Biuletyn Jakości

4 1

2007

(2007)

WYMAGANIA DLA SIECI HANDLOWYCH

NADZORY INWESTORSKIE

System Oceny Pracowników jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi.

Szanowni Państwo, Rozpoczynając kolejny rok dystrybucji naszego czasopisma zaczynamy od tematów związanych z usługami dla przemysłu. Pokażemy jak rozwój sektora energetycznego zrodził potrzebę wśród przedsiębiorców na całym świecie, na monitorowanie prac produkcyjnych. Oprócz tego, przedstawimy jak szkolenia z zakresu personelu badań nieniszczących w ostatnim czasie wzrosły na wartości.

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Zobaczymy także, na ile ważna w zarządzaniu ludźmi stała się ocena efektywności ich pracy i jak na podstawie niej opracować sprawnie funkcjonujący system motywacyjny w firmie.

Zarząd: Janusz Grabka – Prezes Zarządu Marek Mucha – Wiceprezes Zarządu Siedziba: 02-146 Warszawa ul. 17 Stycznia 56 tel.: 022/ 846 79 99 tel.: 022/ 846 51 63 fax: 022/ 868 37 42

Mamy nadzieję, że zaproponowane przez naszych specjalistów rozwiązania wzbudzą Państwa zainteresowanie i pozwolą na szersze spojrzenie na tematy niekiedy traktowane jako mało ważne lub całkowicie pomijane.

Oddziały: 41-800 Zabrze ul. M. Skłodowskiej-Curie 34 tel.: 032/ 271 64 89 tel.: 032/ 271 06 23 fax: 032/ 271 64 88

Życzymy przyjemnej lektury Zespół redakcyjny

60-950 Poznań ul. Łukaszewicza 43 tel./fax: 061/ 867 81 87 tel./fax: 061/ 864 22 58 tel./fax: 061/ 864 31 34 10-434 Olsztyn ul. Kołobrzeska 50 tel.: 089/ 533 14 80 tel./fax: 089/ 533 15 39 tel. kom.: 0609 579 433 20-950 Lublin ul. Czechowska 4 tel./fax: 081/ 532 86 68 tel./fax: 081/ 532 86 87 42-200 Częstochowa ul. Kucelińska 22 tel./fax: 034/ 323 50 54 tel. kom.: 0603 784 817 77-100 Bytów ul. Lęborska 24 tel./fax: 059/ 822 79 53 tel. kom.: 0695 888 838 85-130 Bydgoszcz ul. Grudziądzka 27-29 tel./fax: 052/ 345 80 80 tel./fax: 052/ 373 97 05 tel. kom.: 0609 371 661 35- 103 Rzeszów ul. Handlowa 4 tel./fax: 017/ 850 41 59 tel. kom.: 0603 784 813

Spis treści:

32-020 Wieliczka Park Kingi 1 tel./fax: 012/ 288 30 90 tel./fax: 012/ 278 75 40 tel./fax: 012/ 278 75 41

1. Wstęp ........................................................................................................................ 2 2. TUVdotCOM .............................................................................................................. 3

43-300 Bielsko-Biała ul. I Dywizji Pancernej 45 tel. kom.: 0609 440 910

3. System Oceny Pracy jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi ................... 4 4. Audit systemów wymaganych przez sieci handlowe: IFS, BRC, EUREPGAP (część I)...................................................................................................................... 8

Redakcja: Oliwia Wiśniewska tel.: 032/ 271 64 89 w. 105 oliwia.wisniewska@pl.tuv.com

5. Nadzory Inwestorskie w Dziale Usług dla Przemysłu ............................................. 9 6. Kwalifikacja i certyfikacja personelu badań nieniszczących w Polsce

post@pl.tuv.com www.tuv.pl

w praktyce jednostki certyfikującej TÜV Cert ....................................................... 10 7. Wydarzenia ....................................................................................... 11 8. Szkolenia .......................................................................................... 12 9. Różności .......................................................................................... 16 2

TUVdotCOM

Nazwa

Adres

Kod

Miasto

TUVdotCOM ID

MIKIRAD S.C. Mieczysław Kicior, Grzegorz Kicior, Wytwórnia Artykułów z Metali i Tworzyw Sztuc znych ZPCh

ul. Małopolska 16

26-600

Radom

ID: 9105018398

MILLENIUM INWESTYCJE Sp. z o.o.

ul. Hierowskiego 62/1

40-750

Katowice

ID: 9105025108

Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji

ul. Batorego 5

02-591

Warszawa

ID: 9105029935

Doosan Babcock Polska Sp. z o.o.

ul. Podmiejska 7

44-207

Rybnik

ID: 9105017639

Mittal Steel Poland S.A. Oddział w Dąbrowie Górniczej

Al. Piłsudskiego 92

41-308

Dąbrowa Górnicza

ID: 9105011800

Mittal Steel Poland S.A. Oddział w Sosnowcu

ul. Niwecka 1

41-200

Sosnowiec

ID: 0091006655

Moltech Polska Sp. z o.o.

ul. Poznańska 23

69-200

Sulęcin

ID: 9105018392

MONTAN STAL Sp. z o.o.

ul. Zagórska 83

42-680

Tarnowskie Góry

ID: 9105020575

Montaż Konstrukcji i Instalacji Przemysłowych TNS Sp. z o.o.

ul. Odrzańska 12A

45-641

Opole

ID: 9105031655

MONTOSTAL Sp. z o.o.

ul. Księcia Zimowita 55/57

03-885

Warszawa

ID: 9105029824

Mostostal Chojnice S.A.

ul. Przemysłowa 4

89-600

Chojnice

ID: 9105033610

MOSTOSTAL Poznań Konstrukcje Sp. z o.o.

ul. Wołowska 70

60-167

Poznań

ID: 9105028782

Mostostal Puławy S.A.

ul. Budowlanych 5

24-110

Puławy-Azoty

ID: 9105028781

Mostostal Wrocław S.A.

ul. Czesława Klimasa 46

50-590

Wrocław

ID: 9105029412

MOSTOSTAL ZABRZE HOLDING S.A.

ul. Wolności 191

41-800

Zabrze

ID: 9105021640

MOSTOSTAL ZABRZE Zakład MontażowoPro duk cyjny “KATOWICE” Sp. z o.o.

ul. Porcelanowa 18

40-246

Katowice

ID: 9105035149

MPW Med-instruments Spółdzielnia Pracy

ul. Boremlowska 46

04-347

Warszawa

ID: 9105018386

MTC POLSKA Sp. z o.o.

ul. Traktowa 4

05-800

Pruszków

ID: 9105019081

Mühlhan Steel Services Sp. z o.o.

ul. Bronowicka 27

71-712

Szczecin

ID: 9105038325

Multifarb Sp. z o.o.

ul. Handlowa 4

35-103

Rzeszów

ID: 9105018384

MULTITECHNIKA Krzysztof Gorlak

ul. Kadłubka 5/6

60-548

Poznań

ID: 9105019023

MUR-BET Adam Dumana

Gródek n/Dunajcem 99

33-318

MUSI Spółdzielnia w Lublinie

ul. Magnoliowa 2

20-143

Lublin

ID: 9105019928

M.I.C.S. POLSKA Sp. z o.o.

ul. Fabryczna 4

39-120

Sędziszów Małopolski

ID: 9105027764

M.J.W. NARZĘDZIA Sp. z o.o.

ul. Pawłowskiego 3

60-681

Poznań

ID: 9105036040

M.M. DRUK SERWIS Sp. z o.o.

ul. Żaglowa 13

31-979

Kraków

ID: 9105033681

M.O.L. - Romgum Sp. z o.o.

ul. Klonowa 13

62-002

Suchy Las k/Poznania

ID: 9105018304

NAFTOBUDOWA S.A.

ul. Powstańców 66

31-670

Kraków

ID: 9105018403

Narodowy Bank Polski

ul. Świętokrzyska 11/21

00-919

Warszawa

ID: 9105018950

NATALII Sp. z o.o. Zakład Poligraficzny

ul. Golęcińska 39

62-090

Rokietnica

ID: 9105019786

“NATUR-VIT” Marek Płachta

ul. Kopernia 9

28-400

Pińczów

ID: 9105019265

Nauka Jazdy Pojazdami IGIELSKI

Al. Bohaterów Warszawy 18/2

70-372

Szczecin

ID: 9105034683

NAVIKON PAINT Sp. z o.o.

ul. Druckiego-Lubeckiego 1A

71-656

Szczecin

ID: 9105036750

NDT System Sławomir Jóźwiak

ul. Twardowskiego 21

01-643

Warszawa

ID: 9105026320

NEGELAP - Automatyka S.C.

Al. Mireckiego 22

41-200

Sosnowiec

ID: 9105030175

NEPTUN Sp. z o.o.

ul. Metalurgiczna 1C

20-234

Lublin

ID: 9105032444

ID: 9105038756

www.tuvdotcom.com

Prezentujemy numery ID naszych Klientów, które posłużą Państwu do sprawdzenia i uzyskania interesujących Was informacji odnośnie produktów i samych producentów.

Zarządzanie ludźmi System Ocen Pracy jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi

Grażyna Bohdziewicz-Szpor Kierownik Personalny TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. grazyna.szpor@pl.tuv.com

W ostatnich latach system oceny pracy, często zwany systemem ocen okresowych, stał się ważnym narzędziem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Oceny okresowe umożliwiają przedstawienie pracownikom, jakie postawy, zachowania i działania są aprobowane przez firmę. Z kolei kierownicy, przełożeni zyskują wiedzę o potencjale zawodowym pracowników, czyli o kwalifikacjach, możliwości rozwoju, zdolności do podejmowania decyzji. Dostarczane są im informacje o osiąganych przez podwładnych efektach pracy – stopniu, jakości i terminowości realizacji wyznaczonych zadań, umiejętności organizacji pracy i samodziel ności.

System ocen pracy jest istotnym źródłem informacji, które wykorzystywane są w różnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem i wpływającym na dalsze funkcjonowanie całej firmy.

Doskonalenie systemu ocen System ocen pracy (SOP) nie osiąga pełnej efektywności od razu po wprowadzeniu. Zazwyczaj potrzebny jest kilkuletni proces, podczas którego doskonalą się zarówno umiejętności osób prowadzących rozmowy, same procedury oceny jak i narzędzia oceny. Najtrudniejszy i najważniejszy jest rozwój umiejętności kierowników. System ocen ma być w pierwszej kolejności narzędziem ułatwiającym kierowanie podwładnymi. Jedna czy dwie rozmowy oceniające z poszczególnymi pracownikami nie pozwalają jeszcze na pełny rozwój umiejętności oraz połączenie oceny okresowej ze stosowanymi na co dzień praktykami zarządzania.

Także dla pracowników pierwsze rozmowy oceniające nie zawsze są efektywne. Zbyt duży jest jeszcze lęk przed samą oceną, obawa przed tym, do czego ocena zostanie wykorzystana, czy niejasności dotyczące procedury bądź narzędzi.

Dopiero po jednej czy dwóch ocenach może się okazać, że pewne definicje, części arkusza czy kryteria oceny nie sprawdzają się. Nie ma idealnych rozwiązań, dzięki którym system ocen sprawdzałby się w każdym przedsiębiorstwie. Zbyt duże są różnice w kulturze przedsiębiorstw, specyfice działalności czy kompetencjach pracowników by taki idealny system mógł istnieć.

Cykl oceny Ocena pracy jest niekiedy powtarzanym wiele razy, tym samym działaniem – z tymi samymi błędami i tymi samymi efektami. Coś takiego trudno jednak uznać za system, mamy tutaj raczej do czynienia z wielokrotnie powtarzaną serią jedno-

4

razowych ocen. Z systemem mamy do czynienia dopiero wtedy, gdy ocena działa na zasadzie pętli, tzn. efekty działania są punktem wyjścia do zaplanowania działań w następnym cyklu. Na podstawie tego, co udało się osiągnąć, podejmowane są decyzje, co zmienić, aby osiągnąć lepsze rezultaty w przyszłości.

Cykl zarządzania systemem ocen składa się z kilku elementów: projektowania (nadawania kształtu) SOP, wspierania SOP, oceny SOP, stosowania SOP. Na etapie projektowania SOP określamy podstawowe elementy, które nadają kształt systemowi ocen: cele, kryteria, narzędzia oceny i procedurę.

Musimy podjąć decyzje, dotyczące celów i zastosowań systemu ocen, wybrać, zdefiniować i określić sposób oceny kryteriów oraz opracować arkusze ocen, a także ustalić rozwiązania proceduralne - dotyczące np. tego, kto jest oceniany, kiedy, w jakich warunkach, itp. (tego rodzaju rozwiązania są najczęściej zebrane w regulaminie oceny).

Decyzje te są co prawda podejmowane na początku działania systemu (w fazie jego tworzenia), jednak nie są one niezmienne. Po pewnym czasie może się okazać, że pewne rozwiązania nie są skuteczne (np. pewne części arkusza nie są wypełniane przez kierowników) lub nie są już potrzebne (np. zmieniła się strategia przedsiębiorstwa i jakaś kompetencja nie jest już istotna z punktu widzenia sukcesu rynkowego). W praktyce nie zdarza się, aby sprawdziły się dokładnie wszystkie rozwiązania przyjęte podczas tworzenia systemu ocen. Dlatego zmiany w elementach konstrukcyjnych są nie tylko możliwe, ale i konieczne.

Właściwa konstrukcja systemu to połowa sukcesu.

Druga połowa, to przekonanie do niego jego użytkowników, czyli wspieranie systemu. Odbiorcy systemu będą do niego przekonani i będą go traktować jako użyteczne narzędzie, a nie kolejny administracyjny wymóg, jeśli będą rozumieli cele systemu oraz jeśli zobaczą korzyści z cyklicznej oceny. Do systemu ocen trzeba zatem przekonywać. Celem działań marketingowych wokół systemu oceny jest przede wszystkim: dostarczanie informacji nt. systemu oceny wszystkim jego użytkownikom, przekonanie do systemu oceny jego odbiorców, budowanie dobrego wizerunku działu personalnego.

Planując działania marketingowe trzeba zdecydować: kiedy informować, kogo, o czym i w jaki sposób?

Zarządzanie ludźmi Marketing wokół systemu oceny okresowej jest szczególnie ważny podczas wprowadzania systemu ocen w firmie. Wtedy, gdy system ocen jest nowością, ludzie reagują na niego tak, jak w przypadku każdej zmiany, a więc z nieufnością a nawet strachem. Wtedy dostarczanie informacji i pokazywanie korzyści jest szczególnie ważne.

Pominięcie tego aspektu jest poważnym błędem w sztuce.

Zadaniem osób zarządzających SOP jest ocena jego działania polegająca na dokładnej obserwacji i analizie tego, co dzieje się z systemem ocen.

Dane uzyskane podczas funkcjonowania systemu służą z jednej strony jego doskonaleniu, z drugiej są stosowane w innych, powiązanych systemach (np. w planowaniu szkoleń, podziale nagród czy planowaniu ruchów kadrowych). Podczas działania systemu, oprócz danych pochodzących bezpośrednio z analizy arkuszy oceny ważny jest również drugi rodzaj danych - te wszystkie informacje, które możemy uzyskać uważnie obserwując to, co się dzieje podczas oceny oraz dopytując (lub ankietując) pracowników i kierowników. Dane te dotyczą m.in. reakcji na system ocen, sposobu prowadzenia rozmów, czy rodzaju informacji przekazywanych podczas rozmów. Bez tych informacji trudno jest często zrozumieć znaczenie wyników oceny.

Na przykład wysokie oceny przyznane pracownikom, możemy błędnie interpretować, gdy nie wiemy, że 80% rozmów oceniających trwało nie dłużej niż 5 minut. Tego rodzaju dane są szczególnie cenne w odniesieniu do planowania działań wspierających działanie systemu (szkoleń czy akcji promocyj nych).

Stosowanie SOP związane jest z wspieraniem innych systemów zarządzania personelem, takich jak: system rozwoju i szkoleń czy system wynagrodzeń. Powinien być z nimi spójny. Ocena okresowa nie daje gotowej odpowiedzi na pytanie, jakie konkretnie szkolenia są potrzebne, ale pomaga zdiagnozować te obszary kompetencji, które wymagają doskonalenia. Analiza potrzeb szkoleniowych pozwala zdecydować, czy szkolenie będzie dobrym rozwiązaniem. Dobrze działający system ocen jest, zatem bardzo pomocny w planowaniu analizy potrzeb szkoleniowych.

Natomiast, czy łączyć ocenę z systemem wynagrodzeń czy nie, w dużej mierze zależy od jakości systemu wynagradzania i od polityki płacowej danej firmy. Są systemy wynagradzania, które będą mogły wykorzystywać ocenę pracy jako narzędzie pomocne np. w przyznawaniu premii, ale są też takie, które nie będą się do tego nadawały.

Do pozostałych narzędzi HR, w których tworzeniu pomocne są dane z SOP można zaliczyć: planowanie ścieżek kariery poszczególnych pracowni-

ków, planowanie ruchów kadrowych (awansów, zwolnień, przesunięć), walidacja procedur związanych z procesem selekcji nowych pracowników.

Każda decyzja dotycząca wspomnianych systemów jest podejmowana w przedsiębiorstwie niezależnie od tego, czy system ocen działa czy nie. Wprowadzanie systemu ocen, jako jednego z elementów decyzji, ma sprawić, że decyzje te będą trafniejsze i będą prowadzić do osiągania przez firmę lepszych wyników.

Co oceniać?

Wśród funkcjonujących w praktyce firm systemów ocen, stosuje się różnego typu kryteria oceniania.

Najczęściej stosowane są kryteria kompetencyjne lub formy złożone np. kompetencyjne oraz związane z celami. Rzadziej spotyka się ocenę względną porównywanie pracowników między sobą.

Jeśli opieramy system ocen na kryteriach kompetencyjnych, musimy pamiętać, że kryteria te powinny być sformułowane jasno i precyzyjne, by każdy mógł je zrozumieć w ten sam sposób. Źle sformułowane kryteria mogą doprowadzić do sytuacji, w której nie wiemy co osoba oceniająca tak naprawdę ocenia i czym się przy tej ocenie kieruje. Wówczas przyznana ocena nie zależy od wyników pracy osoby ocenianej, ale od tego jak oceniający zinterpretuje kryteria. Sytuacja taka może doprowadzić do poczucia niesprawiedliwości, konfliktów między pracownikiem a oceniającym, a także może utrudniać dyskusje o tym, jak poprawić efektywność pracy. By takich sytuacji uniknąć, przy konstruowaniu kryteriów należy się kierować pewnymi zasadami formalnymi obowiązującymi w tym zakresie. Przede wszystkim, opisując kryteria należy posługiwać się opisami konkretnych zachowań, które można bezpośrednio zaobserwować. Kryteria powinny zachęcać do dyskusji o faktach, a nie o przypuszczeniach czy mniemaniach. Abstrakcyjne i rozumiane na wiele sposobów kryteria zazwyczaj dotyczą: osobowości, chęci, motywacji, emocji, itp. Ważne jest jednak, by każdy (czy większość) pracowników pod danym kryterium rozumiała to samo.

Istotnym jest również, aby unikać pozycji podwójnych - każde zdanie powinno zawierać tylko jedną myśl, nie może zawierać kilku kryteriów naraz. Nie będziemy wówczas wiedzieć, co tak naprawdę jest oceniane.

Generowanie listy kryteriów zależne jest od przyjętych założeń SOP, zwykle źródłem kryteriów mogą być: misja i strategia przedsiębiorstwa, opisy stanowisk pracy, zakresy obowiązków itp.

Każdą misję realizują ludzie – dzięki swoim wysiłkom, kwalifikacjom czy kompetencjom.

Zadaniem SOP (zresztą jak wszystkich innych systemów działających w firmie) jest pomoc w

5

Zarządzanie ludźmi osiągnięciu strategicznych celów. System ocen z jednej strony informuje pracowników o tym, jak powinni przyczyniać się do realizacji misji, a z drugiej koryguje działania niezgodne ze strategią firmy.

W dobór kryteriów oceny możemy zaangażować wybranych pracowników organizując warsztaty kompetencyjne. Warsztaty tego rodzaju pozwalają wygenerować zestaw specyficznych kompetencji potrzebnych na danym stanowisku lub grupie stanowisk.

Jeśli proces doboru kryteriów został już zakończony należy zastanowić się nad doborem odpowiedniej skali ocen. Skala jest narzędziem pomiaru, pozwalającym określić poziom ocenianych kryteriów u pracownika. Jak każde narzędzie pomiaru, skala musi spełniać takie warunki jak: rzetelność i trafność oraz do pewnego stopnia musi być ona wystandaryzowana. Najczęściej stosowaną skalą jest punktowa skala ocen, gdzie do każdego kryterium dołączona jest skala, pozwalająca na punktową ocenę stopnia natężenia ocenianej cechy.

Jak oceniać?

Projektując system ocen musimy odpowiedzieć na szereg praktycznych pytań, np.: kto będzie oceniał pracownika, jak będzie wyglądał arkusz oceny, kiedy ocena będzie dyskutowana, czy też jak będzie wyglądała procedura odwoławcza. Na każde z tych pytań można odpowiedzieć w różny sposób – jest możliwych wiele rozwiązań. To, które z nich są najlepsze, zależy przede wszystkim od celów i zastosowań, jakim ma służyć system ocen oraz od specyfiki organizacji. Te trzy elementy: cele, cechy organizacji i rozwiązania konstrukcyjne, pozostają ze sobą w ścisłym związku. Dobry system ocen jest wynikiem ich dopasowania.

Kto będzie oceniał?

Wybór osoby oceniającej to podstawowa kwestia proceduralna. Jest tu możliwych kilka opcji. Najczęściej uwzględniani są: bieżący przełożony, sam pracownik, współpracownicy, podwładni, czasem także klienci. Każda z tych osób wnosi inną perspektywę i obarczona jest nieco innego rodzaju błędami. Nie wszystkie opcje oceny możliwe są do zastosowania w każdym z przedsiębiorstw.

Ocena pracownika przez bezpośredniego przełożonego to najczęściej stosowana opcja oceny.

System ocen najczęściej traktowany jest jako narzędzie doskonalenia procesu kierowania, stąd dla wielu osób kierownik jest jedyną kompetentną do przeprowadzenia oceny osobą.

W proces oceny może być włączona samoocena, czyli taka sytuacja, gdzie - oprócz oceny bezpośredniego przełożonego – do procedury oceniania

6

włączona jest również samoocena ocenianego pracownika. Samoocena jako element procesu oceny jest dziś standardem. Nie jest zalecana tylko w wyjątkowych sytuacjach – gdy organizacja jest bardzo zhierarchizowana i przepływ informacji oddolnych jest bardzo utrudniony.

Gdy do oceny włączymy również współpracowników musimy pamiętać, że największy wpływ na tę ocenę będą miały panujące między nimi relacje interpersonalne. Są zatem dobrym źródłem informacji na temat takich kompetencji, jak współpraca czy komunikacja.

W sytuacji, gdy pracownik oceniany pełni funkcję kierowniczą do oceny mogą być włączeni podwładni. Oceny podwładnych są bardzo cenne, jeżeli chodzi o rozwój umiejętności kierowniczych i przywódczych.

Stosunkowo nowym narzędziem oceny (stosowanym od około 10 lat) jest ocena 360 stopni.

Metoda ta, początkowo bardzo entuzjastycznie przyjęta, miała zastąpić tradycyjną formę oceny pracy. Dziś jednak wiadomo, że ocena 360 stopni nie jest alternatywnym systemem okresowej oceny pracy, ale techniką udzielania informacji zwrotnej.

Obecnie najczęściej stosuje się ją jako uzupełnienie do tradycyjnego systemu okresowej oceny, np. dla określonej grupy pracowników.

Kto prowadzi rozmowę oceniającą?

Mówiąc o osobie oceniającej najczęściej mamy na myśli kogoś, kto równocześnie ocenia pracę i udziela informacji zwrotnej na ten temat. Jest to ta sama osoba w przypadku najbardziej popularnego rozwiązania – gdy pracę ocenia bezpośredni przełożony. Inaczej jest jednak w sytuacji, gdy pracę oceniają np. współpracownicy lub podwładni.

Rozmowa oceniająca nie może być wtedy przeprowadzona przez tą samą osobę, która wypełniła arkusz oceny. Najczęściej rozmowę oceniającą przeprowadza bezpośredni przełożony, ale możliwe są również inne rozwiązania: rozmowa oceniająca prowadzona przez zewnętrznego konsultanta, rozmowa prowadzona przez pracownika działu personalnego, dwie rozmowy z dwoma przełożonymi, ocena przez komisję.

Bez względu na to, kto przeprowadza rozmowę oceniającą, należy zwrócić uwagę, że jest to jeden z kluczowych elementów systemu oceniania, od którego zależy jego powodzenie. Dlatego osoba oceniająca powinna prowadzić rozmowę według obowiązujących standardów i stosować się do podstawowych zasad. Oto najważniejsze z nich: zachęcanie pracownika do aktywnego udziału w ocenie, prowadzenie rozmowy w sposób uporządkowany, chwalenie osiągnięć i mocnych stron pracownika, nie unikanie mówienia o tym, co było

Zarządzanie ludźmi złe, konkretna rozmowa – wspierana przykładami, koncentrowanie się na pracy, a nie na osobowości, mniemaniach czy wrażeniach, nastawienie się na rozwiązywanie problemów, docieranie do przyczyn i znajdowanie rozwiązań.

waniem. Opracowując wyniki szukamy odpowiedzi na pytanie o to jak działa system – inaczej mówiąc skupiamy się na procesie. Drugi cel, wiąże się z odpowiedzią na pytanie, co. Oceny nie wprowadzamy tylko i wyłącznie jako pretekstu do rozmowy kierownika z podwładnym. Gdybyśmy uważali, że Jak często i kiedy?

Najczęściej spotykane rozwiązania dotyczące liczy się tylko to, co rozgrywa się między pracowodstępu czasowego pomiędzy ocenami to pół roku nikiem a kierownikiem (ocena, informacja zwrotna, planowanie rozwiązań i rozwoju) mielibyśmy do lub rok. czynienia z coachingiem. Tymczasem opracowuDłuższe przerwy w ocenie pracownika niż rok nie jemy procedury i arkusze. Zależy nam także na są polecane. Oczywiście im krótszy czas tym lepiej, tym, by dysponować ocenami w skali zbiorczej i ale z kolei musi on być ustalony realnie, tak aby stosować je w określonych celach. Mając zestawiekierownicy byli w stanie przeprowadzić rzetelną nia wszystkich arkuszy ocen (zarówno ich części ocenę, a także aby dział personalny miał możlipunktowej jak i opisowej) możemy przedstawić wość na bieżąco opracowywać wyniki oceny. ogólny obraz tego, jak oceniani są pracownicy Wybór częstotliwości oceny zależy w dużym w skali całego przedsiębiorstwa, możemy także stopniu od celu, któremu ta ocena ma służyć. W porównać wyniki na przestrzeni kolejnych okresów przypadku, gdy jest to przede wszystkim ocena oceny. nastawiona na rozwój (wspieranie systemu Ocena funkcjonowania SOP – badanie szkoleń) często jest to termin roczny, gdyż w takiej perspektywie czasowej działy personalne reakcji i potrzeb klientów systemów ocen.

Jedno z założeń leżących u podstawy systemów tworzą plany szkoleń, a wyniki rozmów oceniających są jednym z elementów ułatwiających analizę ocen mówi, że najlepszym sposobem rozwoju jest potrzeb szkoleniowych. Gdy łączymy system ocen cykliczna ocena pracy. Ocena ta – oparta na obserz płacami należy dostosować cykliczność oceny do wacji – jest przekazywana pracownikowi. To z kolei zasad funkcjonowania systemu wynagradzania. W jest punktem wyjścia do planowania zmian i przypadku, gdy mamy premię półroczną, również wdrażania nowych sposobów pracy. Jeżeli rozmowa oceniająca powinna odbywać się co założenie to jest słuszne w przypadku pracownika, nie ma powodów by nie pół roku. obowiązywało także w odniesieniu do Regulamin Okresowych Ocen Pracy całego systemu ocen. Podobnie jak w Wszystkie wyżej omówione rozwiązania proceprzypadku pracownika, warto obserduralne tworzą regulamin oceny, czyli wewnętrzny wować to, jak cały system ocen działa. zbiór przepisów dotyczących funkcjonowania Na podstawie tych obserwacji możemy systemu ocen w konkretnej firmie. Powinien on być doskonalenie systemu. planować tak sformułowany, by po jego przeczytaniu można Podstawowym źródłem informacji są opinie było powiedzieć, na czym polega idea oceny, jaki i reakcje użytkowników SOP – zarówno osób przebieg ma ocena, jakie prawa ma osoba oceniana ocenianych jak i oceniających. Najłatwiej opinie te i jakie obowiązki ma osoba oceniająca. poznać poprzez wywiady i ankiety.

Regulamin oceny jest przydatny od momentu Niewiele jest zagadnień, które wywołują tak silne wdrażania oceny. Na tym etapie daje wszystkim emocje, jak system ocen pracy w przedsiębiorstwie. zainteresowanym stronom (oceniającym i oceniaOsoby pracujące w firmach, gdzie funkcjonuje nym) dokładny obraz tego, na czym ocena będzie system doskonale o tym wiedzą. I właśnie dlatego polegać. Po wprowadzeniu jest narzędziem szczesystem ten musi być dobrze przygotowany i ciągle gólnie pomocnym przy przyjmowaniu nowych udoskonalany. Niestety w niektórych organizacjach pracowników, dzięki niemu każdy nowy pracownik wciąż jeszcze panuje przekonanie, że wystarczy w prosty sposób może zapoznać się z zasadami wziąć formularze używane w zaprzyjaźnionej firmie oceniania. i już można przystąpić do dokonywania oceny, a Opracowywanie wyników ocen wszystko po to, aby „być na czasie”. To bardzo Po zakończeniu oceny przez kierowników i błędny sposób myślenia. Opracowanie efektywoddaniu przez nich arkuszy ocen, możemy przygo- nego systemu ocen okresowych to zagadnienie, z tować zbiorcze zestawienie wyników. Można którym organizacja musi uporać się samodzielnie. to zrobić w dwóch celach. Pierwszy wiąże się z Podstawowym warunkiem efektywności podjętych samym SOP - analizując arkusze ocen możemy działań w ramach SOP jest bowiem dopasowaskontrolować, czy system dobrze działa i odkryć nie ich do specyfiki firmy, której pracownicy mają potrzeby związane z jego sprawnym funkcjono- podlegać ocenie.

7

Przemysł spożywczy Audit systemów wymaganych przez sieci handlowe IFS, BRC, EUREPGAP (CZ. I)

Zbigniew Oczadły Kierownik Sekcji Przemysłu Spożywczego TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. zbigniew.oczadly@pl.tuv.com

8

W ostatnim czasie znacznie wzrosło zainteresowanie certyfikacją standardów dotyczących bezpieczeństwa żywności, wymaganych przez duże sieci handlowe (IFS, BRC, EUREPGAP).

Proces certyfikacji standardów przebiega w oparciu o akredytację uzyskana zgodnie z normą EN 45011. W tym artykule zostaną przybliżone zasady przeprowadzania auditów, kwalifikacji niezgodności i przyznawania certyfikatów w odniesieniu do tych standar dów.

IFS – International Food Standard Międzynarodowy Standard Żywności (IFS) został opracowany dla oceny dostawców marek własnych handlu detalicznego. Obecnie obowiązuje wersja 4 ze stycznia 2004 roku.

Czas niezbędny do przeprowadzenia auditu kalkulowany jest w oparciu o wytyczne HDE (Niemiecka federacja sprzedawców detalicznych) i FCD (Francuska federacja sprzedawców detalicznych) i zależy od: rozmiaru miejsca auditowanego, rodzaju procesów produkcyjnych, wybranego zakresu auditu, ilości badanych linii produkcyjnych, ilości pracowników zakładu, ilości niezgodności stwierdzonych podczas wcześniej przeprowadzonych auditów.

Wszystkie wymagania standardu zostały podzielone na 3 kategorie (poziomy): - poziom bazowy - poziom wyższy - zalecenia dobrych praktyk.

Aby określić poziom spełnienia wymagań standardu, auditor w czasie trwania auditu ocenia każdy z wymogów. W zależności od poziomu spełnienia wymagań auditor przyznaje jedną z ocen: A - pełna zgodność z kryteriami standardu B - prawie pełna zgodność z kryteriami standardu, ale odkryto pewne drobne odstępstwa C - tylko niewielka część kryteriów została spełniona D - kryteria standardu nie są spełnione ewentualnie NA - nie dotyczy, wraz z krótkim wyjaśnieniem

Przyznane oceny przeliczane są na punkty według następujących zasad: Wynik

Poziom bazowy

Poziom wyższy

Zalecenia dobrych praktyk

A

20

10

5

B

15

7

bez punktów

C

5

3

bez punktów

D

0

0

bez punktów

Dokonując oceny poszczególnych wymagań standardu auditor może przyznać niezgodność typu „KO” lub „Major”, powoduje to odjęcie określonej ilości punktów.

Kryterium „KO” przyznaje się, gdy auditowany nie stosuje się do jednego z 4 kryteriów w standardzie: 1.2.3 Analiza HACCP 2.2.2 Zobowiązanie Kierownictwa 4.18 Możliwość prześledzenia procesu produkcji (identyfikowalność) 5.11 Działania korygujące W przypadku przyznania „KO” odejmowane jest 50% wszystkich możliwych do zdobycia punktów.

MAJOR (poważna niezgodność) przyznawany jest w przypadku poważnego błędu w spełnieniu wymagań standardu lub, gdy niezgodności mogą doprowadzić do poważnego zagrożenia zdrowia.

Stwierdzenie niezgodności major powoduje odjęcie 15% punktów uzyskanych na poziomie bazowym.

Przyznanie certyfikatu możliwe jest na dwóch poziomach: bazowym i wyższym, uzależnione jest od procentowego spełnienie wymagań na poszczególnych poziomach.

- poziom bazowy – całkowity wynik zdobytych punktów na poziomie bazowym powyżej 75%.

- poziom wyższy – całkowity wynik zdobytych punktów na poziomie bazowym powyżej 90% oraz na poziomie wyższym powyżej 70%.

Przed przyznaniem certyfikatu auditowany musi zaplanować działania korygują w stosunku do wszystkich kryteriów, które zostały ocenione na poziomie B, C, D. Certyfikat przyznawany jest na okres 12 miesięcy, po tym okresie przedsiębiorstwo musi poddać się pełnemu auditowi certyfikującemu.

Usługi dla przemysłu Nadzory Inwestorskie w Dziale Usług dla Przemysłu Boom w sektorze energetycznym spowodował rozszerzenie oferty TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. o nowe usługi w sekcji Nadzory Inwestorskie, kierowanej przez inż. Ryszarda Bobrowicza. W samych tylko Niemczech, siedzibie koncernu TÜV Rhein land, zostanie wybudowanych kilkanaście nowych elektrowni. Także w Polsce obserwowane jest ożywienie na rynku energetycznym. Kilka inwestycji już rozpoczęto, m.in. budowę nowego bloku elektrowni w Bełchatowie o mocy 833 MW. Dostrzegalna jest także wzmożona aktywność zagranicznych koncernów, które nabywają udziały lub przejmują prywatyzowane zakłady energetyczne, a niedługo będą również inwestować w nowe obiekty.

Usługa nadzorów inwestorskich w TÜV Rheinland Polska różni się w kilku aspektach od obowiązkowych klasycznych odbiorów urządzeń ciśnieniowych jako Jednostka Notyfikowana na zgodność z Dyrektywą 97/23/EG. Jedną z różnic w porównaniu z odbiorami jest dobrowolność nadzorów. W obu przypadkach inny jest także zleceniodawca. W przypadku odbiorów jest nim główny wykonawca, czyli producent elementów, natomiast nadzory zleca inwestor, czyli właściciel powstającego obiektu.

Oferta sekcji Nadzory Inwestorskie skierowana jest głównie do właścicieli elektrowni, ale nadzorować można także budowy innych inwestycji, w których zainstalowane są elementy ciśnieniowe, np. chłodni, oczyszczalni ścieków, rafinerii, instalacji odsalania wody czy fabryk cukru, papieru itd.

Doświadczenie uczy, że proces budowy ogromnych obiektów przemysłowych to suma wielu skomplikowanych zadań i w celu pomyślnego ich przeprowadzenia i skoordynowania zalecany jest ich nadzór.

Pomimo dobrowolności właściciele coraz częściej decydują się na nadzory swych inwestycji. Zlecając głównemu wykonawcy wyprodukowanie i montaż instalacji ciśnieniowej inwestor wydaje średnio licząc kilkaset milionów euro i chce mieć pewność, że elementy dobrej jakości będą dostarczone na czas na miejsce ich ostatecznego montażu, aby zaplanowany budżet nie został przekroczony.

W erze globalizacji produkcja elementów odbywa się w kilku miejscach równocześnie, niejednokrotnie w wielu krajach. Inwestor, mimo iż zazwyczaj ma w umowie z wykonawcą stosowne zapisy dotyczące dotrzymania terminu i ewentualnych kar lub potrąceń, nie może pozwolić sobie na brak monitoringu prac. A ponieważ sam nie może kontrolować postępu produkcji, gdyż uniemożliwiają mu to odległości, a często też brak odpowiedniej kadry, wynajmuje do tego celu ekspertów z

wieloletnim doświadczeniem, pochodzących z kraju, gdzie elementy są produkowane. Ważnym aspektem jest też cena: zlecenie nadzorów miejscowym rzeczoznawcom jest też tańsze. Tu w sukurs przychodzi korzystne rozlokowanie 10 biur regionalnych TÜV Rheinland Polska na terenie całego kraju, co zmniejsza czas dojazdu rzeczoznawcy do zakładu i tym samym koszty nadzoru.

Generalni wykonawcy, np. Siemens, Hitachi, Alstom czy Ansaldo, chętnie i coraz częściej podzlecają wykonanie poszczególnych elementów firmom z Polski, ponieważ cieszą się one dobrą opinią i posiadają one wieloletnie doświadczenie w produkcji walczaków, kotłów, rurociągów i innych elementów ciśnieniowych. Drugim powodem są zdolności produkcyjne polskich przedsiębiorstw, które są w stanie dotrzymać terminów dostaw i zagwarantować wysoką jakość. Trzecim, być może decydującym jest cena, konkurencyjna w stosunku do zachodnich przedsiębiorstw.

Okres produkcji elementów w danym zakładzie produkcyjnym trwa często ponad 12 miesięcy.

Częstotliwość przeprowadzania inspekcji wynika z umowy zawartej z klientem i jest uzależniona od poziomu trudności zakresu produkcji. W przypadku skomplikowanych elementów rzeczoznawcy TÜV Rheinland Polska przeprowadzają inspekcje kilka razy w tygodniu. Rzeczoznawcy wysyłają zleceniodawcy po inspekcji, zazwyczaj raz w tygodniu, kilkunastostronicowy raport o stanie prac, przeprowadzonych badań i prób wraz ze zdjęciami dostarczonych materiałów, prefabrykowanych elementów i innymi dokumentami, np. raportami z badań, obróbki cieplnej itp. Inwestor ma gwarancję, że otrzymuje rzetelną ocenę niezależnej trzeciej strony i zna bieżący stan produkcji, a w przypadku opóźnień, czy zastrzeżeń może bardzo szybko reagować.

Rzeczoznawcy sekcji Nadzory Inwestorskie TÜV Rhein land Polska przeprowadzają nadzór od momentu projektowania instalacji aż do jej uruchomienia. Nieodłącznym punktem nadzorów jest spotkanie inaugurujące proces produkcji (tzw. Kick-Off-Meeting), na którym poznaje się partnerów, omawia plan produkcji i sprawdza podstawowe wymagania wobec zakładu produkcyjnego (dopuszczenia). Kolejnym krokiem jest weryfikacja technologii spawania i uprawnień spawaczy. Rzeczoznawcy kontrolują następnie dostawy materiałów na zgodność z zamówieniami i weryfikują załączane atesty materiałowe i przekazują istotne informacje właścicielowi,

Wiktor Skiba

Koordynator ds. Projektów i Przetargów Międzynarodowych TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. wiktor.skiba@pl.tuv.com

Dokończenie na stronie 11

9

Badania nieniszczące Kwalifikacja i certyfikacja personelu badań nieniszczących w Polsce w praktyce jednostki certyfikacyjnej TÜV CERT

Artur Donath Kierownik Sekcji Certyfikacji Personelu Badań Nieniszczących TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. artur.donath@pl.tuv.com

10

Od 1998 roku organizowane są w Polsce przez spółki TÜV Rheinland szkolenia i egzaminy kwalifikacyjne umożliwiające uzyskiwanie niezbędnych uprawnień w zakresie badań nieniszczących zgodnie z normą EN 473, a od roku 2001 również w obszarze obowiązywania Dyrektywy Urządzeń Ciśnieniowych 97/23/EC. Proces kwalifikacji składa się z czterech etapów: szkolenia, zdobywania praktyki zawodowej w badaniach nieniszczących, potwierdzenia przydatności fizycznej kandydatów oraz egzaminu kwalifikacyjnego. Podstawowe metody badawcze oraz przypisane im wymagane minimalne czasy szkoleń podane zostały w normie EN 473.

Inne metody badawcze oraz wymagania w zakresie kwalifikacji i certyfikacji są określone przez jednostki certyfikujące, które nadzorują jednostki szkoleniowe m.in. w zakresie kompletności programów szkoleń oraz spełnienia wymagań w trakcie ich realizowania.

W wyniku ciągłego rozwoju i współpracy z jednostkami szkoleniowymi, Jednostka Certyfikująca Personel Badań Nieniszczących TÜV CERT przy TÜV Rheinland w Polsce oferuje obecnie możliwość uzyskania certyfikatów w 6 metodach badawczych: 1. Badania magnetyczno-proszkowe 2. Badania penetracyjne 3. Badania wizualne 4. Badania prądami wirowymi 5. Badania radiograficzne 6. Badania ultradźwiękowe oraz w 3 stopniach kwalifikacji.

Wiele firm w naszym kraju rozwijając asortyment wytwarzanych wyrobów oraz zakres świadczonych usług zwiększa liczbę zatrudnianych pracowników, w tym również osób wykonujących badania nieniszczące na różnych etapach procesów produkcyjnych czy też w ramach świadczonych usług ogólnie rozumianej kontroli jakości. Poznawanie nowych form kontroli jakości z wykorzystaniem badań nieniszczących to jeden z najlepszych sposobów rozpoczynania nauki wykonywania tych badań, tym bardziej, że praktykę, zgodnie z normą EN 473 można nabywać zarówno przed jak i po egzaminie kwalifikacyjnym; przydatność fizyczną należy weryfikować raz na 12 miesięcy, poprzez kontrolę widzenia bliskiego oraz rozróżniania barw.

Za wymienione powyżej etapy kwalifikacji osób wykonujących przemysłowe badania nieniszczących, zarówno tych, którzy posiadają już certyfikaty oraz tych, którzy przewidziani są do ich uzyskania odpowiedzialność ponosi PRACODAWCA. To on potwierdza fakt uzyskania odpowiedniej praktyki w badaniach nieniszczących we wnioskach certyfikacyjnych osób ubiegających się o certyfikaty oraz ciągłość wykonywania badań nieniszczących dla osób, które te certyfikaty już posiadają. Również PRACODAWCA jest odpowiedzialny za wystawienie upoważnienia do wykonywania badań nieniszczących, w którym to PRACODAWCA nie tylko uznaje kompetencje pracownika zgodnie z posiadanym certyfikatem ale ma możliwość oceny innych jego umiejętności i wiedzy specjalnej niezbędnej do wykonywania określonych zadań.

Powyższe przedstawienie założeń normy EN 473, przebiegu kwalifikacji i certyfikacji personelu badań nieniszczących wynika z coraz większej ilości osób korzystających z usług świadczonych w tym obszarze przez TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. i TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. oraz zwiększającej się liczby pytań co do możliwości wykorzystania certyfikacji jako elementu potwierdzającego rozwój zawodowy pracowników.

Wydarzenia Konsultant Roku 2006 wybrany Już po raz piąty firma TÜV Rheinland Polska wybrała Konsultanta Roku.

27 stycznia 2007 r. w malowniczym kompleksie Zamku w Rydzynie, przy dźwiękach fanfar nagrodę z rąk Prezesa Janusza Grabki oraz Wiceprezesa Marka Muchy odebrał pan Maciej Majewski z FreshMazovia.com Sp. J., mazowieckiej firmy wdrażającej systemy EUREPGAP i HACCP oraz zrzeszającej branżę producentów wysokiej jakości owoców i warzyw.

Tegoroczny Bal Konsultanta utrzymany był w klimacie kolonialnej Kuby. W pięknie przystrojonej sali balowej Zamku w Rydzynie goście tańczyli w rytmie salsy, rumby i samby, a Mistrz Polski Barmanów, Włodek Adamowicz częstował wybornym Mojito, Cuba Libre i Pina Coladą.

Bal Konsultanta jest dorocznym spotkaniem organizowanym przez TÜV Rheinland Polska, skupiającym firmy z branży zarządzania jakością.

Spotkania te są okazją do wymiany doświadczeń, rozmów a przede wszystkim doskonałej zabawy.

Tym razem Bal Konsultanta przyniósł jeszcze więcej satysfakcji jego organizatorom, ponieważ zorganizowano sprzedaż cegiełek charytatywnych na rzecz Towarzystwa Przyjaciół Dzieci. Uzbierana dzięki hojności gości rydzyńskiego zamku kwota wspomoże wykończenie Ośrodka Szkoleniowo-Wypoczynkowo-Rehabilitacyjnego Towarzystwa Przyjaciół Dzieci w Kaletach-Drutarni.

Dokończenie ze strony 9

np. o opóźnieniach w dostawach czy brakujących materiałach.

Rzeczoznawca TÜV Rheinland Polska sprawdza następnie elementy przygotowane do spawania i zgodność materiału dodatkowego z technologią spawania, jest obecny przy badaniach niszczących i nieniszczących, monitoruje proces obróbki cieplnej.

Inspektor jest obecny przy próbie ciśnieniowej, niezależnie od rzeczoznawcy, który dokonuje kontroli jako przedstawiciel Jednostki Notyfikowanej, by spełnić wymogi techniczno-prawne. Końcowym etapem jest nadzór wysyłki.

Kilka najnowszych projektów sekcji Nadzorów Inwestorskich to nowopowstające elektrownie Karstoe w Norwegii, Hamm-Uentrop, Knapsack i Neurath w Niemczech.

Dwa nowe bloki elektrowni koncernu RWE Neurath w Północnej Nadrenii-Westfalii będą miały łączną moc 2200 MW. Wartość inwestycji wynosi ponad 2,2 miliarda euro. Główny wykonawca, konsorcjum Hitachi-Alstom produkuje elementy łącznie w 5 krajach: Polsce, Chinach, Niemczech, Chorwacji i Czechach.

Inżynierowie TÜV Rheinland Polska sprawują nadzór nad elementami, które powstają w RAFAKO Racibórz i dwóch mniejszych firmach w Gliwicach i Czechach (Frydek-Mistek). Umowa z klientem, w tym wypadku koncernem RWE, obejmuje nie tylko nadzór produkcji elementów, lecz także nadzór montażu i uruchomienia elektrowni w Niemczech. Również w tej części

projektu planowany jest także udział 2 polskich inżynierów. Niemieccy partnerzy cenią fachowość, doświadczenie i mają pełne zaufanie do rzeczoznawców TÜV Rheinland Polska.

W ramach oferty sekcji Nadzory Inwestorskie rzeczoznawcy TÜV Rheinland Polska świadczą także usługę klasycznego expeditingu. Zakres czynności inspekcyjnych w tym wypadku jest podobny, zleceniodawcą jednakowoż nie jest właściciel przyszłej elektrowni czyli inwestor, lecz główny wykonawca, np. firma Siemens, która podzleciła wykonanie elementów innym zakładom. Dla Siemensa bardziej rentowne jest „wynajęcie” rzeczoznawcy TÜV Rheinland Polska, który może się łatwo porozumieć z załogą przedsiębiorstwa niż przysłać tu swojego pracownika, w tym wypadku z Niemiec, co wiązałoby się z dodatkowymi kosztami np. przelotu, hotelu, diet itp.

Dotychczaso wa działal ność sekcji Nadzory Inwestorskie, w związku z tym, iż nadzorowano projekty z zachodniej Europy, opierała się na ścisłej współpracy z kolegami z TÜV Rheinland Industrie Service z Niemiec. Jako że również w Polsce planowana jest budowa nowych bloków energetycznych, wypada więc mieć nadzieję, że polscy inwestorzy wzorem zagranicznych będą korzystać z tej usługi TÜV Rheinland Polska, by zapewnić newralgicznym i kosztownym elementom ciśnieniowym odpowiednią jakość, a poprzez to bezpieczeństwo człowieka i środowiska.

11

Szkolenia SZKOLENIA TÜV AKADEMIA POLSKA – ROK 2007 INFORMACJE OGÓLNE SZKOLENIA OTWARTE Szkolenia otwarte są kierowane zarówno do pracowników różnych firm i organizacji, jak i osób prywatnych, pragnących zdobyć nowe kwalifikacje. Miejsce realizacji szkoleń ustalane jest na podstawie zróżnicowania geograficznego zgłoszonych uczestników w jednym ze współpracujących z nami ośrodków szkoleniowych.

Uczestnicy w cenie szkolenia otrzymują: • Profesjonalny trening umiejętności • Zaświadczenie/ Certyfikat TÜV o nabytych kompetencjach • Materiały szkoleniowe • Materiały piśmiennicze • Zakwaterowanie w pokojach jednoosobowych • Wyżywienie • Opiekę rezydenta TÜV Akademia Polska SZKOLENIA ZAMKNIĘTE Organizujemy także szkolenia tzw.: „szyte na miarę” tzn. dostosowane do specyfiki firmy oraz potrzeb i oczekiwań uczestników szkolenia.

Ceny szkoleń zamkniętych są ustalane indywidualnie dla każdej firmy.

TRENERZY Wszystkie zajęcia są prowadzone nowoczesnymi metodami aktywizującymi przez doświadczonych specjalistów: auditorów, trenerów i konsultantów TÜV Rheinland Group. Uzyskali oni akredytację Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości do realizacji Programów PHARE 2000 – SSG RZL oraz PHARE 2001 – PZ RZL. Docenieniem kompetencji i profesjonalizmu merytorycznego i organizacyjnego TÜV Akademia Polska Sp. z o. o. jest przyznanie tytułu oraz certyfikatu „Przedsiębiorstwo Fair Play 2004”, „Przedsiębiorstwo Fair Play 2005” oraz „Przedsiębiorstwo Fair Play 2006” przez Krajową Izbę Gospodarczą oraz Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym.

L.P. MODUŁ

DATA

CENA

1.

I

Wstęp do systemu HACCP

04.10-05.10

1200 PLN

2.

II

(1)Auditor wewnętrzny systemu HACCP

11.04-13.04 03.12-05.12

1600 PLN

Auditor Wewnętrzny Zintegrowanych Systemów Zarządzania (ISO 9001 I HACCP)

22.05-25.05 22.10-25.10

2000 PLN

3.

Auditor Wewnętrzny Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Żywności wg ISO 22000:2005

4.

5.

I

Wstęp do systemu zarządzania jakością (ISO 9001:2000)

6.

II

(2)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością (ISO 9001:2000)

7.

III

Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych

8.

12

NAZWA SZKOLENIA

Zarządzanie jakością

21.02-23.02 09.05-11.05 12.09-14.09 10.12-12.12 02.04-03.04 06.09-07.09 29.10-30.10 26.03-28.03 13.06-15.06 17.09-19.09 12.12-14.12 19.03-21.03 09.05-11.05 01.10-03.10 28.11-30.11 23.04-24.04 08.10-09.10

1600 PLN

1200 PLN

1600 PLN

1600 PLN

1200 PLN

Szkolenia

9.

Zarządzanie procesowe w przedsiębiorstwie

10.

Badanie satysfakcji klienta pod względem wymagań normy ISO 9001: 2000

11.

Pełnomocnik Jakości TÜV

12.

Auditor Jakości TÜV

13.

Warsztaty doskonalące dla Pełnomocników Jakości TÜV

14.

I

Wstęp do systemu zarządzania środowiskowego (ISO 14001:2004)

15.

II

(3)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania środowiskowego wg ISO 14001:2004

16.

III

Warsztaty doskonalące dla auditorów wewnętrznych

17.

18.

I

19.

II

20.

21.

I

22.

II

23.

Pełnomocnik i Auditor systemu zarządzania środowiskowego TÜV Wstęp do systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002) (4)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002) Pełnomocnik Jakości w przemyśle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002) Podstawy systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N 18001 (5)Auditor wewnętrzny systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy (PN-N 18001) Wyroby medyczne – wymagania Dyrektyw MDD/ IVDD/AIMD, Technical Files. Zarządzanie ryzykiem wg EN ISO 14971.

26.02-27.02 24.05-25.05 27.09-28.09 08.11-09.11 02.04-03.04 25.10-26.10 12.03-18.03 18.06-24.06 20.09-26.09 03.12-09.12 23.04-27.04 15.10-19.10 16.04-18.04 08.10-10.10 12.04-13.04 04.09-05.09 29.10-30.10 19.02-21.02 25.04-27.04 04.06-06.06 19.09-21.09 14.11-16.11 12.12-14.12 17.05-18.05 22.10-23.10 21.05-25.05 08.10-12.10 19.03-20.03 27.09-28.09 02.04-04.04 19.11-21.11 19.02-23.02 12.11-16.11 08.03-09.03 20.09-21.09 07.05-09.05 14.11-16.11 17.05 27.09 26.03-29.03 11.06-14.06 23.10-26.10 11.12-14.12 26.03-30.03 24.09-28.09 26.11-30.11

1200 PLN

1200 PLN

3600 PLN

3800 PLN 1600 PLN 1200 PLN

1600 PLN

1600 PLN 4000 PLN 1200 PLN 1600 PLN 4200 PLN 1200 PLN 1600 PLN 600 PLN

24.

Auditor wewnętrzny Systemu Zarządzania Jakością wytwórców wyrobów medycznych

25.

Pełnomocnik Zintegrowanych Systemów Zarządzania ( ISO 9001, ISO 14000, PN-N 18001)

26.

Auditor Wewnętrzny Zintegrowanych Systemów Zarządzania ( ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001)

16.04-19.04 05.11-08.11

2000 PLN

27.

Six Sigma

10.04-12.04

1600 PLN

2400 PLN

4000 PLN

13

Szkolenia 28.

Lean Management

05.03-07.03

1600 PLN

29.

Techniki doskonalenia jakości

16.05-18.05

1600 PLN

30.

FMEA – Analiza przyczyn i skutków potencjalnych wad

31.

Problem Solving

32.

Metodologia SPC i MSA

28.05-29.05

1200 PLN

33.

APQP – Zaawansowane planowanie jakości PPAP – Proces zatwierdzenia części do produkcji

04.06-05.06

1200 PLN

Termin do ustalenia (2-dniowe) Termin do ustalenia (1-dniowe)

1200 PLN

750 PLN

(1) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w branży spożywczej wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań GMP, GHP i HACCP (2) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w systemach zarządzania jakością wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy ISO 9001:2000.

(3) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w obszarze środowiskowego systemu zarządzania wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy ISO 14001.

(4) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w obszarze systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy ISO 9001:2000.

(5) W przypadku osób nie posiadających doświadczenia zawodowego w obszarze systemu zarządzania BHP wymagany jest wcześniejszy udział w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomość wymagań normy PN-N 18001.

14

Szkolenia SZKOLENIA Z ZAKRESU BADAŃ NIENISZCZĄCYCH – ROK 2007 1 stopień kwalifikacji wg EN 473:2000 Nazwa szkolenia

Symbol

Badania radiograficzne

RT 1

Badania ultradźwiękowe

UT 1

Badania prądami wirowymi

ET 1

Termin szkolenia I półrocze 22.01 – 30.01.2007 05.02 – 15.02.2007 28.05 - 07.06.2007 -

Termin szkolenia II półrocze 24.09 - 02.10.2007 27.08 – 06.09.2007 03.12 – 13.12.2007 20.08 - 27.08.20071

2 stopień kwalifikacji wg EN 473:2000 PT (1+2) UT 2 VT (1+2)

Termin szkolenia I półrocze 15.01 – 19.01.2007 05.03 – 16.03.2007 16.04 – 20.04.2007

Termin szkolenia II półrocze 24.09 – 28.09.2007 08.10 – 19.10.2007 05.11 – 09.11.2007

MT (1+2)

26.02 – 02.03.2007

10.09 – 14.09.2007

RT 2*(FAS)

21.05 – 25.05.2007

19.11 – 23.11.2007

RT 2 FER4

14.05 – 18.05.20072

12.11 – 16.11.20073

RT 2 ET (1+2)

14.05 – 25.05.2007 29.01 – 08.02.20071

12.11 - 23.11.2007 08.10 - 18.10.20071

Nazwa szkolenia

Symbol

Badania penetracyjne Badania ultradźwiękowe Badania wizualne Badania magnetyczno-proszkowe Ocena zdjęć radiograficznych Badania radiograficzne - wykonanie (kurs uzupełniający) Badania radiograficzne Badania prądami wirowymi

3 stopień kwalifikacji wg EN 473:2000 Nazwa szkolenia Kurs podstawowy Metoda główna - badania penetracyjne Metoda główna - badania magnetyczno-proszkowe Metoda główna - badania wizualne Badania radiograficzne Badania ultradźwiękowe Badania prądami wirowymi

Symbol Basic PT 3 MT 3 VT 3 RT 3 UT 3 ET 3

Termin szkolenia 19.03 – 30.03.20071 25.06 – 27.06.2007 28.06 – 30.06.2007 07.05 – 10.05.2007 11.06 – 15.06.2007 03.09 – 08.09.2007 23.04 – 28.04.2007

1. Zajęcia odbywają się również w sobotę.

2. Egzamin odbędzie się w dniu 25.05.2007.

3. Egzamin odbędzie się w dniu 23.11.2007.

4. Kurs uzupełniający do pełnego zakresu RT 2, przeznaczony dla osób posiadających uprawnienia RT 2 FAS.

15

Różności

PODRÓŻE HUMOR: TURCJA

Kontynuując zeszłoroczny temat naszych podróży po krajach, gdzie swoje siedziby ma TÜVRheinland Group, zaczynamy od gorących klimatów Turcji. Ta wyjątkowa kraina, położona na styku dwóch kontynentów: Europy i Azji, otoczona dookoła czterema morzami – Śródziemnym, Marmara, Egejskim oraz Czarnym, jest rajem dla gustujących w ciepłych piaskach i lazurowych wodach turystów. Pogoda to jedna z mocnych stron tej krainy, ponieważ utrzymuje się ona tutaj przez 320 dni w roku.

Jednak błękit nieba i kuszący zapach morskiej bryzy to nie jedyne powody, dla których warto tu zawitać. Turcja, to przede wszystkim orientalna kultura, w naturalny sposób łącząca w sobie dwie jakże odrębne religie: islamską i europejską.

Te kontrasty można spotkać tu na każdym kroku począwszy od typowo europejskich strojów a tureckich długich sukni i chust noszonych przez kobiety, poprzez zabytki sztuki i kultury łączące się w ciekawy sposób z najnowszymi osiągnięciami techniki i nowoczesnymi kompleksami hotelowymi.

Wielowątkowość kraju, jakim niewątpliwie jest Turcja sprawia, że poznanie jej uroków do końca zajęłoby nam sporo czasu, co nie zawsze możliwe jest przy jednej wizycie. Piękny wodospad w drodze do Kursunlu, ruiny antycznego miasta Perge i najlepiej zachowany teatr rzymski w Aspendos, czy miasto Efez, gdzie stoi świątynia Artemidy, jeden z siedmiu cudów starożytnego świata, to wycieczka w głąb historii tego kraju. Z drugiej strony zachwycają bielą, wapienne tarasy Pamukkale, przypominające fantastyczne, jakby zmrożone kaskady, które zostały wpisane na listę dziedzictwa przyrodniczego UNESCO. Jednym z miejsc świadczących o wyjątkowości kultury tureckiej jest Kapadocja. Ta znana z charakterystycznych form tufowych wioska, tworzy księżycowy krajobraz kościołów i domów pośród skał, do dziś zasiedlonych przez rdzennych mieszkańców.

HUMOR

Po księgarni kręci się przypakowany klient w dresie zdobionym trzema paskami.Trzyma w ręku małą karteczkę i co jakiś czas na nią spogląda. Raz na półki z książkami, raz na karteczkę... I tak przez dobre 10 minut.

Zniecierpliwiony sprzedawca postanowił w końcu zadziałać.

Pyta więc: - Może w czymś panu pomóc?

- Tak, dziewczyna prosiła mnie o książkę...

- Rozumiem... A jaką?

- Wszystko jedno, byleby nic Grocholi. - odpowiada patrząc na karteczkę.

- Jest pan pewien? Katarzyna Grochola jest w tej chwili niezwykle popularna wśród kobiet.

- Tak jestem pewien. Na pewno nie chcę nic Grocholi!

Sprzedawca w lekkiej konsternacji wybrał jeden z listy aktualnych bestsellerów i wręczył zadowolonemu klientowi.

Nazajutrz ten sam klient, w tym samym dresie, z tą samą karteczką i tą samą książką wraca do tej samej księgarni...

- Chciałbym zwrócić tę książkę, moja dziewczyna nie była jednak zadowolona...

- Rozumiem, a mógłbym zobaczyć co ma pan napisane na tej karteczce?

Dresiarz wyjmuje z kieszeni pomiętą kartkę z napisem: „Nigdy w życiu” Grocholi.

Rolnik pyta kolegę po fachu - jąkałę: -Dużo masz królików?

-Trzy... trzy... trzysta...

-Nieźle! Aż trzysta?

-Trzy sta... sta... re... i dw... dwaaa młode!