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INNOVATION ÄNDERE DIE WELT, SIE BRAUCHT ES

HERAUSGEGEBEN VON UWE C. BEYER UND PETER TURI


Danke Wir danken allen Künstlern und Kollegen, Erfindern und Erneuerern, die uns für dieses Buch Einblick in ihre Arbeit gewährt haben. Wir danken den Anzeigenkunden, ohne die es diese Buchreihe nicht gäbe: ADAC Bauer Media Group BILD Deutsche Post DHL Group Die ZEIT dpa picture alliance Flyeralarm Funke Mediengruppe Gruner + Jahr Handelsblatt Hörzu Hubert Burda Media Jahreszeiten Verlag kicker Madsack Mediengruppe Mediaplus Motor Presse Stuttgart OSK Oliver Schrott Kommunikation Otterbach rtv Sappi Schleunungdruck Score Media Territory VDZ Verband Deutscher Zeitschriftenverleger wdv Mediengruppe Wort & Bild Verlag

Das Buch Versuch und Irrtum. Fortschritt und Fehlschlag. Die Suche des Menschen nach neuen Wegen hat viele Namen und Gesichter – und gravierende Folgen für unser Leben. Die „turi2 edition“ nimmt Sie mit in die Geschichte der Innovation, besucht mit Ihnen die Ateliers, Laborküchen und TüftelEcken des Fortschritts. Sie bietet auf 200 üppig bebilderten Seiten Einblicke und Ausblicke zum Thema Innovation.

Die Reihe Die „turi2 edition“ liefert Inspiration für das Leben in der digitalen Kommunikationsgesellschaft. Sie ist mit ihrem Dreiklang aus Optik, Haptik und Geist ein Sammlerstück. 2016 wurde sie mit dem Bayerischen Printmedienpreis für Innovation ausgezeichnet und als „Solitär“ gelobt. Die „turi2 edition“ richtet sich an Menschen, die Entscheidungen treffen – über Medien, Marken und Märkte.

Die Macher Peter Turi ist Verleger, Gründer des Fachverlags turi2 und Herausgeber der „turi2 edition“. Uwe C. Beyer ist Zeitschriftengestalter und bestimmt als Co-Herausgeber die optische Linie. Tatjana Kerschbaumer ist Autorin und verantwortet als Redaktionsleiterin alle Texte. Lea-Maria Kut ist Art Directorin und leitet die Gestaltung und die Produktion der „turi2 edition“. Johannes Arlt ist Fotograf und definiert als Fotochef die Bildsprache der Buchreihe.


DU: 07.04.

ET: DU: 19.05. 07.04.

Größe: ET: 19.05. 629 x 295 mm Größe: 629 x 295 Titel: mm turi2 edition Titel: turi2 editionMotiv: Bulle

Motiv: Bulle

WISSEN, WISSEN, WAS KOMMT. WAS KOMMT.

Handelsblatt_1_2_3_vorne.indd Alle Seiten 29282_HB_Bulle_629x295_turi2_ISOc300.indd 29282_HB_Bulle_629x295_turi2_ISOc300.indd 1 1

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Größe: ET: 19.05. 629 x 295 mm Größe: 629 x 295 Titel: mm turi2 edition Titel: turi2 editionMotiv: Bulle

Motiv: Bulle

WISSEN, WISSEN, WAS KOMMT. WAS KOMMT.

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ICH SETZTE DEN FUSS IN DIE LUFT UND SIE TRUG Hilde Domin


TURI2 EDITION

Schriftenreihe für Medien & Marken Ausgabe 4, 2017, 20,- Euro ISBN 978-3-8388-8041-9 ISSN 2366-2131 Verlag: turi2 GmbH Ringstraße 89, 69190 Walldorf Telefon 06227/841 304, edition@turi2.de turi2.de/edition Herausgeber Uwe C. Beyer (Creative Director) und Peter Turi (verantwortlich) Redaktionelle Leitung Tatjana Kerschbaumer Art Directorin Lea-Maria Kut Fotochef Johannes Arlt Foto-Korrespondenten Stephan Sahm, München; Holger Talinski, Berlin; Thies Rätzke, Hamburg Fotografen Jens Twiehaus, Anne-Nikolin Hagemann Autoren Jens Twiehaus, Henning Kornfeld, Anne-Nikolin Hagemann Gastautoren Katja Nettesheim Lektorat Miriam Imhof Video-Produktion Johannes Arlt, Jens Twiehaus, Holger Talinski, Anne-Nikolin Hagemann Anzeigen und Vertrieb Simone Stähr, simone.staehr@turi2.de Kooperationen Carl-Eduard Meyer, carl-eduard.meyer@turi2.de Mediadaten: turi2.de/media Abonnements: turi2.de/abo Druck Schleunungdruck Marktheidenfeld, schleunungdruck.de Lithografie und Schlussredaktion Otterbach Medien, Rastatt/Hamburg, otterbach.de Vertrieb: BPV Medienvertrieb Rheinfelden, bpv-medien.de Partner für Augmented Reality wdv Mediengruppe, Bad Homburg, wdv.de

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turi2 edition #4 · Innovation


WO KÄMEN WIR HIN, wenn jeder sagte, wo kämen wir hin und keiner ginge, um zu sehen, wohin wir kämen, wenn wir gingen? Das fragt der Schweizer Theologe Kurt Marti. Wir sind für Sie gegangen – und haben ein ganzes Buch über das Thema „Innovation“ gemacht. Wie kommt Neues in die Welt? Wir haben angesagte Künstler besucht und erfinderische Menschen befragt. Wir stellen 20 innovative Medienprojekte vor und probieren selbst etwas Neues. Eine Bitte: Nehmen Sie sich für dieses Buch zwei Stunden Zeit. Lassen Sie sich inspirieren von den Erfindern, Querdenkern und Gründern. Und fragen Sie sich, welche Ideen noch in Ihnen stecken. Und dann gehen Sie raus und schauen, wohin Sie kommen, wenn Sie gehen.

Foto: Johannes Arlt

Herzlich, Ihr

turi2 edition #4 · Innovation

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10 SPANNENDE VIDEOS IN DER AUGMENTED-REALITY-APP Gabor Steingart Seite 46 diskutiert live auf dem Podium mit Peter Turi über Innovation

Belle la Donna Seite 56 spricht über ihre größten BühnenPannen als Burlesque-Tänzerin

Dr. Molrok Seite 62 schafft Neues durch Zerstörung

Abi Wallenstein Seite 72 spielt den Blues „Dust My Broom“ Marble Crowd Seite 78 performen exklusiv für die „turi2 edition“ im Stroboskop-Licht Christoph Worringer Seite 86 entwirft in seinem Atelier seine eigene, täuschend echte Welt Durch die Nacht Seite 106 mit einem Berliner Taxifahrer, der nichts von App-Schnickschnack hält

Ein Förster erklärt, Seite 158 warum jeder Zweig anders ist

EDEKA- Seite 164

DAS PLUS-ZEICHEN FÜHRT ZUM VIDEO

Mit der AugmentedReality-App unseres Partners, der Mediengruppe wdv, gewinnen Sie neue Einsichten. Es geht ganz einfach:

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Laden LadenSie Siesich sichmit mitIhrem Ihrem Smartphone Smartphoneoder oderTablet Tablet die wdv-App aus dem iTunes-Store oder bei Google Play runter – Sie finden die App unter wdv.de/viewar

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Scannen Sie mit der App die Titelseite der „turi2 edition“. Halten Sie Ihr Smartphone mindestens 20 Zentimeter über das Buch. Laden Sie die Videos herunter

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SEND-2-A-F RIEND Wer

sich die App lädt, kann einem Freund die ak tuelle Ausgabe der „turi2 editio n“ kostenlos sc hicken lassen . Einfach App laden (siehe un te n), diese Seite sc annen und den digitale n AR-Button kl icken

Halten Sie Ihr Handy über eine Seite mit dem rot-schwarzen Kreuz-Symbol – in mindestens 20 Zentimetern Abstand. Das Video startet automatisch

Fotos: Johannes Arlt (5), Anne-Nikolin Hagemann (1)

Boss Markus Mosa und Burda-Vorstand Philipp Welte gehen einkaufen und diskutieren, wie Neues in den Markt kommt


BRINGEN SIE DIESES BUCH ZUM SPRECHEN – MIT IHREM SMARTPHONE Die „turi2 edition“ zeigt, dass liebevoll bedrucktes Papier auch in der digitalen Welt seinen Platz hat. Entschleunigung, Gedankentiefe und Inspiration sprechen für das Medium Print. Trotzdem wagen wir mit der Ausgabe zum Thema Innovation selbst etwas Neues: Wir fügen der gedruckten Ausgabe der „turi2 edition“ eine Augmented-Reality-App hinzu. Die „erweiterte Realität“ können Sie erleben, wenn Sie unsere App installieren. Wie das geht, steht unten links. Unser Partner ist dabei die wdv-Mediengruppe. Mit der App können Sie zehn spannende Videos sehen, zum Beispiel Interviews mit „Handelsblatt“-Verleger Gabor Steingart, Burda-Vorstand Philipp Welte und Edeka-Chef Markus Mosa. Außerdem verrät Peter Turi Ihnen im Video, an welchen drei Innovationen turi2 arbeitet.

Hier verrät Ihnen Peter Turi im Video, an welchen drei Innovationen turi2 arbeitet


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INHALT 16

9 Innovationen, die wir uns gerne erspart hätten

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9 Innovationen, die wir uns noch wünschen

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Das Lexikon der Innovation – von A wie Analog bis Z wie Zerstörung, kreative

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Die Geschichte der Innovation: Wie wir Menschen immer mobiler, informierter und digitaler werden – und warum Fehlschläge dazugehören

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Innovation ist Chefsache? Eben nicht! Gabor Steingart über ein Klima des Wandels

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Die Kunst der Innovation: Fünf Künstler erklären, wie Neues in die Welt der Kultur kommt

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Belle la Donna, Burlesque-Tänzerin und Sängerin Dr. Molrok, Maler und Bildhauer Abi Wallenstein, Blues-Musiker Marble Crowd, Performance-Künstler Christoph Worringer, Maler und Zeichner

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Futura. Das Porträt einer optimistischen Schrift

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20 innovative Projekte aus der Welt der Medien und Marken

100 Digital Concert Hall 102 Parship 104 Barbara 106 MyTaxi 108 heftig.co 110 Die Dame 112 Blendle 114 Stop the Water 116 Haufe Gruppe 118 Resi 120 A3M 124 Bundesliga 126 Sky 128 TV Spielfilm 130 Food and Foto Experts


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132 Flixbus 134 kicker 136 Bild 138 Falkemedia 140 Wetten, dass..? 142

12 krasse Tipps, wie du Innovation garantiert verkackst, von Prof. Katja Nettesheim

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Schlechte Ideen sind die, die man nicht umsetzt: Interview mit Gruner + Jahr-Produktchef Stephan Schäfer

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Ritter Sport: Hartmut Rohse, der Willy Wonka von Waldenbuch, schafft süße Innovationen

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Förster Peter Hagemann muss den Frankenwald neu aufstellen – für seine Ur-Ur-Enkel

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Edeka-Boss Markus Mosa und Burda-Vorstand Philipp Welte gehen shoppen – und diskutieren, wie Innovationen in den Markt kommen

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Patentamt: Veronika Kleißl prüft, was deutsche Düsentriebs erfinden

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Sternekoch Tohru Nakamura muss für neue Kreationen nicht an den Herd – er fühlt, was schmeckt

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Dinosaurier in Bewegung: Wie deutsche Großkonzerne sich wandeln müssen, um zu bestehen

184 Deutsche Bahn 186 Telekom 188 Lufthansa 189 Deutsche Post 190

Interview mit Jürgen Gerdes, Vorstand der Deutschen Post

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So werden Sie ein Weltverbesserer – 15 Tipps von Peter Turi


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INNOVATIONEN, DIE WIR UNS GERNE ERSPART HÄTTEN

Dinge, die die Welt nicht braucht: Welcher Doofkopf hat eigentlich den Thermomix, Panzer zum Brötchenholen und Katzenvideos erfunden?

ABI MIT 17 Ist das Leben ein Wettlauf, bei dem der gewinnt, der zuerst fertig ist? Hey, Bildungspolitiker: Wie wär‘s mit Slow Education? Schafft das G8 ab, gebt den Kindern wieder neun Jahre Zeit bis zum Abi – dann haben sie auch wieder Zeit für Musik und Sport.

DONALD TRUMP Make Entenhausen great again: Schön wär‘s – der aktuelle US-Donald gleicht eher einem schlecht frisierten Dagobert mit Rumpelstilzchen-Allüren. Auf Twitter folgen wir ihm nur, um uns rechtzeitig im Keller zu verschanzen, sollte er „Ooops“ posten.

THERMOMIX Kochen mit dem Thermomix verhält sich zu richtigem Kochen so wie Cybersex zu einer heißen Affäre: Am Ende kommt etwas dabei heraus, aber die Sinnlichkeit fehlt. Schnippeln, rühren, reiben – wer das mit einer Maschine macht, ist ein armer T(r)opf. KRAWATTE Sie zwickt, schnürt den Hals ab und ist eine Geste der Unterwerfung: Die Krawatte ist so unnötig wie ein Kropf und so sinnvoll wie ein Maßkrug mit zwei Henkeln. Wo Krawattenzwang herrscht, suchen kreative Freidenker fluchtartig das Weite.

SNAPCHAT Jetzt mit Hundeschnauze: Die Infantilisierung der Gesellschaft schreitet voran. Sogar Mittvierziger haben Snapchat als Plattform für Selbstinszenierung entdeckt und entblöden sich nicht, sabbernde Zungen und Blumenkränze in ihre Gesichter zu retuschieren.

KAFFEEKAPSELN Na, müde? Ein Käffchen könnte helfen – aber bitte nicht aus der Filtermaschine! George Clooney hat den Kapselfetischismus salonfähig gemacht, allein die Deutschen kaufen aus purer Faulheit jährlich zweieinhalb Milliarden überteuerte Aluhüllen.

KATZENVIDEOS Kann uns bitte jemand von all den Filmchen befreien, die verewigen, wie überfressene und fusselnde Stubentiger in ihrer Doofheit grandios am Alltag scheitern – und dabei gleichzeitig ihre dressierten Besitzer der Lächerlichkeit preisgeben?

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SUVS Sport Utility Vehicles, Hausfrauenpanzer zum Brötchenholen, sind weder sportlich noch nützlich, sondern eine Zumutung. Die benzingeilen Monster hören zwar auf schöne Namen wie Tiguan oder Qashqai, vergeuden aber Ressourcen und verstopfen die Straßen.

TINDER Wo bitte bleiben Romantik, Liebe und Treue, wenn eine Dating-App die Partnersuche auf ein simples Wischund-weg oder Wisch-und-match reduziert? Liebe Generation Tinder: Optik ist nicht alles. Guckt mal wieder auf die inneren Werte! turi2 edition #4 · Innovation


JEDE(R) ZWEITE LIEST SIEHT HÖRT SURFT UNS. DIE BAUER MEDIA GROUP ERREICHT ALLEINE IN DEUTSCHLAND MEHR ALS 39 MILLIONEN* MENSCHEN UND JEDEN ZWEITEN HAUSHALT. MIT WELTWEIT ÜBER 600 ZEITSCHRIFTEN, ÜBER 400 DIGITALEN MEDIEN UND ÜBER 100 RADIOUND TV-STATIONEN ERÖFFNEN WIR (CROSS-)MEDIAPLANERN SCHIER UNBEGRENZTE MÖGLICHKEITEN. LASSEN SIE UNS DARÜBER SPRECHEN! BAUERADVERTISING.DE

*Quelle: b4p 2016, deutschsprachige Bevölkerung ab 14 Jahre

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WEB

MOBILE

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INNOVATIONEN, DIE WIR UNS NOCH WÜNSCHEN

Dinge, die die Welt noch braucht: Welcher schlaue Kopf erfindet endlich die Pille für den Mann, den Rausch ohne Kater und die Sockensortiermaschine?

RAUSCH OHNE KATER Je älter wir werden, desto schlimmer ist der Morgen nach einer feuchtfröhlichen Nacht. Das Gefühl, vom Laster überfahren worden zu sein, würden wir uns gerne sparen. Statt Rollmops und Ibuprofen würden wir gerne eine Wunderpille schlucken.

SOCKENSORTIERMASCHINE Wer seine Waschmaschine gut erzogen hat, dem frisst sie nicht die Socken weg. Aber wie soll man anschließend 36 schwarze Strümpfe voneinander unterscheiden? Liebe Ingenieure: In Sachen Sockensortiermaschine herrscht Nachholbedarf.

EIN AKKU, DER IMMER VOLL IST Eine Welt ohne Ladekabel wäre eine bessere Welt. Die Kabel könnten nicht mehr verloren gehen, weil es sie nicht mehr gibt; sie wären nie inkompatibel, weil man sie nicht mehr braucht. Und wir hätten immer Saft.

SCHNELLSTRASSE FÜR FAHRRÄDER Das ständige Stop-and-go in unseren Großstädten ist unwirtschaftlich und ungesund. Kreuzungsfreie und sichere Schnellstraßen für Fahrräder und E-Bikes wären eine Alternative, am besten zusammen mit der Mobilitätsflatrate für alle.

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DIE PILLE FÜR DEN MANN Nein, wir sprechen nicht vom Fußball, sondern von einem Verhütungsmittel, mit dem Männer ihren Teil der Verantwortung übernehmen können. Aber bitte ohne Nebenwirkungen – außer einem gesteigerten Bewusstsein für Vorsorge.

MOBILITÄTSFLATRATE Wir wünschen uns ein öffentliches Verkehrssystem, das uns ohne eigenes Auto mobil macht – und bei dem wir Rad, Bahn und E-Auto über eine App buchen können. Eine Flatrate, die für Firmen happig und für Kleinverdiener günstig ist – Social Traffic sozusagen.

HEILMITTEL GEGEN HERPES Manche haben es schlimm, manche kaum, aber alle haben es: Herpes. Die Menschheit ist auf dem Mond gelandet, nur zur Ausrottung der Virusbläschen wurde noch kein Kraut gefunden. Zumindest nicht auf der Erde.

TELEPORTATION Beam me up, Scotty! Wie gern würden wir mit dieser magischen Formel wie im Science-Fiction-Film Raum und Zeit überwinden, um uns aus unangenehmen Situationen zu befreien – zum Beispiel aus dem Autobahnstau oder der Morgenkonferenz. WÄSCHESCHRANK DE LUXE Liebe Erfinder, wie wäre es mit einem Wäscheschrank, der seinen Namen wirklich verdient: Man legt die dreckige Wäsche hinein und holt sie frisch gewaschen und gebügelt wieder heraus. Bitte mit integrierter Sockensortiermaschine! turi2 edition #4 · Innovation


Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen. IMMANUEL KANT

Jede Woche 504.000 Käufer. Jede Woche 2,34 Millionen Leser.* DIE ZEIT ist Deutschlands größte Wochenzeitung.

www.zeit.de

* IVW 4/2016 und AWA 2016


DAS LEXIKON DER Disruption, Nerd, Hype, Change-Management, FuckUp Night – wenn es um Innovation geht, klingeln einem die Ohren. Wir erklären, was wirklich hinter dem Trend-Vokabular steckt Von Peter Turi

Analog Ist das neue Digital. Galt der Umstand, nicht in Einsen und Nullen zerlegbar zu sein, noch vor kurzem als arm, ist er jetzt ausgesprochen sexy. Analog sein verhält sich zu einem Leben, das vorwiegend digital abläuft, wie Urlaub zu Alltag oder Sekt zu Selters. Kein Wunder, ist im Leben doch alles wirklich Wichtige analog: Geburt, Liebe, Freundschaft, Sex und Tod. Brieftaube Julius Reuter schuf 1850 die ► Disruption im Nachrichtengeschäft, indem er Brieftauben einsetzte, um für sein ► Startup Reuters Börsennachrichten schneller von Brüssel nach Aachen zu transportieren. Die Tauben disruptierten die langsamere Postkutsche, wurden kurze Zeit später aber selbst disruptiert – vom schnelleren Telegrafen.

ChangeManagement

[tʃeɪnʤ ‘mænɪdʒmənt]

Wenn Planung die Ersetzung des Zufalls durch den Irrtum ist, dann ist ChangeManagement der Versuch, den Prozess des

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Wandels, in den jede Firma durch ► Disruption gestürzt wird, einigermaßen geordnet aussehen zu lassen. Aber das ist Theorie, in Wirklichkeit regiert das übliche Chaos.

Disruption Der neuste, total angesagte Ausdruck für einen uralten Konflikt – disruptier’ ich dich, oder disruptierst du mich. Fressen oder gefressen werden bleibt dabei die Frage. Disruption bitte nicht mit Eruption verwechseln. Disruption ist der Umbruch und Eruption der Ausbruch, den Sie gleich erleben, wenn ich das Wort noch einmal höre.

Entrepreneur

[ɑ͂tʀəpʀənœʀ] Ist mehr als die französische Variante des Unternehmers. Der Entrepreneur hat geschafft, was der ► Gründer noch versucht: zu Geld, Glück und Ansehen zu kommen. Irgendwie bezeichnend, dass die Briten im 19. Jahrhundert den Ausdruck vorwiegend für ihre Glücksspielindustrie verwendeten.

FuckUp Night [fʌk ap ˈnaɪ̯ t] Ein

netter, geselliger Abend, bei dem blasse Betriebswirte, die gern ► Entrepreneure wären, aber schon als ► Gründer versagt haben, einander erzählen, wie sie es mit ihrem ► Startup mal so richtig verkackt haben. ► Oliver Samwer ist für die nächste FuckUp Night angefragt – unklar, ob er kommt.

Gründer Ist eine Art ► Entrepreneur in spe, dazwischen liegen mehrere hundert Millionen auf dem Bankkonto. Der Gründer hat ein bis zwei ► Startups angeschoben, es ist aber noch unklar, ob daraus und aus ihm etwas wird. Als Zwischenstufe zwischen dem gemeinen Gründer und dem echten Entrepreneur gilt der Seriengründer. Hype [haɪ̯ p] Über-

trieben starke Rezeption eines Trends. Wer einem Hype aufsitzt, denkt, dass morgen die Kartoffel ausstirbt, weil Topinambur angesagt ist. Typische Phasen eines Trends sind: frühe Warnung, allgemeine Hysterie, kollektives Kopfschüt-

teln und allmähliches Klarersehen. Grundsätzlich gilt: Technologische Entwicklungen werden in ihrer kurzfristigen Bedeutung über- und langfristig unterschätzt.

Innovation Doofes Allerweltswort, das PowerpointCowboys schon aus dem Mund purzelt, wenn sie nur einen neuen Belegungsplan für den Tischkicker schreiben. Das Team der „turi2 edition“ freut sich nach einem halben Jahr Arbeit an dem abgenagten Knochen jetzt auf ein neues, unverbrauchtes Trendthema für die Ausgabe 5: Digitalisierung.

Jobs, Steve Der Gründer von Apple, Chef von Pixar Studios und Erfinder des iPhones gilt als ► Entrepreneur par excellence und ist Vorbild aller ► Nerds und ►Quer  denker. Aber Vorsicht: Nicht jeder picklige Programmierer, der schwarze Jeans und schwarzes T-Shirt trägt, ist ein wiedergeborener Steve Jobs.

Kreativität Kreativität ist die Fähigkeit, etwas vorher nie dagewesenes, originelles und beständiges Neues zu schaffen – also das krasse Gegenteil von dem, was eine ►Brief taube oder ► Oliver Samwer zustande bringt. Schafft die Kreativität neue Produkte und Märkte, so sprechen wir von ► Disruption und ► kreativer Zerstörung. Dann wird aus dem ► Gründer ein ►Entrepreneur.   Lilienthal, Otto Wäre gern zur ► FuckUp Night gekommen, hat den Absturz seines Berliner ► Startups,   einer Art Vorgänger von ► Rocket Internet, jedoch nicht überlebt. Schuld ist auch, dass der Berliner Flughafen BER nicht rechtzeitig fertig geworden ist und Flugpionier Lilienthal auf ungeeigneter Piste landen musste.

Marx, Karl Hatte voll recht mit seiner Analyse, dass das internationale Finanzkapital rastlos um den Erdball jagt auf der Suche nach neuen Gewinnen und damit immer neue Krisen und Zusammenbrüche heraufbeschwört. Der

turi2 edition #4 · Innovation


INNOVATION von ihm als Gegenmittel empfohlene Kommunismus ist allerdings ein echter Fall für die nächste ► FuckUp Night.

Nerd [nɜːd] Digital

kompetenter Dickbrillenträger mit Hang zum Übergewicht, einer Fünf in Sport und deutlichen Lücken in der Herzensbildung. Denkt, er könne Beziehungen via WhatsApp führen und die Probleme der Welt mit Software lösen. Hält die Zauberflöte für ein Handy-Game und Pizza für ein Grundnahrungsmittel. Kann es zum ► Entrepreneur und in den ►USA zum Präsidenten bringen.

Oliver Samwer Steht hier nur, weil wir nix anderes mit O gefunden haben – mit Innovation hat Samwer so viel zu tun wie eine Weißwurst mit Spitzentanz. Samwer, Chef von ► Rocket Internet, ist darauf spezialisiert, dummes Geld mit dummen Ideen zusammenzubringen und geht als König der Kopisten und Großwesir des Geldverbrennens durchs Leben.

turi2 edition #4 · Innovation

Patentamt Die Nagelprobe für Erfinder und Tüftler, das Fegefeuer, durch das jede ► Innovation gehen muss. Die Anmeldung einer Erfindung beim Deutschen Patent- und Markenamt und ihr Schutz gegen Nachahmer ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für wirtschaftlichen Erfolg. Martina Aitl war mit ihrer dreibeinigen Strumpfhose einfach zu spät dran – ausführlich nachzulesen auf Seite 173. Querdenker Ein verhinderter ► Gründer oder ► Entrepreneur, der immer die tollsten Ideen hat, etwas anders und besser zu machen. Seine Festanstellung zu kündigen und seine Ideen selbst durchzuziehen, ist dem Querdenker aber zu geradlinig gedacht. Er steht lieber quer zu allen Kollegen. Die wünschen sich dann, der Querdenker würde sie mal kreuzweise.

Rocket Internet

[ˈr(ɒ)kit ˈɪntɐnɛt] Ist die Apollo 13 unter den Internet-Raketen. Hinter ihr steht ► Oliver Samwer, der König

der ... Okay, das hatten wir schon. Rocket Internet und Samwer verbrennen das Geld ihrer Kunden mit Geschäftsideen wie Pizzalieferdiensten in der Sahara und Sonnenstudios in Nigeria.

Startup [ˈsta:tʌp]

Ein junges Unternehmen mit Kickertisch und Geldsorgen, das es sich zur Aufgabe gemacht hat, den Vertretern des ► Venture Capital die Asche aus der Tasche zu ziehen. Das natürliche Habitat der Startups und ihrer ► Gründer liegt in Berlin-Mitte und Friedrichshain, in der Gründergarage oder auf Mutters Tasche.

Trial and error [ˈtraiəl ænd ˈerə(r)]

Eine neue Management-Methode aus den ► USA, wonach der Chef nicht mehr versuchen soll, jeden Irrtum in der Firma zu verhindern, sondern zulassen darf, dass die Mitarbeiter wie Kinder selbst auf die Herdplatte fassen, um zu gucken, ob die wirklich so heiß ist. Ihre verbrannten Finger zeigen die Mitarbeiter sich gegenseitig bei der nächsten ► FuckUp Night.

USA Der Sehnsuchtsort der Mühseligen und Wanderungswilligen, Mutterland von ► Entrepreneuren, ► Startups und ► Venture Capital. Den nächsten ► Steve Jobs will Ami-Babo Donald Trump in seinem Bemühen, gegen ► Disruption Mauern zu errichten, aber nicht reinlassen. Der Vater von Jobs war Syrer.

Venture Capital [venʧə(r ˈkæpitl] Fir-

men, die versuchen, dummes Geld mit schlauen Ideen zusammenzubringen. Besonders erfolgreich ist die Idee in den ► USA, dem Mutterland des dummen Geldes. Kein Wunder, dass einige ► Entrepreneure jetzt viel Geld haben.

World Wide Web [wəː(r)ld waid

web] Wenn Gaby

Krawuttke sich bei ihren ► kreativen Häkelübungen filmt, bei YouTube Millionen Klicks erntet und sich via Influencer Marketing eine goldene Nadel verdient, ist das World Wide Web schuld. Daran, dass die Amis einen einfach gestrickten Macho zum Präsidenten wählen, allerdings auch.

Xing Heißt leider nicht mehr OpenBC, was uns in diesem Lexikon ► Oliver Samwer erspart hätte. Das Karrierenetzwerk hat Gründer Lars Hinrichs beim Verkauf an Burda viel Geld gebracht. Das investiert er – nicht ganz im Stil eines ► Entrepreneurs – in Immobiliengeschäfte. Yahoo [ˈjɑːhu]

Bedeutet „Juchhu“ und war bis zur Jahrtausendwende eine coole Internet-Firma in den ► USA. Dann kam Google und hat das Geschäftsmodell ► kreativ zerstört. Zuletzt rief nur noch die Chefin Marissa Mayer „Juchhu“ – als sie realisierte, dass sie für fünf Jahre erfolgloser Arbeit 200 Millionen Dollar kassiert.

Zerstörung, kreative Wenn Verleger auf Zeitungen sitzen bleiben, weil die Leute Nachrichten lieber auf dem Handy lesen, hat ► Steve Jobs eine ► Disruption geschaffen. Geprägt hat den Begriff der Wiener Ökonom Joseph A. Schumpeter. Anders als ► Karl Marx fand Schumpeter diese Dynamik klasse.

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EINE KLEINE GESCHICHTE DER INNOVATION Die Geschichte der Menschheit ist die Geschichte von Innovationen. Anfangs langsam, mittlerweile in rasendem Tempo ersinnt der Mensch neue Wege, um Gedanken und Bilder durch Zeit und Raum zu transportieren. Und sich selbst, seine Ideen und Waren mobil zu machen Von Peter Turi und Tatjana Kerschbaumer Fotos: dpa picture alliance

VOM SEGEN DES SCHEITERNS Jeder Weg, ob lang oder kurz, beginnt mit einem ersten Schritt. Kein Mensch wird mit der Fähigkeit geboren, zu laufen. Jedes Kleinkind fällt viele hundert Mal hin, bevor es sicher auf zwei Beinen geht. Doch alle Fehlversuche halten das Kind nicht davon ab, laufen zu lernen. Am Ende läuft das Kind, weil es das will. Wo der Wille fehlt, gibt’s keinen Weg. Ein Mensch, der nichts wagt, kommt nicht vorwärts. Wer neue Wege finden will, muss sicheres Terrain verlassen. Die Fähigkeit, Fehler zu machen und daraus zu lernen, bringt die Menschen voran. In der Geschichte der Technik gilt: Mit jedem Unfall, mit jeder Katastrophe werden die Menschen klüger. Beispiel Eisenbahn. Lokführer GuillaumeMarie Pellerin hat es eilig, als er am 22. Oktober 1895 gegen 16 Uhr in den Gare Montparnasse im 15. Arrondissement von Paris einrollt. Pellerin fährt seinen Zug mit 45 Stundenkilometern in den Kopfbahnhof, weil er auf dem Weg aus Granville in der Normandie einige Minuten Verspätung angesammelt hat. Im Bahnhof versagt die Westinhouse-Bremse an den 14 PersonenWagons, die Bremse der Lok allein reicht nicht

turi2 edition #4 · Innovation

mehr aus, um den schweren Zug zum Halten zu bringen. Die Lok überfährt den Prellbock und den querlaufenden Bahnsteig und durchbricht die Wand des Bahnhofs, stürzt sechs Meter tief auf die Place de Rennes. Pellerin und sein Heizer springen rechtzeitig ab, sie bleiben ebenso unverletzt wie die 131 Passagiere. Das einzige Todesopfer heißt Marie-Augustine Aguilard. Sie steht auf dem Bahnhofsvorplatz und verkauft Zeitungen, als der Zug die Wand durchschlägt. Pellerin muss 50 Franc Strafe zahlen und für zwei Monate ins Gefängnis. Der Mensch lernt aus seinen Fehlern: Wegen versagender Zugbremsen stirbt heute kaum noch jemand. Schiffe, die die Antarktis bereisen, sind heute besser armiert als die „Endurance“ von Ernest Shackleton 1915. Und Passagierdampfer haben heute, anders als die „Titanic“ 1912, ausreichend Rettungsboote an Bord. Doch der Mensch erfindet auch neue Fehler: In Bad Aibling spielt 2016 der Fahrdienstleiter eines Regionalzugs mit seinem Handy, stellt ein Signal falsch und schickt dadurch zwölf Menschen in den Tod.

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DER TRAUM VOM FLIEGEN Seit der Mensch denken kann, träumt er davon, zu fliegen wie ein Vogel. Doch schon Ikarus und Dädalus stürzen ab, weil sie mit ihren von Wachs gehaltenen Flügeln der Sonne zu nahe kommen. Albrecht Ludwig Berblinger, bekannt als Schneider von Ulm, bleibt am Leben, als er am 11. Mai 1811 vor großem Publikum mit seinem selbst konstruierten und gebauten Hängegleiter in die Donau stürzt. Am kalten Fluss fehlen ihm und dem primitiven Material die Thermik. Berblinger, ein Pionier des Drachenflugs, stirbt verarmt und verspottet. Andere Techniken erweisen sich als Sackgasse: Mit der Katastrophe von Lakehurst ist die Geschichte der Zeppeline beendet. Bei dem Unglück des Luftschiffes LZ 129 Hindenburg sterben 1937 35 Passagiere und ein Mitglied der Bodencrew durch eine Wasserstoff-Explosion.

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SCHEITERN ERLAUBT Ein Winzersohn aus Würzburg hat das Fernsehen, wie wir es kennen, erdacht und vorangebracht – und ist am Ende gescheitert. Aber ist Leo Kirch wirklich gescheitert? Sein Imperium aus Fernsehsendern (Sat.1, ProSieben), Produktionsfirmen und Vermarktungsagenturen muss 2002 Insolvenz anmelden. Seine Ideen haben sich trotzdem durchgesetzt:

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Digitales Fernsehen ist heute Standard, Pay-TV floriert und die Fußball-Bundesliga ist ein Riesengeschäft. Auch Verlagshäuser müssen mit neuen Titeln um neue Zielgruppen buhlen, um zu überleben – Flops wie Burdas Ost-Boulevardzeitung „Super“ und die Frauenzeitschrift „frei!“ von Gruner + Jahr inbegriffen. ­

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TRANSPORT DURCH RAUM UND ZEIT Kunst und Kultur entstehen aus dem Willen des Menschen, seine Ideen, Ideale, Bilder und Mythen mit anderen zu teilen. Die (Höhlen-)Malerei und die figurative Kunst überwinden die Grenzen von Raum und Zeit. Die „Venus von Willendorf“, eine elf Zentimeter große Frauenfigur aus Kalkstein, zeigt noch fast 30.000 Jahre nach ihrer Entstehung das etwas andere Schönheitsideal des Jungpaläolithikums. Das bekannteste archäologische Fundstück Österreichs wurde 1908 bei Bauarbeiten in der Wachau gefunden und steht heute in einer Tresorvitrine im Naturhistorischen Museum in Wien. Auch Höhlenmalereien wie die 10.000 Jahre alten Werke aus den Zederbergen bei Kapstadt konservieren Bilder über die Zeit. Die Erfindung des Rads und die Erfindung der

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Schrift helfen dabei, die Gesellschaft mobil zu machen. Der 2.200 Jahre alte Stein von Rosetta, 1799 im Nildelta gefunden, zeigt eine Art frühe Simultanübersetzung: eine Lobpreisung des Pharao Ptolemaios V. – in den drei Sprachen Hieroglyphen, Demotisch und Altgriechisch. Er half, die ägyptischen Hieroglyphen zu entschlüsseln. Sogar Geld, das ab etwa 500 vor Christus in Form von Münzen in Gebrauch ist, transportiert menschliche Werte über Raum und Zeit. „Die Phönizier haben das Geld erfunden. Aber warum so wenig?“, fragte der Wiener Dramatiker, Schauspieler und Sänger Johann Nestroy Mitte des 19. Jahrhunderts. Der Künstler hatte – man ahnt es bereits – des Öfteren finanzielle Sorgen. turi2 edition #4 · Innovation


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KOMMT ZEIT, KOMMT RAD Elegant wie ein Ritter auf edlem Pferd: So führt ein stolzer Uniformträger auf dem Hochrad einen Trupp von Fahrradfahrern an, der am 18. Oktober 1913 anlässlich des hundertjährigen Siegesjubiläums über Napoleon durch Berlin paradiert. Jahrhundertelang haben Pferde- und Ochsenkutschen Lasten und Menschen über Gassen und Wege gezogen. Doch im 19. Jahrhundert kommt das Rad des Fortschritts plötzlich in Schwung: Karl Freiherr von Drais, ein findiger Adliger aus Karlsruhe, baut das Ur-Fahrrad, eine Art Laufmaschine oder Draisine. Auf die Idee zum ersten Zweirad kommt Drais beim Schlittschuhfahren, als er die einspurige Lauftechnik beobachtet. Er montiert zwei Kutschenräder hintereinander, steu-

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ert das vordere über einen Deichsellenker und bringt sein Gefährt durch abwechselndes Abstoßen mit den Schuhsohlen auf gut 15 Stundenkilometer Geschwindigkeit. Ein Prinzip, nach dem noch heute viele Kinder das Fahrradfahren lernen. Für wirkliche Mobilität sorgt das Automobil mit Verbrennungsmotor, das Carl Benz in Mannheim erfindet und seine Frau Bertha erstmal auf einer Überlandfahrt nach Pforzheim auf Alltagstauglichkeit testet. Das Auto läuft der schienengebundenen Eisenbahn im 20. Jahrhundert den Rang ab. Das Dreirad mit Dampfmaschine bleibt ein toter Seitenarm der Technikgeschichte, das fliegende Auto eine Option für das 21. Jahrhundert. turi2 edition #4 · Innovation


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GUTENBERG UND DIE FOLGEN Es ist Mitte des 15. Jahrhunderts, als Goldschmied Johannes Gensfleisch, genannt Gutenberg, in seiner Mainzer Werkstatt zum ersten Mal ein Drucksystem mit beweglichen, metallenen Lettern einsetzt und damit den modernen Buchdruck erfindet. Sein erstes Werk ist die berühmte 42-zeilige „Gutenberg-Bibel“, doch schnell erobert sein Verfahren auch weltliche Gebiete. Die wenigen, die lesen können, reißen sich bald um Flugblätter mit Mord- und Schauergeschichten aus fernen Regionen. Weil der Mensch neugierig ist und verstehen will, was da gedruckt steht, sinkt auch die Analphabeten-Quote – langsam, aber stetig. Der Buchdruck ist eine so bahnbrechen-

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de Erfindung, dass er bisher unverrückbare, als göttlich geltende Prinzipien ins Wanken bringt. Luthers Thesen verbreiten sich nach 1517 auch deshalb so schnell, weil es jetzt das bedruckte Papier gibt. Gutenberg, der zu Lebzeiten auch Ablassbriefe druckt, liefert gerade deren Gegnern ihre schärfste Waffe. Jahrhundertelang regiert der Druck die Welt. Er konserviert und reproduziert Wissen, zunächst in Latein und Griechisch, später in den gängigen Volkssprachen. Der Druck bringt Neuigkeiten und Nachrichten, für die Reichen wird er in Leder gebunden, für die Armen auf billige Zettel gepresst. Der englische Philosoph Francis Bacon schreibt 1630: „Kein turi2 edition #4 · Innovation


Reich, keine Religion, kein Stern hatte größeren Einfluss auf die menschlichen Angelegenheiten als Buchdruck, Schießpulver und Kompass.“ 1605 begründet der Druck ein neues Medium, das – wenn auch mit manchen Schwierigkeiten – bis heute überlebt: die Zeitung. Die erste ihrer Art nennt sich „Relation“, hat nur wenige Seiten und erscheint in Straßburg unter der Regie von Johann Carolus. Die Zeitung erblüht als erstes echtes Massenmedium – doch nur bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts. Dann raubt der Aufstieg von Fernsehen, Radio und Internet dem bedruckten Papier einen Großteil seiner Bedeutung. Auch Berufe rund um das Drucken gehen verloren: Der Setzer wird turi2 edition #4 · Innovation

mit der Einführung des Computers überflüssig. Buchdrucker und -binder sind rar geworden. Bedrucktes Papier gilt nun als langsam und behäbig. Das Bild von Menschen, die im Kaffeehaus oder auf dem Boulevard gebannt ein „Extrablatt“ oder die „Abendausgabe“ lesen, ist selten geworden. Wo früher Leute mit Zeitungen und Magazinen die Straßencafés bevölkerten, regiert heute das Smartphone. Doch mit dem Verschwinden aus der Notwendigkeit erobert Print das Reich des Luxus: Der Connaisseur und Genießer entdeckt die Langsamkeit des Lesens als Tugend und nutzt Print als Mittel der Entschleunigung, Vertiefung und Inspiration.

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DER MISSBRAUCHTE FORTSCHRITT Joseph Goebbels, Reichsminister für Volksaufklärung und Propaganda, spricht am 2. März 1933, wenige Wochen nach der Machtergreifung der Nationalsozialisten, im Berliner Sportpalast. Er nutzt die elektronischen Medien Radio und Fernsehen sowie den Film virtuos für Nazi-Zwecke. Er propagiert den Volksempfänger, ein kostengünstiges Radio, das der Volksmund „Goebbels-Schnauze“ nennt und Ende der 30er Jahre in 12 Millionen deutschen Haushalten steht. Goebbels setzt auf effektvolle Massenveranstaltungen. Seine Lieblingsregisseurin Leni Riefenstahl inszeniert die Olympischen Spiele in Berlin 1936 in zwei Kinofilmen als „Fest der Völker“ und „Fest der Schönheit“. Im Zweiten Weltkrieg bauen die Nazis auf Raketentechnik. Die V1 („Vergeltungswaffe 1“) ist der erste Marschflugkörper, die V2 die erste Großrakete überhaupt. Beide Waffen kommen zu spät, um den Kriegsverlauf zu wenden. Allerdings bringen deutsche Raketentechniker um Wernher von Braun nach dem Krieg die USA mit ihrem Know-how ins All – und 1969 auf den Mond. 

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TV – DIE FRÜHEN JAHRE Die Herren im Anzug, die Damen mit Federschmuck: So tanzt 1964 das ARD-Fernsehballett in „Show hin, schau her“. Über zwei Millionen Deutsche schauen an ihrem eigenen Fernsehgerät zu. Dabei hatte Darryl Zanuck, Chef der 20th Century Fox, noch 1946 prophezeit: „Das Fernsehen wird nach sechs Monaten am Markt verschwinden. Die Menschen werden es bald satt haben, jeden Abend in eine Sperrholzkiste zu starren.“ Seine These ist falsch: In Deutschland begründet

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Irene Koss am ersten Weihnachtsfeiertag 1952 nicht nur den Berufsstand der TV-Ansagerin, sondern kündigt auch die erste offizielle Sendung der ARD an – das Fernsehspiel „Stille Nacht, heilige Nacht“. Bald sitzen die Deutschen abends zweieinhalb Stunden vor drei Programmen. Die Bierbrauer fürchten gar um ihren Umsatz, weil die Menschen weniger ausgehen -– doch ihre Ängste sind ebenso unbegründet wie Zanucks Untergangstheorie. turi2 edition #4 · Innovation


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TV – DIE BUNTEN JAHRE Hugo Egon Balder lässt die Hüllen fallen, pardon: Er präsentiert in der Spielshow „Tutti Frutti“ sechs Früchtchen, die durch undurchschaubare Regeln nach und nach ihre Kleidungsstücke verlieren. Die Erotik-Show wird Anfang der 90er in Mailand aufgezeichnet und ist ein Riesenerfolg für den jungen Privatsender RTL – in Schwarz-Weiß wäre sie wohl nur halb so gut angekommen. Vizekanzler Willy Brandt sorgt am 25. August 1967 persönlich für die Einführung des

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westdeutschen Farbfernsehens: Per Knopfdruck schaltet er auf der 25. Großen Deutschen Funkausstellung um kurz vor elf Uhr vormittags den Fortschritt frei. Bereits am Nachmittag senden ARD und ZDF den französischen Spielfilm „Cartouche, der Bandit“ in Farbe. Einzig die „Tagesschau“ sträubt sich bis 1970 gegen ihre bunte Version, Einspieler mit Debatten aus dem Bonner Bundestag werden sogar bis Ende der 70er in Schwarz-Weiß gezeigt.

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STEVE JOBS UND DIE FOLGEN Steve Jobs steht am 27. Januar 2010 auf einer Bühne in San Francisco, vor einem Bild von sich und Steve Wozniak. Im April 1976 hatten Wozniak und Jobs die Apple Computer Company gegründet. Um das Startkapital zusammenzubekommen, verkaufte Wozniak seinen programmierbaren Taschenrechner, Jobs seinen VW Bulli. Den ersten Personal Computer löten sie in Jobs‘ Garage zusammen.

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Am 9. Januar 2007 erblickt das iPhone das Licht der Welt – die Innovation des Jahrhunderts. Das erste Telefon ohne Tasten, der kleinste Computer und das Wissen der Welt in der Hosentasche. Kein elektronisches Gerät hat unser Leben mehr verändert. Es macht Apple zum wertvollsten Unternehmen der Welt und Jobs unsterblich – im übertragenen Sinne. Jobs stirbt am 5. Oktober 2011 in Palo Alto an Krebs.

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DIGITALISIERUNG: I, ROBOT Der Fortschritt hört auf den Namen Qrio. So heißt der silbrig glitzernde humanoide Roboter von Sony, der schon im Jahr 2000 sprechen, singen, laufen und Gesichter erkennen kann. Heute entführen Brillen ihre Träger in Virtual-Reality-Räume, Autos fahren ohne Fahrer, Smartphones steuern unsere Termine und Kühlschränke ebenso wie unsere Selbstinszenierung. Und auch Roboter können längst mehr als der 58-Zentimeter-Knirps Qrio: In Japan werden sie als Altenpfleger getestet; sogar die aufblasbare Latexpuppe für gewisse Stunden könnte bald einer lernfähigen, programmierbaren

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Robo-Frau weichen. Einigen Käufern war eine solche Artificial-Intelligence-Braut bereits 10.000 Dollar wert. Innovation schläft nie, aber manchmal wäre ein Nickerchen gut. Seine Großeltern von Maschinen versorgen zu lassen oder sich einen (Sex-)Partner zuzulegen, dessen Reaktionen aus Nullen und Einsen bestehen, klingt nicht nach einer hell strahlenden Zukunft. Die Weiterentwicklung von Qrio wurde 2006 gestoppt. Die entwickelte Technologie will Sony allerdings für andere, bisher unangekündigte Projekte nutzen. turi2 edition #4 · Innovation


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VON ALLEN BETÄUBUNGSMITTELN IST NOSTALGIE DAS GEFÄHRLICHSTE Gabor Steingart wollte erst die Welt retten und dann den „Spiegel“. Jetzt erfindet er als Junior-Verleger die Verlagsgruppe Handelsblatt neu. Mit turi2 spricht er über Erfolg, Scheitern und Fortschritt Von Peter Turi und Thies Rätzke (Fotos)


Was, Gabor Steingart, ist die beste Idee, die Sie je hatten? Die größte Innovation meines Lebens stammt nicht von mir, sondern von Dieter von Holtzbrinck. Auf die Idee, dass ich als Journalist auch einen Verlag führen könnte, wäre ich nicht gekommen. Was war die schlechteste Idee, die Sie je hatten? Nach dem Tod von „Spiegel“Gründer Rudolf Augstein wollte ich von den Mitarbeitern, sprich Miteigentümern des „Spiegel“ als deren Sprecher gewählt werden. Ich glaubte, den beginnenden Sinkflug einer journalistischen Instanz verhindern zu müssen. Das Ergebnis: Ich verlor mit Pauken und Trompeten. Der „Spiegel“ wollte nicht gerettet werden, und falls doch, dann nicht von mir.

Wie unterscheiden Sie eine gute Idee von einer schlechten? Wie eine geniale von einer fixen? Gute Ideen sind schüchtern. Zu ihrem Wesen gehört, dass sie sich erst später als solche zu erkennen geben. Oder anders ausgedrückt: Ideen müssen sich im Probieren bewähren. Ideen ohne Mut zur Tat sind nur die Hälfte wert. Das Ehepaar Carl und Bertha Benz verkörpert für mich diesen Dualismus. Er entwarf das erste Auto, aber sie unternahm – gegen seinen Willen – die erste öffentli­ che Spritztour. Erst in der emanzipatorischen Tat fand die Idee vom Automobil ihre Erfüllung. Was inspiriert Sie? Wir sollten mehr auf die vermeintlichen Außenseiter achten, wissend, dass sich in ihnen die Zukunft versteckt

hält. Ohne den Entdeckergeist eines Alexander von Humboldt, ohne die revolutionären Ideen des politischen Sonderlings Deng Xiaoping, ohne die unerschütterliche Innovationslust des Silicon Valley gäbe es die heutige Welt nicht. Auch im Scheitern steckt im Übrigen Zukunft, wenn auch eine Zukunft im Embryonalstadium. Der Widerstand der Geschwister Scholl gegen Hitler war – trotz seines Scheiterns – ein Sendbote der neuen, der demokratischen Zeit. Der Absturz des Flugzeugpioniers Otto Lilienthal, der im Oktober 1896 in 15 Meter Höhe mit seiner Flugapparatur ins Trudeln geriet, beendete nicht das Ende der Ambition, sondern spornte sie an. Auf Lilienthals Grabstein steht: „Opfer müssen gebracht werden.“

Gabor Steingart, Junior-Verleger schrieb mit 22 sein erstes Buch und saß für die Grünen im Marburger Stadtrat. 1990 kam er zum „Spiegel“, leitete unter Stefan Aust das Hauptstadtbüro. 2010 wurde er Chefredakteur beim „Handelsblatt“, 2013 Herausgeber, Vorsitzender der Geschäftsführung und Mitgesellschafter der Verlagsgruppe. Das „Handelsblatt“ hat er konsequent umgebaut, den LiveJournalismus mit Kongressen und Foren als dritte Säule neben Print und Digital etabliert. Steingart ist 1962 in Berlin geboren und studierte Politik, Germanistik und Volkswirtschaft


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ZU VIELE JOURNALISTEN LEBEN IN IHRER EIGENEN BEDEUTUNGSWELT UND BETRACHTEN DIE KREATIVEN DER ANDEREN FAKULTÄTEN ALS AUSSERIRDISCHE Welche Opfer haben Sie gebracht? Opfer wäre für mein Leben ein zu großes Wort. Mein Vater, der als bewaffneter Student gegen die russische Besatzung im Ungarn des Jahres 1956 kämpfte und anschließend zum politischen Flüchtling wurde, hat Opfer gebracht. Er verließ als Halbwüchsiger sein Land, seine Familie, seinen Sprachraum. Ich habe mich immer angestrengt, aber ich habe nichts geopfert. Welche Opfer sind Sie bereit zu bringen? Wenn die persönliche oder politische Lage es erfordern: jedes.  Wie gehen Sie mit Kritikern um? Ignorieren oder integrieren? Ich unterscheide zwei Arten von Kritikern. Die einen wollen durch ihre Kritik eine Idee besser machen. Der Widerspruch ist in diesem Fall die Antriebsenergie des Künftigen. Die zweite Sorte von Kritikern hat Erstarrung im Sinn, nicht Fortschritt. Sie liebt vor allem ihre eigene Bequemlichkeit. Wenn es nach dieser Sorte Kritiker ginge, lebten wir noch in der „guten alten Zeit“, also wahlweise im Mittelalter oder in der frühen Industriegesellschaft oder in den 70ern. Oder im Zeitalter der Printindustrie.  Und wie gehen Sie mit ihnen um? Ich höre Kritikern jeder Couleur zu. Allein schon um herauszufinden, ob sie zur ersten oder zur zweiten Sorte gehören.   Warum brauchen wir überhaupt Ideen und Innovation? Weil wir sonst eine stationäre Gesellschaft wären. Ohne Innovation würden Asien turi2 edition #4 · Innovation

und Lateinamerika noch immer in Armut leben und Deutschland wäre keine führende Exportnation, sondern eine große DDR. Warum kann nicht alles so bleiben, wie es ist? Das kann es ja. Aber das hieße, neue Ideen kämen nicht zum Zuge und die Jungen müssten nach dem Vorbild der Alten leben. Von allen Betäubungsmitteln ist Nostalgie das gefährlichste. Zumal die wachsende Ungerechtigkeit in der Gesellschaft Antrieb genug sein sollte, auf Veränderung und sozialen Fortschritt zu drängen.  Sind Sie nie nostalgisch? Schließlich ist die eigene Jugend eine Zeit, an die man sich gern erinnert. Erinnern ja, verklären nein. Wer die Vergangenheit zum Maßstab der Gegenwart oder – noch bedenklicher – der Zukunft macht, tut sich keinen Gefallen. Den Rest unseres Lebens werden wir in der Zukunft verbringen. Deshalb lohnt es sich nach vorn zu schauen.  Ideen haben – ist das ein einsamer Prozess oder geht das auch in Teamwork? Jeden Freitag von 9-11? Natürlich gibt es die einsame Idee, die den Lauf der Geschichte verändert hat. Aber ökonomisch bedeutsam ist vor allem die Schaffung von gemeinsam erlebten Innovationskulturen, von Freiräumen zum Denken, von Geistesgymnastik in den Disziplinen Verwerfen und Neudenken. Das ist nicht nur für Firmen wichtig, sondern auch für Kindergarten, Schule und Elternhaus.  Wie sieht eine innovative Schule aus? Dazu hätte ich mehr Ideen, als in dieses Interview passen.

Gabor Steingart hat auch im Verlag kräftig umgebaut: Statt Anzeigenverkäufern will er Mitarbeiter, die wie eine Agentur Kommunikationslösungen für Kunden ersinnen. Am liebsten stellt Steingart Menschen ohne Verlagserfahrung ein

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Und wie sieht ein innovatives Elternhaus aus? Ein Elternhaus muss nicht innovativ sein. Es wäre schon viel gewonnen, wenn es die Ideenfreude des Nachwuchses nicht behindert. Wo holen Sie sich Anregungen? Die Leuchtkraft der bildenden Kunst, die Vitalität der Literatur und natürlich auch die Bilderwelten des Films sind eine Quelle der Inspiration für jeden, der kreativ arbeitet. Der Fachidiot ist jedenfalls nicht der Held unserer Tage. Ein guter Journalist muss per definitionem neugierig sein. Zu viele Journalisten leben in ihrer eigenen Bedeutungswelt und betrachten die Kreativen der anderen Fakultäten als Außerirdische. In Wahrheit sind wir Teil der einen großen Familie, die von den Amerikanern auf den Namen „Creative Class“ getauft wurde. Gehören Verlage in Deutschland zur kreativen Schicht? Verlage sind in ihrer Mehrzahl Hochburgen der Nostalgie. Man reproduziert liebgewonnene Rituale und leistet gemeinsam Trauer­ arbeit. Aber innerhalb der Verlage gibt es überall Menschen, die neugierig und wagemutig sind.    Welche Innovation bewundern Sie? Bewundern ist mir zu stark. Der gute Journalist ist Beobachter, nicht Bewunderer. Aber natürlich ist die drahtlose Kommunikation von Mensch zu Mensch und von Mensch zu Maschine eine Sensation. Zu Recht sprechen die MIT-Wissenschaftler Erik Brynjolfsson und Andrew MacAfee in ihrem Buch „The Second Machine Age“ von einer wahrhaft revolutionären Zeit. Im Industriezeitalter 1.0 wurde Muskelkraft auf Maschinen übertragen. Im zweiten Industriezeitalter übertragen wir geistige Fähigkeiten auf Rechner und Roboter. Der erste Vorgang führte zur Entstehung von

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Arbeiterbewegung, Gewerkschaften und der Ausbreitung des Kommunismus. Die politischen Folgen des zweiten Maschinenzeitalters werden wir noch erleben. Ausgang ungewiss. Welche Innovation verachten Sie? Auch hier würde ich, wenn ich darf, Einspruch erheben: Der gute Journalist hasst und verachtet nicht. Er beschreibt, warnt, lehnt ab. Aber er weiß mit seinen Emotionen zu haushalten.   Anders gefragt: Welche Innovation lehnen Sie ab? Es gibt Erfindungen, deren Risiken höher sind als der Nutzen. Die Atomkraft zählt für mich dazu, die schließlich auch die Atomrakete hervorgebracht hat. Biotechnologie und jegliche Automatisierungstechnik dagegen dienen der Weltverbesserung und der Lebensverlängerung. Wir sollten sie mit offenen Armen empfangen, was nicht bedeutet, dass wir Fehlentwicklungen übersehen dürfen. Hochtechnologie bedarf immer der Begrenzung durch Menschen.   Welche Erfindung würden Sie sich noch wünschen? Die Medien befinden sich noch in einer Suchbewegung. Ich wünsche mir keine bestimmte Erfindung, aber mehr Erfindergeist. Zumal: Wir als Berufsgruppe sind abgereist, aber noch nicht angekommen. Und manche sind noch nicht mal abgereist. Sie stehen mit gezogenem Taschentuch am Bahnsteig und winken. Gerade in Städten mit großen Bahnhöfen wie Frankfurt am Main ist das stationäre Denken ausgeprägt. Viele verstehen sich als Bahnhofsvorsteher, nicht als Reisende.  Hat nicht auch Hamburg einen großen Bahnhof? In Hamburg, zumindest wenn wir auf Gruner + Jahr schauen, wird experimentiert wie in kaum einer Epoche des Verlages. Zwei Generationen von Vorstandschefs hatten sich in der noch

wärmenden Abendsonne von „stern“ und „Geo“ entspannt, bevor unter neuer Führung Neues angepackt wurde – im digitalen Geschäft und im Printmarkt. Wer das übersieht, muss zum Augenarzt. Wie müssen wir unsere Kinder erziehen, damit sie schöpferisch werden? Die meisten Kinder sind von alleine schöpferisch. Wir müssen nur aufhören, sie daran zu hindern, ihren angeborenen Pioniergeist auszuleben. Wenn ein Kleinkind ein Auto malen soll und es malt stattdessen ein Ufo, sollten wir es nicht tadeln, sondern belobigen. Es schaut in die Zukunft.  Kann man Innovationskraft trainieren wie einen Muskel? Unbedingt. Auch die Innovationsmuskeln im eigenen Kopf brauchen Dehnung, Kontraktion, und ab und zu gehört ein Muskelkater dazu.    Wie sieht das bei Ihnen im Handelsblatt-Verlag aus? Es gibt nicht die eine Maßnahme, sondern viele Übungen, die dem einen großen Ziel dienen: dem Aufbau einer Innovationskultur. Dazu gehört: Wir laden spannende Gäste ein, um zu lernen. Wir verreisen gemeinsam, zum Beispiel zum großen Digitalfestival nach Texas. Wir holen gerne Menschen anderer Berufe an Bord. Frank Dopheide zum Beispiel ist studierter Sportlehrer, war früher Chef der Werbeagentur Grey und bringt sein großes Wissen über den Aufbau und die Revitalisierung von Marken in unsere Kundenbeziehungen ein. Oder Gerrit Schumann, ein serieller Unternehmensgründer, der zuletzt beim Streamingdienst Deezer in London gearbeitet hat und bei uns nun die digitale Transformation vorantreibt. Oder auch Prof. Bert Rürup. Der Mann hat sein Leben lang wissenschaftlich gearbeitet und leitet bei uns nun einen wichtigen Unternehmensteil, das Handelsblatt turi2 edition #4 · Innovation


Gabor Steingart diskutiert öffentlich mit Peter Turi über Innovation in den Medien – auf Einladung von Landau Media und turi2.tv. Und Sie können dabei sein, wenn Sie die Augmented-Reality-App zur „turi2 edition“ öffnen

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MAN KANN DIE IDEENREICHEN STUPSEN UND STIMULIEREN, ABER MAN KANN DAS ERGEBNIS NICHT SCHON VORHER IN EXCEL-TABELLEN DARSTELLEN Research Institute. Und das vielleicht Wichtigste: Wir hören auf unsere Leser und Mitglieder in den beiden großen Wirtschaftsclubs vom „Handelsblatt“ und der „Wirtschaftswoche“, pflegen mit ihnen einen persönlichen und auch einen technologisch unterstützten Dialog. Das alles zusammen versetzt das Unternehmen in Schwingung. Worauf müssen Unternehmen achten, wenn sie innovativ sein wollen? Dass sie den Mitarbeitern Freiräume nicht nur im Ausnahmefall gewähren, sondern im Regelfall überlassen. Ich habe meine Diplomarbeit an der Freien Universität über die Planbarkeit von Innovationsprozessen in der DDR geschrieben und kam Ende der 80er zu dem Ergebnis, dass eine sozialistische Planwirtschaft im Zeitalter verdichteter Innovationszyklen keine Chance haben wird. Kurz danach läutete in

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Ost-Berlin das Sterbeglöckchen. Heißt das: Innovation ist generell nicht planbar? Man kann die Ideenreichen stupsen und stimulieren, aber man kann das Ergebnis des kollektiven Ideenreichtums einer Firma nicht schon vorher in Excel-Tabellen darstellen. Wo tut Innovation not in der deutschen Wirtschaft? Überall. Es gibt keine Oase, in der Stillstand erlaubt wäre. Das Buch „Silicon Germany“ von Christoph Keese erzählt die Details. Kann der Chef Innovation und Ideen delegieren? Auch, aber nicht nur. An ein Innovation Lab? Das kann bei akuter Ideenlosigkeit der Hauptfirma als eine Art Bypass wirken und schützt damit vor dem schnellen Tod durch Ideenlosigkeit. Aber eine

Dauerlösung ist das nicht. Innovation gehört ins Zentrum einer Firma, nicht an deren Peripherie. Ist die Politik kreativ und innovativ genug? Ich bitte Sie! Was für eine Frage! Viele, die kreativ waren wie Joschka Fischer, Bodo Hombach, Kurt Biedenkopf, Friedrich Merz und Prof. Kirchhof bewegen sich heute außerhalb des politischen Betriebs. Oder sind wie Peter Glotz zu früh verstorben. Was sollte die Politik tun, um Innovationen zu fördern? Die Liste des Notwendigen passt in keinen Zehn-PunktePlan. Kluge Kommissionen und eine Vielzahl internationaler Wissenschaftler haben alles Nötige gesagt und aufgeschrieben. Das Defizit liegt im Vollzug. Brauchen wir ein Innovationsministerium?

Innovation ist kein Hobby für Jungpolitiker. Das Thema Innovation in seiner umfassenden Bedeutung für die Weiterentwicklung unserer Volkswirtschaft und unserer Demokratie gehört ins Zentrum des politischen Prozesses – also ins Kanzleramt. Womit würden Sie anfangen, wenn Sie morgen Bundeskanzler wären? Mit einer Neudefinition dessen was es bedeutet, Europas größte Volkswirtschaft zu führen. Das Amt braucht mehr Luft und Leichtigkeit, weniger Ritual und inszenierte Gravität. Unser heutiges Kanzleramt hat im Wesentlichen drei Funktionen: die Hervorbringung von Repräsentanz, die Konservierung von Macht und die möglichst reibungsarme Steuerung des Status quo. Das Wort Innovation wird hier als Bedrohung empfunden – dabei ist es unsere große Chance.

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DR. MOLROK Maler, Bildhauer und Graffiti-Künstler aus Erfurt – Seite 60

BELLE LA DONNA Hamburger Burlesque-Tänzerin, Sängerin und Pin-up-Model – Seite 54

ABI WALLENSTEIN Blues-Interpret und Straßenmusiker – Seite 70


MARBLE CROWD Isländisches Performance-Kollektiv in wechselnder Besetzung – Seite 76

GENIES UND WAHNSINN Die wahren Brutstätten der Kreativität sind nicht Büros, sondern Bühnen und Ateliers. Die “turi2 edition” hat fünf dieser magischen Orte besucht – und mit ihren Bewohnern über die Kunst der Innovation gesprochen Von Johannes Arlt (Text, Fotos und Videos)

CHRISTOPH WORRINGER Zeichner und Maler mit Hang zu Selbstporträts – Seite 84


BURLESQUE IST DIE GROSSMUTTER DES STRIPTEASE. ES GEHT DARUM, BEIM ZUSCHAUER FANTASIEWELTEN ZU SCHAFFEN BELLE LA DONNA


JEDER IST EIN NARZISST. MAN PFLEGT SEINEN NARZISSMUS. MAN WIRD BEWUNDERT


BELLE LA DONNA hat schon als Kind viele Talente: Sie singt, tanzt und schreibt Gedichte. Später macht sie eine Ausbildung zur Fotografin und arbeitet als Friseurin und Musikerin, doch ihre wahre Bestimmung findet die 31-Jährige im Burlesque-Tanz. Belle tanzt nicht nur, sie denkt sich die Inszenierungen selbst aus. Am Anfang jeder Show steht die Wahl des Kostüms und der Requisiten. Danach baut sie darauf Story und Musik auf

In der Augmented-RealityApp zur „turi2 edition“ erzählt Belle la Donna von ihrem wahren Ich


ICH BIN IMMER BELLE LA DONNA, AUCH ALS PRIVATPERSON. ABER ICH GEHE NICHT MIT FEDERBOA UND KORSAGE INS BETT


Meine Kunst macht mich glücklich, treibt mich aber auch in tiefste Depression. Himmelhochjauchzend und tief betrübt, das kann teilweise stündlich wechseln


DR. MOLROK heißt eigentlich Michael Ritzmann und wurde 1982 in Erfurt geboren. Ritzmann studierte Philosophie und Psychologie, brach das Studium aber 2006 ab, um sich ganz seiner Kunst zu widmen. Ursprünglich in der Graffiti-Szene beheimatet, arbeitet er mittlerweile mit einer großen Bandbreite künstlerischer Medien: Emailleund Goldschmiede-Arbeiten sowie Skulpturen gehören ebenso zu seinem Repertoire wie Installationen. Er sei, sagt Ritzmann, ein „professioneller Geisteskranker“

In der AugmentedReality-App zur „turi2 edition“ zeigt Ritzmann zerstörerisches Potential


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Es ist nicht wie: Heute ist Dienstag, heute muss ich Skulpturen bauen. Das ist abhängig von der Tagesform. Man kommt ins Atelier und hat Lust auf etwas – demzufolge handelt man

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Ich kann mich glücklich schätzen, dass ich ständig Ideen habe. Egal wo, egal wann, und sei es nachts auf dem Klo. Ideen fluten mein Gehirn


Und dann muss man nur noch den Arsch in der Hose haben, diese Ideen auch umzusetzen


Es gibt ja diese Standardfrage: Auf was fĂźr Drogen bist du denn, dass du das hier machst? Viele Leute kĂśnnen sich durch ihren strukturierten Alltag gar nicht vorstellen, dass ein Mensch sich diesen kindlichen Geist bewahrt


Gute Ideen brauchen Zeit. Es gibt sehr viele Werke von mir, die ich seit drei oder vier Jahren nicht angerührt habe – weil ich nicht die richtige Idee für ihre würdige Vollendung hatte


Manchmal braucht man die Kunst nicht, manchmal sagt man auch: Ey, lass mich zufrieden mit der ScheiĂ&#x;e. Aber man findet immer wieder zur Kunst zurĂźck


DIE BASIS DES BLUES IST DER BEAT, DER HAT ETWAS ZU TUN MIT DEM HERZ

ABI WALLENSTEIN wollte nie Musiker werden. Mit 15 kam er aus Israel nach Deutschland, begann in Hamburg ein Studium und entschloss sich danach, Siebdrucker zu werden. Diesem Beruf blieb er zehn Jahre lang treu. Heute probt der „Vater der Hamburger Blues-Szene“ täglich auf seiner Gitarre und absolviert an die 100 Auftritte im Jahr. Oft in Clubs, sehr gerne auf der Straße: „Das ist eine noch größere Bewährungsprobe“


DER GROOVE. SCHLAG DES MUSIKERS


BESTIMMTE TIEFE BEKOMMT DIE MUSIK ERST, WENN MAN IN DIE ABGRÃœNDE HERAB SINKEN KANN. UND DANN MIT IRGENDWAS NEUEM WIEDER HOCHKOMMT


SELBST WENN ICH LANGE TOUREN HABE, FREUE ICH MICH AUF DEN ERSTEN TON MEINER GITARRE

In der Augmented-RealityApp zur „turi2 edition“ spielt Abi Wallenstein den Blues „Dust My Broom“


MARBLE CROWD ist ein isländisches KünstlerEnsemble, das seit mehr als zehn Jahren in wechselnden Besetzungen auftritt. Die Performances des Kollektivs tragen so klangvolle Namen wie „Moving Mountains in Three Essays“. Falls es mit dem Bergeversetzen aber nicht klappt, auch kein Problem – Saga Sigurdardottir, Kristinn Gudmundsson und Co. sind offen für alles: „Vielleicht erfinden wir dann die Mikrowelle“

In der Augmented-RealityApp zur „turi2 edition“ zeigen Marble Crowd eine exklusive Performance unter Stroboskop-Licht


KÃœNSTLER SIND IMMER AUF DER SUCHE NACH DEM NEUEN, DER NEUEN WAHRHEIT, NEUEN WERTEN. UNSERE ARBEIT IST EIN SCHRITT DIESES TANZES


WIR ARBEITEN MIT FANTASIE UND ZUFALL – ALSO DINGEN, DIE DU DIR NICHT DU KANNST SIE AUCH NICHT VORHERSEHEN.


VORSTELLEN KANNST. ES BRAUCHT ETWAS SORGLOSIGKEIT, UM DAS ZUZULASSEN


AUS GANZ EINFACHEN ZUTATEN ENTSTEHT ETWAS KOMPLEXES. JEDER KENNT ALLTAGSGEGENSTÄNDE, DIE UNENDLICHE MÖGLICHKEITEN IN SICH TRAGEN


WIR WIDERSTEHEN DER VERSUCHUNG, EIN FERTIGES ERGEBNIS AUF DIE BÜHNE ZU BRINGEN

UNSER THEMA IST DER VERSUCH DES UNMÖGLICHEN. ES GEHT DARUM, AN UNS ZU GLAUBEN – OB WIR ES SCHAFFEN ODER NICHT. PERFEKTION IST AUCH NICHT ERSTREBENSWERT. WIR MÜSSEN DIE FEHLER RESPEKTIEREN


CHRISTOPH WORRINGER wurde 1976 in Krefeld geboren und studierte von 2001 bis 2006 an der Kunstakademie Münster. Für seine Arbeit erhielt er mehrere Stipendien, seine Werke sind in diversen Einzel- und Gruppenausstellungen im In- und Ausland vertreten. Auf vielen seiner Bilder ist Worringer selbst zu sehen, was laut ihm aber nicht an Narzissmus liegt: „Ich stelle mich durchaus in peinlichen Situationen dar“


MICH INTERESSIEREN AMBIVALENTE ORTE, DIE MIT EMOTIONEN BEHAFTET SIND. DAS KANN EIN GANZ LAPIDARER KELLER SEIN


ICH WERDE HÄUFIGER GEFRAGT, WARUM ICH IMMER AUF MEINEN BILDERN ZU SEHEN BIN


In der Augmented-Reality-App zur „turi2 edition“ zeichnet Christoph Worringer seine eigene Welt


INDEM ICH MICH MEHRFACH ABBILDE, ENTLEDIGE ICH DIE ABGEBILDETE FIGUR EINER GEWISSEN BESTIMMTHEIT ALS CHARAKTER. ICH MACHE DARAUS DAS MENSCHLICHE AN SICH


WENN MEIN BLICK AUF MICH SCHON EIN ANDERER IST, IST DER BLICK DES ANDEREN GENAUSO VIELFÄLTIG


FAMILIENZU Der JAHRESZEITEN VERLAG bringt innerhalb eines Jahres 4 neue Zeitschriften-Marken in den weitere individuelle Erlebniswelten für noch mehr Genuss, Ästhetik und Wohlbefinden – ein

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WACHS X 4 Markt. Mit FOODIE, ROBB REPORT, FEEL GOOD und CLEVER LEBEN bietet der Verlag gutes Gefühl für Ihre Kunden!

EIN UNTERNEHEMEN DER GANSKE VERLAGSGRUPPE


Foto: Verlag Hermann Schmidt


Genetisch gesehen könnten wir verwandt sein, die Futura und ich. In ihren streng gezogenen Adern fließt bayerisches und italienisches Blut, genau wie bei mir. Ihr Vater stammt aus Sachsen-Anhalt, über eine Mutter ist, anders als in meinem Fall, nichts bekannt. Die Erfindung und Entwicklung der bedeutendsten Schrift des 20. Jahrhunderts ist ein rein männlicher Zeugungsakt. Es glüht der Sommer 1924, als die Futura das Licht der Welt erblickt. Geburtsort ist MünchenPasing, das Atelier von Paul Renner. Renner ist Typograf und Grafikdesigner, er hat eine Privatschule für Illustration gegründet und steht im besten Mannesalter von 46 Jahren, als ihn seine Vaterfreuden ereilen. Renners Kind Futura soll „eine Schrift unserer Zeit“ werden, wünscht sich der Vater; eine Schrift der emanzipierten, optimistischen Zwanzigerjahre. Er entwirft präzise, kühle Buchstaben, bewusst ohne Schnörkel und Emotion, kompromisslos. Dass die Futura die Schrift des 20. Jahrhunderts werden wird, die Schrift, die mit den Amerikanern zum Mond reist, weiß Renner zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Das italienische Blut, das die Futura in sich trägt, stammt direkt aus dem Alten Rom. Die römische Imperatorenschrift Capitalis Monumentalis hat es Renner angetan. Schon 1922, zwei Jahre vor Geburt seines berühmten Kindes, notierte Renner in seinem Werk „Typografie als Kunst“: „An der Spitze der europäischen Schriften stehen die römischen Versalien, aufgebaut aus Kreis, Dreieck und Geviert, den denkbar einfachsten und denkbar gegensätzlichsten Formen. Seltsam leuchtet die edle Schlichtheit dieser Schrift in unserer Zeit, wie ein letzter Schimmer von der hellen Geistigkeit des alten Roms. Das Einfachste ist es, was der römischen Schrift ihren unvergleichlichen Elan gibt.“

ABSOLUT FUTURA. Auf der Erde gibt es abertausende Schriftarten, auf dem Mond nur eine: die Futura. Sie steht für Aufbruch und Moderne – seit fast 100 Jahren Von Tatjana Kerschbaumer

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SIE IST DIE PERFEKTE WERBEFACHFRAU IN EINEM AUFBLÜHENDEN GROSSSTA

Schlicht und monumental waren sie, die Römer; so sollte auch die Futura sein. Die Wucht der italienischen Verwandten stellt Renner allerdings vor ein Problem: Die Cäsaren hatten nur Augen für Größe – und deshalb keine Kleinbuchstaben zur Orientierung hinterlassen. Ein großes A, ein großes B und großes C kommen zügig zur Welt. Für Renner muss es so gewesen sein, als hätte sein Kind bereits Arme und Beine, doch Finger und Zehen fehlten noch. Das kleine a, das kleine b, das kleine c brauchen Geburtshilfe und wirken auch danach anfangs ziemlich zerknittert: Die Kleinbuchstaben sehen geradezu abenteuerlich aus, eckig, runenhaft, manchmal geradezu unlesbar. Stolze Eltern zeigen ja gerne Bilder ihrer mehr oder minder ansehnlichen Sprösslinge, auch die Futura kommt durch viele Entwürfe in diesen zweifelhaften Genuss. Dass sie sofort ein schönes Kind gewesen ist, lässt sich wirklich nicht behaupten. Anders als andere Eltern begnügt sich Renner aber nicht damit, der Futura ein rosa Tütü überzustülpen, um sie ansehn-

licher zu machen. Stattdessen trimmt und formt er sie, unermüdlich um Perfektion bemüht. Aus quadratischen Punkten werden Kreise, Auf- und Abstriche verbannt, in die Gesellschaft von Serifen lässt er seine Futura erst gar nicht. Zahllose Kinder- und Jugendfotos der Futura gehen zwischen Renner und seinem Verlag, der Brauerschen Gießerei in Frankfurt am Main, hin und her. Im November 1927 ist es schließlich soweit: Futura darf zum ersten Mal offiziell an die frische Luft. Sie erscheint in der Brauerschen Gießerei in zwei optischen Varianten – mager und halbfett. Papa Paul will endlich von seiner Erziehung profitieren und geht unter die Kinderhändler: Für den Verkauf der Futura sichert er sich eine Vergütung von zweieinhalb Prozent im Inland und einem Prozent im Ausland. Die Gelehrten sind sich ob des Aufzuchterfolgs von Paul Renner zunächst nicht so ganz einig. Ja, die Futura ist etwas Neues, Außergewöhnliches – und sie setzt sich gegen andere „Zeitgeist-Schriften“ durch. Der Futura aber lange Texte anzu-

Paul Renner

Foto: Verlag Hermann Schmidt

wird 1878 in Wernigerode in Sachsen-Anhalt geboren. Er studiert Malerei in München, Berlin und Karlsruhe. 1911 gründet er zusammen mit Emil Preetorius – einem bekannten Bühnenbildner jener Zeit – die „Schule für Illustration und Buchgewerbe“ in München. Von 1925 bis 1926 lehrt Renner an der Kunstschule in Frankfurt am Main, an der er Kurse in Werbegrafik und Typografie gibt. Die „Meisterschule für Deutschlands Buchdrucker“ wirbt ihn 1927 ab, woraufhin Renner nach München zurückkehrt. 1933 wird er von den Nazis verhaftet, nachdem er ein Jahr zuvor seine NS-kritische Streitschrift „Kulturbolschewismus?“ veröffentlicht hat. Renner wird entlassen, emigriert in die Schweiz und lebt danach zurückgezogen als Maler am Bodensee. Dort stirbt er 1956

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DTLEBEN. SIE VERKÖRPERT DIE URBANITÄT WIE KAUM EINE ANDERE SCHRIFT Futura mager, Futura halbfett – Firmenlogos in aller Welt orientieren sich bis heute an Renners Schöpfung

vertrauen gilt als schwierig: Es wird gar als „Qual“ bezeichnet, ganze Passagen in ihr lesen zu müssen. „Die einzelnen Buchstaben vereinen sich nicht zu geschlossenen Wortbildern und das Auge gerät ständig von einer Zeile in die andere“, kritisiert ein Kollege. Vater und Tochter reagieren allerdings nicht gekränkt. Ganz im Gegenteil: Diese Kritik macht Futura erst zum Schlagzeilen-Star. Denn Ende der Zwanziger wird sie kaum noch für Fließtexte eingesetzt, dafür aber für Überschriften, Zitate, Plakate. Kurzum: Der Futura werden die größten Schlagzeilen und wichtigsten Botschaften anvertraut. Die Futura hat exakt die richtige Zeit für ihren Durchbruch erwischt. Auf Plakaten, Handzetteln und Katalogen trifft sie auf Konsumenten, die sich mehr und mehr für kühle, trendbildende Technik interessieren. Besonders um 1930 gilt das gesellschaftliche Interesse Innovationen wie dem Auto, Flugzeugen und sämtlichen neuen technischen Apparaten. Die elegante, schlanke Futura kommt da gerade recht. Sie ist die perfekte Werbefachfrau in einem aufblühenden Großstadtleben; sie verkörpert die Urbanität wie kaum eine andere Schrift. Autobauer Opel gibt seine Plakate ebenso in ihre Obhut wie Krümel-König Hermann Bahlsen, für den sie proklamiert: „Keks ist Fortschritt!“ Auch bei Architekten und Avantgardisten erfreut sich die Futura höchster Beliebtheit. Sie erobert im Handumdrehen Tschechien, Schweden, Spanien und von dort aus die USA. In Frankreich lebt die Futura allerdings un-

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ter verdeckter Identität als „Europe“ und gelangt mit diesem Namen schließlich auch nach Syrien und Ägypten. Nach dem Zweiten Weltkrieg unternimmt sie sogar Ausflüge nach Südamerika. Im Juli 1969 tritt sie ihre weiteste Reise an: Die Futura landet auf dem Mond. Mission Apollo 11 hinterlässt auf dem Erdtrabanten eine Plakette mit Inschrift – gesetzt in Futura. Darauf steht: „Hier setzten Menschen vom Planeten Erde zum ersten Mal einen Fuß auf den Mond, Juli 1969. Wir kamen in Frieden für die gesamte Menschheit.“ Ihr Vater, Paul Renner, erlebt den Ausflug seiner Tochter ins All nicht mehr. Sein Kind erobert die Welt und das All, doch der Erzeuger stirbt 1956 zurückgezogen im Bodensee-Dorf Hödingen. Er ist damals 78 Jahre alt. Hinterlassen hat Renner seinem berühmtesten Kind vor allem einen Reigen von Nichten und Neffen. Sie sind oft namensgleich und heißen Futura light, Futura black, steile Futura. Doch wie das mit Nachkommen so ist: Keine von ihnen kann ihrer ältesten Verwandten die Druckerschwärze reichen. Die Futura ist bis heute eine der am meisten verkauften Schriften der Welt, auch wenn sie nicht mehr in Blei gesetzt, sondern vor allem digital vertrieben wird. Die Lizenznehmer heißen mittlerweile Adobe, Monotype oder Linotype. Bei vielen von ihnen steht Futura Jahr für Jahr auf Platz eins der Verkaufsrangliste.

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#PARSHIP

#BARBARA

#MYTAXI

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#HEFTIG.CO

#DIE DAME

#BLENDLE

#STOP THE WATER

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#SKY

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#TV SPIELFILM

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#HAUFE

#KICKER

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#DIGITAL CONCERT HALL

#RESI

#BILD

#A3M

#FALKEMEDIA

#BUNDESLIGA

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20 INNOVA TIONEN

aus der Welt der Medien und Marken zeigen: Die bessere Idee gewinnt. Manche sind durchdacht, andere ein bisschen verrückt, einige fast schon größenwahnsinnig. Eines sind sie alle: lehrreich

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#DIGITAL CONCERT HALL

EIN ORCHESTER SENDET SELBST Die Berliner Philharmoniker betreiben seit 2008 ihren eigenen Streaming-Dienst. Die Digital Concert Hall bringt Klassik live auf smarte Fernseher und Handys. Ihr Erfinder sitzt selbst vor der Kamera – er ist Cellist im Ensemble Von Jens Twiehaus

ALTES KANN IN NEUEM GLANZ ERSTRAHLEN, WENN DIE „ALTE WELT“ NEUE SPIELREGELN AKZEPTIERT 

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Olaf Maninger studierte Cello bei Boris Pergamenschikow und János Starker, der als einer der bedeutendsten Cello-Virtuosen des 20. Jahrhunderts gilt. Seit 1994 ist Maninger Mitglied der Berliner Philharmoniker, seit 1996 deren Solocellist. Zudem ist er Mitglied des Philharmoniker-Ensembles „Die 12 Cellisten“

Philharmonie in der Morgensonne strahlt, so düster ist sie innen. Olaf Maninger, dunkelgraues Haar und weißer Stoppelbart, setzt sich an seinen Schreibtisch im Seitenflügel des Hauses. Es ist kurz nach 9 Uhr, vor Maningers Bürotür kreischen Kinder einer Besuchergruppe durch den Flur. Musiker stimmen ihre Streichinstrumente. Maninger beginnt gleich zu erzählen, zu schwärmen. Seine Augenbrauen zucken nach oben, wenn er etwas betonen möchte. Er lässt sich einen Latte macchiato bringen und schlägt die Beine übereinander. Seine kaffeerührende Gelassenheit und das dunkelblaue Sakko mit weiß gepunktetem Einstecktuch passen nicht so recht in das biedere 60erJahre-Ambiente. Tische und Schränke aus Holz, Modell Press-Spanplatte, ein von Hand beschrifteter Jahreskalender. Die Gegensätze sind nicht weiter verwunderlich, denn Musiker und Manager Maninger lebt sie jeden Tag. Er hat einen Tag- und einen Nachtjob. Tagsüber kümmert sich Maninger um die mediale Selbstvermarktung des Orchesters, als Medienvorstand. Nachts spielt er Cello, drüben im Großen Saal. Maninger ist Medienwandel pur. Seit mehr als 20 Jahren ist er Mitglied des Orchesters. Wenn er von damals erzählt,

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klingt es wie eine Geschichte aus einem anderen Leben. Maninger ist aber gar nicht von gestern, sondern ganz im Gegenteil ein digitaler Pionier. Er, der sich bis heute einen „Computer-Idioten“ nennt, beginnt im Jahr 2005 einen Streaming-Dienst für die Berliner Philharmoniker aufzubauen. Im Jahr 2008 geht die Digital Concert Hall online, ein Jahr, nachdem in den USA der VideokassettenVersender Netflix begonnen hat, Filme via Internet zu übertragen. Einige Jahre später ist aus dem Experiment Internet-Fernsehen eine Firma geworden. Die digitale Konzerthalle streamt Konzerte beinahe im Wochentakt live und in HD-Qualität. Mehr als 1.000 Videos enthält das Archiv. Nutzer können ein Sieben-Tage-Ticket für 9,90 Euro lösen, im Konzertsaal kostet der Besuch ab 35 Euro aufwärts. Bei Maninger ist es nicht der Blick in die USA – es ist der pure Pragmatismus, der die Philharmoniker antreibt, selbst zum TV-Produzenten zu werden. Bei den CDVerkäufen läuft es seit Beginn des 21. Jahrhunderts schlechter. Zur gleichen Zeit beginnen die öffentlichrechtlichen Sender, immer mehr Karl Moik statt Mozart zu senden. Es sind also nicht die Berliner Philharmoniker, die die klassischen Medien

verlassen. Die klassischen Medien verlassen die Philharmoniker. Deshalb versorgen sie jetzt über ihr eigenes Portal ganz direkt ihre Liebhaber. Maninger folgt einer klaren Logik: „Stell dir einfach das Schönste vor und versuch es umzusetzen.“ Im Jahr 2005 lautet die schönste Vorstellung: Menschen auf der ganzen Welt sollen uns live und mit Bewegtbild zusehen können. Im Jahr 2017 ist die Realität: Nutzer können die digitale Konzerthalle über mehr als 20 Systeme aufrufen, Smartphones, Tablets und smarte Fernseher diverser Hersteller eingeschlossen. Sieben ferngesteuerte Kameras umzingeln die Bühne. Im Sommer 2017 bauen Techniker die inzwischen dritte Studiogeneration unter das Dach der Philharmonie, damit das Orchester künftig in 4K-Qualität senden kann. Etwa 2,5 Millionen Euro kostet die neue Technik – das geht nur mit Sponsoren. Maninger erwartet, dass das so bleibt, weil Hochkultur schon immer Zuschussgeschäft war. Die digitale Konzerthalle ist dennoch ein gut organisiertes Unternehmen, das inzwischen so gewachsen ist, dass die Mitarbeiter einige hundert Meter entfernt Büros am Leipziger Platz bezogen haben. Hier planen sie Aufnahmen, übersetzen Partituren in Ablaufpläne

für die Regie und bespielen die Facebook-Seite. Einer Million Nutzern gefallen die Philharmoniker, Konzertvideos werden tausendfach geteilt. Maninger kommt gerade noch dazu, seinen Kaffee auszutrinken, der erste Job ruft. Es ist inzwischen 10 Uhr, Chefdirigent Sir Simon Rattle bittet zur Probe. Aus dem Manager Maninger wird der Musiker: Sakko und Hemd ausziehen, graues Sweatshirt überstreifen. Mahlers Vierte Sinfonie. Einige Schulklassen lauschen der Probe im Konzertsaal. Rattle ruft „beauuuutiful“. Die automatischen Kameras bewegen sich geräuschlos. Wenige Stunden nach der Probe wird aus dem Material ein eineinhalb Minuten langer Trailer für die Live-Übertragung. Während die Kollegen schneiden, holt Maninger seine Kinder ab, fährt zurück in die Philharmonie, Büroarbeit, schick anziehen. Um 20 Uhr beginnt die erste Aufführung von Mahler im ausverkauften Saal. Es ist feierlich still, kein Kindergeschrei und keine schiefen Töne stören. Der erste Takt erklingt. Plötzlich passt die ganze Welt in eine Partitur.

Foto: Picture Alliance

> So gülden die Berliner


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#PARSHIP

AMOR WOHNT IM INTERNET Parship macht seit 2001 die Online-Partnersuche salonfähig. Trotz Tinder brummt das Business. Aus einem liebenswürdigen Grund: Parship bleibt (sich) treu Von Jens Twiehaus

> Die Geburtsgeschichte

der Online-Partnersuche Parship ist leider so gar nicht romantisch. Um sie kurz zu erzählen: Ein Manager aus dem Medienimperium Holtzbrinck will kurz nach der Jahrtausendwende ein gutes Geschäft machen. Dafür kopiert er eine Idee und erfindet versehentlich eines der langlebigsten deutschen Internet-Startups. Das ist die Parship-Story in der pragmatischen Version. In der ausführlichen Variante heißt dieser Manager Andreas Arntzen und ist ein fast zwei Meter großer, smarter Hüne. Ein Typ, der auf einer Single-Party nicht lange allein an der Bar stehen würde. Volles Haar, der Körper durchtrainiert. Arntzen hat just seinen Zweitberuf als Profi-Hockeyspieler an den Nagel gehängt. Ein sportlicher Geistesblitz bringt ihn auf die Idee, das Prinzip Suchmaschine für Jobs auf das zwischenmenschliche Topf-suchtDeckel-Spiel zu übertragen. Bei Holtzbrinck bauen sie

zu diesem Zeitpunkt gerade die Stellenbörse Jobline auf. Wenn Chefs und künftige Angestellte im Netz zueinander finden, denkt sich Arntzen, warum nicht auch zwei Menschen mit einsamen Herzen? Am Valentinstag 2001 geht parship.de online und bietet eine echte Neuheit: Dating im noch jungen Internet ist bis dahin nur etwas für Leute, die zwischen BlinkendeBrüste-Anzeigen die schnelle Nummer suchen. Parship driftet nicht ab in die schmuddelige Ecke, sondern etabliert sich als Alternative zum analogen Anquatschen in schummrigen Hotelbars. Die Hamburger Firma revolutioniert die Suche, indem sie den Computer die magische „Wer mit wem?“-Frage beantworten lässt: Ein 80 Fragen umfassender Psychotest zu Beginn erstellt ein Profil. Die zahlenden Kunden sehen somit nur passende potenzielle Partner. Liebe auf den ersten Blick, nach Plan. Oder auch: Liebe mit Leistungsversprechen. Um alle Funk-

tionen der Plattform nutzen zu können, zahlen Singles stramme 450 Euro für sechs Monate. Okay, viele Besuche in schummrigen Hotelbars gehen auch ins Geld. Die Lust auf Liebe ist nicht zu stillen. 28.000 Singles aus 13 Ländern registrieren sich jede Woche bei Parship. Längst ist die Seite nur eine unter vielen: Elitepartner ist das Schwesterportal. E-Darling, LoveScout24 und neu.de heißen einige der Konkurrenten. Und die App Tinder ist der Angreifer aus den USA – äußerst erfolgreich unter Zwanzigjährigen, die den deutschen Wortschatz um den Begriff „tindern“ ergänzen. Dass es ihnen trotzdem bis heute gelingt, Paare zusammenzubringen, führt sich die Parship-Belegschaft jeden Arbeitstag vor Augen: An einer großen Wand im Büro hängen graue und rote Kacheln, gefüllt mit Hochzeitsbildern und Babyfotos. Echte Menschen, die im Internet die echte Liebe gefunden haben. Aus 15 Jah-

ren sollen mehr als 80.000 Parship-Babys hervorgegangen sein, rechnet das Unternehmen selbst hoch. Hier könnte die Geschichte aufhören. Aber im Internet muss immer alles weitergehen. Und zwar schnell. Wie überleben und wachsen die Liebesmacher über so viele Jahre im kurzlebigen Digitalgeschäft? In erster Linie, indem sie das meiste beim Alten belassen. Die Kernidee bleibt: Gib uns ein paar Daten und dein Geld und wir bringen dich diskret mit Traumpartnern zusammen. Sogar die 80 Fragen zu Beginn haben sich kaum geändert. Nur die Geräte wechseln, auf denen Julia ihre Romeos unter die Lupe nimmt: Anfangs waren es Computer, heute sind es Smartphones, bald werden es Virtual-Reality-Anwendungen sein. Parship ist ein konservatives Unternehmen, das sich von Zeit zu Zeit anpasst. Sehr wenig verbindet es in dieser Hinsicht mit Tinder. Die Dating-App will aggres-

Andreas Arntzen ist schwer verliebt, als er im Jahr 2000 das Konzept für Parship entwirft. Den Plan für die Online-Partneragentur schreibt er im Florida-Urlaub, den er gemeinsam mit seiner Frau Vivica verbringt. Das Paar hat sich schon vier Jahre zuvor sehr konventionell kennengelernt: beim Hockey, denn Arntzen trainierte Vivicas Sohn. 1999 läuten die Hochzeitsglocken und die gemeinsame Tochter Elle kommt zur Welt. Trotz seines eigenen analogen Liebeserfolgs will Arntzen das Netz aber nicht missen: „Wäre es nicht dazu gekommen, hätte ich garantiert Parship genutzt!“

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DIE KUNST DER INNOVATION LIEGT AUCH IM TIMING. STARTE NICHT ZU SPÄT UND NICHT ZU FRÜH siv wachsen und lebt von Risikokapital statt von zahlenden Kunden. Tinder setzt auf den Hype, Parship stur auf die Penetration durch Werbung: 80 Millionen Euro steckt das Unternehmen pro Jahr in Offline-Kampagnen. TV-Spots und Werbeplakate haben den zweifelhaften, aber einprägsamen Spruch „Alle 11 Minuten verliebt sich ein Single über Parship“ berühmt gemacht. turi2 edition #4 · Innovation

Hinter diesem Satz verbirgt sich dann auch das Parship-Paradoxon. Denn wenn der Algorithmus einen guten Job macht, kündigen die Kunden. Wer sich tatsächlich verliebt, verlässt die Plattform natürlich wieder. Als teures Bezahlprodukt kommt Parship also um Werbung nicht herum, während das US-amerikanische Modell vorsieht, mit kostenlosen Angeboten möglichst rasant

zu wachsen. Ein konservatives Online-Unternehmen wie Parship könnte heute niemand mehr erfolgreich aufbauen. Denn das amerikanische Modell dominiert die digitalen Märkte. Der Geburtshelfer von einst, Andreas Arntzen, kommt auch nicht in die Versuchung eines Neustarts: Er hat seine Anteile verkauft. Parship und das Pendant Elitepartner gehö-

ren nicht mehr Holtzbrinck und Burda, sondern dem ProSiebenSat.1-Konzern. Arntzen ist verheiratet und Vater. Er kümmert sich zwar immer noch um Herzen, aber nicht um einsame, sondern um kranke: Mittlerweile führt er den Wort & Bild Verlag. Der gibt im bayerischen Baierbrunn die größte deutsche Gesundheitszeitschrift „Apotheken Umschau“ heraus.

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Schrei um Aufmerksamkeit: Barbara SchĂśneberger wirbt im Berliner KaDeWe fĂźr sich und ihr Magazin

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GUT GESPICKT IST HALB GEWONNEN Barbara Schöneberger moderiert im Fernsehen alles weg, was ansteht. Seit 2015 produziert sie sich auch gedruckt – und die Leute kaufen es sogar

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#BARBARA

Von Henning Kornfeld

> Barbara Schöneberger ist

als Moderatorin so beliebt und begehrt, dass sie sich manchmal selbst ehren muss: Für ihre Leistungen wurde sie 2016 in der Kategorie „Beste Moderation Unterhaltung“ mit dem Deutschen Fernsehpreis ausgezeichnet. Moderatorin der Verleihung: Barbara Schöneberger. Wer in Deutschland regelmäßig Fernsehen guckt, kommt nicht an ihr vorbei: Sie moderiert den Festakt zur Eröffnung der Elbphilharmonie in Hamburg, die Bambi-Verleihung in München und den deutschen ESC-Vorentscheid in Köln, talkt im NDR und ist Gastgeberin einer RTL-RateShow mit Thomas Gottschalk und Günther Jauch. Nebenbei wirbt Schöneberger für Brotaufstrich, vegetarischen „Fleischsalat“ oder Haarfärbemittel, manchmal singt sie auch. Schönebergers Popularität lässt sich auch in Zahlen ausdrücken: Ein Marktforschungsinstitut stellte fest, dass 95 Prozent der

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Deutschen sie kennen und zwei Drittel sie sympathisch finden. Ihren „Human Brand Index“ von 84 erreicht ansonsten nur George Clooney. Von der großen Bekanntheit der Moderatorin, Schauspielerin und Sängerin lebt seit Herbst 2015 auch die Zeitschrift „Barbara“, die der Verlag Gruner + Jahr zusammen mit Schönebergers Management von der Agentur Kick-Media entwickelt hat. Deren Chef, Alexander Elbertzhagen, dachte zuerst an ein Buch, das seine Top-Klientin als Gastgeberin würdigt, bekam dann aber Lust auf mehr. Und bei G+J suchte man schon länger nach einer geeigneten Protagonistin für ein Frauenmagazin. Vorbild dafür sind die Zeitschriften der Talkshow-Moderatorin und Schauspielerin Oprah Winfrey in den USA („O – The Oprah Magazine“) und der Moderatorin Linda de Mol in den Niederlanden („Linda“). Die Idee für „Barbara“ kommt aus dem Ausland, aber Gruner + Jahr hat sie richtig verstanden und mit

der für Deutschland passenden Person umgesetzt: Die Zeitschrift ist der prominenten Namensgeberin auf den Leib geschneidert und profitiert von ihrer Popularität. Barbara Schöneberger ist auf jeder Titelseite abgebildet, steuert Ausgabe für Ausgabe das Editorial, Kolumnen, Interviews und Tipps bei. Doch der Verlag und Schönebergers Agentur haben der Versuchung widerstanden, nur ihr eine Bühne zu geben. In „Barbara“ finden auch einfühlsame Reportagen über scheiternde Schauspielerinnen oder Kölner Karnevalsprinzen Platz. Die Tonalität ist so, wie sich die Namensgeberin in der Öffentlichkeit gibt: humorvoll, flapsig, herzlich – und frei von Optimierungswahn. „Barbara“ ist anders als die meisten Frauenzeitschriften, aber trotzdem – oder gerade deshalb? – erfolgreich: Der Verlag hat es schnell geschafft, über 100.000 Exemplare von jeder Ausgabe zu verkaufen. Auch die Anzeigenkunden mögen das monatliche Magazin. Das

Wachsen und Gedeihen von „Barbara“ zeigt, dass es in Deutschland noch Platz für originelle neue Zeitschriften gibt – selbst in Segmenten, in denen schon jeder Claim abgesteckt zu sein scheint. Die Zukunft von „Barbara“ hängt stark davon ab, wie es mit Barbara Schöneberger weitergeht. Ihre Popularität ist auch die Voraussetzung für den Erfolg der Zeitschrift. Erkrankt die Moderatorin oder schlägt sie im Fernsehen zu oft über die Stränge, trifft das auch „Barbara“. Und wer die Schöneberger gerne auf dem Bildschirm sieht, geht trotzdem nicht automatisch zum Kiosk, um von ihr zu lesen. Das ist das Risiko eines jeden Zeitschriftenkonzepts, in dessen Mittelpunkt eine einzelne Person steht. Prinzipieller Pessimismus passt aber weder zu Barbara Schöneberger noch zu „Barbara“: „O“ und „Linda“, die beiden Vorbilder für das deutsche Magazin, halten sich immerhin schon seit 17 und 13 Jahren auf dem Zeitschriftenmarkt.

BESSER GUT GEKLAUT ALS SCHLECHT ERFUNDEN – BELOHNT WIRD, WER EINE IDEE FINDET UND KLUG UMSETZT 105


TAXI CONTRA TRADITION Zuerst lachen die analogen Taxiunternehmer über Mytaxi. Heute vermittelt die App europaweit Millionen von Fahrten. Doch der Erfolg der ersten Jahre ist nicht genug: Mytaxi wird zur Mitfahrzentrale

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#MYTAXI

von Jens Twiehaus und Holger Talinski (Foto)

> Es schwimmt eine Portion

Wahnsinn im Bierglas, 2009 in einer Münchner Gastwirtschaft. Anders lässt sich nicht erklären, warum Sven Külper und seine Cousins Niclaus und Johannes Mewes beschließen, die Taxibranche durchzuschütteln. Ein iPhone liegt auf dem Tisch und eine Frage wabert durch die alkoholschwangere Luft: Warum können wir jetzt kein Taxi mit dem Handy ordern? In den folgenden Wochen basteln sie eine App, sorgen selbst für eine Lösung für ihr Problem und werden nebenbei zu den wichtigsten Taxiunternehmern Europas. Drei Jünglinge aus Hamburg, die das Geschäft vorher nur von der Rückbank aus betrachtet haben. Ihr Weg: pure Disruption in einem Geschäft voller dickbäuchiger Männer, die Nachtschichten fahren und Kette rauchen. Mit Niclaus’ Bruder Johannes, Jahrgang 1985 und frisch von der Wirtschaftsuni, ziehen sie in den ersten Wochen die gemütlichen Slipper an und klappern Hamburger Taxistände ab. Sie klopfen an Autoscheiben, verteilen Handzettel und stellen Fahrern ihre App vor: Kunden buchen einen Wagen mit dem Handy, die Fahrer erhalten den Auftrag direkt – statt per Funkspruch aus der Zentrale. Fahrgäste sehen, wann der Wagen ankommen wird. Und: Sie können ihren Fahrer bewerten. Als die Gründer aus eigener Tasche 100 iPhones kaufen und verteilen, beißen erste Fahrer an. Die großen Taxizentralen lachen da noch ganz offen über die Branchen-Novizen mit ihrer

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Handy-Idee. Das Lachen vergeht ihnen schnell. Mytaxi entwickelt laufend neue Versionen, provoziert mit Rabatt-Aktionen und wächst. Apple kürt sie 2012 zur App des Jahres, die Downloadzahlen gehen durch die Decke. Seit 2014 ist Mytaxi ein Teil von Daimler und zählt 300 Mitarbeiter. In guten Monaten vermitteln sie mehr als eine Taxitour pro Sekunde. Hochgerechnet sind das rund 90.000 tägliche Fahrten, bei denen Mytaxi jeweils 7 Prozent Vermittlungsgebühr vom Fahrpreis kassiert. Mytaxi ist längst selbst eine große Taxizentrale. Der entscheidende Unterschied zu den Alteingesessenen: Mytaxi stellt sich laufend selbst in Frage, will immer mehr, statt Errungenes zu bewahren. Johannes Mewes sagt: „Jeder Markt muss sich immer wieder den Bedürfnissen der Kunden anpassen, sonst ist es ein aussterbender Markt.“

EIN NEUES GESCHÄFTSMODELL KANN AUCH IN KOOPERATION MIT ETABLIERTEN ERFOLG HABEN

Über die Jahre haben die Mytaxi-Chefs nicht nur die Branche kennengelernt, sondern auch begriffen, dass Gründer mit allzu großer Klappe auf eben diese fallen. In einem „FAZ“-Artikel von 2012 sind die Gründer noch die „Taxi-Rebellen“ mit einem Rufdienst „für tragbare Telefoncomputer (Smartphones)“. Heute verstehen sie sich selbst als Teil der Branche, weil Wachstum am Ende nur mit den Fahrern geht, nicht gegen sie. Taxifahrer können nämlich auch prima ohne eine Taxi-App leben. Ein großer Teil des Taxigeschäfts findet vor Flughäfen, Bahnhöfen und Luxushotels statt. Für Kunden, die dort zusteigen, kann Mytaxi maximal Bargeld oder EC-Karte ersetzen. Eine Marktmacht in der kompletten Buchungskette wird das Unternehmen kaum bekommen können. Um mehr Kunden zu locken, wagt sich Mytaxi an den nächsten Umbruch und wird bei Traditionalisten sicher wieder anecken. Um mehr Kunden in Taxis zu locken, will das Unternehmen die Preise senken – jedoch nicht zulasten der Fahrer. Die Idee von Mytaxi: Ihre App wird zugleich eine TaxiMitfahrzentrale, „Pooling“ nennt es das Unternehmen, „Ridesharing“ die Mobilitätsbranche. Kunden mit der gleichen Strecke sollen sich Taxi und Preis teilen. Auf dem Dienstleistungsmarkt Mobilität herrscht so viel Bewegung wie wohl zuletzt bei der Erfindung der Dampfmaschine. Auch das zwingt die App-Macher aus Hamburg zu ständiger Innovation. Eine Besonderheit vieler Tech-Unternehmen ist

die Art, wie sie mit Konkurrenz umgehen. Vereinfacht gesagt lautet sie: Umarme deine Widersacher. Beispiel Uber: Der in Deutschland gesetzlich blockierte Fahrdienst ist in den USA ein gefeiertes Startup. Kurzum, in jedem Fall eine Bedrohung für Mytaxi. Doch die Gründer leben nach dem Motto: Sei nicht besorgt, sondern sei besser. Johannes Mewes, heute Produktchef, formuliert es so: „Ich begrüße Wettbewerb, um an unseren Stärken und Schwächen zu arbeiten und besser zu werden.“ Mytaxi muss in einem immer umkämpfteren Umfeld bestehen – die Übernahme durch Daimler im Jahr 2014 ist deshalb auch eine Vernunftehe. Die Zeichen stehen auf Wachstum und die Kasse von Daimler ist gut gefüllt: 2016 kauft der Autokonzern das britische Pendant Hailo, um es in Mytaxi zu integrieren. Weitere Zukäufe werden folgen. Nebeneffekt: Daimler liefert immer mehr Taxifahrern nicht nur das Auto, sondern die Fahrgäste gleich mit. Mytaxi profitiert von seiner Größe: Mehr Fahrten bedeuten mehr Daten, und die nutzt das Startup gezielt, um Auslastungen zu erhöhen. Sechs Analysten bilden die Einheit „Business Intelligence“: Sie schieben den ganzen Tag Zahlen hin und her und lernen ganz genau, wie einzelne Fahrer wo performen – und das, ohne jemals am Taxistand an eine Autoscheibe zu klopfen.

turi2 edition #4 · Innovation


Thomas Freymuth fährt seit mehr als 20 Jahren Taxi in Berlin – ganz ohne Funk, Apps und anderen modernen Schnickschnack. In der Augmented-Reality-App zur „turi2 edition“ begleiten Holger Talinski und Jens Twiehaus Freymuth in einer digitalen Reportage durch die Nacht turi2 edition #4 · Innovation

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#HEFTIG.CO

DIESER TEXT WIRD SIE ZUM WEINEN BRINGEN heftig.co mutierte innerhalb weniger Monate zur Klickmaschine auf Facebook. Das Rezept von Gründer Peter Schilling: Nur nicht langweilen Von Jens Twiehaus

> Peter Schilling steht auf wackeligen Beinen. Er balanciert im Büro auf einem Brett, das über einer Rolle liegt. „Ist wie Snowboard fahren“, sagt Schilling, „ich komme ja kaum noch dazu, draußen auf dem Brett zu stehen.“ Sportfreund Schilling steuert aus einem Potsdamer Stadthaus ein Social-MediaImperium: Die Website heftig.co mit ihren „unglaublichen“ Beiträgen, bei denen Nutzer „bei Punkt drei weinen müssen“. Es geht um Hunde, kranke Katzen und Kinder – um alles, was emotional ist. Schilling erzielt damit gigantische Reichweiten, Millionen Klicks und VideoViews. Beim Start 2014 vertuscht er seine Identität. Auch Geschäftspartner Michael Glöß bleibt im Verborgenen. Ein Fachmedium lobt 1.000 Euro Kopfgeld aus, um sie zu finden – denn innerhalb weniger Wochen wächst die Facebook-Seite von heftig.co so massiv, dass nicht nur die Inhalte, sondern das gesamte Phänomen „unglaublich“ wirken. Die ausgeprägte Ge-

heimnistuerei der Gründer ist keine Strategie. Schilling und Glöß wollen in Ruhe ihre Idee groß machen – ein Medium durch die Macht der Masse in Sozialen Netzwerken aufbauen und damit Geld verdienen. Was sie dafür nicht brauchen, sind fragende Journalisten. Sie blicken nicht über den Tellerrand, dafür intensiv auf die eigenen Zahlen. Inzwischen produzieren 70 Mitarbeiter Beiträge in einem Dutzend Sprachen. Es gibt ein „Geniale Tricks“-Portal und „Leckerschmecker“ für Hobbyköche – Pendants betreibt Schilling von Italien über Taiwan bis nach Russland. Aus heftig.co ist das Unternehmen Media Parti­ sans geworden. Schilling hat die Mehrheit der Partisanen an Funke verkauft und nimmt sich nun doch Zeit für Journalistenbesuche. Er führt durch die Büros in der Potsdamer Innenstadt: Holzdielen knarzen, weiße Wände reflektieren das Licht. Das Ambiente passt: Hier geschieht nichts ohne Planung. Erfolg im Internet ist genau messbar

und braucht keinen Schnickschnack. Die Teams sitzen vor Mac-Bildschirmen, kaum jemand ist älter als Mitte 30. Gemeinsam durchsuchen sie das Netz nach emotionalen Inhalten, um sie selbst drei Nummern emotionaler zu machen. Vieles davon ist alt. Egal, solange es ins Herz trifft. Die Medienpartisanen folgen zwei Regeln: Langweile nie. Halte immer, was du versprichst. heftig.co und

SOCIAL MEDIA GEHORCHT EIGENEN GESETZEN – HÄUFIG GEWINNT, WER DEN HÄRTESTEN DICKSCHÄDEL HAT Schwestern versuchen zwar, viel Content zu produzieren, aber nur solchen mit Weitererzähl-Wahrscheinlichkeit. Weil sie auf Daten vertrauen, steht jeder Artikel zuerst auf der Website. Dort testen die Redaktionen bis zu 40 verschiedene Überschriften zu einem Thema. Was gut läuft, posten sie auf Facebook. Hier zählt, wie viele Nutzer einen

Käsewickel-Storyboard: Bei heftig.co und Schwestern werden selbst Sandwiches durchgeplant

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Beitrag weiterempfehlen. Im besten Fall erreicht die „Share-Rate“ 30 Prozent. Das Weitererzählen ist für die Medienpartisanen Kern ihrer Arbeit. Doch sie versuchen nie, etwas zu versprechen, was sie nicht halten können. Das ist Kalkulation. Wer mehr verspricht als er bieten kann, vergrault Kunden und bringt den Facebook-Algorithmus gegen sich auf. Schilling und seine Firma leben von Facebook und

sind dessen Sklaven. Fast alle Website-Besucher kommen über den blauen Riesen. Auf ihr verkauft Schilling OnlineWerbung, die sein Unternehmen finanziert. Einige Minuten vom Hauptbüro arbeiten die Videomacher der Partisanen. Im Keller einer engen Villa präpariert ein Mann ein Sandwich für ein „Leckerschmecker“-Video. Bewegtbild ist Schillings große Hoffnung, darüber verkauft er Werbekunden ein neues Angebot: Sie können ihre Produkte in Videos präsentieren. „Leckerschmecker“ folgt der heftig-Tradition, indem es Verlagsangebote wie etwa Gruner + Jahrs „Chefkoch“ überflügelt. Das Video „So viel Bacon kriegst du wahrscheinlich nie wieder auf einen Haufen“ erzielte 20 Millionen Abrufe – nur in der deutschen Version. Wie viele Nutzer beim Sehen geweint haben, ist nicht überliefert. turi2 edition #4 · Innovation


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#DIE DAME

DER BESUCH DER ALTEN DAME Über 70 Jahre lang interessierte sich niemand für „Die Dame“ – dabei war sie einst die spannendste Zeitschrift ihrer Zeit. Ihr Revival zeigt, dass gute Ideen nicht altern Von Tatjana Kerschbaumer

Kühl, selbstbewusst, modern – so sehen die Frauen auf den Titelbildern der „Dame“ aus, gestern ebenso wie heute. Gestaltet haben die Cover Künstler wie

> „Die Dame“ wurde 1911 geboren und starb bereits im zarten und jugendschönen Alter von 32 Jahren. Schuld an ihrem Ableben war, wie so oft, der Zweite Weltkrieg und seine Folgen. Erst 74 Jahre später erlebt das stilbildende Magazin seine Auferstehung. Allerdings eilt zu ihrer standesgemäßen Rettung kein edler Ritter auf weißem Ross oder wenigstens im weißen Porsche herbei. Stattdessen reanimiert sie der SpringerVerlag gemeinsam mit Kunstmäzen Christian Boros. Im März 2017 erstrahlt „Die Dame“ schließlich erstmals in neuem Glanz – fast, als wäre sie nie weg gewesen. Rückblende: „Die Dame“ war nicht immer eine Dame. Sie erblühte auf Raten, entwickelte sich wie ein Backfisch aus der „Illustrierten Frauenzeitung“, die seit 1847 im Berliner Lipperheide-Verlag erschien. Erst mit der Übernahme durch den Ullstein-Verlag im Dezember 1911 erhielt sie ihren Schliff und den Namen, der sie unverwechselbar und hochmodern machen sollte.

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In den Zwanzigerjahren wagte sich „Die Dame“ aufs wöchentliche Parkett. Als „Illustrierte Mode-Zeitschrift“ war sie jedoch weit mehr als das: „Die Dame“ stand für ein emanzipiertes Frauenbild, galt als Frau von Welt, die sich stilsicher auf kulturellem und gesellschaftlichem Gebiet bewegte. Experten bezeichnen ihre damaligen Ausgaben heute sogar als „protofeministisch“, und ja – „Die Dame“ war in manchen Fällen fast eine Rotzgöre. Schon damals zierten autofahrende Frauen mit Kurzhaarschnitt ihre Titelseiten. Ein Novum in der späten Weimarer Republik. Den Künstlern der Zeit entging nicht, was da so verwegen aufwuchs. Sie rissen sich darum, für „Die Dame“ schreiben und zeichnen zu dürfen. Es war „Die Dame“, die erstmals Arthur Schnitzlers „Traumnovelle“ druckte, Texte von Bertolt Brecht, Kurt Tucholsky und Klabund erschienen ebenso wie Bilder von Max Pechstein, Ernst Klausz und Christian Schad. Wenn man so will, war „Die Dame“ sogar nah dran am „New Yorker“. Ihre Titelbilder wurden ebenso wie beim US-

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Ernst Klausz, Tamara de Lempicka, Ernst Dryden oder Walter Trier. Auch Autos und andere technische Geräte waren bei der „Dame“ Frauendomänen

Magazin von den wichtigsten Künstlern ihrer Zeit gemalt. Dazu zählten unter anderem die Art-déco-Malerin Tamara de Lempicka sowie der jüdischstämmige Illustrator Walter Trier, der 1936 nach London emigrierte. Durch die Arisierung und Enteignung von Ullstein erschien „Die Dame“ notgedrungen ab 1937 im umbenannten „Deutschen Verlag“, bevor sie 1943 eingestellt wurde. So unschön ihr Ende war, so glanzvoll ist ihre Wiedergeburt. Boros und der Springer-Verlag haben sich nicht lumpen lassen, um der „Dame“ Respekt im Regal zu verschaffen. „Die Dame“ ist, seien wir ehrlich, nach 74 Jahren etwas dick geworden, die Bezeichnung Magazin tut ihr unrecht. Eigentlich

ist sie ein Buch, schlicht und dennoch schön designt, mit viel Weißraum, der ihre schicke Linie unterstreicht. Inhaltlich hat sie sich den Charme der Rotzgöre bewahrt: Springer lässt Krawall-Autorinnen wie Ronja von Rönne oder Helene Hegemann an die Feder. Maxim Biller steuert in bester literarischer Tradition eine Kurzgeschichte bei. Leider lässt sich Kurt Tucholsky nicht so leicht wiederbeleben wie ein Magazin. „Die Dame“, insbesondere ihr aktuelles Ich, ist der gedruckte Beweis, dass gute Ideen lange in Vergessenheit geraten können. Aber sich von einem Liebhaber gern wachküssen lassen.

MANCHMAL LIEGT DER AKT DES SCHÖPFERISCHEN IM MUT, EINE UNTERGEGANGENE IDEE WIEDERZUBELEBEN

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#BLENDLE

LEKKER* JOURNALISMUS Nur für einen Text bezahlen statt für die ganze Zeitung? Bei Blendle geht das. Der Online-Kiosk verlangt Cent-Beträge für einzelne Artikel – und genau das macht ihn so modern Von Jens Twiehaus

> „Gezellig“ haben sie es in Utrecht. Auf niederländisch heißt das: gemütlich. In der Universitätsstadt südlich von Amsterdam herrscht eine entspannt-kreative Atmosphäre; schmale Straßen, kleine Kanäle – perfekt, um auf frische Gedanken zu kommen. 2013 entsteht hier der Online-Kiosk Blendle. Denn der Journalist Marten Blankesteijn und sein Mitgründer Alexander Klöpping stellen fest, dass ihre Freunde zwar spannend finden, welche Texte sie Tag für Tag schreiben. Doch in Utrecht hat niemand mehr ein PrintAbonnement, um diese auch zu lesen. Blendle liefert endlich Texte einzeln, die bisher nur auf Papier und in Kombination mit dem ungeliebten Wirtschaftsteil zu haben sind. Statt ein gesamtes Printprodukt wie die Katze im Sack zu kaufen, können Blendle-Nutzer sich gezielt für einzelne Artikel entscheiden – und wenige Cents dafür bezahlen. Das Modell Blendle etabliert auch bei deutschen Verlagsmanagern die Idee, dass es eine dritte Vertriebssäule neben Abo und Ausgaben-Einzelverkauf gibt. Einige Medien taufen Blendle „das iTunes für Journalismus“. Die Niederländer verkaufen heute Journalismus in ihrem Heimatland, dem deutschsprachigen Raum und den USA. Sie haben eine Website, eine App

und vor allem ihren leicht marktschreierischen E-MailNewsletter. Darin empfehlen Redakteure die besten Stücke des Tages. Journalismus à la carte sozusagen. Oder, wie sie in Utrecht sagen: lekker* Journalismus. Denn Blendle hat erkannt, das es drei Probleme lösen muss. Erstens: Das Internet wird entmystifiziert. Bisher verschwanden Textperlen oft exklusiv im Print, ohne eine große Leserschaft zu erreichen. Bei Blendle bekommen sie einen Link und sind weltweit teilbar. Zweitens: das Geld. Wer bei Blendle Journalismus kauft, kann ein Geizkragen sein. Der Abruf eines Textes kostet schließlich nur ein paar Cent. Trotzdem verdienen Zeitungen und Magazine mit jedem einzelnen Leser bare Münze. Und für den ist das Bezahlen auch noch sehr komfortabel, was zum dritten gelösten Problem führt: Du kriegst, was du willst. Bei Blendle zahlt der Nutzer wirklich nur genau für das, was er lesen will. Nicht mehr, nicht weniger. Gerade die Kundenfreundlichkeit ist bei Blendle besonders wichtig. Gründer Blankesteijn spottet gern darüber, wie kompliziert es sein kann, online für Journalismus zu bezahlen. Verlage würden bis auf die Blutgruppe fast alles abfragen, bevor ein Leser endlich Geld ausgeben darf. Mit der

Deutsche Blendle-Nutzer können sich Artikel aus über 40 Zeitungen und Magazinen heraussuchen – für wenige Cents

Überzeugung, dass die Leute schon abonnieren, wenn die Geschichten im Blatt gut sind, sind sie jahrelang gut gefahren. Doch heute bringt der Medienwandel Alternativen mit sich; und wer Alternativen kennt, kann Ansprüche stellen. Den Anspruch auf „lekker* Journalismus“ zum Beispiel. Allerdings fühlen

sich viele Verlage immer noch nicht „gezellig“ bei dem Gedanken, einzelne Artikel für 49 Cent zu verkaufen. Trotz Millionen-Investments von Springer und der „New York Times“ – der kommerzielle Erfolg lässt auf sich warten.

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#STOP THE WATER

DIE SELBER-MACHER Stefan Kolle von der Hamburger Agentur Kolle Rebbe hat eine Kosmetikmarke erfunden, die zum Wassersparen aufruft. Denn: Warum nur Werbung machen, wenn man auch neue Produkte entwickeln kann? Von Tatjana Kerschbaumer

Nichts für Feiglinge: Statt „nur“ Werbung zu machen, entwickelt die Agentur Kolle Rebbe eigene Naturkosmetik

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WER DEN MUT HAT, KERN-GESCHÄFTSFELDER ZU VERLASSEN, ERSCHAFFT ERFOLGREICH NEUES

> Für weniger Geld schnel-

ler betrunken: So startete die Hamburger Kreativagentur Kolle Rebbe vor 20 Jahren ihre allererste Produktentwicklung. Das heißt aber nicht, dass zur Ideenfindung erst einmal gezecht wurde. Stattdessen entwickelte das Team gemeinsam mit der Rostocker Brauerei den „Freibeuter“, ein Bier, das mit 9,6 Prozent Alkohol in die Blutbahn geht. Denn Stefan Kolle, einer der klugen Köpfe und Gründer der Agentur, glaubt: „Werbung ist nur ein Weg, Probleme zu lösen. Statt nur Reklame für Kunden zu entwerfen, ist es sinnvoller, seine Zeit gleich in kreative Produkte zu investieren.“ Zum Beispiel in ein neues Bier statt in PilsPlakate. Und was bei Kunden wirkt, taugt auch für einen selbst. So kam es, dass sich beim wöchentlichen Kreativtreffen eine Zahnbürste auf den Konferenztisch verirrte, auf der stand: „Stop the water while using me“. Hey, dachten sie sich da in Hamburg – die Bürste hätte

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eigentlich ihre eigene Zahnpasta verdient. Es war der Startschuss für die gleichnamige Naturkosmetikmarke, die heute in 31 Ländern der Welt genutzt wird. Die Idee dahinter: Werbung erklärt dem Kunden nur, warum ein bestimmtes Produkt angeblich besser ist – und meistens glaubt oder versteht er das nicht. Warum also nicht gleich etwas entwerfen, was wirklich deutlich über dem Durchschnitt liegt? „Stop the water while using me“ entwickelten Kolle und Kollegen für sich selbst, für die Agentur. Heute steht der um Achtsamkeit bittende Slogan auf Bodylotions, Shampoos – und natürlich Zahnpastatuben. Besonders Hotels kaufen die Naturkosmetik gerne, um ihre Gäste daran zu erinnern, während dem Zähneputzen und dem Shampoo-in-die-Haare-Reiben das Wasser nicht einfach laufen zu lassen. Stefan Kolle sagt, die Käufer würden mit seinen Produkten bis zu zehn Prozent Wasser sparen. „Wenn Sie die ganze Zeit auf den Schriftzug schauen, verhalten Sie sich irgendwann auch entsprechend.“

Ganz billig ist das nicht, ein Shampoo schlägt mit gut zehn Euro zu Buche, ein bisschen Zahnpasta mit sechs. Schließlich wandern nur hochwertigste Zutaten in die Produkte – wie etwa Feigenund Mandelöl. Kolle sagt, die höheren Preise seien eine Einstellungssache, vergleichbar mit dem Lebensmittelkauf: „Kaufe ich das 99-CentHühnchen oder nicht?“ Da würden viele „Nein“ sagen, und so ist es mittlerweile auch bei der Körperpflege: „Naturkosmetik ist eine der stärksten Wachstumsbranchen überhaupt.“ „Stop the water while using me“ ist so ein Erfolg, dass immer mehr Unternehmen Kolles Kreativität für neue Produkte statt für Werbung nutzen. Kosmetik, Kekse, Alkohol – kaum ein Feld, in dem sich die Agentur mittlerweile nicht ausgetobt hat. Sicher: Eine Zahnpastatube oder ein neues Bier werden die Welt nicht auf den Kopf stellen. Aber vielleicht ein Stückchen besser und kreativer machen.

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#HAUFE

FAREWELL, FACHVERLAG Die Haufe Gruppe hat intern alles umgekrempelt, was man umkrempeln kann. Perfekt war am Anfang gar nichts – heute zahlt sich der Wandel zum digitalen Medienhaus aus Von Henning Kornfeld

> 8.000 Seiten! So dick waren einige

Loseblatt-Sammlungen für Personaler, Steuerberater oder Juristen, mit denen die Haufe Gruppe noch in den 1990er Jahren gutes Geld machte. Inzwischen nennt sich das Familienunternehmen aus Freiburg nicht mehr Fachverlag, sondern digitales Medienhaus – und verdient nur noch 3 Prozent seiner Einnahmen mit Gedrucktem. Den Rest steuern Software, Apps, Web-Dienste und Cloud-Services sowie Seminare und Veranstaltungen bei. Aus eigener Kraft und durch Unternehmenskäufe hat die Haufe Gruppe binnen 25 Jahren ihren Umsatz auf über 300 Millionen Euro versechsfacht. Die Zahl der Mitarbeiter verfünffachte sich fast auf 1.500. Kannibalisiere dich selbst, sonst tun es andere. Das ist seit 1993 das Mantra des Haufe-Managements und der Eigentümer, die damals den stetigen Verlust von Kunden in ihrem Stammgeschäft registrierten. Haufe hat seitdem aber nicht einfach nur analoge Informationen ins Web oder auf Apps verlagert, sondern den Kunden neue Werkzeuge an die Hand gegeben, um ihre Arbeit zu tun. Personalmanager etwa bekommen kein Dokument über Zeugnisse angeboten, sondern eine Software, mit der sie Zeugnisse so schreiben können, dass sie selbst vor Gericht Bestand haben.

Den radikalen Wechsel des Geschäftsmodells hat Haufe seinerzeit durch den Kauf der kleinen SoftwareFirma Lexware eingeleitet, die heute eine der tragenden Säulen der Gruppe ist. Neben Akquisitionen ist eine veränderte Arbeitsweise ein entscheidender Faktor. Das Unternehmen praktiziert tatsächlich, was anderswo nur ein Lippenbekenntnis ist: Es orientiert sich an den Kunden und ihren Wünschen. Haufe analysiert zum Beispiel, ob diese ein Produkt weiterempfehlen würden, und bemisst nach der Kundenzufriedenheit einen Teil der Mitarbeiter-Boni. CEO Markus Reithwiesner witzelt, dass neue Mitarbeiter oft einen Psychologen bräuchten, wenn sie zum ersten Mal mit dem Ergebnis einer solchen Befragung konfrontiert seien. Zuvor hatten sie sich lllusionen über die Bewertung ihrer Produkte oder Services durch die Käufer gemacht. Die Umstrukturierung bei Haufe ist dennoch keine makellose Erfolgsgeschichte, in der nur Gewinner vorkommen: Das Unternehmen hat sich von Mitarbeitern getrennt, für die es in der neuen digitalen Welt keinen Platz mehr gab. Haufe schloss seine Druckerei und dann seine Callcenter, was allein 180 Beschäftigte den Job kostete. Zugleich stellte die Gruppe neue Mitarbeiter ein

und zahlte dicke Boni, was im Unternehmen zu Spannungen führte. Selbst die, die blieben, fremdelten lange mit den neuen Verhältnissen: Noch 2012 ergab eine interne Umfrage ein hohes Maß an Unzufriedenheit. Die Mitarbeiter fühlten sich von den Visionen ihres Managements überrumpelt, sie wussten nicht, wie ihre Arbeit in wenigen Monaten aussehen würde. Und sie litten unter dem verwirrenden Nebeneinander von hierarchischem und neuem, projektorientiertem Führungsstil. Haufe-Chef Reithwiesner glaubt, dass die Transformation seines Unternehmens damals hätte scheitern können. Er steckte einige Millionen Euro in Maßnahmen, mit denen er die Belegschaft für seine Sache gewinnen wollte. So kürte er etwa 100 „Change Agents“, die unter ihren Kollegen für die neuen Unternehmensziele warben. Heute hat Haufe eine Unternehmenskultur mit unterschiedlichen Freiheitsgraden für unterschiedliche Mitarbeiter. In der

KANNIBALISIERE DICH SELBST, SONST TUT ES EIN ANDERER

Rudolf Haufe Gründer der Haufe Verlagsgruppe

Mehr Transparenz im Paragraphen-Dschungel: Mit dieser Mission tritt der 31-jährige Rudolf Haufe an, als er 1934 in Berlin seinen gleichnamigen Verlag gründet. Mit Loseblattsammlungen wie „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ avanciert er zum Marktführer für gedruckte Unternehmer-Infos. 1951 zieht der Verlag nach Freiburg im Breisgau – es ist das Gründungsjahr der modernen Haufe Gruppe

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1960 wurden bei Haufe in Freiburg die losen Blätter noch an der Schneidemaschine vorbereitet, bevor die Arbeiter sie verpackten und versendeten. Drei kleine Offset-Druckmaschinen sorgten für Begleitschreiben und Nachlieferungen. Bis in die 90er machte der Verlag sein Hauptgeschäft mit Loseblatt-Sammlungen, die oft mehrere Ordner füllten

Schweizer Tochterfirma Haufe-umantis wählen sie sogar ihren Chef. Die Welt der biederen Fachverlage hat Haufe verlassen, weil ihr Ende absehbar war. Als digitales Medienhaus ist die Gruppe aber mit neuen Risiken und Herausforderern konfrontiert. Zum Beispiel mit milliardenschweren Beteiligungsfirmen, die ihr zum Verkauf stehende Unternehmen wegschnappen. Und Haufe muss ständig damit rechnen, dass irgendwann ein kleines Startup oder ein großes Internet-Unternehmen mit Produkten um die Ecke kommt, die die eigenen alt aussehen lassen. Reithwiesner sagt, dass Haufe die Digitalisierung nicht erfolgreich gemeistert, sondern nur nicht verpasst hat. Selbst das können aber nur wenige traditionelle Fachverlage von sich behaupten. turi2 edition #4 · Innovation

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10 #RESI

RESI, WAS IST LOS DA DRAUSSEN? Mit der Nachrichten-App Resi etabliert Erfinder Martin Hoffmann eine neue Stilform: Journalismus in Form einer Unterhaltung. Resi ist Ausdruck der Entwicklung, dass Kommunikation zwischen Mensch und Maschine immer intensiver wird Von Jens Twiehaus

> Wer eine Erfindung nach seiner Freundin benennt, meint es ernst. Mit der Erfindung und der Freundin. Martin Hoffmann ist so einer, der es ernst meint. Die von ihm erfundene NachrichtenApp Resi heißt wie die blonde Dame an seiner Seite. Und für Resi – gemeint ist jetzt die App – opfert Hoffmann sein Erspartes. Er will kein Produkt für Investoren bauen und finanziert die Entwicklung aus seiner Spardose. Resi soll die Zukunft des digitalen Nachrichtenkonsums bestimmen. Und sie ist auf einem bemerkenswerten Weg. Der Gründer stellt mit Resi im Jahr 2016 die erste deutsche News-App vor, die an eine Unterhaltung bei WhatsApp erinnert. Resi grüßt ihre Nutzer mit einer persönlichen Botschaft und einem witzigen Wackelbildchen. Der folgende Nachrichten-Überblick kommt in Häppchen, so, als ob ein Freund erzählen würde, was auf der Welt abgeht. Resi schickt Push-Mitteilungen, wenn etwas Wichtiges passiert. Ein bisschen lernt ihr Algorithmus sogar die Interessen des Nutzers kennen – wie es ein Freund tun würde. Martin Hoffmann, Partner der menschlichen Resi und Vater der Software, ist ein sympathischer Kerl. Sportlicher Oberkörper, kurze Haare, früher Chef des SocialMedia-Teams der „Welt“. Seit er unter die Gründer gegangen ist, läuft er häufig mit

Resi sagt Hallo: Die Nachrichten-App serviert ihren Nutzern Neuigkeiten wie in einem Chat

roten Augen durch Berlin, weil die Nächte zu kurz sind. Hoffmann kommt ohne viel Smalltalk auf den Punkt. Er schreibt ja schon den ganzen Tag Nachrichten für seine App. Resi ist zwar teilweise ein Bot, aber die Texte sind handgemacht. Warum Resi Zukunft ist, lässt sich mit einem Exkurs erklären. Im digitalen Raum ist fast alles auf Interaktion und Kommunikation angelegt. Bei Nachrichten ist das allerdings noch selten der Fall. Es tut sich aber etwas auf Seiten der Hardware. Technik-Nutzung ändert sich fundamental: Die Maschinen, mit denen Menschen in digitale Sphären eintauchen, sind in den vergangenen Jahren immer enger mit ihren Körpern verschmolzen. Früher waren Computer klobige

Dinger auf dem Schreibtisch, heute ist das Smartphone immer dabei. Manche tragen Internet-Uhren oder -Brillen, ein paar lassen sich Funkchips implantieren. Eine Folge davon ist, dass wir immer selbstverständlicher mit Maschinen kommunizieren. Der Echo-Lautsprecher von Amazon ist ein Beispiel. Seine Computerstimme Alexa spricht gutes Deutsch, lernt dazu und wird immer besser. Alexa erstellt Einkaufslisten und erzählt Witze. Da ist es nur logisch, dass auch Journalismus die Form eines Gesprächs annimmt. Hier kommt Resi ins Spiel. Die App ist das Produkt von Hoffmann und den Programmierern Moritz Klack und Christopher Möller. Zu dritt haben sie nicht die Power eines Digitalkon-

zerns, aber ihre gemeinsame Vision macht sie stark. Sie glauben an ihre Idee und haben schon einige tausend aktive Nutzer. Als früherer Social-Media-Chef hat Hoffmann ein bisschen Geld auf der Seite. Klack und Möller verdienen ihre Miete bei der „Berliner Morgenpost“. Sie verzichten auf „übliches Startup-Gedöns“, wie Hoffmann sagt. Keine Tischtennisplatten, kein Bällebad. Wie sich Resi entwickelt, wagt Hoffmann nicht vorauszusagen. Er denkt in kleinen Schritten, weil sich das technologische Umfeld in rasantem Tempo wandelt. Journalismus in Gesprächsform wird überleben. Aber gibt es in fünf Jahren noch Apps? Resi ist zumindest eine vorläufige Version des Medienwandels.

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Zwei Mädchen flßchten 2016 in Florida vor Hurricane Matthew und dem tosenden Atlantik


11 #A3M

UNTERNEHMEN UNSICHERHEIT A3M aus Tübingen beobachtet Krisen und Katastrophen auf der ganzen Welt. Eine Mischung aus Mensch und Maschine warnt Touristiker, wenn ihre Kunden in Gefahr sind Von Jens Twiehaus

Foto: Picture Alliance

> Am Rande der Tübinger



Altstadt ist die Krise Alltag. Zwischen einem KebabRestaurant und einem Programmkino sitzen zwei Redakteure auf einer Büroetage. Schwarze Schreibtischstühle, zwei Doppelmonitore. An der ansonsten weißen Wand hängen sechs Flachbildfernseher: BBC, Weltkarten, ein Strom aus Tweets. Die Redakteure müssen alles im Blick haben, wenn irgendwo eine Bombe explodiert oder ein Tropensturm aufzieht. A3M Global Monitoring heißt die Firma, die im Auftrag von Touristikkonzernen, deutschen Unternehmen und Institutionen die Weltlage im Blick behält. Der Dienstleister meldet nicht nur, wenn irgendwo auf der Welt etwas Schlimmes passiert. A3M verspricht auch, Kunden innerhalb von Minuten gezielt zu warnen, falls sie betroffen sind. Als am 26. Juni 2015 ein Attentäter in Port El-Kantaoui, Tunesien, 38 Badegäste an einem Strand erschießt, erreichen den Redakteur in Tübingen die ersten Signale über Soziale Medien. Eine Nachrichtenagentur bestätigt die Attacke kurz darauf. Der Redakteur gibt die Warnung ins System ein, markiert den Ort des Geschehens – es wird deutlich: Im direkten Umfeld liegen mehrere Hotels, zu denen auch Kunden von A3M ihre Reisenden schicken. Die Krisenmanager der Unternehmen erhalten eine Warnmeldung und können handeln.

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INNOVATION MUSS ZWEI DINGE ZUSAMMENBRINGEN: EILIGE INFORMATIONEN UND DENJENIGEN, DER SIE BRAUCHT

Innerhalb von fünf bis zehn Minuten nach Bekanntwerden einer Gefahr – so verspricht es A3M – spuckt ihr Global-MonitoringSystem nicht nur aus, wie viele Reisende des Kunden bedroht sind, sondern auch welche, inklusive der Kontaktdaten. Reiseveranstalter, aber auch Konzerne, die Mitarbeiter um die Welt schicken, können die Reisedaten direkt an das Warnsystem andocken und sehen, wer wo welcher Gefahr ausgesetzt ist. A3M verknüpft Nachrichten mit Geolokalisierung und Datenanalyse und verkauft am Ende eine PlattformDienstleistung: Das Unternehmen selbst schickt keine Beobachter an die Krisenherde der Welt. Marcel Brandt hat A3M mit aufgebaut. Die Idee entsteht 2005, als Tsunamis im Indischen Ozean 230.000 Tote fordern. Brandt, damals Wirtschaftsingenieur im Studium und Liebhaber des rauen Atlantiks, erinnert sich mit Schaudern: „Da sind so viele Menschen gestorben, obwohl die Tsunami-Information ja da war. Aber sie ging eben nicht raus an die Einheimischen und die Urlauber vor Ort.“ Brandt und seine damaligen Professoren bauen ein Tsunami-Warnsystem über SMS-Nachrichten – der Vorläufer von A3M. Die Profs steigen später aus, der Hamburger TourismusUnternehmer Thomas Dillon ein. Brandt bleibt als Statthalter in Tübingen. A3M profitiert, auch wenn sie das nicht gerne hören, von Terrorismus und zunehmender Unsicherheit. Diese Gefahren bedrohen Leben und Unternehmen. Selbst Mittelständler sind heute global vernetzt und persönlich betroffen, wenn Kriege und Dürren Landstriche lahmlegen. Weil bei A3M Meldungen aus aller Welt zusammenlaufen, etwa 6.000

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Die A3M-Monitore zeigen gefährliche meteorologische und politische Ereignisse: Hitzewellen, Stürme, Terror-Attacken. Im unteren Bild ist eine Tornado-Warnung für die USA zu sehen

Ereignisse pro Jahr, sind neben Touristikern besonders Unternehmen interessiert, die in entlegenen Gebieten arbeiten. Tchibo etwa will wissen, wenn etwas Ungewöhnliches in Bangladesch passiert – dann reißt womöglich der Textilien-Nachschub für die deutschen Filialen ab. Welche Information für wen relevant ist, entscheidet die Technik. Daten sind das wichtigste Gut und weil der Kollege Computer die leitende Rolle hat, ist er besonders gut geschützt. Die Server stehen an einem geheimen Ort. Über sie sind die sensiblen Daten tausender Reisender abrufbar, die die Kunden mit A3M teilen. Manche Kunden, zum Beispiel Banken, schicken regelmäßig Prüfer nach

Tübingen, um zu testen, wie sicher die Daten sind. Weil das Geschäft mit der Krise kein Limit kennt, ist der nächste Streich der Tübinger eine App für Reisende, die die Position des Handys verfolgt und seinem Nutzer individuell meldet, wenn Gefahr droht. Viele Deutsche nutzen Katwarn, ein Alarmsystem der Behörden. Die A3M-App will global vor Gefahren warnen, persönlicher und schneller. Ein gänzlich technisierter Prozess ist das aber am Ende auch nicht, sagt Brandt: „Vor einigen Jahren gab es bei uns das Wunschdenken, die Redaktion zu automatisieren. Aber das funktioniert nicht. Sie brauchen am Ende Experten, die eine Lage bewerten.“

Marcel Brandt studierte Wirtschaftsingenieurwesen in Furtwangen, bevor er das Monitoring-System A3M aufbaute. Zu seinen Kunden gehören TUI und Thomas Cook, aber auch kleinere Unternehmen, die ihre Mitarbeiter rechtzeitig vor Gefahren warnen wollen. turi2 edition #4 · Innovation


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#BUNDESLIGA

DRIBBELN MIT DATEN Die Fußball-Bundesliga ist eine wirtschaftliche Erfolgsgeschichte – und zum Wachsen verdammt. Die digitalen Arbeiter der Liga pushen den deutschen Fußball global. Aber nicht mit Zaunfahnen im Stadion, sondern mit Zahlen am Computer

> Andreas Heyden hat ein verklemmtes Verhältnis zum Fußball. Denn Heyden ist Digitalchef der Bundesliga, und das klingt paradiesischer als es ist. Emotionen sind nicht sein Job. Der knapp zwei Meter große Strahlemann ist zum Mundhalten verdammt, wenn es an Fragen wie: „Für welchen Verein schwärmst du?“ geht. Das darf Heyden laut Arbeitsvertrag nicht sagen. Er arbeitet für den Ligaverband DFL, der das Produkt Bundesliga vermarktet – als Dienstleister aller Vereine. Heydens Alltag hat wenig zu tun mit Flanken und Fouls. Bei ihm müssen die Zahlen stimmen. Er ist zuständig für die Online-Auftritte der Liga auf der ganzen Welt. Denn Bundesliga gibt es heute auch auf Chinesisch, Englisch und Spanisch. Der „Content“ muss „Performance“ bringen, Aufmerksamkeit „generieren“ – die neue Währung der Liga. Die Bundesliga ist längst zum Produkt der Entertainment-Industrie mutiert. Die wichtigste Tabelle für Heydens Jungs erscheint am Mittwoch. Dann bekommen die Experten von DFL Digital Sports exakte Einblicke in die LigaLage. Sie wissen dann, welches ihrer Videos um die Welt geht und welcher Text Leser einschläfert. Von Köln aus steuert Deutschlands wichtigste Sportveranstaltung ihre Präsenz – und das globale Wachstum der „German Bundesliga“. Wie attraktiv das Spiel ist, entscheiden nicht Trainer und Spieler. Denn der Profifußball kann sich nur behaupten, wenn er kreativ vermarktet wird. Unter einem Dach am Kölner Kaltenbornweg sitzen Redakteure, Analysten, Vermarkter und die TV-Bild-Produzenten der Firma Sportcast. Von diesem Ort aus fließt Innovation in das Unternehmen Bundesliga – und eine Menge Geld. Zurück zum Tag der Wahrheit, Mittwoch: Alle Tools haben ihre Werte ausgespuckt, alle Inhalte sind durchleuchtet. Über zu wenig Zahlen können sie sich nicht beschweren: 200 Leistungs-

Foto: Picture Alliance

Von Jens Twiehaus

Wie attraktiv ein Spiel ist, entscheiden Daten – und keine Stars wie Arjen Robben

kennzahlen liegen den Digitalmachern vor. Sie haben lange überlegt, welche wichtig sind. Herausgekommen sind zwei Verfahren, die streng geheim sind und wohl nur DFL-Mitarbeiter durchschauen. Aus den statistischen Verfahren entstehen zwei Ranglisten: eine für Texte, eine für Videos. Sie spiegeln nicht einfach Klickzahlen wider, denn Reichweite hat wenig Wert. Sie sind ein Index für Attraktivität. Nutzer sollen wiederkehren und Fans werden. Digital setzt die Liga auf Nachhaltigkeit statt auf den schnellen, schmutzigen Klick: Wie häufig haben User die Inhalte geteilt? Wohin gehen sie, nachdem sie einen Inhalt konsumiert haben? Aus den Antworten entstehen Ranglisten. Sie entscheiden, wie sich die Bundesliga an den folgenden Spieltagen selbst verkauft. Heyden und sein Team haben eine Aufgabe, die er technisch umreißt: Inhalte „generieren“, die von Südamerika bis Asien interessieren.

NUR WER DIE DATENFLUT BESONDERS KLUG NUTZT, WIRD IN DEN DIGITALEN MEDIEN TORSCHÜTZENKÖNIG 124

Warum das alles? Die Bundesliga, gegründet 1963, ist bereits eine Erfolgsgeschichte: Mehr als eine Milliarde Euro kosten die nationalen Medienrechte. Seit mehr als einem Jahrzehnt stellen die Vereine jährlich neue Umsatzrekorde auf. Im Jahr 2016 bejubelten sie ein Umsatzplus von 24 Prozent. Doch genau dieser Erfolg ist der wunde Punkt: Erfolg erzeugt nicht nur Genugtuung. Erfolg erzeugt auch Druck, noch einen draufsetzen zu müssen. Der Antrieb eines Sportlers ist es, immer besser zu werden. Diesen sportlichen Ehrgeiz haben auch die Anzug tragenden Strippenzieher. Das EntertainmentProdukt Bundesliga muss immer lauter, besser, geiler werden, um konkurrenzfähig zu bleiben. Heydens Biografie ist dabei selbst Entertainment pur: Bei seinem Amtsantritt im Jahr 2015 bringt er jahrelange Erfahrung aus Jobs bei RTL und ProSiebenSat.1 mit. Zuletzt war er Chef der Streaming-Plattform Maxdome. Dort hat er gelernt, wie anspruchsvoll Kunden sind, für die Sport ein überall verfügbares Gut ist. Nur hübscher Fußball jedenfalls reicht nicht mehr aus.

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„PRINT IST DER AM MEISTEN UNTER­ SCHÄTZTE MEDIEN­ KANAL.“ „LESER WOLLEN NICHT LÄN­ GER BEVOR­ MUNDET WERDEN.“

„ALLES WIRD SICH UM VIDEO DREHEN.“

„BETTELN IST KEIN GESCHÄFTS­ MODELL.“

Einblicke in eine Branche im Wandel Vasily Gatov, Dima Khatib, Cory Haik und Philipp Welte sind vier von über 40 Journalisten, Medienprofis und Digital­ experten, mit denen das Social Media Team von OSK über die Zukunft des Journalismus gesprochen hat. Ein einmali­ ger Einblick in eine Branche im Wandel mit vielen interessanten Antworten, Ansätzen und Anregungen aus der Praxis. 25 ausgewählte Interviews gibt es jetzt als analoges Buch: „Über Morgen“. Erhältlich bei amazon.de. Und alle Gespräche digital auf dem OSK Blog unter www.osk.de/blog/uebermorgen.

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13 #SKY

SKY IS THE LIMIT Der defizitäre Pay-TV-Sender Premiere wird 2009 zu Sky. Seitdem ist nichts, wie es einmal war. Aus dem Sender wird ein multimediales Geflecht. Und endlich ein erfolgreiches Unternehmen Von Jens Twiehaus

> „Mamma Mia“, ruft Alice Mascia. Die Frage ist unmöglich

zu beantworten, pure Magie! Und sie hat ja recht: Eine Einschätzung, wie Kunden im Jahr 2025 die Angebote von Sky nutzen werden, gleicht dem Blick in die Glaskugel. Die Italienerin Mascia trägt bei Sky Deutschland den ZungenbrecherTitel „Executive Vice President Products and Marketing“ – in dieser Position sollte sie wissen, wohin die Reise geht. Doch auch Mascia steht manchmal sprachlos vor der digitalen Evolution. Und Sprachlosigkeit kommt unter Italienern eher selten vor. Als Mascia im Sommer 2009 bei Sky Deutschland anfängt, kratzen Handwerker gerade das alte Premiere-Logo von der Fassade. Mit dem Namen Premiere verabschiedet sich in Unterföhring auch die Übersichtlichkeit. Der kleine Sportund vor allem Bundesliga-Bezahlsender mutiert zu einem multimedialen Geflecht. Zu einem Königreich für Content. Sky mit dem Begriff Pay-TV zu übersetzen, stimmt jeden Tag ein bisschen weniger. Zwar steuert das Unternehmen auf fünf Millionen Abonnenten zu. Nebenbei gehen aber auch Tages-, Wochen- und Monatstickets über den Tresen. Manche Kunden nutzen das Programm schon gar nicht mehr auf einem Fernsehgerät. Heute beklebt Sky in seinem raumschiffartigen Hauptquartier ganze Wände, um das Portfolio zu erklären. Ständig kommt etwas hinzu; ein paar Experimente, wie der Video-onDemand-Dienst Snap, verschwinden wieder. Mascia nennt Sky heute ein Unternehmen, das „Produkt und Content in den Fokus nimmt“. Sorry, genauer können sie es in Unterföhring nicht beschreiben. Sie machen ja nicht einmal mehr durchgängig Pay-TV: Ihren Sport-Nachrichtensender können inzwischen auch Nicht-Abonnenten empfangen. Und dank Zeitpässen muss niemand mehr Abonnent werden, um ab und zu Bezahl-Programm zu gucken. Sky übersetzt Innovation so: ständig neue Angebote raushauen. Pressemitteilungen nach dem Schema „Sky startet ein ...“ sind ein häufiger Gast im Postfach von Medienredaktionen. Wann hat dieses permanente Neu-, Weg- und Andersmachen angefangen? Die Fußball-WM 2010 in Südafrika ist so ein Wendepunkt. Sky überträgt Spiele auf eine iPad-App. Kurz nach

Alice Mascia trägt den komplizierten Titel „Vice President Products and Marketing“ bei Sky Deutschland. Übersetzt: Die gebürtige Italienerin behält den Pay-TV-Markt genau im Auge und soll frühzeitig Trends erkennen. Mascia entwickelte unter anderem „Sky Ticket“, ein Modell, das Sky-Nutzung ohne Abo ermöglicht

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der WM folgt ein iPhone-Programm, weil der Trend zum kleinen Screen schon unübersehbar ist. Aus den Erfahrungen entwickelt sich Sky Go, das heute zu den erfolgreichsten Produkten gehört: Ein Großteil der Sky-Kunden holt sich sein Abo inzwischen aufs Handy. Heute redet zwar keiner mehr über die Sport-App von 2010, doch sie setzt einen Prozess in Gang. Und der geht immer weiter: Ab 2018 will Sky all seine Programme online streamen – ein klarer Tribut an die Tatsache, dass Fernsehen genausogut auf dem 5-Zoll-Display stattfinden kann. Mit einem neuen Online-Receiver braucht es dann auch keinen Kabel- oder Sat-Anschluss mehr. In den USA nennen sie die Entwicklung „Cord-cutting“, das Kabel durchschneiden. Wohin diese Entwicklung führt, ist niemandem klar. Sicher ist nur, dass die übersichtliche Premiere-Zeit nicht zurückkehren wird. Der latenten Unsicherheit begegnen sie bei Sky mit Hyperaktivität in der Produktentwicklung. Früh in den Trend investieren, um schon dabei zu sein, wenn aus dem Trend für die ersten Nutzer eine Gewohnheit wird.

WER SICH STÄNDIG NEU ERFINDET, SICHERT SEINEN ERFOLG Ultra-HD ist ein weiteres Beispiel, die nächste Generation gestochen scharfer Fernsehbilder. Schon im Dezember 2012 stellt Sky zwei Test-Kameras an den Spielfeldrand beim Duell Bayern gegen Dortmund. Damals können noch nicht einmal Fernseh-Fachverkäufer fehlerfrei erläutern, was Ultra-HD bedeutet. Im Mai 2014 folgt die erste interne Fußball-Liveübertragung, ein Jahr später die erste öffentliche. Ein weiteres Jahr später flimmert pro Bundesliga-Spieltag ein Ultra-HDSpiel ins Wohnzimmer. Das Tempo, in dem Neues in die Sky-Welt kommt, wird weiter anziehen. Weil sie das jeden Tag spüren, hat das Unternehmen vier Mitarbeiter von Unterföhring in die Münchner Innenstadt geschickt, damit sie dort was mit Startups machen. In einem Open Innovation Hub sollen noch mehr Ideen und Produkte entstehen. Externe Erfinder und SkyMitarbeiter können sich bewerben, um sechs Monate im Hub herumzubasteln: Nach drei Monaten soll ein Prototyp laufen, nach weiteren drei ein Ergebnis in vorläufiger Ausführung. Wer mitspielen darf, entscheidet eine Jury nach zehn Minuten Pitch der Bewerber. Was die Startup-Jungs und -Mädels bald erfinden werden? Sicher irgendwas mit Virtual Reality, weil alle darüber reden. Und sicher irgendwas mit Spracherkennung, weil Google, Amazon, Apple und Microsoft gleichzeitig an Systemen arbeiten und vier Riesen doch nicht irren sollten. Ein Blick in die Glaskugel von Sky: In drei Jahren wird der erste Nutzer seinen Abruf-Inhalt vom lernenden Algorithmus aussuchen lassen und per Sprachbefehl starten. Ohne die Hand aus der Chipstüte zu nehmen. Mamma Mia.

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#TV SPIELFILM

FILM AB! Auch ein Zufallstreffer kann manchmal stilbildend sein: Als Dirk Manthey „TV Spielfilm“ erfindet, denkt er an ein Nischenprodukt. Doch seine Idee überrumpelt die Konkurrenz Von Henning Kornfeld

> Eigentlich sollte sie nur die Rolle eines Nischentitels bekommen, heute ist sie eine der größten deutschen Zeitschriften: Ende der 1980er Jahre sucht der Hamburger Verleger Dirk Manthey nach neuen Möglichkeiten, sein riesiges Filmbild-Archiv zu verwerten, das er für die Kinozeitschrift „Cinema“ aufgebaut hat. Weil er mit Jahrbüchern gute Erfahrungen gemacht hat, kommt ihm die Idee für ein separates Buch über Filme, die im Folgejahr im Fernsehen laufen. Das TV-Jahrbuch läuft so prächtig, dass Manthey Lust auf mehr bekommt und eine monatliche Zeitschrift daraus macht: Am 22. August 1990 liegt erstmals „TV Spielfilm“ am Kiosk. Mehr als das kleine Schwesterchen von „Cinema“ soll „TV Spielfilm“ zunächst nicht sein, doch es kommt anders: Das Schwesterchen stellt „Cinema“ schnell in den Schatten und wird zur Mutter eines ganzen Segments. Schon nach einem guten Jahr verkauft Manthey mit seiner Verlagsgruppe Milchstraße mehr als eine Million Exemplare von jeder „TV Spielfilm“. Bald stehen auch die Anzeigenkunden Schlange und machen ihn reich. Große Unternehmen wie Opel reißen sich darum, Jahresverträge mit der Milchstraße abzuschließen. „TV Spielfilm“ gelingt der Durchbruch in einem Markt, der schon damals als saturiert gilt. Grund sind Neuerungen, die „Hörzu“ & Co. alt aussehen lassen: Die Zeitschrift konzentriert sich auf Spielfilme, also auf ein Genre, das für junge Männer attraktiv ist und vom Aufstieg des Privatfernsehens beflügelt wird. Den Jüngeren gefällt auch die ungewöhnliche Erscheinungsweise: Im Februar 1991 stellt „TV Spielfilm“ als erste Fernsehzeitschrift überhaupt auf einen 14-täglichen Rhythmus um. Stilbildend ist schließlich die Art, wie das Blatt das Fernsehprogramm und einzelne Filme präsentiert, etwa durch Bewertungen mit Symbolen wie „Daumen hoch“ und „Daumen runter“.

„TV Spielfilm“ ist ein Zufallstreffer, der selbst die Macher überrascht. Der Schuss geht auch deswegen ins Ziel, weil niemand dem Schützen in den Arm fällt: Bei der Gründung der Zeitschrift ist Manthey ein Turnschuh tragender Kleinverleger, über den die Programmzeitschriften-Platzhirsche die Nüstern rümpfen. Dass die Großverlage ihn lange gewähren lassen, hält er heute für den entscheidenden Erfolgsfaktor für seine Zeitschrift: „Wir haben am Anfang nicht an eine vollständige Programmzeitschrift gedacht, das wäre uns viel zu riskant gewesen“, sagt er. Erst als die Großverlage nicht reagieren, baut der Verleger „TV Spielfilm“ langsam zu einer vollwertigen Fernsehzeitschrift aus. Ein gutes Jahr dauert es, bis der mächtige Bauer-Verlag der „TV Spielfilm“ seine „TV Movie“ entgegenstellt. „Hätten sie früher reagiert, hätten sie uns leicht stoppen können“, glaubt Manthey. Das weitere Schicksal der Zeitschrift ist ein Musterbeispiel dafür, wie eine neue Idee von außen von den Platzhirschen kopiert wird: „TV Movie“ zieht an „TV Spielfilm“ vorbei, weitere Großverlage wie Gruner + Jahr und Springer starten 14-tägliche Programmzeitschriften für Spielfilmfreunde. Dirk Mantheys Geschöpf schafft eine Millionenauflage nur noch zusammen mit dem inhaltlich identischen Schwestertitel „TV Today“. Der Erfinder hält das Konzept von „TV Spielfilm“ heute für überholt: „Die Fernsehzeitschrift von morgen wird auf dem Smartphone stattfinden und extrem personalisierbar sein“, prognostiziert er. Die TV-Apps der Gegenwart seien nur der Anfang. In der digitalen Welt ist in der Tat keinem Programmzeitschriften-Verlag ein Erfolg gelungen, der ihm so viel Geld in die Kassen gespült hätte wie „TV Spielfilm“ Manthey in den 90ern. Doch der Verlag Hubert Burda Media, der die Zeitschrift heute herausgibt,

Männersache: „TV Spielfilm“ war zu Beginn ein TV-Magazin für echte Kerle

hat sich damit die beste Ausgangslage verschafft: „TV Spielfilm live“ ist mit 1,5 Millionen Downloads und 30 Millionen Internet-Visits pro Monat die populärste Programmie-App überhaupt. Die TV-Zeitschrift findet längst auf dem Smartphone statt. Im Jahr 2015 unternimmt Burda einen wichtigen Schritt, um die Riesenreichweite auch zu Geld zu machen: Seitdem hilft die App nicht nur mit TV-Tipps und Programmübersichten bei der Planung des Fernsehtags, sondern erlaubt Zuschauern auch, auf dem Smartphone, Tablet oder Desktop-Rechner live fernzusehen. „TV Spielfilm live“ ist anders als einst „TV Spielfilm“ keine Neuerfindung, verbindet aber bislang getrennte Elemente: Die App ist eine schlaue Kombination aus Programmie und Live-Streaming-Kanal. Innovation bleibt bei „TV Spielfilm“ Programm.

MANCHMAL ENTSTEHT EINE INNOVATION DURCH ZUFALL – UND WEIL DIE KONKURRENZ LANGE UND TIEF SCHLÄFT 128

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50 Mitarbeiter rĂźcken bei Bauer Speisen ins rechte Licht

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15 #FOOD AND FOTO EXPERTS

> Stellen Sie sich vor, Sie

treffen jemanden, der Ihnen erzählt, er arbeite beim Bauer Verlag in Hamburg. Woran denken Sie? Journalist, Fotograf, Grafikdesigner? Pressesprecher? Möglich. Aber vermutlich haben Sie Spüler, Koch, Foodstylist und Dekorateur nicht sofort auf ihrer imaginären Gehaltsliste. Und dabei handelt es sich nicht um Angestellte, die die Verlagskantine in Schuss halten. Wer in Bauers Bauch in den Keller hinabsteigt, findet sich in einem kulinarischen Wunderland wieder. Dort sitzen die Food and Foto Experts, ihres Zeichens eine „Kompetenzredaktion“ des Verlags, die der Besucher erschnuppert, bevor er sie erkennt. Hier wird gebrutzelt, gebraten und am Ende des Tages eine Armada von Geschirr gespült. Nur: Wozu der ganze Aufwand? Der durchschnittliche Bauer-Mitarbeiter bekommt von Thunfisch-Steak und Frischkäse-Soufflé nur wenig mit. Die Food and Foto Experts sind Hirn, Herz – und vor allem: Bauch – sämtlicher Kochmagazine, die Bauer herausgibt. Und das sind viele: „Mutti“, „Lecker“, „Kochen und Genießen“ sind nur ein paar Titel, deren Rezepte und die dazugehörende Optik hier definiert werden. Fast alle Magazinredaktionen verfügen zwar über eine eigene Küche, doch die Mutter aller Küchen steht hier: 50 Mitarbeiter wuseln zwischen Mixer und Backofen umher, gleich nebenan: ganze Räume voller Salz-

BAUCHGEFÜHL Tischlein deck dich: Bei Bauers Food and Foto Experts entstehen täglich neue Arrangements für die Kochzeitschriften des Verlags. Nur Truthähne bringen die Redaktion an ihre kulinarischen Grenzen Von Tatjana Kerschbaumer

und Pfefferstreuer, Porzellan, Tischwäsche; dazu verschiedene Fotostudios. Ein „Lecker“-Leser soll schließlich nicht nur glauben, dass etwas schmeckt – er will es auch sehen. Und das so perfekt und schön inszeniert wie möglich. Herrin des kreativen Chaos ist Ilka Wirdemann. Die Redaktionsleiterin kennt sich in der Welt des Schlemmens aus wie kaum jemand sonst: Sie weiß genau, dass ein „Kochen und Genießen“-Leser Wert auf familientaugliche Rezepte für schöne Anlässe legt, während es bei der „Lecker“- und „Mutti“-Fraktion eher schnell gehen muss. Dieses Lebensgefühl müssen auch die in den Magazinen gedruckten Bilder widerspiegeln. Die coole Mate-Flasche neben dem Burger würde die Generation 50 plus eher verwundern, während sie bei den Mittdreißigern genau das Lebensgefühl trifft. Bauchgefühl eben. Ebenfalls spannend sind die französischen, englischen und amerikanischen BauerTitel, die auch aus Hamburg mit Food-Fotos beliefert werden. Wirdemann weiß: „Die Franzosen mögen es reduziert und elegant. Bei den Engländern sind eher Fotos in Richtung ‚Cottage-Stil‘ gefragt, das heißt, man sieht auch einmal ein Geweih oder einen Mistelzweig – je nach Jahreszeit.“ Die Amerikaner stellen Wirdemann und Co. vor die größten Herausforderungen: „Für unseren Geschmack ist das ziemlich überladen. Es muss alles ein bisschen größer, übertriebe-

ner sein; die Cremetorte am besten noch mit Stars and Stripes verziert.“ Zu Thanksgiving herrscht bei den Food and Foto Experts regelmäßig Ausnahmezustand, weil der größtmögliche Truthahn beschafft werden muss. „Das ist schwierig. Einmal hat er kaum in den Ofen gepasst.“ Einzig die Australier machen den Hamburgern wenig Arbeit – aus einem einfachen Grund: Sie haben ihre eigene Kompetenzredaktion. Die Nähe zum asiatischen Markt und die vielen multikulturellen Einflüsse ließen das ratsam erscheinen; trotzdem herrscht ein reger Austausch: Fotos und Rezepte wandern von Down Under nach Deutschland, umgekehrt verhält es sich genauso. Wegen der Zeitverschiebung erlauben sich Bauers Foodies manchmal einen Witz und erzählen, die Bauer-Küche sei 24 Stunden täglich in Betrieb. Stimmt irgendwie auch: Wenn in Hamburg die Dunstabzugshaube ausgeht, legen die Kollegen in Sydney gerade los. Immer neu, immer frisch, immer tolle Ideen: Das mögen sie nicht nur bei Bauer, sondern auch außerhalb der verlagseigenen Küchentüren. Deshalb teilen Wirdemann und Kollegen ihre Kompetenz auch mit externen Interessenten, die sich tageweise in die Redaktion einkaufen können. Zu den Kunden gehören etwa Weight Watchers und Lidl, denn auch RezeptBooklets und Werbung wollen schließlich Eindruck machen. Doch wenn alle Fotostudios mit Magazin-Shoo-

Ilka Wirdemann ist Redaktionsleiterin bei Bauers Food and Foto Experts – und kocht abends nur noch selten

tings belegt sind, müssen sich die externen Kunden in die Warteschlange stellen. Die Inhouse-Produktionen gehen vor. Es ist fast ein kleines Wunder, dass Wirdemann und Kollegen durchweg rank, schlank und trainiert aussehen. Denn was fotografiert wurde, steht den Mitarbeitern zur freien Verfügung. „Verzehr auf eigene Gefahr“ warnt ein Schild über den abgelichteten Köstlichkeiten, doch damit sind nicht etwaige Hüftrollen gemeint: Früher wurden Speisen gerne mit Haarspray präpariert, um sie besonders stabil und glänzend zu machen. Heute passiert das kaum noch. Ilka Wirdemann ist abends deshalb oft schon satt, wenn sie nach Hause kommt – und kocht nach Feierabend nur selten.

INNOVATIONEN SIND TEILBAR: WER EINE KERNKOMPETENZ BESITZT, KANN SIE ANDEREN ANBIETEN UND DAMIT GELD VERDIENEN turi2 edition #4 · Innovation

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DAS AMAZON DER AUTOBAHN Flixbus bringt bezahlbare Mobilität auf die Straßen – und BahnManager ins Schwitzen. Die Gründer aus München zeigen: Innovation und eine gesunde Portion Größenwahn liegen eng beieinander

16 #FLIXBUS

Von Jens Twiehaus

> Die Revolution auf

Deutschlands Autobahnen beginnt 2009. Fernbusse sind weit davon entfernt, die neue Macht im Markt der Mobilität zu sein. Drei Studienfreunde gründen die Mitfahrzentrale DeinBus und machen die Straße frei. Sie ärgern die Deutsche Bahn, gewinnen vor Gericht und gießen ihr Recht in Gesetz: Der Bundestag kippt das Monopol der Bahn für Fernreisen. Es könnte der Beginn einer Erfolgsgeschichte sein. Doch die Lorbeeren fahren nicht die drei von DeinBus ein. Ganz im Gegenteil: DeinBus wird zum AOL der Autobahn – einst revolutionär, nun blutleer. Heute ist Flixbus das Synonym für Fernbus. Und DeinBus ist so unwichtig wie AOL für das Internet. Inzwischen sind die grünen 50-Sitzer von Flixbus beinahe das, was die Revolutionäre bekämpfen wollten: ein Monopolist. Wie kommt das? Flixbus versteht sich vom ersten Tag an als Tech-Entrepreneur und MarketingMaschine. Sie expandieren aggressiv, sammeln Risikokapital. Wie die ganz großen Tech-Startups Amazon und Google treten die Gründer André Schwämmlein, Daniel Krauss und Jochen Engert nicht an, um auf dem Markt mitzuspielen. Sie wollen der Markt sein. Flixbus verdrängt innerhalb weniger Monate den gelben Postbus und den Berlin Linien Bus der Deutschen Bahn. Den großen

Daniel Krauss, André Schwämmlein und Jochen Engert (von links) gründeten Flixbus 2011. Anfangs hieß die Firma GoBus

Konkurrenten MeinFernbus und den britischen Megabus schlucken sie. Charakteristisch: Die Teams in München und Berlin atmen nie durch, sie sammeln weiter Risikokapital und expandieren. Nächster Halt? Nicht Weltherrschaft, aber die Vorherrschaft auf möglichst vielen europäischen Straßen. Flixbusse fahren nach London und Paris, nach Stockholm, Warschau und Budapest. Mitgründer Engert sagt, er wolle “ganz Europa grün machen”. Engert ist ein glänzender Verkäufer. Er tigert bei Konferenzen wie Tim Cook über die Bühne: „Wir haben das Image von Busreisen komplett umgekrempelt, wir haben die Innovation Wlan an Bord eingeführt, wir haben die tolle Neuerung ,freundliche Fahrer‘ eingeführt, wir agieren viel schneller als der Staatskonzern Bahn und

unsere Kunden haben uns sehr lieb.“ Einzig das Umfeld bereitet dem Unternehmen Schmerzen. Es will nicht so recht mit den Fernbussen mithalten. Vielerorts plumpsen Fahrgäste beim Aussteigen in Pfützen oder warten im Regen ohne Klo und Kaffee. Engert schimpft über Köln und Stuttgart, die Fernbusse in die Peripherie verbannen und damit einem klaren Wunsch der Kunden widersprechen. Flixbus bleibt abhängig von der Politik, aber auch von den Busunternehmern. Denn das Wunderkind selbst besteht nicht aus Sachwerten. Es ist ein reines Plattform-Modell, ein bisschen wie der US-Fahrdienst Uber. Das Unternehmen betreibt keine eigenen Busse und hat auch keine Fahrer. Flixbus nennt die 250 Firmen, denen die Busse tatsächlich

gehören, „Buspartner“, ein schöneres Wort für Subunternehmer. Flixbus wirbt, vermittelt und sammelt das Geld ein, der Businhaber fährt und zahlt die Zeche, wenn das Klo an Bord verstopft ist. Flixbus lebt davon, als erstes Unternehmen eine lang verkrustete Branche aufgebrochen zu haben. Sie haben ein Verkehrsmittel digitalisiert, die Buchung vereinfacht und liefern ein übersichtliches Angebot: Sitzplatz und Wlan. Mehr als 23 Millionen Fahrgäste reisten 2015 in Fernbussen, zählt das Statistische Bundesamt – weit weniger als mit der Bahn, die aber mit 130 Millionen FernverkehrFahrgästen nicht völlig außer Sichtweite ist. Flixbus meldet für 2016 rund 30 Millionen Kunden, 50 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. „Wir sind stark gewachsen und ich sehe keinen Grund, warum das nicht so weitergehen soll“, tönt Engert. Eine gesunde Portion Größenwahn ist Kern der Geschäftsstrategie. Engerts unternehmerisches Vorbild Elon Musk ist der wohl umtriebigste Großdenker im Silicon Valley: Musk schuf mit PayPal eines der erfolgreichsten Online-Bezahlsysteme, mischt mit Tesla die Autobranche auf und will mit Hyperloop Fahrgäste durch eine Röhre schießen. Viel tiefer stapeln wollen sie bei Flixbus auch nicht.

NICHT IMMER FÄHRT DER PIONIER DIE ERNTE EIN – MANCHMAL ÜBERHOLT EIN SPÄTSTARTER MIT BESSEREM KONZEPT 132

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Einer, der die GREGOR GRÜNDGENS Director Brand Marketing Vodafone Deutschland

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17 #KICKER

OLDIE BUT GOLDIE Der „kicker“ ist der Veteran unter den Fußballmagazinen. Er beweist: Auch alte Haudegen können ihre Aufstellung so geschickt ändern, dass neue Kombinationen möglich sind Von Henning Kornfeld

> Vor der Redaktion des

„kicker“ in Nürnberg steht eine Statue des Bildhauers Josef Tabachnyk, die einen Fußballspieler beim Fallrückzieher zeigt. Was das Magazin aus dem OlympiaVerlag selbst angeht, sind Leichtfüßigkeit und Eleganz nicht seine Primärtugenden. Es steht eher für grundsolide, ergebnisorientierte und humorfreie 1:0-Berichterstattung. Und trotzdem ist die Statue in Nürnberg am richtigen Platz: Der „kicker“, der fast 100-jährige Oldie unter Deutschlands Sportmedien, hat es dank seiner Erfahrung und einer gehörigen Portion Angriffslust geschafft, sich als führende Instanz in Sachen Fußball zu behaupten.

tare, längere Interviews und eine noch stärkere Konzentration auf das Thema Fußball als vor zehn Jahren. Das ist eine defensive Strategie. Doch gleichzeitig hat sich der Verlag auf die Stärke von Print besonnen: Er hat die Zahl der Sonderhefte und -reihen seit 2013 fast verdreifacht und emanzipiert sich so von der Tagesaktualität. Diese Hefte sind nicht nur eine Woche oder eine halbe Woche lang interessant, sondern Sammlerstücke für Fans, die noch nach Monaten oder Jahren darin lesen. Zu den Neuzugängen aus dieser Disziplin gehören die Reihen „Legenden und Idole“ (2016) über große Fußballspieler sowie „Typen und Triumphe“ (2017) über

mäßig erschien, stellte der Olympia-Verlag 2007 wieder ein. „Rund“ bot hochwertige, analytische und üppig bebilderte Fußballberichterstattung jenseits der Tagesaktualität, konnte sich aber gegen den Konkurrenten „11 Freunde“ nicht durchsetzen. Zum Schluss verkaufte der Olympia-Verlag noch 25.000 Hefte der Zeitschrift – das Doppelte wäre für ihr Überleben nötig gewesen. Die richtigen Entscheidungen für die digitale Welt: Der „kicker“ bezieht auch heute noch drei Viertel seiner Einnahmen aus dem Verkauf gedruckter Zeitschriften und Bücher. Doch die Entscheider im Olympia-Verlag haben die Bedeutung des Internets früh erkannt und

AUCH EIN 100-JÄHRIGER KANN DURCHS FENSTER DER INNOVATION STEIGEN, OHNE ZU VERSCHWINDEN Obwohl er ständig angegriffen wurde und wird. Gelungen ist ihm das, weil er seine Print-Basis verbreitert und früh die richtigen Entscheidungen für die digitale Welt getroffen hat. Die Print-Basis: Der gedruckte „kicker“ erscheint zweimal pro Woche, montags und donnerstags. Seine Auflage sinkt seit zehn Jahren und liegt mittlerweile unter einem Niveau von 300.000 Exemplaren pro Woche. Der Olympia-Verlag hat sich trotz dieser anhaltenden Erosion der Strategie des „SoftRelaunches“ verschrieben: Er will den „kicker“ nicht auf den Kopf stellen, weil das die Stammleser vergraulen würde, sondern ihn vorsichtig verändern. Heute findet man im „kicker“ mehr Kommen-

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große Vereine. Insgesamt verkauft der Verlag pro Jahr 1,2 Millionen Sonderhefte. Die „kicker“-Redaktion produziert in der Regel drei solche Titel gleichzeitig. Bei großen Fußball-Turnieren geht sie volles Risiko und bereitet Extrahefte vor, die nur erscheinen, wenn Deutschland gewinnt. Bei der WM 2014 hat das funktioniert. Bei der EM 2016 war die Arbeit an einem „Wir sind Europameister“-Heft für die Katz. Mit seiner SonderheftOffensive setzt der „kicker“ dem Print-Abwärtstrend etwas entgegen. Er hat allerdings auch Chancen verpasst: Ein monatliches Magazin ist ihm nicht gelungen, die Zeitschrift „Rund“, die seit 2005 regel-

sind bereits 1997 mit kicker. de online gegangen. Heute ist der „kicker“ im Netz die stärkste Sportmarke, selbst die „Bild“ kann beim Sport nicht mit dem Rivalen aus Nürnberg mithalten: 7,2 Millionen Menschen besuchen die „kicker“-Websites und -Apps mindestens einmal pro Monat. Etwa 80 Prozent der Nutzung entfallen auf Smartphone- und Tablet-Apps sowie auf die mobile Website. Die „kicker“-Redaktion hat schon 2001 begonnen, Sportergebnisse per SMS zu melden. Und das erwies sich als richtig: Als 2007 mit dem iPhone der SmartphoneBoom begann, konnte der Verlag von seinem frühen Engagement profitieren. Obwohl der „kicker“ nie Fußball-Übertragungsrechte

besaß, ist er außerdem Bewegtbild-Pionier: Schon 2008 startete kicker.tv – in Kooperation mit Spiegel Online. Seit 2016 läuft bei Eurosport einmal pro Woche die Diskussionssendung „kicker.tv – Der Talk“. Der Aufstieg des „kicker“ zu einer starken DigitalMarke begann vor 20 Jahren mit drei Onlinern, die von ihren Kollegen zunächst belächelt wurden. Er wuchs im Web nicht etwa, weil der Verlag sehr innovativ gewesen wäre, sondern obwohl die Verhältnisse dort sehr konservativ waren. Erst 2014 führte das Unternehmen Print- und Online-Redakteure eng zusammen und installierte eine kollektive Führung unter dem GesamtChefredakteur Jörg Jakob mit separaten Verantwortlichen für Print (Jean-Julien Beer) und Digital (Alexander Wagner). Das Beispiel „kicker“ zeigt: Neues gedeiht manchmal auf kargen Böden. Der rüstige, fast 100 Jahre alte „kicker“ kann auch in Zukunft nicht kürzertreten: Im Digitalen ist er ständig mit neuen Herausforderern und Konkurrenten konfrontiert. Seien es ErgebnisApps wie „TorAlarm“ oder Fußballvereine, die sich selbst als Medienmacher versuchen. Und der Verlag Axel Springer will ihm seit Anfang 2017 nicht nur mit der wöchentlich erscheinenden „Sport Bild“, sondern auch mit der täglichen „Fußball Bild“ ans Leder. Doch in Nürnberg wissen sie schon länger, dass ohne anständige Vorlage Fallrückzieher selten gelingen.

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1920

1933

1935

1954

1974

1990

2013

2013

2017

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Sport, Stars, Sex: Die „Bild“ hat für jede Geschmacksrichtung etwas im Angebot. Zu Rekordzeiten kaufen mehr als fünf Millionen Menschen täglich die Boulevardzeitung

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18 #BILD

DIE PERFEKTE MISCHUNG Als Axel Springer die „Bild“ erfindet, setzt er auf wenig Text und große Fotos. Doch erst eine kleine Anpassung macht die Zeitung zum Superstar am Kiosk Von Henning Kornfeld

> Anfang der 1950er Jahre

beobachten Getreue von Axel Cäsar Springer ihren Chef gelegentlich dabei, wie er auf dem Boden herumkriecht: Aus ausgeschnippelten Fotos und Schlagzeilen britischer Boulevardblätter bastelt er dort Layout-Entwürfe für eine neue Zeitung zusammen. Es ist die heiße Phase der Entwicklung von „Bild“. Deutschlands und Europas größte und vielleicht einflussreichste Zeitung gäbe es nicht ohne den damals schon erfolgreichen, aber immer noch erfolgshungrigen Jungverleger von „Hamburger Abendblatt“ und „Hörzu“. Springer formt die Zeitung bis ins Detail nach seinen Vorstellungen und startet die erste Ausgabe am 24. Juni 1952 gegen Widerstände im eigenen Verlagsapparat. „Bild“ entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist eine Reaktion auf Entwicklungen, die Springer beobachtet hat. Aus der Leserforschung weiß er, dass in seinem „Hamburger Abendblatt“ gut bebilderte und kurze Berichte am besten ankommen, nicht etwa

Leitartikel. Er registriert mit Sorge den Erfolg des jungen Konkurrenzblatts „Hamburger Morgenpost“. Und sucht nach einer „gedruckten Antwort auf das Fernsehen“, das damals selbst noch im Experimentierstadium steckt.

Billig, aber nicht umsonst: Zum Start gibt es Springers Erfindung für zehn Pfennige

Axel Springer gelingt eine Zeitung neuen Typs: ein Blatt mit vielen und großen Fotos, wenig Text, leicht verständlich und für ein Massenpublikum gemacht. Sie ist billig, aber nicht umsonst. Beim Start kostet sie zehn Pfennige. Das Format ist groß, wie der Anspruch der Macher.

ÜBER ERFOLG ODER MISSERFOLG EINER INNOVATION ENTSCHEIDET MANCHMAL EIN DETAIL

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Die Redaktion versteht sich von Anfang an darauf, die edlen und niedrigen Instinkte der Leser gleichermaßen anzusprechen: Egal ob einer Tierfreund und Sportfan, Voyeur und Tierfreund, Sportfan und Voyeur zugleich ist – bei „Bild“ findet er das Passende. Chefredakteur Rudolf Michael vergleicht die Zeitung damals mit einem „Hotel, wo in einem Zimmer ruhig geschlafen, in dem nächsten stürmisch geliebt und in einem dritten einer umgebracht wird“. Die Frühgeschichte der „Bild“ zeigt, dass über Erfolg oder Misserfolg einer Innovation manchmal eine einzige Stellschraube entscheidet. Denn das Blatt schafft den Durchbruch erst ein halbes Jahr nach dem Start, als Springers Leute das Konzept ihres Verlegers an einer entscheidenden Stelle modifizieren. Sie reduzieren die Zahl der Fotos auf der ersten und der letzten Seite der Zeitung – und erhöhen dort die Textmenge. Erst dadurch wird „Bild“ allmählich auch zur „Zeitung mit den großen Buchstaben“.

30 Jahre nach dem Start, zu Beginn der Helmut-KohlÄra, erreicht das Boulevardblatt seine historische Rekordauflage von über fünf Millionen Exemplaren. Die meisten davon gehen durch mehrere Hände. Jeder zehnte erwachsene Bundesbürger kauft 1982 Tag für Tag am Kiosk die „Bild“. Viele Mächtige glauben, dass sie ohne die „Bild“ oder gegen sie gar nicht regieren können. Legendär ist der Spruch von Bundeskanzler Gerhard Schröder: „Zum Regieren brauche ich ‚Bild‘, ‚BamS‘ und Glotze.“ „Bild“ ist auch heute noch Deutschlands größte Zeitung. Im Netz ist sie zu einer der stärksten Stimmen geworden, doch die Ausnahmestellung von einst ist dahin. Heute verkauft Springer täglich deutlich weniger als zwei Millionen Exemplare – fast nur noch ein Drittel der Rekordauflage. Das ist die eine Seite. Andererseits gibt es nur wenige Medienmarken, die auch mit 65 noch so topfit sind.

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#FALKEMEDIA

> Kassian Goukassian ist Verleger und Technik-Freak mit Sendungsbewusstsein: Der Sohn eines Armeniers studierte Politik und Volkswirtschaft, um sich gezielt auf den Beruf des Journalisten vorzubereiten. Noch als Student startete er 1994 „Atari Inside“. Goukassian, ein großer Fan der Spielkonsole, hält damals nichts von den etablierten Titeln und traut sich locker zu, einen besseren zu machen. Einige Jahre später schlägt das Pendel in Richtung Technik aus: Goukassian gründet eine Computerfirma, kauft das Atari-Betriebssystem TOS, stellt eine Office-Suite zusammen und organisiert den Vertrieb in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Heute verbindet Goukassian beide Rollen in einem Unternehmen: Um „Atari Inside“ herum ist in Kiel der Verlag Falkemedia entstan-

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DER ORCHIDEEN-ZÜCHTER Kassian Goukassian entwickelt mit seinem Verlag Falkemedia Magazine, die selbst in der Nische noch nischig sind. Ein Erfolgsrezept – meistens Von Henning Kornfeld

den. Er gibt 20 Magazine heraus, macht 13 Apps und bespielt elf Websites. „Mein Antrieb ist es, neue, bessere Produkte zu schaffen und die Wette mit dem Markt einzugehen“, sagt der Chef. In Zeitschriften-Deutschland ist Goukassians Verlag mit seinen 100 Mitarbeitern nur ein Kleinstaat an der Kieler Förde. Falkemedia ist auch kein Trendsetter, der eine atemberaubende Zeitschrift nach der anderen startet. Die Titel des Hauses sind für die Nische und oft auch für die Nische in der Nische bestimmt: Falkemedia gibt unter anderem „Mac Life“, „Foto Easy“, „So i(s)st Italien“, „Beat“ und „Bücher“ heraus. Auch ein Stadtmagazin namens „Kieler Leben“ hat Goukassian in seiner Sammlung. Was den Verlag und seinen Gründer auszeichnet, ist die Art und Weise, wie

sie neue Titel entwickeln, testen und bekannt machen. Goukassian beschäftigte sich früh mit der Startup-Szene und dem Silicon Valley und packt Instrumente des so genannten Lean-StartupAnsatzes in die eigene Werkzeugkiste. Diese Methode bedeutet, dass eine Produkt­ idee nicht lange im stillen Kämmerlein ausgebrütet, sondern möglichst früh und mit einfachen Mitteln bei den Kunden getestet werden soll. Erweist sich die Idee als Flop, wird sie schnell und unsentimental begraben. Heißt: kurze Entwicklungszeiten und geringer Einsatz von Kapital. Goukassian hat schon so gearbeitet, als es den Begriff Lean-Startup noch gar nicht gab. Die im September 2016 gestartete Zeitschrift „mein Thermo“ ist ein Musterbeispiel für Goukassians Vorgehen: Das Vorwerk-Küturi2 edition #4 · Innovation


EIN GUTER GÄRTNER KANN SELBST IN DER NISCHE SCHÖNE PFLANZEN ZIEHEN chenwunder Thermomix hat viele Verlage zu Zeitschriften mit passenden Rezepten animiert. Falkemedia war die Nummer zwei auf dem Markt, schaffte mit seinem Titel aber von Beginn an eine für den Verlag ungewöhnlich hohe Auflage von über 100.000 verkauften Exemplaren. Dazu hat der Hype um den Thermomix beigetragen, aber auch die Entwicklungsund Einführungsstrategie: Falkemedia kaufte für kleines Geld die Facebook-Seite „Die besten ThermomixRezepte“, machte Blogger auf die Zeitschrift in spe aufmerksam, testete dort erste Layout-Entwürfe, verbreitete ein Premierenvideo und verkaufte schließlich auch Abos über das Soziale Netzwerk.

Selbst als die Zeitschrift auf Betreiben von Vorwerk ihren Namen ändern musste, bezog Goukassian die Facebook-Fans ein. Sie stimmten über einen neuen Namen ab und entschieden sich für „mein ZauberTopf“. Auch Goukassian und sein Team müssen Niederlagen hinnehmen. Die Anglerzeitschrift „Am Haken“ erscheint nicht mehr in seinem Verlag, weil der Verleger kein Potenzial dafür sieht. Auch ein Hörbuchmagazin floppte. Der Kieler Weg führt nicht immer zum Ziel, erlaubt aber ein hohes Tempo und eine hohe Zahl von Neuentwicklungen. Für einen kleinen Verlag wie Falkemedia bedeutet die hohe Schlagzahl auch

eine Belastung. Nicht alle Mitarbeiter können oder wollen das Tempo mitgehen, das Goukassian vorgibt. Der Zwang zur Innovation ist aber groß – das Unternehmen lebt von gedruckten Zeitschriften, deren Auflagen tendenziell fallen. Und im Anzeigengeschäft kann es nicht mit Großverlagen mithalten, die einen besseren Zugang zu Mediaagenturen und Werbekunden haben. Wenn es aber darum geht, wie man heute am besten neue Titel entwickelt, müssen sich die Kieler nicht vor den Großen verstecken. Der Lean-Startup-Ansatz, an dem sie sich schon lange orientieren, hat heute selbst bei Verlagen wie Gruner + Jahr Einzug gehalten.

Kassian Goukassian studierte Sozialökonomie und startete 1994 parallel zur Ausbildung den Falke-Verlag, der heute Falkemedia heißt. Goukassian ist dort nicht nur Verleger, sondern auch Geschäftsführer und beschäftigt 100 Mitarbeiter, mit denen er 20 Magazine herausgibt. Eigentlich fehlt dem Print-Liebhaber nur noch ein Heft über Inneneinrichtung – privat ist er nämlich auch auf der Interior-Design-App „Houzz“ aktiv turi2 edition #4 · Innovation

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20 #WETTEN, DASS..?

AM LAGERFEUER DER EITELKEITEN Rotwein sei Dank: Eine schlaflose und alkoholschwere Nacht beschert den Deutschen die erfolgreichste Show aller Zeiten: „Wetten, dass..?“ wird geboren. Der Erfinder Frank Elstner schiebt seine geniale Idee auf enormen Leistungsdruck – und ein Hunderennen in London Von Henning Kornfeld

> Fast 33 Jahre lang haben

sich Millionen Deutsche bei „Wetten, dass..?“ bestens unterhalten, doch erfunden hat die ZDF-Sendung jemand, der unter großem Druck stand: Frank Elstner, damals schon erfolgreicher TV-Showmaster und Radiomacher, ist in einer Phase der beruflichen Neuorientierung. 1979 kündigt er beim Südwestrundfunk als Moderator der „Montagsmaler“, verspricht ZDFIntendant Dieter Stolte aber ein Konzept für die wichtigste Samstagabendshow in Deutschland. Und will unbedingt liefern. Um etwas Neues zu entwickeln, habe er immer Leistungsdruck gebraucht, sagt Elstner. „Das ist ein sehr gutes Motiv, um kreativ zu sein.“ Elstner analysiert Shows im italienischen und französischen Fernsehen, um sich inspirieren zu lassen, wird dort aber nicht fündig. Die rettende Idee kommt ihm 1980 in einer Aprilnacht, in der er keinen Schlaf findet: In wenigen Stunden kritzelt er das Konzept für eine Show

auf mehrere Zettel, eine Flasche Rotwein hilft bei der Niederschrift. Nach getaner Arbeit klingelt Elstner am frühen Morgen in Hochstimmung seinen besten Freund aus dem Bett – den Produzenten Heinrich Walter. Noch am selben Tag trifft er sich mit dem ZDF-Unterhaltungschef, um ihm seine Idee vorzustellen. Es ist die Geburtsnacht von „Wetten, dass..?“. Die ZDF-Show feiert mit Elstner als Moderator am 14. Februar 1981 Premiere und lockt schon zum Start 17 Millionen Menschen vor den Bildschirm. Zu ihren besten Zeiten kommt sie regelmäßig auf über 20 Millionen Zuschauer. Sie bleibt auch ein Publikumsmagnet, nachdem Elstner nach 39 Einsätzen die Moderation an Thomas Gottschalk abgibt. Das Raffinierte an „Wetten, dass..?“ besteht darin, dass Elstner zum ersten Mal eine fernsehtaugliche Form für eine liebe Gewohnheit vieler Menschen gefunden hat: das Wetten. Und es sind keine beliebigen Wetten,

sondern spannende und oft bizarre. In der ersten Ausgabe bläst ein Mann eine Wärmflasche so lange auf, bis sie platzt, ein Mädchen springt vom Ein-Meter-Brett, ohne dass ihr Kopf unter Wasser taucht. Das Thema Wetten lässt sich jahrelang variieren, ohne dass die Zuschauer seiner überdrüssig werden. Elstner selbst ist keineswegs ein Zocker. Er hatte lediglich im Jahr vor seiner Show-Idee bei einem

tag und Montag nach der Show. Wer mitreden will, muss die Sendung gesehen haben. Fast jeder, der seit den 80er Jahren Fernsehen geguckt hat, erinnert sich noch heute an einen persönlichen „Wetten, dass..?“-Moment: Wie es zum Beispiel einem Kandidaten gelang, während einer Autofahrt einen Reifen zu wechseln. Oder wie ein „Titanic“Redakteur die Zuschauer narrte, indem er vorgab, die

LEISTUNGSDRUCK KANN NEUES BEFLÜGELN – UND GROSSE IDEEN HERVORBRINGEN Hunderennen in London auf einen Außenseiter gesetzt und ein paar hundert Pfund gewonnen. „Seitdem spukte mir das Thema im Kopf herum“, sagt er. Der Moderator und seine Nachfolger sind mit dem „Wetten, dass..?“-Konzept so erfolgreich, weil sie Zuschauern aus allen Generationen regelmäßig Gesprächsstoff liefern – auch für den Sonn-

Farbe von Buntstiften am Geschmack zu erkennen. Wie Karlheinz Böhm zu Spenden für Hungernde in Afrika aufrief; wie Michael Jackson erstmals in einer deutschen Unterhaltungsshow auftrat. Elstner lässt für seine neue Sendung alles an Technik aufbieten, was seinerzeit möglich ist. Die Zuschauer stimmen von zu Hause aus im TED-Verfahren per Te-

Frank Elstner – der Vater von „Wetten, dass..?“ 1942 kommt Frank Elstner als Timm Maria Elstner im österreichischen Linz zur Welt. Seinen Künstlernamen Frank mopst er sich zu Beginn seiner Karriere bei seinem Bruder. Grund: Er arbeitet damals bei Radio Luxemburg, wo es bereits einen Sprecher namens Tom gibt – Timm klingt zu ähnlich. Mit neuem Namen startet Elstner auch im Fernsehen durch: Für die ARD moderiert er das „Spiel ohne Grenzen“ und „Die Montagsmaler“, bevor er 1981 „Wetten, dass..?“ erfindet. Die Sendung gilt bis heute als erfolgreichste TV-Show Europas. Nach 39 Auftritten als Moderator gibt Elstner „Wetten, dass..?“ 1987 an Thomas Gottschalk ab. Das charakteristische „Überziehen“ schaut sich Gottschalk bei Elstner ab: Der verlängert gleich die Premiere um satte 47 Minuten

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Premiere in Düsseldorf: Am 14. Februar 1981 flimmert zum ersten Mal „Wetten, dass..?“ über die deutschen Bildschirme. Pyramiden aus Waschmaschinen und Auftritte von Superstars wie Michael Jackson machen die Sendung zum Quotenrenner

Fotos: Picture Alliance, ZDF/Renate Schäfer

lefonanruf über die Wetten ab. Der Moderator selbst ist jemand, auf den sich die ganze Familie einigen kann. Von Anfang an spielen zudem prominente Wettpaten eine wichtige Rolle, und unter Elstners Nachfolger Thomas Gottschalk finden immer mehr Hollywood-Stars den Weg auf eine Bühne in Duisburg, Leipzig oder Böblingen. Über das Ende seines turi2 edition #4 · Innovation

Geschöpfs nach langer Leidenszeit ist der Erfinder mittlerweile erleichtert – für Elstners Empfinden wurde die Show am Ende „kaputt diskutiert“: „Wetten, dass..?“, das größte Fernseh-Lagerfeuer in Deutschland, ist nach über 30 Jahren am 13. Dezember 2014 erloschen. Selbst zum Schluss wärmten sich noch über neun Millionen Menschen daran.

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Prof. Dr. Katja Nettesheim ist Gründerin und Geschäftsführerin der Beratungsfirma Mediate. Sie hilft Verlagen, den digitalen Wandel zu meistern. Nettesheim wirkt auch als Professorin für digitales Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule und sitzt bei mehreren Startups im Aufsichtsrat

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12 KRASSE TIPPS, WIE DU ALS CHEF INNOVATION GARANTIERT VERKACKST Von Prof. Dr. Katja Nettesheim

1 VERLASS DICH VOLL UND GANZ AUF DEIN KNOW-HOW und Deine reiche Lebenserfahrung. Allein die Tatsache, dass Du Chef bist, zeigt, wer hier den Durchblick hat. 2 BLEIB DIR TREU, TU DIE DINGE, WIE DU SIE IMMER GETAN HAST. Sei ein Vorbild an Traditionsbewusstsein, damit alle Orientierung haben. 3 STRUKTUR IST FÜR IDEEN KOMPLETT ÜBERFLÜSSIG, Inspiration kommt von selbst. Schließlich bist Du ein zweiter Steve Jobs. 4 Lass Dir und den Mitarbeitern nicht zu viel Zeit.

NUR UNTER DRUCK ENTSTEHEN DIAMANTEN, erst auf den

letzten Drücker sprudeln die Ideen.

5 Kompetente Mitdenker, vor allem von außen, sind komplett überflüssig. INNOVATION IST CHEFSACHE.

6 BINDE UNBEDINGT ALLE WÜRDEN- UND AMTSTRÄGER DER FIRMA IN DAS PROJEKT EIN – die haben die Firma ja zu dem gemacht, was sie jetzt ist.

7 Solltest Du doch noch andere hinzuziehen: ACHTE AUF EINE HOMOGENE ZUSAMMENSETZUNG, FREMDE UND FRAUEN STÖREN NUR.

8 NIE, NIE, NIE SOLLST DU DEINE KUNDEN BEFRAGEN. Als Genie, das Du nun mal bist, spürst Du, was die Kunden wollen. 9 JUNGEN MITARBEITERN MIT IDEEN DARF MAN ES NICHT ZU LEICHT MACHEN. Sie müssen lernen, den Dienstweg zu gehen (Dir hat man damals auch nichts geschenkt!).

10 Produktentwicklung in einem deutschen Unternehmen heißt: NIEMALS DARF ETWAS DEN RAUM VERLASSEN, DAS NICHT ZU 100 PROZENT PERFEKT IST.

11 WAS IM ERSTEN JAHR NICHT EINE MILLION UMSATZ SCHREIBEN und eine zweistellige Rendite bringen KANN, TAUGT NICHTS und sollte gar nicht erst starten. 12 WENN DAS PROJEKT SCHIEFGEGANGEN IST, MUSST DU ALLE BETEILIGTEN AN DEN PRANGER STELLEN und klarmachen, dass Du die Sache schon immer kritisch gesehen hast.

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DIE LICHTGESTALT Der gelernte Journalist Stephan Schäfer hat dem Zeitschriftenhaus Gruner + Jahr mit glanzvollen Neugründungen den Glauben an die eigenen Fähigkeiten zurückgebracht Von Peter Turi und Thies Rätzke (Fotos)

Wissen Sie schon, welche neue Zeitschrift Gruner + Jahr als Nächstes bringt? Ja, ein kleines Team arbeitet schon seit einiger Zeit daran. Verraten Sie uns den Titel? Nein, tut mir leid. Warum so ängstlich? Ich möchte uns nur schützen. Bei manchen im Markt sind die Finger allzu rasch auf den Copy-Paste-Tasten gelandet. Das wäre doch sehr ärgerlich. An wie vielen Titeln arbeiten Sie gerade? Angekündigt haben wir das Premium-Interior-Magazin „Ideat“. Ich kann das aber darüber hinaus nicht beziffern. Magazine kommen nicht vom Fließband – und es gibt keine magische Formel. Wir haben bei Gruner + Jahr seit 2015 insgesamt 16 neue Magazine entwickelt. Entwickelt oder auf den Markt gebracht? Fertig entwickelt und auf den Markt gebracht. Wie viele werden denn entwickelt, die für immer im Tresor bleiben? Es gibt Ideen, die stecken

bleiben, Konzepte, die uns doch nicht recht überzeugen. Aber wenn wir etwas zu Ende entwickeln, dann bringen wir es auch auf den Markt. Neben feinen Spezialtiteln wie „Barbara“ und „Flow“ haben Sie auch das laute Frauenwochenblatt „frei!“ gestartet. Es wurde aber ein Rohrkrepierer, ein Vollflop. Was hat Sie geritten, einen solchen Massentitel zu starten? Ich bin noch immer überzeugt, dass dieser Markt gut eine Innovation vertragen kann. Und wir alle dachten, „frei!“ könnte diese sein. Das war ein Irrtum. Gruner + Jahr ist eigentlich für hochwertige Zielgruppen-Blätter bekannt. Der Versuch mit dem Massentitel ging schief. Hätten Sie den Spruch „Schuster, bleib bei deinen Leisten!“ beherzigen sollen? Überhaupt nicht. Unsere gesamte Digitalstrategie oder auch die Möbel von „Schöner Wohnen“ zeigen doch, dass man jederzeit ganz neue Felder betreten kann. Ich wüsste nicht, warum wir uns beschränken sollten.

Ich möchte so auch nicht denken. Was lernen Sie aus so einem Flop? Niemand muss deshalb verzagen. Intern haben wir offen und klar angesprochen, dass es nicht geklappt hat; das fanden unsere Mitarbeiter gut. Nach außen ist die Einstellung eines Magazins noch immer ein viel zu großes Thema. In anderen Branchen oder bei Startups feiern wir den Mut, geht es aber um unsere eigene Branche, wird es rasch als großes Versagen dargestellt. Für Gruner + Jahr verspreche ich Ihnen: Wir werden weiter schnell und flexibel neue Titel gründen, wir werden aber auch, ganz unaufgeregt, Titel schließen, wenn es nicht mehr geht – und das Nächste ausprobieren. Sie waren in der Jugend einer der besten deutschen Tennisspieler. Lernt man da, Doppelfehler rasch zu verkraften? Doppelfehler sind nicht schlimm, es dürfen nur nicht zu viele sein. Beim Tennis kann man auch mal einen ganzen Satz hoch ­verlieren und trotzdem noch gewin-

INNOVATION BEGINNT MIT EMPATHIE. WIR MÜSSEN WISSEN UND SPÜREN, WAS DRAUSSEN LOS IST


HUNDERT PROZENT DER WÜRFE, DIE ICH NICHT WAGE, GEHEN DANEBEN


nen. Es gilt aber auch: Sie können sich nie ausruhen. Eine noch so komfortable Führung ist sonst ganz schnell weg. Sie haben mit dem Tennis von einem Tag auf den anderen aufgehört. Warum? Ich war 14 und erstmals länger verletzt. Das hat mich ins Grübeln gebracht, ob ich den Weg wirklich gehen will. Die Antwort war: Nein. Für mich war es die richtige Entscheidung. Journalismus und die Verlagswelt – das ist das, was ich wirklich wollte und will. Wir sitzen gerade im Greenhouse, dem Innovation Lab von G+J. Entstehen die eben genannten Ideen hier? Sie können hier entstehen, der Schwerpunkt des Greenhouse liegt allerdings auf digitalen Entwicklungen. Aus dem Greenhouse stammt zum Beispiel Barbara Digital oder Club of Cooks, das größte Foodtuber-Netzwerk in Deutschland mit zehn Millionen Views pro Monat. Die Magazine sind nicht an einem Ort oder gar in einem Kopf entstanden, sondern an ganz vielen verschiedenen Orten mit unterschiedlichsten Kolleginnen und Kollegen, vom Chefredakteur über die Redaktionen bis zum Publisher oder HenriNannen-Schülerinnen. Wie gehen Sie Zeitschriftengründungen an, womit geht es los? Immer mit der Idee. Jemand sieht etwas, hört etwas, hat einen Gedanken. Wenn wir uns alle ziemlich sicher sind, dass die Idee Potenzial hat, beginnt die Entwicklung. Sonst entstehen erst einmal ein Exposé oder ein paar Probeseiten. Entscheidend

ist: Innovation beginnt mit Empathie. Wir müssen wissen und spüren, was draußen los ist. Das ist übrigens die Ursprungsaufgabe eines Verlages: Wir finanzieren Kreativität. Was ist mit Marktforschung? Ersetzt Empathie die Mafo? Marktforschung spielt eine wichtige Rolle, aber sie kann Gespür nicht ersetzen, sondern nur validieren. Was ist wichtiger: die Idee oder die Macher? Die politische und korrekte Antwort, sie lautet: beides ... ... und jetzt bitte die ganze Wahrheit! Ich glaube, die Macher sind noch wichtiger als die Idee – das ist das Besondere unserer Branche. Es reicht ja nicht, ein schönes neues Magazin einmal an den Kiosk zu bringen. Es muss auch mit der zehnten Nummer noch überzeugen. Eine großartige Idee, bei der ich nicht wüsste, wer sie auf Dauer umsetzen soll, würde ich deshalb nicht machen. Blattmacher – das ist eine ganz besondere Befähigung. Eine Mischung aus Handwerk und Kunst, sie erfordert Gespür und Liebe zum Journalismus und zum Leser. Es ist eine der großen Begabungen unserer Zunft; beneidenswert, wer sie beherrscht. Sie schwärmen ja regelrecht. Ja, was denn sonst? Wer ein Magazin so zugewandt, mit so viel Gespür für die Leser gestalten kann, dass diese immer wieder zum Kiosk gehen oder es abonnieren und begeisterte Briefe an die Redaktion schreiben – für den empfinde ich

wirklich Bewunderung. Ich sehe hier auch einen ganz wichtigen Schlüssel für die Zukunft unserer Branche, die mir noch immer viel zu rostbraun gezeichnet wird. Mit den besten Ideen und den begabtesten Machern werden wir noch viele neue Magazine entwickeln. Auch große, davon bin ich fest überzeugt. Wir brauchen Talent. Und Mut. Dann geht auch in den vermeintlich satten Märkten immer noch was. Sehen Sie sich selbst als Blattmacher? Nicht mehr, meine Aufgabe ist eine andere: Ich bin heute der Ermöglicher. Wie entsteht ein Klima der Innovation? Es müssen sich alle ermutigt fühlen, Ideen vorzustellen. Und wenn jemand zu mir kommt, muss er oder sie das Gefühl haben, dass ich mutig genug bin, etwas Neues anzufangen. Sonst ginge auf Dauer meine Glaubwürdigkeit verloren. Denn unterm Strich sage ich ja trotzdem häufiger Nein zu einer Idee als Ja. Das gilt nicht nur für Magazine, sondern auch im Digitalen. Auch hier probieren wir viel aus. Wozu sagen Sie Nein? Zu all den Ideen, deren Zuruf mich nicht wirklich überzeugt, oder bei denen letztlich zu vieles unklar bleibt. Am Ende ist es auch subjektiv. Was ist der sicherste Innovationskiller? Auf der Ebene von Unternehmen sicherlich eine zu große Sattheit. Daraus entsteht dann die Haltung: „Wir kennen unsere Märkte, wir haben alles probiert, mehr

geht halt nicht.“ Es geht aber immer noch mehr. Für mich hat das niemand treffender gesagt als der amerikanische Basketballer Michael Jordan: „Hundert Prozent der Würfe, die ich nicht wage, gehen daneben.“ Furcht, auf Nummer sicher gehen – das hemmt Innovation. Neues braucht immer einen Schuss Verrücktheit. Ist das Erfinden von neuen Zeitschriften Teamwork? Niemand kann die Welt allein aus den Angeln heben. Beckenbauer brauchte Schwarzenbeck; der Mann, der die Kaffeekapseln erfand, brauchte die Chefs, die an ihn glaubten. Und es macht auch einfach mehr Spaß: Meinungen bilden sich im Gespräch viel besser. Innovation entsteht, indem man mehr Fragen hat als Antworten. Und unterschätzen Sie nicht die Gespräche auf den Fluren, daraus entsteht in den Redaktionen ganz viel. Heißt Innovation immer Neugründung? Nein, jede neue Ausgabe ist ja schon eine Neuentwicklung, jede Woche, jeden Monat sind wieder alle Seiten leer in einem Magazin und warten darauf, gefüllt zu werden. Wir sind nie fertig. Journalismus ist permanente Innovation. Die Magazinbranche kann ganz selbstbewusst sagen: Wir haben schon immer von Innovation gelebt, Tag für Tag, Woche für Woche, Monat für Monat. Wir wissen, wie das geht.  Wie innovativ können jahrzehntealte Zeitschriften noch sein? Es gibt da keine Grenzen. Die „Brigitte“ oder der „stern“ können und müssen sich

Stephan Schäfer wäre um ein Haar Tennisprofi geworden. Jetzt ist er Deutscher Meister in Sachen Neugründungen: Kein anderer Verlag hat so viele erfolgreiche Innovationen vorgelegt wie das Zeitschriftenhaus Gruner + Jahr, seit Schäfer 2013 die Verantwortung als Produktvorstand übernommen hat. „Barbara“, „stern Crime“, „Chefkoch“ und „Walden“ überzeugen Leser und Anzeigenkunden. Den Flop des Frauentitels „frei!“ kann turi2 edition #4 · Innovation

Schäfer verkraften. Mit seiner enthusiastisch-kollegialen Art hat er die Stimmung im Verlag deutlich verbessert. Schäfer, Jahrgang 1974, lernte sein Handwerk als Journalistenschüler bei Springer und der „Bild“ und führte als Chefredakteur unter anderem „Maxi“, „Schöner Wohnen“ und „Essen & Trinken“

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dauernd neu erfinden. Und dass das gelingt, zeigen die Erfolge der Verlage im Digitalen: Die großen Printmarken sind auch die meistgelesenen Websites. Sie erzielen so hohe Reichweiten wie nie zuvor. Die „Brigitte“ ist im Digitalen das größte Frauenportal in Deutschland. Das ist doch keine Selbstverständlichkeit, es hätte ja auch ein Startup kommen können. Das sagt viel über die Kraft unserer Marken, von uns Verlagen.

Ist der „stern“ innovativ genug? Ich bin sehr zufrieden. Der „stern“ erzählt hervorragende Geschichten, er setzt Themen wie zu Jahresbeginn mit dem Gabriel-Interview, er hat „stern Crime“ entwickelt. Da könnte ich noch einiges aufzählen. Themenmix, Emotionalität, Vielfalt sind einzigartig. Übrigens, sehr interessant: Der Schauspieler Christian Redl hat in Hamburg im St. Pauli Theater an vier Abenden Geschichten aus „stern Crime“ gelesen.

Und der Saal war voll. Auf der Bühne nichts weiter als ein Mann, eine Lampe und eine Zeitschrift. Wird Live-Journalismus auch für Gruner + Jahr ein eigenes Geschäftsfeld? Wir werden da sicher noch dies und das ausprobieren. Ob es für ein Geschäftsfeld reicht, weiß ich nicht. Was ist die beste Zeitschriftenidee, die Sie je hatten? Ideen sind kein Einzelsport. Man steht ja nicht morgens

auf und denkt sich: Heute erfinde ich mal eine neue „Brigitte“. Das ist immer eine Leistung von vielen. Erfolgreiche Ideen hatten wir zum Glück einige. Die meisten unserer neuen Magazine sind rentabel, viele haben sechsstellige Auflagen und ein schönes Anzeigengeschäft. Rund ein Drittel unserer Auflage stammt von Titeln, die nicht älter als zehn Jahre sind. Das zeigt: Innovationen bringen nicht nur Schwung ins Haus, sondern auch Geschäft.


IDEEN SIND KEIN EINZELSPORT. MAN STEHT NICHT MORGENS AUF UND DENKT SICH: HEUTE ERFINDE ICH MAL EINE NEUE „BRIGITTE“


SCHÄFER ÜBER SEINE LIEBLINGE:

Gruner + Jahr entstand 1965, als die Verleger John Jahr und Gerd Bucerius sich mit dem Drucker Richard Gruner zusammentaten. Bald kaufte Bertelsmann-Boss Reinhard Mohn den Gesellschaftern Bucerius und Gruner ihre Anteile ab und übernahm so die Macht. Mit den Millionen, die seine Ertragsperle Gruner + Jahr über Jahrzehnte abwarf, expandierten Mohn und Bertelsmann unter anderem ins

Fernsehgeschäft mit RTL. Seit dem Ausstieg der Jahr-Familie im Jahr 2015 kann Bertelsmann durchregieren. Statt eines opulenten Vorstands führt ein kleines Dreierteam die Bertelsmann-Tochter, Stephan Schäfer teilt sich mit Finanzchef Oliver Radtke ein Zimmer – auch das ein Zeichen der neuen Bescheidenheit

STERN CRIME

Foto: dpa

„Hier zählt das Wort: lange Geschichten, stark erzählt, von Optik mustergültig unterstützt. Das findet viele junge Fans um die 30.“

BARBARA „Am Anfang stand die Frage, ob die Schöneberger mitmacht. Wir saßen in Barbaras Küche, als sie sagte: 'Darauf habe ich schon lange gewartet.'“

CHEFKOCH „Das Internet ausdrucken – ist das euer Ernst? So fragten die Skeptiker am Anfang. Heute, bei einer Auflage von 120.000 Heften, fragt keiner mehr.“

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Wo sind noch Marktlücken? Überall. „Landlust“ hat die Millionenauflage geschafft, das hätte vorher niemand geglaubt. „Essen + Trinken mit Thermomix“ hat in kürzester Zeit rund 30.000 Abos verkauft, das gibt es sonst nirgends. Nur weil manchen die Fantasie fehlt, sollten wir nicht alle glauben, da geht nichts mehr. Da geht noch sehr viel. Ändern neue Zeitschriften etwas daran, dass die Gattung insgesamt im Niedergang begriffen ist? Peter Turi macht nach Jahren des Online-Journalismus nun Magazine, ich vermute, weil er auch gern gute Geschäfte macht – und spricht doch von Niedergang. Man wird doch noch fragen dürfen ... Klar. Bei Gruner + Jahr jedenfalls fühlt es sich überhaupt nicht so an. Die Menschen sind bereit, viel

Geld für Magazine auszugeben – bei unseren Titeln im Schnitt mehr als fünf Euro je Ausgabe. Wir verzeichnen steigende Vertriebserlöse und stabile Anzeigensätze. Aber insgesamt stagniert die Zeitschriftenbranche. Ja, es gibt Verdrängung, die Zeit des sprudelnden Überflusses ist vorbei. Aber schauen Sie mal in andere Branchen, und Sie wissen: Es geht uns gut. Hilft nicht jede neue Zeitschrift, die alten Dickschiffe wie „stern“ und „Spiegel“ zu beschädigen und letztlich zu versenken? Das ist doch Quatsch. Warum ist das Quatsch? Viele Hunde sind des Hasen Tod. Gerade die Newsmagazine haben gelitten. General Interest hat’s schwer, auch Sie starten immer speziellere Titel. Ich reagiere hier so aller-

gisch, weil solche Fragen uns nicht weiterbringen. Wir als Branche können uns nicht schützend vor unsere Erfolgsmagazine des letzten halben Jahrhunderts werfen und rufen: Rührt sie nicht an, früher war doch alles so schön! Wir müssen hungrig sein. Ist am Kiosk noch Platz für immer neue Zeitschriften? Für innovative Magazine ist immer Platz – das haben wir doch gezeigt. Das Problem am Kiosk sind die vielen Kopien – Blätter, die erfolgreiche Konzepte einfach abkupfern und die Regale verstopfen. Aber ich bin Optimist: Die Kraft der Ideen wird stärker sein. Und jetzt verraten Sie uns, was für eine neue Zeitschrift Gruner + Jahr als Nächstes bringt. Vorher lassen wir Sie nicht gehen. Na gut ... Ach, Pech, Ihre Seite ist voll. turi2 edition #4 · Innovation


Alles dreht sich um Innovationen. Mediaplus fĂźhrt 2017 wieder beim Deutschen Mediapreis. Seien Sie mit uns innovativ: mediaplus.com


Hartmut Rohse arbeitet in der VersuchskĂźche von Ritter Sport. In diesem sauberen, fast sterilen Raum erfindet er neue Schokoladensorten

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DER WILLY WONKA VON WALDENBUCH Hartmut Rohse hat einen Traumberuf: Er ist Schokoladenentwickler. Bei Ritter Sport, wo man schon aus der Firmengeschichte heraus verpflichtet ist zur Innovation. Dafür braucht es aber mehr als gute Ideen und einen Hang zum Süßen von Anne-Nikolin Hagemann (Text und Fotos)

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Bald im Regal? Getrocknete und zerriebene Johannisbeeren werden mit Joghurtcreme vermischt. Besonders das perfekte Mischungsverhältnis ist wichtig

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rische Schokolade hat einen ganz eigenen Geruch. Irgendwie sauber riecht sie, weich und warm, so, wie sich Samt anfühlt. Und weniger süß als erwartet. Als seine Kinder klein waren, hat Hartmut Rohse ihnen morgens gesagt: „Der Papa geht jetzt in die Schokoladenfabrik. Da darf er den ganzen Tag Schokolade essen und bekommt Geld dafür.“ Rohse hat nicht gelogen. Die Schokoladenfabrik steht in Waldenbuch, einer kleinen Stadt ein paar Kilometer südlich von Stuttgart, über 99 Prozent der Deutschen kennen ihren Namen. Auch der Werbeslogan ist einer der bekanntesten: Quadratisch, praktisch – na? Damit das „gut“ auch nach etwas schmeckt, isst Dr. Hartmut Rohse jeden Tag Schokolade, seit mehr als 20 Jahren. Er leitet den Fachbereich Forschung und Optimierung bei Ritter Sport. Jede der quadratischen Schokoladen hat

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ihre Karriere irgendwann einmal als Idee begonnen. Die Marzipan-, die VollNuss- und die Joghurt-, die ErdbeerMinze- und die Einhornschokolade: Sie alle hatten ihren ersten Auftritt hier in der Versuchsküche von Waldenbuch, wo Rohse und Kollegen neue Ideen auf die Geschmacksprobe stellen. Viel Weiß gibt es hier, viel Licht, Arbeitskittel und Messinstrumente. Und eben diesen Geruch nach frischer Schokolade, der über allem liegt. Wer in der Waldenbucher Versuchsküche eine Art Willy Wonka aus Roald Dahls Kindergeschichte „Charlie und die Schokoladenfabrik“ erwartet, einen bunten, beinahe magischen Schokoladenmacher – der könnte enttäuscht sein, wenn er auf Hartmut Rohse trifft. Der trägt Schnurrbart und unter dem Kittel gestreiftes Hemd zur Jeans. Er bewegt sich zwischen den Kollegen mit zurückhaltender Unauffälligkeit, wie

man sie von vielen großen, schlanken Menschen kennt. Ruhig und verbindlich spricht er, man hört deutlich jeden Punkt. Wenn er lächelt, lächeln die Augen immer mit, für den Fall, dass der Schnurrbart das Lächeln versteckt. Auf den ersten Blick ist da nicht viel Magisches. Bis es um etwas geht, das ihn wirklich begeistert. Spricht er zum Beispiel von seinem „Hang zum Süßen“ oder den vielen Möglichkeiten, die es für eine neue Geschmacksrichtung gibt, schnellen die Augenbrauen nach oben, der Kopf ruckt nach vorne, die ruhige Stimme wird schneller und das Lächeln so breit, das kein Schnurrbart der Welt es verstecken könnte. Dann ist da plötzlich doch ein bisschen Willy Wonka. Das Unternehmen Ritter Sport steht schon aus seiner Geschichte heraus für neue Ideen. Spätestens seit Firmengründerin Clara Ritter 1932 die Schokolade in Quadratform und den Sport turi2 edition #4 · Innovation


RITTER SPORT MIT KNOBLAUCH KAM NIE INS REGAL. EINE PRISE PINKE EXTRAVAGANZ SCHON zur Schokolade brachte: Neben dem Produktionsgelände in Waldenbuch lag ein Fußballplatz, Zuschauer nahmen sich gerne eine Tafel als Proviant mit. Nur trugen sie dabei meist die damals modernen Sportjacketts – mit quadratischen Taschen, aus denen die länglichen Tafeln herauslugten und deshalb zerbrachen. Clara Ritters Idee: eine Schokolade mit genauso viel Inhalt wie bisher, die aber in eine solche Sportjacketttasche passt. Die quadratische Sport-Schokolade war geboren und ist bis heute geblieben, mal verkleinert als Mini-Tafel, mal vergrößert als 250-Gramm-Packung, mal leicht abgeändert als Schokowürfel. Und immer bunt. Denn das ist eine weitere Markeneigenschaft von Ritter Sport: die bunte Vielfalt, jede Sorte mit eigener Farbe. Bunte Quadrate, sie sind allgegenwärtig in Waldenbuch: die Kunst an den Wänden, die Stühle in der turi2 edition #4 · Innovation

Kantine, die Sessel in der Empfangshalle. Auf dem Parkplatz stehen Autos in Schokotafel-Farben; wenn die Mitarbeiter wollen, können sie einen Wagen in Vollmilch oder Erdbeer-Joghurt fahren. Die Aufgabe von Hartmut Rohse und Kollegen: die Quadrate mit bunter Vielfalt füllen. Die starke, bekannte Marke im Rücken ist dabei einerseits ein Segen, ein Vertrauensvorschuss. „Das gibt Spielraum, auch mal etwas auszuprobieren“, sagt Rohse. Die Hürde, dass ein Ritter-Sport-Fan eine neue Sorte probiert, ist nicht hoch. Die Erwartung, die nicht enttäuscht werden darf, allerdings schon. Die Marke setzt also auch Grenzen, „Spielregeln“ nennt Rohse sie. Das Quadrat beispielsweise steht nicht zur Debatte, schon die Formen für die Test-Tafeln in der Versuchsküche sind die typischen Ritter-Sport-Tafeln. Ein Stückchen Ritter Sport ist eher ein Stück, mehrere Zentimeter dick. „Feine

Täfelchen“ oder das Wörtchen „hauchzart“ wird es hier nie geben. „Wir sind die Beißer-Schokolade“, sagt Rohse. Was es auch nie geben wird: zu exotische Sorten, die nur eine kleine Gruppe Käufer finden. „Wir haben intern natürlich schon verrückte Sachen getestet“, sagt Rohse, „es gab Kollegen, die haben immer gefragt, wann denn die ‚Ganze Knoblauch‘ endlich kommt. Die haben wir dann halt mal gemacht.“ Sein Fazit: Eindeutig nicht massentauglich. Fragt man Hartmut Rohse, wie er eine tolle Idee definiert, sagt er: „Eine Idee, die neu ist. Und auch auf dem Markt Erfolg hat.“ Es geht also um mehr als um Kreativität. Ideen haben kann jeder. Sie in eine vorgegebene Form einzupassen, das ist die Kunst. Ideen kommen aus der Marketingabteilung, von Kunden über den Ritter-Sport-Blog, von Kollegen aus Forschung und Entwicklung.

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Tatsächlich ins Regal schaffen es nach Rohses Schätzung maximal 10 Prozent davon. Hürden auf diesem Weg gibt es viele: Da ist natürlich die Meinung der Zielgruppe. „Die Kunden müssen ein Produkt mögen, lieben, brauchen, kaufen“, sagt Rohse. Und natürlich sind Kunden keine eindimensionalen Wesen, die sich nur darüber definieren, welche Schokoladensorte sie mögen. Sie haben Anforderungen und Wünsche, die dem aktuellen Zeitgeist entsprechen. Sie wollen mal Bio-Zutaten, mal vegane Schokolade, mal pinke Extravaganz, weil pinke Einhörner gerade ein TrendThema sind. Potentielle Schoko-Käufer werden daher schon bei der KonzeptEntwicklung nach ihrer Meinung gefragt und so früh wie möglich als Geschmackstester eingebunden. Die nächste Hürde: der Geschmack. Ganz speziell für jede Sorte soll er sein und besser als der der Wettbewerber. „Wenn wir eine Marzipanschokolade machen“, sagt Hartmut Rohse, „soll das DIE Marzipanschokolade sein.“ Der Anspruch bei jeder Sorte ist nicht weniger als die Marktführerschaft. Wenn man sich die Werbung für Ritter Sport anschaut, wird klar: Der Geschmack der Schokolade ist das Maß der Dinge. Anders als in früheren Kampagnen sind heute in den Spots und auf den Plakaten keine Menschen zu sehen, keine Umgebung, keine Action. Nur bunte Tafeln vor weißem Grund, ein pfiffiger Spruch dazu, fertig. Das Produkt steht im Mittelpunkt. Keine Geschichte, kein Gefühl. Nur das Produkt. Ein Traum für einen Produktentwickler. Und eine Herausforderung. Man muss schmecken, was draufsteht. Und das ist schwerer als es klingt. Denn selbst wenn nur zwei Inhaltsstoffe eine Rolle spielen, zum Beispiel Schokolade und Nuss, gibt es unzählige Schräubchen, an denen man auf dem Weg zur Perfektion drehen kann. Welche Schokolade soll es sein und welche Nuss? Wie ist das optimale Verhältnis von Nuss und Schokolade? Wie groß sollen die Nüsse sein, wie stark geröstet? Daran wird in der Versuchsküche getüftelt. Hier probieren sie Mischverhältnisse aus,

„Wenn wir eine Marzipanschokolade machen, soll das DIE Marzipanschokolade sein“: Hartmut Rohse und Kollegen wollen unschlagbare Marktführer kreieren

testen Mundgefühl, Geruch, Aussehen, Geschmack. Hartmut Rohse und Kollegen müssen viel Schokolade essen, bevor sie zufrieden sind. Und dabei kann keine Rücksicht genommen werden auf persönliche Vorlieben. Pfefferminz ist zum Beispiel eher nicht Rohses Sorte, er bevorzugt die Voll-Nuss für unterwegs oder die Marzipan für zu Hause auf dem Sofa. „Aber das heißt nicht, dass ich nicht weiß, wie eine gute Pfefferminz schmecken soll.“ Wenn eine Sorte all diese Hürden genommen hat, den Produktentwicklern schmeckt, den Geschmackstestern und den Kunden, dann kommt das, was Rohse die „Blut-Schweiß-und-TränenPhase“ nennt. Es muss getestet werden, ob die Schokolade tatsächlich in großem Maßstab produziert, verpackt und ausgeliefert werden kann. In dieser Phase wird viel probiert, viel verworfen, viel umgeplant. Bei manchen Sorten braucht das länger als bei anderen. Zum Beispiel bei der Kekstafel, erinnert sich Rohse. Da brauchten sie ewig, um einen Keks in der richtigen Tafelgröße zu finden und einen Lieferanten, der ihn produziert. Die ersten Versuche in der großen Produktion ergaben 95 Prozent Ausschussware, kaputte Tafeln,

unverkäuflich. „Da haben wir lange getüftelt.“ Immer wieder neue Ideen, immer wieder scheitern. Alles eine Frage der Sichtweise, glaubt Hartmut Rohse: „Es ist die Frage, wie man eine nicht umgesetzte Idee betrachtet: Sagt man, sie ist gescheitert? Oder sagt man, sie ist ein weiterer Schritt auf dem Weg zu einem guten Produkt?“ Die Kekstafel ist mittlerweile ein Klassiker. „Jeder Produktentwickler steckt voller Ideen“, sagt Hartmut Rohse, „aber am Schluss des Prozesses kann er nur ein Produkt herausbringen. Die Herausforderung ist: Welche dieser vielen Ideen verfolge ich weiter?“ Zusätzlich zur Vorstellungskraft braucht es auch Pragmatismus. Ob es nun um Schokolade geht oder um Möbel oder um Computer-Technologie. Vorstellen, sagt Hartmut Rohse, kann er sich für die Zukunft der Schokolade so einiges. Gemüse oder Insekten als Füllung, warum nicht? Eigentlich gibt es fast nichts, was er sich nicht vorstellen kann. Wie viel davon zur Vielfalt im Quadrat passt, irgendwann vielleicht, wird man sehen. Ziemlich sicher ist nur eines: Die Voll-Knoblauch von Ritter Sport wird es wohl nie ins Regal schaffen. Da ist Hartmut Rohse ganz pragmatisch.

Clara Ritter hat die Schokolade in ein handliches Format gebracht. 1912 gründet sie gemeinsam mit ihrem Mann Alfred Eugen Ritter eine Schokoladen- und Zuckerwarenfabrik in Stuttgart-Bad Cannstatt. Als das Unternehmen 1930 nach Waldenbuch umzieht, beobachtet Clara Ritter auf einem Sportplatz, dass viele Zuschauer Proviant-Schokolade dabei haben. Doch die länglichen Tafeln knicken in den Taschen ab oder fallen beim Torjubel heraus. Sie schlägt ihrem Mann eine Schokolade in Quadratform vor, die in jede Jackettasche passt, aber das Gewicht einer Langtafel hat. 1932 wird das RitterSport-Quadrat geboren, in den Siebzigern folgt der Werbespruch „Quadratisch, praktisch, gut“

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DER WALD STEHT SCHWARZ UND SCHWEIGET Von wegen! Der Wald spricht zu dem, der Ohren hat: vom Sterben und Werden, von Veränderungen in Zeiten des Klimawandels. Unsere Autorin ist im Frankenwald mit einem Change-Manager auf die Pirsch gegangen – ihrem Vater, einem Förster Von Anne-Nikolin Hagemann (Text und Fotos)

In der Augmented-RealityApp zur „turi2 edition“ erklärt Hagemann, warum jeder Zweig anders aussieht


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nter den schweren Schuhen von Peter Hagemann knacken dürre Zweige. Neben ihm trabt der alte Hund, federnd auf weichem Waldboden. Es ist ganz still, Straßen und Städte sind weit weg. Wenn Hagemann zum Himmel schaut, sieht er Baumkronen aus Fichtenzweigen, weit oben wogend. Schaut er nach unten, sieht er kleine Buchenpflänzchen, vielleicht zwanzig, dreißig Zentimeter hoch. Dann lächelt er. Als Försterstochter bin ich in vielen Wäldern gewesen. Wenn mich meine Eltern mit zur Arbeit genommen haben, bei Sonntagsspaziergängen, sogar im Urlaub: Wald, Wald, Wald. Am liebsten mochte ich den, in dem viel herumlag, Äste und Baumstümpfe. Super zum Hüttenbauen. Aber auch den, in dem dicke Stämme neben dicken Stämmen standen oder den, der auch am Tag dunkel ist vor lauter Fichtenzweigen. Super zum Versteckspielen. Dass Menschen wie meine Eltern mitbestimmen, wie der Wald aussieht, in dem ich spiele, darüber habe ich nie nachgedacht. Und auch nicht darüber, dass dahinter ein Prinzip steckt, ohne das heute kein Unternehmen auskommt, keine Bank, keine Regierung: das Prinzip der Nachhaltigkeit. Entwickelt hat es ein Förster vor über 300 Jahren, durch die Jahrhunderte getragen haben es Förster, bevor es im 20. Jahrhundert seinen großen Siegeszug antrat durch die Universitäten, Chefetagen und Verbraucherverbände dieser Welt. Förster sind es, die jeden Tag damit arbeiten, wenn sie planen, pflanzen, fällen. Förster wie Peter Hagemann mit dem alten Auto, dem alten Hund und den schweren Schuhen. Er kann lange und ausführlich antworten auf Fragen zum Wald. Manchmal versucht er, so viele Sätze in einen Atemzug zu packen, dass ihm die Luft ausgeht. Dass er dabei mit den Händen spricht, auf den Pilz hier zeigt, den Ameisenhügel dort, ist dann nicht wirklich hilfreich. Es kann auch passieren, dass er plötzlich mitten im Satz stoppt, zum Fernglas greift und in die Wolken sieht. Weil da ein Vogel kreist, den er hier noch nie gesehen hat. Hagemann ist seit mehr als 30 Jahren Förster, seit zwölf Jahren arbeitet er im Frankenwald, im nördlichsten Zipfel Bayerns, an der Grenze zu Thüringen. Hier liegt oft dann noch Schnee, wenn es im Rest Deutschlands schon taut. Im Winter können sie oft tagelang nicht arbeiten, weil die steilen Forststraßen unbefahrbar sind. Peter Hagemann wohnt 30 Kilometer weiter südlich; wenn bei ihm zuhause morgens die Sonne scheint, ruft er manchmal den Revierförster vor Ort an und fragt nach dem Wetter, bevor er losfährt

Peter Hagemann wurde 1959 in Coesfeld/Westfalen geboren, aufgewachsen ist er in einem Forsthaus im Münsterland. Nach dem Abitur studierte er Forstwissenschaft an der LMU München, bevor er 1985 als Referendar bei der Bayerischen Staatsforstverwaltung anfing. Früh beschäftigte er sich mit langfristiger Forstbetriebsplanung. 2005 wurde er Leiter des Forstbetriebes Rothenkirchen. Hagemann turi2 edition #4 · Innovation

sieht seine Aufgabe vor allem darin, Lebensraum für bedrohte Arten zu erhalten und ein Bewusstsein für die kulturgeschichtliche Bedeutung des Frankenwaldes zu schaffen. Er engagiert sich beim Wildkatzen-Monitoring und hat die Initiative „Kulturgüterkartierung Frankenwald“ mitgegründet. Hagemann lebt mit Familie und vier Hunden im oberfränkischen Lichtenfels

zum Dienst. Hagemann leitet den Forstbetrieb Rothenkirchen, der einen bedeutenden Teil des Frankenwaldes im staatlichen Besitz bewirtschaftet, fast 10.000 Hektar, so groß wie die Insel Sylt. Und sein größtes Problem mit diesem Wald ist: die Klimaerwärmung. „In Wald-Dimensionen zu denken, heißt, in Jahrhunderten zu denken“, sagt Hagemann. Die Bäume, die sie heute im Frankenwald fällen, „ernten“ nennt es Hagemann, haben andere vor mehr als 100 Jahren gepflanzt. Wenn sie heute eine junge Fichte in die Erde setzen und sie alles übersteht, hungrige Rehe, die an ihren Trieben nagen, Hirsche, die das Geweih an ihr scheuern, Trockenheit, Starkregen, Stürme – dann könnten sie andere in 100 Jahren ernten. Aber: Dann wird es wärmer sein als jetzt, die Sommer werden trockener und die Stürme stärker sein. Wer hier und heute eine Pflanze in die Erde setzt, muss sich fragen: Wie stehen die Chancen, dass es sie in 100 Jahren noch gibt?

HIER SCHÜTZEN WIR DEN REGENWALD. AUCH WENN DAS PATHETISCH KLINGT Heute ist die Luft eisig und die Hoffnung zartgrün. Bevor Hagemann eines der kleinen Bäumchen mit den noch weichen, hellen Nadeln aus dem Pflanzkasten nimmt, pustet er sich warmen Atem in die kalten Hände. Sobald der Boden auftaut, sollen sie in die Erde: junge Douglasien, eine Baumart aus den Rocky Mountains. In den alten Frankenwald, wo seit dem 18. Jahrhundert alles voller Fichten steht – vier von fünf Bäumen hier sind Fichten. Doch ihre Zukunftsprognose ist nicht gerade rosig: Die Fichte ist eine unkomplizierte Baumart, genügsam, schnell wachsend. Aber: Sie hat es gerne kühl. Ursprünglich kommt sie aus den Alpenregionen. Als man sie im Frankenwald ansiedelte, herrschte eine Kaltzeit, in der sie es sich gemütlich machen konnte. Diese geht nun zu Ende, vorangetrieben durch den Menschen. Zu schnell, als dass sich die Fichte daran anpassen könnte. Das schwächt sie, macht sie anfällig für Schädlinge und Sturmwurf. Hagemann und seine Kollegen müssen Alternativen suchen, Baumarten, die die Aufgaben der Fichte erfüllen, aber dem Klimawandel trotzen. Man könnte jetzt fragen: Warum eigentlich? Warum nicht der Natur selbst überlassen, wie sie mit dem veränderten Klima umgeht? Wenn der Frankenwald, wie man ihn kennt, fällt, wird ein neuer kommen, andere Baumarten, andere Tiere, irgendwann, in ein paar Jahrhunderten. Der Wald braucht niemanden, der ihn rettet. Hagemann lächelt. Natürlich, der Wald käme ohne ihn klar. „Aber bei meiner Arbeit geht es immer um den Menschen.“ Er will einen Wald erhalten, wie ihn die Menschen wollen und brauchen. Der Frankenwald, wie man ihn kennt, ist vieles: einerseits Wirtschaftsfaktor für die Region, wie schon zu den Zeiten, als man hier schnell wachsende Fichten pflanzte. Viele Familien leben vom Holz, seit Generationen. Und: Jeder Stamm, der hier in nachhaltiger Forstwirtschaft gefällt wird – zum Bauen, für Möbel, zum Heizen – fällt nicht wie anderswo auf der Erde ersatzlos und endgültig. „Hier schützen wir den Regenwald“, sagt Hagemann, „auch wenn das vielleicht pathetisch klingt.“ Trotzdem ist der Frankenwald heute mehr als nur Rohstofflieferant: In seiner Mitte schlängelt sich die Ködeltalsperre, 21 Millionen Kubikmeter angestautes Trinkwasser, gefiltert durch das dichte Wurzelgeflecht der Fichten an den steilen Hängen. Von hier aus wird ganz Oberfranken mit

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Wasser versorgt, 400.000 Menschen, jeden Tag. Wenn Besucher kommen, führt Peter Hagemann sie an den nördlichsten Punkt der Talsperre, wo man dem Wasser und den bewaldeten Ufern nachsehen kann, bis sie im Nebel verschwinden, der sich im Tal sammelt. Nicht nur, weil das „der schönste Ort Bayerns“ für ihn ist. Sondern weil er hier am besten erklären kann, was er mit „Wald für Menschen“ meint. Hier ist auch der Ort im Wald, an dem man die meisten Menschen trifft: Auf den Wegen um die Ködeltalsperre drängen sich im Sommer Radfahrer und Nordic Walker. Auf den höher gelegenen Wegen begegnet man manchmal Spaziergängern, die Ruhe suchen. Auch das ist Wald heute: Erholungsgebiet und Rückzugsort. Von diesem Wandel erzählt auch der Wald selbst: In den alten Baumbeständen stehen die Fichten stramm. In Reih und Glied, bereit, gefällt zu werden. Eine Fabrik zur Holzproduktion. Heute soll das Chaos zurückkehren, umgefallene Bäume dürfen liegen, tote Bäume stehen bleiben, als Wohnung für Insekten, Spechte, Pilze. Hierher kehren verdrängte Tierarten zurück, die mit dem Mensch wenig zu tun haben wollen, Schwarzstorch und Wildkatze. Wenn Peter Hagemann durch so einen Bestand geht, muss er die schweren Schuhe heben, über Brombeerbüsche und Wurzelstöcke steigen. Der alte Hund muss springen. Dieser Wald sieht aus, als hätten hier nie Menschen eingegriffen – und ist doch genau so gestaltet, weil die Menschen von heute ihn so haben wollen. Als Lebensraum, dem man kaum ansieht, dass er auch Wirtschaftsfaktor ist. Peter Hagemann und seine Kollegen müssen also heute dafür sorgen, dass es noch jahrhundertelang so weitergehen kann. Dabei gibt es nur ein Problem: „Wir wissen zu wenig“, sagt Hagemann. „Wir können nicht abschätzen, wie genau sich der Klimawandel auswirkt und wie die Natur darauf reagieren wird. Einfach deshalb, weil wir als Menschen so etwas zum ersten Mal erleben.“ Wird es neue Insektenarten geben, die den Bäumen zu schaffen machen? Werden alte Baumarten neue Überlebensstrategien entwickeln? Eigentlich, sagt Hagemann, ist es genau das, was ihn an seinem Beruf fasziniert: das Zusammenspiel der Natur, wie kleine

Dinge andere kleine Dinge beeinflussen und wie daraus große Veränderungen entstehen können, die der Mensch nur bedingt vorhersehen kann. Eine mögliche Folge des Klimawandels kann aussehen wie das, was Hagemann zeigt: Einzelne Bäume, die dem Borkenkäfer zum Opfer gefallen sind, heben sich als Gerippe ab vom grünen Restbestand. Hagemann kann an so einem Baum die Rinde abziehen wie Orangenschale, das Holz darunter ist teils schwarz verfault, riecht feucht und modrig. Er zeigt das Ganggeflecht der Käferlarven im Holz, die Spuren anderer Insekten und die Löcher, wo Spechte gepickt haben. Der Stamm ist wirtschaftlich gesehen wertlos, aber er findet ihn „faszinierend“.

DOUGLASIEN, LÄRCHEN, TANNEN: DER WALD MUSS SICH BREITER AUFSTELLEN Trotzdem: Wenn der Frankenwald auch in Zukunft seine Funktionen erfüllen soll, brauchen Hagemann und seine Kollegen Ideen, jetzt und hier. Die Umsetzung von Ideen in der Forstwirtschaft unterscheidet sich in einem entscheidenden Punkt von der in anderen Wirtschaftsbereichen: Man kann ihr Tempo nicht beeinflussen, sie weder vorantreiben noch entschleunigen. Ihr Takt ist vorgegeben von Klima und Wachstumsperioden. Man kann nicht auf eine bessere Idee hoffen, sondern muss handeln, solange man kann. Man kann keine Erfolgsprognosen oder Marktchecks machen, sondern muss die Jahrhunderte abwarten. Aber ist das ein Nachteil? Oder sorgt das nicht eher dafür, dass Ideen in der Forstwirtschaft schlicht nachhaltig sein müssen, um Erfolg zu haben? Die Strategie für den Frankenwald, erklärt Hagemann, ist, ihn möglichst breit aufzustellen. Viele Baumarten sollen zusätzlich zur Fichte angesiedelt werden, Arten, die sich gegenseitig schützen, jede mit eigenen Stärken und Schwächen. Auch dabei hilft es, in Jahrhunderten zu denken: Im

Die Entdeckung der Nachhaltigkeit durch Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz Als Hans Carl von Carlowitz Ende des 17. Jahrhunderts Förster wird, gibt es diesen Beruf offiziell noch gar nicht. Von Carlowitz‘ Stelle nennt sich „Oberberghauptmann“. Als socher ist er zuständig für die Holzversorgung des Bergbaus in Sachsen. Holz ist damals der wichtigste Rohstoff, zum Heizen, zum Bauen und für den Bergbau. Es gibt auch genügend davon, große Teile Deutschlands sind von Wald bedeckt. Holz ist da, und was da ist, wird geschlagen. Dann ist es eben weg. Anders als für die Landwirtschaft gibt es für den Waldbau keine festen Regeln. Dass das zum Problem werden kann, erlebt von Carlowitz, als zu Beginn

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des 18. Jahrhunderts Stürme, trockene Sommer und Schädlinge große Teile der Wälder vernichten, während der Holzbedarf steigt und steigt. Eine Energiekrise steht bevor, das Wort Holzknappheit wird zum Angstbegriff. Vor diesem Hintergrund schreibt Hans Carl von Carlowitz ein Buch. „Sylvicultura oeconomica oder Haußwirthliche Nachricht und Naturmäßige Anweisung zur Wilden Baum-Zucht“ erscheint im Jahr 1713. Ein wenig griffiger Titel, aber eine neuartige Idee: Auf Seite 105 fordert von Carlowitz „eine continuierliche beständige und nachhaltende Nutzung“ des Waldes – und formuliert damit das Grund-

prinzip der Nachhaltigkeit: Der Mensch soll nicht mehr Holz entnehmen als nachwächst. Zwar gibt es bereits im Mittelalter Bestimmungen zur Waldnutzung. Sie geraten allerdings im Dreißigjährigen Krieg in Vergessenheit. Und im 17. Jahrhundert hat man sich auch in England und Frankreich ähnliche Gedanken gemacht, mit denen von Carlowitz bei einer Europareise in Berührung gerät. Allerdings ist er der erste, der für den Umgang mit Holz den Begriff „nachhaltend“ verwendet. Die „Sylvicultura oeconomica“ gilt heute nicht nur als Grundlage der modernen Forstwissenschaft, sondern als Basis für den Nachhaltigkeitsgedanken,

wie er aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken ist. Vom Erfolg seiner Idee bekommt von Carlowitz leider nicht mehr allzu viel mit. Ein Jahr nach dem Erscheinen seines Buches stirbt er turi2 edition #4 · Innovation


KLEINE BAUMSCHULE Das Ziel der Förster im Frankenwald: In jedem Bestand sollen mindestens vier Baumarten stehen. Sie sollen sich ergänzen und die Ressourcen Licht, Wasser und Nährstoffe optimal nutzen, damit der Wald auch in Zukunft allen Ansprüchen genügt. Die Fichte ist in fast allen Beständen vorhanden, dazu kommen Tanne und die Buche, die schon früher im Frankenwald heimisch waren. Die weiteren Baumarten variieren je nach Standortbedingungen

Eiche

Bergahorn

braucht viel Licht und hat daher einen Wettbewerbsnachteil gegenüber anderen Bäumen. Doch sie kann sich mit ihren tiefen Wurzeln auf dichten Böden behaupten und ist besonders langlebig. Die Eiche mag es eher warm – ihr kommt der Klimawandel zugute

braucht zwar viel Licht, Nährstoffe und Wasser, wächst aufgrund seiner dichten Wurzeln aber gut auf steinigen Böden – also dort, wo sich Buche und Tanne nicht besonders wohl fühlen. Mit seinen leichten Samen erobert die „Eiche des Gebirges“ schnell neues Terrain

Buche Fichte wäre im Frankenwald eigentlich die häufigste Baumart, wurde aber zugunsten wirtschaftlicherer Arten wie der Fichte zurückgedrängt. Sie behauptet sich gut gegen andere Bäume, da sie genügsam ist und auch in deren Schatten wächst. Heute ist die Buche der wichtigste Baum beim Waldumbau turi2 edition #4 · Innovation

ist eine Gebirgsbaumart und dominiert den Frankenwald seit Ende des 18. Jahrhunderts. Sie wächst schnell auf nährstoffarmen Böden, braucht allerdings viel Wasser. Wegen ihrer flachen Wurzeln ist sie anfällig für Windwurf und Borkenkäfer. Ihre dichte Krone bietet vielen Tieren aber auch Schutz

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Borkenkäfergänge und Spechtlöcher: Wirtschaftlich ist dieser Baum wertlos. Hagemann findet ihn trotzdem „faszinierend“

Mittelalter war es wärmer, damals wuchsen Tannen und Buchen an den Hängen. Sie sollen zurückkehren. In den alten Fichtenbeständen pflanzen sie junge Buchen, wo schon welche wachsen, werden sie stehen gelassen. Dann muss ein langfristiger Ersatz gefunden werden für die Fichte, ein schnell wachsender Baum, der guten Holzertrag liefert. Das kann die Tanne sein, aber auch die Lärche oder die Douglasie mit ihren zartgrünen Nadeln. Dass das klappen kann hier im Frankenwald, haben Kollegen von Hagemann bewiesen, die vor 100 Jahren hier ein paar Douglasien pflanzten. Sie sind heute so dick, dass man sie zu zweit nur schwer umarmen kann. Wenn Peter Hagemann nach oben zu ihren Kronen schaut, muss er die Augen zusammenkneifen, um die einzelnen Zweige erkennen zu können. Andere Exoten, den Riesenlebensbaum, die Küsten- und die Hemlockstanne, hat man hier vor gut 60 Jahren versuchsweise gepflanzt. Sie stehen noch – also war die Idee eine gute. Mit anderen Wärme liebenden Baumarten – der Linde, der Kirsche, der Schwarznuss – probieren sie es heute, versuchsweise. Ob das Erfolg hat, werden die Kollegen ein paar Jahrzehnte später feststellen. „In welchem anderen Beruf hat man das?“, fragt Hagemann, „Teil eines Teams zu sein, das über Jahrhunderte hinweg zusammenarbeitet?“ Den Förstern von damals, deren Fichtenbestände er heute umbauen muss, macht er keinen Vorwurf. „Aus damaliger Sicht war das richtig. Den Klimawandel konnte niemand erahnen, das Holz als Rohstoff hat man gebraucht.“ In Jahrhunderten zu denken, heißt nicht, die Gegenwart zu ignorieren.

DER FÖRSTER DENKT AN DIE UR-ENKEL SEINER TOCHTER „Wer weiß, vielleicht sagen meine Kollegen aus der Zukunft mal zu meinen Entscheidungen: Was für ein Mist!“, sagt Hagemann, „weil es dann ganz andere Anforderungen an den Wald gibt, als wir uns das heute vorstellen können.“ Deshalb lächelt er, wenn er durch den Fichtenwald läuft, in dem die jungen Buchenpflänzchen wachsen. Weil er an die denkt, die hier laufen und in die Kronen der Buchen schauen werden, wenn man sich an ihn und den alten Hund längst nicht mehr erinnert. Als Synonym für Nachhaltigkeit verwendet Peter Hagemann manchmal das Wort „Generationenvertrag“. Das macht seine Aufgabe verbindlicher. „Ich stelle mir vor, dass wir hier einen Wald schaffen, mit dem meine Ur-Ur-Enkel mal etwas anfangen können.“ Er schaut mich an. „Beziehungsweise deine Ur-Enkel.“ Danke, Papa.

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HERR MOSA UND HERR WELTE GEHEN EINKAUFEN

Nicht lang schnacken, Kopp in‘ Nacken: EdekaChef Markus Mosa (links) und Burda-Boss Philipp Welte treffen sich zur Markt-Erforschung im Edeka Niemerszein in Hamburgs Langer Reihe und verköstigen die neusten Smoothie-Kreationen

turi2 schickt zwei deutsche Topmanager zum Einkaufen – und zu einem Gespräch über Markt, Macht und Medien Von Peter Turi und Johannes Arlt (Fotos)

Markus Mosa ist als Vorstandschef der mächtigste Mann in der Zentrale von Edeka, dem größten deutschen Lebensmittelhändler. Moser stammt aus Brühl bei Köln und studierte Betriebswirt. Er startete 1994 bei der Spar Handels AG in Hamburg, fünf Jahre später wechselte er zur Spar-Tochter Netto. Dort war Mosa bis 2007 Geschäftsführer, 2008 wurde er Vorstandsvorsitzender der Edeka AG in Hamburg

Philipp Welte ist bei Hubert Burda Media in München der Mann für die deutschen Verlage. Welte kommt aus dem schwäbischen Hechingen, er studierte Politik und Kulturwissenschaften. Er arbeitete als freier Journalist, stieg 1994 als Pressesprecher bei Burda ein – und machte dort Karriere. Nach einem kurzen Intermezzo bei Springer avancierte Welte 2009 bei Burda zum Verlagsvorstand turi2 edition #4 · Innovation

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Herr Mosa, Herr Welte: Entdecken Sie Neues, wenn Sie durch einen EdekaMarkt gehen, wie den in Hamburg, Lange Reihe? Markus Mosa: Ich entdecke ständig Neues. Das liegt auch daran, dass die Mehrheit unserer Märkte von selbstständigen Kaufleuten geführt wird, die völlig frei sind in der Gestaltung ihres Marktes – bei der Einrichtung, im Sortiment oder in der Preisgestaltung. EdekaMärkte konkurrieren ja auch untereinander, dadurch sind die Märkte vielfältig und innovativ, was das Aufgreifen von Trends angeht. Zusätzlich gibt die Edeka-Zentrale Impulse zu Themen wie Regionalität, Ultrafrische, Vegan und Bio, aber auch zu internationalen Trends wie Superfood. Philipp Welte: Unsere Ernährungsgewohnheiten ändern sich heute schnell wie nie und Hersteller wie Händler reagieren darauf genauso sensibel wie wir Zeitschriftenmacher. Bei den Lebensmitteln sind regionale, vegetarische und nachhaltige Produkte extrem nachgefragt. Und Selbermachen ist ein Riesentrend – beim Kochen, Backen und Einmachen. All diese Trends findet man im Lebensmittelregal genauso wieder wie im Zeitschriftenregal. Warum wirkt das Wörtchen „neu“ auf Menschen so magisch? Mosa: Der Mensch ist von Natur aus neugierig. Wir bei Edeka bedienen die Lust am Neuen natürlich gern, denn für uns bieten neue Produkte die Möglichkeit, uns vom Wettbewerb abzuheben. Welte: Menschen sind ganz grundsätzlich fasziniert von Neuem. Und mich freut es, wie schnell und mit welcher Kreativität unsere Industrie auf Trends reagiert.

Kaufen Sie selbst gern Neues? Welte: Ich kann an keinem Regal vorbeigehen, ohne zu schauen, was es Neues gibt. Das gilt für das Zeitschriftenregal, aber auch für Lebensmittel. Wobei das Herz am Zeitschriftenregal noch ein bisschen höher schlägt. Mosa: Klar kaufe ich gern Neues. Was ich schon kenne, ist immer ein wenig langweilig. Alles, was neu ist, ist für mich spannend und faszinierend. Echte Innovationen bringen uns voran – als Unternehmen und als Gesellschaft. Und sonst: lieber Milka oder Gut-und-günstigSchokolade? Marken oder Handelsmarken? Welte: Beides. Markenprodukte sind faszinierend, aber die Handelsmarken etwa von Edeka haben heute eine absolut beeindruckende Qualität. Mosa: Ich schätze die Produkte der MarkenartikelIndustrie, Edeka hat aber auch ganz hervorragende Eigenmarken. Wo die Markenartikler nicht schnell und innovativ genug sind, werden wir selbst aktiv und entwickeln Produkte in Eigenregie. Zum Teil stellen wir diese auch selbst her. Wir haben die Kapazitäten für den Anbau von Obst und Gemüse, für Fruchtsäfte, Mineralwasser, Backwaren und Fleisch ausgebaut. Und bei neuen Eigenmarken sind der Phantasie keine Grenzen gesetzt. Wer macht bei Ihnen privat den Wochenend-Einkauf? Welte: Eigentlich immer die ganze Familie. Es ist fester Bestandteil eines normalen Wochenendes, dass wir gemeinsam die Speicher für fünf Menschen, zwei Katzen und einen Hund auffüllen. Und auch beim privaten Einkaufen verbringe ich Zeit am

Zeitschriftenregal – was ist neu? Wo liegt was und liegt alles richtig? Mosa: Mit mir am Wochenende einzukaufen ist schon mühsam, ich bleibe an jedem Regal hängen und am Ende ist immer mehr im Einkaufswagen als ursprünglich geplant. Dazu gehört auch immer das Presseregal, wo ich mir gern eine neue, interessante Zeitschrift für den Sonntag mitnehme. Welte: Anstrengend gerade am Wochenende finde ich den Stau an der Kasse und den umständlichen Bezahlvorgang. Wenn ich mir etwas wünschen dürfte, dann ändert sich nichts am analogen Einkauf mit den sinnlichen Genüssen, also Riechen, Schmecken, Fühlen – aber am Ende würde ich gern bequem digital bezahlen. Kaufen und lesen wir alle irgendwann nur noch online? Welte: Ich bin absolut davon überzeugt, dass der physische Einkauf genauso wie gedruckte Zeitschriften eine fantastische Zukunft hat. Beides ist fester Teil der Lebenswirklichkeit der Menschen und durch keinen digitalen Prozess zu ersetzen. Das sinnliche Erlebnis, das Menschen mit einer Einkaufstour am Samstagmorgen oder einer Zeitschrift erfahren, wird bleiben. Mosa: Wir werden auch in 20 Jahren noch als stationärer Händler erfolgreich sein. Die Menschen werden weiter das physische Einkaufserlebnis suchen, obwohl sie sicher mehr online kaufen werden. Auch Zeitschriften wird es immer gedruckt geben. Das haptische Erlebnis ist ein ganz anderes, als wenn ich Informationen digital aufnehme. Wird Edeka auch Onlinehändler sein in Zukunft? Mosa: Unser Kerngeschäft

DEUTSCHLAND, HALB ELF, ERNA STRUVE AUS BOTTROP FÄHRT MIT IHREM WAGEN AUF DIE KASSE ZU. JETZT ENTSCHEIDET SICH DAS SCHICKSAL UNSERER BRANCHE 166

bleibt es, Menschen, die bei Menschen einkaufen wollen, einen attraktiven Markt zu bieten. Bis jetzt hat noch kein Online-Lebensmittelhändler den Beweis erbracht, dass es wirtschaftlich machbar ist, Frischeproduktion nach Hause zu liefern. Manches könnten wir künftig durchaus online abwickeln. Zum Beispiel Toilettenpapier oder Tütensuppen – mit deren Kauf ist ja kein besonderes Einkaufserlebnis verbunden. Wann ist der Konsument eigentlich überfordert von der schieren Masse an Innovationen und Produktneuheiten? Ich finde meinen Philadelphia-Käse kaum noch unter all den turi2 edition #4 · Innovation


Dialog am Presseregal: Philipp Welte hält Zeitschriften für ein Grundnahrungsmitteln, Markus Mosa sieht Zeitschriften vor allem als Umsatzbringer

steht und welchen Beitrag sie für eine ausgewogene Ernährung leisten.

Light- und WellnessVarianten. Mosa: Die Produktvielfalt in großen Märkten ist in der Tat kaum noch zu steigern. Hier bei Niemerszein in der Langen Reihe in Hamburg haben wir über 15.000 Produkte, dazu mehrere hundert Frischeartikel an den Bedientheken. Im Schnitt kauft der Durchschnittsdeutsche laut Marktforschung aber nur 400 verschiedene Artikel pro Jahr. Umso wichtiger werden deshalb die Eigenmarken. Mit unseren EdekaProdukten bieten wir eine klar erkennbare Alternative, auch zu den A-Marken. Oder der Konsument geht gleich zu Aldi. turi2 edition #4 · Innovation

Mosa: Warum sollte er? Preislich können wir da jederzeit mithalten. In der Vergangenheit haben wir von der Macht der Medien gesprochen. Ist mit der Digitalisierung der Konsument der alleinige Machthaber? Welte: Für uns Medienmacher ist das tatsächlich die größte Veränderung, die die Digitalisierung gebracht hat: Wir sind in einer Welt des kompletten medialen Überflusses gelandet, in der die Zeitschrift nur noch eines von unendlich vielen Medienangeboten ist. Der Konsument entscheidet völlig autonom, welche Inhalte er wann, wo und über welche

Kanäle nutzen möchte. Aber die journalistische Qualität unserer Magazine ist durch nichts zu ersetzen. Das war nie klarer als heute, wo über die sozialen Netze jeder seine individuelle Wahrheit medial verbreiten kann und die Kluft zwischen Wahrheit und Wirklichkeit auf abenteuerliche Art und Weise auseinanderdriftet. Wieviel Macht haben Marken, Herr Mosa? Mosa: Die Marke Edeka kennt fast jeder Deutsche. Wir tragen als größter Lebensmittelhändler in Deutschland natürlich Verantwortung. Wir wollen aufklären und offen sagen, was hinter den Produkten

Herr Mosa, Herr Welte, Sie werben lustigerweise mit demselben Slogan: „Wir lieben Lebensmittel“, beziehungsweise „Wir lieben Zeitschriften“. Lassen sich die Konsumenten mit Werbung verführen? Mosa: Verführen sicher nicht. Werbung kann keine Bedürfnisse wecken, die in den Menschen nicht drinstecken. Wir führen Konsumenten aber an Orte, an denen sie ihre Wünsche bestens erfüllen können. Welte: Ich bin schon anfällig für neue Reize und Werbung und probiere gerne mal andere Produkte. Und wenn ich dann lerne, dass es einen Espresso von Tchibo gibt, der genauso gut schmeckt wie der von Lavazza, dann bleibe ich auch erstmal dabei. Wie wichtig ist Werbung für Edeka, Herr Mosa? Mosa: Sehr wichtig. Wir haben eine gute Ausgangssituation: Edeka genießt bei den Verbrauchern den höchsten Vertrauensvorschuss der Branche. Wir haben die höchste Werbeerinnerung pro eingesetztem Euro. Dadurch können wir bei der klassischen Werbung sehr effizient arbeiten und mit den eingesparten Mitteln Neues probieren. Schaltet Edeka auch in zehn Jahren noch Anzeigen bei Burda, Herr Mosa?

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Alles Käse, oder was? Philipp Welte und Markus Mosa lassen sich an der Käsetheke im Edeka Niemerszein zwei von 350 Sorten reichen

Mosa: Print wird sicher auch weiterhin zu unserem Media-Mix gehören. In der gesamten Branche gibt es aber eine Verlagerung von Budgets weg von Print und TV, hin zur digitalen Werbung. Die digitalen Medien bieten die Chance, individueller und fokussierter zu werben. Durch Social Media können wir eigene Botschaften unverfälscht über eigene Kanäle ausspielen. Wir testen vieles, auf Dauer machen wir aber nur das, bei dem die Kosten-NutzenRelation stimmt.

Was sagt Burda-Mann Philipp Welte dazu, dass Edeka-Chef Markus Mosa Printwerbung reduzieren will? Welte: Das wäre schade, auch für ihn, weil Zeitschriften als Werbeträger deutlich besser wirken als jedes andere Medium. Erstklassige Marken benötigen erstklassige inhaltliche Umfelder, und die liefert kein anderes Medium so gut wie hochwertige Zeitschriften. Ihre Kraft als Plattform für Werbung beruht darauf, dass wir hochwertige journalistische

Inhalte produzieren und eben keine fragwürdigen Youtube-Videos. Deshalb bin ich ziemlich sicher, dass Print auch bei Edeka ein wichtiger Bestandteil der Markeninszenierung bleiben wird. ​ enn ich durch einen W Supermarkt gehe, kommt kurz vor der Kasse das Zeitschriftenregal. Warum so spät, warum nicht gleich beim Gemüse? Welte: Ist doch klar – das Beste kommt zum Schluss. Das Zeitschriftenregal ist

heute die Lebensader unserer gesamten Industrie. Hier schlägt das Herz unserer Branche, hier entscheidet sich unsere Zukunft. Deshalb stört es mich immer, wenn ein Regal nicht im besten Zustand ist, und ich fange dann gerne an zu sortieren. Im Ernst: Wir müssen den Fokus noch viel stärker auf das Marketing am Point of Sale richten und auf die Präsentation unserer Zeitschriften im Handel. Mosa: Der Kauf einer Zeitschrift trägt zum Wohlbefinden des Käufers bei, das

EDEKA ist mit über 50 Milliarden Euro Umsatz und mehr als 7.200 Läden größter Lebensmittelhändler Deutschlands. Die Geburtsstunde schlägt 1898, als sich 21 Kaufleute aus dem Halleschen Torbezirk in Berlin zur "Einkaufsgenossenschaft der Kolonialwarenhändler" zusammentun – kurz: "E.d.K.". Die E.d.K. besorgt vor allem Importwaren wie Kaffee, Tee und Südfrüchte. Weitere regionale Verbunde entstehen, 1907 schließen sich 23 zur "Zentraleinkaufsgenossenschaft" zusammen, heute Edeka Zentrale AG & Co. KG. 1911 wird aus E.d.K. "Edeka". 4.000 selbstständige Händler betreiben heute über 80 Prozent der Läden, der Rest sind Regiebetriebe der Zentrale. Zu Edeka gehören eine Bank, ein Verlag, eine Sektkellerei und die Ketten Spar, Netto und Tengelmann

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In der Augmented-Reality-App zur "turi2 edition" verfolgen und belauschen wir Philipp Welte und Markus Mosa beim Shoppen im Edeka-Markt Niemerszein in Hamburg


Sie sprechen vom PresseGrosso. Mosa: Wir sind ganz klar gegen den Zwang, die komplette ZeitschriftenRange ins Regal nehmen zu müssen. Wir sollten auch die Kundenperspektive sehen: Die Zeitschriftenregale sind dermaßen eng bestückt, dass ich die einzelnen Titel zum Teil kaum noch wahrnehmen kann. Wir würden gern mitentscheiden, was präsentiert wird und wie es präsentiert wird.

WIR VON EDEKA WÜRDEN GERN MITENTSCHEIDEN, WELCHE MAGAZINE WIR KUNDEN PRÄSENTIEREN Vertrauen in Print ist hoch – daher die gute Platzierung kurz vor der Kasse. Ein gut sortiertes Zeitschriftenregal gehört in jeden Lebensmittelmarkt. Wie schlagen sich Zeitschriften denn im Vergleich zu Schokolade oder Joghurt? Mosa: Sehr gut, die Flächenproduktivität von Zeitschriften ist sehr hoch. Das heißt, der Händler macht mit Zeitschriften einen guten Umsatz im Verhältnis zur Fläche, die er dafür zur Verfügung stellt. Wir sehen Zeitschriften als Fast Moving Consumer Goods. Im Kampf um Regalmeter müssen sie sich mit Markenartikeln und Eigenmarken messen lassen. Dafür erwarten wir von unseren Lieferanten Innovationen und Mut zum Risiko – das gilt für die Lebensmittelindustrie genauso wie für die Verleger. Und wir sind ja beides! Im vergangenen Jahr haben wir im Edeka-Verlag „Yummi“ auf den Markt gebracht – das erste FoodMagazin für Kinder. Dieser Mut zahlt sich aus. Welte: Zeitschriften haben die zweithöchste Flächenproduktivität nach Kaffee, noch vor Obst und Gemüse. Wir sind geistiges Grundnahrungsmittel für die turi2 edition #4 · Innovation

Menschen. Genau in dieser Situation vor der Kasse entscheidet sich das Schicksal unserer Branche. Stellen Sie sich vor: Deutschland, halb elf, Erna Struve aus Bottrop fährt mit ihrem Wagen auf die Kasse zu und möchte sich etwas Gutes tun. Jetzt steht sie vor der Alternative: „Bunte“ oder Ferrero Rocher? Wir haben gewonnen, wenn sie sich für zwei schöne Stunden mit der „Bunten“ entscheidet. Das ist das Geheimnis unseres Erfolges und passiert mit der „Bunten“ Woche für Woche im Durchschnitt gut 250.000 Mal irgendwo in Deutschland. Wir verkaufen heute etwa die Hälfte unserer Magazine in Groß- und Supermärkten, also in einer Einkaufswirklichkeit mit oft mehr als 100.000 Produkten, dort wo Menschen sich wirklich aktiv für Produkte entscheiden müssen. Damit nähert sich unsere Realität im Verkauf immer mehr der von Fast Moving Consumer Goods, also schnell drehender Konsumartikel. Mir fällt auf: Die Zeitschriftenregale im Einzelhandel werden immer größer. Eine Reaktion auf das Kiosk­sterben? Mosa: Die nackten Zahlen sagen, dass die Zahl der Raucher schrumpft und die Zahl

der Kioske mit Tabak und Presse zurückgeht. Gleichzeitig steigt das Angebot an Gedrucktem im Lebensmitteleinzelhandel. Von daher stimmt Ihre Beobachtung. Welte: Wir sind ein Teil der Lebenswelt der Menschen, die Digitalisierung hat daran überhaupt nichts geändert: Neun von zehn Deutschen kaufen Zeitschriften – unsere Branche ist kerngesund, weil die Menschen in Deutschland Zeitschriften lieben. Wir müssen da sein, wo die Menschen einkaufen, also gerade im Lebensmitteleinzelhandel. Es kommen ständig neue Zeitschriften, gleichzeitig gehen die Auflagen zurück – wie kommen Sie damit klar, Herr Mosa? Mosa: Notfalls könnten wir die Regale vergrößern. Nein, wir setzen darauf, dass die Verlage die Trends, was Menschen wollen, erspüren und mit neuen Zeitschriften neue Bedürfnisse abdecken. Und entsprechend auch Blätter vom Markt nehmen, die nicht mehr erfolgreich sind. Was uns stört, sind Zwischenhändler, die den Kunden nicht wirklich kennen, keine wirtschaftliche Verantwortung tragen und trotzdem die höchste Marge einstreichen.

Sie unterstützen das, Herr Welte? Welte: Sicher ist, dass wir zusammen mit dem Grosso neue Spielregeln erarbeiten müssen. Unser System entstammt einer Zeit des Mangels an medialen Angeboten, und diese Zeit ist wirklich vergangen. Eine ganz entscheidende Frage für uns Verlage wie auch für den Handel ist: Wie schaffen wir es, die Originale von der wachsenden Zahl an Plagiaten abzusetzen? Nehmen wir die „Freizeit Revue“, die mit ihren heute über 30 Kopien sicher die am meisten kopierte Zeitschrift der Welt ist. Es kann nicht sein, dass die Plagiate im Handel genauso viel Raum einnehmen wie das Original. Dafür muss es eine andere Lösung geben, daran müssen wir arbeiten. Warum stehen die Zeitschriften eigentlich immer in einem Regal und nicht wirklich am Point of Sale – warum steht „Beef“ nicht an der Fleischtheke und „Eltern“ bei den Windeln? Mosa: Der Kreativität unserer Edeka-Kaufleute sind keine Grenzen gesetzt. Hier in der Langen Reihe liegt die Zeitschrift „Beef“ tatsächlich an der Fleischtheke. Würden Sie mit „Bunte“, „Focus“ und „Freundin“ lieber beim Gemüse liegen, Herr Welte? Welte: Sicher nicht. „Bunte“, „Focus“ und „Freundin“ gehören zu den erfolgreichsten Medien in Deutschland und müssen auf die besten Plätze im Zeitschriftenregal.

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Mustergültig: Patentprüferin Veronika Kleißl recherchiert wie ein Detektiv


DIE DÜSENTRIEB-PRÜFER Innovation und Bürokratie liegen nah beieinander – zumindest im Deutschen Patent- und Markenamt. Mehr als 800 Angestellte testen dort Erfindungen auf Einzigartigkeit. Prüfer wie Veronika Kleißl sehen sich schon mal mit dreibeinigen Strumpfhosen konfrontiert von Tatjana Kerschbaumer und Stephan Sahm (Fotos)

E

s war Dezember 1996, als Martina Aitl aus dem schwäbischen Ettlingen ihre Strumpfhose zum Patent anmeldete. Die Strumpfhose hatte drei Beine, Martina Aitl nicht. Es lag auf der Hand, dass die Hose nicht für dreibeinige Menschen, sondern aus einem anderen Grund entwickelt worden war. Aitls Anwalt Roland Zahn schrieb an das Deutsche Patentamt: „Vor allem bei Seidenstrumpfhosen besteht noch immer das Problem, dass sie sehr empfindlich gegen Beschädigungen sind und die Gefahr einer Laufmasche praktisch nie ausgeschlossen werden kann. Die erfindungsgemäße Strumpfhose hat den Vorteil, dass automatisch immer ein Reservestrumpf vorhanden ist, der im Austausch gegen den kaputten Strumpf angezogen werden kann.“ Wer im Patentamt arbeitet, sollte ein Herz für Kuriositäten haben, sagt Patentprüferin Veronika Kleißl. Die zierliche, aber energische blonde Frau hat mehr Schmunzel- als Sorgenfältchen um Mund und Augen – obwohl ein Großteil der Anmeldungen so hochkomplex ist, dass sie eher Grund zum Stirnrunzeln als zum Lachen bieten. Allerdings sind die Deutschen verdammt fleißige Erfinder. Und bei über 66.000 Patentanmeldungen jährlich ist logischerweise auch die ein oder andere ausgeflippte Idee dabei. Die gute Nachricht für alle Düsentriebs da draußen ist: Verrücktheit ist kein Ausschlusskriterium. Auch wenn die durchaus modebewusste, dezent gekleidete Prüferin Veronika Kleißl nie eine dreibeinige Strumpfhose tragen würde, darf sie deren Patent turi2 edition #4 · Innovation

nicht ablehnen, weil sie nicht ihrem Geschmack entspricht. Patentprüfer klären vor allem drei Fragen: Ist die Erfindung weltweit komplett neu? Ist sie für einen Fachmann naheliegend? Ist sie gewerblich anwendbar? Dafür arbeiten Kleißl und Kollegen unter anderem mit einem riesigen OnlineArchiv, routiniert klickt und scrollt sich Kleißl mit manikürten Fingernägeln durch die unendlichen Weiten des Erfindungsreichtums. Genau genommen muss sie verifizieren, dass auch in der chinesischen Provinz noch niemand auf dieselbe Idee gekommen ist. Nur ein bis zwei Tage dürfen die Prüfer im Schnitt für so eine Recherche brauchen. Dann sollte klar sein, ob es sich bei der vorgeschlagenen Innovation tatsächlich um eine Weltneuheit handelt. Früher, sagt Kleißl, war das schon einfacher. Damals, als noch mit Papierakten gearbeitet wurde, hatte der Zuständige oft nur zwei, drei Mappen, die er im Büro durchlesen musste, bevor er seine Entscheidung traf. Jetzt will das ganze World Wide Web durchforstet sein. Und das für winzige Änderungen. „Oft sind Patente heute eher Kleinigkeiten, vor allem Justierungen oder Verbesserungen bereits bestehender Geräte“, sagt Kleißl. Die Regierungsrätin, die in München und Aachen Medizintechnik und Biomedical Engineering studiert hat, weiß, wovon sie spricht: Sie prüft seit 2012 vor allem Patentanmeldungen im Bereich der Magnetresonanztherapie, vielen besser bekannt als Kernspin. Ihre Promotionsschrift trägt den fast unaussprechlichen Titel „Entwicklung und Anwen-

dung von Techniken der quantitativen voxelbasierten Morphometrie“. Bevor sie zum Patentamt kam, leitete sie die Strategieabteilung des Deutschen Zentrums für neurodegenerative Erkrankungen in Bonn. Bevor ein Patentprüfer prüfen darf, muss er zwingend in der Forschung gearbeitet haben – und auch dann kann er nicht einfach loslegen. Kleißl bekam wie jeder neue Anwärter einen Patent-Papa an die Seite gestellt: einen erfahrenen Prüfer, mit dem sie eng zusammenarbeitete. Es hört sich ein wenig nach Futzelarbeit an, was Kleißl in ihrem schlichten Büro da so macht,

und irgendwie ist es das auch: Kleinste Änderungen im Gebiet der Medizintechnik sind ein Patent wert, und alle gehen über Kleißls akribisch aufgeräumten Schreibtisch mit den zwei großen Bildschirmen. Sie stört das nicht, sie lächelt, ihre weißen Zähne blitzen ebenso wie ihre Augen: „Ich lerne eigentlich jeden Tag etwas Neues.“ Respekt hat sie vor Entwicklungen besonders, wenn sie direkt aus der Praxis kommen: „Wenn zum Beispiel jemand einen Verbesserungsvorschlag für ein Gerät hat, weil er täglich damit arbeitet, macht das oft am meisten Sinn.“ Bei anderen, eher abwegigen Patent­

Wer ein Patent anmeldet, muss auch technische Zeichnungen einreichen. Egal ob Hightech oder Strumpfhose

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DAS DEUTSCHE MARKEN- UND PATENTAMT Seit 1877 werden in Deutschland Patente vergeben. Die erste Behörde war das im Juli desselben Jahres gegründete Kaiserliche Patentamt in Berlin mit Sitz in der Wilhelmstraße.

1894 wurde die erste deutsche Marke „Perkeo“ eingetragen – ein Berliner Lampenfabrikant. Das erste deutsche Patent ging 1877 an Johannes Zeltner für das „Verfahren zur Herstellung einer rothen Ultramarinfarbe“.

20

Jahre läuft ein erteiltes Patent maximal. Nach Ablauf dieser Zeit kann es mittels eines Schutzzertifikats um weitere fünf Jahre verlängert werden.

anmeldungen fragt sie sich manchmal, ob die Erfinder darüber nachgedacht haben, ob sich der Aufwand wirklich lohnt. Ein Patent kostet, ist oft mit großen Hoffnungen und manchmal bitterer Enttäuschung verbunden. Gerade deshalb will Kleißl besonders gewissenhaft prüfen – und gibt manchmal den Tipp, die eingereichte Idee ein weiteres Mal zu

1949

67.898

Nach dem Zweiten Weltkrieg öffnete das Deutsche Patentamt seine Türen in München – zunächst in den Räumen des Deutschen Museums. Zehn Jahre später zog es in das Gebäude in der Zweibrückenstraße, wo es noch heute ansässig ist.

Patente wurden im Jahr 2016 deutschlandweit angemeldet. Die meisten Erfindungen kommen aus Bayern, Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen. Schlusslichter in Sachen Patent war Mecklenburg-Vorpommern: Von dort kamen nur 105 Anmeldungen.

kostet eine Patentanmeldung, teurer sind die nötigen Rechercheund Prüfungsantragsgebühren: Sie schlagen mit 150 bis 350 Euro zu Buche. Zusätzlich ist nach der Patenterteilung eine Jahresgebühr fällig, die je nach Jahr changiert.

Nach der Wende

Über 2700

fusionierte das Deutsche Patentamt mit dem Amt für Erfindungs- und Patentwesen der DDR. Deshalb gibt es auch Dienststellen in Berlin und Jena.

Angestellte arbeiten für das Deutsche Patent- und Markenamt, davon mehr als 800 Patentprüfer.

verfeinern. Damit sie bessere Chancen hat. Natürlich spaziert nur noch selten ein Alexander Bell ins Amt und verkündet, er habe gerade das Telefon erfunden. „Wirklich große Innovationen sind wesentlich seltener als früher“, sagt Kleißl – einfach, weil der Mensch schon ziemlich viel erfunden hat. Trotzdem steigt die Zahl der Patentanmeldungen Jahr für Jahr an, die Prüfer ächzen unter der Arbeitslast. Unternehmen wie Bosch und Ford zählen zu den großen Playern, die in Deutschland die meisten Patente anmelden. Aber auch Privatpersonen steht der Weg zum Amt offen.

WIRKLICH GROSSE INNOVATIONEN SIND SELTENER ALS FRÜHER 174

Zwischen 40 und 60 Euro

Tendenziell sind Männer innovationsbeseelter, allen voran die Bayern: 2015 kamen über 32 Prozent aller Anmeldungen aus dem Freistaat. „Als Prüfer merkt man auch, dass es richtige Innovationswellen gibt“, sagt Kleißl. So wie Modetrends ändern sich auch die Trends des Erfindens. „Gerade ist autonomes Fahren ein ganz großes Thema. Da wird sehr viel angemeldet.“ Für jeden Bereich gibt es im Patentamt Spezialisten. Kleißl hat Kollegen, die sich vor allem mit chemischen, akustischen, bautechnischen Innovationen befassen. Es gibt Prüfer, die sich nur mit Brennkraftmaschinen oder Landfahrzeugen beschäftigen; Prüfer, die vor allem im Bereich Lebensmitteltechnologie arbeiten. Bei denen landete vermutlich die Erfindung von Stefan Worlitzer und Georg Flöh, zwei Bayern, die sich um die Optimierung der Weißwurst bemühten. Sie meldeten ein sogenanntes

„Gebrauchsmuster“ auf eine Weißwurst mit integriertem Senf und Reißverschluss an – das genehmigt wurde. Durchgesetzt hat sich ihre Variante des bayerischen Frühstücks aber nie. Innovation und Tradition können sich manchmal auch beißen, gerade, wenn es um ein deutsches Heiligtum wie die Wurst geht. Auch Martina Aitl hatte mit ihrer dreibeinigen Strumpfhose wenig Glück. Nicht, dass ihre Erfindung einfach aus Unwillen heraus abgelehnt worden wäre – das darf ein Patentprüfer nicht. Mehr als zwanzig Jahre früher hatte allerdings schon ein Amerikaner dieselbe Idee wie sie. Die dreibeinige Strumpfhose gab es schon seit 1973, durchgesetzt hat sie sich nie. Martina Aitls Erfindung wurde daher als „nicht neu“ abgelehnt, sie und ihre Strumpfhose mussten den patentlosen Nachhauseweg antreten. Auf wie vielen Beinen ist unbekannt. turi2 edition #4 · Innovation


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Ein Riecher für Gemüse: Sternekoch Tohru Nakamura spielt gerne mit Zutaten – meistens aber am Herd

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CAPTAIN COOK Tohru Nakamura hat sich im Münchner Restaurant „Geisels Werneckhof“ zwei Sterne erkocht – indem er mit japanischen und deutschen Aromen spielt. Aber: Wie kommt er eigentlich auf seine kreativen Gerichte? Von Tatjana Kerschbaumer und Stephan Sahm (Fotos)

I

n München essen sie Polizisten. Könnte man denken, wenn man die Menükarte von Geisels Werneckhof liest. Etwas versteckt liegt der Schwabinger Kulinarik-Tempel zwischen Giselastraße und Münchner Freiheit, von außen eher unscheinbar, nur die Karte hängt gut sichtbar an der Hausmauer. Gang eins des ersten Menüs: Carabiniero. In München essen sie Polizisten – möglicherweise italienischen Ursprungs. „Nein, nein“, sagt Tohru Nakamura und lacht. Er klärt auf: Beim Carabiniero handelt es sich um eine große rote TiefseeGarnele, die der Küchenchef zu Carpaccio verarbeitet. Kombiniert mit Coco-Bohnen und katalanischer Romesco-Sauce eröffnet sie eines der beiden angebotenen Menüs. Und auch sonst gibt es Kombinationen, die ziemlich wagemutig aussehen: Da wird Hagebutte mit roter Bete kombiniert, Rosenkohl mit Kokos, Birne mit Rosmarin. Den Gästen schmeckt‘s, sie zahlen bis zu 160 Euro für ein Sieben-Gänge-Menü – ohne Getränke, versteht sich. Nur: Wie kommt Nakamura eigentlich auf solche Gerichte? Möglicherweise hat er es in Sachen Kreativität ein bisschen leichter, weil er in zwei Kulturen aufgewachsen ist. Er ist in München als Sohn eines Japaners und einer Deutschen geboren – ihm ist also weder Soja noch Schweinebraten fremd. Bei ihm zu Hause kochte unter der Woche die deutsche Mama. Am Wochenende stand der Vater am Herd, Nakamura schaute gespannt zu, was seine Eltern da alles an Exotischem kombinierten. Auch auswärts essen war er mit ihnen oft; Kochen und Esskultur ist wichtig – das haben ihm Mutter und Vater vorgelebt. Mit 15 Jahren wusste er: Das wird mein Beruf. Der Vater hätte seinen Sohn gern als Diplomat im Ausland gesehen – deshalb reiste er mit ihm extra zu einem alten Schulfreund, der damals japanischer Botschafter in Kopenhagen war. Nakamura interessierte sich aber weniger für Weltpolitik. Stattdessen lernte er den Küchenchef der Botschaft kennen, der den jungen Nakamura zum Arbeiten in sein Reich einlud: Am nächsten Morgen bereiteten sie gemeinsam ein traditionelles japanisches Frühstück zu – Reis, gegrilltes Gemüse, Miso-Suppe, Fisch. „Ich bin also mal wieder in der Küche gelandet“, sagt Nakamura und lacht. Seitdem ist Nakamura zu einem der Stars am SternekochHimmel geworden, einem Captain Cook. Seine aromatischen Kombinationen bescheren ihm begeisterte Gäste; doch Kreativität in der Küche ist nicht alles. „Manchmal kommt Innovation auch zu früh“, sagt Nakamura. Er meint damit: Vor dem Höhenflug kommt das Handwerk. Innovativ zu kochen ist toll, aber wem die simplen Küchen-Grundlagen fehlen, dem nützen auch die besten Ideen nichts. Er bildet in

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Geisels Werneckhof deshalb auch nicht aus. „Zu uns kommt eigentlich nur, wer schon sehr gut kochen kann. Oder ein, zwei Stufen darüber.“ In Geisels Werneckhof hat zwar jeder in der Küche sein kleines Spezialgebiet – Nakamura selbst kümmert sich vor allem um den Fisch – trotzdem sollte jeder in der Lage sein, auch die Aufgaben der anderen zu übernehmen. „Wer sich beim Brüheansetzen unsicher ist, der wird sich mit Kreativität schwer tun.“ Auch Nakamura hat ganz klassisch gelernt, bevor er in die Trickkiste greifen konnte. In mehreren Sterneküchen hat er seit 2004 gearbeitet, kulinarische Abstecher nach Holland und Tokio inbegriffen. Seit April 2013 ist er Küchenchef im Werneckhof. Dort rotiert er in der relativ kleinen Küche zwischen den Edelstahloberflächen. Höllentempo, schon beim energischen Schürzebinden, zack, Messer aus dem Messerkasten, Lauch zerteilen, zack, zack, zack, dem Sellerie ergeht es nicht besser. Sud beim Kollegen probieren, wieder ab an die polierte Oberfläche, die Lüftung dröhnt, hunderte Gerüche verschmelzen zu einem würzigen Ganzen, Messer zurück, neues Messer, jetzt ist der Fisch dran, abbrausen, zack, zack, zack. Alle sechs bis acht Wochen wechselt das Menü – die Gäste wollen überrascht werden. Das bedeutet für Nakamura: Arbeit und auch ein bisschen Stress. Nur bitte bloß nicht am Schreibtisch.

BIRNE MIT ROSMARIN, ROSENKOHL MIT KOKOS: NAKAMURA WEISS INTUITIV, WAS ZUSAMMENPASST „Die besten Ideen entstehen meist direkt in der Küche“, sagt Nakamura. Oft fällt ihm oder einem der Kollegen beim Kochen etwas ein, das sie ausprobieren oder neu interpretieren wollen; am Herd diskutiert das Küchenteam dann darüber, wie man Zutaten miteinander kombinieren könnte. Kochen unnötig: „Wir wissen schon, welche Aromen harmonieren, wie es letztlich schmecken wird. Ein Musiker weiß ja auch, wie sich verschiedene Töne zusammen anhören.“ Trotzdem ist es manchmal eine Herausforderung, ein neues Menü zu erstellen. „Leichte Panik ist immer da“, sagt Nakamura – besonders dann, wenn er glaubt, dass er aus einem Produkt kulinarisch eigentlich schon alles herausgeholt hat. „In der Spargelzeit machen wir natürlich Spargel. Aber

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wenn man in den Jahren zuvor schon zehn, zwölf kreative Spargel-Gerichte serviert hat und sich wieder etwas Neues ausdenken muss, ist das manchmal schwierig.“ Helfen kann bei solchen Problemen manchmal der Gärtner. Der Werneckhof arbeitet mit zwei zusammen, die nicht nur frische Produkte, sondern auch neue Ideen liefern. Plötzlich gibt es Gurkensorten, von deren Existenz bisher kaum jemand gehört hatte, oder Tipps, um den Fisch noch besser zuzubereiten. Dank Expertise aus dem Garten wird zum Beispiel der Saibling auf Weidenholz geräuchert, was ihm ein besonderes Aroma gibt. Und sollte dem Gärtner nichts mehr einfallen, hilft Nakamura ein Besuch in der Großmarkthalle oder auf dem Viktualienmarkt. Da findet sich immer eine frische unbekannte Zutat, die sich raffiniert komponieren lässt. Kochbücher dagegen, das ist so eine Sache. Nakamura hat natürlich welche und schaut ab und an auch rein. „Ehrlich gesagt, gucke ich aber nur die Bilder an“ – meistens weiß er dann sowieso, was zu tun ist. Ideen holt er sich gern über Facebook und Instagram, um auf dem Laufenden zu bleiben. Auch Fachzeitschriften muss ein Sternekoch lesen, doch Nakamura würde kein Gericht kopieren oder nachkochen – das wäre gegen die Koch-Ehre. Eine eigene Note muss sein. Bei Nakamura ist das oft Dashi: eine Bouillon aus Kombu-Alge – einer Seetang-Art – und Bonito, einem nahen Verwandten des Thunfischs, der in der japanischen Küche oft getrocknet oder geräuchert verarbeitet wird. Dashi kommt in vielen seiner Gerichte vor und ist definitiv „sehr japanisch“ an seiner Küche, schmunzelt er. Andererseits orientiert sich seine „deutsche“ Dashi an europäischen Gaumen: Nakamura würzt sie im Werneckhof wesentlich kräftiger als er das in Japan tun würde. „In Deutschland und Europa sind wir ordentlich Geschmack gewöhnt, in Japan wird viel subtiler abgeschmeckt. Wenn wir mit unserer Dashi in Osaka oder Kyoto landen würden, könnten wir gleich wieder nach Hause fliegen.“ Kann es in einer Küche auch zu viel Kreativität geben? Zum Beispiel, wenn sich der Küchenkapitän etwas Supertolles ausdenkt, es den Gästen aber nicht schmeckt? „Ich habe nicht das Gefühl, dass ich hier etwas nicht kochen kann, weil es die Gäste ablehnen würden. Ganz im Gegenteil, die sind sehr offen und gespannt auf Neues“, sagt Nakamura. Eines seiner Lieblingsgerichte, das er im Werneckhof zubereitet hat, ist Wildhase mit Quitten und japanischem Bergpfeffer. Das mag Nakamura besonders: heimische Zutaten mit dem Aroma aus Fernost kreuzen; raffiniert und subtil, aber nicht

IN KOCHBÜCHERN GUCKE ICH MIR MEISTENS NUR DIE BILDER AN

Die besten Ideen entstehen in der Küche: Im Restaurant diskutiert Nakamura mit Kollegen über neue Gerichte

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so exotisch, dass es deutsche Gaumen vergraulen könnte. Ein paar Produkte würde Nakamura nicht verarbeiten, weil er sie selbst nicht mag: „Fermentierte Sojabohnen zum Beispiel.“ Die werden zwar in der Sternegastronomie eingesetzt, Nakamura findet aber weder ihr Aroma noch ihre schleimige Konsistenz wirklich ansprechend. Privat darf es ebenfalls ausgefallen sein, muss es aber nicht. Nakamura kocht auch zu Hause leidenschaftlich, besonders an seinen freien Tagen Sonntag und Montag. Manchmal überlegt er die ganze Woche, was er Schönes auf den Tisch bringen könnte – ohne die Küche in ein Schlachtfeld zu verwandeln: „Ich versuche, Rezepte so simpel zu halten, dass sie sich ohne großen Aufwand zu Hause nachkochen lassen.“ Manchmal überkommt ihn aber auch die Lust auf etwas sehr Japanisches, sehr Simples, was ihn an seine zweite Heimat und an seine Kindheit erinnert: eine Schüssel weißen Reis. turi2 edition #4 · Innovation


Tohru Nakamura richtet Jakobsmuschel mit Blumenkohl, milder Habanero und Rose an

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DINOS IN BEWEGUNG 170 Millionen Jahre lang haben die Dinosaurier die Erde beherrscht. Dann starben sie plÜtzlich aus – zu viel Hunger, zu wenig Hirn. Die Unternehmensriesen Deutsche Bahn, Deutsche Post, Lufthansa und Telekom wollen diesem Schicksal entgehen Von Jens Twiehaus


„Ich habe während der Recherche mit ratlosen und rastlosen Protagonisten gesprochen. Die meisten begreifen gerade, wie seltsam die Zukunft ist: Sie müssen sich selbst abschaffen, um bestehen zu können.“ Jens Twiehaus reiste für die „turi2 edition“ zu den Dinos der deutschen Industrie. Ihre innovativsten Köpfe verstehen die Marken nicht mehr als Lieferanten von Produkten. Bahn, Post, Telekom und Lufthansa sollen zu Plattformen werden. Und selbst bei der Lufthansa denken sie laut über eine Zukunft ohne Flugzeuge nach. Von seinen Besuchen hat Twiehaus fünf Videos mitgebracht: turi2.de/dinos

MORGEN WIRD ALLES ANDERS. WIRD MORGEN ALLES BESSER?

F

ür vier deutsche Dinos lässt sich diese Frage nicht mit „Ja“ beantworten. Deutsche Bahn, Telekom, Lufthansa und Deutsche Post stehen unter so großem Druck wie noch nie in ihrer Geschichte. Unter dem Druck, sich neu erfinden zu müssen. Denn die Welt um sie herum ändert sich rasant: Konzerne werden angetrieben von Technologie – und sind immer stärker Getriebene der Technologie. Über das Tempo bestimmen nicht sie allein, sondern Firmen, die revolutionäre Technik in unser aller Leben gebracht haben: Google zum Beispiel. Oder Uber. Alle vier deutschen Dinos suchen ihren Weg, um dem drohenden Bedeutungsverlust zuvorzukommen. Die Bahn spricht offener mit Kunden, bei der Telekom sehen sie sich im Zeitalter der Kommunikation eh auf der Gewinnerseite. Die Lufthansa will Talent im eigenen Haus besser nutzen – und die Post baut nun sogar Autos selbst.

vor einigen Jahren technokratisch von einem „Beförderungsfall“, wenn sie einen Fahrgast meinten. Heute, umzingelt von Konkurrenz, wird aus dem Übel, einen Fall befördern zu müssen, eine Dienstleistung; einen Kunden befördern zu dürfen, der sich nicht für Flixbus entschieden hat. Um den Kunden und seine Bedürfnisse kennen zu lernen, rücken Daten immer mehr in den Mittelpunkt. Neues entsteht auf Basis von nachweisbaren Bedürfnissen, nicht aufgrund von Annahmen der Vorstände Müller und Schulze. Wie wichtig Daten sind, haben die großen Konzerne von Amazon und Google gelernt. Es ist erstaunlich, wie schludrig die Dinos bislang mit diesem Schatz umgingen. Die Gründe: keine Strategie, kein Know-how. Niemand fand Daten bislang wichtig. Diese Sichtweise – und auch ihr Wandel – trifft auf viele Branchen zu.

> Die Post ist kein Brief- und Paketverschicker – sie ist Plattform für Logistik und den Handel, der sich Stück für Stück ins Internet verlagert.

Alle Großen merken: Die Arroganz der Erfahrenen ist fehl am Platz. Die neue Zeit wird unbequem. Das merkt selbst Deutschlands wichtigste Branche: der Automobilsektor, von dem der Wohlstand eines ganzen Landes abhängt. Die Giganten VW, BMW und Daimler gingen Jahrzehnte mit breiter Brust durch die Welt, sie waren die Unantastbaren. Wer baut die schönsten Chromfelgen, das schnittigste Chassis? Wer hat den röhrendsten Motor? All das ist inzwischen völlig egal – Daimler-Boss Dieter Zetsche, der Big Boss mit dem Walross-Schnurrbart, spricht von der „zweiten Erfindung des Automobils“. Verantwortlich für die neuen Töne ist eine Firma aus den USA, die vor wenigen Jahren gar keinen Namen in der Branche hatte: Tesla. Das Beispiel zeigt die Macht der Querdenker, Gewissheiten auf den Kopf zu stellen. Früher oder später erlebt jeder Wirtschaftszweig in dieser Epoche seinen Tesla-Moment. Die Arroganz der Arrivierten ist Geschichte.

Monopole und Gewohnheiten sichern nicht länger den Erfolg. Wem der Telefonanschluss zu lahm wird, kann die Telekom austauschen. Wer die Bahn zu teuer findet, fährt Fernbus. Die einstige Basis bröckelt, und in dieser neuen Realität wird einer wichtiger: der Kunde. Bei der Bahn sprachen sie

Alte Tanker beobachten aufmerksam, was die kleinen Boote um sie herum machen. Sie wissen: Auch der kleinste Kahn kann heute mit einer guten Ideen einen Tanker in Schieflage bringen. Nur wer die Wellen umarmt, behält seine Überlebenschance.

Sie alle haben eines gemeinsam: Sie verstehen ihre Marke nicht mehr länger als Lieferant eines Produktes. Die Marke soll zur Plattform werden. > Die Telekom ist nicht länger Lieferant von Telefonie und Internet – sie wird zur Plattform für Kommunikation. > Bahn und Lufthansa sind keine Transporteure – sie sind Anbieter für Mobilität. Und der Lufthansa-Digitalchef stellt die Frage in den Raum, ob die Airline in 20 Jahren überhaupt noch Flugzeuge besitzen wird.

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NEUES AUS DER WARTEHALLE 180 Jahre lang hat die Eisenbahn in gemütlichem Trott überlebt. Jetzt will und muss die Bahn die Weichen neu stellen: Sie legt zumindest versuchsweise ihre Beamtenhaftigkeit ab und denkt vom Kunden her

außen vor – Chefverbot. Die Entwickler haben etwas ganz Verrücktes getan: Sie haben einfach mal die Kunden gefragt, statt dem Bauchgefühl von Sesselpupsern zu vertrauen. Diese Denkweise macht innerhalb der Bahn Schule.

Bahn und Service – das ist ja zunächst ein ZahnschmerzThema. Aus geschätzt neun von zehn Gesprächspartnern sprudelt bei diesen Stichworten eine Horrorstory heraus. Zug verspätet, Anschluss verpasst, kein Schalter offen, Schaffner arrogant. Das ist die Ausgangslage, mit der auch Bastian Arning arbeiten muss. Die öffentliche Meinung ist verheerend und das Meckern über Verspätungen Volkssport. Arning ist als Problemlöser angetreten. Forsch wie ein Startup-Gründer frisch von der Wirtschaftsuni. Mit seinen zurückgelegten Haaren und Sakko plus pinkem Einstecktuch sieht er auch ein bisschen so aus. Im alten Wartesaal kann er nicht die ganze Bahn retten, das ist klar. Es ist einer von tausend Orten der Veränderung. Aber zumindest das Service-Gesicht der Bahn soll hier freundlicher werden. Der Backsteinbau dient im wahrsten Sinne als Bastelstube: Bahnmitarbeiter, Bühnenbildner und echte Kunden bauen und testen lebensgroße Modelle von Serviceschaltern. Sie wollen gemeinsam herausfinden, was so ein Schalter bieten muss, damit Reisende zufrieden in den Zug steigen und Mitarbeiter nach Feierabend glücklich nach Hause gehen. Alle drei bis vier Wochen bastelt das Team am Wannsee eine neue DB Information aus festem Karton. Sie nennen das „Rapid Prototyping“, weil es so schön nach Startup klingt. Das siebte Modell besteht schließlich den Test, Handwerker bauen nach dieser Vorlage einen echten Schalter auf den Bahnsteig Berlin-Südkreuz. Und nun wird

DIE UNFASSBARE KOMPLEXITÄT DES SYSTEMS BAHN MACHT VIELES EINFACHER. ABER DAS SYSTEM LEIDER AUCH FURCHTBAR TRÄGE

DIE ENTWICKLER DER NEUEN SERVICESCHALTER HABEN ETWAS GANZ VERRÜCKTES GETAN: SIE HABEN EINFACH MAL DIE KUNDEN GEFRAGT das strahlend weiße Modell tatsächlich bundesweit Standard. Eben noch Pappe, jetzt Realität. Von null auf Schalter in einem Jahr. Kosten: 120.000 Euro pro Standort. Arnings Beitrag zur Zukunft der Deutschen Bahn ist nicht die Tatsache, dass Kunden bald an den Mini-Raumschiffen vom Wannsee beraten werden. Spannend ist der Prozess. Um es kurz zu sagen: Sie haben den neuen Schalter nicht für den Vorstand gebaut. Die obersten Chefs haben der Projektgruppe Geld und Zeit gegeben, damit die sich etwas ausdenkt. Kein Manager hat vom Konferenztisch aus versucht, sich zu verwirklichen. Selbst Arning war bei manchen Terminen

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Ortswechsel, Frankfurt am Main, Bahnhofsviertel. Ein großes Herz weist den Weg in das Eros Center Haus 55. Ein Hauch von Urin weht durch die Elbestraße. Im prächtigsten Haus des Viertels arbeitet ein weiteres Team der Deutschen Bahn daran, weniger den Bauch bestimmen und mehr die Kunden entscheiden zu lassen. d.lab haben sie den Ort getauft, ein Büro im Hochparterre. Die Mitarbeiter haben es

verspielt eingerichtet. In einer ausrangierten Telefonzelle lagern Lego-Bausätze. Pappfiguren namens Elvira und Melek stehen herum – als Symbol für typische Kunden. Zwischen all den Dingen liegt eine Lunchbox, die es so draußen nicht zu kaufen gibt. Die knallrote Pappschachtel ist die Idee einer Mitarbeiterin, die sich fragt, ob vorbestellbare Picknickboxen das Bahnfahren verbessern könnten. Tun sie das? Gibt es dafür Bedarf? Statt lange Projektanträge zu schrei­ ben, basteln sie im d.lab einfach mal eine Schachtel, laden Kunden zum Interview ein und rufen bei den zuständigen Kollegen an, ob die im echten Leben draußen Picknickboxen verkaufen würden. Sie spielen nicht nur, sie setzen auch um. Etwa im Regionalverkehr: Seit 2015 können Pendler zwischen Koblenz und Homburg (Saar) ihren Stammplatz reservieren. Mit Kollegen im Südwesten organisiert das d.lab einen Pilotversuch. Auch hier ist der Gedanke: klein testen, lernen, besser machen und dann erst groß umsetzen. Mit dieser Taktik arbeitet eine Handvoll Leute unter Leitung von Kerstin Hartmann, einer resoluten Frau mit strahlenden Gesichtszügen. Sie ist von TUI zur Bahn gekommen, von außen also, so wie fast alle im Lab. Bis auf Hartmanns Assistent – er ist selbst früher als Schaffner durch Nordrhein-Westfalen gefahren. Gemeinsam arbeiten sie daran, dem 180 Jahre alten System Eisenbahn die Behäbigkeit auszutreiben. Hartmann lacht, halb beschämt, halb belustigt, beim Wort „Beförderungsfall“. So lautet der unter Eisenbahnern akzeptierte Begriff für einen Fahrgast. Er ist nicht Kunde mit Wünschen, sondern ein Fall, der befördert werden will. Der Begriff lässt tief blicken. Ganz konkret muss der „Beförderungsfall“ zehntausenden Mitarbeitern aus dem Wortschatz gestrichen werden. Viele haben noch zur Zeit der Bundesbahn gelernt oder bei der Deutschen Reichsbahn in der ehemaligen DDR. Damals war die Bahn noch alternativlos und der Kunde ein notwendiges Übel. Heute fahren Fernbusse schneller und mit besserem Wlan von A nach B. Billigflieger unterbieten die Preise. Die Konkurrenz war nie größer. turi2 edition #4 · Innovation

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D

ie revolutionäre Zelle residiert in einer unscheinbaren Wartehalle am Bahnhof Berlin-Wannsee. Unter dunkelbraunen Deckenbalken stehen Stellwände voller bunter Klebezettel. Virtual-Reality-Brillen liegen auf einem hellen Holztisch. Hier, am früheren Autozug-Terminal, treffen Vergangenheit und Zukunft des Bahnreisens aufeinander. 2014 fertigt die Anlage ihren letzten Autozug ab, dann schließt sich das Eisentor mit der abblätternden roten Farbe. Zu unrentabel. Jetzt werkelt drinnen Bastian Arning mit seinem Team, um die Bahnhof-Serviceschalter neu zu erfinden. Nebenbei bringen sie dem starren Staatskonzern eine neue Art des Arbeitens bei.


Stegosaurus

In der wunderbaren Welt der Innovation gibt es für die Deutsche Bahn so manche Langsamfahrstelle. Es sind nicht nur die Menschen. Es sind auch strukturelle Probleme, die nicht durch kleine Bauarbeiten zu beseitigen sind. Da ist zum einen die unfassbare Komplexität des Systems Bahn. 33.000 Kilometer Schiene mit 5.700 Bahnhöfen. 5,5 Millionen Zugreisende plus 600.000 Tonnen Güter in 40.000 Zügen –

DIE SERVICELEUTE MACHEN ES DEN KUNDEN NETT, ABER NUR DIE VERTRIEBLER VERKAUFEN. DAS MUSS AUSSERHALB DES BAHNKONZERNS NIEMAND VERSTEHEN jeden Tag. Eine solche Power macht vieles einfacher, einiges durch Skaleneffekte billiger, aber ein System leider auch furchtbar träge. Hinzu kommt, dass die 200.000 Mitarbeiter alleine in Deutschland in unzähligen Unterfirmen arbeiten. turi2 edition #4 · Innovation

Wer ist für was zuständig? Was kann die Bahn beeinflussen, was nur die Politik? Da blicken selbst langjährige Bahner nicht durch. Mit diesen strukturellen Problemen hat auch der ServiceNeudenker Bastian Arning in der Wartehalle zu kämpfen. Seine Schalter entstehen bundesweit. Sie sollen keine Kundenwünsche offenlassen. Oder doch? Leider ja. Auch in Zukunft verkaufen die Mitarbeiter an den Informationsschaltern keine Tickets. Arning ist das Thema ein bisschen unangenehm, aber so ist das nun einmal im Großkonzern: Die DB Information gehört dem Bereich Station & Service. Die Reisezentren und der Ticketverkauf gehören zum Vertrieb. Der Service sitzt in Berlin, der Vertrieb in Frankfurt am Main. Die Serviceleute machen es den Kunden nett, aber nur die Vertriebler verkaufen. Eine vertrackte Situation, die außerhalb des Bahnkonzerns niemand verstehen muss. Arning sagt, die Kollegen hätten aber immerhin schon einmal angerufen.

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TEMPO AM TELEFON Die Telekom ist das kommunikative Rückgrat Deutschlands. Sie versorgt Omas mit Festnetz und Teenies mit Highspeed-Netz. Ihre größte Herausforderung: Sie muss alle Geschwindigkeiten unter einen Hut kriegen

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lles hat seinen Platz bei der Telekom, auch die Innovation. In der Bonner Konzernzentrale beginnt sie gleich hinter dem Empfang. Dort steht ein eigener Aufzug bereit, er leuchtet innen magentafarben und entlässt seine Fahrgäste nach wenigen Sekunden an eine weiße Bar. Hinter der Theke beginnt die Telekom Design Gallery: das Modell einer online vernetzten Welt, in deren Zentrum die Telekom steht. So stellt sich der ehemalige Staatsbetrieb den digitalen Wandel vor. Die Design Gallery soll Besucher überzeugen – vom Glauben an ein besseres digitales Morgen. Sie soll demonstrieren, wie fortschrittlich die alte Deutsche Bundespost mehr als 20 Jahre nach ihrer Privatisierung ist. Sie ist Showroom und zugleich Blick in das Selbstverständnis des größten deutschen Telekommunikationsanbieters. „Connectivity is my human right“, verkündet der Titel einer Broschüre, die auf einem der aufgestellten Bistrotische liegt. Die Telekom ist das kommunikative Rückgrat Deutschlands: 20 Millionen Festnetzanschlüsse hierzulande und 160 Millionen Mobilfunkkunden weltweit sind ein Pfund – und eine Verpflichtung. Kommt die Telekom ihr nach? Die Antwort ist ein klares Jein. Das Problem fängt bei den Kunden an. Der 70.000-Mitarbeiter-Konzern muss am Markt diverse Geschwindigkeiten managen. Auf der einen Seite gibt es Kunden, die ohne superschnellen VDSL-Anschluss

ES GIBT BIS HEUTE MEHRERE 100.000 INHABER VON FESTNETZ-ANSCHLÜSSEN, AN DENEN DER FORTSCHRITT VORBEIZIEHT. SIE HABEN TATSÄCHLICH NOCH WÄHLSCHEIBENTELEFONE und Handy im LTE-Netz nicht mehr leben können. Und dann gibt es bis heute mehrere 100.000 Inhaber von FestnetzAnschlüssen, an denen der Fortschritt scheinbar vorbeizieht. Diese Kunden haben tatsächlich noch Wählscheibentelefone zu Hause, für das sie monatlich Miete an die Telekom zahlen. Gelebte Gegensätze. Die Telekom ist in dieser Hinsicht wie ein Güterzug, bei dem jeder Waggon sein eigenes Tempo fährt. Trotzdem muss er auf der Schiene bleiben. Das macht Innovation zu einem Spiel der Kräfte – und dieses Spiel setzt sich bis tief an die Wurzel des Unternehmens fort. Weil Altes nicht gleich verschwindet, nur weil etwas Neues da ist. Das traditionelle Technologie-Unternehmen wird von diesem Spiel immer wieder vor eine Zerreißprobe gestellt. Alle Neuerungen hinterlassen Menschen, die nicht Schritt halten können. Die Design Gallery ist ein gutes Beispiel: Bis zum Tag, als hier der Zukunftsglaube einzog, belegten Bücher die Fläche. Mehrere Bibliothekare betreuten damals die hauseigene Lesestube, bis sie wegmusste. Heute arbeiten hier neue Menschen an ganz anderen Themen. Gallery-Leiter Stefan Kohn erwähnt stolz, dass die Innovationsleute heute

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zahlreicher sind als die Bibliothekare damals. Nein, Technologie kostet nicht zwangsläufig Jobs. Kohn sagt: „Es gibt heute viel mehr Arbeitsplätze als vor 100 Jahren – und das, obwohl in unserer Welt viel mehr automatisiert ist.“ Kohn lädt zu einer kleinen Tour ein. Er – schwarzes Hemd, schwarzes Sakko, feste Stimme – fackelt nicht lange und offenbart schon auf den ersten Metern des Rundgangs, woran sie in Bonn ganz fest glauben: dass alles digital wird und alles eine Verbindung mit der Telekom eingeht. Kohn nimmt einen Nassrasierer in die Hand, ein gängiges Modell mit einer Besonderheit. Seine Halteschale hat einen Knopf. Wer ihn drückt, bestellt automatisch ein Set neuer Klingen beim Hersteller Gillette. Die Bestellung geht raus, weil die Halteschale über einen Funkchip mit der Außenwelt verbunden ist. Netz und Chip stammen von der Telekom. Ziemlich praktisch und beeindruckend. Doch ganz neu, einmal ehrlich, ist das nicht. Von Amazon gibt es bereits die so genannten Dash Buttons. Sie können bereits Waschmittel bestellen – oder auch Rasierklingen. Amazon ist mit der Idee schon am Markt, als die Telekom und ihr Partner Gillette noch abwägen. Also weiter auf dem Rundgang. Kohn lässt sich auf eine Couch fallen. Mit dem sprechenden Amazon-Lautsprecher Echo dimmt er das Licht. Ein Fernseher geht an. Der Flatscreen zeigt einen Ausschnitt aus James Bond. Mitten in einer wilden Verfolgungsjagd stoppt Kohn die Vorführung, um eine Testfahrt mit einem Aston Martin zu reservieren. Es klappt im zweiten Anlauf. Kohn lächelt erleichtert. Mit seiner kleinen Vorführung will er demonstrieren: Shopping über die TV-Plattform der Telekom ist keine Science Fiction, sondern längst möglich. Die Telekom hat arg zu kämpfen, den Staub der Vergangenheit abzuschütteln. Staub sind nicht nur die Kunden mit den Wählscheibentelefonen. Staub ist auch der Schlendrian in den Köpfen. Tausende Mitarbeiter kommen aus einer Zeit, in der Veränderung schlicht nicht nötig und Service ein Fremdwort war. Den Begriff „Kunde“ gab es nicht und irgendwas zu wollen hatte der erst recht nicht. Damals war die Welt noch einfach. Nur ist diese Bonner BundesstadtGemütlichkeit nicht mehr zeitgemäß. Vorwärts geht es im Silicon Valley, wo jeden Tag Ideen entstehen und Unternehmen sterben. Die Telekom hat ein Innovation Center in Mountain View und ein Innovationslabor in der Ben-Gurion-Universität in Israel. Beide sind Außenstellen des Konzerns. Und beide sind jene Waggons im Güterzug, die schneller sind. Den Einfluss von außen braucht das Unternehmen mehr denn je – damit irgendwann alle Waggons über die Schiene rasen. Konkret heißt das: Die Telekom muss sich noch stärker mit jungen Gründern verbünden und das Tempo von außen reinholen. Dazu betreibt sie drei Startup-Brutkästen namens Hubraum in Berlin, Krakau und Tel Aviv. Eine kleine Revolution in der Welt der alten Bundespost: Kooperationsverträge zwischen der Telekom und anderen Unternehmen sind jetzt nicht mehr 170 Seiten lang. Sondern nur noch fünf. Hier klappt‘s mit der Geschwindigkeit.

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Corythosaurus


WLAN ÜBER DEN WOLKEN Die Lufthansa hat einen Ruf zu verlieren. Das Luxus-Unternehmen der Lüfte weiß: Reisende schätzen vor allem einen sicheren, unkomplizierten Flug – doch sie wollen noch mehr

Wingenter lebt von Berufs wegen in der Zukunft. Dabei ist er kein abgehobener Spinner. Er spricht mit gedämpfter Stimme und richtet den Schal, der über seinem Sakko baumelt. Wingenter entwickelt die digitale Zukunft des Luftfahrt-Giganten im Aviation Center am Frankfurter Flughafen, wenige Minuten Fußweg von den Passagier-Terminals entfernt. Spinnereien verbieten sich in diesem gläsernen Bau sowieso. Es geht ein bisschen luxuriös zu. In der Eingangshalle sitzen Frauen mit gelben Lufthansa-Halstüchern, plaudern und warten – künftige Flugbegleiterinnen, Botschafterinnen der Lufthansa. Die Atmosphäre lässt spüren: Wir haben einen Ruf zu verlieren. Im Minutentakt donnern Flugzeuge über die Büros hinunter auf die Landebahn Nord-West. Auf der einen Seite stauen sich Autos auf dem Airportring, auf der anderen Seite schiebt sich der Verkehr über die A3. Blicken die Mitarbeiter aus den Fenstern, sehen sie Trubel und Fernweh. Es ist ein schöner Ort, um über Zukunft nachzudenken. Die Zukunft beginnt bei der Lufthansa am 15. April 2010. In Island spuckt der Vulkan Eyjafjallajökull seit Tagen Asche in den Himmel. Airlines in ganz Europa stellen den Flugbetrieb ein. Und in ganz Europa suchen Reisende Hilfe in den Sozialen Netzwerken. Für die Lufthansa ist Social Media damals kaum erkundetes Terrain. Erstmals wird Facebook zu einem wichtigen Kommunikationskanal und Torsten Wingenter zu einem sehr gefragten Mann. Er leitet damals das Social-Media-Team. Seit der Aschewolke wissen sie bei der Lufthansa nicht nur, wie wichtig digitale Technologien sind, sondern auch, wie schnell sie sich auf Veränderungen einstellen müssen. Über Nacht entsteht eine Social-Media-Strategie. Für dynamische Entwicklungen braucht es jemanden, der sie erspürt. Wingenter steigt in den folgenden Jahren nicht zufällig in der Hierarchie auf. Echte Innovationsfähigkeit misst sich in Konzernen von der Größe der Lufthansa aber nicht in neuen Produkten, sondern in besserer Organisation. Die Prozessfragen sind zäh: Wie nutzen wir die Daten, die wir haben? Wie setzen wir Ideen um, die längst auf dem Tisch liegen? Eine der Antworten ist ein Innovationsfonds. Seit 2014 können Externe und Mitarbeiter aus dem Haus an den Topf heran. Bis zu 500.000

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Euro zahlt die Lufthansa für Projekte, die Neues in die Organisation bringen. Bewerber müssen einen Pitch bestehen und einen kurzen Businessplan zeichnen. Ziel ist, Unternehmer im Unternehmen zu wecken. Neues soll nicht von oben verordnet werden, sondern von allen demokratisch entwickelt. Aus diesem Grund veranstaltet die Lufthansa auch interne Digital Innovation Days. In einem internationalen Großkon-

ECHTE INNOVATIONSFÄHIGKEIT MISST SICH IN KONZERNEN VON DER GRÖSSE DER LUFTHANSA NICHT IN NEUEN PRODUKTEN, SONDERN IN BESSERER ORGANISATION zern bleiben die meisten Kollegen Fremde, kein Wunder bei 540 Tochterunternehmen. Doch fehlender Austausch ist Gift für Kreativität. Mehr interne Netzwerke sollen entstehen. Deshalb kommen bei Innovationstagen Vorwärtsdenker aus den verschiedensten Bereichen der Lufthansa zusammen. Wingenter spricht davon, dass sie gemeinsam ein „neues Betriebssystem“ erfinden wollen. Der Konzern soll ein Update erhalten und in Version 2.0 experimentierfreudiger starten. Von außen dringen immer mehr Einflüsse ins Unternehmen ein. Seit 2014 versorgt ein Dutzend Mitarbeiter im Innovation Hub Berlin die Kernorganisation mit Ideen aus der Startup-Welt. Sie beobachten Trends der Reisemärkte und setzen selbst einige um. Zum Beispiel Mission Control: Hinter dem Namen verbirgt sich eine virtuelle Reiseassistentin. Per Mail oder SMS schreibt der Nutzer seinen Reisewunsch an den Dienst. Servicemitarbeiter checken die schnellste und günstigste Route, auf Wunsch bucht Mission Control Züge, Flüge, Mietwagen und Hotel. Die Lufthansa verspricht einen Butler, der immer die beste Option empfiehlt – selbst wenn das ein Ryanair-Flug ist. Mission Control ist eine PlattformDienstleistung. Sie braucht keine Flugzeuge und kann schnell wachsen, sofern sich Kunden finden. Das Plattform-Geschäft will die Lufthansa besetzen, bevor andere einsteigen. Die anderen sind die expansionshungrigen Emirates oder Turkish Airlines. Die anderen sind auch Konzerne wie Google und Uber, die die Standards der Weltmärkte definieren. Simpel, clean, always on sind die Stichworte – Kunden erwarten einen sicheren Flug, aber sie wollen so viel mehr. Etwa Wlan über den Wolken. Dass sie das kann, versucht die Lufthansa rührend zu vermitteln. An einem Januartag 2017 lädt sie 200 Journalisten nach Frankfurt zu einem Rundflug. An Bord des Airbus sind zig Smartphones. Auf Reiseflughöhe beginnt die Show: Presse­ chef Martin Leutke interviewt Mitarbeiter vor laufender Kamera, die 200 Gäste bekommen das Live-Video auf ihr Handy. Ein Belastungstest für das bordeigene Netzwerk, aber: Wer künftig fliegt, will auf Internet nicht verzichten. Was daraus folgt: Techniker müssen 600 Flugzeuge tagelang lahmlegen, um sie digital fit zu machen. Innovation kann lähmen. Und über allem schwebt die Frage: Fliegt die Lufthansa in 20 Jahren noch? turi2 edition #4 · Innovation

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berraschung: „Vielleicht fliegen wir in 20 Jahren gar nicht mehr.“ Der Satz stammt von Torsten Wingenter, einem Mann Anfang Vierzig mit angegrautem Haar. Wingenters Augen strahlen hinter seiner Brille, weil er weiß: Mit diesem Satz landet er einen Treffer. Schließlich arbeitet er für die Lufthansa. Doch als Head of Digital Innovations ist seine Aufgabe nicht Bewahren, sondern einzig Nach-vorneDenken. Und es könnte sein, dass sich in den kommenden Jahren neue Technologien des Reisens entwickeln – oder es lukrativer wird, Flüge zu vermitteln statt sie durchzuführen. Visionär sein, keine Möglichkeit ausschließen: Dafür hat Wingenter die Lizenz von Vorstandschef Carsten Spohr. Der hat mit seinem Amtsantritt das Wort Innovation in die Leitlinien des Unternehmens eingraviert.


UNSICHTBARE MASSSCHNEIDER Die Deutsche Post investiert in Lieferboxen, Elektro-Autos und Paketcopter. Richtig bekannt ist das nicht: Der gelbe Riese versteckt viele seiner Ideen. Die Konkurrenz fürchtet er trotzdem nicht

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diesem Land kommt zwangsläufig mit der Post in Berührung, das ist beinahe einzigartig. Doch in einer Welt voller Umbrüche sichert auch das keinen dauerhaften Erfolg. Was also macht die Deutsche Post? Eine Antwort lautet: Sie nimmt vieles selbst in die Hand, anstatt Produkte von der Stange zu kaufen. Sie entwickelt eigene Elektro-Lieferautos namens Streetscooter und lässt Paketcopter fliegen, um die Zukunft des Paketversands nicht Startups oder Konkurrenten wie UPS zu überlassen.

nnovationen stecken manchmal in kleinen Details. Zum Beispiel in einer schwarzen Box, die ein Paketbote von DHL in den dritten Stock eines Berliner Mietshauses wuchtet. Schweißperlen glänzen unter der Schirmmütze des Mannes. Die Box ist gefüllt mit Lebensmitteln des Online-Su­ permarktes AllyouneedFresh, einer Tochter der Deutschen Post. Es ist 20 Uhr an einem Mittwoch, der Bote in der gelb-roten Softshelljacke hat es eilig. Darum packt er die Kiste noch am Aufzug aus – vermutlich ohne zu wissen, welches Symbol er überhaupt vor sich hat: Die Box ist ein kleiner Beleg dafür, dass im Ex-Staatskonzern Post wenig so bleibt, wie es einmal war. Nicht nur, weil die Post ganz nebenbei zum Supermarkt wird. Sondern auch, weil sie die Transportbox gleich selbst erfunden hat. In den kleinen Kühlwundern liefert DHL 20.000 verschiedene Artikel aus, die in fünf Kammern ihre Temperatur halten und in Einkaufstüten hängen, damit Obst und Joghurt nicht zerquetscht beim Kunden ankommen.

Eine zweite Szene aus Berlin: Unter grauem Himmel steht am Alexanderplatz ein Modell des strahlend gelben Streetscooters. Er ist „made in Aachen“, entstanden im Umfeld der dort ansässigen technischen Hochschule. Seit 2014 gehört sein Hersteller zur Post, die damit nebenbei zum Fahrzeughersteller wird. Die E-Autos sollen bundesweit die Postfahrzeuge mit Verbrennungsmotor ersetzen. In Berlin steht ein Mitarbeiter neben dem werksneuen Modell und erläutert wortreich dessen Vorzüge: Es ist elek­ trisch angetrieben, hat eine hohe Reichweite und läuft nahezu lautlos. Er könnte noch darauf verweisen, wie flott der Flitzer beschleunigt. Doch besonders stolz ist er auf ein Detail an der Innenseite der Fahrertür. Dort ist ein Blech festgeschraubt, kalt, mit rauer Oberfläche und silbrig glänzend. An dieser Stelle kann der Fahrer die Tür mit dem Fuß auftreten. Auf diese Details komme es an, sagt der Auto-Erklärer. Weil Paketfahrer selbst mitgeholfen haben, den Scooter zu entwickeln, haben sie an solche nützlichen Kleinigkeiten gedacht. Das spart einem einzelnen Angestellten sehr viel Mühe – und dem gesamten Unternehmen zigtausend Arbeitsstunden.

Willkommen in der Welt der neuen Deutschen Post. Jeden Tag bringen Mitarbeiter des Konzerns Millionen Briefe und Pakete an ihr Ziel. Jedes Unternehmen und jede Person in

Das also ist eine Antwort auf unsichere Zeiten: Der Konzern entwickelt auf eigene Faust maßgeschneiderte Werkzeuge. Die zweite Antwort der Post ist ihre gigantische Größe. Ein Unternehmen mit weltweit 500.000 Mitarbeitern kann ruhiger im Fahrwasser liegen als ein Mittelständler. Darum gibt sich Vorstand Jürgen Gerdes im Gespräch auch demonstrativ gelassen bei Fragen nach dem Konkurrenten Amazon. Diese Gelassenheit ist trügerisch, denn Amazon ist selbst schon gigantisch groß und trotzdem erstaunlich flink. Oder ist das ein falscher Eindruck? Macht Amazon einfach nur die bessere PR? An dieser Stelle beginnt das große Problem der Post: Vieles von ihrer innovativen Arbeit kommt in der Öffentlichkeit erst gar nicht an. Ein Beispiel für dieses Problem steht in einem Gewerbegebiet bei Troisdorf an der Autobahn A59. In direkter Nachbarschaft zum „Beulen-Doktor“ und einem Anhänger-Verleih liegt das DHL Innovation Center – seit Jahren der Vorführraum für neue Ideen und der Sitz der Innovationsabteilungen. Wer das Center besuchen möchte, braucht allerdings einen Termin. Öffentlich zeigen will die Post ihre Erfindungen nämlich nicht unbedingt. Es scheint kein offener Ort des Austauschs zu sein. Dabei sind offene Augen und Ohren die wichtigsten Organe in einer sich schnell verändernden Welt. Junger Apatosaurus 

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DER SICHERSTE PLATZ IST DER AN DER SPITZE Vorstand Jürgen Gerdes bekam 1984 seinen ersten Job in der damaligen Post-Behörde. Seitdem hat sich alles geändert. Die Deutsche Post DHL ist stark wie nie – und bedroht wie nie. Ein Gespräch über alte Gewissheiten und die verdammte Pflicht, immer vorangehen zu müssen Herr Gerdes, wenn ich bei Amazon bestelle, steht einen Tag später kein gelber Postmann mehr vor meiner Tür. Es kommt ein Herr in blauer Amazon-Jacke und bringt mein Paket. Wie gut ist die Post gerüstet für den Frontalangriff des Internet-Giganten? Ich halte es für völlig normal, dass Amazon in Feldern jenseits des angestammten Geschäfts experimentiert. Und ich sehe das sportlich: Wir wollen Amazon auch in Zukunft davon überzeugen, dass wir besser ausliefern als jeder andere im Markt. Wir entwickeln mit dem Streetscooter ja auch unser eigenes elektrisches Zustellfahrzeug. Trotzdem bleiben wir loyale Kunden der klassischen Autobauer. Ich kann keinen Frontalangriff von Amazon erkennen. Ihre Ruhe erstaunt mich. Wissen Sie, wer für Amazon den Premiumversand Prime macht? DHL! Wir sind Prime. Das ist nicht in Stein gemeißelt. Wer sonst soll es denn anbieten? Amazon selbst. Deutschlandweit? Möglicherweise. Na dann: Viel Glück dabei! Wenn‘s soweit ist, schaue ich mir das gerne an. Wir sprechen hier von einer gewaltigen Aufgabe, denn wir stellen jeden Tag zwischen der Hallig Hooge und der Zugspitze im Schnitt vier Millionen Pakete zu. In Spitzenzeiten wie vor Weihnachten sind es rund 8 Millionen. Wir sind demütig, aber wir wissen auch, was wir können.

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Noch einmal: Diese Leistung trauen Sie dem Konzern Amazon nicht zu? Nein. Um eine solche bundesweite Paketlogistik hinreichend wirtschaftlich und qualitativ hochwertig zu betreiben, müsste Amazon einen erheblichen Teil des deutschen E-CommerceMarktes beherrschen, und das sehe ich nicht. Die Digitalisierung rüttelt an sämtlichen Gewissheiten. Wir agieren digital auf breitester Front. Aber es gibt ein paar Grundprinzipien der Ökonomie, die weiter Bestand haben werden, ebenso wie das Wasser des Rheins weiter flußabwärts fließen wird. Größe, die Skalenerträge sichert, ist ein solches Grundprinzip. Wir haben 500.000 Mitarbeiter und sind in mehr als 220 Ländern und Territorien aktiv. Wir sind eines der internationalsten Unternehmen der Welt. In dieser Dimensionierung ist die Deutsche Post DHL gut aufgestellt. Wo gedeiht Neues besser: in einer so gigantischen Organisation wie der Post oder in kleinen Startups? Dort, wo Menschen es einfach wollen. Es ist völlig egal, ob sie bei uns arbeiten, einem der größten Arbeitgeber der Welt, oder in einer

angeblich unbeweglichen Großkonzern stammen. Wer Neues in einem Großkonzern wagt, kann auch groß daneben liegen. Womit sind Sie kräftig gescheitert? Spontan wüsste ich da nichts. Wir sind bei neuen Projekten mutig, setzen uns klare Zwischenziele und ziehen auch mal die Reißleine, falls wir diese verfehlen. Nehmen Sie den Postbus: Wir waren die Nummer eins in der Kundenzufriedenheit, in der Qualität und bei der Sicherheit. Ein einziger Punkt fehlte: der Glaube, dass wir dauerhaft ausreichend Geld damit verdienen können. Wir arbeiten nach dem Motto: Probier viel aus, mach auch gerne Fehler, aber mach jeden nur einmal und möglichst schnell. Und sieh zu, dass es nicht zu teuer wird. Die viel beschworene Fehlerkultur des Silicon Valley ist im Bonner Post Tower angekommen? Diese Firma war in ihrer Geschichte immer innovativ, und dazu gehört zwingend, auch zu experimentieren. Unser Anfang war das Facebook der frühen Neuzeit: die erste reichsweite Postverbindung, die das Adelsgeschlecht Thurn und Taxis im 15. Jahrhundert einge-

tieren, zu renovieren, dann zu korrigieren ist seit vielen Jahrzehnten unser tägliches Geschäft. Das bedeutet nie endendes Ringen um die beste Lösung. Um eine Fehlerkultur zu pflegen, braucht es sehr gut funktionierende Teams, die freundschaftlich und zugleich professionell miteinander umgehen. Und ich bilde mir ein, dass wir, angefangen beim Konzernvorstand, sehr gut in Teamwork sind. Bei den Stichworten Post und Innovation fallen mir aus der jüngeren Zeit Produkte ein wie der E-Postbrief oder die WhatsAppAlternative SIMSme. Teuer, aber ohne Erfolg ... Finden Sie? Ich sehe das völlig anders. Wir schreiben bei E-Post nach fünf Jahren schwarze Zahlen und machen über 500 Millionen Euro Umsatz pro Jahr. Das ist sehr viel mit nur einer Dienstleistung. Von unseren zehn größten Kunden sind sieben auch E-Post-Kunden. Einer der verbleibenden drei ist Amazon, und die können nun einmal einen Pullover nicht hybrid zustellen. Die anderen beiden werden wir auch noch von den Vorteilen der E-Post überzeugen. Und SIMSme stellt WhatsApp in den Schatten? Nur ein Beispiel: Die Polizei

ALLE LOBEN ELON MUSK FÜR SEIN STARTUP TESLA. ABER UNSERE STREETSCOOTER FAHREN AUCH Startup-Garage: Können kommt von wollen. Und wir wollen, glauben Sie mir. Alle loben Elon Musk für sein Startup Tesla. Aber unsere Streetscooter fahren auch, obwohl sie aus einem

richtet hat. Später gab es die Rohrpost in Berlin. Dann die Seepost, bei der Flugzeuge von Schiffen aus Europa gestartet sind, um noch einen Tag früher in den USA zu sein. Dinge zu implemen-

eines Bundeslandes setzt SIMSme ein, weil es Ende-zuEnde verschlüsselt ist, also wirklich sicher. Finanzunternehmen wollen sensible Daten darüber verschicken. Wir selbst werden SIMSme turi2 edition #4 · Innovation


Kamen manche Innovationen zu früh für den Markt – zum Beispiel Ihr OnlineSupermarkt? Obwohl die Post so mächtig ist, dümpelt AllyouneedFresh in der Nische. Wir wachsen jedes Jahr um 70 Prozent und wir wachsen deshalb nicht stärker, weil wir es nicht wollen. Wir kappen das Wachstum so lange bewusst, bis wir uns dazu entscheiden, richtig Gas zu geben. AllyouneedFresh betreiben wir vor allem, um die Logistik zu verstehen. Wir haben zum Beispiel einen eigenen Styroporbehälter entwickelt mit 48 Litern Inhalt, in den können Sie gleichzeitig ungekühlte, gekühlte und gefrorene Waren packen und 48 Stunden später ungekühlt, gekühlt und gefroren wieder herausholen. Solche Lösungen müssen Sie sich erarbeiten. Es ist einfach, Follower zu sein. Wir glauben jedoch: Der sicherste Platz ist der an der Spitze.

einsetzen, um bestellte Pakete anzukündigen. Es ist zunächst nicht wichtig, wie viele Nutzer wir haben. Es geht darum, dass SIMSme höchsten Ansprüchen an Datensicherheit genügt und wir den Anwendungsbereich erweitern können. Sie argumentieren bei SIMSme mit Datenschutz. Die meisten Nutzer suchen eine simple, kostenlose Anwendung und finden sie bei US-Unternehmen. Entschuldigung, gerade Sie müssten Vorkämpfer für Datenschutz und Urheberrechte sein! Wenn Sie als Journalist bestohlen werden, ist Ihr geistiges Eigentum weg. Sie verdienen Ihr Geld mit Denken und Schreiben. Ich verdiene mein Geld mit Denken und Transportieren. Eine solche Dienstleistung zu stehlen, ist sehr viel schwieriger. Wenn hier einer die Fahne für Datenschutz hochhält, müssten es die Medienvertreter sein. Ist das eine Generationenfrage? Schwer zu sagen. Ich hätte zum Beispiel Suchmaschinen nie den Zugriff gegeben, den die Verlagsindustrie seit Jahren gewährt. Die einen nennen es Offenheit, die anderen Diebstahl. Wird sich das weiter durchsetzen? Das weiß ich nicht. Aus meiner Sicht ist es das Normalste von der Welt, dass man für Inhalte bezahlt. Ist der Zug abgefahren? Es ist vor allem eine Frage der medialen Kompetenz. Warum macht man im dritten Schuljahr einen Fahrradführerschein, aber keinen Internet-Führerschein? Weil Rad fahren immer Rad fahren bleibt und sich das Netz ständig verändert? Gerade das wäre ein Argument dafür. Wenn Sie das Gefühl von Mein und Dein eindeutig vermitteln wollen, müssen Sie auch in Bildung investieren. Das schuldet turi2 edition #4 · Innovation

Jürgen Gerdes wurde 1999 bei der Deutschen Post Bereichsvorstand für das Briefgeschäft, 2007 Mitglied des Konzernvorstands. Gerdes ist der Mann für Briefe und Pakete, aber auch für Neugeschäfte im E-Commerce

die ältere Generation der jüngeren. Welche Zukunft hat der Brief? Der physische Brief hat gigantische Vorteile. Sie machen den Briefkasten auf, die Rechnung ist sauber gedruckt, gelocht und Sie heften sie ab. Für die OnlineRechnung brauchen sie Papier, einen vollen Toner und der Hund darf den Locher nicht verschleppt haben ... ... ich drucke gar nicht aus, sondern speichere. Unsere Speichermedien von vor 20 Jahren gibt es gar nicht mehr. Meine Kinder sind 8 und 15, die wissen nicht einmal, was Schallplatten sind. Die kennen gerade noch CDs. Der Wandel ist so schnelllebig, dass viele Menschen ihre physische Ablage pflegen. Ein Politiker hat mir mal gesagt: „Wenn es ganz wichtig wird, schicke

ich einen Brief.“ Und warum? Weil es auffällt und nachhaltig ist. War dieser Optimismus für den Brief eigentlich immer da? Als ich 2007 den Bereich Brief und Paket übernommen habe, haben alle gesagt: „Herzlichen Glückwunsch, du wirst der Letzte sein.“ Damals war der Paketbereich nicht gut in Schuss und dem Brief wurde der schnelle Tod vorausgesagt. Wir waren ohne Zukunftsperspektive. Dann haben wir einige Dinge beschlossen: Wir verteidigen jeden Brief. Wir erbringen digitale Dienstleistungen, Stichwort E-Post. Wir bringen das Paketgeschäft zum Brummen. Wir gehen außergewöhnliche Schritte: wir internationalisieren, bauen eigene Elektroautos, fliegen Paket-Drohnen, installieren in Deutschland den ersten Online-Supermarkt.

Wo ist die Post noch Spitze – außer bei Brief und Paket? Als Innovationsführer sind wir Spitze. Wir bauen seit 2002 Packstationen, damit Pakete schon beim ersten Versuch ankommen. Heute bieten wir mehr als 300.000 Fächer in 3.000 Anlagen. Jetzt bauen wir Paketkästen direkt vor den Häusern auf, die Filiale vor der Haustür. Und vor denen hält bald das Elektroauto, das wir entwickelt haben. Der Streetscooter wird in den kommenden Jahren zehntausende Zustellfahrzeuge ersetzen. Jeder einzelne spart im Jahr 10.500 Badewannen voll CO2 ein. Wir werden grüner und grüner, obwohl wir nichts lieber sind als gelb. Wenn Sie in China zwölf Tage im Jahr blauen Himmel haben und sonst nur Smog, dann ist das nicht gut. Dann lautet die Frage nicht, ob wir Lust haben, das zu ändern. Dann ist das eine Verpflichtung, das zu ändern! Es ist wichtig, selbst aktiv zu werden und nicht darauf zu warten, dass die anderen etwas machen.

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ÄNDERE DIE WELT, SIE BRAUCHT ES Ich habe die digitale Textanzeige, das Köpfe-Verzeichnis und den Morgennewsletter erfunden – und ich bin mit einer Suchmaschine pleitegegangen. 15 Tipps, wie du ein hartnäckiger Veränderer wirst Von Peter Turi

1 Werde der, der du bist. Finde eine Lebensaufgabe, für die du brennst. Unsere Träume sind Vorboten unserer Möglichkeiten. Und: Die Idee geht der Wirklichkeit voran.

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Leg die Latte nicht zu niedrig. Fasse einen richtig großen Plan – und tu alles dafür, ihn zu verwirklichen. Ein Ziel, für das du nicht dein Leben geben würdest, ist kein Ziel. 3 Mal dir dein Ziel ganz genau aus, stell es dir bildhaft vor. Diskutiere es mit dir selbst und deinem besten Freund – und dann lauf los. Auch ein langer Weg beginnt mit dem ersten Schritt.

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Wenn du Großes schaffen willst, darfst du keine Angst haben – schon gar nicht vorm Scheitern. Du darfst hinfallen. Steh einfach einmal mehr auf, als du hinfällst. 5 Wer neue Wege finden will, muss Irrwege gehen. Du darfst Fehler machen. Aus Fehlern wirst du klug – aber nur, wenn du immer neue machst, niemals denselben zweimal. 6 Wechsle die Perspektive. Stell die Aufgabe nach vorn, nicht dein Ego. Frag nicht, was die anderen für deinen Traum tun können. Frag, was dein Traum für die anderen tut.

7 Wer befruchten will, muss befruchtet werden. Kreativität kann man trainieren wie einen Muskel. Lass dich inspirieren von Kunst, Literatur, Musik und Geschichte. 8 Versinke nicht im Tagesgeschäft, schaffe dir immer wieder Abstand zu dem, was du gerade tust. Frage dich: Verfolge ich das richtige Ziel?

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Lass dir Zeit, eile mit Weile. In der Ruhe liegt die Kraft. Lebe Pragmatismus statt Perfektionismus. Handle nach der Devise: Heute machen, morgen besser machen.

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Lerne loslassen: Mach dich unabhängig von Geld und Ruhm. Finde deinen inneren Kompass. Merke: Wo alle hinlaufen, ist kein Neuland. 12 Übe dich täglich in der Kunst des Träumens. Wer nicht den Mut zu träumen hat, hat nicht die Kraft zu kämpfen. Hör sorgfältig in dich rein – was sagt dein Bauch dazu? 13 Probier die 180-Grad-Methode: Wenn du nicht weiterkommst, mach eine komplette Wende und nimm die entgegengesetzte Richtung. Du wirst staunen, wohin dich das führt.

14 Mach dir klar, dass das Leben ein Spiel ist, bei dem du am Ende alles verlierst – außer der Gewissheit, gelebt zu haben. Im besten Fall hinterlässt du Spuren in den Herzen derer, denen du etwas gegeben hast.

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Humor ist hilfreich. Nimm dich selbst nicht zu wichtig. Betrachte die Sache vom Ende her und denk dir einen lustigen Grabspruch aus. Meiner lautet: „Er hat sich stets bemüht.“

10 Mach dich leer, entferne jeden Ballast aus deinem Leben und deinem Terminkalender. Langeweile, Leere und Luft sind die Geburtshelfer der Kreativität. turi2 edition #4 · Innovation


Jahre stilbildend www.awmagazin.de I Media: bm-brandmedia.de


Die turi2 edition wurde gedruckt auf Heidelberg Speedmaster XL 106 8-Farben-Maschine (Inhalt und Umschlag) Papier Inhalt: Sappi Magno volume 135 g/qm 1,08 vol. Papier Umschlag: Sappi Algro Design® Duo 300 g/qm 1,25 vol. Der Umschlag wurde 1-seitig veredelt mit einer Spezial MattfolienCellophanierung, kratzfest Aufbindung zu 16-seitigen Falzlagen, fadengeheftet auf einer Aster Pro Das Einhängen der Buchblocks mit gefälzeltem Buchrücken erfolgte auf einem Kolbus KM 600 Klebebinder, eingehängt wurden die Seiten als Klappenbroschur mit freihängendem Broschurrücken


Personenregister Aguilard, Marie-Augustine 23 Aitl, Martina 21, 173 Arlt, Johannes 52, 164 Arning, Bastian 184 Arntzen, Andreas 102 Arntzen, Vivica 102 Augstein, Rudolf 45 Aust, Stefan 45 Bacon, Francis 32 Bahlsen, Hermann 97 Balder, Hugo Egon 38 Beckenbauer, Franz 147 Beer, Jean-Julien 134 Bell, Alexander 174 Benz, Bertha 30, 45 Benz, Carl 30, 45 Berblinger, Albrecht Ludwig 24 Biedenkopf, Kurt 50 Biller, Maxim 111 Blankesteijn, Marten 112 Boros, Christian 110 Brandt, Marcel 122 Brandt, Willy 38 Brecht, Bertolt 110 Brynjolfsson, Erik 48 Bucerius, Gerd 150 Carolus, Johann, 33 Clooney, George 105 Crowd, Marble 76 Dahl, Roald 154 de Lempicka, Tamara 111 de Mol, Linda 105 Dillon, Thomas 122 Dopheide, Frank 48 Dryden, Ernst 111 Elbertzhagen, Alexander 105 Elstner, Frank 140 Engert, Jochen 132 Fischer, Joschka 50 Flöh, Georg 174 Freymuth, Thomas 107 Gerdes, Jürgen 189, 190 Glotz, Peter 50 Glöß, Michael 108 Goebbels, Josef 35 Gottschalk, Thomas 105, 140 Goukassian, Kassian 138 Gutenberg, Johannes 32 Hagemann, Anne-Nikolin 152, 158 Hagemann, Peter 158 Hartmann, Kerstin 184 Haufe, Rudolf 116 Hegemann, Helene 111 Heyden, Andreas 124 Hinrichs, Lars 21 Hoffmann, Martin 118 Hombach, Bodo 50 Jackson, Michael 140 Jahr, John 150 Jakob, Jörg 134 Jauch, Günther 105 Jobs, Steve 20, 21, 40 Jordan, Michael 147 Keese, Christoph 50 Kerschbaumer, Tatjana 23, 94, 110, 114, 130, 172, 177 Kirch, Leo 26 Klabund 110 Klack, Moritz 118 Klausz, Ernst 110 Kleißl, Veronika 172 Klöpping, Alexander 112

Kohn, Stefan 186 Kolle, Stefan 114 Kornfeld, Henning 104, 116, 128, 134, 136, 138, 140 Koss, Irene 32 Krauss, Daniel 132 Külper, Sven 106 la Donna, Belle 54 Leutke, Martin 188 Lilienthal, Otto 20, 45 Luther, Martin 32 Maninger, Olaf 100 Manthey, Dirk 128 Marx, Karl 20 Mascia, Alice 126 Mayer, Marissa 21 McAfee, Andrew 48 Merz, Friedrich 50 Mewes, Johannes 106 Mewes, Niclaus 106 Michael, Rudolf 137 Mohn, Reinhard 150 Molrok, Dr. 60 Mosa, Markus 164 Möller, Christopher 118 Musk, Elon 132, 190 Nakamura, Tohru 176 Nestroy, Johann 28 Nettesheim, Katja 142 Pechstein, Max 110 Pellerin, Guillaume-Marie 23 Pergamenschikow, Boris 101 Preetorius, Emil 96 Radtke, Oliver 150 Rätzke, Thies 44, 144 Redl, Christian 148 Reithwiesner, Markus 116 Renner, Paul 94 Reuter, Julius 20 Riefenstahl, Leni 35 Ritter, Alfred Eugen 156 Ritter, Clara 154 Rohse, Hartmut 152 Rürup, Bert 48 Sahm, Stephan 172, 177 Samwer, Oliver 21 Schad, Christian 110 Schäfer, Stephan 144 Schilling, Peter 108 Schnitzler, Arthur 110 Schöneberger, Barbara 104, 150 Schröder, Gerhard 137 Schumann, Gerrit 48 Schumpeter, Joseph A. 21 Schwarzenbeck, Georg 147 Schwämmlein, André 132 Shackleton, Ernest 23 Spohr, Carsten 188 Springer, Axel 137 Starker, János 101 Steingart, Gabor 44 Stolte, Dieter 140 Tabachnyk, Josef 134 Talinski, Holger 106 Trier, Walter 111 Trump, Donald 18, 21 Tucholsky, Kurt 110 Turi, Peter 20, 23, 44, 144, 192 Twiehaus, Jens 100, 102, 106, 108, 112, 118, 120, 124, 126, 132, 180

von Braun, Wernher 35 von Carlowitz, Hans Carl 160 von Drais, Karl Freiherr 30 von Holtzbrinck, Dieter 45 von Humboldt, Alexander 45 von Rönne, Ronja 111 Wagner, Alexander 134 Wallenstein, Abi 70 Walter, Heinrich 140 Welte, Philipp 164 Winfrey, Oprah 105 Wingenter, Torsten 188 Wirdemann, Ilka 131 Worlitzer, Stefan 174 Worringer, Christoph 84 Wozniak, Steve 40 Xiaoping, Deng 45 Zahn, Roland 173 Zeltner, Johannes 174 Zetsche, Dieter 182

Medien und Marken A3M 121 Adobe 97 AllyouneedFresh 189, 191 Amazon 118, 132, 182, 186, 189, 190 AOL 132 Apple 40, 106 ARD 36, 140 Axel Springer Verlag 110, 128, 134, 136 Barbara 104, 144, 147, 150 Bauer Media Group 128, 131 Berliner Philharmoniker 100 Bertelsmann 150 Bild 136 Blendle 112 BMW 182 Bosch 174 Brigitte 147, 148 Bundesliga 124 Burda 21, 26, 103, 128 Chefkoch 108, 147, 150 Daimler 106, 182 Deezer 48 DeinBus 132 Deutsche Bahn 132, 181, 182, 184 Deutsches Patent- und Markenamt 173 Deutsche Post 132, 181, 182, 189 Deutscher Verlag 111 DFL Digital Sports 124 Die Dame 110 E-Darling 102 Edeka 164 Elitepartner 102 Emirates 188 Facebook 108, 188 Falkemedia 138 Flixbus 132, 182 Flow 144 Food and Foto Experts 130 Ford 174 frei! 26, 144 Funke Mediengruppe 108 Google 182, 188 Grey 48 Gruner + Jahr 26, 48, 104, 108, 128, 139, 144

Hailo 106 Handelsblatt 44 Haufe Gruppe 116 heftig.co 108 Holtzbrinck 102 Ideat 144 KDW 104 kicker 134 Kick-Media 105 Kolle Rebbe 114 Lexware 116 Lidl 131 Linotype 97 Lipperheide-Verlag 110 LoveScout24 102 Lufthansa 181, 182, 188 Maxdome 124 Media Partisans 108 Mediate 142 Megabus 132 MeinFernbus 132 Monotype 97 mytaxi 106 Netflix 101 neu.de 102 Olympia-Verlag 134 Opel 97 Parship 102 PayPal 132 Perkeo 174 Pixar Studios 20 Premiere 126 ProSiebenSat.1 103, 124 Resi 118 Ritter Sport 152 Rocket Internet 21 RTL 38, 124, 150 Ryanair 188 Sky 126 Sony 42 Sportcast 124 stern 147, 148 stern Crime 147, 148, 150 Stop the Water 114 Tchibo 122 Telekom 181, 182, 186 Tesla 132, 182, 190 Thomas Cook 122 Tinder 102 TOS 138 TUI 122, 184 Turkish Airlines 188 TV Spielfilm 128 Uber 106, 132, 182, 188 Ullstein-Verlag 110 UPS 189 Verlagsgruppe Milchstraße 128 Vorwerk 138 VW 182 Walden 147 Weight Watchers 131 Wetten, dass..? 140 Wort & Bild Verlag 103 Xing 21 Yahoo 21 ZDF 140


DEN REST UNSERES LEBENS WERDEN WIR IN DER ZUKUNFT VERBRINGEN. DESHALB LOHNT ES SICH, DARÜBER NACHZUDENKEN

Ein Buch für Freidenker, Wegbereiter und Weltverbesserer

turi2 edition 4 – Innovation

Deutschland EUR 20,– Österreich EUR 20,– Frankreich EUR 20,– Schweiz SFR 20,– England £ 20,–

ISBN 978-3-8388-8041-9 ISSN 2366-2131

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turi2 edition #4 Innovation. Ändere die Welt, sie braucht es.  

Ein Buch für Freidenker, Wegbereiter und Weltverbesserer.

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