Voer voor jonge bazen

K OO UMNS B L E I S E CO T A T GR E BES TD ME

EEN WEGWIJZER BERT OVERBEEK VOOR LEIDINGGEVENDEN OP WEG NAAR DE TOP

VOER

VOOR JONGE

BAZEN Lettertype: Futura

een wegwijzer Bert Overbeek voor leidinggevenden op weg naar de top

Voer

BAZEN Lettertype: Futura

Voer voor jonge bazen Eerste druk november 2011 Uitgeverij Haystack Postbus 308 5300 AH Zaltbommel 0418-680180 needle@haystack.nl www.haystack.nl Auteur: Bert Overbeek Corrector: Carolien van der Ven Visual cover: Kim Ravers Vormgeving en opmaak: Foxy Design ISBN: 9789461260215 NUR: 800 Š 2011 Uitgeverij Haystack / Bert Overbeek Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Inhoud

VOORWOORD

7

INLEIDING

8

DEEL 1 PRAKTISCH ADVIES VOOR JONGE BAZEN

13

1 Reken op weerstand

14

2 Weet waar je over praat

19

3 Communiceer duidelijk, tijdig en begrijpelijk

24

4 Gebruik de taal van je medewerkers

28

5 Geen zoete broodjes bakken

33

6 Meet het effect

37

7 Streng en rechtvaardig

41

8 Dichtbij afstand houden

47

9 Creatief met cultuur

51

DEEL 2 NORMEN OP DE WERKVLOER

55

10 Brood op de plank

58

11 Carrière maken is verdacht

61

12 Medewerkers willen respect

65

13 Wees vriendelijk

70

14 Je laat je collega’s nooit vallen

74

15 Praten om het praten

77

16 Geven en nemen (ritselen)

79

17 Toon interesse in je medewerkers en luister naar hen

83

18 Informeer en controleer, deel 1

85

19 Informeer en controleer, deel 2

89

DEEL 3

95

INTERVIEWS MET ERVAREN BAZEN Jolanda Poots-Bijl, CFO VolkerWessels

96

Ronald van Zetten, directeur HEMA

103

Angelique de Vries, managing director SAP

107

Boris van der Ham, Tweede Kamerlid D66

113

Ingrid Thijssen, directievoorzitter NS Reizigers

117

Pamela Boumeester, voormalig directeur NS Reizigers en NS Poort 123 Maartje Bouvy, CFO Royal Haskoning

129

Kathleen Ferrier, Tweede Kamerlid CDA

136

Timo Huges, algemeen directeur FloraHolland

141

Joop Mulder, oprichter Oerol

147

Frans Weisglas, voormalig Tweede Kamerlid VVD

151

Rob Snel, CEO Grolsch

156

Mirella Visser, auteur van De zijderoute naar de top

160

Bert Overbeek

165

DANKWOORD

171

LITERATUURLIJST

172

Voorwoord

Dit is een boek voor jonge leidinggevenden, jonge ondernemers en jonge managers. Ik heb het geschreven ter gelegenheid van de duizendste column op mijn veelgelezen weblog JongeBazen.nl.

Eerder schreef ik de boeken Goeroegetwitter en Heerlijk, de werkvloer op!. Ik vond het hoog tijd voor een nieuw verhaal, mede gebaseerd op mijn eerste boek, maar veel uitgebreider en met nieuwe inzichten. Dit boek is het resultaat: Voer voor jonge bazen.

Op weg naar de top struikel je als kersverse manager geregeld over dwarsliggende medewerkers, praktische problemen en morele dilemma’s. In dit boek beschrijf ik wat je kunt verwachten en hoe je je daarop kunt voorbereiden.

Bovendien staan er veertien interviews in met bekende en onbekende CEO’s, CFO’s en ondernemers, onder wie veel vrouwen – ik laat nu eenmaal graag zien dat er veel goede en succesvolle vrouwen in de top van het bedrijfsleven aan het werk zijn. En voor de liefhebbers bevat dit boek ook een interview van Jolanda PootsBijl (CFO van VolkerWessels) met ondergetekende.

Wie er dan nog niet genoeg van heeft, kan via www.haystack.nl/ voer gratis een e-book met een selectie van mijn meest gelezen columns downloaden.

Ten slotte: alle lezers van mijn blog JongeBazen.nl, bedankt voor jullie belangstelling. Zet ’m op!

Bert Overbeek Alphen aan den Rijn

7

INLEIDING

Tijdens je opleiding word je weinig bijgebracht over je eerste jaren als leidinggevende: je zoekt het zelf maar uit.

Je hebt waarschijnlijk dikke boeken over de theorie van leidinggeven en organiseren gelezen, maar weinig over de praktijk.

Je hebt van docenten veel gehoord over het leiderschap van de grote geesten, maar hun ervaringen hadden vermoedelijk weinig raakvlak met je eigen praktijk, nu je plotseling ‘de baas’ bent.

Dit boek gaat wel over de praktijk, over je leven als nieuwbakken leidinggevende. Ik wil je laten zien wat je kunt verwachten, en hoe je ermee om kunt gaan.

Waar je als leidinggevende in elk geval op kunt rekenen, zijn medewerkers. Daarom begin ik met de ervaring van een medewerker, een boze medewerker: ‘Ik ben blij dat je eens wat vraagt. Ze vragen je namelijk nooit wat hier. En als ze het doen, luisteren ze niet naar je antwoord. Ze doen er ook niets mee. De besluiten staan vaak vast. Zij worden natuurlijk ook maar gestuurd. Ze krijgen een target van hun baas, en die moeten ze dan halen. Dan heeft die baas het verder nergens meer over.

Eigenlijk behalen wij de target. Wij doen het werk; zij schrijven en praten erover. Onder elkaar maken we daarover grappen, maar het is eigenlijk verdrietig. We hebben namelijk niet zoveel aan hen. De meesten van ons werken hier zo’n vijftien tot twintig jaar. We kennen elkaar door en door. Die chefjes wisselen elkaar af. Vroeger hadden we Thijs. Die kende het werk en interesseerde zich voor zijn mensen. We zagen hem elke dag. Tien jaar geleden ging hij met pensioen. We hebben het nog vaak over hem.

Nu komt er zo’n jonge acadeem. We doen weddenschappen met elkaar

8

hoe lang hij het zal volhouden. Eén jaar, twee jaar? En dan weer verder. Dat past in zijn carrièrepad. Je kunt er geweldig de slappe lach van krijgen als zo iemand dan weer net gaat doen alsof het wiel opnieuw moet worden uitgevonden. Uit beleefdheid luisteren we wel, maar na zo’n toespraak gaan we maar weer gewoon aan het werk.

Ze hebben het al twintig jaar over veranderingen, maar er verandert in feite niets. Ja, iets meer automatisering, maar we doen nog steeds hetzelfde werk. Wat eigenlijk nog het meest verandert, is zijzelf. Je ziet steeds een ander gezicht. Je wordt natuurlijk ook wel eens moe van al die frisse gedrevenheid. Maar daar hebben we het met elkaar over bij de borrel, niet openlijk in het bedrijf, want ze gebruiken het toch tegen je. Dan heet je negatief.

Tegenwoordig heet je al snel negatief. Als je een kritische kanttekening plaatst, dan gaat de wenkbrauw al achterdochtig omhoog. Het enige dat ze daarmee bereiken, is dat we onze mond houden. Soms proberen ze vriendjes te maken met bepaalde mensen op de werkvloer. Meestal hebben ze dan iets van je nodig.

Echt slecht vind ik het, dat mensen die de kantjes ervan aflopen niet worden aangepakt. Goed gedrag wordt niet beloond, slecht gedrag wordt niet bestraft. Vaak worden dingen gedicteerd van bovenaf.

We moeten het maar gewoon doen en niet zeuren. Maar omdat ze zo weinig weten van de werkvloer, komen ze soms gewoon met domme voorstellen. Die kloppen dan bedrijfseconomisch wel, maar zijn totaal niet uitvoerbaar in de praktijk. Een van ons schreef daar onlangs een brief over naar de directie. Die kwam terug via de chef. Er zat een terechtwijzing bij van die chef. Op de inhoud van de brief werd verder niet ingegaan.

Overigens was die schriftelijk vastgelegde terechtwijzing juridisch een lachertje. Een van ons is getrouwd met een advocate. Die heeft de brief bekeken. Nou, daar red je het niet mee bij de rechter, hoor. Haha, dat kunnen ze echt niet, een brief schrijven die juridisch waterdicht is.

Ik klink een beetje cynisch, ik weet het, maar ik ben niet echt nega-

9

tief. Ik doe mijn werk graag en geef mijn leidinggevenden altijd een eerlijke kans. Als je geen respect voor elkaar hebt, dan blijf je nergens.

Dat respect zie ik aan de andere kant overigens te weinig. We zijn een schroef in hun machine. Klaar.

Sociaal gevoel is ook ver te zoeken. Laatst had een vrouwelijke collega voor de tweede keer borstkanker. Haar borst werd geamputeerd.

Belde de leidinggevende na drie dagen om te vragen wanneer ze terugkwam. Zonder een vraag te stellen over de operatie. Hij bood zijn excuses aan. Ik wist niet wat je had, zei hij. Dat is pas erg.’

Het zal je niet verbazen dat dit verhaal me inspireerde tot het schrijven van dit boek. Als ik met dit boek één streven heb, is het om te voorkomen dat er ooit zo over jou wordt gesproken.

Hotels en kastelen Beleidsmakers beslissen vaak dat dingen in het productieproces anders moeten. Dat bedenken ze in bijeenkomsten in hotels of kastelen, bij overvloedige maaltijden en een borreltje. Vaak in termen die niet helemaal begrijpelijk zijn voor de mensen op de werkvloer, in ‘het operationele proces’. Het is managers natuurlijk gegund om bijeenkomsten te houden, maar ze moeten het bedrijf wel iets opleveren.

Wanneer je als manager de taal van de vloer niet meer spreekt, heb je een probleem, want je medewerkers moeten het werk wél uitvoeren. Hoe krijg je als baas de mensen zo ver dat ze datgene doen waarvan jij hebt bedacht dat het goed is voor de organisatie? Helpt het om abstracte begrippen zoals ‘transparantie’ en ‘proactiviteit’ te gebruiken, of zijn woorden als ‘open en eerlijk’ en ‘vooruitkijken’ meer op hun plaats?

Het succes van een bedrijf wordt bepaald door de medewerkers

10

op de werkvloer. En natuurlijk ook door hun directe leidinggevenden; laten we hen ‘teamleiders’ noemen. Die groepen hebben het bij veranderingen verreweg het moeilijkst, want zij moeten gaan doen wat hun managers bedenken. De vraag dient zich dan aan: wat zijn de randvoorwaarden op de werkvloer? En hoe ondersteunen de teamleiders hun medewerkers?

Ik vind – en ik zal de enige niet zijn – dat die randvoorwaarden en ondersteuning nogal eens te wensen overlaten. Terwijl de ‘hogere’ managementlagen zich mogen bezighouden met argumentatieleer of de Tao van Poeh, zijn de medewerkers en de eerstelijns leidinggevenden met de waan van alledag bezig. En wat wil de ironie? Juist op die groepen is de meeste kritiek. Je krijgt wel eens de indruk dat de mensen in de uitvoering de stuurlui zijn en de managers de mensen aan wal.

Het gebeurt maar al te vaak dat managers van een cursus terugkomen en het geleerde direct toepassen op hun medewerkers.

Dan verbazen ze zich erover dat ‘ze’ het niet snappen. Maar waren ‘ze’ ook op de cursus? Nee, ‘ze’ waren gewoon aan het werk toen hun bazen zich, starend over het Toscaanse landschap of de een of andere zee, aan het ontwikkelen waren.

Het is hoog tijd dat Europese managers stoppen met navelstaren en de werkvloer actief gaan ondersteunen. Te veel managers willen van hun bedrijf een hogeschool maken. Ze produceren lijvige academische analyses, die steevast in de la verdwijnen. Het praktisch denken is zoek. Het contact met de medewerkers ook.

Managen is een dienende functie – waarmee ik overigens niet wil zeggen dat er niet stevig aangestuurd mag worden.

Ik baseer veel ervaringen in dit boek op mijn praktijk als consultant. In die praktijk heb ik talloze mensen ontmoet die fouten maakten. De lessen die ik hun gaf, wil ik graag delen, maar zon-

11

der de betreffende bedrijven te beschadigen. Overal is wel eens wat, en waar gewerkt wordt, worden verkeerde beslissingen genomen. Voor elk bedrijf dat ik beschrijf, heb ik respect, al is het alleen maar vanwege de complexiteit waarin ze hun resultaten tot stand moeten brengen, en ik gebruik de voorbeelden dan ook met de nodige dankbaarheid.

Ik sluit een aantal hoofdstukken af met reacties van Kick en Vic. Dit zijn pseudoniemen van twee bestaande, wat minder genuanceerde personen. De een is manager, de ander is kritisch medewerker. Ze vertegenwoordigen twee moeilijk te verzoenen uitersten die je in je organisatie kunt tegenkomen. Ik voer hen ten tonele, omdat ze mijn visie op operationeel leidinggeven versterken.

Kick en Vic hebben volgens mij allebei een beetje gelijk, maar de kunst van het leidinggeven ligt ergens tussen hun opvattingen in.

Wat ik zelf van Kick en Vic heb geleerd? Goede operationeel leidinggevenden staan tussen de mensen, maar hebben voldoende power om hun leider te zijn. Ze kunnen coachen, richting geven, overtuigen en mensen mee laten denken.

12

DEEL 1

PRAKTISCH ADVIES VOOR JONGE BAZEN

13

1 REKEN OP WEERSTAND

De medewerker realiseert beleid, de beleidsmaker helpt hem en buigt weerstand om.

Medewerkers aansturen – wat is dat? Laat ik het simpel en praktisch houden: als je iets met je bedrijf wilt, wil je iets met je medewerkers. Beleid en veranderingen hebben geen waarde als de mensen op de werkvloer ze niet in praktijk brengen.

Als een organisatie zijn omzet ziet dalen, is er een duidelijke urgentie om het beleid aan te passen en binnen de organisatie iets te veranderen. Sommige mensen geloven niet dat dat in grote organisaties kan; zij bepleiten kleine eenheden, en soms zelfsturende eenheden. Maar de geschiedenis leert dat het wĂŠl kan. Jack Welch met zijn General Motors, Steve Jobs bij Apple, Richard Branson bij Virgin, Ricardo Semler bij Semco, Ingmar Kamprad bij IKEA, Ray Kroc bij MacDonalds: deze grote organisaties zijn er allemaal in geslaagd om mensen mee te krijgen. Dit lukte omdat ze een duidelijke visie hadden. De een stuurde strak en gedisciplineerd aan, de ander liet zijn mensen veel vrijheid, maar allemaal hadden ze heldere visies.

Beleid en veranderingen in organisaties moeten tot leven worden gebracht. Ze worden bedacht door raden van commissarissen of bestuur en door directies. Natuurlijk niet omdat die het zo leuk vinden, omdat ze de medewerkers willen sarren of omdat ze het uit hun dikke duim zuigen. Wel omdat ze daarmee het bedrijf gezond willen maken of houden.

Beleid is dan ook zinloos als het de medewerkers niet bereikt, of

14

bijvoorbeeld als de medewerkers zich verzetten. Ze moeten het samen met hun leidinggevende gaan doen, zo eenvoudig is het.

Maar zo simpel gaat het in de werkelijkheid vaak niet. Medewerkers in de operatie hebben, zoals gezegd, nogal eens weerstand tegen het voorgestelde beleid. Die weerstand kan met allerlei argumenten worden onderbouwd, maar niet altijd met het ‘echte’ argument. Ook medewerkers hebben hun strategieën.

Please fill out this form De KLM – nog niet in buitenlandse handen – had enige jaren geleden een probleem: de technisch medewerkers vulden de quality manuals niet goed in. Die quality manuals vormden een Engelstalig logboek, dat na een reparatie moest worden ingevuld. Het invullen was noodzakelijk, want als er een ongeluk gebeurde, keken onderzoekers erin en als het niet was ingevuld, kon de KLM op een fikse boete rekenen. Dat overkwam Air France en het bedrijf moest zijn hangars voor maanden sluiten. Een miljoenenstrop.

De directie besloot dat de manuals consequent moesten worden ingevuld. Daar was echter weerstand tegen. De werkdruk was te hoog, zeiden de medewerkers: ‘We hebben er te weinig tijd voor.’

Het management liet zich verleiden tot een discussie over meer personeel. Dat waren verhitte gesprekken.

In werkelijkheid waren de technisch medewerkers gewoon niet zo goed in Engels. Daarbij komt nog dat veel medewerkers de ‘niet praten maar poetsen’-mentaliteit hadden en niet zo bedreven waren in het bijhouden van de administratie. De drempel was dus extra hoog: het vastleggen behoorde niet tot de basiskwaliteiten van de medewerkers, en het Engels verhoogde de weerstand.

Toen de KLM doorhad dat dit de discussie bepaalde en niet de

15

werkdruk, kon er samen met de mensen een oplossing voor worden gezocht.

Dit voorbeeld schetst een van de problemen van leiderschap: weerstand. Weerstand wordt meestal ‘gemaskeerd’ geuit, dat wil zeggen: men heeft ergens last van, maar beweert last te hebben van iets anders. Dat is een strategie.

Er zijn hele bibliotheken over volgeschreven, het heeft goeroes op de been gebracht en er zijn adviseurs voor ingehuurd, met wisselend succes. De Mintzbergs, Drückers, Quinns, Kotters, Kotlers, Coveys en Offmans hebben er boeken over geschreven.

Maar hoe we het ook wenden of keren, uiteindelijk komt het altijd op hetzelfde neer: de medewerker moet uiteindelijk gaan doen wat goed is voor de organisatie.

Conclusie Als leidinggevende vraag je bij weerstand grondig door om te achterhalen wat de echte oorzaak is. Je toont ook begrip, want dan voelen mensen zich gehoord. Begrip is echter geen eindstation, want meestal moet toch gebeuren waar de mensen weerstand tegen hebben. Die weerstand moet dan worden omgebogen, maar dat kan alleen als: • de precieze weerstand duidelijk is; • medewerkers zich gehoord weten.

Het kan zijn dat het bespreken van de echte weerstand tot nieuwe inzichten bij het management leidt, waardoor dat een genuanceerder beeld krijgt en daardoor besluit tot een effectievere aanpak.

Als het doorvragen niet werkt of de medewerker geeft zijn ware overwegingen niet prijs, dan is er vermoedelijk sprake van een

16

medewerkersstrategie. Omdat een organisatie toch verder moet, zet je op zo’n moment een meer directieve stijl in, waarbij duidelijkheid, openheid en een zo eerlijk mogelijke aanpak centraal staan.

Kick en Vic reageren op de conclusie Reactie van Kick, machomanager: ‘Dat doorvragen bevalt me niet. En die strategieën van de werkvloer nog minder. Ze moeten gewoon doen waar ze voor worden ingehuurd.

En anders ophoepelen. Al dat gedoe maakt het maar troebel. Mensen zijn verpest door de welvaart. Mijn opa was blij als hij een complimentje kreeg. Tegenwoordig gaan ze zitten jammeren als ze geen compliment krijgen. Dan voelen ze zich niet gemotiveerd. Ha, alsof motivatie een verantwoordelijkheid is van het management. Ik vertel hun gewoon wat ze moeten doen, en als het hun niet bevalt, is daar het gat van de deur. Niks doorvragen dus. We zijn geen praathuis.’

Reactie van Vic, kritisch medewerker: ‘Jaja, doorvragen. En dan? Hebben ze doorgevraagd, ga ik mijn belang prijsgeven, en dan? Dan moet ik zeker mee in de verandering. Ik krijg de slappe lach al als ik eraan denk. Mee in de verandering.

Doorvragen om een doel te bereiken, dat is het. Je wilt iemand graag van a naar b hebben, en omdat duwen niet lukt, probeer je hem erin te luizen. Daarom vraag je als manager door. Om iets gedaan te krijgen.

Het gaat nooit om echte interesse. Dat hebben managers niet. Want menselijkheid, dat leren ze niet op de academie.

En die meer directieve stijl die ze gaan inzetten, bewijst dat. Er moet gewoon iets gedaan worden wat wij niet leuk vinden. Er vliegen er weer een paar uit. Of ze veranderen het werk op een domme manier,

17

zodat wij het na verloop van tijd weer terug moeten veranderen. En dan zijn zij al weg hè. Want langer dan twee jaar zitten de dames en heren managers er niet.’

18

VOER

VOOR JONGE

BAZEN

EEN WEGWIJZER VOOR LEIDINGGEVENDEN OP WEG NAAR DE TOP

Op weg naar de top struikel je als kersverse manager geregeld over dwarsliggende medewerkers, praktische problemen en morele dilemma’s. Dit boek beschrijft wat je kunt verwachten en hoe je je daarop kunt voorbereiden.

‘Drie dagen na de borstamputatie belde haar manager met de vraag wanneer ze terugkwam.’

‘Ze vragen je nooit wat. En als ze het doen, luisteren ze niet naar je antwoord.’

‘Ze zitten vooral achter de computer. Geen idee wat ze daar doen.’

Wat voor een manager wil jij worden? Zo’n machomanager in een ivoren toren, of een besluitvaardige leidinggevende die tussen zijn mensen staat?

BERT OVERBEEK is consultant, auteur van Goeroegetwitter en Heerlijk, de werkvloer op!, en redacteur van het populaire weblog JongeBazen.nl.

Lees ook het GRATIS E-BOOK met de beste columns van Bert Overbeek, te downloaden via www.haystack.nl/voer.

Lettertype: Futura