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DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Tendencias contemporáneas y casos prácticos

Rocío Moldes Farelo Con la colaboración de

Verónica Baena Graciá

Valencia, 2012


Copyright ® 2012 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito del autor y del editor. En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com (http://www.tirant.com).

© Rocío Moldes Farelo

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TIRANT LO BLANCH EDITA: TIRANT LO BLANCH C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia TELFS.: 96/361 00 48 - 50 FAX: 96/369 41 51 Email:tlb@tirant.com http://www.tirant.com Librería virtual: http://www.tirant.es I.S.B.N.: 978-84-9004-697-5 MAQUETA: PMc Media Si tiene alguna queja o sugerencia envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia por favor lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa nuestro Procedimiento de quejas.


A mis padres y a mis hijas, por darme la vida (Roc铆o Moldes) A mi madre, por su apoyo incondicional (Ver贸nica Baena)


Índice Introducción...................................................................................................................

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I. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS EN EL SIGLO XXI 1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.................... ¿Qué es la dirección de personas y cuáles son sus funciones?................................... Gestionar el talento: las personas en el centro de las organizaciones........................ ¿Cómo implantar la «gestión estratégica»?.............................................................. Resumen.................................................................................................................. 2. CASO 1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. «GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO TRAS LA ADQUISICIÓN DE UNA COMPAÑÍA LOCAL».................................................................................................................. 3. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD....................................................................... ¿Qué entendemos por diversidad y cuáles son sus causas?....................................... Las empresas españolas ante la gestión de la diversidad........................................... ¿Cómo gestionar la diversidad?............................................................................... Resumen.................................................................................................................. 4. CASO 2. LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD. «LA INTERNALIZACIÓN DE ARS NOVA».................................................................................................................... 5. LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR EL TIEMPO............................................................................................................ La conciliación entre vida profesional y vida familiar.............................................. ¿Tiene España una cultura empresarial «presencialista»?......................................... El teletrabajo: ventajas e inconvenientes.................................................................. Resumen.................................................................................................................. 6. CASO 3. LA CONCILIACIÓN ENTRE VIDA LABORAL Y FAMILIAR. «LA SORPRESA DE RAMÓN»............................................................................................. 7. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.......................................................................... El contexto contemporáneo de la Responsabilidad social........................................ Las ventajas de gestionar la responsabilidad social.................................................. La normativa en España. El papel de «Forética»...................................................... Resumen.................................................................................................................. 8. CASO 4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL. «EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN DE TELECO-AIR»..................................................................................

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II. EL ESTILO DE DIRECCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORÁNEAS 1. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA GESTIÓN DEL CONFLICTO................ Contenido y funciones de la comunicación interna.................................................. Tipología de la comunicación interna formal...........................................................

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La «inteligencia emocional» en la comunicación contemporánea............................. Resumen.................................................................................................................. CASO 5. LA COMUNICACIÓN INTERNA. «COMUNITRANS EN JAPÓN»..... LA CULTURA CORPORATIVA.............................................................................. ¿De dónde surge la cultura corporativa?.................................................................. La tipología de la cultura empresarial...................................................................... Resumen.................................................................................................................. CASO 6. LA CULTURA CORPORATIVA. «GESTIÓN DE LA CULTURA DE EMPRESA EN LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL»................................................ LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y PLANIFICACIÓN................................... Los sistemas de información en la empresa: niveles y funciones............................... La planificación de personas.................................................................................... La planificación de plantillas................................................................................... Resumen.................................................................................................................. CASO 7. NUEVAS EXIGENCIAS DE CUALIFICACIÓN Y REDUCCIÓN DE PLANTILLAS. «PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS EN TRANSROVER».......... LA VALORACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO................................................... Descripción y especificación: los dos procesos del análisis de puestos...................... El diseño de puestos: la ergonomía.......................................................................... Objetivos del análisis de puestos.............................................................................. Resumen.................................................................................................................. CASO 8. «¿EL PUESTO DE TRABAJO IDEAL?»...................................................

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III. EL DESARROLLO PROFESIONAL 1. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES.................................................... ¿Por qué es tan difícil dirigir bien a las personas?.................................................... El paradigma del «Nuevo Liderazgo»...................................................................... Mitos sobre el liderazgo........................................................................................... Resumen.................................................................................................................. 2. CASO 9. EL LIDERAZGO. «AUTORIDAD Y LIDERAZGO VERSUS PODER: MOHANDAS KARAMCHAND GANDHI»........................................................... 3. EL COACHING PROFESIONAL............................................................................ Orígenes del coaching.............................................................................................. Tipología del coaching............................................................................................. La Encuesta de Mercado sobre Coaching Ejecutivo (EMCE): algunos datos............ Resumen.................................................................................................................. 4. CASO 10. EL COACHING PROFESIONAL. «EL CASO DE LOS TELEOPERADORES EN IN CASH»................................................................................................. 5. LA FORMACIÓN PARA EL EMPLEO: LOS PLANES DE FORMACIÓN............ Resumen.................................................................................................................. 6. CASO 11. LA FORMACIÓN EN EL EMPLEO. «PLANES DE FORMACIÓN EN INTULSA».............................................................................................................. 7. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.................................................................. ¿Por qué hay que evaluar el desempeño?.................................................................. ¿Cómo determinar los criterios de evaluación?........................................................ Los métodos de evaluación...................................................................................... Resumen..................................................................................................................

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8. CASO 12. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. «LAS DIFICULTADES DE ON CONSULTING»...................................................................................................... 155 IV. LA FUNCIÓN DEL EMPLEO: CAMBIOS EN LA CAPTACIÓN Y EN LA DESVINCULACIÓN 1. EL IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS EN EL PROCESO DE CAPTACIÓN...... La importancia de las redes en la oferta y demanda de empleo................................ ¿Cómo buscar empleo en internet?.......................................................................... Ventajas e inconvenientes del reclutamiento 2.0....................................................... Resumen.................................................................................................................. 2. CASO 13. EL RECLUTAMIENTO 2.0. «LAS REDES SOCIALES COMO FACILITADORAS/INHIBIDORAS DE LA BÚSQUEDA DE EMPLEO»............................. 3. LA ROTACIÓN VOLUNTARIA............................................................................. ¿Qué es la rotación voluntaria?............................................................................... ¿Cómo gestionar la retención?................................................................................. La entrevista de salida............................................................................................. Resumen.................................................................................................................. 4. CASO 14. «¿CÓMO HACER UNA BUENA ENTREVISTA DE SALIDA?»............ 5. LOS PROCESOS DE RECOLOCACIÓN O «OUTPLACEMENT»........................ Los orígenes del outplacement................................................................................. El proceso de outplacement..................................................................................... Los beneficios de la desvinculación programada...................................................... Resumen.................................................................................................................. 6. CASO 15. EL PROCESO DE OUTPLACEMENT. «LA RECOLOCACIÓN EN DULCES MARAGATO»......................................................................................... 7. EL DESPIDO........................................................................................................... El despido laboral.................................................................................................... Otras formas de «desvinculación laboral»............................................................... Las modalidades del despido laboral....................................................................... Consecuencias jurídicas de los despidos laborales.................................................... Resumen.................................................................................................................. 8. CASO 16. EL DESPIDO. «REDUCCIÓN DE PLANTILLA EN SALMAR»............

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V. BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................ 197


Introducción El objetivo de este manual es contribuir a la difusión de algunos temas recientemente incorporados en la gestión de los recursos humanos y aplicarlos al modelo socio productivo español. Se trata de enmarcar las tendencias más recientes recogidas en la literatura especializada y aproximarlas, desde un enfoque práctico, al panorama nacional. En la estructura del libro no aparecen todos los epígrafes de un manual al uso, ni el contenido de los temas que se presentan tiene un carácter exhaustivo. Más que centrarnos en la exposición de teorías, hemos optado por un enfoque que recoja las dimensiones más contemporáneas en cada uno de los temas presentados. Con esta pretensión, al inicio de cada uno de ellos se definen sus objetivos, muchas veces en forma de preguntas claves, con el fin de presentar la información de la manera más precisa posible. Por lo que respecta a la selección de temas, el hilo conductor ha sido la voluntad de dotar de sentido la expresión «gestión estratégica de recursos humanos». El objetivo era que el conjunto de los contenidos permitieran mostrar el paso, como tendencia en alza, de la gestión de los recursos humanos a la dirección de personas, en las empresas de la sociedad global. Cada tema se acompaña de un caso práctico cuyo objetivo es aplicar el contenido teórico a la realidad empresarial española. La redacción de casos prácticos sobre responsabilidad social, reclutamiento 2.0, la gestión de la diversidad etc., temas todos ellos muy de actualidad, pero al mismo tiempo de reciente incorporación en la gestión empresarial de nuestro país, nos venía pareciendo muy interesante como profesionales, pero especialmente necesario como docentes. Explicar un tema poco implantado en la cultura empresarial de un país implica, en la mayoría de las ocasiones, una dificultad para encontrar prácticas adecuadas (buenas o malas) en el contexto de referencia. De manera que, para aclarar a los estudiantes un tema «novedoso», introducir un caso práctico con unos referentes ajenos al modelo de gestión del propio país, en muchas ocasiones consigue el efecto contrario: generar confusión sobre las teorías y tendencias explicadas. Con el deseo de contribuir a este espacio, «en construcción», hemos abordado la redacción de este trabajo. Las Autoras.


I. La dirección de personas en el Siglo XXI

1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS La afirmación de que las «personas son el activo más importante de la empresa», se ha convertido durante las dos últimas décadas en un «lugar común» de la gestión empresarial. Las causas que han conducido a considerar a los empleados como el recurso estratégico por excelencia, hay que buscarlas en las transformaciones acontecidas en la llamada «sociedad del conocimiento». En su gran mayoría el valor de las empresas deriva de activos intangibles: conocimiento del mercado, relaciones con clientes y proveedores, valor de la marca, reputación empresarial y por supuesto las habilidades de los trabajadores. Todos estos activos están basados en el talento humano. La idea es que en un mercado cada vez más abierto y competitivo por el uso de sistemas de transportes eficientes y baratos y las tecnologías de la información, restan pocos recursos tradicionales que no se puedan copiar o sustituir. En la mayoría de los casos el único recurso que puede garantizar una ventaja competitiva sostenible tiene un carácter intangible: las competencias y la implicación de los empleados en la organización. Los objetivos del tema se sintetizan en: • Explicar qué es la dirección de personas y cuáles son sus funciones • Describir la evolución histórica de las tendencias en gestión de personas • Analizar cómo se aplica la «gestión estratégica» en el contexto contemporáneo.

¿Qué es la dirección de personas y cuáles son sus funciones? La dirección de personas puede definirse como el conjunto de mecanismos (atracción, retención, motivación) que «activan» a las personas de la organización para que quieran contribuir a la consecución de los objetivos planteados por la empresa. Las funciones del departamento de recursos humanos han ido ampliándose, tal como se recoge en el gráfico siguiente:


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Rocío Moldes Farelo

Funciones del departamento de recursos humanos

Fuente: Elaboración propia adaptado de L. Puchol, (1997)

El contenido esencial de cada función, puede describirse en los siguientes términos: 1. Función del empleo: Proporcionar a la organización personal necesario tanto cualitativa como cuantitativamente para desarrollar óptimamente los objetivos. Incluye dos procesos:  Aditivo (análisis y diseño de puestos de trabajo, planificación, reclutamiento, selección, contratación.)  Sustractivo (jubilación, despido, recolocación.) 2. Función de administración de personal: Hace referencia a cómo se paga la distribución del tiempo. Su contenido tiene un carácter burocrático: firma del contrato, elaboración de nóminas, registro de ausencias, etc. En su evolución reciente incluirá aspectos como la seguridad e higiene en el puesto de trabajo (Ley de 1995). El carácter de los sistemas de información, que recoge como se almacenan y procesan los datos, tienen en esta función un papel decisivo, porque sobre ellos se asienta el posterior proceso de toma de decisiones. 3. Función retributiva: Se compone de las retribuciones directas (salario base más salario basado en rendimiento) y las retribuciones indirectas (diferentes prestaciones). Debe cumplir el doble objetivo de ser internamente equitativa (a igual cargo y desempeño igual salario) y externamente competitiva (factor de atracción para potenciales empleados).


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4. Función de desarrollo: Es la más reciente. Comienza a plantearse en la década de los años sesenta en USA para dar respuesta a los cambios que anunciaban el paso de un modelo industrial a un modelo tecnológico. Con ella se comenzará a divulgar la necesidad de «gestionar los recursos humanos». Su objetivo, complejo, es que el trabajador sienta que crece al mismo tiempo que lo hace la organización. La cultura corporativa, la comunicación interna, el diseño de acciones formativas, la elaboración de los planes de carrera, los sistemas de evaluación del desempeño y la gestión (atracción y retención del talento) son las áreas más relevantes en constante redefinición. 5. Función de relaciones laborales: gestión de los posibles conflictos entre los trabajadores y la empresa llegando incluso a lo contencioso. Elaboración del convenio, tratamiento de huelgas, paros, etc. 6. Función de compensación: Es la parte correspondiente a las recompensas intrínsecas de la retribución total. Medidas que la empresa establece de forma voluntaria para mejorar la motivación de los empleados. Por ejemplo, recompensas sociales, símbolos se prestigio, etc. aspectos que influyen en la identidad del trabajador y en su sentimiento de pertenencia a la organización. En inglés se designan como las tres «B»: (be, belong, become). La administrativa fue, durante los primeros 70 años del siglo veinte, la función por excelencia en la gestión de los trabajadores. Sin embargo, en los últimos veinticinco años de dicho siglo, la concepción de los empleados y su gestión en las organizaciones ha sufrido una transformación radical debido esencialmente a las exigencias de la nueva economía global. ¿Qué ha sucedido para que la tradicional «función administrativa y de control» este progresivamente orientándose hacia los modelos de «gestión estratégica»? Para responder a esta pregunta, se presenta a continuación una breve aproximación cronológica por las principales teorías sobre la gestión de las personas en las organizaciones: • 1900-1930, «Organización Científica del Trabajo», las bases de esta corriente se encuentran en el libro de F. W. Taylor «Principios científicos de la gestión» publicado en 1907. En este texto se considera a la empresa un «sistema cerrado» y a los trabajadores «un combinado de ignorancia y deseo de ganancia económica», por lo que el control sobre su actividad debe ser sistemático. Para ello se impondrá una separación drástica entre quienes diseñan (supervisores) y ejecutan (trabajadores) las tareas. El ritmo de la actividad estará marcado por el «salario diferencial por piezas» (destajo). El objetivo es la eficacia productiva.


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En este periodo el responsable de la estrategia de empresa y el responsable de los Recursos Humanos, actúan de forma independiente. El área de recursos humanos desarrolla un rol tradicional: administrativo y de control. • 1930-1970, «Escuela de relaciones humanas», surge tras los experimentos llevados a cabo por el profesor E. Mayo en la planta de «Hawthorne» en la compañía eléctrica de Chicago en 1927. Se consideran el origen de las relaciones humanas. En ellos se demuestra que una mayor productividad está ligada a una mayor satisfacción.

Dicha satisfacción deriva de factores no económicos tales como: la existencia de grupos informales o la comunicación entre dirección y empleados. La gran aportación se sintetiza en la idea de que los empleados satisfechos se implican más y son más productivos.

A esta conclusión se llega tras considerar la empresa como un «sistema abierto» en interacción con el resto de sistemas sociales, y al trabajador como un ser con sentimientos, trascendiendo su dimensión únicamente técnica.

Estamos ante el auge, a partir de la década de 1950, de las «nuevas formas de organización del trabajo». En esta etapa los responsables de diseñar la estrategia empresarial les indican a los responsables de recursos humanos, cual debe ser la orientación de las prácticas que deben realizar. Se inicia un proceso de comunicación, pero en una sola dirección, el responsable de recursos humanos tiene una posición subalterna.

• 1970-1990, «Paradigma de la flexibilidad», este modelo resulta de la necesidad de adaptarse a un mercado cambiante y competitivo muy diferente del mercado estable y predecible del modelo industrial posterior a la Segunda Guerra Mundial, abastecido por la producción en serie. Su precedente está en Japón, concretamente en la fábrica de Toyota donde se inicia una nueva estrategia de producción. Dicha estrategia tiene dos pilares: el modelo «just in time» y los «grupos semiautónomos de trabajo».

El sistema de fabricación «just in time» consiste en subcontratar a proveedores externos la mayoría de los componentes con el fin de no tener producto almacenado y atender las demandas del mercado «justo a tiempo». El otro soporte de este modelo es la forma de gestión de los empleados basada en los «grupos semiautónomos» de trabajo, en los que la formación y la iniciativa son las claves de funcionamiento. En esta etapa la estrategia se formula una vez que el responsable de recursos humanos ha suministrado información sobre su área. Se inicia cierta proactividad.

• 1990-Actualidad, «Gestión estratégica», Dolan et Al., (2007), definen la gestión estratégica como «todas aquellas actividades que afectan al com-


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portamiento de la personas a la hora de formular e implantar las estrategias de la empresa».

El diseño general corresponde a la alta dirección y la implantación requiere de la contribución de personas repartidas por toda la organización. El proceso a seguir en la gestión estratégica de recursos humanos no difiere del utilizado en la dirección estratégica general: se trata de definirla (qué quiero ser y qué papel quiero jugar en mi entorno de actuación) e implantarla (qué orientación dar a la retribución, la selección, la formación, etc.)

Para que resulte efectiva su implantación, será muy importante el proceso de comunicación y especialmente suministrar a los empleados las capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para competir. Las oportunidades que surgen en el mercado, como consecuencia de los desequilibrios en la sociedad del conocimiento, sólo podrán ser aprovechadas por las organizaciones en la medida en que sus estrategias estén soportadas en la gestión de las personas. Dichas estrategias se articulan en torno a tres escenarios básicos:  Gestión por competencias  Gestión del conocimiento  Gestión del talento

• La gestión por competencias, subraya la idea de que no es suficiente elegir a las personas por sus títulos o acreditaciones profesionales, sino que es necesario saber que habilidades tienen y que interés pondrán en el desempeño de su actividad, en el caso de que la empresa les contrate. Las competencias se pueden definir, según Porret Gelabert (2010) como «rasgos o indicadores profesionales de la conducta de los empleados». La competencia refleja una inclinación del trabajador por el «buen hacer» trascendiendo el estricto cumplimiento de la norma. Por tanto la competencia es la combinación de «saber técnico» y «rasgos de conducta», que tiene como objetivo un desempeño superior del trabajo. Las competencias suelen clasificarse en tres modalidades:  C. Emocionales tiene un carácter transversal y se resumen en diez:  Iniciativa, tendente a la acción  Responsabilidad, responde de lo que hace  Capacidad de aprendizaje, aprende con facilidad y tiene curiosidad  Productividad, trabaja eficazmente  Flexibilidad, adaptación al cambio  Liderazgo, planifica, organiza y controla la actividad


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 Trabajo en equipo, colabora  Autocontrol, resiste la presión  Habilidades comunicativas, transmite bien y tiene influencia  Deseo de logro, busca nuevas metas  C. Técnicas, se refieren a las capacidades relacionadas directamente con el aspecto productivo o de servicio.  C. Corporativas, son aquellas que combinando las anteriores encuentran la ventaja competitiva. (Calidad de servicio, producto atractivo, abaratamiento del proceso productivo, etc.) • La gestión del conocimiento. La información es diferente del conocimiento; este es el resultado final de combinar información que nos permite actuar adecuadamente en un contexto. La información es fácil de transmitir, el conocimiento no (es difícil transmitir sentido común, empatía, etc.). Ante un problema nuevo en una empresa, es común que los afectados pregunten si ha sucedido antes y cómo se resolvió. Gestionar el conocimiento es buscar y utilizar las mejores prácticas y procesos, que pueden convertirse en fuente de ventaja competitiva, con el fin de que los empleados obtengan cuando lo necesitan la información que demandan para actuar eficazmente. Las partes de este proceso son: crear, capturar y distribuir el conocimiento en la empresa.

Gestionar el talento: las personas en el centro de las organizaciones Gestionar el talento significa actuar para hacer realidad el tópico tan utilizado de que «las personas son el activo más importante de la empresa». P. Cheese et Al. (2008), considera que «el factor clave que determina el éxito de una empresa es su capacidad para utilizar el talento humano (descubrirlo, desarrollarlo, utilizarlo y reforzarlo»). Lo define como «la capacidad y voluntad de las personas para lograr los objetivos de la empresa. Es el recurso más productivo que existe». Cheese considera que, con independencia del tipo de empresa, el talento debe reunir cinco requisitos: • El talento debe ser parte de la estrategia de la compañía. La estrategia del capital humano es una parte inherente de cualquier estrategia empresarial. En la actualidad el modelo de actuación de la mayoría de las empresas debe diseñarse sobre una premisa clave: el talento es una fuente de valor.


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• «La diversidad de la empresa es su mayor baza», gestionar una plantilla de trabajadores globales, de distintas generaciones, étnicamente diferentes es una fuente de ventaja competitiva. • El aprendizaje y el desarrollo de actividades es una exigencia para todos. Una de los rasgos más importantes de las empresas basadas en el talento es el aprendizaje y el desarrollo de competencias. La capacitación de los empleados debe construirse conociendo las habilidades y competencias específicas que la empresa necesita para triunfar. • El compromiso es el ingrediente secreto para transformar los resultados de un negocio. Es importante que las personas sientan que forman parte de un proyecto. Esta es una de las claves de motivación. No en vano D. Ulrich define el talento como «el resultado de multiplicar competencias por compromiso». • Cuidar y desarrollar el talento es una labor de toda la organización y no sólo de los jefes. Aunque la función de recursos humanos es clave, la cultura del talento concierne a toda la empresa. Como consecuencia de los desequilibrios en la sociedad del conocimiento, se produce una escasez de talento, que P. Cheese et Al. (2008), atribuye a cinco factores: • Demográfico, envejecimiento de la población (España de 41 millones en 2003 a 37 millones en 2050). En Estados Unidos los «activos de gran experiencia» (AGE) en las 500 mayores empresas americana se jubilarán en el año 2015. • Abundancia global y escasez local, a medida que la población trabajadora decrece y envejece en los países desarrollados, es en los países emergentes (China, India, Rusia), donde hay disponibles profesionales más cualificados, más productivos, con mayor capacidad de movilidad geográfica y también con más afán de promoción. Sirva para ilustrar esta situación el dato de que en 2010 el 80% de los informáticos son indios. • Sistema educativo versus sistema productivo, el número de estudiantes universitarios es cada vez más estable y creciente en el mundo. Pero una cosa es lo que el sistema productivo necesita y otra lo que el educativo produce. En España, por ejemplo, ese desajuste es muy evidente y constituye una de las causas de la baja productividad de nuestra economía en el entorno europeo. • Incremento de la complejidad de los trabajos, en la era de la información la mayoría de los trabajos requiere de la conjunción de capacidad, criterio y voluntad (son los llamados trabajos tácticos, opuestos al modelo


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taylorista). Los trabajos que requieren destrezas complejas, representan el 70% de los creados desde 1980. • Una nueva fuerza de trabajo, los menores de 35 años (la «Generación Pantalla»), más exigente que las anteriores («Generación X» o «Baby Boomer»), irrumpe en el mercado y tambalea los principios más arraigados del management. Tienen un sentido menos acentuado de la lealtad: su compromiso es con la profesión, no con la empresa. Son creativos, exigen oportunidades de formación, participar en la toma de decisiones (más responsabilidad), poder compaginar vida laboral y profesional y disfrutar de un buen ambiente de trabajo.

¿Cómo implantar la «gestión estratégica»? Gestionar estratégicamente a las personas dentro de la organización significa «tratarlas» de tal manera que sean la fuente de ventaja competitiva. Podemos hablar de «gestión estratégica» de los empleados cuando el responsable de recursos humanos se integra desde el principio en el proceso de decisión y formulación de la estrategia, en tanto que forma parte del comité de dirección de la empresa. Para la implantación de la gestión estratégica, Dolan et Al. (2007) distinguen tres enfoques: Universalista, Contingente y Teoría de Recursos y Capacidades. 1. ENFOQUE UNIVERSALISTA: sostiene que existen un conjunto de «mejores prácticas» que en todos los países, sectores y tipos de organización producen buenos resultados. Por ejemplo el trabajo en equipo, salarios altos en relación al mercado, formación intensiva, participación de los empleados en la toma de decisiones, etc. Las investigaciones realizadas demuestran que el efecto conjunto de las prácticas tiene mayor influencia que aplicadas de forma aislada. De hecho su implantación aislada puede tener efectos contraproducentes. Por ejemplo, dar formación intensiva a los empleados si los salarios son bajos y no existen incentivos puede conducir a que busquen mejores condiciones en la competencia. Dentro del modelo universalistas las propuestas más conocidas son: 1.1 Sistemas de Trabajo de Alto Rendimiento: (High Performance Work System), presenta aquellas prácticas de gestión de los recursos humanos que generan valor para los accionistas de la empresa. Es la sinergia entre las prácticas la que las hace superiores a una aplicación individualizada. 1.2 Sistemas de Compromiso: (High Commitment Management), se trata de potenciar la implicación y participación del trabajador en la empresa. Los departamentos de recursos humanos, hacen especial hincapié en el auto-control de los comportamientos, dotando a las personas de


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mayor autonomía. Estas prácticas se pueden resumir en: prácticas vinculadas al desarrollo de habilidades, al enriquecimiento de la tarea y al diseño de incentivos. 2. ENFOQUE CONTINGENTE: considera que gestionar estratégicamente quiere decir que las políticas de recursos humanos están adaptadas a las circunstancias de la empresa, al contexto organizativo. El enfoque contingente se articula en torno dos ideas: 2.1. Ajuste externo: Subraya la necesidad de adaptarse a lo que se consideran los 5 factores críticos del contexto organizativo: •

La estrategia (¿cómo se pretende conseguir la ventaja competitiva, innovando o reduciendo costes?)

Organización del trabajo y tecnología (el nivel de habilidades exigidas se adquieren en el puesto o en el mercado?)

La cultura corporativa (¿jerárquica o participativa?)

Plantilla (¿homogénea o diversa?)

Entorno (definir el contexto social, económico, político)

2.2. Consistencia interna de las prácticas: se trata de evitar la contradicción entre las diferentes políticas de recursos humanos. Por ejemplo, si se fomenta el trabajo en equipo no ofrecer incentivos individuales. Con este fin se plantean dos modelos: • Modelo del Mercado, se trata de maximizar el rendimiento individual y retribuirlo según el valor del mercado. • Modelo de alto rendimiento, consiste en conseguir el mayor esfuerzo de los empleados y se recompensa por habilidades con incentivos. 3. ENFOQUE DESDE LA TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES. Según Dolan et al. (2007) los requisitos que un empleado debe cumplir para ser considerado como fuente de «ventaja competitiva»: • Añadir valor a la empresa, adaptar las competencias profesionales a las características y necesidades de la organización. • Ser raro/escaso, los conocimientos y destrezas que el empleado posee son difíciles de encontrar. • Ser inimitable, para imitar es necesario, primero que los competidores identifiquen exactamente las fuentes de ventaja competitiva: qué personas tienen las competencias que necesita la organización y segundo: copiarlos. • No ser sustituible, a los argumentos añadidos la capacidad de adaptación; no todo el mundo puede aportar valor en todos los contextos.


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