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EL CONTROL DE GESTIÓN Y SU APLICACIÓN PRÁCTICA FRANCISCO T. MARTÍNEZ CASADO Economista. Auditor. Socio de Moore Stephens FRANCISCO FARIÑAS FERNÁNDEZ Economista

Valencia, 2010


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Colección dirigida por:

ANA BELÉN CAMPUZANO MARCELO PASCUAL

© FRANCISCO T. MARTÍNEZ CASADO FRANCISCO FARIÑAS FERNÁNDEZ

© TIRANT LO BLANCH EDITA: TIRANT LO BLANCH C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia TELFS.: 96/361 00 48 - 50 FAX: 96/369 41 51 Email:tlb@tirant.com http://www.tirant.com Librería virtual: http://www.tirant.es DEPOSITO LEGAL: V I.S.B.N.: 978-84-9876-998-2 IMPRIME Y MAQUETA: PMc Media Si tiene alguna queja o sugerencia envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia por favor lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa nuestro Procedimiento de quejas.


Contenido INTRODUCCIÓN ............................................................................................................

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Capítulo I CONCEPTOS GENERALES LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y EL GOBIERNO CORPORATIVO .................. EL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN ............................................................... Requisitos del sistema de control de gestión .............................................................. CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN ....................................... CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD DE GESTIÓN............................ RESUMEN .........................................................................................................................

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Capítulo II GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTES ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTES ........................................................................ VENTAJAS EN COSTES .................................................................................................. La curva de experiencia ............................................................................................... Fuentes de ventajas en costes...................................................................................... Análisis y evaluación de componentes internos ......................................................... Análisis y evaluación de los competidores .................................................................. Análisis y evaluación de oportunidades externas....................................................... LA CADENA DE VALOR Y EL ANÁLISIS DE COSTES ................................................ Ciclo de creación de valor de la empresa..................................................................... Utilización de la cadena de valor para el análisis de costes ...................................... CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................................. Vertiente interna del ciclo de vida del producto.......................................................... Vertiente externa del ciclo de vida del producto desde el punto de vista del mercado ................................................................................................................................. Vertiente externa del ciclo de vida del producto desde el punto de vista de la producción ........................................................................................................................ Vertiente externa del ciclo de vida del producto........................................................ MÉTODOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTES ............................................... Métodos de gestión de costes que afectan al ciclo completo de vida del producto..... Métodos de gestión de costes que afectan al ciclo de vida de productos ya existentes ................................................................................................................................ RESUMEN ......................................................................................................................... CASO PRÁCTICO .............................................................................................................. Aplicación del método ABC (“Activity-Based Costing) o Gestión de costes basados en actividades ............................................................................................................... Aplicación del método de TQM (“Total Quality Management”) o Gestión de Calidad Total .............................................................................................................................. Aplicación del método de BPR (“Business Process Reengenieering”) o Reingeniería de Procesos ....................................................................................................................

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CONTENIDO

Capítulo III DECISIONES DE INVERSIÓN Y CONTROL DE LAS INVERSIONES ANÁLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Y SELECCIÓN DE INVERSIONES... Período de recuperación ............................................................................................... Tasa interna de rentabilidad ....................................................................................... Valor actual neto y flujo de caja descontado ............................................................... Cálculo de la tasa de descuento ................................................................................... FINANCIACIÓN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN ............................................ El WACC o media ponderada del coste de capital ...................................................... CONTROL DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN ...................................................... OPCIONES REALES......................................................................................................... La opción de expansión, ampliación o crecimiento ..................................................... La opción de abandonar ............................................................................................... La opción de diferir, prorrogar o posponer .................................................................. La opción de reducción ................................................................................................. Opciones de producción ................................................................................................ Árboles de decisión ....................................................................................................... Análisis de sensibilidad ............................................................................................... Análisis de escenarios .................................................................................................. Análisis del punto de equilibrio ................................................................................... Simulación Montecarlo................................................................................................. RESUMEN ......................................................................................................................... CASO PRÁCTICO .............................................................................................................. Opciones reales ............................................................................................................. El plazo de recuperación y el VAN...............................................................................

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Capítulo IV GESTIÓN DEL CAPITAL CIRCULANTE EL CONCEPTO DE CASH-FLOW ................................................................................... EL FONDO DE MANIOBRA ............................................................................................ LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS ........................................................ GESTIÓN DE CLIENTES Y CUENTAS A COBRAR ...................................................... Determinación de la política de crédito ....................................................................... Control del crédito concedido a clientes ...................................................................... Gestión del cobro de las cantidades vencidas y no cobradas ...................................... GESTIÓN DE PROVEEDORES Y CUENTAS A PAGAR ............................................... Determinación de la política de pago .......................................................................... Control de la gestión de proveedores ........................................................................... RESUMEN ......................................................................................................................... CASO PRÁCTICO .............................................................................................................. Cálculo de los días de pago y del período medio de cobro........................................... Cálculo de los días de pago y del período medio de pago............................................

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Capítulo V EL PRESUPUESTO LA FUNCIÓN DEL PRESUPUESTO .............................................................................. EL PRESUPUESTO PARA EL CONTROL DE GESTIÓN ............................................. EL PROCESO PRESUPUESTARIO ................................................................................. ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS ........................................ Análisis de las desviaciones por ventas ...................................................................... Análisis de las desviaciones en el coste de ventas ...................................................... Análisis de las desviaciones en gastos ........................................................................ RESUMEN ......................................................................................................................... CASO PRÁCTICO .............................................................................................................. PRESUPUESTO ................................................................................................................ Presupuesto de ventas ................................................................................................. Presupuesto de costes................................................................................................... Presupuesto de inversiones y amortización de activos............................................... Cuenta de resultados previsional con base al presupuesto:....................................... Análisis de desviaciones Real / presupuesto: ..............................................................

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Capítulo VI EL ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ...................................................................................... Rentabilidad económica ............................................................................................... Rentabilidad financiera................................................................................................ ANÁLISIS DE LIQUIDEZ................................................................................................. ANÁLISIS DEL ENDEUDAMIENTO .............................................................................. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DEL ACTIVO .................................................................... RESUMEN ......................................................................................................................... CASO PRÁCTICO ..............................................................................................................

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Capítulo VII EL CONTROL DE LA GESTIÓN FINANCIERA PLANIFICACIÓN FINANCIERA ..................................................................................... GESTIÓN DEL RIESGO POR TIPOS DE INTERÉS ...................................................... GESTIÓN DEL RIESGO POR TIPOS DE CAMBIO ....................................................... RESUMEN .........................................................................................................................

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Capítulo VIII CONTROL DE LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL............................................................................ LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................. Las perspectivas financieras ........................................................................................ La perspectiva del cliente ............................................................................................ La perspectiva del proceso interno .............................................................................. La perspectiva de formación y crecimiento .................................................................

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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LA GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA .......... RESUMEN .........................................................................................................................

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Introducción Un nuevo libro sobre control de gestión, escrito en un momento de crisis generalizada, que comenzó como una crisis financiera, que provocó una impresionante falta de liquidez en el sistema y que se ha convertido en una de las crisis económicas más fuertes de la historia moderna. La crisis económica se está portando de forma especialmente virulenta con las pequeñas y medianas empresas. No podemos olvidar que en nuestro país el tejido económico, la columna vertebral del sistema empresarial y de la economía, está formado por pequeñas y medianas empresas. Tanto es así que más del 99% de las empresas españolas podrían catalogarse como pequeñas o medianas. Con este panorama tan convulso y difícil para nuestra economía y nuestras empresas, en el que la caída de ventas es constante y un factor sobre el que difícilmente podemos actuar, se hacen necesarias decisiones estratégicas, especialmente relacionadas con la racionalización de costes, que nos permitan soportar la situación y prepararnos de manera adecuada para el futuro, en el que los más optimistas ya ven una luz de recuperación de la economía. Este libro no pretende convertirse en un argumentario teórico sobre la dirección estratégica o sobre la gestión estratégica de costes, si no más bien en una exposición clara y sencilla de las principales herramientas con las que puede contar un empresario o director general de una pequeña o mediana empresa para hacer frente a las complicadas situaciones a las que se enfrenta en la actividad diaria, que con toda seguridad, se habrán visto gravemente afectadas por la crisis y que le obligarán a enfrentarse a situaciones antes no vividas, principalmente derivadas de la influencia en su actividad de factores externos sobre los que difícilmente puede actuar y que le obligan a adaptarse para no poner en peligro la supervivencia de la empresa. Esta visión práctica viene apoyada por el perfil de los autores del libro, un perfil no académico, si no profesional. Los dos, licenciados en ciencias económicas y empresariales, han desarrollado sus carreras en el mundo de la auditoría, la consultoría y la dirección financiera de empresas. La experiencia vivida a lo largo de los años, colaborando con empresas de distintos tamaños y sectores, será la guía principal del desarrollo de este trabajo. Desde esta experiencia, el factor externo más destacable en todos los sectores de la actividad económica es la caída de las ventas, provocada no por factores internos de ineficiencia de las empresas, sino por la debilidad de la demanda de los consumidores. El consumidor muestra una elevada incertidumbre en sus decisiones de gasto o inversión, agravada por la persistencia de las tensiones de los mercados financieros y la falta de financiación, que también afecta gravemente y de forma directa a la pequeña y mediana empresa.


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La caída de ventas nos se recuperará hasta que se produzca un relanzamiento del consumo, que a su vez no se producirá mientras no se recupere la confianza de los consumidores finales, de las familias, en la economía. En este punto es importante la tarea del gobierno, que debe transmitir a los consumidores la sensación de que la situación de crisis está debidamente controlada y de que se toman las medidas adecuadas para solucionar los principales problemas que les afectan: empleo y futuro (léase empleo continuado con niveles salariales adecuados y estabilidad económica que asegure sus salarios y pensiones futuros). Poniendo en cuestión la capacidad de nuestros gobernantes para conseguir que la economía vire en su rumbo actual, de modo que en el corto plazo se produzca una disminución del desempleo, la reactivación de la confianza de los consumidores en la economía y, por tanto, la reactivación del consumo, los empresarios deben tomar las medidas estratégicas necesarias para sobrevivir a la actual situación de crisis y prepararse para estar en la mejor posición de la parrilla de salida cuando realmente se vean luces de recuperación.


Capítulo I

Conceptos generales LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES Y EL GOBIERNO CORPORATIVO ¿Cuál es el objetivo de las empresas? Sin duda que esta pregunta admite muchas respuestas, más aún en los últimos años en que hemos asistido a casos en los que se ha mantenido una cotización inflada de las acciones aún a costa de que los estados financieros no reflejarán la imagen fiel de la situación de la compañía, dónde se ha introducido el concepto de Responsabilidad Social Corporativa y dónde parece existir un consenso generalizado de que la ética debe presidir cualquier modelo de gestión empresarial. Tradicionalmente se ha considerado que la función más importante de los directivos y de los consejeros de las empresas es maximizar el valor de la empresa. Si bien esto es así, hoy en día existe un consenso generalizado de que para ello deben centrarse en maximizar el valor de la acción, alineando y satisfaciendo los interés de todos los “Stakeholders” o partes interesadas de la organización (dirección, propietarios, proveedores, clientes, comunidad local y empleados), cumpliendo con la legislación vigente e implantando un modelo de gestión ético que sitúe como pilar fundamental de la organización a las personas. En los últimos años, asistimos a la explosión del concepto de Responsabilidad Social Corporativa. Cada vez es mayor la exigencia de transparencia, de responsabilidad por parte de accionistas y gestores y de respeto al derecho de los accionistas. Se hace indispensable un marco ético en la actividad financiera y en el gobierno corporativo de las empresas. En muchas ocasiones, la regulación no existe o no esta a la altura de la sofisticación y complejidad de las situaciones que se viven a diario en la administración y gestión de las empresas. Los objetivos de una entidad y la manera en que se consiguen, están basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestión. Estas prioridades y juicios de valor, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la dirección y su compromiso con los valores éticos. La separación entre la propiedad y la dirección de las empresa tiene ventajas e inconvenientes. Las ventajas dependen en muchas ocasiones del tamaño de la empresa y están relacionadas con decisiones sobre la propiedad de las acciones y la profesionalización de la dirección. Sin embargo, en muchas ocasiones los objetivos de los accionistas y directivos no son los mismos, produciéndose un conflicto de interés. De esta forma, el interés de maximizar el valor de las acciones puede chocar con los intereses personales de los directivos. En estas situaciones se incurre en costes de agencia, motivados por la actuación de los


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directivos y por el intento de los accionistas de controlar a los directivos e influir en sus decisiones. Los accionistas no pueden vigilar permanentemente a los directivos para asegurarse de que en cada decisión que toman defienden sus intereses por encima de los intereses personales de los directivos. Un buen sistema de gobierno corporativo puede ayudar a que se produzca una confluencia de intereses entre accionistas y directivos.

EL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN Dirigir una empresa requiere llevar a cabo las actividades operativas de planificación, organización, ejecución y control. Es imprescindible que las actividades operativas estén alineadas con la estrategia de la empresa, entendiendo por estrategia la dirección a largo plazo de una organización. De no ser así, la estrategia no tendrá éxito y no podrá obtenerse ninguna ventaja estratégica. El control puede definirse como aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos establecidos en la planificación. El control se centra en que los resultados generados sean los deseados y en apoyar la toma de aquellas decisiones que permitan alcanzar los objetivos establecidos con los recursos disponibles. Los objetivos han de estar alineados con la estrategia a largo plazo de la compañía. Una vez definidos los objetivos, el control consiste en comparar los objetivos con la realidad, analizando el grado de cumplimiento de aquellos. De la detección y análisis de las desviaciones frente a los objetivos, deben derivarse las decisiones que permitan reorientar la acción con el fin de conseguir los objetivos. Sin objetivos no puede haber control sin acciones que reorienten la acción cuando sea necesario, ya que el control de gestión pierde su valor como instrumento de mejora de la gestión. El control tiene que practicarse en todos los niveles de la organización. De esta forma, las acciones que son consecuencia del proceso de control pueden actuar sobre: 1. Los objetivos y planes, ya que puede ponerse de manifiesto la necesidad de modificarlos. 2. La propia estructura de la organización de la compañía, ya que puede ser necesario modificarla para alcanzar los objetivos. 3. La ejecución de los planes, en caso de que ésta no sea la más adecuada para conseguir los objetivos. Las principales características del control de gestión son: 1. Se apoya en procedimientos y reglas predefinidas.


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2. En la mayoría de las ocasiones requiere tomar decisiones específicas y a medida para cada situación. 3. Trata de asegurar que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. 4. El ámbito de actuación debe ser toda la empresa, ya que su objetivo consiste en asegurar que se cumplen los objetivos de la organización. En todas las empresas y actividades hay aspectos de la gestión que son más relevantes y críticos que otros, de forma que cabe esperar que si estos aspectos se gestionan adecuadamente la empresa o actividad tenga éxito. En estos aspectos críticos o factores clave de éxito es en los que debe centrarse el control de gestión estableciendo un sistema que incorpore los controles más relevantes de la empresa. El control de gestión permite hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, contribuyendo a satisfacer los intereses de los Stakeholders. Para ello, debe detectar, en el plazo de tiempo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos establecidos y limitar las sorpresas. Además, fomenta la eficiencia, reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayuda a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.

Requisitos del sistema de control de gestión Si bien cada empresa debe diseñar el sistema de control de gestión en función de los recursos de que dispone y de los objetivos que pretende conseguir, pueden identificarse unos requisitos comunes que todo buen sistema de control de gestión debe cumplir. Destacamos los siguientes: 1. La dirección de la compañía debe respaldar e involucrarse activamente en el proceso de control de gestión. El proceso de control de gestión debe ser responsabilidad directa de la dirección de la compañía, de forma que todos los empleados comprendan su importancia y no lo asuman como un trámite que hay que cumplir. 2. El sistema de control de gestión debe responder a la necesidades de la empresa. Cada responsable debe implantar los controles teniendo en cuenta cuáles son los factores clave de éxito de su actividad. 3. Los controles deben orientarse a obtener la información que permita tomar decisiones que eviten que se produzcan desviaciones. El análisis de las desviaciones pasadas sirve para analizar cuáles fueron las causas y evitar que se repitan en el futuro, pero los controles deben anticipar las posibles desviaciones y tratar de que no se produzcan. 4. Cada responsable debe participar en la formulación de los objetivos y ser responsable del control de su cumplimiento. Los objetivos deben estar cla-


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ramente definidos y deben evitarse responsabilidades confusas y compartidas. 5. El sistema debe ser capaz de identificar las desviaciones que se produzcan, prestando mayor atención a aquellas que sean de mayor entidad. 6. El sistema de control debe ser sencillo, de forma que sea comprensible por todos los miembros de la organización, debe adaptarse a las condiciones cambiantes que puedan producirse y su implantación debe estar justificada desde el punto de vista económico.

CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN El concepto de control de gestión es más amplio que el concepto de contabilidad de gestión. El control de gestión requiere la existencia de las actividades de planificación, control y toma de decisiones, así como la participación e implicación de todos los miembros de la organización. Para ello, utiliza la información suministrada por los sistemas contables. Contabilidad de gestión es el proceso de recogida, tratamiento y elaboración de información que tiene como finalidad facilitar la toma de decisiones, medir la eficiencia en la utilización de los recursos económicos y financieros de la empresa y elaborar informes de resultados relacionados con la responsabilidad de los directivos y empleados. En definitiva, se trata del uso que hacen los directivos de la información para obtener una ventaja tanto táctica como estratégica. La información que genera la contabilidad de gestión dependerá de los criterios que se establezcan para obtenerla. El grado de detalle y la exactitud de la misma debe ser el requerido por la Dirección para la toma decisiones. No se trata de determinar qué criterios son mejores sino qué información ha de usarse en cada situación y cuándo se precisa. La oportunidad y la razonabilidad de la información deben prevalecer sobre la exactitud. El principal objetivo de la contabilidad de gestión es la toma de decisiones a partir de la información que proporciona para el análisis y valoración de los resultados de las actividades. La información generada por la contabilidad de gestión sirve para tomar decisiones acerca de: 1. Los productos y/o servicios que son más rentables para la empresa y sus precios. 2. La asignación de los recursos y las políticas a aplicar en cada una de las áreas de negocio de la compañía. 3. Si determinados productos y/o servicios deben producirse o llevarse a cabo con medios propios o, por el contrario, adquirirse en el exterior. 4. La conveniencia o no de seguir fabricando un determinado producto con los actuales medios y procesos productivos o si estos deben ser sustituidos o rediseñados.


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Los responsables de la toma de decisiones deben participar en el diseño de la información que se requiere que facilite la contabilidad de gestión, para lo cual deben conocer los objetivos de la empresa. A la hora de definir esta información, es importante seleccionar los factores claves de éxito que se han de controlar y que servirán para explicar el éxito o el fracaso en la gestión. Estos factores claves de éxito deben ser influenciables por la actuación de la dirección y obedecen a decisiones estratégicas de la empresa, convirtiéndose en un objetivo. Para cada uno de los factores clave de éxito es necesario definir una o varias variables que permitan medir su evolución. El desarrollo de los sistemas de información y las nuevas tecnologías ponen al alcance los directivos de las empresas gran cantidad de datos e información, por lo que debe darse prioridad a la información que permita medir la evolución de estas variables o factores clave, tanto a nivel de empresa como para cada área o departamento. Adicionalmente, en la selección de los factores clave de éxito es importante considerar que: 1. La creciente competencia en todos los sectores hace que cada vez sea mayor la necesidad de disponer de información valiosa de forma sencilla y rápida. 2. Los datos referidos al pasado deben ser analizados con el objetivo de adivinar las tendencias del futuro y anticiparse a los cambios que se producen cada vez con mayor rapidez. 3. Cada vez es más importante la información acerca de la posición competitiva de la empresa, su situación en el mercado y la satisfacción de los clientes. Una vez identificados los factores claves de éxito para el conjunto de la empresa es necesario definir los factores claves de éxito para cada área de actividad de la empresa. En la determinación de los factores claves de éxito hay que tener en consideración: 1. El tipo de actividad y la naturaleza del negocio en el que se desenvuelve la empresa. 2. La estrategia aplicada por la compañía, basada en un análisis previo de las debilidades y fortalezas. 3. El entorno, que hace referencia no sólo a los competidores de la compañía, a los nuevos competidores que pueden aparecer o a los productos sustitutivos, sino también a las amenazas y oportunidades que plantean clientes y proveedores. 4. Las capacidades y competencias de las personas que componen la organización de la empresa. Cualquier modificación o cambio significativo que se produzca en cualquiera de los puntos comentados, obligará a la revisión de los factores claves de éxito que se hayan determinado.


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La importancia creciente de la información que facilita la contabilidad de gestión hace que sea muy importante vigilar y asegurarnos de que el sistema de contabilidad de gestión no ha quedado obsoleto o desfasado y que, por lo tanto, sigue proporcionando información válida par la toma de decisiones. Las principales causas por las que la información que proporciona el sistema de contabilidad de gestión pierde valor son: 1. Cambios en los objetivos de la empresa y en sus actividades. Las decisiones estratégicas afectarán a las decisiones operativas. 2. La creciente competencia puede modificar los factores claves de éxito de la empresa, lo que requerirá una adaptación de la empresa a su entorno, pudiendo variar la información requerida para la toma de decisiones.

CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD DE GESTIÓN Por último es interesante distinguir la contabilidad financiera y la contabilidad de gestión. La contabilidad financiera tiene como objetivo la preparación de los estados financieros (balance, cuenta de pérdidas y ganancias y estado de flujos de efectivo) de la empresa. Los usuarios de la información que proporciona la contabilidad financiera son los accionistas, inversores, analistas, prestamistas, clientes, proveedores y demás partes interesadas. La contabilidad de gestión se centra en el análisis del coste de los productos o servicios, en el control de la gestión de los recursos económicos y financieros y en la elaboración de informes de resultados relacionados con la responsabilidad de los directivos y empleados de la compañía. Los usuarios de la información que proporciona la contabilidad de gestión son los directivos de la Compañía.

RESUMEN Los directivos y los consejeros de las empresas deben maximizar el valor de la empresa, para lo que deben centrarse en maximizar el valor de la acción alineando y satisfaciendo los interés de todos los “Stakeholders” o partes interesadas de la organización (dirección, propietarios, proveedores, clientes, comunidad local y empleados), cumpliendo con la legislación vigente e implantando un modelo de gestión ético y que sitúe como pilar fundamental de la organización a las personas. Dirigir una empresa requiere llevar a cabo las actividades operativas de planificación, organización, ejecución y control. Es imprescindible que las actividades operativas estén alineadas con la estrategia de la empresa, entendiendo por estrategia la dirección a largo plazo de una organización. De no ser así, la


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estrategia no tendrá éxito y no podrá obtenerse ninguna ventaja estratégica. El control puede definirse como aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos establecidos en la planificación. El control de gestión permite hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, contribuyendo a satisfacer los intereses de los Stakeholders. Para ello, debe detectar, en el plazo de tiempo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos establecidos y limitar las sorpresas. Además, fomenta la eficiencia, reduce el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayuda a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El concepto de control de gestión es más amplio que el concepto de contabilidad de gestión. El control de gestión requiere la existencia de las actividades de planificación, control y toma de decisiones, así como la participación e implicación de todos los miembros de la organización. Para ello, utiliza la información suministrada por los sistemas contables. Contabilidad de gestión es el proceso de recogida, tratamiento y elaboración de información que tiene como finalidad facilitar la toma de decisiones, medir la eficiencia en la utilización de los recursos económicos y financieros de la empresa y elaborar informes de resultados relacionados con la responsabilidad de los directivos y empleados. La importancia creciente de la información que facilita la contabilidad de gestión hace que sea muy importante vigilar y asegurarnos de que el sistema de contabilidad de gestión no ha quedado obsoleto o desfasado y que, por lo tanto, sigue proporcionando información válida par la toma de decisiones. Por último es interesante tener siempre presente la distinción entre contabilidad financiera y contabilidad de gestión.


Capítulo II

Gestión estratégica de costes ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTES El análisis estratégico de costes consiste en analizar los costes y su optimización bajo una perspectiva y visión global. Debe darse a este análisis un enfoque estratégico, abordando a la compañía en su totalidad y cuestionando todos los procesos. La estrategia de reducción de costes debe basarse en los determinantes de los costes de la empresa. Debemos ampliar el planteamiento clásico de análisis interno de costes y además de analizar los costes relacionados con la compra de materias primas, el proceso productivo o la comercialización de los bienes o servicios, las empresas deben analizar también los aspectos asociados al producto que vienen dados por factores externos: clientes, proveedores, competidores, etc. En esta orientación de la gestión de costes, el análisis abarca la totalidad del ciclo económico de la empresa: pedido al proveedor de las materias primas, mercancías o servicios y su pago, proceso productivo, logística interna y externa, entrega del producto o servicio al cliente, su cobro y la postventa. Con este planteamiento, la situación óptima de control de costes se produciría si fuese posible intervenir en la fase de investigación y diseño del producto que la empresa comercializa, ya que esto nos permitiría incluir en su diseño los factores adecuados para minimizar los costes en su producción. Esta posibilidad se pierde, o se reduce, en empresas en marcha, con productos cuyas características ya están definidas. Por otra parte, toda gestión estratégica de costes ha de ir inmersa en un contexto de estrategia global de la empresa. Nadie duda que la estrategia deba variar en empresas con estructuras productivas semejantes y con diferentes estrategias de negocio. Por ejemplo, una de ellas orientada a la diferenciación en el mercado por la calidad de sus productos y otra orientada a la diferenciación por bajos precios. Por tanto debemos entender la gestión estratégica de costes como la gestión encaminada a la optimización de los costes a lo largo de todo el ciclo económico de la empresa, desarrollada dentro de una estrategia global, que contemple la situación de la compañía en el mercado, principalmente en referencia a sus competidores. Todo esto implica: ¾ Planteamientos estratégicos a largo plazo. ¾ Análisis y evaluación de factores externos a la empresa, que le puedan afectar directa o indirectamente o que puedan influir en su entorno actual o potencial.


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Gráfico II.1 Análisis de factores determinantes del coste en la gestión estratégica de costes ANALISIS Y EVALUACIÓN INTERNOS FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

ANALISIS Y EVALUACIÓN COMPETIDORES

ESTRATEGIA

ANALISIS Y EVALUACIÓN OPORTUNIDADES EXTERNAS

Se trata de obtener en el mercado elementos diferenciadores que nos proporcionen ventajas frente a nuestros competidores. El análisis y conocimiento profundo de la estructura de costes del ciclo económico de una empresa, la estructura de costes del ciclo económico de sus competidores y de otros factores que puedan influir en el mercado, facilita el desarrollo de estrategias diferenciadoras que proporcionen ventajas competitivas.

VENTAJAS EN COSTES La dirección estratégica ha destacado la ventaja en costes como el primer fundamento que permite crear a una compañía una ventaja competitiva dentro de su sector. El enfoque de reducción de costes se ha transformado en los últimos años hacia la búsqueda de la reducción de costes mediante procesos de reestructuración estratégica que permitiesen, por ejemplo, una reducción de tamaño, la externalización de determinadas actividades y la producción ajustada a las ventas previstas por la Compañía.

La curva de experiencia Boston Consulting Group (BCG), en su obra “Perspectives in Experience” observó cómo se reducían los costes cuando se producían aumentos de la producción acumulada. De esta forma, la “Ley de la experiencia” establece que el coste unitario del valor añadido (entendido como el coste total por unidad de producción menos el coste unitario de los componentes comprados) a un precio están-


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dar disminuye en un porcentaje constante (entre el 20 y el 30 por ciento) cada vez se duplica la producción acumulada. La cuantía del efecto experiencia se mide por la proporción en la que los costes se reducen con sucesivas duplicaciones de la producción acumulada. Para el BSG la cuota de mercado es determinante, ya que consideran que las compañías, para beneficiarse de los ahorros en costes como consecuencia de la curva de experiencia, deberían fijar sus precios sobre los costes previstos y no sobre los costes actuales. La curva de experiencia combina cuatro fuentes de reducción de costes: economías de escala, economías de aprendizaje, establecimiento de procesos mejorados y diseño de productos mejorados. La búsqueda de economías basadas en la experiencia también esta relacionada con la maximización del volumen de ventas ofreciendo, por ejemplo, una amplia gama de productos y mediante la expansión internacional en lugar de restringir las ventas a mercados locales.

Fuentes de ventajas en costes A continuación se enumeran los factores de la ventaja en costes. Estos factores varían de una empresa a otra y de una actividad a otra dentro de la misma empresa. 1. Economías de escala. Se producen economías de escala siempre que incrementos proporcionales en la cantidad de los inputs empleados se traducen en un coste unitario menor. 2. Economías de aprendizaje. La principal fuente de reducción de costes se basa en el aprendizaje de los miembros de la organización. 3. Técnicas de producción mejoradas. Un proceso es técnicamente superior a otro cuando, por cada unidad de output, utiliza menos cantidad de input sin utilizar más cantidad de cualquier otro. En caso de que los inputs utilizados en un mismo proceso o actividad sean diferentes, la eficiencia en coste depende de los precios de los inputs. 4. Diseño de productos mejorados. La principal ventaja en costes se origina cuando el diseño de los productos facilita su fabricación, sobre todo si es como consecuencia de un nuevo proceso tecnológico. 5. Coste de los inputs. Las diferencias existentes en el coste de los inputs entre las compañías que emplean factores de producción similares puede ser una fuente de ventaja en costes. 6. Utilización de la capacidad. Las ventajas en costes provienen de la capacidad que tenga la compañía para ajustar su capacidad productiva a las fluctuaciones de la demanda. 7. Eficiencia residual. Consiste en la ventaja que obtienen algunas empresas sobre sus competidores aún cuando el análisis de los determinantes de

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