Verdibasert ledelse: 3. utgave by Universitetsforlaget

RUDI KIRKHAUG

VERDIBASERT LEDELSE

Rudi Kirkhaug

Verdibasert ledelse

3. utgave

universitetsforlaget

1. utgave 2013

2. utgave 2018

ISBN 978-82-15-07315-6

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til:

Universitetsforlaget

Postboks 508 Sentrum

0105 Oslo

www.universitetsforlaget.no

Omslag: Ellen Lorenzen

Sats: ottaBOK

Trykk og innbinding: Mediehuset Andvord AS

Boken er satt med: Minion Pro 10,5/15

Papir: 100 g Amber Graphic 1,25

Denne boken er tilegnet min mor Ellen Kirkhaug, født Stokke, for fremragende sosial ledelse og praktisering av de mest krevende verdier og dyder.

4.6

5.4

5.5

5.7

5.8

Kapittel 6

6.2

6.4

7.2

7.3

Kapittel

Betingelser

8.1

8.2

8.2.2

Forord

Denne tredje utgaven av Verdibasert ledelse er oppdatert og nyskrevet fordi forskningen nasjonalt og internasjonalt gir oss stadig ny kunnskap i fagfeltet. For eksempel har verdier fått en stadig mer sentral plass i forklaringer på hvorfor samfunn og organisasjoner både lykkes og går til grunne. Interessen for dette feltet innen lederskap er for øvrig skapt gjennom mange års erfaring fra en rekke styre- og lederverv i flere bransjer forut for min forskerkarriere, som finans, reiseliv, sjøfart, utdanning, luftfart og luftsport. Min egen forskning de seinere årene i de samme bransjene, med tillegg av politi, forsvar og helse- og omsorgssektoren, har avdekket at verdier er et praktisk lederverktøy som er nødvendig å anvende både som utfylling og erstatning for mål, lover og regler. Et samlet inntrykk både fra erfaring og forskning er imidlertid at verdier er et effektivt, men krevende lederverktøy.

En bok om et så komplisert tema som verdibasert ledelse er imidlertid aldri et enmannsverk. Et godt forskningsmiljø og velvillige kolleger i akademia, både ved UiT Norges arktiske universitet og andre institusjoner, har vært bidragsytende.

Ikke minst har alle de jeg har veiledet til mastergrader og doktorgrader, bidratt ved å stille meg utfordrende spørsmål. Tilbakemeldinger fra alle de erfarne lederne jeg har holdt forelesninger og kurs for opp gjennom årene, har vært til stor inspirasjon og nytte.

Jeg er takknemlig overfor forlagsredaktør Maria Almaas, som har gjort denne utgaven mulig. Takk også til anonyme språkvaskere og korrekturlesere. Alle feil og svakheter forblir likevel mitt ansvar.

Tromsø i mai 2025

Rudi Kirkhaug

Kapittel 1

Introduksjon

Hvorfor er vi opptatt av verdier?

Vi lever i omskiftelige tider – stabilitet og forutsigbarhet i samfunn og organisasjoner er avløst av stadige endringer delvis utenfor vår egen kontroll. Men vi lever også i en metafysisk verden bestående av tanker om hva alt rundt oss egentlig er og betyr. Hvordan kan vi vite om det vi ser og opplever, er det samme som andre ser og opplever – hva er objektivt og hva er subjektivt? Det materielle og det oversanselige glir derfor over i hverandre og konkurrerer om vår oppmerksomhet. Muligheter åpner seg – og lukker seg plutselig. Våre liv både som privatpersoner, medarbeidere og ledere er derfor preget av usikkerhet og frykt, men også av håp, tro og drømmer.

Alt dette utløser behov for redskaper som gjør at vi kan håndtere det vanskelige og samtidig gripe mulighetene og realisere drømmene. Ifølge filosofen Immanuel Kant (1724−1804)1 kan faste holdepunkter i livet bidra til at vi kan orientere oss bedre både i forhold til oss selv og andre samt de omgivelsene vi er en del av, og derved ta de rette valgene.

Mål, lover og regler kan utgjøre slike holdepunkter, men de er mangelfulle ved at de bare dekker en del av alt som foregår og bør foregå. Verdier, derimot, er overalt og favner om større og dypere deler av tilværelsen, og

1 Immanuel Kant var en tysk filosof kjent blant annet for ideer om at verden må oppfattes og forstås med både sansene og fornuften. Men han formulerte også pliktetikken, som har hatt stor innflytelse på verdier som lederverktøy, nemlig at vi som mennesker alltid må handle slik at den «regelen» vi handler etter, også skal kunne gjelde som en allmenn lov.

Kapittel 1 Introduksjon

kan derfor være bedre skikket som holdepunkter som vi kan orientere oss etter. Verdier identifiseres og omtales nemlig som relativt varige bevisste og ubevisste, åpne og skjulte ideer, ideologier og standarder som karakteriserer og styrer holdninger og handlinger, og er derved også byggesteiner i kultur og etikk (jf. Rokeach, 1968).

Men siden verdier har mange kilder, kan disse ideene, ideologiene og standardene variere i innhold og form, og derved fremstå som både positive og negative. For eksempel regnes skoleverket og utdanningssystemet som viktige kilder til ønskede verdier i samfunnet. Men også familier, omgangskretser, politisk og religiøs tilhørighet, sosiale medier og ikke minst erfaringer på godt og vondt er viktige kilder til verdier. Hvis eksempelvis en positivt ladet verdi som ærlighet ikke fører frem for oss, kan den bli betraktet som en dårlig verdi. Likeså, hvis en bedrift har erfart at kynisme fører til økt omsetning, er den en god verdi. Og hvis stater ser at de må bruke råskap for å oppnå dominans og erobringer, vil den verdien dyrkes som god. Vi kan derfor også identifisere og omtale verdier som enhver idé, ideologi og standard som har betydning for å nå mål.

Men dette innebærer en viktig slutning, nemlig at verdier både er relativistiske og situasjonsbestemte. Derfor må vi også betrakte dem som moralsk nøytrale og ikke som ensidige redskaper for å oppnå idealistiske holdninger og handlinger forankret i gitte politiske eller religiøse syn på tilværelsen (jf. Rokeach, 1979). Og det er nettopp en slik nøytral tilnærming som gjør verdier anvendbare som lederverktøy.

Som ledere må vi nemlig ha tilgang til verktøy som gjør det mulig å avdekke hvordan våre medarbeidere tenker om saker og ting. Og vi må kunne utstyre dem med tankegods som gjør at de kan utføre enhver oppgave med overbevisning og motivasjon. Og ikke minst må vi ha verktøy som gjør det mulig å evaluere både måten arbeidet utføres på, og alle effektene av det, for derved å være i stand til å belønne og straffe legitimt og rettferdig.

Imidlertid, siden verdier er skapt gjennom mange kilder og dessuten er i fri omsetning både internasjonalt og nasjonalt på alle plan og gjennom mange kanaler, har ikke ledere bestandig kontroll over dem. Og fordi verdier er så mye til stede og påvirker holdninger og handlinger også ubevisst, kan vi hevde at de fleste ledere er verdibaserte, men at de ikke bestandig er klar over det.

1.1 Mål og mening med boken

Men dette er ikke revolusjonerende nytt. Store tenkere om lederskap, fra de greske oldtidsfilosofene Homer, Platon og Aristoteles og til vår tids Chester Barnard, Philip Selznick, Herbert Simon, Bernard Bass og Gary Yukl, har alle fremhevet verdier som noe ledere både i samfunn og organisasjoner må forholde seg til, nettopp fordi de er allestedsnærværende og har avgjørende betydning for holdninger og handlinger på godt og ondt.

I figur 1.1 har vi listet opp eksempler på verdier. Noen kan vi finne på organisasjoners hjemmesider formulert med stolthet. Andre igjen er ubevisst til stede. Og noen er bevisst skjult, kanskje fordi man ikke er så stolt av dem, men som likevel kan være nødvendig å anvende i gitte situasjoner for å oppnå mål.

• Ærlighet

• Nøyaktighet

• Råskap

• Kynisme

• Egoisme

• Omtanke

• Samhold

• Måtehold

• Frihet

• Altruisme

• Sikkerhet

• Risiko

• Respekt

• Ansvar

• Mot

• Åpenhet

• Lukkethet

• Feighet

• Lojalitet

• Stødighet

• Ydmykhet

• Ordentlighet

• Seriøsitet

1.1 Mål og mening med boken

Til tross for langvarig og stor interesse, samt erkjennelse av verdienes omfattende tilstedeværelse og viktighet, har forskningen hittil ikke presentert tilfredsstillende teoretiske og empiriske modeller som avgrenser og konkretiserer verdier som lederverktøy.

Figur 1.1 Eksempler på verdier.

En utfordring har særlig vært at verdier ikke har blitt tilfredsstillende sammenholdt med tradisjonelle lederverktøy som mål, lover og regler. Verdier er heller ikke tydeliggjort med tanke på lederes autoritet og makt eller sentrale funksjoner ledere har. Heller ikke betingelser for bruk av verdier er tilstrekkelig redegjort for. Verdier har derfor blitt avvist som operativt lederverktøy. I stedet har de blitt assosiert med diktlesning, stearinlys og kos, og derved gitt status som uforpliktende «soft management».

Målet med denne boken er derfor primært å avdekke verdienes potensial som lederverktøy både i samfunn og organisasjoner, og dernest sjekke ut hvilke personlige og organisatoriske betingelser som må være til stede for at de skal fungere.

Vi fortsetter derfor i kapittel 2 med en redegjørelse for verdier som potensielt lederverktøy. I kapittel 3 redegjøres det for hvordan verdier er koplet til sentrale sosiale elementer av betydning for ledere. I kapittel 4 kopler vi verdier til lederskap og drøfter mer generelt hva verdibasert ledelse handler om. Kapitlene 5 og 6 handler om verdibasert ledelse anvendt mer konkret og funksjonelt i organisasjoner og samfunn. I kapittel 7 behandler vi verdienes problematiske sider som lederverktøy. Kapittel 8 tar for seg personlige og organisatoriske betingelser for å kunne bruke verdier som lederverktøy. Og i kapittel 9 oppsummeres bokens hovedfunn, og det trekkes konklusjoner.

Kapittel 2

Verdier

Kjennetegn og potensial som lederverktøy

Verdier har opptatt praktikere, forskere og filosofer i lang tid. Man har latt seg både begeistre og forundre over at et så ullent fenomen kan ha så stor innflytelse. Verdibegrepet er imidlertid godt kjent fra moralfilosofien og religionslitteraturen, og da med en tydelig moralsk vinkling. Innen helse- og omsorgsprofesjonene er verdier innholdet i etikken, som har stor plass der. I lederskapslitteraturen er verdibegrepet også diskutert når det gjelder lederetikk, om enn ikke med samme styrke som innen helse og omsorg og i religiøse kontekster.

Når vi skal redegjøre for verdier som potensielt lederverktøy, skal vi fremdeles ha øye for etiske aspekter. Men som påpekt i innledningskapittelet tar vi i denne boken som utgangspunkt at verdier er ideer, ideologier og standarder som styrer holdninger og handlinger mer eller mindre bevisst i mange retninger, og derfor kan oppfattes som relativistiske, situasjonsbestemte og moralsk nøytrale. Vi skal derfor primært anvende en funksjonell, deskriptiv og analytisk tilnærming i diskusjonen av hva verdier er i lederskapssammenheng.

Basert på disse premissene skal vi i dette kapittelet avklare verdienes potensial som lederverktøy gjennom først å se nærmere på sentrale oppfatninger av dem, og deretter verdienes bevissthetsgrad, kategorisering og hierarkisering.2

2 Rent språklig refererer vi til verdier både som adjektiv eller adverb (nøyaktig og ærlig) og som substantiv (nøyaktighet og ærlighet).

2.1 Sentrale oppfatninger av verdier

Når vi skal bruke verdier i lederskapssammenheng, og ikke som forkynningsverktøy for å oppnå høyverdige moralske tilstander, skal vi her innledningsvis, med støtte i Rokeach (1973, 2008), presentere seks antakelser om dem. Disse er det bred enighet om både blant forskere og praktikere, og har stor betydning for om vi skal kunne bruke verdier som lederverktøy.

1. Verdier er i liten grad medfødt.

2. Verdier er universelle på tvers av nasjonale grenser og kulturer, men kan variere i innhold, fortolkning og omfang.

3. Antall verdier er begrenset på alle nivåer – personlig, organisatorisk og nasjonalt.

4. Verdier beskriver og styrer holdninger og handlinger på alle nivåer – personlig, organisatorisk og nasjonalt.

5. Man kan finne konsekvenser av verdier overalt – og de kan være både fordelaktige og ufordelaktige for ulike interessenter.

6. Verdier forstås best når de måles i omfang og utbredelse hver for seg. Lav score på en positivt ladet verdi er derved ikke nødvendigvis det samme som høy score på den motsatte og negativt ladede verdien. Lav score på omtanke er ikke det samme som høy score på råskap.

Vi får støtte fra disse antakelsene for å hevde at verdier har potensial til å være lederverktøy på flere måter. For eksempel at verdier normalt ikke er medfødt, men resultater av påvirkning fra en rekke kilder, er en avgjørende faktor for at de kan brukes aktivt. At de er stede overalt og er internasjonale og generelle i sin grunnleggende form, innebærer at de både er tilgjengelige og forståelige, noe som også styrker verdienes potensial som lederverktøy. Men det er særlig når det gjelder holdninger og handlinger, at verdier kommer til nytte som lederverktøy. Rokeach (2008) påpeker for eksempel at verdier tjener som kriterier for å bedømme om andres tro, holdninger og handlinger bør konfronteres eller aksepteres. Verdier påvirker også måten vi evaluerer oss selv på, i forhold til andre. Er vi bedre eller dårligere? Dette betyr at verdier ofte styrer måten vi omgås andre på. Oppfører vi oss slik at vi

2.2 Verdiers bevissthetsgrad

blir likt eller mislikt? Samtidig tjener verdier som referanser for handlinger og påfølgende bedømming av dem, både når det gjelder andre og oss selv. Var handlingene gode eller dårlige? Dette betyr at konsekvensene av verdibruk kan finnes overalt og på mange plan.

Antakelsen om at verdier forstås best når de måles i omfang og utbredelse hver for seg, understreker betydningen av nyansert bruk av verdier og at de ikke bør dikotomiseres – altså settes opp mot hverandre. Dette gir bedre muligheter for realistiske beskrivelser av tilstander.

Alt i alt kan vi konkludere med at verdier har både beskrivende og styrende funksjoner som favner vidt og dypt, og således har potensial som leder verktøy. Men nytteverdien avhenger også av hvordan og hvor verdiene er til stede. Dette skal vi se nærmere på i fortsettelsen.

2.2 Verdiers bevissthetsgrad

Når verdier skal brukes som lederverktøy, er det nødvendig å ha en viss klarhet i hvor bevisste verdiene er. I innledningen viste vi til at verdier både er bevisste og ubevisste, åpne og skjulte ideer, ideologier og standarder. Som ledere må vi derfor forholde oss til ulike grader av verdibevissthet. Dette skal vi se nærmere på.

2.2.1 Ubevisste verdier

Når verdier er ubevisste, tas beslutninger med dem i en slags bakgrunnstilstand. Det betyr at vi kan ha et rent følelsesmessig forhold til verdier. Denne ubevisstheten er årsaken til at verdier også omtales som innebygde mentale kart og kompass. De både orienterer og bidrar til at ulike alternativer av holdninger og handlinger kan sorteres og konsekvensvurderes uten store anstrengelser (jf. Hitlin & Piliavin, 2004).

Like fullt vil det i ledersammenheng være utfordrende hvis mange av holdningene og handlingene både til lederne selv og medarbeiderne styres av ubevisste verdier. Lederne vil da bare i begrenset grad kunne analysere sin egen atferd og forbedre eventuelle svakheter. De vil heller ikke kunne gi realistiske beskrivelser og forklaringer av sine medarbeideres holdninger og

2 Verdier handlinger, og gripe relevant inn ved behov. Det vil derfor ofte være nødvendig å gjøre ubevisste verdier bevisste.

2.2.2 Bevisste verdier

Verdier er bevisste eller kognitive når de aktivt refereres til i samtaler og drøftinger om saker og ting, eller også er tydeliggjort som grunnlag for beslutninger og handlinger. Williams (1968) hevder typisk at når verdiene er bevisste, er de kriterier og referanser for vurderinger, preferanser og valg som beslutningstakeren kan kommunisere til andre. Slik bevissthet kommer også til uttrykk i en av Rokeachs (1968) definisjoner av verdier, nemlig som en spesiell oppførsel eller sluttilstand som er å foretrekke foran en annen oppførsel eller sluttilstand. Utsagn som «dette kan vi ikke gjøre fordi det strider mot våre verdier», eller «dette må vi gjøre fordi det er i samsvar med våre verdier», er typiske for en slik bevisst oppfatning av verdier. Bevisste verdier er derfor hva vi har klare forestillinger om eller tror er rett og galt, fornuftig og ufornuftig, effektivt og ineffektivt, moralsk og umoralsk når det gjelder holdninger og handlinger samt mål og tilstander som søkes oppnådd (jf. Aadland & Askeland, 2017).

2.3 Verdikategorier – personlige og institusjonelle

Når verdier skal brukes som lederverktøy, er det også viktig å kunne kategorisere dem etter hvor de opptrer. En grov inndeling som er relevant i denne boken, er å inndele verdiene i to hovedkategorier: 1) personlige og individuelle verdier, og 2) institusjonelle verdier i form av organisasjonsverdier og samfunnsverdier. En slik kategorisering gjør det lettere å forstå hvilken innflytelse verdier har, og derved også hvordan vi skal innrette lederskapet.

2.3.1 Personlige verdier

Personlige verdier klargjør og styrer enkeltpersoners oppfatninger av seg selv, og omtales derfor som en personlig mental eiendom, men som kan være hemmelig eller skjult for personen selv.

2.3 Verdikategorier – personlige og institusjonelle

Rokeach (1979) omtaler typisk bevisste personlige verdier som kognitive representanter for underliggende ideer og behov, enten disse er sosiale eller antisosiale, selviske eller altruistiske. Hensikten med verdiene er derved å sette standarder som kan styre prosesser og legitimere disse, samt de målene som søkes. Verdier betraktes derfor også som selvrealiseringsverktøy.

Schwartz (1994) hevder at det er mulig å gruppere personlige verdier i grove klasser som gir uttrykk for personers orientering og preferanser, for eksempel om de er konservativt orientert eller endringsorientert, eller om de er orientert mot andres eller eget velbefinnende.

For en verdibasert leder er det avgjørende å få greie på hvilke personlige og individuelle verdier som dominerer de som skal ledes, men også sine egne (jf. Weber, 2015). Et klart bilde her gjør det lettere å beslutte om verdier bør forbli, forsterkes eller forandres. Poenget er altså at personlige verdier kommuniserer både tilstander og potensial.

2.3.2 Institusjonelle verdier

Institusjonelle verdier er uttrykk for hvilke ideer, ideologier og standarder som gjelder i stort format, for eksempler for større sosiale grupperinger, organisasjoner eller stater. Her har verdiene et mer styringsmessig preg enn personlige og individuelle verdier. Det betyr at de manifesterer seg i form av et erkjent ønske eller krav fra ledelsen som overskrider enkeltpersoners syn. Institusjonelle verdier griper derfor ofte direkte inn i prosesser som er strategisk viktige, som for eksempel konflikter og kommunikasjon. Det er for eksempel antatt at konflikter oppstår lettere når det det er høy grad av verdiulikheter. Likeså antas det at kommunikasjonen vil flyte lettere når det er høy grad av verdilikhet, og følgelig at effektiviteten totalt sett vil være bedre (jf. Rokeach, 1979). I norske militære avdelinger er respekt, ansvar, mot og åpenhet sentrale institusjonelle verdier fordi man tror at slike verdier vil styrke enhetens kampevner.

Institusjonelle verdier har også et mer tydelig relasjonelt preg enn personlige verdier. Vi kan derfor hevde at institusjonelle verdier er uttrykk for de sosiale relasjonene som enten eksisterer eller ønskes eksistert mellom kolleger i en organisasjon, mellom ledere og medarbeidere, mellom organisasjo-

ner, mellom innbyggere i et samfunn, mellom innbyggerne og styresmaktene, og til og med mellom samfunn.

Verdiers relasjoner og betydning mellom samfunn eller stater har fått særlig oppmerksomhet gjennom store geopolitiske endringer og spill mellom stormaktene. Felles verdier har alltid blitt oppfattet som limet som binder samfunn og stater sammen. Når dette ikke lenger er tilfelle, vil det mangle bredde og dybde i relasjonen. På den måten taper man både mulighetene og motivasjonen for å utveksle sårbar og strategisk informasjon. Og som en konsekvens av dette vil gjensidig støtte kunne utebli hvis et slikt behov skulle oppstå.

Institusjonelle verdier vil imidlertid ofte kunne ha form som verdiprofiler eller verdimønstre – det vil si flere verdier som uttrykker de samme grunnleggende ideene. Dette skyldes at institusjonelle verdier ofte er kompromisser fra mange interessenter. I samfunn vil det være verdier fra ulike politiske og religiøse grupperinger eller andre interessenter, og i organisasjoner ofte fra ulike profesjonelle medarbeidere og ledelsen. Når man likevel prøver å formulere samlende verdier, har de en tendens til å være noe rundt formulert.

Institusjonelle verdier har likevel viktige funksjoner, som å gi et korrekt bilde av den sosiale, kulturelle, politiske og relasjonelle tilstanden, og på den måten avdekke det potensialet samfunnet eller organisasjonen har for å løse sine oppgaver. Samtidig har de en viktig funksjon som styringsstøtte på overordnet og strategisk nivå.

2.4 Verdihierarkier – kjerneverdier og periferiverdier

Både samfunn, organisasjoner og personer er normalt påvirket og styrt av flere ulike verdier. Et slikt verdimangfold er utfordrende av flere grunner. Det kan være krevende å holde oversikt over dem. Verdiene kan være innbyrdes i konflikt med hverandre, og de kan være i konflikt med de visjonene og målene samfunnet, organisasjonen og personen har for sin virksomhet. En løsning kan da være å ordne dem i hierarkier. Dette innebærer at noen verdier betraktes som overordnet og noen som underordnet. Et hierarkisk verdisystem har den prinsipielle fordelen at det bidrar til klargjøring av rang og viktighet, og derved disiplin og indre orden (jf. Scott & Davis, 2015).

2.4 Verdihierarkier – kjerneverdier og periferiverdier

En mye brukt metode for å hierarkisere verdier er å definere dem som enten kjerneverdier eller periferiverdier. Vi skal se nærmere på hva som ligger i disse begrepene.

2.4.1 Kjerneverdier

Kjerneverdier er de verdiene som har størst og mest dominant plass i nasjoner, organisasjoner og blant enkeltpersoner. De skaper identitet og utøver kontroll. De overprøver og fortrenger innflytelsen til andre verdier og er sentrale referanser når viktige beslutninger skal fattes. De fleste personer, organisasjoner og samfunn antas å ha få kjerneverdier, men dette er ikke tallfestet (jf. Cameron & Quinn, 2011; Lachman et al., 1994).

Uansett antar man at kjerneverdier danner tydelige og ubestikkelige standarder for holdninger og handlinger, samt tilstander som søkes oppnådd. Amis et al. (2002) omtaler typisk kjerneverdier som «intellectual sunk cost», nettopp fordi de representerer mentale og sosiale investeringer over tid som er irreversible.

Kjerneverdier i samfunn

I mange land er kjerneverdier ofte forankret i grunnloven, og uttrykker hvordan styringen skal foregå, og innbyggerne leve sine liv. Selvstendighet, toleranse, respekt, hjelpsomhet, demokrati, åpenhet, likhet og likestilling blir ofte løftet frem som norske kjerneverdier (jf. Hellevik & Hellevik, 2022). I USA er kjerneverdien frihet sentral og operasjonalisert gjennom ytringsfrihet, religionsfrihet, trykkefrihet og organisasjonsfrihet. I Frankrike er verdiene frihet, likhet og brorskap uttrykk for hva landet offisielt står for (se også kapittel 6).

Mangel på kjerneverdiklarhet i samfunn kan gi seg mange utslag. For eksempel spekuleres det på om suksess eller fiasko når det gjelder integrering av innvandrere i samfunn, har noe å gjøre med nettopp dette – altså om nasjonale verdier skal betraktes som kjerneverdier og derved settes høyere enn enkeltpersoners, gruppers eller religioners verdier.

Men kjerneverdier i et samfunn kan også ligge latent og være noe annerledes enn de som er vedtatt eller ønsket av myndighetene. Dette har vi sett

mange eksempler på i samfunnsopprør, hvor frihet og demokrati har vært undertrykt av myndighetene, men ønsket av befolkningen.

Kjerneverdier i politiske partier

I politiske partier er kjerneverdier brukt som ideologiske markører for å skille dem fra andre partier. De er ellers uttrykk for hvor partiene står i forhold til viktige samfunnsspørsmål som for eksempel kollektivisme, fellesskap, individualisme, liberalisme, eierskap, sentralisering og desentralisering.

Det har vært hevdet fra ulike hold at tap av oppslutning om et politisk parti skjer som følge av at velgerne ikke oppfatter hva som er kjerneverdiene som de kan identifisere seg med, eller at partiet har fraveket sine kjerneverdier og derved fremstår som uklart og svikefullt (jf. Inglehart, 2015).

Kjerneverdier i organisasjoner

I organisasjoner er kjerneverdier oftest definert som verdier som er kritiske for arbeidsmiljø, identitet, effektivitet og kvalitet, og som er bevisst introdusert og praktisert av ledelsen. Kjerneverdiene er derfor oftest koplet til mål, visjoner og strategier (jf. Cameron & Quinn, 2011).

Men kjerneverdier er også de verdiene som er mest utbredt og utøver reell kontroll i organisasjonen, og som kan være forskjellig fra de verdiene som ledelsen har bestemt skal være styrende (jf. Wiener, 1988). De kan til og med være av en slik karakter at de motarbeider organisasjonens visjoner og mål.

Hvis for eksempel verdiene dristighet og uhøflighet er utbredt blant flygerne i et flyselskap, hjelper det lite at verdiene sikkerhet, ansvarlighet og omtanke står på selskapets hjemmeside.

Konflikter på arbeidsplasser kan typisk forklares gjennom uklarhet om hvilke verdier som skal være kjerneverdier. Skal omsorg for kundene eller pasientene rangeres over sikkerhet for personalet?

Kjerneverdier for personer

En persons kjerneverdier er uttrykk for de mest grunnleggende overbevisningene om hva som er rett og galt, viktig og uviktig, moralsk og umoralsk, og som har direkte innflytelse på personens oppførsel både privat og profesjonelt. Rokeach (1973) antyder at personer har et begrenset antall kjerne-

2.4 Verdihierarkier – kjerneverdier og periferiverdier verdier – antakelig mellom to og fem. Slike verdier er ofte skapt i tidlig barndom eller gjennom utdanning på ulike nivåer, politisk og religiøs påvirkning samt sterke erfaringer på godt og vondt.

Kjerneverdier på personnivå er robuste og antas å være upåvirket av hvilke reaksjoner det medfører å følge disse. Hvis for eksempel ærlighet er en kjerneverdi, vil en person fortsette å være ærlig selv om vedkommende blir straffet for det.

Kjerneverdiene vil også påvirke hvordan personer tar imot andre verdier. Nye verdier som bryter med kjerneverdiene, vil bli avvist – i hvert fall i første omgang. Eksempelvis vil en person som har underkastelse og lojalitet som sine kjerneverdier, ha problemer med å adoptere verdier som frihet og ansvarlighet.

2.4.2 Periferiverdier

Periferiverdier er verdier av lavere prioritet, som det er mindre enighet om og som er mindre viktig for den politiske, sosiale og strategiske kontrollen. Dette innebærer at når en verdi blir overprøvd og overkjørt av andre verdier, er verdien å betrakte som en periferiverdi (jf. Lachman et al., 1994). For eksempel når altruisme taper kampen til fordel for egoisme, er altruisme en periferiverdi. Om egoisme da er en kjerneverdi, avhenger av utbredelsen av den.

Periferiverdier er ofte resultater av sosialisering og erfaringer. Periferiverdier styrer derfor holdninger til mer avgrensede saker, for eksempel hvordan man konkret skal utføre arbeidet, og hvilket syn man har på kvalitet, prosedyrer og effektivitet. Dette gjør at de kan bli gjenstand for diskusjoner i større grad enn kjerneverdier (jf. Wiener, 1988). Periferiverdier er også koplet til subkulturer i organisasjoner, og antas å være viktige for å forme og opprettholde disse. Antall periferiverdier er også høyere enn antall kjerneverdier – kanskje flere titalls.

Periferiverdier er derfor løsere forankret og derved mindre stabile enn kjerneverdier. Dette er et viktig poeng når verdier skaper konflikter, og når de skal brukes aktivt som lederverktøy. Her vil det nemlig være nødvendig både å endre verdiene og fjerne dem helt.

2.5 Oppsummering av verdiers kjennetegn og potensial som lederverktøy

I dette kapittelet har vi gjort noen avgrensninger og konkretiseringer når det gjelder verdier som potensielt lederverktøy. Et viktig poeng er at verdier primært er skapt gjennom mange ulike kilder. Dette er avgjørende for å kunne bruke dem som lederverktøy. Utfordringene er imidlertid at verdier kan være både ubevisste og bevisste, og til og med bevisst skjult.

At verdier kan inndeles i ulike kategorier som personlige og institusjonelle, samt i hierarkier som kjerneverdier og periferiverdier, gjør dem imidlertid operative som lederverktøy.

Konklusjonen er derfor at verdier har et betydelig potensial som lederverktøy gjennom sine påvirkningsmuligheter både på person-, organisasjons- og samfunnsnivået.

Verdier har imidlertid potensial som lederverktøy også fordi de er tett koplet opp mot andre kritiske faktorer for at samfunn og organisasjoner skal kunne fungere, som kultur, etikk, dyder, holdninger og personlighetstrekk. Dette skal vi se nærmere på i neste kapittel.

Verdier er overalt og styrer mye på godt og vondt i samfunn og organisasjoner. Alle ledere er verdibaserte ledere – de vet bare ikke bestandig at de er det. Verdibasert ledelse handler derfor om å ta kontroll over verdiene og bruke dem som moralsk nøytrale verktøy.

Verdier gir lederen helhetlig kontroll over virksomheten. Samtidig er de lederens forlengede arm inn til detaljene i arbeidet og kan påvirke kvalitet og effektivitet uten at lederen er fagspesialist og til stede. Verdier er også nødvendig for at mål, lover og regler skal kunne brukes relevant og legitimt, og samtidig fylle tomrom som de etterlater seg. Verdibasert ledelse er likevel krevende, fordi lederen selv må demonstrere de verdiene som forfektes.

Denne boken gir svar på følgende spørsmål:

• Hva er verdier?

• Hva er verdibasert ledelse?

• Hva kan verdier brukes til i samfunn og organisasjoner?

• Hvilke betingelser må være til stede for å bruke verdier som lederverktøy?

Gjennom sin vinkling og tilnærming henvender boken seg til studenter innen lederskap og organisasjon. Men også ledere i offentlig, privat og frivillig sektor vil ha stor nytte av boken.

Rudi Kirkhaug er dr.philos. og professor. Hans forskning ved UiT Norges arktiske universitet har omfattet et bredt spekter av organisasjoner som finans, sjøfart, luftfart, politi, forsvar, kirken og helse- og omsorg. Han har også over 20 års erfaring som leder i næringsliv og offentlig sektor, hvor verdier har vært sentrale verktøy. Kirkhaug er en populær foredragsholder.

ISBN 978-82-15-07315-6

Kjetil

Hanssen