Boletín Ad Valorem edición 8

Abril de 2022 Edición Nº 008 ISSN: 2389-7651

Edición Nº 008 Abril de 2022

Índice Coordinación editorial Mario de la Puente, PhD. Profesor del Departamento de Ciencia Política y Relaciones Internacionales. mdelapuente@uninorte.edu.co Autores invitados Elkyn Lugo Arias Corporación Universitaria Minuto de Dios Luis Felipe Peña de Peña Consultores Xenia Arellano Tamayo Programa de Relaciones Internacionales Diseño gráfico y diagramación Estefanía Arcón Barceló Oficina de Comunicaciones y Relaciones Públicas ISSN: 2389-7651

Área Metropolitana de Barranquilla

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Perfil de competitividad en las exportaciones del sector tequila desde México hacia Colombia, 2019-2021.

Turismo Sostenible en la Provincia

PÁG 8 Comunera de Santander: Hacia una nueva política departamental turística.

La ciberseguridad como

PÁG 10 protección de la información dentro del comercio internacional

Perfil de competitividad en las exportaciones del sector tequila desde México hacia Colombia, 2019-2021.

Elkyn Rafael Lugo Arias1 Resumen El propósito de esta investigación fue determinar el perfil de competitividad en las exportaciones del sector Tequila desde México hacia Colombia, durante los meses de enero del periodo 2019-2021, con base a los microdatos del DANE, SADER y la teoría de la innovación abierta y de las ventajas competitivas en la organización, utilizando los términos de comercio internacional, Incoterms: FOB y CIF. En este estudio, se encontró que el sector de Tequila logró exportar en términos CIF, dentro del cual tuvieron los siguientes valores FOB comparativos: US$156.389,99 en enero de 2019, US$551.951,84 en enero de 2020 y US$104.652,27 en enero de 2021. El sector de Tequila se vio afectado frente a la pandemia generada por el virus covid 19, ocasionando que las empresas del sector Tequila, dejaran de obtener mayores ingresos de sus exportaciones e incluso provocó la salida de varios estados y empresas, que son menores productores y exportadores del subsector Tequila. Se concluye que la teoría de la innovación abierta, organizacional y de la ventaja competitiva; hace que los Estados líderes y oligopolistas, sean más competitivas en el mercado, innovando en la calidad del producto, lo cual mejora sus negociaciones internacionales, principalmente en los Estados más grandes, que pudieron mantenerse en el mercado en comparación con algunos Estados seguidores de menor tamaño, que salieron del negocio por la pandemia al caer las exportaciones, dado la caída de la demanda de las empresas importadoras de Colombia.

Palabras claves: Covid-19, innovación organizacional, ventajas competitivas, Estados exportadores, incoterms, empresas importadoras.

1. Introducción Docente Investigador Corporación Universitaria Minuto de Dios, UNIMINUTO. Magister en Economía.

Correo: elkyn.lugo@uniminuto.edu.co y ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7049-4451

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Esta investigación surgió por la necesidad que tienen los productores, gremios, así como también: las instituciones, los empresarios y los académicos del sector público y privado; de conocer la realidad económica que vive el subsector tequila en lo referente al perfil de competitividad en las exportaciones del sector tequila desde México hacia Colombia, durante los meses de enero del periodo 2019-2021, de tal forma, que el sector exportador y las empresas importadoras del mismo bien, sean más competitivas para mantenerse y aumentar las exportaciones, durante el periodo de pandemia 2020 y 2021. Se tomó como objeto de la investigación, la producción y exportación de Tequila (2208902000) de México.

Actualmente, en el mundo, se observa un panorama desalentador en el comercio internacional, que afecta a todos los países del mundo, a causa de la pandemia, la cual ha afectado las economías de las naciones, debilitando a los sectores productivos claves, que han dejado de vender en el mercado nacional y de exportar en el mercado internacional, dada las restricciones impuestas para evitar los contagios del covid 19, que está afectando a muchas personas conocidas, muchas de las cuales han logrado recuperarse de ese virus, esto ha afectado el nivel de productividad y de inversión de CT+I en el sector de Tequila de México y en sus clientes (SADER, 2020).

Las anteriores causas generan la problemática de pérdida de competitividad del sector, dado que según la SADER (2020), se ha disminuido las exportaciones con la pandemia, dado que la demanda y la producción de Tequila cayó más de 50%. Esto ocasiona que exista recesión económica en los países, desempleo, pobreza, paros civiles y problemas políticos, dada las necesidades insatisfechas en la calidad de vida de la población de México y Colombia. Un reflejo de eso, se observa en el caso de Colombia, donde se ven problemas sociales y paros en Cali y Buenaventura, atentando con la fuerza pública y las empresas que son vandalizadas, causando el cierre o la perdida de utilidades de las empresas menos competitivas e innovadoras, las cuales les toca despedir desempleados y salir de sus negocios.

Con esta investigación, se busca determinar el perfil de competitividad en las exportaciones del sector Tequila desde México hacia Colombia, durante los meses de enero del periodo 2019-2021.

exportaciones, el precio y la competitividad de las exportaciones del sector Tequila, se usará la base de datos de Intracem y el Dane.

3.2. Participantes. En este estudio se tomó el total de ciudades y empresas exportadoras e importadoras de Tequila de México y Colombia, durante los meses de enero del periodo 2019-2021, siendo en el subsector, las ciudades: Guadalajara, San Juanito de Escobedo, Aguas Calientes, Jalisco, Tepic, México DF, Tepatitlán, Nuevo León, Ciudad de México y El Arenal. Por su parte las empresas importadoras en Colombia, fueron: Global Wine & Spirits Ltda, La misión del Siglo XXI SAS, Distribuidora de Vinos y Licores SAS, La Misión 2017 SAS, Importaciones Grucal SAS, Inverleoka SAS, Vinpar Ltda, Company Brands Distribuidora SAS, Novili SA, Promociones y Mercadeo Martínez Hermanos S.A. y Dicermex SA en reorganización. El producto más exportado es el de marca José Cuervo.

2. Marco Teórico.

2.1. Modelo estratégico de innovación y de competitividad en la organización. Según Casadesus & Ricart (2007), este modelo se define mediante dos aspectos fundamentales, los cuales son: el valor que se le entrega al cliente y por otro lado, la habilidad de la organización para capturar valor en el proceso de servir a los clientes (Quinn & Rohrbaugh, 1981; Ruibal, 1994; Assa, et al. 2020).

2.2. Teoría de la innovación y de las ventajas competitivas de desarrollo empresarial. Para Carlson & Wilmot (2006), Porter (2007) y Mendoza (2005), la innovación es entendida como el proceso consciente de transformación de ideas para la creación de valor, la reducción de los costos y el encadenamiento con sus stakeholders, que permitan crear ventajas competitivas de desarrollo empresarial, los cuales buscan mejorar la competitividad general, con una dirección gerencial eficiente, que tome decisiones optimas en los procesos, el funcionamiento y el manejo de los recursos de las áreas productivas, administrativas, comerciales y logísticas de distribución de la cadena de suministros con innovación abierta (Dries, et al 2012; Chesbrough, 2003; Furman, Porter, 2007; Porter, 2008; Peña, et al 2014; Huggins & Izushi, 2015; Brosnan, et al. 2016; Materia, et al. 2017; Sorassart, 2016; Sung, 2016; Hanafi, et al 2017; Rajiv, 2017; Lugo, Saenz & Lugo, 2018; Saenz, et al. 2019).

3. Metodología.

3.1. Diseño. La investigación realizada es de tipo cuantitativa, de enfoque descriptivo, dado que determina la incidencia del covid 19 en la competitividad de las exportaciones de las empresas de Tequila en unidad y valor en dólares americanos, aplicado al país de México para el periodo 2019-2021, según estadísticas del DANE, con el uso del programa estadístico de Stata 14 y excel.

En esta investigación, se presentarán las características y el comportamiento general y específico, que presentan cada una de las variables objeto de estudio: las

Figura 1. Ruta de exportación de las ciudades y puertos de México y Colombia, 2020. Fuente: DIAN, DANE, MinCIT. 3.3. Instrumentos. Las técnicas de investigación que se aplicaron en la investigación fueron datos de fuentes secundarias de las exportaciones semanales y anuales, publicadas en los microdatos del DANE, respectivamente, los cuales se realizaron, dando uso del programa estadístico de Stata 14 y Excel, para el tratamiento de los datos y la consolidación de las variables de estudio de: las exportaciones.

3.4. Procedimientos. Para la presente investigación, se deben realizar los siguientes pasos o etapas para llegar a las ventajas competitivas: - Consolidación de los datos de las exportaciones semanales de todas las empresas exportadoras de México, a meses de enero, según estadísticas del DANE, con el uso del programa estadístico de Stata 13 y excel.

- Determinación de la incidencia del covid-19 en las exportaciones del sector Tequila.

- Planeación estratégica para la sostenibilidad económica y de la competitividad de las empresas exportadoras.

3.5. Hipótesis. El perfil de competitividad del sector tequila presenta una situación crítica, dado que la demanda y las exportaciones, hicieron bajar similarmente en más del 50% su nivel de producción por efecto del covid 19.

4. Resultados.

4.1. Logística de la producción y las exportaciones de Tequila hacia Colombia. El proceso de producción del Tequila comienza con la cosecha de la planta, el agave, el triturado, la extracción, cocimiento, fermentado, destilado, filtrado, añejamiento y mezclado.

Figura 3. Logística del proceso de empaque y embalaje de exportación. Fuente: INEGI, SIC, 2021.

Figura 2. Logística del Procesamiento de Tequila. Fuente: INEGI, SIC, 2021.

Según las Figuras 1, 2 y 3, también se realiza el envasado y etiquetado en la planta con los datos del producto Tequila, tales como son: denominación de venta, contenido neto, grado de alcohol, nombre, razón social, dirección, número de lote, lugar, denominación de origen y el punto verde, que asegura que el envase puede ser reciclado. Por su parte, el empaque y embalaje se hacen con Mercofras de México S.A. de C.V. con dirección en Zona Industrial Benito Juárez Querétaro, donde cada caja contiene 12 botellas de 700 ml, pesando 14.588 kilos y mide 25.6 centímetros de ancho, 31 de alto y 34 de largo.

Luego se debe adaptar la etiqueta para cumplir con los requerimientos de este país, sin perder de vista la normatividad en cuanto a la etiqueta establecida por la DGN (para bebidas hechas en México).

Se deben utilizar botellas de 700 ml, ya que en algunos países como Colombia no se puede vender licores en botellas de 750 ml.

Los Pallets pueden cubicar 60 cajas de Tequila, mientras que el contenedor de 20 pies tiene una capacidad de 12 pallets, es decir en total se transportan 720 (60x12) cajas por contenedor. Un contenedor de 40 pies tiene una capacidad de 24 pallets, es decir de 1440 (60x24) cajas por contenedor.

En cambio, en el proceso logístico de exportación, se realiza el estudio de mercado del tipo de Tequila y tradición de origen mexicano en el país de Colombia, en el caso del transporte y el seguro internacional hacia los Puertos de Medellín y Buenaventura Colombia, en un contenedor de 20 pies desde los puertos de México, demora en un buque de 7 a 10 días, el Tequila importado tiene un precio aproximado de US$39.40 dólares en promedio en los supermercados y licoreras de Colombia.

Además, también se miran los requisitos para exportar el Tequila desde México, si cumple que: Este dado de alta en el padrón de exportadores de sectores específicos (SAT), con los agentes aduanales, tener el certificado del Food and Drug Administration (FDA), que la etiqueta esté registrada en el país en el que se pretenda importar el producto. Presentar y cumplir con los documentos necesarios para la exportación de Tequila: Pedimento de exportación, factura comercial, certificado de origen, certificado de exportación (CRT), certificado de fumigación y lista de empaque. Los principales destinos de exportación de tequila mexicano son: Estados Unidos, Alemania, España, Francia, Japón, Reino Unido, Sudáfrica, Colombia, Canadá y Brasil.

4.2. Precio y valor de las Exportaciones. El precio fijo de unidad de Tequila es de $21,70 por botella 700 ml. Cada uno y además como mínimo el lote de 1000 botellas tiene un valor total de US$21.700. El costo del transporte interno es aproximado al 30% de cada producto por lo que da un valor a la botella de US$28.21, pago de aranceles, IVA, costo de transporte externo, y otros impuestos se le cargan un 40% del costo a la unidad por lo que el valor de la botella es ahora US$39.40.

Según la tabla 1, las ciudades exportadoras de México en enero de 2019 fueron: Guadalajara, San Juanito de Escobedo, México DF y El Arenal, estas exportaron en términos FOB: US$156.389,99 dólares, más el seguro y el flete internacional fueron en términos CIF US$159.522,93 dejando la mercancía en los puertos de Buenaventura y Medellín, para luego ser recibidas por las empresas importadoras: Global Wine & Spirits Ltda, La misión del Siglo XXI SAS, Distribuidora de Vinos y Licores SAS, La Misión 2017 SAS y Company Brands Distribuidora SAS. En enero de 2020, se cuatriplicaron las exportaciones de México, por medio de las ciudades: Aguas Calientes, Jalisco, Tepic, México DF y El Arenal, al obtener un valor FOB de US$551.951,84, para finalmente ser recibidas en Colombia por las empresas importadoras: Importaciones Grucal SAS, Inverleoka SAS, Vinpar Ltda, La misión del Siglo XXI SAS, Distribuidora de Vinos y Licores SAS, La Misión 2017 SAS y Company Brands Distribuidora SAS.

Tabla 1. Valor de las exportaciones anuales FOB y CIF, en dólares y pesos colombianos por empresas del sector Tequila de México a Colombia, en enero de 2019, 2020 y 2021.

atender los requerimientos de la demanda insatisfecha.

• Recuperación y potencialización de la vocación agropecuaria, para el beneficio colectivo en su renglón primario y secundario • Promoción, participación y/o financiación de proyectos de desarrollo del área rural de impacto regional y conservación o garantía de mantener la seguridad alimentaria.

• Promover la asociatividad de productores rurales hacia proyectos de vocación exportadora.

• Implementar buenas prácticas agrícolas, con altos estándares de calidad, cumpliendo la normatividad y optimizando los recursos de la empresa, destinados a la inversión y desarrollo de la producción con innovación.

• Brindar unas condiciones laborales optimas y un eficiente manejo en la contratación y las compras, para que se aumente la productividad, garantizando el mejor producto para el cliente.

5. Conclusiones

Fuente: Cálculos con base a datos semanales de la DIAN, DANE, MINCIT. En enero de 2021, cayeron cinco veces las exportaciones de México por la pandemia mundial covid 19, dado que esto obligó al cierre de los bares, discotecas, supermercados y tiendas; lugares donde se venden licores en Colombia, lo cual afectó a las ciudades de México, donde sólo pudieron exportar las ciudades de: Tepatitlán, Nuevo León, , Tepic, Ciudad de México y El Arenal, en valores FOB, la suma de US$104.652,27, para finalmente ser recibidas en Colombia por las empresas importadoras: Vinpar Ltda, Novili SA, Promociones y Mercadeo Martínez Hermanos S.A, Company Brands Distribuidora SAS y Dicermex SA en reorganización.

La reorganización empresarial es una alternativa de salvamento para las empresas que presentan problemas financieros y no poseen la capacidad para cubrir las deudas, a las cuales pretenden responder a los intereses tanto del deudor como de los acreedores. Este es el caso de la empresa Dicermex SA, declarada en reorganización. Generalmente, el primer indicador que alerta de un riesgo en la sostenibilidad del negocio es la falta de liquidez para afrontar sus obligaciones ya sean con los proveedores o con las entidades financieras o la misma DIAN. Sin embargo, intentar salvar una compañía que ha empezado a tener estos problemas puede llegar a ser una misión imposible. Por eso, la ley 116 de 2006 provee un salvavidas que busca reencausar la generación de valor de una compañía o al menos liquidar la unidad productiva. Esto por medio de la intermediación de la Superintendencia de Sociedades.

4.3. Estrategias y planes de acción para la competitividad del sector.

Mediante esta investigación, se plantean las siguientes estrategias para el sector • Incrementar la cobertura del servicio de asistencia técnica.

• Incrementar la producción y el ingreso del campesino, con la implementación de nuevas hectáreas para

Se utilizó la teoría de la innovación y la competitividad organizacional, donde se describió el perfil de la cadena del sector Tequila y se demostró, que es la teoría principal para lograr mejorar o aumentar la competitividad de las exportaciones en el mercado internacional de este sector, dado que este modelo realiza la planeación estratégica para diagnosticar la verdadera situación de la empresa, la cual garantiza la sostenibilidad económica y de la competitividad de las empresas exportadoras, durante la pandemia vivida en todo el 2020 y el mes de enero de 2021.

En el año 2021, se presentaron resultados negativos en el sector exportador de tequila, dada la pandemia, donde disminuyeron la demanda y las exportaciones, las cuales hicieron bajar similarmente en más del 50% su nivel de producción, razón por la cual, se evidencia que no decidieron arriesgarse en invertir en CTI y vender más al mercado internacional, formándose un oligopolio del Tequila en México.

Se le recomienda a los pequeños productores y exportadores de tequila, hacer alianzas estratégicas, para solucionar sus problemas y aumentar su productividad, inteligencia de mercados, innovación, cadena logística de integración vertical y participación a nivel internacional, a través de sus capacidades para la comercialización, producción y creación de valor de productos certificados con alto nivel de calidad internacionales, que permitan fortalecer la especialización, el empleo y crecimiento económico en el sector. Dado lo anterior se proponen como actividades: - La formación de recursos humanos en investigación, y en gestión tecnológica para minimizar los costos de producción, mejorar la productividad, la competitividad, la innovación, eficiencia y rentabilidad de los productores hacia la alta certificación de calidad, de sostenibilidad socioeconómica y ambiental del sector, los procesos y los productos a nivel nacional e internacional.

- La consolidación de las capacidades competitivas para realizar actividades de investigación y desarrollo (I&D) en la nueva cooperativa de productores y exportadores,

relacionadas con todos los procesos de producción y exportación que aumenten más su cadena de valor agregado, con la generación de redes de información y colaboración científico-tecnológica, mediante mesas de trabajo y de apoyo para el fortalecimiento de las actividades del proyecto, en su plan de desarrollo departamental y la agenda de competitividad, productividad e innovación de todos los participantes del proyecto.

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Transformación digital como mecanismo de desarrollo rural territorial: una aproximación inicial Por: Luis Felipe Peña1 El PIB agro en Colombia creció entre 2018 y 2021 en 5.9 billones de pesos, pasando de 81.1 a 87 billones, en los últimos años el sector ha visto cosechas récords y altos precios internacionales en cultivos tradicionales como café, cacao o palma de aceite.

La anterior cifra parece una buena noticia, sin embargo, tras dos años de pandemia y en medio de la fuerte tensión geopolítica que representa la invasión de Rusia a Ucrania (ambos importantes exportadores de trigo y fertilizantes) el sector agroalimentario global se enfrenta nuevamente a una importante presión inflacionaria producto de disrupciones en la cadena productiva, poniendo en riesgo la siembra de pequeños agricultores en el mundo con serias consecuencias en la seguridad alimentaria y futuros resultados sociales y políticos negativos. La espiral alcista de precios que vive el sector agroalimentario que se trasladan al consumidor final es una prioridad que debe estar en lo más alto de la agenda de todo Gobierno, en especial en aquellas economías de mediano y bajo ingreso que importan un alto porcentaje de sus alimentos (es opinión del autor que esta década la escasez de materias primas e insumos serán la mayor restricción global para lograr un crecimiento sólido e inclusivo), si añadimos el riesgo que representa el cambio climático la imagen de precios cambiando periódicamente sería la antesala de una peor: supermercados con estantes vacíos. ¿Cómo superar este reto global que afecta especialmente a los deciles más pobres de la sociedad? ¿Cómo aseguramos la seguridad alimentaria de un País de 50 millones de habitantes sin caer en el proteccionismo, pagando precios justos al pequeño agricultor, con amplia oferta de alimentos al consumidor al mismo tiempo que cede la inflación alimentaria? ¿Cómo ideamos el salto cuantitativo y cualitativo del desarrollo rural en Colombia? En plena cuarta revolución industrial, el sector agroalimentario debe, nuevamente, apoyarse en la tecnología yendo más allá de mejoras genéticas y mejor maquinaria necesitamos soluciones digitales innovadoras, hechas a la medida de cada región y con un lenguaje claro y preciso, fácilmente entendible para tomadores de decisión pública, pequeños

campesinos y expertos en desarrollo rural. ¿Dónde radica la diferencia esta vez? En el desarrollo de infraestructura digital en el sector rural, donde la conectividad y el acceso a datos abiertos marcan la diferencia y promueven el próximo gran salto de productividad del sector. La transformación digital como mecanismo de desarrollo rural permitirá llevar innovación y sostenibilidad que se traducirá en mayor generación de empleo, mejora de la calidad de vida de los pequeños agricultores y campesinos, la protección del capital natural y una mayor retención de la población rural, evitando su despoblamiento y envejecimiento (abriendo incluso la posibilidad de atraer nuevo talento humano al sector rural, en especial talento digital).

La transformación digital rural permitirá una mejor digitalización y monitorización de la conservación del capital natural, impulsando la economía rural conforme todos los actores del sector agroalimentario obtienen datos actualizados en tiempo real de sus cultivos, ganado e insumos, obteniéndose no sólo una mayor productividad y eficiencia, sino también una formación de precios más transparente, otorgándole mayor poder de

Internacionalista de la Universidad del Norte y graduado Cum Laude en Cooperación Internacional y Desarrollo de La Sapienza (Italia). Se desempeña como consultor para pequeñas y medianas empresas santandereanas diseñando soluciones a sus medidas en internacionalización, sostenibilidad e innovación disruptiva.

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negociación al pequeño agricultor. La transformación digital debe tener como punto inicial de partida el aumento de ingresos del pequeño agricultor, haciéndole más atractiva la actividad económica rural, sumado a la oportunidad de obtener nuevos ingresos monetarios (como turismo rural o siendo beneficiados por la conservación de bosques o captura de carbono) Según McKinsey & Company (2020a), la transformación digital podría aumentar en 500 mil millones de dólares el PIB global agro de aquí al 2030, siendo América Latina la región que más vería aumentar su output agroalimentario si se explota adecuadamente la conectividad rural, con poco más de 64 mil millones de dólares. El reporte espera que al finalizar la presente década cerca del 80% de todas las áreas rurales del mundo estén conectadas a infraestructura digital avanzada.

Colombia debe trabajar en fomentar una mayor competencia del mercado de telecomunicaciones, creando las condiciones necesarias para la llegada de nuevos proveedores, la adopción de tecnología 5G en el País junto con la masificación de la red 4G es necesaria para avanzar en la transformación digital de la economía (según MinTIC se espera que para 2025 80% de las áreas rurales en Colombia estén conectadas a la red 4G), garantizando un acceso equitativo a estas redes el impacto de soluciones digitales rurales se multiplica, derrumbando la principal barrera de acceso y permitiendo el flujo libre de datos abiertos a los actores de toda la cadena. ¿Pero cómo diseñar una hoja de ruta de transformación digital rural en Colombia? Primero es necesaria una mayor articulación institucional en cabeza del MinAgricultura a través de la Agencia de Desarrollo Rural (ADR) y el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria (SNIA), integrando mejor los Planes Departamentales de Extensión Agropecuaria (¡hablamos entonces de 32 planes! lo que nos hace preguntar si no es mejor replantear estos planes a escala regional, pues los límites departamentales no corresponden a los ecosistémicos y agropecuarios reales) y el accionar de cada UMATA y/o Secretaría Municipal de Agricultura, vemos así una atomización de actores que necesitan un fuerte nivel de coordinación y retroalimentación.

Lo segundo, es establecer los pilares centrales resultado de la mayor coordinación institucional que permitirán una mayor Gobernanza del Sistema, estos pilares deben tener como centro el aumento de ingresos, permitiendo al pequeño agricultor y ganadero ver los beneficios de agregación y de participación en el mercado. Los pilares centrales en toda transformación digital rural deben reflejar un compromiso fuerte y visión a largo plazo de todos los actores, buscando crear comunidades rurales más prósperas, resilientes y por supuesto, mejor conectadas. Los pilares entonces podrían ser la producción, seguridad alimentaria, enfoque agroexportador, entre otros. Estos pilares determinarán la provisión de bienes públicos para una mejor infraestructura que permita a pequeños productores alcanzar nuevos mercados al tiempo que gozan de mayor poder de negociación a la hora de fijar precios. Acá se hace necesario contar con la caracterización de cada pequeño agricultor, permitiendo soluciones hechas a la medida, basadas en las condiciones propias de cada región que permitan una escalabilidad rápida de cada proyecto de transformación digital, al mismo tiempo que

se promueve la identidad cultural propia de cada región, sus saberes, costumbres y la cohesión social.

En tercer lugar, diseñar una planificación estratégica y detallada de cómo se desarrollará cada solución en el marco de la transformación digital nos permitirá obtener una mayor probabilidad de éxito, es necesario conocer el talento digital con que se cuenta, los desafíos operacionales detrás, restricciones presupuestarias, estado de conectividad de las zonas rurales, alfabetismo digital entre otros aspectos. Saber priorizar las intervenciones digitales, buscando la máxima creación de valor posible para el pequeño campesino, que los convenza de adoptar la intervención nos permitirá ahorrar tiempo y dinero y obtener una escalabilidad rápida, por lo cual debemos establecer una serie de objetivos bien definidos desde el principio, abierto siempre a retroalimentación por parte de los actores de la cadena agroalimentaria y los usuarios.

La transformación digital se presenta como un mecanismo válido de desarrollo rural, que permite de manera sofisticada imprimir más valor a la cadena de valor agropecuaria (permitiendo mayor captura de valor por parte del pequeño agricultor y campesino), por supuesto antes de pensar en drones sembrando o tractores siendo conducidos con alta precisión a distancia es necesario construir toda una infraestructura digital detrás, con asesoría especializada en persona que permita construir un vínculo de confianza del campesino con las distintas soluciones digitales que puede adoptar (convencerlos y entrenarlos en el nuevo ambiente digital), debemos construir interfaces intuitivas, maneras simples de representar la altísima cantidad de datos que capturaremos, y en especial, saber monetizarlas y que produzcan el máximo impacto en los ingresos del pequeño campesino.

Referencias Bibliográficas DNP (2015). El Campo Colombiano: Un camino hacia el bienestar y la paz – Misión para la transformación del campo colombiano. Bogotá.

McKinsey & Company (2020a). Agriculture’s connected future: How technology can yield new growth. (En línea) https://www.mckinsey.com/industries/agriculture/our-insights/agricultur es-. connected-future-how-technology-can-yield-new-growth McKinsey & Company (2020b). Creating value in digital-farming solutions. (En línea) https://www.mckinsey.com/industries/agriculture/our-insights/creating-v alue-in-digital-farming-solutions Portafolio (2019). (23 de Diciembre de 2019). “En mayo se conectarán 954 zonas rurales con 4G”. Portafolio https://www.portafolio.co/negocios/en-mayo-se-conectaran-954-zonasrurales-con-4g-547821

Sobre el SWITF y su relevancia en los sistemas financieros de comunicacion Xenia Arellano Tamayo xarellano@uninorte.edu.co Estudiante de octavo semestre Relaciones Interncionales.

¿Qué es el SWIFT (Society for World interbank Financial Telecommunication)?

Como se había mencionado anteriormente, en el mundo de la banca internacional, los sistemas de mensajería financiera suponen un eslabón fundamental del sistema financiero mundial. Los diferentes modelos existentes ayudan a vincular a los diversos bancos de distintos países por medio de un sistema de comunicación cifrado interbancario. De entre todas las plataformas existentes, SWIFT constituye la plataforma con mayor extensión, incluyendo a más de 11.000 instituciones financieras a través de 200 países.

El uso del SWIFT supone una herramienta importante para realizar transacciones a nivel internacional. Por medio de los BIC, un código bancario internacional alfanumérico de entre 8 a 11 carácteres, los bancos pueden obtener información con respecto a la entidad bancaria, su procedencia geográfica y, específicamente, la sucursal.

De ahí que SWIFT se establezca como una base de comunicación segura entre clientes y bancos de distintas locaciones. Además de suplir a sus clientes con servicios de mensajería seguros y un software de interfaz, esta red de comunicación tiene como objetivos: contribuir a una mayor automatización de los procesos de transacción, y proporcionar un foro que permita a las instituciones financieras abordar temas de interés común en el área de servicios de comunicación financiera (European Central Bank, 2010, pp. 36).

Esta plataforma no es la única disponible a nivel mundial, otros sistemas han nacido en respuesta a la alta dependencia que muchos países tienen con respecto al mismo. Ejemplo de ello es el Sistema de Pagos Internacional de China (CIPS) que ofrece la alternativa a sus participantes de realizar pagos y transferencias internacionales en renminbi. En el momento de su formación, este funcionaba con 19 bancos chinos y extranjeros, y contaba con 176 participantes indirectos en 47 países.

Los mercados y el comercio internacional dependen fundamentalmente del buen funcionamiento de la infraestructura de pagos internacionales. Es por medio de la accesibilidad, la seguridad y confianza en la misma, que el comercio internacional y la mayoría de las interacciones económicas se puedan llevar a cabo sin mayores fricciones.

A nivel internacional se generan millones de transacciones que son realizadas por diversos actores en diferentes locaciones geográficas.

Todas las transacciones implican dos posibles componentes de liquidación: la entrega de servicios y productos, y la transferencia de fondos. Este último componente es un elemento esencial del Sistema Internacional de Pagos.

Este último es el conjunto de instrumentos, intermediarios, reglas, procedimientos, procesos y transferencias de fondos interbancarios que facilitan el flujo de dinero de país a país (European Central Bank, 2010). El Sistema Internacional de Pagos se compone a partir de tres elementos: instrumentos de pagos, el procesamiento de transacciones y los medios de liquidación para los bancos pertinentes. Es dentro del procesamiento de transacciones, que se puede observar la importancia de las redes de comunicación para asegurar la conexión entre las instituciones financieras y los clientes, además de establecer una base mínima de estándares de aplicabilidad de los participantes y la reducción de los riesgos.

SWIFT es una de las tantas redes de comunicación financiera disponibles a nivel mundial.

Efectos en Rusia y la UE: las nuevas sanciones económicas hacia Rusia: La desconexión de la banca rusa del sistema SWIFT Entre las nuevas sanciones económicas a Rusia, una de las más llamativas ha sido la desconexión parcial de la banca rusa del System for Worldwide Interbank Financial Telecommunications. Esto debido a las posibles ramificaciones y efectos que pueden tener para el mercado global y los pagos de fondos del país afectado. Debido a la vitalidad de las redes de comunicación para llevar a cabo las transacciones intra estado e inter estado, una posible desconexión total del SWIFT supondría importantes aumentos en los costos de realización de los pagos llevados a cabo por Rusia. Lo anterior debido a que los bancos tendrían que verificar manualmente las transacciones, lo cual aumentaría los costos y tiempos de realización de las mismas.

Para el caso ruso, la desconexión del SWIFT - SWIFT constituye una expulsión parcial en tanto que solo involucra a siete bancos rusos y no aborda la posibilidad de excluir a bancos que constituyen eslabones importantes en el sector energético. De ahí que, esta medida se pueda entender como una que busca aumentar los costos al ciudadano ruso, a través del ralentizamiento de las transacciones pequeñas y el aumento de los costos de las mismas. Sin embargo, los efectos de las sanciones económicas se han percibido en la economía rusa. La inflación ha escalado a niveles que no se habían visto desde 1993. Sumado esto, con la creciente devaluación del rublo, el Banco Central Ruso ha tenido que aumentar las tasas de interés y se espera que el mercado ruso se contraiga.