naar verhouding maar heel weinig aandacht. Dit komt naar mijn idee allereerst doordat onze affiniteit bij de inhoud en kennis ligt. Mensen hebben niet voor niets hun opleiding gekozen dicht bij deze inhoud,

“De vraagstukken van nu en morgen kunnen we alleen oplossen door de opgaven in samenhang te zien, en over de langere termijn. Dit laatste noem ik integralitijd.� 12


die vaak niet mensgericht is. Daar komt bij dat we vaak in projecten werken. Als het project gereed is, valt de projectorganisatie weer uiteen. Investeren in samenwerking is dus altijd voor relatief korte tijd en dus niet lonend. Om inhoud, proces en mens in een juist evenwicht te brengen zullen we de menselijke factor meer aandacht moeten geven. Teams waarvan de leden elkaars belangen, interesses, competenties en verwachtingen (vooraf) kennen en die goed weten in te zetten, presteren bewezen beter!

13


14


Van start gaan

Hoe kunnen we nieuwe ontwikkelingen van start laten gaan? Vanuit de vraag ‘Wie ben jij’? Met belangen, verwachtingen, interesses, als uitgangspunten, en door te sturen op competenties. Vanuit de overtuiging dat het voortbrengen en beheren van de gebouwde omgeving één samenhangend proces is.

15


Initiatief

PvE

Ontwerp

Voorbereiding Realisatie

Gebruik

Hergebru

LITIJD

ASPECTEN

INTEGRA

LIFE - CYCLE

TIJD INTEGRAAL

“De oplossing: zaken (mens, kunde, middelen) weer in verband brengen én op langere termijn bezien. Integralitijd in de praktijk, te beginnen met ‘wie ben jij’.”

16


Gebruik

Hergebruik

Sloop

TIJD

TIJD

Aanspreken op kennis en kunde Met deze uitgangspunten beginnen aan een bouwopgave betekent dat niet noodzakelijk één partij de leiding heeft, maar dat alle ketenpartners meedoen. Dat zij van elkaar weten wat ze wanneer doen, en op welke manier. Door de partners aan te spreken op wat zij kunnen, is het mogelijk eerder en anders met elkaar van start te gaan. Het zal bovendien een gezámenlijke start zijn, waarbij de partners allereerst de koppen bij elkaar steken, elkaars belangen vaststellen om te komen tot een gedeeld inzicht. Daardoor ontstaat de mogelijkheid om op basis van een gedeeld doel samenhang aan te brengen en de aanwezige kennis en kunde optimaal te benutten. Van start gaan met de menselijke factor als sleutel is kortgezegd de uitkomst. Willen tenminste de vier dimensies belangen, verwachtingen, interesses en competenties succesvol zijn en de ruimte krijgen. 17


18


Naar een gedeeld doel

Behalve het wat, hoe en wie, gaat het uiteindelijk om het ‘waarom’. Maar het lijkt wel of we dat vergeten, of we het uiteindelijke doel vergeten. Beter gezegd: door de focus van iedereen op zijn eigen resultaat, bereiken we veel minder dan mogelijk. En dat kunnen we ons niet meer permiteren.

19


fe-

g-

Cyc

Vraa

le

Proce sse n

ht in partijen Inzic

Li

Aa

n

bo

d

IC T-sy ste m e n

Het gaat behalve om financiële resultaten vaak ook om niet-financiële resultaten. Zoals resultaten op het gebied van duurzaamheid, klanttevredenheid en leefbaarheid. Als we de resultaten van een proces zien als een taart waarvan iedere deelnemende partij zijn stuk wil, dan realiseren we ons dat we heel veel energie steken in het verdelen van de taart. Pakt de één een groter stuk, dan gaat dat ten koste van de ander. Het kan anders.

Een grotere taart Het kan anders door primair energie te steken in het vergroten van de taart in plaats van deze te verdelen. Ook al blijft het eigen aandeel dan gelijk, het stuk taart is in absolute zin groter. Hoe dit aan te pakken? Omdat we de wie-factor niet of te weinig inzetten, verliezen we ook de waarom-factor uit het oog. Het is opmerkelijk dat al onze (kwaliteits)systemen vol staan met stroomschema’s, procedures en functieprofielen, maar dat de menselijke factor niet of nauwelijks aan de 20


orde komt. Die krijgt geen expliciete aandacht in onze primaire processen! Daar zit de crux: neem de menselijke factor als uitgangspunt. Ga eerst met elkaar om de tafel, verken elkaars belangen, stel ieders doelen vast. Zo werk je toe naar een gedeeld doel en een gezamenlijk resultaat. Vanuit de wetenschap van een gedeeld doel, door projecten integraal te benaderen, en ze in samenhang te zien, vergroten we de taart. Door faalkosten te verminderen, door te opereren in netwerken, en elkaars kennis slim te gebruiken. Én door innovaties toe te passen.

“Door elkaars kennis te benutten en innovaties toe te passen, vergroten we de ‘taart’ waarvan we allemaal eten. Ieders aandeel blijft dan misschien hetzelfde, maar het stuk is wel groter.”

21


22


Een nieuwe manier van denken (en werken)

Het bouwproces als ĂŠĂŠn geheel. Productiekosten omlaag, verspilling omlaag, productkwaliteit en productiviteit, en uiteindelijk het bedrijfsresultaat omhoog. Ketenpartners die van elkaar weten wie ze zijn en hoe ze werken. Al aan het begin van het proces om de tafel. Een ideaalbeeld? Werkelijkheid en veel dichterbij dan we mogelijk achten.

23


Verspilling omlaag, waarde omhoog Geen nieuwe begrippen, geen nieuwe manier van denken, maar wel actueler dan ooit nu de noodzaak van duurzaam bouwen zich opdringt. Lean-management, de managementfilosofie, die erop gericht is om verspillingen te elimineren en daardoor de waarde voor de klant te laten stijgen, sluit hierop helemaal aan en bestaat al decennia lang. Echter toegepast in de bouwsector is van jongere datum. Lean-planning en methodiek zijn goed toe te passen bij bouwprojecten. Een voorbeeld uit de praktijk: door de planning met alle partners samen in te vullen, blijkt tijdwinst mogelijk. Want iedereen kent elkaars mogelijkheden en maakt daar slim gebruik van.

“Productiekosten omlaag, verspilling omlaag, waarde, productkwaliteit en productiviteit omhoog. Dat kan als we lean-management omarmen.�

Standaard, met afwijkingen Concentreren we ons niet te veel op de verschillen in bouwprojecten? Als we naar de overeenkomsten kijken, zijn bouwprojecten immers meer hetzelfde dan dat ze van elkaar verschillen. De projectongerelateerde inhoud is veel groter dan de projectgerelateerde inhoud. Een huis is een huis. Er zit altijd een voordeur in. Het heeft ramen en een dak. Het bouwproces is steeds ongeveer hetzelfde. Er zijn al concepten, zoals het zogenoemde W&R-concept, die daarvan uitgaan. 24


Alles wat standaard is, wordt standaard gemaakt, met steeds dezelfde partners, volgens dezelfde processen. Zo ontstaat een huis waaraan steeds opnieuw gerefereerd kan worden. Een basis waarmee een nieuw, uniek model kan ontstaan. Belangrijk is dat de consument zijn individuele wensen wel ingevuld wil zien. Binnen dit concept werken co-makers al twintig jaar samen.

Efficiënt Werken met dezelfde groep mensen, met vastgestelde processen levert veel efficiëntere bouwprojecten op. Want de co-makers kennen elkaar, hebben al uitgekristalliseerd hoe zij er afzonderlijk instaan en hebben met elkaar de gedeelde waarden helder gekregen. Daardoor zijn gedragregels overbodig. Zelfs verstoringen vormen geen probleem. Ze werken met bezieling en overtuiging naar één doel toe. In de praktijk komen alle co-makers elke zes weken bij elkaar. Ze praten niet meer over bouwprojecten maar over bouwstromen. Elke bouwstroom omvat een aantal projecten. De vraag is steeds: hoe kunnen we de bouwstroom verbeteren, dus minder verspillen en efficiënt werken? En niet: hoe kunnen we het project verbeteren? Een belangrijk aspect van deze manier van werken is het sterke, zelfcorrigerende vermogen van de groep. Bovendien kunnen innovaties makkelijker tot stand komen en doorgevoerd worden.

25


26


Nieuw soort leiderschap

Deze manier van denken en werken lukt alleen als we in staat zijn goed om te gaan met de samenhang der dingen in een langer tijdsperspectief.

27


Hoe komen we verder? We komen in het bouwproces alleen vooruit als we allemaal tegelijk een stap zetten. Roep hierbij het oudHollandse kinderspel in gedachten waarbij een groep kinderen op twee lange latten achter elkaar staat. Iedereen moet tegelijk een stap zetten om vooruit te komen. Daarom is verandering in onze sector zo lastig. Er is geen één partij die de benodigde vernieuwing tot stand kan brengen. En de vraag daarbij is: wie heeft de regie? Is dat degene die vooraan op de latten staat? Die wel ziet waar we heen moeten, maar niet wat er in de groep gebeurt. Is het degene die achteraan staat? Die kan goed zien wat er in de groep gebeurt, maar ziet niet waar we heen gaan. Of is het degene die naast de groep staat. De persoon die de groep goed kan overzien én kan zien waar we heen gaan? Maar die voelt weer niet wat er in de groep gebeurt.

28


“Voor deze werkwijze is een ander soort leiderschap nodig. Hierin is niet één partij leidend. Het gaat ook niet meer om de plaats in de hiërarchische keten. We gaan toe naar slim opereren in netwerken, intern en extern.”

Geen leider per definitie Geen van allen is per definitie de beste leider. Daar gaat het bij het nieuwe leiderschap ook niet om. Het gaat er niet om wie het grootst is of het meest te zeggen heeft. Degene die de regie krijgt is degene die het slimst de in een netwerk aanwezige kennis en kunde weet te mobiliseren.

Leiderschap is niet meer proberen positie te verwerven in een hiërarchische keten. Het nieuwe leiderschap is slim weten te opereren in netwerken, zowel intern als extern. 29


30


Hoe bereiken we dit?

Door te experimenteren, door meer en beter gebruik te maken van de potentie in de sector, maken we de omslag die nodig is. Letterlijk en ďŹ guurlijk is er meer ruimte nodig om nieuwe, conventionele dingen te proberen.

31


“Hoe bereiken we dit? Het begint met de overtuiging dat het anders kan.�

Opdracht aan de markt Om een goed antwoord te krijgen, moet je de goede vraag stellen. Een opdrachtgever met een uitdagende, slimme vraag aan de markt, ontlokt even slimme antwoorden. Dat is inmiddels de ervaring. Een goede vraag is essentieel om de dynamiek op gang te brengen die nodig is om vernieuwing te bewerkstelligen. De overheid bouwt ervaring op met Privaat-Publieke Samenwerking (PPS), waarin de markt vrijheid krijgt om naar eigen inzicht de inhoud van een project vorm te geven. Vrijheid om denk- en innovatiekracht in te zetten. 32


Een voorbeeld. De vraag aan de markt om op een bestek te offreren voor een ziekenhuis is één. De markt uitlokken met de vraag naar een faciliteit waar patienten geopereerd en verzorgd kunnen worden, is een totaal andere. Dit vergt een locatie, een gebouw met onderhoud, energie, catering, beveiliging, en patiëntenvervoer voor de komende dertig jaar. Een dergelijke vraag, om niet alleen te ontwerpen en te bouwen, maar ook over onderhoud en financiering na te denken voor de lange termijn, lokt inventiviteit uit. Marktpartijen worden zo al vroeg bij een project betrokken en bovendien gevraagd te denken over het geheel en hun kennis vroegtijdig optimaal te integreren, in plaats van alleen een eigen onderdeel.

33


Hoe bereiken we dit? (2) Vanuit de overtuiging dat het elke dag beter kan met de eindgebruiker in het vizier! Een belangrijk inzicht hierbij is dat we ons niet mono-disciplinair moeten organiseren maar multi-disciplinair! In analogie met het oud-Hollandse kinderspel. Hier is overtuiging, leiderschap en daadkracht voor nodig. Met mensen die ‘dit’ zien, die ermee aan de gang willen en kunnen gaan. Een koplopersgroep van gelijkgestemden, die successen boeken en zo weer anderen aantrekken die ermee verder gaan.

Overtuiging en durf is een vereiste. Mensen laten zich niet een-twee-drie overhalen om anders te gaan denken en doen. Zonder overtuiging reageren ze misschien aanvankelijk positief, maar vinden ook al snel een reden waarom het hĂŠn niet past. Durf is nodig. Er ontstaat altijd weerstand bij echte verandering. 34


Het is een mooi verhaal, maar het is zo moeilijk, want ... We zijn altijd geneigd de negatieve kant te benadrukken. Stel niet de vraag waarom kan dit niet, maar waarom kan het wel.

Het is geschikt voor woningbouw, maar wij doen civiele bouw en dat is heel anders ... Bij ons werkt het allemaal anders en is het dus niet bruikbaar. Zoek niet naar de verschillen maar naar de overeenkomsten.

We doen het al ... Niemand doet het al volledig. Zeggen dat je het al doet, maakt je blind voor de kansen die er nog liggen. Kijk waarvan je nog kunt leren en dat is nog heel veel!

Goed idee, maar dan moeten de andere ketenpartners eerst beginnen, de wetgeving moet worden aangepast en de klant moet eerst veranderen ... Maar als iedereen ‘zij’ is, wie is ‘wij’ dan? Iemand moet beginnen. Je moet een kopgroep vormen van gelijkgestemden. Als je er in gelooft dan kom je over de hindernissen heen!

“We maken het onderscheidende verschil door beter gebruik te maken van de aanwezige potentie. Met de menselijke factor als sleutel.” 35


Colofon Uitgave Vernieuwing Bouw

Vormgeving Studio Steenbergen, bno

Drukwerk Impressed druk en print

Tekst Dialoog tekstbureau, Carla van den Bergen

Fotografie Shutterstock Henk Snaterse

Oplage 500

Vernieuwing Bouw Zilverstraat 69, 2718 RP Zoetermeer Postbus 662, 2700 AR Zoetermeer www.vernieuwingbouw.nl info@vernieuwingbouw.nl @vernieuwingbouw Partners Vernieuwing Bouw www.youtube.com/vernieuwingbouw

37


Rob van Wingerden (1961) is sinds januari 2010 bestuurslid van Vernieuwing Bouw en heeft een scherpe visie op vernieuwing in de bouw. Gedurende zijn loopbaan deed hij op veel plaatsen ervaring met de bouwsector op, waardoor hij ervaringsdeskundige genoemd kan worden. In mei 2008 werd hij lid van de raad van bestuur van Koninklijke BAM Groep. Hij trad na zijn studie Civiele Techniek aan de TU Delft in 1988 in dienst bij BAM (HBM, ĂŠĂŠn van de rechtsvoorgangers van Koninklijke BAM Groep). Bij BAM bekleedde hij verschillende functies bij diverse disciplines in binnen- en buitenland (bagger, utiliteitsbouw, vastgoed en woningbouw) zoals projectvoorbereider, projectleider, business development manager, area manager, regiodirecteur en directeur van werkmaatschappijen. Naast zijn werkzaamheden heeft hij zijn MBA in Twente cum laude behaald en een Harvard programma gevolgd.

Wie ben jij - vernieuwing in de bouw volgens Rob van Wingerden  

Rob van Wingerden is bestuurslid van Vernieuwing Bouw en lid van de Raad van Bestuur van de Koninklijke BAM-groep. In dit boekje kunt u zijn...

Wie ben jij - vernieuwing in de bouw volgens Rob van Wingerden  

Rob van Wingerden is bestuurslid van Vernieuwing Bouw en lid van de Raad van Bestuur van de Koninklijke BAM-groep. In dit boekje kunt u zijn...

Advertisement