Revista Gestão e Desenvolvimento / Janeiro 2013

Ano X - Volume 10 - Nº 1 Janeiro de 2013

I SSN 1807 - 5436

9 771807 543007

Janeiro 2013 Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

Associação Pró-Ensino Superior em Novo Hamburgo

ee Ano X - Volume 10 - Nº 1 - Janeiro de 2013

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

REITOR DA UNIVERSIDADE FEEVALE Ramon Fernando da Cunha PRÓ-REITORA DE ENSINO Inajara Vargas Ramos PRÓ-REITOR DE PESQUISA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO João Alcione Sganderla Figueiredo PRÓ-REITOR DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO Alexandre Zeni PRÓ-REITORA DE EXTENSÃO E ASSUNTOS COMUNITÁRIOS Gladis Luisa Baptista

Expediente

DIRETORa DO Instituto de Ciências Sociais Aplicadas - ICSA Maria Cristina Bohnenberger COORDENAÇÃO EDITORIAL Inajara Vargas Ramos EDITORA FEEVALE Celso Eduardo Stark Daiane Thomé Scariot Graziele Borguetto Souza CONTATOS ERS 239, 2755 - CEP: 93352-000 Novo Hamburgo/RS - Fone: (51) 3586.8819 Homepage: www.feevale.br/editora E-mail: editora@feevale.br REVISTA GESTÃO E DESENVOLVIMENTO ISSN: 1807-5436 Homepage: www.feevale.br/acontece/ publicacoes-feevale E-mail: revistaicsa@feevale.br EDITOR RESPONSÁVEL Luciana Coletti CONSELHO EDITORIAL Alexandre Zeni Angelita Renck Gerhardt Cintia da Silva Carvalho Claudia Lunkes Schmitt Cristiano Max Pereira Pinheiro Dusan Schreiber Ernani Cesar de Freitas Everton Rodrigo dos Santos Flávio Stein João Batista Nast de Lima Joelma Rejane Maino Juarez Buriol Luciana Gehlen Marcelo Paveck Ayub Margarete Panerai Araujo Maria Cristina Bohnenberger Mary Sandra Guerra Ashton Olivério Maria Ferreira Paula Regina Puhl Rodrigo Coimbra Santos Sandra Portella Montardo Serje Schmidt Sidnei Lopes Dias

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CONSELHO EXTERNO Alziro Rodrigues (PUCRS - Porto Alegre/RS) Ana Cristina Fachinelli (UCS - Caxias do Sul/RS) Claudia Stumpf Toldo (UPF - Passo Fundo/RS) Cláudio Damacena (UNISINOS - São Leopoldo/RS) Doriana Daroit (UNB - Brasília/DF) Fabiano Engelmann (UFSCar - São Carlos/SP) Felipa Lopes dos Reis (Universidade Lusófona – Lisboa - Portugal) Francesca Comas Rubí (UIB - Balears/Mallorca - Espanha) Ilse Biason Guimarães (UFSC - Florianópolis/SC; ASSINTECAL - Novo Hamburgo/RS) Ilse Maria Beuren (UFSC- Florianópolis/SC; FURB - Blumenau/SC) Jansen Maia Del Corso (PUCPR - Curitiba/PR) Marcos Nicolau (UFPB - João Pessoa/PB) Maria Ângela Marques Bissoli (SENAC - São Paulo/SP) Maria Berenice da Costa Machado (UFRGS – Porto Alegre/RS) Monica Franchi Carniello (UNITAU - Taubaté/SP) Paulo Schmidt (UFRGS - Porto Alegre/RS) Pedro de Almeida Costa (UFRGS – Porto Alegre/RS) Rafael Peteffi da Silva (UNISUL - Florianópolis/SC) Roberto José Ramos (PUCRS - Porto Alegre/RS) Rocío Rueda Ortiz (Universidad Pedagógica - Bogotá - Colômbia) Rudimar Baldissera (UFRGS - Porto Alegre/RS) Vitor Francisco Schuch Junior (ULBRA - Santa Maria/RS) Wesley Vieira da Silva (PUCPR - Curitiba/PR) CAPA E EDITORAÇÃO ELETRÔNICA Graziele Borguetto Souza REVISÃO TEXTUAL Valéria Koch Barbosa REALIZAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO Instituto de Ciências Sociais Aplicadas - ICSA IMPRESSÃO Gráfica Impressul - Jaraguá do Sul/SC INDEXAÇÃO ICAP - Indexação Compartilhada de Artigos de Periódicos (Disponível em: <http://www.pergamum.pucpr.br/icap/index.php>); LATINDEX (Disponível em: <http://latindex.unam.mx/>); Sumários de Revistas Brasileiras (Disponível em: <http://www. funpecrp.com.br/sumarios/>); Qualis - CAPES (Disponível em: <http://qualis.capes.gov.br>).

Classificação

Gestão e Desenvolvimento (ISSN 1807-5436)

PRESIDENTE DA ASPEUR Argemi Machado de Oliveira

Qualis (CAPES)

Estrato

Área de Avaliação

B4

Administração, Ciências Contábeis e Turismo

B4

Interdisciplinar

B5

Ciência Política e Relações Internacionais

B5

Engenharias III

B5

Medicina I

B5

Planejamento Urbano e Regional / Demografia

B5

Psicologia

B5

Sociologia

C

Ciências Sociais Aplicadas I

C

Direito

C

Educação

C

História

C

Letras / Linguística

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ee Ano X - Volume 10 - Nº 1 - Janeiro de 2013

Sumário

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Princípios Principles

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Editorial Editorial

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A Empresa em Rede: Um Espaço Alargado para a Reorganização do Trabalho THE NETWORK ENTERPRISE: AN EXTENDED SPACE FOR THE REORGANIZATION OF WORK Roberto Tadeu Ramos Morais José Eduardo Zdanowicz

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Proposta de um Protocolo de Análise de Tecnologia da Informação para Empresas em Processo de Fusão ou Aquisição PROPOSAL OF ASSESSMENT PROTOCOL OF INFORMATION TECHNOLOGY FOR COMPANIES UNDER MERGER OR ACQUISITIONS PROCESS Edimara Mezzomo Luciano Daniel Duarte Mauricio Gregianin Testa

31

A Importância de Profissionalizar a Gestão da Empresa Familiar para Sucessão The importance of professionalizing a family business management for the succession process Gregui Becker Luz Ernani Cesar De Freitas

45

Gestão Estratégica no TRT da 21ª Região: Um Estudo de Caso à Luz das Metas do CNJ Strategic Management in the 21st TRT Region: A case study in light of the goals of CNJ Neli Gomes Pereira Nilma Gomes Pereira Da Trindade Gilsemberg Gurgel Pinheiro Richard Medeiros De Araújo

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Marketing Verde nas Operações de Agentes de Logística de Distribuição: Estudo de Caso em Empresa de Base Tecnológica GREEN MARKETING IN operations of LOGISTICS AND DISTRIBUTION SERVICE AGENTS: CASE STUDY IN TECHNOLOGY BASED COMPANY Tiago Hennemann Hilario Da Silva Alessio Bessa Sarquis Vilmar Antonio Gonçalves Tondolo

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Estudos de Marketing Referenciados a Marcas: Uma Pesquisa Bibliométrica nos Enanpads do Triênio 200709 MARKETING STUDIES ABOUT BRANDS: A BIBLIOMETRIC RESEARCH ON THE 2007-09 ENANPADS Marcelo Do Amaral Wendeling Patricia Faria Marlêtta Gomes Irene Raguenet Troccoli

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Tangibilidade dos Ativos, Lucratividade e Tamanho da Firma: Fatores Determinantes da Estrutura de Capital nas Empresas Brasileiras de Capital Aberto ASSET TANGIBILITY, PROFITABILITY AND FIRM SIZE: DETERMINANTS OF CAPITAL STRUCTURE IN PUBLICLY TRADED BRAZILIAN COMPANIES Andrei Aparecido De Albuquerque Lucas Seixas Rios Rodrigo Alves Silva

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Google na Cabeça! Um Estudo Sobre o Significado da Marca GOOGLE IN MIND! A STUDY ABOUT the BRAND´S MEANing Gislene Feiten Haubrich Cíntia Da Silva Carvalho

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Um Estudo Sobre o Tempo-Padrão no Processo Produtivo de Recapagem de Pneus em uma Concessionária de Veículos A STUDY ON THE TIME PATTERN IN THE PRODUCTION PROCESS OF TIRE RECAPPING IN A CAR DEALERSHIP Andreas Dittmar Weise Daniele Bolsson Flaviani Souto Bolzan Medeiros Juliana Andréia Rüdell Boligon

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normas para apresentação de trabalhos standards for paper presentations

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Confira as demais publicações da universidade feevale Check out other publications of the university feevale

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Princípios Principles

INTRODUÇÃO A Revista Gestão e Desenvolvimento é periódico semestral do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Feevale, cuja mantenedora é a Associação Pró-Ensino Superior em Novo Hamburgo – ASPEUR. Fundada em 28 de junho de 1969, a Aspeur é uma entidade comunitária, sem fins lucrativos, constituída por forças vivas da comunidade regional, que, com esforço solidário e comprometido, vem administrando a Instituição há mais de 40 anos.

A Federação de Estabelecimentos de Ensino Superior em Novo Hamburgo – Feevale, hoje Universidade Feevale, foi instalada em 24 de março de 1970. Surgiu da vontade comunitária com a finalidade de formar, aperfeiçoar e especializar profissionais, propiciando a atualização permanente da sociedade.

Localiza-se em Novo Hamburgo e está integrada ao Vale do Rio dos Sinos, o maior centro calçadista do País.

A Feevale é uma entidade de caráter educativo e cultural com autonomia didática, científica, administrativa e disciplinar. Através do ensino e da graduação, da pós-graduação, da extensão e da pesquisa, a Feevale forma cidadãos nas mais diferentes áreas do conhecimento, colaborando para o desenvolvimento do país e contribuindo para a compreensão dos direitos e dos deveres das pessoas e do Estado.

MISSÃO DA FEEVALE Promover a produção do conhecimento, a formação dos indivíduos e a democratização do saber, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade.

PRINCÍPIOS: REVISTA GESTÃO E DESENVOLVIMENTO Compromisso As publicações da Revista Gestão e Desenvolvimento, em consonância com a Instituição, norteiamse pelo compromisso de contribuir para a promoção

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do desenvolvimento da sociedade, constituindo um espaço de divulgação e de difusão do conhecimento.

Missão Difundir o conhecimento científico, tecnológico e cultural para contribuir com a democratização do saber e o desenvolvimento dos indivíduos e da sociedade.

Visão Consolidar-se como veículo de divulgação acadêmica de reconhecido mérito técnico-científicocultural, para que projete a Instituição Feevale em âmbito regional, nacional e internacional.

Princípios e valores • Universalidade Tendo em vista sua missão, as publicações da Revista Gestão e Desenvolvimento acolhem a multiplicidade de saberes e a diversidade de perspectivas epistemológicas e metodológicas para construir um espaço plural e abrangente, cujo intuito é o de divulgar o conhecimento universal.

• Ética A publicações norteiam-se por padrões e normas éticas pertinentes aos temas publicados; respeitam as idéias expressas por seus articulistas, desde que essas se orientem por princípios éticos, e preservam a identidade de seus avaliadores e o julgamento por eles emitido.

• Originalidade e relevância Com o intuito de promover o avanço do conhecimento, as publicações privilegiam artigos que exponham o resultado de investigações relevantes, preferencialmente originais, desenvolvidas pela comunidade acadêmica da região, do país e do exterior, decorrentes das Ciências Sociais Aplicadas e que tenham por suporte perspectivas multi, inter ou transdisciplinares.

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Editorial Editorial

Nesta edição da Revista Gestão e Desenvolvimento, publicamos nove artigos que abordam temáticas diversas e pertinentes às Ciências Sociais Aplicadas.

O primeiro artigo é de autoria de Roberto Tadeu Ramos Morais e José Eduardo Zdanowicz. No texto intitulado “A Empresa em Rede: Um Espaço Alargado para a Reorganização do Trabalho”, os autores buscaram analisar, a partir de teorias diversas, a empresa em rede, destacando as principais vantagens da reorganização do trabalho nesse modelo. A pesquisa realizada permitiu evidenciar que a empresa em rede caminha para se tornar um modelo predominante em todos os negócios de sucesso globalizados.

O segundo artigo publicado, “Proposta de um Protocolo de Análise de Tecnologia da Informação para Empresas em Processo de Fusão ou Aquisição”, tem como autores Edimara Mezzomo Luciano, Daniel Duarte e Mauricio Gregianin Testa. O objetivo definido pelos pesquisadores para esse estudo foi desenvolver um protocolo de análise que contribua para a avaliação de aspectos de TI em empresas que estão em processo de fusão/aquisição. No artigo seguinte, “A Importância de Profissionalizar a Gestão da Empresa Familiar para Sucessão”, Gregui Becker Luz e Ernani Cesar De Freitas refletem sobre a importância de profissionalizar a gestão de uma empresa familiar. O foco da investigação foi uma empresa familiar prestadora de serviços de reforma de móveis e estofados localizada na cidade de Novo Hamburgo. Ao finalizar a pesquisa, os resultados apontam que as empresas familiares podem se profissionalizar e realizar o processo de sucessão de maneira harmoniosa, desde que adotem práticas de gestão mais racionais e menos personalizadas.

No quarto artigo desta edição, “Gestão Estratégica no TRT da 21ª Região: Um Estudo de Caso à Luz das Metas do CNJ”, Neli Gomes Pereira, Nilma Gomes

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Pereira Da Trindade, Gilsemberg Gurgel Pinheiro e Richard Medeiros De Araújo buscaram analisar de que forma o Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Norte vem viabilizando o cumprimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça para a implantação de uma gestão estratégica que proporcione ao cidadão uma melhor qualidade na prestação dos serviços judiciários. Ao findar o estudo, os autores comentam que houve avanços, mas algumas metas ainda apresentam fragilidades.

Na sequência, publicamos o artigo “Marketing Verde nas Operações de Agentes de Logística de Distribuição: Estudo de Caso em Empresa de Base Tecnológica”. Nesse trabalho, Tiago Hennemann Hilario da Silva, Alessio Bessa Sarquis e Vilmar Antonio Gonçalves Tondolo exploraram a utilização do marketing verde nas operações de agentes da logística do processo de distribuição. Como resultado principal, o estudo permitiu evidenciar que ações de marketing verde, nos agentes da logística de distribuição, são perceptíveis aos olhos dos participantes do processo, sejam eles internos ou externos à organização, principalmente, aos clientes finais.

O sexto artigo, “Estudos de Marketing Referenciados a Marcas: Uma Pesquisa Bibliométrica nos Enanpads do Triênio 2007-09”, foi elaborado por Marcelo Do Amaral Wendeling, Patricia Faria Marlêtta Gomes e Irene Raguenet Troccoli. Os pesquisadores estabeleceram como objetivo dessa investigação conhecer as especificidades dos trabalhos acadêmicos de Marketing que envolvem o construto marca apresentados nos Encontros Nacionais dos Programas de Pós-graduação em Administração (Enanpads) dos anos de 2007 a 2009.

Andrei Aparecido De Albuquerque, Lucas Seixas Rios e Rodrigo Alves Silva apresentam o sétimo artigo,

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“Tangibilidade dos Ativos, Lucratividade e Tamanho da Firma: Fatores Determinantes da Estrutura de Capital nas Empresas Brasileiras de Capital Aberto”.

Já na parte inicial do artigo, os autores destacam que diversas teorias têm sido desenvolvidas para explicar as decisões relacionadas à estrutura de capital das empresas. Apesar disso, essas teorias não trazem respostas definitivas a respeito de seus fatores determinantes. Considerando esse aspecto, a abordagem dos pesquisadores foi explicar a estrutura de capital de empresas brasileiras de capital aberto, por meio de uma análise correlacional entre o nível de endividamento e os fatores lucratividade, crescimento, tamanho e tangibilidade dos ativos.

Dando continuidade às publicações, o próximo artigo é “Google na Cabeça! Um Estudo Sobre o Significado da Marca”. As autoras, Gislene Feiten Haubrich e Cíntia Da Silva Carvalho, assumiram como meta verificar o significado da marca Google, além de identificar as bases para a percepção da marca e elaborar e analisar sua rede associativa.

Esta edição é finalizada com o artigo “Um Estudo Sobre o Tempo-Padrão no Processo Produtivo de Recapagem de Pneus em uma Concessionária de Veículos”, de Andreas Dittmar Weise, Daniele Bolsson, Flaviani Souto Bolzan Medeiros e Juliana Andréia Rüdell Boligon, cujo objetivo foi analisar o processo produtivo da recapagem de pneus em uma concessionária de veículos através do estudo do tempo-padrão das operações. Os resultados do estudo

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de caso realizado permitiram evidenciar que, em grande parte das etapas do processo, o tempo médio e o tempo-padrão identificados são semelhantes, não apresentando discrepância significativa entre os valores encontrados. Os autores também ressaltam que o problema referente à rotatividade de colaboradores no setor permanece sendo uma questão que precisa ser analisada com mais atenção por parte dos gestores da empresa.

Esperamos, com mais este número da revista, ampliar nosso compromisso com a divulgação de produção intelectual pertinente e atualizada, oferecendo materiais e espaços para o fortalecimento do pensamento crítico e reflexivo. É, sem dúvida, trabalho exaustivo a seleção de textos para publicar numa revista científica. Por essa razão, destacamos a valiosa colaboração dos pesquisadores que efetivamente se esmeraram para que esta edição se tornasse realidade. Destacamos, da mesma maneira, os que elaboraram esses artigos e os que se envolveram na análise detalhada e cuidadosa que permitiu a seleção dos trabalhos aqui publicados.

Que todos os leitores e as leitoras possam fazer desses textos instrumentos para novas pesquisas, investigações, porque, somente assim, ampliando o diálogo, a reflexão crítica, possibilitamos o avanço da ciência com a produção de novos conhecimentos.

Boa leitura!

Luciana Coletti

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A EMPRESA EM REDE: UM ESPAÇO ALARGADO PARA A REORGANIZAÇÃO DO TRABALHO THE NETWORK ENTERPRISE: AN EXTENDED SPACE FOR THE REORGANIZATION OF WORK

Roberto Tadeu Ramos Morais1 José Eduardo Zdanowicz2

RESUMO: Os padrões de produção e organização de pessoas e empresas, sobretudo nos últimos trinta anos, sofreram uma grande transformação. A ideia da empresa em rede de conhecimentos consiste na divisão do trabalho entre áreas, departamentos, diretorias e empresas, clientes e fornecedores, que se especializam em determinadas fases da cadeia produtiva e marketing do produto. Muitos enxergam, nesse tipo de organização, a possibilidade real de reestruturação produtiva, reorganização do trabalho e vantagem competitiva. Entretanto, o modelo traz consigo alguns problemas sociais e éticos na transformação dos padrões de produção e marketing. Este artigo procura analisar a empresa em rede sobre a perspectiva de diversos autores e relacionar as principais vantagens da reorganização do trabalho nesse modelo. Como método, utilizou-se a pesquisa bibliográfica em artigos e livros-texto nacionais e internacionais. Verifica-se que a empresa em rede caminha para se tornar um modelo predominante em todos os negócios de sucesso globalizados.

Palavras-chave: Autogerenciamento. Redes. Rede de conhecimento. Reestruturação produtiva. Reorganização do trabalho.

ABSTRACT: The patterns of production and organization of people and businesses, especially in the last thirty years, underwent a major transformation. The idea of network enterprise of knowledge is the division of labor between areas, departments, boards and corporate customers and suppliers who specialize in certain phases of the production chain and marketing. Many argue that this type of organization the real possibility of productive restructuring, reorganization of work and competitive advantage. However, the model brings with it social and ethical problems in transformation patterns of production and marketing. This paper analyzes the company network from the perspective of several authors and list the main advantages of the reorganization of work in this model. As a method used to bibliographical research articles and textbooks nationally and internationally. It appears that the network enterprise way to becoming a dominant model in all successful businesses globalized.

Keywords: Self-management. Networks. Knowledge network. Restructuring process. Reorganization of work.

1 Doutorando em Desenvolvimento Regional (UNISC) – Vice-diretor de Pesquisa e Pós-graduação das Faculdades Integradas de Taquara – FACCAT. E-mail: robertoadm@faccat.br.

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Doutor em Administração (UNB) – Professor das Faculdades Integradas de Taquara – FACCAT. E-mail: profeduardoz@hotmail.com.

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INTRODUÇÃO Nos últimos trinta anos, os padrões de produção e de organização sofreram uma enorme transformação.

Os autores não chegam ao consenso acerca da natureza dessas transformações. Para Castells (1999), está a emergir uma nova era pós-taylorista-fordista com uma reestruturação do capitalismo caracterizável, sobretudo pela transição do industrialismo para o informacionalismo, baseado no conhecimento e na utilização de tecnologias avançadas.

A grande empresa, orientada para a produção em massa de produtos estandardizados com ganhos de produtividade obtidos por economias de escala num contexto organizacional hierarquizado e rígido, dá lugar a empresas de dimensões mais reduzidas, orientadas para a produção em grande volume em um contexto organizacional flexível.

Entretanto, as empresas ainda não conseguiram romper com o modelo taylorista-fordista, uma vez que, apesar das mudanças tecnológicas e organizacionais, ainda não houve uma ruptura com os princípios que fundamentam o modelo, nem no conteúdo das relações sociais do trabalho (KOVÁCS, 2001).

Por outro lado, partindo do princípio de que as transformações são reais e profundas, está-se a assistir a uma diversificação das configurações organizacionais em sua natureza econômica e social e, também, política. Richta (1971), Bell (1976) Nora e Minc (1978), citados por Dantas (1999), apontaram nessa direção.

Eles sustentaram “[...] estar o capitalismo evoluindo para um regime de produção baseado na ciência e na tecnologia” (DANTAS, 1999, p. 216).

Em decorrência desse cenário, começa-se a perceber também, na esteira dessas transformações, mudanças fundamentais nas relações e nas práticas do trabalho nas quais existe a preocupação das empresas de se ajustarem às exigências mundiais. Essas mudanças trazem significativas implicações nos processos produtivos e condicionam as empresas a adotarem novas estratégias. Entre essas estratégias, encontra-se a formação de redes entre empresas, isto é, uma nova arquitetura organizacional sustentada na formação de relacionamento dentro da organização que pretende lhe garantir a sobrevivência e a competitividade.

Acresce-se que a contribuição geral proporcionada pelas redes de conhecimento é visível, pois há completo comprometimento da equipe na empresa. No plano organizacional, as redes de empresas conquistam vantagens competitivas entre si, à medida que ocorre a troca mútua de conhecimentos entre as diversas

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áreas e os departamentos, bem como a convergência cultural entre as pessoas.

A diversidade de conhecimento técnico auxilia para o enriquecimento das informações e para o processo de tomada de decisão, além de manter as equipes unidas, motivadas e ligadas no foco de sua atividade.

Para fomentar este artigo, estudou-se o conceito de redes de empresas nas perspectivas, especialmente, de Grandori e Soda (1995), Porter (1998), Kovács (2001) e Zaccarelli et al. (2008), bem como artigos e livros-texto nacionais e internacionais que tratam da questão. Assim, busca-se sintetizar o estado da arte da área, isto é, como a literatura clássica e as mais recentes tratam do tema.

A metodologia empregada contempla uma pesquisa qualitativa com estudo exploratório no que tange ao levantamento bibliográfico.

1 DO TAYLORISMO AO VOLVISMO O modelo taylorista-fordista foi encarado e aceito como padrão de modernização pelas empresas até meados dos anos 60. As principais características desse modelo, como divisão do trabalho, especialização, tempo-padrão, divisão dicotômica entre decisão e controle, centralização das decisões, rotinas predefinidas, entre outras, consideram a empresa um espaço quantificável e controlável semelhante a uma máquina.

O trabalho dentro das fábricas exigia horários rígidos, tarefas repetitivas, máximo controle e nenhuma flexibilidade. A sociedade conheceu a mais profunda transformação da sua história. A produção artesanal deu lugar à produção em massa; a sociedade rural deu lugar à urbana e o humanismo cedeu ao racionalismo (WOOD JR., 1995). O processo fatal da racionalização, que faz da empresa um local em que não há lugar para a subjetividade, a criatividade e a satisfação pessoal e profissional da grande maioria das pessoas.

Portanto, o início do ciclo de produção capitalista caracterizou-se fundamentalmente pela separação do trabalhador dos meios de produção. O modelo taylorista-fordista foi objeto de uma forte contestação social.

Na década de 1970, o Japão passa a desafiar a liderança industrial dos Estados Unidos e da Europa Ocidental, atingindo posições dominantes em muitos setores de atividades, com recordes de produtividade e com forte presença no mercado mundial. O sucesso

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das empresas japonesas não advém do seu nível tecnológico superior, mas do seu modelo de organização humanístico e de melhoria nas condições de trabalho (KOVÁCS, 2001).

Nasce o sistema Toyota de produção – ou produção flexível. Para Castells (1999, p. 212), “Sistemas flexíveis de produção em grande volume, geralmente ligados a uma situação de demanda crescente de determinado produto, coordenam grande volume de produção, permitindo economias de escala e sistemas de produção personalizada reprogramável, captando economias de escopo”. Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidas pelas limitações ambientais, as empresas japonesas desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma drástica redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de montagem, obtendo, assim, flexibilidade do produto e do processo.

King (1989) afirma que, em uma visão mais ampla, o toyotismo nada mais é do que uma evolução do fordismo. Isso equivale a dizer que o sistema estaria exposto às mesmas contradições básicas de seu antecessor (WOOD JR., 1995). De acordo com o autor, a vantagem competitiva do toyotismo, na comparação com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade às condições ambientais. Adaptabilidade que está se aproximando de um limite de ruptura.

O modelo mecanicista enfocava a organização apoiada em pontos definidos de rigidez e resistência (sistema fechado). O modelo organicista integra a organização ao ambiente, é flexível e motivador (sistema aberto). No modelo organicista, “[...] as organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades” (MORGAN, 1996, p. 43).

Drucker (1988) destaca a vinda da nova organização. Ele prevê estruturas mais simples, menor número de níveis hierárquicos, utilização em larga escala da informática, alta flexibilidade e uma nova organização do trabalho. Castells (1999, p. 214) corrobora com a previsão de Drucker, ao afirmar que “[...] estamos, sem dúvida, observando a crise do modelo corporativo tradicional baseado na integração vertical e no gerenciamento funcional hierárquico: o sistema de ‘funcionários e linha’ de rígida divisão técnica e social do trabalho dentro da empresa”.

Portanto, é nessa perspectiva que se sustenta uma abordagem mais contextualizada para análise de novos fenômenos organizacionais e, especificamente, para o estudo de um novo modelo organizacional denominado de rede de empresas.

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2 NOVO MODELO ORGANIZACIONAL: rede de empresas Uma das novas tendências que vem se solidificando no processo de reestruturação industrial é a formação de redes de conhecimento entre as empresas clientes e fornecedores. Para melhor entendimento do tema, é necessário definir o que sejam as redes. O termo tem sua origem na Geografia. Curien (1988), citado por Santos (1996, p. 209), afirma que a rede retrata: […] toda infraestrutura, permitindo o transporte de matéria, de energia ou de informações, e que se inscreve sobre um território onde se caracteriza pela topologia dos seus pontos de acesso ou pontos terminais, seus arcos de transmissão, seus nós de bifurcação ou de comunicação.

Essa é considerada a matriz que leva em conta o seu aspecto, a sua realidade material. Por outro lado, a rede é também social e política “[...] pelas pessoas, mensagens, valores que a frequentam” (SANTOS, 1996, p. 209). Trata-se, segundo Zaccarelli (2008), de uma perspectiva sociológica cuja abordagem é a preocupação com as consequências que rede traz para a sociedade.

Para o presente estudo, um dos conceitos utilizados será o de Ribault, Martinet e Lebidois (1995), em que a rede entre empresas é um modo de agrupamento destinado a favorecer a atividade de cada uma delas, sem que tenham forçosamente laços financeiros entre si. Complementam Olave e Amato Neto (2001, p. 293): “As empresas em rede complementam-se uma às outras nos planos técnicos (meios produtivos) e comerciais (redes de distribuição) e decidem apoiar-se mutuamente em prioridade [...]”.

As redes entre empresas são impulsionadas por um processo descentralizador, multiplicador dos centros decisórios, sem que ocorra a perda da visão do todo interconectado. Por meio das redes, as pequenas e as médias empresas tornam-se mais fortes, sem perder a identidade e a autonomia. Isso é possível mediante alianças e parcerias, combinando-se competências, necessidades, recursos e vocações.

Segundo Mattos (2011), o símbolo mundial dessa estratégia é a Toyota, que mantém uma rede de comunicação que a interliga com seus clientes de carteirinha. A Bauducco estabeleceu parcerias com a americana Mars, fábrica de chocolates, e com a suíça Wander, para lançamento de novos biscoitos no mercado em que cada cliente investe e recebe

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50% dos resultados da corporação virtual. Outro caso bastante conhecido foi a Promon, que, de uma empresa de engenharia, transformou-se numa parceira de corporações virtuais, como a Northern Telecom do Canadá, na área de telecomunicações, com a Hughes, no setor de telecomunicações via satélite. Ainda é possível destacar o caso da Nike, que subcontrata empresas para atividades como manufatura, distribuição e transporte, mantendo apenas as funções de design e marketing.

Nessa mesma ótica, Mattos (2001) destaca que a Marcopolo, no Rio Grande do Sul, é considerada a maior montadora de carrocerias de ônibus do Brasil, estruturada, desde 1988, seu processo produtivo constitui-se em células de manufaturas, em vez de linhas de produção contínua.

Papel preponderante nesse modelo cabe à tecnologia de informação, pois possibilita uma eficiente, competente e flexível coordenação e divisão de tarefas entre as empresas dessa rede.

O fenômeno não é novo tampouco exclusivo das nações desenvolvidas, como se pode observar, apresentando-se nos países recentemente industrializados do Sudeste Asiático e da América Latina (OLAVE e AMATO NETO, 2001).

A organização industrial passa por mudanças desde os anos de 1970. Houve, por exemplo, a criação dos distritos industriais da chamada “terceira Itália”; os sistemas produtivos locais na França, na Alemanha; o Vale do Silício, nos EUA, e as redes de empresas no Japão, na Coreia e no Taiwan (PUTNAM, 2002; OLAVE e AMATO NETO, 2001).

Castells (1999, p. 218) já anunciava o fenômeno ao dizer que “[...] à medida que Hong Kong prosperava, muitas das empresas de pequeno porte fundiramse, fizeram novos financiamentos e cresceram, às vezes, ligando-se a grandes lojas de departamentos ou fabricantes europeus e norte-americanos para produzir em seu nome”. Em síntese, ganharam escala e competitividade no seu negócio.

Portanto, a rede entre empresas pode emergir de uma cooperação entre pequenas e médias empresas (PMES), de subcontratação de PMES por parte das grandes empresas, da descentralização das atividades das grandes empresas em unidades quase autônomas e ainda do estabelecimento de alianças estratégicas.

A cidade tem papel preponderante nessa configuração. É através dela que os movimentos perpassam, os fluxos se intensificam, os ‘nós’ da rede são construídos, a integração territorial e de mercados se fortalece, possibilitando a quebra de barreiras físicas e dos obstáculos à circulação de mercadorias, matérias-primas e de capitais (DIAS, 1995).

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É nas cidades que se materializam a distribuição, a circulação e a troca de mercadorias e são, também, o locus da produção e da circulação; configuram-se como mercadorias e atividades de apoio à produção (CARLOS, 1999).

Assim, as empresas escolhem a localização em uma área para fazer parcerias, dada a existência de um aglomerado de firmas, de mão de obra qualificada e infraestrutura básica –, principalmente, a tecnologia da informação que permita a rápida e eficiente comunicação e a transmissão de dados entre empresas.

O trabalho em rede entre empresas visa à conquista de novos mercados, à qualificação de produtos e à divisão de riscos entre as partes. Enfim, quando se trabalha em rede, significa que não há um chefe e, sim, uma vontade coletiva em realizar os objetivos e as metas comuns, pois cada empresa da rede depende da outra empresa, logo, todas pertencem à cadeia do produto.

Ao se avançar no tema, a literatura aponta para uma tipologia de redes entre empresas através de autores como Powel (1990), Grandori e Soda (1995) e Porter (1998).

Segundo Powel (1990), as redes podem ser: a) associação de empresas especializadas, cada qual com perícia e flexibilidade em uma particular etapa ou um tipo de produção; b) redes de pequenas empresas em zonas específicas, o agrupamento se dá de acordo com seus produtos, dando origem a distritos industriais cuja característica principal são os acordos colaborativos.

Já Grandori e Soda (1995) propõem o que se convencionou chamar de redes interempresariais.

Nesse caso, as redes são classificadas em sociais, burocráticas e proprietárias, de acordo com seu grau de formalização, centralização e mecanismos de cooperação. As redes sociais “São redes em que o relacionamento dos integrantes não é redigido por nenhum tipo de contrato formalizado”; as redes burocráticas “São caracterizadas pela existência de um contrato formal que se destina a regular não somente as especificações de fornecimento, como também a própria organização da rede e as condições de relacionamento entre seus membros”; e, finalmente, as redes proprietárias que “Caracterizamse pela formalização de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas” (OLAVE, NETO AMATO, 2001, p. 296).

Já a discussão sobre clusters, segundo Zaccarelli e Kwasnicka (2007), pode ser creditada ao economista Marshall (1890), que apresenta as classes de economia interna e externa no contexto da organização industrial. Na economia externa, “[...] referem-se

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ao contexto do desenvolvimento da indústria como um todo, o que pode ser alcançado pela aglomeração ou concentração geográfica de empresas de porte reduzido em um mesmo ramo industrial” (ZACCARELLI e KWASNICKA, 2007, p. 3).

Nos anos 1990, Porter (1998) apresentou o conceito de cluster. Trata-se de uma concentração setorial e geográfica de empresas caracterizada pelo ganho de eficiência coletiva. Para que a formação do cluster se consolide, é necessário que os aspectos setorial e geográfico estejam concentrados, porém não são suficientes para gerar benefícios diretos para todos os seus membros.

Zaccarelli et al. (2008, p. 5) apontavam para a conclusão da pesquisa desenvolvida por Porter ao discorrerem: “[...] a concentração geográfica dos negócios para produzir determinado produto está associada à vantagem competitiva para as respectivas cidades, atestada pelo seu sucesso na competição mundial”.

Percebe-se que ambas as abordagens (Marshall e Porter) produzem uma relação de complementaridade em destaque para a posição geográfica da cidade no cenário econômico.

Campo fértil, nos últimos tempos, para discussões teóricas e evidências, os clusters e as redes entre empresas passam a ter papel preponderante na estratégia organizacional. Nesse sentido, Boaventura (2006) já apontava as redes entre empresas como tópico estratégico no âmbito organizacional em virtude do imperativo da competitividade.

Nesse novo modelo organizacional – redes de empresas –, há uma grande variedade de situações que dão origem a novos arranjos na reorganização do trabalho, os quais necessitam ser estudados e analisados para melhor compreensão, a fim de que a discussão não se concentre apenas no binômio economia-mercado.

3 A REORGANIZAÇÃO DO TRABALHO As grandes transformações de conteúdo e forma são discutidas no texto, conferindo às empresas uma enorme capacidade de adaptação e de antecipação às mudanças. Entretanto, para responder a essa nova demanda, é importante mudar rapidamente, se for necessário, não apenas produtos, processos e mercados, mas, sobretudo, estruturas, trabalho e pessoas.

O trabalho em rede é uma forma inteligente de multiplicar o conhecimento e a informação tanto interna como externamente à organização. A principal

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contribuição da empresa, ao trabalhar em rede, é gerar riqueza a todos os envolvidos no processo, conferir um diferencial tecnológico inovador, tornando os elos da cadeia fortes e seguros.

Isso diz respeito aos aspectos culturais da organização cujos interesses são as pessoas e a própria empresa (CASAROTTO FILHO e PIRES, 1999).

Tradicionalmente, impera a perspectiva tecnicista, que ignora a integração que passa pela partilha de valores, normas e objetivos, pelo sentimento de pertença e de identidade, pela melhoria da comunicação, da participação e da cooperação.

Nas palavras de Kovács (2001, p. 46-47): Essa revolução consiste na passagem da estrutura piramidal para uma estrutura em rede, da organização rígida e hierárquica para a organização descentraliza, de saberes especializados e fragmentados para saberes mais amplos, das relações de trabalho conflituais para relações de cooperação assentes no primado da confiança e na maior participação dos trabalhadores, da cultura de empresa para uma cultura cosmopolita, da ênfase na procura da eficiência à ênfase na procura da flexibilidade.

Para o alcance desse novo modelo regido por novos princípios de organização, a mola mestra são as renovadas dimensões do desempenho humano coletivo, tais como: a cooperação, a tomada de decisão e o poder, a comunicação, o aprendizado e o compromisso com o longo prazo.

A crise do Capitalismo e a reestruturação das relações sociais e técnicas de produção estão na base da reflexão sobre a necessidade de um novo modelo de gestão associativo e autogestionário.

Como regra geral, as pessoas buscam individualmente uma saída para suas dificuldades.

Sendo uma forma de relação social, a cooperação proporciona uma situação problemática favorável ao desenvolvimento intelectual e moral dos envolvidos, fator que se reverte sobre a forma da reprodução da relação inicial, alterando-a qualitativamente.

Portanto, o novo modelo terá que se sustentar em um estilo de autogestão participativo, interativo e motivador, capaz de enfrentar a diversidade, o imprevisto e as perturbações (KOVÁCS, 2001).

O modelo tecnicista valorizava a hierarquia. Para a melhor reorganização do trabalho, é indispensável a repartição da influência em matéria de tomada de decisão. “A influência tende a ter por base a informação e a competência, mais do que a posição hierárquica” (KOVÁCS, 2001, p. 47). Com informações

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difundidas (gestão participativa), o componente ‘poder’ fica diluído e o indivíduo deixa de ter restrição às suas inserções nos processos de produção. “A produtividade de cada um e das equipes poderá contar com o intangível discernimento decisório das pessoas” (PASSOS, 1999, p. 73). Assim, o trabalhador passa a participar das decisões relativas à produção pela organização do trabalho e das reuniões dos grupos de trabalho para discussão de problemas e busca de melhoria dos processos internos e externos.

Um dos desafios encontrados pelas empresas hoje concerne à busca por uma melhor comunicação.

Dentro desse aspecto, a questão da comunicação passa a ser entendida no interior de uma totalidade, ou seja, o homem não trabalha sem usar a sua linguagem. Um dos primeiros autores a vislumbrar o alargamento das possibilidades comunicativas do trabalhador no chão de fábrica foi Zarifian (1996). No ensaio, Zarifian entende que o operário estaria recuperando o “direito de comunicar” na medida em que passa a assumir responsabilidades decisórias sobre atividades nos postos de trabalho e no coletivo fabril. Surge, então, um novo ciclo da comunicação produtiva, conforme proposto por Harvey (1996). Segundo Dantas (1999, p.

252): A informação gerada e registrada pelo ‘grupo central’ será transferida para os círculos de trabalho redundante, espacialmente situados em qualquer lugar do mundo onde os seus custos sejam mais ‘competitivos’, ou onde estejam, no caso das vendas, o mais próximo possível dos consumidores finais.

Para Zarifian (1996), Harvey (1996) e Dantas (1999), trata-se de um novo ciclo que se inicia no processo comunicacional nas redes entre empresas.

O próximo princípio que se anuncia com o modelo é o da aprendizagem contínua, tanto individual, como coletiva. As empresas em redes, em geral, criam incentivos para a aprendizagem com uma perspectiva que associa as tecnologias flexíveis com as competências humanas a partir de uma organização descentralizada e participativa. A reorganização do trabalho deixa espaço para o saber, a criatividade e a iniciativa dos indivíduos e dos grupos. Senge et al. (2000, p. 333) dizem que “O processo de aprender a aprender coletivamente não é familiar. Nada tem a ver com o ‘aprendizado escolar’ de memorizar detalhes a serem reproduzidos em testes”. Ou seja, as equipes deverão implantar suas próprias regras básicas de aprendizado, sem que se tornem tão dominantes a ponto de anular os propósitos do aprendizado da equipe.

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O trabalho em rede é fundamental para a autogestão empresarial, pois visa a alcançar os melhores resultados econômicos e financeiros para todos os parceiros, de forma rápida, segura e confiável. É, sem dúvida, um desafio consegui-lo no todo, pois implica gerir conhecimentos, ideias e culturas das empresas e das pessoas, para tornar um processo ágil e permanente, mas que seja também eficaz, eficiente e efetivo, mediante a quebra de paradigmas.

Nesses termos, o compromisso deve ser firmado para o longo prazo entre dirigentes e colaboradores.

O trabalho em rede pressupõe, na sua essência, dar e saber ter liberdade, responsabilidade e limite de cada parceiro. Por outro lado, o processo exige competência, lealdade e empenho no alcance dos objetivos da empresa em troca de estabilidade de emprego e de partilha de resultados econômicos. Portanto, o bom funcionamento da rede requer que “[...] as relações de interdependência sejam suficientemente fortes para criar um sentimento de pertença e de destinos ligados, bem como um equilíbrio de poderes” (KOVÁCS, 2001, p. 54).

Depreende-se que é importante ressaltar que deve haver uma relação de confiança, considerando-se que essas empresas interagem não apenas nos negócios, mas também nos quesitos sociais e comportamentais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Embora seja difícil extrair conclusões objetivas de uma temática em que se propõe uma análise extensa e complexa, a leitura proposta destaca quatro ideias essenciais.

A primeira é que as redes de subcontratação podem não constituir ruptura com o modelo taylorista, quando um conjunto de empresas de pequeno porte se encontra submetido a uma empresa centralizada ou a algumas empresas centrais. Nesse caso, segundo Kovács (2001), concentrariam as áreas e as funções estratégicas; e o trabalho qualificado ficaria organizado de conformidade com o modelo pós-taylorista.

A segunda conclusão é de que, apesar de o novo modelo institucionalizar a participação, as principais decisões permanecem prerrogativas dos patrões (KOVÁCS, 2001). Essa tendência pode levar ao enfraquecimento da parceria social e para a individualização das relações de trabalho.

Em um contexto de desregulação e de intensa concorrência, a redução de custos ganha importância (ZACCARELLI e KWASNICKA, 2007). Haverá, então, a redução do número de empregos, a procura do recurso

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humano mais qualificado ao preço mais baixo, o aumento das formas instáveis de emprego etc.

A quarta conclusão é de que o autogerenciamento e a capacidade de controle dependem da posição que as empresas ocupam na cadeia produtiva da rede. Isso será alcançado desde que funcione a lógica da cooperação e da autonomia ligada a uma divisão de trabalho equilibrada entre as empresas que compuserem a rede. Para Zaccarelli et al. (2008), haverá um diferencial competitivo decorrente de transferências e do desenvolvimento compartilhado de competências.

Pode-se verificar que há algumas ambiguidades no processo de reorganização do trabalho das empresas em rede, mas é fundamental a mudança de atitude para implementar o trabalho em rede na empresa e entre as empresas. Para isso ocorrer, deve haver compreensão, entendimento e conhecimento entre os parceiros internos e externos.

Ainda merece atenção a ênfase na crescente reestruturação produtiva que gera a formação de novos arranjos entre empresas, em especial, as redes de pequenas empresas. Destarte toda a controvérsia, trata-se de um caminho plausível para o desenvolvimento dessas empresas, uma vez que lhes possibilita melhor competitividade em uma economia globalizada. As trocas de competências, conhecimentos e habilidades são mais prováveis de ocorrerem nas redes, e essa é mais uma justificativa para sua criação.

As redes criam incentivos para a aprendizagem e a disseminação da informação, tornando ideias em ação rapidamente (ZACCARELLI et al., 2008).

Em síntese, na rede, a informação deve ser imediatamente compartilhada, a estrutura organizacional torna-se horizontal, com autonomia e cooperação, em que os valores individuais são minimizados e o coletivo passa a ser o grande responsável pelos resultados obtidos, mediante a justa e correta remuneração de todos, pois assim se renova e consolida-se o elo da corrente de parcerias. Colocase, por conseguinte, a necessidade de se refletir sobre a temática.

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Proposta de um Protocolo de Análise de tECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO para Empresas em Processo de Fusão ou Aquisição PROPOSAL OF ASSESSMENT PROTOCOL OF INFORMATION TECHNOLOGY FOR COMPANIES UNDER MERGER OR ACQUISITIONS PROCESS

Edimara Mezzomo Luciano1 Daniel Duarte2 Mauricio Gregianin Testa3

RESUMO: Considerando a importância da TI nas organizações, a participação dessa área é indispensável em processos de fusões e aquisições. No entanto, nem sempre a área de TI participa dessas decisões, e muitas organizações têm dificuldades no momento de integrar novas empresas à sua infraestrutura de TI. O objetivo da pesquisa é desenvolver um protocolo de análise que contribua para a avaliação de aspectos de TI em empresas que estão em processo de fusão/aquisição. Um estudo de caso em uma indústria multinacional brasileira constitui o método de pesquisa utilizado. Uma proposta inicial do protocolo de análise foi desenvolvida com base no referencial teórico e aprimorada com entrevistas com 10 executivos e pelo acompanhamento (observação e análise de documentos) de dois processos de fusão/aquisição. O protocolo está dividido em duas fases. A pré-avaliação envolve o mapeamento das atividades de avaliação, o entendimento da empresa a ser avaliada e o planejamento detalhado dos próximos passos, envolvendo a preparação dos instrumentos de análise. A avaliação envolve 27 aspectos agrupados em Estratégia de TI, RH, Processos e Tecnologia. Para apoiar a consolidação dos dados e a elaboração do relatório, criou-se um roteiro abordando aspectos de infraestrutura, RH, outsourcing, projetos, aplicações críticas, automação industrial, contrato de licenças, contratos de manutenção, orçamento de investimentos e governança de TI. Por sugestão dos entrevistados, itens como governança, gestão da mudança, formação e capacitação de equipes, uso de melhores práticas e metodologia de projetos foram incluídos de forma transversal, no intuito de zelar pela atualização e correta utilização do protocolo.

Palavras-chave: Fusões. Aquisições. Tecnologia da Informação. Protocolo de avaliação.

ABSTRACT: The role of Information Technology is crucial when deciding for a merger and acquisition, because the importance of IT in organizations. However, IT doesn’t always participate in these decisions. Many organizations find hardships and surprises when integrating new companies within their IT infrastructure. The objective of this research is to develop a protocol that enables the assessment (from the IT perspective) of companies that are in process of merge or acquisition. The development of this protocol was done through a case study in a Brazilian multinational industry. An initial proposal was developed based on theoretical support, using interviews with 10 company executives, observation and documents analyses involved in two merger and acquisition processes. The protocol is divided into two phases. The pre-assessment involves mapping assessment activities, understanding the

1 Doutorado em Administração (PPGA/EA/UFRGS). Professora e Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGAd/PUCRS. Av. Ipiranga, 6681 – Prédio 50, sala 1101-08 –– Porto Alegre/RS. E-mail: eluciano@pucrs.br.

Bacharel em Administração – Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da PUCRS. Consultor de Soluções de TI. E-mail: daniel.duarte@ acad.pucrs.br.

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Doutorado em Administração (PPGA/EA/UFRGS). Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGAd/FACE/PUCRS. E-mail: mauricio. testa@pucrs.br.

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company to be evaluated and the detailed planning for the next steps, involving the preparation of the assessment instruments. The evaluation involves 27 aspects grouped in IT Strategy, HR, Process and Technology. With goal of support the data consolidation and reporting, we prepared a roadmap addressing aspects of infrastructure, HR outsourcing, projects, critical applications, industrial automation, contract licenses, maintenance contracts, investment budget and IT Governance. As suggestion of respondents, items such as governance, change management, training, use of best practices and project methodology were included across the board, in order to update and ensure the correct use of the protocol.

Keywords: Merger. Acquisitions. Information Technology. Assessment protocol.

INTRODUÇÃO Organizações de vários setores da economia operam, atualmente, em um processo de globalização, acelerado a partir da década de 90, buscando aumento de produtividade, qualidade e escala (BARMEYER e MAYRHOFER, 2008). As Fusões e Aquisições (F&A) têm sido um caminho comum para empresas que buscam uma atuação global, visando obter os benefícios potenciais do ganho de escala e da redução de custos, no sentido de manter a organização em um ambiente extremamente competitivo (PARK, 2010).

Huyghebaert e Luypaert (2010) citam como motivador a sinergia entre as empresas, no sentido de realização das estratégias financeiras e de operação, já que a diversificação de produtos e países interessa às organizações porque possibilita a diversificação de bens e de capital humano e uma melhora na garantia de trabalho e fluxo de caixa. Seth, Song e Pettit (2000) citam a sinergia, pela qual o valor da nova organização é maior do que a soma das organizações individualmente, o que geraria um interesse dos acionistas pelo potencial aumento do valor da empresa.

No contexto brasileiro, fatores como a redução nas barreiras de entrada, o fim dos monopólios e das reservas de mercado e de problemas em processos sucessórios nas empresas familiares funcionaram como um elemento intensificador de F&A (ROSSETTI apud TANURE e CANÇADO, 2005). PWC (2011) demonstra o impacto de F&A no país: de 2002 a 2005 a média anual de transações de F&A anunciadas foi de 384, seguida de 645 entre 2006-2009, 797 em 2010 e 669 em 2011.

Outro aspecto é a motivação particular dos gestores, que buscam maximizar a sua importância na corporação por meio do seu crescimento, que normalmente ocorre pela aquisição de outras organizações.

Segundo Tanure e Cançado (2005, p. 11), “uma fusão envolve uma combinação completa de duas ou mais empresas, cada uma deixando de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade”. Essa

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questão torna o processo extremamente complexo e em condições de incerteza, o que, para Bernardo e Campos Filho (2010), torna indispensável a condução de análises detalhadas do objeto de F&A, visando reduzir o risco da operação. Garfinkel e Hankins (2011) ponderam que os riscos envolvidos num processo de fusões e aquisições têm um duplo papel, no sentido de que eles tanto inibem as fusões e aquisições como estimulam, em especial, as fusões verticais.

Um processo de F&A possui várias etapas e envolve diversas áreas das empresas, tais como financeira, contábil, comercial, legal, produtiva e de Recursos Humanos. Essas áreas desenvolvem uma série de análises durante o processo de avaliação de uma possível compra de uma nova empresa. Segundo Reed, Lajoux e Nesvold (2007), essas análises envolvem fluxo de caixa, capacidade de produção, saúde financeira, nível de endividamento, condições trabalhistas, posição de mercado e capacidade de crescimento.

Como grande parte dos processos de negócio das organizações são suportados por alguma solução de tecnologia, é fundamental que a área de TI participe dessa avaliação junto às demais áreas do negócio.

Vielba e Vielba (2006) citam que a participação da área de TI nos processos de avaliação de novas empresas para fusão/aquisição é imprescindível. Para Huang e Chuang (2007), esse processo requer avaliação de recursos de TI e do impacto na operação corrente. No entanto, a ausência dessa aérea nas decisões de F&A é bastante comum (PITASSI e MORENO, 2001).

Muitas organizações percebem dificuldades e surpresas no momento de integrar novas empresas ao seu ambiente de TI, após a aquisição (WIJNHOVEN et al., 2006), o que pode ser provocado ou potencializado pela falta de envolvimento da referida área de TI no processo de avaliação. Esse envolvimento poderia antecipar problemas futuros que vão, segundo Taulli (2002), da existência de diferenças no âmbito de procedimentos e definição de processos, até o tipo de plataforma tecnológica utilizada. Além de uma possível

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disparidade de tecnologia utilizada, também é preciso considerar aspectos como a sinergia entre as soluções de TI, a complexidade da integração de diferentes soluções, a maturidade na utilização de ferramentas, competências dos colaboradores, infraestrutura, contratos de serviços, licenças de utilização de software, assim como governança e segurança da informação (VIELBA e VIELBA, 2006). No tocante aos aspectos de Governança de TI podem surgir grandes dificuldades caso as empresas tenham diferentes níveis de maturidade, já que procedimentos da empresa com maturidade superior parecerão estranhos para aqueles colaboradores das empresas com maturidade inferior.

Por outro lado, o não cumprimento velado de regras e procedimentos por parte dos colaboradores da empresa adquirida pode trazer riscos para a disponibilidade e continuidade de serviços baseados em TI. Diante desses desafios, é importante que as empresas tenham em mãos um protocolo de apoio à análise das condições da TI da empresa que está sendo negociada, com a finalidade de conhecer detalhes da situação da TI, que possibilitem prever qual o custo (monetário e de transação) para integração das operações das empresas. Nesse contexto se insere a questão de pesquisa: quais elementos deve conter um protocolo de apoio para a análise da TI da empresa que está em processo de F&A? O objetivo da pesquisa é desenvolver e validar um protocolo de apoio à avaliação, sob a perspectiva de TI, de empresas para F&A. Na seção a seguir apresenta-se uma breve descrição do referencial teórico. O método adotado na pesquisa é abordado na seção 3 e os resultados da pesquisa, na 4. Por fim, a seção 5 destina-se às considerações finais.

1 FUSÕES, AQUISIÇÕES E A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO As fusões e aquisições fazem, cada vez mais, parte das estratégias das grandes organizações. O princípiochave da fusão/aquisição de uma companhia é criar valor ao acionista sobre o montante total da soma das duas companhias (HUYGHEBAERT e LUYPAERT, 2010), já que o raciocínio comumente utilizado é de que duas empresas são mais valiosas juntas que separadas. Esse raciocínio provém, particularmente, de companhias que veem comprometido o seu crescimento orgânico, em virtude do tempo necessário para a ampliação ou construção de novas fábricas.

Organizações de maior porte agem para comprar outras de menor porte, visando à criação de organizações maiores, com maior poder de barganha

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e potencialmente mais eficientes, na medida em que rateiam os custos indiretos. Em virtude desses benefícios potenciais, as companhias-alvo de aquisição concordam em serem adquiridas quando percebem que será difícil sobreviverem sozinhas em um mercado ágil e agressivo (TAULLI, 2002).

Fusões e aquisições frequentemente são expressas como sinônimos, mas, de fato, possuem procedimentos extremamente diferentes. Segundo Öberg e Holtström (2006), quando uma companhia avalia outra e estabelece ao proprietário um valor pelo seu negócio, a compra é chamada de aquisição.

Do ponto de vista legal, a companhia adquirida cessa sua existência e o comprador absorve o negócio, ativos, estoques, pessoas, carteira de clientes e toda a infraestrutura. Por outro lado, uma fusão acontece quando duas empresas, normalmente de tamanho similares, concordam em se unir e atuar como uma única e nova companhia. Esse tipo da ação é chamado de “fusão de iguais”, na qual estoques, ativos, pessoas, entre outros, são consolidados e uma nova organização é estabelecida (BRUNER, 2005).

Na prática, entretanto, fusões de iguais não acontecem muito frequentemente. Segundo Tanure e Cançado (2005, p. 12), “o número de fusões ‘reais’ é tão baixo que, para propósitos práticos, a expressão ‘fusões e aquisições’ basicamente significa aquisições”. No entanto, pode ocorrer que, em meio a um processo de aquisição, seja feito um acordo, como parte dos termos do negócio, que permita que a empresa adquirida proclame que a ação se trata de uma fusão, mesmo que tecnicamente se trate de uma aquisição. Para Bruner (2005), isso ocorre porque ser comprado, muitas vezes, traz uma mensagem negativa à empresa alvo e sua marca.

1.1 A AVALIAÇÃO DE EMPRESAS PARA FUSÕES/ AQUISIÇÕES No processo de F&A, de acordo com Seth, Song e Pettit (2000), a busca da sinergia é o que permite eficiência ao novo negócio no momento da incorporação, o que significa entender o que as duas empresas têm em comum e as respectivas complementariedades. A sinergia traduz-se na capacidade que uma combinação de empresas tem de ser mais lucrativa que a soma dos lucros das empresas consideradas individualmente.

De acordo com os autores, é benéfico realizar uma aquisição quando o efeito da sinergia é superior aos custos da aquisição, que são compostos pelo valor pago pela empresa-alvo e os custos de transação.

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Wijnhoven et al. (2006) citam três objetivos principais em uma fusão/aquisição: a) Absorção: a organização alvo é completamente absorvida pela organização adquirente. A sinergia decorre da racionalização e combinação de processos redundantes, TI unificada, compartilhamento de recursos e integração de funções similares. Requer total integração das operações, da TI e de cultura organizacional. b) Simbiose: a sinergia é criada pela combinação das forças de ambas as partes. Os processos e setores de cada empresa são combinados e prevalece aqueles que se mostrarem melhores em uma análise conjunta. c) Preservação: os benefícios são baseados na força da empresa que será preservada. O processo de cada companhia fica inalterado, e ambas mostramse ao mercado de maneira conjunta, mostrando mais força.

Independentemente dos potenciais benefícios, um processo de fusão/aquisição tem uma série de desafios.

Para Huang e Chuang (2007) esses são relacionados ao gerenciamento da operação combinada, problemas culturais, diversificação, maximização das operações, ininterrupção dos serviços e redução de custos. Para Wijnhoven et al. (2006), entender até que ponto o aparato de TI das organizações envolvidas deve ser integrado é um grande desafio.

1.2 A TI EM PROCESSOS DE F&A Stylianou, Jeffries e Robbins (1996) alertam que o processo de integração de Sistemas de Informação durante uma fusão pode ser crítico. Pitassi e Moreno (2001) citam que, se o processo de fusão não for bem conduzido, ele provoca a destruição de valor decorrente da incompatibilidade de plataformas de TI, resultando na geração de ineficiência desnecessária nos processos de negócios que utilizam essas tecnologias.

Huang e Chuang (2007) lembram da necessidade de avaliar como a TI será migrada depois da integração das empresas. O apoio dado pela área de TI revela a sua importância, segundo Vielba e Vielba (2006), através da redução do custo total de propriedade (TCO), derivado da sinergia entre as operações das empresas compradoras e adquiridas.

De acordo com Wijnhoven et al. (2007), existem três objetivos na integração de TI: 1) integração completa: a TI de cada organização é unida; 2) integração parcial: são estabelecidas prioridades de integração com base nos processos e sistemas mais importantes;

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3) coexistente: tenta manter dois setores de TI inalterados, e somente realiza pontes para intercâmbio dos dados necessários para a gestão. Se a opção for pela integração completa da TI das organizações envolvidas, Harrell e Higgins (2002) citam quatro métodos: 1) abolir toda a TI de ambos os parceiros; 2) eleger a TI de um dos parceiros e cessar a utilização da TI do outro parceiro; 3) combinar a melhor parte da TI de cada uma das empresas; 4) promover a coexistência da TI das organizações envolvidas, e criação de procedimentos de sincronização de dados dos parceiros.

Huang e Chuang (2007) citam que os desafios de uma fusão estão relacionados à integração entre sistemas e plataformas e envolvem riscos de execução e de indisponibilidade de informações, além da integração rápida de tecnologias. Esses fatores têm o risco maximizado já que a operação não pode ser interrompida durante a fusão. Dessa forma, a falta da participação da área de TI nos processos de F&A pode acarretar em perdas significativas de duas naturezas: no processo de avaliação, derivada da não identificação de valores que poderiam ser abatidos ou negociados do valor final de compra, como o estado atual do parque de computadores, tipo de contratos de software etc.; após a fusão/aquisição, a potencial perda reside no custo para adequação de infraestrutura de TI e sistemas para operação conjunta.

Por outro lado, a TI pode gerar benefícios significativos no que diz respeito à sinergia em processos automatizados de negócios em F&A, desde que previamente conhecida e planejada. No entanto, não é incomum a existência de erros de avaliações, que estimam custos operacionais excessivamente baixos devido à identificação inadequada de padrões, ferramentas e soluções, ou até mesmo de equipes capacitadas para suportar a integração da TI. A participação da TI quando as companhias se fundem ou são adquiridas é essencial para o sucesso da estratégia de negócio (VIELBA e VIELBA, 2006). O gerenciamento de custos também é outro benefício da participação da TI nos processos de F&A. Grande parte das empresas não percebe, mas as consequências reais de erros ou da ineficácia de suas operações de TI podem gerar graves falhas, elevando custos. Os autores afirmam que, com uma avaliação adequada da TI pode-se identificar aproximadamente 80% dos gastos voltados para operações, manutenção e pequenos aprimoramentos, 40% das interrupções resultantes de erros operacionais, e de 25% a 50% do tempo gasto na identificação e resolução de problemas e interrupções de sistemas críticos para os negócios.

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2 MÉTODO DE PESQUISA O estudo de caso foi escolhido como estratégia de pesquisa, conduzido especialmente de acordo com as recomendações de Yin (2004). A escolha desse método de pesquisa derivou da necessidade de se analisar em detalhes processos de F&A na busca de subsídios para a construção de uma forma de analisar a TI das empresas em processo de fusão ou aquisição.

A empresa na qual este estudo foi desenvolvido é uma indústria multinacional brasileira, de grande porte, com operações em diversos países. Por se tratar de assunto estratégico, a empresa solicitou sigilo em relação a sua identidade, e por essa razão será identificada neste artigo como “Alpha”. No início da pesquisa, a Alpha estava iniciando diversos processos de avaliação de empresas em vias de aquisição, tendo adquirido outras anteriormente sem a avaliação de TI da organização pretendida, o que acabou por gerar problemas operacionais. Para esta pesquisa, foram acompanhados quatro processos de avaliação de empresas para fins de fusão/aquisição, envolvendo empresas localizadas na América do Norte (duas empresas), América Central e Europa. Em virtude da

confidencialidade das operações de F&A, a Alpha não permitiu a divulgação dos países, nem do nome das empresas analisadas. Uma visão geral do processo de pesquisa pode ser observada na Figura 1.

A seguir, descreve-se cada etapa da pesquisa, em termos de objetivo, técnicas de coleta de dados e análise de dados.

2.1 FASE 1 – VERSÃO PRELIMINAR DO PROTOCOLO DE AVALIAÇÃO Uma proposta inicial do protocolo de análise foi construída com base no referencial teórico e em três técnicas de coleta de dados: a) Entrevistas semiestruturadas realizadas com 10 executivos da organização, das seguintes áreas: a) cinco executivos de TI, responsáveis por diferentes dimensões dessa área, como infraestrutura, gestão, processos e aplicações; b) três executivos da área de finanças; c) dois executivos da área jurídica. Todos os entrevistados estão diretamente ligados aos processos de F&A. A entrevista teve o objetivo de compreender o contexto geral da avaliação, em termos de etapas e preparação da equipe.

Figura 1 – Desenho de Pesquisa

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b) Observação participante: acompanhamento dos contatos entre a Alpha e as empresas em avaliação, por meio do acompanhamento de ações da equipe responsável pela análise. O objetivo foi compreender como ocorre o processo de avaliação. c) Análise de documentos: utilizou documentos postados pelas empresas em avaliação em uma área virtual de dados (Virtual Data Room - VDR), criada para o processo de análise, na qual os acessos são controlados através de certificados de segurança, para que documentos sigilosos possam ser publicados e controlados segundo as regras de quem os postou.

Os documentos são inseridos em uma área de extranet da empresa em avaliação, em formato PDF, com permissão apenas de leitura pela equipe da Alpha.

O objetivo do uso dessa técnica de coleta de dados foi obter elementos que corroborassem os resultados das técnicas anteriores, bem como indicassem novas dimensões de análise do fenômeno.

A entrevista foi baseada em um roteiro semiestruturado, criado com base no referencial teórico, composto por 28 questões agrupadas em quatro dimensões: a) princípios de avaliação em F&A; b) preparação da análise (mapeamento, etapas do processo); c) análise (estratégia, RH, documentos, procedimentos, tecnologia); d) fechamento da análise (tomada de decisão e encaminhamentos). O roteiro foi validado por três profissionais com conhecimento em F&A e com formação acadêmica em nível de mestrado (dois deles) e doutorado (um profissional).

A observação e a análise de documentos foram feitas por meio do acompanhamento do processo de aquisição de duas empresas, uma situada em um país da América do Norte e outra em um país da América Central, e que aqui serão chamadas respectivamente de E1 e E2. No caso da E1, o acompanhamento foi remoto (via VDR), e na E2 foi possível a realização de uma visita física por parte de um dos pesquisadores.

Os dados coletados foram avaliados por meio de análise de conteúdo, seguindo, sobretudo, as recomendações de Bardin (2004). A técnica utilizada foi a análise temática. Os dados analisados foram consolidados, originando a versão preliminar do protocolo de avaliação (exposta no item 4.3).

2.2 FASE 2 – VALIDAÇÃO DO PROTOCOLO DE AVALIAÇÃO Para a validação do protocolo de avaliação, foram utilizadas as mesmas técnicas de coleta de dados da Fase 1. Nas entrevistas, o protocolo de avaliação foi

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apresentado para os entrevistados, que sugeriram alguns ajustes. Dos dez respondentes previstos, obteve-se a avaliação de nove, já que não se obteve contato com um executivo de finanças.

A observação e a análise de documentos ocorreram pelo acompanhamento de dois casos de aquisição de empresas: foram definidas duas corporações que passaram pelo processo de F&A da Alpha, nas quais um dos pesquisadores participou da avaliação da área de TI. A participação nesses processos contribuiu para mapear os pontos críticos a serem previstos no protocolo de avaliação. As empresas localizam-se em um país da Europa e em um país da América do Norte (o país é diferente daquele da empresa E1), e serão respectivamente chamadas de E3 e E4.

A empresa E3 foi avaliada via VDR, e a E4 foi avaliada através de visita física à unidade, com duração de dois dias, nos quais foram analisados, de forma não estruturada, os principais pontos que compõem a área de TI. Enviou-se, com antecedência, uma listagem de aspectos importantes, como infraestrutura, hardware (servidores, estações de trabalho), principais sistemas corporativos, principais contratos e fornecedores e gestão orçamentária da área de TI e RH, para que o gestor da empresa em avaliação providenciasse as informações.

3 ANÁLISE DOS RESULTADOS A avaliação de resultados inicia com a análise de dados das entrevistas (4.1), da observação e da análise de documentos (4.2). A partir desses dados, desenvolve-se a versão preliminar (4.3), a consolidação do protocolo de avaliação (4.4), e a validação do protocolo de avaliação (4.5) em dois processos avaliativos de empresas para fusão ou aquisição.

3.1 ANÁLISE DOS DADOS DAS ENTREVISTAS A primeira dimensão analisada refere-se a princípios na avaliação de empresas em processo de F&A. Para os entrevistados, processos de negócio e dados padronizados estão entre os princípios de um processo de aquisição ou fusão. Processo de negócio padronizado significa fazer a mesma coisa, em diferentes operações e regiões geográficas, da mesma maneira. Dados padronizados significam que o resultado desses processos deve possuir o mesmo formato para que qualquer executivo possa analisar, independente da operação ou região. Assim, obter

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uma visão funcional dos processos garante um rápido entendimento das empresas em aquisição.

Os entrevistados percebem que a visão funcional se constitui em entender o processo desde a compra de matéria-prima até a entrega ao cliente, o que garante uma facilidade de comparação entre duas empresas de forma mais prática e funcional.

Os entrevistados entendem também que o processo de comunicação deve ser transparente e o mais ágil possível. Sobre as equipes que analisam os processos de F&A, os entrevistados de Finanças sugeriram criar uma estrutura fixa com equipes dedicadas, para assim obter resultados de melhor qualidade. As estruturas e equipes de execução devem possuir responsabilidades globais, e a mesma equipe que avalia empresas na América do Sul deve avaliar empresas na Ásia, mesmo com culturas e processos diferentes. Essas equipes devem ser devidamente capacitadas, considerando etapas e temas específicos de acordo com a situação social, política, econômica e religiosa, uma vez que pode haver riscos decorrentes da configuração do país ou região.

Segundo os entrevistados do grupo de TI, é importante que o protocolo de avaliação identifique se há alinhamento estratégico entre a TI da empresa a ser adquirida e o negócio da compradora, para garantir os benefícios da sinergia entre as empresas. A partir dessa sinergia, o processo de F&A deve garantir um aumento de produtividade, pois agrega maior capacidade no processo. No entanto, baixo custo só será obtido se as melhores práticas estiverem definidas e aplicadas no momento da avaliação desse novo negócio, por parte da equipe de F&A. Ainda para o grupo de entrevistados proveniente da área de TI, uma arquitetura de integração é fundamental, pois aumenta a velocidade de absorção dos novos negócios, definindo regras e procedimentos claros, assim como ferramentas e infraestrutura padrão sobre como proceder no período imediatamente posterior à fusão/aquisição.

Para os entrevistados, a agilidade do processo de transferência de conhecimento e disponibilização de ferramentas compartilhadas deve ser priorizada, precedida por uma boa avaliação, visando definir uma estratégia de priorização dessa transferência.

A excelência operacional é de grande importância e, nesse sentido, a infraestrutura e as soluções de TI devem proporcionar a capacidade de entendimento da complexidade de integração dos ambientes. Segundo os grupos de Finanças e TI, diferentes soluções devem ser substituídas e padronizadas para que se tenha uma única plataforma arquitetônica de suporte.

Os níveis de complexidade aumentam quando se

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necessita consolidar diferentes operações baseadas em plataformas heterogêneas.

Também foi consenso entre os entrevistados que o desenvolvimento e a retenção de talentos são importantes para garantir a continuidade do processo de F&A. As equipes envolvidas nos processo de avaliação de novas empresas, assim como as pessoas responsáveis por integração, que são fundamentais nas equipes, desenvolvem um alto nível de conhecimento.

Os entrevistados do grupo de TI acreditam que um processo bem estruturado de avaliação de uma nova empresa deve garantir a alocação e distribuição correta de recursos, reduzindo, assim, o custo total de propriedade para soluções e ativos de TI. Dessa forma, quando essa nova empresa fizer parte da administração corporativa, saber-se-á como gerir essa nova organização para não impactar no resultado operacional da área de TI. Todos os grupos de entrevistados concordaram que evitar decisões emergenciais, agindo de forma proativa e estruturada, é importante para o processo de F&A. O grupo de respondentes do setor jurídico acredita que a mesma abordagem deve ser tomada em suas áreas, pois o tamanho atual da Alpha determina que suas decisões sejam planejadas em conjunto para evitar desestruturação, ocasionando, futuramente, perda de sinergia em processos de F&A.

3.2 ANÁLISES DOS DADOS ORIUNDOS DOCUMENTOS E DA OBSERVAÇÃO

DOS

Durante a observação, procurou-se obter informações que não foram passíveis de descoberta na entrevista. Além disso, foi possível verificar a aplicação e a efetividade de algumas das informações passadas pelos entrevistados. Foram selecionadas duas empresas que passaram pelo processo de F&A pela Alpha, onde um dos autores participou como avaliador responsável pelos processos de TI. As empresas escolhidas serão identificadas como E1 e E2.

A empresa E1 foi avaliada utilizando VDR. Durante esse processo se obteve acesso a uma página restrita na Web onde os documentos mais relevantes das principais áreas de negócio haviam sido publicados.

Nesse momento, foi identificada a falta de informações de extrema relevância para a correta avaliação de uma área de TI, como por exemplo, detalhes das licenças dos principais sistemas (modalidade da contratação de licenças, quantidade de licenças de cada perfil etc.). Também se identificou que a interação realizada apenas através de uma página de internet proporciona

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ausência de informações relevantes. Identificouse, então, a necessidade de se ter um questionário semiestruturado, que possa ser enviado à empresa, e uma áudio/vídeo conferência para esclarecer detalhes com a corporação envolvida.

A avaliação da empresa E1 foi realizada com uma série de deficiências (que acabam se constituindo em riscos) no conteúdo da avaliação, em virtude da ausência de pontos de interação. Já a empresa E2 foi avaliada através de uma visita física à unidade, com duração de dois dias, durante os quais foram analisados de forma semiestruturada os principais pontos que compõem a área de TI (já resultante da observação em E1). Esses pontos são os seguintes: a) infraestrutura de rede; b) hardware (servidores e estações de trabalho); c) principais sistemas corporativos; d) principais contratos e fornecedores; e) gestão orçamentária da área de TI; f) RH da área de TI (enquadramento funcional, remuneração, plano de carreira). O principal resultado dessa observação é que a falta de um programa detalhado de avaliação com pontos específicos dificultava o trabalho, deixando, muitas vezes, as discussões vagas e sem resultado factível.

Na análise de documentos, percebeu-se que, muitas vezes, esses estão desestruturados dentro da área de TI das empresas avaliadas, e, por isso, uma pré-formatação e organização se fazem necessárias.

Para isso, um check-list foi desenvolvido para ser utilizado no momento da avaliação, sendo que o gestor da empresa avaliada deverá adequar seus documentos existentes classificando-os da forma correta. O checklist é composto por: a) estrutura organizacional de RH; b) orçamento - despesas operacionais; c) orçamento - salários e benefícios; d) descrição de cargos e responsabilidades; e) principais contratos de licenciamento de software; f) principais contratos de manutenção de hardware; g) principais contratos de suporte, help-desk e consultoria; h) plano de contingência; i) política de Segurança da Informação; j) demais políticas da área.

Mostrou-se preocupante a falta de estruturação na área de TI das empresas avaliadas, no que se refere à manutenção de um acervo de documentos referentes aos tópicos listados acima. Isso indica que, muitas vezes, pode-se enfrentar riscos de alto valor financeiro, como por exemplo, déficit de licenciamento, contratos de risco com consultorias ou, até mesmo, orçamentos mal planejados. Isso reforça a importância do protocolo para avaliação de empresas em aquisição.

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3.3 DESENVOLVIMENTO DA VERSÃO PRELIMINAR DO PROTOCOLO DE AVALIAÇÃO O processo de F&A confirma que a área de TI não é formada apenas por software e hardware, mas sim por um processo integrado de gestão tão complexo como o de qualquer outra área da organização. Com essa premissa em mente, a versão preliminar do protocolo de avaliação foi desenvolvida a partir do referencial teórico e da análise dos dados oriundos das entrevistas (item 4.1), da observação e da análise de documentos (item 4.2).

Desenvolveu-se um roteiro de perguntas sobre dimensões-chave no contexto analisado e um roteiro de avaliação da empresa. Quatro dimensões foram consideradas fundamentais ao contexto de análise: estratégia de TI, RH (REED, LAJOUX e NESVOLD, 2007), Processos (TAULLI, 2002) e Tecnologia (VIELBA e VIELBA, 2006). Para Bernardo e Campos Filho (2010), a condução de análises detalhadas do objeto de F&A é importante, visando reduzir o risco da operação. Tendo isso em mente, definiu-se um conjunto de 27 aspectos (Quadro 1), visando identificar como está a situação da empresa em avaliação, considerando cada um dos aspectos. A avaliação é composta por perguntas e por solicitação de documentos.

A primeira dimensão, Estratégia de TI, conta com um conjunto de itens visando avaliar se a estratégia de TI está alinhada e suportando adequadamente a organização. Torna-se importante analisar se o planejamento está adequado com a perspectiva futura da empresa.

A segunda dimensão, RH, reúne itens que buscam avaliar a organização de TI quanto à estrutura organizacional, papéis, responsabilidade e habilidades das equipes envolvidas. Também é importante entender o esforço necessário para alinhamento das estruturas organizacionais em caso de fusão ou aquisição.

A dimensão Processos deve avaliar a gestão de processos internos da área de TI, níveis de serviço, padrões, documentações, segurança, gestão de mudanças, principais contratos com fornecedores, assim como processo de desenvolvimento de aplicações.

A última dimensão, Tecnologia, tem como objetivo avaliar a estrutura de rede em toda a sua abrangência, inventário de equipamentos, padrões, software e hardware de segurança, licenciamento e aplicações críticas para o negócio.

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Independente da forma de avaliação, o CIO precisa definir a equipe que participará da avaliação da área de TI. A seleção deve considerar: fluência em inglês, experiência em TI (aplicações e infraestrutura), conhecimento de gestão e estratégia e habilidade de comunicação. Os componentes da equipe devem

assinar um termo de confidencialidade que garantirá o sigilo e discrição durante o processo. Igualmente, os avaliadores não podem negociar ações durante o período da avaliação e durante os dois meses após a efetivação da fusão ou aquisição.

Processos

Recursos Humanos

Estratégia de TI

Dimensão/Aspectos avaliados 1.

Existência de documento formal que demonstra a estratégia de forma clara e objetiva*.

2.

Nível de dependência entre negócio e TI e existência de plano de contingência*.

3. Existência de projeção para os próximos anos no número de transações ou requerimentos demandados pela área de negócio da empresa.

4.

Existência de software de propriedade intelectual*.

5. Plano orçamentário e de investimentos por subárea da TI (desenvolvimento, infraestrutura, etc.), detalhando investimentos, orçamento sobre despesas operacionais e orçamento de salários/benefícios*.

6.

Existência de documento contendo o organograma formal da área de TI (papéis e responsabilidades de cada uma das áreas)*

7.

Existência de documentos que contenham a descrição de cargos dos membros executivos e gestão da área de TI*

8. Organização das funções de TI (centralizadas ou espalhadas nas demais filiais). Se não forem centralizadas, fornecer um mapa detalhado da dispersão.

9. Nível de terceirização e regime de contratação. Fornecer cópia do contrato e da localização geográfica desses membros da equipe.

10. Turnover da equipe nos últimos três anos (em números absolutos e relativos por subárea da TI).

11. Existência de política formal de Segurança da Informação, com a descrição de mecanismos e ferramentas que garantem a aplicação da mesma*.

12. Existência de processo de documentação formal para requerimento de desenvolvimentos ou de manutenção nos sistemas críticos da empresa*.

13. Existe um processo de teste de novas aplicações, gestão de mudanças e planejamento de capacidade formalizado na organização de TI?* 14. Existência de processo de padronização de software e hardware (nível atual e nível esperado).

15. Existência de níveis de serviço para seus clientes internos*.

16. Existência de níveis de serviço acordados com seus fornecedores, estabelecidos em contratos*.

17. Existência de inventário completo das aplicações críticas para o negócio, incluindo aplicações de automação industrial (considerando cada área de negócio)?* 18. Existência de inventário completo de hardware (tempo de uso de cada equipamento e distribuição por área de negócio)*.

Tecnologia

19. Existência de procedimento formal para fornecer acesso externo a parceiros de negócio (documentação exigida para a liberação de acesso e número atual de parceiros com acesso)*.

20. Documento contendo a topologia de rede completa, incluindo tecnologia envolvida, segurança e inventário de equipamentos*.

21. Tipo de acesso remoto que existe na empresa.

22. Principais sistemas operacionais instalados nos servidores de aplicações críticas da empresa (contrato de manutenção/ atualização de sistemas operacionais).

23. Disponibilidade de salas e equipamentos de vídeo conferência na empresa (cobertura do sistema e principal fornecedor do serviço)*.

24. Relação de bancos de dados utilizados nos servidores que contêm as aplicações críticas para o negócio, assim como o contrato de manutenção dos mesmos.

25. Existência de licenças de terceiros, incluindo sistemas operacionais, aplicações corporativas, pacotes de software, software de segurança (inventário de licenças, prazo de validade e custo)*.

26. Aplicativo ou software de outra empresa parte do mesmo grupo mas que não esteja envolvida nesse processo de F&A (inventário dessas licenças com custo total de aquisição ou manutenção)?* 27. Existência de aplicação ou licença que esteja atrelada a sua atual detentora e que não fará parte da negociação de F&A (inventário e custo total) *.

Quadro 1 – Protocolo de apoio à avaliação * Em caso positivo, providenciar uma cópia.

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3.4 CONSOLIDAÇÃO DO PROTOCOLO DE AVALIAÇÃO Tendo em mãos o conjunto de aspectos a avaliar e um fluxo de avaliações, iniciou-se a consolidação do protocolo de avaliação. Para isso, planejou-se um conjunto de duas grandes fases: A Fase 1, Pré-Avaliação, consiste no mapeamento das atividades de avaliação, no entendimento da empresa a ser avaliada e no planejamento detalhado dos próximos passos, tais como preparação dos instrumentos de avaliação. A pré-avaliação consiste, assim, em uma fase inicial de preparação para a avaliação propriamente dita.

A Fase 2, Processo de Avaliação, consiste em três etapas: coleta de dados, consolidação dos dados e elaboração do relatório final.

A coleta de dados foi feita com visita física ou utilizando VDR, empregando o conjunto de questões acerca dos quatro aspectos principais - Estratégia de TI, RH, Gestão e Processos e Tecnologias (item 4.3.1).

A consolidação dos dados coletados no item anterior em um modelo padronizado é importante para que a análise seja realizada de forma imparcial e equitativa em todos os processos. Assim, deve-se ter o cuidado de considerar estritamente as questões expostas no Quadro 1. Se durante a coleta de dados em uma empresa surgirem novos aspectos, deve-se retornar às empresas onde a coleta de dados já foi feita e abordar esses novos pontos.

Para o relatório de avaliação, elaborou-se, com base no resultados da avaliação de E1 e E2, um roteiro de 12 aspectos, quais sejam: a) infraestrutura – hardware: avaliação da estrutura de servidores, estações de trabalho, laptops e impressoras; b) infraestrutura – LAN: análise de complexidade da rede local da empresa e de suas unidades, identificando o custo de manutenção e evolução; c) infraestrutura – WAN: similar ao item anterior, além de análise da estrutura e velocidade das comunicações de longa distância; d) RH de TI: potencial da equipe que compõe a área desde sua estrutura organizacional até a sua possibilidade de desenvolvimento; e) outsourcing: informações de contratos, níveis de serviço e tamanho da equipe externa inserida na equipe de TI; f) projetos de TI (identificar se os projetos podem ser críticos para o processo de compra, em termos de necessidade de investimento); g) aplicações críticas: consolidar as informações de dependência e de complexidade da operação do processo de negócio e sua relação com a TI;

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h) automação industrial: nível de automação que a empresa em avaliação possui, visando indicar o quão antiga são as linhas de produção; i) contrato de licenças: principais aplicações atreladas a licenças de uso e se essas estão vinculadas a uma empresa que igualmente está em processo de F&A em questão (pode indicar descontinuidade do produto); j) contratos de manutenção: avalia a seriedade e a preocupação com que a área de TI da empresa em avaliação enfrenta uma possível parada de sistemas por falta de manutenção. Também são analisadas possíveis sinergias e agrupamentos de contratos, caso a empresa venha a ser realmente comprada; k) orçamento de investimentos: avalia o potencial de investimento dentro da estratégia definida pela empresa analisada; l) governança de TI: avaliar se os processos considerados como padrões mundiais nesse assunto estão sendo considerados na gestão da área de TI em questão.

A entrega do relatório com os itens acima, detalhando a situação e apontando os principais riscos para o processo de compra da empresa em questão é o marco de encerramento do processo de avaliação.

O fato de o relatório ser composto por um processo estruturado e documentado possibilita que ele seja auditado, validado e repetido.

O aspecto do risco precisa ser considerado, pois, conforme Garfinkel e Hankins (2011), os riscos envolvidos têm um duplo papel: podem inibir fusões e aquisições como estimular, em especial, as fusões verticais. Nesse sentido, durante a elaboração do relatório final, é importante uma reflexão ampla do contexto da empresa analisada seguindo o processo descrito até o momento. Por exemplo, no item Contrato de licenças (item “i”, acima) pode ser identificada a necessidade de regularização de licenças do software integrado de gestão com um custo de US$ 14 milhões. Se a empresa em análise tiver um valor de oferta em uma eventual aquisição de R$ 200 milhões, a regularização de licenças representará 7% do total, o que é consideravelmente alto. No entanto, se o exemplo estivesse tratando de uma empresa de US$ 4 bilhões, esse valor seria irrisório.

3.5 VALIDAÇÃO DO PROTOCOLO DE AVALIAÇÃO Para a validação do protocolo de avaliação foram escolhidos dois processos de análise de empresas visando F&A. A escolha das unidades piloto deveria garantir que o protocolo de avaliação fosse testado

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em sua totalidade. Dessa forma, escolheram-se duas empresas, E3 (da Europa) e E4 (da América do Norte), sendo a primeira avaliada através de Data room e a segunda, através de visita física à unidade.

O resultado da aplicação do protocolo de avaliação na E3 demonstrou que a empresa em questão tinha problemas em relação ao licenciamento de seu sistema ERP. No entanto, o risco envolvido nesse critério de avaliação não exercia força suficiente para que a TI pudesse gerar algum fator determinante na negociação de compra. Tratava-se de uma empresa de mais de 2 bilhões de dólares. A empresa E4 foi avaliada através do processo de Data room, sem apresentar nenhuma dificuldade aparente para a aplicação do protocolo de avaliação.

O resultado da aplicação na empresa E4 mostrou que a corporação tinha um problema sério em relação a sua infraestrutura de WAN. No entanto, assim como no caso da empresa E4, o risco envolvido nesse critério de avaliação não exercia força suficiente para que a TI pudesse gerar algum fator determinante na negociação de compra. Tratava-se de uma empresa de mais de 750 milhões de dólares. A empresa E4 foi avaliada através de visita física, sem apresentar nenhuma dificuldade aparente para a aplicação do protocolo de avaliação.

Uma vez que o protocolo de avaliação foi utilizado nos dois casos, decidiu-se refazer as entrevistas ao mesmo grupo de entrevistados que auxiliaram na criação da versão inicial do protocolo de avaliação, para determinar a efetividade e identificar possíveis

melhorias. A Figura 2 representa o protocolo de avaliação, após a validação.

A partir dos resultados alcançados com as entrevistas e observações realizadas, identificou-se a necessidade de se desenvolver alguns complementos no protocolo de avaliação proposto (itens 4.3 e 4.4).

Os cinco blocos incluídos na parte inferior do protocolo de avaliação possuem o significado que segue. a) Governança: chave para que o protocolo se mantenha atualizado e em evolução, assim como para viabilizar que seja aplicado em todos os processos.

Um comitê de governança foi sugerido pelo grupo de Finanças. b) Gestão da Mudança: entende-se que o processo de avaliação de uma nova empresa em processo de avaliação está diretamente ligado com mudanças organizacionais e de processos. Em virtude disso, indicou-se a necessidade de interação com uma equipe com expertise nesse assunto. c) Formação e Capacitação de Equipes: como premissa de um protocolo de avaliação devese considerar a sua aplicação, independente das alterações na equipe. No entanto, entende-se que o conhecimento e experiência vivenciados pelas atuais equipes que executam esse processo não podem ser desconsiderados. Dessa forma, adicionou-se um bloco que deverá garantir a disseminação desse conhecimento para novos membros da equipe. d) Padrões e Melhores Práticas: os padrões de melhores práticas utilizados na empresa devem balizar a avaliação de novas empresas. Assim, entende-se que

Figura 2 – Versão final do protocolo de avaliação

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o protocolo de avaliação deve ser dinâmico a ponto de absorver as mudanças nesses padrões e melhores práticas, incorporando e adaptando seu processo de avaliação. Uma equipe deverá interagir com ambas as partes para garantir esse sincronismo. e) Metodologia de Projetos: em empresas que utilizam metodologias de gestão de projetos ou tem o seu próprio escritório para essa finalidade, é fundamental uma interação entre a equipe de avaliação e a equipe do escritório de projetos, já que uma avaliação de empresas não deixa de ser um projeto. Dessa forma, o processo de avaliação pode seguir alguma metodologia de gestão de projetos, maximizando os resultados.

Esses itens são especialmente importantes em fusões e aquisições feitas com o objetivo que Wijnhoven et al. (2006) chamam de simbiose, envolvendo a combinação das forças de ambas as empresas. Como nesses casos os processos e setores de cada empresa são combinados, é importante que o protocolo de avaliação vá um pouco além da avaliação, possibilitando um melhor início da fase de integração. Após o processo de validação do protocolo de avaliação, por meio da aplicação em empresas de diferentes localizações geográficas e culturas (Europa e América do Norte), considera-se que o protocolo de avaliação está estável o suficiente para utilização em outros processos de análise de empresas para fins de F&A.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Entre as considerações que podem ser feitas ao término da pesquisa, a mais importante delas é que as atividades, produtos e responsabilidades relacionadas à área de TI podem impactar fortemente (de maneira positiva ou negativa) em processos de decisão de fusão ou aquisição de novas empresas. Conforme Huang e Chuang (2007), F&A trazem um significativo impacto na operação corrente, e por isso a importância do processo de avaliação. Em vista dessa situação, um protocolo de avaliação contribui para que a avaliação seja conduzida de forma clara, abrangente e imparcial, a ponto de indicar que grande parte dos elementos de TI analisados oferecem risco ao processo de F&A, caso não tenham sido previstos durante a análise da empresa.

Embora os resultados sejam oriundos de um único estudo de caso, o que por si só configura limitações de generalização, esse caso foi estudado de maneira bastante aprofundada. As entrevistas com dez executivos na primeira etapa e com nove executivos

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na segunda etapa, seguidas de observação participante em quatro processos de análise de empresas de grande ou médio porte (Europa, América do Norte e Central) e análise de documentos relativos às quatro empresas, geraram um vasto conjunto de dados. O protocolo de apoio para a avaliação de processos de F&A pode ser aplicado em outras organizações que estejam passando pelo mesmo processo, fazendo pequenas adaptações da estrutura proposta. Barmeyer e Mayrhofer (2008) citam que a avaliação depende da maneira como os gestores interpretam os dados aos quais têm acesso, mas, independentemente disso, é necessário ter uma ferramenta de análise e apoio à decisão, que é o que esta pesquisa propõe.

Pelos resultados, fica visível a importância da área de TI para uma organização de grande porte. As aplicações e infraestrutura suportam vários processos de negócio com uma diversidade geográfica, por vezes, transcontinental. Com base nisso, sugere-se que a TI faça parte oficialmente dos processos de análise visando fusão ou aquisição, em todas as organizações. É importante ressaltar que essa avaliação não deve ser técnica, e sim uma avaliação gerencial de TI. Huang e Chuang (2007) citam que os principais desafios envolvidos em F&A estão relacionados ao gerenciamento da operação, combinada a problemas culturais. Para Wijnhoven et al. (2006), entender até que ponto o aparato de TI deve ser integrado é um grande desafio, então, novamente tem-se um desafio de gestão. Stylianou, Jeffries e Robbins (1996) alertam que o processo de integração de Sistemas de Informação durante uma fusão pode ser crítico, e embora existam, inegavelmente, aspectos técnicos que podem complicar ou impedir a integração, há aspectos relacionados ao comportamento humanos ou componentes culturais que podem ter efeito similar.

Para Pitassi e Moreno (2001), se o processo de fusão não for bem conduzido, ele pode provocar a destruição de valor decorrente da incompatibilidade de plataformas de TI, resultando em ineficiência de processos. Os resultados desses estudos, assim como os resultados deste estudo, reforçam que a problemática aqui exposta envolve gestão e governança de TI. O protocolo de avaliação possui elementos resultantes de características específicas da Alpha e que podem não ser relevantes para outras empresas.

Esse é um dos principais limites dos resultados alcançados. Ainda, as quatro empresas analisadas foram absorvidas, de acordo com a tipologia de Wijnhoven et al. (2006) sobre tipos de fusão ou aquisição e, em virtude disso, esse protocolo de avaliação pode não ser amplamente aplicável quando se tratar de uma

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fusão ou aquisição do tipo simbiose ou preservação.

O mesmo ocorre com a tipologia de Harrell e Higgins (2002) sobre estratégias de integração, já que três empresas utilizaram a estratégia de coexistência da TI e uma empresa a de eleger a TI de um dos parceiros (nesse caso, da Alpha), o que pode limitar a aplicação do protocolo de avaliação quando a estratégia for a de desconsiderar a TI de ambos ou combinar a melhor parte desse setor de cada parceiro.

Como sugestão para pesquisas futuras, podese desenvolver um protocolo de avaliação para a integração das empresas, tomando como base o protocolo de avaliação proposto, já que o processo de fusão ou aquisição não termina na avaliação da empresa em questão. Ainda, o protocolo de avaliação pode ser aplicado em outros casos para que se torne cada vez mais abrangente e aplicável em diferentes tipos de organizações, em especial analisando a questão cultural, fundamental para a efetividade dos processos de fusões e aquisições (ITO, FUJIMURA, TAMIYA, 2012).

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A importância de profissionalizar a gestão da empresa familiar para sucessão The importance of professionalizing a family business management for the succession process

Gregui Becker Luz1 Ernani Cesar de Freitas2

RESUMO: Este artigo acadêmico aborda o tema empresa familiar e a importância de profissionalizar a gestão desse tipo de organização, especialmente quando a finalidade é preparar a empresa para a sucessão familiar. As empresas familiares são muito importantes para a sociedade, pois elas são a base que sustenta a economia de muitos países, o que eleva a necessidade de estudar sua profissionalização. No objetivo geral do estudo, propôs-se destacar a importância de profissionalizar a gestão de uma empresa familiar prestadora de serviços de reforma de móveis e estofados, localizada na cidade de Novo Hamburgo, a fim de prepará-la para a sucessão familiar. A fundamentação teórica pautou-se em algumas categorias, como: gestão da empresa familiar (BORNHOLDT, 2005; CASILLAS, VÁZQUEZ, DÍAZ, 2007; LODI, 1978), profissionalização (LODI, 1993; RICCA, 2005) e sucessão (GRZYBOVSKI, TEDESCO, 2000).

No que diz respeito à metodologia utilizada, a pesquisa foi do tipo exploratória com procedimentos baseados na pesquisa bibliográfica e estudo de caso. As técnicas de coleta de dados utilizadas foram: pesquisa bibliográfica, entrevista não estruturada e observação sistemática. O resultado da análise aponta que as empresas familiares podem se profissionalizar e realizar o processo de sucessão de maneira harmoniosa, desde que adotem práticas de gestão mais racionais e menos personalizadas.

Palavras-chave: Empresa familiar. Gestão. Profissionalização. Sucessão.

ABSTRACT: This paper deals with the subject of family business and the importance of professionalizing its management, especially when the main focus is preparing the company for the succession process. Family businesses are very important to the society because they are the foundation that sustains several countries’ economies, what increases the necessity of studying its professionalization. The main objective of the study is to highlight the importance of professionalizing the management of a family business in order to prepare it to the family succession process. The business is located in Novo Hamburgo and specializes in restoring furniture and sofas. The study’s theoretical foundation was guided by some categories such as: family business management (BORNHOLDT, 2005; CASILLAS, VÁZQUEZ, DÍAZ, 2007; LODI, 1978), professionalization (LODI, 1993; RICCA, 2005) and succession GRZYBOVSKI, TEDESCO, 2000). Concerning the methodology applied, the research was exploratory, based on a bibliography research and a case study. The data collection techniques used were: bibliography research, nonstructured interview and systematic observation. The result of the analysis indicates that family businesses can be professionalized and run the succession process in a harmonious manner since they use more rational and less personalized management practices.

Keywords: Family business. Management. Professionalization. Succession.

1

Graduado em Administração com Ênfase em Negócios Internacionais - Universidade Feevale-RS. E-mail: gregui.luz@hotmail.com.

Pós-doutorado em Linguística Aplicada e Estudos da Linguagem (PUC-SP/LAEL); doutor em Letras, área de concentração Linguística Aplicada (PUCRS); pós-graduado em Gestão Empresarial - UFRGS-RS; MBA Gestão Empresarial/FGV-RJ; professor permanente do Mestrado em Processos e Manifestações Culturais, Universidade Feevale; e-mail: ernanic@feevale.br.

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Introdução A importância das organizações familiares cresce continuamente no contexto da economia mundial.

Acredita-se que esse tipo de organização seja a principal figura empresarial na estrutura econômica ocidental. Todavia, o conceito remete a duas instituições distintas, porém muito próximas: a família e a empresa.

Família significa um grupo de pessoas com grau de parentesco, que vivem juntas, normalmente o pai, a mãe e os filhos. Já empresa se refere a uma organização econômica comumente destinada à produção ou comercialização de mercadorias ou serviços, focando o lucro. Sendo assim, entendese que empresa familiar é uma organização formal e administrada por pessoas com algum grau de parentesco. Hoje, mais do que nunca, profissionalizar a gestão das organizações familiares é uma questão vital para a sua sobrevivência no mercado, pois apenas empresas bem-estruturadas alcançam algum sucesso diante da voraz competitividade da economia atual.

Justamente por causa da consistente representatividade que as empresas familiares têm no mercado, pretende-se ressaltar a importância de profissionalizar esse tipo de instituição. Não obstante, estudos revelam que a realização simultânea da profissionalização da gestão e da preparação para sucessão familiar se mostram alternativas bastante oportunas para a empresa que deseja realizar a sucessão de forma harmoniosa.

Diante do que foi exposto, neste estudo, estabelece-se o seguinte problema de pesquisa: por que é importante profissionalizar a administração da organização familiar para a sucessão? Isso posto, tem-se como hipótese que profissionalizar a gestão de uma empresa familiar é condição essencial para que o processo sucessório ocorra de acordo com os ditames que regem os princípios administrativos na atualidade: gerir com conhecimentos decorrentes da aprendizagem organizacional constante, desse modo, tornar-se eficiente, eficaz, inovar e renovar a empresa como um todo e, em particular, seus gestores.

Sendo assim, este trabalho tem como objetivo geral destacar a importância de profissionalizar a gestão de uma empresa familiar prestadora de serviços de reforma de móveis e estofados localizada na cidade de Novo Hamburgo, a fim de prepará-la para a sucessão da gestão familiar. Nesse sentido, os objetivos específicos foram assim estabelecidos: a) pesquisar sobre empresa familiar e gestão profissionalizada; b) caracterizar o funcionamento e a estrutura atual

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da Empresa XYZ; c) estabelecer uma proposta de profissionalização para a gestão da empresa objeto deste estudo, visando à sucessão familiar.

Nesse sentido, a fundamentação teórica desta pesquisa pautou-se em algumas categorias, como: gestão da empresa familiar, de acordo com as teorias de Bornholdt (2005), Casillas, Vázquez, Díaz (2007) e Lodi (1978); nas bibliografias de Lodi (1993) e Ricca (2005) sobre profissionalização; e também sucessão, conforme Grzybovski e Tedesco (2000).

No que diz respeito à metodologia que embasou o trabalho, quanto aos tipos, a pesquisa é do tipo exploratória. Quanto aos procedimentos, valeu-se da pesquisa bibliográfica com estudo de caso. Quanto à abordagem do problema, caracterizou-se como qualitativa. As técnicas para realizar a pesquisa referente à possibilidade de profissionalizar a empresa objeto deste estudo foram: a pesquisa bibliográfica, a entrevista não estruturada e a observação sistemática.

O que segue são as seções sobre a fundamentação teórica, os procedimentos metodológicos aplicados no estudo, o estudo de caso - no qual se caracteriza a empresa objeto desta pesquisa -, os resultados encontrados e, finalmente, as considerações finais.

1 GESTÃO DA EMPRESA FAMILIAR O principal objetivo desta seção é propiciar uma reflexão do quão essencial é a gestão para as empresas familiares. Primeiramente, apresentam-se os conceitos referentes à organização familiar e sobre a teoria alusiva à governança e qual sua função na organização familiar. Em seguida, aborda-se o tema profissionalização e, por fim, traz-se a teoria referente ao processo de sucessão na empresa familiar.

1.1 CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR: GESTÃO E GOVERNANÇA Atualmente, as organizações familiares representam parte fundamental da economia global e apresentam inúmeras vantagens competitivas perante empresas não familiares (ADACHI, 2006). Mas como ou quando essas organizações começaram a se desenvolver? Fritz (1993, in prefácio) comenta que “antigamente, todas as empresas eram familiares.

A maioria das pessoas vivia em fazendas, plantava seus próprios alimentos e, com bastante frequência, construía suas próprias casas”. O mesmo autor afirma que esse estilo de vida se estabeleceu por centenas de

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anos – em que os filhos aprendiam a profissão dos pais e, assim, a empresa familiar perpetuava-se de geração a geração (FRITZ, 1993).

Donnelley (1987, p. 61) descreve que uma organização é “considerada empresa familiar quando está perfeitamente identificada com uma família pelo menos há duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família”. De acordo com Bernhoeft (1989, p. 35), uma empresa familiar “é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da família na administração dos negócios”.

Ainda sobre a definição para o termo, Lodi (1978, p. 6) ressalta que empresa familiar “nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes”.

Já Simões ([19-]) comenta que a organização familiar é aquela cuja autoridade se encontra sob direção de uma ou mais famílias, tanto na primeira quanto nas demais gerações. Portanto, pode-se considerar que toda instituição cuja administração envolve pessoas com vínculos familiares, sejam esses estabelecidos por sangue e/ou via matrimônio, há pelo menos duas gerações, pode ser considerada uma empresa familiar.

De acordo com Brenes, Madrigal e Requena (2009), diversas empresas nascem como organizações familiares. Além disso, Bornholdt (2005) assegura que, no mercado, o predomínio é de empresas familiares.

Bernhoeft (1989, p. 23) relata que “a empresa familiar, seja ela grande, média ou pequena, desempenha um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países”.

Ricca ([2006?], p. 32) enfatiza que as empresas familiares “ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nós sequer nos damos conta”. Isso porque, segundo Casillas, Vázquez e Díaz (2007, p. 16), “faz poucos anos que o interesse crescente em conhecer e compreender as peculiaridades desse tipo de empresa está promovendo a realização de estudos descritivos sobre o assunto”.

E, para se ter uma ideia da representatividade desse mercado, Padula (2004) afirma que, nos Estados Unidos, por exemplo, aproximadamente 95% das empresas – inclusive organizações de grande porte – estão sob controle de famílias empresárias. Sendo assim, se fosse considerado apenas esse país – com o seu notório poder de consumo –, já se teria justificativa suficiente para este estudo.

Todavia, com relação ao mercado brasileiro, as estatísticas apresentadas por diferentes autores variam um pouco. Enquanto Padula (2004) comenta que 73% das empresas pesquisadas eram gerenciadas

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por famílias, Grzybovski e Tedesco (2000) afirmam que, no Brasil, mais de 99% dos empreendimentos são familiares e mais de 60% da mão de obra está vinculada a organizações familiares.

Diante das noções conceituais apresentadas, acredita-se que o conceito de empresa familiar mais adequado é o de Bernhoeft (1989), com apoio nas teorias e ideias de Lodi (1978) e Simões [19-]. Em síntese, esses autores explanam que empresa familiar é aquela de origem atrelada a uma família e que ela é responsável pela administração da organização.

Klein e Freitas (2010) apontam que apenas empresas profissionalizadas estão preparadas para enfrentar a rápida globalização da economia, em que o ambiente de competição é bastante acirrado.

Portanto, preocupar-se devidamente com a gestão de empresas familiares é extremamente importante, pois dela depende o futuro da economia como um todo.

Nesse sentido, a prática da governança corporativa torna-se cada vez mais importante para organizações. Álvares (2003, p. 97) relata que “há uma crescente conscientização, por parte de famílias proprietárias de empresas, com relação ao fato de que boas práticas de governança corporativa são aplicáveis a qualquer tipo de empreendimento”.

De acordo com Williamson (1996, apud ANDRADE; ROSSETTI, 2007, p. 138), “a governança corporativa trata da justiça, da transparência e da responsabilidade das empresas no trato de questões que envolvem os interesses do negócio e os da sociedade como um todo”. Já o Instituo Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2007, p. 23) relata que: Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. O objetivo das práticas de governança corporativa é a criação e operacionalização de um conjunto de mecanismos que visam a fazer com que as decisões sejam tomadas de forma a otimizar o desempenho de longo prazo das empresas.

Não obstante, Oliveira (2006) profere que a Governança Corporativa ajuda no desempenho das organizações, pois traz consigo uma série de práticas administrativas que facilitam o acesso às informações da empresa para todas as partes envolvidas – desde acionistas até clientes e fornecedores. Sendo assim, entende-se que o conceito de governança corporativa está fortemente ligado à gestão da organização e que

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“enfatiza duas questões-chave: os conflitos e os custos” da empresa (ROGERS; SECURATO; RIBEIRO, 2008, p. 62) e, por isso, torna-se tão importante para ela.

Conforme o IBGC (2007), nas empresas familiares, a governança corporativa torna-se mais complexa, em virtude da influência de questões familiares sobre a direção dos negócios. Floriani (2002), por sua vez, acredita que a Governança Corporativa, em empresas de administração familiar, pode ser a solução para muitos dos problemas de sua gestão, pois sua prática permite um desempenho melhorado, através de um sistema de relacionamento que frisa a igualdade entre sócios e acionistas.

Nesse sentido, Klein e Freitas (2010, P. 57) ressaltam que “a implantação da governança na empresa familiar requer, primeiramente, um planejamento bem estruturado”. E, durante o processo de elaboração desse planejamento estratégico, é preciso diferenciar a família, a sociedade e a empresa (BORNHOLDT, 2005).

Lodi (1978) diz que o profissional da empresa familiar precisa ser um agente intermediário na organização. Ele precisa aprender a administrar as diferentes formas de se relacionar: acima, com o núcleo familiar; abaixo, com seus subordinados; e, para os lados, com seus colegas. Além disso, esse profissional terá de aprender a decifrar as necessidades de seus superiores e traduzi-las para seus subordinados em objetivos e metas de maneira mais pragmática possível.

Considera-se que as práticas de governança, para se tornarem efetivas, necessitam estar devida e oficialmente registradas em algum documento – instrumento que as regulamente – o protocolo familiar.

Conforme Casillas, Vázquez e Díaz (2007), o protocolo familiar é um documento simples, pelo qual a empresa se descreve e que contém um conjunto de normas/ regras pelas quais são ajustadas as relações pessoais, profissionais e econômicas entre família e empresa.

Não obstante, Bernhoeft e Gallo (2003) afirmam que compreender o conceito de governança corporativa é fundamental para a continuidade e a profissionalização da empresa familiar. Nesse contexto, a seção seguinte discorre sobre a profissionalização da gestão da empresa familiar.

1.2 PROFISSIONALIZAÇÃO NA EMPRESA FAMILIAR Segundo Resnik (1991), a pequena empresa é facilmente caracterizada pelo pequeno aporte de recursos que possui e, obviamente, pelo fato de

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seu administrador-proprietário geralmente obter total controle sobre sua organização. Pode-se dizer que grande parte das empresas familiares começa enxuta – um pequeno investimento baseado na visão empreendedora de um pai de família. Bernhoeft (2005) explica que as empresas familiares ainda na fase da primeira geração costumam trabalhar com uma estrutura pequena, na qual as pessoas estão envolvidas em várias atividades ao mesmo tempo, ainda que estas não estejam relacionadas diretamente com atribuições desses indivíduos. Em outras palavras, cada membro da organização se compromete com o todo, não apenas com uma tarefa específica.

Freitas e Schmidt (2009, p. 73) asseveram que as “empresas familiares têm por características serem empreendedoras”. Chiavenato (2008), por sua vez, comenta que o espírito empreendedor está na pessoa que consegue fazer seus desejos se concretizarem, pois possui sensibilidade ao identificar oportunidade de negócios. Já Bernhoeft (2005) profere que o empreendedor é aquele que gera, acumula e distribui riqueza. E, ao passo que a organização cresce ou que o tempo passa, percebe-se a necessidade de atualizar e aprimorar alguns processos, a fim de profissionalizar a gestão.

Dessa forma, Lodi (1993) afirma que profissionalização é um processo pelo qual uma empresa familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais e menos personalizadas.

Não obstante, percebe-se que a profissionalização é um processo natural nas organizações, à medida que essas se desenvolvem. Davel e Colbari (2000, p. 54) complementam que “sob essa perspectiva de desenvolvimento, a profissionalização seria um estágio inevitável que as organizações supostamente alcançariam”, uma vez que a maioria das empresas familiares começa pequena. Sendo assim, nada mais natural que elas cresçam e necessitem de uma gestão mais organizada, mais profissional.

Mas profissionalizar uma empresa não é um processo muito simples, especialmente se esse processo envolver indivíduos com algum grau de parentesco.

Ricca (2005, p. 27) conceitua o termo profissionalização como “o instrumento que consegue diferenciar os interesses da família com os da empresa, minimizando o conflito”. Lodi (1993) menciona três pontos-chave que implicam o sucesso da profissionalização de uma empresa familiar: a) a integração de profissionais familiares nos cargos diretivos da empresa: entende-se que esse processo pode gerar conflitos quando a realidade da empresa apresenta muitas pessoas da família

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ligadas a ela e, portanto, há muitos interessados na direção da empresa. Lodi (1987, p. 79) explica que “empresas familiares em fase de sucessão do fundador constituem desafios, especialmente aquelas onde a sucessão é disputada por dois filhos ou dois partidos numa situação de impasse”. b) a implementação de práticas administrativas mais coerentes: um conselho administrativo composto apenas por pessoas com grau de parentesco muito próximo costuma “sentimentalizar” as situações dentro da organização. Simões ([19-]) confirma: “na família, predominam os aspectos pessoais e emocionais.

Na empresa, deveria existir a racionalidade e os papéis estereotipados”. Por isso, utilizar práticas mais racionais é um ponto-chave para o sucesso da profissionalização de uma empresa familiar, já que se visa o bem-estar da empresa em primeiro lugar. c) a contratação de profissionais externos para atuar como consultores e/ou assessores da empresa: todavia, sabe-se que o processo de incorporar profissionais de fora da família a cargos importantes da empresa pode gerar muitos conflitos e, por isso, aconselha-se que isso seja feito sempre com muita cautela. É uma modificação que, por vezes, deve ser realizada, quer por inexistência de elementos da família, quer pela falta de capacitação dos existentes ou, mesmo, por estratégia administrativa, visando à perpetuação da empresa.

Qualquer que seja o motivo, mesmo o primeiro, mas principalmente o segundo, acontecerão vários problemas internos na família que certamente refletirse-ão na estrutura organizacional e, certamente, os herdeiros existentes, que a tudo assistem, se sentirão ofuscados e frustrados. (SIMÔES, p.19).

Em contrapartida, Ricca (2005, p. 7) argumenta que “para uma empresa tornar-se profissional, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à família. O fundamental é a atitude que a família assume diante da profissionalização”.

Isso quer dizer que a solução não está necessariamente nas mãos de profissionais externos, mas sim no empenho do profissional que assumirá a administração de empresa. Portanto, cabe ao administrador-fundador saber preparar seus herdeiros para a liderança que os espera no futuro, que a empresa terá grandes chances de se perpetuar no mercado.

No entanto, esse processo é passível de desarmonias na empresa. Brenes, Madrigal e Requena (2009) afirmam que empresas familiares tendem a ser

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complexas, pois, além de lidar com as corriqueiras oportunidades e exigências do mundo empresarial, elas têm de ponderar as necessidades e os desejos de sua própria família. Apresentam-se, a seguir, alguns dos principais conflitos resultantes da profissionalização de uma empresa familiar.

1.3 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR Acredita-se que todo pai já sonhara em ver o filho administrando os negócios da família. Esse processo de transferência de poder administrativo de uma empresa de pai para filho, por exemplo, é conhecido como processo de sucessão. Para Grzybovski e Tedesco (2000, p. 44), “a sucessão é a substituição do criador do empreendimento para dar prosseguimento à obra projetada, criada e gerida pelo pioneiro, porém com enfoque alterado, estilos de liderança diferenciados, formação teórica e prática renovada”. Leone (2005, p.

41) complementa que a “sucessão não é algo que pode ser resolvido da noite para o dia. Ela é um processo longo que tem como alicerces o planejamento e a organização”.

Bernhoeft (2005, p. 32) destaca – vale lembrar – que “o conhecido provérbio “Pai rico, filho nobre e neto pobre” é muito mais sério do que se imagina” e, segundo Vidigal (1996, p. 17), “essas seis palavras sempre representam um pesadelo para os eventuais herdeiros de grupos familiares”.

Lodi (1987) apresenta que o usual ciclo de vida da empresa familiar tem quatro momentos distintos: fundação, crescimento, apogeu e declínio. Diante disso, pode-se verificar que o momento que define o sucesso ou o fracasso da empresa familiar pode ser durante o processo de sucessão. Quando a empresa não executa esse processo corretamente, sem a preparação apropriada do profissional que assumirá o comando da organização, existem grandes chances de o negócio entrar em declínio.

Considera-se, então, que, para que uma empresa familiar alcance sucesso no processo de sucessão familiar, é necessário disposição e planejamento, assim como é preciso preparar muito bem o(s) futuro(s) sucessor(es), mostrando o que o(s) espera no mundo coorporativo. Grzybovski e Tedesco (2000) afirmam não ter dúvidas quanto à sucessão ser um fator bem preocupante para a empresa familiar, pois envolve a profissionalização familiar.

Leone (2005, p. 5) apresenta estatísticas que “mostram que 75% das empresas familiares estão sob o comando dos fundadores, 20% delas encontram-se sob

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a gestão dos filhos dos fundadores (primeira geração), e apenas 5% sob o controle das gerações seguintes.

Esses dados mostram claramente a dificuldade dos administradores de preparar seus sucessores para assumir seus negócios. Grzybovski e Tedesco (2000, p.

169) comentam que “muitos dos negócios familiares que fracassaram foram vendidos ou transferidos aos herdeiros de forma impensada, resultado de decisões meramente emocionais, sem nenhum respaldo nas técnicas modernas de gestão de empresas familiares”.

Nesse sentido, Padula (1998) frisa a importância de introduzir o sucessor gradativamente nos processos da empresa, dando a ele mais e mais responsabilidade à medida que seus resultados forem se demonstrando satisfatórios, ou seja, o sucessor cresce na empresa por seus próprios méritos e não meramente por ter vínculos familiares com o atual administrador.

Bernhoeft (1989) atenta ao fato de que o sucessor não é o fundador da empresa, pois, muitas vezes, esse fundador tenta preparar o sucessor, de maneira que ele o imite, ou ainda o supere, mas utilizando dos mesmos princípios que utilizava quando abriu a empresa. O que deve ser levado em consideração é que os tempos mudaram e junto mudou o pensamento das pessoas e a maneira como elas reagem perante as situações organizacionais.

Diante da complexidade de gestão e de sucessão da empresa familiar, percebe-se que o administrador de uma empresa familiar que pretende iniciar um processo de sucessão deve ter cautela em suas decisões, para não gerar demasiados conflitos desnecessários (GORDON; NICHOLSON, 2008). Segundo Lodi (1994), para que tal processo ocorra pacificamente, aconselha-se seguir um código de ética de acordo com os valores morais da empresa. A seção seguinte apresenta os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho de pesquisa.

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O objetivo deste estudo propõe destacar a importância de profissionalizar a gestão de uma empresa familiar prestadora de serviços de reforma de móveis e estofados, localizada na cidade de Novo Hamburgo, a fim de prepará-la para a sucessão familiar. Para isso, utilizou-se uma metodologia, que Prodanov e Freitas (2009, p. 19) definem “como um elemento facilitador da produção de conhecimento, uma ferramenta capaz de auxiliar a entender o processo de busca de respostas e o próprio processo de nos posicionarmos, adequadamente, com perguntas

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pertinentes”. Não obstante, dependendo do tipo de pesquisa que o acadêmico deseja desenvolver, existirá um tipo específico de investigação para sistematizá-la (TAFNER et al., 2009).

No que se refere ao tipo de pesquisa quanto aos objetivos, este estudo se baseou em uma pesquisa exploratória, que, segundo Prodanov e Freitas (2009, p. 62), “tem como finalidade proporcionar mais informações sobre o assunto [...], possibilitando sua definição e seu delineamento”. Esse tipo de pesquisa, normalmente, utiliza pesquisas bibliográficas e estudo de caso.

Quanto aos procedimentos metodológicos utilizados, valeu-se da pesquisa bibliográfica, a qual Lakatos e Marconi (1991, p. 183) afirmam abranger “toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo”. A pesquisa usou diversas bibliografias relacionadas à área da administração e da gestão de empresas familiares, consideradas necessárias para a realização deste trabalho. Empregou-se também o estudo de caso para este trabalho, que, para Yin (2005, p. 32), é “uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especificamente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.

Quanto à abordagem do problema, a pesquisa caracterizou-se como qualitativa, cujo objetivo principal é descrever a complexidade dos dados coletados, mediante contato direto do pesquisador com a situação objeto de estudo. Neves (1996, p. 1) exemplifica esse tipo de análise dizendo que, “para não atravessar uma rua, basta que vejamos se aproximar um caminhão; não é necessário saber seu peso exato, a velocidade a que corre, de onde vem, etc.”.

A técnica de coleta de dados, a qual, segundo Galliano (1986, p. 6), é “o modo de fazer de forma mais hábil, mais segura, mais perfeita algum tipo de atividade, arte ou ofício”, compreendeu: a pesquisa bibliográfica, que, para Gil (2000), é desenvolvida em material já elaborado, constituído, em sua maior parte, de livros e artigos científicos.

Além disso, utilizou-se da entrevista não estruturada junto ao casal gestor do empreendimento objeto do estudo de caso, a qual foi realizada em meados do mês de novembro de 2010. De acordo com Prodanov e Freitas (2009, p. 118), nessa técnica, “não existe rigidez de roteiro; o investigador pode explorar mais amplamente algumas questões, tem mais liberdade para desenvolver a entrevista em qualquer direção”. Sendo assim, vale ressaltar que

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não existe amostragem, pois os dois proprietários foram os entrevistados para fins deste trabalho, Maria3 (entrevistado 1: E1) e João4 (entrevistado 2: E2), os quais foram entrevistados separadamente devido à disponibilidade de cada um dos sujeitos de pesquisa.

Por fim, adotou-se ainda a observação sistemática, na qual “o pesquisador, antes da coleta de dados, elabora um plano específico para a organização e o registro das informações. Isso implica estabelecer, antecipadamente, as categorias necessárias à análise da situação” (PRODANOV; FREITAS, 2009, p. 115-116).

A partir da coleta de dados obtidos através das técnicas utilizadas nesta pesquisa – bibliográfica, entrevista não estruturada e observação sistemática, tornou-se possível analisar a situação atual da empresa, para, então, propor-lhe melhorias através da implementação da gestão profissionalizada. De acordo com Prodanov e Freitas (2009), a análise é o método que identifica os procedimentos adotados pelo autor para obter informações dos dados coletados.

Utilizou-se da análise de pesquisa qualitativa, cujo objetivo principal foi descrever a complexidade dos dados coletados mediante contato direto do pesquisador com a situação objeto de estudo.

Isso se revelou possível através das técnicas já mencionadas, no sentido de fazer uma comparação entre os procedimentos atuais da empresa e os conceitos da gestão profissionalizada que a bibliografia adequada apresenta. Foram utilizadas as seguintes categorias teóricas na análise dos resultados: gestão e governança, profissionalização, sucessão. Somente após análise e interpretação dos dados pesquisados (qualitativos), houve a avaliação da possibilidade de sugerir à empresa uma nova proposta de gestão, de forma profissionalizada, com o intuito de preparar a organização para a sucessão familiar.

Na seção seguinte, apresentam-se a contextualização da empresa objeto do estudo de caso, a análise dos dados coletados na pesquisa e uma discussão sobre as possíveis melhorias a serem implementadas na gestão da empresa.

3 ESTUDO DE CASO Esta seção compreende a contextualização da empresa em estudo, a análise dos dados coletados nela – através das entrevistas com seus gestores e da observação sistemática – e uma discussão sobre 3

Nome fictício.

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Nome fictício.

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as possíveis melhorias para a gestão da empresa observadas durante o estudo. A seguir, são apresentadas algumas informações referentes à empresa objeto do estudo de caso.

3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA A Empresa XYZ existe desde meados de 1988, quando seu fundador decidiu empreender no setor de serviços voltado para o segmento de móveis e estofados.

A empresa conta atualmente com dez funcionários, incluindo seu fundador e sua esposa, sendo estes responsáveis pela administração e área comercial, enquanto os demais (oito pessoas) estão voltados ao processo produtivo – corte, costura, grampeadores etc.

O fundador completou 52 anos em 2010 e sua esposa, 44 anos. Ambos obtiveram pequenas experiências em profissões anteriores ao empreendimento em estudo, mas nenhuma delas era voltada para o mesmo segmento do negócio ora sob sua gestão. O fundador possui apenas parte do ensino fundamental concluído, porém sua esposa completou o ensino médio.

O casal de gestores possui um único filho que tem a possibilidade de ser o futuro sucessor da empresa, dando continuidade ao empreendimento familiar, entretanto, atualmente, este não atua junto à organização de seus pais. Esse futuro gestor possui 25 anos e está em fase de conclusão de curso superior em Administração de Empresas.

Desde o início de sua existência, o empreendimento caracteriza-se como uma microempresa e localiza-se junto à residência de seus fundadores, na cidade de Novo Hamburgo. O tópico seguinte é composto pela análise dos dados coletados na pesquisa, através das entrevistas e da observação sistemática.

3.2 RESULTADOS E ANÁLISE O que segue é a apresentação e a análise dos dados obtidos através das entrevistas realizadas com os gestores da empresa em estudo e das observações sistemáticas aplicadas nessa mesma organização, em comparativo com as teorias pesquisadas. Foi entrevistado o casal gestor da empresa, sendo que E1 se refere à esposa e E2, ao marido e fundador do empreendimento.

No que diz respeito ao conceito de uma instituição familiar, Bernhoeft (1989) relata que uma empresa familiar é aquela vinculada a uma família. Nesse sentido, obtiveram-se duas opiniões distintas dos

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entrevistados. E1 proferiu que a empresa familiar não precisa necessariamente ser formada por membros de uma mesma família, mas sim puramente por pessoas com um objetivo comum. E2, por sua vez, acredita que a empresa familiar é aquela administrada por pessoas de uma mesma família, irmãos ou primos, ou ainda por um casal.

A Empresa XYZ é gerida por um casal, seus proprietários. Dessa maneira, foi possível observar que a empresa em estudo apresenta as mesmas características de uma empresa familiar que a teoria de Bernhoeft (1989), pois é gerida, atualmente, por duas pessoas com grau de parentesco e há uma terceira pessoa vinculada à família preparando-se para se tornar o sucessor da organização.

No que diz respeito à representatividade das empresas familiares, Bornholdt (2005) assegura que essas organizações dominam o mundo dos negócios.

Nesse sentido, ambos os entrevistados afirmaram que conhecem outras organizações familiares e que são administradas por membros da família de segunda ou terceira geração. E1 comentou que “quando a empresa está bem centrada, organizada, o método de trabalho funciona”, ou seja, o entrevistado não percebe problemas no que se refere a passar a gestão da empresa para as gerações seguintes da família do fundador da organização. E2 apontou que conhece muitas empresas administradas por membros da segunda ou terceira geração da família e que isso funciona muito bem quando a empresa está pronta, no sentido de que basta dar sequência ao trabalho desenvolvido pelo fundador, pois é muito mais fácil fazer isso que começar um novo empreendimento do zero.

Ainda quanto à importância das organizações familiares, Grzybovski e Tedesco (2000) revelam que 99% dos empreendimentos, no Brasil, são familiares. E1 afirmou que “as instituições familiares realmente são muito importantes para economia”, pois elas geram progresso para a região. E2 também ressaltou que essas instituições são muito importantes para a economia, sobretudo, para os clientes dessas empresas, pois existe uma confiança maior ao se trabalhar com organizações familiares. Adachi (2006) comenta que a empresa familiar tem vantagens na questão de relacionamento com fornecedores e clientes, o que confirma a visão de E2 sobre a importância dessas organizações.

Diante dos resultados apresentados até o momento, constatou-se que a empresa em estudo realmente se caracteriza como uma organização familiar, pois apresenta membros de sua administração com grau de parentesco, o que condiz com a teoria de Donnelley (1987), Bernhoeft (1989) e Lodi (1978).

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Além disso, assim como Padula (2004) e Bornholdt (2005) afirmam, os entrevistados também concordam que as organizações familiares são muito relevantes para a economia.

No que tange à importância de gerir corretamente uma empresa, para que ela obtenha sucesso, Klein e Freitas (2010) afirmam que somente empresas profissionalizadas possuem alguma chance de acompanhar a evolução e a competição do mercado.

Nesse sentido, indagou-se aos entrevistados o que se entendia por gestão. E1 relatou que a gestão “é uma prática de regras ou maneiras de trabalho”. Afirmou ainda que considera importante que uma empresa familiar se profissionalize, pois é imprescindível ter um profissional com conhecimento total da empresa, para coordená-la adequadamente. E2 respondeu que gestão envolve controle e organização e que, para uma empresa familiar, essas práticas são essenciais para o desenvolvimento da empresa.

Referente à gestão, notou-se que a empresa estudada se apresenta sedenta por melhorias. Faltam mecanismos de controle do início ao fim do processo e a organização carece de profissionais para organizála. Percebeu-se a necessidade de um gestor financeiro, para controlar as contas a pagar e receber da empresa e, além disso, ainda não há, na empresa, uma gestão de estoque, o que prejudica a administração da compra de materiais. Diante dessas observações, pode-se dizer que a empresa precisa se organizar de maneira mais profissional, para garantir sua continuidade.

Sobre o conceito de profissionalização, Lodi (1993, p. 25) menciona que “é um processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas”. Embora os dois entrevistados concordem que, para profissionalizar a empresa, seria necessário que as pessoas que nela trabalham realizassem cursos profissionalizantes, nenhum dos dois mencionou a importância de diminuir ou substituir os métodos personalizados existentes na organização por práticas mais racionais.

Em relação à importância de profissionalizar a empresa familiar, Cardoso ([2005?]) afirma que, no mundo moderno, não há espaço para empresas não profissionalizadas. Klein e Freitas (2010) afirmam que apenas empresas profissionalizadas estão preparadas para enfrentar a competitividade econômica atual.

Nesse sentido, ambos os entrevistados concordaram ser vital que isso aconteça. E1 comentou que somente profissionalizando a organização seria possível verificar o que poderia ser melhorado nela, tanto financeiramente quanto no que se refere à

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gestão de pessoas. E2, no entanto, revelou acreditar na importância de criar manuais que instruam os profissionais de como eles devem realizar suas tarefas.

Explicou que, dessa maneira, seria mais fácil para os gestores “coordenar as atividades da empresa e controlar a qualidade dos serviços prestados”.

O processo de profissionalização, segundo Lodi (1993), ressalta a importância de integrar os profissionais familiares nos cargos diretivos da empresa, implementar práticas administrativas mais racionais e contratar profissionais externos, para atuar junto aos familiares.

No entanto, o entrevistado E1 não identificou os mesmos aspectos. Ele comentou que acredita ser fundamental que os atuais profissionais da empresa realizem cursos, supondo que o conhecimento adquirido ajudaria a organização a profissionalizar-se. E2, por sua vez, disse que a empresa familiar precisa de um profissional externo, para melhorar suas práticas administrativas.

Notou-se que a empresa observada carece de duas situações identificadas por Lodi (1993). Em primeiro lugar, a administração da empresa precisa adotar práticas mais racionais e não tão personalizadas, pois tudo ainda é feito da maneira como seu fundador pensa que está correto. Em segundo plano, observou-se a necessidade de contratação de profissionais externos, principalmente, para coordenar o setor produtivo e administrar a parte financeira da empresa.

A respeito da sucessão familiar, Grzybovski e Tedesco (2000) afirmam que é a substituição do fundador do negócio por seu sucessor para dar sequência ao empreendimento, porém com estilo de liderança diferenciado e renovado. Nesse caso, as palavras dos entrevistados convergem com a teoria.

E1 proferiu que sucessão familiar “é o filho tomando

conta do que o pai tinha começado”. A opinião de E2 também ficou muita próxima da teoria. Relatou que “sucessão é quando o filho assume o comando da empresa para seu pai”.

Freitas (2005) assevera que, para uma sucessão bem-sucedida, é aconselhável realizá-la em paralelo ao processo de profissionalização da empresa. Entretanto, ambos os entrevistados apresentaram posicionamento diferente da teoria nesse aspecto: acreditam que é indiferente realizar a profissionalização e a sucessão familiar ao mesmo tempo, pois, uma vez que a empresa esteja bem-organizada, não haveria maiores obstáculos para o sucesso do processo de sucessão.

De acordo com Lodi (1987), é importante preparar o profissional para a sucessão familiar. Nesse sentido, a opinião de ambos os entrevistados condiz com a teoria.

E1 comentou que o profissional “deve começar de baixo, aprender sobre a empresa e depois ir para parte mais burocrática, administrativa”. Já E2 afirmou que é extremamente importante preparar o sucessor desde cedo. Ele deve aprender como funciona a empresa na prática e deve buscar também na teoria as melhores práticas de gestão para o empreendimento, pois uma boa administração pode ser um dos pontos fortes da empresa.

No entanto, percebeu-se que o ambiente familiar está prejudicando o andamento da empresa. Entendese que, para seguir com o processo de profissionalização da empresa, seria muito importante tentar manter esses dois mundos – família e empresa – devidamente separados.

A seguir, apresenta-se o Quadro 1 com uma síntese dos principais resultados obtidos, de acordo com as categorias de análise propostas.

Síntese dos resultados da Análise Categoria

Comentário

Fundamentação Teórica

1. Gestão e Governança

Precisa inserir mecanismos de gestão e controle na empresa: controle de estoque, controle de qualidade, gestão financeira etc.

2. Profissionalização

Necessidade de práticas mais racionais e menos personalizadas: - centralizar e padronizar o controle financeiro em apenas Profissionalização: quando a empresa “assume práticas um profissional na empresa; administrativas mais racionais, modernas e menos - criar mecanismos de controle de estoque de materiais personalizadas” (LODI, 1973, p. 25). e designar uma pessoa para ficar responsável por esse controle; - estabelecer uma política de gestão de pessoas.

3. Sucessão

- Diminuir conflitos entre fundador e sucessor, para que o processo seja mais harmonioso; - necessidade de preparar o sucessor para assumir o comando da organização, se possível, com experiências externas à empresa e com curso acadêmico adequado.

A “governança deve funcionar como um instrumento ativo e crítico” na gestão da empresa” (BERNHOEFT; GALLO, 2003, p. 35).

“O processo sucessório gera seus próprios conflitos: possível resistência do fundador em se ausentar, [...] formação do sucessor, disputa pelo poder entre os sucessores [...]” (CASILLAS; VÁZQUEZ; DÍAZ, 2007, p.

193).

Quadro 1 - Síntese dos resultados da análise Fonte: Elaborado pelos autores

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No tópico seguinte, discutem-se as possíveis melhorias observadas na empresa, com base nas análises dos dados coletados através das entrevistas com os gestores da empresa e com a observação sistemática.

3.3 Discussão da análise Este tópico apresenta algumas sugestões de melhoria para a gestão da empresa observada, a fim de que a organização realize o processo de profissionalização e de sucessão familiar de maneira mais harmoniosa. Muitas das observações aqui emitidas resultaram da observação sistemática feita pelo acadêmico durante o processo de coleta de dados para a pesquisa.

Primeiramente, observou-se a necessidade de implementar mecanismos de controle na organização, especialmente, na parte financeira. Por exemplo, atualmente, os gestores não têm um controle efetivo sobre a lucratividade do negócio, visto que seus métodos de controle financeiro são rudimentares e desatualizados. Sendo assim, sugere-se a contratação de um profissional externo – uma assessoria profissionalizada nessa área – capaz de orientar os gestores de como administrar a contabilidade do negócio e da família, separadamente.

Percebeu-se também a necessidade de inserir mecanismos de controle de estoque de materiais.

Atualmente, não há uma programação confiável de reposição de materiais no estoque. Quando termina determinada matéria-prima, compra-se mais desse material, sem um estudo adequado da quantidade necessária a ser adquirida. Nesse sentido, sugere-se que se insira um mecanismo de controle de estoque na empresa – pode ser via algum software disponível no mercado –, a fim de possibilitar o correto planejamento

de compra dos materiais, e que se atribua a responsabilidade sobre a gestão desse mecanismo a um dos atuais funcionários da empresa.

Referente ao processo de profissionalização da empresa, o primeiro passo seria adotar práticas mais racionais na organização, pois sua gestão ainda se encontra muito vinculada à família e isso prejudica a administração dos negócios. Caberia aqui a contratação de um profissional externo e, se possível, da área comercial, para atuar como assessor junto aos gestores da empresa. Dessa maneira, seria possível diminuir a ‘sentimentalização’ na tomada de decisões, pois julga-se que esse profissional analisaria as situações unicamente com base nos fatos, sem a ‘interferência’ de laços familiares. Além disso, considerando a importância da fidelização da marca com a clientela, assim como a divulgação da qualidade do serviço prestado, é imprescindível um profissional com experiência na área comercial.

A respeito da sucessão, existe um futuro sucessor na empresa objeto de estudo – o único filho do casal de proprietários. Percebe-se a necessidade de preparar esse sucessor antes que ele assuma o comando da empresa. Nesse sentido, é importante que o profissional tenha experiências externas às da organização familiar e que tenha também um currículo acadêmico adequado. Sugere-se ainda que o sucessor seja preparado para atuar também na área comercial, a fim de intensificar as vendas da empresa. Assim, entende-se que o processo de sucessão tem mais chances de êxito, quando realizado em paralelo à profissionalização da empresa.

Em resumo e para melhor compreensão do leitor, sugerem-se, no Quadro 2, as principais mudanças que deveriam ser implementadas na empresa objeto do estudo de caso, conforme análise do acadêmico, a partir da observação sistemática.

Síntese das mudanças sugeridas Categoria

Melhoria

Justificativa

Contratar assessoria para implantar sistema adequado de Orientar os gestores de como administrar a controle financeiro. contabilidade do negócio.

1. Gestão da empresa familiar

Definir e inserir um sistema de controle de estoque de materiais – através de software disponível no mercado.

Possibilitar o correto planejamento de compra dos materiais.

2. Profissionalização

Contratar profissional externo à família (se possível, da área comercial), para gerir a empresa junto aos seus proprietários.

- Diminuir a ‘sentimentalização’ na tomada de decisões.

- Incrementar as vendas dos serviços da empresa.

3. Sucessão

Preparar o sucessor para assumir o comando da empresa: a. com experiências profissionais externas; b. com curso acadêmico adequado à gestão administrativa e comercial.

Facilitar a implementação dos processos de sucessão e profissionalização na empresa, a fim de dar continuidade ao empreendimento e aumentar suas vendas.

Quadro 2 - Síntese das mudanças sugeridas Fonte: Elaborado pelos autores

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Com base no referencial teórico apresentado, na metodologia utilizada, na análise dos dados coletados através das entrevistas e da observação sistemática e na discussão dessa análise com sugestões de melhoria para a empresa, o que segue são as considerações finais deste artigo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Após este estudo, percebe-se a importância de profissionalizar a gestão das empresas familiares, especialmente, quando se pretende iniciar o processo de sucessão familiar, e sabe-se quão importantes são essas organizações no cenário econômico.

Nesse sentido, apresentou-se o seguinte problema de pesquisa: por que é importante profissionalizar a administração da organização familiar para a sucessão?

De acordo com a pesquisa realizada na empresa objeto do estudo de caso, percebeu-se uma grande valia em profissionalizar a gestão de empresas familiares, especialmente, quando se aproxima o processo de sucessão, pois dessas organizações depende grande parte da economia mundial, especialmente, na geração de emprego e renda nas sociedades em que se inserem.

Desse modo, confirma-se a hipótese de pesquisa, ao se constatar quão relevante é profissionalizar a gestão de uma empresa familiar, sendo que o requisito básico para iniciar o processo é adotar práticas mais racionais e menos personalizadas na organização, como, por exemplo: centralizar e padronizar o controle financeiro em apenas um profissional na empresa, em vez de cada gestor controlar suas finanças separadamente; criar mecanismos de controle de estoque de materiais, em vez de os gestores comprarem os materiais sem planejamento algum; e estabelecer uma política de gestão de pessoas, para melhor administrar os conflitos entre gestores e demais funcionários da empresa.

Da mesma forma, o objetivo principal deste estudo, que visou a destacar a importância de profissionalizar a gestão de uma empresa familiar de pequeno porte, prestadora de serviços de reforma de móveis e estofados localizada na cidade de Novo Hamburgo, a fim de prepará-la para a sucessão familiar, teve êxito devido a se constatar que a empresa estudada pode e tem condições de profissionalizar sua gestão e preparar-se para a sucessão familiar.

Considera-se, ainda, que os objetivos específicos previstos foram atendidos durante o desenvolvimento deste trabalho, pois se verificou que a pesquisa proporcionou, para o gestor da empresa objeto de

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estudo e também para o futuro sucessor, a oportunidade concreta de realizar o processo sucessório da gestão no empreendimento, de maneira harmoniosa, com base em processos mais eficazes e norteadores de boas práticas de governança, em especial, no que diz respeito à profissionalização da gestão do negócio, embora se trate de um processo complexo que necessita de planejamento coerente, consistente, proativo e controlado, o que poderá frutificar na continuidade promissora do empreendimento ora destacado neste estudo.

Além disso, o tema empresa familiar foi abordado neste estudo justamente por conta da forte representatividade que as empresas familiares têm na economia, o que pode se revestir como impulso para que outras famílias empresárias de características similares e que necessitem profissionalizar sua gestão, ou ainda preparar um sucessor para assumir o comando da organização possam encontrar um rumo, um norte em relação a esses processos, os quais se mostram complexos.

Dentre as limitações do trabalho, destaca-se a escassez de bibliografias específicas sobre o tema Empresa Familiar. Também se pode destacar o grau de informalidade e a falta de estrutura da empresa objeto de estudo de caso, como itens que tornaram a pesquisa mais complexa, porém desafiadora.

De modo geral, sugere-se a continuidade deste estudo através de outras pesquisas, no que diz respeito às novas práticas de gestão profissionalizada em micro e pequenas empresas. Além do mais, indica-se que sejam realizadas novas pesquisas sobre a representatividade das empresas familiares em âmbito regional e nacional. Entende-se que isso ajudaria não apenas os profissionais que se encontram atualmente nessa realidade, como também os futuros microempreendedores.

O estudo sobre o tema profissionalização da gestão de empresas familiares demonstrou-se de grande valia, uma vez que a representatividade desse tipo de empreendimento é muito relevante para a economia regional, nacional, e por que não internacional.

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Gestão Estratégica no TRT da 21ª Região: um estudo de caso à luz das metas do CNJ Strategic Management in the 21st TRT Region: A case study in light of the goals of CNJ

Neli Gomes Pereira1 Nilma Gomes Pereira da Trindade2 Gilsemberg Gurgel Pinheiro3 Richard Medeiros de Araújo4 RESUMO: A gestão estratégica faz emergir, na administração pública, novos elementos, como a reflexão, a avaliação, o planejamento e o acompanhamento de resultados. O presente trabalho visa a analisar, através de uma pesquisa exploratória descritiva, realizada através de levantamentos bibliográficos e documentais, de que forma o Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Norte vem viabilizando o cumprimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça para a implantação de uma gestão estratégica, a qual proporcione ao cidadão uma melhor qualidade na prestação dos serviços judiciários, tudo dentro de um planejamento estratégico que seja direcionado para as exigências de efetividade, eficácia e eficiência na prestação jurisdicional. Percebe-se que diversas metas ainda apresentam fragilidades a serem alcançadas. Houve avanços, mas aspectos como a cultura e a organização estrutural dificultam um amadurecimento destas frente às demandas do CNJ. Palavras-chave: Administração pública. Gestão estratégica. Poder judiciário.

Abstract: Strategic management is emerging in public administration, with new elements, as reflection, evaluation, planning and monitoring of results. This study aims to analyze through an exploratory-descriptive research accomplished through surveys bibliographic and documentary so that how the Regional Labor Court of Rio Grande do Norte has allowed it to meet the goals established by National Council of Justice to implement a strategic management in which provide citizens a better quality of delivery of judicial services, all within a strategic plan thatis directed to the requirements of affection, effectiveness and efficiency in providing jurisdictional services. It is noticed that many goals still have weaknesses to be achieved. Progress was made, but aspects such as culture and organization structure hinders a maturing of these forward demands on the National Council of Justice.

Keywords: Public administration. Strategic management. Judiciary.

1

Bacharel em Direito, formada pela Faculdade Natalense para o Desenvolvimento do Rio Grande do Norte – UNI-RN, e-mail: neligpereira@gmail.com.

2

Bacharel em Ciências Contábeis, formada pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, e-mail: nilgomes_pereira@hotmail.com.

3

Mestre em Engenharia de Produção pela UFRN, Economista e professor do UNIFACEX, e-mail: gilsemberg@interjato.com.br.

4

Doutorando em Administração pelo PPGA/UFRN e professor do UNIFACEX, e-mail: richardmaraujo@uol.com.br.

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INTRODUÇÃO O ritmo frenético de mudanças pelas quais passam a sociedade brasileira exige das organizações uma rápida adaptação ao atual contexto, pois o ambiente não é mais o mesmo de alguns anos atrás. Tais mudanças exigem uma evolução por parte dos gestores, os quais, para agirem de uma forma comprometida e engajada, devem exercer sua atuação dentro de uma gestão estratégica, com a finalidade de que metas e objetivos sejam alcançados, visando, sempre, a uma melhor qualidade na prestação dos serviços oferecidos.

No que diz respeito aos serviços judiciários, ocorre uma crescente necessidade da criação de mecanismos que visem a facilitar e simplificar a prestação jurisdicional, devendo ser enfatizados o acesso à justiça, os meios de alcance à informação processual, a comunicação interna e externa e o atendimento ao público. Todos esses elementos entendidos dentro de uma nova concepção de gestão, dentro da qual deve estar inserido o Poder Judiciário.

Depreende-se, através da leitura de Nogueira e Pacheco (2009), que o aumento da litigância faz com que os tribunais estejam abarrotados de processos.

Percebe-se, entretanto, que o domínio sobre o saber jurídico, do qual são possuidores os juízes, não é suficiente para o bom funcionamento do sistema judiciário, para tanto, são exigidas adaptações que reflitam no que possa ser considerada como uma justiça de qualidade.

Nada mais é do que a busca pela melhoria da qualidade do serviço prestado ao cidadão como uma permanente ação a ser enfocada pelo Estado e suas instituições, assim, essa qualidade tem uma grande importância, uma vez que se sai do paradigma anterior da administração burocrática, voltada para os interesses do aparelho de Estado, para um novo paradigma, que defina a oferta à sociedade de um serviço público de qualidade e a atenção às necessidades dos cidadãos como a meta prioritária a ser perseguida (COUTINHO, 2000).

Nessa perspectiva, todas as instituições públicas passam a entrar em um novo paradigma, cujo suporte é o atendimento aos anseios dos cidadãos, isso passa pela gestão estratégia e, como pressuposto, pela construção de planejamentos estratégicos organizacionais, estando os órgãos do Judiciário inseridos nesse contexto. Nesse diapasão, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ) é o órgão que controla a atuação administrativa e financeira dos tribunais, assumindo, portanto, a responsabilidade de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder

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Judiciário, conforme publicado na Resolução nº 70, de 18 de março de 2009.

As metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça visam à melhoria da prestação jurisdicional e, consequentemente, à celeridade processual. O Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 21ª Região vem desenvolvendo estratégias voltadas ao cumprimento dessas metas, as quais são prioritárias para que o órgão possa alcançar os seus objetivos. Diante do exposto, o presente estudo objetiva compreender como o TRT/RN vem internalizando e atingindo as metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça, contribuindo para o amadurecimento da gestão estratégica no campo do gerencialismo no Judiciário.

Para uma melhor compreensão do tema abordado, faz-se necessário apresentar, no corpo deste trabalho, uma panorâmica da administração pública no Brasil, enfatizando-se, dentro dessa administração, a necessidade da implantação de uma gestão estratégica com ênfase nos serviços judiciários e, especificamente, no Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Norte.

1 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL Conforme classificação adotada por BresserPereira (2001), há três formas de administração pública: a administração pública patrimonialista, a administração pública burocrática e a administração pública gerencial.

Na administração patrimonialista, própria das monarquias absolutas, não existia distinção entre o patrimônio do soberano e o patrimônio público.

O público e o privado confundiam-se, pois o Estado era considerado como propriedade do rei. Tal forma de administração foi adotada no Brasil, existindo o domínio de uma pequena elite de senhores de terra e de políticos patrimonialistas. O poder do Estado centralizava-se em um pequeno grupo aristocráticoburocrático de juristas letrados e militares, que provinham seu poder e sua renda do próprio Estado, período que se estendeu do império aos primeiros anos de república, tendo como principal característica o fato de que a absoluta maioria dos ministros, conselheiros, presidentes de províncias e deputados era formada em Direito e não havia preocupação de que a máquina estatal fosse eficiente.

O autoritarismo burocrático-capitalista, através, principalmente, dos militares, fez emergir a administração pública burocrática, partindo daí a separação entre o espaço público e o privado e entre o domínio político e o técnico. Começou

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a surgir, então, o conceito de impessoalidade na administração pública, inicialmente, na forma de ingresso no serviço público e, subsequentemente, na progressão na carreira. Existem alguns princípios que norteiam a administração burocrática, são eles: legalidade de normas e regulamentos; formalidade das comunicações; racionalização e divisão do trabalho; impessoalidade; hierarquia; procedimentos e rotinas; competência técnica; administração especializada; profissionalização funcional; previsibilidade de funcionamento. Modelo esse considerado como racional-legal baseado nas ideias do sociólogo Max Weber.

O modelo burocrático da administração foi caracterizado nos períodos ditatoriais brasileiros, com ênfase nos quinze anos do governo de Getúlio Vargas, fase em que ocorreu um forte poder da União sobre os Estados e grande impulso no processo de industrialização, emergindo, daí, duas novas classes sociais: a burguesia industrial e a nova classe média tecnoburocrática, formada por administradores de nível médio e de profissionais liberais de todos os tipos.

Segundo Nogueira (1998), a intenção de Getúlio Vargas seria a de reduzir despesas, reformar os serviços que fossem dispendiosos e sem eficiência, equilibrando orçamentos e suprimindo déficits, objetivando, assim, a simplificação da máquina administrativa.

Em 1938, começaram a ocorrer, no serviço público, grandes transformações, como, por exemplo: criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP; ingresso no serviço público por meio de concurso; critérios gerais e uniformes de classificação de cargos; organização dos serviços de pessoal; padronização das compras do Estado; racionalização geral de métodos, entre outras. Iniciou-se, também, um período de novas tarefas a serem atribuídas ao poder público, estas surgidas pela pressão social, configuravam-se pela prestação de serviços públicos na área da educação, saúde, vigilância sanitária, proteção ao meio ambiente, passando, assim, a ser indispensável para o setor público a busca da eficiência, evidenciandose a necessidade de uma transição na administração pública de burocrática para gerencial.

Na segunda metade do século XX, surgia a administração pública gerencial, tendo como metas a redução de custos e a eficiência dos serviços prestados pelo Estado. Tal modelo de administração pública teve origem na Grã- Bretanha, seguindo-se o modelo implantado nos Estados Unidos.

Para Abrucio (1997), quatro fatores socioeconômicos deflagraram a crise do Estado contemporâneo. O primeiro fator foi a crise do petróleo

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e a consequente crise econômica mundial iniciada em 1973, a qual culminou em um grande período recessivo nos anos 80. O segundo fator foi a crise fiscal, originada do descontentamento dos contribuintes que não viam relação entre os valores dos impostos pagos e os serviços prestados pelo Estado. O terceiro fator era constituído pelo fato de que os governos da época eram inaptos para resolver seus próprios problemas.

Finalmente, o quarto fator foi a transformação da lógica do setor produtivo ocasionada pelo desenvolvimento tecnológico, pois o crescente desenvolvimento das empresas multinacionais enfraquecia o poder estatal.

Dentro de todo esse contexto, dois elementos passaram a nortear a administração pública: redução de gastos e eficiência.

Para Matias-Pereira (2008), a reforma do Estado brasileiro foi deflagrada em 1995 e teve como objetivos o equilíbrio das contas públicas e a elevação da capacidade de ação estatal, devendo, para tanto, haver a substituição do modelo burocrático pelo gerencial, ocorrendo a importação de ferramentas de gestão do setor privado para o público, harmonizandose com as experiências internacionais iniciadas desde o início da década de 70.

Para Bresser-Pereira (2006), a administração gerencial pode ser configurada como a Nova Gestão Pública, modelo que visa, além da contenção fiscal, ao fortalecimento do gerenciamento público, tendo como meta a obtenção de resultados que permitam ao cidadão ocupar o verdadeiro papel de usuário de serviços públicos e contribuinte.

A administração pública gerencial deve ter como objetivo fundamental a promoção do desenvolvimento econômico e social do país, sem perder o caráter democrático da administração pública, a qual deve ser voltada para o bem-estar do cliente/cidadão, devendo, para tanto, segundo Costin (2010), apresentar as seguintes características: • maior autonomia gerencial do administrador público; • avaliação (e divulgação) de efeitos/produtos e resultados como chave para identificação de políticas e serviços públicos efetivos; • estruturas de poder menos centralizadas e hierárquicas, permitindo mais rapidez e economia na prestação de serviços e a participação dos usuários; • utilização de contratos, para que os resultados sejam alcançados, com explicitação mais clara de aportes para sua realização; • incentivo ao desempenho superior, inclusive financeiro;

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• criação de parcerias público-privadas como figuras institucionais para a realização de serviços que não configuram atividades exclusivas de Estado, como também de Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.

Entretanto, alguns traços importantes da administração burocrática devem ser mantidos pela nova gestão pública, são eles: • carreiras estruturadas e com exigência de concursos públicos; • exigência de procedimentos estruturados, incluindo licitações e tomadas formais de preços para compras governamentais e contratação de obras e serviços; • procedimentos previstos em leis e regulamentos para qualquer movimentação de documentos oficiais; • mecanismos de proteção do servidor público contra perseguições políticas; • estruturas de controle interno e externo de todos os procedimentos adotados pela administração pública.

A implementação de programas voltados para o aumento da eficiência e da melhoria dos serviços públicos configura o que pode ser chamado de gerencialismo na administração pública, para tanto, fez-se necessária a reforma do aparelho estatal, sendo necessário, para que tal reforma viesse a ser efetivada, o respeito a alguns princípios, sendo eles: • focar a ação do Estado no cidadão, entendendose que o serviço público deve visar ao bem-estar de cada indivíduo integrante da sociedade; • o cumprimento de metas para o alcance de objetivos; • adaptação da máquina pública com a adoção de instrumentos que viabilizem o alcance dos resultados pretendidos; • a prestação de contas como forma de controle e avaliação social; • valorização do servidor, verdadeiro agente que impulsiona o bom funcionamento da máquina estatal.

A diferença entre a administração pública gerencial e a administração pública burocrática está no fato de que a primeira, ao contrário da segunda, deve privilegiar o interesse público em detrimento do poder exercido pelo Estado.

Para Bresser-Pereira (2006), o combate ao nepotismo e à corrupção deve ser meta fundamental na administração pública gerencial, aliando-se a isso, também, a descentralização; a delegação de autoridade e de responsabilidade ao gestor público; o

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rígido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores acordados e definidos por contrato.

Deve-se, portanto, pautar os serviços prestados pela administração pública tendo como base o tripé eficácia, eficiência e efetividade, sendo, para tanto, fundamental uma administração estrategicamente planejada.

2 GESTÃO ESTRATÉGICA Conforme Steiner e Miner (1981), o vocábulo estratégia teve sua origem na Grécia Antiga e significava, inicialmente, a arte do general. Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a designar as habilidades gerenciais de administração, liderança, oratória e poder. Em 330 a.C., com Alexandre, o Grande, passou a significar o emprego de forças para vencer o inimigo.

Adaptado, como comprova sua origem, das experiências militares, o termo estratégia passou, a partir de meados do século XIX, a ser utilizado para as organizações industriais e comerciais.

Dentro de um novo contexto, passa-se a conceituar estratégia sob a ótica da Administração, como, por exemplo, as cinco definições utilizadas por Mintzberg et al (2000): plano - plano de ação para atingir objetivos determinados; padrão - um comportamento permanente ao longo do tempo; posição - localização de determinado serviço/produto em determinada área; perspectiva - maneira fundamental de executar o serviço, de fazer as coisas; truque - manobra para enganar o oponente/concorrente.

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 41), estratégia é “um padrão ou plano que integra as principais políticas, objetivos, metas e ações da organização”.

A necessidade de que as organizações fossem administradas de uma forma organizada, fazendo com que o trabalho realizado fosse sistemático e contínuo, fez surgir a gestão estratégica, ou seja, inserem-se, na Administração, novos elementos, como a reflexão, a avaliação, o planejamento e o acompanhamento de resultados.

A gestão estratégica é viabilizada através de um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que irão configurar a existência de um planejamento estratégico, o qual teve seus primeiros conceitos tradicionais surgidos após a Segunda Guerra Mundial, sendo concebido como um processo gerencial que compreende a formulação de objetivos a serem atingidos através da elaboração de programas de ação.

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento estratégico está relacionado com os

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objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da organização.

Para Fischmann e Almeida (1991), a análise do ambiente de uma organização é o ponto fundamental para que o planejamento estratégico, como técnica administrativa, crie a consciência das oportunidades e das ameaças, como também dos pontos fortes e fracos que influenciarão no cumprimento de uma missão, estabelecendo, assim, as diretrizes para que as oportunidades sejam aproveitadas e os riscos, evitados.

Segundo os mencionados autores, administração estratégica é o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar, ao mesmo tempo, mais eficiência e eficácia à organização.

Para Oliveira (2010), o planejamento estratégico deve ser elaborado com objetivos em longo prazo, sendo um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas. Conforme Certo e Peter (2004), três são as atividades básicas a serem consideradas em um processo de gestão estratégica: 1. Análise ambiental, ou seja, as condições e as variáveis ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coações, as contingências, os desafios e as oportunidades percebidas no contexto ambiental.

2. Análise organizacional, consistindo nas condições atuais e futuras da organização, nos recursos disponíveis e necessários (incluindo tecnologias), nas potencialidades, forças e fraquezas da organização, sua estrutura organizacional, sua capacidade e competência.

3. Formulação de estratégias, através da tomada de decisões globais e abrangentes que produzirão efeitos no futuro da organização dentro de um determinado horizonte estratégico.

Ansoff e McDonnell (1993) abordam que o planejamento passou por quatro fases evolutivas, uma vez que esses consideram o ato de planejar como o complexo maior dentro do contexto de modelo de gestão. O primeiro era a gestão por controle do desempenho, o segundo foi denominado de gestão por extrapolação, o penúltimo foi conceituado pelos autores como gestão por previsão de mudanças e, por fim, o quarto, que foi nominado de gestão através de resposta flexível e rápida.

Ainda no contexto do planejamento, Bryson (1995) traz à baila que as organizações públicas estão em ambientes mais estáveis, o que fomenta respostas rápidas e convergindo ao último modelo de Ansoff e McDonnell (1993). Mas, para tal, o autor elenca

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que a organização deve pensar estrategicamente, transformar as percepções dos gestores de estratégicas efetivas, de maneira a atender a demanda do ambiente externo, por último, criar um contexto organizacional suportado pela racionalidade que dê uniformidade lógica na implementação das estratégias.

Dentro de todo o panorama já esboçado, no que se refere à evolução da administração pública, percebe-se a necessidade de que também o setor público, tendo como meta a eficácia almejada, estabeleça, antecipadamente, um planejamento estratégico, independentemente de fatores políticos, e que contenha metas e indicadores adequados.

Alguns fatores dificultam a implantação de um planejamento estratégico dentro da administração pública, pois, diferente do setor privado, o setor público não tem como alvo a obtenção de lucro, mas, sim, a prestação de serviços ao cidadão, devendose considerar, também, a resistência da burocracia institucional. Mesmo com a existência de alguns entraves, conforme Marcelino (2000), a melhoria da eficiência do setor público, através do planejamento estratégico, é uma realidade que não pode ser ignorada.

3 O PODER JUDICIÁRIO E A GESTÃO ESTRATÉGICA A prestação jurisdicional, realizada através do Estado, é prerrogativa de todo e qualquer cidadão e deve ser, presumidamente, efetiva, ou seja, ser, verdadeiramente, a solução de um problema. Entendese, aqui, efetividade como o acesso à justiça e, também, como garantia de que os instrumentos utilizados pelo Poder Judiciário possam satisfazer as pretensões.

O direito à prestação jurisdicional é um elemento fortalecedor da cidadania. Assim sendo, deve ser uma preocupação constante do Judiciário a aproximação, cada vez maior, entre cidadão e justiça. Cabe ao Poder Judiciário do Estado, portanto, estar devidamente aparelhado, para preservar e assegurar os direitos de toda a população, sejam esses direitos individuais ou coletivos. É premente uma jurisdição que, além de amplamente acessível, seja célere e efetiva. Devese garantir ao particular e a toda sociedade a tutela rápida e eficaz de suas garantias, sendo, para isso, necessária a existência de mecanismos para a realização de justiça.

Muitos são os fatores que vêm exigindo a evolução de órgãos e instituições públicas, podendo ser citados como exemplo a concentração em centros urbanos,

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a progressiva industrialização, a automação e a expansão comercial, o desenvolvimento dos meios de comunicação e de transporte, a adoção do modelo capitalista de produção, o crescente desemprego, a globalização, a Internet, o rompimento de barreiras econômicas e a internacionalização dos mercados.

O Poder Judiciário, como parte integrante da administração pública, precisa acompanhar as mudanças da sociedade, com base em tal fato, o Executivo criou, em 30 de abril de 2003, a Secretaria de Reforma do Judiciário, vinculada ao Ministério da Justiça, que propôs uma reforma “radical” na administração da justiça, objetivando que esta fosse mais barata, rápida e acessível ao cidadão.

Em 30 de dezembro de 2004, foi promulgada a Emenda Constitucional número 45, a qual dispõe sobre a tão esperada reforma do Judiciário. A mencionada Emenda estabelece a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação (Art. 5º, inciso LXXVIII), a recepção jurídica dos tratados e das convenções internacionais sobre direitos humanos e a criação do Conselho Nacional de Justiça – CNJ (BRASIL, 2010).

Em respeito ao dispositivo legal anteriormente mencionado, faz-se necessária a implantação, no Judiciário brasileiro, do modelo de administração pública gerencial, o qual deve estar sustentado por uma nova prática contratualista, através da introdução de um planejamento estratégico, com o respectivo acompanhamento das ações e o monitoramento dos resultados, instalando-se uma continuada atividade de controle e avaliação, que permite aferir os resultados e leva os agentes a um contínuo aprendizado e aperfeiçoamento da capacidade de gerenciar.

Ao Conselho Nacional de Justiça, instalado em 14 de junho de 2005, cabe o controle da atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário e do cumprimento dos deveres funcionais dos juízes, exigindo, de cada tribunal, a elaboração de um plano de gestão estratégica, passando esta a ser uma diretriz básica para qualquer órgão do Judiciário.

Em agosto de 2008, o Tribunal de Contas da União – TCU - aprovou um marco para a administração pública brasileira, ocorrendo recomendação direta, aos órgãos dos três poderes, para implantação de planejamento estratégico institucional, por meio da Instrução Normativa nº 57, de 27 de agosto de 2008, que foi revogada pela Instrução Normativa nº 63, de 1º de setembro de 2010, na qual constam as disposições atuais sobre o tema.

Em respeito à decisão do TCU, o Conselho Nacional de Justiça, como órgão responsável pelo controle

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da atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário (art. 103-B, § 4º, da Constituição Federal), editou as Resoluções nº 49 e 70, que dispõem sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito dos Tribunais.

Tendo como finalidades aperfeiçoar, racionalizar e modernizar os serviços judiciais, conferindo, também, continuidade administrativa aos Tribunais, independentemente da alternância de gestores, o Conselho Nacional de Justiça elaborou objetivos, metas, linhas de atuação e sugeriu ações, cabendo a cada Tribunal a adequação à sua realidade. É responsabilidade dos Tribunais a elaboração de seu Planejamento Estratégico, respeitando as particularidades locais e estabelecendo metas e resultados de curto, médio e longo prazo, possibilitando, assim, uma melhoria das condições de trabalho e a consequente economia para os cofres públicos. Deve ser ressaltada, também, a superação do estigma da morosidade e da ineficiência, implicando, aos olhos da população em geral, a valorização do Poder Judiciário. O planejamento estratégico deveria subsidiar o que Certo (1993, p. 195) define como o controle estratégico, ou seja, “é um tipo especial de controle organizacional, que se concentra em monitorar e avaliar a estratégia para garantir que esta funciona de forma adequada. Ele é empreendido para assegurar que todos os resultados planejados, durante o processo de administração da estratégia, efetivamente ocorram”.

Segundo Certo (1993, p.195-198), o processo de controle estratégico divide-se em três etapas distintas.

4 O CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA E AS METAS TRAÇADAS PARA O JUDICIÁRIO BRASILEIRO O Conselho Nacional de Justiça (CNJ), como já exposto no presente trabalho, é o órgão que tem a função de planejamento estratégico do Poder Judiciário Brasileiro, sendo responsável pelo controle administrativo e financeiro.

Tendo em mente o papel que lhe foi atribuído para a efetivação das grandes mudanças necessárias, conforme informações constantes no portal da ANAMATRA (Associação Nacional dos Magistrados da Justiça do Trabalho), o então presidente do CNJ, Ministro Gilmar Mendes, convocou os presidentes dos tribunais para o I Encontro do Poder Judiciário, realizado no dia 25 de agosto de 2008, em Brasília.

Tal encontro teve como ponto central o compromisso

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Etapas do controle estratégico

Resumo da descrição

Etapa 1: Medir o Desempenho Organizacional

É fundamental, para os administradores, a utilização de ferramentas que se destinam a medir o desempenho organizacional, em dado momento. O Controle estratégico pressupõe dois tópicos básicos: auditorias estratégicas e métodos de medição de auditoria estratégica.

Etapa 2: Comparar o Desempenho Organizacional com os Objetivos e os Padrões

Os dados coletados na etapa 1 serão comparados, então, com objetivos e os padrões organizacionais.

Padrões e objetivos estão intimamente ligados. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais. São parâmetros que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional e, portanto, variam de organização para organização.

Etapa 3: Tomar a Atitude Corretiva Necessária

A base para determinar como a ação corretiva deve ser implantada passa pelo completo entendimento do processo de controle estratégico, além de verificar a forma como elas se relacionam com as principais etapas do planejamento estratégico. É possível que nenhuma atitude corretiva seja necessária, se a organização estiver atingindo os objetivos e padrões estabelecidos. Independentemente do contexto, o gestor deve se comportar com autocrítica nesse processo.

Quadro 1 – As etapas do controle estratégico Fonte: Criado a partir de Certo (1993)

de todos os participantes de intervenção sobre a realidade vivenciada por cada um. Desse primeiro encontro resultou a Carta do Judiciário, documento firmado com o total compromisso com a mudança.

Para que a leitura da situação atual fosse mais precisa, de setembro a dezembro de 2008, foram realizados doze encontros regionais com a participação de todos os tribunais, nos quais foram expostos seus problemas e as melhores práticas de gestão utilizadas.

De posse dos relatos das experiências de cada tribunal, o CNJ propôs missão, visão e objetivos estratégicos para o Judiciário para um período de cinco anos. Os objetivos estratégicos foram agrupados em oito temas, traduzindo, claramente, as diretrizes da mudança, foram eles: 1. Gestão de Pessoas 2. Infraestrutura e Tecnologia 3. Orçamento 4. Alinhamento e Integração 5. Atuação Institucional 6. Eficiência Operacional 7. Acesso ao Sistema de Justiça 8. Responsabilidade Social.

Em um segundo momento, o CNJ propôs a institucionalização da estratégia nacional no II Encontro do Judiciário, realizado em Belo Horizonte, em 16 de fevereiro de 2009, ocorrendo, na ocasião, a aprovação, por parte de todos os presidentes de todos os Tribunais, da estratégia do Poder Judiciário para os próximos cinco anos.

A estratégia nacional foi instituída pelo CNJ na Resolução Nº 70, em 18 de março de 2009, fato de extrema relevância para a gestão pública brasileira,

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pois era firmado um compromisso explícito com a gestão participativa e democrática da estratégia em todos os níveis.

Foram definidas, em 2009, dez Metas de Nivelamento, as quais consistiam em ações estruturantes de curto prazo, comuns a todos os Tribunais, tendo tais metas o objetivo de orientar o Judiciário, para que os resultados de cada tribunal fossem avaliados e, partindo daí, ocorresse a verdadeira mudança nos processos de gestão.

As Metas de Nivelamento tiveram como base o modelo adotado pelo Poder Executivo na avaliação do Plano Plurianual – PPA, enfatizando, dentre as demandas do Judiciário, as reais urgências a serem priorizadas e são as que seguem.

1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de cinco anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial.

2. Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os processos distribuídos até 31/12/2005 (em 1º, 2º grau ou tribunais superiores).

3. Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respectivo tribunal e à rede mundial de computadores (Internet).

4. Informatizar e automatizar a distribuição de todos os processos e recursos.

5. Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias.

6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de

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trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamento de rotinas.

7. Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (Internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça.

8. Cadastrar todos os magistrados como usuários dos sistemas eletrônicos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de comunicação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).

9. Implantar núcleo de controle interno.

10. Implantar o processo eletrônico em parcela de suas unidades judiciárias.

No 3º Encontro Nacional do Judiciário, ocorrido em 26 de fevereiro de 2010, em São Paulo, foram definidas as dez metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça para o ano de 2010, a serem cumpridas pelos tribunais, sendo elas: Meta 1 - Julgar quantidade igual à de processos de conhecimento distribuídos em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.

Meta 2 – Julgar todos os processos de conhecimento distribuídos (em 1º grau, 2º grau e tribunais superiores) até 31 de dezembro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da competência do tribunal do Júri, até 31 de dezembro de 2007.

Meta 3 – Reduzir em, pelo menos, 10% o acervo de processos na fase de cumprimento ou de execução e, em 20%, o acervo de execuções fiscais (referência: acervo em 31 de dezembro de 2009).

Meta 4 – Lavrar e publicar todos os acórdãos em até 10 dias após a sessão de julgamento.

Meta 5 – Implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho) em, pelo menos, 50% das unidades judiciárias de 1º grau.

Meta 6 – Reduzir a, pelo menos, 2% o consumo per capita com energia, telefone, papel, água e combustível (ano de referência: 2009).

Meta 7 – Disponibilizar, mensalmente, a produtividade dos magistrados no portal do tribunal.

Meta 8 – Promover cursos de capacitação em administração judiciária, com, no mínimo, 40 horas para 50% dos magistrados.

Meta 9 – Ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o tribunal e 100% das unidades judiciárias instaladas na capital e, no mínimo, 20% das unidades do interior.

Meta 10 – Realizar, por meio eletrônico, 90% das comunicações oficiais entre os órgãos do Poder Judiciário.

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No 4º Encontro Nacional do Judiciário, realizado no Rio de Janeiro, em 07 de dezembro de 2010, foram definidas as metas para o ano de 2011, sendo quatro delas para todo o Judiciário e uma meta específica para o segmento da Justiça Trabalhista.

Metas Nacionais do Judiciário Meta 01 Criar unidade de gerenciamento de projetos nos tribunais para auxiliar a implantação da gestão estratégica.

Meta 02 Implantar sistema de registro audiovisual de audiências em pelo menos uma unidade judiciária de primeiro grau em cada tribunal.

Meta 03 Julgar quantidade igual à de processos de conhecimento distribuídos em 2011 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal.

Meta 04 Implantar pelo menos um programa de esclarecimento ao público sobre as funções, atividades e órgãos do Poder Judiciário em escolas ou quaisquer espaços públicos.

Meta da Justiça Trabalhista Meta 05 Criar um núcleo de apoio à execução.

De acordo com as declarações prestadas pelo Ministro Gilmar Mendes, em entrevista concedida à FGV Projetos, em 2010, ele diz haver estado à frente de todo o processo de reestruturação e modernização do Poder Judiciário.

Segundo o Ministro, o Poder Judiciário brasileiro passou por um grande choque de gestão, no qual o juiz passou a ser gestor de sua comarca, de sua vara.

Ele afirma que a percepção de que o Poder Judiciário é um poder nacional foi um dos motivos para a criação de um sistema integrado de gestão.

Agora, é feito um planejamento estratégico nacional, partindo dos dados fornecidos pelos próprios tribunais.

Praticamente todos os tribunais analisaram o estágio em que se encontravam e estabeleceram um plano de gestão estratégica.

Para que o Judiciário seja mais acessível, é necessário melhorar o serviço judiciário. O Ministro acredita que um Judiciário mais dinâmico muda as relações perversas que se estabeleceram na relação entre o cidadão e o Estado e entre os cidadãos em geral.

O Ministro Gilmar Mendes acredita que houve avanços no cumprimento das metas e que os índices são

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muito satisfatórios. Ele crê que o não cumprimento das metas, por alguns tribunais, tenha o efeito positivo de permitir um diagnóstico mais preciso sobre a situação, os problemas existentes em uma determinada unidade judicial.

Para o Ministro, uma das principais conquistas a ser alcançada pelo Poder Judiciário, a partir do processo de planejamento estratégico liderado pelo CNJ, é a de que o serviço público prestado há de ter uma mesma qualidade no plano nacional. O objetivo a ser alcançado é o de permitir ao indivíduo que ele saiba que, na medida do possível, a qualidade do serviço judicial, em São Paulo, será igual à que é prestada em Roraima, o que se obtém na Justiça do Trabalho tem a mesma qualidade do que se obtém na Justiça Estadual do Rio de Janeiro ou do Piauí.

O esforço do CNJ para traçar um plano de gestão estratégica revela uma grande preocupação para que todo o Judiciário brasileiro funcione de maneira uniforme, partindo do conhecimento de seus próprios problemas, tendo como objetivo primordial encontrar as soluções adequadas, resultando, assim, em uma maior efetividade.

5 METODOLOGIA O presente artigo é uma pesquisa de natureza exploratória, pois, para Gil (1988), é uma pesquisa na qual se busca elucidar o objeto de investigação ainda pouco alvo de pesquisas científicas. Geralmente, lembra o autor, as pesquisas exploratórias desembocam em pesquisas bibliográficas ou estudo de caso. Podese, neste percurso metodológico, ainda, caracterizar a pesquisa como um estudo de caso dentro de uma abordagem qualitativa, uma vez que o foco é a compreensão aprofundada do fenômeno estratégia no judiciário, especificamente, numa unidade de análise, visando ao que Godoy (1995) observa que é uma forma de pesquisa que busca detalhar o objeto de pesquisa ou de um ambiente, ou de um sujeito, ou de uma situação particular.

Pode-se enquadrar como uma pesquisa descritiva, pois buscou-se descrever como vem ocorrendo a gestão do planejamento estratégico do TRT/RN à luz das orientações do CNJ, como lembra (CHURCHILL, 1987), é uma pesquisa em que não se objetiva interferir na realidade, mas apenas compreendê-la.

Quanto aos meios, a pesquisa qualifica-se também como bibliográfica e telematizada (foram realizadas pesquisas em meios que utilizam a combinação do computador e as telecomunicações, como o caso da Internet sobre o tema), nesse ínterim, houve uma

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leitura de diversos textos, como papers e literaturas específicas e, concomitantemente a isso, foi feito um levantamento dos relatórios disponíveis nos sites do Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região e do Conselho Nacional de Justiça (esse levantamento foi realizado no mês de novembro/2011).

O universo do estudo de caso é o TRT/RN, especificamente, a área de Planejamento. Como sujeito de pesquisa, selecionou-se por intencionalidade a responsável pela Assessoria de Planejamento e Qualidade do Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região, a qual se encontra na função há mais de quatro anos, tendo, então, condições de fornecer dados para a pesquisa. A materialização da intencionalidade está na busca pela assertividade do pesquisador de que o sujeito escolhido, no contexto da pesquisa qualitativa, tem condição plena de subsidiar o pesquisador na elucidação do seu problema de pesquisa. No caso em tela, o acesso ao TRT/RN foi no contexto da Assessoria de Planejamento.

Como instrumento de coleta, adotou-se uma entrevista semiestruturada composta de 11 (onze) questões aplicada à Assessora (Sujeito A), integrante da Equipe do Planejamento Estratégico e membro do Comitê de Gestão Estratégica do Tribunal Trabalhista do Estado do Rio Grande do Norte, que prestou informações acerca da atuação da assessoria e dos projetos estratégicos desenvolvidos pelo Tribunal no tocante ao objeto deste estudo. De posse dos dados oriundos da aplicação da entrevista, estes foram tratados qualitativamente por meio da análise de conteúdo (BARDIN 1977). Também foi adotada a análise documental como uma técnica de tratamento, pois analisaram-se o planejamento estratégico do TRT/RN e as metas do CNJ, materiais esses disponíveis impressos e digitalmente.

6 GESTÃO ESTRATÉGICA DO TRIBUNAL DO TRABALHO DA 21ª REGIÃO O Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região é um órgão do Poder Judiciário que foi instalado no Rio Grande do Norte, em 16 de junho de 1992, com o intuito de imprimir um novo ritmo à Justiça Trabalhista no estado, proporcionando mais celeridade aos processos trabalhistas. Funciona, atualmente, com o seguinte quadro de pessoal: 596 servidores efetivos, oito desembargadores federais, 21 juízes titulares e 20 juízes substitutos. Os juízes titulares são distribuídos em 10 Varas do Trabalho na capital e 11 no interior do estado.

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O Tribunal teve aprovado o seu Planejamento Estratégico Quinquenal 2010/2014 em 17 de dezembro de 2009, por meio da Resolução Administrativa nº 054/2009.

O Planejamento Estratégico do Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região foi aprovado considerandose a necessidade do cumprimento da meta 1, estabelecida pela Resolução nº 70 do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), de 18 de março de 2009, a qual trata do nivelamento nacional, ou seja, todos os tribunais devem elaborar planejamento estratégico plurianual com, no mínimo, cinco anos de abrangência.

Conforme determinado pelo CNJ, a metodologia adotada para elaboração do Planejamento Estratégico é o Balanced Scorecard (BSC), ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, traduzida como “Indicadores Balanceados de Desempenho”, descrevendo a estratégia por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento, de forma que todos se interliguem, formando uma relação de causa e efeito.

Para a elaboração do planejamento estratégico, o tribunal realizou a análise de ambiente, tomando como base os serviços que são ofertados, como também os resultados das pesquisas de clima organizacional de servidores e magistrados e de satisfação do usuário externo.

O Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região tem como missão “promover justiça com eficiência e celeridade, contribuindo para a paz social e o fortalecimento da cidadania”. Sua visão de futuro é “ser reconhecido pela efetividade na prestação jurisdicional com responsabilidade social e ambiental”.

Como atributos de valor para a sociedade, têmse: acessibilidade, celeridade, comprometimento, efetividade, ética, inovação, justiça, qualidade, responsabilidade social e ambiental, transparência e valorização das pessoas.

Para obter algumas informações acerca do que vem sendo desenvolvido pelo Tribunal do Trabalho do Rio Grande do Norte, no que diz respeito à gestão e às metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça, foi realizada uma entrevista junto à Assessoria de Planejamento e Qualidade (ASPLAN), a qual foi concedida, em novembro/2011, pelo Sujeito A, integrante da Equipe do Planejamento Estratégico e membro do Comitê de Gestão Estratégica.

A Assessoria de Planejamento e Qualidade do Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região é responsável pelo desenvolvimento de ações diretamente ligadas à gestão estratégica do tribunal.

Essas ações estão relacionadas ao acompanhamento

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do Planejamento Institucional, ao desenvolvimento do portfólio de projetos, à viabilização do cumprimento das metas estabelecidas pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ) e à elaboração de sugestões para revisão e atualização do Planejamento.

Atualmente, com a criação do Núcleo de Gerenciamento de Projetos, também passou à competência dessa assessoria o acompanhamento periódico e o desenvolvimento de métodos de gestão dos projetos estratégicos.

Os projetos contemplados pelo Planejamento Estratégico do tribunal trabalhista do Rio Grande do Norte estão divididos em três categorias, conforme seguem.

• Em andamento: Convênio com a Secretaria Municipal de Finanças; Implantação do Sistema de Hasta Pública Eletrônica; Criação de novas Varas do Trabalho na capital e no interior; Justiça do Trabalho no Rádio; Programa de Uso Racional da Água e seu Reaproveitamento - PURA TRT 21; Adote uma Árvore; Campanhas de Conciliação; Construção de nova sede para a Escola Judicial Trabalhista do TRT 21ª Região; Revisão e modernização da estrutura organizacional do TRT da 21ª Região; Escola no Tribunal: uma aula de cidadania.

• Aguardando implantação: Aperfeiçoamento do Sistema de Pesquisa Textual de Jurisprudência; Informação Processual por Vias Eletrônicas; Revisão dos Provimentos Jurisdicionais relativos à Execução e Mapeamento e desenvolvimento de competências.

• Concluído: Projeto político-pedagógico da Escola Judicial.

De acordo com as informações obtidas na ASPLAN, por meio também da análise documental, no que se refere às ações implementadas visando ao cumprimento das metas estabelecidas para o Poder Judiciário, pode ser feita a seguinte avaliação acerca do desempenho do tribunal: com relação às metas de 2010, não houve um cumprimento satisfatório inicialmente, encerrouse aquele ano com apenas quatro metas cumpridas.

Entretanto, dando continuidade às ações, têm-se oito metas cumpridas das dez estabelecidas para 2010.

Com relação às cinco metas aprovadas para 2011, o Regional já tem atestado o cumprimento de três, com o iminente alcance de mais uma. Uma das maiores dificuldades encontradas pelo TRT 21, não só para o cumprimento das metas, mas também para o aprimoramento das atividades inerentes à estratégia, é o fato de ser um Tribunal de pequeno porte, com recursos escassos e com pouca autonomia

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financeira. Ao mesmo tempo, isso pode ser um agente catalizador, pois, como observa Oliveira (2010), o fato de a organização ser de menor porte facilita a implementação das estratégias, desde que sejam claramente delineadas e relacionadas diretamente com a missão e a visão organizacionais, convergindo para um sistema de ação único.

Especificamente com relação ao sucesso das metas, um grande entrave é a falta de compatibilidade entre algumas determinações do Conselho Nacional de Justiça e o Tribunal Superior do Trabalho. Exemplo disso é a meta quatro de 2011 – que trata da implantação de registro audiovisual de audiências em, pelo menos, uma unidade judiciária de primeiro grau –, que, provavelmente, não será cumprida em razão da recomendação do TST de aguardar um sistema a ser disponibilizado nacionalmente, o que não seria até o prazo final de aferição das metas, qual seja, dezembro de 2011, conforme afirmação da entrevistada.

A não indicação de auditorias como mecanismo de controle lembrado por Certo (1993) não vem prejudicando os resultados no Tribunal, no entanto a não criticidade (constante), mesmo em cenários de sucesso, pode levar os gestores à manutenção do status quo, impedindo, assim, que a previsibilidade seja uma permanente e o equilíbrio, o fator de manutenção, mas o que se deveria fomentar são avanços e desafios, especialmente, diante de diversas conjunturas possíveis, com as quais a área trabalhista pode vir a se deparar.

No entanto, de acordo com a estratégia adotada pelo TRT 21, a proposta mais benéfica para o cumprimento dessas metas é dar conhecimento delas a todos os servidores da Instituição, ressaltando a importância do seu engajamento e trabalho na obtenção do seu sucesso. É imprescindível a conscientização de todos os envolvidos acerca da sua importância para uma gestão vencedora, em todos os sentidos. Mas percebe-se que o controle estratégico, como apregoa Certo (1993), deve ser o forte da gestão do planejamento no caso em tela.

O Planejamento Estratégico do TRT 21 engloba, atualmente, a existência de quarenta e seis indicadores, sendo a maioria para aferir o desempenho do Tribunal. Com o devido controle e a aferição, por meio dos indicadores, têm-se os seguintes índices de desempenho do tribunal em relação ao cumprimento das metas até então estabelecidas pelo CNJ: com relação às metas de nivelamento estipuladas em 2009, o índice de cumprimento foi superior a 90%. Em 2010, faltando apenas duas metas, esse índice foi de 80%.

Em 2011, tendo, atualmente, três metas cumpridas

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das cinco estabelecidas – nesse último caso, com possível melhora até dezembro –, o percentual é de 60%. Os dados referentes a 2012 são consolidados no ano consecutivo, ou seja, em 2013, o que impede discutir os dados do ano corrente.

Considerando-se os índices de desempenho alcançados e o fato de ser o TRT 21 um tribunal de pequeno porte, se comparado aos tribunais maiores e com mais recursos disponíveis, pode-se considerar que o tribunal trabalhista do Rio Grande do Norte está com um desenvolvimento satisfatório, especialmente, em razão da valorização que a alta administração vem conferindo à Gestão Estratégica como um todo, como foi constatada na entrevista com o Sujeito A, responsável pela Assessoria de Planejamento. Essa base de engajamento, como apregoou Bryson (1995), é uma das bases para que haja alinhamento entre os interesses da cúpula para com os objetivos e as metas do planejamento, surtindo, assim, resultados positivos.

O sistema integrado de gestão dos Tribunais, com o estabelecimento de metas de nivelamento criado pelo CNJ, tem como um dos objetivos nivelar a qualidade dos serviços prestados aos jurisdicionados em todos os estados brasileiros. Segundo as informações prestadas pela Assessora de Planejamento do TRT da 21ª Região, com o nível de desempenho que vem sendo alcançado pelo TRT 21, é possível afirmar que o tribunal poderá oferecer serviços de qualidade equiparados às demais regiões brasileiras, tendo em vista todos os esforços e o apoio às ações desenvolvidas pela Assessoria de Planejamento e Qualidade para o sucesso no alcance das metas do Poder Judiciário. “Pode-se afirmar que o TRT 21 se apresenta em condições de igualdade com grandes tribunais na prestação de serviços de excelência aos seus jurisdicionados” (SUJEITO A).

Como exemplo disso, tem-se o cumprimento da meta um de 2010, que trata de julgar quantidade igual à de processos de conhecimento distribuídos em 2010 e parcela do estoque, com acompanhamento mensal, que proporcionou mais agilidade à tramitação processual, tendo em vista o julgamento de uma quantidade maior de processos do que o número de ações que foram propostas no tribunal naquele ano.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Com a determinação de metas a serem cumpridas pelos tribunais, deu-se início a uma luta, por parte do Poder Judiciário, para pôr fim ao estoque de processos responsável pelas altas taxas de congestionamento nos órgãos da justiça trabalhista.

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Além do que, o cumprimento de metas também vem sendo importante para a organização do trabalho das varas, a informatização do judiciário e uma maior transparência frente à sociedade.

Embora seja uma garantia constitucional, é de conhecimento público que a efetiva prestação jurisdicional é constantemente ameaçada pelo número crescente de processos existentes no âmbito do Poder Judiciário, somando-se a isso o fato de que as leis e a máquina judiciária não evoluíram na mesma velocidade.

Tendo em mente que a realidade em questão é perfeitamente mutável e que as mudanças devem ser encaradas como um processo contínuo, o Tribunal Regional do Trabalho da 21ª Região vem seguindo as diretrizes traçadas pelo Conselho Nacional de Justiça - CNJ, através da Resolução nº 70, de 18 de março de 2009, incorporando ao cotidiano de sua administração a tarefa de planejar suas ações antes de agir.

O cenário acima aponta para o denominado Planejamento Estratégico, o qual fixa objetivos que visem a uma justiça célere e de qualidade. Para tanto, o Tribunal Trabalhista desse Estado vem investindo nos fatores que influenciam diretamente na busca da qualidade do serviço prestado. Integrar a instituição, de forma planejada e controlada, faz com que as metas garantidoras de resultados positivos sejam gradativamente atingidas.

Pode-se observar, no corpo deste trabalho, que alguns entraves são apontados, para que o planejamento estratégico seja uma ferramenta bem-sucedida, como a falta de recursos e o não alinhamento de pensamento dos órgãos superiores ao tribunal dessa região, o Tribunal Superior do Trabalho e o Conselho Nacional de Justiça. Entretanto, não se pode ter em mente apenas as dificuldades, deve-se iniciar a caminhada, pois os resultados serão pouco a pouco alcançados.

Os primeiros passos já foram dados em busca da capacitação dos operadores do direito, da informatização de processos e da padronização das tarefas, visando, assim, como já anteriormente mencionado, à realização da missão assumida pela Justiça Trabalhista da 21ª Região, ou seja, promover justiça com eficiência e celeridade, contribuindo para a preservação dos direitos dos cidadãos.

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Marketing Verde nas operações de Agentes De Logística de Distribuição: Estudo de Caso em Empresa de Base Tecnológica GREEN MARKETING IN operations of LOGISTICS AND DISTRIBUTION SERVICE AGENTS: CASE STUDY IN TECHNOLOGY BASED COMPANY

Tiago Hennemann Hilario da Silva1 Alessio Bessa Sarquis2 Vilmar Antonio Gonçalves Tondolo3 RESUMO: Este estudo tem por objetivo explorar a utilização do marketing verde nas operações de agentes da logística do processo de distribuição. O referencial teórico utilizado foi baseado em duas subáreas de conhecimento: marketing verde em serviços e cadeia de suprimentos verde. O objeto de estudo foi uma organização de médio porte do ramo de tecnologia e fornecedora de soluções em automação industrial. A coleta de dados empíricos envolveu um estudo de caso único, a pesquisa do tipo exploratória qualitativa e a aplicação dos métodos observação participante e entrevistas semiestruturadas. Os dados coletados foram examinados por meio da técnica de análise de conteúdo.

Os resultados revelaram que ações de marketing verde, nos agentes da logística de distribuição, são perceptíveis aos olhos de todos os participantes do processo, tanto internos como externos à organização, principalmente, aos clientes finais. A pesquisa identificou também necessidade de ações internas na organização e de melhorias nos processos “verdes” dos agentes de logística no processo de distribuição.

Palavras-chave: Cadeia de suprimentos verde. Logística de distribuição. Marketing em serviços. Marketing verde.

Abstract: This study aims to explore the utilization of green marketing in operations of agents of the logistic distribution. The theoretical framework used was based on two distinct bibliographic subjects: aspects of green marketing services and green supply chain. Data collection was performed through a case study with qualitative exploratory research; the data was examined through content analysis technique. The results showed that the actions of green marketing agents in the logistics of distribution are perceived in the eyes of all stakeholders, both internal and external organizational focus of the study, mainly to final customers. The research conducted also raised the need for internal actions in the organization, as well as, improvements in the “green” processes of agents of distribution logistics.

Keywords: Green supply chain. Outbound logistics. Service marketing. Green marketing.

1 Mestrando do Programa de Pós-graduação Mestrado em Administração da Fundação Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Endereço de E-mail: tiagohhs@hotmail.com.

2 Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo. Professor do Programa de Pós-graduação Mestrado em Administração da Fundação Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Endereço de E-mail: alessio.sarquis@unisul.br.

3 Doutor em Administração de Empresas pela Unisinos, com estágio doutoral realizado na University of Texas Pan American. Professor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Feevale. Professor do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul (UCS). Endereço de E-mail: vilmar@feevale.br. Artigo aprovado para apresentação no ENEGEP 2012.

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Introdução A preocupação com o meio ambiente é tema presente no dia a dia das pessoas, direta ou indiretamente. Na atualidade, a população está cada vez mais preocupada com o meio ambiente e com os impactos das mudanças climáticas (Intergovermental Panel of Climate Change, 2007). Reuniões de lideranças mundiais, como a Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável, conhecida também como Rio Mais Vinte, visam a colocar o mundo em um caminho mais sustentável, principalmente, nas áreas ambiental, social, econômica, tecnológica e governamental. Essas conferências buscam oportunidades para promover a responsabilidade coletiva entre todos os intervenientes, incluindo governantes, empresas e cidadãos. As organizações privadas possuem papel fundamental nesse processo e são agentes determinantes do desenvolvimento sustentável da sociedade (The United Nations Conference on Sustainable Development, 2012).

No que tange ao campo de estudo das organizações, há carência de responsabilidade ambiental empresarial na sociedade, como também de ações para minimizar os impactos dos processos produtivos no meio ambiente e na saúde humana. A constante diminuição dos recursos materiais, a extração de matérias-primas, os níveis de resíduos liberados e o aumento da poluição são apenas alguns exemplos. Mas, apesar da recente disseminação do conceito de responsabilidade ambiental, alguns executivos/dirigentes organizacionais insistem em considerar a necessidade de sustentabilidade ambiental apenas mandatório moral ou exigência legal. Alguns executivos percebem também a sustentabilidade apenas como custo inerente ao processo de fazer negócios, algo como um mal necessário para a legitimidade da operação comercial da organização (HART, 1995).

Porter e Van Der Linde (1995) e Hourneaux, Barbosa e Katz (2004) apontaram a necessidade de estudos sobre a utilização de ações de marketing verde em operações de agentes da logística de distribuição.

Esses estudos precisam obter dados/informações empíricas sobre as ações de marketing verde e seus efeitos no âmbito das empresas e dos clientes finais.

Sendo assim, dois pilares teóricos distintos são explorados neste estudo. O marketing verde, que, conforme Peattie (2001), é o conjunto de atividades de marketing com propósito de redução dos impactos ambientais de produtos (bens e serviços), priorizando a interação sustentável entre organização, sociedade e meio ambiente. E o gerenciamento da cadeia de

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suprimentos verde, que, conforme Srivastava (2007), compreende o conjunto de práticas ambientais dentro da cadeia de suprimentos, integrando em todos os elos da cadeia, o conceito de preocupação ambiental.

A organização estudada é uma empresa de médio porte, do ramo de tecnologia, da cidade de Florianópolis, no Estado de Santa Catarina, Brasil. A organização é fornecedora de soluções para automação de usinas hidrelétricas em nível mundial. Ela possui um sistema de gestão ambiental, é certificada pela norma ISO 14001:2004 e atende clientes que exigem adequada gestão ambiental nos processos organizacionais.

Nesse contexto, o presente estudo assumiu o seguinte problema de pesquisa: como o marketing verde tem sido utilizado nas operações de agentes de logística no processo de distribuição? No âmbito deste trabalho, agente de logística compreende transportadoras, agentes de carga internacional e fornecedores de embalagens, enquanto as operações do processo de distribuição envolvem o fluxo de materiais e informações desde a embalagem do produto, nas dependências da organização, até a entrega nas dependências do cliente final, processo denominado também de logística externa ou outbound logistics (HANDFIELD et al, 1997).

O objetivo geral do estudo é explorar a utilização do marketing verde nas operações de agentes de logística no processo de distribuição. Já os objetivos específicos são: (I) analisar o quanto o conceito de marketing verde está sendo utilizado nos agentes da logística de distribuição da empresa objeto de estudo; (II) verificar a aceitabilidade desse conceito nas áreas de interface com a logística de distribuição da organização; (III) levantar o resultado da utilização de uma cadeia de distribuição verde para o cliente final e (IV) identificar eventuais lacunas na prática de marketing verde dos agentes de logística de distribuição estudados.

Consulta à base de anais eletrônicos dos eventos da ANPAD indica que, em nível nacional, a utilização de marketing verde, nos serviços, tem sido ainda pouco estudada e que há, no meio acadêmico, carência de explicações sobre a prática de marketing verde nas operações de agentes de logística no processo de distribuição. Este artigo representa um esforço para ampliar o conhecimento acadêmico sobre o tema, visando a contribuir também para melhorar a prática de marketing verde nas organizações de médio porte, do ramo de tecnologia, fornecedoras de soluções em automação industrial.

Além desta introdução, o artigo contém as seções fundamentação teórica, procedimentos

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metodológicos, apresentação e análise dos resultados e considerações finais.

1 Fundamentação teórica Na exposição dos conceitos sobre marketing verde na logística de distribuição, dois blocos de conceituação teórica foram definidos. Primeiramente, os fundamentos de marketing verde, que apresentam os conceitos de serviços, marketing empresarial, marketing de serviços e, por fim, definições de marketing verde. Em seguida, os fundamentos de cadeia de suprimentos verde, contendo os conceitos de logística, cadeia de distribuição e gerenciamento da cadeia de suprimentos verde.

1.1 Fundamentos de Marketing Verde 1.1.1 Serviços Na percepção de Sarquis (2009), serviços podem ser definidos como ação, atividade, esforço ou processo de natureza predominantemente intangível, comercializado na forma de pacotes de benefícios, sem resultar na propriedade de algo e com o propósito de satisfazer necessidades de clientes específicos.

Nesse sentido, a American Marketing Association (AMA) define serviços como: Produtos intangíveis, ou pelo menos os são de forma substancial. Se totalmente intangíveis, são comercializados diretamente do produtor para o usuário não podendo ser transportados ou armazenados, e são quase instantaneamente perecíveis. Os serviços são freqüentemente difíceis de ser identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que são comprados e consumidos. São compostos de elementos intangíveis inseparáveis, geralmente envolvem a participação do cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de propriedade, e não têm direito de posse” (AMA, 2012).

A indústria de serviços possui diferenças em relação à indústria de bens manufaturados. Conforme Guimarães e Resende (2010), serviço é algo nebuloso, instável e, na maioria das vezes, o processo de execução necessita de interação entre prestadores de serviços e usuários (seja consumidor ou outra organização). O produto final do serviço não está

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normalmente relacionado com algo fisicamente quantificável. Em complemento a esse conceito, Lima e Vargas (2010) descrevem que o resultado das atividades de serviços não deve ser medido da mesma maneira que na indústria de bens manufaturados, sob o risco de distorção da realidade.

1.1.2 O Marketing O conceito de marketing tem sido cunhado desde o início do século XX por diversos autores. Rogers (1963), por exemplo, definiu marketing como um processo social pelo qual qualquer organismo, empresa ou indivíduo se relaciona com o seu ambiente externo. Nessa relação, o organismo presta serviços em troca de valores com agentes do mercado (compradores intermediários ou finais) e, assim, justifica a sua existência/ sobrevivência. Mandall e Rosemberg (1981) definiram marketing como um processo de troca entre produtores e consumidores, em que o produtor corresponde a uma oferta de marketing (sendo este bem ou serviço, além da promoção, distribuição e preço), para atender desejos e necessidades de consumidores-alvo. Segundo Gronroos (1989), marketing é estabelecer, desenvolver e comercializar relacionamentos de longo prazo, de modo que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos, através de troca mútua e de modo que os objetivos de ambos sejam atendidos. Já Kotler et al (2009) afirmaram que marketing é um processo social por meio do qual indivíduos e/ou grupos obtêm o que necessitam através de criação, oferta e livre troca de bens e serviços de valor.

1.1.3 Marketing de serviços Sarquis (2009) descreve que o marketing de serviços possui diferenças fundamentais em comparação ao marketing de bens industrializados.

Os serviços são intangíveis, heterogêneos, variáveis e perecíveis. Eles não são palpáveis, suas características são heterogêneas, seu desempenho é variável e não podem ser estocados. Por isso, acredita-se que o processo de gerenciamento das organizações de serviços seja mais complexo, dinâmico, interativo e desafiador.

Conforme Kotler (1994), não faz muito tempo que as empresas de serviço se inspiravam nas empresas de bens manufaturados na aplicação de ferramentas de marketing, visto que muitas delas são de pequeno porte e carecem de conhecimento sobre técnicas

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de marketing. Além disso, as empresas de serviço julgam como complexa a utilização de ferramentas de marketing. Em vista disso, Gronross (1984) apontou que o marketing de serviços necessita, além de marketing externo, de ações internas e interativas pela organização. O marketing externo descreve o trabalho realizado pela empresa, para preparar, produzir, distribuir e promover o mix de serviços junto aos consumidores-alvo. O marketing interativo representa a experiência/vivência dos funcionários no atendimento do dia a dia aos consumidores (conhecido também como momento da verdade). Já o marketing interno é o processo de treinar, apoiar e motivar os funcionários e demais parceiros envolvidos na prestação de serviços aos consumidores. Conforme Berry (1996), nas organizações de serviços, toda a empresa necessita se comprometer com o desempenho de marketing da organização, incluindo as áreas de retaguarda (back office) e de interação com os clientes (front office). Isso também torna a prática de marketing mais complexa e desafiadora no setor de serviços.

1.1.4 O Marketing Verde O marketing verde pode ser definido como o conjunto de atividades da organização orientadas para satisfazer desejos e necessidades humanas e preocupadas com a redução dos potenciais impactos ambientais causados pelo processo de produção e comercialização dos produtos ofertados (Polonsky, 2006). Welfort (1995) expõe que marketing verde requer da organização o fornecimento de informações/ instruções aos consumidores-alvo sobre a utilização e o descarte de seus produtos de maneira ambientalmente correta. A prática de marketing verde pode requerer também mudanças nas(nos) características/atributos tradicionais dos produtos comercializados pela organização. Para Peattie e Charter (2005), o marketing verde compreende o processo de gestão global responsável por identificar, antecipar e satisfazer demandas dos clientes e da sociedade, de forma rentável e ambientalmente sustentável. Já Nickels e Wood (1997) entendem que o marketing verde é a venda de bens ou serviços que sejam seguros para a sociedade e benéficos ao meio ambiente, ao passo que a American Marketing Association – AMA (2012) descreve marketing verde como esforços desenvolvidos pela organização, para produzir, desenvolver e promover produtos/marcas de maneira sustentável, observando as questões ecológicas.

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1.2 A cadeia de suprimentos verde 1.2.1 A logística Segundo Ching (1999), o conceito de logística existe desde a década de 40 e tem origem no processo utilizado pelas Forças Armadas norte-americanas na aquisição e no fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra Mundial. Com o passar do tempo, esse conceito evoluiu e incluiu a integração de diferentes áreas, como layout de armazéns, alocação de produtos em depósitos, transportes (roteirizarão e dimensionamento de frotas/veículos), distribuição, gestão de fornecedores e clientes externos. Adiante, o conceito de logística atingiu a gestão da cadeia de suprimentos, surgindo a denominação supply chain ou logística integrada.

Chopra e Meindedl (2003) definem supply chain como o conjunto dos estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento ao cliente, incluindo fabricantes, fornecedores e os processos externos e internos das organizações envolvidas.

Como, por exemplo, internamente, as operações de desenvolvimento de produtos, marketing, finanças e produção; externamente, as transportadoras, os depósitos, os varejistas e os próprios clientes.

Atualmente, a logística é entendida como o “processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matériasprimas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes” (BALLOU, 2001, p. 21). La Londe e Masters (1994) definem cadeia de suprimentos como o conjunto de empresas que passam materiais para frente, envolvidas na produção de determinado produto e na sua disponibilização aos clientes finais (usuários). Montadores, atacadistas, distribuidores, varejistas, agentes comerciais e transportadoras são exemplos de membros da cadeia de suprimentos.

Para Lambert, Stock e Ellram (1998), a cadeia de suprimentos envolve o alinhamento logístico de empresas que fornecem determinado produto para o mercado de consumo e/ou industrial.

1.2.2 A logística de distribuição Para Porter (1985), a logística externa (ou também chamada de logística de distribuição) envolve as atividades associadas ao armazenamento e à distribuição física de produtos para compradores,

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operações de veículos de entrega, manuseio de materiais em armazéns e a entrega de produtos aos compradores. Bowersox e Closs (2001) definem logística de distribuição como as operações de movimentação do produto acabado para entrega nos pontos de revenda e consumo. Já para Novaes (2001), a logística de distribuição, também denominada de outbonds logistics, envolve o deslocamento de produtos acabados da produção da empresa fabricante até o consumidor final.

Ching (1999) explica que a logística de distribuição é responsável por toda a distribuição do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor, assegurando que os pedidos sejam entregues na data estipulada, sem falhas ou incompletos. A supply chain pode requerer a formação de alianças com parceiros dos canais logísticos para atender às necessidades de tempo e local dos clientes, assim como diminuir os custos de distribuição para a organização fabricante.

O atendimento ao cliente é um fator logístico importante na organização, como também os demais canais de comunicação que proporcionam informações aos compradores ou parceiros comerciais. Ross (1998), por sua vez, destaca que a logística de distribuição é responsável pelo gerenciamento de estoques de produtos acabados, de pedidos dos clientes e de transporte de mercadorias da empresa.

1.2.3 Gerenciamento da cadeia de suprimentos verde Segundo Srivastaka (2007), o gerenciamento da cadeia de suprimentos verde, Green Supply Chain Management (GrSCM), está ganhando interesse entre os pesquisadores acadêmicos e profissionais/ executivos do mercado. A crescente importância desse tema é impulsionada, principalmente, pelas notícias veiculadas na mídia sobre problemas com o meio ambiente. Aspectos como utilização de matéria-prima poluidora, escassez de insumos naturais e liberação de resíduos no meio ambiente pelos agentes de transporte são notícias cada vez mais em evidência.

Já Zhu e Sarkis (2004) descrevem que o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos verde (GrSCM ) emergiu da definição de compra verde (green purchasing), o qual envolve inserir os outros agentes da cadeia de suprimentos, desde fabricantes até o cliente final, bem como ações de logística reversa (Reverse Logistic - RL). Conforme esses autores, o GrSCM compreende “a conscientização ambiental sendo pensado dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo design do produto, procura e

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seleção de materiais, processos de produção, entrega do produto final, como também a gestão após a utilização da vida útil do produto vendido” (ZHu; Sarkis, 2004, p. 267). Chakraborty (2010) complementa que o gerenciamento da cadeia de suprimentos verde visa a aumentar a conscientização sobre aspectos ecológicos nas organizações, utilizando iniciativas verdes dentro da cadeia de suprimentos. Já Beamon (1999) destacou a diferença entre a visão tradicional do gerenciamento da cadeia de suprimentos e o gerenciamento da cadeia de suprimentos verde, ao apontar que a segunda envolve o cuidado com o gerenciamento ambiental em todas as etapas do processo de gestão da cadeia de suprimentos.

2 Procedimentos Metodológicos Este estudo se caracteriza como um estudo de caso, exploratório com abordagem qualitativa. Vianna (2001) descreve que a pesquisa exploratória possibilita uma maior explicação e aprofundamento nos estudos sobre determinado assunto ou área, possuindo como objetivo o entendimento mais qualificado ou a descoberta de novas relações. Deslandes et al (1994) destacam que a abordagem qualitativa se aprofunda em assuntos dos significados das relações humanas, abordando um lado não perceptível e não captável em equações, médias e estatísticas. Já Yin (2001) descreve que o estudo de caso é o método mais adequado, quando o fenômeno de interesse não pode ser estudado fora do seu ambiente natural, não há necessidade de manipulação de sujeitos ou eventos e o fenômeno de interesse não tem uma base teórica totalmente estabelecida.

A coleta de dados foi efetuada por meio da observação participante e entrevistas semiestruturadas. A observação participante consiste na participação real do pesquisador, já as entrevistas semiestruturadas possuem o objetivo principal de que os entrevistados exponham seus relatos e estejam à vontade para se expressar livremente (FLICK, 2009). A observação foi efetuada por meio de visitas aos agentes de logística, acompanhamento de expedição e entrega do produto final aos clientes. As entrevistas seguiram roteiro preestabelecido e as análises foram efetuadas através de quadros divididos em escalas. O intervalo de pesquisa utilizado foi de cerca de dois meses, entre o período de novembro de 2011 e janeiro de 2012.

Os dados coletados foram analisados por meio da utilização da técnica de análise de conteúdo. Conforme Bardin (1979), essa técnica se compõe de três etapas:

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a pré-análise, na qual é efetuada a organização do material coletado; a segunda etapa, que é a exploração do material, na qual os dados são categorizados por semelhança em função de características comuns; e a terceira etapa, a de tratamento dos resultados e interpretação deles.

Os dados referentes à utilização de conceitos de marketing verde, em agentes de logística de distribuição, foram levantados por meio de visitas e reuniões nas empresas. Foi efetuado contato com todas as empresas constituintes desse processo, sendo que, das seis empresas, quatro foram visitadas e, em duas, foram efetuadas reuniões.

Internamente, na empresa foco da pesquisa, foram efetuadas entrevistas junto aos diretores, gerentes, como também junto ao pessoal de nível tático e operacional. Nas entrevistas, foi questionado quanto à percepção da importância da utilização de aspectos de marketing verde por agentes da logística de distribuição, como também se é percebido que esses agentes possuem alguma política ambiental explícita. Foram efetuadas entrevistas com o diretor de engenharia (responsável também pela área de expedição), o gerente de produção e o gerente da qualidade, o supervisor de expedição, o supervisor de suprimentos e logística e o analista de logística.

A organização foco deste estudo possui a certificação na norma de gestão da qualidade ISO 9001:2008, integrada à norma de gestão ambiental ISO 14001:2004.

Dentro dos principais requisitos dessas normas, está a preocupação, o acompanhamento e o controle de requisitos ambientais. Esse acompanhamento é efetuado através de auditorias internas semestrais com grupo de auditores internos e também com auditoria externa anual, pelos organismos certificadores internacionais.

A identificação da abrangência da utilização do marketing verde, nos agentes da logística de distribuição, no resultado final do processo, foi coletada por meio de entrevistas a clientes da empresa-foco. Esses questionamentos foram efetuados durante os ensaios de fábrica realizados na matriz da empresa. Ensaios de fábrica são os testes funcionais dos equipamentos a serem fornecidos para a automação das usinas; estes devem ser vistoriados e aprovados pelo cliente, antes da expedição do produto. Na maioria dos casos, esses ensaios são realizados por representantes dos clientes, os quais participam (ou possuem informações) referentes ao transporte e à descarga do produto em seu estabelecimento. Foram executadas quatro entrevistas: com dois clientes brasileiros e outros dois de outros países da América Latina.

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Os clientes da organização foco do estudo possuem como matéria-prima principal os recursos naturais (hídricos, minerais, eólicos etc.), como consequência disso, causam grande impacto ambiental na região em que atuam. A preocupação em causar o menor dano possível ao meio ambiente é requisito primordial para essas empresas, possuindo, em sua grande maioria, políticas ambientais claras para os agentes da cadeia de suprimentos. As exigências ambientais a serem cumpridas pelos agentes vão desde a utilização de embalagens de madeiras de reflorestamento até o controle de poluentes dos veículos utilizados no transporte de equipamentos.

Já para identificar possíveis lacunas de atividades verdes nos agentes, foram utilizados os dados coletados em toda a pesquisa, como também foi efetuado acompanhamento de expedições e de descarga, no cliente, do produto final. Houve o acompanhamento de duas expedições, uma em nível nacional e outra internacional, como também uma entrega em nível nacional.

Os agentes da logística de distribuição foram divididos em três grupos de empresas: a) agentes de carga, utilizados para expedições internacionais, no total de duas empresas; b) transportadoras de frete delicado, três empresas aprovadas, sendo utilizadas para expedições nacionais; c) empresas fornecedoras de embalagens de madeira, sendo somente uma homologada. Assim, foi um total de seis agentes estudados.

3 Resultados e análise Situada em Florianópolis, capital do Estado de Santa Catarina, Brasil, a empresa iniciou suas atividades no ano de 1987, tornando-se uma empresa de Sociedade Anônima em 1998. Inicialmente instalada em uma incubadora tecnológica, possui, atualmente, sede própria. A empresa conta também com duas filiais: uma na cidade de Palhoça, região metropolitana de Florianópolis, onde se localiza a área industrial, e outra em Miami, nos Estados Unidos, a qual é responsável pelo atendimento do mercado da América do Norte.

O seu produto-foco, desde sua fundação, é o fornecimento de sistemas e soluções para o controle de geração de energia elétrica, produto esse desenvolvido com tecnologia própria, em que a empresa é pioneira na aplicação. O produto é desenvolvido para as aplicações mais exigentes em usinas hidrelétricas, termoelétricas, nucleares, pequenas centrais hidrelétricas e centrais

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eólicas, tanto em novos empreendimentos como em modernizações de centrais já existentes. Dentro do escopo do produto, são fornecidos instalação do produto, cursos referentes à atualização e utilização do produto, estudos de aplicabilidade e aproveitamento, como também projetos especiais. A empresa enfoca o fornecimento da solução completa ao cliente, desde a fabricação dos painéis elétricos, o transporte, a automação mecânica, a instalação, o teste e o pósvenda, sendo essas soluções chamadas de “turn key”.

Seus clientes são empresas estatais e privadas de geração de energia. O seu principal mercado de atuação, além do Brasil, é a America Latina, onde possui clientes, principalmente, no Chile, na Argentina, no Peru e na Colômbia. A empresa também possui clientes potenciais nos Estados Unidos, no México, na Europa e na Ásia. Atualmente, com cerca de duzentos e cinquenta funcionários em suas três unidades, a empresa faturou, no ano de 2010, cerca de sessenta milhões de reais. Esse resultado foi significativo, visto que, ano a ano, tem crescido na casa dos trinta e cinco por cento.

Na coleta de dados, foram pesquisados, de maneira abrangente, aspectos referentes à aplicação do marketing verde em todo o processo da logística de distribuição da organização. A análise dos resultados é descrita de maneira com que os objetivos específicos deste estudo sejam explícitos. O objetivo principal é descrito por meio da análise e da compilação desses resultados.

Na Quadro 1, apresenta-se a classificação das empresas atuantes na logística de distribuição. Nele, é apresentado o nível de implementação dos conceitos de marketing verde, identificando-se também a possibilidade de geração de vantagem competitiva.

Os resultados indicam que, do total de seis empresas, duas utilizam os conceitos e as técnicas de marketing verde e também, com isso, visam a obter vantagem competitiva. A utilização de conceitos “verdes” dessas empresas já faz parte do dia a dia de todos os participantes do processo, fator que favorece o cliente na utilização desses conceitos nos serviços prestados para a organização.

Outra empresa utiliza os conceitos e os controla, mas que eles não geram vantagem competitiva.

Duas empresas dessa amostra não utilizam qualquer iniciativa “verde” nos seus processos, fato que dificulta a utilização dessas iniciativas junto ao cliente. Já uma empresa, faz uso dos conceitos, mas não acredita que essas técnicas gerem vantagem competitiva. Por sua vez, a fornecedora de embalagem possui conceitos e processos implementados, mas não os controla e, consequentemente, não os explicita ao cliente.

No Quadro 2, são apresentadas as principais ações “verdes” praticadas pelas empresas pesquisadas, como também as principais ações de marketing utilizadas por elas. Cabe ressaltar que muitas outras ações foram evidenciadas, mas não foram referenciadas por não haver um resultado prático no resultado final do processo da logística de distribuição.

Os conceitos são utilizados e implementados através de um processo formal?

Há controle / acompanhamento eficaz dos processos?

Na visão do cliente, a utilização dos conceitos é visível?

É gerada vantagem competitiva com a utilização dos conceitos?

Agente de carga 1

Não

Não

Não

Não

Agente de carga 2

Sim

Sim

Sim

Sim

Transportadora 1

Sim

Sim

Sim

Sim

Transportadora 2

Não

Não

Não

Não

Transportadora 3

Sim

Sim

Sim

Não

Fornecedora de embalagem

Sim

Não

Não

Não

Agentes da logística de distribuição

Quadro 1: Nível de utilização dos conceitos de marketing verde nos agentes da logística de distribuição Fonte: Análise dos autores

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Percebe-se, nesse aspecto, que, para dois agentes, o processo de marketing verde é inexistente.

De outro lado, três empresas possuem ações bem definidas. Há, assim, duas empresas (agente de carga e transportadora) com uma grande diferença no nível de implementação em seus processos verdes.

Foi identificada, nesta pesquisa, a importância de políticas de marketing verde, as quais são necessárias, como também que estas são percebidas pela maioria dos entrevistados. As ações de marketing verde percebidas são praticamente uniformes e estão em sinergia com os resultados do Quadro 2. Outro ponto importante foi a gama de sugestões de ações a serem implementadas.

O Quadro 3 apresenta o resultado da percepção interna quanto ao nível de aceitabilidade da implementação de marketing vede nos agentes, explicitando sua relevância, como também se as ações de marketing verde são percebidas. Também são apresentadas as ações que são percebidas e a sugestão de quais ações podem ser implementadas por esses agentes.

O resultado da medição da abrangência da utilização de marketing verde nos agentes da logística de distribuição, considerando o resultado final do processo, o qual foi pesquisado junto ao cliente, está descrito no quadro 4. Esse descreve os clientes que identificaram fatores de marketing, vendo quais as principais ações identificadas, como também possíveis sugestões para o processo. O resultado foi positivo, visto que todos os clientes conseguem identificar a utilização de ações claramente, como também explicitaram suas sugestões para esse processo, que, novamente, possuem forte relação com as sugestões apresentadas anteriormente no quadro 3. O resultado final é afetado positivamente com essas afirmações.

As ações a serem praticadas pelos agentes, isto é, as lacunas identificadas como potenciais ações de marketing verde são as sugestões dadas pelos clientes e pelos colaboradores da empresa, sendo que, para as duas empresas que não possuem ações implementadas, consideram-se também as ações já praticadas pelos outros agentes da logística de distribuição.

Agentes da logística de distribuição

Ações verdes

Ações de marketing

Agente de carga 1

-

-

Aquisição de produtos e serviços de empresas com “consciência ambiental”.

Marketing interno / externo: Apresentação das principais ações verdes, através de relatório anual.

Transportadora 1

Manutenção da frota e objetivando a redução do impacto ambiental na emissão de poluentes.

Marketing interno: treinamentos e acompanhamentos através de gráficos do lixo gerado x reaproveitado; marketing externo: entrega de folder para o cliente, no ato do serviço, explicando as principais políticas de gestão ambiental.

Transportadora 2

-

-

Transportadora 3

Priorização do uso, em veículos utilitários de menor porte, do combustível etanol (o qual reduz o nível de poluição); separação e reciclagem do lixo gerado, tanto interna quanto externamente.

Marketing interno: premiação para a equipe de transporte (motorista e ajudante) que menos consumiu combustível x km rodado.

Fornecedora de embalagem

Utilização de madeira de reflorestamento na confecção das caixas de madeira, comprovada através do selo do IBAMA - Instituto Nacional do Meio Ambiente.

-

Agente de carga 2

Quadro 2: Ações de marketing verde dos agentes da logística de distribuição Fonte: Análise dos autores

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É importante a utilização?

São percebidas ações ambientais nos agentes?

Quais ações são percebidas?

Quais ações podem ser implementadas?

Diretor de engenharia

Sim

Sim

Envio de relatórios anuais de ações verdes.

Envio de relatórios mensais.

Gerente de produção

Sim

Não

-

Interface interna

Exigência de política de efetivação de logística reversa.

Envio de relatórios anuais de ações verdes; políticas ambientais internas e externas.

Todos os agentes da logística de distribuição com certificação ISO 14001.

Gerente de qualidade

Sim

Sim

Supervisor de expedição

Não

Não

-

Marketing externo mais eficaz, demonstrando aos clientes, de maneira prática, as políticas ambientais praticadas.

-

Pessoal treinado em gestão ambiental.

Supervisor de suprimentos e logística

Sim

Sim

Envio de relatórios anuais de ações verdes; políticas ambientais internas e externas. Embalagens com madeira de reflorestamento.

Analista de logística

Sim

Sim

Embalagens com madeira de reflorestamento.

Quadro 3: Percepção interna quanto à importância do marketing verde dos agentes da logística de distribuição Fonte: Análise dos autores

Identifica ações de marketing verde?

Quais ações?

Sugestões

Sim

Entrega de folder “ambiental” no momento da descarga do produto.

-

Sim

Entrega de folder “ambiental” no momento da descarga do produto; identificação de embalagens com madeira de reflorestamento.

Necessidade de efetuar logística reversa das embalagens utilizadas nos produtos.

Cliente internacional 1

Sim

Identificação de embalagens com madeira de reflorestamento.

Apresentação formal de treinamento em gestão ambiental da equipe responsável pela descarga do produto (exigência do cliente).

Cliente internacional 2

Sim

Identificação de embalagens com madeira de reflorestamento.

-

Cliente

Cliente nacional 1

Cliente nacional 2

Quadro 4: Ações de marketing verde dos agentes da logística de distribuição na percepção do cliente final da organização estudada Fonte: Análise dos autores

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Considerações Finais Este estudo teve por objetivo explorar a utilização do marketing verde nas operações de agentes de logística no processo de distribuição. Os resultados revelaram que a utilização do marketing verde é importante para a organização na percepção de todos os entrevistados do processo de distribuição, em especial, na visão dos clientes, cuja opinião sustenta as práticas de marketing adotadas pela organização e pelos seus agentes da logística de distribuição. Todos os clientes identificaram ações de marketing verde nos serviços prestados pela organização; quase a totalidade dos funcionários de interface entrevistados acredita na necessidade e na importância da utilização do marketing verde na distribuição e, embora os agentes da logística tenham apontado várias necessidades de melhorias, todos estão também cientes da utilização e da importância das ações de marketing verde no processo de distribuição.

A análise das respostas obtidas em cada etapa da coleta de dados (agentes, interfaces internas e clientes) permitiu identificar a existência de consistência entre as informações prestadas pelos participantes do processo de distribuição, através do cruzamento das opiniões dos entrevistados. Em geral, houve uniformidade nas respostas, inclusive, na descrição das ações percebidas pelos clientes e pelas interfaces internas, conforme mencionado pelos agentes. Isso pode indicar que as ações de marketing verde, quando praticadas e percebidas adequadamente, podem gerar vantagem competitiva para as empresas praticantes.

Alguns aspectos negativos, no processo de logística de distribuição verde, foram também identificados. Esses aspectos incluem: a necessidade de implementação de ações “verdes” por dois agentes da logística de distribuição, ou mesmo a desomologação desses agentes; a falta de controle da fornecedora de embalagem da organização; o desconhecimento do supervisor da expedição sobre as políticas/ações de marketing verde praticadas pelos agentes de logística.

Algumas sugestões de melhorias, na prática de marketing verde da organização, foram apontadas.

Cabe destacar as seguintes: a implementação de logística reversa; a melhoria no fluxo de informações entre agentes e clientes finais; a implementação do sistema de gestão ambiental ISO 14001:2004; a melhoria da gestão “verde” dos agentes de logística e a homologação de novos players para o processo de distribuição.

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Este estudo apresenta algumas limitações, como a visão particular dos pesquisadores, que, mesmo buscando a imparcialidade dos resultados, pode ter sido afetada pelas suas opiniões e influenciado nas respostas dos entrevistados. Outra limitação é o processo de amostragem empregado, cujo tamanho não permite a generalização dos resultados. E, por fim, o trabalho envolveu a aplicação de estudo de caso simples e há risco de o elemento amostral não representar as organizações do setor/ramo estudado.

O estudo apresenta contribuições teóricas ao problema investigado. Ele amplia o conhecimento acadêmico sobre o setor de serviços, cuja carência de estudos tem sido amplamente apontada (SARQUIS, 2009; KOTLER et al, 2009; GRONROOS e RAVALD, 2011), fornecendo dados/informações sobre a prática de marketing verde em organização do ramo de tecnologia fornecedora de soluções em automação industrial. Os resultados do estudo corroboram a afirmação de Gilley et al (2000) sobre a influência positiva da prática de marketing verde no desempenho da organização e indicam que estratégias de marketing verde podem contribuir para a vantagem competitiva, como tem sido apontado por Hunt e Auster (1990), Porter e Van Der Linde (1995) e Hourneaux, Barbosa e Katz (2004).

Novos estudos acadêmicos são necessários para ampliar a compreensão do problema pesquisado.

Estudos similares, utilizando outros elos da cadeia de suprimento (ex: logística interna, logística de suprimentos) podem contribuir para melhorar a compreensão do marketing verde no processo de logística. Outra possibilidade é a aplicação de estudo semelhante em outro setor industrial ou ramo de atividade. É recomendável também a realização de estudo quantitativo, envolvendo diversas empresas do mesmo ramo, com amostra representativa estatisticamente, para se obter o dimensionamento da utilização do marketing verde em organizações de médio porte, do ramo de tecnologia, fornecedoras de soluções em automação industrial.

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ZHU, Q.; SARKIS, J. Relationships between operational practices and performance among early adopters of green supply chain management practices in Chinese manufacturing enterprises. Journal of Operations Management, v. 22, p. 265 – 289, 2004.

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ESTUDOS DE MARKETING REFERENCIADOS A MARCAS: UMA PESQUISA BIBLIOMÉTRICA NOS ENANPADS DO TRIÊNIO 2007-09 MARKETING STUDIES ABOUT BRANDS: A BIBLIOMETRIC RESEARCH ON THE 2007-09 ENANPADS

Marcelo do Amaral Wendeling1 Patricia Faria Marlêtta Gomes2 Irene Raguenet Troccoli3

RESUMO: Este estudo objetiva conhecer as especificidades dos trabalhos acadêmicos de Marketing que envolvem o construto marca apresentados nos Encontros Nacionais dos Programas de Pós-graduação em Administração (Enanpads) dos anos de 2007 a 2009. O método utilizado foi o levantamento bibliométrico. Dentre as principais conclusões, incluem-se a concentração da geração desse conhecimento em instituições acadêmicas do Sudeste e do Sul do País e a relativamente elevada participação de trabalhos cujos autores foram displicentes em explicitar a metodologia utilizada. As limitações deste levantamento são colocadas, assim como são propostas sugestões para futuros estudos.

Palavras-chave: Bibliometria. Marcas. Enanpad. Marketing.

ABSTRACT: This study brings the specificities of the academic research involving the construct brand presented at the Encontros Nacionais dos Programas de Pós-graduação em Administração (Enanpads) from 2007 to 2009. A bibliometric research was conducted. Among the key findings one includes the concentration of the generation of knowledge in academic institutions in Southeast and South the country, and the relatively high proportion of works whose authors have been careless in explaining the methodology used. The limitations of this survey are presented, as well as suggestions for future studies are presented.

Keywords: Bibliometry. Brands. Enanpad. Marketing.

1

Mestrando do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) da Universidade Estácio de Sá, marceloaw@hotmail.com.

2

Mestranda do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) da Universidade Estácio de Sá, patyfmg@hotmail.com.

3

Professora do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) da Universidade Estácio de Sá, irene.troccoli@estacio.br.

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INTRODUÇÃO As marcas vêm ganhando cada vez mais importância para as organizações, pois trata-se de uma das formas de obterem vantagem competitiva e diferenciarem-se da concorrência. Por isso mesmo, os profissionais de Marketing têm referenciado a importância das marcas, principalmente pela necessidade de agregar valor aos produtos e aos serviços.

Marcas apresentam-se, atualmente, imbuídas de uma série de valores, de associações e de significações.

Assim, uma gestão estratégica de marcas busca o estabelecimento do elo entre estas e o consumidor, direcionando a maneira pela qual esse último vai percebê-la e como a marca pode envolvê-lo por meio de seus atributos.

Dessa forma, a marca extrapola a sua simples representação gráfica, na medida em que estabelece um padrão de associação mental de valores com o consumidor. A marca, como símbolo, é capaz de se impregnar de significados para serem veiculados ao consumidor e de expressar a visibilidade de um discurso interno, que envolve atitudes, posturas e valores organizacionais, extrapolados para serviços, produtos e processos na linha de produção, afirmam Kapferer (2004) e Aaker (1998).

Na esteira dessas informações, insere-se o objetivo desta pesquisa: conhecer as especificidades dos trabalhos acadêmicos de Marketing que envolvem o construto marca apresentados nos Encontros Nacionais dos Programas de Pós-graduação em Administração (Enanpads) dos anos de 2007 a 2009, mapeamento que pode auxiliar futuros pesquisadores dessa área quanto ao estado da arte da investigação científica a respeito.

Este estudo está estruturado da seguinte forma: primeiramente, realiza-se breve revisão bibliográfica sobre o construto marca em Marketing, com base em pensadores relevantes. Em seguida, explicase o que é a bibliometria. Após, são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para a realização do levantamento dos dados. Em seguida, são expostos os resultados e, finalmente, apresentamse as conclusões e as considerações finais.

1 REFERENCIAL TEÓRICO Segundo Aaker (1998), uma marca é um nome diferenciado e/ou um símbolo destinado a identificar os bens ou os serviços de um vendedor ou de um grupo de vendedores e também a criar diferenciação entre os bens ou os serviços dos concorrentes. Assim, o

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Marketing, como ferramenta promotora de inovação, visa a trabalhar a identidade da marca através da “base daquilo que se quer representar” para os consumidores (Kapferer, 2003, p. 84).

Diante disso, uma marca identifica, ao consumidor, qual a origem do produto ou do serviço e faz com que tanto o consumidor quanto o fabricante fiquem protegidos dos concorrentes que possam oferecer produtos similares ou idênticos. A marca é o bem intangível de toda empresa que determina desde o preço das ações até a fidelidade do cliente (Aaker, 2002), enquanto “[...] algumas marcas são muito mais que produtos, são redes de informação e influência” (KAPFERER, 2004, p. 110).

Os valores, a cultura e a personalidade são os significados mais presentes em uma marca e, por isso, atualmente, ela é considerada um dos principais ativos para as organizações; isso porque permite a diferenciação no mercado consumidor e pode significar vantagem competitiva sobre a concorrência. Não é por outro motivo que as grandes marcas são recursos capazes de melhorar o valor ao acionista, por possuírem valor econômico (AAKER, 1996). Por isso mesmo, existem várias definições de marca: qualitativas, financeiras, algumas no olhar do consumidor, outras sob a perspectiva de valor para a organização. Diante disso, percebe-se uma necessidade de as organizações enfocarem suas estratégias de marca e analisarem os modelos mais adequados para a avaliarem.

Segundo Kapferer (2003, 2004), a marca surge como um produto ou como um serviço, novo e único, gerado pelo know-how de uma empresa, sendo que suas características são diferentes daquelas da concorrência e estão de acordo com as expectativas dos seus consumidores. Kapferer (2003) afirma que, por meio da sua comunicação - via embalagem e propaganda, por exemplo -, paulatinamente, a marca apresenta imagens, traços e representações que lhe conferem uma identidade, um estilo próprio, uma maneira de ser. Assim, ela passa a carregar uma personalidade, que, para Aaker (1996, p. 158), é apresentada como “[...] um conjunto de características humanas associadas a uma determinada marca”. Já Kapferer (2003) afirma que a imagem da marca e sua identidade são consequências uma da outra: a identidade é um conceito de emissão, enquanto a imagem é um resultado, uma decodificação, o detalhamento da concepção que a marca tem de si mesma. Assim, sob o aspecto gerencial, a identidade antecede a imagem. É importante salientar que a personalidade de uma marca inclui também características demográficas, tais como gênero, idade e classe, que

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lhe são repassadas por associação às pessoas com ela envolvidas: usuários, defensores, funcionários.

A imagem de usuário - que tipo de pessoas utilizam a marca - e a imagem de uso - onde e em que tipo de situações ela é usada - são exemplos de atributos que podem construir personalidade de marca. Essa construção também pode ser influenciada por emoções e por sentimentos evocados, na medida em que a personalidade de marca pode induzir o consumidor à percepção de benefícios simbólicos, que vão desde a aceitação social até a autoestima (KELLER, 1993).

Aaker e Joachimsthaler (2000, p. 47) defendem que a identidade de marca é “[...] a pedra fundamental para a estratégia de marca”, definindo-a como “[...] um conjunto de associações que o estrategista de marca procura criar ou manter” (p. 47). Os autores apontam que uma marca forte deve ter uma identidade rica e clara, com o objetivo de estabelecer uma imagem sólida na mente dos consumidores. Assim, se a empresa for eficaz na construção de sua marca, a percepção dos consumidores - isto é, a imagem da marca - representará aquilo que a empresa quer que sua marca signifique.

Dessa forma, os consumidores, muitas vezes, escolhem e usam marcas cuja personalidade de marca esteja de acordo com o conceito que têm de si mesmos, embora, muitas vezes, se baseiem na autoimagem que desejam para si, e não em sua imagem real (KELLER, 2006).

No que refere à gestão da marca – ou branding, o trabalho de construção e de gerenciamento de uma marca junto ao mercado – há de se lembrar que ela tem se tornado fator decisivo de diferenciação, tendo em vista o cenário de mercado atual, em que produtos e serviços tendem a se equiparar em aspectos técnicos e funcionais. Por isso mesmo, Keller (2006) diz que o branding pode ser definido como o conjunto de atividades que visa a criar um diferencial competitivo para as empresas. Não por acaso, os estudos sobre marcas apresentam grande enfoque no conceito de valor da marca, também conhecido como brand equity, o qual pode apresentar diferentes facetas, de acordo com os diferentes propósitos (KELLER, 1998).

Baseando-se no consumidor, Keller (1993) afirma que brand equity é o efeito diferencial do conhecimento da marca por meio da resposta que o consumidor reproduz ao Marketing daquela marca.

Da mesma forma, Yoo e Donthu (2001) definem brand equity como a resposta que o consumidor emite entre uma marca em foco e um produto sem marca, quando ambos possuem o mesmo nível de estímulo de Marketing e de atributos.

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Para Aaker (1998), o valor da marca, com foco mercadológico, são os ativos e os passivos ligados a ela, ao seu nome e ao seu símbolo, que adicionam ou subtraem valor ao produto ou ao serviço. Ele agrega valor ao cliente salientando não só a confiança no momento de decisão de compra, como também o processamento e a interpretação de informações, e realçando satisfação de uso (AAKER, 1996). Nesse sentido, a marca é considerada valor agregado, pois também qualifica socialmente o comprador (KAPFERER, 2004). E não é por outro motivo que o valor da marca fornece valor à empresa produtora, aprimorando a eficiência e a eficácia dos programas de Marketing e tornando-se uma alavanca comercial e de vantagem competitiva (AAKER, 1996). Pinho (1996, p. 7), por sinal, enfatiza que [...] a influência da marca para o sucesso da empresa torna-se cada vez mais incontestável diante do poder por ela demonstrado em criar associações positivas que possam garantir, ao produto, posições firmes no mercado consumidor, persistindo durante longo período de tempo e ainda sendo capazes de resistir aos avanços da concorrência.

Especificamente no contexto de Marketing de Serviços, como não existe um produto tangível, elementos como uniformes, equipamentos, materiais de comunicação e veículos passam a ser fundamentais no processo de fixação da marca. Assim, ao se desenvolverem estratégias de marca neste mercado, deve-se ter muita atenção na hora de se escolherem os elementos que a caracterizarão, garantindo esforço em comunicação de Marketing, para que o conhecimento da marca pelo cliente vá além da prestação do serviço propriamente dita (AAKER, 2002).

Ademais, a conservação da marca, no âmbito de serviços junto a um grupo de clientes conquistados, sustenta o patrimônio desta e fortalece o vínculo entre empresa e consumidor, valorizando esse último e alinhando o seu planejamento de Marketing de marcas com a estratégia da organização (AAKER, 2002). Por isso mesmo, uma estratégia voltada para fortalecer a marca pode desempenhar papel relevante para o sucesso dos negócios baseados em serviços – afinal, uma marca forte auxilia na obtenção da percepção positiva do cliente, quando não há uma roupa para ser provada, um carro para ser testado ou alimentos para serem escolhidos.

Em paralelo, quando se procura um serviço, isso pode se dar não simplesmente por uma necessidade básica, mas por uma fantasia que povoa a mente do

73

consumidor. Dessa forma, a marca, além de ajudar a identificar o serviço, permanece na lembrança do cliente depois da experiência de consumo.

Nesse particular, vale lembrar Grönroos (2004), quando salienta que, como o cliente é parte integrante de todo o processo da prestação do serviço, a empresa possui todos os elementos necessários para criar uma atmosfera que permita que o cliente perceba não somente uma visão de marca, mas sim uma realidade de marca. Assim, as marcas já consolidadas no mercado fazem com que os clientes visualizem e entendam melhor o serviço, podendo tornar-se um diferencial na hora da decisão de sua contratação.

2 BIBLIOMETRIA A bibliometria, conforme Guedes e Borshiver (2005), é um conjunto de leis e princípios empíricos que contribuem para estabelecer os fundamentos teóricos da Ciência da Informação. Pritchard (1969) popularizou-a como campo de estudo em que são utilizados modelos matemáticos e estatísticos para analisar a comunicação escrita numa determinada área, entendendo-a como um recurso cuja utilidade é a quantificação dos processos de comunicação escrita.

Ela permite, por meio de métodos quantitativos, estudar a produção, a disseminação e o uso da informação registrada, para, por meio dos resultados matemáticos, elaborar previsões e apoiar tomadas de decisões.

Para Macias-Chapula (1998), a pesquisa bibliométrica utiliza-se de métodos quantitativos e matemáticos para a produção, a divulgação e a utilização de informações registradas. E, para Cruz e Ribeiro (2003, p. 12), um estudo bibliográfico “[...] pode visar um elemento dos trabalhos realizados anteriormente sobre o mesmo tema estudado no momento, pode identificar e selecionar os métodos e técnicas a serem utilizados, além de fornecer subsídios para a pesquisa”.

Vai daí que os indicadores bibliométricos podem ser base muito útil para se avaliar o estado da ciência, utilizando-se de artigos científicos, de coautorias, de patentes e de citações para validar tais resultados.

Isso porque permitem, por meio de análise estatística, quantificar a produção científica e técnica. Não por acaso, levantamentos bibliográficos vêm sendo utilizados nas diversas áreas do conhecimento como forma de se obterem indicadores para a avaliação da produção científica. Por exemplo, Vaz (2002) analisou as citações das dissertações defendidas na área de

74

Comunicação no Brasil, enquanto, nos anos de 1990, Caldas e Tinoco (2004) também realizaram estudo bibliométrico na área de Administração de Empresas, especificamente no que tange à gestão de Recursos Humanos.

3 METODOLOGIA Esta pesquisa é um levantamento bibliométrico, caracterizando-se como de abordagem quantitativa, já que são utilizadas ferramentas estatísticas descritivas para a análise da informação (VANTI, 2002). O uso da bibliomteria justifica-se pelo que dizem Guedes e Borshiver (2005): trata-se de ferramenta estatística muito adequada para o tratamento técnico e para a gestão da informação e do conhecimento produzidos em campos científicos determinados. Isso porque permite, por meio de métodos quantitativos, estudar a produção, a disseminação e o uso da informação registrada, para, por meio dos resultados matemáticos, elaborar previsões e apoiar tomadas de decisões.

Quanto aos fins, trata-se de pesquisa descritiva e exploratória. De acordo com Vergara (2009), um estudo descritivo é aquele em que os dados são registrados e analisados, sem interferência do pesquisador, procurando-se descobrir a frequência com que um fato ocorre, suas natureza, características, causas e relações com outros fatos. É de natureza exploratória, porque envolve levantamento de dados e de informações que estimulam a compreensão do assunto pesquisado, além de possuir a finalidade básica de desenvolver, de esclarecer e de modificar conceitos e ideias para a formulação de abordagens posteriores. Dessa forma, esse tipo de estudo visa a proporcionar maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores, tendo, como objetivo, proporcionar uma visão geral de determinado fato (GIL, 1999).

Quanto aos meios, classifica-se como pesquisa bibliográfica, a qual, segundo Lakatos e Marconi (1997), trata do levantamento, da seleção e da documentação de bibliografia já publicada sobre o assunto que está sendo pesquisado – por exemplo, em livros, em revistas, em jornais, em boletins, em monografias, em teses, em dissertações. Seu objetivo final é o de colocar o pesquisador em contato direto com todo o material já escrito a respeito.

Via o site dos Enanpads do triênio 2007-09 e via os anais disponibilizados em meios papel e magnético,

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2008, para 88 artigos. Situação idêntica houve no caso dos artigos específicos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título: 13 foram publicados em 2007, seguidos de 19 no ano de 2009 e de nove publicados em 2009, somando total de 41 artigos.

Também se verifica que a participação anual dos artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título em relação ao total de artigos veiculados no evento oscilou muito pouco ao longo do triênio - entre 1% e 2%. Por seu turno, a participação no que tange ao total de artigos da Divisão Acadêmica Marketing foi diferente: o mínimo foi de 10%, em 2009, e o máximo foi de 16%, em 2008, com participação média, no triênio, na ordem de 13%.

Passando-se à quantidade de autores por artigos, no triênio, vê-se que houve grande concentração na autoria dupla, com 44% dos trabalhos tendo sido elaborados dessa forma (ver Tabela 2). É interessante estudar-se como foi o comportamento dessa distribuição ao longo do triênio: em 2007, todos os trabalhos apresentaram até, no máximo, três autores, com forte concentração na autoria dupla; em 2008, começaram a se fazer presentes artigos com quatro autores, muito embora a preferência pela autoria dupla se tenha mantido; finalmente, o ano de 2009 apresentou perfil muito diferente dos demais anos, com a maior parte das pesquisas veiculadas registrando autoria quádrupla, assim como, pela primeira vez no período, houve trabalhos com seis autores, ao mesmo tempo em que não houve artigos com autoria tripla.

Considerando a análise de gênero, constata-se a predominância dos autores masculinos no triênio, com praticamente 60% de todos os pesquisadores (ver Tabela 3). Essa foi a tendência verificada no biênio 2007-08, mas observa-se que, em 2009, houve a inversão desse perfil, com a quantidade de autoras alcançando 59% do total.

foram selecionados os artigos contidos na Divisão Acadêmica Marketing que trouxessem a palavra marca no título, tendo sido localizados 41 deles. Feito isso, procedeu-se ao levantamento de informações bibliométricas selecionadas, que foram: distribuição anual dos artigos, quantidade de autores por artigo, gênero dos autores, instituições às quais os autores eram filiados, principais temas abordados, tipos e nacionalidades das fontes de informações secundárias dos artigos e aspectos metodológicos, esses últimos subdivididos em tipo de abordagem, tipologia quanto aos fins e quanto aos meios, instrumentos utilizados para coleta de dados e métodos de tratamento destes últimos.

Vale notar que, no que tange às especificidades metodológicas dos artigos estudados, não se fez nenhum esforço no sentido de se interpretar ou inferir qualquer das informações, tendo-se apenas considerado aquelas que claramente constavam no material pesquisado. E que a escolha do Enanpad para esse levantamento se deu por tratar-se do maior evento da comunidade científica e acadêmica de Administração no País: realizado anualmente desde o ano de 1977, sua importância pode ser avaliada pelo total de artigos apresentados no triênio estudado ter alcançado quase 3.000 trabalhos.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Entre 2007 e 2009, foram apresentados nos Enanpads, em todas as Divisões Acadêmicas, respectivamente, os totais anuais de 965, 1.005 e 880 artigos (ver Tabela 1). A distribuição dos artigos específicos da Divisão Acadêmica Marketing, ao longo do triênio, seguiu a mesma tendência: crescimento entre 2007 e 2008 (de 98 artigos para 118 artigos) e queda em

Tabela 1 – Enanpads 2007-09 – Artigos veiculados no evento, na Divisão Acadêmica de Marketing e nessa Divisão com a palavra marca no título - Totais anuais e trianual e participações percentuais

Ano

2007

2008

2009

2007-09

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

Total de artigos veiculados no evento (A)

965

34%

1.005

35%

880

31%

2.850

100%

Total de artigos veiculados na Divisão Acadêmica Marketing (B)

98

32%

118

39%

88

29%

304

100%

Total de artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título (C)

13

32%

19

46%

9

22%

41

100%

C/A

1%

2%

1%

1%

C/B

13%

16

10%

13%

Fonte: Elaboração própria

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75

Tabela 2 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Distribuição pela quantidade de autores e participações percentuais

Ano

2007

Quantidade de autores por trabalho

Quantidade de trabalhos

1

2008 %

Quantidade de trabalhos

3

23%

2

6

3

2009 %

Quantidade de trabalhos

3

16%

46%

10

4

31%

4

0

5

2007-09 %

Quantidade de trabalhos

%

1

11%

7

17%

53%

2

22%

18

44%

4

21%

0

0%

8

19%

0%

2

10%

4

45%

6

15%

0

0%

0

0%

0

0

0

0%

6

0

0%

0

0%

2

22%

2

5%

Total

13

100%

19

100%

9

100%

41

100%

Fonte: Elaboração própria

Tabela 3 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Distribuição da autoria dos artigos caracterizada por gênero e participações percentuais

Gênero

2007

2008

2009

2007-09

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

Masculino

18

67%

29

67%

14

41%

61

59%

Feminino

9

33%

14

33%

20

59%

43

41%

Total

27

100%

43

100%

34

100%

104

100%

Fonte: Elaboração própria

No que se refere à participação das instituições nos eventos, houve 29 instituições participantes, sendo 28 instituições brasileiras e uma estrangeira (ver Tabela 4). Dentre as brasileiras, a) metade delas é de capital público, sendo 12 federais, uma estadual (a USP) e uma distrital (a UnB); b) 13 (ou 46%) situam-se na região sudeste, sete (ou 25%), na região sul, e seis (ou 21%), na região nordeste, enquanto não mais do que duas se localizam na região centro-oeste; c) a região com a maior participação das instituições públicas sobre o total das participantes é o centro-oeste, já que ambas as ali situadas são assim classificadas: a UnB e a UFG; d) a região com a menor participação das instituições públicas sobre o total das participantes é a região sul, com três dentre sete – ou seja, 43%; e) o estado da federação com mais instituições participantes foi Minas Gerais, com seis representantes; em segundo lugar, situou-se São Paulo, com cinco, e em terceiro lugar situou-se o Rio Grande do Sul, com quatro;

76

f) o estado da federação cujas instituições mais vezes compareceram aos Enanpads pesquisados foi São Paulo, com 10 comparecimentos, vindo Minas Gerais em segundo lugar, com nove comparecimentos.

Também se verifica que o ano em que houve maior número de pesquisadores que apresentaram trabalhos na Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título foi 2008, com 47 deles. Já os anos de 2007 e de 2009 se aproximaram muito nesse quesito, com, respectivamente, 35 e 38 autores (ver Tabela 4).

As que mais se destacaram em termos de número de pesquisadores participantes foram a UFPR (17 pesquisadores), a UFPE (14 pesquisadores), a UFRGS (11 pesquisadores) e a USP (10 participantes). No outro extremo, as brasileiras que menos se destacaram, com apenas um pesquisador tendo participado no período, foram três universidades federais (Univasf, UFG e UFMG) e quatro particulares (FRB, Fundação Dom Cabral, Furb e PUC-RS).

O maior comparecimento aos eventos, no triênio, foi registrado na região sudeste, com 21 comparecimentos, seguindo-se a região sul, com

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Tabela 4 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Instituições cujos autores participaram dos eventos e quantidade de participantes por evento por instituição

Instituição

Estado

Quantidade de Participantes por Evento

Quantidade de Comparecimentos no Triênio

2007

2008

2009

200709

1

Centro Universitário de Franca - Uni-Facef

SP

1

2

0

0

2

2

Escola Superior de Propaganda e Marketing - ESPM SP

SP

2

1

0

4

5

3

Fundação Dom Cabral

MG

1

1

0

0

1

4

Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais - Fead MG

MG

1

2

0

0

2

5

Fundação Getulio Vargas - FGV RJ

RJ

1

3

0

0

3

6

Fundação Getulio Vargas - FGV SP

SP

2

0

2

1

3

7

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - Puc MG

MG

2

3

5

0

8

8

Universidade de São Paulo - USP

SP

3

5

2

3

10

9

Universidade Federal de Lavras - UFLA

MG

2

0

2

1

3

10

Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG

MG

1

1

0

0

1

11

Universidade Federal de São Carlos - UFSCar

SP

2

3

0

2

5

12

Universidade Federal de Uberlândia - UFU

MG

2

0

2

3

5

13

Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ

RJ

1

0

2

0

2

14

Faculdade Boa Viagem

PE

3

2

3

1

6

15

Faculdade Ruy Barbosa - FRB

BA

1

0

1

0

1

16

Universidade Federal da Bahia - UFBA

BA

1

0

2

0

2

17

Universidade Federal de Pernambuco - UFPE

PE

3

5

8

1

14

18

Universidade Federal do Vale do São Francisco - Univasf

PE

1

1

0

0

1

19

Universidade Salvador - Unifacs

BA

1

0

2

0

2

20

Universidade de Brasília - UnB

DF

1

2

0

0

2

21

Universidade Federal de Goiás - UFG

GO

1

0

1

0

1

22

Fundação Universidade Regional de Blumenau - Furb

SC

1

0

0

1

1

23

Pontifícia Universidade Católica do Paraná - Puc PR

PR

2

0

2

1

3

24

Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul - Puc RS

RS

1

0

0

1

1

25

Universidade do Vale do Rio dos Sinos - Unisinos

RS

1

0

5

0

5

26

Universidade Federal do Paraná - UFPR

PR

2

0

5

12

17

27

Universidade Federal de Pelotas - UFPel

RS

2

1

1

0

2

28

Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS

RS

3

3

2

6

11

29

Rice University (EUA)

1 Total

0

0

1

1

36

47

38

120

Fonte: Elaboração própria

12 comparecimentos, e a região nordeste, com 10 comparecimentos (ver Tabela 4). Contudo, o cálculo do índice médio de comparecimento por instituição mostra que o maior valor ficou com a região sul, que foi representada por sete instituições: 1,71 comparecimento /instituição contra a média de 1,67 comparecimento /instituição para a região nordeste, que teve seis instituições participantes, e de 1,62 comparecimento/instituição para a região sudeste, que teve 13 instituições representantes.

No que diz respeito à constância na participação ano a ano, quatro instituições se destacaram: Faculdade Boa Viagem, UFPE, UFRGS e USP (ver Tabela 4). Por

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seu turno, nove instituições participaram em dois eventos no triênio: UFLA, UFU, UFPR, UFPel, ESPM-SP, FGV-SP, Puc-MG, Puc-PR e UFSCar. Todas as demais 16 instituições educacionais contaram com a participação em apenas um evento no triênio 2007-09.

Com relação ao número de autores dos artigos e suas respectivas filiações4, observa-se, inicialmente, que se contaram 104 autores para os 41 artigos pesquisados, o que indica média de 2,5 autores/artigo

4 Observe-se que há vários casos de pesquisadores que se encontram afiliados a mais do que apenas uma instituição, o que é indicado, no quadro, pelo símbolo “+”.

77

(ver Quadro 1). O ano em que houve maior pluralidade de autorias foi 2008, com 43 autores (média de 2,3 autores/artigo), seguido de 34 autores em 2009 (média de 3,8 autores/artigo). Por último, situou-se o ano de 2007, com a participação de 27 autores, indicando média de 2,1 autores/artigo.

Na mesma figura, verifica-se que 1) houve dois casos de trabalhos com seis coautores, ambos só

2009

2008

2007

Ano

2007-09

Autores por trabalho 1

Do 1° autor

com pesquisadores da UFPR; e 2) houve oito casos de trabalhos com quatro coautores, sendo que cinco deles envolveram pesquisadores de quatro universidades públicas (UFBA, UFLA, UFU, USP, UFRGS e UFSCar) e um único envolveu pesquisadores da ESPM/SP e da FGV/SP. Em relação aos aspectos metodológicos, este artigo adotou as tipologias propostas por Vergara (2009) e por Michel (2009) no que se refere à abordagem

Do 2° autor

Do 3° autor

UFRGS

UFRGS

Do 4° autor

Do 5° autor

Do 6° autor

UFPR

UFPR

UFPR

UFPR

UFPE

3

UFRGS+UFPel

1

FBV + USP

1

UFMG

2

Fead

Fead

2

USP + Facef

USP + Facef

2

UFPE

Univasf + UFPE

3

Puc MG

Puc MG + FDC

Puc MG

3

UFSCar

UFSCar

UFSCar

3

FGV RJ

FGV RJ

FGV RJ

2

UNB

UNB

2

UFPE +FBV

UFPE

2

USP+ESPM SP

USP

3

Unisinos

Unisinos

2

FGV SP

FGV SP UFPE

2

FBV + UFPE

1

UFPE

2

UFPR

1

UFPR

Unisinos

UFPR

3

UFMG

UFMG

2

Puc PR

Puc PR

2

USP

USP

4

Unifacs + UFBA

Unifacs

2

Unisinos

Unisinos

2

UFRGS + UFPel

UFRGS

2

UFMG

UFMG

1

FBV

UFMG

FRB

3

FBV + UFPE

UFPE

FBV

3

UFPE

UFPE

UFPE

2

UFPR + UFG

UFPR

2

UFRJ

UFRJ

4

UFLA

UFU

1

Furb

UFBA

UFLA

UFU

ESPM SP

2

FBV

UFPE

4

ESPM SP

ESPM SP + FGV SP

ESPM SP

6

UFPR

UFPR

UFPR

UFPR

4

USP + Puc RS

USP

Rice University

USP + UFRGS

2

UFRGS

UFRGS

6

UFPR

UFPR

UFPR

UFPR

4

UFRGS

UFRGS

UFRGS

UFRGS

5

UFSCar

UFSCar

UFU + UFLA

UFU

104 Quadro 1 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Número de autores por trabalho publicado e respectiva(s) afiliação(ões) Fonte: Elaboração própria

78

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

informa que a pesquisa quali-quanti “[...] quantifica e percentualiza opiniões, submetendo seus resultados a uma análise crítica qualitativa”. Isso indica que o interesse dos pesquisadores por essa abordagem pode ser entendido pela possibilidade de adotar uma análise simultânea de aspectos mais profundos e subjetivos do tema em estudo, no âmbito qualitativo, e relacionar, ao mesmo tempo, aspectos da abordagem quantitativa, traduzindo, em números, as opiniões e as informações, para classificá-las e analisá-las, utilizando recursos e técnicas estatísticas.

Em relação à classificação dos estudos quanto aos fins, Michel (2009) explica que isso serve para traduzir o propósito do trabalho, indicar o que se quis fazer nele.

No caso deste levantamento bibliométrico, apenas um dos artigos pesquisados não esclareceu sua finalidade (ver Tabela 6); como foram identificados 43 tipos de finalidades relativos aos restantes 40 artigos estudados, fica evidente que houve artigos que se qualificaram com mais de uma tipologia quanto aos fins – o que converge com Vergara (2009), quando esta diz que uma pesquisa pode ter mais do que apenas uma finalidade.

Dentre as classificações mais comuns quanto aos fins, no triênio, houve forte predomínio de pesquisas exploratórias, com 53% das menções no total dos 40

dos estudos, ao enquadramento da pesquisa quanto aos fins e aos meios, aos instrumentos para coleta de dados e aos métodos de tratamento dos dados.

Assim, no que se refere à abordagem, nos 41 artigos pesquisados no triênio, inicialmente, observase que seis não a informaram (ver Tabela 5). Dentre aqueles que o fizeram, vê-se que a preferência ficou com a abordagem qualitativa, com 46% do total, vindo a quantitativa em seguida, com 34%. Para Michel (2009, p. 37), a abordagem qualitativa “[...] se fundamenta na discussão da ligação e correlação de dados interpessoais, na coparticipação das situações dos informantes, analisados a partir da significação que estes dão aos seus atos”. E a abordagem quantitativa, por sua vez, “[...] parte do princípio de que tudo pode ser quantificável, ou seja, que opiniões, problemas, informações, serão mais bem entendidas se traduzidas em forma de números” (MICHEL, 2009, p. 37).

Ano a ano, vê-se que esse quadro se repetiu em 2007 e em 2008, enquanto em 2009, as abordagens qualitativa e quali-quanti foram as preferidas, com percentuais idênticos, da ordem de 38%. De fato, ao longo do triênio, cresceu a preferência pela abordagem quali-quanti, que não tinha sido objeto de nenhum dos estudos selecionados em 2007. Michel (2009, p. 39)

Tabela 5 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Tipos de abordagem metodológica utilizados – Totais e participações percentuais

Abordagens

2007

2008

2009

2007-09

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

Qualitativa

6

55%

7

44%

3

38%

16

46%

Quantitativa

5

45%

5

31%

2

24%

12

34%

0%

4

25%

3

38%

7

20%

Quali-Quanti

0

Artigos que não informaram

2

Total

11

3 100%

1

16

100%

6

8

100%

35

100%

Fonte: Elaboração própria

Tabela 6 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Tipologias quanto aos fins – Totais e participações percentuais 2007

Tipologia quanto aos fins

2008

2009

2007-09

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

Exploratória

5

42%

12

57%

6

60%

23

53%

Descritiva

4

33%

7

33%

2

20%

13

30%

25%

2

10%

2

20%

7

17%

Explicativa

3

Artigos que não informaram

1

Total

12

0 100%

21

0 100%

10

1 100%

43

100%

Fonte: Elaboração própria

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

79

artigos que a informaram, dominação que perdurou em todos os três anos avaliados, tendo chegado a 60% em 2009. Vergara (2009) salienta que esse tipo de pesquisa é realizado sobre um problema ou sobre uma questão de pesquisa geralmente com pouco ou com nenhum estudo anterior a seu respeito e não deve ser confundido com leitura exploratória.

Em segundo lugar na preferência do triênio, situam-se as pesquisas descritivas, que têm, como principal objetivo, expor características de determinado fenômeno, podendo estabelecer relações entre as variáveis, mas sem o compromisso de explicar os fenômenos que descrevem (VERGARA, 2009).

No que se refere à tipologia de pesquisa quanto aos meios, Michel (2009) informa que esse tipo de qualificação visa a mostrar a forma de atuação do pesquisador, o modo de caminhar do trabalho. E, semelhantemente ao que se observou no caso das finalidades, neste levantamento bibliométrico, identificaram-se mais meios de pesquisa do que o número de artigos, tendo-se chegado a 93 (ver Tabela 7) – já que, também como diz Vergara (2009), uma pesquisa pode ter mais do que apenas um meio.

No agregado do triênio, quase 40% dos artigos apresentaram-se como empíricos, meio de pesquisa que recebeu preferência crescente ao longo do período. Michel (2009) ressalta que a pesquisa empírica é aquela na qual o suporte teórico não é essencial, buscando respostas e soluções por meio da observação e da prática dos fenômenos.

Em segundo lugar como meio de pesquisa preferido, situou-se a pesquisa de campo, representando 28% do total de menções. Vergara (2009, p. 47) afirma que “Pesquisa de campo é a investigação empírica no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo”.

O terceiro e o quarto meios de pesquisa identificados – bibliográfica/documental/ telematizada e estudo de caso – conjuntamente, somaram 25% das menções. No que diz respeito ao primeiro, Vergara (2009, p. 46) salienta que a pesquisa bibliográfica “[...] é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas [...]”; ou seja, para essa autora, a pesquisa bibliográfica açambarca a pesquisa telematizada, que busca informações especificamente em meios que combinam o uso do computador e de telecomunicações.

Quanto ao estudo de caso, para Gil (1999, p. 69), é aquela pesquisa que tem como característica “[...] ser um estudo profundo e detalhado, podendo ser realizado em um ou poucos objetos, obtendo conhecimento amplo e detalhado do que se está analisando”.

80

Com relação aos instrumentos utilizados para coleta dos dados, é fundamental lembrar que uma mesma pesquisa poder lançar mão de mais do que apenas um recurso e que, neste levantamento bibliométrico, foram identificados dois artigos, no triênio, que não trouxeram essa informação (ver Tabela 8). Portanto, para os 39 artigos restantes, houve 44 menções a instrumentos, indicando que houve artigos que utilizaram mais do que um instrumento.

A preferência em termos trienais verificada neste levantamento recaiu sobre o questionário, com 34% das menções, seguido de perto pelas entrevistas, com 30%.

Contudo, a análise anual mostra que, se esse quadro foi registrado no biênio 2007-08, em 2009, houve maior uso das entrevistas do que dos questionários.

Para Vergara (2009), o questionário caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao respondente, por escrito, tratando-se de instrumento de coleta de dados muito importante na pesquisa científica, especialmente, nas ciências sociais. Quanto às entrevistas, Michel (2009, p. 68) indica que se trata de instrumento de excelência da investigação social, “[...] pois estabelece uma conversação face a face, de maneira metódica [...]”.

No que tange ao tratamento dos dados, é importante chamar a atenção para o fato de que a escolha do método está diretamente relacionada com a abordagem do estudo e com o instrumento de coleta de dados e que um mesmo estudo pode utilizar mais de um método para tratar os dados. No caso, o levantamento dessa informação, neste estudo bibliométrico (ver Tabela 9), deve ser compreendido da seguinte forma: dos 41 artigos pesquisados, 11 não informaram qual método utilizaram; para os 30 artigos restantes, foram apontados 34 métodos, indicando que houve um ou mais artigos que utilizaram mais de um método.

Dentre aqueles que informaram o método utilizado, em termos de triênio como um todo, verificase que a técnica de análise de conteúdo, com 29% do total, foi indicada como a mais utilizada no período, seguida da análise fatorial, com 24% dos métodos identificados. É oportuno ressaltar que a análise de conteúdo é uma “[...] técnica de levantamento de dados que utiliza textos, falas, informações já coletadas de forma extensiva, ou seja, é uma análise a posteriori à coleta” (MICHEL, 2010, p. 70).

Aqui se deve abrir um parêntese, para se mencionar o método de tratamento de dados situado em terceiro lugar na preferência, com 21% das escolhas: a análise do discurso, que, de acordo com Fiorin (2001), tem, como principal vantagem, a possibilidade de interpretação não apenas do que

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

propósito principal é definir a estrutura subjacente em uma matriz de dados. Em termos gerais, a análise fatorial aborda o problema de se analisar a estrutura das inter-relações - isto é, correlações - entre um grande número de variáveis (MINGOTI, 2005).

Com relação às fontes de informações secundárias utilizadas para a elaboração dos 41 trabalhos pesquisados, foram identificadas seis categorias, duplicadas em brasileiras e estrangeiras, num total, para o triênio, da ordem de 1.562 itens (ver Tabela 10). O ano em que houve maior menção a fontes foi 2008, quando as consultas envolveram 701 itens, e o menor foi 2009, com 362 itens.

é dito, explicitado, mas, sobretudo, a análise da ideologia que está por trás das falas - ou seja, os conteúdos implícitos no discurso de cada ator social.

Isso porque, quando somadas as análises de conteúdo e de discurso, chega-se a 50% da preferência geral dos métodos de tratamento dos dados, numa convergência plena com os achados da Tabela 5, já que se trata das duas formas de tratamento de dados especialmente adequadas às pesquisas qualitativas.

Quanto à análise fatorial, que obteve o segundo lugar na preferência isolada dos métodos de tratamento dos dados, trata-se do nome genérico dado a uma classe de métodos estatísticos multivariados cujo

Tabela 7 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Tipologias quanto aos meios – Totais e participações percentuais 2007

Tipologia quanto aos meios

2008

2009

2007-09

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

Empírica

11

35%

16

39%

9

43%

36

39%

Pesquisa de campo

8

26%

12

29%

6

29%

26

28%

Bibliográfica/ documental/ telematizada

5

16%

5

12%

2

9%

12

13%

Estudo de caso

5

16%

3

7%

3

14%

11

12%

Teórica

2

7%

4

10%

1

5%

7

7%

Experimental

0

0%

1

3%

0

0%

1

1%

Total

31

100%

41

100%

21

100%

93

100%

Fonte: Elaboração própria

Tabela 8 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Instrumentos utilizados para a coleta de dados Instrumentos Questionário

2007

2008

2009

2007-09

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

5

38%

7

35%

3

30%

15

34%

Entrevista

4

31%

5

25%

4

40%

13

30%

Análise documental

2

15%

5

25%

1

10%

8

18%

Observação

1

8%

3

15%

1

10%

6

14%

Grupo focal

1

8%

0

0%

1

10%

2

4%

Artigos que não informaram

0

Total

13

1 100%

1

20

100%

2

10

100%

44

100%

Fonte: Elaboração própria Tabela 9 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Métodos de tratamento dos dados Métodos de Tratamento dos Dados

2007

2008

2009

2007-09

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

Análise de conteúdo

2

25%

4

24%

4

45%

10

29% 24%

Análise fatorial

2

25%

4

24%

2

22%

8

Análise de discurso

3

38%

3

18%

1

11%

7

21%

Análise estatística

0

0%

5

29%

1

11%

6

18%

12%

1

5%

1

11%

3

8%

Modelagem de equações

1

Artigos que não informaram

5

Total

8

5 100%

17

1 100%

9

11 100%

34

100%

Fonte: Elaboração própria

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

81

extremo da menor preferência, ficaram empatados os periódicos, os documentos e a legislação.

A título de curiosidade, vale registrar que as fontes telematizadas apresentaram muito baixa expressividade no período pesquisado: os sites tanto brasileiros quanto estrangeiros não participaram com mais do que 2%, cada um do levantamento do triênio, tendo apresentado encolhimento, especificamente, no ano de 2009.

Em termos de nacionalidade, vê-se que, no triênio, 63% das consultas foram executadas a partir de itens estrangeiros, sendo que, ano a ano, essa tendência se acentuou, após ter, em 2007, chegado perto do equilíbrio. E, dentre os itens estrangeiros, o mais consultado foram os periódicos, com 36% de todas as consultas no período analisado – preferência que se confirmou também em cada ano do triênio. Em segundo lugar na preferência dos itens de consulta estrangeiros, situaram-se os livros e, no outro extremo, com a menor preferência, as dissertações e as teses.

No que diz respeito às consultas aos itens brasileiros, o perfil foi diferente daquele verificado no caso dos estrangeiros: a preferência, no triênio, recaiu sobre os livros, sendo que, ano a ano, essa tendência se repetiu. Vale notar que os livros brasileiros apresentaram, no agregado do triênio, percentual quase cinco vezes maior do que o segundo colocado, que foram os eventos brasileiros, com tão somente 5% - percentual praticamente estável ano a ano. No

Conclusões e Considerações Finais Entende-se que o objetivo desta pesquisa foi atingido: foi realizado levantamento bibliométrico relativamente a aspectos selecionados de 41 artigos com a palavra marca no título, apresentados na Divisão Acadêmica Marketing dos Enanpads do triênio 200709. No caso, esse mapeamento das especificidades a respeito das características dos referidos estudos pode

Tabela 10 – Enanpads 2007-09 – Artigos da Divisão Acadêmica Marketing com a palavra marca no título – Fontes de levantamento de informações secundárias

2007

2008

2009

2007-09

Fontes de levantamento de informações

Total

%

Total

%

Total

%

Total

%

Periódicos brasileiros

8

2%

5

1%

5

1%

18

1%

Livros brasileiros

161

32%

169

24%

52

14%

382

25%

Eventos brasileiros

26

5%

34

4%

21

6%

81

5%

Dissertações e teses brasileiras Sites especializados brasileiros Documento/legislação brasileiros

19

4%

13

2%

13

4%

45

3%

11

2%

18

3%

5

1%

34

2%

8

2%

1

0%

3

1%

12

1%

Total nacional

233

47%

240

34%

99

27%

572

37%

Periódicos estrangeiros

144

29%

270

39%

150

41%

564

36%

Livros estrangeiros

89

17%

159

23%

85

24%

333

21%

Eventos estrangeiros

9

2%

14

2%

21

6%

44

3%

Dissertações e teses estrangeiras Sites especializados estrangeiros Documento/legislação estrangeiro

0

0%

2

0%

1

0%

3

0%

20

4%

10

1%

1

0%

31

2%

4

1%

6

1%

5

2%

15

1%

Total estrangeiro

266

53%

461

66%

263

73%

990

63%

Total geral

499

100%

701

100%

362

100%

1.562

100%

Fonte: Elaboração própria

82

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

auxiliar futuros pesquisadores de Marketing voltados à análise do construto marca quanto ao estado da arte da investigação científica a respeito.

Os resultados mostraram que o interesse dos autores dessa subárea de pesquisa em veicularem trabalhos aludindo ao construto marca registrou alterações pequenas, ou até nulas. Ou seja, se não houve tendência a se agudizar esse foco, por outro lado, sua atratividade também não sofreu revezes. De fato, os estudos de Marketing versando sobre marca têm tido seu espaço garantido na Academia, uma vez que o cenário competitivo contemporâneo, tanto em produtos quanto em serviços, tem contribuído para solidificar a importância desse tipo de referência para as avaliações do comportamento dos clientes e do desempenho das empresas.

Observou-se também que cresceu, consistentemente, a participação dos trabalhos assinados por mais do que três autores, sendo que, em 2009, 22% dos trabalhos pesquisados possuíam cinco ou seis autores. Sem dúvida, isso reflete o interesse dos pesquisadores em acentuarem sua produção acadêmica com vistas ao enriquecimento de seus currículos e à melhoria da avaliação de suas instituições por parte da Capes – movimento que evidencia a importância da política desse órgão em monitorar o desempenho acadêmico brasileiro.

Esse aumento do número de autores por trabalho traz outro fato relevante: em poucos dos 16 artigos produzidos por três ou mais autores no triênio, houve a participação simultânea de autores de diferentes instituições. E, mesmo quando isso eventualmente aconteceu, observou-se a tendência a afiliações a instituições situadas no mesmo estado da federação.

Ou seja, ficou claro que ainda é fraca a colaboração acadêmica interinstituições e também em termos interestaduais - contrariamente ao que se observa, por exemplo, nos EUA, onde não só é muito comum que as pesquisas coassinadas partam de autores não só de instituições diferentes como também geograficamente distantes. No caso, seria necessário buscar-se saber o porquê desse engessamento dos docentes (e/ou discentes) brasileiros em interagirem com seus pares.

Pode-se sugerir como resposta a insuficiente frequência em eventos que os congreguem, ou mesmo a ausência de um melhor conhecimento sobre os reflexos positivos que o congraçamento, na produção acadêmica, pode trazer à avaliação das instituições realizada pela Capes.

Ainda no que tange à coautoria dos trabalhos pesquisados, ficou evidente a predominância das escolas públicas dentre aquelas que buscam multiplicar essa participação: no caso dos oito trabalhos com três

Instituto de Ciências Sociais Aplicadas

autores, cinco são de autores afiliados a instituições públicas; no caso dos seis trabalhos com quatro autores, três o são exclusivamente; e, no caso dos dois trabalhos com seis autores, ambos o são. Ou seja, a colaboração entre autores, mesmo que dentro de uma mesma instituição, mostrou-se fraca no que tange às particulares. Trata-se de situação cujas raízes mereceriam investigação, podendo elas residir tanto em fatores singelos, como um quadro reduzido de pesquisadores, como em fatores mais elaborados, tais como a competição entre pares pela manutenção de suas posições em instituições privadas que prezem a mensuração constante do desempenho de seus colaboradores acadêmicos.

Uma outra indicação relevante desta pesquisa bibliométrica remete à concentração dos trabalhos em termos geográficos e em termos do tipo de capital da instituição. No primeiro caso, o sudeste destacou-se, com 21 comparecimentos de suas instituições ao longo do triênio, seguido pelo sul, com 12. Isso implicou o maior índice médio de comparecimento por instituição para a região sul e o terceiro maior índice para a região sudeste. Da mesma forma, a quantidade de participantes foi fortemente concentrada nas porções sudeste e sul do País: 90 pesquisadores, dentre o total de 120. Esse quadro confirma a tendência à aglutinação do conhecimento acadêmico na porção meridional do Brasil.

Contudo, uma descoberta importante foi realizada neste ponto do estudo: as seis instituições nordestinas, ao totalizarem 10 comparecimentos nos três eventos, ficaram com a segunda maior média do índice de comparecimento/instituição, ultrapassando o indicador da região sudeste. E também foi uma universidade nordestina – a UFPE – que teve o segundo maior número de pesquisadores participantes dos Enanpads estudados. Esse esforço é digno de nota, principalmente, ao se observar que metade das instituições nordestinas aqui avaliadas são particulares.

Quanto à concentração dos trabalhos em termos do tipo de capital da instituição, as universidades públicas marcaram presença 25 vezes nos eventos, enquanto as particulares o fizeram por 20 vezes. Por seu turno, 43 pesquisadores dessas últimas assinaram trabalhos, enquanto 76 das instituições públicas o fizeram. Ou seja, o comparecimento foi muito semelhante entre ambas, denotando um equilíbrio em termos de esforço de pesquisa. Por outro lado, para essa quantidade de comparecimentos, houve quase o dobro de participação de pesquisadores das instituições governamentais. Isso reforça o ponto

83

assinalado acima de que esses últimos têm tido muito maior desenvoltura em praticarem a coautoria, usufruindo dos benefícios que esse procedimento implica em termos de avaliação das universidades no quesito produção bibliográfica por parte da Capes.

No que tange aos achados relativos aos aspectos metodológicos, de início, cumpre ressaltar que seis artigos (ou 15% do total) não esclareceram qual abordagem utilizaram e 11 artigos (ou 27% do total) não indicaram o método adotado para o tratamento dos dados. Sugere-se, portanto, que os avaliadores do congresso sejam mais rigorosos na avaliação do conteúdo das pesquisas submetidas, na medida em que essa omissão contraria o que ensinam os manuais de Metodologia da Pesquisa, ao prejudicar o completo entendimento da proposta da pesquisa.

Por outro lado, é importante ressaltar que mais de metade dos trabalhos analisados se classificou como pesquisa exploratória. Isso indicaria que os autores buscaram novas formas de estudarem o construto marca, lançando novas luzes sobre o conhecimento acadêmico acumulado – iniciativa sinalizadora de atitude madura por parte dos pesquisadores, o que, sem dúvida, contribui para uma melhoria no status do estudo de Marketing no País.

Contudo, essa conclusão pode se revelar precipitada a partir de uma descoberta verificada neste levantamento bibliométrico, a qual levanta dúvidas quanto à real capacidade dos autores em qualificarem corretamente a metodologia adotada em suas pesquisas: não mais do que 12 dos 41 artigos estudados se qualificaram como bibliográficos quanto aos meios. Cervo, Bervian e da Silva (2007, p. 60) dizem que “Qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige uma pesquisa bibliográfica prévia, quer para o levantamento do estado da arte do tema, quer para a fundamentação teórica ou ainda para justificar os limites e as contribuições da própria pesquisa”.

Ou seja, a rigor, todos os 41 artigos aqui estudados deveriam ter se qualificado como bibliográficos quanto aos meios, tendo em vista que nenhum deles prescindiu de uma revisão bibliográfica sobre o tema estudado.

Finalmente, não se pode deixar de lançar comentários sobre a composição das fontes de levantamento das informações secundárias que foram contabilizadas neste levantamento. No triênio, mais de 60% delas revelaram-se estrangeiras, podendo-se dizer também que, no caso das fontes brasileiras, à exceção dos livros – que alcançaram 25% da preferência geral -, as demais foram praticamente desdenhadas pelos

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pesquisadores: no agregado de cinco tipos, somaram tão somente 12% da preferência total.

Pode-se argumentar que esse fenômeno seria natural, em se tratando o Marketing de área de pesquisa originalmente gerada nos EUA. Ou seja, a pesquisa de ponta continuaria a se situar ali, o que naturalmente levaria os pesquisadores brasileiros a lá buscarem material com a qualidade necessária para almejarem a aceitação de seus trabalhos no maior evento de Administração de Empresas do Brasil.

Contudo, não se pode deixar de questionar se esse uso de referencial estrangeiro não teria o potencial de direcionar as pesquisas acadêmicas realizadas fora do seu país de origem. Aqui, vale fazer-se um paralelo com Vergara (2001), quando ela, ao estudar a hegemonia americana em estudos organizacionais, questionou até que ponto essa produção científica, no Brasil, teria revelado independência intelectual que lhe facilitasse o autoconhecimento, o reconhecimento de sua identidade e, a partir daí, seu autodesenvolvimento.

Também cumpre lembrar o questionamento de Faria (2004, apud SAMPAIO; PERIN, 2006, p. 193) sobre como os pesquisadores podem almejar obter reputação para si e para sua instituição sem reproduzir ou citar trabalhos produzidos por pesquisadores dos EUA, tendo em vista que a produção acadêmica em Marketing, no Brasil, permanece majoritariamente subordinada ao que lá é produzido.

Nunca é demais se lembrar que, assim como qualquer pesquisa acadêmica, esta possui limitações.

A mais evidente delas é o fato de estar restrita à investigação de trabalhos publicados nos Enanpads de apenas um triênio. Outra limitação são as eventuais – e involuntárias – falhas que podem ter sido cometidas por conta de o próprio material analisado, por vezes, apresentar descrição não muito clara – ou, como se viu, incompleta – da metodologia utilizada, o que pode ter contaminado sua classificação e sua análise.

Como recomendação de estudos futuros seguindo-se a este, sugere-se a realização de pesquisa bibliométrica ampliando o período analisado, de forma a verificar se os resultados apresentados neste artigo registram oscilação ou são confirmados como tendência. Para além da ampliação do período analisado, destaca-se a perspectiva de realização de pesquisa similar em outras Divisões Acadêmicas do Enanpad, de forma a compreender como os estudos sobre marcas se relacionam com as demais áreas de conhecimento, assim como em outros eventos acadêmicos qualificados, tais como o Encontro de Marketing da Anpad (EMA).

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TANGIBILIDADE DOS ATIVOS, LUCRATIVIDADE E TAMANHO DA FIRMA: FATORES DETERMINANTES DA ESTRUTURA DE CAPITAL NAS EMPRESAS BRASILEIRAS DE CAPITAL ABERTO ASSET TANGIBILITY, PROFITABILITY AND FIRM SIZE: DETERMINANTS OF CAPITAL STRUCTURE IN PUBLICLY TRADED BRAZILIAN COMPANIES

Andrei Aparecido de Albuquerque1 Lucas Seixas Rios2 Rodrigo Alves Silva3 RESUMO: Diversas teorias têm sido desenvolvidas para explicar as decisões relacionadas à estrutura de capital das empresas, ainda assim, essas teorias não trazem respostas definitivas a respeito de seus fatores determinantes. Este trabalho procura explicar a estrutura de capital de empresas brasileiras de capital aberto, por meio de uma análise correlacional entre o nível de endividamento e os fatores lucratividade, crescimento, tamanho e tangibilidade dos ativos. Os resultados são analisados à luz das duas principais teorias existentes, STT (static trade-off theory) e POT (pecking order theory). A amostra foi composta por empresas pertencentes ao índice Ibovespa e os dados referem-se ao período 2006-2010. Foi utilizado um modelo de regressão linear múltipla, de dados em painel, com parâmetros estimados por Mínimos Quadrados Ordinários para dados empilhados (pooled data). Os resultados da regressão indicam que lucratividade, tamanho e tangibilidade dos ativos são fatores determinantes da estrutura de capital. O endividamento das empresas varia inversamente com sua lucratividade, conforme indicado pela POT, e consoante o seu tamanho, conforme indicado pela STT. Empresas com maior grau de tangibilidade dos ativos tendem a endividarse menos, contrariando o resultado esperado, se de acordo com a STT. O fator crescimento não se mostrou relevante.

Com os resultados obtidos, não é possível concluir pela predominância de uma das teorias com relação às empresas brasileiras de capital aberto.

Palavras-chave: Estrutura de capital. Fatores determinantes. Static trade-off. Pecking order.

ABSTRACT: Several theories have been evolved to explain the decisions related to the company capital structure.

However those theories haven´t presented definitive answers about such determinants. The purpose of this paper is explaining the capital structure of publicly traded Brazilian companies by a correlation analysis between the debt-to-equity level and the factors such as profitability, growth, size and asset tangibility. The results are based on two main existing theories, STT (static trade-off theory) and POT (pecking order theory). The sample consists of Bovespa index companies and the data refer to the period from 2006 to 2010. The method applied was a multiple linear regression model based on panel data. The parameters were estimated by OLS for stacked data (pooled data).

The model results indicate that profitability, size and asset tangibility are capital structure determinants. The debtto-equity of the companies varies inversely with its profitability as indicated by the POT, and in according to their size, as indicated by the STT. Companies with higher asset tangibility level tend to get less into debt, contrary to the expected result regarding to the STT. The growth factor was not relevant. In short, the results cannot support the conclusion about the theory predominance in respect to the publicly traded Brazilian companies.

Keywords: Capital structure. Determinants. Static trade-of. Pecking order theory.

1

Mestre em Contabilidade e Controladoria. FEA-RP/USP. Doutorando em Administração FEA-RP/USP, professor UFSCAR. E-mail: andrei@dep.ufscar.br.

2

Engenheiro de Produção. UFSCAR.

Mestre em Economia de Organizações – EESC/USP, doutorando em Administração FEA-RP/USP, professor FATEC-SENAI Antônio Adolpho Lobbe. E-mail: ralves08@usp.br.

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INTRODUÇÃO As decisões financeiras da firma estão genericamente divididas em decisões de investimento e de financiamento. Otimizar essas decisões é preponderante para maximizar o valor para os shareholders, justificando o interesse nas discussões acerca dos diversos fatores que condicionam tais decisões, bem como do impacto destas sobre o valor da firma.

A estrutura de capital é um importante vetor para a maximização do valor para os shareholders, afetando a lucratividade e o risco da firma (GRULLON, KANATAS; KUMAR, 2006), o que torna o tema um dos mais importantes em finanças corporativas. De acordo com Grullon, Kanatas e Kumar (2006), a falta de consenso a respeito de seus determinantes para os diversos tipos, setores e ambientes tem estimulado as discussões sobre o tema.

Cabe ainda ressaltar a heterogeneidade entre o contexto econômico dos países onde as teorias sobre o tema foram mais amplamente desenvolvidas e o contexto brasileiro (BRITO; CORRAR; BATISTELLA, 2007). Divergências sobre fontes e volume de fundos de longo prazo e sobre a atuação governamental influenciam as decisões, criando, segundo Brito, Corrar e Batistella, (2007), situações em que a remuneração do capital e as decisões são determinadas mais pelas fontes do que pelo risco de crédito do fornecedor, contrariando proposições teóricas amplamente aceitas (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 2008).

Outras peculiaridades brasileiras importantes são o baixo nível de poupança interna, os níveis relevantes de inflação, a elevada concentração do controle acionário das empresas e a baixa liquidez dos valores mobiliários (BRITO; CORRAR; BATISTELLA, 2007). Bressan et al.

(2009) apontam ainda a restrição de crédito como aliada das altas taxas de juros para a escassez de recursos privados de longo prazo do mercado interno.

Considerando-se o exposto, o problema de pesquisa pode ser sintetizado com a seguinte pergunta: quais fatores são considerados na determinação da estrutura de capital das empresas brasileiras?

O objetivo geral do presente artigo é confrontar as teorias de tradeoff e pecking order na análise dos fatores determinantes da estrutura de capital das empresas brasileiras de capital aberto.

Especificamente, busca-se com tal objetivo: I. identificar, por meio de revisão bibliográfica, fatores apontados pela literatura como determinantes da estrutura de capital;

88

II. analisar, por meio de um estudo correlacional, como esses fatores influenciam o nível de endividamento; III. avaliar os resultados obtidos à luz das teorias de tradeoff e pecking order.

Em função das ineficiências econômicas e institucionais verificadas no Brasil, torna-se restrita a aplicação ao mercado nacional dos resultados obtidos por diversos trabalhos em outros países (por exemplo: FAMA; FRENCH, 2003; FRANK; GOYAL, 2003; FLANNERY; RANGAN, 2006). Isso posto, os testes empíricos realizados mostram-se interessantes, fornecendo contribuições para o desenvolvimento do tema, cujo fim precípuo é suprir os administradores de conceitos úteis para a otimização da estrutura de capital das organizações.

1 REVISÃO DA LITERATURA Pode-se definir a estrutura de capital como o arranjo das origens dos recursos da firma, presentes no Passivo e no Patrimônio Líquido. Ross, Westerfield e Jordan (2008) indicam que essa combinação é tão melhor quanto menor for o Custo Médio Ponderado de Capital (ou WACC) resultante de seu emprego. Sendo assim, a estrutura de capital ótima é entendida como aquela que produz o menor WACC possível.

Em termos gerais, tem-se que as origens próprias são interessantes, uma vez que não produzem custo desembolsável de capital em detrimento das origens de terceiros. Seus custos estariam, numa análise primária, ligados apenas ao custo de oportunidade do emprego do capital (EHRHARDT; BRIGHAM, 2012). As fontes de capital de terceiros são também interessantes, como expresso por autores como Ehrhardt e Brigham (2012), uma vez que suprem mais rapidamente demandas de recursos, possibilitando a realização de oportunidades, além de promoverem um benefício fiscal derivado da possibilidade de abatimento de juros pagos dos resultados tributáveis da firma. Veja-se, porém, que assim se eleva o custo da dívida, que vem em decorrência da elevação dos riscos financeiros e de problemas de agência.

Essa situação fundamenta um campo historicamente fértil para discussão nos planos teóricos e empíricos, especialmente no que tange à forma de se estabelecer a combinação ideal das origens. Em tal cenário, são observados dois principais troncos teóricos, quais sejam:

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I. Teoria estática de tradeoff (STT – Static Tradeoff Theory): Essa teoria pode ser divida em duas principais fases. Em sua primeira fase, iniciada pelo estudo de Modigliani e Miller (1958), a STT é caracterizada pela hipótese da irrelevância da estrutura de capital para o valor e fornece contribuições importantes, dentre as quais se destacam: a preponderância do princípio da arbitragem, a variação linear do custo de capital próprio em relação ao endividamento (mecanismo de prêmio pelo risco) e a relevância da política de investimento frente à política de financiamento. Tais elementos foram reformulados em sua segunda fase, marcada por novo estudo de Modigliani e Miller (1961), que incorporaria novos elementos aos modelos, tais como o benefício fiscal do uso do capital de terceiros.

Nessa nova abordagem, os autores sugerem que o endividamento ideal (ótimo) é obtido pelo equilíbrio entre os benefícios fiscais da dívida e os custos da dívida.

Tal raciocínio fora aprimorado por estudos posteriores, tais como: Modigliani e Miller (1963), Baxter (1967), Jensen e Meckling (1976), Miller (1977), Warner (1977), Kim (1978), DeAngelus e Masulis (1980), Fischer, Heinkel e Zechner (1989), Goldstein, Ju e Leland (2001), Leary e Roberts (2005), Titman e Tsyplakov (2005), entre outros, os quais associaram ainda à abordagem elementos como o risco de falência, problemas de agência, inclusão de custos de transação e a abordagem de ajustes parciais em torno de uma estrutura-alvo de capital variável ao longo do tempo.

Essas reformulações são usualmente denominadas de modelos dinâmicos de tradeoff, que encontram respaldo em diversos trabalhos.

II. Teoria de Hierarquia das Fontes (POT – Pecking Order Theory) Essa teoria nega a existência de uma estrutura ótima de capital e sugere que, ao buscar alavancagem, as empresas escolhem a fonte de capital conforme uma ordem predeterminada, com base nos efeitos da assimetria informacional e na hipótese de sinalização.

Esse modelo foi proposto por Myers (1977), com base em estudos anteriores de Donaldson (1961), e aprofundado em Ross (1977), Myers e Majluf (1984) e Myers (1984).

Nenhum dos modelos acima é suficientemente robusto para explicar as decisões sobre estrutura de capital de diferentes empresas em diferentes países.

Embora nenhuma conclusão precisa tenha sido obtida a favor de um ou outro tronco teórico, diversos trabalhos têm reconhecido a importância da pecking

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order nas decisões das empresas brasileiras (MOREIRA; PUGA, 2000; PEROBELLI; FAMÁ, 2002); evidência provavelmente associada à maior importância das decisões de curto prazo. Contudo, estudos como o de Eid Jr. (1996) sugerem que a ordem no uso de fontes seria primeiramente o capital de terceiros, seguido pela emissão de ações e posterior reinvestimento de lucros, num padrão que, para Brito, Corrar e Batistella, (2007), reflete a baixa lucratividade das firmas brasileiras.

Nesse sentido, Ross, Westerfield e Jordan (2008) indicam que ambas as teorias são úteis para o entendimento do uso corporativo da dívida, tendo a teoria estática uma visão mais estratégica (incorporando riscos e benefícios fiscais) e a teoria da ordem hierárquica mais tática (em decisões de levantamento de fundos em prazos mais curtos).

Kayo e Famá (1997) apontam para o fato de que as empresas, no mercado brasileiro, têm suas decisões influenciadas pelo custo de oportunidade das fontes em relação às suas estratégias e expectativas de mercado, sendo que empresas com grandes expectativas privilegiariam o uso de capital próprio, enquanto as demais, o uso do capital de terceiros.

Não obstante, pesquisas empíricas têm abordado a questão da competitividade nos mercados de produtos e insumos e a influência do controle corporativo, conforme sugeriam Harris e Raviv (1991). Fatores como a dispersão da estrutura de capital dentro da indústria (ALMAZAN e MOLINA, 2002), a interação entre empresas no mercado de produtos (LYANDRES, 2003) e as estruturas de controle (PROCIANOY; SCHNORRENBERGER, 2004) podem apontar novos caminhos para o desenvolvimento de uma teoria central.

Estudos têm utilizado de forma recorrente variáveis como a lucratividade, o tamanho, o crescimento e a tangibilidade para testes empíricos sobre os determinantes da estrutura de capital (FAMA; FRENCH, 2003, KAYO; BRITO; CORRAR; BATISTELLA, 2007).

No que tange à lucratividade, como sugerido pela STT, níveis elevados de lucratividade estão associados à decisão por duas razões, quais sejam: I) quanto maior os lucros da empresa, mais ela se favorece pelo benefício fiscal da dívida; e II) lucros elevados implicam fluxos de caixa maiores, potencializando os conflitos de agência, motivando a firma a optar por fontes de capital de terceiros (FAMA; FRENCH, 2003).

Contudo, a POT sustenta que empresas com maior lucratividade tendem a ter menores níveis de endividamento, já que tendem a usar seus lucros

89

para se autofinanciarem (primeira opção de fonte de recursos, segundo a teoria), especialmente, no Brasil.

Como na lucratividade, no crescimento, observam-se posições divergentes entre as teorias STT e POT. Como expresso pela STT, empresas com elevadas taxas de crescimento possuem custos de agência impostos por credores e de falência mais elevados (KAYO; FAMÁ, 1997; BRITO; CORRAR; BATISTELLA, 2007). Nesse sentido, tais organizações tendem a se endividar menos. De acordo com a POT, no entanto, a empresa endividar-se-á, caso não haja recursos internos para financiar oportunidades de crescimento (BRITO; LIMA, 2005), de forma que o crescimento e o endividamento devam ser relacionados positivamente.

O tamanho da firma pode ser percebido sob a ótica dos problemas de falência, em que empresas maiores tendem a se endividar mais porque são menos vulneráveis aos custos de falência (WARNER, 1977), não obstante, sendo fixos os custos diretos de falência, os quais acabam sendo muito maiores para pequenas empresas em relação aos seus ativos (WEISS, 1990). No que tange aos problemas de agência, nas empresas de menor porte, os conflitos entre credores e acionistas são mais pronunciados, pois há maior incentivo para os acionistas controladores buscarem benefícios próprios em detrimento dos credores (EHRHARDT; BRIGHAM, 2012).

A literatura aponta ainda que o tamanho da empresa está mais associado com o endividamento de longo prazo do que com o endividamento global (DEMIRGUÇ-KUNT e MAKSIMOVIC,1999), em especial, na economia brasileira na qual o acesso a recursos de longo prazo é restrito e centrado em Bancos de Desenvolvimento (PEROBELLI; FAMÁ, 2003; BRITO; CORRAR; BATISTELLA, 2007).

Sobre a tangibilidade, segundo Valle e Silva (2008), empresas com maior volume de ativos fixos que possam ser usados como garantia obtêm financiamentos a custos menores e, portanto, tendem a endividar-se mais. O reconhecimento dos problemas de agência faz com que esses, de forma geral, prefiram financiar empresas que possuam ativos tangíveis, de fácil liquidação, monitoração e avaliação. Dessa forma, empresas cujos ativos apresentam alto grau de tangibilidade tendem a possuir maior capacidade de endividamento, sobretudo, de longo prazo. Para Oskan (2002), empresas menores são geralmente excluídas de acessar mercados de dívida de longo prazo em razão da menor proporção de seus ativos que podem ser dados como garantia para oportunidades de investimento futuras.

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2 MATERIAIS E MÉTODOS DE PESQUISA O presente artigo pode ser classificado como pesquisa empírico-descritiva, utilizando-se de métodos quantitativos para a verificação das variáveis observadas. O artigo emprega um modelo de dados em painel balanceado, o qual tem seus parâmetros estimados por Mínimos Quadrados Ordinários. Esse estimador, como expresso por Gujarati (2008), apresenta boa aderência para o tipo de variável utilizada no estudo, especialmente, pela característica teórica de ruído branco dos resíduos dos modelos, o que minimiza os efeitos da multicolinearidade teoricamente presente em dados caracterizados por séries de tempo.

A amostra trabalhada é composta por ativos integrantes da carteira teórica do IBOVESPA do quadrimestre de maio a agosto de 2011, sendo os dados coletados entre os períodos de 2006 a 2010.

Obedecendo ao recorte da pesquisa, a amostra excluiu ativos de: a) instituições financeiras (bancos, companhias de seguros ou de previdência complementar, sociedades de crédito etc.) devido às particularidades de suas operações; b) empresas que apresentem patrimônio líquido negativo ou que não possuam todos os dados necessários, haja vista possíveis distorções a serem provocadas nos resultados; e c) empresas cujos valores de ativo total e receita operacional líquida sejam inferiores a R$ 1 milhão, a fim de excluir situações atípicas.

A Tabela 1 representa a carteira teórica do Ibovespa do período referenciado e as organizações excluídas. Dessa forma, a amostra original contém 61 empresas, e a amostra final, após efetuadas as devidas considerações, contém 40 empresas. Observando os elementos apresentados sobre os troncos teóricos (STT e POT), identifica-se que as teorias apresentam explicações conflitantes para a relação do endividamento com as variáveis lucratividade e expectativa de crescimento. Por outro lado, variáveis como tamanho e tangibilidade são negligenciadas pela POT. Dessa consideração extraíram-se as hipóteses propostas, as quais foram testadas empiricamente para posterior comparação com os resultados obtidos em outros estudos. As hipóteses testadas na presente pesquisa são as que seguem.

Hipótese 1: Relação negativa entre lucratividade e endividamento, conforme sugere a POT (BRITO; LIMA, 2005).

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Tabela 1. Instituições presentes na amostra

ALL AMER LAT

CIELO*

FIBRIA

MMX MINERACAO**

TAM S/A

AMBEV

CEMIG

GAFISA

MARFRIG**

TIM PART S/A

BANCO DO BRASIL*

CPFL

GERDAU**

MRV**

TELESP

BRADESCO *

COPEL

GOL

REDECARD*

TELEMAR NORTE LESTE

BROOKFIELD

SOUZA CRUZ

HYPERMARCAS

ROSSI RESID

TRAN PAULIST

BRADESPAR*

COSAN

ITAUSA*

SANTANDER*

ULTRAPAR

BRF FOODS

SID NACIONAL

ITAUUNIBANCO*

SABESP

USIMINAS

BRASKEM

CYRELA REALT**

JBS

PDG REALT**

VALE

BRASIL TELECOM

DURATEX

KLABIN S/A

PETROBRAS

VIVO

B2W VAREJO**

ECODIESEL**

LOJAS AMERIC

PORTX**

BMFBOVESPA*

ELETROBRAS

LIGHT S/A**

NATURA

CCR AS

ELETROPAULO

LLX LOG**

OGX PETROLEO**

CESP

EMBRAER

LOJAS RENNER

P.ACUCAR-CBD

Fonte: Elaborada pelos autores, a partir de informações do sítio eletrônico da Bovespa. * Empresas enquadradas na restrição (a) pertencentes ao setor financeiro. ** Empresas enquadradas nas restrições (b) e (c) anteriores.

Hipótese 2: Relação positiva entre crescimento e endividamento, conforme sugere a POT (BRESSAN et al., 2009; JORGE; ARMADA, 2001; BRITO; LIMA, 2005).

Hipótese 3: Relação positiva entre o tamanho da empresa e o endividamento, conforme sugere a STT (BRITO; CORRAR; BATISTELLA, 2007; PROCIANOY; SCHNORRENBERGER, 2004).

Hipótese 4: Relação positiva entre a tangibilidade dos ativos e o endividamento, conforme sugere a STT (VALLE; SILVA, 2008).

Conforme se infere das hipóteses propostas, o endividamento é variável dependente e os fatores influenciadores são variáveis independentes. Na tabela 2, são apresentadas as proxies empregadas para composição dos testes.

A variável lucratividade é trabalhada como o fluxo de caixa livre da firma, o qual soma a despesa não desembolsável de depreciação, num procedimento já empregado por outros estudos, tais como Brito, Corrar e Batistella (2007).

Tabela 2. Definição das variáveis Variável

Sigla

Definição

Endividamento (variável dependente)

END

Passivo Exigível em Longo Prazo+Passivo Circulante Ativo Total

Lucratividade

LUC

Lucro Líquido+Depreciação Ativo Total

Crescimento

CRESC

Receita Líquida (t) Receita Líquida (t-1)

Tamanho

TAM

ln(Receita Líquida)

Tangibilidade

TANG

Ativo Imobilizado Ativo Total

Fonte: elaborada pelos autores, com base em Brito, Corrar e Batistella (2007).

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O modelo testado admite que a influência exercida pelas variáveis independentes sobre a variável dependente é linear, sendo assim, o seu modelo é descrito como: ENDt =α0+β1LUCt-1+β2CRESCt-1+β3TAMt-1+β4TANGt-1+ε Segundo Greene (2002), sob tal perspectiva, espera-se que o comportamento da variável dependente seja uma função linear do comportamento das variáveis independentes, as quais têm sua magnitude e característica (positiva ou negativa) definidas pelos coeficientes angulares β estimados – nesse caso, por mínimos quadrados ordinários.

O modelo traz ainda α 0, que corresponde ao intercepto da curva, e ε, o termo de erro aleatório (resíduo), o qual é eliminado do modelo por primeira diferenciação (WOODRIDGE, 2002). Tais procedimentos são utilizados também por autores como Flannery e Rangan (2006). De forma prévia, o estudo analisou ainda a presença de outliers dentro da amostra e sua influência sobre os estimadores por meio da estatística DFFITS (“difference in fit, standardized”), que mede a influência de i sobre seu próprio valor ajustado.

Tal procedimento identificou a presença de valores extremos para a lucratividade da COPEL – Companhia Paranaense de Energia – em dois períodos consecutivos (2009 e 2010), o que motivou sua exclusão da amostra.

Tal procedimento é defendido por Gujarati (2008), a fim de minimizar os efeitos da heterocedasticidade gerada por tal presença, bem como sua capacidade de alterar os resultados dos estimadores. A Figura 1 compara matrizes de correlação das variáveis na presença e na ausência dos outliers.

Pode-se notar que, quando em sua ausência, a correlação entre o endividamento e os regressores torna-se maior, aumentando a precisão do modelo.

A análise e a validação dos pressupostos para uso do modelo empregado na pesquisa podem ser observadas no anexo A do presente artigo.

3 RESULTADOS E DISCUSSÃO A Tabela 3 apresenta os valores médios e os desvios-padrão das variáveis para o período 20062010, bem como a razão entre cada desvio-padrão e o valor médio. Observa-se que a variável lucratividade é aquela que possui maior variabilidade.

Figura 1. Matriz de correlação das variáveis a) com outliers; b) sem outliers Fonte: Software SAS

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Tabela 3. Estatísticas descritivas

Variável

Valor médio

Desvio-padrão

Razão

END

0,57982

0,14775

25,48%

LUC

0,10202

0,07953

77,96%

CRESC

1,25858

0,44250

35,16%

TAM

15,78060

1,21645

7,71%

TANG

0,34342

0,23319

67,90%

Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

A Figura 2 apresenta, graficamente, a evolução do endividamento ao longo dos cinco anos, enquanto a Figura 3 apresenta a evolução das variáveis independentes. É interessante observar o efeito da crise mundial de 2008 sobre cada variável.

O período de crise revela-se crítico para todas as variáveis, com exceção da tangibilidade dos ativos.

A curva de endividamento, ao contrário das demais, era ascendente antes de 2008 e passou a diminuir após esse período. Os valores estimados de cada

Figura 2. Evolução do endividamento Fonte: elaborada pelos autores

Figura 3. Evolução das variáveis independentes Fonte: elaborada pelos autores

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parâmetro, obtidos pelo modelo de regressão linear, estão dispostos na Tabela 4. Utilizando a estatística t de Student para testar a hipótese nula H0 : βi = 0, verificamos que, com relação às variáveis LUC, TAM e TANG, a hipótese é rejeitada com nível de significância menor que 5%.

Tabela 4. Parâmetros estimados

Variável

Valor estimado

Valor t

Valor-p

Intercepto

0.42754

3.15

0.0019

LUC

-0.60287

-4.63

<0.0001

CRESC

-0.03277

-1.41

0.1608

TAM

0.01848

2.17

0.0315

TANG

-0.10664

-2.41

0.0168

Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

Assim, tais variáveis se mostraram significativas, sendo a lucratividade o fator mais explicativo do nível de endividamento. Observa-se que a taxa de crescimento – definida como a razão entre as receitas líquidas de períodos consecutivos – não se mostrou significativa ao nível de 5%. O sinal do valor estimado de cada coeficiente indica a forma como este influencia o nível de endividamento das empresas e permite-nos avaliar as hipóteses definidas com base em resultados de outras pesquisas.

A lucratividade apresentou relação negativa com o nível de endividamento, fornecendo evidência favorável à POT, segundo a qual a maior disponibilidade de recursos próprios diminui a necessidade de capital de terceiros, estes preteridos em favor daqueles devido aos custos de transação envolvidos. Esse resultado se alinha com diversos estudos realizados no Brasil (EID JR., 1996; KAYO; FAMÁ, 2004).

Embora o coeficiente negativo do fator crescimento seja condizente com a STT, sua estimativa não se mostrou significativa, de forma que o modelo de regressão não confirmou sua influência para o nível de endividamento.

O fator tamanho apresentou relação positiva com o endividamento, ou seja, empresas maiores tendem a endividar-se mais. O resultado é favorável à tese defendida pela STT, uma vez que empresas de maior porte são menos vulneráveis aos custos de falência e aos custos de agência presentes na relação com os credores. A constatação ganha destaque no cenário brasileiro, caracterizado pela escassez de crédito e dificuldade de acesso a recursos de longo

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prazo. Entre pesquisas que obtiveram esse resultado, podem ser citadas: Jorge e Amada (2001), Procianoy e Schnorrenberger (2004), Brito, Corrar e Batistella (2007).

A relação negativa encontrada entre a tangibilidade dos ativos e a utilização de recursos de terceiros confronta o resultado esperado. Conforme sugerido pela STT, empresas com maior volume de ativos tangíveis tenderiam a apresentar maiores níveis de endividamento, na medida em que pudessem utilizar esses ativos como objetos de garantia, reduzindo, assim, os custos da dívida. Contudo, essa relação negativa também foi encontrada por outros autores, como Medeiros e Daher (2008). Estes bem argumentam uma possível justificativa: “Caso seja admitido que os ativos permanentes possam efetivamente funcionar como garantia para a contração de novas dívidas, a sua avaliação de mercado raramente corresponde ao seu valor contábil”.

Assim, implica dizer, entre os valores contábeis utilizados na amostra e os valores reais dos ativos, pode haver discrepância suficiente para prejudicar a análise. Expostos os resultados, podemos sintetizar a avaliação das hipóteses de pesquisa por meio da Tabela 5.

Adicionalmente, procedeu-se à análise de variância, a fim de verificar se, de fato, a variável dependente é influenciada pelo efeito conjunto das variáveis independentes.

Tabela 5. Avaliação das hipóteses de pesquisa

Hipótese 1: a relação entre a lucratividade da empresa e o endividamento é negativa (POT)

CONFIRMADA

Hipótese 2: a relação entre o crescimento e o endividamento é positiva (POT)

NÃO CONCLUSIVA

Hipótese 3: a relação entre o tamanho da empresa e o endividamento é positiva (STT)

CONFIRMADA

Hipótese 4: a relação entre a tangibilidade dos ativos e o endividamento é positiva (STT)

REJEITADA

Fonte: elaborada pelos autores

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Tabela 6. Teste da estatística F (Tabela ANOVA)

Fonte de variação

GL

SQ

MSQ

Valor F

Pr > F

Devido ao modelo

4

0.52048

0.13012

6.64

<0.0001

Devido aos resíduos

193

377.996

0.01959

Variação total

197

430.044

GL: Graus de liberdade SQ: Soma dos Quadrados MSQ: Média da Soma dos Quadrados Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

A estatística F refere-se à razão entre a média da soma dos quadrados explicados pelo modelo e a média da soma dos quadrados dos resíduos. Ela segue a distribuição F e sua significância importa no fato de que a variável dependente é afetada por, pelo menos, um dos parâmetros ou, matematicamente, F proporciona um teste para a hipótese nula H0 : β1 = β2 = β3 = β4 = 0.

Conforme indicado pela Tabela 6, o valor-p associado é deveras reduzido e, portanto, rejeita-se a hipótese nula com elevado nível de confiança. Dessa feita, observa-se que o modelo é de fato significante.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como objetivo explorar e comparar o potencial explicativo das teorias POT e STT a respeito dos fatores determinantes da estrutura de capital das empresas brasileiras de capital aberto, por meio de uma pesquisa aplicada e quantitativa. Tal tema é de interesse para a comunidade acadêmica, bem como para agentes da área, por fornecer entendimento sobre características específicas dos determinantes e sobre a validade de pressupostos teóricos na realidade brasileira.

Partindo do estudo do tema e da revisão de pesquisas empíricas realizadas no Brasil e no exterior, foram identificadas diversas características que influenciam o endividamento da firma, dentre as quais quatro foram selecionadas para a análise, tendo em vista sua recorrência na literatura: lucratividade, crescimento, tamanho e tangibilidade dos ativos.

A amostra analisada foi composta por companhias pertencentes ao índice Ibovespa da Bolsa de Valores de São Paulo, especificamente à carteira teórica referente ao período de maio a agosto de 2011. A amostra original continha 61 empresas e, eliminados os casos particulares, a amostra final resultou em 40 empresas. As observações, referentes ao período de

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2006 a 2010, foram dispostas em painel balanceado e foi empregada a estimação por Mínimos Quadrados Ordinários com auxílio do software de análise SAS® 9.0.

As limitações do trabalho referem-se ao tamanho reduzido da amostra, seja pelo pequeno número de empresas de capital aberto analisadas, seja pela ausência de empresas de capital fechado - em razão da dificuldade de acesso a dados contábeis dessas empresas. Vale citar, também, que o período de referência adotado é curto, quando comparado a outros trabalhos, sobretudo internacionais, que não raro abrangem observações de várias décadas.

Não obstante, cabe ressaltar a existência de outros modelos estatísticos para a realização desses estudos, tais como painéis dinâmicos, dentre outros (GUJARATI, 2008).

Como resultado da regressão, considera-se que os fatores lucratividade, tamanho e tangibilidade dos ativos se mostram significantes para explicar o nível de endividamento das empresas brasileiras de capital aberto. A análise dos resultados desses fatores apresentada na sessão de discussões permitiu confrontar as teorias tradeoff e pecking order na análise dos fatores determinantes da estrutura de capital das empresas brasileiras de capital aberto, alinhando aos objetivos propostos.

Demonstra-se que as empresas mais lucrativas lançam mão de menores índices de endividamento, conforme preconizado pela POT. É possível inferir, portanto, que, para as empresas brasileiras de capital aberto, os custos de transação relacionados ao endividamento influenciam o resultado dos benefícios fiscais e o efeito disciplinador da dívida.

Observa-se também elevada significância da variável lucratividade (valor-p menor que 0,0001), que está provavelmente associada à forma como foi definida, ratificando a importância de se incluir a depreciação – ou outras despesas não desembolsáveis – no cálculo da lucratividade.

95

A análise demonstra adicionalmente que empresas de maior porte, por outro lado, tendem a apresentar uma estrutura de capital mais endividada, conforme apontado pela STT. Quanto à tangibilidade dos ativos, o estudo aponta que empresas com maior índice de ativos tangíveis tendem a se endividar menos, contrariando o resultado esperado pela STT. Uma hipótese para esse resultado pode ser refletido na discrepância entre valores contábeis e de mercado, conforme sugerido por Medeiros e Daher (2008).

Já o fator crescimento é o único que não se mostra relevante. Ainda que não se mostre relevante, o valor negativo do coeficiente está em consonância com a previsão da STT, no sentido de que empresas com elevada expectativa de crescimento se sujeitam a maiores custos de agência ou a maiores custos de falência (BRITO; CORRAR; BATISTELLA, 2007).

Pelos resultados apresentados, não se pode afirmar que os executivos dessas empresas são guiados por um nível de endividamento considerado ótimo, tampouco se pode afirmar que eles sigam uma ordem hierárquica entre as opções de alavancagem.

O resultado do presente trabalho parece fazer coro à afirmação de Frank e Goyal (2003) de que ambas as teorias oferecem explicações úteis, que deverão ser tomadas em conjunto no desenvolvimento de uma teoria central sobre estrutura de capital. É importante lembrar que o cenário brasileiro é caracterizado por certas particularidades que podem restringir a aplicação das teorias, em especial, a dificuldade de acesso a recursos de longo prazo.

Com base nas limitações citadas e na esteira de pesquisas recentes, diversas sugestões para novos trabalhos podem ser indicadas, tanto para ampliar o escopo deste trabalho como para aumentar a precisão da análise estatística: a) seleção de amostra que contenha número maior de empresas, inclusive de capital fechado, e cujos dados se estendam por um período mais longo de observação; b) desmembramento do endividamento em níveis de curto e de longo prazo e em valores contábeis e de mercado; c) utilização de modelos de regressão de dados em painel estático de efeitos fixos ou aleatórios ou em painel dinâmico; d) inclusão de outras variáveis apontadas na literatura, por exemplo, aquelas relacionadas ao comportamento gerencial e à estrutura de controle.

O presente estudo atende seus objetivos apresentando uma válida discussão acerca dos fatores

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explicativos da estrutura de capital das empresas brasileiras, apresentando evidências importantes sob forma de hipóteses pertinentes às teorias estudadas e testando tais hipóteses para empresas brasileiras.

Seus resultados contribuem para o fortalecimento dos estudos e busca por novas evidências e padrões explicativos para empresas brasileiras.

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ANEXOS A: Validação dos Pressupostos do Modelo de Regressão Linear De acordo com o Teorema de Gauss-Markov, atendidas as premissas do modelo clássico de regressão linear, os estimadores de mínimos quadrados obtidos são lineares, não enviesados e eficientes, isto é, possuem variância mínima. Revelam-se, dessa feita, os melhores estimadores lineares não enviesados (GUJARATI, 2008). Na busca por tal qualidade dos parâmetros, fazse imprescindível, portanto, procedermos à validação dos pressupostos do modelo clássico, conforme apontados por Martins e Theóphilo (2009), quais sejam: a) linearidade dos parâmetros; b) normalidade dos resíduos; c) ausência de autocorrelação serial; d) ausência de multicolinearidade; e) ausência de heterocedasticidade. a) Linearidade dos parâmetros Retomando o modelo testado para a presente pesquisa, tem-se que esse é, por natureza, um modelo linear, tanto nos parâmetros quanto nas variáveis, como é observado abaixo.

ENDt=α0+β1LUCt-1+β2CRESCt-1+β3TAMt-1+β4TANGt-1+ε

Observa-se que os estimadores de β i e as variáveis estimadas nos modelos, quais sejam, Lucratividade, Crescimento, Tamanho e Tangibilidade, estão linearmente associadas aos valores da variável dependente Endividamento. b) Normalidade dos resíduos Segundo Gujarati (2008), a hipótese de normalidade assume papel fundamental em amostras pequenas. Isso porque ela nos auxilia a derivar a distribuição de probabilidade exata dos estimadores, mas também nos permite usar os testes estatísticos, t, F e χ2 para modelos de regressão. O histograma dos resíduos, extraído do SAS e apresentado na Figura 4, sugere que os resíduos seguem de fato uma distribuição normal.

Figura 4. Histograma de resíduos Fonte: elaborado pelos autores, com dados obtidos do software SAS

A constatação pode ser obtida de forma mais acurada a partir de testes analíticos de normalidade, como o teste de Shapiro-Wilk, que calcula o desvio da amostra em relação a uma distribuição normal. Os resultados estão expostos na Tabela 7, indicando que não se pode rejeitar a normalidade dos resíduos para α de 5% (os valores-p de cada teste excedem 0,05).

Tabela 7. Testes de normalidade dos resíduos

Teste estatístico

Valor do desvio

Valor-p

Shapiro-Wilk

0,046105

0,1500

Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

c) Ausência de autocorrelação serial O modelo clássico de regressão pressupõe que o resíduo relacionado a qualquer uma das observações não é influenciado pelo resíduo de outra observação, caso contrário, ocorre o problema de autocorrelação e os coeficientes obtidos pelo modelo deixam de ser eficientes. O pressuposto foi avaliado pelo teste de Durbin-Watson, que mede a correlação entre cada resíduo e o resíduo da observação imediatamente anterior autorregressão de primeira ordem.

A Tabela 8 apresenta a estatística D do teste e o valor crítico correspondente. Como o valor de D é superior ao valor crítico, está caracterizada a ausência de autocorrelação.

Tabela 8. Teste de Durbin-Watson

Estatística D

0.744

Número de observações

198

Valor crítico

0.626

Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

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d) Ausência de multicolinearidade O efeito de multicolinearidade, como ressalta Greene (2002), refere-se ao grau com que um ou mais regressores influenciam o valor de outro regressor, o que compromete a precisão dos resultados. A matriz de correlação disposta na Tabela 9 evidencia ausência de multicolinearidade, com base nos reduzidos valores de correlação obtidos.

e) Ausência de heterocedasticidade Ocorre heterocedasticidade quando a variância de cada resíduo varia em função da variável dependente. O pressuposto de sua ausência pode ser avaliado graficamente por meio da distribuição dos resíduos em função dos valores de endividamento, conforme apresentado na Figura 7. O caráter aleatório da dispersão revela ausência de heterocedasticidade.

Tabela 9. Matriz de correlação dos regressores

LUC

CRESC

TAM

LUC

1

CRESC

-0.19498

1

TAM

0.19159

-0.08130

1

TANG

-0.01124

-0.15544

0.19769

TANG

1

Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

Essa evidência, no entanto, pode ser percebida com maior rigor a partir dos fatores de inflação da variância (FIVs). O FIV, de acordo com Gujarati (2008), mostra como a variância de um estimador é inflada pela presença da multicolinearidade. Valores de FIV próximos de 1 indicam ausência de multicolinearidade, tal como ocorre nesse modelo, conforme indicado pela Tabela 10.

Figura 7. Distribuição de resíduos em função dos valores preditos Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

Tabela 10. Fatores de inflação da variância

Variável

Fator de inflação da variância

LUC

1.08104

CRESC

1.06728

TAM

1.08320

TANG

1.06902

Fonte: elaborada pelos autores, com dados obtidos do software SAS

Tais resultados dão subsídios para a constatação de que esse pressuposto para emprego do modelo também é satisfeito.

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Google na cabeça! Um estudo sobre o significado da marca GOOGLE IN MIND! A STUDY ABOUT the BRAND´S MEANing

Gislene Feiten Haubrich 1 Cíntia da Silva Carvalho 2

Resumo: Em uma época em que as relações humanas são evidenciadas, faz-se necessário transformar a análise do desempenho das marcas, uma vez que demonstrações financeiras não abrangem seu maior ativo: o relacionamento com as pessoas. Diante desse tema, o artigo apresenta conceitos-chave para a discussão, valendo-se da perspectiva dos públicos para elaborar estratégias que aprimorem a relação. Objetiva-se verificar o significado da marca Google, além de identificar as bases para a percepção da marca e elaborar e analisar sua rede associativa. Os procedimentos metodológicos adotados partem da pesquisa bibliográfica, tendo como base Santaella e Nöth (2001), Keller (2006) e Batey (2010). Já os métodos aplicados para coleta e análise dos dados foram a pesquisa exploratória e o estudo de caso. Como resultados, o estudo apresenta as principais associações com a marca: conhecimento, serviços e reconhecimento, além do mapa neural que representa o significado dela.

Palavras-chave: Brand equity baseado no cliente. Percepção. Significado da marca. Google.

Abstract: In a time in which human relationships are highlighted, it is necessary to transform the way that we analyze the performance of the brands, since financial statements do not include their biggest asset: their relationship with people. This article shows key issues for discussion of ways of think the brands, drawing on the perspective of the public to develop strategies that improve the relationship. The objective is to verify the Google brand´s meaning, the unit of analysis of the case study. From the techniques used, were recognized the main associations and identified strengths and weaknesses of the relationship between the public and the brand, obtaining as a result a associative neural network of brand, identifying the stages of brand perception from the semiotic perspective used.

Keywords: Customer-based brand equity. Perception. Meaning brand. Google.

1 Especialista em Comunicação Estratégica e Branding (UMayor e Universidade Feevale). Graduada em Comunicação Social – Hab. Relações Públicas (Universidade Feevale). gisleneh@gmail.com.

2 Doutora e Mestre em Comunicação Organizacional pela PUCRS. Professora, pesquisadora e coordenadora do MBA em Comunicação Estratégica e Branding da Universidade Feevale/UMayor. ccarvalho@feevale.br.

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INTRODUÇÃO Marcas têm o propósito de identificar, de indicar propriedade, legitimidade. Sua origem data de longo tempo, já que, desde a Idade da Pedra, o Homem utiliza símbolos para distinguir e identificar, ou seja, posicionava uma marca, uma referência. Ao longo do tempo, sua função básica permanece. Porém, com a evolução humana, logo, a mudança nas formas de consumo, a complexidade que envolve uma marca passou a ser dissecada e detalhadamente estudada.

Ao observar a influência das marcas no cotidiano das pessoas, percebe-se que elas assumem uma função complementar à formação e evolução da personalidade, bem como à percepção acerca dos fatos que as rodeiam. Nesse sentido, emerge a convicção de que as marcas assumem significado, que, segundo a definição de McQuarrie et al (apud Batey, 2010, p. 143), refere-se “as associações denotativas e conotativas produzidas quando um leitor decodifica um texto”. Desse modo, tem-se o texto, a marca, que, a partir de suas representações visuais, simbólicas, relacionais etc., é então analisado e interpretado por aqueles que interagem com ele. Como parâmetros, o “leitor” vale-se da denotação, que tange ao conceito literal, e também da conotação, que vai além, a ponto de ser subjetivo ou figurado, oriundo de sentimentos e emoções que geram associações, algo intangível e instável.

A fim de compreender o que são marcas em um sentido amplo, toma-se como base a definição de Perez (2004, p. 10): “a marca é uma conexão simbólica e afetiva estabelecida entre uma organização, sua oferta material, intangível e aspiracional e as pessoas para as quais se destina”. Assim, além de identificar e diferenciar, as marcas também possuem a função social de aproximar pessoas, uma vez que são capazes de estabelecer relacionamentos entre elas através do que simbolizam. Acima de qualquer questão, a marca é uma entidade pública, construída de maneira colaborativa por aqueles que com ela interagem e estabelecem vínculos.

A partir desses conceitos, identifica-se a necessidade de aferir o significado das marcas. Como caso para essa análise, tem-se a marca Google, uma vez que tem exercido impacto extremo no dia a dia dos indivíduos de todo o mundo. Emerge a questão em estudo: qual é o significado da marca Google?

Dada a questão norteadora, tem-se como objetivo principal verificar o significado da marca Google. Também se busca elaborar e analisar uma rede associativa da marca, além de identificar, a partir da

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proposta semiótica, as bases da percepção da marca.

Justifica-se a realização deste estudo, pois poucos são os resultados disponíveis acerca do tema significado da marca, com base em uma perspectiva do público usuário, uma vez que o foco dos estudos está, por vezes, nas mensagens emitidas pelas marcas. Porém, devido aos múltiplos sentidos que uma mensagem pode ter, buscar a atenção e a compreensão exige conhecer as expectativas dos receptores, entendê-las e atendêlas. Para atender aos anseios despertados neste estudo, o texto aborda conceitos acerca de brand equity baseado no cliente, identidade e imagem, percepção e significado de marca.

A fim de alcançar as respostas aos objetivos almejados, acredita-se que o caminho a percorrer tem início na adoção e na definição de uma pesquisa exploratória (GIL, 1991). Os procedimentos adotados à coleta de dados são: pesquisa bibliográfica, à luz das teorias de KELLER (2006), BATEY (2010), SANTAELLA e NÖTH (2001) e HILL (2009); pesquisa documental, por meio de coleta em documentos oficiais disponibilizados pela marca3, bem como outras fontes e mídias sociais; e pesquisa aplicada, por meio de formulário eletrônico, composto de questões abertas e fechadas4.

Essas técnicas permitirão a realização de um estudo de caso, método aprofundado a partir das elucidações de Yin (2001). Dessa forma, após a retratação de aspectos teóricos, que, aplicados, permitiram a compreensão dos dados coletados a partir do caso escolhido, viabiliza-se a identificação do significado da marca Google.

1 UMA OUTRA PERSPECTIVA EM BRAND EQUITY Dadas as mudanças no comportamento humano de consumo, gerenciar marcas torna-se uma atribuição básica para empresas que desejam se manter competitivas e em crescimento. Nesse sentido, percebe-se também uma evolução no que tange ao trabalho de branding, mesmo sendo essa uma atividade relativamente recente, ao menos no campo científico. No princípio, o foco era a marca e a ela eram direcionadas todas as atenções. Todavia, no tempo em que se está, a direção é conhecer e agir junto ao que dá sentido às marcas: as pessoas. Quando se trata de pessoas, todos os processos têm seu nível de complexidade ampliado, pois fala-se em sentimentos, 3 VISE, David A.; MALSEED, Mark. Google, 2007; Orkut.com. Site oficial: <http://www.google.com.br/intl/pt-BR/corporate/index.html>.

4 Disponibilizado via formulário do Google Docs, enviado aos participantes via e-mail.

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percepção e outras tantas questões subjetivas, que, até então, eram desconsideradas no mundo dos negócios. Porém, é a partir do que é atribuído pelas pessoas que as marcas adquirem sentido e valor.

Nesse rumo, o valor atribuído às marcas pode ser efetivado a partir de técnicas do Brand Equity, que, segundo Aaker (1998, p. 16), “é um conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca [...], que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela”. Nessa perspectiva, tem-se uma dimensão ampla do valor da marca, pois muitas são as possibilidades a serem avaliadas e atribuídas como ativos e passivos e muitas métricas são usadas para medi-los. Todavia, encontra-se dificuldade em valorar, principalmente, o que é subjetivo, ou seja, o que é produzido e gerenciado pelas pessoas que se relacionam com a marca.

Atentando a essa necessidade, Keller (2006, p.

36) apresenta um modelo de Brand Equity baseado no cliente (CBBE – Customer-based Brand Equity), cuja proposta “é que a força de uma marca está no que os clientes aprenderam, sentiram, viram e ouviram sobre ela como resultado de suas experiências ao longo do tempo”. Em resumo, a percepção transformada em significado.

2 ESPELHO, ESPELHO MEU: QUEM TU DIZES QUE SOU EU? Percepção refere-se à recepção de estímulos e como esses são interpretados. A fim de abranger o processo em si, faz-se essencial compreender o ponto de origem, ou seja, a identidade da marca, que é projetada a partir de diversos estímulos.

Para Costa (2003), as marcas projetam-se essencialmente a partir de seus dados constitutivos, que compreendem sua divulgação formal, e por sua personalidade, que aborda os contatos e as experiências proporcionados. Ao encontro, tem-se a posição de Baldissera (2008) acerca de identidade, ou, como aborda, processos identificatórios, enfatizando que se trata de processo provisório e em constantes transformações. O sujeito (marca) comunica e é comunicado a todo o tempo (Baldissera, 2010) e essa relação com o outro, a alteridade, também influencia e compõe a identidade. Dadas as concepções, fica claro que é a partir do que é exposto pelas marcas em sua totalidade, a partir de mensagens enviadas a todo o tempo, seja por meios como a propaganda (oficiais), ou por análise da rotina das organizações (informais),

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por exemplo, que estão por detrás da marca. Como premissa básica, tem-se, então, a necessidade de consonância (ou a sua maior possibilidade) entre o que a marca comunica oficialmente e o que comunica involuntariamente, como as informações informalmente assimiladas a partir do relacionamento estabelecido, por exemplo.

Sobre esse desafio das marcas, Baldissera (2004, p. 116) afirma: a um só tempo, necessitam-se públicos identificados com a organização (em diferentes temporalidades e intensidades) e imerge-se no espaço – nebuloso, sombrio, portanto pouco praticável e descritível – do mapeamento e apreensão da multiplicidade dispersiva de possibilidades identificatórias dos públicos. [...] Disso infere-se que é pouco provável um ajuste completo, com total conformação entre públicos e organização, ou, ainda, a total simpatia entre organização e públicos.

O autor destaca (e considera improvável) o que é pautado pelas marcas como seu principal desafio: gerar simpatia e fidelização. De fato, isso tem se tornado incerto devido à dinamicidade e à mudança de cenários e das interações com os públicos, o que exige capacidade de análise e ação que responda às novas exigências dos indivíduos e seus grupos.

A diversidade de marcas disponíveis para atender uma mesma necessidade/ desejo transformou uma aquisição rotineira em uma atividade complexa, pois há questionamento sobre quais são seus pontos de diferenciação, bem como quais desses possibilitarão mais benefícios. E é nesse ponto que a geração anterior e constante de estímulos exerce influência e garante a escolha por determinada marca, uma vez que a partir da percepção das mensagens enviadas é que são (re)criados os vínculos (ou desvínculos) entre ela e os públicos.

Em linhas gerais, a percepção trata da recepção dos estímulos através dos cinco sentidos e da interpretação desses estímulos a partir de experiências armazenadas na memória, como história, ambiente físico e social, cultura, características pessoais (psicológicas, fisiológicas e de personalidade). “E estas variáveis são integradas, resultando assim na estrutura cognitiva que permite percepções organizadas e significativas, permite que interpretemos as coisas” (GADE, 1980, p. 47). Formata-se, então, a percepção, que, em primeira instância, é inconsciente, pois a resposta ao estímulo é instantânea, sem reflexão. Já em um segundo momento, é consciente, pois provém

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de um pensamento organizado, ou seja, uma ação raciocinada. Ocorre, então, a interpretação dos dados recebidos. Logo, tem-se informação para a tomada de decisão acerca de algum fato.

A partir da teoria semiótica proposta por Peirce, elencada por Santaella e Nöth, a percepção possui três bases, ou momentos distintos e interligados. O primeiro é chamado de percepto ou estímulo, que, nas palavras da autora, é “aquilo que está fora de nós, apresentando-se à porta dos sentidos, insiste na sua singularidade, compelindo-nos a atentar para ele” (2001, p. 86). Nessa fase, externa ao indivíduo, há a realidade e os fatos que a compõem. Esse contexto incita ao interesse por seu significado, uma compreensão, que ainda não efetivada, atua como catalisadora na busca por respostas.

Na fase seguinte, o percepto atinge o nível denominado percipuum, “ou seja, o modo como o percepto se apresenta àquele que percebe, ao ser filtrado pelos sentidos” (SANTAELLA e NÖTH, 2001, p.

87), o que representa a interpretação; as respostas anteriormente ansiadas, possíveis devido aos sentidos, que, ao reterem, seja por uma compreensão embasada em sentimentos, uma surpresa abrupta, ou através da impessoalidade, no sentido de um estado casual ou direto, sem cargas emocionais, declarado por Santaella et al como ‘automatismo dos esquemas mentais’, resultam no terceiro estágio, chamado de julgamento de percepção, que é a resposta ao estímulo recebido.

Em síntese, o percepto bate à nossa porta, insiste, mas é mudo. O percipuum é o percepto já traduzido pelos sentidos.

Essa tradução pelos sentidos em três níveis, o do sentimento, o do choque e o do automatismo interpretativo, este correspondendo exatamente ao juízo perceptivo, o qual, por sua natureza interpretativa, é aquele que nos diz o que é que está sendo percebido. (SANTAELLA et al., 2001, p. 87).

De forma simplificada, o processo ocorre a partir de um acontecimento que suscita a atenção do indivíduo. Após, por meio de uma seleção realizada pelos sentidos, de diversas formas, é gerada a compreensão do estímulo, que é imediatamente avaliado e é gerada uma percepção acerca do fato ocorrido. É ressaltada a noção de tempo, denominada por Peirce como antecipuum, antecipação de algo que se espera confirmar, e ponecipuum, os registros presentes na memória. Para os autores, a percepção só é possível devido à existência desses elementos.

Assim, além de avaliarem-se as condições dos indivíduos, quanto a sentimentos e disponibilidade

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dos sentidos, e o contexto em que ele está inserido, nessa perspectiva, o tempo exerce também influência direta na percepção gerada. Ao se aplicar essa teoria quanto ao trabalho de branding, tem-se a marca como em uma posição antecipuum, pois, ao planejar suas ações e os pontos de impacto junto aos públicos, prevê um resultado a ser alcançado; uma mensagem a ser compreendida, ao passo que os receptores se valem do ponecipuum para avaliarem os dados recebidos e gerarem uma impressão acerca do que fora exposto.

Embasado em uma perspectiva psicológica do processo de percepção, Batey (2010, p. 98) afirma que é o processo pelo qual essa informação sensorial é selecionada, organizada e interpretada. Os dados brutos das nossas sensações são enviados ao cérebro para interpretação. O que adicionamos ou atribuímos dessas sensações quando atribuímos um significado a elas dá o resultado do processo de percepção.

Dessa forma, o processo inicia a partir da exposição a determinados estímulos, que podem ser captados por um ou vários de nossos sentidos: visão, olfato, audição, tato e paladar. Esses receptores sensoriais naturalmente fazem a seleção dos pontos principais da mensagem, o que é chamado de seleção perceptiva, “devido à capacidade limitada do nosso cérebro de processar informações, as pessoas tendem a filtrar e selecionar apenas uma pequena quantidade dos estímulos” (BATEY, 2010, p. 129). Certamente, limitações individuais advindas de um contexto específico e a natureza do estímulo também influenciam na captação dos dados e, consequentemente, influenciarão na percepção gerada, pois as sensações dependem da disponibilidade do interlocutor em dedicar seu tempo e sus atenção. Desta forma “[...] o importante é que os pontos de contato sensoriais de uma marca sejam mantidos vivos” (LINDSTROM, 2007, p. 111), ou seja, que haja constante trabalho quanto aos estímulos dos sentidos, bem como um aprimoramento, a fim de que seja dedicada a atenção e ocorra a (re)criação de vínculos.

Uma vez conquistada a atenção, por meio de sensações que incitam à continuidade do contato, o cérebro humano realiza conexões com o objetivo de interpretar o que recebe, fase denominada organização perceptiva. Batey (2010, p. 131), baseado na psicologia da Gestalt, afirma que, ao receber um dado, “o cérebro dá um salto cognitivo do registro das partes para a interpretação do todo”. Assim, a partir do que já consta na mente dos indivíduos, os novos estímulos são organizados com a finalidade de preencher espaços

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que até estão “vazios” ou despercebidos. A partir da junção das partes, novas e já existentes, é possível avançar para a fase seguinte, a interpretação, quando o todo passa a existir na mente do indivíduo, pois encontra significado e é revelada a resposta ao exposto inicialmente. Nesse ponto, o contexto sociocultural também será definitivo para a compreensão, o que pode ser exemplificado a partir de diferentes descrições de pessoas que presenciaram um mesmo fato.

Podemos sintetizar o processo:

desse ponto de vista entre os públicos culminará na elaboração do significado da marca para aquela comunidade, tornando-se uma entidade mantida e influenciada por essa e pela marca (BATEY, 2010).

No momento da escolha por determinada marca, racional e emocional convergem. Esse processo se explica, pois, estruturalmente, o cérebro humano divide-se em três partes: instintos, emoções e razão.

A primeira parte, chamada de sistema original, é responsável pela comparação entre as situações

Figura 1 - Processo de Percepção Fonte: elaborado pela autora, com base em Batey (2010)

Dessa forma, o projetado por uma marca e o percebido por seus receptores estabelecem a conexão e é gerada a percepção ou imagem. Pondera-se, então, que é construída com base no significado que possuem os dados emitidos por meio da identidade e de seus contextos. Nesse sentido, a ambos, marca e indivíduos, por contínua e mútua influência, conferese a responsabilidade de construir e reconstruir significados devido à relação que estabelecem.

3 COMO AS MARCAS FICAM NAS NOSSAS VIDAS? As marcas, embasadas nas mais diversas formas de apelo, permeiam e incutem-se na memória das pessoas com o foco de se tornarem presentes e relevantes no momento decisório. Porém, para alcançar esse status, é necessário possibilitar conexões desejadas, sem imposições, que identifiquem e aproximem, obtendo sentido.

O significado da marca, ou o sentido estabelecido, percorre duas instâncias: como a marca é percebida no nível consciente e como ela permanece na mente dos indivíduos, em um nível subconsciente. Dessa forma, os extremos, racional e subjetivo, geram uma percepção e interpretação e, então, o significado da marca para aquele indivíduo. A comunhão (ou a semelhança)

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atuais e passadas, enquanto o segundo é o límbico, onde o que é captado através de meios instintivos é moldado, a fim de que represente a compreensão do que foi apreendido, logo, a resposta. A terceira parte, conhecida como neocórtex, corresponde ao processamento de dados, ou seja, a mente (HILL, 2009).

No momento em que mensagens são emitidas aos indivíduos e ocorre, mesmo que de forma superficial, experiência com a marca, os sistemas cerebrais trocam dados entre si e, devido à convergência realizada entre esses dados, são criados vínculos, que permitem seu reconhecimento. [...] as marcas são codificadas na memória em uma base cognitiva (pensada, analisada, considerada) e emocional (somática). Esses dois elementos da codificação de uma marca são umbilicalmente legados e determinam se as pessoas prestam ou não atenção aos estímulos vindos da marca (BATEY, apud GORDON, 2010, p. 194).

Hill (2009) agrega a percepção de Batey (2010), valendo-se de questões orgânicas, já que, no cérebro humano, o hipocampo e a amígdala são as esferas responsáveis pelas recordações em nossa memória e ambos estão situados no sistema límbico. A partir

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disso, evidencia-se que nossas ações são motivadas por emoções, uma vez que a racionalidade nos permite apenas a compreensão dos dados recebidos e o seu cruzamento. Porém, a seleção realizada previamente, que é unicamente sensorial e instintiva, mostra que escolhemos pelo vínculo emocional que fora estabelecido em momentos anteriores. Assim, concebese que, no processo decisório, independentemente do tema, o que inclui as marcas, os seres humanos valem-se dos sistemas sensório e emocional, já que as escolhas são em verdade realizadas de forma “rápida, emocional e subconsciente; em resumo, é intuitivo” (Hill, 2009, p. 16).

Tem-se, então, o ponto fundamental: as emoções.

Para Lindstrom (2007, p. 161), “as emoções são importantes, porque podem ajudar a explicar por que as pessoas têm um comportamento determinado”. O autor propõe que os estudos realizados pelas marcas devem proceder das emoções, para, então, optar por determinados estímulos aos sentidos, o que facilita a compreensão das mensagens implícitas das marcas. Conhecer o significado das emoções permite o uso de técnicas que as estimulem de acordo com os interesses de marca. Uma vez que as emoções determinam comportamentos e impulsionam à ação, logo, funcionam como motor, torna-se displicência desconsiderá-las, quando o principal objetivo está em motivar o consumo.

Como última instância, o significado pode ser simbólico. É a partir da apreensão do significado simbólico que as pessoas definem suas escolhas e desempenham seus papéis. A atitude perante as situações postas deriva do contexto social, dos valores ou de qualquer outro aspecto que o inclua em um determinado grupo. Dessa forma, as escolhas não são individuais, mas referenciam um balanço entre motivações físicas, biológicas e psicológicas, com os acordos sociais que regulam a sociedade.

Nesse sentido, Batey (2010, p. 144) afirma que “[...] se aceitarmos que o significado pode ser alcançado por associações, é imperativo que se identifique quais associações mais definem o significado de um objeto ou de uma marca”. As associações de marca são base para a identificação do ponto principal deste estudo: o significado da marca. Supõe-se, por essa afirmação, que assim como a percepção, as associações são elementos que habitam a mente dos indivíduos, uma vez que neurologicamente são processadas, “as conexões entre os diferentes neurônios ativos são reforçadas e esse padrão específico de atividade cerebral gera o engrama” (BATEY, 2010, p. 29). O resultado é a fixação dos dados recebidos e processados pelos neurônios,

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que, conforme a intensidade, implicará a lembrança da situação vivida e a percepção do estímulo.

Entretanto, Aaker (1998) percebe as associações sob o ângulo das marcas, dando ênfase ao que é emitido, comunicado, cuja análise está focada no resultado, ou seja, nos benefícios que as associações trazem às marcas, enquanto, na proposta de Batey e Keller, o enfoque reside na forma como os dados são processados, o que é relevante para o reconhecimento das associações. Aaker afirma que elas impõem o valor da marca, uma vez que ajudam na localização da informação, diferenciam, impelem à ação e criam sentimentos positivos sobre ela.

Para que seja possível a identificação das associações, faz-se necessário categorizá-las, a fim de agrupar as respostas semelhantes e para que se estabeleça, de maneira clara, seu significado. Aaker5 (1998) apresenta onze diferentes possibilidades de associação. Sob outra perspectiva, Keller (2006) e Batey (2010) elencam três, embasadas nos atributos (racionais e emocionais), benefícios (funcionais, sensoriais, expressivos e emocionais) e atitudes (racionais, conscientes, irracionais e inconscientes).

O conjunto de associações de marca gera uma rede associativa, que, conforme a proposta de Batey (2010, p. 209), “[...] é uma representação da marca no tempo presente. Reflete como a marca é percebida”.

Em suma, a rede mostra os estímulos, puros ou transformados, que permanecem na lembrança das pessoas. Quando se compreende, a partir do exposto, que o grupo de associações se refere ao significado da marca, pode-se conceituá-lo como o conjunto de associações, essencialmente emocionais, presentes na lembrança e ao qual as pessoas recorrem para optar por determinada marca. Aceita-se, consequentemente, que, quando um determinado grupo atribui associações semelhantes a uma mesma marca, esse significado passa a ser coletivo, deixando de habitar apenas na mente de um indivíduo.

4 E PARA VOCÊ: O QUE O GOOGLE SIGNIFICA? Após a apreensão dos conceitos de percepção e significado, bem como de suas bases, emoções e associações, aplicam-se esses para o entendimento dos objetivos propostos. Para tanto, tem-se como unidade de análise a marca Google, que, como tal, concretiza-se como empresa em 1998. Porém, a 5 Neste estudo, a base será a proposta por Batey, 2010. Para aprofundamento da proposta de David A. Aaker, sugere-se a consulta da obra: Marcas – Brand Equity: gerenciando o valor da marca.

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história inicia tempos antes, em 1996, quando os então acadêmicos do doutorado em Stanford (EUA), Larry Page e Sergey Brin, compartilham os estudos e criam uma ferramenta eficaz de pagerank. Apesar das dificuldades para venda da tecnologia, o sonho dos (agora) empresários tornara-se realidade por suas próprias mãos e, atualmente, a marca é reconhecida pela credibilidade de seus serviços, que se ampliaram significativamente, assim como o seu valor, uma vez que, em 2010 e 2011, o ranking Interbrand6 divulga o Google na quarta posição dentre as marcas mais valiosas do mundo.

A fim de analisar a percepção de marca nesse caso, utilizam-se duas abordagens: a primeira, baseada nas afirmações de Santaella e Nöth (2001), e a segunda, a partir das referências apresentadas por Keller (2006) e Batey (2010). Para atender ambas, que priorizam a busca de informações junto aos indivíduos, realizouse coleta de dados referentes à marca Google, por meio da aplicação de questionário online, composto de perguntas abertas e fechadas, no período de 27 de setembro a 07 de outubro de 2010. A amostra compôs-se de funcionários técnico-administrativos da Universidade Feevale (RS), sendo a adesão correspondente a 16,97%, ou seja, 145 participantes.

O público7 é formado, em maioria, pelo sexo feminino, sendo a faixa etária predominante de 20 a 25 anos e residente na cidade de Novo Hamburgo. Destacam-se o grau de instrução superior em andamento e a renda mensal de R$500,00 a R$ 1.500,00.

Com base na teoria de Santaella e Nöth (2001), a percepção passa por três fases, conforme elucidado anteriormente. A figura 2 condensa as bases norteadoras da análise.

Como referências para a identificação da primeira fase, o percepto, as respostas indicam o uso dos diversos produtos ofertados pelo Google, além da frequência em que a marca é lembrada pelos entrevistados (48% afirmam pensar nela várias vezes ao dia). Percebe-se que essa é a principal forma de divulgação utilizada por ela, sendo isso evidenciado em sua página corporativa: “A utilidade e a facilidade de uso do Google o tornaram uma das marcas mais conhecidas do mundo, quase 6 Disponível em: <http://www.interbrand.com/en/best-globalbrands/Best-Global-Brands-2010.aspx>. Acesso em: 18 jan. 2010, 20:00 e Disponível em : < http://www.interbrand.com/en/bestglobal-brands/Best-Global-Brands-2011.aspx>. Acesso em: 07 fev.

2012, 20:00.

7 Informações gerais sobre os participantes da pesquisa. Como qualificação da amostra, destacam-se: sexo: - 64% feminino e 36% masculino; faixa etária - de 20 a 45 anos; de diversas cidades do Vale dos Sinos e da região metropolitana de Porto Alegre. 39% possuem ensino superior concluído e 55%, em andamento.

O questionário foi aplicado em janeiro de 2011.

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Figura 2 - Processo de Percepção a partir de Santaella e Nöth (2001) Fonte: elaborado pela autora.

totalmente divulgado através do boca-a-boca de usuários satisfeitos”.8 O Google surgiu como buscador, com o propósito de tornar-se referência em conteúdo relevante para o usuário, no local e no momento em que este julgar necessário. Dessa forma, o que incita, essencialmente, é a curiosidade por determinado tema, que, por ser esclarecido de forma satisfatória, torna como vínculo principal o meio utilizado, que, no caso, é o canal da marca.

Outro ponto se refere às notas que remetem ao valor da marca, a forma de trabalho, a cultura e a satisfação dos colaboradores, que recebem destaque em diversas publicações de renome mundial, uma vez que usuários querem compreender a forma de trabalho e a estratégia de negócio da marca. Segundo ela, “uma equipe que reflete o público-alvo global atendido pelo Google”.

Os dados coletados com o questionário revelam ainda que a marca se apresenta como prática e com qualidade incomparável, percepções que convergem com o que é almejado por ela, em suas ações e seu foco de atuação. Percebe-se que, frente à concorrência do negócio principal do Google, a marca tem supremacia inquestionável, pois atende às expectativas de seus usuários de forma consideravelmente satisfatória.

O Google é lembrado principalmente por ser ilimitado, ou seja, dúvidas das mais diversas são sanadas facilmente acessando o buscador da marca, ampliando os horizontes por meio do conhecimento.

Por vezes, os participantes da pesquisa salientam a simplicidade para localização de serviços, dentre outras informações relevantes, o que facilita seu dia a dia. Confirma-se, então, que o sucesso do Google está na facilidade quanto à acessibilidade, possivelmente, oriunda da transformação social, já que atualmente se exigem respostas rápidas, além da multiplicidade de funções acumuladas pelos indivíduos, que amplia sua 8

http://www.google.com.br/intl/pt-BR/corporate/index.html.

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gama de ações, assumindo diferentes papéis, e de sua formação básica e profissional.

Como principais sentimentos/sensações estimulados pela Google, têm-se diversão e segurança.

Supõe-se que o Google tenha como diferenciais oferecer respostas corretas, no momento em que o seu usuário necessita, de forma prática e segura. A diversão possibilitada pela mutação diária do logo da marca, por meio de acréscimo em conhecimento, é algo notado e aprovado por aqueles que usam seus serviços, já que muitos dos participantes da pesquisa citaram esse fato.

Para relação com a segunda fase do processo de percepção, o percipuum, em que há a ligação mental dos elementos assimilados, utilizam-se as respostas dos usuários entrevistados, que indicam os sentimentos ligados à diversão, que são coerentes com: logo da empresa, escritórios, dinâmica de trabalho, serviços oferecidos, práticas de relacionamento com os colaboradores, divulgações geradas pela empresa (em seus sites, como Orkut, YouTube e o próprio Google), em que é revelada missão da marca, bem como outras oriundas de veículos gerais e especializados.

Para compreensão dessa fase, também se analisam temas focados nas questões corporativas da marca, que foram avaliadas e valoradas. Para o público pesquisado, a marca é administrada de maneira competente, pois possui clara visão de futuro, apresentando possibilidades de crescimento. A mesma convicção não é apreendida quando se trata da análise das ações ligadas à responsabilidade ambiental, social e transparência, já que acerca dessas não há identificação ou ciência, mas uma suposição de que a marca atue de forma adequada nesses pontos.

Em questões com enfoque na relação direta com a marca, como confiança, atenção às necessidades dos usuários e também acerca do grau de importância dado a sua opinião, reconhece-se incerteza quanto às interações com a marca, além da fragilidade nos elos de aproximação, que se apresentam pouco estreitos e estáveis, o que, frente à concorrência, é diferencial para se permanecer, ou não, vinculado à marca. Reflexo disso pode ser percebido pela perda de share no espaço online, que, até então, tinha seu domínio, mas que é dividido com o Facebook9. O diálogo é exigência dos públicos, a fim de se estabelecer um relacionamento, com retorno para ambas as partes. Isso compreende a 9 Conforme notícia da Globo.com, em 30/12/2010, sobre o site Facebook.com ter superado o número de acessos ao Google no ano de 2010, em comparação ao buscador e à rede social. Porém, avaliando os demais serviços, o Google permanece mais acessado. http://g1.globo. com/tecnologia/noticia/2010/12/facebook-supera-googlecom-comosite-mais-visitado-nos-eua.html.

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análise das necessidades e dos desejos, das dúvidas, expectativas, e principalmente, do respeito àquele que, de alguma forma, é responsável pela visibilidade da marca, como os consumidores, por exemplo. As marcas, orientadas por seus gestores, devem estar prontas para, de fato, se comunicarem com seus públicos, ou estes buscarão quem o faça.

Como última fase do processo apresentado por Santaella e Nöth, o julgamento de percepção, que pôde ser convergido com as proposta de Batey (2010) e Keller (2006) e revelada a percepção da marca.

Assim, tem-se a apresentação do que significa a marca Google, a partir da posição do público pesquisado, que, contudo, acredita-se, revelar a percepção da comunidade usuária da marca, o que pode ser visualizado na figura 3, a qual apresenta o esquema da rede neural associativa. O Google é reconhecido, essencialmente, por seu canal de busca e, através deste, conquistou a confiança de seus públicos, o que permitiu a extensão e a supremacia da marca frente aos concorrentes.

Divertido, ágil, ousado, dinâmico e original, também são características atribuídas ao Google e são justificadas pelo posicionamento da marca, seus serviços e a forma de trabalho. Percebe-se que há alinhamento entre o que é projetado pela marca e o que é percebido pelos usuários, o que revela um planejamento quanto às ações e aos serviços que por ela são prestados, a fim de atender aos anseios dos usuários, que exigem respostas rápidas e um canal que condense os serviços disponíveis, otimizando o tempo de acesso, dentre outras tantas necessidades estimuladas pelas mudanças sociais.

Como associações centrais da marca, ou seja, as principais conexões fixadas na mente de seus usuários, destacam-se: conhecimento, propiciado pelas respostas relevantes e seguras geradas com rapidez; reconhecimento da marca por seus elementos, como as letras coloridas e também as diferentes mutações atribuídas ao logo; e, por fim, os serviços, que, apesar de portarem nomes diferentes, são relacionados diretamente com a marca a partir da dinâmica das cores e dos movimentos, além do fato de que essa diversidade atende, de maneira mais ampla, o que buscam os usuários, premissa propagada pela marca.

A rede neural sintetiza as principais conexões com a marca, a partir do apontado de forma dissertativa pelo público integrante da pesquisa. Observa-se que o significado da marca está ligado a diversas questões racionais, em equilíbrio com a presença de elementos ligados às emoções. Percebe-se que os usuários estão satisfeitos principalmente com a funcionalidade dos

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Figura 3 – Rede Neural Associativa de uma Marca – Google Fonte: Elaborado pela autora

serviços, o que garante o relacionamento até o momento em que ocorra alguma falha. A partir de então, o apego emocional será fundamental para a permanência das percepções já estabelecidas pela marca e também para que novas experiências sejam buscadas.

Para elaboração da rede neural, expressa na figura 3, tem-se como base a proposta de Batey (2010), sendo as associações distribuídas nos três blocos: atributos, a partir da ramificação ligada aos serviços, benefícios, com as expressões conectadas ao conhecimento, e, por fim, as atitudes, observadas nos vínculos com o reconhecimento. Percebe-se que, apesar da divisão geral, as associações se interligam e, por isso, simbolizam e apresentam o significado de marca.

Destaca-se que a confiança é uma associação intimamente ligada ao conhecimento devido à assertividade das informações que retornam a partir das buscas, o que é base para o reconhecimento da marca. Observa-se a noção de praticidade por ela proporcionada como atributo racional que culmina em um benefício com fins funcionais e emocionais.

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Com base nos objetivos que levam ao uso dos serviços prestados pela marca, os benefícios percebidos devem-se essencialmente ao canal de busca, uma vez que se destacam associações quanto ao conteúdo, que atende às necessidades no momento em que estas estão mais latentes, sendo esse um dos principais fatores para a credibilidade da marca. O reconhecimento evidencia estímulos sensoriais ligados a elementos de personalidade, com relevo aos visuais, que atribuem similaridade ao visado e obtido pela marca. Já os serviços vinculam atributos racionais e emocionais relevantes, que permitem a experiência com a marca e representam momento crucial para o estabelecimento da marca.

Por fim, resume-se a rede neural destacandose que, a partir da experiência junto aos serviços disponibilizados pela marca, percebem-se os benefícios ligados ao conhecimento possibilitado, ponto de maior referência da marca, o que faz do Google uma marca reconhecida por suas atitudes coerentes com sua essência, o que é percebido e valorado pelos públicos.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Apresentados os temas brand equity baseado no cliente, percepção, emoções e rede neural associativa, é chegado o momento de refletir sobre os aspectos referenciados neste estudo. A partir de bibliografias acessadas, atenta-se às mudanças nas perspectivas ligadas às marcas atualmente, considerando que ocorrem de maneira cada vez menos controlável, apesar de todo aparato tecnológico, uma vez que o sucesso das marcas está ligado diretamente à complexidade da mente humana, sendo difícil sua a compreensão completa. Contudo, mesmo com esse elemento dificultador, as marcas possuem uma ferramenta que, utilizada de forma correta, pode apoiar nas decisões no valor da marca: a comunicação.

Nesse sentido, sugere-se o uso das mais diversas tecnologias - já criadas ou as que virão -, sem desconsiderar um aspecto básico: a essência está nas pessoas, nas emoções que as motivam, em sua história, fatores que, conforme citado anteriormente por Hill, são fundamentais para a tomada de decisão.

Isso implica gerar meios que, conforme especificidades de cada público, permitam a sua manifestação e que esta seja avaliada e ponderada quando da oferta de produtos e serviços. Nesse sentido, destaca-se a visão diferenciada de Keller, para quem o valor da marca está focado no que ela significa para aqueles que com ela têm relação.

A relação entre marca e públicos pouco difere de outras relações pessoais que todo ser humano cultiva em sua existência. Não fosse o fato da relação comercial/financeira, em nada mudaria a forma de condução. Dessa forma, as marcas precisam de valores, princípios, visões aos quais elas mesmas sejam fiéis, para, então, transmiti-los para quem os consome.

Assim como nas relações pessoais, o sentimento de troca tem de ser preponderante, para que o valor atribuído seja real e permanente.

Dessa forma, justifica-se realizar pesquisas, a fim de conhecer a percepção dos públicos, pois, além de permitir a apreensão do que a marca para eles significa, também comporta informações que podem ser base

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para novos produtos e serviços, além de aspectos a aprimorar e para ampliar o valor da marca. De posse dessas informações, será possível também elaborar um esquema com a rede das associações com a marca, o que também revela as principais formas de estimular sua escolha e as fontes para conhecer e reconhecê-la.

No caso analisado neste estudo, entende-se que o Google possui paridade no seu posicionamento em relação ao que percebem os usuários participantes da amostra, o que demonstra que um trabalho simétrico de comunicação é realizado, uma vez que suas ações refletem o dia a dia da marca e esse fato permite uma aproximação entre ela e seus usuários.

Em contrapartida, identifica-se que a relação entre ambos tem aspectos a evoluir, pois elementos ligados ao relacionamento, como ouvir e importar-se com a opinião, mostram-se dúbios para o público.

Constata-se, então, o significado, que parte das associações centrais de marca, identificadas como conhecimento, serviços e reconhecimento.

Estabelece-se como um canal de busca, cuja confiança é inquestionável por parte de seus usuários. A percepção identificada com base na proposta semiótica é resultado de um trabalho de relacionamento realizado pela marca, uma vez que o público reconhece e propaga seu valor. Percebe-se isso a partir de declarações como as identificadas na pesquisa realizada, como, por exemplo: “Acredito que a marca deveria se transformar em verbo. Ao em vez de dizer vou procurar no Google, diríamos, vou ‘googar’”.

Tal prestígio se deve à identificação concedida pela marca ao público, quando visa a oferecer serviços diferenciados que agreguem ao que é almejado, sendo isso visado e valorado por todos os públicos que se relacionam com a marca.

Assim, a partir dos resultados apresentados, acredita-se que os objetivos propostos tenham sido alcançados, pois, a partir dos procedimentos adotados, foi possível elucidar o significado da marca Google, além de compreender a percepção através de suas associações. Dessa forma, acredita-se colaborar com os estudos na área, uma vez que este corrobora as teorias apresentadas.

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UM ESTUDO SOBRE O TEMPO-PADRÃO NO PROCESSO PRODUTIVO DE RECAPAGEM DE PNEUS EM UMA CONCESSIONÁRIA DE VEÍCULOS A STUDY ON THE TIME PATTERN IN THE PRODUCTION PROCESS OF TIRE RECAPPING IN A CAR DEALERSHIP

Andreas Dittmar Weise1 Daniele Bolsson2 Flaviani Souto Bolzan Medeiros3 Juliana Andréia Rüdell Boligon4 RESUMO: Em um contexto de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam manter-se em constante busca por aperfeiçoamento em seus processos. Para isso, a administração eficaz dos seus processos produtivos e das operações desenvolvidas traz consigo elementos voltados para o alcance dos objetivos estratégicos, podendo ocasionar sucessivas reduções de uso desnecessário dos recursos, de tempo e, consequentemente, de capital, o que poderá gerar mais ganhos financeiros e menor desperdício. Assim, este artigo tem como objetivo analisar o processo produtivo da recapagem de pneus em uma concessionária de veículos através do estudo do tempo-padrão das operações. O estudo desenvolveu-se por meio de um estudo de caso, com abordagens qualitativa e quantitativa, do tipo descritiva. Primeiramente, através de observação in loco, analisaram-se, durante o processo de recapagem de pneus, o tempo normal e o tempo-padrão das atividades desempenhadas e, posteriormente, todas as etapas foram devidamente cronometradas, mediante doze repetições, para, então, se chegar ao cálculo do tempo médio de cada etapa do processo de recapagem. Como resultados, destaca-se que, em grande parte das etapas do processo, o tempo médio e o tempo-padrão identificados são semelhantes, não apresentando discrepância significativa entre os valores encontrados. No entanto, o problema referente à rotatividade de colaboradores no setor é uma questão que precisa ser analisada com mais atenção por parte dos gestores da empresa.

Palavras-chave: Gestão da produção. Gerenciamento de processos. Planejamento de recursos.

ABSTRACT: In the context of an increasingly competitive market, companies need to keep in constant search for improvement in its processes. For this, effective management of its processes and operations carried out, bring elements aimed at achieving the strategic objectives, which may cause successive reductions in unnecessary use of resources, time, and therefore capital, which could generate more financial gains and less waste. Thus, this article aims to analyze the production process of retread tires in a car dealership by studying the time pattern of operations. The study was developed through a case study with qualitative and quantitative approaches, the descriptive type. First, through on-site observation, we analyzed during the retreading of tires the normal time and the time pattern of activities performed and, subsequently, all steps were properly timed by twelve repetitions to then get to the calculation of average time for each step of the retreading process. As a result, it is emphasized

1 Doutor em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Santa Catarina; professor permanente no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção; membro do Núcleo de Inovação e Competitividade. E-mail: mail@adweise.de.

2 Pós-graduanda em Especialização em Gestão de Pessoas e Marketing; bacharel em Administração pelo Centro Universitário Franciscano. Email: daniele_bolsson@hotmail.com.

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Especialista em Finanças; bacharel em Administração pelo Centro Universitário Franciscano. E-mail: flaviani.13@gmail.com.

Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria; professora e coordenadora do Laboratório de Práticas Administrativas do Curso de Administração do Centro Universitário Franciscano. E-mail: julianaboligon@unifra.br.

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that in most stages of the average time and standard time identified are similar, showing no significant discrepancy between the values found. However, the problem with employee turnover in the sector is an issue that needs to be analyzed more carefully by managers of the company.

Keywords: Production management. Process management. Resource planning.

INTRODUÇÃO Diante da competitividade acirrada em todos os setores, as organizações têm-se mostrado preocupadas em não perder suas já conquistadas fatias de mercado.

Assim sendo, os gestores precisam se manter em uma busca constante por novas informações e estratégias que contribuam para seu desenvolvimento organizacional, a fim de atender, de maneira satisfatória, os seus clientes e, principalmente, alcançar maiores lucros para os acionistas.

E a área de Gestão da Produção, por sua vez, como sendo um estudo relacionado ao processo de transformação de produtos ou operação de serviços, processo esse que depende das informações das demais áreas da empresa, como o setor de marketing, recursos humanos e finanças, para que ele ocorra de maneira eficaz, utiliza-se das informações da organização como um todo para que, dessa forma, seja possível alinhar seus objetivos com os propósitos pretendidos pela empresa.

Sob esse enfoque, Simchak et al. (2011) enfatizam que a competitividade tem levado as organizações a uma busca constante do desenvolvimento de seus processos administrativos e de produção, tem como foco a sustentabilidade e o crescimento e esses, por sua vez, baseiam-se principalmente na redução de custos como fator-chave de sucesso, visando a entregar aos seus clientes produtos com excelente qualidade a custos razoáveis.

Para isso, a administração eficaz dos processos produtivos e das operações desenvolvidas pelas empresas, segundo Ritzman e Krajewski (2004), traz consigo elementos voltados para o alcance dos objetivos estratégicos traçados por elas, considerando que a realização dos processos produtivos de forma coerente com o planejado ocasiona sucessivas reduções de uso desnecessário dos recursos, de tempo e, consequentemente, de capital, o que poderá gerar ganhos financeiros e menos desperdícios.

Dessa forma, esta pesquisa tem como objetivo analisar o processo produtivo da recapagem de pneus em uma concessionária de veículos através do estudo do tempo-padrão das operações.

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O estudo torna-se relevante, porque visa a auxiliar a empresa em questão na melhoria do seu processo produtivo, do produto final disponibilizado aos seus clientes, sendo que, para isso, identificou-se a necessidade da realização da descrição do processo de recapagem de pneus, a fim de contribuir para que os colaboradores tenham uma visão mais específica das atividades que desenvolvem, assim como tornar mais claro o sequenciamento das etapas do processo realizado. O estudo justifica-se também porque possibilita, a partir das informações apresentadas, a inserção de novas tecnologias nos processos, fato esse que pode vir a facilitar e acelerar a inclusão de novas informações, modelos, estratégias e métodos que contribuam para o desenvolvimento eficaz dos processos administrativos e produtivos. Para o meio acadêmico proporciona, aos interessados no assunto, o conhecimento das práticas desenvolvidas no setor, a realidade dos processos produtivos, bem como os métodos utilizados por empresas do ramo.

Este artigo está estruturado da seguinte forma: logo após a introdução, apresenta-se a revisão de literatura utilizada. No terceiro tópico, encontramse os procedimentos metodológicos usados para a realização do estudo, com suas respectivas classificações. No quarto tópico, estão expostos os resultados e as discussões da pesquisa e encerrase com as considerações finais, acompanhadas de sugestões para estudos futuros.

1 REVISÃO DA LITERATURA 1.1 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES De acordo com Slack et al. (2008), a Administração de Produção e Operações (APO) abrange todas as atividades inerentes à vida humana, desde os alimentos que garantem energia e disposição às pessoas, a realização de transações bancárias e até no caso de um processo de compra de um imóvel.

Já Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) mencionam que a APO busca a consolidação do processo de produção como sendo uma possibilidade

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de redução de custos, a qual visa à maior eficiência para o setor produtivo. Considera-se que, com o passar do tempo, as empresas começaram a perceber que o desenvolvimento das cadeias de suprimentos, quando ocorre de forma mais flexível, pode possibilitar a customização em massa de serviços e produtos, contribuindo, assim, para um melhor processo de distribuição deles.

Conforme Bonney (2000), o mercado, hoje, exige produtos disponíveis de excelente qualidade, com um tempo de entrega cada vez menor e, em contrapartida, as empresas desejam ter uma alta produtividade, reduzir o seu tempo de entrega do produto ao cliente, visando, dessa forma, a minimizar os custos com estoque.

Nesse sentido, Contador (2010) afirma que a administração de produção e operações apresenta como funções principais a execução da atividade produtiva de forma a otimizar os recursos utilizados, em prol da apresentação de bens ou serviços com qualidade considerável, a redução do desperdício de tempo e recursos empregados no processo, a simplificação das operações, bem como a realização dessas tarefas voltadas para o alcance dos lucros, buscando sempre efetivar os processos de forma planejada, organizada, com a direção das ações delineadas e claras para todos os envolvidos nas etapas, para que seja possível manter o controle sobre o desempenho dessas atividades.

Sob essa perspectiva, Slack et al. (2008) complementam que, através da APO, as organizações apresentam a seus consumidores produtos e serviços com uma qualidade insuperável, por preços por vezes

menores que seus concorrentes, pois estas focam na oferta de diferenciação na área de produção e de operações.

1.1.1 Processos Produtivos Os sistemas de produção ou processos produtivos estão presentes nos diversos tipos de organizações existentes. Um sistema de produção transforma as entradas de insumos (input) em determinado tipo de saída esperada (output), através da utilização dos recursos. Assim, após a entrada da matéria-prima no sistema produtivo, acontece o seu processo de transformação em determinado tipo de produto final que atenda à necessidade dos clientes da organização (MARTINS e LAUGENI, 2006; BUFFA e SARIN, 1987; SIPPER e BULFIN, 1997).

De acordo com Chase, Jacob e Aquilano (2006), podem-se caracterizar os processos de transformação como sendo informacionais, conforme ocorre nas telecomunicações; fisiológicos, da maneira como acontece na área da saúde; de armazenagem, assim como acontece nos armazéns; de troca, conforme ocorre no varejo; de localização, da forma como se procede no transporte; e físicos, assim como são realizados os processos de transformação na área de manufatura. Os autores deixam claro que essas transformações não são mutuamente excludentes, sendo possível ocorrer, em um processo produtivo, dois ou mais tipos de transformações ao mesmo tempo.

No Quadro 1, Gaither e Frazier (2006) destacam a existência de alguns tipos de sistemas de produção, a saber:

Sistemas de Produção

Descrição

Sistema de estoque de reserva

A organização que se utiliza desse tipo de sistema de produção mantém em estoque uma quantidade de recursos necessários ao andamento da atividade produtiva. Nesse caso, a empresa arcará, por exemplo, com custos relacionados a obsolescência dos produtos, furtos, roubos, acidentes e manutenção do local de armazenagem, mas, em contrapartida, poderá obter vantagens quanto à disponibilidade de produtos a pronta entrega, podendo sair na frente de seus concorrentes pela agilidade no processo de entrega dos bens.

Sistema de produção empurrada

Esse tipo de sistema teve surgimento em meados da era industrial, fase em que a qualidade ofertada pelos produtos não era considerada como um fator de diferenciação, isso devido à existência de uma demanda alastrante em um mercado no qual não existiam níveis acirrados de competição. Esse sistema é definido com base no comportamento mercadológico apresentado em determinado cenário. Nesse caso, a produção da organização ocorre de forma antecipada à demanda pelo bem e de maneira isolada em cada equipamento.

Sistema de produção puxada

Modelo que surgiu em um momento em que a determinação da compra de produtos começou a ter a qualidade como um fator de influência e a demanda já não era mais considerada alastrante, sendo necessária a criação desse tipo de sistema, mais avançado e produtivo, e, em contrapartida, menos estático. Nesse tipo de sistema, o processo produtivo ocorre sem o uso de estoques em processo e está diretamente relacionado com a demanda criada pelos clientes, de forma simplificada, a produção só ocorre quando há demanda.

Sistema concentrado nos gargalos

Nesse tipo de sistema, a atividade produtiva é focada nas etapas do processo em que são identificados desvios, distorções, a fim de atribuir os cuidados necessários a eles, para que seja possível a tomada de ações corretivas.

Quadro 1 - Sistemas de produção Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier (2006).

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Faz-se necessário frisar que os sistemas produtivos adotados pelas organizações são indispensáveis para a gestão eficaz dos processos desenvolvidos na cadeia de produção, considerando que os resultados obtidos pelas empresas possuem relação direta com o tipo de sistema utilizado, bem como a sua forma de gestão (BROWN et al., 2005).

1.1.2 Gerenciamento Dos Processos Produtivos Para Brown et al. (2005), as organizações precisam se manter atualizadas a respeito de assuntos inerentes às constantes alterações que ocorrem em relação aos ambientes econômico, político, legal, tecnológico, sociocultural e natural que a cercam, para que, através da análise realizada, seja possível delinear suas estratégias de produção voltadas para o alcance dos resultados almejados, visando, com isso, a atender às expectativas de seus clientes da forma mais eficaz possível. Dessa forma, faz-se necessária a interação com os demais setores da organização, para que essas análises possam ser realizadas com êxito, considerando o envolvimento de todos os setores da empresa.

Klippel, Antunes Jr. e Paiva (2005, p. 417) enfatizam que “a estratégia da produção diz respeito ao estabelecimento de políticas e planos amplos para utilizar os recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentação de sua estratégia competitiva a longo prazo”.

Nesse sentido, Corrêa e Corrêa (2007) mencionam que é possível compreender a estratégia de produção como sendo parte integrante de um processo de planejamento voltado para a orientação e a coordenação dos objetivos operacionais da empresa, os quais devem se manter alinhados com os objetivos estratégicos, já que estes afetam a organização como um todo. É importante frisar também que a organização precisa se manter atenta às alterações ocorridas em seus diversos espaços de atuação, já que sofre influência diretamente proporcional às mudanças sofridas pelo mercado e precisa reformular suas estratégias de produção, para que elas possuam ligação com as tendências apontadas pelo mercado.

Gaither e Frazier (2006) enfatizam que as organizações que possuem a intenção de obter sucesso em longo prazo precisam desenvolver estratégias para o gerenciamento de seu processo produtivo e estas necessitam estar alinhadas com a missão da empresa, bem como com as tendências apresentadas pelo mercado, para que, assim, as empresas consigam

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obter resultados positivos com as decisões tomadas no que tange ao setor de produção.

Nesse sentido, Corrêa e Corrêa (2007) destacam que o planejamento do processo produtivo precisa ser realizado com muito rigor, considerando que o desempenho das atividades produtivas que ocorrerão no futuro depende, exclusivamente, da execução das tarefas desenvolvidas no presente, de forma a enfatizar sobre a importância do gerenciamento da produção eficaz.

O gerenciamento dos processos produtivos apresenta impacto estratégico real, considerando que as operações desempenhadas nem sempre são operacionais, é um assunto que desperta interesse dos gestores, já que a prática de gerenciar os processos produtivos é inerente a todo gerente, além, é claro, do fato de estar ligada à própria operação, ao processo individual e à rede de suprimentos, os quais fazem compõem os níveis de análise do gerenciamento de produção (SLACK et al., 2008).

1.1.3 Fluxo Da Produção Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que a análise do fluxo de produção se destaca por suas funções de alocar máquinas e tarefas a células, diagnosticando, simultaneamente, os requisitos do produto e o agrupamento dos processos.

De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), o processo de analisar a maneira como está disposto o fluxo de produção nas organizações é de extrema importância, já que, através desse estudo, locais e operações podem ser alterados de forma a trazer melhores resultados para a empresa e, com isso, a área de produção consegue otimizar os recursos disponíveis, de forma a obter maiores lucros.

As organizações, ao definirem o tipo de fluxo a ser seguido nas operações durante as atividades produtivas, devem considerar as características referentes ao volume, ao custo, à flexibilidade, aos objetivos e à variedade das operações, para que a decisão tomada quanto a essa definição ocorra com o maior grau de eficácia possível (GAITHER e FRAZIER, 2006).

Nesse sentido, Slack et al. (2008, p. 101) expõem que “uma operação deveria somente mudar sua localização se os benefícios da mudança superarem os custos de operar numa nova localização mais os custos de mudar”. Assim, os mesmos autores salientam a importância da escolha eficaz do tipo de fluxo a ser escolhido pelo responsável da área produtiva, a fim

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de se economizar tempo e recursos financeiros com a implantação de fluxos não adequados.

1.1.4 Planejamento De Recursos Slack et al. (2008) descrevem que o planejamento de recursos necessários para o desempenho da atividade produtiva nas organizações deve ser visto como um fator relevante para o alcance dos resultados almejados por ela, pois é a partir da existência desses suprimentos básicos que o ciclo produtivo se inicia.

Nesse sentido, Ritzman e Krajewski (2004) complementam que as empresas tendem a dirigir processos e operações; formatar processos, produtos e serviços; realizar planejamento e controle sobre as operações que já se encontram em andamento, e isso tudo, a fim de otimizar os recursos disponíveis e atingir o gerenciamento de sua cadeia de suprimentos, ou seja, o planejamento dos recursos aborda a melhor forma de alocar os materiais e as atividades a serem desempenhadas ao longo do processo produtivo, com o objetivo de garantir a eficiência em cada etapa dele, para que consiga refletir a demanda dos consumidores por serviços e produtos ofertados pela organização.

Gaither e Frazier (2006) explicam que o MRP (Materials Requirements Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais) se inicia com base no entendimento de que materiais em excesso, os quais são conservados em estoque, apresentam demandas que dependem umas das outras, ou seja, materiais mantidos em estoques de matérias-primas e produtos parcialmente concluídos mantidos em estoques em processo são materiais com demanda dependente.

Chase, Jacobs e Aquilano (2006) destacam que o MRP teve seu surgimento em torno dos anos 60, o qual se entende como sendo um sistema computadorizado que toma o MPS (Master Planning Schedule) como um dado; ele explode o MPS na quantidade exigida de matérias-primas, peças, submontagens e montagens necessárias em cada semana do horizonte de planejamento; reduz essas necessidades de materiais para considerar os materiais que estão em estoque ou sob encomenda e desenvolve um programa de pedidos de materiais comprados e peças produzidas durante o horizonte de planejamento.

Assim, é possível identificar a relação direta que existe entre o MRP e o MPS, pois, para que o MRP ocorra de forma eficaz, faz-se necessária a execução do MPS de forma antecipada, a fim de permitir a realização de avaliações relacionadas com a quantidade de recursos de determinado tipo/qualidade que será

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preciso em cada etapa do processo produtivo (BROWN et al., 2005).

Contudo, é importante ressaltar, conforme Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), que a atividade de planejamento dos recursos necessários ao andamento da atividade produtiva se faz presente em todos os tipos de empresas de manufatura, isso se deve ao fato de essa prática ser de fácil entendimento e ser voltada para a determinação da quantidade de peças, itens e materiais necessários para a produção de cada um dos itens finais.

Dessa forma, Martins e Laugeni (2006) destacam que o ciclo da administração dos recursos se inicia com a identificação das necessidades do cliente final, com o objetivo de verificar se a organização conseguirá atendê-las, através do estoque existente ou pela reposição dos recursos, através do processo de compra. Para o mesmo autor, o processo de planejamento dos recursos/materiais inicia-se com a tomada de decisão do cliente, já que é a partir da previsão de demanda provinda dos clientes que o setor de produção identificará a necessidade real de aquisição ou fabricação dos recursos necessários para que a linha produtiva siga seu fluxo, de forma a obter resultados positivos.

1.1.5 Estudo Do Tempo-Padrão Das Operações A atividade de análise do tempo das operações é realizada com o objetivo de estabelecer padrões para o processo produtivo e para os gastos industriais, em que a cronometragem é um dos métodos mais utilizados para medir o trabalho na indústria, a qual tem por finalidade a verificação da eficiência individual, a fim de estabelecer padrões para o processo produtivo e para os gastos industriais (MARTINS e LAUGENI, 2006).

Utiliza-se também, para a análise do tempo das atividades produtivas, segundo Contador (2010), a técnica por amostragem do trabalho desenvolvido, sendo que, através dela, torna-se possível determinar com o menor grau de inferência, além de facilitar a identificação da relação existente entre tempos produtivos e improdutivos, entre o tempo de atividade e o tempo de espera etc. Sua utilidade principal é para a observação de um grande número de tarefas e operadores e seu custo é baixo, pois requer um número reduzido de analistas.

Nesse sentido, torna-se relevante mencionar que os tempos-padrões de produção e a eficiência desse procedimento recebem influência direta de acordo com o tipo do fluxo de recursos que se encontram

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na organização, pela escolha do processo e das tecnologias a serem utilizadas, bem como através das características da análise que está sendo realizada (CONTADOR, 2010).

De acordo com Martins e Laugeni (2006, p. 84), o estudo do tempo-padrão no processo produtivo é elemento relevante por Estabelecer padrões para os programas de produção para permitir o planejamento da fábrica, utilizando com eficácia os recursos disponíveis e, também, para avaliar o desempenho da produção em relação ao padrão existente; fornecer os dados para determinação dos custos padrões, para levantamento de custos de fabricação, determinação de orçamentos e estimativa do custo de um produto novo; fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção, comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento de capacidade.

Gaither e Frazier (2006) esclarecem que esse procedimento se dá através da cronometragem das atividades executadas pelos trabalhadores, sendo que esses tempos analisados são, então, convertidos em padrões de mão de obra, que são expressos em minutos por unidade de produção para a operação. Assim, o estudo do tempo das operações pode ser realizado com o auxílio de cronômetro de hora centesimal, filmadoras, folhas e pranchetas de observações, sendo que, após a definição do equipamento a ser utilizado durante o processo de coleta dos dados, deverão ser demarcadas as etapas para a determinação do tempopadrão das operações, processo esse que dá através da: a) divisão da operação em elementos: em que são classificados como elementos da operação aqueles itens/partes em que ela pode ser fracionada. Por exemplo, a operação que envolve o simples fato de um indivíduo se levantar de sua cadeira para abrir a porta da sala que está chaveada pode ser fracionada em dois elementos, que são: levantar da cadeira e pegar a chave; e ir até a porta, colocar a chave nela e abrir a porta; b) determinação do número de ciclos a serem cronometrados: para a concretização da determinação do tempo padronizado de uma operação, em geral, são efetuadas entre 10 e 20 cronometragens; c) verificação da agilidade do operador: a velocidade de quem executa a atividade produtiva é definida pela análise de quem faz a cronometragem do processo em questão. Nesse caso, para evitar o máximo de inferências que possam ocorrer quanto aos

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resultados, o ideal é que essas verificações ocorram em treinamentos que repitam essas atividades, a fim de estabelecer os resultados alcançados como sendo a velocidade normal de determinado processo; d) determinação de tolerâncias: aqui, considerase o tempo em que o trabalhador estará em seu período de descanso em prol de suas necessidades básicas (período que varia entre 10 e 25 minutos, considerando-se um dia de trabalho de oito horas); e e) resolução do tempo-padrão: após a obtenção da quantidade do número de ciclos a serem cronometrados, torna-se necessário realizar o cálculo da média das “n” cronometragens, para que, assim seja possível se obter o tempo cronometrado (TC) ou o tempo médio (TM), bem como o cálculo do tempo normal, que é tratado como sendo o tempo indispensável para a realização de determinada tarefa por um indivíduo qualificado e treinado.

O cálculo do tempo-padrão, o qual é obtido através da soma do tempo normal da operação com as devidas tolerâncias que são cabíveis a determinada atividade, segue conforme Gaither e Frazier (2006), nas Fórmulas (1) e (2) apresentadas: TN = TM x R Onde: TN = Tempo normal TM = Tempo médio/tempo cronometrado R = Ritmo/velocidade do operador

(1)

TP = TN : (1 - FT) Onde: TP = Tempo-padrão TN = Tempo normal FT = Fator de tolerância

(2)

O estudo do tempo das operações obedece a uma estrutura, iniciando-se do geral para o detalhado.

Analisa-se, em primeiro lugar, o processo produtivo como um todo, procurando-se localizar as prioridades para a elaboração do detalhamento, sendo que é a partir do processo de aquisição das matérias-primas a serem utilizadas durante o processo produtivo que o estudo do tempo das operações tem seu início.

Passa-se pela divisão das atividades que ocorrerão ao longo do processo produtivo, a fim de se alcançar a maximização dos recursos utilizados, indo em direção ao fracionamento de cada operação em elementos, isso tudo, principalmente, em prol da visualização das ações dos operários, para que, através dessas análises,

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seja possível ocorrer a determinação do tempo normal e do tempo-padrão das operações em estudo (CONTADOR, 2010).

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A presente pesquisa caracteriza-se como qualitativa e quantitativa quanto à natureza. Na concepção de Chizzotti (2001), na pesquisa qualitativa, o pesquisador é uma figura extremamente importante, pois a partir dele é que será realizada a compreensão dos fatos analisados, já que ele é quem vivencia o espaço de estudo e fará a descrição minuciosa sobre o que está sendo visto e abordado. Já sob a ótica quantitativa, verifica-se que busca evidenciar a mensuração tal qual dos fatos analisados em relação à frequência com que ocorrem.

Quanto aos objetivos, o estudo classifica-se como descritivo. Esse tem como propósito a identificação e a obtenção de informações sobre determinado assunto, servindo como objeto necessário para o delineamento de características de determinados nichos de população, fenômenos ou inclusão de relações entre variáveis (GIL, 2009). Já no que tange aos procedimentos técnicos utilizados, o estudo caracteriza-se como um estudo de caso, o qual, na visão de Severino (2007), é uma pesquisa que visa ao estudo de um caso em particular, permitindo, assim, um conhecimento mais detalhado do fenômeno ou processo estudado.

No que se refere ao plano de coleta dos dados, primeiramente, analisaram-se, durante os meses de setembro e outubro de 2011, o processo produtivo de recapagem de pneus na empresa, o tempo normal e o tempo-padrão das atividades desempenhadas ao longo deste.

Posteriormente, todas as etapas do processo produtivo de recapagem foram cronometradas pelos autores, mediante doze repetições, para, então, se chegar ao cálculo do tempo médio (tempo cronometrado) de cada etapa do processo de recapagem de pneus, bem como das tolerâncias verificadas. Em seguida, de posse desses dados, foram calculados os tempos normal e padrão de cada fase pela qual o pneu passa ao longo do processo produtivo, com base nas Fórmulas (1) e (2) elencadas no referencial teórico.

Destaca-se que a velocidade da agilidade do operador não apresenta nível significativo no desempenho da atividade produtiva na empresa e, dessa forma, considerando que o ritmo com o qual a atividade é realizada é constante, utilizou-se

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R = 1. Ressalta-se ainda que o tempo de tolerância apresentado ao longo da atividade produtiva é de 40 minutos, o que representa 8,33% da carga horária diária de trabalho, verificando-se, assim, um fator de tolerância de aproximadamente 0,08. E menciona-se ainda que o tempo médio observado em cada etapa foi obtido através da divisão da soma dos tempos normais cronometrados pelo número de ciclos cronometrados, que, no caso deste estudo, foram de doze análises.

3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA O presente estudo foi realizado em uma concessionária de veículos, localizada na cidade de Santa Maria - RS, que tem como finalidade o fornecimento de soluções de transporte, através de produtos e serviços de forma personalizada, com o objetivo de alcançar a maior satisfação possível de seus clientes. A empresa possui um departamento formal de produção voltado para a recuperação de pneus de caminhões leves, pesados e extrapesados através do processo de recapagem deles.

O comércio de caminhões, ônibus e sprinters é o carro-chefe da empresa, que ainda comercializa peças, acessórios, prestando serviços de oficina com mecânicos treinados na fábrica e uma estrutura adequada para aplicação dos serviços em alta qualidade. Além disso, a representação de determinada marca de pneus, aqui intitulada de “M”, é parceira da empresa há 20 anos, com a tecnologia da Recapadora “R” (nome fictício), a qual oferece aos clientes uma opção de pneus reutilizáveis com a confiança da marca “M”, sendo esse o departamento de recapagem da empresa.

A empresa estudada é apontada como referência para motoristas e empresários que trabalham com o transporte de carga e passageiros, oferecendo aos seus clientes atendimento especializado, produtos e serviços com a qualidade da fábrica da qual revende os veículos sob a forma de concessionária, fábrica essa estabelecida no Brasil há mais de 50 anos, sendo considerada sinônimo de confiança e economia.

3.2 ESTUDO DO TEMPO-PADRÃO DO PROCESSO PRODUTIVO DE RECAPAGEM Observa-se, na Tabela 1, a coleta de dados referentes à primeira etapa do processo produtivo de

119

recapagem de pneus, o contato com o cliente. Baseado no item 2.1.5 (estudo do tempo-padrão das operações), foi realizado, nessa etapa, o estudo do tempo-padrão, em que se verificou que esse é de 21,16 minutos. Com 12 repetições, está dentro dos limites propostos no referencial. Já a tolerância está abaixo do intervalo.

Na hipótese de a empresa não estabelecer padrões em seu planejamento e controle da produção, poderão ocorrer discrepâncias entre a análise do tempo normal observado no processo de realização da atividade em relação ao tempo-padrão estabelecido, o que poderá ocasionar divergências entre o planejamento realizado com os resultados verificados.

Tabela 1: Primeira etapa: contato com o cliente

Contato com o cliente

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

19,47

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

21,16

Fonte: Elaborada pelos autores

Apresentam-se, na Tabela 2, os dados referentes à segunda etapa do processo produtivo, ou seja, a coleta da carcaça. Destaca-se que essa é a única fase que apresenta disparidade considerável entre as cronometragens realizadas, considerando a existência de variações nos tempos cronometrados entre uma viagem e outra, em virtude de problemas, como congestionamentos enfrentados, mudanças climáticas etc.

Constatou-se que o tempo-padrão identificado para a execução de coleta da carcaça, na cidade de Caçapava do Sul (uma das cidades mais atendidas pela empresa), foi de 80 minutos. Destaca-se, assim, que, caso o recolhimento da carcaça ocorra com diferença significativa de tempo, para mais ou para menos, esse processo deverá ser analisado, para verificar os reais motivos que levaram a essa variação, considerando o tempo-padrão verificado para essa atividade.

Tabela 2: Segunda etapa: coleta da carcaça

Coleta do pneu

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

73,6

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

80

Fonte: Elaborada pelos autores

Verifica-se, na Tabela 3, que o tempo-padrão, na etapa de inspeção inicial, é de 3,8 minutos. Conforme

120

destaca Contador (2010), a partir dessas análises determinando o tempo normal e o tempo-padrão das operações, o supervisor do departamento deverá manter-se atento para que o operador não execute essa fase do processo produtivo com um nível de discrepância considerável entre o tempo normal (TN) realizado e o tempo-padrão (TP) estabelecido, a fim de evitar distorções entre o planejado e o executado.

Tabela 3: Terceira etapa: inspeção inicial

Inspeção inicial

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

3,49

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

3,8

Fonte: Elaborada pelos autores

Já através dos dados dispostos na Tabela 4, observa-se que o tempo-padrão para a realização da quarta etapa do processo produtivo, que é a raspa pneumática das carcaças, é de 4,95 minutos. Dessa forma, para que o operador efetue essa operação dentro do prazo ideal verificado, ele não poderá fazêla em um prazo que apresente variações expressivas, o que poderá ocasionar atrasos e, por consequência, o não cumprimento dos prazos estabelecidos com os clientes. Brown et al. (2005) alertam sobre a importância de as estratégias de produção serem voltadas para o alcance dos resultados almejados, visando, assim, a atender às expectativas dos clientes da forma mais eficaz possível.

Tabela 4: Quarta etapa: máquina raspadeira

Máquina raspadeira

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

4,55

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

4,95

Fonte: Elaborada pelos autores

Através da análise da Tabela 5, identifica-se que o TP da fase de escariação é de 15,2 minutos, variando apenas conforme o nível dos danos apresentados pela carcaça.

De posse desse resultado, o supervisor da empresa deverá atentar para a ocorrência de casos em que a quinta etapa do processo produtivo de recapagem de pneus porventura apresente nível de discrepância considerável entre o TN e o TP, para que, assim, seja possível delinear novas formas de atender o tempopadrão estabelecido para essa atividade.

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Tabela 5: Quinta etapa: máquina de escariação

Máquina de escariação

Tempo (minutos)

Tabela 8: Oitava etapa: máquina de preparação de banda

Máquina de preparação de banda

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

13,98

Tempo Médio Cronometrado

13,34

Tolerância

0,08

Tolerância

0,08

Repetições

12

Repetições

12

Tempo-padrão

15,2

Tempo-padrão

14,5

Fonte: Elaborado pelos autores

Fonte: Elaborada pelos autores

De acordo com a Tabela 6, o TP na máquina de dissolução é de seis minutos, sendo que deverão ser evitadas variações relevantes em relação a esse tempo, com a intenção de impedir o surgimento de desvios no processo produtivo da empresa.

Na operação em que a carcaça é mantida na máquina de aplicação de banda, conforme pode ser visualizado na Tabela 9, verifica-se que o tempopadrão dessa etapa é de oito minutos, sendo esse o prazo em torno do qual o operador deverá executar essa atividade.

Tabela 6: Sexta etapa: máquina de dissolução

Tabela 9: Nona etapa: máquina de aplicação de banda

Máquina de dissolução

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

5,52

Tolerância

0,08

Tempo Médio Cronometrado

7,36

Repetições

12

Tolerância

0,08

Tempo-padrão

6

Repetições

12

Tempo-padrão

8

Fonte: Elaborada pelos autores

Máquina de aplicação de banda

Tempo (minutos)

Fonte: Elaborada pelos autores

Percebe-se, na Tabela 7, que o tempo-padrão de permanência da carcaça na máquina de reparação é de 9,3 minutos, representando, assim, que a execução da sétima etapa do processo produtivo de recapagem deverá acontecer em um tempo próximo desse, não apresentando variações significativas no que tange ao desempenho do operador nessa operação. Dessa forma, confirma o objetivo da análise do tempo das operações, na visão de Martins e Laugeni (2006), que é verificar a eficiência individual, a fim de estabelecer padrões para o processo produtivo.

Tabela 7: Sétima etapa: máquina de reparação

Máquina de reparação

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

8,56

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

9,3

Fonte: Elaborada pelos autores

Visualiza-se, através da Tabela 8, que o TP para a fase em que a carcaça permanece na máquina de preparação da banda de rodagem é de 14,5 minutos.

Com isso, sabe-se que esse é o tempo ideal em que o pneu deverá ser mantido nessa etapa.

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Conforme a Tabela 10, o tempo-padrão para a permanência do pneu na máquina envelopadeira é de oito minutos, representando, assim, que esse é o prazo em torno do qual o operador deverá permitir que o pneu seja mantido nessa etapa do processo produtivo, a fim de evitar o surgimento de inconformidades entre o que a empresa planejou e o que foi executado. Isso vai ao encontro do que foi mencionado pelos autores Gaither e Frazier (2006), Corrêa e Corrêa (2007), que enfatizam a importância do planejamento do processo produtivo para aquelas organizações que almejam sucesso em longo prazo. Por isso, esse planejamento precisa ser realizado com rigor, pelo fato de que o desempenho das atividades produtivas que ocorrerão no futuro vai depender, exclusivamente, da execução das tarefas desenvolvidas no presente.

Tabela 10: Décima etapa: máquina envelopadeira

Máquina envelopadeira

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

7,36

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

8

Fonte: Elaborada pelos autores

121

Quando verificado o tempo-padrão da décima primeira etapa do processo produtivo de recapagem (Tabela 11), observou-se que essa fase deve ser realizada em um prazo de 185 minutos. Destaca-se que as variações que podem ocorrer nessa operação são decorrentes do número de vezes em que a máquina é acionada, sendo que o máximo é duas vezes diárias, além, é claro, das condições climáticas a que o ambiente de produção é exposto (excesso de frio ou calor), as quais fazem com que o tempo de aquecimento inicial da máquina, que é de 30 minutos, seja aumentado ou diminuído pelo operador, conforme a real necessidade.

Tabela 11: 11ª etapa: máquina autoclave

Máquina autoclave

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

170,02

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

185

Fonte: Elaborada pelos autores

Constatou-se, na Tabela 12, que o tempo-padrão de execução da inspeção final do pneu recapado é de três minutos e que, dessa forma, o operador deverá realizar a análise da condição em que o pneu se encontra após ter passado por todas as etapas do processo produtivo.

Tabela 12: 12ª etapa: máquina de inspeção final

Máquina de inspeção final

Tempo (minutos)

Tempo Médio Cronometrado

2,76

Tolerância

0,08

Repetições

12

Tempo-padrão

3

por uma análise visual do operador, o qual precisa apenas verificar a existência ou não de deformidades na sua estrutura, finalizando o processo de recapagem de pneus.

Destaca-se que a tarefa gargalo, no processo produtivo de recapagem, encontra-se na máquina de escariação, pois, nessa etapa, o operador precisa identificar, com clareza, a carcaça que possui condições estruturais de seguir para a próxima fase do processo, a fim de evitar atrasos no que tange ao sequenciamento das atividades.

Considerando que, se ele permitir que uma carcaça indevida passe adiante no processo produtivo, além de desperdiçar um tempo médio de 13,98 minutos (encontrado com base nas cronometragens), o operador assumirá o risco de perder materiais que serão utilizados nessa recapagem, a qual não será aprovada na inspeção final, por apresentar problemas estruturais. Ressalta-se que esses são elementos considerados relevantes por Martins e Laugeni (2006) no estudo do tempo-padrão nos processos produtivos, ou seja, fazer com que se utilize com eficácia os recursos disponíveis, sendo possível ainda avaliar o desempenho da produção com o padrão existente.

Por fim, menciona-se que a efetiva realização das operações deverá ser mantida em torno dos tempospadrões identificados, a fim de que a empresa não apresente resultados com níveis de discrepâncias consideráveis entre o tempo normal observado e o tempo-padrão identificado para essa etapa do processo produtivo, além, é claro, de conceder atenção especial à tarefa gargalo do processo, com o objetivo de evitar desperdícios e possíveis atrasos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Fonte: Elaborada pelos autores

Ressalta-se que o maior tempo-padrão verificado dentre as fases pelas quais a carcaça passa, no decorrer da atividade produtiva, foi encontrado na máquina autoclave, sendo que, nessa etapa, as alterações de tempo decorrem das condições de temperatura e pressão a que o local de produção está exposto e pelo fato de que o tempo mínimo de funcionamento dessa máquina gira em torno de 90 minutos, variando de acordo com a quantidade de pneus inseridos para cozimento dos materiais, bem como das mudanças que envolvem as condições climáticas.

A última fase do processo produtivo apresenta o menor tempo-padrão das atividades desempenhadas ao longo deste, isso porque, nessa etapa, o pneu passa

122

Em um contexto de um mercado cada vez mais competitivo, tendo em vista as diversas mudanças que ocorrem no cotidiano das empresas decorrentes do inevitável processo conhecido como globalização, no qual as organizações estão inseridas, estas necessitam manter-se em constante busca por aperfeiçoamento em seus processos, para que, dessa forma, consigam competir de forma saudável e produtiva e, principalmente, para sobreviverem.

Com a realização deste estudo, foi possível identificar que, em grande parte das etapas, o tempo médio e o tempo-padrão identificados são semelhantes, não apresentando discrepância significativa entre os valores verificados. Essas informações demonstram que os colaboradores estão conseguindo otimizar o tempo

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que possuem para a realização de suas atividades, o que colabora para que não haja desperdício de recursos nem ocorram atrasos no processo produtivo como um todo, sendo possível o cumprimento dos prazos estabelecidos com os clientes e a consolidação da imagem institucional da empresa perante eles.

Nesse sentido, sugere-se que a empresa utilize os resultados alcançados com o estudo do tempo-padrão das operações como base para o monitoramento das atividades, com a finalidade de constatar a existência ou não de divergências consideráveis entre o tempo normal em que o operador realiza a tarefa e o tempo identificado como padrão desta, para que seja possível delinear as causas da ocorrência das discrepâncias, no caso da verificação destas.

Percebe-se que a visão e a compreensão das atividades desenvolvidas pelas empresas como um todo e não apenas como uma pequena parte do processo, tanto por parte dos colaboradores quanto por aqueles que mantêm relações de parceria com a empresa, representam um fator crucial para que haja comprometimento por parte dos envolvidos nas atividades, as quais possuem por objetivo final o alcance dos resultados traçados estrategicamente pelos gestores.

Entretanto, é preciso mencionar o fato de que a rotatividade de colaboradores, na empresa, é visualizada como sendo uma questão a ser verificada com maior atenção por parte dos gestores, considerando que o giro de funcionários acarreta altos custos para a empresa e, mais ainda, no setor produtivo, em que se faz necessário o cumprimento dos prazos estabelecidos diante dos clientes. Esse fato, inclusive, se tornou um limitador para a realização de uma análise mais profunda no setor de recapagem, considerando que a ausência de mão de obra especializada, em cada etapa do processo, impediu a coleta de mais informações durante o estudo realizado na empresa.

Como sugestões de pesquisas futuras, recomendase aplicação desse estudo nas demais filiais do grupo, com o propósito de comparar os resultados aqui obtidos, considerando o fato de que a empresa participa de um programa que visa a uma padronização em todas as concessionárias em nível nacional, bem como a realização dessa mesma pesquisa na própria oficina da empresa, monitorando o tempo de realização de cada atividade.

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Normas para Apresentação de Trabalhos Standards for Paper Presentations

1. Gestão e Desenvolvimento publica trabalhos inéditos e relacionados a assuntos específicos das áreas de Administração, Ciências Contábeis, Comunicação Social, Direito e Turismo. As produções enviadas são submetidas à análise e ao parecer do Conselho Editorial – interno e externo. O fluxo operacional é contínuo para recebimento de artigos.

2. Os trabalhos devem ser preparados para a publicação neste periódico (publicação semestral) em consonância com as instruções expressas nestas normas (vide item 6), sob a forma de trabalho científico, através do qual o(s) autor(es) poderá(ão) descrever, com precisão e clareza, o estudo realizado (documental, bibliográfico, de campo etc.), abordando os objetivos, o problema e a hipótese, a metodologia, os resultados obtidos e as considerações finais (conclusões), amparando-se no conhecimento acumulado e compartilhado pela literatura específica da área, para fundamentar suas proposições, escolhas, justificativas e análises.

3. O texto original do artigo será encaminhado através do e-mail revistaicsa@feevale.br, desde que atenda às Normas de Publicação previstas. Não será acolhido trabalho em desconformidade. Também deve acompanhar TERMO DE AUTORIZAÇÃO para publicação, devidamente assinado pelo(s) autor(es), no caso de o trabalho lograr aprovação pelo Conselho Editorial da Revista.

4. Recomenda-se que os trabalhos sejam apresentados em folhas de papel A4 (297x210mm), numa única face, com margens superior e esquerda de 3 cm, inferior e direita de 2 cm, em fonte Times New Roman, corpo 12, alinhamento justificado, espaçamento entrelinhas 1,5, preferencialmente em língua portuguesa ou traduzidos. Os artigos devem

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conter, no mínimo, 12 e, no máximo, 20 laudas (incluindo bibliografia, notas rodapé e resumos).

5. O artigo científico apresentado deve contemplar a seguinte estrutura: - Título do artigo: em português: fonte Times New Roman, corpo 12, centralizado, negrito, caixa alta; em inglês/espanhol: fonte Times New Roman, corpo 12, itálico, caixa alta. O título deve ser claro e objetivo, podendo ser complementado por um subtítulo. Deve ser escrito na mesma língua do texto e seguido da versão para outro idioma. Evitar abreviaturas, parênteses e fórmulas que dificultem a compreensão do conteúdo do artigo. Quando se tratar de uma tradução, o(s) nome(s) do(s) tradutor(es) e o título original do trabalho devem constar em nota de rodapé.

- Autoria: alinhados à direita, nome completo do primeiro autor seguido dos demais (se houver) em ordem alfabética. Cada um em novo parágrafo. Breve síntese do currículo do(s) autor(es) deve constar em nota de rodapé com, no máximo, 3 linhas por autor (aproximadamente 300 caracteres com espaços); deve iniciar com a graduação máxima e fechar com o e-mail do autor. É necessário informar se o artigo já foi apresentado em congresso, seminário, simpósio etc.

- Resumo/Abstract: O resumo é a apresentação concisa dos pontos relevantes de um documento (ABNT NBR 6028). Deve ser escrito de forma clara, coerente e objetiva, usar a terceira pessoa do singular e os verbos na voz ativa. Deve ser uma sequência de frases concisas e não uma simples enumeração de itens. Nos artigos científicos, será usado o modelo de resumo indicativo, que, por sua vez, apresenta apenas os pontos principais do documento, não se reporta a dados qualitativos, quantitativos etc., mas somente

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a indicador(es) geral(is) revelado(s) pelo estudo. Sua extensão terá entre 150 e 250 palavras, redação em parágrafo único, em fonte Times New Roman, corpo 12, espaço simples. Apresentar versão em português e em um outro idioma: abstract, em inglês; resumen, em espanhol. Recomenda-se que sejam revistos por falantes com domínio dos respectivos idiomas.

Os Resumos e Abstracts devem ser seguidos de três a cinco palavras-chave/keywords, naquela língua, precedidos do termo Palavras-chave ou Keywords. As palavras-chave/Keywords são separadas entre si por ponto e finalizadas também por ponto.

- Introdução: deve apresentar: a delimitação do assunto; a justificativa quanto à importância e possíveis contribuições; o problema de pesquisa; hipótese (se houver); o(s) objetivo(s) do estudo; o ponto de vista sob o qual o assunto será tratado; o método proposto ou a metodologia básica utilizada; a razão da escolha do método e dos procedimentos metodológicos; enfim, os elementos necessários para situar o tema do trabalho. Informar também as seções que integram o artigo, com breve contextualização do conteúdo de cada uma delas.

- Fundamentação teórica/levantamento biblio-gráfico: as ideias devem ser apresentadas e discutidas de forma sistematizada e lógica – dedutiva ou indutivamente – a partir de um marco teórico; utilizar citações e referências bibliográficas conforme normas da ABNT (item 6).

- Método ou Metodologia - detalhamento dos procedimentos e do material utilizados na pesquisa; ou seja, método, tipo(s) de pesquisa, universo estudado (população e amostra), a técnica de coleta de dados e os instrumentos de pesquisa. É a base para que o estudo tenha valor científico.

- Resultados e Análise: apresentação dos dados representativos obtidos com a pesquisa. A análise/discussão apresenta correlações com os fatos observados e a literatura da área (vínculos teóricos/citações). A discussão permite e sugere: oportunidade de concordar ou discordar dos resultados obtidos por outros pesquisadores e já mencionados na fundamentação teórica; estabelecer relações, deduções paralelas, possíveis generalizações e mesmo identificar falhas de correlação; exposição comentada utilizando linguagem clara e objetiva em que o autor se posicione em relação aos resultados obtidos.

- Conclusão/Considerações Finais: parte final do trabalho baseada nas evidências disponíveis e pertinentes ao objeto de estudo. As conclusões devem ser precisas e claramente expostas, cada uma delas fundamentada nos objetos de estudo; relacionar os

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resultados obtidos com o problema de pesquisa e possível(is) hipótese(s) levantada(s); evidenciar o que foi alcançado com o estudo e a possível aplicação dos resultados da pesquisa; informar sobre possíveis limitações; podem ser sugeridos outros estudos que complementem a pesquisa ou para questões surgidas no seu desenvolvimento; recomendações de ordem prática podem ser incluídas.

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E-Books

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Contexto e Práticas de Comunicação Social, por Paula Regina Puhl. (arquivo em PDF)

O Desafio da Inovação: Brasil X Coréia do Sul, por Luís Felipe Maldaner. (arquivo em PDF)

Fontes de captação de recursos financeiros: um guia para empreendedores e empresários que buscam recursos financeiros – reembolsáveis ou não – para seus empreendimentos, por Olivério Maria Ferreira e Juarez Buriol. (arquivo em PDF)

Percursos investigativos em trabalho, educação e formação profissional, por Margareth Fadanelli. (arquivo em PDF)

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Desenvolvimento regional e responsabilidade social: construindo e consolidando valores, por Margarete Panerai Araújo e Maristela Mercedes Bauer. (arquivo em PDF)

Sustentabilidade: uma abordagem social, por Alexandra Zottis, Denise Russo e Margarete Penerai Araujo. (arquivo em PDF)

Ciência, inovação e tecnologia: os novos desafios institucionais. (arquivo em PDF)

Planejamento estratégico municipal: comece pelo diagnóstico, por Juarez Buriol. (arquivo em PDF)

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A diagramação e produção gráfica desta revista foi realizada pela Editora Feevale. Impressão: Gráfica Impressul – Jaraguá do Sul/SC. Capa: Papel Supremo 250g/m² com plastificação brilho. Miolo: Papel Couché Kroma Gloss 80 g/m². Tiragem: 500 exemplares. Distribuição Gratuita.

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