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XEQUE-MATE Bia Simonassi 2013


Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo UNICEUB, no período de 28 de setembro a 5 de outubro de 2013, totalizando 25 horas-aula, em Brasília DF.


O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.


Pensar enlouquece. Pense nisso.


Planejamento ĂŠ o processo sistemĂĄtico traduzido em um procedimento formal...


...composto de um conjunto de ferramentas e metodologias...


...que produzem um resultado articulado na forma de um sistema integrado de decis천es.


“Planejamento é pensar no futuro.”


“Planejamento é controlar o futuro.”


“Planejamento é tomada de decisão.”


“Planejamento é tomada de decisão integrada.”


Planejamento é uma função da Administração, assim como Marketing, Recursos Humanos,...


TAYLOR (1856 – 1915) EUA | Engenheiro “Pai da Administração” Administração Científica “Taylorismo”

MAYO (1880 – 1949) Austrália | Psicólogo Sociólogo Experiência de Hawthorne Teoria das Relações Humanas

FAYOL (1841 – 1925) França | Engenheiro Teoria Clássica da ADM Visão Gerencial Funções da ADM (POCCC)

McGREGOR (1906 – 1964) EUA | Economista Psicólogo Teorias X e Y (e Z)

FORD (1863 – 1947) EUA | Empresário Ford Motor Co. Modelo T “Fordismo”

MASLOW (1908 – 1970) EUA | Psicólogo Teoria Comportamental Hierarquia das Necessidades

WEBER (1864 – 1920) Alemanha | Sociólogo Jurista | Economista “Fundador da Sociologia” Teoria da Burocracia

DRUCKER (1909 – 2005) Áustria | Administrador “Pai da ADM Moderna”

Administração é uma ciência humana que vem evoluindo desde a Revolução Industrial.


A Administração nasceu da Engenharia: os primeiros Administradores eram Engenheiros.


Desde então, são 4 as Escolas de Administração: Clássica, Neoclássica, Comportamental e Sistêmica.


A Escola Clássica de Taylor, Ford, Fayol e Weber colocava a ênfase na efciência da produtividade.


A ênfase da Escola Neoclássica se deslocou da eficiência para a competitividade.


Foi durante a Escola Neoclássica que surgiram as primeiras grandes corporações.


As tĂŠcnicas desenvolvidas durantes as duas primeiras escolas vigoram atĂŠ os dias atuais.


O fator humano s贸 foi considerado a partir do Enfoque Comportamental.


Diferenças individuais, motivação, liderança, ética e cultura organizacional eram tabus até então.


Mas os cientistas provaram que produtividade é uma equação complexa que vai além do salário.


O Pensamento Sistêmico é uma síntese das escolas anteriores.


E, segundo a Teoria Contingencial, não existe uma “receita” para administrar: depende da situação.


Hoje, segundo Drucker, “Administrar é gerenciar pessoas em um contexto organizacional”.


O Gerenciamento de Projetos é, atualmente, uma commodity em Administração e Gestão.


Gantt, Fayol, Sloan e Drucker são os “Pais do Gerenciamento de Projetos”.


Foi Gantt quem inventou a principal ferramenta da Gestรฃo de Projetos: o Grรกfico de Gantt.


A Gestão de Projetos é uma evolução da Administração por Objetivos (APO), de Drucker.


E a APO foi definida com base no modelo de administração de Sloan (GM), de 1920.


As Escolas de Formulação Estratégica acompanham a evolução das necessidades gerenciais.


Um dos primeiros estrategistas foi Sun Tzu, que escreveu “A arte da guerra”, no século IV a.C.


A obra composta de 13 capítulos tornou-se um clássico da Administração e do Planejamento.


O primeiro capítulo é dedicado ao Planejamento: “O líder planeja no início, antes de começar a agir”.


Para Sun Tzu, Estratégia é a “arte de lutar sem lutar”.


Estratégia é plano, padrão, posição e perspectiva.


A Formulação Estratégica é um elefante: o sistema é mais que a soma das suas partes.


As organizaçþes devem planejar para coordenar suas atividades.


As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração.


As organizações devem planejar para agir de forma racional e pragmática.


As organizaçþes devem planejar para controlar o que deve ser controlado.


O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações táticas e operacionais.


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Projetos Corporativos

PLANEJAMENTO TÁTICO-FUNCIONAL Projetos das Unidades de Negócio

PLANEJAMENTO OPERACIONAL Projetos Gerenciais

Do Planejamento Estratégico deriva o Tático-Funcional, que dá origem ao Operacional.


Assim, os trĂŞs nĂ­veis de planejamento ficam alinhados, com o mesmo foco.


O Planejamento Estratégico dá sustentação aos projetos representados pelos galhos da árvore.


Na metĂĄfora da ĂĄrvore, os frutos sĂŁo os produtos dos projetos.


Orçamento Ê um dos produtos do Planejamento. Provavelmente o mais tangível de todos.


O Sistema de Coordenadas EstratĂŠgicas ĂŠ uma metodologia composta de 7 elementos:


LEGENDA Análise Ambiental

Negócio Missão

Valores

Visão de Futuro

Objetivos Estratégicos Projetos Corporativos

Adaptado de: Vasconcelos e Pagnoncelli

Análise Ambiental, Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores, Objetivos e Projetos.


ANÁLISE AMBIENTAL é um conjunto de técnicas que permite monitorar as variáveis competitivas.


O NEGÓCIO é o entendimento do principal benefício esperado pelo Cliente.


Confundir o NEGÓCIO com os produtos/serviços é sinal de “miopia estratégica”.


Quem define o NEGÓCIO é o CLIENTE e não o produto ou serviço da empresa.


“O que a empresa pensa que produz não importa. O que importa é o que o cliente compra.”


O NEGÓCIO da Fedex não é transporte de documentos mas “paz de espírito”.


A definição do NEGÓCIO motivou o investimento em “rastreamento” de mercadorias.


O NEGÓCIO do McDonalds não é mais “hambuguer”, nem “fast food” mas “momentos felizes”.


O NEGÓCIO da Mont Blanc não é “caneta”, mas “escrever com arte”.


A partir de seu NEGĂ“CIO, a Mont Blanc diversificou o seu mix de produtos.


Quem é mesmo seu cliente? “Momento da verdade” Qual é o benefício que seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço? Quem são seus concorrentes? Quem serão seus concorrentes?

Passo 1 IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL

Evite a miopia estratégica. Pergunte e ouça o cliente. Não basta definir, é preciso divulgar.

Passo 2 CHECAGEM DE CONSISTÊNCIA

Passo 3 ADEQUAÇÃO DO NEGÓCIO

Com este NEGÓCIO a organização será bem-sucedida nos próximos anos? (Análise de Mercado)

Passo a passo para definir o NEGÓCIO da organização.


A MISSテグ テゥ a razテ」o de existir da empresa, dentro de seu Negテウcio.


A MISSテグ deixa claro que soluテァテオes a empresa oferece para a sociedade em que estテ。 inserida.


No texto da declaração da MISSÃO, é possível reconhecer a percepção de valor do CLIENTE.


A MISSÃO é a “carteira de identidade” da empresa ou organização.


“Uma empresa não é definida pelo seu nome ou pelo seu NEGÓCIO, mas pela sua MISSÃO.”


MISSÕES genéricas servem para qualquer empresa e não ressaltam seu diferencial competitivo.


A MISSÃO deve explicitar (conter) o NEGÓCIO da empresa.


A MISSテグ deve ser concisa e objetiva para motivar as pessoas automaticamente.


A MISSテグ, depois de explicitada, pode ser detalhada para assegurar seu entendimento.


Não basta explicitar a MISSÃO. É preciso divulgá-la!


Não basta divulgar a MISSÃO. É preciso executá-la!


O que a organização faz? Como ela faz? Onde ela faz? Com qual responsabilidade social deve fazer?

Passo 1 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO ATUAL

O que a organização deverá fazer? Como ela deverá fazer? Onde deverá fazer? Com qual responsabilidade social deverá fazer?

Passo 2 CHECAGEM DE CONSISTÊNCIA

Passo 3 ADEQUAÇÃO DA MISSÃO

Com esta MISSÃO a organização será bem-sucedida nos próximos anos? (Análise de Mercado)

Passo a passo para definir a MISSÃO da organização.


VISÃO é a descrição de como a organização pretende ser, no futuro.


A inovaテァテ」o nテ」o acontece por decreto porque a empresa decidiu, mas por causa da sua VISテグ.


A VISテグ tem um componente racional, resultado de anテ。lise, e um emocional, fruto dos valores.


Uma VISテグ funciona quando consegue criar compromisso com as pessoas.


O perigo de nテ」o ter uma VISテグ テゥ que as pessoas vテ」o continuar operando na zona de conforto.


A VISテグ テゥ o motor que coloca a organizaテァテ」o em movimento.


Uma VISテグ claramente definida consegue motivar, inspirar e promover equipes.


Uma organização sem VISÃO é como um avião sem plano de voo.


A importância da VISÃO está vinculada à crescente complexidade do ambiente competitivo.


A VISÃO funciona como fator de aglutinação e motivação da equipe, clientes e acionistas.


Inclui o Negócio

É o que se sonha no Negócio

É o ponto de partida

É para onde vamos

Carteira de identidade da organização

Passaporte para o futuro da organização

Identifica quem somos

Projeta quem desejamos ser

Dá rumo à organização

Motiva a organização

É orientadora

É inspiradora

Foco: do presente para o futuro

Foco no futuro

Vocação para eternidade

Muda conforme os desafios

Confira as diferenças entre MISSÃO e VISÃO de Futuro.


Ao contrário do NEGÓCIO, MISSÃO e VALORES, que são definidos a partir de uma situação inicial,


Esta VISÃO fará as pessoas se moverem naquela direção?

VISÃO DE FUTURO

A VISÃO irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe? As pessoas continuarão a se moverem mesmo na ausência dos atuais líderes?

...a VISÃO deve ser definida com base em projeções e tendências futuras.


VALORES são balizamentos para o processo decisório e o comportamento da organização.


O que define a organização são seus VALORES sobre os quais são construídas suas competências.


O conjunto de VALORES praticados cotidianamente forma a cultura organizacional.


Os VALORES são uma herança cultural transmitida e herdada de geração em geração.


Obter a adesão dos funcionários aos VALORES é um desafio e contribui para o bom desempenho.


VALORES divulgados e n達o praticados geram esquizofenia e insucesso empresarial.


VALORES n達o s達o mera propaganda ou promessa. VALORES n達o se resumem a palavras bonitas.


VALORES s達o compromissos e compromissos implicam em responsabilidade.


Os VALORES só serão úteis se forem praticados. Para serem praticados, precisam ser assimilados. Para serem assimilados, precisam ser poucos e concisos.

Passo 1 IDENTIFICAÇÃO E EXPLICITAÇÃO DOS VALORES

Modificação, substituição e/ou adição de novos VALORES aos inicialmente explicitados.

Passo 2 CHECAGEM DE CONSISTÊNCIA

Passo 3 ADEQUAÇÃO DOS VALORES

Avaliação dos VALORES explicitados à luz das tendências (Análise de Mercado).

Passo a passo para definir os VALORES da organização.


OBJETIVOS s達o resultados parciais que devem ser atingidos para concretizar a Vis達o de Futuro.


Definir e alcançar OBJETIVOS Ê essencial para se destacar em um ambiente competitivo.


Os OBJETIVOS contribuem para a longevidade e a continuidade da empresa.


A empresa s贸 atinge resultados se houver comprometimento gerado por OBJETIVOS.


Organizações de sucesso insistem na “clareza e transparência de OBJETIVOS”.


OBJETIVOS claros e alcançáveis ajudam a manter o entusiasmo e a motivação da equipe.


Verbo que indica Ação Tema Indicador Prazo

Atingir o FATURAMENTO de X milhões em 2014 Ter Y% de PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2015

Atingir PRODUTIVIDADE de z% em 2013 Ser certificado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016

Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli

OBJETIVOS Estratégicos claros e alcançáveis obedecem a um padrão específico.


Crescimento Participação de Mercado Produtividade Resultado Econômico- Financeiro

Inovação Qualidade OBJETIVOS Estratégicos podem ser classificados em 6 (ou mais) tipos, conforme a organização.


PORTFÓLIO DE PROJETOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PROJETO A

PROJETO E

PROJETO B

PROJETO F

PROJETO C

PROJETO D

PROJETO G

PROJETO X

Não confunda os OBJETIVOS Estratégicos com os PROJETOS corporativos para concretizá-los.


PROJETO é um esforço finito para criar algo inédito.


Para tangibilizar a MISSテグ e concretizar a VISテグ, テゥ preciso um portfテウlio de projetos.


Um portfólio de projetos é um conjunto de iniciativas inovadoras e temporárias...


...que, uma vez realizadas e bem-sucedidas, aproximam a organizaテァテ」o de sua VISテグ.


Portanto, um Plano Estratégico pragmático termina com PROJETOS a serem executados.


Stakeholders s達o todas as pessoas que influenciam ou s達o influenciadas pelo projeto.


Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos são coisas complementares.


Planejamento sem Gestão de Projetos é desperdício de recursos porque o plano fica na teoria.


GestĂŁo de Projetos sem Planejamento ĂŠ superficial pois os projetos ficam desconectados do plano.


O Planejamento traça os rumos para a organização. A Gestão de Projetos permite concretizá-los.


Se o Planejamento EstratĂŠgico for bem feito, hĂĄ uma boa chance de que os projetos decolem.


Projetos que decolam reforçam o Planejamento e a Estratégia da organização.


A organização prioriza certos projetos em detrimento de outros, usando algum critÊrio.


O critÊrio de priorização considera a viabilidade, o retorno do investimento e...


...a “relevância estratégica” do projeto, ou seja, sua aderência aos OBJETIVOS Estratégicos.


Fim

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