– On tekopyhää vaatia alaisiltaan sellaista, mitä ei itse aio noudattaa, huomauttavat Vaasan yliopiston julkisjohtamisen professori Ari Salminen ja tohtorikoulutettava Venla Mäntysalo. He ovat tutkineet korruptiota ja hyvä veli -verkostoja Suomessa ja selventäneet terveen ja korruptoituneen verkoston rajaa. – Hyvä veli -verkostot ovat osoittautuneet tyypillisimmäksi korruption muodoksi Suomessa. Ongelmallisia niistä tekee se, että ne ovat epämääräisiä ja vaikeasti osoitettavia. Raskaan korruption muodot, kuten lahjonta ja petokset, jotka on helpompi tunnistaa, ovat meillä aika harvinaisia, kertoo Salminen.
toimitaanko reilusti, avoimesti ja tasapuolisesti. Menettelytapojen ja tulkintojen pitää olla jokseenkin ennustettavissa. Jos johtaja suosii jotakuta, informaatio ei kulje, päätökset tempoilevat eikä johtaja ota vastuuta, hän on menettänyt uskottavuutensa alaisten silmissä. Myös yhteisöllisyys kärsii, Salminen kuvaa.
– Arvotietoisuus ja vastuullisuus ovat nousseet keskusteluun laajemminkin. Kuluttajat ja etenkin media peräänkuuluttavat eettisyyttä. Osittain se johtunee tiedonvälityksen nopeutumisesta, tieto virheistä kiirii nopeammin ja kauemmas kuin ennen, pohtii Mäntysalo.
Hyvä veli -verkosto perustuu vastavuoroisuuteen, kiitollisuudenvelkaan ja suosintaan
Omaksi ja kaverin hyväksi Korruptio on julkisen tai vastuullisen aseman väärinkäyttöä yksityiseksi eduksi. Se kytkeytyy kaikkialla tiiviisti valtaan ja hallitsemiseen. Myös hyvä veli -verkostossa kysymys on usein siitä, että asemaa käytetään oman edun tavoitteluun. – Valtaosin verkostoituminen ja yhteistyö ovat tervettä ja yhteiskunnan toiminnan kannalta tarpeellista, Salminen muistuttaa. Mistä sitten tietää, mikä on tervettä yhteistyötä ja mikä ei? Salmisen ja Mäntysalon mukaan hyvä veli -verkostot ovat tunnistettavissa. – Hyvä veli -verkosto ajaa kohtuuttomia keskinäisiä etuja, jakaa muiden varoja omiin tarpeisiinsa, on salainen, jäseniään suojeleva ja suljettu ulkopuolisilta. Jäsenten lojaalisuus perustuu vastavuoroisuuteen, kiitollisuudenvelkaan ja suosintaan.
Reilu johtaja tuo hyvinvointia Poliitikoilta ja muilta vallankäyttäjiltä odotetaan eettisyyttä, eli oikeudenmukaisuutta ja tasapuolisuutta, vastuunkantoa, päätöksenteon avoimuutta ja vaikeiden ratkaisujen huolellista perustelemista. Puheiden ja tekojen on sovittava yhteen. Esimerkillä johtamista arvostetaan. Eettinen ja epäeettinen johtaminen näkyy myös työilmapiirissä ja työhyvinvoinnissa. – Kun johtaja toimii selkeästi ja johdonmukaisesti, se rauhoittaa henkilöstöä. Tärkeämpää kuin mitä tehdään, on miten tehdään:
– Hyvä veli -verkostot lisäävät huonoon johtamiseen liittyvää epäjohdonmukaisuutta tai suosimista vaikuttamalla johtajan päätöksentekoon esimerkiksi syntyneen kiitollisuudenvelan tai lojaliteetin kautta. Silloin reilun pelin henki katoaa, Mäntysalo täydentää. Etenkin politiikassa johtamisen eettisyydessä korostuu luottamus ja uskottavuus. Kansalaiset arvostavat reilua ja avointa päätöksentekoa. Luottamus on helppo menettää, jos toiminnassa havaitaan huonon johtamisen piirteitä. Yrityksissä toiminnan hyväksyttävyys haetaan kansalaisten sijaan osakkeenomistajilta. – Eettisen toiminnan minimitasona voidaan pitää toimimista lain ja asetusten mukaan. Sen lisäksi on koodeja tai käyttäytymisperiaatteita, jotka antavat yksityiskohtaisempia ohjeita. Myös organisaation arvot auttavat päätettäessä vaikeista tai monimutkaisista asioista, Salminen ja Mäntysalo kertovat.
Eettisyys on pop Nykyään tunnutaan ottavan hyvin herkästi kantaa siihen, millainen toiminta johtavassa asemassa olevalle asiantuntijalle on sallittua. Mistä tämä johtuu? – Johtajien asema vallankäyttäjinä herättää ihmisten kiinnostuksen heidän toimintaansa ja luo odotuksia. Myös julkinen asema tuo odotuksia suunnannäyttäjyydestä. Ihmiset helposti ajattelevat jonkin toimialan olevan yhtä eettinen kuin johtajansa, Salminen perustelee.
Salminen arvelee myös koulutuksella ja lisääntyneellä ohjeistuksella olevan merkitystä. – Kun tietoisuus eettisyyden vaatimuksesta on lisääntynyt, syntyy myös aiempaa useammin ristiriitatilanteita, joissa eettisyys ja perinteinen toimintatapa joutuvat vastakkain. Esimerkiksi henkilöstövähennyksiä mietittäessä joudutaan asioita punnitsemaan eettisestäkin näkökulmasta: keitä kuullaan päätöksenteossa, millä aikataululla ja kuinka avoimia ollaan.
Synninpäästö johtajille Tutkijat lohduttavat johtajaa, joka saattaa kokea eettisen johtamisen haasteet ylitsepääsemättömän suurina. – Vaikka eettisen toiminnan pitäisi näkyä organisaatioiden jokapäiväisessä toiminnassa ruohonjuuritasolta lähtien, siinä ei aina onnistuta. Tähän voi olla syynä esimerkiksi se, että resurssit eivät anna mahdollisuuksia niin eettiseen toimintaan kuin haluttaisiin, kertoo Mäntysalo. – Useimmiten ei ole syynä johtajan moraalittomuus tai halu toimia epäeettisesti. Hyvin usein taustalla on se, että eettiset näkökulmat tai tarve niiden huomioon ottamiselle ei vain ole tullut johtajan tai organisaation mieleen. Tämä on arkipäivässä yleistä, Salminen selittää.
VAASAN YLIOPISTOLEHTI 2 / 2013
9