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IL CONSULENTE IL CONSULENTE THE WORLD OF

Periodico telematico ­ Reg. Tribunale di Roma n. 280 del 20 settembre 2011

THE WORLD OF

June's multi­colored eyes foto di Kakissel

NUMERO 28 - ANNO II - 30 GIUGNO 2012 BERTUCCI La generazione tradita

ADALBERTO

ANTONIO CHIRICO Crisi finanziaria e

"nuove regole" per i professionisti  LORENZO LELLI Convergenze parallele tra professionista e antiriciclaggio  ANDREA TOMMASINI Sant'Anna e la Roma dei Papi

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Pubblicazione Quindicinale Ufficiale del Consiglio provinciale dell'Ordine dei Consulenti del Lavoro di Roma


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Pubblicazione Ufficiale del Consiglio provinciale dell'Ordine dei Consulenti del Lavoro di Roma

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In copertina: "June's multi­colored eyes foto di KakisselJune's multi­ colored eyes" foto di Kakissel

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Adalberto Bertucci

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Antonio Chirico

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Crisi finanziaria e "nuove regole" per i professionisti

Lorenzo Lelli

Imu e "Salva Italia": sarà vera crescita?

Lorenzo Lelli

Convergenze parallele tra professionista e antiriciclaggio

Se 86 vi sembran poche ...

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Periodico telematico ­ Reg. Tribunale di Roma n. 280 del 20 settembre 2011 ­ House Organ del Consiglio provinciale dell'Ordine dei Consulenti del Lavoro di Ro­ ma ­ Pubblicazione quindicinale

Direttore responsabile Antonio Carlo Scacco

Comitato scientifico

Gabriella Di Michele - Aldo Forte - Giuseppe Sigillò Massara - Pierluigi Matera Antonio Napolitano - Mauro Parisi - Vincenzo Scotti Virginia Zambrano

Progetto grafico e digitalizzazione Antonio Carlo Scacco

Redazione

Eleonora Marzani

Massimiliano Pastore Daniele Donati

Giuseppe Marini

Andrea Tommasini

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Rubriche Cari Consigli vicini e lontani

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Intervista a Carlo Martufi (Frosinone)

I misteri di Roma di Andrea Tommasini

Sant'Anna e la Roma dei Papi

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Foto Polyommatus thersites....!!! di Igcor by Flickr

Aldo Persi

Editore

Ordine dei Consulenti del Lavoro Consiglio Provinciale di Roma 00145 Roma - via Cristoforo Colombo, 456 Tel. 06/89670177 r.a. - Fax 06/86763924 Segreteria: segreteria@cdlrm.it Ente di Diritto Pubblico - Legge 11-11979 N.12

TheWorldOfIlConsulente@cdlrm.it Questo numero è stato chiuso in redazione il 29 giugno 2012

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E ED D II TT O OR R II A A LL E E

LA GENERAZIONE TRADITA

care amiche, cari amici

Immersi come siamo nell’incredibile leggerezza dell’essere finanziario, tra spread che salgono e scendono, borse che “volano” o si deprimono, ri­ golette “piume al vento” ; incerti come siamo la mattina, appena alzati e davanti al nostro usato caffè, di conoscere quali decisioni gli inneffabili “gnomi” della City che conta prenderanno alle 11 in punto per grassare e saccheggiare vieppiù i no­ stri piccoli averi; incerti di tutto, se non delle no­ stre certissime scadenze, forse ci siamo dimenticati di una generazione ormai sacrificata sugli altari della nostra follia. Una generazione che non c’è, la generazione dei cosiddetti giovani. Cosiddetti perché mi pare di ricordare che, una volta, giovane fosse sinonimo di speranza, di so­ gno, di gioia di vivere. La parola "giovane" anda­ va d’accordo ed a braccetto con la parola “primavera”, e la giovinezza altri non era se non la primavera della vita. Ebbene se i giovani di oggi sono la generazio­ ne tradita, chi sono i traditori? E' stata tolta ­ consapevolmente, scientemente, studiatamente, ordinata­ mente – qualsiasi speranza, qualsiasi sogno , qualsiasi idea di giovinezza nelle menti dei nostri ragazzi. E' stata decretata la morte di una intera generazione. Perché cos’altro è se non una di­ chiarazione di morte l’avere negato ad un giovane il lavoro, la possibilità

di pensare e concepire una propria famiglia in una propria casa, la stessa possibilità di sognare e fantasticare una vita futura ? uccidere la fanta­ sia è il peggiore dei peccati di cui possa essere accusato un uomo. Ma si può rimanere tranquilli continuando a reci­ tare ossianici e incomprensibili mantra a favore dell’“equità” ed il “rigore”? E' possibile credere che la "generazione che non c’è" sia ormai irretita e confusa, incanalata nel torpore sociale dei “mi piace” e del tweet ? o piuttosto quel cigolare indistinto che ci sembra di udire è il suono di una gigantesca molla che si comprime, pronta a scattare con un balzo podero­ so? Pronta a rivendicare tutto quello che gli spettava di diritto e che non ha avuto: cioè Tutto ? Dovremmo ricordare il tempo in cui eravamo anche noi giovani, avevamo dei sogni ed i nostri genitori, certamente più responsabili di noi, non ci avevano lasciato in eredità un enorme debito pubblico. Ricordate? quel tempo si chiamava il ’68. Ed è ancora lì dietro l’angolo che sorride sornione sotto i baffi, pronto a tornare. Noi dal canto nostro, come sempre, non smetteremo di sognare consapevoli che il popolo Italiano ama i propri "Bamboccioni" e che farà di tutto per sostenerli al fine di permette­ re loro di vivere quel futuro che ci è stato garantito dai nostri pa­ dri e nonni.

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CARI CONSIGLI ...

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INTERVISTA A CARLO MARTUFI Pubblicazione Ufficiale del Consiglio provinciale dell'Ordine dei Consulenti del Lavoro di Roma

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LA RIFOR

DEVE

DELLA

PROFESS ESSERE

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TRASPARE


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...VICINI E LONTANI

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Monumento a Salvo D'Acquisto Frosinone foto di robertodimo

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COMPOSIZIONE CONSIGLIO PROVINCIALE Presidente MARTUFI CARLO Segretario CAMPIONI MARIA PIA Tesoriere TIBERIA ROSA Consigliere ALONZI ROCCO Consigliere MIZZONI ROBERTA Consigliere PAGNANELLI LORETO Consigliere VISOCCHI ANTONELLA COMPOSIZIONE COLLEGIO REVISORI CONTI

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Presidente PIZZUTI VALERIO Componente SAVO PIERGIACOMO Componente PIETROBONO RITA

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CRISI FINANZIARIA E "NUOVE REGOLE" PER I PROFESSIONISTI

antonio chirico

DOPO LA RECENTE CRISI, IL CAPITALISMO ALLA JACK WELCH SEMBRA DESTINATO INESORABILMENTE A TRAMONTARE

La recente crisi finanziaria, che ormai da diverso tempo sta imperversando sulle eco­ nomie dei Paesi più industria­ lizzati, ha posto all’attenzione degli studiosi e dei professio­ nisti d’impresa una serie di

non trascurabili interrogativi che hanno costretto a rivedere le teorie ritenute più che mai consolidate ed assurte a veri e propri capisaldi del capitalismo moderno. Il capitalismo alla Jack Welch sembra ormai inesorabilmente destinato a tramontare. Come noto, Welch, importante CEO della statunitense General Electric dal 1981 al 2001 è stato considerato come il principale propugnatore del pensiero che l’unico obiettivo

dell’im¬presa dovesse essere la massimizzazione del ritorno dell’inve¬stimento fatto dai propri azionisti. Fortune nel 1999 lo ha nominato “Manager of the Century”. Questa idea, espressa nell’opera The Welch Way ha dominato il mondo del busi­ ness negli ultimi 30 anni, diffondendosi rapidamente in tutto il mondo fino a quando la crisi finanziaria non è esplosa in tutta la sua enorme gravità. Occorre, peraltro sottolineare,

Antonio Chrico è Professore Associato di Ragioneria presso l'Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” N U M E RO 2 8

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come lo stesso Welch avesse in seguito espresso dubbi sulla validità della teoria della massimizzazione del profitto per gli azionisti sottolineando come “... il valore per gli azio­ nisti è l’idea più stupida del mondo”. Troppo tardi, il danno ormai era compiuto. Ma Welch non fu il solo a so­ stenere tali teorie. Autorevoli economisti fornirono il substrato accademico cui ancorarle, per il loro progressi­ vo consolidamento e la loro diffusione. Nel 1976, Jensen e Meckling, due economisti, pubblicarono un articolo sulla teoria dell’im¬presa ed il relati­ vo comportamento manage­ riale in cui si soste¬neva che l’obiettivo dell’azionista non si discostava molto da quello del manager professionista. Da allora, gli articoli acca¬demici più citati hanno premuto per ottenere che i manager si concentrassero sulla creazio­ ne di valore per gli azionisti. Questa teoria ha completa­ mento “messo in ombra” gli altri stake¬holders: clienti, di­ pendenti, fornitori, società civi­ le in generale e così via. Soprattutto i businessmen anglosassoni – americani e britannici – i più accessi mas­ simizzatori del valore dell’azio­ ne hanno avversato in modo particolare il “capitalismo degli stakeholders” praticato, inve­ ce, nell’Europa conti¬nentale. Ma perché le imprese non do­ vrebbero più concentrarsi solo sulla massimizzazione del va­ lore per l’azionista? Come si crea il valore e per chi? Chi decide come distribuirlo?

Cercheremo di rispondere nell’ordine ai tre quesiti indivi­ duati. Innanzitutto – per rispondere alla prima questione – os­ serviamo che massimizzare il valore per l’azionista significa essenzialmente porre in esse­ re una serie di operazioni orientate al breve termine. Co­ stituiscono esempi di tali ope­ razioni l’utilizzo della cosiddetta “contabilità creati­ va”, il taglio indiscriminato dei costi per la ricerca e lo svi­ luppo, delle manutenzioni e l’utilizzo smodato di operazioni altamente speculative di fi­ nanza creativa. Proprio la fi­ nanza, secondo i nuovi paradigmi del moderno capita­ lismo, non è più una funzione di supporto alle altre ma as­ surge a ruolo di funzione centrale per lo sviluppo del bu­ siness e la massimizzazione del valore per l’azionista. Tutte le azioni nel breve testé citate sono accomunate dal fatto di incidere pesantemente, nel presente appunto, sulla misu­ ra dell’utile di bilancio e di tra­ scurare – in totale dispregio ai corretti principi dell’Economia Aziendale – che l’impresa si denota come “fatto di produ­ zione” che dovrebbe caratte­ rizzarsi per una sua propria “durabilità”. L’assenza di considerazione per il lungo pe­ riodo conduce a non avere più riferimenti per un consapevole orientamento delle strategie d’impresa. Osserviamo poi che incidere sull’utile del periodo, di­ latandolo per il tramite delle azioni sopra adombrate, non

implica necessariamente creazione di valore. Tutt’altro. Un’impresa non crea valore abbattendo i costi per ricerca e sviluppo che rappresentano la base per la futura crescita dell’impresa. Allo stesso modo non crea valore mortificando e non valorizzando appieno il capitale umano, inquinando senza porre in essere le opportune e doverose azioni correttive nel rispetto dell’ambiente. La creazione del valore appare quindi completamente dissociata dalla misura dell’utile contabile che emerge dai bilanci desti­ nati a pubblicazione. Tali considerazioni ci permettono di approcciare il secondo que­ sito sopra posto: come si crea valore e per chi? Creare valore implica il raggiungimento di posizioni di equilibrio economico durevole a valere nel tempo. Si crea valore nel rispetto dell’equili­ brio strategico complessivo quindi. Si tratta di mantenere nel tempo posizioni di equili­ brio simultaneo valorizzando opportunamente la formula imprenditoriale. Questa è la ri­ sultante delle scelte di fondo riguardanti: i mercati cui è indi­ rizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema compe­ titivo in cui è inserita; i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti la “offerta” o “sistema di pro­ dotto” dell’impresa; la struttura che consente all’impresa di pre­ sentarsi al mercato con quella certa offerta e agli attori sociali N U M E RO 2 8

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con quella certa proposta pro­ gettuale; il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dell’impresa e il loro potere d’influire sulla vita della stes­ sa; le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali; Solo operando nel modo anzi­ detto i fattori della produzione (capitale di proprietà, capitale di terzi, lavoro) possono rima­ nere permanentemente avvinti all’economia dell’impresa. Il valore si crea quindi per tutti gli stakeholder e anche per l’impresa stessa che deve po­ tersi opportunamente autofi­ nanziare. Tale approccio, tutt’altro che orientato al breve termine, implica il supera­ mento di rapporti meramente contrattuali tra i diversi stake­ holder e l’instaurarsi di rapporti di tipo partecipativo tra gli stessi improntati al dia­ logo tra i soggetti all’insegna di un comportamento etico e socialmente responsabile. Oggi si afferma quindi che il valore per gli azionisti do­ vrebbe cedere il passo al co­ siddetto capitalismo orientato al cliente caratterizzato dall’attenzione delle imprese a massimizzare la soddisfazione dei clienti. Questa idea si sta diffondendo rapidamente. Persino Unile¬ver, gigante dei beni di consumo, dichiara di non lavorare per l’azionista, ma per il consumatore. E’ il cliente ad assurgere a “stella N U M E RO 2 8

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polare” per il mo¬dello di busi­ ness, e con questo si crea, di conseguenza, valore per gli azionisti. Una recente ricerca condotta in Germania ha rile­ vato che la maggior parte delle imprese intervistate pre­ vedono che seguiranno un approccio più collaborativo con i vari gruppi di stake­ holder, compresi i fornitori e le istituzioni rappresentative dei lavoratori. Ed il cambiamento non si ferma qui: sono in tanti che addirittura arrivano ad as­ sumere posizioni molto nette mettendo al primo posto fra i portatori di interessi i propri di­ pendenti. In effetti, è già realtà che ai CdA di molte imprese tedesche partecipino i rappre­ sentanti dei lavoratori. Da ultimo, resta da individuare chi abbia il potere di decidere la distribuzione del valore in un’impresa. Risulterebbe fuorviante rispondere il mana­ gement dando assoluto risalto alla teoria dell’impresa mana­ geriale. Il management è in verità espressione del soggetto economico, ossia di colui o di coloro che esercita­ no nell’impresa il supremo po­ tere volitivo. E’ fin troppo facile identificare oggi i soggetti eco­ nomici di molte imprese negli hedge fund, negli investitori istituzionali, nei fondi sovrani. In soggetti, cioè, non più inte­ ressati alla gestione dell’impresa; non più imprendi­ tori in tal senso ma speculatori che agiscono con la logica “mordi e fuggi” del breve pe­ riodo. Quali lezioni dalla crisi? Quali ricadute per gli studiosi e i pro­

fessionisti d’impresa? Da quanto sopra esposto si evince: ­ l’importanza di un ri­ torno all’Economia Aziendale dei Maestri per recuperare e valorizzare gli studi delle rela­ zioni tra le quantità individua­ bili nell’economia d’impresa (equilibrio economico, equili­ brio finanziario, equilibrio patrimoniale, equilibrio orga­ nizzativo); ­ il rilievo delle funzioni di pianificazione e programma­ zione, come fondamentali ed ineludibili momenti di guida e di indirizzo strategico per le imprese, del controllo di ge­ stione e degli strumenti ad es­ se collegati quali i piani, i budget, le analisi degli scosta­ menti, dei costi, etc… ­ l’importanza del ruolo svolto dai professionisti d’impresa in senso ampio (commercialisti, revisori, consulenti, etc…) che devono essere opportunamente sensibilizzati ad adottare comportamenti etici al fine di assicurare che le imprese loro clienti perseguano veri obiettivi di crescita e creazione di valo­ re. A tal proposito, spiace constatare come molto spesso la professione contabile risulti eccessivamente “appiattita” su variabili di tipo fiscale che ri­ schiano di dequalificarla e li­ mitarla a pratiche routinarie e certamente poco gratificanti per il professionista. Ci sembra di poter affermare che il modello del “valore per l’azionista” sia veramente e definitivamente tramontato. Il

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crollo finanziario ha certa­ mente minato due degli as­ sunti di fondo del recente capitalismo: che la remunera­ zione dei top manager debba essere strettamente collegata al prezzo delle azioni delle imprese che gestiscono, e che il private equity sostenuto da montagne di debiti, debba spingere i manager a massi­ mizzarne il valore. Le bolle de­ gli ultimi dieci anni nei mercati azionari e, più tardi, anche nel mercato delle obbligazioni so­ cietarie e del debito sovrano hanno evidenziato le gravi ca­ renze di queste idee, o, alme­ no, del modo in cui esse sono stati attuate. Il prezzo delle azioni in borsa in un dato giorno, può essere un indicatore grossolano nel definire il valore per gli azioni­ sti nel lungo termine. Eppure la retribuzione dei top mana­ ger era legata ai movimenti a breve dei prezzi delle azioni, e ciò li ha incoraggiati a lavorare per spingere in alto il prezzo delle azioni nel breve, piutto­ sto che a massimizzare il valo­ re dell’impresa nel lungo periodo. Allo stesso modo, le imprese che si sono indebitate troppo durante la bolla del cre­ dito facile, approfittando di condizioni assurdamente ge­ nerose, devono oggi operare dolorosi tagli che distruggono valore. Rimangono alcuni elementi di forte perplessità. Ci riferiamo, in particolare, all’eccessiva fo­ calizzazione sull’utilizzo di va­ lori correnti o fair value previsti dalle norme redazionali del bi­ lancio dei principi contabili

IAS/IFRS nella valutazione di taluni elementi del capitale di funzionamento, soprattutto gli strumenti finanziari. L’elevato grado di volatilità che ha caratterizzato i mercati a decorrere dalla seconda metà del 2007 ha fatto emergere tutte le criticità dei regimi contabili ancorati al fair value, minando alle fondamenta l’as­ sunto di base che i prezzi correnti formati dal mercato costituiscano la migliore proxy del valore effettivo delle attività e delle passività d’impresa. Nello specifico, la dinamica dell’attuale crisi finanziaria ha posto due problematiche di fondo inerenti il criterio del fair value. In primis, il repentino crollo delle quotazioni di borsa degli strumenti finanziari, congiunta­ mente con il costante rarefarsi delle transazioni e la difficoltà nel ricavare il valore degli stru­ menti finanziari strutturati da quello dei titoli sottostanti, ha reso particolarmente comples­ sa l’individuazione di affidabili fair value per le valutazioni di bilancio. In secondo luogo, l’improvvisa rilevazione nei bilanci di ingenti perdite sugli strumenti finanziari, per effetto dell’ade­ guamento al fair value, ha innescato effetti prociclici (rias­ sumibili nella sequenza: svalu­ tazioni ­ perdite a conto economico ­ cessione di attivi­ tà finanziarie – ulteriore spinta al ribasso dei prezzi di mercato) i quali hanno sensi­ bilmente amplificato gli impatti negativi della crisi, contri­ buendo a rendere più incerte

le aspettative degli investitori e incoraggiando comportamenti “ribassisti”. Si tratta di un tema il cui svi­ luppo richiederebbe ben più vasta trattazione rispetto all’attenzione ad esso ri­ servata nell’economia del pre­ sente lavoro; un tema di sicuro rilievo per la professione contabile al quale non mancheremo di dedicare la nostra attenzione in futuro. In conclusione, ci sembra ora­ mai definitivamente acclarato come non si possa vivere di trimestre in trimestre. Un discreto numero di società sembrano profondere notevole impegno sia nella gestione dei loro bilanci sociali, sia nel soddisfacimento delle attese dei loro clienti (customer sati­ sfaction) e degli altri stake­ holder. Paradossalmente gli stessi azionisti che prima, insieme con gli hedge fund e molti investitori istituzionali, hanno venerato i profitti di bre­ ve termine e gli aumenti di prezzo delle azioni devono ora cercare di influenzare il mana­ gement ad avere una visione di più lungo termine, cambiando la governance delle aziende e selezio¬nando manager preparati in altro mo­ do. Sarebbe ora quanto mai opportuno ed auspicabile cercare di non sostituire al culto del valore dell’azionista quello di qualche altra “divini­ tà”.

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lorenzo lelli

IMU E "SALVA ITALIA": SARA' VERA CRESCITA? Pubblicazione Ufficiale del Consiglio provinciale dell'Ordine dei Consulenti del Lavoro di Roma

L'ITALIA

UNO SCENARIO

FOTOGRAFANDO IMMERGO IN

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MOLTO ARTICOLATO SCONFORTANTE


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Dati destagionalizzati, valori assoluti in milioni di unità ­ Fonte: ISTAT

Valori %, dati destagionalizzati ­ Fonte: ISTAT

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Variazioni % tendenziali 足 Fonte: ISTAT

Variazioni % tendenziali, valori concatenati 足 Fonte: ISTAT

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Viterbo magica di Sasha Etnelav N U M E RO 2 8

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CONVERGENZE PARALLELE TRA PROFESSIONISTA E ANTIRICICLAGGIO

lorenzo lelli

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SE 86 VI SEMBRANO POCHE...

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LAUREE NATURALMENTE ! ALL'INSEGNA

DELL'IMPEGNO PER LA CATEGORIA...

CRESCITA DELLA

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Graduate, foto di Di Nasser Almulhim


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TUTTI I LAUREATI

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I MISTERI DI ROMA

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andrea tommasini

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SANT'ANNA E LA ROMA DEI PAPI Pubblicazione Ufficiale del Consiglio provinciale dell'Ordine dei Consulenti del Lavoro di Roma


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A A I

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S.Anna e la Vergine, cartone di Leonardo da Vinci

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