เอกสารประกอบ Research Alliance Dialogue on CG 2014 by THAI IOD

สนับสนุนโดย

เอกสารประกอบการประชุม

Research Alliance Dialogue on

บทน�ำ

ด้วยสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) มีภารกิจหลักใน การพัฒนาและส่งเสริมให้เกิดการด�ำเนินธุรกิจตามหลักการก�ำกับดูแล กิจการที่ดี ซึ่งที่ผ่านมา IOD ได้ให้ความส�ำคัญกับการพัฒนาการก�ำกับ ดูแลกิจการของบริษัทจดทะเบียนเป็นหลัก จนปัจจุบันการก�ำกับดูแล กิจการในบริษัทจดทะเบียนไทยได้รับการยอมรับทั้งจากภายใน และ ต่างประเทศว่า มีพฒั นาการทีด่ ขี นึ้ อย่างต่อเนือ่ ง อย่างไรก็ตามคณะกรรมการ ของ IOD ตระหนักถึงความส�ำคัญของการส่งเสริมให้เกิดการก�ำกับดูแล กิจการในวงกว้างมากขึ้น จึงเห็นควรให้ขยายความรู้ความเข้าใจในเรื่อง การส่งเสริมการก�ำกับดูแลกิจการที่ดีไปยังภาคการศึกษาเพื่อให้เกิด การค้นคว้าวิจัยในวงกว้าง IOD จึงได้ร่วมกับมหาวิทยาลัยชั้นน�ำ ได้แก่ จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่ง จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (ศศินทร์) สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิดา้ ) และส�ำนักงานคณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่ง ชาติ (ป.ป.ช.) โดยการสนับสนุนจากมูลนิธกิ องทุนพัฒนาระบบตลาดทุน จัดงาน Research Alliance Dialogue on Corporate Governance นีข้ นึ้ เพือ่ เป็นเวทีในการเผยแพร่ผลงานวิชาการทางด้านการก�ำกับดูแลกิจการ และเปิดโอกาสให้กรรมการ ผูบ้ ริหารจากภาคธุรกิจ นักวิชาการ นักวิจัย อาจารย์ นิสิต นักศึกษาและบุคคลทั่วไปที่สนใจได้แลกเปลี่ยนความคิด เห็นในประเด็นการก�ำกับดูแลกิจการ

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

สารบัญ ก�ำหนดการ เอกสารประกอบการน�ำเสนองานวิจัย Session 1 The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and its impact on Shared Value of Firm: The Case of Thailand รศ. ดร. เสกศักดิ์ จ�ำเริญวงศ์ (Assoc. Prof. Seksak Jumreornvong) Session 2 Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR): How do Talented Managers View Corporate Social Responsibility? ผศ. ดร. พัฒนาพร ฉัตรจุฑามาส (Asst. Prof. Pattanaporn Kitsabunnarat-Chatjuthamard) Session 3 Corruption as Organized Crime: The Role of ‘Integrity Networks’ รศ. ดร. สิริลักษณา คอมันตร์ (Assoc. Prof. Sirilaksana Khoman) Session 4 Transforming Government Service Delivery : Customer Centric นางวรรณพร เทพหัสดิน ณ อยุธยา (Ms. Vunnaporn Dhephasdin) Session 5 The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the Thai Public Universities: COSO Frameworks ผศ. ดร. สมบูรณ์ สาระพัด (Asst. Prof. Somboon Saraphat) Session 6 Do CEO and Board Characteristics Matter? - A Study of Thai Family Firms ผศ. ดร. ฐิตมิ า สิทธิพงษ์พานิช (Asst. Prof. Thitima Sitthipongpanich) Session 7 Board Governance Evolution from Thai IOD’s Perspectives ดร. ถนอมศักดิ์ สุวรรณน้อย (Dr. Thanomsak Suwannoi) ประวัติ Welcome Remarks และ Keynote Spreakers ดร. บัณฑิต นิจถาวร Professor Dipak C. Jain, Ph.D. Professor Steen Thomsen, Ph.D. ประวัติประธานกลุ่ม ดร. พิพัฒน์ ยอดพฤติการ รศ. ดร. วรากรณ์ สามโกเศศ คุณยุทธ วรฉัตรธาร ประวัติผู้น�ำเสนอผลงาน รศ. ดร. เสกศักดิ์ จ�ำเริญวงศ์ ผศ. ดร. พัฒนาพร ฉัตรจุฑามาส รศ. ดร. สิริลักษณา คอมันตร์ นางวรรณพร เทพหัสดิน ณ อยุธยา รศ. ดร. สันติ ถิรพัฒน์ ผศ. ดร. สมบูรณ์ สาระพัด ผศ. ดร. ฐิติมา สิทธิพงษ์พานิช ดร. ถนอมศักดิ์ สุวรรณน้อย

6 8

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

34 52 58

67 69

79 80 80 82 82 83 85 86 86 87 88 88 89 89

ก�ำหนดการ 09.00-09.30 น. 09.30-09.45 น. 09.45-10.30 น. 10.30-10.45 น. 10.45-11.40 น. 11.40-12.30 น. 12.30-13.30 น.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ลงทะเบียน กล่าวเปิดงาน โดย ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผู้อ�ำนวยการ IOD Opening Keynote Speaker “Transformational Change: Managing Corporate Governance in the Thai Context” โดย Professor Dipak C. Jain, Ph.D. Director, Sasin Graduate Institute of Business Administration of Chulalongkorn University พักรับประทานอาหารว่าง การน�ำเสนอผลงานทางวิชาการ Group 1 : CSR Session Chair : ดร. พิพัฒน์ ยอดพฤติการ ผู้อ�ำนวยการ สถาบันไทยพัฒน์ Session 1. The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and Its Impact on Shared Value of Firm: The Case of Thailand โดย รศ. ดร. เสกศักดิ์ จ�ำเริญวงศ์ อาจารย์ประจ�ำคณะพาณิชยศาสตร์ และ การบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ Session 2. “Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR): How do Talented Managers View Corporate Social Responsibility? โดย ผศ. ดร. พัฒนาพร ฉัตรจุฑามาส อาจารย์ประจ�ำสาขาการเงิน สถาบันบัณฑิต บริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย การน�ำเสนอผลงานทางวิชาการ Group 2 : Anti-Corruption Session Chair : รศ. ดร. วรากรณ์ สามโกเศศ อธิการบดี มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ Session 3. “Corruption as Organized Crime: The Role of ‘Integrity Networks’” โดย รศ. ดร. สิริลักษณา คอมันตร์ ส�ำนักงานคณะกรรมการป้องกัน และ ปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ (ป.ป.ช.) Session 4. “Transforming Government Service Delivery: Customer Centric” โดย คุณวรรณพร เทพหัสดิน ณ อยุธยา ที่ปรึกษาการพัฒนาระบบราชการ (ทรงคุณวุฒิ) ส�ำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ พักรับประทานอาหารกลางวัน

13.30-14.15 น. 14.15-14.30 น. 14.30-16.15 น. 16.15-16.30 น.

Keynote Speaker “Recent Trends in Board Leadership” โดย Professor Steen Thomsen, Ph.D. Director of the Center for Corporate Governance, Copenhagen Business School, University of Copenhagen, Denmark การน�ำเสนอในหัวข้อ “Do Board of Director Add Value?: A Review” โดย รศ. ดร. สันติ ถิรพัฒน์ หัวหน้าภาควิชาการธนาคารและการเงิน คณะพาณิชยศาสตร์ และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย การน�ำเสนอผลงานทางวิชาการ Group 3 : Corporate Governance Session Chair : คุณยุทธ วรฉัตรธาร ผู้เชี่ยวชาญ CG ประธานกรรมการ บริษัทหลักทรัพย์ เมย์แบงก์ กิม เอ็ง (ประเทศไทย) จ�ำกัด (มหาชน) Session 5. The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the Thai Public Universities: COSO Frameworks โดย ผศ. ดร. สมบูรณ์ สารพัด ผู้ช่วยคณบดีฝ่ายวิจัย คณะวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตศรีราชา Session 6. Do CEO and Board Characteristics Matter?-A Study of Thai Family Firms โดย ผศ. ดร. ฐิติมา สิทธิพงษ์พานิช อาจารย์ประจ�ำ มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ Session 7. Board Governance Evolution from Thai IOD’s Perspective โดย ดร. ถนอมศักดิ์ สุวรรณน้อย ที่ปรึกษาโครงการส�ำรวจการก�ำกับดูแลกิจการ บริษัทจดทะเบียนไทย (CGR) สถาบันกรรมการบริษัทไทย สรุปปิดงาน

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ความสัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคมกับผลกระทบที่มีต่อมูลค่าร่วมของกิจการ: กรณีประเทศไทย1 The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and its Impact on Shared Value of Firm: the Case of Thailand

เสกศักดิ์ จ�ำเริญวงศ์ 2 Assoc. Prof. Seksak Jumreornvong

1 2

งานวิจยั โดยได้รบั การสนับสนุนจากงบประมาณแผ่นดิน พ.ศ. 2556 รองศาสตราจารย์ ดร., อาจารย์ประจ�ำคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ความสัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมกับ ผลกระทบที่มีต่อมูลค่าร่วมของกิจการ: กรณีประเทศไทย The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and its impact on Shared Value of Firm: the Case of Thailand

Abstract

บทคัดย่อ

This research studies the relationship between corporate governance and corporate social responsibility and as well explores its impact on ‘Shared Value’ of firm. This study finds that both corporate governance and corporate social responsibility significantly support each other while each variable has significant impact on shared value. In addition, this study also finds that the interaction of these two variables (Sustainability Index) creates synergy leading to significant impact upon shared value for all stakeholders (owner, creditor, employee, customer, suppliers, society and environment) as well as sustainability of business.

การวิจัยนี้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาล และความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม อีกทัง้ ศึกษาถึงผลกระทบ ของทั้งสองตัวแปรว่าส่งผลอย่างไรกับมูลค่าร่วมของกิจการ การศึกษาพบว่าบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบของธุรกิจต่อ สังคมเป็นปัจจัยเสริมซึ่งกันและกันอย่างมีนัยส�ำคัญ และทั้งสอง ปัจจัยท�ำให้เกิดมูลค่าร่วมอย่างมีนัยส�ำคัญ อีกทั้งการศึกษานี้ยัง พบด้วยว่าการปฏิสัมพันธ์ของตัวแปรทั้งสอง (ดัชนีความยั่งยืน) ท�ำให้เกิดพลังทวีอย่างมีนัยส�ำคัญต่อมูลค่าร่วมของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียทุกฝ่าย ได้แก่ เจ้าของ เจ้าหนี้ พนักงาน ลูกค้า คู่ค้า สังคม และสิ่งแวดล้อม และเสริมสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจ

Keyword: Corporate Governance, Corporate Social Responsibility, Shared Value, Sustainability Index, Business Sustainability 1. ความส�ำคัญและที่มาของปัญหาที่ท�ำการวิจัย บรรษัทภิบาล (CG) และความรับผิดชอบของธุรกิจ ต่อสังคม (CSR) เป็นกลไกที่มีผลกระทบ (Impact) ร่วมกันต่อ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ส�ำหรับ CG ได้แก่ ผู้เป็นเจ้าของทุน (เจ้าหนี้ และเจ้าของ) และผู้เป็นเจ้าของทุนมนุษย์ (ผู้บริหาร/พนักงาน) ผู้เป็นเจ้าของทุน ทั้งเงินทุนและทุนมนุษย์ดังกล่าวก็เป็นส่วน หนึ่งของสังคม ซึ่งเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในแง่มุมมอง CSR เช่นกัน ธุรกิจไม่ได้ด�ำเนินการอยู่ในสุญญากาศ การประสาน ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทั้งภายในองค์กรและ ภายนอกองค์กร จึงน่าจะเป็นปัจจัยที่ส�ำคัญที่มีผลต่อความ

ค�ำส�ำคัญ: บรรษัทภิบาล ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม มูลค่าร่วม ดัชนีความยั่งยืน ความยั่งยืนของธุรกิจ

ส�ำเร็จของธุรกิจ การศึกษานี้จะมีการวัดระดับความเข้มข้นของ CG และความมุ่งมั่นของ CSR ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ เพื่อให้สามารถอธิบายความสัมพันธ์ระหว่าง CG และ CSR ได้ดี ยิ่งขึ้น และศึกษาผลกระทบของทั้งสองตัวแปรที่มีต่อมูลค่าร่วม (Shared Value)3 ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับ ธุรกิจทั้งทางตรงและทางอ้อม 2. แนวคิดและทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการศึกษา จาก Hill and Jones (1992) ธุรกิจ คือ อนุกรม ของสัญญาระหว่างเจ้าของทรัพยากร (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย) “Firm is a nexus of contracts between resource holders (stakeholders)” ซึ่งสัญญาดังกล่าวมีทั้งสัญญาที่เขียนเป็น

3 มูลค่าร่วม (Shared Value) หมายถึง มูลค่าของกิจการที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder) ทุกฝ่ายมีส่วนร่วม ทั้งที่ผลตอบแทนทางตรง และผลตอบแทนทางอ้อม บริษัทที่มีผลประกอบการดีย่อมมีราคาหุ้นที่ดี ซึ่งหมาย ถึง บริษัทมีการเติบโต (growth) ที่ดี มีผลตอบแทน (capital gain) โดยตรงส�ำหรับผู้ถือหุ้น (เจ้าของ) บริษัทที่เติบโตย่อมท�ำให้เจ้าหนี้มีความมั่นคงในผลตอบแทนที่เป็นดอกเบี้ยและเงินต้นที่จะได้คืนอย่างไม่ด้อยค่า พนักงาน/ ลูกจ้างมีความมั่นคงในรายได้และสวัสดิการ ลูกค้า/ประชาคมได้รับผลตอบแทนที่ดี และสิ่งแวดล้อมได้รับการทะนุบ�ำรุง (Porter and Kramer, 2011; Jensen, 2001) Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ลายลักษณ์อกั ษร(ExplicitContract) และสัญญาทีเ่ ป็นนัย(Implicit) ซึ่งสัญญาทั้งสองประเภทดังกล่าวเป็นภาระผูกพันที่ธุรกิจมีต่อ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือเจ้าของทรัพยากร ได้แก่ เจ้าของเงิน ทุน (เจ้าหนี้และเจ้าของ) เจ้าของทรัพยากรมนุษย์ (ผู้บริหาร/ พนักงาน) สังคม และสิ่งแวดล้อม เพื่อให้เจ้าของทรัพยากร ดังกล่าวได้ผลตอบแทนที่มีมูลค่าร่วมกัน (Shared Value) สูงสุด บรรษัทภิบาล (CG) จะเป็นกลไกที่ผลักดัน (Enforce) และ ก�ำกับดูแล (Monitor) ให้ธุรกิจมีความมุ่งมั่น (Commitment) ที่ จะปฏิบัติตามพันธะสัญญา ทั้งที่ Explicit และ Implicit กลไก CG (Hart, 1995) ประกอบด้วย คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) การรวมเสียงสู้ (Proxy Fight) พลังของผู้ถือหุ้น รายใหญ่ (Large Shareholder) การเข้ายึดครองกิจการ (Corporate Takeover) และโครงสร้างทางการเงิน (Financial Structure) การก�ำกับดูแลกิจการจะท�ำให้เกิดผลตอบแทนที่ดี และมีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทุกฝ่ายไม่เอาเปรียบซึ่งกันและกัน มีผลประกอบการธุรกิจที่ดี มี การแบ่งปันมูลค่าที่เกิดจากการใช้ทรัพยากรอย่างเป็นธรรมและ มีดุลยภาพ ซึ่งสามารถสรุปกรอบแนวคิดข้างต้นได้ ดังแผนภาพ ข้างล่างนี้ ซึ่งดัดแปลงจาก Ferrell, Thorne and Ferrell (2011)

1995 สรุปได้ 2 ประเด็นดังนี้ 1) ธุรกิจโดยทั่วไปมี Agency Problem กล่าวคือฝ่าย ต่าง ๆ ในองค์กรธุรกิจ ได้แก่ ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และเจ้าหนี้ ต่างเอาผลประโยชน์ส่วนตนเป็นหลัก (Maximize Own Benefit) น�ำมาซึ่งการเอาเปรียบกันและกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารจัดให้มี ผลตอบแทน (Compensation Scheme) ที่สูงมากส�ำหรับกลุ่ม ของตน มีเงินโบนัสที่สูงมากถึง 8 - 9 เดือนของเงินเดือน ห้อง ท�ำงานและสิ่งอ�ำนวยความสะดวกที่หรูหราฟุ่มเฟือย (Perks) ซึ่งในกรณีนี้ผู้รับภาระค่าใช้จ่ายก็คือ ผู้ถือหุ้น ในขณะเดียวกัน ผู้ถือหุ้นหรือเจ้าของกิจการสามารถเอาเปรียบเจ้าหนี้ ได้โดย ลงทุนในธุรกิจที่มีความได้เปรียบเจ้าหนี้ เช่น มีการลงทุนใน ธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูงเกินไป (Over Investment) โดยหวังว่า ถ้าการลงทุนที่มีความเสี่ยงสูงนั้นกลับกลายเป็นความส�ำเร็จ เจ้าของกิจการจะได้รับผลประโยชน์อย่างเต็มที่ ในขณะที่เจ้าหนี้ ยังคงได้ผลประโยชน์จากดอกเบี้ยในอัตราเท่าเดิม แต่การท�ำ เช่นนี้ท�ำให้มูลค่าของหนี้ลดลง เนื่องจากความเสี่ยงที่สูงขึ้นของ กิจการ ซึ่งผู้เสียผลประโยชน์ คือ เจ้าหนี้

ความเชื่อมั่นของลูกคาและลูกจาง ความเชื่อมั่นของนักลงทุน

CSR

ความมุงมั่นของพนักงาน/ลูกจาง ความพึงพอใจของลูกคา

ที่มา : Ferrell, Thorne and Ferrell (2011)

Professor Oliver Hart (1995) แห่งมหาวิทยาลัย ลอนดอน ได้ให้แนวคิดเกี่ยวกับเหตุผลที่ธุรกิจต้องมีกลไกของ Corporate Governance ไว้ใน The Economic Journal ปี Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ประกอบ การ

การสนับสนุนจากประชาคม

บรรษัทภิบาล (Corporate Governance) หมายถึง กลไกที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อลดปัญหาของตัวแทน(AgencyProblem) ในโลกที่มีสัญญาไม่ครบถ้วน (Incomplete Contract) ปัญหา ของตัวแทน (Agency Problem) เกิดจากความไม่สมมาตร ของข้อมูล (Asymmetric Information) ระหว่าง Principal กับ Agent ท�ำให้เกิดปัญหาคุณธรรมวิบัติ (Moral Hazard)

ผล

การขัดแย้งผลประโยชน์ในองค์กรธุรกิจหรือ Agency Problem ดังกล่าวเป็นเหตุผลอันหนึ่งที่ท�ำให้ธุรกิจต้องมี Corporate Governance กล่าวคือถ้าทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับการด�ำเนิน ธุรกิจเอาผลประโยชน์โดยรวมของธุรกิจเป็นหลัก (Maximize Business Benefit) โดยไม่มีการเอาเปรียบซึ่งกันและกันแล้ว ธุรกิจไม่มีความจ�ำเป็นที่จะต้องมี Corporate Governance แต่ ถ้าเพียงฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเอาผลประโยชน์ของตนเป็นหลัก กลไก ของ Corporate Governance จะเป็นตัวจักรส�ำคัญที่เข้ามา พิทักษ์และดูแลผลประโยชน์ของทุกฝ่ายในธุรกิจ

2) Agency Problem เพียงอย่างเดียวจะไม่เป็นเหตุผล

ในการมี Corporate Governance กล่าวคือ การแก้ปัญหา การเอาผลประโยชน์แห่งตนเป็นหลักของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ในการท�ำธุรกิจ จะสามารถท�ำได้ถ้าทุกฝ่ายสามารถตกลงร่วมกัน เขียนสัญญาคุ้มครองผลประโยขน์ของแต่ละฝ่ายได้โดยครบถ้วน ในทุกสถานการณ์ของความขัดแย้ง (Complete Contract) แต่ การท�ำสัญญาดังกล่าวในความเป็นจริงแล้วเป็นไปได้ยากมาก เนื่องจากต้นทุนในการท�ำสัญญาดังกล่าวจะสูงมาก ประกอบกับ การคาดคะเนโดยครบถ้วนของมูลเหตุหรือความน่าจะเป็นของ ความขัดแย้งดังกล่าวเป็นไปได้ยากมาก เราจึงมีแต่สัญญาที่ไม่ ครบถ้วน (Incomplete Contract) ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (Corporate Social Responsibility) ถือได้ว่าเป็นปรัชญาเชิงกลยุทธ์ (Strategic Philosophy) ซึ่งเป็นแนวทางในการวางแผนการ ด�ำเนินงาน (Action Plan) ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว เพื่อ บรรลุเป้าหมายของความมั่งคั่งร่วมกันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทุกฝ่าย (Stakeholders) ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ ในอดีตมีการศึกษา CSR ในมุมมองต่างๆ กัน Carroll (1979) ได้สรุปแนวคิดเรื่อง CSR ว่ามีหลายมุมมอง (View) เช่น 1) ธุรกิจมี CSR หรือไม่นั้น ไม่มีความหมาย ธุรกิจมี เป้าหมายเดียวคือท�ำก�ำไร (Friedman, 1962) 2) ธุรกิจสามารถ ท�ำได้มากกว่าการท�ำก�ำไร (Davis, 1960; Backman, 1975) 3) ธุรกิจท�ำได้มากกว่าเป้าหมายทางเศรษฐกิจและข้อบังคับหรือ ข้อก�ำหนดโดยกฎหมาย (Mcguire, 1963) 4) CSR เป็นกิจกรรม จากความสมัครใจ (Manne and Wallich, 1972) Waddock and Graves (1997) ศึกษาความ สั ม พั น ธ์ ร ะหว่ า งผลของความรั บ ผิ ด ชอบของธุ ร กิ จ ต่ อ สั ง คม (Corporate Social Performance) และผลประกอบการ ทางการเงิน (Financial Performance) ซึ่งพบว่าดัชนีชี้วัดความ ส�ำเร็จของกิจกรรมทางสังคม (CSP หรือ Corporate Social Performance) มีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญกับ ผลประกอบการทางการเงิน ได้แก่ อัตราผลตอบแทนจาก สินทรัพย์ (Return on Assets หรือ ROA) อัตราผลตอบแทน จากทุน (Return on Equity หรือ ROE) และอัตราผลตอบแทน จากการขาย (Return on Sales) Berman, Wicks, Kotha and Jones (1999) ศึกษา พบว่า ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างธุรกิจกับพนักงาน/ลูกจ้าง และ ลูกค้า ช่วยเพิ่มผลประกอบการทางการเงิน แต่อย่างไรก็ตาม ความสัมพันธ์ของธุรกิจกับประชาคมและสิ่งแวดล้อม ไม่มีความ

สัมพันธ์อย่างมีนยั ส�ำคัญกับผลประกอบการทางการเงิน การศึกษา สรุปว่าการที่แยกตัวแปรประชาคมและสิ่งแวดล้อมมาศึกษา อาจท�ำให้ไม่มีผลโดยตรงกับผลประกอบการ หรือมีน้อยมากจน ไม่มนี ยั ส�ำคัญ จริงๆ แล้วอาจจะมีผลทางอ้อมโดยผ่านตัวแปรอืน่ ๆ Simpson and Kohers (2002) ศึกษาความสัมพันธ์ ระหว่าง CSR และผลประกอบการทางการเงินของธุรกิจการ ธนาคารในสหรัฐอเมริกา โดยใช้ Community Rating Act (CRA) rating เป็นตัววัดความส�ำเร็จของ CSR ใช้ตัวแปรหุ่น (Dummy Variable) เป็น 0 ถ้า CRA rating อยู่ในระดับซึ่งต้องปรับปรุง และเป็น 1 ถ้า CRA rating อยู่ในระดับดี กฎหมาย CRA เกิดขึ้น ในสหรัฐในปี ค.ศ. 1977 โดยระบุให้ธนาคารท�ำการปล่อยสินเชื่อ บ้านอยู่อาศัย และการพัฒนาเศรษฐกิจ การศึกษาพบว่า ตัวชี้วัด ความส�ำเร็จของ CSR มีความสัมพันธ์ในเชิงบวกอย่างมีนยั ส�ำคัญ กับผลประกอบการทางการเงิน (ROA) ของกิจการ Davenport (2000) ได้เสนอแนวคิดที่ใช้เป็นตัววัด ความมุ่งมั่น (Commitment) ของธุรกิจในกิจกรรม CSR โดย ดูจากพฤติกรรมและการมีความรับผิดชอบของธุรกิจต่อผู้มีส่วน ได้ส่วนเสีย เช่น 1) การตั้งมาตรฐานของจริยธรรมธุรกิจที่พึง ปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 2) ความมุ่งมั่นต่อการปฏิบัติอย่าง เปิดเผย โปร่งใส และเป็นธรรมกับนักลงทุน ลูกจ้าง ประชาคม 3) มีการแสดงออกโดยกิจกรรมเพื่อการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม Jo and Harjoto (2012) ศึกษาเชิงประจักษ์ถึงความ สัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาล (CG) ความรับผิดชอบของ ธุรกิจต่อสังคม (CSR) และผลประกอบการทางการเงิน (CFP: Corporate Financial Performance) ซึ่งการศึกษาพบว่า CSR มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับ CFP และ CG (lagged: ก่อนหน้า 1 ปี) ส่งผลในเชิงบวกต่อ CSR แต่ CSR (lagged: ก่อนหน้า 1 ปี) ไม่ส่งผลต่อ CG โดยการศึกษานี้เป็นการศึกษาข้อมูล ของบริษัทในสหรัฐอเมริกาในช่วงปี 1993-2004 โดยใช้ฐาน ข้อมูลทาง CSR เช่น KLD (Kinder, Lydenberg and Domini), IRRC (Investor Responsibility Research Center) ส่วน CG ใช้ตัวแปร เช่น องค์การประกอบของคณะกรรมการบริษัท (อัตราส่วนจ�ำนวน, อัตราส่วนการลงทุน) และ CG index (จาก ฐานข้อมูล IRRC) การศึกษาใช้ตัววัดที่ส�ำคัญของ CFP ได้แก่ การวัดมูลค่าของกิจการใช้ Tobin’s Q ratio การวัดผลประกอบ การใช้ ROA ผลการศึกษาโดยรวมสนับสนุน Stakeholder Theory ที่ว่า บริษัทมี CSR ไม่ใช่เพียงเพื่อท�ำก�ำไร แต่มี CSR เพราะความมีจิตส�ำนึกและเป็นสิ่งที่สังคมต้องการ (Carroll 1979, 1991, 1999) Stakeholder Theory คาดการณ์ว่าฝ่าย Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

บริหารมีกิจกรรม CSR เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของจริยธรรม ทางธุรกิจ หน้าที่ที่มีต่อสังคม ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย เพื่อ ให้บรรลุเป้าหมาย ดังนั้น CG กับ CSR จึงควรมีความสัมพันธ์ ในเชิงบวก ส�ำหรับ CSR กับ CFP นั้น Stakeholder Theory ได้อธิบายว่า การที่ธุรกิจมี CSR ท�ำให้ลดปัญหาความขัดแย้งใน ผลประโยชน์ (Conflict Interest) ระหว่างผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียทุกฝ่าย การมี CSR ท�ำให้ลดข้อขัดแย้งดังกล่าว และ กิจการจะได้รับมูลค่าเพิ่มจากการลงทุนใน CSR

ได้แก่ กลุ่มที่พบผลประโยชน์ของ CSR ที่มีต่อผลประกอบการ หรือมูลค่าของกิจการ (เช่น Saiia, Carroll and Buchholtz, 2003; Godfrey, 2005; Orlitzky et al., 2003; Brammer and Millingtion, 2008; Benson and Davidson, 2010) และกลุ่ม ที่พบความสัมพันธ์ในเชิงลบ หรือไม่พบความสัมพันธ์ที่มีนัย ส�ำคัญ (เช่น Aupperle, Carroll and Hatfield, 1985; McGuire, Sundgren and Schneeweis, 1988; Wright and Ferris, 1997; Teoh, Welch and Wazzan, 1999)

Cheng, Loannou and Serafeim (2012) ศึกษาพบว่า ธุรกิจที่มี CSR ในระดับสูงจะเข้าถึงตลาดทุนหรือแหล่งของ เงินได้ง่ายกว่าธุรกิจที่มี CSR ในระดับต�่ำ โดยการศึกษานี้มีข้อ สมมติฐานว่า ธุรกิจที่มีกิจกรรมที่ดีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จะมี ต้นทุนของตัวแทน (Agency Cost) ต�่ำ มีความไม่สมมาตร ข้อมูลต�่ำ ท�ำให้มีความโปร่งใส (Transparency) สูง การศึกษานี้ ใช้ข้อมูลของบริษัทใน 49 ประเทศและอยู่ในช่วงเวลา 2002 ถึง 2009 โดยมีฐานข้อมูล CSR Index ที่พัฒนาโดย Thomson Reuters ซึ่งเรียกว่า ESG (Environment, Social and Governance Scores)

ส�ำหรับการศึกษาในประเทศไทยนั้น ตลาดหลักทรัพย์ แห่งประเทศไทย ได้ริเริ่มพัฒนาเกณฑ์ส�ำหรับใช้ในการคัดเลือก เพื่อให้รางวัลกับบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ที่ดีเด่น ในด้ า นความรั บ ผิ ด ชอบของธุ ร กิ จ ต่ อ สั ง คมและสิ่ ง แวดล้ อ ม (Corporate Social Responsibility Awards) ในปี พ.ศ. 2549 ต่อมาในปี พ.ศ.2550 ได้จัดตั้งสถาบันธุรกิจเพื่อสังคม(Corporate Social Responsibility Institute: CSRI) เพื่อส่งเสริมให้บริษัทจด ทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ด�ำเนินการเกี่ยวกับความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคมเพิม่ มากขึน้ (สถาบันธุรกิจเพือ่ สังคม,15 มิถนุ ายน 2554)

Servaes and Tamayo (2012) ศึกษาพบว่า CSR มีความสัมพันธ์ ในเชิงบวกกับมูลค่ากิจการในกลุ่มของกิจการ ที่มีการรับรู้ของลูกค้า (Customer Awareness) สูง ซึ่งจัดโดย ค่าใช้จ่ายของการโฆษณา การศึกษายังพบว่า ความสัมพันธ์ดัง กล่าวอาจเป็นเชิงลบ ส�ำหรับกิจการที่มีค่าใช้จ่ายในการโฆษณา ต�่ำ (หรือชื่อเสียงต�่ำ) ดังนั้นการศึกษานี้ยืนยันถึงความสัมพันธ์ ระหว่าง CSR กับมูลค่ากิจการที่มีภายใต้เงื่อนไข (Certain condition) ข้อมูลส�ำหรับการศึกษานี้เป็นข้อมูลของบริษัทใน สหรัฐอเมริกา โดยใช้ข้อมูลกิจกรรมความมุ่งมั่นของ CSR จาก ฐานข้อมูล KLD Stats database, Domini 400 Social Index ใช้ Tobin’s Q ratio เป็นตัววัดมูลค่าของกิจการ

ส�ำหรับงานวิจยั นัน้ ส่วนใหญ่ลว้ นเป็นการศึกษาเกีย่ วกับ รูปแบบของการด�ำเนินกิจกรรมเพื่อแสดงถึงความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคม และประเภทของความรับผิดชอบของธุรกิจ ต่อสังคมของธุรกิจเป็นหลัก เช่น งานของพระประมวล บุตรดี (2552) และสุเมธ กาญจนพันธุ์ (2551) เป็นต้น ขณะที่ ศูนย์วิจัย มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ โดยการสนับสนุนจากโครงการองค์กร สนับสนุนธุรกิจ สถาบันคีนันแห่งเอเชียได้ทําการศึกษาวิจัย สํารวจพฤติกรรม ทัศนคติของผู้บริโภคเกี่ยวกับความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคมขององค์กรธุรกิจในประเทศไทย (Survey on Consumer’s Behavior and Attitude toward Corporate Social Responsibility of the Business organization in Thailand) ขึ้นเป็นครั้งแรกโดยการสํารวจชาวกรุงเทพฯ เกี่ยวกับความรู้ ความเข้าใจ พฤติกรรม และทัศนคติที่มีความรับผิดชอบของ ธุรกิจต่อสังคมขององค์กรธุรกิจในประเทศไทย ผลการส�ำรวจ พบว่า บริษัทที่มีผลประกอบการดี 75% จัดอยู่ในกลุ่มบริษัทที่ คืนกําไรสู่สังคม โดยสิ่งที่คนกรุงเทพฯ เห็นว่าธุรกิจควรให้ความ สนใจพัฒนา 5 ลําดับแรก คือ การรักษาสิ่งแวดล้อม การส่งเสริม การศึกษา และการกีฬาของเด็กและเยาวชน การให้ความสําคัญ กับความปลอดภัยในการผลิตและการบริโภค การผลิตสินค้าและ บริการที่ได้มาตรฐานและมีคุณภาพ และการรณรงค์และการส่ง เสริมกิจกรรมด้านการต่อต้านยาเสพติด (ประธาน ไตรจักรภพ, 9 มกราคม 2549)

Clacher and Hagendorff (2012) ศึกษาถึงการตอบ สนองของตลาด (Stock Market Reaction) ต่อการประกาศข่าว ที่บริษัทได้ถูกรวมเข้าใน UK FISE4 good index ของบริษัทที่ มีความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม การศึกษาพบว่า ตลาด มีการตอบสนองในเชิงบวกเฉพาะในระยะเวลาสั้นๆ (t = 0) แต่ ไม่มีการตอบสนองที่มีนัยส�ำคัญในระยะยาว ซึ่งแสดงให้เห็นว่า ตลาดทุนให้มูลค่าเพิ่มกับกิจการที่มี CSR ที่ดี นอกจากงานวิจัยข้างต้นแล้ว งานวิจัยที่ศึกษาความ สัมพันธ์ระหว่าง CSR และผลประกอบการแบ่งได้เป็น 2 กลุ่ม

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

3. วิธีการด�ำเนินการวิจัย

ยาเสพติด และการประหยัดพลังงาน

ก�ำหนดขั้นตอนการศึกษาไว้ ดังนี้

1) เก็บรวบรวมข้อมูลรายบริษัทที่จดทะเบียนในตลาด หลักทรัพย์แห่งประเทศไทย โดยเป็นข้อมูลเกีย่ วกับบรรรษัทภิบาล (Corporate Governance) และความรับผิดชอบของธุรกิจต่อ สังคม (Corporate Social Responsibility) o ในการเก็บเก็บข้อมูลปฐมภูมิ จะใช้แบบสอบถาม ส่งไปยังบริษัท o ในการเก็บข้อมูลทุติยภูมิ จะใช้รายงานประจ�ำปีของ บริษัท ข้อมูลจากฐานข้อมูล เช่น Datastream, Bankscope, Bloomberg เป็นต้น ข้อมูลจาก Website ของบริษัท และข่าว ในหนังสือพิมพ์ 2) ก�ำหนดตัวชีว้ ดั ความเข้มข้นของบรรษัทภิบาล ได้แก่ 1) ดัชนีวดั ระดับคุณภาพบรรษัทภิบาลของสมาคมส่งเสริมสถาบัน กรรมการบริษัทไทย (IOD) 2) การมีประธานบริษัทและผู้บริหาร สูงสุดเป็นคนละคนกัน 3) การมีนักลงทุนสถาบันหรือชาวต่าง ชาติเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ 4) การมีคณะกรรมการค่าตอบแทน 5) การมีคณะกรรมการสรรหา 6) การมีคณะกรรมการบริหาร ความเสี่ยง และ 7) การมีประธานบริษัทเป็นกรรมการอิสระ ก�ำหนดและพัฒนาตัวชี้วัดความมุ่งมั่นของความรับ ผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม ได้แก่ 1) การมีนโยบาย/แผนการ ด�ำเนินงานด้าน CSR ของบริษัท 2) การได้รับรางวัลเกี่ยวกับ ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม 3) การมีระบบมาตรฐาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดการสิ่งแวดล้อม และความมุ่งมั่นของ ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม 4) การมีคณะกรรมการ เกี่ยวกับความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมเป็น การเฉพาะ และ 5) การมีกิจกรรมของบริษัทที่ก่อให้เกิดซึ่งเป็นพฤติกรรมของ บริ ษั ท ที่ ส ะท้ อ นถึ ง การสร้ า งความเชื่ อ มั่ น ของลู ก ค้ า และ ลูกจ้าง (Customer and Employee Trust) ความเชื่อมั่นของ นักลงทุน (Investment Trust) ความมุ่งมั่นของพนักงาน/ ลูกจ้าง (Employee Commitment) ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) และการสนับสนุนจากประชาคม (Community Support) ตามแนวคิดของ Ferrel, Thorne and Ferrel (2011) โดยประเมินจากแบบสอบถามและรายงาน ประจ�ำปี รวมถึงเว็บไซต์ของบริษัท ได้แก่ การรักษาสิ่งแวดล้อม การส่งเสิรมการศึกษาและการกีฬาของเด็กและเยาวชน ความ ปลอดภัยของพนักงาน การผลิตสินค้าและบริการที่ได้มาตรฐาน และมีคุณภาพ การรณรงค์และการส่งเสริมกิจกรรมการต่อต้าน

การให้ค่าคะแนน

ผู้วิจัยก�ำหนดเกณฑ์การให้ค่าคะแนนกับตัวชี้วัดความ เข้มข้นของบรรษัทภิบาล (CG) และตัวชี้วัดความมุ่งมั่นของ ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR) ไว้ดังนี้ 1) ตัวชี้วัดความเข้มข้นของบรรษัทภิบาล (CG) หรือ CG Score - รวม 10 คะแนน (1) การให้คะแนนจากดัชนีวัดระดับคุณภาพบรรษัทภิ บาลของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) – คะแนนเต็ม 5 คะแนน (2) การให้คะแนนการมีประธานบริษัทและผู้บริหาร สูงสุดเป็นคนละคนกัน – คะแนนเต็ม 1 คะแนน (3) การให้คะแนนการมีนักลงทุนสถาบันหรือชาวต่าง ชาติเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ – คะแนนเต็ม 1 คะแนน (4) การให้คะแนนการมีคณะกรรมการค่าตอบแทน – คะแนนเต็ม 0.5 คะแนน (5) การให้ ค ะแนนการมี ค ณะกรรมการสรรหา – คะแนนเต็ม 0.5 คะแนน (6) การให้คะแนนการมีคณะกรรมการบริหารความ เสี่ยง – คะแนนเต็ม 1 คะแนน (7) การให้คะแนนการมีประธานบริษัทเป็นกรรมการ อิสระ – คะแนนเต็ม 1 คะแนน 2) ตัวชี้วัดความมุ่งมั่นของความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR) หรือ CSR Score - รวม 10 คะแนน (1) การให้คะแนนเกี่ยวกับการมีนโยบาย/แผนการ ด�ำเนินงานด้าน CSR ของบริษัทจากข้อค�ำถามในแบบสอบถาม ข้อ 12, 14, 15 และ 16 (ตัวอย่างแบบสอบถามอยู่ในภาคผนวก) - คะแนนเต็ม 4 คะแนน (2) การให้คะแนนจากรางวัลเกี่ยวกับความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคมที่บริษัทได้รับ - คะแนนเต็ม 0.5 คะแนน (3) การให้คะแนนจากการมีระบบมาตรฐาน เช่น ISO14000, 14001 ซึ่งเกี่ยวกับการจัดการสิ่งแวดล้อม และ ISO26000 ซึ่งเกี่ยวกับความมุ่งมั่นของความรับผิดชอบของ ธุรกิจต่อสังคม - คะแนนเต็ม 0.5 คะแนน (4) การให้คะแนนจากการมีคณะกรรมการเกี่ยวกับ ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมเป็นการเฉพาะ - คะแนน เต็ม 1 คะแนน Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

(5) การให้คะแนนจากกิจกรรมของบริษัทซึ่งก่อให้เกิด ผลต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ ได้แก่ การรักษาสิ่งแวดล้อม การส่งเสริมการศึกษาและการกีฬาของเด็กและเยาวชน ความ ปลอดภัยของพนักงาน การผลิตสินค้าและบริการที่ได้มาตรฐาน และมีคุณภาพ การรณรงค์และการส่งเสริมกิจกรรมการต่อต้าน ยาเสพติด และการประหยัดพลังงาน ซึ่งเป็น ค�ำตอบของค�ำถาม ในแบบสอบถามข้อ 3 – คะแนนเต็ม 4 คะแนน 3) จากนั้นน�ำคะแนนที่ได้ทั้ง CG Score และ CSR Score มา คูณกัน (Interactive Term) = CG Score x CSR Score เรียก ผลคูณนี้ว่า “ดัชนีความยั่งยืน (Sustainability Index) หรือ SI” เหตุผล (Rational) ที่เรียกผลคูณ CG Score และ CSR Score ว่าเป็น Sustainability Index มาจากเหตุผลที่ว่า เพราะธุรกิจที่มีบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบของธุรกิจต่อ สังคม จะช่วยท�ำให้ธุรกิจมีมูลค่าร่วม (Shared Value) ที่ยั่งยืน ทั้งสองตัวแปร (CG และ CSR) มีผลอย่างทวีคูณต่อมูลค่าของ กิจการ

สถิติที่ใช้ในการศึกษา

1) Descriptive Statistics ของข้อมูลที่เป็นตัวแปร ต่างๆ ของ CG และ CSR ที่กล่าวมาข้างต้น 2) ใช้ Correlation Analysis หาความสัมพันธ์ระหว่าง ตัวแปรต่างๆ ของ CG, CSR และตัวแปร Shared value (ได้แก่ Tobin’s Q ratio, ROA, ROE)4,5 3) ใช้ Regression Analysis (Cross-sectional) หาความสัมพันธ์ ดังนี้

(3) Shared Value = f(CG, CSR, CG x CSR, Control Variables) โดย CG x CSR หมายถึง Interactive Term ของ ตัวแปร CG Score x CSR Score และเรียกผลคูณนี้ว่า ดัชนี ความยั่งยืน (Sustainability Index: SI) ในการทดสอบความสัมพันธ์จะมี Alternative model ที่ใช้ lagged CG และ lagged CSR กับ Current Shared Value Shared Valuet = f(CGt-1, CSRt-1, CGt-1 x CSRt-1, Control Variables) เพราะเป็นไปได้ที่ทั้งความเข้มข้นของบรรษัทภิบาล และความมุ่งมั่นของความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมของ บริษัท จะส่งผลต่อ Shared value ในปีถัดมา อีกทั้งเป็นการ ลดปัญหาทางเศรษฐมิติที่เรียกว่า Endogeneity Problem (เป็น ปัญหาที่เกิดจากโอกาสความเป็นไปได้ที่ตัวแปร Y จะส่งผลต่อ ตัวแปร X โดยผ่านตัวแปรอื่น) 4. ผลการศึกษา ผู้วิจัยท�ำการศึกษาโดยใช้ข้อมูลจาก 2 แหล่ง กล่าว คือ 1) ข้อมูลจากการส่งแบบสอบถาม ซึ่งมีการตอบกลับเพียง 75 ตัวอย่าง ทั้งนี้จ�ำนวนข้อมูลดังกล่าวอาจมีผลต่อการ ทดสอบสมการถดถอย ดังนั้นผู้วิจัยจึงเพิ่มทางเลือ กด้ วย การเก็บรวบรวมข้อมูลจากรายงานประจ�ำปีอีกทางหนึ่ง ซึ่งได้ กลุ่มตัวอย่างจ�ำนวน 113 ตัวอย่าง ดังมีรายละเอียดของข้อมูล พื้นฐานของตัวแปรต่างๆ ที่ใช้ในการศึกษาดังตารางที่ 1

(1) CSR = f(CG, Control Variables)6 (2) CG = f(CSR, Control Variables) โดยที่ CG และ CSR จะเป็นตัวแปรต่างๆ เช่นที่ อธิบายข้างต้น

4 การใช้ ROA และ ROE เป็นตัวแทนของมูลค่าร่วม เพราะ ROA และ ROE มองถึงผลประกอบการและผลประกอบการเป็นที่มาของมูลค่า ซึ่งน�ำมาแบ่งปัน (Value distribution) ในกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (เจ้าของ เจ้าหนี้ พนักงาน ลูกค้า/คู่ค้า สังคม รัฐบาล สิ่งแวดล้อม เป็นต้น) Tobin’s Q Ratio เป็นการวัดมูลค่าตลาดของธุรกิจ (เมื่อเทียบกับมูลค่าทางบัญชี) ราคาตลาดของหลักทรัพย์เป็นมูลค่าที่สะท้อนถึงความอยู่ดีกินดี (Welfare) ของผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย (Enlighted Value) (Jensen, 2001) ซึ่งเป็นมูลค่าร่วม (Shared Value) นั่นเอง (Porter and Kramer, 2011) 5 Tobin’s Q ratio หมายถึง อัตราส่วนระหว่างมูลค่าตลาดของกิจการและมูลค่าตามบัญชีของกิจการ Tobin’s Q ratio สามารถบอกได้ถึง Tangible และ Intangible value ของกิจการ ซึ่งเป็นมูลค่าร่วมกัน (Shared) ของผู้มี ส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย 6 Control variables หรือตัวแปรคุม ได้แก่ ลักษณะของกิจการ (Firm’s characteristics) เช่น 1) ขนาดของกิจการ โดยใช้ Ln(Total Asset) ขนาดของกิจการอาจจะมีผลต่อการมีกิจกรรม CG/CSR มากหรือน้อย 2) ยอดขาย โดยใช้ Ln(Sale) ยอดขายอาจมีผลต่อการมีกิจกรรม CG/CSR 3) ระดับหนี้สิน ใช้อัตราส่วนหนี้สินต่อสินทรัพย์ (Debt Ratio) เป็นการควบคุมระดับความเสี่ยง (ความตึงเครียดทางการเงิน) ที่อาจจะมีผลต่อการมีกิจกรรม CG/ CSR 4) P/E Ratio ซึ่งเป็นอัตราส่วนของราคาหุ้นสามัญต่อก�ำไรต่อหุ้น เป็นการควบคุมปัจจัยโอกาสการเติบโตของราคา ซึ่งก็คือ การเติบโตของบริษัทในสายตาของนักลงทุน โดยอัตรานี้อาจจะเป็นแรงกระตุ้น (ผลทางอ้อม) ต่อกิจกรรม CG/CSR 5) สภาพคล่องของธุรกิจ โดยใช้อัตราส่วนสินทรัพย์หมุนเวียนต่อหนี้สินหมุนเวียน (Current Ratio) สภาพคล่องของบริษัทอาจจะส่งผลต่อการมีกิจกรรม CG/CSR มากน้อย การใช้ตัวแปรควบคุมดัง กล่าว พบได้ทั่วไปในการศึกษาเชิงประจักษ์ของการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลประกอบการ และ CG/CSR ซึ่งอยู่ในการศึกษาก่อนหน้านี้ เช่น López, Garcia, & Rodriguez (2007); Lourenc¸ Branco, Curto, & Euge´nio (2012); Benson & Davidson (2010); Jiao (2010); Deng, Kang, Low (2013) เป็นต้น

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ตารางที่ 1 แสดงค่าเฉลี่ยข้อมูลทางการเงินและเกณฑ์การวัดด้าน CG CSR และ SI ตัวแปร Total Liabilities (MB) Marketing values of Equity (MB) Current Ratio Total Asset (‘000B) ROE 2012 (%) ROE 2013 (%) ROE 5 Years Growth (%) ROA 2012 (%) ROA 2013 (%) ROA 5 Years Growth (%) TOBIN’s Q 2012 TOBIN’s Q 2013 TOBIN’s Q 5 Years Growth D/E (X) Total Asset turnover Net Profit Margins P/BV (X) P/E (X) Sale (MB: ล้านบาท) จานวนหน้ารายงานประจาปีที่มขี ้อมูล CSR Age (อายุบริษัท) คะแนน CG Score ของ IOD ประธานบริษัทและผู้บริหารสูงสุดเป็นคน ละคนกัน มีนักลงทุนสถาบันหรือชาวต่างชาติถือหุ้น รายใหญ่ มีคณะกรรมการค่าตอบแทน มีคณะกรรมการสรรหา มีคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ประธานบริษัทเป็นกรรมการอิสระ ผลรวมคะแนนด้านบรรษัทภิบาล (CG) คะแนนกิจกรรมด้าน CSR 5 ด้าน การได้รับการรับรองมาตรฐาน การมีคณะกรรมการเฉพาะด้าน CSR การได้รับรางวัลเกี่ยวกับ CSR ของบริษัท การมีนโยบาย/แผนการดาเนินงานด้าน CSR ของบริษัท ผลรวมคะแนนด้านความรับผิดชอบของ ธุรกิจต่อสังคม (CSR) คะแนนดัชนีความยัง่ ยืน (SI : CG x CSR)

Min. 71.74 307.10 0 353.24 .71 -12.42 -86.25 1.72 -3.58 -64.51 .73 .68 -62.86 .08 .14 .26 1 5.77 265.29 0

75 ตัวอย่าง Max Mean 899655.88 30217.28 948291.47 62946.34 11 2.06 1631319.94 56574.77 84.46 19.20 81.42 15.42 1043.68 40.98 49.78 13.62 44.36 11.26 820.45 48.54 6.72 1.96 5.88 1.67 51.89 7.27 5.70 1.08 3.32 1.24 29.57 9.98 69 4.01 2052.83 56.37 2793833.06 68239.57 24 4.51

Std. 115924.20 170961.35 1.91 212292.05 12.80 12.96 134.54 7.99 7.92 148.20 1.19 .94 15.93 .87 .67 7.21 8.15 238.49 330892.99 5.20

Min. 46.20 307.11 0 353.24 .71 -12.42 -86.25 1.72 -3.58 -64.51 .71 .68 -62.86 .05 .11 .26 1 4.26 265.29 0

113 ตัวอย่าง Max Mean 899655.89 24950.19 948291.48 52180.70 19 2.33 1631319.94 46255.80 84.46 21.20 81.42 17.27 1110.69 49.12 62.42 15.11 62.74 12.57 820.45 39.74 13.41 2.14 8.53 1.82 59.54 9.28 5.70 1.09 3.32 1.21 59.94 11.40 69 4.03 2052.83 50.92 2793833.06 52428.42 24 3.69

Std. 95318.45 142140.00 2.823 174250.98 14.21 13.68 154.89 9.98 9.23 123.85 1.59 1.15 16.97 .88 .65 9.24 6.91 208.35 270873.63 4.67

.05 .00 .00

37.71 5.00 1.00

13.42 3.49 .81

9.29 1.40 .39

.05 .00 .00

37.71 5.00 1.00

13.10 3.37 .81

8.75 1.44 .39

.00

1.00

.88

.32

.00

1.00

.88

.33

.00 .00 .00 .00 1.00 .00 .00 .00 .00 .00

.50 .50 1.00 1.00 10.00 4.00 .50 1.00 .50 4.00

.34 .34 .49 .22 6.59 2.08 .23 .10 .10 3.42

.23 .23 .50 .42 2.16 1.57 .23 .31 .19 1.01

.00 .00 .00 .00 1.00 .00 .00 .00 .00 .00

.50 .50 1.00 1.00 10.00 4.00 .50 1.00 .50 5.00

.31 .31 .45 .28 6.41 1.93 .21 .09 .11 3.38

.24 .24 .49 .45 2.27 1.57 .23 .28 .19 1.01

.00

10.00

5.95

2.50

.00

10.00

5.72

2.44

1.00

97.50

41.58

24.03

.00

90.00

39.46

24.41

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมกับผลกระทบที่มีต่อมูลค่าร่วมของกิจการ 7 เมื่อผู้วิจัยท�ำการทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรดัชนีความเข้มข้นบรรษัทภิบาล (CG Score) และดัชนีความมุ่งมั่นใน ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR Score) พบผลการศึกษาแสดงดังตารางที่ 2 ตารางที่ 2 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาล (CG) และความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR) ตัวแปรตาม ตัวแปรอิสระ ค่าคงที่ Ln(Sale) Current ratio P/E ratio Debt ratio Ln(TA)

CG 75 ตัวอย่าง

CSR 75 ตัวอย่าง

2.280 (1.744)* .445 (1.231) -.071 (-.499) .000 (.372) -.270 (-.902) .059 (.165)

4.703 (2.643)** .126 (.246) .029 (.146) .001 (.404) -.219 (-.519) -.064 (-.128) .168 (.996)

CG Score CSR Score R2 = .231, F = 3.401, Sig = .005

.086 (.996)

R2 = .033, F = .392, Sig = .882

CG 113 ตัวอย่าง 1.363 (1.439) .252 (.905) .121 (1.663)* .000 (.213) -.022 (-.095) .057 (.213)

.380 (4.174)*** 2 R = .320, F = 8.299, Sig = .000

หมายเหตุ : * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01, ค่า t อยู่ใน (

CSR 113 ตัวอย่าง -.626 (-.664) .250 (.909) -.096 (-1.331) .001 (1.521) -.001 (-.006) .239 (.904) .371 (4.174)***

R2 = .427, F = 13.154, Sig = .000

)

จากตารางที่ 2 ผลทางสถิติข้างต้น แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในเชิงบวกที่มีนัยส�ำคัญระหว่างตัวแปรทั้งสอง คือ ทั้ง CG และ CSR จากตัวอย่างที่เก็บข้อมูลเพิ่มเติม (113 ตัวอย่าง) ซึ่งพบว่า CG ส่งเสริมให้ธุรกิจมี CSR และ CSR ก็เป็นแรงผลักดันให้ ธุรกิจมี CG นั่นคือ ความเข้มข้นของบรรษัทภิบาล (CG) ท�ำให้ธุรกิจมีความมุ่งมั่นในความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR) และ ความมุ่งมั่นในความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย ท�ำให้ธุรกิจมีความเข้มข้นของบรรษัทภิบาล และการ ปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ของตัวแปรทั้งสองท�ำให้เกิดพลังทวี (Synergy) ในการเสริมสร้างมูลค่าของกิจการ (Shared Value) ซึ่งจะ เห็นได้จากหลักฐานเชิงประจักษ์ในตารางถัดไป 7 ผู้วิจัยไม่ได้รายงานค่าสหสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรที่ใช้ในการศึกษาครั้งนี้ทั้งหมด ทั้งนี้เพื่อลดจ�ำนวนหน้าในบทความวิจัย

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

R = .202, F = 2.875, Sig = .015

R = .242, F = 3.052, Sig = .008

-1.740 (-1.322) .838 (1.866)* .674 (2.099)**

-2.322 (-2.081)**

ROA2012 6.013 (1.216) 1.813 (1.340) .072 (.137) -.003 (-.814)

R = .257, F = 3.915, Sig = .002

.121 (3.262)***

-2.022 (-1.560)

-2.258 (-2.058)**

ROA2012 10.557 (2.352)** 2.100 (1.597) .071 (.138) -.003 (-.797)

R = .273, F = 4.247, Sig = .001

.131 (.104) 1.460 (3.400)***

-2.815 (-2.624)**

ROA2013 3.508 (.773) -.004 (-.003) .113 (.223) -.002 (-.602)

75 ตัวอย่าง

R = .183, F = 2.542, Sig = .028

.549 (1.688)*

-3.097 (2.734)*** .240 (.179)

ROA2013 4.649 (.941) .559 (.410) .002 (.005) -.002 (-.496)

R = .293, F = 3.972, Sig = .001

.159 (.126) 1.388 (3.231)*** .430 (1.401)

-2.721 (-2.549)**

ROA2013 1.485 (.314) -.058 (-.045) .101 (.200) -.002 (-.675)

หมายเหตุ : * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01, ค่า t อยู่ใน (

CG Score x CSR Score

CSR Score

CG Score

R = .192, F = 2.692, Sig = .021

-1.691 (-1.262)

-1.783 (-1.322) .951 (2.082)**

Ln(TA)

.746 (2.298)**

-2.549 (-2.257)**

-2.470 (-2.164)**

Debt ratio

P/E ratio

Current ratio

Ln(Sale)

ROA2012 7.923 (1.608) 2.186 (1.605) .013 (.024) -.003 (-.718)

ROA2012 9.182 (1.902)* 1.898 (1.370) .092 (.170) -.003 (-.695)

ตัวแปรตาม ตัวแปรอิสระ ค่าคงที่

)

R = .265, F = 4.079, Sig = .001

.120 (3.271)***

-.077 (-.060)

-2.759 (-2.551)**

ROA2013 6.283 (1.420) .437 (.337) .057 (.112) -.002 (-.610)

R = .194, F = 4.240, Sig = .001

-2.729 (-2.135)** .487 (1.130)

-2.671 (-2.404)**

ROA2012 12.648 (2.768)*** 2.822 (2.114)** .810 (2.306)** -.003 (-.596)

R = .190, F = 4.135, Sig = .001

.382 (.874)

-2.761 (-2.146)**

-2.680 (-2.406)**

ROA2012 13.339 (2.934)*** 2.866 (2.141)** .881 (2.513)** -.003 (-.641)

R = .195, F = 3.641, Sig = .001

-2.784 (-2.161)** .402 (.861) .229 (.485)

-2.671 (-2.395)**

ROA2012 12.791 (2.783)*** 2.765 (2.055)** .832 (2.341)** -.003 (-.658)

ตารางที่ 3 แสดงการวิเคราะห์ถดถอยปัจจัยที่มีผลต่อผลประกอบการ (ROA)

R = .196, F = 4.301, Sig = .001

.058 (1.257)

-2.934 (-2.265)**

-2.689 (-2.423)**

ROA2012 15.055 (3.175)*** 2.834 (2.130)** .853 (2.452)** -.003 (-.689)

R = .174, F = 3.713, Sig = .002

ROA2013 8.406 (1.965)* .798 (.638) .226 (.687) -1.677E05 (-.004) -2.927 (2.815)*** -.885 (-.740) 1.196 (2.965)***

113 ตัวอย่าง

R = .123, F = 2.478, Sig = .028

.619 (1.470)

ROA2013 10.060 (2.300)** 1.034 (.803) .381 (1.130) -5.560E05 (-.013) -2.952 (2.755)*** -.867 (-.700)

R = .175, F = 3.184, Sig = .004

-2.927 (2.804)*** -.931 (-.772) 1.125 (2.575)** .191 (.431)

ROA2013 8.526 (1.981)** .750 (.596) .244 (.734) .000 (-.067)

R = .149, F = 3.090, Sig = .008

.103 (2.334)**

-2.967 (2.811)*** -1.189 (-.965)

ROA2013 13.099 (2.904)*** .954 (.754) .336 (1.016) .000 (-.117)

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

R2 = .167, F = 2.280, Sig = .046

.948 (1.277)

R2 = .181, F = 2.499, Sig = .030

.873 (1.659)

ROE2012 6.595 (.825) 6.347 (2.872)*** -.137 (-.158) -.004 (-.743) 1.226 (.669) -5.525 (-2.541)**

R2 = .195, F = 2.321, Sig = .035

.813 (1.098) .804 (1.518)

ROE2012 4.740 (.581) 5.985 (2.682)*** -.079 (-.091) -.005 (-.793) 1.446 (.786) -5.572 (-2.566)**

R2 = .217, F = 3.147, Sig = .009

.151 (2.463)** R2 = .239, F = 3.565, Sig = .004

75 ตัวอย่าง ROE2012 ROE2013 9.596 -6.012 (1.301) (-.792) 6.230 1.228 (2.883)*** (.563) -.065 -.124 (-.077) (-.147) -.005 -.003 (-.806) (-.537) 1.601 -1.051 (.888) (-.586) -5.933 -.395 ((-.186) 2.786)*** 2.441 (3.397)***

R2 = .138, F = 1.808, Sig = .110

.804 (1.470)

ROE2013 -3.515 (-.423) 2.193 (.955) -.307 (-.341) -.003 (-.421) -1.552 (-.815) -.219 (-.097)

R2 = .255, F = 3.268, Sig = .005

2.339 (3.242)*** .603 (1.169)

ROE2013 -8.848 (-1.113) 1.152 (.530) -.142 (-.168) -.003 (-.595) -.919 (-.513) -.356 (-.168)

หมายเหตุ: * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01, ค่า t อยู่ใน (

CG Score x CSR Score

CSR Score

CG Score

Ln(TA)

Debt ratio

P/E ratio

Current ratio

Ln(Sale)

ROE2012 8.520 (1.086) 6.086 (2.703)*** -.056 (-.064) -.004 (-.712) 1.271 (.685) -5.624 (-2.566)**

)

R2 = .223, F = 3.261, Sig = .007

.194 (3.149)***

ROE2013 -1.309 (-.176) 1.976 (.907) -.221 (-.258) -.003 (-.536) -.983 (-.541) -.727 (-.339)

R2 = .112, F = 2.221, Sig = .047

ROE2012 14.730 (2.156)** 6.586 (3.299)*** .479 (.913) -.007 (-1.061) .514 (.309) -5.956 (3.116)*** .075 (.116)

R2 = .112, F = 2.239, Sig = .045

.214 (.328)

ROE2012 14.858 (2.193)** 6.530 (3.273)*** .499 (.956) -.007 (-1.095) .514 (.310) -6.007 (3.133)***

R2 = .112, F = 1.901, Sig = .077

ROE2012 14.865 (2.162)** 6.532 (3.246)*** .500 (.940) -.007 (-1.089) .514 (.308) -6.007 (3.118)*** -.005 (-.007) .216 (.305)

R2 = .113, F = 2.249, Sig = .044

.028 (.406)

R2 = .144, F = 2.967, Sig = .010

113 ตัวอย่าง ROE2012 ROE2013 15.683 -1.202 (2.211)** (-.186) 6.526 1.933 (3.280)*** (1.025) .484 .339 (.930) (.684) -.007 .003 (-1.105) (.467) .510 .402 (.307) (.256) -6.082 -1.389 ((-.769) 3.140)*** 1.982 (3.255)***

R2 = .087, F = 1.685, Sig = .132

1.166 (1.831)*

ROE2013 1.557 (.235) 2.268 (1.164) .605 (1.185) .003 (.401) .363 (.224) -1.401 (-.748)

R2 = .148, F = 2.605, Sig = .016

1.804 (2.740)*** .479 (.719)

ROE2013 -.902 (-.139) 1.813 (.955) .386 (.769) .002 (.356) .403 (.256) -1.504 (-.828)

R2 = .121, F = 2.434, Sig = .030

.183 (2.754)***

ROE2013 6.951 (1.023) 2.151 (1.128) .521 (1.045) .002 (.305) .335 (.211) -1.955 (-1.053)

นอกจากนี้ เมื่อมีการเปลี่ยนการใช้กลุ่มตัวอย่างที่เก็บเพิ่มเติมจากรายงานประจ�ำปี (113 ตัวอย่าง) ผลการ-วิเคราะห์สมการถดถอยยังคงได้ผลในลักษณะเดิมส�ำหรับROA2013 กล่าวคือ บรรษัทภิบาล ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม และดัชนีความยั่งยืน ส่งผลในเชิงบวกอย่างมี นัยส�ำคัญต่อผลประกอบการ

ROA เป็นตัววัด มีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญกับ CG Score, CSR Score และ Sustainability Index เช่นกัน แสดงว่าบรรษัทภิบาล ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม และ ดัชนีความยั่งยืนมีผลในเชิงบวกต่อผลประกอบการที่ท�ำให้เกิดมูลค่าร่วม (Shared Value)

ตารางที่ 4 แสดงการวิเคราะห์ถดถอยปัจจัยที่มีผลต่อผลประกอบการ (ROE)

และจากสมการ ROA2013 = f(CG2012, CSR2012, SI2012, Control Variables) การวิเคราะห์ พบว่า ผลประกอบการ ซึ่งใช้อัตราผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ หรือ

ตัวแปรตาม ตัวแปรอิสระ ค่าคงที่

ผลการศึกษาในตารางที่ 3 (75 ตัวอย่างจากแบบสอบถามและ 113 ตัวอย่างจากการเก็บเพิ่มเติม ในรายงานประจ�ำปี) พบว่า สมการ ROA2012 = f(CG2012, CSR2012, SI2012, Control Variables) การวิเคราะห์ พบว่า ผลประกอบการ ซึ่งใช้อัตราผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ หรือ ROA เป็นตัววัด มีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญกับ CG Score, CSR Score และ Sustainability Index (SI)

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

R2 = .096, F = 1.206, Sig = .314

R2 = .092, F = 1.149, Sig = .344

.066 (1.287)

Tobin’s Q 2012 1.008 (1.286) .262 (1.211) .044 (.514) .000 (-.509) -.201 (-1.117) -.177 (-.832)

R2 = .113, F = 1.221, Sig = .304

Tobin’s Q 2012 .800 (1.003) .222 (1.017) .050 (.592) .000 (-.567) -.176 (-.978) -.183 (-.861) .091 (1.263) .059 (1.132)

R2 = .115, F = 1.475, Sig = .200

.011 (1.864)* R2 = .117, F = 1.506, Sig = .190

75 ตัวอย่าง Tobin’s Tobin’s Q 2012 Q 2013 1.238 .770 (1.696)* (1.295) .254 .163 (1.187) (.953) .049 .099 (.585) (1.487) .000 .000 (-.549) (-.663) -.173 -.104 (-.969) (-.737) -.208 -.131 (-.986) (-.791) .089 (1.577)

R2 = .101, F = 1.273, Sig = .282

.045 (1.099)

Tobin’s Q 2013 .781 (1.268) .195 (1.142) .092 (1.373) .000 (-.637) -.118 (-.833) -.124 (-.741)

R2 = .128, F = 1.410, Sig = .216

Tobin’s Q 2013 .593 (.950) .158 (.924) .098 (1.469) .000 (-.707) -.095 (-.677) -.129 (-.776) .082 (1.453) .038 (.926)

หมายเหตุ: * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01, ค่า t อยู่ใน (

CG Score x CSR Score

CSR Score

CG Score

Ln(TA)

Debt ratio

P/E ratio

Current ratio

Ln(Sale)

ค่าคงที่

Tobin’s Q 2012 1.075 (1.413) .229 (1.049) .052 (.611) .000 (-.511) -.189 (-1.049) -.186 (-.877) .101 (1.406)

)

R2 = .136, F = 1.780, Sig = .116

.009 (1.998)**

Tobin’s Q 2013 .917 (1.608) .185 (1.108) .096 (1.465) .000 (-.701) -.091 (-.656) -.149 (-.906)

R2 = .087, F = 1.681, Sig = .133

Tobin’s Q 2012 1.799 (2.319)** .380 (1.678)* .032 (.540) .000 (-.306) -.332 (-1.762)* -.366 (-1.687)* .089 (1.210)

R2 = .082, F = 1.575, Sig = .161

.069 (.934)

Tobin’s Q 2012 1.925 (2.493)** .388 (1.709)* .045 (.758) .000 (-.359) -.334 (-1.766)* -.372 (-1.703)*

R2 = .089, F = 1.470, Sig = .186

Tobin’s Q 2012 1.825 (2.340)** .370 (1.620) .036 (.600) .000 (-.377) -.332 (-1.756)* -.376 (-1.720)* .073 (.922) .042 (.519)

R2 = .082, F = 1.579, Sig = .160

.007 (.945)

R2 = .093, F = 1.822, Sig = .102

113 ตัวอย่าง Tobin’s Tobin’s Q 2012 Q 2013 2.142 1.517 (2.650)*** (2.702)*** .392 .226 (1.731)* (1.377) .040 .039 (.680) (.909) .000 .000 (-.347) (-.520) -.335 -.232 (-1.773)* (-1.702)* -.388 -.224 (-1.758)* (-1.425) .076 (1.428)

R2 = .085, F = 1.642, Sig = .143

.055 (1.021)

Tobin’s Q 2013 1.624 (2.901)*** .234 (1.423) .050 (1.159) .000 (-.566) -.234 (-1.705)* -.227 (-1.436)

R2 = .096, F = 1.590, Sig = .146

Tobin’s Q 2013 1.536 (2.721)*** .218 (1.321) .042 (.966) .000 (-.590) -.232 (-1.696)* -.231 (-1.461) .064 (1.121) .031 (.527)

R2 = .086, F = 1.668, Sig = .136

.006 (1.089)

Tobin’s Q 2013 1.806 (3.083)*** .237 (1.440) .046 (1.075) .000 (-.562) -.235 (-1.714)* -.242 (-1.511)

นอกจากนี้ เมื่อมีการเปลี่ยนการใช้กลุ่มตัวอย่างที่เก็บเพิ่มเติมจากรายงานประจ�ำ ปี (113 ตัวอย่าง) ผลการ-วิเคราะห์สมการถดถอยยังคงได้ผลในลักษณะเดิมส�ำหรับ ROE2013 กล่าวคือ บรรษัทภิบาล ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม และดัชนีความยั่งยืน ส่งผลในเชิงบวก อย่างมีนัยส�ำคัญต่อผลประกอบการ

มีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญกับ CG Score และ Sustainability Index โดยรวมผล การวิเคราะห์แสดงว่า ดัชนีความยั่งยืน ซึ่งเป็นผลคูณของ CG Score และ CSR Score มีผลใน เชิงบวกต่อผลประกอบการ อันท�ำให้เกิดมูลค่าร่วม (Shared Value)

ตารางที่ 5 แสดงการวิเคราะห์ถดถอยปัจจัยที่มีผลต่อศักยภาพ/ประสิทธิภาพของธุรกิจ (Tobin’s Q)

และจากสมการ ROE2013 = f(CG2012, CSR2012, SI2012, Control Variables) การวิเคราะห์ พบว่า ผลประกอบการ ซึ่งใช้อัตราผลตอบแทนต่อทุน หรือ ROE เป็นตัววัด

ตัวแปรตาม ตัวแปรอิสระ

ผลการศึกษาในตารางที่ 4 (75 ตัวอย่างจากแบบสอบถามและ 113 ตัวอย่างจากการเก็บเพิ่มเติม ในรายงานประจ�ำปี) พบว่า จากสมการ ROE2012 = f(CG2012, CSR2012, SI2012, Control Variables) การวิเคราะห์ พบว่า ผลประกอบการ ซึ่งใช้อัตราผลตอบแทนต่อทุน หรือ ROE เป็นตัววัด มีความสัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญกับ Sustainability Index

ผลการศึกษาในตารางที่ 5 (75 ตัวอย่างจากแบบสอบถามและ 113 ตัวอย่างจากการเก็บเพิ่มเติมในรายงานประจ�ำปี) พบว่า จากสมการ Tobin’s Q2012 = f(CG2012, CSR2012, SI2012, Control Variables) การวิเคราะห์ พบว่า มูลค่าของกิจการ ซึ่งใช้อัตราส่วน Tobin’s Q เป็นตัวแทนของมูลค่าร่วม (Shared Value) มีความ สัมพันธ์เชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญกับ Sustainability Index และจากสมการ Tobin’s Q2013 = f(CG2012, CSR2012, SI2012, Control Variables) การวิเคราะห์ พบผลเช่นเดียวกัน กล่าวคือ Tobin’s Q2013 มีความสัมพันธ์ในเชิงบวกอย่างมีนยั ส�ำคัญกับ Sustainability Index ดังนั้นผลโดยรวม คือ ดัชนีความยั่งยืน ซึ่งเป็นผลคูณ ของ CG Score และ CSR Score มีผลในเชิงบวกต่อมูลค่า ร่วม (Shared Value) ของกิจการ ซึ่งกรณีนี้ Tobin’s Q Ratio เป็นตัวแทน ในกรณีของ Tobin’s Q Growth Rate ก็ได้ผลการ วิเคราะห์เช่นเดียวกัน อย่างไรก็ตาม การใช้ตวั อย่างทีเ่ ก็บเพิม่ เติมจากรายงาน ประจ�ำปี (113 ตัวอย่าง) ไม่พบความสัมพันธ์อย่างมีนัยส�ำคัญ ดังกล่าวข้างต้น 5. สรุปผลการวิจัย บรรษัทภิบาล (Corporate Governance) และ ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (Corporate Social Responsibility) เป็นกลไกและกระบวนการที่ส�ำคัญที่ท�ำให้ธุรกิจ อยู่ได้อย่างยั่งยืน (Sustainability) และเสริมสร้างมูลค่าร่วม (Shared Value) ให้กับกิจการ บรรษัทภิบาลเป็นกลไกในการก�ำกับดูแลธุรกิจและ ประสานผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) อันได้แก่ เจ้าของ เจ้าหนี้ และพนักงาน โดยลดปัญหาตัวแทน ลดความขัดแย้งในผลประโยชน์ ในโลกที่มีความอสมมาตรของ

ข้อมูล และไม่สามารถมีสญั ญาครบถ้วนได้ (Incomplete Contract) ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมเป็นกระบวนการ ที่ช่วยประสานผลประโยชน์และลดความขัดแย้งในผลประโยชน์ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกกิจการ ซึ่งภายใน ได้แก่ เจ้าของ เจ้าหนี้ และพนักงาน และภายนอก ได้แก่ สังคม สิ่งแวดล้อม คู่ค้าของธุรกิจ และรัฐบาล ในโลกที่มีความ อสมมาตรของข้อมูล และไม่สามารถมีสัญญาครบถ้วนได้ (Incomplete Contract) เช่นกัน ทั้ ง บรรษั ท ภิ บ าลและความรั บ ผิ ด ชอบของธุ ร กิ จ ต่อสังคมของธุรกิจ เป็นแรงผลักดัน ท�ำให้เกิดมูลค่ า ร่ วม (Shared Value) กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย ท�ำให้ธุรกิจกับ สังคมอยู่ร่วมกันได้อย่างผาสุก ท�ำให้ธุรกิจอยู่ได้อย่างยั่งยืน (Sustainability) ธุรกิจที่มีการก�ำกับดูแลที่ดี ย่อมมีผลประกอบ การดี มีการเติบโตที่ดี มูลค่ากิจการสูงขึ้น มีผลตอบแทน (Capital Gain) โดยตรงส�ำหรับผู้ถือหุ้น (เจ้าของ) บริษัทที่เติบโต ย่อมท�ำให้เจ้าหนี้มีความมั่นคงในผลตอบแทนที่เป็นดอกเบี้ย และเงินต้นที่จะได้คืนอย่างไม่ด้อยค่า พนักงาน/ลูกจ้างมีความ มั่นคงในรายได้และสวัสดิการ ลูกค้า/คู่ค้า ได้รับผลตอบแทน ที่ดี สังคมและสิ่งแวดล้อมได้รับการทะนุบ�ำรุง การศึกษาวิจัยนี้ ได้พบว่า บรรษัทภิบาลและความ รับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมส่งผลในเชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญ กับมูลค่าร่วมของกิจการ การศึกษานี้ใช้อัตราผลตอบแทนต่อ สินทรัพย์ (ROA) และอัตราผลตอบแทนต่อทุน (ROE) เป็น ตัวชี้วัดผลประกอบการ ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่ส�ำคัญของมูลค่า กิจการ อีกทั้งใช้ Tobin’s Q Ratio เป็นตัวชี้วัดมูลค่าของกิจการ ที่เกิดจากสินทรัพย์ทั้ง Tangible และ Intangible ซึ่งเป็นมูลค่า ตลาดของกิจการในสายตาของนักลงทุน นอกจากนี้การศึกษา ยังพบว่า ผลคูณของตัวแปรบรรษัทภิบาล (CG Score) และ ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR Score) ซึ่งการศึกษา นี้เรียกว่า ดัชนีความยั่งยืน (Sustainability Index)8 มีนัยส�ำคัญ ในการส่งเสริมมูลค่าร่วม (Shared Value)9 ดังนั้นเพื่อให้ธุรกิจมี การพัฒนาและเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable Development)

8 ดัชนีวัดความยั่งยืนของธุรกิจที่มีองค์ประกอบของบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม มีแนวคิดคล้ายกับ DJSI (Dow Jones Sustainability Index) ซึ่งเป็นดัชนีวัดความยั่งยืนของธุรกิจจ�ำนวน 2500 บริษัทที่ ใหญ่ที่สุดที่อยู่ใน Dow Jones Global Stock Index เป็นดัชนีที่ใช้วัดความยั่งยืน (Sustainability) ของธุรกิจ ประเมินโดยใช้คะแนนเฉลี่ยจากบรรษัทภิบาล (Corporate Governance) การบริหารความเสี่ยง การลดมลภาวะ การ ปฏิบัติต่อพนักงาน/ลูกค้า/คู่ค้าของธุรกิจ อย่างไรก็ตามการศึกษานี้ใช้ผลคูณ CG และ CSR เป็นตัวชี้วัดความยั่งยืนของธุรกิจ 9 Lo’pez, Garcia, Rodriguez (2007) ศึกษาพบความแตกต่างในผลประกอบการระหว่างกลุ่มบริษัทที่อยู่ใน DJSI (Dow Jones Sustainability Index) และกลุ่มบริษัทที่อยู่ในกลุ่ม DJGI (Dow Jones Global Index) แต่ไม่อยู่ใน กลุ่ม DJSI บริษัทที่อยู่ในกลุ่ม DJSI จะมีการบริหารจัดการแบบที่มีบรรษัทภิบาล (CG) และความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR) ส่วนบริษัทในกลุ่ม DJGI จะไม่เป็นไปตามเกณฑ์ดังกล่าว โดยการศึกษา พบว่า บริษัทใน กลุ่ม DJSI จะมีผลประกอบการ (อัตราก�ำไร) ดีกว่า ถึงแม้จะไม่ทุกช่วงเวลาในการศึกษา Lourenco, Branco, Curto, Eug’enio (2012) ศึกษาพบว่า บริษัทที่เป็นสมาชิกของ DJSI (Dow Jones Sustainability Index) มี CSP (Corporate Sustainability Performance) ซึ่งใช้ Proxy โดยการเป็นสมาชิกของ DJSI การศึกษาพบว่า CSP นี้สามารถอธิบายราคาตลาดของหุ้น (Market Value of Equity) กล่าวคือ มีความสัมพันธ์ในเชิงบวกอย่างมีนัยส�ำคัญ

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ธุรกิจจะต้องพัฒนา ส่งเสริมให้มบี รรษัทภิบาลและความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคม เพื่อให้เกิดมูลค่าร่วม (Shared Value) ที่ ยั่งยืน (Sustainable Value)

จากแนวคิดและผลการศึกษาที่กล่าวข้างต้น สามารถ จะสรุปเป็นแผนภาพ (Diagram) ของความสัมพันธ์ได้ ดังนี้

แผนภาพที่ 2 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาล ความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม ต่อมูลค่าร่วมของธุรกิจ ซึ่งเป็นผลที่ได้จากการศึกษา CG

CSR

(Sustainability Index)

Sustainable Development

Shared Value (Sustainable Value)

โดยสรุป แผนภาพข้างบนแสดงให้เห็น ถึงพลังทวี (Synergy) (Elkington, 2006; Jamali, Safieddine & Rabbath, 2008) จากความเข้มข้นของบรรษัทภิบาล (CG) และความมุ่งมั่น ในความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม(CSR) ที่มีปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ดัชนีความยั่งยืนของธุรกิจ (Sustainability Index) เป็นตัวบ่งชี้พลังทวีที่เกิดขึ้นจากการปฏิสัมพันธ์ของตัวแปร CG และ CSR และพลังทวีดังกล่าว ส่งเสริมให้ธุรกิจมีการพัฒนา อย่างยั่งยืน (Sustainable Development)10 และส่งผลให้มีการ เกิดมูลค่าร่วม (Shared Value) และมูลค่าที่ยั่งยืน (Sustainable Value) ในกลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย (เจ้าของ / เจ้าหนี้ / พนักงาน / ลูกค้า/คู่ค้า / รัฐบาล / สังคม / สิ่งแวดล้อม) 6. การอภิปรายผลการวิจัย ในมุมมองของภาคเอกชน บรรษัทภิบาล และความ รับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม เป็นกลไกและกระบวนการที่ท�ำให้ ธุรกิจสามารถสร้างความเชื่อมั่นของลูกค้าและลูกจ้าง เมื่อลูกค้า มีความเชื่อมั่น ความพึงพอใจ และความมั่นใจในธุรกิจ ย่อมส่ง ผลดีต่อผลประกอบการ ลูกจ้างที่มีศรัทธาและเชื่อมั่นในองค์กร ธุรกิจที่ตนท�ำงานอยู่จะท�ำให้ลูกจ้างมีความมุ่งมั่นในการท�ำงาน

ส่งผลให้ธุรกิจสามารถบรรลุเป้าหมายของการเพิ่มมูลค่าได้ อย่างมั่นคงและยั่งยืน บรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม ท�ำให้นักลงทุนมีความเชื่อมั่นในธุรกิจ ผลประกอบการที่ดีและ ธุ ร กิ จ มี ก ารเจริ ญ เติ บ โตอย่ า งมั่ น คงและยั่ ง ยื น หมายถึ ง ผลตอบแทนการลงทุนที่ดีและมั่นคง นักลงทุนทั้งประเภทเจ้าหนี้ และเจ้าของมองเห็นความเสี่ยงจากการลงทุนที่น้อยกว่าธุรกิจที่ ขาดการก�ำกับดูแลที่ดี และธุรกิจที่ไม่รับผิดชอบต่อสังคม ธุรกิจที่ มีพร้อมทั้งบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบต่อสังคม ย่อมเป็น ที่น่าสนใจของนักลงทุน ส่งผลให้ราคาหลักทรัพย์ลงทุนสูงขึ้น และต้นทุนทางการเงินที่ลดลง อีกทั้งประชาคมไม่มีปัญหาหรือ ต่อต้านธุรกิจ เนื่องจากได้รับผลกระทบจากสิ่งแวดล้อมที่ถูก ท�ำลายโดยธุรกิจ ไม่ได้รบั ความเป็นธรรมหรือถูกเอารัดเอาเปรียบ โดยธุรกิจ ในมุมมองของภาครัฐ การที่ธุรกิจหรือภาคเอกชนมี บรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบต่อสังคม ถือได้ว่ามีการก�ำกับ ดูแลตนเอง (Self-regulating) อย่างไรก็ตามภาครัฐยังคงต้อง ท�ำหน้าที่ก�ำกับดูแลและสนับสนุนให้ธุรกิจมีความเข้มข้นของ บรรษัทภิบาล และความมุ่งมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม

10 การพัฒนาอย่างยั่งยืน (sustainability Development) ตามความหมายของ WCED หรือ World Commission on Environment and Development (1987) หมายถึง การพัฒนาที่ตอบสนองความต้องการของสังคมในยุคสมัยปัจจุบัน โดยไม่ท�ำให้ความต้องการ ของสังคมในยุคสมัยต่อไปไม่ถูกตอบสนอง แนวคิดของการพัฒนาอย่างยั่งยืนเป็นการบูรณาการของการจัดการที่ท�ำให้เกิดการเติบโต ในเศรษฐกิจ (Eonomic Growth) การรักษาสิ่งแวดล้อม (Environmental Protection) และความเท่าเทียมกันในสังคม (Social Equity) (Figge and Hahn, 2004) ซึ่งเมื่อน�ำมาใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจ สามารถเรียกได้ว่า เป็นความยั่งยืนของธุรกิจ (Corporate Sustainability) (Lourence, Branco, Curto and Eug’enio, 2012) Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

สาเหตุหนึ่งของการเกิดวิกฤตเศรษฐกิจไทยในปี พ.ศ. 2540 เกิดจากการที่ธุรกิจขาดบรรษัทภิบาล (เสกศักดิ์ จ�ำเริญวงศ์, 2558) ขาดความรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อันได้แก่ นัก ลงทุนทั้งเจ้าหนี้/เจ้าของ ลูกจ้าง/พนักงาน และสังคมโดยรวม อีกทั้งภาครัฐขาดการก�ำกับดูแลที่ดี มีการร่วมทุจริตคอรัปชั่น ในภาคเอกชนและภาครัฐ หลังจากวิกฤตเศรษฐกิจไทยที่เรียก ว่า วิกฤตต้มย�ำกุ้ง 2540 ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยได้ ให้ความส�ำคัญกับบรรษัทภิบาล จึงได้ด�ำเนินการอย่างต่อเนื่อง ในการส่งเสริมให้บริษัทจดทะเบียนมีระบบการก�ำกับดูแลกิจการ ที่ ดี โดยน� ำ ข้ อพึงปฏิบัติจากหลัก การก�ำกับ ดูแ ลกิจ การที่ดี (OECD Principles of Corporate Governance) มาใช้กับบริษัท จดทะเบียน หลังจากนั้นธุรกิจและเศรษฐกิจไทยมีการฟื้นตัว อย่างรวดเร็ว ทางด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ตลาดหลักทรัพย์ แห่งประเทศไทยและคณะกรรมการก�ำกับดูแลตลาดหลักทรัพย์ ท�ำหน้าที่ก�ำกับดูแลรักษาผลประโยชน์ของนักลงทุน ทั้งรายใหญ่ และรายย่อยอย่างเป็นธรรม สร้างความเชื่อมั่นให้กับนักลงทุน และสังคม กฎหมายและข้อบังคับต่างๆ ที่เกี่ยวกับแรงงานและ ประกันสังคม เช่น พ.ร.บ. คุ้มครองแรงงาน พ.ร.บ. แรงงาน สัมพันธ์ และ พ.ร.บ. ประกันสังคม ท�ำให้เกิดความมัน่ คงกับลูกจ้าง/ พนักงานของธุรกิจ การคุ้มครองผู้บริโภค เช่น พ.ร.บ. คุ้มครอง ผูบ้ ริโภค ท�ำให้ธรุ กิจระมัดระวังในการรักษาผลประโยชน์และสร้าง ความพึงพอใจให้กับลูกค้า กฎหมายเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม เช่น พ.ร.บ. ส่งเสริมและรักษาคุณภาพสิ่งแวดล้อมแห่งชาติ ส่งเสริม ให้ธุรกิจดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ท�ำให้ประชาคมไม่มีปัญหากับ ธุรกิจ ดังนั้นทั้งภาครัฐและภาคเอกชน ต้องท�ำงานร่วมกัน ทั้งทางตรงและทางอ้อม ท�ำให้เกิดกลไกบรรษัทภิบาลที่เข้มข้น และความมุ่งมั่นของธุรกิจในกระบวนการรับผิดชอบต่อสังคม เพื่อท�ำให้เกิดมูลค่าร่วม (Shared Value) เสริมสร้างสวัสดิการ สังคม (Social Welfare) แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ทุกฝ่าย และลดช่องว่างในสังคม (Income Inequality)

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

บรรณานุกรม ประธาน ไตรจักรภพ. “พฤติกรรม ทัศนคติ ของผู้บริโภค กั บ ความรั บ ผิ ด ชอบของธุ ร กิ จ ต่ อ สั ง คมขององค์ กรธุ ร กิ จ ใน ประเทศไทย.” ประชาชาติธุรกิจ, 9 มกราคม 2549, 6. พระประมวล บุตรดี. “การดําเนินกิจกรรมด้านความรับผิดชอบ ของธุรกิจต่อสังคมขององค์กรธุรกิจกับการพัฒนาชุมชน: กรณี ศึกษาฝายชะลอน�้ำชุมชนสาสบหก จังหวัดล�ำปาง.” วิทยานิพนธ์ สังคมสงเคราะห์ ศาสตรมหาบัณฑิต, คณะสังคมสงเคราะห์, มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, 2552. เสกศักดิ์ จ�ำเริญวงศ์. (2558). “จากวิกฤตเศรษฐกิจไทย พ.ศ. 2540 ถึงวิกฤตเศรษฐกิจโลก พ.ศ. 2551: การศึกษา เปรี ย บเที ย บความแตกต่ า งและผลกระทบต่ อ ประเทศไทย ในแง่มุมของเศรษฐกิจ ธุรกิจ และบรรษัทภิบาล”. วารสาร พัฒนบริหารศาสตร์, 55, 1 (มกราคม-มีนาคม). สุเมธ กาญจนพันธุ์. “กลยุทธ์การบริหารจัดการด้านความรับผิด ชอบของธุรกิจต่อสังคมขององค์กรธุรกิจ.” วิทยานิพนธ์ นิเทศ ศาสตรมหาบัณฑิต, บัณฑิตวิทยาลัย, จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย. สถาบันธุรกิจเพื่อสังคม. (15 มิถุนายน 2554). CSR Awards 2010. Available online URL: http://www.csri.or.th/about/ awards/2010. Aupperle, Kenneth E., Carroll, Archie B. and Hatfield, John D.. “An Empirical Examination of the Relationship between Corporate Social Responsibility and Profitability.” Academy of Management Journal. 28, 2 (1985) : 446-463. Backman, J.. Social Responsibility and Accountability. New York: New York University Press, 1975. Benson, B.W., and Davidson, W.N.. “The Relation between Stakeholder Management, Firm Value, and CEO Compensation: A Test of Enlightened Value Maximization.” Financial Management. 39, 3 (2010): 929–964. Berman, Shawn L. Wicks, Andrew C. Kotha, Suresh and Jones,Thomas M.. “Does Stakeholder Orientation Matter? The Relationship between Stakeholder Management Models and Firm Financial Performance.” Academy of Management Journal, 42 (October 1999): 502-503. Brammer, S. and Millington, A.. “Does It Pay to be Different? An Analysis of the Relationship between Corporate Social and Financial Performance.” Strategic Management Journal. 29, 12 (2008): 1325-1343. Carroll, Archie.. “A Three-dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance.” Academy of Management Review, 4 (1979): 497-505. Cheng, Beiting, Ioannou, Loannis and Serafeim, George “Corporate Social Responsibiliy and Access to Finance.” Working Paper no.11-130, Harvard Business School, 2012. Clacher, Iain and Hagendorff, Jens. “Do Announcements about Corporate Social Responsibility Create or Destroy

Shareholder Wealth? Evidence from the UK.” Journal Business Ethics, 106 (2012): 253-266. Davenport, Kim. “Corporate Citizenship: A Stakeholder Approach for Defining Corporate Social Performance and Identifying Measures for Assessing It.” Business and Society, 39 (June 2000): 210-219. Davis, K.. “Can Business Afford to Ignore Social Responsibilities?” California Management Review, 2 3 (1960): 70-76. Deng, X., Kang, J.K. and Low, B.S.. “Corporate Social Responsibility and Stakeholder Value Maximization: Evidence from Mergers.” Journal of Financial Economics, 110, 1 (2013): 87-109. Elkington, J.. “Governance for Sustainability.” Corporate Governance: An International Review, 14, 6 (2006): 522529. Ferrell, O.C. Thorne Debbie M., and Ferrell, Linda. Business and Society: A Strategic Approach to Social Responsibility. 4th Edition. Boston: Houghton Mifflin Company, 2011. Figge, F. & Hahn, T.. “Sustainable Value Added. Measuring Corporate Contributions to Sustainability Beyond EcoEfficiency.” EcologicalEconomics, 48, 2 (2004): 173-187. Friedman, Milton. Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press, 1962. Godfrey, P.C.. “The Relationship Between Corporate Philanthropy and Shareholder Wealth: A Risk Management Perspective.” Academy of Management Review. 30, 4 (2005): 777-798. Hart, O.. “Corporate Governance: Some Theory and Implications.” Economic Journal Royal Economic Society, 105, 430 (1995): 678-89. Hill, C. W. L. and T. M. Jones “Stakeholder-agency Theory.” Journal of Management Studies, 29 (1992): 131-154. Jamali, D. Safieddine, A. and Rabbath, M.. “Corporate Governance and Corporate Social Responsibility Synergies and Interrelationships.” Corporate Governance – An International Review, 16, 5 (2008): 443-459. Jensen, M.C.. “Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function.” Journal of Applied Corporate Finance, 14 (2001): 8-21. Jiao, Y.. “Stakeholder Welfare and Firm Value.”Journal of Banking and Finance, 34, 10 (2010): 2549-2561. Jo, Hoje and Harjoto, Maretno A.. “The Causal Effect of Corporate Governance on Corporate Social Responsibility.” Journal of Business Ethics, 106 (2012): 53-72. Lopez, Victoria M., Garcia, A. and Rodriguez, Lazaro.

“Sustainable Development and Corporate Performance: A Study Based on the Dow Jones Sustainability Index.” Journal of Business Ethics, 75, 3 (2007): 285-300. Lourenc,o, I. C., Branco, M. C., Curto, J. D., & Euge´nio, T.. “How Does the Market Value Corporate Sustainability Performance.” Journal of Business Ethics, 108, 4 (2012): 417–428. Manne H., and Wallich, H.C.. The modern corporation and social responsibility. Washington, D.C.: American Enterprise Institute for Public Policy Research, 1972. McGuire, J.W.. Business and society. New York: McGrawHill, 1963. McGuire, Jean B., Sundgren, Alison and Schneeweis, Thomas. “Corporate Social Responsibility and Firm Financial Performance.” Academy of Management Journal, 31, 4 (1988): 854-872. Orlitzky, M., Shcmidt F.L., Rynes, S.L.. “Corporate Social and Financial Performance: A Meta Analysis.” Organizational Science. 24, 3 (2003): 403-441. Porter, Michael and Kramer, Mark. “Creating Shared Value: How to Fix Capitalism and Unleash a New Wave of Growth.” Harvard Business Review, (January 2011). Saiia, D.H., Carroll, A.B. and Buchholtz A.K.. “Philanthropy as Strategy: When Corporate Charity “Begins at Home.” Business and Society, 42, 2 (2003): 169-201. Servaes, Henri and Tamayo, Ane. “The Impact of Corporate Social Responsibility on Firm Value: the Role of Customer Awareness.” Management Science, Forthcoming. (2012) Simpson, Gary W. and Kohers, Theodor. “The Link Between Corporate Social and Financial Performance: Evidence from the Banking.” Journal of Business Ethics, 35 (January 2002): 97-109. Teoh, S., Welch, I. and Wazzan, C.. “The Effect of Socially Activist Investment Policies on the Financial Markets: Evidence from the South African Boycott.” Journal of Business, 72, 1 (1999): 35-89. Waddock, Sandra A. and Graves, Samuel B.. “The Corporate Social Performance-Financial Performance Link.” Strategic Management Journal, 18 (1997): 303-319. World Commission on Environment and Development. Our Common Future. London: Oxford University Press, 1987. Wright, P. and Ferris, S.. “Agency Conflict and Corporate Strategy: the Effect of Divestment on Corporate Value.” Strategic Management Journal, 18, 1 (1997): 77-83.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ภาคผนวก 1 แบบสอบถาม โครงการวิจยั เรื่อง “ความสัมพันธ์ระหว่างบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม กับผลกระทบที่มีต่อมูลค่า ร่วมของกิจการ: กรณีประเทศไทย” ชื่อบริษัท : คาชี้แจง : โปรดทาเครื่องหมาย หรือ และ/หรือเติมข้อความลงในช่องที่กาหนด 1. ธุรกิจที่ท่านดาเนินการอยู่ให้ความสาคัญกับ CSR มากน้อยเพียงใด? มากที่สุด มาก ปานกลาง น้อย ……………….. ……………….. ……………….. ………………..

น้อยที่สุด ………………..

2. ธุรกิจที่ท่านดาเนินการอยู่ให้ความสาคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มมากน้อยเพียงใด? โปรดเรียงลาดับ (โดย 1= มากที่สุด)  ลูกจ้าง (Employee)  นักลงทุน/ผู้ถือหุ้น (Investor / shareholder)  ลูกค้า (Customer)  คู่ค้า (Business Partner / Supplier)  ประชาคม (Community)  รัฐบาล (Government)  สิ่งแวดล้อม (Environment) 3. ธุรกิจท่านมีกิจกรรม CSR ด้านต่างๆ มากน้อยเพียงใด? โปรดทาเครื่องหมาย และให้ความเห็น 3.1 การรักษาสิ่งแวดล้อม ได้แก่ ......................................................................................................................... มาก ปานกลาง น้อย ไม่มี ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. 3.2 การส่งเสริมการศึกษาและการกีฬาของเด็กและเยาวชน ได้แก่ ........................................................................... มาก ปานกลาง น้อย ไม่มี ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. 3.3 ความปลอดภัยของพนักงาน ได้แก่ ................................................................................................................ มาก ปานกลาง น้อย ไม่มี ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. 3.4 การผลิตสินค้าและบริการที่ได้มาตรฐานและมีคุณภาพ ได้แก่ ........................................................................... มาก ปานกลาง น้อย ไม่มี ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. 3.5 การรณรงค์และการส่งเสริมกิจกรรมการต่อต้านยาเสพติด ได้แก่ ...................................................................... มาก ปานกลาง น้อย ไม่มี ……………….. ……………….. ……………….. ………………..

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

3.6 การประหยัดพลังงาน ได้แก่ ...................................................................................................................... มาก ปานกลาง น้อย ไม่มี ……………….. ……………….. ……………….. ……………….. 4. ธุรกิจของท่านได้รับการรับรองมาตรฐานในด้านใด?  ISO 14000  ISO 14001  ISO 26000  SA8000  มาตรฐานอื่นๆ (โปรดระบุ) ................................................................................................... 5. ท่านคิดว่า CSR มีความเกี่ยวข้องกับธุรกิจที่ท่านดาเนินการอย่างไร? (ตอบได้มากกว่า 1 ข้อ)  สร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับองค์กร  สร้างความพึงพอใจให้กับลูกจ้าง  สร้างความพึงพอใจให้กับนักลงทุน  สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า  สร้างความพึงพอใจให้กับคู่ค้า  สร้างความพึงพอใจให้กับประชาคม  สร้างความพึงพอใจให้กับรัฐบาล  ช่วยเพิ่มผลประกอบการระยะยาว  ช่วยเพิ่มผลประกอบการระยะสั้น  ช่วยลดต้นทุนให้กับธุรกิจ  ช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับกิจการ  ทาให้ธุรกิจมีต้นทุนเพิ่ม 6. คณะกรรมการบริษัท (Board of Director) เคยมีวาระการประชุมเกี่ยวกับ CSR หรือไม่?  มี  ไม่มี  มีทางอ้อม 7. ธุรกิจของท่านมีหน่วยงานเกี่ยวข้องกับกับ CSR หรือไม่?  มี (โปรดระบุชื่อหน่วยงาน) .....................................  ไม่มี 8. ธุรกิจของท่านมีคณะอนุกรรมการบริหารความเสี่ยงหรือคณะกรรมการกากับดูแลความเสี่ยงโดยตรงหรือไม่?  มี  ไม่มี 9. ธุรกิจเคยได้รับรางวัล (Award) เกี่ยวกับ CSR หรือ ไม่  ได้รับ (โปรดระบุ)...................................................................................................................................  ไม่ได้รับ 10. ท่านคิดว่าธุรกิจของท่านควรให้ความสาคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้านต่างๆ เนื่องจากเหตุผลใด?  ลูกจ้าง (Employee) เพราะ ..............................................................................................................  นักลงทุน/ผู้ถือหุ้น (Investor / shareholder) เพราะ ............................................................................  ลูกค้า (Customer) เพราะ .................................................................................................................  คู่ค้า (Business Partner / Supplier) เพราะ ....................................................................................  ประชาคม (Community) เพราะ ...........................................................................................................  รัฐบาล (Government) เพราะ ..............................................................................................................  สิ่งแวดล้อม (Environment) เพราะ .................................................................................................... Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

11. ท่านคิดว่าบรรษัทภิบาลที่ดี (CG) ช่วยส่งเสริมให้ธุรกิจมีความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR)  ไม่ใช่  ใช่ เพราะ .............................................................. 12. ข้อใดเป็นอุดมการณ์ในการดาเนินธุรกิจของท่าน (ตอบได้มากกว่า 1 ข้อ)  ตั้งมั่นในความเป็นธรรมต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย  มุ่งมั่นในความเป็นเลิศในการผลิตสินค้าและบริการ  เชื่อมั่นในคุณค่าของพนักงานว่าเป็นทรัพยากรอันมีค่า  ถือมั่นในความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม โดยเป็นพลเมืองดีในทุกชุมชน 13. โปรดระบุผลงานด้าน CSR ที่น่าภาคภูมิใจของบริษัทในรอบปีที่ผ่านมา 1..................................................................................................................................................................... 2..................................................................................................................................................................... 3..................................................................................................................................................................... 14. โปรดให้ ตั วอย่ างแผนงานที่ ธุ รกิ จ ของท่ านผลิ ตสิ นค้ าและบริ การที่ มีมูลค่ า เพิ่มสู ง (เช่ น การส่ งเสริ ม R&D หรื อ Research and Development) .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 15. โปรดให้ตัวอย่างแผนงานที่ธุรกิจของท่านที่มีการกากับดูแลกิจการที่ดี (เช่น การพัฒนาจรรยาบรรณคู่ธุรกิจ) .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 16. โปรดให้ตัวอย่างแผนงานที่ธุรกิจของท่านที่ให้ความสาคัญด้านสิ่งแวดล้อม (เช่น ดูแลเรื่องการกาจัดของเสีย) .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 17. โปรดให้ตัวอย่างแผนงานที่ธุรกิจของท่านที่มีต่อสังคม (เช่น การดูแลสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงาน, ส่งเสริม การปฏิบัติตามและเคารพในสิทธิมนุษยชน) .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 18. โปรดให้ตัวอย่างแผนงานที่ธุรกิจของท่านผลิตสินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 19. บริษัทของท่านมีคณะกรรมการความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมหรือไม่?  มี  ไม่มี 20. บริษัทของท่านมีคณะกรรมการสรรหาและกาหนดค่าตอบแทนหรือไม่  มี  ไม่มี

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ภาคผนวก 2 ตารางแสดงการวิเคราะห์ค่าสหสัมพันธ์ระหว่างผู้ได้รับรางวัล CG, CSR, CEO และ PER ในปี พ.ศ. 2555 CG

CSR .522* .082 12

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N CSR Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N CEO Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N หมายเหตุ : * = significant .10, ** = significant .05, *** = significant .01

CEO .247 .522 9 .196 .752 5

PER .479* .083 14 -.294 .631 5 -.029 .897 22

ตารางแสดงการวิเคราะห์ค่าสหสัมพันธ์ระหว่างผู้ได้รับรางวัล CG, CSR, CEO และ PER ระหว่างปี พ.ศ. 25492556 CG

CSR .413** .000 137

CEO .107 .212 137 .128 .136 137

PER .039 .655 137 -.119 .167 137 .406** .000 137

โดยภาพรวม พบว่า รางวัลด้านบรรษัทภิบาล (CG) มีความสัมพันธ์กับรางวัลด้านความรับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR) และรางวัลผู้บริหารสูงสุด (CEO) มีความสัมพันธ์กับผลประกอบการ ซึ่งจากการวิเคราะห์ข้างต้น ยืนยันว่า CG และ CSR สนับสนุนซึ่งกันและกัน ในขณะเดียวกันยังส่งผลต่อผลประกอบการด้วย ขณะที่ในปี พ.ศ. 2555 พบว่า บริษัทที่ได้รางวัล (Award) ทั้ง 4 ด้าน บรรษัทภิบาล (CG) มีความสัมพันธ์กับรางวัลด้านความ รับผิดชอบของธุรกิจต่อสังคม (CSR) และมีความสัมพันธ์กับรางวัลด้านผลประกอบการ (PER)

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR): How do Talented Managers View Corporate Social Responsibility?

Pattanaporn Chatjuthamard1, Pornsit Jiraporn 2, and Shenghui Tong 3

1 2 3

SASIN Graduate Institute of Business Administration, Chulalongkorn University, Bangkok, Thailand School of Graduate Professional Studies, Pennsylvania State University, Malvern, PA, U.S.A. Central University of Finance and Economics, Beijing, China Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Managerial Talent and Corporate Social Responsibility (CSR): How do Talented Managers View Corporate Social Responsibility?

Abstract Motivated by the on-going debate on the costs and benefits of CSR, we explore how talented managers view CSR investments. Based on nearly 20,000 observations across 17 years, our evidence reveals a non-monotonic effect of managerial talent on CSR. Exploiting a novel measure of managerial ability developed by Demerjian et al. (2012), we find that CSR investments are viewed favorably by talented managers. However, only those with especially strong talent are in favor of CSR investments. By contrast, for those with weaker talent, CSR investments are negatively associated with managerial ability. JEL Classification: M14, G32, G30 Keywords: corporate social responsibility, CSR, managerial talent, managerial ability, managerial skill This research is funded by Kanchanapisek Chalermphrakiat Endowment, Office of Academic Affair, Chulalongkorn University.

I. Introduction We examine how talented managers view investments in CSR. Talented executives are defined as those who are successful in utilizing corporate resources more efficiently (Demerjian, Lev, and McVay, 2012). Talented managers are more capable of distinguishing between judicious and unwise policies than less talented managers are. As a result, these talented managers are more likely to adopt corporate policies that enhance firm performance. To the extent that talented managers view CSR investments positively, CSR is likely beneficial to firm value. On the contrary, if CSR is viewed negatively by talented managers, the costs of CSR may outweigh its benefits. Based on nearly 20,000 observations across 17 years, our empirical evidence shows that talented managers view CSR investments favorably. However,

this positive effect is present only when managers are particularly talented, i.e. when managerial talent exceeds a certain threshold. For those less talented managers, CSR appears to be viewed negatively. The effect of managerial talent on CSR is thus non-monotonic, exhibiting a U-shape curve, i.e. negative for low managerial talent and positive for stronger managerial talent. It appears that less talented managers perceive investments in CSR as diverting resources away from other corporate activities. As a result, they discourage CSR investments. In contrast, managers with strong managerial talent view investments in CSR as beneficial to the firm and therefore promote CSR activities. We estimate that those managers ranked above the 75th percentile among their peers in terms of managerial talent view CSR favorably, whereas those below this threshold have a negative view on CSR.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

II. Sample and data description We start with the sample provided by Demerjian, Lev, and McVay (2012). Then, we collect data on CSR from the KLD database, which has been widely used and well-recognized in the literature. We then eliminate firms whose financial and accounting data are not available on COMPUSTAT. The final sample consists of 19,684 firmyear observations from 1995 to 2011. Our sample is one of the most comprehensive in the literature in this area. To measure CSR, we use the KLD score, which has been widely used in the literature. KLD includes strength ratings and concern ratings for 13 dimensions; community, diversity, corporate governance, employee relations, environment, human rights, product, alcohol, gambling, firearms, military, tobacco, and nuclear power. KLD assigns strengths and concerns in the first 7 dimensions, whereas the final 6 dimensions are just exclusionary screens and firms can only register concerns in those categories. For instance, a company can receive credit for a strong environment policy at the same time a concern is registered for its environment record. We do not include the exclusionary screens as part of the total CSR score. The total of the strengths minus the concerns is the composite CSR score (Goss and Roberts, 2011; Jiraporn and Chintrakarn, 2013; Jiraporn, Jiraporn, Boeprasert, and Chang, 2014). For managerial talent, we employ a novel measure recently invented by Demerjian et al. (2012), who estimate how efficiently managers utilize their firmsâ&#x20AC;&#x2122; resources. Firms use capital labor, and innovative assets to generate revenues. More talented managers generate a higher rate of output from given inputs than less talented managers. Using the data envelopment technique, Demerjian et al. (2012) partition total firm efficiency between the firm and the manager, and verify that the component attributed to

the manager is associated with a myriad of characteristics, including managerial pay and the price reaction to management departures from the firm. Further information can be found in Demerjian et al. (2012) on how this particular measure of managerial ability is calculated. This measure of managerial ability is found to outperform other similar measures in the literature and has been adopted by a number of important recent studies (Demerjian, Lev, and Lewis, and McVay, 2012; Baik, Farber, and Lee, 2011). The descriptive statistics are shown in Table 1. The average score for managerial talent is 0.440 (0.430 median).1 The CSR score averages -0.565 (-1.000 median), implying that, on average, firms have slightly more CSR concerns than CSR strengths. Based on the literature, we control for the following firm characteristics; firm size (total assets), leverage (total debt/total assets), profitability (EBITDA/total assets), R&D (R&D/total assets), advertising (advertising expense/total assets), growth (capital expenditures/total assets), cash holdings (cash holdings/total assets), and agency costs (SGA expenses/ total assets). The summary statistics for the control variables are also shown in Table 1. Finally, to control for variation across time and industries, we include year and industry dummies (based on the first two digits of the SIC). III. Results The regression results are shown in Table 2. Like Demerjian at el. (2012), we cluster standard errors by firm as well as by year. The dependent variable is the CSR score. In Model 1, managerial talent exhibits a negative and significant coefficient, implying that talented managers view CSR negatively. However, we hypothesize that the effect of managerial talent on CSR may not necessarily be monotonic. To explore this possibility, we include a quadratic term of managerial talent in Model 2. The result shows that managerial talent retains a negative coefficient, while

1 The original data for managerial talent from Demerjian et al. (2012) has both positive and negative values. For ease of interpretation, we re-scale the data to make all the values positive.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

managerial talent squared carries a positive coefficient. It appears that the effect of managerial talent on CSR is non-monotonic, forming a U-shape curve. Managers with relatively low talent do not support investments in CSR, viewing them as taking away corporate resources from other more productive investments. On the contrary, those with stronger talent view CSR investments as beneficial and therefore promote further investments in CSR. Our study is the first to explore how talented managers view CSR and the first to document such a non-monotonic relationship. Managers with particularly strong talent have a favorable view of CSR, implying that CSR is beneficial for firms with talented managers. Based on the coefficients of the regression in Model 2, we estimate the inflection point to be where managerial talent is approximately 0.54, which is around the 75th percentile. It thus appears that CSR is viewed positively by those managers who are especially talented, ranking above the 75th percentile of their peers. Our measure for managerial talent, which we obtain from Demerjian et al. (2012), can be skewed. To ensure that this skewness does not unduly influence our conclusion, we modify our measure for managerial talent, expressing it in a log form, i.e. Ln (1+managerial talent). This modified from is much less skewed but is still meaningful as a measure for managerial talent. In Model 3, we employ the log form for managerial talent and its squared term. Again, the result in Model 3 shows a U-shape non-monotonic relationship, confirming the result obtained earlier. Furthermore, it could be argued that our results are driven by reverse causality, i.e. CSR investments are the cause, while managerial talent is the effect, rather than the other way around as we hypothesize. It is unclear why CSR investments would lead managers in a given firm to exhibit a particular degree of managerial talent. Although not impossible, reverse causality is unlikely. In any case, to minimize the possibility of reverse causality, we execute the following robustness test. We identify the earliest year in which each firm appears in the sample. We then run a

two-stage least squares (2SLS) analysis, using managerial talent in the earliest year as the instrument. Obviously, managerial talent in the earliest year could not have resulted from CSR investments in any of the subsequent years, making reverse causality unlikely. The 2SLS results are shown in Models 4 and 5. Model 4 is the first-stage regression, where managerial talent is the dependent variable. Managerial talent in the earliest year is included as an independent variable and carries a positive and significant coefficient. Not surprisingly, managerial talent in the earliest year has strong explanatory power for managerial talent in subsequent years. Model 5 is the second-stage regression, where CSR is the dependent variable. We include as an independent variable predicted managerial talent instrumented from the first stage and its squared term. The coefficient of instrumented managerial talent is negative, while the coefficient of its squared term is positive. Thus, the 2SLS results corroborate our earlier finding that the effect of managerial talent exhibits a U-shape curve, i.e. negative for those with relatively weak managerial talent and positive for those with stronger talent. Because the 2SLS analysis is substantially less vulnerable to reverse causality, our conclusion appears to be robust. In addition, to demonstrate that our results are not driven by unobservable characteristics that are omitted in the model, we run the following robustness check. We include CSR at time t-1 (CSR from the previous year) as an independent variable. This lagged value of CSR controls for any unobservable firm characteristics that remain constant over time. The regression result is shown in Model 6. Not surprisingly, the coefficient of lagged CSR is highly significant. More importantly, the coefficients of managerial talent and managerial talent squared remain significantly negative and positive respectively. The adjusted R-squared is very high because of the inclusion of lagged CSR. Model 6 explains 74.07% of the variation in CSR. Thus, even after controlling for possibly omitted variables, the result remains similar. Our conclusion does not seem to be vulnerable to the omitted-variable bias. Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

IV. Conclusion

Table 1: Descriptive statistics

We investigate how talented managers view CSR investments. More talented managers utilize firm resources more efficiently than less talented managers. Therefore, to the extent that CSR represents a wasteful deployment of corporate resources, it should be viewed negatively by talented managers. On the contrary, if CSR is instrumental in enhancing firm value, it should be perceived favorably by talented managers. By examining the effect of managerial talent on CSR investments, we shed light on whether CSR investments are deleterious or beneficial.

Managerial talent is measured by a scoring system developed by Demerjian et al. (2012). CSR is based on the KLD data.

Using a novel measure of managerial talent developed by Demerjian et. al. (2012), we find that CSR is viewed favorably by talented mangers. However, only those who are especially talented view CSR as beneficial. By contrast, those with weaker talent appear to view CSR investments as an unwise deployment of resources. The effect of managerial talent on CSR is non-monotonic, i.e. negative for those with lower managerial talent and positive for those with especially strong talent. References Baik, B., D. Farber, and S. Lee, 2011, CEO ability and management earnings forecasts, Contemporary Accounting Research 28, 1645-1668. Demerjian, P., B. Lev, M.F. Lewis and S. McVay, 2013, Managerial ability and earnings quality, The Accounting Review 88, 463-498. Demerjian, P., B. Lev, and S. McVay, 2012, Quantifying managerial ability: A new measure and validity tests, Management Science 58, 1229-1248. Goss, A. and Roberts, G.S., 2011, The impact of corporate social responsibility on the cost of bank loans, Journal of Banking and Finance, 1794-1810. Jiraporn, P. and P. Chintrakarn, 2013, How do powerful CEOs view corporate social responsibility (CSR)? Economics Letters 119, 344-347. Jiraporn, P., N. Jiraporn, A. Boeprasert, and K. Chang, 2014, Does corporate social responsibility (CSR) improve credit ratings? Evidence from geographic identification, Financial Management, forthcoming.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Managerial Talent CSR Score Total Assets Total Debt/Total Assets EBITDA/Total Assets R&D/Total Assets Advertising/Total Assets Capital Exp./Total Assets Cash Holdings/Total Assets Selling, Admin., and General/Total Assets

Mean 0.440 -0.565 5754 0.216 0.114 0.047 0.015 0.055 0.200 0.253

Median 0.430 -1.000 1016 0.179 0.129 0.005 0.000 0.035 0.115 0.197

S.D. 0.147 2.315 25430 0.305 0.229 0.106 0.062 0.073 0.243 0.327

25th 0.348 -2.000 342 0.016 0.078 0.000 0.000 0.019 0.037 0.087

75th 0.522 0.000 3425 0.322 0.185 0.056 0.009 0.066 0.289 0.346

Table 2: How do talented managers view corporate social responsibility (CSR)? Model

CSR

Constant

-2.985*** (-6.97)

-2.403*** (-5.40)

-3.231*** (-7.59)

Managerial Talent

-0.421*** (-3.48)

-3.126*** (-5.95)

-0.445* (-1.86)

2.850*** (5.76)

0.426* (1.78)

Dependent Variable

(Managerial Talent)2 Ln(1+Managerial Talent)

-0.430*** (-3.53)

[Ln(1+Managerial Talent)]2

3.240*** (6.18)

Managerial Talent (Earliest )

4 1st stage Managerial Talent

5 2nd stage CSR

6 CSR

-0.051*** (-3.27)

-3.171*** (-7.44)

-0.962*** (-3.20)

0.546*** (44.05)

Instrumented Managerial Talent

-0.495** (-2.25)

(Instrumented Managerial Talent)2

1.569** (2.22)

CSR (t-1)

0.890*** (195.47)

Ln(Total Assets)

0.252*** (6.13)

0.251*** (6.14)

0.250*** (6.12)

-0.002* (-1.63)

0.250*** (6.07)

0.180*** (17.57)

EBITDA/Total Assets

0.647*** (5.82)

0.689*** (6.21)

0.700*** (6.26)

0.176*** (5.09)

0.754*** (5.09)

0.209* (1.88)

Total Debt/Total Assets

-0.921*** (-13.06)

-0.930*** (-13.35)

-0.929*** (-13.34)

-0.044*** (-7.95)

-0.931*** (-12.88)

-0.230*** (-3.04)

Capital Expenditures/Total Assets

0.787 (1.52)

0.766 (1.50)

0.759 (1.49)

0.114*** (-3.58)

0.726 (1.41)

0.097 (0.44)

Cash Holdings/Total Assets

0.216 (1.57)

0.161 (1.16)

0.151 (1.08)

-0.021*** (-2.90)

0.195 (1.43)

0.107** (2.26)

Selling, General, and Admin. Expenses (SGA)/Total Assets

0.563*** (5.04)

0.588*** (5.22)

0.590*** (5.23)

0.041** (2.09)

0.504*** (4.83)

0.197*** (2.73)

R&D/Total Assets

1.181*** (4.33)

1.200*** (4.52)

1.216*** (4.58)

0.149*** (3.60)

1.283*** (4.61)

0.377** (2.36)

0.402 (0.85)

0.330 (0.69)

0.314 (0.65)

-0.163*** (-4.11)

0.463 (1.00)

-0.084 (-0.32)

Yes Yes

12.76%

12.92%

13.00%

45.47%

12.73%

74.07%

Advertising/Total Assets Year Dummies Industry Dummies Adjusted R2

Managerial talent is measured by a scoring system developed by Demerjian et al. (2012). CSR is based on the KLD data. Industry dummies are based on the first two digits of the SIC. *,**, and *** denote statistical significance at the 10%, 5%, and 1% respectively Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Corruption as Organized Crime: The Role of â&#x20AC;&#x2DC;Integrity Networksâ&#x20AC;&#x2122;

Sirilaksana Khoman1

Dr. Sirilaksana Khoman is currently Chair, Economic Sector Corruption Prevention, National Anti-Corruption Commission, Thailand. She was formerly Dean of the Faculty of Economics, Thammasat University. Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Corruption as Organized Crime: The Role of ‘Integrity Networks’

Abstract This paper addresses public procurement governance focusing on the problem of procurement conspiracies and connected dealings. The term ‘connected dealings’ is used to refer to situations involving conflicts of interest where at least one party to a contractual arrangement is in a position of authority to (legally) make decisions regarding the use of public funds regarding that contractual arrangement and at least one other party in a position to benefit from the use of those public funds, are connected through business relations, family ties, school or institutional affiliation, or other previous dealings. When contracts result from connected dealings, these are deemed to be part of a procurement conspiracy, where contracts are won because of undisclosed network relationships rather than objective criteria. Public procurement provides fertile grounds for connected dealings and conspiracies. This paper argues that although procurement regulations may be clear and strict, loopholes can be found that allow conspirators within patron-client networks to engage in wrongdoing with impunity, to the detriment of a country's development. In some instances, laws and regulations are blatantly violated because of perceived ‘protection’ within the network. A particular case of procurement corruption and connected dealings in Thailand is presented and lessons gleaned. The paper also discusses Thailand’s pre-emptive, pro-active approaches to combating these procurement conspiracies and connected dealings. Keywords: public procurement, conspiracies, connected dealings, case study, Thailand I. Introduction Network relationships are nothing new. Worldwide social networking has indeed exploded within the last decade. Network relationships facilitate efficient interaction by reducing the three components of transactions costs: information and search costs, negotiating and contracting costs, and policing and enforcement costs. Whether in business or politics, or any other area of interaction, network relationships play an important role and help to create efficiency. Indeed investment into creating trust, brand loyalty, recognition and reputation, whether in personal or business relationships, are part of the process of networking. Trust implies confidence that some person or institution will behave in an expected way. But there are also built-in dangers when networking turns into conspiracy aimed at siphoning public funds into private coffers, particularly through connected dealings in public procurement. Often the status quo is preserved and situations of monopoly are created to facilitate transactions with corrupt intent.

This paper focuses on a public project as fertile ground for both petty corruption and ‘grand state capture’, and examines the role of network relationships in facilitating corrupt activity. The characteristics of network relationships are examined to ascertain the aspects of group or network relationships that are conducive to corrupt activity. The case of Klong Darn wastewater treatment is used to illustrate the pattern of patronclient networks that can affect a government project. The institutional and legal framework in Thailand is also briefly explored, and possible measures to alleviate current problems are considered. The paper argues that although procurement regulations are clear and seemingly strict, loopholes can be found that allow patronclient networks to engage in wrongdoing with impunity, to the detriment of Thailand’s development. Blatant violations also occurred as network members believed that they were ‘protected’ by their network relationships.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

2. The Nature of Network Relationships A network may be regarded as a set of contracts, which can be loose or tight, formal or informal, that establishes internal rules of exchange and cooperation. In some cases, the set of contracts gives the group a collective identity vis-a-vis others and replaces individual identity in transactions. An organization, or clan, is thus a set of contracts and rules defining roles and establishing their relationships within the network. Individuals play defined roles, perhaps negotiate mobility within the network, or leave them. Investment in identity takes place in the selection for roles, and in the process by which individuals select the organization/clan that they join. This network may start out from being an innocuous social network where members assist each other with some kind of reciprocity established as the norm. However, it can be transformed into a patron-client relationship, paving the way to formation of more pernicious networks, whereby the patron provides resources and protection to the clients who, in return, provide services, rent collection, and other forms of support to the patron, including facilitating corrupt acts. Since there are many competing networks of patrons and clients, each patron needs to accumulate resources to feed the needs of the clan. Corruption then becomes a method to accomplish this task and allows the network to accumulate funds and attract numbers to compete successfully against other clans. Members recruited into the corruption ring may actually not be aware of the ring in the beginning. But the cost of leaving the network becomes prohibitive and the option of moving to another network may not be available due to the mutual distrust and possible hostility between clans/ networks. According to Rose-Ackermann [1], trust may imply confidence, but not certainty and therefore network members also need to constantly ‘prove themselves’ to remain a member as well. In the broadest sense, a transaction consists of activities or transfers of property rights by or between at

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

least two individuals or groups. All individuals engage in two kinds of transactions: personal (where identity dominates) and impersonal (where identity is subsumed). In petty corruption, such as extortion of motorists by traffic police, or bribery for queue-skipping, identity is not important, and suppression of identity may even be desirable. But in certain forms of illegal transactions, especially corrupt transactions that take on the nature of conspiracies, the identity of the people engaged in a transaction is vital. Some transactions can take place only between mutually or unilaterally identified parties, and many corrupt practices of significance fall under this category. Parties in an identified relationship invest resources that are specific to that relationship in order to save transactions costs. And there are economies of scale related to these ‘set-up’ costs. This facilitates activity between them and leads to a concentration of exchange between the same parties. Ben-Porath [2] calls this ‘specialization by identity’, and patron-client relationships are repeated relationships of exchange between specific patrons and their clients. Where do network members come from? In order to set up a successful corruption ring, several dimensions in terms of member characteristics are important. There is a built-in bias in favor of homogeneity in terms of some dimensions but heterogeneity in terms of others. Family and close friends may be the first choice for recruitment due to existing ties. This first ring of relationships will then recruit others. Routine actions that do not require a great deal of expertise, such as hiding documents or engaging in protest rallies, favors homogeneity – working with the same people. However, when purchasing sophisticated equipment, trust in friends or relatives cannot compete with the technical know-how of a specialist. Thus it becomes necessary to recruit technical expertise and business associates as well. With differences in the importance of identity in various transactions and in the specificity of investment in identity to certain activities, people will be organized in small clusters for some purposes and large ones for others,

and these groupings may intersect for different purposes (Ben-Porath [2]). Parties who have already invested specifically in each other are in a short-run position of bilateral monopoly. If the selfenforcement mechanism is imperfect, trust, or fear, or violence and intimidation, or the threat thereof, becomes more important. The returns to corrupt acts also depend on how diffused corruption is in society, that is, how much corruption is inherited from the past. The larger the share of corrupt agents, the higher the returns to corruption, because of several reasons. First, with widespread corruption in society, the task of auditing corrupt officials is not easy. Second the expected profitability of corruption from an individual point of view is a positive function of the degree to which a society as a whole is corrupt (Andvig and Moene [3]). Thirdly, corrupt officials have an incentive to establish communication or networking among themselves and will fuel the corruption ring (Sah [4]). In addition, in societies where rent-seeking and bribery abound, the return to rent-seeking relative to entrepreneurship is high (Murphy et al.[5]-[6]; Acemoglu [7]). Lastly, when corruption is widespread, individuals may be discouraged from trying to fight it, even if everybody would be better off if corruption were eliminated. In Thailand, there is a common saying that defines six different groups of people that comprise a network (especially a corrupt network): family members, school

friends or disciples, financial contributors, obsequious followers, marriage ties, and competent specialists. These clan or group members therefore cut across the usual socio-economic dimensions such as income class or occupation. Understanding group membership allows us to see that not all conflict situations are ‘class struggles’. References to ‘Arab Spring’ and inequalities (that exist and persist in most societies) completely miss the mark in analyzing Thailand’s current political situation. Political networks are defined by their head in Thailand. The head of the network serves as director for communication, trust, and redistribution, and reduces the transaction costs within the network by reducing the need for bilateral relationships. The pairwise investment of each member with the center links him to all the others. In his theory of social interaction, Becker [8] shows why a central figure who cares, or appears to care, can generate optimal behavior for the group from the others, even if the head is an egoist. When the head is absent, miscommunication often occurs, or miscommunication can be blamed for unpopular deeds by the network. The difficulty is to distinguish between the truly benevolent head and the self-serving one (Khoman [9]). A corruption ring can be represented in Figure 2.1 where layers of patrons and clients direct the flow of resources.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

From Figure 2.1, Patron A is the ultimate power of the clan. Below Patron A are the clients shown by nodes connected to Patron A with dashed lines. For simplicity, this patron is shown to have two clients at level 1, labeled A1 and A2. Below each level-1 client, there may be many layers of clients that propagate downward. The patron in this clan could also serve as a client of yet another larger patron-client structure located higher up. Members in the same clan relate to each other in two ways, vertically and horizontally, the former in cooperative exchange and the latter sometimes in the form of rivalry. The patron is expected to provide vital resources that the client needs. In Thailand, the patron may provide land to the client for cultivation, give loans for emergency use, settle conflicts with other clients within the clan, provide protection against threats from other clans, promote the client to a higher position in the clan, and/ or ensure that clients receive government procurement contracts. The solid arrow in Figure 2.1 represents the flow of resources or protection provided by the patron. In return for the patron’s support, the client has the duty to serve the immediate patron, and those located in higher positions, in whatever tasks the patron may assign. If procurement contracts are obtained, usually at inflated prices, then kickbacks are paid up the hierarchy. The dashed arrow in Figure 2.1 shows the flow of returns from the client to the patron. The returns could take the form of simple labor (such as pouring drinks, carrying suitcases), or bodyguards. Or it could be a supporting role against other clans, beating up the patron’s enemies, rallying people to support the patron’s political ambitions, protesting against unfavorable court decisions, and extracting economic rent from awarded contracts for the patron. The resources could consist of monetary support or member count. Thai political parties always consist of many factions, or subclans, in which the leader of that faction acts as the patron. If the leader of the faction manages to bring in sufficiently large numbers of elected MPs under his wing, he is entitled to become a minister in a grade A ministry,

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

such as the Ministry of Transportation, which commands a large government budget. He would also have the right to nominate members under his wing to be appointed as ministers in grade B or C ministries, or as deputy ministers in grade A ministries. Because of this quid pro quo, members of the group evaluate actions or policies as being beneficial or detrimental to the group or sub-group’s interests, and to a large extent, political loyalties are based on the identity of the leader. Therefore, for the most part, it is not ideological persuasion, but the identity of individual politicians that determine political structures. Although members of a clan tend to work cooperatively in the vertical hierarchy, there is often rivalry when they deal with members at the same client level. Many examples can be found in Thai political parties where leaders of factions try to outperform each other in terms of getting more members of parliament under his or her wing. The leader of that faction is then entitled to a cabinet position. And there is of course rivalry between clans, which accounts for why some long-running projects do not get implemented. The plans for a new international airport, for example, were laid down 30 years before construction finally commenced. And a large number of procurement cases connected with the new international airport are currently being investigated. The patron-client network in Thailand can be represented by Figure 2.2. The bureaucracy (B) is represented on the left, while the network of politicians (P) is depicted on the right. The capitalists (C) refer to big businesses, while the non-politicians (N) include small businesses as well as non-governmental organisations (NGOs), and other social or lobbying groups. Solid arrows show the flows of the benefits from C1 to B1 and C2 to B2. The capitalists who act as the patrons of the sub-clans, kick back some of their corrupt benefits to the bureaucracy who originally facilitated the special licenses, concessions, and procurement projects. The patrons of the sub-clan and the non-politician capitalists also need to provide the political

and financial support to the highest patron who is either a politician or a capitalist turned politician. Thus government procurement is a vehicle for corrupt enrichment. A large number of businessmen made fortunes by receiving favored subsidies, licenses, and concessions from the patron-client network 3-way interaction among politicians, the bureaucracy and business, shown by the solid arrows pointing from B1 and B2 to C3 and C4.

3. The Case: the Klong Darn wastewater treatment project The Klong Darn wastewater treatment project illustrates how strategically-placed parties can allow wrongdoing to occur with impunity. In November 1995, the Asian Development Bank (ADB) approved a 150 million USD loan to support the Thai governmentâ&#x20AC;&#x2122;s Pollution Control Department (PCD) in establishing systems to manage wastewater discharged by factories and residents in the Bangkok metropolitan area, including the adjacent Samut Prakarn Province. The initial plan was to build two separate treatment plants close to the

One somewhat unique point about the patron-client network in Thailand is that capitalists often place themselves in the politicianâ&#x20AC;&#x2122;s network. In fact, the share of businessmen in Thailandâ&#x20AC;&#x2122;s parliament is the highest in the region (Sidel [10]). A recent trend was the movement of many capitalists, formerly located at high client levels, to become the highest patron of the political party or the faction leader. Many leaders of Thai political parties are businessmen and tycoons.

main pollution sources, consisting of about 5,000 factories. However, by the time the ADB approved an additional loan of 80 million USD, the project site had been relocated some 20 kilometers away to Klong Darn, situated towards the eastern edge of Samut Prakarn Province. A new plan was devised to build a single very centralized plant, one of the largest wastewater treatment plants in Southeast Asia at the time, to process 525,000 cm3 a day of wastewater with heavy metals and hazardous waste. The rationale that was offered to the Cabinet was that a single plant would be more economical than two separate plants. It turned out, however, that even though the rationale for re-location Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

was to save cost, the Cabinet approved an increase in the budget for the project. Japan’s International Cooperation Agency (JICA) co-financed the project with an additional 50 million USD loan. After the site change, the total cost of the project more than doubled to 687 million USD. Klong Darn villagers came to know about the project after the construction had started. In late 1998, they saw a sign put up by a joint venture (JV) construction company, in front of the wastewater management facility. They were surprised to learn that a huge wastewater treatment plant was already under construction in their neighborhood. Apart from the total lack of information disclosure to and meaningful participation of the local community, stakeholders were able to point out the following major flaws with the project: 1) The plant was not equipped to properly treat heavy metals and hazardous waste. They would be discharged into the sea and would destroy local fishing activities; 2) The plant was built on soft soil along the coast and would be impacted by flooding and erosion; 3) An Environmental Impact Assessment (EIA) was not conducted in Klong Darn; and 4) The project site included public land, such as canals, which could not be for sale. The land for the plant, approximately 1,900 “rai” (1 “rai” is equal to 1,600 m2), was sold at a price much higher than the official price. The land for this new site belonged to a local politician, and suspicions were raised about whether this could account for the sudden change in the project site. In addition, the transport of waste from the source or pollution, through a long and winding pipeline for some 20 kilometers, was not technically sound.

On January 13, 2004, PCD filed charges against

19 private firms and individuals in the Thai criminal court, including Vatana Asavahame, a former Deputy Minister of Interior for having illegally obtained title deeds to the project site land and sold it to PCD at an inflated price. In March 2004, the Land Department revoked the deeds to the land of 1,358 “rais”. This invalidated the government’s contract with the JV. On 14 June 2007, the NACC concluded that 9 government officials, including Vatana, had been involved in illegal land deed acquisition and forwarded the case to the Supreme Court’s Criminal Division for Holders of Political Positions. By that time Vatana had fled Thailand, but the court ruled that he was guilty of bribing and/or coercing officials in the land grab connected with the project and sentenced him in absentia to 10 years in prison.2 This part of the case shows the connection between the Minister and collaborators in the Land Department who were involved in issuing the illegal land deeds. But the case is far from over. The laws in place at the time of project include:

1. OPM Regulations B.E.2535 (1992) (for procurement) 2. Environmental Protection Law B.E. 2537 (1994) 3. Public land designations.

Other laws that were enacted include the Act on Offences Relating to the Submission of Bids to State Agencies B.E. 2542 (1999). In addition, there are various Cabinet Resolutions that authorize certain actions. An interesting question is whether these laws, regulations and resolutions were violated, or whether there are loopholes that need to be examined. The issues involved in this case are illustrated in Figure 3.1. The case can be broken down into the following main issues:

2 http://www.mekongwatch.org/english/country/thailand/MW_SMBrief(2010.02.27).pdf. Another case involving land is that of Somchai Khunpleum, a Chon Buri godfather with powerful political connections, wanted in a local land-conflict case. He has since been arrested.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

1) Project approval 2) Cabinet decision 3) Award of contract 4) Land purchase and acquisition

Figure 3.1 shows that in each of the four issues, connected individuals played a key role in defrauding the government. First, the project approval issue. Other similar projects were being launched, such as the wastewater treatment system proposed by the Department of Industrial Factories in 1991 and the wastewater and garbage treatment project by the Department of Public Works and City Planning (1992-94). In addition, there is the question of why it was necessary to submit the project as a ‘turnkey’

project. Turnkey projects are supposed to be those that are technologically sophisticated beyond the ability of the technicians in the proposing department to design, and thus the design phase is incorporated into the project, in the form of “design-build” projects. Questions have arisen regarding the relative simplicity and standardized technology that could have been handled by the government department, rather than left in the hands of the contractor, who was then responsible not only for construction, but also design and land acquisition. Then the Cabinet resolution was distorted to allow the relocation of the project. The resolution was for the agencies to co-ordinate with each other, but when the project was re-submitted, it was on the agenda under items to inform, not items for consideration.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Figure 3.1: Network relationships and corrupt dealings. Source: Torplus Yomnak, unpublished worksheet.

Irregularities were also found in the bidding process. Once the project was changed to a single waste watertreatment plant, the second bidder withdrew because of inability to acquire the necessary land. According to regulations, the tender process should have been restarted, but this was not done. In addition, when the main partner in the winning consortium withdrew, this was not reported, leading to annulment of the contract. In the case of the land purchase, Land Department officials who courageously refused to issue falsified land deeds were transferred to the southernmost volatile provinces. The Minister who ordered the transfer, Wattana Asawahame, was convicted of administrative misconduct, and the officials transferred back to Bangkok. Thus integrity played a key role in convicting the Minister. Brief Chronology 1986 Asian Development Bank (ADB) provides funds to the Office of National Environment Board3 to survey options to manage industrial waste water (treatment and control) in Samutprakarn Province 1991 Department of Industrial Works started to implement the project to build waste water treatment plants, as authorized by the Cabinet Resolution on July 2, 1991 in Prapradaeng District and Pra Samut District on the west bank of the Chao Praya River. The budget was approved for purchase of land in 1994. 1993 ADB approves another US$350,000 to develop a waste water treatment system in Samutprakarn Province and undertake a feasibility study under the Environment Rehabilitation Project (ERP)

1993 ADB approves another grant of US$600,000 to the Pollution Control Department (PCD), Ministry of Natural Resources and Environment, to conduct a feasibility study and preliminary design for waste water treatment under the project “Wastewater Management and Pollution Control in Samut Prakarn” to manage wastewater in the Pollution Control Zone of Samutprakarn. ADB also assisted the PCD in preparing bidding documents and selection of contractor in the design of wastewater treatment. 1993 The National Environment Board (NEB), at a meeting on December 15 (#6/2536), designated Samutprakarn Province as a ‘Pollution Control’ province, directing the provincial authority of Samutprakarn (under the Ministry of Internal Affairs) to coordinate with the Pollution Control Department (PCD) in drawing up an Action Plan to manage environmental quality at the provincial level (including an action plan to reduce and eliminate pollution in the Pollution Control Area), designating the Pollution Control Department as the agency to carry out the action plan. Later NEB announcement No. 9 B.E. 2537 (1994) officially declared Samutprakarn as a Pollution Control Province, with effect from December 15, 1993. This declaration is significant in that regulations regarding pollution control and pollution-control projects would now apply. 1994 ADB hired Montgomery-Watson Asia together with a local engineering consulting company, Southeast Asia Technology Company (SEATEC) to conduct the feasibility and design. A seminar was convened on December 16 involving the Ministry of Science and

3 The National Environment Board is a high-level body set up under the Enhancement and Conservation of National Environmental Quality Act B.E. 2535 (1992), consisting of the Prime Minister as the Chair, a designated Deputy Prime Minister as the First Vice Chair, the Minister of Natural Resources and Environment as the Second Vice Chair, and 8 committee members consisting of Ministers in related Ministries including qualified specialists, with the Permanent Secretary of the Ministry of Natural Resources and Environment as Secretary. The duties are to consider policies, plans, and measures regarding the management of the nation’s natural resources and the environment.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Technology and Environment, the Pollution Control Department, the ADB, and representatives from provincial agencies in Samutprakarn. 1995 February 28: Towards the final stages of the feasibility study, a seminar was convened to discuss the findings. March: Montgomery-Watson Asia et.al. submitted their final report detailing 13 options for wastewater treatment, proposing two plants (areated lagoon) as the best long-run option in terms of cost-saving and minimal risks: one on the east bank emitting treated water into the sea, and one on the west bank, emitting into a canal. The proposed plants were at Bangpu-mai on 1,550rai of land4 on the east bank, and at Klong Bangplakod on 350rai on the west bank. The report also found that the soft soil conditions in Klong Darn would be an obstacle to engineering and construction. In addition, the lowland nature at Klong Darn was subject to flooding of seawater, and therefore the site was not appropriate. It was also recommended that one of the causes of delay in construction projects in Thailand, was the problem related to land acquisition. Thus during the feasibility study, it was recommended that a committee should be set up to deal with land acquisition, and that the consulting company should assist this committee in acquiring the land, studying its suitability, negotiating its price, and purchasing the land for the project. Eight contracts were to be executed, complying with the procurement guidelines of the ADB: 4 construction contracts and 4 materials and equipment contracts. The cost estimates for construction were 9.14 billion Baht and 2.185 billion Baht for the east and west

banks respectively, totaling 11.325 billion Baht. 1995 June 14: the Pollution Control Department submitted the report to the NEB meeting (#2538/6). The Board concluded that there was an urgent need to address the wastewater problem in Samutprakarn, but there needs to be control on land use so that the wastewater problem does not spread beyond the project site. The Board also made the following observations: (1) the running cost of 580 million Baht should be checked; (2) the project needs to be discussed with the public through community leaders, to promote understanding regarding the benefits of the project, and to ensure willingness to pay, since this is the first project that involves fees for wastewater treatment; (3) before submitting to the Cabinet, a Projected Cash Flow should be undertaken, with input from the Budget Bureau and the Ministry of Finance, as loans from OECF5 will have to be considered.

At this meeting, Suwat Liptapanlop (Minister of Science, Technology and Environment) as second Vice-Chair of the Board, Pakit Kiravanich (DirectorGeneral of Pollution Control Department) and Sirithan Pairojboribul (Deputy Director-General of Pollution Control Department) were in attendance.

1992-1994 The Department of Public Works (DPW) under the Ministry of Interior studies the wastewater treatment system in Samutprakarn. Cabinet Resoultion on June 28, 1994 authorizes the DPW to tackle the wastewater problem, and is allocated 3.8 million Baht for the study. In 1994 the DPWâ&#x20AC;&#x2122;s study recommends construction of 3 wastewater treatment plants at Samrong, Poojaosamingprai and Klong Plakod. 1994 November 8, a Cabinet Resolution approves DPWâ&#x20AC;&#x2122;s

4 1 rai = 0.40 acres or 0.16 hectares or 1600 sq. m. 5 Overseas Economic Cooperation Fund (OECF) is the implementing agency for loan aid furnished by the Japanese government.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

project to deal with wastewater and garbage in Samutprakarn. 1995 June 19: Suwat Liptapanlop (Minister of Science, Technology and Environment: MOSTE) sends a letter (WW/03029228) proposing the project to the Cabinet with 5 contracts, namely:

(1) A turnkey contract to design and build a wastewater treatment plant on the east bank, with a budget of 10.148billion Baht through international competitive bidding. The turnkey nature was alleged to reduce the implementation time by 1.5â&#x20AC;&#x201C; 2 years as the need for re-bidding to construct would be avoided. This turnkey contract would include land acquisition as well; (2) A turnkey contract to design and build a wastewater treatment plant on the west bank, with a budget of 2. 724billion Baht under the same conditions as the east bank;

(3) A project monitoring contract for both systems with a budget of 269 million Baht, with selection ofengineering firm through international competitive bidding;

(4 ) Contract for procurement of equipment to monitor the quality of treated water, both permanent and mobile systems, with a budget of 148million Baht;

(5) Knowledge transfer contract regarding prevention of industrial waste and environmentally-friendly technology, with a budget of 323million Baht, to be awarded to skilled architectural or engineering consultants. Total budget: 13.612 billion Baht. The Cabinet wanted greater coordination among the agencies; asked the Public Works Department, Ministry of Industry, and the Department of Pollution Control to coordinate, and the Budget Bureau for an opinion.

1995 Change of government on July 13. Banharn Silpaarcha becomes Prime Minister. Yingphan Manasikarn becomes Minster of MOSTE, Pakit Kirawanit is Director-General of DPC and resubmits the project for Cabinet consideration on October 17, 1995. Opinions sought from 5 agencies (National Economic and Social Planning Board (NESDB), Ministry of Industry, Ministry of Interior, Ministry of Finance and Budget Bureau) caused the Cabinet to issue instructions to the Pollution Control Department on October 17 to take into account of these considerations and approved the project in principle. 1995 Pollution Control Department hires SinthuMontgomery-Watson to prepare an implementation plan, taking into account the Cabinetâ&#x20AC;&#x2122;s instructions, and prepare pre-qualification documents and short listing criteria, bid documents, and terms of reference. 1996 January: Tender Committee appointed, tender period announced, closing date being January 15. Submissions were received from 13 companies, including NVPSKG group consisting of Northwest Water International (NWWI), Vichiphan Construction (V), Prayoonwit Engineering (P), Sisang Construction (S), Krungthon Engineering (K) and Gateway Development (D). The tender document of NVPSKG submitted financial data of the UK company, North West Water Group (NWWG), together with qualifications and experience record of NWWG of over 100 years.

May 15: 4 submissions selected out of 13. June 7: sale of bidding documents August 30: Pakit (Director-General of PCD) informs bidders that the treatment plants can be collapsed into one plant. October 7: only 2 bidders remain: NVPSKG and Marubeni

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

December 6: AMS Consulting Company proposed one combined plant. Pakit informs bidders to collapse the plants into one and submits request to increase the budget. December 9: Contract to hire AMS signed.

1997 January 20: NVPSKG alone submits bid. February 17: NEB approves increase in budget and one site. March 25: submitted to Cabinet for acknowledgement. Cabinet acknowledged the proposal to change thelocation from the six areas on the east and west banks, and have wastewater pumped by tunnel to Kong Darn, and an increase in the budget. With only one bidder remaining, the DPC was to negotiate the cost down from 26.52 to 22.955 billion Baht. July 28: NWWI informs NVPSKG of unwillingness to sign the contract, and cancels power of attorney to NVPSKG. August 20: Pollution Control Department (PCD) signs contract with NVPSKG (including NWWI), and 1.9566 billion Baht paid to NVPSKG. NEB informs PCD that documents from the local administration allowing use of land for 50 years and public hearing are missing. False documents are then submitted to NEB. September 1: NWWI cancels contract with NVPSKG. 1998 May 25: Sirithan approves replacement of NWWI with OPCO, a company set up by NVPSKG, without Cabinet approval. 2002 Government inquiry into the project 2003 February 24: Government orders cessation of construction due to invalidity of contract.

September 5: NPVSKG appeals to Arbitration Tribunal, claiming 6.2 million Baht plus interest, in

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

damages. 2008 August 18: Court orders the invalidation of land deeds to 5 plots of land due to falsification, and sentences Wattana Asawahame to prison according to Article 148 of the Criminal Code. 2009 Case 254/2547 Department of Pollution Control against NPVSKG, Dusit Court rules against 18 defendants (including Wattana Asawahame) and sentences them to 3 years imprisonment according to Article 341 and fine of 6,000 Baht for each company involved. 2011 December 6: National Anti-Corruption Commission finds 19 accused persons (including Wattana Asawahame and Yingphan Manasikan) culpable. Chronology of the Klong Darn Land Purchase 1960 Contract for land SK.1 Number 180/98 sale of 37.3 rai for 200 Baht per rai 1974 Sale contract for 6,578 Baht per rai 1988 Lanthong Mining Company with Wattana Asawahame as the major shareholder buys land at Moo 11, Klong Darn at 20,000 Baht per rai, and sold it to Palm Beach Development (owned by Wattana Asawahame, Somsak Thepsuthin and Preecha Laohapongchana) at 100,000 Baht per rai. In addition SK.1 and NS.3 land was acquired, totalling 20,000 rai was acquired, including a public waterway. 1994 Palm Beach Development sells the land to Klong Darn Marine and Fishery (connected company) 1998 Pollution Control Deparment buys 1,900 rai of land from Klong Darn Marine and Fishery for 1.9566 billion Baht (or more than 1 million Baht per rai),

significantly higher than appraised price. 4. Lessons learned It can be seen from the above case that some corrupt acts were in direct violation of rules and regulations, but others take advantage of legal and administrative loopholes, and also the judicial process. The question is: what can be done to reduce connected dealings and improve procurement in Thailand? To counter corruption networks, it is important to note that certain types of social action, even if effective, change the types of connections created, but do not necessarily reduce their number or importance. The threat of punitive social action on certain transactions induces connections of mutual dependence within the network at different stages. High penalties on crimes in general increase the mutual dependence of the criminals, but not necessarily their number, if the network is strong. The difficulty with network relationships and social capital is that it can benefit or harm society. Closeknit, trusting criminal groups may create networks based on a mixture of empathy, threats, and shared goals that negate law enforcement efforts (Gambetta [11]). On the other hand trust among law enforcers facilitates processing of cases. But trust motivated by moral values, such as respect, even when extended altruistically, can mitigate against effective law enforcement. Both kinds of organizations can exhibit interpersonal solidarity, reinforced as in a repeated prisoners dilemma game, and can create benefit or harm. Thus a critical mass of desirable networks needs to be created because people are affected by their perception of what others are doing (Gachter and Fehr [12]). What is perhaps alarming in Thailand is that harmful networks are stronger, more cohesive and are being perpetuated than beneficial networks. Massive proceeds of corruption can be used to mobilize supporters to protest court verdicts, indictments, and anti-corruption efforts. Network members show solidarity with the group

or network leader, whatever the issue, by their readiness to protest, block roads, put up barricades, and even openly threaten the lives of judges and their families. The creation of networks is grafted onto the ‘democratic’ machinery, and right and wrong becomes a popularity contest. (In 2013 the ‘beneficial networks’ struck back for the first time in massive anti-government, anti-corruption protests). What complicates the situation further is that sometimes assistance given to particular persons or failure to act against certain persons does not have any corrupt intent or even expectation of reciprocity. A person's good reputation, or affiliation, or being sons or daughters of a respected person can cause people to act in their favor without any personal gain. In addition deference to an 'institution' can assume priority. For example, Thais often advise children to respect 'the monk's cloth' and ignore the individual monk's behavior. Accusations of 'double standards' float around everyday. The question on many people’s minds though is whether 'good' people should allow their children to be punished, knowing that the 'bad' people would get off scot free because of their connections? There are a few examples of ‘good people’ resigning when faced with corruption charges; the really corrupt however cling on to their positions tenaciously. Both good and bad people have connections. 'Everybody knows everybody' and are related to everybody, and this is the key to Thailand's political turmoil. Even among un-corrupt academics, when suspicions arise concerning 'someone known for a long time' they would refuse cooperation even when they know the facts. Both the Thai word ‘khon gun eng’ and Chinese word ‘kaki nung’ are often evoked. It can be seen that interpersonal relationships play an important role in every aspect of life, including securing procurement contracts. To tackle corruption in procurement, reform or measures are needed in the following areas: (i) legal infrastructure, (ii) corrupt-friendly economic policies, (iii)

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

clarification of remedies, (iv) upgrading of the database, and (v) social mobilization for enhanced transparency. This paper also argues that membership in international conventions, such as the World Trade Organisation’s Government Procurement Agreement (WTO-GPA) could serve as a tool to help alleviate current problems. (i) Improving the Legal Infrastructure The legal infrastructure needs to be reformed in many ways, and only a few key points are made here. First, even though Thai procurement regulations emphasize openness and transparency as the main principles, many improvements can be made. In terms of openness and transparency, announcements and dissemination of information through the Public Relations Department, Mass Communication Organisation of Thailand, the G-Procurement website, etc. are required. Procurement committees have to be formed, often with citizen participation. Contracts worth more than one million baht have to be sent to Office of the Auditor-General and Revenue Department within 30 days of signing. Regulations for e-procurement also include additional criteria: value for money, transparency, efficiency and effectiveness, and accountability and responsibility for completion. At least three tenderers (in the case of standards license or meeting quality control systems) are required. However, Cabinet decisions are only placed on the OPM website in very brief form. Many cases that have led to corruption cases were approved by Cabinet decisions, and more detailed disclosure should be required. Second, the technical specifications allow what is called ‘locking of specifications’, in order to favor certain suppliers. The dilemma is how to specify enough detail so as to verify suitability and at the same time avoid such specificity that includes/excludes suppliers, particularly for complex, sophisticated procurement that needs customized designs. Often the suppliers themselves are consulted

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

for the expert knowledge. Under the WTO-GPA Article X Technical Specifications and Tender Documentation, it is required that: “A procuring entity shall not seek or accept, in a manner that would have the effect of precluding competition, advice that may be used in the preparation or adoption of any technical specification for a specific procurement from a person that may have a commercial interest in the procurement.” There are similar provisions in Thailand, but enforcement is a problem, especially with projects involving very advanced technology, where the suppliers themselves are often informally invited to write the specifications. GPA’s Article X is particularly interesting in stating that: “In prescribing the technical specifications for the goods or services being procured, a procuring entity shall, where appropriate: (a) specify the technical specification in terms of performance and functional requirements, rather than design or descriptive characteristics;” The functional requirements are not specified in Thai regulations, and technical specifications are invariably related to physical characteristics. This is an area that could be the focus of reform in Thailand, and would require nationwide training of procurement officers. In terms of the legal infrastructure, it is also necessary to coordinate various law-proposing channels. The ‘Cleansing Act’ of 2007, for example, allowed criminal proceedings against defendants indicted for procurement corruption to be dropped. The NACC recently amended the Anti-Corruption Law that allows it to closely monitor large procurement projects, and requires procuring agencies to publish and explain how the reference prices are calculated. Whistleblowing protection has also been introduced. In addition a new Integrity Index has been constructed to

evaluate all government agencies at the departmental level. The index features a procurement component that gives marks for proper procedure and transparency in procurement. (ii) Clarification of Remedies A lesson learned from the Klong Darn case in Thailand is that legal remedies need to be clarified and economic considerations also taken into account. Because the contract between NWWI and the Pollution Control Department was found to be fraudulent, the courts ordered the project stopped, even though 95 per cent of the payment had been made, and the construction was about 95 per cent completed. Perhaps the costs and benefits of continuation should also be included in judicial rulings. In this case, Thailand ended up with a useless, almost completed structure, no wastewater treatment in that area, billions already paid up, and a prolonged legal battle with no end in sight. (iii) Targeting corruption-friendly economic policies At the present time, the National Anti-Corruption Commission is playing an increasingly pro-active role in scrutinizing economic policies and measures that open up opportunities for corruption. Several pre-emptive interventions have been made, such as in the case of the scheme to procure 4,000 natural-gas operated city buses, and the auction of 3-G telecommunications licenses, that have had the effect of subjecting the projects to greater scrutiny. The Cabinet, for example, asked the proposers of the bus scheme to withdraw the project in order to conduct further studies in the areas indicated by the NACC technical committee, when the project was submitted for Cabinet approval in 2009 and 2010. Reform is also needed in areas such as the intervention schemes in the agricultural sector. At the behest of the NACC, reform in this area had been

beginning. But the new government in 2011 seems to be bringing back some of the old risky policies. (iv) Upgrading of the database Pro-active approaches to countering corrupt networks requires knowing the identity of the network members. Efforts are currently underway to improve the anti-corruption database, with linkages to information from financial institutions, the Land Department, vehicle registry, business ownership, and tax returns. Non-government groups are also collecting information and analyzing the behavior of elected officials. For the election in 2011, a civil society group collected information on members of parliament who were absent from Parliamentary meetings, and distributed copies of each member’s ‘report card’. However in spite of the dismal scores given to the MPs that failed to attend any Parliamentary sessions or were absent for more than 50 per cent of the time, they were all re-elected. (v) Increased social mobilization for enhanced transparency Transparency of procurement information is vital to prevent wrongdoing. The Thai OPM regulations actually does require publication of information. For complaint and appeal procedures, the OPM regulations state that aggrieved suppliers or contractors may lodge complaints directly with the procuring agency, the PMO's Committee in Charge of Procurement, or the Petition Council. In the case of the Petition Council, the petitioner must lodge the complaint within 90 days of knowledge of wrongdoing. The Council will then consider the petition ‘without delay’, and remedial measure(s) (if any) will be recommended within seven days to the Prime Minister. Remedy might include overturning the act that is inconsistent with the law, or that cannot be supported by ‘justifiable reason’. It is also possible for an interim remedy to be issued by the Council itself when appropriate.

However, transparency remains a problem, and

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

efforts are needed to mobilize stakeholders in society. This

5. Conclusion

sounds like a broken record, but the means of mobilization itself has to be overhauled, so that some benefit can be obtained from citizen involvement that would make it worth their while. The Klong Dan case of citizen involvement is a rare ‘success story’. With network connections and the possibility of retaliation, Thailand is still grappling with the means to mobilize and incentivize citizens in the fight against procurement corruption.

In a society dominated by interpersonal relationships, for social, business, as well as other activity, understanding these relationships is the key to understanding corrupt activity. Networks cut across the usual socioeconomic characteristics because members of different skills and characteristics are required for a corrupt network to be effective. There are also the various difficulties involved in designing a procurement system. First, government procurement usually involves multiple objectives, with efficiency being just one of them. Often procurement is used as a means to effect a geographical redistribution of income, or to favor underprivileged groups such as the disabled. It is also difficult to design a system that aligns with personal incentives with public benefit, as the same observed behavior could be motivated by opposite motives. Strict conformity to rules sometimes results in less efficiency; the “special method” could reflect a sinister motive or a desire to be efficient; the lowest price may involve sacrifice of quality, and detailed specifications could limit competition.

Sirilaksana Khoman et.al. [13] and Somkiat Tangkitvanich et.al. [14] propose that the GPA could be a tool to increase transparency in Thailand’s government procurement. Membership could possibly lead to greater transparency, more efficient use of government budget as it would stimulate fair competition, help honest and efficient suppliers, and may foster industrial growth and development. Greater foreign involvement and competition can thus help to uncover wrongdoing. However there is some apprehension about becoming a member of the GPA. First opportunities for Thai suppliers to access GPA member procurement markets remain limited, while domestic suppliers will face stiffer competition. On the other hand, foreign competition may result in difficulties for domestic suppliers in certain sectors. This is the familiar ‘infant industry’ argument that has both pros and cons. If long-run efficiency is the goal, then gradual expansion of competition may help to attain that objective. Second, there is some concern that opening up may or may not lead to greater competition and efficiency, if it leads to international collusion. Finally, if foreign governments subsidise their service sectors, particularly construction, the GPA does not have any provision for countervailing action or remedy, unlike the case of subsidies under World Trade Organisation’s General Agreement on Tariffs and Trade.

At the societal level, social enforcement of private contracts, ready access to adjudication, morality, and religious pressure for generalized honesty (in contrast to “contextual morality”) cannot be overlooked. These elements all tend to reduce the importance of identity, to facilitate transactions between strangers, and to reduce the need for specific mutual investment by connected parties. But procurement also needs to be accompanied by effective monitoring systems (e.g., corruption report, witness protection, etc.) and sufficiently stringent penalties for the wrongdoers and conspirators. The larger the network of corruption rings, the larger the returns to corrupt acts. The creation of networks of clean officials up to a certain critical mass is absolutely vital to counter the corrupt networks. Hence the need for integrity education. Integrity plays a key role in fighting corruption. The fight corruption is most effective when preventive,

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

punitive, and educational measures are combined, and public involvement encouraged, as the case of Klong Darn shows. Most will agree that education is central to preventing corruption. And one way is to illustrate through cases and engagement of external stakeholders, so that value-driven reforms will be based on actual vulnerabilities. References [1] S. Rose-Ackerman. (2001). “Trust, Honesty, and Corruption: Reflection on the State-Building Process” John M. Olin Center for Studies in Law, Economics, and Public Policy Working Papers. Paper 255. http://digitalcommons. law.yale.edu/lepp_papers/255 (accessed November 23, 2012) [2] Y. Ben-Porath. (1980). “The F-Connection: Families, Friends, and Firms and the Organization of Exchange”, Population and Development Review, 6(1):1-30. [3] J. C. Andvig & K. O. Moene. (1990). How corruption may corrupt. Journal of Economic Behaviour and Organization, 13(1), 63–76. [4] R. K. Sah. (1988). Persistence and pervasiveness of corruption: new perspectives. Yale Economic Papers. [5] K. M. Murphy, A. Shleifer & R. W. Vishny (1991). The allocation of talent: implications for growth. Quarterly Journal of Economics, 106, 503–530. [6] K. M. Murphy, A. Shleifer & R. W. Vishny. (1993). Why is rent seeking so costly to growth? American Economic Review Paper and Proceedings, 83, 409–414. [7] D. Acemoglu. (1995). Reward structures and the allocation of talent. European Economic Review, 39, 17– 33. [8] G.S. Becker. (1974). “A theory of social interactions.” Journal of Political Economy, 82 (November/December): 1063-1093. [9] S. Khoman (2012) Corruption and Network Relationships: Theory and Evidence from Thailand Paper presented at the First OBEGEF conference, “Interdisciplinary Insights on Fraud and Corruption”, at the Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP), Portugal, September 14-15. [10] J. Sidel. (1996) “Siam and its twin?: democratisation and bossism in contemporary Thailand and the Philippines” IDS Bulletin, 27 (2). 36-52. [11] D. Gambetta. (1988). “Can we trust trust?” in Diego Gambetta (ed.)Trust: Making and Breaking Cooperative Relations (Oxford, Basil Blackwell).

[12] S. Gachter & E. Fehr. (2000). "Cooperation and Punishment in Public Goods Experiments," American Economic Review, American Economic Association. Vol. 90 (4); 980-994 [13] S. Khoman, W. Mingmaninakin, V. Thosanguan, C. Tantivasadakarn, C. Chetsumon, S. Suntharanurak, S. Nippaya, and N. Suksai (2009) “The World Trade Organisation’s Government Procurement Agreement: A Study of Thailand’s Preparation for Accession”, research report submitted to the Comptroller-General’s Department, Ministry of Finance. (in Thai). [14] S. Tangkitvanich et. al. (2009). “Costs and Benefits for Thailand of Joining the GPA”, research report submitted to the Comptroller-General’s Department, Ministry of Finance. (in Thai). Laws and Regulations Thailand. Regulation of the Office of the Prime Minister on Procurement 1992, amendment No. 6, 2002 Thailand. Act on Offences Relating to the Submission of Bids to State Agencies (1999). http://www.moj.go.th/Law/MojLaw/EngLaw/Act%20Con. www.ect.go.th www.gprocurement.go.th/ http://www.nacc.go.th/cul_search.php (accessed on March 5, 2013) (in Thai)

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

การบูรณาการงานบริการภาครัฐเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ Transforming Government Service Delivery : Customer Centric

Vunnaporn Dhephasdin

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

การปฏิรูประบบราชการครั้งใหญ่ของประเทศเกิดขึ้น ล่าสุดในช่วงปี พ.ศ. 2545 ซึ่งนับเป็นเวลากว่า 10 ปีแล้ว โดย หน่วยงานราชการได้ปรับปรุงประสิทธิภาพการท�ำงาน ทบทวน ปรับโครงสร้าง บทบาท และภารกิจอย่างต่อเนือ่ ง ตามเจตนารมณ์ ของมาตรา 3/1 แห่งพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการ แผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 ก�ำหนดให้การให้บริการต้องเป็น ไปเพื่อประโยชน์สุขของประชาชน เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของ รัฐ มีประสิทธิภาพ อ�ำนวยความสะดวก ลดขั้นตอนและระยะ เวลา และตอบสนองความต้องการของประชาชน ส่งผลให้ประชาชน มี ค วามพึ ง พอใจในคุ ณ ภาพการให้ บ ริ ก ารของหน่ ว ยงาน ราชการมากขึน้ ตลอดจนท�ำให้ขดี สมรรถนะของระบบราชการไทย มีแนวโน้มการพัฒนาที่ดีอย่างต่อเนื่องจนเป็นที่ยอมรับในระดับ นานาชาติ อย่างไรก็ตาม กระแสความเปลี่ยนแปลงและแนวโน้ม ของโลกยุคใหม่ที่มีความเชื่อมโยงอย่างไร้พรมแดน น�ำมาซึ่ง การถ่ายทอดความคิดและวัฒนธรรมทีห่ ลากหลายทัว่ โลก เป็นผล ให้ เ กิ ด ความต้ อ งการที่ แ ตกต่ า งหลากหลายของแต่ ล ะ ปัจเจกบุคคล ประกอบกับความเจริญก้าวหน้าอย่างก้าวกระโดด ของเทคโนโลยี รวมทั้งความเชื่อมโยงและรูปแบบการด�ำเนิน ธุรกิจของโลกที่สลับซับซ้อนมากขึ้น ส่งผลให้กว่า 10 ปีที่ผ่านมา เกิดการเปลีย่ นแปลงภายในประเทศเป็นอย่างมาก และมีแนวโน้ม ทีก่ ารเปลีย่ นแปลงต่าง ๆ จะเกิดขึน้ อย่างรวดเร็วและรุนแรงยิง่ ขึน้ ไปอี กในอนาคต แต่ก ลไกภาครัฐและระบบราชการกลับไม่ สามารถปรับตัวและตอบสนองต่อการเปลีย่ นแปลงได้อย่างเท่าทัน และมีประสิทธิภาพเท่าที่ควร ท�ำให้ไม่สามารถตอบสนองความ ต้องการใหม่ ๆ ที่หลากหลายได้ ยังผลให้ความน่าเชื่อถือของ ภาครัฐถดถอย ประชาชนเสื่อมศรัทธา และกระทบต่อความ สามารถในการแข่งขันของประเทศ ตลอดจนกลายเป็นการสร้าง ภาระและความไม่สะดวกแก่ประชาชนและภาคเอกชนในการ ติดต่อและรับบริการภาครัฐ แม้วา่ ปัจจุบนั อาจถือได้วา่ ภาครัฐได้มกี ารพัฒนาบริการ ที่ ดี ขึ้ น กว่ า ในอดี ตเป็น อย่างมาก แต่จากสถานการณ์ บริบท เทคโนโลยี และแนวโน้มของโลกที่เปลี่ยนแปลงไปมาก ท�ำให้ ฐานคิดและวิสัยทัศน์เดิมหลาย ๆ อย่าง เมื่อครั้งที่เริ่มปฏิรูป ระบบราชการมีความล้าสมัยไปมาก จึงกลายเป็นว่าปัจจุบัน การพั ฒ นาระบบราชการเป็ น ไปแค่ เ พื่ อ ไล่ ต ามหลั ง ความ เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ไม่ได้วางวิสัยทัศน์ระยะยาวเพื่อรองรับกับ แนวโน้มความเปลี่ยนแปลงในอนาคต และเมื่อพิจารณาลึกลง ไปกลับพบปัญหาส�ำคัญว่า การพัฒนาดังกล่าวเป็นการพัฒนา

รายหน่วยงานที่ขาดการบูรณาการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงาน ที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะงานบริการที่มีความเกี่ยวเนื่องเชื่อมโยง อ�ำนาจหน้าที่ของหลายหน่วยงาน จึงมักจะมีเสียงสะท้อนจาก ประชาชนและภาคเอกชนว่า ภาครัฐขาดความชัดเจนเกี่ยวกับ ขั้นตอนการให้บริการในภาพรวม มีการขอข้อมูลหรือเอกสาร จ�ำนวนมากและซ�ำ้ ซ้อน ซึง่ ส่วนใหญ่เป็นเอกสารทีภ่ าครัฐมีอยูแ่ ล้ว การให้บริการใช้เวลานานและขาดกรอบเวลาที่ชัดเจน ติดตาม สถานะได้ยาก อีกทัง้ ยังต้องติดต่อหลายหน่วยงานและต้องมาด้วย ตนเอง ส่งผลให้เกิดปัญหาต่อความไม่สะดวกในการขอรับบริการ ของประชาชนและภาคธุรกิจเอกชน อาทิ การขอรับการส่งเสริม การลงทุนของนักลงทุนต่างชาติ ซึง่ มีความเกีย่ วเนือ่ งกับการอนุมตั /ิ อนุญาตของหน่วยงานราชการหลายหน่วยงาน ไม่ว่าจะเป็นการ ขออนุญาตก่อสร้างอาคาร การขออนุญาตประกอบกิจการ การ จดทะเบียนเครื่องหมายการค้า ฯลฯ ท�ำให้นักลงทุนขาดความ เชื่อมั่นที่จะด�ำเนินธุรกิจในประเทศไทย ส่งผลให้สูญเสียโอกาส ในการดึงเงินลงทุนจ�ำนวนมหาศาลเข้าประเทศ ซึ่งเชื่อมโยงไป ถึงการสูญเสียโอกาสในการสร้างงาน สร้างรายได้ และพัฒนา คุณภาพชีวิตของประชาชนในที่สุด ปัญหาดังกล่าวมีสาเหตุมาจากการที่โครงสร้างหน่วย งานภาครัฐขาดความยืดหยุ่น ท�ำให้ไม่สามารถตอบสนองต่อ การเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ รวมทั้งมี การท�ำงานที่มุ่งเน้นการปฏิบัติตามระเบียบขั้นตอนมากกว่า ผลลัพธ์ข องงาน จึงส่งผลให้เกิดความล่าช้าในการบริ การ นอกจากนี้ ภาครัฐยังขาดการบูรณาการระหว่างหน่วยงานและ การประสานงานกับภาคเอกชน รวมทั้งขาดการใช้เทคโนโลยี อย่างมีประสิทธิภาพ และขาดระบบโครงสร้างพื้นฐานที่ทันสมัย ซึ่งเป็นการจ�ำกัดขีดความสามารถในการให้บริการของภาครัฐ อันน�ำมาซึ่งการขาดความโปร่งใสและกลไกในการป้องกันและ ตรวจจับการอีกด้วย ส�ำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) มีภารกิจทีส่ าคัญประการหนึง่ คือการยกระดับประสิทธิภาพการบริหาร จัดการภาครัฐ เพื่อให้การท�ำงานของภาครัฐมีประสิทธิภาพ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของไทย โดยได้ร่วมกับ ที่ปรึกษาคือบริษัท เอคเซนเชอร์ โซลูชั่นส์ จ�ำกัด ในการประเมิน ประสิทธิภาพการด�ำเนินงานของภาครัฐ (Government Scan) ซึ่งจากการวิเคราะห์ประสิทธิภาพการให้บริการของ ภาครัฐจากภายนอกสู่ภายใน (Outside-In Scan) โดยอ้างอิง จากผลการจัดอันดับสากล (International Benchmarking) ของ Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

6 รายงานหลัก ซึ่งแบ่งการจัดอันดับเป็น 9 ด้านตามกลุ่มงาน บริการภาครัฐ ประกอบด้วย 37 ดรรชนี (Indices) และ 132 ตัว ชี้วัด (Indicators) ในช่วงระหว่างปี พ.ศ. 2553 – 2557 โดย เมื่อวิเคราะห์เปรียบเทียบไทยกับ 5 ประเทศในกลุ่มอาเซียน ประกอบไปด้วย ไทย อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย และ สิงคโปร์ พบว่าโดยทั่วไปไทยมีประสิทธิผลการบริการภาครัฐ สูงกว่าอินโดนีเซียและฟิลิปปินส์ แต่มีอันดับต�่ำกว่ามาเลเซียและ สิงคโปร์ในเกือบทุกด้าน (ต�่ำกว่าใน 30 ดรรชนีเมื่อเทียบกับ มาเลเซีย และต�่ำกว่าใน 31 ดรรชนีเมื่อเทียบกับสิงคโปร์ จาก ทั้งหมด 37 ดรรชนี) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านความโปร่งใส (Transparency)และประสิทธิภาพของหน่วยงานภาครัฐ(Government Efficiency) ยิ่งเมื่อพิจารณาจากแนวโน้ม (Trend) ของการ พัฒนาในแต่ละประเทศแล้ว พบว่า อินโดนีเซียและฟิลิปปินส์ ต่างมีความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาแซงหน้าประเทศไทยในที่สุด โดยจากการประเมินขีดสมรรถนะ (PerformanceGap) ของประเทศไทย พบว่ามีตวั ชีว้ ดั ทัง้ สิน้ 62 ตัวหรือมากกว่าครึง่ หนึง่ ของงานบริการภาครัฐทีจ่ ำ� เป็นต้องได้รบั การแก้ไข ซึง่ ในจ�ำนวนนี้ มีตัวชี้วัด 36 ตัวที่สามารถพัฒนาให้ดีขึ้นด้วยการปรับปรุงและ ส่งเสริมการให้บริการภาครัฐ ซึง่ ไม่จำ� เป็นต้องมีการเปลีย่ นแปลง ทางการเมืองหรือกฎหมาย โดยตัวชี้วัดทั้ง 36 ตัวนี้สามารถแบ่ง เป็นประเด็นสาคัญได้ 12 ประเด็น ดังต่อไปนี้ 1) ขั้นตอนในการลงทุน ขาดความชัดเจนและใช้ระยะ เวลานาน 2) ขั้นตอนในภาคการค้า เช่น การน�ำเข้าและส่งออก ซับซ้อนและยุ่งยาก 3) ผู้ว่างงานไม่ได้รับสิทธิประโยชน์และความช่วยเหลือ อย่างครบถ้วนและเพียงพอ 4) งานบริการด้านภาษีมีความยุ่งยาก ซับซ้อน และใช้ เวลานาน 5) คุณภาพการศึกษาต�่ำกว่าเกณฑ์ และประชาชนบาง กลุ่มยังไม่สามารถเข้าถึงบริการด้านการศึกษาของ รัฐ 6) การให้บริการด้านสาธารณสุขไม่ครอบคลุมภาค ประชาชนอย่างทั่วถึง 7) ผู้เกษียณอายุไม่ได้รับสิทธิประโยชน์และความช่วย เหลือทางด้านการเงินอย่างทั่วถึง 8) ประชาชนและนักท่องเที่ยวมีความกังวลด้านความ ปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน และไม่เชื่อมั่นใน การด�ำเนินงานของเจ้าหน้าที่ตารวจ 9) นักท่องเที่ยวขาดความสะดวกในการเดินทาง ทั้ง การเดินทางระหว่างประเทศและภายในประเทศ 10) ขาดการบูรณาการระหว่างหน่วยงาน จึงไม่สามารถ

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

บริหารทรัพยากรของชาติให้เกิดประโยชน์สูงสุด 11) ข้อมูลของภาครัฐเข้าถึงได้ยาก ไม่ครบถ้วน ใช้ภาษา ที่เข้าใจยาก ขาดความถูกต้องแม่นย�ำ และขาดการ บูรณาการข้อมูลระหว่างหน่วยงาน 12) ขาดประสิทธิภาพในการนานโยบายไปปฏิบัติจริง ทัง้ นี้ จากการศึกษาแนวทางด�ำเนินการของประเทศผูน้ ำ� ในด้านการให้บริการภาครัฐทีเ่ ป็นเลิศในระดับสากล ได้แก่ สิงคโปร์ ออสเตรเลีย ฝรั่งเศส นอร์เวย์ สหราชอาณาจักร และ สหรัฐอเมริกา พบว่า รูปแบบการให้บริการภาครัฐที่เป็นเลิศ (Leading Government Models) จ�ำเป็นต้องมีองค์ประกอบ ส�ำคัญ 5 ประการ ดังนี้ 1) การบริหารจัดการโดยปฏิสัมพันธ์ (Interaction Management) โดยให้บริการด้านข้อมูล การร้องเรียน การท�ำ ธุรกรรม และการขอความช่วยเหลือผ่านช่องทางต่าง ๆ ดังตัวอย่าง กรณีศึกษา เช่น โครงการ 311 ในมหานครนิวยอร์ก สหรัฐอเมริกา ซึ่งจัดตั้งศูนย์บริการประชาชนตลอด 24 ชั่วโมง โดยประชาชน สามารถสอบถามข้อมูล ร้องเรียน ขอความช่วยเหลือและเข้าถึง ทุกบริการภาครัฐแบบครบวงจร (One-Stop Service) ผ่านช่อง ทางการสื่อสารหลายช่องทาง เช่น สายด่วน 311 ข้อความ SMS ระบบออนไลน์ แอพพลิเคชั่นมือถือ และสื่อสังคมออนไลน์ต่าง ๆ โดยสามารถให้บริการได้ถึง 180 ภาษา และให้บริการครอบคลุม ทั้งประชาชนและชาวต่างชาติ 2) กระบวนการการบริการสู่ความเป็นเลิศ (Excellent Service Delivery) โดยออกแบบการบริการที่มีลูกค้ า เป็ น ศูนย์กลาง เช่น น�ำเสนอการบริการทีส่ อดคล้องกับสถานการณ์ และความต้องการของลูกค้า รวมทัง้ ให้บริการในเชิงรุก นอกจากนี้ ยังมุ่งเน้นการส่งมอบบริการภายใต้ข้อผูกพันกับผู้รับบริการ (Commitment หรือ Service Level Agreement (SLA)) และมี การน�ำข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) จากผู้รับบริการมาปรับปรุง การให้บริการอย่างต่อเนื่อง 3) การบริหารจัดการงานบริการระหว่างหน่วยงาน (Cross – Ministry Service Delivery) ดังตัวอย่างกรณีศึกษา เช่น โครงการ Bizfile และโครงการ TradeExchange ในสิงคโปร์ ซึ่ง น�ำระบบบริการออนไลน์และระบบโครงสร้างพื้นฐานที่ทันสมัย มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพงานบริการด้านการค้าและการลงทุน 4) การออกแบบการบริการที่ครอบคลุมประสบการณ์ ของผู้รับบริการแบบครบวงจร (Service/Experience Design) เช่น การให้บริการประชาชนตั้งแต่วัยแรกเกิด วัยเรียน วัยท�ำงาน จนกระทั่งเสียชีวิต การให้บริการภาคธุรกิจตั้งแต่เปิดกิจการ

ด�ำเนินกิจการ ขยายกิจการ ไปจนปิดกิจการ หรือการให้บริการ นักท่องเที่ยวตั้งแต่การวางแผนการเดินทางจนกระทั่งเดินทาง กลับประเทศ 5) การก�ำกับดูแลการบริการ (Governance) โดย ค�ำนึงถึงระบบการท�ำงาน การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาทรัพยากรบุคคลของหน่วยงานภาครัฐอย่างมี ประสิทธิภาพ นอกจากการวิ เ คราะห์ จ ากภายนอกสู ่ ภ ายใน (Outside-In Scan) จนได้ข้อสรุปถึงประเด็นส�ำคัญที่ควรได้รับ การแก้ไขทั้ง 12 ประการแล้ว ยังได้ท�ำการวิเคราะห์จากภายใน สู่ภายนอก (Inside-Out Scan) ควบคู่กันด้วย เพื่อให้สามารถ วิเคราะห์งานบริการภาครัฐจากมุมมองและความต้องการของ ผู้รับบริการเป็นที่ตั้ง (Customer-Centric Government) โดย แบ่งเป็นกลุ่มผู้รับบริการภาครัฐออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ ภาค ประชาชน ภาคธุรกิจ และนักท่องเที่ยว ซึ่งสามารถจ�ำแนก กระบวนงานของภาครัฐที่เกี่ยวข้องกับวงจรประสบการณ์ของ แต่ละกลุ่มผู้รับบริการได้ ดังนี้ 1) ภาคประชาชน สามารถแบ่งงานบริการออกเป็น 6 กลุ่ม ตามวงจรชีวิต (Life Cycle) ได้แก่ (1) งานบริการส�ำหรับ ทุก ช่ว งอายุ เช่น งานบริการ ด้านข้อมูลทะเบียนราษฎร์ งานบริการด้านความ ปลอดภัย งานบริการด้านสิทธิทางกฎหมาย งาน บริการด้านข้อมูลและการร้องเรียน (2) งานบริการส�ำหรับเด็กแรกเกิดถึงปฐมวัย เช่น งาน บริการด้านสิทธิประโยชน์เรื่องการคลอดบุตร งาน บริ การด้ า นสุ ข ภาพส� ำ หรั บ สตรี มี ค รรภ์ แ ละเด็ ก แรกเกิด งานบริการด้านการศึกษาก่อนวัยเรียน (3) งานบริการส�ำหรับเด็กนักเรียน เช่น งานบริการ ด้านการศึกษาขั้นพื้นฐาน งานบริการด้านสุขภาพ ส�ำหรับเด็ก งานบริการด้านความช่วยเหลือทางด้าน การเงินเพื่อการศึกษา (4) งานบริการส�ำหรับวัยรุ่นนักศึกษา เช่น งานบริการ ด้านการศึกษาขั้นสูง (มัธยมศึกษาและอุดมศึกษา) งานบริการด้านสุขภาพส�ำหรับวัยรุ่น งานบริการ ด้านความช่วยเหลือทางด้านการเงินเพื่อการศึกษา (5) งานบริการส�ำหรับวัยท�ำงาน เช่น งานบริการด้าน การงานและอาชีพ งานบริการด้านภาษี งานบริการ ด้านการคมนาคมขนส่ง งานบริการด้านเคหสถาน (6) งานบริการส�ำหรับผู้สูงอายุ เช่น งานบริการด้าน ความช่วยเหลือทางด้านการเงิน งานบริการด้าน สุขภาพส�ำหรับผู้สูงอายุ งานบริการด้านการจัดการ ทรัพย์สินและพินัยกรรม

2) ภาคธุรกิจ สามารถแบ่งงานบริการออกเป็น 5 กลุ่ม ตามขั้นตอนการประกอบธุรกิจ (Business Life Cycle) ได้แก่ (1) งานบริการในขั้นตอนการวางแผนธุรกิจ เช่น งาน บริการด้านข้อมูลและสถิติต่าง ๆ (2) งานบริการในขั้นตอนการเริ่มต้นธุรกิจ เช่น งาน บริการด้านการจดทะเบียนและขอใบอนุญาต (3) งานบริการในขั้นตอนการขยายธุรกิจ เช่ น งาน บริการด้านแรงงาน งานบริการด้านการจัดการ ทรัพย์สิน งานบริการด้านการควบรวมธุรกิจ (4) งานบริการในขั้นตอนการด�ำเนินธุรกิจ เช่น งาน บริการด้านการตรวจสอบทางการเงิน งานบริการ ด้านการขายและการตลาด งานบริการด้านภาษี อากร งานบริการด้านกฎหมาย (5) งานบริการในขั้นตอนการเลิกกิจ การ เช่ น งาน บริการด้านการจัดการการล้มละลาย งานบริการ ด้านการขายทอดตลาด 3) นักท่องเที่ยว สามารถแบ่งงานบริการออกเป็น 5 กลุม่ ตามล�ำดับประสบการณ์ของนักท่องเทีย่ ว(Tourist Experienced Cycle) ได้แก่ (1) งานบริการในขั้นตอนการค้นหา เช่น งานบริการ ด้านข้อมูลทั่วไปของประเทศ (2) งานบริการในขั้นตอนการตัดสินใจ เช่น งานบริการ ให้ค�ำปรึกษา งานบริการด้านข้อมูลเพื่อการเปรียบ เทียบ (3) งานบริการในขั้นตอนการวางแผนและเตรียมตัว เดินทาง เช่น งานบริการด้านหนังสือเดินทางและ วีซ่า งานบริการด้านการจองที่พักและยานพาหนะ (4) งานบริการในขั้นตอนการเดินทางท่องเที่ยว เช่น งานบริการด้านการคมนาคมขนส่ง งานบริการด้าน ความปลอดภัยของนักท่องเที่ยวโดยต�ำรวจท่อง เที่ยว (5) งานบริการในขั้นตอนหลังจากการท่องเที่ยว เช่น งานบริ การด้ า นการประเมิ น ผลและรั บ ฟั ง ความ คิดเห็น งานบริการด้านการร้องเรียน ทั้งนี้ เมื่อแบ่งงานบริการต่าง ๆ ตามมุมมองของผู้ใช้ บริการทั้ง 3 กลุ่มแล้ว จึงรวบรวมงานบริการภาครัฐทั้งหมด จ�ำนวนกว่า 3,000 งานบริการ เพื่อน�ำมาจัดล�ำดับความส�ำคัญ ของงานบริการ ตามจ�ำนวนผู้ใช้บริการ (High Transaction Volume) และระดับความส�ำคัญ (High Impact) ของงานบริการ ที่มีต่อคุณภาพชีวิตของประชาชน ขีดความสามารถในการ Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

แข่งขันระดับสากล และประสบการณ์ของนักท่องเที่ยว ทั้งนี้ จากการวิเคราะห์พบว่า มีงานบริการที่มีผู้ใช้บริการจ�ำนวนมาก และมีระดับความส�ำคัญสูงทั้งหมด 63 บริการ แบ่งเป็นงาน บริการด้านธุรกิจ 21 งานบริการ (งานบริการด้านการลงทุน 8 งานบริการ และงานบริการด้านการค้า 13 งานบริการ) ด้าน ประชาชน 17 งานบริการ (งานบริการด้านทะเบียนราษฎร์และ การจัดการข้อมูลบุคคล 6 งานบริการ งานบริการด้านการศึกษา 6 งานบริการ งานบริการด้านความช่วยเหลือและสิทธิประโยชน์ ทางการเงิน 3 งานบริการ และงานบริการด้านสาธารณสุข 2 งานบริการ) ด้านท่องเที่ยว 3 งานบริการ และงานบริการร่วม อีก 22 งานบริการ (งานบริการด้านที่ดิน งานบริการด้านอาชีพ และการจ้างงาน งานบริการด้านภาษี งานบริการด้านความ ปลอดภัย และงานบริการด้านข้อมูล)

มาวางแนวทางด�ำเนินการตามหลักการส�ำคัญ 8 ประการข้างต้น เป็นไปเพื่อยกระดับงานบริการประชาชนของหน่วยงานภาครัฐ ที่เกี่ยวข้องตลอดช่วงชีวิตของประชาชน ให้สามารถเชื่อมโยง ข้อมูลบุคคลผ่านเลขบัตรประชาชน 13 หลัก เพื่อลดภาระด้าน เอกสารและการเดินทางในการมารับบริการจากภาครัฐ รวมทั้ง เชื่อมโยงและพัฒนาระบบงานบริการภาครัฐที่เกี่ยวข้องตลอด กระบวนการค้าการลงทุนให้สามารถบูรณาการเชื่อมโยงข้อมูล นิติบุคคลผ่านเลขทะเบียนนิติบุคคล 13 หลัก และอ�ำนวยความ สะดวกรวดเร็ ว ให้ แ ก่ ภาคเอกชนในการรั บ บริ การและติ ด ต่ อ ประสานงานกับภาครัฐ ตลอดจนวางระบบการบูรณาการข้อมูล ของภาครัฐทั้งในส่วนการให้บริการประชาชนและภาคธุรกิจ เอกชน และการใช้ข้อมูลเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจและการ ด�ำเนินนโยบายต่าง ๆ ของภาครัฐได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่ อ น� ำ ผลการศึ ก ษาและวิ เ คราะห์ แ บบภายนอกสู ่ ภายใน (Outside-In Scan) อันได้มาซึ่งข้อสรุป 12 ประเด็น ปัญหา สังเคราะห์รวมกับผลการวิเคราะห์แบบภายในสู่ภายนอก (Inside-Out Scan) ที่ได้มาซึง่ ข้อสรุปทัง้ 63 งานบริการส�ำคัญ น� ำ ไปสู ่ ก ารก� ำ หนดวิ สั ย ทั ศ น์ แ ละแนวทางการปรั บ ปรุ ง ประสิทธิภาพการให้บริการ รวมทั้งยกระดับและบูรณาการงาน บริการภาครัฐทั้งระบบ ตลอดจนสร้างระบบบริหารจัดการที่มี แนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนทั้งในระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว โดยในการด�ำเนินการได้ยึดหลักการส�ำคัญ (Guiding Principles) 8 ประการ ในการยกระดับงานบริการภาครัฐที่ยึดประชาชนเป็น ศูนย์กลาง (Customer Centric Government) ดังนี้

วิสัยทัศน์ของการยกระดับและบูรณาการงานบริการ ภาครัฐ คือการเชื่อมโยงข้อมูลของภาครัฐเพื่อท�ำให้เกิดการ ให้บริการที่เบ็ดเสร็จ รวดเร็ว และโปร่งใส ตลอดวงจรชีวิต ประชาชน ธุรกิจ และนักท่องเที่ยว เพื่อลดภาระการเดินทาง ลดความยุ่งยากซ�้ำซ้อน ลดภาระด้านเอกสาร ลดระยะเวลา และลดความเสี่ยงในการทุจริต โดยหลักส�ำคัญในการยกระดับ งานบริการภาครัฐ ไปสู่รูปแบบบริการที่เน้นผู้รับบริการเป็น ศูนย์กลาง (Customer-Centric Services) คือการเชื่อมโยง และบูรณาการข้อมูลภาครัฐผ่านระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ ทันสมัย ซึ่งจะท�ำให้ภาครัฐสามารถท�ำงานได้อย่างมีประสิทธิผล ในขณะที่การออกแบบบริการภาครัฐน�ำเสนอต่อผู้รับบริการก็ เป็นไปด้วยความสะดวก และตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ บริการได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ

1) ช่องทางการบริการต้องมีความสะดวกและทันสมัย (Convenient & Modern Channels) 2) ข้อมูลต้องเข้าใจง่ายและสอดคล้องกันทุกช่องทาง (Clear and Consistent Information) 3) บริการเบ็ดเสร็จ ณ จุดเดียวโดยไม่ต้องติดต่อหลาย หน่วยงาน (End-to-End Processing) 4) มีกรอบเวลาและมาตรฐานในการให้บริการที่ชัดเจน (Commitment to Service Delivery) 5) ลดการใช้เอกสารและไม่ขอข้อมูลซ�ำ้ ซ้อนหรือข้อมูลที่ ภาครัฐเป็นผู้ออกให้เอง (Ask for Less) 6) ตอบสนองต่อข้อร้องเรียนและด�ำเนินการแก้ไขอย่าง รวดเร็ว (Quick Action on Feedback) 7) พัฒนางานบริการให้ดีขึ้ นอย่างต่ อ เนื่ อง (Continuous Improvement) 8) ลดความเสี่ยงของการทุจริตคอร์รัปชั่น (Reduce Corruption Risk)

เป้าหมายสาคัญของการน�ำผลการศึกษาวิเคราะห์ที่ได้ Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ซึ่งจากการศึกษาพบว่า ในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา ภาครัฐไทยโดยกระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร และส�ำนักงานรัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ (องค์การมหาชน) ได้ลงทุน เกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อมุ่งสู่ การเป็นรัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์ไปแล้วกว่า 4,000 ล้านบาท โดย เฉพาะการวางเครือข่ายสื่อสารข้อมูลเชื่อมโยงหน่วยงานภาครัฐ (Government Information Network - GIN) และระบบ Cloud (Government Cloud Services) ทีส่ ามารถให้บริการได้ครอบคลุม หน่วยงานภาครัฐทั้งหมด ประกอบกับแต่ละหน่วยงานเองก็มี ความพยายามในการน�ำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาพัฒนา งานบริการของตน ดังนั้น หากมีการพัฒนาต่อยอดโดยวาง ระบบการให้บริการแบบบูรณาการที่สามารถส่งต่อข้อมูลและ การด�ำเนินการในแต่ละขั้นตอนระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้องใน แต่ละงานบริการ จนสามารถให้บริการประชาชนและภาคธุรกิจ เอกชนได้เบ็ดเสร็จในแต่ละเรื่องภายในจุดเดียวอย่างไร้รอยต่อ แล้ว จะน�ำไปสู่การสร้างบรรยากาศที่ดีในการค้าการลงทุนของ

4) ศูนย์กลางบริการประชาชน (Citizen Gateway)

ประเทศ และการพัฒนาคุณภาพชีวิตของประชาชนในที่สุด

ดังนั้น ในการพัฒนาระบบงานบริการประชาชน ภาค เอกชน และนักท่องเที่ยว โดยการเชื่อมโยงข้อมูลและขั้นตอน การท�ำงานระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อส่งมอบงานบริการ ให้ผู้รับบริการได้อย่างครบวงจร สามารถสรุปแนวทางด�ำเนิน การได้ ดังนี้

เป็ น การเพิ่ ม ขี ด ความสามารถในการให้ บ ริ การแก่ ประชาชน เพื่อให้ประชาชนสามารถเข้าถึงบริการขั้นพื้นฐาน ของภาครั ฐ ได้ อ ย่ า งเท่ า เที ย มกั น และมี ความสะดวกรวดเร็ ว มากยิ่งขึ้น โดยการยกระดับการให้บริการในจุดบริการต่าง ๆ ให้สามารถให้บริการที่หลากหลายได้มากขึ้น และเพิ่มช่องทาง การให้บริการ เช่น จุดบริการด่วนมหานคร (BMA Express Service) โรงพยาบาลภาครัฐ เป็นต้น รวมถึงการให้บริการ เชิงรุก ผ่านจุดบริการแบบเคลื่อนที่ นอกจากนั้น จะมีการพัฒนาระบบ การยืนยันตัวตนโดยใช้ลายนิว้ มือในการเข้ารับบริการจากภาครัฐ แทนการใช้เอกสารต่าง ๆ ซึ่งเป็นการช่วยลดภาระของประชาชน ในการจัดเตรียมเอกสาร และสร้างความมั่นใจให้กับประชาชน ว่าจะไม่ถูกสวมสิทธิ์จากบุคคลอื่นในการเข้ารับบริการ

1) ศูนย์กลางบริการข้อมูลประเทศไทย (Thailand Information Gateway) เป็นการออกแบบและพัฒนาศูนย์กลางบริการข้อมูล ประเทศไทย ผ่านเว็บไซต์ thailandgateway เพื่อให้ประชาชน และภาคธุรกิจเอกชนสามารถรับบริการจากภาครัฐได้เบ็ดเสร็จ ครบวงจรผ่านระบบออนไลน์ โดยมุ่งเน้นการให้ข้อมูลข่าวสาร ที่เกี่ยวข้องกับการขอรับบริการในงานบริการที่มีความส�ำคัญ ตลอดช่ ว งชี วิ ต ของประชาชนและตลอดกระบวนการค้ า การ ลงทุน และจะขยายผลให้สามารถท�ำธุรกรรมผ่านระบบออนไลน์ ผ่านเว็บไซต์ดังกล่าวต่อไป 2) ศูนย์กลางบริการด้านการลงทุน (Investment Gateway) เป็ น การบู ร ณาการงานบริ การด้ า นการลงทุ น เพื่ อ อ�ำนวยความสะดวกให้กับภาคธุรกิจเอกชนในการเข้ารับบริการ ต่าง ๆ ซึ่งจะเป็นการช่วยกระตุ้นการลงทุนภายในประเทศและ ดึงดูดนักลงทุนจากต่างประเทศให้เพิ่มขึ้น โดยภายในปีแรกของ การด�ำเนินการ เป็นการให้บริการข้อมูลและการท�ำธุรกรรมด้าน การลงทุนใน 4 งานบริการหลัก ได้แก่ การขออนุญาตประกอบ กิจการ การต่ออายุใบอนุญาตประกอบกิจการ การพิจารณา รายงานการวิเคราะห์ผลกระทบสิ่งแวดล้อมและสุขภาพ และ การขออนุญาตก่อสร้างอาคาร รวมถึงการยกระดับการให้บริการ ของศูนย์ประสานการบริการด้านการลงทุน (One Start One Stop Investment Center : OSOS) ให้สามารถอ�ำนวยความ สะดวกและตอบสนองความต้องการของนักลงทุนได้เบ็ดเสร็จ

5) ศูนย์กลางบริการด้านการท่องเที่ยว (Tourism Gateway) เป็นการออกแบบและพัฒนาศูนย์กลางบริการข้อมูล ด้านการท่องเที่ยวของประเทศ เพื่ออ�ำนวยความสะดวกให้ นักท่องเที่ยวสามารถวางแผนการท่องเที่ยวตลอดการเดินทาง ให้สอดคล้องกับ ความต้องการที่แท้จริงได้ อีกทั้ง เป็นการเพิ่มขีด ความสามารถในการให้บริการกับนักท่องเที่ยวในด้านต่าง ๆ เพื่อยกระดับประสบการณ์การท่องเที่ยว เช่น การพัฒนาระบบ การให้บริการวีซา่ เฉพาะนักท่องเทีย่ วทีเ่ ดินทางเข้าสูป่ ระเทศไทย (Visa on arrival) การขอวีซ่าผ่านระบบออนไลน์ การจองตั๋ว โดยสารบริการสาธารณะต่าง ๆ ผ่านระบบออนไลน์ ยกระดับ การให้บริการของศูนย์บริการท่องเที่ยว (1155) และพัฒนาการ ให้บริการการพัฒนาโปรแกรมการให้ข้อมูลด้านการเดินทางใน กรุงเทพฯ บนโทรศัพท์เคลื่อนที่ เป็นต้น

3) ศูนย์กลางบริการด้านการค้า (Trade Gateway)

เป็นการพัฒนาระบบ National Single Window ที่ใช้อยู่ ในปัจจุบันให้สามารถอ�ำนวยความสะดวกแก่ภาคธุรกิจเอกชนใน การใช้บริการมากยิ่งขึ้น รวมถึงยกระดับการให้บริการของศูนย์ บริการส่งออกแบบเบ็ดเสร็จ (One Stop Export Service Center: OSEC) โดยขยายขอบเขตการบริการให้มีความหลากหลาย มากขึ้น น�ำไปสู่การส่งเสริมศักยภาพการส่งออกของประทศ ให้เท่าทันบริบทของการแข่งขัน ทางการค้าระหว่างประเทศที่ เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the Thai Public Universities: COSO Frameworks

Somboon Saraphat

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

The Problems and Solutions to Internal Control Systems of the Thai Public Universities: COSO Frameworks

Abstract This study investigates the problems on internal control systems based on the COSO frameworks and look at how the problem is correlated to each other. In addition, the study attempts to suggest ways in which the corrective actions should be taken for the Thai public universities particularly in the point of view of professional internal auditors (both the directors and its subordinates) who actually work in the internal audit unit of a university. With regard to the first component of the COSO, both two groups of the sample agreed that the insufficiency of a number of internal auditors is the most important aspect for the control environment. Similarly, they also perceived that the risk identification and risk assessment procedures have not been clearly written. For control activities, the directors realised that the delay of gathering evidence is more difficult for them to effectively perform an audit; whereas, their subordinates emphasized on the timeliness of the set of financial statements be prepared as the first obstacle for them. Additionally, with regard to information and communication, the lack of accurate and complete data to be examined is the primary concern for them. Furthermore, the directors concerned about the prior audit findings and discrepancies that have not been reviewed and corrected by auditee as the most important impediment for monitoring; on the other hand, it is specified that the prompt response to take any corrective actions as suggested by the audit report not provided by the top management is the primary concern for their subordinates. Moreover, it is found that extent of the problem on one component of the COSO frameworks is correlated with the other problems. Finally, how the Thai public universities would improve the systems of internal control has been also provided in this paper. Field of Research: Internal Control Systems, COSO frameworks, Public Sector 1. Introduction Briefly, according to the National Education Act B.E. 2542 (1999) and Amendments (Second National Education Act B.E. 2545 (2002)), education in Thailand is mainly provided by both the private and the public sectors and monitored by the Thai government through the Ministry of Education for all levels of education: early childhood, primary, secondary, and higher. The Commission of Higher Education shall be responsible for proposing policies, development plans, and standards for higher education. The provision for higher education basically is made through the university both private and public. In this research, however, it is concentrated on the public universities (both fully and partially funded by the Thai government and both nonautomomous and autonomous universities).

The Section 58 of the National Education Act B.E. 2542 specifies that there shall be mobilization of resources and investment in terms of budgetary allocations, financial support and properties. Thus, there shall be a system for auditing, following-up and evaluation, by internal units and state agencies responsible for external auditing, of efficiency and effectiveness in utilization of educational budgetary allocations (the Section 62 of the National Education Act B.E. 2542). Internal auditing function as part of the organizational governance structure, thus, plays a vital role in monitoring the effectiveness of the internal control system of the organization (Zakaria et al., 2006). This principle is consistent with the Section 6 of the Royal Decree on Criteria and Procedures for Good Governance, B.E. 2546 (2003) (Office of The Public Sector Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Development Commission Thailand, 2014), specifying that the government agency (including the public universities) shall meet effectiveness and value for money, for example, for the a university's responsibility. Essentially, the scopes of a university's responsibility in the Thai context may fall within (1) the producing of the graduates, (2) carrying out the research engagement, (3) providing the academic services for the communities, and (4) promoting and maintaining the art and national culture. The university council and its management communicate the vision, mission, goals, achievements, and difficulties of the institution in a clear, effective, and forthright manner to both internal and external constituencies and; actively support shared governance of the institution (Meyer, 1975; Zakaria et al., 2006; Jesus and Eirado, 2012) To provide the reasonable assurance for the university's effectiveness and efficiency of the operations, the reliability of financial reporting, and the compliance with the applicable laws and regulations, a university needs to design the systems of internal control and audit functions as an effective corporate governance mechanism widely and successfully implemented (Chamberlain et al., 1993). The most integral part of the internal control and audit functions is the "COSO frameworks". In reality each public university in Thailand might have the different procedures for the system of internal control and the risk management; however, one thing in common is that all Thai public university must apply the systems of internal control in accord with COSO frameworks because it's stipulated by the Office of the Auditor General of Thailand. As internal control based on COSO contribute value to, and is inextricably integrated as part of, the overall governance and management process (The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2014, p. 5). Therefore, looking at the potential impediments to the systems of internal control, the correlation between

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

the extent of the problem based on each component of COSO, and the possible solutions to improve the weak internal control systems is worthwhile. 2. Literature Review COSO frameworks as internal control philosophy was established by the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission in 1985 with the main aiming to sponsor the National Commission on Fraudulent Financial Reporting. Internal control is here defined as the process, effected by an entityâ&#x20AC;&#x2122;s board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives relating to operations, reporting, and compliance (The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2013, p.3). The five components of the COSO framework include (1) control environment which sets the tone of an organization, influencing the control consciousness of its people. It is the foundation for all other components of internal control, providing discipline and structure, (2) risk assessment which is like a prerequisite for determining how the risks should be managed, (3) control activities which involve policies and procedures that help ensure management directives are carried out. They help ensure that necessary actions are taken to address the risks that may hinder the achievement of the entity's objectives, (4) information and communication which play a key role in internal control systems as they produce reports. In a broader sense, effective communication must ensure information flows down, across and up the organization, and (5) monitoring, internal control systems need to be monitoredâ&#x20AC;&#x201D;a process that assesses the quality of the system's performance over time. This is accomplished through ongoing monitoring activities or separate evaluations (Sarends and Beelde, 2006; The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2013; Zhou et al., 2013).

Because of the new public management focused on good governance, the COSO frameworks are gaining wider acceptance among the not-for profit organisations including the public universities. A university has paid more special attention on accountability to both internal and external constituencies by utilising the constraint resources as efficient and as effective as possible and simultaneously improving the quality of education and the internal control and audit function have a vital role in governing the educational administration at all levels of a university administration in order to achieve its objectives (Chamberlain et al., 1993; Arena, 2013). In order to make the systems of internal control adaptable and suitable for any universities, The Office of the Auditor Genera (OAG) of Thailand (2011) allow the universities to design and implement its own systems of internal control and audit functions. With the freedom of this mechanism, a university is, to some extent, required to comply with the COSO frameworks, particularly when it is the time to report the annual performance of the internal control systems to the GAO, including the weak areas of the internal control systems and the recommendations for improvement. Accordingly, it is a significant effort to investigate the impediments to internal control and audit as it is the usual information for strengthening an effective governance mechanism. There have been the previous studies measuring the effectiveness of internal control system (i.e.Ashbaugh-Skaife et al., 2008; Ma and Ma, 2011; Onumah et al., 2012; Onumah and Krah, 2012; Danescu and Dogar, 2012). However, the investigation on the internal control-based problems is limited. The first purpose of this study is, therefore, to investigate the extent to which the problems on internal control are perceived by two types of internal auditor: the directors of the internal audit unit and its subordinates. They are both responsible for performing an audit at the various subunits of a university. As they work in the

same environment and typically have similar educational background and professional experience, hence, the following hypothesis is formulated. H1: The perceived problems on internal audit control systems are not different between the directors of the internal audit unit and its subordinates who work as professional and full-time auditors at a university. Furthermore, the second purpose of the research explores the correlations among the integrated components of the COSO frameworks. Noticeably, internal control is not a serial process but dynamic and integrated process. The five components of the COSO operate together in an integrated manner. All five components work together to reduce the risk of non achieving an objectives to an acceptable level (The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, 2013, p.8). Thus, it is expected that one problem on a certain component of the COSO may be correlated to others. Based on this argument, the following hypothesis is proposed: H2: The extent of the problem on one component of the COSO frameworks is correlated with the other problems. Lastly, as the third purpose of the research, the researcher attempts to deriving at how the problems on each component of the COSO frameworks would be effectively solved. These solutions are obtainable through the open-ended questions. Thus, there is no any proposition statement to be hypothesized for this effort. This article, therefore, aims to rectify this missing link in order to gain insights into impediments to audit control systems, and also look at how the problem is correlated to each other. In addition, the study attempts to suggests ways in which the corrective actions should be taken for the more effective internal control systems especially in the case of Thai public universities.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

3. Methodology The demand for accountability, transparency, and efficiency is becoming more important for the public universities (Chamberlain et al., 1993) because they are, to a greater extent, funded from the government and completely different from many private universities, particularly regulations (Zakaria et al., 2006). As mentioned earlier, internal control is inextricably linked with the public universities. Thus, all considered, a total of 126 surveys were distributed to the 63 public universities across Thailand. Half of these surveys were expected to complete by the directors and the other halves were for its subordinates. They both work in the department of internal unit of a university as professional internal auditor. Research instrument had been divided into 3 sections, including (1) demographic data, (2) in measuring the extent of the problems on internal control systems, 31 items relating to the five components of the COSO frameworks were operationalised with a Linkert scale from 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree) and the Cronbach's alpha ranging from 0.70-0.90 deemed reliable (Hair et al.,2010), and (3) how the problems would be solved with the openended questions. 4. Findings and Discussions Descriptive Data Table 1: Demographic data Demographic data Sex Male Female Total Age (years): 25-35 36-45 46-55 above 55 Total Education: Associate Bachelor Master Total Experience (years): below 1 1â&#x20AC;&#x201C;5 6 â&#x20AC;&#x201C; 10 above 10 Total

Directors Frequency Percent

Subordinates Frequency Percent

13 20 33

39.4 60.6 100.0

6 24 30

20 80 100

6 8 14 5 33

18.2 24.2 42.4 15.2 100.0

2 15 7 6 30

6.7 50.0 23.3 20.0 100

0 11 22 33.0

0 33.3 66.7 100.0

2 21 7 30

6.7 70.0 23.3 100

5 15 4 9 33

15.2 45.5 12.0 27.3 100

6 15 6 3 30

20.0 50.0 20.0 10.0 100.0

Usable data were collected from 63 internal auditors (33 directors and 30 subordinates), yielding the overall usable response rate of 50 percent. According to

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

table 1 (demographic data), the majority of the respondents were female (for both directors of internal audit unit (60.60 %) and those who perform an audit under the supervision of the directors of internal audit (80 %). The directors of the internal audit unit aged between 46 and 55 years (42.40 %); whereas, their subordinates had been in the age of 36 to 45 years. With regard to the educational background, more directors of internal audit unit possessed the master's degree (66.70 %); on the other hand, their subordinates mostly earned the bachelor's degree (72.4 %). Based on practical experience as professional internal auditor, obviously, both the directors of internal audit (45.50 %) and their subordinates had been engaged in the internal control systems and audit functions between 1 and 5 years. The COSO-Based Problems on Internal Control Systems Table2: Overall internal control-based problems COSO components Control environment Risk assessment Control activity Information and communication Monitoring

Directors Mean S.D.

Subordinates Mean S.D.

2.63 2.30 2.60 2.27

0.83 1.11 0.96 1.13

2.77 2.36 2.86 2.27

0.78 1.35 1.03 1.05

2.33

1.11

2.67

1.70

t-test p-value tstatistics 0.49 -0.69 0.87 -0.17 0.30 -1.04 0.99 0.00 0.35

-0.95

Table 2 represents overall internal control-based problems, obviously, it can be seen that both the directors of the internal audit unit of a university and their subordinates have similar perceptions on the COSO frameworkbased problems as they are no significant differences. In addition, the results suggest that the problems on control environment and control activity are more important than other components. Table 3 illustrates the internal control-based problems by each item of the question. Obviously, both two groups of the sample agreed that the insufficiency of a number of internal auditors is the most important aspect for the control environment. In this regard, the directorsâ&#x20AC;&#x2122; subordinates shown a stronger opinion about this issue than their superiors with a significant difference (p<0.05). This result is consistent with Ge and McVay (2005) who found that poor internal control is usually related to an insufficient commitment of resources. Similarly, they also perceived that the risk identification and risk assessment

procedures have not been clearly written. Next, according to the control activities, the directors of the internal audit unit of a university expressed that the delay of gathering evidence and the performing an audit are firstly prioritised; whereas, their subordinates rated that the timeliness of the preparation of financial statements is the first obstacle for them. Table 3: The results of an Independent Samples T-test by item COSO components by item Control environment Poor support by top management to run the internal control systems and audit functions Inadequate financial budget for internal control systems and audit functions Unclear role, authority, and responsibility of internal auditors Inadequate training not provided to personnel to acquire knowledge and skill on internal control and audit No good role model for ethical conduct and integrity by the leaders Inadequate knowledge, competencies, and necessary skills to perform an audit by auditors Some internal auditors do not comply with the manual instructions Poor collaboration and coordination of internal auditors Inconsistent and unstandardised internal audit procedures Insufficient internal auditors Constraint time resources to effectively perform an audit Lack of clear performance indicators Suboptimisation (the goal of the subunit is different ŕ¸&#x201D; from the orgnisation) Poor collaboration from auditee due to wrong perception of the objectives of internal audit Risk assessment Lack of the direction for internal audit engagement Lack of the written risk analysis procedures and risk exposure assessment Risk factors cannot be identified Control activities Lack of evidence to keep track of transactions Poor time management for gathering evidence and performing an audit Lack of good filing systems and up-to-date data Lack of performance review by an independent person Untimely financial statements preparation by auditee Information and communication Lack of accurate and complete data Lack of regular, complete, and on-time communication Ease of access to data by an unauthorised persons Very limited communicating fraud to the top management or audit committee Monitoring activities Prior audit findings ignored by auditee Lack of follow-up procedures and the evaluation of internal control systems by auditors Lack of the control self-assessment report Lack of the prompt response to take any corrective actions by the top management Lack of written follow-up reports

Directors Mean S.D.

Subordinates S.D. Mean

T-Test ptvalue statistics

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Next, the agreement on information and communication-based problems has been made; namely, the greater importance of the problem is placed on the lack of accurate and complete data to be examined. Furthermore, the directors paid special attention to the prior audit findings and discrepancies that have not yet been reviewed and corrected by auditee as the most weighted impediment for monitoring component (in other words internal audit recommendations are also not given enough attention which is consistent with the work of Onumah and Krah, 2012); on the other hand, it is specified that the prompt response to take any corrective actions as suggested by the audit report not provided by the top management is the primary concern for their subordinates. Based on these results, the first hypothesis is, consequently, fully supported.

Control Environment

Though the table is not provided, the correlations show the statistically significant positive relationship between the various problems regarding control environment, risk assessment, control activities, information and communication, and monitoring activity ( r ranges from 0.46-0.50 with p < 0.01). In addition, it can be seen that the correlation between control activity and the information and communication is highest (r = 0.74, p< 0.01), indicating the integrated COSO frameworks. Overall, these results are consistent with the proposed hypothesis (the problem is interrelated), thus, the second hypothesis is fully supported.

1. Equip the leaders at all level of the organization with the knowledge of the internal control procedures and practices. In addition, they should have realised that how the internal control and audit functions are so important to the organization. 2. Communicate with the auditee on how they would take any corrective actions as specified in the prior audit findings. 3. Recruit a number of well-qualified auditors (both academic and experience requirements) and put them to the right job. 4. Clearly design the organisation chart with written authority delegation. 5. Establish the written work instructions. 6. Arrange a set of in-house training programmes on internal control and audit engagement for personnel who are generally involved with an internal audit function. 7. Establish and make use of an internal audit charter in the department of internal audit. 8. Establish punishment measures to penalise those who break the rules and regulations applicable to the internal control systems. 9. Develop the personnel development plan to be in line with the organizational development. 10. Outsource the internal audit services from professional service firms, when professional internal auditors do not exist within an organisation.

The Possible Solutions to Internal Control Systems

Risk Assessment

Based on the open-ended questions, the respondents were asked to provide some appropriate measures to ensure the high efficiency and effectiveness of the internal control systems at their workplace. The following results were supplied by both the directors of the internal audit unit and their subordinates.

1. Assess the risks for all activities within an organization as prescribed by Office of the Auditor General of Thailand. 2. Design the processes of risk analysis and assessment. 3. Identify the risk factors before performing an audit.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

4. Assign the specialist who has more specific knowledge other than accounting to be one of the internal auditor members. 5. Clearly develop the audit programmes based on the assessed risk factors. Control Activities 1. Specifically take steps to control the high risk areas that have not been defined by the applicable laws and regulations. 2. Clearly establish a set of internal control systems within an organization. 3. Activity risks must be reduced by activity control systems 4. Develop a good working paper to obtain the relevant evidence as complete as possible. 5. Regularly keep the work instructions updated. 6. Assign the independent persons (both physical appearance and state of mind to perform an audit) to perform an audit. 7. Establish standard audit procedures. Information and Communication 1. Provide the better corporate communication through the newsletter, leaflet, announcement, internet, etc. 2. Implement the information technology with the various activities. 3. Regularly coordinate with others who get involved with the internal control systems and audit functions. 4. Keep the information accurate, complete, reliable, and timely. 5. Make the auditee aware of the importance of the internal audit. 6. Make it easier to access to the office of internal auditor of the university.

7. Internal auditors should possess good interpersonal skills. 8. Communicate the objectives of the internal control and audit to the auditee that it would help the top management in providing the reasonable assurance for the objectives can be achieved rather than for fraud detection. Monitoring Activities 1. Regularly review the organizational performance to identify the discrepancies and provide the prompt responses. 2. Continuously assess the effectiveness of internal control systems. 3. Develop the proper performance indicators covering all areas of the core performance. 4. Prepare a formal performance report. 5. Designate committee members who are held accountable for appraising performance and following up the improvement plan. 6. Timely present the significant audit findings to the top management for the prompt responses. Conclusion and Implications This study investigates the problems on internal control systems based on the COSO frameworks and look at how the problem is correlated to each other. In addition, the study attempts to suggest ways in which the corrective actions should be taken for the Thai public universities particularly in the point of view of professional internal auditors (both the directors and its subordinates of the internal audit unit at a university). Overall findings show the similar perceptions on the COSO frameworkbased problems between these two groups as they are no significant differences, except for the insufficiency of the internal auditor raised by the directorsâ&#x20AC;&#x2122; subordinates and this should be addressed for effective internal control and audit function. Moreover, it is found that the extent of the

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

problems on the five components of the COSO operates together in an integrated manner, suggesting that the causes of the problem should be comprehensively identified and systematically solved. Lastly, it is expected that research findings would provide the Thai public university with the tremendous concerns about the difficulties to run the internal control and audit functions effectively and also gaining insight into how the problems can be solved. References Arena, M. (2013) 'Internal audit in Italian universities: an empirical study', Procedia- Social and Behavioral Sciences, vol. 93, pp.2000-2005. Ashbaugh-Shake, H., Collins, D. W., Kinney Jr, W. R. and RyanLaFond. (2008) 'The effect of SOX internal control deficiencies and their remediation on accrual quality', The Accounting Review, vol 83, no. 1, pp. 217-250. Chamberlain, D., Gordon, g. and Plunkett, L (1993) 'Improving accountability in colleges and universities', Internal Audit, Spring. Danescu, T. and Dogar, C. (2012) 'COSO principles and European Social Fund funded projects in Romania', , Procedia-Social and Behavioral Sciences, vol. 62, pp.901905 Ge, W. and McVay, S. (2005) 'The disclosure of material weaknesses in internal control after the Sarbannes-Oxley Act', Accounting Horizons, vol. 19, no. 9, pp. 137-158. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2010) Multivariate Data Analysis (7th ed.), Pearson Prentice Hall. Jesus, J.D. and Eirado, J.S.B. (2012) 'Relevance of accounting information to public sector accountability: A study of Brazilian federal public universities', Review of Applied Management Studies, vol. 10, pp. 87-98. Ma, J. and Ma, C. (2011). 'Factor analysis based on the COSO framework and the government audit performance of control theory', Procedia Engineering, vol. 15, pp. 55845589. Meyer, D. (1975) 'The Internal Auditor. Altamonte Springs', vol. 32, no,4, pp. 57-60 Office of the Auditor General of Thailand. (2001) ' Instructions: Internal control report preparation in accord

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

with the Office of the Auditor General of Thailand Commission of Internal Control Procedures B.E. 2544', [Electronic], Available http://www.dld.go.th, [24 March , 2014] Office of the National Education Commission, Office of the Prime Minister, Kingdom of Thailand. (2003) 'National Education Act B.E. 2542 (1999) and Amendments (Second National Education Act B.E. 2545 (2002))', Bangkok: Pimdeekarnpim Office of the Public Sector Development Commission Thailand. (2014) 'Royal Decree on Criteria and Procedures for Good Governance, B.E. 2546 (2003)', [Electronic], Aavailable: http://www2.opdc.go.th, [24 March, 2014]. Onumah, J.M. and Krah, R. Y. (2012) 'Barriers and Catalysts to effectiveness internal audit in the Ghanaian public sector', Research in Accounting in Emerging Economies, vol. 12 (A), pp. 177-207. Onuah, J. M., Kuipo, R. and Obeng V. A. (2012) 'Effectiveness of internal control systems of listed firms in Ghana', Research in Accounting in Emerging Economies, vol. 12A, pp. 31-49. Saren, G. and Beelde, D. (2006) 'The relationship between internal audit and senior management', Int. J. Audit, vol. 10, pp. 219-241. The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission. (2013) 'Internal Control-Integrated Framework', [Electronic], Available:http://www.coso.org, [24 March, 2014]. The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission. (2014) 'Improving organizational performance and governance: how the COSO frameworks can help', Governance and Operational Performance. Zakaria, Z. Selvaraj, S.D. and Zakaria Z (2006) 'Internal auditors: their role in the institutions of higher education in Malaysia', Managerial Auditing Journal, vol. 21 no. 9, pp. 892-904. Zhou, H., Zhaou, H. and Tian, Z. (2013) 'An analysis of internal control problem of state-owned highway construction enterprise', Procedia Computer Science, vol. 17, pp. 314-323.

Do CEO and Board Characteristics Matter? â&#x20AC;&#x201D; A Study of Thai Family Firms

Thitima Sitthipongpanich 1 Piruna Polsiri 2

1 Corresponding author. Dhurakij Pundit University, 110/1-4 Prachachuen Road, Laksi, Bangkok 10210, Thailand. Tel.: +66 2 954 7300; fax: +66 2 954 7350. E-mail address: Thitima.sih@dpu.ac.th 2 Department of Cooperatives, Faculty of Economics, Kasetsart University, 50 Ngam Wong Wan Rd. Chatuchak, Bangkok, 10900, Thailand. E-mail address: fecopnb@ku.ac.th Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Do CEO and Board Characteristics Matter? â&#x20AC;&#x201D; A Study of Thai Family Firms

Abstract Family businesses are dominant players in global economies. Using the data of family firms in a setting of weak institutions resulting from a deficiency of market-based management skills, we ask which CEO and board characteristics matter? The involvement by family members as CEOs is a common practice in family businesses. However, we find that family CEOs reduce firm value, indicating higher potential expropriation of minority shareholders or possible lower competency of family CEOs relative to professionals. Our results show that such negative effects could be moderated by certain characteristics of appointed CEOs. Family CEOs who are young, have business expertise, or are in the alumni network lead to higher firm value. Interestingly, the presence of family CEOs with a doctoral degree is negatively associated with firm value, which is possibly caused by their interest in research or innovation-related strategies. In addition, boards of directors could be designed by controlling families to support family CEOs. We find that the value of family CEO-run firms improves if their boards of directors are diverse in ages and have political ties, showing the importance of board roles in providing advice and access to external resources for family CEOs. Our analysis suggests a promising set of CEO and board characteristics of family firms in prolonging the survival of family-run firms. Keywords: Family firms, CEO characteristics, board of directors, firm value, Thailand

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Board Governance Evolution from Thai IODâ&#x20AC;&#x2122;s Perspective1

Thanomsak Suwannoi

1 This note is written for a presentation at the Research Alliance Dialogue on Corporate Governance 2014 at Sasin Graduate Institute of Business Administration on November 5, 2014. The author would like to thank the research team at Thai IOD for their administrative support and research assistance.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Board Governance Evolution from Thai IOD’s Perspective

I. Introduction Board governance is usually the primary contemplation of attempts to achieve good corporate governance practices. The Thai Institute of Directors (Thai IOD) has been a strong advocate of good governance practices by Thai listed companies since its establishment in 1999. Thai IOD has introduced internationally-accepted governance standards to Thai listed companies and assessed their governance practices on a regular basis, resulting in a publication of the Corporate Governance Report of Thai Listed Companies (CGR). The CGR evaluation framework and criteria cover 5 corporate governance categories: Rights of Shareholders, Equitable Treatment of Shareholders, Role of Stakeholders, Disclosure and Transparency, and Board Responsibilities. Figure 1 presents the scores for each governance category from 2011 to 2014. The evidence of no improvement and relatively low scores in the Board Responsibilities category has called attention to examine how the Board Governance of Thai listed companies has evolved since 2011. Figure 1 Corporate Governance Scores by CGR Category: 2011-2014 Board Responsibilities

Role of Stakeholders

Disclosure and Transparency

Rights of Shareholders

Equitable Treatment of Shareholders

90%

88%

89%

88%

77%

85%

84%

86%

91%

61%

65%

68%

62%

64%

63%

64%

63%

2011

2012

2013

87%

2014* Revised Criteria

The discussion of the paper is organized as follows. Section II presents the evidence of board

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

governance practices of Thai listed companies from 2011 to 2014. Section III concludes the paper with policy implication. II. Board Governance Practices: 2011-2014 This section classifies the board governance practices according to the Board Responsibilities governance criteria in the CGR publications (2011-2014). The Board Responsibilities category examine whether there is an effective corporate governance framework for which the board members act on a fully informed basis, in good faith, with due diligence and care, and in the best interests of the company and the shareholders. The board of directors must exercise the duties of care and loyalty in overseeing the business organization and protecting the shareholders' assets. Basic CGR board governance practices are discussed as follows. 1. Board Structure Corporate board structure is one of the most discussed governance issues. Linck, Netter, and Yang (2008) find that board structure decisions are a function of the costs and benefits of monitoring and advising roles by the board. The monitoring function mandates directors to scrutinize management from making destructive decisions. The advising function allows the board to assist management in making good decisions. Coles, Daniel, and Naveen (2007) suggest that board structure is dependent on the scope and complexity of the firm’s business operations. Boone, Field, Karpoff, and Raheja (2007) also conclude that board structure reflects the firm’s competitive environment (e.g., growth) and managerial characteristics (e.g., managerial ownership). There is thus no single model for the optimal board structure.

How should firms structure their board? Is independent board a preferred form? Figure 2 presents the evidence of the proportion of independent directors on board. A good governance practice recommends an appointment of at least 50% of independent directors on board. Approximately 9% of companies appointed more than 50% of independent directors. A majority of companies complied with the regulation of having onethird or more of independent directors. Only a handful of 2-3% of companies had less than one-third of independent directors on board. This practice is consistent through time. Figure 2 Percent of Independent Directors on Board

More than 50%

33.33%-50%

Less than 33.33%

It is also interesting to examine the appointment of Board Committees whose roles and responsibilities are to assist the board of directors in specific tasks. The Stock Exchange of Thailand (SET) requires an appointment of the Audit Committee composing of at least 3 independent directors and recommends an appointment of a Remuneration Committee and a Nomination Committee 2. Figure 4 presents the percent of companies appointing Board Committees to specific functions. The findings are encouraging. The appointment of the Remuneration, Nomination, and Corporate Governance Committees exhibits an upward trend. The Risk Management Committee which can be at the board or management level also shows an increasing trend. Figure 4 Percent of Board Committees

89%

90%

88%

89%

18% 41% 51%

2011

2012

2013

2014

Figure 3 shows the proportion of non-executive (outside) directors appointed. A majority of companies (72%) appointed more than two-third of non-executive directors on board. The remaining 28% of companies had between one-third and two-third of non-executive directors. Again, this practice is steady through time. Figure 3 Percent of Non-Executive Directors on Board More than 66%

33-66%

Less than 33%

28%

29%

28%

72%

71%

72%

2011

2012

2013

2014

19% 45% 52%

21% 49%

23%

55%

57%

50%

55%

57%

59%

100%

Audit Committee Nomination Committee Corporate Governance Committee

2011

2012

Remuneration Committee Risk Management Committee*

2013

2014

2. Board Leadership One of the board responsibilities is to review and approve strategic plans for the firms. To examine this board function, the CGR studies looked at the vision and mission statements disclosed to the public through the printed materials or website. Figure 5 exhibits that, in 2014, 86% of companies made their vision/mission known to the public. This is an encouraging trend.

2 The Stock Exchange of Thailand (2012) The Principles of Good Corporate Governance for Listed Companies

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Figure 5 Percent of Board with Vision/Mission Statements

Figure 7 Percent of Board Committees where Chairman is Independent Audit Committee

100%

43% 40% 74%

72%

86%

75%

2011 2011

2012

2013

2014

The board’s major functions are to monitor and help managers to make good decisions. The main management task is left to the CEO. There thus should be a separation of monitoring and management. However, CEOs often have unparalleled firm-specific knowledge. It might be beneficial for firms to equip their CEOs with the Chairman of the board (COB) title as argued in Linck, Netter, and Yang (2008). Figure 6 provides evidence that around 30% of Thai listed companies appointed an independent director as the COB. Around 15% of companies exhibited the CEO duality functions. Figure 6 Percent of Board where Chairman of the board is: Independent director

11%

15%

16%

30%

27%

28%

2011

also CEO

2012

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

2013

16%

31%

2014

Remuneration Committee

100%

42% 41%

2012

100%

Nomination Committee

100%

44% 43%

2013

46% 45%

2014

To complement the independent COB evidence, Figure 7 displays the proportion of Board Committees in which the Chairman of the Committee is an independent director. There is a gradually rising trend of appointing an independent Chairman for the Remuneration and Nomination Committee. By law, the Audit Committee Chairman must be independent. 3. Policy on “Busy” and “Independence” Board Companies having directors holding multiple board appointments may be detrimental to the quality of corporate governance. They may be too “busy” to monitor the management. Fich and Shivdasani (2006) find evidence that busy boards are associated with weak corporate governance. They also suggest that busy outside directors are more likely to depart after a company experiences poor performance. Ferris, Jagannathan, and Pritchard (2003), on the other hand, find no evidence that directors with multiple board appointments harm firm performance. Their findings suggest positive stock market returns when a company appoints a busy director for the first time. Does serving on multiple boards provide valuable experience and reputational benefits to the company (reputational effect)? Or, do companies with multiple directorships suffer from inadequate oversight (monitoring

effect)? The CGR studies examined the practices of Thai listed companies whether the board of directors states a policy limiting a number of board positions that a director can hold. Figure 8 exhibit an eye-catching trend that 22% of listed companies have a policy on multiple board appointments. In previous years, only 3% of companies had this policy in place.

definition. For instance, the shareholding of independent directors must be less than 0.75% as compared to 1% required by the regulation. Figure 9 Percent of Policy on "Independent" Board Limit the term of service of independent directors Definition of independent directors stricter than regulation

20%

If busy board can be linked to ineffectiveness of monitoring, perhaps there should be an even stricter policy on multiple directorships for the executive directors. In 2014, there are 27% of listed companies having a policy addressing board appointment in other companies by the firm’s CEO. Figure 8 shows an upward trend for this governance practice.

1% 2011

Figure 8 Percent of Policy on "Busy" Board

0% 2012

22%

19%

18%

6% 1% 2013

2014

Limit on the number of board positions that a director can hold

Board position in other companies held by CEO

2011

21%

18%

16%

2012

27%

22%

2013

2014

Does independent board matter? There is a rich set of research evidence that independent directors can enhance the firm value and shareholders wealth through the (independent) monitoring services. The CGR studies hence examined whether listed companies have a governance mechanism in place to ensure the “independence” status of their independent directors. First, there are only 6% of companies in 2014 that limited the independent directors term of service to no more than 9 years without any exceptions. The figures seem upsetting in previous years (around 0-1% of companies). For more delighted evidence, there have been around 20% of companies that defined the independence in a stricter manner than the regulatory

4. Board Development There is a contention that board development practices lead to more capable board members which in turn leads to strong corporate governance. Hillman and Dalziel (2003) state that board members are an influential connection to capture resources for an organization (resource dependence theory). As such, acquiring competent and capable board members will bring in knowledge, skills, business networking, and financial capital – necessary resources that can strengthen the company. If the presence of competent board members leads to better board governance performance, it is thus interesting to investigate the board development practices of Thai listed companies in recent years. As shown in Figure 10, around two-third of listed companies had more than 75% of their directors participated in the professional/ accredited directors training programs. A little more than 50% of companies had an orientation program in place for a newly appointed director. However, less than 40% of companies encouraged at least one director to regularly attend the continuing development program or seminar for the directors.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Figure 10 Percent of Board Development with: Orientation to new directors Professional/accredited directors' training Continuing development programs or seminar for directors

71%

64%

48% 49%

46%

54%

65% 56%

27%

Figure 11 Percent of CEO Succession Plan

25%

20%

66%

37%

30%

18% 16%

15%

2011

2012

19%

15%

10%

2011

2012

2013

2014

Following from the board training programs, an assessment of board member competency is in order. It is thus logical to posit that performance evaluation should in effect lead to highly capable board members. Figure 12 shows that around 50% of listed companies followed a good governance practice of having board evaluation in place. Yet, the performance assessment of the CEO is still not widely utilized by Thai listed companies (25% of companies in 2014).

52%

Performance assessment of CEO

52%

50% 31%

28%

49%

34% 25%

2011

2012

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

2013

2014

CEO succession is a significant governance issue facing the board of directors. To avoid business disruption during (unexpected) CEO departure, the board must ensure that a succession planning process is completed. Alarmingly, less than 20% of Thai listed companies had the CEO succession plan in position (Figure 11). CEO succession is another good governance mechanism that is overlooked by corporate boards. 5. Board Meeting

Figure 12 Percent of Board with Performance Assessment Annual Board self-assessment

2013

Board meeting practices (e.g., frequency and attendance) are critical elements of board operations and board performance. For example, Vafeas (1999) finds that board meeting frequency increases following a share price decline. Then, corporate performance improves following years of enthusiastic board activities. Thus, the board meeting frequency and meeting attendance by board members should be positively related to corporate performance. The benefits of more meetings and high participation rate should outweigh the costs. Figure 13 suggests that the participation rate of directors in the board meetings is exceptional high. Approximately 50% of listed companies set up the board meeting of more than 6 times a year. Another

Figure 13 Percent of Board Meeting with:

6. Internal Control and Compliance

Board Attendance of more than 80 percent Board meeting more than 6 times a year Meeting of non-executive directors in absence of management

91% 85%

87%

90%

53% 46%

30%

44%

32%

48%

31% 13%

2011

2012

2013

2014

good governance practice is a meeting of non-executive directors in absence of the management to facilitate liberated discussion of corporate governance performance. Evidence in Figure 13 implies that this practice is not widely utilized by listed companies. To supplement the board meeting performance, the CGR studies examined the disclosure of attendance performance by members of the 3 major Board Committees: Audit, Remuneration, and Nomination Committees. Figure 14 shows that the Audit Committee meeting attendance is almost 100% available. The results for the Remuneration and Nomination Committees are subject to appointment of these Committees, however.

One of the directors fiduciary duties is to ensure the adequacy of governance system to comply with all applicable law and regulations. For effective internal control system, Figure 15 presents percents of companies with (1) board of directors (BOD) report reviewing the firm's financial position and internal control, (2) Audit Committee report with complete description of responsibilities, (3) establishment of the internal audit operations as a separate unit in the company, (4) policy on conflicts of interest, and (5) policy on risk management. The proportions of companies having these governance mechanisms are rather stable since 2011. An exception is a discouraging case that listed companies published less BOD reports in their annual reports. Figure 15 Percent of Board with Effective Internal Control System: Policy on risk management Policy on conflicts of interest Internal audit operations as a separate unit Audit Committee report with complete description of responsibility BOD report reviewing the firm's financial position and internal control

91%

90%

87%

80%

85%

87%

84%

85%

80%

78%

73%

75%

74%

75%

77%

68%

66%

68%

2011

2012

2013

2014

Figure 14 Percent of Disclosure on the Board Committee Meeting Audit Committee

98%

Remuneration Committee

96%

43%

2011

40%

96%

43% 41%

2012

Nomination Committee

97%

45%43%

2013

36% 35%

For regulatory compliance, almost all companies comply with the laws and regulations (Figure 16). A fraction of 2-3% non-compliance cases were mainly the late submission of financial statements to the regulators. In 2011, there was a case of serious violations noted by the regulators.

2014

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

III. Conclusion

Figure 16 Percent of Regulatory Compliance Evidence of Regulatory Compliance Non-compliance cases considered as a serious offense

0.2%

97%

2011

97%

2012

98%

2013

2014

7. Corporate Governance Policy and Code of Conduct Last, but not least, the CGR studies surveyed if Thai listed companies have the corporate governance (CG) policy and code of conduct in place. Almost all companies have their own CG policy approved by the board of directors. For the code of conduct, the assessment in 2014 was revised such that the company must disclose the code of conduct, if available, in the annual report or on the website. As such, only 53% of companies made their code of conduct publicly available to the investors. Figure 17 Percent of Board with: CG Policy

86%

85%

Code of conduct

85% 53%

96%

2011

99%

2012

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

98%

2013

99%

2014

Overall, there is evidence of improvement, to a certain extent, in board governance practices since 2011. Some board practices remain unchanged through time. Some board dimensions require more effort from the listed companies and greater attention from the regulators. In the end, an effective governance system requires not only a well written policy (form) but also an operative implementation of such policy (substance). With the effort of all relevant parties, Thai IOD hopes that all listed companies in Thailand will be equipped with a high standard of good governance practices. References Boone, A., Field, L., Karpoff, J., Reheja, C., 2007. The determinants of corporate board size and composition: an empirical analysis. Journal of Financial Economics 85, 66101. Coles, J., Daniel, N., Naveen, L., 2007. Boards: does one size fit all?. Journal of Financial Economics 87, 329-356. Corporate governance report of Thai listed companies 2011. Thai institute of directors association. Corporate governance report of Thai listed companies 2012. Thai institute of directors association. Corporate governance report of Thai listed companies 2013. Thai institute of directors association. Corporate governance report of Thai listed companies 2014. Thai institute of directors association forthcoming. Ferris, S., Jagannathan, M., Pritchard, A., 2003. Too busy to mind business? Monitoring by directors with multiple board appointments. Journal of Finance 58, 1087-1112. Fich, E., Shivdasani, A., 2006. Are busy boards effective monitors?, Journal of Finance 61, 689-724. Hillman, A., Dalziel, T., 2003. Boards of directors and firm performance: integrating agency and resource dependence perspectives. Academy of Management Review 23, 383â&#x20AC;&#x201C; 396. Linck, J., Netter, J., Yang, T., 2008. The determinants of board structure. Journal of Financial Economics 87, 308328. Vafeas, N., 1999. Board meeting frequency and firm performance. Journal of Financial Economics 53, 113-142.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ประวัตผ ิ ู้กล่าวเปิดและผู้บรรยายน�ำ

Profiles of Welcome Remarks and Keynote Speakers

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ดร. บัณฑิต นิจถาวร Dr. Bandid Nijathaworn

President and CEO, the Thai Institute of Directors Visiting Professor, Hitotsubashi University, Japan

Dr. Bandid Nijathaworn is presently President and CEO of the Thai Institute of Directors, Visiting Professor, Hitotsubashi University, Tokyo, Japan, and member of the Council of trustees and the board of directors of Thailand Development Research Institute. Dr. Bandid is a well-known economist with a long working experience in macroeconomic and financial issues, including at the IMF where he joined as a young professional in the IMF Economist program. He is widely recognized as a keen commentator on regional and global policy issues and contributes actively to policy discussion and capacity-building in the ASEAN region. In June 2012, he was invited to join the IIF’s Joint Committee on the Strengthening of the Framework for Sovereign Debt Crisis Prevention and Resolution and the Special Committee on Financial Crisis Prevention and Resolution, and was Chairman of the Thai Bond Market Association from May 2011 to April 2014.

Dr. Bandid left the Bank of Thailand in November 2010--where he joined in 1990 and held the positions of deputy Governor for monetary stability and for financial stability since 2004--to work on improving Thailand’s corporate governance and manage the country’s private sector anti-corruption initiative under the capacity of President and CEO of the Thai Institute of Directors. He writes regularly for the Bangkok Post and for his weekly column in a leading Thai business daily on economic and governance issues. He frequently lectures and chairs high-level policy and investors meetings throughout Asia including Japan and Singapore.

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Professor Dipak C. Jain, Ph.D.

Director of Sasin Graduate Institute of Business Administration of Chulalongkorn University The INSEAD Chaired Professor of Marketing

Dipak C. Jain is the Director of Sasin Graduate Institute of Business Administration of Chulalongkorn University in Bangkok, Thailand. Prior to this, he served from 2011 to 2013 as Dean of INSEAD, one of the world’s most prestigious business schools, with campuses in France, Singapore and Abu Dhabi. He is also INSEAD Chaired Professor of Marketing Dr. Jain was the Dean of Northwestern University’s Kellogg School of Management from 20012009, after serving as the school’s associate dean for academic affairs working with Dean Donald P. Jacobs from

1996-2001. He was also Sandy and Morton Goldman Professor of Entrepreneurial Studies and Professor of Marketing at the Kellogg School of Management, where he had been a member of the faculty since 1986. Dr. Jain has been a visiting professor of marketing since 1989 at the Sasin Graduate Institute of Business Administration at Chulalongkorn University in Bangkok. His academic career began as a student in Tezpur (Assam) India. He earned his bachelor’s degree in mathematics and statistics (1976) and his master’s degree in mathematical statistics (1978) from Gauhati University, where he taught for four years before going to the University of Texas (Dallas) where he obtained his Ph.D. in Marketing in 1987. Jain’s areas of research include the marketing of high-tech products; market segmentation and competitive market structure analysis; cross-cultural issues in global product diffusion; new product innovation; and forecasting models. He has had more than 50 articles published in leading academic journals. Dr. Jain has taught courses

on marketing research, new products and services, and statistical models in marketing. Dipak Jain has served as the departmental editor for the journal Management Science, the area editor for Marketing Science and associate editor for the Journal of Business and Economic Statistics. He is also a former member of the editorial board of the Journal of Marketing Research. Dipak C. Jain also serves as an Independent Director on Boards of John Deere & Company (USA), Northern Trust Corporation (USA), Global Logistics Properties (Singapore) and Reliance Industries (India). He is also a former director at United Airlines, Hartmarx Corporation and Peoples Energy. He has served as a consultant to Microsoft, Novartis, American Express, Sony, Nissan, Eli Lilly and Company, and Hyatt International. He has conducted training programs for organizations in Thailand such as SCG, Fiscal Policy Research Institute (FPRI) and The Securities and Exchange Commission (SEC).

Steen Thomsen is professor of corporate governance at Copenhagen Business School. Besides his academic work he is an active board member in several Danish business companies and a founding member of the Danish Institute of Directors. He teaches corporate governance at the University of Chulalongkorn. Prof. Steen Thomsen, Ph.D.

Director of the Center for Corporate Governance, Copenhagen Business School, University of Copenhagen, Denmark

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ประวัติประธานกลุ่มย่อย Profiles of Session Chairs

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Education

ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ Dr. Pipat Yodprudtikan

Director, Thaipat Institute

Reconstruction Movement under Royal Patronage Bachelor Degree in Electrical - National Focal Person, the CSR Engineering (B.Eng.) (1992) Majoring and Human Rights Thematic in Computer & Telecommunication Study ASEAN Intergovernmental Kasetsart University, Thailand Commission on Human Rights (AICHR) Master Degree of Science in IT for Secretariat, CSR Promotion Business (M.Sc.) (1999) Majoring in Working Group Management Information Systems National Commission on Social (MIS) Chulalongkorn University, Welfare Promotion Thailand - National Mirror Committee, Doctor of Philosophy (Ph.D. ISO 26000: Guidance on Social Buddhist Studies) (2007) Graduate Responsibility School in Buddhist Studies Thai Industrial Standards Institute Mahachulalongkornrajavidyalaya University, Thailand Current Positions - Director, Thaipat Institute Foundation for Thailand Rural

• รองอธิการบดีฝ่ายวางแผน มหาวิทยาลัย ธรรมศาสตร์ • ประธานคณะกรรมการนโยบายศูนย์ ให้ ค� ำ ปรึ ก ษาทางการเงิ น ส� ำ หรั บ วิ ส าหกิ จ ขนาดกลาง ขนาดย่อม และประชาชน (ศงป.) • รองประธานกรรมการนโยบายปฏิรูปการ ศึกษาในทศวรรษที่สอง • คณะกรรมการปฏิรูประบบราชการ • กรรมการข้าราชการพลเรือนในสถาบัน รศ. ดร. วรากรณ์ สามโกเศศ อุดมศึกษาผู้ทรงคุณวุฒิ (ก.พ.อ.) Assoc. Prof. Dr. Varakorn Samakoses • กรรมการสภาวิจยั แห่งชาติ สาขาเศรษฐศาสตร์ • กรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ President, Dhurakij Pundit University มหาวิทยาลัยมหิดล • กรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ การศึกษา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ • ปริญญาตรี เศรษฐศาสตร์ จาก The •มหาวิ ทยาลัยนราธิวาสราชนครินทร์ University of Western Australia • กรรมการสภามหาวิ ยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ • ปริญญาโทและปริญญาเอก เศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินททรวิ โรฒ จาก The University of Kansas •กรรมสภามหาวิ ท ยาลั ย ผู ้ ท รงคุ ณวุ ฒิ ประเทศสหรัฐอเมริกา มหาวิ ท ยาลั ย สงขลานคริ น ทร์ • ปริญญาบัตรวิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร •อนุ ก รรมการป้ อ งกั น การทุ จ ริ ต ด้ า น (รุ่นที่ 37) 2537 เศรษฐกิจ ส�ำนักงานคณะกรรมการป้องกัน และปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ ประวัติการท�ำงาน • Senior Vice-President บริษัท จัสมิน นเตอร์เนชั่นแนล (มหาชน) จ�ำกัด • รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงศึกษาธิการ อิ•เลขาธิ ก ารสมาคมเศรษฐศาสตร์ แ ห่ ง • ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรีฝ่ายวิชาการ ประเทศไทย • รองเลขาธิการนายกรัฐมนตรีฝา่ ยการเมือง • คณบดีคณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัย ต�ำแหน่งปัจจุบัน ธรรมศาสตร์ • อธิการบดีมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

• ประธานกรรมการมูลนิธสิ งเคราะห์เด็กยากจน ซี.ซี.เอฟ. ในประเทศไทย ในพระราชูปถัมภ์ สมเด็จพระเทพรัตนราชสุดาฯ สยามบรม ราชกุมารี • ประธานกรรมการบริหารส�ำนักงานความ ร่วมมือพัฒนาเศรษฐกิจกับประเทศเพื่อน บ้าน (องค์การมหาชน) (สพพ.) • ประธานกรรมการบริหารส�ำนักงานรัฐบาล อิเล็กทรอนิกส์ (องค์การมหาชน) (สรอ.) • ประธานกรรมการสถาบันปรีดี พนมยงค์ • กรรมการวัฒนธรรมแห่งชาติ • กรรมการสถาบันคีนันแห่งเอเชีย (Board of Governors, Kenan Institute of Asia) • คณะกรรมการองค์กรต่อต้านคอร์รัปชัน (ประเทศไทย) (ACT) • คณะกรรมการจัดระบบสถิติประเทศไทย 3 ด้าน •อนุกรรมการเกีย่ วกับการส่งเสริมและพัฒนา องค์การมหาชนและองค์กรรูปแบบอื่นใน ก�ำกับของราชการฝ่ายบริหารที่มิใช่ส่วน ราชการ (อ.ก.พ.ร.) •กรรมการสภาสถาบั น ผู ้ ท รงคุ ณ วุ ฒิ สถาบันพระปกเกล้า • กรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ มหาวิทยาลัยนวมินทราธิราช • กรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ มหาวิทยาลัยนเรศวร • กรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ สถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์ • ที่ปรึกษาส�ำนักประธานกรรมการบริหาร บริษัท CP ALL (มหาชน) จ�ำกัด

Chairman Preecha Group Public Co., Ltd. Chairman Taokaenoi Food&Marketing Co., Ltd. นายยุทธ วรฉัตรธาร Mr. Yuth Vorachattarn

Director TSFC Securities Public Company Limited

Director and Chairman of the Audit Committee Saha Thai Steel Pipe Public Co., Ltd Director and Chairman of the Audit Education Committee B.Econ. (Hons), major in Economic BSY Group Public Co., Ltd Theory from Thammasat Expert on Corporate Governance University in 1974 and Social Responsibility M.A (Econ.) English Language The Stock Exchange of Thailand Program from Thammasat University (Scholarship granted by the Chase Committee Member State Enterprise Manhattan Bank (Thailand)) Policy Office Performance Assessment SubHonor Committee, Distinguished Alumni, Faculty of Economics, Thammasat University Advisor Mankong Kehakarn Public Co., Ltd. in 2007

CG Expert Chairman, Maybank Kim Eng Securities (Thailand) Plc.

Honorary Doctorate Degree of Business Administration, National Institute of Development Administration (NIDA) Working Experiences Present Chairman Maybank Kim Eng Securities (Thailand) Public Co., Ltd

Advisor Association of Securities Companies Expert School of Business Administration National Institute of Development Administration 2001-2002 President The Bangkok Metropolitan Bank

Chairman 2000-2001 Managing Director Maybank Asset Management Market for Alternative Investment (Thailand) Co., Ltd (MAI) Deputy Managing Director The Securities Exchange of Thailand Chairman (SET) Siam Commercial Leasing Public Co., Ltd.

1999-2000 Deputy Director General Government Savings Bank 1998-1999 President Radanatun Finance Public Co., Ltd. 1994-1997 President and CEO Thai Thamrong Finance Co., Ltd. 1988-1994 President SCF Finance and Securities Public Co., Ltd. 1985-1988 Executive Vice President Thai Financial Syndicate Ltd. 1982-1984 Managing Director The Ocean Securities and Finance Co., Ltd. 1977-1982 Assistant Vice President Credit Department, CCC Finance Co., Ltd. 1976-1977 Assistant Manager Credit Div. The Ocean Securities and Finance Co., Ltd. Invited Spaker and Lecturer - Commercial Banks - Thai Banker’s Association - Finance, and Finance & Securities Companies - Association of Finance Companies - Association of Securities Companies - Securities Exchange of Thailand - Bank of Thailand

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

ประวัติผู้น�ำเสนอผลงาน Profiles of Session Presenters

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

its impact on Shared Value of Firm: The Case of Thailand. Working paper (in Thai) (2014). Publication รศ. ดร.เสกศักดิ์ จ�ำเริญวงศ์ Assoc. Prof. Dr. Seksak Jumreornvong

Full-time Faculty Member Department of Finance Thammasat University

Biography Seksak Jumreornvong was the MIF's first Director during Tom Yum Kung Asian financial crisis, and again served the MIF program as the director after Hamburger Global financial crisis . Currently, he is Associate Professor in the Department of Finance. Education Bachelor degree, Business Administration, Assumption University Master degree, Accountancy (Banking and Finance) Chulalongkorn University Doctoral degree, Finance, Georgia State University Working papers/Publications Working paper Jumreornvong, Seksak. The Relationship between Corporate Governance (CG) and Corporate Social Responsibility (CSR), and

Jumreornvong, Seksak. From ‘Thai economic crisis’ of 1997 to ‘ Global economic crisis’ of 2008 : The Comparative study of their differences and impacts on Thailand in the aspects of economy, business and corporate governance. The NIDA Development Journal (in Thai) 55(1) (2015). Chalermchatvichien, Pichaphop, Jumreornvong, Seksak, Jiraporn, Pornsit and Singh, Manohar. The Effect of Bank Ownership Concentration on Capital Adequacy, Liquidity, and Capital Stability. Journal of Financial Services Research. 45: 219-240 (2014). Prommin, Panu Jumreornvong Seksak, and Jiraporn, Pornsit. The Effect of Corporate Governance on Stock Liquidity: The Case of Thailand, International Review of Economics and Finance 32(July): 132-142 (2014).

Gorkittisunthorn, Maneeporn Jumreornvong, Seksak and Limpaphayom, Piman. Insider Ownership, Bid-ask Spread and Stock Splits: Evidence from The Stock Exchange of Thailand. International Review of Financial Analysis 15(4-5):450-461 (2006) Boonyawat, Karuntarat, Jumreornvong, Seksak and Limpaphayom, Piman. Insider Trading: Evidence from Thailand. Thammasat Review 10(1): 48-92 (2005) Area of Expertise Corporate Finance Research Interest Financial Architecture, Corporate Governance, CSR, Sustainability Contact: disaksek@gmail.co.th, disaksek@tu.ac.th

Riewsathirathorn, Parichart ; Jumroenvong, Seksak ; Jiraporn, Pornsit. The impact of ownership concentration on bank performance and risk-taking : evidence from East Asia. Journal of emerging markets 16 (2011). Udomsirikul, Prasit Jumreornvong, Seksak and Jiraporn, Pornsit. Liquidity and capital structure: The case of Thailand. Journal of Multinational Financial Management 21(2):106-117 (2011). Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

academic finance researcher both in US and Thailand. Her papers have appeared in prestigious U.S. academic journals, including the Journal of Financial Intermediation, the Journal of Financial Research, the Journal of Corporate Finance, the Journal of Banking and Finance, Applied Economics Letters, International Review of Economics ผศ. ดร. พัฒนาพร ฉัตรจุฑามาส and Finance, the Journal of Applied Asst. Prof. Pattanaporn Kitsabunnarat- Finance, and Advances in Financial Chatjuthamard Economics. Her current research projects include Change in new Bankruptcy Law after Finance Asian Member of Sasin' s Faculty in Finance Crisis: evidence from Thailand, Sasin Graduate Institute of Business Administration of Chulalongkorn University The analysis of capital structure and corporate governance quality, Firm risk and corporate governance Biography quality, Executive compensation in Japan, The effect of corporate Asst. Prof. Dr. Pattanaporn governance on corporate social Chatjuthamard-Kitsabunnarat is responsibility (CSR), Do entrenched a member of Sasin’s Faculty in of directors reduce firm Finance. She has a Master’s degree boards value? evidence from geographic and a Ph.D. from the University of identification, Managerial talent Wisconsin. In addition, she has and corporate social responsibility participated in Faculty Development (CSR): how do talented managers in International Finance from view corporate social responsibility?, University of South Carolina. Her structure, insider ownership research and teaching interests are Capital and institutional ownership: evidence in the area of Corporate Finance, from emerging markets, Managerial Corporate Governance, and ability and credit rating, and International Financial Markets. Managerial ability and risk taking. Dr. Pattanaporn is the most prolific

Assoc. Prof. Dr. Sirilaksana Khoman

Chair, Economic Sector Corruption Prevention, National Anti-Corruption Commission, Thailand

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Contact: pattanaporn. chatjuthamard@sasin.edu

Regulation from Harvard Law School. She has taught at the Dr. Sirilaksana Khoman is Chair, Australian National University, the Economic Sector Corruption United Nations University in Tokyo, Prevention, at Thailand’s National and the University of Oregon, U.S.A. Anti-Corruption Commission. as a Fulbright Scholar. She is Before joining the NACC she was currently serving her second term on Dean of the Faculty of Economics, the Global Agenda Council on AntiThammasat University. She Corruption and Transparency, World received her Bachelor and Master’s Economic Forum. degree in Economics from the Australian National University, her Ph.D in Economics from Contact: siri.nacc@gmail.com the University of Hawaii, and a Certificate in International Trade Biography

รศ. ดร. สิริลักษณา คอมันตร์

Dr. Pattanaporn has presented her papers, and also discussed many research papers at the Financial Management Association Meetings, the FMA European Meetings, Asian Finance Meetings, and Asia-Pacific Finance Association Conference. She is also an ad hoc referee for the Journal of Banking and Finance, the Journal of Corporate Finance, the Journal of International Financial Markets, Institutions and Money, Financial Analysts Journal, and Sasin Journal of management. Dr. Pattanaporn has served as a consultant for the Kuala Lumpur Stock Exchange for minimum bid price study. As for her other academic experience, she has taught in several US institutions such as the University of Wisconsin, Texas A&M University, and the State University of New York at Buffalo.

วรรณพร เทพหัสดิน ณ อยุธยา Ms. Vunnaporn Dhephasdin

ที่ปรึกษาการพัฒนาระบบราชการ (ทรงคุณวุฒิ) สานั ก งานคณะกรรมการพั ฒ นาระบบราชการ (ก.พ.ร.)

ประวัติการศึกษา บัญชีบัณฑิต คณะพาณิชยศาสตร์และการ บัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย Master of Business Administration (International Relations) Azusa Pacific University, U.S.A. การรับราชการในส�ำนักงาน ก.พ.ร ที่ปรึกษาการพัฒนาระบบราชการ (ทรงคุณวุฒิ) ที่ปรึกษาการพัฒนาระบบราชการ (เชี่ยวชาญ) ผู้อานวยการส�ำนัก สานักบริหารการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านการพัฒนาระบบราชการ (9 ชช) กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร นักพัฒนาระบบราชการ 8 ว สถาบันส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี เจ้าหน้าที่วิเคราะห์งานบุคคล 8 ว ศูนย์ส่งเสริม จริยธรรม ประวัติการฝึกอบรม สัมมนา และดูงาน (เฉพาะหลักสูตรที่ส�ำคัญ) 1) หลักสูตร Human Resource Management in Public Sector โดย สานักงาน ก.พ. (ทุน รัฐบาลออสเตรเลีย) 2) หลักสูตรกฎหมายมหาชน โดย ส�ำนักงาน ก.พ.ร. 3) ทุนฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงหลักสูตร Executive Development Program (EDP) ณ

The Kellogg School of Management, Northwestern University, U.S.A. (เมษายน 2548) 4) ทุนฝึกอบรมผู้บริหารระดับ สูง Seminar on Creating a New Methodology for the Knowledge Society: Synthesize East and West (for Senior Class Officials) โดย ส�ำนักงานความร่วมมือเพื่อการพัฒนา ระหว่างประเทศ (JICA) (ทุนรัฐบาล ญี่ปุ่น) ณ กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น (พฤศจิกายน 2549) 5) ทุนรัฐบาลฝึกอบรมผู้บริหารระดับ สูง หลักสูตร Advance Management Program, Harvard Business School (ทุนรัฐบาลไทย) ณ Harvard University, Massachusetts, U.S.A. (เมษายน พฤษภาคม 2553) 6) หลักสูตร “การป้องกันราชอาณาจักร (วปอ.)” โดย วิทยาลัยป้องกันราช อาณาจักร สถาบันวิชาการป้องกัน ประเทศ (ปีการศึกษา 2554-2555) 7) โครงการเพิ่มประสิทธิภาพเจ้า พนักงานบังคับคดี โดยกรมบังคับคดี ณ กลุ่มประเทศยุโรป (เนเธอร์แลนด์ เบลเยี่ยม ลักเซมเบิร์ก ฝรั่งเศส สวิส) (มีนาคม 2555) 8) ศึกษา ดูงานภูมิประเทศของนักศึกษา วปอ. 2554 โดยวิทยาลัยป้องกันราช อาณาจักร ณ กลุ่มประเทศยุโรป (สวิส ออสเตรีย สาธารณรัฐเชค สโลวัก ฮังการี) (25 เมษายน - 1 พฤษภาคม 2555)

การเข้าร่วมประชุมสัมมนาในต่าง ประเทศ 1) ร่วมการประชุมนานาชาติ 6th Global Forum on Reinventing Government “Toward Participatory & Transparent Governance” ณ กรุงโซล ประเทศ เกาหลี (24 - 27 พฤษภาคม 2548) 2) ร่วมการประชุมนานาชาติ 7th Global Forum on Reinventing Government “Building Trust in Government” ณ กรุงเวียนนา ประเทศออสเตรีย (26 - 29 มิถุนายน 2550) 3) ร่วมการประชุมนานาชาติ Regional Forum on Reinventing Government in Asia Toward Transparent & Accountable Governance ณ กรุง จากาต้า ประเทศอินโดนีเซีย (14 16 พฤศจิกายน 2550) 4) ร่วมประชุมนานาชาติและนาเสนอ ผลงาน The 5th Multi-country Study Mission on Public Governance “Anti-corruption Strategies and Implementation” ณ Seoul & Jeolla Province, ประเทศเกาหลี (5-8 ตุลาคม 2553)

5) เป็นผู้แทนเข้าร่วมประชุมและนาเสนอ ผลงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ ด้าน การเสริมสร้างธรรมาภิบาลระหว่างประเทศ ในกลุ่มสมาชิก ASEAN เรื่อง ASEAN Workshop New Era for Public Sector Reform in ASEAN Community โดย ประเทศไทยเป็นเจ้าภาพ (มกราคม 2556) 6) เป็นผู้แทนเข้าร่วมประชุมในคณะของ รัฐมนตรีประจาสานักนายกรัฐมนตรี (นายนิ วัฒน์ธารง บุญทรงไพศาล) กับนาย Angel Gurria เลขาธิการ OECD นาย Richard A. Boucher รองเลขาธิการ OECD เพื่อ สร้างเครือข่ายความร่วมมือระหว่าง ประเทศด้านการต่อต้านการทุจริต ณ สา นักงานองค์การความร่วมมือทางเศรษฐกิจ และการพัฒนา ประเทศสาธารณรัฐฝรั่งเศส (กรกฎาคม 2556) 7) เป็นวิทยากรบรรยาย เรื่อง “Driving Forces of Good Governance in ASEAN” ณ ประเทศสิงคโปร์ (25 ตุลาคม 2556) 8) เป็นผู้แทนเข้าร่วมประชุมนานาชาติและ นาเสนอผลงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ The Meeting of Leading Practitioners on Public Procurement Forum 2013 ณ กรุงปารีส ประเทศสาธาณรัฐฝรั่งเศส (5-8 พฤศจิกายน 2556) 9) เป็นผู้แทนเข้าร่วมประชุมนานาชาติ The OECD Public Governance Committee และ High Level Global Forum on Public Governance (31 มีนาคม -4 เมษายน 2557) การท�ำหน้าที่เป็นกรรมการ/ อนุกรรมการ / เลขานุการต่างๆ (เฉพาะที่ส�ำคัญ) 1) อนุกรรมการจัดทาดัชนีวัดความโปร่งใส ในสังคมไทยเฉพาะหน่วยงานของรัฐ ของ สานักงาน ป.ป.ช. (ตุลาคม 2553 ปัจจุบัน) 2) คณะกรรมการพัฒนาการบริหารท่า อากาศยาน ของการท่าอากาศยานแห่ง ประเทศไทย (มกราคม 2555 - ปัจจุบัน) 3) อนุกรรมการวิชาการและพัฒนาระบบ ประเมินคุณธรรมและความโปร่งใสในการ ดาเนินงานของหน่วยงานภาครัฐ ของ สา นักงาน ป.ป.ช. (มกราคม 2556 - ปัจจุบัน)

Contact: vunnaporn@opdc.go.th

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

การศึกษา ปริญญาเอก ด้านการเงิน จาก มหาวิทยาลัย Wisconsin-Madison สหรัฐอเมริกา

รองศาสตราจารย์ ดร. สันติ ถิรพัฒน์

ปริญญาโท ด้านการเงิน จาก มหาวิทยาลัย Wisconsin-Madison สหรัฐอเมริกา

ปริญญาโท ด้านบริหารธุรกิจ จาก มหาวิทยาลัย Wisconsin-Madison กรรมการและประธานกรรมการตรวจสอบ สหรัฐอเมริกา Assoc. Prof. Sunti Tirapat

ธนาคารอาคารสงเคราะห์ กรรมการบริหาร บริษัท สอบบัญชี ธรรมนิติ จ�ำกัด กรรมการการลงทุน บริษัท ไทยพรอสเพอริตี้ แอ็ดไวซอรี่ จ�ำกัด หัวหน้าภาควิชาการธนาคารและการเงิน คณะ พาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

ปริญญาตรี ด้านการบัญชี (เกียรตินิยม อันดับหนึ่ง) คณะพาณิชยศาสตร์และ การบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ประกาศนียบัตร หลักสูตรการอบรม สถาบันกรรมการบริษัทไทย (DCP-39) การท�ำงาน ท่านเคยด�ำรงต�ำแหน่ง กรรมการและ ประธานกรรมการตรวจสอบ บริษัท เงินทุน สินอุตสาหกรรม จาํ กัด(มหาชน), อนุกรรมการ จั ด ทํ า บั น ทึ ก ข้ อ ตกลงและประเมิ น ผล การดําเนินงานรัฐวิสาหกิจ สํานักงาน คณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ , ที่ ปรึกษาคณะกรรมการตรวจสอบ บริษัท

การศึกษา Bachelor of Business Administration (Accounting), First Class Honors, Rajamangkala University of Technology, Phra Nakorn Master of Accountancy, Chulalongkorn University Doctor of Philosophy (Business ผศ.ดร.สมบูรณ์ สาระพัด Administration) English Program Asst. Prof. Somboon Saraphat (Candidate), Institute of International Studies, Ramkhamhaeng University ผู้ช่วยคณบดีฝ่ายวิจัย คณะวิทยาการจัดการ คุณสมบัติด้านวิชาชีพ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ วิทยาเขตศรีราชา ผู้สอบบัญชีรับอนุญาต (Certified Public Accountant: C.P.A.)

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

กสท. โทรคมนาคม จํากัด (มหาชน), กรรมการและกรรมการตรวจสอบ บริษัท ทศท. คอร์ปอเรชั่น จํากัด (มหาชน) และอนุกรรมการวินิจฉัยการเข้าถือหลัก ทรัพย์เพื่อครอบงํากิจ การ สํานักงาน คณะกรรมการกํ า กั บ หลั ก ทรั พ ย์ แ ละ ตลาดหลักทรัพย์ นอกจากนี้ ปัจจุบันท่านยังด�ำรงต�ำแหน่ง ประธานคณะกรรมการบริหารหลักสูตร วิทยาศาสตร์มหาบัณฑิต สาขาวิชาการ เงิน, ผู้อ�ำนวยการศูนย์นวัตกรรมสังคม คณะพาณิ ช ยศาสตร์ แ ละการบั ญ ชี จุ ฬ าลงกรณ์ ม หาวิ ท ยาลั ย , ที่ ป รึ ก ษา คณะกรรมการจั ด หาผลประโยชน์ จากเงินรายได้เพิ่มเติม จุฬาลงกรณ์ มหาวิทยาลัย , กรรมการพิจารณาการ ปรับรายละเอีย ดแผนแม่บท (Master Plan) การพั ฒ นาพื้ น ที่ เ ขตพาณิ ช ย์ จุ ฬ าลงกรณ์ ม หาวิ ท ยาลั ย บริ เ วณ สวนหลวง-สามย่ า นและสยามสแควร์ และผู้แทนของคณะพาณิชยศาสตร์และ การบั ญ ชี จุ ฬ าลงกรณ์ ม หาวิ ท ยาลั ย ในโครงการปริ ญ ญาเอกร่ ว มระหว่ า ง สถาบั น บั ณ ฑิ ต พั ฒ นบริ ห ารศาสตร์ (NIDA) มหาวิ ท ยาลั ย ธรรมศาสตร์ และจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (JDBA Program) อีกด้วย Contact: sunti@cbs.chula.ac.th ผู้ตรวจสอบภายในภาครัฐ ประสบการณ์ท�ำงาน มีประสบการณ์ท�ำงานด้านการตรวจสอบ บัญชีภาคเอกชนและภาครัฐ มี ป ระสบการณ์ การท� ำ งานวิ จั ย และน� ำ เสนองานวิจัยระดับชาติและนานาชาติ มีประสบการณ์การบริหารงานในฐานะ ผู้ช่วยคณบดีฝ่ายประกันคุณภาพและผู้ ช่วยคณบดีฝ่ายวิจัย มีประสบการณ์การสอนโปรแกรมภาษา ไทยและนานาชาติ Contact: fmssbs@src.ku.ac.th; somboonsaraphat@gmail.com

ผูช้ ว่ ยศาสตราจารย์ดร.ฐิตมิ าสิทธิพงษ์พานิช เป็ น อาจารย์ ป ระจ� ำ มหาวิ ท ยาลั ย ธุรกิจบัณฑิตย์ ส�ำเร็จการศึกษาระดับ ปริญญาตรีด้านการเงินและการธนาคาร (เกียรตินิยม)จากคณพาณิชยศาสตร์และ การบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ระดับ ปริญญาโทด้านการเงิน(Distinction) จาก Lancaster University ระดับปริญญาโท ด้านบริหารธุรกิจจาก Asian University of Science and Technology และระดับ ปริญญาเอกด้านการเงินจาก University of Manchester และมีความสนใจและ เชี่ ย วชาญด้ า นการเงิ น และการก� ำ กั บ ดูแลกิจการ โดยมีผลงานวิจัยตีพิมพ์ใน

วารสารระดับนานาชาติและระดั บชาติ เช่น Journal of Banking and Finance, International Research Journal of Finance and Economics, Journal of Applied Business Research วารสารบริ ห ารธุ ร กิ จ และวารสาร พัฒนบริหารศาสตร์ นอกจากนี้ ยังมีผล งานเขียนหนังสือเทคนิคการจัดการการ เงินด้วย Excel และผลงานเขียนร่วมใน หนังสือการเงินธุรกิจและการก�ำกับดูแล เพื่อสร้างมูลค่ากิจการ

Professional Qualification Directors Certification Program (DCP 154), 2011 Chartered Financial Analyst (CFA®) Charterholder, 2003 Work Experience 2014 - Consultant for the Corporate ดร. ถนอมศักดิ์ สุวรรณน้อย Governance Report of Thai Listed Dr. Thanomsak Suwannoi Companies (CGR), Thai Institute of Directors Association (Thai IOD) Consultant for the Corporate Governance Report of Thai Listed Companies (CGR), - Consultant for the ASEAN Thai Institute of Directors Association Corporate Governance Scorecard, (Thai IOD) Thai IOD - Visiting Lecturer in Finance Education 2004-2013 Consulting Research in Corporate Governance, SASIN D.B.A (Finance) Consulting (2004-2006) Louisiana Tech University (USA), May 1999 Company Report for SET-Listed Companies, Thai IOD (2004-2013) Dissertation: Behavioral Foreign Exchange Rates Consultant for Finance and Budgeting (2007-2009), National M.B.A (Business Administration) Institute of Educational Testing Arkansas State University (USA), Service (NIETS) December 1994 B.A (Cost Accounting) Program Director (2006), M.Sc. in Chulalongkorn University (Thailand), Management, Assumption University March 1992

Visiting Lecturer (2004-2013): College of Management, Mahidol University; M.Sc. in Finance, Thammasat University; Faculty of Engineering, Burapha University; Faculty of Business, Asian University; MBA, RMUTT; Faculty of Engineering, Ramkhamheng University; School of Management, Mae Fah Laung University; DBA, North Eastern University; Faculty of Economics & Faculty of Commerce and Accountancy, Thammasat University; DBA, College of Innovation Management, RMUTR 1999–2004 Head of Finance and Banking (2004) and Lecturer in Economics and Finance, Faculty of Business, Asian University of Science and Technology 1995–1999 Research Assistant and Economics Instructor, Louisiana Tech University 1992–1992 Accountant, Carrier Corporation, Thailand

ผศ. ดร. ฐิติมา สิทธิพงษ์พานิช Asst. Prof. Thitima Sitthipongpanich

Full-time Faculty Member Faculty of Business Administration Dhurakij Pundit University

Contact: thitima.sih@dpu.ac.th

Contact: suwannoi@yahoo.com

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Note:....................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Note:...................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance

Note:...................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................................................................

Research Alliance Dialogue on

Corporate Governance