Captains of Industry Top 70 van de Belgische reisindustrie

Captains of Industry

Captains of Industry

Editorial

Captains of Industry

Top 70 van de Belgische reisindustrie

U hebt een uniek magazine in handen. Voor de allereerste keer in de geschiedenis van de Belgische reisindustrie, wordt er een Top 70 gepubliceerd van de spelers in de Belgische reisindustrie.

Dit was een titanenwerk. Wij geven dadelijk toe: we hadden het werkvolume en de complexiteit stevig onderschat. Dat gaat zo, als je iets wil doen wat nog nooit gedaan is. We waren eigenlijk van plan om een top 50 te publiceren. Maar gaandeweg stelden we vast dat we niet om het typisch Belgische fenomeen van een groot aanbod aan kleinere, kwalitatief supersterke spelers en een relatief minder groot aanbod van mega-bedrijven heen konden. Een uitbreiding naar 70 vermeldingen lag dan ook voor de hand.

Het criterium voor deze ranglijst is omzet. De meeste bedrijven hebben ons met plezier hun omzetcijfers voor 2024 meegedeeld. Wie om welke reden dan ook de omzet liever niet aan ons meedeelde, namen we niet op in deze ranglijst. We begrijpen als geen ander dat sommige beursgenoteerde bedrijven niet op landennniveau wensen te communiceren, en snappen ook dat een ondernemer soms liever niet wil dat de directe concurrentie zijn/ haar omzet ziet. Geen probleem, maar dan kom je niet in de lijst.

Zo vindt u bedrijven zoals MSC Cruises, Luxair Tours, Wavesonline, Caractère, Master Tours, AMEX, Beachcomber Tours, Thalassa Cruises, Interhome, Yellosun,… niet in het overzicht. Maar uiteraard spelen ze een belangrijke rol in de markt. Is deze ranglijst dan per definitie onvolledig? Uiteraard. Maar het overzicht geeft wel een duidelijk beeld van de Belgische reisindustrie. En dat is op zich belangrijk én relevant.

Het meeste plezier hebben wij als vakbladredactie gehad aan de gesprekken met ondernemers en managers – de “Captains of Industry” - over hun bedrijf, hun visie, hun antwoorden op uitdagingen en hun dagelijkse drive. De 36 interviews die u in dit nummer kunt lezen, vormen samen de beste lectuur in jaren voor elke echte travel professional. Telkens is de gepubliceerde tekst slechts een fractie van wat er besproken werd.

Wij vonden het een voorrecht om deze diepgaande, enthousiasmerende en vaak zeer persoonlijke gesprekken te mogen voeren met reisondernemend België. In dit nummer voelt u, verwoord door de spelers zelf, de polsslag van de Belgische reisindustrie.

België is uniek in Europa, met een bont lappendeken van grote en vooral veel middelgrote en kleinere ondernemingen. Dat wordt perfect weerspiegeld in het Belgisch reislandschap. En in deze Top 70.

Veel leesplezier.

Team TRAVelMedia BeLux

Jan Peeters, Bart Matthijs, Cesar Van den Bergh, Pieter Weymans en Kate Vansteenkiste

Over de reden van uw bestaan als bedrijf, ondernemer of werknemer in de reisindustrie.

Hebt u zich als ondernemer, als werkgever, als werknemer of als ambtenaar in de reissector ooit al vragen gesteld over uw “toestemming om professioneel te bestaan”? Waarschijnlijk niet, of één enkele keer, in een moment van existentiële reflectie. Nochtans: als we geen “reden tot bestaan” hebben, gaat het vroeg of laat fout. In dit artikel presenteren wij u 5 mogelijke “redenen van bestaan”. Sneak preview: het is goed om er minstens twee te herkennen. Anders gaat het vroeg of laat … inderdaad.

De Grote Uitdaging: heb je voldoende redenen om te bestaan in de reiswereld van morgen?

Geef toe: het is op zijn minst een prikkelende vraag. Ook: het is een vraag die zelden gesteld wordt. Wat is jouw “reden tot bestaan” in de sector waarvoor je gekozen hebt, en vooral: verdien je daardoor je plek in die sector wel? Het is een andere manier om te vragen: ben je vandaag en morgen wel relevant?

De vraag kwam bij ons op na een discussie over de ultieme gevolgen van de doorbraak bij het grote publiek van Artificiële Intelligentie, en met name wat we Agentic AI noemen.

Agentic AI verwijst naar autonome AI-systemen die hun eigen doelen kunnen stellen, plannen kunnen maken en actie kunnen ondernemen met minimale menselijke tussenkomst om deze te bereiken. In tegenstelling tot traditionele AI die passief reageert op prompts, is AI proactief en maakt het gebruik van vaardigheden zoals redeneren, langetermijngeheugen en plannen om complexe taken uit te voeren en zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Deze systemen

worden aangedreven door de integratie van grote taalmodellen (LLM’s) met gespecialiseerde agents die toegang hebben tot tools, data en het internet om een taak van begin tot eind uit te voeren. In het kort gesteld: ik kan vandaag een “agent” aanmaken en trainen, die op basis van kennis van mijn voorkeuren, wensen en noden mijn reis selecteert en boekt. Die boeking kan overal terecht komen: bij airlines, bij hotels, bij restaurants, bij attracties, bij tour operators, bij reisagenten. Het hangt er maar van

af welke spelers door de AI agent geselecteerd worden.

De ongemakkelijke waarheid waarmee de klassieke spelers in de reisindustrie wel eens mee zouden moeten leven is de volgende: hun belangrijkste waardepropositie kan zomaar volledig omzeild worden wanneer reizigers hun boekingsbeslissingen delegeren aan AI-agenten. De AI-agent hoeft niet te browsen. Hij raakt niet vermoeid door het nemen van beslissingen. Hij heeft geen overtuigende marketingteksten nodig. Wat hij nodig heeft, is toegang tot gegevens, boekingsmogelijkheden en gestructureerde informatie. De gebruikerservaring die

Door: Jan Peeters

tientallen jaren heeft gekost om te perfectioneren? Grotendeels irrelevant als de visie van de AI-agent volledig wordt gerealiseerd.

Nu, daar zijn we nog niet. Toch niet in België. Correctie: toch nog niet bij het grootste deel van de Belgische consumenten. Maar het is wel een mogelijke realiteit, die op ons afkomt. Voor de iets ouderen onder de lezers: het is vergelijkbaar met de opkomst van het internet. Toen werden er overal in de reiswereld congressen, seminaries en workshops georganiseerd met titels als: “internet: kans of bedreiging?”. Het duurde jaren voordat iedereen inzag, dat het internet een niet te negeren fenomeen was, dat onze levens grondig zou beïnvloeden. Wel, vandaag staan we, zo’n 30 jaar later, weer voor een dergelijke revolutie.

Het is dus niet onverstandig om, op de vooraviond van de AIrevolutie, even stil te staan bij de fundamentele “redenen om te bestaan” van elke onderneming in de reisindustrie. Want als je fundamenten stevig staan, dan kan je tegen een stootje. Indien niet, word je bij de minste storm weggeblazen. En geloof ons, er komt een stevige storm aan. Niet vandaag, niet dit

jaar. Maar hoe dan ook: sneller dan verwacht.

Vandaar: 5 existentiële vragen.

Vraag 1: Bied jij iets aan wat klanten elders niet kunnen krijgen?

Assumptie: een uniek aanbod voor de juiste doelgroep werkt altijd. Dat kan gaan van een (steeds zeldzamer wordende) klassieke exclusiviteit, tot een bepaalde dienst, een kennis, opgedane ervaring, een netwerk, contacten ter plaatse … alles wat maakt, dat een klant ervoor zal kiezen om op jou beroep te doen dan om via andere kanalen zijn/haar aankoop te doen.

Agentic AI touch: in het AItijdperk zal de grote uitdaging zijn om die “alleen bij mij te vinden” diensten en producten zo duidelijk en aantrekkelijk mogelijk te vermarkten. Vandaag ook al, trouwens.

Vraag 2: Kan jij problemen oplossen die de klanten zelf niet kunnen oplossen?

Assumptie: de klant is geen reisprofessional en zal er nooit één worden. Een reis is, op enkele

uitzonderingen na, een complex iets, met vele componenten die dan in het beste geval ook nog eens naadloos op elkaar moeten aansluiten. Dat gaat vaak goed, en dat gaat ook vaak goed fout. Dan ontstaan er problemen, waarbij altijd het “problemencascade” fenomeen om de hoek kijkt: een vertraging kan de oorzaak zijn van een gemiste aansluiting, wat dan weer leidt tot een verlate aankomst, met alle mogelijke gevolgen vandien. Het is de eeuwige verdediging van de waarde van en pakketvakantie – maar daar is ook nog veel werk aan de winkel, zo blijkt nog dagelijks.

Er zijn operationele problemen, maar ook menselijke problemen. Een persoonlijke tussenkomst bij een hotelier of een telefoontje naar een lokale agent kan veel ergernis voorkomen – zelfs zonder dat de klant het zou merken. Dàt zijn sterktes, waar AI (nog?) niet aan kan tippen.

Agentic AI touch: onderschat het leervermogen en de snelle leercurve van AI niet. Als een “AI agent” één keer een probleem heeft kunnen oplossen, heeft die agent dat voor altijd begrepen. Toch als het om hetzelfde probleem, in dezelfde situatie gaat. Voorlopig.

Vraag 3: Geef jij operationele en financiële zekerheden die klanten elders niet kunnen vinden?

Assumptie: de huidige regels, waarbij een klant die boekt via de “georganiseerde reisindustrie” (we blijven deze beschrijving gebruiken bij gebrek aan een beter alternatief – zo weet u, beste lezers, dat we het over u hebben) veel beter beschermd is tegen alle mogelijke problemen, zullen nog niet snel veranderen of dwingend opgelegd worden aan pakweg de OTA’s. Dat betekent dat de grootste troef van diezelfde georganiseerde reisindustrie overeind blijft: wij bieden bescherming, vrijwel altijd en overal. Dit betekent simpelweg:

wij gaan de “extra mile”, die anderen niet afleggen. Shout it from the rooftops!

Agentic AI touch: als klanten hun AI agent op onderzoek uitsturen in de online wereld, is het belangrijk dat die agent de door jou geboden zekerheden, vindt en herkent. Een agent zal deze troeven zonder meer bij de aanbevelingen zetten. Don’t beat the system, use the system!

Vraag 4: Garandeer jij ervaringen die klanten niet zelf kunnen ontdekken?

Assumptie: Het enorme aanbod aan ervaringen, uitstappen en andere activiteiten tijdens de reis is breed beschikbaar via zowat alle online kanalen. Influencers claimen het “right to brag” over dat éne ongerepte stukje strand, en vele reizigers willen hun “claim

to fame” bewijzen door foto’s te posten over hun ervaring in dat kleine, superleuke restaurantje “waar alleen maar locals zaten”. Er ligt een kans voor het netwerk van reisprofessionals om een gigantisch aanbod van unieke, maar wel gegarandeerde en goed georganiseerde ervaringen aan te bieden, waar die misschien oubollige maar zeer belangrijke factor “prijs/kwaliteit” verzekerd is. Uw argument: alles kan je zelf vinden en boeken, maar dat neemt tijd in beslag en is niet altijd met gegarandeerde inlossing van verwachtingen. Daarenboven: u bent de bewaker van kwaliteit en veiligheid. En waar voor je geld.

Agentic AI touch: in een wereld waarin klanten hun AI agent op zoek sturen naar extra ervaringen tijdens hun vakantie, zal die agent eerder

kiezen voor mooi verpakte, readyto-book ervaringen, aangeboden door easy-to-find bronnen. Daar kan u zelf voor zorgen.

Vraag 5: Kan jij omgaan met de complexiteit die klanten niet kennen of begrijpen?

Assumptie: geen enkele klant, op een enkele uitzondering na, heeft ook maar enig benul van de ongelofelijke complexiteit die er achter een reis steekt. Zij kunnen nog niet half vermoeden hoeveel inspanning het vraagt om alle spelers, zowel reisprofessionals als overheid, op elkaar af te stemmen om een trip naadloos aaneen te rijgen. U wel. Dat geeft u een enorme voorsprong op de klant zelf, én op de tools die door diezelfde klant worden ingezet. Spelers als Booking.com zijn al vele, vele jaren op zoek naar de perfecte “connected trip” – eigenlijk willen ze allemaal iets zijn waarvan ze in hun kantoren twintig hoog in Silicon Valley niet meer weten dat het nog bestaat: een echte, goede, professionele reisagent. U hebt één voordeel: u bent zo’n reisagent, of u werkt met zo’n reisagent. U bent het origineel. En u weet wat men zegt over het verschil tussen het origineel en de kopie …

Agentic AI Touch: Er zal een enorme leercurve nodig zijn voor elke AI tool om de complexiteit van een reis te begrijpen, er mee te kunnen omgaan en om dynamisch te kunnen reageren als er iets fout loopt, of als de plannen, om welke reden dan ook, wijzigen. Maar opgelet: die leercurve zal snel gaan, ultra-supersonisch snel. Graag besluiten we met de woorden van Airbnb stichter en CEO Brian Chesky: “Ik denk niet dat we de grote veranderingen gaan zien in de eerste vijf tot tien jaar. Maar daarna verandert alles, maar dan ook alles. Brace yourselves.

Van recordomzet naar Hub 3.0: Brussels Airport timmert verder aan de toekomst

Met een recordomzet heeft Brussels Airport het postcovidherstel achter zich gelaten en ruimte gecreëerd voor ambitieuze investeringen zoals

Hub 3.0. Tegelijk blijft de luchthaven geconfronteerd met uitdagingen, waaronder de impact van nationale stakingen en de vernietiging van de omgevingsvergunning. “Wij blijven inzetten op groei, duurzaamheid en betrouwbaarheid. Daar draait het om”, zegt Léon Verhallen, Director Aviation Development, in een interview met TravMagazine.

De omzet steeg in 2024 met 11 procent tot 784 miljoen euro, de nettowinst ging zelfs 60 procent hoger. Indrukwekkend, maar volgens Léon Verhallen is dat geen gevolg van prijspolitiek. “Onze tarieven zijn gereguleerd: min 1,2 procent plus inflatie. Voor 2024 komt dat uit op een stijging van ongeveer 1,2 procent. De echte motor is volumegroei.”

Wat de cijfers vooral illustreren: Brussels Airport heeft het postcovidherstel achter zich gelaten. De passagiersstroom blijft stijgen, terwijl de kosten relatief beperkt toenamen: van 533 naar 567 miljoen euro. “We hebben geen grote aanwervingen gedaan, geen salarisverhogingen doorgevoerd. Onderhandelingen met leveranciers hebben hun effect gehad. Maar het verschil zit ook in piekbeheer: tussen negen en elf is het druk, tussen drie en vier rustig. Meer passagiers hoeven niet noodzakelijk meer kosten te betekenen.”

Geen dividend, wel strategisch momentum

Dat vertaalt zich in een stevig resultaat, al leidt dat opnieuw niet tot een dividend. “Voor het zesde jaar op rij”, bevestigt Verhallen. “Maar dat is geen zwaktebod. De aandeelhouders, inclusief de federale overheid, kiezen ervoor om te investeren in lange termijn groei. Dat geeft ons de ruimte om projecten zoals Hub 3.0 te realiseren, zonder overheidssteun.”

Hub 3.0, dat is de naam voor onder andere een investeringspakket van 500 miljoen euro dat in 2026 van start moet gaan. Het omvat een uitbreiding van de aankomsten vertrekhal, een intermodale vervoershub, en een nieuw hotel op de luchthaven. “Vandaag is het aankomstproduct ondermaats. Laag plafond, overdekte curb. Dat moet beter. De nieuwe infrastructuur moet niet alleen functioneler zijn, maar ook aantrekkelijker. Wanneer de drop-off verplaatst en uitgebreid is naar een nieuwe locatie achter en naast het Sheraton, starten we met de werken voor de intermodal hub. Dat is prioriteit.”

Het project is ontworpen met oog voor duurzaamheid en een ‘modal shift’: 50 procent van de passagiers en het personeel moet de luchthaven bereiken met duurzame transportmiddelen, 50 procent met de auto. “We zorgen dat bus- en treinverbindingen beter aansluiten, en dat de nieuwe tram van het NAVO-hoofdkwartier en Brussel rechtstreeks naar de luchthaven rijdt.”

Qua structuur wijst Verhallen naar het treinstation Antwerpen-Centraal, waar ook alle ondergrondse verdiepingen van bovenaf duidelijk zichtbaar zijn.

Strategische verbreding

De strategische omslag gaat verder dan infrastructuur. Brussels Airport diversifieerde de voorbije jaren zijn inkomsten, met participaties in

Airport Intelligence, Aviato Academy, het Sheraton hotel, AI en data zoals Jetpack, en dronebedrijven zoals SkeyDrone en DronePort. “Tijdens covid beseften we hoe risicovol het is om louter van passagiersvolumes afhankelijk te zijn. Dus zijn we gaan inzetten op kennisdeling, opleiding, technologie. Zelfs het universitair ziekenhuis van Luik gebruikt onze APOC-methodiek voor hun operationele werking.”

“De gedachte is eenvoudig: hoe minder afhankelijk van de klassieke luchthavenactiviteiten, hoe robuuster we worden. Jetpack, bijvoorbeeld, werkt rond datagedreven optimalisatie. En SkeyDrone ontwikkelt detectiesystemen en surveillance-oplossingen die ook buiten de luchtvaart bruikbaar zijn. In Droneport kunnen we met die technologieën live testen, op een echte landingsbaan.”

Cargo als stabiele motor Ook cargo blijft belangrijk. “Vracht was letterlijk een levenslijn tijdens de pandemie. Vandaag is dat opnieuw een stabiele pijler. We verwachten geen spectaculaire groei, maar wel duurzame ontwikkeling. Pharma, perishables, e-commerce: die segmenten blijven relevant.”

Brussels Airport haalt de meeste inkomsten uit de verhuur van loodsen, niet uit het landen en starten van vrachtvluchten.

Door: Cesar Van den Bergh

Nieuwe klanten zoals LATAM en de overname van Air Belgium door de Franse logistieke groep CMA CGM versterken die koers. Toch zijn er ook beperkingen. Brussels Airport mag ‘s nachts slechts beperkt opereren, in tegenstelling tot Luik. “Maar dat maakt ons niet minder relevant. Onze cargomix is complementair. DHL draait hier goed, en ons cargovolume in passagiersvluchten blijft cruciaal.”

Veranderende passagiersmix

Op vlak van passagiersmix valt op hoe sterk leisure groeit, terwijl zakenreizen achterblijven. “Zakelijk verkeer zit op 70 procent van 2019. Teams of Zoom, kostenbeheersing en klimaatdoelstellingen van bedrijven remmen die groei. Maar vrijetijdsverkeer groeit wel, inclusief premium leisure. Vakantiegangers die business kopen, of premium economy. Emirates, Singapore Airlines, maar ook United en Delta zetten daarop in.”

Dat verandert ook de commerciële aanpak. “Legacy carriers spelen daarop in. Brussels Airlines vliegt ook gewoon naar vakantiegebieden. Het gaat niet om de maatschappij, maar om het type passagier aan boord.”

Stakingen en vergunningen

De vijf nationale stakingsacties, gekant tegen de sociale hervormingsplannen van de regering-De Wever, veroorzaakten imagoschade, zeker bij intercontinentale maatschappijen. “In Azië begrijpt men dat niet. En ook toeristische partners kregen de rekening. Mensen tot diep in de nacht herboeken, dat tast het vertrouwen aan.”

Het ging dan ook om nationale stakingen, benadrukt Verhallen. “Niet door de luchthaventeams zelf. Maar als bijvoorbeeld een deel van het screeningpersoneel of afhandelingspersoneel zich

aansluit, kunnen we geen veiligheid garanderen en moeten we sluiten. Zelfs als de meerderheid wil werken.”

Daarnaast brengt de vernietiging van de omgevingsvergunning onzekerheid, maar ook de kans om de Europese evenwichtige aanpak te doorlopen. “De balanced approach legt op om eerst lawaai bij de bron te reduceren, in de omgeving of via operationele procedures waarna pas overwogen kan worden om exploitatiebeperkingen zoals een plafond op vliegbewegingen in te voeren. Dat vergt tijd, maar is de enige juiste weg.”

Of de komst van Vlaanderen als 39 procent aandeelhouder iets verandert aan het toekomstig dividendbeleid, laat Verhallen in het midden. “Dat is een politieke vraag. Wij blijven inzetten op groei, duurzaamheid en betrouwbaarheid. Daar draait het om.”

Léon Verhallen

TUI BENE

1

TUI BeNe heeft op de Belgische markt de positie van markleider als geïntegreerde reisgroep met een model waarin airline, touroperator, retail en hotels nauw op elkaar inspelen. De samenwerking tussen België en Nederland zorgt voor schaalvoordelen en een efficiëntere organisatie. Met de Global Curated Leisure Marketplace zet TUI BeNe de volgende stap in digitalisering, waarbij technologie, innovatie en lokale ondernemingszin centraal staan. TUI communiceert enkel cijfers op BeNe-niveau.

2

Brussels Airport kende in 2024 een recordomzet en richt de blik vooruit met het investeringsproject Hub 3.0, goed voor een verwachte 500 miljoen euro aan investeringen. De luchthaven wil uitgroeien tot een duurzame en intermodale hub, met een betere aansluiting op trein, bus en tram en een vernieuwde aankomst- en vertrekhal. Brussels Airport blijft inzetten op groei, betrouwbaarheid en een evenwicht tussen luchtvaart, cargo en nieuwe activiteiten.

LUFTHANSA GROUP HOME MARKET BELGIUM

€ 710.000.000

3

In 2024 genereerde het departement “LHG Sales Home Market Belgium” een omzet van 710 miljoen euro, een groei van 11% ten opzichte van het jaar ervoor. Het omvat alle verkopen vanuit België –zowel B2B als B2C – voor de volledige Lufthansa Group, waaronder Brussels Airlines (home carrier), Austrian Airlines, Lufthansa, Swiss, Discover, Eurowings, Air Dolomiti en Edelweiss. Brussels Airlines bevestigt binnen die context haar centrale rol als Belgische home carrier en blijft de snelst groeiende maatschappij binnen de groep. De luchtvaartmaatschappij zet in op efficiëntie, vlootvernieuwing en een verschuiving van businessnaar leisurebestemmingen, met een blijvende focus op het Afrikaanse netwerk. Tegelijk investeert Brussels Airlines in de Belgische markt via een sterk lokaal B2B-team en nauwe samenwerking met reisagenten en touroperators.

SUNWEB GROUP

4

Sunweb Group bouwt zijn Belgische activiteiten uit binnen een schaalbaar, data-gedreven model waarin technologie en partnerships centraal staan. De groep focust op hyperpersonalisatie om klanten preciezer te bedienen. België geldt als de snelst groeiende markt, met jaarlijkse groei tussen 10 en 15 procent, gedragen door de verschuiving van offline naar online en een duidelijke keuze voor efficiëntie en kernbestemmingen.

BCD TRAVEL

€ 201.900.000

5

BCD Travel behoort tot de grootste zakenreisorganisaties in België en combineert internationale schaal met lokale expertise. De onderneming focust op efficiënt reisbeheer, technologische integratie en duurzaamheid binnen corporate travel.

CORENDON

€ 180.000.000

6

Corendon positioneert België als een strategische groeimarkt en brug tussen Nederland en Duitsland, met Brussel als belangrijk vertrekpunt. De touroperator combineert centrale sturing met lokale verankering en bediende in 2024 meer dan 160.000 Belgische reizigers.

EMIRATES

€ 150.000.000

7

Emirates, sinds 2014 actief in Brussel, groeide uit tot de meest winstgevende luchtvaartmaatschappij ter wereld met een omzet van 39,6 miljard dollar en 6,2 miljard winst. België vertegenwoordigt jaarlijks 360.000 passagiers, goed voor een plaats in de top twaalf van Emirates-bestemmingen wereldwijd.

Lees verder op pagina 16

Arjan Kers, Managing Director TUI België & Nederland

“We

maken TUI fit voor

morgen”

TUI Belgium sloot boekjaar 2023/24 operationeel met winst af. Managing Director België & Nederland Arjan Kers blikt terug en vooruit: over verticale integratie, marges, retail, cruises, opleiding en de kracht van ondernemerschap in een competitieve markt.

Welke strategische keuzes en operationele ingrepen hadden het afgelopen boekjaar de grootste impact op de prestaties van TUI Belgium?

“We sturen al jaren op efficiëntie, gedreven door innovatie en technologie, en benutten volop de kracht van onze verticale integratie: van airline en touroperator met eigen retail en onlinekanalen, tot eigen hotels en cruiseschepen, waardoor we de klantreis volledig in eigen hand houden. De samenwerking tussen België en Nederland is bovendien een duidelijke hefboom. We verkopen vandaag op grote schaal cross-border. Sinds dit jaar loopt tot slot onze ‘Markets + Airline’-transformatie, die voortbouwt op jaren van continue optimalisatie en verdere integratie.”

Welke hefbomen ziet u in de Belgische markt om de marge verder op te drijven?

“Het gaat altijd om de juiste balans tussen capaciteit en prijs. We noemen dat ‘risk right’: je capaciteit afstemmen op de vraag, zodat je niet gedwongen wordt om te verkopen tegen te lage prijzen. Differentiatie via exclusieve hotelconcepten, schaalvoordelen in de inkoop en een sterke samenwerking met onze hotelpartners blijven essentieel. Tegelijk zien we dat de commerciële ontwikkeling van ancillaries en experiences steeds meer uitgroeit tot een belangrijke rendementsmotor doorheen de hele klantreis.”

Hoe beïnvloeden late boekingen van Belgische klanten de margedruk?

“Te veel capaciteit in de markt

haalt de urgentie weg. Zodra de vroegboekperiode afloopt en de markt meteen weer met kortingen begint, verschuift de vraag richting last minute en dat drukt de marges. Vroege boekers krijgen meer keuze en waarde – dat voordeel moeten we opnieuw duidelijk maken aan de klant.”

Op welke manier bouwt u verder aan de commerciële kracht van TUI?

“Door continu de hele keten te versterken: van performante onlineplatformen tot een solide retailstructuur en gerichte marketing. Nieuwe producten lanceren en ze de tijd geven om te groeien hoort daar ook bij. Scandinavian Mountains is daar een goed voorbeeld van: een nieuw product dat tijd vraagt om te groeien, maar veel potentieel heeft.”

‘Vooruitgang is onmogelijk zonder verandering.’

De ondernemingssituatie van TUI

België (en Nederland) is sterk verbonden met TUI Group. In welke mate heeft de BeNe-regio ruimte om zelfstandig te investeren of eigen strategische accenten te leggen?

“We werken volgens het principe van ‘freedom in a framework’. Dat betekent dat grote strategische beslissingen en investeringen worden gestuurd door en afgestemd met de groep. Tegelijk blijft lokaal ondernemerschap cruciaal, dichtbij de klant en de concurrentie.

Medewerkers moeten initiatief durven nemen, oplossingen aanbrengen en creatief omgaan met de marktrealiteit. Dat ondernemerschap willen we stimuleren.”

Het personeelsbestand daalde licht. Wat ligt hieraan ten grondslag: natuurlijke uitstroom, herstructurering, of efficiëntiewinsten binnen de BeNe-structuur?

“Er hebben vorig jaar verschillende veranderingen plaatsgevonden, maar is geen sprake geweest van een sanering. Veranderingen gebeuren geleidelijk: mensen groeien intern door, anderen verlaten het bedrijf en creëren ruimte voor nieuwe collega’s. Successieplanning houdt de organisatie levendig. We combineren ervaring met nieuwe competenties. Het touroperator-DNA blijft een meerwaarde, maar we hebben ook mensen nodig die technologie begrijpen en innovatie brengen. Opleiding helpt medewerkers meegroeien met hoe we werken. AI vervangt niemand, maar neemt repetitieve taken weg, zodat teams zich kunnen focussen op de klant.”

Met de Global Curated Leisure Marketplace tekent TUI haar toekomst uit. Hoe kijkt u naar dat traject?

“De sector evolueert snel, en ook de consument verandert mee. Met de Global Curated Leisure Marketplace maken we TUI fit voor morgen. Het platform bundelt de volledige klantreis, maar laat klanten elk onderdeel ook afzonderlijk boeken. Een belangrijk deel van de winst ligt aan het einde van de reis: in hotels,

Door: Bart Matthijs

Arjan Kers, TUI

Foto Nils van Houts

cruises en experiences.”

Belgische klanten blijven trouw aan de klassiekers onder de bestemmingen. Hoe biedt TUI hen tegelijk meer variatie?

“Belgen blijven trouw aan zon en strand, met Turkije, Griekenland en Spanje als vaste toppers. Longhaul is beperkter, maar autovakanties en citytrips blijven sterk dankzij service en prijs-kwaliteit. Cruises groeien fors, met onze rederijen Mein Schiff, Hapag-Lloyd Cruises en Marella Cruises. Ook onze hotelmerken en VIP Selection blijven onderscheidend, net als de focus op experiences. Uiteindelijk kunnen we voor elk type reiziger iets aanbieden, en dat versterkt onze marktpositie.”

Hoe ziet u de rol van de retailpartners evolueren tegenover de eigen TUI Shops?

“Ik geloof sterk in een evenwichtige mix. We hebben een krachtige eigen retailstructuur en

onlinekanalen, maar onze externe partners zijn even belangrijk. Ze brengen ondernemerschap, lokale verankering en een eigen klantenrelatie. Samenwerking moet tweerichtingsverkeer zijn: wij nemen de risico’s op capaciteit en campagnes, maar we rekenen op onze partners om die ook mee te vullen en nieuwe producten actief te ondersteunen.”

Hoe evolueert de rol van TUI fly Belgium binnen de organisatie? “TUI fly blijft een essentieel onderdeel van ons geïntegreerde model, maar evolueert tegelijk mee met de markt. Door de groei van lowcostmaatschappijen is de concurrentie scherper geworden. We sturen vandaag veel preciezer op capaciteit, afgestemd op de vraag. Hybride routes – met zowel pakketten als seat-only klanten – blijven daarbij een bijzonder sterk model. Het vraagt vooral scherpte in planning en samenwerking tussen de markten,

zoals België en Nederland, en een voortdurende focus op efficiëntie en rendement. TUI fly blijft daarbij een strategische troef - en tegelijk een hefboom om onze producten, marges en klanttevredenheid op peil te houden.”

U pleit ook voor meer communicatie over de waarde van de pakketreis. “De pakketreis is soms wat ouderwets in de perceptie, maar ze blijft de veiligste en vaak ook de voordeligste manier om te reizen. Als er iets misgaat, heb je één aanspreekpunt dat verantwoordelijkheid neemt. Dat is bij losse boekingen niet zo. Bovendien wordt het speelveld eerlijker: landen zoals Spanje schrappen tienduizenden illegale vakantieverhuurders van platforms, wat de gereguleerde toeristische sector ten goede komt. We moeten als sector die voordelen vaker en slimmer communiceren.”

TUI is een dominante speler in de Belgische markt. Hoe kijkt u naar die positie?

“We zijn er niet om de troon te claimen, maar om de consument te bedienen. Schaal geeft ons voordelen die de hele markt ten goede komen: als wij campagnes voeren of nieuwe routes openen, profiteert iedereen mee.”

Wie is Arjan Kers als Captain of Industry?

“Ik ben een gedreven toeristiker die gelooft in mensen, ondernemerschap en groei. Ik vind het belangrijk dat de nieuwe generatie de kans krijgt om stappen te zetten. Vooruitgang is onmogelijk zonder verandering. Onze sector verandert voortdurend: consumentengedrag, technologie, geopolitiek - alles beweegt. Wendbaarheid en durf maken het verschil.”

Bruno Colmant – Econoom, doctor in de toegepaste economische wetenschappen, professor en voormalig CEO van de Beurs van Brussel

“De reissector is een van de meest veerkrachtige sectoren van onze economie”

In het kader van dit speciale magazine deelt Bruno Colmant zijn economische blik op de gezondheid en de dynamiek van de Belgische reissector. Volgens hem onderscheidt deze sector zich, gesteund door een trouw cliënteel en een goed georganiseerd ecosysteem, door zijn aanpassingsvermogen en veerkracht in het licht van crisissen.

Hoe situeert u de Belgische reissector binnen de bredere economische context van ons land?

“Ik evalueer deze sector als buitengewoon dynamisch, veel groter en beter gestructureerd dan ik me had voorgesteld. Hij omvat een grote verscheidenheid aan gespecialiseerde spelers en functioneert op efficiënte wijze. Het is een weinig gekend maar essentieel ecosysteem, dat een indrukwekkende logistiek mobiliseert achter het ogenschijnlijk eenvoudige ‘toeristische pakket’. Reizen blijft in wezen een belangrijke pijler van onze nationale economie.”

De reissector kent een van de laagste faillissementspercentages in België. Hoe verklaart u dat vanuit macro-economisch oogpunt?

“Ik denk dat dit met twee factoren te maken heeft. Ten eerste blijft België een land waar de bevolking over het algemeen over een goed welvaartsniveau beschikt. En ten tweede was er een inhaalbeweging na de coronacrisis: een deel van de koopkracht was niet uitgegeven, en mensen hadden behoefte om opnieuw te leven, te reizen, geluk en zon op te zoeken. Toerisme is daardoor vanzelfsprekend een van de grote winnaars van deze herstelfase geworden.”

‘Er bestaan interessante parallellen met andere sectoren, zoals die van verzekeringsmakelaars of banken. Het zijn hybride modellen: tegelijk digitaal en menselijk. Je vindt er hetzelfde evenwicht terug tussen digitalisering, expertise en persoonlijk contact.’

‘Productiviteits

winsten leiden tot samenwerkingen, en versnipperde sectoren raken uiteindelijk geconsolideerd.’

In welke mate dragen de regelgeving, zoals de verplichte insolventieverzekering en de rol van het Garantiefonds Reizen, bij tot deze stabiliteit?

“Dat speelt zeker een rol. De sector is zeer goed gestructureerd en biedt een doeltreffende bescherming voor de consument. Er bestaan verschillende segmenten, afhankelijk van de waarde die men hecht aan tijd en koopkracht. Sommigen zoeken vooral de prijs, anderen de kwaliteit of gemoedsrust. Die diversiteit draagt bij tot de stabiliteit van het model als geheel.”

Kan de reissector als voorbeeld dienen voor andere sectoren?

“Ja. Er bestaan trouwens interessante parallellen met

Door: Bart Matthijs

andere sectoren, zoals die van verzekeringsmakelaars of banken. Het zijn hybride modellen: tegelijk digitaal en menselijk. Je vindt er hetzelfde evenwicht terug tussen digitalisering, expertise en persoonlijk contact.”

Deelt u de analyse van GraydonCreditsafe, dat de reissector omschrijft als een ‘supersector’?

“Ja, ik vind die benaming terecht. Het is een ‘supersector’ in een land met een somber klimaat, maar waar de mensen over voldoende koopkracht beschikken om te reizen. Het is bijna een sociale noodzaak: ontsnappen, ontdekken, herbronnen. Reizen maakt deel uit van de basisbehoeften van de bevolking.”

Wat zijn volgens u de belangrijkste economische uitdagingen voor de sector in de komende jaren?

“Er zijn natuurlijk de energievraagstukken, die structureel zijn, maar ik blijf optimistisch. Het is een sector die zich weet aan te passen. De milieubeperkingen zullen geleidelijk worden meegenomen, zonder de groei blijvend af te remmen. Ik denk ook dat de sector er baat bij zou hebben om beter te communiceren over zijn ecologische voetafdruk en zijn aanbod te diversifiëren volgens de gevoeligheden en budgetten van de klanten.”

Heeft de coronacrisis de bedrijven in de sector structureel versterkt?

“Ja, dat denk ik wel. Deze crisis was een beproeving, maar ze heeft ook als katalysator gewerkt. De bedrijven die ze hebben overleefd, zijn er sterker, beter georganiseerd en bewuster van hun rol in de waardeketen uitgekomen.”

Toont de toenemende interesse van private equity in de reissector een positief signaal?

“Ja, en dat is logisch. Het kapitalisme leidt altijd tot consolidatie. Productiviteitswinsten

‘Mensen beschikken over voldoende koopkracht om te reizen. Het is bijna een sociale noodzaak: ontsnappen, ontdekken, herbronnen. Reizen maakt deel uit van de basisbehoeften van de bevolking.’

brengen fusies en samenwerkingen met zich mee, en versnipperde sectoren komen uiteindelijk samen. Wat we in de reissector zien, lijkt sterk op wat er gebeurd is bij de verzekeringsmakelaars: een beweging van verticale en soms ook horizontale concentratie. Private equity ziet hierin een potentieel voor groei en een stabiel rendement.”

Hoe ziet u de toekomst van de reisagentschappen?

“Kleine, op zichzelf staande reisagentschappen zonder technologische ondersteuning zullen het moeilijk krijgen om te overleven. De markt is sterk gedigitaliseerd en klanten verwachten een onmiddellijke reactie. Deze agentschappen zullen zich moeten verenigen of aansluiten bij grotere structuren om relevant te blijven. De toekomst ligt bij geïntegreerde modellen die menselijke expertise combineren met krachtige digitale tools.”

Welke voorwaarden moeten worden vervuld om de veerkracht van de sector te behouden?

“Het evenwicht tussen regelgeving en ondernemingsvrijheid is essentieel om zowel de stabiliteit van de sector als de mogelijkheid voor bedrijven om te innoveren en zich te ontwikkelen te waarborgen. Er moet een beschermende regelgeving blijven bestaan, zonder

de innovatie te belemmeren. De reissector heeft al bewezen dat hij economische en geopolitieke schokken kan opvangen. Zolang die wendbaarheid behouden blijft, lijkt de toekomst mij zeer veelbelovend.”

Bruno Colmant

Michaël Schellekens en Lan Huynh - Connections

Connections kiest voor een digitale toekomst met een menselijk hart

Onder leiding van CEO Michaël Schellekens, samen met Wendy Pletinck (Product, Marketing & Sales) en Lan Huynh (HR), zet Connections tastbare stappen in zijn digitale transformatie, zonder de menselijke kant van reizen uit het oog te verliezen. Het nieuwe managementtrio moet de organisatie door een fase loodsen waarin technologie en menselijkheid elkaar niet tegenspreken, maar aanvullen.

Na een jaar van groei sloot Connections 2024 af met een omzet van 105,5 miljoen euro, goed voor een stijging van 5,6 procent. Toch daalde de bedrijfswinst met bijna een derde tot 0,9 miljoen euro, wat het gevolg is van hogere loonkosten en stevige investeringen in digitalisering. “Het was een bewuste keuze”, zegt Michaël Schellekens, die sinds juli de fakkel overnam als CEO. “We investeren momenteel fors in de vernieuwing van onze IT-architectuur. Dat drukt vandaag de operationele winst, maar het maakt ons wel klaar voor morgen.”

Die vernieuwing is daarenboven meer dan cosmetisch. Connections vernieuwt stap voor stap zijn volledige digitale backbone – van boeking tot facturatie – om efficiënter te werken in de kantoren en online. “We willen de volledige klantreis digitaliseren zonder onze identiteit te verliezen”, zegt Schellekens. “Of het nu gaat om boekingen, betalingen of service na terugkomst. Technologie moet ons

sneller maken, niet afstandelijker. Ze moet het menselijke versterken, niet vervangen.”

De Travel Designer-aanpak Parallel aan de digitale sprong kreeg ook de commerciële strategie een nieuw gezicht. Wat ooit “Travel Companion” heette, evolueerde tot de Travel Designer-aanpak: gepersonaliseerde begeleiding van klanten, voor en na de reis. “Onze klanten kennen hun contactpersoon”, legt Lan Huynh uit. “We volgen hen van het eerste gesprek tot hun terugkeer. Zelfs na de reis bellen we hen op om feedback te vragen. Dat persoonlijke contact maakt het verschil.”

Een opvallende innovatie is de 24/7-service, die sinds de zomer van 2024 operationeel is. “Als er iets misloopt, willen we dat de klant iemand van ons aan de lijn krijgt, niet een anoniem callcenter in het buitenland”, zegt Huynh. “Dat vraagt wel wat organisatie, maar het zorgt voor vertrouwen.”

Familiale cultuur

Connections telt vandaag 133 medewerkers, verdeeld over 21 reiswinkels en het hoofdkantoor in Vilvoorde. Ondanks de druk van inflatie en de concurrentie van OTA’s bleef het bedrijf investeren in mensen. “Onze sector draait om vertrouwen”,

zegt Schellekens. “Zowel richting klant als intern. We hebben onze teams versterkt op het vlak van digital marketing, productontwikkeling en management. Dat is een investering in stabiliteit.”

Voor Lan Huynh ligt daar haar focus: “Onze mensen zijn onze ambassadeurs. Je voelt hier echt een familiale cultuur, iets wat niet in cijfers te vatten is. Het is een groot bedrijf, maar het voelt als een huis waar iedereen elkaar kent.”

40 jaar geschiedenis

Voor de nabije toekomst mikt Schellekens op margeherstel via kostenbeheersing en productiviteitswinst. “We willen zuiniger werken, zonder aan kwaliteit in te boeten”, zegt hij. “De digitalisering moet ons toelaten meer te doen met dezelfde mensen. We zaaien nu om straks te kunnen oogsten.”

Wat hem persoonlijk drijft?

“Connections is het sterkste reismerk van België”, zegt Schellekens. “Het is een iconisch bedrijf met veertig jaar geschiedenis. Daar elke dag aan kunnen bouwen, dat motiveert enorm.”

Huynh vult aan: “Het is de passie van onze mensen die Connections maakt tot wat het is.”

Door: Cesar Van den Bergh

Jeroen

Decroos

– managing director Travel Plus

“Travel Plus kiest voor service met technologische slagkracht”

Travel Plus behoort tot de meest performante spelers in de Belgische zakenreizenmarkt. Onder leiding van managing director Jeroen Decroos combineert het Antwerpse bedrijf sterke resultaten met een duidelijke visie. Met een omzet van 40,1 miljoen euro en een bijna verdrievoudigde winst in 2024 bouwt Travel Plus verder aan een duurzaam, klantgericht model.

Hoe combineert Travel Plus technologie en persoonlijke service in zijn werking?

“Onze sterkte ligt in de juiste balans tussen mens en technologie. Travel Plus focust voor 80 procent op zakenreizen en 20 procent op leisure. Service blijft daarbij onze kern, gedragen door ervaren medewerkers, maar we laten ons ondersteunen door slimme digitale tools. Voor eenvoudige boekingen – bijvoorbeeld iemand die wekelijks dezelfde vlucht neemt – kunnen klanten zelf aan de slag, terwijl wij complexe trajecten volledig overnemen. Technologie is daarbij een hulpmiddel, geen vervanger van kennis. Efficiëntie ontstaat pas echt wanneer menselijke expertise en automatisering elkaar versterken.”

zakenreizen. Hun kennis en precisie maken het verschil.”

De volledige winst van 2024 werd toegevoegd aan de reserves. Bereiden jullie investeringen voor?

“Ja. We investeren zowel in technologie als in mensen. We versterken onze interne systemen en bouwen verder aan integraties met klanten, zodat technologie onze service beter ondersteunt. In 2025 en 2026 voorzien we op dat vlak bijkomende investeringen.”

De bedrijfskosten daalden sterker dan de opbrengsten. Hoe verklaart u dat?

hogere ticketprijzen. Tegelijk worden de travel policies strikter: goedkopere klassen, meer tussenstops en strakkere controle.”

Is dat een uitdaging voor jullie?

“Niet noodzakelijk. Het vraagt vooral overleg. We begeleiden klanten in hun zoektocht naar evenwicht tussen comfort voor reizigers en kostenefficiëntie. Dat advies is een belangrijk deel van onze rol.”

Waar liggen volgens u de grootste opportuniteiten?

Travel Plus is een dochteronderneming van Exmar NV. Hoe beïnvloedt dat de werking?

“Travel Plus ontstond binnen Exmar NV, vanuit de nood om bemanningsleden van schepen op het juiste moment op de juiste plaats te krijgen. Het voordeel van onze verankering binnen Exmar is dat we kunnen rekenen op strategische steun, maar ook op hun expertise.”

Het personeelsbestand groeit.

“Inderdaad. We blijven groeien, maar onze expansie hangt samen met de beschikbaarheid van sterke profielen. Onze medewerkers boeken gemiddeld twee à drie miljoen euro per jaar aan

“Kostencontrole is een constante focus. We bewaken de verhouding tussen wat onze medewerkers doen en wat technologie kan overnemen. Daarnaast letten we scherp op prijsbewuste keuzes voor klanten. Soms betekent dat een overstap van business class naar premium economy. Zo realiseren we voor klanten besparingen, terwijl we intern onze efficiëntie en marges verbeteren.”

Hoe ontwikkelt de zakenreizenmarkt zich vandaag?

“Tegen alle verwachtingen in is de zakenmarkt volledig hersteld van de coronaperiode en blijft ze groeien. Het volume aan reizen stijgt nog elk jaar. Bedrijven blijven belang hechten aan menselijk contact, aanwezigheid op beurzen en zichtbaarheid. De waarde van de markt stijgt ook, vooral door

“Bij bedrijven die de juiste mix zoeken tussen technologie en persoonlijke service. De markt verschuift voortdurend: sommige ondernemingen digitaliseren te snel en keren op hun stappen terug, anderen werken nog te traditioneel. Wij positioneren ons bewust tussen die twee extremen, in de ‘sweet spot’ waar efficiëntie en menselijkheid elkaar versterken.”

Wat is uw persoonlijke visie op leiderschap?

“Mijn taak bestaat erin het bedrijf zo te organiseren dat het perfect functioneert, ook zonder mijn aanwezigheid. Als dat lukt, ontstaan er vanzelf nieuwe kansen op een ander niveau. Daarnaast geloof ik sterk in de waarde van service in de reissector. Dat menselijke aspect wordt vaak onderschat, maar blijft essentieel voor duurzame klantenrelaties.”

Door: Bart Matthijs

NORDIC

€ 130.000.000 8

De Nordic Group realiseerde in boekjaar 2023/24 een omzet van 130 miljoen euro binnen haar touroperatingmerken Nordic, Beyond Borders, Explore en GoNorth (IJsland), exclusief de hotelactiviteiten. Nordic Group beschikt over 175 medewerkers.

BRUSSELS SOUTH CHARLEROI AIRPORT

€ 126.859.889

9

Brussels South Charleroi Airport noteert een omzet van ruim 126 miljoen euro. De luchthaven versterkt haar positie als vertrekpunt voor lowcost airlines.

OMNIA TRAVEL

AXA PARTNERS – IPA SA

€ 114.400.000

12

AXA Partners exploiteert in België verzekeringsactiviteiten gericht op de reissector en realiseerde een omzet van 114,4 miljoen euro.

CONNECTIONS

€ 105.490.346

13

Connections sloot 2024 af met een omzet van ruim 105 miljoen euro en maakt werk van een diepgaande digitale transformatie, met behoud van zijn persoonlijke aanpak. Onder leiding van CEO Michaël Schellekens vernieuwt het bedrijf zijn volledige ITarchitectuur en versterkt het de rol van de Travel Designer.

€ 125.000.000 10 14

Omnia Travel, opgericht in 1973 en sinds 1999 onderdeel van de KBC-groep, groeide uit tot een allround reisorganisaties met drie pijlers: zaken-, vakantie- en groepsreizen. In 2024 bereikte het bedrijf een omzet van 125.000.000 euro en verdrievoudigde het de winst.

CLUB MED

€ 124.000.000 11

België en Luxemburg behoren voor Club Med tot de top vijf markten wereldwijd, met een omzet van 124 miljoen euro in 2024 en een groei van 10 procent. De groep combineert sterke klantentrouw met investeringen in eigen boetieks, digitalisering en een nauwe samenwerking met reisagenten, die in België goed zijn voor meer dan 40 procent van het volume.

BTS TRAVEL GROUP

€ 100.598.662

BTS Travel Group groeide sinds 2001 uit van een lokaal zakenreiskantoor tot een internationale reisgroep met een omzet van 100.598.662 euro. Onder leiding van CEO Mickey Creyf bouwt de groep verder op het Travel Experts-netwerk (130 Travel Experts), dat vandaag het grootste deel van de omzet vertegenwoordigt.

Interview met zaakvoerder Yves Coppens

Copco Travel & Woni Safaris

Reizen met visie: van Ekeren tot Nairobi

Al bijna dertig jaar lang bouwt Yves Coppens met Copco Travel aan een reputatie van persoonlijke service en maatwerk. Met Woni Safaris, opgericht in 2001 en stevig verankerd in Kenia, koppelt hij diezelfde filosofie aan een uitgesproken passie voor Afrika.

Copco Travel maakte in 2024 de omslag van verlies naar winst. Welke strategische keuzes lagen aan de basis van die omslag, en hoe wil je die lijn doortrekken in de komende jaren?

De pandemie sloeg in onze sector in als een bom. Voor Copco Travel waren 2021 tot 2023 hersteljaren, waarin we moeilijke beslissingen moesten nemen. Het team werd kleiner en we zijn bewust afgestapt van de reflex “massa is kassa”. Dat gaf ons de kans om terug te keren naar de essentie: minder dossiers, maar wel met maximale kwaliteit en persoonlijke opvolging.

Een tweede keuze was om meer zelf de rol van organisator op te nemen. Door zelf te organiseren en selectiever te zijn in leveranciers houden we de regie. Daarnaast rekenen we een dossierkost, want kwaliteit heeft een

prijs. Dat beleid heeft gewerkt.

Duurzaamheid loopt als rode draad door beide bedrijven, van de Cop-Co Green Elephant tot de Woni Trust. In welke mate maakt dat duurzame verhaal je ook sterker in de markt? Voor ons is duurzaamheid geen modewoord, maar een manier van werken. Elke boeking bevat automatisch een duurzaamheidsbijdrage van 0,4%, die integraal naar projecten in Kenia gaat via Rotary Syokimau en de Woni Trust. Zo steunen we ziekenhuizen en planten we bomen.

Klanten begrijpen dat verhaal steeds beter. Dat helpt ons onderscheiden van spelers die enkel op prijs focussen. We zijn Travelife Certified en ik was zelf coach in duurzaam toerisme. Het is meer dan een label; het bepaalt hoe we partners kiezen en

klanten adviseren.

Je bent aangesloten bij TravelXL. Wat levert dat netwerk je concreet op? TravelXL laat ons sterker staan zonder onze onafhankelijkheid te verliezen. Ik heb het samen met drie Nederlandse partners opgericht en intussen is het netwerk gelinkt aan Duitsland en Nederland via Schmetterling. Het levert ons exclusieve producten, gezamenlijke onderhandelingen en betere voorwaarden op. Voor een klein kantoor is dat een enorme hefboom.

Je leidt een klein maar divers team. Hoe omschrijf je je leiderschapsstijl, en wat doe je om je mensen betrokken te houden?

Ik geef rechttoe rechtaan leiding. Geen loze woorden, maar beslissingen en uitvoering. Mijn team voelt als een familie: vaste medewerkers, zelfstandige reisagenten en partners in Nairobi maken allemaal deel uit van hetzelfde verhaal.

Mijn stijl draait om vertrouwen en verantwoordelijkheid. Ik verwacht dat mensen initiatief nemen en dossiers tot in de puntjes opvolgen, terwijl klantgerichtheid altijd centraal staat. Mijn gezin geeft me energie, en die warmte wil ik doorgeven op de werkvloer. We zijn flexibel en willen vooral dat mensen trots zijn op hun werk.

Door: Pieter Weymans

Yves Coppens

Interview met Paul Ryckaseys, zaakvoerder Imagine Travel

Imagine Travel op weg naar 20 miljoen: “We

groeien

organisch, maar bewust”

De kaap van 20 miljoen euro omzet is in zicht bij Imagine Travel. Wat in 2010 begon als een kleinschalig en inhoudelijk gedreven reisbedrijf is vandaag uitgegroeid tot een van de grotere niche-spelers in de Belgische reismarkt. Toch blijft oprichter Paul Ryckaseys nuchter: “We willen blijven groeien, maar alleen als ons DNA behouden blijft en ons team mee kan.”

“We wilden gewoon iets doen waar we goesting in hadden”

Toen Imagine Travel in 2010 werd opgericht, was het de bedoeling om met een klein team een mooie onderneming op te bouwen rond wat we graag deden,” blikt Paul Ryckaseys terug. “Grote winsten waren geen doel. De groei is spontaan gekomen, gevoed door toevalligheden én opportuniteiten die we hebben gegrepen.”

En die groei is reëel: in 2024 klokte het bedrijf af op een bruto omzet van 19,4 miljoen euro. In 2025 zal voor het eerst de grens van 20 miljoen euro overschreden worden.

Sales met een visie visie

Volgens Ryckaseys zit de kracht in hun B2B-model: “Wij verkopen enkel via reisagenten. Daar zijn er niet veel meer van. Wie dat echt wil volhouden, moet daar ook de juiste structuur voor voorzien. En dat doen wij. Sales is bij ons geen extra taak bovenop een kantoorfunctie – het is een aparte job, en een cruciale.” Dan komen we als vanzelfsprekend bij Veronique Rosenfeld uit, verantwoordelijk voor sales. “Ze is nog één van de weinige échte vertegenwoordigers die continu op de baan is,” zegt Paul. “Ze leeft tussen de reisagenten, voelt de polsslag van de markt en stuurt waardevolle feedback door naar kantoor.”

Waakzaam voor overexpansie Ondanks de stijgende vraag blijft Ryckaseys waakzaam voor overexpansie. “We hebben aan ons team beloofd om de komende twee jaar geen nieuwe bestemmingen toe te voegen. Elke uitbreiding vereist extra mensen, opvolging, administratieve verwerking… En dat moet je organisatie kunnen dragen.”

Dat neemt niet weg dat er groei is. In 2024 werden opnieuw twee nieuwe medewerkers aangeworven voor Europa en Azië. “Zodra we capaciteit toevoegen, zie je meteen het effect: betere offertes, snellere reacties, meer boekingen. Maar we willen de sneeuwbal niet duwen – hij rolt al, en dat is voldoende.”

Strategische spreiding als kern van veerkracht

Imagine Travel heeft doorheen de jaren een sterk gespreid portfolio uitgebouwd. “Toen we startten, kregen we meteen de Arabische Lente over ons heen. En later natuurlijk corona. In beide gevallen hebben we resoluut gezocht naar stabiele alternatieven: IJsland, Scandinavië, Italië. Zo hebben we ons productaanbod veerkrachtig opgebouwd.”

Die mix werpt vruchten af: “Sommige bestemmingen compenseren anderen. Als er een crisis is in regio A, doet regio B het beter. Daardoor

zien we eigenlijk een stabiele, organische groei op al onze markten samen.”

Technologische investeringen

Recent startte Imagine met het gebruik van Lato, een geavanceerd offertesysteem. “We willen één lijn trekken doorheen al onze offertes. Met video, kaartmateriaal, interactieve elementen én vooral snelheid. Als je vandaag drie dagen wacht met een offerte, ben je te laat.”

Toch blijft technologie een middel, geen doel. “AI, Google Maps, automatisatie – allemaal mooi, maar je hebt mensen nodig om die tools goed te gebruiken én om het persoonlijk contact te behouden met de reisagent.”

Gezonde cijfers, gezonde nachtrust

Financiële voorzichtigheid loopt als rode draad door het beleid van Ryckaseys. “We nemen geen grote risico’s. Tijdens corona hebben we geen lening moeten aangaan, mede dankzij de gezonde balans en de buffers die we altijd onderhouden. En ja, dat vereist discipline – maar het geeft ook gemoedsrust.”

Hij verwijst ook naar het Garantiefonds Reizen: “Sommigen klagen over de opgelegde buffers, maar eigenlijk is dat net wat je beschermt als het stormt.”

Door: Bart Matthijs

Investeren in mensen

De grootste investeringspost?

Mensen. “Dat is klassiek in deze sector. Maar ook belangrijk: mensen vasthouden. We hebben een heel trouw team. Velen zijn hier al sinds het begin. Dat maakt dat ons DNA behouden blijft.”

De teambuilding in het voorjaar naar Bergen (Noorwegen) was daar een uiting van. “Ik wil dat iedereen op maandag denkt: ik ben blij dat ik mag gaan werken.”

Vertrouwen, transparantie en toekomst

Ryckaseys gelooft in het belang van transparantie tussen reisorganisaties en hun professionele klanten. “Net zoals wij kijken naar wie onze grote klanten zijn, mogen reisagenten ook naar onze cijfers kijken. Vertrouwen is tweerichtingsverkeer.”

En of private equity dan aan de deur klopt? “Ik zie dat er steeds meer interesse is in gezonde, uitgebalanceerde reisbedrijven.

Terecht. Als je crisissen zoals oorlog, pandemie en inflatie kunt doorstaan, dan ben je een robuust bedrijf. Maar wij blijven trouw aan ons model.”

De droom: samen blijven bouwen

Zijn persoonlijke ambitie? Die is eenvoudig: “Ik wil dat we dit met ons team kunnen blijven doen. Dat we groeien, maar nooit ten koste van onze werksfeer. Het moet leuk blijven. Dat is voor mij belangrijker dan eender welk omzetcijfer.”

Paul Ryckaseys © Olivier Depaep

Tim Van den Bergh (CCO Sunweb Group)

Sunweb mikt op schaal en scherpe focus:

“data en partners maken het verschil”

Tim Van den Bergh, Chief Commercial Officer van Sunweb Group, legt uit hoe de groep sterk blijft groeien dankzij technologie, data en duidelijke keuzes in een uitdagende markt. Over België is hij uitgesproken: “hier ligt het grootste groeipotentieel.”

Waar staat Sunweb Group qua omzet?

Tim Van den Bergh: “Als groep zitten we in de grootorde van 1,2 miljard euro omzet, zon én ski samen en over alle verkoopkanalen. Voor België bedroeg de omzet in het vorige boekjaar afgerond circa 330 miljoen euro. Dit lopende jaar verwachten we daar nog zo’n 7 tot 11 procent bij te doen; we gaan richting 370 miljoen euro. De omzet en volumes nemen toe, al blijft 2025 een uitdagend jaar.”

Wat maakt 2025 uitdagend?

“Last minute groeit in omzet en volume, maar relatief minder in rendement. Mensen boeken gemiddeld twee à drie weken later dan vroeger. Laat boeken vertaalt zich in lagere marges en hogere marketingdruk. We zien meer druk op de verkoopprijs, terwijl operationele kosten blijven stijgen.”

Hoe staat Sunweb Group er financieel voor?

“De groep staat er financieel sterk voor. We hebben een solide aandeelhouder, geen schulden gelinkt aan eigen activa en geen eigen luchtvaartmaatschappij of hotels, wat ons wendbaar en efficiënt maakt. Sunweb Group behoort tot de stabielste spelers in de sector.”

Hoe is de organisatie opgebouwd?

“In totaal telt Sunweb Group meer dan 500 medewerkers. Op de Belgische payroll staan er zo’n 30 à 35, maar minder dan tien werken uitsluitend voor België. We zijn

centraal georganiseerd: heel wat collega’s hebben groepsrollenbijvoorbeeld inkoop wintersport.”

Waar ziet u vandaag het meeste groeipotentieel?

“Onze home markets zijn Nederland, België, Zweden en Denemarken. Frankrijk, Duitsland en het UK blijven belangrijk, maar vallen daarbuiten. In België zien we meer groeipotentieel dan in Nederland: na het verdwijnen van Thomas Cook is de markt nog niet uitgekristalliseerd en wisselen klanten vaak van merk. We groeien hier jaarlijks met 10 tot 15 procent, mede dankzij de aanhoudende verschuiving van offline naar online, vooral in Wallonië maar ook in Vlaanderen.”

Welke verschuivingen ziet u in prijsevolutie en consumentengedrag?

“De voorbije jaren hebben consumenten prijsstijgingen opvallend goed aanvaard, maar dit jaar merk je grenzen. We zien drie duidelijke trends: een korter boekingsvenster, meer prijsbewustzijn en een groeiende vraag naar flexibiliteit en personalisatie.”

Technologie speelt een grote rol bij Sunweb. Hoe gebruiken jullie data en digitale tools om prijzen en aanbod te bepalen?

“Elke nacht passen we meer dan een miljoen prijzen aan. Dat gebeurt datagedreven: combinaties van vlucht, accommodatie en vraag-signalen. Als

we zien dat bijvoorbeeld een hotel twintig keer bekeken wordt en niet geboekt, dan corrigeert het model de prijs omlaag en zoekt een optimum. De verkoopprijzen lagen dit jaar gemiddeld drie à vier procent boven vorig jaar, maar het model bepaalt het ideale punt tussen klantwaarde en commerciële realiteit.”

‘We groeien in België jaarlijks met 10 tot 15 procent, mede dankzij de aanhoudende verschuiving van offline naar online, vooral in Wallonië maar ook in Vlaanderen.’

Is dat al volwaardige AI, en waar zet u AI nog in?

“We gebruiken AI in pricing, revenue management en in customer service. Ons data science-team van een tiental specialisten werkt volop met AI. Daardoor kunnen we taken sneller en nauwkeuriger uitvoeren. Waar we vroeger spraken over personalisatie, evolueren we vandaag richting hyperpersonalisatie: klanten krijgen steeds meer aanbiedingen die precies aansluiten bij hun

Door: Bart Matthijs

gedrag en voorkeuren. Belangrijk is de combinatie: OTA-datakracht én touroperator-knowhow.”

Hoe vertaalt die marktkennis zich naar concrete productkeuzes en partnerships?

“We reduceren het brede aanbod naar een kern van bestemmingen en regio’s die bewezen werken per markt. Belgische klanten vertrouwen bijvoorbeeld ketens als Iberostar of Mitsis. In wintersport zijn we wereldwijd marktleider; het aanbod is verschoven naar een hoger segment met vooral vier- en vijfsterrenaccommodaties. Partnerschap is tweerichtingsverkeer: wij brengen schaal en inzichten, onze partners zorgen voor extra service die klanten doet terugkomen.”

Welke rol spelen schaalvoordelen in inkoop en kostenbeheersing?

“We willen 80% van het volume met 600 à 700 kernhoteliers doenvandaag staan er zo’n 2.500 online. Zo bouw je diepte en betere condities op. We onderhouden de relatie actief:

praten, luisteren, denken mee en delen inzichten. Een multinationale mix aan gasten is voor hoteliers aantrekkelijk; dat voordeel hebben wij met meerdere home markets. Centrale les: keuzes maken en sommige dingen niet doen.”

Wat kiest u bewust niet (meer) te doen en waarom?

“In Nederland zijn we gestopt met het jongerenmerk GOGO: het werkte op zich goed, maar is niet schaalbaar over landen en we bereiken jongeren ook via Sunweb. Retail in België blijft beperkt en selectief, omdat ons model draait op schaal en digital first. Cruises zijn we mee gestopt om technologische redenen: niet schaalbaar genoeg.”

Wat zijn de topprioriteiten in investeringen?

“Technologie staat helemaal bovenaan. De digitale complexiteit neemt toe: meer kanalen, zichtbaarheid in AI-gedreven omgevingen, (hyper)personalisatie, service-automatisering. Daar

besparen we niet op; integendeel, we versnellen. Daarnaast helpen ancillaries en co-marketing ons om de opbrengst per klant te verhogen. We bieden meer relevante opties en bouwen duurzame partnerships met duidelijke service-afspraken. Binnen onze drie business units – zonvakanties, Eliza was here en wintersport – zien we bij Eliza was here sterke groei, met bijna 40% stijging in België.”

Hoe voorkomt u een prijsverlaging zonder einde, als prijs toch belangrijk blijft?

“We willen geen prijsvechter zijn. Prijs blijft belangrijk, maar ons verschil zit in service en relevante keuze. We evolueerden naar een imago van ‘je krijgt wat je boekt – en meer’. Dat blijkt uit het groeiende aantal terugkerende klanten en de sterke merkbekendheid: zo’n 60% van het verkeer komt vandaag rechtstreeks, waardoor we minder afhankelijk zijn van betaalde zoekkanalen.”

Wat leert België u als marketingcase, en hoe verschilt Vlaanderen van Wallonië?

“De grootste culturele verschillen zien we niet tussen landen, maar binnen België. In Wallonië willen mensen vooral niet te veel keuzes en vooral ontspannen. De Vlaming wil meer ontdekken, uit eten gaan en vooraf weten wat zijn opties zijn. In Nederland is het én goede prijs, én dingen doen. Dat vertalen we in campagneboodschappen.”

U werkt tien jaar bij Sunweb en speelt ook een actieve rol in de sector als voorzitter van ABTO. Hoe kijkt u naar die positie?

“Ik ben trots op de evolutie van het merk en op wat we in België neerzetten. Ik wil ook meer teruggeven aan de sector. Ik ben vaak internationaal actief. Het Belgische wereldje mag vooruitkijken; ik wil helpen om dingen beter te maken. Minder achteruitkijken, meer de weg vooruit bepalen.”

Tim Van den Bergh

Sébastien Portes – Club Med

”België

is een historische en toekomstgerichte markt voor Club Med”

Met een recordomzet van 124 miljoen euro in 2024 behoren België en Luxemburg tot de best presterende markten van Club Med wereldwijd – op de vijfde plaats, na Frankrijk, de Verenigde Staten, Canada en Brazilië. Gesprek met Sébastien Portes, Senior Vice President Benelux, Duitsland en Zwitserland, over de resultaten, investeringen en de rol van de trade in de strategie van de groep.

Met een omzet van 124 miljoen euro in 2024, hoe beoordeelt u de prestaties van de Belgische markt?

“Het was een uitstekend jaar voor Club Med in België en Luxemburg, met een groei van ongeveer 10 procent. De omzet van 124 miljoen euro bevestigt de sterkte en het potentieel van deze markt, die vandaag onze vijfde belangrijkste ter wereld is. In verhouding tot de grootte van het land is het zelfs een van de best presterende markten. België is een historische markt – Gérard Blitz, onze oprichter, was Belg – maar ook een markt met toekomst, die nog altijd veelbelovend is. De opwaardering van het aanbod bij Club Med sluit perfect aan bij de verwachtingen van de Belgische klant: veeleisend, trouw en op zoek naar hoogwaardige ervaringen. Ondanks de al sterke aanwezigheid van Club Med in het land blijven we marktaandeel winnen, vooral in Vlaanderen, waar we historisch gezien minder sterk vertegenwoordigd waren en waar de groei vandaag bijzonder krachtig is.”

Hoe beoordeelt u het boekjaar 2024? “We zien drie belangrijke groeimotoren. Eerst en vooral de uitstekende wintersportseizoen, dat nog altijd de grootste omzetgenerator is. Vervolgens het zomeraanbod in de bergen, dat een uitstekende prijskwaliteitverhouding biedt en steeds meer Belgen aantrekt, vooral in juli wanneer we veel beschikbaarheid

hebben. Tot slot hebben onze renovaties op korte en middellange afstand – Marrakech, Djerba, Palmiye (Turkije), Gregolimano (Griekenland) en Vittel – voor een echte hernieuwde interesse gezorgd. Vlaanderen viel daarbij extra op met een groei van +15%, tegenover +10% op nationaal niveau. Daarbovenop komt de MICEactiviteit, die ongeveer 10% van onze omzet in België vertegenwoordigt, iets minder dan het wereldwijde gemiddelde (15%). We willen daar in de komende jaren een belangrijke groeipool van maken, door de focus verder te verbreden naar congressen en seminaries, naast de incentives waarin we al erg sterk staan.”

‘In België verloopt meer dan 40 procent van ons volume via reisagentschappen, tegenover gemiddeld 30 procent in de rest van Europa.’

Blijft België een rendabele markt?

“Ja, het is een van onze meest rendabele markten. Ik beschik niet over een volledig P&L-overzicht, aangezien de resultaten in Parijs worden geconsolideerd met de

operationele kosten van onze resorts, maar de Belgische rendabiliteit wordt gedragen door de uitzonderlijke loyaliteit van onze klanten. Dat beperkt onze investeringen in CRM en laat ons toe meer te investeren in het aantrekken van nieuwe klanten en in de ondersteuning van de trade. Deze structuur maakt van België een markt met een hoge commerciële marge.”

Wat zijn uw belangrijkste investeringen in België?

“We investeren in onze eigen verkooppunten: in Luik hebben we een ‘boutique-appartement’ van 300 m² geopend, waarschijnlijk de mooiste Club Med-winkel ter wereld, op de eerste verdieping van een herenhuis. De investering bedraagt meer dan 200.000 euro, en begin 2023 hebben we onze boetiek in Antwerpen volgens hetzelfde concept gerenoveerd.

Daarnaast investeren we in digitalisering: ons boekingsplatform voor de trade, Club Med Travel Agent (CMTA), werd volledig vernieuwd om reisagenten meer autonomie te geven. Wij beheren bovendien voor hen de CRM-communicatie – e-mails, sms’en, call-to-actions – een unieke aanpak in België.

We investeren ook sterk in earned media: we werken samen met het Brusselse PR-bureau Turbulence, dat ons helpt onze zichtbaarheid bij

Door: Bart Matthijs

Vlaamse en Franstalige influencers en media te versterken. We hebben bovendien een partnerschap gesloten met Sofie Dumont, een gerenommeerde Belgische chef-kok, die officieel ambassadrice van Club Med is geworden.

Tot slot blijven we investeren in studiereizen en opleidingen, evenals in onze sleutelbestemmingen: de heropening van Serre-Chevalier in december 2024 en de opening van een nieuwe flagship in Zuid-Afrika in juli 2026, een bestemming waar onze klanten bijzonder naar uitkijken.”

Welke rol speelt de trade in uw commercieel model?

“Een centrale rol. In België verloopt meer dan 40 procent van ons volume via reisagentschappen, tegenover

gemiddeld 30 procent in de rest van Europa. We willen dat evenwicht behouden: ongeveer 60 procent directe verkoop en 40 procent via de trade.

We beschikken over vier eigen boetieks (twee in Brussel, één in Antwerpen en één in Luik) en een franchise in Namen, naast een select netwerk van ongeveer 220 actieve reisagentschappen. Een twintigtal daarvan heeft een Club Med Corner, een echte belevingsruimte van 3 tot 6 m².

In tegenstelling tot Frankrijk, waar we vooral met de grote netwerken samenwerken, behouden we in België een netwerk van onafhankelijke reisagenten. Dat is essentieel om onze aanwezigheid in het hele land te

versterken, vooral in regio’s met een hoog koopkrachtig publiek.”

De jaarrekening vermeldt 44 voltijdse equivalenten. Wat is de huidige situatie?

“We zijn vandaag met 45 vaste medewerkers in België, en we krijgen versterking van 5 voltijdse equivalenten via onze partner Concentrix in Marrakech, die instaat voor de telefonische ondersteuning van de reisagenten. Dat verhoogt merkbaar de kwaliteit en de reactiviteit van onze trade service.”

Beïnvloeden inflatie en geopolitieke onzekerheden uw vooruitzichten?

“Paradoxaal genoeg versterken die factoren ons model. Het all-inconcept stelt klanten gerust: ze kennen hun budget op voorhand en genieten van een verblijf zonder onaangename verrassingen. In een context van inflatie en onzekerheid speelt dat perfect in op de behoefte aan controle en gemoedsrust. Het succes van het all-inclusive model is ook te verklaren door dat verlangen om los te laten: niets hoeven te organiseren en gewoon genieten. Dat is het DNA van Club Med.

Dat verklaart trouwens waarom steeds meer internationale hotelgroepen zich op dit model richten. Het allinconcept is allesbehalve achterhaald: het is vandaag een modern antwoord op de behoefte aan vrijheid en gemoedsrust.”

Wat zijn uw belangrijkste uitdagingen voor de toekomst?

“Het aantrekken van nieuwe klanten. Onze naamsbekendheid is groot, maar we moeten nog steeds diegenen overtuigen die de stap nog niet hebben gezet. Daar speelt de trade een sleutelrol: nieuwe prospects met een hoog bestedingsniveau bereiken en hen laten kennismaken met onze ervaring. We willen die groei verderzetten, hand in hand met onze Franstalige en Nederlandstalige partners. Club Med is in België geboren en wil hier een centrale speler in de reissector blijven.”

Sébastien Portes

Abderahmane Saadouni & Pascal Van de Moortel – myGO Group

“Onze ambitie: een eigen online etalage voor elk reisagentschap”

Abderahmane Saadouni, eigenaar van myGO Group, en Pascal Van de Moortel, Sales Manager Belux, bouwen de aanwezigheid van het bedrijf in België verder uit. myGO profileert zich als een technologische speler ten dienste van reisagentschappen, waarbij digitale innovatie en menselijke nabijheid hand in hand gaan.

“We wilden gewoon iets doen waar we goesting in hadden” Welke kerncijfers kunt u over 2024 met ons delen?

Abderahmane Saadouni (AS) : “In 2024 realiseerde het bedrijf een totale groei van 29%, goed voor een omzet van 15 miljoen euro (14.855.446,69 euro). We zijn erg tevreden met de resultaten: de nettowinst bedroeg meer dan 267.238,58 euro en de winst vóór belastingen ongeveer 379.812,79 euro. Voor België noteren we een stijging van maar liefst 350%, met een omzet van één miljoen euro. Vier medewerkers zijn exclusief actief op de Belgische markt, ondersteund door teams in het buitenland. In totaal telt de groep 133 medewerkers. Valérie

Looverie, Sales Executive, en Karim Ben M’red, Tour Operating Manager, zijn recent tot het bedrijf toegetreden. Hun komst past binnen de verdere ontwikkeling in België, met als doel een omzet van 5 miljoen euro te realiseren op deze markt.”

U hebt een sterke groei gerealiseerd en tegelijk de kosten onder controle gehouden?

AS: “De stabiliteit van het personeel en de vaste kosten heeft onze rendabiliteit verbeterd. We hebben intussen acht kantoren wereldwijd, maar België blijft ons centrale hoofdkantoor, waar we onze belangrijkste akkoorden en partnerships sluiten.”

Kunt u myGO kort voorstellen aan lezers die uw bedrijf nog niet kennen?

PVDM: “myGO is een B2B-distributeur die technologische diensten aanbiedt aan reisagentschappen. We spreken twee talen: reizen en technologie. Ons gratis platform geeft agentschappen toegang tot een ruim aanbod aan hotels, en binnenkort ook tot vluchten – meer dan 65 luchtvaartmaatschappijen zijn al geïntegreerd – én transfers. Alles verloopt online, met realtime prijsvergelijking. We ontwikkelen ook white labels waarmee agentschappen een eigen B2C-etalage krijgen die verbonden is met myGO, en we bereiden de toevoeging van vluchten, transfers en dynamic packaging voor.”

Wat zijn momenteel uw belangrijkste investeringen?

AS: “We hebben twintig servers van de nieuwste generatie aangekocht, waarmee we onze verwerkingscapaciteit verdrievoudigd hebben. We investeren volop in de stabiliteit en snelheid van onze systemen, want honderden reisagentschappen zijn voortdurend verbonden met ons platform.”

MyGo is een familiebedrijf, zonder externe investeerders. Is dat een belangrijk kenmerk voor u?

AS: “Ja, dat is essentieel. Zonder externe investeerders behouden we volledige onafhankelijkheid en kunnen we op lange termijn denken. De mens blijft centraal staan: onze 24/7-helpdesk wordt bemand door echte mensen, niet door AI. Reisagentschappen en hun klanten kunnen ons op elk moment bereiken via ons Belgisch noodnummer, dat ook via WhatsApp beschikbaar is.”

Een slotwoord ?

AS: “MyGo is tegelijk high tech en high touch. We investeren in technologie, maar behouden het menselijke contact. Het is precies dat evenwicht dat onze kracht uitmaakt. We kijken met vertrouwen naar de toekomst en geloven sterk dat ons model –een combinatie van technologie en nabijheid tot de reisagentschappen –het model van morgen is.”

Door: Bart Matthijs

Abderahmane Saadouni en Pascal Van de Moortel

NECKERMANN

€ 100.000.000

Neckermann transformeerde tot onafhankelijke reisretailer die technologie koppelt aan persoonlijk advies. Met de steun van investeerder CIM Capital bouwt Neckermann aan een hybride model van eigen winkels en partneragentschappen.

DE BLAUWE VOGEL

€ 76.823.113

De Blauwe Vogel realiseert onder leiding van Trudo Carlier en Julian Comninos-Carlier een omzet van bijna 77 miljoen euro in 2024. De familiale onderneming koppelt schaal en efficiëntie aan een sterke focus op klantbeleving, met een solide financiële buffer en een duidelijke specialisatie in begeleide groepsreizen.

JOKER

€ 71.700.000

17

Joker, opgericht in 1981, is een pionier in avontuurlijk en duurzaam toerisme en realiseert samen met dochter Anders Reizen een bruto-omzet van € 71.700.000. Het bedrijf combineert kleinschalige groeps- en individuele reizen met een sterke focus op duurzaamheid en authenticiteit. Met Boundless is er ook een broker-activiteit.

TRAVELBASE

€ 62.000.000

18

Travelbase is gespecialiseerd in actieve avontuur¬reizen en bouwt zijn model op een combinatie van technologie en beleving. De Belgische organisatie ontwikkelt eigen reizen en werkt met lokale partners.

FCM TRAVEL

€ 57.805.070

FCM Travel Belgium verstevigt haar positie in de Belgische zakenreismarkt met vernieuwingen van kantoren, duurzaamheidsprojecten en uitbreiding van haar serviceaanbod.

GETFLIGHTS

€ 50.004.968

20

Getflights, opgericht door Frederik Winne, bestaat tien jaar en is een Belgische luchtvaartbroker voor reisprofessionals. Met het B2B-platform Getflights Pro combineert het bedrijf GDS-, NDC- en lowcostcontent in één omgeving.

VOYAGES LÉONARD

€ 46.512.987

21

Voyages Léonard is met 375 medewerkers, 130 autocars en vijf reisbureaus een stevige toeristische speler in Wallonië. Het bedrijf combineert reisorganisatie, autocarvervoer en mobiliteitsdiensten binnen één model. Onder leiding van Véronique Léonard en Sam Sales groeit de onderneming verder, onder meer dankzij haar familiale verankering en de ondersteuning van de Luxemburgse groep Sales-Lentz.

Torenhoge Travel Trends in 2025

In maart 2022 verscheen het eerste post Covid nummer van Travel360°. In dat nummer verscheen een artikel “Torenhoge Travel Trends in 2022”.

Dat jaar zou het scharnierjaar blijken te zijn, een overgangsjaar tussen permanente onrust en zorgen, naar opnieuw vooruitkijken en met graagte in het leven bijten. Naarmate het jaar vorderde, keerde een vorm van zorgeloosheid voor vele consumenten terug. Toch op vlak van consumeren.

In de volgende jaren zou blijken dat de Covid-zorgen geleidelijk plaats ruimden voor bezorgdheid op zowat alle vlakken: economie, oorlogen alom, de toekomst van zowel de pensioenen als het onderwijs, en uiteraard de klimaatverandering.

Het is dus interessant om, in deze historische Top 70 uitgave in coproductie van TravMagazine en Travel360°, de belangrijkste van deze Torenhoge Travel Trends eruit te pikken, en te analyseren of deze in het huidige consumentenklimaat overeind blijven.

De Torenhoge Travel Trends is geen traditioneel trend overzicht. Het is geen klassiek lijstje van reistrendswe hebben het niet over slow travel, vliegschaamte (daar nog iets van gehoord trouwens?) of coolcations. Die termen vindt u in andere lijstjes.

De Torenhoge Travel Trends zijn punten waar de reisindustrie als sector mee rekening moet houden. Het zijn punten waar je als reisprofessional je beleid op kan baseren. Hier komen 5 Torenhoge Travel Trends uit het historische jaar 2022, revisited in het laatste kwartaal van 2025.

Zo klonk het in 2022: “2021 was een doorbraakjaar voor de klimaatbewegingen wereldwijd. Ze zijn erin geslaagd om de manier van denken van vele bedrijven te veranderen, en ze hebben regeringen overal ter wereld opgejaagd om het klimaat hoog op de agenda te zetten. De reissector heeft een hoge visibiliteit, en zal zich dus geen uitschuivers kunnen veroorloven. Wie geen duidelijke, zichtbare en meetbare klimaatvriendelijke stappen neemt, zal op termijn geen

TTT 01: “Zorg voor het klimaat of je ligt eruit”

Door: Jan Peeters

investeerders meer krijgen – net omdat op termijn de klanten zullen afhaken.”

Hoe heeft deze Torenhoge Trend zich doorgezet in 2025?

Het enige eerlijke antwoord is: het klimaat ligt minder boven op de urgentiestapel van consumenten, bedrijven en regeringen dan in 2022. Airlines rekenen op het overstappen op SAF zo ergens tegen 2050, maar het vraagstuk productie-kostprijsverhoging heeft nog niemand opgelost. Iedereen kijkt naar de overheid.

Op vele bestemmingen wordt de klimaatverandering voelbaar. Zomers zijn warmer, stormen zijn heviger, klimaatrampen frequenter. De oplossingen? We willen veel maar het gaat te traag.

Conclusie? Vernieuwde urgentie dringt zich op, met radicalere beslissingen en (vooral!) meer actie, minder gepalaver.

TTT 02: “Onzekerheid is zeker”

Zo klonk het in 2022: “De reissector is altijd een onzekere, volatiele sector geweest. De afgelopen jaren hebben die onzekerheid versterkt.

We hebben geleerd dat we rekening moeten houden met “unknown unknowns”. Plannen zullen flexibeler moeten zijn, en kort op de bal spelen is noodzakelijk.”

Hoe heeft deze Torenhoge Trend zich doorgezet in 2025?

Het antwoord is eenvoudig: voor de volle 100%. We leven in onzekere tijden, en dat is een understatement. Eén belangrijke opmerking: onzekerheid is van alle tijden, al blijken we dat snel te vergeten. In de eighties was het gevaarlijk om naar de Delhaize te gaan wegens binnenlands terrorisme, in de nineties was het oorlog in het Midden-Oosten, begin deze eeuw barstte de dotcom bubble, dan kregen we de bankencrisis over ons, en toen we net aan het uithijgen waren van al dat geweld brak een

pandemie uit. En daarna werd het nooit meer rustig.

Conclusie? Onzekerheid is nog steeds zeker. Dat is tenminste één zekerheid.

TTT 03: “Tech in Travel: onontbeerlijk”

Zo klonk het in 2022: “De rol van technologie in het reizen en het creëren en verkopen van reizen zal steeds belangrijker worden. Contactloze technologie zal de reiservaring blijven vergemakkelijken. AR/VR oplossingen zullen aan belang winnen, zowel in de reisvoorbereiding als de reiservaring.”

Hoe heeft deze Torenhoge Trend zich doorgezet in 2025? Één zinnetje: “en toen was er opeens AI, blijkbaar”. Het belang van technologie in de snelle ontwikkeling van de reissector én voor het heden en de toekomst, kan niet overschat worden. Technologie is bepalend in alle essentiële aspecten van reizen: duurzaamheid, informatie, planning, bereikbaarheid, communicatie, efficiëntie, productie… you name it

Er zijn steeds meer nieuwe bedrijven in de reisindustrie die eigenlijk technologiespelers zijn, en die de reissector hebben uitgekozen om actief in te zijn. Vooral omwille van het enorme groeipotentieel van onze branche. Dat is een andere aanpak dan de traditionele, reizen-gefocuste

ondernemingen, die technologie gebruiken als één van de middelen om reizen te creëren en te verkopen. Deze twee werelden dreigen op ramkoers te komen.

Conclusie: Voor de meeste spelers in de top 70 geldt: er is een permanente inhaalrace bezig op vlak van technologie, en de spectaculaire doorbraak van AI heeft dit alleen maar spannender gemaakt.

TTT 04: “Het gaat niet om later boeken. Het gaat om compleet nieuwe boekingspatronen”

Zo klonk het in 2022: “Toen de boekingen weer toenamen enkele weken geleden, keek iedereen verbaasd op. De tijd tussen beslissen, boeken en vertrekken was ultrakort, zo bleek. Tegelijkertijd was er de vraag naar grote flexibiliteit. “

Hoe heeft deze Torenhoge Trend zich doorgezet in 2025?

Dit magazine verschijnt eind oktober 2025. Na twee uiterst succesvolle post Covid jaren, ervaren we een “back to reality” gevoel: met name de aanbieders van mainstream vakanties voelden na de vroegboek piek dat de markt aarzelde – en het duurde lang voor de “last minutes” werden opgepikt. Correctie: het is tijd dat we het woord “last minutes” definitief klasseren als voorbijgestreefd Het is immers steeds meer duidelijk dat de consument boekt, wanneer hij/zij het wenst.

Wie ergens tussen pakweg oktober en februari de zomervakantie vastlegt, doet dat om zeker te zijn. Dat gevoel van zekerheid is waardevol voor dit segment van consumenten: ze wensen dat belangrijke moment van het jaar vast te leggen, om diverse redenen. Het zou aanbeveling verdienen, om dieper onderzoek te doen naar de motivatie van de “vroegboekers”. Dat kan gaan van noodzaak – vakanties moeten, vaak voor het werk, genomen worden in bepaalde periodes –, of een nood aan planning. Maar ongetwijfeld zijn er ook mensen die ervan genieten om lang uit te kunnen kijken naar hun vakantie. Net zoals een zeer groot deel van de vakantiegangers ervan genieten om zelf alles in elkaar te puzzelen.

De “late boekers” zijn over het algemeen geen “prijsboekers” meer: het zijn hedendaagse consumenten, die hun aankoop zo dicht mogelijk bij het moment van verbruik van het product of de dienst willen hebben. Een en ander past in de algemene consumptiedynamiek van deze tijden:

er wordt minder gepland, en er wordt véél sneller beslist en gehandeld dan ooit tevoren. De instant-samenleving.

Als je er goed over nadenkt is het zelfs logisch dat in de periode maart, april en het begin van mei relatief weinig geboekt wordt. Geen enkele van de hierboven beschreven “triggers” is in die periode sterk genoeg. Voor de “planners” is het dan al te laat, en voor de “instant beslissers” is het dan te vroeg.

Al decennialang spreekt men over het omvormen van het “kameel” model (met twee bulten of boekingspieken) naar een “dromedaris” model (met één bult ofwel één lang gerekte boekingsperiode). Wel, het lijkt er opnieuw op dat dit niet zal gebeuren. Sterker nog: alle trends in consumentengedrag wijzen erop, dat de reisindustrie zich dringend méér moet aanpassen aan het “instant consuming” gedrag.

Even een bedenking bij de term “instant”: dit hoeft niet noodzakelijk

te betekenen “boek nu, reis morgen” Het kan ook betekenen “nu beslissen, dadelijk boeken, volgend jaar reizen”. Het allerbelangrijkste is: kunnen boeken wat je wil, wanneer je wil, op de manier dat je wil.

Conclusie? Ook deze trend is een blijver, en zal zich op verschillende manieren manifesteren binnen de reisindustrie. Als we dachten dat we al flexibel waren: you ain’t seen nothing yet.

TTT 05: “De lokale gemeenschap is een belangrijke klant geworden”

Zo klonk het in 2022: “Een dialoog tussen de toerismespelers en de lokale gemeenschap zal méér dan ooit nodig zijn. Met de locals als decision maker, niet de internationale toerismesector. De voordelen die de toerismesector naar bestemmingen brengt, zullen geëvalueerd worden, met nieuwe waardemeters zoals eerlijke verspreiding van de opbrengsten, eerlijke prijzen en respect voor lokale producten.”

Hoe heeft deze Torenhoge Trend zich doorgezet in 2025?

Het wordt elke dag duidelijker: de landen waar het toerisme zich afspeelt, spelen een steeds belangrijkere rol. Deze Trend heeft zich helemaal doorgezet, waarbij kreten over “overtoerisme” een symptoom zijn van iets wat veel dieper gaat. De echte waardemeter voor de toeristische ontwikkeling op en van een bestemming is: in hoeverre levert deze toeristische activiteit een bijdrage aan de levenskwaliteit van alle actoren op die bestemming? En geloof ons, dat is een nieuw feit. Dit is niet zomaar een onderdeel van “duurzaamheid”. Het gaat om waarden, om respect en een definitief einde van de “westerse” attitude tegenover de wereld.

Conclusie? Méér dan welke sector dan ook ter wereld, moet respect voor iedereen deel uitmaken van het DNA van de reissector. Anders verliezen we één van de “reasons for existence” (zie elders in dit nummer!

Iwan Gillis-D’Hamers – Neckermann

“We beleven de renaissance van Neckermann”

Met een omzet die opnieuw richting de honderd miljoen euro evolueert, staat Neckermann aan de vooravond van wat CEO Iwan Gillis-D’Hamers zelf de “renaissance van Neckermann” noemt. Onder de vleugels van privateequityfonds CIM Capital bouwt hij aan een nieuw, onafhankelijk retailmodel dat de historische kracht van het merk combineert met technologie, expertise en nabijheid.

Hoe beoordeelt u de huidige situatie van Neckermann?

“We hebben onszelf heruitgevonden. Neckermann evolueerde van klassieke reisorganisator naar onafhankelijke reisretailer. We opereren volledig onafhankelijk en selecteren wat het best past bij de klant. Dat doen we met behulp van een platform dat automatisch de wensen van de klant analyseert en de beste ‘value for money’-optie voorstelt. Die combinatie van technologie, expertise en onafhankelijk advies maakt ons uniek op de Belgische markt.”

Hoe ziet u de rol van CIM Capital in die transformatie?

“CIM is een atypisch privateequityfonds. Ze zijn niet enkel investeerder, maar ook actief betrokken. In een sector die volatiel is en sterk afhankelijk van het consumentenvertrouwen, is die betrokkenheid essentieel. Toerisme vraagt investeerders met stalen zenuwen en lange adem. CIM begrijpt dat, en dat maakt hen de juiste partner in deze herlancering.”

Personeel is een belangrijke hoeksteen en kost bij een retailer. Waar past dat in uw strategie?

“We hebben bewust geïnvesteerd in mensen, kennis en opleidingen. De markt is complexer geworden: klanten zijn mondiger, technologie verandert snel, en de verwachtingen liggen hoog. We leiden onze mensen intensief op – niet alleen in productkennis, maar ook in verkoopvaardigheden en klantbegeleiding. Via een

opleidingsprogramma versterken we de professionaliteit in de winkels én bij onze toekomstige partners. We willen dat elke Neckermannmedewerker een expert is die met vertrouwen en empathie kan adviseren.”

Wat zijn de volgende strategische stappen?

“We bouwen voort aan een netwerk van 38 winkels, maar België heeft er 100+ nodig om nationaal dekkend te zijn. Daarom gaan we nu in zee met reisagent-partners: onafhankelijke kantoren en mobiele reisagenten die zich aansluiten bij het Neckermann-platform. We willen hen ondersteunen met onze technologie, marketing en knowhow – zonder hun zelfstandigheid te beperken. Onze contracten zijn transparant, zonder dwingende voorwaarden. Wie bij ons aansluit, behoudt zijn eigen identiteit en krijgt toegang tot onze smart boekingstool : ons platform vergelijkt automatisch prijzen, marges en beschikbaarheid bij tientallen aanbieders. Zo krijgt elke agent in één klik het beste aanbod voor zijn klant én de beste commissie voor zichzelf; versterkt door onze marketingacties. We brengen opnieuw ritme in de markt, met campagnes en thema’s die verkoop stimuleren. Van verjaardagsacties tot samenwerkingen, dat soort partnerships brengt dynamiek én zichtbaarheid.”

Hoe positioneert u Neckermann in een concurrentiële omgeving? “Door onafhankelijk te blijven én

door beter advies te geven. We zijn nabij, onafhankelijk en zorgvuldig. We pushen geen product omdat we stoelen moeten vullen; we adviseren wat écht bij de klant past. Dat is het verschil met grote geïntegreerde spelers. Het collectieve geheugen van de consument ziet Neckermann nog als die grote reisorganisator van vroeger. Vandaag zijn we een retailer die business draait met commissie en service. Nederiger, maar ook dichter bij de klant. En dat werkt: onze winkels presteren beter dan de markt. De renaissance is voelbaar.”

Wat zijn uw prioriteiten voor de korte termijn?

“Terugkeren naar winstgevendheid. Dat doen we door de operationele efficiëntie te verbeteren en tegelijk de commerciële motor te versterken. We willen dat elke Belg opnieuw toegang heeft tot Neckermann, via onze eigen winkels én via partners : samenwerken in vertrouwen, met de klant opnieuw centraal. De merkwaarde is er – het is aan ons om ze opnieuw te laten schitteren.”

Door: Bart Matthijs

Iwan Gillis-D’Hamers

Frédéric Dechamps - Senior Director Sales Lufthansa Group

“Brussels Airlines heeft zich heruitgevonden en kijkt met ambitie vooruit”

Brussels Airlines is opnieuw volledig op koers. De maatschappij realiseerde in 2024 een winst van 59 miljoen euro, goed voor een marge van 3,8 procent, en bevestigt daarmee haar structurele groei. Senior Director Sales Frédéric Dechamps blikt terug op de herstructurering, de toegenomen efficiëntie en de versterkte positie van Brussels Airlines binnen de Lufthansa Group.

Brussels Airlines boekte in 2024 een winst van 59 miljoen euro met een marge van 3,8%. Een goed resultaat?

“Ja, absoluut. Dat is een heel mooi resultaat, en bovendien het tweede jaar op rij dat we winst boeken. Wanneer je twee opeenvolgende jaren winst maakt, kan dat deels nog te danken zijn aan gunstige externe omstandigheden, maar vanaf drie jaar op rij is het structureel. En dat is waar we vandaag staan.

We plukken nu de vruchten van de herstructureringsoefening die we vóór de pandemie hebben doorgevoerd. Onze kostenstructuur was destijds te hoog, zeker in een markt als België met sterke concurrentie van lowcostmaatschappijen. We moesten dus ingrijpen in onze kosten, en dat hebben we gedaan. Het resultaat daarvan zien we vandaag duidelijk terug in de cijfers.”

De marge ligt op 3,8%, maar de doelstelling is om structureel naar 8% te groeien. Hoe kijkt u naar dat traject?

“De herstructurering van 2019 ligt achter ons, maar kostenbewustzijn is vandaag een vaste reflex binnen Brussels Airlines. Als maatschappij binnen een grote groep moeten we vermijden dat onze kosten sneller stijgen dan onze inkomsten. Dat is niet vanzelfsprekend met de automatische loonindexering in België of andere stijgende indirecte kosten binnen onze industrie, dus focussen we extra op efficiëntie. De

overstap naar NDC speelt daarin een belangrijke rol: nog slechts 20 à 22 procent van onze verkoop verloopt via GDS, wat ons aanzienlijke besparingen oplevert. Daarnaast zorgt het interne programma “Bee Efficient” ervoor dat elk departement maandelijks zijn kosten bekijkt en concrete verbeteringen doorvoert.”

Welke andere initiatieven dragen bij tot die stijgende marge?

“Een belangrijke pijler is de vernieuwing van onze vloot. Binnenkort krijgen we vijf nieuwe Airbus A320neo-toestellen, wat het totaal op dertien brengt. Die vliegtuigen zijn technologisch veel performanter, stoten gemiddeld twintig procent minder CO₂ uit en hebben een gunstiger kostper-stoelratio. Die vernieuwing is mogelijk dankzij de steun van de Lufthansa Group. We profiteren van schaalvoordelen en synergiën binnen de groep, zowel op financieel als operationeel vlak. Denk aan gezamenlijke bestellingen, toegang tot moderne tools en technologie en de integratie van automatisering in onze processen.”

Brussels Airlines is vandaag de luchtvaartmaatschappij binnen de Lufthansa Group met de snelste groei. Wat betekent dat voor jullie positie binnen de groep?

“De winstgevendheid die we hebben teruggevonden, vormt de basis van onze geloofwaardigheid binnen de

groep. En die geloofwaardigheid vertaalt zich in vertrouwen en investeringen. We krijgen ruimte om onze hub in Brussel verder te ontwikkelen en extra vliegtuigen te ontvangen. Daarnaast kreeg Brussels Airlines binnen de Lufthansa Group het “Africa Competence Center”, wat onze verantwoordelijkheid voor het Afrikaanse netwerk en onze expertise daarin bevestigt. Ook het feit dat we een deel van de zogeheten “neighborhood traffic” – de vluchten tussen Brussel en de andere Lufthansa-hubs zoals Frankfurt, München, Zürich, Genève en Wenen –hebben overgenomen, onderstreept dat vertrouwen. Brussels Airlines heeft vandaag een sterke, stabiele positie binnen de groep.”

De winst stijgt in 2024 met 11%, ondanks 2% minder vluchten en 1% meer stoelen. Hoe verklaart u dat rendement?

“Dat is het resultaat van een combinatie van factoren. We hebben eerst en vooral onze vloot efficiënter ingezet om het rendement te verbeteren. We vliegen vandaag waar de Belgen naartoe willen. Tegelijkertijd hebben we onze partnerships verder versterkt, vooral met lokale touroperators en met evenementen zoals Tomorrowland. Ondanks de operationele druk van het hoogseizoen en enkele stakingsdagen zijn we erin geslaagd onze partners op zijn best te bedienen en de operationele

Door: Bart Matthijs

stabiliteit te behouden. We doen al het mogelijke om de contracten met onze trouwe partners tot in de puntjes uit te voeren.”

‘De winstgevendheid die we hebben teruggevonden, is de basis van onze geloofwaardigheid en toekomst binnen de Lufthansa Group.’

Welke bestemmingen waren bepalend voor het succes van Brussels Airlines?

“Onze kracht blijft ons Afrikaanse netwerk. We hebben dat netwerk verder uitgebreid, onder meer met een rechtstreekse vlucht naar Nairobi en met versterkingen in Oost- en West-Afrika, waaronder Senegal, Ivoorkust of Gambia. Op het Europese netwerk hebben we een duidelijke verschuiving gemaakt van business naar leisure. Vandaag bestaat zestig procent van onze Europese routes uit zon- en vakantiebestemmingen. Dat succes danken we aan de uitstekende samenwerking met touroperators, met wie we meerjarige contracten afsluiten. We hebben intern een eigen tool ontwikkeld die de allotments automatiseert en afstemt op de processen van onze partners. Die samenwerking zorgt voor continuïteit en stabiliteit in ons netwerk.”

Het KMO-segment lijkt voor Brussels Airlines steeds belangrijker te worden. Waarom is dat strategisch zo belangrijk?

“Sinds de pandemie reizen grote bedrijven iets minder, omdat veel vergaderingen nu digitaal gebeuren. Daardoor richt de markt zich meer op kleine en middelgrote ondernemingen, een groot maar moeilijk te bereiken segment. Binnen de Lufthansa Group werken we daar structureel aan. Na een grondig analyse van de specifieke noden van KMO’s, bieden we exclusieve

oplossingen aan. We doen dat onder meer via ons loyaliteitsprogramma voor KMO’s (PartnerPlusBenefit), een aangepaste booking platform voor degenen die al op onze website boeken en binnenkort ons splinternieuw “payment solution” met de toekomstige launch van onze Brussels Airlines/MasterCard/ Beobank/Miles&More kaarten voor KMO’s. Die kaart biedt extra voordelen en versterkt onze relatie met de Belgische zakenmarkt, die wereldwijd nog altijd binnen de top 10 staat voor de Lufthansa Group.”

Brussels Airlines investeert ook zichtbaar in de Belgische markt. Wat houdt dat precies in?

“We investeren bewust in lokale aanwezigheid. Brussels Airlines, en dus de ganse Lufthansa Groep heeft vandaag het grootste B2B-team van België, met meer dan veertig medewerkers. We beschikken over lokale afdelingen voor groepsverkoop en B2B-servicing, wat bij de meeste maatschappijen intussen is

uitbesteed. Daarnaast hebben we recentelijk onze nieuwe eXpertswebsite voor reisagenten gelanceerd en organiseren we regelmatig webinars om rechtstreeks met hen in contact te staan. We willen de band met onze partners in de Belgische reissector versterken, want die samenwerking blijft de kern van ons succes.”

Wat is uw persoonlijke gevoel bij deze fase in het verhaal van Brussels Airlines?

“Ik ben oprecht trots. We zijn door een moeilijke periode gegaan, maar we hebben onszelf heruitgevonden. We zijn opnieuw winstgevend, groeien binnen de groep en versterken tegelijk ons netwerk. We bouwen hechte relaties met onze Belgische trade-partners en kijken met optimisme naar de toekomst. Brussels Airlines heeft opnieuw geloofwaardigheid en ambitie, en dat voel je in elk departement van het bedrijf.”

Frédéric Dechamps

Interview met CEO Mickey Creyf

BTS Travel: van lokaal kantoor naar internationale reisgroep in twee decennia

Wat begon in 2001 als een zakenreiskantoor in Antwerpen en in 2008 werd uitgebreid met het netwerk Travel Experts, is vandaag uitgegroeid tot een internationale reisgroep. BTS Travel Group combineert corporate slagkracht met persoonlijke service en realiseert een omzet van 100 miljoen euro.

Hoe beoordeel je de omzetresultaten van 2024? Wat heeft tot deze groei geleid?

We spelen vandaag op een ander niveau dan voor corona. Waar we destijds rond de vijftig miljoen euro draaiden, zitten we nu op honderd miljoen. Die verdubbeling is geen toeval, maar het resultaat van bewuste keuzes. Travel Experts, waar we in 2008 mee gestart zijn, vertegenwoordigt vandaag meer dan 75% van onze omzet. Vooral in leisure zien we de sterkste groei.

‘Aan de volgende generatie zou ik zeggen: niet te veel nadenken— ondernemen en doen.’

Onze focus ligt nu op de volgende mijlpaal: 200 miljoen euro omzet binnen vijf jaar. Ook in 2025 verwachten we opnieuw mooie groeicijfers. We zien bovendien duidelijke tractie ontstaan in de nieuwe landen waar we actief zijn, wat aanzienlijk zal bijdragen aan onze verdere expansie.

We tellen dit jaar 130 actieve Travel Experts in België en we zijn intussen

ook kleinere kantoren actiever gaan benaderen. Voor hen wordt het steeds complexer om alles alleen te doen; wij kunnen hen via onze structuur, aankoopkracht en technologie veel beter ondersteunen.

Welke technologische innovaties heb je doorgevoerd en hoe behoud je daarbij de persoonlijke touch waar jullie zo om bekend staan? Technologie speelt voor ons een steeds grotere rol, maar ik zie het vooral als een manier om slimmer en sneller te werken. We zitten in een people business, en dat zal altijd zo blijven. AI of andere digitale tools zijn voor mij niet meer dan informatiebronnen; de echte meerwaarde komt van mensen. Respect, open gesprekken en het menselijke contact vormen de basis van alles wat we doen.

We zetten zwaar in op technologie om administratieve processen te stroomlijnen en onze experts te ontlasten van repetitieve taken. Zo krijgen zij tijd en ruimte terug om zich te richten op sales en service bieden, waar hun echte kracht ligt. Maar eerlijk is eerlijk: zulke trajecten zijn complex en vergen zware investeringen. Maar het is de enige weg vooruit.

Onderling kennis delen hoort daar ook bij. Het leven is geven en nemen, en als we dat principe vasthouden,

blijven we groeien én behouden we de persoonlijke touch die ons uniek maakt.

Hoe pak je de internationalisering aan en zorg je ervoor dat de bedrijfscultuur en kwaliteit in nieuwe markten consistent blijven? Internationalisering pakken we heel bewust aan door in elk land lokale teams neer te zetten. Die mensen kennen hun markt en hun cultuur het best, en dat is cruciaal om succesvol te zijn. Ons concept staat, maar de invulling verschilt per land. Klanten boeken anders, leveranciers werken anders, en dat betekent dat we onze software en processen telkens moeten aanpassen. Daarom zijn we bezig met een volledig nieuw mid-office systeem zodat we in de toekomst consistent en efficiënt kunnen werken.

De grootste uitdaging is de balans vinden tussen snelheid en de juiste keuzes. In België hebben we de eerste jaren zwarte sneeuw gezien, omdat we soms met het verkeerde profiel zijn gestart. Dat heb ik liever niet opnieuw: beter iets trager, maar wel met de juiste mensen. Een belangrijke beslissing was om experts hun eigen imago te laten behouden. Klanten voelen weinig affiniteit met een merknaam, maar wel met hun consulent. Ik geloof sterk in niches en in de persoonlijke band die experts met hun klanten opbouwen.

Door: Pieter Weymans

Mickey Creyf

Communicatie speelt daarin een sleutelrol. We hebben wekelijkse meetings met de lokale teams om ervaringen uit te wisselen, en straks komen daar ook fysieke momenten bij, zoals ons congres in november waar we tweeënhalve dag samenkomen.

‘AI of andere digitale tools zijn voor mij niet meer dan informatiebronnen; de echte meerwaarde komt van mensen.’

Hoe zorg je ervoor dat jullie talent aantrekken en behouden en welke strategieën gebruik je om een sterk en betrokken team op te bouwen? Voor mij begint alles met respect. Een team bouw je niet op rond hiërarchie of regels, maar rond een sfeer waarin mensen zich gewaardeerd voelen en zichzelf kunnen zijn. We kijken hier niet naar de klok, we werken met volwassen mensen die verantwoordelijkheid nemen. Dat geeft vrijheid, maar ook vertrouwen, en dat zorgt ervoor dat mensen zich goed voelen in hun job.

Daarnaast geloof ik sterk in erkenning. Soms zit dat in iets eenvoudigs als op de juiste manier dank u zeggen. Soms gaat het om betere arbeidsvoorwaarden bieden dan de doorsnee markt. Financieel moet het kloppen, maar minstens zo

belangrijk is dat mensen voldoening halen uit wat ze doen en betrokken worden bij het succes.

De sector heeft zichzelf jarenlang tekortgedaan: lage lonen, weinig toekomstvisie. Dat maakt het moeilijker om mensen te overtuigen. Maar ik zie dat onze reputatie ons helpt. Wanneer je een cultuur uitstraalt van respect, vertrouwen en professionaliteit, trek je vanzelf de juiste mensen aan.

Wat drijft jou elke dag om dit te blijven doen en heb je nog tips voor de volgende generatie?

Wat mij dagelijks drijft, is bouwen. Ik haal energie uit groei en projecten realiseren. Ik kick erop om dingen van de grond te krijgen en te zien slagen. Intussen ben ik 58 en wil ik bewuster van het leven genieten, maar ik ben nog elke dag verliefd op ons bedrijf en op de mensen die hier werken.

Continuïteit is voor mij ook persoonlijk. Ik heb twee zonen, Alexander en Nicolas, die mee in ons project gestapt zijn. Ik wil hen daarbij helpen. Daarom zetten we in op teamwerk, transparante cijfers, coaching en one-to-ones. Ik heb mensen zien openbloeien, zeker jonge mensen, en daar kan nog veel meer; zelfvertrouwen geven is misschien wel het mooiste wat je als ondernemer kunt doen.

Aan de volgende generatie zou ik zeggen: niet te veel nadenken— ondernemen en doen. Combineer dat met empathie en een platte structuur, want kwalitatieve mensen weten wat ze waard zijn en hebben geen baas nodig die op de klok kijkt. Ik wil geen ja-knikkers; goede argumenten winnen altijd, en het zit vaak in de manier waarop je dingen zegt.

Interview met Managing Partner Frank Bouckaert

De Buck Agency: Van autocarreizen tot full-service MICE- en travel specialist

Wat in 1953 begon als een familiebedrijf in groepsreizen met de autocar, groeide in zeven decennia uit tot een toonaangevende speler in incentives, events, cruise-excursies en maatwerkreizen. Vandaag telt De Buck Agency een team van zo’n dertig mensen en realiseert het bijna 24 miljoen euro omzet. (€ 23.897.492)

Door: Pieter Weymans

Wat waren de belangrijkste drijfveren achter jullie omzetgroei van 16% in 2023-24?

Na corona dacht ik dat het drie tot vijf jaar zou duren voor het herstel zich zou inzetten, maar in de praktijk bleek dat al na één jaar te gebeuren. Omdat veel collega’s uitgestapt waren, was er minder capaciteit in de markt, terwijl de vraag juist explodeerde. Ons gehalveerde team moest daardoor uitzonderlijke prestaties neerzetten in dat eerste jaar na corona. De productiviteit per persoon was enorm, en dat heeft mee gezorgd voor een sterke omzetstijging. We hebben meteen heel gericht en intensief geworven, wat uiteindelijk geleid heeft tot een herstel naar een ploeg van zo’n dertig mensen.

Hoe vertaalt jullie focus op duurzaamheid zich concreet in de bedrijfsvoering?

Voor ons is duurzaamheid iets wat

we stap voor stap op een haalbare manier inbouwen. Concreet betekent dat bijvoorbeeld dat we enkel nog elektrische auto’s inzetten en dat we onze kantoren hebben uitgerust met zonnepanelen. Daarnaast hebben we de voorbije jaren meer dan 35.000 bomen laten planten. Het gaat om de juiste balans: doen wat haalbaar is, keuzes maken die echt effect hebben, en zo stap voor stap bijdragen aan een duurzamere sector. We zijn Travelife gecertificeerd omdat we voldoen aan meer dan 220 grote en kleine, administratieve en concrete duurzaamheidscriteria.

Hoe zorgen jullie ervoor dat de verschillende afdelingen van De Buck Agency elkaar versterken?

Wij worden vaak nog gezien als een klassiek reisbureau, maar in werkelijkheid zijn we veel meer een organisatiebureau in de toeristische omgeving. Slechts een klein deel

van onze omzet komt uit à-la-carte reizen, het overgrote deel – zo’n 85 procent – draait om B2B-activiteiten zoals shore excursions, incentives en schoolreizen. We mikken op de grotere dossiers, waar kwaliteit, veiligheid en compliance echt het verschil maken, en willen daarin de “PwC of Deloitte” van de incentives zijn. Wat ons bijzonder maakt, is dat de verschillende afdelingen elkaar voortdurend versterken.

En wat brengt de toekomst?

Wij werken niet met opgelegde budgetten of harde targets. Wat ik van onze mensen vraag, is dat ze hun best doen, en op basis van de prognoses passen we onze kosten aan. Dat betekent dat we bijvoorbeeld nu al naar 2026 kijken en inschatten of we extra mensen nodig zullen hebben of net niet. Zo forceren we niets, want ik ben ervan overtuigd dat geforceerde groei vaak meer problemen oplevert dan oplossingen.

Wie ben jij als ondernemer?

Ik ben van opleiding bedrijfseconoom. Van kinds af aan was ik gefascineerd door de vraag waarom het ene bedrijf succesvol is en het andere niet, en wat nu eigenlijk de “magic” van succes bepaalt. Mijn stijl als ondernemer is doorgaans meestal bescheiden en gebaseerd op volhouden, blijven gaan en gezond boerenverstand.

Frank Bouckaert

BT TOURS

€ 42.000.000

BT Tours tekende in 2024 het beste boekjaar uit zijn geschiedenis op, met een geconsolideerde omzet van 42 miljoen euro. De groei komt voort uit de heropleving van groepsreizen, de optimalisatie van individuele vertrekken vanuit Brussels Airport en een doorgedreven digitalisering. Onder leiding van Benoît Dieu combineert de onderneming financiële soliditeit met de steun van Groupe Salaün.

AXON TRAVEL

€ 37.248.468

Axon Travel, varend onder de Uniglobe franchise vlag, beschikt over vestigen in Leuven en Hasselt. Uniglobe Axon Travel is actief op zowel de zakelijke als vrijetijdsreismarkt in België.

Het bedrijf legt sterk de nadruk op digitale tools, gecombineerd met persoonlijke service en 24/7-ondersteuning voor zakenreizigers.

SUNNY CARS

€ 37.000.000

TRAVEL PLUS

€ 40.086.324

Travel Plus, onder leiding van Jeroen Decroos en verankerd binnen Exmar NV, bouwt verder aan een het bedrijfsmodel waarin technologie en menselijke expertise elkaar versterken.

26

Sunny Cars blijft de referentie voor all-in autohuur in België en noteerde in 2024 een omzet van 37 miljoen euro, goed voor zo’n 80.000 boekingen. Onder leiding van het duo Suzanne Al en Marco Ammerlaan zet het bedrijf in op vernieuwing zonder breuk, met blijvende focus op transparantie, betrouwbaarheid en B2Bpartnerships. In België vormt Olivier Giacomini een herkenbaar ankerpunt van het bedrijf.

THE AVIATION FACTORY

€ 40.000.000

The Aviation Factory is een Belgische broker gespecialiseerd in chartervluchten en private jets voor bedrijven, groepen en evenementen. Met een omzet van 40 miljoen euro biedt het bedrijf maatwerkoplossingen in een internationale netwerk vanuit Antwerp Airport.

ROBINS TRAVEL

€ 35.674.512

Robins Travel maakt onderdeel uit van het UNIGLOBE-franchisenetwerk en combineert zakenreizen en leisure binnen één geïntegreerde structuur. Het omvat ook de activiteiten van Footprints Luxury Cruises. Het bedrijf is actief in corporate travel en leisure vakantiebelevingen.

Benoît Dieu – BT Tours

“2024,

het beste boekjaar in de geschiedenis van BT Tours”

Met een geconsolideerde omzet van 42 miljoen euro tekent BT Tours in 2024 het beste boekjaar uit zijn geschiedenis op. Dit totale volume omvat BT Tours en BT Holidays, het netwerk van reisagentschappen, evenals de autocarreizen van de groep. Aan het hoofd van het bedrijf sinds bijna twintig jaar blikt

Benoît Dieu, algemeen directeur van BT Tours, terug op deze gestage groei, de solide positie van de groep en de vooruitzichten die zich openen in België, onder de vleugels van de Groupe Salaün.

BT Tours noteert een groei van +40% en een verdrievoudigde nettowinst. Welke factoren waren daarbij doorslaggevend?

“2024 is het jaar van de terugkeer naar de normaliteit en het beste boekjaar uit onze geschiedenis. We realiseren ongeveer 10 miljoen euro in groepsreizen – een historisch, trouw segment met goede marges – en bijna 13 miljoen in individuele reizen. Daarbovenop komen de activiteiten van de reisagentschappen en de autocarafdeling, die het geconsolideerde volume van de groep op 42 miljoen euro brengen. Twee hefbomen verklaren deze prestatie: het herstel van de groepsreizen en de optimalisatie van de individuele TOactiviteiten dankzij een heroriëntatie op vertrekken vanuit Brussel. In omzet overtreffen we 2019 met ongeveer 1,5 miljoen euro; qua aantal reizigers zijn we er nog niet, maar het belangrijkste blijft de gecreëerde waarde.”

Welke factoren hebben het mogelijk gemaakt om het nettoresultaat te verbeteren?

“Verschillende elementen komen samen. De markt kende een prijsstijging, en we hebben de eenheidsmarge verbeterd door onze vertrekken te concentreren op Brussels Airport in plaats van

Parijs, wat de transferkosten aanzienlijk heeft verminderd. Tegelijkertijd hebben digitalisering en de automatisering van bepaalde processen ons in staat gesteld de stijging van de personeelskosten te beperken en efficiënter te werken. Meer financiële omzet genereren met minder reizigers is trouwens op zich ook een teken van prestatie.”

‘Het bedrijf is sterker dan ooit: de koers is duidelijk en de fundamenten zijn gezond.’

Werkt u met specifieke indicatoren om de marges te beschermen?

“Wij sturen onze activiteiten aan op basis van verschillende indicatoren: de prestaties per productlijn, de distributiekosten, de transferkosten en de nettomarge per dossier. Het doel is om in real time een evenwicht te vinden tussen de klantbelofte, de beschikbaarheid van vluchten en de beoogde marge.”

De eigen middelen zijn met ongeveer 800.000 euro toegenomen. Hoe belangrijk is deze versterking voor de toekomstige groei?

“Deze versterking verstevigt onze investeringscapaciteit en vermindert onze afhankelijkheid van externe financiering. We staan sterker dan ooit: de koers is goed en de fundamenten van het bedrijf zijn gezond – meer eigen vermogen, een sterke kaspositie en een zeer beperkte langetermijnschuld.”

Hoe weegt u af tussen kaspositie en investeringen?

“We blijven voorzichtig. De prioriteit gaat naar het personeel, de technologie en de aanpassing van onze infrastructuur. We investeren wanneer het rendement duidelijk is, terwijl we tegelijk een veiligheidsmarge behouden.”

De langetermijnschulden blijven beperkt. Heeft dat te maken met de steun van de Groupe Salaün?

“Ja. De langetermijnschulden hebben voornamelijk betrekking op het autocarsegment (bankfinancieringen via leasing). De steun van de Groupe Salaün was doorslaggevend tijdens de coronaperiode. Vandaag maken we van die aanpak een succes, met solide resultaten.”

Door: Bart Matthijs

Hoe hebt u de groei van uw teams begeleid?

“We tellen 19 medewerkers op het moment van afsluiting. De groei van het personeel gaat gepaard met een sterke inzet op opleiding en betere digitale tools, wat de productiviteit en de kwaliteit van de dienstverlening ten goede komt.”

Welke rol speelt digitalisering en wat zijn uw belangrijkste toekomstige investeringen?

“Digitalisering staat centraal in onze strategie. We ronden momenteel de ontwikkeling af van een luchtvaartmodule die in real time prijzen op onze website kan weergeven, om zo meer transparantie en efficiëntie te bieden in het boekingsproces. Tegelijk moderniseren we onze B2Btools en versterken we zowel onze natuurlijke zoekresultaten als onze aanwezigheid op sociale media. Het doel is tweeledig: de zichtbaarheid en conversie verbeteren, én het klanttraject vereenvoudigen.

Onze investeringen richten zich ook op welzijn op het werk. We starten belangrijke verbouwingswerken: uitbreiding van de ruimtes, de creatie van een eetzone, een ontspanningsruimte en een buitenruimte voor het personeel. Het comfort van de teams is volgens mij een echte hefboom voor prestaties. De inhuldiging van deze nieuwe kantoren is gepland voor 2026.”

Wat betekent de overname van het agentschap in Soignies? Worden er nog andere overnames overwogen? “De overname van het reisagentschap in Soignies past volledig binnen onze strategie van territoriale verankering. Het is een agentschap in het hart van ons netwerk, in een regio waar we al sterk aanwezig waren, en het is bovendien mijn geboortestad, wat een persoonlijke dimensie toevoegt aan deze overname. We hebben het agentschap overgenomen van een partner waarmee we al jarenlang samenwerkten en de resultaten laten zich nu al voelen. We blijven openstaan voor andere externe

groeikansen, maar enkel wanneer die de distributie van onze producten versterken en de toegankelijkheid voor onze klanten verbeteren.”

Hoe sluit uw strategie in België aan bij die van de Groupe Salaün?

“We werken met een grote mate van vrijheid en een sterk gevoel van verantwoordelijkheid. De Groupe Salaün schenkt ons het vertrouwen om onze marketing en communicatie aan te passen aan de Belgische markt, terwijl we kunnen steunen op de kracht van hun productie, die ongeveer 80 à 85 procent van ons individuele aanbod uitmaakt. Deze autonomie laat ons toe rekening te houden met lokale eigenheden. Zo hebben we er bijvoorbeeld voor gekozen om de luchthaventransfers in België te behouden, omdat die een integraal onderdeel vormen van onze klantbelofte en van de servicekwaliteit die we willen garanderen.”

Welke ambities en welke risico’s ziet u voor de komende jaren?

“Het jaar 2025 belooft nog beter te

worden. We willen de diversificatie van maatwerkreizen verderzetten, onze aanwezigheid in Afrika versterken en onze posities in Azië consolideren. We overwegen ook, met de nodige voorzichtigheid, om het Nederlandstalige publiek te verkennen. De belangrijkste risico’s blijven de geopolitieke volatiliteit, de kosten van het luchtvervoer en de gevoeligheid van de consument. Ons antwoord daarop steunt op nabijheid, flexibiliteit in het aanbod en een strikte beheersing van kosten en marges.”

Wie is Benoît Dieu als Captain of Industry?

“Een autodidact van 60 jaar die al vroeg in het ondernemerschap is gestapt. Ik ben opgeklommen tot aan de algemene directie. Ik ben vooral van één ding overtuigd: zonder het team ben je niets. Mijn rol is om de koers te bepalen, de marges te bewaken en de omstandigheden te creëren waarin iedereen kan presteren en zich kan ontplooien.”

Benoît Dieu

Interview met zaakvoerder Jill Rollier

Rantour: familiebedrijf met 60 jaar reistraditie en oog voor kwaliteit

Wat in 1958 begon met één tweedehands busje van oprichter Antoine Rollier, groeide in drie generaties uit tot een gevestigde waarde in de Vlaamse autocarsector. Vandaag combineert Rantour begeleide busreizen, een volwaardig reiskantoor en touringcarverhuur voor sport, events en bedrijven.

Rantour profileert zich als kwaliteitsgerichte speler die niet de grootste wil zijn. Kan je toelichten hoe je groei en kwaliteit in balans houdt?

We willen niet de grootste zijn, wel de referentie in wat we doen: georganiseerde busreizen, puur vervoer en een volwaardig reisbureau. Die keuze vertaalt zich in continu investeren in kwalitatief materiaal en een recente vloot, door bussen op regelmatige tijdstippen te vervangen. Zo blijft het comfort voor de reiziger hoog en kunnen we ons onderscheiden.

Hoe onderscheiden jullie zich van de concurrentie, en welke unieke troeven bieden jullie klanten die elders moeilijk te vinden zijn? In vervoer onderscheiden we ons door bereikbaarheid en betrouwbaarheid voor veeleisende opdrachtgevers. We rijden voor

de Belgische Voetbalbond, RSC Anderlecht, Tomorrowland, Brussels Philharmonic en voor heel wat inkomende sportploegen. Dat vraagt topchauffeurs die passen in onze bedrijfscultuur, want zij zijn uiteindelijk het visitekaartje aan boord.

Als touroperator leggen we dezelfde lat: sterke prospectie, kwaliteitsvolle hotels en goed opgebouwde programma’s. Dat wordt ook erkend: we wonnen intussen al meer dan tien keer de Travel Award, iets waar ik trots op ben omdat het waardering is van collega’s en klanten.

Wat kan je vertellen over de financiële resultaten van 2024?

2024 sloten we af met een omzet van een ruime 7 miljoen euro; in 2023 was dat 6,6 miljoen. Een mooie groei dus. De sterkste toename komt uit de georganiseerde busreizen, zowel

individueel begeleide rondreizen als groepen. In vervoer zagen we bijna 10 procent groei, en ook het reisbureau groeide met ongeveer 10 procent. Die breed gedragen stijging bevestigt dat de markt terugkeert naar busreizen en dat onze aanpak rendeert.

Hoe zie je de toekomst van busreizen en groepsvakanties evolueren?

Na enkele moeilijke jaren zien we sinds na corona elk jaar opnieuw een stijging. Vliegen is duurder geworden en de bus biedt een comfortabeler, zorgelozer en vaak voordeliger alternatief. Het klassieke publiek blijft wat ouder voor de begeleide rondreizen, maar we bereiken duidelijk ook meer jonge mensen met korte citytrips—Parijs blijft populair— en met kerstmarkten, waar het voordeel is dat niemand nog moet rijden als je graag iets drinkt.

Waar staat Rantour over pakweg vijf tot tien jaar? Plan je uitbreidingen in aanbod of nieuwe markten?

Onze nieuwe stelplaats wordt een grote mijlpaal. Die site moet ons toelaten om efficiënter te werken en tegelijk onze bus capaciteit bijna te verdubbelen. We mikken erop om in het najaar van 2026 met de bouw te starten. Parallel blijven we doordacht investeren, zoals de overname van Fun Cars met drie bussen begin dit jaar. Ook op touroperatorvlak blijven we ons aanbod aanscherpen en inzetten op online marketing, zodat we een breder publiek bereiken.

Door: Pieter Weymans

Jill Rollier

Interview met zaakvoerder Tom Hoornaert

VOS Travel: Kleinschalig, actief en een tikkeltje eigenzinnig

In 1977 startte in Roeselare een bescheiden initiatief met skireizen voor schoolgroepen. Onder leiding van de familie Hoornaert groeide dit uit tot een vaste waarde in het Vlaamse reislandschap. Sinds eind jaren ’90 biedt VOS Travel naast wintersport ook fiets- en wandelreizen aan, met een blijvende focus op kleinschaligheid en eigen ontwikkelde programma’s.

Wat kan je vertellen over je cijfers van 2024?

Met een omzet van bijna 12 miljoen euro kan ik tevreden terugblikken. Ook voor de wintersport zie ik zeer positieve signalen, maar de ervaring leert dat nog te vroeg is om daar definitieve conclusies uit te trekken.

Hoe wil je in de toekomst nieuwe generaties reizigers aanspreken?

Bij onze fiets- en wandelbvakanties trekken we geregeld jongere klanten aan maar de licht-actieve doelgroep van 45 plus blijft de basis. Bijna 90 procent van onze reizen ontwikkelen en testen we zelf. Om de vijf jaar proberen we routes opnieuw uit te werken om de kwaliteit te bewaken. Ons roadbook is daarbij een van onze grootste troeven: niet enkel een wegbeschrijving, maar ook toeristische informatie, historische duiding en praktische tips. Natuurlijk verschuift de rol ervan steeds meer naar ondersteuning van gpxbestanden, maar het blijft een sterk herkenningspunt van VOS Travel.

Hoe blijft deze boutique-aanpak rendabel en schaalbaar? VOS Travel is altijd een kleine West-Vlaamse KMO gebleven. We zijn letterlijk begonnen in de achterkeuken, en vandaag werken we met tien mensen die zich keihard inzetten. Ons type van reizen ligt enorm goed in de markt, maar eerlijk gezegd zouden we meer moeten vragen voor de kwaliteit

die we bieden (lacht). De realiteit is dat klanten soms rechtstreeks bij hotels boeken, dat roadbooks gekopieerd worden, en dat fluid pricing en de opkomst van e-bikes de sector grondig veranderd hebben. Daarbij komt dat klanten een scherp geprijsde pakketreis alsnog willen aanpassen naar een maatreis aan dezelfde prijs zonder rekening te houden dat dit (meestal) niet mogelijk is! Soms is het balanceren op een slappe koord, maar we houden bewust vast aan onze aanpak.

Hoe ga je om met digitalisering en de opkomst van artificiële intelligentie?

Enerzijds zijn performante websites en efficiënte software onmisbaar geworden, anderzijds is het in de IT-wereld een wild west waarin consolidatie de service niet verbetert maar de facturen wel verhoogt. Gelukkig werken we met leveranciers zoals TravelNote, waar het persoonlijke contact nog aanwezig is. Over artificiële intelligentie heb ik een dubbel gevoel: het kan nuttig zijn als tool, maar ik vrees dat het klanten verkeerde verwachtingen geeft, doordat reizen online te rooskleurig worden voorgesteld.

Hoe zou je jezelf omschrijven als leidinggevende en eigenaar van het bedrijf?

Ik ben vanuit de praktijk gegroeid, eerst als bediende, later door de aandelen over te nemen. Het is vaak organisch gegaan, zonder strak businessplan. De extra mile is voor mij nooit een moeite geweest. Ik ben trots en dankbaar dat ik een sterk team rond mij heb, en mijn drive komt uit het besef dat wij werken met het meest kostbare bezit van klanten: hun vakantie en vrije tijd.

Door: Pieter Weymans

Tom Hoornaert

Frederic Naar en Olivier Dewit - Naar, Bespoke Travel

Van Milaan tot de Benelux: hoe Naar een pan-Europese specialist

in maatwerkreizen werd

Dertig jaar na de oprichting in Milaan is Naar, Bespoke Travel, uitgegroeid tot de toonaangevende Italiaanse touroperator voor maatwerkreizen.

Onder leiding van oprichter Frederic Naar evolueerde het bedrijf van een tweemanszaak tot een groep met een omzet van 80 miljoen euro en zo’n honderd medewerkers. Met nieuwe kantoren in Frankrijk, Duitsland en de Benelux heeft Naar nu Europese ambities. “We bouwen geloofwaardigheid, reis per reis”, zegt Naar.

Het verhaal begint in 1995, maar de wortels reiken bijna een eeuw terug. Frederic Naar’s grootvader richtte in 1931 I Grandi Viaggi op, een van de eerste touroperators van Italië. “Je zou kunnen zeggen dat we al honderd jaar in het reisvak zitten”, glimlacht Naar. Toen het familiebedrijf werd verkocht, besloot hij opnieuw te beginnen: kleiner, wendbaarder en persoonlijker. “We waren met twee mensen en één computer”, herinnert hij zich. “Ik was productmanager voor Amerika en Australië bij het vorige bedrijf en wilde daarmee doorgaan, maar dan anders. Met focus op individuele, op maat gemaakte reizen.”

Technologie werd al snel de ruggengraat. Toen in 1999 de eerste internetgolf Italië bereikte, zat Naar zonder ontwikkelaars en besloot hij zelf te leren programmeren. “Ik begon te coderen omdat het moest”, zegt hij. “Achteraf gezien was het een van de beste beslissingen van mijn carrière.” Binnen enkele jaren bouwde hij persoonlijk een van de eerste Amadeus-integraties in Italië.

Italië’s referentie voor maatwerkreizen Doorheen de jaren 2000 en 2010

groeide Naar gestaag, terwijl de Italiaanse markt zich consolideerde rond massaspelers als Hotelplan en Kuoni. Door trouw te blijven aan individuele en high-end maatwerkreizen bouwde Naar een reputatie op voor betrouwbaarheid – “het enige waarop klanten nooit willen inboeten”, aldus Naar.

Vóór COVID draaide het bedrijf 56 miljoen euro omzet. Na de pandemie sloot 2024 af met zo’n 70 miljoen euro in enkel Italië en 80 miljoen euro voor de hele groep, inclusief Frankrijk, Duitsland en de Benelux. In 2025 verwacht Naar de grens van 100 miljoen euro te overschrijden.

“Ons herstel was sterk omdat we bleven investeren toen anderen stilvielen”, zegt Naar. “We wachtten niet tot reizen terugkeerde, maar bouwden onze systemen opnieuw op, versterkten ons product en breidden internationaal uit.”

Europese expansie

Die uitbreiding begon in Frankrijk in 2023, gevolgd door Duitsland en in 2024 België. Elke nieuwe markt wordt op dezelfde manier benaderd: volledig eigen dochterondernemingen, lokaal

management en gecentraliseerde technologie. “Het is een langetermijnstrategie”, zegt Naar. “Het kan tien jaar duren om dezelfde positie te bereiken als in Italië, maar dat is prima. We verkiezen stabiele groei boven snelle winst.”

België kwam er “bij toeval”. Eind 2023, toen ex-medewerkers van het failliete Euram een nieuwe richting zochten, nam Naar via LinkedIn contact op. “Ik kende Euram van beurzen”, herinnert hij zich. “Sterke mensen, technisch onderlegd en met kennis van bestemmingen. Dus dacht ik: waarom niet samen iets nieuws opbouwen?”

Zo ontstond Naar Benelux, gelanceerd in september 2024 onder leiding van Olivier Dewit als countrymanager. Binnen enkele weken volgden de eerste offertes en boekingen. “Een opmerkelijke start”, zegt Dewit. “We mikken op break-even in ons tweede jaar.”

“We kochten geen team, we bouwden een cultuur”

Het Belgische kantoor begon met vier medewerkers en groeide tegen eind 2024 tot tien. De meesten kwamen van Euram, met jarenlange ervaring in B2B-maatwerkreizen. “Die continuïteit

Door: Cesar Van den Bergh

was cruciaal”, zegt Dewit. “Frederic gaf ons vertrouwen en autonomie. Wij gaven snelheid en expertise terug.”

Volgens Naar is cultuur het belangrijkst. “Bij internationale groei is technologie niet de moeilijkste uitdaging, cultuur wel”, zegt hij. “We willen overal dezelfde geest. Ik heb zelfs een appartement gehuurd vlak bij het kantoor in Milaan, zodat buitenlandse collega’s een paar dagen kunnen meedraaien. Dat versterkt de gedeelde DNA.”

Een Belgisch ritme

Waar Frankrijk een “moeilijke markt” blijkt met logge betalingssystemen en hoge commissies, noemt Naar de Benelux “een verademing”. “Contracten worden hier in dagen getekend, niet in maanden”, zegt hij. “Belgische reisagenten zijn open, nieuwsgierig en bereid om iets nieuws te proberen.”

De Belgische markt past ook perfect bij Naars positionering. De gemiddelde boekingswaarde ligt net onder 10.000 euro, iets boven het groepsgemiddelde. “Dat zegt veel”, aldus Dewit. “Belgen waarderen kwaliteit en vertrouwen. Ze betalen graag voor service als die klopt.”

Momenteel komt 80 procent van de Belgische omzet uit Wallonië, maar Vlaanderen haalt snel in. “De verkoop daar herstart, en de interesse is groot”, zegt Dewit. “Zodra reisagenten zien dat wij maatwerk leveren binnen dagen in plaats van weken, begrijpen ze het verschil.”

De Nederlandse markt is de volgende stap. “We praten al met verschillende groepen”, bevestigt Dewit. “Een markt die technologie respecteert maar controle wil. Dat is precies wat Naar biedt: eigen technologie, geen gehuurde platformen.”

Technologie met een menselijk gezicht

In tegenstelling tot veel concurrenten ontwikkelt Naar zijn volledige systeem intern. “We hebben ongeveer zestig API-koppelingen, maar we aggregeren

niet zomaar data”, zegt Naar. “We controleren elk hotel, elke rondreis, elke gids. Tien mensen werken voltijds aan product en contracting.”

AI speelt een ondersteunende rol. “AI die zogezegd een ‘perfecte reis’ schrijft, is nutteloos”, zegt Naar. “Wij gebruiken AI voor mapping, vertalingen en klantenservice. Het dient om sneller te werken, niet om mensen te vervangen.”

Zelfs in een geautomatiseerde wereld levert Naar nog altijd fysieke reisdocumenten en gepersonaliseerde sets - rugzakken, trolleys, gidsen. “Zeventig procent van onze Italiaanse klanten vraagt er nog steeds naar”, zegt Naar. “In België is dat bijna honderd procent.”

Een B2B-model gebouwd op vertrouwen Naar werkt uitsluitend B2B. De klanten zijn reisagentschappen, niet eindconsumenten. “Als je een reisbureau goed bedient”, zegt Naar, “heb je een partner voor het leven.” Het gemiddelde agentschap genereert 60.000 tot 80.000 euro omzet per jaar, sommigen zelfs meer dan 2 miljoen. “Een prijsverschil van 3 procent

maakt dan niets uit. Wat telt, is hoe je reageert als er iets misgaat.”

Die filosofie – service boven schaal –verklaart de gezonde groei. “We halen bijna 5 procent EBITDA zonder vluchtof hotelrisico”, zegt Naar. “We kopen niets vooraf in, we bouwen elke reis van nul op.”

Vooruitblik

Tegen eind 2025 verwacht Naar actief te zijn in vijf markten: Italië, Frankrijk, Duitsland, België en Zwitserland – met Nederland kort daarna. “Zwitserland is klein, maar rijk, net als België”, zegt Naar. “Binnen een jaar zal men ons daar kennen.”

De middellangetermijndoelstelling: 120 miljoen euro omzet, volledig zelf gefinancierd. “Investeerders kloppen geregeld aan”, geeft hij toe, “maar we verkiezen onafhankelijkheid. Zolang we gezond groeien, financieren we alles zelf.”

Dewit besluit: “In België is het groeipotentieel enorm. We staan pas aan het begin, maar het recept werkt: een sterk team, sterke tools en veel vertrouwen.”

Olivier Dewit en Frederic Naar

Contrast tussen het Westen en Azië?

Wie de wereld rondstuurt: ‘s werelds grootste reisspelers en hun impact op de markt

In dit magazine overschrijdt slechts één Belgische speler de kaap van 1 miljard euro jaaromzet – en dat betreft bovendien de BeNe-omzet, waardoor absolute zekerheid ontbreekt. Volgens de WTTC bedroeg de globale omzet van de toerismesector in 2024 omgerekend maar liefst 9,41 biljoen euro, ofwel een tiende van de wereldeconomie. Maar naar welke reisgiganten vloeien al die miljarden? En is er nog sprake van een discrepantie tussen het Westen en Azië? We houden de onlineboekingsplatformen en de luchtvaart onder het vergrootglas.

Volgens de jongste prognoses van de internationale koepel van de reissector WTTC zou de wereldwijde toerismesector het komende decennium jaarlijks met 3,5 procent groeien tot omgerekend zo’n 14,24 biljoen euro, een vol procentpunt hoger dan de verwachte groei van de wereldeconomie.

Al dat geld vloeit naar miljoenen spelers – van kmo’s en familiebedrijven tot beursgenoteerde mastodonten. Of concreter: het wordt niet alleen opgeslorpt door een van de duizenden vestigingen van een hotelgigant als Marriott, maar evenzeer door een koppel van middelbare leeftijd dat hun gezamenlijke droom heeft omgezet in een tastbaar project als een B&B in pakweg de Algarve.

Die verwachte groei is niet enkel economisch, maar ook geopolitiek. Sinds de laatste vijf jaar, met de coronapandemie als startschot waarop kort daarna internationale conflicten op het Europese continent en in het Midden-Oosten uitbraken, evolueert de unipolaire wereldorde stelselmatig tot een multipolaire wereld, waarin nieuwe en oude grootmachten een gunstige positie op

het wereldtoneel trachten te ver- en heroveren.

Daarbovenop schermt de Amerikaanse president Donald Trump sinds dit jaar met protectionistische importheffingen, waarbij de Wereldhandelsorganisatie buitenspel wordt gezet. En tegen die vijandige achtergrond zou de globale toerismesector alsnog forser groeien dan de wereldeconomie. Die paradox maakt het interessant om te onderzoeken wie vandaag de machtigste spelers zijn, en waar de grenzen verschuiven tussen het Westen en Azië.

Hoewel westerse bedrijven nog altijd de plak zwaaien, rukken Aziatische spelers met rasse schreden op. De luchtvaart, die de wereld letterlijk rondstuurt, vormt daarvan een treffend voorbeeld. Maatschappijen als Emirates en Turkish Airlines evenaren nagenoeg de omzet van Europese luchtvaartgroepen als Lufthansa en Air France-KLM.

En ook in de digitale sferen schuift de macht op. Alibaba’s boekingsplatform Fliggy, Trip.com, en MakeMyTrip. com groeien pijlsnel mee met de stijgende middenklasse in China en India – de twee landen zijn samen

goed voor ruim een derde van de wereldbevolking. Toch hoeven de Aziatische platformen daarom niet per se marktaandeel ‘af te snoepen’ in Europa, maar ze kunnen wel de technologische standaard en consumentenverwachting meebepalen, waarop westerse bedrijven willens nillens zullen moeten reageren – kijk naar de Facebook- en Instagram-moeder Meta die de laatste jaren achter TikTok aanholde.

De platformgiganten: wie bepaalt de standaard?

Booking Holdings is niet weg te denken uit het toeristische ecosysteem. De Amerikaanse moedergroep van Booking.com, Priceline en Kayak noteerde in 2024 een omzet van 23,74 miljard dollar (20,49 miljard euro). Naar schatting komt zo’n 60 à 70 procent daarvan van Booking.com, dat evolueerde van hotelplatform tot volwaardig reisintegrator. Met de ‘Connected Trip’-strategie wil het platform klanten de mogelijkheid bieden meerdere onderdelen van hun reis – vlucht, huurwagen, verzekering, transfer – in één beweging te boeken. Kortom, de klant kan online zelf een pakketreis samenstellen. Dat segment

Door: Cesar Van der Bergh

maakt volgens het kwartaalrapport in juli inmiddels meer dan tien procent van de transacties bij Booking.com uit.

Deze cijfers vertalen zich ook in een fiks jaarsalaris voor CEO Glenn Fogel: welgeteld 46,7 miljoen dollar in 2023. Daarmee prijkte hij dat jaar met ruime voorsprong bovenaan de loonlijst van de internationale reisindustrie. Geen enkele topman in toerisme kwam in de buurt. Binnen de S&P 500-index van Amerikaanse beursreuzen haalde hij zelfs een tiende plaats. Fogel, die het concern leidt sinds 2017, profiteerde daarbij vooral van omvangrijke aandelenpakketten die in waarde explodeerden dankzij het post-pandemische herstel van onlineboekingen.

Expedia Group – de eeuwige uitdager Expedia Group, het moederbedrijf van Expedia.com, Hotels.com, Vrbo en Trivago, boekte in 2024 een omzet van ruim 13,7 miljard dollar (ongeveer 11,8 miljard euro). Daarmee blijft de Amerikaanse groep de voornaamste rivaal van Booking Holdings, al blijft het qua schaal afgetekend de nummer twee. Ook hier draait de strategie om technologische integratie en AIgedreven personalisatie. Met het ‘One Key’-platform wil Expedia zijn merken verknopen en de klant een uniform ecosysteem bieden. Die aanpak moet zowel efficiëntie als klantentrouw verhogen – kortom: de gebruiker langer in het eigen digitale netwerk houden.

De Airbnb-ervaring Airbnb verdient eveneens vermelding binnen deze rij. Met een jaaromzet van 11,1 miljard dollar (9,56 miljard euro) in 2024 en meer dan 7 miljoen verblijven wereldwijd, vormt Airbnb een hybride platformspeler tussen OTA en community-platform. Airbnb koppelt accommodatie aan beleving en sociale connectie, en lanceerde recent AI-gestuurde zoekfunctionaliteit die thematisch werkt: reizigers zoeken er niet langer “waarheen”, maar “waarvoor”.

CEO Brian Chesky trapt sinds vorig jaar opnieuw op het ‘Experiences’pedaal – het onderdeel dat reizen moet koppelen aan betekenis en ontmoeting. In een interview op het Skift Global Forum legde hij uit hoe het concept is opgebouwd:

“Neem Parijs: bij een eerste bezoek wil je de Eiffeltoren, de NotreDame, het Louvre”, aldus Chesky. “Dat domein lieten we destijds over aan spelers als GetYourGuide en Viator.” Die fout wil hij niet herhalen. Airbnb richt zich nu bewust op drie verschillende fases van beleving, legt Chesky uit. “De eerste keer in een stad draait om de grote monumenten en toeristische trekpleisters. De tweede keer wil je iets anders: lokale smaken, bijzondere plekken, mensen ontmoeten. Daar ligt de kern van Airbnb Experiences.”

Daarnaast schuift Chesky een derde laag naar voren: de lokale gebruiker. “Bij Airbnb Originals zie je hosts die

zelf tot de interessantste mensen van een stad behoren. Zij trekken ook buurtbewoners aan die hun eigen omgeving opnieuw willen beleven.” Zo ontstaat een driedelige logica die de strategie aanstuurt: eerst de klassiekers voor de debutant, vervolgens de authentieke omweg voor de ‘terugkeerder’, en tenslotte een aanbod dat ook de ‘local’ bedient. Dat alles moet een opzichzelfstaand ecosysteem worden, aldus Chesky.

Technologische menselijkheid bij Trip.com?

Het in Shanghai opgerichte Trip.com Group groeit intussen uit tot een stevige wereldspeler. Met een omzet van omgerekend 6,29 miljard euro in 2024 bezit de groep merken als Ctrip, Qunar en het Europese Skyscanner. Trip.com gebruikt een combinatie van AI, big data en microservices om zijn aanbod te personaliseren.

CEO Jane Sun benadrukte vorig jaar in de podcast van de Norges Bank Investment Management dat technologie slechts één kant van het verhaal is: “We investeren zwaar in AI – van de zoekinterface tot de klantenservice – maar service blijft de ziel van ons bedrijf. Een reiziger kan gewoon tegen de app praten en meteen geschikte hotels of vluchten zien. En als er iets misloopt, staat ons team binnen twee minuten in contact met de klant. Technologie versnelt, maar vertrouwen win je met menselijkheid.”

Glenn Fogel

Brian Chesky

Die filosofie klinkt vertrouwd voor wie in België in de reissector werkt. Ook in dit magazine lees je doorheen de interviews met de diverse reisprofessionals hoe zij herhalen dat technologie onmisbaar is, maar dat menselijke betrokkenheid de doorslag blijft geven. Trip.com lijkt dat principe op wereldschaal te willen nastreven.

Het strijdtoneel boven de wolken

Wie de machtsbalans wil zien, hoeft slechts omhoog te kijken. In Europa domineert Brussels Airlines-moeder Lufthansa Group met een omzet van 37,6 miljard euro, gevolgd door IAG (British Airways, Iberia en Vueling) met 32,1 miljard en Air France-KLM met 31,5 miljard euro.

Niettemin stond vorig jaar de winstgevendheid van Lufthansa onder druk. Afgezien van Brussels Airlines zagen zustermaatschappijen Lufthansa, Austrian Airlines, Swiss en Eurowings stuk voor stuk hun operationele winst zakken. Dat was voornamelijk het gevolg van de stijgende loonkosten en stakingsacties bij Lufthansa. Die druk op de marges bleef niet zonder gevolg. In september kondigde Lufthansa een grondige sanering aan: tegen 2030 verdwijnen zo’n 4.000 administratieve functies.

De maatregel past in een bredere digitaliseringsgolf waarmee de groep zichzelf scherper wil positioneren tegenover de internationale concurrentie. Het zwaartepunt ervan ligt in Duitsland, waar doublures en staffuncties worden geschrapt, terwijl de operationele banen – waaronder

die bij Brussels Airlines – grotendeels buiten schot zouden blijven.

De dochtermaatschappijen dienen daarmee nauwer te worden geïntegreerd, met één IT-directie en een grotere rol voor artificiële intelligentie in planning en netwerkbeheer. Parallel investeert de luchtvaartgroep in een forse vlootvernieuwing van ruim 230 toestellen, waaronder honderd longhaulvliegtuigen. Die moeten de efficiëntie opdrijven en de kosten drukken.

In het immer populaire emiraat Dubai daarentegen lijkt de luchtvaart nog steeds in groeistand te staan. Emirates Group realiseerde in 2024 een omzet van 35,2 miljard euro – en dat voor het derde jaar op rij met recordresultaten. Terwijl Lufthansa haar kosten snoeit, breidt Emirates zijn personeelsbestand jaar na jaar fors uit en verdubbelt het zijn vloot. De maatschappij exploiteert vandaag een vloot van ongeveer 260 toestellen en heeft met een orderboek van ruim 300 nieuwe vliegtuigen een van de grootste uitbreidingsplannen ter wereld. Vanuit Dubai verschuift het luchtverkeer onmiskenbaar oostwaarts. Miljoenen longhaulpassagiers kiezen intussen voor een overstap in de Golf.

Europese spelregels

Die druk voelen Europese maatschappijen dagelijks. LufthansaCEO Carsten Spohr waarschuwt al langer dat de spelregels in Europa scheefgetrokken zijn. “Europa straft

zijn eigen luchtvaartmaatschappijen”, zei Spohr vorig jaar in een interview met zakenkrant De Tijd. De topman hekelt de combinatie van hoge loonkosten, strenge emissieregels en een trage Europese besluitvorming, die volgens hem het speelveld ernstig vervormt.

Zijn boodschap was tegelijk een waarschuwing en een pleidooi. Europa, zo stelt Spohr, moet zijn luchtvaartsector opnieuw leren beschouwen als een strategische troef – niet als een milieuprobleem of luxeproduct. Hij wijst de Europese Commissie erop dat maatschappijen als Emirates dankzij goedkopere brandstof, soepelere regelgeving en staatssteun de Europese markt stevig beconcurreren. “Twintig jaar geleden vlogen we naar meer dan tien bestemmingen in het Verre Oosten. Nu nog maar twee”, gaf Spohr toe.

Spiegel van de macht

Of het nu om digitale platformen of luchtvaartnetwerken gaat, de wereldwijde reisindustrie wordt hertekend tussen efficiëntie, technologie en ambitie. Westerse reuzen behouden voorlopig de schaal, maar de groeicurve wijst oostwaarts. De toekomst van reizen wordt niet langer uitsluitend uitgetekend in Silicon Valley, maar evenzeer in Shanghai, Dubai en Bangalore. De reisindustrie vormt daarmee een spiegel van de wereld: wie haar lijnen volgt, ziet waar de macht naartoe reist.

Jane Sun, CEO, Trip.com Group © WTTC

Carsten Spohr

LAUWERS REIZEN

€ 33.270.292

Reizen Lauwers is gespecialiseerd in georganiseerde bus-, cruise- en vliegreizen en bedient zowel individuele reizigers als groepen. Het bedrijf biedt een breed aanbod van dagtrips tot wereldreizenvan citytrips tot luxe cruises.

YOUR TRAVEL

€ 31.000.000

Your Travel realiseerde in 2024 een geconsolideerde omzet van 31 miljoen euro via acht kantoren in Brussel en Wallonië, inclusief de touroperatoractiviteit onder de vlag van Escape by Your Travel. Het bedrijf staat onder leiding van Hedy Hafsia, tweede generatie.

DIGITRIPS PRO

25 à 30 miljoen euro

Digitrips Pro biedt een B2B-platformoplossing met focus op vluchten, hotels, autoverhuur en dynamische pakketten. Het bedrijf combineert technologische infrastructuur met digitalisering en automatisering. Het bedrijf wenste enkel een omzetvork aan te geven.

VOYAGES COPINE/LA BOUTIQUE DU VOYAGE

€ 24.565.122

De groep Voyages Copine – La Boutique du Voyage realiseerde in 2024 een gezamenlijke omzet van 24,6 miljoen euro, waarvan 20,6 miljoen via Voyages Copine en 3,9 miljoen via La Boutique du Voyage.

NOORDERHUIS –ZUIDERHUIS

€ 29.969.115

De omzet van Noorderhuis – Zuiderhuis omvat de gezamenlijke cijfers van Zuiderhuis NV, Zuiderhuis Rondreizen NV en Noorderhuis NV. De reisorganisatie biedt individuele en groepsreizen aan naar het Hoge Noorden (Noorderhuis) en actieve individuele en groepsreizen wereldwijd (Zuiderhuis), met vestigingen in Gent en Antwerpen.

SOUTHWEST TRAVEL

€ 26.745.565

31

UNIGLOBE SouthWest Travel is een onderdeel van het UNIGLOBE-franchisenetwerk en heeft vestigingen in Roeselare en Gent en recent ook in Waregem en Strombeek-Bever. Het kantoor biedt dienstverlening voor zowel zakenreizen, vakantiereizen, groepsreizen, teambuildings als incentives.

CROISIEUROPE

€ 23.000.000 - 25.000.000

CroisiEurope, opgericht in 1976 in Straatsburg, groeide onder leiding van de familie Schmitter uit tot Europa’s grootste riviercruiserederij met meer dan vijftig schepen en een omzet van 220 miljoen euro. België is na Frankrijk de tweede markt, goed voor 11% van de omzet. Het bedrijf wenste enkel een omzetpercentage t.o.v. de groep mee te geven.

Interview met Managing Director en Eigenaar Robert Pieter Gardenier

Captain Cruise: van pionier in online cruiseverkoop tot volwaardige cruisebemiddelaar in België en Nederland

Wat in 2018 in Nederland begon met twee medewerkers, groeide in enkele jaren uit tot één van de meest toonaangevende cruisebemiddelaars van de Benelux. Vandaag telt Captain Cruise een team van meer dan vijftig medewerkers, vertegenwoordigt het 52 rederijen en ruim 43.000 cruises.

Door: Pieter Weymans

Wat kan je vertellen over de cijfers van 2024, in België?

2024 was voor ons het laatste echte investeringsjaar. We zijn na corona ambitieus gestart. Concreet sluiten we 2024 in België af met drie miljoen euro omzet. Dat is inclusief de integratie van Go for Cruise, die vooral sterk is in groepen.

Hoe loopt het momenteel?

We draaien mooie cijfers en de groei versnelt. We zitten voor 2025 al boven de 5,3 miljoen. Voor 2026 mikken we richting negen miljoen, en wat vertrouwen geeft: voor volgend jaar staat er nu al zo’n vijf miljoen in de boeken. Die versnelling is geen toeval. We hebben stevig in kosten gestuurd en tegelijk de commerciële basis verbreed.

Welke verschillen merk je tussen de Nederlandse en Belgische markt?

In België is service doorslaggevend. De klant kiest eerder op kwaliteit dan op prijs, waardoor premium en deluxe rederijen het hier relatief beter doen dan in Nederland. All-inclusive en sterke culinaire beleving zijn belangrijker, en ik zie Belgische gasten vaker vroeger boeken om zeker te zijn van de juiste hut.

Wat heb je als ondernemer geleerd in je Belgische avontuur?

Als ik vooraf had geweten hoe anders de Belgische regelgeving is, had ik

het proces anders ingericht. Ik heb in de opstart veel tijd verloren met wachten op stappen die ik achteraf veel eerder had kunnen zetten. Die les heeft me ook geholpen om de organisatie robuuster te maken. Ik heb het laatste jaar veel tijd gestoken in het neerzetten van de juiste managers, met één doel: mezelf misbaar maken, zodat elk label zelfstandig sterk draait en niet van mijn dagelijkse aanwezigheid afhankelijk is.

campagnes – van beurzen tot lokale

Wat geeft jou dagelijks energie om hiermee door te gaan?

Ik wil niet per se de grootste worden; ik wil de beste zijn in België en Nederland. Ik leef wat ik verkoop: cruises zijn mijn passie. Van mijn hobby heb ik mijn werk gemaakt, en dat merk je aan alles – ook aan de bereidheid om ’s avonds laat nog net dat extra stapje te zetten voor een klant of partner.

Wat is jullie verdere strategie voor de Belgische markt?

We zetten bewust in op zowel B2B als B2C. B2B loopt uitstekend en dat bouwen we uit met tooling waar reisagenten echt beter van worden. Denk aan een aparte inlog waarin ze offertes met eigen branding kunnen maken, cruise-only of als volledig pakket. Ze kunnen prijzen en teksten dynamisch aanpassen en desgewenst een eigen marge toevoegen. Tegelijk investeren we in de directe markt. Onze website is grondig vernieuwd en zoekmachine-vriendelijk gemaakt, we hebben de Captain Cruise-app gelanceerd, en we testen creatieve

‘Ik heb het laatste jaar veel tijd gestoken in het neerzetten van de juiste managers, met één doel: mezelf misbaar maken.’

Robert Pieter Gardenier

Interview met Country Manager Jean-Pierre Martin

De meest winstgevende luchtvaartmaatschappij ter wereld

Toen covid de luchtvaart tot stilstand bracht, hervatte Emirates al na enkele maanden opnieuw vluchten vanuit Brussel – veel sneller dan de meeste concurrenten. Die veerkracht, gecombineerd met miljardeninvesteringen in cabine-upgrades en de rekrutering van tienduizenden nieuwe medewerkers wereldwijd, legde de basis voor drie recordjaren op rij.

2024-2025 was een recordjaar voor Emirates. Hoe evolueren de boekingen uit België vandaag, en zet die dynamiek zich door in 2026?

Zeker. Op groepsniveau sloten we het laatste boekjaar (april–maart) af met 39,6 miljard dollar omzet, 6,2 miljard winst en een load factor van 78,9%, waarin Brussel–Dubai mooi meeloopt. Volgens de jongste vergelijkingen zijn we nu de meest winstgevende luchtvaartmaatschappij ter wereld.

België is goed voor zo’n 150 miljoen euro omzet en 360.000 passagiers per jaar, en sinds onze start in Brussel in 2014 vervoerden we al 3 miljoen reizigers.

België is kleiner dan hubs als Amsterdam, Parijs en Frankfurt. Waarom blijft Brussel strategisch belangrijk?

Ik ga niet mee in het idee dat België een “kleine” markt is. Binnen de steden met twee dagelijkse Dubaivluchten zitten we in de top drie, en in de bredere rangorde van zo’n veertig bestemmingen in de top twaalf. Brussel onderscheidt zich bovendien als politieke hoofdstad van Europa, met een sterk corporate segment en goede yield.

Welke productinnovaties mogen Belgische reizigers de komende jaren verwachten?

Drie jaar geleden zijn we begonnen met een belangrijk moderniseringsprogramma, waarbij meer dan 200 A380’s en B777’s een

volledig nieuw interieur krijgen. Ongeveer 77 toestellen zijn inmiddels al omgebouwd. En Brussel profiteert daar nu al dagelijks van met onze nieuwe Business Class (configuratie 1-2-1) en Premium Economy, maar ook First en Economy. Tegelijkertijd blijft onze vloot van A350’s groeien en is Premium Economy intussen de vierde vaste reisklasse in ons aanbod. In maart 2026 zal 50% van onze vloot over een Premium Economy beschikken. Dat is een groot succes. Maar innovatie gaat verder dan de cabine: we zetten in op AI om processen en boekingen te verbeteren, en we investeren in toegankelijkheid. Zo zijn we bijvoorbeeld “autism ready” dankzij gespecialiseerde opleidingen, en bieden we samen met Glideance nieuwe vormen van begeleiding aan voor slechtziende reizigers.

Met Shenzhen, Hangzhou, Da Nang en Siem Reap erbij: hoe reageren Belgische reizigers, en welke segmenten richt u aan?

Azië is de voorbije zes maanden dé focus geweest, met ongeveer 269 vluchten per week naar 24 bestemmingen in de regio. Shenzhen positioneren we uitgesproken corporate; de rest van China is een mix van zaken en leisure. Da Nang en Siem Reap zijn pure leisure-bestemmingen, en we zien daar meteen tractie, mede dankzij samenwerkingen met verschillende touroperators. Dat Vietnam de visumplicht heeft versoepeld helpt duidelijk mee aan de

vraag. Daarnaast lanceren we vanaf 1 december een derde dagelijkse vlucht naar Mauritius.

Eén ambitie tegen 2030?

Mijn prioriteit is de merkbekendheid in België duurzaam verder uitbouwen, met communicatiecampagnes en sterke partnerships, en intussen de bezettingsgraad verder verbeteren. Wat ik graag zou realiseren is één grote, stabiele sponsordeal in België bovenop wat we al doen – van de Soudal Open in Antwerpen en het ATP-toernooi (nu in Brussel) tot onze aanwezigheid via UAE Team Emirates in het wielerseizoen.

Door: Pieter Weymans

Jean-Pierre Martin

Gunay Uslu - Corendon

“België is

een strategische schakel

tussen Nederland en Duitsland”

Corendon groeide van familiebedrijf uit tot internationale reisgroep met sterke Belgische verankering. In 2024 bracht alleen al de Belgische tak van de touroperator ruim 160.000 klanten tot hun vakantiebestemming, waarmee Corendon België een jaaromzet van zo’n 180 miljoen euro neerzette. CEO

Gunay Uslu ziet België dan ook als een stabiele groeimarkt en strategische schakel tussen Nederland en Duitsland.

Hoe belangrijk is België binnen de Corendon-groep?

“België is voor ons een heel waardevolle markt. Vanuit Zaventem bedienen we al jaren tienduizenden reizigers die vooral kiezen voor de combinatie van gemak, service en een scherpe prijs. Onze Managing Director in België, Yohan De Vlieger, heeft daar de afgelopen jaren iets fantastisch neergezet. Dat deed hij samen met Operations Manager Erinç Esen, Retail Manager Christophe Lievens en het hele team. Het is daarom ook heel jammer dat Yohan ons gaat verlaten. Maar dankzij hem staat de Belgische tak als een huis. Voor komend jaar plannen we 300.000 stoelen in vanuit Brussel. België is voor Corendon ook strategisch belangrijk omdat het een brug vormt tussen Nederland en Duitsland: drie landen, drie markten, maar één sterk geïntegreerd product.”

Hoe werkt dat in de praktijk?

“Waar dit jaar nog 25 procent van onze reizigers vanaf een buitenlandse luchthaven vertrekt, zal dat volgend jaar naar verwachting flink oplopen. Met een grote focus op Duitse luchthavens, en Brussels Airport. België blijft daarmee niet alleen een stabiele markt, maar ook een belangrijk groeiplatform binnen onze grensoverschrijdende activiteiten.”

Wie is de typische Belgische Corendon-reiziger?

“We hebben in België een trouwe vaste klantenkring opgebouwd. Daarnaast kiest een groeiende groep voor Corendon, vooral gezinnen met jongere kinderen en koppels uit de gouden generatie. Dat maakt het een stabiele pijler in onze groei. Het aantal Belgische reizigers is dit jaar met 15 procent gestegen ten opzichte van vorig jaar. Het leuke is dat ook in België een dwarsdoorsnede van de mensen met Corendon reist. Gewone mensen, die hard werken om een week lekker zorgeloos op vakantie te kunnen gaan naar een zonnige plek.”

Wat maakt België specifiek?

“Het is een heel diverse markt natuurlijk. In Vlaanderen zien we vrij veel families die voor een allinclusive zonvakantie kiezen, terwijl in Wallonië de citytrips en korte breaks populairder zijn. In vergelijking met Nederland valt op dat Belgische reizigers bovengemiddeld vroeg boeken: de groep early birds is hier echt sterk vertegenwoordigd.”

Waarin onderscheidt het zich van de andere markten waar Corendon actief is?

“Belgische reizigers zijn weliswaar prijsbewust, maar ze hechten minstens zoveel waarde aan comfort en service. De Belgische vakantieganger kiest vaker voor een luxe vakantie en ze zijn ook bereid om daar meer geld voor uit te geven

dan de Nederlanders. De gemiddelde boekingswaarde in België ligt ruim 10 procent hoger dan in Nederland.”

Hoe bewaakt u als CEO de balans tussen lokale verankering (Zaventem) en centrale sturing vanuit Nederland?

“We sturen centraal waar dat efficiëntie en schaalvoordelen oplevert, bijvoorbeeld in onze vloot, IT en marketing. Tegelijkertijd zorgen we voor een duidelijke lokale verankering: een Belgisch team, Belgische communicatie en vertrek vanuit Zaventem. Dat vraagt om luisteren en aanpassen: de Belgische markt heeft eigen voorkeuren en gewoonten, en die respecteren we. Die balans maakt dat we slagvaardig blijven, maar wel herkenbaar en dichtbij de Belgische reiziger.”

Welke trends ziet u in de reismarkt in het algemeen in het afgelopen jaar?

“Het afgelopen jaar zagen we twee uitersten: veel early birds die nu al boeken voor volgend jaar, en tegelijk een sterke opkomst van hyperlastminutes. All-inclusive blijft hét succesmodel, goed voor ruim 70% van onze boekingen, en reizigers besteden daar ook meer aan dan vroeger. Daarnaast groeit de vraag naar adults-only resorts — in België zelfs met 25 procent ten opzichte van vorig jaar. Ook zien we dat senioren langer en luxer boeken, terwijl jongeren juist korter reizen

Door: Cesar Van den Bergh

en veel verschillende dingen willen doen in die periode. Reizen blijft populair, maar de sector staat onder een vergrootglas: van overheden, consumentenorganisaties en media. Wendbaarheid is dus belangrijker dan ooit.”

Welke stappen zijn er genomen om de winstgevendheid opnieuw op te krikken in 2025, zonder de groei of service in gevaar te brengen?

“We hebben scherpe keuzes gemaakt. Zo hebben we geïnvesteerd in moderne, zuinige vliegtuigen die ons brandstof besparen en de kosten verlagen. We hebben distributie slimmer georganiseerd via partnerschappen, waardoor we dichter bij de klant staan. En we letten op kosten zonder in te leveren op kwaliteit: service, duidelijke prijzen en een zorgeloze vakantie blijven leidend. Groei en winstgevendheid moeten hand in hand gaan, want alleen een financieel gezond bedrijf kan blijven investeren in de toekomst.”

Waar ziet u voor België nog de meeste groeikansen de komende jaren: citytrips, zonvakanties, of juist bepaalde nichemarkten?

“Onze basis blijft de zonvakantie, dat is waar Corendon groot mee is geworden. Voor België zie ik vooral kansen in all-inclusive zonvakanties en adults-only, maar ook in citytrips met een scherp geprijsd pakket. Daarnaast zijn er interessante niches: denk aan sport- en themareizen, of langere verblijven voor de 60-plus doelgroep. En vanaf 2026 openen Düsseldorf en Keulen/Bonn enorme extra mogelijkheden. Die luchthavens zijn voor veel Belgen uitstekend bereikbaar en gaan een grote rol spelen in ons aanbod.”

U was in het verleden staatssecretaris van Cultuur en Media. Welke inzichten of ervaringen uit die politieke periode neemt u vandaag mee in uw rol als CEO?

“De politiek heeft mij geleerd hoe belangrijk het is om goed te luisteren naar alle belanghebbenden:

Gunay Uslu

© Diederick Bulstra

van reizigers tot medewerkers, van overheid tot partners. Ook heb ik ervaren dat stabiliteit en voorspelbaar beleid cruciaal zijn om langetermijninvesteringen mogelijk te maken. Dat geldt in de cultuursector, maar net zo goed in de luchtvaart en toerisme. Die lessen neem ik mee. Ondernemen vraagt visie en lef, maar ook samenwerking met de wereld om je heen.”

Tot slot: wat drijft u persoonlijk – samen met uw broer – om het familiebedrijf Corendon verder uit te bouwen, dag na dag?

“Corendon is voor ons meer dan een

bedrijf. Het is een familieverhaal dat 25 jaar geleden begon met een droom en dat inmiddels miljoenen mensen op vakantie heeft gebracht. Wat ons drijft, is dat moment waarop een reiziger zegt: “Dankzij Corendon hebben we een fantastische vakantie gehad.” Dat is waar we het voor doen. En dat is ook wat ons de energie geeft om elke dag opnieuw te blijven bouwen, te vernieuwen en Corendon klaar te maken voor de volgende generatie.”

Trudo Carlier & Julian Comninos-Carlier

“De Blauwe Vogel is niet alleen een bedrijf, het is een way of life.”

De reisfamilie Carlier bouwde een Vlaams reisicoon uit dat zijn wortels heeft in 1609, en vooral de laatste 35 jaar uitgroeide tot een toonaangevende speler in de reissector. In 2024 klokte De Blauwe Vogel af net onder 77 miljoen euro omzet. CEO Trudo Carlier en CFO/Project Manager Julian Comninos-Carlier spreken over schaalbaarheid, kapitaalbeheer, digitalisering en de familiale drijfveer achter hun succes.

De omzet tikte in 2024 bijna de kaap van 77 miljoen euro aan, terwijl de nettowinst verder bleef stijgen. Hoe verklaart u deze prestatie?

Trudo: “We werken met dunne marges per klant, maar winnen op schaal. We bedienen tienduizenden klanten en zorgen dat het product perfect past. Door dertig keer per jaar een Thailand-reis te organiseren, of gelijkaardig in andere bestemmingen, zit er marge in de schaalgrootte. We zijn ook strenger geworden: kwaliteit primeert op prijs.”

Julian: “Daarnaast is de uitvoering efficiënter geworden. We hebben processen gestroomlijnd en de tijd per boeking fors teruggebracht. Dat

verklaart mee waarom we in 2024 een sterke EBITDA neerzetten.”

Welke strategische keuzes liggen aan de basis van die sterke winstgevendheid?

Julian: “Focus en discipline. We doen enkel waar we het verschil maken: groepsreizen, cruises, strand in beperkte maar doordachte rol, en verzekeringen. We beperken het aantal touroperator-partners tot wie echt meedenkt met onze strategie. Efficiëntie, digitalisering en schaal zorgen ervoor dat dezelfde omzet meer resultaat oplevert.”

Trudo: “En passie. We zijn er dag en nacht mee bezig, maar het voelt niet

Trudo Carlier

als werken. Dat enthousiasme vertaalt zich in trouwe klanten en repeat business.”

‘De Blauwe Vogel is familie- erfgoed.’ - Trudo Carlier

De Blauwe Vogel beschikt over een grote liquiditeitsbuffer. Wat is de filosofie achter dit kapitaalbeheer?

Trudo: “De Blauwe Vogel is familieerfgoed. Buffers geven ons veiligheid, zodat we gas kunnen geven en tegelijk stormen doorstaan. Tijdens corona wisten we: dit had in het slechtste geval nog jaren kunnen duren en we stonden er nog. Dat vertrouwen straalt af op klanten die vandaag al voorschotten betalen voor 2026 of 2027.”

Julian: “De buffers laten ons ook autonoom ondernemen. We hoeven geen beslissingen te nemen onder druk van buitenstaanders.”

Hoe bepaalt u de balans tussen winstuitkering aan aandeelhouders en herinvestering in de onderneming?

Julian: “We keren onszelf echt heel weinig uit in verhouding. Niet dat we slecht leven, maar we vinden het belangrijk om ruime buffers aan te houden en te blijven investeren in de groei van het bedrijf. Dat evenwicht

Door: Bart Matthijs

bewaken we elk jaar opnieuw.”

Trudo: “We leven goed, maar we zuigen het bedrijf niet leeg. Integendeel, stabiliteit en continuïteit wegen zwaarder.”

Het personeelsbestand daalde van 18 naar 16 werknemers, terwijl de omzet en winst standhielden. Hoe verklaart u dit?

Julian: “Door processen te hertekenen. Vroeger kostte een online booking tot 25 minuten verwerking; vandaag 5 à 10 minuten. We zijn van papier en manuele stappen afgestapt. Dat is geen besparingsmanie: niemand werd afgevloeid, integendeel, maar we zetten de vrijgekomen tijd in voor klantbeleving en kwaliteit.”

Trudo: “Saai en foutgevoelig werk is geautomatiseerd; medewerkers focussen op wat klanten écht voelen. Resultaat: minder handwerk, meer controle, snellere doorlooptijd.”

Welke groeimogelijkheden ziet u de komende jaren, zowel in België als internationaal?

Trudo: “We zitten nog lang niet aan onze limiet. We zien nog veel groeimogelijkheden in Vlaanderen, zelfs in sterke provincies zoals WestVlaanderen. De vergrijzing speelt in het voordeel van begeleide reizen en cruises.”

Julian: “Cruises zijn de grootste groeipool. De penetratie in België is nog laag, terwijl klantentevredenheid extreem hoog is. We hebben het product en het team om op te schalen.”

De Blauwe Vogel kiest ervoor om uitsluitend te focussen op groepsreizen. Waarom?

Trudo: “Individuele reizen boden te weinig hefboom en te veel prijsdruk, dus hebben we resoluut gekozen voor onze eigen specialiteit: groepsreizen.”

Wat is vandaag de productmix?

Julian: “Ongeveer 70% begeleide reizen, 20% cruises, bijna 10% strandvakanties. Cruises winnen terrein: we investeren fors in begeleiding, backoffice en marketing.

De verjonging bij rederijen helpt; nieuwe cruisers keren bijna allemaal terug.”

Hoe wapent De Blauwe Vogel zich tegen mogelijke economische schokken?

Trudo: “We bouwen ruime buffers op en houden de organisatie wendbaar. We zijn al enkele keren gecontacteerd door private equity-partijen, en dat is leuk voor het ego, maar na een uurtje zijn we er altijd uit met Julian: we amuseren ons nog te goed. We doen wat we willen. Als we morgen een gek idee hebben, dan voeren we het gewoon uit – niemand die zich moeit.”

Julian: “Diversifiëren binnen reizen helpt ook: spreiding over bestemmingen en producttypes, zonder te verzanden in dingen die niet onze core zijn.”

Welke rol ziet u voor bedrijven zoals De Blauwe Vogel in het versterken van de weerbaarheid van de Belgische reissector als geheel?

Trudo: “We geloven sterk in samenwerking. We werken bewust met een beperkt aantal touroperators die meedenken. Dat is geen spel met winnaars en verliezers: wij groeien, en onze partners groeien met ons mee.”

Julian: “We moeten kennis bundelen en schaal creëren. Wij zien onszelf als marketing- en executieplatform dat

expertise van top-touroperators bij de juiste klant brengt.”

Hoe vullen jullie elkaar aan in de leiding van De Blauwe Vogel?

Trudo: “Ik ben de speelvogel die ideeën jaagt en voor energie zorgt. Voor mij is De Blauwe Vogel geen 9-to-5, maar echt een way of life. Ik ga voor wat goed voelt en past bij onze klanten.”

Julian: Ik schakel op structuur, cijfers en efficiëntie. Trudo stuwt de visie, ik zorg dat elk idee rendeert en schaalbaar wordt.”

Wat betekent het familie-DNA in jullie relatie met de klant?

Trudo: “We willen dichtbij en herkenbaar blijven. Klanten weten precies wie er achter de naam De Blauwe Vogel schuilt, en dat schept vertrouwen. We gebruiken onszelf sinds dit jaar echt als verkoopargument. We zijn mee op cruise geweest met 550 klanten. Dat voelt echt als ‘reizen met de Carliertjes’. Klanten vinden dat geweldig, en het zorgt voor een hechte, herkenbare band.”

Julian Comninos-Carlier

Suzanne Al en Marco Ammerlaan - Sunny Cars

37 miljoen euro omzet en een frisse wind: Sunny Cars kiest voor vernieuwing zonder breuk

Met het vertrek van Hans Knottnerus breekt bij Sunny Cars een volgend hoofdstuk aan. Suzanne Al en Marco Ammerlaan, beiden doorgewinterde autohuurspecialisten, vormen voortaan het nieuwe duo aan het stuur. In 2024 draaide Sunny Cars België een omzet van ruim 37 miljoen euro en won het opnieuw de Car Rental Award – een bevestiging van een formule die werkt. “Groei is geen toeval”, zegt Ammerlaan. “Ze komt voort uit consequent doen wat werkt.”

In 2024 draaide de Belgische tak van Sunny Cars een omzet van ongeveer 37 miljoen euro, goed voor zo’n 80 000 boekingen. Daarmee blijft het bedrijf de referentie voor all-in autohuur. Het bedrijf wint dan ook al jaren de Travel Award voor beste autohuurspecialist – een erkenning die volgens Ammerlaan vooral te danken is aan consistentie. “We leveren jaar na jaar hetzelfde: transparantie, service en geen verrassingen. Wie via Sunny Cars huurt, weet wat hij krijgt. En dat blijkt nog altijd het krachtigste verkoopargument.”

De groei is bovendien gedreven door verkoopvolumes. “De prijzen lagen in 2024 eerder iets lager dan in de voorgaande jaren”, zegt Al. “Maar het aantal boekingen steeg fors. De Belgische markt is loyaal: wie tevreden is, boekt opnieuw. En dat zie je meteen in de cijfers.”

De erfenis van Knottnerus

De overgang van Knottnerus naar het nieuwe duo verliep zonder ruis. “We hebben samen jarenlang aan deze organisatie gebouwd”, zegt Al. “Hans heeft het bedrijf professioneel gestructureerd en operationele rust

gebracht. Wij bouwen daarop verder, maar voegen meer interactie toe. Wat meer kleur, zeg maar.”

Ammerlaan voegt daaraan toe: “We zijn complementair. Suzanne denkt strategisch en langetermijn, ik sta dichter bij de markt. Dat werkt. We bellen elkaar vaak, maar we delen dezelfde visie. De lat moet hoog blijven, alleen de toon mag iets losser.”

De tandem Al–Ammerlaan wil vooral dat Sunny Cars persoonlijk blijft. “Het merk is sterk omdat het betrouwbaar is”, zegt Al, “maar betrouwbaarheid mag nooit saai worden. Mensen moeten voelen dat er bezieling achter zit.”

Compact team, korte lijnen

De Belgische markt wordt aangestuurd vanuit het BENEFRkantoor in Haarlem, met een compacte ploeg waarin ook Belgische medewerkers actief zijn. “Het zijn kleine teams, maar ze hebben enorme slagkracht”, zegt Ammerlaan. “Iedereen kent elkaar. We houden de lijnen bewust kort, wat een van onze sterktes is.”

Die structuur zorgt ervoor dat Sunny Cars Belgium lokaal flexibel blijft, terwijl de back-officeprocessen centraal worden aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in München. In de gehele organisatie worden dan ook zo’n 180 mensen tewerkgesteld. “IT en inkoop zijn in Duitsland geconcentreerd”, legt Al uit, “maar beslissingen over sales, marketing, Customer Service en Customer Care nemen we hier in de regio. Dat lokale vertrouwen is groot.”

Innovatie aan het stuur

Digitalisering blijft bij Sunny Cars een kernpijler. “Meer dan de helft van onze klanten kan vandaag online inchecken”, zegt Ammerlaan. “Hun contract ligt dan bij aankomst klaar, wat de wachttijd aan de balie scheelt.”

Het bedrijf blijft binnen die digitaliseringslogica ook investeren in eigen software en koppelingen met reisagenten. “Bijna alle boekingen verlopen via onze API’s”, zegt Al. “Dat geeft snelheid en betrouwbaarheid. De agent ziet realtime beschikbaarheid en prijzen, wat fouten minimaliseert.”

Door: Cesar Van den Bergh

En ook artificiële intelligentie doet intussen zijn intrede bij onder meer de afdeling customer services. “Onze Copilot AI leest binnenkomende mails en herschrijft conceptantwoorden”, legt Al uit. “Een medewerker controleert en verstuurt ze daarna. Zo winnen we tijd, zonder dat het persoonlijke contact verloren gaat.”

B2B-vertrouwen als ruggengraat

Hoewel Sunny Cars ook rechtstreeks aan consumenten verkoopt, blijft de reisagent het hoofdkanaal. In België komt ongeveer 60 procent van de omzet uit het B2B-segment. “Reisagenten zijn onze partners, geen doorverkopers”, zegt Al nadrukkelijk. “Ze weten dat wij hun klantrelatie respecteren. Onze marketing is ondersteunend, niet concurrerend.”

Ammerlaan: “Daarom organiseren we ook opleidingen, incentives en campagnes zoals De Slimste Reisagent. Dat houdt de band levendig. Veel partners werken al vijftien jaar met ons. Dat is het mooiste bewijs van vertrouwen.”

Voorzichtig in vernieuwing

De mobiliteitsmarkt verandert snel, maar Sunny Cars blijft trouw aan zijn

specialisatie. “We kijken breder, maar we worden geen mobiliteitsplatform,” zegt Al. “Onze sterkte ligt in helderheid. De klant weet bij ons wat inclusief is, en dat blijft zo.”

Toch wordt nagedacht over toekomstige formules. “Elektrische wagens, kortere huurperiodes, flexibele pakketten”, zegt Ammerlaan. “We verkennen dat, maar stap voor stap. Je mag nooit sneller veranderen dan je klanten kunnen volgen.”

De mens achter de machine Ondanks de digitalisering blijft Sunny Cars een organisatie met een uitgesproken menselijk gezicht. “Dat was altijd al de filosofie van Hans”, zegt Al. “Hij geloofde dat een sterk proces niet botsen mag met plezier. Die gedachte dragen wij verder. Het mag efficiënt zijn, maar het moet ook leuk blijven.”

De interne bedrijfscultuur, onder het motto “work hard, play hard”, leeft daardoor sterker dan ooit. “We zien elkaar niet enkel als collega’s, maar als team”, stelt Ammerlaan. “Er wordt hard gewerkt, maar er mag ook gelachen worden. Dat houdt het gezond.”

Nieuw hoofdstuk

Aan het einde van het gesprek klinken ze eensgezind. Een nieuwe start, zo omschrijven Al en Ammerlaan het gevoel na de wissel aan de top. “We kennen het bedrijf door en door, maar nu mogen we het zelf richting geven. Dat doen we met trots en met respect voor wat Hans heeft opgebouwd.”

Ammerlaan vult aan: “Ik ben vooral blij dat we de lijn kunnen doortrekken. We blijven Sunny Cars. Betrouwbaar, transparant en menselijk. Alleen de energie is anders: iets jonger, iets frisser. Zolang we dat gevoel behouden, blijft Sunny Cars meer dan een merk. Het blijft een club van mensen die doen wat ze graag doen.”

Suzanne Al en Marco Ammerlaan

Interview met CEO en eigenaar Steven Rotthier - Tide

Digitale transformatie voor de reissector met schaalbare en betaalbare toptechnologie

Tide is een Gentse technologiespeler die zich volledig richt op de reissector.

Het bedrijf ontwikkelt een all-in-one SaaS-platform waarmee reisorganisaties hun digitale transformatie kunnen versnellen zonder de complexiteit of hoge kost van klassieke IT-projecten.

Voor wie Tide nog niet kent: wie zijn jullie en wat doen jullie?

Met Tide vertrekken we vanuit een modulair platform dat flexibel met je organisatie meegroeit. Die schaalbaarheid en wendbaarheid is voor mij de essentie van digitale transformatie.

Concreet draait Tide volledig in de cloud met een maandelijkse abonnementsformule. Het is geen statisch pakket: we bouwen het voortdurend uit, en luisteren sterk naar feedback van klanten. Zo creëer je echte future value: wie vandaag instapt, blijft automatisch mee evolueren zonder telkens opnieuw te moeten investeren in nieuwe software.

Ons team in Gent telt vijfentwintig mensen: developers, designers en business-analisten met een stevige achtergrond in de reissector. Die mix

is cruciaal om de vertaalslag tussen technologie en reissector scherp te houden. Voor onboarding hebben we een kernteam dat, samen met collega’s uit andere disciplines, voortdurend nieuwe klanten begeleidt.

Wat maakt Tide anders dan andere technologie in travel?

Wij bouwen bewust aan een all-inone platform waarin de belangrijkste functies meteen sterk uitgewerkt zijn: verkoop, aankoop, productbeheer, leveranciersconnecties, boekingsmodule, websites, email –alles zit geïntegreerd in één geheel. Die combinatie van breedte en diepte zie je zelden; vaak is een oplossing óf een ERP, óf een booking engine, óf een app. Bij ons is het allemaal één logisch systeem dat vlot samenwerkt.

Tegelijk laten we ruimte voor vrijheid. Tide is open via API’s, waardoor klanten zelf kunnen koppelen met andere systemen. We ondersteunen standaard al integraties met onder meer Amadeus, Expedia, Hotelbeds en vele andere.

Wie zijn je klanten?

We zien sterke tractie in België, zowel bij zelfstandige reisagenten als bij middelgrote en grotere touroperators, elk op hun eigen tempo. De wereldwijd groei is ingezet en gaat snel, met vandaag actieve klanten in bijvoorbeeld Verenigd Koninkrijk, vele landen in Europa, Dubai, .. Het type klant verschilt, maar hun uitdagingen zijn opvallend gelijk: de nood aan efficiëntie, overzicht en flexibiliteit.

Maak je ook gebruik van AI in Tide?

Absoluut. Binnen de applicatie gebruiken we vandaag AI vooral voor contentcreatie – denk aan beschrijvingen van reizen of dynamische teksten – waardoor teams sneller en consistenter kunnen werken. Daarnaast bouwen we verder richting meer agentic AI: slimme assistenten die context begrijpen en routinewerk kunnen overnemen.

Welke raad geef je reisprofessionals in een snel veranderend landschap? Omarm technologie en surf mee op de golf van verandering. Het gaat snel en precies daarom is het belangrijk dat je als reisprofessional meebeweegt. Wij nemen de complexiteit weg, zodat jij je kunt concentreren op je kernactiviteit. Alles gebeurt op je eigen tempo, zonder verborgen extra’s: wat je nodig hebt, zit in de box.

Wat drijft jou persoonlijk?

Mijn missie is mijn passie. Alles wat helpt om deze sector wendbaarder en toekomstgerichter te maken, krijgt prioriteit. Dat moment waarop een klant dankzij onze technologie plots weer alle kanten uit kan denken – dat geeft me energie.

Door: Pieter Weymans

Steven Rotthler

€ 23.897.492

De Buck Agency groeide sinds 1953 uit van een familiebedrijf in autocarreizen tot een full-service MICE- en travel specialist met een omzet van € 23.897.492. Het bedrijf telt dertig medewerkers en onderscheidt zich in B2B-activiteiten zoals incentives, cruise-excursies en schoolreizen.

DE BUCK AGENCY LIVE TO TRAVEL

€ 23.101.792

Onder leiding van Bruno De Lathauwer en Hans Van der Stock zette Live To Travel in 2024 een omzet van ruim 23 miljoen euro neer – goed voor een stijging van 3,3 procent en een winstgroei van meer dan 75 procent. Met een gezonde cashpositie en verregaande digitalisering richt het bedrijf zich nu op schaalbare groei en efficiëntie.

IMAGINE TRAVEL

€ 19.400.000

Onder leiding van Paul Ryckaseys groeit Imagine Travel richting de kaap van 20 miljoen euro omzet. De touroperator, actief sinds 2010, werkt uitsluitend via reisagenten. De jongste jaren groeide de nichetouroperator in aantal bestemmingen, o.a. in Europa.

PEGASE

€ 17.590.000

Onder leiding van co-CEO’s Els Lenaerts en Chris De Waele hertekende Pegase zich in 2024 volledig. Met een omzet van 17,59 miljoen euro positioneert het merk zich als een “scale-up” binnen het hogere segment.

ALK REIZEN

€ 21.453.831

Alk Reizen (Alken) is een familiebedrijf dat sinds 1979 actief is en zich inzet op drie pijlers: vakantie-reizen (Reismakers), business travel en busvervoer.

TRAVELWORLD

€ 17.118.063

De verre-reizenspecialist uit Oostende realiseerde in 2024 een omzetstijging van 30 procent tot ruim 17,1 miljoen euro, met een winstgroei van meer dan 60 procent. Onder leiding van Annelies en Lieven Bossaert plukte Travelworld de vruchten van een doorgedreven digitalisering, met een eigen boekbare B2B-website die het verkoopvolume en de efficiëntie deed toenemen.

SKYWAYS

€ 19.827.013

Skyways is gespecialiseerd in luchtvaartreserveringen en ticketing, met nadruk op combinaties van GDS, NDC en low-cost content. De onderneming profileert zich als technische luchtvaartbroker voor reisagenten.

Interview met Managing Director Benelux Gualtiero Togneri

CroisiEurope, 50 jaar familiepionierschap in

riviercruises

Opgericht in 1976 in Straatsburg door Gérard Schmitter, groeide CroisiEurope uit tot de grootste Europese riviercruiserederij met een vloot van meer dan 50 schepen. Nog steeds in familiehanden combineert de rederij pioniersgeest en innovatie met een uitgesproken persoonlijke aanpak. Vandaag realiseert CroisiEurope een omzet van ruim 220 miljoen euro en is België, na Frankrijk, uitgegroeid tot de tweede markt.

Door: Pieter Weymans

Kan je aangeven hoe het bedrijf er momenteel voor staat in termen van passagiersaantallen en omzet?

In 2024 hebben we met het cruisegedeelte van de groep een omzet van om en bij de 220 miljoen euro gedraaid en een uitzonderlijke bezettingsgraad van 92% gerealiseerd. België vertegenwoordigt daarvan ongeveer 11% en is, na Frankrijk, onze tweede markt. Tien jaar geleden kwam circa 75% van onze omzet nog uit Frankrijk; vandaag zitten we bijna op een 50-50-verhouding tussen Frankrijk en internationaal. Dat illustreert hoe sterk de internationale pijler is gegroeid; ten opzichte van 2024 zitten we momenteel op een stijging van ongeveer 15%.

‘Duurzaamheid is niet vrijblijvend, het is de “license to operate” voor een product dat midden in de stad wil aanmeren.’

Wat zit er achter die groei?

Een belangrijke motor achter onze groei in België is de lezersmarkt.

Vanuit historische partnerschappen – onder meer met La Libre Belgique –zijn lezersreizen geëvolueerd van een extraatje tot een echte community. Vandaag organiseren we tientallen lezersreizen per jaar, vaak als full charter en volledig op maat. Intussen zijn ook groepen als Roularta/Knack Reizen en Plus Reizen aan boord, en werken we met media zoals WTVFocus of Radio Klara, bijvoorbeeld rond de Biënnale van Venetië in combinatie met de opera van Verona. Dit heeft ons bereik explosief vergroot en levert een sterk spill-over-effect op: reizigers die anders nooit een riviercruise zouden boeken, leren het product kennen en komen terug.

CroisiEurope is Europees marktleider in riviercruises. Hoe slaag je erin om je te onderscheiden van andere rederijen?

Wat ons onderscheidt, is een extreem directe manier van werken. We kiezen niet voor general sales agents die meerdere merken naast elkaar verkopen; we bouwen eigen kantoren en teams in elk land en houden zo de volle focus op ons product. Die nabijheid tot de markt – met kantoren in o.a. België, Spanje, Zwitserland, de VS en Azië – maakt dat we sneller kunnen schakelen en geen exclusiviteit of sturing verliezen.

Die structuur gaat samen met discipline. Om de twee weken

zitten we met de directie rond de tafel voor een operationele deepdive. We kijken dan heel concreet naar open plekken op afvaarten en leggen acties vast. Iedereen draagt verantwoordelijkheid voor het vullen van de eigen schepen; je kunt je dus niet verschuilen achter tussenschakels. Dat klinkt drukkend, maar het houdt de vinger op de pols en zorgt ervoor dat plannen ook echt uitgevoerd worden.

Waar zie je nog potentieel voor CroisiEurope?

Riviercruises blijven, zeker in België, een niche met potentieel. De grootste rem is niet de vraag, maar de capaciteit: we hebben als groep vijftig schepen, en die moeten we onder collega-markten verdelen. Dat is een gezonde interne competitie. Tegelijk heeft de komst van nieuwe rederijen de totale markt versneld doen groeien; meer zichtbaarheid heeft ook onze resultaten geholpen.

Nederland zie ik als een logische volgende groeipool. Het imago van “dumpingmarkt” uit het verleden wil ik nu net ombuigen door gericht te investeren in lokale aanwezigheid en partnerships. We hebben een Nederlandse collega aangeworven en zetten ook daar lezersreizen op met partijen als Plus Magazine, zodat Nederlanders het product ontdekken.

Welke nieuwe initiatieven of investeringen kunnen we in de nabije toekomst van CroisiEurope verwachten?

De grote prioriteit is nu: nog beter verkopen wat we hebben. We investeren fors in analyses, yieldtools en AI om vraag en aanbod fijner op elkaar te leggen. Dat klinkt technisch, maar het is puur klantwaarde: het juiste product, op het juiste moment, voor de juiste reiziger. Dankzij die aanpak zitten we post-covid opnieuw op koers. Voor corona bouwden we ritmisch twee à drie schepen per jaar bij; vandaag ligt dat tempo on hold, met één duidelijk nieuwbouwproject dat er wél aankomt: ons gloednieuwe schip op de Amazone.

Tegelijk vieren we binnenkort ons 50-jarig bestaan. Dat is geen eindpunt, wel een anker om bewust te blijven pionieren, precies zoals we eerder deden op minder voor de hand liggende wateren.

Welke trends zullen volgens jou de komende jaren bepalend zijn, en hoe speelt CroisiEurope daarop in?

Duurzaamheid is de bepalende as. Steden als Amsterdam en Venetië stellen steeds strengere eisen; zonder Green Labels en aantoonbare investeringen kom je er simpelweg niet meer binnen. Daarom passen we onze vloot systematisch aan: motoren worden omgebouwd, onder meer naar LPG of biodiesel, we vervangen single-use plastic door hervulbare drinkbussen en glazen in de kajuiten, en we maken waar mogelijk gebruik van walstroom. Water wordt aan boord gefilterd en retourstromen worden correct behandeld. Dat is niet vrijblijvend, het is de “license to operate” voor een product dat midden in de stad wil aanmeren.

Daarnaast investeren we, vaak samen met steden, in infrastructuur zoals aangepaste aanlegkades en elektrische aansluitingen. Die samenwerking maakt dat we bestemmingen zoals Venetië kunnen blijven aanbieden, en ze opent

deuren voor nieuwe projecten in kwetsbare gebieden, zoals de Amazone of het Kariba-meer, waar we enkel stappen zetten als de ecologische randvoorwaarden sluitend zijn.

Je bent al vele jaren actief in de reis- en cruisebranche. Wat drijft je persoonlijk in je rol als Managing Director?

Mijn energie komt uit het product zelf. Je kunt alleen op lange termijn geloofwaardig verkopen als je er echt in gelooft en het potentieel voelt. Wat CroisiEurope bijzonder maakt, is de ruimte om out of the box te denken binnen een familiecontext die ondernemerschap aanmoedigt.

Dan kun je beetpakken, bouwen en – samen met partners – markten openbreken die vroeger onbereikbaar leken.

Die betrokkenheid gaat ver. We zitten dicht op de operatie, dicht op onze klanten en partners, en we blijven leren van elk project dat werkt. Uiteindelijk is dat de kern van mijn rol: teams het vertrouwen geven en tegelijk de lat hoog leggen, zodat we elke afvaart weer bewijzen waarom dit product mensen raakt én terugbrengt.

Gualtiero Togneri

Travelworld plukte in 2024 de vruchten van zijn digitale omslag: “De groei kwam sneller dan verwacht”

Travelworld zette in 2024 stevige groeicijfers neer. De verre-reizenspecialist uit Oostende boekte vorig jaar een omzetstijging van 30 procent tot zowat 17,1 miljoen euro, met een nettowinst die ruim 60 procent hoger lag. Die groei is volgens Annelies en Lieven Bossaert geen gevolg van prijspolitiek, maar van een doorgedreven digitalisering en een bewuste focus op schaalbaarheid. “Het werk is menselijker geworden, paradoxaal genoeg dankzij technologie.”

De motor achter de groei is duidelijk. In 2023 lanceerde Travelworld een eigen boekbare website, integraal gericht op de B2B-markt. Wat begon als een ambitieuze digitaliseringsgolf, groeide in 2024 uit tot een structurele efficiëntieslag.

“Tot voor kort verliep alles via telefoon of mail”, zegt Lieven, die samen met zijn zus Annelies de touroperator leidt. “Met de website kunnen reisagenten nu zelf offertes en boekingen aanmaken, dag en nacht. Dat heeft ons volume exponentieel doen stijgen.”

De reisagenten pikten die omslag opvallend snel op. “De eerste maanden waren wennen”, zegt Annelies. “Maar zodra de kinderziekten eruit waren, zagen we het effect. De boekingen kwamen sneller binnen, en met minder manuele opvolging.”

De digitale sprong werd bovendien geografisch versterkt. “In augustus 2024 kwam ook een Franstalige versie online”, vertelt Lieven. “Daardoor konden we ons marktaandeel in Wallonië aanzienlijk uitbreiden. We deden daar altijd al zaken, maar zonder echte focus. Sinds de website er ook in het Frans is, groeide het aantal Waalse partners fors.”

Efficiëntie als hefboom

De omzetgroei ging gepaard met een stijging van de brutomarge, die in lijn bleef met de inkomsten. Toch bleven de personeelskosten nagenoeg stabiel op 572.000 euro, met gemiddeld elf voltijdse medewerkers.

“De winst is vooral een gevolg van efficiëntie”, zegt Annelies. “We hebben onze vaste kosten nauwelijks verhoogd. Dankzij de automatisering kunnen reisagenten meer zelf doen, waardoor onze eigen tussenkomst daalt. Het menselijke blijft, maar de louter repetitieve taken verdwijnen.”

De impact van die werkwijze is duidelijk voelbaar. Waar vroeger handmatig offertes werden opgesteld, is dat vandaag grotendeels geautomatiseerd. “We merken dat ons team minder tijd spendeert aan administratie, en meer aan inhoudelijk advies”, vult Lieven aan. “Reisagenten waarderen dat. Ze krijgen sneller antwoorden, met meer kennis van zaken.”

Het resultaat is zodoende een duidelijke sprong in productiviteit. “Voor hetzelfde aantal medewerkers boeken we vandaag dertig procent meer reizen”, stelt Annelies. “Dat is het effect van digitalisering die werkt.”

Evoluerend systeem

De tastbare investeringen bleven in 2024 beperkt tot 3.410 euro, terwijl er ruim 26.000 euro werd afgeschreven. De verklaring ligt voor de hand: Travelworld investeert niet in stenen, maar in software.

“De grote sprongen zitten in de digitalisering”, zegt Lieven. “Onze backoffice en website worden continu verbeterd. Wat ooit als één project begon, is uitgegroeid tot een doorlopend proces. Elke week zijn er updates of aanpassingen, vaak op basis van feedback van reisagenten.”

Die constante optimalisatie vergt samenwerking met de externe ITpartners. “We bouwen de website niet zelf, maar werken nauw samen met ontwikkelaars”, legt Annelies uit. “Hun werk wordt deels gefactureerd, maar we beschouwen hen bijna als deel van ons team. Dat maakt het verschil tussen een tool die gewoon werkt, en een systeem dat blijft evolueren.”

Menselijker werk

Toch wil Travelworld geen puur digitale speler worden. Het blijft een bedrijf waarvan de mens het fundament vormt. “De website is er om de mens te versterken, niet om hem te vervangen”, benadrukt Annelies.

Door: Cesar Van den Bergh

Dit jaar breidt het team dan ook uit met nieuwe profielen voor administratie, marketing en datainput. “De groei van 2024 kwam sneller dan verwacht”, zegt Lieven. “Dat legde druk op het personeel. We hebben de juiste mensen gezocht, maar dat proces vergt tijd. De nieuwe medewerkers zijn intussen aan boord en zorgen voor meer stabiliteit in de operatie.”

De digitalisering heeft daarenboven het werk inhoudelijk veranderd. “Waar medewerkers vroeger dagenlang facturen of prijzen invoerden, besteden ze nu meer tijd aan inhoudelijke service”, legt Annelies uit. “Het werk is menselijker

geworden, paradoxaal genoeg dankzij technologie.”

Omzichtig met artificiële intelligentie Op vlak van AI kiest Travelworld voor een behoedzame koers. “We volgen de ontwikkelingen op de voet, maar zetten nog geen geautomatiseerde chatbots in”, zegt Lieven. “De reisagenten verwachten uiteindelijk persoonlijk contact. Ze waarderen dat we spreken uit eigen ervaring. Een algoritme kan dat niet vervangen.”

De visie is duidelijk: digitalisering mag het menselijke niet wegdrukken. “De bedoeling is net dat onze medewerkers meer tijd krijgen voor de essentie”, zegt Annelies.

“Reisadvies, maatwerk, creativiteit. De tools nemen het repetitieve over, zodat wij meer waarde kunnen toevoegen.”

Strategische spreiding

Ook productmatig opteert

Travelworld voor stabiliteit. Nieuwe bestemmingen zoals India en Jordanië kwamen erbij, maar het bedrijf weigert paniekvoetbal te spelen bij geopolitieke spanningen. “We voegen geen bestemmingen toe enkel omdat elders iets minder loopt”, zegt Lieven. “We blijven trouw aan wie we zijn. Als er een conflict uitbreekt, zorgen we voor spreiding binnen het bestaande aanbod. Als Jordanië even terugvalt, stijgt Dubai bijvoorbeeld.”

Die aanpak bewijst haar nut: ondanks spanningen in het Midden-Oosten bleef de omzet op peil. “We hebben geleerd om risico’s te spreiden over continenten”, zegt Annelies. “Mensen blijven reizen, alleen de richting verandert.”

Op koers voor duurzame groei

Na de forse stijging in 2024 mikt

Travelworld dit jaar op een duurzame groei. “Nog eens dertig procent groeien is niet realistisch”, zegt Lieven. “We wilden vooral bevestigen dat het geen toevalstreffer was, en dat is gelukt. De cijfers tonen dat het model werkt.”

De vooruitzichten voor 2025 zien er dan ook positief uit. “We zitten opnieuw in de plus”, zegt Annelies. “De eerste maanden van het jaar waren sterk, daarna werd het iets rustiger, maar sinds augustus trekken de boekingen weer aan. Met het nieuwe team en een stabiel systeem bouwen we verder op die basis.”

Volgend jaar viert het familiebedrijf haar dertigste verjaardag. “We hebben de voorbije jaren geleerd dat stabiliteit even belangrijk is als expansie”, besluit Lieven. “Onze digitale sprong maakt ons efficiënter, maar het is de menselijke connectie die ons sterk houdt. En die blijft.”

Lieven en Annelies Bossaert

Véronique Léonard en Sam Sales – Voyages Léonard

“Voyages Léonard is een bedrijf in beweging, trouw aan zijn familiale DNA”

Met 375 medewerkers, een vloot van 130 autocars en vijf reisbureaus vormt

Voyages Léonard een belangrijke speler in het Belgische reislandschap. In 2024 kende het bedrijf een sterke groei, wat de soliditeit van zijn strategie en geïntegreerd model bevestigt. Véronique Léonard, Directeur Tour Operator & Groepen, en Sam Sales, CEO, hebben het in dit interview over de rendabiliteit, de complementariteit tussen mobiliteit en toerisme, en de kracht van de bedrijfscultuur.

Kunt u ons kort schetsen wat de huidige omvang van Voyages Léonard is?

Véronique: “Het bedrijf telt vandaag 375 medewerkers, een vloot van 130 autocars en vijf reisbureaus verspreid over Wallonië. Deze structuur stelt ons in staat om zowel onze toeristische activiteiten als onze mobiliteitsdiensten te verzekeren.”

Sam: “Al meer dan zestig jaar staat het merk Voyages Léonard synoniem voor betrouwbaarheid, nabijheid en vakmanschap in georganiseerde reizen. Dankzij zijn familiale DNA en de integratie binnen de Sales-Lentz Group weet het bedrijf vandaag traditie en moderniteit te combineren. Die dualiteit – tussen erfgoed en innovatie – vormt de sleutel tot zijn voortdurende groei op de Belgische en Luxemburgse markt.”

In 2024 bereikte uw omzet 46,5 miljoen euro, een groei van 19 procent ten opzichte van 2023. Wat zijn de belangrijkste drijfveren achter deze vooruitgang?

Sam: “Die groei is het resultaat van de strategie die we tijdens de coronacrisis hebben uitgewerkt. Zelfs in moeilijke tijden bleven we vooruitdenken en investeren in de toekomst. In 2024 vertaalde zich dat in een sterke toename van onze vliegreizen en in nieuwe samenwerkingen, onder meer bij

de organisatie van grote groepen tot 500 personen in samenwerking met externe partners zoals de pers. Daarnaast hebben we ook onze mobiliteitspijlers verder versterkt.”

‘Het is de combinatie van ervaring en de visie van jonge mensen die onze kracht vormt.’

- Véronique Léonard

Het bedrijf noteerde in 2024 een nettowinst van 1,3 miljoen euro. Welke concrete maatregelen hebben tot dit resultaat geleid?

Sam: “Dat is nauw verbonden met onze strategie. Tijdens het herstel van de markt hebben we de discipline behouden en onze talenten aan boord gehouden. Toen de omzetgroei terugkwam, werden de kosten beter gespreid en volgden de cijfers vanzelf. Dit resultaat bevestigt ook dat het vertrouwen van de klanten is teruggekeerd en dat onze teams de juiste keuzes hebben gemaakt.”

Wat is vandaag de verdeling van uw activiteiten tussen de mobiliteitsdivisie, de autocardiensten en uw reisbureaus?

Véronique: “De kern van Voyages Léonard blijft het toerisme. Vandaag kunnen we spreken van een evenwichtige verdeling: ongeveer een derde voor elk van de grote activiteiten – toerisme, mobiliteit en autocars.”

Uw mobiliteitsactiviteiten zijn toegenomen en vertegenwoordigen nu een belangrijk deel van de omzet. Hoe ziet u het toekomstige evenwicht tussen mobiliteit en toerisme binnen uw portfolio?

Sam: “We hebben grote ambities op beide vlakken. Op het gebied van mobiliteit hebben we een belangrijke stap gezet met de ingebruikname van onze eerste elektrische bus voor de TEC. En aan de toeristische kant breiden we ons aanbod uit met nieuwe producten, zoals vliegreizen en cruises, die een steeds grotere rol spelen.”

Voyages Léonard maakt deel uit van de Sales-Lentz Group. Welke concrete synergieën levert dat op, en in welke mate blijft de autonomie behouden?

Véronique: “Het is een echte complementariteit. Sales-Lentz deelt een familiegeest en een

Door: Bart Matthijs

grote expertise op het vlak van mobiliteit. Dat brengt ons veel bij, vooral op het gebied van aankopen, IT en elektrificatie – domeinen waarin Luxemburg verder staat dan België. Deze uitwisselingen versterken ons marktpositionering en onze knowhow. Het is een sterk partnerschap, een beetje zoals bij een koppel: ieder behoudt zijn identiteit, maar we gaan samen vooruit.”

Het personeelsbestand is het afgelopen jaar aanzienlijk gegroeid. Hoe hebt u die groei begeleid op het vlak van aanwerving en integratie?

Véronique: “We hebben veel nieuwe medewerkers verwelkomd, vooral chauffeurs. Dat vereiste een interne herorganisatie en de komst van een HR-directeur dit jaar om ons personeelsbeleid verder te structureren en onze aantrekkingskracht te vergroten. De combinatie van ervaring en de frisse visie van jonge mensen vormt onze grootste sterkte.”

Welke maatregelen neemt u om uw medewerkers aan het bedrijf te binden?

Sam: “loyaliteit maakt integraal deel uit van onze HR-strategie. We hebben een zeer dynamische bedrijfscultuur en een sterke verbondenheid met het merk. De sfeer is participatief: iedereen kan ideeën aanreiken en bijdragen aan de ontwikkeling van de groep. We waarderen talent, bieden snelle doorgroeimogelijkheden en organiseren regelmatig teambuildings, reizen en sportieve uitdagingen om de samenhang te versterken.”

‘Zelfs in moeilijke tijden bleven we vooruitdenken en investeren in de toekomst.’

- Sam Sales

Voyages Léonard presteert vandaag bijzonder sterk. Hoe wilt u deze dynamiek in de komende jaren behouden?

Sam: “We willen toekomstgericht blijven. De fundamenten zijn stevig en de groei zet zich voort. We zullen op 18 november meer onthullen, maar onze koers is duidelijk: onze positie verder versterken en tegelijk blijven innoveren.”

Wat zijn uw belangrijkste uitdagingen voor 2025/2026?

Véronique: “De grootste uitdaging is om dezelfde kwaliteit van dienstverlening te blijven bieden en tegelijk te voldoen aan de verwachtingen van een veranderende klant. De reiziger van 2026 is niet meer dezelfde als die van 2000. We moeten alert blijven voor nieuwe trends, openstaan voor technologie en onze tools aanpassen aan deze nieuwe generatie reizigers. Ons doel is relevant en dicht bij onze klanten te blijven.”

Véronique Léonard en Sam Sales

Bruno De Lathauwer en Hans Van der Stock - Live To Travel

“2024 toont dat we sterker uit de storm zijn gekomen”

Na turbulente jaren met de coronapandemie en het Air Belgium-debacle zet Live To Travel opnieuw koers naar pure groei. Op basis van de jaarcijfers over 2024, ziet de reisorganisatie – gespecialiseerd in verre bestemmingen – 2025 als het jaar waarin de blik definitief vooruit kan. “We hebben zware stormen doorstaan, maar daardoor staan we vandaag ook sterker dan ooit”, stellen

Hans Van der Stock en Bruno De Lathauwer.

In 2024 steeg de omzet met 3,3 procent tot ruim 23 miljoen euro, terwijl de winst zelfs met meer dan 75 procent toenam. Volgens Van der Stock is dat deels te danken aan eenmalige baten uit de verkoop van een quasi volledig afgeschreven pand. “Zonder dat effect, en zonder de laatste afschrijving op Air Belgium, goed voor ruim 236.000 euro, zou onze EBITDA rond de 600.000 euro hebben gelegen. Maar belangrijker is dat het Air Belgium-hoofdstuk nu volledig afgesloten is.”

Opvallend is dat Live To Travel toch

groeide terwijl de rechtstreekse vluchten naar drie kernbestemmingen – Johannesburg, Mauritius en Guadeloupe – door het Air Belgiumfaillissement verdwenen. “Dat zijn voor ons belangrijke pijlers, en toch kenden we een omzetstijging. In 2025, en we zijn nu augustus, zitten we al op plus 14 procent ten opzichte van vorig jaar”, aldus Van der Stock.

Het directe verlies door het faillissement van Air Belgium bedroeg zowat 450.000 euro. Slechts een fractie werd gerecupereerd. “Maar we hadden voldoende reserves

De automatiseringsprojecten in de kijker

De nieuwe boekingstool is ontwikkeld voor zowel eindklant als reisagent, maar met een cruciale nuance: wie als eindklant boekt, moet vanaf de eerste stap een reiskantoor selecteren.

“Het is eigenlijk een cadeau aan de reisagent”, zei Van der Stock bij de lancering van het project. “Een heel gebruiksvriendelijke tool, waarbij de agent meteen een offerte kan maken in zijn eigen huisstijl. Zo blijft hij altijd centraal in het proces.”

De betalingen verlopen volledig via het reiskantoor en pas na ontvangst van het voorschot wordt een boeking definitief bevestigd. De tool is in eerste instantie gericht op strandvakanties, incluis bestemmingen als Dubai en Qatar. “We hebben zwaar geïnvesteerd en dit is geen testfase meer. De tool blijft”, benadrukt De Lathauwer.

Naast de boekingstool introduceert Live To Travel ook een gloednieuw agentenportaal. Daar vinden reisagenten voortaan een overzicht van hun dossiers (lopend, geboekt

opgebouwd om dat op te vangen. Wel zijn we kritischer geworden bij het aangaan van nieuwe luchtvaartcontracten. Zeker bij maatschappijen met slechts enkele long haul-bestemmingen kijken we nu eerst de kat uit de boom.”

Dividend en herinvesteringen Ondanks aanzienlijke investeringen in nieuwe technologieën keerde Live To Travel in 2024 ruim 305.000 euro dividend uit. “Tijdens covid hebben we onszelf niets uitgekeerd. Nu hebben we bewust gekozen voor een evenwicht tussen rendement voor

of in aanvraag), facturen, saldi en reisdocumenten. Ook vouchers en marketingmateriaal zoals banners, foto’s en flyers worden hier gecentraliseerd.

“Reisagenten vroegen ons vaak naar de stand van hun dossiers, facturen of reisdocumenten. Vanaf nu hebben ze dat allemaal zelf binnen handbereik”, aldus Van der Stock. “Het leven van de reisagent wordt hiermee een pak gemakkelijker, en voor ons hopelijk ook.”

Door: Cesar Van den Bergh

de aandeelhouders en behoud van een gezonde solvabiliteit”, zegt De Lathauwer.

Een deel van dat dividend vloeide naar De Lathauwers private lodgeinvestering in Zuid-Afrika, die volgend jaar de deuren opent. Tegelijk werd de balans verlicht: vaste activa daalden met meer dan twee derde, deels door verkoop van vastgoed, deels door de overstap naar leasing voor het nieuwe kantoor.

Digitalisering als kernstrategie

Een groot deel van de recente strategische focus ligt op digitalisering en automatisering. In het volledige backofficeproces – van offerteaanvraag tot facturatie – is veel handwerk verdwenen. Het team kromp van 30 naar 25 medewerkers, zonder dat de omzet eronder leed. “Door automatisering verwachten we een daling van de loonkosten, ondanks indexeringen”, aldus De Lathauwer.

Op 15 september werd een nieuw boekingsplatform voor strandbestemmingen gelanceerd, volledig geïntegreerd met Amadeus.

“Reisbureaus kunnen dan in één flow hotels, vluchten en transfers selecteren, met realtime prijzen en vluchtopties. Dat gaat de snelheid van offertes en boekingen in de B2Bmarkt drastisch verhogen”, zegt Van der Stock. “We zijn niet de eerste met zo’n systeem, maar onze filters en tools zijn uniek.”

Productverbreding door crisiskansen

Sinds de start in 2004 met vier Afrikaanse bestemmingen groeide het portfolio naar 38 landen, verspreid over Afrika, Oceanië, de Caraïben en recent het Midden-Oosten. Die groei kwam vaak voort uit crises. “Never waste a good crisis”, glimlacht De Lathauwer. “Ebola bracht ons naar Oceanië, covid naar de Caraïben, en de vraag vanuit Wallonië naar de Franse Antillen gaf ons een stevige positie in de Franstalige markt.”

In het Midden-Oosten worden nieuwe bestemmingen zoals Jordanië gelanceerd, al verloopt de verkoop daar vooralsnog traag. “Dubai en Doha doen het goed, maar sommige regio’s hebben tijd nodig om te rijpen”, zegt Van der Stock. De opening naar nieuwe markten wordt

gekoppeld aan margedoelstellingen: “We hebben vastgesteld dat onze marges in bepaalde segmenten te laag lagen. Daar sturen we actief op bij.”

Klaar voor schaalbare groei

Met een cashpositie van ruim 1,6 miljoen euro beschikt Live To Travel over de ruimte om verdere investeringen te doen. Het accent ligt op technologie, margeverbetering en schaalbaarheid. “We willen klaarstaan om extra vraag op te vangen zonder onze kwaliteit of snelheid te verliezen. Automatisering speelt daar een sleutelrol in”, zegt De Lathauwer.

Na jaren van overleven kijken beide ‘Captains of the Ship’ uit naar een jaar zonder grote tegenwind. De Lathauwer verwacht naar eigen zeggen een bijzonder goed resultaat in 2025. Van der Stock vat het nog samen: “Ik verlang ernaar om 2025 te kunnen afsluiten en te zeggen: dit was het jaar van groei, niet van crisis. Dat voel ik in mijn dikke teen.”

Bruno De Lathauwer en Hans Van der Stock.

Fred van Eijk - Travel Counsellors

Travel Counsellors schakelt een

versnelling hoger op de Belgische markt:

“Zodra het vertrouwen er is, blijft het ook”

Zo’n tien jaar geleden zette Fred van Eijk zijn schouders onder de Belgische tak van Travel Counsellors, die in 2024 een omzet van ruim 5,2 miljoen euro optekende en dit jaar een groei van meer dan 25 procent verwacht. Een succes dat overigens niet uit de lucht komt vallen: het is de vrucht van een geduldig rijpingsproces, een sterk coachingmodel en een evenwicht tussen technologie en menselijkheid. “Zij zijn de ondernemers, wij het vangnet.”

De Belgische afdeling vertegenwoordigt vandaag met 28 Travel Counsellors iets meer dan tien procent van de Benelux-omzet. Binnenkort komen daar nog twee bij, en er lopen enkele afrondende gesprekken met nieuwe kandidaten. “Dat lijkt bescheiden, maar het gewicht ervan neemt elk jaar toe”, zegt Fred van Eijk, die al twintig jaar verbonden is aan de groep en sinds 2014 naast Nederland ook verantwoordelijk is voor de Belgische markt. “We zien nu echt een duurzame versnelling. De omzetgroei komt hoofdzakelijk van onze bestaande Travel Counsellors die als zelfstandige ondernemers hun klantenbasis jaar na jaar uitbreiden. Daarbovenop komt de omzet van de nieuwe Travel Counsellors die hun eerste boekingen realiseren. Dat zorgt voor een mooi sneeuwbaleffect.”

Die groei is niet toevallig. De Belgische Travel Counsellors krijgen intensieve begeleiding via TC Performance, de afdeling die onder leiding staat van Vincent Hekkert. “Iedere Travel Counsellor krijgt individuele coachinggesprekken”, legt van Eijk uit. “We organiseren terugkomdagen, TC on Tour-events en lokale trainingsmomenten.

Het is een continu leertraject dat helpt om omzet te verhogen en kwaliteit te waarborgen. Maar de echte credits gaan uiteraard naar de Travel Counsellors zelf. Zij zijn de ondernemers, wij zijn het vangnet.”

Een versterkt management

In 2024 werd het Beneluxmanagementteam uitgebreid met Sophie van der Wansem en Vincent Hekkert, wat volgens van Eijk voor “een gezonde nieuwe dynamiek” zorgde, terwijl Milka van Dam, met wie van Eijk al bijna twintig jaar samenwerkt als General Manager, een vaste waarde blijft in het team. “Ik werk al ruim tien jaar samen met Sophie, waardoor we elkaar met één blik begrijpen. Vincent kende ik ook al tien jaar in de sector, maar nog niet van binnenuit. Zijn komst heeft ons geprikkeld met Belgische marktkennis, frisse inzichten en nieuwe energie. Zo’n toevoeging verruimt de denkkaders.”

Het bredere team maakt de organisatie dan ook wendbaarder. “We kunnen nu makkelijker naar buiten treden, vaker aanwezig zijn in België en sneller inspelen op vragen van Travel Counsellors”, kadert van Eijk. “De uitbreiding van het

management is een logisch gevolg van onze groei. Het versterkt de lokale aanwezigheid en maakt ons nog beter bereikbaar voor de Travel Counsellors.”

De Belgische nuance

Het model van zelfstandige reisadviseurs (ZRA’s), dat in Nederland al jaren ingeburgerd is, kende in België een trager begin. “De stap van loondienst naar zelfstandigheid wordt met meer omzichtigheid gezet. Vertrouwen opbouwen duurt hier langer, bij zowel de Travel Counsellors als hun klanten.”

Dat langere vertrouwenstraject blijkt nu zijn vruchten af te werpen. “Zodra dat vertrouwen er is, is het ook duurzaam”, zegt hij. “De band tussen de Travel Counsellor en klant is hechter dan ooit. De Belgische reiziger is loyaal en waardeert de persoonlijke aanpak. Dat maakt de groei hier misschien minder explosief, maar wel stabiel met een stevig fundament.”

Het 28-koppige team van reisadviseurs komt vandaag uitsluitend uit Vlaanderen. Een Franstalige uitbreiding ligt vooralsnog

Door: Cesar Van den Bergh

niet in het verschiet. “We hebben daar de schaal nog niet voor”, aldus van Eijk. “De vertaalslag naar het Frans vergt een stevige investering, en voorlopig ligt de focus op het versterken van het Vlaamse luik. Maar met AI en automatisering verdwijnen grenzen sneller dan vroeger. Dus ik sluit niets uit.”

Technologisch paradepaardje De technologische sprong kwam er met de integratie van het Planistosysteem – begin 2024 door Travel Counsellors overgenomen na het faillissement van Euram – in het eigen Phenix-platform. Belgische Travel Counsellors kregen als eersten toegang tot de digitale offertes en roadbooks, waarmee ze reizen visueel aantrekkelijk en professioneel kunnen presenteren. “Het effect is duidelijk”, zegt van Eijk. “Meer voorstellen worden effectieve boekingen, wat de conversie opkrikt. De tools besparen tijd, waardoor ze zich kunnen focussen op hun klanten.”

Die efficiëntie vertaalt zich eveneens in de cijfers. 52 procent van de Belgische omzet loopt via het eigen Phenix-platform, waarmee Travel Counsellors zelf reizen samenstellen, incluis hotels, vluchten, huurwagens en excursies. “Dat aandeel is opmerkelijk hoog”, zegt van Eijk. “Het toont hoe geavanceerd de Belgische Travel Counsellors werken. Er wordt vaak gezegd dat de Belgische markt traditioneel is, maar onze cijfers bewijzen het tegendeel.”

Travel Counsellors België groeit niet alleen dankzij technologie, maar ook door een sterke onderlinge cultuur. “We zijn een gemeenschap”, zegt van Eijk. “Onze Travel Counsellors helpen elkaar, delen kennis en brengen nieuwe mensen aan. De helft van onze instroom komt via bestaande Travel Counsellors. Dat zegt genoeg over het vertrouwen binnen de groep.”

De gemiddelde reissom in België bedraagt overigens zo’n 4.600 euro,

wat wijst op een sterk premium leisure-segment: complexe maatwerkreizen, vaak buiten Europa, met meerdere componenten. “We zitten in dat midden- tot hogere segment, maar niet enkel in luxe”, nuanceert hij. “Het gaat vooral om klanten die waarde hechten aan maatwerk en vertrouwen.”

De ronkende AI-motor

Ook op vlak van artificiële intelligentie zet Travel Counsellors stevige stappen. In 2025 werd TC Co-Pilot gelanceerd, een interne AIassistent waarmee de reisadviseurs informatie kunnen opzoeken en margeberekeningen laten uitvoeren. “De tool berekent op basis van parameters een realistische winstmarge”, legt van Eijk uit. “Gemiddeld ligt die marge in België op vijftien procent, wat aanzienlijk hoger is dan in de klassieke reiskantoren.”

Toch benadrukt hij dat AI nooit de menselijke factor mag vervangen. “We automatiseren vooral de administratieve taken, zoals factuurcontroles, reisbescheiden en rapportage. Dat neemt werk weg, maar niet de mensen. Het zorgt ervoor dat we hen elders kunnen inzetten, met name voor coaching, innovatie of contact met de Travel Counsellors. Zodanig dat technologie het menselijke versterkt in plaats van het te vervangen.”

Ook klanten gebruiken steeds vaker AI om inspiratie op te doen, merkt van Eijk op. “Dat is prima, maar als een klant een “AI-reisplan” binnenbrengt, heb je nog altijd een expert nodig die er iets uitvoerbaars van maakt. Zo weet AI niet wat je doet als je je vlucht mist of als er een noodsituatie is. De menselijke reisadviseur wel. Juist daar zit onze blijvende meerwaarde.”

De filosofie van “high tech en high touch”, zoals Vincent Hekkert het noemt, is volgens van Eijk geen slogan maar een principe. “De klant moet voelen dat technologie het contact vergemakkelijkt, niet vervangt. Dat geldt net zo goed intern. We zijn digitaal efficiënt, maar we blijven dichtbij.”

En de persoonlijke drijfveer?

“Het voelt niet als werk. Ik sta ermee op en ga ermee slapen. Travel Counsellors is een deel van mijn leven geworden. Het geeft me energie, vriendschappen en de kans om te reizen en een gemeenschap uit te bouwen. Natuurlijk ben ik trots op de 90 miljoen euro omzet van Nederland en België, of op onze innovatie-award. Maar het mooiste om te zien blijft hoe onze Travel Counsellors met elkaar omgaan, hoe ze samenwerken, elkaar helpen, en ook vrienden worden. Dat menselijke aspect blijft voor mij het meest waardevol. Dat is waarom ik dit nog elke dag met plezier doe.”

In 2024 won Travel Counsellors de Innovation of the Year Award in België

Investeren in travel? Hell, yes!

De tijd is voorbij waarin investeerders met een achterdochtige blik keken naar de reissector. Te veel risico, te kleine winstmarges en de zekerheid dat de klant in de nabije toekomst “toch alles zelf zou doen” – dat was zo ongeveer het idee, begin deze eeuw. Investeerders zochten de dotcom spelers in travel gretig op, maar de “klassiekere” bedrijven werden vaak vermeden.

Sinds iets meer dan een decennium zien we verhoogde interesse in de categoriën tour operating en retail. Er is uiteraard Triton die stevig investeerde in Sunweb Group, CIM Capital die in 2021 in Neckermann Belgium stapte en BV Capital Partners die de ruggegraat vormen van Pegase. Dat zijn slechts enkele voorbeelden.

Technologie staat centraal

Eén rode lijn wordt duidelijk: technologie staat in alle investeringsplannen centraal. Er wordt gekocht omwille van bestaande technologie, of er wordt geïnvesteerd in technologie om het bedrijf een lange termijn toekomst te geven.

De Corona Paradox

Die lange toekomst, daar geloven investeerders méér dan ooit in. De aanleiding voor verhoogde interesse in de reiswereld, is wat ik de “corona paradox” noem.

Weinig sectoren kregen grotere klappen tijdens de pandemie dan de reissector. Ons product werd letterlijk verboden voor consumptie. Als de grenzen dicht gaan, de horeca moet sluiten en menselijk contact zo goed als onmogelijk wordt gemaakt, is de essentie van reizen weg. Nooit hadden we gedacht dat te zullen meemaken.

We komen niet graag terug op deze ellendige periode, maar het leerde ons iets zeer belangrijk: de toerisme sector heeft een veerkracht die we nooit vermoed hadden. We merkten het al toen de pandemie nog bezig was: bij de minste versoepeling, werd er gereisd. Mondkapjes aangesnoerd, op anderhalve meter afstand van elkaar, zonder eten of drinken op het vliegtuig: er werd gereisd, als het kon. Hotels pasten zich aan, buffetten werden achter plexiglas gezet en klanten werden

individueel bediend. De flexibiliteit van de sector was nooit gezien – en ook de klanten pasten zich graag aan.

Als er maar gereisd kon worden.

Na de ondergang: de herleving

De “bounce back” van de toerisme sector was enorm. De onderstaande grafiek toont de evolutie van de internationale toerismeaankomsten in de afgelopen drie decennia. Eén blik op het overzicht en het wordt duidelijk: de groei van de reisindustrie is structureel, en zelfs een fenomeen als Covid veroorzaakte uiteindelijk niet meer dan een -weliswaar keiharde- “dip” in de groeicurve.

Deze grafiek maakt dat investeerders meer dan ooit gefascineerd zijn in de reisindustrie. In iets meer dan anderhalf jaar herstellen van de grootste klap die een sector ooit heeft opgelopen, en vervolgens zonder problemen terug aanknopen met een historische groeicurve: dat is ongeëvenaard.

Andere sectoren kregen ook klappen tijdens de Covid crisis, maar nergens anders dan in de reisindustrie was het herstel zo spectaculair. Dat maakt dat onze sector een opvallende robuustheid heeft vertoond. Kort samengevat: zelfs de ergste crisis kan de groei van de reissector even vertragen (of zelfs tijdelijk lamleggen) maar op lange termijn is er geen probleem.

Door: Jan Peeters

Crisis, what crisis?

Als we de “Global International Tourist Arrivals” grafiek vanaf 1995 bestuderen, zien we hetzelfde fenomeen in de geschiedenis van de afgelopen 30 jaar. De groeicurve vertoont aarzelingen begin deze eeuw (de Irak crisis & opeenvolgende Golfoorlogen) en tussen 2008 en 2010 (de wereldwijde economische crisis, met onder andere het failiisement van Lehman Brothers en banken die door de staat moesten gered worden). Maar de groei is even duidelijk als onstopbaar.

Investeren in toerisme: een zekerheid

Deze grafiek circuleerde al vroeger bij de “private equity “ spelers (voor wie wat uitleg wil: zie de reeks “The Money in Travel” in Travmagazine Belux eerder dit jaar) maar ligt nu op het bureau van vrijwel alle lange termijn investeerders, overal ter wereld. Want een sector die na één van de grootste wereldwijde crisissen uit de recente geschiedenis niet alleen razendsnel opveert maar ook weer aanknoopt met historische groei, dat is goud voor wie (veel) geld te beleggen heeft.

Investeren in de Top 70 van de Belgische reisindustrie?

Wees maar zeker dat dit “Captains of Industry – Top 70” nummer met heel veel interesse zal gelezen worden door de Belgische en internationale investeringspartijen. Wij weten dat verschillende van de bedrijven uit de Top 70 klaar zijn om nieuwe partijen te laten intreden in het kapitaal.

And again: it’s all about technology. De opkomst van Artificiële Intelligentie heeft deze noodzaak nog verhoogd: we beleven immers een nieuwe online versnelling, die vergelijkbaar is met de introductie van het internet veertig jaar geleden. Technologie is een deeltjesversneller, maar technologie kost geld. De nodige investeringen kunnen moeilijk uit de huidige cash flow en winstmarge

van de meeste bedrijven gefinancierd worden. Investeringen zijn dus een noodzaak – en het geld is beschikbaar.

Zijn er grenzen aan de groei? Een artikel over investeringen en groei kan uiteraard niet eindigen zonder de vraag te stellen: “is the sky the limit”? Het antwoord mag niet zomaar “ja” zijn. Er is de klimaatverandering, de opwarming van de aarde, en er is de uitdaging van duurzaamheid. Groei zonder een structurele oplossing voor

-onder andere- deze uitdaging is niet denkbaar. Er zijn dus grenzen aan de groei, maar die zijn er door externe uitdagingen. Theoretisch geldt: “The sky is the limit”.

Captains

Els Lenaerts & Chris De Waele, co-CEO’s Pegase

“Pegase

is vandaag een echte scale-up: snel, wendbaar en futureproof”

Pegase sluit boekjaar 2023/24 af met een omzet van 17,59 miljoen euro, maar zakt naar een nettoverlies van 1,49 miljoen euro. “Achter die cijfers schuilt echter geen crisisverhaal, maar een jaar van stevige transformatie”, vertellen co-CEO’s Els Lenaerts en Chris De Waele. Zij loodsten Pegase in 2024 door een grondige hertekening van de organisatie, merkstrategie en technologie. Het bedrijf werd “lean & mean”, het merk Pegase kreeg een totale vernieuwing en de basis voor groei - ook buiten België - is gelegd.

De jaarrekening laat een omzetgroei zien, maar ook een terugval naar verlies. Hoe moeten we dat lezen?

Chris: “2023/24 was een echt transformatiejaar. We merkten al snel dat onze structuur niet meer paste bij het bedrijf dat we wilden zijn. Intussen werken we als een echte scale-up. We hebben de organisatie hertekend, een miljoen euro aan kosten geschrapt en zo de basis gelegd voor een futureproof Pegase.”

Els: “Die oefening liep samen met een nieuw hoofdstuk voor Pegase als merk. In 2023 lanceerden we het plan voor een nieuwe branding, een nieuwe website, en vooral een scherpere focus op wat onze klant écht zoekt in luxe. Het was nodig om post-covid opnieuw te bepalen wie we zijn en wat onze belofte is.”

Waar zat de grootste verandering?

Chris: “Onze managementstructuur was te zwaar en onze organisatie die van een grote touroperator. Vandaag werken we veel flexibeler met mensen die verschillende rollen opnemen. Dat vraagt meer betrokkenheid, maar het verhoogt de snelheid en wendbaarheid enorm. Dat geeft ons meer expertise en schaal, zonder vaste lasten. We hebben een sterk team – dat maakt me fier.”

De resultaten van 2023/24 zijn dus nog niet representatief voor wat volgt?

Chris: “Nee. De resultaten van onze aanpak zie je pas volledig in 2024/25. In de resultaten van 2024/25 zal iedereen duidelijk zien dat we die transformatie financieel verzilveren.”

Els: “Het was belangrijk om eerst de fundamenten goed te zettenorganisatie, merk, technologie - en daarna de commerciële motor te versnellen.”

Ondanks het verlies blijft jullie cashpositie stevig.

Chris: “Onze cash is opnieuw mooi gestegen naar 2,6M €, én we blijven 100% schuldenvrij. Deze sterke cashpositie hebben we deels ook te danken aan onze optimale seizoensstructuur: we hebben een sterke wintercomponent, waardoor de cashflow gezond blijft.”

Jullie hebben ook de merkstructuur herzien?

Els: “Binnen Pegase hebben we twee duidelijke sporen: Pegase Packaged en Pegase Tailored. Binnen Packaged onderscheiden we niveaus van luxe met labels zoals Exclusive. Dat helpt om verwachtingen helder te houden. Bij Pegase Tailored draait het om beleving op maat. Daar werken we met mensen met een uitgesproken

bestemmingskennis. Ze kennen hun product door en door - van safari tot boetiekhotel.”

Chris: “We hebben ook gekeken naar hoe we als merk communiceren. De branding is nu op punt, de inhoud volgt dat ritme.”

Jullie baseline luidt The House of Luxury Travel. Hoe vertalen jullie dat concreet?

Els: “Voor ons draait luxe om drie dingen: moeiteloos, persoonlijk en belevenisvol. In het pre-packaged aanbod zorgen we dat de klant ontzorgd wordt van begin tot eind - van parking en fastlane op de luchthaven tot privileges ter plaatse. Het moet gewoon goed geregeld zijn. Ons pre-packaged aanbod bestaat uit handpicked luxury hotels, zorgvuldig geselecteerd op kwaliteit, stijl en service, aangevuld met exclusieve added values in de hotels die het verschil maken. Bij Pegase Tailored gaan we nog veel verder. Daar draait het om maatwerk en beleving. Dat vraagt mensen met specifieke expertise, die weten hoe ze een ervaring moeten samenstellen, niet zomaar een reis.”

Wat is er technologisch veranderd?

Els: “We hebben het Pegase Proportaal volledig vernieuwd. Daar begint alles: de reisagent kan

Door: Bart Matthijs

onmiddellijk consulteren, prijzen checken en offertes uitsturen. We hebben die offertes helemaal herwerkt. Ze zien er vandaag fantastisch uit, met het logo en de contactgegevens van het kantoor, mooie beelden, en een duidelijke structuur.”

Chris: “We hebben ook extra vluchten geïntegreerd, het hotelaanbod uitgebreid met twintig procent en we lanceren binnenkort nieuwe tools om sneller en krachtiger te communiceren met de reisagent.”

Hoe maakt Pegase Tailored maatwerk schaalbaar voor reisagenten?

Chris: “Met Pegase Tailored willen we een solide partner zijn voor de reisagent die ons contacteert om onze expertise en op zoek is naar maatwerk. Veel reisbureaus hebben wel 1 of 2 medewerkers die specifiek op Tailored werken. Maar hoe dan ook is het als reisbureau niet eenvoudig om voor maatwerk een voldoende wereldwijde expertise te verwerven, een sterk lokaal netwerk uit te bouwen én tegelijkertijd ook te investeren in ondersteunende technologie specifiek voor maatwerk. We werken kwalitatieve voorstellen uit die het kantoor meteen kan doorsturen naar de klant. We zorgen dat het eindproduct professioneel en consistent blijft. Sterke expertise, sterke technologie.”

Hoe belangrijk blijft prijs voor wie in het luxesegment reist?

Chris: “Hoe meer waarde je toevoegt, hoe minder prijsgevoelig de klant wordt. Dat is de essentie. De klant wil beleving, gemak en zekerheid.”

Er is ook concurrentie van internationale online spelers. Op welke manier maken jullie het verschil?

Els: “Die spelers hebben geweldige technologie, maar geen lokale nuance. Een vijfsterrenhotel is niet overal hetzelfde. Wij kennen het verschil tussen ‘goed’ en ‘goed voor deze klant’.”

Chris: “Wij voegen daar de menselijke curatie aan toe: de juiste gids, de

juiste kamer, de juiste partner. Dat is moeilijk te kopiëren door een algoritme.”

Waar zien jullie de volgende groeistap?

Chris: “Pegase gaat dit najaar internationaal van start in Nederland: de vluchten zijn al geïntegreerd, de officiële lancering volgt binnenkort. Ook Luxemburg en Noord-Frankrijk volgen als volgende stap in de internationale uitrol.”

Wat betekent BV Capital Partners voor jullie als aandeelhouder?

Els: “Zij zijn vooral een sparringpartner. We krijgen veel autonomie. Ze brengen inzichten uit andere sectoren, en dat helpt ons breder denken over groei en efficiëntie.”

Chris: “We kunnen best practices puren uit andere sectoren in de portefeuille van BV Capital Partners, zoals de chemische sector, en tegelijk blijven we zelf aan het stuur. Die kruisbestuiving maakt het net boeiend - voor mij persoonlijk is dat de beste managementopleiding van de voorbije jaren.”

Jullie zijn intussen één jaar co-CEO. Hoe werkt dat in de praktijk?

Els: “We zijn complementair. Ik neem vooral merk, product en partnerships op mij. Chris focust meer op finance, IT en processen. Maar de grote dossiers doen we samen.”

Chris: “We beslissen snel, verdelen taken helder en vullen elkaar aan. Het is teamwork met één richting: vooruit.”

Wat mogen we verwachten van 2024/25?

Chris: “We zitten vandaag voor 2025/2026 15 procent voor op reservaties tegenover vorig jaar. Voor 2024/25 zijn we geëindigd op een omzet van 20 miljoen euro, met opnieuw een positief resultaat, en een sterke stijging van de cashpositie.”

Els: “De fundamenten liggen er: de organisatie is lean, de merkbelofte scherp, de technologie draait. Nu bouwen we verder op die basis, met focus op groei, beleving en service. Pegase is er klaar voor.”

Els Lenaerts & Chris De Waele

EXPAIRTOURS

€ 15.544.537

ExpairTours, onder leiding van Ali Labidi met zetel in Brussel, blijft met succes een enigszins eigenzinnige koers varen. Het beschikt over een aanbod van boutique hotels, rondreizen, cruises en reizen op maat in Kroatië, Griekenland, Portugal, Malta, Tunesië, Marokko,…

ATC CRUISES

€ 15.248.000

ATC Cruises noteerde in 2024 een verkochte omzet van ruim 15,2 miljoen euro. Het bedrijf benadrukt dat dit cijfer betrekking heeft op de totale verkoopwaarde van geboekte cruises en arrangementen, met vertrek in 2024 en later. Het bedrijf specialiseert in cruisevakanties, expeditie- en riviercruises en yachting.

SILVERJET

€ 12.100.000

Luxe touroperator Silverjet realiseerde in 2024 een omzet van ruim 12,1 miljoen euro. In november 2024 werd het bedrijf overgenomen door het Nederlandse ITG Companies, dat daarmee ook naast het Nederlandse Silverjet de Belgische tak toevoegde aan zijn portfolio. Silverjet Belgium wordt ook na de overname geleid door Wim David.

E-TRAVEL

€ 12.015.000 47

E-Travel sloot 2024 af met een omzet van 12 miljoen euro en gaat sinds juni 2025 verder als volledig onafhankelijke reisorganisatie. Na achttien jaar binnen de Uniglobe-groep kiest het bedrijf onder leiding van CEO Evelyne Schwarzbich voor een zelfstandige koers.

€ 15.226.500 44

48 SENSATIONS

Sensations noteert een omzet van ruim 15 miljoen euro. Het is ruim 20 jaar actief en kan een expertise voorleggen in het uitwerken van reizen voor verre bestemmingen in Azië, Afrika, Amerika (Noord, Centraal en Zuid), het Midden-Oosten en Oceanië.

TRUST TRAVEL

€ 14.400.000

Trust Travel, het verzekeringsmerk binnen de TUIgroep, realiseerde in 2024 een omzet van ruim 14,4 miljoen euro. Het merk ontwikkelt zich tot een zelfstandige speler in reisverzekeringen.

VOS TRAVEL

€ 11.920.000

VOS Travel ontstond in 1977 als specialist in skireizen voor scholen en evolueerde tot een kleinschalige reisorganisatie voor actieve fiets- en wandelvakanties, goed voor een omzet van € 11.920.000. Met een team van tien mensen ontwikkelt het bedrijf bijna al zijn programma’s zelf.

Interview met CEO Stijn Elsen

Joker Travel: pionier in avontuurlijk en duurzaam toerisme sinds 1981

Sinds de oprichting in 1981 staat Joker synoniem voor avontuurlijke groepsen individuele reizen, steeds kleinschalig en duurzaam. Vandaag realiseert de groep, inclusief 100% dochter Anders Reizen, een omzet van bijna 75 miljoen euro bruto en blijft ze trouw aan haar missie: reizen die grenzen verleggen en mensen verbinden.

Hoe kijk je terug op jullie sterke omzetgroei in 2024?

Het is belangrijk om te melden dat Joker een netto omzet rapporteert van boven de 19 miljoen euro. Die bestaat uit eigen productie en de marges van doorverkochte producten. Bruto gaat dat samen richting 75 miljoen. Onze omzet komt voort uit drie duidelijke pijlers: groepsreizen, individuele reizen en luchtvaart, o.m. via Boundless. De groei heeft deels te maken met de golf van ‘revenge travel’ na de coronaperiode, maar ik zie toch vooral een gecontroleerd groeiscenario. Wat voor ons altijd een duw in de rug geeft, is de reputatie die we sinds de jaren tachtig hebben opgebouwd.

Stijn Elsen

Je vader Bob organiseerde als pionier een busreis naar de Sovjet-Unie. Dat zou nu ondenkbaar zijn. Hoe ga je om met geopolitieke spanningen?

Dankzij ons internationale netwerk kunnen we unieke reizen blijven aanbieden en tegelijk inspelen op veranderende omstandigheden. We werken met heel korte lijnen, waardoor we snel beslissingen kunnen nemen. Als organisatie hebben we meer dan veertig jaar op de teller en in die tijd al heel wat crisissen en onverwachte situaties meegemaakt. Die bagage maakt dat we weten hoe we moeten reageren en dat we ons niet snel laten verrassen.

Jullie waren al duurzaam, nog voor het woord werd uitgevonden. Hoe zit dat nu?

Wat vroeger ons uitgesproken USP was, is nu een gedeeld verhaal in de sector, en dat is goed voor iedereen die bewust wil reizen. We maken nog steeds heel bewuste keuzes. We benutten vervoersmiddelen maximaal, we werken met kleine groepen van maximaal dertien personen, wat in België echt uniek is. Voor mij moet duurzaamheid de reis verrijken en voor de reiziger een highlight vormen, niet een beperking.

Wat doen jullie op vlak van digitalisering?

De afgelopen twee jaar hebben we belangrijke stappen gezet. Zo is NDC intussen geïntegreerd en hebben we een nieuwe search- en bookingtool

ontwikkeld voor Boundless, specifiek voor non-IATA klanten. Daarnaast werken we aan een vernieuwd digitaal platform voor Joker dat in 2026 uitgerold zal worden. Die digitale ontwikkeling betekent niet dat we onze fysieke aanwezigheid laten vallen. Ons kantorennetwerk met acht verkooppunten blijft erg belangrijk, aangevuld met online service.

‘Voor mij moet duurzaamheid de reis verrijken en voor de reiziger een highlight vormen, niet een beperking.’

Hoe kijk je naar de toekomst van Joker?

Onze blik is sterk gericht op 2031, het jaar waarin we ons vijftigjarig bestaan vieren. We hebben drie duidelijke doelstellingen: gezonde cijfers neerzetten, verder groeien als kwaliteitsvolle werkgever en digitalisering stevig verankeren in onze werking. Concreet betekent dat onder meer dat we in Gent in 2026 een nieuw kantoor openen samen met ViaVia. Ook onze hoofdzetel zullen we de komende jaren uitbreiden en verbouwen. Het centrale uitgangspunt blijft altijd dezelfde: de meerwaarde voor de klant.

Door: Pieter Weymans

Interview met CEO Jan Van Steen

Omnia Travel: digitalisering én persoonlijke service als motor

Opgericht in 1973 als Agri Reizen binnen de Boerenbond en sinds 1999 deel van de KBC-groep, groeide Omnia Travel uit tot een veelzijdige reisorganisatie met drie pijlers: zakenreizen, vakantiereizen en groepsreizen. Onder leiding van Jan Van Steen sinds 2005 evolueerde het bedrijf tot een van de weinige allround specialisten in België.

Hoe is Omnia Travel erin geslaagd is om de omzet naar €125 miljoen te brengen en de winst te verdrievoudigen?

We hebben een mooi groeistijging gekend in de verschillende segmenten door het aanbieden van een persoonlijke service en door in te zetten op technologische innovaties zoals de start met NDC in 2018. Daar bovenop is de gemiddelde reissom de laatste jaren fel gestegen. Dat zien we in de hele sector: reizen zijn duurder geworden. Maar tegelijk is er ook een echte volumestijging geweest. Tijdens de coronaperiode hebben we onze mensen zoveel mogelijk aan boord proberen houden. In die periode hebben we ook extra ingezet op opleiding en ontwikkeling.

Hoe zorg je ervoor dat de bedrijfscultuur behouden blijft terwijl je zo hard groeit?

Wanneer er veel nieuwe mensen instromen en tegelijk collega’s met pensioen gaan, moet je ervoor zorgen dat de kern van wie je bent als organisatie niet verwatert. Voor ons betekent dat vooral: elkaar kennen, samenwerken als één team en altijd de klant centraal zetten. Daarom meten we structureel onze Net Promoter Score en gebruiken we die feedback om onszelf scherp te houden. Service betekent voor ons dat we flexibel zijn, dat we luisteren

en meedenken, en dat we ook gewoon fouten durven toegeven en oplossen. Dat geeft vertrouwen bij klanten, maar ook bij medewerkers, omdat zij weten dat ze ruimte krijgen om menselijk en persoonlijk te werken. Omdat we verspreid zitten over meerdere kantoren, organiseren we werkgroepen waarin mensen van verschillende locaties samenwerken aan nieuwe projecten. Zo leren ze elkaar beter kennen en groeit er een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Welke digitale innovaties hebben het meeste verschil gemaakt voor klanten en medewerkers, en wat staat er nog op de planning?

Digitale innovatie moet altijd de klant en de medewerker dienen. Reizen is namelijk nooit alleen maar online of alleen maar offline: klanten willen eenvoudige zaken snel zelf regelen, maar voor complexere vragen blijft persoonlijk contact onmisbaar. Een van de grootste stappen was de invoering van ons nieuwe boekingssysteem en de vroege adoptie van NDC. Op dit moment zijn we ook bezig met de uitrol van een nieuw ERP-systeem. De link met ons CRM systeem hubspot zal ons toelaten een beter beeld te krijgen van de noden van onze klanten. De volgende stap is artificiële intelligentie. Wij zien dat vooral als een hulpmiddel: AI kan medewerkers ondersteunen bij

repetitieve taken of bij het filteren van informatie, waardoor zij meer tijd hebben voor de persoonlijke service waar klanten zoveel waarde aan hechten.

Is het gedrag van zakenreizigers veranderd na COVID?

Voor covid vertegenwoordigde zakenreizen ongeveer zeventig procent van onze omzet, en dat is vandaag opnieuw zo. In die zin kunnen we niet zeggen dat het segment verdwenen of structureel kleiner geworden is. Wat wel veranderd is, is de manier waarop bedrijven hun reizen organiseren. Vroeger vloog iemand sneller voor één dag heen en weer, nu worden die verplaatsingen vaker gecombineerd: meerdere afspraken in één trip, soms aangevuld met een congres of seminarie. Wat duidelijk overeind is gebleven, is de nood aan persoonlijk contact.

Is er voldoende helikopterview in de Belgische reissector of doen we teveel aan navelstaren?

Dankzij mijn rol binnen Lufthansa City Center en ECTAA heb ik het voordeel om regelmatig internationaal met collega’s samen te zitten. Dat geeft automatisch een bredere blik: je hoort hoe men in andere landen naar geopolitiek, regelgeving en distributie kijkt. In België merk ik dat we soms te veel naar binnen kijken. Veel

Door: Pieter Weymans

ondernemers hebben hun handen vol met hun eigen zaak en missen daardoor de tijd of de motivatie om actief mee te denken over de toekomst van de sector. Twintig jaar geleden zag je nog meer vrijwillige inzet in beroepsorganisaties, maar vandaag is die bereidheid sterk afgenomen. Dat heeft gevolgen: dossiers worden minder grondig voorbereid, lobbywerk blijft achter en belangrijke beslissingen worden soms gemist.

Wat zie je als grootste bedreiging voor de reissector?

We zijn ons te weinig bewust van de blinde vlekken die zich aan het opbouwen zijn. De regelgeving rond consumentenbescherming is daar een goed voorbeeld van: ze wordt steeds strenger, maar vaak op een manier die vooral de klassieke reisbureaus treft. Andere spelers hoeven zich daar veel minder aan te houden, waardoor er een ongelijk speelveld ontstaat. Daarnaast werken we nog altijd met een agentuurovereenkomst, opgelegd door IATA, die dateert uit de jaren zestig. Die regels zijn

totaal niet aangepast aan de huidige markt en distributiemodellen. Airlines worden onze grootste concurrent in hun direct sales benadering en toch bepalen zij steeds meer de voorwaarden, terwijl wij verplicht worden te verkopen onder condities die soms gewoon niet meer realistisch zijn. Dat is fundamenteel voor de toekomst van de distributie, en toch blijft dat dossier jarenlang liggen. Een ander schrijnend voorbeeld is het uitblijven van een garantiefonds voor luchtvaartmaatschappijen. Als een touroperator failliet gaat, is de bescherming goed geregeld, maar voor airlines bestaat er niets. Dit thema ligt al 30 jaar op tafel en ondanks alle lobby vanuit ECTAA en andere beroepsorganisaties slaagt IATA erin om dit topic te omzeilen. Dat creëert enorme risico’s voor klanten en voor de sector.

Je bent nu 20 jaar bij Omnia Travel. Wat drijft je persoonlijk nog elke dag en waar haal je je energie vandaan?

Wat mij elke dag nog drijft is de enorme dynamiek van deze sector.

Vanaf de eerste dag heb ik ervaren dat je voortdurend moet inspelen op veranderende omstandigheden: van geopolitieke crises tot nieuwe technologieën. Juist die continue uitdaging geeft mij energie. Ik haal veel voldoening uit het werken met fijne collega’s binnen Omnia Travel en andere mensen uit de sector. Het is mooi om te zien hoe collega’s, leveranciers en klanten samen het verschil maken. En ten slotte haal ik energie uit projecten die verder gaan dan puur zakelijk succes. Het initiatief waarbij we Oekraïense kinderen even uit hun moeilijke situatie konden halen, is daar een voorbeeld van. Zulke dingen tonen dat we als reisbedrijf ook echt iets kunnen betekenen voor mensen. Dat, in combinatie met de passie voor reizen zelf, maakt dat ik elke dag opnieuw met goesting aan de slag ga.

Jan Van Steen

Hedy Hafsia – Escape by Your Travel

“Service en vertrouwen, dat is onze echte kracht”

De groep Your Travel, een 100% familiebedrijf, omvat de touroperator Escape by Your Travel en acht reisbureaus, voornamelijk gevestigd in Wallonië en Brussel. Aan het hoofd van de groep staat Hedy Hafsia, die een model verdedigt dat gebaseerd is op loyaliteit, nabijheid en respect voor de klant, terwijl hij tegelijkertijd de toekomstige ontwikkeling voorbereidt.

De groep Your Travel overschrijdt de grens van 30 miljoen euro aan omzet.

Ligt dat boven uw verwachtingen?

“2025 zullen we zelfs afsluiten met een geconsolideerde omzet van ongeveer 31 miljoen euro voor de volledige groep Your Travel, een resultaat dat hoger ligt dan onze oorspronkelijke prognoses.”

De touroperator Escape by Your Travel heeft bijzonder goed gepresteerd.

“Het is een gezamenlijk succes dat het resultaat is van het werk van het hele team en het vertrouwen van onze partners.”

Your Travel telt vandaag acht reisbureaus. Waar zijn die gevestigd?

“Onze aanwezigheid strekt zich vandaag uit over een netwerk van agentschappen op strategische locaties: Brussel, Lasne, twee vestigingen in Waterloo, Nivelles, Saint-Ghislain, Courcelles en Montignies-le-Tilleul.”

Hoe verklaart u de groei van Escape by Your Travel?

“Het is in de eerste plaats een kwestie van principes. We hebben altijd dezelfde koers aangehouden: respect voor de reisagent en voor de klant. In elke situatie hebben we onze verantwoordelijkheid genomen. Tijdens de coronaperiode hebben we de klanten terugbetaald. Bij het faillissement van Air Belgium hebben we oplossingen gezocht in plaats van

ons te verschuilen. In elke crisis zijn we aanwezig, reageren we snel en blijven we loyaal. Reisagenten weten dat ze met ons een betrouwbare partner hebben. Dat maakt het verschil.”

“Wij hebben altijd dezelfde koers aangehouden: respect voor de reisagent en voor de klant.”

De markt blijft nochtans zeer competitief. Hoe houdt u stand tegenover de concurrentie?

“Door in te zetten op service, service en nog eens service. En op vertrouwen. We zitten in dit vak sinds 1989. We hebben het opgenomen tegen giganten, spelers die financieel veel sterker stonden, en we zijn er nog altijd! Onze stabiliteit en nabijheid hebben het verschil gemaakt - de klant keert terug naar wie aanwezig is en zijn verantwoordelijkheid opneemt.”

U spreekt vaak over eerlijke concurrentie. Wat bedoelt u daarmee?

“Eerlijke concurrentie stoort me niet, integendeel. De taart is groot genoeg

voor iedereen, zolang ze maar op een correcte manier wordt verdeeld. Wat me wél stoort, zijn buitenlandse spelers die zich niet aan dezelfde regels houden, geen gelijke garanties bieden en de prijzen breken zonder hun verplichtingen na te komen. Wij doen de dingen correct, met respect voor de regels en onze partners. Zo bouw je iets op de lange termijn op.”

Uw model blijft diep verankerd in het familiale karakter. Is dat vandaag nog een voordeel?

“Ja, meer dan ooit. Wij kennen het vak van reisagent, ik heb het zelf uitgeoefend, net als het merendeel van mijn collega’s. We weten wat het betekent om een klant te verliezen of een fout recht te zetten. Die ervaring schept een vorm van empathie die technologie op zich nooit zal kunnen vervangen.”

Uw vader heeft het bedrijf opgericht. Welke belangrijkste lessen hebt u van hem meegekregen?

“Mijn vader had een motto: ‘Nooit in het heetst van de strijd, altijd met een koel hoofd.’ Nooit reageren vanuit emotie. Eerst afstand nemen, analyseren, nadenken voor je handelt. Dat principe pas ik overal toe: bij commerciële beslissingen, samenwerkingen en crisissituaties. Je moet altijd met rust en overzicht naar de situatie kijken voor je actie onderneemt. Dat heeft ons geholpen om moeilijke momenten te doorstaan.”

Door: Bart Matthijs

Welke rol speelt technologie in uw strategie?

“Technologie is essentieel, maar het is niet ons belangrijkste speelveld. Om digitaal echt sterk te staan, heb je enorme middelen nodig. Wij hebben niet de budgetten van de grote internationale groepen. Onze kracht ligt in communicatie, in relaties en in menselijke nabijheid. Dat is geen gebrek aan ambitie, maar een bewuste strategische keuze: wij investeren vooral in digitale tools die de klant ten goede komen, niet in websites die morgen alweer verouderd zijn!”

Hoe blijft u de onmisbare partner van reisagenten?

“Door transparant te zijn. Onze eigen kantoren en onze partners werken onder dezelfde voorwaarden. Nooit is een product bij ons goedkoper dan bij een partneragent. En nooit zetten we onze eigen verkooppunten in de kijker ten koste van de anderen. Dat

wederzijds respect is wat relaties duurzaam maakt.”

Uw aanwezigheid is sterk in Wallonië en Brussel. Hoe kijkt u naar een eventuele uitbreiding in Vlaanderen?

“Ik denk daar serieus over na. Mijn moeder is van Brugge, ik heb familie in Vlaanderen, dus die markt is me niet vreemd. Maar je moet realistisch blijven: Vlaanderen en Wallonië zijn twee totaal verschillende markten. Het zijn niet dezelfde producten, niet dezelfde codes, niet dezelfde reflexen. Om in Vlaanderen te slagen, moet je samenwerken met een sterke Vlaamse partner – iemand die dat terrein kent zoals ik Wallonië ken. Ik wacht liever op de juiste partner dan een valse start te maken.”

Uw partnerships lijken een sleutelrol te spelen. Welke zijn vandaag het meest bepalend?

“Ze zijn essentieel. We maken deel uit van de Gigatour-groep en werken ook

samen met andere groeperingen en onafhankelijke reisagentschappen. Met onze leveranciers en partners bouwen we duurzame vertrouwensrelaties op. Die trouw zorgt voor wederzijds vertrouwen en echte stabiliteit.”

Wie is Hedy Hafsia als “Captain of Industry”?

“Een gepassioneerd man, trouw aan zijn waarden, omringd door bekwame en betrokken medewerkers. Ik leid niet alleen. Een kapitein moet goed omringd zijn. Ik heb een hecht team dat zijn verantwoordelijkheden kent en met hart en ziel werkt. Dankzij hen vaart het schip vooruit, en dankzij hen zullen we nog lang blijven varen.”

Hedy Hafsia

€ 10.610.000

49

Penta Reizen, met de merken Penta’s USA en Penta’s Canada, heeft in 2024 voor het eerst de grens van tien miljoen euro omzet doorbroken. Zaakvoerder Pieter Demuynck is de tweede generatie van het familiebedrijf uit Izegem, waarin hij naast het reisagentschap ook de gespecialiseerde to’s uitbouwde.

TRANSEUROPE

€ 9.875.000

52

Transeurope realiseerde in het boekjaar 23/24 een omzet van € 9.875.000. De voorbije seizoenen richt Transeurope vooral de aandacht op regio’s binnen Europa, in het bijzonder Italië, Frankrijk, Spanje, Duitsland, Nederland, Portugal, enz.

€ 10.441.074

50

Chapman Freeborn Airchartering – de Belgische tak van de wereldwijde charter-specialist – boekte een omzet van 10,44 miljoen euro. Het bedrijf is gevestigd in Brugge en biedt op maat gemaakte charter-oplossingen voor passagiers, cargo en groepsvluchten vanuit België.

SUDAMERICA

TOURS/ WINGS ‘N WHEELS

€ 9.899.264 51

Sinds maart 2024 maakt Wings ’n Wheels deel uit van de International Group of Travel (IGT), de holding achter Sudamerica Tours, Caribiana Tours en InterGSA. Met de overname, geleid door Eric Gedeon, biedt IGT voortaan het volledige Amerikaanse continent aan.

EASYTOURS

€ 9.700.767

53

Easytours is een 100% Belgische B2B-touroperator, gespecialiseerd in private groepen en groepsreizen over de hele wereld.

JEMPI REIZEN/JUNTAS

€ 8.312.810

54

Jempi Reizen uit Lochristi biedt een breed reisaanbod. Zustermerk Juntas richt zich op groepsreizen voor 45-plussers. Juntas is het resultaat van een rebranding in de zomer van 2024, waarbij de bestaande merken Alleenreizenden 50 Plus en Groepsreizen 50 Plus werden samengevoegd.

Adriaan De Keuster en Tom Dieltiëns - Odysseus

Odysseus boekt een miljoen euro extra omzet:

“Waar de één ideeën heeft, zet de ander ze om”

Een nieuwe tandem aan het roer brengt onvermijdelijk verandering met zich mee. Voor Odysseus was 2024 het eerste volledige jaar onder die leiding. Adriaan De Keuster kreeg met Tom Dieltiëns een partner die de cijfers, de processen en de structuur naar een hoger niveau tilde. “Het was een overgangsjaar”, zegt De Keuster, “maar tegelijk een moment waarop de puzzel weer klopte.”

Met een totale omzet van zo’n 6,4 miljoen euro hield Odysseus in 2024 ruimschoots stand in een competitieve markt. De brutomarge bleef nagenoeg stabiel op zo’n 214.000 euro, met een ratio die net boven de 10 procent marge ligt. De bedrijfsstructuur – met Archipel Holding als overkoepelende vennootschap – verklaart volgens hem waarom de marge bescheidener oogt. “De holding factureert intern, waardoor de ratio’s lager lijken dan ze zijn.”

Complementair leiderschap

In 2023 was er een wissel aan de top: Dieltiëns, met 23 jaar ervaring in de reisindustrie, nam de aandelen over van Laurent Rochtus. “Tom kwam met een frisse blik en met kennis van finance en sales”, zegt De Keuster. “Dat bracht rust en structuur.” Dieltiëns voegt daaraan toe: “Adriaan is de creatieve motor, ik bewaak de cijfers en processen.”

Die complementariteit wierp in 2024 al vruchten af: het aantal samenwerkende reisagentschappen steeg, de omzet groeide met ongeveer één miljoen euro, de eerste samenwerkingen in Nederland werden bevestigd, en interne processen werden versneld. “Wat vroeger met de hand gebeurde, zoals domiciliëringen of het versturen van vouchers, kan nu in één klik. Die automatisering scheelt uren werk.”

Compact team

Het bedrijf heeft met twee voltijdse medewerkers en enkele vaste externe partners een compacte structuur voor een touroperator met twee actieve merken, Odysseus en Aktief Ski. “Het is intensief, maar werkbaar”, zegt De Keuster. “We helpen elkaar letterlijk de klok rond. Als het op zaterdag piekt, belt de één de ander. Dat is ons voordeel: korte lijnen, geen hiërarchie.”

Die betrokkenheid vertaalt zich ook in de persoonlijke service voor de klant. “Onze 24-uurs-policy voor offertes blijft heilig”, zegt hij. “Elke aanvraag krijgt binnen de dag antwoord. Dat is onze meerwaarde tegenover het kliken-boek-verhaal. Luxetoerisme begint waar het algoritme stopt.”

De limieten van chatbots

Ook Odysseus experimenteert sinds vorig jaar met AI-assistents Athena en Winter. “We wilden mee zijn”, zegt De Keuster. “Maar na een jaar merk je hoe veel manueel werk erin kruipt. Een

chatbot klinkt slim, tot je hem moet opvoeden.”

Dieltiëns nuanceert: “Voor Aktief Ski, waar het product strak is afgebakend, werkt het goed. Voor Odysseus, met z’n brede luxeaanbod, blijft het te complex. Het systeem trekt bezoekers, maar het vraagt meer onderhoud dan verwacht.”

De toekomstvisie blijft dan ook pragmatisch. “AI helpt, maar vervangt ons niet”, zegt De Keuster. “Het menselijke advies en de nuance over het juiste hotel blijven het verschil maken.”

Wat hen dagelijks drijft

“Verantwoordelijkheid”, zegt De Keuster. “Voor ons team, voor elk dossier, voor de klant. Je neemt elke beslissing met dat besef.” Dieltiëns knikt: “Ondernemen is organiseren. Ik hou van het proces, Adriaan van het idee. Dat houdt ons scherp.”

De Keuster benadrukt ook dat eergevoel voor hem een belangrijke drijfveer is om het bedrijf op de juiste manier te profileren en neer te zetten. “We profileren ons af en toe als luxerondreisspecialist, maar we zijn meer dan dat. Bij ons kun je evengoed terecht voor een zon-, zeeen strandvakantie in het luxesegment.”

“We zijn geen groot huis”, stelt hij tot slot, “maar wel één waar iedereen meedenkt en meewerkt. Dat is onze echte kracht.”

Door: Cesar Van den Bergh

Tom en Adriaan

Penta Reizen,

Penta’s

USA en

Penta’s

Canada breekt door de kaap van tien miljoen euro

Pieter Demuynck over groei en ondernemen

Met een commercieel verkoopcijfer van 10,61 miljoen euro heeft Penta Reizen – met de touroperatormerken Penta’s USA en Penta’s Canada - in 2024 voor het eerst de symbolische grens van tien miljoen euro doorbroken. Voor zaakvoerder Pieter Demuynck is dat niet alleen een mijlpaal, maar ook een kantelpunt in het professioneel denken en handelen binnen zijn familiebedrijf. “Het doet je nadenken over hoe je bedrijf evolueert, in welke categorie je speelt en wat je anders moet aanpakken.”

Penta Reizen, Penta’s USA en Penta’s Canada halen in 2024 een commercieel verkoopcijfer van 10,61 miljoen euro. Wat betekent die symbolische doorbraak voor jou persoonlijk en zakelijk?

“Het is meer dan een cijfer. Het doet je beseffen dat je bedrijf in een volgende fase zit en dat je het ook zo moet benaderen. Sinds oktober heb ik iemand in dienst die zich voltijds bezighoudt met de administratie en boekhouding. Dat lijkt misschien banaal, maar het is een grote stap. Daardoor is er veel meer structuur en liquiditeit. Voor het team betekent het ook ontlasting - ze kunnen zich focussen op verkoop en productontwikkeling. En ikzelf heb eindelijk meer tijd om na te denken over strategie en nieuwe projecten.”

Die nieuwe projecten situeren zich onder meer bij Penta’s USA en Penta’s Canada. Hoe ver staan die activiteiten?

“Penta’s USA bestaat nu twee jaar en de verkoop wordt actief opgevolgd door een toegewijde sales die sinds een jaar de baan op is. We zijn volop bezig met de verdere uitbouw van die productlijn. Voor Penta’s Canada zitten we in een soft launch. De eerste reisdocumenten met het nieuwe logo

zijn gemaakt en we plannen nog dit najaar een officiële lancering. Die uitbreiding past in onze strategie om onze Noord-Amerika-specialisatie verder te verankeren. De naam Penta blijft bewust behouden - die herkenbaarheid in West-Vlaanderen is een troef die ik niet wou loslaten.”

De groei lijkt structureel. Hoe verklaar je die dynamiek?

“Het is een combinatie van factoren. Enerzijds groei in volume en marge, anderzijds een sterke productmix en een aantal bewuste investeringen. Het nieuwe hoofdkantoor is daar een voorbeeld van. Tijdens de coronaperiode hebben we fors geïnvesteerd in een statige villa die uitstraling heeft. Dat pand straalt vertrouwen uit. Het heeft me verbaasd hoeveel impact dat heeft gehad. Nieuwe klanten komen letterlijk “binnen gewaaid”. De investering was niet evident in volle crisis, maar het heeft geloond. “Never waste a good crisis”, zeggen ze, en dat klopt hier volledig.”

Ook op vlak van personeel is er een duidelijke groei.

“Klopt. In 2023 zaten we op 6,9 voltijdse equivalenten, nu gaan we boven de acht en eigenlijk

richting negen. Dat is sneller gegaan dan verwacht. De mensen zijn de ruggengraat van het bedrijf: medewerkers met ervaring, stabiliteit en betrokkenheid. Vicky, die ons leisure departement leidt, is hier al 25 jaar werkzaam. Mijn twee zakenreizencollega’s elk tien jaar, en Marty op de VS al acht jaar. Die loyaliteit is goud waard. Ze kennen de klanten door en door, en dat familiale DNA blijft de kern van Penta Reizen.”

Hoe bewaak je dat DNA terwijl het bedrijf groter wordt?

“Door aanwezig te blijven. Ik ben zes dagen op zeven op kantoor. Mijn medewerkers weten dat ik er ben, dat ik meevlieg in de operatie. We sluiten elke laatste vrijdag van de maand af met een drink in onze bar boven het kantoor. Soms is er een barbecue of gaan we met onze partners naar een lokaal evenement. We kennen elkaars gezinnen, maar zonder overdrijven. Dat schept een band. Wat ook helpt, is dat iedereen van de streek komt. We komen elkaar letterlijk tegen in het dagelijkse leven, en dat versterkt de betrokkenheid.”

Welke rol speelt technologie binnen het bedrijf?

“Een belangrijke, maar ik ben de

Door: Bart Matthijs

eerste om toe te geven dat we daar nog stappen in kunnen zetten. Ik volg veel via Selectair, dat op dat vlak sterk bezig is. We gebruikten bijvoorbeeld al vroeg ChatGPT in onze werking, maar ik beschouw mezelf niet als een technologische koploper. Je moet vooral zorgen dat je medewerkers goed gefaciliteerd zijn. Ik zie technologie als een middel om efficiënter te werken, niet als een doel op zich.”

We zien meer investeringsmaatschappijen interesse tonen in reisondernemingen. Hoe kijk jij naar die trend?

“Ik ben nog niet rechtstreeks benaderd, maar had er wel al gesprekken over met mensen uit mijn netwerk. Ze blijven voorzichtig tegenover de reissector: sommigen proberen het, maar weinigen gaan er voluit voor. Ik sluit het niet uit, zolang er een sterk verhaal achter zit. Private equity mikt vaak op snelle groei en winst, maar dat brengt risico’s mee voor de stabiliteit. In travel draait

alles om mensen en vertrouwengroei om de groei werkt niet in travel.”

Hoe ervaar jij de concurrentie op de Belgische reismarkt?

“Er is concurrentie, uiteraard, maar ik bekijk het liever anders. Als iedereen die vandaag reist dat via een reisagent zou doen, dan reed elke reisagent in België met een Porsche. De markt is dus groot genoeg. In

plaats van elkaar vliegen af te vangen, zouden we beter samen werken om klanten naar het georganiseerde circuit te leiden. Dat geldt ook voor cruises, waar nog maar een klein percentage van de bevolking ooit mee in aanraking kwam. Ik geloof sterk in samenwerking binnen de sector, eerder dan in concurrentie onder elkaar.”

Zijn er Captains of Industry die jou inspireren of gevormd hebben?

“Zeker. In de eerste plaats mijn ouders. Ik ben in 1995 ingestapt, dus ik heb de knowhow letterlijk met de paplepel meegekregen. Daarnaast heb ik veel geleerd binnen Selectair, waar ik nu voorzitter ben. Mijn voorgangers, Rudy Verburgh en de betreurde Lieven Coppens, hebben me vooral geleerd om met een neutrale blik te kijken. In die rol moet je beslissingen nemen die niet altijd in het voordeel van je eigen bedrijf zijn, maar wel van het geheel. Dat bredere perspectief is essentieel.”

Tot slot: wat is je grootste ambitie voor de komende jaren?

“Consolideren. De voorbije jaren is er veel gebeurd: een nieuw pand, de uitbouw van de touroperatoractiviteiten, personeelsgroei en nieuwe structuren. Nu is het tijd om dat te verankeren en te verfijnen. Ik hoef niet elk jaar iets nieuws te lanceren. Stabiele groei, tevreden klanten en gezonde cijfers – dat is de ambitie.”

Dé Vlaamse Noord-Amerika Specialist!

Pieter Demuynck © Olivier Depaep

€ 8.251.340

Cruise Connection realiseerde in 2024 een omzet van ruim 8,25 miljoen euro. Het bedrijf fungeert als general agent voor o.a. Celebrity Cruises, Royal Caribbean International en Azamara Cruises in België en Luxemburg.

CRUISE CONNECTION KONING

€ 7.755.746

Koning Aap Reizen realiseerde in 2024 een omzet van circa 7,76 miljoen euro. Koning Aap specialiseert zich in avontuurlijke groeps- en familiereizen, kleine groepen en reisbegeleiding door eigen specialisten.

GALLIA

€ 6.000.000

Gallia is een Belgische touroperator die zich sinds 1993 volledig richt op bestemmingen zoals GrootBrittannië, Ierland, Scandinavië, IJsland en Canada. Met een omzet van circa 6 miljoen euro bevestigt Gallia zijn positie als echte niche-speler.

TRAVEL COUNSELLORS

€ 5.241.000

€ 7.161.165 57

Rantour, opgericht in 1958 en intussen geleid door de derde generatie, groeide uit tot een gevestigde naam in busreizen, touringcarverhuur en als volwaardig reiskantoor. Met een omzet van € 7.161.165 in 2024 blijft het familiebedrijf investeren in een moderne vloot.

ACTIVE HOLIDAYS (AKTIEF SKI & ODYSSEUS)

€ 6.400.000 58

Active Holidays, met de merken Odysseus en Aktief Ski, realiseerde in 2024 een gezamenlijke omzet van ongeveer 6,4 miljoen euro. Onder de leiding van Adriaan De Keuster en Tom Dieltiëns focuste het bedrijf op structuur en digitalisering.

60

Travel Counsellors België, geleid door Fred van Eijk, tekent een omzet op van 5,24 miljoen euro in 2024. Het Belgische team telt inmiddels 28 zelfstandige Travel Counsellors, uitsluitend actief in Vlaanderen. Zij worden ondersteund door een Benelux-management en een digitale infrastructuur. Begin 2024 nam het moederbedrijf van Travel Counsellors de Belgische technologie Planisto over.

NAAR, BESPOKE TRAVEL

4 à 5 miljoen euro

Naar, Bespoke Travel – geleid door Olivier Dewit in België – heeft zich gevestigd als nieuwe speler voor maatwerkreizen in de Benelux. Het bedrijf, dat zijn oorsprong heeft in Milaan, breidde de voorbije jaren uit naar Frankrijk, Duitsland en België en realiseerde in zijn eerste volledige Belgische boekjaar een omzet tussen 4 en 5 miljoen euro. De groep realiseert een totale omzet van 80 miljoen euro over alle landen heen.

Merijn Swyngedouw

- Cosmic Travel

Na meer dan dertig jaar blijft Cosmic Travel bij

zijn leest: “Groei is geen doel op zich”

Meer dan dertig jaar na de oprichting blijft Cosmic Travel een van de zuiverste nichetouroperators van België. Merijn Swyngedouw en zijn moeder Chris Verdonck sturen jaarlijks enkele honderden reizigers richting Latijns-Amerika – en nergens anders. “We zijn geen reisbedrijf dat wil groeien om te groeien”, zegt Swyngedouw. “Onze sterkte is dat we elk dossier kennen en elke klant persoonlijk opvolgen.”

Met een omzet van 3,47 miljoen euro en een brutomarge van een kleine 132.000 euro hield Cosmic Travel in 2024 goed stand. De nettowinst bedroeg bijna 27.000 euro, een lichte daling tegenover 2023. De marges bleven stabiel, ondanks hogere kosten. “In 2023 waren er enkele uitzonderlijke opbrengsten die de brutomarge toen wat vertekenden”, legt Swyngedouw uit. “De operationele realiteit is zelfs beter geworden.”

De vennootschap werkt met een uitzonderlijk compacte structuur: twee werkende vennoten en één vaste medewerker voor administratieve ondersteuning. “We willen het klein en fijn houden”, zegt hij. “Dat is een bewuste strategie. Je behoudt controle, kennis en kwaliteit. Als klanten bellen, krijgen ze meteen iemand aan de lijn die het land kent, niet iemand die eerst moet navragen wie er ervaring heeft met bijvoorbeeld Patagonië.”

Twee experts, één continent Cosmic Travel concentreert zich exclusief op Latijns-Amerika: “vanaf Mexico tot aan Vuurland”. Die focus vertaalt zich in een diepgeworteld netwerk. “We werken er al sinds 1992”, zegt Swyngedouw. “Sommige

lokale partners kennen we al dertig jaar. Dat schept vertrouwen. En het zorgt ervoor dat we snel kunnen schakelen als er iets verandert in een land.”

De verdeling binnen het duo is helder: Chris beheert hoofdzakelijk ZuidAmerika, Merijn Midden-Amerika, al overlappen hun kennisdomeinen geregeld. Hijzelf neemt daarnaast de boekhouding, IT en administratie voor zijn rekening. “Ik ben van opleiding programmeur”, zegt hij. “Onze boekingssoftware is op maat gemaakt en blijft voortdurend evolueren. Het voordeel is dat we meteen kunnen inspelen op nieuwe normen of aanpassingen, zonder afhankelijk te zijn van externe leveranciers.”

Groen in daden, niet in slogans Naast digitalisering zet Cosmic Travel ook stappen in duurzaamheid. De onderneming investeerde in zonnepanelen, batterijcapaciteit en hybride wagens. “We roepen daar niet over”, zegt Swyngedouw. “Ik ben liever een doener dan iemand die met labels zwaait.”

Ook in de bestemmingen zelf vertaalt zich dat engagement: het bedrijf ondersteunt lokale projecten met ingezameld buitenlands kleingeld van

klanten. “Dat zijn kleine, maar echte acties”, zegt hij. “Geen marketing, gewoon gezond verstand.”

Herstel na corona 2024 was volgens een opmerking in de jaarrekening het derde hersteljaar na de pandemie. “We zijn nog niet volledig op precovidniveau, maar het gaat de goede richting uit. Vooral bestemmingen als Chili en Paaseiland hebben langer nodig gehad. Die waren pas sinds kort weer echt open. Daar zie je nu pas de vraag terugkomen.”

De vraag verschuift volgens hem ook door de hogere ticketprijzen. “Een ticket naar Costa Rica in economy voor 1.700 euro is geen uitzondering meer”, zegt hij. “Dat remt een stuk van de markt, maar tegelijk trekt het publiek dat blijft reizen heel bewust: mensen die weten wat ze willen, en kwaliteit belangrijk vinden.”

Dagelijkse drive

Wat hem drijft na meer dan dertig jaar? “De liefde voor het continent en het plezier om dromen waar te maken”, zegt Swyngedouw. “We mikken niet op tachtig procent tevredenheid, maar op honderd. En dat kan alleen als je klein genoeg blijft om elk dossier te kennen. Klanten zeggen weleens: ‘Jammer dat jullie geen andere continenten doen.’ Dat vind ik het mooiste compliment dat er is.”

Door: Cesar Van den Bergh

Merijn Swyngedouw

AXA Partners

Trends die de reisverzekering doen veranderen

De reissector verandert snel en ook de wensen van reizigers veranderen mee.

Van meer avontuurlijke bestemmingen tot de impact van klimaatverandering, reizigers passen hun keuzes aan om unieke ervaringen op te doen. Joeri Mariën, Sales- en Marketingdirecteur bij AXA Partners Benelux, deelt de nieuwste trends en hoe reisverzekeringen zich hierop aanpassen.

De wereld verandert constant en de reissector is zeker geen uitzondering. Wat zijn volgens jou de drie belangrijkste trends?

“Hoewel de vraag naar all-in strandvakanties hoog blijft, is er een duidelijke verschuiving naar meer avontuurlijke alternatieven. Reizigers willen zich onderdompelen in lokale culturen die ver afstaan van hun dagelijkse realiteit. Zeker jongere generaties willen de wereld ontdekken en zoveel mogelijk onbekende paden bewandelen op zoek naar unieke ervaringen.

Steden zoals Dubrovnik en Venetië hebben genoeg van

het massatoerisme en nemen maatregelen om het aantal bezoekers te beperken. Daarnaast groeit de groep reizigers die dit soort bestemmingen bewust vermijdt. Zij zoeken naar vergelijkbare bestemmingen, maar minder bekende alternatieven. Denk bijvoorbeeld aan het prachtige, maar overvolle Brugge. Waarom in plaats daarvan geen dagje Gent overwegen?

Bovendien is in Europa ‘coolcation’ een belangrijk begrip geworden binnen de reissector. Reizigers proberen de hete zuidelijke regio’s te vermijden in de zomer en trekken

naar koelere bestemmingen. Hierdoor wordt Scandinavië een steeds aantrekkelijkere regio voor toeristen, en dit het hele jaar door. Dit is duidelijk een effect van de klimaatverandering.”

Hierop verdergaand, zijn er andere verschuivingen veroorzaakt door de klimaatverandering die een duidelijke impact hebben op het gedrag van de reiziger?

“Het aantal natuurrampen blijft wereldwijd stijgen, en helaas blijft ook Europa niet gespaard. Met een hogere kans op orkanen, overstromingen en bosbranden, die vaak ook in intensiteit toenemen, wordt reizen risicovoller. We zien dan ook heel duidelijk in de cijfers dat bepaalde regio’s bewust vermeden worden en er naar alternatieven gezocht wordt. Bovendien wordt er meer geïnvesteerd in een reisverzekering die de nodige gemoedsrust geeft om te reizen.

Een tweede element in verband met klimaatverandering is de perceptie rond regio’s die we traditioneel als winter- of skibestemmingen beschouwen. Zij zien jaar na jaar de sneeuwkwaliteit dalen, waardoor de toevoeging van kunstmatige sneeuw noodzakelijk is geworden. Dit is echter op lange termijn niet houdbaar, waardoor zij genoodzaakt zijn zich te herpositioneren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan campagnes

Joeri Mariën

om lente- en zomervakanties in de bergen aan te moedigen bij wandelaars.”

Hoe kunnen reisverzekeringen beter worden afgestemd op de veranderende reisgewoonten en verwachtingen van consumenten?

“AXA Partners Benelux doet jaarlijks veel onderzoek naar het gedrag van consumenten om onze producten zo relevant mogelijk te maken. Hiervoor werken we samen met onze partners, maar ook met de andere landen waarin AXA Partners actief is, om ons verzekeringsaanbod verder te optimaliseren. Het gaat dan zowel over de aanpassing van bestaande producten als het lanceren van nieuwe waarbij ‘value for money’ centraal staat.

Een voorbeeld hiervan is het aanbieden van duurzame alternatieven waarbij reizigers de keuze hebben om al dan niet bij te dragen aan een project. Op deze manier willen we helpen de reissector duurzamer te maken, zonder reizigers te verplichten hun negatieve impact op het klimaat te beperken. Het gaat dan bijvoorbeeld om het steunen van boomplantprojecten of het verwijderen van plastic uit onze oceanen. Dit is momenteel project van AXA Partners in Italië en zodra dit optimaal loopt zal het ook in andere landen beschikbaar worden.”

Wat verwachten reizigers momenteel van hun reisverzekering?

“Aangezien meer en meer reizigers op zoek gaan naar unieke ervaringen en hierdoor minder snel een ‘standaard’ reis boeken, zijn hun behoeften en verwachtingen ten opzichte van een reisverzekering steeds uiteenlopender. Er wordt dan ook steeds vaker een soort menu aan de consument aangeboden, waarbij die zelf kan aangeven welke verzekering hij wenst, voor welk bedrag en voor welke periode.

De consument verwacht dat deze verzekeringen via gemakkelijk te gebruiken digitale platformen overal

en altijd beschikbaar zijn. Voor het indienen van een claim geldt hetzelfde. Ze willen een eenvoudige en snelle tool om de aanvraag in te dienen en die toelaat deze 24/7 te raadplegen en verder op te volgen. AXA Partners gaat echter nog een stap verder. Door onze producten te bundelen met die van onze partners stijgt de waarde voor de consument, en dit op een kostenefficiënte manier. Bovendien zijn deze volledig geïntegreerd in de customer journey voor een optimale klantervaring, zowel bij de aanvraag als bij het indienen van een claim.”

Hoe kunnen reisagenten reisverzekeringen presenteren als een onmisbaar onderdeel van de reis, zonder dat dit als een ‘extra verkoop’ aanvoelt?

“Het is voor ons belangrijk dat een reisverzekering vertrekt vanuit de behoefte van de consument. In België kiezen ongeveer evenveel reizigers voor een doorlopende reisverzekering als voor kortlopende polissen. Vaak dekt deze echter minder dan wat de consument denkt. Het is dan ook essentieel na te gaan welke verzekeringselementen voor jou cruciaal zijn, en op basis daarvan de meest geschikte polis te onderschrijven. AXA Partners biedt zowel kortlopende als doorlopende reisverzekeringen

aan via haar partners. We proberen reisverzekeringen ook zoveel als mogelijk in de digitale flow van onze partners op te nemen met de informatie die de klant op dat moment nodig heeft om een doordachte keuze te kunnen maken. Hierbij wordt altijd uitgegaan van de behoefte van de klant en proberen we met een reisverzekering zoveel mogelijk waarde te creëren voor een optimale gemoedsrust.”

Wat zijn de belangrijkste selectiecriteria bij het afsluiten van een reisverzekering?

“In de zomer van 2024 voerde AXA Partners een onderzoek uit bij 2000 Belgen. Hieruit bleek dat de belangrijkste elementen bij de selectie van een reisverzekering de gedekte risico’s waren, gevolgd door de prijs. Hieruit kunnen we duidelijk afleiden dat reizigers van hun reisverzekering verwachten dat deze een breed scala aan risico’s dekt en dit op een kostenefficiënte manier. Waarde bieden als verzekeraar met als ultieme doel gemoedsrust creëren staat dus centraal. Vertrouwen dat je effectief geholpen wordt wanneer het noodlot toeslaat, is hierbij cruciaal. Met activiteiten over de hele wereld en jarenlange ervaring binnen de verzekeringssector kan AXA Partners dat vertrouwen bieden aan haar partners en de eindklant.”

7Plus realiseerde in 2024 een omzet van ruim 3,7 miljoen euro. 7Plus blijft gespecialiseerd in culturele reizen.

De reiskantoren van Copco Travel en de gespecialiseerde Afrika niche-touroperator Woni Safaris nemen plaats 64 in in dit overzicht. De duurzame samenwerking met partners in Kenia is belangrijk voor oprichter en zaakvoerder Yves Coppens. De omzet is bekend bij de redactie maar wordt op vraag van het bedrijf niet gecommuniceerd.

Cosmic Travel blijft ook na dertig jaar trouw aan zijn niche: reizen op maat naar Latijns-Amerika. Onder leiding van Merijn Swyngedouw en Chris Verdonck staat persoonlijke opvolging centraal, met een compacte structuur die kennis en kwaliteit waarborgt. Groei is geen doel op zich; vakkennis vormt de kern van dit familiebedrijf.

YINDI TRAVEL

€ 1.480.000 66

Niche-touroperator Yindi Travel is gespecialiseerd in reizen op maat en groepsreizen naar o.a. Azië, Oceanië en Latijns-Amerika. De zaakvoerder is Steven Vervaeke.

CAPTAIN CRUISE

€ 3.000.000 64

Captain Cruise evolueerde sinds 2018 van een kleine Nederlandse start-up tot een cruisebemiddelaar in de Benelux, met meer dan vijftig medewerkers en een aanbod van 52 rederijen. In België tekent het bedrijf in 2024 een omzet op van € 3.000.000.

MYGO

€ 1.000.000

67

myGO, onder leiding van Abderahmane Saadouni en Pascal Van de Moortel, biedt reisagentschappen een online platform met hotels, vluchten en transfers. Vanuit zijn Belgische hoofdzetel combineert myGO technologische innovatie met 24/7 ondersteuning.

Over keuzes maken: wie ben ik, wat wil ik zijn en hoe wil ik in de reiswereld van vandaag bestaan?

Hebt u als ondernemer, als werkgever, als werknemer of als ambtenaar in de reissector uzelf ooit al eens de vraag gesteld welke keuze je wil nemen in het concurrentieel veld van bedrijven in de toerisme-industrie, en wat de gevolgen zijn van de keuze? Misschien wel, misschien niet. Wij presenteren u vier keuzemogelijkheden. Het is aan u om te kiezen. Of niet. Dat kan ook. Maar wij raden u aan om actief, bewust te kiezen. Want de keuze bepaalt je job inhoud, je werkattitude, je ambitie en uiteindelijk… een deel van je persoonlijk geluk. Nogmaals: het zijn keuzes die zowel ondernemers als werknemers als ambtenaren als zelfstandigen kunnen (en volgens ons moeten) maken.

Elke keuze heeft consequenties. Want elke keuze houdt impliciet ook weer andere keuzes in. Op vlak van benodigde investeringen, personeels- of collega keuze, IT en AI, en op vlak van aangeboden producten. Vandaag, nu 2025 stilaan naar het einde loopt en we 2026 aan het boeken en voorbereiden zijn te midden van gigantische veranderingen op alle vlak, is het méér dan ooit nodig om te kiezen, de gekozen weg in te slaan en zoveel mogelijk consequent te handelen. Dat is het voordeel van keuzes maken: you have your own faith in your hands.

Keuzemogelijkheid één:“Local Hero”

Een local hero is een reisbedrijf dat in een beperkte regio – een dorp, een gemeente - door een belangrijk deel van de daar wonende consumenten beschouwd wordt als een degelijk, goed bedrijf dat de mensen kennen en vertrouwen. Het contact is sterk, zowel ondernemer als -mogelijke- werknemers zijn lokaal bekende personen, die vaak een actieve rol spelen in de community.

“With us, it is personal” dat geldt voor de medewerkers, maar ook voor de klanten. Local heroes kennen hun klanten door en door en moeten ook enkel op hun klanten focussen. Elke tevreden klant zorgt voor de juiste “buzz” in de lokale community. Klanten spreken over “hun” reisadviseur, en sporen hun vrienden en kennissen aan om ook daar te gaan “want die doen het goed”.

Op vlak van IT zorgt de local hero dat alles voorhanden is, om voor 100% te kunnen focussen op de klant. Dat betekent een top-notch systeem, dat gebruiksvriendelijk en efficiënt werkt – en efficiënt werken toelaat voor alle collega’s.

“Local Hero” bedrijven selecteren hun medewerkers op de gouden combinatie competentie, klantvriendelijkheid en passie. Local heroes zijn klantenknuffelaars.

En AI? Wel, net zoals de keuze van product hangt dat volledig van de klant af. Een klant die interese heeft in AI en zelfs denkt zelf een reis volledig te kunnen boeken via ChatGPT, wordt door de local hero

met veel interesse aanhoord, en die klant wordt uitgenodigd om die boeking via de local hero te doen, zodat de klant beschermd is. Uiteraard heeft de local hero zich ook verdiept in AI. Een local hero is geen local fool.

Voorbeelden van Local Heroes: ach, België zit vol ermee. We noemen geen namen, want iemand vernoemen is een andere teleurstellen.

Keuzemogelijkheid 2: “King/Queen of the Hill”

De King/Queen of the Hill is markt dominant. Of het nu gaat om een bepaalde grote regio of een bepaalde doelgroep of een bepaald productsegment: de King/ Queen of the Hill laat geen enkele andere speler toe op zijn speelveld. Bestaande spelers worden overgenomen of weggeconcurreerd, nieuwe spelers krijgen de kans niet om te groeien – de King of the Hill verhoogt zonodig tijdelijk marketing inspanningen, verlaagt indien noodzakelijk tijdelijk prijzen en zet telkens product- en service innovaties in.

Door: Jan Peeters

De King/Queen of the Hill heerst op alle vlakken. De staff is georganiseerd en werkt efficiënt. De technologie dekt alles af, inclusief het boekingsproces. Op vlak van AI is The King/Queen of the Hill een voorloper in zijn regio en/of productcategorie.

“King/Queen of the Hill” bedrijven en hun medewerkers combineren zelfvertrouwen aan professionalisme en klantgerichtheid. Ze zijn per definitie polyvalent – het recruteringsproces is stevig. Vaak geldt het principe “hire quick, fire quick” – als je niet tomeloos meegaat in de agressieve ambitie die gepaard gaat met de King/Queen of the Hill mentaliteit, zal je niet in het bedrijf passen – en dat zal snel duidelijk worden. Het grote gevaar voor een King/Queen of the Hill: arrogantie en teveel zelfzekerheid. Beste eigenschap: steeds ongerust zijn, steeds nerveus het terrein bewaken, steeds willen vernieuwen. Sympathiek? Dat kan, maar hoeft niet.

Voorbeelden van King of the Hill bedrijven: Connections, Joker. Ook: Van Der Valk.

Keuzemogelijkheid 3: “King/Queen of the Mountains”

Kijk even op het kaartje dat bij dit artikel hoort. Een “King/Queen of the Mountains” bedrijf heeft het per definitie nooit gemakkelijk. Het is marktleider in een grote regio, heeft overal concurrenten, van groot tot klein. Sommige van die concurrenten zijn duidelijk zichtbaar, anderen werken ongemerkt in valleien of aan de achterkant van bergen.

De King/Queen of the Mountains is een bedrijf met veel producten, diverse klantensegmenten en een breed servicegamma. Het bedrijf is aan de gekozen marktpositie verplicht, om heel breed te gaan in alles. Meestal is de basis van wat ze doen mainstream volume, maar om de marges acceptabel te houden worden er ook hogere

KING/QUEEN OF THE UNIVERSE

Focus op groei, groei, groei

KING/QUEEN OF THE HILL

Focus op klant & marktpositie

LOCAL HERO

Focus op klant

marktsegmenten bediend, met verregaande servicemogelijkheden.

Als je “King/Queen of the Mountains” bent en wil blijven, concurreer je met iedereen. Het succesvol managen van een bedrijf met deze positionering, vereist visie, aanpassingsvermogen en innovatieve drang. Het aantrekken van toptalent in alle mogelijke vakgebieden is cruciaal: inkoop,

marketing, productie, pricing, IT, HR, finance… you name it.

De grootste uitdaging: een dergelijk veel gelaagd en vaak gediversifieerd bedrijf laten samenwerken met een gezamenlijke missie, visie en doelstelling. Interne communicatie is vitaal.

Het Grote Gevaar: ergens word je altijd wel aangevallen door één

KING/QUEEN OF THE MOUNTAINS

Focus op alles & iedereen

of meedere spelers. Je bent altijd in het offensief, en altijd in het defensief.

Voorbeeld van een King/Queen of the Mountains bedrijf: TUI

Keuzemogelijkheid 4: “King/Queen of the Universe”

Werelddominantie, permanente groei, groot, goter, grootst: dat zijn

de sleutelwoorden voor bedrijven die het universum willen beheren. Ze willen altijd snel groeien, en moeten zoveel investeren dat groei een doel op zich wordt. Ze worden steeds groter, breiden permanent uit en bieden zoveel mogelijk producten aan voor zoveel mogelijk klanten.

Hun belangrijkste wapen?

Doorgedreven automatisering. Voor de “King/Queen of the Universe” is

de doorbraak van AI een zegen en een vloek. AI kan de groei vleugels geven, maar verplicht het bedrijf ook aan snel tempo geld te verbranden in onderzoek en ontwikkelingen. Nieuwe applicaties worden zo snel mogelijk op de markt gebracht, en vaak live getest – met alle gevolgen vandien.

Er werken masa’s mensen, eigenlijk permanent te veel – ooit zou IT en AI alle mensen moeten kunnen vervangen, maar dat lukt niet. Kings/Queens of The Universe concurreren elkaar de tent uit – er is eigenlijk maar plaats voor één K/Q.O.U in Europa & USA, één in China, één in Japan – en allemaal willen ze de enige real “King/Queen of the Universe worden”, marktleider van de wereld. Hun grote voorbeeld? Amazon.

Als het lukt, zijn dit bedrijven die gigantische winsten maken. Ze zijn de darlings van de investeerders community en hun aandeelkoersen worden permanent in de gaten gehouden, extern en intern. Het zijn gegeerde werkgevers voor gedreven carrièremakers, maar het zijn ook meedogenloze bedrijfsculturen. Vandaag worden deze bedrijven vaak geleid door CEO’s met een technologische achtergrond. De vakkennis en de productliefde is meestal ver te zoeken, en is ondergeschikt aan groei, beurskoers en kwartaalresultaten.

De klanten van deze bedrijven willen vooral snelheid en efficiëntie. En duidelijkheid. Ze willen een snel antwoord op een vraag, en willen zonder moeite kunnen boeken. De klanten zijn zelden merktrouw – ze blijven als ze het goed vinden. Klantentrouw is een kwestie van algoritmes, niet van een diepmenselijk gevoel.

Voorbeelden van King/Queen of the Universe bedrijven: Booking.com. Airbnb ook, uiteraard.

“En... wie speelt er in de Champions League?”

“De overwinning behoort toe aan de meest volhardende.”

“La victoire appartient au plus opiniâtre.”

“Victory belongs to the most tenacious.”

Het vakblad TravMagazine is een uitgave van TRAVelMedia Belux.

Algemene vragen: redactie@travmedia.be

Redactie

Mail persberichten naar: redactie@travmedia.be

Adres:

Vaalbeekstraat 46

3050 Oud- Heverlee, België Informatie over aanleveren advertentiemateriaal: traffic@travmedia.nl

Druk: Van der Poorten. Oplage: 6.000

Opgave en vragen over abonnementen BE: Abonnementenland

Ambachtenlaan 21 Unit 2A, 3001 Heverlee

Tel. +32 (0)28 08 55 23

Fax +32 (0)28 08 70 05

Site: www.bladenbox.be voor abonneren of www.aboland.be voor adreswijzigingen en opzeggingen.

Prijzen excl. 6% BTW

Beëindigen abonnement: Opzeggingen dienen 12 weken voor afloop in ons bezit te zijn Collectieve abonnementen en schoolabonnementen (lager geprijsd) op aanvraag

Colofon

DIRECTIE

Jan Peeters

Uitgever

T.J. van Apeldoorn Commercieel Directeur

REDACTIE

@TravMagazine Niets uit deze opgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt worden in enige vorm of wijze, hetzij elektronisch, mechanisch in

fotokopie of anderszins zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

3e jaargang. TravMagazine Belux verschijnt tweewekelijks

Bart Matthijs

Pieter Weymans VORMGEVING

Iris Beenen

Redacteur Commercial Manager

Hoofdredacteur Commercial Manager Sales Manager en Operationeel Directeur

Redacteur

SALES

Kate Vansteenkiste

Dennis de Groot

Dennis Ebbers

Graphic Designer

Cesar Van den Bergh