REFLECT FR#36 - Social is the New Green

Une publication de la Fédération des Entreprises de Belgique

SOCIAL IS THE NEW GREEN

VBO FEB

BIEN-ÊTRE vs PRÉVENTION THE ECONOMICS OF WELLBEING P 10

INTERVIEW

LE BIEN-ÊTRE BOOSTE LA PRODUCTIVITÉ JAN-EMMANUEL DE NEVE (Oxford University) & GEERT AELBRECHT (BESIX Group)

DESTINATION CONNUE RECYCLAGE GARANTI

Valipac est la première organisation européenne à avoir réussi à établir une cartographie précise des déchets d’emballages industriels en plastique et à contrôler les recycleurs. Une initiative qui garantit que vos déchets d’emballages sont effectivement recyclés. Et ça, c’est bon pour vous et pour la planète ! Plus d’infos sur valipac.be

SOCIAL IS THE NEW GREEN

L’Organisation mondiale de la santé définit la santé comme un état de complet bienêtre physique, mental et social. En d’autres termes, la santé d’un collaborateur ne se mesure pas uniquement en termes de maladie, d’absentéisme, d’accident ou d’invalidité. La pratique montre en effet que la politique de durabilité d’une entreprise a une influence directe sur la motivation, l’engagement et le bien-être des collaborateurs. Plus l’entreprise ou l’organisation opère dans une optique de durabilité ou d’ESG (Environment, Social, Governance), plus l’impact sur son capital humain (et social) est positif, ce qui est également bénéfique pour sa croissance et sa réussite.

Jusque récemment, il était généralement admis que « le bien-être et la recherche de la performance s’opposent », indique la psychologue sportive britannique Fran Longstaff1. Ceux qui voulaient être performants devaient sacrifier leur bien-être, et vice versa. Aujourd’hui, cette « logique » est plus que jamais remise en cause. Ces deux concepts sont les deux faces d’une même médaille, l’un ne pouvant exister sans l’autre. Peu importe lequel est la cause ou la conséquence de l’autre. Le véritable défi consiste à créer des environnements qui stimulent les performances durables, en se concentrant à la fois sur les résultats et sur le bien-être.

1 www.linkedin.com/posts/fran-longstaff-phd-32601b180_ sustainableperformance-mentalfitness-performanceactivity-7084166910489030657-IyvP/

« LE

‘WAR FOR WELLBEING’

Le développement d’une culture du bienêtre devient en outre un levier important pour attirer et retenir les talents. Le rapport Employer Brand Research 2024 de Randstad montre par exemple que la rémunération et les avantages arrivent tout juste en tête des critères les plus importants pour les travailleurs lorsqu’ils choisissent un employeur. Les trois places suivantes dans le classement sont occupées par l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, une bonne ambiance de travail et la sécurité de l’emploi. C’est/ce sont surtout la/les jeune(s) génération(s) de travailleurs qui privilégie(nt) les employeurs se souciant réellement de ce que ressentent leurs collaborateurs. La récente étude Employer and C-suite well-being survey (2022) du consultant Deloitte révèle même que 68 % des travailleurs préfèrent un meilleur bien-être à une progression dans leur carrière. Autrement dit, derrière la ligne de front de l’actuelle guerre des talents, il règne une véritable guerre du bien-être.

PRIORITÉ STRATÉGIQUE

C’est pourquoi on dénombre de plus en plus d’employeurs, de parties prenantesy compris les collaborateurs - et de décideurs politiques qui perçoivent et abordent le bien-être et le profit comme des forces durables et complémentaires. Le bien-être des collaborateurs, à l’instar de la protection de l’environnement, devient une priorité stratégique du modèle d’entreprise durabledans la mesure où il ne l’était pas encore, mais de manière moins visible. Autrement dit : social is the new green. Cependant, il est loin d’être évident pour chaque entreprise de savoir comment ce 'S' et le 'G' (bonne gouvernance) s’intègrent dans une stratégie ESG et dans les obligations de reporting dans ce domaine.

Dans ce REFLECT, nous examinons ce que recouvre le ‘S’ de l’ESG, ainsi que ses avantages (potentiels) pour les collaborateurs

EXECUTIVE INSIGHT

LA QUÊTE DU BIEN-ÊTRE EST UNE CULTURE

04 06

Monica De Jonghe et Vanessa Biebel, VBO FEB : « Chaque employeur souhaite que ses collaborateurs se sentent bien dans leur peau et soient motivés. »

PROFIT ET BIEN-ÊTRE : DES FORCES COMPLÉMENTAIRES

6 bonnes raisons de se focaliser sur le ‘S’.

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THE ECONOMICS OF WELLBEING

L’augmentation du bien-être des collaborateurs entraîne également une augmentation de la valeur (boursière) de l’entreprise.

ÉGALITÉ DES GENRES

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SOCIAL SIGNIFIE AUSSI ÉGALITAIRE EN MATIÈRE DE GENRE

La question de l’égalité des genres va bien au-delà de l’individu.

REFLECT SEPTEMBER 2025

Cet automne, la FEB lancera la sixième édition de Young Talent in Action (YTiA). Une nouvelle fois, elle inspirera et soutiendra les jeunes qui font leurs premiers pas sur le marché du travail et stimulera leur envie d’entreprendre (à l’international). Quels sont les métiers de demain et en quoi diffèrent-ils selon les secteurs ? Quelles sont les compétences que nos entreprises recherchent (mais peinent à trouver) et pourquoi ? Et comment se fait-il que les jeunes se sentent insuffisamment préparés au marché du travail ? Vous vous posez les mêmes questions ? Nous chercherons des réponses !

UN TRAVAIL

FAISABLE ET QUI

FAIT SENS MEILLEURES PRATIQUES

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METTRE LE FOCUS SUR CE QUI COMPTE VRAIMENT !

L’organisation d’un travail faisable et qui fait sens est une nécessité stratégique pour les entreprises.

L'INTÉGRATION STRATÉGIQUE

DU 'S' DE L'ESG NÉCESSITE UNE

APPROCHE SUR MESURE

Quelles leçons tirer des collègues entrepreneurs ?

VBO SUSTAINABILITY PORTAL

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UN GUICHET

« ESG » UNIQUE POUR TOUS

Des questions sur l'intégration stratégique du développement durable ? Un outil en ligne pour y répondre.

BESIX & OXFORD

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THÈMES

Une sélection de dossiers suivis actuellement par nos experts.

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JURISPRUDENCE SOCIALE

L’HOMME DE TERRAIN ET LE PROFESSEUR

Le sens et le bien-être au travail ne relèvent pas de l’ingénierie aérospatiale. À moins que ?

Vanessa Biebel, Monica De Jonghe, Kris De Meester, Elisabet Lenaerts, Rodolphe Mouriau ainsi que Joris Vandersteene, des centre de compétence Emploi & Sécurité sociale et Durabilité & Économie circulaire de la FEB, ont assuré le contenu rédactionnel de ce nouveau numéro de REFLECT.

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LA FEB ENTREPREND

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AGENDA FEB

Monica De Jonghe

Administrateur-Directeur général et Executive Manager du centre de compétence Emploi & Sécurité sociale

Vanessa Biebel

COO et Executive Manager du centre de compétence Durabilité & Économie circulaire

« LA QUÊTE DU BIEN-ÊTRE EST UNE CULTURE »

L’attention portée à la dimension sociale de l’entrepreneuriat durable ou axé sur les critères ESG doit mener à ce que l’entrepreneur américain Matt Mullenweg appelle le « nirvana »1 : « On l’atteint lorsque chaque personne au sein de l’entreprise a du temps à consacrer au bien-être et à la santé mentale, lorsque les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes et exploitent au maximum leur créativité pour tirer le meilleur parti de leur travail, tout en y prenant plaisir ».

Quels sont les liens entre les ODD et l’ESG ?

Monica De Jonghe (MDJ) : « Lors de la conclusion de l’Accord de Paris sur le climat en 2015, les Nations Unies ont également dévoilé les objectifs de développement durable (ODD), ou Sustainable Development Goals (SDG). On peut considérer les ODD comme le grand point de départ, le cadre social mondial et l’objectif stratégique final. Les critères ESG constituent quant à eux les points de référence, les indicateurs clés de performance (KPI) servant à définir les performances de l’organisation ou de l’entreprise en vue de tendre vers les ODD aux niveaux environnemental (E), social (S) et de la gouvernance (G). En d’autres termes, les performances ESG d’une entreprise rendent l’impact sur les ODD à la fois concret et mesurable. Les critères ESG permettent de structurer et d’évaluer la responsabilité des entreprises, des organisations et de toutes leurs parties prenantes en matière d’environnement, de politiques sociales et de gouvernance. »

L’obligation de reporting sur la conformité ESG des activités des entreprises, qu’elle soit directe ou indirecte, a-t-elle réellement conduit à un véritable essor en matière de durabilité ?

« CHAQUE EMPLOYEUR

SOUHAITE QUE SES COLLABORATEURS SE SENTENT BIEN DANS LEUR PEAU ET SOIENT MOTIVÉS. »

Vanessa Biebel (VB) : « La directive européenne sur la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) introduit dès maintenant ou prochainement l’obligation de reporting ESG pour les grandes entreprises. Le reporting fournit un cadre structuré permettant aux entreprises de mesurer et de suivre leur impact environnemental et sociétal. Sur cette base, elles peuvent identifier les domaines à améliorer et mettre en œuvre des stratégies de développement durable efficaces. Le reporting ESG n’est pas seulement une analyse rétrospective des performances passées. Il s’agit aussi de définir et de poursuivre un nouvel objectif d’entreprise. »

Par conséquent, peut-on dire que l’entrepreneuriat durable est devenu une réalité incontournable ?

MDJ : « La transition vers un avenir durable nécessite un effort collectif, dans lequel les entreprises jouent un rôle central. Loin d’être un fardeau, le reporting ESG est l’opportunité de redéfinir le succès d’une entreprise, en mesurant non seulement les gains financiers, mais aussi la valeur qu’elle crée pour ses parties prenantes, l’environnement et la société dans son ensemble. Une intégration bien faite de ces aspects ESG permettra aussi à l’entreprise de transformer son modèle d’entreprise et

de développer de nouveaux produits ou services en cohérence avec cette évolution pour, ensuite, pouvoir incarner un mariage harmonieux entre le développement durable et le succès commercial. Ainsi, pour une entreprise qui prend ses activités et son avenir au sérieux, l’entrepreneuriat durable est inévitable. »

Les groupes de discussion organisés par la FEB montrent que les conseils d’administration ne sont toujours pas suffisamment sensibilisés aux questions ESG. Faites-vous le même constat ?

VB : « Il reste en effet encore un long chemin à parcourir. Il ressort d’une enquête très récente2 menée auprès de 879 administrateurs dans 45 pays que 79% des personnes interrogées comprennent les opportunités et les risques associés à la durabilité, mais que seuls 29% d’entre elles possèdent les connaissances suffisantes pour les traduire en une politique concrète. Heureusement, la motivation fait moins défaut. En résumé, le tournant de l’entrepreneuriat durable est incontournable pour demeurer un acteur de premier plan dans le futur. Bien entendu, les efforts ponctuels ne suffisent pas ; il est essentiel de mettre en place un processus continu d’amélioration visant à amplifier l’impact positif de l’entreprise. »

On pourrait penser que l’essentiel des efforts se concentre aujourd’hui sur le volet environnemental (E), et que le social (S) et la bonne gouvernance (G) sont secondaires dans la stratégie de durabilité. Est-ce le cas ?

VB : « Souvent, les entreprises n’ont pas conscience qu’une grande partie de ce qu’elles font depuis des années relève de la dimension 'S'. Chaque employeur souhaite que ses collaborateurs se sentent bien dans leur peau et soient motivés. La quête du bien-être, de la diversité, de l’égalité, du respect des droits de l’homme… tout au long de la chaîne d’activités n’est pas une nouveauté. Mais aujourd’hui, elle doit passer à la vitesse supérieure. Le bien-être, par exemple, représente (bien) plus qu’une stratégie faite de grands discours qui ne s’accompagnent qu’occasionnellement de petits gestes tels que des séances de yoga, une corbeille de fruits ou du café gratuit.

Il s’agit d’une valeur, de l’objectif d’une entreprise. Cette valeur se concrétise à travers la culture incarnée et véhiculée par l’organisation et sa direction jour après jour, et ce pour faire de l’environnement de travail un lieu formidable où la diversité est la norme, où les collaborateurs sont écoutés et se sentent en sécurité, valorisés et en confiance. Ce n’est que lorsque la dimension 'S' atteint un équilibre sain que le taux de réussite des initiatives dans les volets “E” et 'G' augmente à son tour. »

MDJ : « La transition vers un modèle d’entreprise durable ne se fait pas en un claquement de doigts. Il s’agit d’un changement culturel auquel doit adhérer chaque collaborateur. Il est important de comprendre que chacun peut réellement contribuer à la mise en œuvre de la stratégie soutenue par la direction dans son ensemble. Dans le même temps, les collaborateurs doivent également s’approprier la responsabilité de leur propre bien-être, par exemple. Ils ont au moins autant d’influence et de responsabilité quant à la manière dont ils se sentent sur le lieu de travail et en dehors. »

Il en va de même pour les responsables politiques, qui ont également une part de responsabilité ?

MDJ : « La transition ne peut se faire sans le soutien à toute épreuve des pouvoirs publics, et ce à tous les niveaux. Les autorités européennes ont tendance à microgérer les entreprises de manière excessive. Ce mode de fonctionnement met un frein à la flexibilité et à la résilience. Il faut donner aux entreprises un cadre et des objectifs, puis leur laisser la liberté et la flexibilité d’agir dans ce champ. Nous sommes favorables à une simplification de la réglementation (la CSRD, par exemple), comme proposé actuellement par l’Europe, mais sans compromettre la finalité de la réglementation et donc l’opportunité d’une politique ESG stratégique. »

1 ‘Distributed Work’s Five Levels of Autonomy’: ma.tt/2020/04/ five-levels-of-autonomy

2 Heidrick & Struggles, INSEAD & Boston Consulting Group, The Role of the Board in the Sustainability Era, 2023

HORIZON BELGIQUE 2030

La mentalité actuelle et les nouvelles méthodes de travail, qui seront encore plus présentes en 2030, reposent sur la confiance mutuelle et le résultat. Ceci est en contradiction avec le cadre juridique existant, focalisé sur le contrôle du temps de travail. Une organisation du travail moderne, un droit du travail moderne et un marché du travail dynamique offrent des chances plus nombreuses et meilleures à chacun.

Comment atteindre cet objectif ?

Dans la vision d’avenir de la FEB « Horizon Belgique 2030 », nous proposons des solutions concrètes.

Téléchargez notre plan d’avenir sur www.feb.be > Publications > Horizon Belgique 2030

Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour désigner des personnes sont toujours exprimés au masculin. L’utilisation de cette forme doit être comprise comme visant tous les genres.

HORIZON

PROFIT ET BIEN-ÊTRE : DES FORCES COMPLÉMENTAIRES

On a l’impression que les entreprises qui s’attellent aux critères ESG aujourd’hui ne mettent l’accent que sur le ‘E’ (environnement). Or, ce n’est pas le cas. La responsabilité sociale (‘S’) et la bonne gouvernance (‘G’) revêtent désormais le même poids dans les performances ESG d’une entreprise. Outre les considérations environnementales et la bonne gouvernance, le pilier social de l’ESG s’est développé jusqu’à devenir un fondement incontestable de l’entrepreneuriat durable. Mais que faut-il entendre exactement par ce ‘S’ ?

Dans la lignée de la directive européenne

CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), l’Union européenne a lancé à la fin juillet 2023 une première série de  12 normes, les ESRS (European Sustainability Reporting Standards). En plus de deux normes transversales (qui fixent essentiellement les règles en matière de reporting), les ESRS comportent dix normes thématiques, qui énoncent des exigences spécifiques de reporting pour les questions environnementales, sociales et de gouvernance. De la sorte, les entreprises savent exactement quelles données elles doivent déclarer et comment.

QUATRE NORMES SOCIALES

Sur les dix normes thématiques, cinq concernent le ‘E’, quatre le ‘S’ et une le ‘G’. Les quatre normes sociales sont les suivantes :

ESRS S1 : Personnel de l’entreprise

• conditions de travail, égalité de traitement et diversité

ESRS S2 : Travailleurs dans la chaîne de valeur

• conditions de travail, égalité de traitement et opportunités pour le personnel au sein de la chaîne de valeur

ESRS S3 : Communautés concernées

• droits des communautés concernées par les activités de l’entreprise

ESRS S4 : Consommateurs et utilisateurs finaux

• sécurité personnelle, respect de la vie privée et inclusion sociale des consommateurs et des utilisateurs finaux

La Commission européenne avait l’intention de développer une taxonomie spécifique relative à l’impact social des entreprises, à l’instar de celle qui s’applique pour le volet ‘E’. En février 2022, elle a déclaré qu’une future taxonomie sociale devrait prendre en compte trois objectifs clairs :

1. le travail décent tout au long de la chaîne de valeur ; 2. un niveau de vie et de bien-être adéquat pour les utilisateurs finaux ; 3. des communautés inclusives et durables.

Toutefois, il manquait de volonté politique et d’unanimité pour aller jusqu’au bout. Cependant, même si l’initiative est à présent au frigo - et restera probablement lettre morte à court et moyen terme -, la Commission continue à accorder de l’attention à la dimension sociale, notamment dans le cadre de la directive Corporate Sustainability Due Diligence. Celle-ci impose, par exemple, de veiller au respect des droits de l’homme tout au long de la chaîne de valeur, en aval comme en amont. Dans ce cadre, les droits de l’homme sont définis au sens large et englobent notamment le droit de grève, la liberté syndicale, l’interdiction de la discrimination et le droit à un salaire égal pour un travail égal.

PEOPLE SUSTAINABILITY

Le traitement éthique et équitable des personnes au sein d’une organisation, appelé people sustainability, figurait également en bonne place à l’ordre du jour du Forum économique mondial 20231. Concrètement, ce volet se situe à la croisée de l’entrepreneuriat durable,

« L’ENTREPRENEURIAT ESG EST UN MOTEUR POUR LA POLITIQUE DU BIEN-ÊTRE. »

POURQUOI SE FOCALISER SUR LE ‘S’ ?

La littérature fournit un certain nombre d’arguments montrant pourquoi il est important de se concentrer sur l’aspect social.

• Rétention des talents. Les personnes qui ont le sentiment qu’une entreprise a à cœur les questions sociales et éthiques sont plus enclines à y rester.

• Marque, réputation et image publique. Au niveau mondial, les dirigeants attribuent 63 % de la valeur marchande de leur organisation à sa réputation globale.

• Expérience humaine inclusive. Les entreprises qui se disent diverses et inclusives ont 35 % plus de chances de devancer leurs concurrents.

• Productivité et output. 90 % des collaborateurs travaillant dans des entreprises ayant un fort impact social témoignent qu’ils se sentent plus inspirés, motivés et impliqués dans leur travail.

• Un lieu de travail agréable et sain. La responsabilité sociale, qui est le résultat d’un comportement responsable et éthique, a un impact positif sur le bien-être des collaborateurs.

• Droits de l’homme et normes du travail. Les organisations et les entreprises qui font des droits de l’homme un principe fondamental sont effectivement plus résilientes.

« LA DIVERSITÉ ATTIRE LA DIVERSITÉ DANS LA (BONNE) GOUVERNANCE. »

de la promotion du bien-être des collaborateurs et de l’autonomisation. Il sert de levier pour obtenir de meilleures notes environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), des résultats commerciaux plus performants et une politique du bien-être plus durable. Cette politique comporte trois volets : le bienêtre mental, physique, financier et social, la santé et la sécurité et un environnement de travail DE&I inspirant et agréable (diversité, égalité et inclusion).

Placer les personnes au cœur de la stratégie de l’entreprise améliore la capacité d’innovation, la résilience et la collaboration et accélère les performances et les progrès. Nous pouvons donc dire que la people sustainability est le fondement du ‘S’ de l’ESG. Et, inversement, que l’entrepreneuriat durable ou ESG est un moteur pour la politique du bien-être. Ainsi, le bien-être et le profit ne sont pas des forces antagonistes, mais au contraire complémentaires.

WOMEN ON BOARD

L’absence relative d’intérêt à l’égard du volet ‘G’ dans les ESRS (auquel une seule norme est consacrée, contre cinq pour le volet ‘E’ et quatre pour le volet ‘S’) a entraîné une certaine confusion concernant la nature et le rôle de la corporate governance dans le cadre de l’ESG. Or, le volet ‘G’ est fondamental pour la réalisation des deux autres volets. En juin 2022, le World Economic Forum Global Future Council on Transparency and Anti-Corruption avait déjà élaboré une liste de facteurs devant figurer dans les critères ‘G’ de l’ESG 2 . L’un d’entre eux est la composition inclusive, diversifiée et indépendante de conseils d’administration compétents.

« C’est précisément le corebusiness de 'Women on Board' », a déclaré sa CEO Marie-Elisabeth Bellefroid. « L’objectif est de faire entrer dans les conseils d’administration des femmes talentueuses et ambitieuses qui assument déjà aujourd’hui des fonctions de direction au sein de leur organisation. Notre réseau offre une grande variété de profils, en termes non seulement de genre, mais aussi de compétences, d’expérience sectorielle, d’expertise opérationnelle, d’antécédents, d’âge, de langue… Nous les mettons activement en contact avec des organisations qui recherchent des profils féminins pour leur conseil d’administration. Nous proposons donc des solutions aux organisations qui souhaitent œuvrer énergiquement en faveur d’une plus grande diversité. »

CHANGEMENT DE MENTALITÉ

La diversité fait partie intégrante de la bonne gouvernance, le ‘G’ de l’ESG. Marie-Elisabeth Bellefroid pense que le principe d’un conseil d’administration qualitatif, diversifié et assemblé de manière professionnelle a encore besoin d’un long délai d’ancrage.

« Un tel changement de mentalité prend du temps. Je suis convaincue que la diversité attire la diversité. Le fait d’avoir un conseil d’administration diversifié sur le plan du genre favorise également d’autres formes de diversité au sein de l’organisation. Il existe encore pas mal d’obstacles à l’entrée des femmes dans les conseils d’administration. Ainsi, les préjugés inconscients, les pressions économiques et géopolitiques et une culture non inclusive au sein des conseils d’administration conduisent encore trop souvent à des stéréotypes et au conformisme de groupe. Mais les femmes elles-mêmes doivent aussi être plus actives. Il y a encore du pain sur la planche, surtout en ce qui concerne le réseautage et le libre partage de leurs idées. »

1 www.weforum.org/agenda/2023/01/how-your-business-benefitpeople-sustainability-davos2023/ 2 www3.weforum.org/docs/WEF_Defining_the_G_in_ESG_2022.pdf

M/F/X

Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour désigner des personnes sont toujours exprimés au masculin. L’utilisation de cette forme doit être comprise comme visant tous les genres.

L’objectif doit être de parvenir à un conseil d’administration optimal qui répond aux besoins spécifiques de l’organisation en termes de compétences. « Il n’appartient pas à Women on Board de dire à quoi devrait ressembler un conseil d’administration parfait. Toutefois, nous demandons aux organisations de s’engager plus activement au niveau des avantages potentiels de la diversité et de l’inclusion. En effet, la diversité ne peut porter ses fruits que si les conseils d’administration sont effectivement inclusifs. »

UNE POLITIQUE DE BIENÊTRE DURABLE PRIME SUR LA PRÉVENTION ET LA PROTECTION

Aujourd’hui, les entreprises opèrent dans un environnement en évolution constante et de plus en plus rapide. Cela nécessite une forte capacité d’adaptation. Non seulement les entreprises, mais aussi les collaborateurs et leurs carrières doivent devenir plus résilients. Quelle stratégie et quelle approche adopter pour obtenir une croissance durable et équilibrée dans un contexte aussi turbulent ?

Les entreprises doivent constamment s’adapter à l’évolution des conditions et des circonstances du marché. Or, celles-ci sont complexes : contexte économique et (géo) politique fluctuant, mondialisation, nouvelles technologies, innovations dans l’organisation du travail, écologisation et circularité, emplois et fonctions qui disparaissent ou changent de contenu, disponibilité limitée des profils nécessaires, coûts élevés des salaires, de l’énergie et des matières premières…

‘THE ECONOMICS OF WELLBEING’

Le succès se mesure traditionnellement par les bénéfices et les parts de marché, et la longévité d’une entreprise est un indicateur de succès durable. Or, le bien-être des collaborateurs est tout aussi important pour évaluer le succès, et en particulier le succès durable. Cette affirmation se fonde sur le consensus scientifique selon lequel il existe une corrélation positive entre le bienêtre, la prévention et les performances financières à court et à long terme. Cette vision holistique est souvent appelée ‘The Economics of Wellbeing’.

L’augmentation du bien-être des collaborateurs entraîne également une augmentation de la valeur (boursière) de

l’entreprise. Une culture d’entreprise axée sur le bienêtre réduit le risque d’absentéisme des collaborateurs et les lie davantage à l’organisation. Dans cette perspective, le bien-être ne doit pas être considéré comme ‘soft’, doux et sans résultats tangibles, mais plutôt comme ‘hard’, réaliste et mesurable.

Ces perceptions débouchent sur une nouvelle vision du succès : « Les entreprises prospères de demain sont celles qui sont capables de combiner la résilience à court terme avec une vision et l’audace visant à continuer à investir dans l’innovation, l’efficacité, la qualité, la durabilité et le bien-être de leurs collaborateurs. »1

UN SUCCÈS DURABLE

Traditionnellement, la politique de bien-être des entreprises se greffe sur les principes de la loi sur le bienêtre et du code du bien-être au travail. Elle est gérée par des conseillers en prévention légalement habilités au sein de structures de concertation imposées. Mais ce n’est pas le type de politique que nous visons. Une politique de bien-être réussie n’est pas le résultat d’une approche technique impliquant la législation, l’évaluation des risques, les procédures et la formation, mais d’une approche beaucoup plus large qui place le travailleur au centre en tant qu’être humain, également connue sous le nom de ‘People Sustainability’ (lire aussi « Profit et bienêtre : des forces complémentaires », p. 06).

Ce que les législateurs qualifient de politique du bienêtre n’est qu’une fraction de ce dont il est réellement question. Cela ne signifie pas que la prévention n’a pas de sens, mais en limitant la politique de bien-être au Service de prévention et de protection au travail, on passe à côté d’opportunités et d’autres aspects importants qui augmentent le bien-être et la motivation des collaborateurs.

Le véritable défi consiste à créer une organisation au sein de laquelle les travailleurs peuvent et veulent donner le meilleur d’eux-mêmes. Or, ils ne ‘peuvent’ le faire que si l’environnement de travail s’y prête. Cela recouvre les conditions et l’organisation du travail, les possibilités de développement, les perspectives de carrière, la clarté des rôles et des responsabilités… Le ‘vouloir’ englobe la motivation et l’engagement du collaborateur. La somme de ‘pouvoir’ et ‘vouloir’ reflète le bien-être au sens large et constitue une condition nécessaire pour avoir des collaborateurs motivés qui se consacrent à leur travail avec enthousiasme et fierté. C’est là une situation de win-win à la fois pour l’entreprise et pour toutes les personnes concernées. Et c’est la clé d’un succès durable.

LE BIEN-ÊTRE, C’EST DU TRAVAIL

SUR MESURE

Il n’existe pas de recette miracle pour une politique de bien-être durable. Chaque collaborateur, chaque entreprise, chaque lieu de travail est unique. Il faut

constamment chercher l’équilibre entre la personne (le collaborateur) avec ses compétences, ses aspirations, ses valeurs et ses normes, son état de santé… et la situation de travail factuelle. Cela requiert du travail sur mesure. La politique collective ne fournit qu’un cadre et l’approche doit être adaptée à chaque individu.

Par ailleurs, il faut savoir que les emplois et les compétences évoluent. Cela montre d’emblée que la recherche de cet équilibre est un processus dynamique qui exige des efforts continus de la part de la direction et des collaborateurs. Il est important de se rappeler qu’une fois l’adéquation et l’équilibre trouvés, les collaborateurs se sentent valorisés parce qu’ils apportent une contribution qui fait sens. Cela les motive à faire encore mieux, pour eux-mêmes et pour l’entreprise. Dans cette vision, travailler plus longtemps, c’est avant tout travailler de manière plus durable, maintenir constamment l’équilibre et être attentif au bien-être.

Selon cette vision, le bien-être constitue le fondement central du ‘S’ de la stratégie ESG d’une entreprise. Les organisations qui font fi de cette vision globale et se limitent aux procédures et aspects purement légaux risquent d’être confrontées à un absentéisme plus important, à une rotation du personnel plus élevée et à des performances globales qui ne sont pas optimales. Le collaborateur qui n’investit pas lui-même dans son développement et qui s’installe dans une situation (professionnelle) qui, en réalité, n’a pas sa préférence risque de se retrouver tôt ou tard physiquement ou mentalement sur une voie de garage.

CONFIANCE, RESPECT, LEADERSHIP

La mise en œuvre d’une politique de bien-être réussie est impossible sans un certain nombre de leviers tels que la confiance, une culture du respect et un leadership authentique, pertinent et participatif. Ils constituent le meilleur terreau pour la motivation et l’employabilité durable des collaborateurs et pour des organisations performantes. Ce sont les catalyseurs qui renforcent et accélèrent le processus et leur absence a un effet paralysant.

La confiance, le respect et le leadership qui s’y greffe favorisent l’implication, la motivation, la satisfaction, la prise de risque, la confiance en soi, la croissance, la coopération et les attitudes positives et ont un impact profond sur l’état d’esprit des collaborateurs. Cultiver ces leviers est donc essentiel pour promouvoir le bienêtre et un environnement de travail sain et productif.

« L’AUGMENTATION

DU BIEN-ÊTRE DES COLLABORATEURS ENTRAÎNE ÉGALEMENT UNE AUGMENTATION DE LA VALEUR (BOURSIÈRE) DE L’ENTREPRISE. »

1 Rudi Thomaes et Bernard Thiry dans « Une politique de prévention efficace », FEB, 2009

M/F/X

Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour désigner des personnes sont toujours exprimés au masculin. L’utilisation de cette forme doit être comprise comme visant tous les genres.

SOCIAL SIGNIFIE AUSSI ÉGALITAIRE EN MATIÈRE DE GENRE

L’égalité des genres reste une thématique à mettre d’urgence en avant sur le marché du travail et dans la société en général. Il s’agit également d’une facette essentielle de l’entrepreneuriat durable et socialement responsable. Les entreprises, les partenaires sociaux et la société peuvent contribuer ensemble à la création d’un marché du travail inclusif et équilibré par le biais de mesures politiques, de changements de comportement et d’adaptations structurelles. Et cela profite à tous : aux individus, à la société et aux entreprises.

La question de l’égalité des genres, malgré une évolution positive au cours des dernières décennies, est encore à l’origine de défis et d’inégalités considérables. Son impact va bien au-delà de l’individu : elle entraîne également des conséquences majeures sur le développement économique de notre pays et sur la compétitivité des entreprises.

En Belgique, l’écart salarial entre les hommes et les femmes est minime, si on le compare à celui d’autres États membres de l’Union européenne (Eurostat : 5%).

Cependant, le fait que les femmes soient toujours plus susceptibles que les hommes de choisir de travailler à temps partiel ou de prendre des congés pour s’occuper de leur famille et des tâches ménagères reste un problème structurel. En conséquence, elles passent à côté d’opportunités de carrière et de croissance financière. Les hommes, en revanche, sont toujours moins encouragés à assumer les tâches de soins. Et ce n’est pas anodin : en matière de parentalité, on parle encore en pratique d’un « malus pour les mères » et d’un « bonus pour les pères ». Qu’est-ce que cela signifie ? Une femme ayant des enfants est jugée moins attentive à son travail et est donc

plus susceptible de manquer des promotions, tandis qu’un homme avec enfants est considéré comme plus stable, plus fiable et est donc sujet à obtenir davantage d’opportunités de carrière. De tels stéréotypes dépassés ébranlent l’égalité des genres et ne font qu’exacerber les différences tout au long de la carrière.

IMPACT ÉCONOMIQUE ET BÉNÉFICES SOCIÉTAUX

La promotion de l’égalité des genres apporte une valeur ajoutée économique, qui vient s’ajouter aux avantages moraux et sociaux. Des études montrent qu’un marché du travail plus inclusif entraîne une augmentation de la productivité et de la croissance économique. Les entreprises qui s’engagent en faveur de la diversité et de l’égalité des genres sont plus performantes et plus attrayantes pour les talents. La mise à profit optimale de tous les talents disponibles peut renforcer considérablement l’économie belge.

ÉTAPES À SUIVRE POUR UNE (PLUS GRANDE) ÉGALITÉ DES GENRES

Entreprises

Les employeurs jouent un rôle déterminant dans la promotion de l’égalité des genres. Et cela commence avec la mise en œuvre d’une stratégie sociale (« S ») claire dans le cadre des objectifs ESG. La culture de l’égalité ne s’impose pas naturellement. C’est aux entreprises qu’il revient de tendre vers un environnement de travail inclusif garantissant l’égalité des chances pour tous les travailleurs, indépendamment de leur genre, de leur origine ou de leurs croyances.

Tout commence par la décision de la direction d’accorder la priorité à la question. Après avoir défini une orientation claire, un tour d’horizon de la situation actuelle peut être réalisé, et une stratégie et un plan d’action réalisable (!) peuvent être élaborés. Il existe de nombreuses façons d’aborder le sujet : une campagne de sensibilisation, des formations, des programmes d’accompagnement, l’organisation de dialogues… et la mise au point d’une politique transparente et claire.

Il est important de briser les schémas de pensée stéréotypés. Encourageons les pères à profiter de leur congé parental, mettons fin à la stigmatisation à ce sujet. Encourageons les hommes à assumer les tâches de soins. Remplaçons des questions du type « Allez-vous prendre l’entièreté de votre congé de paternité ? » par « Combien de jours de congé de paternité aimeriez-vous prendre ? Prenez le temps qu’il vous faut. » Ne partons pas du principe que les jeunes mères nourrissent moins d’ambitions de carrière.

Le message principal est le suivant : communiquons avec nos collaborateurs. Discutons de leurs besoins et demandons-leur comment l’entreprise peut les soutenir. Ne faisons pas de suppositions, soyons explicites.

Une vision claire des attentes mutuelles augmente les chances d’égalité au niveau des opportunités de carrière.

Enfin, encourageons les comportements égalitaires en matière de genre. Souvent, les collaborateurs n’ont absolument pas conscience des comportements inappropriés liés au genre (lire également l’encadré ci-dessous).

Partenaires sociaux

Les partenaires sociaux rêvent d’un système qui ancre l’égalité des genres de manière structurelle dans le marché du travail. Ils ont déjà pris de nombreuses initiatives visant à la promouvoir. Nous pensons notamment à la CCT n°25 sur l’égalité des rémunérations entre les hommes et les femmes ou, au niveau sectoriel, à l’initiative Wo.Men in Finance. Deux dossiers relatifs à l’égalité des genres sont actuellement à l’ordre du jour du Conseil national du travail :

1. la réforme des systèmes de congé ; 2. la transposition de la directive européenne sur la transparence des rémunérations.

Société

Une responsabilité majeure repose à la fois sur le plan social et sur le plan éducatif. Les parents et le monde de l’enseignement ont une mission importante, celle de mettre fin aux rôles de genre traditionnels. Mais il en va de même pour la société dans son ensemble. Les gens doivent prendre davantage conscience de leurs préjugés et oser réfléchir de manière critique à leurs croyances liées au genre. Le projet de la FEB portant sur l’égalité des genres vise déjà à encourager cette réflexion consciente et critique (lire également l’encadré ci-dessous).

« L’ÉGALITÉ

DES GENRES APPORTE UNE VALEUR AJOUTÉE ÉCONOMIQUE, QUI VIENT

S’AJOUTER AUX AVANTAGES MORAUX ET SOCIAUX. »

LE GENRE ET LES TABOUS – À NOUS TOUS DE JOUER !

Les défis liés au genre sont souvent subtils, passés sous silence ou, soi-disant, « ne valent pas la peine qu’on s’y attarde ». La FEB entend lever ces entraves, souvent inconscientes, et amorcer un dialogue avec tout le monde. Pour étayer cette discussion, nous avons mené une enquête quantitative auprès de 2.000 participants, en collaboration avec le bureau d’études iVOX. Nous avons approfondi les résultats au cours de cinq sessions de dialogue ouvert qui ont rassemblé des personnes de genres différents. Nous avons compilé les résultats de l’enquête et des discussions, ainsi que nos recommandations, dans le rapport « Le genre et les tabous – À nous tous de jouer ! ». La FEB souhaite ainsi contribuer à amorcer un changement de comportement et s’engager en faveur de la connexion, de la bienveillance et du respect mutuel entre les genres au travail. Pour en savoir plus sur la campagne et le rapport, voir la partie THÈMES de ce magazine, p. 36.

LA BELGIQUE JOUE UN RÔLE DE

PIONNIER EN EUROPE

Selon Time4Society, 80 % des consommateurs belges estiment qu’il est important que les entreprises s’impliquent activement pour avoir un impact positif sur la société. « Cela a une influence cruciale sur les activités des entreprises, grandes et petites », affirme Jason-Louise Graham, ancienne de ‘Belgium's 40 under 40’. De plus, elles sont désormais tenues de rendre compte de la manière dont elles parviennent à cet impact durable ou ESG (CSRD).

Bon nombre d’entreprises ne voient trop souvent encore que les inconvénients administratifs d’un tel reporting. « Or, cette ‘obligation’ offre également des opportunités. Des opportunités d’intensifier les nombreux efforts existants afin de créer ainsi un avantage concurrentiel. Des opportunités d’inspirer d’autres entrepreneurs et d’attirer des talents. Des opportunités de jouer un rôle de pionnier en tant que pays en définissant et en déployant le ‘S’ de l’ESG au cœur de l’Europe. »

DES EXEMPLES À PROFUSION

Selon Jason-Louise Graham, un grand nombre de PME, d’entreprises et d’institutions publiques illustrent le potentiel de la Belgique. Elle donne quelques exemples ventilés en fonction des quatre normes ‘S’ élaborées par l’Europe (lire l’article « Profit et bien-être : des forces complémentaires », p. 06).

• Personnel de l’entreprise (S1)

Il existe de nombreuses façons d’avoir un impact positif sur ses collaborateurs. Notamment en leur apprenant à réparer leur voiture de société (Wallonie Santé) ou en leur offrant des options d’achat d’actions (Belgian Industrial Group, Solvay). Ou encore en permettant un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée grâce à des programmes de soins aux enfants ou à la famille, ce qui est nettement plus facile pour les grandes entreprises et les institutions publiques.

• Travailleurs dans la chaîne de valeur (S2)

Le groupe Colruyt donne la priorité à l’inclusion sociale et à la durabilité environnementale. Ce géant du commerce de détail investit massivement dans la formation et le développement de ses collaborateurs, ainsi que dans le développement des travailleurs situés à d’autres endroits de la chaîne de valeur. Il apprend notamment aux agriculteurs à cultiver de manière durable et à développer des produits durables par le biais de ses projets internationaux.

1 Toutes les personnes qui n’ont pas d’emploi, mais qui recherchent activement un emploi et qui sont disponibles pour commencer à travailler dans les deux semaines.

• Communautés concernées (S3)

Fin 2024, notre pays comptait 320.000 chômeurs BIT 1 De petites entreprises telles que Womenpreneur, BeCode, Acoustics Factory, Belgian Entreprenoires… apportent aux jeunes, aux migrants et aux femmes les compétences et le réseau dont ils ont besoin pour intégrer le marché du travail. Les secteurs jouent également un rôle important dans la mobilisation de main-d’œuvre inclusive avec des initiatives telles que ‘Women in Finance’ et ‘Multicultural Network in Finance’.

• Consommateurs & utilisateurs finaux (S4)

Proximus a fait de l’inclusion numérique une pierre angulaire de sa stratégie sociale. Dans le cadre de son approche ‘Une connexion pour tous’, l’opérateur de télécommunications fournit un accès à l’internet à des prix abordables aux familles à faibles revenus et une formation gratuite à la culture numérique aux groupes vulnérables. De cette manière, la technologie devient un instrument d’autonomisation plutôt que d’exclusion.

Notre pays dispose déjà d’un grand avantage pour prendre la tête du volet ‘S’ en Europe : « Notre système de valeurs sociales solide, notre réseau d’entrepreneuriat social solide et nos politiques historiquement progressistes. En documentant et en promouvant les exemples de réussite grâce à une bonne communication, en encourageant la collaboration intersectorielle et en fixant des critères mesurables, la Belgique peut sans aucun doute jouer un rôle de premier plan. »

M/F/X

Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour désigner des personnes sont toujours exprimés au masculin. L’utilisation de cette forme doit être comprise comme visant tous les genres.

© Louis David

NOS GUIDES PRATIQUES

POUR LES FÉDÉRATIONS MEMBRES ET LES ENTREPRISES

À LA RECHERCHE D'INFORMATIONS, DE CONSEILS OU D'ORIENTATIONS DANS DES DOMAINES TRÈS DIVERS ? NOS GUIDES SONT LÀ POUR VOUS AIDER.

REPORTING DURABILITÉ

DEUX GUIDES NUMÉRIQUES POUR AIDER LES GRANDES ENTREPRISES ET LES PME À SE PRÉPARER

Découvrez la dernière mise à jour des deux guides numériques sur le reporting ESG et son élaboration.

feb.be > publications > reporting durabilité

LE FAIR PLAY GAGNANT

LES FÉDÉRATIONS ET LES RÈGLES DE CONCURRENCE 2024

Les fédérations sectorielles font également l'objet d'une surveillance stricte de la part des autorités de la concurrence. Évitez les risques d' infractions au droit de la concurrence grâce à ce guide actualisé, regorgeant de conseils pratiques à l'intention de votre organisation.

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REGISTRE UBO

5 ÉTAPES POUR UN ENREGISTREMENT CORRECT

Cette brochure s’axe de manière très pragmatique sur les cinq étapes que vous devez accomplir pour enregistrer correctement et complètement vos données UBO. Elle a été rédigée en collaboration avec l’Administration générale de la trésorerie.

feb.be > publications > registre UBO

15 PROPOSITIONS POUR RÉDUIRE LES CHARGES ADMINISTRATIVES

Un guide numérique, rédigé sur la base d’enquêtes et d’échanges de vues approfondis auprès des entreprises et de secteurs membres. La réalisation de l’ensemble de ces 15 propositions permettrait de réduire la charge administrative de nos entreprises d’environ 50%.

feb.be > publications > 15 propositions

METTRE LE FOCUS SUR CE QUI COMPTE VRAIMENT !

Les collaborateurs sont le pilier essentiel pour réaliser le ‘S’ de l’ESG. L’organisation d’un travail faisable et qui fait sens va bien au-delà de l’obligation du reporting ESG. C’est aussi, et surtout, une nécessité stratégique pour les entreprises. Une équipe durable de collaborateurs engagés requiert une attention spécifique et une approche proactive.

Miser sur un travail faisable et qui fait sens contribue au succès durable de l’entreprise. D’une part, cela renforce l’engagement et la productivité des collaborateurs et, d’autre part, cela garantit une meilleure rétention du personnel. Les employeurs qui s’engagent dans cette voie renforcent également leur image de marque et leur attrait en tant qu’employeur.

UNE APPROCHE GLOBALE

Un travail faisable et qui fait sens nécessite une approche holistique qui accorde une importante capitale aux besoins des travailleurs, tout en étant indéniablement liée aux objectifs de l’entreprise. Cela touche à l’essence même des ressources humaines : garantir la santé et l’engagement des collaborateurs qui créent durablement de la valeur pour toutes les parties prenantes. La santé au sens le plus large du terme : physique, mentale, financière…

Comment une organisation peut-elle concrètement s’assurer que ses collaborateurs considèrent leur travail comme faisable et faisant sens, tout en adoptant une approche globale et sans perdre de vue la synergie entre leurs besoins et exigences et ses propres objectifs ?

Divers aspects qui vont au-delà de la simple réduction de la pression au travail - tels que l’autonomie, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les possibilités de développement… - jouent un rôle à cet égard. Dans un environnement de travail qui évolue de plus en plus rapidement, avec une forte croissance de la numérisation, de la flexibilisation et du travail hybride, un travail faisable et qui fait sens devient un atout capital pour l’entreprise.

LES PRINCIPES DE BASE

Dans un monde du travail en pleine mutation, un travail faisable et qui fait sens repose sur un certain nombre de principes de base fondamentaux : l’attention portée à la charge de travail, l’ergonomie, la flexibilité, le maintien de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et une communication ouverte et claire.

Les outils qui soutiennent et facilitent la communication (synchrone et asynchrone)1, la gestion des connaissances et la collaboration en matière de contenu font également partie de ces principes de base. Il semble que les employeurs utilisent de moins en moins le temps de travail presté, mais plutôt le résultat et le rendement comme critères de valeur. Cette nouvelle orientation constitue également, dans la mesure du possible, un principe de base pour soutenir un travail faisable et qui fait sens.

Afin de pouvoir se concentrer sur ce qui compte vraiment, il est essentiel que l’employeur se fixe des objectifs clairs et axés sur les résultats, liés à des indicateurs de performance clés mesurables.

LE MODÈLE ABC

Les scientifiques affirment que chaque être humain a trois besoins psychologiques fondamentaux : l’Autonomie, le Belonging (appartenance) et le développement ou l’utilisation des Compétences2 . La satisfaction de ces besoins a un impact positif sur la motivation, les performances et le bien-être général des collaborateurs.

• L’autonomie offre aux travailleurs la liberté de prendre des décisions dans le cadre de leur fonction. Ainsi, ils gèrent eux-mêmes leur travail et s’approprient leurs tâches, projets et objectifs.

• L’appartenance suppose des travailleurs qui comprennent comment leur travail contribue à la fois aux objectifs et aux indicateurs clés de performance très concrets de l’entreprise et à la valeur ajoutée sociétale. Ils partagent leurs réussites et rendent visible et tangible la pertinence de leur travail et des objectifs de l’entreprise. Par ailleurs, il y a également d’une implication plus large dans des projets de changement, par exemple. Être impliqué, c’est se faire entendre. Une écoute sincère des collaborateurs crée un environnement de travail qui les soutient, les motive et les inspire. Cela favorise la motivation intrinsèque nécessaire à un engagement à long terme et durable.

• Le développement et l’utilisation des compétences constituent le dernier volet du modèle ABC. Utilisez vos collaborateurs là où leurs forces, leurs aptitudes et leurs compétences peuvent être maximisées. Opérer en deçà ou au-delà de ses connaissances et compétences conduit à la démotivation, la frustration ou la démission silencieuse (quiet quitting)3 . En outre, il est nécessaire de mettre

l’accent sur le développement des compétences afin que vos collaborateurs restent au fait des dernières évolutions. Le partage des connaissances entre pairs mérite également une attention particulière, en plus des formations formelles et informelles.

• Les compétences vont ici au-delà de la simple connaissance cognitive du domaine. Le développement des compétences comprend également des formations sur le bien-être mental, l’ergonomie, la sécurité…

QUID APRÈS L’ABC ?

Outre les principes de base et les trois volets du modèle ABC, de nombreuses autres valeurs font partie d’une culture d’entreprise saine et de l’ADN d’une organisation qui s’engage en faveur d’un travail faisable et qui fait sens :

• La reconnaissance et la considération. Célébrez les succès et créez une culture qui met régulièrement en avant les performances. Un simple merci est un bon début, mais chaque tape dans le dos de la part du (des) manager(s) est précieuse. La reconnaissance par les collègues est tout aussi importante. Par ailleurs, impliquer ses collaborateurs dans les décisions ayant un impact sur leur travail prouve qu’on les écoute et qu’on les apprécie.

• La confiance et le respect mutuel stimulent et renforcent les besoins ABC. Les collaborateurs prennent et se voient confier la responsabilité de leurs projets et sont encouragés à prendre des initiatives. Accordez une bonne place à la responsabilité et évitez le micromanagement.

• Créez une culture de feed-back ouverte dans laquelle les collaborateurs et les équipes reçoivent et donnent régulièrement un feed-back sur leur travail et sur l’entreprise.

• Soyez ouvert et transparent sur les objectifs, les changements et les défis de l’entreprise, afin que les collaborateurs se sentent liés à sa stratégie.

• N’oubliez pas l’importance d’un leadership authentique et participatif.

• La somme de ces éléments donne de l’oxygène à une entreprise et crée une motivation et un engagement authentiques de la part de ses collaborateurs. L’ensemble des principes de base, des volets du modèle ABC et des valeurs susmentionnées constituent les conditions nécessaires pour un travail faisable et qui fait sens, à son tour indispensable pour assurer la croissance durable de l’entreprise.

« DANS UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

QUI ÉVOLUE DE PLUS EN PLUS RAPIDEMENT, UN TRAVAIL FAISABLE ET QUI FAIT SENS DEVIENT UN ATOUT CAPITAL POUR L’ENTREPRISE. »

1 Une distinction est faite entre le travail synchrone - les tâches que vous effectuez ensemble en équipe, telles que le brainstorming et les réunions - et le travail asynchrone, les tâches que vous effectuez individuellement ou pas simultanément avec vos collègues, telles que la recherche et la réponse aux mails.

2 Deci, Edward L. et Ryan, Richard M., La théorie de l’autodétermination, 2000

3 Phénomène en vertu duquel un collaborateur a une mauvaise éthique du travail et ne consacre pas plus que l’énergie strictement nécessaire à l’accomplissement de son travail.

M/F/X

Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour désigner des personnes sont toujours exprimés au masculin. L’utilisation de cette forme doit être comprise comme visant tous les genres.

L'INTÉGRATION STRATÉGIQUE DU 'S' DE L'ESG NÉCESSITE UNE

APPROCHE SUR MESURE

La composante sociale de la stratégie ESG a trait à la manière dont une entreprise traite ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs et les communautés au sein desquelles elle opère. Avant d’envisager à améliorer la dimension ‘S’ de sa stratégie durable, l’entreprise doit d’abord avoir une image correcte de l’impact – social/ sociétal, entre autres – de son activité sur son environnement. Comment s’y prendre concrètement et quelles leçons tirer des autres ?

En matière d’engagement éthique, responsable et durable, il n’y a pas d’approche ni de solution « one size fits all ». Les aspects sociaux spécifiques (conditions de travail, droits fondamentaux, diversité, santé, engagement social, etc.) que prendra en compte une entreprise pour objectiver, voire améliorer, le ‘S’ de sa stratégie ESG dépendront de nombreux facteurs (sa taille, sa finalité, son secteur d’activité, etc.).

Mais, quelle que soit l’entreprise, pour Ann Peeters, experte auprès d’Agoria, le point de départ consiste à définir les domaines qui sont stratégiques pour elle. L’entreprise se posera donc la question : quels sont les domaines de mon activité qui ont des impacts (tant positifs que négatifs) sur mon environnement social (au sens large), la communauté qui m’entoure ? Pour les grandes entreprises qui tombent sous le champ de la CSRD, cela prendra la forme d’une analyse de double matérialité1. Mais cet exercice vaut aussi pour les PME, précise l’experte. « En outre, il importe de définir, pour chaque domaine d’impact retenu, des indicateurs et des objectifs, et ce, à un horizon de 5 à 10 ans. En veillant à y coller des valeurs, afin de pouvoir se situer dans la trajectoire par la suite et de s’assurer que l’on est en bonne voie. »

Ainsi, en fonction de ce qu’elle aura retenu comme domaines impactants, l’entreprise choisira de mettre l’accent sur tels aspects sociaux plutôt que sur tels autres. Avant d’épingler quelques bonnes pratiques – la singularité n’exclut pas l’exemple –, il s’impose de préciser qu’on ne peut, très souvent, isoler totalement le ‘S’ : il y a toujours un fil qui le lie au ‘E’ ou au ‘G’…

1. PROMOUVOIR LE BIEN-ÊTRE DES TRAVAILLEURS ET LA DIVERSITÉ

Un aspect important du pilier social de l’ESG est la garantie d’un environnement de travail sûr et inclusif pour tous les travailleurs. En outre, il est essentiel d’encourager la diversité et l’inclusion afin que tous aient les mêmes chances de se développer et de prospérer au sein de l’organisation.

Chez Ecosteryl, entreprise spécialisée dans les technologies de traitement et de recyclage des déchets médicaux, le volet ‘humain’ du management fait depuis toujours l’objet d’une attention particulière. En juillet 2024, l’entreprise s’est d’ailleurs vu décerner le label BCorp, au terme d’un processus exigeant d’un an. BCorp a été créé pour redéfinir la notion de succès d’une entreprise par rapport à son cahier des charges social/sociétal et environnemental, par opposition à la définition liée à la maximalisation du profit. « Être non plus le meilleur DANS le monde mais POUR le monde fait toute la différence », souligne Romain Dufrasne, CEO d’Ecosteryl. Bien sûr, cela implique un niveau d’exigence plus élevé au niveau des trois dimensions de la stratégie durable : E, S et G. « Chartes, plans

d’actions concrètes et évaluations régulières font partie d’un challenge désormais continu. Cela augmente le bien-être des collaborateurs ; car leur engagement quotidien a plus de sens s’ils savent que ce qu’ils font est véritablement en ligne avec les valeurs et de l’entreprise et les leurs. Car ils sont les actrices et les acteurs du projet « entreprise » et se sentent ainsi responsabilisés. »

Un exemple ? Le parcours d’intégration de tout collaborateur, depuis la formation initiale jusqu’au plan de carrière, en passant par la formation continue et les initiatives de développement personnel. Ecosteryl mise très fort, au-delà du day-to-day business, sur le rôle d’apprentissage. Quant à la diversité, Ecosteryl y voit une richesse inestimable et se dit fière de compter parmi ses collaborateurs des personnes de différentes nationalités : « En promouvant la diversité, nous construisons une entreprise plus forte et plus résiliente, prête à relever les défis de demain ».

2. METTRE EN PLACE DES CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT DURABLES

A fortiori si elle travaille avec des partenaires lointains, l’entreprise s’assurera que ses fournisseurs opèrent de manière éthique et garantissent des conditions de travail équitables, respectent les droits de l’homme et minimisent l’impact négatif sur l’environnement. La mise en place de chaînes d’approvisionnement transparentes et la réalisation d’audits pour s’assurer de leur conformité sont des étapes essentielles dans cette direction.

Bruno Van Steenberghe est administrateur délégué de Kalani, qui produit du linge de maison 100 % biologique et éthique sous la marque Kalani-home. Lauréat francophone 2022 du prix Sustainability Professional (voir encadré), il nous éclaire sur l’approche holistique – il insiste – ET socialement engagée de l’entreprise. « Concrètement, Kalani est l’une des rares entreprises à collaborer directement avec une coopérative de coton bio − certifié par la très stricte norme GOTS 2 − en Inde, assurant une traçabilité complète, depuis les villages d’agriculteurs jusqu’aux entrepôts de la marque en passant par ateliers de production. Elle rémunère les producteurs en moyenne 13,5 % au-dessus des primes Fairtrade (qui s’ajoutent à la garantie de prix équitables), fournit des projections de culture pour le coton et, si besoin, préfinance les semences de coton bio. » Kalani a développé un schéma de transparence des prix unique au monde, afin de mieux comprendre et objectiver la répartition des coûts.

3. FAIRE PREUVE D’ENGAGEMENT SOCIAL

L’entreprise renforcera aussi le pilier social de sa stratégie ESG en s’impliquant activement dans la ou les communautés au sein desquelles elle opère. Et ce, d’une manière qui soit cohérente avec son activité principale.

IL N’Y A

PAS

D’APPROCHE NI DE SOLUTION « ONE SIZE FITS ALL ».

1 Pour plus d’info sur la double matérialité et sur le reporting ESG, nous vous renvoyons à deux guides numériques de la FEB. www.feb.be>publications>

Reporting durabilité

2 GOTS - Global Organic Textile Standard, la certification qui garantit des conditions de travail respectueuses à toutes les étapes de fabrication.

Pour Kalani, dans le cadre de sa collaboration avec la coopérative indienne, cette étape-là a pris la forme d’un soutien à des projets dans les domaines de la santé, de l’hygiène, de l’éducation et de la formation.

Enfin, l’entreprise accorde un soin spécial à tout ce qui matérialise son « devoir de vigilance », qu’elle veut voir aller au-delà de ce que la législation européenne CS3D3 impose aux grandes entreprises. « Personne ne me contredira si je dis que le secteur textile est probablement un des secteurs les plus critiqués pour ses impacts négatifs sociaux, liés à sa complexité et à l’étendue des chaînes d’approvisionnement. Après avoir beaucoup bourlingué dans les pays de production textile à travers quatre continents, j’ai décidé de me former, de façon autodidacte et pendant une année complète en 2010, à une autre vision du ‘métier’ textile. Il faut évoluer vers une durabilité sans greenwashing, en le faisant savoir. » En 2020, Bruno Van Steenberghe a fait partie des 45 entrepreneuses et entrepreneurs belges réclamant un cadre juridique national sur le devoir de vigilance, en soutien à la législation européenne. Et aujourd’hui il est plus que jamais attentif à ce devoir de vigilance.

4. AVOIR UNE APPROCHE « CLIENT » ET PROTÉGER

LES CONSOMMATEURS

L’entreprise se distinguera également sur le plan social en s’efforçant de fournir des produits et des services qui répondent aux attentes et aux besoins des clients. La société flamande de traitement et d’assainissement des eaux Aquafin, qui a obtenu le titre d’Ambassadeur RH en 2022 (voir encadré), souhaite tirer le meilleur parti d’une telle option. « Elle le fait en recherchant des opportunités qui s’inscrivent dans les évolutions, les défis et les attentes de la société », explique Valerie Lievens, manager Communicatie en Minder Hinder. « L’entreprise construit et gère l’infrastructure pour le transport et le traitement des eaux usées. Elle veille en particulier au pavage et à une infiltration en surface de l’eau de pluie, ce qui empêche autant que possible celle-ci de pénétrer dans les égouts. En permettant à cette eau de pluie de s’infiltrer dans le sol ou en la collectant pour la réutiliser, Aquafin contribue à verdir et à protéger les espaces verts. »

5. DÉFINIR, IMPLIQUER, SUIVRE ET AJUSTER

L’essentiel de la mise en place d’une stratégie ‘S’ efficace tient dans ces quatre actions : identifier des domaines prioritaires, impliquer autant que possible toutes les parties, suivre et ajuster en conséquence les actions. Ainsi, Aquafin projette d’utiliser pour chaque nouveau projet d’infrastructure une analyse d’impact, qu’elle a elle-même mise au point. « Outre un certain nombre d’aspects écologiques, l’analyse décrira l’impact social d’un projet. Ainsi, ce qu’il signifie pour la mobilité ou l’organisation dans le voisinage pourra peser sur le scénario de conception, afin d’en tirer le meilleur parti. »

« IL FAUT ÉVOLUER VERS UNE DURABILITÉ SANS GREENWASHING, EN LE FAISANT SAVOIR. »

BRUNO VAN STEENBERGHE, ADMINISTRATEUR DÉLÉGUÉ DE KALANI

« L’ ENGAGEMENT QUOTIDIEN DES COLLABORATEURS A PLUS DE SENS S’ILS SAVENT QUE CE QU’ILS FONT EST VÉRITABLEMENT EN LIGNE AVEC LES VALEURS ET DE L’ENTREPRISE ET LES LEURS. » ROMAIN DUFRASNE, CEO D’ECOSTERYL

CES PRIX QUI RÉCOMPENSENT LES MEILLEURES PRATIQUES

Les prix Sustainability Professional, Sustainability Pioneer, Sustainability Ambassadors sont une initiative conjointe de Time4Society et de la FEB. L’objectif est de récompenser les personnes qui, au sein de leur entreprise ou de leur organisation, contribuent effectivement à la transition vers l’entrepreneuriat durable. Le jury, composé d’experts de la FEB, de dirigeants des principales fédérations sectorielles, des membres de Time4Society ainsi que des présidents du jury, Monica De Jonghe (Directeur général de la FEB) et Fons Leroy (ancien Administrateur délégué du VDAB et Président de Beroepenhuis), a dû, une fois de plus en 2025, faire un choix difficile parmi 230 nominés. C’est dire si, aujourd’hui, il ne faut plus convaincre les entreprises de la nécessité et de l’urgence à intégrer la durabilité dans leur stratégie. Le prix Ambassadeur RH est, quant à lui, une initiative de HRPro (l’association belge des professionnels RH), dont la FEB est membre fondateur. Il récompense une entreprise ou une personne qui s’est distinguée par ses bonnes pratiques en matière de ressources humaines. Autant de distinctions qui non seulement renforcent la réputation des entreprises concernées mais ont un rôle inspirant auprès de quantité d’autres.

3 Directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité

Directive - UE - 2024/1760 - EN - EUR-Lex

M/F/X

Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour désigner des personnes sont toujours exprimés au masculin. L’utilisation de cette forme doit être comprise comme visant tous les genres.

For Excellent Corporate Videos

Le 12 juin, le Video Experience Day présentera à Kinepolis Bruxelles sur grand écran les vidéos d’entreprise les plus innovantes. Cet événement de référence, organisé par AP Hogeschool et Canal Z / Kanaal Z, avec la FEB comme partenaire structurel, est le lieu de rencontre des dirigeants d’entreprise, des spécialistes du marketing, les spécialistes de la communication et les producteurs vidéo. Découvrez comment la vidéo d’entreprise évolue rapidement et comment les entreprises repoussent sans cesse les limites de la communication visuelle, de la narration immersive aux vidéos interactives et les productions IA.

Rencontrer, apprendre et expérimenter

Que ce soit pour motiver les employés, présenter des produits ou sensibiliser les clients, de plus en plus d’entreprises utilisent la vidéo comme un puissant outil de communication. Lors de cette 26ème édition, 33 vidéos nominées auront une chance de remporter un trophée prestigieux dans onze catégories. En outre, des experts partageront au Video Experience Day leur point de vue sur l’avenir de la vidéo d’entreprise, particulièrement sur l’impact de l’IA sur la production vidéo et la narration visuelle.

Le point commun de toutes les vidéos d’entreprise performantes est leur capacité à connecter, à inspirer et à activer. Soyez présents le 12 juin au Kinepolis Bruxelles et faites de votre prochaine vidéo d’entreprise un succès! Les billets et les informations sur le programme seront disponibles à partir du 12 mai sur le site web.

Listen to Your Art

: Barbara Deprez

UN GUICHET UNIQUE « ESG »

La FEB développe un outil en ligne destiné à répondre aux premières questions que se posent les entreprises sur leur transition vers une intégration stratégique de la durabilité. Cet outil couvrira divers sujets, notamment la synthèse des dernières exigences législatives relatives au reporting non financier ESG, la transition des chaînes d'activités, etc. De même il donnera les étapes à suivre et référencera les certifications ou outils existants. En outre, il cherchera à expliquer l'importance stratégique ainsi que les opportunités et défis relatifs à cette transition.

POURQUOI UNE TELLE INITIATIVE AUJOURD’HUI ?

Depuis plusieurs années maintenant, la FEB encourage les entreprises dans leur transition vers un modèle plus durable.

La mission de la FEB – Creating value for society – illustre cette évolution : les entreprises ne peuvent plus se limiter à créer de la valeur pour leurs actionnaires, elles doivent contribuer au bien-être de la société dans son ensemble. C’est la seule voie pour garantir la prospérité à moyen et long terme.

Pour soutenir cette transformation, la FEB a déjà mis en place de nombreuses actions concrètes : organisation de webinaires et de séminaires techniques, publication de brochures et d’articles, interventions médiatiques et dialogues politiques. Ces initiatives ont rencontré un vif succès, mais leur portée reste limitée.

C’est pourquoi nous jugeons essentiel de développer un outil en ligne accessible à l’ensemble du monde économique. Ce portail se voudra un véritable one-stop shop, offrant aux entreprises un premier niveau d’information et des réponses claires sur le pourquoi, le comment et les premières étapes d’une démarche durable.

CONCRÈTEMENT, QU’EST-CE QUI

EST PRÉVU ?

Dans un premier temps, le portail sera structuré en plusieurs sections, chacune consacrée à un thème clé. Parmi ces thématiques, on retrouvera par exemple « Comment se lancer ? » ou « Tout sur le reporting ESG pour une PME ou une grande entreprise ».

Chaque section proposera des informations claires et accessibles, permettant aux visiteurs d’obtenir une vue d’ensemble détaillée sur ces sujets. L’objectif est d’offrir un premier niveau de compréhension solide, tout en facilitant l’accès aux sources les plus pertinentes.

Ces sources incluront notamment des documents de référence issus de la Commission européenne ou de la FSMA (Financial Services and Markets Authority) sur le reporting ESG. Un glossaire des principaux termes liés à la durabilité et des liens vers d’autres outils seront également mis à disposition, afin d’aider les entreprises plus avancées à franchir une nouvelle étape dans leur transition. Enfin des exemples inspirants de bonnes pratiques pourront y être trouvés.

Le lancement du portail est prévu pour l’été 2025. Conçu pour évoluer en permanence, il ambitionne de devenir un outil de référence en Belgique pour accompagner la transition durable de notre économie.

« LE

PORTAIL ‘ONE-STOP SHOP’ OFFRIRA AUX ENTREPRISES UN PREMIER NIVEAU D’INFORMATION ET DES RÉPONSES CLAIRES SUR LE POURQUOI, LE COMMENT ET LES PREMIÈRES ÉTAPES D’UNE DÉMARCHE DURABLE »

"I’M HELPING PUT A MAN ON THE MOON"…

… a répondu le concierge de la NASA au président Kennedy lorsque ce dernier lui a demandé ce qu’il faisait. Le sens et le bien-être au travail ne relèvent pas de l’ingénierie aérospatiale. À moins que ? Nous avons posé la question à Jan-Emmanuel De Neve (professeur à l’Université d’Oxford) et à Geert Aelbrecht (Chief People Officer BESIX Group), un homme de terrain.

Au début de cette année, le Bureau fédéral du Plan a évalué les progrès de la Belgique en matière de développement durable. Le résultat n’est pas brillant, mais ce qui est particulièrement inquiétant, c’est que le bien-être dans notre pays a atteint son niveau le plus bas depuis près de 20 ans1. Même à l’échelle mondiale, notre position est médiocre. Selon l’Organisation mondiale de la santé, environ 14 % de la population mondiale souffre d’un trouble mental et l’étude SIGMA de la KU Leuven (2018-2023)2 révèle qu’un jeune sur cinq est atteint de problèmes de santé mentale modérés à sévères.

BIEN-ÊTRE & PRODUCTIVITÉ

Quel est le problème ? La situation était-elle différente ou meilleure avant ?

Jan-Emmanuel De Neve (JDN) : « Si on limite ces résultats sur le bien-être mental global au bien-être au travail, notre enquête crowdsourcée auprès de plus de 25 millions de personnes montre qu’à peine 22 % d’entre elles se sentent vraiment bien au travail et donnent à leur bien-être une note de 4 ou 5 sur une échelle de 1 à 53 . De plus, ce chiffre est en baisse depuis quelques années. Quoi qu’il en soit, les résultats montrent qu’il y a globalement encore beaucoup de progrès à faire, en particulier en ce qui concerne les jeunes générations de travailleurs. »

Geert Aelbrecht (GA) : « Chez BESIX, nous mesurons l’engagement de nos collaborateurs tous les trois ans depuis 2012. Ces chiffres montrent qu’en moyenne, nos collaborateurs se sentent de mieux en mieux au travail. Leur bien-être s’améliore progressivement. Fondamentalement, l’évolution est donc plutôt positive. Il faut toutefois préciser qu’au cours de cette période de 12 ans (le sondage le plus récent date de 2024), une nouvelle génération est entrée sur le marché du travail, qui aborde beaucoup plus facilement le thème du bien-être. Enfin, il ne faut pas oublier qu’on dispose de plus en plus de données et donc de points de mesure. Ils constituent une source d’information bienvenue pour optimiser certains programmes de bien-être, de formation…, et laisser moins de place à l’intuition. »

JDN : « Derrière les tendances et les moyennes générales se cache une grande diversité entre les secteurs et les entreprises. Dans certains secteurs ou même certaines régions, il est plus difficile d’être profondément heureux au travail que dans d’autres. Mais même là, il y a toujours des exemples qui prouvent le contraire. Nous devons suivre ces exemples. Grâce à l’énorme quantité de données dont nous disposons aujourd’hui, nous pouvons déterminer quelles actions fonctionnent réellement et ont un impact, et quelles sont celles qu’il est simplement bon d’avoir. »

De quel impact sur le lieu de travail parlons-nous ?

JDN : « Grâce à notre enquête à grande échelle, nous avons pu démontrer, après 10 ans, le premier lien de cause à effet entre la façon dont nous nous sentons au travail et notre productivité. Nous avons réussi à calculer l’effet net de l’interaction dynamique entre les deux. Dans l’exemple des centres d’appel de British Telecom, nous avons constaté que lorsque les collaborateurs se sentaient mieux d’une semaine à l’autre, leur productivité en termes de ventes hebdomadaires augmentait de 12 %. Ce résultat moyen dépend du type de fonction. Le gain de productivité est moins élevé pour un collaborateur qui prend uniquement des commandes que pour une personne qui s’occupe de clients insatisfaits. Dans

1 https://www.plan.be/sites/default/files/documents/REP_ICPIB2025_13101_FR.pdf

2 https://gbiomed.kuleuven.be/english/research/50000666/50000673/cpp/research-1/social-interaction/sigma/sigma-report-2024.pdf

3 Indeed Work Wellbeing Survey, analyzed by University of Oxford Wellbeing Research Centre

« DANS LES FONCTIONS REQUÉRANT UNE INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE ÉLEVÉE, LE BIEN-ÊTRE AUGMENTE

JAN-EMMANUEL DE NEVE, PROFESSOR OF ECONOMICS & DIRECTOR WELLBEING RESEARCH CENTRE, UNIVERSITY OF OXFORD

les fonctions requérant une intelligence sociale et émotionnelle élevée, la productivité augmente même d’environ 20 %. »

GA : « Qu’est-ce qui fait la différence dans la façon dont vous vous sentez dans votre travail ? La créativité que vous pouvez y apporter. Cela vous permet également de vous démarquer de vos concurrents. En d’autres termes, investir dans le bien-être, c’est investir dans la capacité de créativité de vos collaborateurs et donc dans votre compétitivité. Cette démarche ne sera couronnée de succès que si les deux besoins fondamentaux suivants sont satisfaits : les collaborateurs doivent se sentir en sécurité dans l’entreprise et se sentir liés à elle. Ainsi, un ingénieur du bureau d’études interprète la notion de bien-être différemment d’un ouvrier sur chantier ou d’un comptable au siège social. Il est nécessaire de différencier la politique de bien-être et de rechercher un équilibre réalisable entre les approches collective et individuelle. »

Plus facile à dire qu’à faire… Qu’est-ce qui fonctionne, qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?

GA : « Depuis que nous avons commencé nos mesures en 2012, nous évaluons régulièrement un certain nombre de paramètres spécifiques. Nous faisons la distinction entre ‘Comment je me sens dans mon travail ?’ et ‘Qu’est-ce que je trouve important dans mon travail ?’. Pour mener une politique équilibrée, il faut d’abord mesurer, et puis passer à l’action. Chaque

département a la liberté de mettre en œuvre son propre plan d’action avec ses priorités spécifiques, qu’il maintiendra pendant au moins deux ans. De cette manière, nous effectuons une différenciation au niveau des différents départements. Il est également important de discuter avec les collaborateurs, de manière formelle et informelle. Et de toujours communiquer de manière transparente sur les tenants et les aboutissants de la politique du bien-être. Il faut être conscient qu’il n’est pas possible d’aborder toutes les facettes du bien-être de chaque individu. Il y a par exemple une différence entre l’importance d’un cours de yoga au bureau et le fait de veiller à ce que chacun reçoive des chaussures de sécurité adaptées en fonction de son feed-back. Dans notre cas, les chaussures de sécurité ont davantage la priorité dans leur bien-être quotidien. Il faut oser faire ces choix et les expliquer. Il s’agit in fine de placer le curseur un peu plus loin chaque année. »

JDN : « J’ai pour ma part surtout expérimenté comment les entreprises américaines individualisent le bienêtre et en ont une approche intuitive. Quasi rien n’y est structurel. Les Américains doivent cependant savoir que s’ils veulent faire bouger le curseur, ils n’y parviendront pas uniquement avec des cours de yoga et des ateliers de pleine conscience. Ils attribuent la responsabilité du bien-être quasi exclusivement à l’individu. Or, l’entreprise a également un impact sur le sentiment de bien-être et de santé des collaborateurs. D’ailleurs, l’amélioration du bien-être ne relève pas

uniquement de la responsabilité du directeur des ressources humaines (DRH). Chacun, à tous les niveaux, y compris le CFO et le CEO, doit jouer son rôle. La mission du DRH consiste à jeter des ponts entre tous ces échelons. »

GA : « En tant que Chief People Officer chez BESIX, je n’ai jamais rencontré de résistance. La promotion du bien-être et donc de la créativité est à ce point importante pour notre réussite que nous avons toujours placé les personnes au centre de notre philosophie et de notre stratégie d’entreprise. Un ingénieur ou un ouvrier qui s’investit avec enthousiasme et mène une réflexion orientée vers les solutions fait la différence entre un chantier à problèmes et un projet réussi. C’est pourquoi il est si important que la politique du bien-être soit menée bottom-up et top-down et soit soutenue par tous au sein de l’entreprise. Ceux qui pensent que cela relève uniquement du département des ressources humaines sont d’office perdants. »

SUBJECTIF vs OBJECTIF

Les différences de culture et de valeurs ne rendentelles pas particulièrement difficile pour les entreprises internationales la mise en œuvre d’une politique du bien-être cohérente et interculturelle ?

GA : « BESIX opère dans plus de 28 pays répartis sur les cinq continents et je constate qu’il y a plus de similitudes que de différences culturelles. Je n’ai jamais rencontré personne qui n’aime pas travailler sur un chantier sûr, qui n’aime pas se sentir bien dans sa

peau ou qui n’aime pas se sentir impliqué et engagé… Tout le monde veut améliorer sa vie et celle de ceux qui l’entourent, quel que soit le continent où l’on vit et où l’on travaille. Les règles du jeu varient certes et compliquent ou facilitent parfois la politique du bienêtre. Un cadre législatif qui permet une autorégulation suffisante peut aider une entreprise à bien cibler son action (lire aussi l’encadré ‘Vers une simplicité radicale’, p. 31). Exemple : si BESIX instaure une mesure de sécurité, elle le fait de la même manière pour tous ses collaborateurs, peu importe où ils opèrent. Cela signifie-t-il que nous atteindrons cet objectif à la même vitesse partout ? Ou que nous ne devrons pas faire plus d’efforts dans certaines régions ? L’essentiel est de ne jamais renoncer aux valeurs et aux normes intrinsèques de l’entreprise et d’oser les afficher, même si cela fait parfois perdre des projets. En fin de compte, le fait de s’en tenir à ses valeurs vous vaut de la reconnaissance et de l’estime. »

La question a déjà été soulevée de manière indirecte : l’enquête sur le bien-être au travail montre qu’il est important de faire la distinction entre les moteurs (why we feel as we do at work) et le degré effectif du sentiment de bien-être (how we feel). Pouvez-vous nous expliquer ?

JDN : « Il est important de faire cette distinction conceptuelle, car c’est indispensable pour mettre en place une politique du bien-être fondée sur des données factuelles. C’est seulement à ce moment-là que l’on peut se demander quels sont les principaux moteurs pour améliorer le bien-être des collaborateurs, sur quels éléments se concentrer et quels choix

« L’ESSENTIEL EST DE NE JAMAIS RENONCER AUX VALEURS ET AUX NORMES INTRINSÈQUES DE L’ENTREPRISE ET D’OSER LES AFFICHER. »

GEERT AELBRECHT, CHIEF PEOPLE OFFICER BESIX GROUP/GROUP SUSTAINABILITY & ESG OFFICER

« NOTRE ENQUÊTE RÉVÈLE QUE L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL A PLUS D’IMPACT QUE DES ACTIONS DE BIEN-ÊTRE INDIVIDUELLES. »

JAN-EMMANUEL DE NEVE, PROFESSOR OF ECONOMICS & DIRECTOR WELLBEING RESEARCH CENTRE, UNIVERSITY OF OXFORD

opérer, sachant que l’on ne dispose pas de ressources illimitées. Sans critères, il n’est pas possible de faire ces choix. La satisfaction au travail est un de ces critères. Le niveau de satisfaction (how we feel) est à son tour déterminé par toute une série de causes (why we feel the way we do) telles que la rémunération, la sécurité psychologique, la confiance, la sécurité et la santé… Neuf entreprises sur dix ne font pas cette distinction conceptuelle, effectuent néanmoins une évaluation annuelle fondée sur une série d’indicateurs, mais n’ont pas de KPI général qui résume la tendance. Leur politique du bien-être se limite dès lors à intervenir sporadiquement pour améliorer les indicateurs sur lesquels elles prestent moins bien, mais sans savoir (ou chercher à savoir) si leurs collaborateurs se sentent ensuite globalement plus satisfaits ou non. »

GA : « Je suis entièrement d’accord, l’entreprise doit établir une distinction entre la partie immergée et celle qui est émergée. Depuis 2012, BESIX pose deux questions clés : ‘À quel point votre travail vous rend-il heureux ? Et ‘Dans quelle mesure êtes-vous prêt à recommander notre entreprise à quelqu’un d’autre ?’. La somme des deux résultats est un indicateur du bien-être général (how we feel) de notre personnel. Pourtant, je suis d’avis que les données à elles seules ne suffisent pas. Vous pouvez également vous laisser guider par le ressenti qui ressort de vos discussions formelles et informelles avec vos collaborateurs sur le terrain. Cette contribution est au moins aussi précieuse que les données issues des enquêtes, mais elle est encore trop souvent sous-estimée. »

JDN : « En tant qu’employeur, vous ne pouvez ignorer cette contribution subjective. C’est ce que j’appelle le bien-être subjectif. Le ‘bonheur’ est dans la tête de votre collaborateur et la raison de ce bonheur est pratiquement impossible à déterminer à partir d’autres variables contextuelles actives. Or, il est extrêmement important, car ce sentiment subjectif de bien-être est à l’origine du bien-être objectif. En d’autres termes, la façon dont un collaborateur se sent au travail détermine son comportement, le fait qu’il recommande ou non son entreprise, voire sa décision de changer d’employeur. »

DO’S-AND-DON’TS

Investir dans le bien-être est une responsabilité partagée. Le travailleur qui n’investit pas dans son propre bien-être risque tôt ou tard d’être mis à l’écart physiquement ou mentalement. Comment voyez-vous cette responsabilité du travailleur ?

JDN : « Notre enquête spécifique auprès d’entreprises américaines, anglaises et canadiennes montre que l’employeur impute 50 % de cette responsabilité au travailleur, car outre le travail lui-même, la famille et d’autres facteurs extérieurs ont également un impact. Vous ne mettez pas votre vie en pause lorsque vous arrivez au travail et inversement lorsque vous rentrez à la maison. Autre constat marquant : au sein de l’environnement de travail, la plus grande responsabilité incombe au CEO et au supérieur hiérarchique, beaucoup moins au DRH. Enfin – et je suis assez conservateur sur ce point – il appartient à

l’employeur de créer le meilleur contexte de travail possible dans lequel les collaborateurs peuvent s’épanouir de manière optimale. Notre enquête révèle d’ailleurs que l’environnement de travail a plus d’impact que des actions de bien-être individuelles. »

GA : « Ce n’est pas à l’employeur de rechercher le bonheur individuel de chacun. L’entreprise doit apporter du sens et du bien-être. Les collaborateurs doivent comprendre pourquoi ils viennent travailler, ce qu’ils peuvent apporter, ce qu’ils légueront. Pour paraphraser John F. Kennedy qui, lors d’une visite à la NASA (1962), avait rencontré le concierge avec un balai à la main et lui avait demandé en passant ce qu’il faisait à la NASA : « I’m helping put a man on the moon », fut la réponse du concierge. Ça c’est donner du sens. Veiller au bien-être consiste en un vaste éventail d’initiatives. Mais il s’agit aussi et avant tout de fixer des limites. Il n’est pas possible de suivre toutes les tendances ni de répondre à toutes les demandes. Chez BESIX, nous essayons de faire du bien-être une histoire collective. Et de fournir à la hiérarchie les bons outils pour aider à résoudre les problèmes entre n+1 et n. »

Pour conclure, j’aimerais que vous partagiez un ‘DO’ et un ‘DON’T’ dans la politique du bien-être.

JDN : « En tant qu’économiste, je vous encourage à mesurer les objectifs qui vous tiennent particulièrement à cœur, car ce qui est mesuré est réalisé. Cependant, il ne faut pas croire que des actions individuelles amélioreront le bien-être général. Ce sont les interventions structurelles au niveau de l’environnement de travail qui ont le plus d’impact. Même si le bien-être subjectif se joue dans la tête des collaborateurs, il est principalement conditionné par l’environnement de travail. »

GA : « Ne suivez pas les tendances à la mode. Ne copiez pas servilement ce que font les autres en espérant que cela fonctionnera aussi pour vous. En revanche, ouvrez à tout moment au maximum tous les canaux d’informations. En effet, plus vous captez, plus vous échangez d’informations, plus la politique du bien-être devient collective. »

Vous voulez en savoir plus ?

Vous aimeriez découvrir l’interview exhaustive de ces deux experts ? Écoutez leur podcast, dans la série FEB ‘Let's Talk’ sur www.feb.be, Spotify, Apple Podcasts ou YouTube.

VERS UNE SIMPLICITÉ RADICALE

« CEUX QUI PENSENT QUE LA POLITIQUE DU BIEN-ÊTRE

RELÈVE UNIQUEMENT DU DÉPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES SONT D’OFFICE PERDANTS. »

GEERT AELBRECHT, CHIEF PEOPLE OFFICER BESIX GROUP/GROUP SUSTAINABILITY & ESG OFFICER

M/F/X

Dans un souci de lisibilité, les termes utilisés pour désigner des personnes sont toujours exprimés au masculin. L’utilisation de cette forme doit être comprise comme visant tous les genres.

En tant qu’administrateur-directeur général et Executive manager du centre de compétence Emploi et sécurité sociale de la FEB, Monica De Jonghe se demandait, pendant le débat, si la microréglementation européenne n’est pas un frein plutôt qu’un moteur de la politique ‘S’ (de l’ESG) et plus particulièrement du bien-être. « En raison de la surcharge administrative engendrée par l’obligation de reporting CSRD – maintenant probablement réduite grâce aux paquets omnibus I et II – de nombreuses entreprises perçoivent la transition ESG plus comme une menace que comme une opportunité. Or, c’est précisément à ce niveau que beaucoup de choses pourraient être faites – et le sont déjà – au niveau belge pour améliorer le bien-être des collaborateurs. »

GA : « BESIX n’accueille pas les règles CSRD avec enthousiasme, mais nous essayons de faire des efforts de reporting un véritable investissement. Si nous pouvons démontrer que notre entreprise peut être meilleure, plus rapide, plus saine, plus sûre… grâce au bienêtre, nous prouvons en même temps que nous pouvons transformer un désavantage en un avantage concurrentiel. »

Est-ce que le fait de cocher tous les indicateurs CSRD rend les gens plus heureux sur leur lieu de travail ?

GA : « BESIX fait déjà du reporting sur une base volontaire depuis 2010. Aujourd’hui, elle doit le faire de manière plus stricte dans le cadre du carcan européen. Cependant, je doute fortement que ce reporting soit suffisamment orienté vers l’action.Le respect des procédures administratives ne vous oblige pas nécessairement à mener une politique active en matière de bien-être. Il est préférable de procéder dans l’autre sens : d’abord expliquer ses actions et ensuite les étayer par des données. Il s’agit selon moi d’une occasion manquée. »

JDN : « Les règles CSRD européennes pour le ‘S’ (de l’ESG) devraient plutôt se concentrer sur une seule variable : les gens sont-ils heureux au travail ? Toute l’histoire du bienêtre peut se résumer à cette seule variable. Les gens sont insatisfaits si la santé et la sécurité ne sont pas garantis, s’ils ne sont pas suffisamment rémunérés, s’ils sont harcelés ou qu’on leur parle mal…

Je suggère d’utiliser un seul critère global pour mesurer et rendre compte du bien-être subjectif, d’opter pour une simplicité radicale ! »

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THÈMES

Cher lecteur,

Le magazine REFLECT entend également prendre pour vous le pouls de l’actualité. Dans chaque numéro, il donne un aperçu de thèmes importants que nos experts gèrent, négocient et suivent de près, dans les domaines économique, social, juridique et fiscal.

Vous trouverez donc dans les pages qui suivent une sélection de dossiers actuellement traités par nos experts pour défendre au mieux les intérêts des fédérations membres et de leurs entreprises affiliées, et ce aux niveaux tant fédéral qu’européen et international.

Pour chaque thème, nous vous décrivons l’état d’avancement du dossier, la position de la FEB et les prochaines étapes. Une manière de vous offrir une vision à 360° sur des dossiers qui peuvent avoir un impact important sur vos activités.

Vous trouverez une vue d’ensemble de tous les dossiers et thèmes suivis par nos experts sur www.feb.be.

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ÉGALITÉ DES GENRES À nous tous de jouer !

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FISCALITÉ ET RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

La contribution fiscale des entreprises : une réalité sociétale majeure

DROIT & ENTREPRISE

Une réglementation de qualité garantit la sécurité juridique et stimule la compétitivité des entreprises

TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

Un nouveau cap numérique pour la Belgique : les engagements du gouvernement

MOBILITÉ

L’impact du Covid et de l’urbanisation sur la demande de transport

PAQUET OMNIBUS I

Vers une simplification des législations européennes

COMPÉTITIVITÉ ET DURABILITÉ

Le Clean Industrial Deal en 6 points

EMPLOI ET CONJONCTURE

La création d’emplois dans le secteur privé est au point mort

À NOUS TOUS DE JOUER ! À

l’occasion de la Journée internationale de lutte pour les droits des femmes (8 mars), la Fédération des entreprises de Belgique (FEB) a souligné une fois de plus l’importance de l’égalité des genres au travail. Cette année, l’accent a été mis sur les défis méconnus en matière de genre au travail, qui restent souvent subtils et passés sous silence. L’égalité des genres mérite d’être au cœur de notre attention chaque jour, et non une seule journée par an.

Enquête iVOX

C’est dans ce contexte qu’en septembre 2024, le bureau d’études iVOX a réalisé pour le compte de la FEB une étude quantitative menée auprès de 2000 Belges actifs et étudiants. À partir d’octobre 2024, une session de dialogue a été organisée chaque mois avec des participants de genres différents, parmi lesquels des jeunes professionnels, des cadres supérieurs, des travailleurs ressortissants de pays hors UE et des personnes appartenant à des catégories d’âge différentes. Par ce biais, les participants ont eu l’occasion d’approfondir les résultats de l’enquête, de les nuancer et de partager leurs expériences.

Voici quelques chiffres marquants tirés de l’enquête iVOX :

• 1 Belge sur 5 s’adapte afin d’éviter les commentaires portant sur le genre.

• 1 Belge sur 7 a un jour été la cible au travail de remarques inappropriées liées au genre.

• 1 Belge sur 4 a été témoin de ce genre de situation.

• 9 Belges sur 10 pensent n’avoir jamais mis quelqu’un d’autre mal à l’aise à ce sujet.

Une réalité complexe

Si des progrès ont été réalisés concernant l’égalité des genres, il subsiste néanmoins des défis tenaces et méconnus au travail. C’est ce qui ressort non seulement de l’enquête iVOX, mais aussi de la série d’entretiens que nous avons organisés d’octobre 2024 à février 2025. Les participants – qu’il s’agisse d’hommes, de femmes ou de personne d’autres genres – se sont réunis en groupes de discussion, animés par une modératrice, afin de parler ouvertement des obstacles que l’on peut rencontrer, tels que les préjugés, les dynamiques de pouvoir et le dilemme entre rester authentique ou se conformer à la « norme » (quoi que cela signifie).

Bon nombre de thèmes ont été abordés au cours des débats, allant de problématiques subtiles telles que le syndrome de l’imposteur – faisant douter les individus de leurs propres capacités – à des défis explicites tels que

des commentaires ou des regards inappropriés sur le lieu de travail. Il est apparu clairement que de nombreuses femmes s’adaptent – consciemment ou inconsciemment –aux attentes sociales. Par exemple en fournissant des efforts supplémentaires au début de leur carrière pour neutraliser les préjugés sur la maternité au moment où elles tombent enceintes.

Les femmes relativisent également beaucoup, comme l’ont révélé les sessions de dialogue. Elles encaissent les commentaires ou s’adaptent, parfois sans s’en rendre compte. Ainsi, plusieurs participantes ont affirmé n’avoir encore jamais vécu d’expérience ou rencontré de problème en lien avec le genre au cours de leur carrière, avant de revenir sur leurs propos plus tard dans la discussion lorsqu’elles ont pris conscience qu’un grand nombre des situations qu’elle avait vécues avaient un lien direct avec leur genre.

La prise de conscience : un pas considérable vers une plus grande égalité des genres L’une des conclusions fondamentales a été l’importance de la prise de conscience, à la fois de son propre comportement et de son impact sur les autres. Selon les participants, davantage de personnes devraient réfléchir à la manière dont leurs actes et leurs paroles sont reçus. Un lien a également été établi avec la sensibilisation aux préjugés, qui sont souvent connectés à des stéréotypes. Les discussions ont mis en évidence le fait que les stéréotypes sont préjudiciables à tout le monde, tant les hommes que les femmes. Une plus grande compréhension mutuelle et une ouverture d’esprit s’imposent.

Un consensus a émergé : l’égalité des genres signifie que chacun, quel que soit son genre, doit avoir la possibilité d’être lui-même et d’occuper la position qu’il souhaite. La difficulté majeure à laquelle tous les genres sont confrontés est le passage parfois complexe à la pratique. Ce défi est par ailleurs amplifié pour les personnes fréquemment victimes de stéréotypes additionnels

La

sensibilisation aux préjugés

est un pas considérable vers une (plus grande) égalité des genres.

Contact

Elisabet Lenaerts

Centre de compétence

Emploi & Sécurité sociale el@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE

Lien vers le rapport sur www.feb.be > publications > Le genre et les tabous - à nous tous de jouer ! feb.be > actualités >

Le genre et les tabous : un événement inspirant, riche en dialogue et recommandations

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Le genre et les tabous : un événement inspirant, riche en dialogue et recommandations

associés à l’origine, aux croyances religieuses ou à l’âge. Lors des échanges au sein du groupe composé de personnes d’origine non européenne, il est apparu très clairement que les obstacles s’accumulent pour les femmes issues de l’immigration ayant des croyances religieuses spécifiques. Malheureusement, nombreux sont ceux qui perdent cet aspect de vue. Sur ce point encore, il convient d’intensifier la sensibilisation afin de rester vigilant face aux pièges des stéréotypes de genre, entre autres.

Le pouvoir des discussions mixtes De nombreux groupes de discussion ont salué les sessions de dialogue comme étant un concept fort, car elles rassemblaient des hommes, des femmes et des personnes d’autres genres autour d’une même table. Tout le monde s’est impliqué. Tout le monde a reçu le message : votre voix compte. Cela a non seulement permis de dégager un large éventail de perspectives, mais aussi de mettre l’accent sur un point important : l’égalité des genres ne devrait pas s’inscrire dans une logique d’opposition. Il s’agit d’une question de collaboration et

10 RECOMMANDATIONS DE LA FEB

non de compétition. Les échanges d’expériences et de vues ont contribué à une meilleure compréhension et renforcé le consensus sur la nécessité de poursuivre le développement d’une culture de travail inclusive, qui est toujours particulièrement d’actualité.

Des perspectives d’avenir positives Malgré les lourds défis, l’optimisme prévaut. Les participants ont apprécié l’initiative d’organiser de tels dialogues et ont insisté sur le fait que de nombreux progrès ont déjà été réalisés. Dans le même temps, ils ont admis que le chemin vers une véritable égalité est encore long. Il est important de continuer à apprendre les uns des autres, de partager des expériences et de ne pas esquiver les discussions portant sur ces sujets.

Les échanges ont mis en lumière la complexité des défis liés au genre, qui se manifestent à divers niveaux, tout en montrant une volonté croissante de collaborer pour faire évoluer les choses. Il est devenu évident que chacun a un rôle à jouer dans la création d’un lieu de travail inclusif et respectueux.

L’enquête et les sessions de dialogue ont débouché sur 10 recommandations concrètes :

1. Encouragez les discussions mixtes.

Organisez des moments de dialogue avec des personnes de genre différent pour mettre à plat les différentes perspectives sur les défis liés au genre et favoriser la collaboration.

2. Augmentez la prise de conscience de certains comportements et de leur impact.

Organisez des formations et des ateliers pour aider vos collaborateurs à comprendre l’impact de leurs paroles et de leurs actions à l’égard de leurs collègues.

3. Travaillez sur l’inclusion intersectionnelle

Prenez en compte les difficultés supplémentaires rencontrées par les personnes d’origine non européenne, de croyances différentes ou dans des situations de vie spécifiques.

4. Créez des espaces de discussion sûrs.

Créez un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent partager ouvertement leurs expériences sans craindre d’être jugés ou de subir des répercussions.

5. Encouragez la confrontation des auteurs de comportements inappropriés.

Facilitez une culture où les collaborateurs se parlent avec respect en cas de comportement inapproprié et défendent des collègues qui ne peuvent ou n’osent pas le faire eux-mêmes.

6. Soutenez les choix personnels. Respectez et valorisez les choix de vie de vos collaborateurs, tels que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, quel que soit leur genre.

7. Favorisez des styles de leadership authentiques Encouragez les dirigeants à rester fidèles à leurs propres valeurs, sans être contraints de répondre à des attentes stéréotypées.

8. Travaillez sur des politiques exemptes de stéréotypes. Développez des politiques de ressources humaines et des directives de communication qui abolissent les stéréotypes liés au genre.

9. Investissez dans l’éducation à l’égalité des genres dès le plus jeune âge. Investissez dans l’éducation et l’enseignement pour sensibiliser les enfants à l’égalité des genres et les informer correctement.

10. Continuez à développer des initiatives. Organisez des projets et des dialogues sur l’égalité des genres afin de continuer à progresser et d’instaurer une culture de travail inclusive.

LA CONTRIBUTION FISCALE DES ENTREPRISES : UNE RÉALITÉ SOCIÉTALE MAJEURE

La fiscalité n’est probablement pas le premier domaine auquel on pense quand on évoque la responsabilité sociétale des entreprises. Pourtant, les obligations fiscales qui pèsent sur les entreprises sont essentielles au bon fonctionnement de l’État et de nos sociétés. Petit tour d’horizon.

Situation

Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises calculent leur contribution fiscale totale (ou « Total Tax Contribution »). Elles en font écho dans leur rapport annuel, souvent dans un chapitre spécifique.

Il s’agit non seulement des impôts à charge des entreprises elles-mêmes, mais également des impôts perçus par les entreprises pour le compte de l’État au nom d’autres contribuables, à savoir principalement les employés, les clients et les actionnaires. Les contributions obligatoires incluent non seulement les taxes au sens strict du terme, mais également les cotisations de sécurité sociale.

Parmi les taxes à charge des entreprises, on peut citer en particulier :

• L’impôt des sociétés ;

• Les cotisations sociales patronales ;

• La TVA non déductible/récupérable ;

• Les impôts sur les immeubles, en particulier le précompte immobilier ;

• Une multitude d’autres taxes, charges et cotisations diverses et variées.

Parmi les impôts prélevés par les entreprises au nom de tiers, relevons :

• Le précompte professionnel, qui est l’impôt sur les salaires par excellence et constitue une avance sur l’impôt final dû annuellement par chaque travailleur ;

• Les cotisations sociales personnelles (en règle 13,07 % du salaire brut) ;

• La TVA, qui est généralement déductible donc neutre pour les entreprises ;

• Le précompte mobilier, retenu sur les dividendes et intérêts versés par les entreprises.

La liste et les montants des impôts sont à géométrie variable selon le secteur d’activité et l’organisation propre de chaque entreprise.

Lorsque l’on examine l’ensemble des recettes de l’État, on constate ainsi que la quasi-totalité des contributions

est calculée et versée par les entreprises. Toute une panoplie d’obligations en matière de transparence et de reporting s’y ajoute.

On voit ainsi que les entreprises jouent un rôle majeur pour la collecte des impôts et, en conséquence, pour le bon fonctionnement de l’État.

Une norme standardisée

Afin de faciliter et de standardiser quelque peu les pratiques internationales en ce qui concerne la communication ESG en matière fiscale, en particulier pour les groupes internationaux, une norme portant spécialement sur la matière fiscale a été élaborée : il s’agit de la norme « GRI 207 : Tax 2019 ».

Cette norme aborde les volets suivants :

• Stratégie fiscale de l’entreprise ;

• Gouvernance fiscale, contrôle et risk management ;

• Relation avec les stakeholders ;

• Reporting pays par pays.

Pour plus d’informations à ce sujet et accéder au texte de la norme, voyez : www.globalreporting.org/ standards/standards-development/topic-standardfor-tax/

Pour les entreprises, il est aujourd’hui essentiel de pouvoir mesurer sa contribution sociétale et d’oser communiquer à ce propos, avec les précisions et nuances nécessaires. Il est logique qu’une entreprise qui connait des difficultés ou investit massivement ne paie que peu d’impôt des sociétés. Ce qui ne l’empêche pas d’être un vecteur d’emplois et d’activité économique, et de contribuer ainsi par ailleurs au bon fonctionnement de notre société, y compris avec un ensemble de charges financières bien réelles.

Contact Rodolphe de Pierpont

Executive manager

Centre de compétence

Fiscalité & Investissements

rdp@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Politique fiscale

Pour les entreprises, il est aujourd’hui essentiel de pouvoir mesurer sa contribution sociétale et d’oser communiquer à ce propos.

UNE RÉGLEMENTATION DE QUALITÉ GARANTIT

LA SÉCURITÉ JURIDIQUE ET STIMULE LA COMPÉTITIVITÉ

DES

ENTREPRISES

Une réglementation de qualité est essentielle à la sécurité juridique et à un cadre stable et prévisible. Pourtant, les nouvelles législations, au niveau tant national qu’européen, sont souvent source de confusion et d’incertitude. Par exemple, le paquet omnibus I de la Commission européenne soulève des questions sur le calendrier et le champ d’application de la CSRD (obligation européenne de déclaration) en Belgique. Ou encore : la réforme du Code civil crée une confusion supplémentaire en introduisant certains livres de manière rétroactive.

Une « meilleure réglementation » comme fil conducteur

Une réglementation bien conçue peut pourtant présenter de larges avantages. Dans ses lignes directrices et sa boîte à outils pour une meilleure réglementation, la Commission européenne souligne que la réglementation ne doit pas faire obstacle à une croissance et une compétitivité saines, mais qu’elle peut au contraire contribuer à l’innovation et à des avantages concurrentiels pour les entreprises européennes.

De même, dans sa déclaration de politique, notre nouvelle ministre de la Justice insiste sur la nécessité de moderniser et d’optimiser la réglementation. Elle se réfère à des cadres juridiques fondamentaux, tels que le Code civil, le Code des sociétés et des associations, et le Code judiciaire. Grâce à une législation plus performante, la ministre souhaite contribuer à un climat entrepreneurial attractif et à une société sûre dans laquelle les citoyens comme les entreprises seront mieux protégés. Cela signifie qu’il ne faut pas seulement s’intéresser à la simplification juridique, mais certainement aussi à l’impact des réglementations sur la pratique.

Étude de cas : impact d’omnibus I et besoin de clarté

Le 26 février 2024, la Commission européenne a proposé le paquet omnibus I, visant à simplifier et à mieux aligner la CSRD (entre autres en la reportant), la CSDDD, le CBAM et le règlement sur la taxonomie. La FEB accueille très favorablement cette initiative, car une approche plus réaliste permettra de réaliser la transition durable de l’économie de manière plus optimale.

Paradoxalement, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à une grande insécurité juridique.

La CSRD ayant déjà été transposée en droit belge par la loi du 2 décembre 2024, omnibus I soulève des questions sur le report (le principe « stop the clock ») et certaines conséquences négatives pour les grandes entreprises belges cotées en bourse qui devront bientôt publier.

Dans la phase de transition actuelle, les entreprises belges ont besoin de signaux clairs de la part des responsables politiques, qui doivent pouvoir les guider et les soutenir de manière juridiquement sûre.

Nécessité générale d’une réglementation bien pensée et cohérente

Le nouveau gouvernement fédéral vient d’entrer en fonction – le moment idéal pour souligner l’importance cruciale d’une approche bien pensée et efficace de la réglementation. Une vision à long terme claire, un processus législatif transparent et un espace suffisant pour la concertation avec toutes les parties prenantes sont indispensables.

Les récents développements concernant la CSRD montrent le besoin urgent de cohérence et de clarté dans les processus législatifs. Nous espérons donc que le nouveau gouvernement donnera la priorité à une réglementation de qualité qui soutiendra les ambitions européennes, tout en assurant la sécurité juridique et la stabilité pour toutes les parties prenantes en Belgique.

Contact

Elke Van Overwaele

Executive Manager

Centre de compétence

Droit & Entreprise evo@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Droit & justice

L’entrée en fonction du nouveau gouvernement fédéral est l’occasion de souligner l’importance cruciale d’une approche bien pensée et efficace de la réglementation.

VERS UNE SIMPLIFICATION DES LÉGISLATIONS EUROPÉENNES

Le 26 février dernier, la Commission européenne publiait une initiative législative d’importance pour la compétitivité du monde économique belge et européen : le paquet de simplification administrative « Omnibus I », ciblant entre autres le reporting non financier. Où en est-on aujourd’hui ?

Dans un souci de compétitivité et d’attractivité financière, la Commission von der Leyen I s’est engagée à réduire de 25 % les charges administratives des entreprises. La Commission von der Leyen II entame ce travail par un chantier de simplification conséquent : les législations ESG.

Le paquet 'Omnibus I' se concentre sur les quatre législations suivantes :

• La directive sur les rapports de développement durable des entreprises (CSRD) ;

• La directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité (CS3D) ;

• La taxonomie européenne ;

• Le Mécanisme d'ajustement carbone aux frontières (CBAM).

Le paquet se compose de deux textes :

• La proposition ‘Stop the clock’, visant à suspendre certaines obligations ;

• La proposition de simplification concernant les 4 législations susmentionnées.

Un premier pas dans la bonne direction : ‘Stop the clock’

Ce premier texte suspend une série d’obligations afin de laisser le temps aux pouvoirs publics de retravailler et de négocier les législations concernées dans les mois à venir.

Les dates d'application de certaines exigences en matière d'information sur le développement durable sont reportées de deux ans tandis que les exigences de diligence raisonnable (due diligence) des entreprises sont différées d’un an.

La FEB accueille favorablement l'adoption de ce texte par le Conseil de l’Union européenne et le Parlement européen. Les colégislateurs jettent, par-là, les bases d'une négociation fructueuse et pragmatique pour le reste du paquet.

Le début des négociations « contenu » Les colégislateurs vont maintenant se lancer dans les négociations relatives aux propositions de simplification concrètes de la Commission européenne.

Réévaluation des champs d’application, réduction du nombre de données à publier, révision de la portée des obligations de due diligence et des sanctions prévues ou encore de la possibilité des États membres de transposer certains articles de manière plus ambitieuse (possibilité de gold-plating) sont quelques exemples du contenu du texte de la Commission.

Ces propositions poursuivent une approche équilibrée et réaliste de la transition durable de l'économie. La FEB suivra de près les discussions techniques afin de garantir la cohérence entre législations et l’efficience des mesures mises en place, sans diluer l'objectif principal initial des textes concernés.

Elle appelle donc la Belgique à soutenir l’ensemble de ces propositions, en veillant bien à préserver leurs objectifs. Une approche plus pragmatique en matière de publication permettra à nos entreprises de recentrer leurs efforts sur des actions concrètes en faveur de la transition.

D’autres paquets législatifs Omnibus sont attendus dans les prochains mois.

Contact

Vanessa Biebel

COO & Executive Manager

Rodolphe Mouriau

Centre de compétence

Durabilité & Économie circulaire

rm@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE

Paquet Omnibus I

Une approche plus pragmatique en matière de publication permettra à nos entreprises de recentrer leurs efforts sur des actions concrètes en faveur de la transition.

UN NOUVEAU CAP NUMÉRIQUE POUR LA BELGIQUE : LES ENGAGEMENTS DU GOUVERNEMENT

L’accord de coalition fédérale fait de la transformation numérique une priorité stratégique. Il entend moderniser les services publics, simplifier l'administration et renforcer la compétitivité des entreprises. Une digitalisation plus efficace facilitera l’accès aux services pour tous.

1. Digitalisation des services publics

D'ici à 2030, toutes les interactions avec les administrations publiques devront être accessibles en ligne, conformément au principe du ‘Digital by Default’. Chaque citoyen et chaque entreprise pourra gérer ses démarches administratives via des plateformes numériques intuitives. Néanmoins, une alternative non numérique sera maintenue pour assurer l'inclusion des personnes moins familiarisées avec les outils digitaux.

2. Généralisation de l'e-Box Enterprise

L'actuelle e-Box Enterprise (de la sécurité sociale) deviendrait la voie privilégiée pour toutes les administrations, afin de centraliser et sécuriser les échanges avec les entreprises. L’objectif ? Simplifier et accélérer la communication, en évitant la paperasse et les délais inutiles. Une mesure qui promet plus d’efficacité pour tout le monde. La consultation de l’e - Box Enterprise deviendrait obligatoire pour toutes les entreprises dès le 1er janvier 2026.

3. Modernisation des guichets numériques

Les guichets numériques vont être repensés pour mieux répondre aux besoins des citoyens et des entreprises. L'idée est de regrouper un maximum de services sur des plateformes centralisées, plus claires et accessibles, pour simplifier les démarches administratives et améliorer l’expérience utilisateur.

4. Une administration orientée data et intelligence artificielle

L'accord insiste sur la nécessité de faire de l'administration une structure axée sur les données, en s’appuyant sur des technologies avancées et sur l’intelligence artificielle, de façon responsable et transparente. Le principe du ‘Only Once’ sera appliqué : les entreprises ne devront fournir leurs informations qu’une seule fois, rendant les démarches plus simples et l’administration plus efficace.

5. Renforcement des Infrastructures numériques

D’importants investissements numériques renforceront la compétitivité des entreprises belges. D’ici à 2030, elles devront toutes avoir accès à un internet ultra - rapide (>1 Gbps). La collaboration entre opérateurs facilitera le déploiement des infrastructures et l’élimination progressive des zones blanches (zones sans couverture réseau). Parallèlement, une stratégie sera mise en place pour anticiper la transition vers la 6G.

6. Un ‘Coordinateur numérique’ pour la réglementation européenne L’IBPT (Institut belge des services postaux et des télécommunications) se voit attribuer un rôle clé dans la mise en œuvre des réglementations européennes, comme le Data Act, l'AI Act et le Gigabit Infrastructure Act. Il sera chargé du contrôle et de la coordination de ces directives en Belgique, garantissant leur application efficace.

7. Promotion de l'Open Data

La stratégie fédérale en matière de données ouvertes sera renforcée pour maximiser l'accès aux données publiques en tant que ‘Linked Open Data’ pour les citoyens et les entreprises, tout en respectant les réglementations sur la protection des données personnelles. Cette initiative vise à stimuler l'innovation, la transparence et la participation citoyenne en facilitant l'utilisation des données publiques.

L’accord gouvernemental marque une volonté forte d’accélérer la transition numérique pour moderniser les services publics et soutenir l’économie. Sa réussite reposera sur une coopération étroite entre les différents niveaux de gouvernement pour assurer une mise en œuvre efficace.

Contact

Pauline de Marcken

Centre de compétence

Entrepreneuriat numérique & innovant pdm@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Économie numérique & innovation

Cap sur une Belgique numérique : modernisation, simplification et innovation au cœur de l’accord gouvernemental !

COMPÉTITIVITÉ

LE CLEAN INDUSTRIAL DEAL EN 6 POINTS

Le 26 février 2025, la Commission européenne a présenté le Clean Industrial Deal (CID), une initiative visant à stimuler la compétitivité européenne et à transformer l’industrie européenne en vue d’un avenir à faibles émissions de carbone. Ce deal comporte six piliers :

1. Une énergie abordable

Une énergie abordable est la pierre angulaire de la compétitivité. La Commission a donc adopté un plan d’action pour réduire les factures d’énergie de l’industrie, des entreprises et des ménages. Ce plan vise également à accélérer le déploiement de l’énergie propre, à promouvoir l’électrification et à achever le marché intérieur de l’énergie. Il se concentre également sur les coûts de l’approvisionnement énergétique, les coûts de réseau et les taxes et il cherche à améliorer l’efficacité et à réduire la dépendance à l’égard des combustibles fossiles importés.

2. Stimuler la demande de produits propres

Le Industrial Decarbonisation Accelerator Act vise à stimuler la demande de produits propres fabriqués dans l’UE en introduisant des critères de durabilité et de résilience. Il vise aussi à une exigence minimale de « EU-content » pour les marchés publics et les achats privés. En 2026, la Commission réexaminera le cadre des marchés publics en appliquant les mêmes critères aux secteurs stratégiques. Bien que ces initiatives soient les bienvenues, ces critères ne doivent pas créer de tendances protectionnistes.

3. Financer la transition verte À court terme, le CID mobilisera 100 milliards EUR pour soutenir la production d’énergie propre dans l’UE. La Commission proposera également un nouveau

Clean Industrial Deal State Aid Framework pour accélérer l’adoption de mesures d’aides d’État en faveur des énergies renouvelables et promouvoir la décarbonation de l’industrie. Dans ce contexte, il est surprenant et problématique que la flexibilité actuelle soit prolongée. Quoi qu’il en soit, il reste essentiel que la concurrence intra-européenne s’exerce sur un pied d’égalité.

4. Circularité et accès aux matériaux

Les matières premières critiques sont fondamentales pour l’industrie de l’UE. La Commission mettra en

place un mécanisme permettant aux entreprises européennes de regrouper leurs demandes de matières premières critiques. Elle proposera également une législation pour accélérer la transition circulaire et (ré)utiliser efficacement les matériaux rares, l’objectif étant de parvenir à un taux d’utilisation circulaire des matériaux de 24 % d’ici à 2030. Dans ce contexte, nous saluons l’ambition d’une mise en œuvre rapide de la loi sur les matières premières critiques.

5. Agir à l’échelle mondiale

L’UE a besoin de partenaires mondiaux fiables. Par conséquent, en plus des accords commerciaux traditionnels, elle négociera des Clean Trade and Investment Partnerships (CTIP). Ces mesures visent à diversifier les chaînes d’approvisionnement. Récemment, les premières négociations à ce sujet ont débuté entre l’UE et l’Afrique du Sud. Dans le même temps, la Commission protégera les industries de la concurrence mondiale déloyale et des surcapacités grâce à ses instruments de défense commerciale En outre, la simplification du mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (CBAM) a également été proposée ; ce mécanisme sera également réexaminé dans le courant de l'année.

6. Compétences et emplois de qualité

La transformation de l’industrie requiert des personnes qualifiées et les meilleurs talents. Dans ce contexte, la Commission a présenté une Union des compétences dans le but d’investir dans les travailleurs, les compétences et la création d’emplois de qualité.

Contact

Torre Van de Walle

Centre de compétence

Europe & International tvw@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Clean Industrial Deal

Le succès du Clean Industrial Deal dépend de la capacité de l’UE à passer de la parole aux actes.

Le sac PMC sur le lieu de travail ?

Il est tout à fait à sa place.

Triez les PMC au travail comme à la maison.

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Ensemble trions bien, recyclons mieux

L’IMPACT DU COVID ET DE L’URBANISATION SUR LA DEMANDE DE TRANSPORT

LLe Bureau fédéral du Plan vient d’actualiser son analyse relative aux dépenses de transport des ménages. Il y aborde les impacts du COVID et du lieu d’habitation.

Covid-19

Il y a 5 ans, la Belgique était en plein confinement. Nos habitudes de vie ont été bouleversées par le Covid, et nos modes de déplacement n’ont pas échappé à ces changements. Les déplacements ont été réduits à leur stricte nécessité, avec comme conséquence des transports en commun désertés. Les dépenses liées aux transports ont en conséquence fortement reculé.

Les dépenses globales relatives liées aux déplacements des ménages belges sont celles qui ont le plus reculé lors de la crise sanitaire. Elles n’ont toujours pas « récupéré » leur niveau pré-Covid. En effet, en 2023, elles ne représentent plus que 10% des dépenses totales des ménages, contre 12% en 2019. Par contre, malgré un nombre de passagers-km toujours inférieur au niveau de 2019, le niveau des dépenses à prix courants est comparable en 2023 à ce qu’ils étaient en 2019.

En outre, le transport ferroviaire de voyageurs, les transports en commun par route et le transport aérien enregistrent quant à eux une diminution de 40% en 2020 par rapport à 2019.

Si l’on considère les changements de comportement (comme le télétravail), la question est de savoir si la fréquentation des transports en commun reviendra (et à quelle échéance) à son niveau pré-Covid.

Urbanisation

En 2022, les dépenses liées à la « fonction de transport1 » représentaient (en moyenne) 13% des dépenses d’un ménage, avec de fortes disparités entre les Régions. La Wallonie est en tête avec 15%, suivie de la Flandre avec 12%, et de Bruxelles avec 8%.

Les habitants des zones rurales ou périphériques dépensent plus en transport (achats et utilisation de véhicules) que ceux des centres urbains, où les transports en commun sont plus accessibles. Ainsi, selon l’Institut des comptes nationaux, les Bruxellois pouvant plus facilement se passer d’une voiture consacrent au transport en commun une plus grande partie (29%) de leur budget mobilité par rapport aux Flamands (8%) et aux Wallons (7%). À l’inverse, les coûts liés à l’achat d’un véhicule et de son utilisation sont beaucoup plus importants dans ces deux dernières Régions.

Par ailleurs, le SPF Mobilité et Transports a réalisé un indice d’accessibilité des transports pour les différentes communes du Royaume. Dans les communes les mieux desservies, les dépenses liées au transport sont de 3.679 EUR en moyenne par ménage par an contre 7.240 EUR pour les communes les moins desservies. Ainsi, les écarts de dépenses entre zones urbaines et rurales montrent que les habitants des zones urbaines, mieux desservies en transport en commun, consacrent une part moins importante de leur budget à la mobilité. Dans les zones rurales, là où la voiture reste souvent indispensable, les coûts financiers de la mobilité sont plus élevés . Si c’était nécessaire, ceci démontre l’impact de la localisation de l’habitat sur le choix des modes de transport.

Contact Margaux Rouzeeuw

Centre de compétence

Énergie, Climat & Mobilité mr@vbo-feb.be

Les dépenses globales relatives liées aux déplacements des ménages belges n’ont toujours pas « récupéré » leur niveau pré- Covid.

RECHERCHE SUR FEB.BE Mobilité

1 La fonction des transport reprend les frais liés à l’utilisation de véhicules (assurance, essence,…), l’achat de véhicules et les dépenses en service de transport.

LA CRÉATION D’EMPLOIS DANS LE SECTEUR PRIVÉ

EST AU POINT MORT

La meilleure protection sociale, et donc la meilleure garantie du ‘S’ de l’ESG lié au travail, est l’emploi. Or, la croissance de l’emploi a fortement chuté au cours de l’année écoulée.

De plus, la totalité de l’augmentation du nombre de salariés est à imputer au secteur public au sens large (y compris les services de santé et les services sociaux), où 12 600 emplois ont été créés en 2024.

En revanche, l’emploi a diminué dans le secteur marchand. Dans le secteur privé, on dénombre environ 1 000 pertes d’emplois nettes, certes qu’inégalement réparties entre les différents secteurs :

• Le secteur des services a encore créé 10 300 emplois l’an dernier, même si c’est la croissance la plus faible dans ce secteur depuis la crise de l’euro en 2013.

• Dans le secteur de la construction, la croissance de l’emploi est restée stable, avec seulement quelques centaines d’emplois supplémentaires.

• Le secteur de l’agriculture a perdu presque 2 000 emplois.

• Dans l’industrie, presque 15 000 emplois ont été perdus au cours des deux dernières années, dont 9 400 l’an dernier.

La vague de faillites en est la cause principale L’augmentation du nombre de faillites a fortement contribué aux pertes d’emplois. En 2024, 11 067 entreprises belges ont mis la clé sous la porte, à une exception près le chiffre le plus élevé depuis 2000. Cela a entraîné la perte de 32 566 emplois, soit environ autant que pendant la crise de l’euro.

Il est intéressant de noter que cette fois la Flandre a été plus durement touchée que la Wallonie. Le nombre d’emplois perdus en Flandre a atteint son niveau le plus élevé depuis 20 ans, plus encore que pendant la crise de l’euro, tandis que le nombre d’emplois disparus en Wallonie a diminué en comparaison avec n’importe quelle année comprise entre 2010 et 2015.

Les effets des restructurations ne sont pas encore totalement visibles

Bien que nous ayons dû faire face à de nombreuses restructurations (importantes), la plupart de leurs effets ne seront pas visibles avant 2025. Ces processus peuvent prendre plusieurs trimestres et ne sont pas encore entièrement pris en compte dans les statistiques

actuelles. Cela signifie qu’ils pourraient encore faire baisser les chiffres de l’emploi.

Premiers signes de reprise ?

Le quatrième trimestre de 2024 a montré des signes de stabilisation dans tous les secteurs.

Dans l’industrie, 400 emplois seulement ont été perdus, ce qui représente une nette amélioration par rapport aux 9000 des trois premiers trimestres. Le secteur de la construction a pour sa part créé de nouveaux emplois pour la première fois après cinq trimestres de baisse. La croissance de l’emploi s’est également accélérée dans le secteur des services.

Toutefois, il n’est pas certain que cette reprise sera durable. Les perspectives d’emploi se sont dégradées dans plusieurs secteurs au cours des derniers mois. Il est donc trop tôt pour parler d’une inflexion définitive.

Création nette d'emplois par trimestre dans le secteur privé*

Contact

Dries Vantomme

Centre de compétence

Économie & Conjoncture dv@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Conjoncture

UNE SÉLECTION DES DÉCISIONS LES PLUS

INTÉRESSANTES – PUBLIÉES

ET NON PUBLIÉES – DE NOS COURS

ET TRIBUNAUX DU TRAVAIL

DROIT DE GRÈVE

Exercice licite – Droit de propriété – Requête unilatérale

L'article 584, paragraphe 4, du code judiciaire, dans la mesure où il est interprété en ce sens qu'il ne crée pas un droit de procédure unilatérale, en l'absence de nécessité absolue, pour le propriétaire de points de vente de ventes au détail dont l'accès à la clientèle est empêché par des grévistes identifiés par l'entreprise qui les emploie, et qui exerceraient ainsi légalement leur droit de grève, ne viole pas le droit de propriété contenu dans l'article 16 de la Constitution

Cour Constitutionnelle, 14 novembre 2024, Arrêt nr. 123/2024, www.const.court.be

TRAVAIL EN ÉQUIPE

Dispense partielle de reversement du précompte professionnel – Pas d’inconstitutionnalité

En limitant le bénéfice de l’avantage fiscal aux employeurs organisant le travail en équipes avec des équipes accomplissant un travail de même objet et de même ampleur (CIR 1992, article 275/5), le législateur a raisonnablement pu souhaiter éviter de privilégier un secteur de l’économie par rapport à un autre et souhaiter limiter les répercussions de l’avantage fiscal sur le budget.

La différence de traitement est justifiée ; même si elle aboutit à exclure du bénéfice de la mesure des entreprises dans lesquelles l’ampleur du travail des équipes varie en fonction des heures de pointes et des heures creuses ainsi que les entreprises dans lesquelles l’ampleur du travail des équipes est certes comparable mais pas la même.

Cour Constitutionnelle, 8 février 2024, JTT, 2024, 397

FERMETURE D’ENTREPRISE ET LICENCIEMENT COLLECTIF

Obligation de consultation – Point de départ

L’article 2, paragraphe 1 de la directive 98/59/CE du Conseil du 20 juillet 1998, concernant le rapprochement des législations des Etats membres relatives aux licenciements collectifs, doit être interprétée en ce sens que l’obligation de consultation qu’il prévoit naît dès le moment où l’employeur, dans le cadre d’un plan de restructuration envisage ou projette une diminution des postes de travail dont le nombre peut dépasser les seuils de suppressions des postes fixés à l’article 1er, paragraphe 1 sous a) de ladite directive, et non au moment où, après avoir adapté des mesures consistant à réduire la certitude de devoir effectivement procéder au licenciement d’un nombre de travailleurs supérieur à ces seuils.

Cour de Justice de l’Union Européenne, 22 février 2024, JTT, 361

CONTRAT DE TRAVAIL À DURÉE DÉTERMINÉE

Rupture – Motivation – Discrimination

L’accord cadre sur le travail à durée déterminée s’oppose à une réglementation nationale selon laquelle un employeur n’est pas tenu de motiver par écrit la résiliation avec préavis d’un contrat de travail à durée indéterminée alors qu’il est tenu à une telle obligation en cas de résiliation ‘un contrat de travail à durée indéterminée.

Cour de Justice de l’Union Européenne, 20 février 2024, JTT, 2024, 341

LICENCIEMENT

Travailleur protégé – Motif grave – Indemnité pendant la suspension du contrat de travail – Dommage par l’employeur

L’employeur qui est privé des prestations de son employé parce que celui-ci a commis à son détriment un délit rendant impossible la poursuite de la relation de travail, et qui est tenu de verser à cet employé, en vertu de son statut de travailleur protégé, pendant la durée de la procédure de licenciement, les indemnités prescrites par la loi, peut subir de ce fait un dommage consistant dans le fait de devoir consentir à des décaissements sans obtenir de prestation de travail.

Ne porte pas atteinte au droit à la réparation dudit dommage le quatrième alinéa de l’article 9 de la loi du 19 mars 1991, aux termes duquel l’indemnité complémentaire versée par l’employeur reste acquise au délégué du personnel, quelle que soit la décision de la juridiction du travail sur les motifs invoqués par l’employeur.

Cour de Cassation, 22 mai 2024, JTT, 2024, 377

RUPTURE DE COMMUN ACCORD

Menace licenciement pour motif grave – Vice de consentement

Le simple fait que le travailleur a été placé par son employeur devant le choix entre la signature d’une convention de résiliation de commun accord du contrat de travail ou le licenciement même pour motif grave, ne signifie pas que la manifestation de sa volonté ait été entachée par un vice de consentement.

La menace peut toutefois être illicite lorsque l’employeur sait que les faits sur lesquels il s’appuie ne correspondent pas à la réalité et qu’il espère ainsi duper le travailleur.

Le licenciement fondé sur l’un des trois motifs admissibles sera considéré comme déraisonnable si un employeur prudent et diligent, placé dans les mêmes circonstances, n’aurait pas procédé au licenciement, ces conditions étant cumulatives.

Une ordonnance de non-lieu n’empêche pas le juge civil de vérifier si les faits qui ont fait l’objet des poursuites pénales et qui ont été invoqués à l’appui d’une rupture du contrat sont constitutifs d’un motif de licenciement.

Cour du travail de Liège, division Liège, 11 janvier 2024, JTT, 2024, 331

CONTRAT DE TRAVAIL

Qualification – Entreprise de plateforme –Livraison de repas

Saisie d’une action civile de l’Auditorat du travail prévue à l’article 138bis § 2 du Code judiciaire, la juridiction du travail doit apprécier l’existence d’un contrat de travail et la qualité de travailleurs des coursiers conformément aux règles du droit social, en l’occurrence celles relatives à la qualification de la relation de travail contenue dans la loiprogramme (I) du 27 décembre 2006.

La loi-programme du 1er juillet 2016 sur l’économie collaborative ne contient pas de dispositions sur la nature de la relation de travail.

Il ne ressort nullement des travaux préparatoires de la loi que le législateur aurait eu l’intention de qualifier la relation de travail par cette loi.

Dans les circonstances de l’espèce, les coursiers d’une plateforme qui permet à des consommateurs de commander un repas (ou des courses) auprès d’établissements partenaires et de se faire livrer sont occupés dans les liens d’un contrat de travail.

Cour du travail de Bruxelles, 23 décembre 2023, JTT, 2024, 384

RÉMUNÉRATION VARIABLE

Bitcoin – Ordre public

Un paiement en bitcoin n’est pas légal.

La rémunération en espèces doit être payée en monnaie légalement valable en Belgique, conformément à la loi sur la protection de la rémunération des travailleurs. Le bitcoin est une monnaie virtuelle, appartenant aux cryptomonnaies. Ce n’est pas une monnaie légalement valable en Belgique. Une rémunération qui n’est pas payée en monnaie légale doit être considérée comme non payée. Un aveu extrajudiciaire ne peut pas porter sur des questions d’ordre public. L’interdiction de payer la rémunération dans une monnaie autre que celle légalement valable en Belgique touche à l’ordre public.

Cour du travail d’Anvers, division d’Anvers, JTT, 6 mars 2024, JTT, 2024, 444

Contact Antoine

Vanden Abeele

Avocat associé auprès du cabinet IUXTA Legal avandenabeele@iuxta.legal www.iuxta.legal

LA FEB ENTREPREND

1 ER AU 3 AVRIL 2025

PIETER TIMMERMANS PARTICIPE À LA VISITE D’ÉTAT AU VIETNAM

Pieter Timmermans (CEO de la FEB) a participé à la visite d’État au Vietnam. Afin de promouvoir davantage les relations économiques, la FEB a organisé à cette occasion un événement de réseautage, en collaboration avec BeLuxCham (Chambre de commerce belgoluxembourgeoise au Vietnam) et la VCCI (Vietnam Chamber of Commerce and Industry).

26 MARS 2025 LE PRÉSIDENT DE SINGAPOUR À LA FEB

La FEB a accueilli le président de Singapour, M. Tharman Shanmugaratnam, lors de sa visite d’État en Belgique. Cette rencontre exclusive visait, d’une part, à présenter aux chefs d’État des champions belges actifs à Singapour et, d’autre part, à exposer les opportunités de renforcement de la coopération économique entre la Belgique et Singapour.

25 MARS 2025 LE PREMIER MINISTRE DE WEVER RENCONTRE LE TOP 100 DES CHEFS D’ENTREPRISE BELGES

Le Premier ministre Bart De Wever a été invité par la FEB à dialoguer avec les 100 chefs d’entreprise les plus influents de notre pays.

La centaine de CEO présents a pu échanger directement avec le Premier ministre sur les priorités politiques du nouveau gouvernement fédéral en faveur d’une économie compétitive et d’un meilleur climat d’entreprise.

Le roi Philippe et le dirigeant singapourien ont tous deux pris part à une table ronde avec des entrepreneurs belges actifs à Singapour.

18 MARS 2025

LE GENRE ET LES TABOUS

Un événement inspirant portant sur l’égalité des genres au travail a réuni quelque 70 participants à la FEB. Au programme : des dialogues captivants, la présentation d’un rapport d’enquête et dix recommandations en faveur d’une (plus grande) égalité des genres au travail.

DU 1 ER AU 8 MARS 2025 MISSION ÉCONOMIQUE EN INDE

La mission économique belge en Inde était dirigée par la princesse Astrid. Le président de la FEB René Branders et une délégation de plus de 330 entrepreneurs belges étaient du voyage. La Belgique y a été mise en avant comme partenaire commercial attrayant et voie d’accès vers l’Europe.

Organisé en collaboration avec la Confédération de l’industrie indienne (CII), le ‘Power Lunch’ a réuni des CEO des deux pays. René Branders (président de la FEB) y a accueilli, en tant qu’orateur invité, M. Jitin Prasada, ministre d’État au ministère du Commerce et de l’Industrie.

La FEB a, lors de cette mission économique, organisé son traditionnel ‘Success Stories Breakfast’.

Un temps fort de l’événement ? Les participants ont amorcé ensemble un dialogue sur le genre et les tabous.

Elisabet Lenaerts (experte à la FEB) a approfondi les sujets ayant suscité le plus d’intérêt lors des cinq sessions de dialogue qui se sont tenues entre octobre 2024 et février 2025.

Monica De Jonghe (directrice générale de la FEB) a lancé un appel clair aux entreprises, les exhortant à s’engager (davantage) en faveur de l’égalité des genres.

20 FÉVRIER 2025

ET LES SUSTAINABILITY PROFESSIONALS

2025 SONT…

Vincent Michel (GO4ZERO Program Director chez Holcim Belgium) et Claudia Verswyver (Sustainability Lead chez Retail Concepts) ont été élus Sustainability Professional 2025, une initiative conjointe de Time4Society et de la FEB. Cette cérémonie a également été l’occasion de décerner le prix de Sustainability Pioneer 2025. Du côté francophone, le titre est revenu à Alexander Stevens (CEO de Greenomy). Du côté néerlandophone, Kasper Albers (CEO de Borro), et Brecht Herteleer (co -fondateur de (on)kruid), ont reçu le prix ex æquo.

6 FÉVRIER 2025

RENCONTRE « DIPLOMATES-CHEFS

D’ENTREPRISE »

Dans le cadre des Journées diplomatiques, la FEB a organisé, en collaboration avec Voka, AKT et BECI, l’événement annuel de réseautage « Rencontre Diplomates-Chefs d’entreprise » au Palais d’Egmont à Bruxelles.

jury était composé d'experts de la FEB et des principales fédérations sectorielles, de membres de Time4Society ainsi que de

administrateur délégué du VDAB et président de Beroepenhuis).

5 FÉVRIER 2025

ACCORD DE GOUVERNEMENT FÉDÉRAL :

QUEL IMPACT SUR VOTRE ENTREPRISE ?

La FEB a organisé un webinaire sur l’accord de gouvernement fédéral. Lors de ce webinaire en direct, le management de la FEB a décortiqué à l’intention des entreprises les thèmes cruciaux de l’accord : marché du travail, fins de carrière et pensions, fiscalité, concertation sociale, compétitivité et formation des salaires, énergie, etc.

(Executive Manager du Centre de compétence Fiscalité & Investissements).

VENDREDI 24 JANVIER

LE « S » D’ESG POUR LES PME

La FEB a organisé, en collaboration avec Jason-Louise Graham (ING), une rencontre axée sur la dimension sociale de l’ESG. Une vingtaine de participants issus de différents secteurs et entreprises se sont réunis pour apprendre, brainstormer et échanger des idées sur la manière de renforcer le « S » d’ESG dans leurs entreprises.

De g. à dr. : Monica De Jonghe (Administrateur-Directeur général et Executive Manager du centre de compétence Emploi & Sécurité sociale), Pieter Timmermans (CEO) et Rodolphe de Pierpont

Le

Monica De Jonghe (directeur général FEB) et Fons Leroy (ancien

© Photo Hilderson

© Photo

Hilderson

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Pierre Seghers bevenue@vbo-feb.be

BeVenue

Rue Ravensteinstraat 4 - 1000 Brussels

Tel. 00 32 2 515 09 64

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AGENDA FEB

Plus d’info : www.vbo-feb.be > Événements

DÉFIS, ENJEUX ET OPPORTUNITÉS DE L’IA

LUNDI 19 JUIN 2025 de 9 h à 12h30 (accueil 8h30) BRUXELLES (FEB)

L’IA entraîne et entraînera des adaptations dans la manière de travailler, dans la répartition des tâches et dans la valorisation de l’humain face à la machine,… Lors de cet événement, des entreprises témoigneront de la transition qu’elles ont déjà réalisée grâce à l’IA, des experts présenteront les défis auxquels les entreprises devront faire face mais également les opportunités liées à l’IA, encore souvent redoutée ou critiquée.

La conférence sera axée sur la pratique et abordera différents domaines (juridique, social, économique, …).

Infos

Marie Van Goethem T. 02 515 09 50 events@vbo-feb.be

Pour plus d’informations www.feb.be > Événements

YOUNG TALENT IN ACTION XXL 2025

LUNDI 13 OCTOBRE 2025

WAVRE (LA SUCRERIE)

LUNDI 20 OCTOBRE 2025

GAND (ICC)

Pour la sixième fois déjà, Young Talent in Action organise une série d’événements exclusifs pour les jeunes âgés de 16 à 18 ans. Chaque édition est entièrement gratuite pour les classes de l’enseignement secondaire (général, technique, professionnel, artistique…). Un programme pratique d’une demi-journée pour s’inspirer : rencontres avec des chefs d’entreprise, action labs (ateliers) interactifs, contacts avec de jeunes professionnels et entrepreneurs…

LUNDI 17 NOVEMBRE 2025

BRUXELLES (BOZAR)

Spécialement pour les jeunes de 18 ans et plus, nous organisons un événement de clôture à Bruxelles. Au programme : des discours inspirants et des histoires d’autres jeunes, des speeddates en tête-à-tête avec des CEO et des action labs.

HACKATHON ‘TALENT TAKE-OVER’

DIMANCHE 16 - LUNDI 17 NOVEMBRE 2025

Lors du hackathon ‘Talent Take-Over’, la FEB réunira plus de 100 jeunes prêts à concevoir eux-mêmes les solutions du futur. 24 heures de réflexion et d’action. Pour montrer que les jeunes talents sont indispensables. En mettant l’accent sur cinq thèmes :

• Artificial Intelligence

• Diversity & Inclusion

• Future of Work

• Value Clash

• Financial Fuzz

Infos

Camille Blairon T. 02 515 09 67 cb@vbo-feb.be

Pour plus d’informations www.youngtalentinaction.be

REFLECT Publication trimestrielle de la Fédération des entreprises de Belgique

Rédaction Vanessa Biebel, Monica De Jonghe, Kris De Meester, Elisabet Lenaerts, Anne Michiels, Rodolphe Mouriau, Joris Vandersteene, Johan Van Praet Rédaction Thèmes Vanessa Biebel, Pauline de Marcken, Rodolphe de Pierpont, Elisabet Lenaerts, Rodolphe Mouriau, Margaux Rouzeeuw, Torre Van de Walle, Elke Van Overwaele, Dries Vantomme Rédaction jurisprudence sociale Antoine Vanden Abeele Secrétariat de rédaction Anne Michiels Traduction Service de traduction FEB Responsable des publications Stefan Maes Mise en page Landmarks Photographie Beluxcham, Toon Coussement, Louis David, Jacques De Neyer (Triptyque), Luc Hilderson, Sam Roovers Illustrations Peter Willems (Vec-star) Impression Graphius Éditeur responsable Stefan Maes, rue Ravenstein 4, 1000 Bruxelles Régie publicitaire ADeMar, Graaf de Fienneslaan 21, 2650 Edegem (Antwerpen), Contact : Nele Brauers, Tél. + 32 495 29 01 74, nele.brauers@ademaronline.com

Date de publication Avril 2025

REFLECT is ook verkrijgbaar in het Nederlands REFLECT peut être lu en ligne sur www.feb.be > Publications > REFLECT ISSN : 2684-1835

Une question relative à votre abonnement, des changements (d’adresse) à signaler, un numéro non reçu ? Envoyez un mail à reflect@vbo-feb.be

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Curriculum Vitae

Né en 1989, je suis l’acteur incontournable pour l’emploi à Bruxelles, où j’accompagne les employeurs et les chercheurs d’emploi.

Actiris

Office Régional

Bruxellois de l’Emploi

Brusseleir

Av. de l’Astronomie 14, 1210 Bruxelles

employeurs@actiris.be

actiris.brussels/employeurs

02 505 79 15

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Expérience professionnelle

1989 à aujourd’hui : Office Régional Bruxellois de l’Emploi

Depuis 35 ans au service des employeurs et des chercheurs d’emploi

Garantir un accompagnement et des services de qualité pour augmenter le taux d’emploi des Bruxellois

Compétences

• Aide au recrutement

• Conseils et informations

• Collaboration à la formation

• Consultance pour le développement d’un plan de diversité

• Compétences humaines

Centres d’intérêt

• Contribuer au succès des employeurs et chercheurs d’emploi bruxellois

• Promouvoir la diversité bruxelloise en entreprise