Page 1

สายงานประสิทธิผลองคกร


คํานํา เกณฑคุณภาพ  TOT  Q 4  Maturity  Model  เลมนี้จดั ทําขึ้น  เพื่อใหผูบริหารสวนงานและ  ผูปฏิบัติงานภายใน บมจ. ทีโอที  นําไปใชเปนแนวทางในการพัฒนาปรับปรุงงานและยกระดับคุณภาพ  การบริหารจัดการสวนงานที่รับผิดชอบ  เพื่อใหมีกระบวนการการบริหารจัดการและการปฏิบัติงาน  ภายในสวนงานที่ดําเนินการอยางเปนระบบ  และมีมาตรฐานการทํางานที่ดีเทียบเทาหรือดีกวามาตรฐาน  คุณภาพที่บริษัทกําหนดขึ้น  ซึ่งใชชื่อเรียกวา TOT Q 4  Maturity Model  โดยมีมาตรฐานคุณภาพ 3  ระดับ คือ ระดับ C, B และ A  เกณฑคุณภาพ TOT  Q 4  Maturity  Model  ไดถูกพัฒนาออกแบบขึ้นมาเพื่อใชเปนมาตรฐาน  ในการรับรองคุณภาพการบริหารจัดการสวนงานภายใน  ทีโอที  และสงเสริมกระตุน ใหทุกคนในองคกร  ตระหนักถึงความสําคัญและประโยชนของการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพงาน  กระบวนการทํางาน  และ  ระบบงานที่อยูในความรับผิดชอบใหมีการเพิ่มประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลในกระบวนการสําคัญและทํา  ใหเกิดผลลัพธทมี่ ีคุณภาพที่ดียิ่งขึ้นอยางตอเนื่อง  เกณฑคุณภาพ TOT Q 4  Maturity Model ป  2552  ไดปรับปรุงจากเกณฑที่ประกาศใชในป  2551  เฉพาะในสวนของ Q4 (QUALITY OF RISK MANAGEMENT) เทานัน้  โดย สย. ไดทบทวน  ปรับปรุงขอกําหนดของเกณฑคุณภาพดานการจัดการความเสี่ยงใหมีความเหมาะสมกับการดําเนินการ  ของทุกสวนงานภายใน ทีโอที และสอดรับกับเกณฑการประเมินผลของทริสในระดับ 4-5  สายงานประสิทธิผลองคกร    ขอขอบพระคุณ  รศ.  รัชตวรรณ  กาญจนปญญาคม  และ  นายแพทยสิทธิศักดิ์  พฤกษปต ิกุล ทีไ่ ดใหคําปรึกษาแนะนําหลักการ แนวคิด และวิธีการในการพัฒนา  และจัดทําเกณฑคุณภาพ  TOT  Q 4  Maturity  Model  เลมนี้  พรอมทั้งขอขอบพระคุณรองกรรมการ  ผูจัดการใหญสายงานประสิทธิผลองคกร (นายกิตติพงศ  เตมียะประดิษฐ) ที่ไดใหนโยบายและสงเสริม  สนับสนุนการดําเนินการในการนี้  ตลอดจนคณะกรรมการบริหารจัดการคุณภาพของ ทีโอที  ผูบริหาร  และพนักงาน  บมจ.  ทีโอที  ทุกทานทีไ่ ดเสียสละเวลาในการเขามามีสวนรวมในการใหขอคิดเห็นที่เปน  ประโยชนตอการพัฒนามาตรฐานของเกณฑคุณภาพระบบการบริหารจัดการของ ทีโอที  หวังเปนอยางยิ่งวา  เกณฑคุณภาพ  TOT  Q 4  Maturity  Model  เลมนี้  จะเปนประโยชนตอ  ผูบริหารและพนักงาน ทีโอที  ที่นําไปใชงาน หากมีขอเสนอแนะและขอคิดเห็นประการใด โปรดแจงมา  ไดที่สวนพัฒนาองคกร ฝายพัฒนาองคกรและประเมินผล สํานักกลยุทธ สายงานประสิทธิผลองคกร

สายงานประสิทธิผลองคกร


สายงานประสิทธิผลองคกร มีนาคม  2552 

สารบัญ หนา  1  ความเปนมา 

1

2 คํานิยาม 

1

3 วัตถุประสงค 

2

4 ระดับคุณภาพของ TOT Q 4  Maturity Model 

2

5 ขอกําหนดหลักโดยยอของเกณฑคุณภาพ TOT Q 4 Maturity Model 

3

6 รายละเอียดขอกําหนดมาตรฐานระดับคุณภาพของ Q 4  Maturity Model 

4

·

·

·

·

Q1 (QUALITY  OF STRATEGIC MANAGEMENT)  -  Level C  -  Level B  -  Level A 

5-7 5  6 

Q2 (QUALITY OF PERFORMANCE MANAGEMENT)  -  Level C  -  Level B  -  Level A 

8-13 8  10  12 

Q 3 (QUALITY OF PROCESS MANAGEMENT)  -  Level C  -  Level B  -  Level A 

14-18 14  16  18 

Q4 (QUALITY OF RISK MANAGEMENT)  -  Level C  -  Level B 

19-23 19  21

7

สายงานประสิทธิผลองคกร


- Level A 

23

เกณฑคุณภาพ TOT Q 4  Maturity Model  1.  ความเปนมา  บริษัท ทีโอที  จํากัด (มหาชน) ตองเรงปรับเปลี่ยนกลยุทธและกระบวนการบริหารจัดการภายใน  องคกรใหเกิดพลังในการขับเคลื่อนธุรกิจ  เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงตาง  ๆ  ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดลอม  ของการเปดเสรีในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมที่มีการแขงขันอยางรุนแรง  และเพื่อใหบรรลุพันธกิจของ  บริษัทซึง่ มุงเนนการตอบสนองความตองการของลูกคากลุมตางๆ และประชาชนผูรับบริการ  จึงเปนความจําเปนที่  บมจ.  ทีโอที  จะดําเนินการพัฒนาองคกรอยางจริงจัง  เพื่อมุงสูการเปน  องคกรแหงคุณภาพที่มรี ากฐานทีม่ ั่นคงและพัฒนาไปสูก ารเปนองคกรแหงการเรียนรูและนวัตกรรมตอไป  โดยการสรางระบบคุณภาพที่เขมแข็งภายในองคกรเปนตัวชี้วัดผลการดําเนินการที่สําคัญในการขับเคลื่อน  ใหองคกรมีวิธีปฏิบัตแิ ละผลลัพธทางธุรกิจที่เปนเลิศพรอมทัง้ มีศกั ยภาพในการแขงขันทางธุรกิจ  ดังนั้น  บริษัทจึงไดกําหนดยุทธศาสตรการพัฒนาการบริหารจัดการองคกร  โดยนําเกณฑรางวัลคุณภาพ  แหงชาติ  (Thailand  Quality  Award  :  TQA)  มาใชเปนกรอบแนวทางในการพัฒนาองคกรและไดกําหนด  เปาหมายการยกระดับคุณภาพขององคกร  โดยเทียบเคียงกับการไดคะแนนประเมินองคกรตามเกณฑ  TQA ป  2554 มากกวา 351 คะแนนขึ้นไปหรือเทียบเทากับการไดรับรางวัลการบริหารจัดการที่เปนเลิศ  (Thailand Quality Class : TQC)  สายงานประสิทธิผลองคกร ไดทําการศึกษาการประยุกตใชกรอบการบริหารจัดการของเกณฑรางวัล  คุณภาพแหงชาติ  (Thailand Quality Award : TQA) โดยมีที่ปรึกษาคือ รศ. รัชตวรรณ กาญจนปญญาคม  และนายแพทยสิทธิศักดิ์  พฤกษปติกุล  ซึ่งเปนผูทรงคุณวุฒิที่มีความรอบรูที่ดใี นเกณฑ  TQA  ไดให  คําแนะนําในการพัฒนาและจัดทําเกณฑคุณภาพ TOT Q 4  Maturity Model เพื่อใชเปนเครื่องมือในระบบ  คุณภาพของ ทีโอที  เปนกลยุทธในการพัฒนาองคกร และเปนกลไกในการบูรณาการกระบวนการที่สําคัญ ๆ  ภายในองคกรใหทํางานอยางเปนระบบ  เสริมสรางใหเกิดการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพงานอยางตอเนื่อง  และชวยผลักดันขับเคลื่อนใหมกี ารยกระดับการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของทุกสวนงานใหดียงิ่ ขึ้น  อยางเปนรูปธรรม  2.  คํานิยาม  เกณฑคุณภาพ TOT Q 4  Maturity Model คือ ขอกําหนด/มาตรฐานการปฏิบัติงานที่ใชกับทุกสวน  งานภายใน บมจ. ทีโอที โดยครอบคลุมระบบการบริหารจัดการภายในสวนงานทุกระดับ 4 ระบบ คือ  1.  ระบบการบริหารจัดการกลยุทธ สายงานประสิทธิผลองคกร 


2. ระบบการบริหารจัดการผลการดําเนินงาน  3.  ระบบการบริหารจัดการกระบวนการ  4.  ระบบการบริหารจัดการความเสี่ยง  3.  วัตถุประสงค  เกณฑคุณภาพ TOT Q 4  Maturity Model พัฒนาขึ้นเพื่อใชเปนขอกําหนดหรือมาตรฐานในการ  ใหการรับรองคุณภาพของการระบบการบริหารจัดการภายในสวนงานของบริษทั  ทีโอที  จํากัด (มหาชน)  โดยมีวัตถุประสงคเพื่อ  1.  เสริมสรางใหเกิดการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทํางานภายในทุกสวนงานอยางเปนระบบ  และใชขอมูลจริงในการวิเคราะหปญหาและแกไขปรับปรุงคุณภาพงานอยางตอเนื่อง  2.  กระตุนใหเกิดการเรียนรูและแลกเปลี่ยนวิธีการปฏิบัติงานภายในบริษัท  3.  สนับสนุนและสงเสริมการพัฒนาปรับปรุงคุณภาพระบบการปฏิบัติงานทั่วทั้งองคกรที่จะ  ทําใหเกิดการคิดคนนวัตกรรมทัง้ ดานผลิตภัณฑ/บริการและกระบวนการทํางานที่เปนวิธี  ปฏิบัติที่เปนเลิศ (Best Practices)  4.  สรางระบบการประกันคุณภาพสวนงานภายในองคกรใหมีมาตรฐานคุณภาพการปฏิบัติงาน  ที่สอดคลองกับนโยบาย ยุทธศาสตร และกฏ ระเบียบ ขอบังคับที่เกี่ยวของกับบริษัท  4.  ระดับคุณภาพของ TOT Q 4  Maturity Model  ขอกําหนดมาตรฐานทีใ่ ชในการพิจารณาและตัดสินใหการรับรองคุณภาพระบบการบริหารจัดการ  ของสวนงานภายในบริ ษัท   ทีโ อที   จํากัด  (มหาชน)  ทั้ ง  4  ระบบตามขอบเขตงานที่ กลาวในขอ  2  มี 3 ระดับ โดยมีขอกําหนดหลักที่สําคัญโดยรวมของเกณฑคุณภาพ TOT Q 4  Maturity Model ดังนี้ 

ระดับ A  :  มีระบบและกลไก  มีการมอบหมาย  ผูรับผิดชอบไปถึงระดับศูนยและพนักงาน  มีการเก็บขอมูล  มีการวิเคราะห  มีการแกไข  ปรับปรุงใหดีขึ้น  เพื่อเพิ่มมูลคาองคกร  ระดับ B  :  มีระบบและกลไก  มีการกระจายกระบวนการและมอบหมายไป  ยังผูรับผิดชอบในระดับสวน  มีการเก็บขอมูล และมีการวิเคราะห  ระดับ C  :  มีระบบและกลไก  มีการมอบหมายผูรับผิดชอบ  และมีการทบทวนในระดับฝาย  สายงานประสิทธิผลองคกร

1


5. ขอกําหนดหลักโดยยอของเกณฑคุณภาพ  TOT Q 4  Maturity Model ในระดับ C, B, A  Q 4 

2

Maturity Level 

C

B

Q1 · ดําเนินการตามระบบคุณภาพการ  · ดําเนินการตามระบบคุณภาพ  จัดการกลยุทธในระดับฝาย 

การจัดการกลยุทธในระดับฝาย และสวน 

A · ดําเนินการตามระบบคุณภาพ  การจัดการกลยุทธในระดับฝาย/  สวนและลงถึงรายบุคคล 

Q2 · ดําเนินการตามระบบคุณภาพการ  · ดําเนินการตามระบบคุณภาพ  จัดการผลการดําเนินงานในระดับ  ฝาย 

Q3 · ดําเนินการตามระบบคุณภาพการ  จัดการกระบวนการ  โดยกําหนด  กระบวนการที่สําคัญ  และมีตัวชี้วัด  ในกระบวนการและตัวชี้วัดผลลัพธ  ของกระบวนการสําคัญ  · มีการปฏิบัติงานตามคูมือการ  ปฏิบัติงานของกระบวนการสําคัญ 

Q4 · ดําเนินการตามระบบคุณภาพการ 

· ดําเนินการตามระบบคุณภาพ การจัดการผลการดําเนินงานใน  การจัดการผลการดําเนินงานใน  ระดับฝายและสวน  ระดับฝาย/สวนและลงถึง  รายบุคคล  · ดําเนินการตามระบบคุณภาพ  · ดําเนินการตามระบบคุณภาพการ  การจัดการกระบวนการ Level C  จัดการกระบวนการ Level  Bโดยมี  โดยมีการจัดเก็บขอมูลของ  การติดตามคุณภาพภายใน  ตัวชี้วัดในกระบวนการและ  กระบวนการสําคัญอยางเปน  ตัวชี้วัดผลลัพธของกระบวนการ  รูปธรรมและสม่ําเสมอ  เพื่อใชในการวิเคราะหและ  · มีผลลัพธจากการดําเนินงานใน  ปรับปรุงคุณภาพของ  กระบวนการสําคัญที่ดียิ่งขึ้น  กระบวนการสําคัญ  กวาเดิม  · มีการดําเนินงานกิจกรรมปรับปรุง  คุณภาพผลการดําเนินงานของ  กระบวนการสําคัญ  · ดําเนินการตามระบบคุณภาพ  · ดําเนินการตามระบบคุณภาพการ  การจัดการความเสี่ยง Level C  จัดการความเสี่ยง Level B 

จัดการความเสี่ยง โดยสื่อสาร TOT  Risk  Map  &  Risk  Plan  ใหกับ  · มีแผนการจัดการความเสี่ยงที่  · มีการประเมินและจัดการความเสี่ยง  พนักงานในฝาย/สวน  สําคัญของฝายและมีการกําหนด  ตามเกณฑ ก ารประเมิ น ผลของ  ทริ ส ในระดั บ 4-5  ตามตั ว ชี้ วั ด  · มีการวิเคราะห คนหา บงชี้ปจจัยเสี่ยง  Key Risk Indicator  โอกาสเกิดและผลกระทบเพื่อประเมิน  เรื่ อ งการบริ ห ารความเสี่ ย งเพื่ อ  · มีการดําเนินการ ติดตามทบทวน  ระดับความรุนแรงและจัดลําดับ  เ พิ่ ม มู ล ค า อ ง ค ก ร  ( Value  และรายงานผลการดําเนินการ  ความเสี่ยงที่สําคัญของฝายที่  Creation)  และปลู ก ฝ ง ให ก าร  ตามแผนการจัดการความเสี่ยงที่  สอดคลองกับ TOT Risk Map / Risk  บริ ห ารความเสี่ ย งเปนส ว นหนึ่ ง  สําคัญและตาม Key Risk Indicator  Plan  และวัตถุประสงค/เปาหมาย/  ของวัฒนธรรมในการสรางสรรค  · มีการปรับปรุงเพื่อใหการ  กระบวนการที่สําคัญของฝาย  มูลคาใหแกองคกร  ดําเนินการตามแผนการจัดการ  รวมถึงความตองการ/ขอรองเรียน  สายงานประสิทธิผลองคกร 


ของลูกคา · มีการสื่อสารและสรางความเขาใจ  เกี่ยวกับความเสี่ยงที่สําคัญของ  ฝายใหกับพนักงานอยางทั่วถึง 

ความเสี่ยงบรรลุเปาหมายการ จัดการความเสี่ยงใหอยูในระดับ  ที่ยอมรับได 

รายละเอียด ขอกําหนดมาตรฐานระดับคุณภาพ C, B, A  ของ  TOT Q 4  Maturity Model

สายงานประสิทธิผลองคกร


ขอกําหนดมาตรฐานระดับคุณภาพระบบการบริหารจัดการของ Q 4  Maturity Model ป 2552  QUALITY MANAGEMENT MATURITY MODEL : Q1 (QUALITY  OF STRATEGIC MANAGEMENT)  คุณภาพของการจัดการเชิงกลยุทธ 

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q1 Level C  ·  มีการถายทอดวิสัยทัศน พันธกิจ คานิยมของ 

องคกรอยางทั่วถึงภายในฝาย ·  มีการสื่อสารยุทธศาสตร แผนที่กลยุทธ (Strategy  Map) ตามหลักการ Balanced Scorecard  และ  เปาหมายขององคกรอยางทั่วถึงภายในฝาย 

· กําหนดกลไกที่ใชสําหรับการสื่อสารภายในฝาย  ·  ดําเนินการสื่อสาร ตามกลไกที่กําหนด เพื่อใหเกิดผลอยางเปนรูปธรรม 

· อธิบายไดถึงกลไก/กระบวนการ(ขั้นตอน ผูรับผิดชอบ ความถี่) 

· ดําเนินการตามแผนงานหลักเพื่อใหเกิดผลลัพธอยางเปนรูปธรรม 

· รายงานผลการดําเนินการตามแผนงานหลักของฝาย 

· ติดตาม วิเคราะห และประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการ 

· มีหลักฐานการติดตาม ทบทวน วิเคราะหประสิทธิภาพและ 

ดําเนินการตามแผนงานหลัก ·  ผูบริหารสวนงานและผูเกี่ยวของดําเนินการรวมกันในการทบทวนการ  ปรับเปลี่ยนแผนงานหลักใหมีความเหมาะสมกับสถานการณทางธุรกิจ 

ประสิทธิผลของการดําเนินการตามแผนงานหลัก และแนวทาง  การพิจารณาเพื่อปรับเปลี่ยนแผนงานหลักระดับฝาย  ·  แผนงานที่ปรับเปลี่ยนตามสถานการณ 

ในการสื่อสารภายในฝาย และทั่วถึงภายในฝาย ประเด็นที่ตองสื่อสารประกอบดวย อยางนอย .....  ·  มีหลักฐานการดําเนินการสื่อสารตามกลไกที่กําหนด  เชน การ  *  วิสัยทัศน  พันธกิจ คานิยม  ประชุม จดหมายขาวภายใน การสงขาวสารผาน e-mail ฯลฯ  *  ยุทธศาสตร แผนที่กลยุทธ (Strategy Map)  เปาหมาย องคกร  ·  บุคลากรทุกระดับสวนใหญรับทราบและเขาใจ  ·  ผูบริหารทุกระดับมีสวนรวมในการสื่อสารตามกลไกที่กําหนด  ·  มีการจัดทําแผนที่กลยุทธ (Strategy Map) ตาม  ·  ผูบริหารสวนงาน (ผจก. และ ผส.)  รวมกันดําเนินการตามกลไกที่  ·  อธิบายไดถึงกระบวนการ(ขั้นตอน ผูรับผิดชอบ ความถี่) ในการ  หลักการ Balanced Scorecard  และแผนงานหลั ก  กําหนด เพื่อใหไดมาซึ่งแผนที่กลยุทธ (Strategy Map)  เปาหมาย และ  จัดทําแผนที่กลยุทธ (Strategy Map) เปาหมาย และแผนงาน  พรอมเปาหมายระดั บ ฝ ายที่ ส อดคล อ งกั บ  แผนงานหลักระดับฝายที่สอดคลองและสงเสริมความสําเร็จขององคกร  หลักระดับฝาย  ยุ ท ธศาสตร แ ละเป าหมายขององค กร  (ดําเนินการตามคูมือปฏิบัติงานการจัดการกลยุทธ)  ·  มีแผนที่กลยุทธ (Strategy Map) เปาหมาย และแผนงานหลัก  ระดับฝาย  ·  มีการสื่อสารแผนที่กลยุทธ (Strategy Map) แผนงาน  ·  ดําเนินการสื่อสาร แผนที่กลยุทธ เปาหมาย และแผนงานหลักระดับฝาย  ·  บุคลากรสวนใหญรับทราบและเขาใจแผนที่กลยุทธ (Strategy  หลักและเปาหมายระดับฝายอยางทั่วถึงภายในฝาย  ตามกลไกที่กําหนด เพื่อใหเกิดผลอยางเปนรูปธรรมและทั่วถึงภายในฝาย  Map) เปาหมายและแผนงานหลักของฝาย  ·  มีการดําเนินการตามแผนงานหลักอยางมี 

ประสิทธิผล ·  มีการติดตามและทบทวนผลการดําเนินงานตาม 

แผนงานหลักเพื่อใหบรรลุเปาหมายของฝาย

5


คุณภาพของการจัดการเชิงกลยุทธ

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q1 Level B  ·  มีการถายทอดแผนงานหลักและเปาหมาย ระดับ 

· มีกลไกการถายทอดและจัดทํากลยุทธ  เปาหมายตามแผนงานหลักของ 

· มีกลไกที่เปนรูปธรรม เปนระบบ 

ฝายลงสูระดับสวน เพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ  ฝายไปจนถึงหนวยงานระดับ “สวน” อยางเปนระบบ  และจัดทําแผนปฏิบัติการของหนวยงานระดับสวน  ·  มีการดําเนินการถายทอด จัดทํากลยุทธ เปาหมาย และแผนงานของ  ·  หนวยงานระดับสวนกําหนดแผนกลยุทธและจัดทํา  หนวยงานระดับ “สวน” อยางเปนรูปธรรมและทั่วถึง  แผนปฏิบัติการที่สอดคลองกับแผนที่กลยุทธ  ·  ผูบริหารทุกระดับมีสวนรวมในการดําเนินการอยางสม่ําเสมอ  (Strategy Map) ของฝายตามเปาหมายที่ไดรับการ  ถายทอดมาจากฝาย 

· มีหลักฐานการดําเนินการอยางเปนรูปธรรม 

· มีการมอบหมายบทบาทหนาที่ที่ชัดเจนในการ 

· มีหลักฐานการดําเนินการตามแผนปฏิบัติการเหลานั้นในทุก 

บรรลุเปาหมายของหนวยงานระดับสวน ·  มีการดําเนินการตามแผนปฏิบัติการหนวยงาน 

· มีผูรับผิดชอบกิจกรรมการดําเนินงานและเปาหมายตามแผนปฏิบัติการ 

ของหนวยงานระดับ “สวน” อยางเปนรูปธรรม

· หนวยงานระดับสวนทุกหนวยงานมีการจัดทํากลยุทธ เปาหมาย 

และแผนงานที่สอดรับกับระดับฝาย ·  บุคลากรสวนใหญในหนวยงานระดับสวนรับทราบและเขาใจ 

กลยุทธ เปาหมาย และแผนงานเหลานั้น 

หนวยงานระดับสวน

· ผูบริหารทุกระดับมีสวนรวมในการดําเนินการอยางสม่ําเสมอ 

ระดับสวนอยางมีประสิทธิผล ·  มีการติดตามและทบทวนผลการดําเนินงานตาม 

แผนปฏิบัติการเพื่อใหบรรลุเปาหมายของ หนวยงานระดับสวน 

· มีการติดตาม วิเคราะห และทบทวนประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลของการ 

ดําเนินงานตามแผนปฏิบัติการของหนวยงานระดับสวน รวมทั้งพิจารณา  การปรับเปลี่ยนแผนงาน/กิจกรรมดําเนินการเพื่อใหบรรลุเปาหมายที่ตั้งไว 

· มีหลักฐานการติดตาม ทบทวน วิเคราะหประสิทธิภาพและ 

ประสิทธิผลของการดําเนินการตามแผนปฏิบัติการ และการ  พิจารณาเพื่อปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการระดับสวน  ·  แผนปฏิบัติการที่ปรับเปลี่ยนใหมใหเหมาะสมกับสถานการณ 

6


คุณภาพของการจัดการเชิงกลยุทธ

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q1 Level  A  ·  มีการถายทอดและจัดทําแผนกลยุทธและเปาหมาย  ·  มีกลไกการถายทอดและจัดทํากลยุทธ เปาหมาย และแผนงานเปนลําดับ  ·  มีกลไกที่เปนรูปธรรม เปนระบบ 

เปนลําดับชั้นจากระดับฝายถึงหนวยงานระดับยอย ชั้นลงไปจนถึงระดับพนักงานรายคน อยางเปนระบบ  สุดตามโครงสรางสวนงานของบริษัทลงไปจนถึง  ·  มีการดําเนินการถายทอด จัดทํากลยุทธ  เปาหมาย และแผนงานเปน  ระดับพนักงาน ทําใหพนักงานทุกคนตระหนักใน  ลําดับชั้นลงไปจนถึงระดับพนักงานอยางเปนรูปธรรมและทั่วถึง  บทบาทหนาที่ของตนตอความสําเร็จขององคกร  ·  มีการจัดทําแผนพัฒนาตนเองรายบุคคลเพื่อเพิ่ม 

· มีการจัดทําแผนพัฒนารายบุคคลอยางทั่วถึง เปนรูปธรรม 

· มีหลักฐานการดําเนินการอยางเปนรูปธรรม  ·  พนักงานสวนใหญรับทราบและเขาใจบทบาทของตนเองตอ 

ความสําเร็จขององคกร ·  พนักงานสวนใหญมีการจัดทําแผนพัฒนารายบุคคล 

ศักยภาพในการบรรลุเปาหมายอยางทั่วถึง ·  มีการดําเนินการตามแผนพัฒนาตนเองใหเห็นเปน  ·  มีการดําเนินการตามแผนงานพัฒนาตนเองเหลานั้นอยางเปนรูปธรรม 

รูปธรรม และสม่ําเสมอ  ·  มีการสรางบรรยากาศในสวนงานใหเอื้อตอ 

ความสําเร็จตามกลยุทธและเปาหมายที่กําหนด

· พนักงานสวนใหญมีการดําเนินการตามแผน 

สม่ําเสมอ ·  มีกลไกในการสรางบรรยากาศในหนวยงานใหเอื้อตอความสําเร็จ ตามกล 

ยุทธและเปาหมายที่กําหนดอยางเปนระบบ

· พนักงานสวนใหญรูสึกฮึกเหิม ผูกพัน และมุงมั่นตอความสําเร็จ  ·  ผูบริหารทุกระดับมีสวนรวมอยางเปนรูปธรรม 

· ผูบริหารทุกระดับมีสวนรวมในการดําเนินการในการสรางบรรยากาศใน 

หนวยงานใหเอื้อตอความสําเร็จตามกลยุทธและเปาหมายอยางสม่ําเสมอ เปนรูปธรรม  ·  มีการสรางบรรยากาศในการทํางานที่ทําใหเกิด 

คานิยมในสวนงานที่สอดคลองกับคานิยมของ องคกร มีการถือปฏิบัติตามกฎหมายและธรรมาภิ  บาลที่ดี โดยผูนําของทุกระดับสวนงานแสดงให  เห็นถึงการปฏิบัติตนที่เปนตนแบบที่ดีอยางมี  ประสิทธิผล 

· มีกลไกในการสรางคานิยม การถือปฏิบัติตามกฎหมาย และธรรมาภิบาล  ·  พนักงานสวนใหญมีพฤติกรรมที่สอดคลองกับคานิยมองคกร 

ที่ดีอยางเปนระบบ

และธรรมาภิบาลที่ดี

· ผูบริหารทุกระดับมีสวนรวมในการดําเนินกิจกรรมตาง ๆ ที่เสริมสรางให 

· ผูบริหารทุกระดับสวนงานมีสวนรวมในการดําเนินกิจกรรมตาง 

เกิดคานิยมในสวนงานที่สอดคลองกับคานิยมขององคกร รวมถึงการ ปฏิบัติตามกฎหมาย และธรรมาภิบาลที่ดีอยางสม่ําเสมอ เปนรูปธรรม 

ๆ ที่เสริมสรางใหเกิดพฤติกรรมในการทํางานตามคานิยมของ  องคกรอยางเปนรูปธรรม 

7


ขอกําหนดมาตรฐานระดับคุณภาพระบบการบริหารจัดการของ Q 4  Maturity Model ป 2552  QUALITY MANAGEMENT MATURITY MODEL : Q2 (QUALITY OF PERFORMANCE MANAGEMENT)  คุณภาพของการจัดการผลการดําเนินงาน 

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q2 Level C  ·  มีการกําหนดตัวชี้วัดที่ชัดเจนในระดับฝาย โดยมี 

การตั้งเปาหมายกํากับตัวชี้วัดทุกตัว

· มีการกําหนดแนวทางและวาระที่ชัดเจนในการ 

ติดตามทบทวนผลการดําเนินงานระดับฝาย

· ผูบริหารสวนงาน (ผจก. และ ผส.) รวมกันดําเนินการตามกระบวนการ 

· อธิบายไดถึงกระบวนการ(ขั้นตอน ผูรับผิดชอบ ความถี่) ในการ 

และกลไกที่กําหนด  เพื่อใหไดมาซึ่งตัวชี้วัดระดับฝายที่สอดรับและ  สงเสริมความสําเร็จขององคกร  โดยมีการกําหนดเปาหมาย (target)  อยางชัดเจน(ดําเนินการตามคูมือปฏิบัติงานการจัดการผลการ  ดําเนินงาน) 

กําหนดตัวชี้วัดระดับฝายที่สอดรับและสงเสริมความสําเร็จของ องคกร 

· ผูบริหารสวนงานและผูรับผิดชอบงานที่เกี่ยวของหารือรวมกันเพื่อ 

กําหนดกลไก วาระและวัตถุประสงคในการติดตามทบทวนผลการ  ดําเนินงานระดับฝาย  เชน 

· ตัวชี้วัดหลักที่สําคัญระดับฝาย 

· มีหลักฐานและอธิบายไดถึงกลไกในการกําหนดวาระติดตาม 

ทบทวนผลการดําเนินงานที่เปนรูปธรรม (ชองทาง/วิธีการ ผูรับผิดชอบที่เกี่ยวของ วัตถุประสงค และความถี่) 

* ติดตามความสําเร็จเทียบกับเปาหมาย  *  ติดตามผลงานเทียบกับคาเปรียบเทียบ  *  ศึกษาแนวโนมของผลการดําเนินการที่ได  *  ติดตามความกาวหนาของแผนงาน  *  วิเคราะหหาโอกาสพัฒนา และนําสูการปรับปรุง  *  วิเคราะหการปฏิบัติที่ดี และนําสูการขยายผล  *  วิเคราะหความจําเปนในการปรับเปลี่ยนแผนงาน 

8


คุณภาพของการจัดการผลการดําเนินงาน

กิจกรรมที่คาดหวัง

· มีการประชุมติดตามทบทวนผลการดําเนินงานใน 

· ผูบริหารสวนงานและผูเกี่ยวของรวมกันทบทวนผลการดําเนินงานตาม 

ระดับฝายตามกลไกและวัตถุประสงคที่กําหนด อยางสม่ําเสมอเพื่อเรียนรูและคนหา 

กลไกและวัตถุประสงคที่กําหนด โดยมีการวิเคราะหขอมูลเพื่อคนหา 

* โอกาสการพัฒนา  *  วิธีปฏิบัติที่ดี 

* โอกาสพัฒนา (ปญหาอุปสรรคที่มีผลตอการบรรลุเปาหมายของฝาย 

ซึ่งตองดําเนินการปรับปรุงแกไข) *  วิธีปฏิบัติที่ดี (ผลงานที่เปนความสําเร็จของฝาย) เพื่อนําไป 

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ ·  รายงานการประชุมติดตามและทบทวนผลการดําเนินงาน โดยมี 

หลักฐานแสดงการวิเคราะหขอมูลที่พบ -  ปญหาอุปสรรคจากการดําเนินงาน  -  ผลสําเร็จที่เกิดขึ้นที่เปนวิธีการปฏิบัติที่ดี ซึ่งควรนําไป  แลกเปลี่ยนเรียนรูใหกับสวนงานอื่น 

แลกเปลี่ยนการเรียนรูและขยายผล ·  มีการมอบหมายใหทําแผน/กิจกรรมปรับปรุงจาก 

โอกาสพัฒนาที่พบ

· มีผูรับผิดชอบทําแผน/กิจกรรมปรับปรุงโอกาสพัฒนาอยางเปนรูปธรรม 

เพื่อการบรรลุเปาหมายของฝาย

· มีการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมพัฒนาปรับปรุง  ·  มีการดําเนินการตามแผนพัฒนา/กิจกรรมปรับปรุงฯ ในระดับฝาย  ·  มีการติดตามผลการปรับปรุงแกไขโอกาสพัฒนา 

และเห็นความสําเร็จที่เปนรูปธรรมในระดับฝาย ·  (ถามี) มีการมอบหมายใหนํา “การปฏิบัติที่ดี” ไป 

จัดทําแผนพัฒนาเพื่อขยายผลในระดับฝาย ·  (ถามี) มีการดําเนินการตามแผนพัฒนาการขยาย 

ผล ·  (ถามี) มีการติดตามผลการดําเนินการขยายผล 

· มีการติดตามผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมปรับปรุงอยางเปน 

· มีแผน/กิจกรรมเพื่อปรับปรุงโอกาสพัฒนาที่พบจากการทบทวน 

ผลการดําเนินงานในระดับฝาย ·  มีหลักฐานแสดงผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการ 

พัฒนาปรับปรุงในระดับฝาย

รูปธรรม สม่ําเสมอ  ·  มีผูรับผิดชอบทําแผน/กิจกรรมเพื่อขยายผล “การปฏิบัติที่ดี” อยางเปน 

รูปธรรมในระดับฝาย ·  มีการดําเนินงานตามแผน/กิจกรรมขยายผล  ·  มีการติดตามผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมขยายผลวิธีการปฏิบัติที่ 

· มีแผน/กิจกรรมเพื่อการขยายผลวิธีปฏิบัติที่ดีในระดับฝาย เชน 

กิจกรรม Show & Share องคความรูที่เปนวิธีปฏิบัติที่ดี  ·  มีหลักฐานแสดงผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการ 

ขยายผลในระดับฝาย

ดีอยางเปนรูปธรรม สม่ําเสมอ 

“การปฏิบัติที่ดี” ในระดับฝาย และเห็นความสําเร็จ  ที่เปนรูปธรรม 

9


คุณภาพของการจัดการผลการดําเนินงาน

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q2 Level B  ·  มีการกําหนดตัวชี้วัดที่ชัดเจนในระดับฝายและสวนที่  ·  มีกลไกการกําหนดตัวชี้วัดในระดับฝายและระดับสวนอยางเปนระบบ 

สอดคลองกัน โดยมีการตั้งเปาหมายกํากับในทุก  ตัวชี้วัด  ·  มีการกําหนดแนวทางและวาระที่ชัดเจนในการ 

ติดตามทบทวนผลการดําเนินงานในระดับฝาย และระดับสวน 

· มีกลไกที่เปนรูปธรรม เปนระบบทั้งสองระดับ 

· มีการกําหนดตัวชี้วัดและเปาหมายระดับฝายและระดับสวน 

· มีการกําหนดตัวชี้วัดและเปาหมายทั้งสองระดับ 

· มีการกําหนดแนวทางในการรวบรวม วิเคราะห และรายงานตัวชี้วัด 

· มีแนวทางที่เปนรูปธรรม เปนระบบ ในการรวบรวม วิเคราะห 

· มีการกําหนดกลไก แนวทางและวาระในการติดตามผลงานระดับฝายและ 

ระดับสวน

และรายงานทั้งสองระดับ ·  มีแนวทางที่เปนรูปธรรม เปนระบบในการติดตามและปรับปรุง 

ผลงานทั้งสองระดับ ·  มีการประชุมติดตามทบทวนผลการดําเนินงานทั้ง 

ในระดับฝายและสวนตามกลไกและวัตถุประสงคที่ กําหนดอยางสม่ําเสมอ เพื่อเรียนรูและคนหา  *  โอกาสการพัฒนา  *  วิธีปฏิบัติที่ดี 

· มีการประชุมติดตามผลงานระดับฝายและระดับสวน อยางสม่ําเสมอตาม 

วาระที่กําหนด  โดยมีวัตถุประสงคเพื่อ  }  ติดตามความสําเร็จเทียบกับเปาหมาย  }  ติดตามผลงานเทียบกับคาเปรียบเทียบ  }  ศึกษาแนวโนมของผลการดําเนินการที่ได 

· มีหลักฐานการประชุมติดตามอยางสม่ําเสมอในทั้งสองระดับ  ·  มีหลักฐานการคนหาการปฏิบัติที่ดีอยางสม่ําเสมอในทั้งสอง 

ระดับ ·  มีหลักฐานการคนหาโอกาสพัฒนาอยางสม่ําเสมอในทั้งสอง 

ระดับ

} ติดตามความกาวหนาของแผนงาน  }  วิเคราะหหาโอกาสพัฒนา และนําสูการปรับปรุง  }  วิเคราะหการปฏิบัติที่ดี และนําสูการขยายผล  }  วิเคราะหความจําเปนในการปรับเปลี่ยนแผนงาน 

10


คุณภาพของการจัดการผลการดําเนินงาน ·  มีการมอบหมายใหทําแผน/กิจกรรมปรับปรุงจาก 

โอกาสพัฒนาที่พบทั้งในระดับฝายและระดับสวน

กิจกรรมที่คาดหวัง

· มีผูรับผิดชอบทําแผน/กิจกรรมแกไขปรับปรุงอยางเปนรูปธรรม  เพื่อการ  ·  มีหลักฐานการจัดทําแผน/กิจกรรมเพือ่ การปรับปรุงโอกาส 

บรรลุเปาหมายทั้งในระดับฝายและระดับสวน

· มีการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมพัฒนาปรับปรุง  ·  มีการดําเนินการตามแผนพัฒนา/กิจกรรมปรับปรุงฯ ในระดับฝายและ 

ทั้งในระดับฝายและระดับสวน ·  มีการติดตามผลการปรับปรุงแกไข และเห็นความ 

สําเร็จที่เปนรูปธรรมทั้งในระดับฝายและระดับสวน ·  (ถามี) มีการมอบหมายใหนํา “การปฏิบัติที่ดี” ไป 

จัดทําแผนเพื่อขยายผลทั้งในระดับฝายและระดับ สวน  ·  (ถามี) มีการดําเนินการตามแผนพัฒนาการขยาย 

ระดับสวน

“การปฏิบัติที่ดี” และเห็นความสําเร็จที่เปน  รูปธรรม ในระดับฝายและระดับสวน 

พัฒนาที่พบจากการทบทวนผลการดําเนินงานในทั้งสองระดับ ·  มีหลักฐานแสดงผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการ 

ปรับปรุงที่เปนรูปธรรมในทั้งสองระดับ

· มีการติดตามผลการดําเนินการตามแผนพัฒนาปรับปรุงอยางเปน 

รูปธรรม  สม่ําเสมอในระดับฝายและระดับสวน  ·  มีผูรับผิดชอบทําแผน/กิจกรรมเพื่อขยายผล “การปฏิบัติที่ดี” อยางเปน 

รูปธรรมในระดับฝายและระดับสวน ·  มีการดําเนินงานตามแผน/กิจกรรมขยายผลในระดับฝายและระดับสวน 

ผลทั้งในระดับฝายและระดับสวน ·  (ถามี) มีการติดตามผลการดําเนินการขยายผล 

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

· มีแผน/กิจกรรมเพื่อการขยายผลวิธีปฏิบัติที่ดีในทั้งสองระดับ 

เชน กิจกรรม Show & Share องคความรูที่เปนวิธีปฏิบัติที่ดี  ·  มีหลักฐานแสดงผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการ 

ขยายผลที่เปนรูปธรรมในทั้งสองระดับ ·  มีการติดตามผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการขยายผลวิธีการ 

ปฏิบัติที่ดีอยางเปนรูปธรรม สม่ําเสมอในระดับฝายและระดับสวน 

11


คุณภาพของการจัดการผลการดําเนินงาน

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q2 Level  A  ·  มีการกําหนดตัวชี้วัดที่ชัดเจนในระดับฝาย ระดับ 

· ผูบริหารสวนงานทุกระดับรวมกันดําเนินการตามกระบวนการและกลไกที่  ·  มีกระบวนการ/กลไกที่เปนรูปธรรม เปนระบบในการกําหนด 

สวนหนวยงานระดับยอยสุดจนถึงพนักงาน กําหนด  เพื่อใหไดมาซึ่งตัวชี้วัดผลงานระดับฝาย  ระดับสวน หนวยงาน  ตัวชี้วัดผลงานและเปาหมายในทุกระดับสวนงานจนถึงพนักงาน  รายบุคคล  โดยมีการตั้งเปาหมายกํากับทุกตัวชี้วัด  ระดับยอยสุดจนถึงพนักงานรายบุคคลที่สอดรับและสงเสริมความสําเร็จ  รายบุคคลทุกคน  และมีเปาหมายของพนักงานรายบุคคลอยาง  ขององคกร  โดยมีเปาหมาย (target) กํากับทุกตัวชี้วัดอยางชัดเจน  ·  มีหลักฐานการมีสวนรวมของผูบริห ารทุกระดับในการกําหนด  ชัดเจน  ตัวชี้วัดของสวนงานทุกระดับจนถึงพนักงานรายบุคคล  ·  มีการกําหนดตัวชี้วัดและเปาหมายผลงานของพนักงานรายบุคคลที่เปน  ระบบ  ·  มีตัวชี้วัดและเปาหมายผลงานของพนักงานรายบุคคล  ·  มีการกําหนดแนวทางและวาระที่ชัดเจนในการ 

· มีการกําหนดแนวทางในการรวบรวม วิเคราะห และรายงานตัวชี้วัด 

ติดตามทบทวนผลการดําเนินงานในทุกระดับ (ระดับ ผลงานในทุกระดับสวนงานจนถึงพนักงานรายบุคคล  ฝาย ระดับสวน หนวยงานระดับยอยสุด จนถึง  ·  มีการกําหนดแนวทางและวาระในการติดตามผลงานตามตัวชี้วัดในทุก  พนักงานรายบุคคล)  ระดับสวนงานจนถึงพนักงานรายบุคคล  ·  ผูจัดการศูนยหรือหัวหนางาน มีการติดตามผลงานของพนักงานทุกคน  อยางสม่ําเสมอ ทั้งรูปแบบที่เปนทางการและไมเปนทางการ  ·  มีการประชุมติดตามทบทวนผลการดําเนินงานใน 

· มีการประชุมติดตามผลงานอยางสม่ําเสมอทั้งรูปแบบที่เปนทางการและ 

ทุกระดับสวนงานจนถึงพนักงานรายบุคคลดวย วิธีการที่เปนทางการและไมเปนทางการ  เพื่อ  เรียนรูและคนหา 

ไมเปนทางการในทุกระดับสวนงานจนถึงพนักงานรายบุคคลตามวาระที่ กําหนด  โดยมีวัตถุประสงคเพื่อ  }  ติดตามความสําเร็จเทียบกับเปาหมาย  }  ติดตามผลงานเทียบกับคาเปรียบเทียบ  }  ศึกษาแนวโนมของผลการดําเนินการที่ได  }  ติดตามความกาวหนาของแผนงาน  }  วิเคราะหหาโอกาสพัฒนา และนําสูการปรับปรุง  }  วิเคราะหการปฏิบัติที่ดี และนําสูการขยายผล  }  วิเคราะหความจําเปนในการปรับเปลี่ยนแผนงาน 

* โอกาสการพัฒนา  *  วิธีปฏิบัติที่ดี 

· มีแนวทางที่เปนรูปธรรม เปนระบบในการรวบรวม วิเคราะห 

และรายงานผลการดําเนินงานตามตัวชี้วัดในทุกระดับสวนงาน จนถึงพนักงานรายบุคคล 

· มีหลักฐานการประชุมติดตามผลการดําเนินงานในทุกระดับสวน 

งานจนถึงพนักงานรายบุคคล อยางสม่ําเสมอ ·  มีหลักฐานแสดงวาผูจัดการศูนยหรือหัวหนางานสวนใหญมีการ 

ติดตามผลงานของลูกนองรายบุคคลอยางสม่ําเสมอ ·  มีหลักฐานแสดงวาผูบริหารสวนงานทุกระดับมีการคนหาโอกาส 

พัฒนา และ การปฏิบัติที่ดีเพื่อนําไปขยายผลอยางสม่ําเสมอ 

12


คุณภาพของการจัดการผลการดําเนินงาน ·  มีการมอบหมายใหทําแผน/กิจกรรมปรับปรุงจาก 

โอกาสพัฒนาที่พบในทุกระดับสวนงานจนถึง พนักงานรายบุคคล  ·  มีการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมปรับปรุงในทุก 

ระดับสวนงานจนถึงแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล ·  มีการติดตามผลการปรับปรุงแกไข และเห็นความ 

สําเร็จที่เปนรูปธรรมในทุกระดับสวนงานจนถึง พนักงานรายบุคคล 

· (ถามี) มีการมอบหมายใหนํา “การปฏิบัติที่ดี” ไป 

จัดทําแผนเพื่อขยายผลในทุกระดับสวนงานจนถึง พนักงานรายบุคคล  ·  (ถามี) มีการดําเนินการตามแผนพัฒนาการขยาย 

ผลในทุกระดับสวนงานจนถึงพนักงานรายบุคคล ·  (ถามี) มีการติดตามผลการดําเนินการขยายผล 

“การปฏิบัติที่ดี” และเห็นความสําเร็จหรือ  นวัตกรรมที่เปนรูปธรรมในทุกระดับสวนงานจนถึง  พนักงานรายบุคคล 

กิจกรรมที่คาดหวัง ·  ผูบริหารทุกระดับจนถึงผูจัดการศูนยหรือหัวหนางานมีการคนหาโอกาส 

พัฒนาในสวนงานทุกระดับจนถึงพนักงานรายบุคคล โดยมีผูรับผิดชอบทํา  แผน/กิจกรรมปรับปรุงโอกาสพัฒนาทีพ่ บอยางเปนรูปธรรม  ·  มีการดําเนินการตามแผนพัฒนา/กิจกรรมปรับปรุงในทุกระดับสวนงาน 

จนถึงแผนพัฒนาพนักงานพนักงานรายบุคคล เพื่อสงเสริมใหเปาหมาย  รายบุคคลและเปาหมายหนวยงานบรรลุความสําเร็จ  ·  มีการติดตามผลการดําเนินการตามแผนพัฒนาปรับปรุงอยางเปน 

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ ·  มีหลักฐานการจัดทําแผน/กิจกรรมเพื่อการปรับปรุงโอกาส 

พัฒนาที่พบจากการทบทวนผลการดําเนินงานในทุกระดับสวน งานจนถึงพนักงานรายบุคคล  ·  มีหลักฐานแสดงผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการ 

ปรับปรุงที่เปนรูปธรรมในทุกระดับสวนงาน โดยพนักงานสวน ใหญไดรับการติดตามและคนหาโอกาสพัฒนารายบุคคล  ·  มีหลักฐานการปรับปรุงแผนพัฒนารายบุคคล 

รูปธรรม  สม่ําเสมอในทุกระดับสวนงานจนถึงแผนพัฒนาพนักงาน  รายบุคคล  ·  ผูบริหารทุกระดับจนถึงผูจัดการศูนยหรือหัวหนางานมีการคนหาการ 

ปฏิบัติที่ดีรายบุคคล และมอบหมายผูรับผิดชอบทําแผน/กิจกรรมเพื่อขยาย  ผลอยางเปนรูปธรรม  ·  มีการดําเนินงานตามแผน/กิจกรรมขยายผลในทุกระดับสวนงานจนถึง 

พนักงานรายบุคคล ·  มีการติดตามผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการขยายผลวิธีการ 

· มีแผน/กิจกรรมเพื่อการขยายผลวิธีปฏิบัติที่ดีในทุกระดับสวนงาน 

จนถึงพนักงานรายบุคคลเชน กิจกรรม Show & Share องค  ความรูที่เปนวิธีปฏิบัติที่ดี  ·  มีหลักฐานแสดงผลการดําเนินการตามแผน/กิจกรรมเพื่อการ 

ขยายผลที่เปนรูปธรรมในทุกระดับสวนงานจนถึงพนักงาน รายบุคคล 

ปฏิบัติที่ดีอยางเปนรูปธรรม สม่ําเสมอในทุกระดับสวนงานจนถึงพนักงาน  ·  มีหลักฐานแสดงความสําเร็จของการพัฒนาระดับรายบุคคลที่  รายบุคคล  เปนรูปธรรม ในหนวยงานยอยสวนใหญ 

13


ขอกําหนดมาตรฐานระดับคุณภาพระบบการบริหารจัดการของ Q 4  Maturity Model ป 2552  QUALITY MANAGEMENT MATURITY MODEL : Q3 (QUALITY OF PROCESS MANAGEMENT)  คุณภาพของการจัดการกระบวนการ 

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q3 Level C  ·  มีการกําหนดกระบวนการหลักที่สําคัญ 

ครอบคลุมขอบเขตการปฏิบัติงานสําคัญของ ฝาย  ·  มีการกําหนดวัตถุประสงคหรือเปาประสงค 

และผลลัพธหลักของกระบวนการสําคัญ

· มีการกําหนดลูกคาทั้งภายนอกและภายใน 

· มีกลไกโดยผูบริหารและพนักงานที่เกี่ยวของรวมกันพิจารณา 

· มีกลไกที่เปนรูปธรรม เปนระบบในการกําหนดกระบวนการหลักที่สําคัญของ 

เพื่อกําหนดกระบวนการหลักที่สําคัญที่ครอบคลุมขอบเขตการ ฝาย  ปฏิบัติงานของฝาย  ·  มีหลักฐานการกําหนดกระบวนการหลักที่สําคัญ ลูกคาสําคัญและความตองการ  ·  มีการกําหนดวัตถุประสงคหรือเปาประสงคและผลลัพธหลักของ  ที่สําคัญของลูกคา ตลอดจนวัตถุประสงคหลักของกระบวนการสําคัญที่  ทุกกระบวนการสําคัญ  ครอบคลุมขอบเขตการปฏิบัติงานที่สําคัญในฝาย  วัตถุประสงคของกระบวนการสําคัญ หมายถึง สิ่งที่ตองการทําให  ·  มีแนวทาง/หลักฐานการคนหาความตองการของลูกคาในแตละกระบวนการ  สําเร็จในการดําเนินงานของกระบวนการสําคัญ  สําคัญ  เปาประสงคของกระบวนการสําคัญ หมายถึง จุดหมายหรือระดับผล  การดําเนินงานที่ตองการบรรลุผลสําเร็จในกระบวนการสําคัญ  ผลลัพธหลักของกระบวนการสําคัญ หมายถึง ผลผลิตและผลลัพธ  หลัก(Output & Outcome) ที่ไดจากการดําเนินงานของกระบวนการสําคัญ  ·  มีการกําหนดลูกคาของกระบวนการสําคัญ และคนหาความ 

ของกระบวนการสําคัญ ·  มีการคนหาความตองการของลูกคาทั้ง  ภายในและภายนอกทีเ่ กี่ยวของกับ  กระบวนการสําคัญ 

ตองการของลูกคาทั้งภายนอกและภายในของกระบวนการ ดังกลาว 

· มีการสื่อสารความตองการของลูกคาให 

· มีการดําเนินการสื่อสารความตองการสําคัญของลูกคาในทุก 

พนักงานทุกคนในฝายทราบและเขาใจ

กระบวนการสําคัญใหพนักงานที่เกี่ยวของไดรับรูและเขาใจ ชัดเจนในแนวทางเดียวกัน 

· มีวิธีการสื่อสารความตองการสําคัญของลูกคาที่เปนรูปธรรม เปนระบบ  ·  พนักงานในฝายทราบถึงกระบวนการหลักที่สําคัญของฝายและทราบวา 

กระบวนการหลักที่เกี่ยวของกับหนาที่งานของตนนั้นมีเปาประสงคหลักของ กระบวนการคืออะไร ใครคือลูกคาของกระบวนการ รวมทั้งรูและเขาใจถึง  ความตองการของลูกคา 

14


คุณภาพของการจัดการกระบวนการ ·  มีการระบุขอกําหนดที่สําคัญของ 

กระบวนการหลักที่สําคัญอยางชัดเจนและ สอดคลองกับความตองการของลูกคา  ·  มีการกําหนดตัวชี้วัดของกระบวนการสําคัญ 

ครอบคลุมทั้งตัวชี้วัดผลลัพธของกระบวนการ และตัวชี้วัดในกระบวนการ (In-Process  Measure) เพื่อใชในการควบคุมผลลัพธและ  ปรับปรุงกระบวนการสําคัญ  ·  มีการจัดทํามาตรฐานการปฏิบัติงานของทุก 

กระบวนการสําคัญ

· มีการสื่อสารใหพนักงานทุกระดับตระหนักใน 

ความสําคัญของการปฏิบัติตามมาตรฐานการ ปฏิบัติงานและการตอบสนองความตองการ  ของลูกคา 

กิจกรรมที่คาดหวัง ·  มีการนําความตองการของลูกคาไปจัดทําขอกําหนดหรือ 

เปาประสงคหลักที่สําคัญในการกําหนดขั้นตอนการทํางานของ กระบวนการสําคัญ รวมทัง้ วิเคราะหหาความเสีย่ งและจุดควบคุม  ของแตละกระบวนการ  ·  มีการกําหนดตัวชี้วัดและเปาหมายที่สําคัญของแตละ 

กระบวนการสําคัญที่สัมพันธกับเปาประสงคและขอกําหนดของ กระบวนการ โดยมีทั้งตัวชี้วัดในกระบวนการและตัวชี้วัดผลลัพธ  ของกระบวนการ เพื่อใชในการควบคุมใหไดผลลัพธตาม  เปาประสงคของกระบวนการสําคัญ  ·  มีการจัดทํามาตรฐานการปฏิบัติงานหรือคูมือปฏิบัติงานหรือผัง 

กระบวนการทํางานครอบคลุมกระบวนการหลักที่สําคัญของฝาย ทั้งหมด  ·  มีการถายทอดสื่อสารและ/หรือจัดฝกอบรมเพื่อใหพนักงานทุก 

ระดับในฝายรับทราบและเขาใจมาตรฐานการปฏิบัติงาน

· มีกลไกการกํากับดูแลใหพนักงานปฏิบัติตาม  ·  มีกลไกโดยผูบริหาร/หัวหนางานหรือทีมงานฯ ในการกํากับดูแล 

มาตรฐานการปฏิบัติงานที่เปนรูปธรรมและมี การดําเนินการอยางสม่ําเสมอ 

ใหพนักงานปฏิบัติงานตามมาตรฐานการปฏิบัติงานอยาง เครงครัดและทั่วถึง 

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ ·  มีการวิเคราะหความตองการของลูกคาของแตละกระบวนการหลักที่สําคัญ 

และนําไปใชเปนขอกําหนดของกระบวนการสําคัญ โดยมีตัววัดผลลัพธ และตัว  วัดในกระบวนการตามแบบฟอรมขางลางนี้  กระบวน  ความ  ผลลัพธ  ตัววัด  ตัววัด  การ  ตองการ  ความ  คูมือ/  ของ  ผลลัพธของ  ใน  หลักที่  ของ  เสี่ยง  มาตรฐาน  กระบวนการ  กระบวนการ  กระบวนการ  สําคัญ  ลูกคา 

· มาตรฐานการปฏิบัติงานและ/หรือคูมือปฏิบัติงานหรือ  Workflow ของทุก 

กระบวนการหลักที่สําคัญ

· มีหลักฐานการสื่อสารและ/หรืออบรมพนักงานใหรับทราบ เขาใจ และถือ 

ปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติงานของแตละกระบวนการหลักที่สําคัญ

· มีกลไกการกํากับดูแลใหพนักงานปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติงานที่เปน 

รูปธรรม เปนระบบ ·  มีหลักฐานแสดงการติดตามประสิทธิผลของการปฏิบัติงานตามมาตรฐานที่ 

เปนรูปธรรม สม่ําเสมอ  เชน รายงานขอมูลผลการปฏิบัติงานตาม  กระบวนการสําคัญตามระยะเวลาที่กําหนด 

15


คุณภาพของการจัดการกระบวนการ

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q3 Level B  ·  มีการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน 

· มีกิจกรรมการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level C 

· หลักฐานการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level C 

Level C  ·  มีการกําหนดแนวทางและผูรับผิดชอบในการ  ·  มีแนวทางในการกําหนดตัวชี้วัดและเปาหมายของกระบวนการ 

ติดตามผลงานของกระบวนการสําคัญตาม ตัวชี้วัดและเปาหมายที่กําหนดทั้งในระดับ  ฝายและสวน  ·  มีการเก็บขอมูลของตัวชี้วัดผลงานในทุก 

กระบวนการสําคัญทั้งในระดับฝายและสวน อยางสม่ําเสมอ  ·  มีการติดตามผลการดําเนินงานตามตัวชี้วัด 

ในทุกกระบวนการสําคัญตามกลไกที่กําหนด ทั้งในระดับฝายและสวนอยางเปนรูปธรรม  และสม่ําเสมอ 

สําคัญ  และการจัดเก็บ รวบรวม วิเคราะหขอมูลผลงานตาม  ตัวชี้วัดของกระบวนการหลักที่สําคัญทั้งในระดับฝายและสวน 

· มีตัวชี้วัดและเปาหมายของกระบวนการสําคัญทั้งในระดับฝายและสวน  ·  มีกลไก/แนวทางที่เปนรูปธรรม เปนระบบ และมีผูรับผิดชอบในการติดตาม 

จัดเก็บ รวบรวม วิเคราะหขอมูล และรายงานผลการดําเนินงานตามตัวชี้วัด  ของกระบวนการสําคัญทั้งในระดับฝายและสวน 

· มีการกําหนดกลไก/แนวทางที่ใชในการติดตามผลงานของ 

กระบวนการสําคัญทั้งในระดับฝายและสวน

· มีการประชุมติดตามผลงานของกระบวนการสําคัญทั้งในระดับ 

ฝายและสวนอยางสม่ําเสมอตามวาระที่กําหนด โดยมี  วัตถุประสงคเพื่อ 

· มีหลักฐานการประชุมติดตามผลงานของกระบวนการสําคัญอยางสม่ําเสมอทั้ง 

ในระดับฝายและสวน

} ติดตามความสําเร็จเทียบกับเปาหมาย  }  ติดตามผลงานเทียบกับคาเปรียบเทียบ  }  ศึกษาแนวโนมของผลการดําเนินการที่ได  }  วิเคราะหหาปญหา/โอกาสพัฒนา และนําสูการปรับปรุง 

16


คุณภาพของการจัดการกระบวนการ ·  มีการนําเสนอขอมูลผลการดําเนินงานตาม 

ตัวชี้วัดภายในกระบวนการสําคัญใหบุคลากร ทราบอยางสม่ําเสมอ 

กิจกรรมที่คาดหวัง ·  มีกลไก/แนวทางในการสื่อสารขอมูลผลการดําเนินงานตาม 

ตัวชี้วัดภายในกระบวนการสําคัญใหบุคลากรทราบอยาง สม่ําเสมอ เชน Scoreboard 

· มีกิจกรรมควบคุมคุณภาพอยางเปนรูปธรรม  ·  มีการทํากิจกรรมแกไขปญหาและกิจกรรมควบคุมคุณภาพเพื่อ 

พัฒนาปรับปรุงอยางเปนรูปธรรม สม่ําเสมอทั้งในระดับฝายและ  สวน 

· มีการวิเคราะหขอมูลผลงานของทุกกระบวนการ  ·  มีแนวทาง/วิธีการวิเคราะหขอมูลสารสนเทศผลงานของทุก 

สําคัญเพื่อประเมินความสําเร็จและคนหา ปญหา/โอกาสพัฒนาของกระบวนการอยาง  เปนรูปธรรม สม่ําเสมอ  ·  มีกิจกรรมแกไขปญหาและจัดตั้งทีมเพื่อ 

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ ·  มีหลักฐานการสื่อสารผลการดําเนินงานตามตัวชี้วัดภายในกระบวนการสําคัญ 

ใหพนักงานทราบอยางสม่ําเสมอ ·  มีหลักฐานการคนหาโอกาสพัฒนาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ 

กระบวนการสําคัญทั้งในระดับฝายและสวน ·  มีหลักฐานการจัดทํากิจกรรมคุณภาพเพื่อแกไขปญหาและพัฒนาปรับปรุงงาน 

อยางเปนรูปธรรม สม่ําเสมอ และครอบคลุมปญหาสําคัญเปนสวนใหญ  ·  มีวิธีการและหลักฐานการวิเคราะหขอมูลสารสนเทศผลงานของกระบวนการที่ 

กระบวนการที่สําคัญอยางเปนรูปธรรมและสม่ําเสมอ ทั้งในระดับ สําคัญทั้งสองระดับ  ฝายและสวน  ·  มีหลักฐานแสดงการติดตามผลการแกไขปญหาและโอกาสพัฒนาอยาง  ·  มีการนําผลการวิเคราะหขอมูลของทุกกระบวนการที่สําคัญมา  สม่ําเสมอทั้งสองระดับ  ประเมินเพื่อคนหาปญหา/โอกาสพัฒนาของกระบวนการอยางเปน  ·  มีหลักฐานแสดงความสําเร็จของการแกไขปญหาของกระบวนการที่เปน  รูปธรรมและสม่ําเสมอ  รูปธรรม ครอบคลุมปญหาสําคัญสวนใหญ 

ปรับปรุงกระบวนการในกรณีที่ผลงานของ กระบวนการไมเปนไปตามเปาหมายที่กําหนด  ·  มีการติดตามผลการปรับปรุงแกไขปญหาของกระบวนการสําคัญ  (ถามี)  อยางสม่ําเสมอทั้งในระดับฝายและสวน 

17


คุณภาพของการจัดการกระบวนการ

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วดั /หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q3 Level  A  ·  มีการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน 

· มีกิจกรรมการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level B 

· หลักฐานการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level B 

· มีกลไก/แนวทางการตรวจติดตามคุณภาพภายในกระบวนการ 

· มีกลไกที่เปนรูปธรรม เปนระบบในทุกระดับสวนงาน 

Level B  ·  มีการตรวจติดตามคุณภาพภายใน 

กระบวนการสําคัญอยางเปนรูปธรรมและ สม่ําเสมอในทุกระดับสวนงานภายในฝาย  ·  มีการประชุมเพื่อทบทวนผลงานของ 

กระบวนการสําคัญและผลการตรวจติดตาม คุณภาพภายในกระบวนการสําคัญ โดย  ผูบริหารในฝายเพื่อคนหาโอกาสพัฒนา  ·  มีการติดตามผลงานของกิจกรรมพัฒนา 

สําคัญในระดับฝายและระดับหนวยงานยอย ·  มีการประชุมของผูบริหารระดับฝายเพื่อทบทวนผลงานของ 

· มีหลักฐานการประชุมเพื่อการทบทวนของผูบริห าร 

กระบวนการสําคัญและผลการตรวจติดตามคุณภาพภายใน กระบวนการอยางสม่ําเสมอ  ·  มีกลไกการชี้นําเพื่อใหเกิดการพัฒนาคุณภาพกระบวนการ  สําคัญใหดียิ่งขึ้นกวาเดิม 

· มีหลักฐานการคนหาโอกาสพัฒนาและเกิดการชี้นําการพัฒนาคุณภาพอยาง 

· มีการติดตามผลงานกิจกรรมพัฒนาคุณภาพอยางสม่ําเสมอ 

· มีหลักฐานการจัดทํากิจกรรมพัฒนาคุณภาพอยางเปนรูปธรรม 

คุณภาพอยางตอเนื่องที่เปนรูปธรรม ·  มีการดําเนินกิจกรรมพัฒนาคุณภาพใหดีขึ้นกวาเดิมโดย  สม่ําเสมอในทุกระดับ  ครอบคลุม  ·  มีการคนหาโอกาสพัฒนาเพื่อการปรับปรุง  }  ระดับคุณภาพที่ดีขึ้น  ระดับคุณภาพใหดีขึ้นกวาเดิม และหาการ  }  รอบเวลาที่ดีขึ้น  ปฏิบัติที่ดีอยางสม่ําเสมอในทุกกระบวนการ  }  ตนทุนการดําเนินการที่ลดลง  ทุกระดับสวนงาน  }  ลดความซ้ําซอน  ·  มีผลงานเปนที่ประจักษวา สามารถ  }  ลดความสูญเสีย  ดําเนินการใหเกิดคุณภาพที่ดีขึ้น  รอบเวลาที่  }  ลดความแปรปรวน  ดีขึ้น  ตนทุนการดําเนินการลดลง ลดความ  }  เพิ่มความพึงพอใจของลูกคา  สูญเสียซ้ําซอน ลดความแปรปรวนของ  ·  มีการคนหาการปฏิบัติท่ดี ี และนําสูการขยายผล  กระบวนการ ตลอดจนเพิ่มความพึงพอใจ  ของลูกคา 

สม่ําเสมอในทุกระดับสวนงาน ·  มีหลักฐานการคนหาการปฏิบัติที่ดีอยางสม่ําเสมอในทุกระดับสวนงาน 

· มีหลักฐานการจัดทําแผนเพื่อขยายผลการปฏิบัติที่ดี  ·  มีหลักฐานแสดงการติดตามกิจกรรมพัฒนาและแผนขยายผลอยางสม่ําเสมอ 

ในทุกระดับ ·  มีหลักฐานแสดงความสําเร็จของการปรับปรุงพัฒนาครอบคลุมประเด็นตางๆที่ 

ระบุไวในกิจกรรมที่คาดหวังเปนสวนใหญ

18


ขอกําหนดมาตรฐานระดับคุณภาพระบบการบริหารจัดการของ Q 4  Maturity Model ป 2552  QUALITY MANAGEMENT MATURITY MODEL : Q4 (QUALITY OF RISK MANAGEMENT)  คุณภาพของการจัดการความเสี่ยง 

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วัด/หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q4 Level C  ·  มีการสื่อสาร Risk Map และแผนบริหารความเสี่ยง  ·  มีการประชุมหารือและแลกเปลี่ยนขอคิดเห็น เพื่อสรางความเขาใจ 

ของ บมจ. ทีโอที รวมทั้งปจจัยเสี่ยง และแนวทาง  การจัดการตามแผน Turnaround อยางทั่วถึง  ภายในฝาย  หมายเหตุ  คนหาขอมูลเพิ่มเติมไดจากคูมือการบริหาร  ความเสี่ยง หรือเว็บไซดของฝายบริหารความ  เสี่ยง (http://10.0.255.11)  (1)  ·  การวิเคราะห คนหา บงชี้ปจจัยเสี่ยง โอกาสเกิด  และผลกระทบ (2)  เพื่อประเมินระดับความรุนแรง  (3)  และจัดลําดับความเสี่ยงที่สําคัญของฝาย ให  สอดคลองกับ  - Risk Map  - แผนบริหารความเสี่ยงของ บมจ. ทีโอที  - ปจจัยเสี่ยง และแนวทางการจัดการตามแผน  Turnaround  - วัตถุประสงค/เปาหมายตามแผนงานหลักของ  ฝาย  - กระบวนการที่สําคัญระดับฝาย  - ความตองการและขอรองเรียนของลูกคา 

รวมกันเกี่ยวกับแผนการบริหารความเสี่ยงของ บมจ. ทีโอที และความ เชื่อมโยงกับสวนงาน  ·  หารือขอสงสัยมายังฝายบริหารความเสี่ยง / ผูจัดการความเสี่ยงของสาย  งาน (รายละเอียดตามคําสั่ง บมจ. ทีโอที ที่ ต.152/2551 ลว.12 มี.ค. 51)  ·  จัดทําสื่อเพื่อเผยแพรทําความเขาใจ ผานชองทางตางๆ เชน บอรดติด  ประกาศ  เว็บไซดสวนงาน  e-Mail ของพนักงาน เปนตน 

· บันทึกการประชุม ความถี่ในการประชุม  ·  จํานวนสื่อ/ชองทางที่เผยแพรภายในฝาย  ·  พนักงานสวนใหญรับรูและเขาใจ (เชน จากการสัมภาษณ หรือ 

แบบสอบถามเพื่อประเมินผล)

ผูบริหารสวนงานและผูที่เกี่ยวของรวมกันพิจารณา โดยการประชุม หารือ  ·  มีเกณฑการประเมินโอกาสเกิด และผลกระทบของความเสี่ยงใน  หรือ Workshop เพื่อ  ระดับฝาย (Risk 04)  ·  วิเคราะห คนหาความเสี่ยงที่สําคัญของฝาย โดยพิจารณาจาก Risk Map  ·  แบบการประเมินความเสี่ยงที่แสดงรายละเอียดเกี่ยวกับ ความ  แผนบริหารความเสี่ยงของ บมจ. ทีโอที  ปจจัยเสี่ยง และแนวทางการ  เสี่ยง โอกาสเกิด ผลกระทบ ระดับความรุนแรง และการ  จัดการตามแผน Turnaround วัตถุประสงค/เปาหมายตามแผนงานหลัก  จัดลําดับความสําคัญ (Risk 01)  ของฝาย กระบวนการที่สําคัญระดับฝาย รวมถึงความตองการและขอ  รองเรียนของลูกคา  ·  กําหนดเกณฑการประเมินโอกาสเกิด และผลกระทบของความเสี่ยงใน  ระดับฝาย  ·  ประเมินความเสี่ยงตามเกณฑที่กําหนด และนํามาคํานวณระดับความ  รุนแรงของความเสี่ยง  ·  จัดลําดับความสําคัญของความเสี่ยงที่คนหาได เพื่อกําหนดรายการความ  เสี่ยงที่สําคัญ 

19


คุณภาพของการจัดการความเสี่ยง

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วัด/หลักฐานแหงความสําเร็จ

หมายเหตุ (1) 

โอกาสเกิด หมายถึง การประเมินความเปนไป  ไดที่จะเกิดเหตุการณตางๆ โดยพิจารณาใน  รูปแบบความถี่  (2) 

ผลกระทบ หมายถึง มูลคาความเสียหายที่อาจ  เกิดขึ้นทั้งที่เปนตัวเงินและมิใชตัวเงิน (Financial  & Non-Financial)  (3)  ระดับความรุนแรง หมายถึง การคํานวณคาความ  รุนแรงของความเสี่ยงซึ่งเปนผลคูณระหวางคาของ  โอกาสเกิดและคาของผลกระทบ  ·  มีการสื่อสารและสรางความเขาใจเกี่ยวกับความ  ·  มีการประชุม ชี้แจง และแลกเปลี่ยนขอคิดเห็นภายในฝายอยางทั่วถึง  เสี่ยงที่สําคัญ อยางทั่วถึงภายในฝาย เพื่อรับรู  เพื่อสรางความเขาใจใหเกิดความตระหนัก และใหความสําคัญกับความ  รวมกัน  เสี่ยงที่สําคัญ  ·  จัดทําสื่อเพื่อเผยแพรทําความเขาใจ ผานชองทางตางๆ เชน บอรดติด  ประกาศ  เว็บไซดสวนงาน  e-Mail ของพนักงาน เปนตน 

· หลักฐานการสื่อสารเพื่อสรางความรู และความเขาใจแกพนักงาน 

ที่เปนรูปธรรม เชน บันทึกการประชุม  หนังสือเวียน  บอรดติด  ประกาศ  เว็บไซดสวนงาน  e-Mail ของพนักงาน เปนตน  ·  พนักงานสวนใหญรับรูและเขาใจความเสี่ยงที่สําคัญของฝาย  (เชน จากการสัมภาษณ หรือแบบสอบถามเพื่อประเมินผล) 

20


คุณภาพของการจัดการความเสี่ยง

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วัด/หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q4 Level B  ·  มีการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level C  ·  มีกิจกรรมการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level C ทั้งในระดับ 

ทั้งในระดับฝาย/สวน

ฝาย/สวน

· มีการจัดทําแผนการจัดการความเสี่ยงสําหรับความ  ·  มีการจัดทําแผนจัดการความเสี่ยง โดยตองมีสาระสําคัญเกี่ยวกับ 

· หลักฐานการดําเนินงานตามวิธีการ/กิจกรรมที่กําหนดไวใน 

มาตรฐาน Level C ทั้งในระดับฝาย/สวน  ·  มีแผนการจัดการความเสี่ยงของฝาย/สวน (ตามแบบฟอรม T9)

เสี่ยงที่สําคัญลําดับ 1-3 เปนอยางนอย

วัตถุประสงคหรือเปาหมายในการจัดการความเสี่ยง  กําหนดระยะเวลา  ดําเนินการ กิจกรรม ผูรับผิดชอบ รวมทั้งประมาณการคาใชจายที่อาจ  เกิดขึ้น ตลอดจนผลลัพธที่คาดวาจะไดรับ เปนตน  ·  มีการกําหนดตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk  ·  การกําหนดตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI) สามารถ  ·  ตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI) ของฝาย/สวน  (4)  Indicator : KRI  ) ที่สําคัญของฝาย/สวน  กําหนดคาเปน 3 ระดับ ไดแก ระดับที่ยอมรับได (สีเขียว / Acceptable  พรอมทั้งเปาหมายกํากับตัวชี้วัดที่สามารถวัดระดับความเสี่ยง  Level)  ระดับที่ตองเฝาระวัง (สีเหลือง / Trigger Level) และระดับที่เปน  ได  หมายเหตุ  ความเสี่ยง (สีแดง / Risky Level) เพื่อใชเปนขอมูลในการติดตามและ  (4)  KRI หมายถึง ตัวชี้วัดที่ใชในการติดตามและ  ประเมินผลการจัดการความเสี่ยงตามแผนการจัดการความเสี่ยง รวมทั้ง  ประเมินประสิทธิผลการจัดการความเสีย่ ง รวมทั้ง  การรายงานผล  (อาจใชตัวชี้วัด (KPI) ตามสัญญาการบริหาร หรือ  ใชเปนระบบเตือนภัย (Warning System) หากการ  ตัวชี้วัดองคกรบางตัวเปนตัวชี้วัดความเสี่ยงได)  จัดการความเสี่ยงไมสามารถควบคุมระดับความ  รุนแรงใหอยูในระดับทีย่ อมรับได (Acceptable  Level) ซึง่ อาจกําหนดเปนคาเดียว หรือกําหนดเปน  ชวง (Range)  ·  มีการเผยแพรสื่อสารแผนการจัดการความเสี่ยง  ·  มีการประชุม ชี้แจง และแลกเปลี่ยนขอคิดเห็นอยางทั่วถึงภายในฝาย/  ·  หลักฐานการสื่อสารเพื่อสรางความรู และความเขาใจแกพนักงาน  และตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI)  สวน เพื่อสรางความเขาใจใหเกิดความตระหนัก และใหความสําคัญกับ  ที่เปนรูปธรรม เชน บันทึกการประชุม  หนังสือเวียน  บอรดติด  ที่สําคัญของฝาย/สวน อยางทั่วถึง  แผนการจัดการความเสี่ยง และตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator :  ประกาศ  เว็บไซดสวนงาน  e-Mail ของพนักงาน เปนตน  KRI)  ·  พนักงานสวนใหญรับรูและเขาใจแผนการจัดการความเสี่ยง และ  ·  จัดทําสื่อเพื่อเผยแพรทําความเขาใจ ผานชองทางตางๆ เชน บอรดติด  ตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI) ของฝาย/สวน  ประกาศ  เว็บไซดสวนงาน  e-Mail ของพนักงาน เปนตน  (โดยการสัมภาษณ หรือแบบสอบถามเพื่อประเมินผล) 

21


คุณภาพของการจัดการความเสี่ยง ·  มีการดําเนินการตามแผนการจัดการความเสี่ยง 

ของฝาย/สวน ·  มีการติดตาม รายงานผลการจัดการความเสี่ยง  วิเคราะห ประเมิน รวมทั้งทบทวนผลการ  ดําเนินงาน เพื่อนําไปสูการปรับปรุงแผนใหความ  เสี่ยงอยูในระดับที่ยอมรับได 

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วัด/หลักฐานแหงความสําเร็จ

· มีการดําเนินงานตามแผนการจัดการความเสี่ยงของฝาย/สวน  ·  มีรายงานผลการดําเนินงานตามแผนการจัดการความเสี่ยง และ  ·  มีการติดตาม รายงานผลการจัดการความเสี่ยง และตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key  ผลการดําเนินงานตามตัวชี้วัดการจัดการความเสี่ยงของฝาย/ 

Risk Indicator : KRI)  ·  วิเคราะห และทบทวนผลการจัดการความเสี่ยง เพื่อนําไปสูการปรับปรุง  แผนใหความเสี่ยงอยูในระดับที่ยอมรับได  ·  มีกิจกรรมปรับปรุงแกไข กรณีที่ผลการดําเนินงานตามตัวชี้วัดความเสี่ยง  (Key Risk Indicator : KRI) ไมเปนไปตามเปาหมายที่กําหนด 

สวน ตามระยะเวลาที่กําหนด รวมทั้งกรณีที่ผลการดําเนินงาน  ตามตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI) ไมเปนไป  ตามเปาหมายที่กําหนด ใหระบุกิจกรรมปรับปรุงแกไขเพิ่มเติม (ตามแบบฟอรม T9 ในสวนที่ 2)

22


คุณภาพของการจัดการความเสี่ยง

กิจกรรมที่คาดหวัง

ตัวชี้วัด/หลักฐานแหงความสําเร็จ

Q4 Level  A  ·  มีการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level B  ·  มีกิจกรรมการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level B 

· หลักฐานการดําเนินงานตามขอกําหนดมาตรฐาน Level B 

· มีการประเมินและจัดการความเสี่ยงตามเกณฑการ  ·  มีการประเมินความเสี่ยงและจัดการความเสี่ยงในระดับพนักงาน  ประเมินผลของทริสในระดับ 4-5 (5)  ตามตัวชี้วัด  ·  มีการจัดทําแผนจัดการความเสี่ยง โดยตองมีสาระสําคัญเกี่ยวกับ 

· มีหลักฐานการติดตามผลคุณภาพการจัดการความเสี่ยงทั้งใน 

ระดับฝายและหนวยงานยอยอยางสม่ําเสมอ เรื่องการบริหารความเสี่ยง เพื่อเพิ่มมูลคาองคกร  วัตถุประสงคหรือเปาหมายในการจัดการความเสี่ยง  กําหนดระยะเวลา  ·  มีแผนการจัดการความเสี่ยง และตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk  (Value Creation) และนําไปสูการเปนวัฒนธรรม  ดําเนินการ กิจกรรม ผูรับผิดชอบ รวมทั้งประมาณการคาใชจายที่อาจ  Indicator : KRI) ในระดับพนักงาน (ตามแบบฟอรม T9 องคกร  เกิดขึ้น ตลอดจนผลลัพธที่คาดวาจะไดรับ เปนตน  ในสวนที่ 1) ·  การกําหนดตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI) สามารถ  ·  มีรายงานผลการดําเนินงานตามแผนการจัดการความเสี่ยง และ  หมายเหตุ  กําหนดคาเปน 3 ระดับ ไดแก ระดับที่ยอมรับได (สีเขียว / Acceptable  ผลการดําเนินงานตามตัวชี้วัดการจัดการความเสี่ยงของ  (5)  ทริสกําหนดคาเกณฑวัดเปน 5 ระดับ ไดแก  Level)  ระดับที่ตองเฝาระวัง (สีเหลือง / Trigger Level) และระดับที่เปน  พนักงานตามระยะเวลาที่กําหนด  รวมทั้งกรณีที่ผลการ  ดําเนินงานตามตัวชี้วัดความเสี่ยง (Key Risk Indicator : KRI)  ระดับ 1  มีการบริหารความเสี่ยงนอยมาก  ความเสี่ยง (สีแดง / Risky Level) เพื่อใชเปนขอมูลในการติดตามและ  ไมเปนไปตามเปาหมายที่กําหนด ใหระบุกิจกรรมปรับปรุงแกไข  ระดับ 2  มีการบริหารความเสี่ยงเบื้องตนที่มีระบบ  ประเมินผลการจัดการความเสี่ยงตามแผนการจัดการความเสี่ยง รวมทั้ง  ระดับ 3  มีการเชื่อมโยงและบูรณาการความเสี่ยงกับ  การรายงานผล (อาจใชตัวชี้วัด (KPI) ตามสัญญาการบริหาร หรือตัวชี้วัด  เพิ่มเติม (ตามแบบฟอรม T9 ในสวนที่ 2) การบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดี  องคกรบางตัวเปนตัวชี้วัดความเสี่ยงได)  ระดับ 4  มีการบริหารความเสี่ยงที่สรางมูลคาเพิ่มแก  ·  มีการคนหาความเสี่ยงในลักษณะการเพิ่มมูลคาใหแกงานในความ  องคกร  รับผิดชอบ และกําหนดแนวทางการควบคุมรวมทั้งการจัดการเพื่อเพิ่ม  ระดับ 5  การปลูกฝงใหการบริหารความเสี่ยงเปน  มูลคาดังกลาวใหเปนผลอยางเปนรูปธรรมทั้งในสวนที่เปนตัวเงินและมิใช  สวนหนึ่งของวัฒนธรรมที่นําไปสูการ  ตัวเงิน (Financial & Non-Financial)  สรางสรรคมูลคาใหแกองคกร 

23


ติดตอสอบถามขอสงสัย หรือ  ขอขอมูลเพิ่มเติมไดที่  สวนพัฒนาองคกร (พปย.)  ฝายพัฒนาองคกรและประเมินผล (ปย.)  0-2574-8380, 0819105823 : สุรภีพร  0-2575-7873 : จันทิมา  0-2574-7861 : ชมใจ  0-2505-6156  : กิตติพงศ  0-2575-7867 : ศรีสุดา 

24

คู่มือ Q4 MM ปี 2552  

คู่มือ Q4 MM ปี 2552

Advertisement