Biuletyn Jakości

BIULETYN JAKOÂCI T Ü V

R h e i n l a n d

P o l s k a

S p ó ∏ k a

z

o . o .

2006(17)

ISO 14001:2004 - praktyczne wykorzystanie Systemu Zarzàdzania Ârodowiskowego

OdpowiedzialnoÊç kierownictwa

Bezpieczeƒstwo w transporcie ˝ywnoÊci

e-mail: post@pl.tuv.com

•

www.pl.tuv.com

Szanowni Paƒstwo,

TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Zarzàd Janusz Grabka - Prezes Zarzàdu Marek Mucha - Wiceprezes Zarzàdu Siedziba 02-146 WARSZAWA ul. 17 Stycznia 56 tel.: 022/ 846 79 99 tel.: 022/ 846 51 63 fax: 022/ 868 37 42 41-800 ZABRZE ul. M. Sk∏odowskiej-Curie 34 tel.: 032/ 271 64 89 tel.: 032/ 271 06 23 fax: 032/ 271 64 88

Serdecznie witamy po raz pierwszy w 2006 roku. Mamy nadziej´, i˝ poczàtek roku by∏ dla Paƒstwa pomyÊlny. Wspólnie z Paƒstwem wkraczamy w kolejny ju˝ rok - czwarty z kolei - w którym b´dziemy informowaç i przybli˝aç Paƒstwu tematyk´ jakoÊci oraz aktywnoÊç TÜV Rheinland Group w Polsce i na Êwiecie.

W bie˝àcym numerze zamieszczamy trzy interesujàce artyku∏y. Pierwszy z nich, autorstwa Marka Muchy - Wiceprezesa Zarzàdu TÜV Rheinland Polska, poÊwi´cony jest odpowiedzialnoÊci kierownictwa w procesie zarzàdzania organizacjà w odniesieniu do aspektów normy ISO 9001:2000. W drugim artykule, Tomasz Czampiel - Kierownik Sekcji ISO 14001, stara si´ Paƒstwu przedstawiç praktyczne korzyÊci posiadania certyfikowanego systemu wed∏ug wymagaƒ normy ISO 14001:2004. W trzecim, Zbigniew Oczad∏y - Kierownik Sekcji HACCP, mówi o bezpieczeƒstwie w transporcie ˝ywnoÊci.

W zwiàzku z tym, i˝ jesteÊmy firmà, która ciàgle si´ rozwija i stara si´ nadà˝aç za potrzebami swoich Klientów, w rubryce wydarzenia prezentujemy nowe us∏ugi jakie TÜV Rheinland Polska Êwiadczy swoim Klientom.

˚yczymy przyjemnej lektury Zespó∏ redakcyjny

60-729 POZNA¡ ul. ¸ukaszewicza 43 tel./fax: 061/ 867 81 87 tel./fax: 061/ 864 22 58 tel./fax: 061/ 864 31 34 20-950 LUBLIN ul. Czechowska 4 tel.: 081/ 532 86 68 tel.: 081/ 532 86 87 10-434 OLSZTYN ul. Ko∏obrzeska 50 tel.: 089/ 533 14 80 tel.: 089/ 533 15 39 tel. kom.: 0 609 579 433 42-200 CZ¢STOCHOWA ul. Kuceliƒska 22 tel.: 034/ 323 50 54 tel. kom.: 0 603 784 817 70-370 SZCZECIN ul. Bohaterów Warszawy 15/16 tel./fax: 091/ 484 49 67 77-100 BYTÓW ul. L´borska 24 tel./fax: 059/ 822 79 53 tel.kom.: 0 695 888 838 85-130 BYDGOSZCZ ul. Grudziàdzka 27-29 tel./fax: 052/ 345 80 80 tel./fax: 052/ 373 97 05 tel.kom.: 0 607 464 786 32-020 WIELICZKA Park Kingi 1 tel./fax: 012/ 288 30 90 35-103 RZESZÓW ul. Handlowa 4 tel.kom.: 0 603 784 813

Spis treÊci 1. Kilka s∏ów od Redakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 2 2. „OdpowiedzialnoÊç kierownictwa” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 4 3. „ISO 14001:2004 - praktyczne wykorzystanie Systemu Zarzàdzania Ârodowiskowego” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 10 4. „Bezpieczeƒstwo w transporcie ˝ywnoÊci” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 11 5. Szkolenia, konferencje, seminaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 12 6. Wydarzenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 15

Redakcja: Marek åwiok • tel.: 032/ 271 06 23 marek.cwiok@pl.tuv.com

2

7. Ró˝noÊci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . str . 16 BIULETYN JAKOÂCI

Prezentujemy numery identyfikacyjne ID naszych Klientów, które pos∏u˝à Paƒstwu do sprawdzania i uzyskania interesujàcych Was informacji odnoÊnie produktów i samych producentów.

Nazwa firmy

Adres

Kod

Miasto

TÜVdotCOM ID

GORZÓW WAGONY Sp. z o.o.

ul. Dworcowa 17

66-400

Gorzów Wlkp.

ID: 9105020411

Górnicza Fabryka Narz´dzi PZZ Sp. z o.o.

ul. Mi´dzyrzecka 47/49-51

21-300

Radzyƒ Podlaski

ID: 9105019267

GórnoÊlàskie Centrum Edukacyjne im. Marii Sk∏odowskiej-Curie

ul. Okrzei 20

44-100

Gliwice

ID: 9105024392

GP BIS Sp. z o.o.

ul. Stanów Zjednoczonych 61

04-028

Warszawa

ID: 9105021216

Grupa Finansowa „PREMIUM” Sp. z o.o.

ul. KoÊciuszki 346 a

40-608

Katowice

ID: 9105022191

GRUPA POLSKA STAL

ul. Ujastek 7

31-752

Kraków

ID: 9105024423

GUMA Zak∏ad Produkcyjno-Us∏ugowoHandlowy Export-Import Zbigniew Majka

ul. Wàska 4, P´gów

55-120

Oborniki Âlàskie

ID: 9105028753

GUMAT - Róg, Pawlikowski Sp. J.

ul. S∏oneczna 2 c

39-120

S´dziszów Ma∏opolski

ID: 9105021179

GUSS-EX Sp. z o.o.

ul. Lencewicza 2 A

01-493

Warszawa

ID: 9105018232

HERBAPOL - LUBLIN S.A.

ul. Diamentowa 25

20-954

Lublin

ID: 9105019017

HIRSCH-POL Sp. z o.o.

ul. Krucza 30, MyÊl´cinek

86-031

Osielsko

ID: 9105018202

HOME.PL Sp. J. Jurczyk, Stypu∏a, Kapcio

ul. Plac Rod∏a 9

70-419

Szczecinek

ID: 9105025398

HORTINO Zak∏ad Przetwórstwa Owocowo-Warzywnego Le˝ajsk Sp. z o.o.

ul. Fabryczna 2

37-300

Le˝ajsk

ID: 9105018203

Arcelor HUTA L.W. Sp. z o.o.

ul. Kasprowicza 132

01-949

Warszawa

ID: 9105016173

Huta Szk∏a „UjÊcie” S.A.

ul. Huty Szk∏a 2

64-850

UjÊcie

ID: 9105018697

Huta Szk∏a „JEDLICE” S.A.

Jedlice

46-040

Ozimek

ID: 9105016609

Huta Szk∏a w JaÊle Sp. z o.o.

Grupa Kapita∏owa Krosno

ul. Âniadeckich 19

38-200

Jas∏o

ID: 9105018270

Huta Szk∏a Sieraków S.A.

ul. Poznaƒska 35

64-410

Sieraków Wlkp.

ID: 0091049381

Hutnicze Przedsi´biorstwo Budowlane BUDOPOL 1 Sp. z o.o.

ul. Zawadzkiego 45

44-109

Gliwice

ID: 9105017611

HYDROBUDOWA ÂLÑSK S.A.

ul. Wolnego 4

40-857

Katowice

ID: 9105018947

HYDROBUDOWA-6 S.A.

ul. Skoczylasa 4

03-469

Warszawa

ID: 9105018271

HYDROBUDOWA-W∏oc∏awek S.A.

ul. P∏ocka 164

87-800

W∏oc∏awek

ID: 9105019362

HYDROGEOTECHNIKA Sp. z o.o.

ul. Âciegiennego 262 a

25-116

Kielce

ID: 9105018275

IBS GEO-CAD Sp. z o.o.

ul. Akacjowa 45

62-081

Przeêmierowo

ID: 9105017658

Ice-Mastry S.C. Maria i Stanis∏aw Zi´biƒscy

ul. Dworska 13

43-354

Czaniec

ID: 9105017426

IMC S.A. WINKOWSKI GROUP

ul. Okrzei 5

64-920

Pi∏a

ID: 9105021646

INDRIANA Sp. z o.o.

ul. LeÊna 3

58-340

G∏uszyca

ID: 9105019415

Inergy Automotive Systems Poland Sp. z o.o.

ul. Budowlana 28

20-469

Lublin

ID: 9105023798

INFODRUK Zak∏ad Poligraficzny S. J.

ul. Studzienna 14

61-006

Poznaƒ

ID: 9105017670

INFO-TV-FM Sp. z o.o.

ul. Partyzantów 11

22-400

ZamoÊç

ID: 9105021160

INSTAL-BUD Andrzej So∏tys

Dàbrowa 147

33-311

Wielog∏owy

ID: 9105021176

INSTEL Sp. z o.o.

ul. Batorego 126 a

65-735

Zielona Góra

ID: 9105017650

Instytut Automatyki Systemów Energetycznych

ul. Wystawowa 1

51-618

Wroc∏aw

ID: 9105018306

INTER CLEAN POLSKA Sp. z o.o.

ul. Tumska 15

62-200

Ostro∏´ka

ID: 9105022582

BIULETYN JAKOÂCI

www.tuvdotcom.com

TUVdotCOM

3

SYSTEMY ZARZÑDZANIA

OdpowiedzialnoÊç kierownictwa

Marek Mucha Wiceprezes Zarzàdu TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o.

Dyrektor Dzia∏u QMS Dyrektor Jednostki Certyfikujàcej Senior Auditor TÜV CERT

Kierowanie okreÊlano jako sztuk´ realizowania czegoÊ za poÊrednictwem innych ludzi. Definicja ta, sformu∏owana przez Mary Parker Follett, zwraca uwag´ na fakt, ˝e kierownicy osiàgajà cele organizacji powodujàc wykonanie potrzebnych zadaƒ przez innych, nie zaÊ drogà wykonania ich przez nich samych.

Kierowanie obejmuje jednak tak˝e inne sprawy i to tak wiele z nich, ˝e w istocie nie ma jednej, powszechnie akceptowanej definicji. Nasze rozwa˝ania rozpoczniemy od definicji nieco bardziej z∏o˝onej, tak aby zwróciç uwag´ na dalsze istotne elementy kierowania: Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania dzia∏alnoÊci cz∏onków organizacji oraz wykorzystania wszystkich jej zasobów dla osiàgni´cia ustalonych celów (definicja wg Stonera i Wankela, „Kierowanie” PWE 1994).

Przez proces rozumiemy systematyczny sposób robienia czegoÊ. Kierowanie okreÊlamy jako proces dlatego, ˝e wszyscy kierownicy, bez wzgl´du na osobiste uzdolnienia i umiej´tnoÊci, podejmujà pewne wzajemnie powiàzane dzia∏ania dla osiàgni´cia po˝àdanych celów.

1. Planowanie wskazuje, ˝e kierownicy z góry obmyÊlajà swoje cele i dzia∏ania. Dzia∏ania te sà zazwyczaj oparte na jakiejÊ metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu.

2. Organizowanie oznacza, ˝e kierownicy koordynujà ludzkie i materialne zasoby organizacji. EfektywnoÊç organizacji zale˝y od jej umiej´tnoÊci gospodarowania zasobami dla osiàgni´cia celów. Jest oczywiste, ˝e im bardziej b´dzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym wi´ksze b´dà jej efekty. Cz´Êcià pracy kierownika jest osiàgni´cie takiej koordynacji.

3. Przewodzenie okreÊla, w jaki sposób kierownicy kierujà podw∏adnymi i wp∏ywajà na nich, doprowadzajàc do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery u∏atwiajà podw∏adnym pe∏ne wykorzystanie ich mo˝liwoÊci.

4. Kontrolowanie oznacza, ˝e kierownicy starajà si´ zapewniç to, by organizacja zmierza∏a do swych celów. JeÊli jakaÊ cz´Êç organizacji podà˝a w z∏ym kierunku, kierownicy starajà si´ wykryç tego przyczyny i poprawiç sytuacj´.

Nasza definicja wskazuje te˝, ˝e kierownicy korzystajà z wszystkich zasobów organizacji - pieni´dzy, wyposa˝enia, informacji, a nie jedynie ludzi - do osiàgni´cia celów. Ludzie sà najwa˝niejszym zasobem ka˝dej organizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osiàgni´cia, gdyby nie korzystali tak˝e z innych dost´pnych zasobów organizacyjnych. Na przyk∏ad kierownik, który chce zwi´kszyç sprzeda˝ b´dzie nie tylko dà˝yç do motywowania akwizytorów, ale tak˝e powi´kszy nak∏ady na reklam´, wykorzystujàc w ten sposób zarówno ludzkie, jak i finansowe zasoby do realizacji celu.

Nasza definicja stwierdza wreszcie, ˝e kierowanie wià˝e si´ z osiàganiem „ustalonych celów” organizacji. To oznacza, ˝e kierownicy dowolnej organizacji - uniwersytetu, izby skarbowej, dru˝yny pi∏karskiej - chcà osiàgnàç konkretne wyniki.

4

BIULETYN JAKOÂCI

Wyniki te sà oczywiÊcie w∏aÊciwe tylko danej organizacji.

Jakkolwiek by by∏y ustalone cele danej organizacji, kierowanie jest procesem, za pomocà którego sà one osiàgane.

Robocza definicja okreÊla kierowników jako planistów, organizatorów, przywódców i kontrolerów.

W rzeczywistoÊci, ka˝dy kierownik - od programowego kierownika klubu studenckiego do naczelnego dyrektora mi´dzynarodowego koncernu - odgrywa znacznie szerszy wachlarz ról po to, by poprowadziç organizacj´ do wykonywania ustalonych celów.

Kierownicy pracujà z ludêmi i przez ludzi. Poj´cie „ludzie” obejmuje nie tylko podw∏adnych, lecz tak˝e innych kierowników w organizacji. Obejmuje te˝ klientów, odbiorców, dostawców, itp. Ci ludzie - i inni - dostarczajà towary i us∏ugi albo korzystajà z wyrobów i us∏ug organizacji. Kierownicy zatem pracujà z ka˝dym, na ka˝dym szczeblu, wewnàtrz lub na zewnàtrz swojej organizacji, co mo˝e przyczyniç si´ do osiàgni´cia celów jednostki lub ca∏ej organizacji.

Ponadto kierownicy w ka˝dej organizacji wspó∏pracujà ze sobà dla ustalenia d∏ugoterminowych celów i zaplanowania sposobów ich realizacji, a tak˝e po to, by wzajemnie dostarczaç sobie dok∏adnych informacji, potrzebnych do wykonywania zadaƒ. Tak wi´c kierownicy stanowià kana∏y komunikacji w organizacji.

Kierownicy sà odpowiedzialni i ponoszà odpowiedzialnoÊç.

Kierownicy majà obowiàzek dopilnowania, by okreÊlone zadania by∏y skutecznie wykonywane. Zazwyczaj ocenia si´ ich na podstawie tego, jak zapewniajà realizacj´ tych zadaƒ. Kierownicy sà tak˝e odpowiedzialni za dzia∏ania ich podw∏adnych. Powodzenie lub niepowodzenie podw∏adnego jest bezpoÊrednim odbiciem powodzenia lub niepowodzenia kierownika.

Wszyscy cz∏onkowie organizacji, tak˝e nie b´dàcy kierownikami, sà odpowiedzialni za swoje zadania. Ró˝nica polega na tym, ˝e kierownicy sà odpowiedzialni i ponoszà odpowiedzialnoÊç nie tylko za w∏asnà prac´, ale i za prac´ innych.

Od tego, jak kierownicy wype∏niajà swoje zadania, zale˝y skutecznoÊç realizacji celów organizacji i zaspokojenia przez nià potrzeb spo∏ecznych. JeÊli kierownicy nie wywiàzujà si´ dobrze ze swych zadaƒ, organizacja nie zdo∏a zrealizowaç celów.

Peter Drucker, jeden z najbardziej cenionych autorów z dziedziny zarzàdzania, argumentuje ˝e efektywnoÊç kierownika mo˝na oceniaç na podstawie dwóch poj´ç: sprawnoÊci i skutecznoÊci. W jego uj´ciu sprawnoÊç oznacza „robienie rzeczy we w∏aÊciwy sposób”, a skutecznoÊç „robienie w∏aÊciwych rzeczy”.

SprawnoÊç, czyli umiej´tnoÊç w∏aÊciwego dzia∏ania, jest poj´ciem zwiàzanym z nak∏adami i efektami. Sprawny kierownik to taki, który osiàga wyniki, czyli efekty, wspó∏miernie do nak∏adów (pracy, materia∏ów, czasu) zu˝ytych na ich realizacj´.

Kierownik, który potrafi zminimalizowaç koszty nak∏adów zu˝ytych na osiàgni´cie celów, dzia∏a sprawnie.

SkutecznoÊç zaÊ, to umiej´tnoÊç wyboru w∏aÊciwych celów.

Skuteczny kierownik to taki, który wybiera w∏aÊciwe rzeczy do zrobienia. Kierownik decydujàcy si´ produkowaç tylko du˝e samochody, gdy raptownie roÊnie popyt na ma∏e wozy, jest kierownikiem nieskutecznym. Jest nieskuteczny nawet wtedy, gdy du˝e samochody sà wytwarzane maksymalnie sprawnie. ˚aden stopieƒ sprawnoÊci nie zrównowa˝y tu braku skutecznoÊci.

SYSTEMY ZARZÑDZANIA

Od kierownika wymaga si´, aby jego dzia∏alnoÊç by∏a zarazem sprawna i skuteczna. Chocia˝ sprawnoÊç jest wa˝na, podstawowe znaczenie ma skutecznoÊç.

Wed∏ug Druckera skutecznoÊç jest kluczem do powodzenia organizacji. Z tego, ˝e kierownik powinien najlepiej wykorzystaç okazje, wynika ˝e „Stosowne jest tu pytanie nie o to, jak prawid∏owo dzia∏aç, ale o to, jak znaleêç w∏aÊciwy przedmiot dzia∏ania i w jaki sposób koncentrowaç na nim zasoby i wysi∏ki”(Drucker, „Skuteczne zarzàdzanie”).

Doskona∏oÊç w zarzàdzaniu opiera si´ nie tylko na nieprzerwanym osiàganiu zysków, ale tak˝e niezwykle skutecznym reagowaniu na potrzeby klientów, stawianiu wyzwaƒ i jednoczesnym stwarzaniu satysfakcjonujàcej pracowników atmosferze pracy, efektywnie realizujàc zobowiàzania wobec spo∏eczeƒstwa i Êrodowiska.

Firmy doskona∏e w zarzàdzaniu nie tyle majà jakàÊ tajnà strategi´ lub szczególnà sytuacj´ rynkowà, ile po prostu bardzo dobrze spe∏niajà podstawowe zadania organizacyjne.

Peters i Waterman wyró˝nili osiem cech, charakteryzujàcych styl zarzàdzania w doskona∏ych firmach: 1. Sk∏onnoÊç do dzia∏ania: raczej zrobiç coÊ - cokolwiek - ni˝ poddaç zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdaƒ.

2. Trzymanie si´ blisko klienta: poznanie jego preferencji i zaspokajanie ich.

3. Autonomia i przedsi´biorczoÊç: rozbicie koncernu na wiele ma∏ych filialnych przedsi´biorstw oraz zach´canie ich do samodzielnoÊci i konkurencyjnoÊci.

4. WydajnoÊç dzi´ki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników ÊwiadomoÊci, ˝e ich mo˝liwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i ˝e b´dà mieli udzia∏ w korzyÊciach, wynikajàcych z sukcesu firmy.

5. BezpoÊredni kontakt, motywacja przez wartoÊci: nalegania, aby kierownicy trzymali si´ blisko podstawowej dzia∏alnoÊci firmy.

6. Trzymanie si´ swojej specjalnoÊci: pozostawanie w dziedzinie, na której firma zna si´ najlepiej.

7. Prosta struktura, nieliczny sztab: niewiele szczebli zarzàdzania, niewielu ludzi na wy˝szych szczeblach.

8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartoÊciom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmujà te wartoÊci za swoje.

Cechy te uwypuklajà g∏ównà rol´ kierowników na wszystkich szczeblach, a zw∏aszcza na szczycie, odgrywanà przy tworzeniu skali wartoÊci i przyj´tych sposobów post´powania sprzyjajàcych doskona∏oÊci.

Przy omawianiu znaczenia „kultury organizacyjnej”, Peters i Waterman przytaczajà takie przyk∏ady ÊciÊle przestrzeganych wartoÊci kierowniczych, jak szacunek dla jednostki w IBM, czy zaanga˝owanie si´ w poziom 99,5% zadowolenia klientów obowiàzujàcy w firmie Frito-Lay, stanowiàce klucz do sukcesów poszczególnych przedsi´biorstw (analiza dotyczy rynku amerykaƒskiego).

JeÊli nawet Peters i Waterman nie odkryli uniwersalnej recepty na sukces, na którà kierownicy wcià˝ majà nadziej´, ich wytyczne majà sens dla wielu organizacji. Dà˝enie do rozpoznawania firm, które wiele rzeczy robià w∏aÊciwie, i do uczenia si´ od nich jest wa˝nym i korzystnym bodêcem dla kierowników, starajàcych si´ stworzyç warunki osiàgni´cia doskona∏oÊci we w∏asnych firmach.

W∏aÊciwe zarzàdzanie organizacjà stanowi podstawowe zadanie jej najwy˝szego kierownictwa. Jest ono realizowane przy udziale kierowników wszystkich szczebli, jednak

odpowiedzialnoÊç za efekty zarzàdzania spoczywa na najwy˝szym kierownictwie.

Jak widzimy, proces zarzàdzania organizacjà nie jest prosty i wymaga profesjonalizmu od tych, którzy go realizujà.

Norma ISO 9001:2000 wychodzi naprzeciw tylu problemom i ustala standardy obejmujàce m.in. w/w zagadnienie.

W swoich rozwa˝aniach zajmiemy si´ jednym z aspektów normy, który jest nazwany: „OdpowiedzialnoÊç kierownictwa”.

Zgodnie z normà ISO 9000:2000 najwy˝sze kierownictwo jest to: osoba lub grupa osób, które na najwy˝szym szczeblu kierujà organizacjà i jà nadzorujà (p. 3.2.7).

Wed∏ug definicji zarzàdzania jakoÊcià to: skoordynowane dzia∏anie dotyczàce kierowania organizacjà i jej nadzorowania w odniesieniu do jakoÊci.

Dzia∏ania z zakresu zarzàdzania obejmujà zazwyczaj: • • • • • • •

Ustanowienie polityki jakoÊci Cele dotyczàce jakoÊci Planowanie jakoÊci Sterowanie jakoÊcià Zapewnienie jakoÊci Doskonalenie jakoÊci I powinny byç, w celu zapewnienia skutecznoÊci SZJ, odpowiednie do wielkoÊci i struktury organizacji.

Wszelkie istotne dzia∏ania zwiàzane z jakoÊcià powinny byç nie tylko akceptowane, ale aktywnie wspierane przez najwy˝sze kierownictwo, bowiem jakoÊç zarzàdzania ma bezpoÊredni wp∏yw na sukcesy i niepowodzenia organizacji, a tym samym na wynik oceny pracy najwy˝szego kierownictwa.

Rola i zakres zaanga˝owania kierownictwa w zarzàdzanie jakoÊcià podlega∏y ewolucji w miar´ przywiàzywania coraz wi´kszej wagi do problemu jakoÊci w odniesieniu do procesów, wyrobów i us∏ug.

Rzeczywista zmiana zaanga˝owania najwy˝szego kierownictwa w problemy jakoÊci nastàpi∏a w organizacjach, które zdecydowa∏y si´ na wdro˝enie systemu zapewnienia jakoÊci zgodnych z wymaganiami norm serii ISO 9000.

Ju˝ pierwsze wydania norm ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 zawiera∏y, oprócz wymagaƒ okreÊlonych dla modelowych systemów zapewnienia jakoÊci, wymaganie, aby kierownictwo o najwy˝szych kompetencjach na szczeblu wykonawczym okreÊli∏o i udokumentowa∏o polityk´ oraz cele jakoÊci i swoje zobowiàzania dotyczàce jakoÊci.

Polityka jakoÊci mia∏a korespondowaç z celami organizacyjnymi dostawcy oraz potrzebami i oczekiwaniami jego klientów.

Do obowiàzków najwy˝szego kierownictwa wykonawczego nale˝a∏o regularne dokonywanie przeglàdu systemu jakoÊci w celu zapewnienia jego trwa∏ej przydatnoÊci i efektywnoÊci w spe∏nianiu wymagaƒ normy oraz ustanowionej polityki i okreÊlonych w jej ramach celów jakoÊci.

W nowej normie ISO 9001:2000, okreÊlajàcej wymagania, jakie powinien spe∏niaç system zarzàdzania jakoÊcià - „wizja 2000”, odpowiedzialnoÊç kierownictwa zmieni∏a swój wymiar.

W pewnym stopniu by∏o to wynikiem licznych krytycznych zarzutów, ˝e w normach z 1994 roku przypisano kierownictwu rol´ minimalnà, a wymagania norm nie wychodzi∏y poza utrzymanie typowej roli kierownictwa i nie by∏y skierowane na doskonalenie.

Podczas nowelizacji tych norm nastawiono si´ wi´c przede wszystkim na przesuni´cie odpowiedzialnoÊci zwiàzanej z systemem zarzàdzania jakoÊcià z zapewnienia jakoÊci na zapewnienie, aby: • Uzyskaç zaufanie klienta i pe∏ne zrozumienie oraz spe∏nienie jego wymagaƒ • Planowaç dzia∏ania uwzgl´dniajàce realizacj´ celów na ka˝dym szczeblu i poziomie organizacji

BIULETYN JAKOÂCI

5

SYSTEMY ZARZÑDZANIA • Ustanowiç wewn´trznà komunikacj´ w organizacji • Informacje przep∏ywajàce w ramach systemu (tj. mi´dzy innymi dane, wyniki auditów wewn´trznych, wszelkie mierzalne informacje zwiàzane z klientem) by∏y wykorzystywane do doskonalenia funkcjonowania organizacji.

Nowe wymagania dotyczàce odpowiedzialnoÊci najwy˝szego kierownictwa ukierunkowano na wykazanie i zapewnienie: • zaanga˝owania w kreowaniu i utrzymywaniu ÊwiadomoÊci ludzi w organizacji, jak wa˝ne jest spe∏nienie wymagaƒ klienta (p. 5.1a) • prze∏o˝enia potrzeb i oczekiwaƒ klienta na wymagania pozwalajàce osiàgnàç zadowolenie klienta (p. 5.2) • spe∏nienia wymagaƒ ustawowych i przepisów oraz zapewnienie, aby ludzie w organizacji byli Êwiadomi znaczenia wywiàzywania si´ z realizacji tego wymagania (p. 5.1a) • odpowiednioÊci ustanowionej polityki jakoÊci organizacji tak, aby umo˝liwiç spe∏nienie wymagaƒ i ciàg∏e doskonalenie skutecznoÊci SZJ (p. 5.3.a, b) • poprzez polityk´ jakoÊci - stworzenie ram do ustanowienia i przeglàdu celów dotyczàcych jakoÊci (p. 5.3c) • przeglàdu polityki jakoÊci pod kàtem jej ciàg∏ej przydatnoÊci (p. 5.3e) • ustanowienia celów dotyczàcych jakoÊci dla odpowiednich funkcji i szczebli w organizacji (p.5.4.1) • celów dotyczàcych jakoÊci - mierzalnych i spójnych z politykà jakoÊci (p.5.4.1) • ˝e planowanie jakoÊci obejmuje zagadnienia zwiàzane z procesami realizacji i dost´pnoÊcià odpowiednich zasobów (p. 5.4.2a) • ˝e zmiany w SZJ sà planowane, sà pod nadzorem i ˝e utrzymywana jest integralnoÊç systemu podczas wdra˝ania tych zmian (p. 5.4.2b) • ˝e organizacja ustanowi∏a, udokumentowa∏a, wdro˝y∏a i utrzymuje system zarzàdzania jakoÊcià spe∏niajàcy polityk´ jakoÊci, cele dotyczàce jakoÊci i wymagania klienta (p. 5.4.2a) • okreÊlenie i zakomunikowanie w ca∏ej organizacji, na wszystkich jej poziomach, jak przypisano odpowiedzialnoÊç i uprawnienia (p. 5.5.1) • okreÊlenie odpowiedzialnoÊci i uprawnieƒ przedstawiciela kierownictwa, w tym zadania upowszechnienia w ca∏ej organizacji ÊwiadomoÊci dotyczàcej wymagaƒ klienta (p. 5.5.2) • aby dane wejÊciowe do przeglàdu obejmowa∏y (p. 5.6.2): -

wyniki auditów informacje zwrotne od klientów analiz´ funkcjonowania procesów i zgodnoÊci wyrobu status dzia∏aƒ zapobiegawczych i korygujàcych analiz´ dzia∏aƒ podj´tych w nast´pstwie wczeÊniejszych przeglàdów zarzàdzania - informacje dotyczàce zmian(y) • aby dane wyjÊciowe z przeglàdu obejmowa∏y zarówno decyzje, jak i dzia∏ania zwiàzane (p. 5.6.3) z: - doskonaleniem skutecznoÊci SZJ i jego procesów - doskonaleniem wyrobu z uwzgl´dnieniem wymagaƒ klienta - potrzebami dotyczàcymi zasobów Najwy˝sze kierownictwo, niezale˝nie od obowiàzku ustanowienia polityki jakoÊci, jest zobowiàzane do zakomunikowania w organizacji, jak du˝e znaczenie dla systemu zarzàdzania jakoÊcià w organizacji ma spe∏nienie wymagaƒ klientów i przepisów prawnych. Spe∏nienie tego wymagania nie mo˝e byç przenoszone przez najwy˝sze kierownictwo na ni˝sze szczeble zarzàdzania.

Wymagania dotyczàce odpowiedzialnoÊci kierownictwa,

6

BIULETYN JAKOÂCI

dotyczà zapewnienia, ˝e: • organizacja ustanowi i udokumentuje polityk´ jakoÊci • polityka jakoÊci jest odpowiednia do celów organizacji i wymagaƒ klienta • polityka jakoÊci jest rozpowszechniana w ca∏ej organizacji • dla personelu majàcego wp∏yw na system zarzàdzania jakoÊcià okreÊlono w sposób udokumentowany odpowiedzialnoÊç i uprawnienia • zagwarantowano odpowiednie zasoby na potrzeby SZJ • przeglàdy zarzàdzania przeprowadzane sà w zaplanowanych odst´pach czasu i zapewniajà sta∏à przydatnoÊç, odpowiednioÊç i skutecznoÊç SZJ • utrzymywane sà zapisy z przeglàdu zarzàdzania Najwy˝sze kierownictwo ponosi zatem odpowiedzialnoÊç za organizacj´ i ma uprawnienia do jej nadzorowania. Najwy˝sze kierownictwo przewodzi organizacji, kieruje jej wszelkimi dobrami i ludêmi w organizacji, podejmuje decyzje dotyczàce strategii, zasobów oraz decyzje marketingowe.

W zale˝noÊci od struktury i wielkoÊci organizacji, najwy˝sze kierownictwo mogà stanowiç: prezes, wiceprezesi, dyrektorzy, dyrektorzy generalni, kierownicy zespo∏ów i wydzia∏ów, itp. Postanowienia zawarte w ISO 9001:2000 rozszerzajà rol´ tego gremium w odniesieniu do systemu zarzàdzania jakoÊcià. I chocia˝ w normie wiele wymagaƒ skierowano do organizacji jako ca∏oÊci, to wiele z nich wymaga zaanga˝owania najwy˝szego kierownictwa w okreÊleniu metod i polityki zwiàzanej z realizacjà tych wymagaƒ. Niektóre z tych wymagaƒ obejmujà procedury majàce na celu uÊwiadomienie personelowi organizacji i ludziom zwiàzanym z organizacjà: • znaczenia pozostawania w zgodnoÊci z system jakoÊci • znaczenia ich wk∏adu pracy w dzia∏alnoÊç zwiàzanà z jakoÊcià • korzyÊci z doskonalenia w∏asnych, personalnych umiej´tnoÊci i dzia∏ania w organizacji • prawdopodobnych konsekwencji, jakie b´dà musieli ponieÊç, jeÊli odstàpià od realizowania procedur przewidzianych w ramach SZJ. Podsumowujàc wymagania ISO 9001:2000 dotyczàce odpowiedzialnoÊci kierownictwa nale˝y jeszcze raz podkreÊliç, ˝e najwy˝sze kierownictwo ponosi pe∏nà i ca∏kowità odpowiedzialnoÊç za wszystkie aspekty okreÊlenia, udokumentowania, zakomunikowania i ciàg∏ego doskonalenia polityki jakoÊci organizacji, a tak˝e jej spójnoÊci z celami dotyczàcymi jakoÊci i wymaganiami klientów organizacji.

Takà samà odpowiedzialnoÊç ponosi w odniesieniu do zapewnienia wystarczajàcych zasobów, które pozwolà na skuteczne wdro˝enie i utrzymywanie systemu zarzàdzania organizacji. Ponadto kierownictwo powinno aktywnie uczestniczyç w bie˝àcym przeglàdzie funkcjonowania organizacji i podejmowaniu wszelkich sposobnoÊci do doskonalenia, wprowadzania ewentualnych zmian w zwiàzku z obserwowanà zmianà warunków, w jakich organizacja dzia∏a. Powinno przeprowadzaç analizy procesów i wyrobów z punktu widzenia ich zgodnoÊci z wymaganiami klienta, ustaw i przepisów oraz Êledziç i przedstawiaç raporty dotyczàce zadowolenia klienta.

G∏ównym zadaniem przeglàdu zarzàdzania jest okreÊlanie kondycji systemu zarzàdzania jakoÊcià na podstawie zidentyfikowanych mo˝liwoÊci do doskonalenia i ustalanie dzia∏aƒ u∏atwiajàcych doskonalenie.

Norma ISO 9001:2000 stwarza korzystne warunki do prowadzenia takich dzia∏aƒ, bowiem - oprócz okreÊlenia danych wejÊciowych i wyjÊciowych do przeglàdu zarzàdzania - okreÊla równie˝ wymagania dotyczàce przeglàdu funkcjonowania i mo˝liwoÊci doskonalenia w powiàzaniu ze zmianami

SYSTEMY ZARZÑDZANIA warunków w organizacji i rozpoznania wymagaƒ klienta oraz stopnia jego zadowolenia. To pozwala organizacji na przechodzenie do wy˝szego poziomu dojrza∏oÊci SZJ. Podstawowym warunkiem skutecznego wdro˝enia i efektywnego funkcjonowania systemu zarzàdzania jakoÊcià w organizacji jest aktywne uczestnictwo w tym procesie jej najwy˝szego kierownictwa. Kierownictwo firmy powinno byç Êwiadome zakresu zadaƒ i odpowiedzialnoÊci, jakie na siebie musi przyjàç, aby dostarczyç dowodów swojego zaanga˝owania w spe∏nienie wymagania normy w tym zakresie.

Niezmiernie wa˝nym problemem jest posiadanie w∏asnej wizji firmy i wyraênie okreÊlonych celów oraz umiej´tnoÊci myÊlenia strategicznego.

Wytyczenie kierunków na przysz∏oÊç to fundamentalne zadanie najwy˝szego kierownictwa.

Podstawowym warunkiem osiàgni´cia sukcesu organizacji jest sprawne zarzàdzanie. Za sukces lub niepowodzenie przedsi´biorstwa pe∏nà odpowiedzialnoÊç ponosi jego kierownictwo. Nale˝y mieç ÊwiadomoÊç, ˝e nie ma z∏ych przedsi´biorstw, sà tylko przedsi´biorstwa êle zarzàdzane. Dlatego tak du˝à rol´ w firmie spe∏nia postawa kierownictwa i jego zaanga˝owanie w proces doskonalenia, którego realizacj´ znacznie u∏atwia system zarzàdzania jakoÊcià.

Bez faktycznego zaanga˝owania si´ kierownictwa w problemy zarzàdzania jakoÊcià nie jest mo˝liwe uzyskanie oczekiwanych wyników. Dzia∏ania pozorne i powierzchowne prowadzà tylko do wzrostu kosztów.

Przy budowie systemu zarzàdzania jakoÊcià kierownictwo powinna cechowaç umiej´tnoÊç: optymalizacji metod pracy, w∏àczania pracowników w procesy decyzyjne, doskonalenia procesów, rozwijania ludzkich zdolnoÊci oraz nagradzania wysi∏ku zmierzajàcego w kierunku doskonalenia.

Kierownictwo firmy musi byç zaanga˝owane w proces kszta∏towania jakoÊci. Konieczna jest ÊwiadomoÊç i wiedza, ˝e w ostatecznym rozrachunku jakoÊç stanowi w przedsi´biorstwie strategi´ zysku.

Kierownictwo powinno zdawaç sobie spraw´, ˝e uÊwiadomiona i umotywowana, màdra za∏oga to klucz do wzrostu efektywnoÊci firmy i wa˝ny czynnik sukcesu rynkowego.

Orientacja na klienta Zadaniem najwy˝szego kierownictwa jest zapewnienie, aby wymagania klienta zosta∏y okreÊlone i spe∏nione w celu zwi´kszenia zadowolenia klienta.

Zadowolenie klienta prowadzi do powstania zjawiska zwanego lojalnoÊcià, którego konsekwencjà jest sk∏onnoÊç klienta do ponownych zakupów w tej firmie.

W zwiàzku z tym zwi´kszanie zadowolenia klienta powoduje wzrost wielkoÊci sprzeda˝y i tym samym wzrost dochodów oraz udzia∏u w rynku. Orientacja na klienta jest bardzo wa˝na dla wszystkich przedsi´biorstw, niezale˝nie od sektora, w którym dzia∏ajà. Nale˝y podkreÊliç, ˝e utrzymanie klienta kosztuje znacznie mniej ni˝ pozyskanie nowego.

OkreÊlenie wymagaƒ klienta Posiadanie sta∏ych klientów pozwala równie˝ lepiej poznaç ich potrzeby i oczekiwania. Dzi´ki temu mo˝na znacznie uproÊciç procedury okreÊlania i przeglàdu wymagaƒ klienta. Orientacja na klienta powinna byç realizowana przez: • prowadzenie badaƒ marketingowych, majàcych na celu okreÊlenia obecnych i przysz∏ych potrzeb i oczekiwaƒ klientów • ustanowienie komunikacji z klientami • uÊwiadamianie pracownikom znaczenia spe∏nienia wymagaƒ i zwi´kszenia zadowolenia klientów dla przysz∏oÊci firmy • zapewnienia spójnoÊci celów dotyczàcych jakoÊci z potrzebami i oczekiwaniami klientów

• komunikowanie wewnàtrz firmy potrzeb i oczekiwaƒ klientów • uÊwiadamianie pracownikom znaczenia ich dzia∏aƒ dla spe∏nienia wymagaƒ i zwi´kszenia zadowolenia klientów • wdra˝anie nowych wyrobów dostosowanych do potrzeb i oczekiwaƒ klientów • ustalenie i przeglàd wymagaƒ klientów przed przyj´ciem zamówienia do realizacji • spe∏nienia wymagaƒ prawnych, przepisów i dokumentów normatywnych dotyczàcych jakoÊci oraz bezpieczeƒstwa u˝ytkowania wyrobów • pomiar zadowolenia klientów Orientacja na klienta powinna byç realizowana w sposób zapewniajàcy wywa˝one podejÊcie mi´dzy zadowoleniem klienta a zadowoleniem stron zainteresowanych (w∏aÊcicieli, pracowników, dostawców, spo∏ecznoÊci lokalnej, itp.).

Jest szczególnie wa˝ne, aby najwy˝sze kierownictwo firmy zapewni∏o pracownikom dost´p do wymagaƒ ustawowych, przepisów i dokumentów normatywnych dotyczàcych wyrobów, procesów i dzia∏aƒ firmy.

Dokumentacja Wymaganiami szczegó∏owymi dotyczàcymi SZJ sà wymagania zwiàzane z dokumentacjà. Norma pozostawia dowolnoÊç co do zakresu dokumentacji. Mo˝e on bowiem byç ró˝ny w poszczególnych organizacjach, w zale˝noÊci od wielkoÊci, rodzaju, z∏o˝onoÊci i kompetencji personelu. Wymaganiem jest, niezale˝nie od tych uwarunkowaƒ, aby dokumentacja SZJ obejmowa∏a: - deklaracje polityki jakoÊci i celów dotyczàcych jakoÊci, przedstawione w sposób udokumentowany, - ksi´g´ jakoÊci, - procedury wymagane postanowieniami normy ISO 9001:2000, przedstawione w sposób udokumentowany, - dokumenty, które sà potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego przebiegu i nadzorowania procesów, - zapisy, przy czym powinny one, po ich ustanowieniu i utrzymywaniu, dostarczaç dowodów zgodnoÊci z wymaganiami oraz dowodów skutecznoÊci dzia∏ania SZJ. Niezale˝nie od podanych wymagaƒ dotyczàcych zawartoÊci i post´powania z dokumentacjà, mo˝e ona mieç dowolnà form´ lub dowolny rodzaj noÊnika, odpowiedni dla danej organizacji.

W przypadku stosowania coraz bardziej popularnego noÊnika elektronicznego nale˝y wziàç pod uwag´ wiele uwarunkowaƒ, w tym mi´dzy innymi zapewnienie, aby: - dost´p do odpowiednich informacji mia∏ tylko upowa˝niony personel, - dost´p i zmiany mo˝na by∏o w sposób prosty modyfikowaç i nadzorowaç, dystrybucja informacji nast´powa∏a bez zw∏oki, pod odpowiednim nadzorem i z mo˝liwoÊcià dublowania jej za pomocà wydruków, - wycofanie dokumentów uniewa˝nionych nast´powa∏o prosto, szybko i skutecznie.

Równie˝ w dokumentacji mo˝na podawaç terminy i definicje na u˝ytek wdra˝anego SZJ pod warunkiem, ˝e sà one zgodne z ogólnà terminologià ustalonà w ISO 9000:2000.

Na potrzeby SZJ organizacja mo˝e tak˝e opracowywaç inne dokumenty. Bardzo cz´sto stosowane sà instrukcje robocze, czyli szczegó∏owe okreÊlenie sposobu wykonywania zapisanych dzia∏aƒ. Instrukcje pracy mogà mieç form´ udokumentowanà lub nie. Mogà to byç na przyk∏ad szczegó∏owe opisy, wykresy, diagramy, szablony, modele, specyfikacje, instrukcje obs∏ugi wyposa˝enia, obrazki, filmy wideo, listy pytaƒ kontrolnych i inne, jak te˝ wszelkie kombinacje wymienionych form.

BIULETYN JAKOÂCI

7

SYSTEMY ZARZÑDZANIA

W instrukcjach pracy zawarte sà zazwyczaj opisy rodzajów stosowanych materia∏ów, wyposa˝enia, cz´sto sà te˝ w nich podawane kryteria przyj´cia.

Innym rodzajem sà formularze stosowane do wpisywania danych, wymaganych w systemie zarzàdzania jakoÊcià. Formularze stajà si´ zapisem w rozumieniu SZJ dopiero wówczas, gdy dane zostanà w nich umieszczone.

Typowy uk∏ad dokumentacji systemu zarzàdzania jakoÊcià zale˝y zazwyczaj od procesów w organizacji lub od struktury przyj´tego systemu jakoÊci, cz´sto od obu tych elementów razem. Najwa˝niejsze jest, aby dokumentacja systemu zarzàdzania jakoÊcià spe∏nia∏a swojà rol´. Zaleca si´ przy tym (ISO 9004:2000), aby rodzaj i zakres dokumentacji wynika∏ równie˝ ze spe∏nienia wymagaƒ zawartych w umowach, przepisach, ustawach, uwzgl´dnia∏ wymagania nie tylko klienta, ale równie˝ innych stron zainteresowanych. Z tego powodu organizacja cz´sto uwzgl´dnia mi´dzynarodowe, regionalne lub krajowe normy sektorowe, informacje o potrzebach i oczekiwaniach stron zainteresowanych, ró˝ne êród∏a informacji zewn´trznej, istotne dla podnoszenia kompetencji organizacji.

Struktur´ dokumentacji SZJ mo˝na opisaç hierarchicznie.

Taka struktura sprzyja rozpowszechnianiu, utrzymaniu i przede wszystkim zrozumieniu dokumentacji w organizacji.

Ksi´ga jakoÊci Poziom A Procedury systemu jakoÊci Poziom B Instrukcje pracy i inne dokumenty SZJ Poziom C Przyk∏ad hierarchicznego modelu dokumentacji SZJ Liczba poziomów powinna byç dostosowana do specyfiki organizacji. Odpowiednio do poziomu zmienia si´ zawartoÊç dokumentów: Poziom A: W ksi´dze jakoÊci opisywany jest system zarzàdzania jakoÊcià odpowiednio do ustalonej polityki jakoÊci w organizacji i celów dotyczàcych jakoÊci.

Poziom B: W procedurach opisywane sà wzajemnie powiàzane procesy i dzia∏ania wymagane przy wdra˝aniu systemu zarzàdzania jakoÊcià.

Poziom C: Sà to dokumenty SZJ okreÊlajàce szczegó∏owo wykonywane prace.

Zazwyczaj dokumentacja systemu zarzàdzania jakoÊcià obejmuje, oprócz wymaganych dokumentów, nast´pujàce: -

instrukcje pracy, specyfikacje, dokumenty zewn´trzne, formularze.

Polityka jakoÊci i cele dotyczàce jakoÊci Polityka jakoÊci i cele dotyczàce jakoÊci powinny byç, zgodnie z wymaganiami ISO 9001:2000, udokumentowane. Mogà to byç niezale˝ne dokumenty, ale te˝ mogà byç udokumentowane w ramach ksi´gi jakoÊci. Polityka jakoÊci organizacji zazwyczaj zawiera zobowiàzanie do spe∏nienia wymagaƒ i ciàg∏ego doskonalenia skutecznoÊci systemu zarzàdzania jakoÊcià.

Cele dotyczàce jakoÊci uj´te w polityce jakoÊci sà to zadeklarowane zamierzenia dotyczàce jakoÊci. Gdy zamierzenia zostanà uj´te w sposób iloÊciowy stajà si´ celami mierzalnymi.

Polityka jakoÊci Polityka jakoÊci jest najwy˝szym rangà dokumentem w hierarchii dokumentów systemu zarzàdzania jakoÊcià, stanowiàcym zasadnicze odniesienie dla wszystkich dzia∏aƒ podejmowanych w ramach systemu.

Do ustanowienia polityki zobowiàzane jest najwy˝sze kierow-

8

BIULETYN JAKOÂCI

nictwo organizacji. Sformu∏owania podane w polityce okreÊlajà cele strategiczne dzia∏alnoÊci organizacji, zwykle wywodzàce si´ z wczeÊniej ustalonej misji i wizji firmy.

Polityka jakoÊci nawiàzuje zatem do g∏ównych celów istnienia organizacji. Istotnà cechà poprawnie opracowanej polityki jest jej deklaratywnoÊç, ukierunkowana na spe∏nienie wymagaƒ klientów i ciàg∏e doskonalenie skutecznoÊci systemu zarzàdzania jakoÊcià.

Cele okreÊlone w polityce jakoÊci powinny stwarzaç ramy dla ustanowienia i przeglàdu, pochodnych wzgl´dem nich, mierzalnych celów dotyczàcych jakoÊci.

Z politykà jakoÊci nale˝y zapoznaç wszystkich pracowników firmy w sposób przyj´ty w danej organizacji. Mo˝e si´ to odbyç przez: wywieszenie na tablicach informacyjnych, okólniki, spotkania informacyjne, przekazanie tekstu polityki ka˝demu pracownikowi.

Dobrze opracowana polityka firmy powinna w zwi´z∏y i zrozumia∏y sposób deklarowaç cele odnoszàce si´ do spe∏nienia wymagaƒ klientów oraz dzia∏aƒ na rzecz podnoszenia jakoÊci wyrobów i us∏ug.

Tekst polityki jakoÊci nie powinien byç zbyt obszerny, aby móg∏ byç ∏atwo zapami´tany przez pracowników.

Nale˝y pami´taç, ˝e tekst polityki jakoÊci zamieszczony w ksi´dze jakoÊci powinien byç podpisany przez t´ osob´ z najwy˝szego kierownictwa, która zatwierdzi∏a orygina∏.

AktualnoÊç przyj´tej polityki jest przedmiotem przeglàdów dokonywanych przez najwy˝sze kierownictwo firmy.

Brak realizacji celów zawartych w polityce oznacza niefunkcjonowanie systemu zarzàdzania jakoÊcià w organizacji.

Przyk∏adowa polityka jakoÊci Logo firmy POLITYKA JAKOÂCI (nazwa organizacji) Naszym celem jest ukierunkowanie dzia∏aƒ zwiàzanych z jakoÊcià wyrobów na spe∏nianie potrzeb i oczekiwaƒ Klientów.

Zadowolenie Klientów stanowi miar´ jakoÊci naszych wyrobów.

Podejmowanie dzia∏aƒ na rzecz poprawy jakoÊci ma dla nas znaczenie priorytetowe i wszyscy jesteÊmy w nie zaanga˝owani.

Osiàganie planowanych wyników jakoÊciowych realizujemy przez wdro˝enie oraz ciàg∏e doskonalenie systemu zarzàdzania jakoÊcià zgodnego z normà ISO 9001: 2000 Prezes Zarzàdu - Dyrektor Generalny (Podpis) MiejscowoÊç, data Ksi´ga jakoÊci Wymaganiem jest, aby ka˝da organizacja ustanowi∏a i utrzymywa∏a ksi´g´ jakoÊci. Ksi´gi jakoÊci ró˝nych organizacji mogà mieç ró˝nà struktur´, form´, zawartoÊç i przyj´tà metod´ prezentacji. Organizacja, w zale˝noÊci od wielkoÊci i z∏o˝onoÊci mo˝e mieç jednà ksi´g´, lub kilka, jak na przyk∏ad korporacje mi´dzynarodowe, które mogà mieç ich kilka, na poziomie mi´dzynarodowym, regionalnym lub krajowym. W ksi´dze jakoÊci zazwyczaj zawierane sà ró˝ne informacje, takie jak nazwa organizacji, lokalizacja, rodzaj prowadzonego przedsi´wzi´cia, historia, wielkoÊç itp. Niemniej, zgodnie z wymaganiami ISO 9001:2000, ka˝da organizacja powinna okreÊliç: - zakres SZJ wraz ze szczegó∏ami dotyczàcymi wy∏àczeƒ

SYSTEMY ZARZÑDZANIA i z podaniem uzasadnieƒ do tych wy∏àczeƒ, - udokumentowane procedury ustanowione dla SZJ lub powo∏ania na te procedury, - opis wzajemnych oddzia∏ywaƒ procesów SZJ. Udokumentowane procedury Zgodnie z zapisami w ISO 9001:2000 wymaganiem jest, aby organizacja mia∏a udokumentowane procedury: -

nadzorowania dokumentów, nadzorowania zapisów, auditu wewn´trznego, nadzorowania niezgodnoÊci, dzia∏aƒ korygujàcych, dzia∏aƒ zapobiegawczych.

Wymagane sà wi´c od organizacji ustanowienia tych szeÊciu procedur z tym, ˝e ostatnie dwie mo˝na ∏àczyç w jednà procedur´, tak ˝e w szczególnych przypadkach organizacje mogà spe∏niaç kryterium pi´ciu procedur. OczywiÊcie, je˝eli organizacja uwa˝a, ˝e w jej przypadku nale˝y ustanowiç i udokumentowaç jeszcze inne procedury, mo˝e to zrobiç.

Instrukcje robocze Instrukcje robocze równie˝ majà swoje nazwy i oznaczenia identyfikacyjne. Sà opracowywane we wszystkich przypadkach, gdy ich brak móg∏by niekorzystnie wp∏ynàç na wykonywanie pracy. Ich forma, struktura i poziom uszczegó∏owienia zale˝y od potrzeb organizacji, ale te˝ w znacznej mierze od poziomu i wyszkolenia jej personelu, przeprowadzonych szkoleƒ, z∏o˝onoÊci zadania. Zazwyczaj w instrukcji podane sà powo∏ania na odpowiednie procedury.

najmniej raz do roku.

Nale˝y zaznaczyç, ˝e przeglàdy te mogà byç przeprowadzane cz´Êciej, przed up∏ywem roku, jeÊli na przyk∏ad wprowadza si´ do systemu istotne zamierzone zmiany lub te˝ zaobserwowano niepokojàce, niepo˝àdane zjawiska zwiàzane z funkcjonowaniem procesów.

W takich przypadkach wczeÊniejsze przeprowadzenie przeglàdu pozwala zweryfikowaç cele i zadania oraz wprowadziç w∏aÊciwe dzia∏ania dla poprawy funkcjonowania systemu, w taki sposób, aby móg∏ byç on skuteczny i adekwatny w odniesieniu do prowadzonych dzia∏aƒ jakoÊciowych.

W trakcie przeglàdu dokonuje si´: • analizy danych dotyczàcych funkcjonowania procesów okreÊlonych w systemie zarzàdzania jakoÊcià • oceny stopnia osiàgania ustanowionych celów dla wszystkich szczebli zarzàdzania • oceny aktualnoÊci polityki jakoÊci • oceny przydatnoÊci systemu w zarzàdzaniu organizacjà, jego skutecznoÊci i efektywnoÊci • weryfikacji celów i ustanowienia innych celów • wytycznych na potrzeby doskonalenia systemu Przebieg przeglàdu zarzàdzania jest protoko∏owany i przechowywany jako zapis zgodnie z procedurà Nadzorowanie zapisów.

Ustalenia z ostatniego przeglàdu stanowià wa˝ne dane wejÊciowe dla przeglàdu nast´pnego.

Formularze Opracowuje si´ je i utrzymuje w celu zapisywania danych, za pomocà których mo˝na wykazaç zgodnoÊç z wymaganiami SZJ wed∏ug wdra˝anej normy.

Przedstawiciel kierownictwa Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:200 najwy˝sze kierownictwo firmy powinno wyznaczyç cz∏onka kierownictwa, który ma odpowiedzialnoÊç i uprawnienia w zakresie: • zapewnienia, ˝e procesy potrzebne w systemie zarzàdzania jakoÊcià sà ustanowione, wdro˝one i utrzymywane • przedstawienia najwy˝szemu kierownictwu sprawozdaƒ dotyczàcych funkcjonowania systemu zarzàdzania jakoÊcià i wszelkich potrzeb zwiàzanych z doskonaleniem • zapewnienia upowszechnienia w ca∏ej organizacji ÊwiadomoÊci dotyczàcej wymagaƒ klienta W praktyce w wielu przedsi´biorstwach (zw∏aszcza wi´kszych) z wdro˝onym systemem zarzàdzania jakoÊcià, powo∏ywany jest pe∏nomocnik ds. jakoÊci, który b´dàc wyposa˝ony w niezb´dne uprawnienia i ÊciÊle wspó∏pracujàc z najwy˝szym kierownictwem firmy - nadzoruje bezpoÊrednio funkcjonowanie systemu.

Pe∏nomocnik ds. jakoÊci organizuje prac´ auditorów wewn´trznych, planuje audity oraz akceptuje podejmowane dzia∏ania korygujàce, co pozwala mu na bie˝àce rozpoznanie skutecznoÊci i efektywnoÊci przebiegu procesów zwiàzanych z jakoÊcià. Zebrane przez pe∏nomocnika ds. jakoÊci dane stanowià istotny element danych wejÊciowych do przeglàdu funkcjonowania systemu, przeprowadzanego przez najwy˝sze kierownictwo.

Przeglàd zarzàdzania Przeglàd systemu zarzàdzania jakoÊcià dokonywany jest zgodnie z wymaganiem normy przez najwy˝sze kierownictwo organizacji w ustalonych odst´pach czasu.

W praktyce wspominany przeglàd przeprowadza si´ przy-

BIULETYN JAKOÂCI

9

SYSTEMY ZARZÑDZANIA

ISO 14001:2004 - praktyczne wykorzystanie Systemu Zarzàdzania Ârodowiskowego

Tomasz Czampiel Kierownik Sekcji ISO 14001 Auditor TÜV CERT TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. tomasz.czampiel@pl.tuv.com

10

Wraz z wejÊciem Polski w struktury Unii Europejskiej, a tym samym zachodzàcymi zmianami w gospodarce naszego kraju i obowiàzujàcym prawodawstwie, obserwuje si´ wzrost zainteresowania ze strony przedsi´biorstw posiadaniem systemu kontroli i zarzàdzania oddzia∏ywaniem na Êrodowisko naturalne.

Posiadanie takiego systemu staje si´ powoli standardem dla przedsi´biorstw, które chcà prezentowaç poziom europejski, a przede wszystkim rozszerzaç zakres wspó∏pracy gospodarczej i skutecznie konkurowaç nie tylko na rynku polskim, ale w miar´ mo˝liwoÊci i zapotrzebowania na ca∏ym rynku europejskim oraz mi´dzynarodowym. ÂwiadomoÊç tego faktu szybko wzrasta, dlatego te˝ roÊnie liczba tych przedsi´biorstw, które budujà tzw „zielony wizerunek” swojej firmy poprzez wdro˝enie systemu zarzàdzania Êrodowiskiem naturalnym.

O ile koniecznoÊç posiadania w nowoczesnym przedsi´biorstwie certyfikowanego systemu zarzàdzania jakoÊcià wed∏ug wymagaƒ normy ISO 9001:2000 sta∏a si´ w∏aÊciwe sprawà bezdyskusyjnà, o tyle wdro˝enie i certyfikacja systemu zarzàdzania Êrodowiskowego wed∏ug wymagaƒ normy ISO 14001:2004 traktowane sà cz´sto jeszcze jako tak zwane „z∏o konieczne”.

Dzieje si´ tak dlatego, poniewa˝ bardzo cz´sto przedsi´biorstwa decydujà si´ na wdro˝enie i certyfikacj´ systemu zarzàdzania Êrodowiskowego na skutek wymogu narzuconego odgórnie przez ich klientów (równie˝ tych potencjalnych) lub dla dotrzymania kroku konkurencji, która taki certyfikowany system ju˝ posiada.

Nale˝y jednak zadaç sobie w tym miejscu podstawowe pytanie: skoro jako przedsi´biorstwo zostaliÊmy zobligowani do wdro˝enia i certyfikacji systemu zarzàdzania Êrodowiskowego, to czy mo˝emy coÊ zwrotnie z systemu otrzymaç? OczywiÊcie, oprócz standardowego zawieszenia na Êcianie certyfikatu.

Okazuje si´ bowiem, ˝e po dok∏adnym przeanalizowaniu wymagaƒ normy ISO 14001, która ustala kryteria poprawnie funkcjonujàcego systemu, staje si´ jasne, ˝e system zarzàdzania Êrodowiskowego stanowi integralnà cz´Êç systemu zarzàdzania ca∏ym przedsi´biorstwem, elementy tego systemu sà spójne z ca∏à strategià rozwoju firmy, a wi´kszoÊç zestawianych wymagaƒ ma bezpoÊrednie prze∏o˝enie na stron´ finansowà przedsi´biorstwa oraz jego sytuacj´ prawnà.

Z jednej strony poprawnie zarzàdzany system obliguje nas do podj´cia dzia∏aƒ majàcych na celu optymalne wykorzystanie surowców do produkcji, zmniejszenie zu˝ycia surowców energetycznych, redukcj´ iloÊci wytwarzanych odpadów, czy zwi´kszenie efektywnoÊci procesów produkcyjnych i posiadanej infrastruktury.

Efektem tego jest szeroko rozumiana ochrona Êrodowiska, ale równoczeÊnie zmniejszenie kosztów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa.

Z drugiej strony, przedsi´biorstwo zyskuje pewnoÊç dotrzymywania wymogów prawnych oraz ograniczenie ryzyka wystàpienia zagro˝eƒ Êrodowiskowych, wynikajàce z systemowego nadzoru nad ich przestrzeganiem.

Daje to du˝à wiarygodnoÊç przedsi´biorstwa wobec instytucji ubezpieczeniowych, banków udzielajàcych kredyty i instytucji, które mogà anga˝owaç si´ w proces inwestycyjny

BIULETYN JAKOÂCI

przedsi´biorstwa, a tak˝e pozwala na unikni´cie potencjalnych kar pieni´˝nych i strat finansowych zwiàzanych z ∏amaniem przepisów prawnych i usuwaniem skutków katastrof ekologicznych.

Aby powy˝sze korzyÊci finansowe lub wiarygodnoÊç prawna mog∏y zostaç osiàgni´te, niezb´dne jest w∏aÊciwe zrozumienie praktycznych zasad systemu zarzàdzania Êrodowiskowego. Niestety bardzo cz´sto dzieje si´ tak, ˝e przedsi´biorstwo przyst´puje do procesu wdra˝ania systemu zarzàdzania Êrodowiskowego, nie majàc praktycznie poj´cia o zasadach poprawnego prowadzenia systemu, czy nawet wymaganiach normy ISO 14001. Cz´sto obowiàzek wdro˝enia i prowadzenia systemu zrzucony jest na pojedyncze osoby w przedsi´biorstwie, bez pomocy oraz zaanga˝owania ze strony kierownictwa i pozosta∏ych pracowników przedsi´biorstwa.

Jest to o tyle zadziwiajàce, ˝e koszty wdro˝enia, a nast´pnie certyfikacji i utrzymania systemu zarzàdzania Êrodowiskowego sà niebagatelne. Ponoszenie tych kosztów, bez za∏o˝enia, ˝e poprawne prowadzenie systemu pozwoli na ich cz´Êciowy zwrot mo˝na by okreÊliç rozrzutnoÊcià.

Dlatego tak wa˝ny jest wybór firmy konsultingowej, pomagajàcej wdro˝yç system w przedsi´biorstwie. To w∏aÊnie rolà konsultanta jest uÊwiadomienie przedsi´biorstwu praktycznych stron wdra˝anego systemu, mo˝liwoÊci jakie on za sobà niesie, a tak˝e wyeliminowanie panujàcego b∏´dnego przeÊwiadczenia, ze system zarzàdzania to tylko niepotrzebne pomna˝anie dokumentacji.

Równie strategicznà decyzjà jest wybór jednostki certyfikujàcej, a nast´pnie kontrolujàcej funkcjonowanie systemu zarzàdzania Êrodowiskowego.

Rola jednostki certyfikujàcej nie powinna sprowadzaç si´ jedynie do przeprowadzania auditu i szukania niezgodnoÊci systemowych. Audytorzy powinni rzetelnie oceniaç funcjonowanie poszczególnych elementów systemu i wspó∏pracowaç z przedsi´biorstwem w jego ciàg∏ym doskonaleniu i osiàganiu korzyÊci z jego posiadania.

Otrzymanie certyfikatu systemu zarzàdzania Êrodowiskowego wed∏ug wymagaƒ normy ISO 14001 powinno byç tylko dope∏nieniem przytoczonych praktycznych korzyÊci z posiadania systemu. Obserwowane czasami odwrócenie sytuacji, spowodowane b∏´dnym podejÊciem przedsi´biorstwa do systemu lub nieprofesjonalnym post´powaniem jednostki certyfikujàcej powoduje, ˝e fakt posiadania certyfikatu traci znacznie na wartoÊci, a sam certyfikat staje si´ bezu˝ytecznym papierem, kupionym za niema∏e pieniàdze.

SYSTEMY ZARZÑDZANIA

Bezpieczeƒstwo w transporcie ˝ywnoÊci

„Bezpieczeƒstwo ˝ywnoÊci to wspólna odpowiedzialnoÊç, to zapewnienie do∏o˝enia wspólnych staraƒ ka˝dego ogniwa z ∏aƒcucha ˝ywnoÊciowego.” - Dorote Jespersen cz∏onek grupy opracowujàcej Norm´ ISO 22000 Sektor spo˝ywczy znajduje si´ pod szczególnà ochronà i jest regulowany przez szereg aktów prawnych zawierajàcych wskazówki dotyczàce zachowania bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci.

Ka˝de niedopatrzenie w tym obszarze pociàga za sobà ogrom konsekwencji. Jedno s∏abe ogniwo ∏aƒcucha mo˝e spowodowaç, ˝e dostarczony produkt stanie si´ niebezpieczny, a jego spo˝ycie spowoduje powa˝ne skutki zdrowotne. Dodatkowo, poza skutkami zwiàzanymi ze zdrowiem, nale˝y wziàç pod uwag´ koszty ekonomiczne zwiàzane z kosztami opieki medycznej, nieobecnoÊcià w pracy, wyp∏atà ubezpieczenia oraz nale˝nego odszkodowania. Bardzo istotne znaczenie ma tu równie˝ fakt, i˝ w dzisiejszych czasach dostarczanie ˝ywnoÊci konsumentom ∏àczy ró˝ne typy organizacji (producentów pasz, rolników, producentów artyku∏ów spo˝ywczych, firmy zajmujàce si´ produkcjà opakowaƒ, magazynowaniem, transportem, dystrybucjà) pochodzàce z ró˝nych krajów Êwiata. Dlatego te˝ kwestie zwiàzane z bezpieczeƒstwem i jakoÊcià ˝ywnoÊci w transporcie majà charakter mi´dzynarodowy.

W Polsce organizacje zajmujàce si´ transportem artyku∏ów spo˝ywczych oraz innych sk∏adników ˝ywnoÊci muszà dostosowaç si´ do szeregu rygorystycznych wymogów. G∏ównà podstaw´ prawnà stanowi ustawa o warunkach zdrowotnych ˝ywnoÊci i ˝ywienia. Ustawa dotyczy wszystkich organizacji, które zwiàzane sà z produkcjà i obs∏ugà artyku∏ów spo˝ywczych. Dodatkowo, szczegó∏owe wytyczne odnoszàce si´ do transportu ˝ywnoÊci zawarte sà w rozporzàdzeniu w sprawie wymagaƒ sanitarnych dotyczàcych Êrodków transportu ˝ywnoÊci, substancji pomagajàcych w przetwarzaniu, dozwolonych substancji dodatkowych oraz innych sk∏adników ˝ywnoÊci.

W myÊl rozporzàdzenia, artyku∏y spo˝ywcze powinny byç przewo˝one specjalistycznymi Êrodkami transportu, których konstrukcja i wyposa˝enie dopasowane sà do rodzaju przewo˝onego ∏adunku. W rozporzàdzeniu zawarte sà wytyczne dotyczàce warunków i sposobu transportu ˝ywnoÊci, warunki utrzymania Êrodków transportu, sposób przygotowania Êrodka transportu do przewozu okreÊlonego typu artyku∏ów spo˝ywczych, warunków za∏adunku czy sposobu opakowania. Regulacje nawiàzujà równie˝ do sposobu obs∏ugi artyku∏ów ∏atwo psujàcych si´, g∏´boko mro˝onych, które wymagajà odpowiedniej temperatury do przechowywania i przewo˝enia. Wytyczne w tym zakresie okreÊla dyrektywa 92/1/EWG w sprawie monitorowania temperatur w Êrodkach transportu podczas magazynowania oraz sk∏adowania g∏´boko mro˝onych Êrodków spo˝ywczych przeznaczonych do spo˝ycia przez ludzi. Dyrektywa dotyczy paƒstw cz∏onkowskich Unii Europejskiej.

Poza przestrzeganiem regulacji prawnych, niezmiernie wa˝ne jest stosowanie si´ do najwy˝szych mi´dzynarodowych standardów. Obecnie najwa˝niejszym standardem dotyczàcym transportu ˝ywnoÊci jest HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) wraz z zasadami GMP (Good Manufacture Practise) i GHP (Good Hygiene Practise).

Jednak w odpowiedzi na rosnàce wymagania klientów, we wrzeÊniu ubieg∏ego roku, zosta∏a opublikowana nowa

Mi´dzynarodowa Norma JakoÊci: ISO 22000:2005 - System zarzàdzania bezpieczeƒstwem ˝ywnoÊci - Wymagania dla organizacji w ca∏ym ∏aƒcuchu ˝ywnoÊciowym (ang. Food safety management systems - Requirements for organizations throughout the food chain). Struktura normy ISO 22000 umo˝liwia ∏atwiejsze zintegrowanie systemu z Systemem Zarzàdzania JakoÊcià ISO 9001 i Systemem Zarzàdzania Ârodowiskowego ISO 14001.

Norma ∏àczy ze sobà zasady systemu HACCP z wytycznymi opracowanymi przez Komisj´ Codex Alimentarius.

System pozwala na okreÊlenie etapów, w których istnieje du˝e ryzyko wystàpienia zagro˝eƒ dla ˝ywnoÊci. Nadzór nad zidentyfikowanymi zagro˝eniami prowadzony jest zgodnie z opisanymi i zatwierdzonymi zasadami.

Norma ISO 22000, choç szczególnie skierowana jest do producentów artyku∏ów spo˝ywczych, odnosi si´ do wszystkich typów organizacji uczestniczàcych w ∏aƒcuchu ˝ywnoÊciowym. „Zagro˝enie dla bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci mo˝e zostaç wprowadzane przez ka˝de z ogniw ∏aƒcucha ˝ywnoÊciowego, dlatego podstawà jest odpowiednia kontrola na ka˝dym jego poziomie.” - stwierdzi∏ Jakub Fargemand, organizator spotkania grupy pracujàcej nad opracowaniem Normy ISO 22000.

Zbigniew Oczad∏y Kierownik Sekcji HACCP TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. zbigniew.oczadly@pl.tuv.com

Co to oznacza dla transportu ˝ywnoÊci?

Stosowanie si´ do wytycznych standardu ISO 22000 jest niezmiernie wa˝ne na ka˝dym poziomie ∏aƒcucha ˝ywnoÊciowego. Jest to warunek utrzymania si´ na wspó∏czesnym rynku.

W obecnej sytuacji, kiedy wymagania klientów oraz producentów (gdy˝ to im najbardziej zale˝y, by dostarczony pod nazwà ich przedsi´biorstwa produkt by∏ bezpieczny i Êwie˝y) sà tak du˝e, ˝e wdro˝enie systemu staje si´ koniecznoÊcià. Organizacje, które wdro˝y∏y system zarzàdzania bezpieczeƒstwem ˝ywnoÊci ISO 22000, b´dà wymagaç od swoich partnerów dostarczenia odpowiednich dowodów Êwiadczàcych o ich zdolnoÊci identyfikowania i kontroli zagro˝eƒ dotyczàcych bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci.

Wdro˝enie systemu pozwoli równie˝ na zwi´kszenie wydajnoÊci pracy poprzez wyznaczenie poszczególnym pracownikom ich zadaƒ oraz odpowiedzialnoÊci. Klienci otrzymajà sygna∏, ˝e ich oczekiwania b´dà spe∏niane nale˝ycie oraz terminowo.

Ponadto, wdro˝enie systemu daje mo˝liwoÊç zagwarantowania partnerowi handlowemu, ˝e organizacja ma zdolnoÊç identyfikowania i kontroli zagro˝eƒ dotyczàcych bezpieczeƒstwa ˝ywnoÊci. Przeprowadzenie kontroli procesów jest szybsze, szersze i taƒsze w porównaniu z systemami kontroli tradycyjnej.

Umo˝liwia bowiem podj´cie dzia∏aƒ profilaktycznych przed pojawieniem si´ problemu.

Najwi´kszà korzyÊcià p∏ynàcà z wdro˝enia ISO 22000 jest u∏atwienie wspó∏pracy zarówno na rynku polskim, jak i na arenie mi´dzynarodowej, gdy˝ organizacje na ca∏ym Êwiecie wykorzystujà system, który pozostaje niezmienny dla ka˝dego kraju i produktu spo˝ywczego.

BIULETYN JAKOÂCI

11

SZKOLENIA

Szkolenia

SZKOLENIA OTWARTE

SZKOLENIA ZAMKNI¢TE

Szkolenia otwarte sà kierowane zarówno do pracowników ró˝nych firm i organizacji, jak i osób prywatnych, pragnàcych zdobyç nowe kwalifikacje. Miejsce realizacji szkoleƒ ustalane jest na podstawie zró˝nicowania geograficznego zg∏oszonych uczestników w jednym ze wspó∏pracujàcych z nami oÊrodków szkoleniowych.

Organizujemy tak˝e szkolenia tzw.: „szyte na miar´” tzn. dostosowane do specyfiki firmy oraz potrzeb i oczekiwaƒ uczestników szkolenia.

Ceny szkoleƒ zamkni´tych sà ustalane indywidualnie dla ka˝dej firmy.

Uczestnicy w cenie szkolenia otrzymujà: • Profesjonalny trening umiej´tnoÊci • ZaÊwiadczenie/Certyfikat TÜV o nabytych kompetencjach • Materia∏y szkoleniowe • Materia∏y piÊmiennicze • Zakwaterowanie w pokojach jednoosobowych • Wy˝ywienie • Opiek´ rezydenta TÜV Akademia Polska

L.P.

MODU¸

1.

12

TRENERZY Wszystkie zaj´cia sà prowadzone nowoczesnymi metodami aktywizujàcymi przez doÊwiadczonych specjalistów: auditorów, trenerów i konsultantów TÜV Rheinland Group.

Uzyskali oni akredytacj´ Polskiej Agencji Rozwoju Przedsi´biorczoÊci do realizacji Programów PHARE 2000 - SSG RZL oraz PHARE 2001 - PZ RZL. Docenieniem kompetencji i profesjonalizmu merytorycznego i organizacyjnego TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. jest przyznanie tytu∏u oraz certyfikatu „Przedsi´biorstwo Fair Play 2004” oraz „Przedsi´biorstwo Fair Play 2005” przez Krajowà Izb´ Gospodarczà oraz Instytut Badaƒ nad Demokracjà i Przedsi´biorstwem Prywatnym.

NAZWA SZKOLENIA

DATA

CENA

Pe∏nomocnik JakoÊci w przemyÊle spo˝ywczym TÜV

03-11.04 02-10.10

4 000 PLN

2.

I

Wst´p do systemu HACCP

20-22.03 11-13.10

1 600 PLN

3.

II

(1)Auditor wewn´trzny systemu HACCP

08-10.05 07-09.11 06-08.11

1 600 PLN

4.

Zintegrowane systemy zarzàdzania

12-14.06 04-06.12

2 000 PLN

5.

Auditor zewn´trzny systemu HACCP

15-17.05

2 700* PLN

6.

ISO 22000- System Zarzàdzania Bezpieczeƒstwem ˚ywnoÊci

26-28.04 18-20.09

1600 PLN

7.

STANDARD BRC (BRITISH RETAIL CONSORTIUM)

25-26.05.

1 200 PLN

8.

STANDARD IFS (INTERNATIONAL FOOD STANDARD)

10 -11.04 01-02.06

1 200 PLN

9.

STANDARD EUREPGAP

31.05

600 PLN 1 600 PLN

10.

I

Wst´p do systemu zarzàdzania jakoÊcià

15-17.05 18-20.09

11.

II

(2)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania jakoÊcià (ISO 9001:2000)

19-21.06 28-30.09 27-29.09

1 600 PLN

12.

III

Warsztaty doskonalàce dla auditorów wewn´trznych

26-28.04 11-13.12

1 750 PLN

13.

Zarzàdzanie jakoÊcià

19-21.06

1 450 PLN

14.

Zarzàdzanie procesowe w przedsi´biorstwie

15-17.05

1 450 PLN

15.

Badanie satysfakcji klienta pod wzgl´dem wymagaƒ normy ISO 9001: 2000

24-26.04

1 600 PLN

16.

Pe∏nomocnik JakoÊci TÜV

13-21.03 19-27.06 02-10.10

3 600 PLN

17.

Auditor JakoÊci TÜV

23-27.01 11-15.09

3 800 PLN

18.

I

Wst´p do systemu zarzàdzania Êrodowiskowego (ISO 14001:2004)

13-15.03 29-31.03 06-08.09 07-09.09

1 600 PLN

19.

II

(3)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania Êrodowiskowego wg ISO 14001:2004

03-05.04 12-14.04.

23-25.10 26-28.10

1 600 PLN

BIULETYN JAKOÂCI

SZKOLENIA

L.P.

MODU¸

20.

III

DATA

CENA

Warsztaty doskonalàce dla auditorów wewn´trznych

08-10.05 06-08.11

1 750 PLN

21.

Pe∏nomocnik i Auditor systemu zarzàdzania Êrodowiskowego

08-12.05

4 000 PLN

22.

I

Wst´p do systemu zarzàdzania jakoÊcià w przemyÊle motoryzacyjnym

05-07.04 18-20.09

1 600 PLN

23.

II

(4)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania jakoÊcià w przemyÊle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

10-12.05 09-11.10

1 600 PLN

Pe∏nomocnik JakoÊci w przemyÊle motoryzacyjnym (ISO/TS 16949:2002)

03-09.04 17-23.11

24.

NAZWA SZKOLENIA

4 200 PLN

25.

I

Podstawy systemu zarzàdzania bezpieczeƒstwem i higienà pracy

22-24.02 04-06.10

1600 PLN

26.

II

(5)Auditor wewn´trzny systemu zarzàdzania bezpieczeƒstwem i higienà pracy (PN-N 18001)

19-21.04 26-28.04 02-04.11 28-30.11

1 600 PLN

Termin otwarty

600 PLN

25.05.

600 PLN

27.

Oznaczenie CE (szkolenie 1-dniowe)

28.

Wyroby medyczne - wymagania Dyrektyw MDD/IVDD/AIMD, Technical Files.

Zarzàdzanie ryzykiem wg EN ISO 14971.

29.

Auditor wewn´trzny Systemu Zarzàdzania JakoÊcià wytwórców wyrobów medycznych

30.

Pe∏nomocnik Zintegrowanych Systemów Zarzàdzania (ISO 9000, ISO 14000, PN-N 18000)

24.04-27.04

2400 PLN

24-29.04

4000 PLN

*cena dla osób wspó∏pracujàcych z TÜV Rheinland Group (1) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w bran˝y spo˝ywczej wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ GMP, GHP i HACCP (2) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w systemach zarzàdzania jakoÊcià wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy ISO 9001:2000.

(3) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w obszarze Êrodowiskowego systemu zarzàdzania wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy ISO 14001.

(4) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w obszarze systemu zarzàdzania jakoÊcià w przemyÊle motoryzacyjnym wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy ISO 9001:2000.

(5) W przypadku osób nie posiadajàcych doÊwiadczenia zawodowego w obszarze systemu zarzàdzania BHP wymagany jest wczeÊniejszy udzia∏ w module I w/w szkolenia lub/i dobra znajomoÊç wymagaƒ normy PN-N 18001.

SZKOLENIA PERSONELU BADA¡ NIENISZCZÑCYCH - INFORMACJE OGÓLNE SZKOLENIA OTWARTE Szkolenia przeprowadzane sà zgodnie z og∏oszonym harmonogramem. Realizowany jest standardowy plan szkolenia.

Zaj´cia odbywajà si´ w grupach od 12 do 16 osób w miejscach okreÊlonych przez jednostk´ szkoleniowà

zwiàzanych z profilem produkcji. Dodatkowà korzyÊcià dla klienta jest brak kosztów zwiàzanych z oddelegowaniem pracowników oraz mo˝liwoÊç uzyskania rabatu.

Zaj´cia odbywajà si´ w grupach od 10 osób, w miejscu uzgodnionym ze zleceniodawcà.

TRENERZY

Ka˝dy uczestnik szkolenia otrzymuje: • Materia∏y szkoleniowe • Materia∏y piÊmiennicze • ZaÊwiadczenie o uczestnictwie w szkoleniu • Wy˝ywienie (obiad, kolacja, ca∏odzienny serwis kawowy) SZKOLENIA ZAMKNI¢TE Realizowane sà u Klienta, zg∏aszajàcego jednorazowo wi´kszà iloÊç osób w jednej metodzie. Poprzez indywidualne podejÊcie, staramy si´ dopasowaç do jego potrzeb np.

Zaj´cia szkoleniowe prowadzone sà przez trenerów TÜV Akademia Polska, personel krajowy oraz przy wspó∏udziale specjalistów niemieckich z SLV Halle, posiadajàcych wieloletnie doÊwiadczenie na europejskim rynku badaƒ nieniszczàcych.

Prowadzàcy zaj´cia posiadajà certyfikaty w stopniu 2 i 3 wg EN 473.

Dzi´ki temu uczestnicy majà mo˝liwoÊç nabycia wiedzy merytorycznej oraz umiej´tnoÊci praktycznych umo˝liwiajàcych sprostanie ró˝norodnym wymaganiom stawianym w zakresie badaƒ nieniszczàcych na europejskim rynku us∏ug badawczych.

HARMONOGRAM SZKOLE¡ NA ROK 2006 1 stopieƒ kwalifikacji wg EN 473 NAZWA SZKOLENIA

SYMBOL

TERMIN SZKOLENIA

CENA

I pó∏rocze

II pó∏rocze

szkolenia

egzamin i certyfikat

09.10-20.10.2006

2 950 PLN

1 650 PLN

02.10-13.10.2006 11.12-22.12.2006

3 500 PLN

1 650 PLN

Badania radiograficzne

RT1

13.03-22.03.2006

Badania ultradêwi´kowe

UT1

09.01-20.01.2006 22.05-02.06.2006

BIULETYN JAKOÂCI

13

SZKOLENIA 2 stopieƒ kwalifikacji wg EN 473 NAZWA SZKOLENIA

Badania penetracyjne Badania ultradêwi´kowe

SYMBOL PT (1+2)

TERMIN SZKOLENIA

CENA

I pó∏rocze

II pó∏rocze

szkolenia

23.01-27.01.2006

06.11-10.112006

2 550 PLN

egzamin i certyfikat 1 450 PLN

1

2

UT 2

13.02-24.02.2006

04.09-15.09.2006

4 350 / 4 750

1 650 PLN

Badania wizualne

VT (1+2)

27.02-03.03.2006

20.11-24.11.2006

2 550 PLN

1 450 PLN

Badania magnetyczno - proszkowe

MT (1+2)

06.03-10.03.2006

18.09-22.09.2006

2 550 PLN

1 450 PLN

Ocena zdj´ç radiograficznych

RT 2 FAS

15.05-19.05.2006

04.12-08.12.2006

2 550 PLN

1 650 PLN

Badania radiograficzne - wykonanie (kurs uzupe∏niajàcy)

RT 2 FER

08.05-13.05.2006

27.11-02.12.2006

2 775 PLN

1 650 PLN

RT 2

08.05-19.05.2006

27.11-08.12.2006

(*)

1 650 PLN

ET (1+2)

13.02-23.02.2006

-

4 950 PLN

1 650 PLN

Badania radiograficzne Badania pràdami wirowymi

3 stopieƒ kwalifikacji wg EN 473 NAZWA SZKOLENIA

Kurs podstawowy Metoda g∏ówna - badnia penetracyjne

SYMBOL

TERMIN SZKOLENIA

Basic

27.03-07.04.2006

PT 3

21.08-23-08.2006

CENA szkolenia

egzamin i certyfikat

7 250 PLN

1 700 PLN 5

1 750 PLN

5

1 750 PLN

5

1 750 PLN

5

1 750 PLN

5

1 750 PLN

4 100 / 3 750

Metoda g∏ówna - badnia magnetyczno - proszkowe

MT 3

24.08-26-08.2006

4 100 / 3 750

Metoda g∏ówna - badania wizualne

VT 3

18.04-21.04.2006

4 300 / 3 950

Badania radiograficzne

RT 3

05.06-09.06.2006

6 500 / 6 100

Badania ultradêwi´kowe

UT 3

26.06-01.07.2006

7 000 / 6 600

Ceny podane w PLN (*) cena szkolenia zostanie podana w terminie póêniejszym 1. Cena szkolenia z wykorzystaniem własnego sprz´tu 2. Cena szkolenia z wykorzystaniem sprz´tu TÜV Akademia Polska Sp. z o.o.

3. ¸àczny czas trwania szkolenia wynosi 10 dni (zaj´cia odbywajà si´ równieê w sobot´ - 18.02.2006) 4. Ceny obejmujà pe∏ne wy˝ywienie i zakwaterowanie w czasie szkolenia i egzaminu 5. Dotyczy osób, które uczestniczy∏y w szkoleniu BASIC oraz zg∏osiy swój udzia∏ w szkleniach trzeciego stopnia w min 2 metodach g∏ównych (w jednym roku kalendarzowym) organizowanym przez TÜV Akademia Polska Sp. z o.o.

14

BIULETYN JAKOÂCI

NASZE PODRÓ˚E

WYDARZENIA

Wydarzenia

TÜV RHEINLAND POLSKA FILIÑ JEDNOSTKI CERTYFIKUJÑCEJ ISO 14001 Z dniem 01.11.2005 TÜV Rheinland Polska zatwierdzony zosta∏ jako Filia Jednostki Certyfikujàcej ISO 14001 z Kolonii.

Sta∏o si´ tak na mocy porozumienia podpisanego przez TÜV Rheinland Polska oraz TÜV Industrie Service w Kolonii. Zgodnie z porozumieniem na Dyrektora Jednostki Certyfikujàcej ISO 14001 powo∏any zosta∏ Pan Prezes Marek Mucha, natomiast jako jego zast´pca powo∏any zosta∏ Pan Tomasz Czampiel.

Tym samym TÜV Rheinland Polska otrzyma∏ uprawnienia do samodzielnego przeprowadzania procesów certyfikacji systemów zarzàdzania Êrodowiskowego oraz wystawiania certyfikatów na zgodnoÊç z wymogami normy ISO 14001:2004.

KONSULTANT ROKU 2005 21 stycznia br. w Hotelu M∏yn we W∏oc∏awku odby∏ si´ Bal Konsultanta.

Impreza ta odby∏a si´ ju˝ po raz 3 i jak co roku zgromadzi∏a konsultantów z ca∏ej Polski. Tematem przewodnim balu by∏ Karnawa∏ w Rio. Przy dêwi´kach muzyki latynoamerykaƒskiej goÊcie bawili si´ do bia∏ego rana, taƒczàc samb´, lambad´ i macaren´. Z du˝ym entuzjazmem spotka∏ si´ wyst´p mistrzów sztuki barmaƒskiej. ˚onglujàc kieliszkami i shakerami barmani wyczarowali kolorowe drinki dla uczestników imprezy. Z latajàcymi butelkami i wirujàcymi kieliszkami mogli zmierzyç si´ równie˝ goÊcie, którzy przy pomocy specjalistów zaprezentowali w∏asne show barmaƒskie.

Podczas balu og∏oszono wyniki konkursu TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. na najlepszego konsultanta roku. Konsultantem Roku 2005 zosta∏o Centrum Szkolenia Samorzàdu i Administracji. Nagrod´ odebra∏ Pan Dyrektor Pawe∏ Prokop. Serdecznie gratulujemy!

„ROZWÓJ KAPITA¸U LUDZKIEGO W MA¸YCH I ÂREDNICH PRZEDSI¢BIORSTWACH” TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. wspólnie z OTS „Wolna Przedsi´biorczoÊç” Centrum Wspierania Biznesu w Âwidnicy jest realizatorem projektu: „Rozwój kapita∏u ludzkiego w ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstwach”. Projekt jest finansowany ze Êrodków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spo∏ecznego (EFS), realizowany pod nadzorem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsi´biorczoÊci (PARP) w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich (Nr umowy: SPORZL/2.3a-2-02-17/032; Nr projektu: SPORZK/2.3a/2/02/0032).

Celem projektu jest podwy˝szenie konkurencyjnoÊci polskich przedsi´biorstw poprzez kszta∏cenie i doskonalenie kwalifikacji ich pracowników i kadry zarzàdzajàcej. Z programu mogà skorzystaç wszyscy pracownicy i kadra zarzàdzajàca ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw. W ramach projektu istnieje mo˝liwoÊç dofinansowania kosztów uczestnictwa w przygotowanych szkoleniach. Dofinansowanie wynosi 80% kosztów szkolenia. Przedsi´biorstwo pokrywa wi´c tylko 20% kosztów szkolenia. Ârednia cena za jeden dzieƒ szkoleniowy to 80 z∏ za jednego pracownika.

W zwiàzku z powy˝szym TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. oferuje szeroki pakiet szkoleƒ, których koszt jest znacznie ni˝szy, a jednoczeÊnie w sposób kompleksowy zapewnia zaspokojenie potrzeb szkoleniowych ma∏ych i Êrednich przedsi´biorstw.

Szkolenia b´dà mia∏y charakter aktywny: wyk∏ady, prezentacje, case study, çwiczenia indywidualne i grupowe, warsztaty, dyskusje.

TÜV Akademia Polska Sp. z o.o. otrzyma∏a równie˝ dofinansowanie w ramach V terminu II edycji konkursu og∏oszonego w ramach schematu A „Doskonalenie umiej´tnoÊci i kwalifikacji kadr”, Dzia∏anie 2.3 SPO RZL na projekt szkoleniowy pt. „Wzrost konkurencyjnoÊci firm bran˝y us∏ug czystoÊciowych poprzez podniesienie kompetencji pracowników”.

Naszym Partnerem jest Polskie Stowarzyszenie CzystoÊci.

BIULETYN JAKOÂCI

15

RÓ˚NOÂCI

PRAGA:

W centrum Europy nad rzeka We∏tawà le˝y kolejne pi´kne miasto, do którego chcielibyÊmy Paƒstwa zaprosiç. Praga - miasto mostów, katedr, z∏otych wie˝ i kopu∏ koÊcio∏ów. W czasie swojego istnienia doczeka∏a si´ wielu okreÊleƒ, które podkreÊlajà jej niepowtarzalnoÊç. Praga z∏ota, magiczna, kamienna, miasto wie˝. Cz´sto nazywana jest równie˝ Rzymem Pó∏nocy, poniewa˝ podobnie jak Rzym, le˝y na wzgórzach.

O wyjàtkowoÊci miasta Êwiadczy fakt, i˝ Praga w 1992 roku zosta∏a wpisana na list´ Êwiatowego dziedzictwa kulturalnego i przyrodniczego UNESCO. Jednym z charakterystycznych dla Pragi miejsc, które odwiedzajà wszyscy turyÊci jest Most Karola. ¸àczy on dwie historyczne cz´Êci miasta - Ma∏à Stran´ i Stare Miasto.

Zbudowany w XIV wieku jest jednym z najstarszych obiektów tego typu w Europie.

Uwa˝any jest za per∏´ budownictwa Êredniowiecznego. Poczàtkowo by∏ przyozdobiony jedynie prostym krucyfiksem, dopiero w XVII wieku udekorowano go trzydziestoma barokowymi rzeêbami Êwi´tych.

Równie cz´sto odwiedzanym zabytkiem miasta jest Zamek Królewski (Hradczany), który wed∏ug Ksi´gi Guinessa jest najwi´kszym zamkiem na Êwiecie. Nad zamkiem góruje Katedra Âwi´tego Wita, Wac∏awa i Wojciecha, najwspanialszy zabytek koÊcielny w Pradze. W okolicach Zamku Królewskiego znajduje si´ Z∏ota Uliczka, przy której mieszkali strzelcy zamkowi, s∏u˝ba i z∏otnicy. Wed∏ug romantycznych podaƒ to tutaj pracowali poszukujàcy kamienia filozoficznego alchemicy Rudolfa II. W domku nr 22 mia∏ w roku 1917 swojà pracowni´ Franz Kafka.

Najwi´kszà atrakcjà turystycznà Ratusza Staromiejskiego jest Zegar Orloj z XV wieku.

Jest to najstarszy w Europie zegar tego typu. Jak g∏osi legenda, autor zegara - Míkulaš z Kadania - otrzyma∏ za wykonanie zegara doÊç nietypowà „nagrod´”. Na rozkaz rajców miejskich zosta∏ oÊlepiony, aby ju˝ nigdy nie móg∏ stworzyç równie doskona∏ego dzie∏a dla innego miasta. Zegar sk∏ada si´ z trzech cz´Êci: z mechanizmu figurynkowego, tarczy i kalendarium. Mechanizm figurynkowy zapewnia zebranemu t∏umowi co godzin´ krótkie przedstawienie: Âmierç jednà r´kà pociàga za sznur dzwonka, drugà podnosi zegar piaskowy, Turek w geÊcie protestu kr´ci g∏owà. W tym czasie w okienkach górnej cz´Êci zegara odbywa si´ procesja 12 aposto∏ów. A wszystkiemu przyglàdajà si´ Pró˝noÊç i ChciwoÊç.

Praga to miasto, które od lat t´tni ˝yciem kulturalnym. Ponad trzysta galerii i sal wystawowych, liczne muzea, sceny teatralne i sale koncertowe, kina i kluby muzyczne - to miejsce, gdzie nie mo˝na si´ nudziç.

Jednym z miejsc, do którego warto wstàpiç jest kultowy praski klub muzyczny Lucerna. Zosta∏ on zaprojektowany w latach 20. przez ojca Vaclava Havla.

Jednak to nie osoba projektanta stanowi o jego atrakcyjnoÊci. Jest nim koƒ z jeêdêcem, którego mo˝na zobaczyç podnoszàc wzrok do góry. Jeêdêcem jest król Wac∏aw.

I nie by∏oby w tym nic niezwyk∏ego, gdyby nie fakt, i˝ koƒ wisi do góry nogami. Ta rzeêba Vaclava Cernego jest znanà parodià narodowej Êwi´toÊci, jakim jest patron Czech.

Czesi s∏ynà z wielkiego poczucia humoru, bajek o Kreciku, przygód wojaka Szwejka oraz oczywiÊcie piwa. W mieÊcie mo˝na w wielu miejscach uraczyç si´ tym trunkiem.

Najstarsza piwiarnia pochodzi z XV wieku. Piwa mo˝na napiç si´ praktycznie na ka˝dym kroku. KiedyÊ ka˝de miasto mia∏o swój browar. DziÊ wi´kszoÊç z nich zosta∏a wykupiona przez zagranicznych inwestorów i nale˝y do du˝ych koncernów. Nie mniej jednak Czesi kochajà piwo. Przeci´tny obywatel wypija 160 litrów rocznie, a spo˝ycie piwa z exportu stanowi u∏amkowy procent. Czeskie piwo jest s∏absze od polskiego, a podawane na etykietach procenty oznaczajà zawartoÊç ekstraktu chmielowego a nie alkoholu.

Praga to miejsce, gdzie ka˝dy znajdzie coÊ dla siebie. Przepi´kne zabytki, sztuka artystyczna, kluby muzyczne, wspania∏e widoki, czy smak piwa - ka˝dy powód jest dobry, aby odwiedziç to urocze miasto. Praga jest pi´kna o ka˝dej porze roku.

HUMOR: HUMOR:

Dwóch wariatów bawi si´ w sklep: - Poprosz´ litr chleba.

- Co ty wygadujesz? Mówi si´ kilogram chleba. Chodê zamienimy si´ miejscami.

- Poprosz´ kilogram chleba.

- A dzbanek pan ma?

Za siedmioma górami, za siedmioma rzekami i siedmioma lasami, mieszka∏a królewna i mówi∏a: Ja to, cholera, mam wsz´dzie tak daleko!

Jad´ autobusem, nie jest za luêno, ale miejsce siedzàce mam. Trzeba podaç bilet do skasowania. Obok stoi m´˝czyzna. Jak si´ do niego zwróciç - „Ty”, czy „Pan”?

Autobus jest ekspresowy. JeÊli m´˝czyzna nie wysiad∏ na poprzednim przystanku znaczy, ˝e jedzie do mojej dzielnicy. Jedzie z kwiatami - znaczy do kobiety. Kwiaty wiezie pi´kne, znaczy to, ˝e i kobieta jest pi´kna. W naszej dzielnicy sà dwie pi´kne kobiety - moja ˝ona i moja kochanka. Do mojej kochanki facet jechaç nie mo˝e, bo ja do niej jad´. Znaczy, ˝e jedzie do mojej ˝ony. Moja ˝ona ma dwóch kochanków - Waldemara i Piotra. Waldemar jest teraz w delegacji...

- Panie Piotrze, móg∏by mi pan skasowaç bilet?

Gruba baba do grubej baby: - Jem tyle co wróbelek, a jestem taka gruba!

Na to druga: - A ja s∏ysza∏am, ˝e wróbelki jedzà tyle ile wa˝à.

Anemik krzyczy w szpitalu: - Siostro mrówka!

- No to co?

- To bydl´ gdzieÊ mnie ciàgnie!

Do baru wchodzi facet i zamawia setk´. Z kieszeni wyciàga naparstek, odlewa do niego troch´, z drugiej kieszeni wyciàga ma∏ego, kilkunastocentymetrowego ludzika, stawia go na barze i daje mu naparstek. Barman na to patrzy ze zdziwieniem: - Panie, skàd pan takiego krasnala wytrzasnà∏?

- Wie pan, byliÊmy razem w Afryce... Idziemy tam przez las i widzimy jak tubylcy taƒczà dooko∏a ogniska, a w Êrodku taki w pióropuszu wywija grzechotkami. I jak ty mu WacuÊ wtedy powiedzia∏eÊ? ˚e on jest dupa, a nie czarownik?

Idzie Adam i Ewa przez Raj. Ewa pyta Adama dr˝àcym g∏osem: - Adamie kochasz Ty mnie?

Adam odpowiada: - A kogo mam kochaç?

Panie dyrektorze w∏aÊnie przyszed∏ SMS! - Niech wejdzie...

PROJEKT • DRUK • Zabrze, ul. Galla 29, tel.: 0-32/ 278 47 33

PODRÓ˚E