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Rapport - n° 2010-109  octobre 2010

Inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la Recherche

La Situation de l’université des Antilles et de la Guyane au regard de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités

Rapport à madame la ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche


LISTE DES DESTINATAIRES

MADAME LA MINISTRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE CABINET

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M. PAGEZY MME AVENEL MME DURAND M. DIZAMBOURG M. PROBST

ENVOIS ULTÉRIEURS PROPOSÉS

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Monsieur le directeur général pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle Monsieur le directeur général pour la recherche et de l’innovation Monsieur le secrétaire général Madame la directrice générale des ressources humaines Monsieur le directeur des affaires financières Monsieur le directeur de l’évaluation, de la prospective et de la performance Monsieur le président de l’université des Antilles et de la Guyane, Monsieur le Recteur de l’académie de la Guadeloupe, Monsieur le Recteur de l’académie de la Martinique, Madame le Recteur de l’académie de la Guyane

− Monsieur le président de l’agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur

− Monsieur le président du comité de suivi de la mise en œuvre de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités


MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA RECHERCHE ______________ Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche _____

La situation de l’université des Antilles et de la Guyane au regard de la loi relative aux libertés et responsabilités des universités

Octobre 2010

Philippe FORSTMANN

Françoise BOUTET-WAÏSS

Inspecteur général de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche

Inspectrice générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche

Bruno JANIN

Agnès ELIOT

Chargé de mission à l’inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche

Chargée de mission à l’inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche


SOMMAIRE

Introduction ......................................................................................................... 1 1. La mise en œuvre des nouveaux statuts de l’université impose des évolutions institutionnelles et structurelles importantes ................................. 2 1.1. Le mode d’organisation de l’université ne s’est pas encore complètement adapté aux dispositions de l’ordonnance du 31 janvier 2008 ........................................................... 2 1.2. L’application de l’ordonnance devrait conduire à une nouvelle structuration de l’offre de formation, poursuivant l’évolution des dernières années. ................................... 3 1.3. L’intégration à venir des trois IUFM et l’évolution institutionnelle de l’IUT s’inscrivent dans cette évolution ............................................................................................. 4 1.4.

Une coordination forte des services s’impose ............................................................ 4

2. La situation financière de l’université des Antilles et de la Guyane s’est améliorée, mais le pilotage budgétaire et la gestion de la masse salariale sont à construire, dans un contexte institutionnel particulièrement complexe ............................................................................................................... 5 2.1.

La situation financière de l’UAG s’est améliorée mais doit être consolidée........... 5

2.2.

Les prévisions budgétaires ne sont pas suffisamment maîtrisées ............................ 6

2.3. L’organisation de l’université en trois pôles universitaires régionaux impose une clarification des différents niveaux de gestion et une simplification des procédures......... 6 2.4. L’université doit construire son schéma de gestion de la masse salariale avec l’appui des services de l’Etat ................................................................................................... 7 2.5.

La maîtrise de la masse salariale représente un enjeu budgétaire majeur............. 7

3. La gestion des ressources humaines est le secteur le plus fragile ............ 8 Les conditions dans lesquelles s’exerce la gestion des ressources humaines sont 3.1. peu favorables........................................................................................................................... 8 3.2. L’université peut toutefois s’appuyer, pour sa GRH, sur quelques éléments positifs...................................................................................................................................... 10


4. L’UAG doit poursuivre la rationalisation de l’organisation de la fonction immobilière et élaborer une politique patrimoniale d’établissement 12 4.1. L’université dispose d’un patrimoine dispersé, de qualité hétérogène, qui fait l’objet d’importantes opérations et projets de travaux ...................................................... 12 4.2. L’UAG doit renforcer le pilotage politique en matière immobilière et élaborer une politique patrimoniale globale ....................................................................................... 13 4.3. L’UAG dispose d’atouts dans l’organisation de la fonction gestion du patrimoine, qu’il reste à consolider ........................................................................................................... 15

5. Le système d’information, convenablement doté, présente d’indéniables qualités, mais sa réorganisation constitue un préalable au passage aux compétences élargies ......................................................................................... 16 5.1. Le fonctionnement actuel des services informatiques donne satisfaction aux utilisateurs............................................................................................................................... 16 5.2. Le système d’information ne couvre pas tous les champs de la gestion et sa mise en cohérence est à peine esquissée ........................................................................................ 18 5.3. L’exhaustivité et la fiabilité des données ne sont pas assurées dans tous les champs de la gestion............................................................................................................... 19 5.4. Les outils d’aide au pilotage ne prennent pas appui sur le système d’information et ne sont pas utilisés par les décideurs ................................................................................ 21

Conclusion.......................................................................................................... 23 Annexe: Extraits des statuts ............................................................................. 25


Introduction La loi n° 2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités prévoit l’élargissement des compétences en matière budgétaire et notamment le transfert sur le budget des universités des crédits de masse salariale de tous leurs personnels) et de ressources humaines de toutes les universités d’ici cinq ans. Elle ouvre également la possibilité aux universités volontaires de se voir transférer la propriété du patrimoine immobilier appartenant aujourd’hui à l’État. L’ordonnance n° 2008-97 du 31 janvier 2008 portant adaptation de la loi n° 2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités aux universités implantées dans une ou plusieurs régions et départements d'outre-mer prévoit des dispositions spécifiques concernant notamment l’organisation de l’UAG et la composition de ses Conseils. Afin d’accompagner le passage aux compétences élargies, la ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche a chargé l’inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche (IGAENR) d’effectuer des audits dans les universités qui souhaitent acquérir les nouvelles compétences. Ces missions visent à éclairer les conseils d’administration et les présidents sur les forces et les faiblesses de leur université, à partir d’un diagnostic complet dans les domaines de la gestion budgétaire et financière, de la gestion des ressources humaines, de la gestion de son patrimoine immobilier et de l’organisation de son système d’information. C’est aussi sur la base de ces audits et des efforts consentis par les universités pour se conformer à leurs recommandations que les ministres décident de la date à laquelle chaque université accède aux nouvelles compétences. Le présent rapport a donc pour objet d’évaluer le degré de préparation de l’Université de l’université des Antilles et de la Guyane à l’exercice de ces nouvelles compétences. Son conseil d’administration doit prendre prochainement une délibération demandant à passer aux responsabilités et compétences élargies à la date du 1er janvier 2012. La mission s’est rendue, du 19 au 24 avril 2010, en Guadeloupe, siège de l’université, où se trouvent localisés la présidence, le secrétariat général et tous ses services généraux, puis en Martinique, du 24 au 28 avril, et enfin, lors d’une seconde mission, en Guyane du 25 au 29 mai et, à nouveau, en Guadeloupe du 29 mai au 3 juin. Elle s’est rendue sur tous les sites universitaires, dans toutes les composantes, ainsi que dans les trois IUFM, qui ne sont pas encore intégrés à l’université. Elle a rencontré les trois recteurs et le trésorier payeur général de Martinique, comptable assignataire des rémunérations des fonctionnaires pour les Antilles et la Guyane. Les rapports thématiques ont été transmis à l’université le 24 juillet 2010 et, après avoir pris connaissance de ses observations, la mission a adressé au président le rapport définitif le …. octobre 2010. Sa réponse est annexée au présent rapport. Cette université récente (créée en 1972), en devenir, implantée dans trois régions, dont l’une est à plus de deux heures d’avion des deux autres, se développe sur 6 campus1. Elle accueille, pour l’année universitaire 2009-2010 environ 12 500 étudiants (5800 en Guadeloupe, 5 000 en Martinique et 1 700 en Guyane), sans compter ceux des IUFM, et environ 900 auditeurs de la formation continue pour l’ensemble des trois régions. Au 1er janvier 2010, elle comptait 489 enseignants et enseignants-chercheurs et 468 personnels BIATOSS.2 Ses statuts d’avril 2009 dénombrent 6 UFR, 3 instituts régis par l’article L 713-9 du code de l’éducation, 20 laboratoires de recherche dont 4 UMR, une école doctorale pluridisciplinaire et 9 services communs (dont les 3 centres de ressources informatiques).

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Le 6ème (celui de Troubiran, en Guyane) ayant été ouvert depuis la rentrée 2010 Source DRH, voir détail en annexe du rapport thématique GRH.

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Elle est confrontée à de sérieuses difficultés de fonctionnement, .du fait de cet éclatement géographique, de sa croissance rapide, mais aussi de la difficulté à mettre en synergie les acteurs des trois régions.

1. La mise en œuvre des nouveaux statuts de l’université impose des évolutions institutionnelles et structurelles importantes 1.1. Le mode d’organisation de l’université ne s’est pas encore complètement adapté aux dispositions de l’ordonnance du 31 janvier 2008 L’organisation de l’université devrait être la traduction opérationnelle des dispositions de l’ordonnance du 31 janvier 2008, transcrites dans les statuts adoptés par l’université en avril 2009. Ils prévoient une organisation en trois « pôles universitaires régionaux » (PUR) de nature à faciliter, en théorie, un partage équilibré des responsabilités entre les acteurs des trois pôles, mais sa mise en œuvre reste imparfaite, même si les organes prévus par l’ordonnance et les nouveaux statuts sont, pour l’essentiel, en place. L’ordonnance institue un conseil d’administration de 42 membres composé à parts égales de représentants des trois pôles universitaires régionaux, pour chacun des collèges. La même composition tripartite se retrouve au CEVU et au Conseil scientifique. En revanche, ce n’est pas le cas pour le CTP, un « CTP spécial » devant être constitué pour chacun des pôles. Compte tenu du coût important des réunions et du temps qu’elles requièrent en transports (3h d’avion pour venir de Guyane à Pointe à Pitre), la visio-conférence est très couramment utilisée, mais la mission a pu constater à plusieurs reprises les limites de l’outil qui conduit souvent à juxtaposer des monologues, d’autant plus formels que les participants sont nombreux. L’ordonnance dispose que : « Les membres du conseil d'administration élus et nommés au titre d'une région constituent un conseil consultatif qui formule des propositions et est saisi pour avis par le président sur les questions propres aux sites de l'université implantés dans cette région » (art L 781-3 du code de l’éducation). Ces conseils consultatifs ne semblent pas avoir encore trouvé leur place dans le dispositif institutionnel mais les « assises de Pôle » prévues pour cet automne devraient leur permettre d’affirmer leur rôle. Ce principe d’organisation, où chaque pôle doit avoir le même poids dans chacune des instances et chacun des centres de décision fait de l’UAG une université que le président qualifie volontiers de « fédérale ». L’ordonnance, comme les statuts, instituent des « vice-présidents de pôle » qui exercent une fonction essentielle d’interface entre la présidence et le pôle (voir l’article 9 des statuts, reproduits en annexe du présent rapport). Ils sont élus par le CA « après avis des membres du CA siégeant au titre de chaque région ». Ils bénéficient d’une délégation de signature du président et les statuts leur reconnaissent de larges compétences. Ils ne les exercent aujourd’hui que partiellement ; ils devront, pour le faire efficacement, s’appuyer sur des services « polaires » aux compétences plus clairement définies, toujours placés sous l’autorité hiérarchique du secrétaire général représenté localement par son adjoint.

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Un bureau3, composé du Président, des trois Vice-présidents de pôle, du responsable du CRI de Martinique, du directeur de l’institut d’études supérieures de Guyane et d’un professeur agrégé d’histoire, constituent le bureau statutaire ; ce devrait être la principale instance exécutive. Or ce bureau n’a été réuni que deux fois en un an et demi. On peut, en outre, s’étonner que les viceprésidents élus du CA, du CEVU et du CS n’en fassent pas partie. Le fonctionnement de cette instance, dans sa composition actuelle, devrait néanmoins permettre de faire vivre l’organisation institutionnelle très originale et particulièrement complexe qui résulte de l’ordonnance du 31 janvier 2008, dans un contexte politiquement sensible, en construisant un mode de gouvernance adapté à cette organisation. Dans la pratique, le président dirige l’université en s’appuyant sur un cabinet constitué de trois enseignants-chercheurs qui portent le titre de « Vice-présidents délégués » (fonction explicitement prévue par les statuts) mais n’ont pas de délégation de signature. Ils ne sont pas membres du CA. Le directeur de la communication exerce les fonctions de chef de cabinet. Jusqu’à une date récente, le cabinet jouait un rôle important dans la préparation et l’exécution du budget ou le traitement d’affaires juridiques complexes.

1.2. L’application de l’ordonnance devrait conduire à une nouvelle structuration de l’offre de formation, poursuivant l’évolution des dernières années. S’il est exact que la composition des conseils donne un nombre de sièges identique à chaque pôle, indépendamment du nombre de ses étudiants et du poids de la recherche, on constate également que l’organisation des enseignements et de la recherche sont encore très largement tributaires d’autres logiques liées à l’histoire de l’UAG et le prochain contrat quadriennal ne devrait pas faire beaucoup évoluer la situation. La logique de l’ordonnance est pourtant de donner à chacun des pôles la capacité de déterminer des orientations spécifiques le concernant, notamment en matière d’offre de formation. C’est le sens de la composition tripartite du CEVU et du CS et de la création d’un comité consultatif pour chaque pôle, constitué par les membres élus du CA représentant le pôle. Or, même si l’offre de formation de l’UAG et sa répartition entre les pôles a beaucoup évolué au cours des dernières années, elle est encore marquée par une logique de spécialisation de chacun des pôles, imposée par le ministère au moment de la création de l’université : formations juridiques et littéraires en Martinique, scientifique et économique en Guadeloupe, technologique en Guyane. De fait, l’offre de formation s’est diversifiée sur chacun des pôles au cours des dernières années : une UFR de droit et de sciences économiques a très vite été créée en Guadeloupe, des enseignements scientifiques ont commencé à se développer en Martinique (création d’un département scientifique interfacultaire (DSI)), un département pluridisciplinaire des lettres et sciences humaines (DPLSH) existe désormais en Guadeloupe et que institut d’enseignement supérieur de Guyane (IESG) est, lui aussi, pluridisciplinaire Néanmoins le principe de spécialisation est encore très présent dans les esprits et conduit à des constructions d’une trop grande complexité, qui nuisent à la lisibilité de l’offre de formation et au bon fonctionnement de ces structures. La situation actuelle est aussi le reflet du poids qu’ont conservé les facultés dans la détermination de la stratégie de l’université et le premier enjeu de l’autonomie nouvelle dont disposera l’université sera de permettre une meilleure affirmation d’une stratégie globale plus forte, intégrant et mettant en synergie les projets de chacun des pôles.

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Dénommé sur le site internet de l’université « bureau du président »

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Cette situation entrave le développement de l’université. En effet, le postulat qui soustend cette (relative) spécialisation est celui de la mobilité des étudiants, qui sont censés se rendre dans l’une des deux autres régions pour suivre les enseignements qu’ils ne trouvent pas dans la leur. Or l’analyse de l’origine des étudiants des trois régions montre que ceux qui viennent d’une région voisine sont peu nombreux. En raison du coût élevé des voyages et surtout de l’hébergement, ils, préfèrent poursuivre leurs études en Métropole (qui s’avèrent souvent, au final, moins onéreuses pour les familles) ou en Amérique du Nord. Ce coût élevé est en tout cas dissuasif et explique en partie le faible taux de poursuite d’études des bacheliers dans les trois académies. Un potentiel important d’augmentation des effectifs de l’université existe donc, dès lors que l’offre de formation locale permettra de satisfaire l’essentiel des besoins. Dans la logique de l’ordonnance, chacun des pôles doit en effet pouvoir offrir aux jeunes bacheliers de sa région, au moins jusqu’à la licence, les formations qui correspondent à leurs attentes et aux besoins de l’économie régionale ; il doit aussi former les enseignants dont l’académie a besoin. La spécialisation, en revanche, garde toute sa pertinence aux niveaux du master et du doctorat.

1.3. L’intégration à venir des trois IUFM et l’évolution institutionnelle de l’IUT s’inscrivent dans cette évolution La formation des enseignants, pour le premier et le second degré, y compris dans la voie professionnelle reste une priorité pour les trois académies, ainsi que le développement, des formations technologiques supérieures courtes. Dans le contexte institutionnel qui vient d’être décrit, l’intégration des IUFM s’avère délicate, ce qui explique, pour une large part, le retard pris dans le processus. La responsabilité propre des recteurs en matière de formation des maîtres, tout comme l’impossibilité d’organiser des stages à plusieurs centaines ou milliers de kilomètres avaient justifié la création de trois IUFM.. Aujourd’hui, ces mêmes raisons plaident en faveur de la création de trois écoles internes au sein de l’université, qui devrait intervenir le 1er janvier 2011. L’intégration des trois IUFM constituera un défi supplémentaire mais aussi un atout pour l’UAG : - un défi dans la mesure où il s’agit de réussir l’intégration de trois établissements aujourd’hui autonomes, qui ont développé des modes d’organisation et de fonctionnement (relativement) différents et qui utilisent des applications informatiques spécifiques, sans revenir à la situation qui existait avant la création des trois académies ; - un atout dans la mesure où l’université va bénéficier de personnels compétents et de matériels performants, de capacités financières importantes, qui vont donner à chacun des pôles la possibilité de repenser plus globalement sa mission, essentielle dans le contexte local, de formation des maîtres. Quant au potentiel de l’IUT, il pourra être davantage valorisé dans une organisation polaire. Le principe d’une évolution pouvant conduire à terme à la création de trois IUT ayant été posé, sa mise en œuvre suppose une analyse préalable des besoins en formations technologiques courtes, associant les recteurs et chacun des Conseils régionaux.

1.4. Une coordination forte des services s’impose Le bon fonctionnement de l’organisation complexe de l’UAG et surtout la conduite de la transition vers une organisation « territorialisée » imposent un pilotage administratif rigoureux, avec une définition claire des compétences des adjoints au secrétaire général, responsables des services administratifs des pôles. Dans un souci de simplification et de lisibilité de l’organisation, la distinction faite entre les relais des services généraux dans les pôles (« implantations locales ») et les services spécifiques aux pôles mérite d’être réexaminée en même temps que l’on précisera les attributions du Vice-président de pôle et de l’adjoint au secrétaire général.

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Une coordination forte de l’ensemble des services, prenant la forme de réunions régulières, sous l’autorité du secrétaire général, s’impose, à la fois à l’égard des services centraux et à l’égard des structures administratives des pôles et des composantes. C’est dire que la fonction du secrétaire général, qui est désormais directeur général des services, est essentielle au succès de cette réorganisation et au bon fonctionnement de l’université.

2. La situation financière de l’université des Antilles et de la Guyane s’est améliorée, mais le pilotage budgétaire et la gestion de la masse salariale sont à construire, dans un contexte institutionnel particulièrement complexe Il est nécessaire de rappeler pour l’éclairage du volet financier de l’audit, que l’UAG a traversé une grave crise financière au début des années 2000. La situation s’est progressivement redressée avec l’instauration de procédures plus rigoureuses mais cette consolidation reste fragile et l’université doit d’autant plus s’attacher à asseoir sa gestion et son organisation financière que son budget de fonctionnement sera multiplié par quatre après l’intégration de la masse salariale Etat. Les rôles respectifs des trois recteurs chanceliers à l’égard de l’UAG, notamment celui du recteur du siège de l’université, devront être redéfinis rapidement en matière financière. La question se pose en effet de savoir comment s’appliqueront, par exemple, les dispositions relatives à l’examen préalable des projets d’emprunts par « le recteur », tout comme celles relatives au contrôle de légalité et des actes budgétaires. Le budget de fonctionnement de l’université exécuté fin 2009 s’élève à 23,5 M€ en recettes et 18,2 M€ en dépenses. L’intégration de la mase salariale Etat4 porte respectivement ce budget de fonctionnement à 78,8 M€ en recettes et 73,5 M€ en dépenses. Il dépasse les 80 M€ en ajoutant la section d’investissement.

2.1. La situation financière de l’UAG s’est améliorée mais doit être consolidée L’instauration de procédures rigoureuses dans le suivi des recettes et des conventions pluri-annuelles, dans les procédures d’achat, a permis de redresser la situation financière de l’UAG. On constate cependant que les risques sont encore grands de retomber dans les errements du passé. Ainsi le service des recettes, centralisé au niveau de la division des affaires financières (DAF) pour permettre le suivi rigoureux qui avait tant fait défaut à l’université au début des années 2000, a-t-il été laissé pour compte pendant toute l’année universitaire 2009-2010 en laissant vacant le poste de catégorie A responsable de ce secteur sensible. Sans mettre en cause les compétences de l’équipe de la DAF, qui sont réelles, ce service s’est trouvé confronté à un problème de moyens humains, dont la solution ne relevait pas de sa responsabilité. La mission a pu en constater les effets immédiats, comme l’abandon de la comptabilité des ressources affectées, les erreurs de titrage rectifiées mais trop nombreuses, les encaissements non identifiés trop nombreux également, bref un flottement inquiétant. La situation devrait s’améliorer rapidement avec la nomination, enfin, en septembre 2010, d’un cadre expérimenté. Dans ce contexte, le scénario envisagé de scission de la DAF, entre l’agence comptable et un service des affaires financières, est d’autant plus prématuré. L’université doit d’abord consolider ses pratiques en s’appuyant sur un service stabilisé.

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Hors masse salariale Etat des trois IUFM qui ne sont pas intégrés à l’UAG.

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Le compte financier de l’exercice 2009 fait apparaître un fonds de roulement de 14 M€, soit 220 jours de fonctionnement et une trésorerie de 12 M€, soit 189 jours. La capacité d’autofinancement, positive sur l’ensemble de la période, est satisfaisante (5,47 M€). Par ailleurs, l’université reçoit des subventions de fonctionnement importantes des collectivités territoriales (2,36 M€ par an en moyenne en provenance des régions entre 2006 et 2009) et du FEDER, au titre du statut de « région ultrapériphérique » des trois territoires concernés, FEDER qui monte en puissance sur cette même période pour atteindre 2,7 M€ en 2009. Sans compter les crédits considérables, inscrits ou non au CPER, pour financer les investissements immobiliers les plus importants. Mais ces indicateurs rassurants ne doivent pas faire oublier que le fonds de roulement net disponible n’est que de 179 K€. C'est dire qu’il est quasiment inexistant. Cette situation provient du fait que les crédits non utilisés, quelle que soit leur nature, sont systématiquement reportés sur l’exercice suivant (voir ci-dessous) et, dès la première DBM, réaffectés aux composantes qui les ont générés. La situation financière des trois IUFM, par comparaison, est exemplaire : le cumul de leur fonds de roulement réellement disponible atteint près de 8 M€ fin 2009.

2.2. Les prévisions budgétaires ne sont pas suffisamment maîtrisées Le budget de l’UAG n’est manifestement pas l’outil de pilotage qu’il devrait être. Pour 2009, le budget primitif a été arrêté à 14,3 M€ et le budget définitif à 37 M€. Au final le budget exécuté a été de 23 M€. En admettant que cette année, marquée par un contexte d’incertitudes particulier,5 ne soit pas significative, on constate qu’entre 2006 et 2009, l’écart entre le budget primitif et le budget définitif oscille de 32% à 163 % et que le taux d’exécution global ne dépasse pas 68%. La section d’investissement n’est pas seule en cause. Le taux d’exécution en fonctionnement a tendance à se dégrader, il est passé de 80% en 2006, à 72 % en 2007 et 70 % en 2008 et 2009 alors même que l’absence de moyens est ressentie dans plusieurs secteurs. Ces données enlèvent toute crédibilité à cet acte fondateur de la gestion qu’est le budget. Plusieurs raisons expliquent ces écarts. Tous les crédits non utilisés sont considérés comme reportables, avec comme seule limite le montant du fonds de roulement, et sont réaffectés aux mêmes composantes, sans analyse de leurs besoins ni de leur capacité à consommer les crédits ouverts. Les restes à payer ne sont pas identifiés et ne font l’objet d’aucune procédure particulière. Soit ils sont financés l’exercice suivant sur les crédits reportés, soit ils s’assimilent à de la cavalerie budgétaire, mais sans dérive excessive cependant. Un tel fonctionnement met à mal le principe d’annualité budgétaire et la qualité des prévisions lors de la construction du budget. Le dialogue de gestion est institutionnalisé à travers la commission des moyens mais force est de constater que son rôle est insuffisant. Les écarts de compréhension entre services centraux et composantes ou services sont nombreux et les fréquentes rencontres organisées sur les pôles par l’agent comptable, chef des services financiers, ne peuvent porter que sur des aspects techniques et non de fond qui relèvent, eux, de la compétence des décideurs. La mission a pu mesurer les effets contre-productifs de l’absence d’arbitrage sur la répartition des charges ou bien l’inadéquation entre les règles de répartition affichées et les moyens attribués.

2.3. L’organisation de l’université en trois pôles universitaires régionaux impose une clarification des différents niveaux de gestion et une simplification des procédures La mise en place des pôles universitaires régionaux et de petites structures administratives pour chacun d’eux aurait dû s’accompagner d’une clarification des compétences de chacun des niveaux de gestion : services centraux, services installés dans les pôles et dans les 5

Changement de président début 2009 et mouvements sociaux particulièrement durs dans Antilles-Guyane de janvier à mars 2009.

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composantes. Or la répartition des responsabilités et l’imputation des charges varient d’un pôle à l’autre et la répartition des moyens financiers et humains n’est pas en cohérence avec les charges effectivement supportées. En l’absence d’arbitrages clairs, cette situation génère des tensions, voire des conflits. Les procédures n’ont pas été suffisamment adaptées à la nouvelle organisation et les circuits tant administratifs que financiers sont souvent d’une complexité telle qu’ils consomment beaucoup d’énergie et génèrent incompréhension, retards, doublons et paralysie de la gestion. L’université a prévu de tenir des « assises de pôles ». A cette occasion, une mise à plat de l’organisation administrative et des délégations de signatures serait pertinente afin d’améliorer sensiblement la situation. En revanche, en ce qui concerne l’organisation des services centraux, la réunion sous l’autorité de l’agent comptable - chef des services financiers, de l’ensemble des compétences financières, doit sans doute être conservée dans ce contexte particulier pour ne pas rajouter un échelon supplémentaire à des circuits déjà assez complexes. D’autant qu’elle doit continuer de contribuer au redressement de la situation financière (cf. §2.1). Il est néanmoins impératif de donner à l’agent comptable les moyens de développer et d’assumer pleinement la fonction de « contrôle interne », strictement nécessaire à l’exercice des compétences élargies.

2.4. L’université doit construire son schéma de gestion de la masse salariale avec l’appui des services de l’Etat L’université n’a pas encore arrêté l’organisation qu’elle mettra en place pour gérer la paie de l’ensemble de son personnel ; elle ne sait toujours pas si elle confiera cette gestion à la DRH ou au service financier, ni quelle application informatique elle utilisera. Elle n’est pas non plus en mesure de calculer le montant de la masse salariale des personnels rémunérés pas l’Etat et encore moins de mettre en place une gestion prévisionnelle. Une concertation approfondie devra être conduite avec les trésoreries générales, même si leurs responsables se sont déclarés confiants, car, là aussi, la situation n’est pas simple: le TPG de Martinique qui aujourd’hui paie les rémunérations des personnels Etat de l’université, sera l’opérateur technique de la paie à façon de l’ensemble de ses personnels dans le cadre du passage aux RCE,, alors que le TPG de Guadeloupe dépositaire du compte de l’université, recevra la totalité des crédits de masse salariale. Des transferts techniques de la TG Martinique vers la TG Guadeloupe permettront le prélèvement sur le compte de l’université. Mais, dans un contexte institutionnel d’une telle complexité, les services de l’Etat (l’administration centrale, les trois rectorats, les trésoreries générales) ont une responsabilité particulière en termes d’information et d’accompagnement de l’UAG pour lui permettre de réussir cette transition délicate. Cet accompagnement devra porter notamment sur l’élaboration des conventions précisant clairement le rôle de chaque entité, les modalités, ainsi que sur l’audit interne de la chaîne de la paie.

2.5. La maîtrise de la masse salariale représente un enjeu budgétaire majeur Les dépenses de personnel sur le budget de l’établissement s’élèvent à 7,77 M€ et représentent 43 % des charges et 33% des produits d’exploitation. Si un effort de clarification de la gestion des heures complémentaires a été engagé, le recrutement de personnels non titulaires n’a pas fait l’objet de la même attention. Ce poste de dépense ajouté aux emplois gagés, a augmenté de 33% entre 2008 et 2009. L’absence d’explications de l’université sur cette évolution qui ne correspond pas à une augmentation de son activité ni de ses effectifs étudiants, les difficultés qu’a rencontrées la mission pour connaître la structure de la masse salariale des contractuels, amènent à poser la question plus préoccupante de la capacité de l’université de maîtriser la paye établissement, donc a fortiori la paye État qui est dix fois supérieure. -7-


Pour autant les dépenses de personnel, après simulation du transfert de la paye Etat estimée à 55,27 M€ (hors masse salariale des trois IUFM), ne dépassent pas 80 % des produits de fonctionnement. Ce ratio, un peu élevé, reste dans la fourchette des universités, mais suppose, plus qu’ailleurs, un soutien inconditionnel de tous les financeurs publics, les ressources propres de l’université ne représentant que 15% des produits d’exploitation. Autant dire que la maîtrise des dépenses de personnels est la seule alternative budgétaire, ou presque, pour l’UAG, pour le cas où l’engagement des financeurs publics, quels qu’ils soient, viendrait à faiblir.

3. La gestion des ressources humaines est le secteur le plus fragile Au-delà de la nécessité de maîtriser et de piloter la masse salariale, l’enjeu de la gestion des ressources humaines à l’UAG est de permettre de mieux analyser et de corriger les disparités entre les taux d’encadrement des différents pôles et composantes, et également des départements au sein des composantes. Les rééquilibrages qui s’imposent passeront par une mesure précise des écarts, permettant d’objectiver les situations pour convaincre les différents responsables et par un calcul du coût de chacune des formations dispensées. Ces analyses indispensables ont été à peine engagées. A ces disparités s’ajoute le fait que les composantes ou les sous-composantes les moins bien dotées font largement appel à des vacataires ou à des contractuels, ainsi qu’à des enseignants du second degré - dont certains sont d’ailleurs mis à disposition par les recteurs – qui exercent parfois des responsabilités de chef de département ou de chef de service commun. Cette situation fragilise l’université, en particulier s’agissant des enseignants mis à disposition par les recteurs, lorsque ces derniers sont conduits, en raison d’évidentes contraintes budgétaires, à mettre fin à cette situation, ce qui est le cas pour la rentrée 2010, et parfois à réaffecter ces personnels dans le second degré.

3.1. Les conditions dans lesquelles s’exerce la gestion des ressources humaines sont peu favorables La complexité du cadre institutionnel et l’éclatement géographique allongent déraisonnablement les circuits administratifs La gestion des ressources humaines est presque intégralement centralisée en Guadeloupe et ni les composantes, ni même les responsables administratifs des pôles régionaux – adjoints au secrétaire général - ne peuvent accéder, ne serait-ce qu’en lecture, aux dossiers de leurs personnels. Seuls les actes de gestion courante sont déconcentrés au niveau des PUR, en Martinique et en Guyane. Les transmissions se font par fax ou sous forme de dossiers « papier » dès lors qu’une signature est requise, avec parfois des circuits ou des allers-retours très pénalisants. Un embryon de service ressources humaines a été mis en place sur le PUR de Martinique, avec la nomination d’une responsable RH, collaboratrice de la responsable administrative du pôle, à l’issue des grèves de 2003. La pérennité de ce poste, dont les contours sont mal définis, semble mal assurée. La mission a pu constater, au travers de ses entretiens et à la lecture des documents remis, l’ampleur des dysfonctionnements dans les relations entre les composantes et les services centraux. Si beaucoup tiennent, comme il a été indiqué, à la structure même de l’université (distance entre les services, complexité des circuits, défaillances du système d’information), il semble que des progrès sensibles pourraient être obtenus au prix d’une écoute attentive des responsables à tous les niveaux, et de la mobilisation d’une certaine imagination administrative.

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En tout état de cause, l’UAG devra mener une réflexion sur le rôle des pôles et des composantes en matière de ressources humaines, dans la recherche du « bon équilibre entre le souci d’une meilleure gouvernance locale et celui de maintenir une gouvernance d’ensemble efficace »6. L’enjeu de cette réflexion est, outre une plus grande efficacité de la gestion, la capacité de l’établissement d’attirer et de retenir des cadres auxquels pourraient être proposées des responsabilités suffisamment consistantes. Le rattachement de l’université à trois académies (dont au demeurant les modes de fonctionnement ne sont pas en tout point identiques) conduit à une complexité supplémentaire dans la répartition des actes de gestion des personnels. C’est ainsi que les personnels de l’AENES sont gérés, pour la part « académique » de leur gestion, par le rectorat de l’académie où se trouve la composante ou le service où ils sont affectés, à l’exception de la fonction « liaison traitement » qui a été récemment déconcentrée à l’université7, si bien que la mutation d’une composante à une autre peut se traduire par la participation au mouvement interacadémique, qui ne garantit pas à l’agent qu’il sera bien réaffecté à l’université. En revanche, pour tous les personnels ITRF, la part académique de la gestion est prise en charge par le seul rectorat de la Guadeloupe et le partage des rôles entre l’administration centrale, ce rectorat et l’université atteint des sommets de complexité8. Alors même que, dans leur pratique quotidienne, les services disent s’être assez bien adaptés à cette situation, il est certain que celle-ci constitue une forte contrainte. Il importe que des simplifications soient apportées rapidement dans la gestion déconcentrée après une concertation approfondie entre l’administration centrale, les rectorats et l’université, pour permettre à l’UAG de bénéficier pleinement de son autonomie accrue.

Les tensions internes font obstacle à une gestion sereine des situations personnelles Les oppositions historiques et structurelles entre les trois régions (chacune ayant le sentiment d’être moins bien traitée que les deux autres) et les incertitudes quant à l’évolution institutionnelle de l’université créent un climat parfois très tendu. Les « alliances » qui ont pu s’opérer à l’occasion des campagnes électorales au sein de l’université ont créé d’autres tensions, certains cadres supérieurs de l’administration ayant été écartés de leurs responsabilités après les dernières élections. L’affirmation du rôle, dans l’équipe présidentielle, d’un secrétaire général, véritable directeur général des services permettrait à la DRH de jouer pleinement son rôle et serait de nature à faciliter le retour à un mode de gestion plus apaisé et à donner davantage de cohérence au pilotage dans ce domaine, en évitant notamment que nombre de décisions secondaires ne remontent au président.

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Contrat quadriennal 2010-2013 (Projet/document de travail du 25 mai 2010). Plus précisément, pour les personnels de l’AENES : pour les agents de catégorie A, la gestion est partagée entre le ministère, les trois rectorats et l’université et, pour les agents de catégorie B, entre les trois rectorats et l’université. 8 En ce qui concerne les personnels ITRF, pour les personnels A et B, la gestion est partagée entre l’administration centrale du ministère, pour les actes de gestion les plus importants, et l’université (validation des services auxiliaires, admission à la retraite, congés de maladie ordinaire, etc.) ; pour les personnels de catégorie C, elle est partagée entre le rectorat de la Guadeloupe (nomination des stagiaires, titularisation, avancement de grade pour les ATRF E5…) et l’université pour tous les autres actes. 7

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Le système d’information relatif aux ressources humaines est aujourd’hui défaillant L’université n’a pas encore perçu que la mise en place d’un nouveau SIRH était l’occasion de redéfinir les responsabilités respectives des différents acteurs (services centraux, pôles régionaux, composantes), qu’elle rendait possible la déconcentration de certains actes de gestion et en tout cas de la saisie de certaines informations, et qu’il convenait d’en profiter pour simplifier et rationaliser les procédures et les transmissions, en dématérialisant un certain nombre d’opérations. Dans le contexte géographique et institutionnel de l’UAG, l’enjeu est considérable. La réflexion sur le sujet est à peine amorcée. L’université ne dispose pas aujourd’hui d’un logiciel spécifique de gestion des ressources humaines. Acquise en 2003, l’application MANGUE n’est encore utilisée que de façon ponctuelle et partielle, et la première phase de sa mise en œuvre qui consistait à établir une base des données des personnels titulaires n’a pas été achevée. La division du personnel utilise le tableur Excel dans des conditions d’ailleurs non optimales. C’est dans ces conditions que le président a pris en 2009 la décision d’acquérir le logiciel HARPEGE. Une équipe de projet a été mise en place et les services procèdent actuellement à la constitution des fichiers. Seul l’état-civil des agents est actuellement en cours de saisie par les gestionnaires et cette étape ne devrait être achevée qu’à la fin de l’automne. La chef de division se réserve la saisie des emplois, trop sensible à ses yeux pour être confiée aux gestionnaires. Ce processus nécessaire est loin d’être suffisant. En effet il est impératif que très rapidement les services puissent tester les différents modules de l’application sur des dossiers complets et des populations significatives. L’université devra aussi traiter rapidement la question des droits d’accès (en lecture et en écriture) des différents utilisateurs dans les pôles et dans les composantes ou celle des liens avec les autres briques applicatives.

3.2. L’université peut toutefois s’appuyer, pour sa GRH, sur quelques éléments positifs La structuration de la DRH a été engagée Conformément à une recommandation de la Cour des Comptes, la gestion des personnels enseignants et des personnels BIATOSS a été regroupée dans une seule division, laquelle est elle même intégrée aujourd’hui dans une direction des ressources humaines comprenant également le service de formation des BIATOSS. Une directrice des ressources humaines compétente a été recrutée en septembre 2009 avec rang de secrétaire générale adjointe. Elle a reçu une « feuille de route » substantielle (portant sur la formation, les carrières, le repyramidage et la gestion de la masse salariale), qui gagnerait toutefois à prendre la forme d’un véritable plan d’action. Si elle peut s’appuyer sur des cadres engagés (dont les compétences devront cependant être mieux reconnues et valorisées) dans les services centraux, les pôles et les composantes, il lui appartient notamment de veiller au renforcement des procédures de gestion des personnels et à une intégration plus effective, au sein de la direction des ressources humaines, du service de la formation, dont le champ d’action devra s’étendre aux personnels enseignants.

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La maîtrise de la gestion des heures complémentaires est devenue une priorité Un processus a été engagé pour la maîtrise des heures complémentaires, à l’initiative du président et sur la base d’une étude exhaustive confiée au contrôleur de gestion. Le contrat quadriennal 2010-2013 indique que « l’université poursuivra et accentuera les actions menées en vue d’assainir sa situation comptable et financière, en s’attachant notamment à la maîtrise des heures complémentaires ». Dans la même ligne la lettre de cadrage pour 2010 définit le principe d’un plafonnement des heures par composante et la création d’une commission unique de vérification des services d’enseignement. Dans le même temps, une analyse des données et des processus a été confiée, à l’initiative du président, au contrôleur de gestion, analyse qui doit conduire à l’élaboration d’une circulaire soumise à la validation du conseil d’administration. Il serait souhaitable que cet effort de gestion porte aussi sur le recrutement des contractuels. On se contente aujourd’hui de demander à la division des affaires financières de vérifier la disponibilité des crédits, sans introduire une véritable procédure d’arbitrage en opportunité et sans apprécier la « soutenabilité » de la dépense ainsi engagée.

L’ « outillage » de la fonction de pilotage RH doit progresser L’établissement de fiches de poste est une pratique assez largement répandue, mais il reste un effort à accomplir pour la généraliser et, d’autre part, pour élaborer de vraies lettres de mission pour les cadres, dont certains souffrent encore du flou des compétences qui leur sont attribuées. L’université établit depuis plusieurs années un bilan social, mais celui-ci est encore loin de constituer l’outil d’aide à la stratégie et de dialogue social qu’il a vocation à être. Le dernier bilan présente une information consistante, dont la fiabilité des données chiffrées doit cependant progresser, avec en particulier des comparaisons sur plusieurs années et la ventilation de certaines données par pôle. Le dialogue social semble convenablement engagé et les premières réunions du CTP installé en 2009 ont été bien perçues par les représentants du personnel qui en attendent en particulier une information complète et la possibilité de contribuer à l’élaboration des décisions. La création prochaine de CTPS (comités techniques paritaires spéciaux) chargés de connaître « des questions d’organisation et de fonctionnement des sites de l’université » sur les trois pôles, en application de l’ordonnance de janvier 2008, constituera un enrichissement mais aussi un élément de complexité supplémentaire dans le dialogue social.

Une politique des rémunérations encore timide L’enjeu de la politique indemnitaire est important pour un établissement dont, pour des raisons multiples, l’attractivité est globalement faible. La nouvelle équipe en a fait l’une de ses priorités et l’a inscrite dans le plan d’action 2010-2013 (objectif 6). A sa prise de fonction, le président s’est donné pour premier objectif la plus grande transparence possible avec la production de documents d’information, ainsi que le strict respect des textes dont l’université s’était semble-t-il considérablement éloigné. La première étape a donc consisté en une « mise à plat » de l’ensemble des rémunérations accessoires et en l’application stricte de la réglementation. Les taux moyens ont été appliqués à tous les agents, ce qui s’est traduit pour certains cadres par une baisse drastique, perçue comme une sanction. Une commission des primes devrait être mise en place. A ce stade, l’université reste loin d’utiliser les libertés nouvelles qu’offre la loi LRU en matière indemnitaire, même s’il n’est pas exclu que dès cette année la répartition du « reliquat » aux personnels BIATOSS puisse donner lieu à une certaine « modulation » liée au mérite des agents, à l’initiative des chefs de service.

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4. L’UAG doit poursuivre la rationalisation de l’organisation de la fonction immobilière et élaborer une politique patrimoniale d’établissement Bien que l’UAG n’envisage pas, à court terme, de solliciter la dévolution du patrimoine, la maîtrise de la gestion de son parc immobilier est une nécessité, car celui-ci pèsera en toute hypothèse, par ses incidences financières, sur la gestion globale de l’établissement. Il est urgent qu’elle engage une réflexion de fond dans ce domaine si elle veut faire de la gestion de son patrimoine un outil de sa politique d’établissement. Dans cette perspective, elle devra, en priorité, poursuivre la rationalisation de l’organisation de cette gestion, renforcer le pilotage politique de la fonction immobilière, et élaborer une stratégie patrimoniale globale.

4.1. L’université dispose d’un patrimoine dispersé, de qualité hétérogène, qui fait l’objet d’importantes opérations et projets de travaux Le patrimoine immobilier de l’UAG se répartit sur les trois territoires constituant le champ de compétence de l’établissement : Guadeloupe, Martinique et Guyane. Les bâtiments du siège administratif de l’université sont implantés à Pointe à Pitre en Guadeloupe (campus de F mais les Fouillole) mais les deux autres territoires disposent d’un campus principal sur lequel sont représentés les services administratifs et services communs. Certains services communs ont leur siège en Martinique (SCD, SUAPS, STICE). Les composantes sont présentes à la fois sur ces campus et sur d’autres sites universitaires qui ont été érigés pour répondre à une configuration géographique parfois complexe et à une volonté locale d’aménagement du territoire. Elles permettent aujourd’hui de proposer aux étudiants de chacun des pôles une offre de formation pluridisciplinaire même si la dispersion du bâti sur l’ensemble des trois territoires est un élément de nature à rendre plus complexe les modalités de gestion du patrimoine. A la rentrée 2010, le patrimoine immobilier est ainsi composé de six campus (trois en Guyane (dont un à 60 km des deux autres), deux en Guadeloupe (également distants d’une cinquantaine de kms) et un en Martinique. Il appartient pour l’essentiel à l’Etat et totalise 73 327 m². Compte tenu du nombre d’étudiants inscrits, le ratio m²/étudiant (5,8 m²) reste encore bien inférieur à la moyenne nationale. Des opérations d’envergure de constructions de bâtiments ou de campus entiers en cours ou en projet devraient permettre d’améliorer ce ratio : –

en Guyane : nouveau campus dont les premiers bâtiments permettront d’accueillir les étudiants à la rentrée universitaire 2010 (6000 m²)

en Guadeloupe : nouveau campus à Saint-Claude en Basse Terre (6500 m²) et nouveau bâtiment de recherche (8500 m²) sur le campus de Fouillole à Pointe-à-Pitre, projet de création d’un nouveau campus au Lamentin (terrain de 14 ha permettant la construction de 84500 m² compte tenu du COS), à quelques kilomètres de Pointe-à-Pitre.

en Martinique : extension de la bibliothèque universitaire (4000 m²)

Toutefois, il faudra soustraire des surfaces supplémentaires ainsi créées la superficie correspondant aux locaux appelés, dans le cadre d’opérations importantes de réhabilitation engagées par l’UAG, à être démolis ou abandonnés compte tenu de leur vétusté ou de leur caractère inadapté aux activités de formation. (l’UAG doit à terme complètement se retirer du site de Saint-Denis en Guyane représentant une surface de plus de 10 000 m² au profit du campus de Troubiran).

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Si l’état du bâti de l’UAG est assez hétérogène, il est constant en effet que les bâtiments construits depuis deux ou trois décennies présentent de nombreux problèmes structurels compromettant la solidité de certaines façades (notamment en Guadeloupe) ou encore d’étanchéité, lesquels ont été accrus par un défaut de maintenance des locaux. Selon le tableau déclaratif de l’état immobilier, 19 bâtiments sur 74 sont encore classés entre C et E. L’UAG est par ailleurs confronté à plusieurs défis, qu’il lui appartient, avec le soutien de son ministère de tutelle, de relever dans les meilleurs délais. Le premier concerne la mise aux normes de sécurité des bâtiments qu’elle utilise. Bon nombre d’entre eux ne font l’objet d’aucun avis de la commission de sécurité dont le passage n’est d’ailleurs pas sollicité par l’UAG, de crainte pour elle de devoir faire face à des décisions de fermeture ou des mises en demeure de réaliser des travaux représentant un coût financier trop important. Les avis négatifs de la commission soulignent à la fois des problèmes liés à l’aménagement des locaux et des manquements dans l’usage et le fonctionnement de ceux-ci. Sur les 74 bâtiments, seuls 12 ont reçu un avis favorable de la commission de sécurité. A la demande de l’établissement, un schéma directeur de sécurité incendie a été élaboré par un cabinet d’études qui a chiffré à 1,3 M€ le montant des travaux à engager. L’UAG devra intégrer cette lourde dépense dans son budget (le même montant a déjà été investi dans les travaux de sécurité depuis 2002). Il conviendra par ailleurs de procéder à la réorganisation complète de la fonction hygiène et sécurité qui est actuellement déficiente et qui ne permet pas à l’établissement de remplir ses obligations en termes de prévention et de sécurité des biens et des personnes. Le deuxième enjeu concerne la protection antisismique des bâtiments. Si la Guyane échappe à ce risque, les campus de Martinique et de Guadeloupe y sont particulièrement exposés. Or, peu de bâtiments du patrimoine de l’UAG bénéficient des aménagements nécessaires. Le plan national Séismes est lancé depuis plusieurs années, mais l’UAG doit encore fait l’objet d’un diagnostic complet, opération qui n’est selon le rectorat qu’à ses débuts. Il s’agit pourtant d’un dossier urgent pour lequel l’UAG doit apporter toute sa contribution et veiller scrupuleusement à son avancement. Enfin, comme tous les établissements recevant du public, l’UAG a l’obligation de rendre ses locaux accessibles aux handicapés. Or, dans ce domaine, tout reste à faire. Toutefois, l’établissement, conscient de cette réalité a fait établir un état des lieux complet de ses installations par un cabinet d’études, lequel a conclu à un montant de près de 3,5 M€ pour mettre aux normes les bâtiments. Ce sont autant d’opérations de travaux lourds que l’UAG aura à conduire. L’établissement est ainsi engagé aujourd’hui et pour des années encore dans un programme d’opérations importantes de constructions, de réhabilitation et de mise aux normes de ses bâtiments. Les opérations réalisées en ce sens depuis cinq ans et prévues dans le CPER 2007-2013 représentent un montant estimé de 204 M€ dont 60 proviennent des collectivités territoriales et des fonds européens.

4.2. L’UAG doit renforcer le pilotage politique en matière immobilière et élaborer une politique patrimoniale globale Les constructions nouvelles paraissent souvent répondre davantage à des stratégies propres aux collectivités territoriales (en l’occurrence les régions) qu’à celle de l’université qui n’a pas vraiment voix au chapitre et qui a même été peu associée à la définition des programmes architecturaux, au point que certains bâtiments récemment livrés répondent très imparfaitement à ses besoins (impossibilité de reloger les laboratoires des départements d’IUT de Saint-Claude dans les nouveaux bâtiments pas exemple, absence de climatisation, de déshumidification et même d’aération dans les nouveaux locaux de Guyane).

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L’Etat n’a pas eu non plus un comportement exemplaire : alors qu’un vaste terrain, jouxtant celui de l’université, était disponible à Pointe-à-Pitre et aurait permis une extension en continuité du campus «historique» de Fouillole, il a été attribué à la DDE pour y installer ses services. Cette situation a conduit à l’acquisition d’un autre terrain,9 éloigné du campus de Fouillole. En outre, dans plusieurs cas, la maîtrise d’ouvrage (non assurée en l’espèce par l’UAG) paraît avoir été peu performante dans le suivi des opérations (normes antisismiques appliquées en Guyane où le risque sismique est nul, grave défaut de conception qui rend inutilisables des locaux récemment livrés ou malfaçons qui retardent de plusieurs années la livraison). Il est vrai que les services des constructions universitaires dans les rectorats sont exsangues, alors qu’ils ont conservé dans ces académies des compétences en matière de constructions scolaires (encore largement subventionnées par l’Etat) : ainsi, le SCOSU de Guyane ne dispose plus que d’un agent de catégorie A et d’un agent de catégorie C, le poste d’IRE étant vacant depuis un an, alors que le service a dû suivre la construction de trois nouveaux lycées l’an dernier en même temps que l’achèvement d’un chantier universitaire de 76 M€ . Enfin, le coût de fonctionnement des nouveaux bâtiments n’est ni anticipé ni budgété, au point que l’université est aujourd’hui dans l’impossibilité de passer les marchés nécessaires à la maintenance des installations et au nettoyage des 6000.m² qui viennent d’être livrés à Cayenne et qui accueillent les étudiants et les services à la rentrée 2010. Dans un tel contexte, il est urgent que l’UAG renforce le pilotage de la fonction immobilière qui aujourd’hui repose uniquement sur le responsable du service du patrimoine qui n’a ni les moyens humains, ni la position statutaire qui lui permettrait de faire les choix et de prendre les décisions politiques qui s’imposent. L’absence de vice-présidence ou de conseiller dédié à la fonction révèle que les questions patrimoniales ne sont pas encore regardées comme prioritaires, en tant qu’outil indispensable à la politique de formation et plus généralement au projet d’établissement de l’UAG. Les vice-présidents des PUR, qui ont à la fois une connaissance fine de leur territoire, une vision globale des besoins et des enjeux en présence et l’autorité nécessaire pour construire un dialogue constructif notamment avec les collectivités locales pourraient au sein du bureau, institué par les statuts de l’UAG, participer au renforcement de la gouvernance en matière patrimoniale. Mais jusqu’à présent, cette instance s’est trop rarement réunie pour jouer ce rôle d’impulsion, de coordination nécessaire à la définition par l’UAG de sa politique en matière patrimoniale. Or, il a pu être constaté que si les opérations de construction des nouveaux campus ont fait préalablement l’objet d’études prospectives, ces documents que les utilisateurs ne se sont pas toujours suffisamment appropriés, ne s’intègrent pas, en tout état de cause, dans le cadre d’une stratégie globale patrimoniale de l’établissement. L’élaboration d’un schéma directeur commun à l’ensemble du patrimoine de l’UAG, associant toute la communauté universitaire, définissant des priorités en fonction de la politique de formation de l’établissement et établissant un calendrier d’opérations de construction, de réhabilitation et de maintenance, devra permettre à l’UAG d’engager une réflexion générale sur l’évolution et les conditions de gestion du patrimoine immobilier.

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Un terrain de 14 ha sur la commune du Lamentin

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4.3. L’UAG dispose d’atouts dans l’organisation de la fonction gestion du patrimoine, qu’il reste à consolider L’université dispose de compétences réelles notamment au sein de son service central (service de gestion du patrimoine immobilier/SGPI), mais ses effectifs sont insuffisants pour faire face à l’ensemble des chantiers en cours et en projet. Ce service doit commencer par parfaire sa connaissance tant physique que juridique du patrimoine immobilier de l’université. Il doit aussi achever l’élaboration du carnet de santé des bâtiments de chacun des pôles, nécessaire à l’évaluation du déficit d’entretien du bâti et à une programmation satisfaisante des opérations de maintenance. Ce service devra par ailleurs procéder à l’analyse des coûts complets de la fonction immobilière, ce qu’il n’est pas en mesure de faire aujourd’hui et dans cette perspective sensibiliser l’ensemble de ces collaborateurs à cet aspect primordial de la gestion du patrimoine Le SGPI ne pourra entreprendre cette dernière démarche qu’en se dotant d’outils informatiques plus performants. L’organisation des services patrimoniaux mise en place sur chaque pôle devrait faciliter la prise en charge de ces différentes tâches et permettre tant au niveau central que territorial une gestion du patrimoine efficiente. Le SGPI est en effet représenté en Martinique et en Guyane par un agent de catégorie A et un ou plusieurs collaborateurs constituant des équipes techniques de valeur. Comme le service central, ces services déconcentrés ont pour fonction d’assurer le suivi des opérations de construction et des opérations lourdes de maintenance sur leur pôle. Ils sont ainsi un relais indispensable dans la mise en œuvre des décisions prises en matière patrimoniale. Mais ils devront aussi à court terme devenir un appui devant permettre à l’UAG de développer ses compétences afin d’assurer la maîtrise d’ouvrage sur un plus grand nombre d’opérations de travaux et lui offrir ainsi les moyens de mieux maîtriser les processus de construction. Par ailleurs, si le suivi de l’état du bâti est bien assuré sur les campus principaux, il reste à parfaire sur les sites plus isolés (de Guadeloupe et de Guyane) sur lesquels aucun agent suffisamment formé n’a été affecté pour prendre notamment des décisions en urgence ou procéder à des simples opérations de maintenance. La maintenance, l’entretien et la logistique des bâtiments sont en principe assurés par les pôles universitaires régionaux, reprenant ainsi les charges y afférentes qui, pendant longtemps, étaient supportées par les composantes. Mais cette répartition des fonctions, tant entre le service central du patrimoine et ses services déconcentrés et les PUR qu’entre ces derniers et les composantes n’a été actée par aucun document officiel. Or, selon les pôles, la redistribution des missions de chacun mais surtout les moyens budgétaires alloués en conséquence, les modalités de gestion du patrimoine mises en œuvre et de dialogue instituées entre les différentes structures sont variables. Ils répondent à des logiques qui ne sont pas toujours connues des principaux services concernés et qui n’ont pu être expliquées aux membres de la mission d’audit. Cette opacité est source de tensions entre les services, de blocage ou de retard dans les décisions à prendre et la gestion au quotidien des bâtiments. Enfin, elle rend plus difficile toute approche et gestion prévisionnelle par les services, qui ne peuvent anticiper sur le budget qui leur sera attribué. Enfin, elle tend à favoriser une certaine dépendance vis à vis des collectivités territoriales, qui apportent un soutien financier non négligeable à certains PUR, pour des opérations diverses relevant tant du fonctionnement, de la maintenance ou de l’équipement des bâtiments de l’UAG. Il est important, dès lors, que l’UAG procède, dans les meilleurs délais, à une clarification de chacun des niveaux de compétence et à une redistribution budgétaire adéquate. Dans ce contexte, et à l’occasion de cette réorganisation, l’UAG devra sensibiliser l’ensemble des services à la mise en œuvre d’une analyse des coûts complets de la fonction immobilière, laquelle permettra à la fois une meilleure lisibilité du budget global consacré à la fonction immobilière, une gestion plus responsable par les différents échelons en charge du patrimoine des crédits alloués et une recherche constante de la rationalisation de ces coûts.

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Enfin, l’UAG doit envisager les moyens d’optimiser la gestion des bâtiments neufs qui viennent de lui être livrés ou qui vont l’être à court et moyen terme. C’est en effet l’opportunité pour elle de mettre en place auprès notamment de chaque PUR une politique visant à la mutualisation plus systématique des locaux dont elle dispose et d’envisager les possibilités de valorisation auprès des tiers de ce patrimoine moderne, proche des lieux les plus dynamiques de chacun des territoires.

5. Le système d’information, convenablement doté, présente d’indéniables qualités, mais sa réorganisation constitue un préalable au passage aux compétences élargies Chacun des pôles régionaux dispose, aujourd’hui, d’un centre de ressources informatiques (CRI) indépendant. Le fonctionnement des CRI donne globalement satisfaction aux usagers rencontrés par la mission ; mais, on le verra ci-dessous, ils ne répondent que partiellement aux besoins et leur organisation et leur mode de fonctionnement devra évoluer rapidement pour accompagner la mise en œuvre complète de l’ordonnance de 2008 et le passage aux compétences élargies.

5.1. Le fonctionnement actuel des services informatiques donne satisfaction aux utilisateurs Chaque CRI a, aujourd’hui, un statut de « service commun », mais il n’est « commun » qu’aux composantes d’un même pôle, à la différence de tous les autres services communs de l’UAG. On ne peut même pas dire, aujourd’hui, que chacun des CRI satisfait l’ensemble des besoins du pôle où il est installé, car certains des départements dépendent d’une composante implantée dans un autre pôle, voir de deux composantes, réparties sur deux pôles. L’organisation actuelle en trois CRI ne prend que partiellement en compte la complexité des circuits de transmission de l’information entre les services : en matière de GRH ou de finances, la même donnée peut traverser plusieurs fois la mer, aux différentes étapes d’un processus de gestion, avant d’être définitivement traitée. Ces circuits de circulation et de traitement de l’information, déterminés par une organisation parfois inutilement complexe héritée de l’histoire (voir en I.1.2 ci-dessus) devront être simplifiés, dans la perspective de fournir à chaque pôle les outils nécessaires à la gestion des activités d’enseignement et de recherche qui y sont implantées et à faciliter la liaison avec les services de l’Etat (rectorats, trésorerie générale…) concernés. L’existence d’un service informatique central serait de nature à faciliter l’analyse de cette complexité et l’émergence de solutions rationnelles, du point de vue en tout cas de la cohérence du système d’information et de la simplification des procédures de gestion.

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La mise en cohérence du système d’information requiert la création d’un service transversal Même si les principales applications de gestion sont aujourd’hui exploitées, pour le compte de toute l’université, par un seul CRI, celui de Guadeloupe, et dans des conditions qui donnent globalement satisfaction aux utilisateurs, on ne peut parler pour autant d’un service central, ou transversal ou commun aux trois pôles et encore moins d’un service général. Son responsable, en particulier, n’a aucune capacité d’arbitrage entre les pôles et n’a pas autorité sur les personnels des autres centres. Fort heureusement, les responsables des trois CRI coopèrent efficacement, ce qui a permis, dans le cadre du contrat quadriennal précédent, une harmonisation des matériels et des applications. Mais cette situation reste fragile et n’est pas adaptée au développement d’une stratégie d’ensemble ni à la satisfaction des nouveaux besoins des services généraux et communs, en particuliers ceux nés du transfert à l’université de la masse salariale. La performance du SI est une des conditions de son pilotage effectif et de l’exercice des compétences élargies. Il importe donc de clarifier cette situation en créant une direction centrale du système d’information, service général placé sous l’autorité directe du secrétaire général afin d’assurer une coordination optimale, notamment avec la DRH et la DAF. Sa mission principale sera d’assurer la mise en cohérence de ce système, de coordonner l’exploitation des applications de gestion et de produire, avec les outils appropriés10 qui restent à déterminer et à mettre en place, les données nécessaires au pilotage. Son responsable aura autorité sur l’ensemble des CRI. Sa compétence devra inclure la gestion et à l’exploitation des réseaux, dont le bon fonctionnement est essentiel à la cohésion de cet ensemble très complexe et éclaté que constitue l’UAG, tant en ce qui concerne sa gestion qu’en ce qui concerne son fonctionnement pédagogique et le développement de la recherche. Dans une telle organisation, chaque pôle continuerait à disposer d’un service de proximité dont le périmètre d’intervention, pour la Martinique et la Guyane, ne devrait pas être très différent de celui des CRI actuels. En Guadeloupe, les fonctions centrales et « polaires » devront être clairement distinguées en deux services distincts, même si, pour des raisons évidentes d’économie et d’efficacité, les moyens humains et matériels des deux services restent regroupés. En ce qui concerne les TICE, l’organisation actuelle est proche de ce modèle : le service central est représenté, dans chacun des pôles par un directeur adjoint et une petite cellule opérationnelle, y compris dans le pôle qui héberge le service central.

Les services informatiques sont convenablement dotés en personnel, quantitativement et qualitativement L’UAG dispose des moyens humains et des compétences qui lui permettent de satisfaire ses besoins actuels à ses besoins actuels11, y compris la montée en charge de l’application de gestion du personnel (HARPEGE). Elle dispose d’un encadrement qualifié12 pour ses services dédiés à l’informatique de gestion. La mutualisation, au sein d’un service central, de certaines fonctions aujourd’hui exercées par chacun des trois CRI et l’apport en personnel qui résultera de l’intégration des IUFM 13 devraient permettre de faire face à ces besoins nouveaux.

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Infocentre et entrepôt de données ou base de données décisionnelle Avec 16 ETP au niveau central et 8,5 dans les composantes et les laboratoires, 12 4 IGR et 10 IGE 11

13

Les IUFM disposent aujourd’hui de 7 personnes, dont 4 de catégorie A. En outre, les 3 responsables du développement de TICE dans les IUFM et les 3 en charge de l’audiovisuel constitueront des apports précieux pour l’université.

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Des chefs de projets sont désignés pour chacune des applications et sont clairement identifiés par les utilisateurs. Une « équipe projet », coordonnée par le président en personne, a été mise en place pour l’implantation d’HARPEGE et joue le rôle de comité de pilotage.

L’université n’est pas en mesure d’évaluer globalement le coût de son informatique Il s’avère difficile d’avoir une vue d’ensemble des moyens financiers consacrés à l’informatique de gestion : si chacun des CRI dispose d’une vision claire des crédits qui constituent son budget propre, l’absence de structure commune rend très difficile l’évaluation des charges de personnel et de structure (réseaux notamment) ou des autres dépenses prises en charge par les services centraux, les PUR, les composantes ou les laboratoires. Du matériel performant, répondant globalement aux besoins, est installé dans des salles machines parfois très vétustes (en Guyane notamment) mais personne ne paraît disposer d’une vue d’ensemble du parc et n’est en mesure d’en programmer rationnellement et globalement la modernisation et le renouvellement. Localement, les installations sont sécurisées autant qu’elles peuvent l’être dans ce contexte, mais il n’y a pas aujourd’hui de politique globale de sécurité ni pour les installations informatiques, ni pour le système d’information. Chaque pôle prend aujourd’hui en compte, à son niveau et au plan purement technique, les impératifs de la sécurité. Pour l’accès au réseau toutefois, la procédure d’identification, fondée sur un couple login/password à partir d’un annuaire LDAP est coordonnée. Il convient aujourd’hui que les instances politiques de l’UAG définissent et hiérarchisent globalement les priorités en matière de sécurité, en fonction des orientations stratégiques de l’université Le point le plus faible est l’état des réseaux, très inégal : les liaisons internes à chaque pôle sont, en général, de bonne qualité et des investissements importants ont été réalisés à cette fin ; mais les liaisons entre les trois pôles – et notamment avec la Guyane – et celles qui relient l’université à la Métropole sont très médiocres et souvent défaillantes. La responsabilité n’en incombe pas à l’université ; c’est l’état des câbles sous-marins et leur débit insuffisant qui sont en cause et il est clair que le développement de l’université passe par l’amélioration de ces infrastructures. Cette situation est préjudiciable au bon fonctionnement des applications de gestion, mais c’est aussi un frein considérable au développement de l’ENT et plus généralement des TICE. Or le développement de l’offre de formation en Guyane passe par un recours important à l’enseignement à distance. Les visio-conférences, elles aussi, qui jouent un rôle important dans le fonctionnement administratif de l’UAG et surtout pour son pilotage, pâtissent beaucoup de la faiblesse de la bande passante.

5.2. Le système d’information ne couvre pas tous les champs de la gestion et sa mise en cohérence est à peine esquissée Le système d’information a perdu de sa cohérence et il est aujourd’hui composé d’applications hétérogènes, dont les principales ne sont pas interfacées La cartographie des principales applications fournie par l’université fait apparaître une organisation apparemment cohérente des logiciels de la famille COKTAIL autour du référentiel GRHUM, mais ce schéma reste assez largement théorique.

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Après une période de graves dysfonctionnements, où l’utilisation de NABUCCO n’avait pas permis d’éviter une crise financière majeure, l’UAG a opté pour les produits du consortium COCKTAIL, acquérant notamment, JEFYCO et MANGUE, et a mis en place le référentiel GRHUM. JEFYCO a été convenablement déployé et les services se le sont approprié ; en revanche, MANGUE n’a jamais été véritablement exploité. En 2009 la décision a été prise de revenir aux produits de l’AMUE en adoptant l’application HARPEGE pour la gestion des personnels, mais, comme on l’a déjà vu en 3.1.3. ci-dessus, l’application est loin d’être opérationnelle. Parmi les applications de l’AMUE seule APOGEE est véritablement utilisée aujourd’hui, et à la satisfaction générale, interfacée avec le logiciel de gestion des emplois du temps EDT et synchronisée avec GRHUM (ce qui permet la mise à jour automatique de l’annuaire LDAP), avec CALCIUM, qui gère les dossiers médicaux étudiants et avec le portail ESUP (gestion des emplois et des candidatures en ligne). Des procédures d’inscription en ligne ont été développées, intégrant le paiement des droits par carte bancaire. En ce qui concerne le service des enseignants, la gestion du patrimoine, la recherche, aucune application n’est utilisée. L’intégration des IUFM permettra à l’université de bénéficier de leur expérience dans l’utilisation du logiciel d’utilisation des salles HYPERPLANNING.. L’utilisation des applications, peu déconcentrée, concerne surtout les services centraux, implantés en Guadeloupe. Seules deux applications sont aujourd’hui utilisées par des gestionnaires des pôles ou des composantes : APOGEE et JEFYCO.

En absence de schéma directeur, la mise en cohérence ne peut pas progresser Cet ensemble hétérogène d’applications est donc utilisé aujourd’hui de façon disparate et on perçoit mal comment, organisé sous la forme de trois CRI distincts, les services informatiques pourraient spontanément produire plus de cohérence et d’homogénéité. La mise en place d’un chargé de mission « aux affaires numériques » qui coordonne une réflexion stratégique globale incluant les TICE et du Comité de pilotage des projets d’administration numériques (COPPAN) manifeste la prise de conscience de la nécessité d’introduire un pilotage d’ensemble ; ce pilotage ne sera effectif que lorsqu’un schéma directeur des systèmes d’information aura été conçu, concerté et validé par le conseil d’administration. L’exercice est particulièrement complexe à l’UAG et ses implications politiques fortes dans le contexte de la mise en place de la « territorialisation du fonctionnement et des actions de l’UAG » et du passage aux compétences élargies. En l’absence d’une direction centrale du système d’information et dans l’attente de sa mise en place, il est indispensable que le secrétariat général assure une forte coordination des services dans ce domaine, en liaison étroite avec le chargé de mission pour les affaires numériques.

5.3. L’exhaustivité et la fiabilité des données ne sont pas assurées dans tous les champs de la gestion Elles constituent pourtant une autre condition préalable à l’exercice des compétences élargies. En ce qui concerne les données relatives à la scolarité (APOGEE) et les données financières, la situation est satisfaisante. L’articulation entre les dimensions fonctionnelle et technique est même particulièrement réussie dans le champ de la scolarité et le service central de la scolarité, aux effectifs pourtant très réduits, joue là un rôle essentiel. Des progrès sont encore possible dans le domaine financier, mais c’est surtout dans le champ de la GRH, on l’a vu ci-dessus, que la situation est préoccupante : la quinzaine de mois dont dispose l’université avant le passage aux RCE devra être mise à profit pour atteindre cet objectif, tester les principales fonctionnalités d’HARPEGE et former les gestionnaires à ce nouvel outil.

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Le traitement des données financières, globalement satisfaisant, peut être optimisé Le traitement informatique des données financières s’effectue de façon satisfaisante, même si la répartition des opérations entre les différents acteurs, qui est à l’origine de délais de transmission souvent pénalisants, est très variable et peut être optimisée, dans le cadre notamment de la mise en place des pôles, et par une extension des délégations de signature. La mise en place de l’organisation polaire, la « territorialisation » du fonctionnement de l’université, l’évolution du statut de certains départements devraient se traduire par des modifications dans l’attribution des droits, de façon à permettre une simplification des procédures, une limitation des transmissions de documents aux seules pièces justificatives nécessaires au comptable. L’université ne s’est pas encore engagée dans la mise en place d’une comptabilité analytique. Même si elle ne constitue pas la première urgence, elle permet une analyse rigoureuse des coûts, qui s’avérera vite indispensable à l’exercice des compétences élargies.

Pour l’accès aux RCE, la principale faiblesse du système d’information reste l’absence de bases de données exhaustives et fiables relatives au personnel La faible qualité du système d’information relatif aux ressources humaines ne permet pas aujourd’hui à l’université d’envisager le transfert de la paye ni de maîtriser le suivi d’un budget incluant la masse salariale. Le rapport relatif à la gestion des ressources humaines développe longuement la problématique de la mise en place du SIRH, résumée dans le chapitre 3 ci-dessus, et l’on se contentera donc ici de quelques indications. La saisie des fichiers dans HARPEGE s’avère très laborieuse. La méthode suivie ne permet ni de tester les fonctionnalités de l’application sur une population complète ni de construire des simulations sur l’évolution de la masse salariale. La mission recommande d’engager sans délai la saisie exhaustive de l’ensemble des dossiers d’une population déterminée pour que ces tests et ces simulations puissent être réalisés sans tarder. En outre, l’université n’a pas encore tiré toutes les conséquences de la mise en place d’un nouveau SIRH. Le paramétrage de ce nouvel outil devrait être l’occasion de redéfinir les responsabilités respectives des différents acteurs (services centraux, pôles régionaux, composantes) et les modalités de partage de l’information relative à la GRH ; c’est au moment de ce paramétrage que l’on peut envisager le plus facilement et organiser pragmatiquement la déconcentration de certains actes de gestion et, en tout cas, de la saisie de certaines données. Il convient donc d’en profiter pour simplifier et rationaliser les procédures et les transmissions, en dématérialisant un certain nombre d’opérations et de pièces, dans la limite de ce qu’autorise la réglementation comptable. Au moment où une réflexion stratégique est conduite sur le rôle des PUR, sur l’évolution statutaire de certains départements ou composantes, l’enjeu est considérable et n’est pas seulement technique. L’interfaçage d’HARPEGE avec les nombreuses applications utilisées par l’UAG qui, de près ou de loin concernent la GRH, doit pouvoir être construit rapidement (ou testé s’il existe déjà), Des acquisitions s’imposent ; les plus urgentes concernent la préparation de la paie et la gestion de la masse salariale, mais celles relatives au suivi des services d’enseignement et des heures complémentaires, à la gestion de la formation et des compétences doivent suivre rapidement. Des choix importants restent à opérer pour la gestion de la paie et de la masse salariale, pour le suivi des services d’enseignement et des heures complémentaires. Les informaticiens ont mené à bien les études techniques et donné leur avis, il importe maintenant que les gestionnaires fassent connaître le leur pour que les décisions qui s’imposent puissent être prises rapidement.

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5.4. Les outils d’aide au pilotage ne prennent pas appui sur le système d’information et ne sont pas utilisés par les décideurs La fonction pilotage est en cours de structuration au sein des services centraux de l’UAG. Elle est assumée principalement par le Bureau des études et de la prospective (BEP), qui compte deux personnes, et le contrôleur de gestion. Le BEP est chargé de recueillir, centraliser, stocker, exploiter l’ensemble des données relatives aux différentes thématiques de l’université, pour répondre aux enquêtes ministérielles. C’est dire qu’il est au cœur du système d’information de l’université et qu’il doit, pour accomplir sa mission être en relation constante avec l’ensemble des services et des composantes ; mais, comme l’indique un cadre de l’université, « la mise en place du BEP dans un véritable service d’aide au pilotage est freinée par les problématiques internes (identitaires, statutaires) propres à l’établissement ». On peut comprendre que, dans un contexte fortement marqué par l’affirmation d’une identité régionale culturelle et sociale forte de chacun des pôles, la construction d’outils de pilotage centraux puisse susciter des interrogations voire des inquiétudes. Aussi est-il important que les informations produites et les outils de pilotage soient largement partagés, pour donner à chacun des pôles la capacité d’analyser son fonctionnement et ses résultats, d’évaluer ses performances et de définir des objectifs qui lui soient propres, dans le cadre des orientations stratégiques définies par l’université. Des outils d’analyse, des indicateurs et des tableaux de bord avaient été mis en place au cours des dernières années et des études de qualité réalisées, notamment par le contrôleur de gestion à partir des données de JEFYCOPILOTE concernant les dépenses par nature. Mais le travail considérable fourni n’est guère utilisé pour le pilotage, notamment parce l’abondance des données et des indicateurs ne permet pas aux décideurs de l’utiliser directement. Ils ne pourront pas l’être tant que les décideurs n’auront pas défini, pour tous les domaines concernés, les objectifs recherchés qui permettront de cibler le choix des indicateurs : amélioration des prévisions budgétaires, maîtrise de la masse salariale, construction d’un schéma d’allocation des moyens, etc…Ces indicateurs seront alors organisés de façon plus lisible pour devenir de véritables outils d’aide à la décision et au pilotage. Si l’on excepte l’étude sur la gestion des heures complémentaires, c’est la formulation de demandes explicites qui paraît avoir le plus manqué pour faire des études réalisées de véritables outils de pilotage. En outre, les résultats produits deviennent rapidement inutilisables car, les données traitées n’étant pas extraites automatiquement des bases de gestion, les indicateurs ne peuvent pas être mis à jour régulièrement. La réflexion sur la mise en cohérence du système d’information devra donc intégrer la nécessité de produire les outils nécessaires au pilotage à partir, par exemple, d’un infocentre ou d’un entrepôt de données.

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L’université devra en outre se doter progressivement d’un dispositif d’audit interne L’audit interne ne se limite pas au contrôle interne comptable, mais ce dernier y tient une place déterminante. Le rôle spécifique de l’agent comptable en cette matière devra s’affirmer avec l’accès aux compétences élargies et l’intégration des trois IUFM. La prise en charge de la totalité de la masse salariale, la souplesse nouvelle en matière de recrutements, de promotions, d’attribution de primes, la globalisation du budget de la recherche impliquent une vigilance accrue tant en ce qui concerne le respect des procédures et de la réglementation qu’en ce qui concerne la disponibilité des crédits et surtout la « soutenabilité », sur le long terme, des dépenses engagées. Pour jouer ce rôle, l’université doit disposer non seulement d’un système d’information financier et comptable irréprochable, mais surtout d’outils de simulation lui permettant d’anticiper l’évolution, sur plusieurs exercices, des décisions prises en matière de GRH et d’investissements (y compris les dépenses de fonctionnement induites par les nouvelles constructions.) La mise en place d’outils d’anticipation et de simulation permettant d’engager une véritable gestion prévisionnelle, exploitant des données issues d’un système d’information fiable et cohérent, constitue une des conditions de l’exercice des responsabilités et compétences élargies par l’université des Antilles et de la Guyane.

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Conclusion Il ressort de ces observations que, malgré une nette amélioration de la situation financière de l’université et bien que ses services disposent de cadres de qualité, beaucoup de chemin lui reste à parcourir avant de pouvoir accéder sans risque aux responsabilités et compétences élargies. Le président a entrepris, avec détermination, de « mettre à plat » les procédures de gestion dans plusieurs domaines sensibles, initiatives qui constituent indéniablement des atouts pour préparer l’UAG à passer aux responsabilités et compétences élargies. Il lui reste cependant, à mettre en place une procédure budgétaire rigoureuse faisant toute sa place au dialogue de gestion, à se doter de bases de données et de procédures fiables pour la gestion de son personnel, à élaborer une véritable politique en matière de gestion de son patrimoine immobilier, au service de sa stratégie de formation et de recherche. L’université devra aussi réorganiser ses services informatiques et mettre en cohérence son système d’information. Dans chacun de ces domaines, l’élaboration concertée puis la mise œuvre d’un schéma directeur est la condition d’une démarche rigoureuse et cohérente. Enfin, l’accès aux compétences et responsabilités élargies ne profitera à l’université que si elle se dote d’outils de pilotage construits à partir des applications de gestion, lui permettant de suivre en temps réel l’évolution d’indicateurs pertinents et de connaître ses marges de manœuvre. La conduite de ces chantiers suppose que la fonction de secrétaire général, directeur général des services de l’université, soit reconnue de tous les acteurs et pleinement assumée. La quinzaine de mois dont elle dispose pour y parvenir devra être pleinement mise à profit. L’UAG aura dû, auparavant, réussir l’intégration des trois IUFM qui apporteront à l’université des ressources humaines de qualité, des ressources financières et un patrimoine immobilier non négligeables, contribuant ainsi à conforter son organisation, à fiabiliser sa gestion et à l’aider à préparer son passage aux RCE. Les évolutions de l’organisation, la construction des schémas directeurs et des outils de pilotage devront s’inscrire dans les dispositions de l’ordonnance de 2008 et permettre aux PUR de jouer pleinement leur rôle. La gouvernance de l’université elle-même devra encore évoluer pour s’y conformer pleinement, avant que l’université n’accède aux compétences nouvelles. L’enjeu est en effet majeur : il s’agit de parvenir à concilier l’autonomie accrue de l’université, qui suppose une forte cohésion et dynamique interne avec l’aspiration de chacun des pôles à construire une stratégie locale en réponse aux attentes régionales, ce que l’ordonnance du 31 janvier rend possible, à condition d’être pleinement mise en œuvre.

Françoise BOUTET-WAÏSS

Agnès ELIOT

Philippe FORSTMANN

Bruno JANIN

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Annexe: Extraits des statuts de l’Université des Antilles et de la Guyane adoptés par le conseil d’administration les 31 mars et 1er avril 2009 TITRE I : DISPOSITIONS GENERALES Article 1er : Identification L’Université des Antilles et de la Guyane ( U.A.G ) a son siège à Pointe-à-Pitre où se trouve la résidence administrative du Président, du Secrétaire Général et de l’Agent Comptable. Elle constitue un établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel, jouissant de la personnalité morale et de l’autonomie pédagogique, scientifique, administrative et financière. Article 2 : Caractères généraux L’Université des Antilles et de la Guyane est implantée dans trois régions d’Outre-mer : la Guadeloupe, la Guyane et la Martinique. Les sites universitaires de ces zones géographiques sont dénommés « Pôles universitaires régionaux ». Cette organisation tripolaire implique une territorialisation du fonctionnement et des actions de l’U.A.G. .Elle définit sa politique de formation et de recherche dans le cadre de la réglementation nationale et de ses engagements contractuels. Article 3 : Missions L'U.A.G assure les missions de service public de l'enseignement supérieur définies par l’article L.123-3 du code de l’Education. L’UAG participe également à la croissance, au développement et à l’essor régional. Ces missions d'intérêt général s’accomplissent dans le cadre de l’organisation territoriale tripolaire prenant en compte la diversité des territoires et donnant une large place aux initiatives locales. TITRE II : LES POLES, LES COMPOSANTES ET LES SERVICES Article 4 : Les Pôles universitaires régionaux Les Pôles universitaires régionaux sont dénommés « UAG Pôle Guadeloupe », « UAG Pôle Guyane », « UAG Pôle Martinique ». La gouvernance de chaque Pôle universitaire régional repose sur : - un Vice-président de Pôle - un Conseil consultatif - un Comité technique paritaire spécial Son fonctionnement s’appuie sur les services suivants : - les implantations locales des services communs et des services généraux visés à l’article 7 - le service universitaire de chaque Pôle régional Article 5 : Les composantes L’UAG comprend les six Unités de Formation et de Recherche (U.F.R.) dénommées comme suit : - U.F.R. des Sciences Exactes et Naturelles dénommée « Faculté des Sciences Exactes et Naturelles », - U.F.R. des Sciences Juridiques et Economiques de la Guadeloupe, dénommée « Faculté de Droit et d’Economie de la Guadeloupe » - U.F.R. des Sciences Juridiques et Economiques de la Martinique dénommée « Faculté de Droit et d’Economie de la Martinique », - U.F.R. des Lettres et Sciences Humaines dénommée « Faculté des Lettres et Sciences Humaines », - U.F.R. des Sciences Médicales des Antilles et de la Guyane dénommée « Faculté de Médecine Hyacinthe Bastaraud » - U.F.R. des Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives.

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L’U.A.G. comprend trois instituts relevant de l’article L.713-9 du code de l’Education : - Institut de Préparation à l’Administration Générale (I.P.A.G.) - Institut Universitaire de Technologie, dénommé « IUT de Kourou » - Institut d’Enseignement Supérieur de la Guyane, Institut pluridisciplinaire à vocation d’enseignement et de recherche. L’U.A.G. comprend également une école doctorale pluridisciplinaire. L'U.A.G. comprend, outre les départements au sein des composantes dont la liste figure en annexe aux présents statuts, les départements spécifiques suivants, créés en application des dispositions de l'article L.713-1 du code de l’Éducation : - un Département pluridisciplinaire des Lettres et Sciences Humaines (D.P.L.S.H.) implanté à Saint-Claude en Guadeloupe et rattaché pédagogiquement à l'U.F.R. des Lettres et Sciences Humaines. - un Département Scientifique Interfacultaire (D.S.I.), implanté en Martinique et rattaché pédagogiquement à l’U.F.R. de Sciences Exactes et Naturelles. La liste complète des composantes figure en annexe des présents statuts. Cette liste peut être actualisée. Article 6 : Les services généraux et les services communs de l’Université Les services généraux et les services communs de l’Université sont créés en conformité avec les dispositions générales du Code de l’éducation, adaptés au contexte particulier de l’U.A.G : ils bénéficient d’une triple implantation sur les pôles Guadeloupe, Guyane et Martinique avec un fonctionnement déconcentré et territorialisé précisé dans leurs statuts respectifs. Les services existants sont les suivants : - le Service Commun de la Documentation (S.C.D.), fonctionnant selon les dispositions du décret n° 85694 du 4 juillet 1985 et l'arrêté du 4 juillet 1985 pris pour l'application dudit décret ; - l’Institut Universitaire de Formation Continue (I.U.F.C.), fonctionnant selon les dispositions du des décrets n° 85-118 du 18 octobre 1985 et n° 86-559 du 14 mars 1986 ; - le Service Commun Universitaire d'Information, d'Orientation, et d'aide à l’Insertion Professionnelle (S.C.U.I.O.I.P) des étudiants, fonctionnant selon les dispositions du décret modifié n°86-195 du 6 février 1986; - le Service Universitaire des Activités Physiques et Sportives (S.U.A.P.S), fonctionnant selon les dispositions du décret n° 70-269 du 23 décembre 1970, et dont les missions sont, par le sport, l’intégration, l’équilibre de vie, de santé et de formation des citoyens; - le Service Universitaire de Médecine Préventive et de Promotion de la Santé (S.U.M.P.P.S.), fonctionnant selon les dispositions du décret n° 2008-1026 du 7 octobre 2008 dont les missions consistent notamment dans la visite médicale des étudiants primo-inscrits, la visite médicale à la demande pour tout étudiant et le conseil technique pour toute action d’éducation à la santé; - trois Centres de Ressources Informatiques (C.R.I.) : C.R.I. Martinique, C.R.I. Guadeloupe, C.R.I. Guyane; - l’Institut de Recherche sur l’Enseignement des Mathématiques (I.R.E.M.); - le Service des Technologies de l’information et de la Communication pour l’enseignement (S.T.I.C.E.) créé par délibération du Conseil d’Administration de l’U.A.G. le 3 juillet 2007; - des services administratifs et techniques déconcentrés sur les pôles Guadeloupe, Guyane, Martinique, sont appelés « Services Universitaires de Pôle » (S.U.P.). TITRE III : GOUVERNANCE DE L’UNIVERSITE Article 7 : Dispositions générales Le Président par ses décisions, le Conseil d'Administration (C.A.) par ses délibérations, le Conseil Scientifique (C.S.) et le Conseil des Études et de la Vie Universitaire (C.E.V.U.) par leurs avis et leurs voeux, assurent l'administration de l'Université. Les Vice-présidents de Pôles et les Conseils Consultatifs de Pôles élaborent les propositions relevant du pouvoir d’initiative liées à la territorialisation du fonctionnement et des actions de l’université au sein de chaque pôle. Les Vice-présidents de Pôles veillent à la mise en œuvre et au suivi de la politique commune définie par l’établissement sur délégation du Président.

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Chapitre 1 : Le Président et l’équipe de direction Article 8 : Le Président de l’Université […] Article 9 : Les Vice-présidents de Pôle Un Vice-président, dénommé Vice-président de Pôle, est élu au titre de chaque région dans laquelle est implantée l’université, parmi les représentants des enseignants-chercheurs et des personnels assimilés siégeant au Conseil d’Administration de l’université au titre de cette région. Il est élu à la majorité absolue des membres présents ou représentés par le Conseil d’Administration de l’université, sur proposition du Président, après avis des membres du Conseil d'Administration siégeant au titre de chaque région. Chaque vice-président de Pôle peut prendre des décisions dans le cadre des délégations de signature consenties par le Président de l’Université. A ce titre, chaque vice-président de Pôle : - assure la concertation sur le Pôle ; - assure la concertation et la coordination de la vie étudiante sur le Pôle en lien avec le Vice-président étudiant du Pôle - anime et prépare les travaux du Conseil Consultatif ; - est informé des travaux des conseils de l’Université et assure leur mise en œuvre sur délégation du président, en concertation avec les responsables de composantes ; - représente, à sa demande, le Président auprès des collectivités territoriales et de toutes les instances sur le Pôle ; - sur délégation du Président, le représente pour les questions de sécurité des biens et des personnes ; - rend compte au Président des actes accomplis dans le cadre des délégations de signature données par ce dernier. D’une manière générale, il est consulté et conseille le Président sur toutes les questions qui concernent le Pôle. Article 10 : Les Vice-présidents de Conseils Le Vice-président du Conseil d’Administration, le Vice-président du Conseil Scientifique, et le Vice-président du Conseil des Études et de la Vie Universitaire, sont élus, à la majorité absolue des membres présents ou représentés aux conseils respectifs, parmi les enseignants-chercheurs et enseignants permanents en exercice à l’Université. Le Vice-président du Conseil d’Administration peut recevoir mission du Président sur certaines de ses prérogatives. Il aide le Président à préparer les délibérations du Conseil d’administration. Article 11 : Les Vice-présidents délégués Le Président peut désigner des Vice-présidents délégués afin de leur confier des missions en fonction de leurs compétences. Il en informe le Conseil d’Administration. Ces Vice-présidents doivent être des enseignants-chercheurs ou des chercheurs. Article 12 : Les Vice-présidents chargés des questions étudiantes Le Vice-président étudiant chargé des questions de vie étudiante et les trois Vice-présidents étudiants chargés des questions de vie étudiante au titre de chaque pôle, sont élus à la majorité absolue des membres présents ou représentés au Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire, parmi les élus étudiants au CEVU. Le Vice-président chargé des questions de vie étudiante est en relation avec les centres régionaux d’œuvre universitaires et scolaires. Chacun des trois vice-présidents étudiants chargés des questions de vie étudiante au titre de chaque pôle, est chargé pour son pôle des questions de vie étudiante en lien avec le Centre Régional (ou Local) des Œuvres Universitaires et Scolaires et de la coordination de l’ensemble des actions des élus étudiants du pôle. Article 13 : Le Bureau Le Président est assisté d’un Bureau élu sur sa proposition par le Conseil d’Administration, à la majorité absolue des membres présents ou représentés. Il est composé de six membres dont les trois Vice-présidents de Pôle. Le Président peut adjoindre à son bureau les Vice-présidents des trois conseils. Le Président peut inviter tout membre des services ou toute autre personne en fonction des questions traitées par le bureau. Les membres du Bureau peuvent être invités aux réunions des trois Conseils de l’Université. Ils ne peuvent prendre part au vote que s’ils en sont déjà membres.

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Chapitre 2 : Le Conseil d’administration Article 14 : Attributions Le Conseil d’administration détermine la politique de l’établissement. […} Article 15 : Composition Le Conseil d'Administration comprend quarante-deux membres ainsi répartis : 1°/ Dix-huit représentants des enseignants-chercheurs, des enseignants, des chercheurs et des personnels assimilés, en exercice dans l’établissement, dont la moitié de professeurs des universités et personnels assimilés. 2° / Six représentants des étudiants et des personnes bénéficiant de la formation continue inscrits dans l’établissement 3° / Quinze personnalités extérieures à l’établissement. 4° / Trois représentants des personnels BIATOSS. Le nombre de membres est augmenté d’une unité lorsque le Président est choisi hors du Conseil. Article 16 : Collège électoral Les sièges des membres du Conseil d'Administration visés aux 1°, 2° et 4° de l'article 15 ci-dessus sont répartis comme suit par secteur et par collège, conformément aux dispositions législatives et réglementaires applicables à l’Université des Antilles et de la Guyane :

Collège A : Professeurs et personnels assimilés Collège B : Autres enseignants chercheurs, enseignants et personnels assimilés.

Article 17 : Personnalités extérieures Les personnalités extérieures, membres du Conseil d’Administration, sont nommées par le Président pour la durée de son mandat. La liste des personnalités extérieures proposée par le Président est approuvée par les membres élus du Conseil d’Administration à l’exclusion des représentants des collectivités territoriales qui sont désignés par celles-ci. Elles comprennent : Six personnalités choisies en raison de leurs compétences, dont : - Trois chefs d’entreprises ou cadres dirigeants d’entreprises, à raison d’un par Pôle. - Trois personnalités du monde économique et social, à raison d’un par Pôle. Neuf représentants des collectivités territoriales désignés par les collectivités concernées dont : - Un représentant du Conseil général de chaque région d’outre-mer dans laquelle est implantée l’U.A.G. - Un représentant du Conseil régional de chaque région d’outre-mer dans laquelle est implantée l’U.A.G. - Un représentant d’une commune de chaque région d’outre-mer dans laquelle est implantée l’U.A.G. Les collectivités territoriales peuvent désigner des suppléants appelés à les remplacer en cas d’empêchement. En cas d’empêchement et d’inexistence ou d’absence d’un suppléant, les personnalités extérieures peuvent donner procuration à tout autre membre du Conseil d’administration pour ses délibérations.

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Chapitre 3 : Le Conseil Scientifique Article 18 : Attributions […] Article 19 : Composition Le Conseil Scientifique comprend 27 membres ainsi répartis : 1° / Dix-huit représentants des personnels ; 2°/ Trois représentants des doctorants ; 3° / Six personnalités extérieures. Le nombre des membres du Conseil est augmenté d’une unité lorsque le Président est choisi hors du Conseil. Article 20 : Collège électoral Les sièges des membres du Conseil Scientifique sont répartis comme suit, conformément aux dispositions législatives et réglementaires applicables à l’Université des Antilles et de la Guyane :

Collège A : Professeurs et personnels assimilés Collège B : HDR non professeurs ou assimilés. Collège C : Docteurs autres que d’université ou d’exercice n’appartenant pas à l’un des collèges A ou B Collège D : Autres enseignants et chercheurs n’appartenant pas à l’un des collèges A, B ou C. Collège E : Ingénieurs et techniciens ne relevant pas d’un des collèges (a), (b), (c) ou (d). Collège F : Tous les personnels qui ne relèvent d’aucun des collèges précédents. En cas de partage égal des voix, le Président a voix prépondérante. Article 21 : Personnalités extérieures Les personnalités extérieures membres du Conseil Scientifique, sont désignées par le Conseil Scientifique pour la durée de son mandat. Elles comprennent : - Un représentant désigné par le Conseil Régional de la Guadeloupe - Un représentant désigné par le Conseil Régional de la Guyane - Un représentant désigné par le Conseil Régional de la Martinique - Un représentant désigné par un organisme national de recherche - Deux représentants désignés à titre personnel par le Conseil, à la majorité simple des membres présents et représentés, sur proposition du Président en raison de leurs compétences professionnelles, scientifiques ou académiques correspondant aux activités de l’Université. En cas de remplacement en cours de mandat, le remplaçant siège pour la durée du mandat restant. En cas d’empêchement, les personnalités extérieures peuvent donner procuration à tout autre membre du Conseil Scientifique.

Chapitre 4 : Le Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire Article 22 : Attributions […] Article 23 : Composition Le Conseil des Études et de la Vie Universitaire comprend trente membres ainsi répartis :

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1°/ 12 représentants des enseignants-chercheurs et enseignants ; 2°/ 12 représentants des étudiants et des personnes bénéficiant de la formation continue inscrits dans l’université. 3°/ 03 représentants des BIATOSS ; 4°/ 03 personnalités extérieures. Article 24 : Collège électoral Les sièges des membres du Conseil des Études et de la Vie Universitaire visés à l’article 23 ci-dessus sont répartis comme suit, conformément aux dispositions législatives et réglementaires applicables à l’Université des Antilles et de la Guyane ;

Collège A : Professeurs et personnels assimilés. Collège B : Enseignants-chercheurs ou enseignants ou chercheurs, et personnels assimilés. Le nombre des membres du Conseil est augmenté d’une unité lorsque le Président est choisi hors du Conseil. Article 25 : Personnalités extérieures Les personnalités extérieures membres du Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire, sont désignées par le Conseil pour la durée de son mandat. Elles comprennent : - Un représentant désigné par une collectivité ou institution locale - Deux représentants désignés à titre personnel par le Conseil sur proposition du Président en raison de leurs compétences professionnelles, scientifiques ou académiques correspondant aux activités de l’Université. En cas de remplacement en cours de mandat, le remplaçant siège pour la durée du mandat restant. En cas d’empêchement, les personnalités extérieures peuvent donner procuration à tout autre membre du Conseil des Etudes et de la Vie universitaire pour ses délibérations.

Chapitre 5 : Les Conseils consultatifs de Pôle Article 26 : Composition Les membres du Conseil d'administration élus et nommés au titre d'une région constituent un Conseil consultatif au titre de chaque Pôle universitaire régional. Article 27 : Attributions Sur toutes les questions concernant le Pôle, le Conseil consultatif est saisi pour avis par le Président ou formule des propositions. A ce titre, et dans le cadre de la politique générale de l’Université : - Il identifie les besoins de formation exprimés sur le Pôle et donne un avis sur toute évolution de la carte de formation du Pôle en concertation avec les composantes; - Il peut proposer au Président un correspondant de recherche du Pôle et coordonne avec celui-ci les demandes des centres de recherche du Pôle ; - Il peut proposer une politique de coopération internationale pour le Pôle et donne un avis sur les actions de coopération concernant le Pôle ; - Il peut proposer une politique des emplois et des ressources humaines pour le Pôle et donne un avis sur la mise en œuvre de la gestion des ressources humaines sur le Pôle, en concertation avec les composantes ; - Il peut proposer une politique de vie étudiante sur le Pôle ;

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- Il peut proposer un projet quadriennal de Pôle en vue de l’élaboration du contrat quadriennal de l’université ; - Il donne un avis sur la désignation du Vice président du Pôle - Il fait toute proposition de nature à améliorer le fonctionnement du Pôle ; Le Conseil consultatif peut s’entourer selon les cas de l’avis : - des élus du Pôle au Conseil Scientifique - des élus du Pôle au Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire - du Comité technique paritaire spécial du Pôle - des doyens, des directeurs des composantes, des centres de recherche et de services communs qu’il peut juger pertinent et de tout avis extérieur qui lui semble également pertinent.

Chapitre 6 : Dispositions communes aux Conseils Article 28 : Election et nomination aux Conseils Pour la désignation des membres des conseils de l’université, chacun des trois Pôles Guadeloupe, Guyane, Martinique, constitue un secteur électoral. [...] Les usagers votent dans le secteur électoral attaché au pôle, selon leur lieu d’études. Les étudiants inscrits dans une formation dispensée à distance sont affectés dans le secteur électoral du pôle attaché à leur lieu déclaré de résidence. […] Article 29 : Fonctionnement des Conseils […] Le Recteur, Chancelier des Universités, assiste aux séances du Conseil d’Administration ou s’y fait représenter. Il reçoit sans délai communication de ses délibérations. […] Les Conseils se réunissent à la convocation du Président. Le Président est tenu de les convoquer au moins trois fois par an et également lorsque le tiers de leurs membres en fait la demande. En cas d’absence ou d’empêchement du Vice-président de Pôle, la présidence du Conseil Consultatif est assurée par le personnel enseignant le plus ancien dans le grade le plus élevé. Le Vice-président du Pôle est tenu de convoquer le Conseil au moins trois fois par an. Les Conseils consultatifs sont réunis, par délégation du Président, de plein droit à l'initiative du Vice-président de Pôle, ou si un tiers des membres le demande. […]

Chapitre 7 : Autres instances de l’Université Article 30 : Les commissions des Conseils […] Article 31 : Le Comité électoral consultatif […] Article 32 : Les Comités techniques paritaires Un Comité technique paritaire est institué conformément à l'article L. 951-1-1 du Code de l'éducation. Il exerce les prérogatives qui lui sont attribuées par la législation. Il est composé de quatorze titulaires et de quatorze suppléants, sept titulaires et sept suppléants désignés par le Président de l’Université, ainsi que sept titulaires et sept suppléants désignés par les organisations syndicales, après consultation électorale des personnels. Le CTP est présidée par le Président de l’Université. Chaque année, un bilan de la politique sociale de l’établissement est présenté au CTP. Sans préjudice des compétences du Comité technique paritaire visé à l'alinéa précédent, un Comité technique paritaire spécial est institué, par le Président de l'Université, dans chacune des régions d'outre-mer où est implantée l'université. Il est chargé de connaître des questions d'organisation et de fonctionnement des sites implantés dans cette région. Leur composition est fixée dans le règlement intérieur de chaque pôle. […]

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Réponse au rapport sur la situation de l'Université des Antilles et  de la Guyane au regard de son passage aux responsabilités et  compétences élargies prévu au 1er janvier 2012 L'Inspection  Générale  de  l'Administration,  de  l'Education  Nationale  et  de  la  Recherche  (IGAENR) a  conduit,  d'avril à  juin  2010, à  la demande  du président de  l'Université  des An‐ tilles et de  la  Guyane  (UAG)  et au nom  de  la  ministre de l'enseignement supérieur et de  la  recherche,  une  mission  d'audit visant à  éclairer  l'UAG  sur ses  forces et faiblesses quant  à  son passage aux responsabilités et compétences élargies (RCE) prévu au 1er janvier 2012.  Le  document définitif, constitué  d'un rapport synthétique  et de  4 rapports thématiques,   a  été  remis en  octobre 2010. Les grandes lignes ont été  présentées par le  président de l'UAG  au Conseil d'Administration (CA) du 23 novembre 2010.  Le  présent  document  constitue  la  réponse  de  l'établissement,  remise  en  décembre  2010,  sur les différents points soulevés par l'audit de l'IGAENR. Il sera annexé  au rapport remis à  Madame la ministre. ********* Préambule Le  véritable  enjeu  de  la  réussite  du  passage  aux  RCE  est de  nature  politique.  Cela  signifie  que ce qui n'est, en définitive, qu'une étape, repose sur deux piliers :  ‐  un projet à  moyen terme  qui intègre les contraintes nouvelles des RCE mais aussi leurs  potentialités, à savoir, l’expérimentation d’une université toujours unique mais avec une  plus forte identité des territoires ; ‐  un partage de ce projet, de ses objectifs et des modalités pour y parvenir, par l'ensemble  de  la  communauté  universitaire,  c’est‐à‐dire  l’adhésion  de  ces membres à  cet  établis‐ sement unique à vocation pluri‐territoriale. Ce  projet a été  décrit dans le plan d'action stratégique (PAS)  qui été  validé par le CA du 31  mars 2009, avec les nouveaux statuts de l'UAG.  L'institution mesure toute  l'importance  des dimensions  techniques liées  à cette  étape  ma‐ jeure de sa jeune histoire, toutefois c'est en tenant compte, principalement, de la dimension  politique que cette réponse est rédigée. Les  forces  et  faiblesses de  l'UAG,  dégagées  par  le  rapport  de  l'IGAENR  sur  les  différentes  thématiques, n'étaient pas inconnues de la direction. Mais ce rapport a cependant le mérite  de les rendre  explicites. Il apporte un regard extérieur dont la  neutralité favorisera l'écoute  de  tous  lors de  la  phase  préparatoire  du  passage  aux  RCE.  Il constitue  précisément  l'une  des premières étapes d'un passage réussi. 


Bien que certaines inexactitudes puissent être relevées dans le rapport, elles ne portent pas  à  conséquence  quant  au  travail  de  fond  réalisé.  Les  désaccords  peuvent  être  considérés  comme  marginaux.  Ils sont plus liés à  la  forme  et aux  modalités de  mise  en  œuvre  de  cer‐ taines propositions.  Par ailleurs,  entre  le  passage  de  la  mission  et la présente  réponse,  un  certain nombre de mesures ont été prises parmi lesquelles on peut citer :  ‐  la  nomination  (1er  décembre  2010)  d'un  chargé  de  mission  auprès  de  la  DGS,  afin  de  faciliter et suivre la mise en oeuvre du passage aux RCE,  ‐  la création, conformément à la disposition prévue par l’ordonnance  du 31 janvier 2008,  d’une   cellule  pour le passage  aux  RCE, animée  par le  chargé  de  mission  auprès de  la  Directrice Générale des Services (DGS), ‐  l'adoption  de  la circulaire  de  Gestion Administrative des Services d’Enseignement (GA‐ SE) par le CA restreint du 9 septembre 2010 pour la maîtrise des heures complémentai‐ res, ‐  la  création  d’un comité  de  pilotage  pour améliorer la  performance  du système  d’infor‐ mation globale  et rendre  opérationnel avant 2012  le suivi en temps réel  de nos indica‐ teurs et de nos marges de manœuvre en matière de pilotage, ‐  le  rapprochement de  l’inventaire  physique  (finalisé  début  décembre)  avec  l’inventaire  comptable qui a été entériné par le C.A. du 9 décembre 2010, ‐  la  mise  en  place  d'une  procédure  concernant  le  suivi  des  ressources  affectées  et  des  créances et qui  prendra  effet  au  1er  janvier 2011, avec l’utilisation  de  l’outil  COCONUT  dans  JEFYCO. Le système d'information et pilotage L'enjeu du Système d'Information Global (SIG) est à  la fois primordial et transversal pour la  direction de  l'université et pour l'institution elle même. Pour la direction, l'exercice de l'au‐ tonomie  ne  pourra  se  faire,  en  toute  responsabilité  et  clairvoyance,  qu'en  disposant  d'un  système  d'information  et de pilotage fiable.  Pour l'institution,  les effets structurants de  ce  système  permettront,  en  interne,  la mise en place de process clairs dans la gestion  des dé‐ cisions  et,  en  externe,  une meilleure  gestion  des relations avec la  tutelle,  ainsi qu'avec les  partenaires institutionnels et privés.  La  rationalisation des procédures,  l'amélioration  du dialogue  de  gestion et la  maîtrise  des  dépenses publiques ont  pour guide,  la  recherche  de  la  performance  et de  la  transparence  budgétaire  et  pour  finalité  de  fournir  à  la  direction  les  outils  nécessaires  à  un  pilotage  éclairé  sur  les  court,  moyen  et  long  termes.    L'établissement se  prépare  ainsi,  depuis  de  nombreux mois,  à disposer d'une connaissance  précise et fiabilisée  de son fonctionnement  et  de  son  évolution.   Des équipes transversales ont été mises en place  pour choisir et tra‐ vailler sur les logiciels interconnectées aux diverses sources d'informations. Ils produiront,  à terme et en temps réel, des données de  qualité, dont les croisements créeront de  nouvel‐ les informations à forte valeur ajoutée. Un comité  de pilotage  a été  initié  par l'équipe de  direction en novembre  2010 visant à  ren‐ dre plus efficient le  SIG de l'établissement.  Le comité  travaille sur 5 grandes thématiques :  le  pilotage  de  la  masse  salariale;  le  dialogue  de  gestion;  la  performance,  la  réorganisation  transversale et unique  des ressources informatiques;  la sécurisation du SIG.  Il fournira,  fin  janvier 2011, les premiers éléments des schémas directeurs. L'objectif étant de  disposer, au  31 décembre 2011, d'un socle  fiable qui sera, certes, encore à améliorer mais qui constitue‐ ra  la base sur laquelle la direction s'appuiera  pour obtenir les informations nécessaires à la  prise de décisions.


C'est dans cette  perspective que la  Lettre de cadrage  2011 (ci‐jointe  en  annexe) a  été  con‐ çue. Elle  repose sur deux grands items  : 

1) la  maîtrise  des charges internes que  l'établissement doit apprendre à  mieux  mutualiser  et  à mieux  répartir.  Ce qui implique  un changement profond dans la méthode d'élabora‐ tion du budget de chaque entité interne  à l'UAG qui devra, d'une part justifier ses dépen‐ ses au premier euro et, d'autre part mieux gérer et consommer ses crédits.  Ce qui impli‐ que  aussi  de  faire  de  la gestion  des recettes une  priorité  et de  suivre toutes les subven‐ tions de l'établissement en  ressources affectées.  Ce  à  quoi  s'appliquera la nouvelle pro‐ cédure budgétaire dès le 1er janvier 2011. 2) Le  renforcement des procédures de  gestion administratives et financières.  C'est, de fait,  une  donnée majeure pour réussir le passage aux RCE. De ce point de vue, le  dialogue en‐ tre la Division des Affaires Financières (DAF) et les services de la DRH est primordial. De  même,  l'intégration  de trois IUFM,  fait marquant de  l'exercice  budgétaire 2011, devra se  faire  au sein d'un dialogue de  gestion renouvelé, tenant compte des nouveaux  équilibres  internes. La gestion budgétaire, comptable et financière La direction de l'UAG partage globalement le  point de vue de  la mission quant aux diagnos‐ tics portés sur la situation budgétaire comptable et financière de l'UAG. L'analyse en termes  de  risques permet  d'aborder,  de  manière  transversale,  les problématiques du  dialogue  de  gestion,  du  pilotage  budgétaire  et de  la  politique  des moyens (dotations  et  partenariats).  Les questions posées par la mission  ont, de  ce point de vue, contribué à  renforcer la sensi‐ bilisation des acteurs aux différents risques  générés par  le passage  aux RCE. Elles ont faci‐ lité  la prise  en  compte  de la question, plus générale,  du fonctionnement global de  l'UAG et  de l'appréhension de ses pratiques au sein de son environnement et de son projet politique. Afin d'optimiser les procédures comptables,  budgétaires et financières pour 2012,   le  pre‐ mier trimestre 2011 sera consacré à la  rationalisation de l'organisation des services comp‐ table, budgétaire et financier.  L’organisation budgétaire et financière de l’UAG fait l'objet, historiquement, d'une forte dé‐ centralisation des responsabilités au niveau  des composantes avec des ordonnateurs dési‐ gnés.  Il en va de même  pour la question  des heures complémentaires (HC). Inscrites dans les ha‐ bitudes  du  fonctionnement  universitaire,  comme  variable  d'ajustement  de  l'organisation  des cours,  les HC sont  devenues au fil  du temps un  complément de  salaire  (indispensable  pour beaucoup).  De la maquette  pédagogique  à la mise  en paiement des HC, en passant par  leur gestion administrative, tout avait été  fait, ces dernières années,  pour faciliter l'acquisi‐ tion de  ce complément.  Les contrôles exercés n'étaient pas de  nature à  constituer un frein,  voire même  ont contribué à  faciliter leur utilisation par le  plus grand nombre. Les budgets  consacrés aux  HC, pourtant définies en fonction des maquettes pédagogiques et du nombre  d'étudiants,  ont constamment été dépassés. Cette situation,  il faut clairement le  dire,  n'est  pas propre  à  l'UAG;  toutes les universités connaissent  le  même  problème. Il  doit pourtant  trouver au sein de chaque  établissement des solutions spécifiques.  La  direction de  l'UAG a  choisi de résoudre la question en quatre étapes :  ‐  un audit de la situation confié  au contrôleur de gestion et réalisé en 2009 (11 mois de  travail) ;  ‐  un  gel des paiements en  2009‐2010 pour vérification  de  la  légalité  de  la  totalité  des  situations individuelles  et  la  reprise  des  paiements  (de  juillet  à  décembre  2010)  en  fonction du respect des textes ; 


‐ la  mise  en  place  d'une  nouvelle  procédure  de  Gestion  Administrative  des  Services 

d’Enseignement (GASE) qui s'applique  dès 2010‐2011 et pour laquelle  la vigilance  de  l'administration devra rester maximale. 

La régularisation  du  traitement  d'un  tel  dossier,  par  les  changements  comportementaux  qu'il entraîne, a créé  et crée  encore d'énormes tensions,  au sein de  la communauté  univer‐ sitaire tant parmi les enseignants chercheurs que les personnels administratifs et constitue  une source de difficultés d'ordre politique qui ont nécessité la mise en place d’une véritable  pédagogie  collective  (composante  par composante)  et individuelle  (auprès  des  divers ac‐ teurs les plus impliqués).   Le dysfonctionnement financier des HC a  eu tendance  à masquer leur finalité  pédagogique.  Leur traitement organisationnel montre,  s'il en était besoin,  la  nécessité  de penser la  pré‐ paration aux RCE comme un enjeu, complexe, multidimensionnel et global à la fois.  La gestion des ressources humaines Pour le  personnel,  la préoccupation  essentielle  liée  aux RCE  reste le  versement régulier et  dans les temps de la rémunération. En interne, c'est le premier indice visible d'une capacité  de  l'institution  à  passer  aux  RCE.  Cet objectif  d'une  paye  pérenne  et  sûre,  suppose  cepen‐ dant, comme pré‐requis, la maîtrise des crédits et une  gestion optimale des emplois.   Aussi,  pour  la  direction  de  l'université,  l'objectif  en  termes  de  gestion  des ressources  humaines  (GRH) du passage aux RCE  est double  : doter l'institution  des capacités de  piloter la  masse  salariale  et renforcer de  manière  conséquente  l'attractivité  de  l'établissement  en  lui  don‐ nant  les  moyens  d'assurer  une  Gestion  Prévisionnelle  de  l'Emploi  et  des  Compétences  (GPEC) de qualité.  Les  remarques de  la  mission  rejoignent,  sur  ce  dernier point,  les  choix  de  la  direction  de  l'UAG quant à la mise en œuvre d'un pôle  de développement des compétences. Par ailleurs,  piloter une masse salariale, qui passera  d'un peu moins de 8  millions d'euros à près de  75  millions d'euros en 2012,  suppose une prévision précise des crédits nécessaires et un suivi  régulier de  la répartition  de l'enveloppe budgétaire. Une charge aussi importante  entraîne,  nécessairement,  un  changement  organisationnel  qualitatif.  Il  apparaît  clairement  qu'une  fonction de coordination étroite entre les services se révèle nécessaire. Pour  s'y préparer,  la  division  du  personnel  (DP)  a  été  renforcée  en  septembre  2010  par  l'arrivée  d'un  cadre de catégorie  A. Trois contractuels ont été  embauchés en  octobre  2010  afin que la totalité des informations nécessaires à la gestion des personnels soit saisie  dans  HARPEGE  avant le  31 décembre 2010.  Par ailleurs, la  DP  a confié  la prévision et la gestion  des heures complémentaires (HC) à un cadre de  catégorie  B; un outil de gestion des HC est  à l'étude.  Le passage aux RCE, tout comme l'intégration en janvier 2011 des 3 IUFM, ouvre pour l'UAG  de  nouvelles perspectives en matière  de  gestion  des régimes  indemnitaires et de  mise  en  place  d'outils  d'intéressement.  C'est  aussi  l'opportunité  de  repenser les conditions de  re‐ crutement des contractuels,  en  intégrant dans la  prévision de  la  masse salariale,  le dérou‐ lement de leur carrière. Le chantier d'une gestion des emplois à l'échelle de l'établissement  est ainsi,  pour la  présidence,  l'un des dossiers prioritaires que  devra  traiter le premier CA  de l'année 2011 prévu en mars.    


La gestion du patrimoine immobilier Bien  que  la direction de  l'UAG ait fait le choix de  ne  pas opter pour la dévolution du patri‐ moine immobilier lors du passage  aux RCE,  le volet « patrimoine » retient toute  l’attention  de  l’UAG en cette  période  de  transition car il influe  directement sur le fonctionnement   gé‐ néral de l'établissement et ses choix organisationnels.  Il  est  indispensable,  pour  optimiser  la  gestion  du  patrimoine  de  l'UAG,  de  disposer,  en  temps réel,  d'une  information  complète  de  l'état du  patrimoine  et  de  son  utilisation.    Le  service  Patrimoine  a  élaboré,  en  2010,  une  cartographie  complète  des  déficits de  mainte‐ nance  lourde  du  patrimoine  bâti  de  l’université.  L’analyse  des  coûts  complets  montre  que  ceux‐ci ne relèvent pas du  seul service patrimoine, mais également des PUR et des compo‐ santes (logistique/gestion  des  fluides).  Un  schéma  directeur immobilier  sera  ainsi  consti‐ tué à partir des opérations de construction et de maintenance qui seront classées par ordre  de  priorité  avec  une  véritable  programmation pluriannuelle.  Celle‐ci s'appuiera  sur les in‐ dicateurs mis en place dans le cadre du système d'information. Le  schéma prévisionnel  des locaux  facilitera  aussi la  gestion  des  emplois de  temps, et par  capillarité,  la  gestion  des  heures  complémentaires,  son  pilotage  budgétaire  et  son  impact  financier,  démontrant,  s'il  en  était besoin,  l'interconnexion  de  l'ensemble  des  problémati‐ ques liées  au passage des RCE.

Pascal SAFFACHE Président de l’Université des Antilles et de la Guyane


UNIVERSITÉ DES ANTILLES ET DE LA GUYANE RAPPORT THÉMATIQUE : BUDGET, FINANCES, COMPTABILITÉ


SOMMAIRE

I.

LA SITUATION GLOBALE DE L’ÉTABLISSEMENT.......................................................... 1 I. 1. L’ORGANISATION BUDGETAIRE, FINANCIERE ET COMPTABLE ............................................... 1 I. 1. 1. Description des structures, des compétences et responsabilités, et des outils.............. 1 I. 1. 2. L’élaboration du budget : les écarts entre la théorie et la pratique ............................. 6 I. 1. 3. L’exécution budgétaire pointe des faiblesses au niveau des recettes.......................... 10 I. 1. 4. La qualité comptable révèle des points de fragilité qui traduisent des difficultés d’organisation ou de gestion......................................................................................................... 12 I. 2. LA SITUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE ....................................................................... 14 I. 2. 1. Les fondamentaux de la situation financière............................................................... 14 I. 2. 2. La situation financière patrimoniale n’est pas connue ............................................... 20

II. LES RISQUES LIÉS À L’ACQUISITION DES NOUVELLES COMPÉTENCES DE LA LOI LRU .............................................................................................................................................. 21 II. 1. LES RISQUES DANS LE DOMAINE BUDGETAIRE .................................................................... 21 II. 1. 1. Le budget traduit imparfaitement les besoins de l’université ..................................... 21 II. 1. 2. Le suivi de l’exécution budgétaire fait émerger plusieurs risques.............................. 22 II. 1. 3. La gestion des reports et du FRNG, trop empirique, doit revenir à des fondamentaux 22 II. 1. 4. La prise de conscience des risques ............................................................................. 23 II. 2. LA MAITRISE DE LA PAYE ÉTAT ........................................................................................... 23 II. 2. 1. L’impact du transfert de la paye État sur le budget de l’université............................ 23 II. 2. 2. Les capacités de prévision de l’UAG sont pour l’heure insuffisantes......................... 24 II. 2. 3. Les démarches de sécurisation et de maîtrise globale de ce poste ............................. 24 II. 2. 4. Le suivi de la trésorerie doit progresser en plan de trésorerie prévisionnel .............. 24 II. 3. LES INVESTISSEMENTS (IMMOBILIERS ET MOBILIERS)......................................................... 25 II. 3. 1. L’historique des dernières années............................................................................... 25 II. 3. 2. La politique d’investissement de l’université .............................................................. 25 II. 4. LA QUALITE COMPTABLE ..................................................................................................... 25 II. 4. 1. Les risques en matière de qualité comptable .............................................................. 25 II. 4. 2. Les dispositifs de contrôle sont à consolider ou à construire ..................................... 26 II. 4. 3. La certification des comptes........................................................................................ 26 III. LA CAPACITÉ DE L’ÉTABLISSEMENT À CONNAÎTRE, MOBILISER ET UTILISER SES MARGES ................................................................................................................. 26 PLAN D’ACTION PROPOSÉ ............................................................................................................. 1


I.

LA SITUATION GLOBALE DE L’ÉTABLISSEMENT

I. 1. L’organisation budgétaire, financière et comptable L’université des Antilles et de la Guyane1 est organisée en trois pôles universitaires régionaux (PUR) correspondant aux trois territoires couverts par l’université, la Guadeloupe, la Martinique et la Guyane. Ces pôles ont un fondement juridique depuis l’ordonnance n° 2008-97 du 31 janvier 2008 et la refonte des statuts de l’université votés par le conseil d’administration de l’UAG les 31 mars et 1er avril 2009. Les trois IUFM implantés sur chaque territoire ne sont pas encore intégrés à l’université mais cette intégration est imminente. Il est nécessaire de rappeler pour un total éclairage de cet audit qui analyse les années 2006 à 20092, qu’une grave crise budgétaire et financière a secoué l’UAG entre 2000 et 2002. Elle a fait l’objet de plusieurs rapports, de l’IGAENR en novembre 2003 et de la Cour des comptes en 2007 (examen des exercices 1999 à 2003).Le rapport d’audit de la Mission régionale d’audit AntillesGuyane n° 2007-101-04 qui porte sur la période 2004-2006, fait état de dysfonctionnements comptables encore nombreux. Si la situation s’est progressivement redressée avec l’instauration de procédures plus rigoureuses notamment dans la constatation des titres de recettes et la fonction achat, cette consolidation reste fragile. I. 1. 1.

Description des structures, des compétences et responsabilités, et des outils

I. 1. 1. 1. Une organisation administrative qui doit orchestrer trois territoires

L’organisation tripolaire de l’université « implique une territorialisation du fonctionnement et des actions de l’UAG »3. Elle prévoit une gouvernance par pôle inscrite dans les statuts et un fonctionnement des PUR « qui s’appuie sur : –

des implantations locales des services communs et des services généraux,

le service universitaire de chaque Pôle régional »4. Ce schéma semble en théorie cohérent et pertinent compte tenu de l’éloignement des

pôles. Mais la réalité est autrement plus complexe et souvent en contradiction avec les principes énoncés. Elle traduit la difficulté en réalité à fonder l’unité dans un contexte de forte appartenance aux territoires. L’organisation, au demeurant très consommatrice de postes de directeurs, vise à tripler, voire quadrupler les services, lorsqu’il en existe déjà un au niveau central. Dans les faits, nombre des acteurs sont pris en tenaille entre plusieurs logiques, de décentralisation, de déconcentration et pédagogique : –

la présidence et les services centraux sont situés sur le campus de Fouillole à Pointe-àPitre. Cette partie de l’organigramme de l’université, apparemment la plus claire, peine à s’assumer. On ne parle jamais à l’UAG de services centraux mais d’administration générale. Cette différence sémantique n’est pas anodine quant au positionnement du centre de décisions de l’université ;

trois pôles universitaires régionaux qui répondent à une double logique de décentralisation territoriale tenant compte des enjeux politiques propres à chaque région, et de déconcentration pour les besoins d’une gestion de proximité. Cette gestion s’appuie sur une implantation locale des services communs, dans un schéma organisationnel bien

1

Dans la suite du rapport, l’appellation complète sera remplacée par l’acronyme UAG. L’année 2010 a été prise en compte dans la mesure des éléments exploitables. 3 Source : article 2 des statuts de l’UAG votés les 31 mars et 1er avril 2009. 4 Sources : article 4 des statuts. 2

1


rodé, et sur le service universitaire du pôle (SUP) qui regroupe les services administratifs et techniques chargés du fonctionnement général du pôle. Un responsable administratif et financier de catégorie A est à la tête de ce service. Il est chargé des fonctions d’adjoint au secrétaire général de l’université, fonction qui ne recouvre aucune réalité hiérarchique au niveau du PUR sur les responsables administratifs des composantes ou sections des services communs. Mais le SUP souffre surtout d’une insuffisance de définition de son périmètre d’intervention tant comme relais des services centraux que pour la gestion matérielle du pôle, et des moyens qui l’accompagnent. Autre particularité, le PUR Guadeloupe pâtit selon les uns, profite selon les autres, de son implantation sur le campus de Fouillole, siège de l’université. Cette absence de clarification complique la gestion plus qu’elle ne la simplifie. Des « assises de pôle » ont été lancées par le président, censées déboucher sur des propositions d’amélioration en septembre 2010 : –

des services communs implantés sur les trois pôles qui répondent à une double logique, fonctionnelle mais aussi de proximité, selon des schémas dont la cohérence est très aléatoire.

Le siège des services communs est implanté en Guadeloupe, mais parfois aussi en Martinique, et décliné dans les trois pôles5 ou les deux autres6 sous forme de « section du service commun » ou de « centre » pour le service commun de formation continue7. À côté de ces configurations, on trouve aussi trois CRI (centre de ressources informatiques) qui, eux, sont bien distincts. Sont implantés en Guadeloupe les sièges du service universitaire des activités physiques et sportives (SUAPS), du service universitaire de médecine préventive et de prévention de la santé (SUMPPS), du service commun universitaire d’information et d’orientation-insertion professionnelle (SCUIO-IP), de l’institut universitaire de formation continue (IUFC). Sont implantés en Martinique les sièges du service commun de documentation (SCD), et du service des technologies de l’information et de la communication pour l’enseignement (STICE) ; –

des composantes qui répondent à des logiques disciplinaires et de recherche plus transversales et de ce fait, bénéficient d’une grande autonomie par rapport au fonctionnement des pôles.

Cependant l’approche par territoire est loin d’être absente. Il existe deux UFR des Sciences juridiques et économiques, l’une intitulée « de la Guadeloupe », l’autre « de la Martinique ». Un département scientifique interfacultaire implanté en Martinique est rattaché à l’UFR de Sciences Exactes et Naturelles qui se trouve en Guadeloupe et depuis le 1er janvier 2010, le département pluridisciplinaire des Lettres et Sciences Humaines (DPLSH) implanté à Saint-Claude en Guadeloupe et rattaché à l’UFR LSH qui se trouve en Martinique, a conquis son autonomie budgétaire identifiée par une unité budgétaire. Les deux instituts de l’UAG, l’IUT de Kourou et l’institut d’enseignement supérieur de la Guyane (IESG), aidés en cela par leur statut qui donne à leur directeur la qualité d’ordonnateur secondaire, mettent plus souvent en avant leur appartenance à un territoire qu’à l’université.

5

C’est le cas du SCD et de l’IUFC : on a un service commun plus trois sections. C’est le cas du SCUIO-IP, du SUAPS, du SUMPPS, du STICE : on a un service commun plus deux sections. 7 Le service commun de formation continue est dénommé Institut Universitaire de Formation continu (IUFC). La mission fait remarquer que les deux références juridiques concernant l’IUFC indiquées dans les statuts de l’université votés les 31 mars et 1er avril 2009, sont erronées. Il ne s’agit pas du décret n°85-118 mais du décret n° 85-1118, ni du décret n° 86-559 mais du décret n° 86-599. D’autre part elle s’interroge sur l’appellation même d’institut, appellation qui prête à confusion avec celle des instituts de formation des maîtres qui seront intégrés à l’université, qui relèvent de l’article L 713-9 du code de l’éducation dont sont exclus les services communs. 6

2


I. 1. 1. 2. Les structures

– Le périmètre de la division des affaires financières Les fonctions financière et comptable sont regroupées au sein de la division des affaires financières (DAF) avec à leur tête une cadre du Trésor nommée en septembre 2008. C’est son premier poste en qualité d’agent comptable d’université après une solide expérience professionnelle dans le réseau du Trésor public et en administration centrale, à la direction générale des finances publiques (DGFIP), expérience professionnelle néanmoins très différente. Cette organisation est aujourd’hui remise en cause par le président qui souhaite séparer les deux fonctions au motif que « le principe de séparation ordonnateur comptable n’est pas respecté » et que « c’est une recommandation de la Cour des Comptes » . La mission émet des réserves sur l’éclatement du service que n’évoque d’ailleurs pas la Cour des Comptes dans son rapport de mars 2007. La dualité des fonctions d’agent comptable et de chef des services financiers est un mode d’organisation prévu par l’article L 953-2 du code de l’Éducation et l’organisation de l’UAG est déjà suffisamment complexe pour ne pas rajouter un échelon supplémentaire au circuit des opérations. Conformément aux textes, une convention entre l’ordonnateur et l’agent comptable a été signée le 3 septembre 2008 puis le 2 février 2009 avec le nouveau président. Par contre l’ordonnateur peut, s’il le souhaite, modifier par avenant le périmètre d’intervention de l’agent comptable en qualité de chef des services financiers. Le rapport de la Cour des Comptes analyse les causes de la crise financière dramatique que l’université à traversée. Elles tenaient à « un ensemble de comportements et de pratiques assez éloignés d’une gestion rigoureuse des deniers publics ». La séparation des fonctions n’est pas une réponse à des dysfonctionnements de cette nature. Le service des marchés est rattaché à la division des affaires générales et juridiques (DAGJ), ce qui est une option cohérente. Les délégations de signature sont à jour. Elles sont assez limitées, ce qui n’est pas sans poser problème pour l’exécution du budget comme on le verra plus loin. Toutes les composantes procèdent au mandatement des dépenses. L’UB « administration générale » est gérée par la DAGJ. Les rémunérations sur budget de l’établissement, heures complémentaires, emplois gagés et contractuels, sont liquidées et mandatées au niveau de la division des affaires financières. La préliquidation de la paye des personnels État est rattachée également à la DAF. Elle comprend la paye des trois IUFM8. Les recettes sont ordonnancées au niveau central par le service des recettes de la DAF. Ce service a été renforcé à la suite de la crise financière qu’a connue l’université. La principale cause des dérives tenait au fait que, faute de suivi ou par incompétence, des titres de recettes étaient passés deux fois, et/ou détournés de leur objet. Autant dire que la maîtrise de ce secteur est essentielle pour ne pas retomber dans les errements du passé. Or la vacance, depuis septembre 2009, du poste de catégorie A responsable du service des recettes, présente à ce titre un vrai risque pour l’université comme on le verra plus loin. La mission prend acte que ce poste est enfin pourvu depuis septembre 2010. – Une architecture budgétaire qui traduit l’organisation tripolaire L’architecture budgétaire de l’UAG comprend 28 unités budgétaires (UB) et 204 centres de responsabilités (CR). Les sous CR, en nombre important, mériteraient un bon toilettage qui est prévu d’ici fin 2010 : –

8

10 UB pour les composantes disciplinaires statutaires : deux instituts, l’IUT de Kourou qui a des antennes sur les trois Pôles, et l’Institut d’Enseignement Supérieur de la Guyane,

Le rectorat de la Guadeloupe a assuré la fonction de BLT jusqu’en juin 2007 avant de la transférer à l’université.

3


six UFR, et deux départements qui sont rattachés pédagogiquement à deux UFR (Lettres et Sciences), mais qui ont leur autonomie budgétaire. L’UB DPLSH, à forte valeur symbolique car elle signe l’autonomie budgétaire du département de LSH en Guadeloupe, a été créée en 2009 mais n’a été dotée d’un budget qu’en 2010 ; –

13 UB pour les neuf services communs et généraux qui ont une triple implantation, implantation qui est suivie soit en CR, soit identifiée par une UB comme c’est le cas pour les trois centres de ressources informatiques (CRI) et les services généraux des trois PUR ;

1 UB pour la présidence, les services centraux et certaines dépenses de personnels (emplois gagés de l’université). Son budget est important. Elle représente 19 % des dépenses de l’UAG et 61 % des recettes ;

1 UB patrimoine ;

1 UB recherche à laquelle émargent les UFR pour leurs laboratoires ;

1 UB CEVU qui a été créée pour le contrat quadriennal 2006-2009. Elle permet entre autres de gérer et d’identifier les crédits du plan licence virés dans les composantes après appel à projets ; Quatre UB ont été créées en 2009 :

l’UB IREM (institut de recherche sur l’enseignement des mathématiques) retirée d’une composante, le département scientifique interfacultaire (DSI);

et trois UB dégagées de l’UB « administration générale » : une UB « heures complémentaires » pour permettre de mieux suivre les dépenses d’heures complémentaires afin d’en améliorer la gestion et le contrôle, une UB TICE correspondant en réalité à la création d’un nouveau service commun et une UB école doctorale. Il n’y a pas de SAIC.

Cette architecture pourrait être resserrée avec quelques incidences sur l’organisation des services communs. Les trois centres de ressources informatiques, érigés en trois services communs avec chacun un budget propre, gèrent à eux trois 131 K€ en 2009 et l’IREM, nouveau service commun, moins de 15 K€. L’UB « école doctorale » gère moins de 25 K€. L’UB Recherche compte 60 CR et 169 sous CR pour gérer une vingtaine de laboratoires pour un montant de 4,38 M€ alors que l’UB administration générale permet de gérer 4,95 M€ avec 6 CR seulement. Il est rappelé que la multiplication des CR et sous CR complexifie le suivi de la gestion et contribue à la fragmentation des moyens. I. 1. 1. 3. Le contrôle de gestion pâtit de conflits internes

Pour des raisons de conflit interne, le contrôleur de gestion en poste depuis 2007, placé directement sous l’autorité du président, a vu ses missions modifiées. Le suivi des indicateurs de gestion, qui était pertinent, n’est plus assuré. Les outils d’aide à l’élaboration du budget et au pilotage budgétaire qui existaient, mais n’étaient guère exploités comme on le verra, sont abandonnés. Il s’est vu confier des missions ponctuelles comme le dossier sensible des heures complémentaires et paraît relativement isolé. I. 1. 1. 4. Les moyens humains insuffisants de la division des affaires financières sont un facteur de risque

La division des affaires financières qui regroupe agence comptable et affaires financières est dotée de 13 postes en plus de celui de l’agent comptable, chef des services financiers. Un des trois postes de catégorie A, le poste de responsable du service des recettes, est vacant depuis la rentrée 2009. Un personnel de catégorie C, affecté sur le 2ème poste du secteur recettes, assure à elle seule ce service, ce qui représente une responsabilité démesurée par rapport à son grade.

4


A*

Service de l’agent comptable 2*

B

2

C

6

Service budgétaire et financier 2**

Secrétariat du service

total 4 2

1

1

8

* dont l’agent comptable-chef des services financiers A+ ** dont 1 poste vacant au secteur recettes

La DAF apparaît sous-dotée au regard de l’organisation tripolaire de l’UAG et de son périmètre qui intègre la paye des personnels. Elle traite plus de 12 000 opérations par an, saisit, liquide et mandate la paye de 260 agents rémunérés sur budget de l’université, paye qui atteint des pics de 1 100 agents lors du paiement des heures complémentaires. Elle saisit également entre 850 et 1 000 mouvements par mois au titre de la paye État. Un encadrement intermédiaire serait souhaitable pour l’ensemble des traitements, sur budget de l’université et État, assurés uniquement par des personnels de catégorie C. De fait, les agents sont trop souvent polyvalents pour couvrir les charges quotidiennes, gérer les urgences, faire la paye, aider le service des recettes, etc. Cette polyvalence excessive brouille l’organigramme du service ainsi que la séparation ordonnateur/comptable qui doit être organisée pour inscrire l’exercice des deux fonctions dans un cadre rigoureux, en s’appuyant sur des fiches de procédures. L’agent comptable et la fondée de pouvoir sont de plus mobilisés par le contrôle sur place de 29 régies qui entraîne des déplacements en Martinique (8 régies) et en Guyane (9 régies). La fonction financière paraît bien mieux dotée dans les composantes et services communs. Un meilleur équilibre entre les moyens affectés aux services centraux et aux composantes doit être recherché, équilibre qui passe aussi par une réorganisation de la fonction financière des PUR. I. 1. 1. 5. Les outils informatiques du consortium COCKTAIL

Le logiciel de gestion financière et comptable utilisé est JEFYCO depuis 2006. Les autres applications du consortium COCKTAIL sont utilisées : PAPAYE pour la paye, COCONUT pour les conventions, KIWI pour les missions. I. 1. 1. 6. Le dispositif de suivi des conventions de recherche doit être repris en main

Les conventions pluriannuelles de recherche sont suivies en ressources affectées depuis 2007 avec ouverture des crédits par tranche annuelle. Cette procédure a été adoptée pour éviter les risques liés à des créances irrécouvrables sur les 2ème et dernière tranches, et à leur impact sur le fonds de roulement, cause entre autres de la crise financière de l’UAG. La mission met en garde l’université sur le flottement qui est en train à nouveau de s’instaurer dans le suivi des conventions pour deux raisons : –

le circuit administratif des conventions adopté par le CA en novembre 2004, qui fonctionnait bien et garantissait la sécurité juridique des conventions soumises à l’examen de la DAGJ pour les aspects réglementaires et juridiques, puis de la DAF pour les incidences financières, n’est plus respecté. Trop de conventions ne reviennent plus aux services centraux pour être validées par le conseil d’administration ;

il n’y a eu aucune prise en charge de conventions en ressources affectées en 2009, ce qui est statistiquement impossible. L’absence de responsable au secteur recettes expliquerait l’abandon de la procédure faute de temps et de compétences pour en assurer le suivi.

Ces dérives administratives, juridiques et comptables peuvent avoir de lourdes conséquences sur la situation financière de l’université. L’existence d’une UB dédiée à la gestion de la recherche, l’UB 920, ne constitue pas une garantie suffisante sur ces deux points.

5


I. 1. 2.

L’élaboration du budget : les écarts entre la théorie et la pratique

En théorie la procédure budgétaire semble bien rodée. Le calendrier respecte un certain délai (mi-septembre à mi-octobre 2009 pour la préparation du budget 2010) pour le dialogue de gestion. La commission des moyens est réunie, le budget est voté globalement dans les délais réglementaires, à l’exception du budget 2009 adopté le 27 février 2009 en raison du contexte particulier de changement de président. Mais la mission est très réservée sur la réalité du dialogue de gestion et la maîtrise de la construction budgétaire au vu des budgets votés puis réalisés. I. 1. 2. 1. La lettre de cadrage

Les lettres de cadrage sont très détaillées, parfois trop –près d’une vingtaine de pages – pédagogiques, transparentes sur les constats de gestion et les évolutions souhaitées, produites en deux temps jusqu’au budget 2009, d’abord une « lettre de cadrage général » puis une « lettre de cadrage détaillée ». Elles sont présentées en CA. À partir de 2007, elles sont étayées par des recommandations ou « cadrages » précis. On en dénombre 22 en 2007, 25 en 2008 10 en 2009 et 11 en 2010. La lettre 2009 apporte des informations sur plusieurs indicateurs de gestion. La lettre de cadrage 2010 se démarque des précédentes sur la forme. Elle est plus resserrée, plus stratégique mais aussi plus vague sur des sujets récurrents qui demanderaient un arbitrage définitif comme la répartition des charges communes entre les composantes et les PUR. Quelle que soit l’année, il faut souligner la grande qualité de ce travail. Une question se pose alors : quelle est la portée opérationnelle de ces lettres de cadrage ? Qu’en font les composantes, qu’en fait la présidence ? On peut lire dans celle de 2007 : « cette lettre de cadrage s’inscrit comme une véritable feuille de route…j’attends de tous les acteurs budgétaires un strict respect des 22 recommandations définies ». Mais on retrouve dans chaque lettre l’incantation sur la nécessaire diminution des heures complémentaires sans qu’aucune avancée ne soit constatée sur la période auditée 2006-2009. Il en est de même pour les charges communes des CUR, puis PUR, pour les contractuels. Par contre, des progrès ont été faits sur la maîtrise des frais de missions à partir du moment où une procédure unique a été mise en place. I. 1. 2. 2. Le dialogue de gestion et l’exploitation des données sont insuffisants

Le budget est élaboré avec l’appui d’une commission des moyens présidée par le président de l’université et composée des services centraux (secrétaire général, agent comptable et l’adjoint budget, le contrôleur de gestion), du membre du cabinet chargé de conseiller le président en matière financière et juridique, des trois vice-présidents de pôle ainsi que d’une personne par pôle désignée par chaque vice-président. Pour le budget 2010, cette commission a débattu des critères de dotation du budget des PUR. Cette commission joue un rôle important car elle est actuellement l’unique instance de dialogue de gestion avec les UFR et services9. Mais force est de constater que son rôle est insuffisant pour satisfaire à cette obligation et que les fréquentes rencontres organisées sur les pôles par l’agent comptable, chef des services financiers, ne peuvent porter que sur des aspects techniques et non de fond qui relèvent, eux, de la compétence des décideurs. La mission a pu mesurer les écarts de compréhension entre services centraux et composantes ou services, le déficit d’explication sur le dossier des postes gagés (cf. infra), sur le financement du département DPLSH sans concertation avec l’UFR LSH de rattachement, ou encore sur la remise en cause sans concertation avec le responsable du patrimoine, des crédits de sécurité et de maintenance du contrat quadriennal alors que les besoins en la matière sont immenses. Elle a pu constater les effets contre-productifs de l’absence d’arbitrage concernant la répartition des charges de fonctionnement entre les PUR et les composantes ou bien l’inadéquation entre les règles de répartition affichées et les moyens attribués. Autant de sujets qui empoisonnent les relations et la gestion au quotidien des directeurs, des responsables administratifs et de leurs équipes.

9

Cf document remis à la mission « calendrier de construction et d’exécution du budget primitif 2010 »

6


L’université pourrait pourtant exploiter la mine d’informations qu’elle détient pour élaborer le budget par nature. Pour les charges, nombre d’indicateurs et de tableaux de bord ont été suivis par le contrôleur de gestion à partir de JEFYCOPILOTE sur les dépenses par nature : évolution des charges de personnel, des achats et services par UB, analyse des charges imputables aux PUR, alertes sur les taux d’exécution, rapport de gestion très complet10. Tout le matériau existe pour une construction budgétaire de qualité. Ces informations foisonnantes, de lecture certes parfois inutilement complexe, ce qui peut noyer l’analyse des données, auraient pu être simplifiées, ciblées au fil des années et servir le travail de la commission des moyens, puis l’aide au pilotage budgétaire par l’équipe de direction. Il ressort de cette situation l’impression d’un grand gâchis de compétences qui travaillent en parallèle et jamais en synergie. Le budget de gestion ne fait pas l’objet d’analyses. Il se présente plus comme une déclinaison technique répondant aux besoins de la LOLF, du budget par nature. I. 1. 2. 3. Les modalités de l’équilibre budgétaire oscillent entre plusieurs schémas contestables

Un premier constat surprend. Les budgets primitifs de 2006 à 2009, auxquels on peut rajouter celui de 2010, accusent des variations très importantes, en dents de scie, que n’expliquent pas les seules variations de la section d’investissement :

Total BP en M€

2006 23,2

2007 17,3

2008 28,8

2009 14,3

2010 28,1

Fonctionnement

14,7

15

19,7

12,2

24,8

Investissement

8,5

2,3

9,1

2,1

3, 3

L’analyse du budget primitif montre que l’UAG oscille entre plusieurs schémas d’équilibre budgétaire. Elle amène la mission à poser la question de la construction du budget de l’UAG et de son équilibre réel. En 2006 le budget intègre par anticipation des reports de crédits fléchés, avant l’arrêt du compte financier, en opérant un prélèvement sur le fonds de roulement tant en fonctionnement qu’en investissement pour équilibrer le budget. La lettre de cadrage 2006 précise toutefois que ces crédits fléchés « ne seront mis à la disposition des composantes qu’une fois qu’ils seront connus avec exactitude. Les composantes ne doivent pas les inclure dans leur projet de budget ». Ce report de crédits par anticipation ne cache-t-il pas un déséquilibre structurel entre les dépenses et les recettes de fonctionnement ? En 2007, 2009 et 2010, le budget est élaboré sans prélèvement sur le fonds de roulement. Mais la variation du simple au double, de la section de fonctionnement entre 2009 et 2010, amène aussi à poser la question de l’élaboration du budget :

10

en 2006 : l’équilibre est réalisé par un prélèvement sur le FDR de 9,9 M€ composé de crédits fléchés (recherche, FC, patrimoine) pour 3,17 M€ en fonctionnement et 6,67 M€ en investissement ;

en 2007 : changement, les reports ne sont plus intégrés, la dotation du contrat quadriennal 2006-2009 est connue, il n’y a pas de prélèvement sur le FDR. Les reports se feront lors de la 1ère DBM ;

en 2008 : changement encore, prélèvement à nouveau sur le FDR de 10,6 M€ : 1,88 M€ en fonctionnement et 8,7 M€ en investissement au titre des reports de crédits. « ce budget sera jugé insuffisant comme les budgets précédents » peut-on lire dans la note de présentation ;

Ce rapport de gestion a été réalisé pour la seule année 2007.

7


en 2009 : changement, pas de prélèvement sur FDR mais la diminution prévisionnelle des charges de personnel de 6,26 M€ en 2008 à 5,02 M€ en 2009, interpelle. D’ailleurs elles seront de 7,80 M€ au compte financier 2009. Dans un contexte d’incertitudes, la subvention de la DGF a été ouverte à 80% seulement, laissant la possibilité de réajuster le budget initial par DBM ;

en 2010 : il n’y a pas de prélèvement sur le FDR. Le budget d’un peu plus de 28 M€ intègre pour la première fois sur la période auditée une dotation aux amortissements (amortissements neutralisés). Les charges de personnel évoluent de 5,02 M€ en 2009 à 10,41 M€, soit le double du budget 2009, sans autre information sur cette spectaculaire évolution. Les charges de personnel ont-elles été cette fois-ci surévaluées ? I. 1. 2. 4. Le périmètre du budget pose la question du budget des PUR manifestement sousévalué, et celle des écarts avec le budget exécuté

La répartition des charges de fonctionnement entre les PUR et les composantes est toujours en cours de construction. Cette clarification s’impose tant elle est source de blocages dans la gestion quotidienne de l’UAG. Les PUR ont vu au fil des années leur périmètre de gestion monter en puissance et conforté depuis qu’ils ont acquis une légitimité statutaire, mais sans le budget correspondant. Ils ont vocation à prendre en charge les dépenses transversales des campus : viabilisation, téléphone, maintenance courante, petit équipement. Ces charges courantes, sans portée stratégique, sont pourtant simples à évaluer en s’appuyant sur la réalisation des exercices précédents et les données rassemblées par le contrôleur de gestion. Or on relève chaque année, sauf en 200911, des taux d’exécution fantaisistes, anarchiques même, de la section de fonctionnement, allant de 160 % à 178 % pour le PUR Guadeloupe, 103 % à 327 % pour le PUR Martinique, de 203 % pour le PUR Guyane en 2008. Ils révèlent le caractère empirique du budget des PUR qui permet de couvrir les dépenses jusqu’en mai/juin seulement. L’UB 950 « administration générale » prend alors le relais par virement de crédits et les composantes prennent directement à leur charge certaines dépenses. Il arrive qu’aucun accord ne soit trouvé entre les composantes et le PUR pour la prise en charge d’une dépense comme la mission a pu le constater à l’IUT de Kourou12, ce qui, soit génère des dettes internes, soit paralyse la gestion. Il se dégage quelques grandes évolutions dans la construction du budget 2010 : –

pour en finir avec la question des heures complémentaires, une enveloppe forfaitaire est affectée à une unité budgétaire centralisée (UB 930) dédiée à leur financement. Le service fait est vérifié par une commission unique pour les trois pôles. Cet objectif de maîtrise de ce poste de dépenses est en bonne voie de réalisation ;

les dépenses liées aux emplois gagés représentent un montant de 1,75 M€ en 2009. Gérées au niveau central avec jusqu’en 2009 une prise en charge partielle sur le budget de l’administration générale, elles sont à partir de 2010 entièrement à la charge des composantes à hauteur de la masse salariale des emplois qui leur sont affectés, sous forme d’un prélèvement effectué à la source. L’addition a doublé en 2010 pour les composantes et services concernés dont il est difficile de savoir s’ils ont à l’origine une part de responsabilité dans cette situation (mouvements sociaux à l’UAG en 2003). Pourquoi sept emplois gagés à l’UFR LSH, entièrement à sa charge, et un seul à l’UFR SEN ?

l’amorce d’une pratique des amortissements avec l’inscription pour la première fois, d’amortissements neutralisés pour un montant de 3,16 M€. Cette procédure qui n’a aucune incidence financière, n’a pas été toujours bien comprise par certaines composantes qui la perçoivent, à tort, comme une charge supplémentaire qui vient amputer leur budget ;

11

Mais l’année 2009 a été marquée par deux événements qui ont pu avoir une incidence sur l’exécution des dépenses : les mouvements sociaux en Guadeloupe et en Martinique et la transition entre deux présidents. 12 Faute d’accord entre l’IUT, le PUR Guyane et le CRI Guyane, la réparation d’un groupe électrogène dédié aux ordinateurs n’est pas effectuée.

8


l’amorce d’une critérisation des moyens alloués au fonctionnement des PUR ;

la création d’une fondation partenariale pour l’insertion des étudiants qui bénéficie d’un fonds privé (groupe Bernard Hayot) de 150 K€, hors budget de l’université.

Pour les produits, l’université n’alimente pas d’indicateurs d’évolution comme pour les charges. Ces outils sont à construire. La qualité des prévisions semble progresser à partir du budget 2010 en prenant davantage en compte la notification de la DGF indiquée pour trois ans. La dotation annuelle du contrat quadriennal, dès lors qu’il est connu, est ouverte à 100 %. Les ressources propres sont évaluées avec prudence, à hauteur de 80 % du montant de l’année précédente pour les droits universitaires, de façon réaliste pour la taxe d’apprentissage. Les produits financiers ne sont pas intégrés dans les prévisions. Les ressources en provenance des collectivités et de l’Union européenne sont prises en compte pour le montant notifié. Point positif à souligner, seulement trois DBM par an viennent modifier le budget. Par contre, le taux global d’exécution budgétaire des dépenses est particulièrement médiocre. À peine meilleur en fonctionnement, il est préoccupant en investissement. Comme dans nombre d’universités, le budget définitif après DBM accuse un écart trop important avec le budget primitif, et avec le budget exécuté (montant du budget exécuté, variation du fonds de roulement pour l’équilibre budgétaire). Ces distorsions mettent en évidence l’absence de pilotage budgétaire et enlèvent toute crédibilité aux actes budgétaires votés par le conseil d’administration. Partie dépenses (en M€)

Budget primitif

2006 23,2

2007 17,3

2008 28,8

2009 14,3

Budget définitif

33,6

34,8

38,1

37,6

Différence en %

+45 %

+101 %

+32 %

+163 %

Budget exécuté

22,7

21,1

25,8

23,1

Taux d’exécution global

68 %

61 %

68 %

61 %

Taux d’exécution en fonctionnement

80 %

72 %

70 %

70 %

Taux d’exécution en investissement

42 %

38 %

64 %

42 %

Les reports de crédits sont intégrés soit dès le budget primitif comme on l’a vu, soit lors de la première DBM. Ils représentent environ 10 M€ d’une année sur l’autre, 12,5 M€ en 2010. In fine, on fait le constat de l’inutilité, ou presque, de cette DBM, comme le montre le tableau suivant : Variation prévisionnelle et variation constatée du FRNG

Variation prévisionnelle au budget définitif (budget primitif + DBM) variation constatée fonds de roulement au compte financier

2006 - 11 410 652

2007 - 10 018 052

2008 - 9 501 168

2009 - 5 653 612

- 295 876

+ 680 872

- 2 530 197

+ 3 967 226

9


Le taux de réalisation des recettes est globalement très satisfaisant, 93 % en moyenne, sans que l’on puisse en tirer pour autant une appréciation positive en raison de l’impact des reports de crédits en masse. On constate aussi qu’il est médiocre en investissement, 47 % en moyenne, pourcentage à mettre en relation avec le taux d’exécution des dépenses. I. 1. 2. 5. L’UAG doit construire son modèle de répartition des crédits

L’UAG n’a pas encore de modèle de répartition des crédits et la critérisation est à peine amorcée dans le cadre de la réflexion sur le budget de fonctionnement des PUR. Dans la lettre de cadrage 2010, le président souhaite « élaborer des contrats d’objectifs et de moyens entre l’université et ses composantes » étayés par des indicateurs de performance et un bonus en moyens « lorsque les objectifs définis dans les contrats auront été respectés ». Mais avant de parler de performance, l’université doit d’abord complètement refonder son modèle de répartition pour le fonctionnement des activités. Pour cela, il faut : –

mettre à plat les charges obligatoires et incompressibles qui doivent être couvertes par des prélèvements à la source des différents financements : DGF, ressources propres ;

déterminer des ratios à partir d’une évaluation précise et fiable des charges : coûts de viabilisation, coût global de la fonction immobilière qui comprend les autres charges transversales, contrats d’entretien et de sécurité, téléphonie et communications, assurances, etc. ;

construire sur ces bases objectives le budget des PUR pour qu’ils n’aient plus à quémander ou négocier des crédits pour leur fonctionnement courant ;

élaborer un plan de diminution de certaines charges en continuant de rationaliser la gestion, et des charges de personnel (notamment contractuels et emplois gagés, contrat de prestations du PUR Guadeloupe que l’on peut assimiler à des charges de personnels) ;

conduire une réflexion sur les coûts et besoins pédagogiques des composantes, à l’instar de l’étude menée sur les heures complémentaires, ou des analyses constructives conduites actuellement par le bureau de la recherche scientifique et le conseil scientifique pour la gestion de la recherche.

D’autre part, pour dégager des marges de manœuvre afin de trouver les moyens d’accompagner la performance des composantes, l’université devra inévitablement poser et régler la question des reports de crédits, et se mettre par la même occasion en conformité avec la réglementation, resserrée par le nouveau décret financier de 2008 dans la perspective du passage aux RCE. I. 1. 3.

L’exécution budgétaire pointe des faiblesses au niveau des recettes

I. 1. 3. 1. Les procédures de dépenses et de recettes

– Les dépenses s’appuient de plus en plus sur des procédures écrites La DAF a diffusé en avril 2010 une note détaillée sur la procédure d’engagement. Cette démarche s’inscrit plus largement dans une demande du président que chaque service élabore des fiches de procédures. La DAF organise également des séminaires d’information sur les pôles. Les responsables administratifs, s’ils y envoient les gestionnaires financiers (catégorie B ou C), n’y assistent pas toujours, comme s’ils ne se sentaient pas concernés, ce qui est regrettable. Les responsables administratifs qui sont bien positionnés à l’UAG et reconnus par les directeurs de composantes, doivent pouvoir relayer la formation si besoin, d’autant que ces séances mobilisent l’agent comptable et son adjoint chargé du budget et nécessitent des déplacements en Martinique et en Guyane.

10


– Les recettes Tous les titres de recettes sont centralisés à la DAF à partir de pièces justificatives précises transmises par les composantes et services. L’UB 950 « administration générale » concentre l’essentiel des recettes de l’établissement mais selon une évolution décroissante pendant la période. Elle totalise 77 % des recettes en 2006 et 61 % en 2009. I. 1. 3. 2. Les rythmes d’exécution du budget

Les engagements sont arrêtés le 15 novembre et les mandatements le 15 décembre. Le rythme est normal avec deux mois sans engagements : août (fermeture de l’université) et décembre, à quelques exceptions près. Ce calendrier permet de prendre en charge la fin de gestion de l’exercice globalement dans de bonnes conditions. Le mandatement se fait de façon régulière tout au long de l’année au niveau des composantes et des services centraux. L’exécution du budget est davantage freinée par des lourdeurs dans l’organisation de certains circuits entre les pôles ou entre les pôles et les services centraux. Ainsi les directeurs des départements de l’IUT qui se trouvent en Martinique et en Guadeloupe, n’ont pas de délégation de signature. Une précommande fait l’objet d’une commande éditée par le siège situé à Kourou en Guyane…Les antennes de l’UFR de Médecine de Martinique et Guyane sont également concernés. L’université devrait repenser son schéma de délégations de signature avec pour objectif de faciliter la gestion sur les pôles. En recettes on relève deux pics de titrage en mars et en décembre pour l’UB 950 « administration générale ». Les titres de recettes des autres UB sont concentrés sur le mois de décembre. En 2009, 12,42 M€ sur un total de 26,92 M€ ont fait l’objet d’un titre de recettes au mois de décembre, soit 46 % contre 33 % l’année précédente. Cette concentration à la fin de l’année n’aide pas au pilotage du budget et traduit aussi la fragilisation du secteur recettes déjà soulignée par la mission. I. 1. 3. 3. La qualité des contrôles, satisfaisant pour les dépenses, n’est pas une priorité pour les recettes

– Les dépenses Le contrôle des mandatements est assuré par trois agents de la DAF qui se répartissent les UB. Les bons de commande sont joints aux mandats. Le pourcentage de rejets est faible, compris entre 2 et 4 % selon les années. En cas de dépassement des délais de paiement, les intérêts moratoires ne sont pas décomptés pour versement systématique au fournisseur, ce qui est contraire à la réglementation. Depuis 2008, seuls les responsables administratifs des PUR sont habilités à saisir tous les fournisseurs dans l’annuaire JEFYCO. Le contrôle de la paye établissement, avant sa validation, a été renforcé à plusieurs niveaux par l’agent comptable à la suite d’un dysfonctionnement grave qui s’est produit en 2009. Il a permis de mesurer les failles du contrôle interne au niveau de la correspondance entre les virements émis et les relevés d’identité bancaire, ainsi que les limites de la sécurisation des données de l’application informatique. L’agent comptable, en collaboration avec son équipe, a élaboré début 2010 plusieurs fiches de procédure, sur les engagements, les régies, la paye.

11


– Les recettes Centralisées au niveau de la DAF, les recettes restent LE point faible et présentent un véritable risque pour la fiabilité de la situation financière de l’université. Les recettes à classer, trop nombreuses au compte 4718, présentent des risques de double titrage, les ressources affectées ne sont pas suivies régulièrement. Les erreurs d’imputation et les rectifications, y compris de double titrage, sont trop fréquentes. Ce secteur doit être renforcé et réorganisé en lien plus étroit avec la comptabilité et le service du budget. Les procédures formalisées qui existent pour les droits universitaires, doivent être étendues aux autres catégories de recettes, de la constatation jusqu’au suivi des créances. I. 1. 3. 4. Le rapport de gestion du compte financier progresse en qualité

Le rapport sur le compte financier est de plus en plus étoffé. La mission d’audit a été l’occasion pour l’université de mieux s’approprier l’outil d’analyse rétrospective. Pour autant les analyses sur les écarts entre la prévision et l’exécution budgétaire sont insuffisantes. L’exécution du budget de gestion par actions LOLF et par masse de crédits ne suscite pas plus d’intérêt qu’au moment de la prévision budgétaire. On relève du reste plusieurs discordances avec le total du développement des dépenses et des recettes budgétaires (cadres 2 et 3). I. 1. 4. La qualité comptable révèle des points de fragilité qui traduisent des difficultés d’organisation ou de gestion La collaboration avec la trésorerie générale est totale et constitue un véritable appui pour l’agent comptable en matière de conseils, de méthodologie, d’aide au contrôle interne. Une convention de partenariat a été signée en février 2006 pour une durée de trois ans. Elle aurait dû être reconduite. Il serait souhaitable qu’elle le soit en intégrant les évolutions liées à l’accès aux RCE, en accentuant l’aide au contrôle interne, ainsi que l’appui méthodologique pour répondre aux différents critères requis en vue de la certification des comptes. I. 1. 4. 1. Les marchés

Les marchés, environ une trentaine par an, sont passés par la direction des affaires générales et juridiques. Pour les fournitures, les besoins sont recensés au niveau de chaque PUR. Faute de candidat en Guyane, l’université procède par mise en concurrence simple. Toutes les informations sont publiées sur le site de l’université. I. 1. 4. 2. La comptabilité des ressources affectées mise en place en 2007 est en voie d’abandon

La comptabilité des ressources affectées a été mise en place en décembre 2007, lors de la DBM n° 2. L’objectif était de permettre un meilleur suivi des créances et d’éviter de devoir apurer chaque année des sommes importantes (plus de 500 K€ en 2007). Cette technique concernait des conventions de recherche, de formation continue et des partenariats avec l’État ou des collectivités locales. La durée des conventions, souvent pluriannuelle, mais pas toujours, est précisée. En effet les ressources liées à ces conventions peuvent être remises en cause si l’objet n’est pas atteint ou ne l’est pas dans les délais impartis. Cette technique plusieurs fois recommandée à l’UAG, nécessite un suivi régulier qui n’est pas assuré dans de bonnes conditions, au point qu’elle semble purement et simplement abandonnée en 2009 puisqu’aucune nouvelle prise en charge n’a été effectuée cette année là. La désorganisation du secteur recettes et du circuit des conventions décrite plus haut constitue un élément d’explication. La technique des ressources affectées, dont c’était l’objectif, n’a pas en outre contribué à sécuriser la connaissance des créances : –

une provision pour dépréciation de créances douteuses (compte 496) a été intégrée dans la première DBM de 2009 pour un montant de 143 880 €. Une reprise sur provision a été opérée pour 35 501 € au cours de l’exercice ; 12


le compte financier 2009 fait apparaître une charge de 437 K€ au compte 65683 « annulation d’ordres de recette sur exercice antérieur) ;

l’université dépense plus vite qu’elle n’encaisse en 2008 et en 2009 comme le montre le tableau qui suit ;

les reports de crédits n’intègrent pas l’analyse des ressources affectées dont l’impact sur le fonds de roulement n’est pourtant pas négligeable.

Bilan des ressources affectées depuis leur création en 2007 à partir des comptes 4682 et 4684

Produits à recevoir s/conv. et autres ressources affectées C/ 4684

Charges à payer s/conv. et autres ressources affectées C/ 4682

Reste à encaisser Solde C/4684 Reste à payer solde C/ 46824 Ecart reste à encaisser /reste à payer

2007 2 520 310

2008 BE : 1 881 704 + 3 803 704 Total : 5 684 914

encaissements : 639 100

encaissements 1 590 483

2 520 310

BE : 2 283 501 + 3 803 704 Total : 6 087 205

2009 BE : 4 094 431 Pas de nouvelle prise en charge de convention

encaissements : 1 958 853 BE : 2 719 878 Pas de nouvelle prise en charge de convention

dépenses=titre de recettes 236 809

dépenses=titre de recettes 3 367 328

1 881 210

4 094 431

2 135 578

2 283 501

2 719 878

1 817 255

- 402 291

+ 1 374 553

+ 318 323

dépenses=titre de recettes 902 622

I. 1. 4. 3. Les soldes des comptes d’imputation provisoire confirment des fragilités dans l’organisation ainsi que les limites de la prévision budgétaire

Deux comptes d’imputation provisoire, l’un pour les recettes, l’autre pour les dépenses, présentent des soldes significatifs. Leur analyse confirme des faiblesses décrites plus haut concernant la désorganisation du secteur recettes et l’insincérité des prévisions budgétaires des PUR. Le solde créditeur du compte 4718 « recettes à classer » est élevé : 111 763 € en 2006, 950 421 € en 2007, 1 297 363 € en 2008, 1 112 972 € en 2009 : –

plusieurs montants étaient déjà en bilan d’entrée 2009, voire 2008 et 2007 ;

quelques encaissements ne sont pas identifiés. Les délais et procédures d’identification doivent être impérativement améliorés. L’UAG reçoit des financements en provenance des trois pôles, suivis en conventions ou pas, et les virements sur le compte Trésor de l’UAG ne permettent pas toujours de décrypter leur origine. Les composantes, sur le terrain, ont une meilleure connaissance des partenariats et actions qu’elles ont initiés. Un système de

13


diffusion systématique aux composantes des virements non identifiés pour retour d’information pourrait très simplement se révéler efficace ; –

les encaissements, identifiés pour la plupart, devraient être affectés rapidement sur les comptes d’imputation définitifs à moins qu’il ne s’agisse d’encaissements hors droits constatés dont le traitement est différé faute de temps et de moyens humains.

Le compte 4718 représente en 2009 4 % du volume des recettes 2009, qui ne sont pas intégrés dans le résultat de l’exercice. Au compte financier 2009, le solde du compte 4721 « dépenses à régulariser » retrace 27 prélèvements EDF à hauteur de 179 374 €. 20 prélèvements ont été effectués entre février et novembre 2009, c’est-à-dire bien avant l’arrêt des mandatements et n’ont donc pas été régularisés. Ils concernent les PUR Guadeloupe et Guyane. Ce défaut de mandatement s’assimile à de la cavalerie budgétaire pour insuffisance de crédits. Il confirme le problème de la sincérité du budget des PUR et par voie de conséquence font douter de la fiabilité du résultat de l’exercice. I. 1. 4. 4. Le rattachement des opérations à l’exercice, charges à payer et produits à recevoir n’est pas effectué

Le rattachement des opérations à l’exercice doit progresser comme le montre l’analyse des comptes 4721 et 4718, mais pas seulement. En dépenses, on constate chaque année une différence importante entre le total des engagements et le total des mandatements13 : 2,35 M€ en 2008 et 3,17 M€ en 2009. Cette situation peut résulter de deux phénomènes : –

l’absence d’apurement des engagements annulés, qui aurait permis de rouvrir des crédits et d’améliorer le taux d’exécution des dépenses ;

mais aussi le non rattachement de dépenses à l’exercice. La Mission régionale d’audit Antilles-Guyane fait déjà ce constat en 200714 en précisant que « le rattachement des charges et des produits est vu comme superflu », comme le confirme le rapport du compte financier 2007 où l’on peut lire « l’intérêt d’utiliser les charges à payer pour avoir une vue exhaustive des charges de l’exercice n’est donc pas démontré ».

La mission, ne peut que rejoindre l’analyse des auditeurs et du contrôleur de gestion15 qui fait le même type de constat, et rappelle que le rattachement à l’exercice concerne les dépenses dont le service fait a été constaté. L’UAG doit progresser sur la question du rattachement des charges à l’exercice qui ont une incidence sur le résultat de l’exercice, la fiabilité du fonds de roulement, et sur l’exhaustivité des données pour l’établissement des prévisions budgétaires.

I. 2. La situation économique et financière I. 2. 1.

Les fondamentaux de la situation financière

I. 2. 1. 1. L’analyse de l’excédent brut d’exploitation (EBE) fait ressortir le soutien des financements publics et l’augmentation des charges de personnel

– Les produits en 2009 : 23,53 M€

13

Source : tableau 6 « calendrier des engagements », tableau 7 « calendrier des mandatements » et tableau 9 « taux annuel d’exécution des dépenses ». 14 Rapport d’audit n° 2007-101-04-avril à novembre 2007. 15 Le contrôleur de gestion a souligné dans plusieurs documents les écarts entre le total des liquidations et le total des mandatements.

14


Les produits comprennent les produits d’exploitation (23,35 M€), les produits financiers (177 114 €) et les produits exceptionnels (3 000 €). Les produits d’exploitation sont passés de 20,18 M€ en 2006 à 23,35 M€ en 2009, soit une augmentation de + 16 %. •

Les ressources propres représentent 15 % des produits

Les ressources propres s’élèvent à 3,6 M€16 en 2009. Elles représentent seulement 15 % des produits bien qu’elles aient progressé de 15 % sur la période 2006-2009. Les droits universitaires représentent à eux seuls 60 % des ressources propres. Les effectifs étudiants sont à peu près stables, autour de 12 500 étudiants. La forte proportion de boursiers (46,7 % en 2008-2009 contre 32,7 % au niveau national) se traduit par un manque à gagner, semble-til, au niveau de la compensation par l’État de l’exonération des droits universitaires dont bénéficient les étudiants boursiers. Aussi la mission s’explique-t-elle mal l’augmentation de 21 % des droits de scolarité qui passent de 1,78 M€ en 2008 à 2,16 M€ en 200917. On relève des variations importantes sur quelques postes de recettes. Les prestations de recherche en 2009 ont été divisées par trois par rapport à 2008, passant de 177 K€ à 63 K€. Pourtant l’université affiche une reprise en main de ce secteur et le BRS (bureau de la recherche scientifique) procède à une mise à plat des modalités de gestion qui constitue un progrès incontestable. Peut-être s’agit-il d’un changement d’imputation puisque a contrario le compte 705 « études » est passé de 35 K€ en 2008 à 161 K€ en 2009. La mission constate en effet en 2009 des imprécisions grandissantes sur l’imputation des recettes, obligeant la DAF à faire des recherches approfondies à chaque requête de l’audit. Ces difficultés ne sont pas tant liées à un problème de compétences des services dont la mission a pu mesurer la forte implication tout au long de l’audit que de désorganisation interne du secteur recettes. La mission s’interroge également sur le périmètre des recettes de la formation continue qui diminuent, passant de 346 K€ en 2008 à 285 K€ en 2009. Une grande partie des recettes de formation continue sont imputées sur les droits universitaires18. Faut-il en déduire que les usagers de ce service sont comptabilisés comme étudiants en formation initiale alors que des tarifs d’inscription plus élevés que les droits nationaux sont votés en CA ? Ces inscriptions comptabilisées en formation initiale représentent 7 % des effectifs étudiants en 200919. La taxe d’apprentissage qui s’élève à 243 K€ a diminué en 2009 pour retrouver son niveau de 2006. La lettre de cadrage 2010 insiste sur la nécessité d’augmenter cette ressource mais elle est très dépendante du contexte économique. •

Des financements publics très soutenus qui représentent 85 % des produits d’exploitation

La faiblesse des ressources propres est compensée par des financements publics importants, à hauteur de 19,83 M€. A côté des subventions de l’État, le soutien des trois Régions est constant sur la période. L’Union européenne est également un levier important des ressources de l’UAG qui bénéficie du statut de « région ultrapériphérique » des trois territoires concernés.

État Collectivités locales

2006 13,89

2007 12,08

2008 11,90

2009 14,22

2,44

2,16

2,60

2,23

16

Les ressources propres qui comprennent stricto sensu le compte 70 « ventes de produits et prestations de service », sont étendues au compte 7481 « taxe d’apprentissage » et au compte 76 « produits financiers ». 17 Source : rapport compte financier 2009, page 85 : « évolution des ressources propres ». 18 Source : DBM n° 3 exercice 2009, total prévision c/70 IUFC : 879 453 €. Les encaissements sont retracés au comptes 4632 « formation continue » pour un total de titres de recettes de 285 646 € identifiés comme ressources propres de la FC, mais aussi au compte 471321 « droits de scolarité » (montant non fourni mais par déduction le plus important), et au compte 471322 « droits des diplômes formation continue » pour 18 035 €. 19 Source : données APOGEE « inscriptions 2009-2010 par composante et par site ».

15


Union européenne

0,53

0,57

1,79

2,70

Organismes internationaux

0,26

0,23

0,43

0,61

– Les charges sont globalement contenues mais les charges de personnel augmentent de façon importante Les charges d’exploitation20 augmentent de 8 % entre 2006 et 2009 passant de 16,84 M€ à 18,16 M€. Elles apparaissent donc contenues et couvertes sans difficulté par une évolution des produits d’exploitation de 16 % pendant la même période. On distingue deux grandes catégories de charges : –

les charges liées aux consommations de l’exercice (les achats et services),

les charges de personnels. •

Les consommations de l’exercice : 9,31 M€ en 2009

Elles évoluent de 5 % entre 2006 et 2009, ce qui reste très modéré. En 2009, les achats ont augmenté de 2,2 % mais les services extérieurs ont diminué de 4,4 % et les autres services extérieurs de 11,4 %. Cette évolution est peut-être relative. En effet l’année 2009 a été marquée par des événements particuliers (cf. supra note bas de page n° 10). Le plus gros poste de dépenses recouvre les frais de missions qui s’élève à 1,9 M€ en 2009 et 2,2 M€ en 2008. L’organisation tripolaire de l’université, l’éloignement de la métropole, entraînent des dépenses très importantes que l’UAG s’est attachée à contenir, avec succès, en mettant en place depuis 2006 une procédure rigoureuse de « gestion administrative des ordres de mission » (GAOM) pilotée par la direction des affaires générales et juridiques. Des marges de progrès sont possibles sur la fonction achats qui pourrait être mieux coordonnée au niveau des pôles (petit matériel, fournitures administratives). •

Les charges de personnel : 7,77 M€ en 2009

Les charges de personnel sur le budget de l’établissement sont élevées. Elles représentent 43 % des charges d’exploitation et plus du double des ressources propres de l’UAG. L’université a une approche erronée des charges de personnels. Jusqu’en 2008, elle ne prend pas en compte, dans les analyses portées sur le compte financier, les charges sociales. Pourtant les indicateurs et tableaux de bord élaborés par le contrôleur de gestion pendant la même période intègrent bien les coûts complets. La mission s’étonne qu’il n’y ait pas plus de relation entre services pour des données produites à partir du même système d’information. Pour l’année 2009, à la faveur du présent audit et grâce à l’appropriation de l’outil sur l’analyse rétrospective, les coûts complets apparaissent sans pour autant être exploités dans leur totalité. Si l’évolution des heures complémentaires fait l’objet d’observations récurrentes tant au niveau des lettres de cadrage budgétaire que du rapport de gestion du compte financier, il n’en est pas de même des autres charges de personnels qui accusent pourtant une augmentation très importante.

20

En 2009, l’UAG n’a pas de charges financières ni de charges exceptionnelles

16


En prenant deux années comparables, 200821 et 2009, on observe que la masse salariale de l’établissement passe de 6,49 M€ à 7,77 M€, soit une augmentation de 20 %. Cette augmentation devrait d’autant plus interpeller l’université que le montant des heures complémentaires a diminué en passant de 2,20 M€ en 2008 à 1,95 M€ en 2009. Il est certes mentionné que cette diminution n’est pas significative car « toutes les heures complémentaires n’ont pas fait l’objet de paiement sur l’exercice 2009 »22. Il n’en demeure pas moins que la masse salariale, hors heures complémentaires, passe de 4,36 M€ à 5,82 M€, ce qui représente 33 % d’augmentation. L’absence d’explications de l’université sur cette évolution, les difficultés qu’a rencontrées la mission pour connaître la structure de la masse salariale des contractuels, amènent à poser la question plus préoccupante de la capacité de l’université à maîtriser la paye établissement, donc a fortiori la paye État qui est dix fois supérieure. Le dossier des quelque cinquante emplois gagés est significatif d’un suivi approximatif. Leur masse salariale, d’un montant de 1,75 M€ en 2009, représente plus du tiers de la masse salariale de l’établissement. Elle devrait être suivie avec attention pour des raisons multiples : gestion des ressources humaines, glissement systématique sur des supports État pour alléger la charge financière qui pèse sur l’université et plus directement sur le budget des composantes depuis le budget 2010, connaissance de l’évolution pluriannuelle de cette masse salariale qui devrait avoir vocation à s’éteindre. Or la plus grande confusion règne sur ce dossier : –

des informations différentes circulent sur des engagements financiers de l’État au moment de la création de ces emplois gagés suite aux mouvements sociaux de 2003, dont la mémoire se perd ;

des contractuels glissent sur les emplois gagés libérés. Non seulement l’université pérennise un dispositif destiné normalement à s’éteindre au fur et à mesure des départs mais elle glisse sur ces supports des contractuels sans que l’on connaisse les critères de choix ;

les supports État ne sont pas pourvus en priorité par les personnels sur emplois gagés.

Toujours sur cette question mais sous un autre angle, la mission souligne le cas particulier du PUR Guadeloupe dont le budget s’est nettement dégradé à partir de 2008. Ses dépenses de fonctionnement ont été multipliées par deux, passant de 813 K€ en 2007 à 1,63 M€ en 2008. En 2007, l’université a transformé 22 agents en contrats aidés, affectés à l’entretien des locaux et des espaces verts du campus de Fouillole, en CDI au terme de leur contrat. Dans le même temps, ces 22 contractuels ont été transférés, par convention, à deux associations d’insertion qui facturent au PUR Guadeloupe le coût de la prestation. Nous sommes donc devant une situation d’externalisation qui pourrait être classique, mais réalisée dans les conditions les plus défavorables qui soient. L’université s’est exclue d’elle-même, sans aucune étude économique préalable, du bénéfice des effets de la concurrence dans le cadre d’un appel d’offres réglementaire. Il s’avère par exemple que l’organisation du travail de ces 22 salariés de l’association qui travaillent en continu comme lorsque l’université était leur employeur, correspond mal aux besoins du campus qui nécessiteraient plus de monde mais sur des plages horaires plus courtes. La pression sociale que met souvent en avant l’université pour expliquer ou justifier ce type de recrutements, ne peut pas faire l’économie d’une étude de ses besoins et des coûts comparés, ni d’une véritable gestion des ressources humaines pour l’heure défaillante. Devant ce cas de transfert patent de masse salariale, l’imputation de la dépense relève plus du compte 6214 « personnels détachés ou prêtés à l’établissement » que du compte 62868 « autres prestations extérieures » et devrait s’ajouter aux charges de personnels, retraitées éventuellement du coût des fournitures facturées par les associations. 21

L’année 2007 fausse l’analyse de l’évolution des charges de personnels sur la période 2006-2009, en raison de la masse salariale des ATER et lecteurs qui a été intégrée dans le budget de l’établissement jusqu’au 31 août 2007. 22 Source : compte financier 2009, page 87.

17


L’université s’apprête à passer un marché mais la réglementation en la matière oblige le nouveau titulaire à reprendre les salariés. Il y a donc de fortes chances que l’impact financier, de l’ordre de 543 K€, soit le même et que les deux associations remportent ce marché. Cette affaire qui ne cesse d’empoisonner les discussions budgétaires portant sur la répartition des moyens aux trois PUR, pose plus globalement la question de la soutenabilité financière des décisions prises, comme ici, ou quasi imposées comme c’est le cas pour les projets immobiliers portés par les collectivités locales. La multiplication des campus ne fait l’objet d’aucune étude préalable sur les coûts de fonctionnement qui seront ensuite à la charge de l’université. Enfin, en ce qui concerne les heures complémentaires, la création d’une UB dédiée à leur gestion en 2009 (UB 930), ne permet pas pour autant d’avoir une information exhaustive ni de comprendre la logique de gestion. Le montant des dépenses de l’UB 930 est de 1,30 M€ alors que le montant des heures complémentaires s’élève à 1,95 M€ au compte financier. Plusieurs composantes n’émargent pas sur cette UB, la formation continue et les deux instituts. Quatre composantes dont les heures complémentaires sont gérées sur l’UB 930, affichent aussi des montants en dehors de celle-ci23. I. 2. 1. 2. L’analyse des autres résultats liés directement à l’EBE

À partir de 2008, une nouvelle charge vient impacter l’EBE, correspondant à l’annulation d’ordres de recettes sur exercice antérieur. Son montant, négligeable en 2008 avec 43 K€, s’élève en 2009 à 437 K€, soit dix fois plus. L’utilisation de ce compte est un signe supplémentaire de la fragilisation constatée sur le secteur recettes de la DAF avec de probables conséquences sur la fiabilité du fonds de roulement. I. 2. 1. 3. L’analyse du FRNG, du BFR et de la CAF fait état d’une situation financière satisfaisante malgré quelques réserves sur le niveau du fonds de roulement

FRNG

2006 12 119 021

2007 12 613 570

2008 10 083 373

2009 14 050 598

CAF

3 016 030

1 781 643

4 477 264

5 473 052

BFR global

2 274 962

1 316 354

1 264 417

1 971 919

trésorerie

9 844 059

11 297 215

8 818 956

12 078 679

La situation du fonds de roulement est apparemment très satisfaisante. Il progresse de 16 % entre 2006 et 2009, et représente 220 jours de dépenses. Mais ce constat doit être nuancé :

23 24

le fonds de roulement est d’une part entièrement préempté par des reports de crédits dont l’analyse est pour le moins approximative : confusion entre crédits reportables et crédits non utilisés, non prise en compte des créances douteuses. D’autre part l’université ne connaît pas ses marges de manœuvre potentielles ;

il doit être retraité des recettes rattachées à tort à l’exercice et des opérations à caractère pluriannuel ;

la dégradation du suivi des recettes, l’apurement récurrent de créances douteuses, l’annulation d’ordres de recettes sur exercices antérieurs, laissent planer un doute sur le niveau réel du FRNG. À la date de la rédaction du rapport de la Cour des Comptes en 2006, « l’agent comptable de l’UAG estimait à environ 1 M€ le montant des créances douteuses »24. À la lecture du développement des soldes de la classe 4 fin 2009, la mission estime le montant des créances douteuses à 1 M€ également (estimation établie sur la base des soldes débiteurs repris en bilan d’entrée depuis 2007, voire 2006, et de prestations facturées

UB 901 : 5 229 €, UB 902 : 22 496 €, UB 903 : 25 378 €, UB 904 : 70 496 €. Source : rapport de la Cour des Comptes mars 2007-page 41.

18


ou conventions remontant à 2004-2005 alors que l’université a constitué en 2009, une provision de 143 880 €.

Le FRNG pourrait être de 13 M€ au lieu de 14 M€, ce qui reste encore confortable (204 jours de dépenses). I. 2. 1. 4. La situation financière des IUFM est exemplaire

Les IUFM ne sont pas encore intégrés à l’université mais le processus est en cours. La mission a examiné la situation financière des trois IUFM pour évaluer son impact à terme sur celle de l’université. FRNG, trésorerie et besoin en FRNG au 31-12-2009

IUFM de la Guadeloupe

FRNG 2 990 177

trésorerie 3 088 139

Besoin en fonds de roulement - 97 962

IUFM de la Martinique

4 031 837

4 023 976

7 861

IUFM de la Guyane

920 271

887 288

32 983

Le fonds de roulement des trois IUFM réunis s’élève à 7,94 M€. Leur situation est très saine et à bien des égards exemplaire. Le FNRG n’est pollué par aucun report de crédits. Il offre donc de vraies marges de manœuvre aux établissements. Tous trois pratiquent les amortissements et ont, semble-t-il, une comptabilité patrimoniale et un inventaire physique à jour. I. 2. 1. 5. La CAF est positive mais sa structure n’est pas diversifiée

La CAF de l’UAG est de 5,47 M€ en 2009. Elle est largement positive sur l’ensemble de la période. Elle résulte de l’excédent des produits d’exploitation sur les charges, sauf en 2009 où s’ajoute une provision pour créances douteuses. La CAF représente en 2009 près du quart des produits de fonctionnement qui sont constitués à 85 % des financements publics dont l’université est très dépendante. Niveau et structure de la CAF 2006

2007

2008

2009

Résultat d’exploitation

3 016 030

1 781 643

4 477 264

5 364 674

CAF

3 016 030

1 781 643

4 477 264

5 473 052

CAF/produits de fonctionnement

15 %

10 %

21 %

23 %

Elle participe largement au financement des investissements mais n’y suffit pas. L’université a dû prélever sur le fonds de roulement en 2006 et surtout en 2008 où elle a réalisé 64 % de son budget d’investissement contre 36 % en 2007 et 42 % en 2009. Elle ne dégage aucune ressource sur amortissements qu’elle pratique depuis 2010 seulement, et uniquement pour des amortissements neutralisés.

19


Financement des investissements 2006 4 549 675

2007 3 904 341

2008 8 499 656

2009 4 927 036

Ressources

4 253 799

4 585 212

5 969 459

8 894 262

Dont CAF

3 016 030

1 781 643

4 477 264

5 473 052

% CAF

71%

39%

75%

62%

Dont subventions

1 237 769

2 803 570

1 492 195

3 421 210

Variation du fonds de roulement

- 295 876

680 872

- 2 530 197

3 967 226

Emplois (dépenses d’investissement)

I. 2. 1. 6. Le BFR et la trésorerie confirment le redressement de la situation financière 2006 12 119 021

2007 12 613 570

2008 10 083 373

2009 14 050 598

BFR

2 274 962

1 316 354

1 264 417

1 971 919

Dont BFR exploitation

1 731 090

540 114

1 413 932

1 037 116

Dont BFR hors exploitation

543 872

776 240

-149 515

934 803

BFR en jours de dépenses

36

22

18

31

trésorerie

9 844 059

11 297 215

8 818 956

12 078 679

Trésorerie en jours de dépenses

156

193

123

189

FRNG pour mémoire

La trésorerie est sécurisée. Elle représente en 2009 six mois de dépenses globales (fonctionnement et investissement) pour un besoin en fonds de roulement d’un mois. Son évolution entre 2006 et 2009 fait apparaître des marges confortables. La fluctuation annuelle depuis 200725 et sa composition entre VMP et disponibilités montrent que la trésorerie est suivie et maîtrisée. I. 2. 2.

La situation financière patrimoniale n’est pas connue

I. 2. 2. 1. La connaissance du patrimoine

L’inventaire des bâtiments a été réalisé par le service du patrimoine. Sa valorisation est en cours d’instruction par France Domaines. L’essentiel du patrimoine appartient à l’État. La connaissance des autres immobilisations n’est pas assurée. Les entrées et sorties d’inventaire ne sont pas comptabilisées. La Mission Régionale d’Audit Antilles Guyane écrit dans son rapport26 que « L’état de l’actif est complètement incohérent : il y en a plusieurs ; l’entrée des immobilisations y est réalisée par mandat et non par bien ; la différence entre balance et état de l’actif est de près de 125 M€ ; aucun inventaire physique n’a été réalisé depuis de nombreuses années. ».

25 26

A l’exception de l’année 2006, où les disponibilités ont été négatives en juillet et en août. Rapport d’audit n° 2007-101-04 page 8.

20


Le travail de reconstitution et de fiabilisation est si considérable que l’université est en train d’élaborer un cahier des charges pour passer un marché et confier cette tâche à un prestataire privé. Cette option paraît être une bonne solution, sauf à mobiliser sur ce dossier une, voire plusieurs personnes aguerries à la comptabilité patrimoniale. I. 2. 2. 2. L’intégration des travaux dans le bilan

Les travaux en cours sont comptabilisés au compte 231 qui est mouvementé avec plus de régularité depuis 2008. I. 2. 2. 3. La pratique des amortissements

Aucun amortissement n’a été pratiqué entre 2006 et 200927. Le sujet maintes fois évoqué dans les lettres de cadrage, budgets, comptes financiers, a fait l’objet d’observations dans différents rapports28. Des travaux ont été conduits mais la tâche est lourde pour identifier la correspondance avec les biens à amortir. L’UAG qui rayonne sur trois pôles, dotée d’un nombre important de structures, a lancé un marché de prestations pour réaliser l’inventaire et remettre à plat les aspects comptables et physiques. Une dotation aux amortissements neutralisés a été inscrite au budget 2010, répartie par UB, mais sur des fondements incertains en l’absence de rapprochement possible entre les inventaires et la balance et entre les inventaires et la réalité sur le terrain. II.

LES RISQUES LIÉS À L’ACQUISITION DES NOUVELLES COMPÉTENCES DE LA LOI LRU

II. 1. Les risques dans le domaine budgétaire II. 1. 1.

Le budget traduit imparfaitement les besoins de l’université

L’organisation budgétaire actuelle traduit trop de flottements dans la prévision budgétaire dont les plus graves portent sur la gestion des reports de crédits sans aucune analyse budgétaire, sur les charges communes des PUR insuffisamment budgétées et sur la masse salariale difficilement maîtrisée. Des réflexions sont en cours pour améliorer la situation. Dans le cadre de la commission des moyens et d’un véritable dialogue de gestion, une remise à plat de la politique de dotation des moyens, du pilotage budgétaire et peut-être également de la politique partenariale, s’impose. Il faut en effet que l’université se pose plusieurs questions sur son fonctionnement et son environnement :

27 28

comment expliquer cette pression des composantes pour reporter les crédits non utilisés ? S’agit-t-il d’un manque de moyens ? Le fonds de roulement 2009 représente pourtant 220 jours de dépenses ;

comment expliquer des taux d’exécution budgétaires médiocres récurrents en fonctionnement pour les UB patrimoine, recherche et CEVU ? Quels sont les freins ? Un manque de moyens humains au service du patrimoine ? La gestion de la recherche à revoir ? La gestion des appels à projets pilotés par le CEVU à dynamiser ? Comment expliquer cette apparente contradiction entre des taux d’exécution médiocres d’un côté et le manque de moyens ressenti et exprimé un peu partout à l’université ? L’université a-telle trop de crédits d’investissement et pas assez de crédits de fonctionnement, les partenariats conclus avec les collectivités alimentant ce déséquilibre ? Les crédits inscrits au budget ou en DBM en section d’investissement dont le taux d’exécution est de 42 % en 2009, relèvent-ils vraiment tous de cette catégorie ?

Les amortissements ne sont pas pratiqués depuis 1999. Rapport Cour des Comptes mars 2007 (page 36) et rapport d’audit n° 207-101-04 de la Mission Régionale d’Audit Antilles-Guyane (page 28).

21


les moyens sont-ils équitablement répartis ? Les critères sont-ils pertinents ? Ne faut-il pas redéployer des moyens à l’aide de nouveaux critères à déterminer pour éviter des taux d’exécution erratiques qui peuvent atteindre, voire dépasser comme en 2006 (10 UB sur 24), 2007 (7 UB sur 24), et 2008 (14 UB sur 24) les 100 %29 en fonctionnement, alors que l’UB recherche présente un taux d’exécution de 43 % en 2009, 39 % en 2008 et 32 % en 2007, et l’UB CEVU un taux d’exécution de 24 % dans le meilleur des cas en 2006 et de 7 % seulement en 2009 pour un budget conséquent de 1,73 M€ ? Les conventions de recherche et hors recherche sont-elles toutes « actives » ? Comment est régulée la politique pédagogique et de formation portée par le CEVU ? II. 1. 2.

Le suivi de l’exécution budgétaire fait émerger plusieurs risques

Les risques sont de trois ordres : –

fonctionnel : les dysfonctionnements liés à l’organisation des circuits administratifs entre les pôles, entre les pôles et les services centraux, et à une approche parfois trop restrictive des délégations de signature, sont un risque de paralysie des actes de gestion. Les conséquences sont sensibles en termes de délais sur les opérations diverses, les paiements (intérêts moratoires), sur les prises en charge de certaines rémunérations qui multiplient les demandes de prêt d’urgence dans l’absence de cadre le plus total et, plus globalement, sur la crédibilité de l’université à l’extérieur ;

budgétaire : le non rattachement des charges et des produits à l’exercice fausse les données indispensables à une prévision budgétaire de qualité, le résultat de l’exercice et le montant du fonds de roulement ;

financier : le désordre grandissant et récurrent qui caractérise la chaîne de la recette peut à terme menacer l’équilibre financier de l’université. II. 1. 3. La gestion des reports et du FRNG, trop empirique, doit revenir à des fondamentaux

La gestion des reports ne fait l’objet d’aucune analyse malgré la référence faite régulièrement par la DAF à la réglementation en la matière. La mission rappelle que « les crédits ouverts au titre d’un budget ne créent aucun droit au titre du budget suivant ». Cette règle vaut pour les EPSCP avant le passage aux RCE comme après. Pour l’UAG qui relève encore, avant de passer aux RCE, du décret financier n° 94-39 du 14 janvier 1994, des crédits peuvent être reportés pour : –

les tranches annuelles non exécutées des programmes pluriannuels d’investissement ;

les opérations précisément identifiées ayant fait l’objet d’un début d’exécution, dans la limite de 10 % de la dotation des chapitres correspondants du budget de l’exercice précédent.

Après le passage aux RCE, le décret n° 2008-618 du 27 juin 2008 s’appliquera. Pourront faire l’objet de reports : –

les tranches annuelles non exécutées des programmes pluriannuels d’investissement ;

les contrats de recherche pluriannuels en cours.

Sous la pression des directeurs de composantes et services communs, l’ordonnateur de l’UAG a une interprétation et une pratique beaucoup trop larges de la définition des crédits reportés. Cette situation se double d’un risque pour une université qui a connu de graves difficultés par le passé faute de maîtrise de son fonds de roulement. La mémoire collective de ces événements qui ont à peine dix ans devrait au contraire mobiliser tous les acteurs financiers pour redoubler de vigilance sur cette question. 29

Source : comptes financiers, tableau intitulé « exécution budgétaire par composante ».

22


L’analyse de la DBM1 du budget 2010, qui porte sur 12,5 M€ de crédits reportés montre qu’il s’agit en réalité de dépenses engagées en 2009 pour un montant de 2,12 M€ qui devraient relever de la technique des restes à payer s’il y a eu service fait avant le 31 décembre de N-1, et des crédits non utilisés en 2009, quelle que soit leur nature. De plus, la DAF ne vérifie pas si ces crédits non utilisés sont adossés à un financement acquis ou peut-être remis en question par le bailleur en cas de non respect de clauses contractuelles, non production d’un bilan financier, etc. Plusieurs comptes de subventions font apparaître en effet des sommes non négligeables en solde débiteur, qui figuraient déjà en bilan d’entrée 2007. Elles correspondent à des titres de recettes qui remontent au moins à 2006, ce qui doit interpeller l’agent comptable30, mais aussi le service de l’ordonnateur puisque ces titres de recettes ont donné lieu à des ouvertures de crédits budgétaires. La Cour des Comptes dans son rapport de mars 2007 portant sur l’examen des comptes 1999 à 2003, analyse déjà cette pratique de « crédits reportés sans rapprochement avec les recettes effectives » tout en précisant qu’il y a été mis fin en 2003. La mission cependant en doute en constatant que la seule limite apportée aux reports de crédits est le montant total du fonds de roulement – sans plus d’analyse. Non seulement cette pratique est peu satisfaisante car elle oblige à écrêter de facto des crédits non utilisés pour ne pas dépasser le fonds de roulement, mais elle enlève toute marge de manœuvre à l’université pour porter un quelconque projet. En effet, une analyse plus fine montrerait sans doute que les reports de crédits qui répondent à cette définition, sont moins élevés. La procédure des ressources affectées réactivée en 2007 devait permettre de suivre le déroulé des conventions et d’avoir une approche facilitée des crédits reportables. Mais dans les faits, elle n’a pas changé grand-chose. II. 1. 4.

La prise de conscience des risques

La mission a perçu une réelle sensibilisation des différents acteurs aux effets induits par le passage aux responsabilités et compétences élargies. Pour autant la remise en question de certains fonctionnements n’est pas vraiment perceptible et l‘écart entre la formulation des progrès à réaliser et les pratiques effectives reste important.

II. 2. La maîtrise de la paye État II. 2. 1.

L’impact du transfert de la paye État sur le budget de l’université

La paye État de l’UAG comprend celle des trois IUFM qui ne sont pas encore intégrés, pour un total de 67,05 M€. Cette situation particulière oblige à retraiter les données pour la seule UAG en retirant la masse salariale des IUFM. La paye État de l’UAG seule s’élève à 55,27 M€ en 2009. Rigidité structurelle des charges de personnel après le transfert de la masse salariale État

Masse salariale université CF 2009

Compte financier et de gestion 2009 7 773 134

Estimation transfert masse salariale État 2007

55 270 626

Total (1)

63 043 760

Estimation produits de fonctionnement C/70 à 76 + transfert masse salariale État (2)

23 493 831 + 55 270 626 = 78 764 457 80 %

Ratio 1 sur 2

30

Une provision pour créances douteuses a été ouverte en 2009 pour un montant de 143 879 €, qui a permis d’apurer 35 501 € la même année.

23


Ce ratio de 80 %, un peu élevé, reste dans la fourchette des universités mais il suppose un soutien inconditionnel de tous les financeurs publics. II. 2. 2.

Les capacités de prévision de l’UAG sont pour l’heure insuffisantes

Au regard des capacités limitées de prévision de l’UAG de son propre budget et de l’évolution de la masse salariale établissement et compte tenu des graves dysfonctionnements du service de la DRH, elle n’est pas davantage en mesure de faire des prévisions fiables sur la masse salariale État. Les documents en retour de la TG sont peu exploités, seule la masse salariale est suivie par programme (PR 150 et PR 231) mois par mois. Mais, par exemple, l’UAG ne dissocie pas la masse salariale des trois IUFM qui ne sont pas encore intégrés pour analyser ses seules données à des fins de consolidation fiable de son budget global. A la demande de la mission, cette distinction a été faite. II. 2. 3.

Les démarches de sécurisation et de maîtrise globale de ce poste

La démarche de sécurisation et de la maîtrise globale de la gestion de la masse salariale est portée au sein de l’université par l’agent comptable sensibilisée à ces questions dans la mesure où c’est son service qui assure la liquidation de paye établissement et la préliquidation de la paye État. Des difficultés rencontrées en 2009 sur la sécurisation du paiement des heures complémentaires expliquent aussi son souci de mettre en place un contrôle sans faille. Elle se renseigne auprès des agents comptables des autres universités, suit des séminaires sur cette question. Elle a restitué son niveau d’information lors d’une séance dédiée à ces questions en avril 2010 qui a réuni les principaux acteurs concernés, président, secrétaire général, DRH, CRI, etc. tant sur les outils informatiques que sur les procédures de contrôle qu’il faudra mettre en place. Face à la désorganisation anarchique du service de la DRH31, ces initiatives sont un point positif qui garantit au moins une prise de conscience réelle du cadre nécessaire à la maîtrise et au contrôle de la paye, que la gestion de la masse salariale soit à terme intégrée ou pas dans le service de la DRH. Il semble évident qu’un groupe de travail réunissant DAF, DRH, CRI sous l’égide d’un secrétaire général capable de faire travailler les services ensemble, devrait s’emparer de ce dossier. On ne peut d’un côté s’interroger sur la légitimité de l’agent comptable à porter seule cette réflexion qui l’amène inévitablement à infléchir des choix techniques et d’organisation, tout en laissant de l’autre perdurer des conflits au niveau de l’encadrement de la DRH. Cette situation est gravement préjudiciable à la préparation au passage aux RCE et doit être réglée de toute urgence. Si l’agent comptable réfléchit aux outils et aux procédures, l’université n’a encore conduit aucune démarche pour maîtriser ce poste qui représente deux fois son budget de fonctionnement : évolution du GVT, effets des promotions, etc. II. 2. 4.

Le suivi de la trésorerie doit progresser en plan de trésorerie prévisionnel

La trésorerie fait l’objet d’un suivi. Des situations prévisionnelles sont réalisées plusieurs fois par an selon une méthode basique, en intégrant les chèques à payer et les chèques à encaisser. L’agent comptable travaille à l’élaboration de tableaux de bord qui devront déboucher sur un plan de trésorerie prévisionnel. Si la gestion de la masse salariale se fait à la DRH, l’organisation devra prévoir des connexions solides entre les deux services. Cette organisation reste complètement à construire.

31

La responsable de la division du personnel ayant fait valoir ses droits à la retraite, on peut s’attendre à une amélioration rapide de cette situation.

24


II. 3. Les investissements (immobiliers et mobiliers) II. 3. 1.

L’historique des dernières années

Le financement des investissements est assuré en grande partie par la CAF, sauf en 2007. Le solde est financé sur subventions et par prélèvement sur le fonds de roulement qui accuse une diminution importante en 2008 seulement (cf. supra tableau page 20). Les subventions proviennent de l’État à 60 %, de l’Union européenne à 33 % et des Régions à 7 %. Le cofinancement important de l’Union européenne est une caractéristique forte de l’UAG. Le taux d’exécution de la section d’investissement est faible pendant la période, 36 % à 42 % à l’exception de l’année 2008 où le taux de réalisation est de 64 %. Ces taux d’exécution expliquent le faible impact des investissements sur le niveau du fonds de roulement à l’exception précisément de l’année 2008 où il a été le plus élevé. Le service du patrimoine et la recherche qui représentent la majorité des crédits d’investissement ouverts entre 2006 et 2009 avec respectivement 39 et 26 % enregistrent également les taux d’exécution les plus faibles sur la période: 49 % pour l’UB patrimoine et 44 % pour l’UB recherche. La nature des immobilisations concernées par de faibles taux d’exécution concerne essentiellement le compte 218 « équipement » (installations et aménagements, matériel de transport, matériel de bureau, matériel informatique, matériels divers, mobilier). Ce compte représente de loin, le budget le plus important de la section d’investissement entre 2006 et 2009, avec plus de 9 M€ en moyenne par an, soit 78 % des crédits ouverts mais affiche, de loin également, le taux d’exécution le plus faible, 24 % avec un montant de dépenses de 2,2 M€ en moyenne. L’université doit analyser les causes de ces écarts récurrents qui traduisent ou des incohérences de la politique d’investissement, ou des difficultés organisationnelles. Elle doit s’interroger sur cette situation anormale qui freine la réponse à des besoins transversaux pilotée par le service du patrimoine dont il faudrait vraisemblablement reconsidérer les moyens humains pour monter en puissance dans la réalisation d’un budget de 5 M€ en moyenne par an. Cette situation pointe également des limites dans la gestion de la recherche. Les prélèvements sur fonds de roulement correspondent à des reports de crédits. On peut toutefois se poser la question de la capacité financière de l’UAG à soutenir ses projets d’investissement si elle réalisait l’intégralité de son budget d’investissement qui est de 11 M€ en moyenne par an, toutes UB confondues. Mais il est possible aussi qu’il serait alors moins conséquent sur la durée. II. 3. 2.

La politique d’investissement de l’université

Les investissements réalisés concernent le patrimoine à 41 %, la recherche à 24 %, les deux instituts (IUT et IESG) pour 16 %, l’ensemble des trois PUR pour 5 %. Les 14 % restant se répartissent entre les UFR, le SCD (2 %) et autres services communs, et l’administration générale. Les bâtiments datent des années 70. L’accent est donc mis sur de grosses réhabilitations. Les programmes de maintenance sont établis pour deux ans par le service du patrimoine. Les projets immobiliers relèvent des PUR, sans véritable schéma directeur. L’élaboration du CPER est du reste l’affaire du VP de pôle, en relation directe avec les partenaires locaux.

II. 4. La qualité comptable II. 4. 1.

Les risques en matière de qualité comptable

Les risques en matière comptable concernent la comptabilisation et le suivi des recettes. La comptabilité patrimoniale doit être complètement remise à plat pour répondre aux critères de la certification des comptes à laquelle sera soumise l’UAG quand elle passera aux RCE.

25


II. 4. 2.

Les dispositifs de contrôle sont à consolider ou à construire

Les dispositifs de contrôle se structurent progressivement. Les fiches de procédures se multiplient, la formation interne aussi. Mais ces avancées sont mises à mal par une polyvalence trop importante au sein de la DAF qui peut porter atteinte au professionnalisme attendu. Le dispositif de contrôle séquencé entre la DRH et la DAF reste à construire en fonction du schéma organisationnel que retiendra l’université : gestion intégrée à la DRH ou partagée entre la DRH et la DAF. Les services informatiques doivent être étroitement associés à cette réflexion. II. 4. 3.

La certification des comptes

La certification des comptes butera, en l’état actuel de la situation sur :

III.

la comptabilité patrimoniale,

le non rattachement des charges et des produits à l’exercice,

la structure des comptes d’imputation provisoire,

le niveau de connaissance des créances douteuses.

LA CAPACITÉ DE L’ÉTABLISSEMENT À CONNAÎTRE, MOBILISER ET UTILISER SES MARGES

Pour l’heure l’université n’est pas en capacité de connaître ses marges. C’est dans ce domaine qu’elle doit réaliser les plus grandes avancées tant son retard est important : –

sur le plan budgétaire, elle doit refonder le dialogue de gestion et tirer clairement les conséquences budgétaires de son organisation en pôles régionaux, c’est-à-dire construire un système d’allocations des moyens cohérent. Il doit permettre aux PUR de financer les charges communes incompressibles, aux composantes, les dépenses pédagogiques et de recherche indispensables en jouant sur tous les leviers (heures complémentaires, conventions de recherche « actives », crédits du CEVU), aux services communs, les dépenses strictement liées à leur activité ;

chaque décision prise ou projet à incidence financière doit faire l’objet au préalable d’une projection financière : projet immobilier, recrutement de contractuels ;

les programmes d’investissement, sur budget de l’établissement et hors budget (CPER), devraient au moins faire l’objet d’une information dans des annexes financières au budget et au compte financier, pour mieux suivre leur progression et mieux anticiper les charges de fonctionnement éventuellement induites par des projets immobiliers ;

la projection pluriannuelle de la masse salariale est entièrement à construire. Pour ce faire, l’UAG doit renforcer la gestion centralisée de la masse salariale qu’elle a entamée avec les emplois gagés et partiellement avec les heures complémentaires, pour l’étendre à tout type de recrutement, que ce soit pour la recherche, la formation ou les services communs. Pour les heures complémentaires, elle doit confirmer la logique défendue à travers la création d’une UB dérogatoire dédiée à leur gestion pour mieux maîtriser ce poste de dépenses. L’UB 930 a bien été créée mais il apparaît qu’elle ne regroupe pas en réalité l’intégralité des HC. Or la maîtrise de ce poste, clairement affirmée par la présidence, ne peut passer que par une vision consolidée des heures complémentaires32 ;

l’université doit pour ces différents chantiers à mettre en œuvre, s’appuyer davantage sur les tableaux de bord qui ont été mis en place par le contrôleur de gestion33 et qui malheureusement ne sont plus renseignés en 2009 (mais ce vide qui porte sur une année

32

D’autant que la quasi-totalité des heures complémentaires est réalisée par les personnels de l’établissement : 1,88 M€ sur un total de 1,95 M€. 33 Le contrôleur de gestion devrait cependant rendre ses documents plus « accessibles ».

26


seulement peut être facilement comblé) et sur l’analyse rétrospective qui doit dépasser les simples constats pour comprendre la raison des évolutions. L’université en effet possède déjà beaucoup d’outils et d’informations mais elle a du mal à les mettre en synergie et de fait à les exploiter ; –

l’approche du fonds de roulement doit être repensée. Il ne doit plus être considéré comme un droit de tirage des composantes ;

un suivi rigoureux des conventions pluriannuelles inscrites en ressources affectées, permettrait à l’université de mieux connaître ses marges mais aussi ses partenaires.

27


PLAN D’ACTION PROPOSÉ

A : pré-requis à l’acquisition des nouvelles compétences B : actions devant être conduites à court terme C : actions à conduire à moyen terme

Objectif recherché

Actions à conduire

Améliorer les prévisions budgétaires

Améliorer le dialogue de gestion, composante par composante en faisant un bilan de leur budget exécuté N-1 et année en cours au moment de la préparation du budget N+1 (sous-consommation, dépassement, freins, besoins, objectifs sur les plans budgétaire et RH)

Améliorer l’exécution budgétaire

Améliorer la gestion

Degré de priorité A

Prendre en compte l’exécution budgétaire passée ; relancer, cibler et organiser le suivi des données (contrôleur de gestion), pour qu’elles soient directement exploitables et exploitées pour l’élaboration du budget

A

Améliorer la qualité des prévisions budgétaires en prenant en compte les charges communes des PUR, en évaluant plus précisément la masse salariale

A

Mettre en place un schéma d’allocation des moyens pour les composantes

B

Repenser les circuits financiers (délégations de signature) de plusieurs composantes (IUT pour les départements en Guadeloupe et Martinique, UFR de Médecine pour les antennes de Martinique et Guyane) et certains circuits administratifs

A

Analyser les freins à l’exécution des dépenses d’investissement des services du patrimoine et de la recherche et en tirer les enseignements : moyens humains, circuits administratifs et financiers, délais des marchés, etc…

B

Améliorer le rattachement des charges et des produits à l’exercice

A

Prendre en compte la soutenabilité des coûts des décisions prises notamment en matière de recrutement de contractuels BIATOSS et toujours raisonner en coûts complets (charges sociales).

A

Programmer l’extinction progressive des emplois gagés ou saturer ces emplois en diminuant d’autant le nombre de contractuels hors postes gagés. Cela suppose une parfaite connaissance et une mise à plat de tous les moyens humains BIATOSS et assimilés (contrats aidés, emplois étudiants, personnels mis à disposition par les collectivités locales, etc…) travaillant dans les composantes, services communs, services généraux

A

Prendre en compte la soutenabilité des coûts de fonctionnement induits par les projets immobiliers lors des négociations avec les collectivités

B

Prendre en compte l’évolution et l’impact des dépenses globales de personnels dans le budget de l’établissement.

A

Intégrer en le retraitant (dissocier main-d’œuvre et fournitures dans la prestation) le coût de l’externalisation particulière du PUR Guadeloupe

A

Considérer le budget comme un outil de pilotage

C

1


Mieux utiliser les marges financières de l’établissement

Améliorer l’organisation financière et comptable34

34

Optimiser l’utilisation du fonds de roulement en abandonnant le principe de droit de tirage des composantes et services à concurrence du fonds de roulement

A

Limiter les reports de crédits aux programmes pluriannuels d’investissement et aux contrats de recherche conformément à la réglementation RCE (décret financier n°2008-618 du 27 juin 2008)

B

Formaliser les procédures de la chaîne de recettes

B

Améliorer le suivi des ressources affectées et des créances

A

Diminuer le recours au compte d’imputation provisoire « recettes à classer » en organisant un circuit de l’information sur les encaissements non identifiés plus réactif

A

Mettre à jour la comptabilité patrimoniale

B

La mission prend acte que le poste de catégorie A responsable du secteur recettes vacant depuis un an, a été pourvu en septembre 2010, après la mission d’audit. Cette mesure prioritaire ne figure pas dans le tableau pour cette raison.

2


UNIVERSITÉ DES ANTILLES ET DE LA GUYANE

RAPPORT THÉMATIQUE SYSTEME D’INFORMATION ET PILOTAGE


SOMMAIRE

I. LA RÉORGANISATION DU SYSTÈME D’INFORMATION CONSTITUE UN PRÉALABLE AU PASSAGE À L’AUTONOMIE ET SON VOLET « RESSOURCES HUMAINES » EST A RECONSTRUIRE .......................................................................................... 1 I. 1.

L’ORGANISATION DES SERVICES INFORMATIQUES DE L’UAG DOIT EVOLUER, MEME SI AUJOURD’HUI LEUR FONCTIONNEMENT DONNE GLOBALEMENT SATISFACTION AUX UTILISATEURS . 2

I. 1. 1. Eclatés en trois centres de ressources, les services informatiques ne permettent pas l’émergence du système d’information unique et intégré nécessaire à l’exercice des compétences élargies ....................................................................................................................................... 2 I. 1. 2. Cette organisation des services informatiques en trois CRI ne prend que partiellement en compte la complexité des circuits de transmission de l’information vers les services qui l’exploitent................................................................................................................... 4 I. 1. 3. Les prestations aujourd’hui fournies par les services informatiques, qui disposent de personnels et d’outils de qualité, sont appréciées par les utilisateurs ............................................ 5 I. 1. 4. Le fonctionnement des CRI pâtit cependant de réseaux externes défaillants et d’un environnement médiocre ............................................................................................................... 10 I. 1. 5. Le système d’information ne couvre pas tous les champs de la gestion et sa mise en cohérence est à peine esquissée ................................................................................................... 11 I. 2. LA FAIBLE QUALITE DU SYSTEME D’INFORMATION RELATIF AUX RESSOURCES HUMAINES NE PERMET PAS AUJOURD’HUI A L’UNIVERSITE D’ENVISAGER LE TRANSFERT DE LA PAYE NI DE MAITRISER LE SUIVI D’UN BUDGET INCLUANT LA MASSE SALARIALE .............................................. 15 I. 2. 1. La qualité et l’exhaustivité des données RH sont aujourd’hui insuffisantes et le système d’information relatif aux ressources humaines n’existe pas............................................ 15 I. 2. 2. le traitement des données financières ......................................................................... 16 II. LES OUTILS DE PILOTAGE ET L’ORGANISATION DE LA GOUVERNANCE DE L’UNIVERSITE DEVRONT ETRE PROFONDEMENT RENOUVELES POUR PERMETTRE A L’UNIVERSITE DE CONNAÎTRE ET UTILISER SES MARGES DE MANŒUVRE NOUVELLES DANS LE CADRE DE SES NOUVEAUX STATUTS ................. 17 II. 1. LES OUTILS D’AIDE AU PILOTAGE SONT EN CONSTRUCTION ................................................ 18 II. 1. 1. La fonction pilotage est en cours de structuration au sein des services centraux de l’UAG . 18 II. 1. 2. Les indicateurs sont encore peu nombreux et peu utilisés .......................................... 19 II. 1. 3. L’université devra en outre se doter progressivement d’un dispositif d’audit interne 20 II. 2. LA MISE EN ŒUVRE DE L’ORDONNANCE ET DES NOUVEAUX STATUTS DOIT POUVOIR S’APPUYER SUR UN SYSTEME D’INFORMATION AU SERVICE DE LA NOUVELLE ORGANISATION ....... 20 Conclusion..................................................................................................................................... 23 III. PLAN D’ACTION PROPOSÉ POUR LE SYSTEME D’INFORMATION ET LE PILOTAGE.......................................................................................................................................... 24 ANNEXES.......................................................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.


Dans une configuration géographique aussi morcelée et un contexte institutionnel aussi complexe que ceux de l’université des Antilles et de la Guyane, le système d’information joue un rôle déterminant. Le bon fonctionnement des outils informatiques de gestion et des réseaux de transmission des données est essentiel à la cohésion de cet ensemble très dispersé. La cohésion du système d’information est une des conditions de son pilotage effectif et de l’application de la LRU. L’objet du présent rapport est d’abord d’analyser les outils informatiques au service de la gestion de l’université et de son pilotage. Il s’efforce, dans sa première partie, de répondre à la question de savoir si ces outils permettront à l’université le 1er janvier 2012, et au prix de quelles améliorations, d’accéder aux responsabilités et compétences élargies et de profiter des marges de manœuvre nouvelles que ces compétences lui donneront. L’autonomie accrue dont disposera alors l’UAG sera au service de sa stratégie et de son projet. Dans le cas d’une université constituée désormais, conformément aux dispositions de l’ordonnance du 31 janvier 2008, de trois pôles fortement marqués par des spécificités géographiques, historiques et culturelles, et dont les acteurs aspirent légitimement à répondre aux attentes de la population et des collectivités territoriales de leur région, la mise en synergie de toutes les initiatives dans un projet fédérateur est la première condition de l’exercice de cette autonomie. Plus que dans les autres universités, la question du système d’information est donc indissociable de celle de la gouvernance de l’université, dont il est un des outils essentiels. La seconde partie de ce rapport y consacrera donc une place importante. Le présent rapport ne traitera donc pas de l’usage pédagogique des TICE, si ce n’est pour souligner que le développement de l’enseignement ouvert et/ou distance et d’outils documentaires dématérialisés est un des facteurs clés du développement de l’enseignement supérieur et de la recherche dans le contexte géographique de l’UAG. Il en sera fait mention incidemment dans le cours du rapport dans la mesure où les problématiques sont souvent communes avec celles de l’informatique de gestion, qu’il s’agisse de l’organisation des services, de la qualité des réseaux et des équipements, de la sécurité du système d’information, de la formation des informaticiens et des usagers ou de la mise en place d’un espace numérique de travail. I.

LA RÉORGANISATION DU SYSTÈME D’INFORMATION CONSTITUE UN PRÉALABLE AU PASSAGE À L’AUTONOMIE ET SON VOLET « RESSOURCES HUMAINES » EST A RECONSTRUIRE Le système d’information doit permettre : –

d’organiser la saisie des informations au plus près de leur source et de les valider là où elles peuvent être vérifiées ;

de partager les informations pertinentes entre tous les niveaux de la gestion et dans toutes les composantes ;

aux services centraux de jouer convenablement leur rôle en les dotant d’outils performants et fiables ;

le cas échéant, de déconcentrer certains actes de gestion dans les pôles ou dans les composantes pour accroître la réactivité et l’efficacité des services ;

de fournir aux décideurs les données utiles au pilotage.

-1-


La hiérarchisation de ces objectifs, leur traduction concrète dans l’organisation de l’université et le calendrier opérationnel de leur mise en œuvre doivent faire l’objet d’un schéma directeur, débattu et approuvé par le conseil d’administration, qui fait encore défaut à l’université, même si les réflexions ont été engagées. Il s’agit, pour l’UAG, d’un acte politique majeur car l’organisation du système d’information conditionne largement l’exercice des responsabilités au sein de l’université et notamment le partage des rôles entre les instances centrales (présidence, direction générale des services, services généraux et communs), les pôles et les composantes, voire les départements). Cette organisation doit donc être cohérente avec les statuts de l’université et avec la traduction opérationnelle qu’en fait son autorité politique.

I. 1. L’organisation des services informatiques de l’UAG doit évoluer, même si aujourd’hui leur fonctionnement donne globalement satisfaction aux utilisateurs I. 1. 1. Eclatés en trois centres de ressources, les services informatiques ne permettent pas l’émergence du système d’information unique et intégré nécessaire à l’exercice des compétences élargies Il n’existe pas aujourd’hui de service informatique central unique coordonnant l’ensemble des fonctions et des initiatives, permettant de mutualiser les équipements et les compétences et de donner une cohérence d’ensemble au système d’information. . L’impossibilité de mettre en place une adresse unique du type …@univ-ag.fr pour l’ensemble du personnel et des étudiants traduit, elle aussi, la force de la revendication identitaire de chacun des pôles. Il n’existe donc pas de pilotage technique centralisé, dans un domaine où il s’impose tout particulièrement. Quant au pilotage politique, c’est le président lui-même qui l’assure, secondé par un chargé de mission « aux affaires numériques » (le responsable du centre de ressources informatiques de Martinique) dont le champ de la mission couvre aussi l’ensemble des TICE. Il est notamment chargé de conduire la réflexion prospective qui doit conduire à l’élaboration d’un schéma directeur, Cette mission gagnerait à être redéfinie, précisée et recentrée, au moins pour un temps, sur la construction d’un système d’information unique et cohérent répondant en priorité aux exigences du passage aux responsabilités et compétences élargies et à la mise en œuvre des nouveaux statuts. Le chargé de mission s’appuie sur le Comité de pilotage des projets d’administration numériques (COPPAN) qu’il coordonne mais qui, depuis un an et demi, s’est peu réuni. Cette instance doit aussi donner un avis sur la répartition entre les trois pôles, des crédits du contrat quadriennal en matière informatique. Elle pourrait devenir le lieu de réflexion ou s’élaborerait le système d’information intégré unique dont l’UAG a besoin. I. 1. 1. 1. La mise en cohérence du système d’information suppose la création d’un service transversal

Trois centres de ressources informatiques (CRI), un par pôle, coexistent donc. Ce sont, statutairement, trois « services communs », qui ont la particularité de n’être « communs » qu’à une partie de l’université. Les autres services communs de l’université (SCD, SCUIO-IP, SUAPS, STICE, SUMMPPS, IUFC…..)1 sont, pré cisément, communs à toute l’université, donc uniques et disposent, dans chaque pôle d’un relais (dénommé « section » ou « centre (pour l’IUFC)», sous la responsabilité, en général, d’un directeur adjoint.

1

SCD : service commun de documentation ; SCUIO-IP : service commun universitaire d’information et d’orientation-insertion professionnelle ; SUAPS : service universitaire des activités physiques et sportives ; STICE :service commun des technologies de l’information et de la communication pour l’enseignement ; SUMPPS :service universitaire de médecine préventive et de prévention de la santé ; IUFC : institut universitaire de formation continue. Le siège des services communs est implanté, en général, en Guadeloupe, sauf ceux du SCD et du STICE , qui sont en Martinique.

-2-


Chaque CRI répond aux besoins des usagers de son pôle, dans des conditions qui ont paru à la mission donner satisfaction aux usagers, notamment en matière de gestion du parc de microordinateurs, de réseaux, de sécurité d’assistance à l’utilisation des logiciels et peut se voir investi de responsabilités transversales, (voir en annexe 1 les organigrammes des trois CRI). C’est le cas, surtout, du CRI de Guadeloupe qui assure l’exploitation des principales applications de gestion : APOGEE pour la scolarité, JEFYCO pour le domaine financier et comptable et des applications de gestion des ressources humaines. Une partie de l’activité de ce CRI est donc consacrée à une fonction « transversale », mais on ne peut parler pour autant d’un service central, ou général ou commun aux trois pôles. Son responsable, en particulier, n’a aucune capacité d’arbitrage entre les pôles et n’a pas autorité sur les personnels des autres centres. Fort heureusement, les responsables des trois CRI coopèrent efficacement, ce qui a permis, dans le cadre du contrat quadriennal précédent, une harmonisation des matériels et des applications. Cela a permis aussi aux trois centres de préparer efficacement la venue de la mission d’audit et d’agréger les données les concernant pour renseigner les tableaux du dossier préparatoire, sous la coordination du responsable CRI de Guadeloupe. Mais cette situation reste fragile car elle repose pour beaucoup sur la bonne entente des personnes actuellement en place et n’est pas adaptée au développement d’une stratégie d’ensemble ni à la satisfaction des nouveaux besoins des services généraux et communs.. Le fonctionnement de l’ensemble pourrait être optimisé et sécurisé dans un service unique. Une direction unique s’impose surtout pour mettre en cohérence rapidement l’ensemble du système d’information et mettre en place les outils nécessaires à l’exercice des nouvelles compétences et notamment à la gestion par l’université de la masse salariale et de la paie de l’ensemble de ses personnels. Il importe donc de créer rapidement, sous la forme d’un service général, une direction centrale du système d’information2. Elle devrait être placée sous l’autorité directe du directeur général des services pour assurer une coordination optimale notamment avec la DRH et la DAF. Cette direction sera le cœur du système d’information ; elle aura la responsabilité non seulement de l’exploitation des applications de gestion mais aussi de la production, avec les outils appropriés, des données utiles au pilotage. Elle devra rapidement étudier les différentes solutions techniques (infocentre, entrepôt de données, base de données décisionnelle) et, plus généralement, participer à l’élaboration du schéma directeur et à la définition d’une politique de sécurité du système d’information. En tant que de besoin, elle apportera également son concours au développement des TICE. Chaque pôle continuera à disposer d’un service de proximité (pas très différent des CRI actuels pour ce qui concerne la Martinique et la Guyane) pour la gestion du parc des microordinateurs, l’assistance à la mise en place des nouveaux logiciels la gestion des réseaux, et la mise en œuvre au niveau du pôle de la politique de sécurité du SI. En Guadeloupe, ces fonctions « polaires » de CRI devront être clairement distinguées de celles exercées par la direction centrale même si pour des raisons évidentes d’économie, de partage d’équipements et de gestion des ressources humaines, il sera sans doute judicieux de regrouper dans un même lieu le CRI Guadeloupe et ce service central. La création de ce service central n’implique pas nécessairement le regroupement sur un même site de tous les serveurs hébergeant les applications de gestion et l’on pourrait, au moins en théorie, imaginer un fonctionnement en réseau où les serveurs seraient répartis sur différents sites et partagés ; mais la mauvaise qualité des liaisons entre les trois pôles interdit, aujourd’hui, d’éloigner les serveurs des services centraux qui doivent pouvoir y accéder en permanence ; en outre, dans la phase de mise en place des nouvelles applications et de mise en cohérence du SI, il est essentiel que les chefs de projets puissent être étroitement coordonnés et se concerter en permanence. 2

On ne pourra pas, à l’UAG, l’appeler « DSI », comme le font la plupart des universités qui ont choisi ce type d’organisation car le sigle est déjà utilisé par le Département scientifique interfacultaire installé en Martinique.

-3-


Dans le domaine des TICE, l’intégration est plus avancée, puisqu’il y a un seul service (le directeur du STICE est assisté, dans sa responsabilité « centrale » d’un conseiller en stratégie, ancien président de l’université, et d’un gestionnaire, (ingénieur contractuel). Dans chacun des pôles, le service est représenté par un directeur adjoint, enseignant chercheur, secondé par un technicien (deux en Martinique)) ; certes l’organigramme ci-dessous montre à l’évidence que la tripartition se retrouve au niveau des directeurs adjoints (mais, dans deux des pôles, le directeur adjoint est le seul personnel du STICE).

Organigramme du STICE

I. 1. 2. Cette organisation des services informatiques en trois CRI ne prend que partiellement en compte la complexité des circuits de transmission de l’information vers les services qui l’exploitent Il serait cependant inexact de déduire de l’existence de ces trois CRI que chacun des pôles dispose d’un système d’information propre, construit pour répondre aux besoins des composantes qui y sont présentes : on l’a vu, l’un de CRI héberge les applications des services centraux qui concernent les trois pôles ; d’autre part, l’organisation des composantes, fruit de l’histoire, ne s’inscrit pas complètement dans la logique « polaire » qui n’a été formalisée que dans l’ordonnance de 2008 et les statuts d’avril 2009.. Certains départements, comme on le précisera ci-dessous (II.2.2, sont rattachés à des composantes situées dans une autre région : ainsi le département scientifique interfacultaire (DSI) implanté sur le campus de Schoelcher en Martinique dépend de trois facultés dont une située en Guadeloupe et le DPLSH, implanté pour l’essentiel sur le campus de Fouillole et, partiellement sur celui de Saint Claude, en Guadeloupe, est rattaché à la faculté de lettres et sciences humaines de Martinique. Certains actes de gestion transitent par le PUR du lieu d’implantation, d’autres par l’UFR de rattachement avant d’être adressés au service central.

-4-


L’IUT, dont le siège est à Kourou, est éclaté sur quatre sites dans les trois régions. Les circuits de décision et les procédures administratives y sont particulièrement complexes. Certains actes de gestion relativement simples3 donnent lieu à d’interminables conflits, faute de pouvoir déterminer clairement si la responsabilité en incombe à l’IUT, au pôle ou au service technique central ; l’absence d’arbitrage sur un problème simple comme celui-ci montre bien la carence de la fonction « direction générale des services ». Des règles claires de partage des compétences, accompagnées d’une architecture budgétaire qui leur corresponde, sont le préalable indispensable à la mise en cohérence du système d’information. Un autre élément de complexité tient au fait que les IUFM disposent chacun de leur service informatique, doté de moyens conséquents et de compétences réelles, mais n’utilisant pas, on le verra ci-dessous, les mêmes applications. Enfin, les relations aux trois rectorats et aux trésoreries générales ne sont pas identiques dans les trois régions. En matière de gestion des personnels BIATOSS, par exemple, le rapport thématique consacré à la GRH détaille la répartition des rôles entre l’université, les trois rectorats (répartition différente selon qu’il s’agit de l’AENES ou des ITRF) et l’administration centrale. En ce qui concerne la part de la gestion prise en charge par l’université, si l’essentiel des actes concerne les services centraux, certains congés sont attribués au niveau des pôles, d’autres au niveau des composantes. Il est vrai que, la plupart des opérations étant effectuées aujourd’hui manuellement, les effectifs étant relativement modestes, les dossiers finissent pas être traités, mais on verra ci-dessous que le résultat est loin d’être satisfaisant. Il est clair cependant que la mise en place des compétences élargies, en particulier la gestion de la paie et de la masse salariale, et imposera un paramétrage des applications qui sera particulièrement complexe et supposera une collaboration étroite entre les informaticiens et.les gestionnaires, guidé par des orientations politiques qui devront être claires. La construction d’un système d’information efficace, à elle seule, justifie une simplification de l’organisation des composantes et des procédures de gestion. I. 1. 3. Les prestations aujourd’hui fournies par les services informatiques, qui disposent de personnels et d’outils de qualité, sont appréciées par les utilisateurs La mission a pu constater que le fonctionnement des CRI donnait globalement satisfaction, malgré l’absence de comités utilisateurs formalisés, et que la mise en œuvre des deux grandes applications de gestion déployées dans toute l’université, JEFYCO et APOGEE ne suscitait pas de critique. En ce qui concerne la scolarité, la désignation, au sein de l’équipe présidentielle, d’un chargé de mission « pour l’application du logiciel APOGEE » a institué un pilotage politique qui a porté ses fruits. En outre, les relations entre les utilisateurs et les informaticiens sont apparues très satisfaisantes, grâce notamment à l’intervention efficace d’un responsable fonctionnel, implanté au service central de la scolarité, qui connaît parfaitement l’application et joue le rôle d’interface entre les informaticiens et les secrétariats des composantes ou les responsables administratifs des PUR. C’est lui aussi qui procède au paramétrage de l’application lors de la mise en place de nouveaux cursus ou de nouveaux diplômes (saisie des « arborescences ») et qui paramètre également, pour l’institut universitaire de formation continue, les nombreux tarifs de chacune des formations organisées. Une réorganisation récente a permis, sans difficulté majeure, d’organiser les inscriptions au niveau des PUR. 3

Par exemple, la réparation de l’onduleur, en panne depuis plusieurs mois, rigoureusement nécessaire au bon fonctionnement des équipements informatiques dans une région où les coupures de courant sont fréquentes, situation qui apparaît au visiteur d’autant plus paradoxale que sur le même site est installé le département « génie électrique et informatique » de l’IUT. Sur un autre site, le déplacement d’un climatiseur faisant courir des risques à une installation informatique sensible n’a pu être obtenu du service technique, malgré la demande insistante du CRI et l’intervention du Vice-président du PUR concerné.

-5-


En ce qui concerne le domaine financier, le rapport qui y est consacré montre que l’utilisation de JEFYCO ne crée pas, en elle-même, de difficulté même si la réflexion sur les partages des rôles entre les services financiers centraux, les PUR et les composantes doit conduire à faire évoluer les droits des différents acteurs de la chaîne budgétaire et comptable. Il est néanmoins souhaitable que de véritables comités utilisateurs soient constitués et périodiquement réunis, sur des ordres du jour annoncés à l’avance et que les réunions donnent lieu à des relevés de décision formalisés et diffusés ; ce sera, en tout cas, nécessaire pour la mise en place des applications nouvelles. I. 1. 3. 1. Les services informatiques sont convenablement dotés en personnels de qualité

Avec 16 ETP au niveau central, dont 12,4 de catégorie A pour l’informatique de gestion et la gestion des systèmes et des réseaux, et 8 ,5 ETP dans les composantes et les laboratoires, l’UAG peut faire face à ses besoins actuels, y compris la montée en charge de HARPEGE. Ces services seront, certes, fortement mobilisés par la conduite des grands chantiers informatiques qui accompagneront la mise en place complète de l’organisation en pôles, la déconcentration nécessaire de la gestion, l’accès aux RCE et notamment la gestion de la masse salariale, mais la mutualisation de certaines fonctions aujourd’hui exercées par chacun des trois CRI au sein d’un service central et l’apport en personnel qui résultera de l’intégration des IUFM devraient permettre de faire face à ces besoins nouveaux. tableau 1 : Effectifs consacrés à la fonction support informatique

informatique de gestion (services centraux et communs) systèmes et réseau (services centraux et communs) calcul scientifique informatique pédagogique et multimédia (services centraux et communs) ressources informatiques dans les composantes ressources informatiques dans les laboratoires (2) Total

Effectifs en ETP

dont cat. A

dont cat. B

dont cat. C

dont contractuels et vacataires

pour mémoire ETP administratifs dédiés

7,6

7,6

0

0

0

0,9

8,4

4,8

3

0,2

0,4

0,4

1

0

0

0

0

1,8

1

0,8

6,6

0,1

1

2,5

2

2

0

0

0

0

1

0

16,2

6,5

3

10

1,4

11,2

8,5 35,7

Source : UAG

Avec 4 ingénieurs de recherche (IGR) et 10 ETP d’ingénieurs d’études (IGE), l’UAG dispose d’un encadrement qualifié pour ses services dédiés à l’informatique de gestion ; les entretiens conduits pas la mission dans chacun des trois CRI lui ont permis de rencontrer la plupart de ces personnels de catégorie A et ont confirmé leur connaissance des dossiers et leur maîtrise des problématiques évoquées. Comme l’indique le tableau 2 ci-dessous, ces compétences sont réparties entre toutes les fonctions ; tout au plus peut –on s’étonner que la fonction « études, développement et maintenance des logiciels », pourtant stratégique, ne mobilise, même à temps partiel, aucun IGR.

-6-


Tableau 2: cartographie des compétences (décompter les ETP) compétences

IGR

IGE

ASI

TECH

ADJ TECH

Total

administration et gestion des SI

1,25

2,3

0,7

0

0

4,25

études, développement et maintenance des logiciels

0

2,2

0

0

0

2,2

exploitation

0,95

1,3

0,1

0,1

1

3,45

administration des systèmes

0,95

1,6

0,2

1,15

0,7

4,6

administration des réseaux et des télécommunications

1,05

1,2

1

0,25

0

3,5

gestion du parc informatique et maintenance

0

1,4

0

7

2,3

10,7

concepteur réalisateur web multimédia

0

0,25

0

0

0

0,25

intégrateur web multimédia

0

0,25

0

0

0

0,25

Source : UAG

L’intégration des IUFM permettra à l’UAG de conforter les effectifs de ses services informatiques par l’arrivée de 7 personnes, dont 4 de catégorie A ; en outre, les 3 responsables du développement de TICE et les 3 en charge de l’audiovisuel constitueront des apports précieux pour l’université. I. 1. 3. 2. Les projets informatiques sont conduits avec professionnalisme

Pour la conduite de chacun des projets informatiques, l’UAG dispose donc de compétences avérées. Des chefs de projets sont désignés pour chacune des applications et sont clairement identifiés par les utilisateurs. Une « équipe projet » a été mise en place pour l’implantation d’HARPEGE, et joue le rôle de comité de pilotage : elle est coordonnée par le président en personne, assisté de la DRH, chef de projet, deux responsables fonctionnels, deux responsables techniques et la chef de la division du personnel y apparaît en tant que « responsable de la formation », alors qu’il existe une responsable de la formation des personnels IATOS, placée sous l’autorité directe de la DRH.

I. 1. 3. 3. Les moyens financiers permettent d’assurer aujourd’hui un fonctionnement satisfaisant mais l’UAG ne connaît pas le coût global de son informatique de gestion

En ce qui concerne les moyens financiers il s’est avéré difficile d’en avoir une vue d’ensemble : si chacun des CRI dispose d’une vision claire des crédits qui constituent son budget propre, et s’il est bien sûr possible d’en faire l’addition, l’absence de structure commune rend très difficile l’évaluation des charges de structure ou les dépenses prises en charge par d’autres structures, par les services centraux, les PUR ou les composantes.

-7-


Des visites faites dans les trois CRI, notamment dans les salles machines de deux d’entre eux, et des entretiens conduits avec leurs responsables, il ressort que l’équipement répond globalement aux besoins. Les tableaux remis par l’université pouvaient cependant donner une impression différente.

Tableau 7 : Coût d’équipement et de maintenance des applications de gestion

Logiciel

ORACLE CAMPUS WIDE 10G APOGEE NABUCO JEFYCO MANGUE HARPEGE PAPAYE GIRAFE GALPE CALCIUM POSTOFFICE

frais d’acquisition et de licence

62 096,00

32560,00

3416,00

HORIZON

33448,00 87359,00

Total

218879,00

année acquisition

2009 1998 1997 2003 2003 2010 2003 2007 2009 2006 2008 2005

valeur des équipements d'informatique de gestion

frais de formation

licences ORACLE ou autres

frais de soustraitance

3180,00

frais de maintenance annuelle

13689,00 28415,00

50908,00 33726,00

7268,00 7266,00 14756,00 7266,00

7420,00

5860,00 7307,00 61000,00 25683,00

11433,00

152941,00 42143,00

11433,00

2154,00 2000,00 2774,00 15000,00 0,00

100588,00

Source : UAG

La valeur des matériels informatiques acquis depuis 1998 est estimée à 153 000 €. Cette somme paraît faible, comparée, par exemple, au coût d’acquisition des logiciels entre 2003 et 2010 (environ 220 000 €), au coût annuel de maintenance des logiciels (plus de 100 000€), voire au coût de la formation (42 000 €, dont 25 000 en 2005 pour la mise en place du logiciel de documentation Horizon). La visite des salles machines a confirmé l’impression que les réponses apportées dans le tableau ci-dessus ne prenaient pas en compte la totalité des matériels utilisés dans les salles machines. Manifestement, personne à l’UAG n’est en capacité aujourd’hui d’avoir une vue globale de l’équipement informatique et d’en connaître le coût d’acquisition, de programmer son renouvellement. Chaque directeur de CRI est assurément un gestionnaire avisé du parc dont il a la responsabilité directe, mais aucune instance n’est à même de prévoir à moyen terme les investissements et de procéder aux arbitrages qui s’imposent entre les trois CRI. Pour la même raison, les responsables des CRI ne sont pas en mesure aujourd’hui de calculer le coût du fonctionnement global de l’informatique de gestion de l’université, ni pour ce qui concerne la masse salariale (le tableau correspondant transmis par la mission préalablement à sa visite n’a pas été renseigné), ni en termes de fonctionnement du réseau ou de consommation de fluides. Dans le domaine informatique, l’UAG n’a pas recours à la sous-traitance. Si elle était en mesure de comparer coût de la prestation sous-traitée au coût du même service produit en interne, elle disposerait d’arguments pour envisager des externalisations, même si le coût n’est pas le seul critère.

-8-


frais de fonctionnement et d’infrastructure budget service informatique quote-part réseau quote-part fluides frais de siège Total

2007 144129

144129

coût annuel système d’information coût moyen d’acquisition des logiciels, formation, licences et sous-traitance (6) équipements d’informatique de gestion (7) frais de maintenance colonne (f) masse salariale frais infrastructure

2007

27245,5 30588,2 100588,00 144129 302550,7

Total Source : UAG

C’est manifestement un des points sur lesquels l’UAG doit impérativement progresser afin de pouvoir maîtriser le développement de son système d’information, d’évaluer le coût des différents scénarios d’évolution possibles, tant en ce qui concerne son architecture que pour l’acquisition de logiciels ou pour le développement interne de nouvelles applications, dans la perspective de l’élaboration du schéma directeur qui lui fait aujourd’hui défaut. En l’absence d’une direction centrale du système d’information et dans l’attente de sa mise en place, il est indispensable que le secrétariat général assume cette responsabilité, le chargé de mission « pour les affaires numériques », coordonnant, pour sa part, une réflexion stratégique globale incluant les TICE.

-9-


I. 1. 4. Le fonctionnement des CRI pâtit cependant de réseaux externes défaillants et d’un environnement médiocre I. 1. 4. 1. Le mauvais état des réseaux reliant les principaux sites pénalise lourdement l’université

L’état des réseaux est très inégal : les liaisons internes à chaque pôle sont, en général, de bonne qualité et des investissements importants ont été réalisés à cette fin ; mais les liaisons entre les trois pôles –et notamment avec la Guyane – et celles qui relient l’université à la Métropole sont très médiocres et souvent défaillantes. La responsabilité n’incombe pas à l’université ; c’est l’état des câbles sous-marins et leur débit insuffisant qui sont en cause et il est clair que le développement de l’université passe par l’amélioration de ces infrastructures. Pour ce qui concerne la Guyane, les liaisons satellites mises en place pour pallier les pannes du câble sous marin sont encore plus mauvaises, ce qui ne manque pas de laisser perplexe lorsqu’on sait que l’on est très proche du Centre spatial guyanais. Un partenariat avec le CSG mériterait d’être tenté sur ce point. Cette situation est certes préjudiciable au bon fonctionnement des applications de gestion, mais c’est aussi un frein considérable au développement de l’ENT et plus généralement des TICE. Or le développement de l’offre de formation en Guyane passe par un recours important à l’enseignement à distance. Les visio-conférences elles aussi, qui jouent un rôle important dans le fonctionnement administratif de l’UAG et surtout pour son pilotage pâtissent beaucoup de la faiblesse de la bande passante. I. 1. 4. 2. La vétusté de certains locaux informatiques est préoccupante

C’est le cas en Guyane, où les conditions d’installation des serveurs sont plus que précaires : l’encombrement du local rend inopérant le dispositif de détection de présence et une climatisation mal placée fait courir un risque réel aux installations les plus sensibles, en cas de mauvais réglage provoquant une condensation. Mais la salle machine doit être déménagée dans les nouveaux locaux du campus de Troubiran, ce qui explique qu’une meilleure installation n’ait pas été recherchée sur le site actuel. I. 1. 4. 3. La sécurité des installations est une préoccupation partagée par tous les informaticiens

Mais, bien que le Président soit le responsable de la sécurité pour l’ensemble de l’université, c’est par pôle que les dispositifs sont organisés, chaque pôle disposant d’un RSSI. Aucune politique d’ensemble de la sécurité du système d’information n’a été formalisée dans un schéma directeur de la sécurité (SDSSI). Il est vrai que l’existence de trois CRI distincts, la relative indépendance technique de chaque pôle, le caractère presque exclusivement matériel des mesures de sécurité mises en œuvre ont pu faire naître le sentiment qu’il s’agissait d’une problématique purement technique. Mais l’organisation « polaire » ne peut s’appliquer qu’à la sécurité physique des installations (une fois les priorités définies). On a vu ci-dessus qu’elle ne permettait pas de faire face à toutes les situations et il reste du chemin à parcourir dans bien des domaines, d’après les indications fournies par l’université, qui en est consciente. La redondance des liaisons optiques n’est pas encore réalisée, la duplication des bases non plus (l’ouverture de nouveaux locaux en Guadeloupe devrait la favoriser). Des sauvegardes automatisées sont en place (en Guadeloupe) mais pas déportées (en projet dans un nouveau bâtiment) La sécurisation des locaux, on l’a vu, est très variable La climatisation est en général bonne, mais les locaux souvent vétustes et leur sécurisation souvent insuffisante. La procédure d’identification est fondée sur un couple login/password à partir d’un annuaire LDAP. La documentation est inégale et varie en fonction des applications.

- 10 -


La mission croit utile de souligner l’importance d’une politique d’ensemble, la nécessité de définir au niveau de l’université des priorités et de les hiérarchiser. Il importe en effet que les mêmes principes généraux s’appliquent à l’ensemble du système d’information, le niveau global de sécurité étant déterminé par celui de la partie la plus fragile. C’est globalement que les priorités doivent être définies et hiérarchisées, application par application, car il s’agit bien de priorités politiques (faut-il par exemple privilégier la continuité du service, la protection de l’intégrité des données ou la sécurisation des accès au réseau …?) La sécurité physique des installations ne devraient pas, quant à elle, prêter à discussion, mais le niveau des investissements que l’on souhaite y consacrer reste un choix politique. Les arbitrages sur ces questions de principe doivent être rendus au niveau central dès lors que des applications sont communes, que les sites communiquent entre eux et avec l’extérieur. I. 1. 5. Le système d’information ne couvre pas tous les champs de la gestion et sa mise en cohérence est à peine esquissée Le système d’information a perdu de sa cohérence et il est aujourd’hui composé d’applications hétérogènes, dont les principales ne sont pas interfacées Après une période de graves dysfonctionnements, où l’utilisation de NABUCCO n’avait pas permis d’éviter une crise financière majeure, l’UAG a opté pour les produits du consortium COCKTAIL et sous l’impulsion de la secrétaire générale de l’époque a acquis, notamment, JEFYCO et MANGUE et a mis en place le référentiel GRHUM. JEFYCO a été convenablement déployé et les services se le sont approprié ; en revanche, MANGUE n’a jamais été véritablement mis en place et après le départ de son principal « porteur » (un des développeurs de l’application au sein du consortium), l’application n’a plus été maintenue et les bases n’ont plus été mises à jour. En 2009 la décision a été prise, à la grande satisfaction des informaticiens, de revenir aux produits de l’AMUE en adoptant l’application HARPEGE pour la gestion des personnels, mais, comme on le verra ci-dessous, l’application est loin d’être opérationnelle. Aujourd’hui, seuls le domaine financier et celui de la scolarité sont couverts par des applications informatiques diffusées dans l’ensemble de l’université Deux logiciels sont utilisés pour la gestion des emplois du temps, l’un (EDT) a été acquis en 2005, l’autre (GET) a été développé localement en 2008. En ce qui concerne le service des enseignants, la gestion du patrimoine, la recherche, aucun outil informatique n’est utilisé. L’intégration des IUFM, qui utilisent des applications spécifiques pour plusieurs pans de leur gestion, nécessitera un travail conséquent de construction d’interfaces (mais la plupart de ces applications ont été conçues pour pouvoir être facilement interfacées avec celles de l’université) ; elle permettra aussi à l’université de bénéficier du logiciel de gestion de salles Hyperplanning, et de l’expérience acquise dans son utilisation par les IUFM. La cartographie des principales applications fournie par l’université fait apparaître une organisation apparemment cohérente des logiciels de la famille COKTAIL autour du référentiel GRHUM, mais ce schéma reste assez largement théorique. Curieusement NABUCO y apparaît encore, alors qu’elle n’est maintenue que pour la gestion des archives financières et comptables et que les différents modules de JEFYCO sont bien présents (même si le nom générique de l’application financière développée par le consortium COCKTAIL n’est pas cité) Parmi les applications de l’AMUE seule APOGEE est véritablement utilisée aujourd’hui, et à la satisfaction générale, interfacée avec le logiciel de gestion des emplois du temps EDT et synchronisée avec GRHUM (ce qui permet la mise à jour automatique de l’annuaire LDAP), avec CALCIUM, qui gère les dossiers médicaux étudiants et avec le portail ESUP (gestion des emplois et des candidatures en ligne). Des procédures d’inscription en ligne ont été développées, intégrant le paiement des droits par carte bancaire.

- 11 -


Source : UAG

Le tableau 3 ci-dessous, fourni par l’université, récapitule les principales applications informatiques utilisées ; il reste, lui aussi, largement théorique, dans la mesure où y figurent des applications qui ne sont plus utilisées par l’UAG, en tout cas pour la gestion courante, comme NABUCO ou MANGUE, et des applications qui certes ont été acquises, mais ne sont pas encore opérationnelles, comme HARPEGE.

- 12 -


Tableau 3 : Principales applications informatiques de gestion utilisées par l’université

Domaine fonctionnel

Logiciel

Origine du logiciel

Année de mise en place

APOGEE

SCOLARITE

AMUE

1998

NABUCO

GFC

AMUE

1997

JEFYCO

GFC

COCKTAIL

2003

MANGUE

GRH

COCKTAIL

2003

Chef de projet

Compositio n du comité de pilotage

C. MOULANIER E. AUGUSTE M. DULORMNE B. VARDE

Existence comité utilisateurs oui

Equipe projet

oui

LDAP

oui

JEFYCO

oui

PAPAYE HARPEGE

GRH

AMUE

2010

M. MESSAGER

PAPAYE

PAYE ETABLISSEMENT

COCKTAIL

2003

M. DULORMNE

oui

GIRAFE

PAYE ETAT

MINISTERE FINANCE

2007

A. BOTINO

non

INFO DECISION

2009

A. BOTINO

non

LE CIRIL (U. NANCY)

2006

M. DULORMNE

oui

BERGER LEVRAUT

2010

M. DULORMNE

oui

Dynix

2004 G. GUILLOU

oui

Dev. Interne

2003 R. GRATIEN

non

Progiciel

2005 P. PLACIDE

non

Dev. Interne

2008 P. RODRIGUEZ

non

ALLOCATION PERTE EMPLOI MEDECINE PREVENTIVE

CALCIUM

COURRIER POSTOFFICE ENTRANT SORTANT DOCUMENT HORIZON ATION ARTT GRH SCOLARITE EDT (emploi du temps) SCOLARITE GET (emploi du temps)

LDAP, CALCIUM

non

HARPEGE

GALPE

Interopérable avec…

APOGEE

Source : UAG

Si l’on analyse l’utilisation faite des applications, la caractéristique la plus frappante, c’est que leur mise en œuvre est peu déconcentrée et concerne presque exclusivement, pour la majeure partie d’entre elles, les services centraux, implantés en Guadeloupe. C’est, comme on l’a vu, le CRI de Guadeloupe qui héberge celles qui concernent l’ensemble de l’université. Seules deux applications sont aujourd’hui utilisées par des gestionnaires des pôles ou des composantes : APOGEE et JEFYCO. APOGEE est assurément l’application dont l’utilisation est le mieux distribuée entre centre et périphéries, comme le montre le tableau 4.4 ci-dessous, renseigné par l’université. On y notera que le niveau de gestion « pôle » (services du PUR) n’est pas mentionné dans le tableau, alors que les inscriptions administratives sont organisées à ce niveau depuis deux ans. .

- 13 -


4-4 Application de gestion de la scolarité Domaines Inscription administrative Inscription pédagogique

Résultats

fonctions

niveau gestion groupes d'étudiants notes et résultats édition diplôme édition annexe saisie externe des notes

Organisation épreuves Stage charges d'enseignement

services centraux

UFR STAPS 971

UFR SJE 971

UFR SEN 971

UFR SM 971

oui non

oui oui

oui oui

oui oui

non oui non

oui oui non non

oui oui non non

oui oui non non

non

non

non

non non non

oui non

non

oui

Ant. IUT

DPLSH

971

971

oui oui

oui oui

oui oui

non

non

oui non non

non non non

Oui(1) oui non non

non

non

non

non

Oui non

oui non

non non

oui non

oui

oui

oui non non

oui

oui

Ant. IUT 972

IES

IUT

973

973

Ant. UFR SM 973

oui oui

oui oui

oui oui

oui oui non non

non

non

oui non non

non non non

non

non

non

Stage

oui non

non non

charges d'enseignement

oui

oui

non non non

UFR LSH

UFR DE

DSI

972

972

972

Ant. UFR SM 972

oui oui

oui oui

oui oui

oui oui

oui oui

oui oui non non

oui oui non non

oui oui non non

non

non

non non non

oui non non

non

non

non

non

non

Stage

oui non

oui non

oui non

charges d'enseignement

oui

oui

oui

non non non

non non non

Domaines Inscription administrative Inscription pédagogique

Résultats

fonctions

niveau gestion groupes d'étudiants notes et résultats édition diplôme édition annexe saisie externe des notes

Organisation épreuves

Domaines Inscription administrative Inscription pédagogique

Résultats

fonctions

niveau gestion groupes d'étudiants notes et résultats édition diplôme édition annexe saisie externe des notes

Organisation épreuves

(1) oui en italiques gras signifie que la fonction a déjà été utilisée mais ne l'est pas à l'heure actuelle Source : UAG

- 14 -


.

I. 1. 5. 1. En absence de schéma directeur, la mise en cohérence ne peut pas progresser

Cet ensemble hétérogène d’applications est donc utilisé aujourd’hui de façon disparate et on perçoit mal comment, organisé sous la forme de trois CRI distincts, les services informatiques pourraient spontanément produire plus de cohérence et d’homogénéité. La mise en place d’un chargé de mission « aux affaires numériques » et du COPPAN manifeste la prise de conscience de la nécessité d’introduire un pilotage d’ensemble ; ce pilotage ne sera effectif que lorsqu’un schéma directeur des systèmes d’information aura été conçu, concerté et validé par le conseil d’administration. L’exercice est particulièrement complexe à l’UAG et ses implications politiques fortes dans le contexte de la mise en place de la « territorialisation du fonctionnement et des actions de l’UAG » et du passage aux compétences élargies. La coordination de cette réflexion et le suivi de la mise en œuvre des décisions qui seront prises requièrent sans doute l’autorité d’un responsable ayant statut de Vice-président, qui portera le projet au plan politique.

I. 2. La faible qualité du système d’information relatif aux ressources humaines ne permet pas aujourd’hui à l’université d’envisager le transfert de la paye ni de maîtriser le suivi d’un budget incluant la masse salariale I. 2. 1. La qualité et l’exhaustivité des données RH sont aujourd’hui insuffisantes et le système d’information relatif aux ressources humaines n’existe pas Pour l’accès aux RCE, la principale faiblesse du système d’information reste l’absence de bases de données exhaustives et fiables relatives au personnel et les dix-huit mois dont dispose l’université avant le passage aux RCE ne seront pas de trop pour se doter de cet outil, tester les principales fonctionnalités de l’application et y former les gestionnaires. Le rapport relatif à la gestion des ressources humaines développe longuement la problématique de la mise en place du SIRH et l’on se contentera donc ici de quelques indications. Ce sont des tableaux sous EXCEL qui constituent les principaux outils de travail de la division du personnel. L’application Mangue n’est plus opérationnelle (elle n’a d’ailleurs guère servi qu’à l’édition de listes et la base de données et n’est plus tenue à jour). HARPEGE a été acquis récemment et la saisie des fichiers s’avère très laborieuse. Le service du personnel a engagé une première phase dont l’objectif est la saisie de l’état civil de l’ensemble des personnels. La saisie des dossiers complets (et notamment des données relatives aux carrières) doit constituer une seconde étape,, la chef de service s’étant réservé la saisie des éléments concernant les emplois et les postes4. Cette méthode présente l’inconvénient de ne pas permettre aux gestionnaires ni aux informaticiens de tester, ne serait-ce que sur une ou deux catégories de personnels, les différents modules et l’ensemble des fonctionnalités de l’application, ni d’engager des simulations concernant l’évolution de lamasse salariale. Elle ne permet pas non plus aux gestionnaires de poursuivre leur formation Cela fait courir un risque inutile à l’université. La mission recommande d’engager sans délai la saisie exhaustive de l’ensemble des dossiers d’une population déterminée pour que ces tests et ces simulations puissent être réalisés sans tarder.

4

Son départ à la retraite, intervenu le 06/08/2010, et son remplacement devrait favoriser une évolution rapide de cette situation.

- 15 -


En outre, l’université n’a pas encore tiré toutes les conséquences de la mise en place d’un nouveau SIRH. Le paramétrage de ce nouvel outil est l’occasion de redéfinir les responsabilités respectives des différents acteurs (services centraux, pôles régionaux, composantes) et les modalités de partage de l’information relative à la GRH ; c’est au moment de ce paramétrage que l’on peut envisager le plus facilement et organiser pragmatiquement la déconcentration de certains actes de gestion et, en tout cas, de la saisie de certaines informations. Il convient donc d’en profiter pour simplifier et rationaliser les procédures et les transmissions, en dématérialisant un certain nombre d’opérations et de pièces, dans la limite de ce qu’autorise la réglementation comptable.. Au moment où une réflexion stratégique est conduite sur le rôle des PUR, sur l’évolution statutaire de certains départements ou composantes, l’enjeu est considérable et n’est pas seulement technique. L’université ne semble pas avoir engagé la réflexion sur le sujet. La cartographie du système d’information présentée ci-dessus fait apparaître plusieurs applications qui concernent la GRH : GALPE pour la gestion des allocations pour perte d’emploi ARTT pour la gestion du temps de travail des BIATOSS ; PAPAYE pour la paie sur le budget de l’établissement ; GIRAFE, qui est l’outil de la TG pour la paie sur le budget de l’Etat, CALCIUM pour la médecine préventive ; HAMAC pour la gestion du temps de travail annualisé. L’interfaçage d’HARPEGE avec ces applications doit pouvoir être construit (ou testé s’il existe déjà), comme avec celles utilisées pour leurs personnels par l’IUFM et, bien sûr, avec APOGEE et JEFYCO. Les emplois du temps des personnels BIATOSS sont saisis dans une application spécifique (REUNIS) sur l’intranet de l’établissement. Des acquisitions s’imposent ; les plus urgentes concernent la préparation de la paie et de la masse salariale, Les informaticiens ont mené à bien les études techniques et donné leur avis, l’agent comptable s’est impliquée, il importe maintenant que les gestionnaires fassent connaître le leur et que les décideurs choisissent rapidement. D’autres logiciels devront être installés: pour le suivi des services d’enseignement et des heures complémentaires (le principe de l’acquisition d’un tel logiciel a été acté récemment), la gestion de la formation et des compétences. I. 2. 2.

le traitement des données financières est satisfaisant

Le traitement informatique des données financières s’effectue de façon satisfaisante, même si la répartition des opérations entre les différents acteurs, qui est à l’origine de délais de transmission souvent pénalisants, peut être optimisée, dans le cadre notamment de la mise en place des pôles, et par une extension des délégations de signature. L’accès des composantes et des sous-composantes aux différentes fonctionnalités est en effet très variable, comme l’indique le tableau 4-1 ci-dessous. Plusieurs composantes ne peuvent même pas procéder aux engagements dans l’application ; c’est le cas des antennes guadeloupéenne et martiniquaise de l’IUT, des antennes de l’UFR de sciences médicales de Martinique et de Guyane. Le département scientifique interfacultaire (DSI) de Martinique, en revanche, accède à la plupart des fonctionnalités, alors que sa situation est assez comparable à celle du DPLSH. Mais depuis mai 2010, le DPLSH bénéficie d’une délégation de signature qui porte sur les bons de commande, l’attestation du service fait, les certificats administratifs et les mandatements. Cela devrait permettre de tester une forme de déconcentration qui pourrait être étendue à d’autres composantes, voire sous-composantes (les départements non guyanais de l’IUT verraient leur gestion grandement simplifiée). Toutes les composantes qui procèdent aux engagements peuvent également mandater et gérer les frais de mission. Seuls les services financiers valident les conventions et les ordres de recettes (contrairement à ce qu’indique le tableau). La mise en place de l’organisation polaire, la « territorialisation » du fonctionnement de l’université, l’évolution du statut de certains départements devraient se traduire par des modifications dans l’attribution des droits, de façon à permettre une simplification des procédures, une limitation des transmissions de documents aux seules pièces justificatives nécessaires au comptable.

- 16 -


4-1 application de gestion budgétaire et comptable

composantes et services centraux services centraux UFR des Sciences et Techniques des activités Physiques et Sportives (STAPS) (971 UFR des Sciences Juridiques et Economiques (SJE) (971) UFR des Sciences Exactes et Naturelles (SEN) (971) UFR des Sciences Médicales (SM) (971) Antenne IUT de KOUROU (971) Dpt Pluridisciplinaire des lettres et Sciences Humaines (DPLSH) (971) Institut d'Enseignement Supérieur (IES) (973) IUT (973) Antenne UFR SM (973) UFR des Lettres et Sciences Humaines (LSH) (972) UFR de Droit et d'Economie (DE) (972) Dpt Scientifique Interfacultaire (DSI) (972) Antenne UFR SM (972) Antenne IUT de KOUROU (972)

Engagements oui

mandats oui

ordres de ressources missions conventions relances recettes affectées oui oui non oui oui

oui

oui

oui

oui

non

non

non

oui

oui

oui

oui

non

non

non

oui

oui

oui

oui

non

non

non

oui

oui

oui

oui

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

oui

oui

oui

oui

non

non

non

oui non

oui non

oui non

oui non

non non

non non

non non

oui

oui

oui

oui

non

non

non

oui

oui

oui

oui

non

non

non

oui

oui

oui

oui

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

non

Source : UAG

II.

LES OUTILS DE PILOTAGE ET L’ORGANISATION DE LA GOUVERNANCE DE L’UNIVERSITÉ DEVRONT ÊTRE PROFONDÉMENT RENOUVELÉS POUR PERMETTRE À L’UNIVERSITÉ DE CONNAÎTRE ET UTILISER SES MARGES DE MANŒUVRE NOUVELLES DANS LE CADRE DE SES NOUVEAUX STATUTS

L’accès aux compétences et responsabilités élargies ne profitera à l’université que si elle se dote d’outils de pilotage permettant de suivre en temps réel l’évolution d’indicateurs pertinents et de connaître ses marges de manœuvre. Mais la construction de ces outils devra tenir compte du cahier des charges que constituent les statuts de 2009 : ils doivent tenir compte de l’organisation tripolaire de l’université et permettre aux PUR de jouer pleinement le rôle défini par l’ordonnance de 2008 et transcrit dans les statuts. La gouvernance de l’université elle-même devra encore évoluer pour s’y conformer pleinement, avant que l’université n’accède à une autonomie accrue.

- 17 -


II. 1. Les outils d’aide au pilotage sont en construction II. 1. 1. La fonction pilotage est en cours de structuration au sein des services centraux de l’UAG Trois ETP y sont consacrés, 1,5 pour le Bureau des études et de la prospective (BEP) et 1,5 pour le contrôleur de gestion. Un agent contractuel rémunéré sur le budget de l’établissement fait partie de cette équipe. La responsable du BEP, ingénieur statisticienne et le contrôleur de gestion (IGE) sont installés dans le même bureau et collaborent efficacement. On a donc bien là l’amorce d’un service d’aide au pilotage doté de compétences avérées. Les travaux réalisés par le contrôleur de gestion – par exemple ceux qui portent sur la gestion des heures complémentaires, qu’il a réalisés en réponse à une commande du Président de septembre 2009 visant à remettre à plat l’ensemble du système de gestion de ces heures - sont de grande qualité. Comme le montre précisément le rapport thématique « Budget, finances, comptabilité » (p.6) « nombre d’indicateurs et de tableaux de bord ont été suivis par le contrôleur de gestion à partir de JEFYCOPILOTE sur les dépenses par nature : évolution des charges de personnel, des achats et services par UB, l’analyse des charges imputables aux PUR, alertes sur les taux d’exécution, rapport de gestion très complet ». Mais le travail considérable fourni n’est guère utilisé pour le pilotage, notamment parce qu’il n’est pas directement utilisable par les décideurs : « Ces informations foisonnantes, de lecture certes parfois inutilement complexe, qui peut noyer l’analyse des données, auraient pu être simplifiées et ciblées au fil des années et servir le travail de la commission des moyens, puis l’aide au pilotage budgétaire par l’équipe de direction ». Si l’on excepte l’étude sur la gestion des heures complémentaires, c’est la formulation de demandes explicites, émanant soit de l’autorité politique, lorsqu’il s’agit de pilotage stratégique, soit du secrétaire général, pour le pilotage opérationnel, qui paraît avoir le plus manqué pour faire de ces travaux de véritables outils de pilotage. Le bureau des études et de la prospective, créé pour suivre la mise en œuvre du contrat 2006 -2009 fonctionnait à sa création avec deux contractuels à mi-temps ; un ingénieur statisticien a été recruté en 2007, il est désormais aidé par un contractuel. Cette petite cellule est installée dans le même bureau que le contrôleur de gestion, ce qui ne peut que favoriser la coopération et l’émergence d’une petite structure centrale d’aide au pilotage, rattachée directement au Secrétaire général, tout à fait souhaitable pour favoriser le passage aux compétences élargies. Le BEP a pour missions de : « - recueillir, centraliser, stocker, élaborer, traiter l’ensemble des données relatives aux différentes thématiques de l’université à des fins d’exploitation statistique, - exploiter ces données pour constituer les outils de suivi et d’évaluation - gérer les enquêtes ministérielles. » Il est notamment chargé de l’établissement du bilan social et doit apporter son expertise sur le développement des procédés d’évaluation interne et l’intensification de l’aide au pilotage. C’est dire qu’il est au cœur du système d’information de l’université et qu’il doit, pour accomplir sa mission être en relation constante avec l’ensemble des services et des composantes ; mais, comme l’indique sa responsable, « la mise en place du BEP dans un véritable service d’aide au pilotage est freinée par les problématiques internes (identitaires, statutaires) propres à l’établissement. ». On peut comprendre que dans un contexte fortement marqué par l’affirmation d’une identité régionale culturelle et sociale forte de chacun des pôles, la construction d’outils de pilotage centraux puisse susciter des interrogations voire des inquiétudes. Aussi est-il important que les informations produites et les outils de pilotage soient largement partagés, pour donner à chacun des pôles la capacité d’analyser son fonctionnement et ses résultats, d’évaluer ses performances et de définir des objectifs. - 18 -


II. 1. 2.

Les indicateurs sont encore peu nombreux et peu utilisés

C’est le suivi du contrat quadriennal 200--2009 qui a conduit à mettre en place les premiers indicateurs, comme l’indique clairement le tableau 9 ci-dessous. L’adoption d’un Plan d’action stratégique 2009-2013, qui a précédé la négociation du contrat suivant a conduit à définir une nouvelle batterie d’indicateurs.

Tableau 9 : Nombre d’indicateurs Domaine de gestion

projet d'établissement

contrat quadriennal

autres indicateurs de dont l'établissement indicateurs de Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs d’indicateurs performance prévus disponibles prévus disponibles prévus disponibles prévus disponibles

Gestion budgétaire et financière Gestion ressources humaines Pilotage (management) Formation Insertions professionnelle Patrimoine

indicateurs LOLF

4

3

4

3

7

7

5

3

6

6

5

3

32

25

27

20

3

2

5

4

2

2

Recherche/ valorisation Vie étudiante

18

6

9

0

5

4

5

4

Doumentation

9

9

7

7

88

66

64

42

total

0

0

0

0

0

Source UAG : bureau des études et de la prospective

L’élaboration de ses indicateurs n’est pas le fruit d’une réflexion collective ; ils ne sont guère connus en dehors des personnes dont la mission est précisément de suivre ou de préparer la mise en œuvre des contrats et ne peuvent donc, à ce stade, être considérés comme des outils de pilotage de l’équipe de direction, mais ils témoignent d’un travail réel sur cette problématique et leur élaboration a constitué une étape incontournable. L’existence de ces premiers indicateurs permet d’envisager l’élaboration et l’édition régulière de tableaux de bord qui seraient très utiles à l’équipe de direction, mis à jour « manuellement » en attendant que l’ensemble des applications de gestion fournissent directement les données permettant de les mettre à jour, comme JEFYCOPILOTE permet de le faire aujourd’hui pour les données financières. Le schéma directeur du système d’information devra donc intégrer la nécessité de produire les outils d’aide au pilotage à partir, par exemple, d’un infocentre ou d’un entrepôt de données ou d’une base de données décisionnelle - et en tout cas déjà, dans un premier temps, à partir des bases de données sectorielles. Plusieurs de ces indicateurs mobilisent des données non prises en compte dans les applications de gestion (insertion professionnelle, vie étudiante…) ce qui conduira la cellule d’aide au pilotage à travailler en étroite collaboration avec l’observatoire de la vie étudiante et avec tous les services de l’université qui produisent des données, notamment à partir d’APOGEE.

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On peut s’étonner, en effet que le champ de la scolarité ne donne pas lieu à la production d’indicateurs ; d’autant plus qu’APOGEE, on l’a vu, est largement utilisé, dans toutes ses fonctionnalités et de façon satisfaisante. Le pilotage de l’université n’a de sens que rapporté aux indicateurs de réussite des étudiants et de la recherche ; il importe donc de pouvoir corréler les données de la gestion , notamment financière, avec la réussite des étudiants et leur devenir : ainsi l’évaluation du plan « réussir en licence » donne un exemple de ce qu’il est possible de faire pour remettre l’étudiant au cœur des préoccupations stratégiques de l’université ; cette évaluation n’est possible que si l’on combine des données financières et des données issues de l’analyse de la scolarité. D’autres chantiers devront encore être ouverts pour permettre à l’université d’utiliser au mieux ses marges de manœuvre : La mise en place d’une comptabilité analytique est l’un d’eux, mais il ne saurait constituer une priorité aussi longtemps que les outils de base ne seront pas pleinement maîtrisés. La démarche qualité, qui n’a été que ponctuellement expérimentée, pourrait s’appliquer dans les services qui sont en contact permanents avec les étudiants. II. 1. 3. interne

L’université devra en outre se doter progressivement d’un dispositif d’audit

L’audit interne ne se limite pas au contrôle interne comptable, mais il y tient une place déterminante..Le rôle spécifique de l’agent comptable en cette matière devra s’affirmer avec l’accès aux compétences élargies et l’intégration des trois IUFM. La prise en charge de la totalité de la masse salariale, la souplesse nouvelle en matière de recrutements, de promotions, d’attribution de primes, la globalisation du budget de la recherche impliquent une vigilance accrue tant en ce qui concerne le respect des procédures et de la réglementation qu’en ce qui concerne la disponibilité des crédits et surtout la « soutenabilité », sur le long terme, des dépenses engagées. Pour jouer ce rôle, l’agent comptable doit disposer non seulement d’un système d’information financier et comptable irréprochable, mais surtout d’outils de simulation lui permettant d’anticiper l’évolution, sur plusieurs exercices, des décisions prises en matière de GRH et d’investissements (y compris les dépenses de fonctionnement induites par les nouvelles constructions.) L’université ne dispose pas aujourd’hui des outils d’anticipation et de simulation lui permettant d’engager une véritable gestion prévisionnelle. Compte tenu de la complexité de la structure de l’université et de son éclatement géographique, le recours à des outils informatiques de qualité est absolument incontournable.

II. 2. La mise en œuvre de l’ordonnance et des nouveaux statuts doit pouvoir s’appuyer sur un système d’information au service de la nouvelle organisation La gouvernance de l’université devrait être la traduction opérationnelle des dispositions de l’ordonnance du 31 janvier 2008 portant adaptation de la loi LRU aux universités des DOM. Ce n’est pas encore complètement le cas, même si les organes prévus par l’ordonnance et les statuts d’avril 2009 sont, pour l’essentiel, en place. L’ordonnance donne un poids identique aux trois « pôles » régionaux dans toutes les instances de l’université (sauf le CTP, dans la mesure où des CTP Spéciaux par pôle vont être mis en place ) ; en outre, « Les membres du conseil d'administration élus et nommés au titre d'une région constituent un conseil consultatif qui formule des propositions et est saisi pour avis par le président sur les questions propres aux sites de l'université implantés dans cette région » (art L 781-3 du code de l’éducation). L’intégration des trois IUFM à l’université se fera sous la forme de trois écoles internes.

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Le principe de la gouvernance paraît donc être celui d’une université fédérale, où chacun des trois pôles aurait le même poids dans chacune des instances et chacun des centres de décision. Un « bureau », prévu par l’article 9 des statuts, auquel participent les trois vice-présidents de pôle semble avoir été conçue comme l’instance exécutive collégiale. Dans les faits, le bureau, rarement réuni, joue un rôle mineur, le président s’appuyant surtout sur son cabinet. La mise en œuvre effective des nouveaux statuts suppose une réorganisation en profondeur des services généraux et des services communs, une redéfinition des rôles respectifs des acteurs « centraux » et « polaires ». La distinction faite aujourd’hui entre les services généraux « territorialisés » et les services des PUR mérite, à cet égard, d’être réexaminée. Une remise à plat des délégations de signature aux vice-présidents de Pôles, aux responsables de composantes, aux adjoints du secrétaire général s’impose, pour simplifier les procédures et raccourcir les circuits de décision. Mais la principale condition du succès de cette réorganisation est un large partage de l’information entre tous les acteurs - qu’il s’agisse des élus des conseils, des vice-présidents ou des responsables administratifs - et une reconfiguration de l’accès aux bases de données ou aux applications de gestion permettant à chaque niveau d’exercer les responsabilités qui lui auront été déléguées. Le schéma directeur du système d’information devra donc intégrer cette nécessité afin de rendre possible le fonctionnement de l’organisation qui découlera de l’application complète de l’ordonnance. Pour mener à bien cette transformation, une coordination forte des services, tant centraux, que localisés dans les pôles ou les composantes, s’impose, sous l’autorité d’un secrétaire général véritable directeur général des services.

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Conclusion Le passage aux responsabilités et compétences élargies dans une organisation aussi spécifique que celle de l’UAG, dotée de nouveaux statuts qui en modifient profondément l’organisation, doit pouvoir s’appuyer sur un système d’information unique, cohérent et fiable,, couvrant tous les champs de la gestion et adapté à l’organisation mise en place par ces statuts. Il doit permettre notamment aux pôles de jouer pleinement leur rôle tout en mettant en synergie leurs initiatives dans une stratégie globale. En termes d’outils de pilotage la mise en place de la nouvelle gouvernance que ces status impliquent suppose que des tableaux de bord soient élaborés et partagés entre les différents acteurs afin que les décisions stratégiques soient prises par l’équipe de direction après une concertation suffisante et que les arbitrages soient rendus en toute transparence. Mais le système d’information doit d’abord être amélioré par la production de données fiabilisées, notamment dans le domaine de la GRH et reconfiguré dans le cadre d’une direction centrale placée sous l’autorité du secrétaire général. Il rendra ainsi possible un pilotage centralisé compatible avec le développement d’initiatives dans les pôles.

- 23 -


PLAN D’ACTION PROPOSÉ POUR LE SYSTÈME D’INFORMATION ET LE PILOTAGE A : pré-requis à l’acquisition des nouvelles compétences B : actions devant être conduites à court terme C : actions à conduire à moyen terme Objectif

Action

Priorité

Créer un système d’information unique pour l’ensemble de l’université

Créer une direction centrale du système d’information placée sous l’autorité du secrétaire général tout en maintenant les CRI pour répondre aux besoins locaux

A

Mettre en cohérence et compléter le système d’information

Créer les interfaces nécessaires entre les différentes applications Compléter le système d’information dans les domaines de la gestion non encre couverts par un application : - en priorité, doter l’université des outils nécessaires à la gestion de la paie, de la masse salariale et des heures complémentaires - puis, acquérir ou développer les logiciels nécessaires à la gestion du patrimoine, des salles, de la formation et des compétences, de la recherche…

Renforcer le pilotage politique du chantier système d’information

Recentrer la mission du chargé de mission aux affaires numériques sur l’élaboration d’un système d’information unique permettant à l’université d’exercer ses nouvelles compétences dans le respect des missions statutaires des pôles Progresser dans l’élaboration d’un schéma directeur du système d’information

Fiabiliser les données

Accélérer le processus de saisie des dossiers dans HARPEGE en traitant des dossiers complets pour permettre de tester l’application le plus rapidement possible

Améliorer la sécurité du système d’information

Faire de la sécurité du système d’information un objectif global pour l’ensemble de l’UAG, en déterminer les priorités et les hiérarchiser dans le cadre d’un schéma directeur de la sécurité du SI (SDSSI) approuvé par le CA.

Construire les outils de pilotage à partir du système d’information

Adapter les modalités de la gouvernance aux dispositions de l’ordonnance de janvier 2008

Renforcer le pilotage administratif de l’université

Concevoir et construire des outils informatiques d’aide à la décision et au pilotage (infocentre et /ou entrepôt de données, base de pilotage..) Faire en sorte que les données utiles au pilotage puissent être extraites automatiquement des applications de gestion. Poursuivre la constitution de relais administratifs des services centraux au niveau des pôles et étudier la possibilité d’y déconcentrer certains actes ; réexaminer leur articulation aux services chargés de mettre en œuvre les compétences propres des pôles.

B A B et C

A

B A

B

B

B

Concevoir des outils de pilotage partagés permettant aux pôles de jouer pleinement leur rôle

B

Conforter le rôle du secrétaire général comme directeur général des services et redéfinir précisément le rôle de ses adjoints, responsables administratifs des pôles

A

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Annexe 1 Organigrammes des trois centres de ressources informatiques

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Organigramme du CRI-M (Centre de ressources informatiques de Martinique)

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UNIVERSITE DES ANTILLES ET DE LA GUYANE RAPPORT THEMATIQUE SUR LES RESSOURCES HUMAINES


SOMMAIRE

I. LES CONDITIONS PREALABLES A L’ACCESSION A L’AUTONOMIE NE SONT PAS REMPLIES ............................................................................................................................................ 2 I. 1.

LA STRUCTURATION ET LE RENFORCEMENT DES SERVICES RESPONSABLES DES RESSOURCES HUMAINES DOIVENT ETRE POURSUIVIS ............................................................................................... 2 I.2. L’UNIVERSITE DOIT CONSTRUIRE UN SYSTEME D’INFORMATION POUR LES RESSOURCES HUMAINES FIABLE, HOMOGENE ET EXHAUSTIF ................................................................................... 7 I.3. LA QUALITE ACTUELLE DU CIRCUIT DE PAIE ET LE DEGRE DE PREPARATION DES EVOLUTIONS FUTURES SONT INSUFFISANTS .............................................................................................................. 9 I.4. L’UNIVERSITE DOIT SE DONNER UNE CAPACITE DE PILOTAGE DE SA MASSE SALARIALE ET DE SES EMPLOIS ............................................................................................................................................. 10 I.5. LA MAITRISE DES HEURES COMPLEMENTAIRES EST UN IMPERATIF ............................................ 10 II. L’UNIVERSITE N’EST PAS EN MESURE DE TIRER RAPIDEMENT PARTI DES NOUVELLES MARGES DE MANŒUVRE ................................................................................... 12 II.1. LA POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EST EN CONSTRUCTION ..................... 12 II.1.1.La formalisation de la politique de ressources humaines doit être poursuivie ................... 12 II.1.2. L’outillage de la fonction de pilotage des ressources humaines est encore insuffisant ..... 14 II.1.3. Pour progresser dans sa politique de ressources humaine, l’université dispose de moyens qu’elle doit mieux utiliser.............................................................................................................. 15 II.2. L’UNIVERSITE DOIT SE DONNER LES MOYENS DE CONDUIRE UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT ........................................................................................................................................................... 18 II.3. L’UNIVERSITE N’A ENCORE QU’UNE CAPACITE LIMITEE DE GERER LES CARRIERES ................. 20 II.4. UNE POLITIQUE DES REMUNERATIONS DOIT ETRE MISE EN ŒUVRE ........................................... 20 CONCLUSION.................................................................................................................................... 22 PLAN D’ACTION PROPOSÉ ........................................................................................................... 23


Introduction

En matière de gestion des ressources humaines, l’objectif de l’audit est d’analyser : –

l’adaptation de l’organisation de l’université au changement d’échelle et à la prise en charge des compétences nouvelles qu’implique le passage un degré supérieur d’autonomie ;

sa capacité de prendre en charge la paie des agents actuellement rémunérés sur le budget de l’Etat et de piloter sa masse salariale et ses emplois, comme préalable à l’accession à l’autonomie ;

sa capacité de tirer parti des marges de manœuvre nouvelles en matière de gestion des emplois et des personnes.

Les personnels de l’université des Antilles et e la Guyane se répartissent de la façon suivante au 1er janvier 20101 : –

489 enseignants

468 personnels BIATOSS :

Pour répondre à sa réalité géographique et en application de l’ordonnance du 31 janvier 2008 portant application de la loi LRU aux régions d’outre-mer, l’université a été dotée en 2009 d’une structure administrative et politique propre sous la forme de trois pôles universitaires régionaux (PUR) qui se sont substitués, en acquérant des compétences renforcées, aux centres universitaires régionaux (CUR) créés en 1997. Ce caractère « tripolaire » affecte en profondeur toutes les dimensions de la gestion administrative et en particulier de la gestion des ressources humaines. Il est à peine nécessaire de souligner que les caractéristiques de l’université des Antilles et de la Guyane interdisent, davantage encore que pour d’autres universités, de dissocier la problématique de la gestion des ressources humaines de celles du pilotage, du système d’information et de la gestion budgétaire et financière abordées par ailleurs.

1

Voir en annexe : personnel de l’université – tableau général au 01/01/2010 – Source : DRH - division du personnel.

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I.

LES CONDITIONS PREALABLES A L’ACCESSION A L’AUTONOMIE NE SONT PAS REMPLIES

I. 1. La structuration et le renforcement des services responsables des ressources humaines doivent être poursuivis Le rapport de l’IGAENR remis en novembre 2003 pointait « l’absence d’un réel management administratif adapté » et le récent rapport de l’AERES, tout en notant les progrès accomplis notait que « la structuration des services centraux doit être poursuivie et leur modernisation réalisée pour permettre à l’université de faire face aux compétences élargies d’ici deux à trois ans ». Ces remarques s’appliquent particulièrement aux services chargés de la gestion des ressources humaines. Comme en témoignent les propos tenus lors des entretiens et les nombreux documents stratégiques ou techniques produits par l’université, ces exigences d’une transformation en profondeur sont cependant bien perçues depuis plusieurs années par les responsables de l’université, et la nouvelle équipe s’est attachée en particulier à faire progresser plusieurs chantiers. Quelques décisions importantes ont ainsi été prises au cours des derniers mois : après une longue période de vacance du poste, une directrice des ressources humaines (SGA-DRH) a été nommée en septembre 2009 et, dans le même temps, a été réalisée la réunion en une seule division du personnel des deux divisions du personnel enseignant et des personnels BIATOSS, ce qui correspondait à une recommandation de la Cour des comptes (formulée dès 2005). La directrice des ressources humaines a reçu une « feuille de route » substantielle2 (portant sur la formation, les carrières, le repyramidage, et également la gestion de la masse salariale) qui n’a pas cependant la forme d’un véritable plan d’action et qu’elle ne pourra respecter que si son positionnement est mieux assuré3, parallèlement à la mise en place d’une direction générale des services solide et à la poursuite de la réorganisation de la direction4 lui permettant de disposer de la structuration et des moyens qui lui font encore défaut. Cette clarification institutionnelle permettrait en outre d’éviter que ne remontent jusqu’au président un grand nombre d’actes de gestion du personnel, pratique qui est source de confusion. L’organisation actuelle est centralisée, ce qui donne à la direction des ressources humaines une responsabilité particulière. Même si les équilibres entre le centre et la périphérie (les pôles, les composantes) devaient être revus, cette direction continuerait à jouer un rôle essentiel d’animation et de coordination. Elle est aujourd’hui structurée en deux services dont les poids respectifs sont sans commune mesure : une division des personnels et un service de la formation.

2

CA des 15-16 octobre 2009. Cette feuille de route n’a cependant pas été formalisée dans une lettre de mission. Il paraît souhaitable, par exemple, qu’elle soit membre de la commission des moyens. 4 L’AERES relève l’absence de réelle direction des ressources humaines « la raison en étant principalement les conflits souvent anciens entre responsables de service ». Les conditions d’un certain apaisement semblent réunies aujourd’hui. 3

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La division des personnels, qui regroupe la quasi-totalité des moyens humains de la DRH, est placée sous l’autorité d’une responsable expérimentée qui pratique un management peu ouvert sur l’extérieur. Elle comprend au total 17 gestionnaires (chacun disposant d’une fiche de poste précise), deux coordonnateurs de catégorie B (techniciens RF) ayant été nommés, l’un pour la gestion BIATOSS et l’autre pour la gestion des enseignants. La division assure également la gestion des concours ITRF5. Dans l’organisation actuelle, chaque agent de l’université a un correspondant unique à la division du personnel. L’organigramme fait apparaître une structuration essentiellement sur une base statutaire (chaque gestionnaire détenant un portefeuille relativement homogène) mais une certaine polyvalence est recherchée et donne une relative souplesse au fonctionnement de la division. Malgré la qualité et l’engagement des agents, le fait que la division ne comprenne qu’un cadre A constitue une faiblesse préoccupante. S’il est vrai que la gestion administrative ordinaire est correctement assurée avec la présence de six cadres B, les moyens actuels sont manifestement insuffisants pour assurer une véritable gestion prévisionnelle et permettre la prise en charge des nouvelles responsabilités6. Le déficit en compétences administratives est d’ailleurs un problème plus large dont ont fait mention la plupart des chefs de service et responsables administratifs rencontrés7. La situation des services informatiques constituent l’une des exceptions à cette observation générale (cf. l’annexe thématique « Systèmes d’information et pilotage »). La division du personnel ne dispose pas actuellement d’un véritable guide des procédures de gestion des ressources humaines, même s’il est vrai que l’importance en est saisie8 et que le chantier a été ouvert. Le travail déjà accompli9 doit être poursuivi, formalisé, mis à jour, diffusé de façon adaptée aux caractéristiques de l’université. Il est nécessaire qu’y soient réellement associés l’ensemble des utilisateurs potentiels, en particulier les responsables administratifs de pôle et de composante, et que les différents services ne rédigent pas leurs documents de procédures sans concertation entre eux. Jusqu’à maintenant, la paie sur le budget de l’établissement et la préliquidation de la paie sur le budget de l’Etat sont effectués à la direction des affaires financières. L’opportunité d’une « gestion intégrée » - confiant au même gestionnaire la totalité du dossier d’un agent, gestion administrative et paie - est encore soumise à la réflexion. Compte tenu de la fragilité actuelle des services et des conflits entre les personnes, il paraît judicieux de procéder avec prudence et de placer cette « intégration » dans le cadre d’une approche globale sur l’articulation entre les structures concernées, directement ou indirectement, par les problématiques de ressources humaines : GRH, direction financière, contrôle de gestion, bureau des études et de la prospective (BEP)10.

5

Un rattachement au service de la formation aurait davantage de logique. Le suivi du dossier des heures complémentaire (cf. Infra) nécessiterait les compétences d’un cadre B. 7 Le rapport de l’IGAENR (2003) dont le diagnostic reste pour l’essentiel d’actualité soulignait déjà que « les services centraux souffrent d’une pénurie grave de personnels qualifiés ». 8 Le président indique avoir donné instruction à tous les services de rédiger des fiches de procédures avant la fin de l’année 2010. 9 Un document préparatoire a été remis à la mission. 10 Structure conçue à l’origine (2005) comme un « groupe de travail permanent » afin de concourir à l’élaboration des documents définissant la stratégie de l’université, elle n’a pas reçu les moyens de cette ambition. Le contrat quadriennal 2006-2009 considérait que le BEP devait « être renforcé par d’autres compétences de haut niveau d’expertise ». 6

-3-


Outre la division du personnel, la direction des ressources humaines comprend un service de la formation des personnels BIATOSS11. Il est actuellement composé d’une seule personne (agent de catégorie B), qui se trouve dans une situation d’isolement peu favorable à une bonne utilisation de ses compétences. Cette situation devrait faire l’objet d’un réexamen pour favoriser la synergie entre la formation des personnels et la dynamique ressources humaines, et amorcer ainsi une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, d’autant que sa fiche de poste (Fiche individuelle : occupation du poste de travail)12 couvre un large champ qui excède celui qui est habituellement dévolu à un responsable de la formation : –

Mission/responsabilité 1 : Concevoir et mettre en place le Plan de développement des Compétences (cet axe recouvre les actions classiques, en matière de formation des personnels, de recueil des besoins, de conception, de gestion administrative et budgétaire, d’évaluation, d’élaboration de documents de synthèse, comme le volet « formation » du bilan social) ;

Mission/responsabilité 2 : Assurer un rôle de conseil et d’expertise (essentiellement : information, conseil, accompagnement auprès des personnels) ;

Mission/responsabilité 3 : Identification des viviers de compétences et des métiers critiques et sensibles [ la mise en œuvre de cet axe pourrait constituer l’amorce d’une GEPEEC, puisque sont mentionnées l’ « analyse prospective des métiers et des compétences critiques et sensibles » et « la cartographie des processus métier et des compétences liées »] ;

Mission/Responsabilité 4 : Conduite de projets (comprend notamment l’organisation de la journée d’accueil des nouveaux personnels et de la campagne d’entretiens professionnels).

Les moyens affectés aux pôles universitaires régionaux et leur rôle en matière de GRH La structuration de l’université en trois pôles universitaires régionaux (PUR) a conduit à la nomination de trois responsables administratifs - adjoints au secrétaire général qui l’accompagnent dans la gestion des pôles. En matière de gestion des ressources humaines13, ces adjoints jouent des rôles très différents, la base de leur activité étant constituée par le suivi des congés ordinaires (sans qu’ils disposent pour autant de l’outil de décompte nécessaire). Il est relativement limité en Guadeloupe (en raison de la proximité des services centraux et du souci de respecter les prérogatives des composantes) malgré la solide expérience du responsable administratif. Il est assisté d’une secrétaire de direction (ADT-RF) et d’une gestionnaire (adjoint administratif). Il dispose de dix agents de catégorie C, principalement pour l’entretien et la maintenance, deux d’entre eux étant affectés ailleurs (au DPLSH et au SEN). Ce rôle est plus consistant en Martinique, en raison de l’éloignement des services centraux, et parce que la nomination d’une responsable des ressources humaines, collaboratrice de la responsable administrative du pôle-adjointe au secrétaire général, a été obtenue à l’issue des mouvements de 2003. Il est prévu de mettre prochainement fin à cette fonction qui a été exercée avec un grand engagement et qui a rendu des services réels, bien au-delà de la gestion de la quinzaine de personnes du pôle14 et du strict domaine de la gestion des ressources humaines, malgré un positionnement insuffisamment cadré.

11

Sa création (en 2006) est considérée à juste titre par l’AERES comme un point très positif. Le document remis est daté du 10 mars 2010 ce qui ne permet pas beaucoup de recul. 13 Le rapport de l’IGAENR (novembre 2003) préconisait la déconcentration de la gestion des personnels auprès des composantes. 14 Moyens humains du pôle, outre les 2 AAENES (RA et adjoint RH) : 2 A au service technique ; 1 B ; 6 C ; 5 CAE (entretien des espaces verts). 12

-4-


Le responsable administratif-adjoint au secrétaire général de la Guyane, agent de grande compétence, n’a pu réellement exercer ses fonctions en raison du poids de deux composantes dérogatoires (IESG et IUT) et parce que la création il y a quelques années d’un groupement d’intérêt public Guyane (réunissant l’université, l’IUFM et les organismes de recherche) a de facto vidé le PUR d’une grande partie de sa substance. Le tableau qui suit montre, entre les potentiels en personnels BIATOSS des trois pôles, un déséquilibre que l’université devra analyser de façon précise de façon à corriger les écarts injustifiés. Répartition des BIATOSS par pôle

Catégorie

Effectif 2005

Effectif 2006

Effectif 2007

Effectif 2008

Effectif 2009

A

38

38

B

29

36

C

114

113

181

187

A

19

17

B

17

20

C

66

69

44 35 105 184 20 21 73 114 10 18 21 49

46 38 104 188 23 24 66 113 9 17 24 50

347

351

Guadeloupe

102

106

A

9

8

B

14

16

C

22

23

45

47

42 34 110 186 21 20 67 108 8 18 22 48

328

340

342

Total

Martinique Total

Guyane Total

Total

Source : Direction des ressources humaines

Les composantes et la gestion des ressources humaines Dans le domaine de la GRH, les composantes ont pour l’essentiel un rôle de gestion de proximité, mais celui-ci est variable, parfois affirmé15, parfois marginal, et n’a pas fait l’objet de la formalisation permettant aux responsables administratifs d’exercer leurs fonctions dans les meilleures conditions. Une enquête effectuée par la DRH (service de la formation) en mars 2010 ne donne que des informations approximatives sur les ressources effectivement affectées à cette fonction.

15

Comme dans les composantes dérogatoires, comme il a été indiqué.

-5-


Source : DRH (Service de la formation)

La mission a pu constater, au travers de ses entretiens et à la lecture des documents remis, l’ampleur des dysfonctionnements dans les relations entre les composantes et les services centraux. Si beaucoup tiennent à la structure même de l’université (distance entre les services, complexité des circuits, défaillances du système d’information), il semble que quelques progrès rapides pourraient être obtenus au prix d’une écoute attentive et de la mobilisation d’une certaine imagination administrative. Quoi qu’il en soit, l’université ne pourra pas éviter de conduire une réflexion approfondie sur le rôle des pôles16 et des composantes s’agissant de ressources humaines, dans la recherche du « bon équilibre entre le souci d’une meilleure gouvernance locale et celui de maintenir une gouvernance d’ensemble efficace »17. Il sera nécessaire de tirer les leçons de l’expérience d’une fonction ressources humaines sur le PUR de la Martinique. L’enjeu de cette réflexion institutionnelle est, outre une plus grande efficacité de la gestion, la capacité de l’établissement d’attirer et de retenir des cadres auxquels pourraient être proposés des responsabilités suffisamment larges. Il faut souligner que le rattachement de l’université à trois académies18 conduit à une complexité supplémentaire de la répartition des actes de gestion des personnels. Même si, dans leur pratique quotidienne, les services se sont assez bien adaptés à ce type de contrainte, il est certain qu’elle ne peut manquer de peser sur leur efficacité. On n’en donne ici que le schéma général19 pour les personnels ITRF et AENES.

16

La plupart des interlocuteurs de la mission ont plaidé pour un renforcement de cet échelon qui est dans la logique d’une réflexion déjà ancienne, actualisée par l’ordonnance du 31janvier 2008 et par les statuts adoptés en 2009 qui disposent (art. 27) : le conseil consultatif de pôle « peut proposer une politique des emplois et des ressources humaines pour le Pôle et donne un avis sur la mise en œuvre de la gestion des ressources humaines sur le Pôle, en concertation avec les composantes ». 17 Contrat quadriennal 2010-2013 (Projet/document de travail du 25 mai 2010). 18 Dont les circulaires ne sont pas identiques. 19 Synthèse d’un document remis par la division du personnel.

-6-


Pour les personnels ITRF, les actes gestion se répartissent : -

-

pour les personnels A et B : entre le ministère (pour les actes les plus importants comme nomination de stagiaires, titularisation, arrêté d’avancement de grade) et l’université (pour les autres actes comme la validation des services auxiliaires, l’admission à la retraite, le congé de maladie ordinaire) ; pour les C : entre le rectorat de la Guadeloupe (nomination de stagiaires, titularisation, arrêté d’avancement de grade pour les seuls ATRF E5) et l’université pour l’essentiel des actes. Pour les personnels AENES, les actes se répartissent :

-

pour les A : entre le ministère, les trois rectorats de site et l’université ; pour les B et C : entre les rectorats de site et l’université.

Cette situation complexe génère chez certains le sentiment que le traitement entre les catégories de personnel n’est pas totalement équitable. De plus, la mutation d’un pôle de l’université à l’autre est considérée comme une mutation interacadémique avec toutes ses conséquences de frein à la mobilité. Structure par structure, composante ou service commun, des exemples ont été donnés à la mission des difficultés rencontrées par les services en matière de gestion des ressources humaines du fait de l’éclatement géographique de l’université. La réflexion en la matière a été particulièrement poussée pour l’IUT de Kourou. Une « Note de présentation » au conseil d’administration de l’UAG du 16 mars 2010 met en avant les questions posées par les délais de transmission (ce qui ne laisse parfois que quelques jours aux services de l’IUT pour répondre à des demandes complexes de la DAF ou de la DRH), les coûts (une réunion du conseil d’IUT en Guyane coûte 9 200 euros, et 15 000 euros lorsqu’il se tient en Guadeloupe ou en Martinique), et les retards dans le paiement du salaire des contractuels (la première avance intervient en moyenne deux mois et demi après le recrutement) et même des agents titulaires (enseignants et IATOS). En résumé, l’UAG présente une extrême fragilité de sa fonction gestion des ressources humaines, due à des problèmes d’organisation, de personnes et de pilotage, ainsi qu’à des outils insuffisants : faible formalisation des procédures, absence de tableaux de bord, et carences du système d’information (dont il est fait état ci-après). D’autre part, les clivages et conflits internes interdisent une bonne transmission ou la mise en commun de l’information existante. La mission d’audit a pu le mesurer à la difficulté qu’ont éprouvée les services à fournir un certain nombre de documents (tableaux GRH). Des compétences réelles existant dans les PUR et dans les composantes pourraient être mieux valorisées20 : presque toutes les composantes ont remis à la mission un document de synthèse (comportant des éléments de bilan et des propositions d’action) parfois de grande qualité.

I.2. L’université doit construire un système d’information pour les ressources humaines fiable, homogène et exhaustif La situation de l’université en matière de SIRH doit être replacée dans la problématique d’ensemble décrite dans le rapport thématique spécifique. Indiquons seulement qu’à ce jour l’UAG ne dispose pas d’un schéma directeur informatique ni même d’un service central SI.

20

De nombreuses composantes ont remis des documents de synthèse sur leur activité de réelle qualité.

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S’agissant de la gestion des ressources humaines, l’université a pris un retard considérable lourd de conséquences21. Elle ne dispose pas aujourd’hui du logiciel spécifique qui lui est indispensable dans ce domaine. Alors qu’elle s’était engagée en 2003 dans l’acquisition de l’application MANGUE, dans une logique de mise en place des outils du consortium COCKTAIL, pour des raisons que la mission n’est pas parvenue à élucider complètement22, l’utilisation de cette application n’a guère progressé en trois ans. La première phase qui consistait à établir une base de données des personnels titulaires n’a jamais pu être achevée et l’usage actuel de l’application reste imprécis23. Actuellement la division du personnel utilise le tableur EXCEL, dans des conditions d’ailleurs non optimales24. Aussi le président a-t-il pris à l’automne 2009, dans la ligne d’un engagement de campagne, la décision25 d’acquérir le logiciel HARPEGE26. Une convention a été signée avec l’AMUE et quelques personnels ont reçu une première formation. Une « équipe projet » a été constituée, elle se réunit en principe tous les quinze jours. Elle est composée de la DRH, chef de projet, de la chef de la division des personnels et des deux coordinateurs enseignants et BIATOSS, et de deux responsables techniques (informaticiens). Le président de l’université y représente le niveau politique. Il est difficile de se prononcer, faute de recul, sur la capacité opérationnelle effective de cette « équipe projet ».. Les services de la DRH (division du personnel) sont depuis le mois d’avril mobilisés, dans le cadre d’une organisation rigoureuse, pour effectuer la saisie des personnels (en se limitant à l’état-civil pour une première étape qui devrait être achevée à la mi-octobre). Toutefois, la mission ne peut manquer de s’interroger sur le point de savoir si le processus en cours a fait l’objet d’une réflexion en amont suffisante et de la concertation nécessaire entre tous les services concernés27 : outre la direction des ressources humaines, la direction des affaires financières et les services informatiques. Plusieurs questions semblent, à ce stade, insuffisamment prises en compte ou même laissées de côté, comme celle, essentielle, des droits d’accès des différents utilisateurs dans les pôles et dans les composantes28 ou celle des liens avec les autres briques applicatives qui devraient être traitées en amont, avec une approche d’ensemble. Au moment de la visite de la mission d’audit, aucun comité d’utilisateurs n’avait été mis en place. Dans la périphérie de l’université, peu de personnes rencontrées par la mission semblaient avoir une perception claire de l’évolution en cours et de ses enjeux. De façon générale, il importe de souligner que l’acquisition d’un logiciel n’est pas seulement une décision d’ordre technique, mais qu’elle pose la question de son usage, de son appropriation, de son intégration dans une chaîne humaine et administrative. Dans ce domaine comme dans d’autres, l’université devrait sans doute s’inspirer davantage de l’expérience d’autres établissements qui ont eu à résoudre des problèmes similaires.

21

L’AERES (2009) relève « les faiblesses dans l’informatisation des services ». Il semble que les problèmes de personnes et d’organisation du travail aient eu au moins autant d’importance que les questions d’ordre technique. 23 Le tableau « Coût d’équipement et de maintenance des applications de gestion » fait état de frais de maintenance annuelle de 7 266 euros. L’organigramme du CRI Guadeloupe indique quatre noms sous MANGUE. 24 Le rapport établi par le contrôleur de gestion sur le processus de gestion des heures complémentaires (partie administrative) – 4 février 2010 – fait une analyse fine du dispositif actuel. 25 Décision avalisée par le CA des 15-16 octobre 2009. 26 Avant une migration vers SIHAM de HR ACCESS (Contrat quadriennal 2010-2013, volet TIC, proposition de texte stratégique de synthèse. 27 La lecture du procès-verbal des 15-16 octobre 2009, qui lui a consacré un long débat, ne permet pas d’éclairer complètement cette question. 28 Où la saisie de premier niveau pourrait être effectuée. 22

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Sans attendre la fin des opérations en cours, des tests devraient très rapidement être effectués, après saisie complète des personnels d’un même sous-ensemble. De plus, l’hypothèse de la mise à profit de l’année 2011 pour une utilisation « à blanc » d’HARPEGE pourrait être retenue29. De façon périphérique, les services utilisent toute une série d’applications classiques qui concourent à la GRH, mais il est difficile d’avoir une vision d’ensemble de l’utilisation qui en est réellement faite, de la capacité d’exploitation des ressources de ces logiciels, des formations reçues ou programmées. Sans prétendre à l’exhaustivité, on peut mentionner les logiciels GALPE [200930] (gestion des allocations pour perte d’emploi) ; ARTT [2003] (gestion du temps de travail des BIATOSS) ; PAPAYE [2003] (logiciel de COCKTAIL, paie sur le budget de l’établissement, utilisé depuis 2004) ; GIRAFE [2007] (outil de la TG, paie sur le budget de l’Etat) ; CALCIUM [2006] (médecine préventive) ; HAMAC (gestion du temps de travail annualisé)31. Les services ont également accès à PENSION (gestion des pensions) et AGORA (gestion des personnels administratifs, ouvriers, de service et de santé), logiciels en exploitation dans l’académie de la Guadeloupe). L’université ne dispose pas à ce jour de logiciels spécifiques pour la gestion de la formation et des compétences32, de la recherche, de la gestion des emplois du temps des enseignants33, ni des heures complémentaires34. La prochaine intégration des trois IUFM devrait conduire l’université à s’interroger rapidement sur la façon de prendre en compte l’existence d’outils qui leur sont propres et l’usage qui en est fait, et de réaliser les évolutions nécessaires.

I.3. La qualité actuelle du circuit de paie et le degré de préparation des évolutions futures sont insuffisants Concernant la qualité de la paie, les interlocuteurs de la mission, l’agent comptable chef des services financiers et la directrice des ressources humaines, ont fait spontanément état de leurs propres inquiétudes en la matière. Alors que, de façon générale, la qualité de la paie Etat est satisfaisante35 (la préliquidation qui concerne environ 850 agents est effectuée par deux agents de la DAF), il n’en va pas de même pour la paie sur le budget de l’établissement (elle est effectuée avec le logiciel PAPAYE36 par un seul agent de catégorie C, alors que, selon l’agent comptable, il serait nécessaire de disposer d’un B, et d’un A pour effectuer les contrôles nécessaires ; 260 agents sont concernés). Mais la rigueur et le professionnalisme dont fait preuve l’agent comptable (elle a édité plusieurs guides de procédure, dont l’un destiné aux ordonnateurs, et proposé une formation à ses agents37), sont quoi qu’il en soit un gage de qualité et de sécurité. Notons que d’ores et déjà les actes relatifs à la paie des trois IUFM sont accomplis par l’université. 29

De nombreuses universités ayant acquis HARPEGE depuis plusieurs années sont encore loin d’utiliser toutes les fonctionnalités de l’application et de pouvoir afficher une fiabilité totale des données. 30 L’année de démarrage indiquée par l’université est indiquée entre crochets. 31 Toutes les fonctionnalités de HAMAC (par ex. pour la gestion des congés) ne semblent pas utilisées. 32 LAGAF ne semble plus utilisé. 33 Les emplois du temps des personnels BIATOSS sont saisis sur une application interne (REUNIS). 34 Comme GEISHA, AMADEUS, HELICO. Le principe de l’acquisition d’un tel logiciel qui répond à une forte nécessité a été arrêté, semble-t-il, lors d’un récent conseil d’administration restreint. 35 Ce secteur devra cependant être renforcé compte tenu du contrôle plus important qu’appelleront les RCE. 36 Outil qualifié de « convivial », malgré des difficultés ponctuelles réglées en faisant appel aux informaticiens de l’université de La Rochelle. Il pourrait être remplacé par WINPAIE à l’avenir. 37 Processus de paie dans les EPSCP aux responsabilités élargies.

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Dans l’organisation actuelle la paie sur le budget de l’établissement est prise en charge par l’agent comptable de l’université et payée sur le compte de l’UAG ouvert à la Trésorerie générale de la Guadeloupe.. Mais c’est le Trésorier-payeur général de la Martinique qui est le comptable assignataire de la paie de tous les fonctionnaires des Antilles et de la Guyane. Dans le cadre des responsabilités et compétences élargies38, il deviendra l’unique opérateur technique de l’UAG par le biais d’une convention de paie à façon, de la totalité de la paie (contractuels sur budget propre et personnels Etat) mais ne sera plus le comptable assignataire. Lors d’un entretien, il a estimé que la prise en charge de la paie Etat à l’horizon 2012 ne devrait pas poser de problème particulier39 et que les spécificités de l’UAG – trois régions et trois TPG – trouveraient aisément des réponses techniques. Il reste que l’université doit mettre à profit le temps qui reste avant le passage aux RCE pour améliorer encore la qualité du travail de gestion de la paie, en collaboration étroite avec le DRFiP de la Martinique.

I.4. L’université doit se donner une capacité de pilotage de sa masse salariale et de ses emplois L’UAG n’est pas actuellement en mesure d’assurer un réel pilotage de sa masse salariale sur budget propre. Elle n’est pas non plus capable d’établir des prévisions fiables concernant la masse salariale Etat40. Elle ne pourra prendre en charge dans de bonnes conditions de sécurité la masse salariale transférée qu’au prix d’une rénovation profonde de son système d’information et de son mode de fonctionnement. L’incapacité dans laquelle se sont trouvés les services pour produire le tableau « dépenses de personnel sur budget propre et sur budget de l’Etat », sur plusieurs années (avec la ventilation entre rémunérations principales, primes et rémunérations accessoires, heures complémentaires charges sociales et impôts sur rémunération) est significative des faiblesses dans ce domaine. Quelques chiffres permettent de marquer l’ampleur du transfert à venir et les enjeux qu’il représente. Alors qu’elle gère actuellement une masse salariale de 7 773 134 euros41, l’université s’apprête à gérer, avec le transfert de la masse salariale de l’Etat (55 270 626 euros), une masse globale de 63 043 760 euros, ce qui correspond à une multiplication par 9,5. Le taux de rigidité passera quant à lui de 33% à 80%. Assurément, la direction et l’encadrement ont aujourd’hui pleinement conscience des risques que constitue une telle croissance et de la mutation à opérer en à peine plus d’un an pour s’en prémunir. Enfin, l’établissement ne dispose pas encore de l’outil technique adapté. Il semble toutefois que le principe du choix du logiciel WINPAIE soit acquis. Dans ces conditions, il est essentiel que soit mis en place très rapidement un groupe de travail associant la direction des ressources humaines, la direction des affaires financières et les services informatiques pour prendre en main ce dossier prioritaire du pilotage de la masse salariale et des emplois.

I.5. La maîtrise des heures complémentaires est un impératif Les responsables de l’université ont depuis de nombreuses années une claire conscience de la nécessité de progresser dans ce domaine particulièrement sensible, au croisement de la gestion des ressources humaines, de la gestion financière et de la gestion de la pédagogie. Les heures complémentaires constituent une charge qui altère la capacité d’action de l’établissement. Leur maîtrise peut ouvrir de réelles marges de manœuvre. 38

Le compte ouvert à la TG de la Guadeloupe recevra la totalité des crédits de l’UAG, y compris ceux correspondant à la masse salariale Etat,. 39 Cf. à ce sujet le rapport thématique budget, finances, comptabilité. 40 Cf. le rapport thématique budget, finances, comptabilité II.2. 41 Chiffres pour 2009.

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Les audits qui se sont succédé depuis 2003 ont mis l’accent sur cette question42. De même, les contrats quadriennaux et les lettres de cadrage ne manquent pas de mettre en lumière les conséquences de la croissance des heures complémentaires et de fixer des objectifs de maîtrise et de réduction. Le compte financier 2009 présenté au CA du 24 avril 2010 donne les chiffres suivants pour les cours complémentaires (hors charges) : 2006 : 2 131 749,85 € 2007 : 2 206 239,33 € 2008 : 2 124 583,69 € 2009 : 1 950 208,51 €43 Ces données sont accompagnées du commentaire suivant, dont tous les responsables de l’université doivent bien mesurer l’importance : « les dépenses de fonctionnement 2009 ont progressé de 5% par rapport à celles de 2008 » ; « mais on constate une augmentation des dépenses de personnel de plus de 26% pour 2009 (4 149 184,34 €) par rapport à 2008 (3 067 141,46 €)44 » ; « si le montant affiché en 2009 pour les heures complémentaires est inférieur à 2008, il convient de préciser que toutes les heures complémentaires n’ont pas fait l’objet de paiement en 2009. Ce poste de dépenses reste toujours trop élevé » ; « une gestion drastique des heures complémentaires est vivement recommandée avant le passage de l’Etablissement aux compétences élargies » ; « les ordonnateurs ainsi que les responsables des unités budgétaires doivent œuvrer activement pour maîtriser la gestion des deniers publics » ; « l’Université qui bénéficiera au 1er janvier 2012 d’une pleine autonomie financière doit impérativement assainir dès à présent ce poste de dépenses. A défaut, l’établissement risque d’être fragilisé lors du paiement de salaires de son personnel (les contractuels et les titulaires) ». Le contrat quadriennal 2010-201345 indique que « l’université poursuivra, et accentuera, les actions menées en vue d’assainir sa situation comptable et financière, en s’attachant notamment à la maîtrise de heures complémentaires. Ces dernières sont naturellement très nombreuses en raison des redondances et de l’éclatement géographique de son offre de formation ». Cette question constitue également la thématique centrale de la lettre de cadrage pour 2010, dans laquelle le président constate que les heures complémentaires « constituent l’un des plus gros postes de dépenses » et exprime le souhait que « l’époque du « droit de tirage » illimité sur les heures complémentaires soit révolue ». Dans ce cadre, deux principes sont définis : -

le plafonnement des heures complémentaires par composante, « à charge pour les responsables de département d’assurer en amont un suivi rigoureux des charges prévisionnelles et de garantir la mise à disposition des crédits », l’époque du « droit de tirage » étant considérée comme révolue ;

-

la mise en place d’une commission unique46 (commune aux Antilles et à la Guyane) de vérification des services d’enseignement dans le processus de gestion des heures complémentaires souligne à nouveau la gravité de la situation qui témoigne d’un profond dysfonctionnement.

42

Du rapport de l’IGAENR (2003) au rapport de l’AERES (2009) qui la mentionne comme l’un des points faibles de l’université, en passant par celui de la Cour des comptes (2007). 43 En fait de l’ordre de 2 100 000 €, compte tenu d’un report de charge sur 2010. 44 Source : compte financier 2009 page 13 : montant des salaires indiqué « hors charges », ce qui est une approche erronée pour l’analyse de l’évolution des charges de personnels. 45 Projet – chap. 5-3 rationaliser la gestion comptable et financière de l’université. 46 Cette commission s’est réunie pour la première fois en avril 2010.

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Parallèlement, à la demande du président, le contrôleur de gestion a réalisé au printemps 2010 un travail approfondi avec les principaux acteurs du processus de gestion des heures complémentaires (ordonnateurs et responsables administratifs) : il a permis, dans le prolongement de travaux effectués antérieurement, l’analyse des données 2008-200947 (avec l’identification des anomalies les plus courantes, voire de quelques irrégularités particulièrement graves) et celle du processus de gestion des heures complémentaires (y compris en prenant en compte des contraintes propres à chaque composante). Les documents communiqués à la mission48 - très clairs sur la gravité de la situation et sur les corrections possibles - témoignent de l’ampleur et de la rigueur du travail réalisé. Ce dossier a été présenté au conseil d’administration du 16 mars 2010 par le président luimême qui a indiqué que son objectif était de soumettre au conseil d’administration de juillet une circulaire d’organisation de la gestion des heures complémentaires. De plus, une réflexion est engagée sur l’acquisition d’un logiciel spécialisé de gestion des heures complémentaires, permettant notamment une saisie en ligne par les enseignants de leur charge prévisionnelle d’enseignement. Il a été indiqué à la mission que d’ores et déjà un certain nombre de procédures peu rigoureuses avaient été corrigées (permettant par exemple à un enseignant d’être rémunéré plusieurs fois pour la même intervention). Une unité budgétaire « heures complémentaires » (UB 930) a été créée en 2009 afin de permettre un meilleur suivi des dépenses d’heures complémentaires, mais toutes les dépenses ne sont pas prises en compte dans cette UB49. Il reste que la maîtrise administrative de la gestion, respectueuse des textes, des procédures et de la déontologie, certes indispensable, ne saurait suffire. Au-delà, et pour que ces efforts ne restent pas, une fois de plus, lettre morte, l’université devra se donner les moyens – qu’elle n’a pas aujourd’hui – de connaître précisément sa charge et son potentiel d’enseignement et effectuer, composante par composante, une analyse en profondeur des déterminants du recours aux heures complémentaires, afin d’être en mesure de dégager une doctrine s’imposant à tous, et de faire la distinction entre les attributions « légitimes » et les autres.

II.

L’UNIVERSITE N’EST PAS EN MESURE DE TIRER RAPIDEMENT PARTI DES NOUVELLES MARGES DE MANŒUVRE

II.1. La politique de gestion des ressources humaines est en construction II.1.1.La formalisation de la politique de ressources humaines doit être poursuivie Les contrats quadriennaux successifs accordent une grande place à la gestion des ressources humaines. Sur les sept objectifs de l’axe II (VALORISER LES RESSOURCES AU SERVICE D’UNE STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT ET PERFORMANCES POUR L’ETABLISSEMENT) du contrat quadriennal 2006-2009, quatre intéressaient directement la gestion des ressources humaines : Objectif 1 : progresser dans l’organisation structurelle de l’université ; Objectif 2 : renforcer le pilotage de l’établissement Objectif 3 : améliorer le dispositif de gestion des ressources humaines ; Objectif 4 : amplifier le dialogue social.

47

48

49

Le processus de gestion des heures complémentaires 2008/2009 à l’université des Antilles et de la Guyane – Partie analyse des données – 14 mai 2010, analyse faisant suite à un premier document (l’analyse de gestion de la partie administrative) remis au président en mars 2010. Le processus de gestion des heures complémentaires 2008/2009 à l’Université des Antilles et de la Guyane (Partie administrative : février 2010 : partie analyse des données : mai 2010). Il est indiqué d’autre part que, à la rentrée 2010, la gestion des heures complémentaires a été confiée à un cadre B (SAENES).

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Nombre des actions et préconisations inscrites dans ce contrat conservent leur pertinence. On peut regretter qu’il n’ait pas été fait de véritable bilan de leur mise en œuvre, mais seulement un « bilan à mi-parcours »50 dont un document de synthèse remis à la mission fait état de quelques progrès dans le domaine de l’évaluation des personnels, de la formation et de la politique sociale (concernant la résorption de la précarité). Depuis un an l’université prépare deux exercices distincts mais connexes, un plan d’action stratégique et le nouveau contrat quadriennal, portant sur la même période 2010-2013. Répondant à une observation du ministère qui avait relevé l’absence de projet stratégique distinct du contrat, la nouvelle équipe présidentielle a, en avril 2009, présenté au conseil d’administration qui l’a validé à l’unanimité, un plan d’action stratégique permettant à l’université, selon les termes du président, de se « projeter au-delà des demandes contractuelles du ministère » et comportant trois axes stratégiques et six objectifs. La politique de gestion des ressources humaines est spécifiquement visée par l’objectif 5 et surtout par l’objectif 6 : • 1. 2.

• 1.

2.

objectif 5 : faciliter le fonctionnement administratif et politique des pôles tout en garantissant l’unité de l’institution et en dégageant de nouvelles sources de financement s’approprier le fonctionnement administratif selon les principes d’un système d’information intégré – responsable SG – échéance 4 ans développer et fiabiliser les process de gestion administrative (traitement du courrier, finances, GRH, accueil, logistique, auto-évaluation), avec les indicateurs suivants : nombre de guides de procédure réalisés par domaine d’expertise ; qualification du dispositif d’auto-évaluation mis en œuvre par l’établissement objectif 6 : mettre en valeur notre potentiel humain en favorisant la promotion des membres de la communauté (personnels et étudiants) par le biais, entre autres, d’actions sociales. développer une politique incitant au développement de la carrière des enseignants-chercheurs – responsable VP CS/DRH échéance 4 ans • nombre de HDR octroyés • nombre d’emplois repyramidés • ratio MCF/PU • utilisation des heures complémentaires • nombre de délégations dans les organismes de recherche obtenues • bilan et prévision de redéploiement de postes • nombre de gérants/gérés (taux d’encadrement) Afficher une politique claire de GRH pour les personnels BIATOSS en leur permettant de trouver au sein de l’établissement les moyens de développement de leur carrière – responsable DRH échéance 4 ans • Bilan de la mise en œuvre du plan de formation des BIATOSS • Ouverture et redéploiement des emplois • Bilan de la mise en œuvre de la politique indemnitaire • Nombre de promotions par catégorie

Le contrat quadriennal 2010-201351 place le développement d’une politique de GRH (point 5.2) dans la perspective de l’application de la loi LRU (chapitre 5 : Se préparer au passage aux responsabilités et compétences élargies) :

50

Bilan à mi-parcours, octobre 2008 ; synthèse : mars 2010 (Bureau des études et de la prospective, contrôle de gestion). 51 Projet/document de travail (25 mai 2010).

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« Les années à venir seront l’occasion d’un nombre relativement important de départs à la retraite. L’université privilégiera les recrutements qui lui permettront de renforcer les effectifs d’enseignants-chercheurs dédiés à ses axes stratégiques principaux, ou qui lui permettront de réaliser d’autres objectifs du CIOM [conseil interministériel de l’outre-mer du 6 novembre 2009], tels celui d’une mise en place ultérieure plus satisfaisante des deuxième et troisième années de deuxième cycle d’études médicales qui lui manquent encore, tout en renforçant la qualité des années de formations déjà existantes. La pyramide des catégories de BIATOS en cours d’activité présente une très large base et un sommet très étroit. Dans le cadre d’une gestion plus intégrée des personnels, l’université facilitera notamment : –

l’acquisition de compétences dans le cadre de projets professionnels individuels visant l’accès aux catégories supérieures ;

la mobilité géographique pour permettre une meilleure adéquation entre les postes et les compétences ;

l’écoute et l’accompagnement des personnes en situation de handicap ».

Ces formulations de caractère général appellent un travail important pour être traduites en un véritable plan d’action.

II.1.2. L’outillage de la fonction de pilotage des ressources humaines est encore insuffisant L’un des outils de base du pilotage (structuration des services, gestion des carrières en liaison avec l’entretien professionnel) est la fiche de poste qui n’est pas encore généralisée, même si certains services centraux (DAF/AC et DRH notamment) en disposent déjà. La directrice des ressources humaines s’emploie à ce que tous les services la mettent en œuvre. Au-delà, la procédure de la lettre de mission devrait être mise en place pour les cadres. Le bilan social est encore loin de constituer l’instrument de pilotage qu’il a vocation à être. Le dernier bilan social (relatif à 2008) constitue un utile document de constat. L’université a déjà une bonne expérience de l’exercice, puisqu’il s’agit de la sixième édition, mais elle n’a pas encore la capacité d’en tirer pleinement parti. La maîtrise d’œuvre en est assurée par la responsable du bureau des études et de la prospective52 qui suit par ailleurs le contrat quadriennal. Il contient une information riche53, avec notamment des comparaisons utiles sur plusieurs années et la ventilation de nombreuses données par pôle. La qualité des données recueillies reste cependant incertaine en raison de la faible fiabilité des données, d’une insuffisante culture de la vérification et de l’absence de tableaux de bord dans les services. De plus, des données aussi importantes que celles relatives à la formation54 n’y figurent pas. Il est prévu d’y remédier dans le prochain bilan. Un volet relatif à la politique sociale de l’établissement devrait également être ajouté. Il reste que, malgré ses limites actuelles, il pourrait être mieux exploité.

52

Elle l’était initialement par l’Observatoire interrégional de la vie des étudiants et de l’insertion professionnelle. Plus riche que celle trouvée souvent dans ce type de document. 54 Leur élaboration incombe à la responsable du service de la formation à la DRH. 53

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Concernant plus particulièrement la fiabilité des données, il convient ici de faire une remarque d’ordre général. La mission a pu constater des écarts, parfois très importants entre les chiffres (relatifs notamment aux effectifs de personnels enseignants et BIATOSS) selon leur origine (il s’agit principalement de la division du personnel et du bureau des études et de la prospective, mais plusieurs documents ne portent pas d’indication sur leur source ni sur la date de saisie). Aussi les chiffres donnés dans le corps du rapport et dans les tableaux annexes doivent-ils être lus avec une extrême prudence. Il n’a pas été possible de déterminer, dans ces écarts, ce qui était dû à des saisies imparfaites (déficiences des outils et des protocoles de saisie) et ce qui résultait de la prise en compte dans certains cas de telle ou telle sous-catégorie, écartée dans d’autres cas (problème de définition des ensembles saisis). La maîtrise de ces données est à l’évidence un impératif absolu dans la perspective du transfert à l’université de la masse salariale. Lors de ses entretiens, la mission a posé à plusieurs reprises la question de la connaissance par les personnels de ce document. Il apparaît qu’elle est très limitée, malgré la diffusion d’un « quatre pages » qui en présente les principales données. L’installation récente du comité technique paritaire devrait être l’occasion d’une réflexion exigeante sur la conception même du bilan social et sur l’utilisation qui pourrait en être faite comme « authentique outil d’aide à la stratégie », objectif déjà inscrit – il faut le souligner - dans le contrat quadriennal 2006-200955. Comme il a déjà été indiqué, l’amélioration du pilotage RH est subordonnée à une bonne articulation entre la direction des ressources humaines, le contrôle de gestion et le bureau des études et de la prospective. Il y a là un potentiel qui pourrait sans doute être mieux utilisé. On a souligné (supra : I.4) le travail rigoureux réalisé par le contrôleur de gestion pour préparer une amélioration décisive de la gestion des heures complémentaires. A cet égard, on ne peut qu’approuver le constat et les orientations de la lettre de cadrage pour 2010 : « Force est de constater que, malgré la création de la fonction, le contrôle de gestion ne s’est pas véritablement développé à l’UAG, mettant l’établissement en situation délicate du point de vue de son pilotage administratif et financier. Les analyses financières prospectives servant de base à la prise de décision publiques sont inexistantes. Aussi, dans le but de revaloriser la fonction, mais aussi de passer de façon optimale aux « responsabilités et compétences élargies », le contrôle de la gestion sera renforcé au cours de l’exercice budgétaire 2010 ».

II.1.3. Pour progresser dans sa politique de ressources humaine, l’université dispose de moyens qu’elle doit mieux utiliser Elle dispose à cet égard d’un certain nombre de leviers qu’elle utilise encore de façon inégale. II.1.3.1. La formation continue des personnels a été relancée

Le dossier de la formation des personnels a reçu une priorité parmi les missions confiées à la DRH, formation inscrite dans la logique d’un projet professionnel pour chaque agent56. La formation du personnel, comme il a été indiqué plus haut, est animée et suivie par un Service de la formation rattaché à la direction des ressources humaines.

55

Objectif 2 : Renforcer le pilotage de l’établissement – 2.3 Mettre en place un dispositif d’évaluation et d’autoévaluation. 56 Articulé sur la fiche de poste et la démarche d’évaluation.

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Dès 2006, l’effort de formation a été lié à la mise en place de plusieurs réformes importantes (mise en place du LMD, de la LOLF, de la réforme des marchés publics, de l’entretien professionnel, du CHS, d’APOGEE, de JEFYCO). L’année 2007 a vu un sensible développement de la coopération avec d’autres administrations (les préfectures, les rectorats, le Centre national de la fonction publique territoriale). Parallèlement un effort a été réalisé pour passer à une approche plus qualitative, reliée aux missions des services et aux entretiens professionnels. A ce jour le plan de formation ne concerne que les personnels BIATOSS, la prise en compte des enseignants n’étant envisagée qu’à terme57. Les moyens du service sont limités, un seul agent58 (du corps des techniciens) assurant, il est vrai avec dynamisme et un fort engagement dans un travail collectif, l’essentiel de la tâche59. Cet agent, également chargé du dispositif d’évaluation des personnels BIATOSS et de la journée d’accueil des nouveaux personnels, a participé, avec le contrôleur de gestion, à un travail de description et d’analyse de l’ensemble des processus de gestion de l’université. Il serait regrettable que ce travail ne soit pas réinvesti dans la définition de la politique de ressources humaines comprenant la nécessaire démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui est aujourd’hui à peine amorcée. Le plan de formation 2010 (appelé Plan de développement des compétences des personnels BIATOS) - validé par le CPE du 2 octobre, approuvé par le CA du 30 novembre 2009 - est structuré en trois volets : -

cœurs et processus métier ; concours et promotion60 ; accompagnement de carrière.

Sa mise en œuvre est largement ouverte à des partenaires locaux (rectorats, préfectures, CNFPT) et nationaux (ESEN, AMUE) et dépend pour une part des ressources et spécificités des différents sites, en particulier de la Guyane. Le souci d’une préparation du passage aux RCE devrait être plus clairement pris en compte même s’il est déjà affiché. L’UAG met aussi en avant la question particulièrement sensible de la résorption de la précarité par l’aide à la préparation aux concours. Dans le cadre de la préparation du contrat quadriennal 2010-2013 et d’un projet de développement, le service a exprimé les besoins suivants : - acquisition d’une salle polyvalente de formation (sur les trois pôles)61 - dotation de postes informatiques, imprimantes, système de visioconférence - acquisition d’un logiciel de gestion de la formation et des compétences - développement d’un « Espace Formation » sur l’intranet (mutualisation, capitalisation des savoirs et des compétences). Une priorité devrait être donnée au renforcement des moyens informatiques. La dépense moyenne par personnel formé est passée de 241 euros en 2006 à 365 euros en 2009. En complément de la dotation ministérielle, l’UAG a accompagné l’effort de formation par des crédits de 7 500 euros en 2007, 10 000 euros en 2008 et 2009. 57

Un enseignant du pôle Guyane a été chargé de réaliser une étude exploratoire à ce sujet. Agent présent à l’UAG depuis 2006 qui a pris ses fonctions de responsable du service de la formation en septembre 2009. 59 L’AERES voit comme « seul point positif [en matière de gestion des ressources humaines], la création d’un service formation du personnel BIATOSS qui, au-delà du pilotage de la formation, a cherché à conduire depuis 2006 une analyse prospective des métiers et des compétences en s’appuyant sur les entretiens professionnels » (rapport de septembre 2009). 60 Cet item correspond à celui du contrat quadriennal : « l’acquisition de compétences dans le cadre de projets professionnels individuels visant l’accès aux catégories supérieures ». 61 Le président a indiqué, lors du CTP du 9 mars 2010, qu’une salle pourrait être offerte prochainement sur le pôle de Guadeloupe. 58

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Les dépenses totales de formation sont passées de 49 358 euros en 2007 à 64 983 euros en 2008, et 105 428 euros en 2009, le coût pédagogique passant de 19 345 euros en 2007 à 21 635 en 2008, et 50 589 euros en 2009. Ce qui n’est pas surprenant, les coûts de transport entrent pour près d’un tiers dans le total. Il est à noter que, depuis 2008, le Service de la formation recense sur tous les CR les dépenses se rapportant à la formation. L’établissement d’un véritable bilan – de nature qualitative - reste à faire, les éléments dont on dispose actuellement consistant essentiellement en données chiffrées (par exemple : le nombre de jours de stagiaires) dont l’interprétation reste délicate, et alors que la dernière année connue (2009) est totalement atypique en raison des mouvements sociaux qui ont duré de janvier à mars. Formation du personnel non enseignant

Source : DRH – service de la formation

II.1.3.2. La mise en place du comité technique paritaire est l’occasion de réactiver le dialogue social

La qualité du dialogue social est un enjeu particulièrement important dans une université éclatée, traversée par de nombreuses tensions. La mise en place du CTP constitue une étape sensible dans la progression de ce dialogue social. Il a été installé le 4 décembre 2009 et a été réuni à nouveau le 9 mars 2010. La lecture des procès-verbaux et la rencontre de la mission d’audit avec un certain nombre de membres du CTP62 montrent l’importance des attentes – une information complète et la possibilité de contribuer à l’élaboration des décisions - et l’intensité des discussions qui s’y sont déjà déroulées : ont été abordées notamment les questions du règlement intérieur, du régime indemnitaire du personnel BIATOSS, du bilan social, du bilan de la formation pour 2008 et 2009, du temps de travail. D’autres sujets importants, qui ne peuvent être développés ici, mériteront aussi l’attention du CTP, comme ceux de la précarité, de la souffrance au travail, du temps de travail63, de la médecine du travail qui ont été évoqués à plusieurs reprises devant la mission. La mise en place prochaine des CTPS (comités techniques paritaires spéciaux) chargés de connaître « des questions d’organisation et de fonctionnement des sites de l’université »64 sur les trois pôles constituera à coup sûr un enrichissement, mais en même temps un élément de complexité supplémentaire pour le dialogue social.

62

Réunion en visioconférence (avec la Martinique et la Guyane) qui a montré in vivo à la mission d’audit la contrainte que constitue cette technique pourtant indispensable. 63 Le bilan social signale que l’obligation de saisir son emploi du temps sur l’intranet n’est respectée que par 60% des agents. 64 Ordonnance du 31 janvier 2008 (art. L. 781-5).

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II.2. L’université doit se donner les moyens de conduire une politique de recrutement L’UAG dispose de marges de manœuvre réduites. L’une des premières raisons en est le nombre élevé de personnels non titulaires, enseignants et administratifs, ce qui est une de ses caractéristiques fortes. L’université bénéficie également de personnels enseignants du second degré mis à disposition par les rectorats. Il est souhaitable que la fin de telles mises à disposition65 ne conduise pas à une perte de compétences utiles et que les personnes puissent continuer à travailler à l’université par la voie du détachement. L’appel à des non titulaires est dans un grand nombre de cas une solution de facilité et l’université devra être plus rigoureuse dans ce domaine. Il reste que, compte tenu des spécificités de l’établissement (faible attractivité, éclatement des sites), cette ressource est indispensable et le restera. Mais une telle situation entraîne de nombreuses conséquences qui ont été mentionnées à la mission à plusieurs reprises : -

-

-

pour les personnels eux-mêmes, qui sont placés ainsi dans une situation de précarité66 parfois très difficile, d’autant que souvent la première paie n’est effectuée qu’avec beaucoup de retard, postérieurement à la prise de fonctions ; pour la qualité du service rendu : la rotation rapide du personnel administratif, la difficulté de stabiliser des équipes enseignantes67 affectent, quels que soient la compétence et l’engagement des individus, le niveau des prestations offertes ; pour la maîtrise des recrutements et de leur financement, en l’absence de règles strictes et uniformes68, et surtout faute d’une vision à long terme des enjeux (justification et conséquences) de l’appel à des personnels contractuels. Malgré un certain nombre de règles de procédures, le principal élément de régulation du système reste à l’heure actuelle la vérification par la direction des affaires financières de la disponibilité des crédits.

Sur ce terrain comme sur d’autres, il importe que la direction des ressources humaines trouve toute sa place, dispose d’outils d’analyse et de pilotage (tableaux de bord) et puisse faire prévaloir une politique d’établissement, étant entendu qu’il existe des situations particulières (résultant de singularités locales ou de décisions passées) dont il faudra tenir compte. Les nouvelles possibilités ouvertes par la loi LRU rendent encore plus nécessaire une vision d’ensemble sur le recrutement des contractuels. Répartition par catégorie du personnel BIATOSS non titulaire (au 1er mars 2010) Catégorie de personnel Contrats sur poste vacant (budget Etat) Contrat établissement Contrats ponctuels Budget recherche Emploi étudiant Contrat d’accès à l’emploi Contrat d’avenir Total Source : Division du personnel 65

66

67

68

Guadeloupe 4

Martinique 4

Guyane 6

Total 14

22 7 8 4 1

14 8 4 3 6

40 20 16 9 14

46

39

4 5 4 2 7 4 32

117

La rectrice de la Guyane a ainsi récemment mis fin à six mises à disposition, par une décision au reste totalement fondée. Il convient de mentionner une politique active de lutte contre la précarité menée sous la présidence précédente : elle a conduit à la titularisation de 23 contractuels en deux ans. L’AERES note que « cette question se pose avec plus d’acuité en Guyane du fait d’une croissance démographique actuelle élevée (près de 4%, le taux le plus élevé de toute l’Amérique) où un certain nombre de formations ne sont assurées qu’avec des vacataires et/ou des PRAG/PRCE ». Il a été indiqué à la mission que les contrats ne sont souvent signés qu’après la prise de fonctions du bénéficiaire. De plus, en certains cas, des recrutements totalement dérogatoires ont été effectués.

- 18 -


Effectifs d’enseignants contractuels (2009-2010) CORPS Enseignants contractuels Allocataires – moniteurs Vacataires : effectifs prévisionnels ATER Lecteurs Invités Chefs de clinique des universités – assistants des hôpitaux (CCA) Enseignants associés* Personnels de médecine préventive Total général * Enseignants associés sur support PAST : 14 ; sur support E-C : 14 Source : Division des personnels

EFFECTIFS 19 20 524 46 5 22 11 28 8 656

Outre une plus grande maîtrise des heures complémentaires, les départs en retraite peuvent offrir quelques marges, mais les données disponibles69 ne présentent pas de caractéristiques marquantes susceptibles de guider une politique. Prévisions de départ à la retraite

Nombre d’enseignantschercheurs atteignant l’âge de 65 ans En % des effectifs d’enseignants –chercheurs de l’université Nombre d’enseignantschercheurs atteignant l’âge de 60 ans En % des effectifs d’enseignants-chercheurs de l’université Nombre de BIATOSS atteignant l’âge de 60 ans Nombre de BIATOSS atteignant l’âge de 65 ans Source : Université

2010-2012

2013-2015

27

28

9%

9%

31

24

10%

8%

30

23

12

21

Les opérations de redéploiement et de repyramidage se heurtent à de nombreuses réticences, entre pôles d’abord, mais également au sein d’un même pôle, voire – ce qui est plus surprenant - de la même composante, alors même que de forts déséquilibres sont constatés. Elles sont donc peu nombreuses, même si un certain nombre de mouvements ponctuels ont été signalés, certains réalisés dans la transparence par consensus, d’autres sans concertation préalable. La prochaine intégration des trois IUFM, en raison des ressources dont ils disposent, méritent une réflexion particulière à cet égard.

69

Cf. Bilan social.

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Quoi qu’il en soit, l’université doit ouvrir le chantier de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences, qui s’inscrira nécessairement dans la durée, dès lors qu’elle ne dispose actuellement d’aucune cartographie des emplois, ni des « fonctions Silland », ni d’analyse régulière des besoins en ressources humaines qui ne sont dans les faits perçus qu’au travers des demandes exprimées par les composantes, sans réelle vision d’ensemble au niveau central. De plus, aucune structure ni aucun agent ne peut actuellement être identifié comme responsable de cette démarche70, et les outils informatiques adaptés font défaut.

II.3. L’université n’a encore qu’une capacité limitée de gérer les carrières De nombreux agents disposent aujourd’hui de fiches de postes à la fois précises et nettement individualisées, et pouvant réellement servir de support à l’évaluation des personnels71. Il importe de les généraliser, et de faire en sorte qu’elles soient mises à jour régulièrement. Il a été indiqué à la mission que la directrice des ressources humaines avait relancé ce processus. Certaines composantes semblent avoir une pratique déjà avancée dans ce domaine. Ainsi le service commun de documentation mentionne que « l’évaluation s’est révélée un outil efficace de management. Tous les agents du SCD disposent d’une fiche de poste et d’une fiche d’objectifs, actualisées chaque année en juin »72.

II.4. Une politique des rémunérations doit être mise en œuvre La politique indemnitaire n’avait pas été jusqu’ici un élément important de la gestion des ressources humaines de l’UAG, qui est encore loin d’avoir la capacité de mettre à profit les libertés nouvelles que la loi LRU accorde aux universités dans le domaine du régime indemnitaire. L’enjeu est important pour un établissement dont l’attractivité est globalement faible. Le dossier, au sujet duquel le personnel manifeste une grande sensibilité, est considéré par le nouveau président, à juste titre, comme prioritaire et il a demandé à la directrice des ressources humaines de s’y attacher particulièrement73. Les deux premiers comités techniques paritaires lui ont consacré une grande partie de leurs débats74. Le premier souci du président, après sa prise de fonction, a été d’opérer une mise à plat, visant à une plus grande transparence que par le passé et au strict respect des textes. Il a été indiqué, d’autre part, que le reliquat global, dont le mode de répartition avait entraîné beaucoup d’interrogations, serait sensiblement diminué. Sa répartition pourra donner lieu à une certaine « modulation » liée au mérite des agents, à l’initiative des chefs de service. D’autre part, il a été mis fin au régime particulier du service commun de documentation. L’université devra s’attacher à produire rapidement des documents d’information complets (sur les textes en vigueur, les règles propres à l’université, la répartition des primes), afin de nourrir le dialogue social75. Une commission des primes, dont la création avait été envisagée il y a quelques mois, devrait être mise en place : de nombreux sujets pourraient être soumis à son examen76.

70

Quelques travaux réalisés par le contrôle de gestion et le service de la formation amorcent la réflexion. Mise en place en 2005, devenue annuelle en 2008. 72 Rapport d’activité 2008. 73 Le plan d’action 2010-2013 (objectif 6) mentionne expressément « la mise en œuvre de la politique indemnitaire ». 74 Primes des personnels BIATOSS. Le CTP du 17 juin devait lui être consacré. [voir si on peut avoir quelques échos] 75 Le bilan social 2008 ne comporte aucune donnée sur le régime indemnitaire. 76 Dont quelques questions propres à l’UAG : le rôle des pôles, l’intégration des IUFM. 71

- 20 -


S’agissant des enseignants, la loi offre des possibilités de modulation des services d’enseignement et de mise en œuvre d’une politique indemnitaire dynamique, mais elles sont subordonnées à une connaissance de la réalité des activités exercées, en particulier à la connaissance des services réels d’enseignement, ce qui nécessite l’utilisation homogène et contrôlée des logiciels de gestion. Un travail important reste à accomplir dans ce sens77. Rémunérations accessoires des enseignants 2007

2008

2009

Bénéficiaires

Montant

Bénéficiaires

Montant

Bénéficiaires

Montant

Prime d’encadrement doctoral et de recherche

57

49 433

58

55 640

56

118 569

Prime de responsabilité pédagogique

29

69 692

37

83 158

56

62 508

Prime pour charge administrative

34

77 064

Autres rémunération accessoires formation continue et contrat de recherche

48

35 717

Source : université78

Evolution du montant moyen des primes fonctionnelles 2007

2008

2009

Montant moyen par bénéficiaire de la prime de responsabilité pédagogique

867

959

1 116

Montant moyen par bénéficiaire de la prime pour charge administrative

2 403

2 247

2 266

77

78

Le contrat quadriennal 2010-2013 (projet) – sous le point 2.2. Encourager la recherche dans l’activité des enseignants-chercheurs et améliorer sa qualité ou son impact, mentionne en particulier : la valorisation de l’activité de recherche…, notamment par le développement de primes d’excellence scientifique. La fiabilité de ces données (tableau 29) n’est pas assurée, certaines ayant été corrigées au vu de celles d’un autre tableau (tableau 30).

- 21 -


Conclusion Dans le domaine des ressources humaines, tant en ce qui concerne l’organisation que les personnes ou les capacités de pilotage (projection dans l’avenir), les faiblesses de l’UAG sont patentes. Le passage aux responsabilités et compétences élargies, et ce qu’il suppose de fiabilité des outils de gestion des personnels, de maîtrise de la masse salariale et des emplois (et en premier lieu une connaissance exhaustive des emplois), ne pourra être réalisé qu’au prix d’efforts importants dans les mois qui viennent. Des progrès décisifs doivent être accomplis rapidement en matière de maîtrise des heures complémentaires et des contractuels. L’établissement dispose de l’atout que constitue la présence de cadres compétents et engagés, même si leur nombre est insuffisant. Mais beaucoup se sentent isolés et insuffisamment reconnus, et ne voient pas clairement les axes d’action qui leur sont fixés par les instances dirigeantes de l’université. Certes, de nombreux chantiers ont été ouverts, mais la cohérence d’ensemble n’est pas encore complètement assurée. Il est impératif que, une fois les conflits de personnes surmontés, la structuration de la direction des ressources humaines et le positionnement de sa responsable soient renforcés, et que, très rapidement, soit mis en place, dans les pôles universitaires régionaux, un véritable relais pour la gestion des ressources humaines. Il reste que la réflexion et le progrès sur la fonction gestion des ressources humaines dans l’université sont actuellement subordonnés à la mise en place effective d’une direction générale des services (secrétariat général) solide et dépositaire d’une forte légitimité. Ils sont aussi tributaires d’un contexte délicat, avec des évolutions structurelles importantes : ouverture du campus de Troubiran en Guyane, intégration des IUFM, avenir de l’IUT (ouverture de nouveaux département et évolution institutionnelle), mise en place de l’ISSEC (par évolution du DSI), avenir du site de Saint-Claude en Guadeloupe, création d’une école d’ingénieurs, etc.

- 22 -


PLAN D’ACTION PROPOSÉ A = pré-requis à l’acquisition de nouvelles compétences B = actions devant être conduites à court terme C = actions à conduire à moyen terme

Objectif visé

Actions à réaliser

Achever la structuration de la fonction RH et conforter l’autorité de la directrice des ressources humaines sur l’ensemble de ses services Optimiser l’organisation Etablir un projet de service de la fonction RH Définir clairement l’articulation entre la DRH et la DAF et mettre en place une gestion intégrée Engager une réflexion sur la déconcentration de certains actes de gestion au niveau des PUR et des composantes Mettre en place un dispositif d’élaboration, de mise à jour et de diffusion des procédures Compléter et fiabiliser les bases HARPEGE

Degré de priorité A

B B C C B

Construire un SIRH Mettre en place des comités d’utilisateurs des applications de gestion des ressources humaines Définir l’organisation pertinente pour le pilotage de la masse salariale et des emplois Maîtriser la prévision et le constat du coût des heures Piloter la masse salariale complémentaires et les emplois Acquérir un logiciel de gestion des heures complémentaires et mettre en place les formations nécessaires Mettre en place des procédures rigoureuses de recrutement des contractuels et des enseignants vacataires Identifier un responsable de la GEPEEC Connaître et accroître les Réaliser la cartographie des emplois de BIATOSS marges de manœuvre Engager le redéploiement et le repyramidage des emplois de BIATOSS Arrêter des règles d’attribution des rémunérations accessoires

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C A B A

B A B B C


ANNEXES

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Source : Division du personnel Effectifs d’enseignants titulaires (2009-2010) CORPS Professeur des universités Maître de conférences PRAG PRCE PUPH PAMG MCPH Total général Source : Division des personnels

POSTES 85 244 51 22 16 2 6 426

EFFECTIFS 77 213 39 26 16 2 6 379

Effectifs prévisionnels des enseignants vacataires par composante Composante Effectifs STAPS 15 Institut d’études scientifiques de Guyane (IESG) 130 I.U.T. de Kourou 66 UFR de sciences juridiques et économiques de la 62 Guadeloupe Institut universitaire de formation continue de la 66 Guadeloupe Institut universitaire de formation continue de la 61 Guyane S.C.I.U.O. Guadeloupe 7 S.C.U.I.O. Martinique 3 S.C.U.I.O. Guyane 1 UFR sciences médicales 7 Ecole doctorale 1 S.U.A.P.S. 2 UFR Sciences exactes et naturelles 103 Total 524 Source : Division des personnels

Répartition du personnel non enseignant par corps ITRF Guadeloupe 126 Martinique 57 Guyane 40 UAG 223 Source : Division des personnels

ASU 45 39 2 86

- 25 -

BU 14 20 8 42

Postes vacants

14


Évolution du taux d’encadrement

Nombre d’étudiants (1) Effectifs enseignants en ETP (2) Taux d’encadrement enseignant (1)/(2) Effectifs non enseignant en ETP (3) Taux d’encadrement non enseignant (1)/(3) Source : UAG

2003 11 278

2004 11 827

2005 12 145

2006 12 300

2007 12 373

2008 12 591

2009 12 550

476

474

477

488

512

497

470

24

25

25

25

24

25

27

290

306

328

340

342

347

347

39

39

37

36

36

36

36

- 26 -


Répartition des emplois et des effectifs par corps

Source : Bilan social 2008 Une note accompagne ce tableau : au 1er janvier 2009, sur les 362 emplois disponibles, 347 sont occupés par des titulaires. Les emplois non utilisés peuvent avoir été occupés au cours de l’année 2008. Le taux d’occupation des emplois par des personnels titulaires est de 96%.

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UNIVERSITÉ DES ANTILLES ET DE LA GUYANE

RAPPORT THÉMATIQUE : PATRIMOINE


SOMMAIRE I LE PATRIMOINE DEL’UAG EST NATURELLEMENT DISPERSE ET L’ETAT DE SON BATI EST TRES HETEROGENE............................................................................................. 2 1.1.

CHACUN DES TERRITOIRES DISPOSE DE PLUSIEURS IMPLANTATIONS UNIVERSITAIRES DONT LES BATIMENTS APPARTIENNENT ESSENTIELLEMENT A L’ETAT ......................................................... 2 I.2 DE NOMBREUSES OPERATIONS DE TRAVAUX MODIFIENT ACTUELLEMENT LA PHYSIONOMIE DU PARC IMMOBILIER MAIS LE RATIO M2/ ETUDIANT RESTE INFERIEUR A LA MOYENNE NATIONALE ..... 4 I.3 LE BATI NE SATISFAIT PAS AUX NORMES DE SECURITE .............................................................. 6 II.

L’UAG DOIT ELABORER SA PROPRE POLITIQUE PATRIMONIALE .................... 9

II.2.

L’UAG A BESOIN, EN MATIERE IMMOBILIERE, DE RENFORCER SA GOUVERNANCE ET SON PILOTAGE STRATEGIQUE .................................................................................................................... 12 2.2.1. La création d’une vice-présidence ou d’un poste de conseiller dédié à la fonction immobilière doit être envisagée..................................................................................................... 12 2.2.2. L’élaboration d’un schéma directeur global pour l’UAG et le suivi des préconisations de celui-ci détermineront la capacité de l’université à conduire une politique de gestion patrimoniale .................................................................................................................................. 13

III L’ORGANISATION DE LA FONCTION IMMOBILIERE, QUI REPOSE SUR DE VERITABLES COMPETENCES, DOIT ETRE AMELIOREE.................................................... 14 III.1.L’ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA FONCTION IMMOBILIERE REPOND A UNE LOGIQUE DE DECONCENTRATION ET DE DECENTRALISATION ................................................................................ 14 III.2 LE CHAMP DE COMPETENCES EN MATIERE IMMOBILIERE ENTRE L’ADMINISTRATION CENTRALE, LES PUR ET LES COMPOSANTES AINSI QUE LES MOYENS QUI LEUR SONT ALLOUES DOIVENT ETRE MIEUX DEFINIS ................................................................................................................................... 16 III.3. LE ROLE DU SGPI, EN QUALITE DE SERVICE CENTRAL, DOIT ETRE RENFORCE ........................ 17 III.4 LES OUTILS DE PILOTAGE ET DE GESTION DEVRONT ETRE DEVELOPPES POUR PARVENIR A UNE MEILLEURE CONNAISSANCE DES CONDITIONS ET DU COUT D’USAGE DU PATRIMOINE IMMOBILIER DE L’UAG............................................................................................................................................... 19 III.5 LA REORGANISATION DE LA FONCTION HYGIENE ET SECURITE, DEFICIENTE, EST NECESSAIRE ....................................................................................................................................... 21 IV

UNE POLITIQUE D’AMORTISSEMENT SERA A METTRE EN PLACE.................. 21

V. LES MOYENS FINANCIERS, DEDIES A LA FONCTION IMMOBILIERE, MANQUENT DE LISIBILITE.......................................................................................................... 22 V.1. LES DEPENSES DE FONCTIONNEMENT ONT ETE PROGRESSIVEMENT PRISES EN CHARGE PAR LES PUR............................................................................................................ 23 V.2

LES RESSOURCES PROPRES DE L’UAG NE PERMETTENT PAS A L’ETABLISSEMENT DE FINANCER UNE PARTIE DE SA MAINTENANCE ET LE ROLE DE COLLECTIVITES TERRITORIALES N’EST PAS NEGLIGEABLE ............................................................................................................................. 25 V.3. LA PROGRAMMATION DES TRAVAUX DE MISE EN SECURITE DEVRAIT PERMETTRE UNE MEILLEURE UTILISATION DES CREDITS ALLOUES A L’UAG .............................................................. 26 V.4. LES OPERATIONS DE CONSTRUCTION EN COURS SONT LOURDES ET L’UAG N’A PAS AUJOURD’HUI LES MOYENS D’EN ASSURER LA MAITRISE D’OUVRAGE ............................................. 26 V.5. L’UAG A PRIS SES DISPOSITIONS EN MATIERE D’ASSURANCES ........................................... 27 V.6 LA CONSTRUCTION DE BATIMENTS MODERNES ET NEUFS CONSTITUE UN ATOUT POUR L’UAG DANS LE CADRE DE LA MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE VALORISATION DE SON PATRIMOINE ....................................................................................................................................... 27 ANNEXE .............................................................................................................................................. 30


UNIVERSITÉ DES ANTILLES ET DE LA GUYANE : Implantations universitaires Lamentin : Projet de campus

GUADELOUPE

MARTINIQUE

- Campus Saint Denis - Campus en construction Troubiran

GUYANE

-1-


I.

LE PATRIMOINE DE L’UAG EST NATURELLEMENT DISPERSÉ ET L’ÉTAT DE SON BATI EST TRÈS HÉTÉROGÈNE

I. 1. Chacun des territoires dispose de plusieurs implantations universitaires dont les bâtiments appartiennent essentiellement à l’Etat POLE MARTINIQUE

POLE GUADELOUPE

ADMINISTRATION

Siège de l’UAG PUR Guadeloupe

FOUILLOLE (à Pointe à Pitre)

COMPOSANTES

POLE GUYANE

PUR Martinique

CAMP JACOB (à St Claude)

PUR Guyane

SCHOELCHER (à Schoelcher )

ST-DENIS (à Cayenne)

Département scientifique interfacultaire

UFR de sciences exactes et naturelles UFR Sciences juridiques et économiques

UFR Droit et Economie Institut d’études judiciaires UFR de Médecine (PCEM1)

UFR de médecine (PCEM1/PCEM2 / PCEM2/DCEM1)

Département UFR de lettres Pluridisciplinaire sciences humaines des Lettres et Sc. Humaines

et

KOUROU (à Kourou)

Département Sciences, Technologies, Santé (IESG) Département Sc juridiques, économiques (IESG) UFR de médecine ((PCEM1) Département lettres, langues et Sc. humaines (IESG)

UFR Sciences et techniques des activités physiques et sportives Institut de recherche sur l’enseignement en mathématiques Antenne IUT SERVICE COMMUN ISOLE COMPOSANTE ISOLEE CROUS

Antenne IUT

IUT

IUFC (Bld Légitimus à Pointe à Pitre) Médecine PCEM1 (La Meynard) Administration Restaurant Résidences

Restaurant Résidences

restaurant Résidences

Restaurant Résidences

restaurant Résidences

Source: mission d’audit : Ce tableau ne comprend pas les sites du Lamentin (non encore construit) et de Troubiran (qui sera en fonction à partir de septembre 2010)

Les trois régions d’implantation que sont la Guadeloupe, la Martinique et la Guyane disposent chacune d’un campus principal regroupant à la fois les services administratifs et les services communs de l’université, ainsi que différentes composantes : Guadeloupe/Pointe à Pitre : campus de Fouillole Martinique / Schoelcher : Campus de Schoelcher

-2-


Guyane/ Cayenne : campus de Saint Denis Si le siège de l’administration de l’UAG se trouve en Guadeloupe (sur le campus Fouillole), une administration déconcentrée composée de quelques personnes est installée sur chaque pôle (y compris la Guadeloupe) dans le cadre institutionnel du pôle universitaire régional institué par les statuts de l’université adoptés en application de l’ordonnance du 31 janvier 2008 d’adaptation de la loi relative aux libertés et aux responsabilités des universités à l’UAG. L’ensemble des services communs mis en place à l’UAG disposent d’une structure sur chacun des pôles. Il en est de même pour les structures du CROUS. Sur le plan de l’offre de la formation, l’UAG, après s’être développée dans une logique de spécialisation disciplinaire de chaque pôle, entend aujourd’hui assurer une certaine pluridisciplinarité sur chacun des pôles. Le tableau présenté ci-dessus présente la répartition des différentes composantes. Par ailleurs, la configuration géographique de chaque région (accès difficiles et éloignés des différents sites et principales localités) mais surtout la volonté politique de certaines collectivités d’aménager et de développer leur territoire sont à l’origine de la construction de nouveaux sites universitaires, s’ajoutant ou appelés à se substituer à ceux qui se sont implantés lors de la création de l’UAG. Ainsi en Guadeloupe, une antenne de l’IUT et le département pluridisciplinaire de langues et sciences humaines, DPLSH, ont été installés sur la ville de Saint Claude (à environ 60 Km de Pointe à Pitre). Plus proche de Pointe à Pitre (à 10 km), l’Etat a acquis en 2002 un terrain de 14 hectares sur la ville du Lamentin, destiné à créer de nouvelles structures universitaires et répondre à la saturation du campus de Fouillole. S’agissant de la Guyane, tous les étudiants et agents administratifs du campus de Saint Denis sont appelés à occuper des bâtiments neufs sur un nouveau campus situé à Troubiran, en périphérie de l’hyper centre de Cayenne. Mais la Guyane dispose aussi d’un autre site universitaire dans la ville de Kourou (à 65 km de Cayenne) qui accueille l’IUT de l’UAG, et plus précisément la direction et l’administration centrale de l’institut ainsi que deux de ses départements (génie électrique et informatique industrielle/réseaux et télécommunications). L’IUT est ainsi présent sur les trois territoires. La Martinique est un territoire plus homogène dans sa géographie et dispose d’un unique campus situé à Schoelcher, commune voisine de Fort de France. Notons toutefois que la 1ère année et le 3èmecycle de médecine sont assurés depuis 1989 dans des locaux du CHU de Fort de France, sur le site dit La Meynard à une distance de 2 km du campus de Schoelcher et l’Institut universitaire de formation continue (IUFC) dispose de quelques locaux dans Fort de France. Au total donc, l’UAG est implantée sur trois régions séparées par l’océan et par des distances allant de 150 KM (entre la Guadeloupe et la Martinique) à 1500 km entre ces deux régions et la Guyane et sur un ensemble actuel de sept sites distincts auxquels viendront s’ajouter deux autres implantations (à court terme, le campus de Troubiran, et dans un avenir plus lointain, le campus du Lamentin). Cette configuration complexe constitue pour l’UAG un facteur de fragilité qui exige la mise en place d’une organisation permettant à la fois l’exercice d’un pilotage stratégique fort et une gestion de proximité efficiente. Les locaux (un total de 74 bâtiments) utilisés par l’UAG appartiennent en quasi totalité à l’Etat (essentiellement ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche mais aussi sur le campus de Fouillole le service des phares et balises qui relève aujourd’hui du ministère de l’écologie, de l’énergie, du développement durable et de la mer et le ministère de la santé concernant l’ancien hôpital militaire réhabilité à Saint Claude). S’il existe un projet immobilier de l’Etat visant à regrouper sur l’emplacement du service des phares et balises un certain nombre d’administrations , les autres bâtiments et terrains pourront faire l’objet d’un transfert au profit de l’Université lorsque celle-ci envisagera de le solliciter (prévision à moyen terme). Il en sera de même pour les nouvelles constructions qui doivent s’achever sur le campus de Fouillole en Guadeloupe et de Troubiran en Guyane. Les bâtiments réhabilités du nouveau campus à Saint Claude, sous maîtrise d’ouvrage de la Région, seront aussi remis à l’Etat lors de la réception des travaux. -3-


Deux bâtiments sont mis à disposition de l’UAG par des collectivités territoriales : la Région de Guadeloupe est propriétaire des locaux occupés par l’IUT, la Bibliothèque universitaire provisoire située sur le même site relève de la commune de Saint Claude.

I. 2. De nombreuses opérations de travaux modifient actuellement la physionomie du parc immobilier mais le ratio m2/ étudiant reste inférieur à la moyenne nationale A la rentrée 2010, suite à la livraison des premiers bâtiments du campus de Troubiran pour plus de 6000 m², l’UAG disposera d’une surface bâtie de 73 327 m² de SHON, soit un ratio de 5,8 m2 par étudiant. Sans être comparable à celui particulièrement bas de certaines universités parisiennes, ce ratio ne permet pas aux utilisateurs de vivre de manière satisfaisante dans ses espaces universitaires. Ces conditions devraient toutefois rapidement s’améliorer grâce aux nouvelles constructions en cours d’achèvement (1ère tranche du campus de Saint Claude, bibliothèque universitaire du campus Schoelcher, bâtiments enseignement et recherche du campus de Fouillole) qui constitueront un apport de surfaces supplémentaires de près de 23 000 m² d’ici un à trois ans et à plus long terme de nouveaux bâtiments à Troubiran et sur le site du Lamentin. Il convient de souligner toutefois que la croissance du patrimoine immobilier de l’UAG ne sera pas linéaire puisque dans le cadre de la mise aux normes et de la réhabilitation du patrimoine ancien, certains bâtiments sont appelés à être détruits, comme c’est le cas pour l’ancien bâtiment de Recherche ou des locaux préfabriqués sur le campus de Fouillole ou encore abandonnés, en ce qui concerne le campus de SaintDenis. Dans un délai de 5 à 10 ans, le périmètre du patrimoine immobilier de l’UAG est appelé à évoluer fortement.

Source : UAG S

Il convient par ailleurs de souligner que l’intégration des 3 IUFM à l’université pourrait aussi modifier sensiblement les données précédentes. En effet, les bâtiments utilisés par les IUFM (dont deux appartiennent aux départements, Guadeloupe et Martinique) représentent une surface de près de 30 000M2 dont plus de 6000 M2 en constructions neuves à Troubiran. Ces chiffres cachent toutefois des disparités en fonction des sites et des utilisateurs. Concernant la population étudiante, si les trois campus principaux ont un ratio M2 par étudiant comparable, les différents sites accueillant l’IUT offrent des espaces particulièrement généreux. La mission d’audit a toutefois été particulièrement surprise d’entendre au cours de plusieurs entretiens avec des représentants de l’IUT, que celui-ci n’avait pas nécessairement les moyens, notamment pour les laboratoires, d’accueillir un nombre plus important d’étudiants. La conception des locaux, nonobstant leur dimension ne permettrait pas de multiplier les groupes d’étudiants. Il est vrai, qu’au moment de sa création, l’UAG s’est installée dans des bâtiments qui n’avaient pas été à l’origine construits pour l’enseignement et leur aménagement a souvent dû être réalisé dans l’urgence. Certains autres sites paraissent beaucoup plus à l’étroit comme c’est le cas globalement du campus de Schoelcher et du Camp Jacob à Saint Claude.

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2000

Site

Pole Guyane

Pole Marti nique

Pole Guadeloupe

Campus de Fouillole (Pointe A Pitre) DPLSH C. Jacob IUT de St-Claude IUFC (Bd Légitimus) Total Pole Guadeloupe Campus de Schoelcher CHU (PCEM1) Total Pole Martinique Campus de St-Denis (Cayenne) IUT de KOUROU TROUBIRAN Total Pole Guyane

Total

2009

2009 Surface par étudiant

Surface

Nombre d’étudiants

Surface

Nombre d’étudiants

24 018

4 936

29 495

5 096

5,78

950 594

83 -

1 060 950 594

349 105 99

3, 03 9, 04 6

25 562

5 019

32 099

5 649

5, 7

13 254 -

5 260 92

21 153 568

4 699 631

4, 5 0,8

13 254

5 352

21 721

5 330

4,1

10 309 1 876 -

863 75 -

10 309 2 246 6 952

1 634 81

6,3 27,7

12 185

938

19 507

1 715

51 001

11 309

73 327

12 694

11,37 5, 78

Source : UAG et Audit

S’agissant des surfaces réservées aux laboratoires, certains d’entre eux semblent particulièrement favorisés, en particulier ceux de médecine, biologie, physique ou encore les STAPS. Mais ces données révèlent certainement aussi un problème bien particulier à l’UAG, qui est celui de la difficulté de l’établissement à attirer et recruter des enseignants chercheurs, qui sont dès lors peu nombreux actuellement et peuvent ainsi disposer de locaux qui auraient dû accueillir du personnel enseignant en plus grand nombre. Il n’est par ailleurs pas certain que ces enseignants aient l’usage exclusif des laboratoires. Tableau 14 - Surface par laboratoire Laboratoire LAMIA GTSI LARGE COVACHIM-M2E EPT NEUROLOGIE / VIROLOGIE PHATMAH (UMR INSERM) ACTES AIHP-GEODE CRILLASH CRREF CAGI (fusion CRPLC) CEREGMIA CERJDA CREDDI CRPLC DYNECAR ECOFOG QUALITROP

Discipline

Site

Surface totale (m²)

Effectifs chercheurs (1)

Surface par chercheur (m² / tête)

MATHS INFO PHYSIQUE PHYSIQUE CHIMIE MEDECINE

GUADELOUPE GUADELOUPE GUADELOUPE GUADELOUPE GUYANE

150 610 865 135 350

25 6 21 7 4

6,00 101,67 41,19 19,29 87,50

MEDECINE

CHU Fort de France

200

3

66,67

812

3

270,67

240 130 180 140

4 25 32 9

60,00 5,20 5,63 15,56

GUADELOUPE

35

7

5,00

MARTINIQUE MARTINIQUE GUADELOUPE

700 88 80

31 8 20

22,58 11,00 4,00

MARTINIQUE

175

21

8,33

GUADELOUPE GUYANE GUADELOUPE Total Source : UAG

2 112 2 905 1 177 11 084

9 7 8 250

234,67 415,00 147,13 44,34

MEDECINE STAPS GEOGRAPHIE

ECONOMIESCIENCES POLITIQUES ECONOMIE DROIT ECONOMIE SCIENCES POLITIQUES BIOLOGIE CHIMIE

(1) Effectifs chercheurs : selon enquête SIREDO

CHU RICOU Guadeloupe GUADELOUPE MARTINIQUE MARTINIQUE

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D’autres facteurs contribuent aussi à limiter aujourd’hui l’attractivité des campus antilloguyanais non seulement pour les étudiants locaux mais aussi pour les étudiants étrangers voisins de ces départements d’outre mer. En premier lieu, il convient d’évoquer la difficulté pour les étudiants de trouver sur les campus des espaces qui leur sont réservés pour exercer des activités culturelles, sportives ou de loisirs. Ce constat relevé de manière unanime au cours des entretiens conduits par la mission d’audit est confirmé par le tableau des données transmis par l’UAG au ministère. Il apparaît par exemple que les campus de Fouillole et de Schoelcher consacrent moins de 5% de leurs surfaces bâties aux aspects de la vie étudiante. La situation des sites isolés est aggravée par le fait que les étudiants ont peu de possibilité, à l’extérieur, de compenser ce défaut de structures. Pourtant les campus de l’UAG disposent de surfaces non bâties importantes : 119 004 m2 en Guadeloupe, 212 038 m2 en Martinique et 111 391 m2 en Guyane, lesquelles permettraient la construction ou l’aménagement de structures de convivialité sur des sites qui bénéficient au demeurant d’un cadre naturel exceptionnel. Il est vrai toutefois que la configuration des lieux peut rendre difficile l’extension des constructions. Le campus de Fouillole est à cet égard caractéristique compte tenu des dénivelés de terrain et des implantations déjà existantes : il occupe la « Pointe de Fouillole » qui domine la mer par un plateau de 19 mètres d’altitude. Le relief de la Pointe qui s’avance naturellement dans la baie de Pointe à Pitre a été remanié par ses occupants successifs. Les bâtiments ont été implantés à la fois sur les plateaux au bas du bord de mer et sur les plateaux hauts. Au cœur du site, le terrain de sport et le complexe sportif sont incrustés dans la pente du terrain au niveau le plus bas. Enfin, un morne boisé, resté libre de construction isole l’ensemble des locaux de l’UFR de sciences juridiques et économiques du reste du domaine universitaire. En second lieu, il a été évoqué, à plusieurs reprises, des problèmes de sécurité des personnes liés notamment à l’intrusion de personnes étrangères aux campus implantés dans les capitales des régions. Des opérations importantes de requalification et de réappropriation des abords des campus ont déjà été entreprises par l’UAG, notamment par la construction de bâtiments d’accueil, et permettent ainsi aux structures universitaires de prendre position, avec une image positive, dans le paysage urbain. Une commission de sécurité s’est spontanément créée sur le pôle Martinique. Composée de « tous les volontaires », elle se réunit régulièrement mais elle ne reçoit pas le soutien institutionnel de l’UAG et les résultats qui s’en dégagent sont difficilement évaluables. Aussi, une réflexion doit se poursuivre afin que les campus ne soient plus un simple lieu de passage mais deviennent de véritables lieux de formation et de vie étudiante sécurisés. Par ailleurs, une meilleure implication de la communauté étudiante dans l’approche de ces difficultés, une meilleure coopération sur ce point avec les collectivités territoriales, déjà engagée d’ailleurs sur certains sites, des nouveaux aménagements des sites (sur le plan de l’éclairage par exemple) peuvent constituer des éléments de réponse.

I. 3. Le bâti ne satisfait pas aux normes de sécurité L’état général des bâtiments est très variable selon les sites et au sein même des différents campus mais devrait progressivement s’améliorer compte tenu des travaux actuellement en cours et projetés. La situation du campus de Fouillole en Guadeloupe est particulièrement hétérogène. Certains bâtiments, construits en 1975 se caractérisent par des défauts initiaux de construction (béton avec du sable de mer non ou mal lavé), attaquant les structures même du bâti. A ces difficultés s’ajoute un manque de maintenance des locaux dont la régularité est pourtant d’autant plus nécessaire que le site subit un climat de bord de mer altérant rapidement les façades. L’état de vétusté de certains bâtiments rend nécessaire leur démolition. Celle-ci a été prévue pour le bâtiment de recherche et des bâtiments préfabriqués mais elle n’interviendra qu’après la construction achevée des bâtiments neufs d’enseignement et de recherche, laquelle est aujourd’hui retardée de plusieurs années par rapport aux prévisions compte tenu de problèmes techniques. D’autres bâtiments ont fait l’objet de travaux de mise en sécurité ou doivent être réhabilités mais certains locaux présentent encore un aspect préoccupant, aggravé par des problèmes d’étanchéité et de climatisation.

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Le tableau déclaratif de l’état de l’immobilier confirme la situation dégradée de certains bâtiments : sur les 27 bâtiments du campus, 5 sont classés en E et 7 en C, représentant 12 544 m2 sur une surface totale bâtie de 29 495 M2, soit plus de 40%. La majorité de ces bâtiments n’ont, par ailleurs, fait l’objet d’aucun avis de la commission de sécurité depuis 10 ans. Il ressort des entretiens conduits par la mission que la carence constatée sur ce point résulte de celle des autorités compétentes qui n’ont pas procédé aux visites périodiques règlementaires, mais que celle-ci est entretenue par l’université qui craint que de telles visites entraînent la fermeture de certains bâtiments ou une mise en demeure de réaliser certains travaux qui ne pourraient être financés dans l’immédiat. Le visage du campus de Fouillole se transforme toutefois progressivement depuis plusieurs années à la suite des opérations de travaux évoquées ci-dessus. Les autres sites du pôle Guadeloupe présentent un caractère plus satisfaisant grâce à une réhabilitation au début des années 2000 par la Région à la fois des bâtiments lui appartenant (accueillant l’IUT) et d’une première partie des locaux du DPLSH installé dans un ancien hôpital militaire, édifice historique. Toutefois, après visite des locaux, des problèmes d’humidité étaient constatés notamment dans les laboratoires qui hébergent pourtant un équipement à la fois sophistiqué et fragile. En Martinique, le patrimoine présente un caractère plus homogène et globalement satisfaisant. Plus de la moitié des surfaces a été évaluée par l’UAG comme relevant de la catégorie A ou B. La mise aux normes de sécurité des bâtiments reste toutefois encore le point faible et préoccupant du patrimoine immobilier de ce campus qui totalise 12 avis défavorables sur 19 bâtiments. Le campus de Saint Denis est composé d’une série de petits bâtiments en bois (une quinzaine) dont il ressort une impression d’état général correct confirmé par un classement en B. Mais dans ce campus encore, trop de bâtiments présentent des avis défavorables de la commission de sécurité (17 bâtiments sur 28). Or, si les services administratifs et une majorité des étudiants doivent à la rentrée 2010, occuper les nouveaux locaux de Troubiran, une autre partie d’entre eux est appelée pour quelques années encore à rester sur le campus de Saint Denis dans l’attente de la construction de bâtiments supplémentaires sur le nouveau campus. Enfin, la visite par la mission d’audit des locaux de l’IUT à Kourou a relevé des problèmes récurrents d’humidité et de climatisation sur des bâtiments construits il y a vingt ans. A été constatée en outre, la présence importante de chauves souris, source de nuisances (bruit, déjections vectrices de maladie) mais l’IUT est aujourd’hui encore dans l’attente de la venue d’un professionnel de la lutte contre l’infestation de ces créatures. L’IUT dispose par ailleurs d’un bâtiment neuf construit en 2009.

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Nombre de Bâtiments concernés

Surface en M2

11

16 069

A

1 6 5

1016 6857 5687

B C E

7 Sans avis 4 avis favorables Sans avis Sans avis Sans avis

1

926

A

Avis favorable (9/2009)

1

950

A

Avis favorable (02/2010)

1 (BU provisoire) 1

134 594

C A

Sans avis Sans avis

Sites

Fouillole (29 495 M2)

Saint Claude/ Camp Jacob Saint Claude / IUT IUFC

Etat déclaré dans le contrat quadriennal GUADELOUPE

Avis de la commission de sécurité

MARTINIQUE Schoelcher (21 153 M2) 21 046

La Meynard (CHU) Saint Denis (10309 M2) Kourou Troubiran ( 6952 M2)

4

9489

A

8

3202

B

5

8279

C

1 1

76 568 GUYANE

D B

16 6 (dont 1 bâtiment neuf) 5 (dont 3 bâtiments neufs) 1

10309

B

2246

B

6122

A

830

C

2 avis favorables 2 avis défavorables 2 Avis favorable 6 avis défavorable 1 avis favorable 3 avis défavorable 1 sans avis Avis défavorable Sans avis 16 avis défavorables 1 Avis favorable 5 sans avis 2 Sans avis 3 avis favorable Sans avis

Source : UAG et Audit

Dans ces conditions, l’état général du patrimoine immobilier de l’UAG ne peut être regardé aujourd’hui comme satisfaisant, même si les travaux en cours permettent d’espérer une amélioration à court terme des bâtiments (la dotation 2010 reçue par l’UAG pour la mise en sécurité s’élève à 835 000 euros). Mais surtout il convient de noter et de souligner que les biens immobiliers utilisés par l’université sont à l’origine de trois sujets lourds de préoccupation sur lesquels l’UAG devra, de manière urgente, engager une réflexion et définir une stratégie d’action à court terme avec le soutien de l’Etat sous peine de mettre en danger l’ensemble des utilisateurs de ce domaine patrimonial et d’engager la responsabilité de l’établissement et celle de son administration de tutelle.

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Le premier sujet, déjà évoqué, concerne la difficulté de l’établissement à mettre aux normes de sécurité l’ensemble de ses bâtiments. Les avis des commissions transmis à la mission d’audit soulignent tout à la fois des problèmes de non-conformité liés à la structuration et à l’équipement des bâtiments mais aussi des manquements dans l’usage et le fonctionnement des locaux. La levée de ces avis négatifs suppose ainsi non seulement la réalisation de travaux mais aussi une réorganisation de la fonction sécurité au sein de l’UAG, laquelle sera examinée ultérieurement. Sur le premier point, l’établissement a élaboré en septembre 2009, avec l’aide d’un cabinet d’études un schéma directeur de sécurité incendie comportant pour les trois pôles le diagnostic des installations existantes, une proposition d’orientations et de solutions et l’estimation financière des travaux nécessaires. Ces derniers, à réaliser en urgence ou à court terme, ont été évalués à un montant global de près de 1,3 M€qu’il appartient désormais à l’UAG d’intégrer dans le cadre d’une programmation globale de maintenance. Le deuxième sujet concerne les risques cycloniques et surtout sismiques propres à l’ensemble du territoire caribéen, et précisément à la Guadeloupe et à la Martinique, qui soulèvent le problème de la sécurité du public au sein des bâtiments administratifs tels que ceux affectés à l’enseignement. En ce qui concerne l’UAG, le ministère de l’environnement, par l’intermédiaire de la direction régionale, a récemment lancé, certainement dans le cadre du plan national Seismes la réalisation d’expertises sur les bâtiments de l’établissement afin d’étudier leur vulnérabilité ou leur résistance à un risque sismique. Mais aux dires du rectorat de la Guadeloupe, le dossier « en est à ses prémisses » et l’UAG ne semble pas avoir, de manière formelle, intégré dans ses sujets de réflexion ou inscrit dans ses priorités cet aspect de la gestion immobilière. Il lui appartient toutefois de le faire dans les meilleurs délais afin de réaliser avec sa tutelle le travail de fond nécessaire pour envisager un programme de prévention au risque sismique propre à l’établissement. La prise en charge de cet aspect semble plus avancée concernant l’IUFM de Martinique qui doit bénéficier dans le cadre du CPER actuel de travaux de renforcement de la stabilité et de la résistance aux risques sismiques. Mais le déménagement de l’IUFM de Guadeloupe, selon son directeur, devient une urgence. Enfin, il convient de rappeler, même si les conséquences d’un tel sujet ne peuvent être aussi lourdes que celles des sujets précédents, les conditions d’accessibilité des bâtiments aux handicapés. Sur ce point, l’UAG a fait réaliser un diagnostic complet de ses installations par un cabinet d’études privé (montant de la prestation 43000 euros), lequel vient de rendre ses travaux. Le montant des travaux nécessaires a ainsi été estimé à 3 476 705 euros (hors frais d’études) et pèsera lourd sur le budget de l’UAG, lequel sera abondé vraisemblablement par des subventions spécifiques. Certains d’entre eux sont déjà envisagés dans le cadre du contrat quadriennal 2010-2013. Ce seront autant d’actions nouvelles à programmer par l’UAG. II.

L’UAG DOIT ÉLABORER SA PROPRE POLITIQUE PATRIMONIALE

Nonobstant les différentes opérations de travaux d’envergure engagées actuellement par l’UAG, le constat doit être fait selon lequel l’université accuse un retard important dans le pilotage de la fonction immobilière et n’a pas su, à ce jour, engager de réflexion globale sur la gestion de son patrimoine immobilier.

II. 1. Les difficultés rencontrées par l’UAG dans la mise en œuvre de plusieurs programmes de travaux soulignent la faiblesse de la gouvernance en matière patrimoniale L’évolution actuelle des structures universitaires de l’UAG, et notamment des pôles guadeloupéen et guyanais constitue à la fois le reflet et les conséquences d’un manque de structures, d’outils et de procédures indispensables pour permettre la définition d’une politique patrimoniale.

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Si l’on se réfère, en premier lieu à la Guadeloupe, les besoins de restructuration et d’extension se sont révélés dès 2000. Des décisions avaient alors été prises concernant la répartition des composantes sur le territoire guadeloupéen selon le schéma suivant : le site de Fouillole conservant la domaine scientifique, les lettres et sciences humaines s’installant au Camp Jacob à Saint Claude et l’UFR STAPS et l’UFR Sciences juridiques et économiques au Lamentin. Dans cette perspective, « un ambitieux programme de rattrapage et de construction a été négocié lors du contrat de plan Etat-Région 2000-2006 », lequel avait été lui même intégré au schéma d’aménagement régional. Cinq en plus tard, les constructions prévues n’avaient pas encore vu le jour. Différentes explications ont été avancées dans l’étude sollicitée par le CUR (ancêtre des pôles universitaires régionaux) pour remédier à cette situation : retards dans les constructions, identité de l’université, image des campus et évolutivité des sites, indisponibilités foncières, accessibilité et transports, insuffisance des logements, qui soulèvent de manière sous jacente des problèmes de réflexion globale sur le développement du patrimoine de l’établissement, de consultation et de coordination entre les différents utilisateurs et partenaires, problèmes soulignés de manière générale dans le rapport de l’IGAENR de 2003. L’étude pour la définition d’une stratégie de développement de l’UAG réalisée dans ce contexte en 2006 par un cabinet privé avait pour objet d’éclairer l’établissement sur les orientations à prendre dans le cadre des trois sites préalablement définis pour accueillir les structures de formation offertes sur le territoire guadeloupéen. Après avoir défini les besoins de chaque composante en fonction de l’évolution prévisible du nombre des étudiants inscrits, l’étude a élaboré un certain nombre de scénarios envisageables soulignant leurs avantages et inconvénients respectifs. Il est difficile aujourd’hui pour les membres de la mission d’audit de connaître le scénario qui a été choisi et selon quelles procédures de concertation. Ni l’UAG, par la voix notamment du responsable du service immobilier, ni le rectorat (maître d’ouvrage), par l’intermédiaire de son SCOSU n’ont pu apporter d’éléments permettant de connaître le processus de décision adopté sur ce sujet. Sur le terrain, si le bâtiment Enseignement doit s’achever cette année, la construction du bâtiment Recherche commencée il y a trois ans est interrompue : il s’agit d’un problème d’équipement des laboratoires qui auraient reçu des « hottes à flux laminaires » incompatibles notamment avec les activités de chimie. Aujourd’hui, l’installation de sorbonnes, équipements plus conformes (impliquant des travaux de démolition et de reconstruction) pourrait coûter la somme de 2 M€ supplémentaires. S’agissant du terrain du Lamentin, acquis en 2003, il est encore utilisé et loué comme terres agricoles dès lors que le principe de son aménagement au profit de telle ou telle composante ne semble pas définitivement fixé. Le Pôle universitaire de Guadeloupe fait état d’une installation des composantes dédiées à la formation des adultes : IUFM et formation continue. L’IUFM s’est exprimé auprès de la mission d’audit sur la nécessité de quitter les locaux actuels (Morne Ferret à Pointe à Pitre) non conçus pour faire face aux risques sismiques. Dans cette perspective, il ne serait pas opposé à son installation au Lamentin, mais selon l’établissement le problème des transports, s’agisssant d’une localité qui se situe à plusieurs kms de Pointe à Pitre n’est pas résolu. Le service immobilier de l’UAG semble aussi dans l’attente : selon ses informations, l’IUFM ne souhaiterait pas quitter le Morne Ferret pour le Lamentin compte tenu de l’éloignement de la capitale guadeloupéenne. Enfin, le rectorat, par l’intermédiaire de son SCOSU, dit attendre une décision formelle de validation du projet par l’UAG pour faire avancer le dossier, alors même que les travaux de viabilisation du terrain doivent être engagés au cours de l’année. Dans ce contexte pour le moins confus, les membres de la mission apprennent qu’une réunion sur ce sujet devait se dérouler entre le président de l’UAG, le SCOSU et le maire du Lamentin, mais ni le directeur de l’IUFM ni le chef du service immobilier de l’UAG n’étaient conviés, ces derniers restant ainsi dans l’expectative !

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Enfin, à Saint Claude, les travaux, impulsés et conduits sous la maîtrise d’ouvrage de la Région progressent sensiblement et les premiers locaux réhabilités devraient être achevés pour la fin de l’année 2010. La mission d’audit s’étonne toutefois que la possibilité d’installation de l’IUT, dans les nouveaux locaux implantés à 200 m n’ait pas été étudiée au moment de la conception du projet Aujourd’hui, si les deux composantes envisagent une certaine mutualisation des locaux, aucun aménagement spécial n’a été envisagé pour accueillir les laboratoires de l’IUT. Il ne sera pas nécessaire de s’attarder aussi longtemps sur l’évolution de l’immobilier universitaire en Guyane, qui soulève cependant un certain nombre de difficultés. La construction du Campus de Troubiran s’intègre dans un tout autre contexte puisque ces nouvelles structures universitaires sont appelées à remplacer les anciennes implantées à Saint Denis, toujours dans la ville de Cayenne. Ce projet de création d’un nouveau campus a, comme pour la Guadeloupe, été évoqué dès le début des années 2000. Conçus et mis au point dans le cadre d’un 1er schéma directeur de développement du pôle universitaire guyanais établi en 2003, à la suite duquel a été crée le pôle universitaire guyanais sous la forme d’un GIP, la programmation et le phasage des constructions ont été fixés avec le support institutionnel et financier du contrat de plan 2000-2006. La construction du campus se poursuit dans le cadre du CPER 2007-2013. A la rentrée 2010, plusieurs bâtiments doivent être livrés et accueillir les étudiants et les services administratifs et communs. Toutefois, plusieurs difficultés hypothèquent ou tout au moins risquent fortement de rendre très complexes les conditions de cette rentrée universitaire : - les étudiants et le personnel technique et administratif sont appelés à faire leur rentrée dans trois bâtiments comprenant le pôle d’enseignement supérieur, un bâtiment recherche et un bâtiment d’administration représentant 5800 M2. Mais, ni les locaux pour la vie étudiante, ni la bibliothèque universitaire, ni le restaurant universitaire qui devaient faire partie de la 1ère tranche de travaux dans le cadre du CPER 2000-2006 n’ont pu être réalisés. Il résulte du bilan à mi-parcours du contrat que le retard pris par l’Etat dans l’achat du terrain appartenant à France Télécom et dans la mise en place du GIP du pôle universitaire de Guyane explique la réalisation très partielle du programme de construction initialement fixé. Les étudiants sont donc appelés à suivre leurs enseignements sur le campus de Troubiran mais à se rendre sur le campus de Saint Denis pour utiliser les services communs de l’UAG, la Bibliothèque ou le restaurant universitaires. Si des solutions ont été trouvées pour le transport et une restauration rapide sur place, elles ne peuvent être que transitoires. - la visite des nouveaux locaux a permis à la mission d’audit de constater que ceux-ci souffraient de sérieux problèmes de conception et des malfaçons importantes : ainsi certains espaces ne bénéficient d’aucune ventilation, quelle soit naturelle ou mécanique, rendant les dits espaces difficilement utilisables en particulier quand ils seront occupés par un nombre important d’étudiants ou de personnels. Sur le plan des malfaçons, de nombreux sols doivent être refaits ainsi que des plafonds pour lesquels les questions de déshumidification n’ont pas été suffisamment étudiées. Si des recours contentieux sont engagés contre les entreprises de maîtrise d’œuvre ou de travaux, les travaux de reprise ne sont à ce jour pas programmés. - la nécessité de crédits supplémentaires pour financer le coût de fonctionnement des nouveaux bâtiments n’avait pas été anticipée. Estimés actuellement pour l’année (entière) 2010 à 240 000 euros (maintenance et fonctionnement), les crédits supplémentaires sollicités auprès de l’Etat ne devraient être accordés qu’à partir de 2011. Aussi, aujourd’hui le responsable administratif du PUR est contraint de retarder la signature des contrats de maintenance dans l’attente d’avoir des assurances sur le financement de ces nouvelles dépenses. - enfin, certains aménagements tels que l’équipement de tableaux pour les salles d’enseignement, la signalétique ou encore le câblage dans les laboratoires n’ont pas été prévus. - 11 -


Il ressort des différents entretiens que le trop faible nombre de réunions associant le maître d’ouvrage, les maîtres d’œuvre et les utilisateurs (les composantes, le PUR Guyane, le service immobilier du pôle) n’a pas permis la prise de décisions communes qui puissent répondre aux besoins de tous. Il se trouve par ailleurs que dans les discussions et négociations entre les différents partenaires publics ainsi que dans le suivi des différentes opérations de travaux, le PUG tendait à prendre une place prépondérante par rapport au PUR, pourtant directement concerné par le projet. Le responsable technique de l’immobilier de Guyane ne participe pas aux réunions de chantier. Les conditions de déménagement des étudiants et du personnel ne sont pas organisées au niveau du pôle, chacune des deux composantes organisant le transfert, sans que le PUR n’en soit informé. Un pilotage plus fort de la fonction immobilière tant au niveau de l’administration centrale que des pôles aurait certainement permis d’éviter un certain nombre des difficultés soulignées ci-dessus.

II. 2. L’UAG a besoin, en matière immobilière, de renforcer sa gouvernance et son pilotage stratégique II. 2. 1. La création d’une vice-présidence ou d’un poste de conseiller dédié à la fonction immobilière doit être envisagée Au niveau central, les questions patrimoniales reposent aujourd’hui uniquement sur le service de gestion du patrimoine immobilier et son responsable, seul cadre chargé de la fonction immobilière. Cette situation paraît d’autant plus surprenante que depuis dix ans, deux documents de diagnostic et de prospective ont été élaborés, des nouvelles implantations de sites universitaires ont été décidées, des campus entiers nouveaux se créent impliquant des investissements de plusieurs dizaines de millions d’euros et l’engagement de différents partenaires publics et européens. Or, il s’avère qu’aucune structure, ni fonction n’est chargée de donner les impulsions politiques indispensables à l’élaboration et au suivi des décisions nécessairement préalables à ces opérations. Le responsable du service immobilier n’a ni le temps, ni les moyens d’occuper cette fonction. Il s’avère, en réalité que les impulsions politiques peuvent émaner de la présidence de l’université, des collectivités territoriales, des vices présidents des PUR ou de l’Etat et que le processus de validation, parfois long et chaotique est souvent opaque et ne permet pas, en tout état de cause, d’éviter les situations telles que décrites précédemment. L’urgence est donc aujourd’hui de faire naître cette structure ou cette fonction. Elle pourrait être représentée par le secrétariat général, qui a toutefois déjà beaucoup de charges, ou plus certainement par un vice-président ou un conseiller dédié à la fonction qui saurait recentrer les initiatives et les énergies, les coordonner, les intégrer dans une réflexion globale menée par l’établissement sur l’évolution de l’ensemble de son patrimoine immobilier. Elle instituerait des procédures de concertation et de validation, de dialogue avec les utilisateurs et les partenaires extérieurs permettant ainsi d’échapper à une approche projet par projet et de mettre en œuvre les fondements d’une vraie politique patrimoniale. Les vice-présidents des PUR, élus par le conseil d’administration de l’établissement et chargés de conseiller le président sur toutes les questions concernant leur pôle, ont toute la légitimité et la connaissance nécessaire du territoire pour jouer un rôle important dans la coordination des projets initiés au niveau territorial et dans la définition de la politique patrimoniale de l’UAG. Le renforcement de l’autorité et des fonctions accordées au « bureau » statutaire, composé notamment des vice- présidents, constituerait aussi un moyen de renforcer le pilotage en matière patrimoniale.

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Dans le même sens, la création de commissions de travaux, qui pourraient être animées au niveau des pôles universitaires, constituerait un point de soutien politique utile à la réflexion et permettraient de construire la politique patrimoniale en associant les projets de travaux de grosse maintenance, d’opérations lourdes de sécurité et de construction. Le champ de compétence de cette commission et son articulation avec les services déconcentrés du Service immobilier devraient être clairement définis .Le PUR de Guadeloupe a d’ailleurs proposé, dans son projet de règlement intérieur, l’institution d’une telle structure. L’expertise et l’appui techniques à ces structures apparaissent indispensables afin qu’elles fonctionnent en pleine efficacité et pour ce faire, il y aura lieu de renforcer les moyens, tant humains que techniques, du service immobilier de l’UAG. Cet aspect sera développé dans les chapitres suivants. II. 2. 2. L’élaboration d’un schéma directeur global pour l’UAG et le suivi des préconisations de celui-ci détermineront la capacité de l’université à conduire une politique de gestion patrimoniale Les documents, l’étude pour la définition d’une stratégie de développement (Guadeloupe) et le schéma directeur de développement guyanais, évoqués ci-dessus, constituent aujourd’hui une base importante de données sur le bâti existant et sur les schémas possibles de son évolution. Ils sont toutefois insuffisants pour définir les perspectives d‘évolution du patrimoine de l’UAG. Bien évidemment le travail réalisé pour les deux pôles devra s’étendre au pôle martiniquais. Mais surtout, les travaux de réflexion engagés et à venir devront être (re)formulés et intégrés dans le cadre des orientations que l’UAG, pour l’ensemble de l’établissement, a prises et sera amenée à prendre pour le moyen et le long terme en matière de formation et de recherche. Même s’il ne fait pas de doute que les différents territoires présentent chacun des particularités auxquelles il convient d’apporter des réponses adaptées, leur patrimoine relève d’une même entité juridique, d’un même budget et doit constituer l’outil unique mis au service d’objectifs communs à l’UAG. Le schéma directeur doit constituer l’élément central de la politique immobilière de l’université et doit être conçu comme un outil de projection et une aide à la décision soumise à des conditions de transparence. Préalable indispensable en cas de transfert du patrimoine pour permettre à l’UAG d’assumer toutes ses responsabilités de propriétaire du patrimoine, il est également une nécessité et une urgence en l’absence de transfert, afin de doter l’UAG d’une vision stratégique et d’une capacité de projection en matière immobilière. Le schéma directeur, pour remplir sa fonction, doit comprendre un certain nombre d’éléments qui jusqu’à présent n’ont pas nécessairement été retrouvés dans ceux déjà élaborés par l’UAG. Il fixera les orientations stratégiques en sortant d’une analyse uniquement menée projet par projet mais aussi examinera la possibilité d’optimisation des surfaces existantes en termes d’utilisation ou de consommation de fluides, le développement de la maintenance préventive pour éviter des coûts élevés de réhabilitation lourde, la prise en compte des coûts futurs liés à des surfaces supplémentaires, la pertinence de l’inscription au CPER de projets sans visibilité stratégique réelle. Pour élaborer ce document, l’université pourra notamment se référer aux guides rédigés par l’AMUE (Trois regards sur la gestion du patrimoine immobilier, 2007, partie II ; Le schéma directeur immobilier des universités, s'approprier la démarche d'élaboration, 2009). L’association à cette démarche, de l’ensemble de la communauté universitaire renforcera la qualité et la valeur de ce schéma directeur. Ainsi, la répartition des compétences entre les différents interlocuteurs pourrait s’articuler de la manière suivante : - implication importante des instances politiques de l’université, sous l’autorité de son président représenté, en l’espèce, par un vice président ou un conseiller dédié au patrimoine : impulsion, détermination des orientations stratégiques générales ; renforcement du rôle du « bureau » ; - rôle technique du service immobilier : notamment pour la programmation de la maintenance, mais également pour la prise en compte des contraintes techniques et

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financières (en collaboration avec les services financiers), les possibilités d’optimisation du patrimoine ou l’élaboration des scénarios de long terme ; cet appui technique pourrait constituer une tâche essentielle d’un ingénieur pourvoyant le poste de responsable adjoint du service immobilier; mais, en l’absence de recrutement, une externalisation auprès d’un bureau d’études pourrait également être envisagée ; - définition des besoins par les composantes, y compris les IUFM (lorsqu’ils seront intégrés à l’UAG) à travers notamment une commission des locaux aux compétences élargies ; - implication régulière du conseil d’administration et de la commission des moyens pour définir les orientations politiques du schéma directeur et ses implications financières : l’inscription annuelle d’un débat de fond par le CA sur les questions immobilières est une nécessité; - les collectivités locales devront également être associées au processus mais à un stade de l’élaboration qui reste à déterminer ; cette participation, qui permettra de dépasser la seule question du financement des projets pour discuter de la stratégie immobilière. III.

L’ORGANISATION DE LA FONCTION IMMOBILIÈRE, QUI REPOSE SUR DE VÉRITABLES COMPÉTENCES, DOIT ÊTRE AMELIORÉE

III. 1. L’organisation structurelle de la fonction immobilière répond à une logique de déconcentration et de décentralisation A la demande de son responsable, laquelle est certainement révélatrice d’un besoin d’une meilleure reconnaissance dans l’organigramme et d’une meilleure prise en compte par l’équipe présidentielle du volet patrimoine dans la stratégie de l’établissement, le service technique immobilier a pris la dénomination, suite à une délibération du conseil d’administration en date du 21 avril 2010, de service de gestion du patrimoine immobilier (SGPI). En qualité de service de l’administration générale, il est logiquement situé au siège de l’UAG, à Fouillole. Mais afin de répondre au mieux aux contraintes territoriales, ce service est déconcentré auprès des deux autres pôles que sont la Martinique et la Guyane. Une petite équipe de deux personnes, composée pour l’une d’un ingénieur d’étude et d’un PLP (ancien architecte) et pour l’autre d’un ingénieur d’études (A) et d’un technicien (B) représente le SGPI sur chacun de ces deux territoires (sur les campus respectifs de Schoelcher et Saint Denis). En Guadeloupe, c’est au sein du même service, qu’ont été regroupés d’une part, les agents chargés d’exercer les fonctions transversales propres à l’administration générale et d’autre part, les agents chargés plus spécifiquement de la gestion du patrimoine du pôle Guadeloupe. Les PUR, échelon décentralisé, disposent aussi d’une cellule affectée à la gestion du patrimoine à la tête de laquelle se trouve le responsable administratif de chaque pôle. Essentiellement chargée de l’entretien et de la maintenance courante des bâtiments du pôle, cette cellule est plus ou moins étoffée en personnels techniques selon la politique d’externalisation menée par le pôle et les compétences gardées dans ce domaine par certaines composantes. Ainsi, en Guadeloupe, le responsable a sous sa responsabilité administrative et fonctionnelle une équipe d’une dizaine d’agents techniques appelés à intervenir sur l’ensemble des bâtiments du campus de Fouillole pour des tâches d’entretien, logistique et de maintenance courante. Une convention a par ailleurs été signée en 2008 avec deux associations qui se sont engagées à reprendre en CDI 22 personnels d’entretien recrutés, sur contrats aidés jusqu‘à présent par l’UAG. En Martinique, un technicien ITRF de catégorie B assure la logistique auprès du responsable administratif. Une équipe de 3 agents recrutés sous CAE et deux adjoints techniques sont chargés de l’entretien des espaces verts et de l’entretien des locaux. Elle est toutefois relayée par des agents affectés dans les composantes : c’est le cas de L’UFR de droit et d’économie ainsi que l’UFR de lettres et sciences humaines qui disposent chacun de 8 agents, lesquels toutefois sont appelés à exercer des fonctions d’accueil ou de logistique administrative.

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Concernant la Guyane, le responsable du PUR gère une équipe de 12 agents techniques recrutés sous CAE, lesquels sont pris en charge financièrement sur le budget du pôle. Ils exercent actuellement leurs fonctions sur le campus de Saint Denis et à terme seront affectés sur le campus de Troubiran. Ces agents ne sont pas appelés à intervenir à l’IUT de Kourou auquel est affecté un agent titulaire de l’Etat (adjoint) et un agent mis à disposition par la commune de Kourou en contrepartie d’un logement de fonction qui lui est attribué sur le site. Le tableau ci-dessous retrace l’architecture générale de la fonction immobilière mais le nombre d’agents techniques qui y sont affectés n’est pas nécessairement exhaustif, certaines composantes pouvant recruter de manière permanente ou plus ponctuelle un ou plusieurs agents techniques Il faut noter en outre que cette structuration n’est pas forcément si claire et lisible localement, en raison notamment de l’organisation spatiale de ces services réunis dans des locaux et bureaux uniques. C’est le cas du SGPI en Guadeloupe qui accueille dans les locaux de l’administration centrale les deux techniciens. Le PUR Martinique rassemble au sein de ses services administratifs les services déconcentrés du SGPI et l’agent chargé de la gestion immobilière rattaché au pôle. Si cette configuration permet un dialogue régulier entre les différents agents, elle est aussi susceptible dans certains cas d’être source de confusion de compétences, notamment si les procédures et la répartition de celles-ci ne sont pas suffisamment définies. L’organisation générale de la fonction immobilière telle que décrite entend répondre le plus efficacement possible aux contraintes induites par la structuration complexe du patrimoine immobilier de l’UAG .Structurellement, elle y réussit assez bien mais les sites isolés, qui ne disposent pas de personnel technique qualifié sur place, restent toutefois défavorisés dans cette organisation. C’est surtout la répartition effective des compétences immobilières entre ces différentes structures et leur mode de dialogue, en pleine mutation et non encore stabilisés et formalisés, qui rendent le système difficilement lisible et pas toujours efficient. SERVICE DE GESTION DU PATRIMOINE IMMOBILIER

POLE UNIVERSITAIRE REGIONAL

Service central 1 agent technique A 2 agents administratifs C 1 agent administratif contractuel à mi-temps 1 technicien B 1 agent technique C

Guadeloupe 1 agent administratif A 12 agents techniques C

Martinique 1 agent administratif A 6 postes ouverts agents techniques C (CAE) dont 3 pourvus

Guyane 1 agent administratif A 12 agents techniques C

Service déconcentré en Martinique

Service déconcentré en Guyane

IUT : 3 agents techniques C M à D par la Région

2 agents techniques A

1 agent technique A 1 agent technique B

Fac de lettres et Sc Humaines : 6 agents techniques C 3 agents techniques C contractuels Fac de droit et d’économie : 6 agents techniques C

IUT : 1 agent technique C 1 agent technique C M à D par la commune

DPLHS : 1 agent technique contractuel C

Autres composantes : Non renseigné

TOTAL : 10

TOTAL : 61

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III. 2. Le champ de compétences en matière immobilière entre l’administration centrale, les PUR et les composantes ainsi que les moyens qui leur sont alloués doivent être mieux définis La répartition des compétences entre les PUR et le SGPI et ses services déconcentrés n’apparaît formellement dans aucun document écrit produit par l’UAG. Toutefois, les différents interlocuteurs rencontrés, en charge du volet patrimoine, s’entendent sur le principe selon lequel le service central, dans le cadre de la définition d’une politique immobilière, est chargé de la programmation et de la mise en œuvre des opérations lourdes de travaux (travaux neufs, travaux de clos et de couvert) et les pôles universitaires régionaux assurent les travaux de maintenance, l’entretien et la logistique des bâtiments. Compte tenu de la configuration de l’UAG, cette articulation peut s’avérer tout à fait adaptée et permettre une prise en compte globale et efficace de l’ensemble des aspects constitutifs de la fonction immobilière de l’établissement. Il s’avère toutefois que dans les faits cette organisation ne se décline pas dans les mêmes termes pour chacun des PUR. De manière générale, il faut souligner qu’aucune procédure de dialogue entre les PUR et les services déconcentrés du SGPI n’est formalisée qu’il s’agisse de la préparation et de l’élaboration des CPER du contrat quadriennal ou annuellement de la remontée des besoins pour la préparation des budgets/volet patrimonial des PUR. De fait, la mission d’audit a constaté l’existence de plusieurs formules. S’agissant de la Guadeloupe, compte tenu de la proximité du SGPI qui comprend dans son propre service et ses locaux les agents affectés à ds fonctions transversales et ceux chargés exclusivement des bâtiments du pôle, le dialogue s’apparente le plus souvent à des échanges en direct quand ils s’avèrent nécessaires au gré des demandes de l’une ou l’autre structure. Une réunion hebdomadaire avait pendant une période été instituée mais aujourd’hui, les participants (et notamment le SGPI) n’en voient plus l’utilité car selon leurs dires elles se bornaient à recenser les demandes des composantes, qui relevaient toutes de la compétence du PUR. Il est vrai en outre, que le PUR bénéficie directement de subventions de la Région dans le cadre d’un contrat pluriannuel d’objectifs. Ces subventions permettent au pôle de disposer d’une plus grande marge de manœuvre pour la réalisation de certaines opérations de travaux ou d’achat d’équipement (convention 2006-2009 portant sur un montant de 2Meuros). En Guyane, le dialogue entre le PUR et le service du SGPI semble tout aussi informel mais parfois il a été rendu plus complexe ou moins lisible lorsque le GIP-PUG était appelé à intervenir, comme cela a été décrit au sujet de la construction du campus de Troubiran. En Martinique, les modalités de concertation et de coordination sont plus formalisées : réunions régulières entre la responsable administrative du PUR et le service du SGPI, associant si nécessaire les composantes, mise en place de procédures de gestion de demandes de travaux, d’échanges d’informations. Si la diversité des modes de dialogue peut être le signe d’une volonté de s’adapter au contexte de chaque pôle, elle contient toutefois le risque de faire dépendre, de manière trop importante, l’efficacité d’un système de facteurs personnels liés notamment à la personnalité des agents. Sur le plan purement budgétaire, il est par ailleurs possible de s’interroger sur les motifs qui ont conduit le président de l’UAG à donner au seul responsable administratif du PUR Martinique délégation de signature pour engager, liquider et mandater, dans la limite de 10 000 euros, les dépenses sur les l’UB 918 (patrimoine) sans attribuer cette délégation aux responsables des deux autres PUR.

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S’agissant des compétences respectives des PUR et des composantes en matière immobilière, le paysage se complexifie encore un peu plus et les conséquences qui en résultent portent directement atteinte à l’efficacité de la fonction immobilière. Si sur ce sujet encore, il existe une tendance générale à ce que les PUR prennent à leur charge l’ensemble des dépenses de fonctionnement et de maintenance courante du pôle (composantes et services communs compris), cette évolution est loin d’être linéaire et sereine pour les acteurs concernés. Plusieurs éléments en témoignent. En premier lieu, il apparaît que depuis la création des pôles universitaires régionaux (mais aussi de leurs ancêtres les CUR), aucune décision, ni aucun document porté à la connaissance de la mission d’audit ne fixe précisément la répartition des compétences qui s’opère à l’UAG en matière immobilière. Il s’avère en réalité que cette répartition résulte d’un dialogue, ou négociation bilatérale entre le PUR et chacune des composantes et se concrétise selon les pôles par des systèmes de refacturation ou la mise en place de contrats de maintenance globaux pour l’ensemble des sites ou encore par une externalisation plus forte de certaines activités. En deuxième lieu, les critères de fixation des budgets respectifs des PUR (chaque PUR dispose d’une unité budgétaire) et de chacune des composantes concernant les charges de fonctionnement ne semblent aujourd’hui pas définis et à fortiori inconnus des principaux intéressés. Certes, il résulte du conseil d’administration d’octobre 2009, qu’en 2010, les PUR connaissent un accroissement (parfois considérable) du montant de leur budget, évolution résultant notamment d’une nouvelle clé de répartition prenant en compte à la fois les surfaces, l’effectif des personnels et le nombre d’étudiants de chaque pôle. Mais ces éléments ne donnent pas de réponse à la question portant sur la nature et le montant des dépenses devant être assurées d’une part par les PUR, d’autre part par les composantes . Cette opacité est parfois source de tensions entre le PUR et les composantes, chacun ayant tendance à défendre son budget mais sur des critères qui lui sont propres. Elle entraîne aussi des situations de blocage sur le plan opérationnel. S’agissant de la maintenance par exemple, la climatisation ou un groupe électrogène tombé en panne dans une composante n’a pu être réparé avant plusieurs mois dès lors que le PUR et ladite composante renvoyait à l’autre l’obligation de prendre en charge les dépenses d’intervention et de réparation. Enfin, toute gestion prévisionnelle apparaît dans ces conditions très aléatoire pour les responsables administratifs.

III. 3.

Le rôle du SGPI, en qualité de service central, doit être renforcé

Selon les termes de plusieurs documents (compte-rendu d’entretien professionnel, fiches de postes, site internet) émanant de l’université, il apparaît que le champ de compétence du SGPI se concentre sur « la maintenance du patrimoine immobilier affecté à l’établissement , le suivi des travaux et leur réception, le respect de la mise en application des normes et des lois concernant l'urbanisme, les établissements recevant du public, la protection et la sécurité des personnels et des usagers ». Concernant son responsable, ces documents évoquent le « conseil technique du chef d’établissement, en matière de constructions et de gestion du patrimoine immobilier de l’établissement, dans la perspective de la dévolution de ce patrimoine aux universités» et mettent ainsi l’accent sur les aspects interventionnels et techniques de la fonction immobilière. Les missions affectées à chacun des agents du SPGI confirment la prédominance des compétences techniques du service : –

un technicien, de catégorie B assure la conduite des travaux de maintenance et d’aménagement des bâtiments sur un site, organise l’intervention des prestataires de service et assure le suivi des contrôles périodiques obligatoires.

deux agents de catégorie C assurent la gestion administrative et financière des activités du service. L’agent contractuel assure le suivi financier des opérations lourdes

un agent de catégorie C, dans le domaine de la sécurité, est chargé du suivi technique des bâtiments et de leur conformité à la règlementation

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Il résulte, en outre, des entretiens menés par la mission d’audit que peu de temps et de compétences peuvent être réservés à la réalisation d’un travail global sur le diagnostic du patrimoine, à une réflexion prospective de la gestion du patrimoine, à la maîtrise d’ouvrage des chantiers de construction, et d’aménagement, aspects qui doivent pourtant relever des attributions d’un service de l’administration centrale. Si le SGPI a déjà ouvert plusieurs dossiers de fond (inventaire physique des biens immobiliers, élaboration d’une cartographie des bâtiments sur les déficits de maintenance, élaboration d’un schéma pluriannuel de stratégie immobilière), beaucoup reste encore à faire ou à finaliser pour disposer d’une approche plus fine des conditions d’usage du patrimoine et d’envisager une rationalisation de sa gestion. Pour y parvenir, il convient de renforcer la capacité de pilotage en matière immobilière du SGPI et à cet effet, trois mesures pourraient être prises : –

étoffer l’équipe en dotant le SGPI d’un autre agent de catégorie A afin de décharger le responsable du service des missions quotidiennes d’encadrement de son personnel et du suivi opérationnel des opérations de travaux

renforcer l’expertise juridique

Aujourd’hui, les aspects juridiques de la fonction immobilière, notamment en ce qui concerne les marchés publics, relèvent de la compétence de la division des affaires générales et juridiques (DAGJ). Ainsi, si les dossiers techniques et les cahiers des charges des marchés de travaux sont préparés et rédigés au sein du SGPI, au niveau central ou local, les différentes étapes des procédures d’appels d’offres sont préparées et suivies par la DAGJ, qui est chargée plus généralement du contrôle administratif et juridique de l’ensemble des marchés (et des autres conventions) passés par l’UAG. Mais seule la responsable de ce service, dont le champ d’intervention est à la fois large et varié, dispose des compétences, acquises au demeurant grâce aux années d’expérience, pour remplir cette fonction. Or cette personne, reconnaît tout en le déplorant avec vigueur et après en avoir alerté la direction politique, qu’elle n’est pas en mesure aujourd’hui d’accomplir correctement ces tâches compte tenu de sa charge de travail. En outre, la responsable de la DAGJ, qui doit partir à la retraite à la rentrée 2010, souligne qu’elle regrette la disparition du travail d’équipe conduit pendant plusieurs année avec la secrétaire générale et l‘agent comptable. Il est, dans ces conditions, important, tant pour les marchés que pour l’ensemble des questions relatives à la gestion et à la valorisation du patrimoine (droits et obligations du propriétaire, conditions d’utilisation du patrimoine par des tiers, cession de patrimoine…) de renforcer cette cellule juridique, qui doit devenir un pôle d’expertise et de référence pour l’ensemble des services rattachés à la fonction immobilière. Cette cellule peut rester autonome ou être rattachée au SGPI si elle se spécialise dans les questions immobilières. L’UAG envisage de réorganiser ces services centraux. –

assurer une remontée plus fiable et régulière des informations provenant des services relais du SGPI dans les pôles pour élaborer des outils de gestion communs

Les services déconcentrés du SGPI disposent de compétences techniques de qualité mais paraissent dans certains cas accaparés par le suivi nécessaire des travaux tant de maintenance que les opérations de construction même si bien souvent elles ne sont pas sous la maîtrise d’ouvrage de l’UAG. Or, cette situation est de nature à limiter un travail de réflexion commun. S’il existe un dialogue réel entre le SGPI et ses services relais, celui-ci devrait être pleinement utilisé pour mettre en place des indicateurs communs aux trois pôles. Les services relais pourront dès lors constituer un véritable appui d’expertise technique au SGPI bénéfique pour l’ensemble de la fonction immobilière. Cette démarche est d’ailleurs déjà engagée par exemple en Martinique avec l’élaboration de documents précis de suivi des travaux, de connaissance fine des bâtiments. Une telle approche a certainement été facilitée par la présence de deux personnels de catégorie A sur ce pôle. De façon générale, afin de renforcer la coordination entre le niveau central et le niveau déconcentré, d’une part, et entre les sites, d’autre part, le responsable du service patrimoine doit avoir pour mission d’animer et de coordonner les actions des services techniques, de transmettre les dernières évolutions réglementaires, d’assurer les remontées d’information et de suivre les opérations de travaux.

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III. 4. Les outils de pilotage et de gestion devront être développés pour parvenir à une meilleure connaissance des conditions et du coût d’usage du patrimoine immobilier de l’UAG L’UAG manque d’un certain nombre d’outils pour lui permettre de concevoir sa politique de gestion patrimoniale. En premier lieu, s’agissant des outils du système d’information, la mission d’audit regrette que l’utilisation de logiciels performants ne semble pas constituer une priorité pour le SGPI. Son responsable souligne à ce sujet qu’il n’a, en tout état de cause, pas le personnel suffisant pour faire vivre ces logiciels. Il a toutefois cité le logiciel de SIG intégré, VIZELIA, qui lui paraît intéressant notamment pour la gestion des surfaces mais aucune échéance n’est fixée pour ce projet sur lequel le CRI n’a d’ailleurs pas encore été consulté. Le SGPI n’utilise donc pas d’application informatique propre à la gestion immobilière, à l’exception du logiciel AUTOCAD comme le montre le tableau cidessous. De manière individuelle, un des techniciens du SGPI a mis en place pour ses propres besoins, un logiciel (MIND MANAGER) lui permettant de planifier et de suivre les différentes opérations administratives et techniques liés aux travaux en cours ou projetés.

Tableau 7 - Principales applications informatiques utilisées pour la gestion immobilière Application

Fonction

Utilisateurs

EXCEL

Tableur, calculs

WORD

Traitement de texte

POWER POINT

Présentation

AUTOCAD

Dessin assisté par Ordinateur

JEFYCO

Gestion comptable

Service pôles Service pôles Service pôles Service pôles Service pôles

Interface avec..

Patrimoine des trois Word et divers logiciels Patrimoine des trois EXCEL et divers logiciels Patrimoine des trois EXCEL, WORD et divers logiciels Patrimoine des trois Logiciel de SIG Patrimoine des trois

EXCEL

Les outils actuels qui, aux dires du responsable du SGPI, et contrairement aux indications portées dans le tableau ci-dessus, ne sont pas interfacés (à l’exception de Jefyco) limitent ainsi toute analyse fine et fiable dans la durée des conditions d’utilisation (taux d’occupation des salles, modalités et statistiques d’utilisation des locaux par des tiers) et des conditions de gestion du patrimoine (évolution des surfaces, coût complet, évolution des dépenses immobilières) et par suite toute approche prospective de la fonction immobilière. Aussi, en dehors même de tout projet immédiat de dévolution du patrimoine et pour les raisons évoquées ci dessus, le SGPI doit rapidement se munir d’outils informatiques propres à aider l’UAG à engager une politique visant l'optimisation de la gestion immobilière. En deuxième lieu, la mission d’audit a relevé que l’UAG ne disposait pas de système, au moins par site, de gestion globalisée des locaux de formation. Le planning d’affectation et d’utilisation des locaux se déroule le plus souvent au sein de chaque composante, les PUR n’intervenant que ponctuellement sur ce sujet, en particulier pour jouer le rôle d’arbitre. Le taux d’occupation des salles, évalué à 81% pour les amphithéâtres et à 70 % pour les salles banalisées ne reposent pas sur des données précises et suivies selon les années. De telles données permettraient toutefois de disposer d’une vision à la fois globale et fine de l’usage des locaux de l’établissement, une politique de rationalisation ou de mutualisation pouvant dès lors être source d’économie de moyens. Enfin, il convient de souligner qu’il est indispensable que l’UAG ait une approche plus volontariste des coûts complets de la fonction immobilière. Jusqu’à présent, les décisions prises par l’université en matière immobilière ne s’appuient que rarement sur une analyse des coûts complets et futurs. Ainsi, les arbitrages réalisés entre différents projets d’investissement n’intègrent aucune estimation des coûts récurrents induits, qui regroupent les coûts de maintenance, d’entretien courant, de fluides et de personnels.

- 19 -


Le SGPI, à qui il appartient de promouvoir cette démarche au sein de l’établissement pourrait, à cette fin, travailler sur cet aspect avec le contrôleur de gestion. La sollicitation des PUR dans ce travail permettra d’élaborer des données quantitatives très fiables. Dans le cadre de la mission d’audit, l’UAG a toutefois livré une première approche des coûts complets pour l’année 2009, qui se situent dans la fourchette (très) haute des coûts estimés jusque là par les audits réalisés dans le cadre de l’accompagnement de la loi LRU. Tableau 9 - Structure des dépenses

Fonction

Maintenance propriétaire

Aménagement

Mise en sécurité

Type d’opérations effectuées

Crédits attribués pour la fonction

Sources de financement

Grosses Réparations, Réhabilitations et MESR travaux d'investissement Accès des personnes handicapées, MESR espaces verts, mise en place de réseaux TIC,…

(Contrat quadriennal)

0

Crédits spécifiques

Mise en conformité MESR

Fonctionnement logistique (consommations, Fluides + contrats MESR fluides) + de maintenance entretien courant Climatisation Ménage (3) Sécurité (Gardiennage) entretien campus (voiries, réseaux, espaces verts) (4) Assurances

Maintenance

DGF (San Remo) + Collectivités

Dépenses au budget de l’établissement (en € et en % des dépenses totales)

Dépenses de Dépenses personnel au m² de l’université

600 000,00 €

- €

9,57

0

0,00

790 000,00 €

603 171,00 €

12,60

42 108,00 €

10,29

MESR

218 008,00 €

3,48

MESR

558 279,95 €

8,90

MESR

211 396,97 €

3,37

MESR

169 401,34 €

2,70

MESR

128 924,00 €

2,06

TOTAL (coût complet de la fonction immobilière)

3 279 181,26 €

52,29 € 62 709

Source : UAG

- 20 -


III. 5. La réorganisation de la fonction hygiène et sécurité, déficiente, est nécessaire La fonction est assurée par un agent fonctionnaire de grade d’ingénieur d’études rattaché au président. Cet agent, bien qu’affecté à cette mission depuis 1997, n’apparaît pas avoir trouvé sa place au sein de l’université. Par suite, le bilan effectif de son activité ne satisfait pas aux obligations qui incombent à l’université en termes de prévention et de sécurité des biens et des personnes. L’absence de réunions des comités d’hygiène et sécurité depuis 2006 constitue à cet égard un des aspects révélateurs d’une situation alarmante dans ce domaine. Les mentions des avis défavorables rendus par les commissions de sécurité révèlent de manière plus générale les dysfonctionnements des équipements et systèmes de sécurité et le manque de respect des procédures exigées. Un pré-rapport de l’inspection Hygiène et sécurité de l’enseignement supérieur et de la recherche rédigé en 2007 dans le cadre du programme annuel de prévention des risques professionnels soulignait aussi les nombreuses améliorations qu’il convenait d’apporter au sein de l’université. L’ingénieur hygiène et sécurité n’est pas sans connaître les problèmes d’organisation et de gestion que présente son service et a élaboré à cet effet quelques documents d’analyse et de propositions de réorganisation, lesquelles sont partagées en partie par la mission d’audit. Sur le plan de l’organisation, le positionnement de cet agent auprès du président de l’UAG devrait être réaffirmé, notamment dans le cadre d’une nouvelle lettre de mission, fixant à l’ingénieur hygiène et sécurité des objectifs précis et des échéances pour les réaliser. En outre, une circulaire adressée à l’ensemble du personnel de l’UAG permettrait de rappeler les priorités qu’il convient de mettre en œuvre en matière de prévention et de sécurité ainsi que le rôle de l’IHS. Compte tenu de l’éloignement géographique des sites, de l’importance des risques et de leur diversité, le dispositif de prévention et de sécurité serait à compléter par un ACMO sur chaque site et des comités locaux hygiène et sécurité qui se réunissent effectivement. Ces agents pourraient être rattachés à chacun des vice-présidents chargés des PUR et animés par l’ingénieur hygiène et sécurité. Sur le plan du fonctionnement, l’ingénieur hygiène et sécurité devra être associé pleinement aux projets de conception et de réorganisation de locaux, que ce soit dans le cadre de la mise en sécurité, de la maintenance lourde ou encore de la modernisation des laboratoires ou salles d’enseignement. A cet effet, il conviendra d’une part, de renforcer le dialogue entre l’IHS et le SGPI notamment pour permettre la programmation des travaux nécessaires et d’autre part, d’introduire des procédures formalisées en matière d’hygiène et de sécurité, soumises à un suivi régulier, avec les différents utilisateurs représentés par les services déconcentrés du SGPI, les PUR et les composantes. IV.

UNE POLITIQUE D’AMORTISSEMENT SERA METTRE EN PLACE

Le SGPI a la responsabilité de la tenue de l’inventaire immobilier. En particulier, il est chargé de la réalisation de l’enquête surface. Le document produit à cet effet, au titre de l’année 2009 comporte toutefois des rubriques non renseignées, relatives notamment à la propriété du foncier de certains sites isolés des campus principaux, ou aux fonctions d’usage des bâtiments ainsi que quelques erreurs de rubriques. Les informations contenues dans ce document sont transmises par chaque pôle au SGPI, lequel fait la synthèse mais son responsable déplore le manque de disponibilité de son service et le manque de logiciel pour réaliser dans les meilleures conditions ce document, travail qui demanderait, selon son appréciation, l’affectation d’un agent à temps plein.

- 21 -


Sur le plan juridique, peu d’informations ont été apportées par l’établissement ou le rectorat concernant la nature des actes portant affectation ou mise à disposition des biens de l’Etat à l’UAG. Concernant les terrains ou bâtiments remis à l’UAG par des collectivités territoriales, une question relative au campus de Saint Denis s’est encore récemment posée : le centre hospitalier de Cayenne a contesté la légalité de « l’arrêté d’affectation définitive et gratuite au ministère chargé de l’Education Nationale en date du 12 octobre 2004 du préfet de la Région Guyane portant affectation des bâtiments occupés par l’UAG sur le campus ». Ce débat est intervenu dans le cadre de la réflexion menée sur le devenir du campus de Saint-Denis lorsque le campus de Troubiran sera entièrement construit. En 2010 toutefois, un important travail d’inventaire physique a été réalisé par le SGPI en collaboration avec l’agent comptable qui a permis une évaluation des biens du pôle Guadeloupe par France Domaine, pour un montant de 24 445 965 euros. Ce même travail devra être entrepris pour les pôles martiniquais et guyanais. Les biens immobiliers affectés à l’UAG, ne sont pas inscrits à l’actif du bilan et ne sont donc pas amortis. De plus, les travaux réalisés par l’établissement pour lui-même ne sont pas immobilisés. A l’actif, seules les grosses réparations sont inscrites. Le haut de bilan de l’établissement n’a donc actuellement pas de signification et ne peut, en l’état, constituer un outil d’évaluation et de pilotage. Préalablement au transfert de propriété et une fois l’inventaire et la procédure de fiabilisation achevés, il sera indispensable que les biens immobiliers soient inscrits en comptabilité et amortis. V.

LES MOYENS FINANCIERS, DEDIÉS À LA FONCTION IMMOBILIÈRE, MANQUENT DE LISIBILITÉ

Deux remarques préliminaires doivent être faites concernant le budget consacré à la fonction immobilière. En premier lieu, il convient de noter que l’UB consacré au patrimoine (crée en 2003) fait l’objet de taux d’exécution extrêmement variables selon les années, tant en recettes, qu’en dépenses. Ainsi en 2006, le taux d’exécution était de 55% en fonctionnement, et de 27% en investissement, pour 2007, il était respectivement en fonctionnement et investissement de 148% et de 28%, pour 2008 de 32 % et 298% et enfin pour 2009 de 36% et 40%. Cette situation très erratique (et encore plus surprenante s’agissant du fonctionnement) peut révéler une difficulté pour l’UAG à la fois de maîtriser la prévision de ses recettes et de ses dépenses, d’établir une programmation de ses travaux, notamment de maintenance, et de réaliser les opérations de travaux programmées. En second lieu, il a été constaté qu’en dehors du budget établissement affecté à chacun des PUR ou des composantes, certains d’entre eux bénéficient de subventions de fonctionnement ou d’investissement parfois non négligeables émanant des collectivités territoriales. Cette réalité est très marquée et constante s’agissant du PUR Guadeloupe qui a signé pour quatre années une convention pluriannuelle d’objectifs dans laquelle le Conseil régional s’engage à verser au PUR une somme de deux millions d’euros sur l’ensemble de la période, laquelle a été consacrée à une série d’opérations de maintenance, d’aménagement ou d’équipement des bâtiments du campus de Fouillole. Cette convention doit être renouvelée pour 2010. Jusqu’en 2009, le PUR de Guyane a bénéficié pareillement d’une subvention qui s’élevait à 250 000 euros par an. Il en est aussi de même pour l’IUT qui reçoit selon sa localisation des subventions ponctuelles ou plus permanentes (en ce qui concerne la Guyane) de la Région concernée. Ces deux éléments constituent d’importants facteurs de fragilisation de la programmation et de la gestion en matière immobilière et créent de fortes distorsions entre les pôles. Le renforcement du pilotage de la fonction immobilière sera de nature à réduire les causes et les effets de ces particularités.

22


V. 1.

Les dépenses de fonctionnement ont été progressivement prises en charge par les PUR

A la suite d’un transfert progressif des charges de fonctionnement du budget des composantes vers celui des PUR, les dépenses de fonctionnement relèvent aujourd’hui, essentiellement de la responsabilité des PUR mais certains sites plus isolés des campus principaux ou certaines composantes conservent ce que l’on pourrait appeler encore un régime propre. Le montant des charges de fonctionnement n’est toutefois que relativement significatif compte tenu de l’absence de répartition précise des compétences de chacun et des modalités de prise en charge de ces dépenses (refacturation, mise en place de contrats globaux, reversements, politique d’externalisation de … ). Ainsi le premier tableau suivant résume les principes qui régissent les modalités de prise en charge des dépenses de fonctionnement. Le deuxième tableau présente le montant des postes essentiels de fonctionnement. Le troisième tableau permet de constater que de manière générale, les PUR souhaitent externaliser l’entretien et le nettoyage des locaux. Le coût de cette externalisation est toutefois très variable d’un PUR à un autre. Cette disparité peut s’expliquer notamment au regard du caractère partiel ou complet de l’externalisation. L’existence de ces différents paramètres rendent nécessaires la réalisation par l’UAG d’une analyse fine des coûts globaux de la fonction immobilière qui permettra de repérer les postes pour lesquels une rationalisation des coûts est souhaitable, des économies réalisables ou de révéler l’opportunité de développer ou non une politique d’externalisation.

Principes régissant la prise en charge financière des dépenses de fonctionnement PUR GUADELOUPE

PUR MARTINIQUE

PUR : prise en charge des PUR : prise en charge des dépenses de fonctionnement dépenses de fonctionnement du du campus de Fouillole et du campus de Schoelcher DPLSH de Saint Claude

PUR GUYANE PUR : prise en charge des dépenses de fonctionnement des campus de Saint Denis et de Troubiran et des contrats de maintenance et interventions techniques pour l’IUT

IUT et IUFC : dépenses prises Politique de refacturation Reversement effectué par IESG en charge par budget de (électricité, eau, téléphone, au PUR selon montant négocié chacune des composantes gardiennage) mise en place par chaque année le PUR : IUT : dépenses prises en charge - auprès de IUT et de la BU par budget de cette composante (fluides et espaces verts) - auprès des partenaires extérieurs présents sur le campus : CNAM, CLOUS, Orange Source : Mission d’audit

23


Coût des postes de fonctionnement des PUR / 2009 : TYPE DE DEPENSES Fluides (électricité, eau) Téléphonie

GUADELOUPE 304 695

MARTINIQUE 412 436 (2008)

157 601

150 000

86 916 (2008)

34 434

Gardiennage Entretien des surfaces non bâties Entretien des locaux

100 000 (Contrat) 90 000 (Contrat)

NC 6000 (agents sur budget UAG) NC

71 310 15 439 (contrat)

470 000 (contrat)

GUYANE

73 724 (agents sur budget PUR)

Source : Mission d’audit

Tableau 5 : Fonctions externalisées Fonction externalisée

Coûts annuel

au m²

Nettoyage

461 986,36

14,39

Entretien courant

261 042,67

8,13

Sécurité

103 742,97

3,23

Pole GUADELOUPE

Total Fonction externalisée Nettoyage Pole MARTINIQUE

Pole GUYANE

Coûts annuel 42 117,68

au m² 2,01

212 499,17

10,12

Sécurité

59 538,28

2,83

Fonction externalisée NETTOYAGE - Espaces verts ENTRETIEN COURANT -Maintenance climatisation SECURITE - Vérification installations électriques et ascenseurs - Maintenance moyens de secours Total COUT GLOBAL

PRESTATION DE SERVICE CARAÏBES (PSC) - CARAIBES DECORS (Salle Savery + DPLSH+BU St-Claude) ESPACE VERT DE L'ARCHIPEL (EVA) SOGUADIME - MAINTENANCE (Ascenseurs / Groupes Electrogènes / Onduleurs / Climatiseurs) MARSHALL - BMS - SCITA (UFR STAPS + DPLSH St-Claude)

25,76

826 772,00

Entretien courant

Total

Entreprises

Entreprises CARAIB FROID & DEFICLIM, ASSISTANCE 97, C2E, VERITAS, IDEX, DEFICLIM, OTIS, AP0AVE, GEL SECURITE, SDMS, MELTING SPORT CARAIBES,…. CITA

12,95

272 037,45 Coûts

Entreprises

annuel

au m²

18 732,00

0,96

BREV

60 200,00

3,09

Forclim/Inter Froid/ Guyane Clim

21 725,00

1,11

COTRAVA - Amazonie incendie

100 657,00 1 199 466,45

5,16

Source/ UAG

24


V. 2.

Les ressources propres de l’UAG ne permettent pas à l’établissement de financer une partie de sa maintenance et le rôle de collectivités territoriales n’est pas négligeable

Les ressources propres (assez faibles) de l’université ne sont pas sollicitées pour contribuer aux travaux de maintenance lourde qui sont de fait financés, pour l’essentiel, par le contrat quadriennal. Au cours du contrat quadriennal 2006-2009, les crédits de maintenance ont porté sur un montant global de 2 766 966 euros pour des travaux portant tant sur la sécurité que sur la réhabilitation des bâtiments. Le volet patrimoine du contrat quadriennal avait attribué 2 400 000 euros pour la période. Dans le cadre du contrat quadriennal 2010-2013, l’estimation des actions envisagées s’élève à un montant beaucoup plus élevé : 5 912 000 euros comprenant un poste important pour l’accessibilité des locaux aux handicapés et la réhabilitation intérieure des locaux d’enseignement. S’agissant de la maintenance des installations techniques, les opérations de maintenance (ascenseurs, climatiseurs, sécurité incendie, sécurité intrusion...) et de vérifications des installations sont logiquement externalisées. Ces contrats nécessiteraient toutefois qu’une analyse de la nature et de l’étendue des prestations offertes ainsi que de leur coût soit faite pour chacun des pôles afin de disposer d’un outil de comparaison utile dans le cadre de la rationalisation des coûts.

Tableau 6 - Contrats et prestations de maintenance Equipement

Matériel sécurité incendie Vérification des installations électriques et des ascenseurs Onduleurs Ascenseurs et escalators Groupe électrogène

Climatisation

Installations électriques (câblage,…) Contrôle d’accès / alarme anti-intrusion Etanchéité toiture

Existence d’un contrat de maintenance O/N Pole 971

Pole 972

Pole 973

O

O

O

O

O

O

N

N

Prestataire ou service en charge de la maintenance Pole 971

Pole 972

Pole 973

Coût annuel du contrat de maintenance Pole 971

Pole 972

Pole 973

Gel Sécurité

155,53

18 092,92

2 045,40

VERITAS et APAVE

519,19

9 218,64

19 680,14

2 979,16

SODEXGAZ

APAVE

O

O

O

O

O

O

MGE UP SYSTEMS

16 446,49

COTRAVA ELECTROMECANIQUE SERVICE / MGEA EAS / GIARDINI / GEM / CARAIB FROID SYSTEM / GDM

OTIS

12 946,06

20 872,84

ASSISTANC E 97

11 879,75

9 240,97

DEFICLIM (splits) et CARAIBES FROID (centrales)

70 212,97

81 594,34

O

O

O

N

O

O

CEE

19 360,58

N

O

O

CITA

59 538,28

N

N

N

Autocommutate ur téléphonique

O

N

O

Ligne de vie sur toiture

N

N

N

NEXTIRAONE a installé le matériel et réalise des interventions ponctuelles en cas de disfonctionnement

Total Total général

25

60 200,50

2 591,00

20 000,00

3 864,20

275 159,99 217 918,57

110 092,40

603 170,96


V. 3. La programmation des travaux de mise en sécurité devrait permettre une meilleure utilisation des crédits alloués à l’UAG Les montants investis dans les travaux de sécurité par l’UAG depuis plusieurs années, très variables d’une année sur l’autre, ne sont globalement pas très élevés et peuvent expliquer en partie le nombre important d’avis défavorables prononcés par la commission de sécurité et plus généralement les retards constatés en matière de conformité des installations à la règlementation. Par ailleurs, le montant des crédits non engagés souligne la difficulté de l’UAG à réaliser une programmation de ses travaux.

Source UAG

Les investissements dans le domaine de la sécurité devraient être plus importants pour 2010. En s’appuyant sur les conclusions de l’étude réalisée en 2009 pour la sécurité incendie, soulignant en particulier la nécessité de remettre en état, pour les trois campus principaux, le système de sécurité incendie, l’UAG a évalué le montant des travaux urgents à réaliser à 747 572 euros. Le ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche a décidé d’allouer à l’établissement une subvention de 835 000 euros, somme devant aussi couvrir les travaux de mise aux normes des ascenseurs de l’UFR SEN sur le campus de Fouillole. L’UAG avait aussi sollicité un montant de 96 365 euros pour la réparation et le traitement des bétons de façade et 312 000 euros pour la réfection complète des systèmes de climatisation. Ces travaux devront être pris sur le budget de maintenance ou être reprogrammés pour 2011 si l’état des bâtiments le permet.

V. 4. Les opérations de construction en cours sont lourdes et l’UAG n’a pas aujourd’hui les moyens d’en assurer la maîtrise d’ouvrage Depuis le début des années 2000, l’UAG s’est engagée à réaliser des projets immobiliers ayant pour objectif de réhabiliter un patrimoine en mauvais état et d’agrandir des surfaces insuffisantes (cf. les tableaux figurant en pièces jointes). Ces opérations commencées sous l’égide du CPER 20002006, doivent se poursuivre dans le cadre du CPER 2007-2013 et certainement du prochain contrat compte tenu du retard pris initialement dans la réalisation des constructions et du montant très important de celles-ci. Aujourd’hui, il n’est pas démesuré de prévoir que l’UAG devra encore gérer dix années d’opérations lourdes de travaux. Les principaux financements résultent de l’Etat et des collectivités territoriales qui assurent pour l’essentiel la maîtrise d’ouvrage de ces travaux. Mais bien évidemment ces financements sont soumis à la conjoncture économique et au choix et priorités fixés par chacun de ces acteurs publics. A ce titre, les collectivités de Guyane se sont, pour la période 2007-2013 totalement désengagées du projet de Troubiran, afin notamment de s’investir dans une opération portant sur un institut du sport.

26


L'UAG a assuré jusqu’à présent peu de maîtrises d'ouvrage importantes. Le tableau (figurant en pièce jointe) des opérations de construction réalisées depuis cinq ans ou à réaliser montre que sur 19 opérations portant sur les bâtiments d’enseignement, de recherche ou d’accueil , l’UAG n’a assuré la maîtrise d’ouvrage de celles-ci en totalité ou partiellement que sur trois d’entre elles. Même si les résultats sont concluants, l’UAG dispose d’une expérience limitée qu’elle ne pourra développer sans une réorganisation et un renforcement du SGPI. Or, si la perspective de la dévolution du patrimoine n’est pas immédiate, l’UAG, qui sera confrontée à des opérations de mises en sécurité nombreuses et de construction qui se dérouleront sur un grand nombre d’années, doit veiller à développer cette compétence de maître d’ouvrage. L’exercice de la maîtrise d’ouvrage par l’établissement présentera plusieurs avantages : une meilleure prise en compte des besoins de l’utilisateur final ; une responsabilisation de l’établissement et un meilleur arbitrage entre le coût d’investissement immédiat et les charges de maintenance futures ; un suivi des études des projets architecturaux, des appels d’offre et des marchés, et de manière plus générale une appropriation des constructions par l’établissement et éventuellement une accélération des procédures .

V. 5. L’UAG a pris ses dispositions en matière d’assurances L’UAG a déjà pris en compte la dimension « assurance » dans le cadre de la gestion de son patrimoine immobilier par la souscription d’un contrat multirisques MAIF couvrant les bâtiments des trois pôles pour un montant annuel de 140 000 euros. Il lui appartiendra de prévoir l’extension de ce contrat pour les constructions en cours d’achèvement.

V. 6. La construction de bâtiments modernes et neufs constitue un atout pour l’UAG dans le cadre de la mise en place d’une politique de valorisation de son patrimoine Il est constant que l’UAG est globalement à l’étroit dans ses locaux mais qu’en même temps, elle ne procède que très modérément à la mutualisation des espaces entre composantes. Au niveau des dépenses, il ressort du compte financier de 2009, que l’établissement a du consacrer une somme de 175 625 à la location d’immeubles. Le fonctionnement de certaines composantes, comme l’UFR de STAPS contraint d’utiliser des équipements sportifs extérieurs, nécessite la location d’espaces et de locaux auprès de tiers. Il s’avère toutefois que l’établissement a établi une liste de salles pouvant être proposées à la location selon des tarifs votés en conseil d’administration. Pour l’année 2009, l’UAG a pu dégager de cette activité un montant aujourd’hui encore limité de recettes de 58 062 euros. Il est permis de penser dans ces conditions que la valorisation du patrimoine pourrait aisément se développer avec la mise en place d’outils de programmation et de gestion des locaux (qui n’existent pas encore)et dans un contexte ou de nouveaux locaux neufs et modernes peuvent représenter pour les partenaires extérieurs un attrait particulier. Par ailleurs, l’UAG, en fonction de ses choix stratégiques en matière de formation et de recherche devra s’interroger sur l’opportunité à terme de louer ou de céder des parties bâties ou non bâties de son patrimoine récemment acquis ou bien au contraire de les conserver en qualité de réserve foncière. Le terrain du Lamentin en particulier devra faire l’objet de cette réflexion.

27


Conclusion La fonction immobilière de l’UAG est exercée par des agents à forte compétence. Une meilleure structuration et organisation de leurs fonctions, guidées par un pilotage renforcé et un schéma directeur global pour l’établissement permettront à celui-ci de mener une vraie politique de gestion et de valorisation de son patrimoine immobilier. La dévolution du patrimoine, qui n’est, à court terme, ni souhaitée par l’UAG, ni souhaitable ne pourra être envisagée à plus long terme que dans ce cadre.

PLAN D’ACTION PROPOSÉ DANS LE CADRE DE LA THÉMATIQUE PATRIMOINE A : pré-requis à l’acquisition des nouvelles compétences B : actions devant être conduites à court terme C : actions à conduire à moyen terme

Objectif recherché

Politique immobilière

Fonction immobilière

Comptabilité patrimoniale d’ensemble

Actions à conduire

Degré de priorité

Installer un conseiller ou un vice- président en charge des questions immobilières auprès du président/ renforcer le rôle du bureau statutaire

A

Renforcer au sein du SGPI les moyens humains consacrés au pilotage de la fonction immobilière

A

Elaborer un schéma directeur immobilier global à l’UAG en lui donnant un caractère stratégique et en incluant les coûts récurrents des nouvelles constructions

A

Envisager annuellement une discussion de fond par le CA sur les questions immobilières

A

Restructurer la fonction immobilière entre les PUR et les composantes et mieux définir la répartition des compétences

A

Réorganiser la fonction hygiène et sécurité

A

Acquérir un logiciel performant pour la gestion informatisée du patrimoine

A

Induire systématiquement les coûts récurrents des nouvelles constructions

A

Engager une analyse prospective sur l’évolution du patrimoine

B

Procéder à la valorisation du patrimoine

B

Engager les amortissements sur l’ensemble du patrimoine

B

Analyser les coûts complets liés à l’utilisation des surfaces en élaborant des indicateurs de suivi

A

Poursuivre l’optimisation de l’exploitation des surfaces en gérant leur utilisation par des tiers

C

- 29 -


ANNEXE :liste des opĂŠrations de construction (voir ci-joint)

30


Tableau 8 - Opérations de constructions sur le pole Guadeloupe Opérations de constructions réalisées depuis 5 ans. Coût de construction

Financement

Etat

FEDER

Ressources propres de l’établissement

2,2806

2,135

0,1025

0,0431

Total 2,2806 Opérations de constructions en cours

2,135

0,1025

0,0431

Bâtiment Bâtiment ACCUEIL

Date de mise en service Décembre 2008

M€

€ / m²

Coût estimé Bâtiment

Date prévue de mise en service

Maîtrise d’ouvrage

Dépassements de coûts

UAG

0,0431

0,0431

Financement en %

M€

€ / m²

Etat

Collectivité A

Collectivité B

Ressources propres de l’établissement

Maître d’ouvrage

10,4

2 311

8,4

2

0

0

Rectorat

0

Rectorat

Bâtiment Enseignement

1er semestre 2010

Bâtiment de Recherche

Fin 2ième semestre 2010

15,3

1 800

6,9

8,4

0

Campus du CAMP Jacob

Fin 2ième semestre 2010

22

2 838

2,77

11,23

8

Total

47,7

18,07

21,63

8

Région Guadeloupe

0

Opérations de constructions prévues dans CPER 2007-2013 Coût estimé Bâtiment

Date prévue de mise en service

Financement en %

M€

€ / m²

Etat

Collectivité A

Collectivité B

Ressources propres de l’établissement

Maître d’ouvrage

3

667

3

0

0

0

Rectorat

776

6,6

0

0

0

Rectorat

11,23

8

Achèvement Bâtiment d'enseignement de TP et SCUIO

1er semestre 2010

Achèvement Bâtiment de Recherche

Fin 2ième semestre 2010

6,6

Fin 2ième semestre 2010

22

2,77

0,8

0,8

32,4

13,17

Campus du CAMP Jacob Démolition Bâtiment de Recherche

2011

Total

Région Guadeloupe Rectorat

11,23

8

0


Opérations de constructions réalisées depuis 5 ans sur le pôle de Martinique

Bâtiment

Date de mise en service

Coût de construction M€

€ / m²

Financement Etat

Réhabilitation Infrastructure Campus

1,50

0,95

Aménagement de l'entrée du Campus

0,14

0,14

DEUG SV et IUT HSE

6,70

Total

2 800 €

8,34

Collectivité Région

Collectivité Département

FEDER

Ressources propres de l’établissement

Maîtrise d’ouvrage

Dépassements de coûts

Etat/rectorat + mandat UAG

0,55

Etat/rectorat + mandat UAG

3,10

1,1

0,4

2,10

4,19

1,10

0,40

2,65

Etat/rectorat

Opérations de constructions en cours Bâtiment Réhabilitation et extension des Structures d'hébergement Restructuration extension bibliothèque universitaire

Date prévue de mise en service

Coût estimé M€

€ / m²

Financement en % Etat

Collectivité Région

Collectivité Département

FEDER

CROUS

1,03

2010

7,70

2,67

1,22

0,58

2,20

2011

12,92

9,50

1,62

1,62

0,18

Coût estimé

Bâtiment Restructuration réhabilitation de l'IUFM Réhabilitation des infrastructures du Campus Restructuration extension du Restaurant Universitaire

M€

2013

Etat/rectorat

1,03

Financement en % Ressources propres de l’établissement

Maître d’ouvrage

Etat

Collectivité Région

Collectivité Département

11,50

8,26

1,62

1,62

Etat/rectorat

2013

3,00

2,16

0,42

0,42

Etat/rectorat

2013

6,00

4,32

0,84

0,84

Etat/rectorat

Total

20,50

14,74

2,88

2,88

€ / m²

FEDER

Maître d’ouvrage

Etat/rectorat

Total 20,62 12,17 2,84 2,20 2,38 Opérations de constructions prévues au CPER 2007-2013 et non-encore débutées Date prévue de mise en service

Ressources propres de l’établissement


Tableau 8 - Opérations de constructions sur le campus de Troubiran – Guyane Opérations de constructions réalisées depuis 5 ans. Bâtiment

Date de mise en service

Coût de construction M€

€ / m²shon

Financement Etat

région

département

UE

Maîtrise d’ouvrage

réhabilitation villa direction PUG réhabilitation villa recherche

2005

0,3

0,3

Etat/rectorat

2005

0,5

0,4

Etat/rectorat

construction de l'IUFM

2009

19,2

2346

10,35

2,64

1,13

5,08

Etat/rectorat

2009

16

2640

7,15

2,4

1,2

5,25

Etat/rectorat

2009

11,6

4,67

1,63

0,7

4,6

Etat/rectorat

Total

47,6

22,87

6,67

3,03

14,93

construction du pôle d'enseignement supérieur tranche ferme - 3 bâtiments acquisition et aménagement des terrains du nouveau campus

Opérations de constructions en cours Date prévue de mise en Bâtiment service construction du pôle d'enseignement supérieur tranche conditionnelle - 1 bâtiment construction de la bibliothèque universitaire

Coût estimé

Financement en % UE

Maître d’ouvrage

2,8

2,1

Etat/rectorat

3,3

3,25

Etat/rectorat

6,1

5,35

M€

€ / m²

Etat

2010

4,9

2610

2011

6,55

3720

Total

Collectivité A

Collectivité B

11,45 Opérations de constructions prévues dans CPER Date Coût estimé prévue de mise en Bâtiment M€ € / m² service

Etat

bâtiment recherche

2012

6,2

4,2

2

Etat/rectorat

restaurant universitaire

2013

7,3

5,2

2,1

Etat/rectorat

Total

13,5

9,4

4,1

Financement en % Collectivité A

Collectivité B

UE

Maître d’ouvrage

Dépassements de coûts financement complémentaire CNES: 0,1 M€

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