A verdadeira ATP1 de Gestão de Qualidade B!

Centro Universitario de Santo André

Atividades Práticas Supervisionadas

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SANTO ANDRÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Disciplina: Gestão da Qualidade Professor: Carlos Augusto Rogano

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SANTO ANDRÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Atividades Práticas Supervisionadas Disciplina: Gestão da Qualidade Professor: Carlos Augusto Rogano

Componentes do Grupo

Andréia Sampaio de Lima

RA: 5660119514

Ladislene Apª Corol Ferreira

RA: 3708607897

Marcela Oliveira Lopes Santos

RA: 1299101283

Marcio José de Jesus Ramos

RA: 3715649670

Mikaele de Sousa Vieira

RA: 2543444540

Tiago Pereira Lins dos Santos

RA: 6653369138

SUMÁRIO

Introdução.......................................................................................................................3 Etapa 1

3

Etapa 2

19

Etapa 3

..........................................................................23

Conclusão......................................................................................................................34 Referencias...................................................................................................................34

ERA

PRINCIPAIS

ÊNFASE

MÉTODOS

CARACTERÍSTICAS Inspeção

Inspeção e verificação de

RESPONSÁVEL PEL QUALIDADE

Ao produto

produtos

Contagem,

Inspetor de qualidade

classificação de qualidade e reparos

Controle

Desenvolvimento e

Ao

Uso de dados

Setor de Controle

Estatístico

implementação de dados

processo

estatísticos mais

Estatístico de Qualidad

de

estatísticos precisos e

confiáveis, tais como

da Empresa

Qualidade

mensuráveis, dentro do

amostragens e

processo de fabricação da

técnicas de

empresa

acompanhamento e avaliação da produção diária

Garantia de

Implicações mais amplas

Qualidade

de gerenciamento.

Além do objetivo voltado à prevenção de problemas, os instrumentos de qualidade utilizados se expandiram.

Houve a implementação de novas responsabilidades a toda organização, especialmente a alta gestão.

Substituição para o foco na indústria, prevenindo defeitos (coordenação)

Ao sistema

Aplicação de testes e

Toda a organização

inspeção de recursos

empresarial

independentes da linha de produção

Gestão

Os gerentes receberam

Ao

Pesquisas de

Estratégica

novas responsabilidades,

negócio

mercado, análise dos

de

tais como a

produtos dos

Qualidade

implementação de

concorrentes, voz do

sistemas de gestão da

cliente, ciclo de vida

qualidade, dentro das

dos produtos, custos

organizações

e reclamações dos

(TQM)

A gestão de qualidade está calcada em princípios bem estabelecidos: coordenação entre

Toda organização empresarial, sobretudo gerência.

clientes e impacto estratégico: certificações e registros

funções, zero defeitos, custos da qualidade e controle estatístico de qualidade.

ABORDAGEM

CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEM

Transcendental

Qualidade considerada algo inato ao produto, mas relacionada a seu funcionamento.

Precisão de medição e reconhecimento ocorre através das experiências de sua clientela, no qual só pode percebê-la ao ter contato com o produto.

Centrada no produto

Qualidade considerada como algo mensurável e observável, através de medidas de alguns atributos do produto.

A melhor qualidade seria que o produto apresente maiores e melhores características, implicando maiores custos para alcançar um alto nível de qualidade.

Centrada no valor

Produto de boa qualidade com alto grau de conformação, a um custo aceitável.

Reunião de conceitos necessários do consumidor, às exigências de fabricação, que é definida pela

qualidade, em termos de custos e preços.

O preço acaba ser envolvido, por uma questão de adequação do produto, à finalidade a que ele se estima.

Centrada na fabricação

Qualidade como conformidade de especificações pré-definidas, por ocasião do projeto.

As melhorias de qualidade ocorrem através da redução do número de desvios, o que representa redução de custos.

Centrada no cliente

Qualidade do produto condicionada ao atendimento das necessidades e conveniências do cliente.

A avaliação do cliente, relacionada com as especificações, passa a ser considerada como padrão de qualidade, pois sua visão é bastante subjetiva, que se define o produto de qualidade, como aquele que atende melhor as preferências de cada cliente.

1 A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Nos últimos 50 anos os processos produtivos passaram por profundas transformações , a partir do momento em que os consumidores ficaram mais atentos ao que podem exigir das empresas.

Gerentes e pesquisadores precisaram descobrir novas formas de melhorar os níveis de qualidade com maior produtividade e menores custos.

O movimento em direção à qualidade começou há algumas décadas, e a definição do que é qualidade vem mudando ao longo do tempo.

Adeptos do 6 sigma a definiriam a partir de algum tipo de contagem de defeitos; pesquisadores a chamariam de conformidade com o design , mais próximo do ponto de vista do que o consumidor deseja.

Druker diz que qualidade “não é aquilo que os fabricantes põem no produto, mas aquilo pelo qual os consumidores estão dispostos a pagar”.

O Controle da Qualidade Total define que o controle da qualidade deve começar no design e terminar somente quando o produto for entregue ao cliente.

Hoje em dia é preciso ter qualidade no serviço pós venda, manutenção, suporte, e até mesmo destinando adequadamente o produto após o uso.

Quando toda a empresa está focada na melhoria da qualidade, alcançamos o estágio da Gestão da Qualidade Total (ou TQM na sigla em inglês), que se apresenta nos moldes do sistema Toyota de produção. Avanços como a Gestão da cadeia de suprimentos

levam a TQM para um novo nível, integrando parceiros, fornecedores e distribuidores na política de melhoria contínua da qualidade.

1.1 Medir para melhorar

Existe o controle estatístico da qualidade, totalmente desenvolvido com o intuito de medir, avaliar e melhorar a qualidade de processos produtivos.

Utilizando-se de ferramentas como design de experimentos, técnicas de amostragem, gráficos de controle, diagramas de causa-e-efeito, índices de capacidade, dentre outros, é possível ter uma visão mais técnica e menos subjetiva.

Com o desenvolvimento destas técnicas, a qualidade passou a ser vista com mais rigor técnico e quantitativo e a atenção recaiu fortemente sobre os processos produtivos.

Qualquer empresa consegue levantar uma quantidade enorme de dados, mas o que fazer com eles? É preciso que os dados levem à análise, e que esta siga o rumo, da ação, é preciso entender os dados e utilizá-los para melhorar cada vez mais os processos e produtos.

Este foco na qualidade tem embasamento científico de que trará benefícios na confiabilidade dos processos, na velocidade produtiva e finalmente ajudará na redução de custos. De acordo com os idealizadores desta teoria, agindo nesta ordem acarreta resultados duradouros e cada um dos elementos melhorados vai interagir positivamente um com o outro.

1.2 Indicadores de qualidade



Pedido perfeito: indica o percentual dos pedidos que foram perfeitamente atendidos e entregues no prazo combinado, sem avarias e no preço combinado com o cliente, na quantidade exigida, etc;



Tempo de ciclo: mede quanto tempo sua empresa leva entre o recebimento do pedido e a entrega do produto no cliente;



Manutenção de estoques: indica quantos centavos se gasta em estoques por cada Real faturado, e depende do tipo de produto e do tipo de mercado. No entanto, uma boa previsão de demanda e boa gestão de estoques conseguem reduzir consideravelmente este índice. Há alguns anos dizia-se que o custo de estoques era, em média, de 40% do seu valor; com controle mais rígido atualmente, em média, este número é menor.

1.3 A Evolução da Qualidade

As formas pelas quais as empresas estão buscando mais qualidade e a oportunidade de acompanharem as mudanças que ocorrem nos mercados, possibilitam que se visualize a contínua evolução que as teorias da qualidade total vêm sofrendo.

Didaticamente pode-se afirmar que a qualidade é dividida em três períodos:

1.4 Era da inspeção, Era da estatística e Era da qualidade total.

Embora alguns autores citem dois períodos anteriores à inspeção: a era do operador e a era do supervisor.

Cada uma dessas épocas representa uma reformulação de conceitos e posturas administrativas fundamentadas na preocupação das empresas com os seus produtos, com os seus processos e com os seus clientes, respectivamente. O que denota uma evolução da consciência nas relações comerciais.

No sistema de produção artesanal, onde o operador era o próprio artesão, ele era o responsável por todas as etapas da produção, inclusive a comercialização. Sendo o contato direto com o mercado consumidor, isso proporcionava ao operador (artesão) ter uma visão das necessidades de seus clientes, possibilitando a confecção de peças sob medida para atender um desejo específico.

No sistema de manufatura, onde os artesãos perceberam que necessitavam de mão-deobra, os trabalhadores passaram a executar o trabalho operacional e exercer o ofício organizavam a produção e, através de supervisores, passam a assumir o controle da qualidade.

Essa fase onde o supervisor acumula as funções de responsável pela produção e controlador da qualidade predominou até primórdios do sistema fabril.

No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes da Revolução Industrial, os produtos eram o principal foco de produtores e clientes. A detecção de defeitos de produção ocorria sem seguir uma metodologia pré-estabelecida para ser executada.

No período seguinte, o controle estatístico foi adotado por se ter como foco não mais os produtos fabricados e comercializados, mas os processos de produção. Em consequência do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados, tornou-se inviável a inspeção individual dos produtos e a técnica da amostragem passou a ser adotada. A seleção aleatória de produtos para serem inspecionados passou a ser usada de forma que um grupo representava a qualidade de todo um lote. No início, o foco, como no período anterior, era no produto, mas com o passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle do processo de produção, viabilizando qualidade total.

Já no período da qualidade total, que se presencia hoje, a ênfase é dada ao cliente, tornando-o o centro das atenções das empresas. Uma particularidade dessa época é que todas as pessoas da organização passam a ser responsáveis pela qualidade proporcionada aos clientes, mas para isso ocorrer sem atropelos é necessário que todos entendam e incorporem os conceitos relacionados à gestão da qualidade total como um sistema de interrelacionamentos e interdependências que envolvem todo o corpo funcional da organização.

A partir do esforço para a reconstrução do Japão pós-guerra, a indústria nipônica surpreendeu o ocidente ganhando a liderança em diversos setores. Com os conceitos da Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japão utilizou deu início a retomada de sua economia e tornou esta a sua principal estratégia para sobrevivência e competição. A partir da década de 60 o Japão passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade, deixando para o passado a imagem de fabricante de produtos ordinários. Surgiram, então, alguns autores de imponência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc), que promoveram distinções do enfoque ocidental dado à qualidade e batizaram-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil como CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). No Japão se utiliza como sinônimos as siglas CWQC e TQC. O Japão se rendeu ao CWQC e utilizou todos os seus elementos para poder proporcionar o crescimento econômico desse atual potencial mundial. Os principais elementos são:



Ênfase no treinamento e no ensino;



Aplicação de métodos estatísticos;



Participação de todos os trabalhadores, inclusive dos gerentes de níveis altos;



Aperfeiçoamento contínuo da qualidade (“Kaizen”); Envolvimento de fornecedores no processo de Qualidade Total; Utilização do sistema de produção Just-in-Time;



Incentivos através de prêmios; Adoção de auditorias da qualidade constantes.

1.5 Princípios da Qualidade Total

Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns se destacam pela importância direta que representam para as relações comerciais das organizações com seus clientes, por exemplo: os custos com a qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero defeito.

Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento dos custos de produção, mas quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos são decorrentes da falta de qualidade e podem ser classificados, como:

A. Custos de Prevenção: Ocorrem quando potenciais problemas são identificados nos

processos ou nos produtos antes de serem fabricados; B. Custos de Avaliação: ocorrem durante a checagem de erros durante e após a

fabricação do produto; C. Custos de Falhas Internas: quando os defeitos e as falhas ocorrem ainda na fábrica; D. Custos de Falhas Externas: quando resultam de problemas após a entrega do produto

ao consumidor.

A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.

A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” que a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a qualidade total seja implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios:

1. A satisfação total do cliente: O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões

empresariais e os processos operacionais visem às necessidades e às expectativas dos consumidores e procurem superá-las; 2. Uma gerência participativa: Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de

se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de forma mais eficaz; 3. O desenvolvimento das pessoas: As pessoas são a alma da empresa e delas depende o

sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam para os propósitos do sistema de qualidade; 4. A constância de propósitos: Uma das grandes dificuldades para se introduzir os

conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários, que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa; 5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema: As empresas que buscam o sucesso,

obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade.

É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema. Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do processo de implementação da Qualidade.

A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.

A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” que a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a qualidade total seja implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios:

1. A satisfação total do cliente: O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões

empresariais e os processos operacionais visem às necessidades e às expectativas dos consumidores e procurem superá-las; 2. Uma gerência participativa: Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de

se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de forma mais eficaz; 3. O desenvolvimento das pessoas: As pessoas são a alma da empresa e delas depende o

sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam para os propósitos do sistema de qualidade;

4. A constância de propósito: Uma das grandes dificuldades para se introduzir os

conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários, que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa; 5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema: As empresas que buscam o sucesso,

obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade. É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema.

Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do processo de implementação da Qualidade. Esse mecanismo prega que todas as ações devem ser planejadas, executadas, observadas e mensuradas e em seguida deve-se realizar uma avaliação dos resultados alcançados. Esse ciclo se desenvolve de forma contínua e indefinidamente a fim de possibilitar a constante melhoria dos processos com vista à evolução; 6. A gerência e o controle dos processos: A gestão da qualidade prevê que alguns

processos que não agregam valor ao produto sejam eliminados ou simplificados.

Algumas tarefas nas organizações são mal ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo pode ser capaz de otimizá-las; 7. A disseminação da informação: É fundamental para um sistema de gestão da

qualidade que as informações que sejam de livre circulação estejam disponíveis e de forma sistemática e eficiente sejam repassadas para que todos saibam e entendam qual é o negócio da empresa, bem como sua missão, sua visão de futuro, seus objetivos e princípios; 8. A delegação: A adoção de um estilo de gerência que privilegie a transferência de

decisões para escalões inferiores, de forma consciente e planejada, possibilita inúmeros benefícios à organização. Por exemplo: tomada de decisões por pessoas que

tenham vivência do problema, possibilidade de real envolvimento com os problemas da empresa, desenvolvimento de novas lideranças, dentre outros; 9. A assistência técnica: Mesmo colocando em prática todas as teorias e utilizando todas

técnicas e as ferramentas disponíveis durante o processo de implantação e gestão da qualidade, ainda é possível que alguns produtos apresentem problemas durante a sua utilização pelo consumidor. Em razão das imprevisibilidades, esse fato, se não considerado de fato, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização; 10. A gestão das interfaces com os agentes externos: Para o sucesso de um sistema de

qualidade é necessário que haja uma perfeita gerência das relações entre os interesses, objetivos e visões que são particulares de cada um dos agentes que compõem a cadeia produtiva, como: os fornecedores, os órgãos públicos, os distribuidores, os intermediários e outros; 11. A garantia da qualidade: A garantia da qualidade se dá como consequência da

utilização plena e racional de todos os princípios anteriormente descritos. Através de um processo produtivo monitorado constantemente, de um quadro de pessoal capacitado, motivado e consciente das suas responsabilidades e dos objetivos da organização, o funcionamento eficaz e eficiente de um sistema de informações, a consciência da necessidade e implementação de uma assistência técnica para minimizar possíveis impactos negativos à imagem da organização e a busca incansável da melhoria, em todos os processos que compõem a empresa, garantirá, naturalmente, um nível de qualidade ao produto, onde, dessa forma, as expectativas dos clientes serão satisfeitas e, se possível, superadas.

1.6 Abordagens da Qualidade e suas Características:

Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma Garvin (2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade era responsabilidade do departamento de produção; hoje saiu da fábrica e entrou na sala de alta gerência”, Garvin (2002) complementa dizendo que essa mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será

realizado um estudo específico sobre a qualidade percebendo que esse é um tópico que deve ser compreendido a partir de uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma área funcional da empresa.

Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e ferramentas para certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle estatístico. A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a entrega ao cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.

Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão comum e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão utilizadas duas classificações que interagem entre si.

A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida dentro de cinco abordagens principais, são elas: 1. Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é

uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade; 2. Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações

mensuráveis que a garantem e certificam; 3. Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o

satisfaz é de qualidade; 4. Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que

foi projetado, de forma otimizada e sem perdas; 5. Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o

desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.

Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário

pode ser identificada as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na abordagem baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.

Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini (2000):



A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito;



A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000, p. 24) .Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal.

Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratégico.

Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das operações tornando-as mais eficientes.

O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos nas áreas funcionais da empresa.

Conclusão

O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade não é mais opção: ela é obrigatória, quem não tem, está fora do mercado. No entanto, as evoluções práticas ao longo do tempo abrem espaço para diferentes abordagens e para a “melhoria contínua” da qualidade.

O mais importante é saber que a qualidade não pode mais ser vista como redução de defeitos, mas sim como agregação de valor ao produto, na visão do cliente.

(MUNIZ, MOELLMANN, 2010).

(MUNIZ; MOELLMANN, 2010).

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Andréia Sampaio de Lima RA: 5660119514

Definição de seis sigmas: pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica. pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações, Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?

Melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. satisfação dos clientes, através da redução de defeitos nos processos .

3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma? impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis, agita-se uma ideia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.”

4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma. Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas: DMADV Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos: Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

5. Explicar o Modelo DMAIC

Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”): Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes; Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897

1.Defina Seis Sigma: É uma ferramenta de gestão, que auxilia as empresas a melhorarem seus processos produtivos e a reduzirem as perdas e tornarem mais rentáveis e competitiva no mercado.

2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .

A estratégia trabalha com enfoque em melhoria de processo, projeto e reprojeto de processos e gerenciamento de processo. Na estratégia Seis Sigma, é usado um ciclo de melhorias de 5 fases, conhecido como DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). As medidas e

os índices são usados para estabelecer uma referência de onde a organização está em relação às metas do DMAIC. 3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

Se caracteriza por ser uma estratégia de condução de negócios que requer comprometimento e liderança para obtenção de um retorno financeiro expressivo, em curto período de tempo.

4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

O Seis Sigma é uma ferramenta de gestão que da ênfase no controle de qualidade, análise e soluções de problema usando os recursos disponíveis de forma correta, possuindo um conjunto de ferramentas e técnicas de mensuração onde a estatística é a principal ferramenta tendo por objetivo aumentar o nível da qualidade do processo produtivo.

5. Explicar o Modelo DMAIC O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria originalmente utilizado na estratégia

Seis

Sigma.e

dentro

desta

metodologia

possui

cinco

fases,que

são

definir,medir,analisar melhorar e controlar.

Definir:Seria a identificação dos problemas e situações existente nos processos da organização que precisa ser melhorada.

Medir: mensurar e investigar e identificar a causa efeito, considerando todos os aspectos que possam ter relação com o problema.

Analisar:Análise das melhoria detalhadas e da medição dos processos atuais, permite à equipa de projeto confirmar como reais as necessidades de melhoria.

Aprimorar: seria o aprimorar o processo identificar e avaliar soluções em potencial,saber onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros .

Controle: Monitorar as ações implementadas, monitorar o controle estatístico de processo, indicadores de qualidade e monitorar se a operação esta sendo feita de forma padronizada.

.

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Marcio José de Jesus Ramos RA: 3715649670 1. Defina Seis Sigma.

São um conjunto de práticas que criadas para aumentar o desempenho dos processos dentro de uma empresa permitindo a diminuição dos defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fabrica. Definição seis sigmas: qualidade, alinhamento estratégico, medição de desempenho , DMAIC. Pensamento estatístico 2. Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?

O fator chave da do alinhamento estratégico tem propósitos e ações diante das iniciativas de melhoria dando competitividade e formulações de projetos 3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

Contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa

Ajuda no aumento da satisfação dos cliente/consumidores Cumprir prazos pré-estabelecidos Aumento na qualidade, parte financeira e desenvolvimento de novos produtos ou novos processos Qualificação métrica apropriada resultados alcançados Elevação de patrocínio da administração e dos demais gestores envolvidos 4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

Segundo Henry a equipe dos Seis Sigmas desenvolvem um papel importante no sucesso e desenvolvimento por pessoas que devem estudar e trabalhar em grupos conciliando as atividades técnicas Pelo projeto de treinamento consistente sendo baseada na graduação de artes marciais 5. Explicar o Modelo DMAIC

É um aprofundamento do ciclo da melhoria da qualidade de Deming, Planejar, verificar e ajustar. São as cinco fazer dos seis sigmas conhecido como processo DMAIC: DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR MELHORIAS CONTROLAR

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283 O Seis Sigma pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica e com isso ter a satisfação de clientes e consumidores, tem foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações e a lucratividade da empresa.

A perspectiva estratégica dos Seis Sigma tem como objetivo conseguir minimizar defeitos e erros em todo o desempenho da gestão na empresa.

As principais características que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar são: alcançar metas, aumento da satisfação dos clientes/consumidores, concluir dentro do prazo estabelecido e aumentar lucros.

Seis Sigma é formado pelos Green-Belt, MaterBlack-Belt, Black-Belt, o Líder, Champions (Frente Gerencial), membros da equipe Seis Sigma e o Patrocinador.

EXECUTIVO LÍDER: É ele responsável pela colocação do Seis Sigma, comanda, acompanhando interesses financeiros ao portfólio selecionando campeões estimulando-os.

CAMPEÃO: O campeão comanda os executivos da empresa, domínio da teoria, princípio e práticas aderindo a mudanças necessárias para o melhor andamento nas organizações.

MASTER BLACK BELTS: Apoia o campeão, seu papel principal é o processo de mudanças e ainda treina os Black Belts e o Green Belts. Concentra-se nos projetos Seis Sigma possuindo habilidades em comunicação e didática.

BLACK BELTS: Também dispõe seu tempo total a trabalhar com projetos Seis Sigma possuindo treinamentos intensivos para solução de problemas, facilidade para trabalho com equipe com domínio de ferramentas estatísticas.

GREEN BELTS: Tem o tempo dividido entre atividades Seis Sigma e tarefas do dia-a-dia.

Ajuda o Black Belts na coleta de dados e está envolvido com pequenos projetos com o objetivo de melhorar o trabalho.

O Modelo DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos com a finalidade de melhorar a estratégia dos Seis Sigmas. Não somente criado para a redução e defeitos redução de defeitos, mas também para o aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em processos administrativos entre outros. Possui várias etapas sendo que cada letra corresponde sequencialmente uma etapa do processo de evolução que são: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar).

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540 1.Defina Seis Sigma: Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na melhoria da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica.

2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .

Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos pela redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo, além do aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de fábrica oculta.

A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema" potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma economia que pode ser revertida em benefício da organização.

3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

As características dos projetos Seis Sigma são Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa: Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores; Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido; Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.

Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.

4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores e gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.

5. Explicar o Modelo DMAIC Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui cinco fases que é de importância claro ser executada corretamente,que são: Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e a identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão desenvolvidos.

Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos, permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos sucesso nos projetos.

Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite descobrir a causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que atuemos nela e não nas suas conseqüências.

Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo.

Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas soluções

Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter as melhorias no desempenho

ETAPA 2 ( passo 3) Individual Tiago Pereira Lins dos Santos RA: 6653369138

Defina 6 Sigma.

Resp: O 6 Sigma é uma estratégia disciplinada e altamente quantitativa, cuja característica está direcionada a uma abordagem sistemática. Seus principais objetivos são: a redução de custos e o aumento e melhora da eficiência da eficiência da organização, através da otimização de produtos e processos, além do incremento de satisfação da clientela.

Quais as perspectiva estratégicas do 6 Sigma?

Resp: Suas principais perspectivas estratégicas são: direcionamento ao ambiente organizacional, buscando um incremento em sua posição competitiva; haver evidências dos pontos de trade-off e imposição de feedbacks estratégicos, perante as metas financeiras incorporadas ao escopo de projetos.

Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

Resp: A principal caracterização de projeto do 6 Sigma é a redução da variabilidade e o aumento da capacidade dos processos. Logo, sua implementação está vinculada ao uso de métodos estatísticos, nos quais facilitam as interpretações de relações causa-efeito, diretamente afetando os processos críticos de negócios.

Em estruturas de modelo referenciais, os projetos 6 Sigma são catalizadores de sistema, permitindo um feedback operacional, principalmente, o feedback estratégico, no qual auxilia a revisão e o redirecionamento de metas (médio e longo prazos). Logo, os resultados influenciam diretamente nas tomadas de decisão, tanto nos níveis estratégico, tático e operacional.

Através da ligação, haverá estabelecimento de indicadores de desempenho, com seus direcionadores. Logo, os resultados desse processo implicarão em ganhos significativos e tangíveis às algumas direções e categorias de desempenho, definidas na composição do sistema de medição de desempenho organizacional.

Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis.

Resp: O sistema 6 Sigma contribui na melhoria contínua da qualidade dos processos, produtos e serviços, através do sinergismo entre a organização e pessoas, no qual possibilita a preparação e o envolvimento de sua equipe, às fundamentações estatísticas e extrações de conhecimento, perante de dados quantitativos e qualitativos, usando o conhecimento de dinâmica de processos, etc. Desta forma, haverá a melhoria de desempenho almejada.

Explicar o Modelo DMAIC Resp: O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhorias, originados do uso estratégico do 6 Sigma. Ele abrange projetos de aumento da produtividade, redução de custos, melhoria em processos administrativos e entre outros. As palavras-chave deste ciclo são: definição, medição, análise, melhoria e controle.

Definição: É a fase de criação de documento, denominado de termo de abertura de projeto, no qual contém um escopo, objetivos e participantes. Ademais, alguns aspectos devem ser identificados, pois serão fundamentais ao sucesso do projeto. Desta forma, criará uma visão de alto nível do processo e o atendimento das necessidades de seus consumidores.

Medição: É a fase de documentação do processo, com as quais as técnicas de medição e o desempenho devem ser bem avaliados. No entanto, algumas ferramentas são utilizadas, tais como gráficos de tendência e de Pareto, fluxogramas do processo e entre outros.

Análise: É a fase de análise das principais causas do problema, pois serão identificadas as causas. Logo, existem várias ferramentas de coletas de dados e condução de experimentos objetivos, que identificam ou confirmam as principais causas.

Melhoria: É a fase de enfocar completamente as causas identificas na etapa de análise, cujo objetivo é controlar e eliminar causas, para atingir um desempenho inovador.

Controle: É a fase de sustento de mudanças feitas na fase de melhoria, para garantir resultados duradouros, ou seja, não haverá a necessidade de monitoramento para melhorar os controles de produção. Entretanto, há bastantes reajustes e processos de configuração neste processo.

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