ESCOLA SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTÃO CURSO DE LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
ETAPAS PARA PLANIFICAÇÃO ESTRATEGICA
Ester Lucas
Pemba, Novembro de 2022
ETAPAS PARA PLANIFICAÇÃO ESTRATEGICA
Trabalho de pesquisa de caracter avaliativo apresentado na Escola Superior de Economia na cadeira de Gestão e Planificação EstratégicadaFunçãoPublica.
Docente: Dr. Alano
Pemba, Novembro de 2022
Índice
Introdução
O presente trabalho, esta inserido no âmbito da Licenciatura em Administração Pública, vai apresentar uma reflexão acerca das etapas para planificação estratégica de gestão da administração pública e dos modelos de funcionamento do Estado, e uma análise acerca dos conceitos de planeamento e estratégica e sua aplicação no setor público, no sentido da melhoria da performance organizacional. Portanto, as organizações públicas devem definir uma estratégia que permita responder e influenciar a envolvente em constante mutação, geradora de novos desafios e de necessidades cada vez mais prementes
Conceitos - Estratégia
O termo estratégia é muitas vezes utilizado para designar a arte de dirigir grandes operações militares. A estratégia opõe-se à táctica, que é um processo específico de gestão dos recursos disponíveis. Camacho (1982:18), entende que na esfera das ciências económicas, a noção de estratégia surge, em sentido lato, associada à concepção de desenvolvimento económico enquanto processo histórico de transformação das estruturas económicas e sociais à consecução de determinados objectivos de natureza macroeconómica e social. A estratégia de desenvolvimento económico é, pois, a trajectória eleita para a consecução de uma dada opção de desenvolvimento económico e social e reflecte um modelo formalizador das opções ideológicas dominantes na formação social concreta que a adopta”
Segundo Glueck (1984:8), “a estratégica é o meio usado para atingir os fins que nos propomos alcançar (objectivos), mas não deve ser apenas um mero plano. A estratégia traduz um plano unificado: envolve e compromete todas as áreas e departamentos da empresa3. A estratégia é abrangente: cobre todos os aspectos relevantes da empresa. A estratégia é integrada: todas as vertentes que constituem o plano estratégico encaixam e são compatíveis umas com as outras”.
Na perspectiva de Martinet (1992:28), “a estratégia designa uma escolha de critérios de decisões ditas estratégicas porque visam orientar de modo determinante e a longo prazo as actividades e estruturas da organização”.
Segundo Dias (2013:287), a gestão estratégica consiste num “processo de análise do meio envolvente da empresa, tendo em vista suportar as decisões estratégicas (que englobam toda a empresa) e operacionais de forma a executar eficazmente essas estratégias (implementação e controlo)”.
Rue (1989:3), “a gestão estratégica é o processo pelo qual a administração superior determina a direcção de longo-prazo e o desempenho desejado da organização, assegurando uma cuidadosa formulação, execução e avaliação contínua da estratégia definida”. Como se pode constatar, através das várias definições apresentadas, os autores dão ênfase especial a diferentes aspectos, nomeadamente, ao processo de tomada de decisão, à consecução de objectivos estratégicos e às decisões e acções a desenvolver para fazer face ao meio envolvente. Daqui ressaltam dois aspectos relevantes: (1) A estratégia diz respeito ao futuro da organização; (2) A forma como são definidos os objectivos, escolhidos os critérios
para os atingir e alocados os meios necessários, deverá constituir um conjunto de processos integrados e coerentes. Não isolados.
Planeamento
Na perspectiva de Carvalho (2013:14), “…o planeamento não é um fim em si mesmo, mas antes um instrumento para orientar os comportamentos organizacionais, visando o sucesso. A sua implementação será visível na forma como organizamos e coordenamos os recursos, só estando completo se tudo for devidamente avaliado, para que possamos corrigir e melhorar os desempenhos”.
Santos (2008:30), entende que o planeamento corresponde ao “processo que envolve, para além da monitorização sistemática do meio envolvente contextual e transaccional (oportunidades e ameaças) e dos pontos fortes e fracos da organização, a definição dos seus objectivos, a formulação da estratégia destinada à sua consecução e o desenvolvimento dos planos, programas e orçamentos tendentes a assegurar a integração, coerência e coordenação das actividades”
Ansoff (1965:4), difunde pela primeira vez, o conceito de planeamento estratégico e descreve-o como o processo de desenvolvimento das regras subjacentes à tomada de decisões que orientam as acções futuras da organização. Considera que “o termo estratégico diz respeito a “tudo o que se refere às relações entre a empresa e o seu ambiente” e esclarece que “habitualmente, é usado erradamente para especificar o que é “importante”. No entanto, dependendo das circunstâncias e num dado momento, a empresa poderá considerar certas decisões operacionais mais importantes do que outras decisões de natureza estratégica”. Segundo Carvalho (2013:22), o planeamento estratégico é “um processo de responsabilização, temporização e sistematização das actividades, no médio e longo prazos, baseado na análise de toda a informação recolhida e processada sobre os recursos, capacidades e competências da organização, assim como sobre o mercado, os seus agentes e as tendências ambientais”.
Planeamento estratégico na administração pública
O conceito de estratégia é já uma formulação antiga, e teve a sua origem na área militar. Exemplo disso foram as formulações acerca deste conceito feitas por Sun Tzu, onde abordava de forma abrangente as estratégias militares. A nível das organizações, este conceito começou a ter maior relevância no fim da década de 50 do século XX (Caldeira, 2010). Face a um mundo cada vez mais global e onde a competitividade é cada vez maior, as organizações adotem planos a curto e médio prazo, mas também a longo prazo, para perspetivarem o seu posicionamento no futuro, bem como serem cada vez mais marcantes na sociedade e criarem uma cultura própria. Subjacente a este planeamento, tem de existir uma estratégia que caso não seja exequível poderá por em causa o planeamento efetuado e consequentemente a viabilidade da organização. No caso das organizações públicas, sendo organizações sem fins lucrativos, o planeamento e estratégias visa essencialmente garantir a prestação de um serviço eficaz, eficiente e com qualidade, na persecução do interesse pública, de forma a satisfazer as necessidades dos seus clientes (cidadãos/utente/beneficiários). Apesar dos fins não lucrativos, a organização do setor público, num contexto de uma sociedade cada vez mais global e complexa, também tem de lidar com a competitividade, com serviços prestados pelo setor privados, e até mesmo dentro do setor público, de forma a garantir a sua receita e não colocar em causa o seu orçamento. A evolução dos modelos de administração pública e de estado com a adoção por parte do setor público de algumas metodologias e instrumentos do setor privados, por influência da adoção de modelos gestionários, explica também o aparecimento dos conceitos do planeamento e estratégia, no setor público, nomeadamente nos anos 90 do século XX.
Estratégia e Planeamento
Quando uma organização pretende aumentar os seus índices de eficiência, eficácia e qualidade, normalmente define uma estratégia, que é o caminho a percorrer para atingir esse objetivo, que pode ser traduzida por (e através de) uma política de qualidade dentro da organização. De acordo com Caldeira (2010), a estratégia é a definição da direção que uma organização adota para se desenvolver, através da programação dos seus recursos, capacidades e competências, que permitam, face a uma envolvente externa em evolução permanente, ter um desempenho superior sustentado para atingir os objectivos traçados A definição de uma estratégia numa organização começa com a definição da sua visão, missão e dos valores da organização. Pela definição destes conceitos será de fácil entendimento que a
sua identificação e definição numa organização corresponde ao início do processo do planeamento estratégico, muitas vezes referido como o processo de formulação da estratégia O modo de funcionamento das organizações públicas tem por base o desenvolvimento quotidiano de atividades e, por essa razão, a equipa de trabalho é considerada o elemento central das organizações, dado que é nela que estão integrados vários tipos de talentos, perspetivas, experiências e competências, que virão a desenvolver componentes fundamentais para a dinâmica das organizações públicas e para a sua rápida adaptação às mudanças do ambiente externo e interno, de modo a favorecer a criatividade e a inovação futuras. Outro fator determinante para o bom funcionamento da organização é a liderança, que pretende implementar um modelo menos hierárquico e mais participativo, motivando as pessoas e desenvolvendo atitudes e comportamentos que se coadunem com a visão.
A Gestão e o Planeamento Estratégico
Gerir estrategicamente significa orientar a ação no sentido de uma visão e no cumprimento de uma missão, estabelecendo-se a direção da organização no seu desenvolvimento, objetivos e metas, sendo esta a finalidade do plano de longo prazo, o dito plano estratégico. A avaliação de vários fatores, entre eles, as oportunidades, ameaças, fragilidades, forças, relação com stakeholders, conduz à escolha de objetivos de longo prazo (estratégicos) e estratégias. Sendo assim, a gestão estratégica é o processo segundo o qual são geridos os objetivos de longo prazo e a sua implementação, através do planeamento e acompanhamento através da monitorização e avaliação do desempenho e performance. Pode ser então entendida como um conjunto de decisões e ações de gestão, intencionais ou emergentes, que determinam a evolução da estratégia de uma organização e, consequentemente, o seu desempenho a longo prazo (Caldeira, 2010). O Planeamento Estratégico apresenta uma multiplicidade de abordagens ao processo de decisão organizacional, fundadas numa premissa básica, de que as ações guiadas por uma estratégia planeada, implementada e avaliada de forma cíclica, aproveitem as oportunidades que surgem para satisfazer os clientes da organização, registem resultados mensuráveis que conduzem a organização para os seus fins e produzam impactes mais satisfatórios (Carapeto e Fonseca, 2006), tornando-se a estratégia o motor da organização. Sendo assim, o planeamento estratégico é o processo pelo qual os acontecimentos futuros são antecipados, de modo a implementarem-se as ações estabelecidas, por forma a concretizar a visão, corrigir os eventuais desvios face ao planeado e a encontrar novas oportunidades, ou seja a melhor forma
de preparar e munir a organização com as melhores ferramentas, para a potenciar e atingir os melhores resultados possíveis num futuro cada vez mais desafiante. É o processo formal de desenvolvimento do pensamento estratégico que procura dar objectividade e operacionalidade à organização (Caldeira, 2010).
O planeamento estratégico não assenta no hierarquizado planeamento tradicional que limita a criatividade, nem no planeamento formal que, seguindo um processo formal e metodológico, chega à estratégia. O planeamento estratégico difere deste planeamento, na medida em que desenvolve ações (estratégicas) que visam realizar uma visão, enquanto o planeamento tradicional apenas reagia às grandes tendências (sociais e económicas). O planeamento, sendo um processo, está sempre suscitável a falhas, pelo que se estas ocorrerem podem conduzir ao fracasso e ao insucesso do planeamento estratégico, atribuindo-se assim alguma importância à fase prévia ao planeamento, a estratégia (a sua formulação). O planeamento inicia-se com a estratégia e não o oposto, e destina-se a operacionalizá-la, convertendo-a em objetivos e resultados orçamentais.
Processo do planejamento estratégico Elaboração
Conforme Oliveira (2004, p. 67-81) o processo do planejamento estratégico é desmembrado nas seguintes fases basilares para sua elaboração e implementação: Fase I – Diagnóstico Estratégico: nesta fase a empresa procura definir “como está”. Ela é desempenhada por meio de pessoas representativas das várias informações, que analisam e conferem todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.
Fase II- Missão da Empresa: determina a razão de ser da empresa e seu posicionamento competitivo e também a sua postura estratégica, ou seja, a maneira mais apropriada para a empresa alcançar seus propósitos, respeitando sua situação interna e externa atual, apurada no diagnóstico estratégico.
Fase III- Instrumentos Prescritivos e Quantitativos: nesta fase a análise fundamental é de “como chegar na situação que se deseja”.
Fase IV – Controle e Avaliação: nesta fase examina-se “como a empresa está indo” para a situação almejada. Em sentido amplo, esta função abrange processos de: avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; e tomada de ação corretiva, provocada pelas análises efetuadas, acompanhamento para avaliar a
eficiência da ação de natureza corretiva e adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. Portanto, deve-se entre outros fatores considerar dentro de uma situação adequada de custos versus benefícios De acordo com Pereira (2010) existem três momentos para o processo de planejamento estratégico como:
Momento 1 - Diagnóstico Estratégico: nesse momento, a organização deve-se perguntar se está no momento ideal para realizar seu Planejamento Estratégico, ou seja, tem que verificar se a empresa está passando por um momento de turbulência, o que nesse caso não seria um momento ideal, pois poderia acabar por inviabilizar todo o processo. Assegura ainda, que só se pode dar início a elaboração do Planejamento Estratégico quando a maior coalizão dominante da organização almeja “com toda certeza” implantar esse processo e estiver consciente de que deverá se envolver cem por cento com o processo.
Momento 2 – É o momento da formulação das etapas do processo de Planejamento Estratégico: que é o planejamento propriamente dito, isto é, é o momento em que o plano é colocado no papel. As etapas do processo de planejamento estratégico colocados no papel são: a declaração de valores (chamados de crenças, princípios, políticas, filosofias, ideologia, ou seja, são elementos que fazem todos da empresa pensar o que é certo e o que errado, orientando as atividades e as operações da organização), a missão da empresa; sua visão; seus fatores críticos de sucesso que são condições que a organização tem que ter para sobreviver, sendo devidamente estabelecidas pela empresa de acordo com as condições de mercado atual; análise de seus fatores externos (oportunidades e ameaças) e internos ( pontos fortes e fracos), a Matriz FOFA, onde se busca a maximização das oportunidades e o controle das ameaças; são elaboradas suas questões estratégicas (são formuladas a partir das estratégias elencadas), estratégias (o que fazer?) e ações estratégicas (como fazer?)
Momento 3 – É o momento da implementação e controle do processo de Planejamento do Estratégico: é o momento da implementação, acompanhamento e controle. A organização passa a colher os resultados ,ou seja, passa a praticar o processo de Planejamento Estratégico (PEREIRA, 2010, p. 54-56).
Implementação
Acabado o processo de elaboração do planejamento estratégico é chegada a hora de colocá-lo em prática, chamado de implementação (PEREIRA, 2010). O planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações da empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar estas aspirações em realidade, ou seja, faz parte dele o seu processo de implementação (OLIVEIRA, 2004). Oliveira (2004, p. 264 e 265) define a implementação, como o controle e a avaliação, com a constatação de “como a empresa está indo”. Hrebiniack (2006) entende que o processo de implementação é essencial para o sucesso do planejamento estratégico. Nesse mesmo sentido, acredita Whittington (2002) que as estratégias, por mais que sejam bem selecionadas, falharão se não tiver uma adequada implementação. Todavia, são poucos os administradores que percebem que um bom processo de planejamento estratégico também necessita um enfoque nos comos da execução da estratégia, deixando apenas de focar na elaboração (HREBINIACK, 2006). Conforme Bossidy e Charan (2002) estes comos da execução, abrangem todos os seus detalhes e devem nascer na mente das pessoas que estão mais próximas da ação e que necessariamente entendem seus mercados, seus recursos e seus pontos fortes e fracos, diferentemente, ela será um fracasso. Entretanto, Bossidy e Charan (2002) enfatizam que pensar na execução somente como o sentido tático do planejamento estratégico, como alguma coisa que os líderes consideram como “mais importantes”, está muito errado, pois executar não é simplesmente uma tática, é uma disciplina, um sistema, que deve estar introduzida na estratégia da empresa, em seus objetivos e em sua cultura, contando sempre com um líder intensamente envolvido com a implementação.
Etapas Para Planificação Estratégica
Para Marcial e Grumbach (2004), o Planejamento Estratégico do Setor Público (Pesp) é uma nova concepção que diz respeito à gestão de governo, à arte de governar. Podemos defini-lo como contraposição à visão anterior do planejamento normativo e tradicional, caracterizado por um "sujeito" que planeja (Estado) e um "objeto" (que é a realidade econômica e social), na qual o primeiro controla o segundo, o qual segue leis e obedece a prognósticos teóricos bem conhecidos; que é previsível. Por sua vez, a visão contemporânea é a do Planejamento Estratégico e participativo, caracterizado pela interatividade entre o Estado e os outros atores, pela abertura e percepção de múltiplos agentes em situação de poder compartilhado,
fundamentando-se em ferramentas mais pragmáticas e eficazes e no juízo estratégico, e não nos comportamentos sociais previsíveis. Portanto, aqui, o planejamento não é monopólio do Estado nem de uma força social situacionalmente dominante. Podemos mencionar como etapas principais do planejamento estratégico organizacional:
Definição da identidade institucional
É o momento em que estabelecemos o rumo estratégico da organização. Nessa etapa, devemos definir a missão, uma imagem de futuro, os valores e as diretrizes estratégicas da organização.
a) Missão: é a atividade que exprime: (I) as necessidades que a instituição procurará satisfazer em relação às expectativas da sociedade; (II) os serviços que oferecerá; (III) os públicos ou grupos sociais; (IV) a maneira como atenderá ao público. Devemos, sempre que possível, responder às seguintes perguntas: O que a organização faz? Para quem ela faz o que faz? Como ela faz o que faz?
b) Visão: é o futuro pretendido. Na visão, devemos "materializar uma ‘ambição coletiva’, capaz de criar um clima de envolvimento e comprometimento compartilhado, seu enunciado deve ser claro e objetivo, desafiador, irradiador de otimismo e positividade" (DE TONI, 2003, p. 81).
c) Valores institucionais: são os princípios que orientam uma organização e "representam sempre as ideias fundamentais em torno das quais se organiza a instituição, são as convicções dominantes, as crenças básicas" (DE TONI, 2003, p. 82).
d) Diretrizes estratégicas: são os rumos/direções/ sentidos que devem ser perseguidos para a escolha de objetivos, projetos e metas conformados por políticas e deduzidos da Missão e da Visão da instituição, mas, sobretudo, do programa de governo. Análise de ambiente (análise situacional da instituição)
É a etapa em que se efetua a análise coletiva da situação em que se encontra a organização em determinada conjuntura, consideradas as declarações estratégicas propostas pela direção política do órgão. Subdivide-se em duas partes:
a) Diagnóstico interno: identifica as forças ou pontos fortes, aquilo que a organização deveria fazer e já está fazendo bem. Identifica, igualmente, as fraquezas ou pontos fracos, aquilo que a organização deveria fazer e não está fazendo, ou está fazendo mal.
b) Diagnóstico externo: identifica as oportunidades que são forças externas à organização (políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, legais), que, se conhecidas a tempo,
podem ser mais bem aproveitadas enquanto perduram. Identifica, igualmente, as ameaças, aquelas forças externas à organização que, se conhecidas a tempo, podem ter o seu impacto minimizado.
Construção de cenários
É a etapa em que é feita a análise da conjuntura em que está inserido o problema e são discutidas as situações prováveis no futuro, tentando projetar criativamente prováveis comportamentos. Pressupõe algum juízo sobre o resultado futuro, da mobilização de recursos. Definição de objetivos estratégicos
É o momento ou etapa em que se deve refletir e formular o que se deve fazer para criar as condições nas quais a operação ou as ações ganharão viabilidade. A questão estratégica, portanto, pode ser sintetizada no gasto de recursos para gerar um único resultado: conquistar viabilidade política (poder) para execução do plano
Definição de indicadores de desempenho
É a etapa em que são construídos os indicadores que vão nos permitir verificar, na prática, o atingimento das metas estabelecidas. É possível construir indicadores econômicos, políticos, sociais, entre outros. Definição de iniciativas estratégicas
É a etapa em que ocorre a escolha da melhor estratégia para fazer face ao problema em função do objetivo que se pretende alcançar, considerando fatores ideológicos, culturais, emocionais. Avaliação e controle da estratégia
É a etapa em que se faz o acompanhamento sobre o grau de alcance dos objetivos definidos no planejamento estratégico efetuado. Questiona-se em que medida estão sendo resolvidos os problemas identificados, se está atingindo as diretrizes estratégicas, se novos problemas estão surgindo e quais são as vulnerabilidades da organização diante dos acontecimentos não previstos.
Conclusão
O processo de planeamento é a principal componente na dimensão estratégica da Administração Pública, por ter reflexos nas decisões assumidas pelo Governo, em matérias de despesa pública, e por corresponder a um momento de reflexão sobre o papel que deve desempenhar a Administração Pública, principais objectivos, meios e instrumentos. Todavia, a estratégia é necessária para qualquer tipo de organização que serve clientes ou responde a necessidades”. Nesta perspectiva, se a estratégia e o planeamento são importantes nas organizações em geral, por maioria de razão são nas Administrações Públicas, na medida em que constituem a maior organização de cada país, a mais diversificada do ponto de vista funcional, a que apresenta maior dispersão geográfica na distribuição dos seus efectivos e a que encerra maior volume de despesas orçamentais, do ponto de vista de recursos humanos. Actualmente, são múltiplos os desafios que a Administração Pública enfrenta, a escassez de recursos, a longo prazo, a procura crescente de consumos colectivo, a instabilidade da ordem económica internacional, a pressão política e social em condições de insustentabilidade financeira, e o contexto de austeridade. Contudo, A Planificação é uma componente essencial na análise e resolução de problemas e tomada de decisões nas organizações. A gestão estratégica pode ser definida como a arte e a ciência de formular, implementar e avaliar decisões trans-funcionais que permitam às organizações alcançar os seus objectivos
Referencias
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Caldeira, Jorge (2010), Implementação da Metodologia Balanced Scorecard no Estado, Lisboa, Edições Almedina
Caldeira, Jorge (2014), Monitorização da Performance Organizacional, Lisboa, Edições Almedina
Caldeira, Jorge (2015), Guidelines para a Elabração de um Plano Estratégico - Boas Práticas no Setor Público, Lisboa, Edições Almedina
Carapeto, Carlos, Fátima Fonseca (2006), Administração Pública: Modernização, Qualidade e Inovação, Lisboa (2ª edição), Edições Sílabo
MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, p.419-437, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PEREIRA, Mauricio Fernandes. Planejamento estratégico: teorias, modelos e processo. São Paulo: Atlas, 2010.
