De andere 50%

INLEIDING

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

. . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.1 WAAROM EEN EMOTIE ME VEROORDEELT. VEROORDEELT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2 HOE SYSTEEM 1 ME MAAKT OF KRAAKT. KRAAKT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.1 Wat heb ik zelf in de hand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.2 Hoe kan ik in het hoofd van mijn collega kruipen. . . . . . . . . . . . . . .

1.2.3 Hoe helpt de omgeving mij. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. MIJN VOORBEREIDING 2.1

21 22 30 42

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

MIJN MENTALE VOORBEREIDING.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Waar sla ik mijn paaltjes?. paaltjes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Hoe zit mijn hoofd in elkaar?. elkaar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Cirkel van invloed.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.4 Succes zien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5 Optimismeladder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48 48 51 53 56 58

2.2 MIJN FYSIEKE VOORBEREIDING. VOORBEREIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 HATS en voeding.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 HATS en beweging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 HATS en zon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

62 63 66 68

2.3 PRAKTISCHE VOORBEREIDING. VOORBEREIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1 Ik maak mijn elevator pitch. pitch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2 Ik maak een vragenlijstje. vragenlijstje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.3 Dress to impress. impress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.4 En nog wat losse eindjes voor de start. start . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70 70 72 73 79

7

INHOUD

3. IK KOM ERAAN! 3.1

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

DE EERSTE DAG. DAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.1.1 Klaar voor de strijd.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.1.2 We zijn vertrokken.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.1.3 Connecteren met je manager.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.1.4 Eigenaar van je agenda worden. worden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.1.5 Praktische ditjes en datjes. datjes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.1.6 Een ronde langs je collega’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.1.7 Je eerste dag afronden. afronden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

3.2 DE EERSTE WEEK.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.2.1 Met je manager. manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.2.2 Een-op-een met je collega’s. collega’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 3.3 DE EERSTE 90 DAGEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Allegro ma non troppo. troppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2 De culturele ui beginnen pellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.3 Je valkuilen ontwijken. ontwijken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.4 De eerste 90 dagen neerleggen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

144 144 146 148 154

4.2 TELEFONEREN. TELEFONEREN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 4.2.1 Voorbereiding. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 4.2.2 Introductie Introductie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 4.2.3 Hoofdgerecht en dessert. dessert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 4.2.4 En als je gebeld wordt. wordt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 4.2.5 Wat niet doen aan de telefoon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 4.3 MAIL AIL ����������������������������������������������������������� 233 4.3.1 Mails sturen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 4.3.2 Mails beantwoorden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 4.4 INFORMELE MEETINGS. MEETINGS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 4.4.1 De middaglunch.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 4.4.2 Het bedrijfsevent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 4.4.3 Je externe sociale netwerk.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

5. SLOTBEDENKINGEN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

6. BRONNENLIJST

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

4. COMMUNICEREN IS CONNECTEREN

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

4.1

FIJN OM IN MEETINGS TE ZIJN. ZIJN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.1 De actieve luisteraar: een uitstervend ras. ras . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.2 De meetinglasagne ontleden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.3 Offline een-op-eenmeeting. een-op-eenmeeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.4 Online een-op-eenmeeting. een-op-eenmeeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.5 De offline vergadering. vergadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.6 De online vergadering. vergadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.7 En hoe moet je verder met die meetings?. meetings? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

163 163 173 174 189 199 212 216

DE ANDERE 50%

7. TREFWOORDENLIJST

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

8. AANBEVOLEN WERKEN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

9

INHOUD

INLEIDING We willen toch allemaal succes bij wat we ondernemen? Daar is hele­ maal niets mis mee. Het hoeft niet per definitie ten koste te gaan van iemand anders. Maar in een professionele omgeving wordt er sneller in communicerende vaten gedacht: de promotie van de ene is het ontslag van de andere.

Vaak is het diegene met het meeste lef, charisma of de beste connecties die de leukste projecten krijgt en de snelste opgang maakt. Maar hoe doet die dat dan? De sociale wetenschap komt ons ter hulp. We begrijpen nu beter dan ooit hoe ons brein werkt en hoe we deze inzichten op een correcte, ethische manier kunnen gebruiken om plezier en succes te hebben in onze job. En onderweg kunnen we nog wat collega’s g ­ elukkig maken.

Dit boek is een stappenplan. Hoe kan je vanaf dag één naast je vak­ kennis ook nog je sociale brein in de strijd gooien? Hoe kan je op elk moment van de dag je kansen maximaliseren? Je kan de wind niet laten draaien, maar wel je zeilen aanpassen. Een waarheid zo groot dat ze vele vaders heeft.

Dit boek is dan ook geen blauwdruk over hoe een ideale organisatie zou moeten werken. Je manager zou je inderdaad niet mogen beoordelen op basis van de eerste indruk. Helaas gebeurt dat zo vaak. Maar als je weet hoe die eerste indruk tot stand komt, ben je alvast niet meer overgeleverd aan de grillen van het lot.

Dit boek kwam tot stand dankzij het engelengeduld van onze part­ ners die ons tijdens ons schrijven gemist hebben bij menig familie­

11

HOOFDSTUK 1

moment. Ook dankzij de vele onderzoekers die vaak onbaatzuchtig aan de sociale wetenschap getimmerd hebben. En ook dank aan de vele managers en collega’s met wie we tijdens onze carrières al hebben mogen samenwerken. Sommigen figureren zelfs in dit boek. Allemaal hebben ze ons geholpen bij het doorgronden van ons gedrag op kan­ toor. Speciale dank aan Sarah Auman van Owl Press, die ons zo gek gekregen heeft om aan dit avontuur te beginnen. Ten slotte nog een pluim voor Marcelle Sacré, om onze kromme taalconstructies naar best vermogen recht te trekken.

DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS Wist je dat je nieuwe baas je sneller gaat beoordelen op basis van je looks dan van je kennis? Wat? Na al dat studeren en presteren? En toch mag dit je niet verwonderen. Jouw verre voorvader had ook maar een halve seconde om het verschil te zien tussen een boom en een hongerige beer. En dat kon hij. Anders zou jij nu dit boek niet kunnen zitten lezen.

Maar we zijn sindsdien toch geëvolueerd tot logische, rationele wezens die over alles goed nadenken? De mens als parel aan de kroon van de schepping. We spiegelen ons toch liever aan Elon Musk dan aan Homer Simpson? Misschien zijn de omstandigheden wel veranderd sinds die ontmoeting met die beer. Maar de manier waarop ons brein werkt is niet veranderd in de laatste paar duizend jaar. Daarom wijst de wetenschap eerder naar Homer Simpson als model voor hoe we onze beslissingen nemen.

Hoeveel tijd heb je nodig om je mening over iemand te vormen? Was het 30 seconden, 20 of 7? Een reeks experimenten aan de universiteit van Princeton tonen aan dat we maar één tiende van een seconde nodig hebben… en dat meer informatie onze mening niet verandert, maar wel versterkt (Willis, 2006). Je bent tenslotte ook vóór of tegen Bart De Wever of Anuna De Wever, vóór of tegen Greta Thunberg of Geert Wilders en je scrolt door de Facebook-commentaren om die mening

12

DE ANDERE 50%

13

bevestigd te zien. Toch verander je nauwelijks van mening, wat ze ook zeggen of doen.

Bovendien leven we in een tijdperk van informatieoverload. De einde­loze toename van prikkels wordt nog versterkt door ons hectische surfgedrag.

Ons brein weet gewoon niet meer wat gedaan met al die informatie. ­Alleen al over eten nemen we elke dag meer dan 200 beslissingen (Wansink, 2007). De enige manier om die andere duizenden beslissingen per dag te overleven is het merendeel ervan ook vanuit ons buikgevoel te nemen.

“ De emotionele staart kwispelt met de rationele hond. ”

techniek nodig hebt om je lichaam over de lat te krullen. Zie het eerder als golf spelen. Elke dag wat oefenen, en voor je het weet heb je een slag minder nodig om de bal in de hole te laten rollen. Elke dag wat oefenen en je gaat met minder moeite méér van je dromen bereiken: op kantoor, maar ook thuis en in het leven.

Als je de emotionele beslissingen van je gesprekspartners ongemerkt kan beïnvloeden, rijst de vraag bij onze studenten en deelnemers aan onze bedrijfstrainingen of het toepassen van deze inzichten wel ethisch is. Kan ik niet beter authentiek en eerlijk zijn? Daar is toch niets verkeerd mee? Drie bedenkingen hierbij: 1.

— Jonathan Haidt (sociaal psycholoog en schrijver)

Een ijzersterke eerste indruk maken werd tot nu vaak toegeschreven aan natuurlijk charisma. Je hebt het of je hebt het niet. Maar er is hoop.

Wetenschappers zijn er recent in geslaagd om de logica te ontrafelen achter jouw gevoelsmatige beslissingen over wie een goede of een slechte indruk op jou maakt. Via experimenten en hersenscans weten we niet alleen hoe we die snelle beslissingen nemen. We begrijpen nu ook beter wat we kunnen doen om een goede eerste (en een tweede) indruk te maken op anderen. Die anderen zullen niet weten waarom ze een goed gevoel bij je hebben, maar jij weet het wel.

In dit eerste hoofdstuk krijg je een compacte rondleiding van de be­ langrijkste wetenschappelijke inzichten die je dagelijks kan toepassen om je doelen vlotter te bereiken. In de volgende hoofdstukken gaan we kijken hoe je deze inzichten in je voordeel kan toepassen op kantoor.

2.

3.

Je hebt gelijk: we moeten meer moeite doen om authentiek te zijn en elkaar te leren kennen voor we een oordeel vellen. Niet terug­ vallen op prehistorische reflexen en mensen in vakjes plaatsen.

Maar ik moet je teleurstellen. Zo werken onze hersenen niet. Je kan op je grote gelijk blijven zitten. Of je kan rekening houden met hoe onze hersenen dan wel werken, efficiënt door het leven gaan en je dromen realiseren.

Daarnaast hangt alles volledig van jezelf af of je dit boek te goeder trouw gaat gebruiken. Je doelen kunnen nobel zijn, of net niet. Zo kan je ook met een keukenmes de heerlijkste gerechten maken voor je dierbaren, maar het is ook een wapen in menig familiedrama.

Het beste resultaat van dit boek is goed verstaan wat je gespreks­ partner écht nodig heeft en daar rekening mee houden. De wereld zou een mooiere plek zijn mochten we dit allemaal beter onder de knie hebben.

Maar geen paniek. Je hoeft niet alles onder de knie te hebben om resul­ taat te boeken. Het is niet als polsstokspringen, waarbij je de perfecte

En tot slot is er ook de vraag die regelmatig terugkomt: ‘Ga ik mezelf hiermee verloochenen en alle authenticiteit inruilen voor een dikke b ­ onus of promotie?’ Generatie Z, geboren tussen 1995 en 2015, weet toch veel beter? Zij willen toch meer zingeving en geluk in hun werk? En ge­ lijk hebben ze. Daarom: het is essentieel eerst de vraag te stellen wat

14

15

DE ANDERE 50%

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

écht belangrijk is voor jezelf en waarover je dus geen compromissen wil sluiten. Geen eenvoudige vraag. Maar wel een vraag om bij stil te staan. Je zal in dit boek immers regelmatig óók de vraag krijgen om zaken voorgoed anders aan te pakken. En dan kan je maar beter weten welke waarden, dromen en doelen voor jou in steen gebeiteld zijn, en vooral ook wat je zonder verpinken kan aanpassen. Meer hierover in hoofdstuk 2.

Dit noemt Kahneman systeem 2-denken. s­ ysteem 2-denken. Je voorvader heeft altijd systeem 1 gebruikt. Systeem 2 is maar later ontwikkeld bij de mens. Misschien is hij onnodig weggelopen van een kip, maar hij heeft de beer overleefd en zo kan jij dit boek nog lezen (Kahneman, 2011). Er is ook niets mis met systeem 1. Het laat ons tenslotte toe om de duizenden beslissingen die we per dag moeten nemen te overleven zonder dat ons hoofd ex­ plodeert. Als we alles grondig moeten overdenken, gaan we op het einde van de dag nog altijd aan de ontbijttafel zitten.

“ Liever gelijk hebben dan effectief

zijn is een van de grootste mislukkingen van de mensheid. ” — Stephen Fry (schrijver en acteur)

1.1

WAAROM EEN EMOTIE ME VEROORDEELT Even terug naar je verre voorvader. Hij is op wandel met zijn zoon en komt de beer tegen. Maar je voorvader heeft nog nooit een beer gezien en de beer eet zijn zoon op. Maar niet getreurd, hij heeft nog een zoon.

Samen met zijn tweede zoon komt je voorvader weer de beer tegen, maar nu weet hij beter. Vader en zoon lopen weg en overleven. Wat ver­ der komen ze een kip tegen. Zoon struikelt, stoot zijn hoofd en overlijdt.

Je voorvader weet het nu zeker: ver wegblijven van beren én kippen.

Je voorvader heeft dankzij zijn automatisch, snel, intuïtief denken zijn tweede zoon en zichzelf gered van de beer. Nobelprijswinnaar econo­ mie Daniel Kahneman noemt dit systeem 1-denken. Dat is de manier van redeneren die als eerste aanwezig was bij de mens. Maar wat als je voorvader op dezelfde manier naar de kip gaat kijken? Daar zou je voor­vader beter de tijd nemen en logisch nadenken.

16

DE ANDERE 50%

De problemen beginnen evenwel als organisaties systeem 1 gebruiken voor situaties waar beter systeem 2 gebruikt wordt. Bijvoorbeeld bij het beoordelen van medewerkers zoals jij. Systeem 2 kost tijd en energie, zaken die we maar beperkt beschikbaar hebben. Daarom gaan je nieu­ we collega’s met systeem 1 terugvallen op een hele reeks denkfouten, binnenwegen, clichés, simplificaties, generaliseringen en vóóroordelen (letterlijk: snel oordelen vóór je gaat nadenken). De verschillen tussen systeem 1 en 2 worden ondersteund door nieuw wetenschappelijk onderzoek over het sociale brein (Van Overwalle, 2013).

17

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

“ Het hart heeft zo zijn redenen

Ook bij heel wat zakelijke, cijfermatige of levensvragen neemt systeem 1 de bovenhand: · Patiënten verkiezen een ingreep met 90% overlevingskans boven een ingreep met 10% kans op overlijden (wat tweemaal dezelfde kans is). · Consumenten willen meer betalen voor een reisverzekering die uitbetaalt bij overlijden door een terroristische aanslag dan bij overlijden door een verkeersongeval (waarbij het risico op over­ lijden vele malen groter is). · Een tennisbal en een tennisraket kosten samen 11 euro. De tennisraket kost 10 euro meer dan de tennisbal. Hoeveel kost de tennis­ bal? 1 euro toch?* · In een spel geef je aan speler 1 een som van 100 euro met de belofte dat de 100 euro behouden mag blijven als er binnen de minuut een deel naar speler 2 gaat. Speler 2 zal vaak niet akkoord gaan met minder dan 50 euro en de 100 euro moet worden terug­gegeven. (­Logisch is dat speler 2 al met 1 euro akkoord zou gaan. Het is immers meer dan 0 euro. Maar het gevoel dat minder dan 50 euro niet fair is, neemt de bovenhand op de logica). · Je weet logisch (systeem 2) dat beide horizontale lijnen hieronder even lang zijn en toch zegt je brein dat de bovenste korter is dan de onderste.

Kortom, ook al willen we eraan ontsnappen, systeem 1-denken neemt meestal de bovenhand, dus ook bij je nieuwe collega’s als ze je gaan beoordelen.

die de rede niet kent. We zien de waarheid niet alleen via de rede, maar ook via het hart. ”

— Blaise Pascal (verlicht natuurkundige en filosoof )

Elon Musk is een bekend systeem 2-denker. Binnen Tesla worden vraagstukken bekeken zonder gebruik te maken van analogie. Dit betekent dat ze niet gaan kopiëren wat anderen al gedaan hebben en wegstappen van wat algemeen aanvaarde kennis is (Anderson, 2013).

Zo gingen traditionele autobouwers ervan uit dat autobatterijen altijd te duur zouden blijven en het succes van benzinemotoren voor eeuwig zou blijven doorgaan. Elon Musk berekende dat de grondstoffen van een batterij maar 15% van de totale batterijkost waren. Als hij dus een andere manier van batterijopbouw kon bedenken, kon hij de kost met 80% verminderen. En zo geschiedde.

Eens we een beslissing genomen hebben in systeem 1, bedenken we in systeem 2 wel een verhaaltje om de beslissing goed te praten. Zo verklaar­ de de R&D-directeur van BMW, Klaus Frölich, nog in 2019 dat niemand elektrische wagens zou willen kopen. BMW zou volgens Frölich nog tot 2050 doorgaan met benzinewagens. Hij dacht duidelijk vanuit systeem 1.

Vanuit zijn imposante kantoor met uitzicht op een schitterende fabriek en met een limousine voor de deur had hij het gevoel dat BMW niets kon overkomen. De veronderstelling dat er geen consumentenvraag is, moet dat gevoel dan goedpraten en er een systeem 2-sausje overgieten.

Op datzelfde moment schatte de CEO van Volkswagen Herbert Diess de overlevingskans van de Duitse auto-industrie nog in op 50%…

*De tennisraket kost 10,5 euro, de tennisbal 0,5 euro.

18

DE ANDERE 50%

19

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

Conclusie: geen ontkomen aan systeem 1. Het is dus aan jou:

1.2

HOE SYSTEEM 1 ME MAAKT OF KRAAKT

· om geen domme dingen te doen waardoor het systeem 1 van je ­collega denkt dat je niet deugt; · om systeem 1 van je collega te vertellen dat je wel deugt. Alleen dan kan je tonen wat je in jouw vakgebied te bieden hebt.

Je hebt geluk. De laatste twintig jaar is er veel nieuw wetenschappe­ lijk breinonderzoek uitgevoerd rond systeem 1- en 2-denken bij het sociaal oordelen (Van Overwalle, 2013). Hiermee krijg je inzicht in de onderliggende dynamieken waarmee je je collega’s voor je zaak kan winnen. Voorheen waren er wel deskundigen die je heel goed advies konden geven vanuit hun eigen ervaring. Het boek How to Win Friends and Influence People van Dale Carnegie uit 1936 is wel het bekendste voorbeeld: 30 miljoen verkochte exemplaren en veel tips die nog altijd toepasbaar zijn. Ga mensen niet veroordelen, geef complimenten, toon interesse, probeer niet te ‘winnen’ in een discussie, geef de an­ dere de indruk dat de conclusie van hem of haar komt. De lijst is lang en leerrijk.

Wees je er wel van bewust dat het onmogelijk is om niet te commu­ niceren. Daarom is alles wat je doet, draagt, drinkt en doormailt van tel. Begin je de stress al te voelen? Terecht. Tenzij je je natuurlijk van bij het begin van dit boek ook gaat toeleggen op de oefeningen. Als je gaat oefenen op je familieleden of vrienden, ben je tegen de laatste bladzijde van dit boek al halfweg. Je zal je bij je nieuwe job immers moeten concentreren op je echte werk als ingenieur, accountant, IT’er, logistiek medewerker, verkoper, jurist… Dus alles wat je kan automa­ tiseren is meegenomen. Dan heb je in je hoofd nog plaats vrij om je in jouw vak uit te leven, je te bewijzen en te genieten van je succes.

De onderliggende dynamiek begrijpen en die flexibel in verschillende situaties kunnen toepassen is natuurlijk nog handiger. Na het aanleren van het automatisme hoef je er niet meer over na te denken en kan je je toeleggen op het echte werk waarvoor je aangeworven bent.

20

21

DE ANDERE 50%

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

Drie belangrijke auteurs (waarvan twee Nobelprijswinnaars) brengen inzicht in het schijnbaar irrationele gedrag in een zakelijke context: Robert Cialdini met Influence, Daniel Kahneman met Thinking Fast and Slow en Richard Thaler met Misbehaving. Als je wat dieper wil graven in jouw gekke brein, moet je deze zeker op je nachtkastje hebben liggen.

Deze heren hebben immers veel beschreven dat direct toepasbaar is op de persoonlijke interacties in een kantooromgeving. De belangrijkste systeem 1-effecten kunnen we opdelen in drie groepen: 1.

2.

3.

systeem 1-effecten die je kan toepassen op je eigen persoon; systeem 1-effecten die je kan toepassen op je collega; systeem 1-effecten die je kan gebruiken uit de omgeving.

1.2.1 Wat heb ik zelf in de hand In de volgende hoofdstukken kan je de do’s en don’ts in specifieke kantoorsituaties doornemen, maar eerst lijsten we even de essentie op van de belangrijkste systeem 1-effecten. Laten we beginnen met wat je volledig zelf onder controle hebt.

echt verzorgd in een organisatie waar het management nog in het strakke pak liep. Daarnaast was Tim vrij groot. Zelf vond hij dat knap vervelend en compenseerde dat door wat voorovergebogen te lopen.

Alsof hij beschaamd was voor zijn lengte.

Ook mijn manager kwam even polsen wat ik van Tim vond. Ik wees hem op het prachtige werk van Tim, maar mijn manager ‘voelde’ het niet echt. Mijn manager vroeg me openlijk of ik vond dat Tim wel in de organisatie ‘paste’. Tim heeft enkele jaren mooi werk geleverd voor de onderneming, maar de grote doorbraak is er nooit gekomen. Hij heeft het ondertussen helemaal gemaakt in een andere onderneming waar het strakke pak reeds lang vervlogen tijd is. More power to you Tim. Go go go!

Tim was het slachtoffer van het halo-effect: één kenmerk van een persoon zorgt ervoor dat je onmiddellijk een algemene indruk van die persoon krijgt (Thorndike, 1920). De term komt van het Engelse woord voor aureool, de lichtkrans boven het hoofd van een heilige. Als je door een goede eerste indruk als het ware een aureool boven je hoofd kan toveren, kan je niets meer fout doen. Tim zijn flapperende hemd en zijn ingetrokken houding werden hem fataal. Het halo-effect is reeds 100 jaar beschreven en toch maken we er niet altijd gebruik van. Je kan er nochtans ook gemakkelijk voordeel uit halen. Natuurlijk moet je nog altijd een goede

Het halo-effect in de vingers Mijn nieuwe collega Tim (niet zijn echte naam) kwam van een hoog aangeschreven bedrijf uit de sector. Hij had twee masterdiploma’s en een postgraduaat op zak van grote universiteiten en was bestuurslid in een sectorassociatie. Kortom, mooie adelbrieven. De verwach­ tingen waren dan ook torenhoog gespannen. Maar er was iets met Tim. Eerst kon ik er de vinger nog niet op leggen waarom Tim niet helemaal beantwoordde aan de verwachtingen van het management.

Hij presteerde nochtans meer dan goed. Pas na verloop van tijd had ik het door. Zijn hemd bengelde altijd achteraan uit zijn broek. Niet

22

DE ANDERE 50%

23

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

accountant, IT’er, kinesist, jurist, ingenieur, marketeer of laborant zijn.

Als je let op het halo-effect, kan je ook schitteren. Als je niet aan het halo-effect denkt, ben je al bij aanvang een vogel voor de kat.

1.

Dan hoor ik je al denken: wat betekent dan wel op tijd komen, een goede lichaamshouding, verzorgd en net? Dat hangt natuurlijk af van de cultuur in de organisatie die je gaat vervoegen. Meer hierover in de volgende hoofdstukken.

‘Hetzelfde zijn’ kan je wel heel ruim interpreteren. Je bent opgegroeid in dezelfde regio, je hebt dezelfde opleiding gevolgd, je was ook bij de scouts, je beoefent dezelfde sport… Mensen zeggen gewoon sneller ‘ja’ tegen gelijken. Dit wordt wel eens in verband gebracht met een tribale reflex die we meedragen uit het verre verleden. Daar is je voorvader weer. Niet alleen moest hij alert zijn voor hongerige beren, maar ook voor mannen uit naburige stammen die hem de schedel wilden inslaan en zijn vrouw bij de haren meesleuren. Alleen stamgenoten waren te vertrouwen. In een studie verdubbelen de donaties voor een goed doel gewoon omdat de vrager verklaarde bij dezelfde groep te horen, bijvoorbeeld met de zin ‘Ik ben ook een student’(Aunel, 1994).

Ook minder voor de hand liggende aspecten kunnen een halo-effect hebben. Als je komt aanscheuren met een gele gepimpte BMW, ga je in een ander vakje terechtkomen dan als je met een donkerblauwe ge­ poetste elektrische Renault Zoë de bedrijfsparking opzoemt.

Het halo-effect valt onder de ruimere term van priming: je laat je in een beslissing onbewust beïnvloeden door recente waarnemingen. Een voorbeeld daarvan is een bekende studie waarin een reeks aantrekkelijke jongemannen in een winkelcentrum het telefoonnummer vragen van voorbijwandelende vrouwen. De mannen verdubbelden hun slaagkansen als ze voor een welriekende winkel zoals een koffiebar of een bakkerij gingen staan… (Guéguen, 2012). Als je dit zelf wil uitproberen: ‘In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst’.

Ze gaan me leuk vinden Aan je vrienden kan je alles vragen. Want vrienden vinden je leuk. Zo ook met collega’s. Ook zij zullen sneller ja zeggen als ze sympathie voor je hebben. Maar wanneer gaan mensen je leuk vinden? Robert Cialdini heeft veel onderzoek naar liking verricht en komt tot de conclusie dat er drie wetenschappelijke redenen zijn (Cialdini, 1984):

24

DE ANDERE 50%

2.

3.

Je bent hetzelfde.

Je wilt hetzelfde.

Je geeft complimenten.

Gelukkig voor jou kunnen de meeste van jouw toekomstige collega’s de verleiding niet weerstaan om hun leven op sociale media te gooien en kun jij dus zonder schroom zoeken en op het juiste moment verwonderd aangeven dat je toevallig ook lid bent van dezelfde stam.

‘Hetzelfde willen’ is ook een wapen dat je breed kan inzetten om sympathie op te wekken bij je nieuwe collega’s. Eens je aan de slag bent in je nieuwe job ga je een sterkere band voelen met collega’s die op hetzelfde project of in dezelfde afdeling werken. Maar vooraf kan je ook al gedeelde vijanden hebben die je samen wil verslaan: we maken ons zorgen over het klimaat, we worstelen beiden met de opvoeding van onze kinderen die dezelfde leeftijd hebben, we zorgen voor onze ouders, we vechten tegen overgewicht, we hebben beiden een onredelijke buur. Verkopers, deurwaarders en politieagenten maken zo ook gebruik van de ‘good cop, bad cop’-tactiek. Door met hun gesprekspartner ogenschijnlijk samen te spannen tegen een moeilijke collega, de ‘bad cop’, boeken ze succes (Rafaeli, 1991).

25

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

‘Complimenten geven’ ligt al wat gevoeliger. Studenten en deelnemers aan onze bedrijfstrainingen fronsen al snel de wenkbrauwen: ‘Dit is het tijdperk van authenticiteit. Ik ga niet fake doen!’ Terecht. Sta niet te liegen, want los van de ethische kant zijn we gewoon niet goed in liegen (tenzij je een geboren psychopaat bent). Het is daarom belangrijk dat je complimenten ook oprecht zijn (Cialdini, 1984). We kennen allemaal wel die kleffe verkoper van wie we geen woord geloven. Als je wat uitkijkt (bijvoorbeeld op sociale media), kan je van elke collega wel iets vinden waar je écht bewondering voor hebt.

En als die ander zijn of haar succes uit de doeken doet, kan je er mis­ schien nog iets van opsteken. Beter goed gejat dan slecht bedacht. Of nog, in het Engels: steal with pride, dat klinkt toch nog altijd wat professioneler.

Zolang je maar aangeeft dat het briljante idee van een ander kwam, kan je niets verweten worden. Bestaande kennis in de juiste situatie toepassen is al een hele kunst, waar werkgevers veel voor willen betalen.

Het werkt al prima als je je collega complimenteert met die mooie trui.

Beter is als je zegt dat de persoon er goed uitziet in die trui. Het gaat al over je collega zelf en niet meer over de trui. Nog beter kan je jouw bewondering tonen voor iets waar je collega inspanningen voor gedaan heeft: een geslaagd project, een sportprestatie, een promotie, zijn of haar werk voor een goed doel. Mensen die helemaal niets bewonde­ renswaardigs presteren zijn uitzonderlijk. Dus hou je ogen open en je vindt wel wat. Zo maak je je collega blij en voor je het weet gaat die collega je leuk vinden.

Charles Darwin schreef in The Descent of Man uit 1871 al dat de weder­ kerigheid de hoeksteen van de beschaving is. Over heel de wereld bestaat er inderdaad een ongeschreven culturele wet die je verplicht te geven, te aanvaarden en een wederdienst te bewijzen (Maus, 1925).

Zo kregen enquêtes waar vooraf een cheque van 1 of 2 dollar gegeven werd veel meer respons dan enquêtes waar vooraf 0,25 dollar gegeven werd en veel meer dan wanneer er niets werd gegeven (James, 1990).

De respondenten hadden al iets gekregen en voelden zich dan ook verplicht om iets terug te doen. Maar het werkt ook in de omgekeerde richting. Wanneer mensen vinden dat ze unfair betaald worden, kan dat enkel weer goedgemaakt worden door een financiële compensatie die het tekort exact dekt (Haesevoets, 2018).

“ Ik kan 2 maanden leven van 1 compliment. ”

Mijn emotionele bankrekeningen aanvullen

Het allerbeste compliment is niet alleen bewondering hebben voor een prestatie, maar ook vragen aan die collega hoe hij of zij dat aangepakt heeft. Je eigen prestatie kunnen uitleggen aan de ander is iets waar iemand helemaal in de zevende hemel van kan zijn. Het geeft jou een gevoel dat je echt iets kan en bovendien kan je ook nog het verschil maken bij de ander. Meer hierover verder in dit hoofdstuk.

Je kan ook iets symbolisch geven. Zo gaan je collega’s de indruk krijgen dat ze je iets verschuldigd zijn: de afgedrukte documenten van de collega van de printer meebrengen, trakteren op een paar croissants voor die vroege vergadering, interessante informatie zomaar doormailen naar een collega of gewoon even meelevend luisteren naar wat de collega overkomen is. Je radar continu openzetten voor dingen die je niet veel moeite kosten maar misschien heel waardevol zijn voor je collega, is een kleine moeite. Opgelet: sommigen gaan je helemaal niet bedanken.

Niet erg. Wees blij met diegenen die wel dankbaar zijn. En ook voor de ondankbaren verder doen. Ooit komt het wel goed.

26

27

— Mark M ark Twain (auteur en vader van de Amerikaanse literatuur)

DE ANDERE 50%

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

“ Er is één woord dat kan

CHECKLIST: WAT HEB IK ZELF IN DE HAND

dienen als leidraad voor je leven: wederkerigheid. ”

̲ Het halo-effect Ik weet dat mijn collega’s me gaan beoordelen op basis van één kenmerk en dit gaan gebruiken om zich een ­totaalbeeld te vormen.

— Confucius (Chinees filosoof en staatsman)

Stephen Covey beschrijft in zijn onovertroffen bestseller The 7 Habits of Highly Effective People het begrip emotional bank account. We bouwen vertrouwen op in onze relaties. Door kleine gebaren vergroten we de emotionele bankrekening die we met elke persoon hebben. Maar die bankrekening kan ook snel leeglopen door te liegen, iemand te ne­ geren, te schofferen, sarcastisch uit de hoek te komen of gewoonweg te onderbreken (Covey, 1989). Vertrouwen komt te voet en vertrekt te paard. Als je op moreel vlak een fout begaat, zal dat altijd aan jou blijven kleven. Eens een leugenaar, altijd een leugenaar. Dat is niet zo als je een fout maakt in je prestaties. Daar gaat het positieve blijven hangen. Toen je dat baanbrekende project tot een goed einde bracht, waren je vorige mislukkingen al snel vergeten (Skowronski, 1987).

̲ Liking Collega’s gaan me goed vinden omdat ze me sympathiek vinden. Ik zoek naar zaken die ik gemeen met ze heb, naar doelen die we gezamenlijk nastreven en ik geef complimenten. Iets bewonderenswaardigs dat ze gedaan hebben, iets wat goed bij hen past, een mooie ­prestatie. En als kers op de taart vraag ik hoe ze die prestatie ­klaargespeeld hebben. ̲ Wederkerigheid Als ik met weinig moeite iets kan doen voor een collega, kan ik de emotionele bankrekening aandikken. Stap voor stap bouw ik een netwerk van vertrouwen op.

Ik was actief op het Europese hoofdkwartier van een multinational en de directeur Oost-Europa Daan (niet zijn echte naam) kon meerdere jaren op rij schitterende prestaties neerzetten. Verblind door het succes was Daan helaas diep in het rood gegaan op de emotionele bankrekening van zijn collega’s. Toen het tij in Oost-Europa keerde, waren de dagen van Daan in de organisatie snel geteld. Er moesten immers nog een paar kleine rekeningen vereffend worden…

28

DE ANDERE 50%

29

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

1.2.2 Hoe kan ik in het hoofd van mijn collega kruipen Naast de zaken die je volledig zelf onder controle hebt, kan je er ook voor zorgen dat jouw boodschap op de juiste manier overkomt bij je collega’s en je manager. Hiermee kan je de juiste snaren raken in hun systeem 1-denken.

Mijn collega kan me vlot begrijpen Als vrijwilliger in een patiëntenorganisatie mocht ik mee op de koffie bij de minister van Sociale Zaken. Zoals verwacht, kregen we maar een kwartiertje om onze zaak te bepleiten. Daarom hadden we de beleidsnota van de minister ter hand genomen en zo veel mogelijk van haar termen overgenomen in onze presentatie. Bingo! Ze herkende onbewust haar eigen woorden en ging in op onze vraag.

Het is niet omdat je de waarheid vertelt dat je collega ook gaat geloven wat je zegt. Zaken die vertrouwd klinken en gemakkelijk te verstaan zijn, klinken ook correct. Zaken die nieuw klinken en moeilijk te ver­ staan zijn, wekken wantrouwen. Zoals veel van onze denkfouten gaat dit systeem 1-denken terug naar je verre voorvader. Wat hij goed kende was niet gevaarlijk: de leden van zijn stam of de bessen die hij elke dag op het menu kreeg. Al het vreemde kon immers zijn dood betekenen.

Als je boodschap moeilijk en nieuw klinkt, verplicht je je collega ook het systeem 2 in de hersenen aan te zwengelen en dat vergt tijd en energie.

Iets waar je collega maar een beperkte voorraad van heeft. Geen goed idee dus. Blijft wel de vraag hoe we alles via systeem 1 bij de collega binnen­krijgen. Kahneman fileert deze uitdaging fijntjes. De denkfout die hij beschrijft wordt cognitive ease of vlot begrijpen genoemd. Kortweg komt het erop neer je collega in een opgewekte stemming te krijgen en je boodschap met vertrouwde begrippen op een simpele manier te brengen.

30

DE ANDERE 50%

Bron: in aangepaste versie overgenomen uit Thinking Fast and Slow door Daniel Kahneman (2011)

Je collega in een opgewekte stemming brengen heeft nog andere voor­ delen. Wetenschap toont aan dat opgewekte personen meer op sys­ teem 1 vertrouwen en efficiënter beslissen. Maar opgewekte personen zijn ook creatiever en gaan dus sneller met je boodschap aan de slag om te kijken of ze past bij wat ze zelf willen bereiken. Als je lacht, komt er bovendien serotonine en dopamine vrij in de hersenen. Die verhogen het geluksgevoel en verlagen stress (Kraft, 2012). Je collega staat open voor je betoog.

De meest eenvoudige manier om je collega’s opgewekt te krijgen, is zelf ook opgewekt te zijn. Recent onderzoek toont aan dat er in onze herse­ nen spiegelneuronen zitten (Rizzolatti, 2004). Deze neuronen maken dat we het gedrag van anderen onbewust overnemen. Begin dus maar te oefenen met je glimlach. Bij voorkeur een echte glimlach of Duchennelach, genoemd naar de wetenschapper die ontdekte dat je de spieren rond je ogen samentrekt bij een echte lach. Maar zelfs een gemaakte lach maakt dat de omgeving je positiever inschat (Marmolejo-­Ramos, 2020).

31

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

Een opgewekte stemming wordt ook gelinkt aan een meer vertrouwde omgeving. Je voorvader was immers ook maar opgewekt in zijn ver­ trouwde omgeving: geen gevaar van hongerige beren of giftige bessen op het menu. Vandaar het belang van vertrouwde begrippen. De mens hecht meer geloof aan begrippen die hij vaak hoort of ziet. Dit wordt ook wel het mere exposure effect genoemd (Zajonc, 2001).

In een experiment werd aan twee groepen een lange tekst voorgelegd met op het einde de vraag of de lichaamstemperatuur van een kip 40 °C is. Groep 1 kreeg een tekst waarin ‘lichaamstemperatuur van een kip’ meerdere keren voorkwam. Groep 2 kreeg een tekst waarin dat begrip enkel in de eindevraag zelf voorkwam. Groep 1 hechtte veel meer geloof aan de 40 °C dan groep 2. Alleen al door hen met een begrip vertrouwd te maken, geloven ze een bewering waar dat begrip in voorkomt (Begg, 1985).

die je voor eeuwig dankbaar zal zijn. Zo heb je direct wat extra krediet op de emotionele bankrekening.

3.

Je manager en je naaste collega’s hebben ook zelf een geliefkoosde woor­ denschat. Noteer dus wat ze zeggen en hoe ze het zeggen. Over notities nog meer in de volgende hoofdstukken.

4.

Vaak heb je binnen jouw afdeling een specifiek vakjargon dat niet altijd even inzichtelijk is voor anderen. IT- of productietaal is geen gesneden koek voor pakweg een verkoper of een accountant. De verleiding is groot om te pronken met die onverstaanbare taal, maar je hebt ondertussen al door dat dit geen goed idee is als je efficiënt wil zijn (Oppenheimer, 2006).

5.

Het hogere management spreekt ook een eigen taal en als je bij hen wil scoren, kan je dat ook beter in hun eigen taal doen. Vragen aan je ma­ nager waar de hoge heren en dames van wakker liggen: EBIT, CAPEX, KPI’s, FTE’s, strategic plans, balanced scorecards, kwartaal­resultaten…

Voor de eenvoudige stervelingen onder ons vaak Chinees, maar voor hen heel vertrouwde begrippen. Gebruiken dus, maar zorg er eerst voor dat je ze zelf ook begrijpt.

Maar wat doe ik hier nu mee in mijn nieuwe job? Je kan je collega’s na­ tuurlijk niet gaan overdonderen met de begrippen die jij wil gaan ge­ bruiken. Wat je wel kan doen is je aanpassen aan hun woordenschat. Vijf toepassingen op kantoor: 1.

2.

32

Elke organisatie heeft zo zijn eigen jargon. Het geeft een gevoel van ver­ bondenheid en laat ook toe snel te communiceren met begrippen die ie­ dereen verstaat. Als je het jargon snel onder de knie hebt, ga je sneller bij de club horen. Vaak kan je die begrippen vooraf al oppikken als je de ex­ terne communicatie doorneemt: we gaan naar the next level, we focussen op de core values, we gaan voor het plan 2025, we gaan naar de organisatie 2.0, we schakelen een versnelling hoger… Als de grote baas spreekt, valt die ook vaak terug op het jargon. Dus niet alleen onthouden wat zij of hij zegt, maar ook welke woorden aan bod komen. Die kun je dan zelf gebruiken.

Een eenvoudige structuur van je boodschap is de derde pijler waarop een vlot begrepen en geloofde boodschap steunt.

Een eerste advies is top-downcommunicatie. Als je de vraag krijgt waar je staat met jouw project of jouw taak, heb je de natuurlijke neiging om chronologisch de stappen te overlopen die je ondernomen hebt: ‘Eerst heb ik de cijfers geanalyseerd, dan ben ik gaan praten met de financiële dienst, dan hebben we een vergadering georganiseerd met de personeelsdienst maar die kon niet doorgaan en dan… en dan… en dan…’

Maak bij aanvang een woordenlijstje van nieuwe begrippen en af­ kortingen die je hoort. Zo kan je snel meepraten en je punt maken dankzij systeem 1. Geef het lijstje aan de volgende nieuwkomer,

DE ANDERE 50%

33

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS

Je wil een verhaal vertellen en tonen hoe hard je wel werkt. Wie is daarin geïnteresseerd? Iedereen gaat ervan uit dat je niet met je vingers zit te draaien en je verbruikt de kostbare tijd van je collega en van jezelf. Je kan beter met de belangrijkste boodschap beginnen en alleen waar nodig meer details geven. Eerst de resultaten en dan de manier waarop er gewerkt wordt. Eerst de ‘what’ en dan de ‘how’. Bij de vraag hoe het staat met jouw project kan je bijvoorbeeld antwoorden: 1.

2.

3.

invloed op je loopbaan. Bovendien geeft het je de gelegenheid om je denkwerk goed te ordenen. Vaak heb je al een bepaalde oplossing in gedachten, maar je kan nog niet goed uitleggen waarom je die keu­ ze gemaakt hebt. Je top-downcommunicatie op papier zetten helpt je hierbij.

“ In de beknoptheid toont

zich maar pas de meester. ”

Mijn opdracht is een oplossing te zoeken voor X. De oplossing die de meeste kans maakt is Y om redenen A, B en C. De volgende stappen zijn D, E en F. Objectief is tegen datum xx/yy/zz klaar te zijn.

— Johann Johann Wolfgang von Goethe (wetenschapper, filosoof, schrijver en staatsman)

De regel van drie is een tweede manier om een eenvoudige structuur aan te brengen in je communicatie. Gebruik maximaal drie argumenten in je betoog: 1.

2.

In de eerste weken van je nieuwe job zal de grote baas plots aan je bureau staan en vragen hoe het gaat en waar je mee bezig bent. Je kan maar beter voorbereid zijn. De grote baas heeft immers ook grote

3.

34

35

DE ANDERE 50%

Als je dus vier of vijf punten wil maken, kan je beter de zwakste punten schrappen of een paar punten samenvoegen. Je wil toch niet de spraakwaterval van de afdeling worden die niemand nog wil aanhoren. Je collega’s zijn vertrouwd met zaken die per drie komen: drie musketiers; drie biggetjes; bloed, zweet en tranen; horen, zien en zwijgen; sex, drugs and rock and roll; voor vorst, voor vrijheid en voor recht; ik kwam, ik zag en ik overwon. En als het vertrouwd klinkt, is het vlot te begrijpen en dan is het juist…

Studies tonen aan dat het werkgeheugen van een mens maximaal vier zaken makkelijk kan onthouden (Cowan, 2001). Beperk je uit­ leg voor de zekerheid tot drie punten. Jij gaat zeker drie zaken uit het hoofd kunnen vertellen en je collega’s zullen zeker drie zaken kunnen onthouden.

Als we onze ideeën willen verdedigen, hebben we de neiging om zo veel mogelijk argumenten op tafel te leggen. Maar meer argumen­ ten geven ook meer kans op ‘besmetting’. Vaak zitten er sterkere

1. DE LOGICA VAN DE ONLOGISCHE BAAS