Issuu on Google+

abogacía práctica

72

abogacía práctica abogacía práctica


COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH María José Añón Roig

Catedrática de Filosofía del Derecho de la Universidad de Valencia

Ana Belén Campuzano Laguillo Catedrática de Derecho Mercantil de la Universidad CEU San Pablo

Jorge A. Cerdio Herrán

Catedrático de Teoría y Filosofía de Derecho Instituto Tecnológico Autónomo de México

José Ramón Cossío Díaz Ministro de la Suprema Corte de Justicia de México

Owen M. Fiss

Catedrático emérito de Teoría del Derecho de la Universidad de Yale (EEUU)

Luis López Guerra

Juez del Tribunal Europeo de Derechos Humanos Catedrático de Derecho Constitucional de la Universidad Carlos III de Madrid

Víctor Moreno Catena

Catedrático de Derecho Procesal de la Universidad Carlos III de Madrid

Francisco Muñoz Conde

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

Angelika Nussberger

Jueza del Tribunal Europeo de Derechos Humanos Catedrática de Derecho Internacional de la Universidad de Colonia (Alemania)

Héctor Olasolo Alonso

Catedrático de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario (Colombia) y Presidente del Instituto Ibero-Americano de La Haya (Holanda)

Luciano Parejo Alfonso

Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos III de Madrid

Tomás Sala Franco

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia

Ángel M. López y López

Ignacio Sancho Gargallo

Marta Lorente Sariñena

Tomás S. Vives Antón

Catedrático de Derecho Civil de la Universidad de Sevilla Catedrática de Historia del Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid

Javier de Lucas Martín

Catedrático de Filosofía del Derecho y Filosofía Política de la Universidad de Valencia

Magistrado de la Sala Primera (Civil) del Tribunal Supremo de España Catedrático de Derecho Penal de la Universidad de Valencia

Ruth Zimmerling

Catedrática de Ciencia Política de la Universidad de Mainz (Alemania)

Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales


EL BUSINESS MODEL CANVAS APLICADO AL SECTOR LEGAL Técnicas y herramientas para innovar y diferenciarse

ANNA MARRA

Valencia, 2017


Copyright ® 2017 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito de la autora y del editor. En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com.

© Anna Marra

© TIRANT LO BLANCH EDITA: TIRANT LO BLANCH C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia TELFS.: 96/361 00 48 - 50 FAX: 96/369 41 51 Email:tlb@tirant.com www.tirant.com Librería virtual: www.tirant.es ISBN: 978-84-9119-512-2 MAQUETA: Tink Factoría de Color Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa nuestro Procedimiento de quejas.


A MarĂ­a y Luca, que con su curiosidad retan mi creatividad


Entre nosotros Me reservo el placer de una conversación informal con Usted, para poderle aclarar algunos aspectos de cómo está estructurado este Manual y con qué objetivos se escribe. De antemano, le agradezco por el tiempo que está queriendo dedicar a esta lectura, pero más aun le agradezco su disponibilidad de espíritu, su curiosidad, su atenta crítica y su deseo de descubrir qué significa innovar en el sector legal.

1. OBJETIVOS Este libro pretende sugerir la adopción de la herramienta del Lienzo Canvas, elaborada por Alex Osterwalder e Yves Pigneur, con la colaboración de más de 450 expertos y profesionales de varios sectores, en la realidad del sector legal español e internacional. En todos momentos este Manual se inspira y hace referencia al libro Generación de Modelo de Negocio, para compartir las reflexiones propuestas y adaptarlas a las peculiaridades de los despachos de abogados y de los departamentos de servicios jurídicos. Se trata de una trabajo valioso que ha producido brillantes resultados en otros sectores y que confío pueda ser de gran utilidad también en el nuestro. A pesar de que el libro considere especialmente los despachos profesionales y las asesorías jurídicas, el Business Model Canvas y las reflexiones propuestas valen perfectamente para otras organizaciones del sector, incluidos los órganos de justicia y las administraciones públicas.

2. CÓMO ESTÁ ESTRUCTURADO EL MANUAL El libro se estructura en tres áreas de razonamiento: – La primera es sobre cómo nos inventaríamos el sector legal, si no hubiese uno.


Anna Marra

– La segunda es sobre el Business Model Canvas (BMC) aplicado al sector legal como herramienta para identificar el propio modelo de negocio o para idear un nuevo modelo de negocio competitivo y rentable. Esta área conceptual se centra en la descripción de la herramienta de diseño del modelo (el lienzo). – Finalmente exploramos ejemplos de lienzos elaborados por despachos profesionales. Vemos cómo es posible adaptar y adoptar el lienzo como herramienta de reflexión, tanto en despacho como en organizaciones de diferentes naturalezas, cuales pueden ser los departamentos de servicios jurídicos, o en otros contextos diferente de la ideación de un modelo de negocio, como por ejemplo la ideación de proyectos. En esta área también exploramos algunas técnicas relacionadas con innovación, creatividad y evaluación. El Manual no se cierra con un capítulo de conclusiones, sino de proyecciones, deseando ser un texto que más que dictar una herramienta abre a su reflexión, sus diferentes usos y potenciales. La grafica adoptada en el Manual pretende favorecer el debate y la reflexión. Por eso: – De vez en cuando encontrará frases célebres y aforismos al lado de las páginas para que los pueda cortar y pegar en una hoja de papel, en una pared o en una pizarra, con la finalidad de motivar a su equipo o motivarse a sí mismo en este camino de comprensión e innovación. – El Lienzo será su aliado principal. Dibújelo a mano en una pizarra, imprímalo en formato poster o sorpréndame con otras ideas que le permitan aprovechar plenamente esta herramienta visual que facilita la comprensión y la interactuación del equipo o que le puede hacer compañía en caso de que se trate de una reflexión suya, individual. – Hemos previstos unas fichas, que también puede cortar y usar como mapas para que nadie se pierda y todos tengan claros los objetivos.


El Business Model Canvas aplicado al Sector Legal

– Como a veces tenemos el inconveniente de enamorarnos de las ideas pero no de encontrar el tiempo de sentarnos a pensar, a menudo le ofrezco la oportunidad de escribir directamente en este manual, como si fuese una hoja de apuntes o un memorándum. – Recuerde que trabajar en equipo divide el esfuerzo y multiplica exponencialmente el resultado. Si tiene la oportunidad de utilizar el BMC con su equipo, aprovéchela. Si no la tiene, búsquela. A veces un equipo es un socio o un amigo o un esposo. Si no es de su sector, le puede ofrecer un punto de vista alternativo, y si es de su sector, uno especializado. – Finalmente, me he permitido el lujo de tutearle y hacerle mi compañero de trabajo durante su lectura, sin ánimo de faltarle al respeto, sino de eliminar barreras y establecer una colaboración de intentos. Espero favorezca la dinámicas de trabajo.


(http://www.axiomlaw.com/this-changes-everything)

Si pudiésemos olvidar todos lo que creemos conocer de los servicios legales, ¿cómo los inventaríamos? Este Manual pretende participar en el debate sobre la evolución de los modelos de negocio en el sector legal aportando el conocimiento de técnicas y herramientas que se han desarrollado con éxito en otros sectores. Un axioma es una proposición que se considera “evidente” y se acepta sin requerir demostración previa. Puede que en las últimas décadas el sector legal haya pecado al considerar los modelos de negocio de los despachos exactamente como un axioma. ¿Es posible inventar, diseñar y aplicar nuevos modelos que permitan a las firmas ser más competitivas y sostenibles en un entorno cada vez más cambiante, rápido, globalizado, tech-enabled y exigente? ¿Es posible cuestionar, desafiar y transformar los modelos de negocios obsoletos en modelos revolucionarios que sepan responder más adecuadamente a las nuevas necesidades de los clientes o anticiparlas? La respuesta es claramente afirmativa. En España el debate sobre la innovación en los modelos de negocio en el sector legal no es nuevo y sin embargo no acaba de aterrizar y concretarse en actuaciones innovadoras dentro del escenario de la industria. Si, a nivel macro, eso se debe principalmente a factores económicos y culturales, a nivel micro podríamos imputarlo a una falta o carencia de herramientas que permitan traducir el debate a resultados prácticos. Dicho de otra forma, pasar del mundo de las ideas al mundo de los prototipos y, finalmente, al de los modelos. Suponiendo que se quiera diseñar un nuevo modelo para una firma jurídica, ¿cómo se podría hacer? ¿Qué es realmente un modelo de negocio y para qué nos sirve como abogados? ¿Hemos identificado claramente el modelo de negocio de nuestro despacho? ¿Hemos detectado sus fuerzas y debilidades? ¿Es un modelo que

“Market forces are shouting and progress is real”

Introducción


Anna Marra

nos hace más competitivos? ¿Es un modelo sostenible? ¿Va a funcionar dentro de dos o cinco años? Y si tuviésemos que razonar sobre la evolución de los departamentos de servicios jurídicos, ¿podríamos introducir la expresión “modelos de negocio”? ¿Tendría sentido adoptar las mismas herramientas? “Olvida todo lo que creías conocer de los servicios legales”. Es irónico cómo en 2013 una firma jurídica norteamericana llamada Axiom fue el ejemplo más citado de un negocio que “ofrece un desafío para el modelo estructural de las firmas” en un informe del Financial Times (FT Innovative Lawyers, 2013). Presente en tres continentes con más de 1500 profesionales, 15 oficinas y tres centros de excelencia, este proveedor líder en servicios jurídicos techenabled, que empezó como start up en el Soho de Nueva York, revolucionó el panorama del sector legal, proponiendo un modelo de negocio horizontal. Sus fundadores, Mark Harris y Alex Guettel, apostaron por innovar con respecto a la estructura del gobierno corporativo de la empresa, eliminando el vértice de la pirámide: los socios. Una disruption en plena regla, que no puede no asustar y generar perplejidades en un sector tan conservador. Eliminando la “intermediación” del socio y sus costes, nos quedamos con equipos de abogados excelentes y especializados dirigidos por gestores, con sueldos muy competitivos y flexibilidad de horarios, sede y organización del trabajo gracias al uso de las nuevas tecnologías. Esta revolución se traduce en honorarios muy competitivos que han permitido atraer a grandes clientes como Yahoo, Sun Microsystems, Cisco o Amazon. Según Harris “the wave of change that’s started to wash over this industry feels logical and inevitable. The industry is segmenting itself, and no one can stand in the way of that.”1 Pero ¿es realmente innovador el modelo de Axiom? ¿Es competitivo? ¿Es sostenible?

1

Ganador del Financial Times Innovative Lawyers Special Achievement Award. “Lawyers in the news”, Lambert-Croft, www.ft.com, 4 de octubre de 2013.


El Business Model Canvas aplicado al Sector Legal

Este Manual pretende ofrecer a abogados tanto de pequeños como de medianos despachos, así como a managing partners y socios de grandes bufete,s las herramientas y técnicas del Business Model Canvas para contribuir desde un enfoque práctico dirigido a aprender cómo: 1) Identificar un modelo de negocio 2) Evaluarlo 3) Innovarlo o diseñarlo Sin embargo, por la importancia creciente que están asumiendo los departamentos de servicios jurídicos corporativos, he considerado oportuno dirigirme también a los abogados in house y abarcar una reflexión más amplia sobre el modelo de “negocio” (y veremos en los siguientes capítulos si realmente podemos usar esta expresión) que tiene un departamento de servicio jurídico dentro de su empresa y con respecto a los clientes.


Capítulo 1

Reinventa 1. RE-THINKING THE LAW La reflexión sobre modelos de negocios tradicionales e innovadores es el resultado de los movimientos telúricos que se han advertido en estos últimos años en la industria legal. En los siete años desde el inicio de la que en Estados Unidos definen como la Grande Recesión (2008), los servicios jurídicos han cambiado de forma irreversible. Determinante ha sido la rápida progresión de un mercado de vendedores a un mercado de compradores o cliente-céntrico, en el que los clientes, especialmente corporativos, han asumido un rol de control con respecto a todas la decisiones fundamentales relacionadas con la manera de realizar el encargo, exigiendo mayor eficiencia, predictibilidad y optimización de recursos que garanticen un menor coste del servicio comprado. A esa nueva dinámica, se suma una modesta disminución en la demanda de soluciones legales, una internalización del trabajo de los departamentos de servicios jurídicos, la diversificación por parte de los clientes en la contratación de proveedores de servicios legales y la entrada de nuevos competidores no tradicionales que han hecho del mercado legal una arena mucho más competitiva (Informe 2015, Center for the Study of the Legal Profession at the Georgetown University Law Center). Hemos empezado a oír (y disfrutar de) expresiones como “rethinking the law” o “disruption” que reflejaban la madurez de algunos actores del sector y de un debate que, a nivel internacional, y especialmente en el entorno anglosajón, estaba empezando a romper fronteras y patrones. Por primera vez, nos enfrentamos con conceptos ajenos a la formación académica que hemos recibido en masters y escuelas de negocios, para descubrir otros aspectos relacionados o relacionable con la profesión. Estoy pensando en el


Anna Marra

aprendizaje de metodología de gestión de proyectos y procesos, en el impacto de la tecnología y de la inteligencia artificial en el diseño, ejecución y entrega del servicio, en el congnitive computing y en el acceso a bases de datos universales, en la transformación de la relación con los clientes, en técnicas como el design thinking o en la movilidad del servicio como resultado de la tecnología y de los procesos de offshoring y delivering. El empoderamiento del cliente ha roto con el muy asentado principio de la facturación por horas, destapando el conflicto entre pricing y billing, y encrucijando estrategia (fijación de honorario) con gestión (estimación de costes). Competitividad, sostenibilidad, eficiencia, calidad son palabras que han entrado en el diccionario de los abogados de forma casi obligada, resultado de drivers de cambio como los clientes corporativos o la tecnología. Fue propio el Caso de Axiom que inspiró semánticamente Eric Chin, asociado en la consultora australiana Beaton Capital, y le llevó a forjar el término “New Law” para describir la “Nueva Abogacía” (http://www.beatoncapital.com/blog/). En una reciente entrevista publicada por Hans Boëk en Lawyerpress, Eric comentaba: “Nos inspiró en la creación de éste neologismo la entrevista de Mark Harris, fundador de Axiom, en Bloomberg Law en julio de 2013, donde dijo que ‘parte del reto de innovar y de crear una nueva categoría es el hecho de que no existe vocabulario de apoyo y que aún no haya una etiqueta cómoda’. En Beaton Capital hemos acordado definir ‘New Law’ como el modelo de negocio que es la justa antítesis de un despacho tradicional. Para decirlo con otras palabras, diferenciamos los dos a través de una lente de modelo de negocio” (http://www.lawyerpress.com/news/2015_06/1806_15_001. html). Con la expresión “Big Law”, Eric Chin quiso identificar el modelo de negocio empleado mayoritariamente en las últimas décadas por los despachos, en el que los abogados son casi malabaristas que pretenden manejar a la vez la venta del servicio incluyendo la promoción de su marca personal, la gestión del asunto jurídico y


El Business Model Canvas aplicado al Sector Legal

la dirección del despacho. En este modelo sólo los abogados pueden ser socios y pueden participar en el beneficio. Sin embargo, es posible identificar nuevas maneras de actuar o de organizarse tanto a nivel de estructura como de trabajo. Chin forjó el término “New Law” pensando en aquellos modelos que permitían establecer la eficaz división del trabajo, en las manos de profesionales especializados en cada área, desde el management a marketing y venta, a innovación y tecnología para llegar al trabajo jurídico propiamente dicho. “Despachos New Law suelen ser corporaciones con accionistas que no son abogados y que aportan perspectivas muy diversas”. Las necesidades del mercado han sugerido cambios e innovaciones que han generado perfiles diferentes de jugadores dentro del sector (proveedores de servicios jurídicos no tradicionales): entre otros, podemos identificar a proveedores de talento legal (Axiom, Conduit, AdventBalance, Bespoke Law, Keystone Law, Riverview Law, Plexus y Hive Legal; etc.); a firmas dedicadas al outsourcing de procesos (LPO) como Elevate Services, Exigent, Pangea3, CPA Global y Integreon, a proveedores de documentos legales como LegalZoom, Rocket Lawyer, Koncision, KM Standards y LawPath o de inteligencia artificial como Judicata, Ravel, Lex Machina y ROSS. Empresas como British Telecom han entrado en el mercado con servicios especializados dirigidos a clientes de áreas de práctica de nicho. Mientras tanto, las grandes consultorías se han aprovechado de la oportunidad de adoptar una estructura alternativa de negocio para poder operar en nuevos mercados (ABS – Alternative Business Structure). Es el caso de PwC, EY y KPMG. Ya en 2007, presagiando los cambios que se veían venir, Lawyers on Demand (LOD) de Berwin Leighton lanzó un nuevo modelo para seleccionar y gestionar el talento; lo que actualmente le permite de ofrecer el servicio de más de 300 freelancers profesionales del derecho y equipos muy adaptables por formato y necesidades del cliente. Unos años después, Eversheds vuelve a proponer un modelo parecido con Evershed Agile y Simmons & Simmons con Adaptative: “Today, our clients require flexible resour-


Anna Marra

cing solutions to meet their needs in an ever changing marketplace. Similarly, many talented lawyers are looking for the opportunity to undertake high calibre work for world class clients while retaining the flexibility to work as they choose” (www.simmons-simmons.com). Despachos como Rocket Law o Virtual Law han innovado ofreciendo un servicio jurídico on line. No cabe duda que, en un modelo de negocio, dos áreas como la relación con los clientes y los canales de comunicación, venta y postventa son muy sensibles a las innovaciones tecnológicas. Sin embargo, la tecnología se aplica y trae una ola de revolución no solo en el delivery del servicio o en la relación con los clientes sino en la gestión del asunto, como en el caso de Seyfarth Shaw, Gowlings WLG o McCarthy Tétrault que han optimizado su propuesta de valor gracias a softwares de gestión de proyectos y mejora de procesos, como Seyfarth Lean, Gowlings Practical y Dialogue Project Management. Finalmente, pensando en que para un abogado el conocimiento es determinante para proponer una solución al cliente (sin embargo, lo que hará la diferencia y hará de él o ella capital humano no fungible, serán sus habilidades), la sinergia entre abogacía y Big Data es todavía para descubrir, siendo el Big Data una herramienta de predicción tanto para el negocio como para las prácticas. Si pensamos en las fuentes de ingresos, que es otra área determinante a la hora de diseñar un modelo de negocio, el acceso a una financiación alternativa permite a los despachos la inversión en tecnología, procesos y en crecimiento por medio de adquisiciones, y es el resultado de una diferente percepción dentro del sector: estamos hablando de negocio, más que de profesión. En 2007 Slater & Gordon fue la primera firma de procesalistas a cotizar en Bolsa, decisión que le consintió convertirse en la mayor firma procesalista primero en Australia y luego en el Reino Unido. En otros casos, hemos asistido a un “re-thinking” o “re-disegning” de la estructura del despacho. El caso de Allen y Overy LLP es un buen ejemplo.


El Business Model Canvas aplicado al Sector Legal

Tras un proceso de consultas muy extenso con sus clientes, en 2015 A&O decide rediseñarse como firma híbrida, compuesta por 5 organizaciones separadas, pero tecnológicamente enlazadas, con el core en servicios legales (13th Annual Law Firm COO & CFO Forum, Thomson Reuters Legal Executive Institute, 2015): • A&O law firm • Peerpoint (a contract lawyer service) • A&O Consulting (que ofrece soluciones híbridas para problemas legales) • A&O Derivative Services (para servicios legales online) • A&O Legal Services Centre (Belfast) (para servicios de revisión de documentos) La propuesta de valor identificada por A&O es ofrecer soluciones hibridas y multidisciplinarias a sus clientes para satisfacer la creciente demanda de mayor eficiencia, también en costes, en la realización del servicio legal. No cabe duda que las dinámicas y los actores del sector están cambiando de forma tal que es imprescindible, para cualquiera despacho, explorar el entorno de negocio y su propio modelo, o sea averiguar si su propuesta de valor es coherente con el entorno actual y si es sostenible en el mediano o largo plazo.

2. EL ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO La comprensión de los cambios que ocurren en el entorno: 1) facilita el diseño de un modelo nuevo que se adapte a las fuerzas externas; 2) permite evaluar si el modelo actual es sostenible en el tiempo y competitivo. Un determinado entorno puede influir en el diseño de un modelo de negocio; pero también es cierto que el diseño de un modelo de negocio innovador puede influir en el entorno. El conocimiento no tiene que afectar al proceso de creatividad, sino más bien ubicar y aportar información en la fase de ideación.


Anna Marra

Para facilitar la reflexión podemos considerar tres áreas: 1) las fuerzas del mercado (análisis del mercado) 2) las fuerzas de la industria (análisis competitivo) 3) las tendencias (previsión) Propongo 3 plantillas básicas que se podrían usar para fomentar el debate (si estamos trabajando en equipo) o que nos sirvan de guión si trabajamos individualmente. Podéis rellenar las plantillas en el libro, podéis cortarlas, podéis imprimirlas a tamaño póster y colgarlas para rellenarlas a mano o podéis reproducirla en una pizarra. En el caso del poster o de la pizarra podéis escribir directamente con un rotulador (o varios rotuladores de colores) o usar post-it, que se pueden fácilmente pegar en un apartado u otro, mover y cambiar y tirar. Los post-it son herramientas muy sencillas que permiten avanzar rápidamente en una reflexión tomando nota y progresivamente añadiendo o eliminando ideas o soluciones. Cualquier proceso de ideación, creación, reflexión e innovación se beneficia exponencialmente de soportes y ayudas visuales (design thinking). En el caso de las fuerzas del mercado, nos centraremos en el análisis de la demanda y de la oferta que existen con respecto a cada segmento de mercado identificado. Tendremos segmentos de mercado actuales y potenciales, en crecimiento o en decrecimiento (podríamos poner un + o un – al lado de cada segmento para entender su evolución) y será oportuno reflexionar sobre por qué están vinculados a nuestro despacho, cuáles son los costes del cambio respecto de otros proveedores de servicios jurídicos, por qué están dispuestos a pagar y dónde se puede conseguir un margen de beneficios mayor (Imagen 1).


FUTURAS (+/-)

ACTUALES (+/-)

NECESIDADES Y DEMANDAS

FUERZAS DE MERCADO

SEGMENTOS DE MERCADO

PAGAN POR

A RIESGO POR

VINCULADOS POR

POTENCIALES (+/-)

ACTUALES (+/-)

El Business Model Canvas aplicado al Sector Legal

Imagen 1 —Plantilla— Las fuerzas del mercado


El Business Model Canvas aplicado al Sector Legal

Un análisis de las fuerzas de la industria nos permite identificar los competidores que ya han entrado en el mercado, sus desventajas y ventajas competitivas, su oferta principal y el sector de mercado en el que se centran, además de la influencia que pueden tener para nuestros clientes. Recalcando el modelo descrito por Michael Porter, profesor en la Universidad de Harvard, en un libro que ha marcado el camino de todos los debates sobre estrategia y competitividad (“Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors”, 1980), podemos identificar otros actores principales como: • los nuevos competidores que van a entrar en el mercado, • los proveedores de servicios o productos que podrían substituir nuestra propuesta, • los clientes y los inversores, • y finalmente nuestros proveedores. Las cinco fuerzas identificadas por Porter son el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, y la amenaza de productos sustitutivos, en combinación con otras variables que influyen como una quinta fuerza: el nivel de competencia en una industria (Imagen 2). El análisis de mercado y competitivo necesitan poderse proyectar con vista al futuro; por eso es muy recomendable examinar las tendencias que se están produciendo fuera y dentro del mercado e intuir cómo pueden afectar o crear valor añadido para nuestro modelo de negocio (Imagen 4). En el sector legal, de hecho, las nuevas tendencias tecnológicas han permitido crear nuevos modelos de negocio y por otro lado han debilitado modelos ya existentes (“El 21% de los despachos entrevistados afirma haber perdido trabajo debido a soluciones tecnológicas ofrecidas a sus clientes por proveedores externos y un 53% percibe la tecnología como una amenaza potencial para su negocio”, Altam Weil Flash Survey, Law in Transitions 2016).


Anna Marra

La tendencia de la normativa del Reino Unido (que ya no es tendencia, sino norma) de disciplinar estructuras alternativas de negocio (ABS) ha permitido a consultorías como EY entrar en un nuevo mercado. Hace dos años, EY podía verse como un posible nuevo competidor y ahora es un competidor existente. En este tipo de análisis probabilístico, nos ayudan los informes de sector, que contribuyen a generar información sobre las tendencias de mercado. El Survey de Altam Weil “Law Firms in Transition”, que se pública desde 2009 cada año, nos puede orientar con respecto a las previsiones de trends duraderos en el mercado. Según el informe de 2016, el 82% de las firmas entrevistadas considera que la entrada en el mercado de proveedores no tradicionales representa un cambio permanente y se pueden considerar competidores existentes según el modelo de Porter. Sin embargo, “el mordisco más grande viene por los clientes”. El 68% de los entrevistados afirma estar actualmente perdiendo negocio debido a la tendencia ya consolidada de los departamentos in house de no externalizar trabajo legal (in-sourcing), y otro 24% ve como una amenaza real su rivalidad. Aunque los clientes no pidan directamente el cambio, están insinuando y en algunos casos ya demostrando que pueden adoptar y adoptarán medidas alternativas a la contratación de servicios externos para conseguir lograr mayor eficiencia y reducir los costes. “If clients can’t buy it from law firms, they’ll build it themselves”. Como se ve reflejado por el gráfico (Imagen 3), a la pregunta “¿Cuál de las siguientes tendencias en el mercado considera permanente y cuál temporal?”, las firmas entrevistadas contestan identificando tendencias claves como la competencia de precios, la mejora de la eficiencia, la comodización del trabajo, la substitución de la tecnología con respecto a recursos humanos administrativos o paralegales y la creciente competición de proveedores no tradicionales.


1_9788491195122