Denkraum | Schwerpunkt Veränderung

DE N K RAUM Das Wissensmagazin der Universität Liechtenstein | No. 08 | Juni 2018

08 EIN HOCH AUF DIE UNZUFRIEDENHEIT Globale Entwicklungen nehmen den Menschen in die Pflicht, sich nicht nur anzupassen, sondern aktiv zu gestalten.

12 CHANGE OR DIE Ein Gespräch über Strategien der Organisationsentwicklung und geführte Veränderungen.

26 NIEMALS WAR MEHR ANFANG ALS JETZT Über die Unsicherheit als Chance zum Dialog.

Schwerpunkt Veränderung

Bleibt das so?

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ZENTRUM

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Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser Veränderungen bestimmen unsere Welt – nichts bleibt wie es ist, niemand kann zweimal in den gleichen Fluss steigen. Neue Technologien verändern die Gesellschaft und rütteln auch an den Grundfesten des menschlichen Selbstverständnisses. In der vorliegenden «Denkraum»Ausgabe haben wir uns dem Thema «Veränderung» gestellt und die Gedanken vieler unterschiedlicher Köpfe zusammengetragen.

Weiters in dieser Ausgabe: Wie kann das Lebenswerk eines Unternehmers möglichst konfliktarm in neue Hände übergeben werden, welche Auswirkungen hat die Digitalisierung für die «Digital Natives» und wie kann die Beziehung zwischen Gesellschaft und Universität gestaltet werden, sodass sie für beide zum Vorteil gereicht?

Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen bei spannender Lektüre!

Im Leitartikel wird ein Hoch auf die Unzufriedenheit angestimmt, denn auf dieser gründet sich der Wunsch nach Veränderung, sind sich Psychologen sicher. Ob nur die Einsicht und Vernunft einen Wandel ermöglichen oder ob es auch noch andere Wege hin zur Veränderung gibt, wird hier untersucht und auch, ob wir der Evolution vielleicht ein Schnippchen schlagen können.

Hochschulen sind Reflexionsorte, an denen herrschende Gedankensysteme neu überdacht und erfunden werden. Sie nehmen durch ihre enge Interaktion vieler gesellschaftlicher Akteure teil an einer nachhaltigen Entwicklung der Region und können so einen essentiellen Beitrag an eine positive Veränderung für alle leisten. Sie bilden Studierende aus, die sich in Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft engagieren und den Dialog mit vielfältigen Kulturen führen. Vorgestellt wird ein neues Forschungsprojekt, das sich der Schnittstelle zwischen Gesellschaft und Wissenschaft widmet.

Herzlichst,

Jürgen Brücker Rektor der Universität Liechtenstein

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Inhalt Ausgabe No. 08 07 Gastkommentar

Veränderung, Werte,

Perspektiven und Raum Dr. med. Marc Risch, Facharzt für Psychiatrie

und Psychotherapie über die Bedeutung der Resilienz.

08 Leitartikel

Ein Hoch auf die

Unzufriedenheit Veränderung ist Leben. Wehren ist zwecklos.

Globale Entwicklungen des Klimawandels und der Digitalisierung nehmen den Menschen in die Pflicht, sich nicht nur anzupassen, sondern aktiv zu gestalten.

12 Interview

Change or die

Psychologe und Wirtschaftsexperte Prof. Dr. Marco Furtner im Gespräch über Strategien der Organisationsentwicklung und geführte Veränderungen.

15 Forschung im Fokus

Damit das Lebenswerk

fortbesteht

Irgendwann ist es soweit: Der Chef übergibt sein Lebenswerk in neue Hände. Häufig sind hierbei Konflikte vorprogrammiert.

Wie diese vermieden werden könnten, untersucht Rechtswissenschaftler Francesco Schurr.

16 Uni Gestalten

Balance schaffen

im Leben

Personalbetreuerin Ulrike Ebli-McKenna schildert, wie sich für sie Balance im Wandel finden lässt. Ein Gespräch über Herausforderungen und Strategien.

18 Studie

Digital Natives

Welche Auswirkung hat das bereits Hineingeborensein in die digitale Welt für Jugendliche? Eine IBH-Studie in der Bodenseeregion.

22 Feature

Für eine neue Beziehung

zwischen Gesellschaft

und Universität Universitäten sind für Lehre und Forschung da: Für Begegnung, kritische Reflexion, Kreativität für die Gesellschaft und im Austausch mit ihr. Unter welchen Umständen das am besten gelingt, untersucht ein neues Forschungsprojekt.

25 In Kürze

Highlights und anste-

hende Veranstaltungen 26 Denkanstoss

Niemals war mehr

Anfang als jetzt

Markus Rhomberg, Geschäftsführer der Internationalen Bodenseehochschule, über die Unsicherheit als Chance zum Dialog.

Impressum Herausgeber Stabsstelle Kommunikation, Universität Liechtenstein, Fürst-Franz-Josef-Strasse, 9490 Vaduz, Liechtenstein Chefredaktorin Inga van Gessel Autoren dieser Ausgabe Heike Esser, Yvonne von Hunnius, Inga van Gessel, Marc Risch, Markus Rhomberg Lektorat Heike Esser Kontakt Stabsstelle Kommunikation T +423 265 13 31, F +423 265 11 12

Grafik und Gestaltung Leone Ming Est., Intensive Brand 9494 Schaan, Liechtenstein agentur@leoneming.com Anzeigenverkauf creativeservice ag, fokusmedien 9494 Schaan, Liechtenstein kunde@fokusmedien.li Druck BVD Druck + Verlag AG, 9494 Schaan, Liechtenstein www.bvd.li Erscheinungsweise Halbjährlich Auflage 35 000 Aktuelle Ausgabe und Archiv: www.uni.li/denkraum

Fotografie Adrian Schröder

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Gastkommentar

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Dr. med. Marc Risch, Facharzt für Psychiatrie und Psychotherapie

Veränderung, Werte, Perspektiven und Raum

D

ie Welt verändert sich im Rhythmus der Jahreszeiten, täglich, stündlich. Wir verändern uns mit ihr oder verändern wir die Welt? Die Ungewissheit der Menschen darüber, welche Rolle sie in dieser Welt aktuell noch und künftig vielleicht einnehmen werden, scheint zuzunehmen.

Jede Pflanze, jeder Organismus ist mit beeindruckenden Fähigkeiten ausgestattet, sich an veränderte Lebensbedingungen anzupassen. Diese Anpassungsfähigkeit wird fachsprachlich mit Resilienz umschrieben und sie ist interindividuell unterschiedlich.

Wichtig dabei ist, dass Pflanzen aus entwicklungsbiologischer Perspektive durch ihre Verwurzelung und die damit verbundene zwingende Ortsgebundenheit andere Problemlösestrategien im Umgang mit Herausforderungen entwickelt haben als Organismen, wie beispielsweise auch wir Menschen, die ihren Stand- bzw. Seins- oder Wirkort mehr oder weniger beliebig verändern können und die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel besitzen. Beim Menschen folgert aus dieser Möglichkeit den eigenen Standort zu verändern auch die Notwendigkeit, sich immer wieder auf der Sinnesebene und somit auch psychisch anzupassen.

Der Raum für Veränderung scheint jedoch für viele Menschen knapper zu werden. Sie fühlen sich gerade in der Berufswelt getrieben von äusseren Ansprüchen, während in ihrer inneren Welt das Mass für das eigene

Text: Dr. med. Marc Risch Foto: Sven Beham

Tempo und die eigene Kraft verloren zu gehen scheint. Industrialisierung, Digitalisierung und Urbanisierung werden weltweit auch künftig die Arbeitswelt verändern und sind kumulativ gesehen die Treiber für Erkrankungen der Seele.

Dabei entspricht es der ureigensten Natur des Menschen, sich zu entwickeln, sich zu verändern und nach Herausforderndem zu streben – Geld und Status sind in diesem Kontext als Ersatzbefriedigungen zu verstehen – der Mensch sucht Teilhabe, Resonanz und Anerkennung.

Sich zu hinterfragen, sich zu verändern oder gar neu zu erfinden, ist positiv, setzt aber Raum und Bewegung voraus. Diese Bewegung kann durch äussere Notwendigkeiten und Einflüsse getriggert sein oder einer Lebenskrise entspringen. Oder aber sie fusst auf einem aktiven Prozess im Sinne des Bedürfnisses, sich weiterzuentwickeln.

Um eine Veränderung herbeizuführen, ist es unumgänglich, seinen Blickwinkel zu verändern. Bildungs- und Kultureinrichtungen und gerade eine Universität spielen dabei eine wichtige Rolle, wenn sie Lern-, Denk- und Kreativräume für Menschen, die denken wollen, schaffen. So genutzte Räume tragen massgeblich nicht nur zu einer Wertevermittlung, sondern Werteentwicklung bei.

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Leitartikel

HOCH

EIN

AUF DIE

UN

ZUFRIEDEN

HEIT

Veränderung ist Leben. Wehren ist zwecklos. Zudem nehmen die globalen Entwicklungen des Klimawandels und der Digitalisierung den Menschen in die Pflicht, sich einzubringen. Dabei hat er die Möglichkeit, sich nicht nur anzupassen, sondern aktiv zu gestalten.

Text: Yvonne von Hunnius Illustration: Alina Sonea

D

ieser Sommer, dieser eine Sommer! Jeder hat Erinnerungen an vermeintlich perfekte Momente im Kopf. Warum konnte nicht alles so bleiben wie damals? Was hat uns bloss so ruiniert? Das Leben. Und das ist gut so. Abgesehen davon, dass Stillstand unmöglich ist, wäre er kaum erstrebenswert: Monotonie ist nichts für uns. Wer will schon ewig in einer Zeitschleife am Strand hängen?

Werden und Wandeln Von Heraklit ist schon aus dem alten Griechenland überliefert: panta rhei – alles fliesst und nichts bleibt; es gibt nur ein ewiges Werden und Wandeln. Das Prinzip des Lebens wird durch das Bild beschrieben, dass man nicht zweimal in denselben Fluss steigen könne. Weitergetrieben, kann die Analogie beunruhigend wirken. Denkt man etwa an Alpenflüsse, die im Frühjahr jährlich mehr Wasser aus schwindenden Gletschern in die Täler spülen. Oder versucht man sich den ständig wachsenden, für keine Millisekunde beständigen Datenfluss vorzustellen.

Mit dem Klimawandel und der Digitalisierung nimmt die Globalisierung des Wandels richtig Fahrt auf. Für den 2015 verstorbenen Soziologen Ulrich Beck waren das mit die

wichtigsten Triebkräfte für eine Veränderung, die die Welt aus den Fugen hebt. In «Metamorphose der Welt», die 2016 posthum erschienen ist, schreibt er: «Die Welt, in der wir leben, verändert sich nicht bloss, sie befindet sich in einer Metamorphose.» Die ewigen Gewissheiten moderner Gesellschaften brächen weg, etwas ganz und gar Neues trete auf den Plan.

Digitalisierung greift tief In der Tat sorgt die Digitalisierung mit Entwicklungen rund um Roboter, künstliche Intelligenz oder Blockchain für eine kollektive Überforderung. Neue Technologien treten nicht nur an, unseren Alltag in all seinen Facetten zu revolutionieren, sondern rütteln auch an Grundfesten des menschlichen Selbstverständnisses. Die Zukunft der Arbeit ist ungewiss. Der Technikphilosoph Mads Pankow beschreibt im kürzlich erschienenen Sammelband «Machines and Robots», wie Programme Leistungen übernehmen, die wir dem Feld der Kreativität zugeordnet haben. Mit der Kreativität bröckelt eine der letzten Bastionen, in denen der Mensch sich der Maschine überlegen gefühlt hat.

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«Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel.»

Evolution ist Anpassung Finde Dich damit ab, Mensch! «Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel», würde Charles Darwin als Begründer der Evolutionstheorie vielleicht entgegnen. Für ihn ist ja auch nicht die cleverste Spezies diejenige, die überlebt, sondern diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpasst. Aber ist Anpassung unsere einzige Option? Für die Evolution mag das stimmen, denn wir können sie nicht steuern. Wir sind weit davon entfernt, dass unser Körper sich durch gentechnische Eingriffe permanent verjüngt. Wir können auch unseren Geist nicht in eine imaginäre Cloud hochladen, um nach der Ablaufzeit unseres Körpers geistig weiterzuleben. Derweil schreitet die Evolution fort – opportunistischen Regeln folgend begünstigt sie denjenigen, der sich am besten mit Veränderungen arrangiert.

Vernunft als Quelle des Wandels Doch wir Menschen haben ein Ass im Ärmel. Glaubt man Platon, besitzt der Mensch eine unsterbliche, mit dem Göttlichen verbundene Vernunft – mit ihrer Hilfe soll gelingen, die menschliche Natur zu verwandeln und zu veredeln. Weit nach Platon revolutionierte Immanuel Kant in der Aufklärung unser Denken, indem er menschliche Unmündigkeit als selbstverschuldet erklärte: «Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!»

Okay, gestalten wir! Beispielsweise den vom Menschen ausgelösten Klimawandel. Die Evolution hat zwar eigene Strategien gestartet, doch sie benötigt den Hebel der Generationen und läuft bei der hohen Geschwindigkeit der Entwicklungen ins Leere. Der Mensch hat zwei Ansätze: Mitigation – also die Abmilderung der Konsequenzen durch vernunftbasierte Systemänderungen – und Adaption. Im letzten Schluss zählt dazu auch die Suche nach einem neuen Planeten für den Menschen.

Wenn die Menschheit sich zu grossen Veränderungen qua Vernunft durchringt, wäre Darwin Lügen gestraft und wir würden als intelligenteste Spezies für unser Überleben und das aller Lebewesen sorgen.

Charles Darwin

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Verhaltensänderung ist schwer Aber Stopp: Veränderung hat einen Feind, den auch schon Kant ausgemacht hat – die Faulheit. Warum Plastiktüten vermeiden, wenn sie doch so bequem sind und ich die Mikroplastikteile im Meer nicht sehen kann?

Die Verhaltensänderung der Menschen gilt als die schwierigste Hürde auf dem Weg zu mehr Klimaschutz und Ressourcenschonung. Am Problembewusstsein liegt es heute nicht mehr – nur resultieren aus der Einsicht kaum Konsequenzen. Appelle und Drohszenarien verpuffen. Ist die Vernunft kaputt?

Unzufriedenheit ist der Motor Wenn sich Menschen zu Veränderung durchringen, müssen sie Grundbedürfnisse bedroht sehen. Dazu zählen auch soziale Anerkennung und Sicherheit. Sie bilanzieren knallhart: Lohnen sich die Unsicherheiten, die mir die Veränderung bringt? Ertrag grösser Aufwand? Und oft ist schlicht der Druck nicht gross genug, weil die Situation subjektiv empfunden noch in Ordnung ist. Der Wunsch nach Veränderung ist immer begründet in nicht befriedigten Bedürfnissen, sagen Psychologen. Oder um es mit dem französischen Schriftsteller und Philosophen Jean-Paul Sartre zu formulieren: «Fortschritt ist das Werk der Unzufriedenheit.»

Das ist ein Hauptproblem bei Projekten, die etwas Abstraktes wie CO2 zum Gegenstand haben, oder gar den Status quo wahren wollen.

So hat es ein Unternehmen mit sogenannten Change-Management-Prozessen schwer, wenn sie etwa dazu dienen sollen, dass es auch in Zukunft noch so gut läuft wie heute. Dass die Motivation für Veränderung hin zur Elektromobilität in chinesischen Megastädten gross ist, dürfte auch lebensbedrohlichem Smog zu verdanken sein.

Mensch folgt dem sozial Üblichen Veränderung kann jedoch angestossen werden, bevor der Leidensdruck unerträglich wird. Wenn beispielsweise der Aspekt der sozialen Anerkennung integriert wird. Deutlich wird das Prinzip durch viele Experimente mit sogenanntem Social Nudging des Sozialpsychologen und Überzeugungsgurus Robert Cialdini.

Aufrufe zu ökologischem Verhalten hat er so gestaltet, dass eben dies sozial üblich sei.

Als Menschen zum Energiesparen angeregt werden sollten, berichtete man ihnen vom Energieverbrauch und den Einsparungen ihrer Nachbarn, und bald darauf zogen sie nach.

Ständiger Aushandlungsprozess Kritiker werfen Social Nudging Manipulation vor. Cialdini widerspricht, indem er betont: Die Menschen hätten sich zu ökologischem Verhalten bereiterklärt. Es ist ein stetiger Aushandlungsprozess, den wir nicht aus der Hand geben dürfen. Zur Debatte steht, welche Daten und Aufgaben Digitalisierungsprozesse erhalten, welche Veränderungen wir generell als wünschenswert und letztlich, wie wir unsere Rolle als Mensch definieren. Antworten darauf müssen wir als Individuen finden, aber auch einbringen. Dazu braucht es Räume wie Hochschulen, um möglichst viele Meinungen zusammenzubringen, neue Praktiken zu erdenken und Konsens zu finden. Eine SisyphosArbeit, denn alles fliesst. Hoffentlich sind wir nicht zu faul und pflegen stattdessen unsere Unzufriedenheit.

«Fortschritt ist das Werk der Unzufriedenheit.»

Jean-Paul Sartre

«Die Welt, in der wir leben, verändert sich nicht bloss, sie befindet sich in einer Metamorphose.»

Ulrich Beck

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Interview

CH ANGE RO «Mitarbeiter, die Vertrauen in ihre Vorgesetzten haben und auch durch die Arbeitskollegen unterstützt werden, gehen viel leichter durch Veränderungen.»

DIE

Prof. Dr. Marco Furtner

Prof. Dr. Marco Furtner stellt im Interview Strategien für einen gelingenden Veränderungsprozess in Unternehmen vor.

Veränderungen finden immer statt.

Heute sind es Digitalisierung und Globalisierung, früher waren es Industrialisierung, Motorisierung, Computerisierung. Was macht die derzeitige Veränderung für viele Menschen so furchteinflössend?

Die Menschen hängen an ihren Gewohnheiten, denn diese vermitteln Sicherheit. Durch die Globalisierung wird die Umwelt komplexer, Unwägbarkeiten und Konkurrenz werden grösser. Je grösser eine Gruppe oder ein Unternehmen ist, um so schwerfälliger reagiert es auf Veränderungen, kleine Einheiten sind da viel flexibler.

Woraus resultiert Veränderung?

Geschieht sie aus dem Wunsch nach mehr Macht, Besitz, Einfluss oder aus schierer Experimentierfreude?

Die Evolution ist ja stete Veränderung, heisst das, dass uns Menschen der Wunsch nach Veränderung in den Genen liegt?

In der Evolution gilt die Maxime «Change or die», also «verändere dich oder stirb», denn die äusseren Bedingungen haben sich stets verändert. Um die eigene Überlebensfähigkeit zu sichern, braucht es daher zu einem gewissen Teil die Aufrechterhaltung des Status quo, des Machterhalts und zum anderen die Anpassung an die neuen Gegebenheiten.

Veränderungen geschehen nicht immer im gleichen Tempo – es gibt schleichende Veränderungen, die man fast nicht bemerkt, und solche, die je nach Blickwinkel als Rettung oder Fanal angesehen werden. Was sind häufige Reaktionen auf bevorstehende Veränderungen wie die Digitalisierung zum Beispiel in Unternehmen?

Eine ganz typische Reaktion auf als bedrohlich empfundene Veränderungen ist das Ignorieren. Mitarbeiter verschliessen oft so lange es möglich ist die Augen vor dem Wandel und fallen etwa durch höhere Fehlzeiten auf, weil ihr Stresslevel steigt. Aber es gibt immer auch Befürworter von Veränderungen, die mit Freude diese vorantreiben.

Welchen Einfluss kann ein Unternehmen darauf nehmen, wie Mitarbeiter auf bevorstehende Veränderung reagieren? Kann Vertrauen in die Zukunft oder den Fortschritt trainiert werden?

Am wichtigsten ist die Kommunikation, die möglichst allen Stakeholdern einen guten Grund für die Veränderungen vermittelt. Veranstaltungen mit hochwertigen und korrekten Informationen helfen, Ängste abzubauen. Auch der Einbezug von Führern der Widerstandsgruppen und die Teilhabe von Führungskräften an der Planung tragen zum Gelingen notwendiger Veränderungen bei. Von Vorteil ist es

Interview: Heike Esser Foto: Michael Zanghellini

auch, mithilfe sogenannter Change Agents, das sind Mitarbeiter, die aktiv die bevorstehende Veränderung im Kollegenkreis unterstützen, veränderungswillige Kräfte an sich zu binden.

Gefährlich ist es, wenn mit fehlerhaften Infos die Stimmung manipuliert wird. Wenn das die Mitarbeiter merken, hat die Unternehmensleitung sehr viel Glaubwürdigkeit verspielt und das Vertrauen ist dahin. Auch Drohungen etwa mit dem Verlust des Arbeitsplatzes, wenn Mitarbeiter die Veränderung nicht mittragen, helfen wenig, um den Boden für Veränderungen gut vorzubereiten.

In einer bereits vorliegenden Publikation von Ihnen, Prof. Furtner, haben Sie u.a. positive und negative Führungstypen charakterisiert, wobei der positive ein strahlender Held ist, der mit viel Charisma eine goldene Zukunft verspricht, und der negative eine dunkle Figur ist, die die vorhandenen Ängste eher verstärkt, dabei aber den eigenen Macht- und Führungsanspruch ausbaut. Gibt es einen Führungstypus, der besonders gut durch Veränderung geleiten kann?

Besonders gut können dies transformationale Führungskräfte, die durch das Transformieren, d.h. das Umformen oder Umgestalten von Werten und Einstellungen der gewünschten Änderung den Weg bereiten. Dabei soll der

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Professor Marco Furtner im Gespräch mit Denkraum-Redaktorin Heike Esser.

Einzelne sich weg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele orientieren. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.

Warum fühlen sich viele Menschen – in der Gesellschaft wie in einem Unternehmen – in Zeiten mit grossen Veränderungen besonders von dunklen Führern angezogen? Ökonomische Ängste, sei es die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder angestammter Rechte, führen dazu, dass sich viele Menschen nach einer starken Kraft sehnen, die ihnen Sicherheit vermittelt. In sicheren Zeiten findet sich die Mehrheit in der Mitte, also dem Ort des ausgleichenden Kompromisses, und Polarisierungen haben keine Chance, es findet eine sachliche

Argumentation statt. In einem als schwierig oder gar bedrohlich empfundenen Umfeld gewinnen Emotionen die Oberhand und es setzt eine Bewegung in Richtung der Extreme ein.

In Veränderungsprozessen zeigt sich Widerstand allerdings oft nicht offen, wie etwa durch Streiks, sondern blüht im Verborgenen.

Während in guten Zeiten die «schweigende Mehrheit» mit den Unternehmenszielen grossteils einig ist, zeigt sich Widerstand in Zeiten der Veränderung häufig durch «schweigende Abwesenheit», also durch erhöhte Fehlzeiten und im weiteren Verlauf auch durch Kündigungen. Dieser verdeckte Widerstand ist schwierig aufzudecken und viel schwieriger zu überwinden als der offen gezeigte.

Was trägt dazu bei, dass mutige Visionen positiv erwartet und Veränderungen begrüsst werden?

Wenn ein Unternehmen Veränderungen erreichen will, die von möglichst vielen Mitarbeitern mitgetragen werden, sollte es Koalitionen mit den treibenden Führungs-

kräften schliessen und ein sogenanntes Changeoder Veränderungsmanagement nutzen. Die Veränderungsphase, die zur Umsetzung neuer Strategien, Prozesse oder Verhaltensweisen führen soll, gliedert sich dabei in drei Abschnitte.

Zunächst geht es um das «Unfreezing», also das Auftauen der bestehenden Situation. In dieser Phase sollen alle verstehen, dass eine Veränderung Not tut, um so eine Bereitschaft zum Wandel entstehen zu lassen. Dabei gilt es mit den bereits erwähnten Change Agents die nach Veränderung strebenden Kräfte zu unterstützen.

In der zweiten Phase, der Change- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und die geplante Veränderung wird in Teilprojekten vorgenommen. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeitenden wissen, wie lange diese Phase dauern soll. Veränderungen dürfen nicht zu hastig, aber auch nicht zu langsam durchgeführt werden, damit alle mitkommen, aber auch nichts wieder versandet. In dieser Phase sollen kleine Erfolge und Siege gefeiert werden, denn solche Zwischenerfolge geben

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neuen Mut zum weiteren Voranschreiten.

Abgeschlossen wird der Veränderungsprozess durch das «Re-Freezing», eine Phase, in der sich die Verhältnisse wieder stabilisieren und zur Ruhe kommen. Während des Re-Freezings ist auch ein Coaching und eine proaktive Unterstützung von den Mitarbeitenden einzuplanen, die durch die vorgenommenen Veränderungen besonders belastet sind.

Brauchen Veränderungen in einer Organisation Führung von oben oder geschehen diese besser durch Diskussionen auf allen Ebenen?

Gestartet wird eine Veränderung in aller Regel «top down» von der Organisationsspitze aus, während des Prozesses dann aber durch die Rückkopplung «bottom up», also von unten nach oben. Sie muss dann von allen Ebenen getragen werden, um erfolgreich zu sein. Dabei ist insbesondere auf Fairness unter den verschiedenen Bereichen zu achten.

Mitarbeiter, die Vertrauen in ihre Vorgesetzten haben und auch durch die Arbeitskollegen unterstützt werden, gehen viel leichter durch Veränderungen.

Auch die Universität Liechtenstein durchläuft zurzeit einen Prozess der Veränderung hin zu einer neuen Strategie. Welche Art von Führung ist für einen wissenschaftlichen Betrieb mit vielen «denkenden» Köpfen am geeignetsten?

Universitäten gleichen in zunehmendem Alter grossen eher schwerfälligen Industrieunternehmen, kleine und junge wie die Universität Liechtenstein sind agiler, wie ein Start-up. Auch für eine Universität ist die transformationale Führung mit Empowerment und Change Agents das geeignete Instrument. Hier sind alle Systeme – Administration, Lehrkörper und Studentenschaft – eng miteinander vernetzt und das Drehen an einer Schraube ändert alles. Gute Kommunikation zur Vision ist hier entscheidend. Wichtig ist es dabei, auch die Studierenden in den Prozess einzubinden und auch deren Wünsche aufzunehmen. Die neue Strategie der Universität legt grossen Wert auf die Persönlichkeitsentwicklung und die Studierenden merken, «Ich bin hier keine Nummer, man kennt mich auch auf dem Gang.» Während eines Changes spüren die Studierenden die Veränderungen, die vor sich gehen. Es geht auch bei ihnen um die Vision der Veränderung und viel läuft hier in der Region über Mundpropaganda, ob sich die Studierenden wohlfühlen und die Uni weiterempfehlen. Dazu braucht es Coaching, um trotz der engen Vorgaben des Bologna-Systems, den Studierenden den grösstmöglichen Freiraum zu geben. Das Ziel der Universität ist es, Menschen auszubilden,

die neben ihrer fachlichen Qualifikation kritisch reflektieren und kritisch denken. Durch die geforderte Selbstorganisation wird die Veränderung durch das neue Strategieziel Persönlichkeitsentwicklung auch für die Studierenden erlebbar.

Prof. Dr. Marco Furtner

Prof. Dr. Marco Furtner ist Leiter des Instituts für Entrepreneurship und assoziierter Professor am Lehrstuhl für Entrepreneurship und Leadership an der Universität Liechtenstein.

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Forschung im Fokus

DAMIT DAS

LEBENSFORTBESTEHT WERK

Irgendwann ist es so weit: Der Chef übergibt sein Lebenswerk in neue Hände. Häufig sind hierbei Konflikte vorprogrammiert. Doch wer klug vorausschaut, kann das verhindern.

Für den deutschsprachigen Raum haben Forschende die rechtlichen Optionen untersucht.

Text: Yvonne von Hunnius

«E

«Die Nachfolgeregelung sollte möglichst bereits im Alter von Mitte 50 angestossen werden und dabei sollten immer auch internationale Optionen geprüft werden.»

ine Generation nimmt den Hut. In Liechtenstein, der Schweiz, Österreich und Deutschland betrifft das momentan knapp 800 000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Und nicht selten entstehen in diesem Kontext Familienfehden, die Unternehmen auch in den Ruin treiben können. Dabei stehen für Unternehmen rechtliche Instrumente bereit, um den Wandel so reibungslos wie möglich zu gestalten, sagt der Leiter des Instituts für Wirtschaftsrecht, Prof. Dr. Francesco Schurr. Er leitet zu diesem Thema seit 2016 ein Forschungsprojekt, bei dem Rechtsgrundlagen für Nachfolgeregelungen im deutschsprachigen Raum untersucht werden. Im Zentrum stehen Stiftungen, die in den vier Ländern unterschiedliche Optionen bieten. In diesem Jahr wird das Projekt abgeschlossen. Keine simple Thematik, es geht nicht nur um rein juristische Fragen.

«Verbunden ist damit immer auch die psychologische Komponente – die beste Lösung ist diejenige, die Konflikte verhindert», so Schurr.

Stiftungen können Antworten auf potenziell strittige Fragen liefern. Unter welchen Umständen führen Kinder eventuell die Geschäfte weiter? Wie werden die anderen Familienmitglieder vergütet? Und wie kann der scheidende Patron einen Teil seines Vermögens langfristig einem guten Zweck zukommen lassen?

Stiftungen als Ordnungsstruktur Es geht um den Optiker in Zürich mit kleinem Filialnetz, ebenso wie um den Zahntechnik-unternehmer in Stuttgart, der sich jahrzehntelang gegen eine Übernahme gewehrt hat. Bei Personengesellschaften existiert persönliche Haftung des Unternehmers, bei Kapitalgesellschaften dagegen nicht. In vielen Fällen kommt eine Stiftung infrage, um eine solide Struktur für das Nachfolgeszenario zu schaffen. Je nach den Wünschen des Stifters werden Vermögen oder Unternehmensanteile in die Stiftung eingebracht. Vielleicht sind zwei Stiftungen die

Familie gibt sich eine Verfassung Die beste Grundlage für einen Erfolg ist laut Schurr eine sogenannte Familienverfassung. Darin legt eine Familie Regeln für den gegenseitigen Umgang fest. Enthalten ist etwa, wie künftig geborene Kinder in ein Stiftungssystem integriert werden, oder welche Qualifikationen und Erfahrungen der Nachwuchs bei einem Einstieg ins Unternehmen mitbringen muss. «Das wäre der erste Schritt, um eine Nachfolge zu regeln», so Schurr. Dann kann mit Rechtsberatern die geeignetste Rechtsform für das Unternehmen gewählt werden. Am Ende

Francesco Schurr

Lösung, eine mit gemeinnützigem Charakter und eine Familienstiftung, die regelmässig Gelder auszahlt an Familienmitglieder, die nichts mit dem Unternehmen zu tun haben.

Doch auch alle Anteile des Unternehmens können in einer Stiftung aufgehen.

steht die Entscheidung über die Struktur, die am besten der Familie dient und darüber, was in diese eingebracht wird.

Früh an die Zukunft denken Die Forschenden haben die Lösungen aller vier Rechtssysteme untersucht. Für Liechtenstein hebt Francesco Schurr als Besonderheit die privat- und gemeinnützigen Stiftungen hervor. Auch habe Liechtenstein langjährige Erfahrung mit privatnützigen Stiftungen generell und biete hier besondere Rechtssicherheit – war es doch das erste Land, das diese 1929 eingeführt hat.

Als Ratschlag gibt Schurr folgendes auf den Weg: «Es ist ideal, die Nachfolgeregelung möglichst bereits im Alter von Mitte 50 anzustossen und dabei sollten immer auch internationale Optionen geprüft werden.» Je besser das Unternehmen unabhängig von der Familie aufgestellt sei, desto geringer schätzt er die Wahrscheinlichkeit von negativen Konsequenzen des Generationenwechsels ein.

«Im besten Fall ist letztlich der Wandel im Unternehmen selbst nicht spürbar», so Schurr.

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Uni Gestalten

BALANCE SCHAFF E N IM LEBEN Die Personalbetreuerin Ulrike Ebli-McKenna ist seit 8 Jahren an der Universität Liechtenstein tätig. Sie erlebte den Wandel von der Hochschule zur Universität hautnah mit. Dabei lernte sie, wie sich Balance im Wandel finden lässt und nutzt ihr Wissen, um Mitarbeitende in Verändungsprozessen zu begleiten.

Ein Gespräch über Herausforderungen und Strategien.

Text: Ulrike Ebli-McKenna Foto: Adrian Schröder

Welche Veränderungen innerhalb der Organisation haben dich in den letzten Jahren am stärksten geprägt?

Der Rektorenwechsel von Klaus Näscher zu Jürgen Brücker im Oktober 2016 ist bislang sicherlich eine der prägendsten Veränderungen in der Geschichte der Universität Liechtenstein. In recht kurzer Zeit durchlief die Organisation tiefgreifende Umstrukturierungen, deren Auswirkungen im Angelpunkt der Universität meinen Arbeitsalltag im Bereich der Personalbetreuung und -akquirierung stark prägen.

Inwiefern hat sich deine Arbeit dadurch verändert?

Bevor ich 2016 in die Personalabteilung wechselte, war ich 5 Jahre im Studiengangsmanagement des MSc Finance tätig.

Dabei hatte ich im Studiengangsmanagement einen klar strukturierten Arbeitsablauf, der planbar war. Im Personalbereich erlebe ich nun ein geradezu konträres Arbeitsumfeld. Wirklich vorhersehbar ist mein Arbeitsalltag nicht und es bedarf aufgrund der Vielfalt der Aufgaben, ein grösseres Übersichtsvermögen und mehr Flexibilität. Ein Beispiel sind unerwartete personelle Veränderungen, die ein bisher stabiles Teamgefüge erschüttern und zu personellen Engpässen oder Mehrfachbelastungen führen können. Dies zielgerichtet, effizient und einfühlsam abzufedern, ist immer wieder ein Jonglierakt.

Welchen Tipp hast du für den Umgang mit Veränderungen?

Gibt es eine Strategie, die sich für dich bewährt hat?

Veränderungen sind meist von innerem Widerstand und Zweifel begleitet. Oft haben Menschen Angst, etwas zu verlieren, was ihnen vertraut ist und Sicherheit gibt.

Die in der Veränderung innewohnende Chance, als Mensch reifen und wachsen zu können, wird oft nicht gleich erkannt. Sich Herausforderungen bewusst zu stellen, bedeutet, Verantwortung zu übernehmen für sein eigenes Leben. Dazu braucht es Zeit, Geduld und vor allem Mut. Für mich hat sich bewährt, Balance zu schaffen im Leben. Vor allem regelmässige Freiräume der Gedankenstille und Bewegung helfen mir, bewusst zu meinen eigenen Werten und Bedürfnissen zu stehen.

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Studie

Digital Natives

Wenn über die heutigen Jugendlichen gesprochen wird, ist häufig von «Digital Natives» die Rede, also davon, dass diese Generation bereits von Geburt an von Internet, Smartphones und vernetzter Umwelt umgeben ist.

Text: Heike Esser Foto: Institut für MCM-HSG

W

elche Fähigkeiten dieses bereits Hineingeborensein in die digitale Welt für die Jugendlichen mit sich bringt, war Ziel einer Studie in der Bodenseeregion. Eine Untersuchung des «Pew Research Centers» in den Vereinigten Staaten hatte gezeigt, dass eine stetig steigende Anzahl von Erwachsenen ihre Informationen nicht mehr nur über die klassischen Informationskanäle wie Zeitung, Radio oder Fernsehen suchen, sondern in den Sozialen Medien. So waren es 2016 bereits 62% der US-Bürger, die dort ihre Nachrichten suchten und der «Reuters Institute Digital News Report for 2016» stellte eine ähnliche Entwicklung für Europa fest: in den untersuchten 26 europäischen Ländern waren es 51% der Erwachsenen, die Social Media zur Nachrichtenbeschaffung nutzten.

Die Studie «Messen und Fördern der Informationskompetenz von Digital Natives in der Bodenseeregion» wollte herausfinden, wie es um die Kompetenzen von Digital Natives in diesem Bereich steht, ob deren Selbsteinschätzung mit der objektiv messbaren Kompetenz übereinstimmt und wie diese Kompetenz im Social-Media-Bereich gesteigert werden kann. Die Studie wurde von der Internationalen Bodensee Hochschule (IBH), der Universität Liechtenstein, der PH Vorarlberg, der Pädagogischen Hochschule Weingarten und – federführend – von der Universität St. Gallen als erste ländervergleichende Untersuchung im Bodenseeraum durchgeführt. Insgesamt nahmen 434 Schülerinnen und Schüler aus 22 Schulklassen an der Befragung teil: 108 Jugendliche aus Deutschland, 94 aus Österreich, 198 aus der Schweiz und 34 aus Liechtenstein, die die 10. bis 13 Klasse einer weiterführenden Schule besuchten.

Im Einzelnen wurden die folgenden sieben Punkte überprüft: Die Fähigkeit, benötigte Informationen zur Lösung eines Problems zielgerichtet zu definieren.

Die relevanten Social-Media- und Online-Quellen zu identifizieren, die die erforderlichen Informationen liefern.

Das Wissen, die Möglichkeit und die Kompetenz die sozialen Medien in angemessener und effizienter Weise zu nutzen.

Die Kompetenz, die in den sozialen Medien gesammelten Informationen zu bewerten.

Die Fähigkeit, das so gefundene Wissen in geeigneter Weise für die weitere Nutzung aufzubereiten.

Die Fähigkeit, die Informationen aus den Social Media in einer angemessenen und problemspezifischen Weise zu präsentieren.

Die Fähigkeit, die Qualität der Informationssuche und ihre Resultate zu beurteilen.

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Workshop mit Lehrkräften, um neue Wege für Social Media in der Schule zu erkunden.

Um diese Fähigkeiten messen zu können, wurden die Schülerinnen und Schüler aufgefordert, eine literarische Rezension zu lesen. Anhand des aufgeführten Fragekatalogs wurde im Anschluss die objektive und subjektive Literarität, also die Fähigkeit, Geschriebenes wirklich zu verstehen, bei den Jugendlichen detailliert untersucht. Und dabei trat Erstaunliches zutage. So stellte sich heraus, dass die Schülerinnen und Schüler zwar wie erwartet, mühelos Social-Media-Quellen adaptieren, aber dann oft sehr naiv damit umgehen. Digital Natives nutzen gemäss der IBH-Studie Informationen der Social Media zur Unterhaltung und aus Gründen des Lifestyles und fühlen sich dadurch belesen und gebildet. Andererseits versagen sie darin, die sozialen Medien auf eine Art zu verwenden, die für eine effiziente und effektive Nutzung am Arbeitsplatz oder in der akademischen Welt Voraussetzung ist. Und obwohl die Teilnehmenden der IBH-Studie Social Media intensiv nutzen, ist ihre Herangehensweise nicht geeignet, um profunde Informationskompetenz zu entwickeln. Die gute Nachricht ist jedoch, dass die Studie herausfand, dass diese Fähigkeiten durch die Nutzung von Social Media in schulischen Belangen und insbesondere im Unterricht gestärkt und verbessert werden können.

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Weitere Erkenntnisse der Studie waren, dass es bei der SocialMedia-Kompetenz keine grossen Unterschiede zwischen den Ländern oder den Geschlechtern gab. Die objektive Kompetenz, also die in der Studie mit den oben angeführten sieben Punkten gemessene SocialMedia-Kompetenz, war bei einem fortgeschrittenen Bildungsstand und bei Schülerinnen und Schülern aus höheren Klassen höher, die subjektive Social-Media-Kompetenz, also die Eigeneinschätzung der Schülerinnen und Schüler, war dagegen vergleichbar. Für alle gemeinsam war, dass die subjektive Einschätzung um ca. 5 - 10 % höher ausfiel als die objektiv gemessene, insgesamt konnte jedoch festgehalten werden, dass die eigene Einschätzung doch relativ realistisch ausfiel.

In allen vier beteiligten Ländern werden die Plattformen Facebook, Instagram, Snapchat, Youtube, Whatsapp und Wikipedia von den Schülerinnen und Schülern regelmässig privat genutzt, doch hat dies nur einen geringen Einfluss auf die objektive Social-Media-Kompetenz. Im Unterricht werden im Bodenseeraum die sozialen Medien kaum genutzt, einzig Wikipedia und Youtube kommen hier zum Einsatz. Genau dabei lässt sich aber feststellen, dass die regelmässige Nutzung dieser Plattformen für schulische Aktivitäten wie Hausaufgaben oder Recherche für ein Referat zu mehr Kompetenz führt. Digital Natives fühlen sich auf den privat genutzten Plattformen Instagram, Facebook, Twitter und Snapchat häufig kompetent, ohne es wirklich zu sein, denn in der sachkundigen Nutzung weisen auch sie Defizite auf.

Grundsätzlich ist festzuhalten, dass Digital Natives zwar Social Media intensiv privat nutzen und sehr vertraut damit sind, aber dennoch einen hohen Förderbedarf bei der Social-Media-Kompetenz für die fachkundige und qualifizierte Nutzung haben. Sobald die die sozialen Plattformen aber als Informationsquellen in den Unterricht und für die eigenständige Schularbeit eingebunden werden, steigt die Kompetenz der Schülerinnen und Schüler deutlich an. Um die Einbindung der SocialMedia-Plattformen in den Unterricht zu fördern, wurde in St. Gallen ein Workshop mit Lehrkräften durchgeführt, der diesen die Möglichkeit bot, neue Wege für Social Media in der Schule zu erkunden.

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Feature

neue

beziehung

Für eine

gesellschaft universität zw ischen

und

Universitäten sind für Lehre und Forschung da – what else?

Für Begegnung, kritische Reflexion, Kreativität für die Gesellschaft und im Austausch mit ihr. Unter welchen Umständen das am besten gelingt, untersucht ein neues Forschungsprojekt, das auch für die Uni Liechtenstein Massstäbe setzen will.

Text: Yvonne von Hunnius Illustration: Alina Sonea

F

rüher, so dachten viele, war das klar geregelt. Hier die Institutionen, die Wissen schaffen – dort die Gesellschaft, in der das Wissen umgesetzt wird. Schliesslich hatte Plato eine Akademie vor den Toren Athens gegründet, um nicht abgelenkt zu werden vom pulsierenden Leben der Stadt. «Doch eine rigorose Trennung funktioniert nicht – erst recht nicht für die Wissensgesellschaft, in der wir leben.

Wir müssen zusammenarbeiten, sonst kommen wir nicht voran», sagt Dalal Elarji. Sie untersucht in einem aktuellen Projekt des Instituts für Architektur und Raumentwicklung, wie dieses Miteinander konkret ausgestaltet werden kann.

Unter dem Titel OSCAR geht es um Hochschulbeispiele, in denen aktive Teilhabe an einer nachhaltigen Entwicklung in der Region

gefördert wird. Das Team untersucht dabei, wie Räume für Kreativität und Reflexion an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft und Gesellschaft entstehen. OSCAR-Projektleiter Christoph Michels sagt: «Wir wollen verstehen, wie die Uni aus ihrem Elfenbeinturm heraustreten kann und wie ihre Grenzen gestaltet sind.»

Dafür werden die Wissenschaftler jeweils rund zwei Wochen an ausgewählten Hochschulen verbringen und das Verhalten der Menschen in diesen Räumen beobachten.

Ganzheitliche Perspektive Wer denkt, das Miteinander zwischen Hochschulen und Gesellschaft sei ohnehin bereits lange Usus, der hat vielleicht Gründerzentren oder Kooperationen mit Unternehmen im Kopf. Auf das Ökonomische fokussiert

nämlich die bisherige Forschung laut Michels.

«Die Frage, wie Hochschulen als wirtschaftliche Innovationsmotoren wirken, ist gut und richtig.

Dabei werden aber meist die kulturellen und politischen Dimensionen von Veränderungsprozessen vergessen», sagt er. Damit spricht er Räume für Kreativität an, zum Experimentieren mit kulturellen Praktiken wie etwa neuen Formen der Beteiligung. Denn kulturelle Praktiken haben die Macht, gesellschaftliche Entwicklungen – auch in der Wirtschaft – zu befeuern oder zu bremsen.

Die Forscher wollen insbesondere herausfinden, welche Rolle Architektur und Stadtplanung in diesem Zusammenhang einnehmen können. Dabei geht es laut Dalal Elarji um positive Gegenentwürfe für das, was augenblicklich

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Heterotopien am Rande der Gesellschaft.

Seitentitel

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zum Beispiel in China stattfindet. Dort werden Mega-Universitäten auf der grünen Wiese umgesetzt, in denen zehntausende Akademiker und Studierende abgeschottet vom Rest des Landes arbeiten. Aber auch in unseren Breitengraden lebt die Tradition der Campus-Universitäten fort. Michels sagt: «In den 60er-Jahren wurden viele Hochschulen aus den Innenstädten in Randgebiete verlegt – man war der Meinung das universitäre Leben besser kontrollieren zu müssen.» Und diese Infrastrukturen sind beständig.

St. Gallen geht innovative Wege Zwar wird viel gebaut an Hochschulen, doch nur selten sind Schritte wie in St. Gallen zu beobachten. Die dortige Universität befindet sich auf dem Rosenberg – nicht weit von der Innenstadt entfernt, aber hoch über ihr. Auf dem Areal Platztor in unmittelbarer Nähe zur Altstadt plant der Kanton nun einen neuen Standort für 3000 Studierende. Der Neubau könnte frühestens 2027 stehen. Zu spät, als dass die Forscher das Leben dort unter die Lupe nehmen könnten. Auch ein weiterer Neubau der Universität St. Gallen wird erst 2022 fertig: das HSG Learning Center. Der dazugehörige Architekturwettbewerb wurde gerade eben abgeschlossen. Gewonnen hat ein Projekt, das sich architektonisch besonders auf das didaktische Konzept eingelassen hat.

Glaselemente verbinden Innen und Aussen, die Räume können je nach Bedarf immer wieder verändert werden, es gibt speziell konzipierte Gruppenarbeitsräume und Arenen für Debatten. Hier sollen Studierende, Lehrende und Personen aus der Praxis zusammenkommen.

Reflexionsorte müssen angenommen werden Bereits gestartet wurde an der Eidgenössisch Technischen Hochschule (ETH) Zürich ein weiteres Projekt, das das OSCAR-Team im Blick hat. Als Pilotstation wurde in einem bestehenden ETH-Gebäude das sogenannte Student Project House SPH eingerichtet. Studierende sollen sich hier jenseits des Curriculums mit eigenen Projekten austoben und dabei nicht nur konzipieren, sondern auch gleich Prototypen fabrizieren können. Es stehen Mentoren zur Verfügung, Workshops kurbeln die Inspiration an. 2019 soll das SPH in das ehemalige ETHFernheizkraftwerk umziehen, ein neues Gebäude ist für einen zweiten Standort geplant.

«Eine rigorose Trennung zwischen Hochschule und Gesellschaft funktioniert nicht – erst recht nicht für die Wissensgesellschaft, in der wir leben. Wir müssen zusammenarbeiten, sonst kommen wir nicht voran.»

Dalal Elarji

An diesem Beispiel lässt sich ein Gedanke erläutern, der das OSCAR-Projekt grundlegend trägt. Die Forschenden untersuchen Räume, die sie als Heterotopie beschreiben. Nach dem Philosophen Peter Sloterdijk schafft sich eine Gesellschaft mit Hochschulen Reflexionsorte, an denen herrschende Logiken ausgesetzt, überdacht und neu erfunden werden. So gibt es im Student Project House keine Noten von Professoren, Erfindungen können ohne Investor zum Prototypen werden, jeder externe Partner und jedwede interdisziplinäre Kooperation sind willkommen. Dalal Elarji sagt: «Es ist nicht sicher, dass solche Angebote ihre Wirkung entfalten. Ob und wie sie genutzt werden, hängt nicht zuletzt von der Atmosphäre dieser Räume ab.» Und das werden die Liechtensteiner in fünf Fallstudien analysieren. Ihr Fokus liegt darauf, wie die Räume beschaffen, ausgestattet, gestaltet sind, wie Menschen diese nutzen, sich darin verhalten und interagieren.

Erkenntnisse für die Zukunft in Vaduz Durch die ethnographischen Studien will das Team einen Katalog an Praktiken erarbeiten, wie diese neuen Räume entstehen können, um bestmöglich die regionale Entwicklung zu befördern. Und ja – von den besten will man lernen: Das Projekt soll den Weg bereiten für Pläne der Universität Liechtenstein.

Natürlich sind Grossstadt-Ideen nie eins-zueins auf Vaduz anzuwenden, «dennoch lassen sich einige Mechanismen übertragen», sagt Michels. Und Dalal Erlarji ergänzt: «Für Liechtenstein geht es um die Universität in ihrem weiteren regionalen Kontext – auch mit den Nachbarstaaten.» Und da ein Ziel eine enge Interaktion vieler gesellschaftlicher Akteure sei, könnte sich die Kleinheit Liechtensteins wieder einmal als grosser Vorteil herausstellen.

«Die Frage, wie Hochschulen als wirtschaftliche Innovationsmotoren wirken, ist gut und richtig.

Dabei werden aber meist die kulturellen und politischen Dimensionen von Veränderungsprozessen vergessen.»

Christoph Michels

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In Kürze

Rückschau

DIPLOMFEIER MIT AUSZEICHNUNGEN An der Diplomfeier der Universität Liechtenstein wurden am Freitag, 13. April 2018, sechs Doktortitel verliehen und 38 Absolventinnen und Absolventen der Universität Liechtenstein erhielten ihre Bachelor- und Masterdiplome.

Zudem wurden Auszeichnungen für aussergewöhnliche Leistungen an sechs Absolventen vergeben.

Vorschau Samstag, 09. Juni 2018 | 10.00 – 12.00 Uhr Universität Liechtenstein, Auditorium

Tag der Universität – Dies Academicus Event Ein gemeinsamer Rück- und Ausblick, der Gelegenheit bietet, um Persönlichkeiten zu ehren, wissenschaftliche Leistungen anzuerkennen und Studierenden das Wort zu geben. www.uni.li/tagderuni

Dienstag, 12. Juni 2018 | 9.00 – 18.00 Uhr Universität Liechtenstein

Rektor Jürgen Brücker und die jeweiligen Studienleiter verliehen den anwesenden Absolventinnen und Absolventen die akademischen Grade in den Bereichen Architektur und Wirtschaftswissenschaften.

Die Festrede hielt Prof. Dr. Michèle F. Sutter-Rüdisser und, sie gab den Absolventinnen und Absolventen ein Zitat von Oprah Winfrey mit auf den Weg: «Passion is Energy. Feel the power that comes from focusing on what excites you.» Frei übersetzt: «Leidenschaft ist Energie. Spüre die Kraft, die aus Deiner Begeisterung entsteht.»

Green Summit 2018 Tagung

Aussergewöhnliche Leistungen Sechs Absolventen wurden für ihre aussergewöhnlichen Leistungen mit Preisen von Liechtensteiner Unternehmen und Verbänden ausgezeichnet:

Infoabend Bachelorstudiengänge Informationsveranstaltung

↗ Barbara Ruech und Natalia Podejko Auszeichnung durch die LIA, die Liechtensteinische Ingenieur- und Architektenvereinigung; ↗ Valentin Theodor Mayerhofer (BSc BWL) und Sina Reubelt (MSc Information Systems) Auszeichnung durch die Stiftung «Förderung des technischen Nachwuchses» der Firma Hilti AG; ↗ David Niederer (BSc BWL) und Roberto Pedrotti (MSc Finance) Auszeichnung durch den Liechtensteinischen Bankenverband (LBV) Doktorwürden vergeben Sechs Doktoranden haben nach erfolgreicher Verteidigung ihrer Dissertationen die Doktorwürde verliehen bekommen: ↗ Leona Chandra Kruse Wirtschaftswissenschaften (Information Systems) ↗ Adrian Klammer Wirtschaftswissenschaften (Entrepreneurship) ↗ Jurij-Andrei Reichenecker Wirtschaftswissenschaften (Finance) ↗ Philipp Stieg Wirtschaftswissenschaften (Entrepreneurship) ↗ Celina Martinez-Cañavate Architektur und Raumentwicklung ↗ Clarissa Rhomberg Architektur und Raumentwicklung

Interdisziplinärer Austausch über Herausforderungen einer nachhaltigen Gesellschaft und Vorstellung nachhaltiger Praxisprojekte www.uni.li/greensummit

Mittwoch, 13. Juni 2018 | 16.30 – 19.30 Uhr Universität Liechtenstein

Campusluft schnuppern und einen ersten Eindruck direkt vor Ort gewinnen — ein Angebot für Studieninteressierte. www.uni.li/infoabend

Dienstag, 26. Juni 2018 | 18.00 – 20.00 Uhr SAL in Schaan, kleiner Saal

Businessplan Wettbewerb 2018 Preisverleihung «launch it» www.uni.li/businessplan

Donnerstag, 28. Juni 2018 | 18.00 Uhr Foyer, Atelier, S7 und Vorplatz, Universität Liechtenstein

Architektur Sommerausstellung (Vernissage und Sommerfest), Architektur & Transparenz (Buchvernissage) Vernissage Jahresausstellung des Instituts für Architektur und Raumentwicklung zum Jahresthema «Architektur & Transparenz» — Präsentation von Studierendenprojekten und von Ergebnissen aus allen Studios des vergangenen akademischen Jahrs. www.uni.li/architektur

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Denkanstoss

«TH ERE WAS N EVER ANY MORE I NCEPTION THAN TH ERE IS NOW.»

«Niemals war mehr Anfang als jetzt» (Walt Whitman)

Die Welt scheint aus den Fugen geraten.

Wir sind mitten in einem tiefgreifenden technologischen und digitalen Wandel, dessen nächste Schritte heute gar nicht abzusehen sind. Gleichzeitig stecken Fragen des gesellschaftlichen Rahmens und der Akzeptanz dieser Technologien noch in ihren Kinderschuhen.

Wir erleben bei jedem neuen Datenleck oder Unfall eines selbstfahrenden Autos, dass wir noch gar nicht über das Instrumentarium verfügen, mit diesen Problemstellungen umzugehen. Jedes Mal stehen wir wieder am Anfang.

So wird Walt Whitmans Zitat zum Leitmotiv unserer digitalisierten Gesellschaft und ihrer Unsicherheiten.

Gleichzeitig trifft jede neue Herausforderung auf unterschiedliche gesellschaftliche Nerven. Drehe ich an einer Schraube, tauchen an anderer Stelle wieder neue zu lösende Probleme auf. Gesellschaftlich getragene Ansätze brauchen daher die Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure aus Politik, Wissenschaft, Wirtschaft, Kultur und Zivilgesellschaft.

Politik braucht wissenschaftliche Erkenntnisse um gute Entscheidungen treffen zu können. Sie braucht die Wirtschaft, die gemeinsam mit der Forschung technologische Innovationen vorausdenkt und umsetzt. Und schlussendlich brauchen alle die Zivilgesellschaft, die einerseits die Akzeptanz von Lösungen diskutiert und andererseits in Kooperation mit anderen Akteuren soziale Innovationen entwickelt.

Die Digitalisierung verändert aber nicht nur die Welt im Grossen, sie stellt regionale Einheiten wie die Bodenseeregion und jeden Einzelnen von uns vor eminente Herausforderungen. Welches Regelwerk wenden wir an, wenn selbstfahrende mit von Menschen gesteuerten Autos kollidieren? Wie sichern wir Persönlichkeitsrechte und schützen individuelle Daten? Wie werden sich die Arbeitswelten in der Zukunft gestalten? Und ganz generell: Wie schaffen wir gesellschaftliche Akzeptanz für diese Veränderungen?

Foto: Hannes Thalmann Prof. Dr. Markus Rhomberg, Geschäftsführer der Internationalen Bodensee-Hochschule IBH.

Alle diese Fragen können nur in einem Dialog und der Kooperation von gesellschaftlichen Akteure bearbeitet werden. Das bedeutet für uns alle zunächst wechselseitig zu verstehen, was etwa Unternehmen antreibt, welche Sorgen die Gesellschaft im Zuge dieser Entwicklungen hat, welcher Rechtsrahmen durch politisches Entscheiden in Gemeinden, Ländern oder auf europäischer Ebene entsteht und welche Erkenntnisse die Forschung in all diesen Bereichen liefern kann. Zudem müssen wir die Frage beantworten, wer Kooperation initiieren und in welchen Formen eine erfolgreiche Zusammenarbeit organisiert wird.

Hochschulen können gerade an dieser Stelle einen essentiellen Beitrag leisten. Sie bilden Studierende aus, die sich in Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft engagieren und den Dialog mit vielfältigen Kulturen führen. Hochschulen vereinen unterschiedlichste Disziplinen der Natur-, Technik, Sozial- und Geisteswissenschaften und haben gelernt, mit den Spannungen zwischen diesen Disziplinen produktiv umzugehen und die Interdisziplinarität zu stärken. Sie sind Vorreiter in der grenzüberschreitenden Kooperation nicht nur am Bodensee, sondern mit der Welt.

Sie schaffen Innovationen in den unterschiedlichsten Bereichen und haben daraus gelernt, dass sie Teil der Gesellschaft und nicht um sich selbst kreisende Elfenbeintürme sind.

Und schlussendlich sind gerade Hochschulen Experten darin, Unsicherheiten und Veränderungen als produktives Problem zu begreifen und darauf wissenschaftlichen und

gesellschaftlichen Fortschritt aufzubauen. Sie sind Triebfedern des sozialen Wandels. Wir sollten als global denkende Gesellschaft und insbesondere als Bodenseeregion genau dieses Potenzial nutzen. Und bei aller Unsicherheit die Chance ergreifen, jeden Anfang aktiv zu gestalten.

Prof. Dr. Markus Rhomberg

Prof. Dr. Markus Rhomberg ist seit Oktober 2017 Geschäftsführer der Internationalen Bodensee-Hochschule IBH. Zuvor war er Professor für Politische Kommunikation an der Zeppelin Universität Friedrichshafen und gründete das Forschungszentrum Politische Kommunikation. Er war Fellow für Politische Kommunikation bei der Stiftung Mercator und leitete eine Reihe von Forschungsprojekten, u.a. für das Umweltbundesamt und im Rahmen des EU-Regionalprogramms Interreg. Die IBH ist ein Verbund von 30 Hochschulen in der Bodenseeregion mit dem Ziel die grenzüberschreitende Kooperation der Universitäten, Fachhochschulen, Pädagogischen Hochschulen sowie der Kunst- und Musikhochschulen in der Region zu fördern. Ebenso unterstützt sie den Dialog zwischen Wissenschaft und Praxispartnern aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Kultur.

Weitere Informationen zur Arbeit der IBH finden Sie unter www.bodenseehochschule.org.

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Das Potenzial des Lokalen Eine prozessuale Ausstellung mit Symposium und Workshops 24. – 31.10.2018 Kunstraum Engländerbau, Vaduz

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BACHELOR (BSc) Architektur Betriebswirtschaftslehre MASTER (MSc) Architecture Entrepreneurship Finance Information Systems DOCTORATE (PhD) Architecture and Planning Business Economics Weiterbildung in den Bereichen Architektur, Entrepreneurship, Finanzdienstleistungen, Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsinformatik

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