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COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

INTEGRADA E ESTRATÉGICA

4a. Edição COM INDICAÇÃO DE 24 VÍDEOS

Bia Simonassi 2018


Esta car<lha faz parte do material didá<co da disciplina “Comunicação Empresarial”, do curso de Pós-Graduação ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, promovido pela Faculdade Laboro, em Brasília, nos dias 20 e 21 de outubro de 2018. Professora Bia Simonassi


bia.simonassi@gmail.com

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OBJETIVO DA DISCIPLINA Construir um esquema mental para entender a realidade e a aplicabilidade da Comunicação Organizacional Integrada e Estratégica.


BIBLIOGRAFIA


CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO

PARTICIPAÇÃO ASSIDUIDADE E PONTUALIDADE EXERCÍCIOS TRABALHO EM GRUPO


Comunicar, do la<m, communicare: â&#x20AC;&#x153;tornar comum, par<lharâ&#x20AC;?.


A comunicação é uma ponte que conecta as pessoas.


CORPORAL ORAL ESCRITA DIGITAL NÃO-VERBAL

A comunicação é uma capacidade que evolui com o ser humano.


Comunicar é se fazer entender, ouvir e se relacionar (não é informar).


COMUNICAR INFORMAR versus

EMISSOR

FONTE

MENSAGEM

CONTEÚDO

CANAL

MEIO

CÓDIGO

CÓDIGO

RECEPTOR

USUÁRIO Adaptado de Kunsch & Chiavenato

FEEDBACK

O feedback é a diferença entre comunicar e informar.


As organizações são cons<tuídas por comunicações entre as pessoas.


Se não há comunicação, não há sistema social.


Comunicação organizacional é o processo sistemá<co,...


...consciente ou não, que a organização usa co<dianamente...


...para trabalhar, produzir, vender, comprar, criar e manter sua imagem.


Comunicação organizacional é uma a<vidade permanente.


É estratégica porque traduz a missão e os obje<vos organizacionais.


Pode ter uma função tá<ca quando é usada no médio prazo.


E pode ter uma função operacional se for usada isolada e pontualmente.


COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA

“Plano Estratégico da Organização X de 2016 a 2021” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais

COMUNICAÇÃO TÁTICA “Plano de Comunicação 2016” Validade Anual Revisões Trimestrais

COMUNICAÇÃO OPERACIONAL Processos e Procedimentos Específicos da Comunicação Validade Mensal Revisões Mensais

Estratégica é a comunicação que reforça a estratégia organizacional.


COMUNICAÇÃO INTERNA

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

COMUNICAÇÃO PROMOCIONAL

RECURSOS HUMANOS:

RELAÇÕES PÚBLICAS:

MARKETING E VENDAS:

ENGAJAMENTO MOTIVAÇÃO (COLABORADOR)

PROCESSO COMUNICATIVO FLUXO INFORMATIVO NORMAS E MANUAIS CÓDIGOS DE ÉTICA MÍDIAS INTERNAS INTRANET JORNALZINHO INTERNO MURAL INTERNO RÁDIO-CORREDOR AÇÕES DE ENDOMARKETING ETC

INTERNA

REPUTAÇÃO CREDIBILIDADE (SOCIEDADE)

ASSESSORIA DE IMPRENSA SAC E OUVIDORIA (0800) PUBLICIDADE INSTITUCIONAL PESQUISA DE IMAGEM EVENTOS SOCIAIS PUBLICAÇÃO ANUAL DO BALANÇO MÍDIAS SOCIAIS SITE E BLOG RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL ETC

MIX DE COMUNICAÇÃO

RECEITA VISIBILIDADE (MERCADO)

PROPAGANDA PUBLICIDADE PROMOCIONAL PROMOÇÃO E VENDAS CALENDÁRIO PROMOCIONAL FEIRAS E EXPOSIÇÕES MARKETING DIRETO MERCHANDISING SITE (E-COMMERCE) ETC

Adaptado de Kunsch & Chiavenato

EXTERNA

A comunicação integrada é composta de 3 a<vidades complementares.


Enquanto a comunicação externa foca em reputação e promoção...


...a comunicação interna foca em engajamento (mo<vação).


PorÊm ambas se baseiam na construção de relacionamentos.


COMUNICAÇÃO SETOR PÚBLICO

versus

COMUNICAÇÃO SETOR PRIVADO

EMISSOR

EMISSOR

MENSAGEM

MENSAGEM

CANAL

CANAL

CÓDIGO

CÓDIGO

MERCADO

CIDADÃO

FEEDBACK

FEEDBACK Adaptado de Kunsch & Chiavenato

Na comunicação pública, o público-alvo é o cidadão, em úl<ma instância.


“A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.

FONTE: Cons<tuição Federal de 1988, Ar<go 37

Nas organizações públicas, a comunicação obedece a 5 princípios.


A comunicação organizacional Ê uma ferramenta de relacionamento.


ORGANIZAÇÃO AMBIENTE EXTERNO

GOVERNO LEGISLADORES AMBIENTE INTERNO

SHAREHOLDERS Acionistas Proprietários Inves<dores

FORNECEDORES Prestadores de Serviço Parceiros Terceirizados

GERENTES SOCIEDADE Comunidade Formadores de Opinião Mercado Concorrentes

FUNCIONÁRIOS Clientes Internos CLIENTES Atuais e Futuros

SINDICATOS AGÊNCIAS REGULADORAS

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

Ela ocorre com vários stakeholders, ao mesmo tempo (rede).


As organizações são SISTEMAS vivos.

Enfoque Sistêmico da Administração e Metodologia de RSA

O principal elemento destes sistemas organizacionais são as PESSOAS.

Enfoque Comportamental ou Humanista da Administração

As pessoas “da organização” são os STAKEHOLDERS. Teoria dos Stakeholders

Os stakeholders estão organizados em REDES. Tipologia de Redes de Paul Baran

As redes são as ORGANIZAÇÕES DO FUTURO. Ideias de Manuel Castells e Pierre Lévy FONTE: Adaptado de CHIAVENATO , MAXIMIANO, DRUCKER & KOTLER

A Gestão Estratégica da Comunicação é sustentada por 5 pilares mestres.


Paul Baran, em 1960: “COM AS MESMAS PESSOAS, É POSSÍVEL CONSTRUIR 3 SOCIEDADES DIFERENTES.”

FONTE: Adaptado de PAUL BARAN & CHIAVENATO

Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na comunicação estratégica.


Na sociedade digital, a mídia social supera a comunicação de massa.


A conec<vidade é o maior agente de mudança da comunicação estratégica.


A conec<vidade nĂŁo se resume a uma plataforma, uma mĂ­dia, um canal.


A conec<vidade é muito mais que um fenômeno tecnológico.


CĂ­rculos sociais tornaram-se a principal fonte de inďŹ&#x201A;uĂŞncia de compra.


O consumidor acredita mais em sua rede que na propaganda oďŹ cial.


O consumidor usa as redes para se proteger da â&#x20AC;&#x153;falsa propagandaâ&#x20AC;?.


Conversas espontâneas sobre marcas têm mais credibilidade que campanhas.


Consumidores tendem a seguir a lideranรงa de seus pares.


As redes empoderam os indivĂ­duos em um mundo saturado de marcas.


O consumidor nĂŁo ĂŠ mais um alvo. Ele quer ser tratado como amigo.


Alvin Toffler 3/10/1928 - 27/6/2016 Nova Iorque > Califórnia (EUA)

Alvin Toffler previu o poder do “prossumidor”.


Aquele que coopera com a produção para consumi-la.


A comunicação ver<cal convence menos que a influência das redes.


Porque nĂŁo hĂĄ barreiras entre os pontos conectados em uma rede.


O mundo digital e o mundo â&#x20AC;˘sico estĂŁo perfeitamente conectados.


Uma boa experiência é feita de interação on line e off line.


NETIZENS +

CRIADORES criam e publicam conteúdo CRÍTICOS postam avaliações e comentários COLETORES acrescentam tags às páginas e usam feed RSS PARTICIPANTES mantêm e visitam páginas de mídias sociais EXPECTADORES leem e assistem a conteúdo on line

FUTURO = EVANGELISTAS ADVOGADOS DE MARCAS “Earned Media” “Digital Influencers” ARQUÉTIPO = CRIADORES (CONTEÚDO)

NETIZENS -

IDENTIDADE = AVATAR “NETIZENS” Na[vos Digitais

NACIONALIDADE = INTERNET

CYBERBULLIES agressores virtuais HATERS odiadores “profissionais” TROLLS par<cipantes inconvenientes Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0

Os melhores advogados de marcas são os ne<zens posi<vos (<po C).


A comunicação interna não se resume ao meio ou ao canal.


Ela é um instrumento de humanização do trabalho e da produção.


Site, mídia e evento não são garan<a de comunicação organizacional eficaz.


Aprovação social, fidelidade dos clientes e credibilidade no mercado...


...são indicadores de sucesso da comunicação organizacional.


A imagem ins<tucional é um patrimônio, um a<vo mensurável.


Imagem posi<va gera vantagem compe<<va.


Comunicação Organizacional não é só “o que a organização diz”.


Mas como ela se comporta. Principalmente na sociedade em rede.


Porque as palavras (até) convencem, mas é o exemplo que arrasta!


EXERCÍCIO EM GRUPO


MODO DE USAR: 1.  Forme grupos de 3 pessoas. 2.  Observe as marcas que representam organizações, nas próximas páginas. Que imagem o grupo tem de cada uma delas? 3.  Anote, pelo menos, 3 adje<vos para cada organização apresentada. 4.  Compare as respostas do seu grupo com as respostas dos demais. A imagem que os demais grupos têm das organizações é a mesma que a do seu grupo? 5.  O que é possível concluir, a par<r do exercício?


Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

OBESA DIVERTIDA INTERNACIONAL


Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Se esta ORGANIZAÇÃO fosse uma pessoa ela seria…

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Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.


A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.


ESTRATÉGIA

es.tra.té.gia s.f. (grego strategia) 1 Arte de conceber operações de guerra em planos de conjunto. 2 Ardil, manha, estratagema. 3 Arte de dirigir coisas complexas. (Dicionário Michaelis)

A origem do pensamento estratégico está nas organizações militares.


Apesar da origem militar, estratégia também é “a arte de lutar sem lutar”.


Strategos General Stratégema Ardil de Guerra Stra[á Expedição Militar Stratégion Tenda do General Stráteuma Exército em Campanha

Sua e<mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.


General chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).

O “Pai da Estratégia” foi Sun Tzu que escreveu “A arte da guerra” (séc IV aC).


O primeiro dos 13 livros fala sobre estratĂŠgia e planejamento.


Um dos grandes estrategistas da histรณria foi Alexandre, o Grande.


O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII.


E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá<ca.


Hoje, estratĂŠgia diz respeito ao desempenho organizacional.


FATALISTA Não faz nada e fica refém do futuro

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro incerto

ATIVISTA Influencia a construção do futuro

É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes.


Planejamento ĂŠ uma coisa que se faz sempre para poder decidir (melhor).


Planejamento ĂŠ a base do processo decisĂłrio tempes<vo.


Quem tem o hรกbito de planejar costuma decidir melhor/mais rรกpido.


Quem decide â&#x20AC;&#x153;melhorâ&#x20AC;? costuma ter mais vantagem compe<<va.


Planejar já foi diferencial compe<<vo. Hoje é commodity. Sobrevivência!


Planejamento é uma herança da Escola Clássica da Administração.


1841 - 1925

Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.


I. Assegurar a cuidadosa

PREPARAÇÃO DOS PLANOS e sua rigorosa execução FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele quem definiu os “16 Deveres dos Gerentes”.


1

PLANEJAMENTO (PREVISÃO) prévoir

2

ORGANIZAÇÃO organiser

3

COMANDO commander

4

COORDENAÇÃO coordenner

5

CONTROLE contrôler

Examinar o futuro e traçar um plano de a ação a médio e longo prazos.

Montar uma estrutura humana, •sica e material para realizar a Missão.

Manter o pessoal em a<vidade em toda a organização.

Reunir, unificar e harmonizar toda a organização.

Agir para que tudo se realize de acordo com os planos. FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Foi ele, também, quem definiu as 5 funções da administração (gestão).


Que foram incorporadas ao ciclo PDCA: PLAN, Do, Control, Act.


Ou seja, planejamento é uma obrigação do Gerente, por definição.


Se planejar jรก era obrigatรณrio na Era Industrial, imagina agora...


...na Era da Informação, onde a mudança e a incerteza predominam.


O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento da Organização “Plano Estratégico da Organização de 2015 a 2020” Validade: 3 a 10 anos Revisões Anuais

PLANEJAMENTO TÁTICO

Planejamento Funcional (área/depto) “Plano de Comunicação” Validade: Anual Revisões Trimestrais

PLANEJAMENTO OPERACIONAL “Plano de Mídia” Validade: Mensal Revisões Semanais

O planejamento das “gerências” deriva do planejamento estratégico.


PLANEJAMENTO

ESTRATÉGIAS INOVADORAS

ESTRATÉGICO MOLDAR o Futuro

ANTECIPAR Necessidades do Futuro

TRATAR Problemas Atuais ELIMINAR Problemas Emergenciais

Excelência em Trabalhar com o Futuro Futuro = Por†ólio de Oportunidades Realização de Projetos para Moldar o Futuro

Proa<vidade em Relação ao Futuro Mobilização para Pensar e Agir Estrategicamente Planejamento Baseado em Cenários

Iden<ficar e Tratar as Causas dos Problemas Acúmulo de Aprendizado

Resolução de Problemas Agudos Tratamento de Sintomas Perspec<va do dia-a-dia

FONTE: Adaptado de CHIAVENATO & MAXIMIANO

PLANEJAMENTO TÁTICO-OPERACIONAL

LONGO PRAZO

E contribui para o cumprimento da Missão e o alcance da Visão.


O Planejamento Estratégico (raízes) dá sustentação aos projetos (frutos).


Planejamento ĂŠ um processo sistemĂĄ<co e constante.


Que pode ser traduzido em um procedimento formal.


FONTE: Adaptado de VASCONCELLOS FILHO & PAGNONCELLI

1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

3 MISSÃO

Razão de exis<r da organização e traduz o mo<vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden<dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co<dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra<cados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não pra<cados geram desvantagem compe<<va e esquizofrenia organizacional.

2 NEGÓCIO

Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo<vadora e desafio estratégico.

7 PROJETOS

6 OBJETIVOS

Inicia<vas temporárias e inovadoras que concre<zam os obje<vos estratégicos, tangibilizam o planejamento estratégico e aproximam a organização de sua visão de futuro.

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje<vos quan<ficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.

Composto de 7 elementos fundamentais interligados.


1 ANÁLISE AMBIENTAL

Inaugura o processo de planejamento e reúne informações sobre o meio ambiente, tanto o interno (forças e fraquezas), quanto o externo (oportunidades e ameaças).

A Comunicação Estratégica pode contribuir na análise dos ambientes.


FORÇA: Ambiente Interno

AMEAÇA: Ambiente Externo

S

T

O W

OPORTUNIDADE: Ambiente Externo

FRAQUEZA: Ambiente Interno

Por exemplo: tendências de comunicação e comunicação interna.


2 NEGÓCIO

Bene•cio que o cliente espera receber ao adquirir um bem ou serviço. Não é o que a organização “vende” (negócio míope), mas o que o cliente “compra” (negócio estratégico).

Negócio é o que cliente deseja quando compra seu produto ou serviço.


“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”


NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO

Automóveis Prazer em Dirigir Motocicleta

Es[lo de Vida

Iogurte

Saúde

Assistência Médica

Saúde

Cosmé[cos

Beleza

Negócios

Ideias

Publicações

Informação

Perfumes

Presentes

A GEP pode auxiliar na análise das necessidades dos stakeholders.


3 MISSÃO

Razão de exis<r da organização e traduz o mo<vo pelo qual a sociedade precisa dela. É a iden<dade da organização. A missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade.

A comunicação estratégica pode contribuir para a definição da Missão.


A Missão dá o norte e orienta a organização. Define quem ela é.


A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.


Que <po de solução ela traz para seus problemas e necessidades.


A Missão é a carteira de iden<dade. Se for genérica não é Missão.


MISSĂ&#x192;O

Alegrar as pessoas.


MISSĂ&#x192;O

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpa[a, em um ambiente limpo e agradĂĄvel.


MISSÃO

Promover a melhoria con|nua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.


MISSÃO

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.


MISSÃO

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-los para a vida.


MISSÃO

Transformar informação em conhecimento, dar sen[do a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.


4 VISÃO

Descrição de como a organização se vê no futuro. Motor que impulsiona a organização para o futuro. Funciona como referência mo<vadora e desafio estratégico.

A comunicação estratégica pode ajudar na definição da Visão de Futuro.


Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.


Enxergar o futuro ĂŠ o primeiro passo para tornĂĄ-lo realidade.


NĂŁo ter uma VisĂŁo faz com que as pessoas operem na zona de conforto.


A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.


VISĂ&#x192;O

Criar um mundo onde todos possam se sen[r crianças.


VISĂ&#x192;O

Matar a sede do mundo.


VISÃO

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.


VISÃO

Tornar-se a ins[tuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exis[u.


VISĂ&#x192;O

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.


VISÃO

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execu[vos do mundo.


MISSÃO É o ponto de par[da

VISÃO É para onde vamos

Carteira de iden[dade

Passaporte para o futuro

Iden[fica quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

Mo[va a organização

É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios

A comunicação estratégica é o que une os stakeholders da organização.


5 VALORES

Resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co<dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores pra<cados formam a cultura organizacional. Valores divulgados e não pra<cados geram desvantagem compe<<va e esquizofrenia organizacional.

A comunicação estratégica iden<fica os valores para formar a imagem.


Valores podem atĂŠ virar vantagem compe<<va no mercado.


Eles exercem grande influência no funcionamento da organização.


Eles guiam o comportamento e as decisþes das organizaçþes.


Valores compar<lhados compĂľem o cerne da cultura organizacional.


Valores sĂŁo julgamentos que se transformam em comportamento.


Valores podem ser traduzidos em cĂłdigos de ĂŠ<ca.


Compar<lhar valores contribui para a formação do “espírito de grupo”.


VALORES

Valores compar<lhados criam sinergia que nenhuma norma promove.


ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

FONTE: Adaptado de MAXIMIANO

Os valores fazem parte da cultura organizacional.


CLIENTES FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES

COMUNI- DADES

INCREMENTAL DISRUPTIVA

SUSTENTA- BILIDADE

VALORES UNIVERSAIS

INOVAÇÃO

FOCO LOCAL SUCESSO TAMANHO PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA

QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE

Fonte: Adaptado de AAKER & KOTLER

Valores pra<cados contribuem para a construção de marcas sólidas.


Valores divulgados e nĂŁo pra<cados geram esquizofrenia empresarial.


A Gestão de Pessoas deve conduzir a elaboração de códigos de é<ca.


DISCIPLINA

DEDICAÇÃO

ZELO

LEGALIDADE

URBANIDADE

LEALDADE

PROBIDADE

Como as normas de conduta do Banco do Brasil, por exemplo.


Responsabilidade com médicos, enfermeiros e pacientes, mães e todos que usam nossos produtos. Esforço con|nuo para con[nuar a diminuir custos e manter nossos preços razoáveis. Pedidos de clientes devem ser atendidos prontamente e com exa[dão. Nossos fornecedores e distribuires devem lucrar.

Responsabilidae em relação aos nossos empregados.

Ou o credo da Johnson and Johnson.


VALORES

•  Não ce<cismo •  Cria<vidade, sonhos e imaginação •  Atenção faná<ca à consistência e aos detalhes •  Preservação e controle da magia Disney


VALORES

•  •  •  • 

Qualidade Serviço Limpeza Valor


VALORES

•  Respeito pelo indivíduo •  Melhor atendimento •  Busca da excelência


VALORES

•  •  •  •  •  • 

A vida é um conjunto de relações Compromisso com a verdade Busca permanente do aperfeiçoamento Busca da beleza A vida se manifesta através da diversidade A empresa é um conjunto dinâmico de relações


VALORES

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú<l • No sen<mento de urgência • Em você


6 OBJETIVOS

Resultados parciais em direção à visão de futuro da organização. Plano estratégico sem obje<vos quan<ficados é mera filosofia empresarial. Podem ser mensurados por indicadores.

A comunicação deve definir obje<vos durante o processo de planejamento.


Obje<vos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.


Verbo que indica ação Indicador Prazo

Melhorar a REPUTAÇÃO da organização em x% em 2018 Diminuir os ruídos na COMUNICAÇÃO INTERNA em y% até 2018 Aumentar o ENGAJAMENTO dos funcionários em z% em 2018 Aumentar o volume de PUBLICIDADE em x% em 2018

A comunicação estratégica mostra resultado usando indicadores.


Indicadores servem como referĂŞncia para medir o desempenho.


ATENÇÃO

INTERESSE

DESEJO

AÇÃO

AWARE

APPEAL

ASK

ACT

ADVOCATE

A1 A2 A3 A4 A5

ASSIMILAÇÃO

ATRAÇÃO

ARGUIÇÃO

AÇÃO

Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0

EU SEI Os clientes são passivamente expostos a muitas marcas em função de campanhas de marke<ng, experiências passadas e defesas de marcas por outros clientes.

TRILHA DO CLIENTE 4.0

ESTOU CONVENCIDO Os clientes pesquisam as marcas pelos quais se sentem atraídos não só nos canais oficiais mas principalmente em suas redes. A atração precisa de confirmação social para con<nuar na trilha.

EU GOSTO Os clientes são atraídos para uma lista curta de marcas memoráveis, principalmente os “early adopters” que acabam influenciando suas redes.

APOLOGIA

EU RECOMENDO EU DEFENDO Com o tempo, o cliente pode desenvolver fidelidade à marca, refle<da em recomendação, recompra, retenção e defesa da marca.

EU COMPRO EU CONTRATO Os clientes compram, experimentam o produto e interagem com o pós-venda e formam um juízo de valor sobre sua experiência.

A trilha do cliente ficou mais complexa por causa da conec<vidade (rede).


ATENÇÃO

INTERESSE

DESEJO

AÇÃO

AWARE

APPEAL

ASK

ACT

ADVOCATE

A1 A2 A3 A4 A5

ASSIMILAÇÃO

ATRAÇÃO

ARGUIÇÃO

Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0 EU SEI

EU GOSTO

TAXA DE ATRAÇÃO Dos que tomaram consciência da marca, no meio de um chuva de marcas, quantos a notaram como uma marca “uau”?

AÇÃO

APOLOGIA

TRILHA DO CLIENTE 4.0 ESTOU CONVENCIDO

EU COMPRO

EU RECOMENDO

TAXA DE COMPROMISSO Dos que se interessaram pela marca, quantos compraram dela ou a contrataram efe<vamente?

TAXA DE CURIOSIDADE Dos que notaram a marca como uma marca “uau”, quantos se interessaram por ela a ponto de pesquisar sobre ela em suas redes?

TAXA DE AFINIDADE Dos que compraram da marca ou a contrataram, quantos a recomendaram ou a defenderam espontaneamente?

Não basta ser conhecida. A marca quer ser amada, recomendada e defendida.


TAXA DE ATRAÇÃO Dos que tomaram consciência de mim, no meio de um chuva de marcas, quantos me notaram como uma marca “uau”? TAXA DE CURIOSIDADE Dos que me notaram como uma marca “uau”, quantos se interessaram por mim a ponto de pesquisar?

COEFICIENTE DE COMPRA

Mede quão bem as organizações convertem pessoas que estão conscientes da marca em contratação efe[va

TAXA DE COMPROMISSO Dos que se interessaram por mim, quantos me contrataram efe<vamente? TAXA DE AFINIDADE Dos que compraram de mim, quantos me defendem e me recomendam espontaneamente? Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0

COEFICIENTE DE RECOMENDAÇÃO

Mede quão bem as organizações convertem pessoas que estão conscientes da marca em pessoas que as recomendam e as defendem espontaneamente

Indicadores e taxas de comunicação estratégica com o mercado.


COEFICIENTE DE CONTRATAÇÃO

Mede quão bem as organizações convertem pessoas que estão conscientes da marca em contratação efe[va

COEFICIENTE DE RECOMENDAÇÃO

Mede quão bem as organizações convertem pessoas que estão concientes da marca em pessoas que as recomendam e defendem espontaneamente

“Se tudo é estratégico, nada é estratégico” = medir o que importa.


CONTRATAÇÃO: % pessoas no mercado que contratam a marca (market share)

CoC =

% contratação % consciência espontânea

RECOMENDAÇÃO ESPONTÂNEA: % pessoas no mercado que espontaneamente recomendam e/ou defendem a marca

% recomendação espontânea CoR= % consciência espontânea Fonte: Adaptado de KOTLER MKT4.0

CONSCIÊNCIA ESPONTÂNEA: % pessoas no mercado que espontaneamente se lembram da marca quando indagadas sobre uma categoria específica (CT&I)

Indicadores de comunicação estratégica com o mercado.


EXERCÍCIO EM GRUPO


1.  ESCOLHA UMA MARCA CONHECIDA. 2.  IDENTIFIQUE SUA MISSÃO, SUA VISÃO E SEUS VALORES NO SITE DA MARCA. 3.  DEFINA 3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE COMUNICAÇÃO PARA A MARCA, CONFORME MODELO ABAIXO:

Aumentar em x% tal coisa, até dd/mm/aa


LINKS SUGERIDOS 1. EUA VS GALEGOS.AVI – 3m32 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=clqT-GxcS4Y 2. PORTEIRO ZE MOTOBOY – 1m24 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=22oGuxNb7G0 3. AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE: 2h05m51 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=rQX3i6SWxe4&t=2841s 4. REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO: 14m58 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464 5. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1: 45m19 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=oQ027lRAGtI&t=1227s 6. CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2: 49m16 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=Ž8f3y-wfMU 7. THE ORACLE OF BACON h‹p://oracleo•acon.org/help.php 8. SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO (DOCUMENTÁRIO-2008) – 47m14 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=BQ7UDWn_uws&list=WL&index=366 9. SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO | Nerdologia – 7m14 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=YMI3CrChwSk&feature=youtu.be


LINKS SUGERIDOS 10. THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING - BRUCE LEE (HD) ORIGINAL: 2m20 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=xNToJwKE4F0 11. PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC: 5m14 h‹ps://www.youtube.com/watch?<me_con<nue=4&v=e5xTBm9NfIw 12. LINHA DO TEMPO – HISTÓRIA DA COMUNICAÇÃO h‹ps://prezi.com/dlfdph2bksbq/copy-of-linha-do-tempo-historia-da-comunicacao/ 13. A HISTÓRIA DA PALAVRA - O NASCIMENTO DA ESCRITA – 27m50 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=TVxmJoi-DDg 14. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO – 6m39 h‹ps://www.youtube.com/watch? v=_C3AmzKpJbQ&index=3&list=PLgqp0qOPFo4TgiTIU63nufD6zIRy-zeG7 15. PALESTRA "COMUNICAÇÃO PÚBLICA, SOCIEDADE E UNIVERSIDADE" PROFERIDA PELA PROFA.DRA.MARGARIDA KUNSCH – 50m50 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=K5Lbbd7r-DU 16. PROGRAMA DIÁLOGO RP - MARGARIDA KUNSCH - PARTE 1 – 11m46 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=yifnHK5zuSc 17. PROGRAMA DIÁLOGO RP - MARGARIDA KUNSCH - PARTE 2 – 13m41 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=SAxGsH9KN8M


LINKS SUGERIDOS 18. O QUE É COMUNICAÇÃO INTEGRADA? – 3m36 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=XysYeQQ0xAg 19. DIÁLOGOS | COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E TECNOLOGIAS – 22m23 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=52Tx5BPDKrs 20. TECNOLOGIA E COMUNICAÇÃO - MARIO SERGIO CORTELLA E BRENO CORTELLA "PAPO DE FAMÍLIA” –2m02 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=a8BO3MGQRhM 21. ENDOMARKETING ANIMAÇÃO EM MASSINHA – 2m35 h‹ps://www.youtube.com/watch? v=XOsCVywfiSQ&list=PLgqp0qOPFo4TgiTIU63nufD6zIRy-zeG7&index=5 22. ENDOMARKETING E COMUNICACAO INTERNA - PALESTRANTE MARIO PERSONA – 8m34 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=gqSYe4obINQ 23. DIÁLOGOS | INTERCOM DESAFIOS DA COMUNICAÇÃO PÚBLICA – 25m20 h‹ps://www.youtube.com/watch?v=ar9MddAXT8Y 24. ENTREVISTA COM MARGARIDA KUNSCH – 21m h‹ps://www.youtube.com/watch?v=vVUz3KsdYus


Obrigada!

bia.simonassi@gmail.com hâ&#x20AC;šp://issuu.com/treebookgallery/docs


FIM

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA E ESTRATÉGICA 4a. Edição  

Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina “Comunicação Empresarial”, do curso de Pós-Graduação ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, p...

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA E ESTRATÉGICA 4a. Edição  

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